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    "content": "MIT License\n\nCopyright (c) 2019 hotbaby\n\nPermission is hereby granted, free of charge, to any person obtaining a copy\nof this software and associated documentation files (the \"Software\"), to deal\nin the Software without restriction, including without limitation the rights\nto use, copy, modify, merge, publish, distribute, sublicense, and/or sell\ncopies of the Software, and to permit persons to whom the Software is\nfurnished to do so, subject to the following conditions:\n\nThe above copyright notice and this permission notice shall be included in all\ncopies or substantial portions of the Software.\n\nTHE SOFTWARE IS PROVIDED \"AS IS\", WITHOUT WARRANTY OF ANY KIND, EXPRESS OR\nIMPLIED, INCLUDING BUT NOT LIMITED TO THE WARRANTIES OF MERCHANTABILITY,\nFITNESS FOR A PARTICULAR PURPOSE AND NONINFRINGEMENT. IN NO EVENT SHALL THE\nAUTHORS OR COPYRIGHT HOLDERS BE LIABLE FOR ANY CLAIM, DAMAGES OR OTHER\nLIABILITY, WHETHER IN AN ACTION OF CONTRACT, TORT OR OTHERWISE, ARISING FROM,\nOUT OF OR IN CONNECTION WITH THE SOFTWARE OR THE USE OR OTHER DEALINGS IN THE\nSOFTWARE.\n"
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    "content": "\n# 华为公司文件 \n\n![自古英雄多磨难](自古英雄多磨难.jpg)\n\n\n### 2025\n* [国家越开放，会促使我们更加进步——对话任正非](docs/2025/国家越开放，会促使我们更加进步——对话任正非.md)\n\n### 2024\n* [20241031-任正非与ICPC主席、教练及获奖选手座谈会纪要](docs/2024/20241031-任正非与ICPC主席、教练及获奖选手座谈会纪要.md)\n\n### 2022\n* [20220926-粘接世界智慧，开创未来](docs/2022/20220926-粘接世界智慧，开创未来.md)\n* [20220823-从追求规模转向追求利润和现金流](docs/2022/20220823-从追求规模转向追求利润和现金流.md)\n* [20220721-华为常务监事陈黎芳与新员工座谈纪要](docs/2022/20220721-华为常务监事陈黎芳与新员工座谈纪要.md)\n* [20220625-任总与专家委员会秘书处座谈会上的讲话](docs/2022/20220625-任总与专家委员会秘书处座谈会上的讲话.md)\n* [20220610-任总与系统工程领域科学家、专家会谈纪要](docs/2022/20220610-任总与系统工程领域科学家、专家会谈纪要.md)\n\n### 2021\n* [20210918-刘亚东：我提出“卡脖子”问题三年了，许多人还不明白，除了那些核心技术，我们还缺什么](docs/2021/20210918-刘亚东：我提出“卡脖子”问题三年了，许多人还不明白，除了那些核心技术，我们还缺什么.md)\n* [20210824-江山代有才人出](docs/2021/20210824-江山代有才人出.md)\n* [20210821-敞开胸怀，解放思想，敢于吸引全世界最优秀人才](docs/2021/20210821-敞开胸怀，解放思想，敢于吸引全世界最优秀人才.md)\n* [20210811-在历史大转折中遇见更好的自己](docs/2021/20210811-在历史大转折中遇见更好的自己.md)\n* [20210626-任总与2020年金牌员工代表座谈会上的讲话](docs/2021/20210626-任总与2020年金牌员工代表座谈会上的讲话.md)\n* [20210508-任总与2020年金牌员工代表座谈会上的讲话](docs/2021/20210508-任总与2020年金牌员工代表座谈会上的讲话.md)\n* [20210415-任总在综合管理改进工作组座谈会上的讲话](docs/2021/20210415-任总在综合管理改进工作组座谈会上的讲话.md)\n* [20210330-用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性](docs/2021/20210330-用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性.md)\n* [20210209-任总在太原智能矿山创新实验室揭牌仪式后接受媒体采访纪要](docs/2021/20210209-任总在太原智能矿山创新实验室揭牌仪式后接受媒体采访纪要.md)\n* [20210203-关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议](docs/2021/20210203-关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议.md)\n* [20210126-任总在销售合同关闭工作座谈会上的讲话](docs/2021/20210126-任总在销售合同关闭工作座谈会上的讲话.md)\n* [20210112-任总在“GTS云与终端云合作与融合进展”汇报会上的讲话](docs/2021/20210112-任总在“GTS云与终端云合作与融合进展”汇报会上的讲话.md)\n\n### 2020\n* [20201226-关于智能汽车部件业务管理的决议](docs/2020/20201226-关于智能汽车部件业务管理的决议.md)\n* [20201125-任总在荣耀送别会上的讲话](docs/2020/20201125-任总在荣耀送别会上的讲话.md)\n* [20201104-任总在企业业务及云业务汇报会上的发言](docs/2020/20201104-任总在企业业务及云业务汇报会上的发言.md)\n* [20201027-向上捅破天，向下扎到根](docs/2020/20201027-向上捅破天，向下扎到根.md)\n* [20201027-人才很关键，面试最重要](docs/2020/20201027-人才很关键，面试最重要.md)\n* [20201016-任总在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话](docs/2020/20201016-任总在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话.md)\n* [20201010-任总在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话](docs/2020/20201010-任总在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话.md)\n* [20200831-你们今天桃李芬芳，明天是社会的栋梁](docs/2020/20200831-你们今天桃李芬芳，明天是社会的栋梁.md)\n* [20200619-星光不问赶路人](docs/2020/20200619-星光不问赶路人.md)\n* [20200509-任总与财经团队座谈会上的讲话](docs/2020/20200509-任总与财经团队座谈会上的讲话.md)\n* [20200506-任总在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话](docs/2020/20200506-任总在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话.md)\n* [20200422-任正非接受《龙》杂志总编辑专访](docs/2020/20200422-任正非接受《龙》杂志总编辑专访.md)\n* [20200414-任总在后勤服务改善座谈会上的讲话](docs/2020/20200414-任总在后勤服务改善座谈会上的讲话.md)\n* [20200325-任总接受《华尔街日报》采访纪要](docs/2020/20200325-任总接受《华尔街日报》采访纪要.md)\n* [20200324-任正非接受《南华早报》采访纪要](docs/2020/20200324-任正非接受《南华早报》采访纪要.md)\n* [20200319-华为大学要成为公司能力提升的使能器](docs/2020/20200319-华为大学要成为公司能力提升的使能器.md)\n* [20200306-任总在海外小、微国家基础服务保障改善方案汇报会上的讲话](docs/2020/20200306-任总在海外小、微国家基础服务保障改善方案汇报会上的讲话.md)\n* [20200220-任总与WeLink团队座谈纪要](docs/2020/20200220-任总与WeLink团队座谈纪要.md)\n* [20200218-任总在销售合同关闭总体组进展汇报会上的讲话](docs/2020/20200218-任总在销售合同关闭总体组进展汇报会上的讲话.md)\n* [20200205-任总在GTS人工智能与交付模式结合实践进展汇报的讲话](docs/2020/20200205-任总在GTS人工智能与交付模式结合实践进展汇报的讲话.md)\n* [20200121-任总2020世界经济论坛发言纪要](docs/2020/20200121-任总2020世界经济论坛发言纪要.md)\n\n### 2019\n* [20191211-任总接受拉美、西班牙媒体采访纪要](docs/2019/20191211-任总接受拉美、西班牙媒体采访纪要.md)\n* [20191206-谈管理者的惰怠行为](docs/2019/20191206-谈管理者的惰怠行为.md)\n* [20191202-任总接受加拿大《环球邮报》采访纪要](docs/2019/20191202-任总接受加拿大《环球邮报》采访纪要.md)\n* [20191201-孟晚舟公开信](docs/2019/20191201-孟晚舟公开信.md)\n* [20191127-任总20分钟讲话](docs/2019/20191127-任总20分钟讲话.md)\n* [20191126-任总接受CNN采访纪要](docs/2019/20191126-任总接受CNN采访纪要.md)\n* [20191118-任总接受《洛杉矶时报》采访纪要](docs/2019/20191118-任总接受《洛杉矶时报》采访纪要.md)\n* [20191106-任总德国媒体圆桌纪要](docs/2019/20191106-任总德国媒体圆桌纪要.md)\n* [20191106-与任正非对话第三期](docs/2019/20191106-与任正非对话第三期.md)\n* [20191105-转发心声社区发帖《研发兄弟们对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部》](docs/2019/20191105-转发心声社区发帖《研发兄弟们对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部》.md)\n* [20191105-任总接受《华尔街日报》采访纪要](docs/2019/20191105-任总接受《华尔街日报》采访纪要.md)\n* [20191104-任总在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话](docs/2019/20191104-任总在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话.md)\n* [20191023-任总在公司组织变革思路讨论会上的讲话](docs/2019/20191023-任总在公司组织变革思路讨论会上的讲话.md)\n* [20191022-任总接受欧洲新闻台采访纪要](docs/2019/20191022-任总接受欧洲新闻台采访纪要.md)\n* [20191020-任总接受中东非洲阿拉伯语媒体采访纪要](docs/2019/20191020-任总接受中东非洲阿拉伯语媒体采访纪要.md)\n* [20191016-任正非接受日本共同社采访纪要](docs/2019/20191016-任正非接受日本共同社采访纪要.md)\n* [20191015-任正非接受北欧媒体采访纪要](docs/2019/20191015-任正非接受北欧媒体采访纪要.md)\n* [20190926-与任正非对话第二期](docs/2019/20190926-与任正非对话第二期.md)\n* [20190926-与任正非咖啡对话（第二期）](docs/2019/20190926-与任正非咖啡对话（第二期）.md)\n* [20190919-任总接受美国《财富》杂志采访纪要](docs/2019/20190919-任总接受美国《财富》杂志采访纪要.md)\n* [20190910-任总接收《经济学人》采访纪要](docs/2019/20190910-任总接收《经济学人》采访纪要.md)\n* [20190909-任总接受《纽约时报》专栏作家](docs/2019/20190909-任总接受《纽约时报》专栏作家.md)\n* [20190830-任总在干部管理工作汇报会议上到讲话](docs/2019/20190830-任总在干部管理工作汇报会议上到讲话.md)\n* [20190820-任总接受美联社采访纪要](docs/2019/20190820-任总接受美联社采访纪要.md)\n* [20190815-任总接受英国天空新闻电视台采访纪要](docs/2019/20190815-任总接受英国天空新闻电视台采访纪要.md)\n* [20190731-钢铁是怎么炼成的](docs/2019/20190731-钢铁是怎么炼成的.md)\n* [20190723-任总接受BBC故事工场纪录片采访纪要](docs/2019/20190723-任总接受BBC故事工场纪录片采访纪要.md)\n* [20190722-数学强则科技强](docs/2019/20190722-数学强则科技强.md)\n* [20190719-任总在运营商BG组织变革研讨会上的讲话](docs/2019/20190719-任总在运营商BG组织变革研讨会上的讲话.md)\n* [20190717-任总接受美国《雅虎财经》采访纪要](docs/2019/20190717-任总接受美国《雅虎财经》采访纪要.md)\n* [20190711-陈黎芳与新员工座谈](docs/2019/20190711-陈黎芳与新员工座谈.md)\n* [20190627-任总接受加拿大《环球邮报》采访纪要](docs/2019/20190627-任总接受加拿大《环球邮报》采访纪要.md)\n* [20190627-任总在EMT20分钟讲话](docs/2019/20190627-任总在EMT20分钟讲话.md)\n* [20190624任总接受《金融时报》采访纪要](docs/2019/20190624任总接受《金融时报》采访纪要.md)\n* [20190619-任总接受美国CNBC采访纪要](docs/2019/20190619-任总接受美国CNBC采访纪要.md)\n* [20190618-任总接受法国《观点》周刊采访实录](docs/2019/20190618-任总接受法国《观点》周刊采访实录.md)\n* [20190617-美国学者与任正非的咖啡对话](docs/2019/20190617-美国学者与任正非的咖啡对话.md)\n* [20190524-任总接受彭博电视采访纪要](docs/2019/20190524-任总接受彭博电视采访纪要.md)\n* [20190522-不懂战略退却的人，就不会战略进攻](docs/2019/20190522-不懂战略退却的人，就不会战略进攻.md)\n* [20190521任正非接受中央电视台董倩专访纪要](docs/2019/20190521任正非接受中央电视台董倩专访纪要.md)\n* [20190521-任总接受中国媒体采访纪要](docs/2019/20190521-任总接受中国媒体采访纪要.md)\n* [20190520-任总接受德国电视一台纪录片采访纪要](docs/2019/20190520-任总接受德国电视一台纪录片采访纪要.md)\n* [20190505-转发《任正非：一个职业管理者的责任和使命》](docs/2019/20190505-转发《任正非：一个职业管理者的责任和使命》.md)\n* [20190505-任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！](docs/2019/20190505-任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！.md)\n* [20190429-关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议](docs/2019/20190429-关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议.md)\n* [20190429-任总关于慧通的讲话纪要](docs/2019/20190429-任总关于慧通的讲话纪要.md)\n* [20190417-构建万物互联的智能世界](docs/2019/20190417-构建万物互联的智能世界.md)\n* [20190416-极端困难的外部条件，会把我们逼向世界第一](docs/2019/20190416-极端困难的外部条件，会把我们逼向世界第一.md)\n* [20190412-任总接收美国《时代》周刊采访纪要](docs/2019/20190412-任总接收美国《时代》周刊采访纪要.md)\n* [20190404-消费者BG资产管理方案（试行）](docs/2019/20190404-消费者BG资产管理方案（试行）.md)\n* [20190404-消费者BG组织治理与监管关系高阶方案（试行）](docs/2019/20190404-消费者BG组织治理与监管关系高阶方案（试行）.md)\n* [20190404-消费者BG粮食包管理高阶方案（试行）](docs/2019/20190404-消费者BG粮食包管理高阶方案（试行）.md)\n* [20190404-关于消费者BG“军团作战模式”变革试点管理相关文件发布的通知](docs/2019/20190404-关于消费者BG“军团作战模式”变革试点管理相关文件发布的通知.md)\n* [20190403-战场是最好的阅兵场](docs/2019/20190403-战场是最好的阅兵场.md)\n* [20190402-寂寞英雄是伟大的英雄](docs/2019/20190402-寂寞英雄是伟大的英雄.md)\n* [20190330-任总在第四届持股员工代表会的讲话](docs/2019/20190330-任总在第四届持股员工代表会的讲话.md)\n* [20190329-任总在全球合同场景师大会上的讲话](docs/2019/20190329-任总在全球合同场景师大会上的讲话.md)\n* [20190328-改革，就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力](docs/2019/20190328-改革，就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力.md)\n* [20190328-任总在法定代表人及法人业务支持部工作汇报会上的讲话](docs/2019/20190328-任总在法定代表人及法人业务支持部工作汇报会上的讲话.md)\n* [20190319-对准联接领域绝对领先，不断激活组织，改变作战方式，提升作战能力和效率](docs/2019/20190319-对准联接领域绝对领先，不断激活组织，改变作战方式，提升作战能力和效率.md)\n* [20190315-任总在俄罗斯与科学家及专家们的对话](docs/2019/20190315-任总在俄罗斯与科学家及专家们的对话.md)\n* [20190225-转发《心声社区每周信息摘要》](docs/2019/20190225-转发《心声社区每周信息摘要》.md)\n* [20190225-万里长江水奔腾向海洋](docs/2019/20190225-万里长江水奔腾向海洋.md)\n* [20190218-我们要和时间赛跑](docs/2019/20190218-我们要和时间赛跑.md)\n* [20190125-转发《华为公司到底在咸鱼上淘了多少二手的鼠标和键盘》](docs/2019/20190125-转发《华为公司到底在咸鱼上淘了多少二手的鼠标和键盘》.md)\n* [20190121-转发《治军首在选将，市场大会也是练兵场》](docs/2019/20190121-转发《治军首在选将，市场大会也是练兵场》.md)\n* [20190118-横向打通，混合编队上战场，天涯海角做将军](docs/2019/20190118-横向打通，混合编队上战场，天涯海角做将军.md)\n* [20190118-开放心态，做钱塘弄潮儿，杀出一条血路](docs/2019/20190118-开放心态，做钱塘弄潮儿，杀出一条血路.md)\n* [20190118-任总在干部管理研讨会上的讲话](docs/2019/20190118-任总在干部管理研讨会上的讲话.md)\n* [20190118-任总在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话](docs/2019/20190118-任总在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话.md)\n* [20190117-转发《华为云听从你心，无问西东》及网友跟帖](docs/2019/20190117-转发《华为云听从你心，无问西东》及网友跟帖.md)\n\n### 2018\n* [20181227-全面提升软件工程能力与实践，打造可信的高质量产品](docs/2018/20181227-全面提升软件工程能力与实践，打造可信的高质量产品.md)\n* [20181227-不经艰难困苦，何来玉汝于成](docs/2018/20181227-不经艰难困苦，何来玉汝于成.md)\n* [20181217-阿根廷代表处合同审结试点文件包](docs/2018/20181217-阿根廷代表处合同审结试点文件包.md)\n* [20181217-哥斯达黎加代表处合同审结试点文件包](docs/2018/20181217-哥斯达黎加代表处合同审结试点文件包.md)\n* [20181217-合同在代表处审结的试点方向与改革要点（试行）](docs/2018/20181217-合同在代表处审结的试点方向与改革要点（试行）.md)\n* [20181217-关于合同审结试点方案中产品结算价、运营资产包及粮食包等](docs/2018/20181217-关于合同审结试点方案中产品结算价、运营资产包及粮食包等.md)\n* [20181217-关于合同在代表处审结变革试点配套文件发布的通知](docs/2018/20181217-关于合同在代表处审结变革试点配套文件发布的通知.md)\n* [20181213-寂寞的英雄是伟大的英雄，我们要鼓励新旧循环](docs/2018/20181213-寂寞的英雄是伟大的英雄，我们要鼓励新旧循环.md)\n* [20181213-加强与国内大学合作，吸纳全球优秀人才，共同推动中国基础研究](docs/2018/20181213-加强与国内大学合作，吸纳全球优秀人才，共同推动中国基础研究.md)\n* [20181213-任总在日本研究所业务汇报会上的讲话](docs/2018/20181213-任总在日本研究所业务汇报会上的讲话.md)\n* [20181121-任正非在日本研究所业务汇报](docs/2018/20181121-任正非在日本研究所业务汇报.md)\n* [20181119-加强与国内大学合作，吸纳全球优秀人才，共同推动中国基础研究](docs/2018/20181119-加强与国内大学合作，吸纳全球优秀人才，共同推动中国基础研究.md)\n* [20181119-从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙](docs/2018/20181119-从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙.md)\n* [20181107-寂寞的英雄是伟大的英雄，我们要鼓励新旧循环](docs/2018/20181107-寂寞的英雄是伟大的英雄，我们要鼓励新旧循环.md)\n* [20181105-坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线，攻上“上甘岭”，实现5G战略领先](docs/2018/20181105-坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线，攻上“上甘岭”，实现5G战略领先.md)\n* [20181019-鼓足干劲，力争上游，不畏一切艰苦困苦](docs/2018/20181019-鼓足干劲，力争上游，不畏一切艰苦困苦.md)\n* [20181017-坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线，攻上“上甘岭”，实现5G战略领先](docs/2018/20181017-坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线，攻上“上甘岭”，实现5G战略领先.md)\n* [20180929-从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙](docs/2018/20180929-从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙.md)\n* [20180910-任总在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要](docs/2018/20180910-任总在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要.md)\n* [20180827-任总在乌兹别克斯坦代表处的讲话](docs/2018/20180827-任总在乌兹别克斯坦代表处的讲话.md)\n* [20180821-在攀登珠峰的路上沿途下蛋](docs/2018/20180821-在攀登珠峰的路上沿途下蛋.md)\n* [20180821-任总在乌干达、肯尼亚、加纳的讲话](docs/2018/20180821-任总在乌干达、肯尼亚、加纳的讲话.md)\n* [20180816-任总在卢旺达饭店与员工聊天记录](docs/2018/20180816-任总在卢旺达饭店与员工聊天记录.md)\n* [20180814-“从定位和职责出发，持续优化运营商BG机关组织和规模”](docs/2018/20180814-“从定位和职责出发，持续优化运营商BG机关组织和规模”.md)\n* [20180727-任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话](docs/2018/20180727-任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话.md)\n* [20180717-任总在黎巴嫩代表处的讲话](docs/2018/20180717-任总在黎巴嫩代表处的讲话.md)\n* [20180713-在攀登珠峰的路上沿途下蛋](docs/2018/20180713-在攀登珠峰的路上沿途下蛋.md)\n* [20180706-关于人力资源组织运作优化的讲话](docs/2018/20180706-关于人力资源组织运作优化的讲话.md)\n* [20180706-任总与平台协调委员会座谈纪要](docs/2018/20180706-任总与平台协调委员会座谈纪要.md)\n* [20180703-励精图治，十年振兴——任总在Fellow及部分欧研所座谈会上的讲话](docs/2018/20180703-励精图治，十年振兴——任总在Fellow及部分欧研所座谈会上的讲话.md)\n* [20180627-与平台协调委员会座谈纪要](docs/2018/20180627-与平台协调委员会座谈纪要.md)\n* [20180623-在2018年IRB战略务虚研讨会的讲话](docs/2018/20180623-在2018年IRB战略务虚研讨会的讲话.md)\n* [20180622-BG机关要缩短经线，畅通纬线，强化作战组织的能力考核与选拔，精减非作战组织的规模及运作](docs/2018/20180622-BG机关要缩短经线，畅通纬线，强化作战组织的能力考核与选拔，精减非作战组织的规模及运作.md)\n* [20180605-在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要](docs/2018/20180605-在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要.md)\n* [20180515-励精图治，十年振兴](docs/2018/20180515-励精图治，十年振兴.md)\n* [20180515-任总在战略预备队述职会上的讲话](docs/2018/20180515-任总在战略预备队述职会上的讲话.md)\n* [20180510-熵减——我们的活力之源](docs/2018/20180510-熵减——我们的活力之源.md)\n* [20180427-任总在2018年全球行政年会上的座谈纪要](docs/2018/20180427-任总在2018年全球行政年会上的座谈纪要.md)\n* [20180426-任正非在战略预备队述职会上的讲话](docs/2018/20180426-任正非在战略预备队述职会上的讲话.md)\n* [20180425-研发要做智能世界的“发动机”](docs/2018/20180425-研发要做智能世界的“发动机”.md)\n* [20180420-关于人力资源组织运作优化的讲话](docs/2018/20180420-关于人力资源组织运作优化的讲话.md)\n* [20180411-在黎巴嫩代表处的讲话](docs/2018/20180411-在黎巴嫩代表处的讲话.md)\n* [20180321-研发要做智能世界的“发动机”](docs/2018/20180321-研发要做智能世界的“发动机”.md)\n* [20180320-华为公司人力资源管理纲要2](docs/2018/20180320-华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）.md)\n* [20180314-任正非在2018年全球行政年会上的座谈纪要](docs/2018/20180314-任正非在2018年全球行政年会上的座谈纪要.md)\n* [20180314-从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统](docs/2018/20180314-从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统.md)\n* [20180313-任总在蒙古办事处汇报会议上的讲话](docs/2018/20180313-任总在蒙古办事处汇报会议上的讲话.md)\n* [20180312-任总在斯里兰卡代表处的讲话](docs/2018/20180312-任总在斯里兰卡代表处的讲话.md)\n* [20180312-任总关于人力资源管理纲要2](docs/2018/20180312-任总关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要.md)\n* [20180306-任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话](docs/2018/20180306-任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话.md)\n* [20180306-任总与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话](docs/2018/20180306-任总与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话.md)\n* [20180302-在蒙古办事处汇报会议上的讲话](docs/2018/20180302-在蒙古办事处汇报会议上的讲话.md)\n* [20180224-从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统](docs/2018/20180224-从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统.md)\n* [20180223-在斯里兰卡代表处的讲话](docs/2018/20180223-在斯里兰卡代表处的讲话.md)\n* [20180209-在员工关系变革工作进展汇报上的讲话](docs/2018/20180209-在员工关系变革工作进展汇报上的讲话.md)\n* [20180205-与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话](docs/2018/20180205-与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话.md)\n* [20180127-任总与财务部分员工座谈会上的讲话](docs/2018/20180127-任总与财务部分员工座谈会上的讲话.md)\n* [20180127-从泥坑中爬起来的是圣人](docs/2018/20180127-从泥坑中爬起来的是圣人.md)\n* [20180126-任总与财务、基建、行政座谈会上的讲话](docs/2018/20180126-任总与财务、基建、行政座谈会上的讲话.md)\n* [20180124-任总在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上的讲话](docs/2018/20180124-任总在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上的讲话.md)\n* [20180118-与财务、基建、行政座谈会上的讲话](docs/2018/20180118-与财务、基建、行政座谈会上的讲话.md)\n* [20180117-从泥坑中爬起来的是圣人](docs/2018/20180117-从泥坑中爬起来的是圣人.md)\n* [20180116-在财务部分员工座谈会上的讲话](docs/2018/20180116-在财务部分员工座谈会上的讲话.md)\n* [20180103-确定性工作精细化、自动化——任总在科特迪瓦代表处的讲话](docs/2018/20180103-确定性工作精细化、自动化——任总在科特迪瓦代表处的讲话.md)\n* [20180103-任总在听取展厅工作汇报时，关于咨询师的讲话](docs/2018/20180103-任总在听取展厅工作汇报时，关于咨询师的讲话.md)\n* [20180102-任总在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话](docs/2018/20180102-任总在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话.md)\n\n### 2017\n* [20171229-致我们的三十而立：构建万物互联的智能世界——2018新年献词](docs/2017/20171229-致我们的三十而立：构建万物互联的智能世界——2018新年献词.md)\n* [20171229-什么是确定性工作——任总在几内亚办事处的讲话](docs/2017/20171229-什么是确定性工作——任总在几内亚办事处的讲话.md)\n* [20171226-任总在公司愿景与使命研讨会上的讲话](docs/2017/20171226-任总在公司愿景与使命研讨会上的讲话.md)\n* [20171225-在听取展厅工作汇报时，关于咨询师的讲话](docs/2017/20171225-在听取展厅工作汇报时，关于咨询师的讲话.md)\n* [20171219-熵减的过程是痛苦的，前途是光明的](docs/2017/20171219-熵减的过程是痛苦的，前途是光明的.md)\n* [20171219-什么是“一杯咖啡吸收宇宙能量”——任总在喀麦隆代表处的讲话](docs/2017/20171219-什么是“一杯咖啡吸收宇宙能量”——任总在喀麦隆代表处的讲话.md)\n* [20171218-在落实日落法及清理机关说NO](docs/2017/20171218-在落实日落法及清理机关说NO.md)\n* [20171215-确定性工作精细化、自动化](docs/2017/20171215-确定性工作精细化、自动化.md)\n* [20171213-什么是确定性工作](docs/2017/20171213-什么是确定性工作.md)\n* [20171127-任总在人力资源管理纲要2](docs/2017/20171127-任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话.md)\n* [20171123-一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧](docs/2017/20171123-一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧.md)\n* [20171120-在公司愿景与使命研讨会上的讲话](docs/2017/20171120-在公司愿景与使命研讨会上的讲话.md)\n* [20171116-任总在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话](docs/2017/20171116-任总在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话.md)\n* [20171113-关于人力资源管理纲要2](docs/2017/20171113-关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要.md)\n* [20171113-任总在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话](docs/2017/20171113-任总在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话.md)\n* [20171030-任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话](docs/2017/20171030-任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话.md)\n* [20171024-在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话](docs/2017/20171024-在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话.md)\n* [20171023-任总与接入网团队座谈会上的讲话](docs/2017/20171023-任总与接入网团队座谈会上的讲话.md)\n* [20171019-在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话](docs/2017/20171019-在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话.md)\n* [20171018-在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话](docs/2017/20171018-在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话.md)\n* [20171017-聚焦主航道，围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管理](docs/2017/20171017-聚焦主航道，围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管理.md)\n* [20171017-任总在加拿大代表处的讲话](docs/2017/20171017-任总在加拿大代表处的讲话.md)\n* [20171016-开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局——任总在全球能力布局汇报会上的讲话](docs/2017/20171016-开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局——任总在全球能力布局汇报会上的讲话.md)\n* [20171006-一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧](docs/2017/20171006-一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧.md)\n* [20171003-在加拿大代表处的讲话](docs/2017/20171003-在加拿大代表处的讲话.md)\n* [20170930-任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话](docs/2017/20170930-任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话.md)\n* [20170926-西欧地区部学习《任总在英国代表处的讲话》的纪要](docs/2017/20170926-西欧地区部学习《任总在英国代表处的讲话》的纪要.md)\n* [20170925-任总在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话](docs/2017/20170925-任总在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话.md)\n* [20170925-任总与采购干部座谈会上的讲话](docs/2017/20170925-任总与采购干部座谈会上的讲话.md)\n* [20170921-任总在捷克代表处讲话](docs/2017/20170921-任总在捷克代表处讲话.md)\n* [20170920-任总在英国代表处的讲话](docs/2017/20170920-任总在英国代表处的讲话.md)\n* [20170917-在捷克代表处讲话](docs/2017/20170917-在捷克代表处讲话.md)\n* [20170914-任总与接入网团队座谈会上的讲话](docs/2017/20170914-任总与接入网团队座谈会上的讲话.md)\n* [20170913-任总在伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报的讲话](docs/2017/20170913-任总在伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报的讲话.md)\n* [20170911-科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化](docs/2017/20170911-科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化.md)\n* [20170906-我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学](docs/2017/20170906-我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学.md)\n* [20170906-在英国代表处的讲话](docs/2017/20170906-在英国代表处的讲话.md)\n* [20170906-任总在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话](docs/2017/20170906-任总在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话.md)\n* [20170904-要坚持真实，华为才能更充实](docs/2017/20170904-要坚持真实，华为才能更充实.md)\n* [20170904-任总在冰岛与四位弟兄咖啡细语](docs/2017/20170904-任总在冰岛与四位弟兄咖啡细语.md)\n* [20170829-在“合同在代表处审结”工作汇报会上的讲话](docs/2017/20170829-在“合同在代表处审结”工作汇报会上的讲话.md)\n* [20170829-任总在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话](docs/2017/20170829-任总在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话.md)\n* [20170829-任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话](docs/2017/20170829-任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话.md)\n* [20170828-在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话](docs/2017/20170828-在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话.md)\n* [20170826-开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局](docs/2017/20170826-开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局.md)\n* [20170824-任总在华为平安园区项目汇报会上的讲话](docs/2017/20170824-任总在华为平安园区项目汇报会上的讲话.md)\n* [20170824-与采购干部座谈会上的讲话](docs/2017/20170824-与采购干部座谈会上的讲话.md)\n* [20170821-在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话](docs/2017/20170821-在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话.md)\n* [20170816-在冰岛与四位弟兄咖啡细语](docs/2017/20170816-在冰岛与四位弟兄咖啡细语.md)\n* [20170809-方向要大致正确，组织要充满活力——任总在公司战略务虚会上的讲话](docs/2017/20170809-方向要大致正确，组织要充满活力——任总在公司战略务虚会上的讲话.md)\n* [20170809-客户需求导向,提升公司E2E系统竞争力——任总在产品配置E2E项目汇报会上的讲话](docs/2017/20170809-客户需求导向,提升公司E2E系统竞争力——任总在产品配置E2E项目汇报会上的讲话.md)\n* [20170809-在子公司监督型董事会年中工作会议上的讲话](docs/2017/20170809-在子公司监督型董事会年中工作会议上的讲话.md)\n* [20170809-任总与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话](docs/2017/20170809-任总与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话.md)\n* [20170807-科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化](docs/2017/20170807-科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化.md)\n* [20170807-在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话](docs/2017/20170807-在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话.md)\n* [20170807-在人力资源管理纲要2](docs/2017/20170807-在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话.md)\n* [20170807-任总与韩国办事处交流纪要](docs/2017/20170807-任总与韩国办事处交流纪要.md)\n* [20170804-转发《构筑全联接世界的万里长城》及部分心声社区网友跟帖](docs/2017/20170804-转发《构筑全联接世界的万里长城》及部分心声社区网友跟帖.md)\n* [20170731-任总在三季度区域总裁会议上的讲话](docs/2017/20170731-任总在三季度区域总裁会议上的讲话.md)\n* [20170729-任总在战略预备队述职会上的讲话](docs/2017/20170729-任总在战略预备队述职会上的讲话.md)\n* [20170727-任总在新员工入职培训座谈会上的讲话](docs/2017/20170727-任总在新员工入职培训座谈会上的讲话.md)\n* [20170726-转发《以客户为中心，一家百年老店的基业长青之魂》](docs/2017/20170726-转发《以客户为中心，一家百年老店的基业长青之魂》.md)\n* [20170724-为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？](docs/2017/20170724-为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？.md)\n* [20170723-任正非与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话](docs/2017/20170723-任正非与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话.md)\n* [20170718-与韩国办事处交流纪要](docs/2017/20170718-与韩国办事处交流纪要.md)\n* [20170712-在新员工入职培训座谈会上的讲话](docs/2017/20170712-在新员工入职培训座谈会上的讲话.md)\n* [20170712-在三季度区域总裁会议上的讲话](docs/2017/20170712-在三季度区域总裁会议上的讲话.md)\n* [20170711-在战略预备队述职会上的讲话](docs/2017/20170711-在战略预备队述职会上的讲话.md)\n* [20170711-任总在俄罗斯代表处讲话纪要](docs/2017/20170711-任总在俄罗斯代表处讲话纪要.md)\n* [20170706-任总与波兰代表处交流纪要](docs/2017/20170706-任总与波兰代表处交流纪要.md)\n* [20170706-任总与德国代表处交流纪要](docs/2017/20170706-任总与德国代表处交流纪要.md)\n* [20170706-与任总在曼谷座谈纪要](docs/2017/20170706-与任总在曼谷座谈纪要.md)\n* [20170705-在华为平安园区项目汇报会上的讲话](docs/2017/20170705-在华为平安园区项目汇报会上的讲话.md)\n* [20170703-熵减——激活组织和组织的人陈黎芳在高研班引导分享纪要](docs/2017/20170703-熵减——激活组织和组织的人陈黎芳在高研班引导分享纪要.md)\n* [20170624-在俄罗斯代表处讲话纪要](docs/2017/20170624-在俄罗斯代表处讲话纪要.md)\n* [20170623-与波兰代表处交流纪要](docs/2017/20170623-与波兰代表处交流纪要.md)\n* [20170622-与德国代表处交流纪要](docs/2017/20170622-与德国代表处交流纪要.md)\n* [20170621-任总与中国地区部代表及主管座谈纪要](docs/2017/20170621-任总与中国地区部代表及主管座谈纪要.md)\n* [20170621-与任总在曼谷座谈纪要](docs/2017/20170621-与任总在曼谷座谈纪要.md)\n* [20170620-让精神文明与物质文明建设成为公司发展的动力双翼](docs/2017/20170620-让精神文明与物质文明建设成为公司发展的动力双翼.md)\n* [20170620-加强精神文明建设，持续激活组织和人才](docs/2017/20170620-加强精神文明建设，持续激活组织和人才.md)\n* [20170620-任总在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话](docs/2017/20170620-任总在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话.md)\n* [20170620-任总在继任计划工作汇报会上的讲话](docs/2017/20170620-任总在继任计划工作汇报会上的讲话.md)\n* [20170620-任总在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话](docs/2017/20170620-任总在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话.md)\n* [20170602-方向要大致正确，组织要充满活力](docs/2017/20170602-方向要大致正确，组织要充满活力.md)\n* [20170601-什么叫精神文明，什么叫物质文明](docs/2017/20170601-什么叫精神文明，什么叫物质文明.md)\n* [20170527-在继任计划工作汇报会上的讲话](docs/2017/20170527-在继任计划工作汇报会上的讲话.md)\n* [20170527-在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话](docs/2017/20170527-在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话.md)\n* [20170524-转发《田涛与格拉斯哥大学教授的交流观点》](docs/2017/20170524-转发《田涛与格拉斯哥大学教授的交流观点》.md)\n* [20170516-转发《我们向制造部学习什么--公共及政府事务部参观松山湖制造基地体会》及评论](docs/2017/20170516-转发《我们向制造部学习什么--公共及政府事务部参观松山湖制造基地体会》及评论.md)\n* [20170512-任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话](docs/2017/20170512-任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话.md)\n* [20170427-在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话](docs/2017/20170427-在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话.md)\n* [20170424-在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话](docs/2017/20170424-在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话.md)\n* [20170424-任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话](docs/2017/20170424-任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话.md)\n* [20170420-任总在战略预备队座谈会上的讲话](docs/2017/20170420-任总在战略预备队座谈会上的讲话.md)\n* [20170418-在战略预备队座谈会上的讲话](docs/2017/20170418-在战略预备队座谈会上的讲话.md)\n* [20170418-任总在支付系统员工座谈会上的讲话](docs/2017/20170418-任总在支付系统员工座谈会上的讲话.md)\n* [20170413-任总与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话](docs/2017/20170413-任总与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话.md)\n* [20170410-任总与广州代表处部分员工晚餐会的讲话](docs/2017/20170410-任总与广州代表处部分员工晚餐会的讲话.md)\n* [20170410-与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话](docs/2017/20170410-与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话.md)\n* [20170406-与广州代表处部分员工晚餐会的讲话](docs/2017/20170406-与广州代表处部分员工晚餐会的讲话.md)\n* [20170329-任总在人工智能应用GTS研讨会上的讲话](docs/2017/20170329-任总在人工智能应用GTS研讨会上的讲话.md)\n* [20170328-在支付系统员工座谈会上的讲话](docs/2017/20170328-在支付系统员工座谈会上的讲话.md)\n* [20170327-在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话](docs/2017/20170327-在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话.md)\n* [20170316-客户需求导向，提升公司E2E系统竞争力](docs/2017/20170316-客户需求导向，提升公司E2E系统竞争力.md)\n* [20170314-我们的目的是实现高质量](docs/2017/20170314-我们的目的是实现高质量.md)\n* [20170313-任总在高研班和战略预备队汇报会上的讲话](docs/2017/20170313-任总在高研班和战略预备队汇报会上的讲话.md)\n* [20170313-任总在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话](docs/2017/20170313-任总在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话.md)\n* [20170307-任总在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话](docs/2017/20170307-任总在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话.md)\n* [20170224-在高研班和战略预备队汇报会上的讲话](docs/2017/20170224-在高研班和战略预备队汇报会上的讲话.md)\n* [20170224-任总在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话](docs/2017/20170224-任总在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话.md)\n* [20170223-任总在消费者BG年度大会上的讲话](docs/2017/20170223-任总在消费者BG年度大会上的讲话.md)\n* [20170223-任总在巴拉圭与郑良材等的谈话内容](docs/2017/20170223-任总在巴拉圭与郑良材等的谈话内容.md)\n* [20170223-任总在关于后勤讨论会议上的讲话](docs/2017/20170223-任总在关于后勤讨论会议上的讲话.md)\n* [20170220-在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话](docs/2017/20170220-在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话.md)\n* [20170220-任总在玻利维亚代表处的讲话](docs/2017/20170220-任总在玻利维亚代表处的讲话.md)\n* [20170220-任总在厄瓜多尔代表处的讲话](docs/2017/20170220-任总在厄瓜多尔代表处的讲话.md)\n* [20170220-任总与合同场景师座谈会上的讲话](docs/2017/20170220-任总与合同场景师座谈会上的讲话.md)\n* [20170215-在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话](docs/2017/20170215-在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话.md)\n* [20170214-聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大——任总在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要](docs/2017/20170214-聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大——任总在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要.md)\n* [20170214-数点梅花天地春——账务小兵手记](docs/2017/20170214-数点梅花天地春——账务小兵手记.md)\n* [20170214-任总在运营商三朵云2](docs/2017/20170214-任总在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话.md)\n* [20170213-践行日落法，清理低流量应用，杜绝刷流量行为](docs/2017/20170213-践行日落法，清理低流量应用，杜绝刷流量行为.md)\n* [20170213-任总在存货账实相符项目汇报会上的讲话](docs/2017/20170213-任总在存货账实相符项目汇报会上的讲话.md)\n* [20170210-任总在北部非洲（尼日尔、布基纳法索）汇报会议的讲话](docs/2017/20170210-任总在北部非洲（尼日尔、布基纳法索）汇报会议的讲话.md)\n* [20170206-在巴拉圭的讲话](docs/2017/20170206-在巴拉圭的讲话.md)\n* [20170205-在玻利维亚代表处的讲话](docs/2017/20170205-在玻利维亚代表处的讲话.md)\n* [20170203-在厄瓜多尔代表处的讲话](docs/2017/20170203-在厄瓜多尔代表处的讲话.md)\n* [20170126-转发《关于华为公司邮件礼仪的倡议》](docs/2017/20170126-转发《关于华为公司邮件礼仪的倡议》.md)\n* [20170123-十六条军规](docs/2017/20170123-十六条军规.md)\n* [20170120-法国代表处向任总汇报纪要](docs/2017/20170120-法国代表处向任总汇报纪要.md)\n* [20170120-在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话](docs/2017/20170120-在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话.md)\n* [20170120-任总在法国美学所的讲话](docs/2017/20170120-任总在法国美学所的讲话.md)\n* [20170118-美丽的爱尔兰是软件的大摇篮——任总与爱尔兰研究所专家及爱尔兰大学科学家座谈纪要](docs/2017/20170118-美丽的爱尔兰是软件的大摇篮——任总与爱尔兰研究所专家及爱尔兰大学科学家座谈纪要.md)\n* [20170118-任总在法国研究所座谈交流纪要](docs/2017/20170118-任总在法国研究所座谈交流纪要.md)\n* [20170118-任总在2017年市场工作大会上的讲话](docs/2017/20170118-任总在2017年市场工作大会上的讲话.md)\n* [20170117-聚焦平台，加强血液流动，敢于破格，抢占世界高地——任总在南研所业务汇报会上的讲话](docs/2017/20170117-聚焦平台，加强血液流动，敢于破格，抢占世界高地——任总在南研所业务汇报会上的讲话.md)\n* [20170117-在消费者BG年度大会上的讲话](docs/2017/20170117-在消费者BG年度大会上的讲话.md)\n* [20170111-在2017年市场工作大会上的讲话](docs/2017/20170111-在2017年市场工作大会上的讲话.md)\n* [20170110-关于加强公司干部流动机制建设的决议](docs/2017/20170110-关于加强公司干部流动机制建设的决议.md)\n* [20170107-在人工智能应用GTS研讨会上的讲话](docs/2017/20170107-在人工智能应用GTS研讨会上的讲话.md)\n* [20170106-华为之熵光明之矢2012实验室技术思想研究院秘书处](docs/2017/20170106-华为之熵光明之矢2012实验室技术思想研究院秘书处.md)\n* [20170103-转发《少些浮躁，深入纵深》及评论](docs/2017/20170103-转发《少些浮躁，深入纵深》及评论.md)\n\n### 2016\n* [20161230-聚焦为客户创造价值，实现有质量的增长——2017年新年献词](docs/2016/20161230-聚焦为客户创造价值，实现有质量的增长——2017年新年献词.md)\n* [20161226-人力资源政策要朝着熵减的方向发展——战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话](docs/2016/20161226-人力资源政策要朝着熵减的方向发展——战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话.md)\n* [20161222-在存货账实相符项目汇报会上的讲话](docs/2016/20161222-在存货账实相符项目汇报会上的讲话.md)\n* [20161220-建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食](docs/2016/20161220-建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食.md)\n* [20161217-在法国美学研究所的讲话](docs/2016/20161217-在法国美学研究所的讲话.md)\n* [20161217-在法国研究所座谈交流纪要](docs/2016/20161217-在法国研究所座谈交流纪要.md)\n* [20161202-任总在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话](docs/2016/20161202-任总在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话.md)\n* [20161201-内外合规多打粮，保驾护航赢未来](docs/2016/20161201-内外合规多打粮，保驾护航赢未来.md)\n* [20161130-人力资源政策要朝着熵减的方向发展](docs/2016/20161130-人力资源政策要朝着熵减的方向发展.md)\n* [20161121-与合同场景师座谈会上的讲话](docs/2016/20161121-与合同场景师座谈会上的讲话.md)\n* [20161115-聚焦平台，加强血液流动，敢于破格，抢占世界高地](docs/2016/20161115-聚焦平台，加强血液流动，敢于破格，抢占世界高地.md)\n* [20161107-任总在中亚（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表处汇报会议上的讲话](docs/2016/20161107-任总在中亚（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表处汇报会议上的讲话.md)\n* [20161031-聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大](docs/2016/20161031-聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大.md)\n* [20161028-春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还](docs/2016/20161028-春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还.md)\n* [20161026-在运营商三朵云2](docs/2016/20161026-在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话.md)\n* [20161026-在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话](docs/2016/20161026-在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话.md)\n* [20161025-建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食](docs/2016/20161025-建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食.md)\n* [20161021-关于行政与慧通工作讲话的纪要](docs/2016/20161021-关于行政与慧通工作讲话的纪要.md)\n* [20161011-任总关于行政与慧通工作讲话的纪要](docs/2016/20161011-任总关于行政与慧通工作讲话的纪要.md)\n* [20160926-公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能](docs/2016/20160926-公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能.md)\n* [20160926-IPD的本质是从机会到商业变现](docs/2016/20160926-IPD的本质是从机会到商业变现.md)\n* [20160924-任总在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话](docs/2016/20160924-任总在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话.md)\n* [20160920-御史铁骨如何炼就](docs/2016/20160920-御史铁骨如何炼就.md)\n* [20160918-聚焦战略平台，加强血液流动，夺取未来胜利](docs/2016/20160918-聚焦战略平台，加强血液流动，夺取未来胜利.md)\n* [20160909-任总与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要](docs/2016/20160909-任总与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要.md)\n* [20160830-前进的路上不会铺满了鲜花](docs/2016/20160830-前进的路上不会铺满了鲜花.md)\n* [20160825-转发《胡总与HRBP部长座谈纪要》](docs/2016/20160825-转发《胡总与HRBP部长座谈纪要》.md)\n* [20160824-任总在签证业务变革进展汇报上的讲话](docs/2016/20160824-任总在签证业务变革进展汇报上的讲话.md)\n* [20160822-转发《时间在哪里，成就在哪里》及评论](docs/2016/20160822-转发《时间在哪里，成就在哪里》及评论.md)\n* [20160819-美丽的爱尔兰是软件的大摇篮](docs/2016/20160819-美丽的爱尔兰是软件的大摇篮.md)\n* [20160815-公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能](docs/2016/20160815-公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能.md)\n* [20160813-IPD的本质是从机会到商业变现](docs/2016/20160813-IPD的本质是从机会到商业变现.md)\n* [20160811-十六条军规（暂定）](docs/2016/20160811-十六条军规（暂定）.md)\n* [20160810-在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话](docs/2016/20160810-在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话.md)\n* [20160808-转发《给我一个降落伞》及评论---产品竞争力如何真正做到以用户体验为中心](docs/2016/20160808-转发《给我一个降落伞》及评论---产品竞争力如何真正做到以用户体验为中心.md)\n* [20160808-转发《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》及评论](docs/2016/20160808-转发《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》及评论.md)\n* [20160805-转发《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》及评论](docs/2016/20160805-转发《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》及评论.md)\n* [20160805-聚焦战略平台，加强血液流动，夺取未来胜利](docs/2016/20160805-聚焦战略平台，加强血液流动，夺取未来胜利.md)\n* [20160804-在签证业务变革进展汇报上的讲话](docs/2016/20160804-在签证业务变革进展汇报上的讲话.md)\n* [20160722-不分国籍、不分人种、万众一心用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来！——任总与俄罗斯研究所专家座谈纪要](docs/2016/20160722-不分国籍、不分人种、万众一心用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来！——任总与俄罗斯研究所专家座谈纪要.md)\n* [20160712-前进的路上不会铺满了鲜花](docs/2016/20160712-前进的路上不会铺满了鲜花.md)\n* [20160627-任总在中亚地区部员工座谈会上的讲话](docs/2016/20160627-任总在中亚地区部员工座谈会上的讲话.md)\n* [20160627-任总在专业服务业务策略汇报上的讲话](docs/2016/20160627-任总在专业服务业务策略汇报上的讲话.md)\n* [20160627-任总与Fellow座谈会上的讲话](docs/2016/20160627-任总与Fellow座谈会上的讲话.md)\n* [20160620-任总在2016年3月31日EMT办公会议上的讲话](docs/2016/20160620-任总在2016年3月31日EMT办公会议上的讲话.md)\n* [20160607-为祖国百年科技振兴而努力奋斗](docs/2016/20160607-为祖国百年科技振兴而努力奋斗.md)\n* [20160530-以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗](docs/2016/20160530-以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗.md)\n* [20160528-为祖国百年科技振兴而努力奋斗](docs/2016/20160528-为祖国百年科技振兴而努力奋斗.md)\n* [20160527-任总在2016年1月25日EMT办公会议上的讲话](docs/2016/20160527-任总在2016年1月25日EMT办公会议上的讲话.md)\n* [20160523-在中亚地区部员工座谈会上的讲话](docs/2016/20160523-在中亚地区部员工座谈会上的讲话.md)\n* [20160517-多路径多梯次跨越“上甘岭”攻进无人区](docs/2016/20160517-多路径多梯次跨越“上甘岭”攻进无人区.md)\n* [20160513-华为广告隐喻：一个巨大窗口期的文化自觉](docs/2016/20160513-华为广告隐喻：一个巨大窗口期的文化自觉.md)\n* [20160505-任正非与Fellow座谈会上的讲话](docs/2016/20160505-任正非与Fellow座谈会上的讲话.md)\n* [20160428-在专业服务业务策略汇报上的讲话](docs/2016/20160428-在专业服务业务策略汇报上的讲话.md)\n* [20160427-任总在2016年3月7日EMT办公会议上的讲话](docs/2016/20160427-任总在2016年3月7日EMT办公会议上的讲话.md)\n* [20160405-与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要](docs/2016/20160405-与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要.md)\n* [20160331-在巴展总结会议上的讲话](docs/2016/20160331-在巴展总结会议上的讲话.md)\n* [20160314-转发《不完美的英雄也是英雄》及心声社区网友回复](docs/2016/20160314-转发《不完美的英雄也是英雄》及心声社区网友回复.md)\n* [20160307-关于改善艰苦国家的作战环境](docs/2016/20160307-关于改善艰苦国家的作战环境.md)\n* [20160305-28年只对准一个城墙口冲锋](docs/2016/20160305-28年只对准一个城墙口冲锋.md)\n* [20160227-多路径多梯次跨越“上甘岭”攻进无人区](docs/2016/20160227-多路径多梯次跨越“上甘岭”攻进无人区.md)\n* [20160223-巴塞罗那通信展小型恳谈会纪要](docs/2016/20160223-巴塞罗那通信展小型恳谈会纪要.md)\n* [20160218-士官长改革等待兵的逆袭](docs/2016/20160218-士官长改革等待兵的逆袭.md)\n* [20160218-变革的目的就是更简单、更及时、更准确-----任总在ISC+变革项目汇报会上的讲话](docs/2016/20160218-变革的目的就是更简单、更及时、更准确-----任总在ISC+变革项目汇报会上的讲话.md)\n* [20160214-做“成吉思汗的马掌”，支撑我们服务世界的雄心](docs/2016/20160214-做“成吉思汗的马掌”，支撑我们服务世界的雄心.md)\n* [20160125-在2016年1月25日EMT办公会议上的讲话](docs/2016/20160125-在2016年1月25日EMT办公会议上的讲话.md)\n* [20160120-决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注](docs/2016/20160120-决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注.md)\n* [20160118-变革的目的就是更简单、更及时、更准确](docs/2016/20160118-变革的目的就是更简单、更及时、更准确.md)\n* [20160113-决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注](docs/2016/20160113-决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注.md)\n\n### 2015\n* [20151224-转发《变革这几年》LTC变革项目组秦磊](docs/2015/20151224-转发《变革这几年》LTC变革项目组秦磊.md)\n* [20151223-小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火](docs/2015/20151223-小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火.md)\n* [20151218-彭剑锋专访任正非纪要](docs/2015/20151218-彭剑锋专访任正非纪要.md)\n* [20151218-任总在GTS站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库和集成交付平台建设汇报会上的讲话](docs/2015/20151218-任总在GTS站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库和集成交付平台建设汇报会上的讲话.md)\n* [20151217-转发《非洲蚊子刮起“龙卷风”》及心声社区网友回复](docs/2015/20151217-转发《非洲蚊子刮起“龙卷风”》及心声社区网友回复.md)\n* [20151217-任总在2015年9月24日EMT办公会议上的讲话](docs/2015/20151217-任总在2015年9月24日EMT办公会议上的讲话.md)\n* [20151208-将军是打出来的——任总在2015年项目管理论坛上的讲话](docs/2015/20151208-将军是打出来的——任总在2015年项目管理论坛上的讲话.md)\n* [20151208-任总在波士顿咨询汇报行政服务变革（国家驻点成果及未来变革方向）的讲话](docs/2015/20151208-任总在波士顿咨询汇报行政服务变革（国家驻点成果及未来变革方向）的讲话.md)\n* [20151204-任总在第四季度区域总裁会上的讲话](docs/2015/20151204-任总在第四季度区域总裁会上的讲话.md)\n* [20151204-任总在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话](docs/2015/20151204-任总在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话.md)\n* [20151202-转载《胜利的刀锋——论军人的灵魂与血性》](docs/2015/20151202-转载《胜利的刀锋——论军人的灵魂与血性》.md)\n* [20151202-“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”](docs/2015/20151202-“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”.md)\n* [20151130-转载《一位为中国国防做出巨大贡献的人,他却没穿过军装！》](docs/2015/20151130-转载《一位为中国国防做出巨大贡献的人,他却没穿过军装！》.md)\n* [20151117-转载《日本工匠精神：一生专注做一事》](docs/2015/20151117-转载《日本工匠精神：一生专注做一事》.md)\n* [20151031-聚焦主航道，在战略机会点上抢占机会](docs/2015/20151031-聚焦主航道，在战略机会点上抢占机会.md)\n* [20151027-小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火](docs/2015/20151027-小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火.md)\n* [20151023-将军是打出来的](docs/2015/20151023-将军是打出来的.md)\n* [20151023-在调查工作授权及流程优化汇报上的讲话](docs/2015/20151023-在调查工作授权及流程优化汇报上的讲话.md)\n* [20151014-构建先进装备，沉淀核心能力，在更高维度打赢下一场战争——任总在运营商BG“三朵云”业务体验和阶段验收汇报会上的讲话](docs/2015/20151014-构建先进装备，沉淀核心能力，在更高维度打赢下一场战争——任总在运营商BG“三朵云”业务体验和阶段验收汇报会上的讲话.md)\n* [20151013-任总在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话](docs/2015/20151013-任总在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话.md)\n* [20151013-与任正非的一次花园谈话](docs/2015/20151013-与任正非的一次花园谈话.md)\n* [20151012-任总在战略预备队业务汇报上的讲话](docs/2015/20151012-任总在战略预备队业务汇报上的讲话.md)\n* [20151010-最终的竞争是质量的竞争](docs/2015/20151010-最终的竞争是质量的竞争.md)\n* [20150928-在GTS站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库和集成交付平台建设汇报会上的讲话](docs/2015/20150928-在GTS站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库和集成交付平台建设汇报会上的讲话.md)\n* [20150924-在2015年9月24日EMT办公会议上的讲话](docs/2015/20150924-在2015年9月24日EMT办公会议上的讲话.md)\n* [20150924-任总在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话](docs/2015/20150924-任总在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话.md)\n* [20150923-在公共及政府事务部2015年工作汇报会的讲话](docs/2015/20150923-在公共及政府事务部2015年工作汇报会的讲话.md)\n* [20150907-在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话](docs/2015/20150907-在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话.md)\n* [20150906-任正非接受福布斯中文网采访](docs/2015/20150906-任正非接受福布斯中文网采访.md)\n* [20150906-与任正非的一次花园谈话](docs/2015/20150906-与任正非的一次花园谈话.md)\n* [20150902-在波士顿咨询汇报行政服务变革（国家驻点成果及未来变革方向）的讲话](docs/2015/20150902-在波士顿咨询汇报行政服务变革（国家驻点成果及未来变革方向）的讲话.md)\n* [20150831-任总与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要](docs/2015/20150831-任总与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要.md)\n* [20150828-在2015年8月28日EMT办公会议上的讲话](docs/2015/20150828-在2015年8月28日EMT办公会议上的讲话.md)\n* [20150827-脚踏实地，做挑战自我的长跑者](docs/2015/20150827-脚踏实地，做挑战自我的长跑者.md)\n* [20150821-任总在合同场景师建设思路汇报上的讲话](docs/2015/20150821-任总在合同场景师建设思路汇报上的讲话.md)\n* [20150812-构建先进装备，沉淀核心能力，在更高维度打赢下一场战争](docs/2015/20150812-构建先进装备，沉淀核心能力，在更高维度打赢下一场战争.md)\n* [20150811-任总在公司质量工作汇报会上的讲话](docs/2015/20150811-任总在公司质量工作汇报会上的讲话.md)\n* [20150731-在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话](docs/2015/20150731-在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话.md)\n* [20150730-在战略预备队业务汇报上的讲话](docs/2015/20150730-在战略预备队业务汇报上的讲话.md)\n* [20150714-与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要](docs/2015/20150714-与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要.md)\n* [20150713-在子公司监督型董事会管理层监督方案及试点情况汇报上的讲话](docs/2015/20150713-在子公司监督型董事会管理层监督方案及试点情况汇报上的讲话.md)\n* [20150713-在合同场景师建设思路汇报上的讲话](docs/2015/20150713-在合同场景师建设思路汇报上的讲话.md)\n* [20150707-非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验](docs/2015/20150707-非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验.md)\n* [20150702-在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话](docs/2015/20150702-在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话.md)\n* [20150701-任总在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要](docs/2015/20150701-任总在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要.md)\n* [20150629-转载川大校长毕业致辞：别总把精力耗在刷微信上](docs/2015/20150629-转载川大校长毕业致辞：别总把精力耗在刷微信上.md)\n* [20150629-任总与BCG顾问交流会谈纪要](docs/2015/20150629-任总与BCG顾问交流会谈纪要.md)\n* [20150624-埃森哲董事长Pierre拜访任总的会谈纪要](docs/2015/20150624-埃森哲董事长Pierre拜访任总的会谈纪要.md)\n* [20150610-转载《美军还能打仗吗？》](docs/2015/20150610-转载《美军还能打仗吗？》.md)\n* [20150520-在公司质量工作汇报会上的讲话](docs/2015/20150520-在公司质量工作汇报会上的讲话.md)\n* [20150515-在监管重装旅座谈会上的讲话](docs/2015/20150515-在监管重装旅座谈会上的讲话.md)\n* [20150508-在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要](docs/2015/20150508-在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要.md)\n* [20150507-任总在变革战略预备队进展汇报上的讲话](docs/2015/20150507-任总在变革战略预备队进展汇报上的讲话.md)\n* [20150506-任总在2015年全球行政工作年会上的讲话](docs/2015/20150506-任总在2015年全球行政工作年会上的讲话.md)\n* [20150506-与BCG顾问交流会谈纪要](docs/2015/20150506-与BCG顾问交流会谈纪要.md)\n* [20150504-在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话](docs/2015/20150504-在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话.md)\n* [20150504-任总在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话](docs/2015/20150504-任总在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话.md)\n* [20150430-改善艰苦地区条件，加快循环赋能，为公司筑起第二道防线](docs/2015/20150430-改善艰苦地区条件，加快循环赋能，为公司筑起第二道防线.md)\n* [20150408-埃森哲董事长Pierre拜访任正非的会谈纪要](docs/2015/20150408-埃森哲董事长Pierre拜访任正非的会谈纪要.md)\n* [20150331-在变革战略预备队进展汇报上的讲话](docs/2015/20150331-在变革战略预备队进展汇报上的讲话.md)\n* [20150326-打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿——任总在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话](docs/2015/20150326-打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿——任总在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话.md)\n* [20150325-变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力--任总在2015年市场工作会议上的讲话](docs/2015/20150325-变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力--任总在2015年市场工作会议上的讲话.md)\n* [20150318-在2015年全球行政工作年会上的讲话](docs/2015/20150318-在2015年全球行政工作年会上的讲话.md)\n* [20150310-非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验](docs/2015/20150310-非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验.md)\n* [20150310-任总在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话](docs/2015/20150310-任总在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话.md)\n* [20150202-依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统——任总在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话](docs/2015/20150202-依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统——任总在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话.md)\n* [20150129-任总在艰苦地区及岗位管理部工作汇报会上的讲话](docs/2015/20150129-任总在艰苦地区及岗位管理部工作汇报会上的讲话.md)\n* [20150127-改善艰苦地区条件，加快循环赋能，为公司筑起第二道防线](docs/2015/20150127-改善艰苦地区条件，加快循环赋能，为公司筑起第二道防线.md)\n* [20150127-坚持为世界创造价值，为价值而创新——任总在战略务虚会上的讲话](docs/2015/20150127-坚持为世界创造价值，为价值而创新——任总在战略务虚会上的讲话.md)\n* [20150127-任总在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话](docs/2015/20150127-任总在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话.md)\n* [20150125-最大的敌人是我们自己](docs/2015/20150125-最大的敌人是我们自己.md)\n* [20150116-变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力](docs/2015/20150116-变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力.md)\n* [20150109-打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿](docs/2015/20150109-打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿.md)\n* [20150108-在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话](docs/2015/20150108-在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话.md)\n* [20150106-华为：一年交3亿美元专利费划算](docs/2015/20150106-华为：一年交3亿美元专利费划算.md)\n\n### 2014\n* [20141222-遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧——任总在四季度区域总裁会议上的讲话](docs/2014/20141222-遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧——任总在四季度区域总裁会议上的讲话.md)\n* [20141219-任总与CEC就非物质激励工作优化的座谈纪要](docs/2014/20141219-任总与CEC就非物质激励工作优化的座谈纪要.md)\n* [20141218-依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统](docs/2014/20141218-依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统.md)\n* [20141205-在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话](docs/2014/20141205-在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话.md)\n* [20141204-任总在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话](docs/2014/20141204-任总在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话.md)\n* [20141114-坚持为世界创造价值，为价值而创新](docs/2014/20141114-坚持为世界创造价值，为价值而创新.md)\n* [20141110-任总在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话](docs/2014/20141110-任总在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话.md)\n* [20141106-遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧](docs/2014/20141106-遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧.md)\n* [20141106-任总在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话](docs/2014/20141106-任总在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话.md)\n* [20141104-在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话](docs/2014/20141104-在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话.md)\n* [20141104-与CEC就非物质激励工作优化的座谈纪要](docs/2014/20141104-与CEC就非物质激励工作优化的座谈纪要.md)\n* [20141024-任总在西欧地区部工作汇报会上的讲话](docs/2014/20141024-任总在西欧地区部工作汇报会上的讲话.md)\n* [20141024-任总在变革项目激励政策汇报会上的讲话](docs/2014/20141024-任总在变革项目激励政策汇报会上的讲话.md)\n* [20140926-任总在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话](docs/2014/20140926-任总在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话.md)\n* [20140923-在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话](docs/2014/20140923-在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话.md)\n* [20140923-在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话](docs/2014/20140923-在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话.md)\n* [20140911-任总在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话](docs/2014/20140911-任总在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话.md)\n* [20140828-任总在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话](docs/2014/20140828-任总在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话.md)\n* [20140828-任总在小国综合管理变革汇报会上的讲话](docs/2014/20140828-任总在小国综合管理变革汇报会上的讲话.md)\n* [20140827-第一次就把事情做对——任总在全球仓库大会上的讲话](docs/2014/20140827-第一次就把事情做对——任总在全球仓库大会上的讲话.md)\n* [20140827-任总在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话](docs/2014/20140827-任总在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话.md)\n* [20140827-任总在2014年7月25日EMT办公会议上的讲话](docs/2014/20140827-任总在2014年7月25日EMT办公会议上的讲话.md)\n* [20140826-在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话](docs/2014/20140826-在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话.md)\n* [20140819-任总在人力资源工作汇报会上的讲话](docs/2014/20140819-任总在人力资源工作汇报会上的讲话.md)\n* [20140818-任总在“关于内部网络安全工作方向的决议”与流程IT部门沟通会上的讲话](docs/2014/20140818-任总在“关于内部网络安全工作方向的决议”与流程IT部门沟通会上的讲话.md)\n* [20140728-推动行政服务业务变革，试点流程责任制](docs/2014/20140728-推动行政服务业务变革，试点流程责任制.md)\n* [20140728-任总在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话](docs/2014/20140728-任总在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话.md)\n* [20140725-在2014年7月25日EMT办公会议上的讲话](docs/2014/20140725-在2014年7月25日EMT办公会议上的讲话.md)\n* [20140723-在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话](docs/2014/20140723-在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话.md)\n* [20140723-在小国综合管理变革汇报会上的讲话](docs/2014/20140723-在小国综合管理变革汇报会上的讲话.md)\n* [20140723-在变革项目激励政策汇报会上的讲话](docs/2014/20140723-在变革项目激励政策汇报会上的讲话.md)\n* [20140718-任总巡视松山湖制造现场的讲话纪要](docs/2014/20140718-任总巡视松山湖制造现场的讲话纪要.md)\n* [20140715-任总在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话](docs/2014/20140715-任总在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话.md)\n* [20140711-简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明变革在一线集成落地工作的会议纪要](docs/2014/20140711-简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明变革在一线集成落地工作的会议纪要.md)\n* [20140711-任总与巴西代表处及巴供中心座谈纪要](docs/2014/20140711-任总与巴西代表处及巴供中心座谈纪要.md)\n* [20140710-任总在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话](docs/2014/20140710-任总在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话.md)\n* [20140709-任总在华大建设思路汇报会上的讲话](docs/2014/20140709-任总在华大建设思路汇报会上的讲话.md)\n* [20140708-洞庭湖装不下太平洋的水任总在IT存储产品线业务汇报会上的讲话](docs/2014/20140708-洞庭湖装不下太平洋的水任总在IT存储产品线业务汇报会上的讲话.md)\n* [20140707-第一次就把事情做对](docs/2014/20140707-第一次就把事情做对.md)\n* [20140707-喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河？任总在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话](docs/2014/20140707-喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河？任总在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话.md)\n* [20140707-任总在保加利亚代表处工作汇报会上的讲话](docs/2014/20140707-任总在保加利亚代表处工作汇报会上的讲话.md)\n* [20140630-任总在丹麦代表处员工座谈会上的讲话](docs/2014/20140630-任总在丹麦代表处员工座谈会上的讲话.md)\n* [20140624-在人力资源工作汇报会上的讲话](docs/2014/20140624-在人力资源工作汇报会上的讲话.md)\n* [20140624-在“关于内部网络安全工作方向“的决议](docs/2014/20140624-在“关于内部网络安全工作方向“的决议.md)\n* [20140624-任总在秘鲁代表处座谈会上的讲话](docs/2014/20140624-任总在秘鲁代表处座谈会上的讲话.md)\n* [20140623-任总在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿](docs/2014/20140623-任总在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿.md)\n* [20140619-洞庭湖装不下太平洋的水](docs/2014/20140619-洞庭湖装不下太平洋的水.md)\n* [20140616-为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习](docs/2014/20140616-为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习.md)\n* [20140606-在保加利亚代表处工作汇报会上的讲话](docs/2014/20140606-在保加利亚代表处工作汇报会上的讲话.md)\n* [20140605-在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话](docs/2014/20140605-在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话.md)\n* [20140604-在西欧地区部工作汇报会上的讲话](docs/2014/20140604-在西欧地区部工作汇报会上的讲话.md)\n* [20140603-在丹麦代表处员工座谈会上的讲话](docs/2014/20140603-在丹麦代表处员工座谈会上的讲话.md)\n* [20140527-在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话](docs/2014/20140527-在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话.md)\n* [20140522-一杯咖啡吸收宇宙的能量--任总与上研专家座谈会上的讲话](docs/2014/20140522-一杯咖啡吸收宇宙的能量--任总与上研专家座谈会上的讲话.md)\n* [20140515-任总在日本研究所工作汇报会上的讲话](docs/2014/20140515-任总在日本研究所工作汇报会上的讲话.md)\n* [20140515-任总在巴西代表处的讲话](docs/2014/20140515-任总在巴西代表处的讲话.md)\n* [20140513-推动行政服务业务变革，试点流程责任制](docs/2014/20140513-推动行政服务业务变革，试点流程责任制.md)\n* [20140510-在巡视松山湖制造现场的讲话纪要](docs/2014/20140510-在巡视松山湖制造现场的讲话纪要.md)\n* [20140509-简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明](docs/2014/20140509-简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明.md)\n* [20140509-喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河](docs/2014/20140509-喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河.md)\n* [20140502-英国媒体会谈纪要](docs/2014/20140502-英国媒体会谈纪要.md)\n* [20140425-任总在外派伙食补助汇报会上的讲话](docs/2014/20140425-任总在外派伙食补助汇报会上的讲话.md)\n* [20140424-在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话](docs/2014/20140424-在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话.md)\n* [20140422-三年，从士兵到将军！任总在LTCS2S3项目演示汇报会上的讲话](docs/2014/20140422-三年，从士兵到将军！任总在LTCS2S3项目演示汇报会上的讲话.md)\n* [20140421-任总在关于重装旅组织汇报会议上的讲话](docs/2014/20140421-任总在关于重装旅组织汇报会议上的讲话.md)\n* [20140417-风物长宜放眼量任总在成研所业务汇报会上的讲话](docs/2014/20140417-风物长宜放眼量任总在成研所业务汇报会上的讲话.md)\n* [20140417-聚焦商业成功，英雄不问出处任总在西研所业务汇报会上的讲话](docs/2014/20140417-聚焦商业成功，英雄不问出处任总在西研所业务汇报会上的讲话.md)\n* [20140417-在大机会时代，千万不要机会主义](docs/2014/20140417-在大机会时代，千万不要机会主义.md)\n* [20140417-关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要](docs/2014/20140417-关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要.md)\n* [20140416-在华为上研所专家座谈会上的讲话](docs/2014/20140416-在华为上研所专家座谈会上的讲话.md)\n* [20140413-在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话](docs/2014/20140413-在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话.md)\n* [20140411-在秘鲁代表处座谈会上的讲话](docs/2014/20140411-在秘鲁代表处座谈会上的讲话.md)\n* [20140410-在巴西代表处的讲话](docs/2014/20140410-在巴西代表处的讲话.md)\n* [20140409-与巴西代表处及巴供中心座谈纪要](docs/2014/20140409-与巴西代表处及巴供中心座谈纪要.md)\n* [20140331-在日本研究所工作汇报会上的讲话](docs/2014/20140331-在日本研究所工作汇报会上的讲话.md)\n* [20140327-在华大建设思路汇报会上的讲话](docs/2014/20140327-在华大建设思路汇报会上的讲话.md)\n* [20140311-在大机会时代，千万不要机会主义](docs/2014/20140311-在大机会时代，千万不要机会主义.md)\n* [20140310-任总在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言](docs/2014/20140310-任总在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言.md)\n* [20140307-在关于重装旅组织汇报会议上的讲话](docs/2014/20140307-在关于重装旅组织汇报会议上的讲话.md)\n* [20140225-在外派伙食补助汇报会上的讲话](docs/2014/20140225-在外派伙食补助汇报会上的讲话.md)\n* [20140220-任总在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话](docs/2014/20140220-任总在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话.md)\n* [20140220-任总在GTS网规网优业务座谈会上的讲话](docs/2014/20140220-任总在GTS网规网优业务座谈会上的讲话.md)\n* [20140219-自我批判，不断超越](docs/2014/20140219-自我批判，不断超越.md)\n* [20140207-任总在企业业务座谈会上的讲话](docs/2014/20140207-任总在企业业务座谈会上的讲话.md)\n* [20140129-握紧拳头才有力量](docs/2014/20140129-握紧拳头才有力量.md)\n* [20140122-在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话](docs/2014/20140122-在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话.md)\n* [20140122-任总在IP交付保障团队座谈会上的讲话](docs/2014/20140122-任总在IP交付保障团队座谈会上的讲话.md)\n* [20140113-做谦虚的领导者](docs/2014/20140113-做谦虚的领导者.md)\n* [20140113-做谦虚的领导者--任总在2014年市场大会上的讲话](docs/2014/20140113-做谦虚的领导者--任总在2014年市场大会上的讲话.md)\n* [20140105-风物长宜放眼量](docs/2014/20140105-风物长宜放眼量.md)\n\n### 2013\n* [20131230-用乌龟精神，追上龙飞船](docs/2013/20131230-用乌龟精神，追上龙飞船.md)\n* [20131230-任正非在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话](docs/2013/20131230-任正非在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话.md)\n* [20131222-聚焦商业成功，英雄不问出处](docs/2013/20131222-聚焦商业成功，英雄不问出处.md)\n* [20131219-关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要](docs/2013/20131219-关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要.md)\n* [20131210-任总在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话](docs/2013/20131210-任总在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话.md)\n* [20131204-在公司内控与风险管理“三层防线”优化方案汇报的讲话](docs/2013/20131204-在公司内控与风险管理“三层防线”优化方案汇报的讲话.md)\n* [20131129-在EMT办公例会上的讲话](docs/2013/20131129-在EMT办公例会上的讲话.md)\n* [20131125-我一贯不是一个低调的人](docs/2013/20131125-我一贯不是一个低调的人.md)\n* [20131111-在IP交付保障团队座谈会上的讲话](docs/2013/20131111-在IP交付保障团队座谈会上的讲话.md)\n* [20131106-在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话](docs/2013/20131106-在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话.md)\n* [20131105-在GTS网规网优业务座谈会上的讲话](docs/2013/20131105-在GTS网规网优业务座谈会上的讲话.md)\n* [20131031-任总与CEC成员座谈会的讲话](docs/2013/20131031-任总与CEC成员座谈会的讲话.md)\n* [20131031-与CEC成员座谈会的讲话](docs/2013/20131031-与CEC成员座谈会的讲话.md)\n* [20131019-用乌龟精神，追上龙飞船](docs/2013/20131019-用乌龟精神，追上龙飞船.md)\n* [20130929-财经向任正非汇报纪要](docs/2013/20130929-财经向任正非汇报纪要.md)\n* [20130922-任总在重装旅集训营座谈会上的讲话](docs/2013/20130922-任总在重装旅集训营座谈会上的讲话.md)\n* [20130921-提倡节俭办晚会，节约会议成本](docs/2013/20130921-提倡节俭办晚会，节约会议成本.md)\n* [20130911-提倡节俭办晚会，节约会议成本](docs/2013/20130911-提倡节俭办晚会，节约会议成本.md)\n* [20130911-团结一切可以团结的力量](docs/2013/20130911-团结一切可以团结的力量.md)\n* [20130905-最好的防御就是进攻](docs/2013/20130905-最好的防御就是进攻.md)\n* [20130904-在GTS客户培训服务座谈会上的讲话](docs/2013/20130904-在GTS客户培训服务座谈会上的讲话.md)\n* [20130724-要培养一支能打仗、打胜仗的队伍--任总在三季度区域总裁会议上的讲话](docs/2013/20130724-要培养一支能打仗、打胜仗的队伍--任总在三季度区域总裁会议上的讲话.md)\n* [20130723-在重装旅集训营座谈会上的讲话](docs/2013/20130723-在重装旅集训营座谈会上的讲话.md)\n* [20130719-要培养一支能打仗、打胜仗的队伍](docs/2013/20130719-要培养一支能打仗、打胜仗的队伍.md)\n* [20130627-财经流程建设向任总汇报纪要](docs/2013/20130627-财经流程建设向任总汇报纪要.md)\n* [20130627-任总在片联开工会上的讲话](docs/2013/20130627-任总在片联开工会上的讲话.md)\n* [20130627-任总在海外行政后勤服务管理思路汇报会上的讲话](docs/2013/20130627-任总在海外行政后勤服务管理思路汇报会上的讲话.md)\n* [20130527-在海外行政后勤服务管理思路汇报会上的讲话](docs/2013/20130527-在海外行政后勤服务管理思路汇报会上的讲话.md)\n* [20130517-要敢于超越美国公司，最多就是输](docs/2013/20130517-要敢于超越美国公司，最多就是输.md)\n* [20130513-任总和广州代表处座谈纪要](docs/2013/20130513-任总和广州代表处座谈纪要.md)\n* [20130428-任总在持股员工代表大会的发言摘要](docs/2013/20130428-任总在持股员工代表大会的发言摘要.md)\n* [20130426-任总与华为大学教育学院座谈会纪要](docs/2013/20130426-任总与华为大学教育学院座谈会纪要.md)\n* [20130330-家人永远不接班](docs/2013/20130330-家人永远不接班.md)\n* [20130219-任总和广州代表处座谈纪要](docs/2013/20130219-任总和广州代表处座谈纪要.md)\n* [20130218-紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司](docs/2013/20130218-紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司.md)\n* [20130121-任总与毛里求斯员工座谈会议纪要](docs/2013/20130121-任总与毛里求斯员工座谈会议纪要.md)\n* [20130114-在小国表彰会上的讲话](docs/2013/20130114-在小国表彰会上的讲话.md)\n* [20130108-东南非多国管理部向任总汇报工作纪要](docs/2013/20130108-东南非多国管理部向任总汇报工作纪要.md)\n\n### 2012\n* [20121231-力出一孔，利出一孔](docs/2012/20121231-力出一孔，利出一孔.md)\n* [20121219-与华为大学教育学院座谈会纪要](docs/2012/20121219-与华为大学教育学院座谈会纪要.md)\n* [20121124-面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示](docs/2012/20121124-面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示.md)\n* [20121120-与毛里求斯员工座谈会议纪要](docs/2012/20121120-与毛里求斯员工座谈会议纪要.md)\n* [20121115-东南非多国管理部向任总汇报工作纪要](docs/2012/20121115-东南非多国管理部向任总汇报工作纪要.md)\n* [20120712-中国没有创新土壤不开放就是死亡](docs/2012/20120712-中国没有创新土壤不开放就是死亡.md)\n* [20120423-董事会领导下的CEO轮值制度辨](docs/2012/20120423-董事会领导下的CEO轮值制度辨.md)\n* [20120412-紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司](docs/2012/20120412-紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司.md)\n* [20120319-绝对考核的目的是团结多数人](docs/2012/20120319-绝对考核的目的是团结多数人.md)\n* [20120119-不要盲目扩张，不要自以为已经强大](docs/2012/20120119-不要盲目扩张，不要自以为已经强大.md)\n\n### 2011\n* [20111225-一江春水向东流](docs/2011/20111225-一江春水向东流.md)\n* [20111031-力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距](docs/2011/20111031-力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距.md)\n* [20111026-与同等学历认证班学员座谈纪要](docs/2011/20111026-与同等学历认证班学员座谈纪要.md)\n* [20111019-任正非与财经体系员工座谈讲话](docs/2011/20111019-任正非与财经体系员工座谈讲话.md)\n* [20110727-与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要](docs/2011/20110727-与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要.md)\n* [20110614-任总与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要](docs/2011/20110614-任总与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要.md)\n* [20110414-华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要](docs/2011/20110414-华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要.md)\n* [20110223-关于珍爱生命与职业责任的讲话](docs/2011/20110223-关于珍爱生命与职业责任的讲话.md)\n* [20110117-成功不是未来前进的可靠向导](docs/2011/20110117-成功不是未来前进的可靠向导.md)\n* [20110104-以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设](docs/2011/20110104-以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设.md)\n\n### 2010\n* [20101206-五彩云霞飞遍天涯](docs/2010/20101206-五彩云霞飞遍天涯.md)\n* [20101203-做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利](docs/2010/20101203-做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利.md)\n* [20101031-世博结束了，我们胜利了](docs/2010/20101031-世博结束了，我们胜利了.md)\n* [20100910-开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄](docs/2010/20100910-开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄.md)\n* [20100715-干部要担负起公司价值观的传承](docs/2010/20100715-干部要担负起公司价值观的传承.md)\n* [20100430-拉通项目四算，支撑项目层面经营管理](docs/2010/20100430-拉通项目四算，支撑项目层面经营管理.md)\n* [20100304-在全球行政人员年度表彰暨经验交流大会座谈纪要](docs/2010/20100304-在全球行政人员年度表彰暨经验交流大会座谈纪要.md)\n* [20100120-以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本](docs/2010/20100120-以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本.md)\n\n### 2009\n* [20091231-春风送暖入屠苏](docs/2009/20091231-春风送暖入屠苏.md)\n* [20091127-加快CFO队伍建设，支撑IFS推行落地](docs/2009/20091127-加快CFO队伍建设，支撑IFS推行落地.md)\n* [20091026-CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付](docs/2009/20091026-CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付.md)\n* [20090827-具有“长期持续艰苦奋斗的牺牲精神，永恒不变的艰苦奋斗的工作作风”是成为一个将军最基本条件](docs/2009/20090827-具有“长期持续艰苦奋斗的牺牲精神，永恒不变的艰苦奋斗的工作作风”是成为一个将军最基本条件.md)\n* [20090424-深淘滩，低作堰](docs/2009/20090424-深淘滩，低作堰.md)\n* [20090327-任正非与PMS高端项目经理的座谈纪要](docs/2009/20090327-任正非与PMS高端项目经理的座谈纪要.md)\n* [20090324-市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流](docs/2009/20090324-市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流.md)\n* [20090312-在驻外行政人员培训交流沟通会上的座谈纪要](docs/2009/20090312-在驻外行政人员培训交流沟通会上的座谈纪要.md)\n* [20090206-任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要](docs/2009/20090206-任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要.md)\n* [20090116-谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援](docs/2009/20090116-谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援.md)\n* [20090116-让听得见炮声的人来决策](docs/2009/20090116-让听得见炮声的人来决策.md)\n* [20090115-开放、妥协与灰度](docs/2009/20090115-开放、妥协与灰度.md)\n\n### 2008\n* [20081229-围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”](docs/2008/20081229-围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”.md)\n* [20080922-从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的](docs/2008/20080922-从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的.md)\n* [20080904-任总在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话](docs/2008/20080904-任总在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话.md)\n* [20080902-从泥坑里爬起来的人就是圣人](docs/2008/20080902-从泥坑里爬起来的人就是圣人.md)\n* [20080721-在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话](docs/2008/20080721-在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话.md)\n* [20080715-逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化](docs/2008/20080715-逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化.md)\n* [20080705-任正非在PSST体系干部大会上的讲话](docs/2008/20080705-任正非在PSST体系干部大会上的讲话.md)\n* [20080616-大家都是共和国的英雄](docs/2008/20080616-大家都是共和国的英雄.md)\n* [20080613-让青春的生命放射光芒](docs/2008/20080613-让青春的生命放射光芒.md)\n* [20080531-让青春的火花，点燃无愧无悔的人生](docs/2008/20080531-让青春的火花，点燃无愧无悔的人生.md)\n* [20080410-人生是美好的，但过程确实是痛苦的](docs/2008/20080410-人生是美好的，但过程确实是痛苦的.md)\n* [20080227-任总在1月31日EMT例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的八点讲话](docs/2008/20080227-任总在1月31日EMT例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的八点讲话.md)\n* [20080215-看莫斯科保卫战有感](docs/2008/20080215-看莫斯科保卫战有感.md)\n* [20080131-在EMT例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的讲话](docs/2008/20080131-在EMT例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的讲话.md)\n\n### 2007\n* [20070914-将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军](docs/2007/20070914-将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军.md)\n* [20070824-内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁](docs/2007/20070824-内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁.md)\n* [20070808-变革最重要的问题是一定要落地](docs/2007/20070808-变革最重要的问题是一定要落地.md)\n* [20070803-关于员工培训工作的谈话](docs/2007/20070803-关于员工培训工作的谈话.md)\n* [20070728-珍惜生命，要从自己关爱自己做起](docs/2007/20070728-珍惜生命，要从自己关爱自己做起.md)\n* [20070721-完善和提高对艰苦地区员工的保障措施](docs/2007/20070721-完善和提高对艰苦地区员工的保障措施.md)\n* [20070713-敢于胜利，才能善于胜利](docs/2007/20070713-敢于胜利，才能善于胜利.md)\n* [20070703-上甘岭在你心中，无论何时何地都可以产生英雄](docs/2007/20070703-上甘岭在你心中，无论何时何地都可以产生英雄.md)\n* [20070612-以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化](docs/2007/20070612-以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化.md)\n* [20070409-听取艰苦地区生活专项问题汇报会上的讲话](docs/2007/20070409-听取艰苦地区生活专项问题汇报会上的讲话.md)\n* [20070315-在行政采购及信息安全问题座谈会上的讲话](docs/2007/20070315-在行政采购及信息安全问题座谈会上的讲话.md)\n* [20070108-财经的变革是华为公司的变革，不是财务系统的变革](docs/2007/20070108-财经的变革是华为公司的变革，不是财务系统的变革.md)\n* [20070108-对区域监控工作的讲话纪要](docs/2007/20070108-对区域监控工作的讲话纪要.md)\n\n### 2006\n* [20061218-实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力](docs/2006/20061218-实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力.md)\n* [20061214-在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话](docs/2006/20061214-在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话.md)\n* [20061120-华为大学要成为将军的摇篮](docs/2006/20061120-华为大学要成为将军的摇篮.md)\n* [20060904-上甘岭是不会自然产生将军的但将军都曾经是英雄](docs/2006/20060904-上甘岭是不会自然产生将军的但将军都曾经是英雄.md)\n* [20060721-天道酬勤](docs/2006/20060721-天道酬勤.md)\n* [20060719-我的青春岁月](docs/2006/20060719-我的青春岁月.md)\n* [20060510-在华为收购港湾时的谈话纪要](docs/2006/20060510-在华为收购港湾时的谈话纪要.md)\n* [20060430-全流程降低成本和费用提高盈利能力](docs/2006/20060430-全流程降低成本和费用提高盈利能力.md)\n\n### 2005\n* [20050726-华为与对手做朋友海外不打价格战](docs/2005/20050726-华为与对手做朋友海外不打价格战.md)\n\n### 2004\n* [20040428-华为公司的核心价值观](docs/2004/20040428-华为公司的核心价值观.md)\n* [20040115-持续提高人均效益建设高绩效企业文化](docs/2004/20040115-持续提高人均效益建设高绩效企业文化.md)\n\n### 2003\n* [20030526-产品发展的路标是客户需求导向企业管理的目标是流程化的组织建设](docs/2003/20030526-产品发展的路标是客户需求导向企业管理的目标是流程化的组织建设.md)\n* [20030525-在理性与平实中存活](docs/2003/20030525-在理性与平实中存活.md)\n\n### 2001\n* [20010424-北国之春](docs/2001/20010424-北国之春.md)\n* [20010208-我的父亲母亲](docs/2001/20010208-我的父亲母亲.md)\n* [20010201-华为的冬天](docs/2001/20010201-华为的冬天.md)\n* [20010118-雄赳赳气昂昂跨过太平洋](docs/2001/20010118-雄赳赳气昂昂跨过太平洋.md)\n\n### 2000\n* [20000901-为什么要自我批判](docs/2000/20000901-为什么要自我批判.md)\n* [20000720-创新是华为发展的不竭动力](docs/2000/20000720-创新是华为发展的不竭动力.md)\n* [20000717-沟通从心灵开始](docs/2000/20000717-沟通从心灵开始.md)\n* [20000408-活下去，是企业的硬道理](docs/2000/20000408-活下去，是企业的硬道理.md)\n* [20000320-一个职业管理者的责任和使命](docs/2000/20000320-一个职业管理者的责任和使命.md)\n* [20000128-凤凰展翅再创辉煌](docs/2000/20000128-凤凰展翅再创辉煌.md)\n* [20000114-与身处逆境员工的对话录](docs/2000/20000114-与身处逆境员工的对话录.md)\n\n### 1999\n* [19990720-任正非答新员工问](docs/1999/19990720-任正非答新员工问.md)\n* [19990520-能工巧匠是我们企业的宝贵财富](docs/1999/19990520-能工巧匠是我们企业的宝贵财富.md)\n* [19990520-“中国人今天说不”图片新闻感想](docs/1999/19990520-“中国人今天说不”图片新闻感想.md)\n* [19990417-在IPD动员大会上的讲话](docs/1999/19990417-在IPD动员大会上的讲话.md)\n* [19990208-创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心](docs/1999/19990208-创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心.md)\n\n### 1998\n* [19981209-印度随笔](docs/1998/19981209-印度随笔.md)\n* [19980716-小改进、大奖励](docs/1998/19980716-小改进、大奖励.md)\n* 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[19970207-资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息](docs/1997/19970207-资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息.md)\n* [19970123-不要忘记英雄](docs/1997/19970123-不要忘记英雄.md)\n\n### 1996\n* [19961228-团结起来接受挑战，克服自我溶入大我](docs/1996/19961228-团结起来接受挑战，克服自我溶入大我.md)\n* [19961213-坚持顾客导向同步世界潮流](docs/1996/19961213-坚持顾客导向同步世界潮流.md)\n* [19961202-管理改革，任重道远](docs/1996/19961202-管理改革，任重道远.md)\n* [19961121-培训——通向华为明天的重要阶梯](docs/1996/19961121-培训——通向华为明天的重要阶梯.md)\n* [19961115-实行低重心管理，层层级级都要在做实上下功夫](docs/1996/19961115-实行低重心管理，层层级级都要在做实上下功夫.md)\n* [19961113-做好基础工作，逐步实现全面质量管理](docs/1996/19961113-做好基础工作，逐步实现全面质量管理.md)\n* [19960828-赴俄参展杂记](docs/1996/19960828-赴俄参展杂记.md)\n* [19960828-秘书体系是信息桥](docs/1996/19960828-秘书体系是信息桥.md)\n* [19960811-胜负无定数，敢搏成七分](docs/1996/19960811-胜负无定数，敢搏成七分.md)\n* [19960725-我们是要向前迈进一小步，而不是一次大飞跃](docs/1996/19960725-我们是要向前迈进一小步，而不是一次大飞跃.md)\n* [19960630-再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗](docs/1996/19960630-再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗.md)\n* [19960608-要树立服务意识、品牌意识、群体意识](docs/1996/19960608-要树立服务意识、品牌意识、群体意识.md)\n* [19960502-加强合作走向世界](docs/1996/19960502-加强合作走向世界.md)\n* [19960406-反骄破满，在思想上艰苦奋斗](docs/1996/19960406-反骄破满，在思想上艰苦奋斗.md)\n* [19960402-我们要向市场、开发、创造性工作倾斜](docs/1996/19960402-我们要向市场、开发、创造性工作倾斜.md)\n* [19960128-当干部是一种责任](docs/1996/19960128-当干部是一种责任.md)\n\n### 1995\n* [19951226-目前我们的形势和任务](docs/1995/19951226-目前我们的形势和任务.md)\n* [19951118-解放思想，迎接96年市场大战](docs/1995/19951118-解放思想，迎接96年市场大战.md)\n* [19951116-在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会的发言](docs/1995/19951116-在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会的发言.md)\n* [19950618-上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词](docs/1995/19950618-上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词.md)\n* [19950110-英雄好汉站出来](docs/1995/19950110-英雄好汉站出来.md)\n* [19950110-励精图治，再创辉煌](docs/1995/19950110-励精图治，再创辉煌.md)\n* [19950110-不前进就免职](docs/1995/19950110-不前进就免职.md)\n* [19950109-坚定不移地坚持发展的方向](docs/1995/19950109-坚定不移地坚持发展的方向.md)\n\n### 1994\n* [19941225-致新员工书](docs/1994/19941225-致新员工书.md)\n* [19941225-从二则空难事故看员工培训的重要性](docs/1994/19941225-从二则空难事故看员工培训的重要性.md)\n* [19940621-对中国农话网与交换机产业的一点看法](docs/1994/19940621-对中国农话网与交换机产业的一点看法.md)\n* [19940605-胜利祝酒辞](docs/1994/19940605-胜利祝酒辞.md)\n* [19940126-团结奋斗-再创华为佳绩](docs/1994/19940126-团结奋斗-再创华为佳绩.md)\n* [19940118-赴美考察散记](docs/1994/19940118-赴美考察散记.md)\n"
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    "path": "docs/1994/19940118-赴美考察散记.md",
    "content": "## 赴美考察散记\n\n——发表于1994年1月18日的《华为人》报。\n\n三年前还年销售35亿美元的美国知名王安电脑公司，为什么现在宣布破产保护？日本三菱这么强大的集团，为何会退出电脑生产？\n\n带着这样的疑问，我前往美国考察。\n\n飞机经东京，飞越太平洋及美国大陆，抵达大西洋彼岸的波士顿。一出国门我就生病了，在香港机场开始呕吐，又加上连续二十多小时的时差反应，一直折腾到美国中部城市达拉斯。\n\n## 1\n\n波士顿是座美丽的城市，而且是南北战争的策源地，也是当年欧洲人开发美洲大陆的窗口。古老的房屋收拾得十分整齐，外表都刷着朴实的油漆。\n\n这个城市的美，在于城市中处处都保留着小片小片的森林。\n\n沿街全是绿菌菌的草地，草地上种着阔叶树。这些枫树、橡树，冬天叶子都要掉得光光的。现在是秋天，树叶红的、绿的、黄的、黄绿的、褐色的、深红色的……，在阳光的照耀下，全透明了，如诗如画，纷纷飘落的树叶，铺满了绿草地，好象一条五彩斑斓的地毯。\n\n我们年轻时慕名几千里跑到香山看红叶，这次我们乘灰狗（长途汽车），奔驰几千里，处处都香山般美妙，自然风光还要盖过香山。\n\n美国人民数百年来对环境的保护，令人惊叹。在纽约街边的树上，小松鼠跑来跑去；一些旅馆门前，一到傍晚，每颗树上都落下几百上千只鸟，小鸟飞到人群中、房子里是十分自然的。\n\n我们国土与美国大致相等，但西藏、新疆就占去很大一部分，云贵高原的大山又占去一部分，余下不到一半的国土，却盛着12 亿人民。教育经费的缺少，文化素质的低下，盲目的繁殖人口，连田边地角都挖空了，如何还有山林、草地？\n\n## 2\n\n我国教育条件还十分困难，人口一天天增长，受教育的机会与水平均低于发达国家，在高度发达的信息社会里，低文化素质就象一条链，拖住了整个经济的发展。发达国家用一些硅片，换走了我们大量的花生米，我们常认为这是一种不平等交换。\n\n这次我们普遍认为，美国的教育文化水平很高，科学技术比较发达。不发达国家付出了大量的初级产品，只能换取发达国家的少量高技术产品。前者是随处可买到的，价格是有规律的，后者是独特的，价格是随意的，用以偿还开发生产中的风险投资及优秀人才的酬金，这并不是掠夺。\n\n当然这样文化高的人越富，那么这种差距到21 世纪就不可弥补。感慨之余，回想二十年代、三十年代一些先辈，奔走呼号教育救国，为社会所不理解，他们的一片爱国心受到曲解。到了六十年代，七十年代，教育救国连提都不敢提了，仍然没有理解，反而相信书读得越多越笨。\n\n我们触景生情，有些感慨，同样大声呼出教育救国。**我公司聚集优秀人才、提高人才浓度的政策是正确的。尽管它暂时增加了生产成本。**\n\n我们波士顿之行，是访问一家专门生产电源的CP公司。我们参观并听取介绍了陶瓷基片、铝基片的模块电源，这种电源更先进、体积更小、效率更高。CP公司介绍大约每片2美元。美国同类厂家有好几家，大约比CP 规模大，技术更先进。\n\nCP公司在美国算是一家小公司。从这个窗口，我看到**美国人十分执著的钻研与认真精神，看到如绅士风度一般的有条不紊、井井有条的管理。各类文件十分清晰、准确，并有良好的覆盖，是一项成功的系统工程。**\n\n整个考察期间，我们深感，**美国人踏踏实实、十分专一的认真精神，精益求精的工作作风，毫无保守的学术风气，是值得我们学习的。**\n\n**美国人没有像中国人那么多远大的理想，也没有胸怀祖国、放眼世界的空洞抱负，也不像我们那样充满幻想。这个民族踏踏实实、不屈不挠的奋斗精神是值得我们学习的。**\n\n航天飞机，大规模硅片，超大型计算机，超微型的终端，发达而优良的电信设备、测试仪器，是美国人民的勤劳创造的，是掠夺不来的。\n\n我们在CP呆了一天半多一些，第二天就要离开波士顿，仅仅余下的半天，又下着蒙蒙细雨。大家在雨中又参观了哈佛大学与麻省理工大学校园。这为世界孕育了多少英雄人物的校园中，差不多1/4以上的学生是亚洲人。\n\n人们说十八世纪是西班牙的世纪，二十世纪是美国的世纪，二十一世纪是亚洲的世纪。这不正是一线曙光?\n\n随着十四大市场经济方针的推行，人才的争夺必然会在中国的土地上进行。只有知识有价，才会有人才的渴求，有了人才的渴求，才会重视教育，希望工程的钟声，一遍一遍地敲响，正敲碎人们的金钱梦。\n\n不振兴教育，是不可能振兴中华的。**再穷不能穷教育。** 台湾、南朝鲜是我们的榜样，大批回台工作的学者，为台湾经济增加了多少血液。\n\n## 3\n\n离开波士顿，乘了六个小时的汽车，来到纽约，住到中国领事馆。吃了几顿玉米糊，是如此的香。在美国最大问题是吃不惯，美国人吃得十分简单。纽约是美国最大、最繁荣，也是最脏、社会秩序最不好的城市，但秩序还是比我们深圳好得多。\n\n因为是路过，匆匆一览，参观了中央公园及自然博物馆。\n\n在如此繁华的市中心，竟有一块如此之大的原始森林般的中央公园，令人难以理解。森林是如此的漂亮，小鸟依人，松鼠逗人，一切是如此的和谐可爱。中央公园那么大，我们走了半天，一看地图才知走了一个小角。为了知道有多大，租了一个出租车，飞快地跑了一圈，因为司机怕黑人骚乱，花了相当于人民币100多元。\n\n剩下仅一个小时，我们拟参观一下自然博物馆，想匆匆跑一遍，跑马观一下。结果进去才知道我们错了，里面的展品如此精湛，如此栩栩如生，在有些地方简直是重归大自然，重归原始社会。全世界的各种珍奇精品，按照自然的规律收集、排列得如此的和谐，如此的丰富，难怪以前常有人说：**他们博士论文就是在博物馆里写出来的。真是研究社会发展、自然发展最好的课堂。**\n\n看到成群的美国儿童的参观，心中无限感慨，不知此中还有多少发明明天的原子弹、航天飞机的英才在成长，美国将经久不衰。一小时，我们跑着看，竟连五层大楼的一层的一个角也没有跑完。认真看一个月也看不完。\n\n**越繁荣越发展科技，越发展科技越重视教育，越重视教育越人才辈出，越人才辈出经济越繁荣，走入了一个良性的循环圈。**\n\n想到我国广大农村学校多数还在危房中，想到希望工程在中国还未被人们高度认识，忧国忧民，给我们的心蒙上了一层阴影。\n\n我们路过费城，看了一个年收人约4万美元的中国留学生(已工作) 家庭。冬天冻得十分冷，他们舍不得开暖气。小太太对我讲：这样一年才能节约100美元。而且国内亲戚一开口就要他们寄1 万美金。他们国也不敢回。吃的、用的都十分简单。\n\n中国人是省吃俭用，留给后代，美国人狂花乱花，广交朋友。**中国人永远陷在中国人的圈子里，永远跳不进钱窝，在富裕的美国，仍然贫穷。美国人朋友越交越多，机会越来越好，钱也越挣越多。人生的成功，8 0% 在机会。**\n\n## 4\n\n周一我们飞抵达拉斯，这是德克萨斯仪器公司（T l ）的总部所在地。T l 公司总部占地6万英亩。我们一到就提出参观工厂，其亚太地区经理告诉我们，这儿没有工厂，工厂分散在世界100多个地方封装集成电路。\n\n在总部主要集中了研究与销售的队伍。我们注意到他们的总裁、董事长在比较简单的、外表比较破旧的平房里办公，地区销售经理们，却是一个地区经理一幢高大的玻璃幕墙的大楼，十分清洁与安静。\n\nTl公司对我们的到访十分热情，向我们介绍了许多我们前所未闻的高速器件。公司的介绍非常条理化，主要使用投影设备、胶片以及编辑得逻辑性很强的技术说明。从早上一直到晚上不停地介绍，十分投机，增长了许多对Tl 的了解。美国人下午四时就下班了，为我们加了这么多班，他们也是很少的。\n\n参观了DMOS 的硅片制造，十分先进。**美国已开始将工业最核心的部分保留在本土生产，其余大量转移到世界各国的分公司生产，以降低成本，增强竞争力。这一点到硅谷以后，感觉更加强烈。**\n\n达拉斯是德克萨斯州中部的一座城市。德州原是一片草原，有似我国的内蒙古，原先比较贫穷，因发现石油而一下子成为美国的富州，并从石油引发了科技的发展。\n\n我国大庆的高科技开发区，号召科技人员纷纷下海，建立脱离石油的各类产业，几十年后，当大庆石油枯竭，中国又会出现一个德州科技区。任何一个领导，眼光都要放长一些。\n\n我们专程赴拉斯维加斯，参观了国际电脑展，大约有50万人参加，华人较少，大陆华人更少。**中国人不出去看一看，闭门造车，不仅不可能赶上别人，而且可能从时代的列车上摔下来。我们已处在入关的微妙时期，应保持良好的市场与技术信息。公司将会一批一批地安排同志们出去看一看。**\n\n拉斯维加斯城市是一片茫茫沙海。整个城市除了酒店、国际会议中心外，就没有任何建筑，酒店的大厅就是赌场，因此，具有同时吞吐近百万人的能力，特别在夜间，也许是全美国最漂亮的城市。凯撒宫之类的建筑令人瞠目结舌，是如此之漂亮、富丽堂皇。在酒店大厅里，还有一片热带雨林。\n\n参观这次国际展览，我们仅有一天，拼命地在厅里跑，才勉强参观完一个厅。之后才知有七个厅，至少需要七天。\n\n对国际电脑的发展，大开眼界。找到我国电脑工业将日落西山的感觉，找到**我们不拼命发展技术、最终会丢失全部市场**的感觉。华为这几年走过的路是对的，还不够，应大胆地往前走、往前走。\n\n参观这次展览，我们才体会到什么是技术危机与市场危机。\n\n王安公司三年前还年销售35亿美元，现在宣布破产保护；日本三菱这么强大的集团，退出了电脑生产。这种强烈的危机，推动整个世界的前进。\n\n华为被历史摆在了一个不进则退的地位，科海无边，回头无岸，错过了发展机遇，将会全军覆没。\n\n## 5\n\n我们最后一站是到硅谷，圣克拉拉是加州的一个小地方，有480 万人，竟然没有工业。全美电子工业，尖端工业都把研究机构设在这里。**IBM的总部据说占地400平方公里，这令人难以置信。** 我们租了一个出租车，在里面至少走了6-7公里的直径，到底有多大，还不明确。HP、NS、AMD、INTEL……，都在这儿。因此，到美国考察，只需在硅谷就可以了解全美的电子技术。加州的经济独立计算，占世界第八位。\n\n我们参观了N S (国家半导体)，它有600多研究人员，在硅谷没有工厂。听了他们关于光器件等一系列新器件的介绍，看到世界第三代交换网的崛起，看到新技术的出现将使世界市场变一个大样。我们起步得晚，别人已走了几年了，我们才刚开始。我们用钱买到这些器件，水平也就尽快地提到世界前列，当然还有大量的软件要做。\n\n**在硅谷我们的感受最深，仿佛每根脉膊都在振荡。** 看到了我们科研方法还十分落后，研究管理水平还十分低下，效率还远远赶不上发达国家。\n\n**值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。因此赶上美国，十分重要的一条就是改善管理。**\n\n硅谷由于人工费、地皮，无论什么东西都是全美最贵的，所以才导致各公司仅把研究、销售机构留在硅谷，工业移入美国或世界其它地方，我们有些报道如“硅谷在衰落” 、“硅谷夕阳”是错误的。硅谷在信息产业上还在进行一场新的起飞，决不是衰退。\n\n因此，**我公司决定在硅谷中心区购买房屋，建立开发中心，把科研的成果与半成品，放在那儿优化设计，搞完了再移回深圳生产，并在那儿申请注册一个华为全资的兰博技术有限公司。** 兰博是译音，其含意是海上女神的头子。\n\n## 6\n\n经由洛杉矶，我们开始返回祖国。在飞机上看了一部开发美国西部的电影：\n\n“\n\n一个富家英国少女，不甘依赖父母的平静生活。拿着一张美国西部给每一个开发者免费赠送160 英亩土地的报纸，即准备奔赴美国。约了一个被他父亲抓起来的雇工，雇工拒绝。第二天清晨她私自驾车逃跑，途经刑场，拉这位雇工上车就跑。小伙子只好跟她到了美国波士顿。\n\n当时的波士顿，比我国陕西农村还穷。一片破破烂烂，小姐在镇上轻信一个骗子，将她带的银餐具托之出卖。结果弄得一文钱也没有了。他俩在美国开始处于平等的贫穷地位。为了积攒去西部的费用，小伙子去拳击场，小姐去洗衣裳。历尽了千辛万苦，他们终于萌发了爱情。其表现出的人间艰苦，比我们所有的片子都真实感人。\n\n当他们饿得难忍之时，闯进一无人的家拼命地大吃一顿。却被人当作坏人，开枪击伤小姐。小姐奄奄一息。小伙子抱着小姐，将之送到小姐的情人(英国追过来的军官) 的旅店里。因为他身无分文，不能救活小姐，匆匆分手了。\n\n小伙子一边修铁路一边走，终于到了西部。小姐养好伤后，也与丈夫到了西部。他们偶一相见，悲喜万分。当时西部已没有这么多土地了。当地政府只好在每块土地上插上小旗，约定在某一天，谁先跑到，谁先插上自己的旗帜，土地就归谁。\n\n小伙子为此买了一匹十分烈的马。开始跑到之前，有人犯规偷跑，裁判也不可能叫回来重跑，就命火枪手将犯规偷跑的人射杀。大队一跑起，风烟滚滚，有的车跑散了、翻了，小姐的丈夫摔在河里死了。小伙子终于跑到了土地前，小姐也追来了，但烈马将小伙子摔成重伤，小姐去救护，忘记了插旗，在大队追上来时，才想起插旗。小伙子开始已人事不知，在旗子插上时，微微睁了一下眼，电影就结束了。\n\n”\n\n让你想想他们得到了什么。当小姐得到土地以后，所有亲人都不一定有了。**在没有爱情的荒漠，拼命地开垦，才造就了今天繁荣的西部。**\n\n**美国人民绝大多数是勤劳的，好学的。我们应该学习他们的不屈不挠、一丝不苟的奋斗精神。**\n\n从来就没有什么神仙、皇帝，我们中华民族唯有踏踏实实、面对自己的弱点，才有可能振兴。世世代代繁荣梦的破灭，使我们更深地感觉到了技术上向美国学习，管理上向日本学习的深刻含意。\n"
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    "path": "docs/1994/19940126-团结奋斗-再创华为佳绩.md",
    "content": "## 团结奋斗 再创华为佳绩\n\n——与市场培训人员座谈，1994年1月26日\n\n这次在巴黎有幸去参观了阿尔卡特最大的工厂。德国、法国的一些通信厂家都把华为列为第一合作伙伴。法国公司还要帮助我们将产品出口柬埔寨。我们需要国际伙伴，我们也要在关键技术上保持中国人的自立。这次C&C08被邮电部确认为同类产品技术领先，当然是用模糊的说法，但它说明了该机在世界的地位。我多次考察过国际著名厂家，C&C08（2000门）在这一点上来说就是当之无愧的。C&C08的万门机，也能进入世界前列。我们的硬件水平领先未来好几年，但稳定软件还需要时间。邮电部领导评价华为是一股不可忽视的强大力量。今年底C&C08还会有非常令人振奋的消息。\n\n这次从国外回来，我有一个很深的感觉，觉得国外的中青年人有一个很伟大之处，就是他们没有什么空洞的理想，脚踏实地做好每项不起眼的工作。搞焊接的，对每一焊点质量充分保证，能钻研进去，在这方面成为专家，也有价值上的承认，照样拿高工资。他们是为生活好而奋斗，多挣钱买房、买车、旅游。干什么爱什么。而我们的青年人，干干就想着提升，就想脱离自己的岗位，一辈子熟练程度都不够。\n\n我们中有些人可悲的就是理想太多，总想轰轰烈烈干大事。到了办事处看不起维修工作，就急着要做市场，要当副主任、主任，结果什么也没干好，理想也没实现。制造部的人也不甘落后，争着上市场，我与他们谈话，要脚踏实地做好本职工作，到市场部淘汰很快，也许一、二个月就退下来，再回到制造部，还不如当初留在制造部做好适于你发展的工作。\n\n公司在大发展，并力图给每个人创造发展机会。公司的人才是跑步就位，同样的培训，在实践中有的人进步很快，在座的人员中明年就会拉开距离。公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。今年贡献大，是英雄，明年就不一定了。但大家要坚信一条，是金子必然会发光，在公司这种大浪淘沙的环境中，金子是不会被埋没的。\n\n我还是要求你们学习两个人，一个是韩信，一个是阿庆嫂。委曲求全是人生最伟大的美德，一方面要忍辱负重，另一方面要学会为人处事。每一个市场人员都要善于学习，善于总结，做好工作学习笔记是对你们的起码要求。你要想进步，就要吸收别人在谈判中、在技术交流中的宝贵经验，总结整理，加以运用，这就是你学到的本领。我对大家提三点要求：1）品德第一；2）团结奋斗；3）高度的责任心和工作热情。\n\n公司推行效益优先，兼顾公平原则，让优秀分子先富裕起来，但要反对富裕起来后的不良行为，不要做违法乱纪的事，要加强精神文明教育，要作风正派，在公司按公司的纪律办事，在公司以外按国家法律办事，违反公司纪律和国家法律的，公司决不迁就。\n\n在中国市场上，我们不被那些实力雄厚的公司打倒就很不简单，因此我们要学习学习再学习，缩短与他们的差距。\n\n我们在93年已开始进行了大市场、大系统、大结构的市场攻势，94年还要产生一个飞跃。今后市场部经理要一两年换一任，以保持公司的发展永远旺盛，市场部推行ISO9000管理，就是要适应大规模的市场拓展。\n\n华为公司非常重视干部的培养，华为明天的希望在一批团结、协作的干部身上，公司财富真正的核心是优秀的人才。作为一个办事处的主任，要有博大的胸怀，发挥公司一盘棋的作风，不仅要团结办事处的员工，也要团结相关的业务部门，同时也要团结反你反错了的人。办事处主任一定要坚持原则，有责任心，有一定的热情。办事处主任的责任是用好权、分好权、合理地调动人，要学会十个指头弹钢琴，充分调动和发挥一切可调动的力量，才能创造出排山倒海的成绩。\n\n作为一个办事处的主任，不应担心吃亏，只有吃点小亏，才能成大气候。希望每个办事处主任能够做好一个主任、做一个完全的人、做一个长远、永久的人；每位同志能正确认识自己，正确把握自己，在得意的时候不要忘形，在失意的时候不要灰心，要改变别人的错误看法，更要好好地干。不卑不亢，落落大方，团结起来一条心，把华为公司推上光辉的顶点。大浪淘沙，历史是无情的。一个企业家首先是一个政治家。大家要学会理顺各种关系。任何企业的奋斗都不是个人奋斗，而是集体的努力。希望大家能挑起革命的重担，在新的时代里充分发挥出聪明才智。\n"
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    "path": "docs/1994/19940605-胜利祝酒辞.md",
    "content": "## 胜利祝酒辞\n\n——1994年6月5日，华为总部与全国27个办事处同时举行5月份销售额突破12万线的庆祝酒会，欢庆这一历史性时刻。任正非在酒会上致祝酒辞。\n\n“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08。预计6月份的市场将上升10％。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。\n\n公司在6月份将在广东省开通多个母局带模块局的试验，我们相信会十分成功。争取作为国产机第一家较大规模地进入广东市场，使回收货款的状况有所改善。随着县本地网体制的确立和推广，C&C08以光交换为中心形成的强大处理能力的母局，用三次群光纤在50公里范围内，连接分布16～32个2000门模块远端模块群，由远端模块群再在7～8公里范围内用线路倍增技术连接分布4～8个64～512门远端模块组的全分散的交换机，会在集中维护、集中管理的号角声中得到较大规模的使用，特别是C&C08的功耗仅为1240的1/5，使无人值守变为现实。加之我司7号信令已通过了国家测试，并到8月份参加邮电部在广州与各国机器对接的检验，并由邮电部安排在实际网上试验。明年全网将开7号信令，我们的这些优势都会使明年的市场逐渐转好。加上公司推出的全数字ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪……，都会相互推动市场，促进销售。\n\n几年的时光一晃就过去了，华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。在当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，不惜提高产品质量的可靠性，建立及时良好的售后服务体系。在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业，发出光和热。历史给了我们巨大的压力、危机，也给了我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽努力，在公平竞争中生存发展，决不退步、低头。\n\n马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻地去理解它。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。”我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。\n"
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    "path": "docs/1994/19940621-对中国农话网与交换机产业的一点看法.md",
    "content": "## 对中国农话网与交换机产业的一点看法\n\n### 中国农话的现状及发展趋势\n\n中国是一个农业大国，农村地域和农业人口占了总数的80％左右。这几年，随着国家经济的蓬勃发展，农村经济特别乡镇企业发展非常迅猛，从而促使农村电话的大发展，潜力很大。但也不能用资本主义国家的方法来测算。我国农村总体文化不发达，商品经济还未成熟，通信是要发展，不会这么快，这么急迫；现在的估计过大了一些，造成严重的供过于求。放号率不高，资金回笼困难，这些矛盾又转嫁给生产厂，造成拖欠货款长期难以回收。一些不切实际的口号，如一步到位等，又牵动了发展的负担，各种攀比心态，又推动了不平衡的加剧。但由于经济发展不平衡，全国农话网的发展差距也相当大，整个网上的通信设备，包括了数字程控交换机、空分模拟（程控、机电）交换机，有全自动交换接续，有各种半自动，甚至人工交换设备、传输从光缆、数字微波、同轴电缆至载波均有。另外还有一些非标设备同时存在于网中，造成了整个网络结构非常复杂，计费方式多种多样。\n\n归结起来，农话通信网有以下几个特点：\n\n- 发展不平衡，传输手段复杂多样，交换设备层次多，接口复杂。\n\n- 标准、非标准并存，网络复杂，计费方式多样。\n\n- 话音通信为主，兼容数据业务。\n\n- 维护力量有限，对交换机防护要求高。\n\n- 环境差，供电系统要求高。\n\n随着全程全网的结构改造，本地网是必然发展趋势。特别是母局带远端模块群，远端模块群再带远端用户单元组网方式会得到较大的采用。集中维护、集中计费和集中网管是本地网发展方向。作为本地网的一部分，农话网必须协调发展，目前农话网以话音通信为主，但在网络规划上特别是发达地区光纤传输网建设上，必须考虑数据通信和新业务发展的需求，提高标准化程度，避免重复投资，这也是通信设备所必须关注的问题。\n\n### 中国农话市场和产业现状\n\n经过几年的发展，国产交换机的技术发展已达到了比较高的水准，达到国外先进交换机的水平，生产也有相当规模，可以满足国内市场的需求；但也存在着以下几个问题：\n\n**第一、内乱外患。**由于通信发展迅速，市场大，国外、国内的厂家都想抢占这个市场，出现了目前市场混乱的现象。品种多，产品质量差异很大，一些低质量产品推到市场，影响了农话网通信质量，全程全网的服务指标下降。由于这些低质产品，影响了国产交换机的声誉。\n\n**第二、农话建设资金短缺。**很多国外已淘汰的国内生产/仿造交换机，和低档低质交换机价格低，也解决了部分地区通信扩容的暂时问题，但造成制式杂乱，增加了网复杂程度，造成了设备重复投资。\n\n**第三、作为高技术产品的程控交换机**，同时也是高投入的，厂家只有紧跟世界先进技术水平，在开发上大量投入，才能保证设备具有世界一流的技术水平；只有在市场、培训、服务投入，才能保证设备在交换网运转良好，适应高质量通信网建设。但目前市场并没有体现“优质优价”，做长线产品技术与设备大量投入，负担重，发展遇到重重困难，而短期行为投入少，利润却颇为不错。如果国内厂家几年之内，继续无资金进行更新改造、加速科研投入的话，几年后将被外国企业一扫而空。\n\n**第四、内外政策不平等。**许多国外整机进口产品实行免税、减增值税政策，国产产品纳全税，同时国外厂家利用雄厚的资金和本国政府的支持打进中国市场，非常不利于民族工业的发展。以市场换技术是我国的目标。现在市场丢失了，技术没有拿到手。上星期天（6月19日），江泽民总书记在深圳接见了我，多次谈及通信产业的政策。中央财经领导小组的领导也述说了，国家要有主力机型，要逐步以国产为主，国家很快解决取消国外交换机利用商业贷款获得的免除关税、增值税的作法，保护国内工业，使国内外工业处于公平竞争。\n\n### 中国农话交换网和农话交换机技术方面的建议\n\n农话网作为本地网的一部分，首先必须遵从《邮电部电话交换设备总技术规范书》要求，同时应考虑以下几点：\n\n1) 集中维护、集中计费和集中网管农话本地网的突出需求，应建立规范的接口要求和组网标准。母局带远端模块，远端模块带远端用户单元方式是农话本地网的良好选择。\n\n2) 应具有简便的中文菜单设定、维护、计费等操作，应具备信令跟踪监视功能。\n\n3) 容量系列、交换机能力、话务负荷应明确严格的要求。\n\n4) 对雷击、过压防护，包括电源防护应有严格要求，至少做到220V碰线和4000V雷击自动恢复。\n\n5) 由于农话经营管理的特点，计费方式多样，应扩充计费建议标准做到规范化。\n\n6) 减少机型品种，减少过渡型机器入网。对已入网机型要加强质量管理及技术提升规划。\n\n7) 对传输网建设要考虑到数据业务。\n\n8) 对机器功耗应有要求，功耗和机器对环境的要求是实现无人值守是很关键的一个内容。只有电源和空调也无人值守，才能做到真正集中维护，从根本上解决农话维护技术力量薄弱的问题。\n\n9) 体积、安装等工艺水平要求。\n\n### 宏观调控政策建议\n\n- 加强市场管理，减少入网机型。进网证必须严格管理，以保护优质厂家的生存与发展。\n\n- 国产交换机的生产应逐步向股份合作、集团化方向发展，没有任何一个国家有象中国这么多的交换机生产厂家，各厂家各自为政，很难使国产交换机的整体水平提高档次，也是产生许多短期行为的原因。现在的现实，好的厂家都会被拖垮，差的厂家又成不了气候。中国的通信工业处在一个非常时期。\n\n- 要保证交换设备在网上高质量运行，不仅设备要好，同时还包括了技术培训、技术服务、安装、维护维修、备件供应等方面因素。发展集团化，走合作化发展的道路，提高交换设备的综合质量水平，更好地对交换机的售后服务提供完善的保证。\n\n- 19日江泽民总书记在接见我时，我说到程控交换机技术关系到国家的安全，一个国家没有自己的程控交换机，就好象没有自己的军队一样。江总书记明确地答到：说得好。是谁说的？我说是广东省邮电管理局石清泉处长说的。中国电子工业中，唯有程控交换机有可能成为中国的拳头产品。国家要行强力干预，使之健康发展，成为中国走向世界的一个拳头产品。目前的现状，入关后堪忧。\n\n- 减少品种，扩大规模，提升工艺，降低成本，加强售后服务，加强科研投入。减少自相残杀，股份制联合发展，这是摆在中国通信产业面前的现实问题。必须正视，回避不得。只有这样，才能避免复关后，全军覆没。\n"
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    "path": "docs/1994/19941225-从二则空难事故看员工培训的重要性.md",
    "content": "## 从二则空难事故看员工培训的重要性\n\n我走过许多国家，考察过众多的工厂，无一不对资本主义国家的员工的敬业精神所感动。我多次在员工教育会上进过，我们要赶超发达的资本主义国家，就应向他们学习长处。公司近些年的发展迅猛，除了万门机进入世界一流水平，大量投产开局外，还在进行处理能力极强、中继容量数万门的智能网的SSCP点的研究。一旦成功，将担负起中心城市各种新业务的汇接。如果，我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足，处理不当，造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。\n\n因此，从难从严，从实际出发，各级组织，加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。下面二则空难可以看出。\n\n韩国航空公司的班机降落时已经发生事故，几分钟后就发生爆炸。而在该机组空姐的疏导下，二分钟内全体人员撤离飞机。最后一名空姐检查完确认机上已无人跳出机舱，这时飞机已陷入大火之中，旋际，连串的爆炸开始。\n\n我国西北航空公司的图154飞机，在西安机场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。如果飞行前作一次严格的检查，如果飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理果断一些，160人的生命将会得以挽救。而命运之神一次，一次被错过了。这是缺乏严格管理而导致的。\n\n市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重视员工培训，他们将在一、二年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。 我十分高兴。希望每一个部门都认真对待这个问题。我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易被外国垄断集团，一棒打垮。\n"
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    "path": "docs/1994/19941225-致新员工书.md",
    "content": "## 致新员工书\n\n您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任的基础上，度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。\n\n华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这一种平台，你的聪明才智是很难发挥，并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如试用期中，重新决定您的选择。\n\n进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分的检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要跨掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人也不是如此吗？\n\n实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。\n\n公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。\n\n您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时的离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期的伙伴的位置拉大了。我们相信，您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。\n\n希望丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实工作者。\n\n公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。议事、不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止在一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。这是公司六年来没有摔大跟头的因素之一。民主管理还会进一步扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需长期探索，希望您成为其中一员。\n\n公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。要尊重您的现行领导，尽管您也有能力，甚至更强。否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来，不要下车依始，哇啦哇啦。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做。不要哗众取宠。\n\n在公司的进步主要取决您的工作成绩，一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。谁为谁服务的问题一定要解决。公司总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真对待每一道用户。\n\n要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治漩涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。当前，要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。共产党的缺点，通过整党和教育来解决。我们可以帮助它，但必须是善意。\n\n公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加速磨炼，与我们一起去担起明天的太阳。\n"
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    "path": "docs/1995/19950109-坚定不移地坚持发展的方向.md",
    "content": "## 坚定不移地坚持发展的方向\n\n——任正非在中央研究部干部就职仪式上的讲话\n1995年1月9日\n\n### 一、开发部的改革要为各系统的改革树立榜样\n\n1、新老干部要团结。一方面要看到，长江后浪推前流，新人永远比老人行，后人总要超过前人，这样，历史才能发展，我们公司也才能发展。另一方面，后人也不能否认前人的丰功伟绩，否认他们非常艰难地铺平的道路；前人走过的路，总是后人的宝贵财富。开发部老干部要真诚地帮助新干部，公司新老干部的团结应在开发部作出表率。这样，为整个公司的下一步的改革作出榜样。\n\n2、要搞好团结，首先要团结本小组、本部门的人。华为公司支持“小集团”活动，只要不是对付别人，团结得越紧密越好。同时，应保持与其它部门、其它系统的良好的协调关系。\n\n3、一定要尊重上级，因为，以后你可能也会走上领导岗位，也需要你的下级尊重你。\n\n4、我们要团结所有人，要团结一切可以团结的人，包括曾反对过你，而且反错了的人。大家本是同根生，都是背井离乡人，应以博大的胸怀处理周边关系。\n\n5、过渡时期的兼职，要尽快减少。培养新人，逐步接过火把，使组织建设得更充实。\n\n6、公司全体高中级干部要坚决反腐败、反贪污、反盗窃、反假公济私、反一切违法行为。我们在这方面要防患于未然， 不要对不起全体员工。他们信任您们，选举了您们。\n\n### 二、重新规范组织与规划工作流程\n\n1、开发系统具体的职责与工作流程让新老干部共同去讨论。对于过去的规章制度，持“祖宗之法不可变”的态度是错误的，但“变法”一定要保证科学性，要保持不断的协调，要先“立”后“破”，这样才能避免旧的已经废除，新的还未产生，制度上的真空地带引起的混乱。\n\n2、要吸取现代科学精髓，但也要重视老方法。公司在组织变革上，要采取“补台”而非拆台的政策，赞成改良，不希望“天翻地覆”的改革。\n\n3、在公司组织建设上，ISO9000办公室这一年多来的工作，起到了潜移默化的作用，我们应该看到，我们在组织建设上的进步还是很大的。公司95年下半年，要推行ISO9001，其中也涉及开发部。在以后的推行工作中，各部门要负责所属中文件的编写，ISO9000办公室负责提供指导和进行审查。\n\n### 三、坚定不移地坚持发展的方向\n\n1、由于我们在通信领域，已有良好的市场、开发资源，所以在近期，我们在产品范围上坚持通信多元化产品。\n\n2、我们要继续坚持“压强原则”，即集中力量，在一个点、一个面上有重大突破，这样，逐步改善公司的总体条件。\n\n3、公司遇到了千载难逢的历史时机，要抓住机会，加速发展。\n\n### 四、要建立实事求是，严格认真、广泛吸纳的工作作风\n\n反对浮夸风，主张做老实人，说老实话，干老实事。从难、从严、从实战出发，做好一切工作，争取“平时多流汗，战时少流血”。同时，应看到，“三人行，必有我师”，我们应积极向国内外先进的大公司学习，取长补短，综合发展。\n\n### 五、灵活机动的战略战术\n\n1、公司在各系统增加层次，是为了加快决策速度，增加活力，而不是要增加官僚主义。在这个问题上，我们要树立主动服务的思想，坚持“下道工序就是用户，就是上帝”。只要坚持主动服务，就可以避免官僚主义。\n\n2、多层组织建设，能充分发掘 基层的创造性。公司对上层要进一步加强管理，但对基层还要进一步放权，让最明白者有适当的权利。\n\n3、公司各系统都把培训放在很重要的位置，公司将来要办很多研究生院，使公司由“技术创造”转向“思想创造”。但目前，我们还要自己培养干部。市场部以前第年一度的培训，对公司巩固和发展市场起了很大的作用，今后则采取“滚动培训”方式，进行无止境的培训。\n"
  },
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    "path": "docs/1995/19950110-不前进就免职.md",
    "content": "## 不前进就免职\n\n──任正非在生产系统干部就职仪式上的讲话\n\n首先祝贺您们就任新职务。公司组织改造从市场部中层开始，已经延伸到生产系统。在华为大发展的历史时期，您们有机会负责一部分事情是无尚光荣的。公司号召为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己与家人的幸福而努力奋斗。历史已经把我们推到了时代的前沿，您们要用自己的青春热血去实践，我相信您们会踏踏实实、一丝不苟地去做好自己管辖的事情。\n\n华为的干部没有终身制，从总裁到工段长无一例外。我们的队伍越来越庞大，干部水平越来越高，考核也会越来越严格。公司将建立一套合理、公正的人员评价与考核系统，不称职的干部将免职，去从事适合他的工作；怠惰者将会被撤消职务、降低收入，直至辞退。这次到任的每一位干部，从上到下都必须明确责任、目标。我们不相信，说不清道不白的人能将工作搞好。我们将持续不断地进行考核，给每一位干部建立记录，确保干部都能责权对等，尽责胜任。\n\n每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了和尚如何吃水。我们要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。这些接班人培养中，应包括反对过自己而反错了的同志。没有这种胸怀，何以治家。不能治家，何以治天下。\n\n要加强各部门的团结，要加强协作者之间的团结，把生产搞好，按计划进度出产品，把产品质量平均无故障率提高到2000天。各部门的人都要站在公司全局的高度，超越部门限制来观察和思考问题。绝不允许高级干部带头搞本位主义，即那些拉小圈子伤害整体的行为，否则将会被警告和免职。我们现在也有条件、有基础、有能力撤换这些人。\n\n要坚定不移地贯彻ISO9000，规范生产行为。现代化的生产组织绝不能停留在师傅带徒弟上，一定要推行“一切按文件办事，一切按程序办事”的ISO9000的管理和相应的国际化大生产的行为。新上任的干部要自己编写所属文件，交ISO9000办公室审核批准，而且奋力去实行。要在半年时间内，准确描述到每一岗位，让每一位干部、工人都明确职责，合格上岗。在生产系统中，凡不推行ISO9000的干部一律免职，推行不力的干部要调动岗位，离开重要岗位。公司管理要进步，一定要搬掉绊脚石。\n\n要建立大公司的行为规范与形象。各系统应树立一代国际风范，市场上应完成销售向营销的转变，公司干部的思想、道德也应相应地规范。公司绝不允许高层干部腐化，我们将持续地在高级干部中反贪污，反盗窃，反假公济私，反不道德行为。持续地反对惰怠，上至总裁下至各部门经理无一例外。廉洁公司的行动将延伸到基层干部，每一位有上进心的干部，都要时时刻刻注意严格要求自己。\n\n谦虚谨慎，听取合理建议。努力系统地学习管理，把自己份内的工作做好。眼睛向下，一丝不苟，多用事实说话，少吹牛拍马。江总书记说的“德国人一丝不苟的实干精神”在每个人身上应得到严格贯彻，毫不含糊。在座的人，大多学生出身，没有大规模生产的经验，是华为的蓬勃发展而将大家带到了这个岗位，您们千万别踌躇满志、骄傲自满。要象海绵一样吸取别人的经验，鼓励和奖励合理化提案活动，励行增产节约，使您自己跟上历史行进的步伐。今年的生产速度要加快，可能突破200万线，怎样不断地提高产品质量，巩固我们的市场，生产系统的干部们任重而道远。\n"
  },
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    "path": "docs/1995/19950110-励精图治，再创辉煌.md",
    "content": "## 励精图治，再创辉煌\n\n——任正非在财经采购系统干部就职仪式上的讲话\n\n希望你们在新的岗位上搞好团结，脚踏实地，一丝不苟地，诚实地，不哗众取宠地去做好自己管辖的事情。要按公司的产品定位与市场定位，跟进自己的工作。\n\n一、财务系统要逐步由现行核算型会计模式扩展为管理型。必须加强预测、决策、分析与控制工作。\n\n企业管理的核心就是提高质量，降低成本。抓财务管理，就是要抓资金流通的全过程及全部内容，以及不断地对它们优化。今年要在降低成本上做出实际可行的成绩来。这就要求财务系统能提供高质量的会计信息，我们知道，财务信息的敏感程度比其他信息更高。可以说，财务信息是企业生产经营的“荧光屏”、“晴雨表”。在现今公司大发展时期，若不能及时建立有效的财务运行机制，强化内部管理，提高经济效益，就有可能在市场竞争中被淘汰。公司内部财务运行机制能否形成并有效地运转，取决于公司整体各方面的共同努力，任何一个环节的不协调都将导致整个机制运转不畅从而最终影响整个公司经济效益的提高。你们要着重建立健全货币资金的管理与牵制制度、结算资金的管理与牵制制度、成本费用管理考核制度及财务分析和考核指标制度。\n\n二、公司的资金管理必须形成从市场着眼，从抓货币资金收入着手的逆向思维，顺向管理的格局。\n\n将回收货款提到建设高度来认识，要在组织上，制度上给予落实。公司的资金管理，要进入公司的综合计划平衡，不是哪一个部门的事情，资金、财务部门要起纽带作用。不能唱独角戏。因为公司的资金运作，涉及到公司生产经营的全过程，只有各方面共同参与，齐抓共管，才能消除梗阻，实现资金的良性循环。因此，公司的资金管理，必须把财务、资金、计划、生产、开发、销售、采购等部门有机结合起来，落实资金管理责任制，形成纵横连锁的资金管理保证体系。把增加效益的立足点，转向挖潜力，炼内功，降成本上来。因此，要从推行责任成本入手，以降低消耗为突破口，以提高劳动生产率为基础。以压缩可控费用为重点，大力节约费用支出。健全管理制度，规范财务行为，提高公司自控能力。\n\n从公司经济管理活动内在要求出发，努力提高财务系统宏观综合能力，参谋决策能力，布局协调能力，推进公司在大生产、大流通、大市场的发展环境中，构建适应市场经济发展，适合公司特点的新型管理模式。\n\n三、随着市场的放开，物料系统要根据市场供求规律和生产开发需要，要建立后齐前不齐的远期订货，滚动订货，关键件加大库存的订货计划系统。\n\n要建立公司级的订货认证机构及采购系统相融合的灵活而又控制有效的开放系统。要将认证部门的工作与采购、外协分开。在定期认证指导下实行开放性订货，缩短谈判及订货周期。要逐渐启用香港分公司，利用香港国际金融中心和贸易自由港的地位，实现采购国际化。摸清国际市场的采购规律，把握国际电子元器件市场的供求关系。对市场长线物资实行无库存或少库存供应管理，充分利用社会库存，减少人力、物力的耗费和资金占用；同时要积极开展清仓查库，合理确定储备定额，不断完善存货的管理与牵制制度，积极处理超储积压物资，把死物变成活钱，推动社会资源的合理流动，要强化在产品和产成品的管理，积极开展压库促销，使公司的在产品和产成品资金控制在科学合理的限额之内。要强化采购资金管理。加强非产品物资的采购与使用管理，堵塞流失与浪费。实行择优、择廉、择近采购物资，压缩采购成本，节约采购费用，把好公司生产经营的前大门。\n\n四、内部监督制度是公司财务运行机制的不可缺少的组成部分之一，我们审计的目标，是为了建立合理的、规范化的经济管理体系和可靠的而最简化的运作程序。\n\n它近期目标是规范化、程序化，建立全公司的资金及物流管理与制约的框架，并逐步去组织实施。抓住运行规范，控制重要环节，实行分级授权管理。形成不是少数人搞审计，而是每个运行过程都有自动审查、核销。要紧紧抓住合同评审，缩小和堵塞漏洞。逐步发展到对公司有效的监控管理。\n\n我们要继续反对贪污，反对浪费，反对假公济私，反对高级干部腐化。\n\n五、就公司总体来讲，坚持团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题。\n\n各部门负责人要带头加强对其他部门的主动服务，要搞好团结，提倡民主集中制原则。新老干部要团结，部门之间要团结，部门内部更要团结，要团结一切可以团结的人。不能坚持团队奋斗的人，终将被华为淘汰。各部领导人要高瞻远瞩，要有远见卓识，要站在战略高度来统揽全局，我们绝不允许任何官僚主义、本位主义的出现。希望每一位中高层领导要关心和培养下层员工，对有开拓精神和业务专长的人员，创造条件，促进人才进步发展。不培养员工的人不能做为高中级领导。\n\n你们在财务、物料系统赴任的每一位干部都必须明确自己肩负的历史使命，认真制定本部管理规范和程序文件，建立大公司规范管理体系，其中也包括干部的思想和道德规范管理。每一位干部必须严于律已，我们坚决反对中高层干部的腐化，持续不断地反腐败、反贪污、反盗窃、反假公济私、反不道德行为将是保持我们干部队伍廉洁奉公的有力武器和法宝。\n\n创立企业良好形象，树立企业一代国际风范。随着外国资本逐渐进驻中国通信舞台，历史已将民族通信工业抛向无情的国际市场。中国要发展，唯有靠自强。中国民族通信工业要想立足于世界通信市场，除了有现代化的管理水平外，创立良好的企业形象和国际风范随公司发展同样至关重要。财务的引资、融资，物料的器件采购无不和外界乃至国外有着千丝万缕的关系。你们的举手投足代表着华为，你们的形象代表着祖国。公司要求每一位员工在对外关系时，要始终提高警惕，洁身自好，自觉抵制各种腐朽思想的侵蚀，坚决维护华为良好企业形象，树立一代企业国际风范。即将赴任的各位中高级干部更是应该如此。\n\n现代企业经营之路依然是一条曲直平凹的路，它的前面有鲜花、阳光、幸运和成功，也有荆棘、阴云、挫折和失败。这就要求我们每一位干部要不断提高战略眼光，加强磨练自己意志，从而做到长远看待问题，正确预见未来，勇敢地面对困难，清醒地对待成绩。既作顺境中的好汉，在大好形势下不陶醉；又作逆境中的英雄，在压力危机下不动摇。这也是我对即将就职干部的忠告和希望。\n\n华为正处于历史发展的绝好时机，我相信经过诸位的努力和公司每一位员工的共同奋斗，相信华为的大发展终将改变中国民族通信工业乃至世界通信工业的历史。\n\n让我们携手共进，勇往直前，用我们的双手一同托起华为美好的明天。\n"
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    "path": "docs/1995/19950110-英雄好汉站出来.md",
    "content": "## 英雄好汉站出来\n\n——任正非在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话\n\n市场是公司的生命线，是关系着华为公司生死存亡的前方阵地。目前，通信市场的竞争已近乎白热化。市场总部的高级干部今天就职，实在是“天将降大任于斯人也”。我们谨向您致以热烈的祝贺！向还奋战在前方，和即将出任一线的市场部干部、员工致以崇高的敬意。\n\n市场工作是特殊的、复杂的，也是伟大的。我们公司的市场人员应该是集各类专家之大成的特殊专家。应该具备科学家的才智，哲学家的思维，演说家的雄辩，社会改革家的抱负，还有宗教家乐观进取、奋斗不息的精神。“市场人员激励、推动着产品天空研究的发展，是社会进步的桥梁。”作为今天的市场工作者。您应为从事这种伟大的开创性工作感到由衷的自豪和骄傲。\n\n市场也是严酷的，这里虽然没有战火纷飞、硝烟迷漫。但这里也是战场，是没有硝烟的战场。在这个战争中，永远不会有第二名。市场竞争的结果只有胜利者与失败者。失败者将得不到任何的同情与怜悯。但真正的热血儿女、英雄好汉更应该在这样的舞台上站起来。狭路相逢勇者胜。您不是一直渴望着一展身手吗？不是一直盼望着自我实现吗？您勇敢地站出来，这个伟大时代呼唤着特有的英雄骄子。\n\n公司会继续集中力量，创建大环境，营造大市场。公司发展六年来，由农村到城市，由用户机到局用机，由C5局到C4局、C3局。我们的产品高技术、优性能已成为用户共识。公司在不断地发展壮大，我们也期望着我们的开路先锋们有信心，有毅力，排除万难，将红旗插遍全国，向东南亚进军，向莫斯科开进……\n\n公司会大力支持您。公司会始终不移地贯彻以市场为中心，以利润为基本点的方针政策，会要求各系统、各部门责无旁贷地全心全意地为市场服务，作好您的坚强后盾。对于从事市场工作的人员，我们也会在各方面予以政策上的倾斜。公司对按业绩提成的销售人员，实行上不封顶的分配政策，希望每个销售人员都能通过自身业绩成为巨人。这是我们希望看到的，也是我们一定能看到的。\n\n公司将持续地号召各系统、各部门向市场输送优秀干部，公司也要求市场总部的干部们继续保持良好的协作精神，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”应化为每一个市场人员的基本信条，希望你们新老干部们加强自身管理，改进工作方法，转变工作作风，塑造一代大公司的营销风范。\n\n看看外面的世界，群雄逐鹿，中原振荡。是英雄好汉的，站出来。唯有这样，我们华为公司才会大有希望。唯有这样，我们的民族通信业才会大有希望。\n"
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    "path": "docs/1995/19950618-上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词.md",
    "content": "## 上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词\n\n各位领导、各位专家、各位来宾：\n\n首先感谢您们光临今天的大会。十分感谢各位领导、专家多年来对华为的关心、帮助。您们的批评指导是对我们最大的支持。我们队伍还很年轻，对电信网的认识，是从一次又一次向您们汇报、听取您们的批评而成熟起来的。除了我们自身的努力，所有的产品也包含各位领导、专家的心血。\n\n公司年轻是一个弱项，但也是一个强项。年轻缺少经验和全局的规划能力，但年轻是我们今后发展的巨大优势，未来的十年便是发挥这个潜在实力的舞台。只要我们能坚持向您们虚心地学习，我们就能在年轻的平台上，不断进步。产品也能不断发展、延伸。 C&C08象一株常青树一样，不断地长出技术的新芽，从而使您的一次投资大大节约。对于外国产品，我们现在还争不赢他们，但明天就会强有力。今天，在网上有些方面还没有达到您们的要求，明天我们会逐步完善的，以满足您们日益发展的需要。\n\n上海160信息系统、128自动/人工寻呼系统，能达到今天的水平，得到了上海市邮电管理局、上海市内电话局、国脉股份公司的大力支持与帮助。是他们派出专家拟定了总体方案，我们是在这个基础上开发的。我们真诚地感谢所有帮助过我们的人。\n\n我们还是一个小公司，发展中的公司。在中央及地方各级政府的支持和帮助下，依靠自身力量，克服了重重困难，终于有所发展。7年的发展道路，我们认识到我们没有市场，只能靠技术先进、质量可靠、服务周到去争取市场。创建初期，我们的产品质量不好，是靠遍布在全国的33个维修点及时的售后服务来弥补。各种及时的售后服务体系发展至今，已形成三级支持系统，200名优秀技术人员的服务网络，及时服务已成为良好的风气，市场对我们也越来越信任。公司近期投资近一亿，建立了用户服务中心大厦，将开通集中维护系统，向全国的用户提供远程支援。现代化的培训系统，将一改过去的落后状况。我们已聘请了相当数量的离退休专家参加公司的出版工作、网络规划工作。这会使过去资料提供不充分的现实得以改变。\n\n我们最近产品通过了邮电部的质量论证，在所查的99项指标中，符合的91项，不符合的2项，有缺陷的5项。公司在不断的进步中，我们将会在本年度获得国际权威颁发的ISO9002证书。我们要不懈地为平均无故障2000天而努力。要争取2000天不出硬件故障，减少上门维修的工作量，将会进一步降低综合成本，为用户带来利益。\n\n在开发过程中，我们始终遵循国际上最规范的软件工程化设计方法，增强了产品软件的继承性、可扩充性。通信产品至少使用十年，没有继承性是非常危险的，会造成投资的巨大浪费。工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。因为我们没有对人才的依赖，便没有对人才的造就。每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程得到了最佳的发挥，产品会越做越精良。\n\n “技术市场化、市场技术化”。我们号召英雄好汉到市场前线去，现在一大批博士、硕士涌入市场，3～5年后会对公司的发展作出推动。现在C&C08即使达到国际先进水平，也没什么了不起。因为您的产品是已有的产品，思想上仍是仿造的。唯有思想上的创造，才会有巨大的价值。例如：首先发明光纤通信。为使公司摆脱低层次上搏杀，唯有从技术创造走向思想创造。杂志、资料不能产生思想创造，只有用户需要才能产生。所以我们动员公司有才干、有能力的英雄豪杰站出来，到市场前线去了解用户的需求。\n\n“高投入才有高产出”，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高、技术层次高。科研经费每年八千万，每年还要花2000万用于国内、国外培训和考察。重视从总体上提高公司的水平。这种基础建设给了我们很大的压力。但若我们只顾眼前的利益，忽略长远投资，将会在产品的继承性和扩充性上伤害用户。当前，今天的谷贱伤农与明天的先进目标困扰着我们。要了今天就会误了明天，要顾及明天，今天就难生存。由于公司多年对员工的教育培养，全体员工一致认识到活下去就是胜利。因为先生产、后生活得到大家的谅解。有了这些可爱的员工，相信更多的奇迹会创造出来。\n\n我们要把企业内部办好，同时还要开放自己。如果内部是一盘散沙，我们就不能对外开放。现在我们的员工团结，经得起任何考验。因此，公司下阶段将“切块上市”，把一部分产品公司转成上市的公众公司，以募集到更多的发展资金，建立现代化的生产线，象一条自动印钞机一样，大规模地复制技术，产生利润，降低成本。我们将在1996年首先将莫贝克股份公司推向市场，转化为上市公司。接着经过产权清理后，开放华为，让社会资金投入华为，扩充成08集团，在运行稳定后，同样转化为上市公司。成立“08”集团的事，中央及地方政府十分关注。我们仍一如既往的欢迎广大的邮电部门、工厂、三产职工投资。在利益均沾的基础上，合作起来。\n\n我们最近对中短期的产品定位、市场定位作了规划。开始从一个超速的无序发展，走向了规范化、规模化的有序发展，综合能力将大大增强。目前生产规模还不够大，管理还有很多问题。我们仍在摸索前进。我们不妄自菲薄。经过一、二年的改造完成后，生产能力就可以从现在月产20万线，提高到月产40万线。从现在的周销售额5000万，提高到每星期销售额1.3亿。产品从单一的通信产品，发展到多元化的、高技术密度的投资类电子产品。只有规模化，才能进一步提高质量，降低成本，更好地服务社会。我们正在尽力进步中，十分真诚地欢迎您们再次光临华为指导。\n"
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    "path": "docs/1995/19951116-在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会的发言.md",
    "content": "## 在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会的发言\n\n尊敬的各位领导及专家们：\n\n深深地感谢你们的光临，感谢多年来你们的信任与支持。\n\n我国的开放改革经历了十五年摸着石头过河，已积累了丰富的经验，在党的三中全会、四中全会、五中全会的正确方针和宏伟规划指引下，我国经济正以前所未有的速度向前发展。华为诞生在这个时代，在党的开放政策指引下，迅速成长。华为公司积极争取本世纪末成为大公司，并进入国家大公司战略发展的行列。\n\n在通信行业，中国通信产业正飞速向前发展，并形成自己的民族通信工业。未来三年将是中国通信工业竞争最为激烈的时期，持续十年的中国通信大发展催生了中国的通信制造业，并迅速成长。由于全世界厂家都寄希望于这块当前世界最大、发展最快的市场，而拼死争夺，形成了中、外产品撞车，市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重重，是形势迫使必须进行大公司战略。泱泱十二亿人口的大国必需有自己的通信制造产业，对此，华为作为民族通信工业的一员，已在拼尽全力向前发展，争取进入国家大公司战略系列。\n\n华为有信心渡过这困难的三年，并将获得较大规模的发展。但市场经济最终会把所有的产品逼到薄利经营，因此，只有提升产品先进性、实用性，实行产品多元化，实行超大规模生产以降低成本、提高质量，除此再没有其他办法可以抗衡内战外困的巨大压力。而超大规模生产的充分必要条件是市场的吞吐，只有市场才能扶育出大产业。通信是大市场、少客户，吸纳市场参股，组建产业集团，以扩大市场占有，平滑供需矛盾，这是一项十分艰巨的工作。\n\n华为作为一家新兴的集体高科技企业，在国家的支持和自身的努力下，在中国通信领域已取得了较大的成就。我们自身具有一些独到的优势，潜在发展实力十分巨大。\n\n1、现代科学技术的发展越来越复杂，变化越来越快，高科技产业稍不慎，就会落在后面，出现危机。华为作为拥有高素质的人才群，具有灵活有效的管理体系，有良好激励机制、制约机制的新兴公司，反应比较灵活，跟随新技术发展的方向比较及时。\n\n2、华为从创建就借助了国际公司的管理经验，建立了产权明晰、权责明确、管理科学的企业制度。建立了以市场为导向，新产品开发、生产为主体，以资产为纽带的规范运行新型公司。华为作为新兴的高科技产业，没有什么包袱、机制灵活，有良好的各尽所能、按劳取酬的实践与探索，运行比较灵活，有利于留住人才，有利于集体奋斗。\n\n3、华为在这六年发展，以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。现有1750人中，1400多人受过本科以上教育，其中有800多名博士、硕士。研究开发人员占总人员的40％，市场营销33％，生产15％，管理12％，这是一个良好的倒角型，明年华为将发展到2500～2600人。以此，形成了覆盖全中国的营销网络及延伸到美国、香港的采购网络。从而为1996年销售21-25亿打下了基础。同时，在近几年市场销售的激烈竞争中，靠拼力渗透，我们培养了一批久经考验的人才，形成了一支高素质、高水平的企业管理队伍。\n\n4、华为正进行的体制改革、组织改革、工资[1]改革、企业文化教育、业务流程[2]重整、管理信息系统的引进等，都正在为华为迈向一个大集团公司作好起点准备。因此，华为有能力在党和国家政策的指引下，在本世纪末成为一个具有国际中等水平的大公司。\n\n5、我们正在奋力开拓国际市场，努力扩展生存空间。在国内与众多竞争伙伴实行企业重整、股份制合作，建立由市场与国家控股的大产业集团，进入良性竞争。\n\n  看伟大的祖国一派生机蓬勃，全国人民在党中央的指引下，正在为建设自己的国家而努力奋斗。我们要秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，赶超世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而不懈努力。\n"
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    "path": "docs/1995/19951118-解放思想，迎接96年市场大战.md",
    "content": "## 解放思想，迎接96年市场大战\n\n——任正非在办事处工作会议上的讲话\n1995年11月18日\n\n一、加强策划，层层考核\n\n到今年年底前所有市场部正职干部向公司提交述职报告，述职报告里检讨95年的工作，提出明年工作计划，希望在递交述职报告的同时，也要提交辞去正职的报告，在两份报告中公司一定会批准一份。市场部是公司先锋队，以后全公司每个都要采用这个模式，推广到所有部门去。你应该很愉快地接受新的工作。对所有的正职干部都有这个要求，办事处主任也可以要求你的下属这样做，今后对干部的管理要有这种层层考核制。你们应有强烈的危机感，说不清楚怎样管理办事处，说不清楚怎样开拓市场，这样的人是不能做正职的。公司每年会对照述职报告检查工作。\n\n办事处主任应由原来的公关型转换为策划型，每个办事处要做出明年的市场总策划，不是市场策划部策划好了，由办事处来干，一定要办事处自己策划，由市场策划部给予技术性的支持和协助。下一代的办事处主任应该要从策划型转向管理型。我们告诉大家，就是让大家抓紧学习。你们一定要好好读我的文章，我在做某件事的时候，早在一年前或半年前就埋下了伏笔，大家认真阅读这次企业文化教育中的文件，会从中得到启发。\n\n二、摒弃地盘思想，开放市场\n\n华为要超大规模地前进，但目前总共只有三十块地盘。地盘是有限的，但市场要无限地扩大，所以说对地盘应站在更高的角度来认识，不能有地主的概念。大家十分辛苦地开发了这块市场，有感情，这我们是理解的，但一定要开放，让大家去这块地方种更多的庄稼。我们一定要打倒地主，一定要解放市场。要有开阔的心胸，市场不是任何个人的，市场是属于华为这个奋斗集体的。将来的市场将形成美洲、欧洲、亚洲三足鼎立，我们要跃升在全世界通信市场上的名次，并且再逐步上升，不开放市场让大家都帮你的办事处做，怎么行呢？我们不仅要在中国争夺这三十块地盘，我们还要到全世界去争夺地盘。战火已经点燃，我们要把战火烧到国外去。每个办事处主任回去都要宣传这种思想，都要开放自己的办事处。努力学习策划，学会种庄稼，先把排队机种下去，再把智能平台种下去，再种几根电源，再种汇接局，再种几个用户接入系统，在每个地盘里，什么庄稼都要种，适合什么产品生长就种什么庄稼。市场要开放，要加强相互交流。\n\n办事处人员很辛苦，今年做出了很大的成绩，应该给予表扬。办事处人员要跟随公司的总步伐前进，就是一定要有开阔的心胸，开放市场，多种庄稼，长不出庄稼的是市场做得不好。希望片区经理、办事处主任不要成为新时代的诸侯，各个专业部都要密切与办事处配合，不要因为诸侯在，中央军就不去了。市场扩大不到的地方，庄稼一样长不出来，种子一定要有人播才能发芽。\n\n三、努力学习营销和管理\n\n新时代对各办事处主任、各片区经理、各专业部的总经理在管理上提出了更高的要求，感到力不从心的，要赶快去读书。我每到一个办事处都要翻翻床头上放的是什么书，大家可以多买一些书放在床头，每天翻一翻，过几年你进步了，就是当初是为装璜门面也会变成自己真实的东西了。我就担心那些办事处主任沾沾自喜，以能喝酒的公关型经理著称，过几年也就掉队了，所以公司要走向正派经营，这一点非常重要。我们要建立一个大市场、大科研、大系统、大结构的大公司，要真正地学习、理解，提高管理水平。\n\n商务部与销售部要联合组织若干工作小组，到各办事处协助工作。这点是从惠普学到的很好的经验。惠普到全世界任何一个地方开辟办事处的时候，都是由总公司的高层管理人员带着本公司的企业文化、带着所有管理文件、带着所有操作方法和惯例去打天下，经过二、三年在当地培训了一批干部，然后把这些干部提起来，他们能继承惠普的企业精髓。当年由于华为公司匆匆忙忙打天下，没有采用这种建立企业文化的推广方法去建立办事处，任其自由生长，公司在此表示歉意，特别是那些今年的述职报告没有通过的干部。\n\n办事处主任要到公司参加轮训，用户服务中心的干部也要加强轮训，在一个地方呆久了，技术也很快沉淀了，无法对今后服务提供有力的支援，办事处的工作人员也要实行轮换机制，从而不断地把新思想、新作风、新的工作内容带下去，否则基础不扎实，建设跟不上，办事处不是大脚板，公司这个巨人是站不稳的。\n\n华为公司感谢老市场人员对公司所做出的贡献，没有他们的呕心沥血，没有他们提供的点滴利润，华为公司也不可能发展到今天。所以公司给予老同志更多关怀和培养，把他们放到机关进行循环和训练，这样才能更有力量，站在更高的起点上，去承担更重的担子，但是任何时候自我学习是永远重要的。现在市面上销售的营销书籍是很多的，但有多少人认真学习过。华为公司并不是凭一事一时定干部，有投机机会，任何人都可以抓住时机，表现自己的才能，有机可投没投到的是你水平不够。每人在每天做的工作中，要想清楚工作目标，有锐利的观察眼光，深刻理解自己所从事的工作，有远大的理想。加强自身提高不要以为自己是历史功臣，而沾沾自喜。历史功臣并不一定要居高位，可以享受相当的福利，奖金、职务一定要给责任者。华为公司不提倡终身制，终身制与终生在华为公司工作是有区别的。华为公司是一个发展公司，如果这样做，可能会发展到与国营企业差不多的。\n\n四、建立、健全完善的考核机制\n\n考核机制要走三步曲，即从今年的初级、明年的合理、到97年的科学。市场部已建立了激励机制，同时也应建立制约机制，加强协同配合及利益共同体。市场系统管理应建立大营销概念，明年大力招聘高级营销人员，促进市场部在总体上的大进步。\n\n我们有六百多英勇作战但不善战的干部，投入大，产出不高，所以要提高谈判技能，卖到底价的干部不能提拨。\n\n我们今天坐在这里要好好总结，特别是对一些典型人物，例如新疆、山东，先进的后进的办事处，对几个人进行解剖，从工作量、工作方法、所获得的工作支持、所获得的成绩等方面进行分析。进行合理定位后对明年的考核指标要落到实处，一方面是对历史承诺要言而有信，另一方面通过二、三年的发展，对考核要定位。要做到各尽所能，按劳分配。\n\n十年之内真正产生一大批高档的营销专家，可以先树一个营销标杆，给他写传记，号召大家向他学习。春节前要在市场系统中建立各岗位的标杆，要保护英雄人物，凡是妒贤忌能的人一定要下来。在华为工作的功勋人员将来公司都会给出一个很好的优待政策。\n\n五、加强组织建设，树立远大理想，清楚奋斗目标\n\n一定要开展办事处内部的思想教育与思想斗争，不利用在春节前这段时间做好这个工作，我认为明年打大仗是没有精神基础的。因此在春节前，各个办事处要实行剃头宣誓，一定要为明年大市场的争夺组织敢死队。同时也要把思想教育的报告交上来。各办、各片区整顿和教育要落实，市场部的组织也要落实。\n\n培训、学习的方法很多，三人行，必有我师，生活中处处有榜样，处处有机会，一定要努力向别人学习，不学一定会落后，落后保不住你的位置。\n\n市场部的担子很重，不想演三国演义的人请退出去。我坚信我们能与AT&T和阿尔卡特演一场三国演义，我们一定要抢占国际市场，公司也要建立以技术换市场的指导思想，给小国技术来换市场。\n\n市场部缺乏具有宏观策划、踏实的干部，要加强培养这些干部。干部之间要加强合作，特别是今年要调整的干部，一定要真诚地移交，如果不想移交，将来的机关任命的位置也是不高的，因没有必要再培养这个人。\n\n市场要综合、全面、均衡发展，巩固阵地、为前方输送人才，都需要用户服务中心的密切配合与支持，所以要加强与用户服务中心的合作，市场部与用户服务中心要永远组成一个融洽的集体。\n\n明年我们将进行大决战，所以我们一定要扩充队伍，扩大市场，打三年解放战争，占领中国市场的30%。最后，祝大家马到成功，有一天我们将再聚同饮庆功酒。\n"
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    "path": "docs/1995/19951226-目前我们的形势和任务.md",
    "content": "## 目前我们的形势和任务\n\n——任正非在1995年总结大会上的讲话\n1995年12月26日\n\n【1987年到1995年，华为用了不到10年时间，员工人数从6人至1750人，销售收入从0到15亿元。任正非在这次讲话中首次提出末位淘汰的思想，每年保持5%的自然淘汰率和10%的合理流动率，以激发员工的积极性。】\n\n\n\n一、历史回顾\n\n十五年前，我们打开国门，实行开放改革。那时十亿中国人的心中装满的是世界上2/3的人民在受苦受难、等着我们去解救的念头，认为资本主义国家已经腐朽、一天一天烂下去。打开国门一看，事实正好相反。在我们进行文化大革命“内战”的时候，世界工业文明第二次革命正悄悄进行，超大规模的“高精尖、大洋全”的生产方式，提高了质量，降低了成本，长远保持产品领先的地位，占领了大片世界市场。如此的反差，使我们从上到下都感到迷茫。加上那时知识分子政策还未落实，面对的世界如此先进发达，丧失了自立的信心，希望通过以市场换技术的方式，尽快振兴民族工业。\n\n因此，我们不断地用优惠政策吸引外资，不断地扩大开放。当时，由于中国处在一个由计划经济转向社会主义市场经济的转型时期，大量的政策法规还未起草公布，国内工业的体制改造、技术改造尚未完成，大量的让出市场，使国内企业处于不平等的竞争中。激进同志的高速发展我国经济的呼声十分高涨，人民群众渴望幸福生活的欲望又这样的不现实，推波助澜，使得在缺少市场法规的情况下，就大大地开放了市场。合资浪潮，此起彼伏。急于求成，特别以为照搬资本主义就会发展，甚至把发展的希望寄托在资本主义上。不仅仅那些激进的人如此，而且十分正直的、呕心沥血的人也是如此。特别是那些处江湖之远的诚实的、全心全意为振兴地方经济而努力的领导，也被外国资本分割利用，使中国市场出现混乱，就如没有裁判的球赛。市场竞争中，混水只有利于强者摸鱼，国营企业是无能的，他们在市场中处于劣势。没有市场是几十万国营企业处于困境的根本原因。曲折的经历，十五年的摸着石头过河，使我们懂得了一条真理：只有自己才能救自己。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，中国要发展，必须要靠自强。\n\n急于求成是不行的，还得从科技兴国做起，没有下一个十年的卧薪尝胆，不从基础做起，从根本抓起，美梦还是美梦。科技兴国，是我们下世纪的曙光。\n\n中国人终于认识到，外国人到中国是赚钱来的，他们不肯把底交给中国人，中国人得到的只是感染，促使了观念的转化。他们转让技术的手段，都是希望过几年您还要再引进，然后，引进、引进、再引进，最终不能自立。以市场换技术，市场丢光了，哪一样技术真正掌握了？从痛苦中认识到，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话。没有独立的民族工业，就没有民族的独立。\n\n我们能理解实行宏观调控、安定团结是权力交接平衡过渡的基础，但苦了在发展中的国内企业。国内企业发展缺少资金，这三年外资乘此大举进攻中国，节节胜利。我们理解国家为了打破发达国家封锁，不断地扩大和提升我们的外交地位，为了解决香港的回归、台湾的统一，需要大量的国际交往。中国是穷国，拿什么吸引人家呢？拿什么去分化发达国家呢？只有市场。人家不要土豆、洋葱市场，只要高科技市场，通信市场首当其冲。因此，我们一成立就在自己家门口，碰上了国际竞争。通信产品都垄断在世界著名公司手里，因此，一出生就受到了著名公司的挤压，自身不硬就会粉身碎骨。没有自立的思想，一味地依赖是没有出路的，十条程控机生产线引进的例子，说明了这条真理。\n\n华为创建在深圳倒买倒卖的时代，知识无用论有过于文化大革命，那里只要会21寸、方角、遥控就行了，搞技术人家说是傻子。外部环境的不协调，华为的创业艰难可以想象。又经历了深圳的泡沫经济时代（房地产、股票），一个真真实实做学问的公司受到的冲击可以想象。在开放之初法规不健全，腐败四生，华为要在这种环境建立自己洁身自好的队伍是如此艰难。\n\n在创建之初，每月工资200多元，后来升到300多元，还要拼命努力，许多人累垮了身体，看着人家轻松地倒买倒卖就可以舒适生活，勤劳的人有何感想。华为创建在中国提倡科技个体户的时候，要重建集体奋斗的组织平台，是何等的艰难，何等的悲壮。现代科学技术的发展越来越复杂，变化越来越快，高科技产业稍有不慎，就会落在后面，以至消亡。发达国家是几千人、几万人同做一个软件，我们起点就低，再进行商业个体户的行为，必定失败。\n\n推行集体奋斗遇到了阻力，就可以想象，纷纷有骨干跳槽，使公司经常面临危机。华为坚定不移的钉子精神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过起步的艰难。张燕燕时代创建的办公室文化还在流传。创建之初，办公条件简单，蚊子又多，张燕燕躲在蚊账中写信封，向用户发信函，令人难以忘怀。郑宝用同志从40门交换机做起，又做生产工人，又去前线装机。一个搞激光的外行，经历摸索后，大胆地提出来瞄准世界最先进水平，赶超AT&T 5号机，又碰到任正非这个傻子，他们多么像现代的堂吉诃德。C&C08成功后，正在拉斯维加斯参观完展览后，在电话上跟我说，回想起来，全身发抖，全世界没有我们这么搞科研的，同时采用这么多新技术，没有样机借鉴，一步到位地从头设计，幸亏我们成功了，失败了后果真不堪设想。\n\n历史上只有敢想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命。他们这种敢于创新之魂，终于流入中央研究部数百人之魄。一个25岁身轻如燕、骨瘦如柴的李一男，担负起中央研究部总裁的担子，任期内要与国际接轨，不仅要在技术上，人才的质量与数量上也要与年科研经费数十亿美元、研究人员16600的人爱立信靠拢，担子之重，可以想象。我脑子里老想着他端着一体化网络平台，大喊“狭路相逢勇者胜”冲过独木桥，杀出一条血路。中央研究部团队，这几百名年轻的人儿，你们将永远载入史册。华为公司经历了多少困难，它摧残了一代创业者的健康，又在给一代年轻人施加压力。唯有在世界领先，否则随时都可能破产。\n\n想想HJD48出厂的情景与背景，想想毛生江在义乌开局，肩负着全体华为人的期望，率领几十个从来没有见过交换机、更没有开过局而研制成功C&C08交换机的年轻研究人员，几个月在山沟沟里守着问题百出的试验局，而家里有数百员工及家属企盼着等米下锅。这里面就毛生江看别人开过一次局，称半瓶醋，其他瓶子里还没有醋。相继万门机要快推出来了，绝大多数万门机的开发者，还没有见过万门机局，还专门飞去长春参观一次。历史给我们留下的笑料，也是历史给我们创造了机遇。\n\n华为是没有多少资本的公司，发展的速度又十分的快，6年来增长了近千倍。资金从来是困扰公司最大的困难，高层领导每年90%的时间是为了解决资金问题，有多少时间关心了科研？关心了市场？关心了生产？关心了管理？关心了员工生活？由于资金的不平衡，公司一次又一次地面临危机，一次又一次被推到危险的边缘。是谁挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集体奋斗之神，是数千员工及家属之魂，托起的气场保佑了公司。尤其是在市场部“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的工作原则感召下，多少英雄儿女放弃科学家梦，一批又一批奔赴前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦。华为是一个小公司，不宣传人们不认识，通信是一个大产品，轻易用户不会订货。广东省对我们公司评价最高，也十分信任，我们对进入广东市场也十分有信心。技术交流6年了，至今广东还未装一台机，可见选型的艰难。市场部的员工为了强力推广华为的产品，走遍了大江南北、山村乡镇，行程可以绕地球和月球转几千个来回。推广涉及的人次，加起来相当于拜访过一个大中城市所有的居民量。他们宗教般虔诚，使公司在全国一片滑坡的情况下，保持了100%的市场增长。\n\n举几个例子，大家就知道有多难了。为了挽救一个地方的市场，我们市场部的高层领导知道重要客户在一个宾馆与爱立信洽谈，从吃了晚饭就等在大厅，直到深夜一点半，客户出来后，说一句“没时间”就走了。我们一位博士，在首都机场迎接一个重要客户，由于飞机晚点，在寒风中等了四个小时，这位重要客人到了看有人接他十分高兴，一问不是AT&T，扭头就走了。\n\n在残酷的市场竞争中，我们始终坚持创品牌的正派销售，我们为此忍痛放弃了多少大合同。我们在东北伊春的一单合同，推广人员、市场人员为此作了不下十次的技术推广和工程建议，风餐露宿，长途往返跋涉，前后长达半年。最后因一些原因，市场部决定放弃。从事此工作的数名七尺男儿，伤心地痛哭一场。市场不相信眼泪，残酷的市场使他们更坚强，现在从事这项工作的业务骨干身患肝炎，仍不肯回深圳就医，坚持在冰天冻地的第一线奋战。我们一定要关怀他们，这是我们的弟兄。苦难的历程磨炼了多少营销干部。许多同志一遍又一遍地冲锋，始终打不开市场；有些败下阵来，由于市场的需要，一批一批的新人替代他们又冲上去。市场部象一个大轮盘，一批一批的干部大轮换，他们毫无怨言地走上新的工作岗位。是他们用青春铺就了华为公司成功之路。我在这里代表公司真诚地感谢那些向下调整过位置的人员，没有他们的自我牺牲，就不会有大市场、大结构。他们的精神将会推广到所有部门，万世飘香。我用近代英国伟大的政治家邱吉尔的一段隽语送给他们：战争的时候要有决心、毅力，战败的时候不可气馁、沮丧，胜利时要宽大为怀、知所收敛，和平时要广结善缘、与人为善。\n\n为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要，这次市场部全体正职在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审，表现了大无畏的英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期，此举措，真是惊天动泣鬼神，将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”，我衷心感谢那些在华为发展史上，强渡过大渡河，爬过雪山草地，至今还默默无闻的英雄儿女。他们有着无数可歌可泣的故事，等待着您们去采访。三年前，当孙亚芳、纪平、江西生接手市场部，他们与市场部高层紧紧团结在一起，紧定不移推行正派销售，强力推广；坚定不移地反对内部的腐败。紧紧抓住干部培训、教育、考核，紧紧抓住组织建设，奋力推行矩阵式管理。在全国一片滑坡的情况下，仍然保持市场高速增长。\n\n想想我们小作坊的BH03，想想将在龙岗落成的世界水平的交换机工厂；想想物料采购因货款收不回来，付不出款去的窘像，看看我们已甩开膀子实行国际采购；公司管理从没有规范，到有了初步的生产管理规模，正在进行业务流程重整。相信过去的历史给我们十分有益的教育；相信我们永远不会忘记艰苦创业的日子，忘记过去就意味着背叛。\n\n二、目前形势\n\n华为是由于无知，才走上通信产业的。当初只知市场大、不知市场如此规范，不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如上了贼船，要么就是沉没在商海中，要么强大到年产值数百亿、有自立的能力。没有第三条道路可走。80年代的国际风暴席卷下，世界交换机厂家从34家，减少到17家；90年代以来，例如北电、NEC等著名公司也步履艰难，竞争还在加剧。世界通信市场的竞争，在中国出现了极度的恶化。未来三年将是中国通信厂家发展最暗的历史时期，竞争困难，技术发展没有资金实力，这是难以渡过的三年。在这个时期里，外国厂家凭借技术经济实力，在其政府的支持帮助下，不惜一切代价继续抢夺这块当前世界上最大的、发展最快的市场。持续十年通信大发展，催生了中国的通信制造业，并迅速成长。都寄希望这块市场，都超大规模地投入，中外产品严重撞车，极度过剩，使本来恶化的竞争更加恶化。华为成长在这个时期，中国数百家通信厂家也如雨后春笋般地成长在这个时期，这些嫩笋有多大的抗风暴能力。但是当这些笋捆在一起，奇迹就出现了，进口交换机一统天下的局面一去不复返了。市场被国产机切割东一块、西一块。随着95计划的智能网的推行，通信网将从点对点的连接，转到实现智能通信，这时期的特点，在原有通信网上要大量增加软件。这样国产机的优势迅速上升。因为外国机器的软件价格十分昂贵，而且响应中方要求也不及时，了解中国文化还有一个距离。我们要重视其他国产交换机的盟军作用，这是我们共同抵抗外国厂家绞杀的战友。只有我们团结在一起才会有森林的抗风暴作用。\n\n近年我国在程控交换研究生产上，出现群体性突破；在SDH光传输通信上又会再次出现群体突破；在计算机工程上，中国已拥有足够的基础。因此，建设一个通信支撑网的几大要素，中国已经具备。可以有信心说，十年之内中国在设备研究上充分满足中国网的更新换代是有可能的。\n\n1、国家重视高科技产业，推崇科教兴国以及爱国主义教育有利于华为的成长。\n\n海湾战争巡航导弹的巨响，提醒了党中央重视高科技产业的发展。特别是在开放的基础上，独立自主，自力更生地进行支柱性产品的开发。一个国家拥有的高科技实力，不仅仅在市场上获得巨大利益，而且是国家综合国力的象征。没有高科技，就象没有军队一样软弱无力。程控交换机在高科技产品中，更关系国家安全，国家一定会重视这种产品的国产化。特别是近几年中国程控交换技术呈群体突破，它给了中央信心。随即中央提出了科教兴国的号召，这是几代人企盼的伟大号角，它进一步吹响了下一个十五年的高科技的冲锋号。不仅党和国家会调整政策，支持高科技的发展，而且以后人力资源的供应更为保证。\n\n从去年下半年对中小学生实行爱国主义教育开始，我们就预感会发展成全民族的一项行动。事实已是这样。特别是李登辉访美造成的中美伤痕，使全国人民明白了，美帝亡我之心不死。二战50周年的纪念，使人们不忘一个弱国受到欺凌，更加激发了强国梦。这些大环境营造的气氛都会有利于我们产品的市场导向，人们越来越亲切地对待国产货。\n\n2、中央及地方政府重视和关怀华为的发展。\n\n党中央、国务院、中央各部委、省、市领导不断视察华为，给以关怀和指导。江总书记在接见我时，肯定华为的成就，特别对芯片、软件的能力给以了高度的肯定。在汇报到华为坚持先生产、后生活、98%的员工还住在农民房中时，江总书记说：“华为的年青人不是为了钱，为了钱不会有这么大成就。历史上的科学家也不是为了钱，但奋斗成功都很有钱。”对华为进一步完善分配制度，给予了支持。李岚清副总理在视察中说：“华为是风险很大的企业，一定要坚持领先战略，Microsoft 是世界首富，而王安垮了。软件领先一英寸您就胜了。”岚清副总理还在出访西非与南美时，向有关国家推荐08机。国务委员宋健在视察中说：“华为要实行产品多元化，增加生存的能力，十年以后华为不得了。”邹家华副总理参观94北京国际通信展华为展区时，说：“在外国展区升起了一面五星红旗，华为做了一件让中国人扬眉吐气的事情。”政治局常委胡锦涛特别关心青年人的成长，关心把人才留在中国的问题，并专门接见了青年科技人员的代表，说：“祖国有前途，您有前途”。国务委员李贵鲜、国家安全部计算机局何德全局长，都一再谈到预藏病毒的问题，把国家通信网络的安全受控问题提到了高度。高层领导对网络安全提出了认识，认识到网络软件是使用人家的，国家就无密可保，会逐步影响政策倾向国产机的销售。邮电部、电子部领导多次听取公司汇报，给了前进的指示。广东省委书记谢非、省长朱森林、深圳市委书记厉有为、市长李子彬都在视察中，帮助华为解决了具体发展中的困难问题。各级政府的关心，都促进了华为的发展。\n\n3、华为自身的改革是促进发展的内因。\n\n外部环境对企业的生存发展只能提供一个土壤，真正要有所作为，关键还在企业自身。我们看到，在同样的客观环境下，企业的发展也是不平衡的。一些靠国家政策取得较好的生存条件的企业，其发展道路上也遇到来自企业内部的重重阻碍，而华为做为民营高科技企业，能够在行业政策并不完全有利于我们的情况下，以势不可挡的发展速度走到今天，真正起作用的还是我们的内部机制。而我们自身的改革，正是对这种内部发展机制的一种提升。改革的成功，将使华为在新的水平上进入一个发展的新阶段。\n\n经历了两年的公司组织改革、体制改革，再有6个月就会有初步的结果，这是公司发展的一次基础平台革命，它使具有高度责任心和强烈敬业精神，大公无私、廉洁奉公，努力学习、有较高技能，善于协作、勇于合作、能团结群众，踏踏实实、一步一个脚印的骨干员工，团结成企业的核心。保持企业发展的稳定，增强承受风险的能力，以此事业的火车头为基础，加快加大人才的吸收，使越来越多的优秀人才愿意进入，补充和壮大我们的队伍，并具有持之以恒的奋斗精神。\n\n工资改革使企业的分配逐步步入合理化，调动全体职工的积极性，进一步提高了劳动生产率。1996年我们要真正达到人均产值100万，并以每年提升10%的比例使公司人力资源利用达到最佳优化状态，最大限度地去发挥他们的优势与潜能。我们将逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，使千百人争做雷锋。\n\n多年的发展已使我们初步建立了较为合理的、以矩阵管理为基础、灵活有效的管理体系。我们建立了分层分级的顺向管理体系，严格有序民主的决策体系，合理有效的有限授权体系，使日常运行大权落在基层干部手里，使用权管理、制约、平衡大权握在大部门手里，使重大决策权在充分听取反映后，握在高层手里。与此同时，我们已逐步启动管理改革工作，我们正在建立矩阵式的逆向控制体系，使公司管理形成一个简捷的网络结构，使需要指导者以最简单、最快捷、最直达的方式获得支援，公司内每一件事、每一种内容仅有一个管理控制中心，大大压缩了组织平面，提高了效益。就有如我们的08机一样，均匀分配负荷，配置合理的中继，利用公共资源，各自完成各自的程序，内存映射式的传递，极大的吞吐话务量。\n\n我们即将开始的公司基本法的起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、ISO9000的贯彻，是促使管理体系更为科学合理的手段和措施，也是今明两年公司的战略重点。通过这些管理手段的实施，将充分保证公司的管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢。\n\n华为正在进行企业文化[1]的教育。建立以国家文化为基础的企业文化是公司全体员工的粘合剂。爱祖国、爱人民、爱公司；奉献社会优质产品、优质服务；团结奋斗、拼搏，建立利益共同体；尊重知识、尊重人才、平等沟通；民主决策权威管理。这些从华为创建第一天就坚定的信念，正在演变成一种文化，并激励自己。它是公司最宝贵的无形资产。这是企业发展的灵魂，管理的精髓，规范员工行为的准则，增强沟通与理解（包括客户）的桥梁。我们将更加坚持集体奋斗，不断优化和精制我们的工作，使我们逐步与国际接轨。我们有信心讲当我们失去所有的物质财富的时候，只要拥有华为的员工，我们可以再造一个更新的华为。我们只要持续不断进步，就永远不会垮掉，成功一定会属于我们。公司近期的企业文化教育运动，取得了一定的成功，它将向基层员工延伸，每一个要进步的华为人，都必须具有华为文化。生生不息的企业自身革命，必将推动华为大规模向前发展，它将使华为走上健康成长、良性循环的道路。\n\n4、一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证。\n\n经历了8年的磨难，华为领导班子多数人已消蚀了健康，但意志经过千锤百炼更加坚强，管理也开始成熟了。这是一个不谋私利的班子；是一个以身作则、奋力工作的班子；是一个经济上说得明白、政治上清清楚楚的班子；是一个勇于批评与自我批评、有自我的约束机制的班子；是一个目光远大、不畏艰难的班子；是一个坚持各尽所能、按劳分配的社会主义原则，关怀职工利益的班子。因此，有资格领导公司，也能领导公司走向成功。\n\n8年来，经过大浪淘沙的300多名的部门副总经理、副总工以上的干部经受了考验，而且大多数努力学习，自我更新意识较强。他们构成华为管理的基础平台，是走向成功的有力带头人。数百名科以上、工程师以上干部是我们事业的榜样，全体华为人的努力是我们成功的基础。\n\n我们整个管理群体，在民主磋商中，在批评与自我批评中，在只能有一个企业营运、管理、决策中心的约束中，充分发挥各自的个性，为建成共同目标而不懈奋斗。\n\n5、企业的民营机制是高科技产业现阶段容易取得成功的一个机会。\n\n高科技产业的本质是变化快，一日千里，瞬息万变，技术、产品更新换代的频率越来越高。它必须信息灵、决策快、行动迅速。特别是电子产业，世界平均3个月被刷新一次。\n\n民营的核心是自主决策，自己承担全部责任。自主决策带来的是决策快、行动快、掉头快。自主承担全部责任带来的是求生存、求发展的源源不断的推动力。国营企业为了安全必须实行规范化管理。而相当多的还不是独立法人，管理决策程序较多，而且最后、最有权的决策人往往又不明白决策的这件事。规范化必然牺牲了效率。\n\n21世纪世界企业的走向是民营化。国家经贸委副主任陈清泰不久前宣布的国家抓大放小政策，也会促进国有民营的发展。国家将抓住2万家大国营企业，放开800多万个中小国营企业，按现代企业改组，实质上有部分企业也将会民营化。这是一个管理潮流。由于信息产业的迅猛发展，许多产业不是靠占用国家资源，而是靠人才、靠技术、靠信息，主要领先的是人，而不是资源，因此民营化有利于加速发展。华为诞生在这个时代，经历了8年的探索，所积累的宝贵的痛苦与愉快的经验教训给我们提供了更有力的机会，必将使我们更加适应这个潮流，成为这个潮流的弄潮儿。\n\n上述表达了我们有利的发展环境，但我们要时常注意陷阱。我国通信网持续高速发展了十年，而我国的管理与计划并没有到达极高的水平，总可能会出现一个调整的时期。这时通信网的任务是加强内部调整，对于我们单一产品的公司，可能一下子没有了订单，就会十分艰难，我们一定要密切重视这一动态，保持准确的分析判断。在这时期未到来之前，加快成熟产品的技术升级、系统化、成套化；加快产品多元化；逐步增强对起动较晚的省、市市场的力量，在全国衰落的时候，这些地区反而可能在局部上成长；加快国际市场的开发；全面开展增产节约，努力降低成本；优化管理、简化程序，精简人员、提高效率。除此之外别无出路。\n\n三、我们的任务\n\n我们未来3-5年的主要任务是国际接轨。在产品研究系统上，在市场营销上，在生产工艺装备及管理上，在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。在本世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模与水平。高高兴兴，愉愉快快地跨出本世纪。\n\n1、我们要建立一个产品战略发展研究体系，产品中央系统规划与集成研究系统、中间试验系统互相平行的，符合大公司战略的三大研究体系。\n\n公司要保证按销售额10%拨付研究经费，而且在年成好时还要加大这种拨付。坚定不移发展十年，初步建成具有世界先进水平的科研体系产品战略研究要站在时代的高度，要高瞻远瞩，脚踏实地。要在基础研究上，公共资源的研究与管理上，人才的战略培养上，博导、硕导的支助预研上，在对有创意尚不成熟的半成品研究成果的收购上，先进的产品技术的引进上，进行大胆而精密的系统工程研究。要造就和培养一批优秀分子，要培养一批目光远大、思想敏锐、没有失败的压力和包袱，有着充足的资金“浪费”，不干绝对有把握成功的项目，敢于打破常规，敢于走别人没有走过的道路的一代“科学疯子”、“技术怪人”，把华为从技术创造引上思想创造。\n\n中央产品研究系统，要集中精力在确定的近期目标上组织会战。要加快加大分层结构建设、目标考核管理，要用08机均匀分担话务负荷、内存映射等技术借鉴，来建设自己的科研组织，机器能做到的，人也一定可以做到。只有分层管理软件的开发，才能加快新品开发的速度和提高软件的质量，要扩大研究骨干的培养，不断地选择和保留研究的种子，不断地输送人才，部分科研人员要随项目一起流动，要培养一批只精通很窄一段技术的专家。只要合理地安排分布这类专家，整个公司就是有很高振幅的宽频带。我们只要拥有这批学术带头人，我们冲击的力量会有多强！你们的目标，要瞄准爱立信，要在产品的水平，研究的手段、人员的数量与质量上，逐步与之靠拢。为了活下去，本世纪末，我们将达到3000—4000研究人员。中研部永远是会战的战场，永远是富有创造力的年轻人的天下，我们要注意研究他们、爱护他们。要使功臣有归宿，有很好的人才输送和晋升的机会，要使年轻人源源不断地争相拥入。\n\n到本世纪末，通讯技术的飞速发展急剧改变我们每一个人的生活，华为公司将全方位地发展骨干支撑网核心技术，为开发个人通信、多媒体、数据通信等多方面技术，给千家万户带来科技进步的享受。\n\n大力发展大型汇接交换局、长途交换局、大型信令转接点（STP），基于UNIX的大型电信网络管理系统，国际长途交换，以智能网为中心发展各种电信技术，开发大量智能网软件，全力配合改善我国电信网的服务质量，加大力度开发622M、2.5G以上的SDH传输设备，融交换、交叉连接、传输系统和管理于一体。\n\n开拓无线通信和个人通信领域在数字微蜂窝、无线本地环路上首先突破，进而发展无线通讯的主流市场。进入欣欣向荣的多媒体领域，发展视像技术和CATV技术，为千家万户带来科技的享受。未来的计算是基于网络的计算，数据通信和ATM宽带交换技术是实现信息高速公路的基石，华为公司将成长为信息高速公路建设的主力军。\n\n未来的蓝图是美好的，作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地，在奋力发展各种尖端科技之时，应加强知识产权的保护工作，公司的每一位员工都应象保护自己眼睛一样保护公司的知识产权。\n\n我们要十分重视新产品、器件及工艺的品质论证和中间试验环节。要把中试部提高到中央研究部的目标和定位来建设，要尽快地建立一个装备精良、员工经过全面培训、具有百折不挠的作风、有较高素质与丰富经验的优秀专家组成的大型试验中心。要通过不断的品质论证，提高产品的可靠性，长年累月地开展容差设计试验和改进工艺降低产品成本，提高产品的使用性能和工程指标，通过不断的器件和工艺实验和积累，要极大地缩短产品进入商品化的周期，抢占市场先机。“解放开发，指导生产，支援市场”是中试部的最好描述。\n\n我们将开放科研，将产品优化的一部分内容，转入中试进行，并跟踪。中央研究部将大量使用窄带专家，他们大量启用年轻人，大胆地、创造性地、敏锐地在参数设计上突破，中试部大量容纳的是宽带专家，有极丰富的知识、极广泛的经验，有一把什么产品都能试验的大筛子，帮助年轻不足的产品走向商品化。他们大量启用的是老一些的年轻人。中试产品，不要中试人，它将担负起向中央研究部、市场部、生产质量管理系统输送骨干的使命，它将是继“西乡军校”之后，成为华为的将校学院。我们在进行产品中试的同时，连同它生产必需使用的专用设备的研制一同中试完成。\n\n2、我们要建立一个吸取国际精髓的、符合中国国情的、具有国际水平的市场营销系统。\n\n要用比中研部短一半的时间，五年达到与国际接轨。在跨过这个世纪的时候，我们要超大规模地跨出国门，市场部从现在开始要转变销售思想，树立战略营销思想，贯彻全面顾客服务意识，要实现从观念到组织的五个转变：公关到策划的转变，推销到营销的转变，小团队作战到营销兵团作战的转变，局部市场到大市场的转变，产品营销到战略营销的转变。市场部要做到每一件事都要进行策划，1996年要以全年的策划报告为龙头，树立市场策划的思维模式，去规范指导工作。以策划报告实施的动态跟踪、评估、修正、总结来提高自身的营销策划水平和判断与组织能力，在贯彻全面顾客服务意识中加强对内部顾客和外部顾客的服务，以服务展示公司的新形象内涵。公司从最初的公关型销售过渡到策划型战略营销，从依靠小团队的冲锋陷阵进入大市场、大系统、大结构、大兵团的公司整体性经营行为，我们应加强推销“华为”企业形象和各种产品的品牌形象。因此，应从整体性、战略性来塑造、包装“华为”和其产品。我们是在销售公司、产品、企业文化，并向用户销售自己。当溶在其中时，有什么产品销售不出去？我们走向海外市场时，是在销售自己的国家，销售这个国家的政治与文化。\n\n市场信息系统实施“共建共享”，积极营造“人人都是系统建设者，人人都是系统获益者”，群策群力，充分调动市场部全体参与建设。充分利用信息系统铺天盖地散发资料，让公司产品的最新资料地毯式轰炸准确着陆，使其在最短的时间内直接告之用户。同时，要分类归纳战略用户，对战略用户进行长期虔诚地持之以恒的宣传。\n\n市场部要加强全员培训，造就一批营销专家，创造宽松的人才环境，引入竞争机制，敢于委以重任，大力吸引优秀人才，充实、激活整个市场系统，市场部各部门主管，包括片区工程部、办事处主管都负有对其下属培训的职责，要利用每一件投标来普及培训基层干部，通过合同评审来使每一个营销者知道下一件事如何去做，持之以恒地培训营销人员。在本世纪末，我们要产生5、6名指挥全球战略的高级营销专家，几十名指挥国内、国外战役的“将军”。\n\n1996年要完成以片区工程部、办事处为基础的销售平台的建设。要在这个平台上完成多种产品销售，要在这个平台上实现多家公司共同销售（下属合资企业），建立以利益共同体为原则，实现市场资源的共享。不管华为发展到多大，合作公司有多少，销售平台仍是一个。要把市场的作战指挥部前移，片区要实实在在地建成一个战斗、指挥的团体。要加强基层的建设，要实行干部的大轮换，在循环中培养，提高基层干部的水平。片区、办事处的建设以商务、策划为主，要做好这些必须深入地明白产品与技术。要瞄准外国公司中国办事处的水平来要求自己，都是大学生，除了外语不苛求外，在管理上达到与他们一样的水平，要建立以办事处主任为首的催款队伍，要象抓销售一样抓货款回收。回收率达不到指标的与完不成销售一样，办事处主任同样不合格。\n\n市场部机关要组成多个工作组下去，切实地帮助、检查、考评销售平台的建设。近期以直销为主，逐步转向营销。要进一步扩大代理、合作生产等多种形式的销售。要建立以技术换市场的战略眼光，开发国际市场。\n\n我们要建立合理的考绩制度，以考评为杠杆，激励干部奋发努力。我们要有良好的制约机制的激励机制，就象没有刹车的火车头，完全会失控，走向反面。没有这个杠杆的撬动，市场部人越多，力越小。1996年要达到人平销售额500万元。1997年的考绩制度，要从合理走向科学，为公司的市场大改革打好基础。\n\n我们要加强各专业市场部的建设，支持产品部的试点。要利用各专业部穿插的方法，激活各个销售平台。各专业部要由有商业意识的一流技术专家组成，要加大推广的力度，扩大推广的面，改善推广的条件，提供推广使用的设备、仪器、交通工具和通信工具。要使地方军区主动与野战军联合作战，要多兵种联合作战（各专业市场部），推广一定要有力度，办事处要有跟踪。要建立用户信息系统，要铺天盖地地散发资料，并让产品的最新资料地毯式地轰炸并准确着陆，使新产品在最短的时间直接告之用户。要分类归纳战略用户，对关键用户进行长期虔诚地持之以恒的市场宣传工作。\n\n强力销售的基础是可靠的产品、良好的售后服务。我们要建立分层分级的用户服务系统。要把培训部水平提升到市场部的技术专家部，承接新技术向市场系统传播的任务；学习1240的培训方法，让用户成为我们各地的支援助手。要大力进行资料的编写出版工作，要提供先进的宣传出版设备。要明确没有文档化、没有编写好文献，科研成果实际没有完成。要请进来、派出去与专家们合作编写图书、资料。超大规模地出版、发行资料。\n\n要建立远程支援服务系统、中央备件供应管理系统，要实实际际地帮助安装工程师们进步，要苦练内功，培养专家和多面手，要让他们循环流动吸收新的技术。要关心他们的生活，建立一支打硬仗的队伍。要组建一支海外工程队伍。\n\n市场部是公司的先锋队，它承担的担子十分繁重，特别是当前市场情况极其困难的情况下。我们理解您的困难，但要生存，还必须继续努力。\n\n3、我们拟用3年建立世界一流的生产工厂，这个一流主要指的是管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流。\n\n我们现在正在进行ISO9000工程、业务流程重整、管理信息系统的引进，我们又有这么高的文化素质，2年之内达不到高的管理水平，是说不过去的。有了一个良好的管理系统，这个软件就给生产线注入了一个新的灵魂，也是整个华为公司管理的灵魂。\n\n我们将引进先进的生产设备，并自制多种配套关键设备，紧紧瞄准当代先进的测试水平及适合我们工艺的加工设备，建成具有国际水平的一流生产线，这是硬件、骨架。\n\n龙岗的工厂我们将聘请外国设计公司进行设计，建筑群体会达到与世界交换机厂相比毫不逊色的水平。这是外衣。灵魂、骨架、外衣都有可能达到第一流，真正实不现，是我们的干部没有第一流。\n\n4、采购国际化，财务、资金、审计都要实现与国际接轨。\n\n物料采购工作要向国际化大公司看齐，要立足高起点、高水平，采用“请进来，走出去”的办法，大胆吸纳国内著名公司的优秀人才，充实我们的组织，不断将新思想新方法融入我们的管理体系列化，不断解放思想，大胆工作，探索新思路，建立一个开放式的、勇于承担责任的、具有开拓创新精神的领导班子。我们将认真推行集中认证、分散采购、流动操作工作的方法，使人们的采购工作更加开放，更加适合我们自己产业扩张的需要。优化组织结构，规范认证流程，建立物料采购综合成本控制目标和实施计划，与供应商建立长期、稳定的伙伴式合作关系，拓展我们的业务领域。要建立客户、供应商、华为人一体的利益共同体。充分利用香港国际商业中心的优势。在公司下一步战略发展及国际化接轨过程中发挥窗口作用。\n\n我们的财务、审计系统，要在1996年内实现正规化，达到先进的管理水平。在今后的市场上，成本将是一个企业竞争力度的标志，不能实现成本控制的财务体系是不合格的。因此，必须切实建立完整的成本核算、分析、控制管理系统，提供可信、可靠的信息决策依据。要建立稳定的催款组织结构，要象建立市场销售队伍一样建立一支涵盖各级网络结构的催款队伍，要配合公司的整体目标，组织、落实货款回收的有效的管理构架，提高公司大市场的营销功能，要把货款回收当成公司生死攸关的事来抓。公司的大发展对融资工作不断提出高标准的新课题，资金工作除在原有成绩的基础上，要更加广泛地拓展融资渠道，开拓海外银行间的业务渠道，利用多种国际渠道进行的金融手段，有效利用国际金融资本的潜力。广泛吸纳年轻化、专业化、国际化的优秀财经管理人才，加强对资产经营的管理和控制能力，为实现全公司与国际接轨的目标奠定基础。审计系统要建立完备的，规范化的内部流程控制制度与执行审查制度。\n\n5、建立达到国际标准的行政系统。\n\n要站在全局上来发展人力资源系统。外国公司的人力资源系统水平是很高的。我们公司在发展中，十分缺乏优秀人员。如果说我们本世纪末达到8000人，我们进人的要求又这么高，等于我们要办一所清华。内部资源的合理利用，员工心态的评价系统，爱一行、干一行，干一行、爱一行的真正落实。员工个性在公司文化的共性基础上的发挥……，都是摆在我们面前的困难。\n\n历史把我们推到一个不进则退、不进则亡的处境。我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。各个部门各个环节都必须优化自己，将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿意重新分配工作的员工，可以劝退，劝退的员工要注意他们的合理利益。每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了，就说明哪一个部门的领导僵化了。\n\n我们要加强行政、宣传系统的建设，加强公共关系的策划，为企业发展提供服务，理顺外部渠道，调和内部关系，加强企业文化的建设，加强集体奋斗的引导，团结全体员工，以加快企业的发展。\n\n加强后勤生活服务的建设，为员工提供一个舒适、稳定的环境。我们公司大量都是单身职工，食堂就是半个家。我们将逐步帮助员工购房，让他们安居下来。\n\n我们意外地发现，今天是毛泽东诞辰。再过几天就要进入九五计划。看伟大祖国一片欣欣向荣，人民在党中央的领导下意气风发，这是一百年来最好、最稳定的发展时期。经历十五年的探索，我国经济已走上健康成长的阶段，相信再过十五年，我们再相聚，自己的祖国该有多么美。我们坚定不移地相信我们走过的道路是正确的，明天的道路有全体华为人的导航，会更加正确。也许那时候我们已经退出了事业，也许我们有的人生命的旅程已经走完。我们相信，华为会有胜利的一天，失败不属于华为人。\n\n您有幸进入了华为公司，我们也有幸获得了与您的合作，我们将在共同信任的基础上，度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。\n\n华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这一种平台，你的聪明才智是很难发挥，并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如试用期中，重新决定您的选择。进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分的检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要跨掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人也不是如此吗？\n\n\n\n实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受.希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。\n\n公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。\n"
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    "path": "docs/1996/19960128-当干部是一种责任.md",
    "content": "## 当干部是一种责任\n\n——任正非在市场部全体正职集体辞职仪式上的讲话\n1996年1月28日\n\n【有一次任正非对当时分管市场的副总裁孙亚芳说，现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。为此，孙亚芳提出 一个办法，由她带领市场部所有高管集体辞职，重新考量后再聘任。经过一个月的整训后，1996年1月28日，市场部各部门主管向公司送交两份报告，一份是辞职报告，辞去正职，让更有能力的人接替自己的工作；一份是述职报告，坦然接受公司的评审和挑选。】\n\n\n\n市场部作为公司的先锋队，六年来建立了不可磨灭的功勋，受到了全公司员工及用户的信任与尊重。我同样与他们朝夕相处，是充满了感情的。我热爱他们，特别是那些牺牲自己、为明天铺路的员工；但我也热爱明天，为了明天，我们必须修正今天。他们的集体辞职、接受组织的评审，表现了他们的大无畏的毫无自私自利之心的精神，它将光照华为的历史，是全公司员工学习的楷模。\n\n我今天讲一讲我们企业高中级干部的修养问题：\n\n一、每一个骨干员工都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。\n\n我们要造就一大批优秀干部、工人，才有希望在未来十年内全面实现国际接轨。只有全心全意、毫无自私自利之心的人，才会全力以赴地去培养超越自己的接班人，市场部今天做到了这一点。看看市场迅猛的发展，没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。看看他们的合唱，就能理解这个部门的集体奋斗精神。市场部现在人才济济，没有他们这个领导群体的开放精神、努力培养部下的精神，没有他们放弃了狭隘的华为圈子，广为招揽人才，并给以充分信任，就没有今天合唱的雄壮队伍。\n\n当然，今天有些人要退一步，踏稳基础，是为了明天更好的进步。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。我们有个电源事业部，刚开始力量十分单薄，聂国良执政以后，拼命地挖掘和培养人才，而现在他们是公司博士最多的部门。这些人十分能干，不仅改变了工作局面，而且比聂更能干。聂没有地方坐了，我们就请他坐到主席台上来，做公司的副总裁，作为公司的第三负责人。以后凡是自己的事业没有接班人的，他就在那个岗位上站下去，一直站到被淘汰。只有事业平衡交接，您才会被提拔。\n\n财务总监纪平上台后，努力改变了原来人员层次较低的状况，大胆引进人才，已在力图做一些建设性的工作，在员工年轻化、专业化、国际化迈出了可喜的一步。有一天她一旦被取代以后，她到哪儿去？我们就请她到台下去，一位领导要不断地把自己变成内行，要想不下去，96年要取得助理会计师的职称。\n\n我也给毛生江同志谈过，95年您引进、培养、提拔了什么人才，他说没有。我说你是市场部的总裁，就是代总裁，随时都可能连代及总裁全取掉。\n\n因此，任何人都必须开放自己，溶入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有这种能屈能伸的人，才会大有出息。努力调整自己，按不同时期找准自己的位子、丢掉患得患失，在新工作岗位上与你的同事们好好干一场。\n\n我们要善于识别那些有进取心、有强烈敬业精神的人。看人要“看主流、看本质、看发展”，“看素质、看受过的基础训练、看他的品质”，不要求全责备，以偏概全，破除论资排辈的习惯势力，克服凭经验办事、管理上不求进步的惰性。选拔人才要注重实绩、竞争择优。做不好本职工作的，就做不好更重的工作。优秀人才只能在本职工作的卓越中脱颖而出。\n\n二、要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高级。\n\n毛泽东同志说过“世界上怕就怕认真二字。”只要有认真精神，不可能不实现产品2000天无故障；不可能不感动用户，打开市场；不可能不实现第一流的软件；不可能不达到管理水平的优化；小至饭菜、保卫……。\n\n从我做起，向下延伸，做真正的三老四严、认认真真做事的模范员工（做老实人，说老实话，干老实事；严格要求自己，严格自我训练，严肃认真的工作作风，严守与人合作的信用）。\n\n我们提倡的不仅仅是个人的进取精神，而是你领导的一个群体的进取与敬业精神。没有你个人的进取与认真精神，你所管辖的人和事就不会不断得到优化，不断提高效率；没有你领导的群体的集体奋斗，流程不和谐，就会产生阻力，降低效率。外国公司为什么做得好，他们任何一件小事都十分认真。每一个微流程都做到了十分优化。只要你深入进去研究，就一定会找到优化的钥匙。\n\n我们今年要坚定不移地优化组织，简化程序，调整富余人员。各级干部都要亲自动手做具体事，那些找不到事又不知如何下手的干部，要优化精简。不仅仅是精兵简政，也要精官简政。我们将进一步贯彻把没有实战经验的干部调整到科以下去。我们以后要立这样一个规矩：在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，不得提拔。我们要重视员工的学历与自我训练，更要重实绩。任何虚报浮夸的干部要降职、降薪。没有敬业精神的高级干部要调整职位，华为公司要永远充满活力，永远不允许有自满自足的情绪在公司高中级游荡。各个部门都要向市场部学习，重新考查你的干部，要进行优化调整。那种拉不开情面的领导，我们也想请他换一个位置，搬开绊脚石。\n\n各级领导干部不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事，学会用科学的方法做事，那种只说不做或只会做表面文章的人不能得到提拔和重用。学会做事，很重要的一条就是要会管事，要有管理头脑，会管理时间，有计划、有条理地安排各项事务，提高工作效率。\n\n我们要认真贯彻爱一行、干一行的组织原则，每一个员工都要量体裁衣，找好自己的位子。过高地估计自己，浪费了宝贵的青春；过低的要求自己，埋没了你的才华。各级部门的考官，要严格把关，给拟调换工作的员工以辅导，任何营私舞弊，任何轻率的同情，一害应聘员工本人，二害公司。真正落实了爱一行、干一行，仍然没有敬业精神、做不出成绩的要辞退。\n\n华为公司要奋力培养窄带专家，在此基础上部门实行合理的人员配置，实现部门宽带化。我对用户板研究组讲过话，你们长年累月地盯在一块板上，多么的枯燥无味。从他们的身上可以看见德国人、日本人是如何工作的，这些国家是如何使精良的产品占领全世界的。我说他们用户板组的水平已是世界第一流水平，是因为华为保密，不然可以去美国著名机构讲学。他们的枯燥工作创造了巨大的经济价值。如果我们每一块板都这么做，每一件事都这么做，还有日本人的天下吗？当然，他们官也许不会当大，但收入可不少。\n\n没有每个员工全身心的投入，管理的进步就不会真正实现。不能提高质量与降低成本，我们企业就不能生存，皮之不存，毛将焉附。\n\n在华为应该有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动及知识就能挣到钱就说明管理有问题。我们这一次工资改革，要把以前靠取巧而把工资级别定高了的调下来，那些真正有贡献的要调上去。一定要促成一种风气，诚实去劳动，有效去进步。\n\n三、团结、沟通是我们工作永恒的主题。\n\n当一个部门不愿与别的部门协调，当一个人不愿与别人用会议来调整双边多边关系的时候，实际上这个部门在华为存在已没有必要，至少这个人不能做这个部门的领导。华为是有严格分工、实行矩阵管理的公司，没有协调就没有运动。那些还在种一亩三分地的员工，要迅速转变工作作风。团结在华为这个高速运行的、规模较大的公司，显得尤其重要。不能搞好团结的人，不仅不能做各级部门的领导，而且作为一位普通员工都有困难。\n\n各大部门的正职，要抓部门建设，抓与周边关系的协调，先抓大事，后抓小事。要紧紧抓住那些并不紧急而十分重要的事，以引导部门正确前进。各大部门副职应从日常那些十分紧急而又不十分重要的事，一步一步地把部门推向前进。正、副职联手与手下的员工沟通，与周边部门沟通，就能把团结做好。\n\n我们不仅要团结与我们意见一致的人，也要团结与我们意见不一致的人。甚至要团结反对过自己、而且反错了的人。做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔。\n\n高中级干部要提高自身的修养，学习领导的艺术，特别是坐在主席台上的人。我们的干部年轻，有一些人有知识，但缺乏修养。威信的树立，不是靠官位、靠权、靠发脾气来吓唬下级，领导艺术是一门很深的学问。你的成功来源于三点：天时、地利、人和。天时、地利创造的成功，外部条件是成功的主要因素，而人和创造的成功，才真正体现你的领导水平，是可以复制的。高层干部要善于营造这种人和的气氛，把每一个人的能力都调动起来，朝一个方向努力。这是成功的基础。\n\n我们坚定不移地推行批评与自我批评的工作方法，对自己的上级、对自己的部下，有什么不对可以说一说，人人都顾及影响，想树立个人的威望，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。我们要把这种好的作风，从高层一直传递到最基层去。每位领导不能公布他部门30%的优秀人员名单、10%的后进人员名单，他就有可能到台下去。因为他们没有管理的能力与管理的跨度。\n\n四、溶入到华为企业文化中去。\n\n您要做一个干部，而没溶入华为文化，您会十分别扭，而常常挨批评，干起来没意思。不可想像做华为人，没有华为文化，没有丰富的内涵，可以在华为当官。因此，任何一个员工都要遵守华为人的行为准则，任何一个干部都发扬这种文化，并有所创造。\n\n我们要做一个目光远大的人，但得从小事做起。那种不愿做小事，不愿深入实际去积累经验，不愿走与基层员工相结合的道路的人，只能是一位高高在上的官员，我想最多有3个月他就会被淘汰。华为集中了一批高学历的员工，如果不从实际出发、理论联系实际，纸上谈兵的错误就会不断发生。重则断送公司前途，轻则使发展受到挫折。理论联系实际，这是马克思主义活的灵魂。在新时期对走与工农相结合的道路有新的说法，到生产实践中去，与在第一线工作的博士、硕士、工程师相结合，他们就是新时期的工农。\n\n一个干部踏踏实实，没有远大的目光，也会被历史淘汰。有一个故事，有两位青年推石子，有一个老头问他们在干什么，一位青年回答说：他在推石子；另一位青年回答说：他在修教堂。几十年后，人们看见有一位老人还在推石子，而另一位成为哲学家。\n\n华为的员工大多数是青年学生，社会经历少，挫折少，容易空想，容易过高估计自己。有些员工不断向我述说他是优秀人才。我问他能不能做到上班不接听私人电话，上班不要看报纸；不要在上班时间写信；吃饭不要插队；吃完饭自己收拾好碗筷、垃圾，将它按规定放好；上、下班车适当谦让一些，不要多占位子；不要把层次太低的亲属推荐到公司来；在使用干部时任人唯贤，多团结一些局外的人；……这些简单的华为文明，您做好了，再把本职工作做出成绩来，您就一定会脱颖而出。我不知道宣传部主持通过的副科长、工程师以上的干部吃饭不插队的规定是否真正做到了。小小的事都不肯牺牲，口号喊要为事业献出鲜血与生命，如何让人相信你是真的可以做到。\n\n当我们富裕起来的时候，想想还在失学的儿童；想想见义勇为的勇士还生活在困难中；想想是否应对父母及家庭多尽一些义务；一个优秀人才不是人家评出来，而是自己创造出来的。尽管华为文化不能包罗万象，社会公德中应做到的都去做了，也就是有了华为的丰富内涵。\n\n五、持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则，反对贪污，反对浪费，反对盗窃，反对假公济私，反对任人唯亲。\n\n任何一个高中级干部一定要清清白白做人，认认真真做事，做一个员工学习的榜样。榜样的力量是无穷的，上梁不正下梁歪。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属，只有一个群体具有高水平，才表明了您的高水平。\n\n古人说：每日三省吾身。我们每位干部都要经常反思，您的行为是不是合乎优秀的准则。只有自觉地改造自己，才会脱胎成佛。\n\n我们有的干部，在把握录选员工大权时，不加声明，把自己层次很低的亲属及相关人员放进来。他们这样的人当干部，就很难公正客观地对待员工及相关的部门；我们有的干部，在自己的办公室看着员工上班时间私人通话和聊天而不制止，那么他会严格要求自己吗？他们拼命说人不够，是不是人不够呢？我们有的干部占用了较多的备用金（当然必须占用的还得占用），是否很好呢？我提议从我开始，到各部门副总以上的干部，不要占用公司备用金（市场部外派干部因办公费用的支出除外）。一点一滴的转变，才能使我们的公司管理更加科学、更加透明、更加合谐、更加合理，效益也自然会增长，生存的能力自然会加强。我们在生产总部经常发现丢失器件，发生人为地把器件及板子丢在垃圾桶里，为什么呢？我们的干部如何去加强管理呢？\n\n我们每一位干部，都要加强修养，防微杜渐，严格管束自己，才会有发展的前途。不仅是自己要好，与自己相处较好的朋友要好，自己的属下也要好，带动整个风气的转化。\n\n各级干部应关心公司的管理改革和推进工作，并积极投入或参与到管理改进的工作中去，决不允许因个别部门或干部的阻力而防碍公司整个管理改革的进程。\n\n我们坚定不移地反对不良风气在华为的发生与蔓延，我们要求员工做到的自己必须做到。在华为当官要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要作出更多奉献的机会。当官才知责任大，才知担子重。只有肩负重任，继往开来，才会豪情满怀。（1996年1月28日）\n\n\n\n【参考资料】\n\n《辞职书》\n\n尊敬的总裁：\n\n96年是市场大决战的一年，市场的发展势不可挡。随着公司产品结构的多元化，产品档次的提高，随着市场竞争的日益白热化，市场对产品、对公司、对市场人员的要求也越来越高。\n\n做为一名在市场上战斗多年的市场人员，为公司市场的发展做出了努力，奉献了我的青春。但在市场前线上工作的几年中，自己的技术水平、业务能力可能已跟不上公司发展的速度，落后了。另一方面，公司也涌现了大批有冲劲、技术高、有策划能力和管理水平的优秀市场人员。长江后浪推前浪，公司的发展需要补充大量的新人。如果公司通过考评选拨出更适合承担市场工作的人员，我将诚心诚意辞去我现在的职务。\n\n说自己不难过，说自己很坦然，这是不真实的。中国几千年的文化，使得“能上能下”对每一个将下的人来说，不能不说是一次心理承受力的挑战。但是，作为华为的一名市场人员，为了公司能发展壮大，我可以离开心爱的岗位、熟悉的市场、亲密的战友，接受公司对我的选择。\n\n最后我想说的是：我决不气馁，将更加努力地学习，适应新的工作岗位，为公司的发展做出我的贡献。\n\n                                                        市场人员：（签名）\n\n                                                      一九九六年一月二十八日\n"
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    "path": "docs/1996/19960402-我们要向市场、开发、创造性工作倾斜.md",
    "content": "## 我们要向市场、开发、创造性工作倾斜\n\n——任正非在工资改革汇报会上的讲话\n\n我们公司的工资在相当长时间里都要实行倾斜，向市场、开发、向创造性工作倾斜。\n\n机关工作也要有创造性，管理也存在创造性。要经常问一问，我们的管理是不是还可以改进？任何一个岗位都有创造性，这是客观存在的。\n\n很多人向我汇报工作时，老是说工作很辛苦。我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩。\n\n一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手，他们都是思想上的艰苦奋斗。为了比别人做得更好一点，为了得到一个科学上的突破、为了一个点的市场占有率、为了比别人价格低些、为了养更多更好的猪，他们在精神上承受了难以想象的压力、殚精竭虑，他们有的人比较富裕，但并不意味他们不艰苦奋斗，比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑这种区别。\n\n华为缺少火车头。我们一定要坚定不移贯彻倾斜政策，向市场人员、向开发人员倾斜。要在很长一段时间维持这种倾斜。要保证作战的人受益最大。\n\n工资改革是为了合理推动公司的管理。我们要向承受压力大、工作难度大、创造性的工作倾斜。我们不能保证公正、公平。摆平的作法，抹去了不同人员承受的压力是有巨大差别这一现实，是对那些公司最有价值人员的视而不见。这反而是真正的不公正。\n\n为什么有人愿意在外国公司工作？看看他们做市场的效率。我们公司对优秀人才缺乏倾斜，很难吸引这些特别优秀者加入我们的行列。是这类优秀人员工资低了，而普通人员的工资高了，造成人员惰怠，流动性差。我们公司缺少火车头，没有科研、市场的火车头，没有管理、生产、质量、其他领域的火车头。外国公司对个体价值肯定强，我们对集体肯定强。优秀人才为什么不到华为来？为什么没有外国公司的人到市场部工作？开发系统也应有外国公司的人来工作。\n\n各级干部要加强管理，要有一种敏感性，不要等待。我们公司最大的浪费是人才的浪费。我们的效率很低。一方面我们要精兵简政，一方面市场系统、开发系统还要扩充，形成火车头。我们要和外国公司比较，市场部要和外国公司在中国的办事处比，中央研究部也要和外国公司比。我们要知道，没有国家的保护，我们一下子就会被打跨。\n\n每个干部都要接受时代的考验。星期六为什么不可以用来学习？科以上干部在大礼拜要多学习。要进行自我批评，不是批评别人，你不自己批评自己，你就会落后。谁叫你是科以上干部呢？不想学习，可以不当干部嘛。业务流程重整我们也是下了决心的，不惜换人，谁阻挡，就叫谁下来。\n\n创造一个事业，就是给自己创造一个坟墓。历史从来就是这样的，每个人干的都是埋葬自己的工作。在这个过程中，要主动学习，要经常进步，否则就会被淘汰的。\n"
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    "path": "docs/1996/19960406-反骄破满，在思想上艰苦奋斗.md",
    "content": "## 反骄破满，在思想上艰苦奋斗\n\n——任正非在十大杰出员工表彰大会上的发言\n1996年4月6日\n\n成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在一个上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。\n\n在这个世界上除了懒汉、二流子之外，90％的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢？并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……，他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法……，从而有所发明、有所创造、有所前进。\n\n思想不经磨炼，就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小笔病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢？还是责任心不强而犯下的错误？是前者，您们要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。在一个科学家的眼里，他的成果永远是不完善的，需要不断的优化。我们产品办、中研部、中试部的员工有这时感觉时，您就进入了科学家的境界。我们生产的工艺、产品的加工质量，您每天都充满去改进的欲望时，难道您还看不见爱迪生的身影吗？我们的市场营销要从公关、策划型向管理型转变，高中级要做势、基层要做实。这种“做势做实”需要我们多少人去琢磨，我们那些读了几年人的销售工程师，在理论上再提高，多读一些书，“读书又读人”，“读人再读书”难道就不会转变成战略专家吗？知识点滴在积累，方法在一点一滴去实践，成绩一点一滴去创造。只要动脑筋，善于用纸笔去总结，几年后您再来看自己，就有些奇怪进步为什么这么大。\n\n华为是一个大学校，它在改造人，培养造就人。一个思想上的懒汉，真是虚度了这么宝贵的年华。为什么会有大厨师？为什么会有名小吃？难道思想上不艰苦奋斗会有这些成就吗？一个机关干部不断去改善您的运作程序，不断去改善周边合作，下了决心去总结，推行ISO9000、MRP II会有这么难吗？华为人做任何事都十分认真，而且第一次就把它做好，这种风气已广泛为员工接受。只有在思想上艰苦奋斗，才会在管理上赶上日本。当我们的产品质量非常好，成本又低，销售还会这么难吗？销售不难，可以减一些人，成本又进一步下降，竞争力又进一步增强，管理的“马太”效应不就发生了吗？\n\n当然华为要培养优秀的科学家、营销专家、管理家，但我们整个培养工作要实行“低重心”战略。要重视普通员工，普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……。每一个人、每一件工作都有基本功。要把员工“做实”紧紧抓住不放，否则大好形“势”就浪费了。员工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。真正象江总书记希望的那样，向德国人民学习一丝不苟的实干精神。\n\n  我祝贺取得十佳荣誉的员工，我祝贺那些已达到优秀员工水平而又默默无闻的人。只要您认为您真正进步了，就自己请自己去吃一顿饭。这种进步的自我肯定，会进一步的陶冶您的心灵的。我真心的祝贺那些正在努力的员工，愿您们尽快成长，充分发挥自己的作用。\n"
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    "path": "docs/1996/19960502-加强合作走向世界.md",
    "content": "## 加强合作走向世界\n\n——在深圳华为通信公司与云南电信器材厂通信电源合作签字仪式上的讲话\n1996年5月2日\n\n感谢大家光临今天这个签字仪式。今天的合作是一个优势互补的合作，我参观了云南电信器材厂，觉得他们实力很强。华为在科研上有一些实力，所以我们之间的合作将推动共同的发展，不仅仅局限在电源的合作上，还会延伸到其他方面。\n\n八年来，华为走过了艰难的奋斗历程，已渐渐成熟，成为一个高科技企业。我们现有员工二千多人，绝大部分受过高等教育，硕士、博士生占百分之六十以上，而且每年都要在国内名牌大学选拔毕业生。虽然我们也存在着不少困难，但是，有各位的支持，有广大用户的支持，我们信心较大，会有较快的发展。\n\n我们将大规模地推出新技术、新产品，包括今天我们介绍的产品HONET用户光纤接入网在内，在3月16日邮电部组织的用户接入网研讨会上，我们汇报了我们的产品，当时参加的有AT&T、爱立信、诺基亚、富士通等五个公司，电总评价，适合中国市场上，华为是第一。\n\n在下一步的发展中，我们已制定了第二次创业规划，我们将在科研上瞄准世界上第一流的公司，用十年的时间实现国际接轨，这个0这里，我要说的是，我们所谓的营销国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有五至六个世界级的营销专家，培养五十至六十个指挥战役的“将军”，我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是三百米，宽度是一百八十米，总面积达十三万平方米。我们已投资一千万人民币引进MRP II的软件，这个管理软件通过我们一年到两年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资2.5亿，引进先进的加工生产设备，引进与研制相结合各种调测设备。\n\n跨过这个世纪后，我们的工业产值将超过百亿。\n\n我们这次与云南省的合作，就是一种利益均沾的方式。回顾我们这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。我们感谢云南省的各位领导、各位专家给予我们这次机会，感谢这些年在我们艰苦奋斗的过程中给予的支持和帮助。没有你们的帮助，没有你们给我们提供的利润，我们不可能在科研上有大的投入，也不可能有这样的状况，更不可能取得什么小小的胜利。与电信器材厂的这次合作只是迈开合作的第一步，希望将来我们在云南会有一个比较好的中等规模的工厂，谢谢大家！\n"
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    "path": "docs/1996/19960608-要树立服务意识、品牌意识、群体意识.md",
    "content": "## 要树立服务意识、品牌意识、群体意识\n\n——任正非在行政系统员工对话会上的讲话\n1996年6月8日\n\n问：健康指导中心，为什么叫这个名字？\n\n问：公司现在推行基本法，制定了许多规章制度。怎么到执行的时候，就很难推动？\n\n问：莫贝克对华为文化的继承是毫无疑问的，莫贝克对华为文化的继承，又要创造莫贝克的独特文化，如何理解这二者的关系？\n\n问：我刚来两个月，华为的名气很大，来了以后我被分配到莫贝克，因为我是搞电源的。这样，经常在科技园和莫贝克之间跑动，感到二者之间文化差别很大。我觉得最重要的是怎么把我们的企业建设得更强大，使中华民族的文化走向世界。同时，把我们的产品推向世界，要像许多世界知名的公司一样，到世界的每个角落，都知道中国有个华为，中国有个莫贝克，我们要建世界级的企业。\n\n问：莫贝克从去年年底开始接手电源的生产。莫贝克内部和华为的人都认为莫贝克没有自己的文化，实际上我们继承了华为文化，关键是要激活被压抑的文化，创造自己的企业文化，使莫贝克文化跟上华为文化发展的步伐。\n\n问：由鞍钢宪法想到深层次的企业文化。对于华为文化，去年我们进行了一次讲座。我问自己对华为文化接受了多少、理解了多少？我觉得员工应该对华为文化有较深的了解。在人事部有人问我，公司有什么制度没有？实际上公司有制度，还有一些部门经理也来问这个问题。因此，我认为华为文化应是一个潜移默化的过程，可以利用一些时间进行宣传，例如每天从前线传来什么消息？公司发布了哪些重要文件？五分钟或者十分钟的时间，专门播发每天的重要新闻，这样对形成华为文化有好处。\n\n问：现在国内讨论比较热门的一个话题就是企业的品牌，华为和莫贝克能有今天，应该在把品牌打到国际市场上多下功夫。老板曾提到把管理当商品推出去，我认为内地的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。能否把我们华为的文化推到内地去，救活中国内地的企业。当然有机制和管理方面、资金方面的问题，但也有一个企业文化问题，内地许多企业就没有企业文化。\n\n问：1、华为的企业文化搞了这么长时间，有多个方面的内容，但给人总的印象不深，没有几条醒目的观点。有些厂就有厂训，而华为文化缺乏总结，对什么是华为文化说不清，只缘身在华为中。我们的大楼没有一条醒目的厂训或者其他什么东西。2、在谈鞍钢文化的文中提出，文化要灌输，我不同意这个说法，文化在英文中是Culture，本身有种植的意思，因此，文化不能靠灌输，而应靠全过程，把种子种下去，让它发芽，今后市场的运行，靠灌输是不行的，怎样种植，靠我们的干部去实现，只有种植的文化才是真实的，靠灌输是不行的。\n\n问：华为发展到今天，有三点很重要，一是有比较好的环境，二是对领导层有信心，三是具有远大的目标，这种目标能鼓舞人，使大家有信心。\n\n任总：下面我一边说，你们也可以一边插话，也可以提问，这是一种讨论的方式。\n\n第一个问题是服务意识问题。我经常说，宣传部有没有文化，人力资源部有没有文化，行政系统有没有文化，重要的是一个服务意识问题。人活在这个世界上，不是为了自己而生存，必须是为了为他人服务而生存，这是一种目标导向。大家说我们以市场为中心，要建立全面的服务意识。市场经济肯定以市场为中心，这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心，是目标。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕脏、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何价值和意义。我们只有明确了目标导向，为市场服务、才算是我们的服务目标明确。\n\n同时，我们要抓成本管理，服务成本管理。不抓服务成本管理，我们就不可能有服务质量意识。只有抓成本控制，才能优化工作。这就是以利润为基础，企业管理的目的，就是追求利润的最大化。有了成本意识，就会去掉一系列形式主义、繁文缛节，不断地优化下去，管理就会国际接轨。\n\n什么人能做好上面二条呢，就是要有强烈的敬业精神、有献身精神的人，公司要努力去发现这样的人。你不具备华为文化，又不努力去学习文化，就不会成为这样的人。有人说，我不懂华为文化，如果你学好共产党的党章，其实你已经超越了华为文化。\n\n我认为在服务意识上应加强管理，加强考核，达不到标准的，要逐步将职务调下来。我承认，在你们这个系统我讲话少，市场部我讲话比较多。我们的大门从来都是开着的，但我们不动员不接受我们文化的人跟我们一起奋斗，我认为，这是一个很重要的问题，以上是第一个问题，服务意识问题。\n\n第二是品牌意识问题。我们要在全中国、乃至全世界树立起自己的形象，是每一点、每一滴、每时、每刻、每个人、每件事都在塑造这个品牌。这个品牌不要理解成电源，也不要理解为C&C08，更深层次的东西，它是一种企业形象。只有把自己销售出去，才有可能销售产品。点点滴滴销售自己的形象，每个人自己的一点形象，都是在销售这个企业。\n\n但是，高层次的文化感染中，是否每个高层员工都把文化传到基层去了呢？这就是我们各级干部的责任，各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西。有一句话，没有华为文化，不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的。这没有什么含糊的，可以允许辞职，但不允许在自己的岗位上为所欲为，否则，我们的公司就不可能有发展，我们可能会出现非常大的膨胀，可能在这一、二年，市场会有急速上升，缺少干部，随随便便把一些没有文化的干部派出去，造成一块一块癌症，然后我们就要去割癌症，创造了癌症，又要去割癌症，就会浪费掉我们十年的奋斗时间，所以在干部问题上是不妥协的。对普通员工，我们不过分要求，但对干部，我们要严格要求，不能干的就坚决下去可以招聘，描述岗位目标，描述清楚了就招聘。\n\n我说过一句话，做势一定要做实，我们高层领导在做势，基层员工是做实。我认为这个品牌意识就是我们的服务导向，我们的服务围绕什么抓，要围绕塑造华为来抓，点点滴滴塑造华为，否则，我们怎么可能产生一个长远、深刻的社会影响呢？一点一滴、一时一刻。\n\n大家问，莫贝克和华为是什么关系？是一模一样的关系，应该是一点分别都没有的关系。莫贝克只是条件比华为更好了，还可以更好地去努力。华为公司创始时期和莫贝克公司的条件比，相差八千倍，没有可比性。我希望你们唱着两个歌，一个是国际歌，从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，一切靠自己。第二是多唱国歌，我们每个企业都是在生死存亡的最后时刻，必须努力，没有一个企业可以打盹，我们平安无事，我们是全世界最好的公司，就在这时刻，你已经是不好的公司，已经筑造了你的坟墓。我们一定要在维护集体利益上，对不愿达标的干部就劝退，李总你有没有这个信心？我就看行动，看不达标的干部有没有勇气下去能上能下，廉洁奉公等公司的一系列政策，都是品牌意识。\n\n第三个问题是群体意识。华为公司将来的发展，越来越不是个人奋斗意识，不是牛顿、法拉第所能做到的，现代科学技术越来越复杂，变化的频率越来越快，面对的挑战是非常严峻的，只有群体奋斗，才可能有希望。把一个研究所切成几小块，然后各个小组承包，这根本就不是一种社会主义的行为，马克思创立社会主义理论时，就是提倡大群体奋斗。我们的理论被资本主义采纳，几千人、几万人同做一个软件……，而我们正采纳资本主义昨天不太好的东西。什么“宁为鸡头，不为凤尾”，什么“我要自己干，不与别人合作”等观点，都是落后的观点，科学技术越来越复杂，大家知道，没有几千人、几万人做一个软件，而且软件的领头人群体意识不明确的话，终究是要垮掉的。几十个人的软件公司有希望吗？没有希望。因此华为公司的发展要不断扩大队伍，不断让优秀的人进来，进入这个集体奋斗的平台，使这些人创造越来越多的成果。虽然我们今天还很小，有了一点点突破，如果我们想一想，这两年如果我不逼着大家拼命进人，造成这个环境，08机现在正好被淘汰。如果两年前，我们稍有停步，今天就是判处我们死刑的时候。科学技术只有不断地刷新、领先、扩大领域，我们方能不败，毕竟我们面对的是世界著名的公司，科学技术越来越复杂，越来越庞大，就越来越需要群体奋斗，我们服务系统有没有群体奋斗？要进行群体奋斗意识教育，如果没有群体奋斗意识，没有添砖加瓦的意识，就搞不好工作。\n\n我们和纪平在去年谈过一次心，说你摸着胸口想一想，你今年干了些什么事？我问孙亚芳：“你也摸着胸口想一想，你今年干了些啥事？”我也要郑宝用想一想，你不就是飞来飞去，这里陪客人吃饭，那里做个势，跟一个工人相比，工人还上了几万个螺丝钉，贡献要大得多，想想凭什么你拿那么多钱？因为你在群体奋斗中起到一个牵引的作用。当每个人摸着胸口想一想，你对公司没有伟大贡献的时候，实际上伟大贡献已经造成了，这种平凡中蕴含着伟大，这伟大的一点推动，公司已巨大地前进了。\n\n没有市场，就没有规模，没有规模就没有低成本，有低成本再有高质量，企业就不会灭亡。前几年出差，我每次都提两大箱资料，应该说有人可以证明，每次扛着两大箱资料，有时候来接的车，一辆车还接不下，我是亲自带资料、带纸箱，而我们有很多人很潇洒，跟我出国，几个人都带自己行李的一个小包，我带大箱子，装满礼品和资料，拖着箱子一次跑几个国家。这些年轻人很惭愧，他们缺少敬业精神，将来怎么做总裁。对市场部的人我讲过，谁拿小皮包出差就撤职，为什么不买一个象我的皮包那样的大包呢？里面多装几本说明书，到了会上，多发几本出去，多播种，没有这种文化，企业怎么能发展起来呢？是没有希望的，我认为很多人读《华为人报》，只注重表皮，不深刻，只是混一混，就想做个华为人，将来升个官，这样升了也会下来的，没有什么当副总裁的不可以下去，不是说所有的副总裁将来在这个位置上都坐得稳，是大浪淘沙，连我们都是要下台的，英雄人物是越来越多，越来越猛，而且和你们竞争的人越来越厉害，后来者肯定比前来者更厉害。\n\n我们中央研究部今天开会，问新来的一些博士们，你们愿不愿意做官，你们上来，因为中央研究部有很多人愿意搞技术，不愿意做官，所以，中央研究部的干部总是提拔不起来。这样，分层结构、目标管理总是不能实现，机构太小，科研经费用不完，每次通报和批语都是因为钱用不完，这就是组织机构的问题。年轻人能不能上来，可以定个政策，来的博士、博士后们，有没有愿意搞管理的，可以马上就提，刘育梁提了对外合作处的处长，项目就整得很好，我认为这都是一种未来的新生竞争力量。有人说，我熬了好几年，就是没有华为文化，辛辛苦苦，他来了几个月就爬上去了。这是品牌意识，我们要在世界上占领市场，我们不是要任人唯贤。宏基电脑前两天在接受记者采访的时候，有一个说法，“传贤不传子”，宏基为什么能做到今天这一步，传贤不传子，他们的路线都是任用贤人，大量使用贤人，我们也是这个政策，我们有许多优秀员工，象杨会贤、陈康宁，他们都是华为公司优秀的员工，都是十佳员工，他们到华为是非常早的，不摆老资格，现在还在那里忍辱负重地干，我们为什么不能学一学呢？我们不拘一格选用人才，但没有华为文化的人一定要下去，学习、锻炼完了再说，有情绪、有牢骚的就可以辞职。我们要有群体奋斗的意识，不允许各人种自留地。我们原来有两个同志，老爱种自留地，他给我说：“老板，你有一天会看到我们自留地种得很好，就会重视我了”我说，我们不要自留地的菜，你的自留地种得很旺，我们谁也搞不清楚你这里是什么菜，菜园的围墙很高。\n\n群体意识不仅适用于华为，也适用于我们将来的任何体系，凡是没有信心的干部，就撤下去。华为公司的行政系统和服务系统是不是效率很高，是不是精兵简政，我认为也是可以研究的。就是一定要有方法，一定要总结出工作内容、方法和程序，要提高效率。\n"
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    "path": "docs/1996/19960630-再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗.md",
    "content": "## 再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗\n\n——任正非在市场庆功及科研成果表彰大会上的讲话\n1996年6月30日\n\n今天我们庆祝市场部改组后，持续三月均创造了历史最好成绩，五月份达3.15亿（含莫贝克公司3500万）的销售额。同时庆祝，深圳商业网合同签订、广东视聆通多媒体通信合同签订、天津HONET综合接入系统备忘录签订并开始实施、中国联通深圳公司与深圳市邮电局使用08机作专用接口局合同答订、广州市话2万门局（新业务的试验）合同签订；同时庆祝08机五月份一举进入二国和一个发达地区，出口实现零的突破。每一项目都意味着我们在新的领域、新市场的机会点上，取得战略性的突破。同时在此举行95年科研成果和先进个人的表彰。我对奋战在各条战线、为此成绩而努力的人们，表示真诚的祝贺。他们都是在思想上艰苦奋斗的榜样。我们要向他们学习，踏踏实实、矢志不渝、集中精力钻研一项成果的精神。\n\n成功使我们获得了前所未有的条件与能力；成功使我们有信心、有实力去系统地克服迅速成长中的弱点；成功使我们有勇气、有胆略去捕捉更大的战略机会，使我们从根本上摆脱过去，获得内在可持续成长的生命力。我们要全面实现国际接轨，在十年之内分三步走，用三年时间实现管理与生产工艺国际接轨；用五年的时间，实现市场营销国际接轨、用十年时间在多产品、多领域的研究、生产上与国际著名公司接轨。\n\n繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。\n\n世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从他们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得象一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。\n\n当前，我们就要认真的总结经验、教训，及时地修正，不断地完善我们的管理。当我们发展处于上坡阶段时，要冷静正确地看自己，多找找自己与世界的差距。前不久郑宝用率团参观了上海贝尔，感叹贝尔在生产管理与工艺装备上的巨大进步，真是堪称世界一流。由于规模大，必然成本低。他们的管理很科学，质量很好，十年的引进，使他们较快地与国际接轨。我们的竞争伙伴04机、大唐、中兴新都有十分明显的进步。04机市场的覆盖面比我们大，中央对他们也比较支持；大唐有着十所十来年国家级科研打下的底子，在科研的深度上、广度上都得天独厚，有着部的帮助，他们对电信的系统认识比我们深刻；中兴新公司与我们同处深圳，朝夕相处，文化比较相近。中兴新在“做实”这个方面要值得我们基层员工好好学习。华为在“做势”方面比较擅长，但在做实方面没有象中兴新那样一环扣一环，工作成效没有他们高。与国际著名公司相比，我们还缺少可比性。在国际市场的竞争中已明显地暴露了我们的弱点。外国公司的人评述，您们的设备很好，但太年轻，缺少国际经验。我们的队伍年轻，敢想敢干，在局部上突破一些技术的前沿，取得了进入国际市场的资格，但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？看看世界，比比自己，还需要百倍的努力。\n\n我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是是否拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。为了争取市场，八年来近千“游击队员”们，在通信低层网上推广着华为技术并不高的产品，呕心沥血地维护这些产品的品牌效应，给我们的新产品进入通信网提供了资格证。我们产品产生了这么大的覆盖，是办事处人员他们用青春铺筑的。在转轨的今天，他们远离公司机关的文明，受培训的机会也少得多，因此各级干部对办事处人员的培养与帮助都负有责任，任何一个员工落伍，我们都问心有愧。市场部正在从游击队转向正规军，从人自为战、村自为战的麻雀战转向阵地战，大量的员工正在转训的时期，大量的外来优秀人员加盟这个队伍，许多受过外国公司正规训练的骨干，带来了他们科学且有效的新思维、新方法，充实我们的队伍。这些新的血液，正在与传统进行融汇，相信二年后市场部一定会起飞，市场部正职集体辞职带来的深远内涵，也会越来越显示出来。为了这个目的，我们已艰苦奋战了八年，同您们一样，我也是兴奋的。但能否永远兴奋下去，这是我们需要共同研究的课题。\n\n为了拓展明天的市场，每年从销售额中提取10％作为研究经费，紧紧抓住战略发展不放。96年研究经费达1.8亿。97年会达3～4亿，本世纪末会达8～10亿。只有持续加大投资力度，我们才能缩短与世界的差距。为了实现这个目标，三个月前我公司的员工住房率才1.5%，最近才提升到4％，到年底还不到5.5%。这些博士、硕士、高级管理人员，多数至今还住在出租屋里，过着简易的生活。都是一句话，为了下世纪活得更好一些，为了自己的祖国拥有自己的技术，为了中央领导在发达国家面前腰杆硬一些。一代创业者已消蚀了自己的健康，一代年青的勇士又在步此后尘，前赴后继，牺牲自己，为了祖国，也为了自己与亲人。\n\n我们的队伍平均年龄在25岁，下世纪刚刚进入成熟期。而发达国家的一些著名公司，刚好处在老人退役，新人交替的历史时期，刚好会出现三、五年的时间缝隙，给了我们突击的机会。我们有没有能力在这个时期确立自己的国际地位，这对我们年轻的队伍是一个考验。下世纪初我们具有着年龄优势地位，与国内巨大市场支持的优势地位，将促进我们在国际市场占有有利地位，这是十分有希望的。如果我们不继续艰苦奋斗，不努力使管理水平与国际接轨，大好形势就付诸东流。到下世纪初，我们一点优势都没有，只有进入破产整顿，千万不要盲目乐观，一定要戒骄戒躁。\n\n我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。我们正在进行《基本法》的起草工作，《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标上的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长作出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗。使基本法溶于每一个华为人的行为与习惯中，我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件；用MRP II管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化、进而，强化我们公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计综合管理。我们正在深入进行的组织改革、企业文化教育。大量的优秀人才正在成长，优秀的老员工正在加紧学习，强化管理层和员工内部竞争机制。您追我赶的热潮正在进行。由莫贝克开始招考基层干部后，生产总部也在实施招考，市场部较大规模的推出新建职位的考选计划、一场由人们竞投基层职位的有益的活动正在兴起，它深化了我们组织改革的内容，是华为人才倍出，欣欣向荣的一个侧面。同时我们正在引入外国工程人员到我公司工作的计划，为二、三年后进入世界市场作好准备。这对我们人力资源是一个大的挑战。\n\n我们正在试验实施行政管理与业务管理相分离，推动有序的分层管理组织与业务信息网络矩阵管理相互兼容。建立多层、多级、多专业的责任中心，通过有限授权，将推动业务运行的权力与责任下放到对事情最明白的机构和人的手里面去。建立开放的多层、多级专业管理平台，确保公司经营活动的迅速展开。每一个平面的责任中心，分工明确，责任清晰。通过多级责任中心的协调配合，就建立起开放的管理平台。无论何时何地任何级别的员工，都会及时地最直接、快捷的得到支持。使工作流程缩短，支持准确度增加，工作效率大幅度提高。支持是以对事，而不是视人的级别而定的，以保证直线经营业务活动能够及时地作出有效的决策，实现各行政系统的工作目标与总体目标。换句话说，直线行政指挥系统，将充分利用多级业务管理平台，以及由秘书管理系统手拉手结成的网状业务信息桥，有效地对经营目标与利益分配进行管理。行政系统管理是纲、业务管理是目，纲举目张。\n\n这种管理体系上的创新，将在根本上克服过去管理过程因信息不畅、失真而产生的瓶颈与失效。并且使责任到位、分工明确，有利于各机构与各员工作出客观公正的评价，形成强有力的制约机制；从而获得管理上的进一步开放，大大提高工作的正确性与成效。\n\n未来信息产业将越来越大，越来越复杂，管理不开放是越来越不可能了。我们不能回避矛盾，必须积极开展管理上的创新，去迎接未来的机会与挑战。每个员工从现在起，就必须作出真正实意的承诺，脚踏实地，一步一个脚印，一点一滴，循序渐进，去努力改进我们的管理，提高我们管理的能力与有效性。只有这样，我们才能到达成功的彼岸。\n\n行政管理是综合评价，责任管理是参数评价。逐步探索出对员工工作的评价体系，有利于大大提高效率。\n\n管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一翻，但人员不一定要翻一翻。从管理中要效益，只有在管理上进步了，我们才可能实现机关干部与研究、市场同工同酬。为了实现优化管理，我们一定要实行干部参加实践，没有管辖基层工作经验的员工，不能担任科以上干部。没有与部门相关专业与业务实践经验的员工，不能担任部门经理。即使经考选进入负责层的干部，不继续深入实践，也可能会被免职。员工参加管理，不断地优化您从事工作的流程与工作的质量，努力学习，改善和协调周边关系，休闲时学习论证相关的系统管理。要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化。在有效受控的条件下简化流程。要以市场为中心，科研要与市场、服务相结合；中试、生产要与质量、成本相结合；企业管理要与人的潜能开发、经济效益相结合。我们开始公开招考基层干部。公开、公正、公平地对所有员工提供机会，使具有敬业精神，高度责任心、理论水平高的人，有了更多的机会。对所竞投的职位岗位责任明确，对所辖工作有策划的员工提供均等的机会。逐渐从基层向中层、高层引入职务竞投机制。我们在选拔干部要理论与实践相结合，真正造就一代新人。华为的用人政策就是要鼓励优秀员工在公司尽快找到发挥专长的平台，吸收一批一批优秀青年奔向华为。通过组织落实来推进新一轮的管理进步。这样我们就可继续生存下去。\n\n下月我们即将表彰各行各业优秀能手，评选优秀的厨工、清洁工、焊工、插件工、库工、备件管理员、房管员、打字员、话务员、司机、秘书、装机工程师、编辑、翻译、会计、审计、采购……，营销能手、策划能手、商务管理能手、销售能手……。将在各行各业进行比赛，选拔优胜者。我们只有再不断地选优下去，我们才能保有生机。只有我们敢于向自己开刀，在思想上永远艰苦奋斗，我们就永不会失败。\n\n雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。\n"
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    "path": "docs/1996/19960725-我们是要向前迈进一小步，而不是一次大飞跃.md",
    "content": "## 我们是要向前迈进一小步，而不是一次大飞跃\n\n——任正非在技术能手大比武之前的讲话\n1996年7月25日\n\n我们一定不要使用适合做实的人去造势，要迫使做势的人要做实。\n\n我们一定要今天做得比昨天好一点，昨天犯过的错误今天不再犯。我们要大胆去改进工作方法与操作技巧。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到的挫折，应受到鼓励，发生的失败不应受到指责。要持之以恒地改良下去，一小步一小步地走，过了二年就跨一大步。三年实现国际接轨是有希望的。做实也是一件艰苦的事情，水滴石穿，只要功夫深铁杵磨成针。君不见用户板测试组，持之以恒数年如一日盯在一块板上，已产生了巨大的成绩。我们这个时代需要的是专家，而不是万金油式的通才。焊接专家，插件专家，线缆及机框组装专家，包装专家，货运专家，仓库专家、打字专家……，形形色色的专家组合在一起，就是一个极有战斗力的联合兵团。试想一个炮兵团，人人都是全面手，软件会搞一下，网络也会一点，芯片也懂设计，财务还明白，成本糊糊涂涂地能说一通，就是炮打不准，全团都是这样高学历的人才，什么都懂，就是没人打得准炮，上战场这个团有什么战斗力，非垮不可。华为如果真充满了这种“万能将军”，华为非垮不可。每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件许可，有充沛精力的情况下，多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能是十分好的。我所说的没有本职所辖内容实践经验的不能作科长，没有周边业务实践经验的人，不能作部门经理。这一定来真格的，在二、三年内逐步落实。进入华为以后，一律废除学历，废除资格，一律看本人的实际才能来选拔使用干部，对潜能的评价，以考核、策划报告，以及在实践中对其悟性的认识来综合评价。\n\n学历不是评价干部选拔的标准，是参考因素。唯学历任职是形而上学的教条主义。我们并不是否定基础训练，而是活学活用。\n\n我们将对高中级干部实行目标考核制，对基层员工实行计量报酬制。因此，我们在技术能手竞赛中，要建立档案体系，要记载他们进入华为后的业绩。基层员工的升级，应首先考虑技术能手。高中级干部的考核因素很多，不完全用完成任务来评价。基层员工采用比、学、赶、帮、超，来推动全局的进步，在进步以后给优秀能手给以肯定，并记载，作为他进步的参考，晋级的参考，这是唯物主义的。这种选优是引导我们企业前进的重要措施。不断地选优下去，企业哪有不获胜的。我们的政策，是减人、增产、涨工资。因此，技术能手应该给予肯定。这比凭感觉，领导画圈要公平、公正、公开。产生的技术能手，要谦虚谨慎，要不断革命，不要固步自封。我们还有政策，您连续几年选上能手，而且以后几年虽然不能领先，仍保持较好的劳动态度，我们对你的安全退休就要给出一种承诺。我们比赛中，实行的实践主义，不看任何背景，包括学历。\n\n投身到这个火红的革命时代中去，熔炼自己，用艰苦奋斗的汗水，洗刷自己的灵魂，作一个新时代的弄潮儿，做新时代的雷锋，做一个使家人感到自豪的优秀的华为人。为华为实现跨世纪的人才战略，为在下世纪初打一个争夺国际市场的时间差，确立自己的国际地位而努力。为伟大祖国的繁荣富强，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福，努力、实实在在地从一点一滴干起。不做浮萍东游西晃，否则浪费了你的光阴，也是靠别人养你。\n\n  祝你成功！\n"
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    "path": "docs/1996/19960811-胜负无定数，敢搏成七分.md",
    "content": "## 胜负无定数，敢搏成七分\n\n——任正非在市场部内部竞聘现场答辩会上的讲话\n1996年8月11日\n\n一、胜负无定数，敢搏成七分，要向命运挑战\n\n1、重在参与，敢于向自己挑战\n\n做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拚搏过，你就是成功了，“胜负无定数，敢搏成七分”。但不是所有人都要去搏，应实事求是。我们不鼓励做实的人去造势，但是所有造势的人却要努力去做实。此次竞聘，大家能上台就已经表示成功，因为名额有限，所以不管你选上或选不上，其实你已经成功了。\n\n2、要重视向别人学习，取长补短\n\n做人要积极吸收别人的优点，对伙伴则应积极指出他的缺点。别人指出你的缺点，批评你的缺点实际上是在帮助你，希望你进步，如果你把这种帮助也放弃了，那就太亏了。这次竞聘，有这么多人参加，后面的人现场旁听，吸取了前面讲话的人的优点，也是一次学习。我们进行的是开放式的竞聘，要善于向别人学习，从竞聘过程中吸取别人的长处，为未来的进步打下基础。\n\n3、要善于归纳总结\n\n现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果你不善于归纳总结，就会象猴子掰包谷一样，掰一个，丢一个，你最终将没有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不接受。如果你不善于归纳总结，你就不能前进。人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。人是一步步前进的，你只要一小步、一小步地前进，过几年当你回首总结时，就会发现你前进了一大步。\n\n二、公司的人才政策\n\n华为公司选择干部有几个时期：从以德为主，逐渐走向德才兼备，到才德兼备，最终还是德高者才能进入高层。\n\n1、公司的创建初期，是以德为主\n\n俗语说：是骡子是马，遛遛便知。不让人上去试试，怎么知道哪个是“千里马”，怎么知道你品德好不好？华为公司初期主要是靠感觉来考评干部，但人的精力有限，靠感觉效率太低，因此华为公司的大发展遇到了阻力。华为公司现在所具有的潜在的力量要远远大于它所表现出来的力量，这与我们人才没有得到充分发挥、整个运行机制没有完全理顺有关。我们过去把德放在非常重要的位置，比如说，物料部这些年为华为公司的发展做出了巨大的贡献，当年公司就是把那些最优秀的人、品德最好的人一个个往那里调，他们对公司的发展起到了不可磨灭的作用。但是现在物料采购员的招聘也在改革，就是要管理制度化。高薪是不能养廉的，必须靠制度来养廉。\n\n2、在公司发展壮大的准备时期，非常重视德才兼备\n\n我们在创建初期，非常重视德，因此造成公司的发展不够平衡。在公司进入发展壮大的准备时期，人才政策相应地由初期的以德为主转变为德才兼备，以德才来选拔干部。\n\n3、在高速发展时期，我们提倡才德兼备\n\n当我们公司进入高速发展时期，我们应当以才德选拔干部。有才无德当然不行，但我们选拔人才时，首先看重是否有才干。我们给你百分之百的信任，让你放开去干，你干好了，就证明了你德很高；而不是先看中你的德，才给你一个工作，让你去做。有很多有才干的人，我们还没看清楚，就把这匹“千里马”关到猪圈里，猪圈是不可能生出千里马的。所以一定要让它先跑，一定要让他去干，不给他提供这样一个充分发展的环境，是不能判别他在这种环境中是否经受得起考验的。所以，必须要把人放到实际环境中去锻炼、去改造、去加强修养。\n\n4、最终还是德高者才能进入高层\n\n才德兼备后，并不表示不再对德进行控制、考核了，而是先让你干，让你跑起来，然后再来确定你这匹千里马的情况。这样就给大家创造更多发展的机会，从机会实现过程来鉴别考核干部，最终，使之不断进入公司越来越高的层次。公司高层不是副总裁，也不一定要有行政职务，普通的工程师将来也有可能成为公司高层的核心组织成员。到本世纪末，我们的核心组织可能要有四、五千人。大家要想进入这个核心，德肯定是第一位。你没有德，肯定会被否定，这是个辩证过程。\n\n我们今天开放人才竞聘，是以才为主，但并不是说竞聘上的人德不好，才好。我们的目的就是要有利于优秀人才的快速成长，不管这次是否竞聘得上，都要在实践中去发挥自己的才干，陶冶自己的情操，提高自己的道德水平，向更高层次冲击。你这次竞聘片区销售部经理，下次可能竞聘片区总经理，再继续向上竞聘，将来向更高层次发起冲击。每次竞聘都是对人生命运的一次挑战，都是一次前进。所以通过开展内部竞聘，能促成干部队伍整体素质的提高。竞聘者在台上讲演，台下的人也有收获。这种方式激活了内部整体干部素质的提高，也开创了不拘一格选人才的风气。\n\n三、不断革命，永无止境\n\n1、不能固步自封，要随时调整战略\n\n永远没有固定的对手，使用固定的方式和固定的产品同我们竞争。这就迫使我们不可能有固定的职位，也迫使所有人都不能固步自封。对手调整了方位，我们也要相应调整战略，所以大家要永远去努力。\n\n2、要善于总结成功的经验\n\n总结成功的经验即是归纳，希望你们对这次竞聘会进行归纳、总结、提升。现在说的总结与前面提到的归纳涵义是一样的，但是方向不一样，就是要从你自己的成功经验中善于总结。只有不断总结，才能有所发明，有所创造，有所前进。\n\n3、从失败中分析和提炼成功的要素\n\n失败过程中蕴含了非常多的成功要素，不要因为失败就不再反思，要从失败中找出成功的要素，来促使自己尽快成熟。\n\n4、互相帮助，共同奋斗\n\n通过这次竞聘，不论你是否成功，都希望你们在华为公司的员工至少交一个朋友。如果采取“一帮一，一对红”的方式，你们有可能再培养30名销售干部，大家互相帮助、共同奋斗、共同前进。群体的力量强于个人的力量。华为公司在用人问题上，最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多，大家就越拥护你，拥护你的越多，你就成为自然领袖。你是三个人的领袖，你就是销售经理，你是二十多个人的领袖，你就是片区经理，你若能团结更多人，就能做更大的经理。要善于帮助别人、团结别人，带动这个队伍一起前进，这样华为公司的销售队伍就能形成一支雄师劲旅。只有整个公司的所有人员都努力去奋斗，努力去开拓市场，华为公司才能成功。\n\n四、市场部集体辞职所具有的伟大意义及产生的深远影响\n\n1、市场部集体辞职的意义\n\n虽然说递辞职报告的人就那么几十个人，但是它是整个市场部的光荣。在未来的年代，大家会越来越看得清楚这项举动的巨大成就。为什么市场部要集体辞职呢？\n\n第一，以灵活机制应付强大的对手。\n\n我们的对手是足够的强大，强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比，就象大象和老鼠相比。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守、还要僵化、还要固步自封，就象老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，一会儿爬到大象的背上，或者钻到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。\n\n第二，抓好干部队伍，启动与国际接轨，它是个里程碑。\n\n华为现在要走向规范化、制度化的管理，走向第二次创业。第一次创业和第二次创业有本质性区别，是一个企业从小到大必经的过程。当一个企业在初创阶段，企业家本人担负着多种角色，但是当进入到二次创业时，大量的优秀人才进入企业，要建立结构，建立制度，要程序化，要重新调整利益的分配格局，这样才能吸引更多的优秀人才到企业里来，成为企业的核心。企业进入二次创业时，创业者的能力、精力已不足以来处理他原来所承担的职能，这时候他就必须培养出职业化的管理阶层。一个企业达到股份化、国际化、集团化、多元化，也是进入二次创业的标志。二次创业是一个非常模糊的时期，目前来说，就是当公司发展到一定时期，我们需要非常多的干部，担任各项职务，分担一定的责任和压力。其实公司去年就已开始了组织改革，口号是“分责、分权”。目前公司存在的矛盾是多中心造成的。其实这种中心运作方式的出现本身，就预计了第二次创业的开始。这样的运作方式需要大量的优秀干部。市场部的集体辞职，行动是次要的，精神是主要的，它是启动与国际接轨的里程碑；它推动了公司干部大调整的行动，使人们不会感到精神上的失落；它把本来可能产生的阻碍因素转化为动力。由于市场部的启动，全公司每个部门都在自觉不自觉地启动。没有干部的国际接轨，没有组织的国际接轨，所有国际接轨都是假的，都是不可能实现的。干部能上能下是正常的，下去的干部不见得将来就上不来，也不见得上来的就能升得更高。没有基层工作的经验的人不能做科级干部，没有周边工作实际经验的人不能做部门经理。一定要不断深入到实践中去，在实践中寻找新的线索和发展。只有实践才能全面检验真理。\n\n2、加强干部流动\n\n要加强干部流动，只有流动才能全面提高自己的综合能力和管理能力。不流动，就吸收不了别人的优点；不锻炼，你就没有综合能力和管理能力。市场部的人要尽快把前方的老员工召回来进行正规训练，同时也要把市场部的干部分流到机关、各个部门去，把市场部的昂扬精神状态带到整个机关建设中去。机关中有些干部也可能要上前线，亲自到实战中去锻炼提高。\n\n3、一定要丢掉幻想，要奋发图强，自力更生。\n\n中国是一定要发展的，但同时中国的发展一定是会受到遏制的。发展，就是要争夺市场。中国要发展，不仅要抢占国内市场，也需要国际市场。国际市场本来就是别人的，如果我们不足够强大，像华为这样的公司要被消灭是极其容易的。我们现在和将来所面临的艰难困苦非常巨大，因此必须要壮大队伍，下个世纪肯定是信息产业大爆炸的时代，市场部的集体辞职为我们提供了重要的发展契机，它的影响不仅涵盖了华为，更营造了华为公司良好的环境。那次集体辞职，我们的目标是改革内部，使我们自己更强大，但我们得到的结果，却使我们的市场好做多了。有人不理解华为这种反常规的行为，其实这是生存所迫。创业当初，我们是幼稚无知地走上这条路，没想到这条路走得这么曲折艰辛。华为公司如果在两年前就停止发展，那我们今天就是收拾残局、准备破产的局面。我们今天若停止发展，两年后也会是这种局面，我们的对手实力太强大，除了进步，我们已无路可走。\n\n4、人人不能做懒汉\n\n这次正在进行或已初步完成的组织改革、工资改革，最重要的目的就是使人人都不能做懒汉，否则我们的改革就是失败的。人人都没有危机感，人人都可以坐在那里等待，那么这个公司肯定会走向失败。\n\n市场部给公司带了好头，但是一定不能骄傲，一定要尊重别的部门，别的部门也很伟大，也很辛苦，他们也为公司的发展付出了非常大的代价，而且有很多人是无名英雄。现在，市场的概念已从狭义变成广义，全公司都以市场为中心。整体的前进是时代对我们的需要，我们要努力适应时代的发展、适应潮流的发展。\n\n下一步，各产品部、各系统部、商务部、用服中心有关岗位甚至片区总经理岗位还要继续开放，市场部的机会是很多的。而且今后还要加强海外部力量，特别是用服中心，要加紧培训储备一大批队伍，将来派到海外去。今年年底公司要完成市场部的全部整改工作，各级干部要赶快就位，为推动公司的全面发展，为以后走向制度化打下坚实基础。\n"
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    "path": "docs/1996/19960828-秘书体系是信息桥.md",
    "content": "## 秘书体系是信息桥\n\n——任正非谈秘书体系建设问题\n\n【秘书体系隶属于华为人力资源部，是人力资源一支重要保障队伍，华为全球秘书约2000人，深入公司各部门各BG。后来于1998年引进英国NVQ(National Vocational Qualification) 文秘(行政管理)职业标准体系，是华为任职最早推行和完善的体系之一。华为独特的秘书体系专业化程度在国内及业界均为领先地位。】\n\n\n\n这次培训中，比较重视权力中心的培训，有计划、统计、审计等，但对“桥”的培训较少。华为要建立信息桥，建立秘书网络体系。我现在要亲自抓秘书组织结构建设，通过秘书对非决策性管理事务进行快速反应，权力中心的经理们进行决策性管理。非决策性管理事务全由秘书处理，本来就可以照本宣科的事，程序化的事情，通过授权，秘书就能处理了，为什么一切都要压在经理的办公桌上呢？决策性管理和非决策管理是有区别的，这样就可清理出大量的淤泥，疏通河道。以前为什么流不动？是因为经理们带着淤泥跑，能跑得动吗？\n\n华为的秘书体系建得很庞大，2～3百人。为什么秘书系统不能自成体系，建不起来呢？是各级干部认识不够，重视不够，理解不够。不懂得有限授权原则。要么培养一两个优秀的秘书，让他们握有大权，地位很高；要么就压制秘书，形不成体系。我认为秘书体系是一个日常的非决策性的管理体系。秘书有一定的权力，甚至有时可以代表主管发布命令、工作，但是，这些都是没有决策量，或决策量很小在有限授权范围内。例如：客户送货来仓库，秘书也知道这些东西一惯放什么地方的，就让搬运工直接搬去了，还是去问经理，我看不必了。有经理不高兴，说他没权了，但提高效率必须授权。\n\n各级部门的秘书要负起各自责任，对非决策性事务进行管理。“信息桥”在我们的组织建设中很重要。当信息桥建立起来了，当有限授权体系建立起来了，每个人都能发挥重要作用；当每个人都能发挥重要作用时，每个人对自己行为的约束就会提高一个层次。各级领导认识不到这个问题，很多领导都事必亲躬。他说自己没权。权力是什么？权力是让别人去做事，不是自己去做事，地位是什么？人家不会做事时你指导一下，您的指导有权威就是有地位。我们现在的干部是自己去做事，所以感到很累，这是工作方法问题。最近我肯定要抓秘书体系建设。希望能把国外现代的秘书体系在信息管理和企业管理中起到的作用和地位的有关资料收集来，日常性、非决策性的事务、正常的往来、程序化的东西为什么一定要主管来执行呢？\n\n如果组织结构很清楚，各级秘书的职责很清楚，整个体系就打通了。现在我们为什么管理混乱？就是因为职责不清。领导的管理是不系统的管理，是突破性思维的管理，秘书是系统性思维的管理。秘书做的是系统性强的事情，他的思维没有突破性的东西。领导的思维突破后，一定要有人接上去。任何事情一旦有新的想法，就要有人一步一步地落实，去落实的人并一定要有创造性思维。\n\n华为管理要把渠道选准，挖掉淤泥，这涉及两方面的问题：一是干部配置，二是信息分流。决策性和非决策性信息分流。因此我对秘书系统非常重视，我讲话后，中研部听进去了，他们这次报上来的秘书都是科长、处长，我都批了。不管体系科不科学，先让它有个庙，运行起来再说。运行起来后，最终会找到一个合理的出路。一定要找到信息桥的管理方法。市场部也启动了，我相信通过业务流程重整，一定会很快推进信息分流、管理分流。\n\n秘书与文员是有区别的，秘书是经营者的助手，助手是没有决策权的，而且不能搞有限的授权，有限授权还只是对业务人员不是对秘书。这点与前面对秘书实行有限授权是不矛盾的。秘书的有限授权是非决策性的，对业务人员的有限授权是决策性的。\n\n有人曾说：到公司要做公司“机关”的工作，才能把事情办成，因此人际关系比流程对工作的推动更大，我认为如果我们的秘书体系正常运转起来了，人际关系的作用就会减弱。因为流程是自动要流动的。\n\n对开发部的管理，我们只是影响它，而不干预它。我们先把好管的部门搞好，然后再去对创造性劳动进行管理。现在连常规劳动都管不清楚。开发部应向美国学习，欧洲和日本都比较僵化，管理其实就是管死，管理本身的定义就不可能管活，在管死的过程，我们要努力创造，这就是科学。管理的进步就是不断分权分责，不断地把责任与权力传递下去，让更多的人为一个大目标，从事许多具体的工作。\n\n华为目前还面临着一个如何评价历史功臣的现实问题。在华为生死存亡的关头，他们拼死杀出一条血路来。发展到现在是肯定他们，还是不肯定他们呢？我们肯定又要否定，肯定与否定是交织在一起的。但如何肯定他们，如何否定他们，非常复杂，不好解决。我们比内地企业好解决，我们已经走到“知本主义”这条路上，我们把知识作为本钱。知识里面已隐含贡献，历史贡献在企业中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩。这样适当分流缓和了矛盾，能解决一部分问题，但还是不能完全解决问题，因此我们要对老员工不断进行培训，给他们提供转换机会，能转一个就争取一个，能转换两个就争取两个，转换不了的要给一个合理的岗位调整。\n\n我们从上到下始终要贯彻能上能下的思想，这是三、五年内最重要的课题，能干什么就应该去干什么。我们现在实行干部的招考制度、选聘制度，给新人、老人提供了很多机会，逐步解决中、低层干部的问题。企业发生天翻地覆地转型变革中，最重要的问题是干部问题，华为必须在本世纪内完成转型，如果拖到下世纪，压力就太大了。\n"
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    "path": "docs/1996/19960828-赴俄参展杂记.md",
    "content": "## 赴俄参展杂记\n\n  \n\n汽车沿着莫斯科河飞奔，穿过了一片又一片美丽的城中森林，跃上了列宁山，掠过了莫斯科大学，少年时代神往的圣地，实实在在地展现在眼前。我的青、少年时代是生长在中苏友谊的蜜月时代，当时全中国都在宣传苏联的今天就是我们的明天。电影、文学作品都是对前苏联建设的描写，受到了太多的苏联文化的熏陶。保尔·柯察金、冬妮亚、丽达、卓雅与舒拉、古丽雅，一直在引导着我的成长。去年我还专门去购买了“教育诗”的录影带来观看，马卡连柯一代一代的奋斗，使俄罗斯人民有很好的文化素质与教养。怀抱着《钢铁是怎样炼成的》，我走完了充满梦想的青年时代。俄罗斯是一个伟大的国家，伟大的民族，在宇航、尖端科学、文学艺术、基础资源、能源、森林都是世界第一，目前在消费品上是比较困难，但一定会很快发展起来的。十年以后的俄罗斯，发展不可想象。\n\n一入俄国门，才知道卢布的贬值，花了二万卢布租了二辆手推车，将行李推到大门口。出租车进城一般约40～50万卢布。在7、8年前还是0.8卢布换1美元，现在是5000卢布换一美元。经济转轨给人民带来的困难，真是难以想象。使馆来车接我们，虞处长在车上给我们介绍，俄罗斯人民在这么高的通货膨胀的痛苦中，给了政府很好的理解与支持，仍然彬彬有礼，秩序井然。许多科学家、艺术家、许多高级的知识分子，都一下子变成了穷人。但是他们仍然很乐观。如果我国因为改革失败，我们能否对自己的政府充分的理解，给他们一个纠错的时间。谁也不能保证任何一件事的决策都会是成功的。只有相互之间的理解与宽容，才会使我们的政策越来越合理。\n\n莫斯科是一座美丽的城市。我们参观了浮首山胜利广场的二战纪念馆，象利剑一样指向蓝天，象征着前苏联人民奋勇抵抗法西斯侵略的坚强意志和坚韧不拔的民族魄力纪念塔。高塔全部是用铜铸造的，从上到下，都刻满了反法西斯侵略可歌可泣的事迹的浮雕，真是旷世杰作。纪念馆中的全景画，一幅幅都表述了二战经历的重大战役、纪念为保卫国家而牺牲的3700万公民。单这些艺术品，就反映了俄罗斯文化的伟大，二战的胜利更证明了这种伟大。去年江泽民总书记还来这儿参加反法西斯纪念大会，观看了阅兵式。中国人民也经历了8年的艰苦抗战，牺牲了这么多的同胞，决不允许再重演这种战争。\n\n当前世界的主流是和平与发展，政治力量正在趋向多极化，在相互制约的情况，战争将越难以发动。我们也理解了穷国无外交的深刻内涵。只有加紧把我国建设好，才能对世界作出较大的贡献。那个时候美国就不会再天天喊制裁，今天制裁这个，明天制裁那个，仗着它国力雄厚。我们要真正爱国，就要按邓小平的三个有利于的道理尽快发展经济，建设国家，不要僵化地使用一些形式来自己约束自己，不要公式化地对待生产关系与生产力。\n\n访俄期间，正好叶利钦总统访华，对中国的经济建设给予了很高的评价，江总书记与叶利钦总统，确立了中俄之间的面向二十一世纪的战略伙伴关系。并在上海与俄、哈、吉、叶确定了边界，五国一起签订了军事信任协议。这对中国实现十五年发展纲要有十分重大的影响。我们可以集中有限的资金用于建设而不是军事，双方相互开放的市场可以互补经济增长。我国的外交路线，在小平同志“不要管别人的事，把自己建设好”的方针指引下，十年来大见成效。尽管美国天天在喊中国威胁论，没有人相信它，周边邻国都信任中国的和平共处五项原则。我们赢得了执行十五年纲要难得的和平环境。国内又政治稳定，经济开始有序，本世纪末的最后几年，是近百年来最好的发展时期。我们一定要珍惜这个难得的机会，在下世纪初，确立华为的国际地位。我们在俄期间，俄罗斯人民对中俄的战略伙伴关系也评价十分高。塔斯社两次大型报道我司展览，给予了很高的评价。我想应该不是因为我们技术产品十分好，好到俄国政府这么重视我们，而是沾了江总书记与叶利钦总统的光，沾了中俄相互希望改善关系的光。\n\n我们这次来莫斯科是参加第八届莫斯科国际通讯展的。30多个国家600多参展商组成的庞大阵容，都是看中了俄罗斯潜在的巨大的市场。华为参加这种国际角逐，除去年日内瓦小规模的一次外，这么大规模参加国际展，还是第一次，各种资料准备了数万份。我们参展的背景是中国的小商贩在俄罗斯搞得乌烟瘴气，大量销售伪劣产品，坑害老实的俄罗斯人，以至好一些的商店，为标榜自己商誉，到处贴着“本店没有中国货”的告示。加之我们又有语言障碍。本来英文好的不多，英文好又技术好的更不多，俄方也是英文好的不多，形成沟通障碍。展览前真是心怀忐忑。许多友好人士都说在俄参展不易成功，俄罗斯人比较自大，又有不好的中国伪劣商品潮的背景。参展小组到达后，立即投入了紧张的准备工作，在人生地不熟的地方，第一次这么大规模的展览，什么都得靠美元去解决，真是难为了他们。\n\n在工作小组紧张忙碌的备展期间，我们抽空访问了保加利亚、罗马利亚、阿塞拜疆等几个国家。如果说俄罗斯是森林之国的话，保加利亚首都索菲亚就可以说是花园之城。阿塞拜疆是前苏联的石油基地，首都巴库是十分有名的。连续开采了近百年，二战中，苏联坦克、飞机，所用石油70％是巴库供给了的。经历了这么多时间的奉献，巴库是处在衰退期。又由于前苏联解体，变得十分困难。特别是大中型企业。困难超过了我们的想象。由于同团有中国石油勘察院的专家参加，阿国十分热情邀请我们参观了海上油田。我国的石油技术当年主要从前苏联、罗马亚尼学习的。在80年代，我国才飞跃发展，在现代科学技术的手段方面已超过了他们，中方提出了利用中国的技术，使废油田新生，投资少，又能使老油田焕发青春。我们乘坐米8直升飞机前往海上平台。我是第一次乘直升飞机，机长又好客，让我坐到驾驶舱里，与他们一同飞。前苏联飞机非常多，全是自己制造的。我从北京到莫斯科，搭乘的也是苏联伊尔86，飞机显得十分陈旧，与我国民航条件无法相比。但我国是用钱买来的现代化，泱泱十二亿人口的大国，没有自己真正的飞机、真正的汽车，好在中国轮船的发展不错。但俄罗斯人在这样的条件下，服务仍然是比较好的，在驾驶、着陆等都处在高水平。俄罗斯遍地是汽车，没有自行车，他们家家都拥有汽车，国产的，质量并不高。我国人民的生活水平并不高，而我们街上跑的都是高级轿车，怎么为人民服务。到了海上油田，才知道前苏联是什么样的钢铁大国。黑海中心，到处都是钢铁的采油平台，储油、油气分离的加工。由于当年没有打斜井、水平井的技术，许多分布的采油孔都分别相距有一、二公里，使用油轮连接还不如修条路把它们连起来。因此，海上使用钢管把桩打到海底，上面用钢梁焊起来，再铺上水泥、沥青形成路，上面跑汽车，运货运人。连接这些平台的海上钢路有460 公里长。我们的飞机就降落在一个在海上架起来的生活区，作业工人在这里生活、休息、住宿。我才真正理解了什么叫钢铁大国。庆幸中国石油开采技术的进步，否则我们到哪儿去找这么多钢铁。\n\n我国经济与俄经济有较大的互补性，我们结成跨世纪的战略伙伴，中国的轻工业品及民用工业品有了广大的市场，以此，我们可以引入俄的重工业产品。我们也可以在俄租凭土地、养牛、养鸡、种植蔬菜……，改善俄的供应，赚取我们需要的钢材、水泥、化肥……。一切诚实的中国人都会大有作为，奸商就不要去了，败坏我们民族的形象。华为将在俄开展经济合作、共同研制与生产电子信息类产品。我们可以认真吸收其尖端科学、军事科学的成就，用于民用，迅速提高自己的水平。也把我们达到世界先进水平的08机，打入俄罗斯市场，争夺世界上这个大国大网，一逞英豪。东欧及俄罗斯，还在进行经济改革，经济已经开始复苏。我们要从积极的方面去观察，不要老用消极的观点去看待东欧的事变。\n\n在访问完保加利亚、罗马尼亚后，在临展前一天，我们回到莫斯科。展台已经架起来，各项工作已经铺开，展会悬挂的各国国旗已经挂起来了，五星红旗迎风飘扬，5000套资料已整理堆放整齐，各种礼品已经分类放好。万事齐备，只欠开幕。开幕后会有多少人光顾华为的展会呢？会不会不吸引人，有人仍然瞧不起中国呢？我们聘请的俄水上芭蕾演员作展览接待人员、留俄的中国学生作翻译，他们都在热练、彩排。十分认真的演练接待参观者的模拟训练和语言沟通。还不知明天会不会有人来，中国商品是不是还让人瞧不起。\n\n展会开始前，我们和使馆邀请过俄科技委通信局、邮电部官员，他们都打趣说：中国有什么高科技？由于使馆的出面，使他们仍然礼貌地到访。看后十分震惊，中国的通信技术怎么会这么先进，没有西方的帮助，怎么会达到这么高的水平。\n\n俄总统办公室信息处的专家们，不声不响的悄悄参观了半个多小时，发觉中国不象他们想象的那么落后，才亮出名片，要求见见我。在我陪同他们继续参观的半个多小时中，他们频频表示对中国达到的水平的赞赏。对08机的交换速率、对一个平台完成这么多功能、图像、数据、分组交换、话音都在同一平台内，表示了赞赏。意犹未尽，他们还要看许多公司，刚走出十几步，我方接待人忘记说了功耗，追上去补充说：“我司标准万门机功耗仅60安培，比国外同类机型300A低五倍”。他们十分恢谐地说：“您们的机器比西方好五倍，我们非常欢迎。”\n\n紧接俄邮电部正、副部长下午也到访，也给予了高度评价。为了让俄记者照好像，我们握手时间达1分钟。他不断说要扩大中、俄之间的合作，嘱咐我们要通过展览会找到俄罗斯的合作伙伴。在后来的三个月中，我们又先后派出三个小组去过俄罗斯，俄邮电部对我司印象转好，俄邮电部部长工作会议相当于我国的局长座谈会，专门邀请我们参加，同时被邀请的只有芬兰、法国。从中国商品的低形象，走到这一步，说明我们已改变了他们的印象，为明年五月在莫斯科的第九次国际通信展览会打下了良好的基础。我们计划用三年时间打入俄罗斯市场的目的有希望能够达到的。我们还在持续不断的努力，俄罗斯是一个大国，接受一种产品也是不容易的。随着我们已打进香港电信网，随着我们在罗马尼亚、立陶宛、爱沙尼亚、拉脱维亚开局的成功，也会促进我们进入英国电信网、俄罗斯电信网。公司在海外面对的是发达国家的著名公司，一时难以取得较大的成效，投标中也会有许多失败，但是在搏标过程中锻炼了我们，提高了产品的技术水平，更好的服务于国内用户。\n\n展会的后几天，包括一些世界著名公司，如AT&T都来索要资料，我们友好的奉送。俄许多工厂也提出合作的愿望，渐渐的转入高潮。我国驻俄罗斯李大使、格鲁吉亚李大使派来罗秘书参观展览，这次出行阿塞拜疆、保加利亚、罗马尼亚、俄罗斯，使馆官员给了很大的帮助。阿塞拜疆的雷大使、保加利亚的乔秘书、罗马尼亚的邓秘书，特别是俄使馆科技处、教育处、……，给予了极大的帮助。十五的月亮还没有升起，但前面的一半是他们的。俄罗斯及国内驻莫斯科的许多新闻单位也来参观采访，莫斯科广播电台还播放了我的讲话。塔斯社及多家俄罗斯报刊给以报道。《人民日报》、《光明日报》、《人民邮电报》、《深圳商报》、《特区报》……都转发了图片新闻。我们想轰动一下市场，结果轰得太大了，中俄关系的需要超过了市场的需要。我们为自己的祖国骄傲。\n\n我们在乌克兰饭店举行了盛大的庆祝酒会，有100多名贵宾光临了酒会。俄邮电部长派来了代表，使馆张参赞讲了话，充分地肯定了华为这次参展的成功，并为国争了光。俄方的代表也发言，也充分肯定了展览的意义，气氛十分融洽。来出席酒会的还有格鲁吉亚邮电部长、南斯拉夫的邮电专家。一些俄罗斯专家唱起了歌，大家和声，歌声洋溢在莫斯科河畔。\n\n展会一闭幕，我就急急赶回祖国，没有参加我们员工的渡假活动。俄罗斯的美丽风光，我一定还要来看个够。中俄关系的改善，美国就会感到，没有他，地球照样转。中国一定会富强起来的，不是美国遏制就遏制得了的。每一个国家、每一个民族都有他的优势，我们只要正确看待，向他们学习，自己的民族就一定会富强起来。俄罗斯也有许多不好的地方，就象我国的伪劣商品、不法商人不代表中国一样，他们也不代表俄国。不要专去看人家的弱点，这是一个民族的悲剧。\n\n\n\n【蓝血文章】\n\n《华为俄罗斯20年：逗比的38美元到海缆1855公里》\n\n\n\n华为的海外拓展史，是一部催人向上的奋斗史，也是一部血泪史，俄罗斯尤其具有代表性。\n\n1996年，俄罗斯是华为继进入香港之后，海外拓展的第二站。\n\n但是，1996年一无所获；1997年一无所获；1998年还是一无所获；1999年终于接到买单——38美元。38美元！\n\n早年被派至俄罗斯的闫跃龙回忆了当时的情景。“整整4年，华为几乎一单皆无。当时负责俄罗斯市场的是徐昕泉，一个典型的黑龙江汉子，自1989年到俄罗斯留学，1996年进入华为开始市场拓展。1996年，由于爱立信、西门子等跨国巨头的跑马圈地已经基本结束，加之华为在当地的知名度几乎等于零，几乎在每个客户那里都碰了钉子。随后的1997年，俄罗斯经济又陷入低谷，卢布大幅贬值，西门子、阿尔卡特、NEC等公司纷纷从俄罗斯撤资，俄电信市场投资也几乎停滞。”\n\n冬天很长的俄罗斯在华为眼里格外的寒冷！但华为没有跟着竞争对手一起撤退。\n\n俄罗斯当时共发放了4000多张电信牌照，其中实际运营的也有1000多家大大小小的运营商。而在从事基础运营的运营商中，则主要包括4家固网运营商（电信投资公司、莫斯科市话局、Rostelecom和铁通）以及3家移动运营商（Mobie Tele Systems、Vimpelcom和MegaFon）。俄罗斯电信网络的复杂程度比起中国的“七国八制”来有过之而无不及。\n\n徐昕泉曾开玩笑说，华为在海外拓展必须先经历“卖国”和“卖公司”，之后才是“卖产品”。由于“中国制造”的假冒伪劣印象，给华为在俄罗斯站稳脚跟带来了极大的困难。为了让客户了解中国、了解华为，徐昕泉不惜代价邀请俄罗斯潜在客户来中国考察。这也是华为为客户精心安排的著名的“新丝绸之路”，即带客人从北京入境，再到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境。同时印了很多画册，取名《华为在中国》，把中国的一些好风景、好建筑拍成照片，同时附上华为产品的应用情况。\n\n在华为的影响下，俄罗斯客户慢慢就喜欢喝绿茶不加糖了……\n\n“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。但是，但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。”驻俄销售李杰回忆说。\n\n锲而不舍的坚持让华为终于有了收获。\n\n虽然第一单合同只有38美金，但2000年，华为终于斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两个项目；2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署上千万美元的GSM设备供应合同；2002年，取得了3797公里的超长距离320G的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线（DWDM系统）的订单；2003年，华为在独联体国家的销售额一举超过3亿美元到，位居当地国际大型设备供应商的前列。\n\n华为在海外销售，1999年实现5000万美元、2000年1.28亿美元、2001年3.3亿美元，2002年5.5亿美元，2003年10.5亿美元。也就是说，在俄罗斯的销售额几乎占到了华为整个海外销售的1/3。\n\n在CEO任正非的支持下，1999年，华为在俄罗斯建立了专门的算法研究所。在销售为零的情况下设立基础研究的研发机构，需要多大的胆识啊。该研究所不负众望，先后突破了移动网络的几个特殊瓶颈，通过软件打通2G、3G和4G网络，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司。刚刚设立的法国数学研究所，是华为继俄罗斯后的第二个数学研究所。\n\n曾经有人问华为创始人兼CEO任正非，华为为什么只用20多年就能成长为国际化企业，是不是靠低价战略？任正非说，你错了，我们是高价。对方又问，那你凭什么打进了国际市场？任正非回答，是靠技术领先和产品领先。而这其中重要因素之一，就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。\n\n2007年，华为在圣彼得堡举办“华为在俄罗斯10年” 庆典，时任中国国务院副总理吴仪和俄罗斯副总理茹科夫（Alexander Zhukov）参加了庆典，高度赞扬华为对俄罗斯电信行业及中俄两国经贸关系做出的贡献。\n\n2014年，华为与俄罗斯电信运营商MegaFon签订一份为期7年的合约，总价值将达到数百亿卢布。华为是MegaFon最大的供应商，华为不仅帮助MegaFon升级3G设备，还支持其“欧亚大陆”洲际高速网络的建设。\n\n2016年6月，华为联合Rostelecom开始俄罗斯远东海缆项目第二阶段施工，连接勘察加到萨哈林，提供跨越鄂霍次克海的大容量通信。系统总长度超过1855公里。此项目的第一段——连接萨哈林和勘察加的海缆段——已经于2015年5月完工并投入运营。第二阶段施工将提供勘察加到萨哈林之间的直连，海缆铺设将横跨鄂霍次克海。全系统完工后，系统容量将达400G，同时可支持扩容到8T，将使彼得罗巴甫洛夫斯克到勘察加地区的陆缆需求量减少四倍。目前两地间的陆缆连接需要穿过极寒的无人区。\n\n华为俄罗斯CEO吴辉表示：“这是华为在俄罗斯的第一个海缆项目。对我们来说，这是一个非常好的机会为当地消除数字隔阂提供解决方案。我们确信，第二阶段的施工会顺利完成，创新的科技将改变远东地区人民的生活。”\n\n华为为俄罗斯基础通信建设所做出的贡献，终于迎来了俄罗斯最高层的关注。2016年6月16日，华为轮值CEO郭平在参加圣彼得堡国际经济论坛（SPIEF）时，得到俄罗斯总统普京、俄副总理德沃尔科维奇、俄联邦通信与大众传媒部部长尼基福罗夫等政要的接见与会面。\n"
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    "content": "## 做好基础工作，逐步实现全面质量管理\n\n——任正非在品质系统工作会上的讲话\n1996年11月13日\n\n\n\n\n一、建立独立的品质体系，逐步实现全面质量管理\n\n华为的品质工作曾经走了两大弯路，最早非常重视品管，给了品管很高 的地位。但是由于没有建立完善的流程管理和 规章制度，各方面工作都没有规范化，造成生产部与品管部一直协调不好，关系没有理清、理顺，越理越乱，以致行动不了了。所以又 合成了一个机构。到了今天，在围绕一个总的质量目标进行的共同努力下，对ISO9000已初步进行了贯彻和执行，因此，品质部门作为支持制造系统的支柱，独立出来的可能性已经客观存在。因此，下一阶段在公司的整个体制改革中，要将品质、计划和文件作为三个支柱来支持制造系统。同时又划分有线制造模块、无线制造模块、电源制造模块等几大模块。这样品质部门就独立成了一个体系。\n\n循序渐进地建立独立的品质体系，再进行全面质量管理，不能急于求成。否则，既没搞好全面质量管理，也可能没搞好产品制造，也没有建设好干部队伍。所以，在这个问题上应分两步走：先作为一种支撑从制造系统独立出来，先把产品制造和售后服务跟踪好；然后逐步延伸，逐渐覆盖全公司。要抓好两头检验，控制中间的生产流程，建立产品的长期跟踪体系。\n\n二、采用各种奖励制度，建立广泛、准确的信息来源\n\n设立统计控制室，这是我们品质工作的一大前进，怎么进行统计控制呢？对产品的跟踪是很重要的。你们老说信息没有来源，你们可以把品质报告发到各相关的工程师手中，然后将反馈报告收集起来。没有人愿意做，我们可以出钱买嘛，比如5块钱买一份报告，再不行，10块钱买一份报告。花钱买批评是买得来的。我们最早建立信息系统的时候，卡片是买来的，后来由于没有付钱，信息来源就不畅了。要建立一个质量信息反馈收集奖励制度，每年可以几次对所有质量反馈报告进行评选，并设一、二、三等奖，一等奖不一定只有一个，可能有五、六十个，二等奖也可以有五、六百个。信息反馈来源于各个生产工作岗位，而质量体系的人员对报告进行评审、分析，然后解决问题，对解决问题的反馈，可以设解决问题奖。品质管理其实也是一种控制方式，统计是一种巧妙的方法，一定要控制起来。我们既然发奖金、退休金、福利金等等，那么为了质量进步，为什么不能发点质量反馈金呢？这方面，你们可以制定一个管理规定出来。统计控制室是站在一个很高的层次上，对公司宏观性的质量指导，如果信息不准确，如何进行正确的指导呢？品质系统前段时间及现在开展的工作总的来说是很好的。\n\n三、开展全员质量活动，变少数专家的质量监控为大家的全员监控\n\n关于体系的建成，比如系统质量监控体系、目标质量的管理、质量成本等，应该多举办一些质量联系会、研讨会等，然后不断地产生论文。我们在人力资源管理上鼓励所有的员工向优秀员工靠拢，优秀员工的评价讲究敬业精神等等，这也是有利于质量管理的成长 。所以在这样的一个大环境下，质量体系的确立要有利于民间的学术组织。可以申请活动经费，要把质量活动从质量部门跳出来，扩展到各个部门的志同道合者中去。如果想长期把工作做好，不管做哪一个行业，品质管理都是基础的重要的品质信念。所以刚才提出的系统质量监控体系、目标质量的管理、质量成本等，可以通过联系会、研讨会形式来进行，将少数专家的监控变为大家的全员监控。为什么我们国家有品质部门，而日本就没有品质部门？就是因为日本人人都讲质量，还要品质部门干什么？而我们从不讲质量，所以才要有一个品质部门。因此，这个问题很重要。\n\n四、提高对机械设备重要性的认识，大力改进品质设备\n\n目前，我们品质方面的设备和装备不是很好，你们可以与品质试验中心协商一下，大大改进IQC和QE等品质方面的设备，不一定全买国外的，我建议可以考虑买一些国产的，总之要买先进的 优良设备，而不要盲目崇洋。对于机械设备的重要性，要提到一个很高的层次来认识。下一步，我们要更多地招聘机械方面的人员，而不是电子人员。华为的产品在外观上也要提到一个高度上来。\n\n总之，我们要大力将上面四点抓起来，让我司的品质工作更上一层楼。从而更好的继续深化和推广ISO9000体系。\n"
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    "content": "## 实行低重心管理，层层级级都要在做实上下功夫\n\n——任正非在劳动工资汇报会上的讲话\n 1996年11月15日\n\n\n\n\n华为公司的发展要实行低重心的管理，就是做实。层层级级都要在做实上下功夫，只要我们做实，我们的生产能力就可以增长，我们公司的经济增长能力至少可以增长三分之一，我们现在还是极大的资源浪费，所以要花一、二年时间实行低重心战略，凭着低重心战略，我们就能争取到国内市场的地位，坚定不移地在做实中贯彻成本否决制度。\n\n比武也是做实，比武的目的就是要选优，尤其是在华为公司第二次创业的过程中，这点绝不动摇。全公司有很多比武，各项比武都要规范化，逐渐地变化，我相信明年和今年是有区别的，明年和后年可以有很大的进步，年年都有进步，就可以把优秀人才选出来。你不要以为大比武就没有用，眼前看不出成果，二三年以后华为公司绝对是最优秀的，大家知道是这么回事了，就会不断努力，时时感觉到压力，就会不断地去学习。\n\n比武不要求全责备，先做起来，比武考总比不考好，以后再考就有经验了。比武一定要干起来，糊里糊涂地干也比以前进步了，在干的过程中，管理部门要尽快引导、尽快达标，提出你的建议来。我认为大比武不仅是现在已有三十八个工种比武，这还不够，还有很多工种。每个工种比武结束就下每工种的批复文件，完成一个部门就要公布一个部门，到覆盖了差不多的工种时，就可以表彰了。例如有百分之七十的优良就选百分之七十的能手，明年这百分之七十的人就要涨工资，基层员工涨工资要有制度。以后涨工资要改变以前那种领导来评的方式，领导认识、了解人的范围与数量毕竟有限，对于一、二百人小部门还可以，对于数千人的大部门就不可能认识，只能开发更多的数据，让更多的数据来参考。\n\n这里牵扯到一个档案问题。比武的问题和档案的问题是相关的，比武后的成绩要记入员工档案。怎样建立员工档案，你们搞的NOTES系统，我认为可能在很多方面使用并不一定十分成功，如果把NOTES系统做成一个开放的系统员工档案，给每个员工建立档案，建档后每次考核成绩、比赛成绩、培训记录、工作表现、每年的出勤率、年终总评等都可以记入档案，这套系统仅对员工本人及一定权限的人开放，多数人是不可以互相看的，但对他本人是开放的，他可以随时随地看到自己的档案，但不可以修改。这样可以保证员工档案的准确性。一定要建立人力资源的档案，如果不建立档案，就无用人公正性可言。我们要把它作为一个科目开放在NOTES里面，在公司建立几千人的档案。当某部门经理要提拔几个干部时，在大家讨论议定之后，将其本人的档案翻出来看看作为参考。我认为建立员工档案系统要作为管理部门工作的重要内容来开发，分层、分权地控制与管理，一定要达成共识。\n\n一、建立统一的人力资源管理体系和制度\n\n人力资源部将来考核的重点是基层员工，对基层员工的各种奖励进行监督，目前各基层也在做。高、中级干部的考核由六个干部部负责，人力资源部要建立人力资源管理办公会议制度。我们要建立一个体系而不是诸侯经济。但要把行政管理和业务管理脱开，这样子我们就可以实现矩阵管理，我们一定要建立分层、分级、分型，而且共同管理的工作体系。指标或其它东西要对我负责，日常工作你要听那个诸侯对你实施管理，这个问题要好好地论证，但我想这次首先要把基层员工做实的问题放在一个重点来抓，这个系统一定不要考虑得太理想化，一定要考虑现实性和可操作性，太理想的东西不能操作是没有价值的，人力资源的建设，全公司是要拿出一个体系性的建设，既允许诸侯管理问题，也要服从公司一体化建设的原则，也要考虑不同的干部、不同的部门要有不同的评价体系和考核标准，但又要使共性的部分比较一致。建立干部管理体系要先易后难，先粗后细，一步步地分解、深化。\n\n我认为不仅是我们现在的低层员工将来逐渐不会由部门考核录用而是由人力资源部直接进行素质测试，然后进行录用。而且干部考证-录用的权力会逐渐向人力资源部靠拢。干部的招聘过程也要改革。要看他气质、素质、所受的基础训练及教师推荐，如果行就可以进来，不要因为个性而否定了这个人的全部——这实质上就造成把很多优秀的人才拒之门外。\n\n二、细化工资管理，分清劳动工资权力定义，促进公司效益增长\n\n我们公司只能建立一个统一体系和制度，劳动工资科要把考评分出去，你们的重点是考勤和工资，其他一概不管，全公司这方面，分层分级管理，都是你的亲属，尽管他们也叫劳动工资科，但是你毕竟还是有管理权限，这要在ISO9000流程上给他定义一下，必须要有管理权限，这样有统一的控制权，才不会出现混乱，都叫劳动工资科，但是职能不一样。工资的管理全部是按原则、规范化的东西进行制度化的管理。你非要达到制度的要求，晋升一定要有依据，一定要有文件，将来审计部门回过头来还要对工资进行审计，要查你的依据。因此工资部门就是一个坚定不移的制度化部门。无论是在生产总部发放还是在这边发放，都必须以这边劳动工资科做的表为准。\n\n劳动工资部门的权力定义一定要清楚，我们把劳动管理问题分成了两块。定义了工资的考勤部门，就要对非基础性的工资进行控制，如浮动奖励。而工资部门主要是掌握一个晋升和人员调动的影响，而考核部门就要对他日常工作运作的评价体系产生影响。劳动工资部门人员可以适当增加。但劳动工资工作一定要细化。只有加强严格的控制与管理，才能促使公司效益的增长。我们在管理这个问题上是没有情面可讲的。你只要把这两个问题切开，工作效率自然会提高。劳动工资部门与别的部门不一样，它只要把工作做实一点，它增长的效益不是一倍二倍而是十倍八倍。扣款的问题，以后要从人力资源部摆脱出去，由职工银行去解决这个问题。工资统一归劳动工资科管理，将来在职工银行开辟一个语音邮箱，所有的员工都可以通过打电话来查询工资和扣款。\n\n你们要用刺激这个激励机制，来使得我们的生产效益增长，至于抵扣，只是财务管理问题，是个死问题，不是增长问题。你们一定要管好增长。对员工的一系列评价、考评等都是刺激真正增长的因素，非增长性的因素，你们以后不要管它，但是你们不要马上不管，我说了这个原则，你们可以按这个原则协调，直到别人接下来移交出去。\n\n三、实行科学考勤管理，尽快完成全公司电脑联网考勤系统\n\n考勤的管理也需要用一个科学的方法来管理，特别是请假和销假制度是否都能建立起来？要尽快完成全公司电脑联网考勤系统，只要我们有归属的人就要有电脑考勤，与劳动人事部门联系起来，对弹性上班的员工也要实施考勤，我们不要求他8：00上班还是12：00上班或是晚上上班，但是他要做够这么多小时，这个小时要他的项目经理签字后记录进去，有效工作时间对华为来说是钱，因为这些钱不是发完了以后不发了，说不定以后要发各种奖励基金、安全退休基金，而这又是与考勤挂钩的，所以考勤系统不要简单认为是个监督系统，也是一个发钞票的系统，不要以为考勤是简单工作，就是收收东西。要经常下去调查研究、处理问题。考勤部门要进行资金的核算，考勤部门重点是对非标准、非技能工资以外的东西来实施核算，要重视这个问题，层层级级都要加强管理，人力资源部将来的权力是那一个部门管得不好，就通报那一个部门，那么我就知道了，就找那一个部门算帐去。\n\n一定要把自己的管理理清楚，你不可能全管，你想要全管，结果却一样也没有管好，至于计算机录入，要赶快引入计算机劳动人事管理模块。我为什么把胡红卫叫来，这是他们义不容辞的责任，我们今天讲了话，他们就一定会想到协助你们，当然明天不可能就形成，但是过几天就会有一个比较好的方法。我认为在这个系统上，现在IC卡系统到处都有，我们可以去买一套完整系统来，我们公司内部流行的就是一个统一的IC卡，不要完全靠自己开发。或者，将黄本晴的这套系统专门划给管理部。只 要是商品化的东西，就可以向市场购买。\n\n四、建立统一的评价体系和工资管理体系，先粗后细，先易后难\n\n要把考评部分逐渐下放下去，下放下去以后，考评也是对数字进行考评，也不能直接造表，直接交到财务部门，也要经过劳动工资科对表进行审核，审核表也有一个制度长期生成程序，例如，员工填表按工号来填，填完后由机器自动分类，避免费时排位、重复输入，这值得软件工程思考一下，如何实现多级、多层进行工资管理和评价，但是我们只有一级管理系统，这个系统必须要用软件来减轻整个管理的负担。要建立管理一体化，不能各自为政。包括莫贝克也要纳入我们这个管理体系，对他实施这个管理。\n\n各部门的评价标准可不一样，但对这个部门的专业人员的评价标准、对所有共同性的人员应该有一个统一的评价标准。你们现在提出三十八个工种，说不定还不止三十八个工种，我们不要急于求成，总的要把宏观大构架拿出来，在宏观大构架上，拿得出详细办法的，就开始实行。如果不拿出宏观构架的办法来你们将来的工资体系还是七孔八窍。一个一个描述，描完这个再描那个，描完以后两个就不平衡了。所以先宏观描述，建立一个水平线，然后再进行分类指导，我们认为工资管理就会上一个台阶，这个工作量很大。\n\n工资管理宜粗不宜细，分类太细了后执行操作起来很困难，主要是考虑管理的难度，也不能说不分细，这是个辩证的概念。要先粗后细，当我们将来管的人越来越多了，管理水平也越来越高了，我们再分细点。先细后粗，我怕你们将来合不拢，应该先粗后细，工资体系也是框架型体系，防止在工资里面钻牛角尖。\n\n现在的问题就是要对几十个工种的人员、工资进行宏观的评价，在宏观评价的基础上，才能对每一个工种实行分类工资指导。首先要进行宏观描述。例如汽车司机，作为司机驾驶来说都是一样，按安全行驶来定级别，对责任来说，卡车司机首先开车要安全，第二货要安全，这就是有两个安全。他们在送货时要监督货的发放，他们要有特殊政策，我们对他描述时，同是司机应该承受同等待遇，但司机里有不同的职责，我们就划分出不同的格格来，那么我们就得出了准确的描述考核方法来。特别是是公司基层员工的转化，公司基本上有原则。这次要从中央警备团来二、三十人，驻港部队可能也要来几十个人，一个是把我们现行的保卫人员替换一部分下来。现行的保卫人员中，要保留一部分作为骨干。这些人总体思想、素质、表现都不错，那么就把他们转移成勤杂人员，让他们参加驾驶学校学习，毕业后去开车，这样就改变我们司机整个低层次的状态和人员的结构状态。如果正气占了绝大多数、少数人不可能乱来。对勤杂人员我们宁可自己拿出培训费来进行培训也比从社会上没有目标招聘来的强，这些都是我们劳动工资管理部要做的工作。\n\n完善和建立各种规章制度，你们可以参加讨论， 是你们部门的问题，等部门建立起来后，就请你们就要经常下去测试，看看测试是否合理，如何更合理。不断地调整管理办法，使我们的管理办法有序可行。\n\n我认为建立一个体系不是为了看，而是为了干，我们建立工资体系时不是为了看，而是要实用化，要能干起来。我认为可以借助人大课题的力量，加上我们现实，结合起来，把这个系统从基础建设上推进起来，这些东西由低到高要逐步建立起来，一环环建立起来，急于全面开展建设，你一样也没有建设好，但要持之以恒，要一点点地进步，不要急于大跨步。\n"
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    "path": "docs/1996/19961121-培训——通向华为明天的重要阶梯.md",
    "content": "## 培训——通向华为明天的重要阶梯\n\n——任正非在人力资源部培训工作汇报会上的讲话\n1996年11月21日\n\n \n\n【导  读】华为建立培训体系始于1997年，最初建立时以培训新员工与客户管理为导向； 2000年，各业务部门设立干部中心，培训体系执行逐步专业化；2003年初，成立华为培训中心，课程、师资统一规划建设；2005年，正式注册成立华为大学。\n\n\n\n\n\n97、98年是华为公司确立中国通信领域领导地位至关重要的两年。99年日内瓦国际通信展将是华为进军世界的誓师大会，海外出口我们已经达到3-5个亿美金。公司要大发展的时候，我们就要下决心打大决战。这样就要求我们一定要在做实上下功夫。我们管理还很落后，合格的管理干部还奇缺。我们有发展的潜力，关键是如何充分发展出来。从这个意义上讲，培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。\n\n一、建立培训的组织保障体系，提高培训工作的地位\n\n我是非常重视培训工作的，并会积极去推动它。我们将成立六个有机联系在一起的干部部门，那就是：研究中试干部部、营销工程干部部、进出口干部部、电源工程干部部、生产管理干部部、企管工程干部部。将来各部门干部部的部长由各部门第二把手担任，培训工作将成为他的一项非常重要工作，这样培训工作推动起来就容易得多了。另外公司也将把培训工作做为考核各级干部的重要指标之一，每个干部都应负有培训下级的责任。将来公司要建立各类干部标准，对将提拔的人进行资格审查。公司有了干部标准之后，大家自然就重视培训。没有干部标准，就只能靠领导拍脑袋选拨干部。过去急需干部时，许多干部跑马上任，那是历史。历史是历史，将来要做资格审查，没有进行资格审查的干部要补资格审查。目前，资格审查起码有两条硬标准：文档考核不合格的，不能进中央研究部；ISO9000考核不合格的，不能做制造系统工段长以上干部。为什么以前没有培训，现在要培训，而且现在培训队伍还在壮大呢？是为了将来！因为我们的发展有了这方面的需要！例如将来想参加某部门经理职位的竞聘，大家首先对你进行资格审查，没经过相关培训，免谈！ISO9000没通过，免谈！这样就使得你会主动去补上这一课，以便达到这一标准。通过这些措施，培训部门的地位就很高了，培训的作用和效果就能体现出来了。\n\n二、各部门的培训工作应各具特色，培训形式要多样化\n\n市场部前一段时间的培训工作，造了一定的势，有了一定的推动。但我认为市场部的培训工作还要务虚与务实相结合。中高层与基层培训的方式和内容不一样，市场横跨面太宽，它不象制造系统那样目标很明确，所以市场部总体目标不是很明确的，对人的目标也不是很明确的，这样就不可能有千篇一律的统一大纲和目标。所以市场部 的培训工作至少应该分为两层，另外还应该注意启发人们学习。\n\n中央研究部的案例培训是不错的，不管是市场部、中试部还是人力资源管理部都应该学习。案例培训将来是我们的一种高级培训方式。案例教学不要怕“刺刀见红”，这个案例说这样不行，那个案例说那样不行，这没有什么关系，它将被载入历史史册，并将会成为一段佳话，带到辉煌的明天。这些案例将来还会被好的大学拿去作教材，因为案例是从实践中产生的，而实践则是最好的老师，有血有肉。我们现在的培训是平面的，根本就没有经过验证。多次培训总合起来的效果是零，对基层员工不要搞这么多学派，基层员工没有足够的消化能力。哈佛大学的MBA很抢手，案例教学功不可没。大家对案例进行深入的讨论，很难有定论，有定论反而是不行的。通过讨论案例可以相互启发思维，以后到你去当老板的时候，你就知道该怎么干了。收集案例对各个部门来说，都是很重要的。要不断收集好案例，案例要敢“刺刀见红”。《华为人报》敢不敢“捅一捅”？《华为人报》不要尽说好话。我们现在已经强大了，应该经得起批评。当我们强大的时候，我们要利用批评的武器使我们更强大。所以案例涉及到谁都不怕。如果他不愿意用真名，我们就用假名字；如果他愿意写真名，最好，那样他还可以去交流个人感受。我们自身的经历都是案例教学的好素材。\n\n中研部开放式的讲座、“胡说八道”式的研讨会或讲座间一种启发创造性思维的培训，可能不适合采取教材的方式，学校的教学方法可能也不适合。中央研究部和中试部都要重视方法培训，中试部重视的是描述用统计和管理的方式对产品进行“面试”的方法，而你们是描述产品开发的方法。你们应该重视的都是方法论，但是侧重点不同，中试部是一把“大筛子”，你们是一把“小刀子”。\n\n中央研究部要特别重视企业文化建设。中央研究部的劳动个人化与工作必须群体化之间是有矛盾的，这种矛盾的解决要从工作出发。他们的软件手册、硬件手册都是一些有共性的东西，故培训工作应该首先抓这些东西。中研部与市场部不一样，市场部在外打市场，只有手拉手才能成功。中研部的人跟尼姑差不多，尼姑面对“青灯 ”修道几十年，中研部的人要面对屏幕修道很多年，容易形成“封闭情结”，所以要多开展活动，强迫他们开放，不断地再社会化。\n\n生产总部的“模糊教学”是一种启发思维的方法，我不做评价，但是它在激励人们学习方面，是有积极意义的。生产总部的干部培训要非常重视ISO9000体系，达不到ISO9000标准的，一律不能当工段长。他通不过ISO9000，但是潜在素质又很高，各方面条件都很好，那就调到ISO9000办公室来，从事ISO9000工作，让他去考核别人。如果他还做不好，对不起啦，只有下岗去。\n\n生产总部要大量地培训干部，向公司输送，特别是向用服中心输送。用服中心的干部要由制造系统给。这么多本科生，长期呆在一个部门也不是事儿。其它部门不合乎要求的干部也要退还给制造系统。退还不是要制造系统包下来，而是让制造系统给他们一个宽限期，三个月、四个月，重新培训和再教育，如果达标，再调回原部门，如果达不到我们的职工标准，调皮捣蛋，我们会让他下岗的。公司过去认识人的标准与今天有区别，以后，很多人的工作要调整，我们要妥善安置好他们，而制造系统要在这方面做工作。还有，老员工不要摆资格。\n\n三、加强培训教材的出版和改版工作\n\n编委会将来要加强员工培训教材的出版工作，将增加一个编辑部。请杨汉超将编辑委员会调整一下，请一些技术好、外语也很好的人调到编辑部做编辑工作。编辑高一个层次，因为他主要起审核作用。我认为华为公司对全局性的、有共性的培养内容应尽快形成教材，在公司内部作为教材出版。该花的钱，就得花！印刷的数量不要太大，除了需要的发行数目外，还要余一点，只保留一段时间，可以给新员工培训用。但必须注意改版的问题，不能一个版本投进去之后，就老用这个版本，不能偷懒。有些书，很长一段时间都是一个版本，这就是懒惰。懒惰的工作程序只是拷贝、复印、赶快发行，而不去改进，必须要纠正这种作风。生产总部的教材编写试点工作，我们是会支持的。著书立说可以署名，谁当的责任编辑也可署名，改版的人，也可以署名，但要写清楚在谁的版本上修改和在原版上有哪些改进。每改一次都应该这样做。这样就使得我们公司在教材的问题上滚动起来，有继承和发展，从而更好地推动这项工作。将来评功摆酒的时候，这就是你的一项成绩。同时你们慢慢将教材整理好、归纳好、印刷好后，我们到国外建厂时，我们就可以去拷贝工厂。比如去几个管理干部，拿一大堆培训教材，还有ISO9000的文件和基本法，我们就进入了一个国家，就进行了工厂的拷贝。\n\n四、华为大学是以自学为主的教育引导体系\n\n我们要办什么样的华为大学？首先华为大学没有固定的场所，没有固定的组织形式。其次，它是一种以自学为主的教育引导体系。它主要是通过引导干部员工不断进步，严格要求自己、约束自己，使自己向着目标逐步迈进。这就是华为大学的真谛。就象徐立新讲的那样，每位员工必须对自己职业生涯进行设计，进行真正的个人设计！每个人目标设计的发展方向都不相同，培训需求与内容自然也各不相同，而我们只能满足华为公司全局性的、有共同性的培训需求。为每一个人进行一系列各不相同的培训，我们没有条件，也没有必要。但是我们有自学引导体系。比如说我们有小卖部，有图书馆 ，好书进到这儿来，以成本价来鼓励大家购买，然后大家回去自学，这就是自学引导，也是华为大学的特征。这种脱离共性培养，走向个性培养的方式主要靠自学。那么自学大学怎样办呢？可以定期开一些演讲会、讲座、研讨会，主题你们自己可以提，向人力资源管理部申报。比如，最近你对某一个问题认识很深刻，有一篇论文，确信非常有价值，想给大家讲一讲，你可以先发个启事，谁愿意听课谁签名。喔！一看有三十多个愿意听！接着就发一个通知，说某个星期天，你可以讲一个小时。如果有价值，公司可以付课酬，听课的人也会非常感谢你带给他的收益。如果没有价值，演讲完了后，那么你得请听课的人吃顿饭，大排档，一人一碗炒粉也行，算是对大家的一点补偿。\n\n我们要利用各种激励机制来促进人们把自己的潜能发挥出来，在发挥潜能的过程中也会发现自己的很多弱点，这样就有利于个性和共性的融合，这种融合能推动个性的发展，这样我们就能够产生高级人才。我认为高级人才光靠培训是培养不出来的。你们知道方丈是怎么出来的？悟出来的！悟性，是很难培养的。尽力是很容易的，华为公司绝大多数员工是尽力地工作，但是华为多数员工没有尽心地工作，尽心与尽力是有天壤之别的。高级干部的悟性是在全心全意的工作中，在不断地进行思想上的艰苦奋斗中逐渐形成的。当你走向个性与共性相融合的时候，实际上你已经成功了，华为大学可以毕业了，而且我认为这个毕业证不比博士差。当然，中基层员工更多地要靠灌输，甚至是强灌。基层员工说我也想做高级人才，没有问题。我们要与国际接轨，赶不上潮流该如何办？好多人这也不行，那也不行，星期六、星期天还非玩不可，我认为这不一定正确。休息是脱离劳动，休息不一定是完全不学习，难道一定要打牌才算休息？\n\n五、破除“面子”观念，广泛开展批评与自我批评\n\n干部要进步提高，还要过“面子”关，即要能够听取和接受各方面意见。\n\n我常说：所有干部都应该不要“脸”，要“脸”的干部没多大出息。为什么？好“面子”的干部，怎么能做到“三人行，必有我师呢”？没有“三人行，必有我师”，你又怎么能提高呢？谁最要“脸面”？是那些没有学问、没有本事的人！我最不要“面子”，因为我知道自己有本事，我不怕任何人批评我，批评对了，我就承认错误，我公开承认自己有缺点、存在问题。郑宝用为什么进步很快？郑宝用当初就是一个技术专家，我带着他到邮电系统去跑，他在邮电系统“胡说八道”，人家群起而攻之，回来后跟我说“明白啦，这是一个问题”，这样就进步了，又往前走了一步。刚才徐赤讲的让最明白的人讲课和让最不明白的人也讲课，这种“模糊教学”对干部培养是有启发意义的。那就是公司内部必须开展干部批评干部，内部批评内部。只有广泛开展批评和自我批评，华为公司才有希望，否则就没有希望。明年的市场机遇与压力并存，如果说我们的整体建设不到位，压力传递不下去就会错失发展机遇。如果说我们整体建设到位之后，我们战斗力很强的话，我们就不用担心。而我们缺干部，缺能够真正派上大用场的干部。因此，在我们内部，要提倡不要“脸”的人，提倡抛开“面子”观念去学习、提高、进步 。只有这种不要“脸”的人，才能够做干部。那种很在乎“面子”观念的人先是不愿接受别人的批评，然后就是逐渐地固步自封，各方面都会落后。多听听各方面的批评意见有什么不好呢？没有什么不好的！所以在这个问题上，你们的“模糊教学”也不妨做为各部门启发思维的一种方法。我认为可以在搞技术“卡拉OK”时，试一试，启发他们走上台来。在我们内部，一定要打掉好“面子”的思想。\n\n基层管理干部还要重视沟通，要有沟通意识。\n\n考评管理时，就要调查这些基层、中层干部一个星期请员工吃了几顿饭。首先把莫贝克的高级干部请客户吃饭的情况列个表，每个星期给我看。这是一种意识，沟通意识，请部下吃饭[1]总不能一句话不说，说几句，不就沟通了吗？多几次不就一致了吗？公司领导陪客户吃饭就是培养市场意识。不单是市场人员要有市场意识，而是全员市场意识，这就是华为的“吃”文化。你不好好沟通，怎么做一个领导？你老不跟客户沟通，怎么产生市场意识？以前在北京，我曾对颜伟敏、乔小平、陈黎芳三人讲，你们比赛互相请吃饭，哪个请得最多，就是大秘；哪个请得较少，就是二秘；哪个请得最少，就是三秘。以前是各干各的，大家不开放，互相不沟通。现在这样就开放了，沟通了，协同工作，互相通气，工作效率就提高了。当然这个话可能说得重了一点，但是一个人不原意与别人沟通的话，确实不可能做领袖的。所以你们这个培训考评系统，将来在这个问题上也要有一个说法，特别是对新干部。老干部由于身体健康问题，以前过了这一关就不用强行要求。华为的“吃”文化，在附近是有名了，所有的大排档，中午、晚上都是华为的员工，几元钱一份的饭，促进了大家的团结。\n\n六、实事求是地进行人生自我设计\n\n每位员工都必须进行自我人生设计，但是要实事求是地进行自我设计。\n\n我们讲“爱一行，干一行”，你不爱，你就别干。同时“爱一行，干一行”也要事实求是，比如开发部的优秀高级工程师，要设计当总裁，我认为这种设计不矛盾。如果设计的未来是当医生，我要说你是胡来。不能爱得太多，泛爱，这不行。公司的一个典型例子是李华，教训是很深刻的。当时我安排他当经理的时候，我很信任他，亲自带他去日本考察访问。回来之后，把他安排到物料部、财务部工作，应该说是信任他的。他却给我写了一个报告，说他对集成电路的芯片设计很感兴趣，我就给他批了一个“胡说八道”，请财务部把他的工资降下来。你愿意设计芯片，只要人家要你，你就可以去。我认为他这种爱一行，是胡爱，跨度太大，不客观。这世界很美，什么我都爱，怎么可能呢？进行了真正的自我设计之后，那么你就用设计的目标去严格地要求自己，约束自己，使自己朝着目标走。例如你设计要当总统，那你就得用总统的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行。否则人言可畏，经不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的。\n\n大家甘愿作培训阶梯的铺路石，应该是很光荣的。同时在培训别人的过程中，希望把你们自己也熔炼进去，你们也能成为新的合金钢。你们当中有人可能愿意长期从事培训工作，有人也可能愿意接受更多新的挑战性工作，我认为这都是可以理解的。但一定要把接班人培养好，要做好别人的工作，首先要做好自己的工作，设计好自己的未来，否则靠你们培养不出优秀的人。在此希望你们：\n\n1、严格要求自己。做为培训的组织者，要为人师表，在培训的过程中也要不断提升自己。\n\n2、各个培训部应携起手来，加强交流与合作。大家可以一起去小梅沙渡渡假。大家泡在水里面，取掉了伪装，会有更好的交流与合作。这样才能建立有机联系在一起而又相互独立的培训体系。\n\n3、各部门可以学学市场部，各自依托一家或几家顾问机构。比如，国外有很多软件公司，中央研究部能否请他们做我们的顾问？中央研究部保密、保安没有办法，老失灵，能否从美国请一家保安公司做顾问？我们的制造系统也能否从日本请一些顾问？这些都值得考虑的。也就是说我们一方面要自立更生，另一方面我们也不排斥爬山的时候用拐杖，拐杖也有拐杖的意义。而且这个钱也是要付一点的，不付出代价，怎么能够进步呢？\n\n4、调整培训资源。比如把中央研究部的“胡说八道 ”的讲座录下来不要编辑，连同技术“卡拉OK”、研讨会、讨论会的带子，可以自由借出。这些都可以用作培训。要重开一次讨论会，没那么容易，一定要资源共享。培训教材、录相带和光碟等一系列培训资料，再配以行之有效的培训措施，就会大大提高我们的培训效率。\n"
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    "path": "docs/1996/19961202-管理改革，任重道远.md",
    "content": "## 管理改革，任重道远\n\n——任正非在管理工程事业部工作汇报会上的讲话\n1996年12月2日\n\n\n\n\n\n\n一、ISO9000要从必然王国走向自由王国\n\nISO9000从一个咨询工作机构逐渐转化成一个权力机构，我们已经把它定位到总裁办公室里，作为其中的一个办公室，给它地位的提升，这就说明我们对它的重视。因此它去干预别人的内部审核，就是理所当然的事情。没有一个部门会说我不接受总裁的领导，不接受总裁办的领导。而总裁实际上是不会领导的，是靠一个办公室来领导。这办公室也不是一个真正的、实实在在的办公室，应该是一个虚拟的办公室。它是由一大群散落在各地的专家组成，把他们 的意见归纳起来，然后在有关部门里面贯彻执行，这样我们就可能使我们的管理更加贴近真实，也更加贴近科学而远离权威。那么我们现在成立这么一个虚拟的管理机构，说是一个办公室，但没有固定的“将军”。人在循环，洒落在各地的ISO9000人员和各地的长官其实都是我们的管理人员，他们更加贴近真实，贴近了科学的合理，而远离了权力。他们不是以权去压人家，而是以理去服人家。你说这个流程不行，咱们就辩论，总归有个结论，要不就是你办公室辩输了，服从真理，要不就是你办公室辩赢了，服从权力。 ISO9000取得了证书是万里长征还没有离开瑞金，还在江西，还没有出来，再过十年，我们能不能说ISO9000做好了 ？我们认为还不行。\n\n管理是永恒的主题，ISO9000有完吗？没完！即使建立流程后，流程还会再丰富、还会再变化、还需要人去做很多的工作。 ISO9000人员应该大循环，ISO9000这个委员 会应覆盖公司所有的管理干部。我们已经讲了，ISO9000考试不及格的，没有做干部的资格，我们组织解决。生产总部应聘的时候，先考ISO9000，ISO9000不行，免谈，别应聘。他说他是个天才的科学家，也得先回去把“之乎者也”学完。军队用“一二一”保持步调一致，这种管理就能体现出力量来，经“一二一”练出来的，打仗就有战斗力。我们ISO9000这种管理也体现 出力量来。公司会越来越庞大，管理也会越来越复杂，不能用权威机构不断做出各种定义来，要在不断的管理过程中去寻找自身创造的定义，规范他的行为，这样就能做到整个公司大且活而不乱，管而不僵。我现在想要管好财务，绝对有办法。钱全部冻结，一分都不准往外花，进门就给我装订起来，这样就管住了，公司也死掉了。从这点就看出管理的重要意义，是在运动中加强管理。 ISO9000办要组织一个个小组去各模块、各系统战斗，所以现在的机构、力量 ，都不足以适应未来十年或更长一点时间的管理要求。因此我们 的干部要大循环，哪部门乱，就从ISO9000任命一个副职去干，干一段时间，要是那个正职还没有学明白，请那个正职到ISO9000办公室来干。咱们要采取组织解决的方式来推行ISO9000，你不执行ISO9000，你不懂ISO9000，你搞不了ISO9000，你不能对你的员工进行ISO9000培训，就请你从正职位置上下来，换个ISO9000办公室的人去坐坐你那个位置，你来坐坐这个“学者”的位置，你来推广ISO9000。那时候，你还推广不了 ，ISO9000办公室这个工作我也不会做，那么能不能去做清洁工？我想我们将来可以培养一批博士级、硕士级的清洁工，因为你背弃了管理，你的聪明才智就会极大地破坏，而不是一种极大的力量。因此我认为在管理过程中ISO9000的推行要继续深化。革命尚未成功，同志还需努力。\n\n我认为要 深化ISO9000，还要更好地推进规范化，完成我们的管理进步。那么下一阶段应该怎么做呢？就是正职抓培训，就是车间一把手要抓这个车间的ISO9000培训、制造部的一把手抓制造部的培训。培训不是ISO9000办来给各部门讲讲课，而是各部门正职要亲自抓，ISO9000办公室主要抓考核。正职亲自讲至少生产总部的要亲自讲，财务系统也要亲自来讲，这比以前延伸了一步。我们还要用二、三年的时间继续推进 ，奋力前进。\n\nISO9000暂时和 MRPII机构分开来，保持一定的独立性，但又都属于总裁办公室的机构，又都相互密切联系。我们制造系统假设哪个部门搞得不错，我们就允许那个部门开始活化。 ISO9000是个死东西，人的聪明才智怎么在一个规范化的行为中发挥出来？“一二一，一二一”这 样一个规范死的东西怎么会产生一个巴顿将军？还有那个蒙哥马利？还有中国这么多将领？这就是他们活用了军事法典。因此要活化ISO9000的管理，既要规范化，又要 活化。什么时候去活化呢？这个部门的ISO9000已经到了成熟阶段，他们就要成立一个小组，然后这个小组就不断提出些怪问题，在这些怪问题中去产生新的思想。如果把一些条条框框变成一个活的思想，让管理小组把它玩转了，这就从必然王国走向了自由王国。要非常科学地使用这个东西，以它为井冈山，以它为延安，然后再向外扩展。第一波已经把根据地打下来了，现在第一波在向外扩张，扩到兄弟部门去，第二波就是活化ISO9000的管理，不要把它当作一个一成不变的教条，要先教条后破教条，因此是波浪式的前进。不要每一波都进行同样的行为，不同的波要有不同的行为。我认为ISO9000做到底肯定是可以的，特别是以流程为出发点去建立这个体系，和我们MRPII相配合。 ISO9000办公室还要从高起点（所谓高起点就是要抓紧时间，狠抓落实），到现场去，不懂生产的要学会生产，把生产的人循环上来，一定要加强干部的大循环，只有在循环中才能提高，才能传播。\n\n公司哪些部门需要ISO9000呢？所有部门都要有ISO9000，ISO9000已经做到了，还怎么办？回过头再优化，绝对是可以发现问题的，为什么？你们是一股脑从东北打到了海南岛，你们沿途扫荡过去，革命根据地建设不好 ，建设 的思路不完整 ，产生了一个个独立的区域：洪泽湖啊、鄱阳湖啊……。因此你们沿着这个打通的基础建立了各个管理体系，管理体系相互有效的、有机的合作，但定义却不是很明确。调整调整，深入思考，咱们来重新认识这个系统，重新优化这个系统。说华为公司的管理是财富，在哪儿 ？你们的人走光了，华为公司就没有财富了，怎么能说财富在这儿呢？没有。当我们颠来倒去把 我们的管理制度运行得很好了，你们走有什么影响呢？公司的管理还在，我们可以拷贝建一个工厂，再拷贝，再建一个工厂，那不就是财富了吗？因此我认为，拿ISO9000来说，你们取得了一个初步的成绩，这本身不是我最担心的问题，大家不要以为我不管ISO9000，我走到哪儿，就讲到哪儿，哪个不搞，组织解决，他不干不要紧，我把他撤了，换个干的上来，我想一定能干通。当初我最担心的是ISO9000根本就不能形成一个真实的、可运行、可操作的东西，对MRPII的担心是同样道理，从这个问题上来说，ISO9000已经有了一个初步的打通 ，这是一个很了不起的胜利。\n\n如果ISO9000从来没有打通流程，这对华为公司是太恐怖了，我们还能不能再搞一次ISO9000，我怕老是“狼来了”，都没有理了，所以你们就葬送了华为公司的管理前途。我们华为公司的所有管理，最后压宝都压在你们这个业务流程重整上。业务流程没有搞好，我们这个宏观管理管什么呢？所以我们整个管理改革的最后落 脚点就是落在ISO9000和 MRPII上。从这点来说，你们已经取得了初步的胜利，这很好。现在不是百尺竿头，更进 一步，而是你这竿子只有一尺，还要走第二尺，第三尺，什么时候，走到一百尺，还不敢说，百尺竿头更进一步更谈不上。在这问题上我们认为要不松懈，大大加强，而且还要把重心压到财务上。财务所有的管理文件都要 ISO9000化，所有流程的描述，都要准确、科学，不惜投入重兵。一个物流，一个资金流，两大流都是我们公司最重要的流，其它部门也是重要的，至少这两个部门是很重要的。物流和资金流是最厉害的两大块，所以我认为重心要压到这个地方来，不惜吸收一些青年学生，学财务的学生，加入到ISO9000的工作中，这就是未来的干部。你们不要以为你们亏了，你们这次上党校出去就可以当个市长、省长干干。华为公司我们要什么，我们能留下的财富是什么，我在给中研部、中试部、生产总部和用服中心开文档会议的时候，说我们的技术有巨大 的财富，在哪儿？文档不清楚、不准确、不是一体化的，拿那个文档造不出机器来，那么人换一帮以后，我们哪有财富？现在我靠人员稳定，所以我们有财富。如果说人都散了以后，重新拿这个文档造不出机器来 ，哪有技术财富？说我们管理很好，我们是一个优良的管理机构，ISO9000拿出来是牛头不对马嘴，MRPII运转起来是牛头不对马嘴，哪里来的管理财富？为什么我们今天能运行，我们是依靠这几个很熟悉的人 ，所以我说过有三个摆脱——摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向了自由王国。人利用科学技术就自由了，管理也要做到这一点。我们有ISO9000，有MRPII，我们还有技术工程部的文档，我们依靠这几个系统可重建一个华为 。万一出现了意外，只要我们这些东西都存在，我们可以再建一个新华为，这才是财富。财富是无形的，财富不是意识性的，是物资性的。管理虽然很抽象，实际上也是 一种物资性的东西。以前我们对财富这个定义不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我们才有了初步的认识，什么叫财富？财富就是管理，是文档。资本主义国家管理，人家也是依靠文档日积月累。宏观构架的管理当然重要，微观管理在一个企业里面显得比宏观管理重要的多。所以从这点说，ISO9000要“不可沽名学霸王”，不要沾沾自喜。拿两个证书很高兴，宣传也是必要的，但不要理解成已达标了，你没有达标。但是再过三年五年回过头来一看，这世界也可以排排名次了，这个时候你才可以出神入化了，感到巨大的光荣。包括MRPII，所以一定要把这个鼎足之势定在这个位置上，这样，就不会骄傲了 。所以我认为ISO9000在制造系统、物料系统取得了很好的贯通，是可喜可贺的事情。今后在资金管理上，在有关部门里还要进一步贯通，向其它部门的延伸是非常必要的事情，但是千万不要急功近利，千万不要有很快我要做大事业的想法，还是要重点突出 ，一步一步往前走。一定不要想全面性的突破，达到一个高标准。有些系统你们做起来很难，在中央研究系统做起来还是很难的，保持低速度，把重要的力量集中到突破点，就是重点要突出，跟踪要全面。逐步逐步地解决推进。要全面性地解决问题，我认为目前没有这个能力。\n\n二、ISO9000、MRPII不是论证要不要搞，而是论证怎么去搞\n\n我们是要深刻地理解MRPII的内涵，而不是二次开发，也不是讨论与其他软件的关系。现在没有争论我们只有搞MRPII、ISO9000。 ISO9000、MRPII已经走到这一步了，我们回过头来讨论这个东西是不是适用是没有必要的。因为什么？我们走到这一步了，不能再问姓资姓社，现在再争论不休的话，我们这个管理什么时候才能推进。经过论证的东西 ，就要坚定不移的贯彻到底。财务为什么不可能上ISO9000，不可能用MRPII，唯有你们怎么去做细、做实的问题，你们做的不细不实，给人家造成很多麻烦，人家可能有一定的抵制。但是我认为不可能在这个时候去论证要不要搞，而是我们只能论证怎么去搞。我认为MRPII和ISO9000都要加强在财务上的力量，要重要突破这一块。全套的财务文件还没有很好的建设，流程管理也没有很好的建设，MRPII又没有很好的建设，我们怎么能把这个系统很好地打下来，我觉得很恐怖。财务已经请了三个顾问公司，一个香港的，一个深圳的，一个中南财大的，将来帮助制定一些文件，是基本的管理文件。 ISO9000肯定要我们自己来做。在这问题上可能要很好地推进一下。成本和财务都要大大加强，而且成本的问题更多。所以我认为在这个问题上要加强力量 ，MRPII要加强力量，ISO9000要加强力量，招一些人进来 ，特别要让业务人员加 进来，业务人员在你们这里滚一段，象培训一样 ，再回到原来的工作岗位。\n\n三、管理科学化，任重而道远\n\n一个科学的管理 要摆脱对重复劳动的依赖。重复劳动之所以被摆脱，是用计算机替代人 。一台台计算机可以在一个个环节上代替人来工作，这是一个方面，但还是有重复劳动。从这个模块跳到那个模块，可能还会有重复劳动，重复劳动的避免就需要有一个大系统软件来解决。华为公司从来没有经历用大的系统软件来推进管理的进步，MRPII就是给我们一个考验，也是一次挑战。这个问题已经到了关键决战时刻了。第一，同志们一定要爱护身体：第二，就是关键时刻要找到突破口，否则就进行不下去了。要重视这个决战阶段，如果没有MRPII的实施推行，华为公司的矩阵管理是难以形成的，整个管理进步就会延缓下来。ISO9000不管你说的天花乱坠再好，如果没有MRPII这个流程去支持去控制，ISO9000也会土崩瓦解。流程已经描述好了，计算机流程也装好了，你只能这么用，不这么用就没有数据出来，人们时间长了就习惯了。所以MRPII的推进已经进入这个关键阶段，不要功亏一篑。一定要连续作战，持续作战，一定要去突破。MRPII为了突破一定要大规模投入进去，不要 在这个问题上有含糊。可以增加一些优秀人员，要吸收一些外来优秀人员，也要把我们公司内部人员进行转化，合理调整，特别是你们将来还要推向市场，形成一个比较优良的队伍也是很重要的。在这个问题上我个人认为一个是你们要坚持下去，把这 个事情搞成功。一个要壮大自己的队伍。队伍壮大到一定程度以后，我把ISO9000和MRPII抽一个小组出来，入到莫贝克去，莫贝 克管理也现代化了，我们再抽一个小组出来放到南斯拉夫去，南斯拉夫的管理也现代化，当然还包括企业文化的小组。我们公司要逐渐从产品经营走向资本经营。资本经营的时候我们都不去管，也管不住，那不就是全国一片红吗？全球一片红吗？怎么一片红呢？财务赤字报告，投多少亏多少，那么我们何必到外面去投资呢？不仅华为公司的管理要突破，而且我们的管理要输出。输出的原因，不光是为了要卖到市场。卖到我们公司行不行？卖到莫贝克，卖到广东分公司，卖到南斯拉夫、罗马利亚、保加利亚、俄罗斯的工厂去行不行？衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖。不是说你制造一个系统，使人家摆脱对人的依赖，而是你们本身就要摆脱以人的依赖。所以在MRPII这个问题上，需要公司给予支持，公司还要给更多的支持。这个问题是华为公司生存死亡的问题。ISO9000做成功了，如果没MRPII跟进去巩固，两年以后，ISO9000实际上是没有的。外国人的人才流动比我们大的多，人家说两个月出差回来办公室一坐，三分之一都是新人，人家为什么还能运行的非常良好，其实就是ISO9000，就是MRPII。谁走了都无所谓，你看得懂这个程序，会敲键盘，你上班吧。发命令，发计划单，人家就生产了，肯定没有问题都是很准确的。所以在管理上有许多要推进，华为公司下定决心要用三年到五年时间实现管理上与国际接轨，任重而道远。\n\n四、MBC公司ISO9000、MRPII的建设\n\n对莫贝克公司你们要当成 一个事业部来说我们要摸索出一个管理的方法来。因为将来华为公司会产生很多 事业部，刚才我也讲了我们管理僵化，不是说你们ISO9000僵化，MRPII僵化。公司为什么僵化呢？昨天我在北京讲话的时候就讲了，C&C08这个庄稼长得又粗又大，其它东西的苗呢，小小的，黄黄的、蔫蔫的，为什么？如果我们实行事业部制我们就可能产生一些新的突破点，避免了管理的僵化。莫贝克如果不独立，莫贝克也不会有今天，所以在华为公司未来的三年中会有事业部不断的产生。今天只有莫贝克这么一个试点，所以以事业部的管理先摸出一个方法来，摸出一些经验来，我们就可以去拷贝，我们就有了很好的措施和方法。在这个问题上，我希望莫贝克要去做实，继续推进。我认为万里长征也是刚刚起步，对事业部管理的认识，掌握的深度我认为还要进一步去动脑筋。不要把它当成一个独立公司来考虑，它不是华为公司一个平等的独立公司 ，它必须有控股关系，这种控股性的公司作为事业部来建设，应该怎么管好？既要开放，又要 控制，一个是莫贝克自身要努力，一个是公司这边要延伸。\n\n五、实现管理的闭合循环，推动管理进步\n\n如果我们管理能够真正做到系统性的进步，而且是闭合循环的体系，本身就会 产生一种不断去优化的潜在动力。刚才我说我很多线条没有动力，要有一 个第一推动，我在这里说这个事要推动一下，就“达 达”地传下 去了，它没有自身的闭合循环，如果它有自身的闭合循环，就会产生改进 的动力，计划、统计、审计本身就是一个改进的统一，就是一个管理的审查，这样才能使我们的管理获得更多的生命。公司是一个闭合循环体，部门也是一个闭合循环体，每个业务流程都是闭合循环体，任何一件事都是一个闭合循环的，你说我们多少个闭合循环。我想你们MRPII、ISO9000做出来以后你们自己也数不清，这时候公司的管理就走向了一个非常有效的管理，前一阶段你们管理部门是作一个咨询机构在公司存在，不是一个权力机构存在，现在把你们划到总裁办公室是赋予了权力，我们认为你们的事情已经通了，你们可以代表公司拿着尚方宝剑杀人了，这个时候你们有了进一步推动管理进步的基础。为什么胡红卫要集计划和 审计总监为一体呢？计划 怎么去实行，靠审计去推动，管理怎么优化，靠审计去推动。刚才不是说了管理审计吗，就是一句话，不要把审计理解成“纪检委”。纪检委的责任和审计部的责任是有区别的，纪检委的责任是就事论事，把这个事情给解决了。我们管理部门干什么呢，我们说的是就“是”论“是”，“是 ”就是要把处理这件事情的管理方法全部要理清楚，这是有区别的。把审计部门老放在纪检委的位置上，你就犯错了，主流是抓管理，使 我们 的管理进步。\n\n总的来说是有成绩，再接再厉，争取更大的胜利。\n"
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    "content": "## 坚持顾客导向  同步世界潮流\n\n——在北京市电信管理局和华为公司C&C08交换机设备签定仪式上的讲话\n\n\n\n【导  读】此时的任正非是一个传道士，是一个说客。北京市场的进入标志华为终于从农村走到城市，开始洗脚上田，国际巨头的垄断也终于被打破。1996年华为快速推出HONET接入网，实现三网合一。\n\n\n\n感谢北京市给我们这个机会，我认为今天进入北京市不是一个商业活动的问题，它代表的意义要更加深刻。北京网的重要性和复杂性在中国和世界都是非常高的，中国不要很长时间就会成为世界第一通信大国，而且中国通信网特别是首都通信网的经验将会对其它国家产生重要影响。\n\n华为已经在20多个国家开局，因此如果我们在北京取得经验将是我们在国际市场上站稳脚跟的一个重要基地，基于这一点，我非常感谢北京邮电管理局、北京市话局、郊区局和有关专家和领导给予的支持和信任。\n\n华为是一家年轻、充满活力而专注于电信业的公司，它成立于1988年，在短短8年时间中，以每年超过100%的速度取得了飞速的发展。96年产值25个亿，97年预计可达到50-60个亿，现有员工3100人，共中40%从事开发与研究，35%从事市场销售和技术支持，12%从事行政管理，13%左右的人员从事生产制造，明年我们公司可发展到5000来人，国家教委已经批准了在30多个院校给我们1500学生，现在各个大学感到压力很大。公司的年轻体现在她的员工身上，全公司员工的平均年龄才26岁左右，其中已经有60%取得了硕士、博士和高级工程师的头街和学历，许多人已经是掌握先进技术、从事电信研究工作已达五年以上。正是这些高素质、高学历的青年男女正在积极地推动着公司的快速发展。公司建立起了完整的生产管理和质量保证体系，获得了国际权威机构DNV和SQCC两家的ISO9001认证。ISO9001涵盖了设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式，保证了公司从设计到进行质量管理这一方针的实施，它也是我们与其它国家和伙伴建立合作机构的质量保证基础。\n\n华为能在中国激烈的通信市场竞争中和与世界电信巨子的较量中脱颖而出的原因，除了坚持以顾客为导向，拥有令人赞叹的产品可靠性记录外，最重要的是她对研究开发的高度重视。公司拥有1200名研究开发人员，每年将销售10%投入研究发展。研究发展总部设在深圳，在美国硅谷、北京和上海建立了研究发展分支机构。\n\n公司的C&C08交换机作为市话和农话设备在许多地区得到了广泛应用，至今已交付了近700万线，它集成了许多先进功能能为业务复杂的全本地网提供一体化的华为数字交换平台。同时C&C08也开始运用为网间接口局（Gateway ）、长途汇接局和国际长途局。在Unicom的GSM网间接口局国际招标中C&C08已经中标，提供了联通公司第一个GSM　Gateway 。C&C08已经作为C2级长途汇接局在网络上运行并极有可能在海外提供国际长途局。已经研制成功的最先进的C&C08STP设备，使华为挤身进入世界少数几家能提供此类设备的通信巨头行列。这类设备应用在信令网的最高层，是建立高效、高可靠性、智能化的现代电信网的基础。\n\n在先进业务提供方面C&C08也走在了前列，广东省Internet接口局，全中国第一个商业试验网深圳商业网，提供了虚拟网、ISDN、可视电话、Internet访问、主叫号码显示、无线漫游等多种业务，在香港的密集商业区提供了大容量的NP智能网平台。在建设国家信息高速公路中，由信息委统一安排正在安装中国第一套基于光纤息同缆混合网（HFC）的双向话音数据业务（安装在深圳的帝王大厦，邹家华、吴邦国亲到现场）。实现光纤到路边（FTTC）、光纤到大楼（FTTB），提供最新ITU V5.2标准接口。\n\n随着电信网的不断发展，电信运营商需要各种新的技术来提供电信增值业务以提高整个网络的服务水平，智能网和电信智能业务已经发展成为华为公司的一大支柱，公司的智能网产品提供了Calling Card 、VPN、NP等各项先进业务，同时我们也是智能电信增值业务的主要供应商，还有大容量的语音邮箱、排队机、查号系统、综合信息系统等。我们的查号系统已经占领了中国近80%的市场，我们为上海国脉提供了多达500座席的用于传呼的排队机，提供中国近80%的综合系统。\n\nSDH设备是信息高速公路的主干道，华为提供了155/622兼容的SDH具有相当的优点使其能在众多的竞争者中脱颖而出，它已被许多地区所采纳，97年初该系统还将进一步升级到2.5Gb/s，为大容量电信网和宽带通讯筑路建桥 。我们实用的宽带多媒体通讯技术，可以实现会议电视、远程教学、远程医疗、视像点（VOD）、远程游戏等业务，这拉近了人与人之间的距离，也拉近了不同民族之间的距离，这也是我们这家通信公司致力于高科技所追求的目标。\n\n公司仍在从事着许多其它的先进技术，这些技术都是构成先进电信网的重要环节，正是这些先进的潜在技术的不断运用使公司持续不断地发展并拥有广阔的空间，公司目前提供了具有世界先进水平的电信网全方位解决方案，正是依靠这些先进的技术使得我们能为世界许多国家的电信发展提供服务。\n\n以顾客为导向是公司的基本方针，公司本着贴近客户的原则在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在其它国家正在兴建合资工厂，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。\n\n谢谢大家！\n"
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    "path": "docs/1996/19961228-团结起来接受挑战，克服自我溶入大我.md",
    "content": "## 团结起来接受挑战，克服自我溶入大我\n\n——任正非在优秀员工报告会上的讲话\n1996年12月28日\n\n\n\n【导  读】华为已驶入快速发展期，但企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成为制约公司继续发展的瓶颈。1996年到2004年，是华为二次创业与迈向国际化的时期，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的。\n\n\n\n一、目前的形势与我们的任务\n\n华为公司目前正处在高速发展的时期，给英雄辈出提供了一个非常大的舞台。我们有非常多的干部是跑步到位的，特别是市场部的干部。先是一个人扛着一杆大旗去宣传、招聘，就在那个地方做了官，然后队伍扩大了，就成了游击队长。后来由于市场发展得太快，就开始了竞聘，聘上者就开始工作，这比以前科举考状元要放得宽得多。这种以才为主，才德兼备的选人方式就产生了英雄辈出。我们看到许多我们不很熟悉的人都干得很不错，这是公司高速发展时期的必然产物。中国春秋战国时期是思想非常活跃的时期，也是英雄辈出的时期。任何一个快速发展的环境都会给人们充分表现自己、充分施展自己的才华提供一个很好的舞台，从而造成思想的繁荣。我认为我们华为公司员工的思想、考虑问题的方法越来越成熟，我们的文化特色越来越鲜明，这些是我们公司大发展的良好基础。\n\n当然在这种跑步就位以才选人的过程中，我们也是有差错的，有人利用我们的信任干了一些不是很好的事情。是把权力收回还是继续把权力下放同时加强监督和调控措施呢？我认为我们不能因噎废食，我们必须继续把权力和责任都放下去，同时加强干部的挑选，就是将选择优秀的干部制度化。对一些利用了权力和机会表现不好，干得不好的干部我们要予以制约和淘汰。\n\n我们也希望大家能真正地理解我们。在这个世界上绝对的公平、公正是没有的，公平、公正只是在一定的条件下，是相对的。大家不要过分地追求公平与公正。毛主席提出的“既有民主，又有集中；既有纪律，又有自由；既有统一意志，又有个人心情舒畅、生动活泼的局面”，是管理的最高境界。我们现在也很难实现，我们将来努力去实现。在管理过程中，我们也向大家征求对我们这个问题的看法，请们们提提意见。但是在决策中我们坚决从贤不从众。这样一个思想比较开放的环境，为华为公司很多优秀的青年提供了很好的成长和发展的机会。\n\n华为公司正处于转型期，是多事之秋，隐藏着危机。法国大革命产生在路易十六时代。路易十六加强农业改革，大力发展生产使农民变富了，能拿出钱来投资修铁路，把农业搞得很好，解放了生产力。当人们在专制制度下得到一定程度的解放后，逐渐感觉天下原来这么自由，并感到很不满足，觉得自由还不够，就导致了后来的法国大革命，最后把路易十六国王送上了断头台。一般人都认为被送上历史断头台的人都是应该受到谴责的人，但我认为历史的断头台杀的人并不都是坏人，也有比较好的人。\n\n苏联、我们国家也出现过这种情况。56年的波兰、匈牙利事件其实就是对社会主义的一次挑战，说明社会主义制度本身也不是很完善的，也是需要改进和调整的，但是勃列日涅夫执政以后没有针对这些问题的基础去改革它，而是压制改革，把整个改革停下来。到戈尔巴乔夫执政的时候，他觉得还是要改革，并产生了他的“新思维”，“新思维”把人民群众调动起来了，大家觉得问题是很多，是一定要改革，群情缴昂，局面控制不了，最后一把火就把苏联烧掉了。国家分裂解体了，完整的法律制度、财产管理制度等一系列制度还没有建立起来，使俄罗斯经济上陷入了极端困难和危险境地。老百姓回过头来想一想可能有更好的方法能解决问题，但是历史已发生了，不能再往回走。任何改革都要在严格控制下实行，放任自流的大民主，有害而无益。在我们国家经历了反右、大跃进、文化大革命以后，人民群众有许多方面处于压抑中。粉碎“四人帮”以后开始解禁，人们的能量逐渐被释放出来，那个时候对西方的宣传过多且过于片面，人们觉得西方太好了，简直是极乐世界，要求改进的愿望也越来越强烈，国家也一直在进行改革，但改革怎么可能不出一点差错？由于物价改革未控制好，加之人们的欲望已被充分调动起来，变得如此强烈，从而引发了混乱，对中国的进程产生了负面影响。\n\n华为公司一定不能重蹈覆辙。一定在控制有效的基础上，进行转制改革。象新加坡的方法一样管得很严，在严管的情况下，逐步去释放能量，释放过快就成了原子弹。但是我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展建设，我们想逐步放松、放松。有位首长叫何德全对我们的这个理论有个精僻的描述，叫做耗散结构，就是让能量不断地释放出来，不要一下子放得太快，释放得太快，就要爆炸，一乱什么矛盾也解决不了了。我们请大家参加公司的议政，在一些大政方针上公司也希望听取大家的意见，不断地加强和大家相互之间的沟通与理解，但要认识到任何事物的演变不可能是非常迅速和非常理想化的。大家要站在不同的位置上多想一想，保持一种克制和忍耐状态，才能使我们公司的改革真正得以完成，否则可能几把火就把华为公司给烧掉了。我们要从爱护的角度积极地参与公司的建设。对于高中级干部我们一直是控制得很严的，要求他们不准在下面发牢骚，不准把矛头对准公司，在群众中间产生煽动。群众有意见我们是让提的，但公司的高层绝对地要保证高度地团结与统一以顺利地实现改革。这次改革要大幅度放权，要把大量的权力逐渐放到科长、科员们手里去，甚至更基层的人员手里，要让最明白的人最有权。我们要求更多的人投身到这次改革中去，大家要从大局出发自觉和公司的整个改革保持同步。\n\n97年公司的任务将更加繁重。原定我们97年要把发展速度减下来，确确实实把管理抓上去，为以后的发展做好准备，但是事实否定了我们的想法。97年我们的发展速度不仅降不下来，而且发展速度比我们预想的可能还要更猛更快。国内市场经过了8年抗战，经过艰难困苦的努力，正处于一个良好的发展时期。从全国各个片区、各个市场所反应的情况来看，明年的市场销售额可能是要翻番，甚至更多。在这种情况下我们是叶公好龙，激流勇退呢？还是勇敢地接收这个挑战呢？我的回答是我们要调整自己，但是我们要勇敢地接受这个挑战。\n\n我们呼唤更多的员工做实，呼唤在做实中产生一代管理英才。华为公司一个最大的优点是员工太聪明了，存在的严重的问题也是员工太聪明了。这次日本神户钢铁公司到我们公司进行了一次培训，培训完评论说华为公司的员工太聪明了。二种含义，一种是这些聪明人做不好事，一种就是这些聪明人可以很好地培养。我们现在要呼唤更多的员工去做实。我们不看你写了多大的文章，讲了多大的道理，你自己有多伟大的抱负，只看你这件事情做得怎么样，这次测试测得怎样，产品合格率达到了多少。我们要做好每一张表格、每一个标书，做好每一次统计。从一点一滴的小事做起，伟大产生在平凡当中。\n\n明年更要抓做实，要低重心发展。基层干部一定要从做实的干部里挑选，做实不够的干部能不能给他们创造一个条件请他们下去重新从工人做起？以后长工资、发奖金考虑报酬的依据是看你做实做得怎样。三年以后我们要从产品经营走向资本经营，有许多的工厂要去兴办，办工厂要派遣大量的管理干部，如果派出去的干部只会说不会做，只会讲不会管，那我们的公司不是垮得很快吗？这是我们要坚决避免的。前8年华为公司处于饥寒交迫状态，重点抓了产品开发和市场营销，带来的问题是管理严重地不平衡，市场、研究开发及中试系统很强大，管理很脆弱。为了加强管理，我们就给ISO9000一个地位，在管理干部中强行推行ISO9000，不推行ISO9000你就不能当工段长、车间主任。现在我们又用MRPII这个软件来巩固ISO9000所取得的成果，同时要选择一大批有优良管理水平的人来充实我们的管理队伍。我们要努力培养一大批务实的优秀管理干部。什么叫优秀管理干部？你把库房管理好了，把焊接单板的工段管理好就叫优秀管理干部。\n\n97、98两年我们要确立在国内的地位，下世纪初要确立国际地位。97、98年我们在国内要尽快地走到最前面来，这要作出艰苦卓绝的努力。从研究开发、中间试验、制造、市场营销到企业管理各方面都要严密地配合起来，只有在本世纪末打好了在中国的地位基础，下世纪初我们才能真正走向世界。公司决定进军世界市场的誓师大会99年在日内瓦召开，届时我们将参加国际电联在日内瓦举办的跨世纪超大型国际通信展览会。99年我们的出口值将达到3～5亿美元。我们要用3～5年时间完成从产品经营到资本经营的准备，为下个世纪进入世界市场做好准备。软件最赚钱是因为能不断地拷贝，产品多拷贝也能多赚钱。下一步咱们要拷贝工厂，拷贝一个工厂能产生几十个亿，多拷贝几十个工厂，我们不就与国际大公司相差不大了吗？\n\n二、团结起来接受挑战，克服自我溶入大我\n\n我们这次评选出了200名优秀员工，800名模范员工，他们都是我们学习的榜样。公司认定70％的员工都是英雄模范，将以不同形式予以肯定。今天可能有十个人代表大家发言，不是因为他们做得比别人更好，而是他们的文章写得比别人更感人、他们更善于表达自己教育别人。将来还有很多文章写得更好的人也是可以上台来讲一讲的，最后我们把英雄当成一个符号只是把他的文章传递给所有员工。也许他自己做得并不是很好，但是他说得很好，我们就把他说的广为传播，大家把他作为学习的榜样，结果培养出千百个象他所说的那种员工，最后只有他一个人不行，没关系，我们教育的目的已经达到了。我希望更多的优秀员工要善于宣传，善于帮助教育别人。如果你认为自己干得好就行，别人好不好我不管，那么你这个优秀员工还没有起到优秀员工的作用。要宣传教育别人使大家一样好，要开展一帮一、一对红。你把后进的人帮成先进后，就算你二份成绩，我们将来要制度化地巩固互相帮助的好作风。我们不评一个、二个英雄，最后把人家孤立起来。让70％的英雄模范帮助带动另外30％的人，不断地将公司推向前进。\n\n团结合作、群体奋斗是华为公司的特征，全体员工都要在此基础上加强批评与自我批评。只有在批评和自我批评中，华为才会变得更加强大。我们不要搞一团和气，互相包庇缺点，要加强批评与自我批评。只有在批评与自我批评的基础上，才能陶冶自己、清洁自己，提高对公司文化的认识，加强真正坚实的团结。前不久，在办事处开会的时候我们问他们办事处主任，你们搞技术培训通知用户服务中心没有，他说我们还没有通知，我说评劳动态度的时候团结合作这一条你就不合格，退休金就少了25％。假如群众有个投诉投错了，但是你成为了第一投诉人，投诉到你那儿去的时候你是不是认真地把他转达下去了呢？你认真把问题转下去了，你是尽力做好这项工作，那你可以得12.5分。如果你还盯住他“你答复了别人没有”，那你就是尽心的干部，你就可以得25分。如果问题投诉到你这儿你把它束之高阁，没有往下传达，那么你是既不尽心也不尽力的干部，这个考核项目你就是零分。这评价标准多简单多好评，你们评不出来，是因为你们展不开批评与自我批评。我认为只有在批评与自我批评中公司才能更加强大，但是我希望批评温和一点。公司也有缺点，大家提公司意见的时候要温和一点，因为过头的意见往往会激起另一方面的意见，产生争论，争论会造成公司内部更多的不协调。\n\n时代呼唤我们要溶入群体文化，在群体奋斗中努力去发挥自己的个性。牛顿、法拉第时代不存在了，中研部是不是真正体会到这里的含义呢？我们的工作是不是多利用了别人的成果呢？在中央研究部汇报工作的时候，我总是跟他们讲不要跟我谈过程，一谈过程你就是表功，我要听结论，一听结论他就说这个东西是自己干的也说不出来了，还不如大家一起干，干好了都有光彩。什么东西100％是我做的，100％是你做的那你就是农民，只有农民才自给自足，不是农民就会充分利用别人的成果。我们要充分利用人类文明的一切成果，在这个时代非群体奋斗不可能成功，美国成功的公司包括微软都是群体奋斗的楷模。群体奋斗并不磨灭个性。我认为日本人在这个方面是很优秀的。日本人很团结很讲群体奋斗，但是每个人顽强地表现自己的欲望又是如此之强烈。\n\n三、要经得起时代的检验，做一个真正有为的人\n\n《华为人》报上有人提出口号“烧不死的鸟就是凤凰”，能上能下，经受大风大浪的考验，肯定是很有意义的。市场部的集体辞职，这种制度化的让贤在我们第二次创业过程中是有巨大的意义的。这个意义3－5以后才有资格来评价，从现在情况来看积极意义已经很明显了。市场部集体辞职将记入华为历史的纪念碑。我们所有干部都要向他们这些人学习，他们真正抛弃了自我、溶入了大我，真正是把公司的利益作为最高的利益。市场部集体辞职产生的深远影响会在公司的各个部门各个领域都产生巨大影响。我非常赞成“烧不死的鸟就是凤凰”这句话，让历史来检验你，时间来检验你，而不是那个个人的感情来检验你。经受洗礼的员工将再次进入重要岗位，他们会更加坚强和优秀，而且这样坚强和优秀的干部是我们的事业成功的很重要的基础。很多优秀员工也可能会有起落的，我们保持每年有70％的人是优秀员工，那你怎么知道其他30％的人不往70％里钻呢？因此我希望全体干部包括优秀员工要经得起时代的检验，否则会落在时代的后面。历史上有句话：“不经磨难不会成才”，经历了磨难，就增加了许多智慧，增长了许多才干。\n\n四、《基本法》将为公司的发展提供准确、客观的描述\n\n经公司全体员工及人大专家组各位老师的共同努力，华为公司《基本法》草案已经公布。《基本法》将为我们提供认识事物的共同的价值基础，为每个员工的发展和成长，为每个部门的前进提供方向，这种方向不会受个人情绪的影响。我希望想进步的员工要好好研究学习《基本法》。这种宏观性的描述可能对做具体事情的员工没有多大的指导意义，但对担任领导职务的人有指导意义，一般员工可以不学习《基本法》，但是一般员工要学习企业文化。如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓。我们准备用一年的时间来完善《基本法》，欢迎大家多提宝贵意见。明年年底我们将公布《基本法》。\n"
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    "content": "## 不要忘记英雄\n\n——任正非在来自市场前线汇报会上的讲话\n\n\n\n【导  读】“烧不死的鸟是凤凰”源于华为员工毛生江的经历。毛生江，1992年参加开发部08A型机项目组，后任项目组经理； 1993年5月，任开发部副经理、副总工程师； 1993年11月，任生产总部总经理； 1995年11月，调任市场部代总裁；但1996年在市场部集体大辞职中被免去代总裁职务；1997年1月，任“华为通信”副总裁；1998年7月又降职调任山东代表处代表；2000年1月18日，任公司执行副总裁；现任华为海洋首席运营官。\n\n\n\n什么是英雄，人们常常把文艺作品、影视作品中的人物作参照物。因此，在生活中没有找到英雄。自己也没有找到榜样。英雄很普通，强渡过大渡河的英雄到达陕北后还在喂马，因此，解放初期，曾有团级马夫的称谓。毛泽东在诗词中说过“遍地英雄下夕烟”，他们是农民革命军，那些手上还有牛粪，风起云涌投入革命的农民。他还说过：“数风流人物还看今朝”，在50年代公开发表时，是指当时社会主义建设时期的积极分子。什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进。不是一、二个企业家创造了历史，而是70％以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。如果我们用完美的观点去寻找英雄，是唯心主义。英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。我们每一个人的身上都有英雄的行为。当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄。当我们思想上艰苦奋斗，不断地否定过去；当我们不怕困难，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去，改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄。\n\n历时八年的市场游击队，锻炼了多少的英豪。没有他们含辛茹苦的艰难奋战，没有他们的“一把炒面，一把雪”，没有他们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大兴安岭风雪里的艰苦奋斗；没有他们远离家人在祖国各地，在欧洲、非洲的艰苦奋斗；没有他们在灯红酒绿的大城市，面对花花世界而埋头苦心钻研，出污泥而不染，就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。没有他们“一线一线”的奋力推销，没有他们默默无闻地装机与维护，哪有今天的大市场。随着时代的发展，我们需要从游击队转向正规军，像参谋作业一样策划市场、像织布那样精密管理市场。去年他们为市场方法的大转移而集体辞职，又让出权利，开创了制度化的让贤。他们能这样做，十分难能可贵。他们的精神永远记载在我们的发展史上。他们八年读人的经验十分宝贵，他们经历了八年考验的高尚品格难能可贵，是可培养的最好基才。人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的，他们是我们事业的宝贵财富、中坚力量，各级干部要多培养、帮助他们，提供更多的机会。我们这个大发展的时候，多么缺乏一群象他们那样久经考验的干部。“烧不死的鸟就是凤凰”，有些火烧得短一些，有些火要烧得长一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。经过千锤百炼的干部是第二次创业的希望，我相信会有许多新老干部担负起华为的重任。我们期待着他们。\n\n我们是会富裕起来的，生活、工作环境都会逐渐有较大改善。我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有效的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利思想上艰苦奋斗。我们要对早期参加工作，消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，对担子过重而健康不佳的高中级干部提供更好的疗养条件，使他们恢复健康。百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已走出了困境，我们有条件帮助历史功臣，我们永远不会忘记他们的功勋。\n\n我代表公司，深深地感谢各条战线上涌现出来的英雄。没有他们的奉献精神就没有我们今天的事业。但是，我们也应当看到，英雄是有一定时间性的，今天的成功，不是开启未来成功之门的钥匙。要永葆英雄本色，就要不断地学习。戒骄戒躁，不断超越自我。我们呼唤英雄。我们要特别对从前方回来的员工提供更多的培训机会，改进培训的手段，大力发展电化教学，使公司各种好的培训能普及到天涯海角。我们任何一个到前方去的技术与管理人员，都至少要抽一个小时在办事处讲一课。做不到这一点的，考核中的团结合作，就要打折扣。每一个市场人员，都要利用点滴时间自我培训，每天、每时，与每一个人打交道，您都是受着不同方位的培训，您不自觉罢了。我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。您自觉的归纳与总结，就会更快地提升自己。公司的发展，给每个人都创造了均等的机会。英雄要赶上时代的步伐，要不断地超越自我。市场部集体辞职展示的1000多名员工的高风亮节，要从您们的未来再次体现。\n\n在战争硝烟还未散去、在我们的干部还在崇尚领兵作战的今天，我们就开始进行干部的正规化训练，是十分艰难的转移，不这样抓管理建设，我们就会怡误将来出现的大好时机，而成为叶公好龙。这种崇尚领兵作战，在各个系统、各个方面都有。我们要寻找一批真正认识管理的内涵，和永恒的管理主题的志士仁人。早一些学管理，早一些主动。\n\n我们会不断地改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。\n\n我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡，庸俗的贪婪与腐败，不管他职务高低。我们要重塑新时代的民族精神。为伟大祖国的振兴而贡献青春与年华。\n\n我们公司在市场上还面临着巨大的艰难，在低端产品上我们与外国公司还有品牌效应的差距，在高端产品上我们还有技术差距。由于历史的原因，我们在市场上还处在低层次网上，在外国公司已全覆盖的网中，争夺一个一个的小点。我们的先进产品STP、智能网、支撑网还得不到用户的信任， 尽管有些产品在境外已经开局成功，国内一年多了还无人使用，怎么让用户信任我们。97年仍然是一个十分艰难困苦的年月，我们还得奋力去拼搏；还期待更多的英雄投入到火热的市场生活中去；还要在新的起点，从零起步，努力去学习，勇敢地挑战明天；不断提高个人素养、改进管理、增加效益，为公司的大发展铺平道路。历史给了您们使命，不能躺到功劳薄上，而要不断革命。新老干部要团结合作，只有携手共进，才能优势互补。英雄是一种集体行为，是一种集体精神，要人人争做英雄。\n\n我们在市场上还存在非常多的困难，但可喜的是我们的研究队伍，一天一天成熟起来。世界许多著名公司看到他们这么年青，就已进入了当代信息科学的前沿，十年之后不好估量，谁能说一大批中国土博士不能成为世界英才？今年我们的研究、中试经费将达到4亿人民币， 无论装备还是规模上都从土枪土炮时代开始上升。我们组建一年的中试系统已经开始走上正轨，一批“宽频带、高振幅”的工程专家正在成长，我们推出的新产品，已不象过去那样需要去救火，而且在工艺研究水平、容差设计水平方面，已开始接近国际水平。我们的生产系统正逐步实现全面质量管理，产品的可靠度已大大提高，有力地支援了前方。而且97、98年还超大规模地投资生产设备的改造。小米加步枪时代培养出来的一大批干部已走上了现代管理岗位。我们的管理系统尽管还很薄弱，但采购系统、财务系统、计划审计、行政、服务系统都有较大幅度的进步，管理工程正在推进管理国际接轨。公司一片新气象，支撑系统基础工作的不断做实，将会给前方有力的支持。\n\n我们正在贯彻公司的基本法，它将牵引我们从企业家管理走向职业阶层管理。一系列的子基本法将会在97年、98年产生，具体地指导我们的工作。相信我们一定会顺利渡过转型的三年，建成一个内耗小，又充满活力的公司。\n\n公司的基本法归纳了过去八年的经验，也是规划公司未来十年发展的纲领性的文件，每一个高中级干部必须认真学习，结合自己的工作写出心得体会，教育自己和教育别人。一定要认真去自学。任何一个想进步的基层干部与员工，都必须积极地去学习、领会，基本法是我们企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础。不领会基本法的深刻内涵，不会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层，我们决不允许管理层出现夹心饼干。同时，我们坚决反对机械地、照搬条文、形左实右的作风，这是不尽心尽责的表现。\n\n我号召每一个员工带一份基本法回去度春节，在等待年夜饭的时候，认真读一读，一字一句去理解。我想半个月的学习，会使您一生受益。\n\n我们今后的学习，不强调硬性的组织学习，而是允许兴趣相投的人自愿组织学习研究小组，去深刻地改进您所从事的本职工作，推进国际接轨的步伐。但不学习的科以上干部、工程师要受到考核。\n\n二十世纪最后几年，伟大的祖国从南到北，从东到西，经济一派生机蓬勃。当前，国家政治稳定，经济发展有序，人民生活水准大幅度提高，进入近百年来最好的发展时期。八届人大四次会议批准的下一个15年发展纲要，是我们跨世纪的指路明灯，全国人民在党中央的领导下，奋发努力，祖国将发生巨大的进步。\n\n中国经历了几十年的磨难，努力寻找中国富强的道路。在邓小平中国特色社会主义理论的指导下，已从过去的“中国马克思主义”化，转变成现在的“马克思主义中国化”。华为的体制、机制，是完全符合这种思想的，是符合小平同志三个有利于原则的。华为的体制、机制，中央首长视察后，都给予了肯定。李铁映同志说：“这是社会主义制度下，产生的新生事物，是资本主义国家不具有的。”八年华为的实践也证明了这一点。它有利于团结越来越多的志士仁人一同奋斗。在下世纪初，我们公司2万多员工，如果实现内耗小，活力大， 那么我们就有非常强大的竞争实力。如果我们的管理改革，真能在十年内全面国际接轨，这种潜力的巨大是令人鼓舞的。碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。为了建成这样一种人才和资源的配置结构，我们需要更多的富于自我牺牲精神的干部，他们的实践是我们的榜样，他们言行所产生的榜样的力量是无穷的。他们的精神像火凤凰一样永放光芒。\n"
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    "content": "## 资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息\n\n——任正非在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话\n\n\n\n\n\n\n人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光，而唯有知识会越来越多。中国是一个资源贫乏的国家，而又人口众多，人均占有资源在世界上最少，当然她的出路党中央已提出“科教兴国”，以此提高全民族的素质和基础，同时强调要深化管理，使知识产生价值，以创造民族的财富。以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。\n\n华为公司有什么呢？连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命的创造资源。真正如国际歌所述的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己”。八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正地认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化、中国还会剩下几个产业？为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜的拼命干，拼命的追赶世界潮流，他们有名的垫子文化，将万古流芳。我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑的坚持进步；机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，至今98.5% 的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。\n\n华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……。因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不完的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。当我们生命结束了，就不用服务了，因此，服务不好的主管，不该下台吗？\n\n今天听到春节慰问团的工作汇报及来自前方服务人员的心灵呼喊，令我们人心颤抖。八年来，我们初期的产品水平不高，质量也不好，学生研究的产品，散布在中国960万平方公里的土地上。而我们今天市场这么好，用户这么信任我们，是一俊遮百丑。用服中心的员工们，用青春和心血铺就了华为成功[1]的道路。不管冰天雪地、赤日炎炎、在白山黑水、在崇山峻岭中。没有日夜的概念，终年奔波在维修、装机的路上，用户的需要就是命令。严冬由于雪堵死了道路，一困7～8小时坐在零下廿多度的车上，烈夏挤在蒸笼般的超载的长途车中。大年卅爬上高高的铁塔，为了维修我们在研究、生产中的一点点小小的疏忽；当我们坐在温暖的办公室内，他们却为了赶不上车，在车站外面徘徊；当我们一遍一遍受到培训，增加晋升机会，他们却因公司发展太快，服务工作跟不上，一直呆在远离公司的地方，一呆就是二年没有回来一次。当我们与家人团聚，他们在远离公司的地方，坚守岗位。不站好这班岗，哪有市场。当他们不断地守着我们早期有故障的产品，不敢停歇一会，以确保公司信用，在新技术方面跟不上公司的发展。当他们打电话向公司求援时，却受到“明白人”的斥责，说他们水平不高。我们这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，他们照亮了公司消耗了自己。多么伟大的人格，多么高尚的情操，当我们获得辉煌时，他们仍然象萤火虫一样默默的发光，不管您知道不知道，消耗毕生的精力与心血，在闪着您成功的五彩缤纷时，不曾注意的微光。\n\n经历了千难万苦，磨炼多少宝贵的干部资源，我们要重视培养他们，造就我们事业的中坚力量。在任人唯贤与任人唯亲相结合的干部制度下，造就一个融合的管理队伍的团队。我们说这个任人唯亲就是指认同华为文化，而不是指亲属。对拥有专业技术的新员工，我们要团结爱护他们，放在一定的岗位上使用，而不因暂不具有华为文化而歧视他们。\n\n公司要坚定不移地贯彻做实精神，号召一切员工都要向用服中心学习。土夯实了一层，再撒一层，再夯。只有这样我们才能不断地造就资源，实现可持续发展。要把精益生产落到每一个员工、每一个环节、流程，落实到我们每一个思维、每一个动作。如果我们这样做就能象以色列一样在贫乏的资源上建立起辉煌。\n\n不要把学习英雄停留在口头上，要真正用心去学习。用服中心员工向我们展示的是什么呢？就是最具代表性的华为文化，只有它才会生生不息，把我们带向繁荣。\n\n不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化粘接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。\n"
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    "path": "docs/1997/19970217-加强用户服务中心建设，不断提高用户服务水平.md",
    "content": "## 加强用户服务中心建设，不断提高用户服务水平\n\n——任正非在用户服务中心97年管理培训班上的讲话\n1997年2月17日\n\n\n\n【导  读】1996年底华为第一台境外交换机正式在香港电讯投入营运，但华为看到了很多差距。周更生在《香港开局归来随想》中说：“我们拉出去的队伍，缺乏一种训练有素的整体形象，我们有着浓厚的小家子气，小作坊作风！”\n\n\n\n第一、要继续加强服务意识\n\n“资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息”。用户服务是服务文化的第一层，用服形象代表公司的形象，因此服务文化应首先在用服体系中体现出来。我们要将华为的服务文化根植在员工和用户心中，要坚持“以用户服务为目标导向”的工作原则，引导我们的工作。什么叫“资源是会枯竭的”？什么叫“文化才能生生不息”？我希望大家能深入探讨这个问题，希望华为服务文化能在用服中心先开花，在全公司做出榜样。各办事处把这个思想带回到工作中去 ，进一步推动工作，哪个办事处回去干好了，那个办事处的领导就显出其才华，我们选拔人才也有了依据；哪个办事处没有干好，没有贯彻执行，就是绊脚石。我建议大家读一读周更生的“香港开局归来随想”，找一找问题和差距。今年要推广先进管理体系，全面ISO9000工作，在推行工作中紧紧围绕向用户服务的目标来制定各项服务措施和服务流程，所有流程都通向“用户服务”，通过这个目标的牵引来提升我们自身。\n\n在工作过程中，要善于调动内部资源，我们要学会求助，要彻底剔除不愿意向别人求助的农民意识，改进工作方法，建立良好的求助与支援系统。\n\n第二、用户服务中心要善于总结\n\n你开完一个局，就会有一个开局的案例，要把这些案例进行编辑出版，实现资源共享。用户服务中心从总体来讲，这点做得不错，还要继续努力做得更好。用服中心能否制作一个多媒体的解说系统，利用Internet网，把各种专家咨询系统放在库里面，前方只需联网查询即可，这样就实现了资源共享。同时要多写文章，宣传自己，教育别人。\n\n第三、加强用户服务中心自身的建设，不断提高自身的能力、水平。\n\n用户服务中心已经从刚开始的维护小交换机逐步发展到目前这样一个较大的服务体系。我们的目标是建设一支铁军，能打硬仗、恶仗、大仗的队伍。目前我们做得还远远不够。公司产品种类越来越多，技术越来越复杂，你们不可能将所有产品都搞明白，因此每人要实事求是地设计自己的工作目标。比如讲，我适合搞A型机、JK1000的维护，我就提出我个人的工作目标，经组织同意，你这颗棋子就放在这个位置。过一段时间公司 再提供给你新的培训，你就可以跳过万门机、B型机，直接进行其它新的机型的培训。当旧机型被淘汰时，你就可以维护新机型。因此你们要分专业、分层次地根据自己实际情况选定目标。这样，不同的人的多个目标迭加起来，就能全方位覆盖我们的产品维护。时间、业务有富余的人，我希望你们参与更大的循环。\n\n要一丝不苟地苦练硬功。知己知彼才能百战百胜。你们不仅要对我们自己的产品非常熟悉，还应深入了解别人的机器，因为可能在连通机器时，就是因为是别人机器的缺陷导致我们的机器开不通。华为公司正处于非常重要的起飞时期，97、98两年是我们要在中国交换机市场上取得胜利的至为关键的两年，也是公司高速发展的两年。我原本想将这两年的发展速度压下来，让管理跟上去，但现在不仅降不下来，还要增长130%，这样的压力实际上给大家提供了一个非常良好的成长发展的机会。大家一定要多读书，提高自身的能力和水平，适应公司的发展。\n\n用服中心是块“肥肉”，全世界的服务体系都是“肥肉”。销售会越来越难，而服务的面却会越来越宽。每年的销售是一个增量，而服务是以总量的服务。如果我们每年的总销售额达到500亿时，你们的服务总量就会达到5000亿，如果我们能从5000亿中收 到1%的服务费，那就是50亿。华为目前的发展格局必将导致越来越多的技术精英不断地涌入用户服务中心。\n\n我在美国考察了惠普公司的用户服务中心，他们把在全世界机器运行发生的问题用卫星传到总部集中维护中心在软件上寻找问题，做仿真试验，找到问题所在后，再把新的软件用卫星加载到发生问题的机器上，让它运转起来。这不是神话，我们现在也要开始这样做。我们在许多国家开局了，仗打到哪儿，战线就跟到哪儿，用户服务的范围、工作量会越来越大。用户服务中心今后的建设就是要面对客户，对成熟产品要有开发能力，要用技术文档一体化来解决这个问题。\n\n要尽快建立和完善分层、分级的支援体系，加强人员的循环流动，完成技术的传递和管理的传递。要加强培训中心的建设，把培训部从用户服务中心划开。培训中心的重点是实现和强化电化教学，加强电化教学的内容，建立图象库。\n\n我们还要建立纵向的产品技术体系和横向的工程服务系统，形成一个资源配置比较合理的纵横联合体，每个人在前方打仗，并不是你一个个孤军作战，而是有后方的大支援系统，当有困难时一定要求助，这才显示出是公司的力量 、公司强大的组织体系，在你的后方支撑着。\n\n办事处和用服中心是利益共同体，要加强相互之间的感情交流。团结合作不好时要减掉责任人25%的退休金。用户服务中心建设时间较晚，当时公司正处于饥寒交迫时期，一手抓产品开发，一手抓市场建设，忽略了均衡管理，从某种程度上讲是在低层次上启动的。公司今年将在资源上经费上加大对用服的投入，用户服务中心的地位也会得到提升。公司已经走出发展阶段的低谷，走上了良性发展的道路，已经有条件解决你们的一些问题。公司对中高层领导使用交通工具方面的一定的限制，我希望年轻的副总裁出差要坐经济仓，但我们的服务人员可以使用任何一种交通工具并允许在200公里范围内使用出租车，以最快捷的方式向用户提供服务。公司以后将会逐步改善用服系统的交通工具、通信工具、开局工具、吃饭问题以及办公环境。用服人员要振奋精神，不要觉得做用服工作低人一等。一个队伍地位的提升，不是靠神仙皇帝，而是靠自己。你们把自己的队伍建设好，到处能打大仗、恶仗、硬仗，处处胜利的凯歌，同时又善于写文章，宣传自己，那样人们对你们的尊重也会大大提升，用户服务中心的地位也会自然提升。\n\n用服中心将面临新的机遇和挑战，希望到时能英雄辈出，要在搞好自身建设的基础上，加强组织和功能 的延伸。公司分支机构越来越大的可能就是用服中心，因为你们是对总量的服务。华为公司在市场上一个最显著的成就是售后服务。希望大家鼓起劲来，奋发努力，作出新的成绩。\n\n\n\n【参考资料】\n\n《香港开局归来随想》\n\n周更生\n\n经过众多英雄好汉的努力，华为公司第一台境外交换机在96年底正式投入香港电讯网的营运，它的成功开通，是华为公司发展史上的一大重要事件，是一个里程碑，它象征着我们已向海外市场迈出了坚实的第一步！\n\n噙着泪珠，淌着汗水，相庆的酒杯差点没碰碎！\n\n我们当贺，我们当喜，多少人的梦想，今天终于变成了现实！\n\n是的，我们走去了！带着我们的自豪，也带着一丝羞涩。\n\n我们的机器已经可以跟国外抗衡，我们实现的功能，丝毫不比别人逊色！\n\n然而，惊喜之余，却又感到一种寒碜，一种走出去以后，才有所体会的寒碜；一种类似于当年李鸿章出访时随地吐痰于大红地毯的寒碜！\n\n不是指我们的衣衫旧，而是指我们的衣服洗得还不够干净；\n\n不是指我们工作没做好，而指我们做事还缺乏较好的领导；\n\n不是指我们工作不认真，而是指我们工作还差一种真正的尽心尽力的敬业精神！\n\n什么是真正的做事？\n\n瞪大眼睛找出了PCB板上一小点残留的焊锡是做事；爬在地上查看机柜防尘网是做事；拿着电压表测出有一个插框单块电源板输出跌至4.75V是做事；加锁于软驱防病毒，逼着我方人员必填《病毒检查手册》、《工作记录手册》、《坏板登记手册》是做事；星期六晚上把疲惫的我从桌上叫醒而只是想进一步确认一下系统配置是做事；每次开会必提前有详细议题安排及会上有条不紊的资料列出是做事；要求面板开关“ON”朝下以防止无意碰掉是做事；每发现一个问题，必填一正式文件经双方签字认可并要求作出正式答复是做事……\n\n通知八点半出团进关而跚跚迟于八点四十五才到是我们的做事；A已发现的错误却并没通知B，B仍犯着同样的错误直至再次明确此错误是我们的做事；明知病毒的危害却在现场仍不以为然是我们的做事；设计人员粗心把电缆文件做错而导致返工是我们的做事；沉重的蓄电池从西乡拉到科技园，又从科技园拉到西乡的无用功的消耗，只是因没有库房愿意接纳是我们的做事；机房脏乱到主人只好贴出“请保持室内清洁”才恍然大悟，是我们的做事……\n\n我们有太多的做事不像他们的做事！\n\n我们拉出去的队伍，缺乏一种训练有素的整体形象，我们有着浓厚的小家子气，小作坊作风！\n\n与国际接轨，这就是差距！\n\n我们到底应该怎样做事？\n\n觉得华为工作太紧张，气氛太死板，想把国营单位的那种谈笑风生引入我们的程序开发、硬件调试？有人这样想。什么叫“严谨”？什么叫“团结、紧张、严肃、活泼”？“活泼”并不体现在室室有歌声、桌桌有笑语，活泼应体现在我们的朝气，我们的活力，我们的干劲！戴着耳机写程序，活泼？哼着小调调单板，有趣？大脚翘到桌面上，轻松？我们不是在担着泥土搞社会主义劳动，我们是在搞科研，做学问，来不得半点粗心！\n\n “严谨”的含义，值得我们深思。\n\n我们是否感觉到了身上的压力？\n\n我们身上的压力不是太多，而是太不够！\n\n没有顶着烈日四处找过工作，不会体会到今日工作的难得；没有尝过口袋里只剩下了10元钱时的无助，便不会有对半碗米饭的珍惜；没有体会到市场需求决定了一个企业的存亡，便不会有对“市场意识”的理解深刻；没有体验过别人的失误给自己带来的切肤之痛，便不会有“下道工序就是用户”的真正领会；没有把自己的利益同公司的利益紧密相连，没有真正意识到自己是公司的一员，就会有对公司基本法的漠不关心，就会有对公司集体活动的不闻不问！\n\n大家不要忘了，我们处在一个什么样的环境！我们处在改革开放的年代，我们处在改革最前沿的深圳，我们处在国外公司虎视眈眈、想扼杀我民族工业的强大压力之下，我们处在帝王大厦高高在上远离凡夫俗子的情况之下，我们只有努力工作，抱紧一团，公司胜利了，我们个人才能胜利，我们个人的生活才能得到改善！\n\n我们平时是不是有太多的抱怨？我们是不是下了很大努力去改进我们的工作？\n\n如果要去寻找一些国营单位的轻松加愉快，就不要到深圳来，更不要到华为来！\n\n我们不敢奢谈民族的重任，但我们至少应想到亲人的期望，家庭的责任；\n\n我们不敢奢谈企业的文化，但我们至少应付出团结与奋斗的真诚；　　\n\n我们不敢说自己是最优秀的、最完美的，但我们至少应敢说我们是尽心的、尽力的！\n\n香港人走路很快，也许是想赶着去买明日的楼花。\n\n我们有时走路慢腾腾的，可是公司已配好每人的楼花只等我们去签到？！\n\n其实我们真的要反省自己，重新认识自己，要求自己。\n\n “世上没有免费的午餐”，其味甚“甘”，恰似那次香港传来有杂音我中午陪“投诉团”一起吃饭时的心烦意乱。\n"
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    "path": "docs/1997/19970222-秘书如何定位.md",
    "content": "## 秘书如何定位\n\n——任正非在秘书座谈会上的讲话\n\n\n\n【导  读】华为有50来个一级部门，分别隶属于研发、营销、供应链和内部服务等几大管理体系，依此分别设置了几大秘书科。名义上是隶属于各体系干部部，但基本上是独立运作，游离于人力资源管理和其所服务部门的业务管理之外。后又统一纳入到深圳慧通商务有限公司进行管理。\n\n\n\n今天与在座的秘书座谈，听取大家对秘书工作和公司秘书体系建设的意见，刚才听大家提了不少问题，我谈一谈我的看法。\n\n第一，秘书一定要有基本功，必须具备做一个文员的条件。若一个秘书连文员都做不好，根本就不是一个好秘书。因此，秘书领域范围内的事情，如打字、复印、操作计算机以及其它一系列的工作，都要非常熟悉、熟练，而且我认为这是今后秘书待遇调整需要考核的一个最基本的要点。秘书必须能承担文员所能做的一切工作，但是不同的岗位、不同的级别和不同层次，对秘书的要求都不相同，这就需要各级部门自己制定秘书体系的具体要求。每个秘书都要努力达到这个目标和要求。\n\n第二，秘书是经理的助手，是管理者的助手。这个助手的含义怎么理解，这里面就有一个善解人意的问题。刚才你们说收集信息情报、提供技术资料等等想法并不坏，但主要还应该体现在善解人意上。每一个部门、每一个科、甚至每一个课题，在往前推动的过程中哪些事情要发生，有哪些问题要注意，或者哪些方面能够减低他们的工作量，保证他们把全部精力用在主攻方向上，那么我们就应该把这些工作接下来，由我们来承担。如果觉得担子太重了，可以再加一个秘书；再重了，再加一个秘书。如此往复下去，不就有了秘书科、秘书处了嘛。总的来说，作为秘书就是要下定决心，不顾一切地去分担管理者的压力。这个分担管理者的压力，不是说替他决策，出主意，而是要减轻他的大量事务性的重复性的劳动，保证他们在主攻方向上投入很大力量，这是我认为的助手的作用。\n\n助手也有高低之分，也有级别之分，大家不要总是争取管理的作用，而忽略了服务的功能。秘书工作中可能有90%都是处理简单事务，可能有10%是助手性工作，因此秘书的服务功能是非常强烈的。这种强烈就表现在所有别人不做的事，都应该由你来做。当然你可以通过分流的方式，比如你打字又快又好，但你可以交给打字员去做，你做一些组织性的工作。为什么聘秘书呢？就是让经理们、研究开发人员、市场营销人员专心从事那些别人做不了，只有他们自己能做的事情，这样的话，秘书就真正地起到了大大解放管理干部、研究人员的职能工作。我们不是为了解放而解放，而是为了服务。为什么要服务，就是要提高总体效益。文化大革命中，童第周要洗试管，我认为洗试管没有必要让一个在科学家来做，他不做这件事，会多做一些别的事，为国家多做一些贡献。我们就是为了降低整个企业的总体成本，才建立秘书服务队伍的。如果我们不想降低成本，那么我们让研究开发人员、高级管理人员自己拖地板、装订文件，无疑减慢了他们的工作速度，降低了工作效率。这就是我们所说的服务的概念，归根到底就是解放生产力。\n\n我曾经在市场部讲过，办事处的行政秘书就是管家婆，把这个家乱七八糟的事情管理起来，主任就可以省心了，减轻了管理者的压力。这些往往都是例行管理的事情。对于例外管理，还是应该让经理们去操作，而不是你们越俎代疱。至于什么是例行管理，什么是例外管理，去看基本法，都写得很明确。\n\n现在我们的秘书队伍是不是能完全担负起这样的责任呢？我觉得可能还有很大差距。因为我认为秘书队伍应在考核管理上重新定位，适当调换。若办事处正在聘文员，是不是可以适当考核办事处行政秘书能不能担负起行政秘书的责任，如果按标准担负不起来，那么她就做文员，再招一个秘书来管她。新员工管老员工，老员工可能不服气，不服气是短暂的，时间长了，也得服气。合理调整组织结构，合理调整组织层次。如果说我资格很老，怎么办？那就努力学习，只有努力学习这一条道路。将来市场部考核上岗这种行为会越来越普及，包括秘书系统内部也要实行。一个非常好的秘书，一考试连打字都不合格，就不可能是一个好秘书，肯定得扣分。\n\n第三、秘书地位问题。你们问秘书地位究竟有多高， 这个问题很难说清楚。我举一个例子给你们听，美国军队里有一种士官，不叫军官，是士兵的士，叫士官。他们有时候连准将都可以管，但他们甚至连准尉都不是。这是美国军旅制度确定的，土官没有军官资格，可他们在总参谋部做一些非常具体的工作。所以，秘书的权力、职责大小是与她本人所处的部门、岗位密不可分的，秘书的地位、岗位也是有一定区别的。说到底秘书定位就是一个服务性的定位，但不能简单理解为端茶倒水、打字复印，不同地位的秘书其服务的意义也不同。像我们公司这么庞大的秘书队伍，发达国家是养不起的，因为成本太高。美国的公司一般是提供好的工具，要求科技人员自己做文件，下班之前务必做完。这一系列管理制度目的就是为了降低成本。华为公司处于中国特色的情况下，所以养得起，有这么一大群秘书。而且，任何一个公司对女性都不同程度的歧视，华为公司从不歧视女员工。我们女性员工总人数占公司总人数的25%左右，这个比例是相当高的。我们在安排安全退休金以及其他方面，都是体现男女平等的。很多公司不愿意聘用女员工，是因为女员工效率低，做事达不到目标，而且女员工有一个大缺点，就是爱传小话，唠叨小话，破坏团结。本来我们录用女员工的目的是为了给管理群增加一种润滑剂。男性员工的最大特点是刚性，互相一碰撞容易出火花。中间隔着一层弹性海绵，就不会撞出火花了。若女同志传小话，反而是去点火了。既然如此，那我们就有必要调整某些部门女员工的比例，向其它部门输送、消化一部分。华为公司聘用员工的男女比例是遵循客观规律的，不是人为可以改变的，我们去大学招聘科技、技术人员时是没有性别区别的。\n\n你们感到学技术的女性与男性不平等，男性可以上前线去装机，而女性大多做秘书。我认为我们公司是一律平等的，如果你们有这方面的要求，条件也符合，要求换岗位，我们是可以支持的。我们选用秘书时，基本上是不考虑专业的，有专业选择的是个别部门，绝大多数部门是没有专业限制的，只考虑潜在发展力量，什么专业都可以进来，我在俄罗斯谈话时说得很清楚，我们所吸收的一大批俄罗斯博士、硕士、大学生，男性一定要专业对口，女性只要受过本科训练就可以。你们感到与男性不平等，可以勇敢上前线。不过我认为装机前线生活环境、条件比较艰苦，女性不太适合，如果你们一定要去，希望你们的长官也要照顾一下，别放到连汽车都没有的地方，你们单独走一大截山路怎么办呢？我还不放心呢。华为公司人才流动是一种很正常的现象，所有应聘的机会你们都可以去挑战。努力是个人争取机会、创造机会，发展自己的唯一道路，而不是等到人家对你有个什么说法，我想也不会有。国际歌里有句口号：从来就没有什么神仙皇帝，从来就没有救世主，全靠我们自己。我们的女员工一定要注意，提升你们的不是经理，也不是男员工，而是你们自己，只有你们的自己创造你们自己的历史，创造自己的前途和机遇。这些问题，要在工作中慢慢去体会，克服自身缺点，表现自己的优点，发挥强项，使得自己适合时代潮流。华为公司大发展的滚滚洪流，是不以人们的意志为转移的。干部使用中任人唯亲的现象也不会更多发生，将会为大家提供越来越多的机会，这些机会也靠你们自己去创造，我想是可以创造出来的。在展露自己才华时，不是靠你说，是要看别人对你的承认。因此不要认为你们不安心工作，我们就会对你们有看法。我们公司的人才政策一贯讲得是“爱一行，干一行；干一行，专一行”，没有强迫大家去干一行就一定要去爱一行。秘书如果不团结起来，不大声呐喊，就永远改变不了自己的命运。你们可以多写文章，可以发表，可以上报，提出建设性意见，我们是会参考的。大家都可以发挥积极性，每个人都可以谈认识，讨论怎样做个好秘书，秘书不是有好几项功能吗，可以重点讲讲服务功能。\n\n第四，就是秘书管理系统，包括培训、考核和定位等问题。这方面华为公司还没有搞好。过去，公司处于解决温饱状态，重点一是抓产品开发，二是抓市场拓展，现在对研究开发人员和市场拓展人员都有了较好的评价，但是对整个大后方，所有的管理体系，包括生产管理体系等等都没有明确定位。我前几天在生产部门讲过，今天的生产已与昨天不可同日而语，这么复杂的体系，管理的难度与深度都是很大的。所以我认为随着公司的发展。要开始狠抓管理。今天跟大家谈话，目的就是要在今年里在秘书体系建设的问题上作出努力，使得秘书体系能够比较科学化、合理化。当然，实现在这个目标也可能需要更长的时间，但是我们会努力往这个方向去努力。\n\n关于秘书的培训。我认为不一定要依赖于公司，每个人时时处处做每一件事，与任何人打交道，都是一个自我培训的过程，这讲究一个悟性。你悟性好，就可以得其精华，就可以成仙。没有这个悟性。机会总是会从你身边错过。每个人都要加强自我培训，在此基础上上升到公司的体系，那就是写出你的论文来。人人都可以写自己的岗位，也可以写别人，我建议最好写本人的岗位，因为只有自己对自己的岗位认识较深刻，这样可以给我们提供参考意见。培训也可以共享，各部门组织后，发个NOTES，大家一起来听。深大也有很多秘书专业，可以邀请教授来讲课或者自己去听。 你想提高待遇，你就得多学习，提高自我是必不可少的。如果不提高，就可能淘汰。\n\n公司发展这么快，其中存在不少问题，很多建议、很多项目很好，但我们暂时没有精力，没有能力一一做到。有总是并不可怕，重要的是全力解决它。管理进步需要点滴积累，逐步解决，找船，找桥，才能过河。当我们建立科学的秘书体系，实行大规模切换以后，秘书工作会得到一定的解放。解放了之后，秘书干什么呢？就是要研究管理系统如何进一步优化。\n\n第五，谈到忧患意识，我认为不同层次人考虑的东西不尽相同，就比如960万平方公里装在国家领导的肚子里就不沉，可是装在我们肚子里就很沉。所以说我们每个人最大的忧患意识就是如何做好本职工作。比如中试部一年改了一根线，使产品稳定，降低成本，多么伟大 。忧患每时每刻就在我们身边，并不一定要提高到很高层次，产品质量不高，返修率不低就是我们的忧患意识。不同岗位、不同层次的人工作内容不同，需要了解的也不一样，总之，精力应该放在搞好工作中去空抱着那些虚无飘涉的所谓的远大理想是错误的，做好本职工作最重要，这也是华为文化之一。华为公司不管社会上怎么攻击我们，我们从不解释，因为我们没有功夫，我们的重心是建设自己。\n\n第六，我认为秘书是可以发展、走向经理岗位的。世界上很多的秘书后来都能够做到很高的职位，秘书地位也并不低，秘书也可以拿高工资，秘书也不必一直做秘书，这是正常的。因为秘书了解的综合面广，有相当大的适应能力，当她在某一点问题上看破红尘时，她站起来说话甚至比专业人员还要厉害。所以我们动员一批优秀秘书到前线去，到办事处去，增加对市场的了解，经受市场考验，加强市场意识，利于将来的发展。公司今年要重点建立干部队伍体系，准备成立干部部，目前虽然还没有完整的架子，但都开始在组建了。今年要建立一个科学的考评管理体系，还有就是建立秘书服务体系。我们现在下定决心做这件事，当体系建立起来以后，就会给你们提供机会。我们也不是先知先觉，不可能想好了一个秘书体系怎么办，然后你再上来干。我们只能共建秘书体系。\n\n市场部秘书的演讲大家不是都一致称好嘛，你们市场部有一个非常好的秘书叫杨琳，她因为车祸去世了。大家可以回忆回忆她，看她是不是我们生活中一个值得学习的英雄呢？如果我们认为是英雄，大家就为她呐喊，写也我们的心声，秘书的价值是由自己的呼喊而产生的。如果你们不自己对自己做出正确定位的话，也不会有任何救世主来为你们做这些，这就是说命运掌握在自己手里，命运的改变靠自己。\n\n  华为公司有今天的发展，秘书的功劳功不可没。八年来，公司在大发展时期，树立了许多科研系统、市场系统的英雄，而忽略了服务系统的英雄，我认为杨琳就是秘书系统中的英雄，我号召大家向她学习。昨天的秘书已成过去，关键在于明天的秘书如何定位？这一点希望大家都去思考，我们共同动力，创建华为科学的秘书管理体系。（1997年2月22日）\n"
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    "path": "docs/1997/19970226-坚定不移地推行ISO9000.md",
    "content": "## 坚定不移地推行ISO9000\n\n——任正非在市场部干部培训的讲话\n1997年2月26日\n\n\n\n【导  读】市场部集体大辞职后，需要对重新上岗的管理干部进行思想教育、能力提升，但此时华为的管理方法把希望放在ISO9000上。\n\n\n\n一、思想上要艰苦奋斗\n\n我今天看到你们读朱力文章后的感想，感到你们在思想上艰苦奋斗的火花已经点燃。思想上的艰苦奋斗就是多动脑筋，身体上的艰苦奋斗就是多动腿 ，多动嘴。脑子动得越多，工作方法和流程就可以经常得到修正，流程不断丰富，不断简化，然后再丰富、再简化，这种螺旋式上升的过程构成了非常先进则实用的管理。每一次的丰富，每一次的简化，都不是简单的机械的增加和简化，而是产生了质的飞跃。\n\n二、企业文化是权利再分配的基础\n\n基本法里讲到待遇原则，一提待遇就想到钱，那是片面的观点，待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。华为公司在实施体制改革、组织改革的第二次创业时最大特点是权利再分配。权利再分配的基础就是ISO9000流程，而流程能得以贯彻的基础就是华为的企业文化。企业文化在第一次创业阶段是由企业家个人的风采决定了其特色，但是随着企业的不断发展，企业家的个人风采在群众的智慧下淡化，更加规范和丰富。企业文化就是一种导向文化，比如市场部所倡导的“胜则举杯相庆，败则拼死相拼”就是一种企业文化的导向。如果你不顺应这种文化，在实际工作中就会寸步难行。不仅要深入认识企业文化，更要潜移默化地在工作中体现。华为的文化是在推广过程中不断地修正，它既吸收与消化了别人优秀的文化，又能保持创业者自身的文化。企业文化建设就是建立一个思相统一的平台，权力再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年在未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。\n\n三、既要坚定不移地实行权力下放，同时也要有相应严格的制度制约\n\n企业发展壮大要求权力进行不断地再分配，要不断地下放，这样才能产生更多的资源去充分利用，但是如果对下放的资源不实施制约，任其放纵自流，就会产生腐败。权力既要下放又要制约，这是一个辩证的矛盾。虽然权力在下放过程中被某些不道德的人利用犯了错误 ，但权力仍要继续下放，要相信绝大多数干部的品质是好的。高薪不能养廉，要靠制度养廉。如果员工假积极一辈子，就是真积极。所谓假积极就是因为制度制约了他。虽然在制定流程过程中难，存在经验不足的问题，但是如果不采取这种权力下放再制约的推动，我们就永远建立不起有效的管理体系。\n\n四、先知先觉、及时响应\n\n大家在管理上应加强自我学习与领会。在每做一件大事前，其实我已于一、两年前就作好了铺垫，有些先知先觉的人，很快响应，及时跟进，这些人就是要培养的队伍。企业文化的建设经历了几次大震荡，以前有些干部不理解企业文化要点，要求把要点详细讲述给他们听，如果真这样做，就会产生大混乱，因为我在考虑问题的时候，只是提出一种努力的方向和口号，对具体问题的考虑并不一定是正确的。23日的市场部汇报会上，我又会提出一个新的观点，“认同华为公司价值观的、能给企业创造效益的员工要给予重用和提拨，不认同华为公司价值观的、不能给企业创造效益的员工要给予劝退，具备两者之一者要予以分类和改造。”大家要认真思考这句口号所包含的深刻意义和所指引的奋斗方向。\n\n五、建立严密的组织体系，创建华为与当地实际相结合的企业文化。\n\n马克思主义中国化，就是要把华为公司广泛而实用的资源在与当地实际的结合中开创出新的天地，这就是片区建设。目前市场工作中存在的一个很大的问题就是对办事处建设干涉过多，但又没有力度，三十多个办事处，2年跑一遍，怎么可能对办事处有深入的了解。所以华为公司机关派出机构成立片工程部，成为办事处与公司总部机关的过注渡环节，它的责任就是要把华为公司的资源利用当地化。华为公司只能建立统一的资源体系，在调动与利用过程中要与当地实际密切结合。\n\n共产党的领导是很成功的，成功的原因在于他统一了思想、确立了共同的奋斗目标，建立了广泛、庞大、严密的组织体系，这个组织体系对国家实施控制和管理，使国家积极、正向地发展。\n\n六、充分调动资源，切实贯彻分权分责\n\n权力再分配就是按预定目标、预定计划去做事。大家讨论定出的ISO9000流程及其相应负责人的过程，实际上就是根据ISO9000流程实施预先授权。流程就是预先授权，预先授权可以使得我们的工作按步就班地进行。淮海战役在开仗之前共产党作了周密布署，制定了类似ISO9000这样严密的组织、规划流程，一旦开仗，战略布署按正常流程开始运作，领导者的职责就只是发现问题并予以制约。管理和制约的方式是一种宏观的调控，而不是微观的指导。\n\nISO9000把分类分责予以规范化。ISO9000定义了相当多的资源，如报价、人才资源等，这些资源和公司的总体建设是一致的。哪怕最小的资源的利用，如分备件等，也可以看出，流程责任人的权力也很大，权力大并不体现在地位上，它体现在流程中已对分备件过程中进行了规范，同时也赋予他极大的权力去处理这件事。\n\n资源在不断细化分配过程中，需要很多责任者去管理。业务管理是“目 ”，把目（业务管理）分成很多的小网眼（权力中心），这一个个小权力中心拼起来就是一张大鱼网，少了一个网眼鱼就会钻出去。不重视每一个小网眼（权力中心）的建设，就会造成鱼死网破的失误。抓鱼不靠绳子，而要靠网眼，网眼就是我们的业务部门，在执行这项业务时，它是最高权力机构。只有它能把鱼给套住，网眼在套鱼的过程中就是套鱼最高权力机构，并不因地位低而无权。华为公司的网眼是由不同类型组成的，建成的业务支援体系各不上同，当出现一条一个网眼挂不住的大鱼时，就要充分调动各项资源，把许多的网眼组成网团，从而将大鱼紧紧地包围、捕捉起来。\n\n各级主管就是网绳，网绳的作用就是考核、检查、监督、计划，使网能最大限度地张开，如果网不张开，我们是无法抓到鱼的，这就是直线领导系统，它解决了人对人的领导，这就是纲举目张。我们要会目标管理，谁对目标最了解、最掌握，谁就能尽快成为解决问题的责任中心，由他来调动和利用一切资源，来解决资源建设的问题。\n\n同样道理，项目经理在执行大项目跟踪过程中，要学会充分调动公司的各方资源。调动资源的人一定要明白资源是如何被利用的，围绕着目标的完成来调动资源。如果他不学会调动资源，因个人能力的有限，他就只能抓几条小鱼而让大鱼溜走。在调动资源过程中要用最简单、快捷的方式，他按照ISO9000流程去调动已规划好的资源，这时也相当于给项目经理实施了最高授权。在抓鱼过程充分调动资源的方式就是矩阵管理。\n\n七、例行与例外管理两手抓\n\n在责任分工明确、但资源缺乏时，不要机械地按ISO9000办事，一方面要最大限度地利用现有资源，另一方面每个人都伸出手去，主动跨出边界一步，而不是互相推诿。ISO9000定义了例行管理原则，基本法也定义了例行和例外管理的概念，例行就是原则上可以按照ISO9000流程处理的事例，例外是不能按ISO9000去做的。当一个公司的例外管理与例行管理的比例为3:7时才是合适的，30%的例外管理在不断细化、规范过程中转变为例行管理，这样才能促进管理的细化和提升。企业一把手管的是部门建设，就是组织的建设、资源的调动和分配，要切实地解决部门与部门之间、人和人之间、事和事之间的关系，处理好与周边关系的发展和协调，办事处副主任重点抓业务管理。这样，形成一个开放有序的开放管理体系。主管要学会调动和利用人力资源，充分授权，主管的职责是打通流程，进行考核，主要抓队伍的平衡建设，在不断地打破平衡又导向平衡的过程中，公司整体向前迈进一大步。\n\n市场部的集体辞职，为推动公司的发展做出了巨大的贡献。在座的每一位要努力争先进，努力做好榜样，带动办事处、带动片区、带动整个市场部共同进步。ISO9000推行将波及到市场策划部、海外、秘书体系，要逐步地循环地去开展。我们要用基本法去武装队伍，建立所有员工认同的价值观。在座的每一位在春节回家时，每人带一本基本法回去好好学习，多写几篇读后感，“读书破万卷，下笔如有神”，对基本法的每句话你都清楚明白了，你就具备了当领导的资格。\n\n97年形势一片大好，97、98年是我们决战并奠定华为胜利基础的关键年，97年人员规模急剧扩大，销售业绩也翻一番，面对巨大的巨力，只有保持有序、规范的管理，才不会造成资源的浪费。如果现在不把ISO9000的问题真正地去研究透彻、去贯彻落实，把仅力分下去，使权力与业务紧密结合，97年就是我们混乱不堪，走向滑坡的一年。\n\n希望大家认真贯彻ISO9000，认真学习基本法，我们要吸收越来越多的优秀员工加盟华为，创造出更高的效益，逐步解决存在的一些问题，形成吸收优秀人才的马太效应，在全球树立华为大旗。\n"
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    "content": "## 胜则举杯相庆 败则拼死相救\n\n——总裁办公会议决定全公司向市场部学习\n\n\n\n【导  读】1997年，邮电部移动局开始招标建立自己的信令网，阿尔卡特和华为同时中标，华为获得了有史以来单笔合同最大的订单——8000多万人民币，为占领移动通信领域制高点打下基础。在严酷的通信市场，“胜则举杯相庆，败则拼死相拼”成为华为一种企业文化导向。\n\n\n\n市场部精神是华为企业文化之魂。这在公司已是一种共识。市场部总是跟自己过不去，每隔一段时间，他们就要给自己找点“麻烦”。集体大辞职，内部竞聘，年年翻番的销售指标，一轮又一轮的培训，海外市场开拓，业务流程重组，……，从来没有看见他们停下来歇口气。一般的人很难受得了这样的“折腾”。\n\n为什么市场部要这样做？敢这样做？\n\n这源于他们强烈的危机意识。跨国公司的强大竞争攻势，市场需求的日新月异，新产品、新技术的不断涌现，公司生存与扩张的紧迫要求，凡此种种，形成了一个巨大的压力场，对市场部提出了极高要求，有的要求甚至超出了他们的能力。常年处在这种情形之下，市场部从不讨价还价，从不轻言放弃，反而激起了无比的斗志和豪情。他们保持高度的危机感，自强不息，紧密团结，把压力传递到每一个市场人员，主动求新、求变。他们成功地将危机意识化作自我更新意识和敢拼敢博的工作风格。他们在困境中学习，在学习中进步，从上到下身体力行，超越自我，始终保持了高昂的斗志和积极进取的精神，为公司做出了卓越的贡献。\n\n他们敢于应用否定之否定的规律，不断循环优化自己。在市场部内部，批评与自我批评蔚然成风。只有强者才敢于批评自己。我们要向市场部学习这些好风气。\n\n华为公司发展到目前的规模，面临的挑战只会更大。要么停滞不前，逐渐消沉，要么励精图治，更上一层楼，在世界一流企业之林占一席之地。正所谓不进则退，成功不是走向未来的可靠向导，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。\n\n谁能把我们打败？不是别人，正是我们自己。如果我们不能适时地调整自己，不去努力提高管理素质、强化管理能力，不将艰苦奋斗的传统保持下去，我们就会把自己打败。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。市场部给我们树立了良好的榜样。\n\n我们号召全体华为人包括市场的部的工作人员学习市场部的精神，就是为了让公司始终充满危机意识，在做实中不断优化自己。学习不是走形式，在学习过程中，千万不要“认认真真走过场”，那是形左实右，自欺欺人。学习市场部，要学他们精神的内涵，并融入实际工作中去。要善于给自己施压，意识到自己的差距，促进工作的点滴改进，这样的学习，才能真实地提高自己的水平，增强企业的体抽。自胜者才能胜人。\n\n市场部有一个团结协作、严于律己、以身作则的领导班子，他们有清醒的头脑和开放的心态，勇于批评与自我批评。他们深知资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，在市场部大力加强文化建设，形成了正派向上和管理与组织作风，增强了凝聚力。这是建设一支过硬队伍的基础。\n\n在第一次创业过程中，市场部起了表率作用。在华为已进入第二次创业的今天，公司面临全面的考验，要求我们有更强烈的危机意识，努力在各领域都有优异的表现和进步。我们学习市场部，就是要把他们的精神发扬光大，促进新一轮的突破和成长。在第二次创业中，没有谁能阻止我们前进，没有谁能打败我们，失败只会从内部产生。\n\n  危机当头，曙光在前，让我们象市场部一样踏踏实实、卓越地工作吧。\n"
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    "content": "## 悼念杨琳\n\n\n\n【导  读】1997年1月，在市场前线汇报会上，杨琳代表市场部全体秘书作题为《最无私的爱藏于最深的心底》的发言，发言中说：“在公司，海外市场部被大家称为‘魔鬼部门’，它长期高强度、高负荷的工作压力造就了一批思路敏捷、手脚麻利、不让须眉的女中精英。”\n\n\n\n休假归来，郑黎告诉我杨琳在海南旅游出车祸已去世了，顿时我惊呆了。我还问了是哪个杨琳，郑黎说是市场部的杨琳。我立即打电话找张建国，他家人讲他出差了，我还诧异了，节日期间出什么差。我又打电话给几位公司领导，结果他们都知道杨琳出车祸了，因为我在外地，他们关心我的身体和安全，没有即时告诉我。但已经组织善后队伍出去了，张建国、朱建萍、唐明惠、唐修文早已飞去海南了。顿时我泪如雨下，多么好的一位同志，我们从此再也看不见她了。\n\n半个月前，她还在来自市场前线的汇报会上，代表100多名秘书发言呢！她的音容笑貌还在我们脑中萦绕，而现在香消玉殒了。\n\n杨琳什么时候来公司的，已记不清了，我本人几年来也没有与她说过几句话、谈过一次心。对她的了解是从每次评工资的标杆争论里，是从大大小小的各会务准备过程，是从她作为市场部秘书代表在汇报上的发言中。杨琳是一位出色的秘书，踏踏实实、不声不响、一点一滴的，一直做到市场部秘书处的主任，管理了庞大、复杂、多变的市场服务体系。杨琳是一位尽心的管理人员，为加强秘书队伍的管理下了很大功夫。使得市场部秘书们在秘书大比武中获得了较好的成绩；她出面组织的市场部秘书处关于“怎样做一名好秘书”的演讲比赛；定期对秘书文档的检查评比、规范，都收到了很好的效果。\n\n前一次市场部的高层领导与我谈，市场发展太快了，杨琳的管理有点跟不上了。我说，一是人力不足，事务太多。文件成堆，需要发送与接收给各地办事处的传真和电话应接不暇。我答应在春节后补充一大批秘书给她们，把管理者的压力降下来，使她们有学习的机会。二是春节后杨琳调到我的办公室来，给我做几个月的秘书，我来带一带，培养培养这些革命功臣，不要忘记这些英雄。旅游车的相撞，使她成了我未能上任的秘书，我悔不该前几年不能挤十分钟与她多说几句话，也算送一送她。这些年来，我几乎卖给了市场部，不停的让我出访、接待客户，竟然很少有时间与员工谈心，这会成为我将来的一大悔恨。\n\n公司创业初期，是十分艰难的。工资很低，组织不健全，使得有的干部工作十分的繁重。杨琳所在的部门就是之一。我们那时的出版系统尚未健全，他们的几台复印机，就成了公司的印刷厂。公司排山倒海的市场宣传，就靠她们几十双小手在那儿频频翻舞。不停的展览会、推广会，秘书们比主管还要忙，会前、会后有多少无人知道的小事。与堆积如山的文件和用具与之相伴，起早贪黑忙碌着。公司的秘书系统至今还没有出一位英雄，我想杨琳应算一名英雄了吧。\n\n公司无论市场部、还是中研部、中试部、生产总部以及企管部门，几百名秘书们默默的奉献了她们的青春。我们的价值评价体系，由于前八年处在饥寒交迫时期，公司重点抓产品开发、市场拓展，对这两方面的英雄尽管评价体系还不完善，总归有个评价。但秘书体系常被忽略，而且很难得到评价。渡过了创业的艰难，我们要均衡建设公司，秘书们会得到正确评价，也会英雄辈出，而杨琳做为创业者却失去了这个机会。她永远做为一名无名英雄，被我们怀念。我建议熟悉她的人，要把她的事迹写出来以教育后人，向她学习。\n\n半月前，在来自市场前线的汇报会上，她代表100多名秘书发言， 把“最无私的爱藏于最深的心底”。那震撼人心的语言，句句都是她心灵的呼唤。华为正是由无数的平凡人物的呼喊，创造了自己光辉的历史。我又一遍读了第四十二期华为人报“最无私的爱藏于最深的心底”，心灵一次又一次受到震撼。多么好的文章，多么好的人，多么真挚无私的呼唤，这篇文章，成了她留给我们的遗言。我们永远不要忘记她。她，是华为的功臣，是一位真正的英雄。\n\n华为的光辉是由数千微小的荧火虫点燃的。荧火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入，他们已在创造历史，华为的光辉历史，我们永远不要忘记他们。当我们产品覆盖全球时，我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。\n"
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    "path": "docs/1997/19970410-自强不息，荣辱与共，促进管理的进步.md",
    "content": "## 自强不息，荣辱与共，促进管理的进步\n\n——任正非在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话\n\n\n\n【导  读】1997年，华为的产品开始多样化，除原有的程控交换机后，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品。4月，与俄罗斯成立合资公司，加快海外步伐。当年，华为实现销售收入41亿元人民币，员工达6000人。\n\n\n\n毛泽东同志说过：人类历史就是一个不断从必然王国走向自由王国的历史，人类必须不断地总结经验，才能有所发明、有所创造、有所前进。各级干部、各个部门都必须不断地检讨昨天，规划明天。紧紧围绕目标导向，不断优化自己的工作。借今天的会议，我代表公司对96年工作进行总结，97年工作进行报告。\n\n\n\n难忘的1996\n\n由市场部集体辞职掀起的接受公司考察、能上能下、制度化让贤而推动的公司第二次创业，已经深入人心。随着公司基本法征求意见稿的公开发表，对第二次创业的纲领、文化有了更清晰的认识。学习、讨论基本法已经开启了员工思维的大门。高、中级干部十分明白，学不好基本法，就没有做干部的资格，不会在工作中应用基本法潜移默化的导向，工作就会偏离目标。没有华为企业文化、不能认同我们价值评价体系的员工，就不可能在华为工作，已为广大员工认同。\n\n在市场部“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神号召下，各个部门的团结、协作有了明显的进步。大市场不分前方、后方已为各级领导认同，本位主义、官僚主义已在减弱。随着业务流程重整，一个优良的管理体系有可能在这种文化基础上建成。\n\n96年我们市场增长了85％，综合货款回收率达到69％。市场部实行了全面的组织改革与管理改革，加强了干部的培养和考核，已经出现了管理方法大转变的良好导向。通过ISO9000的全面贯彻执行，规范化地管理已经取得了成绩，出现了石家庄办事处这一类好的群体。一些封闭式管理的办事处正在变化。有可能在未来二、三年内逐步实现营销、服务国际接轨，为进入国际大市场做好准备。\n\n经过八年的市场工作的洗礼，经过96年的大整训，正涌现出无数的英雄，他们分布在各条战线，正带动着公司的全面进步。这些久经考验的干部，是我们事业发展的宝贵财富。\n\n96年我们的产品进入了北京、广州、天津、香港、深圳、福州、重庆、保定……重点城市的市话网。C&C08交换机作为市话和农话设备在许多地区得到了广泛应用，至今已交付了近600万线，它集成了许多先进功能并为业务复杂的全本地网提供一体化的华为数字交换平台。同时C&C08也开始运用于网间接口局、长途汇接局和国际长途局。在联通公司的GSM网间接口局国际招标中C&C08中标，提供了联通公司第一个GSM网间接口局。C&C08作为C2级长途汇接局在网络上运行，并极有可能在海外提供国际长途局。已经研制成功的最先进的C&C08 STP设备，使华为挤身进入世界少数几家能提供此类设备的通信巨头行列。这类设备应用在信令网的最高层，是建立高效、高可靠性、智能化的现代电信网的基础。\n\n在先进业务提供方面C&C08也走在了前列，广东省Internet接口局，全中国第一个商业试验网深圳商业网，提供了虚拟网、ISDN、可视电话、Internet访问、主叫号码显示、呼叫中心等多种业务，在香港的密集商业区提供了大容量的NP智能网平台。在建设国家信息高速公路方面，由信息委统一安排，正在安装中国第一套基于光纤铜轴混合网（HFC）的双向话音数据业务，为实现光纤到路边（FTTC）、光纤到大楼（FTTB），提供最新ITU V5.2标准接口。\n\n96年我们在产品研究上，实行战略研究、产品研究、中间试验相分离，在保持各自独立，又融汇贯通的一体化建设方面，迈出了可喜的一步。战略委员会及各专业委员会正在酝酿并进入了实质工作状态。让务实的人参加务虚，让务虚的人循环去务实，让一代中、高级技术与管理干部在流动中成长，通过这种传输方式，使基层的血液不断流动，带去新的能量和管理方法，提升管理水平。使优秀人员的思维在实践中自我认识、自我优化。中研系统组织的分层结构、梯度建设、目标管理有了长足的进步，使不适应大发展的低效扁平管理有了改变。这种结构性的改变，对充分调动各方面的积极性、能动性，实现资源共享，提供了良好的动力，对公司的快速、稳定和协调发展，起到了积极的促进作用。面向未来还是面向客户的科研方针，已激起了广大研究、中试、用服人员的振荡。我们产品中有些十分艰难的研究、设计、中试都做得十分漂亮，而一些基本的简单业务，长期得不到解决，这是缺乏市场意识的表现。面向客户是基础，面向未来是方向。没有基础哪来的方向。土夯实了一层再撤一层，再夯，才会大幅度提高产品的市场占有率。什么叫名牌，名牌就是承诺。\n\n科研对项目立项与控制的管理开始规范，在项目预算上对《基本法》第76条有了深刻理解。\n\n有所为有所不为，集中精力打歼灭战都是管理成熟的开始。公司有实力实现技术装备的现代化，购买大量软件工具，提高研究水平，以缩短从立项到商品化的周期。\n\n96年在公司建设以“宽频带、高振幅”的工程专家为主的中间试验系统的思想指导下，经历了一年的筹建，已逐步形成了一个产品试验服务的一把大筛子，形成了对产品试验的通用工具平台，并继续增强用现代化的测试设备武装起来，科学化、数据化地评价新产品。\n\n公司所谓的巨大无形资产，实际是技术文档的一体化得到认同并开始贯彻。从面对未来到面对用户的研究目标的转移、市场意识已在产品研究试验中萌芽。多数研究人员都开始明白，不能继承的技术，在信息领域中是垃圾，继承和发展的主要基础是科学合理的文档管理。公司也准备投巨资引进文档管理系统，建立一个科学的、有效的，而不是保管性的文件体系。\n\n我们年轻的研究队伍正在成熟，中试队伍正在向着工程专家的方向前进，他们是我们队伍最青春、最热情奔放、最敢于战斗的力量。并在东方文化的基础上，大量学习西方一切有益的东西，一群土博士（泛指，含“博士前”）将会成为世界英才。他们是我们事业的希望，我们要营造一个氛围，土博士不比洋博士差，中国人在中国的土地上也有所作为。为国家争光。使海外学子也感自豪。\n\n我们的制造系统在96年全面推行了管理建设，开展了QC及5S活动，坚决推进ISO9000与MRPII，逐步迈向准时制生产方式。实施质量统计过程控制，推行了质量改进的PDCA循环。坚持完善了生产作业人员计量考评制。实行了干部、工人的低重心培养，在做实上狠下功夫，通过大比武，涌现了一大批技术、业务能手，一大批小米加步枪时代的生产干部，走上了现代管理岗位。他们是我们事业的基础。\n\n96年我们开始了采购的专业化、职能化分工。推行了认证、分散采购的模式，采购作业逐步走向职能化、专业化，锻炼了采购队伍，加大了对库存的控制力度；认证工作从过去的单纯商务谈判逐步形成对供应商的全面管理；以自营进出口为主，代理进口为辅的双轨进出口模式，有利发挥香港公司资源，实行采购融资的策略。\n\n财务在帐务正规化建设上作出了努力，逐渐建立了明晰的分层结构的模块管理构架，为公司的财务进步打下了基础。在融资方面，理顺和拓宽了渠道，缓解了公司资金困难的局面，逐步对国际融资有了探索。公司的内部审计系统，在流程及制度审计方面作出努力，开拓对不同业务进行审计，找出了问题，提出了改进的意见。正在为建设一个健全的审计系统作出努力。\n\n96年最突出的是开始了各种干部考核制度的试行。全面地开展大比武，创造优秀人物脱颖而出的大环境，对劳动态度、敬业精神、责任心、团结合作进行了大规模的评比，用物质文明的手段促进精神文明的发展。基本法关于人力资本的增值大于财务资本增值的观点得到了认同。人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富，……。而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。\n\n行政、外事、生协工作取得了较大的进步。公司开始理顺了省、市各级政府的关系，得到了地方有力的支持，开始使中央机关比较了解我们、支持我们，大大地改善了发展的外部环境。行政管理开始走上了国际化、规范化，各项服务水平，服务意识都大大提高，尤其是膳食的进步巨大。内、外的关系融和，为公司发展打下了良好的基础。生协融合了全体华为人的生活与文化，使公司在推行严格的规范化管理的同时也创造了温和的气氛。\n\n最使我们欣慰的是我们的电源公司（莫贝克），经历了三年承包的发展低迷之后，使十八个省的股东认识到自由发展的机遇，解开承包的绳索后，迅猛的奔跑，不仅取得了可观的经济效益，而且为97年打下了大发展的基础。他们提出的97、98年联合几个国内厂家的市场占有份额，将会大大地超过进口电源、合资企业生产的电源的总和，并逐步扩大到占绝对的优势。中国人终于在一个产品上要站起来了。\n\n我们的龙岗基地建设开始在良好的环境中起动。工程队伍在国际化接轨中，先走出一步。两年后一个现代化的工厂及有实力的华为，会出现在我们的日常生活中。它逼迫我们各项工作在国际接轨方面，还要做出较大的努力。\n\n\n\n艰苦的1997\n\n我们在高中级干部深刻学习、领会“公司基本法”的基础上，在全公司员工中学习市场部，加深对企业文化的认识和理解，各级部门、每个员工都要在自查责任心和服务意识的基础上，开展层层评议。不认同华为价值评价体系、没有责任心、劳动态度不好的员工，将不能在华为公司工作。欢迎员工在深刻理解的基础上，创造性地发展与丰富我们的企业文化。科学地、准确地、更加细致地完善我们的价值评价体系。在97年提倡敬业精神、责任心、工作干劲、团结合作的基础上，98年将全面进行职业道德教育，提高全体的思想文化素质，清除有害于集体的一切行为。要使公司立于不败之地，长盛不衰，最要紧的是不断提高“自我净化”的自觉性。我们将要求员工把集体利益置于个人利益之上，要开展批评与自我批评，不断地优化自己、优化集体、优化组织。\n\n97年我们要全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬。考核是完善价值分配的基础。在成绩面前人人平等。尽管我们的考核制度还不够完善、准确，但公司是坚决要推行的，全体员工都要善意的关心它，提出建设性的改进意见，拒绝考评的干部，我们将拒绝提升。只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级管理干部都要去坚决推行，在推行中去改良、优化。在推行中，加强各专业干部部的建设，提高管理的力度与深度。\n\n公司将会在97年，自上而下的优化组织结构，使之适应于大市场、大系统、大结构，规范职务的命名、职称的评定。随着直线行政管理系统的优化、各专业干部部门的建立、秘书桥的建设，在例行管理上对业务与秘书系统实行有限授权，建立和完善服务体系。使行政权力、干部考核与监管、服务体系有效配合，解决直线管理与矩阵管理有机的一体化连接。\n\n我们要深入地去理解矩阵管理是一个求助系统，求助才是利用公司资源、开展群体奋斗的好形式。不会使用求助系统的人，实质上还是在个人奋斗。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩。积极主动、有效地进行求助，是调动资源、利用资源、实现目标的动力。积极、有效、无私的支援是低成本实现目标的最优管理。使资源充分发挥效能，需要文化氛围来启发人们共同奋斗的信念，并约束人们按规定支援。不能良好服务的部门的主官，必须辞职。\n\n97年是我们市场极其艰苦的一年，我们将积蓄了八年的力量，在中国全面争取与外国公司平等的机会。但是外国公司力量的巨大，我们还没有充分的估计。公司产品已多元化，我们的经营还未多元化，新的增长点长期长不大。由于市场总额的增大，我们服务体系的建设还跟不上，服务水平相对落后。公司全体干部服务意识距离国际接轨还很远。为了跟上大时代的步伐，对于那些服务意识、市场意识、质量意识不强烈的正职，我们希望他们辞职。\n\n市场部在抓组织改革的同时，要加强管理，依靠管理降低成本。向管理要效益，要对外国通信巨头的竞争有充分的思想准备与组织适应准备。不屈不挠地改进管理。要加强售后服务队伍的建设，全面地推行规范化的工程管理。今年将全面开始ISO9000在营销系统中的贯彻，分层结构的大市场组织已经落实，为使之运转并具有活力，我们必须全力以赴，对不负责的人，要调换岗位。如果我们管理不抓上去，面临这么快速的发展，就会陷入瘫痪。\n\n今年我们的研究经费将增至4亿元，同时要大大地武装中试系统，加大对预研的投入，继续集中精力打歼灭战，把有前途的产品快速推向市场。\n\n深化科研管理的改革，进一步完善分层结构目标管理的组织形式。加强总体技术办的力量，强化科研立项管理和项目过程监控的阶段评审的中央集权力量。融合产品战略办向总体办传递的项目立项协调与合作。放开对项目组的具体管理，让项目组在资源共享共创的基础上，充满活力。加强项目组内部的管理与协调力度，加强项目组之间的相互协调、互相配合，产生管理的源动力。\n\n在浑沌中去寻找战略方向，抓住从浑沌已凝结成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项。逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计、测试能力，使成果更加突出商品特性。我们要以产品为中心，以商品化为导向，打破部门之间、专业之间的界限，组织技术、工艺、测试等各方面参与的一体化研发队伍，优化人力、物力、财力配置，发挥团队集体攻关的优势，一举完成产品功能与性能的研究。紧紧抓住试生产的过程控制与管理，培养一大批工程专家。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。为产品研究人员进行中试提供多种筛子，使产品经理受到真枪实弹的考验。没有中试、生产与技术支援经验的人，将逐步不能担任大型开发的管理职务。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后，严格地跟踪用户服务，用一、二年时间观察产品的质量与技术状况，完善一个新商品诞生的全过程。将来研究系统的高级干部，一定要经过全过程的锻炼成长。\n\n在生产系统全面开展大比武的基础上，完善绩效考核体系，完善岗位责任制，建立完善的WCM指标体系。我们要鼓励基层员工安心工作，长期在一个岗位上提高技巧，在此基础上提高工资与奖励。在工作成绩面前人人平等，不允许不经考核提升工资以及保留工资。只有干一行、爱一行、专一行才能产生高效率。加强基层干部的管理能力与工作绩效考核，不能达到标准的要适当调整工作。那种隐瞒质量问题的干部要辞职。我们提倡干部有问题要一边报告，一边解决，不报告是不利于问题解决的。对成绩要实事求是，一边总结、一边检讨，要在此基础上再上一层楼。\n\n生产系统要深入贯彻ISO9000，不断地去优化。继续推进MRPII的管理模式，所有干部都要用心去理解它，在贯彻执行中，不断去检验它。97年要大大地提高生产效率，生产系统人均产值要达到500万元，平均月产交换机的能力要提高到40万线。\n\n公司将开始加大生产装备投入，要在97、98二年建成一个现代化的加工基地。要继续加强工艺、质量的研究，制定多种规范，开展生产管理国际接轨的各项活动。97年我们将对生产管理系统实施改革，在利用共同资源上，建立统一的分专业的加工中心，如板件加工中心、机架加工中心。板件中心，将容采购、元器件库、机械生产线、测试线为一体。机架加工中心，将用招标的方式引进全套先进生产设备，以机柜为主的机加、塑胶、加工及外协组织管理的中心，共同为华为所有的产品服务，避免重复低水平建设。分产品建立产品部，产品部为总装总测、半成品库为一体。生产总部的服务机构在专业化、职能化分工的基础上，要加强高中级管理人员的储备与考核，为跨国经营做准备。\n\n我们要继续深化采购认证、滚动采购、进出口专业分工与协作。要建立集中统一的采购认证，逐步把滚动采购与计划分散到事业部去，使控制有效而又灵活的供应体系促进企业的进步。\n\n财务管理在97年全面达到国际、国内高水平规范化的帐务管理的基础上，加强成本控制管理。从预算管理入手，以成本管理为基础，深刻的去优化财务管理制度与经济指标考核制度。要努力去实现核算体系规范化、科学化；财务管理制度化、流程化；组织建设专业化、国际化；业务处理模块集成化、标准化，为财务走向规范管理打下基础。要坚决地在财务系统推行ISO9000及MRPII。建设符合华为特点的流程控制及管理框架。聘请顾问公司，加快国际接轨的步伐。\n\n在任人为亲与任人为贤相结合的干部制度下，建立起融合的团队。我们说的任人为亲，不是指亲属而言，而是指认同华为价值评价体系的员工。就如党对干部的要求要培养使用党性强的干部一样。认同华为文化，价值评价规律，并全心全意为公司而努力的干部才能成为我们事业的中坚力量。允许一些不认同我们的文化，而具有专业知识的人，在一定的岗位上工作。不能认同我们文化的员工，不能进入高中级。\n\n我们要深入理解计划、统计、审计三角型管理的深刻内涵，碳元素平行排列，形成石墨。正三角形排列，形成金刚石。三角型循环管理的组织、流程体系是我们大发展的基础。在管理上坚定不移地推行内部审计，任何部门及高位的领导都必须支持。\n\n我们要在去年融资拓展的基础上，全面做实。进一步拓开买方信贷利用外资的渠道，以增强市场竞争能力和有效加大货款回收力度，以减缓公司财务发展的压力。同时，按照国际惯例利用各种融资渠道，以支撑公司的发展。在行政与外事工作上，我们将继续推行规范化管理，建立人力资源成本观念，努力地建立精干、有效的服务系统。坚决压缩非生产性编制，提高服务质量与技能。在接待服务工作上要率先国际接轨。加强外事的公共关系工作的重量，加强政策法规的理解协调能力，为创造大市场作出努力。\n\n华为通信公司将进入快速发展阶段，要解放思想、抓住机会，努力发展自己，全面加强管理队伍的建设与干部考核。稳妥地进行适当的组织改革。我们将在华为通信推行事业部的试验，管严内部运作，放开外部环境。鼓励各产品奋力去创建自己的市场，并对开发、管理作出自己的适应性安排，产生越来越多的增长点。管严内部就是紧紧抓住计划流程的协调管理，抓住干部的考核评价。在内涵建设的基础上，鼓励扩张，这是华为多元化的重要一步。希望华为通信的领导班子团结合作，奋力探索。\n\n公司97年管理力度最大的是对人的管理，它的重担落在了全体干部的身上。人力资源委员会要充分调动各级行政部门的力量，深化考核评价体系。我们要用二、三年时间理顺公司的内部关系，建立起科学合理、充满力量的内部动力机制。要培养造就一大批高中级干部，形成华为的核心力量。公司将在人力资源管理部建立荣誉部，在人力资源委员会建立纪律检查领导小组。让一批最有培养前途的干部和现职主官参加纪律检查，这是对高中级干部是否敢于坚持原则、敢于管理进行检验的一块试金石。要加强公司的廉政建设，这是公司生死悠关的问题，要坚决提倡廉洁奉公的作风，要加强管理干部的年度审计。一位局长对我说过，他们考核干部的三个内容是“是、事、试”。在是非面前你要明辩是非。上、下、左、右无原则的平衡，就是把管理矛盾交给上级。没有是非观念的干部，不能作高中级干部。“事”，就是处理工作的能力、业务水平、责任心。“试”，我们不唯学历论，但对担任各种职务的个人潜力要进行评估。一场对高中级干部教育的潮流势不可挡。人力资源委员会对奖金、股金评定有一系列文件，这都是对干部考核的依据。公司是支持的。例如：在社会购买股票的员工，公司一律不予认股。我认为不仅如此，这些人都是不尽心的干部，还要从高中级干部岗位退下去。\n\n97年的任务繁重，改革的力度很大，我们不仅不能降低效益，而且要提高效益，缩短新、旧制度的磨合期。困难是十分多的，但前途也是光明的，有信心的。经过一年的奋斗，我们又会达到一个新的起点。我们一定能经历数十年的奋斗，从管理的必然王国过渡到管理的自由王国。\n"
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    "content": "## 谈学习\n\n\n\n\n\n\n基本法不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发展内部动力机制，促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力……一起上，沿着共同的目标，是使华为可持续发展的一种认同的记录。因此，各部门不必向外去宣传基本法，革命是不能输出的。只有人家需要了解，我们才可以交流。我们是功利集团，一切都是围着目标转的，没有我们的目标去交流，是没有实际意义的，这就是搬石头与修教堂的关系。您愿意用业余时间的热情去研究、宣传，它也不能掩盖您工作上的失效。你做不好本职工作，实质上就是没有学好。因为你不是政治家、社会活动家、历史学家。这就是既要努力学习，又要做实。不去做实，就没有必要学习。我们的目的是实现公司的发展。\n\n“知本论”，我们把论留给社会学家，他们有时间去研究。把知本留给我们，好好研究相互之间的关系，以指导我们解决现实问题。基本法不是万应良药，当他去解决问题的时候，碰到的是矛盾的二个方面，对立又统一，这是痛苦的。例如分配，在原则上您拥护，当您是部门一把手时，您非常痛苦，您怎么去拉开差距。每个部门是否有勇气把后进员工，以及工作能力不适应在本部门工作的员工交给人力资源部重新分配。这个一把手不会对基本法有赞美之词，而是感到太合理、太深刻，以至他难有情面，难以“做人”，他真正学明白了。所以学明白了的人就不会有一大堆赞美。因此，每个人好好想一想，您明白了哪一点，就写哪一点，不要堆砌赞美词藻，以浪费我们删去您空洞赞美的时间。对立的统一使人痛苦，只有没有深入其境的人才感到兴奋。\n\n我们的学习要深入实际，各级干部都要学习收集案例。不要在对自己部下的培训中，言必称希腊。深入不进去的管理干部，要下放。不能在华为形成空中楼阁的管理。\n\n我们要求高中级干部及一切要求进步的员工，要在业余时间学习，相互切磋，展开有关讨论及报告会。不要求一切员工都形式主义的跟着念报。员工也有不学习的权利，公司也有在选拨干部不使用的权利。这种权权交换，使得每一个要进步的员工都会自觉的学习。高中级干部退步的，我们也要调整下去。对《基本法》中的企业文化，是否熟读唐诗三百首就行了。我们考核你是否学好，是看本职工作是否做好，有否做好本职工作的潜力。因此，没有做好本职工作的员工，就肯定没有学好。不管你在心得上有多少赞美词，它都让秘书删去了，我们看不到。我们不仅看到你与我们同样的认识，而且要看到你与我们同样尽心地去实践。\n\n无论从事技术、管理、业务……，我们都是一个目的。因此，华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的，处处评价都受挫，既然有心在华为工作，一定要努力认真去学习。杨琳就是一个榜样。\n\n同样，每个员工都要以绝大部分精力学好自己的专业，学好技术，学好业务。业精于勤。这是你服务与进步的重要工具。学习企业文化就是使你的重要工具发挥较大的作用。华为不存在空头理论家。文化要落实在奉献上，没有本领就无法实现奉献。\n"
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    "path": "docs/1997/19970428-走过亚欧分界线.md",
    "content": "## 走过亚欧分界线\n\n\n\n【导  读】 “时好时坏的中美关系，是它的需要，并不代表它的醒悟。”任正非此时已具有相当高的政治智慧。1997年，和俄罗斯贝托公司签署协议，成立华为首家国际合资企业“贝托-华为”。\n\n\n\n因合营公司合同的签订，在今年4月8日抵达了乌拉尔山西麓的乌法市，这是俄罗斯的军工重镇，距亚洲仅3小时的路程。日夜加班赶制文件，十分疲劳。回莫斯科的飞机又要第二天晚上十点才开，在签字仪式后，主人安排我们去亚洲一游。\n\n残雪消融，溪流淙淙，嫩芽初上白桦树。汽车一直向东奔驰，无边无际的黑土地，无边无际的原始森林。土地黑得流油，对一个童年时期生长在贫困的石灰岩山区的我来说，您想想有多大的感慨。我因为没有看见过原始森林，还专门乘坐数天破旧的公共汽车，到西双版纳看森林，见到乌拉尔这连绵数百公里的森林，感慨得所有的话都堵在心里，说不出来。翻越过伟大的乌拉尔山、亚欧的分水岭，进入了亚洲。这么轻而易举的越过了洲际分界线，一点壮怀都没有。乌拉尔山实质是南北走向，长约数千公里的小土包，高度不过几百米。全是土质长满了森林。孙亚芳在写揭开以色列高速发展的秘密的文章中，感慨上帝给了欧洲多么好的条件。想想我们西北光秃秃的，真是天地之差。但想想以色列在那么贫瘠的土地上，创造了人间奇迹，我们的西北为什么不能改变，云贵高原的自然条件与瑞士差不多，只要有自强不息的精神，不断的提高教育水平，为什么不能变成西南瑞士。\n\n去年我们08机进入了香港的市话网，而且开通了许多国内未开的业务，取得了一定的成绩。今年我们向俄罗斯发起了冲击，这是在俄积蓄了三年的市场力量，得到了初步的进步，冲出了亚洲，不过才几百公里。要冲进西欧还得付出更大的努力。关山重重，任重道远，前面的困难还不知道会有多少。我们如何去赢得这块市场对我们的信任，三年来，我们有数十个代表团访俄，前后数百人次。俄代表团也数次访问华为，但我们真正对俄了解多少，能否打开市场，仍然没有把握。\n\n俄罗斯有着巨大的天然资源，有世界上最大的土地与森林，世界第一位的黄金、钻石矿，世界首屈一指的石油储藏，世界受教育程度最高的国家，宇航一直走在世界前面，……。但现在却经济困难得一年、半年发不出工资，军队的基本生活维持不下去，物价飞涨，确实碰到了十分严重的经济状况。多年来西方对它的许诺，仍停留在纸上。为什么会出现这么大的困难呢？这是政治家研究的事。我作为一位商人，因经济与政治分不开，也作了一些浅显的研究。56年波匈事件之后，本来社会主义制度已受到一些挑战，说明我们并非完美，需要不断地去改进。在改进中不断让能量有控制地释放出来，通过社会的小震，不断地优化自己，不断地释放能量，就不会形成大震。本来就有不完善的地方需要改进，而勃列日涅夫执政18年，基本上没有改进，使矛盾越积越深。在实行的大一统的计划经济下，留下了隐患。不是按资源的优化配置，而是按指令来布局的。例如：我参观过阿塞拜疆巴库的一个传输设备厂，大得令你吃惊，我曾对他们厂长说过，只要这个厂投产，全世界就都用不完，如何适应市场竞争。因为任何一个厂都无力让全世界的人全买他的产品。而且阿塞拜疆仅600万人口，巴库是首都也仅200万人口，它的主要工业是石油，是前苏联的石油基地。不是电子人才集中的地方，不可能有潜力，因而这样的厂在前苏联解体后，碰到了困难。前苏联为了平衡各加盟共和国的关系，各地设厂，有些资源又要从其他共和国来。当前苏联一解体，全部资源的配置就陷入了混乱。本来由国家计划配置的资源可以转由货币配置。由于太急太猛，经济来不及适应，解体已经完成。解体后，各国实行自己的货币，卢布又急剧贬值了几千倍，这么大的振荡，使得原有的经济协作关系几乎完全中断。中断又引起了新的困难，更加激化了协作关系。\n\n美国在苏联解体前曾经许诺，要给以帮助，但是他们没有兑现。他们又向俄推荐了休克疗法，使俄的经济一溃千里。他们总是给你诱饵，让你改变一些政策，当按照他们的要求改进了一点，然后他们又提出进一步的要求，不断地逼你，始终得不到美国“真诚”的帮助。美国天天标榜自己这么好，既然真诚帮助俄罗斯，那么，北约为什么还要东扩。北约是针对华约而存在的，华约没有了，北约也应随之消失，使各国的武装力量都缩小到以自卫为主，世界的和平就有望来到。北约进一步东扩，就是瞄准俄罗斯的，乘着他困难之际排挤它、消灭它，使之变成美国的附庸。美国的战略从来没有动摇过，包括挑动日本、遏制中国、支持台独，制造中国威胁论，挑动周边国家与中国的矛盾。都是它想独霸世界的企图体现。时好时坏的中美关系，是它的需要，并不代表它的醒悟。美国永远不会希望中国、俄罗斯强大起来，俄罗斯广大人民已有认识。俄罗斯民族是自尊很强的民族，一旦强大起来，美、苏还会对抗的，所以美国不会真心帮助他们。\n\n因此，有一部分人民愿意加强与亚洲的合作，特别是与中国的合作。他们认识到北约东扩，使俄罗斯受到西方的压力。日本对二战的暧昧、右翼势力策动的钓鱼岛事件、台独，都使中国受到美国遏制政策的压力。这种来自东西方的压力，使中俄靠得更紧了。江总书记与叶利钦总统去年达成了面向21世纪的战略伙伴关系，是符合中俄两国的根本利益与安全需要的。它必将对中俄二国经济互补与发展产生巨大的推动。中俄两国不能只在战略上合作、上层友好。而要大力的在基层经济上交流，以巩固这种相互的友好。一切拥有中国品牌的优秀企业，都应到俄罗斯市场上去一显身手，在优势互补的条件下，促进中俄友谊，使美国独霸世界的野心不能得逞。在文章写成前，4月22～26日江总书记又访俄并获得成功。五国协定的签订，也向世界表明了中国永不扩张。中国在自己的国界内，努力开发资源，特别是智力资源。控制生育，优生优育，大力开展教育，提高全民族文化素质，以创造更多的财富，满足逐步减少的人口需要。中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友。不上美国的当，对遏制中国的一些挑衅活动，从而破坏了我们的国际大环境，以达到它牵制中国的目的。华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。\n\n俄罗斯这几年的情况，对我国是一个借鉴。俄罗斯市场上商品十分丰富，几乎全是进口的，价格很贵，人们买不起，大多是新贵们享用。俄罗斯工业品在市场上很少，人们怎么能富裕？想想我国国有企业的困难，主要还是没有市场，连方便面、肥皂、糖水……都几乎是外国货，国有企业不能在发展中去优化资源配置，越拖越垮。在加入世贸组织后，我国失业人口还会增加，政治上是否还会安定。俄政府也认识这一点，在宣传上大力提倡使用国货，拍卖政府官员的进口小汽车，努力恢复国内工业。这次塔斯社对华为在俄的投资和技术转让，作了大幅且很高的评价。俄正在着手一系列的工业合作，增加进口关税，以扭转国内工业处于不利的位置。以史为镜，才能使自己的祖国走上正常发展的道路。\n\n我们在乌拉尔山顶上，在汽车的后盖上铺上桌布，吃了一顿并不丰盛的午餐。但我们已体会到主人的真诚。在俄罗斯法制环境尚未健全，友谊与信任也是一种约束力量。俄罗斯人民是友好的，他们的小伙、姑娘这么漂亮，以至在贝尔加湖的山沟里也具有这么震撼人心的美。只要我们加强沟通，增进信任，相信我们的内心会一样的美。不能因中国有些商人吃了亏，就止步不前。莫斯科一些黑社会的猖獗与贪婪，并不代表俄罗斯人民。为了国家与民族的利益，我们要世代友好下去。\n\n回程时我们在马雅可夫斯基几十年前吃过饭的一个小木屋酒店，吃了一顿便餐，喝了马奶。前苏联文人、思想先驱的命运，都挺惨，当然我国的文革也一样。\n\n他们区长热情接待了我们，阐述了迫切需要中国的手扶拖拉机等小型农具的问题。他们的农庄解体后，大型的机械不适合自耕农，中国的各种小型机具比较走俏。巴斯吉尔共和国副总理也向中国大使馆科技参赞张连赢表述了想合资在俄生产小拖拉机。他们对中国的建设成就很感兴奋。我们也相信，资源如此辽阔的俄罗斯，困难是短暂的，只要国家稳定下来，发展速度会比我们快。当然当前政府的频繁更替，也使我们担心。没有强大的执政党，如何使行政系统步调统一？！\n\n回到了莫斯科，俄政府有关部门接见了我们，他们对中俄之间的技术合作给以肯定，而且对华为拥有的技术给予了很高评价。双方着重讨论了如何为俄罗斯培养专家的问题。高层的政府官员，对中国商品都已肯定，不同于一般的市民那样反感中国商品，他们受伪劣商品的害太深了。高级官员说，他们在全世界都看到中国商品很好，唯在俄不好，是管理问题。对中国成就的肯定，就有利于对我司的肯定。97（国际通信莫斯科展就要开始了，这是华为第二次在莫斯科参展，也许不会象第一次那样，人们是在惊奇与怀疑中看完的。也许得到的肯定会多一些。在国际市场上我们与西方国家竞争，他们背负着国家的无形资产，在人们崇洋的心态下进入的，不管什么商品，德国货就给人信任。我们是在背负着中国伪劣商品在俄罗斯猖獗、中国的流氓在国外火拼而臭名昭著下进入的，你不知道要用多少心血才能洗刷。你知道有多少辛酸，我曾让王晓静写一下，陈志立跑了一天，晚上十一时还未吃饭，拿到我们从国内带去的方便面，吃得这么香。梁国世每天不断地喊话（通信不好，大声说话），嗓子象公鸭一样。而且孤身一人在俄工作了这么久。是这种不屈不挠的奋斗精神，支撑他们跌倒了再爬起来，擦干身上的泥水，又前进。是他们在一次一次的失败中，相互包扎好伤口，又投入战斗。华为在国际市场上屡战屡败，屡败屡战，败多胜少，逐渐有胜。是什么力量支撑着我们呢？是祖国，是我们希望祖国强大起来。当我们在莫斯科郊外的大别墅点燃壁炉，围在一旁，大家情不自禁地唱起了“五星红旗，迎风飘扬，……歌唱我们心爱的祖国，如今走向繁荣富强。……”\n\n由于大量的文件准备工作，使得我们十分疲劳。我们在莫斯科郊外，伏尔加河边租了二幢供外交人员度假用的大别墅，轻松的度过一个愉快的周末，领略了莫斯科郊外晚上的风轻轻，河解冻的风味。并开了一个莫斯科代表处办公会议。\n\n我一生中，两次走过重要的分界线。当我从约旦的首都安曼去死海游泳，走过了地平线，下到负海拨三、四百米的死海边。有人说到，约旦拟从红海开一条大隧道，将红海水引入死海，利用这三、四百米的落差发电，我想这是多么伟大的一项工程。死海的水可增加蒸发，改变沙漠的状况。大量的电力可以用于提炼海水化工产品，也可用于淡化海水，使之浇灌农田。随着科学的发展，人类对自然总会有征服能力的。我国的科学家也在拟草，将雅鲁藏布江引入南疆、引入黄河。人一定会胜天的，只要我们努力。全世界人民都会越来越富裕起来，中、俄人民也会富裕起来。富裕不是西方的专利。\n"
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    "path": "docs/1997/19970626-呼唤英雄.md",
    "content": "## 呼唤英雄\n\n——任正非在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上的讲话\n\n\n\n【导  读】“板凳要坐十年冷”，在冷板凳上坐的都是一代英豪。\n\n\n\n再过几天香港就要回归了，整整过去了一百五十七年。鸦片战争的硝烟已经散去，但鸦片战争的阴魂还在幽荡。百年的屈辱告诉我们一个真理，弱国永远没有“道理”，狼要吃羊的时候总能找到道理。君不见世贸谈判漫漫长路，中国入关这么艰难，答应了一轮条件，又出来新的条件，利用了你已承诺的条件，还是让你吃不到世贸这个苹果。目的就是让你在没有实力的情况下让出市场。他们在全世界驻军、军事演习、签订对准第三国的安全条约，说是维护世界和平。中国在自己的国境内，稍稍富强一点，倒成了世界的威胁，要遏制……。中国要永远贫困才是他们的希望，难道还要吸食精神的鸦片？历史让我们认识到，只有国家的强大才有民族的自立。\n\n当代青年如何爱自己的祖国，如何报效生我养我的黄土地，与一百五十七年前一样，需要热血、勇气与牺牲的精神。从现在起，以后的十五年是我国历史性的关键时期，中国将走向繁荣富强。今天二、三十岁的青年人，到时将是四、五十岁，正成熟，将带领又一代人担负起历史兴亡责任。献身于祖国的事业，也同时使自身得到解放。\n\n历史呼唤英雄，当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的土博士（前），不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文化、科技方面领先，才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女，应该献身于祖国的事业。\n\n《华为人报》有篇文章《谁是英雄》写得很好。公司的总目标是由数千数万个分目标组成的，任何一个目标的实现都是英雄的英雄行为所为。我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。我们要搞活我们的内部动力机制，核动力、油动力、电动力、煤动力、沼气动力……，它需要的英雄是广泛的。由这些英雄带动使每个细胞直到整个机体产生强大的生命力，由这些英雄行为促进的新陈代谢，推动我们的事业向前进。\n\n因此，华为公司不会只有一名英雄，每个项目组也不会只有一人成功。每一次小的改进，小组都开一个庆祝会，使每个人都享受到成功的喜悦。你也可以邀请更多一些人参加，让更多人知道。当你乐滋滋的时候，你就是你心目中最崇拜的英雄。不要因为公司没有发榜，英雄就不存在。公司的管理总是跟不上你的进步，不因它的滞后而否定了你。即使发榜也只会选择少数代表，也不因为没有列入，你就不是英雄。是金子总会发光的，特别是在湍急的河流。高速发展的华为公司给你提供了更多的机会，在团结合作、群体奋斗的基础上，努力学习别人的优点，改进自己的不足，提高自己的合作能力与技术、业务水平，发挥自己的管理与领导才干，走向英雄之路。做一个从没得到过授勋的伟大英雄。\n\n新学员有一篇文章《是太阳就会升起》，他的假设命题非常准确。华为的文化、理念、考评机制使做实的干部有更多的发展机会。不因他工作做得好、没人投诉、办公会议从不研究他管的事情，他就被忽略。也不因在工作中有缺点，就如太阳有黑子一样，被否定。\n\n《华为人》报的文章“板凳要坐十年冷”是多么好的阐述。在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。君不见周劲、余浩泽、吴昆红、谷丰、张来发、张群……的点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。\n\n做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。只有全身心的投入、潜心钻研，才会有爱因斯坦、居里夫人、瓦特与贝尔……，才会有没有受过系统教育而成为发明大王的爱迪生。人只要热爱它，终会认识它，在严格的、大量的实践中，看出破绽，产生新的突起。没有实践的创造发明越来越难。长期不懈的做实，最终将创造奇迹，这是历史的启示，也是量变到质变的规律。我们必须有所作为，一切有志于献身事业的人，都应义无反顾的勇往直前，不管两旁的鲜花、荆棘。\n\n伟大的祖国充满着产生英雄的土壤、空气、阳光与雨露。中华民族是伟大的民族，中华文化历经五千年而不亡，说明了这种文化的顽强与厚重。祖国经历漫长的历史而未振兴，并不是中国人不行，而是中国没有产生过大产业，小农经济培育的个体奋斗，没有走出迷宫。以至于曾经有三个中国人是一条虫的说法。随着二十世纪的工业化的发展，中国的大产业开始出现，人们为了寻找出路，不是产生了“鞍钢宪法”、“邯钢经验”、“大庆精神”……，他们的磨炼，为中国产生大管理，开始了艰难积极的探索。但是由于我们的不成熟，对价值规律的认识还不充分，还没有形成完整闭合的理论体系。华为步他们的后尘，在奋力探索高科技产业在中国成长之路。\n\n十几年的开放改革，中国企业在逼上梁山后，已逐步在一些领域开始群体突破，形成相互呼应的趋势。随着我国部分项目水平已接近国际先进水平，蓬勃发展的国内高科技产业，为中国人才在自己的土地上发挥作用提供了实实在在、前所未有的机会。\n\n华为经历了八年奋斗产生和日渐形成的企业文化，认真研究了中国企业的优势与劣势，实事求是拟出了实现管理的大纲，使群体奋斗在华为有可能形成坚实的基础和不可逆转的趋势。在这样的文化土壤上有可能长成茂实的庄稼。它孕育着无数的英雄，百万雄师过大江，是一代中国青年的写照。\n\n中国长期受中庸之道的影响，虽然在寻求稳定上有很大的贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分的发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏。因此，发展中的中国特别需要英雄群体来推动火车头的前进，这种渴求为每个人的成长提供了机会。华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而现在差距又这么大，更迫切的需要英雄，那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。一切有志的热血儿女都应为中华的振兴而奋不顾身。献出你的青春，献出你的热血，拥抱你的事业，享受奋斗的人生。\n\n再过二十年，我们的祖国会有多么美，我们自豪地走过人生这一段历程，不因虚度年华而懊悔，不因碌碌无为而羞耻。我们为自己的祖国的繁荣昌盛而贡献了力量，不负先辈世代繁荣的梦想。每一个人都可以成为英雄，每一个人都可以自豪，不在于别人承认不承认，而在于自己是否奉献。\n"
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    "path": "docs/1997/19970715-为提高电信网营运水平而努力.md",
    "content": "## 为提高电信网营运水平而努力\n\n——任正非在广东省邮电管局与华为公司共建广东省商业网框架协议及共建“新技术联合实验室”协议签字仪式上的致辞\n\n\n\n【导  读】任正非关注到中央重视两个产业的发展，一个是信息产业，一个是房地产。五年后，即2002年，华为差一点将硬件体系以100亿美元的价格卖给摩托罗拉，但因摩托罗拉高层动荡，交易告吹，否则中国很可能就少了一家世界级电信设备提供商，而多了一家平庸的房地产开发商。\n\n\n\n非常感谢广东省管局给了我们一个机会，也感谢广州市局、深圳市局这些年来给予我们的支持与帮助，对我们的宽容和谅解。\n\n广东省提出商业网的构架标准与想法后，华为公司很快地响应了省局的决定，然后努力把08机作成适合于商业网所使用的交换机。这两年来我们得到省局和广州市局、深圳市局的大力支持与帮助，我们也有这样或那样的缺点，这样或那样的问题，他们给了我们很大的宽容、支持和帮助，使得我们通过这两年不断地改进，基本上达到了省局现阶段要求的标准。特别是为了迎接香港'97回归，深圳商业网又担负了中央在深圳行政办公和生活的通信服务，经受了考验。为了能实现这项服务，省、市局在五个月之内进行了三次测试，每次测试都超过2000项指标。\n\n广东这个大的电信网，当前在中国的土地上，有着非常重要的战略地位，同样，在国际技术水平上，处于高技术水平电信网的地位，我们在这个网上，如得到一些试验机会，将使我们尽快成熟起来，走向海外。特别是我们在香港电信网上的大量开局，得益于广东商业网的建设基础，才使得我们在香港网上获得了比较大的成功，包括此次在欧洲有关电信网上获得很大的成功，所以在这里我深深感谢广东地市局给予我们的支持、信任与帮助。\n\n华为公司在发展中存在的缺点还不少，我们要与国际接轨，我们的难度还非常大，无论从资本上，从品牌上、人才上、管理上，我们和跨国公司还没有可比性，我们还非常艰难，而且在那些成熟的电信领域和新的电信领域里面，华为公司与他们竞争也没有优势。因此摆在华为公司面前的道路还很艰难，我们不仅要在技术上，更重要是在管理上赶上他们，特别是我们正走向规模经营，规模经营的特征就是资源的用好用活，充分利用公共资源的作用来推动企业效益的进步，说起来集约经营只有四个字，但做起来就很艰难，在未来两、三年里面，我们还要做出巨大的努力去争取管理与服务方面的进步。我们是有希望在未来三、五年建成一个具有一定管理水平的公司。更好地服务客户，促使客户满意程度得到提高。\n\n未来信息革命，信息产业会是下一个世纪里面最重要的产业，全世界都已经非常关注这个产业，中央关注两个产业：一个信息产业，一个房地产产业（微利房）作为中国支柱的两大产业，中国选择信息产业是有希望的，而且成功的可能性很大。信息产业的发展，使未来软件和硬件的比例可能会是9:1，从现在的8:2上升到9:1，芯片的设计水平会越来越高，软件的容量会越来越大。中国是一个最大的软件资源国家，中国人口多，但如果把中国人口多，变成中国人才多，那么中国就很有竞争实力，参与未来世界信息产业竞争。华为与广东省管局的结合，我认为就是优势互补。你们对网络运营、网络建设、网络标准有丰富的经验，我们对网络里面的黑匣子，有一群年青、朝气蓬勃、敢冲敢闯、敢迎着世界浪潮上的青年。所以我们的结合是最好、最优的结合，会产生更大的价值。\n\n今天我们迈出了第一步，我希望尽快地迈开第二步，进行战略合作，实现跨国经营。\n"
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    "path": "docs/1997/19970912-提升自我，找到切入点，迎接人生新挑战.md",
    "content": "## 提升自我，找到切入点，迎接人生新挑战\n\n——任正非与客户工程部座谈纪要\n\n\n\n\n\n\n一、展厅是一个学习、锻炼提升自己的好地方\n\n任何一个地方的条件都不如展厅条件好，任何地方都不可能见到这么多陌生的面孔。今天这个客户来，明天那个客户来，带着各自不同的性格、观点、认识来到这里，在一个很短的时间里，你就获得这么多的机会来接触这么多类型的人，你自己怎么进步不快呢？因此要苦练硬功夫，就在这里苦练。特别是从市场前线回来的人，不要有一种被淘汰的感觉，这是给你的一个好好学习，再进一步提升自己的机会。\n\n要加强学习。特别是晚上，别人走了，你就有很多的时间来自己琢磨软件、设备。对照资料去琢磨，有什么学不明白的？不苦练真功夫，上了前线也是要回来的。况且前线已经跟当年不一样了。\n\n展厅是一个很好的练兵场所，是一个实验网，而且是不断优化的实验网，通过不断向别人讲解，你自己就提高了。讲的过程中是在逼迫自己进步，你要讲得明白，首先自己就要搞明白。讲解时最好请高手来挑你的毛病，你就会发现自己还有许多没搞明白，然后你通过搞明白，你就熟悉了产品。你会讲解，又熟悉产品，再加上项目管理学一学，为什么不是好的项目经理呢？在展厅里经过一段时间锻炼，考核合格后你还得返回前线。什么都搞不透，您去前线干什么呢？光浪费钱。\n\n二、找到人生的切入点，找到人生的发展方向\n\n客户工程部是一个锻炼人的地方。不足的是你们过去的那种练兵太短，半个月来这里滚一下就着急要上前线。你是核武器不会打，现代化武器也不知按钮按哪，上前线能干什么呢？只能挺起胸膛去堵枪眼。\n\n其实两种人最易得到客户认同：一种是项目经理，一种是产品经理。做销售项目的首先要增加对所有产品的了解。而且考核不能只考一个产品，哪壶不开就提哪壶来考。因为项目经理的特点是不要求对产品了解很深，但你必须什么都得懂一点，需要广博知识，要说得透，道得明白。其次，要学会做案例分析。这次日贷项目投标成功以后，应请日贷的经理们给你们培训，整个日贷是怎么做的。你们可以把它做成案例，现在有很多案例可以学习，拿一个案例来好好研究，你就可以速成，可以提升自己。这样你才能调动资源。不然你不知道资源在哪里，你怎么去调动呢？调不动资源怎么去完成项目呢？所以确定了方向就要去努力。\n\n想当产品经理的人，劝你都要去买ITO的标准和国标去读去背，去深刻理解这些信令之间的相互关系。信令搞不明白，就把机器卖出去，最近一两年也许还凑合，以后肯定是不行的！客户不会跟你一台一台的机器谈判，要谈就是一个网，谈完以后就给你签合同，一签就是几十亿，你怎么能做到这一点呢？你不熟悉标准怎么去跟别人谈呢？一个国家一个入网证，信令不明白，无法进入别的国家通信网。尤其从中研部来的，搞过开发，对信令已有一定的认识，不仅要拿着书日复一日地背，还要跟别人去讲。通过讲，别人明白了，你自己也提高了。凡是将来想大有作为的人，想朝产品这个方向发展的人，我相信信令将是你们一生受益不浅的东西！徐文伟的《我和中研一起成长》你们读过吗？五、六年前，他也只是拿着万用表去理解交换机的。他原来对交换机一窍不通，这些年他是怎么出来的？一是在实践中提高自己，二是对信令的深刻认识。\n\n人生发展的道路有很多，市场营销并不是唯一的路。公司各种管理岗位，各种协调岗位都可以发展，找没找到适合你自己人生发展的方向是最重要的。人生也要找到一个切入点，你只有找到这个方向，你才会越干越有兴趣，越干越有发展。如果你根本找不到人生的切入点，也找不到自己的发展点，上前线你就只会更落后，而不会更先进。\n\n市场的更新速度还会加快。用服中心今年已经补充了二、三百博士、硕士。下半年开始用服中心又将再进500名硕士，到前线去， 让他们去搞明白网络，两、三年以后他们就是跨世纪的营销人员。你们在他们面前是苍白无力的，你们没有实践经验，对网络的理解停留在表面。华为公司已经不会再去一台一台机器卖了，公司已走向网络型销售，而你连机器还没搞明白，那么网络你怎么能搞明白？现在不下决心，以后走向网络经营的时候，你就更加困难。\n\n历史是最好的检验者，是无情的检验者。中研、市场都是很残酷的领域。中研一定要达到世界最先进水平，一定要往前冲。市场营销也要做到世界先进水平。一些不适合搞产品，不适合搞营销的人员，能不能到合同统筹小组去，从合同统筹开始学起。还有，愿不愿到用服中心去？用服中心现在开始，凡是进入用服半年工龄以上的人，就开始进入工程技术培训，培训完了有一定基层经验以后，就开始向中研部、中试部、营销部门分流。\n\n客户工程部要把优秀的人放走，不要把他们扣住，先放走，然后再回来，再循环，建成一个大循环的部门，让这些员工真正地找到发展的感觉。大家要敢于去挑战人生命运。\n\n三、人生处处充满机会，加强自我培训才能超越前人\n\n在座的所有人都是这么年轻，还有的是时间，希望你们一定不要走急于求成的道路，急于求成你们最终一定会垮下来。当你们垮下来再去和你们同一个年龄的年轻人竞争的时候，你们已经丧失了竞争实力。你们想当将军的梦没有当成，只有当伙夫。当革命的伙夫也很光荣，但华为公司总不能要非常多的伙夫。来到客户工程部，有这个难得的机会，一定要珍惜！想想公司要花多少代价培训你们，如果你们自己没有成长的信心和基础，那怎么行呢？\n\n人生的感觉要慢慢地寻找，需要很长时间理解，需要一个很长的时间发展，任何急于求成都很难得到成功。十年树木、百年树人。树人是很难的，要好好向邓小平、毛泽东学习。毛泽东，一个师范学校的学生，当了图书馆馆员，参加革命的时候也没打过仗，打三大战役的时候，既没去过东北，也没有去过淮海。他为什么能做好呢？就是在于他能够开发人生自我价值，只有这样，才能找到人生发展的契机。所以我希望你们将来能成长为一代英才，不是在幻想中成长，而是在踏实苦干中起来。\n\n接受培训是重要的，但自我培训更重要。谁培训了毛泽东？谁培训了邓小平？你真正想成为一个高级人员，就只有自己培训自己。人生苦短，青春宝贵，不要蹉跎了岁月！你梦想成大事，就一定要有头悬梁、锥刺股的精神。我们羡慕你们年轻，我们大半辈子被文化大革命给折腾完了，我们不象你们有这样好的学习环境、条件和机会。你们这么年轻，如果不抓住机会，你们将来人生的悔恨就比我厉害。少壮不努力，老大徒伤悲，一定要下狠心提升自己。我希望有一批一批经过展厅锻炼后找到了位置的人上前线去！\n\n人生处处充满机会，充满了希望。希望、机会掌握在你自己手上。你们只经过我们的不断培训，也就只能成为比我们低一档的干部，只有自我培训才能超越我们。任何时间、任何地点都有自我培训的机会。从现在开始，你们只要开放自己，广泛地吸收别人的营养，珍惜时间，珍惜机会，找到你自己的人生切入点，加强自我培训，超越自我，你们就一定会有希望！\n"
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    "path": "docs/1997/19970916-当代青年怎样爱国.md",
    "content": "## 当代青年怎样爱国\n\n——任正非在与员工关于钓鱼岛事件座谈会上的讲话\n\n1997年9月16日\n\n\n\n\n\n\n\n一、建设强大的中国就是爱国\n\n目前对国家社会的问题不是抛头颅、洒热血，而是要把我们的国家建设好。世界列强一百多年来总是欺负中国，这是中国实力不够强大。如果中国强大到足够它们必须尊重，他们不可能对中国实行这种政策。纵观中国几百年的历史，中国一直是挨打的，挨打的不止这一次钓鱼岛，我们丢失的还少吗？归根结底，还是中国不够强大。\n\n党和国家培养你们这么多年，是希望你们把中国建设得强大起来，当日本的产品在全球不好卖、当中国不需购买美国的飞机而可能乘坐中国自己制造的飞机时，美国和日本还会这么翘尾巴吗？不会了。我们落后，用许多初级产品去换了别人的高级产品，交换本身是不等价的，但没办法，产品没有别人的好。当今真正热爱国家，就是把国家建设好，让国家综合实力大大提高，繁荣富强起来。希望工程就是让农村的失学孩子能上学，民办老师待遇提高，这有利于加快国家建设。如果我们软件做得不好，我们只出去冲一冲，那么大市场就被别人占了，爱国就是空的了。我们从别人口中夺过至少百分 之十至十五的国内市场，再争夺一点海外市场，我们每打赢一仗，就会让我们的父老乡亲多一碗饭，也可能多捐一点钱给希望工程，让更多的孩子们多读一点书。\n\n大陆与台湾、香港是一样爱国的，中国政府总的来说比较强大，说话是有份量的，我认为不需要我们上街游行示威，给国家施加压力，国家在处理这个问题上是有理有利有节的。要相信我们党、国家政府所具备的能力。\n\n二、强大的中国是美国称霸世界的障碍\n\n为什么会出现这一连串现象，大家想过吗？这绝对不是偶然的。众所周知，发展有一定规律。冷战结束后，美国认为苏联已垮了，是因 为他们遏制改革的成功。同样遏制中国也会使中国政权变色，那么世界上它最大，可以占领全世界，谁都必须听它的，可恰好有个中国不软不媚，在全世界倡导建立政治多极化。美国、欧洲、日本矛盾都很突出，这个矛盾的多极化，有利于我们的转化。因此美国要称霸世界，障碍是中国。\n\n它并非今天才策动日本制造钓鱼岛事件，早在六•四事件它就插手了。六•四事件美国插手，并策动全世界对中国实行经济制裁，中国经济连续滑坡三年，那时候经济很差，差不多到了崩溃的边缘，釜底抽薪嘛！但那个时候中国吸取了小平同志的不要管别人的事，把我们自己建设好的方针。经过这么长时间得到周边国家的整个国际社会认同，中国是一个友好的国家。所以美国在世界上煽风点火制造“中国威胁论”，除了几个西方国家外，没有人 相信它。周边国家觉得中国很友好，我们与越南划清了边界，也是有得有失的，承认了既定事实，平息了矛盾，和平搞建设。\n\n中国的外交政策是非常成功的。一是世界多极化已初步形成，二是与周边国家友好关系形成（包括越南）。友好关系就能让 国家把精力放到搞建设上，让人民生活富裕起来。美国在这个问题上是不高兴的，首先他策划越南反华，越南在这个问题上保持中立，没有参加反华包围圈。然后策动台湾、日本反华。美国就是想控制中国，否则标榜政治上从来不过问经济、文化的国家，为什么动员国会力量来抵制中国举办奥运会呢？投票的时候我在美国，包括美国的华人都很气愤美国政府采取政治的方法来抵制中国举办奥运会。第二天我就看到蒋纬国在旧金山发表演说，中心意思是美国是不想看到海峡两岸的人团结起来，把中国建设得更强大。后来美国又搞了一个克林顿顺路经过接见一下达赖的事情，这本身也是一种策动来颠覆中国。\n\n前年年末，全世界所有西方强国都从经济上压制中国：第一要开放电信；第二要开放金融；第三要开放文化服务业，然后再加入世界贸易组织。这是美国策动的全世界西方国家强制性压中国，同时也从政治上颠覆中国。还有是使中国台湾分裂出去，他们已经这么干了，只不过还没有成功，因此你可能没有感觉到这件事已经过去了。这归功于党中央在这个问题上的伟大。\n\n然后李登辉访美，台湾搞得沸沸扬扬的，台湾最实惠、最可能的条件是象香港一样回归，这时候台湾会进入大陆经济，这是它最好的形式，谁都能看得见，不是李登辉看不见，是美国策动他的。所以他借这个势头，频频出访全世界，认为是他总动员总进攻的时候了。在这个格局下，日本也不示弱了，首先是在庆祝二战胜利50周年时没有庆祝，推迟一个多月才草草庆祝一下。然后日本外长参拜靖国神社、侵占钓鱼岛，都是一连串事件。他们就希望中国政府在这个时候产生大的问题，发生大的分化、大的动荡，他们趁机鼓吹台独的“台独”，企图占领钓鱼岛的“占领钓鱼岛”。达到美国瓦解中国的目的。这时候如果我们去游行会给党中央政府施加压力，使我们内部的矛盾向不利的方向转化这就帮了别人的忙。美国希望我们闹得越欢越好。美国的分化瓦解策略，其狼子野心昭然若揭。\n\n为什么中国至今巍然不动呢，一是党中央高度团结；二是国内政治高度稳定；三是众所周知的，经济发展较好 。\n\n三、化悲愤为力量，建设好华为\n\n在这个问题上激动没有用，当年抗美援越的时候，我也气愤美国的这种恶劣作法，也准备投笔从戎，大学期间就想去当兵，我也与你们一样满腔热血，也满腔幼稚。有人给我讲了这一课，让我把力量用到学习上去，把学习搞好，把国家建得更美，我也经历了你们这样热血沸腾的年代，但热血沸腾在现代战争中是解决不了问题的。解决问题的根本还是要把国家建设强大。\n\n我在78年的时候参加过全国科学大会，听过罗瑞卿的报告，罗说我们迎来了难得的十几年和平建设时期，我们要加快速度把国家建设强大起来，以至在未来战争中不再挨打。这十几年时间我们过来了，中国开始强大。我们要更加强大，这才是当代儿女为自己的国家和民族该做的。我看到 Notes上你们有很多想法，我感到华为有这么多好青年很可爱。但是我认为我们一定要把力量用到未来的商战中去。我们没有必要侵略别人。中国现在的外交政策就是保卫自己的国家。\n\n一定要保持冷静的头脑，把自己的精力更多地用到实际工作中去，等到华为将来在国际市场上打败对手的时候，其实是为自己祖国争了光、争了气。华为把产品推出去，其目的就是在世界市场上形成你中有我，我中有你，那还打什么呢？在这个问题上我们要相信党中央的战略方针和作法。只有把产品作得更好，使自己的国家更加强大，才能占领更多的国际市场。\n\n一百年以来，我们这个时期是最难得的宝贵时期，为什么？国泰民安，政治稳定，经济发展已开始有序，总的经济一直保持持续增长。我们要珍惜这个发展时期，只要中国不出大问题，保持这种稳步前进，十年以后的中国就会有大的飞跃。我这次在莫斯科时，李凤林大使与我谈了一个多小时，大使谈到，俄罗斯很多高级政府官员认为中国如果保持这种速度继续发展，下一世纪中国是世界上数一、数二的强国，为什么中国不来买俄罗斯企业的股份？其实是我们自己没有多少钱 ，但是我们发展的速度已让全世界吃惊，如果再稳定发展几十年，不出大的差错，中国的强国梦是会真正实现的。\n\n中国也就是因为这十几年大家拼命努力、开放改革，国家实力开始增强、军队开始得到改善。如果不是当时进行大裁军，我今天也还是军人 ，大裁军把我裁下来了，我们今天才能有机会在一起。但我们军人下来以后创造了更多的财富，支持国家的建设。\n\n我们要作一个样板，通过开放改革把华为作得更好，让中国更多企业从中吸取更多经验，大家搞好了，中国人富强了，我国综合实力就增强了。\n\n我们正在改革，共产党正在改革，民主与法制尚未健全，如全国都失控，我们只能停下经济建设，来解决国内矛盾。当你吃得多一点的时候，想一想你的亲属里面还有没有上不起学的，你能不能寄两百块钱资助他，如你不够，我借你一百，我们两个一起干。当看到大水灾时，我们用不上的东西可以捐献一些，这也是爱国的表现，同胞情、骨肉情。我们爱国连头都可以丢掉，还有什么不可牺牲的呢？你们说为爱国抛头颅、洒热血，平时连缺点都不愿改，与别人有矛盾就是不妥协，头都愿丢掉，还有什么不可以丢的呢？所以奉献精神能体现出来，才能把祖国建设好。\n\n我在国外的时间有时也很多，在飞机上看到祖国的报纸，看到好的新闻电视也很激动。我们逐渐去构筑这这种认同。\n\n四、走向世界，参与竞争，共生共存\n\n华为蓬勃发展的历史会造就千百个一流。我讲一个简单的故事，中研部唐东风出身农民家庭，如果他父母不让你读书，那就是养猪能手、养鸭能手、种田能手，而不是今天的软件专家。是时代适应了他，华为造就了他，他也推动了华为的发展，他也是默默无闻的。大家来到这个集体，每个人都可以谱写自己人生的篇章，为国家民族作贡献。我们是群体奋斗，我们今天的科技时代已不是牛顿、法拉第时代，没有一个专家领袖能概括一个科学技术，所以必须群体奋斗。当华为这么多年轻人拧在一起时，千百个唐东风 就出现了。如果一个人去奋斗，就会消耗掉自己却不会成功，但是站在大家的肩膀上就成功了。所以革命一定要共同奋斗。\n\n在这个世纪华为一定要确立自己在中国的地位，是指在学术、技术、市场战略、管理水平各方面综合起来都很高的群体。下个世纪，我们要在世界上打一个时间差，确立我们的国际地位。今天我们的平均年龄才20多岁，再过10年才30多岁 ，就象苞米刚刚成熟，我们有力量。而全世界的大公司在下世纪初正走向新陈代谢，那时正是信息产生大爆炸时代，我们那时一万多人的强大队伍，4000多开发人员、3000多市场人员、1000多生产人员、大约2000管理人员。打一个时间差，在下世纪初确定华为的国际地位。市场不相信眼泪，只相信强者。只有强者才能在这个社会生存。所以下个世纪初我们要 打一个翻身仗，希望寄托在你们身上。那个时候我们的国家也会变得非常美好。在祖国大地这个根据地上，我们建立的外援基础是非常强大的。\n\n希望大家在本职岗位上做好工作，把质量做得更好，产品做得更美，成本降更低，具有更多的竞争实力。那么到那个时候，我们对自己的世界、自己的国家、自己的父母、兄弟姐妹可以自豪地说，我们为国家的强大作了贡献。\n"
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    "path": "docs/1998/19980116-狭路相逢勇者生.md",
    "content": "\n## 狭路相逢勇者生\n\n\n\n【导  读】1997年 11月，中兴通讯在深圳证券交易所正式挂牌上市；大唐电信于1998年正式成立，在当年10月便在上海证券交易所成功上市；此时，思科在中国设立了近20个业务分支机构，并于1998年在中国设立思科网络技术学院。\n\n\n\n今天我们开庆祝会，嘴张开我就哑口无言，不知说什么。历史已成过去，未来将面临什么。前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。\n\n10月26日江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家保护都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。\n\n美国是全世界最发达的国家，电子工业占其总产值的1/3强，而且还在迅速地增长。为了寻找和发展更大的市场，发达国家精心策划了全球电信私营化，与信息产品零关税即ITA。目的是要长驱直入发展中国家，以企长期占据世界市场。中国年青的信息产业将面临狂风巨暴，幼苗还能否长直，不得不令我担忧。\n\n我国在马尼拉宣言、大坂宣言上承诺2020年实现贸易自由化，投资自由化。但自由化并非零关税。现在信息产业不仅要提前20年实现自由化，而且要零关税。这种竞争法则，逼我们几乎提前几十年进入最高的市场角逐。是战、还是降；是胜、还是亡。历史没有侥幸。\n\n经历市场部高中级干部集体辞职，两年来公司的组织建设与素质有了较大提升，整个公司有了巨大的进步。无论从产品水平、生产质量、售后服务、行政管理、市场营销都出现了好气象。今年7月31日国产机用户协调会上，我司与26个省市签订了650万线的框架订货协议，当然尚需落实。含专网与出口，公司今年交换机的生产可能会超过800万线。加上其他多元化的通信产品投入，产值要超过100亿。这是十年卧薪尝胆、奋发图强的结果，是我们市场战略大转移的结果，是华为队伍开始成熟的表现。我们真心的祝贺5000名华为员工，您们的高度责任心，使华为的产品走向成熟，您们用心血在浇灌华为的每一个管理环节、每一个成长与进步。也因您们的可持续性贡献，使公司有了迎接风暴的勇气。\n\n历史给了我们机会，也给了我们前所未有的困难。我们从小公司演变发展而来，不良习气还在我们身上不断地散发；组织体系也从没有经历过如此扩张。管理的脆弱，一定会在高速膨胀中显现出来；我们的队伍太年青，好奇心、兴趣点还没有转到做实上来，幼稚还是我们向日葵般面庞的写照。而在我们的前面是竞争对手，后面也是竞争对手，他们的强大是我们年青队伍不曾感受过的，后来者的生机蓬勃，也是我们始料不及的。后退是没有出路的，落后只有死路一条。唯有狭路相逢勇者生，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，使我们真正健康起来，强大到足以参加国际竞争[1]。我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金，上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。至少华为近两、三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。\n\n我们的产品研究队伍，从中研到中试、从北研到上研、从信息到电源，是如此的年青，生机蓬勃。他们最少包袱，敢想敢为，在较短的时间，把产品的水平提高到国际先进水平。但是，年青也是我们最严重的缺陷，好奇心代替了成熟；重视成果，轻视文档，特别是轻视状态文档（生产指导文件、检验文件、用户指导书、培训教材、故障处理路标……），还十分严重。重视技术、功能的开发，轻视可生产性、稳定性、可靠性的默默无闻的劳动；面向客户还是面向未来，在价值评价体系上还未根本解决……与竞争对手相比差距仍然十分巨大。研究人员严重的缺少成本意识，以为还在学校写论文，填词作画，忘却是在进行商品的设计、试验，还没有深刻的意识到产品研究要对行销、技术支援、成本质量负责任。幼稚还体现在复杂的产品做得十分好，而同类技术应用在简单地方如此之差，远远不是科学的商人，这种不成熟性，处处都展示着公司的危机。年青也不是我们原谅自己的理由，微软同样年青，为什么人家做得好而我们做不到。市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心，也没有仁慈。我们必须，而且也是唯一，从今年起，推行产品的市场验收标准，这就是日本的低成本、德国的高稳定性、美国的先进水平，只有同时达到这三项标准，才有可能与国际著名公司竞争。新的产品研究体系的特点：一要保持持续领先；二要以客户的价值观为导向，强化客户服务，追求客户满意度。\n\n今年我们对通信产品的研发经费投入将超过8亿人民币，对电源产品的研究经费投入将超过8000万人民币。我们一定要保证这些投入的强度，增长公司的潜力。也使用户放心他们网上设备的技术支持得到保障。研发部门要用好、用足这些经费，保障部门一定要保证及时提供。\n\n我们在短短几年时间从几个人的小作坊、小生产，演变成年产百亿的大生产流程。虽然有了巨大的进步，无论从计划管理、品质控制、流程操作……都开始使产品质量具有国际竞争性。但是稚气还荡漾在管理者的脸上。很快我们将搬进龙岗生产基地，每天将出厂5000万元以上的产品，我们的组织建设是否适应了；管理流程是否适应了；人的责任心是否提高了……。先进的武器，并不一定代表战斗力，战斗力还是来自管理。我们是否推行了质量否决制；是否全体职工极端认真负责；是否效率与质量同步前进；是否使管理流程得到优化，并不断在优化；每个员工的基本功是否在不断地演练，是否真正熟能生巧。摆在我们年青管理员面前是一大笔生命帐单，您追赶国际先进水平，不付出人生代价是不行的。一切愿意进步的员工，都应付出您的热情，执着与认真。只有苦心追求，才会成功。\n\n我们公司从小发展到大，不到十年时间，今年将向年产值100亿冲击。财经管理系统的干部，十年巧妇，还没有熬成婆。我们成功地引入了MRPII，ISO9000也在不断的优化，合理化管理工作正在人们心中展开。在公司宏观管理大纲的指引下，微观管理正一步一步的落实。只有做实才有希望，已让人们接受，财务、计划、审计、管理、认证的部门并以此脱颖而出，在各自的领域走上了正轨。但是相比我们产品研究与市场营销国际接轨的目标是瞄准世界一流公司，我们财经系统的目标是否低了一些，我们能否迎接大发展的风暴，人们心存疑问。我们管理远远滞后市场的发展，不断超速发展撕裂管理的弥合，以及计划统计审计系统的科学性、弹性还有待时间来考验。这些系统预测、分解、弹性的相互关系是否已吸引了为之献身的人们在深刻研究与实践。计划系统综合平衡，统筹安排的能力还显得力度不够。组织构架、管理流程还需要不断优化。要在流程中设立监控点、审计点，各级干部要对不同的监控、审计点负责任，要深入到实际中去，亲自审核数据，不要浮在水面上，要让自动审计成为可能。审计是否已去剖析流程的合理性，深刻认识与分析计划模型在实践中的实时控制和调节能力。计划、统计、审计是否充满在每一个环节，使之形成管理的三角形。如果每个管理环节都为三角形叠加，公司的稳固性与在大发展中适应性就有了很好的基础。新的一年里，我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际，不对监管负责任的干部下岗。要让那些做实的、认真负责的干部上来。\n\n行政服务管理有待于进一步规范化，要继续向着减少非生产用工、降低成本、合理编制而努力。节约每一个铜板，为着前线。逐步理清服务的职能，分工明晰、覆盖合理、减少重叠。大力推行职业化的培训与管理，加强服务功能的程序设计，用科学的管理代替人工管理。后勤工作将逐步走向社会化，减小公司管理的压力。\n\n人力资源在考评上有了积极的进步。规范化的任职资格评价与审查；职能工资体系的建立；确定合理的报酬体系，仍然是我们为之奋斗的任务。各级干部部门，按责任心、使命感、技术与业务管理能力来选择和淘汰干部，有了较大的进步。但是各级干部部、干部处还得更加认真地做这件事，培养和造就一大批我们事业的接班人。把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力的、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。新的一年要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。不能培养接班人的不能提拨。公司将继续推行反对贪污腐化，反对对时间与物质的浪费，反对惰怠，要从严进行干部的管理与审查。\n\n98年我们将推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇与升幅。绩效改进比绩效考核要科学和减少矛盾。每人以自己为标准，今天不断地与昨天比，从而推进个人与公司的进步。\n\n在市场营销上，二年来我们大转轨已初见成效。但我们占据的网的地位还很低，人均效益还很低，能独立担起重任的干部还很少，国际拓展力量不强，仍然是困难重重。今年公司销售额达100亿的管理与服务措施还不得力。不能把服务全压在直接服务人员上，各级干部、各个部门都要以客户满意度作度量衡，评价部门与自身的工作。培训工作与国际水平相距甚大。服务已敲响了我们的警钟，项目管理的麻痹已敲响了我们的警钟……，要警钟长鸣，不懈努力。营销改革的大政方针已经决定，各级干部要认真的抓落实。在本世纪末，营销队伍应有较大的进步。\n\n华为电源得到了迅猛的发展。除通信外已进入电力电子、运输供电等领域。股份公司建设、事业部制管理、为其他产品事业部的建设作了有益探索。\n\n华为处在一个超常的发展时期，当前最严重的问题不是竞争对手，也不是人才、资金……等问题。最大的敌人就是自己，能否战胜自己，是我们取得胜利的关键。狭路相逢勇者生，我们一定要冲过自己的心理障碍，在管理与服务上狠下功夫，从一点一点的小事进步作起。在市场洪流冲击我们的时候，不做叶公好龙的小人。\n\n手挽手、心连心。坚决与自己的错误与缺点作斗争。为取得胜利，献出自己的青春、献出自己的真诚、献出自己的欢愉，为扎扎实实做好本职工作而奋斗。（1998年1月16日）\n\n\n[1] 宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王！\n"
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    "path": "docs/1998/19980220-我们向美国人民学习什么.md",
    "content": "## 我们向美国人民学习什么\n\n\n\n\n97年岁末，在西方圣诞节前一周，匆匆忙忙的访问了**美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司**。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间，横跨美国大陆从东向西访问。这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。\n\n### 一、前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制\n\n我很多次去过美国，**美国人民的创新机制与创新精神** 留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新，一代一代人的熏陶、传递，一批又一批的移民又带来了不同文化的冲击、平衡与优化，构成了美国的创新文化。\n\n越来越多的科技英雄的涌现与消亡，都对推动美国的科技进步作出了贡献。美国占据了世界60％的电子市场，我们不能不对那些在信息潮流中不断昙花一现的英雄，给予崇高的敬仰。信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以至消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。不断的生，不断的亡，这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路，创业者及继承者都在消蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。\n\n纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆颤心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。**我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。**\n\nIBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司'作弄'得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。曾经受联合国工作人员致敬的王安公司，从年销售35亿美元，已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，几经风雨飘摇，我们还能否吃到下世纪的苹果？……。再这么发展下去，发展中国家还有多少人敢进入信息产业。**美国在这种创新机制推动下，风起云涌、层出不穷的高科技企业叱咤风云，企业不论谁死谁亡，都是在美国的土地上，资产与人才仍然在美国，破产只是拴住了法人，员工又可投入新的奋斗。这种从国家立场上来讲的宏观力量，永恒地代表美国的综合国力。** 由于信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短新产品的投入时间，而几万人的公司又易官僚化。美国在科技管理上的先进也是逼出来的。发展中国家无论从人力、物力以及风险投资的心理素质来说，都难以胜任。如果发展中国家不敢投入信息产业的奋斗，并逐步转换成实力，那么美国的市场占有率就将从60％提升到70％、80％……。它占得越多，你就越没有希望。\n\n推动技术进步的市场需求已经启动，世界近廿年来，人民生活有了较大的改善，人们从温饱开始寻求知识、信息、文化方面的享受，从而使电子技术得以迅猛发展。得到巨额利润润滑的信息产业，以更大的投入引导人们走向新的消费。这种流动使所有产业都得到润滑，互相促进了发展。\n\n例如：中国的农民主要是缺少教育，文化低，不会种地。如果电子业向他们提供充足、理想的网络服务。通过网络，使他们得到各种培训与商业交流（例如：养牛、种地，假设有数十万种……）使九亿农民的素质提高，劳动力获得解放。一是种好现在的地，并进行产品的深度加工，大幅度地提高农产品的附加价值；二是多余的劳动力及资金找不到出路就会去开发荒山，绿化荒山。绿化的荒山提高了人的生存质量，人们又要向更高层次进取。那时中国大量过剩的优质劳动力在相当长的时期内，仍然比较便宜，中国在加工业上会永远有较强的国际竞争力。只要在自主开发上逐步努力提高，中国下世纪有望进入经济大国的地位。所以**科教兴国是中国走向富强的必然之路**，只有坚持十二大提出的'提高全民族文化素质'，中国才会有希望。\n\n中国自己有庞大的市场需求，中国历史上也有冒险家，党的十五大的开放政策比较好，中国应该产生一些敢于在高科技中有所作为的公司和时代的弄潮儿，联想、北大方正、……，不是已经启动了吗？我们并不孤单。\n\n### 二、优良的企业管理\n\nIBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，对大**项目的管理**非常有道理。在财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的**管理模型**十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现**朗讯**也是这么管理的，都源自**美国哈佛大学**等著名大学的一些管理著述。\n\n圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，**消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达**。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。**IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。**\n\nIBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重的打击了他赖以生存的大型机市场。80年代初期IBM处在盈利的顶峰，他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反映速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。\n\n93年初，当郭士纳（Lou Gerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1、保持技术领先；2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；3、强化服务、追求客户满意度；4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。\n\n第4条，是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。**规模是优势，规模优势的基础是管理。**\n\n历时5年IBM裁减了15万职工（其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才）。销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。\n\n听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。**企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。**\n\n在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传达与研讨，这100多页简报激起新的改革火花。\n\n### 三、机会是企业扩张的动力\n\n**IBM明确技术领先战略，贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。**\n\n我们有幸参观了贝尔实验室，中午还与贝尔实验室的曾院士共进了午餐，曾院士是江总书记参观贝尔实验室时被接见的20个华人之一。\n\n我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。后来有幸成了竞争对手（指部分产品领域）。今天有机会亲自访问，十分高兴。\n\n我首先参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。后来参观实验室时，又恰好看了巴丁原来工作过的房间，我特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁。巴丁发明了晶体三极管，开创了人类的电子新纪元，促进了人类社会极大的发展。刚好上个月江总书记也在那儿站过，他们的科学家十分高兴，送了一个纪念巴丁发明三极管五十周年的纪念品给我，他说他也送了一个给江主席。\n\n贝尔实验室对人类有着伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原来属AT&T，由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，支持其每年达20～30亿美元的研究经费。因此，他们出了非常多的发明，促进了全人类的进步。我年青时听说他们每天产生一项专利，现在是每天产生4项专利。贝尔实验室现在归属朗讯，科研与预研明显的已往产品方向转移。但其科研能力在整个世界仍然十分超前。\n\n我们参观了他们97年的重大突破波分复用，和以波分复用为基础的光路由器，现在可实现几十段波长复用，以后还更多。光交换不是基于空分交换，而是波长交换。刻在一个6英寸硅片的光路由器，具有几十万门的交换能力，这意味着十年之内交换与传输将有重大的突破。我开玩笑说，以后一个邮电部长口袋中揣一个交换机，我就去失业保障局了。\n\n在贝尔实验室，我们首先听取了他资深的技术主管玛丁的报告，我们主要与之讨论预测问题，华为在战略管理与项目管理上一直矛盾重重，理不顺，理又乱。玛丁开玩笑讲了几项著名的预测。\n\n\n- '电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。这种设备没有价值。'── 西欧联盟        1876年\n\n- '我认为世界市场上有可能售出五台计算机。'── 托马斯·沃特森  IBM主席  1943年\n\n- '未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。'── 大众机械杂志      1949年\n\n- '无论对谁来说，640K内存都足够了。'──  比尔·盖茨 1981年\n\n\n\n玛丁介绍了一系列重要的对未来的预测，例如，到2010年，0.07微米芯片会实用化，达到硅的可能达到的最高极限。其单芯片容量可达到40亿只晶体管。2000年后光纤单芯容量达120G，波分复用系统开始实用。2005年无线接入的环路成本将低于有线接入。当然也许后人也会将此预测纳入笑料。\n\n贝尔实验室亚洲人占11％，其中华人为多数。有许多人都取得了重大的成就。**我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。**\n\nIBM每年约投入60亿美元的研发经费。**各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。** 我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的**世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间席卷了'机会窗'的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。** 华为98年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究，由于不懂，也造成了内部的混乱，因此，这次访美我们重在学习管理。**学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出浑沌的。要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的'懊悔'。** 即使成功不为人们理解，除内心痛苦之外，还有可能在大裁员时，把他也象IBM把发明光变相法的利文森错裁了一样，使IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。\n\n**在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。** 基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。象饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。\n\n**寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。** 十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里？我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络，合二为一。我认为二者都有道理，在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输，与先进的交换与处理技术，使通信费用数十倍的降低，网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步，为信息的传播与使用铺平了道路。随着波分复用和波长交换，使光交换获得成功，现在实验室的单芯可传送2000G，将来会变成现实，那时候， 通信费用会呈数百倍的降低，那么用户的迅猛增长，业务的增长迅猛，难以预计。例如，中国出现六亿门大网时，会是一种什么局面，你想象过吗？\n\n**抓住机会与创造机会是二种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望，希望又从现实走向新的浑沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。**\n\n### 四、忘我献身精神不仅仅是我们才有\n\n我说过贝尔实验室的科学家，他们的忘我奋斗精神是令人佩服的。我以前看过一部诺贝尔科学家领奖的故事片，陈述他们象科学疯子一样，到处'胡说八道'，忙忙碌碌，走到哪儿就画到哪儿，并不考虑衬衣上不能写公式，不能作实验记录。\n\n美国由于**私人风险投资基金的推动，使得一批一批的志士，如痴如狂地去追求成功**，那种奋斗不止的精神，并非我们共产党人才有。我们先不说我们是为了社会的公平，他们是追求个人利益。从纯奋斗精神来讲，美国也有焦裕禄、孔繁森。\n\n多年来我接触相当多的**美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦的追求着成功，这是一种普遍的现象，而非个例。** 比尔·盖茨初期没有电视机，而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了两弹一星是怎么做出来的，理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么一个苦苦探索二、三十年，研究分层注水、压裂，使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗？\n\n**拼命奋斗是美国科技界普遍的现象，特别是成功者与高层管理者。是由数百万奋斗者推动的技术进步，管理进步，服务网络的优良服务，而取得的。** 这种例子是很多的。\n\n例如：自负甚高的IBM的高手，都会派到'棒子杰克'的部门去工作。由他来考验他们，这是过关的必经之路。他因为严厉使真名伯特伦反倒不出名。许多人都对他恨得牙痒痒的。他每天只睡了3、4个小时，有时会半夜三点起床到他管辖的某个工厂去逛逛。看看有什么问题，任何人的汇报都瞒不了他。他的工作方法曾经妨碍过他的晋升，但长久以后还是为他挣得了神秘的地位。\n\n经过多年不断地伤人感情，人们已开始接受他的时候，他生病了，已经来日不多了。56岁的他缠绵在病床上，仍不断地批评工作，说IBM发明了工作站，让别人去创造了这个工业，自身却因官僚体系与惰性愚蠢地错失了机会。IBM非改不可。\n\n他的上司屈勒到医院去看伯特伦，看到伯特伦用人工器官呼吸，可能活不了几天了。使上司大吃一惊的是，伯特伦临死也不忘IBM的改革，这时还推荐赫勒主持工作站的工作。赫勒是IBM的离经叛逆者，最野的野雁。\n\n再例：伯兰是IBM企业联盟构想的提出者，后来成长为几百人的部门。企业联盟就是IBM不先去派销售人员去客户那儿推销硬件，而是先派一批程序员去与客户沟通，了解客户的需求，按客户的要求在30～90天内作一些客户需要的软件，这给客户留下很深的印象，客户在买机器时，一定会先想到IBM。由于IBM不断提供帮助，客户的消费标准已引导到IBM的标准上来了。客户都想找企业联盟，而数十个部门又不归他管。他的位置象没有内阁职位的政务委员一样，但由于IBM的组织庞大，经理十分多，推进十分困难。他警告IBM如果他想保持史无前例的成就，最好全面改革。\n\n随后他病倒了。50岁，脑袋长了一个脑癌。医生开刀后，发现已扩散。他躺在病床上，在病房装了一台终端，每天花好几个小时追踪他的计划进度，发出几十封到几百封电子邮件。临死前，他说了一句'我动弹不得，就象IBM一样。'\n\n如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天还工作14、15小时的不间歇的努力。**不带有陈见去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。**\n\n我们国家不乏有许多如两弹元勋邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者，只要我们一代一代的优秀青年继承他们的传统，发扬他们的精神，承先启后，继往开来，中国是有希望的。\n\n### 五、华为的红旗还能打多久\n\n这次出访有幸与深圳市原市委书记厉有为同行。共处的十来天，双方交换了许多认识。他在台上时，我们很难有半小时的沟通，这次是淋漓尽致。\n\n市委、市政府这些年来给华为许多道义上的、宏观的、政策上的支持，华为在深圳这块土地上有了不小的发展。但不是人们都了解和理解华为的发展。不仅银行、官员、朋友……，都担心发展这么快，会不会有一天垮了。当然也有一些是少数竞争对手，在不了解的情况下，作了一些不理解、不正确的分析与误导。\n\n当然，华为也难以不断地以100％的速度增长。发生在基数小的时候，是可能的。97年发展速度已经降下来了，以后还会不断的降下来。尽管每年净增的绝对值很大，但相对值在减少，逐步降到国际高科技企业35％的平均增长水平。\n\n这次我们也考察了一些小公司，与华为几乎是同时起步的，年产值已达20～30亿美元，美国与华为差不多规模的公司产值都在50～60亿美元以上，为华为的3～5倍。华为发展不快的原因有内部原因，也有外部原因。\n\n**内部原因是不会管理。**华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，从……到……，全都是外行，未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。**企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。**\n\n**摸索的速度必然较慢。**外部看到华为快一些是员工把休息时间全牺牲了，把浪费的钱从生活中又省回来了。但掩盖不了它幼稚的本质。有一次国务委员宋健与我谈话，问我最大的收获是什么，我说'浪费'了非常多的钱用于员工培训。也许下世纪才能看到这些苹果长熟。\n\n**外部条件是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、二人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。** 美国公司如果出了一项产品，登高一呼，很快就有非洲经验、欧洲经验，或熟悉亚洲文化的精英繁集。只要双方订好协议，国际市场就密锣紧鼓地干开了。华为成立十年了，海外市场走出去三年了，屡战屡败，屡败屡战，现在才开始有一些小的收获。\n\n**没大规模的市场营销，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。企业就缺少再创新的机会与实力。**\n\n**再之，中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。** 我们与外国大公司交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为发展并不快，资源使用上也不充分，还有潜力可以发挥。\n\n华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长，企业的发展有十分强大的推动力与牵引力。因此充满扩张的机会，使内部的矛盾在扩张中消化。经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质，使公司避免了沉淀。**只要持之以恒地坚持能上能下的按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良。避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。**\n\n十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已为华为的高层领导认识，在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经“山雨欲来风满楼”了。只有在革命中，才会出现新的机遇。\n\n### 六、中美关系的风风雨雨不影响学习美国人民\n\n美国政府出于自己的内外政策需要，长期敌视社会主义的中国。它谋求霸权主义，以企保护其对资源的获得以及市场的占有。消灭社会主义，推行其价值观，以强加给各国人民。\n\n中美关系时好时坏，是出于美国政府的需要，我国斗而不破的政策也是为保护自己的灵活措施。美国一边使用人权为幌子，拼命攻击中国，用台湾问题、西藏问题……干扰你，使你只有招架之力，一边它就乘机获得贸易的好处。\n\n中国在不断地加强自身的改革，持续十几年的经济增长，有利于国内问题的解决。十五大以后，国企改革的力度加大，只要持续稳定的发展，中国的国际形象就会越来越改善。但企望美国完全改变政策是不可能的。但作为强国，就有了说话的地位。以后更会是强大的社会，先工业化国家通过贸易自由化，使后工业化国家长期处于辅助地位。中国是一个大国，我们要象当年搞两弹一星那样，拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来。当前，应在教育上加大发展，普遍提高人民的素质，认真学习各国的先进思想，在观念上对自身实现解放。从事高科技的产业更应向美国人民学习，学习他们的创新精神与创新机制，在软件技术革命层出不穷的今天，我们始终充满追赶的机会。\n\n因此，中美之间的风风雨雨还会不断地出现，但不影响我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神，以促进我们更快的富强起来。\n"
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    "content": "## 要从必然王国，走向自由王国\n\n1998年3月28日\n\n\n\n【导  读】这是任正非专门为《华为基本法》写的序言。但任正非后来说，“《华为基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融入华为人的血脉。”\n\n\n\n毛泽东同志说过：'人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结。……人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。'人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。\n\n华为经历了十年的发展，有什么东西可以继续保留，有什么东西必须扬弃，我们又能从业界最佳吸收什么。如何批判地继承传统，又如何在创新的同时，承先启后，继往开来。继承与发展，是我们第二次创业的主要问题。\n\n华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训，与不可以完全放大的经验，都是第二次创业的宝贵的精神食粮。当我们第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。如何将我们十年的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定'公司基本法'的基本立场。几千员工与各界朋友二年来作了许多努力，在人大专家的帮助下，《华为公司基本法》八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始实行。当然它还会在实行中不断地优化，以引导华为正确地发展。\n\n华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵销。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。形成切实推动的就是将在十年内陆续产生的近百个子基本法。它将规范我们的行为与管理。\n\n淡化企业家和强化职业化管理，要求我们逐步的开放高层民主。华为实行的委员会民主决策，部门首长办公会议集体管理的原则，这是发挥高层集体智慧，开放高层民主的重要措施。以资深行政人员、资深专业人士，以及相关各行政职能部门首长组成的委员会，贯彻了选拔的从贤不从众。在实行决策管理过程时，又使用了充分的民主原则。从而使企业的管理避免和减少首长个人决策的失误机会。即使失误了，也因事先有过充分的研究，可以有众多人员去补救。委员会是务虚，确定管理的目标、措施、评议和挑选干部，并在实行中进行监控，使企业的列车始终运行在既定的路线上。\n\n外延的基础是内涵的做实。华为要用五～十年时间将内部关系合理地理顺，使之充满了扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张。而是管而不死，活而不乱，依规律行事。各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织的管理能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。\n\n什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。孔子说他人生的最高境界是'从心所欲而不逾矩'，这就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如：粮食现在还不能很大的丰产，水灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与稳定……。\n\n一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现时认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。\n\n一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。\n"
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    "path": "docs/1998/19980620-华为的红旗到底能打多久.md",
    "content": "## 华为的红旗到底能打多久\n\n——向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言\n\n\n\n【导  读】“今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60；产值是它的1/65；和朗讯比，我们的研发经费是它的3.5％，产值是它的4％。”这既是一种策略，也是内心深处的危机意识。也正因为如此，任正非一直在向员工的太平意识宣战。\n\n\n\n我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。\n\n我司副总裁孙亚芳给我一个报告，说了三点问题，1、说了上述致富方式发生了根本性的改变，说我国不缺科技致富的种子，而是缺少使种子成长的土壤，这就是创新机制。2、区别社会责任（狭义）与个人成就欲望，给以疏导，发挥积极的推动作用，选择有社会责任者成为管理者，让个人成就欲望者成为英雄、模范（后面要讲）。3、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。\n\n一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久，不仅社会友好人士关心，也是我们十分关心并研究的问题。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……，一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。\n\n华为的核心价值观分为七条，我将逐条作一些解释。\n\n第一条（追求）  华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。\n\n为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。\n\n核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小。今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60；产值是它的1/65。和朗讯比，我们的研发经费是它的3.5％，产值是它的4％，这个差距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了十年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。\n\n1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。\n\n我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。\n\n公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国HAY公司来作顾问的。通过自己的消化吸收，一点一点的整改。任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。\n\n公司有一个管理优化报，是专门批评自己的，也就是揭露丑陋的华为人。天津管局来公司访问时，提了一些意见，中研部、中试部全体员工组织听录音，认真反思，写了不少心得，管理优化报把它编成了一本书，叫《炼狱》，让以后的研发人员也要明白，怎么从对研究成果负责任转变为对产品负责任。\n\n人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。\n\n2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。\n\n我们始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工也都能接受，有人问过我，'你们投这么多钱是从哪儿来的'，实际上是从牙缝中省出来的。我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。过去每年以100％的增长速度发展，以后基数大了，肯定速度会放慢，那么以怎样的速度保持在业界的较高水平，这对我们来说是个很大的挑战。我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。   \n\n在电子信息产业要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。华为由于幼稚走上了这条路。当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳。沙特阿拉伯商务大臣来参观时，发现我们办公室柜子上都是床垫，然后把他的所有随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的，他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代地坚持不懈。\n\n3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。\n\n我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。因为不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的根源。紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销……负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。\n\n4、贯彻“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。\n\n公司实行小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。\n\n5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。\n\n我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。\n\n第二条（员工）  认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。\n\n我们要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大。他们都能能上能下，别人还不能吗？\n\n华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY 公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就象我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。\n\n当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成，产品就象骨头一样，没有出门就让人扔了。\n\n1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。\n\n我们认为企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品，这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。\n\n落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势的产生是由教育基础构成的。中国'地大物薄'，只有靠科教兴国，从人的头脑中挖掘资源。农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因斯坦胚子，只是没有受到系统的教育。国家只要坚持科教兴国，那么下一世纪是很有希望的，特别是十五大以后开创的新局面，我们国家在十年以后会有很大变化。\n\n2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，决不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工的思想教育。\n\n华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断的充电。公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。\n\n我讲一个例子，新员工的培训。我们每年招聘[1]大约3000人，专门有个新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副总裁担任小队长。新员工关起门来学半个月的企业文化，从思想上建立统一的认识。他们写的一些个人感受的文章被编成了一本书，叫《第一次握手》，由中国青年出版社出版。我们对所有的学生以同样的标准来要求，从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中，会更多的放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好的庄稼。\n\n我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。\n\n我们建立了一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。\n\n3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。\n\n公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。\n\n公司采取自由雇佣制，但也不脱离中国实际，促使每个员工成为自强、自立、自信的强者，使公司具有持续竞争力。由于双方的选择是对等的，领导要尊重员工，员工要珍惜机会。对双方都起到了威摄作用，更有利于矛盾的协调。\n\n公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如，公司每年向每位员工发放退休金，建立他的个人帐户，离开公司时这笔钱可随时带走，使员工不要对企业产生依赖。越是这样员工越是稳定，所有的员工都会想办法不要让上级把自己'自由'掉了，上级也担心与员工处不好，不能发挥他的作用，作出成绩来。一旦员工要被'自由'掉了，可先转入再培训，由培训大队对员工进行再甄别，看到底是这个员工确实不行，还是领导对员工的排斥、打击，所以领导也不会随意挤兑一个员工。对人才没必要一味迁就、承诺，随意承诺是灾难。企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干。自由雇佣制是企业稳定的因素。\n\n4、招聘与录用\n\n华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。\n\n我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。\n\n华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。很多企业更多地注重人的经验，而我们更看重人有无发展培养的潜力，所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司，他们希望得到更多的培训，为实现个人价值，使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不容易进入核心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。\n\n重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。对人的选拔，德非常重要。要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。\n\n我们在过去发展的困难时期，一手抓研发，一手抓市场营销，忽略了整个公司管理建设，因此这二个部门很棒但没有很好融合起来，造成资源浪费。很多产品做出来了，但没有尽快完成销售。这是我们存在的问题。\n\n5、报酬与待遇\n\n我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。\n\n工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。\n\n我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。\n\n我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。\n\n我们坚决执行不断继承与发展的，以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进的评价系统。\n\n我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司的目标实现成本为依据，要避免进入形成上学的误区。\n\n6、自动降薪\n\n公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。\n\n其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。\n\n公司采取自动降薪原则，这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后，德国一片瓦砾，很困难，德国工会起到很大作用，工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。这使我很感动，德国工人把企业的生死存亡看得很重。我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众。我们要向员工的太平意识宣战。现在的市场是十分严峻的，外国厂家拚命倾销，中国企业不堪重负。我们有员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱，既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，还要支持烛光计划。不管公司经济上能否实现，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。\n\n7、晋升与降格\n\n每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。\n\n我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业在大发展，而个人的能力是有限的，这是组织的需求，个人要理解大局。\n\n我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。\n\n公司也很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则，一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任，不是指先天下之忧而忧、后天下之乐而乐这种社会责任，我们说的社会责任是在企业内部，优秀的员工是对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。是以目标是不是完成来工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。有些干部看起来自己好象没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。\n\n一定要推行能上能下的干部制度，以使组织建设顺应市场形势的发展变化，增强企业的竞争力。\n\n8、职务轮换与专长培养\n\n我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。\n\n我们有个原则，高中级主管要进行岗位轮换。我们有个副总裁叫李一男，给公司写了一个报告，建议高层领导应一年一换，不然容易形成个人权力圈，造成公司发展整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长，我们对基层操作人员实行相对固定的政策，提倡爱一行、干一行，干一行、专一行。我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下作了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。\n\n第三条（技术）  广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。\n\n1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。\n\n我们广泛吸收世界电子信息技术最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先核心技术体系。我们紧紧围绕电子信息领域来发展，不受其它投资机会所诱惑，树立为客户提供一揽子解决问题的设想，为客户服务。公司从创业到现在，紧紧围绕着通信，后来扩展到信息。大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出污泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。\n\n我们正在制订在通信产品上全面发展的计划，以能为客户提供全面的技术服务为目标，提升低成本的一揽子解决问题的能力。相信三年以后用户会更接纳我们。\n\n2、高度重视核心技术的自主知识产权；\n\n我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。\n\n可以举个例子，华为将作为世界大传输厂商角逐于世界市场，为什么？传输的芯片是我们自己开发的，使用的是0.35μ的技术，而且功能设计比较先进。可以肯定，在2.5G以下我们做的比国外的好。例如华为在新一代传输体制SDH中展现出强大的活力，2.5G以下级别交叉能力是全世界最强的，实现了低阶全交叉连接功能，十分适应中国电信网络复杂的需求。在自行设计的芯片中，完成的复杂数字运算功能，大大地提高了光同步传输设备的业务接口在抖动、漂移等方面的指标特性。支撑网中适应高精度定时要求的网同步技术，延伸了SDH设备在节点数和距离方面的应用。\n\n只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争，我们的08机之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的。\n\n3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。\n\n我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。在此我不便说出具体战略合作伙伴，但我们的合作确实是十分真诚的。我们已得到国际伙伴的重视和支持。不卑不亢，平等友好，也得到了国外著名公司的信任，包括一些竞争对手。在国外有人问我，你们是竞争对手，怎么会让你去看呢？我说和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会。所以这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。\n\n4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。\n\n我们一定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引导消费。我们的基础研究是与国内大学建立联合实验室来实施的。我们的预研部，只有在基础研究出现转化为商品的机会时，才大规模扑上去。\n\n第四条（精神）  爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。\n\n1、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。也是不能长久的。\n\n必须使员工的目标远大化，使员工感之他的奋斗与祖国的前途，民族的命运是连接在一起。\n\n在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。农民革命、个体户、一些小公司的一些经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。\n\n2、坚决反对空洞的理想。作好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历。\n\n同时我们坚决反对空洞的理想，青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断的学习。\n\n要保证组织与文化的统一，思想教育不能放松。公司从思想导师中选拔管理干部的制度。\n\n3、培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人。支持希望工程，寒门学子，烛光计划，……。平时关心同事，以及周围有困难的人。修养自己。\n\n只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。\n\n我们培养员工从小事关心他人，关心自己的亲人，帮助我们的亲人就是帮助我们的国家。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。一个人连父母、家庭都不爱的人，爱天下未免缺乏真实感。什么时候你是个中国人呢？当你在任何时候看到中国取得的巨大成就落泪时，你就是个中国人了。北大校庆时，江泽民主席在台上讲话，下面众多老北大人流泪时，我觉得他们是真正的中国人。只有站在国家的高度去思考问题，才是真正的中国人。\n\n4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家文化就是共产党文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。\n\n华为公司内部的口号很实际，不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，能实现，慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。\n\n第五条（利益）  华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。\n\n1、将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。\n\n华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。\n\n公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。改革开放前总是搞矛盾绝对化，不是革命者就是反革命，不是社会主义就是资本主义。而我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。\n\n2、对客户的长远的承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。\n\n以客户满意度为企业标准，孜孜不倦去努力构建企业的优势。赢得客户的信任。\n\n我们认为：客户的利益就是我们的利益。我们从产品设计开始，就考虑到将来产品的无代演进。别的公司追求产品的性能价格比，我们追求产品的终生效能费用比。为了达到这个目标，我们宁肯在产品研制阶段多增加一些投入。只有帮助客户实现他的利益。只有他们有利益，在利益链条上才有我们的位置。\n\n3、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，……，在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。\n\n公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的，……，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。\n\n4、我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。\n\n我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。\n\n我们认为，企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人。我们强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，公开公司当前存在的问题，使员工习惯受到压力，激发员工拼命 努力的热情。员工有个共识，不要问国家给了你什么，要问你为国家做了什么。\n\n第六条（文化）  资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。\n\n这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。\n\n华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。\n\n这一点是我在阿联酋考察时所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国，他们和以色列一样非常伟大，他们把石油所得资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断的循环，用一百年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，印度和巴基斯坦都在这个圈内，以自己为中心建一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入与石油相比已占国民收入的40％，继续这样发展下去，当石油枯竭时，他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副总裁在以色列的感受，想想我们与以色列相比，我们的自然资源不知要好到多少倍。以色列能在一亩地上产35吨西红柿，我们如果能每亩生产3.5吨就已经很了不起了。\n\n以色列国在两千多年前被人家征服了，犹太民族迁徙到世界各地。但犹太文化保存下来了，而且生生不息。结果两千年后，犹太民族又在原来的地方重建了自己的国家。\n\n华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。\n\n1、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。\n\n知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。\n\n过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。江泽民同志说创新是民族之魂。社会上对我们有许多传闻，为我们的经营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴含的潜力，远大于表现出来的实力，这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。我们把大量的有形资产变成科研成果和市场资源，虽然利润暂时下降了，但竞争力增强了。\n\n2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。\n\n摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。\n\n我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。\n\n3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，激发员工拼命努力的热情。\n\n知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时，常常用的一句话，此人肯投入，工作卖力，有培养前途。只有全心全意投入工作的员工，才能造就成优良的干部。我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。\n\n第七条（社会责任）  华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而努力。\n\n两部发动机，为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。\n\n中国是人均资源较少的国家。唯有科技兴国一条振兴的出路。这是企业的社会责任。\n\n我们国家过去在导向上有失误的地方，总是宣传要人民关心国家大事，结果人人都去关心国家大事，不去关心怎么把本职工作做好。华为公司正相反，不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好。本职工作搞好了，公司发展了，对国家的贡献大了，国家的大事也就容易解决了。\n\n华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。不断地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰富。存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无余，事后也会得到优化，再重新加入流程运行。不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。慢慢地淡化了企业家对它的直接控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命终结，就与企业的命运相分离了。长江就是最好的无为而治，不管你管不管他，都不废江河万古流。\n\n公司已确立了接班人的标准，各级岗位上正在涌现成千、以后还会上万的优秀儿女，他们承认华为的核心价值观，并拥有自我批判的能力。数十年对他们的不断优化，不断的成长，接班队伍的不断扩大，任何不合乎发展规律的东西都经不起时间的考验，企业管理将会有良好的净化能力。经过一代、一代的华为人的努力，华为的红旗会一代又一代更加鲜艳。\n\n一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。\n"
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    "path": "docs/1998/19980716-小改进、大奖励.md",
    "content": "## 小改进、大奖励\n\n——任正非在公司品管圈（QCC）活动成果汇报暨颁奖会上的讲话\n\n\n\n【导  读】华为崇尚“小改进大奖励，大建议只鼓励”。据说一新员工刚到华为时，就公司的经营战略问题写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。\n\n\n\n我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。\n\n我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行减人增效涨工资的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。\n\n我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责，并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上，发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。要干一行，爱一行，专一行。\n\n对于一些具体的操作岗位，绩效改进在经过一段时间后，改进会越来越困难，如财务的帐务体系、生产的一些流程……，那么我们就推行岗位职责工资制。定岗、定员、定待遇。从他们的责任心、负责精神、服务意识中，进行晋升。\n\n我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人；对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。\n\n高中级干部要加强自己的管理技能训练，提高自己的业务素质，赶上时代的需要。经历了十年创业，高中级干部总的来说是好的，具有高度的责任心与事业心，也勇于自我批判，自我约束。由于历史的原因，把你们推到了领导岗位，并不意味着具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚，对工作的敬业，都是你们提高技能后继续担负领导工作的重要基础，公司信任你们，你必须努力学习。公司的迅猛发展，你在管理技能上已出现差距，要下决心努力学习赶上来。\n\n同时也要看到，由于公司发展快，在选拔干部时来不及认真地考核，也缺乏足够的时间检验，把一些不合适的人推上了岗位。单纯看学历，看他的讲用，就匆匆忙忙地提拔了他们。这部分人，一方面应该利用已获得的机会，努力改造自己，提升自己，高度的投入工作，高度的负责任，使自己适应下来；另一方面不是消极等待下岗，而应积极调整心态，接受组织的考验，努力争取到最需要、最适合自己的岗位上去工作。为共同的事业献出毕生精力。各级干部部门，要提高自己的管理水平，改善选拔干部的手段，对不适应的干部加以关怀，不歧视任何员工，推动干部进步的工作。\n\n公司自从实行群众性的、自发但有组织改进活动以来，处处都在进步。这种春雨润物细无声的风气，正在成为华为人的一种修养与文化。它昭示着，明天会从这些小活动中，冒出一大批优秀的管理者。我们为之兴奋。\n\n各个部门都要向研发、中试部门学习，他们十分认真对待客户的批评，全体听录音、讨论、整改。“闻过则改”，认真听取批评意见，不断地自我批判，不断地改进，使自己变得更优秀。\n\n公司将继续狠抓管理进步，提高服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。\n\n在基本法的序言“要从必然王国，走向自由王国”一文中，我有一个重要的命题。一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。希望全体员工共勉这一句话。千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障。希望你们在各自的岗位上，通过批判与自我批判，不断地净化自己，使自己成为一个优秀的人。\n"
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    "path": "docs/1998/19981209-印度随笔.md",
    "content": "## 印度随笔\n\n\n\n【导  读】成行于1998年12月9日，文章发表于1999年4月。华为于1999年在印度班加罗尔设立研发中心。\n\n\n\n乘12月9日UA航班深夜抵达印度首都德里，对印度进行了一周的访问。\n\n印度这几年开始改革开放，处在相当于我国20年前刚开放的状态。交通乱哄哄的，环境污染严重，人民比较贫困，赤贫占总人口的30％。由于民族文化问题、宗教问题的牵制及沉重的人口负担的拖累，印度的发展还会有相当的困难。与中国相对走上了发展之路，各方面的环境正在理顺相比较，这种差距还会拉大。\n\n我们访问了印度的大学，以及它的高科技开发区，印度的硅谷班加罗。\n\n印度有200多所大学，2000多所高等学院，每年吸纳350万高等教育的学生，许多大学非常出名。我这次访问了印度最著名的大学IIT。它的副校长率七、八个相关系的系主任接待了我的访问，也参观了他们的实验室，以及一些博士的研究课题。\n\n印度人很聪明，古代数学与哲学是十分发达的。他们的教授在向我们进行技术介绍时，也恭维我们：中国人也很聪明，硅谷那儿说什么叫IC，就是INDIA＋CHINA，印度人和中国人合起来就叫IC。虽然是风趣的一句话，说明了一个问题，两国人才流失都十分严重。IIT大学的入学资格，差不多考试成绩平均都达97分以上。但学生毕业后，大多去了美国。美国由于提供了好的环境，吸纳了全世界的人才为它创造财富。印度也是倾全力办好重点大学，而重点大学的人才大多去了美国。而国内建设大多靠的是非重点院校的土博士。但这几年已有不少优秀学生留下来。 我们参观的W公司，软件人员有5000多人，他们声称每年可以从IIT搞到50名学生。\n\n我们看了一些博士的研究课题，如宽带、高频无线电的一些算法，同行的专家都认为十分优秀，都是世界级的课题。博士们还十分贫穷，穿着一双破旧的拖鞋和贫寒的衣服，好象几十年前我们的学生时代。印度人的高度聪明与国家的高度贫穷，使我们对祖国深感自豪：在中国共产党的领导下，经历了五十年执政的努力，把一个一盘散沙似的贫穷、落后、愚昧的中国建设成统一的、团结的、协作有效的国家。相信有了这个基础，经济发展会更加迅速，再过十年，人民的生活水平和所受教育的程度定会大大的提高，祖国将变得更加美丽可爱。我们由此对自己的祖国充满了更多的热爱。\n\n全世界的著名公司都在印度挖掘人才，由于印度相对贫穷，环境不好，大量的人才外流。但他们政府的负责人说，中国也有几千万华侨，但这些华侨很爱国，是他所羡慕的。华为公司也决定在印度吸纳一些人才来华工作。我国电子信息人才教育的发展速度，相对落后于产业发展速度。在中国市场全面过剩的情况下，唯有电子信息人才不足，这是一个人才培养的机会点，希望我国的教育要赶上。为了再补人才不足，以及人才的优势互补，我们决定也在IIT大学建立联合实验室，给科研项目以支助，实行奖学金、奖教金，帮助他们培养人才，其中也吸纳一部分到中国来工作，以致将来可在印度建立分支机构。\n\n我们飞赴南部的班加罗，访问了一些著名的软件公司，其中W公司仅进行IT研究的研究人员就达5000人，软件产值达5亿美元，每年利润增幅68％。因为他们是直接的软件部件出口，因此，标准十分严，是许多国际著名公司的长期供应商。软件如果不规范是无法卖出去的。他们的软件工程被评为SEI 4级，争取明年达到5级。全世界只有2～3家5级、十几家4级，我们访问的二家公司都是4级，足以说明印度的软件力量。我问同行的专家我们华为多少级？他们说我们没有级，没有评过。我说：能否请印度公司作顾问，争取在1999年达到SEI 1级。\n\n这些联合实验室承担了全球许多著名公司的软件研究，各公司提供的产品硬件都是规模十分宠大的，我们参观了一个容错机实验室，数十个机框联网轰轰的运行，黑压压的一个大厅，相比之下，美国公司在中国的联合实验室只是象征性的、小儿科式的。\n\n华为正在经历建立各项流程管理，并逐步实现流程管理自动化。正在大规模的学习外国先进的科技管理，并逐步应用到自己的实践中来。当3～5年后，新的IT建设起来后，当经历了3～5年管理磨炼的员工熟悉国际规范的管理后，企业的核心竞争力一定会大大加强，人均创利，效益也会大大加强。\n\n任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。祖国正在一日千里的进步着，党和政府一系列政策正在理顺稳定与发展的相互关系。相信十年以后，伟大的祖国会更加美好。\n"
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    "path": "docs/1999/19990208-创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心.md",
    "content": "## 创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心\n\n——任正非在“创业与创新”反思总结交流会上的讲话\n1999年2月8日\n\n\n\n【导  读】1998年5月研发体系开展了“反幼稚”反思活动，1999年2月8日，研发体系举行“创业与创新”反思总结交流会，提出“今天比昨天进步，就是创新，立足全面新推动，就是创业”，全体研发人员决心拿出自己的行为，迅速将反思活动转变为行动，创造出效益。任正非发表题为“创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心”的讲话，以“希望寄托在你们身上”这一毛主席的历史名言勉励大家要站在巨人的肩膀上创新，站在世界各发达国家先进公司已经成功的经验、失败的教训的基础上创新，让生命放射出光芒。\n\n\n\n一、希望寄托在你们身上\n\n研发部门对很多问题的认识和反应是相当快的，我对你们这次会议很兴奋。想借用毛泽东的一句话来勉励大家，“希望寄托在你们身上”。毛主席在五十年代接见莫斯科中国留学生时讲过：“世界是你们的，也是我们的，归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八、九点钟的太阳，希望寄托在你们身上。”我们的国家和公司正在兴旺时期，只要自我批判的创新精神坚持下去，再过五至十年，你们在祖国的土地上、世界的舞台上就会站立起来。\n\n大家想一想，五、六年以前，徐文伟、郑宝用、李一男等对交换机了解有多少？也就是用万用表在测量一台40门的小交换机，洪天峰还不知道什么是交换机，那个时候是在什么困难条件下进行开发呢？事实上，公司几乎没有钱买仪器，买万用表。所以徐文伟后来有一篇文章题目就是《用万用表及示波器来认识交换机》。但是现在我们公司的交换机已经可以跟世界著名的公司在市场上进行较量了，在许多功能业务上比他们还多，只不过我们的质量还没有他们的稳定。\n\n从今天开始，在座的青年和没有在座的青年们，如果你们用规范化的工作方法和开放性的新的思维来进行科技开发，那么，在五至十年后的中国大地上，在世界的科技舞台上，你们将有什么样的地位是可想而知的，至少在座的有相当一些人在世界上是可以排得上名次的专家、学者和商人。在这一点上，市场部的野心就比你们大，他们动不动就称自己是国际营销专家，但你们却没有。我想把希望寄托在你们身上。我们公司的优点是年轻，我们公司的缺点也是年轻，年轻充满了希望，但年轻没有经验，难免做事转来转去的。\n\n如果我们人人都必须完成认识的全循环，那么我们同发达国家公司相比一点优势也就没有了。为什么呢？前人已经做了错事，走了那么多弯路，认识到今天的真理，我们却不去利用，我们却要去重新实践，自然就浪费了我们宝贵的青春年华！因此我们要站在巨人的肩膀上，站在世界发达国家先进公司已经走过的成功的经验、失败的教训的基础上前进，这样我们就占了很大便宜，我们的生命就能放射光芒。我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采购的技术，利用率低于70％，新开发量高于30％，不仅不叫创新，而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。当然，我们公司将来也会有许多人在未知领域去探索，也可能会有很大的成就，我相信会有这样的人才出来。但从公司的使命来看，我们是在做产品，完全创造性的东西在目前阶段没有可能和必要存在，将来也可能存在，存在的时候当然不会埋没你、压制你，一定会给你机会。但如果我们能在前人基础上善于总结善于提高，仅用五到十年时间，你们的孩子还刚上小学，你们就可能是世界有名的专家，因此你们将有资本向你们的后代炫耀。但如果你们现在妄自浪费青春，一味自己埋头苦干，转来转去，你们的青春将不是无悔，而是懊悔不已。你不可能一个人去达到世界水平。\n\n我曾经讲过一个故事，就是如果一个人倒着长，从80岁开始长，1岁死掉的话，我想这个世界不知有多少伟人。我们的父母教育我们要认真读书，我们却不认真读书。等我们长大了，又告诉我们的孩子要认真读书，他们不认真读书，他们还要批判我们。他们长大了，又管教他们的孩子要认真读书，……如此重复的人生认识论，因而人就没有很大的长进。如果从80岁倒着长，人们将非常珍惜光阴，珍惜他们的工作方法和经验。当然从80岁倒着长这是不可能的，但学习方法上是有可能的，我们如今有如此庞大的知识网络和科技情报网络，充分利用它们也就跟倒着长一样，只不过要有谦虚认真学习他人的精神才行。从这一点上讲，年轻是缺点，但也是优点。五到十年，世界将爆发一场革命－－信息革命，目前正在蕴酿之中，还没有爆发，不知道新方法在什么地方突破，一旦突破，将爆发一场新的革命。所有的西方公司都经过了几十年的奋斗，他们的年龄结构比我们老，而他们恰在这个时候要进行更新换代，新人进来不知怎么干，老人交接时尚未将工作交待清楚。但华为公司的一批年轻人，再过5至10年以后有很多人刚刚成熟，能挑起这个担子来。在座每个人都能做一个项目经理，每个项目有5个人，那我们会有多少人？所以我认为华为公司发展的前景和希望寄托在你们身上。因为我们的那个时代与你们是有很大差别的。不过我们还好赶上改革开放的末班车，还做了点事，等我们死的时候，会感到我们还对得起国家、对得起人民。我们的前辈并不是因为他们没有才华，而是没有好的环境，所以才没有做出很大的贡献。改革开放这二十年来，给每一个人提供了极大的发展机会。而在未来的十年，国家政策法规的演变将会比今天更好，更有利于中国的发展。如果我们中国下一个世纪能在世界上站起来，再也不受气了，我认为功劳在你们。但是能不能希望寄托在你们身上呢？如果你们当中还有那么多的幼稚病，你们长大了也是老顽童，还能做什么大事？我今天参加这个大会，深感你们认识反应问题之快，我原以为要与你们好好作一番斗争，你们才能认识到，我看现在你们的认识得比我还深刻。\n\n有一次，我随便走到一个实验室，与其中的工作人员谈话（是哪个实验室并不重要，我认为这是一种普遍的思维现象）。我问：对老产品的不断优化和对新产品的开发，你喜欢哪一种？他说我们当然喜欢新东西越多越好，将来离开华为后，还好就业。我说：专家专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家呢？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点，就在这一点上，窄频带高振幅，这就是研发体系。但是中试体系为什么叫宽频带窄振幅？这是因为他们的年纪比你们大一点，经验积累多一点。所以我问他，你愿不愿意到微软？如果你到微软，你会找到多少新起点？在华为公司工作的时候，你是给这条铁轨的一段枕木钉道钉，如果你到微软，你连钉道钉的工作机会都没有，分工更细，还得做更窄更细的工作，都0，1、0，1、……的累加，你只会变得更无聊，更专业化。因此联系创新和认识论来看，我认为要紧紧围绕有利于核心竞争力，包括个人成长的核心竞争力为基础。\n\n一个人知识不是越渊博越好，一定要看破这个红尘。发明往往并不是知识渊博的发明，而是对事物敏锐认识的发明。一个老产品如果99.99％的软件是很好的，只有一点不稳定，一个人如果能做出这一点稳定，说明他对那99.99％了解得很透彻明白，否则他是找不出来这点的。从知识论、认识论来说，后面解决问题的人是高水平，而绝非低水平。因此，认识论主要是对认识的深刻程度，表面认识到的很多东西，是字典、图书馆的，字典和图书馆的确很有知识，但它没有创造性。华为公司有这么好的氛围，研究系统有这么快的反应机制，我认为我们今天的青年，应珍惜这个机会。\n\n从对科研成果负责转到对产品负责，是从龙岗基地上学来的。龙岗工程是由外国人设计的，原来基建处也想请中国人设计，方案拿来却不行，后来请外国人设计，结果基建处越来越离不开外国设计院，不想与国内设计院合作。这是为什么？郭平告诉我说：国内设计院是对图纸负责，外国设计院是对工程负责，虽然我们基建处权力减小了，但工程进展非常顺利。 我联想能从对图纸负责转到对工程负责，研发系统能不能从对科研成果负责转到对产品负责呢？我们在美国又看到IBM的产品线经理管理制度，正好跟我们的想法不谋而合。我想研发体系分两到三年来重组，总的来说，我们过去这一年，虽然说分家分得还不是很明白，但是我认为成效已经产生。\n\n我们在上月麒麟山庄会议上，专门对创业创新的概念进行了讨论，将来，华为公司待遇结构要加强向创业创新的倾斜，这是前年在北戴河开会时提出来的。如何向创业创新的倾斜，在整个公司什么是创业和创新？就这个问题，在麒麟山庄会议上，高层领导做了一次辩论，辩论以后火种就烧到你们这儿来了。首先他们不明白，然后你们明白了一点。经过大家的讨论，到年底总结时，我们对什么是创业与创新就明白了。我们将对创业创新者赋予更多一些利益。要用经济杠杆来撬动公司的前进。\n\n那么什么是创新呢？一个是面对全人类来说的，一个是具体面对我们公司来说的。如果人类给你发奖金，你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的，所以你要面对公司的核心竞争力提升，才能给你评价！有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和梵高的画是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到2000多万美金，如果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。但我们毕竟是企业，梵高当时不被社会所接受是受历史的局限和传播产生的影响。而在现实社会中，被埋没的很少，因为我们处在一个信息社会，传播速度很快，你只要有真实想法，一定人们会认识你。所以对创业创新，具体到我们公司，现阶段就是这样定义的。华为长期还会处于技术实用性研发阶段，大家说我们做了波分复用系统，但我们对光器件有多少了解？和贝尔实验室差了十万八千里，在未来的十年内，我们对光器件和光原理的研究还赶不上贝尔实验室，只有超过它，才叫做对人类的创新。当前，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的大众化的东西，却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值，就由人类来给你发奖吧。\n\n一开头我就引用的毛泽东主席的那句话意义是很深刻的，只有伟大的政治家才能说出这句话。我希望大家不要忘了这句话，永远用这句话来激励自己。我们国家要摆脱贫穷，我们人民要走向富裕，当我们把自己的前途命运和把祖国的前途、人民的利益联系起来的时候，你就会感觉你的肩膀沉甸甸，心中的小九九就没有了，你的胸怀就宽广了。你们青年碰到了难得的好时机，说实话，我愿意跟你们换，但自然规律无法更改。\n\n二、千古传唱的歌才是好歌\n\n我曾经说过：什么是最好的科研成果，请看看都江堰几千年后还在流淌，还在孕育川西大地。而两河文明，古罗马的水渠已荡然无存。因此，伟大的发明并不一定稀奇古怪。故弄韵律的歌总唱不长。\n\n我举几个小例子，说明世界性的发明创造是怎样产生的。今天来看将细菌杀死，大家不会觉得希奇，但是人类从十三世纪到十七世纪认识这个问题付出了几千万人的生命代价。人们一开始并不知道生病是由细菌引起的，对生病，特别是鼠疫引起大面积的死亡是毫无办法的。宗教在当时很盛行，于是人们只有寻求宗教的解释方法。当时一个看门人列文虎克，将玻璃瓶底不断地磨，磨成了透镜，通过小镜片叠加，看到水里有小动物在动，人类第一次发现了细菌，但并不知道它有什么意义，只认为是一种小动物。意大利巴斯特发现好好的啤酒为什么会变酸，后来将啤酒用高温煮了以后封装就不会变酸，通过反复研究认识到高温将细菌杀死了。这是一个简单的方法，却拯救了整个人类。当时用这个方法，防止了细菌感梁，死亡率大幅度下降，这是人类划时代的发明。所以，任何一个发明不是你转了多少个弯，搞了多少标新立异，出了多少自我设想的东西，而是对人类社会和对现实生活有意义，才是有用的东西。\n\n早期的飞机，你们敢坐吗？天天都有摔下来的危险。有些飞机长时间都飞得很好，突然一下翅膀就断了。科学家通过分析，认为是金属疲劳了。金属为什么会疲劳呢？是因为一定频率的振动，造成了金属的疲劳。于是他们研究生物界，蜻蜒的翅膀振动更大，为什么它不会粉碎呢。后来在蜻蜒的翅膀上找到了一个黑点。原来是这个黑点起到了平衡的作用。我们现在的飞机翅膀上就安装了这个东西，解决了金属疲劳的问题了。这个成就现在说穿了不值钱，你们说值不值钱？\n\n火箭刚发射的时候，速度是非常慢的，喷火口温度非常高，这个时候任何金属都能熔化。大家猜它的舵是什么做的？木头。因为火箭从发射到进入正常速度时只有十几秒钟了， 这个时候木头烧光了也无所谓，反正所有的东西都烧掉了，还不如用木头。把这个说破了，谁给他发诺贝尔奖金，又没有专利可申请，发了也没有用。这就是伟大的发明家。\n\n直升飞机和飞机出现的时代一样，为什么一直没有投入运行，一直到三十年代才正规成为商品呢？就是直升飞机旋转时存在动平衡问题。有科学家提出在机尾上加一个风扇，平衡力矩，大家认为这是一个最笨最笨的方法。后来科学家花费了二十年的时间，一直都没有解决力矩平衡的问题，最后还是觉得尾巴加上一个小风扇是最好的解决办法。\n\n我讲的这些小发明，都是一个时代的伟大创造。大家变着花样编软件，把软件精简了再精简，优化了再优化，就是贡献。我曾经与中研部讲为什么不和南开大学的数学系合作培养一批博士来搞软件？以后我们的软件越来越复杂，算法是个大问题，如果没有高速的算法，机器运行速度慢，我们的机器就没有竞争力。因此我们今天不要标新立异的去做一些东西，这是没有意义的。我年轻的时候记得华罗庚说的一句话：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”，这对今天创新的概念的认识同样具有指导意义。\n\n三、危机迫使我们不得不提升核心竞争力\n\n麒麟山庄会议精神已传达了，但会后我们发现这个会议具有局限性，会议预测公司的危机可能在三年以后出现，而实际上，比这个估计更提前。既要发展，又要避开危机，唯有的办法就是要大力加速改变现状。\n\n第一个问题要寻找新市场，象哥伦布一样。市场部不就高歌“雄纠纠，气昂昂，跨过太平洋”嘛，他们现在不仅跨过了太平洋，而且还跨过了大西洋、印度洋，真的是在很艰苦的条件下生活，当导弹袭击伊拉克的时候，他们就在地下室，冒着炮火，不屈不挠的争取市场机会。\n\n第二个问题是传统产品提高生命力，在同一个市场获得新的份额。如果我们的交换机，传输越做越好，产品很稳定我们的订单就会增加，在原有基础上我们就能增加一些产量。\n\n第三个问题方法是增加新产品研发的投入。我们今年研发的项目经费投入至少是15个亿，财务部说可以投入20个亿，研究部却说用不完，中试部说用来买仪器，就可用完了，那我说这是幼稚，不叫创新。为什么用不完？一是我们缺少成熟的学术带头人，二是公司整个组织结构和规范化管理不够 ，容纳不进更多的人和更多的项目。如果长期在研发经费投资牵引上完不成任务，公司的核心竞争力牵引速度就会减慢，实际上是削弱了公司的核心竞争力。现在这个时期要尽快积蓄力量完成研发。比如交换机、接入网，我们能不能在99年完成稳定性研究的既定目标？ 如果需要，我们能不能增加一倍的力量投进去，将它完成？我们要看到这个时代的发展，不能一股脑儿不顾周围世界发生什么变化。正如我在QCC动员大会上的讲话，我们小改进如果不围绕提高核心竞争力这个大目标来做，我们做的也是无益的工作，如果我们的这个创新不跟随大目标，就会有很大的盲目性。\n\n危机可能到来，我们力求避开危机，我认为要加大投入，不加大投入，我们就会很危险。\n\n所以现在，我们要围绕核心竞争力的提升进行创新。以前有人说我们编软件，干脆数行数，编多少行就发多少奖金，我相信99％的都是垃圾，如果不把垃圾去掉，我们核心竞争力不可能提升。\n\n怎样提升核心竞争力，用何种手段提升核心竞争力呢？这正是我们共同要研究的问题。如何去研究，你们应该比我更聪明。公司的能量是有限的，我们要紧紧把拳头收回来形成力量，我们才可能以更加强而有力的拳头打出去。\n\n现在我们埋头做软件，却没有印度做得好。软件的高水平和低水平间其实并没有什么严格的差距，只是工作方法和工作习惯的差别。到底软件是边做边想边优化呢，还是先把软件研究好了，系统规划好了，文档做出来了，再去写软件？这是两个根本问题。中国人的特点是先上路，边做边想，外国人的特点是先坐下来先搞文档和做系统分析，再去做软件。我们不习惯该怎么办？只有自我批判，吸收业界最佳的工作方法。\n\n任何一个人要不被时代所淘汰，唯一的办法就是学习、学习、再学习，实践、实践、再实践，只有取长补短，否则你一定会被淘汰。现在我们公司推行任职资格，我们的任职资格是从英国捡来的，劳动部有个项目是推行秘书任职资格体系，华为公司就把它接过来了，并组织人员去英国参加培训和学习。我今天讲英国，是要讲英国的规范化管理，英国的管理条理十分的清晰。英国现在为何渐渐衰落了？原因在于没有创新。我们在引进英国的任职资格体系时，同时选用了“美国HAY公司的薪酬价值评价体系”。所以我们的价值评价体系里面既有英国的规范化管理，又有美国的创新精神，因此我们公司最后不会象英国一样做得很死板。那么我们公司要求面对流程，要求规范化管理，大家认为规范化管理会不会把华为公司管理得跟英国一样呢？中国人的劣根性之一就是永远不愿规范，盲目创新是他们的不灭的灵魂。中国人老是想这个会了，再搞搞那个，好奇心是中国人的特征。如果我们推行规范化管理后，中国人的创新精神仍是压也压不住的火花，不过创新不象以前那么幼稚了，而是有序的，有价值的创新。我认为五至十年以后华为公司不得了的是在坐的各位同志，以及今天没有来的同志，当然不包括不愿意参加管理规范化的同志。\n\n因此围绕华为公司竞争力的提升，每个人可能都要牺牲自己，因为我们在推行管理体系中，并不知道哪个人的脚穿哪双鞋最舒服。大家可能会问我怎么当炊事员？我说我们公司就做一道菜麻婆豆腐，爱不爱吃，都是这道菜。华为公司将会只推行一个价值评价体系，即只有一道菜麻婆豆腐，我们以这个价值评价体系来度量所有的人，我认为华为公司内部的矛盾才会摆平。我们认为我们的系统会不断地优化，不断优化的结果可以毛泽东主席的八个字来总结是“团结、紧张、严肃、活泼”。若太严肃了，就会向英国靠拢，活泼是创新，规范化的创新，就是向美国学习，效益将会大幅地增加。五至十年间，我们将共同进步，你们会成长为专家、工程师和商人等，而我们的企业将成长为具有一定生存能力和规模的企业。\n\n我们要继承前人成功的经验。只有继承，我们才能进一步发展，而不是先还没有继承，就想发展。\n\n现在外界一些报纸发表了不利我们公司的言论，随着时间的推移，世界也会发生翻天覆地的变化，我们何苦要去说明什么呢？华为公司没有必要作出回答，因为时间将自然会回答一切。不要分散我们狠抓内部管理的力量，同时，也要从别人的批评中，寻找自己的问题，加强自我批判。\n\n我认为华为公司发展到今天，现在和未来的十年间正在和将要遇到千载难逢的机会。大家想一想，世界各国都很动荡，但中国却一直很稳定，在法制建设上正在一环一环地理顺，未来的五到十年正是华为公司在国家大好形势下，乘风破浪，努力发展的大好时机。另外，深圳市的发展也很好，深圳将“天蓝、地绿、水清、花红、路宽”，将变成美丽的国际城市，基础环境也将有很大的改变。我们国家已创造了好的大环境，中国共产党执政五十年以来，把一盘散沙的旧中国变成了统一，团结、协作有效的国家，中国在此基础上会有较大的发展。华为也一定要随着大潮流有较大的发展。\n"
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    "content": "## 在IPD动员大会上的讲话\n\n1999年4月17日\n\n\n\n>【导读】流程的核心是要反映业务的本质。企业的三大业务流分别是产品开发、市场销售和售后服务，为此建立对应的三个流程系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（问题到解决），同时用流程IT的方式进行固化。\n\n>流程建设最大的难度是随时面对很多的噪音、阻力和反弹，总有人想随便找个借口就打发它，或修正主义式的学习。任正非很清楚地这一点，因此在动员会上放出狠话：削足适履穿美国鞋，学不好就杀头，就地正法！华为董事长孙亚芳在2011年回忆说：“他（任正非）坚定不移地推行，把不适合的人调开，这么巨大的管理工程变革实施历经十四年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力。”\n\n\n\n我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。**华为公司的最低纲领应该是要活下去，那最高纲领是超过IBM。** 所以你们大家认为可不可以学习。现在有多少人有新的想法能超越IBM的那些请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。当你去实践过以后，比如也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习，而眼前你又没有这个能力，你也没有做到，然后你也觉得自己学习不够认真。\n\n当然我们让大家去穿一双美国鞋，但是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子，到你们中国鞋是不是可能变一点，但这只有顾问有这个权力，我们没有这个权力，下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，很有才干，我想至少我们PDT小组考核的话，不以那些提出歪门邪道的人作出表扬，就要深刻理解IBM这套管理方法了，我能不能改，可以，十年二十年你来改，那个时候我们产值可能已过2000亿美金了，那么现在没有，因此我认为在这个时候需要一个非常严谨的学习方法，大家老是觉得我的讲话好象跟我们平时的讲话是不一样的。**创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解以后就表明一些东西，你那是在出风头，而我想那出风头的人就把他请出我们这个小组去，这是第一点。**\n\n第一点，那些长期理解不了的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他出去，我们这个小组不是终身制，我想能不能**一个月清理一次，名单一个月发一次任命** ，我一年给你签12次字，每一次签都是免费的，就是一定要流动，我们的核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人，一定要进来一些人，不要把机会全留给这些标新立异者，思想惰怠者，你怎么老把机会留给他们呢？很多基层干部跟我说，他们说华为公司不公平，为什么不公平，你们这些高级干部，每年都是花了50万美金培养出来的，我们要想有这50万美金来上这课，肯定比你副总裁厉害，我认为他说的话是真的，很多的人在这不断不断地听国外公司培训的时候，并没有进步，没有进步者赶他出去。你说呢，能做到吗？**一个月一次任命，每次任命一定要除掉一两个，就是全都好了，也除掉一个两个。你把那个变动的名字划给我，你就帮我比那个表（指找出人员名单列表差异），有两个杀掉了，我们就成功了，不杀怎么样前进。**……大家说两个月好还是一个月好，同意一个月的请举手，看来大家都是惰怠者，两个月损失太大了，我还觉得应该这样子，要向人家学习，就要摆出一个认真的架子来向人家学习，我认为这一点，要理解人家的深刻内涵，而不要就抓住一点就不放，可能在这一点上你理解不够，你可以过去，要全面理解人家的深刻内涵。所以我认为来说，我们认为世界还有非常多很好的管理，有很多人可能推荐很多好的管理，我说什么管理都学习，那最后的结果就是一个白痴。因为这个往这边管，这个往这个方向管，这……那么综合起来抵消就是零，所以**我们公司的学习就有一个特点，只向一个顾问学习，只学一种模型，十年、二十年以后华为公司分值提高到2000亿美金时我们可能说，学习百家就是诸之百家，然后我们出来一个新东西，但是我认为现在华为公司连学一家都没学明白，何来新东西。** 我们这些年的改革失败就是老是有新花样、新东西，然后一样都没有用，因此我认为踏踏实实，沉下心来就是我们就穿 一双美国鞋，不要看美国很花，认为他们很霸道，他们IT，在中国关税上那么坏，阻挠中国，但是我们向他学习，我们才能打败他。所以说你们不想为自己的国家、民族争点光，请他滚出去，一个月除一次名，我认为一定要一个月除一次，不断有人增加进来，不断地有人赶出去，革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我还可以有一些功臣岗位，比如说喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，你可以不懂IPD，他说我以前是副总裁，可以还挂个名誉副总裁，喝酒副总裁，那么你只有深刻明白理解其中，才把保持你的责任与地位，否则我就不能给你这个责任与地位，**华为公司一切要以核心竞争力的提升来评价、使用和考核干部。**\n\n黄老师关心待遇问题，我不关心。**你来受培训已占了大的便宜了，还要给你考核考核以升得快点，我看没这个必要。** 你已经占了便宜了，不信我们基层员工说，我们来换一换，他们说我不涨工资，我来参加培训，参加培训两年后，他升得很快，他划得来，宁可这两年投资多一点。**大家如果在这个问题上还有什么思想的话，除名！没有献身精神的人是不可能成功的，所以我在这个问题上还是这个态度。**\n\n第二，大家也知道从客观上、从主观上公司都需要一场变革。**从主观上来说，第一点我们还是希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们所进入的产品是长线领域而不是短线领域**，如果我们进入的是短线产品呢，我们无所谓，搞几个人做做，什么IPD也没有必要，咱们就几个说了算，什么文档也不需要，就全记到我们脑子里面，短线产品我们是可以做到的，但是作为长线产品我们是不行的，一个是要缩短研发周期，加强资源配置密度，资源配置的密度就是有非常多的人同时作业，比如说几千人，几万人同时进行一个软件的编辑，同时作业，这个作业就跟一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这个时候的综合行动是很复杂的，你可不要炮弹一个个都打到自己脑袋上，这个战争可不是这么打的，如果我们在这个大规模的，综合性的战争中，如何没有良好的管理方法，我们不仅没有效率而且浪费我们的资源，大家说浪费就浪费一点嘛，浪费就是以死亡作为代价，在战争中，如果说这个总参谋部的作战体系没有一个非常严谨的作战方案和部署的话，那么我肯定是一场战役的失败，失败就意味着一个王朝的灭亡。对华为公司来说，如果我们也是老失败，我们有这么多资源可失败是没有问题的，但现在我们没有这么多资源可失败，也可能失败一次还可以爬起来，失败两次还可以，但是连续几百次的失败，我们华为公司肯定就会寿终正寝，所以我认为从主观上来说，**我们要缩短开发周期，加强资源配置的密度，要提高产品的先进水平和质量水平**，因为我们这种产品如果没有各个国家的自我保护，全世界就是一个产品，一个类型，一个软件包就足够了，不需要有这么多国家有这么多产品，正因为不同的封建割据才会有这么多产品，但随着全球化越来越激烈，就是一个软件包的优势就会突现，华为就是最好，最不好，或者是次好，就是说我们的软件只比别人差半英寸，那半英寸别人就不买了，就不要了，那我们就死掉了，所以我们不是躺在一个很好的和平时期里面，我们还能过两年好日子，只要你想过好日子，告诉你苦日子已经来了，所以只有苦日子，可能才会有明天的好日子，所以因此这场变革我们是不应客气，不应动摇的，所以我认为各级部门都要紧密地配合起来，从主观来说我们要重组，**从客观上来说中国要参加WTO，美国对中国什么都不要求，只要求中国开放农民和信息产业**，因为美国还要什么呢，他除了把中国农民赶到城里面来吃之外，他们没有其他路可走了，所以美国粮食解决了；美国要信息产业，那么国家为了全局利益，也可能牺牲的就是我们，所以因此冥冥中我们很快就要与他们对阵了，当然现在的对阵还是有保护的，将来的对阵上完全没有保护的，我们能不能打得赢，打不赢就是以我们死亡或破产为命运，从客观上来讲，也没有给我们更多的时间让我们去摸索了，所以因此我们认为主观客观都逼着我们必须要努力改进我们的方法。\n\n第三个问题，好在我们请了一个好的老师，我们华为和IBM公司将来在产品竞争领域上有互补性，我们的竞争性并不是很强，但我们的互补性应该很强，所以对于我们两家公司都有意义，我们逐渐走得更加紧密一点，在利益驱动和各种方面的驱动下，使我们有条件，也有可能向IBM学习好的方法，而且IBM确实是世界上很优秀的公司。大家不要老是看那些小说上说的东西，小说上的都是花边新闻，不代表它的实质本质，大家看看我们这几次培训你们是不是觉得进步很大，IBM现在才告诉我们他们是什么样的货色，现在我们才知道，以前所有都不是。外面包装的东西，土豆外面包着的那层皮是很毛糙的，但是里面的东西是很好吃的，所以外面的新闻炒作不代表一个企业的实际本质，所以我们好不容易请到一个好的老师，而这个老师在去年一年里帮我们改进管理推进中也表现出他们有非常优秀的素质，而且他们非常地真诚，而且他们教我们的方法对我们来说也是非常实用的，在这种情况下，你们不学习更待何时呢？这也是你们人生命运的一次大转折呀，我嫉妒你们呀，我是代表基层员工，基层员工很多人给我提意见，怎么培训来培训去就是那帮糊涂蛋，我非常赞成他的观点。我们基层有许多优秀的人，由于地位不高，没有上升到这个地位来，没有培训机会，所以我认为就要广泛地在报纸上登，我们愿意参加IPD小组的人请踊跃报名，我们来答辩，真有好思想，好学习的人，我们要进来，然后要竞争，我们这个核心小组的人不行，要把他挤出去，挤出去之前有一个条件，就是前面一段你没有去参加培训，你能不能把前面那一段搞明白，看录象呀搞明白，搞明白我们一考觉得你还可以，可以接过他的旗子来就把那个懒惰人赶出去，就是我们一定要在这次IPD改革中，我们一定要达到成效，因为给我们的时间不多了，如果朱熔基访美早一点呢，我们可能27个月这么长的时间都不答应，或者还要短一点，现在27个月的时间对我感觉来说的长了，我还不知道我能不能活27个月，如果26个月就死了，那我不是显得很遗憾吗？假如当初生病死，一生正畏谁人知呀，可能华为公司就是超前一个月把这些管理体系调整好了，有了战斗力，可能我们就没有死了，我们就成为好公司了，刚好我们就差了一点点，我们没有达到，我们就垮掉了，我们就死了。\n\n怎么能证明到底是IBM的培训不好，还是我们学习得不好呢，我看IBM的培训肯定是好的，学习不好是我们的原因，因为人家自己还活得好好的呀，人家没垮呀，如果人家跟我一起，26个月我们两家都垮掉了，这就证明他们的方法不好。如果26个月以后，他们还活得很鲜，就是华为不好，那我说华为学得不好。**学得不好怎么办？就是杀头，我的态度就是杀掉，就地正法！** 有什么好害怕的，年纪轻轻的，滚回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁就他，他的地位有什么了不起，不就是我们一纸任命嘛，我不任命你，我不签字不就完了吗？所以我还是建议**一个月任命一次，一定要有除名，而且至少要排A、B、C，一定要在你这里敢于制造战火**，你现在整天老把下面的员工排成C，我很仇恨你们，你们完全把自己排得很好，把人家排得很不好，你们自己一定要排A、B、C，至少要给我抓出5%的人是C，我就监控这5%的人，在任命表中你要给我记住，哪些是C的你给我写到黑板上，这些人凡是涨工资的时候卡住不能涨，至少就从你这里开始。否则就是没有斗争性的，你是妥协的，宁可牺牲自己，顾全别人，你实际上是假的，你可能是投机派，你就是王莽，所以洪天峰你要勇于斗争，就把那些坏人给我斗出来，就在你们高级干部群中斗出来。**我们IPD小组再不敢真真实实地接触问题，那我们怎么治理好别人呢？你就不可能治理好别人，你自己都稀稀拉拉的，然后以后我们去推广的时候然后就好了？我不相信，骨干不好，下面就好了？！** 没有这种道理的事情。所以我们有幸请到一个好老师，向好老师学习，一定要端正我们的学风。\n\n我希望真真实实不辜负这27个月顾问的心血，当我们有一天真正站起来，我们写历史的时候，或者就在我们龙岗那里立个大碑刻上我们这一段历史，让我们的后人永远铭记，我们是怎么样学习过来的。所以大家要引起重视，我认为就是洪天峰你给我的就是C级的名单，而我要把这C级的名单收集起来登到管理优化报上，让大家监督，还要把A级的人登到报上进行监督，让大家看看你是不是有包庇之嫌，**你有包庇我就治你，怨有头债有主，我就打你出头鸟，我不会打你下面的，我不会除你下面员工，我都是处理你一把手，你怎么收拾你的员工那是你的问题**，如果没有这种精神，我们会是走过场，最后是白浪费了时间，浪费了我们老师的精力，我们老师这么诚心诚意地给大家讲，我看了我每次都非常感动，陈青茹每次都这么投入让我很感动，但我们的学生如果也不能让我很感动的话，我认为就杀掉，因为在这三年的管理转变中，有一些人从高级干部成为庶民，这是很正常的，有些人从很不起眼的人上来，这也是很正常的。**如果全都进步了，反而是不正常的。**\n"
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    "path": "docs/1999/19990520-“中国人今天说不”图片新闻感想.md",
    "content": "## “中国人今天说不”图片新闻感想\n\n\n\n【导  读】1999年5月7日，以美国为首的北约悍然对南联盟进行轰炸，用导弹袭击了中国驻南联盟大使馆，造成正在使馆中工作的新华社记者邵云环、《光明日报》记者许杏虎、朱颖不幸牺牲，同时炸伤数十人，使馆馆舍严重损毁。\n\n\n\n华为人愤怒声讨美帝野蛮战争暴行，同仇敌忾，决心紧密团结在江泽民同志为核心的党中央周围，奋发自强，振兴强大中国。\n\n美帝亡我之心不死，不仅是我们这代人要牢牢记住，而且还要使以后的二、三代人明晓，直到我国的经济实力达到国际均衡。战争是流血的政治，政治是经济的最高组织形式。一切都着落在经济是否强大的基础上。未来的国际竞争主体不是政府，而是企业。企业将担负起国际竞争的重担，任重而道远。我们这一代青年人，应在中国共产党的领导下，踏踏实实地做好每一件事，韬光养晦，为民族振兴搬石头，垒国家强盛的大厦。只有国家强盛了，才不会受人欺侮。目前以美帝为首的北约国家，凭借强大技术、经济实力，从市场上攫取巨额利润，并将部分转化成武器与军事实力，通过强大的武力巩固其经济利益。我们这一代中国人，就是要从振兴国家经济入手，通过科技强国，用二、三十年时间，来构建国家的安全。\n\n以美帝为首的北约，悍然袭击我驻南使馆，给了我们一记警钟。要警钟长鸣：美帝亡我之心不死。\n"
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    "content": "## 能工巧匠是我们企业的宝贵财富\n\n\n\n【导  读】任正非一次跟管理顾问聊天时，说：“你说京瓷是‘一个制作精密陶瓷的’，太过轻淡！稻盛做的精密陶瓷，是电子陶瓷等功能陶瓷，精密医疗器械和电子网络的核心部件以后大量会是陶瓷的，而全球陶瓷京瓷做得最好。京瓷已在引领一场实实在在的新材料革命，将极大地推动通讯业和互联网的发展。他们几十年如一日的精进，做到了全球第一，我们只有追随的份。华为拥有全球一流的数学家，但他们却拥有全球一流的化学家与物理学家。我们赶不上他！”\n\n\n\n这段时期以来，生产系统无论从产值上、质量上都有了很大的进步，我们今天开这个会的宗旨就是要使这个进步更进一步。生产制造是产品线的一个重要环节，它与研发、设计、中试同样的重要。而我们在这方面是十分薄弱的。将来国家在国际竞争中的主体是企业，而企业的竞争本质是技术先进、服务优秀、质量可靠。而我们相对来讲还是比较弱的，尤其是后者。我们对工艺与制造还没有提到象德国、日本一样重要，它的标志是我们的能工巧匠太少。我们要培养一支精良的工人队伍。\n\n一、要苦练基本功，强化量化管理\n\n生产系统目前的管理还处在一个很不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认为：生产系统下一阶段最重要的工作就是不断苦练基本功，从上到下每一个员工都要苦练基本功。我曾经讲过可以把那些插件能手放在一条生产线上去，把这条生产线的定额定下来，不怕他们超定额，不怕他们高工资，要给其它人树立一个榜样。要把一些认真负责的能工巧匠的工资提起来。我们并不怕给你们多发一点工资，但怎么才能多发呢？我认为就是你们个人的基本功要过硬。但不要一提比武就是比速度，我认为不要忽略质量、遵守规章、处理问题的能力。\n\n在苦练基本功的同时，还要加强同周边流程、相关工作岗位的协调，同步前进。我相信西方国家的生产工人和我们国家的工人没有太大的距离，当然这一点仅指的是劳动强度。中国的工人有一天也应该能拿到他们那么高的工资，也可以买房子、买车，但为什么我们做不到呢？我们应该很好地去研究一下。 一个人有进步是不够的，整个周边环境都要进步。如果只有一个人干得很快，各方面都没有实现同等进步，一个人进步很快也没有多大意义。所以我认为在这个不断进步和优化的过程中，要特别强化周边的协调有效，我们每一个人的进步要和整个周边、整个流程共同进步放到一起。   \n\n同时，要真真正正量化考核。我们问一个干部：这个员工好不好？干部回答说他还不错。这就说明这个干部本身就不合格。 在提拔干部上要用数据来衡量一个干部。只有用数据说话，才不会冤枉一个人，也不会乱提拔一个人。凭着感情说话，不是拉帮结伙，也是糊里糊涂。评价一个干部 ，要看这个干部是不是会做，是不是踏踏实实认真去做。 在管理上我们还要继续深化，深化就是要用数据说话，这一点我们生产系统的人应该多向台湾人、香港人、日本人学习。\n\n管理的深化还需要良好的环境。生产系统要先建立起好的环境，在这个好环境里面，要进行新的方法的不断的优化和改进，我们只有提高生产效率才能活下去。有人说我今年干了这么多活，比去年还增加了10％的贡献，为什么我的工资还是这么多？但是我认为，你增加10％的贡献，你的工资可能还要降一点，因为我们的产品价格降得太快，竞争太激烈！去年干100线，今年就要干110线，否则就没法保住现在的工资，想上升就更没有希望了。因此生产系统不仅要有新的环境、新的条件，还要有新的气象、新的精神面貌。跟国内企业相比，生产系统在总的方面还是好的，但如果和美国、日本、欧洲的企业相比，我们还有很大差距。\n\n二、要把整改贯穿到每一个系统、每一个环节，尤其在对干部的教育与提拔上。\n\n目前我们的管理还不是很顺，我们缺乏良好的干部考核方法。当然现在也在推行干部任职资格，但任职资格真正走向成熟，至少要三年。这三年时间里，需要大家不断去做努力，不断地去改进。现在可能还有提错干部的情况，提错了、提快了，我们就要赶快让他下去。虽然我们在干部的教育上是和风细雨的，但每一个干部都要认清自己是不是真正合格。\n\n整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。 在整改中，有一些干部要下去，有一些干部要上来。下去的干部不能自暴自弃，也要努力干，而且下去了也不意味着就不能上来，可以上来，但首先要解决自身存在的问题。\n\n对干部的教育上不能急，我们不能期望一天就使我们的干部能达到日本信华那样的严格标准，应该给他们一个逐步认识错误、改正错误的机会，如果他们不改正，可以辞退他们。但对干部的错误也不能只批评两句，说两句就算过去了。相反，一下打入地狱也不应该，也没有必要把他们打到最底下。因为人的毛病不是一天就能治好的，工资要降，职务要撤，但不能降太多。我们要不断的加重处理的份量，每一次处理都留下机会，把我们应该做的事做完，听不听就是他自己的问题了。\n\n干部的整改要真正触及灵魂。比如有些干部有投机心理，他们心里根本就没有装着公司的利益，也不是为了提高核心竞争力而努力奋斗，要从消除投机的思想去整改，你只有把自己整改好了以后，将来才会是一个很好的、了不起的干部 。当然不是今天犯了错误的干部，以后都没有希望了，事物是发展变化的，每一个干部都要真正触及自己的灵魂，糊弄是糊弄不过去的，因为时间会对每一个人作出最正确的判断。\n\n在整改的过程中我们也不允许转稼危机，把自己的错误转给部下，然后给他戴个帽子，包装起来就辞退了，自己的错误也就送给人家了，我们不主张这种慷慨大方。我们主张干部能看到自己不对，敢于说自己不对，我们并不因为你说了自己不对就把你怎么样，我们要看你干得对不对，你干得对了，你已经改了，这就是我们所希望的。\n\n“苟利国家生死以，岂由祸福避趋之”。这是林则徐流放途中的一首诗。一个封建的士大夫，能够有这样的高贵品德，我们生活在这样的新时代，难道还会因祸福来决定我们对事业的态度，对管理的责任吗？\n\n公司出现一连串的管理问题，多数是干部的素养所决定的。这个素养中，除了技能的训练、职业化之外，更多的是责任心、使命感。\n\n为什么公司有人做了好事心还心虚。怕做的好事伤害了部门的利益、周边员工的利益，得罪了人。因为他一做好事，就暴露了以前的管理问题。而有些干部不怕伤害公司的核心竞争力，不是“为民请命”，就是对错误不闻不问，听之由之。先进得不到支持，认真负责的员工得不到肯定；错误得不到纠正，而且在纠正任何一项错误时，瞻前顾后的，怕涉及有关的人和事。\n\n多年来巨额的报废、报损事件，没有触痛我们的干部，没有人为此呕心沥血到睡不着觉；合同的错误率一直居高不下，是不是每个员工都已高度投入了消错的队伍；发货的成套率一直提不高，仅感叹日本人的精细管理，自己不拼力行动。\n\n挺身而出反对我们的员工还太少，干部中消极懈怠的行为太多。生产系统没有形成一种很好的氛围，大家来议论问题，一起认真来解决问题。把QCC、合理化建议取得的成就，经过充分论证，形成新的管理流程，通过对优化的流程的固化，使管理一步一步的逼近合理。\n\n三、作为公司的每一位员工，都要有强烈的责任感和危机意识。\n\n有人说：我是打工的，我拿这份工资，对得起我自己。我认为这也是好员工，但是他不能当组长，不能当干部，不能管三个人以上的事情，因为他的责任心还不够。打工，也要负责任，在生产线出现的一个很小的错误，如果当场解决后，浪费的财产可能是一块钱；当我们把这个机器装到现场的时候，造成的损失至少是一千块钱。间接损失包括社会影响、包括客户对我们的不信任，这个损失绝不是一千倍可以衡量的。这也损失了你涨工资可能的空间，因为利润已转化为费用，拿什么来提升。\n\n公司总的来说，是希望不断地提高员工的收入，使员工的收入能够更好地进行家庭建设。但是钱从哪儿来呢，只有从提高效益中来。要按照公司总的增幅、总的利润的增长和降低成本目标来定出工资总额。所以如果我们利润不能再增长，我们收入也就不能再增长。只有大家提高自己的效益，使自己的工作有效性和质量达到一个高标准，才有可能把大家的待遇提到一个高标准。因此我认为企业是要根据自己的效益来不断提高，去改善员工的生活。\n\n由于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要把一些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工作岗位，不让你被辞退， 我们还在尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有人来保护我们在市场上是常胜将军。\n\n每一个能工巧匠要模范地遵守流程，严格按规范来操作。任何改进必须经过周密策划，只有经过策划的尝试，失败不应受到指责。那种盲目将助焊剂任意不经实验就大规模采用，随意将烘烤温度从100度提升到200度，不是一种认真负责的行为。\n\n在华为公司，像谭耀飞所做的事应该是每一个员工都是可以做的，而且做完以后都是普普通通的，但是他在生产系统却受到了打击，这个打击说明我们的员工还有太平思想，认为公司幸福无边，没有必要管这件事，浪费一点又不影响我。竞争的硝烟已经存在了，所以如果我们再姑息一切不正确的员工，我们何以能生存下去？\n\n四、要尊重、承认、重视能工巧匠在公司管理中的地位。\n\n我们不仅在经济待遇上要提升能工巧匠的待遇，以逐步达到国际标准。当然我们的工作标准也要国际化。也要在政治上肯定他们，提升他们的地位，培养他们的自豪感与自信心。通过QCC、合理化，他们也卷入了管理，也培养了他们的技能。对他们的成绩要给以肯定，他们发明的方法，也可以用他们的名字来命名。\n"
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    "path": "docs/1999/19990720-任正非答新员工问.md",
    "content": "## 任正非答新员工问\n\n\n\n【导  读】从1998年到1999年，华为采取了疯狂招聘的战略，招聘员工超过7000人，到1999年底华为员工超过12000人。1999年4月3日和7月20日，任正非分别与9905、9906和9921、9922班受训新员工举行座谈会，以下为对话内容。\n\n\n\n问：任总您对我们新员工最想说的是什么？\n\n答：自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。\n\n校园文化与企业文化是不相同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会你去做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商品的竞争力为中心。所以你们要重新做人，做工程商人。\n\n我热切地希望你们年轻人很好地成长。但人生的道路是很艰难的，你今天很辉煌，明天并不一定很辉煌；你今天虽然满是伤痕，未必明天也不行。你们都要踏踏实实地工作，少去探索那些与业务主题无关的高不可测的问题，到了工作岗位，就要听项目经理的，否则他不给您第一步的发展机会，没有第一步，哪还有后面呢？我要告诫你们，不要认为自己了不起。\n\n进入工作岗位后，进步慢的人要努力改造自己，慢的人未必永远会慢，进步快的人更要努力改造自己，否则跟斗会栽得很厉害。太顺利了，反而是人生一大敌人。\n\n企业与学校不一样，华为公司等待你们的都是做小事。你们要把“宽广的胸怀”收起来，安安心心、踏踏实实地做小事，你们要顺应华为这个潮流，和大家一起去奋斗。\n\n问：与外国竞争对手相比，华为最大优势与劣势在哪里？\n\n答：华为最大优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。\n\n问：我们应如何克服我们的“幼稚病”？\n\n答：“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。幼稚病并不可怕，公司从高层到基层，我们都有幼稚病，特别是面对新事物、新问题的时候。认识新事物、认识新问题总是反反正正，不可能一步就认识到本质。因此我们都应该不断努力学习，不断提高认识事物、认识问题的能力。你们还要特别注重向别人学习，看看你身边的老员工是如何做的，学明白了再去创新，一点一滴、一步一步走向成熟。\n\n问：全体员工中，合格的华为人占多少？\n\n答：不同时期有不同标准，华为人的标准是在不断地提高的。按最高标准，合格的人较少；按最低标准，基本上都合格。我们应不断努力提升自己的标准，按高标准要求自己。\n\n我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么？危机就是我们还不知道危机在什么地方，或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么，华为就没有危机了，就稳操胜券了。\n\n我们要胜利、要成功，就要不断提高合格员工的标准。如果我们合格的员工数量很多，就是一旦发现公司出现危机，挽救措施有力也能避免危险。如果每一位员工都担负起重任，华为公司就一定很有希望。现在信息技术的刷新周期越来越短，一旦出现方向性错误是十分危险的。但危险总是不可避免的，一个公司不可能是常胜将军。出现危险时，内部队伍不乱，员工训练有素，公司还能像十八世纪的战争那样，吹着号、打着鼓……冲锋，我们就少了一分危险。\n\n问：如何理解您所说“进了华为就是进了坟墓”？\n\n答：有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，是讲美国高科技企业集中地硅谷的艰苦创业、创新者们的故事的，它“埋葬”了一代又一代的优秀儿女，才构建了硅谷今天的繁荣。华为也是这样的企业，也是无数的热血儿女，贡献了青春与热血，才造就今天的华为。现在再来想一想，马克思说的“在科学的入口处就是地狱的入口处”，会多一些理解其深刻的内涵。它就是说明要真真实实地做好一项工作，其艰难性是不可想像的。要突破艰难险阻才会有成就。任何做出努力、做出贡献的人，都是消耗其无限的生命才创造了有限的成功。\n\n华为要想追上西方公司，无论从哪一方面条件都不具备，而且有些条件可能根本不会得到，因此，只能多付出去一些无限的生命。高层领导为此损害了健康，后来人又前仆后继、英勇无比。成功的背后是什么，就是牺牲。\n\n问：在公司发展壮大过程中，任总最深感受是什么？\n\n答：就是一个青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。\n\n问：任总您现在最大愿望是什么？\n\n答：最大愿望就是希望你们年青人快快长大、成熟。公司花这么大的代价不断地培养你们，就是希望你们能挑起“天下兴亡”的责任来。\n\n问：任总您光荣退休后，华为将会怎样？\n\n答：我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……。不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……，唯一的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。我认为大家总比一个人想得细致一些，可以放心的签上名。文件假若签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼，次数多了，大家水平也提高了。\n\n我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也好找，所以接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。万不可把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为，员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。\n\n华为公司大力推行流程管理，通过机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的高层领导已很少直接管理公司，除重大决策之外很少管理公司。实际上公司运作已经开始与人的管理脱开了，交接班在自然而然中进行，当然这需要一个较长的过程。\n\n问：华为打算培养理论水平也很高的工程师吗？\n\n答：华为公司主要是要培养一大批工程商人。一个公司培养一批高理论水平的人才，总是需要的，如果没有理论的前瞻，就不可能有技术的突破，就不会产生机会窗利润。华为公司目前要做到这一点是很有困难的。华为公司现在不会去追求培养一批院士。华为公司只会把那些做出成就的人从他们的工作发展中培养起来。\n\n问：任总您心目中的理想秘书是什么样的？\n\n答：秘书是走向管理者的通道，秘书就是管理者。管理最初级就是秘书。公司80－90％的例行工作是由秘书进行管理，秘书有处理例行问题的权力。华为公司有很多高层领导都是出自秘书。性别歧视是客观存在的，公司也没有做到同工同酬，这是受社会传统习惯势力影响，绝不是华为公司领导有意识的行为，大家都用工作业绩来证明自己的地位才是最重要的。同时也要去说明和克服习惯势力。\n\n问：华为如何技术培训新员工？\n\n答：技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。\n\n问：新员工进入岗位后，究竟是“干一行爱一行”还是“爱一行干一行”？\n\n答：公司允许员工有挑选岗位的机会，不用封建包办婚姻式的包办定终身，但过分自由也不好。因此你在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位。如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。干一行爱一行、爱一行干一行是相对的，不能无限地乱爱下去，不能无限制地调换岗位。\n\n问：我们应如何开拓海外市场？\n\n答：国外生活很艰苦，开拓海外市场将是很艰难的过程，只有披荆斩棘，才有公司的明天。经过前面一代人几年的屡战屡败，屡败屡战，已经不断取得胜利，且已卓有成效了。对于你们后来人，不但生活上要承受艰苦，工作、学习上也将要承受更大的艰苦。那么多产品，那么多技术标准都必须搞明白，不明白怎么去这个国家开拓市场？怎么去这个国家投标？所以等待你们的不仅是生活上的艰苦，更有学习与工作上的艰苦。我们需要一大批勇敢的人走向海外市场，但光有勇气是不够的，我们面对的世界各国的竞争对手是非常有职业化水准的，我们在战略上可藐视他们，但在战术上必须认真重视他们。\n\n问：如何做一个合格的华为市场人员？\n\n答：要做一个合格的市场人员太难了，比产品研发还要难，难在学会做人。世界上最难的就是读好人、做好人。“三人行必有我师”必须永远留在脑海里，走进生活，你会发现任何一个人都比你强。\n\n问：公司前程如何？\n\n答：公司要长久生存下去，就要不断提升核心竞争力，就要不断地面对公司的问题，并认真地解决公司的问题，问题解决了，公司还不能前进吗？比如我们现在的产品，技术先进性没问题，但使用稳定性有问题，就必须认真解决。如果我们的营销人员都具有国际业务水平，并都具有高度的责任心，我们的生产人员个个都是认真负责，我们的行政服务人员个个都是兢兢业业，都把客户价值观当作自己的价值观，我们即使有困难也是暂时的。扩大市场有两个方面，一是扩大老产品在市场上的份额，以及进入新的区域；二是培育新产品在老市场的成长。扩张市场是要付出生命的代价的，只有人人努力工作，消磨了青春，公司才有希望。公司前程如何，客观环境自然是一个因素，但更重要的还是我们的内部主观努力，能不能不断批判自我，超越自我。\n\n问：华为公司怎么做到世界领先？\n\n答：今年年底，我们将提出一个口号，就是在窄带通信领域要做到世界领先。怎么做到？要虚心、认真学习国外主要竞争对手的优点，并时时看到和改正自己的缺点。华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的。封闭心态的人无法进步，应下岗培训。\n\n问：如何看待中美电信高级会谈？\n\n答：中美电信高级会谈并非鸿门宴，我们对自己的国家应有足够的信心。美国奉行强权政治、霸权主义，他们使用经济全球化的措施，就是利用强势经济，瓦解弱国政府的宏观调控能力，是不讲道理的。我们唯一努力的就是使中国尽快强大起来，能和他们抗衡，这才是为中华民族做了我们应做的贡献。关键要靠我们青年人加倍努力。华为公司目前发展上还存在非常多的问题，特别是管理方面的问题。最严重的就是你们很年轻、很幼稚，把幼稚病带到我们的工作中去。我们刚扫除了一批幼稚病，又来了一批幼稚病。你们青年人要加强自我改造，我们的国家、我们的公司才有希望。\n"
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    "content": "## 与身处逆境员工的对话录\n\n2000年1月14日\n\n\n\n【导  读】华为轮值CEO徐直军写了一篇文章《告研发员工书》，批评部分研发人员“一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。”任正非随后批示说：“你们都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗。正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态，没有工作能力，习惯将矛盾转给公司，这些干部不成熟，应调整他们的岗位。海外伙食委员会不是民意机构，而是责任机构，要自己负起责任来的，而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理，放开价格，管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方，确实不舒服要找心理咨询机构，或者天涯网。”\n\n\n\n员工：99年及2000年的管理要点上都讲到：“……个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉等）仅仅是个纪念……”。但是我觉得公司现在并不是把学历、职称等等做为纪念，而是做为衡量一个人的标准，如公司内部招聘的职位说明书上非基层岗位有99％需要本科以上的学历，每次领导讲话时好象招了本科以下学历的人就感觉到这个部门的地位低了。拿我自己来说，我是大专学历，97年做为车间副主任招进公司，98年第一季度我使母板车间的生产效率提高了30％；98年7月我调入生产干部部负责合理化工作，在98年底公司评比生产杰出奖我在5个中里获得了2个奖。我认为自己干的工作应该说不比本科学历的人干得差，但由于裁员我调出合理化办。我想请问任总，做为一名大专生，要想在公司发展，是继续求学取得本科学历，还是只在基层岗位上发展？\n\n任总：我们是拥护唯心主义、形而上学还是使用唯物辩证法？我认为一个人文凭如何并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。但是有知识的人不一定有很好的技能。我们要以贡献来评价薪酬。如果说这人很有学问，里面装了很多饺子，倒不出来，倒不出来就等于实际上没有饺子。企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按如承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部，不是形而上学，唯学历。特别是对基层干部、基层员工来说，我们有不同的素质模型，我们要在不同的素质模型中去选拔员工，拔高学历就是提高了成本。\n\n作为你自己来说，如果一个本科生来干得比你好，说明他受的基础训练比你多，你应该努力向他学习；如果一个本科生上来干得不如你好，我认为干部部门应该考虑让你多干一段时间，让他多学一段时间。所以对你来说有两种可能性：第一是你的领导处理问题稍偏颇，形而上学；第二你自己也需要努力。努力的方式有两种：一是在实践中不断加强学习提高自己；另外就是和周边同事多融合，向他们多学习，提高自己。心里不要有太大的压力，一个人有心理压力是不成功的。所以我认为努力学习是每一个员工必须要做到的，不管你学历有多高，学历并不代表一个人的财富。但是有好一点学历的人他有好一点的素养，有好的素质，就有接受新东西的能力，这要辩证地看。但华为公司把所有一切岗位都规划成需要本科以上学历是错误的，这样成本太高。以后我们人力资源管理部在定编定员定素质模型时就要定下来，要有工资配额管理，不能把工资额无限拔高。\n\n我们认为成本是一个企业最重要的要素，不能无限制拔高这个岗位的学历，因为这是要付钱的。如果主管领导这么做就说明这个主管缺少领导能力，他浪费了很多成本。\n\n员工：华为如何创造员工成长的土壤？总不能说是沙漠或是岩石，那我再好的苗也起不来呀。\n\n任总：沙漠也要靠你去把它变成土壤，你要敢于用你的身体化成一种肥料，然后这个沙漠才能变成土壤，你要有这种牺牲精神和献身精神，如果大家都不希望献身，只希望沙漠变成土壤，我在这儿成长得非常快，别人都为我做牺牲，而我不牺牲，那你永远都没有希望，所以我们讲的献身精神就是把自己的身体化成肥料，去把沙漠改造了。\n\n员工：我感觉到在同一个层面里，华为技术整体水平要比华为电气高一个层次。请问为什么？\n\n任总：那需要你努力。你努力你就能超越，照理说你们的层次要比华为技术高一个层次才是对的，你们还达到更高层次，是因为你不够努力。我不知道你一天学习多少个小时，你能否拿一个你一天的作业时间表给我看看？我可以告诉你我是怎么学习的，如果是坐两个半小时到北京的飞机的话我至少是看两个小时的书。我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。你要有时间表，从来没有神仙皇帝，也没有什么救世主，要靠自己努力才能提高自己的成绩。不是在哪个坐标位置上才会进步，换一个坐标就不能进步，进步完全靠自己的内因变化，你说邓小平、毛主席谁创造了他们的进步？\n\n员工：我们请了一些德国专家，在合作过程中我们内心有许多矛盾，为什么要尽听他们的？我们应该向德国专家学一些什么东西？\n\n任总：我认为小孩要先学会走路再去学跑，现在我们还是幼稚的，多向人家学一学，等你真正学透了以后，你就可以有思维了。先形式后实质，也是我们公司向外面学习的一个重要原则。我们在向IBM学习如学IPD的过程中，从各部门调来一些人，开始也在批判IBM，我将他们全部都赶走了。我们就是要好好向人家学，他就是老师，学明白了再提意见。一知半解就提意见，那是浮躁的。你提意见要提得很准确很细致，除非你很有经验。向人家学习也确实是痛苦的，华为公司就是在“左”和“右”的过程中走出来的。\n\n员工：我感觉做市场象下棋一样，一步棋要比五步棋可能容易，五步棋能最终取得胜利。而如果说棋即将下完的时候，菜单命令我们不下棋了，或者菜单根本就换了，它不承认比赛结果，那么以后我们做市场的时候还要不要做长远考虑？对于我个人来说，为了我在华为公司的发展，我是该走三步棋还是走五步棋？\n\n任总：首先是主管领导都要有良好的意识和管理方法，大家按这个路能走到一个良好的地方。但这种保姆本身就不存在。世界一直是在变化的，如果你的主管水平低，不察觉，还一直走下去，满足了你的下棋，毁灭了公司的前程。他如果感觉到了，要及时调整是可以理解的。但调整时，他也不一定有水平，也许再走两步棋还会又调整你，挫伤了你的积极性。因此，要从两方面来解决，一是主管提高水平，一次就把事做对；或者调整时很慎重，一次就调整好。另外就是你要积极地思考，提出建议，加强沟通，真觉得走错了，就不必再走下去。\n\n我认为每个员工要受得起挫折和委屈。历史上经常发生重大转折，在这种转折的时候，可能这个车子一转弯就甩出很多人，那么被甩出去的人怎么办？如果我们对被甩出去的人都加以无限的同情，那可能我们的车子也装不下了；但是我们不同情这些甩出去的人，我们也觉得不太道德。\n\n从人力资源任职资格的评价来说，要考虑你前面五步棋所走的内容，就是要考虑你具备的能力。下一项工作，任职资格不要从头测评起，可以从中间第三步开始，应该给你一个肯定。这种错误是领导造成的，不应该由员工来负责，但做为员工本人也不要去计较这一点小小挫折，人生的路还长得很。\n\n一生走得很顺利的人，你们要警惕一点，你们可能把华为公司拖进了陷阱，所以我和人力资源部不断讲话，讲这个原则，录用一个干部，最主要是要考虑这个人曾经是不是在外面受过重大挫折，而且这个人已经认识到这个挫折，已经改进了，我认为这是一种宝贵的财富。只是这番话经常传不到基层去。我在很多文章上都讲过，人的一生太顺利也许是灾难，你没有注意看，你注意看后你就会认为你受挫折是福而不是灾难。\n\n员工：当公司的一个产品进入了后期，但由于市场原因，这个产品的维护可能会长期存在。我就是这样一个产品的技术骨干，部门要给我一个维护专家的称号。做为这样一个专家未来的发展方向在哪里？\n\n任总：做为一个维修专家，你很光荣，专家专家，就是懂一、二点是专家，懂得很多就不叫专家了。维修专家是产品生命周期中的一种现象，在这个过程中总会出现一些维修专家。\n\n维修专家的前途往哪里去？有两个前途，一个就是继续做这个维护专家，帮我们守住这个阵地，守到20年。占住这个位置，全中国就我一号种子，这是我的拿手活了。或者你守不了20年，只能守1年2年，那你就培养一个接班人，如你的接班人能够接过你原来维修专家的班。你就可以努力学新技术、新产品，那你就可以走入新的产品领域成为新的专家，新的领域很广阔，随你怎么跃；第二个方面，觉得我守着这个产品时，个人技术水平在慢慢退化，不可能在新的技术上赶上新的成员，可以横向学习管理，逐步走上管理岗位，管理岗位主要是要懂管理，并不要求技术精通到专家水平。专家有大有小，小的也是专家。因此这么看问题，你的出路是有的，你要努力学习，对自己的人生要策划好。\n\n员工：我是中试试制中心的，我觉得我的工作没有成就感。我觉得我们部门定位非常不准，市场所有的发货都由我们来承担，市场的退货以及中研中试下达的大量的更改都是由我们来完成。说得很好，我们是要负责验证工作，但至今为止都没有开展起来。如果让试制工程师只是做发货和简单的更改的话，对谁来说都觉得很没有成就感。那么我们该向哪些方面努力？\n\n任总：人的一生要耐得住寂寞，每一个伟大的科学家，他在成长之前都是非常寂寞的，你们老是看到他的光辉，我就老看到他的寂寞，所以我们对人生的认识是完全不同的。你如果觉得这件事不光辉，换个光辉的事情做做，你可以到市场部签合同呀！太具体了，太刺激了。不过发给你的货都是试制中心干得不好的产品，刺激过后，是哭笑不得。\n\n我认为你那里有巨大的空间，刚才你自己说的，很多工作都没有开展起来很混乱，其实乱中就出英雄，你那儿混乱就有英雄用武之地，你那里会有许多机会可以让你站起来，你能不能去把这个规律理清楚？能不能做出一个数学模型来解决这个发货流程中的问题？做事的流程非常快，效率提高很多倍，你的成就感不就出来了吗？不要追求青史留名，没有意义。你那个岗位是可以出英雄的地方，刚好老虎那么多，你都看不见，非要到景阳岗去打虎。\n\n员工：谈一下爱护和引导员工的问题。这里面我举个事例：去年中试部有一个员工被辞退，辞退的原因之一是他的考评一直都是C，二是他从来不参加工作之余的活动。这里我不明白，这个时间已经很长了，为什么领导没有去找他谈过。有一次他自评为C时，他的一个直接上司就说：“正好我的ABCD还差一个。”对此您怎么看？\n\n任总：这就象57年抓右派，我们抓右派时指标差一个，谁去上厕所，那谁就是右派了，我们管理水平低的领导就是这样的。如果你描述的事实准确的话，那我认为你的主管领导水平太低，需要好好改正。但是华为公司不可能从一个低水平公司一下跳到似神仙管理的公司。所以这也要靠我们的员工，认为他不对也可以沟通，沟通无效的时候，你也可以向我们投诉。我至少在社会上看见被我们华为公司辞退的员工，相当一些都是非常优秀的，因为这些人往往是优点突出、缺点也突出，缺点给逮住了，而优点领导没有看见。\n\n我曾经在《致新员工》的文章中有几句话，我说你们要尊重你们的主管领导，尽管你们的主管领导没有你有水平，如果你不尊重他，将来你也会做主管的，以后的员工也会不尊重你。为什么呢？后来者肯定比先来者优秀，如果说后来者都不如先来者，那这个社会不就完蛋了？肯定是长江后浪推前浪，所以你要尊重前任领导，搞好关系，使得不致于产生冲突和矛盾，让主管领导给你开一条小路，“嘟嘟嘟……”你就开过去了。你上去了，不归他领导了，还可以回过头来帮助他。如果你们总是这样傻乎乎的，直来直往，“我是很优秀的，你就不行”，然后人家就挡住道，就不让你这个车子过，石头你搬不开，你还是上不去。你要学会做人嘛，做人怎么会这么简单呢？所以我们有一些很优秀的员工，他们看待事物太简单了。有什么问题你可以向公司投诉，可以绕过他向很多部门投诉嘛。反正都要走了你还怕什么呢？你可以给他们提意见，但提意见要注意方式方法。公司发展这么快，他管理有错，也是必然的。为什么？他也适应不了这个发展。另外，由于我们公司历史很短，他也没有经验去驾驭，换你来做，你也未必就比他高明。你在旁观看得很清，等你上台以后，你也看不清楚，所以你要谅解他，然后帮助他去改。你帮他一起研究，一起去改，去调整。\n\n我认为评C就很好，C也是优良。那一年我不就评为B，郑宝用评为C了吗？而且登报了，这个《管理优化报》有案可证，我们最后也是按B和C拿的钱。那一年我是B，郑宝用是C，我管教李一男、郑宝用管得不好，我在北戴河自评是C，但后来孙亚芳他们死都不同意我是C，郑宝用做C就行了。因为当时我没有把郑宝用和李一男两人管好，他们两个人闹矛盾，我认为我做为主管领导是有责任的，所以我也打了C，但后来在他们的说服下，不想影响太大，那就B了。其实C也是挺好的，一个人受点委屈多评两次C有什么了不起？文化大革命还有很多老干部都评为反革命呢，还坐过几次牢，都反革命了还有什么C不C的，所以C也没有什么了不起。人生总是会有挫折的，挫折有时对你也是一种财富。\n\n员工：如果主管对员工说现在考评有六级了，那我被评为C没什么关系，但如果说只有三级那被评为C就是最低了，心里就很不舒服。请问我们的考评等级到底是几级？考评的结果是否可以被随意更改？\n\n任总：考评等级并不重要，我认为重要的是考评的过程中他是怎样对待你的，而不重在划在哪个等级上。这个等级是人为设定的，愿意多设几级就多几级，少设几级就少几级，关键是他的考核过程是否公正，处理问题是否合适。\n\n考评应该加强和大家的沟通，我认为你有缺点，就应该告诉你，做为一个领导告诉人家缺点有什么害怕呢？缺点不告诉人家，下次不改进，不改进还是使你的部门绩效降下来。所以各级不敢坚持原则的领导、明哲保身的干部是公司的陷阱。你可以用这句话跟他谈，“你这种干部不敢坚持原则，你明哲保身，你是公司的陷阱呀”，如果你这样说后下次要被打F，你就到荣誉部喊冤，荣誉部给你调到另外一个部门。你把公司存在的问题暴露出来，你也立功了。\n\n我讲话也只是通过一种传播去感染干部，当然感染干部也需要你来帮助，你要去帮助他沟通。这个领导实际上是个干活的领导，他把你打到C，又不敢和你说，他只不过是不敢坚持原则，不敢撕破面子。这个人面子很重，但从你的角度来说，你要去总结，你为什么会被打C了，换了岗位，你要吸取教训，才不会被再打C。其实C也是公司的优秀员工，为什么一定要去争A呢？A那么少。\n\n员工：路标规划对于公司是一个很重要的工作，但我感觉路标规划在产品线的推动中不太受重视。就这个问题我们也和主管经常争执过，我们写过一个案例准备在华为电气公告栏上发放。我感觉公司不太重视这个问题，这导致我们路标规划的推动特别困难。我们该如何将这项工作开展下去？\n\n任总：那你敢不敢在《管理优化报》上写一篇揭发他们的文章，把你的观点阐述出来？我认为你要考虑任何一个新生事物在企业的成长绝非那么顺利，任何一个旧的东西、传统都不会自动退出历史舞台，你以后能体验到这句话是非常深刻的。\n\n你想要一个新东西吞掉一个老系统，你就要奋力呐喊。没有路标指引造成将来的重复开发、产品系列化配套的不合理造成的经济损失和成本损失要远远大于我们现在很细微的改进。但我们细微的改进大家都看见了，一总结细微改进，就要涨工资，这是我们领导没水平。所以你要奋力去力争，去培训他们，让他们认识到您的建议，要敢于去沟通，甚至叫他们请你吃饭，不请你就写个“小报告”，让他知道你要说的内容。我相信他们不是恶意地去阻挡你的推进，他们是还不懂。\n\n员工：在98年时，我们有一个产品测试正处于比较紧张的时候，我们的项目经理调离了岗位，不再搞测试，他在离开这个岗位的时候竟然大谈测试是怎么无前途等，就是测试无用论吧。但半年以后他又调回来了，而且还升职了。请问您对这种现象怎么看？\n\n任总：那你为什么不揭露他呢？多难得的一个机会。这就是你们的错误了，最后如果让你穿小鞋，你就白穿了。\n\n我认为每一个员工都要敢于坚持真理，但坚持真理的时候我们要有条有理，不要说“你有问题”，说这种话是不负责任的。他有什么问题，你要有条有理的向别人提意见。有些时候我们很幼稚，人家明明很正确，我们看不见，我们就拼命提人家的意见，后来历史证明人家是正确的，你就失去了一个超前学习的机会，所以我认为这也是你们的问题，不能怪上面的领导不英明。而现在我们华为公司总体还是民主的，当然民主的过程中也有穿小鞋的时候，你是金子总是会闪光的嘛。你只要敢坚持原则，原则就是要围绕公司的核心竞争力的提升来思考问题，而不是为了其它。\n\n这个人调过来升不升职我不管，但是他说这个部门没有前途这个话，是煽风点火，当时你如果就揭发他，他就不会有升迁的机会，再也不会给你穿小鞋了。他违背了公司核心竞争力的提升，这种人是投机分子。但是就因为你不敢揭发，使他漏网了，等你抓时，他已经改正了，所以再抓也没有用了。\n\n员工：刚才说要进步就要敢于斗争，就是说是一个胆量的问题，那为什么大家没这个胆量？我认为这也是一个氛围的问题。我就是因为投诉多了被打成了C，所以可能干不下去了。\n\n任总：缺乏胆量就要忍耐，忍耐也是光荣的。你没有胆量又不忍耐了，你就很难。敢于去面对错误的东西，努力去纠正他，又注意有效的工作方法，你就进步了。\n\n如因投诉多而干不下去了，那你换一个工作岗位也是可以的。其实我们公司高层领导的自我批评展得是很开的，只是你们不太清楚而已，高层领导的这种做法带得我们公司整个大环境总体比较好，但是我认为对你们来说首先要追求自己的进步，然后再要求别人也跟你一样进步。首先要求自己，不能处处去要求别人，天天盯着别人的缺点，而自己的缺点没有改进。其实你自己做得很优秀，自然也会被社会承认，即使一个主管不承认你，也会有很多人承认你。王杰死时大家也没说他是英雄，最后经过调查才变成了我们国家的英雄，因此你只要踏踏实实地完成你的工作，做出你的事情来总会被认可。如果你不断谈道理，而自己的工作做得不好，可能你的考评以后还会变成D，还会降下来。\n\n　　\n\n员工：去年有一段时间，我的主管的最大工作绩效就是裁员，裁完之后他就升官了。我也被裁出来，我还很幸运，仍然是华为的一员。但另外有一个同事他就给裁走了，他工作表现不错，考评也一直很好，我认为他是公司的财富，走了对公司也可以算一个损失。我认为在我们那个部门华为文化算是被摧毁了不少，之后听说我们原来那个部门搞了一次春游都没有人去，大家都觉得很灰心。我感到公司有一些管理者是接上面任何指令，他就执行起来，然后就象我开始说的，他裁员裁完了就升官了。请问公司是如何对待裁员问题的？\n\n任总：我们做错了可以平反，荣誉部可以重新调查。但讲到这个裁员问题，大家一定要有一个心理准备。我们可能会不断地扩张，也会产生不断的裁员。因为整个环境是在大变化的，随时随地你们都可能会被裁掉，包括我自己在内。国外有非常多的大公司，总裁都会被裁掉，所以经济不好就会被裁员，经济好就会扩张，这是新的劳动组合。当然我们是希望共同在一起奋斗，但不是以公司的生命终结来解决我们之间的团结。因此，我们要不断地自我批判、自我优化，提高组织效率，避免裁员的产生。裁员的过程中，每个骨干可以向有关部门申诉，“我是什么样的骨干，我做过什么贡献，为未来能承担什么责任”。不要赌气，你愿意留在华为工作的话，你可以申诉，大家加强沟通，但是裁员是永远不可避免的。自动降薪也是一样，我们的薪水如果只能升不能降的话，这个公司也是一个悲剧。\n\n裁员时我们要友好，请人家吃顿饭，欢送欢送，送点礼品。我们不是有劝退指标吗？劝退最高可以送12个月的工资，我们有这些东西都是一种友好的表现，各级部门要善于理解公司这种友好的态度。以后还会裁员，这是毫无疑问的，这一点我们决不会向员工做太平的承诺，我们永远不会太平，是因为市场竞争太激烈，我们又不是强手。世界上没有一个上帝能保证我们是常胜将军，我们怎么保证员工终身能在公司工作呢？我们没有这个承诺保证。\n\n所以我建议从现在开始，员工们都少一些主人翁意识，多一些打工心态，我到这个公司是打工来的，我要好好干，不好好干就会被裁掉。我说的是少一点，而不是没有，这也是针对一部分员工说的，他们的主人翁精神太强，进入公司后事事关心，但自己的本职工作做得不好，突然被主管调整，心里想不通，我这么爱公司，关心公司，这么主人。需知每个人在公司的工作地位是以本职工作做好来确定的。\n\n员工：公司管理中很多地方动不动就罚款，您如何看待这个问题？\n\n任总：公司的政策是人力资源部管政策，业务部门管干部。哪个部门能够随便制定政策来罚款？哪个部门可以制定政策降薪降职？他们也不要越权越位。除非是有过失，那降薪是很正常的，这是另外的问题。\n\n我认为制定政策时不能这样随便，人家有一点不听话，不听话批评批评他，是可以理解的，降人家一级工资——人家多难涨一级工资呀，怎么这么残酷？我们各级部门都要与人为友，我们已经在李一男的检讨书上表明了。我们辞退一个员工要好好辞退，请人家吃顿饭、谈谈话，告诉他“你这样工作，我们公司就搞不下去了”。他说改，那好我给他一个改的机会；如果还是改不了，那改不了你走吧，走的时候我们再开个欢送会，大家一起吃顿饭，送点礼品。与人为友不是我们哥们团结起来混饭吃，我请你走也是与人为友，但要好好请人家走，把人家整一顿是与人为友吗？要多考虑一下人家的利益，奖金我们多给人家算一点，要考虑人家出去以后的艰难。这样就是与人为友。\n\n华为公司各层管理与人为敌是不对的，一定要与人为友，要真正与员工做朋友。我曾经讲过一句话，特别是干部部门要挺身而出，主管领导不喜欢的人，干部部门的人要与他做朋友，包括犯了错误的人。我们的干部部门不要这么爱憎分明。领导不喜欢的人，干部部门要多和他做做朋友，看看这个员工，可能是受了一些委屈，他和这个主管领导的性格可能金木水火土是相克的，我们就换一个领导，可能这个领导是火，火不是烧木吗？我们换成水，水就把木头漂起来了嘛。换个领导不就完了吗？干部部门调整一下、疏导一下，很多矛盾都可以解决，所以我们认为要与人为友，不要与人为敌，我们现在整个干部管理体系中太与人为敌了。\n\n与人为友也不是指软弱无能，我认为各级干部部门都要好好地研究。\n\n员工：公司文件上说，我们开放高层决策民主，对基层实行权威管理。我觉得现在很多基层主管缺乏民主作风，这是不是与公司的一种导向有关系呢？\n\n任总：我们的民主决策与权威管理只是指重大决策问题，并非讲日常工作问题。在具体的管理上，我们要不断加强与员工的沟通，沟通就是在具体管理上的民主。权威管理的总体原则就是按照公司已经形成政策努力去贯彻执行，贯彻执行的过程中由于员工的理解不够，需要进行沟通，沟通后员工还不理解，员工只有执行，这就是权威管理。但是如果沟都不沟通就要员工执行，我认为主管做得不够。如果一点都不民主，“这个事情就这么干了，不要讨论了”，公司的导向不是让基层干部做“南霸天”，一手遮天。我们现在反复要求与员工沟通，就是防止基层干部一手遮天，我们干部分层分级管理也是为了避免这个问题。\n\n人生走向逆境总是难免的，也是很正常的。经过长期沟通还是不能解决，我认为要么可以请求荣誉部给调一个工作单位。不过话说回来，“三碗不过岗”，我们还是有原则的，不是为了给你转岗而转岗，你转岗也是有限度的，所以你要珍惜这个换岗的机会，不能老换。即使公司允许你老换，你每换一个岗都是从头再来，任职资格都是从头评价的。新的工作你不会，不会就等于是零。这样的话对你来说，同一期来的人，人家进步了，而你却落后了，你也就损失了。\n\n我认为当你把别人想成圣人的时候，首先你自己就应该是圣人，总想着别人都应该对我很好，我就是比别人牛一点，这怎么行呢？因此我认为大家都应该换个位置去思考，如果我在他那个主管领导位置上该怎么办？\n\n换个角度来思考，如果你当头，你会怎么办，你说他没有水平，换成你，你是否就有水平？因此我们只要换位思考一下，我们的气也就消了。我们有很多独生子女，家里爹妈宠，学校老师宠，怎么到华为就受气了，所以就想不通。这是自然现象，人生从来没有高兴的时候，都是受气受气，受气多了以后碰到有一次不受气自然就高兴了，如果老是高兴，那高兴都觉得不高兴了。人生受点磨难，经历点逆境有什么关系呢？历史上有多少名人都是这样。\n\n人生哪有那么顺利？我们总喜欢设计自己的人生：今天这样，明天、后天这样……再过几天你不就当××××？所以你们不要把人生之路看得太顺利了，太顺利了你们反而容易栽跟头。卢刚就是一个最典型的教训，卢刚在美国是留学博士，在美国开枪杀人，在国内也有这种状况，一同学习的人，论文不如人家写得好，就想搞人家一下，这种事情在我们学校里也是存在的。\n\n人要受得了委屈，特别是做了好事都还要受得了委屈。刚才我听你们讲了很多话，你们本身也没做什么好事，所以受了委屈。假如做了好事，人家不评价我，我回家自己写一篇文章表扬自己，贴在墙上，字写大一点，每天看，我自己做了好事，心里高兴，有什么不好？为什么一定要别人知道？所以做了好事受委屈要受得起，更何况你们还没有做好事，不过就是不敢提意见。我认为你们都不是十全十美，怎么去要求别人十全十美呢？所以我说受一点委屈对人生没有害处的，我讲这句话希望与大家共勉。我自己一生走过的路也不平坦，我自己对这些事情都有很多的感受。\n\n我希望大家能通过我们今天的交流把心里的话，心里所想的传播出去，传给与你们有同类想法的人，大家不要在思想上走向死胡同，不要总钻牛角尖，越钻越尖，你能否超脱一点？我认为你们很有希望，但你们要努力提高自己。人的一生中最难的一件事情就是做人，做人最难，做个好人更难！遇到不顺心的话，绕开一些。主动想办法解决，实在到最后也不能解决，可以离开公司。华为又不是唯一的好公司，此处不留爷，自有留爷处。过两年也许公司纠正了，你再回来。也许是你想通了再回来。千万不要因主管处理不当，而自残。人生要潇洒一些。难得潇洒走一回，也许这一走，还悟明了。\n"
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    "content": "## 凤凰展翅 再创辉煌\n\n——任正非在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话\n\n\n\n【导  读】1999年华为实现销售近120亿，回款88亿。1999年至2000年，中国电信、中国移动、中国联通、网通、吉通、铁通、中国卫星通信七雄初立，形成了电信市场分层竞争的基本格局。2000年，华为海外市场销售额达到1亿美元，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。\n\n\n\n我首先认为不应该是发奖章，而是发纪念章，因为发奖章就一定得有评委，而评委的水平至少要比获奖人高。我认为你们的精神是至高无上的，没有人可以来评论你们，你们过去行为的检验是不需要任何人来评价的，你们的精神是永存的。\n\n市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。我认为任何一个民族，任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。四年前的行为隔了四年后我们来作一次评价，事实已向我们证明那一次行为是惊天地的，否则也就不可能有公司的今天。毛生江从山东回来，不是给我们带来一只烧鸡，也不是给我们带来一只凤凰，因为虽说烧不死的鸟是凤凰，但凤凰也只是一个个体，凤凰是生物，生物是有时限的。我认为他给我们带来的是一种精神，这种精神是可以永存的。孙总是市场部集体大辞职的带头人，但她受伤害最小。在市场部集体大辞职中毛生江是受挫折最大的一个人，经历的时间也最长，但是他在这四年中受到了很大的锻炼，也得到了很大的成长。孙总给《华为人》报交代，要写一篇文章，把这种精神好好记述，并号召全体干部向他学习。\n\n大家已经看到了我们高层领导的干部任职资格标准，知道了对高层干部的评价标准也发生了变化。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。作为我个人也希望树立一批真真实实烧不死的鸟作凤凰。有极少数的人是真正“在烈火中烧”，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。\n\n孙总去非洲之前专门向我交待，这次市场部活动一定要让各部门、各个口的有关领导来受一次教育，一定要好好向毛生江学习。如果没有这个精神，那么以后的改革还是会有问题的。好在总算有这一次的榜样，好在总有四年历史的检验。有人痛苦三个月是没有什么问题的，半年或许也是没什么问题的。但是四年，相当于人的生命的多少分之一，不是谁都能够受住这么长时间的考验。所以向市场部特别是向毛生江学习这种精神，我认为是华为公司员工可以遵循的一种标准。人的生命是有限的，但他的精神是抽象的，是永恒的，我认为应把这种精神记述下来，流传下去。我相信这种精神是可以在华为公司传播下去的。传播下去的基础是什么，就是我们在公司坚定不移地推行任职资格标准。只要不顺应这种标准，那么你永远也爬不上来，只要顺应这种标准，那牺牲则必然在自我之中了。自我批判的目的是不断进步、不断改进，而不是停留和沉溺于自我否定，所以，我们每个人要对照任职资格标准，拼命学习，不断修炼和提升自己。我认为今天的意义非同小可，我相信一定会对我们的发展产生重大的影响。这四年来是由于一部分人能忍受痛苦，能给我们后人作一次榜样，华为才发展到今天。同时我认为明天更伟大、明天更需要我们加强自我批判。\n\n第二个问题我要讲的就是去年你们的工作做得不错，你们也做了总结，去年销售额达到120个亿，特别是货款回收达到88亿。应该说去年的市场环境非常困难，回收货款的环境也错综复杂，但是我们都做得非常优秀。这两项行为如果让我们用一种方式来表达的话，这也是一种壮举，它奠定了2000年我们敢于发展的基础。这两个事情合在一起就是壮举，孤孤零零一件事情可能不仅不是壮举，有可能还是悲剧。大家想一想，如果去年销售额只有七、八十个亿，我们今天敢坐在这开会吗？因为，可能产生不了利润，甚至成本高到不能分摊。没有良好的市场销售量的支撑，作为领导的心里面没有底，那今年敢不敢发展？其实敢不敢大发展也就是一念之间，战争的胜负往往也就是将领在一瞬间对这个事情的决策。如果觉得去年才卖那么一点，今年也不可能卖得再多了，我们没有利润，不敢再投入，不敢去抓住机会，也许会裁掉一点队伍，或者不敢招聘优秀员工，那么我看我们今年大发展是没有希望的。不是我们不想发展，而是我们不敢发展。\n\n再试想一下，你们去年销售额120个亿，而货款回收只有50个亿，这么多款没有收回来，怎么还会有信心。心中想2000年即使我们能卖200亿，货款也这样收不回来，现金流会不会中断，资产负债率相当的高，我们还敢不敢再发展？如果再发展，当现金流一旦中断，我们公司会不会全军覆没？如果卖了120个亿收不回货款把我们拖得半死，还不如只卖七、八十个亿。\n\n如果说这两个行为只有一个是成功的，我认为那不能叫壮举，只能叫做悲剧，可能就会葬送华为公司。大家回想一下五、六月份的情况，五六月份的市场既萧条又混乱，西方公司低价抛销，恶性抢占市场，我们整个市场系统沉不住气了。在这个时候孙总踩了刹车，我加了油门。孙总踩刹车是指削掉销售计划40个亿，但要求不能再降价。我加了油门是指让总载办的人都去收款。结果销售目标完成得这么好，货款回收这么好。在市场出现混乱时，我们保持了队形不乱，大家排着队，打着鼓，唱着歌，齐步向前进。结果刚好我们就把可能出现的悲剧变成了壮举。孙总在非洲也委托我感谢你们两个部门，是你们给公司很大的帮助。如果说五、六月份这种混乱状态没有停下来，或者我们萧条下去，或者我们消沉下去，或者我们顺应这种自然发展而不抗争下去，很可能我们今天就会变成一个连生存都很危险的公司。\n\n第三点我想说的就是我们今年最重要的市场举措就是建立地区客户经理部（地区客户代表处），要以改善客户关系为中心来建立，到时我们的客户代表管理部、国内营销部、区域机构管理部可共同对这个地区客户经理部或地区客户代表处实施管理。这就是说我们要把碉堡建到每一个前沿阵地去。中国总共有334个本地网，将来即使联通或是其他网络营销商估计也会按这种结构来布局，我们不分对象都提供优质服务。所以我认为我们地区客户经理部的建立是非常正确的，他会使我们的工作做得更加精细，因为各个层面客户满意度的提高是保证我们持续增长的基础。\n\n我们在全国各地建立了很多合资企业，大家知道客户经理部就是一个个碉堡，而本地化合资就是通向这些碉堡的一条条战壕。我们在多层次上和客户建立了全方位的关系，我可以说这一点西方公司是做不到的，没有一个人会为西方公司卖命而到一个偏远的地方去守阵地甚至守上几年而不回家。西方公司实行的价值观和我们公司的价值观不一样，我们有很多在地区工作的地区客户经理们非常辛苦，生活条件也很差，但是他们从不退缩。我们要把这一个个碉堡建设起来，今年还要再扩大这些碉堡的覆盖，我们只要守住这一个个碉堡，挖通一条条战壕，我们就会有更大的收益。我们还可以用些收益反投进去改善服务，我们会有更好的条件。这是个战略的决策，因此各个部门，各个办事处主任都要认真进行这个部门的建立，不要打折扣，不要看到他们房子装修得好一点，一个人住一间就眼红，否则你自己下去。随着市场的发展，只要是客户关系比较密切的，都应该建立地区客户经理部。但是我们和客户间的合作也应是有原则的，丧失了原则是不好的，无限制的屈从也是不能成功的。在改善客户关系方面也要有指导书，可以按照指导书去做。\n\n我认为这是公司的一个新的战斗举措。所以公司在新的一年中的市场举措大家要理解，特别是如果有些人要分到艰苦地方去，我希望他不要计较，要向毛生江学习，打起背包就出发，我的讲话完了，谢谢大家！\n"
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    "path": "docs/2000/20000320-一个职业管理者的责任和使命.md",
    "content": "## 一个职业管理者的责任和使命\n\n——在高级副总裁以上干部就《华为人》报一篇短文《无为而治》，以公司治理为题作文考试前的讲话\n\n\n\n【导  读】2000年春节后上班第一天，任正非给公司全体高级副总裁来了个突然“袭击”——“托福”式考试，考题就是第98期《华为人》上《无为而治》一文谈治理公司的认识，要求2小时内当场交卷。任正非希望的三个认识：一是要高层管理者不要去充当英雄，事事冲锋陷阵，而是牵引实现组织目标，系统分析思考，奋力调动、节约资源，制定、优化制度和流程，举重若轻，一手硬一手软地去落实监控；二是企业在一次创业向二次创业的转轨期间，必须扳道岔，转轨的关键点在职业化管理，而不是一、两个英雄所能为；三是让高层管理者给下属提供一个充分施展的平台，千里马只有在赛跑中才能识别，努力培养后继干部和接班人，让下属有机会脱颖而出，自己则“化作春泥更护花”。\n\n\n\n作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。 二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。\n\n我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年青人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。\n\n第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。\n\n一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解。怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。\n\n这就是无为而治的动机。\n\n为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。\n\n第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。\n\n华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两、三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。\n\n我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。\n\n这就是无为而治的必须。\n\n我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。\n\n第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。\n\n在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。\n\n我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。\n\n实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。\n\n我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……，都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。\n\n这就是无为而治的基础。\n"
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    "path": "docs/2000/20000408-活下去，是企业的硬道理.md",
    "content": "## 活下去，是企业的硬道理\n\n——任正非与HAY公司高级顾问Vicky Wright的谈话摘选\n\n\n\n【导  读】华为下决心穿“美国鞋”（西方鞋），在管理改进上“削足适履”，学习方法就是“先僵化，后优化，再固化”。任正非为此强调说：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。” 从1997年开始与Hay group合作，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型；从1998年开始，Hay每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计；2005年开始，帮助华为进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立。\n\n\n\n企业要一直活下去，不要死掉。\n\n作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应符合自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。\n\n作为一个企业能活过几十年，甚至上百年，其内部管理机制是其他企业学不到的，因为其他企业活不到那一天。企业能否活下去，取决于我们自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让我们活，而是自己没活好。能活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。\n\n一个企业活下去并非容易之事，企业要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对激烈的市场竞争，面对企业内部复杂的人际关系，面对着变幻莫测的外部环境。企业必须在发展的过程中，在不断地改进和提高的过程中才能活下去。\n\n对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。利润是核心竞争力提升的必然结果，因为其是一个闭合循环。\n\n对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，使我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到了升华，我们也就有生存的理由和生存的价值。\n\n在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。\n\n我们引入Hay的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的土办法尽管眼前我们还活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。   \n\n自然科学最终总能找出一个数学公式，对自然规律做出描述。人的思想永远不可能找到一个数学公式来确定，这个公式适用于任何人是不可能的，我们聘请Hay公司专家，不是要单纯学习一个结论，而是要向HAY公司学习运作方法。\n\n美国在人力资源管理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。这种创新精神有很多外部原因在发生作用，例如政策、法规等，内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。\n\n华为公司从一个小公司发展过来，特别是他是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。\n\n我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”（西方鞋）中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。\n\n我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械的引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，你们经调查会感觉到，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。\n\n当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。这不是改变政策，而是引进对象，他们为老员工做出榜样，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。在这样一个创新体系下，没有一个员工是能够安于现状的。创新是阶段性的，优秀人才进来，价值观和价值评价体系发生变化，老员工向他们看齐，公司又会形成稳定系统，但如果没有规范的体系进行约束，优秀人才进来后，会破坏公司的发展。如果没有系统的体系，创新就会是杂乱无章、无序的创新。这就是中国的“悖论”。在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平庸。任何重心到了最低点都是最稳定，稳定以后谁也不想改变。这种周期性循环是很难打破的，我们要摆脱由成功到失败的悲壮循环。\n\n企业的发展要保持节奏，宽严有度。在企业初创时期，必须有严格的管理和控制体系，而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持36°5的体温，激励创新。\n\n14世纪开始的文艺复兴刨松了英国的文化土壤，为中产阶级的产生创造了条件，产权保障制度和等价交易制度使英国走向规范。英国的衰落是因为越来越规范了。后来又错误推行福利政策，削弱了创新动力。二战未结束工党上台后，大幅度增加社会福利，英国的饼也有吃完的时候，这种福利制度得到短视的人的拥护，使得英国又一次失去创新的机会，保守党上台为了维持政权，也不得不继续推行福利制度，两个政党竞相给民众许愿，但谁也没有许愿去创造价值，英国早期扩张来的那张饼越吃就越小。而美国是灵活地而不是教条地运用了英国的成功制度，移民的加入同时稀释了英国僵化的文化。所以在创新精神和创新机制方面美国优于英国。因此：\n\n第一点，我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他离开公司。\n\n第二点，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。\n\n要引入懂技术、懂业务有基层实践经验的人员到人力资源部。贯彻、执行和修补人力资源政策。政策的微小偏差，制定政策的人不太了解，只有从事业务的具体人员才能清楚地了解。这些人员对政策的宏观走向不一定清楚，但对具体执行的细节和可操作性非常关注。制定政策的人也有机会在实践中不断丰富、完善。这样，过几年后再对制度进行一个回顾，将制度中的漏洞修补好。将人员的循环与制度的轮回相结合，以防止公司的腐朽。但陷入细节，弄成繁琐，是更不行的。\n\n管理系统太复杂，就失去了存在的价值。\n\n人力资源管理者要由研发、市场、生产、财经、采购等各系统的优秀业务人员组成。由他们来解决简化这个制度，拿出一个很好的方案来。\n\n我们永远不会做得最好，会永远地失败下去，在失败过程中找到如何取得成功的方法。我不会允许明哲保身的人存在下去。\n\n要先僵化，要适应，否则就换人，换人不是让他离开华为，而是让他监督执行。行政推动与理论推动相结合同时启动。\n\n也许是数十年，数百年才看得到。要告诉后代没有吃到最好的苹果，永远需要改进、完善，不能让他们将我们取得的方法神化，那样的话，整个操作就都毫无意义了。\n"
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    "path": "docs/2000/20000717-沟通从心灵开始.md",
    "content": "## 沟通从心灵开始\n\n——任正非与2000-22期学员交流纪要\n\n2000年7月17日\n\n\n\n【导  读】任正非于7月17日下午与2000-22期学员进行了交流，在幽默、风趣的谈话中，学员领悟到华为对新员工的殷切期望。\n\n\n\n为了更好地沟通，先表明三个原则：\n\n1. 孙总上次与新员工沟通中的观点与我一致，相同的不必再问。已在《华为人》发表，请阅。\n\n2. 员工如果有远大理想与报负，我想这种问题也不要提。因为你们还不到时候，希望你们踏踏实实做好本职工作，加强自身建设。万里长城虽然很伟大，但万里长城也是一砖一瓦建成的。今天我们看到卖旅游门票时很兴奋，但是你没有想到几千年前人们修万里长城时的含辛茹苦和血泪。今天我们也在创造一个新的万里长城，因此在合作建设的这个年代里不要去考虑伟大。\n\n3. 大家可以畅所欲言，即使你心里很不高兴，我们也可以进行沟通，希望能帮助大家如何做人。有人告诉我说员工培训中心宣传华为太理想化，走进现实生活不是这样的。教师上课中宣传华为好的案例，集合很多人的优点，去塑造一个事例，一位管理者。你们下去碰到的领导并不是你想像的那么好，他们有时将鼻涕抹在袖口上，有时不穿袜子，不像一位你想像的领导。希望你们不要带着太多的理想走，我们看人要从主流看，你的领导也是活生生的人，不要抽象化。你运气好，碰上一个好领导。运气不好，你碰到一个不好的领导，却受到了别人受不到的锤炼，你会学会如何协调周边关系，学到了很多经验，你就成材了。人生不经磨难不成材，你说到底谁幸福呢？\n\n问：您如何看待老板与员工的关系？\n\n任总：华为公司没有老板，老板也是天天干活、打工，他上班的时间比别人长，从来没有吵过加班工资。员工是未来的老板，都在劳动过程中创建企业未来，这是平等的。但是从工作经历、能力、年龄优势来看，不同的人在不同时期有不同岗位。\n\n问：现在IT行业非常热闹，请您预测一下IT行业的发展方向？以及IT行业现在是处于成长期还是成熟期？\n\n任总：IT有希望，但必须要付出生命的代价，才能使IT产业发展起来。IT更新很快，迫使每一个企业必须领先。要想领先，可是人只有24小时，怎么领先，难度很大。美国公司可以24小时运转，利用美国时区、欧洲时区、印度时区、日本时区，分段运转，我们管理水平低，还做不到。美国公司可以实行全球范围跨地域发展，集约大量资本、力量，优势领先我们。他们有良好的管理体系，构建全球范围不同地域实现同步、异步工作。我们做不到。我们项目组的人不见面，工作就无法开展，这就是我们落后。因为我们落后，落后要赶超先进，就更要努力，更要努力就会使生命消蚀得快一些。可能要付出很多代价，才构建企业的成长。有限的生命投入无限的事业中，才能成就有限的成功。人的一生不可能拼到底，只能阶段性拼，只能接力赛，一代接一代，继往开来，层出不穷。\n\n由于光传输技术巨大进步、芯片处理能力巨大进步，未来信息壳非常庞大、便宜、快捷、使用低廉。这层包括地球的信息壳，必定会促进工、农业的进步，工、农业的进步反过来更加需要信息。IT给企业、社会带来巨大进步，所以大家很关注。但IT不是炒作的，是人做出来的，是非常艰难。说信息技术对人类进步是不可质疑，未来发展不管IT有多少泡沫，IT永远会健康成长。应该说人类在这方面才刚刚起步。\n\n问：据说华为公司应届生比社招生更受重视？\n\n任总：这个问题不存在，如果应届生更重要，为什么要招社招生？社招生有一定社会经历，有工作实践经验，工作实践经验无疑是宝贵。社招生可以不经过一营、二营培训，这一点就说明社招生的工作素质强。社招生有人生的社会经验，比纯洁的应届生好的多。社招生比应届生成熟，看事物深刻，但是他们改造起来难，因为他们有自己固定的人生观，比较实际。华为闹意见的多数是应届生，社招生多数人没有问题，因为他们在外面吃过苦，觉得还是华为好，即使有点挫折还能容受。华为使用人的过程中，一直贯彻一个标准，就是以实际贡献能力使用人。为什么要大规模招应届生，因为我们每年需要大量人员补充，可是苦于招不到人，那我们大批量来人的机会就是学校的应届生。社招生要尽快适应文化，适应文化后你的成长速度非常快。社招生发展不整齐，有的人发展很快，关键在于文化认同。\n\n问：研发新员工多久才能进入实际的项目开发？还需要多长时间培训？\n\n任总：公司有个培训一营做的不错，今年680人，已经输出185人。他们的培训比较苦，为市场、用服输送了不少人才，我们将来会把这个模式推广到研发系统，也要组建培训三营。通信标准非常多、复杂，但是标准背得还不行，还要活学活用，弄清楚它们之间的逻辑关系。通信行业的标准表面很简单，不就是摘机、挂机、打电话，但是数千、万个标准叠在一起，就不简单。什么时候能上阵，需要业务部门与你们沟通。\n\n问：你认为什么样的员工在华为才能最好发展？\n\n任总：不讲话，老老实实干活的员工肯定能有最好的发展。埋头苦干、做好具体工作的员工进步的最快。\n\n问：中研有很多员工就是不说话，他们的发展前景就是不发言、老老实实干下去吗？\n\n任总：我是指不要哗而取宠，也不要构想脱离公司实际的问题。这个不讲话是指此而言的。积极的思维，勇敢的创新，不怕失败与挫折，坦诚的相互沟通，真心的互相帮助，你肯定进步快。我讲过员工多一点打工意识，少一点主人翁心态，是少一点，而不是一点不讲。如果员工一进公司，到处指点问题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退，既然是主人，为什么会被辞退，所以你是处在打工地位。真正的主人是你母亲，她什么都管，尽管她自己的事没干好，你不会辞退她，这才是真正的主人。我讲的核心是，员工要受约束。我们可以做主人，但要先把本职工作做好，否则主人也做不了。踏踏实实员工不一定是无能员工。我不是要求大家不说话，而应该集中精力关注本职。\n\n问：请问华为员工离职后，户口会不会打回原籍？\n\n任总：你们出国要慎重选择，我们不会因为你要出国，而不录用你。如果你选择出国，我们不会逼你把户口迁回原籍，但是你把户口放在这里，始终是个负担。我们也不会逼你们退培训费，交给学校的钱是资助学校教育。我们不会斤斤计较和你们之间的相互关系，你们要走，请你们妥善安排好。放在有利于你离开公司后，还能管理的地方较好。而且将来户口不重要，户口将来可能就是与政治档案相关，出国要盖个章，证明你没有犯罪历史。公司还有很多员工不把户口迁到深圳。你这么相信我们，要放在我们这里，当然也可以。\n\n问：华为目标是领先企业，你认为达到这个目标，是应该重视技术关注管理多一点？是制度建设重要还是培养职业经理人重要？\n\n任总：所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。技术能不能决定公司的命运现在也是个问号。制度建设和职业化经理人并不矛盾。制度建设需要经理人参加，制度贯彻落实也需要经理人参加。我们的管理变革会推进到每个基层部门，每次推进就是一次学习。技术的人也要学管理。管理的伟大贡献可能就是填好一张表格，执行一段程序，你也不要认为你能干大事，从实事求事的角度起步，你可能就不栽跟斗。\n\n问：如果开发一个新产品是失败的，公司如何评价这些人的价值？\n\n任总：评价研发人员与项目成功与否没有太大关系。因为立项是由高层领导、研发行销委员会做出的，与研发人员没有非常大的责任关系。公司研发流程中一定要淘汰一部分产品，因为这是个喇叭口，进来的项目多最后成功的项目少。如果淘汰项目同时淘汰人，我们就太傻，我们花了几百万、几千万培养的研发人员淘汰掉，那不等于我们投资的教训就白丢了吗？如果很好用起来，就是宝贵经验、财富。因此淘汰项目与淘汰人是两回事，淘汰项目不淘汰人。但是项目过程中，每个研发人员本身主观能动性很重要，可以反对这个项目，这也是你才能构成的一部分。有失败经验的员工比一直优秀的员工更容易成功。\n\n问：听说市场部挫折感很强，请教您该如何处理？\n\n任总：我没有最初的挫折，因为我这一辈子都不顺。挫折多了对挫折就麻木了，越挫越勇就出来了。你在家里、在学校、进入培训中心都有人宠你，到了市场没有人宠你。你要自己调整心态，哭鼻子是可以的，但不要让别人看到，这可能对你评价不是特别好。市场部是屡战屡败，屡败屡战，越挫越勇。任何人都会遇到困难，即使把爸妈带在身边也会有困难。你们要经得起生活风浪的洗礼。最后送给大家一个建议：大家碰到挫折时，不要自残，不要伤害自己，受挫折是难免的，熬过挫折就是希望。\n\n问：您对做技术的女员工有什么建议、要求？\n\n任总：这个世界对女员工不公平，我是站在同情你们的立场。不仅是传统势力的影响，从事研发女员工很艰苦，而且IT平均49天刷新一次，你不刷新，就会落伍，女员工由于在体力、身体素质比男员工弱，你在拚的过程中会比别人更有困难。但是从事技术岗位很多，不一定要从事纯技术岗位，从事技术管理工作会比较好一点。女员工在身体上不如男员工，在拚的过程中不要自尊心太强，一定要爱护身体，你们还要再干几十年。但是女员工很细致，在维护老版本方面女员工有优势。老版本刷新会慢，但得十分认真。受传统习惯势力影响，我们公司对女员工不公平的现象肯定会有，但不会很严重，女员工要团结起来，一起对付这种不良倾向。\n\n问：在网上看到文秘招聘要求28岁以下的年轻女性，那是不是28岁以前没有及时转岗就面临着下岗的危险？\n\n任总：公司15000员工中有2、3千人从事过秘书岗位，有许多高级干部也出自秘书体系。秘书群体不仅是一个服务主体，同时也是公司责任主体的一部分。对于流程已经十分清晰的系统的例行管理，可以由秘书直接来完成；经理主要管理例外的系统，以及例行管理中一些界限很模糊的、判断不是比较清楚的、决策量比较大的系统。这就是现代管理中经理与秘书相互之间的关系。 秘书是初级的管理人员，并完全有可能从初级管理走向高级管理，这主要在于秘书自身的修炼。什么都管的经理是一个效率不高的秘书，什么决策都不做的秘书很难晋升为经理。秘书是通向经理的第一步台阶。年纪越大，经验越丰富，处理例外问题越熟练，为什么反而被淘汰呢？不应该的。\n\n问：华为公司在管理方面与国际存在差距，那能不能送员工到国外学习机会？\n\n任总：员工要到国外学习就是辞职，学好再回来，再次考核上岗。这是个相互选择的结果。而且我们劳动力是市场化的，你到公司应聘，水平高我们就讨论给你多一点钱，劳动的准备成本应由你自己支付。\n\n问：海外开拓非常艰苦，能不能举具体事例？在福利、待遇上有没有补偿？\n\n任总：我们没有什么鼓励机制，都是自愿。到海外要有心理准备，很多国家很贫穷，有些国家还有疟疾。海外员工没有太多补偿，与国内工资相差不大，主要是华为员工的奋斗精神。\n\n问：很多研发系统规定每天有一段时间必须到岗，是不是这样的？\n\n任总：研发人员弹性上班，必须有一段时间在岗，因为要开会、讨论，其他时间自己处理。大家必须提高管理效率，不要为加班而加班，不要搞形式主义。\n\n问：请问南研所近两年的发展和方向？\n\n任总：所有研究所都没有方向，都是资源所，不是个项目所、产品所。课题建立后在网上进行研发，由于管理水平低，导致一部分资源所有类似产品所倾向进行工作，是短时间的。资源所提供充足人力、设备资源，参加产品线工作。产品线是全球最佳项目成员串起来的。\n\n问：在公司评定员工是否会考虑道德因素？公司在工作时间外是不是不管员工？\n\n任总：道德对一个人很重要。有些不拘小节不会影响你的进步，但是你想成为一个领导，必须严格要求自己。道德不进入评分，但对你的评价还是很重要的。犯有大的道德问题，我们也会辞退，我们要求员工有做人的规范。\n\n公司不是保姆，不会把员工24小时管起来，你要学会自己生活，多交几个朋友，使自己的生活丰富多彩起来。\n\n问：研发人员业余时间少，交触面窄，交际能力弱，怎么办？\n\n任总：多请项目组朋友吃饭，肯花钱，交际能力迅速提高。只要你说今天请客，就有许多人来，你多几次能力就强了。我知道你说的是找不到女朋友怎么办，提高交际固然能力重要，但只要你品德好，工作又进步，凤凰会飞来。\n\n问：听说公司要派员工到印度去培训？人员怎么选择？\n\n任总：预计每年输送700至800名员工到印度研究所工作，但印度使馆不允许这么大批量签证。最近印度的信息部长访问华为，他说再过几个月就可以改善了。我们准备请一大批印度经理给员工洗洗脑。从事软件的员工一定要洗脑。印度软件规模非常大，成本非常低，利润非常高。因为他们是高中生编软件。印度标准已经引进来了，洗脑活动已经开始了，洗脑不成功的人就不允许上岗。\n\n问：中研和中试都是做技术，但听说中试没有成就感？\n\n任总：中研有成就感，是自己炒作出来的。中研写了几行软件就有成就感，就认为产品是他做出来的；中试把这么大的系统都测试出来，你们也可开庆功会，说这儿子是你们养大的。他们生孩子，你们培养孩子，怎么会没有成就感？\n\n问：我们很多女员工是学技术的，做秘书，那我们是不是要继续注意技术的学习？每年都有员工离职，但公司花了这么大代价培养他们，你如何看待这种现象？\n\n任总：秘书本身具有管理职能，如果不懂，没有技术就像听天书一样，技术不会白学。秘书可以对例行事件实行管理，不是一个打字员。文秘是走向管理的重要岗位，你们可以充分发挥你的才能，但不一定要跟随技术的进步而进步。\n\n员工离职不能阻挠，来去自由是公司的原则。我们希望员工留下来，但我们不用卡的方法留员工，留人要留心。人才流失，当然这是有成本的，所有世界级大公司都在为小公司培养人才。\n\n问：听说如果夫妻双方都在华为，必须走一个，请问如何理解？\n\n任总：规定中没有说两个人必须走一人，夫妻双方同在华为工作，只能拿股票评的低的那一个。绝大数员工知道股票拿低的一方太亏了，才走，并不是因为我们规定必须走一个，我们从来不逼他走。公司管理缺少水平，才使用这种等价键的笨的管理办法。随着公司壮大，管理不等价键的能力增加，会有许多变化的。你看一些基层员工，并没有影响他们什么，因为他们配股的高低差不多，就哪一个也无妨。这个政策对你是自愿选择，我们对基层员工不会苛刻，对有管理权力的高级员工，会有严格的要求。\n\n问：华为不是培养院士的地方，那华为如何把握先进技术，我们岂不是跟着业界巨头走？\n\n任总：青年人不要把名誉看的太重，如果院士代表未来、方向，那我们招几个院士进公司就可以发展了，何苦这么辛苦管理。我们不号召员工争取虚名，不为虚名所累，就是不必去争取院士的桂冠，只要产品作好了就行。国家设立的院士主要在基础研究上有重大贡献，能为国家重大政策参谋的。我们公司追求的是真真实实的商业成就。我们是一个没有英雄的公司，中国为什么英雄辈出，是因为国家数百年来苦难深重，因此有禁烟英雄、抗日英雄等。北欧国家没有英雄，因为没有人侵害他们，国家建设也很规范。\n\n问：不学技术的员工希望在管理道路上走的很远，应如何选择？\n\n任总：不学技术的员工要在管理上走的很远，只能离开华为。因为华为管理不可能离开华为的主线，管理必须与主流线相关。因此不懂技术就是要努力钻研，钻研程度可以不要很深，但是一定要懂。\n\n问：许多是非技术的员工，公司分配能不能考虑专业知识？\n\n任总：不能全部要求员工都学技术，其实文化是多元化的，技能也是多元化的。我们还招了很多小语种的人。但是各位员工一定要懂公司的主流线。大家都具备自学的基础，有学习的条件，要不断加强学习，溶入公司的主流线。纯粹学技术的人也要学管理，学管理人要学技术，相辅相成。\n"
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    "content": "## 创新是华为发展的不竭动力\n\n\n\n【导  读】任正非有一次说，创新不是盲目创新，一定要在理解基础上去创新，而不是在没有完全充分理解之后信口表明观点，你那是在出风头，那些出风头的人我们就应该把他请出去。\n\n\n\n“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。江泽民总书记的这句话给华为人极大的激励和鼓舞，也使我们看到了祖国灿烂的前景和希望，更加坚定了不断创新的信心和决心。今又学习江总书记在两院院士大会上的讲话，联系华为十年的发展历程，我们深有感触。华为自始至终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。\n\n一、十年回顾，不创新才是最大的风险\n\n回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。\n\n华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党中央发出号召，要发展高科技，连我们自己都缺少信心。十年来，在党的政策一次又一次牵引下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头……等领域开始处于了世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。\n\n在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。\n\n有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。\n\n二、创新的内、外动力\n\n华为的发展得益于伟大的改革开放时代，得益于党和政府的技术创新政策。华为发展的十年时间，正是祖国经济大发展，人民生活不断改善，信息消费不断增长的时期，这为华为提供了生存与发展的空间。离开了时代的进步和社会经济环境的改善，华为纵有技术进步也难以生存。\n\n同时，这十年，也是西方著名公司蜂拥进入中国的十年。其实他们不仅是竞争者，更是老师与榜样。他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点惰怠，客观上促进了我们的快速进步。既竞争、又合作，是21世纪的潮流，竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。我们不仅与国内竞争对手之间互相学习，而且与朗讯、摩托罗拉、IBM、TI……等十几家公司在未来芯片设计中结成了合作伙伴关系，为构建未来为客户服务的解决方案共同努力。\n\n竞争对手多方位、多层次的竞争，逼得华为不敢有任何一点疏忽。稍有不慎就会落后。当我们拼死拼活往前赶的过程中，公司就不可能出现太胖的羊、太懒的羊。一个充满危机感，又有敏感性，又无懒羊拖累的公司是一定能生存下来的。要达到这样的境界，不仅技术上要不断创新，更要管理上不断创新。\n\n这十年，运营商始终是华为的良师诤友。他们在我国通信网络的大发展中，在与西方公司的谈判、招标、评标中，练就了一种国际惯例的职业化水平。用这种职业水准来衡量每一家竞标者，使得我们的标书规格差一点，就不可能入围，更不能中标；特别是我们的解决方案，要在先进性、合理性，低成本、高增值，优良的服务上与西方公司进行综合比较才有可能入围。他们的苛求，迫使我们山沟沟的游击队，也不得不迅速国际化。他们对网络的理解，远远超过我们年轻的研发人员。一次一次又一次的谈判、技术澄清，就是一步一步又一步引导我们的青年人真正读懂技术标准，读懂客户的需求。我们一群土生土长的青年人，很快成为了世界领先产品的开发者，要感谢他们的引导。他们象严厉的诤友，逼着我们一天一天进步，只要我们哪天不进步，就可能被淘汰。他们处处时时拿我们与西方最著名公司进行比较，达不到同样的条件，就不被选用，逼得我们只有不断地努力，必须赶上和超过西方水平。没有他们的严厉和苛求，我们就不会感到生存危机，就不会迫使我们一天也不停地去创新，就不会有今天的领先。当然也由于我们的存在，迫使西方公司改善服务、大幅降价，十年来至少为国家节约了数百亿采购成本，也算我们对他们的一个“间接”贡献。\n\n在这种激烈竞争的外部环境下，华为如何提升自己的核心竞争力，使自己也可以持续生存下来呢？\n\n华为矢志不渝地追求企业核心竞争力的不断提升，从未把利润最大化作为目标。核心竞争力不断提升的必然结果就是生存、发展能力不断被提升。我们认识到，作为一个商业群体必须至少拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。因此，首先，必须坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度。客户100％的满意，就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的。企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。提升客户满意度是十分综合复杂的，要针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据这种解决方案，开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。只有客户的价值观，通过我们提供的低成本、高增值的解决方案的实现，客户才会源源不断购买我们的产品。归结起来，是企业必须管理与服务不断改进。其次，企业必须解决货源的低成本、高增值。解决货源的关键，必须有强大的研发能力，能及时、有效地提供新产品。由于IT业的技术换代周期越来越短，技术进步慢的公司可能市场占有率会很快萎缩。因此，迫使所有的设备制造商，必须世界领先。 IT业每49天就刷新一次，这对从事这个行业的人来说，太残酷了。华为追赶世界著名公司最缺少的资源是时间，要在十年内走完他们几十年已走过的路程。华为已提供了7种产品世界领先，4～5种产品为业界最佳之一，这是一代又一代的创业者以生命消蚀换来的。\n\n1999年，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在其年度报告中指出，“华为的C＆C08交换机在全球网上运行量在业界排名第九位”，华为因最新推出iNET综合网络平台，被Dittberner公司称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是党和政府营造的宏观发展环境，是客户多年来给予的理解和帮助，才使华为从幼小的树苗成长到今天的规模和水平。\n\n三、坚定不移地提升企业的核心竞争力\n\n信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不象一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。而且数十年来，他们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高，没有竞争力。完全购买人家专利，如何能够超越。没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司，越来越困难。而且，你没有理由一定会比他们做得好。\n\n而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础，不断强化自己在核心领域的领先能力。\n\n公司一万五、六千员工中，从事研发的有七、八千人。而且四、五千市场人员，又是研发的先导与检验人员。从客户需求[1]、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快了对市场的响应速度，缩短了产品开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。在硬件设计中，采用先进的设计及仿真工具，加强系统设计、芯片设计、硬件开发过程质量控制体系、测试体系的建设，并在技术共享、模块重用、器件替代等方面加大力度。尤其是代表硬件进步水平的芯片方面，我们进行了巨大的投入。目前，公司已经设计出40多种数字芯片，几种模拟芯片，年产500万片。设计水平也从0.5微米，提升到0.18微米。拥有自主知识产权的芯片，极大地提升了硬件水平，降低了系统成本。\n\n软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。我们紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI－CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、GSM、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2～3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。\n\n核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。\n\n近两、三年来，公司投入了巨大力量，在国际顾问公司的帮助下，建设企业的IT。管理已经开始有进步，但还是远远不够。\n\n管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。四年前华为公司提出国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。\n\n华为持续每年提取大于销售收入的15％用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄27、8岁，十年后才37、8岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。\n\n马克思说过，在科学的入口处正象地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。\n\n四、在中国共产党的领导下，我国一定会进入世界强国之列\n\n值得庆幸的是，华为赶上了改革开放的好时期。党和政府实施的“科教兴国”战略和可持续发展战略，以及国家创新体系的建立，为华为的持续创新注入了强大的动力。\n\n党的十二大提出了要提高全民族的文化素质，奠定了科教兴国的基础，推动了创新的发展。这廿年来，体制、机制、科技……的创新不断深化，促进了经济的快速发展。这一切成就都是在党的正确领导下所取得的。我当时虽然参加了十二大，但对提高全民族的文化素质的理解并不深刻，随着国家撤消基建工程兵集体转业到地方的十几年来，才逐步理解了党的号召的深刻涵义。\n\n江总书记近年来在多次讲话中透彻阐述了科教兴国、创新、民族进步的深刻内涵，使我们一步又一步的更加理解了党的政策与方针，更加坚信发展的步伐。\n\n中国共产党经历了50多年的执政努力，把一个贫穷落后、一盘散沙的旧中国，建成了一个民族团结、国家统一、步调一致、协作有效的初步繁荣的中国。中国共产党不断地在实践中丰富与发展自己的理论，引导全国人民努力建设繁荣富强的祖国。特别是江总书记的“三个代表”鲜明地指出了新时期党的建设的纲领与方向，更加有力地领导着我们走向新的胜利。\n\n廿一世纪，中国将会快速发展，国家更需稳定，唯有共产党才能使国家稳定地发展。我接待过几个俄总统顾问、东欧一些国家的总统顾问的来访，他们非常羡慕中国在共产党的领导下，实现了基本的市场经济。他们的感慨，使我们由衷地感到生长在祖国的幸福。\n\n华为及其员工一直把爱祖国、爱人民、爱党作为自己的企业文化，把国家前途、民族命运、企业的兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。我们倡导全体员工除了努力提高自己企业的核心竞争力外，积极参加各类社会活动，支持社会进步的各项举措，提高自己的精神素养；积极关心国家，支援希望工程；积极参加抢险救灾，热情捐赠；积极帮助贫困学生完成学业……。\n\n现在是中华民族几千年来最好的发展时期。 党和政府实施的“科教兴国”战略和可持续发展战略，以及国家创新体系的建立，为“振兴中华”注入了强大的动力。新的世纪，命运掌握在中国人自己手里。我们只有做出实实在在的成绩，才无愧于这个时代，无愧于千百年来中华儿女国富民强的梦想。华为人将在技术和管理上不断创新，争取在不远的将来，赶上和超过西方公司。\n\n\n[1]最大的挑战在于如何将客户需求导向的战略层层分解并融入到所有员工每项工作之中。\n"
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    "content": "## 为什么要自我批判\n\n——在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话\n\n\n\n【导  读】2000年9月1日下午，华为党委组织召开“研发体系发放呆死料、机票”活动暨反思交流大会，共6000余人参加。2000年华为研发工作的重要目标是完成产品技术的战略转型，加强研发队伍的职业化、规范化建设。由此，华为以IPD试点为契机，大力推进全流程、全要素的整合。\n\n\n\n今天研发系统召开几千人大会，将这些年由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，让他们牢记。之所以搞得这么隆重，是为了使大家刻骨铭记，一代一代传下去。为造就下一代的领导人，进行一次很好的洗礼。我今天心里很高兴，对未来的交接班充满了信心。\n\n经历了十年的艰苦奋斗，我们从40门模拟交换机的研制开始，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头、模块电源……等领域开始处于了世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。\n\n但华为公司真正能展现实力，还是未来的十年。现在你们平均年龄27、8岁，十年后才37、8岁，正当年华。只要我们坚持自我批判，永不满足，你们火红的青春，就会放射光芒，就一定会大有作为。\n\n自我批判不是今天才有，几千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”；毛泽东同志在写文章时，要求“去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，都是自我批判的典范。没有这些自我批判，就不会造就这些圣人。\n\n华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。\n\n这些年来，公司在《华为人》、《管理优化》、公司文件和大会上，不断地公开自己的不足，披露自己的错误，勇于自我批判，刨松了整个公司思想建设的土壤。为公司全体员工的自我批判，打下了基础。一批先知先觉、先改正自己缺点与错误的员工已经快速地成长起来。\n\n我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。固步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。古人云：三人行必有我师，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。\n\n真正的科学家，他的一生就是自我批判的一生，他从不满足于现阶段的水平，不断地深究、探索。当一个科学家要退休时，你问他，他的成果怎样？他滔滔不绝说的是存在的问题，改进的方向，以后要达到的目标，他就是在自我批判。没有自我批判，我们的08机早就死亡。正因为我们不断地否定，不断地肯定，又不断地否定，才有今天暂存的C＆C08iNET平台。如果有一天停止自我批判，iNET就会退出历史舞台。\n\n如果没有长期持续的自我批判，我们的制造平台，就不会把质量提升到20PPM。中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样高水平，甚至超过了同行。他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。 如果没有这种国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。\n\n我们的管理系统，是从小公司发展过来的，从没有管理，到粗糙的管理；从简单的管理，到IPD（集成开发）、ISC（采购供应链）、财务的四统一、IT的初步建设。公司正在走向国际接轨，如果不是不断地自我批判，那位领导制定的管理动不得；某某领导讲的话不能改；改动一段流程触及哪些部门的利益，导致要撤消××岗位，都不敢动，那么面对全流程的体系如何建设得起来。没有这些管理的深刻进步，公司如何实现为客户提供低成本、高增值的服务？那么到今天市场产品竞争激烈，价格一降再降，我们就不可能再生存下去了。管理系统天天也在自我批判，没有自我批判，难以在(上接第一版)迅速进步的社会里生存下去。\n\n市场营销系统的自我批判，因为身处最前线，最敏感，也最活跃。只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则早就被逐出市场。集体大辞职，就是他们一次思想上、精神上的自我批判，开创了公司干部职位流动的先河。他们毫无自私自利的伟大英雄行为，必在公司建设史上永放光芒。\n\n今年他们又从过去的客户经理制，转变到客户代表制。为什么呢？就是要加强自我批判的强度。客户经理的目标很明确，是单方向的，推介式的。而客户代表呢？首先他们必须代表客户，代表客户来监督公司的运作。客户代表的职责就是站在客户的立场来批评公司，他不批评就失职；他乱批评，没有在整改中吸取他的批评，考评也不能好。他只有多批评，并实事求是，使批评的内容得以整改，他才会有进步。这样，我们一定能从客户代表那儿听到批评意见。为什么实行这项制度呢？因为，我们常常听不到客户批评了，客户认为我们的员工太辛苦，工作中有一点点错，告诉公司怕影响他们的进步，有意见也不提了。久而久之，我们会认为太平无事，问题的累积则会毁坏整个客户关系。而客户代表又不同，他的职责就是批评公司，大到发货不及时、不齐套；小到春节期间您装机，以为没人管您，在机房吃了东西。只要我们时时、处处，把客户利益放到最高的准则，我们又善于改正自己存在的问题，那么客户满意度就会提高，提高到100％，就没有了竞争对手，当然这是不可能的。但企业的管理就是奋力去提高客户满意度。没有自我批判，认识不到自己的不足，何来客户满意度的提高。\n\n研发系统这次彻底剖析自己的自我批判行动，也是公司建设史上的一次里程碑、分水岭。它告诉我们经历了十年奋斗，我们的研发人员开始成熟，他们真正认识到奋斗的真谛。未来的十年，是他们成熟发挥出作用的十年，而且这未来的十年，将会有大批更优秀的青年涌入我们公司，他们‘在这批导师的带领下，必将产生更大的成就，公司也一定会在未来十年得到发展。我建议“得奖者”，将这些废品抱回家去，与亲人共享。今天是废品，它洗刷过我们的心灵，明天就会成为优秀的成果，作为奖品奉献给亲人。牢记这一教训，我们将享用永远。\n\n我们将继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。我们也决定要把现在的骨干培养为具有国际先进水平的职业化队伍。我们希望一切骨干努力塑造自己，只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进和优化自己，才能真正地塑造自己的未来。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还没掌握这个武器的员工，希望各级部门不要再给以提拔。两年后，还不能掌握和使用自我批判这个武器的干部，请降低使用。\n\n同时，我们也要告诫员工，过度地自我批判，以至破坏成熟、稳定的运作秩序，是不可取的。自我批判的不断性与阶段性要与周边的运作环境相适应。我们坚决反对形而上学、机械教条的唯心主义，在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右。\n\n尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，常变革，内、外秩序就很难安定地保障和延续，不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。改革，究竟改什么？是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的程序应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。各级领导一定要把好这个关，宁可保守一些，也不可太激进。\n\n我们开展自我批判的目的不是要大家去专心致志地修身养性，或是大搞灵魂深处的革命。而是要求大家不断地去寻找外在的更广阔的服务对象，或是更有意义的奋斗目标。因为你的内心世界多么高尚，你个人修炼的境界多么超脱，别人是无法看见的，当然更是无法衡量和考核的，我们唯一能够看见的是你在外部环境中所表现出来的态度和行为，它们是否有利于公司建立一个合理的运行秩序与规律，是否有利于去除一切不能使先进文化推进的障碍，是否有利于公司整体核心竞争力的发展。这就需要我们不断地走出内心世界，向外去寻找更为广阔的服务对象和更有意义的奋斗目标，并通过竭尽全力地服务于他们和实现它们，使我们收获一个幸福、美好、富有意义的高尚人生。\n\n其实我所说的自我批判的根本意义，也就在于此。\n"
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    "path": "docs/2001/20010118-雄赳赳气昂昂跨过太平洋.md",
    "content": "## 雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋\n\n——任正非在欢送海外将士出征大会上的讲话\n\n\n\n【导  读】2001年之后，华为将是否愿意主动投身国际市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。当时的高级副总裁徐直军说：我们将市场部的干部分为三类，第一类是全世界所有地方任由公司安排；第二类是国内所有区域任由公司安排；第三类是只愿意在国内经济发达地区。我们将第一类干部作为公司优先考虑提拔的人选。在薪酬福利待遇方面，华为也采取向海外市场人员倾斜的政策，除工资和晋升之外，海外人员的奖金相当于国人同等人员的3-5倍。\n\n\n\n雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋……，当然还有大西洋和印度洋。是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最需要的地方。哪怕那儿十分艰苦，工作十分困难，生活寂寞，远离亲人。为了祖国的繁荣昌盛，为了中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，要努力奋斗。要奋斗总会有牺牲，牺牲青春年华，亲情与温柔……。不奋斗就什么都没有，先苦才能后甜。\n\n“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，没有我们先辈的这种牺牲，就没有中华民族的今天。为了祖国的明天，为了摆脱一百多年来鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。你们这一去，也许就是千万里，也许十年、八年，也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花，我们会永远地想念你们，关心你们，信任你们，即使你们战败归来，我们仍美酒相迎，为你们梳理羽毛，为你们擦干汗和泪，……。你们为挽救公司，已付出了你们无愧无悔的青春年华，将青春永铸。\n\n华为正面临着一种机会与危机。我们的机会是经历了十年奋斗，培养和造就了一支奋斗的队伍，有组织、有纪律的队伍，一支高素质、高境界和高度团结的队伍，许多年轻的干部正在职业化的进程中，陶冶自己，重塑自己，他们不怕艰苦，勇于献身，努力学习，是我们事业的宝贵财富；我们经历了十年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度……的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。\n\n我们的危机是我们的队伍太年青，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击。但市场的规律，常常不完全可以预测，一个企业总不能永远常胜，华为总会遇风雨，风雨打湿小鸟的羽毛后，还能否飞起。总是在家门口争取市场，市场一旦饱和，将如何去面对。\n\n我们没有象Lucent……等那样雄厚的基础研究，即使我们的产品暂时先进也是短暂的，不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击。一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。\n\n我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson……那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。今后，我们各部门选拔干部时，都将以适应国际化为标准，对那些不适应国际化的，要逐步下调职务。　　\n\n我们正处在危机中，还有一项例证。就是处在危机并不认识危机，前方浴血奋战，后方歌舞升平。机关不能以服务为宗旨，而是前方的阻力，使流程执行困难重重。当我们今天欢送将士奔赴前方时，我们要使后方全力为前方服务，不能实现这种服务的员工要下岗。\n\n号角在响，战鼓在擂。前方没有鲜花，没有清泉……。一切困难正等着我们去克服。\n\n随着中国即将加入WTO，中国经济溶入全球化的进程将加快，我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界，肩负起民族振兴的希望。\n\n在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。\n\n所以，我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步。这，无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗？难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家、乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗？\n\n是的，我们正在创造历史、与文明同步！\n\n你们背负着公司生死存亡的重任，希望寄托在你们身上。\n"
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    "path": "docs/2001/20010201-华为的冬天.md",
    "content": "## 华为的冬天\n\n——任正非在科以上干部大会上讲解《2001年十大管理工作要点》\n\n\n\n【导  读】华为2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非却大谈危机和失败，确实发人深省。2001年5月，华为将安圣电气以65亿人民币卖给了爱默生。这一年，454个总监级以上干部申请自愿降薪10%。\n\n\n\n公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。\n\n我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，还不能挽救公司，该怎么办，想过没有。\n\n十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。\n\n目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。如果四面出现危机时，那我们真是可能没有办法了。只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。\n\n这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能改进吗？》，只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。\n\n一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。\n\n在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。\n\n华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。\n\n一、均衡发展，就是抓短的一块木板\n\n我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止百分之十五吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。\n\n为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。对研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省了多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。\n\n我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。\n\n二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系\n\n为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评，应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向，内部客户也是客户。\n\n市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及到许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。\n\n在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。\n\n三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具\n\n我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。\n\n为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动，取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭俭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画，绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果。\n\n四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度\n\n我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。\n\n什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。\n\n我曾经在与一个世界著名公司，也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生[1]，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。\n\n如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。\n\n同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。\n\n干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。\n\n五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关\n\n庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。\n\n要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。\n\n我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。\n\n已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。\n\n我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。\n\n我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上去做得很正确，其实效率是很低的。\n\n六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要\n\n我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。\n\n以业务为主导，会计为监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务IT，将实行全国、全球统一管理）。\n\n七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质\n\n我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM、 CISCO、LUCENT等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。\n\n今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，象日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现机会。\n\n我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。\n\n我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。\n\n八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝\n\n我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。\n\n九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的\n\n现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备，与技能准备。\n\n我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。\n\n繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的，不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加，在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒，所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危，就必死无疑。\n\n危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。我认为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的，因为你部下的许多事你都知道，你有传播习惯，你不会触及部下？他们能相信您？因此，所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播，帮助公司防止这些人成为干部。\n\n十、安安静静地应对外界议论\n\n对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好；说你不好，你就看看是否有什么地方可改进，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了。希望大家要安安静静的。\n\n前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还在说我司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我司富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我象有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真实实还清了我欠公司的所有帐，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标致车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。而且美国媒体别有用心的编造，不知安的什么心。所以我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙。\n\n我肯定的说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。\n\n我认为，我们要严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说的对的，我们就改了；别人说的不对的，时间长了也会证实他说的没道理。\n\n我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡。为了大家，大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论，希望大家安安静静的。我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你的提高带来更大效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。\n\n沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会象热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。\n\n\n[1] 拉宾用土地换和平，任正非通过专利付费换和平。\n"
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    "path": "docs/2001/20010208-我的父亲母亲.md",
    "content": "## 我的父亲母亲\n\n\n\n【导  读】此文发表于2001年2月25日第114期《华为人》报，让我们得以较为全面地了解任正非的身世。任正非出生于1944年10月25日。家境的贫寒让任正非懂得了不自私的重要性，这是华为全员持股的文化基础。\n\n\n\n上世纪末最后一天，我总算良心发现，在公务结束之后，买了一张从北京去昆明的机票，去看看妈妈。买好机票后，我没有给她电话，我知道一打电话她一下午都会忙碌，不管多晚到达，都会给我做一些我小时候喜欢吃的东西。直到飞机起飞，我才告诉她，让她不要告诉别人，不要车来接，我自己打出租车回家，目的就是好好陪陪她。前几年我每年也去“麦加朝圣”，但一下飞机就给办事处接走了，说这个客户很重要要拜见一下，那个客户很重要要陪他们吃顿饭，忙来忙去，忙到上飞机时回家取行李，与父、母匆匆一别。妈妈盼星星、盼月亮，盼盼唠唠家常，一次又一次的落空。他们总是说你工作重要，先工作，先工作。\n\n由于我3日要赶回北京，随胡锦涛副主席访问伊朗，在昆明我只能呆一天。这次我终于良心发现，与母亲约好，今年春节我不工作，哪儿也不去，与几个弟妹陪她在海南过春节，好好聊一聊，痛痛快快聊一聊。以前，我节假日多为出国，因中国过节，外国这时不过节，正好多一些时间工作，这次我是彻底想明白了，要陪陪妈妈，我这一生还没有好好陪过他们。没想到终成泡影。\n\n在伊朗时，国内旅行社还不断发邮件给我，热情地介绍安排，我说，不需要太多的参观，我们主要想坐在沙滩上、池边多聊聊天。有一首歌唱到：“常回家看看，回家看看，哪怕不能帮妈妈涮涮筷子，洗洗碗，老人不图儿女为家作多大贡献，只图个团团圆圆，聊聊家常。”结果，8日圆满结束对伊朗的访问，我们刚把胡副主席送上飞机，就接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。由于相隔千万里，伊朗的通信太差，真使人心急火燎。飞机要多次中转才能回来，在巴林转机要呆6.5小时，真是心如煎熬，又遇巴林雷雨，飞机又延误两个小时，到曼谷时又再晚了十分钟，没有及时赶上回昆明的飞机，直到深夜才赶到昆明。\n\n回到昆明，就知道妈妈不行了，她的头部全部给撞坏了，当时的心跳、呼吸全是靠药物和机器维持，之所以在电话上不告诉我，是怕我在旅途中出事。我看见妈妈一声不响地安详地躺在病床上，不用操劳、烦心，好象她一生也没有这么休息过。\n\n我真后悔没有在伊朗给母亲一个电话。7日胡副主席接见我们8个随行的企业负责人，我汇报了二、三分钟，说到我是华为公司的时候，胡副主席伸出4个指头，说四个公司之一。我本想把这个好消息告诉妈妈，说中央首长还知道我们华为。但我没有打，因为以前不管我在国内、国外给我母亲电话时，她都唠叨：“你又出差了”，“非非你的身体还不如我好呢”，“非非你的皱纹比妈妈还多呢”，“非非你走路还不如我呢，你这么年纪轻轻就这么多病”，“非非，糖尿病参加宴会多了，坏得更快呢，你心脏又不好”。 我想伊朗条件这么差，我一打电话，妈妈又唠叨，反正过不了几天就见面了，就没有打。而这是我一生中最大的憾事。由于时差，我只能在中国时间8日上午一早打，告诉她这个喜讯，如果我真打了，拖延她一、二分钟出门，也许就躲过了这场灾难。这种悔恨的心情，真是难以形容。\n\n这次去昆明给妈妈说了十一月份我随邦国副总理访问非洲时，邦国副总理在科威特与我谈了半小时话的内容。首长说了这次我随访是他亲自点的名，目的有三个：1、鼓励和肯定华为，并让随行的各部部长也正面的认识和了解华为；2、了解一下我们公司的运行与管理机制，看看对别的企业有无帮助；3、看看政府对我们开拓国际市场是否能给予一些帮助。妈妈听了十分高兴，说：“政府信任就好，只要企业干得好，其他都会随时间的证实而过去的。”最近这两年，网上、媒体中对华为有一些内容，也是毁誉参半，妈妈是经过文革痛苦煎熬的，对荣誉不感兴趣，对一些不了解我们真实情况的文章却十分忧心。我说了，我们不是上市公司，不需要公示社会，主要是对政府负责，对企业的有效运行负责。我们今年要交税20多亿，明年（2001年）要交40多亿的税。各级政府对我们都信任。我们不能在媒体上去辩论，这样会引起争论，国家纸太贵，为我们这样一个小公司争论太浪费。为我们这样一个小公司，去干扰国家的宣传重点，我们也承担不了这么大责任。他们主要是不了解，我们也没有介绍，了解就好了。妈妈舒了一口气，理解我的沉默。也许她能安息。\n\n我看了妈妈最后一眼后，妈妈溘然去世。95年我父亲也是因为在昆明街头的小摊上，买了一瓶塑料包装的软饮料吃后，拉肚子，一直到全身衰竭去世。不是饮料有什么问题，而是这么长时间的运输，多次的批发，小摊又无保鲜设备，老人抵抗力又差。这次妈妈反过来要陪我去郊区七彩云南转转，散散步，回来的路上要在路边买些果园摘下来的梨子，她不让我下车，后来我问妹夫为什么不让我下车，他说妈妈怕你大手大脚、不讲价。4元一公斤的梨子买了一大包。父、母一生勤俭，而且不断以身作则来教育我，让我不要大手大脚。其实我一生都是非常节俭的，她只不过用过去过过的苦日子作坐标来度量。\n\n\n\n历史回顾\n\n爸爸任摩逊，尽职尽责一生，充其量可以说是一个乡村教育家。妈妈程远昭，是一个陪伴父亲在贫困山区与穷孩子厮混了一生的一个普通得不能再普通的园丁。\n\n爸爸是穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区的，去筹建一所民族中学。一头扎进去就是几十年，他培养的学生不少成为党和国家的高级干部，有些还是中央院校的校级领导，而父亲还是那么位卑言微。\n\n爷爷是浙江浦江县的一个做火腿的大师傅，爸爸的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。爸爸在北京上大学期间，也是一个热血青年，参加学生运动，进行抗日演讲，反对侵华的田中奏章，还参加过共青团。由于爷爷、奶奶相继病逝，爸爸差一年没有读完大学，辍学回家。时日，正值国共合作开始，全国掀起抗日高潮，父亲在同乡会的介绍下，到广州一个同乡当厂长的国民党军工厂作会计员。由于战争的近逼，工厂又迁到广西融水，后又迁到贵州桐梓。在广西融水期间，爸爸与几个朋友在业余时间，开了一个生活书店，卖进步书籍，又组织一个“七·七”读书会，后来这个读书会中有几十人走上了革命前线，有相当多的人解放后成为党和国家的高级干部。粉碎“四人帮”后，融水重写党史时，还把爸爸邀请过去。\n\n爸爸这段灰色的历史，是文革中受磨难最大的一件事情。身在国民党的兵工厂，而又积极宣传抗日，同意共产党的观点，而又非有与共产党地下组织有联系。你为什么？这就成了一部分人的疑点。在那种文革时期，如何解释得清楚。他们总想挖出一条隐藏得很深的大鱼，爸爸受尽了百般的折磨。现在想想，一所乡间中学，又使用的统一教材，此人即使真有点什么问题，又会对国家安全有多大的影响。即使有问题也是改造他，而不是折磨他。\n\n妈妈其实只有高中文化程度，她要陪伴父亲，忍受各种屈辱，成为父亲的挡风墙；又要照顾我们兄妹七人，放下粉笔就要和煤球、买菜、做饭、洗衣……；又要自修文化，完成自己的教学任务，她最后被评为中学的高级教师。她的学生中，不少是省、地级干部及优秀的技术专家，他们都对母亲的教学责任心印象深刻。妈妈这么低的文化水平，自学成才，个中艰辛，只有她自己知道。\n\n父、母虽然较早参加革命，但他们的非无产阶级血统，要融入无产阶级的革命队伍，取得信任，并不是一件容易的事情。他们不可能象普通农民、工人那样政治纯洁。他们是生活在一个复杂的社会中，这个社会又是多元化组成的，不可能只有一种纯洁的物质。他们有时会参加各种复杂的活动，例如抗日演出，这种演出的背后有人插手。妈妈参加过抗日演唱队，有人说，参加演唱队的人，都集体参加了什么组织……。人一生有不知多少活动，如果不以人的目的来衡量，以人的品德来衡量，以及现实中他们对历史认识与承诺来衡量，而是以形式来衡量，那么就会复杂到任何人都无法清理自己而谨小慎微。历次政治运动中，他们都向党交心，他们思想改造的困难程度要比别人大得多，所受的内心煎熬也非他人所能理解。他们把一生任何一个细节都写得极其详尽，希望组织审查。他们去世后，我请同学去帮助复印父、母的档案，同学们看了父、母向党交心的材料，都被他们的真情，感动得泪流满面。终其一生，他们都是追随革命的，不一定算得上中坚份子，但无愧于党和人民。父亲终在58年国家吸收一批高级知识分子入党时，入了党。当时向党交心，不像今天这样信息发达，人人都可以看到中央精神，与中央保持一致。那时，其实就是向几个党员交心，向支部书记交心，即使有报纸公布上面的精神，但精神的执行还得有人理解后，再来贯彻。那时，反对个别党员，有可能被说成反党。我们亲眼看到父母的谨小慎微、忘我地拼其全力工作，无暇顾及我们，就如我拼死工作，无暇孝敬他们一样。他们对党和国家、对事业的忠诚，已经历史可鉴。我今天是忏悔的，我没有抽时间陪陪他们，送送他们。\n\n回想起来，革命的中坚份子在一个社会中是少的，他们能以革命的名义，无私无畏的工作，他们是国家与社会的栋梁。为了选拔这些人，多增加一些审查成本是值得的。而象父、母这样追随革命，或拥护革命，或不反对革命的人是多的，他们比不革命好，社会应认同他们，给以机会。不必要求他们那么纯洁，花上这么多精力去审查他们，高标准要求他们，他们达不到也痛苦。而且要精神文明与物质文明一同来支撑，以物质文明来巩固精神文明，以一种机制来促使他们主观上为提高生存质量，客观贡献是促进革命，充分发挥他们贡献的积极性。我主持华为工作后，我们对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，我们只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。这也是亲历亲见了父母的思想改造的过程，而形成了我宽容的品格。\n\n\n\n青少年时代\n\n我们与父、母相处的青少年时代，印象最深的就是渡过三年自然灾害的困难时期。今天想起来还历历在目。\n\n我们兄妹七个，加父母共九人。全靠父、母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交2～3元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁。与勉强可以用工资来解决基本生活的家庭相比，我家的困难就更大。我经常看到妈妈月底就到处向人借3～5元钱度饥荒，而且常常走了几家都未必借到。直到高中毕业我没有穿过衬衣，有同学看到很热的天，我穿着厚厚的外衣，说让我向妈妈要一件衬衣，我不敢，因为我知道做不到。我上大学时妈妈一次送我两件衬衣，我真想哭，因为，我有了，弟妹们就会更难了。我家当时是2～3人合用一条被盖，而且破旧的被单下面铺的是稻草。文革造反派抄家时，以为一个高级知识分子、专科学校的校长家，不知有多富，结果都惊住了。上大学我要拿走一条被子，就更困难了，因为那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只发0.5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这条被单就在重庆陪伴我渡过了五年的大学生活。这次在昆明散步时，也谈到了那时的艰难。\n\n59～62年，由于大跃进的失误，也由于三年的自然灾害，国家陷入了经济困难。我正好在那时念高中，当时最大的困难就是饥饿，天天都是饥肠辘辘，无心读书，我高二还补考了。我在初中时人家把我作为因材施教的典型，而高中却补考。我青少年时期并无远大的理想，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。因此，我特别能理解近几年朝鲜人民的困难，他们还有国际援助，人口又少。中国那时处在美国为首的西方国家的经济封锁与制裁中，人口又多，其困难比今天的朝鲜及非洲还大。\n\n后来饿得多了，方法也多了一些，上山采一些红刺果（就是我们绿化用的那种），把厥菜根磨成浆，青杠子磨成粉代食。有时妹妹采几颗蓖麻子炒一下当花生吃，一吃就拉肚子。后来又在山上荒地种了一些南瓜，以及发明了将美人蕉（一种花）的根煮熟了吃。刚开始吃美人蕉根时，怕中毒，妈妈只准每人尝一点。后来看大家没有事，胆子就大一些，每天晚上儿女围着火炉，等着母亲煮一大锅美人蕉的根或南瓜来充饥，家庭和和睦睦。那时，根本没有专用的厨房，而是卧室床前的地上，挖一个坑，作一个地炉，又做饭，又取暖，大家围在一起，吃南瓜，和和融融。\n\n父、母的不自私，那时的处境可以明鉴。我那时14～15岁，是老大，其他一个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口，他们谁也没有这么做。爸爸有时还有机会参加会议，适当改善一下。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人的欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有一个、二个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。\n\n我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜合一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他们心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦罐装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一、二个弟妹活不到今天。（我的不自私也是从父母身上看到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。）后三个月，妈妈经常早上悄悄塞给我一个小小的玉米饼，使我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼起了巨大的功劳。如果不是这样，也许我也进不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手、或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父、母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。\n\n当97年我国的高等教育制度改革时，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。在基金叫什么名字上争论很大，甚至有员工亲自来找我，说不要叫寒门，叫优秀××，这些人不少还是博士、博士后。我认为出身贫寒并不羞耻，而思想与知识贫寒，出身高贵也不光荣。我的青少年时代就是在贫困、饥饿、父母逼着学中度过来了的。没有他们在困难中看见光明、指导，并逼迫我们努力，就不会有我的今天。\n\n　　\n\n文革岁月\n\n父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言而埋头在学问中。因此，平安度过了57年反右、59年反右倾、64年四清。但没有小难，必有大难。文革一开始，各地都以三家村这种模式找靶子。会写文章、是党的领导干部、有一些独立的政治思想的人（指与当地的潮流不合拍），就是靶子。爸爸在早期革命队伍中就算有文化的，又有教学经验，又是领导干部……，是这种模板。文革又是从教育界首先开始的，在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他最早被抛出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……，万劫难逃。他最早被关进牛棚（当时称关押地、富、反、坏、右、走资派……九种人的非监狱的囚室），直到粉碎“四人帮”，历时十年，短短的人生能有几个十年。这又是在他最能为人民做事的时期，你知道这对一个有志者是多么的痛苦。由于只有少数人先被抛出来，那时的末日恐惧是可以想像的。父亲是校长，父亲的同事、原来的书记黄宣乾是老革命，忍受不了而自杀了。其实他们的错误就是要把教学搞好为国家，就是今天的科教兴国。今天能把科教兴国的口号喊响，一百多年来有多少人为它殉道。\n\n当时，我已到外地读书，没有直接感受到家庭的遭遇，因为母亲来信绝不会描述。她只会说“要相信运动，跟党走，要划清界线，争取自己的前途……。党的政策是历史问题看现实，出身问题看本人，你不要受什么影响。”而弟妹们年纪小，在父母身边，他们直接感受了各种屈辱与打击。弟妹们经常扒在食堂外面的玻璃窗，看批斗爸爸，吓得他们浑身发抖。爸爸站在高高的台子上，头带高帽，满脸涂黑，反捆双手，还一边被人拳打脚踢，有时还被踢倒在地……。有时，几百个走资派挂着黑牌，装在卡车上游街，……。\n\n我当时在外地读书，对家中的情况不了解，是同班同学从父亲学校出来串连的学生中了解到，再告诉我的。我在大串连中，收集了许多传单，寄给母亲。我记得传单上有周恩来总理的一段讲话，“干部要实事求是，不是的不要乱承认。事情总会搞清的。”妈妈把周总理这一段话，藏在饭里送给爸爸，后来爸爸说，这张条子救了他的命，他才没有自杀。其实父亲为什么没有自杀，母亲后来给我们说过，他是为了我们七个孩子。他想他一死，就成了自绝于人民，孩子们背上这个政治包袱，一辈子如何生存，那时的血统论，株连儿女的严酷环境下，他忍受百般折磨，也不会自杀的。\n\n67年重庆武斗激烈时，我扒火车回家。因为没有票，还在火车上挨过上海造反队的打，我说我补票，也不行，硬把我推下火车。也挨过车站人员的打。回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去，半夜回到家，父、母见我回来了，来不及心疼，让我明早一早就走，怕人知道，受牵连，影响我的前途。爸爸脱下他的一双旧反毛皮鞋给我，第二天一早我就走了，又回到枪林弹雨的重庆。父母总以为枪林弹雨，没有政治影响可怕。临走，父亲说了几句话：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“学而优则仕是几千年证明了的真理。”“以后有能力要帮助弟妹。”背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了二遍，学习了许多逻辑、哲学……。还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度，终因我不是语言天才，加之在军队服务时用不上，20多年荒废，完全忘光了。我当年穿走爸爸的皮鞋，今天是十分后悔的。我那时是一个学生，是自由人，不用泥里水里跑，而爸爸那时是被押着做苦工，泥里、水里、冰冷、潮湿、……，他才真正需要。我那时只理解父母的温暖，没有理解他们的需要，也太自私了。\n\n文革中，我家的经济状况，陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均标准生活费不得高于15元。而且，各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们在河里挖砂子，修铁路抬土方……，弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时在土方塌方中被掩埋……挣来的。那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多。由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，这个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完，他们后来适应人生的技能，都是自学来的。从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难，是我们后来人生的一种成熟的机会。\n\n母亲那时有严重的肺结核病，经济如此之困难，营养条件又差，还要承担沉重的政治压力，往牛棚送饭，抄检查……，还帮助父亲把检查刻腊板，多印几份，早一些解决问题。那时，社会上的油印机是为造反派服务的，不可能借用。母亲就用一块竹片削好，在腊纸上刮，印出检查。……。母亲由于得不到很好的治疗，几乎耳聋。\n\n我那时在外地院校受影响较小，文革后期毕业分配时，整个中国已经上千万干部被打倒，我就显得不孤立了。父亲没有作结论，因此，也不能作为分配的依据。后来我入伍参军，也是如此理由，让我过了关，所以我比弟妹们多了一种幸运。不过因为父亲的问题，我一直没有能通过入党申请，直到粉碎四人帮以后。\n\n文革对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。我虽然也参加了轰轰烈烈的红卫兵运动，但我始终不是红卫兵，这也是一件奇观。因为父亲受审的影响，哪一派也不批准我参加红卫兵。自己又不愿做司令，拉三、五个被社会抛弃的人，组一个战斗队，做一个袖章戴戴。那时戴上这种袖章是一种政治地位的象征。也羡慕家庭清白的同学。因此，只能跟在这些组织的外围，瞎跑跑。\n\n　　\n\n改革开放\n\n直到76年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励“暴发户”。文革中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导者，从未受过嘉奖。我也从未有心中的不平，我已习惯了我们不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎“四人帮”以后，生活翻了个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎那时的时代需要，突然一下子“标兵、功臣……”部队与地方的奖励排山倒海式地压过来，我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。\n\n78年3月我出席了全国科学大会，6000人的代表中，仅有150多人在35岁以下，我33岁。我也是军队代表中少有的非党人士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反，就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论，也寄给我父亲所在的地方组织。我终于加入了中国共产党。后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片，做了一个大大的镜框，挂在墙上，全家都引以为自豪。\n\n我父亲也在粉碎“四人帮”后不久平反。由于那时百废待兴，党组织需要尽快恢复一些重点中学，提高高考的升学率，让他去做校长。文革前他是一个专科学校的校长。他不计较升降，不计较得失，只认为有了一种工作机会，全身心的就投进去了，很快就把教学质量抓起来了，升学率达到了90％多，成为远近闻名的学校。他直到84年75岁才退休。他说，他总算赶上了一个尾巴，干了一点事。他希望我们珍惜时光，好好干。至此，我们就各忙各的，互相关心不了了。我也亲历亲见过，四川省委老领导杨超同志文革中二次复出，他的小孩一直与我们是朋友。文革初期他父亲被关进监狱中，当时听他女儿说过几天组织要去监狱与他父亲谈话，让他重新出来任四川省委书记。他一出来都毫无怨言就投入了工作。我为老一辈的政治品德自豪，他们从牛棚中一放出来，一恢复组织生活，都拼命地工作。他们不以物喜，不以己悲，不计荣辱，爱国爱党，忠于事业的精神值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折，但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。\n\n我有幸在罗瑞卿同志逝世前三个月，有机会聆听了他为全国科学大会军队代表的讲话，说未来十几年来是一个难得的和平时期，我们要抓紧全力投入经济建设。我那时年青，缺少政治头脑，并不明白其含意。过了二、三年大裁军，我们整个兵种全部裁掉，我才理解了什么叫预见性的领导。82年，在党的“十二大”期间，我们基建工程兵小组与铁道兵小组的中心话题就是裁军，因为一开完“十二大”，我们就要整建制的离开军队，实在是有些恋恋难舍，毕竟我们习惯了十几、廿年的军队生活。当时，父、母也不太理解党的开放改革，也认为离开军队太可惜。\n\n走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰难困苦的条件下起步的。这时父母、侄子与我住在一间十几平方的小房里，在阳台上做饭。他们处处为我担心，生活也十分节省，攒一些钱说是为了将来救我。（听妹妹说，母亲去世前二月，还与妹妹说，她存有几万元，以后留着救哥哥，他总不会永远都好。母亲在被车撞时，她身上只装了几十元钱，又未装任何证件，是作为无名氏被110抢救的。中午吃饭时，妹妹、妹夫发现她未回来，四处寻找，才知道遇车祸。可怜天下父母心，一个母亲的心多纯。）当时在广东卖鱼、虾，一死就十分便宜，父、母他们专门买死鱼、死虾吃，说这比内地还新鲜呢！晚上出去买菜与西瓜，因为卖不掉的菜，便宜一些。我也无暇顾及他们的生活，以致母亲糖尿病严重我还不知道，是邻居告诉我的。华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父、母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。\n\n我总认为母亲身体很好，还有时间。我身体不好，以及知识结构、智力跟不上时代，也将逐步退出历史舞台，总会有时间陪陪她的。没想到飞来横祸。回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父、母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。我知道我的情况比绝大多数人要好，为了忘却纪念，也一吐为快。\n\n爸爸、妈妈，千声万声呼唤您们，千声万声唤不回。\n\n逝者已经逝去，活着还要前行。\n\n\n\n                                     　　——2001年2月8日于深圳\n"
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    "path": "docs/2001/20010424-北国之春.md",
    "content": "## 北国之春\n\n【导  读】2001年3月，任正非访问日本，目的是考察日本实业界从二十世纪90年代初开始，连续10年在低增长、零增长、负增长的情况下是如何“活下去”的。回国后，深有所感地写下这篇文章。\n\n\n在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏满山遍野的樱花，而是为了来学习渡过冬天的经验。\n\n\n北国之春总会来临\n\n一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善，彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。   \n\n但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增长过工资。社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为要连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。\n\n日本从90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长，……，这个冬天太长了。日本企业是如何渡过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？\n\n这是我们赴日访问的目的所在。\n\n华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……。这些都是企业领导人应预先研究的。华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？\n\n这是我们在日本时时思索和讨论的话题。\n\n\n\n奋斗是一个民族崛起的动力源泉\n\n在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们那样乐观，热情，无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们的父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。\n\n我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。\n\n当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，唯有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。\n\n一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？\n\n棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。\n\n由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……。\n\n《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。\n\n我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。\n\n日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西，作成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园，是那样的美仑美奂；小小的街道是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机；曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器；一个既无煤炭、铁矿、石油、……的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。\n\n日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。\n\n\n\n日本经济怎么了﹖\n\n战后，日本五十年代经济主要靠军需订货和美国的扶持起步，六、七十年代在机电产品制造业上，日本是世界的中心，那时的附加值主要在制造业上。在此基础上，日本经济迅速起飞。冷战结束后，美国迅速把军工技术转向民用，促成了信息技术的迅猛发展。由于信息技术进入工业体系，其产业的附加值很快转移到核心技术研发以及销售环节，制造业开放成为竞争剧烈而获利微薄的合同制造，以制造为竞争优势的日本受到了重创。\n\n以批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70时代，日本经济的成长率约10％；80年代后，以混合创新、知识生产率为中心的环境发生变化，日本企业的体制，并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率不大于4％；90年代以后，在以市场经济全球化，知识价值增值，信息化社会的大发展环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面，成长率约2％左右。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期持续增长。华为曾经成长过的模式就这么可靠吗？也值得我们反思。\n\n在日本经济飞速发展的时期，美国视日本与德国为假想敌。他们认真研究了日、德的弱势。针对日、德的封闭政策，美国实行开放的政策，采取的是引进世界优秀人才到美国工作，引进所有国家的先进技术，炒旺股市，吸引全世界的资金。而且日本相对是单一民族的国家，内部缺少竞争，人民的收入水平较为平均，也抑制了创新。日本虽然早已参加WTO，政府的开放，不等于市场的开放，日本人民的爱国情结，使外国企业与产品在日本发展困难，例如媒体前些年广为宣传的日本人民出国也多乘日航班机（当然日航服务好是一个原因），甚至出国旅游也带着日本的大米和酱油。因此，外国企业在日本的发展不足以激活日本的内部竞争。只有激烈的竞争才会促使创新，日本在创新上是不足的，使原有的优势不能持续下来。\n\n现阶段使日本制造业走入困境的是创新不足，真正拖累日本经济是由于日本房地产业的大量坏帐。日本在经济腾飞的年代，田中角荣提出了日本列岛改造计划，由于当时日本企业与人民都很有钱，岛国的土地资源又少，一下子地价暴涨，房产暴涨，连续几十年的兴旺，地产历年投入不低于几百兆亿日元。当金融危机到来时，加上制造业创新乏力，收益锐减，一下子地产就大幅跌价，使拥有地产的公司，许多成为了负资产，债务累累。这些地方公司的钱主要来自银行，银行也有被拖垮的危险。不去掉这些不良债务，企业就翻不过身来。当然，日本当时若乘着经济繁荣的时代，实行多元文化，大量引进人才，振兴教育，破除平均主义，促进内部的竞争，把凝聚力耗散掉，激发出新的能量，使制造业的雄风依旧，地产业再实行逐步收缩的方式，经济也不一定会垮下来。\n\n与日本国情顾问竹内伦树教授的交流，对我启发很深。日本不乏有识之士，他们真正理解日本的国情，清楚日本的病症所在，也明白日本走出困境的必由之路。相信他们目前遇到的困难，是结构调整上的困难，他们一定会重新走向振兴之路。\n\n相比日本，中国的经济发展有很大的优势。日本基础设备十分完备，找不到什么地方还需要建设；日本的环保十分优秀，这么一个工业化国家，环保如此之好，是令人羡慕的，环保投资也找不到投入的地方；人们普遍比较富裕，教育也比较发达，启动内需真不知道从何入手。而中国经济正在兴起，不说西部，就说东部基础设施也十分不完善；东部的环保还不知要投入多少，才会重回青山绿水；不说西部还有尚未脱贫的人，就是东部下岗工人，都有待生活改善；十二亿人民居者有其屋，以及良好的公共交通体系，不知要投入多少才能解决。全国十二亿人受教育，提高全民族文化素质的工程就十分巨大。减轻农民负担，由国家来建设多媒体的农村中小学，就需要数千亿，更何况把现在的大学建成现代大学，还不知道有多大的投资机会。因此，中国的启动内需，一旦社会各方面的力量投入，成为持续不断行为，中国至少有二、三十年的高速发展机会。不过在发展中要注意一旦富裕起来后，可能产生的福利社会的动力不足问题，提早预防，就不会出现日本出现的问题。目前，加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训，就会持续有效地发展。\n\n\n\n日本企业遇到了什么困难﹖\n\n我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。\n\n日本企业面临的三种过剩，沉重的压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。\n\n如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。\n\n随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔型转向纺锤型，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。\n\n日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。迫切促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。\n\n尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。\n\n日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。\n\n因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。\n\n日本的企业相比亚洲其他国家就已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想想华为比松下、NEC的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短的廿年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。\n\n日本政府也决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确立地方分权。进行税制改革，降低所得税，提高消费税。实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育的政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。\n\n\n\n华为怎么办﹖\n\n有人将企业比作一条船，松下电工就把自己的企业比作是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你”。其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？\n\n华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。\n\n华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流[1]到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。\n\n什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。\n\n华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。\n\n我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。我们这个民族从来没有站起来过，稍微一站起来，就有了盲目地乐观，不切实际地自豪。华为在这方面更年轻，更幼稚，更不成熟。\n\n华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：我司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向。以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计帐目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……。但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。\n\n华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高、中级干部都自觉、不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。\n\n职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。\n\n推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理，权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT的推行而下岗，我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务。这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。\n\n华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……\n\n但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。\n\n冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融溪流淙淙华为的春天也一定会来临。\n\n创业难，守成难，知难不难。\n\n高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。（2001年4月24日）\n\n\n[1] 随波逐流，永不沉底！\n"
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    "path": "docs/2003/20030525-在理性与平实中存活.md",
    "content": "## 在理性与平实中存活\n\n——任正非在干部管理培训班上的讲话\n2003年5月25日\n\n\n【导  读】2003年8月29日，华为与西门子成立了合资企业，共同开发生产TD－SCDMA；9月16日与德国英飞凌成立合资公司，共同推出低成本的WCDMA手机平台；12月，又与香港四大电信运营商之一SUNDAY签订共建WCDMA 3G网络。到2003年12月，华为在全球开通了20个WCDMA实验局，在探求全球运营商在3G网络建设、规划、运营、业务及发展需求的同时，作为全面出击、进军海外主流欧美市场的铺垫，让“墙内开花墙外香、墙外结果”，再到“墙外结果达到墙内开花，墙内再结果”的目标。\n \n\n一、公司发展的宏观商业模式已经确立。\n\n公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。\n\n为什么不能技术导向。技术创新到今天来说，所有人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的发明，使人的等效当量大脑容量成千倍的增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿大脑。这样的大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效，最有作用的呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。日本在七、八十年代，是非常成功的。日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是几乎输给日本的，但是由于它的成功带来很强烈的包袱，这个国家是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿，而且模拟电子得到如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电子走向数字呢？所以日本在数字化这个问题上走慢了。走慢了以后，美国在数字电子上迅速超过日本。日本发现自己错了以后，就犯了更大的错误，要跨越时代，做出更先进的产品，如第五代计算机，90年代初期，做出400G的ATM交换机。日本的400G ATM交换机在香港开起来时，我们公司ATM项目实质上还没有启动，我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚。但是400G ATM在香港开起来有什么用呢？它领先了客户需求三步，所以它成为了先烈。先进产品死掉了。它没有过渡时期的产品，过渡时期的产品是符合客户需求的产品，它没有。我们填补了他们的空白，所以它们把中国市场全部送给了华为。我们是在他们错误的关怀和抚育下成长起来的。同样有些世界著名公司也走过这个路径，例如有多项光纤通信技术世界领先，并没有为它获得市场。因此不是领先者最后都是胜利者，特别是技术领先者。技术领先需求的速度越来越快，而不是越来越慢。所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的，技术也是不“值钱”的。当知识和技术不“值钱”后，我认为我们这个社会会更加美好。人们对知识、文化、技术的需求程度会更大，愚昧无知的人就更少。由于很难再建立技术壁垒，因此，也不可能有暴利时代。憧憬一夜暴富不存在后，人们回归理性与平实，社会会变得更加可爱。过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。现在我们一定要记住客户需求就是我们产品发展导向，我们发展企业的目的是什么，就是为客户服务。为什么要为客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。\n\n为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。今天大家进行管理能力的培训，和IPD、ISC、CMM、……，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。他的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传。它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。所以我们将来留给人类的瑰宝是什么？以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。刚才有人提问不理解IPD、ISC有什么用，是认识问题，这个东西有什么用？为什么我要认真推IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。\n\n企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展。中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。如果我是银行，绝不给他贷款。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来。因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。我在十年前写过一篇文章《华为的红旗能打多久》，就引用孔子的一首诗“子在川上曰，逝者如斯夫”。我就讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。\n\n二、公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。\n\n为什么只是一部分方法论就行，而不是越多越好呢？太多的方法论会相互抵消，反而降低效率。所以说书读得越多越蠢，如果不活学活用的话，多读书不一定是好事。\n\nIPD、ISC是我们确立的企业管理主线。同时，其他方法论辅助它而存在。我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们在公司的作用是依赖了我们公司一个大平台的奋斗。他以前在大公司搞得那么好，如果小公司干不好，就是他已经离开了这个大平台，没有了这个条件。因此我们认为企业在变革过程中，至少在泡沫经济年代，我们用积累的资金引进、改良、自创的管理变革已经接近成功，摆脱了这个困境，摆脱了这种瓶颈，使我们有可能成功，而不是有可能失败。所以我认为这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会，而且一定要把它融会贯通，要把它推广下去，改变自己的工作作风。无生命的管理体系，是需要有生命的员工来执行和完善的。在座的很多人过去曾经是个人英雄，所以一唱歌就唱激动人心的《真心英雄》，这可能是不对的。你们应该看看世界上非常伟大的领袖都是平凡的人，都是不起眼的人。陈培根老师给你们培训时讲过马歇尔和巴顿的故事，我当时就跟陈老师讲不要将巴顿和华为公司比，华为的任务是建设，巴顿的任务是破坏。企业管理中不适合使用战争方法及军人勇士。后来陈老师醒悟地认识到马歇尔才是伟大的将军，二战时期伟大的将军。马歇尔计划平衡了格局，50年后控制了世界，瓦解了苏联。当然我不是站在阶级的观点来看这个问题，而是站在方法论的观点来看这个问题。就是说我们关注的是现实、是未来、是环境，而不是自己的权力。这就是领导方法追求的。在华为公司，最无所事事、最不管具体事情、最不干预事情、最不抓权的就是我。其实我是为大家发展创造环境。每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属的成功就是你最大的成功。\n\n我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。\n\n三、既然我们已经确定了商业模型，以及基本完成了流程化的建设，那么我们就要下力气去提高管理效率。\n\n现在，每条管理线已经开始逐渐清晰了。以前我们管理线不清晰的时候，我们不要求管理抓得太紧，抓得太紧如果是抓错的，可能会出现不应该出现的瓶颈，然后全公司都收缩了，就造成混乱。现在我们的管理线已经开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率。追求管理线的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员，确立有效的考核模式，一定要加强预算管理、业绩考核管理，在未来2~3年内，主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。\n\n我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。要实行各级负责干部问责制。香港是一个民主政府，已实行问责制了。我们公司对完不成任务的干部也要问责。考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。同时，要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中，发现优秀的干部苗子，给予机会以培养。我们考核的文化，要走向高绩效文化。\n\n我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。对于非直接销售部门来说，其行政管理干部要担负起提高工作效率，降低管理成本的任务来。对一些不能贡献的员工要适当地劝退。我们要实行结构性调整，结构性裁员不可避免，要关心裁走的员工的心理感受。我认为一定要维持内外的新陈代谢，继续贯彻选优、留优原则，我们一定要去除那些不适合公司的员工，这是我们管理者的责任。因此在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看成高于一切，遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。以后在任职资格审查中，要加进去一条，干部的思想道德品质的自我鉴定，以及组织审议。各位，不要采用书面考试方法然后就提拔一个干部，我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件。我们要从外面吸收新的员工，以维持新陈代谢，要接纳丙种球蛋白加入到我们公司来，使得我们机体重新充满生命活力。\n\n我们要把要求干部聚焦到工作上，并希望员工劳逸结合，有效规律的工作，以及在法律、纪律框架下的一定自由区分开来。我们对干部的严要求，不要加之于员工。也不要把对员工的宽松应用于干部。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……。”没有这些努力，我们是度不过冬天的。真正的冬天还没有到来，信息产业总有一天会变成传统产业。\n\n我们处在一个变革时期，在信息产业逐步走向传统产业的过程中，我们要不断地寻找新的奶酪。任何变革都会触及每一个人，各级干部都要理解支持公司的变革，“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”。我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈，公司大了，距离也远了，由于沟通不畅，会产生信息不对称或扭曲。我们的每一层主管由于工作压力大而缺乏耐心，会与周边或下属产生矛盾。在公司的业务变革和发展中肯定会存在问题，我们干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。\n\n“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。\n"
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    "content": "## 产品发展的路标是客户需求导向 企业管理的目标是流程化的组织建设\n\n——任正非在PERB产品路标规划评审会议上的讲话\n2003年5月26日\n\n \n\n【导  读】流程的核心是要反映业务的本质。流程承载业务，业务在流程上跑，沿着流程进行业务管理，由此，组织也必须与业务和流程进行匹配。如果组织还是唯上的，随时请求的是领导，而不是走流程线，即使喊100年，也到不了共产主义。真正流程化组织是反官僚化、去部门墙的。\n\n\n\n一、坚持客户需求导向，走变革之路\n\n很庆幸的是，IPD、ISC在美国顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年是数千年。因为即使一代一代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。管理做得如何，需要很长时间的实践检验。我们已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃认真去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。\n\n在管理上，有时候需要别人带着我们走路，就像一个小孩，需要保姆、靠幼儿园的老师带着走路一样。但是一个人终究要自己站起来走路，一直走下去，我们的管理也要靠自己。师傅领入门，修行靠自身。我们的IPD、ISC变革也是这样的道理。\n\n现在分析一下，美国顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？是有价值的。回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这样我们做什么客户应买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。\n\n我们要让所有人理解IPD、ISC很难，尤其在新旧体制转换的时候，需要很多的协调量。有些员工，尤其是不善于协调的专家型人物因为接受不了这种协调而离开了，这是可惜的。但是，我们现在终于走出了泥沼，有了良好的协调方法，一两年以后，协调的难度会减小，有效度增强，IPD、ISC的作用就会越发明显了。\n\n二、融入客户，理解需求\n\n我们说，我们要以客户需求为导向，但是客户需求是什么呢？不知道，因为我们没有去调查，没有融进去。\n\n让我们看一个例子。波音公司在777客机上是成功的，波音在设计777时，不是说自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT中，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的，有什么需求，多少个座位，有什么设置，他们所有的思想就全部体现在设计中了。这就是产品路标，就是客户需求导向。产品路标不是自己画的，而是来自于客户。\n\n我把最近去美国工作的行为戏称为“冬天去北极”。为什么？IT那么冷，美国人大量失业，还去美国，不是“冬天去北极”吗？我们在开发上不能“冬天去北极”，我们一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。\n\n在这里我们要强调，在任何时候都不要忘记客户需求导向。我们在NGN走过一段弯路。在3G产品上，我也提出，只有能让一个外行随随便便打通手机，那才说明我们的系统是好的。我们要真正认识到客户需求导向这个问题，大家不要因为我批评了某个人而不高兴，我们都是为了客户需求而进行自我批判的，要认识客户需求导向这个真理。\n\n枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。\n\n以后的IRB人员，要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种香味，不能区分就不能当IRB人员。这种嗅觉就是对客户需求的感觉。那么，这种嗅觉能力来自于哪里？来自于客户，来自于与客户聊天、吃饭。我一直给大家举郑宝用的例子。郑宝用为什么会进步很快？就是因为他与客户交流多。我们的接入网、商业网、接入服务器等概念都来自于与客户交流，实际上就是客户的发明。很多知识智慧在客户手中，我们要多与客户打交道，乐意听取客户意见。客户骂你的时候就是客户最厉害的地方，客户的困难就是需求。\n\n三、把握节奏，坚持客户需求导向\n\n我们产品开发中最大的问题是简单的功能做不好，而复杂的东西做得很好。为什么呢？简单的东西大家不喜欢，这就是因为技术导向，而不是客户需求导向。\n\n我认为在相当长一段时间内，不可能再有技术导向了。在牛顿所处的时代，一个科学家可以把一个时代所有的自然现象都解释清楚，一个新技术出现会带来商机。但现在的新技术突破，只能作为一个参考，不一定会带来很好的商机。可是，对于一个具有良好组织体系的公司，如具有IPD、ISC流程的公司，当发现一个新技术影响到客户需求的时候，就可以马上把这个技术吸纳进来。因此说，流程也是一种保证。\n\n曾经看到过一句话，崇高是崇高者自己的墓志铭。这多少说明了我们在产品研发上不能技术导向，一味追求技术领先，在公司的动作发展上，也要把握好自己的节奏。现在技术发展很快，大大地超过了客户需求，不能及时发生效果，时代已经赋予你们新的使命。你们是负责产品路标的，这个路标是把华为带向天堂还是地狱，是决定于你们的，华为的前途也靠你们了。\n\n四、坚持理性的客户需求导向\n\n我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有岐变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力的、有岐变、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。我们说，一棵小草，如果上面压着一块石头，它会怎么长？只能斜着长。但是石头搬走，它肯定会直着长。如果因为石头压着两年，我们就做两年的需求计划，两年后，小草长直了，我们的需求也要改变。因此，我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。\n\n经过这么长时间的改革，我们已经开始接受了变革，但真正的变化在于我们的指导思想和世界观。如果指导思想和世界观不变，我们就难于开放、难于变革，难于成功。\n"
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    "content": "## 持续提高人均效益 建设高绩效企业文化\n\n——任正非在干部工作会议上的讲话\n\n\n\n【导  读】2004年获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2004—2010年是华为全面国际化的阶段，追赶的对象是爱立信和思科，任正非始终认为在管理上跟爱立信的差距太大，必须快速提升管理水平。但管理创新又需要非常谨慎，一是创新都是必须支付变革成本，已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费；二是容易撕裂与周边的关系，以及破坏上、下游的流畅。2004年华为推行EMT轮值主席制。\n\n\n\n我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以强调效益的管理变革，以满足客户需求为目标，从而获得持续生存的能力，在这个变革时期中，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反。\n\n上一次人力资源大会，我们取得了共识，在冬天里改变竞争格局。并确立了改变竞争格局的四大法宝：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。同时确立了用三年时间达到业界人均效率最低水平的目标。并推动以满足客户需求为导向的流程化组织设计与改革，启动了以责任结果为导向的考核机制，明确了华为的待遇体系是基于贡献。加强了对责任结果好的、并有培养前途的干部的任职资格考核，以及对其在完成任务中的关键事件过程行为考核，来确定对他的提拔使用。\n\n这次大会我们要加强干部的教育与管理，加强组织的有效性建设，明确干部的优胜劣汰制度，在3～5年内把我们公司建设成为最具有综合竞争力、管理最有序与高效、被客户信任的伙伴式关系的群体。这个集体在长期持续增长上具有巨大潜力，在短期经营增长速度与效益上成为业界最佳。一个生机勃勃，敢于奋斗，不怕艰难困苦、奋发有为的组织，在不断自我批判中成熟、完善。\n\n一、必须减少管理层次，增加团队的管理跨度，缩小团队的数目。\n\n我们过去的组织是在高速成长时期规划的，其特点是分工过细。以每个人的细分工，来适应高速增长时期的管理变化，这无疑在当时是正确的。但现在的现实，是发展速度相对平缓，而且由于这么多年的管理积累，许多事情已逐步理顺，应付突发事件的能力已大大增强，因此，管理团队的跨度可以加大，行政组织机构数目可以减少，副职也可以适当减少。\n\n由于IT平台的实现，我们管理信息的传递，已经比较有效。过去的管理层级，应该可以减少。这么多层级，一是管理速度慢，二是增加了许多非生产性的管理人员，降低了效率，增加了成本。\n\n二、必须压缩管理干部的数量，加强专业及业务工作的队列人数，改变非生产人员的比例。同时要努力提高专业与业务人员的工作量及工作效率，进一步减少人员数量。\n\n我们的一切是为了满足客户需要，我们的流程和组织就要围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清反会降低效率。\n\n客户的需求归纳起来是质量好、服务好、成本低。那么一切多余的流程与干部设置，都不利于这一目的的实现。我们不能人为地绕一个弯路，增加几道关卡来安置干部。因此，必须压缩管理干部的数量，将这些人转移到专业及业务管理岗位上去。当然不可避免的会裁掉一些无效的管理岗位，精简一部分干部。\n\n永远要合理地减少非生产性人员，增加专业与业务人员，才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作，与周边关系、上下级关系不错，就一直迁就，如果一个干部不懂得通过主动置换，去创建一个更有效的组织，这个干部是不合适做一把手的。\n\n我们要进一步对岗位责任制进行合理设计，不必处处要求高学历。不合理的使用高学历，就是高成本。我们的管理已经逐步变得规范，操作已经明晰，在相当多的岗位上，可以开放专科生上岗。一定要把成本降下来。\n\n我们的出路只有二个选择，一条是降低工资，一条是多做一些工作，如果大家不愿意降工资，那就要更加努力工作，舍此难道还有更高明的办法吗？\n\n三、加强对全体员工的思想道德品质，以及职业道德修养的教育。把思想道德品质的评价纳入干部的任职资格体系中去。\n\n我们要加强在思想道德品质上对干部的考核，对干部严要求。当干部就要有献身精神，就要有严格约束自己、宽以待人的品质。任何腐败都会使我们丧失战斗力，直至使公司走向死亡。\n\n我们应当要将要求干部聚焦在工作上，与普通员工的劳逸结合、有效规律的工作区分开来。我们对干部的严要求，不要加之于员工。也不要把对员工的宽松应用于干部。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……。”没有这些努力，我们是度不过冬天的。真正的冬天还没有到来，信息产业总有一天会变成传统产业。\n\n我们要求干部要聚焦在工作上，这是一句十分沉重的话。我们现在有些干部对如何消遣，如何享受很有研究，在队伍中滋生一种不好的风气。我们只有紧紧盯着风云不断变化的市场，才会发现机会窗，才会有所作为。任何部门的管理目标都是为客户服务，我们不能孤芳自赏那些不能为客户服务的内部管理，即使它很“优秀”。我们这么要求，似乎比起对员工的宽松来，太过于严酷，但市场逼得我们不得不这么做，当干部就要有献身精神。不能聚焦在工作上的员工，不能被提拔成干部，已经提的应退回到具体岗位上去。\n\n我们不仅要有爱祖国、爱人民的远大理想，而且要有爱家庭、爱公司的具体责任。如果一个人连爱家庭、爱公司的具体小事都不做，很难说你会真正的爱祖国、爱人民，谁会相信你有献身精神。更不能把谋求自己的发展，建立在毁坏公司的基础上。\n\n我们只有从对干部严要求起，才可能普及到员工修养的提升。我们对新提拔的干部将实行公示制度，听听员工对他们责任心、使命感、工作能力、思想道德品质的评议，置干部于员工的监督之中。\n\n公司将加强全体员工的诚信教育。诚信的本质在于责任，一个有使命感、责任心的员工，是不会否认诚信文化的。华为十几年来铸就的成就只有两个字——诚信。对客户的诚信，对社会、对政府的诚信，对员工的诚信。诚信文化是公司最重要的无形资产。尽管公司不断有人，包括极个别高级干部，背离诚信，做出一些令人痛心的事，但公司员工的绝大多数、绝大多数，是相信这一文化的。这种诚信文化创造的价值是取之不尽，用之不竭的。公司要建立员工的诚信档案，为选拔培养更多的优秀干部打下一些基础。\n\n四、实行干部目标责任制，以及任期负责制。\n\n我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。一个人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。大家要学学刻舟求剑的故事，不可能按过去的标准，找当官的感觉。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。\n\n我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。我们必须以责任制来淘汰、选拔干部。完成任务好的部门，出成绩也要出干部。对新干部的选拔不仅要看他的任职资格、业务成绩，而且要看他在关键事件过程行为的考核结果与思想道德品质的评价结论。公司决定，对完不成任务的部门，一把手要降职、免职处分，同时决不能在本部门将副职补充提成正职，不然，以后就会出现正、副职的不合作。2005年以后要同时冻结这个部门全体成员下一年度的调薪，不管他是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人，要适当地降职使用。除非因公司决策错误而撤销的项目人员。\n\n对于机关这类难以确定目标来考核的部门，我们实行今年的人均工作量与去年的人均工作量相比，进步不大的部门，正职就应受降职处分。\n\n已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门的提拔使用，我们要防止“非血缘”的裙带之风。一年以后对卓有成绩的要严格考核。\n\n我们要求降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的工作岗位上振作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司宝贵的财富，是将来继大业的可贵人才。组织也会犯错误的，一时对一个人评价不公是存在的。因此，总会有一部分人受委屈，这些人的正确对待会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待，也给组织将来给以您更大的信任提供了支持。\n\n我们认为考核是考核不走优秀干部的。不坚持考核，是以公司结束为代价的。因此，各级部门要认真对目标、任务进行考核。对考核目标不明确的，要今年与去年比，人均效益是否提高。没有提高的部门，其负责干部也视同完不成任务。\n\n通过两、三年的努力，使考核逐步科学化、合理化。通过考核，要使公司产生更多的竞争力。\n\n五、继承和发扬是各级干部的座右铭，特别是新干部的人生宗旨。\n\n盲目的创新就是我们事业的自杀。\n\n我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。我们强调继承与发扬，在过去的文化中，有许多合理的内核，以及与周边已形成的习惯性的协调。它的客观存在，就是它合理、自然的一面。随意的破坏就会撕裂与周边的关系，以及破坏上、下游的流畅。盲目的创新，对已有成熟管理的破坏是不必要的。经过慎重研究，有必要的创新，在不可预见的困难中付出一些代价是值得的。因此，要善于研究前人的管理，继承他合理的一面，也许是99%。任何一点小小的变革都要进行充分的认证，反复听取上、下、左、右的意见。也许对于你是好的，对周边是不好的，那么也破坏了公司的整体效益。不管此变革对局部如何美，但这是一个坏的创新。\n\n学会向别人学习，学会与周边共同协商；学会以对大目标的可衡量的贡献来实践和检验自己的管理努力；学会继承与发扬。任何创新都是必须支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费。\n\n我们要将任何管理变革与创新的批准程序变得透明和复杂一些，使一些不成熟的变革不容易通过，以冷静、谨慎的心态对待变革。当然变革委员会也要民主和坚持原则，不能随意的妥协，不经变革委员会批准的管理创新，不允许上网、运行。\n\n六、沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。\n\n当前的形势是信息产品过剩，还没有找到任何解决的措施。新技术壁垒不易形成，靠技术产生的附加价值已十分不容易取得。因此，信息产业未来的竞争会更加残酷与激烈。它首先是小公司承受不了成本的困难而退出，而大公司不因填补这些市场空白，就能减缓压力。因为任何一个大公司对这个世界的供应，都不会感到困难。而现在有这么多大公司，就使过剩无法解决。我们要清楚地看到这种严峻的形势。\n\n面对这种形势，我们清楚地看到活下来是不会容易的。要从供过于求的现实状况中摆脱出来，一是大公司之间整合，以减少大公司的数量，减少供给；同时使成本降低，维持生存。二是整合不成，必然会死掉一批公司，谁多剩一口气，谁就能活下来，谁就能再继续生存下去。活下来的充分必要条件就是在优先满足客户需求的基础上，质量好，服务好，运作成本低以及正现金流。公司近期改革就要围绕这个目的来做文章。\n\n信息和沟通是人类的基本需求，这个世界五千年后，仍然需要信息服务；当然也需要相应的设备制造商，只要我们能活过来，我们就是有希望的。我们在泡沫经济中犯过许多的错误，今天仍然有许多错误在发生，如果我们不讳疾忌医的话，我们就有希望活下来，就会更加有效的发展。\n\n沉舟，所指的是错误。沉舟，不一定是别人，也许就是我们的过去。只要我们改正错误就会轻舟已过万重山，错误已成历史，被抛弃在远远的过去。病树，就是我们没有完成与时俱进的变革，以适应高质量、低成本的竞争的过去形态，我们只要抛弃过去对未来不切实际的幻想、轻轻松松成功、不吃苦就会有幸福的行业的优越感，那么我们一切适应未来生活的一切好的思想、作风、行为就会发芽、生长。我们的公司就会长存下来。为了我们的长存，我们将会失去一些暂时的享受，我们必须有所割舍。\n\n在这个变革时期全体干部都要全身心地投入，以提高效率。“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。”那些还不理解公司困难的干部，长此下去是不行的。牢骚满腹，左右攀比，散布不满情绪，对我们的组织具有破坏性，要及时教育，给予纠正。持续不改的，就不合适做带兵的人。\n\n我们的企业正从一个高速发展期走向平稳建设。该行业的竞争越来越激烈。我们需要志同道合，认同华为文化的管理者带领队伍前进，我们需要努力奋斗，舍小我于大我，以满足客户需求为目标的员工共同奋斗。\n\n我们一定会胜利的，我们一定能胜利。\n\n\n\n【参考资料】\n\n《孙亚芳在干部工作会议闭幕时的讲话》\n\n\n\n来自全球的400多位公司高级主管，聚焦在这里开了4天会，研究了公司以客户需求为导向的流程化的组织结构设计，以及如何考核和选拔干部。会议开得激烈、有序，研究了许多正面、反面的问题，丰富了我们的管理经验。特别是绝大多数干部都理解了灰色[1]的哲学，并自觉地运用在工作中，以及用于处理对干部的考评、考绩，这是十分可喜的，使我们企业在迅速发展中，保持十分的平和与均衡。\n\n上一次人力资源大会我们确立了在冬天里改变竞争格局，并确定了改变竞争格局的四大法宝：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。经过三年的实践，证明我们已取得了初步的成功。这一次干部工作大会，将进一步推动以满足客户需求为导向的流程化组织结构设计与改革，精简机构，精简管理干部，推动以责任结果为导向的考核机制，明确华为的待遇体系是基于贡献。它必将对华为的下一步发展，打下良好的基础。\n\n这次大会我们明确了加强干部的教育与管理，加强组织的有效性建设，明确干部的优胜劣汰制度。要加强对那些敬业精神好，有责任感、使命感、责任结果完成好的干部的培养。我们明确了要加强对干部的思想道德品质的考核，以及对员工的诚信进行记录。我们将对提拔的干部实行公示制度，听听员工对他们的责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议，置干部于员工的监督之中。例如，有些干部发牢骚，说怪话，不负责任地传播捕风捉影的消息，这些公司在讨论任命时是不可能知道的，只有周边的员工才清楚。有这种毛病的人，得等他改正一、两年后，他变成一个负责任的人，才可以纳入提升考核。不然盲目提拔以后，会带动一个团队都发牢骚，说怪话。我们要把那些敢于向公司提意见，敢于批评公司的人与之分开。后者是我们最有希望的培养者，也是公司最宝贵的资源，如果他们也善于自我批判的话。\n\n干部是带兵的人，是团队的表率，你的一言一行都在影响团队的士气、作战能力，在影响每一个成员的成长。当官才知责任大，不但有完成目标的责任，还有带出一支好队伍的责任。\n\n我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评价，要聚焦在那些要提拔的干部身上，他们应比别人多一些考核机会。我们希望提拔一些什么人呢？我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔。责任结果好的，可以进入考察。我们早就明确华为公司各级接班人的标准只有二条，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神。我们要选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部，担任各级一把手；我们要清退那些责任结果不好的，业务素质也不高的干部；我们注意也不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人，担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人（即高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从两个方向来解决。本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己。实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。领袖是自己悟出来，在实践中磨练出来的，培训是培训不出来的。因此，自我改造是最重要的方法。俗话讲个人的前途命运是掌握在自己手里的。您最大的敌人就是您自己，说的也就是这个意思。这就是人才的四象限图。\n\n我们在组织改革，以及干部设置上，也要注意灰色，要有弹性。不要走极端，不要一味的追求低潮时期的合理化，而高潮到来时，望洋兴叹，成了一个叶公好龙的案例。坚持实事求是，坚持合理的弹性，以免不适应3G时代的浪涌，以及不能收、放有序。我们既反对教条主义，也反对经验主义。\n\n我们要求越高级的干部，越要关注长期发展，中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益。我们要求基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。实行权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理架构，以及相适应的激励机制。\n\n注重干部思想品德的进步，注重干部综合素质的成长，注重团队建设。创造一个好的环境，让员工的聪明才智围绕在客户需求服务上，得到更大、更宽松的自由发展，为公司的长治久安作出贡献。西方公司已开始从泡沫经济破灭时的衰退中恢复过来，他们正在朝着低成本进行战略的转移，他们留给我们的时间，只有两年左右，我们必须有变革的紧迫感。\n\n从IT泡沫破灭后，我们已经历了三年的变革，也取得了较大的成功。事实证明我们头脑是清醒的，上、下是同心协力的。我相信进一步的变革，会使华为以尽快适应新形势的一个优胜者，进入世界强者之林。\n\n我们一定会成功的，我们一定能成功。\n"
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    "content": "## 华为公司的核心价值观\n\n——任正非在“广东学习论坛”第十六期报告会上的讲话\n2004年4月28日\n\n\n\n【导  读】华为管理有一个很重要的概念是端到端流程，内部是这么定义的：端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。\n\n\n\n华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。下面我围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲我们公司是怎样认识到这些问题的，以及我们是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。\n\n一、华为公司的愿景\n\n在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上，由于那时是供不应求的经济，谁能生产出来谁就能够卖出去。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。由于网络及管理软件的应用，使制造可以剥离，并转移到低成本的国家，而且使制造不再有高的利润，发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR（专利）。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。\n\n由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。当然网络也会对国家产生负面影响，主要是意识形态方面。这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制，主要靠法律，以及人们的自律。例如，互联网促进了技术的交流与进步，但也可能摧毁一个国家的正确价值观。罗马俱乐部的一份报告指出，未来能够颠覆这个世界秩序的，只有互联网。美国的一份报告中指出，未来20年有可能摧毁美国价值观的可能只有互联网。\n\n以上是我们对愿景的理解。我们在愿景部分最主要是讲丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于我们华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。经济全球化的核心是什么？过去的核心是战争；上世纪70年代、80年代是工业制造，这个时代是什么呢？由于网络的发明，市场和制造相分离，这个世界最重要的是市场，而不是制造，这就是IPR之争。台湾工厂主要靠代工，主要靠大规模地生产、大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，他们获得的利润大概毛利只有百分之三-五左右；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到百分之四五十或五六十。因此市场将来的竞争就是未来的企业之争，就是IPR之争，所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。我们国家提出要自主创新，要用法律保护核心自主知识产权，这口号是对的。但是我们太急功近利，也会丧失我们的竞争空间。　　\n\n现在我讲一讲专利。华为公司有五千多项专利，每一天我们产生三项专利，但是我们还没有一项基本专利，只有少量几项应用型的准基本专利，而不是理论型的基础专利。理论基础型的基本专利，是发明、是创造一项技术的基础，应用型的基本专利就是改进了这项发明的应用。即使应用型的基本专利的成长过程也至少7-8年。在没有一个人想到这项技术发明之前的时候，你想到了，然后开始研发，大概2-3年会出成果，然后申请专利，申请专利以后登报，又有较多的人看到了，受到了启发，他们又投入研究，然后用2-3年时间，扩大了你的专利可用的范围，这就形成了可使用的专利。再过2-3年，开始有人集合这些专利做产品，并向市场推广，2-3年后市场开始接受，专利才产生价值。因此，一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7－10年。我们现在有两项到三项准基本专利，两年左右以后才开始生效，所以专利形成的时间是很漫长的。而理论型的技术专利需要的时间更长，一般需要二、三十年左右。开始人们并不能很快地完全理解这些真知灼见，从事这种发明的人常常不为人们所重视，有时反被人们认为他们疯疯颠颠的，以致发明者常常穷困潦倒。如基因理论的发明者孟德？摩尔根就是这样。基因理论提出后，沉睡了一百年，突然有人发现了这个理论，喧哗了一阵，又沉寂了数十年，然后才得到发展。50年代，我们中国科学院的吴仲华发明了叶轮三元流动理论，西方国家利用这个理论发明了喷气涡轮风扇发动机。小平同志七十年代到英国引进罗尔斯、罗亦斯发动机生产的时候，英国向我国转让了此项技术。小平同志站起来感谢英国对中国的支持，结果英国的科学家全都站起来向中国致敬，因为这项技术的发明者是中国人。小平回来找到这个人，才知道这个人在五七干校养猪。这个理论来自中国，但我们并没有重视申请专利。如果申请专利的话，我们中国在航空发动机方面就有一席之地。还有，1958年，我们上海邮电一所就提出了蜂窝无线通讯，就是现在无线移动通讯技术基础的基础，也没有申请专利。因为那时连收音机都没有普及，谁会理解这项发明的巨大意义，想到这个东西今天会普及到全世界。所以，我们国家科技要走向繁荣，必须理解一下不被人理解的专家和科学家。今天，在大学里，专家、教授们做着别人看来没什么效益的事情，如果我们能够给他们30万、50万支持一下，一百年以后说不定就是中国最大的福祉。我们主张国家拨款不要向企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，我们搞应用科学的人要依靠自己赚钱来养活自己。基础研究是国家的财富，基础研究的成果是国家的，每一个企业都能享受理论的阳光普照。全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们是全球化的。如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。\n\n二、华为的使命\n\n十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。\n\n三、华为的战略\n\n（一）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。\n\n1、真正认识到为客户服务是华为存在的唯一理由。\n\n从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。现代企业竞争已不是单个企业与企业的竞争，而是一条供应链[1]与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。　\n\n2、真正认识到客户需求是华为发展的原动力。\n\n我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长……），而制造信息产品的资源是无限的。我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉……技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，使人大脑的等效当量成千倍的增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效，最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的。这些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。\n\n为此，华为一再强调产品的发展路标，是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源。这也许会成为真理。好几次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么能成功。我说我们理解了中国的客户需求。我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此，当全球的主要通信设备制造厂家他们放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，我司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的营运商在IT泡沫破灭后，都是与中国电信的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果我司在传统交换机供应量上，成了世界第一。西方泡沫经济破灭后，西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN交换机，不知道世界下一步的潮流走向，产生了进行的迷茫。又由于财务状况不好开始大量裁员，以致精力顾不过来，我们却在NGN上也一直往前冲，下一代交换机我们又赶上他们，进入了世界前列。传统交换机我司占世界总量的百分之十六，但下一代有可能就占世界总量的百分之二十八。这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到很好的结果。当时我们认为，不发达国家一定会走这条道路的。今天，发达国家也在走这样的路。\n\n同时，我们提倡不盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上，我们曾在中国市场上被赶出局。后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用。盲目创新导致了很多西方大公司的快速死亡。\n\n高端的DWDM我们处在世界先进或领先位置。我们的光传输技术在四千六百多公里长的中间不需要电中继，世界最长的一个光环网是我们公司提供的，在俄罗斯一万八千公里，其实这个技术是我们从美国花了四百万美金买的。西方一些大公司破产之后，很多新技术舍不得丢掉，他们不希望自己的发明烟消尘散，希望后人能够接着研究成功，我们参加拍卖，用投资者原投资不到1%的价格买到。我们想说明的是，技术并不象有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。因此，为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。\n\n3、基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。\n\n客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。其他公司有可能很容易做到其中的一条，但要同时做到五条不容易。我们华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。\n\n（1）基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速的反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的源动力。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到那里，贴近客户提供优质服务。在中国三十多个省市和三百多个地级市都建有我们的服务机构，我们可以了解到客户的需求，我们可以做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。现在，全球九十多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，都可以及时反馈到公司。我们有三万多员工分布在全世界，其中外籍员工有五千人，中国员工有两万五千人，分布在各个国家，就像游离的电子一样，我们怎样掌握他们呢？我们要求每人每天都要记工作日记，主管领导审批，之后拿到数据库，我们定期抽查，他们不敢作假，因为他们不知道三个月后市场是什么状况，他必须要和客户沟通，否则就毫无价值。财务每天要写自查报告，三个月后，每个主管经理都要向公司保证，公司报告的数据都是真实的，我们还会不定期地在网上查，所以每个海外员工都不敢散漫。\n\n（2）基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。\n\n（3）在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。\n\n（4）基于客户需求导向的人力资源及干部管理。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。我们给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。我们注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。\n\n（5）基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。\n\n华为是一个功利组织，我们一切都是围绕商业利益的。因为只有服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活等。我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不完的源泉。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。　　\n\n（二）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞力和盈利能力。\n\n1、真正认识到“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”是提升客户效力和盈利能力的关键，也是华为的生存办法。\n\n华为所处于的通信行业属于投资类市场，客户购买通信网络设备往往要使用10-20年，而不象消费品一样使用年限较短。因此，客户购买设备时首先是选择伙伴，而不是设备，因为他们知道，一旦双方合作，就需在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。因此，客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平，高度稳定可靠的产品，能快速响应其发展需求，而且还要服务好，这个企业才有长远生存下去的可能。如果达不到前面几个条件，就是送给客户，客户也不要。客户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，意味着高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。当然，价格低就意味着只有做到内部运作成本低一条路。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升其竞争力和盈利能力。\n\n2、华为如何提升客户竞争力和盈利能力。\n\n我们来看一下AlS案例。1998年，我们公司和AIS合作时，AIS还是泰国一个小的移动运营商。通过华为公司快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的移动运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同时推出了预付费业务。华为公司为AIS提供产品、解决方案及服务，先后8次对设备进行建设和扩容，帮助AIS把竞争对手远远地甩在了后面。华为在6O天内完成了设备的安装和测试，快速满足了AIS的需求，比起业界平均周期大大缩短，有利帮助了AIS领先对手快速抢占市场，构筑了竞争力。华为专门为AIS开发的高达8O项的业务特性（AIS在发展过程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和竞争力。　　\n\n（三）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。\n\n1、为什么要持续管理变革。\n\n要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。\n\n华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。\n\n我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策。管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”。它忘了这个圣者，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂。\n\n上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。每个企业都有自己的魂，企业的魂就是客户。当企业家在企业地位淡化的时候，企业才是比较稳定的。\n\n2、持续管理变革的基本原则。\n\n坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界领先企业的先进管理体系；坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革；坚持改进、改良和改善，对企业创新进行有效管理；持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化。\n\n3、持续进行管理变革。\n\n从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC[2]、FhG[3]等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。华为与IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、盖洛普等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。\n\n（1）流程管理变革及企业信息化建设。沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程。并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，并使这些流程管理电子化，并将他们固定到数据库中，实现从客户端到客户端最简洁并控制有效地连通，摆脱了对人的依赖。1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。通过八年的探索和实践，公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。\n\n刚才有人提出问题说：华为对管理是成功的，积累了很多宝贵的经验，企业与地方党委的经济管理、社会管理、财政管理和干部人事管理经管有很大的不同，但也有很多相同之处。其实我们两家的管理是完全不一样的，政府是环境的维护者和创造者，而我们是一个项目的执行者。政府从均衡、稳定、公平竞争……等一系列法规的制定、执行中，创造一个好的投资环境，从教育、卫生、治安、信仰……一系列作为，为良好环境持续不断输入血液，从而促使经济组织去创造价值，否则就不能发展。国外一位著名的政治经济学家说过，政府的责任是维护国家安全、司法公正和进行社会管理。从事一些任何人都不想做的事业，以及帮助不能自己管理自己的人。政府是一个环境的创造者，也是一个环境的监督者，不要管那么多具体项目，广东省与深圳市在这方面做得很好的，我们也是在这样的条件下发展起来的。我认为政府主要是加强监控，就是说，你违反了这个稳定的社会秩序，我就要打击你，管你是好企业还是坏企业，是大企业还是小企业，从而使社会自律能力增强。我认为还是要继续强化自律，因为现在我们经济发展还是比较混乱的。而企业是不同的价值观，因为面对众多的竞争对手，以及客户的挑剔，他不得不重视效率，在重视效率的时候，难免行为与政府相反，例如它辞退后进员工，把矛盾交给了社会。例如它千方百计谋求市场垄断，破坏了政府的公平游戏规则……。但不讲效率的企业必然会死亡的。这就是政府与企业的悖论，相反相成的对立统一体。政府是一个无为政府，同时，政府也是一个有为政府，无为政府重在对环境的改造，有为政府重在对项目的管理。其实，政府在重大问题上还是应该有很大牵引力量的，我不主张完全主张无为，也不是完全有为，我主张是无为和有为之间都应该有交替。广东现在处于最优秀的发展环境中，因为现在世界上很多外资企业都在广东进行大规模投资。我们不要总是强调这是我的儿子，那是外面来的，未来的产业发生就是大进大出，两头在外，在广东的实际上就是广东的儿子。现在最重要的就是要创造良好的环境，当前最重要的环境就是教育环境、医疗环境和治安环境等一系列环境，这些环境对企业发展来说应该是至关重要的。另外，我认为政府还要继续精简干部队伍，提升政府的执政能力和竞争能力。我在阿联酋的时候，感觉我们以后谁也竞争不过阿联酋，将来都会败在阿联酋下。阿联酋是13个联合酋长国组成的国家，虽然是一个小国，但是可以学习借鉴，它有很多思维方式是很厉害的。其中，阿布扎比这个国家有油，沙加也有油，中间的迪拜是没有油的国家。迪拜的领导人思想比较先进，他取消了迪拜这个国家的任何税收，没有增值税，没有企业所得税，没有个人所得税等。政府把他的一些钱将老百姓送到英国、美国的大学培养，通过几代的培养，把放羊的民族变成比较高档的民族。同时还规定，在这样没有税收的情况下，竞争力迅速增长。当阿联酋航空公司在同等票价时，服务标准比其它航空公司高，当然旅客会选择阿航。当竞争十分激烈，甚至航空公司不能赢利时，它还有15%的赢利，实际上就是税收低。这样它越发展，别人越萎缩，从伦敦、巴黎、法兰克福、新加坡、曼谷、吉隆坡、香港、东京各线都会输给它。完全没有对手。这就是发展中国家使用的低税收杠杆制度的一个典范。在一个国家还不发达的时候不应该实行高税收，高税收等于是逼跑了资本，逼跑了人才。\n\n讲到企业的信息化，很多人认为企业的信息化就是办公自动化，很多企业提出来一两年就把企业信息化目标搞完。但从我们这么多年企业信息化理解来看，这只是九牛一毛，差得很远。一个企业的信息化，它应该包含把企业所有管理成熟的流程制度根植于数据库里面，根植于IT网络里面，使任何行政业务处理都能够通过企业信息化系统来支持。经过数年的努力，我们已经建立一个面向全球的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都可以在这信息化系统里面完成。现在，我们在全球所有有机构的地方，我们的IT就支撑到那里，而且我们所有的员工都能享受到这个系统的服务，这是我们建立的一个企业信息化网络。也就是说，我们现在几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的限制。分布在各国家地域的14000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力；华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元，并大大增强了时效性；国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密信息逐步得到保护；在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身前往的工程师不再感到孤立和无助。\n\n（2）人力资源管理变革。我们从1997年开始与Hay group合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上形成了华为公司员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计，找出存在的问题，然后交给华为解决。正是由于这么多年来，我们在人力资源管理上不断的改进，不断的进步，造就了一支真诚为客户服务的员工和干部队伍。2005年开始，华为公司又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。\n\n我们在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。那些责任结果不好但是素质好的人也不能提拔为干部，一定要让他去做最基层的工作，不让他去做管理工作，管理工作不会管就乱管，让这个部门忙的昏天黑地，一个项目结果都出不来。我们认为，他们上台以后可能会造成虚假繁荣，团队没有战斗力。他们要转为普通岗位通过做具体工作，把好的素质转变为好的能力和实现责任结果。就是说，你本事再大，能力再高，首先要去实践、要去做出结果来，没有结果不能真正认可你素质很高。人们往往把素质理解成认知能力，看重他博士、博士后或者硕士学历，这是认知能力，认知能力不能拿来当饭吃，只能拿去作贡献才可能产生价值。所以我们公司强调素质不只是表面上的素质，强调的是品德和工作能力，就是贡献和结果。对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，要进行清退。我们的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给他实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的人希望摆脱自己后进，就拼命的往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。我们强调实践是检验真理的标准，我们从实践中选拔干部，我不是听你说怎么样，我是把你过去做过的事拿来评价，如果评价以后有领导风范，又有团队管理能力，为什么不能当干部。你能够担任这个职务才能用你。所以我们反对民主推荐，反对竞争上岗，这样就搞乱了任职体制。我们公司这几年严格控制考核体制，考核体制已经形成了一种范本。学历是重要的但不是唯一的，我们在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，我们要求他多学习，要求提高自身素质，多提供给责任能力好的人一些培训的机会，但是老是不能提高素质的，我们要他心态平和的去接受一般性的工作。\n\n在干部政策导向方面我们提出三优先、三鼓励的政策。三优先是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门的副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，我们华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是高的素质、团队感召力、清醒的目标方向和实现目标的管理节奏。三鼓励是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，不招聘。现在干部提拔首先要谈话，如果不愿去艰苦地区，也不予考虑。因为我们要全球化，而中高级干部不国际化，这怎么行呢？因此说，我们公司要国际化不仅是市场的艰难，还有内部人思想矛盾的艰难也是巨大的。这是我们干部政策的导向。\n\n我们确定的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一条通道就是向管理者走，一条通道就是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但你在技术方面很强、业务方面很强，你可以朝技术业务方向发展，然后达到与管理者享受同等待遇。我们确定了整个干部的培养选拔机制和原则，我们这里不仅要使员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上……，都贯穿一个魂，客户需求导向。迫使员工养成其一日生活制度。我们否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有长期的、短期的；也有默默无闻的，甚至被误解的。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。\n\n在国际化的发展过程中，我们提倡在“上甘岭”培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工；有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。\n\n我们坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。我们还反对员工打牌，华为公司基本上没有多少员工敢打牌，因为我们认为这样玩物丧志，高级主管打牌的一定要处分。建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。我们要变成一个诚信社会，就要建立全体老百姓的诚信档案。我认为广东省信息技术那么发达，建议政府在这个问题上，可以率先在全国做起来，我们公安系统可以搞个数据库，变成开放的档案，人们都自觉不去干坏事。如果我们社会不转变成诚信社会，成本是及其巨大的，而且没有人搞原创发明，中国如果没有原创发明，我们永远也进入不了先进的高科技。华为这十几年来，一直在铸造两个字：诚信，对客户的诚信，对社会的诚信，对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创造的价值是取之不尽、用之不竭的。\n\n在整个干部的选拔程序方面，我们首先要根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点在于员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证以后我们还要进行360度的考察，这360度就是主管、下属和周边，然后全面评价干部的任职情况，不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部，这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序，包括我们后面要讲的干部的考核。在考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月之内全体员工都可以提意见。然后我们在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，我们采取任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有否决权。就干部考核机制来讲我们有三个方面，一个是责任结果导向、关键事件个人行为评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，也就是PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他可以居于各种职位活动标准来申请，认证通过了就能够上去。我们在这个干部考核过程当中不完全是重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。我们关键要看个人过程行为考核，要综合各种要素来考虑。\n\n针对绩效考核，我们根据公司的战略，采取一个综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡就是我们整个战略实施的一种工具，它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及我们在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现我们的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡以及外部市场目标和内部关键过程绩校的平衡，也就是我们从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。\n\n对于干部关键事件过程行为的评价，我们都有评定的依据，不同层面的主管会去看他哪些关键事件以及在关键事件里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事件或者有意让你在一些关键事件中去锻炼，在锻炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或者调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成我们整个人力资源管理的体系和干部培养和选拔的体系，使得我们做任何事情都有章可依，有法可寻。\n\n4、财务管理变革。这些年，华为通过与PWC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，以完成端到端流程的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。到目前为止，华为公司在国内帐务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，实现了网上报销，海外机构已经建立财务服务和监控机构。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。在质量控制和生产管理方面，我们与德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。\n\n以前我们的生产体系是由从青山上走出来的农民干的，没有经过工业化，什么都不明白，只是默默的干。如果我们不摆脱这种状况，我们公司就不可能升级到国际竞争水平，所以我们请德国的应用技术研究院做我们的顾问，这些顾问是德国一批退休的专家。应该说，德国人、日本人在制造技术上是优秀的。德国人就把我们的生产进行了优化，包括质量体系优化，我们现在的生产体系能达到20个PPM，20个PPM是什么意思呢？就是每一百万个点当中有二十个点有质量问题。飞利浦公司也具有世界先进的制造体系，他现在是16个PPM，就是每一百万个点当中比我们少四个点。采购方面，我们请了一个德国的高级主管，相当于我们很高的管理层，年薪60万美金，聘他当采购部总裁，当了两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难的时候，我们能降低成本20几个亿。因为在采购体系上，我们已经进入了国际水平，绝大多数国家的大公司是电子工业商务的，中间没有采购人员，直接是电子对接，我们国家还做不到这个，这些对我们是一种借鉴：我认为在全球化的思维方式上，要借鉴外国的专家系统，请西方那些很优秀的高级主管来把中国的事业带上国际化，促进我们广东地区工业化的进步。IBM在我们公司推进管理变革的时候，每小时付给他们专家的费用是300美金到680美金，七十位专家就住在我们楼上办公七年，你算算我们付了多少钱啊。但是今天我们知道，付出的几十个亿推动了我们管理的进步是值得的。\n\n以上讲了我们如何引入国际著名咨询人士，和我们一起共同推进管理变革，推动我们整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了我们端到端的交付。这样做的目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能够优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两方面是统一的。\n\n（四）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。\n\n1、向拉宾学习，以土地换和平。\n\n我们的友商就是阿尔卡特、朗讯、北电、爱立信和摩托罗拉……，我们把竞争对手都称为友商，我们的沟通合作是很好的。我首先强调，我们要向拉宾学习，以土地和平。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。2000年IT泡沫破灭以后，整个通讯行业的发展都趋于理性，市场的增长逐渐平缓，未来几年年增长不会超过4%.而华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还是很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合作做起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。\n\n所以这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。例如，我们跟美国的3COM公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术（占51%的股份），3COM公司出资1.65亿美元（占49%股份），这样以来3COM公司就可以把研发中心转移到中国，实现了成本的降低，而华为则利用了3COM世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅度的提升我们产品的销售，2004年销售额增长100%，这样就能够使我们达到优势互补、互惠双赢。同时，也为公司的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了公司国际化合作新模式。我们后来和西门子公司在TDS方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共赢的状态。\n\n2、在海外市场拒绝机会主义，不打价格战。\n\n在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自此至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，这样经过九年的艰苦拓展，屡战屡败，屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。\n"
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    "content": "## 华为与对手做朋友 海外不打价格战\n\n2005年7月26日\n\n\n\n【导  读】华为对IPR的认识源于2003年与思科的知识产权官司。2003年1月24日，思科以非法复制其操作软件的名义对华为提起诉讼；2月8日，华为从美国市场撤下遭思科起诉涉嫌侵权的产品；6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，同时判华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等；10月1日，双方律师结束对源代码的比对，双方达成初步协议；2004年7月28日，法庭中止思科对华为诉讼，双方达成最终和解协议。2005年，华为销售收入达到453亿人民币，海外合同销售额首次超过国内；世界电信运营商前50强，华为已经进入28个。\n\n\n\n在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。\n\n上世纪90年代，日本、德国走向衰落，美国开始强盛。主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR(专利)。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。\n\n经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能不断促进经济的发展。华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。\n\n华为有5000多项专利，每天我们产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7-10年。1958年上海邮电一所就提出了蜂窝无线通讯，就是手机等一切通讯技术基础的基础，也没有申请专利。那时连收音机都没普及，谁还会想到这个东西会普及到全世界？所以国家科技要走向繁荣必须理解不被人理解的专家和科学家。我们主张国家拨款不要向我们这种企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，搞应用科学的人要靠自己赚钱来养活自己。基础研究是国家的财富，基础研究不是每一个企业都能享受的。全球化是不可避免的，我们要勇敢开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的。如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。\n\n我们提倡不盲目创新。我们曾经是盲目创新的非常崇拜技术的公司，曾经不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在交换机上，我们曾在中国市场出局。后来我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在交换机也是世界第一了。\n\n我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要向拉宾学习，以土地换和平。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。2000年IT泡沫破灭后，整个通讯行业的发展趋于理性，未来几年的年增长率不会超过4%。华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于是朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。\n\n这些年，我们一直跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”。和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。例如，我们跟美国3COM公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术占股51%，3COM出资1.65亿美元(占股49%)，3COM就可以把研发中心转移到中国，实现成本降低。而华为利用了3COM世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅度地提升产品的销售，2004年销售额增长100%，这样使我们达到优势互补、互惠双赢，同时也为我们的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了国际化合作新模式。我们后来和西门子在PDS方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共鸣的状态。\n\n在海外市场的拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过9年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。\n"
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    "path": "docs/2006/20060430-全流程降低成本和费用提高盈利能力.md",
    "content": "## 全流程降低成本和费用 提高盈利能力\n\n——任正非在EMT办公例会上的讲话\n\n\n\n【导  读】2005年，华为推出以开放式的模块化为重要特征的分布式基站系列，借此叩开欧洲高端市场的大门，成功进入德国、法国、荷兰、英国、西班牙、意大利等主流发达国家；2006年，华为成立了整合的核心网产品线，并开创性提出WDM设备支线分离的设备架构，率先发布业界第一款OTN设备，引领光传输领域的变革。2006年，华为以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份；与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心开发UMTS技术。\n\n\n\n一、未来3-5年是整个产业最困难的时候，公司全体上下一定要勤俭节约\n\n  我们现在面临着很困难的局面，全行业毛利率下降，客户对价格有完全的话语权，说降价我们就只能降价，即使送也很难，一些业界喊得很响的战略市场几乎没希望赚钱。所以我们不能被销售规模的增长迷惑了，以为形势一片大好，其实近几年的经营性净利润率在不断下降，而鉴于研发、市场都必须持续高投入的行业特点，经营性净利润率低于6%就很难支撑了，所以现在这个盈利水平，我说给客户听，他们都表示吃惊。如果我们现在还不学会勤俭节约，将来的日子是过不下去的。\n\n  所以我们一定要把费用降下去，并且和奖金挂钩。总体费用的增长率不能超过公司收入的增长率，总体费用率要在去年的基础上，下降1-2个百分点，公司的费用降不下去，公司全体员工的奖金打折扣。各项费用率要在去年的基础上降下来，但并不等于以前的费用率就是合理的，要确定公司各体系合理的费用率指标。\n\n  我们还是要做艰苦奋斗的准备。我们不是什么富裕阶级。我们有的主管已经把自己当作富人，带动了整个地区部的消费水平急剧上升，结果搞行政服务的人就有13个人。人增加了，就要给这些人增加服务，增加了服务人员，还要给这些服务人员增加服务。这样做的结果，大家都比赛，没有好的生活条件就不出国了。因此选拔干部过程中还是要看思想品德中有没有艰苦奋斗的精神，我要的是敢于在上甘岭爬冰卧雪，我才能提拔你为将军。将军当然要能打仗，但只能在爬冰卧雪中去培养。不愿意爬冰卧雪的我们就不认同，就不给你这个机会。\n\n二、当前要抓好办公费用和差旅费的合理性和有效性管理\n\n  利润率下降与费用率的快速上升密切相关。我看了财务报表，去年办公费用和差旅费用的增长率均远远快于收入的增长率，我们已经成为运作成本高的公司，这种状况与我们所面临的竞争压力是极其不相称的，一定要降下来。我们在一段时间内也不要抓太多指标，不能千手观音。当前就主要抓两项，一个是办公费用，一个是差旅费。抓降低费用，不是简单化一刀切，而是要重点抓办公费和差旅费的合理性、有效性。\n\n  客户接待工作一定要明确目的，加强策划，在此前提下，重要客户的接待质量还要提高，该花钱还要花钱。但是聚焦度加强的同时，客户接待的总体数量要适当减少。国内客户到国外考察要严格控制，国外客户到中国考察也要加强控制。陪同非客户人员出国要严格审查控制，非决策层客户的费用一定要保持合适水平，不能盲目抬高标准。华为是一个商业组织，一切费用支出都必须对我们的生存发展做贡献，没有贡献的事，我们决不做。所有陪同非客户人员花的费用，以及那些超过规定的支出项目，全部要由客户经理自己承担，不准报销。对于用公司的钱去建立个人客户关系的，一经发现要严肃处理。\n\n  出差一定要有计划，不允许出现来回签证的浪费现象。你飞出去以后发现护照签证要到期了，又飞回来，浪费了不少钱。你在基地办公办了一两个月，怎么不想想你的护照要到期，飞出去又飞回来，这就是浪费钱。去一个国家的时候，没想到第二个国家的政策，到了地方后签不了证，又回来。这就是没计划导致的差旅浪费，要重点抓一抓，建立严格的制度。要鼓励员工买打折机票晚上乘飞机出差，还要鼓励员工多用信用卡。\n\n  我们要把重点放到全流程降成本上来，就是指整个公司的管理平台，要有一个最优良的管理体系和作风。纪平作为首席财务官，要抓大的事情，可以加两个助手，找一个外语好一点的，陪着到处走，抓重大事情，抓重要指标。研发和市场改进的困难度比较大，但也要让他们改进，承担责任。\n\n三、降低费用主要是通过减少无效劳动，严格劳动纪律\n\n  公司最大的浪费是工作的无效性。最近公司对一位主管进行了通报批评，文件已上网。公司这么做的主要目的，是以此提醒各部门，一定要加强策划，工作要有明确的目标；另外不允许随意更改制度流程，我们的管理改进要现实主义，要尽可能简单；不允许仅仅为了追求管理的完美，而做太复杂的系统改进；不是所有的东西都要IT化，要简单实用；对此变革指导委员会要加强管理。\n\n  要严格劳动纪律，保证员工的有效工作时间，提高劳动效率，对于工作量不饱满的员工要加大辞退力度。现在是不是每个人的办公效率能达到八个小时用在工作上面，我是担心的。八个小时坐在这里，不一定六个小时真正在办公。纪平和我讲，他们开除了一个外派地区部的财经员工，上班时间经常处理个人事务，聊天，一个月超额打了一万六千元的电话，这种例子就可以全公司公告一下。如果说会计到了一个国家工作量不足，他可以做一些行政辅助工作嘛。\n\n  要加强公司的日常管理，提高员工的有效工作时间，对于迟到早退、聊天、工作时间上网之类的要好好整顿。要让干得好的人拿好工资、干得差的拿差工资，对于不出活的要降薪、清理。每个口都有人浮于事的现象。对于那些不出活的人，今年一定要把工资降下来，而且继续不改的一定要清退掉。同时制定措施，给加班人员以合理的待遇。要提高劳动效率，减少不必要的加班。\n\n  一定要看劳动投入产出比，要有绩效目标。部门一把手要勇于挑指标下去，而不是为部门来和公司讨价还价，那公司会崩溃的，这样的干部是不能培养的。部门述职抓核心指标，把今年的指标和去年的指标比，指标不好你就要往下走。和同行比会掩盖他自己的问题，自己与自己比他就会急。一年改进10%就很不错了，改进5%我也接受，3%我也接受你，不改进我就要撤掉你，而且工资要降下来。工资要计入成本，以后我不看人均销售收入，转到考核劳动投入产出比。这样部门主管就不会去袒护人，不合适他就要换人。\n\n 改革都是无为而治，通过一点点的制度规定、传达降低成本提高绩效等信息，慢慢收益。希望通过3-5年的努力，使公司走向正确的管理。\n\n  在华为公司成长的这18年里，我们看到行业里那些历史的悲剧不断地上演，我们要警钟长鸣，要警示全体员工特别是高级干部要更加努力奋斗，更加节约，更加努力工作、降低成本。未来五年，我们要在销售增长的同时，保证经营性净利润率不能低于6%，只有这样我们才能活下来，否则很难抗拒风险。全体员工要有悲剧感，也许只有强烈的悲剧感才能防止悲剧的真实上演。所以降成本的口号和措施要喊响，要在公司排山倒海地宣传，要在降低费用、提高利润方面下功夫，否则我们无法存活下去。\n"
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    "path": "docs/2006/20060510-在华为收购港湾时的谈话纪要.md",
    "content": "## 任正非欢迎李一男团队回归华为的讲话\n\n2006年5月10日\n\n\n\n【导  读】李一男，15岁考入华中理工大学少年班，1992年硕士毕业在任正非的劝说下放弃出国打算任职于华为，很快负责C&C08数字程控交换机的研发。这是华为的第一代万门机，为华为打开市场起到了决定性的作用。1996年26岁的李一男被任正非任命为常务副总裁，在华为位居第二。任正非对李一男直接以“干儿子”相称。2000年，任正非号召员工内部创业，李一男毅然决然地选择离开华为，创办了港湾网络，并开发与华为直接竞争的宽带网络通信技术和产品，严重动摇华为的基业。2004年华为专门成立“打港办”进行策略性打击；2005年华为成功狙击西门子对港湾的收购；2006年华为 17亿人民币将港湾网络收入囊中。\n\n\n\n我代表华为与你们是第二次握手了，首先这次我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的[1]，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点的事情的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决。\n\n从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。所以你们不要担忧华为的员工如何看这个问题，在你们回来工作时，也会有一些不舒服的地方。将来如何对待你们，主要还是高层要对此有正确的看法，中基层是可以说服的。\n\n你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。当然你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好作出反应，而且矛头也不是对准你们的。2001至02年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。\n\n当然真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊“资本的早期是肮脏的”的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。竞争对手也利用你们来制约华为，我们面对了基金、竞争对手更大的压力。头两年我们通过加强信息安全、交付件管理才逐步使研发稳定下来；加强市场体系的干部教育与管理，使市场崩溃之风停住了。开了干部大会，稳定了整个组织，调整了士气，使公司从崩溃的边缘，又活回来。\n\n后来我们发现并不是和你们竞争，主要面对的是基金和竞争对手，如果没有基金强大的力量，你们很难招架得住我们的竞争压力。我们敏感到基金的力量，与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。如果基金这样做在中国获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只有华为一家了。因此，放任，对我们这种管理不善的公司是一个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基金作斗争。当然也要面对竞争对手的利用及挤压。因此，较大地挫伤了你们，为此表达我的歉意。这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。不过华为逐鹿中原，也是惨胜如败。但愿我们摒弃过去，面向未来，取得双赢。\n\n我们之间真正的出路是重新走向合作，我代表EMT团队，会真诚地处理这个问题的，不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。我们认真地来探讨合作的问题，构建我们真正的成功。历史上真正化干戈为玉帛还是不多的，基金的投机，一害你们，二害我们，我们都是受害者，相信我们会度过阴暗的这一天的。\n\n华为处于一个大发展时期，今年（2006年）销售可能突破100亿美金，华三、终端的一些数据都不放进来，以免成绩太突出了，易受攻击，矛头会指向我们的。太极八卦，有两条白鱼和黑鱼交织在一起，正、反两面是相辅相成的，只要你说你是白鱼，一定是万箭穿心，把你多黑一些。我们坚持实事求是地宣传报道，使华为逐步冷静下来，面对自己存在的问题，去努力优化自己。如果我们两股力量将来能合起来会更强大，也会对历史做一个非常好的注脚，不是说敌人[2]永远都是敌人。还要感谢你们的存在，华三成长之快与此有很大关系，原来我们对企业网何去何从，还存有疑虑。\n\n非常欢迎你们加盟，董事长在国外，我14号要出国，我来见你们就是让你们放心，我是获董事长及整个管理团队授权而来的，我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。大家对历史会有不同的看法，交流会造成矛盾。我们面向未来，在减少矛盾的情况下，加强沟通，达到相互信任。公司处在全球历史性大发展的时期，如果你们想通了，双方工作小组也能达成一致，你们的回归将对中国科技史都是一项贡献。不一定会说你们输了，我们赢了，应该说我们是双方都赢了。如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。我们在很多方面不如小公司，小公司就是靠创意，小公司IDEA强，大公司平台强，平台强就是发现机会后，可以加大投资猛追。\n\n虽然我们和你们关于知识产权打官司，只是一部分而已，但你们的很多创意，像以多业务传送的思想来开发传输产品、以太交换机也有很多自主开发的东西，这还是要肯定的，希望能加盟华为。这次华为的人力资源大调整，将形成一个五到十年的战略格局，外面抗衡国际竞争伙伴，内部吸收小公司加盟到我们一起发展。\n\n这五年来说，没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题。你们走的时候，我们快崩溃了，那时好象只要是在华为呆着的人，都被认为是很奇怪的，好象没离开华为的人，反而是不正常的，我曾说过我们的队伍要好好教育一下。我们幸亏也没有太急躁，促成内部矛盾激化，通过这五年的调整逐步稳定下来了。\n\n这次来之前费敏还有压力，怕谈不好。为什么会谈不好呢？我来就是传达第二次握手，一定要握好。\n\n现在华为使用轮值主席，通过轮流执政的管理方式，几年以后达到和谐的管理体系。EMT的决策能力大大增强了。新的方面已取得非常大的机会，两家合作起来一定会有前途的。\n\n\n\n【参考资料】\n\n《孙亚芳在华为收购港湾前内部会议上的讲话》\n\n\n\n前面郭平已讲过，实现和平是最终的目的，战争只是手段，战争的目标是为了争取和实现和平。因此，我们在“和平解决”的基本条件成熟的时候就应该有战略眼光和决断，适时抓住这个历史机会，以一种合适的方式实现和平。战争与和平，历史上从来没有清晰的界面，这靠双方的智慧判断。\n\n惨胜犹败。因此，继续战争不应该成为我们此时的选择。实现和平的合适方式，不能没有代价，也不能代价太大。因为没有代价、完全零付费无益于问题的解决、双方达不成协议；付费过高，我们无法接受，因为我们要从华为未来几十年长期稳定发展(无论是高潮还是低潮)的历史长镜头评判：这个项目这个案例这样处理是否对华为长期发展有利，政策上有没有原则和方向错误，绝不能再让2002年前后的局面重演，这是我们这次处理这个项目和平解决的最根本的出发点和最基本的政策原则。\n\n在这个最基本的原则下，我们应该用最大的诚意和建设性工作，尽最大的努力，以宽广的胸怀来争取这个和平。这次我们这个项目组就是这样去开展工作的，并达成了最后的共识，这是符合历史规律和华为长远利益的，对港湾的员工长远是有利的。\n\n当年北平如果不是和平解放，不仅我军将士的伤亡将要急剧增加，北平城内几千年的中华文明也要毁于一旦，而且是毁于我们内战，这将是整个民族的悲剧，历史的悲哀，和平解放北平为民族复兴作出了多大贡献。上海也是和平解放的，解放军在攻击上海外围伤亡了多少将士，在进攻城市时，为了保护工业，不准使用炮火，上海不是和平解放的话，不仅还会有多少人血流成河，而且会损失后来上海为新中国的战后经济恢复作出了大贡献的可能。国共交战双方在当时站在民族大义的立场，用正确的策略和理性的智慧处理好了这个重大问题。这个历史经典值得我们今天借鉴。\n\n以战促和是我们过去的策略，我们过去的惨胜换来了今天的和平机会，这次惨胜使我们IP DSLAM，LAN SWITCH付出了惨重的代价。但这绝不是我们的目的，这只能说明当时我们面临的形势之险恶，这只能说明为了防止华为的崩溃，当时我们的决心之大和战斗之惨烈，为了今天的和平，当时我们没有选择，这应该成为历史，也应该成为教训，这个教训就是为了让历史不再重演。当时钧天并入港湾的时候，我们也是严阵以待的，我们全体上下已做好迎接IP DSLAM和LANSWITCH一样的惨烈的激战的准备。所幸的是，这个事情并没有发生，如果我们的光网络产业也毁了，那么将是今天和谈的一个极大障碍，他们项目组争取和平的工作难度将更大。这从另一个方面也说明，我们过去的激战，以及参加战斗的华为忠诚的将士们，为我们今天的和平做出了最主要的贡献，这个历史将不可磨灭。\n\n促成我们今天和平的重大的历史条件已经成熟，我们可以也应该避免明天上甘岭的惨烈战斗以及我方将士的伤亡。我们上下要充分认识到这一点，应该以宽阔的胸怀迎接这个和平的时刻。过去已经是历史，公司EMT成员已达成高度共识，也期望全体干部员工也形成这样的共识：我们双方现在要一起翻过这沉重的一页，不再纠缠历史，用宽广的胸怀和积极的姿态一起面对未来。\n"
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    "path": "docs/2006/20060719-我的青春岁月.md",
    "content": "## 我的青春岁月\n\n2006年07月19日\n\n\n\n【导  读】华为一个副总裁对任正非的描述是：满脸胡碴，高大威严，一般不太理人，但说起话来滔滔不绝！有时也象小孩一样任性。有一次任正非受邀参加巴黎一个国际顶级CEO俱乐部，那天晚上在法国代表陪同下，到俱乐部之后，任正非随便找了一个地方就坐下来，拿了一杯咖啡，然后顺手从西服口袋里掏了一把瓜子，边喝边嗑。\n\n\n\n一个人的青春岁月是他一生中最宝贵的记忆。\n\n先说说我的父亲吧，父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言而埋头在学问中。因此，平安度过了1957年反右、1959年反右倾、1964年四清。但没有小难，必有大难。文革一开始，各地都以三家村这种模式找靶子。会写文章、是党的领导干部、有一些独立的政治思想的人(指与当地的潮流不合拍)，就是靶子。爸爸在早期革命队伍中就算有文化的，又有教学经验，又是领导干部……是这种模板。文革又是从教育界首先开始的，在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他最早被抛出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……万劫难逃。他最早被关进牛棚(当时称关押地、富、反、坏、右、走资派……九种人的非监狱的囚室)，直到粉碎“四人帮”，历时十年，短短的人生能有几个十年？这又是在他最能为人民做事的时期，你知道这对一个有志者是多么的痛苦。由于只有少数人先被抛出来，那时的末日恐惧是可以想像的。父亲是校长，父亲的同事、原来的书记黄宣乾是老革命，忍受不了而自杀了。其实他们的错误就是要把教学搞好为国家，就是今天的科教兴国。今天能把科教兴国的口号喊响，一百多年来有多少人为它殉道。\n\n当时，我已到外地读书，没有直接感受到家庭的遭遇，因为母亲来信绝不会描述。她只会说“要相信运动，跟党走，要划清界线，争取自己的前途……党的政策是历史问题看现实，出身问题看本人，你不要受什么影响。”而弟妹们年纪小，在父母身边，他们直接感受了各种屈辱与打击。弟妹们经常扒在食堂外面的玻璃窗，看批斗爸爸，吓得他们浑身发抖。爸爸站在高高的台子上，头带高帽，满脸涂黑，反捆双手，还一边被人拳打脚踢，有时还被踢倒在地……有时，几百个走资派挂着黑牌，装在卡车上游街……\n\n我当时在外地读书，对家中的情况不了解，是同班同学从父亲学校出来串连的学生中了解到，再告诉我的。我在大串连中，收集了许多传单，寄给母亲。我记得传单上有周恩来总理的一段讲话，“干部要实事求是，不是的不要乱承认。事情总会搞清的。”妈妈把周总理这一段话，藏在饭里送给爸爸，后来爸爸说，这张条子救了他的命，他才没有自杀。其实父亲为什么没有自杀，母亲后来给我们说过，他是为了我们七个孩子。他想他一死，就成了自绝于人民，孩子们背上这个政治包袱，一辈子如何生存，那时的血统论，在株连儿女的严酷环境下，他忍受百般折磨，也不会自杀的。\n\n1967年重庆武斗激烈时，我扒火车回家。因为没有票，还在火车上挨过上海造反队的打，我说我补票，也不行，硬把我推下火车。也挨过车站人员的打。回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去，半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我明早一早就走，怕人知道，受牵连，影响我的前途。爸爸脱下他的一双旧反毛皮鞋给我，第二天一早我就走了，又回到枪林弹雨的重庆。父母总以为枪林弹雨，没有政治影响可怕。临走，父亲说了几句话：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“学而优则仕是几千年证明了的真理。”“以后有能力要帮助弟妹。”背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了二遍，学习了逻辑、哲学……还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度，终因我不是语言天才，加之在军队服务时用不上，20多年荒废，完全忘光了。我当年穿走爸爸的皮鞋，今天是十分后悔的。我那时是一个学生，是自由人，不用泥里水里跑，而爸爸那时是被押着做苦工，泥里、水里、冰冷、潮湿……他才真正需要。我那时只理解父母的温暖，没有理解他们的需要，也太自私了。\n\n文革中，我家的经济状况陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均标准生活费不得高于15元。而且，各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们在河里挖砂子，修铁路抬土方……弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，冒着修铁路时在土方塌方中被掩埋的危险挣来的。那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多。由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，这个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹则有的连高中都没读完，他们后来适应人生的技能，都是自学来的。现在来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难，是我们人生的一种成熟的机会。\n\n母亲那时有严重的肺结核病，经济如此之困难，营养条件又差，还要承担沉重的政治压力，往牛棚送饭，抄检查……还帮助父亲把检查刻成蜡板，多印几份，以早一些解决问题。那时，社会上的油印机是为造反派服务的，不可能借用。母亲就削好一块竹片，在蜡纸上刮，印出检查……母亲由于得不到很好的治疗，几乎耳聋。\n\n我那时在外地院校受影响较小，文革后期毕业分配时，整个中国已经有上千万干部被打倒，我就显得不孤立了。父亲没有作结论，因此，也不能作为分配的依据。后来我入伍参军，也是如此理由，让我过了关，所以我比弟妹们多了一种幸运。不过因为父亲的问题，我一直没有能通过入党申请，直到粉碎“四人帮”以后。\n\n文革对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我在政治上成熟起来，不再是一个单纯的书呆子。我虽然也参加了轰轰烈烈的红卫兵运动，但我始终不是红卫兵，这也是一个奇观。因为父亲受审的影响，哪一派也不批准我参加红卫兵。自己又不愿做司令，拉三五个被社会抛弃的人，组一个战斗队，做一个袖章戴戴。那时戴上这种袖章是一种政治地位的象征。也羡慕家庭清白的同学。因此，只能跟在这些组织的外围，瞎跑跑。\n\n直到1976年10月，党中央一举粉碎了“四人帮”，使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励的“暴发户”。文革中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌现，而唯我这个领导者，从未受过嘉奖。我也从未有心中的不平，我已习惯了不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎“四人帮”以后，生活翻了个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎那时的时代需要，突然一下子“标兵”、“功臣”……部队与地方的奖励排山倒海式地压过来，我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。\n\n1978年3月我出席了全国科学大会，6000人的代表中，仅有150多人在35岁以下，我当时33岁。我也是军队代表中少有的非党人士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反，就直接去为我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论，也寄给我父亲所在的地方组织。我终于加入了中国共产党。后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片，做了一个大大的镜框，挂在墙上，全家都引以为自豪。\n\n我父亲也在粉碎“四人帮”后不久平反。由于那时百废待兴，党组织需要尽快恢复一些重点中学，提高高考的升学率，让他去做校长。文革前他是一个专科学校的校长。他不计较升降，不计较得失，只认为有了一个工作机会，全身心地就投进去了，很快就把教学质量抓起来了，升学率达到了90%多，成为远近闻名的学校。他直到1984年75岁才退休。他说，他总算赶上了一个尾巴，干了一点事。他希望我们珍惜时光，好好干。至此，我们就各忙各的，互相关心不了了。我也亲历亲见过，四川省委老领导杨超同志文革中二次复出，他的小孩一直与我们是朋友。文革初期他父亲被关进监狱中，当时听他女儿说，过几天组织要去监狱与他父亲谈话，让他重新出来任四川省委书记。他一出来就毫无怨言地投入了工作。我为老一辈的政治品德自豪，他们从牛棚中一放出来，一恢复组织生活，都拼命地工作。他们不以物喜，不以己悲，不计荣辱，爱国爱党，忠于事业的精神值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折，但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。\n\n我有幸在罗瑞卿同志逝世前三个月，有机会聆听了他为全国科学大会军队代表的讲话，说未来十几年是一个难得的和平时期，我们要抓紧全力投入经济建设。我那时年青，缺少政治头脑，并不明白其含意。过了二三年大裁军，我们整个兵种全部裁掉，我才理解了什么叫预见性的领导。1982年，在党的“十二大”期间，我们基建工程兵小组与铁道兵小组的中心话题就是裁军，因为一开完“十二大”，我们就要整建制的离开军队，实在是有些恋恋难舍，毕竟我们习惯了十几、二十年的军队生活。当时，父母也不太理解党的开放改革，也认为离开军队太可惜。\n\n走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰难困苦的条件下起步的。这时父母、侄子与我住在一间十几平方的小房里，在阳台上做饭。他们处处为我担心，生活也十分节省，攒一些钱说是为了将来救我。(听妹妹说，母亲去世前二月，还与妹妹说，她存有几万元，以后留着救哥哥，他总不会永远都好。母亲在被车撞时，她身上只装了几十元钱，又未装任何证件，是作为无名氏被110抢救的。中午吃饭时，妹妹、妹夫发现她未回来，四处寻找，才知道遇车祸。可怜天下父母心，一个母亲的心多纯。)当时在广东卖鱼虾，一死就十分便宜，父母他们专门买死鱼、死虾吃，说这比内地还新鲜呢！晚上出去买菜与西瓜，因为便宜一些。我也无暇顾及他们的生活，以致母亲糖尿病严重我还不知道，是邻居告诉我的。华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。\n\n我总认为母亲身体很好，还有时间。我身体不好，以及知识结构、智力跟不上时代，也将逐步退出历史舞台，总会有时间陪陪她的。没想到飞来横祸。回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。我知道我的情况比绝大多数人要好，但心中的愧疚时时涌现出来。为了忘却纪念，将逝去的青春再次奉献出来，以感受那个时代留下的痕迹。\n"
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    "path": "docs/2006/20060721-天道酬勤.md",
    "content": "## 天道酬勤\n\n\n\n【导  读】到2005年，华为虽然在国内市场取得了领先地位，但是与国际巨头相比还很弱小，因此，任正非认为华为还没有成功，还需要艰苦奋斗。华为开始针对“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的奋斗导向，进行分层驱动。\n\n\n\n华为正处在一个关键的发展时期，我们已经连续数年大量招收新员工，壮大队伍。新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的就是华为的艰苦奋斗。一些人对此感到不理解。他们会提出这样的问题：华为为什么要艰苦奋斗？回答这个问题涉及到另一个根本的问题，那就是：华为为什么能活到今天？华为将来靠什么活下去？我们今天就来讨论一下这个问题。\n\n一、不奋斗，华为就没有出路\n\n世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展，受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。华为由于幼稚不幸地进入了信息产业，我们又不幸学习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。创业者和继承者都在消蚀着自己，为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。\n\n华为在IT泡沫破灭后侥幸活下来，其实是我们当时的落后救了我们，落后让我们没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新，我们再落后就死无葬身之地。信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。\n\n有一篇文章叫《不眠的硅谷》，讲述了美国高科技企业集中地硅谷的艰苦奋斗情形，无数硅谷人与时间赛跑，度过了许多不眠之夜，成就了硅谷的繁荣，也引领了整个电子产业的节奏。华为也是无数的优秀儿女贡献了青春和热血，才形成今天的基础。创业初期，我们的研发部从五、六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承六十年代“两弹一星”艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……，没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。虽然今天垫子已只是用来午休，但创业初期形成的“垫子文化”记载的老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们需要传承的宝贵的精神财富。\n\n华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。\n\n艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。\n\n二、公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗铸就了华为\n\n中国高科技企业的成长之路注定充满坎坷与荆棘。选择了这条道路的人生注定艰辛与劳碌，同时也更有价值。\n\n在中国，在高技术领域做一个国际化的企业、开拓全球市场，我们没有任何经验可以借鉴，完全靠摸索，在市场中摸爬滚打，在残酷的竞争中学习；在中国，做一个以几万年轻知识分子为主的企业，竞争又是全球范围和世界级水平，我们没有任何成功的实践可以借鉴；在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，我们没有任何经验可以借鉴。\n\n华为没有背景，也不拥有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开放心胸、自力更生，我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗，来缩短与竞争对手的差距。公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。\n\n我们在GSM上投入了十几亿研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。\n\n2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七～八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……\n\n自创立那一天起，我们历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面我们把收入都拿出来投入到研究开发上。当时我们与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……\n\n华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，这种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。公司高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的很多的亲情和友情，消蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领大家走到今天。\n\n十八年来，公司高层管理团队夜以继日的工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？\n\n为了能团结广大员工一起奋斗，公司创业者和高层领导干部不断地主动稀释自己的股票，以激励更多的人才加入到这从来没有前人做过和我们的先辈从未经历过的艰难事业中来，我们一起追寻着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，一起艰苦跋涉。公司高层领导的这种奉献精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中，带领并激励着大家艰难地前行，无论前路有多少困难和痛苦，有多少坎坷和艰辛。\n\n中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……，到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……\n\n十八年的历程，十年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。\n\n三、虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由\n\n还记得，经历90年代初艰难的日子，在资金技术各方面都匮乏的条件下，咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，紧紧依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点突破，我们终于拿出了自己研制的第一台通讯设备——数字程控交换机。1994年，我们第一次参加北京国际通讯展，在华为展台上，“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”这句话非常地与众不同，但对华为员工来讲，这正是当时的真实写照。\n\n设备刚出来，我们很兴奋，又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。当时有一个情形，一直深深地印在老华为人的脑海，经久不褪：在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了八个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话：“我是华为的……”，就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩：是啊，怎么能怪客户呢？华为本来就没有几个人知晓啊。\n\n由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始起色了，友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些误会和曲解，不能理解华为怎么会有这样的进步。还是当时一位比较了解实情的官员出来说了句公道话：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……。在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，还带着他的儿子、孙子不停地挖下去，终于感动了上帝，把挡在愚公家前的两座山搬走了。在我们心里面一直觉得这个故事也非常形象地描述了华为十八年来，尤其是90年代初中期和海外市场拓展最困难时期的情形：是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了我们的客户！无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。\n\n进入海外市场，我们的差异化优势主要是满足客户需求比较快（比如泰国AIS，我们因为比友商项目实施周期快3倍，才获得了服务AIS的机会）。因此，海外合同要么交付要求比较急，要么需求特殊，需定制开发，研发、用服、供应链等只有赶时间、抢进度，全力以赴才能抓住市场机会。\n\n在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人忍辱负重、默默耕耘了10年，从获得第一单38美元的合同起，集腋成裘，到2005年销售额6亿美元，成为公司重要的市场。在要求严格的欧洲市场，经历三年的认证，我们终于通过了BT的考试，成为BT重要合作伙伴；为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，我们冒着室外60度的高温进行现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多的坚持不懈，终于开通了我们全球第一个 3G商用局……\n\n经过十几年的不懈奋斗和挣扎，我们取得了一点成绩。这里要感谢长期支持华为的客户，没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天。客户对我们的信任，是依靠华为不断地艰苦奋斗得来的。现在我们的客户也在不断地进步，来自客户需求的压力越来越大，我们没有理由停下来歇一歇，必须更加努力，来回报客户对我们的信任。\n\n四、天道酬勤，幸福的生活要靠劳动来创造\n\n大多数华为员工来自山区、乡村和城镇，许多人在童年和少年时代都体会到生活的艰辛。父母在他们那个年代和环境里努力用他们的付出，把我们抚养大，从他们身上，我们知道了生活的含义，领悟到了我们现在身上的责任。我们用自己劳动收获寄回了孝敬父母的第一笔钱，虽然可能微薄，但其中的滋味难以言述，就像我们第一次拿到海外的合同一样，从心底里舒畅、宽慰和喜悦。当我们自己成为了父母，看着我们的小孩由于我们劳动的付出而能够那么安详地吮吸着生命的乳汁，露出香甜而无忧无虑的睡容，听着老奶奶讲着古老的传说，互相分享着格林的童话，尽情地享受着天真而稚趣的童年……我们有一种从未有过的幸福和神圣的责任感。我们的劳动不仅改变了人们的生活，增进了人们的沟通，而且也一天一天地充实着我们自己，丰实着我们家人的生活，也在一年一年地改变我们自己的生活。我们在分享劳动果实的同时，又增加了对未来的憧憬，这些在慢慢地加深着我们对劳动本身的体悟和认识。热爱劳动不仅仅是一种美德，劳动中的人也是美的，在劳动中品尝到一种愉悦甚至幸福。当看着我们贫瘠的土地变成了绿洲，当看着事先连想都不会想像到的、代表着现代文明的成果在我们勤劳的双手中不断地创造出来时，这种心情是无论用什么语言都难以表达的，真可谓天道酬勤，一份耕耘，一份收获。\n\n拼搏的路虽然艰苦，但苦中有乐，乐在其中。当复杂的3G网络芯片一次投片成功时；当新机器打通电话，机器上的信号灯如繁星般闪烁时；当我们翻山越岭，克服高原缺氧，为西藏最后一个不通电话的墨脱县实现了通话，藏族同胞载歌载舞，献上洁白的哈达时，我们为之欢呼雀跃，欢乐抚平了多少个日日夜夜的奋斗在我们额头上刻下的皱纹。我们使最封闭的山村一步跨入了现代文明世界，使世代穷苦的村民借助现代通信手段改变了自己的命运。即便是我们为某个非洲国家安装通信网络设备而长途颠簸，顶着赤道的烈日，走戈壁，穿沙漠，但这种经历未必不是一种值得津津乐道的人生体验，更不要说非洲小男孩，有生第一次通过我们的无线网络与外部世界通话时脸上欢快而惊奇的表情，那时我们心头洋溢着的是自豪与喜悦。\n\n一代一代的华为人，他们是敬业的，又是乐观向上的，这种乐观不仅表现在工作生活上，还表现在对待困难和压力上。是什么支撑着他们？正如一位员工所说：“是因为心中有爱。这个爱，不仅表现在对客户、同事和家人的关爱、真诚上，也表现在对祖国、对公司的热爱与忠诚上。”\n\n奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。\n\n公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住在农民房，正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入购买了公司的内部虚拟股，到今天获得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。我们要理解和认同，因为没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗，华为不可能生存下来。我们感谢过去、现在与公司一同走过来的员工，他们以自己的泪水和汗水奠定了华为今天的基础。更重要的是，他们奠定与传承了公司优秀的奋斗和奉献文化，华为的文化将因此生生不息，代代相传。\n\n为了适应未来的发展，我们正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革的目的是为了要建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍。我们将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。\n\n五、戒骄戒躁，继续艰苦奋斗\n\n2002年12月6日，胡锦涛总书记在西柏坡发表的重要讲话中谈到，“中华民族历来以勤劳勇敢、不畏艰苦著称于世。我们的古人早就讲过，‘艰难困苦，玉汝于成’，‘居安思危，戒奢以俭’，‘忧劳兴国，逸豫亡身’，‘生于忧患，死于安乐’，等等。这些警世名言，今天对我们依然有着重要的启示作用。历史和现实都表明，一个没有艰苦奋斗精神作支撑的民族，是难以自立自强的；一个没有艰苦奋斗精神作支撑的国家，是难以发展进步的；一个没有艰苦奋斗精神做支撑的政党，是难以兴旺发达的。”\n\n同样，一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业，也是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。全体员工都可以监督我们队伍中是否有人（尤其是干部）懈怠了，放弃了艰苦奋斗的优良传统，特别是对我们高层管理者。我们要更多地寻找那些志同道合、愿意与我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍。我们要唤醒更多的干部员工认识到艰苦奋斗的重要意义，以艰苦奋斗为荣。\n\n我们要勤奋，但也巧干。这就是要通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高我们的工作效率和人均效益。这些年来，公司一直在流程、组织、IT建设等方面持续地变革和优化，努力推动管理改进，但与西方友商相比，在全球化管理体系的成熟度上，在管理者自身经验和能力上，我们仍然有着明显的差距。我们从青纱帐里出来，还来不及取下头上包着的白毛巾，一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子砲，一下子就掉进了TURNKEY工程的大窟窿里……，我们还无法做到把事情一次做正确，很多工作来不及系统思考就被迫匆匆启动。管理效率的低下，也造成了我们压力大、负荷重。面对国际化的残酷竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们作为行业的后进入者所面临的被动挨打局面；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗；我们还要加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取到宝贵的作业时间，减少不必要的急行军；我们要提升在策划、技术、交付等各方面的基础积累，提升面对快速多变的市场的准备度和响应效率。我们做任何事情都有好的策划，谋定而后动，要善于总结经验教训并在组织内传播共享。\n\n我们的管理者，特别是大批年轻的基层管理者，要努力提升自身的管理能力，加强学习，积累管理经验。对事的管理上，要做好计划，要合理分配工作，合理规划工作节奏，张驰有度，攻下一个山头后，团队要注意适当休整、认真总结。在对人的管理上，要加强对下属的关心和爱护，多一些沟通和辅导，润物无声，帮助下属提高技能和效率，培养工作中的自信心、成就感。\n\n05年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，竟然能形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。全球超过10亿用户使用华为的产品和服务，我们已经进入了100多个国家，海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；网络和业务在转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这历史关键时刻，我们决不能分心，不能动摇，不能因为暂时的挫折、外界的质疑，动摇甚至背弃自己的根本，否则，我们将自毁长城，全体员工十八年的辛勤劳动就会被付之东流。无论过去、现在、还是将来，我们都要继续保持艰苦奋斗的作风。\n\n一个中国高科技企业，在海外开拓的征途中，注定是艰难的，但意义也将是非同寻常的。\n\n幸福不会从天降，全靠我们来创造，天道酬勤。\n"
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    "content": "## 上甘岭是不会自然产生将军的  但将军都曾经是英雄\n\n——任正正在苏丹、刚果、贝宁代表处员工座谈会上的讲话\n\n\n\n【导  读】当时华为对海外市场的导向是“虚位以待，跑步上岗”，鼓励员工出征海外，出征艰苦地区。任正非鼓励上甘岭的英雄，通过努力学习，全面提高自己的素质，成长为将军。将军的三个核心能力：一是成功的决断力，二是正确的执行力，三是准确的理解力。\n\n前  言\n\n首先我代表董事长、代表EMT成员，向奋斗在海外的全体员工问好，表示致敬。应该说这十年来，你们的奋斗，挽救了公司。如果没有你们的奋斗，公司现在可能已经不存在了，公司是非常感谢你们的。十年前，公司走向海外的时候是两眼一抹黑，根本不知道客户在什么地方，如何才能见到客户。董事长是第一个踏上拉丁美洲的，我也是很早踏上非洲的。那个时候，我们什么都没有，也不知道如何去做。如果我们不出来，后来我们遭遇了小灵通没有做（虽然小灵通做与不做，正确不正确让历史来评价，但直接关系到我们的财务生命）；CDMA国内又没有选用我们的；手机在国内我们没有及时得到许可；如果我们只坚持在国内奋战，我们公司现在可能已经不能苟延残喘，不可能有今天这个局面。所以大家背负着公司的希望走向海外，做出了许多牺牲，终于实现了救公司于生死存亡的理想，在这个行业中我们生存下来了。所以就这一点，我代表公司对大家表示深切的感谢。也对你们的家人表示深深的感谢，没有他们的牺牲与支持，华为也不会成功的。特别要感谢那些在艰苦国家和地区奋斗的员工，不管是市场的、研发的、用服的、财务的、还是其他领域的，我们要深深的表示感谢。我们要更多的感谢和问候用服的工程师，他们进入的区域要超过所有人的困难，特别是我们的知识结构还不够了解的不毛之地，克服了前所未有的艰险。我们要更多的关怀他们，关怀这个体系的成长，我们才能共同渡过这个难关。\n\n  七八年前，我到非洲来的时候，我就敏感地感觉到非洲这个市场是个潜在的通信市场，尽管我们当时也做不成什么，局面好多年都没有打开，但是我们坚持没有动摇，特别是经济危机、IT泡沫破灭的时候，整个西方都退缩了，都从非洲退出去了，但是我们没有撤。毛泽东的游击战术不是“敌退我进”吗，我们在非洲坚持下来了，才有了今天。现在全球都在重新定位，信息产业增长点在哪里呢？主要在非洲和拉丁美洲，所以西方公司又回来了，在这两块区域我们走对了，我们抓住了未来3－5年可能有利的时机，我们要趁着这个有利的时机，尽快提升我们在这两个地区的地位。在欧洲，我们能排到第三、第四就不错了，在非洲我们要有信心，排到第一。\n\n在2002年公司濒于崩溃的最困难时期，公司高层管理团队，没有动摇，团结一心，意志坚定，用内心之火点燃了全体员工的生命之光，照亮我们在茫茫黑夜中的路程，终于走出了困境，应该说我们比西方公司早走出困境一到两年。但是大家不要掉以轻心，西方公司再过一两年，华为公司的低成本已经不是优势了，竞争的模型会发生改变。所以，我要感谢大家肩负着公司的希望走向海外，创造这么多灿烂辉煌的成绩。\n\n一、上甘岭是不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄\n\n  我们要在艰苦地区，培养一批优秀的干部，这是公司的既定方针。但是上甘岭是不会自动产生优秀干部的，但优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中。\n\n  上甘岭一定会出很多英雄，但是不一定会自然产生将军，英雄不一定将来会是将军啊！将军一定曾经是英雄。你在苏丹成功的案例，到英国打开看看，完全不是一个样子；你不能全球化，怎么能成为将军，将军会随时被空投到任何作战的地方去。如果你不能适应，那你只是英雄，当然，当英雄也不会背一条空麻袋回家的，这就是我们的政策。所以说上甘岭不能自然产生将军，将军要通过自己努力学习，全面提高自己的素质，以适应公司全球化的需要。公司会公布一个干部九条，干部九条是我们干部学习的一个指南，是指导你怎么进行工作，进行自我提升。通过干部九条的磨练，锻炼三个能力：一是成功的决断力，二是正确的执行力，三是准确的理解力；根据你的能力处在不同的阶段，我们来决定干部的使用和选拔。我们也会对后备干部加大培养力度，艰苦地区的员工会更容易获得被培养的机会，也不是惟有这条路才是晋升之路。大幅度的培养干部只是一个方法，是在一定范围内，速度快一点的培养一批干部。不是唯有被培养的后备干部才能够晋升，我们过去成功的干部选拔方法都是有用的，除了这些方法，还会有更多的优秀干部产生的方法，我们不能教条化。将军实际上是打出来的，没有艰苦的战争磨难，不会产生将军的。禅机是悟出来的，大家不要放松了自己的学习，既然到艰苦地区来工作了，如果去了又不努力学习，那么大家就失去了很好的机会。所以越是在艰苦地区工作越不要放弃努力，否则你失去优先选拔的机会多不值得。\n\n  我们强调品德好、思想好、努力工作、要有干劲、要有贡献，但是我们一定还要有技能、有素质啊！比技能更重要的，是意志力；比意志力更重要的是品德；比品德更重要的是胸怀！怎么锻炼你的胸怀？你怎么能团结更多一些同志，三个人都团结不到一起的人，怎么能说他能治天下呢？团结不是指无原则的聚合在一起，而是共同去完成工作目标。\n\n  就是要通过艰苦的环境修炼自己！大家看到，非洲非常偏僻小镇的教堂里，那些来自欧洲的传教士，300年前来非洲传教时，也许一离开家，就永远回不去了，那时还没有电灯、马路，甚至没有邮递员来传信，比我们现在差多了，他们为了一个信仰，抛弃了一切，来到这些不毛之地，想想他们又有多难。为什么我们说市场人员要有宗教般的虔诚，我们现在不是像当年传教士一样，在推广我们的服务吗？大家看到，很多伟大的政治家，像甘地都是坐了二十多年监的，坐的监牢里面除了一个小窗子，什么都没有。好在窗子上长了一颗小草，他们就对这个小草讲了二十几年的话，就把治理这个国家的哲学悟明白了，所以他们出来以后并不是一个落后的人。他们不是在枯坐，他们为什么能悟出这么多道理，你难道在苏丹就悟不出来做将军的方法呀？我们今天的奋斗已经比以前好得多了，互联网已经填平了数字鸿沟，使你不至于只学习山沟沟里的马列主义。我们只是要求你们在艰苦地区的工作中加快成长步伐，将军必然是产生在战火最激烈的前线，决不可能产生在一个非常舒服的环境中，没有实际经过前线历练的机关干部，不一定能够较快地成长起来。公司决定艰苦地区的管理和业务职位高配半至一级；二、三年不能晋升到管理和业务骨干队伍去的员工，可以输送到条件较好一些的国家去；特别要重视在艰苦地区做出成绩的女干部，她们要比男员工晋升更快。我们太缺乏优秀的女干部了。\n\n  我说了优先在艰苦地区培养干部，并没有否定发达地区员工的努力与快速成长，他们也会不放弃一切有利条件，努力进取的。因此，你们也要有危机感。\n\n  你们现在具有最好的条件，你们算一算，你们刚大学毕业，学生娃你们能在国内做啥？而你现在可以指挥着千军万马，承担着上亿美金的合同。你们看尼日利亚，我02年去尼日利亚的时候，只有王军强一个员工，我走的时候，一次给他批了8辆汽车，我说市场很快就会起来，怕起来后保障跟不上。后来，很快就起来了，去年销售额是6.3亿美金。\n\n  你们要加快自己成长的步伐，在艰苦的地方奋斗，除了留下故事，还要有进步。进步了，当不了干部也能多拿奖金啊，你老婆表扬你也行啊！社会上总是会有人赞扬你的！\n\n  新时代比以前提供了更好的条件，每分钟都要学，一直都要努力奋斗；去敢于斗争，努力学习，一定会进步的。\n\n二、加强艰苦地区的小环境建设\n\n  我们要求大家要艰苦奋斗，是指思想上要艰苦奋斗，而在生活上能不艰苦的就不要艰苦。军队里面的训练是很苦的，是从难，从严，从实战出发来训练部队。你们看到过海军陆战队的训练吗？在海南岛的沙滩上，炎炎烈日之下，他们盘腿一坐，就是几个小时，他们的肩膀，第一层皮被晒脱了，第二层皮也脱了，接着第三层，第四层，……，直到露出了血丝。他们被空投在荒岛上，不给火，不给吃的，一个星期以后才被接回来，自己想办法生活，抓蛇、抓鱼、抓虫子来吃。这种就是从难，从严，从实战出发，为战争做好准备。但战争真正打起来的时候，一切都是尽可能地创造好一些的条件，尽可能除了克服敌人这个困难外，不应有任何困难。我们现在的要求是思想上艰苦奋斗，而不是在身体和生活上艰苦奋斗，能解决的困难一定要解决。当然，只有保持思想上艰苦奋斗，才可能在意想不到的困难面前，临危不乱。\n\n  在艰苦地区，要有饱满的工作精神，要有乐观主义精神。工作好每一天，生活好每一天。没有这种精神，怎么能在这么艰苦的条件下，长期坚持下去。我经常出去旅游，碰到一个老头，他步履轻盈，精神愉快、饱满，谁会相信他六十多岁了，谁会相信他是癌症患者，他的这种精神感染着我，激励着我。我们确实要珍惜每一天，人到这个世界来，不容易，何必要虚度光阴。当我们回首往事，要不因碌碌无为而羞耻，也不因虚度年华而悔恨，我们的一生是灿烂辉煌的，我们的青春是无愧无悔的。\n\n  我们提倡在思想上艰苦奋斗的前提下，要创造一个好的小环境，使员工在艰苦工作之余，有一个好的生活条件。代表处一把手要亲自抓后勤保障工作。我们不能改变大环境，但我们能创造一个小环境。\n\n 每一天要保持15美金的伙食标准，那15美金用不完怎么办，为什么不把食堂搞好一些，餐厅干净一些，空调、灯光舒适一些，桌子擦得干净一些，放上一束野花，实在没有花，能不能放一团白菜花、萝卜花。为什么不可以从生活费中挤一部分出来，请两个保姆，为员工打扫房间，洗衣服，熨衣服，……。多买一些光碟，平时可以唱唱、笑笑。也可以去烤全羊嘛，大家也可以到宾馆去吃一顿自助餐，改善一下生活，都从伙食费支付，我想不会有人不去的。吃饱才不想家嘛！“也门饭”这么好吃，任何一个用服兄弟从前方回来，我们就欢迎他，吃顿“也门饭”，他激动得不行，其实是我们馋了想吃。不管谁的家属来，我们都去吃一次烤全羊，算是为她接风，这就是巧立名目改善生活。今天我请全体员工吃烤全羊，一算账，每人不到十美元，你们难道吃不起。代表不怕艰苦，但也要想想，人人都馋的，至少我是个馋人，不给我吃，以后我就不来苏丹了。我至今还留念“也门饭”，那也许是我经历的世界最好吃的饭。不知什么时候还有机会再吃一次。\n\n  听说这个地方营养不能均衡，为什么水果不敞开供应？一人一天吃5美元的水果吃得完吗？吃不完吧。代表处代表，一定要把这个生活抓好。15美元用不完，明年审计，知道你三年都吃不够这个数字，我们就减你一些补助，支持不够吃的代表处。\n\n  男孩子不喜欢洗衣服，我们就请保姆，这边人工费很便宜，保姆也很便宜，请她们来洗衣服，洗完用熨斗熨。每天都可以换衣服，定个合理的价格就给她嘛。这样我们很干净很轻松嘛，这样生活就慢慢得好起来了，床铺也洗得干干净净的，床头也可以每天都插一支花，不管在多么艰苦的环境，自己去创造一点小资情调嘛！\n\n  你们看一看你们的食堂，能不能请一个保姆把它搞得干干净净的？能不能买桶油漆把墙刷一下？自己改造一下？把灯搞亮一点，把空调搞冷一点，大家没事可以坐下来吹吹牛，伙食吃不完可以买点瓜子吃吃，有什么不可以？\n\n  生活是自己去开创的，幸福是自己去创造的，不要等到天上掉馅饼。将来租楼，租个大一点的花园，每个人种一棵果树。前人种树后人吃果嘛，坐在这个院子里面，晒着太阳吃着甜美的水果，这就是享受生活，也许你会文思大发，出来许多“海明威”。我住过海明威的房间，100年前他的生活也是这样的。我们要在生活中学会调整，学会自己关怀自己，自己爱护自己。工作好每一天，活好每一天！塞内加尔的负责人就很好，把整个比利时旧的大使馆租下来了，那使馆是多么的漂亮呵。\n\n  生活要靠自己调整，组织是很重要的。以后我们要有监督，监督这个组织者为什么不把大家的生活调整好。我们把生活丰富多彩起来，就不会感觉这里生活苦了，就不想离开这个群体了。这个责任在你们代表身上。我们态度讲清楚了，食堂搞不好，这餐厅搞不好，咱们鲜花没有了，哪个说洗衣没有人管了，咱们就给代表降级降薪。当然我们得民主投票，大家都拥护的话，我们就真执行给代表降级降薪。\n\n三、公司目前和未来的发展形势，以及近期的人力资源建设\n\n  我们处在一个大好的时代，面临着一个大好的时机，也同时存在着极大的困难。吃好了，睡好了，我们还得打仗，争取这几年市场、服务的进步。也许在2008年，我们的销售额会超过200亿美元。\n\n  为了适应这种形势，我们调整了公司的人力资源政策，这个政策的改革有一个文件，说了三个问题，第一点是提升基层作战管理团队的决策力和竞争力，第二点是提升基本作战单元的激励和其战斗力，第三点是提升机关的服务水平和能力。\n\n  我解释一下这三个问题。第一点就是决策前移。我们要求真正指挥战争的指挥所，要设在听得见炮声的地方。而不是通过IT遥控。这个问题，一，要解决中层干部不决策，只等上级指示的问题；二，要通过授权、行权、问责制的实行，将责任、权利及资源配置到基层。目前，就是要加重地区部及代表处的决策与监控体系及权利责任的建立，以提升快速响应的能力。第二点，就是加强基本作战单元的激励和战斗力的提升。这就指项目组的建设。要培养项目组的攻击能力。第三点，公司机关主要转变成服务，为前线服务。公司机关主要是经营土壤，经营环境，创造一个适应国际运作的大平台，把种瓜得瓜、种豆得豆的指挥权，下放到前线听得见炮响的指挥所去。\n\n  公司处在一个较好的发展时期，公司这些年来，坚持管理改进，并且已经起到一定的作用，已经凸现一些效果，所以市场才能迅猛的增长，特别是欧洲、日本这些发达市场的迅猛增长会对非洲起到非常大的促进。我们已在逐步改变包着白头巾的游击队形象，逐步在国际运作中成熟起来。\n\n  我们的人力资源政策变革的基础，是基于我们继续艰苦奋斗，在市场上取得成绩为基础的。当前公司员工中，有一部分人对艰苦奋斗不认同，我是理解这些年轻人的。他们诞生在这个大好时代，社会为他们的降生、成长创造了大好条件，他们在父母的呵护下，在学校老师的关怀下，没有经多少风雨长大的，一下子进入华为这种国际化竞争激烈的公司，是有些难以承受。俗话说：男怕入错行，女怕嫁错郎。我认为在座的各位包括我，犯了两个错误，第一，你们选择了学习电子专业。世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。华为由于幼稚不幸地进入了信息产业，你们又不幸学习了电子工程。一天不进步，就可能出局；三天不学习，就永远赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实。第二，你们选择了进入华为，这并不意味着拥有高工资，在华为付出的劳动比任何一个公司都多，按付出与获得的收益比来说，可能并不一定好过国有企业。华为起步晚，没有什么资源，也没有什么背景，必须比别人辛苦一点，比别人付出更多才能活下来，才能赶超别人。在座各位觉得辛苦，我是完全可以理解的，如果你们要转行，我不会阻拦，也是鼓励的。华为不要怕人员流动，正常的流动是好的，你可以去友商，也可以去运营商，去政府部门……，他们的情况或许比我们好一些。我们是不能自由选择了，我们是法人，走不了，走了银行要把我们抓回来还债的。上战场，枪一响，我们除了胜利，还能有什么呢？\n\n  公司正面临着从业务层上，从流程上、从组织上，从人事管理上的一大系列的改革。这些改革对大家都是有利的，大家要多学这些文件。我认为学习不要读书破万卷，读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍，公司公布的很多文件，是高层智慧，是反复多少遍研究出来的。所以有机会就要多读公司文件，要反复读，一个星期一次行不行？读读你就明白了。如果以后要当将军管理整个队伍，你先看看别人是怎么看待这个问题的，一遍不懂不要紧，多几遍理解就靠近了。\n\n  全球电信业正处于兼并和重整之中，未来网络和业务将走向ALL IP和固定移动融合（FMC），西方友商的收购和合并也正是为了应对ALL IP和FMC以及电信运营商的合并。华为经过十八年的努力，在面向未来发展上奠定了很好的基础。一方面，公司在固网、移动、电信软件上都积累了经验、技术和队伍，能够真正为客户提供FMC解决方案，另一方面，公司是所有传统的电信设备供应商里IP能力最强的，并在3G基站IP传输、软交换、MSTP等产品上展现出了IP的优势。\n\n  基于上述两方面的原因，公司在FMC和ALL IP上成为全球的领先者，除了持续投入为电信运营商提供领先的FMC、ALL IP解决方案外，公司也正在培育和发展刀片式服务器、存储和网络安全软件等新产业，这些产业有着巨大的市场需求，必将成为公司的新增长点。\n\n  今年完成110亿美元的销售应该问题不大，明年要力争突破150亿美元，2008年也许能挑战200亿美元。公司的快速发展呼唤上甘岭的将军！\n"
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    "content": "## 华为大学要成为将军的摇篮\n\n――任正非在华为大学和党委领导座谈会上的讲话\n2006年11月20日\n\n\n\n【导  读】为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。2016年9月20日，华为大学新校区在东莞松山湖高新区大学路开工建设，新校区总面积约500亩，新校区建成后将会从深圳整体搬到东莞办学。注意华为对党委的职能定位：行使对干部的“否决权与弹劾权”。\n\n\n\n今天我受孙总委托，召集大家开会，主要讲一讲华为大学和党委下一阶段的工作方针。\n\nEMT的830决议已经明确，华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇的持续开发，维护这些鸡肋产品。华为怎么把鸡肋做成美餐？有三个要点，第一，人的奋斗精神是不能丢失的，这方面干部将是决定的因素。第二，管理必须是非常优良的。也就是说流程简洁通畅，监管简单有效。这样就建成了一个优秀的能推出质量好、低成本产品的IPD研发体系；以及覆盖全球的质量好、服务优、内部运作成本低的营销服务网络；以及一个支持业务发展的优良的管理、财务支撑体系；人力资源体系充满和谐，同时最富有组织竞争力，以及个人努力的空间与机会。整个体系这时冗员很少。第三，在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇苷菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。\n\n华为大学能不能把“将军的摇篮”这句口号公开喊出来，当然，这将给教学极大压力，给学生极大压力。我们执行830计划，最大的困难是缺少带兵的人，缺少优秀的拥有成功实践经验的干部。这些人在学习与实践中，会逐步成长为各级管理骨干，我们称之为“将军”。华为大学在这个历史时期应负有很大的使命。要研究一下，黄埔军校、抗日军政大学、西点军校为什么出了这么多将军。为什么我们担负不起这个历史使命来呢？黄埔军校培养了林彪、徐向前、陈庚……等一大批共产党、国民党的高级将领，你们分析一下，黄埔军校为什么能够培养出这样的学生？抗大为什么能培养出一大批走上抗日前线的将领？抗大毕业的20万学生对中国革命和建设起了多大作用......。现在我们也要北伐了，为什么我们担不起这个历史使命来呢？担不起这个责任来呢？我们要研究我们的教学方法。\n\n抗大的校训是什么？西点的校训、黄埔军校的校训是什么？我们华为大学有校训吗？抗大的“三八作风”，“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术，团结、紧张、严肃、活泼”；西点有“国家、责任、荣誉”；他们都有鲜明的口号……\n\n党委以前是落后员工与公司的隔离带，今天这个隔离带交给人力资源系统的工作小组，他们成立另一个机构来做；党委还是要行使“否决权与弹劾权”，也就是选拔干部。通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决。确保大量的优秀的干部迅速的奔跑。华为大学就是对这些选拔出来的一批特优秀的干部进行素质培养，使这些土八路能驾驶坦克、导弹、巡洋舰……。你们的任务，是相辅相成的，都是为了选拔干部。“否决权”和“弹劾权”是非常大的权力。你怎么用好这个权力，怎么选干部。\n\n怎么把华为大学变成培养将军的摇篮，怎么把这个口号喊响？从历史上来看，为什么西点、黄埔、抗大出了这么多将军，你们都要好好研究一下，这些都是榜样。你们还可以看看刘伯承、陈赓的电影，他们怎么组建南京军事学院、哈军工。\n\n项目管理是连排干部走向将军的必修课。否则怎么可以组织现代化军队呢？我们的各级干部都要练就200米近战的硬功夫，要敢于刺刀见红。各级干部一定都要用业余时间通过项目管理的考试，二年内20级以上的干部通不过考试的，要免除职务，机关要延伸到18级。可以象“托福”一样，不计考试的次数，一定要考及格。然后逐级考下去，直到科以上干部全部为合格者。我们要用三年时间，将总部机关从中央集权的管理中心，逐步转换为支持、服务中心，以及担负起监控的职能。我们不仅要将指挥所建立在听得见炮响的地方去，而且要使资源能及时、准确、有效地配置到项目，让项目通过IT拥有指挥决策权，资源的合理、有效的调度配置权。三年后决不允许拥有资源管理的人，通过IT遥控战争。三年内要将机关主管支持与服务的主官，转变成有成功实践经验的干部担任。同时，承担具体支持与服务的工作人员，也必须拥有所服务业务方面的实践经验。这是一场大的人事变革，大家都有充裕的时间，完成自己的转换。\n\n外面有一篇文章，说华为过100亿美元，有一道难越的坎，我看写得很实在。我们从质变到量变，再从量变到质变，没有这么简单，这么乐观的。华为对大项目执行端到端的及时、准确、高质、高效的交付，确实碰到了叶公好龙的问题，现在项目越来越大，执行越来越困难，我们在合格干部方面准备还不足。现在有的项目是一片混乱，巴西项目、埃及项目都出了问题，就是缺少合格的干部。我们后继干部是否能跟得上公司的高速发展？已经成了我们成败的关键。我们要加快各级项目经理级的干部考核、培养，让他们在实践中，通过项目的管理，完成遴选。\n\n我认为，每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、“战争”，是有可能酿成对成熟流程的破坏。我为什么讲灰色，灰色就是不要使用“革命”的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来。只要有黑和白两种极端观点存在，这两种观点总会交战，最后结果就是什么事情都做不成；灰色就是两种观点妥协了，形成一种东西，就不要争了，好好干吧。我们不允许华为公司有黑白观点的存在，每个人都要讲实事求是，讲你怎么来做，我考你项目技能。\n\n现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军？因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训，不是从任何西方课本中下载中来的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。\n\n党委和华为大学都是我们选拔干部的重要阵地，党委行使“否决权”，华为大学行使“培养权”，两个权力不一样，但却共同都是为了选拔将军。党委融入华为大学培训中去，执行两个权利。华为大学要针对主要矛盾，主要针对管理技能进行培训，答辩中面面俱到，讲得十分“精彩”的人，不要给高分，能解决实际问题的才给高分。\n\n讲师必须是有实践经验的人，没有实践经验的教官不能讲课，只能做组织工作，而且以后全部都要到前线去。战争没有你想象中那么复杂，也没你想象中那么简单，你们讲了半天抓不住要领，不知道仗应该怎么打，因为你不懂，所以讲了半天都是游戏。真正战争时，需要抓住主要矛盾，要抓主要矛盾中的主要问题，然后就攻其一点，注意迂回。\n\n我认为所有的教学案例都要来自于华为和社会的真实性案例，本本主义的案例一个也不要。真实的案例虽然不可能成为很好的培训教材，至少它是正在实用的，这是他做成功的，他是想明白的，所以别人可以利用这方法去做，如果还差两点，你可以去补充。关起门来编的案例，都是想当然的，打起仗来决不会用这个案例。课程不要盲目正规化。\n\n我认为华为大学当前的方针，就是要培养将军。但是不排除你们原来已经成熟的系统，继续多层级的去培养，为什么不把项目经理级的、连排级的培训放到前线去，而别放在家里呢？为什么不可以函授，为什么不可以搞网上大学？项目经理的培训系统已经成熟了，我们就可以用函授、网上大学来培训，让函授学生也进步啊。\n\n你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。\n\n我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。\n"
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    "path": "docs/2006/20061214-在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话\n\n2006年12月14日\n\n\n\n【导  读】2004年3月30日，华为在英国贝辛斯托克设立欧洲地区总部；2005年，华为成为英国电信（BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。\n\n\n\n我这次来主要目的是听一下英国的财务与经营管理汇报。当初，我们头戴白毛巾，腰里挂着两颗地雷开拓海外市场的时候，什么都不懂，不知道国际市场该如何管理，在管理上粗放一些，这是可以理解的，因为大家都在探索。现在，海外市场取得了很大的增长，还像以前一样，管理上不去，这对公司是最大的风险。英国是现代管理与工业革命的发源地，标准化管理都是从英国发起的，来英国就要虚心学习英国的管理。我们到英国来，管理上不要试图将英国中国化、华为总部化，而是要让华为的管理英国化、精细化、标准化。\n\n1、学习英国人的管理模式，实行围绕计划和经营的精细化管理，在相同成本下，为公司做出更大贡献。\n\n我今天看到你们的报表，看到英国能够拿出这个财务分析报告来，不论数据是否精确，我都很高兴，说明你们已经开始知道围绕财务进行经营管理了，能用数据来说话了。新加坡、香港就是英国管理的样板。李光耀带给新加坡的，除了争取到国家与民族的独立之外，最重要的贡献就是保留了英国的管理。新加坡的管理就是英国精细化、标准化管理的一个子版。精细化管理就是要有计划，有预算，有核算，各个指标数据都有据可依。代表处围绕计划进行经营管理，就是要围绕这些财务数据进行。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。\n\n英国代表处要率先进行全面利润考核与精细化管理，要每个主管都要会讲、会做，系统部、代表处各业务部门主管都要能讲清自己的财务与业务经营管理。相关述职报告要模板化、标准化，这样可以节约大量的合并报告的时间，减少大量的不增值的重复劳动。\n\n怎么才能精细化管理？就是计划要合理、不能盲目。有合理的计划就可以有效降低运费、降低工程师的差旅费。计划是龙头，制定计划的人员一定要明白业务，地区部要成立计划、预算与核算部，要明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。为什么我们的运费控制不住？如果计划做好了，海运比例提升了，运费自然就下去了。对工程人员要实行计划工时管理，今后工程人员的派遣的账要算到经理头上，他去到那儿没有活干，拿不到工时，就是空置，我们规定空置的比例不能超过多少，多了，就说明这个经理不会管理。\n\n我强调的精细化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同的成本情况下，为公司做出更大的贡献。两者的含义是不一样的。后者是发散的，前者是收敛的。该花的钱还是要花，只要把各种费用指标清晰化了，考核明确了，每个人都会找到主动改进的办法。\n\n代表处就是要围绕计划、预算、核算，用财务数据为牵引，各项业务策略与措施细化、明确，报告模板化进行经营精细化管理。围绕计划和经营的精细化管理是实行全面利润考核的关键支撑，也是公司各业务中心建设发展的方向。只有在精细化经营管理下，全面利润考核才能有扎实可靠的基础，利润数据才真实可信。\n\n2、要实行利润考核，代表处干部要会管理、懂财务和经营，持续改进内部管理，降低运作成本，在系统部、代表处形成业务为指导，财务为监督的管理模式。\n\n在全球通信行业的竞争形势下，生存环境要求华为做好三个方面：质量好、服务好、内部运作成本低。特别是持久地加强内部成本管理，才能让华为生存下去。比如对合同管理的改进，我们面对的高端运营商要求越来越多，合同是厚厚的一本，各个专业部门对应不同的部分。合同谈判的人没有将相关信息写成摘要，传递给后继执行的人，造成合同每人去读厚厚的一本，这个读，成本就很高，而且，执行困难。因此，对合同参与部门要形成合同索引，将合同的关键部分记录下来，形成文档传递给后继环节。一本厚厚的合同，真正可管理执行的部分整理出来也就是三、四页就能讲清楚了，其他的部分只有合同执行出问题的时候才需要关注。要建立合同索引制度，要将前端谈判的工作有效继承下来传递到后端。\n\n我们与爱立信等大公司比什么？就是比效率，比成本，看谁能多活一口气。改进管理是一个持久持续的过程，不要太激进，如果我们每年进步0.1%，100年就能进步10%，持续长久改进下去是非常了不起的。\n\n实行全面利润考核后，补贴性的市场拓展已经由全面拓展转变为重点进攻，要求销售管理也要重心前移，下到代表处。精细化管理要多沟通，多沟通才能发现问题，及时改进。围绕全面利润考核与精细化管理，财务的报告要实事求是，既不要悲观，也不要乐观。财务要对业务形成支撑。在代表处形成业务为主导、财务为监督的管理模式。\n\n3、思想上保持艰苦奋斗，提升管理能力，培养输出干部；开放心态吸收先进文化，平等对待本地员工，改进对本地员工的考核和管理。\n\n欧洲的环境比较好，没有战争、疾病的严重威胁。但是更要在思想上保持艰苦奋斗。员工来到英国是难得的学习英国管理的机会，要将食堂尽快建立起来，将做饭的时间节约下来，用在学习提高上。美国市场我们还没有实现真正突破，英美的文化与管理基本是相通的，我们就是要将英国作为培养管理干部的基地，将英国的管理输出到全球重点市场。\n\n对本地员工的培养不要强制他们中国化。华为文化是什么，我自己都搞不清楚。华为文化就像是洋葱头，都是外来文化，这层是英国文化、那层是中国文化、美国文化。我觉得华为文化就是一种开放的、兼容并蓄文化。因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态去吸取他们的精华，充实我们的文化。\n\n英国对本地员工的双轨制考核的建议很好，将短期奖金激励与PBC的晋升考核很好的管理起来，有章可循。实现了本地员工奖金透明化，员工自己可计算、可管理，避免了传统的奖金大排队的做法。可以将英国考核办法整理出来在公司人力资源部备案，在英国先推行。\n\n英国可以率先采取本地发薪，我是赞同的。英国、日本物价高，日常差旅补助不够吃饭，是否可以实行据实报销，可以探讨一下。\n\n4、对BT系统部、英国代表处的要求。\n\n总体上讲，BT系统部、英国代表处围绕财务的精细化管理汇报做得很好，我很高兴。但细节上还有不足，汇报图表色系都不能统一，这不符合英国标准化管理的传统，做事要认真细致，模板一定要标准化。英国业务中心小循环先做起来，要成为华为所有代表处的管理典范，向世界各代表处输出模板，率先进入国际化。要通过标准化模板化降低管理成本。英国业务中心要在1-2年内拿出一套好的管理办法，我希望在2007年底再听一次英国的汇报。\n\n就要过新年了，过年的时候我不在英国，先给大家问声新年好！特别是给你们的家属，你们在海外艰苦奋斗为公司的发展做出了巨大贡献，家属做出了巨大的牺牲。请你们转达我对他们的感谢。\n"
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    "path": "docs/2006/20061218-实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力.md",
    "content": "## 实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力\n\n——任正非在国家某大型项目论证会上的发言\n2006年12月18日\n\n\n\n【导  读】华为研发部门的负责人在向任正非汇报研发成果时，面有得意之色，任笑着说:“你什么时候可以不让公司交这两亿美元（专利许可费）了，再来吹牛吧！”这些年，华为每年交出去的专利许可费都在3亿美元以上。华为韬光养晦，2007-2016年十年时间华为累计投入研发经费3130亿元人民币，累计获得专利授权62519件。\n\n\n\n一、华为的一些实践\n\n华为公司作为一家高科技企业，从创业开始，就始终坚持以市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新，对于我们没有资金来源的公司来说，无异于自杀。\n\n华为在过去的18年里每年坚持投入销售收入的10%以上在研发上，尤其是最近几年，有超过二万五千名员工从事研发工作，资金投入都维持在每年70、80亿元以上。经过十八年的艰苦奋斗，迄今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比，还存在很大差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多。由于我们的支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。\n\n2004年华为公司推向市场的一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的运行/运维费用包括场地租金、电费等可以节约30%，为客户带来了价值的同时也体现了产品的竞争力，从而获得了客户的好评和选择。这款分布式基站没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是工程工艺上的改进而已。\n\n事实上，在产品的工程实现技术方面，我们也经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等在内，都时常成为我们在竞争中获得优势的障碍。为了解决这些问题，克服发展障碍，我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们没法在竞争的市场上获利。所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。\n\n我们有一款全球领先而且份额占据第一的产品，在功能、性能上超越竞争对手的一个关键技术，是我们通过购买某外国公司的技术而获得的。我们寻找并选择了一家在超长光传送技术和产品解决方案研究上非常领先的厂家，该公司累计投入已经超过$70M，其技术主要应用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要。我们经分析，认为其产品和技术具有很高的市场价值，最后决定购买该技术。经过技术转移和二次开发，以及必要的法律手续，在短短的9个月时间内完成了集成开发，成功推出应用了新关键技术的产品，实现了大容量、长距离(4600公里)无电中继的光传输。2003年推出该解决方案以来，在相关市场上得到快速发展，从最初的全球名不见经传的长途传输厂家，到2005年就已经快速成长为全球长途传输市场第一的厂家，并保持稳固的地位。特别值得一提的是，依靠优异的性价比，我们在拉美最大的固定运营商Telemar的653光纤系统上，依靠比其他厂家更强的带宽传送能力，实现了市场的突破性应用。\n\n华为公司清醒地认识到，我们在技术上需要韬光养晦，必须承认国际厂商领先了许多，这种巨大的差距是历史形成的。一方面，由于发达国家创新机制的支持，普及了创新的社会化，技术获取相对容易；另一方面，当我们还在创始时期、起步阶段，国外有些专利就已经形成了，无论是系统实现原理的还是技术实现细节的，国际领先厂商已经领先很多了。市场本身是开放的，但是我们要真正在全球市场上能够占有一席之地，使我们的产品和系统能够进入国际市场，我们只有通过谈判、支付合理的许可费用，才能够使得市场对我们也是开放的；也只能这样，才能扩展我们的市场空间，扩展我们的生存空间。这对我们是有利的，至少可以利用我们的相关优势，拉动巨大的制造业前进。\n\n华为公司历来尊重别人的知识成果和知识产权，同时也注意保护自己的知识产权。华为真诚地与众多西方公司按照国际惯例，达成有关知识产权谈判和交叉许可，我们在多个领域、多个产品与相应的厂商通过支付许可费的方式达成了交叉许可协议。宽带产品DSLAM，是阿尔卡特发明的，我们经过两年的专利交叉许可谈判，已经与其他公司达成了许可，我们会支付一定的费用，换来的是消除了在全球进行销售的障碍。经过努力，我们的DSLAM市场份额达到了全球第二。国际市场是一个法治的环境，也是一个充满官司的环境，华为有了这些宝贵的经验，今后就不会慌张失措了。华为以后依然要在海外取得规模收入，如果没有与西方公司达成许可协议和由此营造的和平发展环境，这个计划就不能实现。我们付出专利许可费，但我们也因此获得了更大的产值和更快的成长。\n\n今天，由于技术标准的开放与透明，未来再难有一家公司、一个国家持有绝对优势的基础专利。这种关键专利的分散化，为交叉许可专利奠定了基础，相互授权使用对方的专利将更加普遍化。由于互联网的发达，使创造发明更加广泛化了、更容易了。我们充分意识到需要在知识产权方面融入国际市场“俱乐部”。知识产权是国际市场的入门券，没有它，高科技产品就难以进入到国际市场。\n\n虽然华为每年将销售收入的10%以上投入研究开发，在研究经费的数量级上缩小了与西方公司的差距，也在IPR上缩小了差距，目前华为已有一万多项专利申请，但相对世界几十年的积累仍是微不足道的。IPR投入是一项战略性投入，它不像产品开发那样可以较快地、在一两年时间内就看到其效果，而需要一个长期的、持续不断的积累过程。\n\n我们也充分地认识到了基本专利的成长过程是十分漫长而艰难的，基础专利的形成是要经历很长的时间，要耐得住寂寞，甘于平淡，急躁反而会误事。基本专利的形成是冰冻三尺，非一日之寒，即使是应用型基本专利的成长过程也至少需要3～5年。我们一直倡导并建立了相应机制，鼓励板凳要坐十年冷；同时坚定地走出去，积极融入国际性行业组织中，广泛地与业界同道交流、合作、协调；特别是在行业论坛以及行业标准开发组织中积极参与，共同致力于行业的成长和发展。虽然我们在国内外总共申请了超过1万件的专利，但我们知道：真正的、核心的基本专利还不多，我们还会持之以恒地而且仍然在功能、特性、工程实现技术等方面加强投入，继续反对盲目创新、反对小农意识、反对自我封闭、反对闭门造车；坚持合作与自研并重，在把握行业发展趋势的同时顺应业界的潮流、顺应相应的规则，厚积薄发、投放有序、广泛合作、优势互补，共同推进行业的发展和进步，构建良好的商业发展环境。\n\n二、华为的发展情况\n\n华为公司成立于1987年，在党和政府的关怀下，经过十八年的艰苦努力，由当初十几人发展成为现在六万多名员工的公司。十八年来，华为累计缴纳关税、增值税、企业所得税、个人所得税等各项税收253亿人民币。\n\n华为公司长期聚焦通信领域的设备研发、制造和为客户提供解决方案，经过多年的奋斗，今天可以提供电信领域的较完善的端到端解决方案，产品覆盖移动通信、数据通信、光网络、固定通信、电信应用业务与软件、终端等领域。\n\n华为在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武汉等地设立了研发机构，并建立了国际化的全球同步研发体系，在印度的班加罗尔、美国的达拉斯和圣地亚哥、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科等建立了研究所。华为公司重视研发质量管理，全面实施CMM5(国际上软件开发管理的最高等级)和集成产品开发流程(IPD)等管理流程和方法，从事软件研发的机构基本上都通过了CMM5级国际认证。\n\n中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国。公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢、投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，1996年开始，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……，到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击、头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在宿舍睡觉，半夜歹徒破门而入、拿枪顶着我们的员工进行抢劫；我们在拉美某地的班车遭遇持枪歹徒抢劫，全车人被抢；即使是货物运送，也经常需要雇佣特殊人员护卫；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得了当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；在一些国家，我们有70%的中国籍员工得过疟疾；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……\n\n在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人忍辱负重、默默耕耘了10年，从获得第一单38美金的合同起，集腋成裘，到2005年销售额6亿美元，成为公司重要的市场。在要求严格的欧洲市场，经历三年的认证，我们终于通过了英国电信的考试，成为其重要合作伙伴；为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，我们冒着室外60度的高温进行现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多的坚持不懈，终于开通了我司全球第一个3G商用局……\n\n经过十年来的不懈奋斗和挣扎，华为逐渐地在海外取得了一些收获，2005年海外的收入超过了国内。尽管也进入了部分发达运营商的市场，但是我们在超过一半的市场空间里基本上是没有突破的，尤其在北美、西欧和日本。\n\n我们所处的行业，方向选择太多而且还处在巨大变化之中，我们一直存在生存危机也一直生存在危机中，华为的衰退和倒闭一定会到来！而只有时时警醒我们自己，我们才能进步，才能延迟或避免衰退和倒闭的到来。\n\n三、面对我们所处的产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造我们的幸福，全靠我们自己。\n\n中国高科技企业的成长之路，注定充满坎坷与荆棘。选择了这条道路的人生，注定艰辛与劳碌，同时也更有价值。\n\n在中国，在高技术领域，做一个国际化的企业、开拓全球市场，我们没有任何经验可以借鉴，完全靠摸索，在市场中摸爬滚打，在残酷的竞争中学习；\n\n在中国，做一个以几万年轻知识分子为主的企业，竞争又是全球范围和世界级水平的，我们没有任何成功的实践可以借鉴；\n\n在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至一百多年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源、社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，我们没有任何经验可以借鉴。\n\n十八年来，我们公司高层管理团队夜以继日地工作，许多高级干部几乎没有什么节假日，所有的主管24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是连轴转地处理事务和开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，我们只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲、健身的时间，都在忘我努力地工作。否则，我们根本无法追赶上竞争对手的步伐，根本无法缩小与他们的差距。\n\n经历90年代初艰难的日子，在资金技术各方面都匮乏的条件下，我们咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，紧紧依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点投入、重点突破，终于研制出了第一台通讯设备———数字程控交换机。\n\n公司创业之初，我们没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，发工资经常打白条，绝大部分干部、员工长年租住在农民房，用有限的资金购买原材料、购买实验测试用的示波器，正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。一直到2001年，我们才拿出了所获得的利润的一部分来改善我们的员工的生活，让我们的部分员工解除了基本的生活上的后顾之忧。\n\n由于我们年轻，无法避免地在解决方案的理解上不准确，无法避免地在设计、实现上存在幼稚和缺陷。1998年，交换机用户板因为设计不合理，导致对全网一百多万块用户板进行整改；2000年，光网络设备因为电源问题，为了对客户负责和诚信，我们从网上回收、替换了20多万块板子，这些板子在仓库里堆积如山，造成损失十几亿；西欧某运营商，由于我们对客户的需求理解偏差大，造成无法及时交付，只能按合同赔偿；亚太的一个移动运营商，选择我们的彩铃系统，由于工期极其紧张，导致工程质量低，造成诸如鸳鸯线等低级错误，给客户造成很大影响；VPN系统由于没有考虑逃生设计，局部故障导致系统中断，客户无法使用业务；系统操作、管理权限不是基于使用者而是基于角色设计的，由于权限过大，误操作导致整个系统瘫痪等等，无不是因为我们的年轻和幼稚。因为这种年轻和幼稚，所以我们必须也只能付出更多代价。系统的设计和研发要推倒重来，过去的工作等于是白做了。为了还能够赶得上市场的节奏，为了还能够从市场上获得竞争先机，我们只能付出比别人更多的精力来工作：加班累了，就在办公室铺下垫子睡一觉，醒了就继续干；思路没了，就在办公室铺下垫子睡一觉，有了思路就继续干，所以也造就了华为公司传承至今的垫子文化。\n\n2001年开始的网络泡沫，市场急剧下滑和萎缩，尤其是2002年，华为深深地感受到了严冬的寒冷和彻骨。那一年，我们公司的销售是负增长，很多员工因为暂时的不利处境，纷纷离开了；更加雪上加霜的是，不少离开公司的员工离开的时候带走了华为公司的源程序、设计原理图等核心商业机密信息，在外面或自己开公司或有偿泄漏给同业者进行仿制。这种零成本、无投入的仿制，在市场上还全面形成了对华为的正面竞争，几乎造成华为公司的灭顶之灾。\n\n由于对市场形势和发展的判断失误，我们错失了很多可以获得收益和利润的市场机会；由于没有准确判断泡沫带来的低谷，对局部市场和产品的盲目乐观，造成了5亿元的器件库存和积压；NGN至今亏损超过10亿，3G至今亏损超过40亿，不知道什么时候才能收回投资。\n\n住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。\n\n我们通过集体降薪来支撑住公司；我们通过忘我工作来弥补我们年轻造成的过错；我们通过舍家别妻、奔赴海外开疆拓土，来为公司过冬添棉袄。公司上下同心同德卧薪尝胆，我们挺到了今天。\n\n自公司创立那一天起，我们历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面，我们把收入都拿出来投入到研究开发上。当时，我们与世界电信巨头爱立信、阿尔卡特等的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的努力，用了十余年时间，我们终于在2005年销售收入首次突破50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并，一下子使已缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……\n\n2005年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为，华为还没有成功，华为离成功还很远！华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻；海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里。产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。\n"
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    "content": "## 对区域监控工作的讲话纪要\n\n2007年1月08日\n\n\n\n【导  读】2007年，华为营收将近1000亿元人民币，员工人数已达7万。随着财务逐渐融入整个商业流程，华为的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程，并让财务“监管”无处不在。\n\n\n\n一、流程负责人就是监控的责任人，就要负责把监控的责任承担起来。监控管理部要提供方法和模板，协助流程负责人承担起监控的责任，并对流程负责人进行考核，而不是代替他们监控。\n\nEMT已经决定，各业务的一把手是监控的负责人。所以首先要明确，自检、内控检查与评估、授权体系建设这三项工作的责任人就是流程负责人，监控管理部不能越俎代庖，不要搞成业务负责人不在乎，监控人员很积极，这样解决不了问题。只不过目前做的不够规范，监控部要帮助去规范，把监控责任落实到流程负责人，并通过对业务的内控检查与评估，促使业务负责人对其管辖的地盘负责任。监控管理部有考核的权力，参与对干部的评价，必要时，可以弹劾。\n\n首先要对人的行为实施管理，其次对各级流程的责任制度实施管理。把行为准则、岗位责任、处罚规定、奖励制度制定出来，流程责任人就不敢松懈了。思路、方法、模板，这是监控应该建立的一种专业的指导、规范的东西，交给业务部门，让业务部门按照要求去建设自己的监控体系，监控负责验收和评价，这样做才能使监控和业务真正结合起来。\n\n二、市场部正在做代表处的管理模型，监控、计划等部门要参与进去。利用这个时机把监控揉合到代表处管理模型中，延伸到市场体系，延伸到业务中去。通过授权使管理得到扩张，通过行权实现分权制衡，问责就是一个负反馈。\n\n现在市场部正在做每一个层级的管理模型，在建设的业务模型中，监控管理部要趁机参与，共同研究区域怎么管理。我认为最主要还是要搞个综合小组，我主张洪天峰组织一下，监控、计划等各个方面的都进去，设计合理的授权点、监控点。市场部先做了一个英国代表处的管理模型，这次去英国我没有听客户发展方面的汇报，专门听了这个管理模型，觉得英国还是上道了。这次我要在市场大会上讲，要求他们在一个地区部选一个代表处做管理模型试点，这些代表处模板定期在一起研讨，你们综合管理部门也去。当他们的管理设计模型完成后，对地区部、代表处的监控设计也就完成了。你们大家是不是每三个月能开一个研讨会，每个代表处讲一下自己的模型，大家归纳一下，调整一下，就进一步，几个月又进步一下，到年底我们能不能看到一个比较完善的推行模板？\n\n我希望监控能落到实地，监控不是越多越好，授权也不是越密越好，要合理分析、讨论、征求大家意见，要和业务变革去商量，商量好了达成一致意见。通过授权使管理得到扩张，通过行权实现分权制衡，问责就是一个负反馈。当这个模型完成后，监控就包含在里面了，岗位分工也能管得住了。模型定下来再推广，监控实际上就延伸到海外的市场管理体系了。\n\n三、监控要尽快落实人员大进大出，经过循环轮换，培养干部，将懂监控的人员输送到业务管理岗位，实现对业务的监控。\n\n我早就要求监控管理部要做到大进大出，要尽快循环轮换，要抓住机会培养干部。一定要从业务系统里面抽调人到财务系统中来，大量监控人员要从业务体系里面来，他们从业务走向监控，监控搞明白了，将来再走向业务，经过这个循环，就有利于建成业务的监控体系了。监控要紧紧抓住应付流程培养干部，这是最重要的工作。在AP项目培养了二十多个人，不也才二十多个吗？监控一定要大胆进人，不要排外。我早就说过要从国内用服抽调100人到200人到监控。经过简单的财务训练，参加监控。如果纯粹靠你们孵小鸡，肯定不行。\n\n监控管理部要像黄埔军校一样，进来一批走一批，然后散布到公司，谁最明白这个流程，就把这个人留下来做县长，这个明白人进去了，在流程中当一把手，流程不就监控了嘛。华为最大的监控主管是谁？不就是我嘛。各级业务流程责任人，经过这个循环，走向业务，他有了工作方法，有了管理的权限，通过制度和考核，他自然就有了责任心。就完成业务一把手的监控，监控不就实现了吗？\n\n大进大出的实现有两个方面，一是业务骨干到监控锻炼之后，再循环到业务中去；二是监控拿出方法、思路、模板，出去推广。这就会使更多的人明白监控，参与监控。\n\n四、区域监控要从现实出发，根据业务目标落实监控，要能抓住最重要的环节，保证主流程快速运作。\n\n区域监控可以先以监控小组的形式开展工作，只要有人就试点去做，按照监控的程序、方法去开展。在区域设立监控组织，我不反对，这个事情你们自己就可以决定。组织不叫监控部叫监控小组也行，组长等于总监职务不就完了。\n\n监控体系推广的面不要太广，内容不要太多。一个阶段做一件事，全都展开做有难度，铺开战线未必能达到效果。监控要和业务结合起来，要深入业务，从源头抓起，设计监控要素，监控业务。要能抓住最重要的环节，保证主流程快速运作。很细的流程，业务部门自己整改就行了，监控小组把大流程的问题先解决。\n"
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    "content": "## 财经的变革是华为公司的变革，不是财务系统的变革\n\n-----任正非在财经变革项目规划汇报会上的讲话\n2007年1月8日\n\n\n\n【导  读】2006年11月中央电视台播出《大国的崛起》，这个纪录片更坚定了任正非从欧美找“制胜于域外”的武器。2007年初，任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。2007年7月，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况，不久，华为就正式启动了IFS（集成财务转型）项目。而这次会议是一次吹风和松土会。\n\n财经变革目标瞄准IBM财务转型的第二个阶段。即：建立标准统一的流程，并自动化这些流程，利用有效的系统来支持这些流程，剔除没有附加价值的步骤，利用工具和技术精简工作流程，以保证数据的准确，从有效的系统中提取必须及可信的数据。华为公司要求IBM提供优秀的项目经理和顾问，以足够的资源全力以赴保证华为公司财经变革项目的成功。不合适的顾问不予录用。\n\n我认为财务暂时不要搞需求人力资源战略曲线。在变革的关键两年，财务的人员应该逐渐增长，等程序成熟稳定后，再优化流程及岗位。在变革阶段盲目降低人员会造成变革不能科学地落地。明后年还要大量增加有实践经验的财经人员，同时也把到海外有二年实践经验的人员换回来。如果项目变革需要五个人，我们就配置八个人。这个项目变革完成后，留下一部分人执行，另外一部分人员做培训，或参加另外的项目。为后续的变革增加生力军，以免不能付之实践而导致我们的变革失败。华为公司没有财经变革的经验，我们要集中优势兵力来执行项目。变革完成后，如果没有有效的传承，理解不够，项目就不是成功的。\n\n财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财务系统的变革，华为公司每一个高层管理团队都要介入财务变革，哪个业务部门认为能够不需要支持就能完成变革，那我认为可以理解成能够不需要费用就创造利润。这个业务主管是没有后续成长能力的。财务部门也不能关起门来，认为不需要业务部门的参与、不需要向业务部门去宣讲、不愿意去听业务部门有什么意见。\n\n变革也要做出必要的妥协，不要僵化教条。英国和美国两国为什么作为世界大国崛起，最主要是几百年来，对内政治上的妥协，我认为财务、业务、IBM顾问间一定要有合理的推进方案，财务认为不需要业务部门介入就可以完成变革的话，那么没有业务要财务干什么，没有业务财务就是废纸。如果说财务是废纸，何必要监控，何必要审计。我们公司坚持以业务为主导、财务为监督。\n\n我非常担忧的是，财务人员如果内心比较封闭。\n\n华为公司不允许哪些业务流程、哪些部门拥有在少数精英手里，我们需要的不是少数人的成功。每个部门都要做到，其正职今天被免掉，明天就有人能来接班，如果有这样的条件的话，这个被免掉的人应是升职，相反的情况应降职。回去以后，财务每个部门要推荐接班人，如果实在找不出来，就要培养，我们付出了大量的顾问费就是为了要让大多数的中坚力量向顾问学习，不是为了培养少数人。作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，也不允许拉帮结伙。\n\n我认为账务体系的变革，我们可以和IBM沟通最适合变革的组织、岗位角色和流程，可以同时协调，但是对我们财经一时还没有变革到的很多模块，即使很重要，我们也不能随便地提高组织模块的作用和地位。变革成功一个模块，对这模块的组织结构来重新回顾，对干部的成绩进行评价，我们再来确定新的组织结构。\n\n我们将把市场财经和资金计划部进行整合，成立销售融资与资金管理部，其职责是为支撑市场发展提供多样化的融资方案，并负责贷款回收、客户信资管理与外汇风险管理。账务管理部承担资金计划的功能，全球的资金调度与安排，所有账户的开立、审批与管理，均由账务部承担。账户开立、资金调度要遵循公司既定的制度与流程。所有账户的开立，必须经过CFO[1]批准后，方可实施。凡涉及账户开立、季末/年末资金调度的，如无特殊原因要突破公司的现有制度，需当事人写出书面说明，说明具体的原因和考虑，当事人本人与该银行的关系也要交代清楚，以及是否有不正当行为也要承诺，经CFO同意，报CEO批准后，方可实施。我们的资金管理分三级，财经委员会是管宏观政策，以及运用策划政策；销售融资与资金管理部主要是负责市场项目融资、回款，以及生产供应的融资，不管理账号及内部资金调度；帐务部进行操作，不进行决策。这也是三权分立的监控。近期审计部应进行账号的审计，清理一些不必要的账号，太多的账号也是高成本。\n\n这次的流程变革过程中，一定要确定每个岗位的职责是什么，岗位人员的标准模型是什么，对他们的奖励和处罚应该是什么。我们要从研发完成IPD变革的人员中抽出一部分人到财经变革的队伍中来，加强财务体系对干部的评价和管理。标准的流程，如果没有干部对它的管理，顾问走了，我们就忘记了。在流程设计中应包括干部的使用。没有完成变革前，我建议IBM派一些“美国警察”，哪个岗位角色中还缺少合格干部，我们都不能说是变革成功了。如果主管对下属的几个岗位，说不清应该怎么奖励，应该怎么处罚，这个主管应该下台。我认为财经变革只能从账务开始，成功一段，总结一段，正规一段，一旦进入稳定运行，千万不要随意改变，一定要对新的优化流程有复杂、困难的审批程序。不要他们太顺利通过。\n\n我们要坚定不移地按照所列出的项目排序、角色来工作，避免有人强化个人的作用，把一些重要的角色变得不重要，一些不重要的角色变得重要，这样我们的变革会失败。我们不要选一些不容易成功的项目开始变革，这样的话我们很容易丧失变革的信心。我从来不支持从预算开始变革，我们的业务系统都是混乱的，怎么会有正确的预算。我们的预算还要努力往前走，把盐碱地洗干净，再让顾问带了种子进来，我们才能种庄稼。在变革的过程中，我们不要反对的人，不要耍小聪明的人，不要认为自己比IBM还要聪明的人，要确保理解和积极投入。那些表现出来自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人要把他从流程变革队伍中请出去。我们要尊重IBM顾问提出的建议，要善意地提出不同意见。善于去沟通，尊重、听取IBM的意见。各体系的一把手都是赞助人，在他的体系中不支持这个流程变革的行政长官也要改换掉，我们不弹劾他，但我们提拔一个人来分管这块业务，暂时剥夺他一部分的权。当我们这些流程变革已经完成，如果还有业务部门不支持这件事情，就把业务主管也换掉。管理是无生命的，由于有生命的人不断地优化，使它可以传承，这是最大的无形财富，为了这个巨大的财富，裁掉几个自作聪明者难道不值得吗？\n\n变革成功后，起到的作用是什么？不是拥有资源的人通过IT来指挥前线，而是在前线指挥战争的指挥手要通过IT来调配后方的资源。应该是前线指挥后方，而不是后方指挥前线，打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。《CEO的海军陆战队》[2]这本书里讲美国50万海军陆战队的作战方式，就是说的这个。这次变革完成后，我们的验证标准应该为总部是支持、服务监管的中心，而不是中央管控中心。\n"
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    "path": "docs/2007/20070315-在行政采购及信息安全问题座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在行政采购及信息安全问题座谈会上的讲话\n\n2007年3月5日\n\n\n\n【导  读】信息安全对所有企业来说都是一个难题，要么防御过度，影响效率；要么防御不足，四面漏风。任正非要求要掌握“灰度”。\n\n\n\n一、听了行政采购、AP变革项目后的发言\n\n1、采购变革、AP变革的目的是要屏蔽采购风险，以及支付风险。我们要从风险大的项目抓起，从风险大的地方抓起，不要抓了芝麻丢了西瓜。速度不一定要快，质量要一步到位，可以先抓试点后逐步有计划、有步骤、有策划的推开，要谋定而后动。\n\n2、对大项目的监管可以事前、事后监管，对小项目在正确的简洁有效的流程运作下，可以事后监管。\n\n3、所有的运作都要考虑内部运作成本，一定要避免庞大的非作战高成本。\n\n4、对零星采购，我们从商品认证，转向对供应商认证（即大型规范的超市），采购权力下放后，采购部门要担负起对授权采购行为的稽查与监控责任。\n\n二、在听取信息安全执行情况时的讲话\n\n在信息安全上要学“灰色”。公司在管理哲学上，一再强调“灰色”。十大管理要点中有阐述，大家学了没有？对你们来说就是不要防卫过度。\n\n我们一定要明确我们在防范谁，防范什么内容。这点不清晰就会出现全面防御。这样做的后果，不仅重点防御会弱化，而且一些次要部门、次要信息（非机密）的运作缓慢，就像每一个华为员工要乘防弹汽车一样，不科学，不合理。那样内部运作成本会很高。\n"
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    "path": "docs/2007/20070409-听取艰苦地区生活专项问题汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 听取艰苦地区生活专项问题汇报会上的讲话\n\n2007年4月9日\n\n\n\n【导  读】“对于威胁到生命的艰苦地区，员工首先要注意自我保护，我们的组织也要做出一些工作来。人的生命是最重要的，这是我对全球所有艰苦地区员工讲的。当这些市场出现问题的时候，区域管理部要重新调整考核基线，在艰苦地区，若还按那么高的基线要求，让人家冒着炮火前进，以生命为代价？不合适，我认为健康比成功更重要，活着比金钱重要。”任正非不仅关心艰苦地区的员工，也经常亲自走访一些艰苦国家，甚至连如何灭蚊子都会过问。\n\n\n\n一、公司员工管理就是要支持与理解那些不断奋斗的员工，要坚持完善和提高对其保障措施。要强调生命高于一切。各级主管要将保障那些在艰苦地区持续奋斗员工的健康与生命作为工作的重点。\n\n二、公司员工保障落实和生活改善工作，要首先从艰苦地区工作员工的生活保障开始。优先考虑海外，在海外他们自己克服困难的难度比国内大。摸索经验，形成制度，逐步推行。要解决在海外人员的伙食保障、医疗和生命保障以及住宿条件的改善问题。进而解决海外工作员工的家属随队生活的安排及帮助等问题。\n\n三、在海外员工伙食保障方面，应采用各种可能的形式，首先要建好食堂，吃饱、吃好，才不想家。同时优先抓好艰苦地区和工程项目的野战食堂建设问题。野战食堂的形式包括且不限于驻地食堂、流动食堂、认证定餐服务等等形式，各片区、代表处和工程项目组可根据公司原则，因地制宜地解决本地野战食堂建设问题，原则上5-6人以上的可以建立野战食堂，2-3人左右的要确保员工能吃到可口的饭菜。\n\n1、 为支持食堂的快速建设，公司可以予以以下支持：\n\n在野战食堂就餐的费用，公司进行等额补贴，即按消费多少，员工出一半，公司出一半。\n\n食堂必要的装修费用和设备购置费用等可由公司提供；厨师和保姆费用等可以纳入日常行政成本费用管理，暂不由员工分摊；\n\n厨师、保姆聘用要两条腿走路，以代表处自己解决为主，公司帮助为辅。\n\n2、 为支持野战食堂的快速建设，公司各部门应积极响应，迅速投入：\n\n行政系统要抽调一些干部，紧急动员起来，尽快投入这项工作；\n\n原党委下属有关海外艰苦地区员工保障服务的职能转入行政保障部门；\n\n3、 其他各代表处和区域机构的食堂也要加紧建设，要通过合理调整补贴发放模式、区域机构伙食保障制度建设等方面的工作，切实落实每人每天15美金的伙食标准。应鼓励员工带家属，各级主管要起带头作用。原则上，家属及小孩可以在驻地食堂用餐，也可以享受每天一半的伙食补助，另一半由员工自己出。\n\n四、要重视海外员工的医疗救治和生命保障问题：\n\n在海外艰苦地区进行工程项目的员工，每半年要进行强制性体检，体检不通过的，不再派往艰苦地区工作。工作调整原因不纳入员工劳动态度考核内容；\n\n各级主管要合理安排工作，逐步减少员工过度加班情况；对于过度加班员工已出现身体不适的，可就近安排在宾馆酒店等高级休息场所休整，费用可计入成本。原则上各级主管要安排员工年度休假。阻止员工每年与亲人团聚的领导是不合格领导。\n\n健康指导中心不仅要做好员工医疗救急和人身意外伤害的保障工作，也要重在预防，指导员工合理的锻炼和休息。要尽快将已通过的员工社保、商保和救急体系运作起来，合理利用全球商业保险公司的可用资源。\n\n对于路遇抢劫等危害员工安全的情况，应教育员工以保障人身安全为最基本要素的处理方法。不要去争夺与保护财产。\n\n五、要学习成功经验（如中建公司在海外租地建设员工安置区域和活动设施的经验等），采取必要措施，确保员工住宿条件的逐步改善，可先从住房安装空调开始。\n"
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    "path": "docs/2007/20070612-以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化.md",
    "content": "## 以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化\n\n——关于新员工培训的谈话\n2007年6月12日\n\n\n\n【导  读】任正非早年崇拜两个人：一个是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军；另外一个是阿庆嫂，“我们做生意的人，来的都是客，八面玲珑，就是这种方式”。任正非希望招到的新员工“胸怀大志，一贫如洗”，既能艰苦奋斗，又能八面玲珑。\n\n\n\n首先新员工培训不能急于求成，不可能十来天就把新员工改造成骨干，这不现实，也不大可能。我们能够给新员工灌输的文化就是“奋斗”。我们华为公司是以奋斗者为本的公司，我们确定的是以奋斗者为主体的文化。华为公司所有的制度、所有的政策是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，是要被淘汰的。我们建立各项制度的基本假设是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。我建议新员工在培训中只学四篇文章，《致加西亚的信》大家必学。学完之后，找你我身边的加西亚，而不要讲你的感受，讲你的感受有什么用？你身边就有加西亚，你能不能向他学习。我建议再学三篇文章，《致新员工书》、《天道酬勤》、《华为的核心价值观》。其他辅助性读物，华为文摘等可以标价，在书籍销售中心出售，仅为参考。\n\n我们的原则是不变化的，但方法是可以变化的、是可以丰富多彩的。不要搞以人为敌的考试，以及考一些不清晰的题目。应该是通过讨论，使员工知道公司的许多管理规定，如工资薪酬的管理原则，社保医保、意外伤害保的具体方法，以及如何考核评价员工，如何进行干部选拔的三权分立等的许多政策。要让员工知道成长的明确、清晰的导向。以及通过新员工培训的丰富多彩的活动，增强人际理解力与沟通能力。我们要不断激励员工前进，害怕到海外去、到艰苦地区去，害怕艰苦的工作，在华为是没有出路的。不想成为将军，而只想当一个士兵，是可以的；我们也允许士兵存在，如果贡献大于成本，就是一个普通员工，如果贡献低于成本，那就末位淘汰。因此新员工培训传达一种原则就是“奋斗”，只有奋斗才有利于社会，只有奋斗才有个人前程，只有奋斗才能报效父母，只有奋斗才有益于妻儿……。我认为任何人只要通过努力都是可以改变自己的命运，一切进步都是掌握在自己手中，不在别人。你们说80年代新新人类，新新人类没有什么特别，他们也得干活，否则他的薪酬谁来发。新员工的培训的教材和骨干员工的版本是不一样的，骨干员工讲的很多是方法，叫他们如何用工具，而新员工讲的是一种精神，首先要有精神，然后才会有方法。\n\n什么是文化？我多次提到，华为是没有文化的，都是从世界的先进文化借鉴来的，就像洋葱一样，剥一层是日本的，再剥一层是欧美的……，再剥一层是孔夫子的，再剥一层是反对孔夫子的，只要是好的，我们都要吸取，包含爱立信、阿尔卡特、朗讯、思科、微软，他们优秀的管理也要吸取。剥到最后，剩下的核心是很小的，就算是华为文化吧，就是奋斗精神和牺牲精神。其实奋斗与牺牲精神也是几千年来就有的，也不是我们发明的。过多强调华为自己的文化是没有必要的，只要这个文化与别的先进文化不溶和，最后是存在不下来的。对新员工，核心价值观也只能慢慢的吸收，不是几次讨论可能解决的。可以做成胶片和小册子，也放在书店里卖。\n\n我们可以通过各种活动，来加强对奋斗文化的理解。比如，我们可以找一些在世界上非常有进取精神的歌曲或电影，晚上让大家看看听听片断，有什么不可以呢？因此整个培训教育，要寓教于乐，让大家深刻认识。我翻了一下新员工培训的案例，基本上是以华为公司为主题的案例，太封闭，当然我也不反对，这也是很好的，但是我们为什么不从更广泛内容里面去寻找呢？\n\n我们要转变一个思维，就是视野。培训教师转变视野，不要只狭隘的看得见华为，看不见别的人好的地方。我们很多人缺少视野，就只看到眼前这点东西，靠机械教条的东西来改造人。因此我认为要简化培训内容，丰富培训形式，方法要多样，加强员工自悟，让更多的人感兴趣进来。\n\n现在我们跟员工讲的东西，不要脱离这个时代背景。传承一种文化，要切合实际。现实生活中照样有奋斗者，我们不要以说教的方式来讲道理教育员工。要让员工展开讨论和争论，这样印象才深。我们目标是不能变的，但方法可以调整。太深奥的道理新员工一时接受不了，转换一下思路，可以活跃一点、活泼一点。从现实角度来看不要过分强调华为文化，在教材和教学方法上不要太教条、太机械，但参考材料可以五花八门，好的东西可摘一些漫画印成彩印本，可以卖而不是发。不要因循守旧，我认为没有什么不能动的，我只要一个最后的结果，大家纷纷要求上战场，到艰苦的地方和工作岗位去都不辞职，这就说明新员工的培训很成功了。\n"
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    "path": "docs/2007/20070703-上甘岭在你心中，无论何时何地都可以产生英雄.md",
    "content": "## 上甘岭在你心中，无论何时何地都可以产生英雄\n\n——任正非在委内瑞拉与员工座谈纪要\n2007年7月3日\n\n\n\n【导  读】上甘岭需要英雄，但集团军作战就不一定需要英雄了。英雄创造了历史，但也有可能为了阻碍变革，而把历史弄得是非不清，脏兮兮，血淋淋。\n\n\n\n我代表董事长问你们好。然后通过你们向还有其他没有到会的人及家属问候。我想我今天不讲什么太多的话，因为这段时间在苏丹等好多国家都讲过，话都是一样的，我想你们也都看过这些东西了，我仅想回答你们的一些问题。\n\n1、（G/U产品部张昕）任总您好，我个人来这里大半年了，个人感觉任务比较繁重，公司设定的任务也比较高，就是想问一下任总，我们这里算不算上甘岭啊？\n\n任总:上甘岭不是一个地的名，它是在你的心中。什么是上甘岭，你的心中有上甘岭就是上甘岭，任何地方都可以出将军的。委内瑞拉合同多，工程重，只要你肯努力，肯钻研，一定会有很多将军产生。你们今天只有二十多岁、三十左右，正是人生风华正茂的时代，只要肯努力任何一个地方都是上甘岭，难道欧洲就不是上甘岭了，达到欧标可不是一件容易的事情。成都移动的割接成功，那难道不是上甘岭。不要把生活的艰苦、工作的艰难和你自己的努力学习完全分开来，好像一定是艰苦地区才能出上甘岭。我对艰苦地区讲了，对不艰苦地区也讲了，我英国代表处的纪要你们不是看了嘛，到处都是上甘岭。\n\n以前有句“佛在你心中”，快乐也在你心中，不在别人那，你自己心里面不快乐，外面再好你也不快乐。所以你要想当这个将军啊，就是要完成人生的修炼。委内瑞拉现在有这么大的合同，有这么多工程执行，你减掉十个人也许你就是将军了。快乐是在你心中，佛是在你们心中，上甘岭在你们心中，不在别的地方。任何地区都是人才辈出的地区、英雄辈出的地区，任何岗位都能英雄辈出。千万不要物理上的划分，这样太形而上学了。\n\n2、（CVG客户经理张恒）员工问:我来委内瑞拉两年多了。有一点非常深切的感受，因为在这个国家，因为在文化、习惯等方面的不同，政府类项目运作难度较大，周期拖的都很长，这样的话就把个人拖的非常非常疲劳，这种情况下，我们怎么去舒缓这种疲劳。\n\n任总:我生活的那个时代其实就与委内瑞拉这个时代差不多，甚至比委内瑞拉还差一些。什么都是计划，慢吞吞的国营运作效率。年轻的时候我没有理想，有理想也没有用，谁也不听你的，听了他也没办法，实不现的。在委内瑞拉一看，就看见了中国的昨天了，中国的昨天就是这样子。我就是从那个时候过来的，我也成了将军啦。不要认为这时间耽误了你前进的步伐，耽误了你的前途。时间也是磨难，磨难也是财富。\n\n3、（市场财经胡嘉辉）员工问:公司发展很快，人员增长也很快，也带来了很多问题，原来在国内代表处的时候，团队合作比较愉快，来海外后，感觉随着销售额的增长，现在收入高了，压力也大了，快乐也越来越少了，而且市场财经工作涉及到协调各个业务部门，感觉部门壁垒厚，沟通困难，如何提高团队合作。\n\n任总：以前是国内发展快，好汉不提当年勇。公司现在是海外发展快，我们海外的销售额已经快占到了公司的80％了，80％增长的地方不出将军？发展最快的，打下来山头最多的地方出的一定英雄最多。把城墙撕开肯定有英雄嘛，建设这个网络也有英雄。英雄努力学习就可能会成为将军。成为将军有一个必要条件：就是团队合作。你没有团队合作、你光炸碉堡我们可以给你个英雄纪念章。所以我们在发展过程中要强调协同配合，那么为什么市场财经的协同配合要差一点、市场财经的建设要差一点呢？过去在我们管理上有个错误，代表处的代表就是抓销售额的，什么市场服务也不管，什么回款也不管。我们现在是“谁主管，谁负责”，你要对全部指标负责任，你不去领导你的所有的团队和要素，那你这个代表处就是落后的代表处，就不是好的代表处。货款回不来，我们首先不考核你，而是首先考核代表，代表就怕了，他就要管。所以只要贯彻了“谁主管，谁负责”的这个制度，我相信各种要素的协同配合会逐步有改善。\n\n但你说快乐少了一点，可能你少了一点，你太太就多一点。牺牲你一个，顾了你全家，你应该高兴。因为如果你的收入不能增加你家人的快乐就叫做穷快乐。我认为总的来说，我们公司大家的收入都增加了，但是大家工作量的增加速度并没有那么大，说明我们内部的管理已经有进步了。管理进步把我们重复劳动、无效劳动去掉了，效率就提高了，进步了就要快乐。快乐是很复杂的，我无法解决每个人如何快乐法，快不快乐只有自己去解决，只有靠自己。\n\n4、（全球技术服务部申朝晖）员工问：任总好。我到委内瑞拉7个月了，现在国内发展很快，在海外生活在西语环境了，对国内信息了解的不及时。\n\n任总：国内发展很快这句话是指什么事情，是指股票市场，还是什么，我没听明白。国内的经济发展很快，不见得，我觉得是泡沫化很重，物价飞涨，就是人民币购物的相对贬值。这种快好处不大，反而有坏处。我们公司肯定是没有泡沫化的问题，因为电子行业的价格已很低，想泡也泡不起来，更何况我司市场主要在国外。所以你说发展很快，你要加冠词，你要加冠词我才明白。我认为你的关心，应该围绕自己的专业，围绕自己的工作，围绕自己的事情作出努力。我不反对你们对社会、对哲学等等理解和关心，但我希望你们围绕具体工作，比如我们的站点管理，能否计划做细一些，一个站点的货装到一个集装箱中，省得到当地二次分捡，一下子运作费用就可以省二、三亿。所以我认为多读读公司的文件，与你的成长关系不是很密切的东西少学一些。因为你还没有担负起社会的责任来，你还没有到范仲淹“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”那种位置。所以我认为你现在要担负起的就是把工程搞好的问题，把工程搞上去，这个是最重要的。跨团队的人经常在一起讨论一些问题，信息是开放的，在网上你可以和我们全世界的很多工程经理们聊，不要老去看那个天涯网，天天看见我们真实的东西你都不相信，你要去相信那个东西。我是不反对天涯网，甚至我觉得还是好的，为什么？我认为一个公司能不能生存下来，批判和自我批判是非常重要的。我们开展自我批判，天涯网为我们展开批判，又不收我们费，这有什么不好。你说的有道理，我们就改进一点。你不批判我我还要自己给自己批一下，促进自己进步，生存能力就强了。你多听听批评意见，多自我批评，你一定是进步最快的一个人。大家看到，大家都批评资本主义，没有人不骂资本主义，资本主义是万恶的东西，连资本主义的报纸都这么登。但是资本主义就是在这一、两百年不断的自我批判，使资本主义摆脱了垂死的、腐朽的、没落的危机，变成了一个、很有力量的东西。所以我认为在批判与自我批判上你们要深刻理解，你要成为一个将军，你一定要知道你错在哪儿，你一定要知道你这个组织错在哪儿。你没有改进，你就不会有前进。\n\n5、（无线MARKETING史峰）员工问：任总好，我是无线MARKETING的史峰。我想问一个关于公司国际化进程的问题。首先感谢任总，以前我是被外国人管的，现在我也管了几个外国人，在我和本地员工一起工作的过程中也遇到了一些挑战，包括总部的很多文档还都没有英文化，我觉得比较困惑，国内大的国际公司都是以本土人士为主，我想问下任总，我们华为什么时候能走到这一步？\n\n任总：你管了外籍员工，你就骄傲了，这是狭隘的。我们现在的状况是小学生领导着大学生。为什么我们外籍员工上升速度比较慢呢？因为我们的总部还不国际接轨，因此他们很难上升到一个很好的管理岗位；第二点，我们的财务很落后，我们计划、预算、核算这些部门都很落后，使得我们不怎么放权，他们上来后，没有资源的协调权，不知道怎么打仗。所以还得靠你这个小米加步枪来打，你就是在这个混乱时代才成为英雄，不等于以后我们走向国际接轨后你还是英雄。国际化的道路就要靠你们。你沾沾自喜，领导几个外国人，还是狭隘的民族主义。我们已经逐步在变了，你看看我们财务现在已经没有中文文档了，我们一个口，一个口开始在进步，下一步就是供应链、用服全部英文化。应该承认不能在一天之内就实现了我们美好的理想，但我们已经在缓慢的进步，如果我们当年没有向IBM学习，没有向这些巨型管理公司学习，我们就不会有今天的成就，那么为什么今天还不行呢，就是要靠不断的去改进。\n\n6、（业软产品部王进国）员工问：任总好，我是委内瑞拉业软产品部王进国。我们在委内瑞拉的市场发展非常迅猛，可是业务软件在委内瑞拉市场发展远远落后于别的产品，可能因为前期拓展失败，陷入一个比较恶性的循环，这种情况下压力也是很大的，快乐的时间是很短的。不知道这次任总能不能对委内瑞拉业软在各个运营商的发展给以推动？\n\n任总：业务软件口的落后不完全是你们销售系统，是从产品线开始就有问题，我们公司已经对这个问题已经讨论过了，觉得这个业务软件的发展比较慢，是因为依附在网络产品线上；第二点业务与软件对客户需求的理解比较差（当然我说的这个客户不是运营商），甚至不如一些小公司，我们在很多创意上不如小公司。\n\n7、（固网产品行销部许波）员工问：任总好，我是固网产品行销许波，我学习管理优化报上的一些报道，讲指挥所要前移，前移到代表处、地区部。指挥所前移后，决策权是不是也要前移？这和总部机关是个什么样的关系，下放的权力覆盖哪些内容？\n\n任总:第一点，我们一定要把计划、预算与核算这个体系的建设重视起来，如果没有计划、预算与核算对发展的牵引，以及没有有效的财务管理，怎么把权下放给你？现在总部还是落后的审批制，在管着你，是因为害怕出大的错误来。只有计划、预算、核算、财务这个工作作好了，权利才会下放到前线去。第二个问题是我们已经开始把销售评审的决策权下移了，从明年1月1日开始，片区销售管理部就关闭了，就全部落地到地区部，地区部来进行销售项目评审，公司还是保留一个销售管理部，但它做的不是具体项目评审，而是对销售政策、环境、制度以及对各种建设产生推动。如果真的有些代表处转成利润中心以后，我认为一部分销售决策权都可以下放给代表处。你对我的利润负责，可以在这个合同亏一点，在那个合同赚一点，这个权力交给你。逐渐我们会把很多权力下移，我们共同的观点：我认为前方的要求是正确的，虽然不能说后方都是错误的，但是后方一定要尽快的理解与支持前方，这是未来的方针。总部要从过去的管控型中心转型为向一线提供服务、提供支持的中心，加强前端的机动作战能力。现在我们已经有很多权力下放给你们，当然随之监管就更加增强了。\n\n8、 （销售管理部的李兵）员工问：任总好，我是销售管理部的李兵，我提一个问题，就是现在委内瑞拉发展很快，不仅仅是片区，包括总部，包括总部的各个业务部门，产品行销、TK等，对代表处都非常关注，就我本人来讲有个困惑，就是总部向我们要的各种数据、表格等非常多，我想总部机关能不能对这些信息做一个信息平台，加强共享，减少多方索要重复信息的现象。\n\n任总：以后你就回去管理机关，让机关的人下来。你每天还给他晚上发一些无用的报表叫他填，让他体会一下。他不在前线，他脱离实际，他能指挥好这个战争吗？你把我的话传给他们呀。\n\n要从基层寻找有成功实践经验的人到机关做干部，机关干部没有基层成功实践经验的人不能做机关干部。一定要逐步实施，不然哪一天才国际化呀。\n\n9、（TK网规乔钰）员工问：任总好，我是TK网规的乔钰，刚才您提到关于模板化问题，我们在做工程的时候遇到很多实际问题，变化很多，只按照一个固定的模板去实施工程行吗？\n\n任总：这就是灵活机动的战略战术问题，你提供了一个样板，一个模板，并不是让你绝对去教条执行这个模板。你可以在这个上面做些有序的改动，总比你什么都从头想一遍好一些。什么叫做流程化？就是标准化、程序化、表格化！但不是僵化！你还要灵活机动才是。就是说不同的东西一定有共同的部分，共同的部分我就保留下来，不共同的我就去修改，修改都是在一个模式上进行修改，既方便，又不会遗漏。要有坚定不移的管理原则与风格，但还需要灵活机动的战略战术。\n\n10、（数通产品部朱宝红）员工问：我是代表处数通产品经理朱宝红。在委内瑞拉代表处，数通产品转售是一个很大的机会点，但目前我们转售的大部分是华三的产品，在与华三的配合过程中会有一些问题，比如有些产品华三要停产了，华三就直接做了决定，我们只能被动接受，但有可能这个产品在当地市场是主打产品。另外，比如我们一些产品特性反馈过去后，接纳程度比较低或审核的比较严格，就是说与华三合作中我们处于比较劣势的地位，请问任总，今后同华三合作的策略是一直这样做下去还是会有自己的产品？\n\n任总：首先，你必须要有自己的路标，就是你在做委内瑞拉数通你要有一个自己的路标，这个路标当然你可以告诉华三，你也可以告诉别的公司，将来华三这个产品不生产了，你也可以从别的公司来买产品做你的合同。只要是集成，你永远都会和任何人合作。任何一家都不可能保证什么事情都做到最优秀，包括华三。我刚才刚讲完话：前方都是正确的。就是说，你是正确的，你掌握了主动权，华三不做这个产品，你可以不买华三的呀，你可以买别的厂家的，没有说不可以的呀，但是沟通管道要开放，不要封闭起来，我想应该没有什么问题。我们总的一句话是要满足客户需求，不是满足后方的需求。\n\n11、（CDMA产品部彭召勇）：任总好，我叫彭召勇。前几天代表处发了关于如何释放压力的小册子，我仔细的对照了一下，感觉很高兴的是，在生活和家庭上我都没有什么顾虑了，我的爱人孩子都很支持我在外面工作。\n\n任总：我问你，她们来过这儿没有？（彭召勇：还没有。）你看看，这就不对啦，我这次问了，说你们好多人赚了7、8张机票，我记得我在制定这个政策的时候讲得很清楚，这机票2年要作废，就是你不用，两年后就要作废。机票我们是支持家庭团聚，不团聚的家庭总有一天要出问题。就是我们给了你这么多待遇，给了你这么多机票，创造这个条件，不是空“支持”，感情还是需要经常联络的。\n\n彭召勇：我感到比较幸运的是，我给上海打电话还比较方便，再一点我到海外还不满八个月，还没有做这些。\n\n任总：但是我们有来的早的呀。我在苏丹代表处的时候，对代表讲啦，我当时给他讲的很清楚，如果你老婆再不来探亲，再不到肯尼亚去看看野生动物园，我就把你的职务撤掉。因为他常年不回家，家人也不去国外探亲，这点我是反对的，男人奋斗的目的是干什么，就是为了女人，为了孩子，为了家庭幸福，主观上是为自己，客观上是为了国家，因为缴了税就完成了我们对社会的责任。咱们狭隘的想一想，你说你为国家、为人民，我理解，因为你缴了税就行了。我们缴了300多亿的税，就已经为国家负了责任了。你现在重要的是为家庭负责任，明白了吧？我希望你们大家都注意这个问题。代表处要改善环境，家属来了要有房子住，要创造条件。行政管理可能会有很多困难，但还是要解决这个问题。奋斗半天什么叫快乐，我看没有人花你的钱，就不快乐。\n\n12 （财务部李雅平）员工问：我是财务部的李雅平，首先很高兴能够见到您，过去只在A2见到您的背影。我的问题是看到您的讲话说公司现在女干部比较少，也比较难培养，今后要加大力度培养女干部。我想问一下，为什么公司女干部比较少？另外公司在培养女干部的问题上有没有政策上的考虑？\n\n任总：关于女干部的培养，我们招聘的时候女员工的比例是占25％左右，这个比例不少。但是很多女员工进来之后，有些和别人结婚了，就高兴在家里做事情，就离职了。象你这样冲到前线来，还想做女将军的，很少，我们要关注培养。第二，男员工本能的歧视就比较多，使女干部的提拔机会就相对少一些。男女是有区别的，女员工有很多很多的优点，比如说她们心比较细，如果她们负责维护版本，她们的维护水平要比那些李逵强，李逵就是三板斧杀进来了，然后猴子夹了两个玉米不知道丢到哪儿去了。所以我认为女员工在这个世界上的分工就已经具备了许多优越条件，所以对女员工的排斥是有问题的。同时我们希望所有男员工都能理解，一个男员工和一个女员工处在同等水平，或者说男员工水平高的不多，我觉得应该优先提拔女员工，给女员工创造些机会，女员工一定有女员工的优点。如果女员工没有优点，这个社会就全是男人的社会，不可能的。在男女问题上，我们支持女员工到海外来奋斗，也支持女员工加快成长的步伐。我认为我们每一个团队、每一个管理团队、每一个组织都给她们多创造机会。但由于女员工身体结构与男员工差异，我们不能说让女员工和男员工比赛扛水泥吧。所以要创造机会给女干部加快成长。各级管理团队必须有一个女员工。\n\n现在我们在调整工资，并加强对冷背岗位的工资调整。以前多是关注研发、市场工资的调整，别的部门关注不够，工资不是很均衡的发展。不仅男女要均衡发展，每一职位也要均衡发展，否则你这个公司有一天就是孤军深入，很脆弱。我认为不光在男女之间要均衡发展，我认为职类之间也要均衡发展。我们已经在工资薪酬待遇上取消了职类差别。以前横列，财务要打个几折，和别人同样的工作你要折扣一点，我们已经不是这样了。我们已经取消职位差别了，但是地区差别还是会有的。总之我们就是一句话就是要均衡发展。\n\n13 （委内瑞拉供应链石青）员工问：我是委内瑞拉供应链石青。我在公司已经工作6年了，这是第一次见你，感到非常高兴。我在海外已经工作三年了，刚才您讲过也提到了女干部的培养。我来海外成长还比较快，逐渐从一名骨干员工发展到小部门主管。当时出国的时候父母亲还是比较支持我的，现在年龄比较大了，比较怕回家，挺害怕父母会唠叨。平时聊天时和我类似的女员工都有相同的困扰，包括父母、家庭等。有些女干部就开始夭折了。对于今后的发展方向，现在工作压力比较大，如何面对这种情况。\n\n任总：我们这种处于竞争环境中的公司，确实稍一松劲公司就灭亡了，当然给员工的压力也大，我们自己也丧失了健康。女员工在海外有特殊的困难，我们希望能够在这种特殊困难中，自己想办法怎么去克服，比如说父母能不能来看一看啊，来的时候别直飞啊，也从其他地方转转机，看看其他国家与地方呀！走走看看，对你就理解支持了，孩子、家人要多团聚，团聚的方式是很多的啊。机会对每个人都是一样的，珍惜成长的机会，今生不会后悔的。我成功了回头来想，我也有很多忏悔之处，主要是对不起家人，对他们的关怀较少。但不奋斗，他们就享受不到今天的成功。我也走过苦难的道路，深刻体会到奋斗和不奋斗是有差别的。这些苦难的问题要靠自己来克服，要自己想办法挑战压力，没有什么别的办法。\n\n14 （终端公司姚奕海）员工问：任总好。我是终端公司的姚奕海，05年到拉美的时候公司给我们的定位是宣传队，现在经过两年的发展，终端壮大起来了，但随即遇到一个瓶颈，就是品牌的问题。刚过来的时候我们卖超低端产品，都是卖给山上的穷人的，现在也在往中高端发展，品牌问题就显现出来了。\n\n任总：我们要坚持放弃品牌的路线不能动摇，我们不能昨天放弃了品牌，今天转过来也要做品牌，这是人不人，鬼不鬼的。今天终端赚的钱，赚的就是广告费，赚的就是渠道费。其实我们就是把广告费砍掉了，把渠道费砍掉了，然后我们就有点利润。不能因为我们今天在委内瑞拉有了成功，就盲目的起来去做终端的品牌，这一点我是不同意的。因为我们要做品牌，每年的付出的钱是巨大的，做品牌不是很简单的。\n\n15 （无线产品部郭健）员工问：任总好。我是无线产品经理郭健，我是前年末到公司的，从去年到现在我们无线销售已经达到1亿多千万美金，从业绩来讲还是不错的。但现在产生一个困惑，我想问一下公司对整个产品行销部门的定位问题，从公司整个发展看，我觉得MKTG慢慢往高端品牌走，产品行销主要工作关注从售前项目拓展一直到项目交付所有的问题，尤其在海外。\n\n任总：MKTG更多关注的是解决方案，从客户的需求来牵引公司发展。你更多的是关注怎么把我们的东西卖出去，解决方案不一定就是高端技术方向问题呀！MKTG关注的是解决方案，产品行销关注你那部分怎么拱出去。千万不要说MKTG就是高端的，高端是养不活华为的，华为是靠低端养活的！华为什么时候靠高端养活了？下面有这个错误的理解，我们今天就纠正过来。他关注的是解决方案，解决方案里面有高端有低端，只要客户有需求，都要系统化的去规划，去解决。\n\n郭健：可能我的问题您误会了，我不是指MKTG，我是说公司的不同部门公司都在重视，从交付、供应链，加上财务，但我觉得缺乏对产品行销的重视。\n\n任总：那你这个部门可以撤掉吗？你认为不应该撤掉，那就是很重要的。若我们在那方面有问题，你写一篇文章，指名道姓的进行批评，不要怕。你敢不敢，你都不敢指名道姓的进行批判，你哪一天能成为将军呀？我不能草率地解决问题，你把问题写出来，大家都正视问题，来讨论解决。也可以去辩论，在管理优化报上辩论，辩辩就正确了嘛。太具体的问题我解决不了，如果说我管的很具体、管的很细，这个公司就没有希望了。\n\n郭健：我还有个关于公司的国际化问题，我们现在本地和中方的比例还是1：1。上次在局方见到E公司，都是一色的当地员工。\n\n任总：这就在于我们的财务、计划、预算系统的要进步，这些系统不进步起来，我们就不能对外籍员工授权，永远是自己打天下，就永远难以国际化。\n\n16 （安捷信周顺泉）员工问：任总好，我是安捷信的市场人员，我的问题比较简单，就是我来到委内瑞拉被问得最多的问题就是安捷信是干啥的，安捷信和华为是什么关系？\n\n任总：你们出了问题不是名字的问题，关键在于你的产品能不能适销对路。沼气是中国发明的，爱立信用沼气发电解决农村机站的供电问题，做的比华为好。安捷信的问题不是名字的问题，是方针路线的问题。安捷信可以不直销，可以以华为的名义销，在代表处中有一小块，不就解决名字问题了吗。安捷信是否要建覆盖全球的销售体系，可以讨论。\n"
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    "path": "docs/2007/20070713-敢于胜利，才能善于胜利.md",
    "content": "## 敢于胜利，才能善于胜利\n\n——任正非在英国代表处的讲话纪要\n2007年7月13日\n\n\n\n【导  读】敢于胜利，是一种境界，是一种智慧；善于胜利，是一种能力，是一种方法。\n\n\n\n1、打开市场一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，无论对所在国的大T，地区部大T，片区大T，全球大T。一定要有清晰的进取策略。\n\n我上次在英国代表处讲话，强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起上次我在英国代表处的讲话来，有些偏差。我这次在墨西哥代表处讲了，市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。进入大T要有策略，要有策划，在撕开城墙口子[1]时，就是比领导者的正确的决策，有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。前不久听了几个代表处汇报，汇报胶片面面俱到，像绣花一样，处处都绣得很精细，但是缺少了灵魂，没有抓住核心。简言之，就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。大家看看在东北战场上，国共双方上百万兵力胶着在一起，双方统帅、高级将领如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。\n\n现在人力成本在上升，销售毛利在下降，只有扩大规模才能摊薄成本。一定要想方设法先撕开所在国大T，地区部大T，片区大T，全球大T的口子，才有可能扩大销售额。因此，要继续扩张，攻城占池。撕开口子后通过精细化管理要尽快让已占领地区稳定下来，来提升效率和利润。主要矛盾抓住了，事情就好办了。\n\n2、要加快以财务管理为中心的计划、预算、核算体系的建设，我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为了总部汇总一张财务报表服务。\n\n机关要精简，流程要简单。我们要减少总部的垂直指挥和遥控，要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去，前线应有更多的战术机动，可以灵活的面对现实情况变化。后方要加强按计划预算进行服务，用核算监控授权。权力是受约束的，这样才能既授权又约束，指挥权才能下到一线，而总部也放心。将来的组织结构的部门数量从上到下是一个纺锤型。上部是总部机关，中部是地区部、产品线及其他执行部门，下部是代表处、生产线、……。总部机关小，部门少，是由有成功实践经验的人组成的，他们能理解前方的诉求，有清晰的战略与战术方向，决策准确，速度快，服务好。部门功能比较综合，因此部门少。中部承担了庞大的作战任务，由于有许多具体的专业支持要实施，部门分工比较细一些，因此部门会多一些。而基层在操作执行上，部门的职责要综合，不能与中部组织一一对应。否则就会协调太多，内耗严重，成为在前线的官僚主义。因此部门设置也比较少。\n\n因此，近一阶段，我们就要继续缩短流程，精简及合并一些部门。使运作快捷、通畅、安全、可靠。EMT决定全流程管理点超过五个的必须经EMT批准，要把管理权与知会权分开来，多一些并联处理，少一些串联审批。\n\n计划预算是最不好做的，因为他跟你的战略意图密切相关。地区部总裁、产品线总裁、代表处一把手是计划的头。计划要按你的战略意图做，按规范化的方法表达。\n\n3、要敢于胜利，才能善于胜利。\n\n回想当年董事长带着大家进攻BT、Vodafon、Telefonica、……的时候，我们真是蚍蜉撼树，不自量力，没有那时的勇敢精神，就没有今天的好局面。这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门，都要围绕不断的改善自己的工作，有效的符合全流程的效率，来支持公司的扩张。\n\n我们要合理的调整我们挑选干部、培养干部的方法。如何选好部门正职与副职，正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准。我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰的理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断的实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。\n\n我们人力资源政策的制订，是以奋斗者为本的。公司的人力资源体系建设有了很大进步，薪酬，福利政策，保障制度，已经建立起来了，争取在未来几年内梳理完善，稳定下来。后备干部的建设比什么都重要，要把那些既有决心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理岗位上。江山代有人才出，不要太多的论资排辈。我们的干部要尽快成长起来，即能攻城，也要善于守城。管理进步，财务跟上，善于进攻，精于管理，为打大仗做好准备。\n\n4、要减轻员工非主业务的负担，使他们更多精力聚焦在主业务上\n\n我们对一般员工的考核太多、太复杂，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞得面太广，员工负担较重。我认为对与主业务关系不大的负担要减轻。各级部门要认真清理，各级管理团队一定要注意把关。在一般性学习上，应由员工自愿参加，不应强制性，我们只选拔认同我们价值观的员工，有些人无意进入担当管理岗位，何必一定要逼着他呢？他多休息好一些，身体能好一些，工作也会好一些。盼望所有人都成为CEO，这是不实际的，期望太高了太累。我们各级主管，不应有工作或变革的亢奋症，事要一步一步的做，而且要留给基层足够的准备时间。\n"
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    "path": "docs/2007/20070721-完善和提高对艰苦地区员工的保障措施.md",
    "content": "## 完善和提高对艰苦地区员工的保障措施\n\n——任正非关于艰苦地区员工生活专项问题的讲话\n2007年07月21日\n\n\n\n【导  读】坚持艰苦奋斗，尤其是在海外艰苦地区仍能艰苦奋斗的员工，是华为宝贵的财富。公司对于这些奋斗者，一直努力改善对他们的生活、医疗及安全保障措施。\n\n\n\n公司对人力资源进行管理就是要支持与理解那些坚持艰苦奋斗精神的员工，要坚持完善和提高对其提供的保障措施，要强调生命高于一切。各级主管要将为在艰苦地区持续奋斗的员工建立健全健康与生命保障措施作为工作的重点。\n\n员工保障措施的落实和生活条件的改善工作，首先要改善和提高那些在艰苦地区工作的员工的生活条件，并且可以优先考虑海外的艰苦地区，因为在海外克服困难的难度比国内大。积累一些好的经验之后，就要形成制度，然后再逐步推广。\n\n要解决好在海外工作人员的伙食保障、医疗和生命保障以及住宿条件的改善问题，进而解决赴海外工作员工的家属随队生活的安排及帮助等问题。\n\n一、 在海外员工伙食保障方面 　　\n\n采用各种可能的形式，首先要建好食堂，吃饱、吃好，才不想家。同时优先抓好艰苦地区和工程项目的野战食堂建设问题。野战食堂的形式包括并且不限于驻地食堂、流动食堂、认证订餐服务等形式。各片区、代表处和工程项目组可根据公司原则，因地制宜地解决本地野战食堂建设问题。原则上5-6人以上的就可以建立野战食堂，2-3人左右的要确保员工能吃到可口的饭菜。\n\n为了支持食堂的快速建设，公司可以给予以下支持：\n\n1、在野战食堂就餐的费用，公司进行等额补贴，即按实际消费数额，员工和公司各负担一半；\n\n2、食堂必要的装修费用和设备购置费用等可由公司提供；雇佣厨师和保姆的费用等可以纳入日常行政成本费用管理，暂不由员工分摊；厨师、保姆聘用要两条腿走路，以代表处自己解决为主，公司帮助为辅。\n\n为了支持野战食堂的快速建设，公司各部门应积极响应，迅速投入：\n\n1、行政系统要抽调一些干部，紧急动员起来，尽快投入这项工作；原党委下属有关海外艰苦地区员工保障服务的职能转入行政保障部门；\n\n2、其他各代表处和区域机构的食堂也要加紧建设，要通过合理调整补贴发放模式、区域机构伙食保障制度建设等方面的工作，切实落实并可根据地区差异适当调整伙食标准。另外也要鼓励员工带家属一起陪同驻外生活，各级主管要起带头作用。原则上，随队生活的家属可以在驻地食堂用餐，也可以给予适当的伙食补助。\n\n二、 要重视海外员工的医疗救治和生命保障问题\n\n在海外艰苦地区进行工程项目的员工，每半年要进行强制性体检，体检通不过的，不再留驻艰苦地区工作。工作调整原因也不纳入员工劳动态度考核内容；各级主管要合理安排工作，逐步减少员工过度加班情况；对于过度加班员工已出现身体不适的，可就近安排在宾馆酒店等高级休养场所休整，费用可计入成本。各级主管要积极安排员工年休假。不关心员工休假、探亲的领导是不合格的领导；公司的健康指导中心不仅要做好员工医疗救治和人身意外伤害的保障工作，也要继续加强预防措施，指导员工进行适度合理的锻炼和休息。要尽快将公司已通过的员工社保、商业保险和救治体系运作起来，充分合理地利用全球商业保险公司的可用资源；对于路遇抢劫等危害员工人身安全的情况，应教育员工采取以保障人身安全为最基本要素的处理方法，不要不顾一切地去争夺与保护财产。\n\n三、 要学习成功经验\n\n在继续完善各种保障措施的过程中，我们还要善于学习别人的成功经验。 比如其他公司有的在海外驻地建设活动设施等。我们公司也要采取必要措施，确保员工住宿条件的逐步改善。\n\n\n\n【华为文件】\n\n《关于优先保障艰苦地区人员配备、\n\n有效促进艰苦地区干部成长的管理规定》\n\n为确保艰苦地区人员的配备，落实公司加快艰苦地区一线工作岗位上干部成长的导向，在有效落实华为EMT决议[2006]015号《关于加快从艰苦地区培养优秀干部若干措施的决议》的基础上，特制定以下补充措施：\n\n一、关于艰苦地区的人员配备保障\n\n（一）工作原则\n\n1、应优先保障艰苦地区的人员配备。\n\n干部以及作为后备干部的优秀员工，在首次外派海外时应根据业务需求优先派遣到艰苦地区工作。\n\n2、向艰苦地区派遣员工以及地区部内部进行人员调整时，应结合岗位需求，优先确保艰苦地区人员结构的合理性，避免出现艰苦地区低职级员工派遣比例过大的情形。\n\n（二）工作措施\n\n1、确保艰苦地区人员配备需建立流程和机制予以保障：\n\n1.1 、涉及艰苦地区的地区部人力资源部在每年年初，应根据业务规划、人力预算和人员配备现状，制定年度员工派遣需求。\n\n1.2 、机关各行业线人力资源部应根据艰苦地区中方员工的派遣需求，组织制定艰苦地区派遣计划（包括派遣节奏和人员层级结构），并指定责任人予以组织落实。\n\n1.3、 机关各行业线/各BG国内组织应例行审视本部门符合外派要求的人员情况，形成可供外派的人员名单，以备派遣。\n\n2、根据HRC确定的区域薪酬包管控目标，在业务基线改进达标情况下，经片联AT审批，艰苦地区的管控比例可以给予一定的浮动。\n\n3、艰苦地区中方外派岗位出现人员空缺时，在公司内部调配无法满足情况下，可在国内开展定向社会招聘。\n\n4、有意愿到艰苦地区工作的员工，可直接向艰苦地区人力资源部或片联人力资源部提出申请。经艰苦地区面试合格者，员工所属部门应对调动予以同意。\n\n5、艰苦地区人员派遣情况应进行专项任务管理，由各层级HRBP[1]负责跟踪落实，并由各BG/SBG/职能部门的人力资源部予以监控执行。\n\n二、关于加快艰苦地区干部的成长\n\n（一）工作原则\n\n1、对自愿去艰苦地区工作的干部和员工应给予更多的成长机会。\n\n2、应加快从艰苦地区的优秀员工中选拔各层级干部。\n\n3、应加快艰苦地区干部的提拔晋升速度。\n\n4、艰苦地区的不合格干部调整比例可适当放宽。\n\n（二）工作措施\n\n1、凡自愿申请去艰苦地区工作的人员，在派驻艰苦地区工作时，若符合岗位要求，即可升级任命。\n\n2、艰苦地区的管理岗位不能虚位以待，对已在岗并做出成绩的优秀员工，可破格提拔到空缺管理岗位上。\n\n3、艰苦地区的优秀员工可以跨级提拔和任用，非艰苦地区的人员原则上不允许跨级提拔和任用。\n\n4、为观察和培养干部需要，艰苦地区可在短板业务、关键岗位上特设副职岗位。艰苦地区副职岗位的总量可比非艰苦地区多20-30%；对该部分岗位，应进行清单管理，年度例行审视并更新。\n\n5、对于不服从到艰苦地区工作安排的干部，鉴于其不能践行公司长期艰苦奋斗的核心价值观，应按不合格干部进行调整，并易岗易薪。\n\n6、片联人力资源部和地区部人力资源部应给予艰苦地区更多的培训资源和政策支持。\n\n7、经片联AT审批，可适度减少艰苦地区个人绩效考核C/D的比例要求，以及不合格干部调整比例要求。\n\n三、定期轮换和任期制\n\n（一）工作原则\n\n1、应建立例行的艰苦地区人员流动和置换机制。艰苦地区的优秀干部和员工，任期满后，根据业务要求，可优先输送至条件较好地区工作。\n\n2、非艰苦地区出现岗位空缺时，应优先选拔艰苦地区符合岗位要求的人员。\n\n（二）工作措施\n\n1、任期制\n\n1.1、对在艰苦地区工作满三年、绩效良好但未在本地提拔为管理者的优秀员工，如果符合业务要求，可优先输送至条件较好地区工作。对艰苦地区当地提拔或艰苦地区之间调配/提拔的干部，原则上任期两年。\n\n1.2、对从非艰苦地区选派到艰苦地区工作的干部，原则上任期三年。\n\n1.3、干部任期以最新岗位任命时间计算。原则上，干部任期满后，应充分考虑员工的意愿，优先给予安排，员工所在部门原则上应予以同意，并提前做好接任安排。\n\n1.4、对本文件发布时，已外派的艰苦地区员工流动根据业务实际情况分步骤操作。\n\n2、艰苦地区人员轮换情况应作为专项任务进行管理，由片联人力资源部及地区部人力资源部牵头，各BG/SBG/职能部门人力资源部予以跟踪落实。\n\n地区部人力资源部需季度例行向地区部AT汇报艰苦地区连续工作满三年且绩效良好人员的轮换计划，并抄送片联及各BG/SBG/职能部门人力资源部。各BG/SBG/职能部门人力资源部例行跟踪此类人员的流动情况，并发布月报，同时季度例行向本部门AT进行汇报。\n\n四、执行保障措施\n\n艰苦地区的人员满足率、干部配置满足率、干部流动完成率等评估要素应列入相关主管的PBC予以考核。\n\n各人力资源部应将本规定的各项政策落实到日常工作中，并定期向部门行政管理团队和人力资源管理委员会汇报落实情况。\n\n五、本文件先应用于西非地区部试点。\n\n其他地区部可参照本试点方案，制定本地区部内艰苦区域的管理办法，经片联AT审批后，在地区部内部试行。\n\n人力资源管理部\n\n二○一二年十月二十六日\n"
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    "path": "docs/2007/20070728-珍惜生命，要从自己关爱自己做起.md",
    "content": "## 珍惜生命，要从自己关爱自己做起\n\n——任正非与孟加拉、坦桑尼亚、刚果金、肯尼亚、巴基斯坦、阿富汗、利比亚员工座谈纪要\n2008年7月28日－11月12日\n\n\n\n【导  读】“人性的弱点就是自私，只要你不自私，你能付出，你舍得把你的补助拿出来，每天都叫上同事出去搓一顿，那你就是领袖，至少你是吃饭的领袖。既然吃饭是领袖，那你在工作上有想法，努力一下你不就也是工作领袖了。”任老板还挺逗！\n\n\n\n我代表公司来看望你们，祝你们身体好、工作好。同时，向大家转达：爱护自己，要从自己关爱自己做起。不要把健康及生命的希望完全寄托在别人的帮助上。尽管我们公司有很好的保障系统，但再好的保障系统也赔偿不了生命。你们健康要靠自己注意饮食习惯及安全，加强锻炼，不出一身臭汗，谁能帮助你有一个好身体。生命的危险也许发生在一瞬间，多数情况下，任何人都来不及及时保护你，你自己得小心。都是活生生的人，都是曾经跟我们并肩作战的战友，都是自己的同胞，突然就没有了，心里都是很沉重，很难受的。\n\n一、真正关爱你的，唯有你自己\n\n我们以后要怎么来保障不出事，少出事呢？员工如何关爱自己呢？公司为了关爱保护员工，我们制定了一系列的保障制度。但我们不能24小时监控保护8万7千名员工，这是不可能做到的。做到了你也不舒服，你也不接受，你也觉得不自由。而且又由谁来保护监控者呢？他可以监控保护你，但谁又来保护他。因此，生命是要自己保护自己的，要靠自己关爱自己。关爱生命要从自己爱自己做起，真正能关爱你们的人，唯有你自己，不要指望别人来关爱你。公司起到的是事后援助。\n\n当你遇到了意外，公司能赔偿你的只能是金钱，公司不能赔偿你的生命，生命是无价的。\n\n关爱生命就是要自己爱自己，任何时候出现任何不正常的情况，你都有权采取紧急措施，当然这些紧急措施也不能伤害别人。你要求停下来，打电话和主管沟通沟通，哪怕他说你落后，不就是落后吗？事情过去后，还有机会进步的。没有生命了，还会有什么呢？为什么怕人家说你落后，甚至超过生命呢？在生命问题上，要自己关爱自己，只有你自己才最能明白自己的情况，发生事故往往在几秒钟之内发生的，组织的反映速度不会那么快。特别是心血管病或者脑部的疾病，你不及时反映，谁能及时抢救你。\n\n二、关爱自己，从衣食住行开始\n\n别吃那么油腻，别那么懒，光睡长觉，生命在于运动，多几个朋友，多一些沟通，多一些运动。\n\n所以我通过你们，再次向全球所有华为员工提出希望，关爱生命从自己做起，自己一定要避免做铤而走险的事情，大家要靠自己爱护自己。在行车问题上，我们一定要注意安全，开车要小心一点，晚上出门小心一点。不要冒那么大险，年轻人有时候胆子大，但是也不要那么冲动，那么冒险。你信任公司，把生命交给公司，但生命往往耐不了一分钟的寂寞。\n\n我有时候也经常坐出租车，有时候司机开得太快，每次我总提醒他不要开得太快，司机开得太快时，我就让他停下来，换辆车。现在又不是战争，不差那么一分、一秒。如果公司司机开快车，你就要告诉司机，你不能开快车，不然我就要投诉你。坐车人是指挥者，不能开车人是指挥者。你要保护自己，不要迁就。你们吃饭的时候，要请司机吃饭，司机饿着肚皮，车子不出事故才怪。公司在非洲有几次就是司机饿晕了。我们在海外工作的员工，精神上还是很健康的，由于工作太忙了，什么抑郁症啊都很少，但是你们都是马大哈，不在乎生命，喜欢做冒险的事情。\n\n再比如你工程上山，那里有毒蛇，你能不能请个向导，回来写个白条，让代表处报销，代表处不报销你就写信写到我这。明明知道上山有危险，我找个向导带一下路，然后帮打打了周边的蛇，这个钱为什么不给报销？我们要坚持实事求是，做一些正常的防卫，是应该可以报销的。这里山路都不通，公路就更不通，就可能有野兽，你们上山装铁塔的时候就有可能碰到野兽，上山的时候就应该请一个当地的向导，至少他们可以用竹竿打一打，吓唬吓唬周边的东西，也会给你增加安全。注意别去捅马蜂窝。费用如果公司不能报销，你们的补助也可以拿出来用，你想想你把钱看得那么重，把生命看得那么轻，是否值得？我觉得你们不值得。你留着生命，将来还能什么大事。\n\n如果遇到土匪就缴枪不杀，这是公司一贯指示，很多年前就提倡。我希望大家在关键时刻不要把金钱看得太重，出门在外口袋里不要忘了带一、二百美金，抢劫者什么都抢不到，也会恼羞成怒的。当然你说我带了五万美金在身上，这么多被抢了，公司赔不赔，谁让你带五万美金？你疯了。你说我电脑被抢了，资产核实确实如此，那公司给你发个电脑这是没问题的。\n\n这里的蚊子咬你们很厉害，公司就专门买了美军的灭蚊器，结果你们说没用，还是咬的厉害。我们不是出了个文件，每个房间都要装空调吗？装了空调，第一，大家就要控制开窗的时机，你早晚一开窗，蚊子就放进来了，早晚不开窗，蚊子就不会进来。第二，你要经常换点新鲜空气，你把厕所的风扇长期开着，新鲜的空气自然就从门缝里进去了。实在不行你可以把床搞大一点，你就睡在床中间，蚊帐的边都夹好，那么这个蚊子怎么就会咬你呢？所以你们要自己动脑筋、想办法，你们要我把地球的蚊子都抓光，我也抓不完。\n\n还有就是有些地方海水倒灌，水有点咸，洗澡的时候身上会有些盐，可现在到处都有过滤技术，一种过滤膜把海水过滤了都可以喝，那么尼日利亚洗澡不就可以用这东西吗？\n\n有些人是身体的健康素质出了问题，我们现在伙食改革了，伙食改革的结果是大家都养成了胖子，这胖子也是有害身体健康的，高血压、高血脂、糖尿病等都是从肥胖开始的，肥胖了身体的负荷就会加重，身体里面积累的糖多了，胰岛素就消化不动了，就累了，这就是糖尿病，你不运动，脂肪存积在血管中就是高血压、心脏病，那么糖尿病、高血压、心脏病带来什么呢？就是脑溢血、心衰竭、肾衰竭。平时，你们应少吃一些油水，多吃一些蔬菜。……生活清淡一些。也许你们去山上装铁塔、基站也是运动运动，但平时大家也要经常锻炼身体、出去玩一玩。有些革命老前辈被关在监狱里面只有7，8平米，他们就在狭窄的空间里锻炼身体，保持健康，他们就是不让身体静下来，生命在于运动。\n\n任何事情都要及时发现，你的身体有问题，要早期发现，公司不是神仙，没法发现谁有病。要坚持每年体检。公司给大家的支持应该是一个被动的求助系统，而不是一个主动的系统。有问题的话，你要及时给朋友打电话，及时给领导打电话，及时给健康中心打电话，让他们对你提供一些帮助。一个人一定要多几个朋友，不要成为孤家寡人，有朋友在万一危急的时候打个电话，这个朋友就会想办法串通起来找你。危险的时候，尽快打电话告诉朋友，或者按出一条事先写好的短信发出去。\n\n三、关爱自己，也要关爱他人\n\n人首先要爱别人，别人才能爱你。你可能会说他们都不爱我，凭什么我爱他们？那么我可以告诉你，没有人会爱你！人要先付出才能有收获。爱是相互的，不要老是埋怨别人不爱我，那么为什么你不先爱别人呢？如果你多爱别人，别人就会爱你，如果你不爱别人，别人为什么爱你？人生是否快乐，不仅仅取决于自己，也取决于外部环境，也取决于别人。如果别人处处跟你捣乱，你就过得很不顺利。别人希望日子过得快乐一点，大家就应该帮助他实现这个理想。这就是孔夫子所讲的“君子成人之美”。帮助别人快乐，爱别人，我们就有了一个创造快乐的环境，所以帮助别人享受既是为了别人，其实也是为了自己。一个人朋友多一些没有坏处，你工作上有什么困难，你可以跨过太平洋、大西洋给你朋友打个电话，发个email问问，然后整理出来，形成自己的一套系统，也许就是你们正需要的，领导一看，这小子的管理水平挺高的，以后涨工资就涨你吧，以后提拔就提你，你并没有吃亏！俗话说一个好汉要三个帮，你们到了海外，工作这么忙，压力这么大，生活这么孤独，你们更应该多和朋友、同事多一些沟通；而如果你封闭起来，你会很吃亏。谁也没有占你的便宜，谁也不会帮助你。\n\n公司今天对代表处的生活提供了比较好的生活条件，所以大家也要对金钱不要太吝啬了，如果你今天不吝啬，那么你明天会更美好。我就很奇怪，你们就是把钱存着，把钱看得很大，把自己的命看得很小，这样你当然就会关爱自己不够了，当然有些人不是生命出了问题。伙食费用不完，食堂可以组织大家可以去五星级酒店喝喝酒，搞搞Party，周末出去烤个全牛，就是让大家觉得这里生活好。吃饱了才不想家。大家远离祖国，也应生活得幸福愉快。公司发给你们的钱，一定要为健康着想。如果你们说工资那块我不能花，要留给老婆，我能理解，不管是你们的先生还是你们的太太来非洲，为什么舍不得带他们去玩一玩？非洲有多少美丽的地方。你既要家人对你的支持和理解，但你又这么抠门，我要是女人，我都不嫁给你们，嫁给你就是为了有个依靠，能过幸福的生活，而你们把钱紧紧的捂在裤腰带上，还要加一把锁。\n\n有些人提出三套往返机票用不完的问题，我们认为可以推迟一年使用。这个机票权利，是不能兑现成现金的。当初设计这个机制的目的，就是让员工与家人团聚，经常不团聚，家庭会出现问题的。后来扩大到父、母可以用。高级干部经常回国开会，用不完就作废了。\n\n人性的弱点就是自私，只要你不自私，你能付出，你舍得把你的补助拿出来，每天都叫上同事出去搓一顿，那你就是领袖，至少你是吃饭的领袖。既然吃饭是领袖，那你在工作上有想法，努力一下你不就也是工作领袖了。我们的员工都还年轻，还有很多员工来自农村，看到家里很辛苦，就想多省点钱寄回家里去，这种想法是对的，但是你们是否想过在飞机上出事的时候，乘务员是先戴上氧气罩才能去救助别人，只有救好自己了，才能救别人。只有自己好了，才能去帮助别人。在抢险救灾的时候你们踊跃捐献，认为是在救助困难的人，那么你平时偷偷的给生活困难人的一些钱，就不是捐献了吗？你在公司捐献了也不出名，公司也不登记，你捐献了是爱，没有捐献也是爱，爱我们的国家，形式是多种多样的。在《天道酬勤》里面我对八年艰苦的抗战，说过一段话：中华儿女以各种方式表达了自己对祖国的忠诚。你们慢慢去理解这句话里的深刻含义。\n\n你们读公司的文件都是一瞟而过，就像看小说一样，你是否知道公司非常多的文件、指示、总裁办邮件等等这些东西都是代表了公司的一贯的思想，不要总喜欢去网上去印证。所以你们要正面的去解读公司的文件，认真的品味自己的人生，你的人生将是正面的；如果你从反面去理解，那么你的人生将是曲折的、黑暗的。员工要加强开放，不要封闭自己，多和其他人交流，互相帮助、关爱你们的家人。你要知道你们在前面奋斗，你们的父母在家含辛茹苦，你们的妻子、丈夫和儿女在家也承担了很多，你要对他们多关爱，不能只顾自己一人。当你把你的爱心献给这个社会、献给你的家庭、献给别人的时候，你也就获得了很多的爱，你说如果这个世界真的每人都献出一点爱，这个世界多美好？可这个世界很多人不是献出一点爱，而是献出一把刀来，就是那么几千把刀，把整个社会给搅乱了，所以这个社会需要大家的互相了解。\n\n我认为大家对生命之重，要有非常重要的感受。生命是非常宝贵的，人来到这个世界上只有一次。大家关爱生命的时候，也要关爱别人，关爱别人也是关爱自己。\n"
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    "path": "docs/2007/20070803-关于员工培训工作的谈话.md",
    "content": "## 关于员工培训工作的谈话\n\n2007年8月3日\n\n\n\n【导  读】华为大学组建才两年，各种培训方法尚在摸索当中。\n\n\n\n今天来座谈一下华为大学的问题。\n\n第一，华为大学现在集中精力在后备队干部及新员工培训方面，客户培训工作已决定逐步移出去。你们现在方法上有些问题，你们关于新员工培训的提纲，我批示给孙总了，但孙总一直出差没有回来，你们也没有看到。新员工培训的内容是不是要简化一下，先删掉一些多余的内容。把负担减下来。我们现在要想想这些问题，用厚厚一本书就想填鸭填出来将军来吗？将军绝不是填鸭能填出来的。我认为我们应该学习哈佛的教育方式——讨论。比如说把信送给加西亚的文章至少要先阅读过，不要上课才朗读一遍，然后开展讨论，比如归纳总结罗文[1]的特点。每个人去找自己身边的罗文，再讨论各自的案例，共同归纳，通过讨论和归纳，让他自己学会找到加西亚的方法，找罗文的过程就是自我向罗文学习的过程。这个两、三百年前的文章，光辉依旧不灭，是不是很合适作为新员工的教材呢？我认为我们只崇拜一个人，那就是罗文。\n\n你们让我改《致新员工书》，说新员工发生变化，我觉得没有什么好改的地方。员工是变化了，但原则并没有变化。\n\n第二，你们也不要搞与人为敌的培训考核活动，以证明教官伟大。早上起来跑步也不要强度太大了，绝大部分人的体力支撑不了。新员工只要及时起床、做操、慢跑，精神振奋起来，吃了早餐赶快上课，能把在学校懒散的习惯改变就可以了。所以员工的培训时间不要那么紧张，给些时间让员工自己活动，例如讨论案例，这些活动还可促进员工之间的交流，提高他们处人、处事的方法，也能交一些朋友，分配到天涯海角还可以多联系，郁闷了还可以相互倾诉。不要太高压，十来天能出来孔圣人？另外，同一批员工也不一定要讨论同一个题目，历史上很多教案都有片段，包括一些好的电影片段，放出来后大家讨论。为什么总是我们在说：奋斗一定是会有牺牲的。员工可以自己在讨论中讲，也许没有老师讲得有水平，但对员工的教育一定比说教大，发自内心的产生自我牺牲精神。出出墙报，搞些小品演出，自愿唱唱歌，华为大学要把新员工教育办得丰富多彩一些，不要教条主义，不要只会一个方法。目的是：一是把他们激励起来，努力去奋斗，二是让他们知道公司的各项管理规定。要总结你们在教育方法上的问题，十来天时间新员工主要是学习精神，老员工主要是学习方法。\n\n在后备干部的培养方面也要调整方法，后备干部培养项目管理是基础，但项目管理以后还有很多东西，比如针对一把手的培训和针对副职的培训应有所不同。副职一定要讲精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住；而一把手要有狼的精神，狼有三个特点有：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团队合作精神；有清晰的方向感，富于自我牺牲精神，有策略和有意志，都是正职需具有的特性。所以要有各种引导教材和方法来针对不同类别的培训，而且要广泛开展讨论，你们现在灌输太多，但启发太少，所以要研究一下培训方法问题。新员工同样也可以选择其它的讨论，但他最后必须输出一个总结并上网，这样的学习就到位了。华为大学教会员工的是方法。所以要生动活泼，在教学方法上还要改革。\n\n我们要减轻员工无效的工作负担。人力资源部要抓一下，如何减轻员工的无效工作负担，对无效的工作负担，要整改，不要让员工累，但不产粮食。\n\n外籍新员工的培训，重点讲流程、制度模板，不要讲太多的文化，主要让外籍员工理解我们，了解我们的工作制度和流程。\n\n学员鉴定更多的是强调自我鉴定，自我鉴定达到一个目的，即自己对自己教育。评价不出来的时候，先从自我鉴定开始，自己写鉴定，自己评鉴定。\n\n\n[1]罗文，美国陆军中尉，1898年古巴独立战争期间，为了与古巴起义军首领加西亚将军取得联系，美国总统威廉.麦金利派罗文送信，没有人知道加西亚在哪里，罗文却毫不犹豫、没有任何推诿地接受了这项艰险的任务，他独自一人历尽千难万险，在极端艰难的困境下，以绝对的忠诚、高度的责任感和创造奇迹的主动性，把信件交给了加西亚将军。其后，有关罗文如何把信送给加西亚的故事，以及罗文身上所体现的忠诚、责任、敬业、勤奋、创造精神，随着《致加西亚的信》这本书，在全世界广为流传。“送信人”也成了主动性、责任心、执行力和创造力的象征。100年来，《致加西亚的信》这本书以不同的方式在全世界广泛流\n"
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    "path": "docs/2007/20070808-变革最重要的问题是一定要落地.md",
    "content": "## 变革最重要的问题是一定要落地\n\n——任正非在8月8日IFS项目汇报会上的讲话\n2007年8月8日\n\n\n\n【导  读】华为推行IFS变革时，触动面很大，阻力不小，一些业务领导觉得财经体系给他们添麻烦，对流程再造有抵触情绪。\n\n\n\n一、集中精力向IBM学习不要摇摆\n\n大家看到，IBM对华为的财经变革是很重视的。我们也有决心，要集中精力向IBM学习不要摇摆，我相信在双方的努力下，华为的财经变革是一定会成功的。\n\n很多人告诉我，当年选择跟IBM学习管理是正确的。十年前，我病在印度的班加罗尔的温莎酒店，又值德里机场大雾，无法去转机回国，我作了两项重要的决定，就是软件向印度学习，花钱就能成功；管理向IBM学习，也是花钱也能成功。\n\n财务现在继续向IBM学习，当然也只能向IBM学习，不要别出心裁，不要盲目创新，不要自以为是。IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。\n\n决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移的向IBM学习，集中精力向IBM学习不摇摆。\n\n二、不要有变革亢奋症\n\n现在我们可能会有一个问题：就是华为公司内部员工的变革亢奋症。这种亢奋症，会让我们变革的速度太快，什么都没有准备好，在他们的兴奋下，就推动飞机起飞了，我担心飞机到了天上就没有油了。我们的员工是很年轻的，现在有了变革这艘大船，他们好不容易上来了，坐在大船上，到了这个位置，他们误认为自己是世界领袖，他们着急的很，希望能在一个晚上把公司推到世界第一，从而证明自己是世界领袖。所以我说要测试一下这样的员工甲状腺有没有问题，为什么会这么亢奋。不要以为有忧郁症的人就没有亢奋症，有忧郁症的人亢奋起来更可怕。\n\n三年前，IBM就要来给我们做财经变革，如果那个时候变革的话，华为公司就会崩溃，今天也不存在了。当时，财务在华为是一个非常弱的部门，既没有准备好充足的干部，也没有对内部环境进行充分的培训和松土，我们草率的进行变革的最后结果就是IBM顾问走了，我们什么也不知道了。三年前，我作为财务工作的第一负责人，就给纪总指示，先大量进人，管他是什么人，都先进来，财务人员要大规模的补充。这三年，我们应该进来了七八百个财经专业的优秀学士、硕士。\n\n过去公司的人力资源政策不均衡。公司的高级管理干部中大量是研发和市场出身的，特别还有很多的高管是没有市场办事处主任这一级的管理经验的。在这样的情况下，导致我们公司的价值评价体系是以市场的销售额、以研发的产品、以技术好坏来确定薪酬。这时候，我们公司所有一切配套的东西被打入了冷宫，没有人重视，不仅仅是财务，还有供应链、IT等部门都是不断被边缘化的。我们就像一支不带粮食孤军，深入到沙漠腹地的战队，公司的经营风险是极其巨大的。\n\n你看看特种兵作战，在极其困难的情况下既要跑得非常的快，还要背着一个非常重的背囊。他们的背囊里要有吃的东西，要喝的水，净化水的药片，点火的火柴，各种东西都有，包括他的睡觉被盖。光着身子冲锋，跑得又快，为什么还要背一个铺盖呢？因为如果敌人一天、两天没有打下来，第三天，自己就消灭自己了。\n\n我们在执行一个项目的时候，一定要给基层留出一个准备的时间，留出克服困难扫除障碍的时间，留出给他们在执行中深入理解的时间，不然一阵风刮过来，华为庆祝胜利的时候就是我们开始崩溃的时候。任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。\n\n三、给变革工作小组对干部的评议权\n\n我给变革工作组授了权，哪个干部要提升，哪个干部要撤掉，你们有评议权，你们要看这些人能不能做干部，能做就让他上去，不能就让他下来。我看这个比一般考核还重要。\n\n我们工作组的数量要超出我们基础数量的20%-30%，你要考虑工作组的成员可能有人会生病，有人会辞职，也可能有些成员不能胜任项目组的工作。更何况还要考虑一大批人变革成功后，会留下来做县长、区长、和乡长。一定要让最明白这件事情的人来执掌华为公司。\n\n变革工作组的人员不要认为自己是可以包打天下的。如果说我们各个业务部门的负责人和各个地区代表处的负责人，认为这个变革是公司的事情，不太管也不太支持，这个时候我们的变革就会成为一个胶着状态。怎么办？换干部。要把各个业务部门的主管和我们工作组的成员放在一起来考他们对流程的认知度、然后考他们对这个流程执行的理解能力和推动能力，谁行谁上来，我从来对资历资格都不看重。\n\n华为的人员大多数是从青纱帐里面出来的，包上个白头巾，提着两个地雷就上国际市场。如果他们努力进步的速度跟不上，他们的历史使命就结束了。你们看我这两年撤掉了多少高层干部，我绝不会把难题留给接班人。我们这次财务变革要成功就一定会搬掉非常多的石头。我希望大家跟上来，别掉队。\n\n公司要从游击队的作风转成一个现代化的组织建设。这个靠苦口婆心的劝说是没有用的。如果不合格的师长就回去当士兵，我为什么要请你当连长团长，我为什么要请你一级一级地降啊？华为公司快速的发展，没有耐心等待一个干部的觉悟和前进。\n"
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    "path": "docs/2007/20070824-内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁.md",
    "content": "## 内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁\n\n——关于IBM内部控制实践介绍及EMT对华为内控建设的指导意见\n2007年8月24日\n\n\n\n【导  读】华为对内控职能的理解：审计是司法部队，关注“点”的问题，通过对个案的处理建立威慑力量（不敢）；财务监控无处不在，关注“线”的问题，与业务一同端到端地管理，揭示并改进端到端的风险（不能）；道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境，是建立一个“场”的监管（不想）。\n\n\n\n一、IBM内部控制（以下简称内控）实践主要内容如下：\n\n1、IBM为什么需要内部控制？\n\nIBM领导层早就意识到，要实施有效的内控绝对不是件很容易的事情，在设计和执行内控过程中需要付出高昂的成本。如果可以选择，IBM可能不会花费那么多资金和高级管理层的精力去关注控制。但随着企业业务规模及业务复杂度不断地增加，尤其是全球业务的增长，内外部风险也在逐步增加。如果没有内控支持，企业将不能做大，利润也不会增加，还可能由于效率低下和舞弊而增加损失。按照IBM顾问个人的理解，内控就像企业的“红绿灯”，没有人希望受到它的限制，但没有“红绿灯”，整个企业将可能陷入一片混乱。\n\n2、IBM许多内控的观念及方法与华为有很大不同，但IBM运行多年经验证明，IBM内控是非常有效的：\n\n（1）建立良好的内控环境是高级管理层的重要职责之一。\n\nIBM各级管理层一致认为良好的内控环境是有效实施内控的基础，并且经过多年努力目前已经形成了良好的内控氛围。在IBM，高级管理层（包括审计委员会）是建立内控环境的首要责任人。内控环境包括多方面的内容，其中包括：通过“高管基调”等方式强调内控的重要性，明确业务管理层/流程Owner是内控的第一责任人，并将内控设计和执行的有效性纳入各级管理者的PBC指标中进行考核等。\n\n（2）IBM实施全球流程负责制（Global Process Ownership），确保流程在全球的一致性。\n\nIBM引入全球流程（Global Process）的理念，这些流程在全球任何国家或地区都是相同的。每个全球流程都有一个向总部汇报的全球流程Owner，这些全球流程Owner都是公司的高级管理人员，由公司正式任命。流程Owner与业务管理层共同对流程设计、推行和过程记录的有效性负责，及时更新和优化相关流程，并通过遵从性测试（Compliance Testing）监督流程的执行状况。每个国家都明确相应的国家级流程Owner，并通过全球流程Owner批准。某些特殊情况下，有些国家可能要执行自己特有的流程或需要对全球流程进行调整，IBM要求对其中任何与全球流程中关键控制不同而造成的更改，都必须得到全球流程Owner的批准。\n\n（3）各流程/业务都有自己的内控组织或角色，协助流程OWNER/业务管理者承担起内控职责。\n\nIBM除了IA(Internal Audit，内部审计)之外，还有BC（Business Controls，业务控制）及Line Controls（运作控制）两种内控角色。\n\nBC组织主要负责公司的内控体系框架的建立和维护，协助管理者建立和维护良好的内控环境，及进行关键控制点（KCP）和内控工具方法等知识的培训。BC人员只有少部分留在总部（CHQ BC），而大部分配置在全球的流程线、业务/区域线（Line BC）以便于协助各级管理层建立并完善内控系统。\n\nLine Controls是由业务运作人员专职或兼职担任，帮助本领域的业务管理层/流程Owner实施日常内控管理，主要的职能包括记录及维护流程运作，实施遵从性测试等。\n\nIBM的IA组织独立于业务及流程之外，行使对公司内控体系进行独立评估的职责。IA部门虽然设置在CFO下面，但业务上直接向审计委员会汇报，非常独立。\n\n（4）有效的内控测评及问责机制，保证内控设计及执行的有效性。\n\nIBM内控测评机制主要包括SACA（Semi-Annual Control Assessment，半年控制评估）和打分审计（Rated Audit）。SACA报告结论分为“满意”、“尚可”及“不满意”的评级。打分审计报告的结论分为“满意”和“不满意”。\n\nSACA是一种内控自评机制，在各级BC组织的协助下由业务管理层/流程Owner负责实施，目的是各级管理者通过这种方式主动自我暴露所辖领域的内控问题。如果某领域的SACA结论是“不满意”，通常会给予12个月的改进期，期间不会安排对该领域的审计，直到其SACA的评分结果为“尚可”或“满意”。\n\n打分审计由IA组织执行，以独立评价内控的有效性。通常，不好的审计结论意味着相应管理者考评成绩的降级及问责。比如，如果某领域在12个月内两次审计结论是“不满意”，那么该领域最高管理者（通常包括业务线和流程线的最高管理者）将被邀请到审计委员会做出解释，但这种情况一般不会超过两次。\n\n二、EMT对华为内控建设做出了如下指导意见：\n\n1、EMT很欣赏IBM这套内控体系，华为内控体系建设就是要穿美国鞋[1]，在内控系统建设上不打补丁，要重头做起。在组织与流程不一致时，我们以改组组织以适应流程。现在任职的所有干部，理解这套系统的人就上岗，不理解的人就下岗，不讲资格、资历，要用一些明白人向IBM学习把这套体系建立起来。\n\n2、公司的内控审计系统可以推翻重来，不要在我们现有的内控基础上作。需要完全按照IBM的内控实践，重新起草华为的《内控管理制度》，并作为内控建设的纲领性文件推行，制度起草不必受制于华为已签发的原有相关文件。公司在监控及审计上以前做了很多工作，保证了公司过去二十年的安全运行。尽管公司先前已经签发了一套内控制度，也充分征求了IBM顾问的建议，但朝向未来二十年，这个制度是不能支撑的。新制度的起草不会抹掉老员工的光辉，只要他们不成为阻碍者，并积极参与到新制度的起草中来，他们也是很光荣的。\n\n3、成立公司级的内控制度文件起草及推行小组，并进行任命。该小组的组长是任总，副组长为Dennis Haywood（IBM顾问），组长全权授权副组长起草文件。另指定一名EMT成员担任组长助理，负责调配资源和配套支持，其他所有人只能当组员。IBM顾问不要太顾忌组员的面子，哪个组员不听话，就把他开除出去。\n\n4、为保证内控管理变革的有效推行，首先要建立一个良好的内控环境，要从公司各级管理层做起。要选用理解IBM内控管理系统的干部上岗，不理解的干部要予以替换。各级干部要加强对IBM内控管理流程、方法、经验等知识的学习。要按照IBM内控的标准通过网上、学习班等各种方式对各级干部进行内控应知应会考试。对未通过考试的干部，将冻结调薪，不能升职，并限期通过，限期内仍不能通过考试的，将予以替换。\n\n5、为了不断传播和强化各业务管理者的内控意识，要建立相关的干部职业发展通道和干部轮换制度。让有业务经验的人到审计监控体系工作，并不断输送有内控经验且绩效好的审计监控人员到业务部门担任管理职位。\n\n公司重视基本的流程制度，但最重视的是内控体系。公司除了要设立基本的流程制度，还要制定相应的问责机制。比如：什么做了，会有什么相应的问责措施等，且问责及处分不只限于下面的责任人，还要处分主管这项业务的高级负责人。\n"
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    "path": "docs/2007/20070914-将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军.md",
    "content": "## 将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军\n\n——任正非在独联体片区的讲话纪要\n2007年9月14日\n\n\n\n【导  读】一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。\n\n\n\n1、重视外籍员工和干部的培养，提升总部机关的国际化水平，是公司走向国际化的关键\n\n我们要加快本地化步伐，特别是要加快对本地员工的提拔。大家背井离乡地在海外奋斗，不会在这里定居50年，还是要有本地员工的支持的。服务肯定要首先本地化。我到非洲看爱立信的队伍，爱立信在委内瑞拉没有一个欧洲员工，全部是当地员工。问题是我们本国员工上来后，无法与总部沟通，这就是上层建筑出了问题，总部机关的落后状况要改变。我们以后一些老员工将来可以换回机关去做机关干部，把机关没有国际化经验的干部全部换到前线去，以前一些从国外回来工作没有安排好，辞职走掉的员工，把他们请回来，促进机关的国际化。公司一定要挤进国际化轨道，财务已经是国际化了，接着供应链和GTS全部要国际化，而且要快速跑步国际化，公司没有选择，你要到400亿的时候我们如何靠我们这些“农民”打天下？\n\n我认为骨干层面的本地化还是要加强，以后我们还是强化在本地用母语交流技术层面的东西。英语应该成为我们内部连接的平台和工具，对外的工具要逐步是母语。用母语交流可以很亲切。\n\n今后你们再开这种研讨会的时候要把俄方员工拉进来。\n\n2、公司未来纺锤形的组织架构就是决策权在前线，前方指挥后方\n\n我在英国代表处的讲话已经上网，这里面有非常重要的内容，这是我们公司走向400亿美金的构架。你们要慢慢地读，多读几遍，不要急功近利地去读。因为战争已经授权给你打了，怎么打是由前方说了算，后方只是一个组织支持和供应的角色。总部从明年1月1日开始就不介入项目的管理了，项目管理要下到地区部，片区是中央特派机构，它代表的是总部对于片区的支持、服务以及监管。所以说地区部才是真正的计划和作战单元。\n\n未来，公司只有两个部门是不下放的，一个是财务，另一个是审计。通过财务加强了业务的计划、预算、核算管理，通过审计确认业务的真实性和正确性，这样就很多总部的部门就不用介入到业务中了，前线就可以自己决定项目了。\n\n3、在商言商，不要搞歪门邪道，要抓住市场的灵魂\n\n我们要在商言商，不要去搞那些歪门邪道。咱们就是卖机器，卖机器就专心卖机器，不要去谈别的东西（不要去谈合资、持股等东西）。你们整天如果想这些歪门邪道，不用正派方法去做，怎么能真正正确建立客户关系呢？欧洲地区部起步比你们晚4－5年，但是你看欧洲地区部客户关系与销售平台的建设，隔这么近学一学嘛。你们也可以学一下西门子，西门子在俄罗斯没有搞其他的歪门邪道的东西，那么他们卖多少？他怎么卖的？你们要好好思考一下这个问题。\n\n4、品牌不是宣传出来的，是打出来的\n\n品牌不是宣传出来的，品牌是打出来的。认为品牌是宣传出来的是错误的观点。你们在俄罗斯还没有站起来。你们做事情要抓住灵魂。你们抓的有些是枝节，并不是主要矛盾，更不是矛盾的主要方面。客户关系是要建立起你在这个地方的竞争力，起到了地区性的引导作用，你才能在这个地区站起来。俄罗斯的品牌现在就没有竖起来，零零散散的到处都是事情，到处都是机会，没有形成一个规模。你们管理团队要通过自我批判好好地认识这些问题，而不是一些不痛不痒的皮毛的东西。\n\n将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成将军。他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的。这就是宝贵财富啊。如果我问你们，你们都不知道错在哪里，你们怎么能正确呢？\n\n5、做市场要有策略，谋定而后动\n\n我们现在既不知道竞争对手是怎么干的，也不知道客户真正的需求是什么，我们就冲啊冲的。我们要知己知彼，你们和运营商多沟通。我曾经问过摩托罗拉，你们怎么选拔干部的？他们说卖到最低价的人员，职务就降半级，因为他把公司资源用完了，说明他没有能力。我们要研究我们的优势是什么，让客户认同我们。因此我认为很多东西都是要有策略和策划。我们公司的一些高层领导都是有一定的水平的，但是他们精力有限，不能事事都管，所以你们要通过他们参与一件事来学习并且举一反三。\n\n6、将军是不断从错误中总结，从自我批评中成长起来的\n\n《动物法则》是构建我们走向大公司的最基本的法则，所以公司的高层是很明白的。我们没有给基层传达，因为讲不明白这个道理。我们现在有些地区部总裁没有悟到这个道理。\n\n工作上的错误是可以理解的，只要不是做一些歪门邪道以及个人搞一些猫腻或者贪污腐败。你们要因时，因地，因你们的客户原因（而相机处理），你们不要过于依赖于总部。我觉得你们总结没有总结到深处，没有总结到痛处。你们不要象蜻蜓一样停在水的表面上，而是要象青蛙一样潜到水的下面去。事情是想好了才能干好，没有想好不可能干好，谋定而后动。你们的成绩我没有抹煞，我关怀你们，希望你们能够成长。你们对于品牌的认识不够，你们还停留于固定事件上和表面上，没有抓住和客户之间的魂在哪里。我们必须要有一个清晰的策略和策划。你们一定要从整体出发，一定要动脑筋，一定要抓得住机会，一定要出成绩。我们要善于总结经验，我们要开放。独联体地区部如果知道自己错在哪里，就一定能够成功。我们要进行自我批判，通过自我批判我们就知道自己哪里不对了，这样我们就会比别人强大。华为公司不是天生就是高水平，因此要认识到不好的地方，然后进行改正。一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的，机会是客户给的。机会在前方，不在后方。我们在欧洲已经有成功，就应该借鉴这些经验。我们要有战略地位，如果我们没有战略地位我们就无法站住。\n\n7、开放心态，多与周边地区部沟通，多交朋友\n\n要开放心态，充分共享周边地区部的经验，如何共享经验？你要先在小平台进行共享，至于大平台的共享就是总部领导应该考虑的。因此平台共享的问题有两个方法，一个就是你们总部的长官要重视起来；第二个就是你自己要留意学习其他人的经验。我们只要业务经验化，流程化了，我们一大批青年干部就上来了，财务就是一个例子。\n\n我们公司内部就要互相学习经验，改进工作，就会缩短我们成长所需要的年份。我们要向别人沟通和学习，要多交朋友。工作上要多沟通，多往来，这样才能有提高，不要固步自封。\n\n8、磨难是种财富，逆境中最能产生将军\n\n我认为只要我们能踏踏实实地做实一些事情，我们就能够取得胜利。没有挫折，一帆风顺反而是成长不起来的。磨难也是财富，人难有磨难，而我是经过大风大浪的人。否则华为公司也不能撑到现在，我这个人就是磨难太多。所以你们想一想，这些即是困难，也是挫折，也是一种锻炼。\n\n只要坚持努力奋斗，我们是非常有希望的，我们华为公司有好的企业文化。\n"
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    "content": "## 在EMT例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的讲话\n\n2008年1月31日\n\n\n\n【导  读】2008年，华为开始从“农村包围城市”转向大T突破。这一年华为推出基于电信级全IP架构的绿色超宽带解决方案IPTime，这一方案因其创新性和对业界的杰出贡献获得国际工程协会颁布的Info Vision大奖。据Infoneties统计，此时华为在全球运营商核心路由器市场排名第三。\n\n\n\n我听了地区部的汇报后，觉得地区部的汇报有几个问题。\n\n第一个问题，各地区部、各产品线太过分地关注数字。我认为数字是打出来的，绝对不是做出来的。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。你象李云龙一样，哗啦哗啦打完以后，不会是坏数字的。所以我们认为，一线的计划体系是用于作战，而不是用于给公司汇报。各地区部、各产品线的计划是用于作战的，在最近这一两年是一个激进的作战体系。我认为这一点一定要重视，否则公司就会萎缩。担负主攻任务的部门，一定要有清晰目标方向，以及对成功的策略。对于增长目标达不到公司平均复合增长率的地区部，可以多去吃一些窝边的草，也可以多做一些精细管理。对不担负主攻任务的部门，一定以优质服务前线为责任，不断进行管理优化，精细化管理，为缩短DSO一分钟、二分钟去努力。\n\n第二个问题，我们公司的作战方式要转过来，从“农村包围城市”转到在大T获得突破，进而延伸到中小运营商；从中央城市突破、向四周扩张。你想想世界大的战役都没有农村包围城市的，争夺的都是中央区域突破。我认为我们已经有这个能力来攻占中央区域了。我们要明确，我们在什么地区，谁是我们的优先级的战略伙伴。战略合作伙伴跟我们是什么关系？就是优先为它配置资源，将公司的优势配置给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么都最好的配给它。我们一定要在主攻战场上选拔和培养干部。工资、奖金的杠杆，职务的杠杆不就体现出来了吗？这是我讲的第二点，作战方式要发生一定程度的改变。\n\n第三点，解决方案。我们解决方案要跳出研发这个圈子来做解决方案。我们要帮助我们的朋友在用户数增长上，在财务数据的进步上，大大超过我们竞争对手的朋友，这时解决方案就起作用了。现在我们关起门来，白面书生空议论的解决方案不切合实际。\n\n我认为这三个定位要在计划体系中体现出来。我原来的目的，地区部拿到计划预算的权力后，冲啊杀啊，市场全拿到了。结果这个权给他以后，他过于关注财务报表的平衡，失去了进攻能力，结果是下放这件事是个错误而不是个正确了。所以我担忧的这三个问题，我把它讲一讲。我们为数字而数字，就是个上市公司。如果说我们的计划体系做到了跟上市公司一样很理性，一大堆绅士出来了，错了。我们要把李云龙这样的人变成绅士，但他本性还是李云龙，不能是穿上元帅服就不是李云龙了。\n\n08年我最大的期望，第一点是销售额，最后一点才是利润。我中间不知道还要讲多少点，也可能我讲100点，那利润成为第101个期望。\n\n第二点：对主要的运营商市场的突破。\n\n第三点：对中央城市的市场突破。\n\n第四点：在考核上，加强虚拟销售的考核落实，加强虚拟利润的考核落实，形成前方后方对市场战略的目标一致，利益一致，后方人比前方人更关注胜利。上下同心，前后同力，公司将无往而不胜。对优秀项目的奖励及时发放，气可鼓，不可泄。不一定有策略失败的市场项目就不表彰。要让优秀员工得到及时肯定。虚拟考核方式，不是在扩张阶段的权宜措施，而是公司长远的分享劳动愉快的原则。\n\n第五点：我的期望呢，就是考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。没有奋斗意志、没有干劲的干部，我们还是要从各级行政管理岗位上调整出来。没有奋斗意志的人，不能带兵。对行政管理干部上，我强调把奋斗精神、干劲要作为很重要的考核基础。我们对技术专家、业务专家不提出这样的要求，他们发挥自己的能力就行。所有要提拔的管理干部一定要有好的实践结果。好的结果不一定就是销售额，不要因为我们水平低，事事都以销售额为导向，反倒怪罪以结果为导向的正确评价体系。我们对员工最大的关爱就是给他机会，给他奔赴上甘岭的机会，让他们有机会比常人吃多一些苦。我给你一个“集结号”，让你去当那个连长。我错了，五十年以后我给你平反。我继续恢复你连长的职位，但你活下来的部下已经当了军长和司令了，我也要给你平反。我觉得就是一句话，你必须要有结果。这个结果，我已经再三说明，不完全是销售额。过去我们是以销售额导向。\n\n我还是强调这几点。有了这几点，我们就能扩张。我认为，我们所有领域里面，凡是销售额低过了公司平均增长率的地区部、产品线，要加强精细化管理，我不强迫你们去泡沫化。你要为增长快的地区以后提供经验，提供干部输送。你们今天的增长率也已经是世界奇迹了，不要去攀比，谁叫您们以前跑得快呢！整个战线的目的，就是要加强扩张，要加快扩张，我们这样的机会一千年不再出现一次。曾经出现过千载难逢的机会，就是七八年前出现过这种的机会，但那时候我们还是蚂蚁，我们没有这个能力。而我们现在已经是有能力了。我们这个时候要敢于胜利，才能善于胜利。不敢于胜利的人，是不可能善于胜利的。我们强调这一点，胡厚崑就说，是千里马都拖出来赛，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看这些东西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。末位淘汰不一定是除名，调整工作岗位，调整待遇也是一种方式，这一点不能软。我们要坚持我们的管理原则和组织原则，必须要体现万众一心。积累了二十年就为了今天，我们为什么要浪费这个时间和机会啊？所以有人说撤换干部太快了。我觉得你已经不足以担任这个职务了，就要快点撤，别再绵绵塌塌的，说：撤错了怎么办？平反，再回来！我们有改正错误的决心，华为公司从来就有改正错误的决心。只有这样，计划体系才能上去。\n\n最后一点才是利润。称霸世界是要流血流汗的，你这个时候说汗不要流，血不要流，然后你又称霸世界，我认为是没有可能性的。我认为在这个历史时期，未来3－5年对华为公司是一个重要的转折时期。也可能就是我们的新生，也可能就是我们的死亡。\n"
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    "content": "## 看莫斯科保卫战有感\n\n——任正非在埃及代表处的讲话纪要\n2008年2月15日\n\n\n\n【导  读】2008年，对华为来说是一个重要的窗口期：一是次贷危机拖累了全球经济，对电信业冲击特别大；二是华为国际市场的销售已占到75%，分布全球的地区部扩展到了22个，管理效率和可控性开始出现问题；三是任正非认为又一个冬天来临，有必要放慢脚步来追求利润和强化管理，为此，华为决定把决策和预算权力下放。任正非要求大家观看《莫斯科保卫战》上集，用历史和直观的方法来认识中层不做决策的危害。之所以任正非把下集给故意扔了，因为他想让大家看到的是问题，而不是取得胜利的结果。华为象苏军当年一样，最严重的问题是：中层不决策，不承担责任，高层听不到炮声，做不出正确决策。\n\n\n\n今年是我们把计划和预算权力下放到地区部的第一年，这一年是很关键的一年。如果我们走错了路，我们可能三到五年都纠正不回来；如果走对了路，那我们发展的速度会非常快，所以今天我给你们带来了一个光碟，《莫斯科保卫战》上集，下集扔了，只给你们看上集[1]。这是描写第二次世界大战中，苏德战场上苏军早期在西线全面溃败的情景。在苏德战争初期，除了斯大林同志的刚愎自用，听不进任何意见，没有做战略准备外，还有斯大林时代清洗了八百万红军和党的干部，从而使苏联红军不成熟，教条主义横行外，苏军的中层不决策，执行中的僵化教条，也是使得希特勒以闪电战攻击的时候，苏军毫无还手之力，在西线是全线溃败，让德军合围。苏联在卫国战争中是共死亡3500万人，其中2500万是军人，应该多数在早期西线溃败的时候牺牲的。这个错误是以数百万军人生命为代价的。敌人都已经兵临城下了，应该不应该做战争准备；保管员甚至以签字不完成不打开武器库；不会打仗的军事委员们，一件小事都要等大本营的指示，恰好电话线已被德军炸断；……；这样一个状况跟我们今天很相象。\n\n在我们这个体制里面，中层不决策的情况还是很严重的，我们干部队伍里面中层干部不决策的情况是跟西线的苏联红军一样的，苏联红军就是很多中层不决策，一定要等到斯大林的命令，敌人打到眼皮底下，打不打还要等命令，所以说苏联红军的教条主义情况和我们这么多年的情况很相似。我们很严重的是中层不决策，中层也不承担责任，所以高级领导直接指挥到作战基层。高层领导听不到炮响，他的指挥会存在一定问题的。重大战略问题上是一个很漫长的时期，高层的决策可能是对的，但在攻取一个山头的问题上，高层未必比听到炮响的领导更正确，所以我们要把这个指挥权下放给你们。下放给你们以后，我们就发现有几个问题，基层拿到权不知道该干什么用。莫斯科保卫战最终虽然胜利了，真实的历史就是大冰雪。零下四五十度的低温，德军坦克凝固了，德军的机械化作战部队运作不起来了，应该说老天帮了很大的忙。但是华为公司可是没有上帝，没有一个人会帮我们的忙，一旦我们出现溃败的时候，是没有人会帮忙的。所以说我们的计划权力下放给你们是正确的，不下放是错误的！但是过去没有给你们决策权也是正确的，在我们公司没有建好一个体系、一个队伍、一个制度的时候，我们权力下放的结果是更糟而不是更好。在我们这个体系建设过程中，我们上层做了很大的推动力量，导致中层干部不承担责任，等待决策，跟苏联红军一样。现在我把权力放给你了，其实你们还不成熟，但是你们要挑起这个责任来，你们挑不起来，你们这个地区就会出大问题。\n\n这次我听汇报，我发觉各产品线各地区部非常关注的是数字，我认为所有数字是打出来的而不是做出来的。关注数字不错，千万不要忘了清晰的目标。二十年前我们从创建走到今天，我们的数字非常好，为什么？因为我们是打出来的，我们打赢了，一算下来，数字一定会好。打输了，怎么凑，数字都不会好。\n\n我们也看到有些地区部短时间增长上来了，我这次汇报上来看很多地区部增长速度是低于公司平均增长速度，公司平均增长速度是40％，而我们很多地区部的增长速度是20％左右，20％在业界也是令人震惊的速度，怎么增长那么厉害，但在华为是低于平均线。我们不过份的强调增长，这次增长慢一些的地区部，就是前两年增长快了。对于这样的地区部一定要强调精细化管理，强调有效的管理，将来为担任扩张的部队提供干部资源，提供方法的管理。任何一个部门扩张到一定程度以后都会扩张不动了，这个时候就要回过头来进行精细化管理，但这并不是说前进的部队就不加强精细化管理。所以我认为我们的计划体制是用来作战的，而不是用来向总部汇报的，一定要谨记。这一点一定要重视，如果不是这样的话，我们公司会逐渐萎缩的。西方公司一看财务质量不好马上就裁员，一裁财务质量就好了。爱立信没有前几年的裁员，我们是干不过他的。华为公司是非上市公司，有比较灵活的财务制度。我们讲过非上市公司必赢这场战争，因为上市公司是关注三到五个月的财务报表，不然出问题股价就会跌下去，我们是关注三到五年后的财务质量，最终当然是我们厉害。这次计划权下放给地区部，担任主攻的部队部门一定要有清晰的目标方向，一定要有成功的策略，而且要敢于奋斗，对增长目标达不到公司平均线的部门要加强精细化管理。\n\n第二个我们作战方式要发生改变，要从过去的农村包围城市转变到对大T的突破，转变到对中央城市的突破上，因为以前我们考核是销售额导向，只要拿到销售额，不管他是哪个地区都算进去。这样导致的结果，重要城市不好进，就缓进了。我们一定要突破这个心理障碍，但是大家也要搞清楚，我说的是三五年，而不是说从明天开始。我们也要加快适应这个方法的干部成长。而且我们在主攻战场上去培养干部和选拔干部，要使工资奖金各种杠杆起到作用，那职务杠杆也就没有问题了。队伍是打出来的，就不会再犯苏联红军的错误，低级错误就不会再发生了。一些不懂战争的人来指挥战争，这又怎么能成功呢？所以在这个问题上我就讲这一点。\n\n第三，我们要选一些好的运营商、好的中心城市作为目标。比如在GSM这个网上，我们攻不进上海移动，但是我们攻进了上海联通，那我们在上海这个地区的战略伙伴就是上海联通，那我们就要把优秀的服务经理、优秀的销售经理、优秀的融资经理派过去。什么叫战略伙伴？就是我们的资源优先向他配置，我们对他优先配置，我们的服务质量就好了，那他就会多抢一些客户，多抢一些粮食，战略伙伴在这些问题上要加强体现。\n\n第四，我再次强调，当你得不到任何指示孤立作战的时候，你以利润为中心是不会错的。你有权力去做这个事情。这个项目，可以产生利润，他们都顾不过来，谁都没给我指示，那我至少以利润为中心来做是不会错。我们的态度是你得不到任何指示的时候、以利润为中心，地区部是完全有独立的决策权的。但你的战略问题上你要加强请示汇报，战略往往是以牺牲短期利益为代价，来获得长期利益，你不请示，谁给你补贴呢？战略问题也不急到，你不汇报就死人这种程度，因此你应遵循一定程序。在这个授权体制上，我们认为这个中层不决策的问题慢慢就会体现出来了，我们这个要加强转变。\n\n第五个问题我讲干部问题，我们还是要强调公司的奋斗精神，我们不可想象不奋斗公司还能活下去，首先我们不是中石油，也不是中移动，我们没有任何稀缺资源。华为公司有一天发不出工资，就树倒猢狲散了。我们没有什么可依赖的资源，唯一的就是奋斗。我没有强调所有人要奋斗，只是强调华为公司要奋斗，有人说他不同意奋斗，我同意你这个观点，那你可以做一个普通员工。我们只选拔有奋斗精神的人做干部，在北冰洋建设基站，在中东的沙漠里安些铁塔是客观存在，你不能吃苦可以离开华为公司，有些公司的条件比华为好。当然，我们对那些奋斗后身体不好的人，要关怀。特别是那些经过紧张项目下来，实在太累的人，给以两、三天的度假安排，在海边、在风景区修整一下，恢复体力。对那些弦绷得太紧的人，适当给予休整。铁军是领袖对士兵关怀而产生的，队伍的对外坚韧，是对内的柔和而建造的。我们要奋斗，也要对奋斗者充分关怀。\n\n\n[1] 老板任性。有一次，华为的干部正在准备第二天接待国家领导的汇报提纲，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，然后把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去……\n"
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    "path": "docs/2008/20080227-任总在1月31日EMT例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的八点讲话.md",
    "content": "**任总在1月31日EMT例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的八点讲话**\n\n（汇报开始时讲了三点问题，汇报最后讲了五点期望）\n\n \n\n\n\n我听了地区部的汇报后，觉得地区部的汇报有几个问题。\n\n第一个问题，各地区部、各产品线太过分地关注数字。我认为数字是打出来的，绝对不是做出来的。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。你象李云龙一样，哗啦哗啦打完以后，不会是坏数字的。所以我们认为，一线的计划体系是用于作战，而不是用于给公司汇报。各地区部、各产品线的计划是用于作战的，在最近这一两年是一个激进的作战体系。我认为这一点一定要重视，否则公司就会萎缩。担负主攻任务的部门，一定要有清晰目标方向，以及对成功的策略。对于增长目标达不到公司平均复合增长率的地区部，可以多去吃一些窝边的草，也可以多做一些精细管理。对不担负主攻任务的部门，一定以优质服务前线为责任，不断进行管理优化，精细化管理，为缩短DSO一分钟、二分钟去努力。\n\n第二个问题，我们公司的作战方式要转过来，从“农村包围城市”转到在大T获得突破，进而延伸到中小运营商；从中央城市突破、向四周扩张。你想想世界大的战役都没有农村包围城市的，争夺的都是中央区域突破。我认为我们已经有这个能力来攻占中央区域了。我们要明确，我们在什么地区，谁是我们的优先级的战略伙伴。战略合作伙伴跟我们是什么关系？就是优先为它配置资源，将公司的优势配置给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么都最好的配给它。我们一定要在主攻战场上选拔和培养干部。工资、奖金的杠杆，职务的杠杆不就体现出来了吗？这是我讲的第二点，作战方式要发生一定程度的改变。\n\n第三点，解决方案。我们解决方案要跳出研发这个圈子来做解决方案。我们要帮助我们的朋友在用户数增长上，在财务数据的进步上，大大超过我们竞争对手的朋友，这时解决方案就起作用了。现在我们关起门来，白面书生空议论的解决方案不切合实际。\n\n我认为这三个定位要在计划体系中体现出来。我原来的目的，地区部拿到计划预算的权力后，冲啊杀啊，市场全拿到了。结果这个权给他以后，他过于关注财务报表的平衡，失去了进攻能力，结果是下放这件事是个错误而不是个正确了。所以我担忧的这三个问题，我把它讲一讲。我们为数字而数字，就是个上市公司。如果说我们的计划体系做到了跟上市公司一样很理性，一大堆绅士出来了，错了。我们要把李云龙这样的人变成绅士，但他本性还是李云龙，不能是穿上元帅服就不是李云龙了。\n\n\n\n08年我最大的期望，第一点是销售额，最后一点才是利润。我中间不知道还要讲多少点，也可能我讲100点，那利润成为第101个期望。\n\n第二点：对主要的运营商市场的突破。\n\n第三点：对中央城市的市场突破。\n\n第四点：在考核上，加强虚拟销售的考核落实，加强虚拟利润的考核落实，形成前方后方对市场战略的目标一致，利益一致，后方人比前方人更关注胜利。上下同心，前后同力，公司将无往而不胜。对优秀项目的奖励及时发放，气可鼓，不可泄。不一定有策略失败的市场项目就不表彰。要让优秀员工得到及时肯定。虚拟考核方式，不是在扩张阶段的权宜措施，而是公司长远的分享劳动愉快的原则。\n\n第五点：我的期望呢，就是考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。没有奋斗意志、没有干劲的干部，我们还是要从各级行政管理岗位上调整出来。没有奋斗意志的人，不能带兵。对行政管理干部上，我强调把奋斗精神、干劲要作为很重要的考核基础。我们对技术专家、业务专家不提出这样的要求，他们发挥自己的能力就行。所有要提拔的管理干部一定要有好的实践结果。好的结果不一定就是销售额，不要因为我们水平低，事事都以销售额为导向，反倒怪罪以结果为导向的正确评价体系。我们对员工最大的关爱就是给他机会，给他奔赴上甘岭的机会，让他们有机会比常人吃多一些苦。我给你一个“集结号”，让你去当那个连长。我错了，五十年以后我给你平反。我继续恢复你连长的职位，但你活下来的部下已经当了军长和司令了，我也要给你平反。我觉得就是一句话，你必须要有结果。这个结果，我已经再三说明，不完全是销售额。过去我们是以销售额导向。\n\n我还是强调这几点。有了这几点，我们就能扩张。我认为，我们所有领域里面，凡是销售额低过了公司平均增长率的地区部、产品线，要加强精细化管理，我不强迫你们去泡沫化。你要为增长快的地区以后提供经验，提供干部输送。你们今天的增长率也已经是世界奇迹了，不要去攀比，谁叫您们以前跑得快呢！整个战线的目的，就是要加强扩张，要加快扩张，我们这样的机会一千年不再出现一次。曾经出现过千载难逢的机会，就是七八年前出现过这种的机会，但那时候我们还是蚂蚁，我们没有这个能力。而我们现在已经是有能力了。我们这个时候要敢于胜利，才能善于胜利。不敢于胜利的人，是不可能善于胜利的。我们强调这一点，胡厚崑就说，是千里马都拖出来赛，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看这些东西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。末位淘汰不一定是除名，调整工作岗位，调整待遇也是一种方式，这一点不能软。我们要坚持我们的管理原则和组织原则，必须要体现万众一心。积累了二十年就为了今天，我们为什么要浪费这个时间和机会啊？所以有人说撤换干部太快了。我觉得你已经不足以担任这个职务了，就要快点撤，别再绵绵塌塌的，说：撤错了怎么办？平反，再回来！我们有改正错误的决心，华为公司从来就有改正错误的决心。只有这样，计划体系才能上去。\n\n最后一点才是利润。称霸世界是要流血流汗的，你这个时候说汗不要流，血不要流，然后你又称霸世界，我认为是没有可能性的。我认为在这个历史时期，未来3－5年对华为公司是一个重要的转折时期。也可能就是我们的新生，也可能就是我们的死亡。\n\n\n\n二○○八年二月二十七日\n\n \n\n更多2008年开放文件请阅：\n\nhttp://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=3315211&cata=21074"
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    "path": "docs/2008/20080410-人生是美好的，但过程确实是痛苦的.md",
    "content": "## 人生是美好的，但过程确实是痛苦的\n\n2008年4月10日\n\n\n\n【背景】2006年5月28日，华为员工、25岁的胡某因病毒性脑炎死亡；2007年7月18日，年仅26岁的华为员工张某在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡；2007年8月11日，华为长春办事处员工赵某纵身从7楼跳下身亡； 2008年2月26日，华为成都员工李某从研发中心楼跃下。\n\n\n\n知道大家都是先进党员，我很羡慕你们，你们很光荣，你们是我们公司中很重要的榜样，榜样的力量是无穷的。今天主要跟大家交流，应该怎么来看待现实生活和工作中的问题，以及帮助一些认识上还有差距的同事。同时，通过你们向下传达一个精神：就是我认为人生是非常美好的，但过程确实是痛苦的。\n\n人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果从终极目标来讲，觉得什么都是虚无的，可以不努力，那样就会产生悲观的情绪。我们生命有七八十年，这七八十年中努力和努力不一样，各方面都会不一样的。在产生美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要耕耘才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；没有炼钢工人在炉火旁熏烤，就没有你的潇洒美丽，没有你驾驶的汽车，而他们不再需要什么护肤品；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，一登陆，就会命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。鲜花的美丽，没有肥料，以及精心照料，是不可能的。当然这些都是必要的痛苦，我今天要讲讲如何避免一些不必要的痛苦。\n\n一、不要做一个完人，做完人很痛苦的。要充分发挥自己的优点，使自己充满信心去做一个有益于社会的人\n\n金无足赤，人无完人。完人实际上是很少的， 我不希望大家去做一个完人。大家要充分发挥自己的优点，做一个有益于社会的人，这已经很不错了。我们为了修炼做一个完人，抹去了身上许多的棱角，自己的优势往往被压抑了，成了一个被驯服的工具。但外部的压抑并不会使人的本性完全消失，人的内在本性的优势，与外在完人的表现形式，不断地形成内心冲突，使人非常的痛苦。我希望把你的优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献于我们的事业。每个人的优势加在一起，就可以形成一个具有“完人”特制的集体。\n\n我的缺点和劣势是明显的。我大学时代，没有能参加共青团，通不过呀，我是优点很突出，缺点也很突出的人，怎么能通得过呢？我在军队这个大熔炉里，尽管我非常努力，但也加入不了共产党。我加入共产党是在粉碎四人帮以后，上级领导认为我有重大贡献，在其直接干预下，我才加入了共产党。按正常情况来看，我肯定也是有问题的。我并不埋怨任何人，他们指出的确实是我的不足。我们公司以前有位员工，已经到美国去了，他走的时候跟我说，你这个人只能当老板，如果你要打工，没有公司会录用你。\n\n我在人生的路上自我感觉是什么呢？就是充分发挥自己的优势。比如说我英文不好，是现在不好，但是不等于说我外语能力不行，我在大学可是外语课代表，我那时还自学了英语、日语，都能简单交流，看书了。但后来为什么不行了呢？20年军旅生涯没使用这个工具，就生疏了。当我走向新的事业的时候，虽然语言对我很有用处，但发现我的身上最主要的优势是对逻辑及方向的理解，远远深刻于对语言的修炼。如果用很多精力去练语言，可能对逻辑的理解就很弱化。我放弃对语言的努力，集中发挥我的优势，这个选择是正确的。对于我来说，虽然英文好，可能我在人们面前会挺风光的，但是我对社会价值的贡献完全不一样了。我就放弃一些东西，集中精力充分发挥我的优点。我确实注重于重要东西的思维，可能忽略了小的东西。小的东西不等于不需要重视，但我确实没有注意。\n\n在人生的路上，我希望大家不要努力去做完人。一个人把自己一生的主要精力用于去改造缺点，等你改造完了对人类有什么贡献呢？我们所有的辛苦努力，不能对客户产生价值，是不行的。从这个角度来说，希望大家能够重视自己优点的发挥。当然不是说不必去改造缺点。为什么要讲这句话呢，完人的心理负荷太重了，大多数忧郁症的患者，包括精神病患者，他们中的大多数在社会中是非常优秀的人，他们绝不是一般人，一般人得不了这个病，就是因为太优秀了，对自己追求目标太高了，这个目标实现不了，而产生的心理压力。我不是说你不可以做出伟大的业绩来，我认为最主要的是要发挥自己的优势，实现比较现实的目标。这样心理的包袱压力才不会太重，才能增强自己的信心，当然这个信心包括活下去的信心，生命的信心。希望各级组织在和党员进行教育的时候，不要过多关注缺点，多关注他人的优点。\n\n每个人都发挥自己的优势，也多看看别人的优点，从而减少自己心理太多的压抑。要正确地估计自己，绝大多数人都会比较过高估计自己。我们的豪言壮语如果偏离了我们的实际，你会浪费你很多精力，而不能实现你的理想。有一首歌叫《铃儿响叮当》，这首歌现在已经成为西方圣诞节里不可缺少的歌，其作者是约翰·皮尔彭特。他的一生从来就是过高地估计自己，他设计的人生目标最后全都失败了。直到87岁，那天出去参加人家的圣诞平安夜，在途中，赶着雪橇车的时候，随意哼唱出这首歌，结果这首歌就成了脍炙人口的世界名曲。你看看，过去的失败，就因为他没有正确对待自己，没有正确对待自己的人生，他浪费了80多年不应该浪费的光阴。\n\n大家要正确估计自己，然后作出对自己的正确判断，这样才能够充分发挥自己的作用。同时，要认识这个社会上差距是客观存在的。没有水位差，就不会有水的流动；没有温度差，风就不能流动；就算是机器人，机器人还有温差，对吧？人和人的差距是永远存在的。同一个父母生下的小孩，也是有差距的，更何况你们不同父母。当自己的同学、同事进步了，产生了差距，应该判别自己是否已经发挥了自己的优势，若已经发挥了，就不要去攀比，若没有发挥好，就发挥出来。\n\n公司有的员工，心里面常常忿忿不平，觉得委屈他啦！其实我们公司很简单，并不像他们说的那样不公平。一个新员工进入这个公司，他们前半年先培训，后面一年左右主要是熟悉工作，他们真正产生贡献是在两年后，他们进公司时大约五六千块钱，这样的报酬在社会上已经不低了。但是他们和老员工对比，觉得忿忿不平，说老员工有股票。大家也要想一想，红军从爬雪山过草地，到了北京，这过程仅仅经历了十四年。他们从一个少年才变成一个青年，到北京就当了部长。这个差异是客观存在的。战火纷飞的时候，别人攻上山头，给他一个英雄或者给他一个连长，然后也有人忿忿不平：“我不就是没冲上这个山头吗？”那不就是你没有过雪山草地，不就是你没有冲上山头吗？就是说，你在这个创业风险时期，你没有出现，当时公司处在风险时期，他们将工资奖金全部家当都投入到公司了。你那时还没有进入这个公司，所以你没有分享到那时的一份风险与一份幸福。\n\n人生一定要有一个自我的满足感。你要和社会去比，和自己的纵向比，和你爸爸妈妈比。你想你爷爷那个时候可能一个月只有四五十块钱的工资，到你爸爸妈妈那时候一个月可能就有四五百工资了，到了你有四五千块工资啊。实际上你已经有很大进步了，对吧？你需要更大的进步，你就需要更大的努力，所以不存在新老员工之差。新老员工在薪酬体系上是处于同一个轨道的。在公司创业初期，公司需要大量的资金投入，老员工就把自己的工资拿出来了，换成了公司给他的一张纸，这张纸就是告诉他，红军长征胜利回来以后，我挖过你的红苕，你拿这张纸事后可以领大洋。华为一旦崩溃了，他们就将一无所有，那张纸就变成了废纸。现在已实行饱和配股，已经可以缓解以后的差距，你也会成为老员工的。华为公司是无法帮助解决你的不公平的，你选择了华为，你就选择了艰苦奋斗，因为我们这种没有背景的公司，活下去的唯一可能就是要比别人多努力一点，不然它不可能活下去。有些拥有资源的公司，情况会好一些。\n\n人要有进取心，要努力，要做出贡献，但是也要有满足感。自己的力量发挥到最大，就应对人生无愧无悔。\n\n员工暴露出的思想问题，我认为还是缺少对一些客观的认识，对客观规律和客观现实的认识。如果我们都不能认识这个问题，我们的心理障碍就很大。想想不舒服，嫉妒之心不就是这么来的。不舒服的情绪慢慢使自己变成忧闷，慢慢就成为一个死结，最后打不开这个死结，慢慢就成为一个心理障碍了。当然你们先进党员是没这个问题啊，我是通过你们党员给我们全体员工，通过党员活动给周围的员工一些关爱，给他们思想作一些辅导，因为他们太年轻了，他们不太懂得自己的人生。\n\n我曾经在公司讲过，人生最美好的就是生命，没有什么东西比生命更高贵，所以一切都要为了生命。\n\n要爱惜生命，不管是在工作中，还是生活中，不管在哪方面都要爱惜生命。工作太累了一定要休息。公司现在有文件，对那些冲击项目短期太累的员工，可以短期到海滨度假休整一下，由行政费用开支，公司已有文件。有的员工奋斗强度太大，太艰苦了，主管看到你脸色不太好了，可以从前线把他拖下来，休养休养，缓冲一下。\n\n近期有些员工自杀，我心里是很沉重的，也很理解他们，因为从99年到2007年，其实我个人就有多次有感觉活不下去的经历，我跟他们是同类，所以我才有这么多感触。但是我有一个最大的优点，我开放，我讲出来。我知道自己是病，难受得很，实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。我以前不知道这是病，也不知道这个能治，后来就治好了。我记得郭平在美国跟我谈心的时候说：“老板，你要找一些无聊的事情来干”。所谓无聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔开，慢慢就不会想这件事，可能病也就好了。后来我写了一篇文章，到北京景山公园去看看唱歌啊，到云南丽江看少数民族对歌啊，到热闹的地方去哄一哄、闹一闹啊，可能人就释放，就会好一点。\n\n员工要多一些朋友，很多出问题的员工，最大的问题是没朋友，我希望员工在这个时候要多几个朋友。多一个朋友，就多有一个打电话的地方，实在闷得受不了就打电话嘛，疏导一些总会有好处的。\n\n大家要珍惜生命，近些年来有员工自杀，大多数是个人原因，有些进来也就一个月不到两个月左右，时间比较短。我们忽略了心理测试，对他们的心理关怀也不够，不论谁出现这种情况，他们都是我们的战友，我们都是心疼的，我很理解他们，我希望大家也理解他们。希望好好理解我上面讲的话，看到自己生命中的优点，不断地激励自己，不要光看自己的缺点，背那么多包袱，背那么重的包袱。\n\n整个社会的环境和氛围已经很宽容了，同性恋在这个社会上也不会受到太多的谴责和歧视！你既然有这么大的精神压力，你为什么要选择这条道路呢？你既然选择了这条路，就说明你认为它是正确的，是你的追求，那你怕什么呢？所以我认为我们很多员工面对生命过于草率，实在不好，不好。特别是工作没有成绩啊，决策失误啊，走向这一步，更不好！我们有的员工的精神包袱太大，在这个进取的团队里面，落伍了就感到有点压力。有什么压力啊？做员工有什么不可以的啊？这个世界上多数都是做员工的啊！做领袖的人总的还是少数的，领袖也是偶然机会啊，也不是说是必然机会的啊。所以说公平有时候是无从说起啊。\n\n华为公司总的来说是个内部很宽容的公司，不像社会上想象的那样。有些误解的人，主要是不了解我们，我也是可以理解的。千秋功罪，何必要评说呢？你何必要等到评说呢？没人会给你评说，你放心好了。你就好好珍惜自己，不要太多地听信闲言碎语，不要有太多的精神压力和包袱。\n\n我讲的第二个问题，是大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。\n\n经济全球化是美国推出来的，美国最后看到经济全球化对美国并不有利，所以美国在退向贸易保护主义，但是保也保不住，经济全球化这个火烧起来了，就会越烧越旺。过去的一百多年，经济的竞争方式是以火车、轮船、电报、传真等手段来进行的，竞争强度是不大的，从而促进了资本主义在前一百多年，有序的、很好的获得发展。而现在，由于光纤与计算机的发展，形成网络经济，形成资源的全球化配置。使交付、服务更加贴近客户，快速而优质的服务；使制造更加贴近低成本；研发更加贴近人才集中的低成本地区……。这使竞争的强度大大增强，将会使优势企业越来越强，没优势的企业越来越困难。特别是电子产业将会永远的供过于求，困难的程度，是可以想象的。\n\n经济全球化使得竞争越来越残酷了，特别是我们电子行业，竞争极其残酷。我就举个例子来看：电子产品的性能、质量越来越高，越来越需高素质人才，而且是成千上万，数万的需求，这些人必需有高的报酬才合理。但电子产品却越来越便宜。这就成了一个矛盾，如何得以解决，我们期待某一个经济学家，能获得电子经济诺贝尔奖。\n\n我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。你们读书的时候都很崇拜贝尔实验室的吧？十多年前，我去贝尔实验室，当时DWDM还处在发明阶段，发明的一个波，就是GW载波，当时光纤还只能有三个载波，发明这项技术的博士亲自给我做图形表演。结果没多久光传输像排山倒海一样，迅速的形成过剩，把贝尔实验室也席卷了，大水冲了龙王庙。成则亦光，败则亦光。我们也在这里苟延残喘。我们的光传输产品，七、八年来降价了二十倍。市场经济的过剩就像绞杀战一样。绞杀战如什么呢？就如拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。华为公司能长久保持到这个状态吗？我这两天批了一个文件给业务口征求意见，我写了一段对话，我提到了思科，当然我是歌颂了钱伯斯，思科现在开始实行很多政策，如减少员工出差，减少会议，来提高效率，高层领导出差不能坐头等舱，要坐，须自己掏钱，等等这一系列的措施。思科尚且如此，华为就能独善其身？\n\n支撑信息产业发展的两个要素，一是数码，取之不尽用之不竭，还不用缴任何专利费；二是二氧化硅，做硅片的。这两个东西取之不尽用之不竭的，导致电子产品过剩。过剩的结果就是大家都拧毛巾，绞杀战。西方公司过去日子太好了，拧的水太多了，所以拧着拧着把自己拧死了，我们也不是最佳状态。我们公司的铺张浪费还很多的。\n\n在这种情况下，怎么办？当然我曾经悲观过啊，但是每次犯忧郁症的时候就是那种病态，但不是我的完整思想。我曾经很发愁，觉得苦闷啊。华为公司只要稍稍不行了，怎么发工资啊？我觉得这是很大的压力。我们不是悲观主义者，但也要对经济全球化以及市场竞争的残酷性要有充分的心理准备。如果华为衰落怎么办？如何才能不衰落呢？总有一天，别人在发展，而我们在落后的。\n\n这个世界的变化是很大的，唯一不变的是变化。面对这样的变化，每个企业，如果不能奋起，最终就是灭亡，而且灭亡的速度很快。以前我们还有祖传秘方，比如说爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠，就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。所以在这样的情况下，就给每个人带来了生存的困难，所以每个人都要寻找生存的基点。\n\n但是，竞争是好，还是坏？竞争使这个世界进步了，加速了，美好了。我们享受了这种美好。五十年前，我记得我上小学的时候还打赤脚，还穿草鞋。我的梦想就是穿一双橡胶底的鞋。你看现在好多人都开汽车了，五十年的变化是不可想像的。当年我在欧洲坐豪华的列车时，就想“哎，中国这是没戏啰！”我在美国坐了豪华大巴时，“哎，在中国可能我坐不上了，看不见了。”中国在这么短的时间发展这么快，我想都没想到，社会进步是很快的，这个社会进步给每个人带来了美好，但是也带来了痛苦。WTO是把物价降下来了，但是也让很多人失业了。\n\n美国竞争失利是因为他们薪酬太高而失利，而不是因为华为的崛起使他们失败了。所以美国很多要人跟我交流，我就讲是你们失败是因为你们的薪酬点太高了，不可能这么高的薪酬，怎么可能啊？你们的薪酬从哪里来的？是从那些GDP只有200多个美金的非洲的弟兄们那儿取来的钱，来供这些IT皇帝们，能供得起吗？供不起的。最终有一天会支撑不起的。\n\n我们要加强对员工的关怀。我最近不是讲了吗？我们EMT作的决定，就是对那些前线竞争进行投标、进行高强度作业、压力太大的员工，可以短时间到海滨去度假，费用由公司支付。还有一些奋斗强度太大，短时间身体不太好的，可以临时拖到五星级酒店缓冲一下。我们的国际救援都是一级救援的啊。我们买的是美国AIA的保险，我们每年为员工支付的各种保障费用大约是八个亿，我们员工在海外有意外，有直升飞机送到他们认证的医院去抢救，我们当然不希望这种事情发生。\n\n我们希望大家要互相关爱，特别是各级党组织的支部书记、支委员，能不能跟员工交交朋友，跟他们谈谈心，吃顿饭？你想想，在非洲那么荒凉的地方，大家出去撮一顿，大家可能就增强了友谊，可能就是因为你跟他的友谊，他给你打了一个电话，你救了他一条命。所以我号召我们党组织要跟员工做朋友。当然我讲每级行政管理团队都要和员工有一个定时间的沟通，定一个时间，多长时间你们和员工有一个沟通，十分钟、十五分钟都是可以的，你要沟通。在调动工作时，主管一定要和本人做沟通，不能什么都不告诉他，简单命令一下，这样草率，草菅人命，不好。这种东西容易引起很多矛盾。其实很多事情并不是这样子，讲清楚就好了。所以我讲的就是希望大家互相关爱，这种关爱精神一定要有。这样可以平缓竞争给人们带来的心理压力。\n\n第三点，如何面对当前的形势，如何面对竞争对手，我们应该怎么办？\n\n其实就是必须继续努力，要一天比一天有一点点进步。我们没有奋斗的终极目标，不奋斗是没有出路的。不管形势如何变化，只要我们团结合作，紧张而镇定，总会有活路的。同时我们也不要仅为自己生存，而去做一些不应该做的行为。我们要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。我们要遵循这些规律，而不是颠覆这些规律。我们要积极地向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极、但有序地开展竞争，以激活双方的组织体系，实现共赢。\n\n近几年，我国的经济形势也可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。宏观经济不好，对我们员工来说应该不会有太大的影响，但对你们的家庭可能有很多困难。比如说肉涨价啦，奶粉涨价啦，大米涨价啦，都会带来你周围的亲戚、朋友的困难。我们应该怎么办？\n\n我要讲的是，一定要理解国家在这个变革时期的困难。中国这三十年来的变化是巨大的，国家的富强是我们想象都想象不到的。但快速发展的经济，也不可能持久不变，也会遇到调整。中国历史上走过的路都是弯弯曲曲走过来的，右一阵子左一阵子，左一阵子右一阵子，但是它总的还是在往前走，所以我们对“左一阵子右一阵子”要忍耐。不要去发表任何不负责任的言论，更不要“指点江山，激扬文字”。我们一定要有忍耐！我为什么有点担心呢？担心社会可能不忍耐。如果社会不能忍耐，出了乱子的时候，我们应严格要求员工，不准发表任何政治言论，更不允许上街去参加什么活动。去年经济好的时候，你讲的话出格就算啦，没关系，现在不要讲了。关键时刻你不能发表任何讲话，给社会添麻烦。要保持与党和国家一致，千万不要在这个时候拆国家的台。国家也很难。我们态度讲清楚：你乱发表言论，你上街游行，我们是要辞退的。但，你的退职金还是要发给你的。\n\n要有一个思想准备，不见得我们是这么平安，这么平稳的。千万不要以为自己能改变这个世界，其实我们才是幼稚可笑的，不要有太多幻想。努力做好你们的份内工作，就是对这个国家最大的忠诚。我们会处于一个敏感的政治时期。这个时期特别是党员要带头，与党和国家保持一致。也可能这个时候，可能在很多问题上有自己的见解，我认为这都是可能的，但是你的行为必须要被约束。\n\n看看大家还有什么问题要提一提，我讲的不对的大家也可以批评。\n\n党员1：我是中央研发部的刘桑，是一个支部书记。有几点我想谈一下感想啊。第一个就是基层的员工对党组织这一块儿还是相当认同的。以我们支部为例，去年就有20多个人递交入党申请书。我觉得还是很欣慰的，就是我们员工对党的兴致是很高的。第二点，就是您谈到的自我满足感。我深有同感，我想起了我以前在读大学的时候一些事情。当时遇到很烦心事情的时候，我就跑到工地上去看看，看民工在工地里挖土地，看他们吃青菜，几个人吃一碗青菜，我就觉得很多事情都可以去解决。我觉得这种满足感对我们的成长是很有利的。\n\n任总：对有人积极要求入党，我也很高兴，但是他们一定要严格按照共产党员的标准来要求自己，不要图时髦。你要认识到党员的责任、义务，你才进入这个党。你怎么继续改造自己？入了党就增加一种约束，你愿意有这种约束，而且你愿意履行这种义务，甚至一生一世，这是要想清楚的。\n\n党员2：就是刚才任总在你的讲话中提到了，你有近20年的这样的军旅生涯。我想问的就是，在这20年的军旅生涯中，从今天回过头来看，您的认识和思考有着怎样的变化，是怎样变化的？\n\n任总：这20年对我起到的作用，就是服从、吃苦和忍耐。收获的最多的就是服从。军人最后的结果就是服从。叫你怎么干就怎么干，错的也得干。我们现在的青年中，自由度是很大了。我们那个时代是不考虑有自由的，我们怎么敢乱说话？老老实实搞点技术，一句话都不过问的。看到你们今天活蹦乱跳的，我们好羡慕。我真想倒过来和你们换换年龄。\n\n党员3：任总，我是中研负责员工关系的，我不是优秀党员。我有一个问题是在工作中遇到的，就是现在80后员工中有一个说法，就是要“快乐工作，快乐生活”。我想了很久，要做到“快乐工作”是很难的，我认为工作其实是很辛苦的，有的时候是痛苦的，但是生活或者说工作的目标是可以很快乐的。我想了解一下任总您是怎么看，因为如果说我们对这个工作或者是生活的看法，认为一直是快乐的，如果遇到挫折他可能就不能接受。我个人认为，就应该告诉80后，工作和生活其实是有冲突的。\n\n任总：首先要搞清楚什么叫快乐。如果不搞清什么是快乐呢，那就不知道快乐涵义是什么。如果快乐是精神的，应该没问题，如果是物质的，可能就很难了。精神在你自己，是不需要成本的，只要你心里快乐就一定快乐。但物质就不一样，物质在别人手里，他要等价交换的。你不付出别人就不会提供给你的。但如果你把人生的目标定义为希望做一件事，然后为这件事付出多大的努力都在所不辞，你觉得这是快乐，那它就是快乐。你的快乐就是你的奉献，使你产生快乐，你没有奉献就不能产生快乐。所以快乐的定义是什么？首先要定义什么是快乐。80后的年轻人，很坦诚、不隐晦、比较好交流，大家也可以相互讨论一下，怎么能快乐。其实80前，80后没有什么本质区别，80后总有人要承担起国家兴亡的责任的。\n"
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    "content": "## 让青春的火花，点燃无愧无悔的人生\n\n――任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要\n2008年5月31日\n\n\n\n【导  读】2004年3G刚启动时应用并不明朗，华为率先发现了连接笔记本电脑与无线网络的数据卡业务，2008年华为上网卡产品在全球市场份额超过55%，在移动设备市场领域排名全球第三；截止到2008年华为移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部。\n\n\n\n90年代初，当中国大地开始“大哥大”蜂窝移动通信时，华为还是一个婴儿，十几年前，只有七八条枪的我们，无线通信还是我们望不可及的事情。当时我们刚刚研究成功40门模拟程控交换机，对通信的理解还是懵懵懂懂的。是时代给了我们机遇，让我们坐在时代的船上漂到了今天，当然我们乘船的时候也划了桨。中国三十年的开放改革，为中华民族的复兴，提供了巨大的制度创新。华为又诞生在改革开放十年之后，当时中国的经济已开始蓬勃发展，对信息的需求，对通信的需求，非常的迫切，需求竟如此巨大，以至质量好、水平高的国际厂家的产品，全力生产也不能满足基本供应，大量农村及中小企业需求的机会窗，开放给了我们。那些今天看起来，比较原始的模拟几十门交换机，让我们积累起发展的资本，以及起步的技术基础。我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿，成长到今天的人们。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们发展之魂。没有他们也就没有我们的今天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政长官看得太重。\n\n我们今天形成了一万多人的无线产品队伍，从端到端都有了许多国际接轨的干部，抚今追昔，对未来充满了希望与憧憬。\n\n我们要坚持以3GPP为大标准的路线不动摇，搭大船，过大海。坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。要看到30亿用户共同一张网、并如何不断地及时更新，满足客户需求，提供及时有效的服务，其技术支持的艰难度，是很难想象的，我们还任重道远。我们要坚信全IP、有线无线合一的宽带化是未来的道路。要敢于加大投入，要敢于吸收有用的人才与我们一起奋斗，共享未来的成功。\n\n我们同时要对短线无线产品，以及其他无线配套产品的开发，在有清晰长远目标的思路的条件下，要敢于机会主义，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。只有敢于胜利，才能善于胜利。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。我们各级部门，要善于从成功实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部，需要补上这一课，不然难以担起重任。\n\n当长得长，当短得短。长短结合，相得益彰。这就是战略。\n\n我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗；持续的追赶靠的也是奋斗；超越更要靠奋斗；安享晚年，还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗了呢？你退休的时候，安享奋斗给你积累的幸福，无论心理上的，还是物质上的。我们要给奋斗者合理的回报，足够的关怀，良好的沟通，也要接受他们的批评。我们要逐步建立起以奋斗者为本的文化体系，并使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来的，它要落实到若干考核细节中去，只要每个环节的制度制定者，每天抬头看一眼奋斗，校正一下我们的任何动作和决策是否能为客户有贡献，三、五年时间，也许就会有初步的轮廓。我们要继续发扬以客户为中心的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的光荣传统。在计划前移的条件下，要从虚拟统计、虚拟考核入手，从考核激励上将这种精神制度化地巩固下来。\n\n我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，过剩的商品决不会再卖高价。而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才，需要更多的人力成本。一个是更少的收益，一个是更大的付出，这是摆在所有电子厂家面前的难题。我企望有一个经济学家，能解决这个问题，获得诺贝尔奖，让我们也像资源行业一样，也能靠着墙喘一口气。现在还无人能解决电子供给，远远大于电子需求的问题。我们稍一休息，可能就被历史抛弃，从而破产、衰败、颗粒无收。我们宁可辛苦一些，也要活下去，谁叫我们走入了电子行业。只有规模大，才能摊薄成本；只有服务内容有吸引力，有竞争力才能多一些生存机会。所有一切，都必须努力，我们没有一个懂电子的上帝，而且他不会干活，也帮不了你。我们已经用十几年时间，走了一条成功的路，我们为什么不继续走这条路？让我们一起努力，使我们的生命放射光芒，让我们的青春永远无愧无悔。\n\n从南到北，从东到西，遍布在全世界各个角落的华为人，不论肤色，不论民族，不论语言，都有一个共同的声音，以客户为中心，成功基于奋斗。\n"
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    "content": "## 让青春的生命放射光芒\n\n——任正非在网络产品线奋斗大会上的讲话纪要\n2008年6月13日\n\n\n\n【导  读】任正非很少去回顾华为的历史，即使提到也更多的是说说从前的苦难和教训。有人曾向任正非提议华为建一座历史博物馆，他坚定地说：“华为不需要历史，华为要忘掉历史。”\n\n\n\n我确实是由于幼稚，才走向通信行业的。八十年代末，由于退伍而走向打工，因打工不顺利才走向创业的。当时，认为通信市场如此之大，以为我们做一点点总会有机会的。恰恰是这种无知无畏，我们才敢踩上这条不归路。走上这条路后，才知道通信市场如此之狭窄，技术要求如此之苛刻，竞争如此之激烈。通信市场需求量虽如此大，客户却很少，而这些采购巨额数量的客户，水平之高，也是小公司难以适应的。通信产品技术上要求如此苛刻，是因为电信网络是全程全网，任何一小点缺陷，就构成与全球数十亿用户无法准确连接；当时通信产品技术含量高，利润高，导致世界上所有的大电子公司都聚焦在上面竞争，实际上是寡头之间的竞争。我们当时就像一只蚂蚁，站在大象脚下，在喊要长得与它一样高，现代唐吉诃德。\n\n八十年代初，我对市场经济一窍不通，也受了一些严重的挫折，在挫折中学习了许多国际法方面的东西。用一年多的时间学习了许多法律。从法律中悟出了市场的运行机制，它对一个企业来讲有两件重要的事情，一是客户，二是货源。政府的管制就是管制这两者的交易必须在法律框架及协议基础上运行。这两个要素中，客户是不可控制的，也不能够控制的。企业唯一的可能就是控制货源。公司成立之初，那时社会上刚刚开始市场经济，倒买倒卖是主要的一种经济方式，在倒买倒卖的一片风声中，我们不合时宜地走向科研，自己做产品，自己做货源，这就是我走向创业时的初衷。确实是逆流而上，逆水行舟的困难有多少，只有自己心中清楚。\n\n我们是从交换机起步的。当时风行中国的是一部由几个香港青年研制的40门模拟交换机，后来在珠海合资生产。我们作为他们的代理，但经常得不到供货。让客户逼得，不知如何是好，差点让人当成骗子。当时我们的合作伙伴是石油部物探局，那时他们的经理周良叔对我讲，“你要控制的是市场，技术谁也长期守不住的，要放开，不要怕。”继而来自石油的专家刘伯荣、王菁开始投入试制。那时的交换机还是单层板，用复印机精确一比一地复印印刷板。工具就是万用表，示波器。后来邮电部让珠海合资企业，将BH01的资料，以3万元一套的价格卖给全国数十个厂家，我们的仿制也合法化了。我们自己研制的交换机，是从HDJ48开始的，郑宝用等几个刚从学校毕业的学生，一边看着南京邮电学院陈锡生的“程控交换原理”来设计软件及硬件的。根据教科书来设计产品，也说明我们那时基础。后来在版本升级时，得到北京邮电学院陈俊亮、程时端老师的指导。我们走到今天真是不容易的。\n\n从2000门交换机在义乌的佛堂开机，到邳州的万门局，毛生江都是华为交换开局第一人。在万门局开局之前，AT&T的万门局正在长春开机，我利用在美国认识的关系，让毛生江他们到长春看一下万门机是什么样子。这群搞万门机的人，还从来没见过万门机是什么样子。这两处开局我们都不是很成功，而且邳州应该说是失败。我当时说了，从泥坑中爬起来的都是圣人，一定要勇敢前进。当时真是不知道是从哪儿来的那种大无畏英雄气。今天来看，这么多人才，都是从当初失败中走出来的。\n\n我们经历了20年的成功与失败的积累，漫长的蹉跎岁月，锤炼了数万优秀的华为儿女，他们现在正一步一步地走向成熟。他们今天正春华正茂，未来的廿年，是我们大有希望的廿年，相信我们会更加成功。挫折和磨难，始终是我们人生的一笔宝贵财富。我们复杂而艰苦的研发经历，一定会使我们的生命放射出光芒。在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。\n\n我们坚信未来以IP为基础的传输市场，随着信息流每年的数倍增长，会有极大的空间。我们在这方面要增大投入，从芯片做起。现行光网络传输还会不断更新和扩容。未来从极大容量的高质量传输，到极小容量的低成本的IP传输，都是极富挑战的，随着网络的宽带化，传输的要求发生了很大的变化，而且越来要求在骨干传输中，使用超大容量的优质产品。随着光纤到户，光纤到桌面，体积越来越小、成本越来越低、越来越使用方便、越来越容易维护，并满足一定带宽的低端IP设备，会呈爆炸式增长。我们要研究适应客户的各种需求，要把握住关键的要素。\n\n回想IT泡沫崩溃时的情景，当时传输从白马王子，跌落到一文不值，许多业界领袖公司，减少了投入。而我们反周期成长，在极度财务困难时，没有减少投入，使我们今天能成为世界第二。我们不要太封闭的以自我为基础，要继续加大开放的力度，合作的力度。八年前我们用400万美元，收购了一家美国濒于崩溃的小公司，从而使我们在长距离光传输上技术成了世界第一。也从这个例子看到，要努力去吸收已经成功的人类文明，不要过分狭隘地自主创新，那样会减缓我们的速度。因此，我们的研发，应该强调集成开发，多吸收别人的一些先进成果。\n\n随着光纤替代铜作为大容量低成本的传输出现。发展到今天，光纤到户，光纤到楼，光纤到路边的速度，越来越快。引至，接入网与终端将发生革命性的变化，全球固定接入网络，将会发生重新洗牌，我们要把握这一机会，加大与国际大公司的分工合作，赢起这一场胜利。接入网的小型化，多样化，十分灵活使用的高质量产品，将会在网络进化中，逐步取代以前作为接点式的接入设备，而这些产品同时要求高质量，因为装在家里，楼道里……。你总不能象在接点机房一样，为维修天天出入别人的家庭，……。接入网与终端会越来越趋同，越来越丰富多彩。时代给我们提出了更高的要求，也给以了我们更多的机会。\n\n我们坚持将IP的理念，引入到所有的通信产品。同时数据通信产品，也要吸收传输、交换的经验及有关人才，在中低端产品上要缩小与思科的差距，在中高端产品上要支持我们的核心网进步。我们相信经过十几年的厚积薄发，聚焦在通信领域持续投入，提供端到端的电信级IP解决方案与服务，我们一定会重生，我们的青春生命会放射出灿烂的光芒。\n\n我们廿年走过了一条崎岖不平的道路，我们经历了多少失败与痛苦，但我们始终坚信“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑中爬起来的都是圣人”。在屡战屡败，屡败屡战中，锻炼起一代坚强的华为人，我们才赢得了今天的曙光。网络还会在进步，人类社会还会再进步，我们也会不断进步，经过挫折与磨难的华为人，将肩负起重担。坚持以客户为中心，以奋斗为本，我们仍任重道远。\n"
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    "content": "## 大家都是共和国的英雄\n\n——任正非在成都代表处与员工座谈纪要\n2008年6月16日\n\n\n\n【背景】2008年5月12日，四川汶川大地震，华为第一时间派出抢通人员赴灾区一线抢救通信。在此期间，任正非亲临成都代表处，与参与抗震救灾抢险工作的员工及成都代表处全体员工进行座谈。对于参加此次抢救的员工来说，“不管我的余生将怎样度过，我知道自己曾经为一项伟大的事业而付出过。”\n\n\n\n任总：首先向大家问好，这次抗震救灾大家很辛苦，贡献很大，大家都是共和国的英雄。上了战场的都是英雄，你们给全体员工作出了很好的榜样。其中这次参加抗震救灾的，有不少80后的，给这一代人提供了一个很重要的榜样。地震那天大概两点多钟，我在巴黎很快就收到短信，说四川地震了，你们的响应速度也比较快，你们有非常大的贡献，多少年后回顾这段历史，你们应该有很多东西可以总结。今天你们所说的话都是在歌颂别人，歌颂运营商，当将来你写自己的历史的时候，不用顾及这么多，因为那个时候不需要以市场的方式来看待这段历史，相信你们在自己总结的时候，会感到很光荣，很自豪，我代表公司，非常感谢你们！\n\n我今天请大家多提问题，有哪些问题需要沟通，我们就这些问题来展开讨论。\n\n问题1（移动系统部胡克宁）：成都代表处省内的业务包括西藏地区业务量越来越大，地震之后也肩负了很多重建的工作，能不能得到公司更多的支持？代表处还有一些输出的任务，现在感觉人力资源、工作的强度、压力非常大。\n\n任总：我理解你说的“支持”是指业务量大，工程任务越来越重，意思是说你的官也要当大一点，就是公司支持一下把官的级别提高一点。我觉得这是好事情，作了贡献为什么不升？这是很正常的，我把你的心里话说出来了。输出干部是很正常的，我们讲的先进的地方不只是出成果，还要出干部，出了干部，都窝在这个地方不给别人帽子戴戴，人家怎么办呢？只能抢你的帽子了，就内哄了。你们要敢于挑重担，敢于输出干部。\n\n问题2（无线核心网陶游劲）：我们公司从长期来看，是不是会是一个公众公司？\n\n任总：我们始终应该记住：打不通电话时，我们就要第一时间赶往机房，第一时间解决问题，这就是抢险救灾，这就是好的公众形象，这就是公众公司。\n\n问题3（无线产品部吴少凡）：有两个问题，一是这次地震是百年不遇的一次灾难，这次地震对我们公司带来的挑战和压力是什么？第二个问题是几大运营商重组后，将给我们公司带来的挑战和压力是什么？我们如何与公司一起成长和发展？\n\n任总：地震是天灾，我们无法掌控，“人定不能胜天”，我们必须顺从自然规律，包括一些经济规律，并遵循这些规律，使我们自己与时代的发展同步。我想电信重组也是自然规律吧。这次汶川地震中，华为公司的员工总体表现是非常好的，给几大运营商留下了非常深刻的印象，华为的反应速度很快，这是非常好的，成都代表处为全国市场做了极大贡献。第二个问题，经过了这次地震灾害的抢险救灾，每个人积极行动起来，我们产生了非常多的先进人物，这些先进人物就是华为公司的未来和希望，这对我们来说是积极的事情。天灾是坏事，但通过我们的努力，把坏事变成好事。发现缺点和错误，吸取教训，修正错误，这就是伟大。\n\n问题4（数据产品部吴玮）：任总，您好！您刚刚也提到了工作效率的问题，作为一名产品人员，特别希望能在这里提一个有关产品人员工作效率的问题。我们产品人员在日常工作中发现，现在处理一个2000元的合同和处理一个2000万元的合同，花费的流程、时间和精力几乎是相同的，我认为这是流程中的一个问题。现实中由于小合同的处理量占据了合同处理量的绝大部分，我们产品人员花费了大量的时间和精力在小合同的处理上，导致工作效率明显较低，即不利于客户满意度的提升，也不利于产品人员自身核心竞争能力的提升。对此，我一直比较困惑，非常希望此次能在您这里得到一个解答。\n\n任总：那以后你就只签2000亿的合同就行了，200万、2000万的就别签了，你的效率不就提高了吗？你认为公司哪个地方出了问题，就要深刻地指出这个地方的问题，把它写在《管理优化》报上，就是对公司改进的贡献。以前我们的出差流程很长，电子流很差，最后想办法让流程减少到了两个审批点，大大提高了速度。在早期建设流程体系的时候，由于一批没有实际经验的干部，把简单的事情复杂化了，神奇化了，设计了这些弯弯绕。其目的不是让你干活，而是卡住你不出事。这些弯弯绕的改进就得大家来批评，你亲身感受到了，你就把他写在《管理优化》报上。想办法解决后方问题，公司才能进步。不过，客观上说公司这几年已经有了极大的管理进步。第二个问题，200万、2000万的合同是不一样的，不按站点发货，当然200万、2000万的合同是一样的，反正都是一叠纸，签吧，货到前方再来分解，这不是要增加很多成本，花很多时间吗？为什么不能按站点呢？这个站点不仅仅指无线基站，还包括有线网、光传输，都是这样。我们要求按站点发货，每个人都可以有所作为。这个站点只有你最清楚，你当时做计划的时候认真点细致点，工作量就减下来了，公司也不会乱了。在非洲，爱立信的销售量与我们公司相当，但爱立信只有我们公司二分之一的人，他们的工资怎么能不比我们高一倍呢？而且他们还减少了飞机票，减少了旅馆费，减少了出差补贴，减少了了好多行政费用，他们的效益提高，就直接反应到员工的收入里面。\n\n问题5（李伟）：您对08年底成都GSM的期望和要求？\n\n任总：这个事情我应该听你的，这个事情都是你们应该做的事情。而且你比谁都明白。你们已经开了一朵花，为什么不是奇葩？怎么做是你们自己的问题了。这样中基层干部就成长起来了。\n\n问题6（华为赛门铁克成都办事处李鑫）：在拜访客户时，我常和客户讲到存储与网络安全产品线是华为向IT领域战略扩张的关键步骤，今天任总让大家讲心里话，我很想听到CEO对华赛在华为体系发展中的定位和未来华赛的战略目标。\n\n任总：定位问题不是我来给你们定位，是你们干得怎么样才能定好位。\n\n问题7（电信系统部李守华）：我们现在提一个需求到公司，但公司与全球的需求进行排队，我们的需求就很滞后，我们公司全球化发展中有可能与资源的分配有所矛盾，想听下任总的见解。\n\n任总：首先要理解公司的路标，在此基础上有没有把客户的需求归纳过来，这样我们的全球化统一的路标就清晰了；第二如果你的需求不能得到重视，在《管理优化》报上就大喊大叫，也可以在员工平台上提出来，要以充分的理由体现你的需求的重要性。\n\n问题8（数通产品部朱嘉）：我想就个人发展问一个问题，在我们进公司的时候，公司给我们指定了两条路：一条是技术专家，另一条是管理专家，很多公司的员工可能都想成为管理专家，而不想成为技术专家，公司对员工这种想法的包容心是怎样的？\n\n任总：我认为还有第三条路：淘汰。我们不能保证两种专家中你成功一种，要是你不努力呢？要是你去做了不适合自己能力的事情呢？这跟个人技能、知识、个人性格、人际关系能力都有很大关系。人生的路是把握在自己手里的，员工走哪条路是取决由员工自己，而不是取决于公司。\n"
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    "content": "## 在PSST体系干部大会上的讲话\n\n2008年7月5日\n\n\n\n【导  读】PSST，即Products and Solutions Staff Team，产品与解决方案团队。华为产品线全部在PSST部门，对外有8大产品线：固网、核心网、无线网、业软、SPO、网络能源、终端、交换机与企业通信。3大BG，即运营商BG、消费者BG（含研发）、企业BG以销售职能为主。\n\n\n\n今天，我会对大家提要求多一些，但该肯定的还是要肯定。从刚才大家提问题的踊跃、抢话筒看，我感觉研发与市场一样，都不甘落后。这些年来，我们的产品有竞争力，达到了世界先进标准，这与研发体系的付出是分不开的。在看到成绩的同时，还应该看到虽然我们推行了西方管理方法，实行了IPD，但我们的效率还不高，说明我们还年轻，还不成熟。因此，今天我跟大家提提要求。\n\n一、各级主管一定要有清晰的工作方向，善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；要有开放的心态，把握好工作的节奏与灰度，要有自我牺牲精神，有妥协的工作方法\n\n一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向。我们很多干部很忙，实际上大部分时间干的是不一定正确的事。大家累得很、忙得很，却不产生什么价值。怎么能当好一个主管，我在英国代表处的讲话中，讲了一个领导一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。一个领袖干什么？一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。\n\n所以主管要谋定而后动，要想清楚再干。我们公司有很多的草莽英雄，提着盒子枪，还没想清楚怎么打仗，就先站起来了。如果事情没想清楚，就会浪费很多精力，这种习惯极大地伤害了我们的员工。虽然兄弟们工作量很大，但是奖金却少了，员工自然会埋怨你。所以，清晰的工作方向是非常重要的，但我说清晰的工作方向，并不表示不能调整方向，做出必要的改变。现在，我们有IPD流程，有PDT决策方式等一系列手段，可不断修正我们在前进过程中的方向。\n\n干部要有坚定的意志，要有自我牺牲精神，自我牺牲精神包括适当的妥协、必要的妥协。你们要学习怎么能驾驭更大的环境，因为我们还要扩张。我们现处在快速扩张的阶段，属于反周期成长。所谓反周期成长，就是经济大形势下滑时，我们加速成长。2000年后那一段时间，我们内外交困，几乎濒临崩溃。按正常逻辑，这时候应该是收手，休整队伍、巩固好根据地，以便下次再来。但我们是反周期成长，加大投入，因此等经济危机一过，友商就看到旁边站着个人，个子虽然还有点矮，鼻子也低，还是看着是长大了。通过第一个反周期性成长，我们站在了世界舞台上了。现在第二个反周期性成长，能达到什么目标很难说。但我们至少应该有几个定价权吧。现在公司一个定价权也没有，不能由华为说了算，我们是跟在别人后面赚点小钱来维持公司的生存。思科非常优秀，它在全球有定价权，多少钱它说了算，财务状况不好了就涨价；财务状况好了就降价。\n\n二、纲举目张，各级干部抓组织建设和干部管理这个纲，围绕“以客户为中心，以奋斗者为本”来建设组织与管理干部\n\n我们要讲讲纲举目张。什么叫纲，就是渔网的绳子，大家把渔网的绳子举起来，渔网就张开了。抓鱼时，一个个网眼张开，这样才能捕到鱼。因此，我们要抓组织建设，组织没有建设好，干部没有管理好，自己忙得不得了，许多人网眼没有张开，发挥不了作用。公司有很多主管不关注组织建设，只关注业务，不关心员工。如果这样，就不可能有更大的发展。说实话，华为很多的人力资源制度，管理措施都是很好的，但有人骂我们，是不是因为主管的关系呢？是不是因为主管们没有抓组织建设和干部管理呢？没有很好的去理解和抓政策的落实呢？\n\n抓工作一定要纲举目张。\n\n我们有些主管喜欢把功劳归于自己，大事小事都自己做，非常辛苦，手下的一百多号人却不知道干什么。这些主管还对别人说你看我多辛苦，他们都不干活。这样的主管应该回到操作岗位上去。你的兵不干活是你领导无方。没有熊的兵，只有熊的官。关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。\n\n作为主管，如果想得到员工的拥护，最重要的就是在工作中做到公正公平。如果做不到公平公正，即使用手拍拍下属的肩膀，说他怎么好，他却认为你是假的。所以对主管来讲，不管是升级、评奖金、或其它事，都应该做到公平公正。如果做到了就会得到大家认同，即使暂时得不到大家的认同，迟早都会得到认同。当然，要做到公平公正是很难的。我们有很多主管不能区分团队中谁更好，不会管理，就只能牺牲自己。只会牺牲自己的人，一方面也说明他没有能力，一方面也说明他调动不起优秀骨干的积极性。公平公正说起来容易，做起来难。但是只要努力去做了，就能得到大家的理解和谅解，就能鼓舞士气。\n\n各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景，牵引员工向前看。不要一坐下来，就和员工讲业务。你看市场系统的人一坐下来，什么方面都谈，市场人员最大的优点是，他们出差时喜欢聚在一起聊天，喜欢在一起吃饭，上大排挡。以后你们要多和部下吃吃饭，而且吃饭要抢着付钱，气氛就好了。\n\n历史上打仗特别凶的军队，主管都是非常爱兵的，能和士兵同甘共苦。不然，士兵是不会冒着生命危险去冲锋陷阵，正所谓“士为知己者死”。有人知道“酒泉”这个地名的来历吗？“酒泉”的来历与霍去病有关。当年，皇帝奖赏霍去病十几坛好酒。为了让十万军队都能喝到，霍去病就想了一个办法，把酒从驻地附近的溪流的上游倒下来，酒就随水往下流，士兵趴在溪边都喝到了。因此霍去病是良将。在关爱员工上，要坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，只“以奋斗者为本”是不对的。奋斗者干活很努力、很卖劲，但不能给客户创造价值，那他的努力是多余的。\n\n主管胸怀要放宽，要用人之长，没有一个人是完人，要用他人的长处。同时甘心为奋斗者做阶梯。大家不要怕你的下级超越你，人与人之间是有感情的，是有交流的。一个人只要充分发挥了自己的才能，只要努力了，就是无愧无悔的。不一定要做到多高职位，不要与别人去攀比。\n\n这次无线和网络的奋斗奖表彰大会都表彰了家属，这是非常好的，要推广到全公司，家属为我们做出了最大的牺牲。一个人忙的时候就容易忽略对家庭的关心。我父母亲是小知识分子，经济上比较穷，我希望赚到钱后能孝敬父母，但等我赚到钱的时候父母已经不在了。对孩子们的功课，我一次也没有看过。家属们做了牺牲，我们要表示感谢。我们的家属还得奉献，不奉献我们就没有明天，但奉献应该得到一些补偿。\n\n三、“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，从成功的实践中选拔干部\n\n我们强调从成功的实践中选拔干部，强调责任结果导向。有句古语，“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”。因此我们要强调基层实践，加强在实践中选拔干部。\n\n我们要加强从绩效优秀的员工中选拔干部。有些员工确实不适合做管理工作，就做专家，专家也可以有很高的级别。大家不要什么东西功劳都抢到自己手上，这样只会断送自己。中国没有得过奖的人是谁？是毛泽东、邓小平。他们不仅没得过奖，也没表扬过自己。因此，各级主管在这个问题上要想得清楚，你们想清楚了就会有很好的绩效。\n\n我们面临一个非常好的发展机会，在新干部的使用上要更多给以机会。\n\n四、“从泥坑中爬起来的都是圣人”，研发要坚持开放与创新，要宽容失败\n\n我曾经讲过，世界上只有不要面子的人才会成功。孔子就是一个不要面子的人。孔子说：“三人行必有我师”。这句话前面没加定语，没有说三个优秀的人，而可能是三个放牛娃。放牛娃怎可以做老师呢？所以说孔子是典型的不要面子的人，愿意向任何人求教，因此就成了中国的圣人，被称作“孔圣人”。一个人太过注重面子，就容易忽略对自我的批判，“从泥坑中爬起来的都是圣人”。回顾NGN、软交换、核心网，都是走过错路的，过分技术导向。因为走错了路，运营商不准我们入网。后来经过努力，纠正了错误，才勉强获得一些机会。因此，我们不能以技术为导向，要以客户需求为导向。虽然在核心网上，我们摔了大跟头，但我们从泥坑中爬了起来，现在核心网在全世界的市场份额是40%，移动软交换也是40%。但回过来说，如果我们固步自封，死不改变错误，我们就会落后。\n\n开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放，我们公司最终就要走向死亡。开放要以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作。华为坚持开放的道路不能动摇。开放是我们的出路。\n\n在研发上，相当大的内容是创新，但创新最大的可能是错误，而不是成功。如果不宽容错误，不宽容从泥坑中爬起来的人，那就是假创新，不是真创新。走对了路升得快，走错了路升得慢，但即使所有人都走对路了，只有你走错了，也不要担忧。只要有后发之劲，就有机会重新起来。我们的软交换和CDMA，就是后发制人的例子，当时我们处于劣势，但后面赶上来了。大公司的优点就是可以调集优势资源，采用压强原则，快速改变节奏。因此要宽容失败，宽容失败的人，我们才有明天和光辉的未来，否则我们就没有明天。\n\n【互动问答摘录】\n\nQ1：我问一个关于业务感知的问题。为什么一定要出去参加几次会议见几个客户才算是业务感知，可否到MKTG去锻炼。我觉得去了解下面的业务，包括周边团队和周边部门的业务也是一种业务感知，为什么一定要去外面出差。\n\n任总：以客户需求为导向是一种理念，不是一种形式。如果认为出差就找到客户需求，在家就不知道客户需求，这个逻辑好像有问题。客户需求不是一个或者几个客户说的话。真的的客户需求是去粗取精，弃伪存真，由此及彼，由表及里，然后归纳出来的客户的真正需求是什么，绝对不是一个简单的听了客户几句话。\n\nQ2：感觉现在华为研发对业界的吸引力降低了，也有人说新员工素质大不如以前。以后的竞争是人才的竞争，那我们这一块是有问题的。\n\n任总：世界总有一天会交给未来的青年人的，我相信他们不会亡国的，他们有自身的特点，关键在我们怎样去教育他们，他们吃饭总得做工，不然谁给他们做马牛呢？这一次汶川救灾，就涌现了不少青年人。相信他们会成长的，我们怎么会有九斤老太太，一代不如一代的观念？这是有问题的。我们的考核标准，就是督促他们随年龄的增长，而越来越像我们，越来越超越我们。\n\nQ3：公司有些措施，例如奖金评定、定岗定薪经常就没有时间点，员工问我们也不好回答，最好能例行操作。\n\n任总：我支持你的观点。现在的人力资源管理过于僵化，过于强调步调一致。我们确实是个农民队伍，从青纱帐里面走出来的时候包着个白头巾，手里提两个盒子炮就跨过太平洋了。结果出去后发现腰里的两个地雷没有用，还不如带两个西瓜出去解渴。我们发现有非常多的问题需要规范化，我们过去在定岗定薪上确实过于僵化了些，下一步我们要对奖金放开，把权力给各主管，由你们去分。当主管最难的一件事情是分钱。如果由你分，责任就是你的。要知道，谁当家谁吃亏。如果你能做到对待员工能像你妈对待你一样，你的员工不会不跟你走。\n\nQ4：有这样一种说法：员工走进公司是因为你任总，离开公司是因为主管。这一方面说明了主管是非常重要的，所以我们今天开这个干部大会；另一方面也说明了任总的感召力是非常大的。但是研发有三万五千名员工，还有很多人没见过您，我们希望您能抽时间多和研发员工见见面，传达要求，鼓舞士气。\n\n任总：首先我没有这么可爱，主要是你没靠近我的身边。你靠近我，你会发现我也会把牛肉烤焦的。你觉得我好，是远香近臭。当然，以后我多见见员工，先从与金牌员工吃饭、照相、……开始。\n\nQ5：我们觉得主管不重视人力资源，但实际上每年我们人力资源管理动作是挺多的，例如股票、奖金、调薪等，但对基层主管来说，这些都没有规则，也没有确定的时间，因此都感到疲惫，希望有一个稳定的规则。\n\n任总：这个问题最尖锐，我与你同感。一定要打倒繁琐的人力资源考核，大家想想每一个基层员工要填多少表格。有些主管因为看不到员工在身边，就让员工填很多表格，比如说市场的工作日志，这是可以理解的。而有些主管管的人不多，而叫这些人每天填工作日志，就有些高成本了。我觉得，如果为了这填表格，就是走形式主义，是浪费人力。我非常同意你的，而且要把这话传到人力资源部，我们一定要打倒繁琐的考核机制。考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。\n\nQ6：我们公司内部也在搞心声论坛，参与的人很多，能否更开放？\n\n任总：我们搞这个论坛，不需要员工广泛展开谈论，我们最主要的目的是要让我们的政策直接和员工见面。员工现在读不懂文件，文件写得清清楚楚，他读不懂。还有的时候，不仅员工读不懂，高级主管也读不懂。由一些人力资源专家给他做些解释，促进他读懂公司的文件。真正读懂一个文件是不容易的。\n\n论坛要有序的开展，如果说现在讨论得很平静，我们以后可以再开放一点，但不能像BBS一样，随便有意见就提。我们认为坚持有序地与员工沟通，而不是无序的。我们还是坚持“小建议，大奖励；大建议，不鼓励”，属于大建议之类的讨论务虚，还是到互联网上去好，我们还要生产，耽误不得。\n\n员工可以到互联网上去骂一骂我们，这是很正常的。只要不影响生产，都是可以理解的。一个人肚子有气怎么办？就是在肚子上打个洞，把气放出来就好了，让他们到互联网去放放就行了。但不要骂太多了，不然就会被社会误解了，公司就垮了。大家也找不到地方骂了。\n\nQ7、现在PDT中的市场代表、用服代表都代表不了相应的功能部门，我不知道公司从研发到市场各部门之间是不是需要端到端的团队来管理？还有，市场经常一拍胸脯，向客户承诺三个月交付一个版本。研发为了三个月交付一个版本，需要做很多东西，结果可能影响了其它主业务。\n\n任总：我们的组织建设还不够充分，干部的职责太简单。支持市场的是四个要素：解决方案、客户关系、融资、交付，我们许多客户经理都不知道。参加PDT流程他们就更不重视了，这种情况一定要改变，不然公司就没有未来。我们的干部没有充分备份。如果我们不加强市场代表等各种代表在PDT开发流程中的作用，错误可能会更多些，兄弟们就会更累，钱却更少。小编制，反而耗了太多的人力。因此，市场与用服要坚持他们的代表认真履行职责，并给他考核。西方公司给我们设计的组织和流程是有一定道理的，我们要坚持。我们还是要加强组织建设。\n\nQ8、研发团队非常庞大，最关键的问题是要否实行精兵和强兵策略？是否要喊出这个口号。如果要实行精兵和强兵策略，是否要调整薪酬基准。有时候减少人数，可能也是一条路子。\n\n任总：精兵和强兵策略是永恒的，我们不会停下来。我们要关注组织建设。我们有些主管，因为别的项目组在加班，因此要求自己项目组灯也要开着，开着灯干嘛？说是为新员工学习，学习也算加班？把学习和加班的概念混在一起了。因此，员工抱怨说加班很多。还有，你以为大家真的都很忙？其实并不是每个员工的工作量都是饱和的，很多员工找不到活干，主管却在吵着缺编制。我们要从考核制抓起，要从人均效率抓起。我觉得你讲得很对。\n\nQ9、我们的销售结构发生了很大变化，海外销售不断增长。美元贬值对我们公司有何影响？\n\n任总：其实人民币不是升值了，人民币是贬值了。以前房子一百万元一套，现在三百万元一套，实际上人民币已经贬值了，并没有升值。人民币升值是国际结算的表面现象，对我们公司是有负面作用的。我们只能做的是提高人均效率，提高市场份额。但我们也不要恶狠狠的，搞损人不利己的竞争。比方说打入美国市场，其实对美国来说是有利也有弊的。有利的一点是，美国的运营商可以节约大量投资，用很少的钱就可以达到很先进的水平，但对美国的设备供应商却可能不是好消息。因此，进入美国市场要慢慢来，别那么着急。总之，最重要的就要提高效率。\n\nQ10、招聘时，应届生指标控制得很严格，但很多人感觉应届生好用些。\n\n任总：这个双方都有责任。应届生是自己给自己找了麻烦。这些独生子女，妈妈爸爸心疼，又考上名牌大学，更宝贝得不得了，现在的学校又迁就学生，学校老师也不敢批评，是自由惯的了。但进入华为后，要受到一定的组织和纪律约束了，他们受不了，所以就拼命骂。在网上骂得太多了，我们也受不了，骂骂是可以的，但骂过头了，公司会出问题。大家知道放鞭炮，一个一个放是喜庆的，过年会放鞭炮，但是一屋子的鞭炮全部点着，就是悲剧了。所以说应届生进来工作，他们就要多控制自己的言论，不然公司担忧，就踩刹车，少招应届生，扩大社招生。今年我们压缩了3700人的应届生规模，使得在互联网上骂我们的强度是可以承受的，太多的人一齐骂，就像点燃了一屋子鞭炮，我们也受不了，我们不是神，能经得谩骂的？15级以上的社招生我们从来没有控制过，任何时候都没有指标限制。但应届生我们就限制了。应届生想进来工作，就要将尾巴夹紧点。\n\n大家既然要骂华为，何必到华为来工作？！大家学通信的、软件的、计算机的，可以去运营商，运营商多好。如果你为了骂华为而到华为来，那没必要，何苦呢。在华为只有辛苦，什么都得不到。\n\nQ11、从土八路到正规军，之前我们一直往前冲。但考核指标又控制我们不能一直往前冲，踩刹车，现在又要靠领导力鼓励大家往前冲，在机制和制度上能否保证？\n\n任总：世界级的领袖绝不是被考核出来的，所以僵化的、严格的考核制度选拔不出优秀的领袖来。如果我们当前的考核制度不能选拔出优秀人才的机制，为什么要搞这种形式主义，刚才我说要打倒繁琐的考核机制，如果将大量的时间用于考核，而不是用于干活，这是错的。\n\nQ12、现在入职1～3年的员工离职相对较多，我们有时候要给员工讲，在公司二年之后怎样，三年之后怎样，公司有没有什么办法？\n\n任总：要看离开后的机会是比留下的好，还是比留下的差。我这个人一贯是不会画饼的。你们要让我给员工讲愿景是很难的，我这个人的习惯是对危机看得比较重。但是，你们可以画画饼，让员工向前看，不要让我画饼。\n\n去年，我们完成了165亿美元的销售，今年上半年的同比增长为40%，情况是很好的，大家要从你自己处的环境来体会，不要从互联网去找感觉，信心是自己建立起来的。\n\n我还是建议大家多读公司文件，多看看我的文章，每个星期都读一遍，一定会比别人进步快。我在英国代表处的讲话就构筑了公司整个的组织构架、流程构架和工作方法构架。这个讲话，我还解释了几次，但有些人没有看懂，就到互联网上看，这样越看越没信心，结果离开了公司。离开后，在外面不怎么好，也赚不到多少钱，但碍于面子，不好意思回来。有些人，进公司后就不安心，觉得自己太了不起了，挣的钱不够多，就向外面拱，外面说你出来我给你加一倍，他们就往外走，但走了以后，发现不是那么回事。因此，你们要通过榜样的力量来说话。我们不能让长期坚持在公司工作的同志被冷落了，要对这些与我们一起奋斗的同志多鼓励。\n\nQ13、市场的氛围不错，研发给市场输出了很多人，但回流的人员少一点，是否能促使回流？\n\n任总：要让去了市场的人回流，重要的是要帮助有市场实践经验的人在研发成长起来。如果员工在研发没有成长起来，去了市场却成长起来了，那出去的还会更多。为什么优秀的青年奔赴延安？不是因为延安唱唱歌、练练操、上战场，而是延安给了他一个机会，他当然奔赴延安而不是去其它地方了。我们对研发的一些干部，是要求有市场经验的，有基层实践经验。要让去了市场的人回流，关键是要形成让他们成长的土壤。\n"
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    "content": "## 逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化\n\n——任正非在市场部年中大会上的讲话纪要\n2008年7月15日\n\n\n\n【导  读】2007年9月，华为内部宣布，所有工龄超过8年的员工，必须在2008年元旦之前办理主动辞职手续，辞职再竞岗。此次事件共涉及近7000名员工，没有出现一起劳动争议或劳动诉讼。同时，华为重新排列工号，大家重回起跑线。在新《劳动法》颁布和此事件的背景下，需要内部重新认识“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。\n\n\n\n二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。\n\n一、坚持以为客户服好务，作为我们一切工作的指导方针\n\n二十年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性， 没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……，我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界第一。\n\n公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。这样我们的组织效率一定会有提高，并直接产生相关员工的利益。因此，各级领导在变革自己的流程与组织时，要区别哪些是繁琐哲学，哪些是形式主义，哪些是教条，哪些是合理必需。\n\n二、为什么是以奋斗者为本\n\n我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。\n\n什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、学徒……）中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。我们在家里，都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑到青黄不接，无米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。我们人力资源政策也必须是这样的。\n\n以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。\n\n三、开放、妥协、灰度\n\n开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。\n\n一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。我们无论在产品开发上，还是销售服务、供应管理、财务管理……，都要开放地吸引别人的好东西，不要故步自封，不要过多的强调自我。创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自主创新”。与中华文化齐名的，古罗马、古巴比伦已经荡然无存了。中华文化之所以活到今天，与其兼收并蓄的包容性是有关的。今天我们所说的中华文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，几千年来已被人们不断诠释，早已近代化、现代化了。中华文化也是开放的文化，我们不能自己封闭它。向一切人学习，应该是华为文化的一个特色，华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。\n\n我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。\n\n四、有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。\n\n客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界又存在众多竞争对手，我们质量不好，服务不好，就不讨论了，必是死亡一条路。如果质量好、服务好、但成本比别人高，我们可以忍受以同样的价格卖一段时间，但不能持久。因为长期消耗会使我们消耗殆尽，肝硬化了，如何前进。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断的管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力……，作为选拔干部的导向。\n\n五、铁军是打出来的，兵是爱出来的。\n\n古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。\n\n最近网上曲解了华为的“狼文化”、“床垫文化”。床垫不是文化，文化是可以传承的，床垫只是一个睡午觉的工具，它不能传承。其他公司睡午觉也许不用床垫，因此“床垫文化”没有推广的价值，也不一定需要批判。我们没有提出过“狼文化”，我们最早提出的是一个“狼狈组织计划”，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时是不能独立作战的，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。我们做市场一定要有方向感，这就是嗅觉；以及大家一起干，这就是狼群的团队合作；要不屈不挠。不要一遇到困难就打退堂鼓，世界上的事情没有这么容易，否则就会有千亿个Cisco。狼与狈是对立统一的案例，单提“狼文化”，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。\n\n我们的企业文化，绝不是让各级干部又凶又恶，我们也不支持把这些人选拔进各级管理团队。文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力 ，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观是需要人们心悦诚服。又凶又恶的人是能力不足的表现，是靠威严来撑住自己的软弱，这种干部破坏了华为文化的形象，这种人不是真有本事，我们要及时更换。我们强调奋斗，并不是逼迫员工，员工只需要在法律的框架下，尽职尽责工作就行。我们是用选拔干部的标准，来牵引组织进步，达不到这种标准，甚至不愿达到这种标准的人可以做员工。他们是否可以持续在这个岗位的判别条件，是他们贡献是否大于成本。\n\n我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己。要关爱员工，关心他的能力成长，工作协调的困难，同时，也可以适当的关怀他的生活。你都对别人不好，别人凭什么为你卖力。员工也要理解公司的难处。\n\n公司已经建立了良好的薪酬奖励制度，建立了完善优厚的社保、医保、意外伤害保，及各种有益于员工的文体活动，我们各级干部要不断宣传这些好的机制，并落实它。员工在不断优化的制度环境中，应该有一种满足感，不要期望无限止的去拔高它。\n\n员工在网上发牢骚，要自我适度控制，牢骚太盛防肠断，烧多了，社会对公司误会了，就麻烦多了，公司被拖垮了，你再骂谁去。就业是双方自由选择的，不喜欢华为，还有许多好的公司，你都有选择的机会。\n\n六、胜则举杯相庆，败则拚死相救，是跨团队的文化管理，要继续发扬光大。\n\n我们是小公司时，提出了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号，那时大多出于精神。而我们这时继续强化这个口号的目的，是希望打破流程中的部门墙。\n\n现在行政管理团队的权力太大，而流程Owner的权力太小，致使一个一个部门墙，越积越厚。这样无形中增加了较大的成本，使竞争力削弱。我们要用制度来保证这种精神传承，要让为全流程做出贡献的人，按贡献分享到成果。\n\n团结起来、共同奋斗。这就是我们的目标。\n"
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    "content": "## 在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话\n\n2008年7月21日\n\n\n\n【导  读】在部分地区部向EMT进行年中述职的会议上，任正非就公司、各地区部和总部相关系统在经营管理方面面向未来需要关注的重要问题，发表了讲话。\n\n\n\n一、 行业的演进趋势与我们的战略思考\n\n我认为有线网络有可能会出现技术上的终极结果。光纤到户有可能就是有线网络的终极技术。现在技术上我们比竞争对手领先3～6个月，但它们终会在技术上追上来的。单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。谁能像薇甘菊[1]一样，锁住这个空间，谁就锁住了这个世界。\n\n我在终端公司宽带无线数据卡的战略上讲得清清楚楚，终端一定要占据无线宽带接入的这个机会空间。IT行业发展到今天，第一个时代是PC机的出现，崛起了微软；第二个时代是IP的出现，崛起了Cisco；第三个时代是互联网的繁荣，崛起了Google；第四个时代是无线宽带，将崛起我们华为终端[2]。我觉得他们的雄心壮志是可取的，那天见投资者我表达了我的信任和支持。有线的宽带也要找到一条称霸的出路来。光纤到户的时代，你们怎么崛起，这就是技术、市场、管理和服务综合性的问题，不再单单是技术导向。你光是卖产品是称霸不了这个世界的，还是质量好、服务好，价格低，优先满足客户需求。我们技术领先最多一年时间。有线网络一定要想清楚，你怎么引领这个时代，你怎么称霸这个世界。只要不称霸世界，你最终一定是灭亡。当然我不是指你一家称霸，而是两强称霸。\n\n我司在IP/以太网络与产品的竞争力提升上，还需要持续艰苦的努力。我们要有坚定不移的意志、长期艰苦的努力。数通的难度高于无线，在全球仍然还是Cisco独大，技术门槛仍然存在。\n\n我认为硬件时代要走向以软件为中心的时代了[3]。将来由于计算机的处理能力，由于传输能力的趋强，这种云计算模式，以及大型分布式数据库的出现，这个时代将发生大的变化，我们的网络产品怎么在这个时代弄潮。\n\n我们研发体系是以产品技术为基础还是以商业模型为基础的研发体系？也可能要转型了。我们要深刻认识到未来面向网络不仅限于是一个通信网，我们的核心网、接入系统未来为信息化如何提供服务，出路一定很大的，因为大的信息投资者都会是今天的运营商，他们要赚钱，不会免费提供服务。掏钱投资的人一定要收到钱，否则他就不会那么积极地去推广。因此，他会选择我们的技术为他们的支撑。我们的核心网要更加开放，形成新的思维，进入新的领域。互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明，管理的进步，它加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。要站在客户的角度研究什么样的技术和业务应用能给客户带来收入上、利润上的好处。\n\n我们应该沿着企业的主业务流（例如：产品开发流、合同获取及合同执行流），来构建公司的组织及管理系统。目前，产品开发有IPD保证，“合同获取及执行流”目前还没有系统级的管理系统来保证[4]，而这流中，集中了公司的资金、物流、存货和所有回款。\n\n每条产品线都应该有一支蓝军队伍，他们从战略角度来攻击你方向的真伪，挑剔您的毛病。我们产品线，特别是核心网产品线，做得已经不错了，但不要僵了。我们要从蓝军里面选拔红军司令，你都打不败华为，你怎么能接班呢？刚才有人在大会上当面批评我，我没生气啊，我生气的是那种唯唯诺诺，根本就不动脑筋的人。我认为我们在很多问题上要好好思考，我们肯定要在不同的国家、不同的运营商要有个性化的解决方案。但是在个性化的策略研究上我们是不够的，我们拿着全球的统一目光，来看一个个个性化的市场。我们的分析方法是有问题的。这个我们已经认识到错误了。回过头来，我们相信，别的厂家能走得下去，我们也应该能走下去。在坚韧不拔上，我们有时候不如对手，我们要改进。印度我们现在也不能说已经真正找到解决方案了（我是指管理上，不是指技术上），但我们要坚定不移地去探索不同国家、不同地区的解决方案。我们不要知难而退。要建立印度那样市场还能生存发展作为标杆；让每个区域都不会以成本原因输于对手。\n\nMarketing做的客户满意度调查，结果要全面公开，我们花了这么多钱，客户有批评，为什么不公开呢？不公开就不会促进我们的改进，那有什么用呢？竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们怕什么呢？主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求？除了客户说你这个设备给我，一分钱都不付，别的都不是无理要求，而是我们自己骄傲自大。我这次在市场大会讲了，当我们强大到一定程度就会以自我为中心[5]。\n\n光传输目前还是我们效益最好的产品线，我多抢一块，就多一块赢利的机会和空间。我们目前在全球的市场份额超过15％吧，那我们能不能制定一个计划，市场占有空间什么时候提升到20％？什么时候再提升到25％？你们制定一个战略计划和人员编制计划。我们公司效益最高的还是光传输，那我们为何不加大投入，加大市场进入呢，加大人员编制呢？资源分配不要搞平均主义，要敢于向战略性的、效益好的产品和市场投入，确立并扩大优势。\n\n服务产品线要有战略性的、结构性地规划了[6]。整个世界信息服务量是极其巨大的、发展空间是极其巨大的。收费还是有前途的。所以不是一个计算机厂家就能执行起信息化的任务来。因为不收费的模式总有一天要走到尽头的。如果我们不在服务产品线加大投入，不在代维市场加大投入，我们总有一天被挡在人家的封闭市场外进都进不去。我们还是要加速前进。我希望服务产品线要组建完整的产品线，有研发、销售、支持，如果不是按产品线来运作，服务就不能做大做强，要给服务产品线一个执行、磨合过程。\n\n将来的竞争，不单单是产品比赛，而是管理竞争。商场就是战场，是一个大的系统工程，最后是综合实力的较量。\n\n二、 开放合作，构建共赢的生存体系。\n\n当我们一家独大的时候，就是我们的死亡之时。要成长成为对友商的谦谦君子，我们要用谦谦君子的风度与世界合作。\n\n心胸有多宽，天下就有多大。这个时代，如果说我们系统能够做很好的开放，让别人在我们上面做很多内容，做很多东西，我们就建立了一个大家共赢的体系。\n\n我们没能力做中间件，做不出来，我们的系统就不开放，是封闭的，封闭的东西迟早都要死亡的。众人拾柴火焰高，要记住这句话。在PON未来的发展过程中，你们一定要加强开放的观念，一定要开放。\n\n三、 管理要从大一统走向差异化，用考核牵引公司的均衡发展。\n\n我们这些年从混乱走向基本规范化，在管理建设上取得了重要的进步，建立了一个大平台，是很了不起的。至少差旅补助这个文件，我是很感慨的。当时我就不相信我们能做出这个文件来，讨论第一稿的时候我就表扬人力资源部了，说这个文件做得不错（但经过这么长时间的运行，下面要维护一下）。我觉得我们第一步建立一个大系统，大人力资源政策，是正确的。但我们公司的考核机制过于僵化了。在下一步奖励改革时，我们还是要强调，不同的产品，不同的地区部，不同的工作，要有不同的奖励模式。\n\n我认为奖励政策慢慢就会走向制度化。什么叫制度化呢？我把虚拟考核给你，按虚拟的计划、统计来核算配置资源。虚拟销售[7]的含义，包括了费用分摊，不光是奖金。现在这样的分摊办法，代表处就不会关注那种赚钱不多但是成长很快的项目。华为还是要均衡发展的。\n\n我们已经实行虚拟销售了，我们在财务报表上是要真实的财务指标，人力资源实行的是另一套虚拟统计。通过虚拟考核进行杠杆推动，实现“胜者举杯相庆，败则拼死相救”的目的。我们要让全流程人员，分享到胜利的成果，促使后方支援前方。特别是要有手段和措施鼓励新的产品，销售额不高但利润率高的产品，千万不要变成只愿卖、只会卖容易卖的产品的状况。好做的就做，不好做的就不做，那么我们是做小，不是做大。\n\n以后的吃水线，我认为还是要区别制定。我们公司不要搞全球统一的吃水线。我们现在搞一个统一标准是因为我们管理水平低，我们做不出个性化的设计来。我们从财务、经营管理两个后台要往前延伸，要对每个平台做个性化的管理。计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？就是我把计划给你了，你是可以按计划去组织资源来进攻，资源的费用是由预算来约束的，预算用完我是要核算你的。销售额暴涨了，你的预算自然就暴涨。如果说你的销售额上不去，你把预算花完了，那说明你无能。但是你不花钱，也不能造成市场的前进。怎么审时度势呢？这就是为什么要选拔合格的经营管理者。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控，如果僵化地用计划、预算是不可能管理好的。现在我们要把这些权利都放给地区部，全球一刀切，那么这个吃水线是不科学、不合理的。计划部门不仅是计划，包括核算也要抓起来才是闭环的。既然核算做出来了，我们就会摸索不同地区，不同国家，不同产品的不同吃水线，我们以这个为基础，考核的标准就清晰化了。\n\n我们要明确成长的国家，成长的地区，成长的产品，成长的市场，他的分摊模式也不完全一样。平台的费用必须要有不同的调整来做，否则的话，弱的就永远弱下去了。\n\n计划预算核算部门一定要和人力资源系统联合拿出可以牵引公司均衡发展的考核机制来。太僵化的分摊是会有问题，第一步能不能走到全公司有上中下三个吃水线？\n\n我们的人力资源考核、计划体系变革，还跟不上时代步伐。我还是觉得要变一下。计划是先导，要与人力资源沟通各种制度和方法出来。\n\n我们推行新的管理体系，授权下去后，一个是会使我们的工作效率大大提高；第二，切实落实我们公司是前方指挥后方[8]。我们明确一下，战略问题是高层指挥基层，战术、战役问题是前方指挥后方，后方要尽力支持前方要求。这是后方机关存在的唯一必要条件，机关不能为前方服务，您这个机关是不必要设置的。战略问题由高层指挥，是因为战略往往要牺牲短期利益换取长期利益，这个牺牲也得在财务统计到受益者的财务表中去。要由高层投入保证。\n\n当我们二十多个计划单元推下去的时候，那公司的一级计划起什么作用呢？就是宏观调控，对预测计划的干预，对未来的建设、基本能力提升啊，是你这个计划引导的，人事制度、干部编制跟随着都要介入进去。计划部门不仅仅是财务部门，计划是牵引整个公司前进的灯塔，是船头，是雷达。考核奖励机制是为了前进。计划系统要和人力资源系统去商量：要实现这个计划，人力资源机制应该如何牵引。我们在观念上要改变，计划代表的是全公司，可不是财务。计划体系的推行，今年是第一年，我还是很高兴的，我们这二十几个计划体系出去之后，还能运作，还没有出大问题。那明年我们要前进一步，前进到哪？第三年我们前进到哪？公司的变革应当变到哪儿？要拿出一些规划和方法来。\n\n四、 要高度重视融资与回款\n\n回款是有可能置公司于死地的。我们不是没有钱，是有钱，但在客户的拖欠里。我们公司可能会因为现金流的断裂导致灭亡，也是很危险的。每个地区部都要把回款的事情高度重视起来。只要存货还在我们手里，只要我们还没有收到钱，那风险就还在我们这里。我们还是要实行货物回款的责任制，要从源头抓起。我们要建立起项目责任制，我们从一开始做计划投标的时候，就要想到款是怎么收的。一定要从过去的按合同回款，逐渐转变到按站点、按站群、按工程进度来回款，要把回款的实际操作划小到一个点、一个面、一个片和一个项目，然后根据工程进度，就是走了多少，你付多少钱给我。这个所有地区部都要高度重视。\n\n销售四个要素，即解决方案，客户关系，融资，交付。以前我们只重视客户关系，对交付和融资都不重视，不重视财务体系的建设，结果是解决方案和客户关系稍强一点，但交付和融资弱了。我们要改变一下，要强调四个要素的均衡成长。以后要从销售四要素来汇报，均衡配置干部。这个不改变，我们就回不来款，回不来款的最后结果你们知道会是什么？就是公司跨掉。\n\n要把融资回款作为重要的使能要素。我们这次坚定不移地把销售融资组织切给地区部，就是让它做大做强，这是未来两年中，华为公司能不能活下来的关键。我们现在已经明确，把销资部门在地区部的人员行政上归属地区部。那么人事任命、定职定级、薪酬和奖励呢，都归了地区部了，财务机关对他是业务指导，当然财务也可以行使否决权。要认识到融资人员就是销售人员，不要这个组织的收入、待遇、股票，样样都低于客户线。级别待遇要合理，优秀干部才主动愿意去。而且以后我们做大合同，我们经理上战场就给人家谈商业方案，谈解决方案，谈支付及融资方案，谈回款方案。时代在发生很多变化，我希望你们要把融资回款看得重一点。我希望财务也关心一下。你们刚刚把销售融资队伍划给地区部，他们根本就不掌握这些人的情况怎么样，你们也不说话，就是爹也不亲，娘也不爱，悬空了以后，将来造成这批人流失了，我们这个要素就长期建不起来。我认为这是一个很薄弱的要素，在这个问题上要加强一下。\n\n我现在不知道我们公司用本币签合同推广到什么程度了。比如印度，你们如果有些合同，中小合同，就直接用卢比签，回款可能也快，也直接解决我们的行政费用问题，汇率风险规避和本币消耗，会促进我们销售增长，会促进我们很多改善。\n\n要成立一个工作小组，推广本币结算。当前我们限制本币的用途，是用于我们的行政消耗，充分满足行政消耗。\n\n五、 加快干部提拔，让本地骨干发挥本地的优势，要强调效率、强调结果\n\n我们再次强调要加快干部的提拔，不虚位以待。岗位上明明有人在做事，为什么不承认人家？最主要看干部适不适应岗位，比如上任半年左右适应了，就不要虚位以待。要看新干部的优点，不要老看缺点[9]，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委[10]行使一票否决，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。\n\n项目成功了，出成果就要出干部。打下这个山头的人里面，终究有一个人可以做连长；不能说打下这个山头的人全部都不行，我们不能老是空投一个连长过去。当然，代表处的代表和更高级的干部，有可能不是本地选拔，是跨区域选拔的。我们的干部还是要贯彻小步快跑的原则。\n\n干部选拔的标尺就是责任结果。责任结果导向就是从成功的实践结果中选拔干部，这个是不矛盾的。我们要加快新干部的选拔，要给新人机会啊。新干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。我们的后备干部培养、提拔不起来，一个是提拔时心态有问题，第二培养方法有问题。这一系列的问题使我们青黄不接，跟不上茬，那我们可能发展快，还要战败。一旦败的时候我们也很惨的，实际上我们在局部地区已经有很多失败的。\n\n我在无线产品线的表彰大会上讲话，抢滩登陆就是勇士，但是勇士能不能成为纵深发展成将军，要通过华为大学对选拔出来的25%的勇士进行培训，培训后进行筛选，从25%中选三分之一，约8%左右人员推荐到干部后备队，这个干部后备队，我们就要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的人，也应该是我们的英雄，给予黄继光的称号，但英雄不一定是将军。\n\n我这次在孟加拉与本地员工交流的时候，强调我们不是为国际化而国际化。跨区域流动不是为了个人成长，本地员工原则上在本地使用。从孟加拉到欧洲，只有在欧洲确实需要你这个人时，而欧洲也找不到比您更合适的人了，才可以把你放到欧洲去工作，公司不为了员工个人成长而派他到欧洲去工作。使用本地员工就是要充分利用本地资源的优势，不要为了搞平衡而流动。员工到公司总部工作循环一下是必要的，每个代表处都可以有优秀的本地员工到公司总部工作的机会，这个是促进总部更加贴近当地的实际。\n\n六、 打败对手要靠自身的强大，而不仅仅是保密；要通过经验共享，相互学习、促进成长。\n\n本次地区部述职的所有电子件由销服体系指定人员汇总，转给各地区部总裁相互学习、交流，以吸取别的地区部的经验。各代表处代表、各地区部总裁互相不能交流吸取经验，那我们永远都不能相互促进。将来不要求述职报告统一版式，这样锁死了大家的聪明才智，最后导致僵化。半年后很多信息没有那么保密的时候，地区部总裁可以挑选优秀的述职报告发给代表处代表学习，因为代表处代表将来也是要做地区部总裁的。甚至可以在一二年后，把优秀的地区部述职报告发给项目经理看，项目经理学了之后可以早一点成为地区部总裁。这样述职一次，提高一次，几年以后我们就国际接轨了。\n\n打败对手要靠自身的强大，而不仅是靠保密，公司要强大到可以将源代码公布[11]，竞争对手拿到了都没有什么用。就像美国打仗，哪天几时进攻都告诉对方了，但还是照样打赢。\n\n当然信息安全也要重视，员工为了贪几个小钱，就给对手提供情报，出卖了自己的灵魂，一辈子背着心理阴影。将来升得越高心理越难受，当到高级干部更难受，对方一个小兵就可时时威协您，您不继续提供情报的话，就要揭发您，您当了CEO，当了董事长，您如何办。各个代表处要约束员工不要去做那些偷鸡摸狗的事情，已经做的就跟公司坦白，不说出来以后可能还会做，说出来以后肯定不会做了。公司贯彻坦白从宽，不会拿着这个软钉子约束你。我们只有原谅一时误入歧途的人，只要他们认真改过，我们也同等信任，才可能从对手那儿团结回更多的人。 （2008年9月4日）\n\n\n[1]薇甘菊，菊科多年生藤本植物，蔓延速度极快，故称其为“一分钟一英里的杂草”。2008年，华为开始实施“薇甘菊”战略，把欧洲变成华为的大粮仓。\n\n[2] 2008年任正非就预言了华为终端的崛起。\n\n[3] 又是一个对未来行业发展的准确预见。\n\n[4] 【蓝血自悟题】华为因此后来上了什么系统？\n\n[5] 【蓝血自悟题】“当我们强大到一定程度就会以自我为中心”，如何理解？\n\n[6] 服务产品线，又是一个极其伟大的预见。\n\n[7] 【蓝血自悟题】虚拟销售，是什么鬼？重在财务还是重在HR？双方如何配合？系统怎么走？\n\n[8] “班长的战争”的雏形！\n\n[9] 不完美的英雄也是英雄，比如乔伊娜！ 后来，就有了“歪瓜裂枣”的提法。\n\n[10] 华为的党委归属于人力资源体系，负责干部任用监督，有用人的一票否决权。\n\n[11]相当于在牌桌上亮出自己的底牌！后来华为真向欧盟等开放了源代码。\n"
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    "content": "## 从泥坑里爬起来的人就是圣人\n\n——任正非在核心网产品线表彰大会上的讲话\n2008年9月2日\n\n\n\n【导  读】任正非把自我批判分为思想批判和组织批判两部分，逐步从思想批判走向组织批判。\n\n\n\n20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。\n\n别人说我很了不起，其实只有我自己知道自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海棉，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。孔子尚能三省吾身，我们又不是圣人，为什么还不能。\n\n回顾核心网廿年的历史，我们无一不在自我批判中前进的。从HJD48的模拟PBX交换机研发开始，到JK1000，再到A型机、C型机、B型机， 128， 201校园卡，A8010，无一不是在不断地优化改进自己的昨天。没有昨天，就没有今天，在对错误、落后进行批判的同时，我们也自我陶冶，成长起一批宏大的英雄队伍。但真理的认识是反复的。由于昨天在程控交换机上的成功，使我们在下一代产品的规划上偏离了客户需求。2001年底我们用iNET应对软交换的潮流，中国电信选择了包括爱立信、西门子、朗讯、阿尔卡特、中兴在内的五家做实验，华为被排除在门外，遭受了重大挫折。GSM的MSC从G3到G6一直没有市场突破。UMTS V8也遭遇失败。3G电路域核心网、PS分组域和HLR长期投入没有回报，短期也没有抓住机会。……我们在核心网上面临着严冬。当我们认识到错误，在NGN上重新站起来后，我无数次地去北京，仍然得不到一个开试验局的机会。我们提出以坂田基地为试验的要求也得不到同意。我们为我们偏离客户需求、固步自封、以我为中心付出了多少沉重代价。当然最终得到中国电信的宽容，才使我们在中国的土地上，重新站起来。\n\n自我批判是无止境的，就如活到老学到老一样，陪伴我们终身。学到老就是自我批判到老，学了干什么，就是使自己进步。什么叫进步，就是改正昨天的不正确。当我们在NGN上重获成功的时候，我们G9又在泰国AIS再次摔了大跟斗，被退网。HLR在泰国、云南的瘫局，又一次警钟敲起。没有我们已形成的自我批判的习惯，就不会有我们在中国移动的T局交付上，获得的成功。对沙特HAJJ的保障，使自我批判的成果，获得辉煌，改变了世界技术发展的历史，也改变了我们核心网的发展方向。至此以后，我司核心网席卷全球，到2008年6月30日止，有线核心网销售了2.8亿线；GU核心网销售了8.3亿用户；CDMA核心网1.5亿用户。其中移动核心网新增市场占有率43.7%；固定核心网新增市场占有率为24.3%，均为世界第一。\n\n在座的老员工应该记得，2000年9月1日下午，整整八年前，也是在这个会场，研发体系组织了几千人参加了“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”的大会。把研发中由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板器件，把那些为了去网上救火产生的机票，用镜框装裱起来，作为“奖品”发给研发系统的几百名骨干。当时研发体系来征求我对大会的意见，我就把“从泥坑里爬起来的人就是圣人”这句话送给他们。我想，八年前的自我批判大会，和八年后的这个表彰大会，是有其内在的前因后果的。正是因为我们坚定不移地坚持自我批判，不断反思自己，不断超越自己，才有了今天的成绩，才有了在座的几千圣人。\n\n自我批判，不是自卑，而是自信，只有强者才会自我批判。也只有自我批判才会成为强者。因此，我们敢于提出媒体网关UMG，关键技术及市场世界第一的口号；PS，HLR十年来不离不弃，持续奋斗，已经构筑了业界最强的产品竞争力；STP从诞生到现在一直是信令网上性能最强、质量最好的产品。随着整个核心网的架构及平台统一，核心网竞争力将得到进一步的提升，所有核心网主力产品都提出了做到业界竞争力第一的目标。我也特别欣赏终端公司提出的，每次行业的变迁都会造就一个伟大的公司，如个人电脑的普及和兴起造就了Microsoft；IP基础网络的部署造就了Cisco；互联网搜索和广告成就了Google；今天，我们又迎来了宽带业务从固定向移动迁移，运营商加强终端定制和转售的行业变迁，我们相信这次的变迁同样会造就一个伟大的公司，也许就是华为终端。那么核心网产品线如何办呢？我们真诚地希望和在座的各位一起，共同把握这次历史的机遇，创造一个新的传奇！\n\n自我批判是一种武器，也是一种精神。华为所有的领导层、管理层、骨干层，华为的所有产品体系干部，大部分是从交换走出去的。他们带去了你们自我批判的风气，以及不屈不挠的奋斗精神，在各条战线，各个领域取得了一定的成绩。你们就像一个华为大学，源源不断地向公司输出了多少优秀干部。是自我批判成就了华为，成就了我们今天在世界的地位。我们要继续提高竞争力，就要坚持自我批判的精神不变。\n\n我们提倡自我批判，但不压制批判。为什么不提倡批判，因为批判是批别人的，多数人掌握不了轻重，容易伤人。自我批判是自己批自己，多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子，但多打几次也会起到同样的效果。\n\n我们开展自我批判的目的也不是要大家专心致志地闭门修身养性，或者大搞灵魂深处的革命。而是要求大家不断去寻找外在更广阔的服务对象，或者更有意义的奋斗目标，并且落实到行动上。因为无论你内心多么高尚，个人修炼多么超脱，别人无法看见，更是无法衡量和考核的，我们唯一能看见的是你在外部环境中所表现的态度和行为，并通过竭尽全力地服务于它们和实现它们，使我们收获一个幸福、美好、富有意义的人生。\n\n核心网提出做全球核心网领导者，我支持，定位决定地位，眼界决定境界，希望核心网产品线不要躺在暂时的成功上，要立足现实和未来，不断迎接挑战，坚持自我批判，坚持持续改进，坚持“统一架构，统一平台，客户化定制”的战略，在核心竞争要素上持续构筑领先优势，追求业界最佳。\n\n沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。人类探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不断反思，自我改进和扬弃的过程，自我批判的精神代代相传，新生力量发自内心地认同并实践自我批判，就保证了我们未来的持续进步。\n\n今天有许多来华为不久的新员工参加，这是一个承前启后的大会，只要80后的员工也认同我们的观点，继承与发扬我们的传统，掌握好自我批判的武器，我们将会走向更加强盛。\n\n再过廿年，我们再相会，业界必将对你们刮目相看，世界将会因你们而精彩。只要切实地领悟和把握自我批判的武器，持续地学习，少发牢骚，少说怪话，多一些时间修炼和改进自己，加快熔入时代的大潮流。脚踏着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，积极努力，诚实向上，我相信你们是大有可为的。希望寄托在你们身上！\n"
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    "path": "docs/2008/20080904-任总在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话.md",
    "content": "MT纪要【2008】028号（开放版）\n\n\n\n**任总在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话**\n\n \n\n在2008年7月21日部分地区部向EMT进行年中述职的会议上，任总就公司、各地区部和总部相关系统在经营管理方面面向未来需要关注的重要问题，发表了讲话，经EMT集体讨论，达成共识，发布讲话纪要如下。\n\n\n\n**一、** **行业的演进趋势与我们的战略思考**\n\n我认为有线网络有可能会出现技术上的终极结果。光纤到户有可能就是有线网络的终极技术。现在技术上我们比竞争对手领先3～6个月，但它们终会在技术上追上来的。单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。谁能像薇甘菊一样，锁住这个空间，谁就锁住了这个世界。\n\n我在终端公司宽带无线数据卡的战略上讲得清清楚楚，终端一定要占住无线宽带接入的这个机会空间。IT行业发展到今天，第一个时代是PC机的出现，崛起了微软；第二个时代是IP的出现，崛起了Cisco；第三个时代是互联网的繁荣，崛起了Google；第四个时代是无线宽带，将崛起我们华为终端。我觉得他们的雄心壮志是可取的，那天见投资者我表达了我的信任和支持。有线的宽带也要找到一条称霸的出路来。光纤到户的时代，你们怎么崛起，这就是技术、市场、管理和服务综合性的问题，不再单单是技术导向。你光是卖产品是称霸不了这个世界的，还是质量好、服务好，价格低，优先满足客户需求。我们技术领先最多一年时间。有线网络一定要想清楚，你怎么引领这个时代，你怎么称霸这个世界。只要不称霸世界，你最终一定是灭亡。当然我不是指你一家称霸，而是两强称霸。\n\n我司在IP/以太网络与产品的竞争力提升上，还需要持续艰苦的努力。我们要有坚定不移的意志、长期艰苦的努力。数通的难度高于无线，在全球仍然还是Cisco独大，技术门槛仍然存在。\n\n我认为硬件时代要走向以软件为中心的时代了。将来由于计算机的处理能力，由于传输能力的趋强，这种云计算模式，以及大型分布式数据库的出现，这个时代将发生大的变化，我们的网络产品怎么在这个时代弄潮。\n\n我们研发体系是以产品技术为基础还是以商业模型为基础的研发体系？也可能要转型了。我们要深刻认识到未来面向网络不仅限于是一个通信网，我们的核心网、接入系统未来为信息化如何提供服务，出路一定很大的，因为大的信息投资者都会是今天的运营商，他们要赚钱，不会免费提供服务。掏钱投资的人一定要收到钱，否则他就不会那么积极地去推广。因此，他会选择我们的技术为他们的支撑。我们的核心网要更加开放，形成新的思维，进入新的领域。互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明，管理的进步，它加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。要站在客户的角度研究什么样的技术和业务应用能给客户带来收入上、利润上的好处。\n\n我们应该沿着企业的主业务流（例如：产品开发流、合同获取及合同执行流），来构建公司的组织及管理系统。目前，产品开发有IPD保证，“合同获取及执行流”目前还没有系统级的管理系统来保证，而这流中，集中了公司的资金、物流、存货和所有回款。\n\n每条产品线都应该有一支蓝军队伍，他们从战略角度来攻击你的方向的真伪，挑剔您的毛病。我们产品线，特别是核心网产品线，做得已经不错了，但不要僵了。我们要从蓝军里面选拔红军司令，你都打不败华为，你怎么能接班呢？刚才有人在大会上当面批评我，我没生气啊，我生气的是那种唯唯诺诺，根本就不动脑筋的人。我认为我们在很多问题上要好好思考，我们肯定要在不同的国家、不同的运营商要有个性化的解决方案。但是在个性化的策略研究上我们是不够的，我们拿着全球的统一目光，来看一个个个性化的市场。我们的分析方法是有问题的。这个我们已经认识到错误了。回过头来，我们相信，别的厂家能走得下去，我们也应该能走下去。在坚韧不拔上，我们有时候不如对手，我们要改进。印度我们现在也不能说已经真正找到解决方案了（我是指管理上，不是指技术上），但我们要坚定不移地去探索不同国家、不同地区的解决方案。我们不要知难而退。要建立印度那样市场还能生存发展作为标杆；让每个区域都不会以成本原因输于对手。\n\nMarketing做的客户满意度调查，结果要全面公开，我们花了这么多钱，客户有批评，为什么不公开呢？不公开就不会促进我们的改进，那有什么用呢？竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们怕什么呢？主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求？除了客户说你这个设备给我，一分钱都不付，别的都不是无理要求，而是我们自己骄傲自大。我这次在市场大会讲了，当我们强大到一定程度就会以自我为中心。\n\n光传输目前还是我们效益最好的产品线，我多抢一块，就多一块赢利的机会和空间。我们目前在全球的市场份额超过15％吧，那我们能不能制定一个计划，市场占有空间什么时候提升到20％？什么时候再提升到25％？你们制定一个战略计划和人员编制计划。我们公司效益最高的还是光传输，那我们为何不加大投入，加大市场进入呢，加大人员编制呢？资源分配不要搞平均主义，要敢于向战略性的、效益好的产品和市场投入，确立并扩大优势。\n\n服务产品线要有战略性的、结构性地规划了。整个世界信息服务量是极其巨大的、发展空间是极其巨大的。收费还是有前途的。所以不是一个计算机厂家就能执行起信息化的任务来。因为不收费的模式总有一天要走到尽头的。如果我们不在服务产品线加大投入，不在代维市场加大投入，我们总有一天被挡在人家的封闭市场外进都进不去。我们还是要加速前进。我希望服务产品线要组建完整的产品线，有研发、销售、支持，如果不是按产品线来运作，服务就不能做大做强，要给服务产品线一个执行、磨合过程。\n\n将来的竞争，不单单是产品比赛，而是管理竞争。商场就是战场，是一个大的系统工程，最后是综合实力的较量。\n\n\n\n**二、** **开放合作，构建共赢的生存体系。**\n\n当我们一家独大的时候，就是我们的死亡之时。要成长成为对友商的谦谦君子，我们要用谦谦君子的风度与世界合作。\n\n心胸有多宽，天下就有多大。这个时代，如果说我们系统能够做很好的开放，让别人在我们上面做很多内容，做很多东西，我们就建立了一个大家共赢的体系。\n\n我们没能力做中间件，做不出来，我们的系统就不开放，是封闭的，封闭的东西迟早都要死亡的。众人拾柴火焰高，要记住这句话。在PON未来的发展过程中，你们一定要加强开放的观念，一定要开放。\n\n\n\n**三、** **管理要从大一统走向差异化，用考核牵引公司的均衡发展。**\n\n我们这些年从混乱走向基本规范化，在管理建设上取得了重要的进步，建立了一个大平台，是很了不起的。至少差旅补助这个文件，我是很感慨的。当时我就不相信我们能做出这个文件来，讨论第一稿的时候我就表扬人力资源部了，说这个文件做得不错（但经过这么长时间的运行，下面要维护一下）。我觉得我们第一步建立一个大系统，大人力资源政策，是正确的。但我们公司的考核机制过于僵化了。在下一步奖励改革时，我们还是要强调，不同的产品，不同的地区部，不同的工作，要有不同的奖励模式。\n\n我认为奖励政策慢慢就会走向制度化。什么叫制度化呢？我把虚拟考核给你，按虚拟的计划、统计来核算配置资源。虚拟销售的含义，包括了费用分摊，不光是奖金。现在这样的分摊办法，代表处就不会关注那种赚钱不多但是成长很快的项目。华为还是要均衡发展的。\n\n我们已经实行虚拟销售了，我们在财务报表上是要真实的财务指标，人力资源实行的是另一套虚拟统计。通过虚拟考核进行扛杆推动，实现“胜者举杯相庆，败则拼死相救”的目的。我们要让全流程人员，分享到胜利的成果，促使后方支援前方。特别是要有手段和措施鼓励新的产品，销售额不高但利润率高的产品，千万不要变成只愿卖、只会卖容易卖的产品的状况。好做的就做，不好做的就不做，那么我们是做小，不是做大。\n\n以后的吃水线，我认为还是要区别制定。我们公司不要搞全球统一的吃水线。我们现在搞一个统一标准是因为我们管理水平低，我们做不出个性化的设计来。我们从财务、经营管理两个后台要往前延伸，要对每个平台做个性化的管理。计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？就是我把计划给你了，你是可以按计划去组织资源来进攻，资源的费用是由预算来约束的，预算用完我是要核算你的。销售额暴涨了，你的预算自然就暴涨。如果说你的销售额上不去，你把预算花完了，那说明你无能。但是你不花钱，也不能造成市场的前进。怎么审时度势呢？这就是为什么要选拔合格的经营管理者。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控，如果僵化地用计划、预算是不可能管理好的。现在我们要把这些权利都放给地区部，全球一刀切，那么这个吃水线是不科学、不合理的。计划部门不仅是计划，包括核算也要抓起来才是闭环的。既然核算做出来了，我们就会摸索不同地区，不同国家，不同产品的不同吃水线，我们以这个为基础，考核的标准就清晰化了。\n\n我们要明确，成长的国家，成长的地区，成长的产品，成长的市场，他的分摊模式也不完全一样。平台的费用必须要有不同的调整来做，否则的话，弱的就永远弱下去了。\n\n计划预算核算部门一定要和人力资源系统联合拿出可以牵引公司均衡发展的考核机制来。太僵化的分摊是会有问题，第一步能不能走到全公司有上中下三个吃水线？\n\n我们的人力资源考核、计划体系变革，还跟不上时代步伐。我还是觉得要变一下。计划是先导，要与人力资源沟通制度和各种方法出来。\n\n我们推行新的管理体系，授权下去后，一个是会使我们的工作效率大大提高；第二，切实落实我们公司是前方指挥后方。我们明确一下，战略问题是高层指挥基层，战术、战役问题是前方指挥后方，后方要尽力支持前方要求。这是后方机关存在的唯一必要条件，机关不能为前方服务，您这个机关是不必要设置的。战略问题由高层指挥，是因为战略往往要牺牲短期利益换取长期利益，这个牺牲也得在财务统计到受益者的财务表中去。要由高层投入保证。\n\n当我们二十多个计划单元推下去的时候，那公司的一级计划起什么作用呢？就是宏观调控，对预测计划的干预，对未来的建设、基本能力提升啊，是你这个计划引导的，人事制度、干部编制跟随着都要介入进去。计划部门不仅仅是财务部门，计划是牵引整个公司前进的灯塔，是船头，是雷达。考核奖励机制是为了前进。计划系统要和人力资源系统去商量：要实现这个计划，人力资源机制应该如何牵引。我们在观念上要改变，计划代表的是全公司，可不是财务。计划体系的推行，今年是第一年，我还是很高兴的，我们这二十几个计划体系出去之后，还能运作，还没有出大问题。那明年我们要前进一步，前进到哪？第三年我们前进到哪？公司的变革应当变到哪儿？要拿出一些规划和方法来。\n\n\n\n**四、** **要高度重视融资与回款**\n\n回款是有可能置公司于死地的。我们不是没有钱，是有钱，但在客户的拖欠里。我们公司可能会因为现金流的断裂导致灭亡，也是很危险的。每个地区部都要把回款的事情高度重视起来。只要存货还在我们手里，只要我们还没有收到钱，那风险就还在我们这里。我们还是要实行货物回款的责任制，要从源头抓起。我们要建立起项目责任制，我们从一开始做计划投标的时候，就要想到款是怎么收的。一定要从过去的按合同回款，逐渐转变到按站点、按站群、按工程进度来回款，要把回款的实际操作划小到一个点、一个面、一个片和一个项目，然后根据工程进度，就是走了多少，你付多少钱给我。这个所有地区部都要高度重视。\n\n销售四个要素，解决方案，客户关系，融资，交付。以前我们只重视客户关系，对交付和融资都不重视，不重视财务体系的建设，结果是解决方案和客户关系稍强一点，但交付和融资弱了。我们要改变一下，要强调四个要素的均衡成长。以后要从销售四要素来汇报，均衡配置干部。这个不改变，我们就回不来款，回不来款的最后结果你们知道会是什么？就是公司跨掉。\n\n要把融资回款作为重要的使能要素。我们这次坚定不移地把销售融资组织切给地区部，就是让它做大做强，这是未来两年中，华为公司能不能活下来的关键。我们现在已经明确，把销资部门在地区部的人员行政上归属地区部。那么人事任命、定职定级、薪酬和奖励呢，都归了地区部了，财务机关对他是业务指导，当然财务也可以行使否决权。要认识到融资人员就是销售人员，不要这个组织的收入、待遇、股票，样样都低于客户线。级别待遇要合理，优秀干部才主动愿意去。而且以后我们做大合同，我们经理上战场就给人家谈商业方案，谈解决方案，谈支付及融资方案，谈回款方案。时代在发生很多变化，我希望你们要把融资回款看得重一点。我希望财务也关心一下。你们刚刚把销售融资队伍划给地区部，他们根本就不掌握这些人的情况怎么样，你们也不说话，就是爹也不亲，娘也不爱，悬空了以后，将来造成这批人流失了，我们这个要素就长期建不起来。我认为这是一个很薄弱的要素，在这个问题上要加强一下。\n\n我现在不知道我们公司用本币签合同推广到什么程度了。比如印度，你们如果有些合同，中小合同，就直接用卢比签，回款可能也快，也直接解决我们的行政费用问题，汇率风险规避和本币消耗，会促进我们销售增长，会促进我们很多改善。\n\n要成立一个工作小组，推广本币结算。当前我们限制本币的用途，是用于我们的行政消耗，充分满足行政消耗。\n\n\n\n**五、** **加快干部提拔，让本地骨干发挥本地的优势，要强调效率、强调结果**\n\n我们再次强调要加快干部的提拔，不虚位以待。岗位上明明有人在做事，为什么不承认人家？最主要看干部适不适应岗位，比如上任半年左右适应了，就不要虚位以待。要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。\n\n项目成功了，出成果就要出干部。打下这个山头的人里面，终究有一个人可以做连长；不能说打下这个山头的人全部都不行，我们不能老是空投一个连长过去。当然，代表处的代表和更高级的干部，有可能不是本地选拔，是跨区域选拔的。我们的干部还是要贯彻小步快跑的原则。\n\n干部选拔的标尺就是责任结果。责任结果导向就是从成功的实践结果中选拔干部，这个是不矛盾的。我们要加快新干部的选拔，要给新人机会啊。新干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。我们的后备干部培养、提拔不起来，一个是提拔时心态有问题，第二培养方法有问题。这一系列的问题使我们青黄不接，跟不上茬，那我们可能发展快，还要战败。一旦败的时候我们也很惨的，实际上我们在局部地区已经有很多失败的。\n\n我在无线产品线的表彰大会上讲话，抢滩登陆就是勇士，但是勇士能不能成为纵深发展成将军，要通过华为大学对选拔出来的25%的勇士进行培训，培训后进行筛选，从25%中选三分之一，约8%左右人员推荐到干部后备队，这个干部后备队，我们就要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的人，也应该是我们的英雄，给予黄继光的称号，但英雄不一定是将军。\n\n我这次在孟加拉与本地员工交流的时候，强调我们不是为国际化而国际化。跨区域流动不是为了个人成长，本地员工原则上在本地使用。从孟加拉到欧洲，只有在欧洲确实需要你这个人时，而欧洲也找不到比您更合适的人了，才可以把你放到欧洲去工作，公司不为了员工个人成长而派他到欧洲去工作。使用本地员工就是要充分利用本地资源的优势，不要为了搞平衡而流动。员工到公司总部工作循环一下是必要的，每个代表处都可以有优秀的本地员工到公司总部工作的机会，这个是促进总部更加贴近当地的实际。\n\n\n\n**六、** **打败对手要靠自身的强大，而不仅仅是保密；要通过经验共享，相互学习、促进成长。**\n\n本次地区部述职的所有电子件由销服体系指定人员汇总，转给各地区部总裁相互学习、交流，以吸取别的地区部的经验。各代表处代表、各地区部总裁互相不能交流吸取经验，那我们永远都不能相互促进。将来不要求述职报告统一版式，这样锁死了大家的聪明才智，最后导致僵化。半年后很多信息没有那么保密的时候，地区部总裁可以挑选优秀的述职报告发给代表处代表学习，因为代表处代表将来也是要做地区部总裁的。甚至可以在一二年后，把优秀的地区部述职报告发给项目经理看，项目经理学了之后可以早一点成为地区部总裁。这样述职一次，提高一次，几年以后我们就国际接轨了。\n\n打败对手要靠自身的强大，而不仅是靠保密，公司要强大到可以将源代码公布，竞争对手拿到了都没有什么用。就像美国打仗，哪天几时进攻都告诉对方了，但还是照样打赢。\n\n当然信息安全也要重视，员工为了贪几个小钱，就给对手提供情报，出卖了自己的灵魂，一辈子背着心理阴影。将来升得越高心理越难受，当到高级干部更难受，对方一个小兵就可时时威协您，您不继续提供情报的话，就要揭发您，您当了CEO，当了董事长，您如何办。各个代表处要约束员工不要去做那些偷鸡摸狗的事情，已经做的就跟公司坦白，不说出来以后可能还会做，说出来以后肯定不会做了。公司贯彻坦白从宽，不会拿着这个软钉子约束你。我们只有原谅一时误入歧途的人，只要他们认真改过，我们也同等信任，才可能从对手那儿团结回更多的人。\n\n\n\n二○○八年九月四日"
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    "content": "## 从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的\n\n——任正非在中央平台研发部表彰大会上的讲话纪要\n2008年9月22日\n\n\n\n【导  读】任正非做企业有“大教堂思维”。 什么是大教堂思维？欧洲许多国家建一座教堂的要求是，能够挺立一千年以上才算成功，挺立八百年算合格，五百年内坏了，这个工程就算彻底失败。最典型的是德国科隆大教堂，始建于1248年，至1880年才由德皇威廉一世宣告完工，耗时超过600年，其以轻盈、雅致著称于世，是世界上最完美的哥特式教堂建筑，与巴黎圣母院大教堂和罗马圣彼得大教堂并称为欧洲三大宗教建筑。\n\n\n\n如果没有汶川特大地震，谁会想到这座深山里的教堂，谁还会记起一百多年前，为这个教堂打基础的人们。如果没有现在信息如潮一样狂涨，谁能想到安全的处理能力的设计怎么也跟不上时代的需求。网越来越大，连接越来越复杂，安全运行越来越让人忧心。不基于一个优秀的平台，就跟不上客户需求的速度、质量，开发出产品及内容……。平台研发的人，就像一百多年前建教堂的人们一样，默默无闻地无私奉献，人们很难记起哪一条砖缝是何人所修。我司的基础平台，要历几代人的智慧不断累积、优化，谁说百年后我们不是第一。这些平台累积，不是一个新公司短时间能完成的，而且我们已把过去的平台成本不断地摊完了，新公司即使有能力，也要投入相等的钱，才能做出来。我们拥有这样巨大的优质资源，是任何新公司不具备的，这就是一个大公司制胜的法宝，否则大公司创新不如小公司，干劲不如小公司，为什么胜的还是大公司。相信百年之后，我们的基础平台还会更有竞争力，能为客户提供更加丰富多彩的服务。\n\n通过平台化、构件化的交付，降低研发成本，提高研发效率和产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得我们以更低的运作成本更快地响应客户需求。华为能够从后来者赶上，走上业界一流的道路，靠的就是平台战略。经过十多年默默耕耘和艰辛努力，已经初步建成了有竞争力的软硬件平台、工程工艺能力、技术管理体系，打造了百年教堂的平台基础。\n\n现在我们遇到了从来没有过的大好机会。整个网络要转型，未来网络和业务将走向全IP和固定移动相融合的FMC。任何一次转型都会崛起一个伟大的公司，希望这次不再是别人。\n\n技术日益趋同，客户需求日益多样化，只有靠平台的支撑，才能更快速地满足新形势下的客户需求。产品间的竞争从长期来看，归根结底在于基础平台的竞争。一个产品不能完全从零开始做起，要有丰富的平台、CBB支持，要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑，使得产品的成本、质量能在一个很好的平台体系上得到实施。华为公司要继续坚持平台战略，持久地大规模投入，要研究适应客户的各种需求，把握住客户的可靠性、节能环保、可服务性等各种关键要素，构筑华为公司在新时期的竞争优势。 当然这个平台不仅仅是研发，包括财务、供应链、交付......。这些建设平台的人长期默默无闻的奉献，成就了华为的伟大。\n\n为更好地满足客户需求，建设百年教堂，平台必须坚持开放与创新。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，是没有出路的。一个不开放的组织，会成为一潭僵水，也是没有出路的。我们在产品开发上，要开放地吸收别人的好东西，要充分重用公司内部和外部的先进成果。\n\n在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。\n\n我们要进行创新，最大的可能是错误，而不是成功。如果不宽容错误，不宽容从泥坑中爬起来的人，那就不是真创新。因此要宽容失败，不怕失败，敢于探索，我们才有光辉的未来。\n\n在管理和流程上要坚决反对盲目创新，要在原有的基础上不断改良和优化。我们要持续百年的不断改良，不要随意的改革，改来改去的。只有在历经数年地充分认证，才进行必要性的革命。坚持百年，我们不死就是胜利。\n\n在努力创造成果、打造百年教堂的同时，要坚持信息安全管理。一个人，一个家庭积累财富的过程是缓慢的。例如：一个家庭的富裕过程，人们要承受恋爱有可能不成功；成功了还要去抚养婴儿，还不能让孩子乱吃抗生素成为残疾儿；然后小学、中学，晚上忙到半夜还在辅导，孩子不明白为什么要学习，而给你平添烦恼；周末还要去学奥数、钢琴、小提琴、芭蕾……。上大学还担心他们早恋，荒废了学业，苦口婆心劝说，还遭遇逆反心理的对抗。大学毕业后还要实习，还不知那一年才成熟，能为家里挣一点钱，从小到大这一下子，就去了几十年。几十年中，无数的沟沟坎坎，人生坎坷，想不到的一瞬间……，不是人人都能成功的。那么期望又转向下一代，或下一代的下一代......。因此，财富的积累，历尽了岁月与艰辛。但财富的毁灭却在一瞬间。例如，风华正茂时遭遇危及生命的车祸；一把大火将你所有一切付之一炬；地震震塌了你没有买过保险的房屋......。我们历几代人建立的平台，实质上是软件代码和设计文档等组成的，如果遭遇拷贝，就是财富毁于一旦。因此我们要高度重视信息安全，理解信息安全一时的过激行为。但我们在信息安全上要学“灰色”，不要防卫过度。\n\n不能孤立来抓信息安全，要与商业战略紧密结合起来。只有把信息安全与商业战略紧密结合起来，真正在产品上拉开了与竞争对手的差距，让竞争对手没法跟我们共享供应商，这才是最大的信息安全。如果与竞争对手功能上是一样的，设计上是一样的，想做信息安全也很难。要把平台交付件和ASIC作为实现信息安全的有效手段，摆脱低层次同质化竞争。造成产品拉不开差距，市场竞争白热化，我们的成果和成绩一定会大打折扣。一旦我们团队陷入沼泽和泥泞，市场获利肯定少了，大家前途就不好了。要干得好，要有发展机会，就必须保护好我们自己创造的劳动成果。\n\n每个人都能甘于平淡，耐得寂寞，默默奉献，是一件不容易的事，这是一种伟大的人格修炼。板凳要坐十年冷，我们几万员工已经做到了，才有了华为今天，才有了打造百年不倒的教堂的可能。我们已经走了一条成功的平台道路，为什么不走下去，为什么不一代、一代地走下去。越走会越顺利，越走会越省力，越走会效率越高，越走会使你和家人获得更多的物质与精神上的报酬。一条一条的砖缝铺满砂浆，让砖块受力均匀；摆平每一块砖，让它垂直于地心，……，你终于会享受到这种默默无闻的无私奉献的快乐。当你回首往事，不因虚度年华而悔恨，也不因碌碌无为而羞耻。你可以自豪地对儿孙说，我参与的平台，数十年了还在全世界运转。平凡中孕育着伟大，你就是一个伟大的人，不在乎哪条砖缝是你修的，也不需要别人给你评价，只要你自己认同就行，它能激励你与同事和睦相处，共同前进就行。只要家人给你祝贺，分享了你的幸福，人生就是伟大的，哪怕只填了几条砖缝。不要在乎别人说三道四，自己激励自己，才能实现人生的伟大。\n\n什么叫幸福，人生攒满了回忆，就是幸福。\n"
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    "content": "## 围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”\n\n——IFS项目向任总专题汇报纪要\n2008年12月29日\n\n\n\n【导  读】IFS（集成财务转型）是华为继IPD和ISC的又一大业务系统，与IPD和LTC进行业务流融合。之所以要上IFS系统，是因为业务迫切需要解决几个问题，一是PO处理效率低，合同上载周期平均长达16天，影响合同履行准备及交付及时性，造成空运比例加大及成本增加；二是合同配置信息未打通，开票回款问题多，触发+开票周期长达30天，造成内部运营效率低，DSO长，利润及现金流影响很大；三是对供应商付款速度慢，大量验收、付款信息依靠台账，错误及舞弊信息多，造成供应商投诉多，工程交付压力大，财务成本不准确。\n\n\n\n一、全流程打通客户PO\n\n1、目前的主要矛盾是客户PO的全流程打通。\n\n流程和IT要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，目前的主要矛盾是客户PO的全流程打通。IT部门不能面面俱到，也不要面面都做到最优，IT要在客户PO全流程打通这个问题上下工夫，这是最重要的事情。\n\n2、在框架合同下客户发的小PO是潮流，会越来越多，越来越广泛。\n\nØ       客户需求越来越多元化，整个行业走向“时装化”是大趋势。在这个大趋势下，我们的竞争力已经逐渐不在技术层面，而更多的集中在管理层面。客户PO全流程打通的核心问题是，我们内部履行的PO与客户维度的PO不一致，使得客户维度的PO信息在公司内部履行时缺失，同时公司的IT系统也不能自动化、集成化地处理PO，IT要在2009年7月31日前打通。这个打通不仅是要在数据流上打通，还要业务流的打通，真正被业务所使用的IT才是有价值的IT。\n\nØ       产品体系要解决产品的集成配置问题。\n\nØ       产品体系和流程IT部门要联手解决这一问题，尽快给公司做一个汇报，不管红旗插到哪里，要把山头占下来，并支持它的运作。\n\nØ       与客户IT系统的PO对接，可以先从大T入手。\n\n3、坚决不同意PO打包。\n\nPO打包的结果就为后方理解、认识这个PO增加了麻烦，实际上也就是增加了履行的成本。PO打包要禁止，鼓励签大框架、小PO。\n\n公司要明确发布PO不打包、合同分签的业务规则。供应链和GTS交付也要以客户PO维度进行管理和作业。\n\n二、建立开票连锁责任制，交付的目的是为了回款\n\n1、销售体系对合同信息的准确性、完整性负责。\n\n我们只有两个阶段：合同获取阶段、合同交付阶段，贯穿其中的魂就是执行的成本，以及最后的利润。合同的核心条款（交付条款、付款条款等）极有价值，销售体系要将完整、正确的合同信息向下游环节传递。\n\n要加强开票与回款的铁三角建设，销售融资、回款经理向前要与合同负责人手拉手，向后要与交付负责人手拉手，这就是一个稳定的三角形。我们一定要实行开票连锁责任制度，铁三角共同承担开票责任，他们其实就是一个开票组织。\n\n要建立与客户的确认与沟通的例行机制，即按交付里程碑进行回款，提高开票的准确性与有效性。账务体系保留对发票的内控职责。\n\n2、按“形象进度”交付，按“形象进度”回款。\n\n我们要逐渐实现按“形象进度”交付，按“形象进度”回款。形象进度就是交付里程碑，房子虽未修好，但地基修完了，这就是形象进度，地基钱要先收回来。\n\n3、合同更改的信息要完整、准确地传递\n\n合同更改是销售过程中不可避免的。合同变更的关键不在于“变更”本身，而在于确保将变更信息准确地传递给合同管理和交付履行组织。\n\n4、信用管理\n\n信用管理的目的是促进销售的健康增长、有效增长，将资源配置到更有价值的项目上。信用管理的职责是揭示风险，由销售组织按授权层级进行决策。\n\n5、体系化管理应收账款\n\n对开票、未开票的应收账款要进行体系化地管理。明确应收账款争议管理的责任矩阵，确定争议管理的责任人，这个责任人就是代表处销售副代表、地区部销售副总裁。\n\n三、根据合同条款和交付履行状况准确确认收入，落实以利润为导向的项目预核算管理\n\n1、收入确认\n\n在09年实施收入按初验报告确认收入，使收入确认和现金流入能够适度匹配。同时，收入确认不能以简单的文档来确认收入，要与交付的真实状态挂钩，反映业务真实状况，项目财务要承担起这个职责。\n\n收入确认方式不能一刀切，业务部门是收入确认的Owner，要向财务部门及时提供支撑收入确认的关键信息，账务部门要认真复核，根据合同中所签定的具体条款来确定收入实现的方法和时点。\n\nIBM的实践是收入确认120天后仍不能开出发票的，则冲回所对应的销售收入，这个政策促使销售及交付等环节都要对现金流负责。考虑到华为的实际情况，我们可以不一次性冲回100%，可以在第一个120天冲回50%，第二个120天冲回30%，第三个120天冲回20%，以此类推，逐步到位，将现金流考核和销售收入挂钩。\n\nIBM的另一实践是工程收入的确认，按实际人工成本占预算人工成本的百分比来确认收入。如果预算超支，则需申请调整预算。预算发生三次调整后，不再按这一方法确认收入，而是按实际回款来确认收入。这点请IFS项目再去研究应用的可行性。\n\n2、构建以利润为导向的项目预核算管理体系。\n\n在项目报价时要有成本基线的支撑，项目报价结果作为项目交付的预算，并贯穿整个项目管理的主线。项目经理不仅要对交付负责，还要对项目的财务指标负责。销售和交付的目的都是为了回款。\n\n未来我们将把资源分给前线，由负担利润中心的单位，来承担发生的费用及成本。机关没钱，只保留一个保障经营的最低底线。机关花钱要向前线要，我给你提供什么样的服务，你给我多少钱。预算应该倒回来做，下一步谁来呼唤炮火？呼唤炮火的人应该是前方的作战部队，不是后方的领导。炮火是有成本的，谁呼唤炮火谁对成本负责。这样我们把责任主体倒回来，以后公司计划体系、预算体系，核算体系会发生很大的变化。\n\n四、建立综合性的支撑平台，对合同履行全过程进行支持和管理\n\n1、在地区部/大代表处建立“合同管理及履行支持组织”－CSO组织\n\nCSO组织，对外提供面向客户的一站式服务，对内作为综合性的支撑平台，具体负责管理合同交接、合同信息录入与发布、实施订单验证、提供支撑收入确认的信息和文档、开具发票等工作，并对端到端合同履行进行监控，保持与客户的沟通。\n\nCSO是合同基本信息管理责任主体，合同信息由这个组织统一录入，各部门不要再各自录入。合同管理、备货发货、交付履行、收入确认、开票、回款等动作都通过这个平台来完成，销售、交付、财务三个人手拉手完成开票与回款就是通过这个组织的支撑来实现。\n\n代表处的综合组织建设从这点开始是非常好的。\n\n这个组织中的人员，可以从艰苦地区奋斗过、有工作经验、努力工作的员工中进行选择，多开放一些机会给艰苦奋斗的员工。只要劳动态度好、愿意学习，在华为公司就有工作的权利。我们哪里有困难，哪里就有资源池，哪里就有干部。尽快组建平台，建立资源池，办培训班。这个组织和人员建设由李杰抓起来，和IFS项目组将方案讨论清楚，上EMT汇报。\n\n一个信息在公司里只有一个责任点，然后在全流程共享。在合同信息发布前，销售要对合同的完整性和准确性负责。\n\n2、投标中心的建设\n\n投标中心也要共享。每个代表处只能有一个投标中心，一个地区部先设置一个共享中心，运作一段时间之后，再考虑在片区中选择一个城市建立以共享服务模式为基础的投标中心。\n\n五、一线财经组织要加快建设，财经要了解主流业务运作\n\n财务要主动了解主流业务和一线的实际运作，每个人选择一个主流业务来考试，二级部门以上主管是重点考核对象。凡是考试不通过的，可以担任某个工作岗位，但是不能升薪，也不准任命。如果连续三次考试不通过，工资先降一级。一定要严格来。\n\n一线CFO组织建设要加快。代表处的融资、回款、财经等还是几张皮运作，没有有效地融合资源，也不能全面地提供支撑。财经及账务共享中心要把主要精力关注到主流程、主业务上，不要面面俱到。\n\n财务队伍中要掺“沙子”，可以配一个业务专家团队，混凝土因为有了沙子才坚固。\n\n六、IFS\n\n变革成果要立足于现有的流程和运作去落实，推行要采用问责制，地区部总裁/代表处代表要承担落地责任\n\n1、推行\n\n09年3月，IFS核心方案包手工试点，8月，基于集成IT开始试点验证。IFS变革成果要立足于现有的流程和运作去落实，不要求全，不要求美，不要等一个完整体系建好了才去落实。能优化多少就尽量落实多少，IT无法支撑时就采用手工作业的方式完成。\n\n2、问责\n\nIFS推行时要采用问责制，不只是对部门问责，还要对岗位问责。岗位职责应承担的工作没有做到时，要进行问责，比如：你已经签约，但没有正确地传递合同信息，这就是过失，要进行问责。\n\n3、推行责任人\n\nIFS试点验证期间，由试点地区部总裁和国家代表担任组长，IFS项目组担任副组长。\n\n全面落地阶段，地区部总裁和国家代表负责落地，IFS项目组提供支持。\n\nIFS项目核心人员要实际融入流程、业务运作中，保证变革成果落地和持续优化。\n\n各部门需要在09年业务及组织职责规划中，承载IFS变革带来的对业务部门的职责改变和要求。\n\n流程Owner对流程变革的成功落地负责，一定要解决流程Owner的权力问题，建立流程Owner的考核机制。要将利润中心的考核落实下去，只要要求代表处进行正利润、正现金流、正人均效率提升，大家就会关注IFS。\n"
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    "path": "docs/2009/20090115-开放、妥协与灰度.md",
    "content": "## 开放、妥协与灰度\n\n——任正非在2009年全球市场工作会议上的讲话\n2009年1月15日\n\n\n\n【导  读】任正非从西班牙与葡萄牙看到了海盗精神的退化；从荷兰身上看到了资本至上、过度投机毁掉的帝国繁荣。更重要的是从英国“光荣革命”看到了华为立足世界的思想逻辑，即是，以妥协替代暴力。2007年12月，任正非在香港与美国前国务卿奥尔布莱特进行了一次会谈，在这次会谈中，任正非第一次将“开放、妥协、灰度”三个词并列在一起阐述，他认为这是华为公司从无到有、从小到大、从弱到强快速发展的秘密武器。\n\n\n\n华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？其实我们由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。\n\n一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。\n\n我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。\n\n一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协[1]，这种和谐的结果叫灰度[2]。\n\n妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，太多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。\n\n我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与廿年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。\n\n二、宽容是领导者的成功之道\n\n为什么要对各级主管说宽容。这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。\n\n人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。\n\n宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。\n\n宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。\n\n只有勇敢的人才懂得如何宽容；懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。\n\n只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。\n\n三、没有妥协就没有灰度\n\n坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。\n\n当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标方向过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干吗要一头撞到南墙上？\n\n在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。\n\n“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。\n\n“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。\n\n妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以避退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。\n\n只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏；\n\n我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。\n\n\n\n【蓝血文章】\n\n《英国光荣革命点醒任正非：一个人的和平不是和平》\n\n\n\n2007年12月，华为教父任正非在香港与美国前国务卿奥尔布莱特进行了一次会谈，在这次会谈中，任正非阐述了华为成长和成功的思想逻辑，他第一次将“开放、妥协、灰度”三个词并列在一起，认为这是华为公司从无到有、从小到大、从弱到强快速发展的秘密武器。\n\n2009年1月15日在09年全球市场工作会议上，系统阐述了开放、妥协、灰度三者之间的关系，首次将“妥协”和“灰度”讲得那么具体。\n\n我们一直以为，“妥协”、“灰度”是任正非对中国儒家文化，或者说是台湾柏扬先生所称“酱缸文化”的理解和沿用！\n\n其实不是！\n\n到2003 年，华为国际化已基本成功，随之而来的是，“一个陌生的市场进入者”打破了西方的商业游戏规则，与思科的一场国际诉讼将华为这张陌生的面孔曝光于全球。由此，华为开始思考跨文化的冲突问题。\n\n2007年，中央电视台播出《大国的崛起》，这个片子为华为从历史与文化角度掀开了迷蒙的纱窗。华为正需要从欧美历史中找到“制胜于域外”的思想武器。\n\n15-16 世纪，西班牙、葡萄牙这两个小国瓜分了世界。西班牙当时是一个50 万平方公里、600 万人口的国家；葡萄牙是一个只有9 万平方公里、200 万人口的国家。为什么是两个小国统治了世界？重商主义的国策是根本。在重商主义的旗帜下，他们走出国门，进入海洋。\n\n17 世纪，一个更小的新兴国家取代了西班牙和葡萄牙，那就是面积仅有4.5 万平方公里，人口只有100 万的国家——”海上马车夫”荷兰。荷兰把重商主义推向了比较成熟的阶段，同时还创造了早期的信贷制度和金融体系，更重要的是创造了银行。\n\n大家知道，荷兰作为“世界中心”维持了一个世纪左右，后来被英国和法国取代了。“这两个国家在资本主义发展阶段上都各自接连走出了两步：第一步是从早期重商主义走向晚期重商主义；第二步是从商业主义走向工业主义。这是走向现代世界的关键两步。”（钱乘旦）\n\n但真正让任正非震撼和思考的是英国的“光荣革命”！1688年的英国“光荣革命”有意识地避免了暴力和战争，根本性地解决了谁来领导国家的问题，专制主义统治不复存在。这是英国历史上的最后一次革命，没有流血和牺牲，却达到了革命的目的，英国从此出现了持续300 多年的国家稳定。靠的是什么？\n\n理性精神之上的谈判与妥协！\n\n国王、贵族、社会冲突的各方，通过讨价还价、争吵与辩论、唇枪舌剑的威胁与利诱，各自后退一步，最终达成各利益阶层的和解。“唇枪”代替了肉体的消灭，“舌剑”化解了暴力与血腥。妥协，这个在中国人眼里的贬义词，成为资本主义制度最具建设性的思想营养，并最终哺育了全球最强盛的资本主义国家—美国。美国学者亨德里克·威廉·房龙评价美国的制宪会议时指出：妥协拯救了一个民族并建立了一个帝国。\n\n华为在西方媒体眼里被塑造成“攫取、独裁、不包容”的企业形象，这严重阻碍华为开拓国际市场的步伐。当然，华为的确正是以其“饿狼扑食”、“海盗文化”的进攻性风格，才在几乎不可能获胜的严酷环境下脱颖而出。华为董事长孙亚芳反思道：“公司这些年来的身段太刚硬了，发展到后来开始变得僵硬。华为需要做出改变。”\n\n不寻常之处在于，华为从一创立开始就建立了利益的妥协机制，即跟10余万人进行利益分享；同时，任正非在整个组织建立了不断自省的能力和自我批判的精神。任正非在2000 年就曾提出“在用人问题上要有妥协的思想”，“不能总是力排众议，用人问题更要广开言路，广泛听取不同意见。”\n\n任正非从西班牙与葡萄牙看到了海盗精神的退化；从荷兰身上年到了资本至上、过度投机毁掉的帝国繁荣。更重要的是从英国“光荣革命”看到了华为立足世界的思想逻辑，即是，以妥协替代暴力。“民主是灰色的，妥协是金色的”，“妥协是政治的灵魂，如果不是其全部的话”（英国政治学家阿克顿之语）。\n\n妥协，compromise，在西方语境中并非一个贬义词，而恰恰是跟成熟、共赢联系在一起，而在国内似乎更倾向于贬义；对于灰度，则是“妥协compromise”在管理领域的一个移植和升华，即在团队不搞一言堂，寻求团队最大公约数，发挥团队整体战斗力，节制个人英雄主义。\n\n“……在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有不妥协，方能显出英雄本色。但是这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。\n\n“妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。\n\n“妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有最好的方法出现之前，它就是最好的方法，因为它有不少的好处。\n\n“妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或者坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。\n\n“只有妥协，才能实现双赢或多赢，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏……\n\n“我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。”\n\n一个人的和平不是和平！\n\n\n[1] 任正非有一次说：我们要把对内对外的妥协都大张旗鼓地讲清楚，华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下……2012年前后，欧盟发起对华为的“双反”调查，而爱立信、诺基亚等却站出来为华为背书：华为并非低价倾销。\n\n[2] 泥沙俱下才叫河流。\n"
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    "path": "docs/2009/20090116-让听得见炮声的人来决策.md",
    "content": "## 在华为销服体系奋斗大会上为家属颁奖的讲话\n\n2009年1月16日\n\n\n\n我们的奋斗，主观上为了自己和家人的幸福，客观上为了国家和社会！\n\n感谢大会也给我太太姚凌颁发奖励，因为我获奖太多了可能麻木了，而她从没有拿到奖，我相信她会很激动，会很感谢大家的。也谢谢党委对她十五年默默无闻的家庭奉献的肯定。\n\n但是最应该获奖的，应该是我们八万多员工背后的几十万的家人。其实他们才真正非常伟大。他们忍受了多少痛苦，才成就了华为的奋斗，没有他们就不可能有华为的今天。可惜我们的奖励面太少，我希望每一个员工春节回家去发发奖：给你太太、先生洗个脚，给你的爸爸妈妈洗个脚，表达你对他们真诚的热爱。\n\n我说过我们奋斗的目的，主观上是为了自己和家人的幸福，客观上是为了国家和社会。主观就是通过我们的努力奋斗，换来他们的幸福生活；客观上我们给国家交税，让国家用这个税收去关怀爱护其他的人。\n\n所有奋斗的员工都是我们的英雄。但是我们刚果的英雄自己先喊出来了，大家也可以自己认为自己是英雄。英雄不必等人家来封的，只要你承诺按英雄的标准要求自己，你就是这个时代的英雄。你有时候想起过去的往事，热泪盈眶，其实就是为自己的英雄行为所感动。我们的员工艰苦奋斗，而员工的太太们到世界顶级的风景渡假区马塞马拉去旅游，到迪拜去购物，这就是我们的奋斗文化，这个对立统一的文化就是奋斗的本质。\n\n我今天代表公司，向我们几十万家属拜年。我希望他们吉祥、如意、幸福、安康，我希望我们每个奋斗者构筑起来的是一种快乐。我们不管在艰苦地区国家奋斗的，还是在我们各种岗位上奋斗的，艰苦两个字跟物质生活没关系，跟客观环境没关系，是跟自己的思想有关系。有人的情怀很高尚，奋斗就是为了国家和民族，我们是理解的；危难时不顾家人去救助这个社会，我们认为是非常伟大的，但毕竟这世界伟大的人是数量很少的。先从爱家人、爱同事、爱工作做起。\n\n所以我们作为平凡的人，应在不同的时间、不同的时刻多关怀家人。现在的时代已经跟过去的时代不一样了，过去的时代主要是我们物质条件很差，通信也很不顺畅。现在通信有很大的改善，平时不能常回家，多打打电话也是关怀。我希望我们员工在这些方面要多想得开些。\n\n这次在阿富汗，我跟阿富汗的办事处副主任及其太太谈话，他太太老埋怨他不带她到南非去玩。我就跟他太太算算帐，说你老公到底有多少钱。然后我跟代表说，如果你太太再不到南非、迪拜购物的话，就是把钱看得太重了。结果他着急，口误，那说就先远后近吧！我就抓住这句话，对他太太说，这下南非可以去了吧！结果，他太太马上站到他先生的那一面去了，不站到我这一面了，说先去近的。这就是好的家庭。\n"
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    "path": "docs/2009/20090116-谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援.md",
    "content": "## 谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援\n\n——任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话\n2009年1月16日\n\n\n\n【导  读】铁三角：客户经理、解决方案专家、交付专家；四要素：客户关系、解决方案、融资和回款条件、产品交付。\n\n\n\n我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。\n\n北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。\n\n当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员，要加强对主业务的了解，了解达不到一定深度的，不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。\n\n以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。\n\n我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。\n\n前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。\n\n我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。\n\n中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。\n\n我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。\n\n我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法，调整有一线成功实践经验的人补充到机关。\n\n风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。\n\n“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。三、五年后，我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。\n\n“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现，也一定能实现。\n"
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    "content": "## 与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要\n\n2009年2月6日\n\n\n\n【导  读】任正非在与IBM的CFO交流时说：感谢IBM，IPD变革将华为从小公司变成了大公司，希望通过IFS变革，将华为打造成为一个有长久生命力的公司。\n\n\n\n任正非：我想借这个机会跟财务的很多人员沟通一下。原先想你们财务全来，大概有几千人，可能有一部分只能在院子里听，所以决定稍微收缩一点，那么我认为通过你们去转达我们之间的沟通。我们今天是提问的方式，大家看哪些地方不清楚的，我们在哪些方面就来沟通一下。\n\n一、IFS项目组\n\n问题：我是IFS项目组的成员，IFS变革通过向IBM学习能够提供很多的IBM最佳实践，但是08年我们在向业务部门交付过程当中，他们提出我们能否提供一些竞争对手实践经验，但是我们很难系统化的提供这样的信息，而且我们的项目进度也因此有所延迟，2009年我们想可能这种情况还会必然存在，那么从项目组的角度来说我们应该如何把握呢？\n\n任正非：首先为什么我们要搞IFS，实际上我们要做一件事情，我们要以规则的确定来对付结果的不确定，我们对未来公司的发展实际上是不清晰的，我们不可能非常清楚公司未来能到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时都来设计这个公司。所以我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱，由规则的确定来对付结果的不确定，这就是我们引入IFS的原因。IFS是不是一定要找到一个最佳的形式？我没有本事去拿别人公司的东西来，拿来了也未必能综合。好好向一个明白的老师学不好吗？IBM的东西，也不是拿来就能用的。什么是业界最佳，我不知道最佳是什么，我认为这个世界就没有最佳，是“适合我们使用的东西就是最好的东西”。\n\n问题：公司对IFS变革充满了期待和厚望，希望IFS能够使公司整体的财经能力有所提升，并且扎扎实实的融入到业务中，但这需要很多时间。现在很多人认为IFS变革今年试点、明年推行，变革就结束了，您能否结合您曾经提到过的，如果商鞅变法不要这么急，用一千年来搞会怎么样，以及变革一个要快、一个不要快来谈一谈IFS变革节奏问题？\n\n任正非：首先我们也不是对IFS寄予了很多的厚望，就好像要把希望寄托在谁身上一样，这世界上没有神，从来没有神仙皇帝，也没有救世主。IFS能救华为吗？不是吧。IFS在推行的过程中我们培养了一些干部，这些干部将来如果能融入到业务过程中，能起到一定的作用，对公司的发展、效益的提升有好处的话，这就是IFS本身的责任。变革本身是不可能停止的，但是变革也不是永久的，我们要强调一个相对稳定的状态，而不是不断的打破这个状态。优中选优是不正确的，因为我们不知最优在什么地方，我们需要的是实用。从哲学上来说就是，任何平衡的东西会被打破，这样新的生命就产生了，然后就前进了，就像我们要死，但死了我们留下新生的后代一样，这就是平衡被打破。比如说我们可能长生不老，但长生不老了粮食怎么办？没有粮食呀，也没有那么多的地来修房子，所以人的新陈代谢是必然发生的。包括IFS的成员你们也不是有什么比别人更多的特权，而且IFS是一个全公司所有人的行为，没有参加这个项目组的人，也是参加IFS的。你怎么去深刻的理解它，然后去掌握它，在熟悉过程中去体会它，使它变得比较有效率，整个工作变得有效率，所以IFS本身不是一个孤立的东西可存在的，我们只是向IBM引进了一个规则，向他学这种规则，这规则学好以后，我们来对付我们的结果和规则，在IFS变革的时候我认为最难变革的是销售管理，我觉得这是很难做到的，所以一开始我就反对从销售管理开始来着手IFS。\n\n但是现在看来做起来还是很有成效的，开始在前进了。现在发布三个授权文件，就把以前的组织行为有了一定的规范，我想3至5年之内使我们的销售管理能走到接近科学一点，不是最科学，不要追求最科学。最科学就会教条了、就会僵化了。实际上万事万物都是变化的，只要觉得很好用就行了。我们这个流程是通畅的，其实就是可以的了。所以这变革问题是永远不停止的，华为公司从创立20多年来，实际上没有停止过变革，但是我们不主张大起大落的变革，这是要付出生命代价的，我在市场表彰大会上讲了，谁来呼唤炮火？要把我们的组织改革从后端推动变成前端拉动，这是一种大的改革。所以我们专门成立了后备干部总预备队，由李杰亲自来当总队长，每个体系干部部的部长当助理，当总队助理，就授权给李杰，就来平衡变革中产生的很多矛盾。比如说，以前我们是推，在推的过程中我们看不出哪些成本是无效的、哪些成本是有效的。但是变成拉的时候我们就看出来了，这个车子拉着走的时候，看到哪根绳子不使劲，拿剪刀把绳子一剪，连着这个绳子的部门和岗位人员全都到后备队去了。然后他们重新经过新的岗位职责培训，这个培训自己掏钱，不是公司掏钱，每个人受到的培训要自己付费的，然后再选择之后上岗。我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革，大家可能不感觉都在变革，变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮了。为了你一个人的成功，我们万骨都枯了。\n\n问题：上个月我们在一线进行关键岗位职责分离的现场验证，建议由独立于客户经理的人员来准备和传递合同，这样就可以保证签审一致性和规避阴阳合同的风险，我们在和一线人员讨论的时候，他们也认可风险和建议，但是同时也反馈了减员增效在人力资源和工作量方面存在很大的困难，现在变革面临着长短期利益、效益和工作量之间的矛盾，我们该如何均衡？\n\n任正非：这么具体的问题我能回答清楚吗？我回答不清楚。我只知道我们一定要确定规则。如果用规则的确定对应结果的不确定，我认为速度一定会快的。以东京火车站例，流量很大但运作速度很快，业务管理及监控都是最有效的。那么我想对于肯尼亚的内控，你们都是有冲突和矛盾的，这就是建设制度。如果建设好了，最后的结果就是业务要快速运行，以前财务介入业务是很难的，业务根本就不睬你，对不对？现在我们加强了正的现金流的考核、正的利润率的考核、正的人均效益考核，这个考核必然使财务和业务的耦合加深了，要算帐了，财务就有些权力了。但是我认为我们的财务干部有很多的问题，我在毛里求斯，在新加坡请你们财务人员都拿出笔来考试，你画一下华为的产品是什么样子，应该说基本上都没有一个人画对，要不今天散会的时候我走了，要他们发纸给你们画，画对了的就去吃饭，画不对的就在这里等到一直画对为止。你们作为财务人员对业务如此不了解，然后就去指责人家不支持你、不配合你，我觉得你们是不是太无聊了。所以我认为，财务人员15级以上的干部，如果对公司的业务产品考核不合格，你们2009年的薪酬调整、所有的利益调整包括职务调整全部都冻结、不准动。高中级干部首先要考过关，否则怎么叫你的部下去考，如果你的部下考过关你没过关，由你的部下来管你。你得听懂业务讲什么话呀，你什么都听不懂，就指责人家这个数据不对，那个数据不对，你怎么指责呀？你怎么服务呀？你是为业务服务的，不是业务来为你服务的，一定要搞清楚。我们公司是业务为主导、会计为监督的公司。业务为主导就是业务抢粮食的时候，我们后方平台要支撑得上，后方平台不知道抢的是什么粮食，也不知道带什么袋子，别人抢的是小米，拿这个孔这么大的袋子去装，那不是完全漏光了嘛。所以我们还要强调财务干部要对业务的了解。\n\n问题：IFS的实践是基于业务模式比较成熟和稳定的情况，但是华为的现状和IBM不同， 您刚才也说变革是从一线向回拉的方式，那一线面临很多现实的问题，对我们的方案有很多个性化的要求，我的问题是在满足一线个性化的要求，还有通过方案来规范一线的业务，这两者之间如何均衡？\n\n任正非：首先我来讲，我们仅仅向IBM学财务，而不学他其它东西。我们向他学他的优点，方法。不要僵化了、不要教条了。这是第一点。我们在在骨干流程上，我们要以规则的确定来对付结果的不确定。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收敛口，收敛口向上一定要标准化，不然后方看不懂。向下可以有灵活性，在末端，我认为是可以有一些灵活性的。末端就在作战部队，战场是千变万化的，一定要给一些弹性，否则就是机械教条的一些笑话。在变革中强调代表处所有的输出的接口，应该绝对是标准化的。 但是代表处本身内部的运作可以有些不同和差异。在收敛之前，允许哪个地方有灵活机动，我认为是可以理解的，这个要根据我们业务来。\n\n问题：我记得在07年8月在EMT的会议上，您提出过华为的内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁，以前在IPD变革上也是削足适履，我们整个方案在试点的过程中发现，我们很多在一线试点的时候并不是很现实，并不能简单的照搬IBM的模式，我们一直是反对完美主义，但是在完美主义和美国鞋之间我们如何取得灰度和均衡？\n\n任正非：完美主义是谁来看完美？就是我们怎么样来看这段流程是完美的，我们都看不明白，还不如让一个明白的不完美的人来主导这个事件，就是IBM。但IBM业务在我们的运作过程中，有挫折的时候，我们应该很好的来开会，来研究，发挥聪明智慧，和业务来沟通梳理，经过沟通达成一致意见后，我们再请相关业务的部门都来看，我们这样做对不对，上游这样做了会不会对下游产生影响。如果上海市民对重庆市民不能有制约条件的话，那么上海的人民就永远喝尿。因此到底应该怎么去做好这个事情，主要是和业务部门要很好的沟通，业务部门也不完全代表了他对这个业务的深刻意见，所以IFS本身就是开放的，做什么都不需要保密，在管理优化报、华为心声论坛上什么问题都可以发表都可以拿出来，听听大家评头论足，自然就美了。至少要有相当多的有关业务口认为你这个东西是美的你才能是美，不能你自己说美不美。你自己对这个的理解，可能只是一念之差，这个问题就偏了。所以我宁可相信IBM也不相信你。那我们现在推的一些东西，现在看来明显是有效果的，至少90%都是有效果的，没有效果再找没有效果的原因，因此我们现在要强调一些共性的规则的东西来拼命去推，对一些个性的东西，你们可以拿出来单独来讨论，也可能有5%的个性化的东西甚至超过了95%的共性东西的工作量，我认为这些东西你们先要抓住主要矛盾，抓住矛盾的主要方面，消化系统一样，吃了饭，首先是拉屎，你一定要屎拉得出来，才去治你的胃溃疡、直肠癌。直肠癌可能是几个月甚至一两年才要你的命，但屎拉不出来一两天就会要你的命，所以一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，个性化的问题可以打包封起来，以后再打开这个包再来梳理都是可以的。\n\n问题：我想问一下关于外派人员的问题，因为在IFS项目组有一个外派人员流程的梳理项目，主要是将外派人员的数据搞清楚，然后能够在费用核算上算清楚，经过结合IBM实践和华为现状，我们发现外派人员现在是以规模和量取胜的，在流程上缺乏对派出人员质量的控制，这样就造成外派人员的量在业界范围内都是非常大的，另外我们的成本也是逐渐的有比较大幅度的提升，从远期来看，我们看到的是，我们的外派人员太多了，回来也是困难的，回来后的位置很难安置，从长期来看，有大量的中方外派的人员在海外也会影响将来本地化的发展，所以在这里想请教一下任总对于外派人员管理的远期的看法，来指导我们接下来的工作。\n\n任正非：首先薪酬管理还是很落后的，你们经常讲到人均效益这个口号，这个口号本来就是很落后的，这样导致大家都使用较高资格的员工。人均效益嘛。我们有薪酬包来考核这个效益就比较科学，但就是做不到，人飞出去之后，费用不知道落到哪？就是薪酬核算不进项目去，这个问题对你们IFS是挑战。我们永远都会有人飞来飞去，费用应由利润中心来承担，什么叫做呼唤炮火，就是把费用核算到利润中心去！我就觉得这里面就存在一个问题，我们怎么样把为这个项目服务的费用都能核算到这个项目里面去。没有合理的计算方法，这样就导致了我们在人力资源管理中还是一个后进单位。微软陈永正，他说他没钱，理解不了我们公司大手大脚花钱的做法。他的钱得向每个代表处每个项目去要：我给你服务了，你这个费用就要给我，他们的预算在利润中心。我们现在是总部有大把的钱，总部养了一大堆人、臃肿的平台机构，这就是现在我们的核算体系有问题。当然，我还是在妥协，因为我现在提不出薪酬费用总包考核方案，所以数人头我也接受了。\n\n关于外派和不外派的问题，当你不能接受国际化的时候，你就是本地化，本地化的员工也是需要的，将来会有不同的薪酬待遇。将来在奋斗过程中强调奋斗者和劳动者薪酬可以不同，我们强调对劳动者要严格按法律来保护。比如说国家要有带薪休假，超长的产假……，什么都行，但是你的工资水平只能与业界相比，而不是华为的内部标准。拿固定的年终奖励。奋斗者要自愿放弃一些权力，比如加班费……，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。他们的收入是波动的，效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差，他们的付出总会有回报的。我主张到海外工作4年没有得到进步的人，就应该撤回来，这么辛苦，没有得到更多的机会，呆在那儿也不值得，劳动态度表现好的就可以在机关当职员。如果你已经被提拔了，想回来我们也不反对，但为什么不沿着人生的轨迹往上走呢。我如果下到代表处去，我一定利用周末跟用服的这些经理交好朋友，去装机器，也不是说我要装到能独立操作，我知道这是个什么东西就可以了，慢慢的在代表处就成长起来了，最后因为有实践经验。得到了进步的机会，也不白苦一场。现在我们有30多个外国的大顾问公司在做交付顾问，我们至少有30多套世界级优秀的表格，不要说30多套都懂，没必要，只要任何一套搞懂了那就很了不起了，交付就上来了。华为现在是缺明白人，是缺的不得了。一条流水线，一个模块，一个项目，真真实实就需要一个明白人，只要这个明白人带着兄弟们一走，这块绝对很优秀。但是现在大部分都是没明白人的，至少没有真正明白人，这就是我们的隐忧，我为什么不请别的部门对话，多和你们部门对话，其实就是我认为你们这个部门很隐忧。\n\n问题：近20年来，IBM是把共享服务当成一个公司的战略，来做内部优化、提高效率、加强监控的。对于华为来说是相对起步的阶段。近期来公司是在提倡要把权力下放到一线去，我听到不少人跟我提出了困惑，我理解这个权力下放到一线和共享服务本身，不是冲突的。因为我们了解到业界共享服务的设计理念和方法，恰好是把端到端流程打开来看，哪些活动是应该放在一线去的，那些活动是可以集中在一起这样提高效率的。如果把适合放在一线的，人为地放到了机关的话，那可能就会影响效率。所以我的理解它们的理念是完全一致的。这个理解我非常想听听您的见解，因为确实有不少人跟我提出了这样的问题。\n\n任正非：我们一定要不仅在财务上推行共享中心，而且在业务上也要推行共享中心。现在共享中心的人只是数据对数据，天啊，你真聪明啊，看数据你就知道这是怎么回事，我觉得这个很恐怖。我们共享中心的人对服务的业务要熟悉，不然就会官僚化。如果我们财务的人员长期不懂业务，就没法跟前方沟通。所以我们的财务人员要加快自身的提升和改造，加快对业务的理解。因此我呼唤共享中心的人，你一定要尽快把自己转变成半业务型的专家。你们如果一点都不懂业务，你怎么可能会提升起来，你不成为业务专家，你怎么能做好财务。特别是共享中心，你远隔千山万水，跟人家沟通的时候，你不知道人家干什么，你给人家打电话的时候，说个半天，电话费都浪费了，最后还是说不明白。共享中心如果只以纯财务专家为基础是一定要崩溃的。\n\n问题：我是AP推行组的员工，有几个问题，第一个是差旅平台的问题，2009年我们差旅平台要落地了，但目前这个差旅平台的流程OWNER没有确定下来，今后是人力资源部还是内服来负责这个问题？第二个是COA集成库的问题。我们在进行IT平台的资源整合，但是现在COA权签库只是适合于差旅平台的审批，不是公司级的权签库，我建议公司是否把COA权签库建立一个公司级的库？\n\n任正非：谁知道差旅费的流程OWNER是谁啊？我们希望这个事情下一次EMT要落实。\n\n孟晚舟：差旅流程不是一个公司级的流程，所以项目签发的时候，没有差旅费的流程OWNER，但是它可以归属到一个公司级流程里。我们下去落实。\n\n任正非：以前我们差旅管理是极其落后的，每个人出个差就来回折腾审批不知道多少次，回来机票审批报销又很多次，回国办签证也要待半个月走不出去。办签证慧通公司的人不去跑路，都让我们自己高薪的人跑公安局，这个是极大的浪费，所以我才推动差旅费的改革，要简化审批制度，这样权签人就很清楚了，实际上是两个权签人。一个是主管，另外一个是主管的领导，对吧？我要求要核算到谁来呼唤炮火谁就要承担这个炮火的成本，后方平台你要学会账算得很清楚，算不清楚人家怎么来承担成本。\n\n二、财经管理部\n\n问题：我想提一个软件考核方面的问题，现在在业界还有竞争对手，软件都是一个很大的增长点，华为公司也提出软件由产品销售转向版本销售，但是我们在帐上，软件还没有单独的核算，那未来公司是不是考虑在软件核算这方面如何做一个牵引？\n\n任正非：公司在5年前剥离出去一大堆的公司，有海思、华为大学、软件等等公司，就剩下一个终端成功了。郭平当时跟我汇报，想让运营商来帮我们转售、让运营商贴牌，我们不搞品牌。当时我对这个事情的成功还是持犹豫的态度，但是我坚持，走低端产品、不能走高端产品。我们不可能建渠道，我们没有那个能力。我们剥出去的业务中是有一个成功了。软件业务我认为主要建立一个支持电信网络宽带化的构架，开放中间件平台，让别人的业务产品可以载在我们的平台上。这个平台支持扩大公司网络产品的流量使用价值，至于管道内部的介质，由互联网去做，我们不行。然后，要建立一个低成本的开发方式，比如中专生编程。以及向印度公司学习，好的外包方式。现在我们的软件公司，在荣誉感的驱动下，平台没做好，产品百花齐放，业务产品也不可与互联网公司比，悬在半空中，怎么核算。我认为华为的未来，要聚焦在网络制造上，做一个好的管道制造公司，产品做到龙头为止。软件支持这个管道的扩张与运行，紧紧贴在网络上，将大量的运用，开放给各种IT公司，就像土地可以种玉米，玉米死了可以种黄豆一样，任随风云变换，业务产品不断兴亡，土地与平台只会越来越丰富。目的是支持网络的竞争力。我每次批示，问你是不是在做管道产品，不是做管道产品我认为IRB[1]就要切掉。将来一定会崛起一个伟大的管道公司，当然不一定是我们，但软件不能分散公司的竞争实力。华为的软件是为了推动管道的有效利用，未来宽带的有线网和无线网的宽带化，就是管道。所以我给IRB的批示是说：我们只做到水龙头为止，水龙头以外的东西我们暂时不要投资，否则的话，我们怎样度过这场金融危机？这是我的看法，软件怎么考核法？就和全公司所有部门一样，正的现金流、正的利润流、正的效益增长。\n\n问题：请教两个问题，第一个是年前听到您的讲话谁来呼唤炮火，我们很有感触也很认同，在“炮火”这个地方有一个思考，因为公司的资源毕竟是有限的，我们把指挥权放在了一线，在一场或者是两场战争的时候，我们的资源是够用的，但是如果我们同时面临很多的战争，或者是等到有一天全球战役都打响的时候，这里面就有一个协调的问题，就是把我们的炮火如何集中有效地打出，别让流弹炮成手榴弹；第二个问题是现在公司的业务发展很快，从200亿冲300亿，现在财经线对海外的遵从也是负责的，所以在海外子公司的层级维度可以看到，很多代表处的业务主管很强调代表处的管理，对于子公司维度不大关注，这样就导致了海外子公司现金流等等方面出现了问题，这方面想听一下您的意见。\n\n任正非：第一点就是说，会计是为业务服务的。这本身就是跟呼唤炮火是清晰一致的。我前段时间对财务有一个批示，幸亏你们没有拖业务的后腿，否则我就不能原谅你们，你们今天虽然没有很好的提供对业务的支持，但是你们还没有拖到后腿，如果公司是因为我们财务没有跟上去，导致公司的业务不能发展了，我就会恨你们。我们为这个公司的发展二十年呕心沥血，结果是因为你们几个部门太落后了，不能支持公司的发展，使公司的脚步放慢下来，我们会悔恨终身的。如何协调资源的话，使用资源一定要有成本的，利润中心要对为他发展的成本与费用承担责任。只要这样，机会越多越好，资源不够了，说明获得利润的机会太多了。你们在这三年中还是很努力的、很进步的，没有拖业务的后腿。我这个人说话不喜欢表扬人，但表扬了你们。第二个问题就是子公司的管理问题。每个子公司是我们服务交付服务的结算中心，就是本币的结算中心，并进行法律遵从，管理已经开始清晰。子公司应由人力资源部来考核，包括他实现的所有业务及战略目标来进行，以及正的现金流，正利润流，正的人力资源效率，他不会不重视的。至于法律遵从是法律部门的问题。\n\n问题：经过产品线财经这两年的发展，我们还是取得了一定的成绩，在这个过程中我们有一些困惑，我翻阅了财经整体的组织结构图，那里面我们只在预算和计划这个环节找到了产品线财经位置，在公司的主要业务流程中只在IPD流程中看到了产品线财经的位置，这两年的发展中，我们什么都想研究和分析一下，包括我们想做经营分析，或存货和DSO的管理，但是我们发现我们的管理并不能像一线特别有效那么准，因为我们并没有任何一线的基础和一线的业务信息，这里面想请您谈一下对我们产品线财经未来的看法？\n\n任正非：你看，你说了半天，最后你也没说核算，产品线是最简单的一个体系，如果连核算都搞不清楚，那我们全公司的核算从何推起？我也很感激你们这么多年的努力，没有你们这么多的努力，没有你们尽快把财务落后状况转变过来，我们今天的发展就会受到极大的压力，当你们核算还没有搞起来，我们公司可能就过了400亿美金，你算一下我们这么粗制滥造，有多少可以提高效率的地方啊。所以财务为什么要尽快跟上时代的步伐，来担负起公司的重要责任，来公司的员工绝大多数是优秀的，你们财务有两三千这么多优秀的人才，如果你们走对了人生的道路，也许对公司就是巨大的财富，这个人生正确道路，我就讲“功夫在诗外”，所以你今天不懂业务，你就纯粹是个会计人员，你就还是继续拔你的算盘珠子吧，你就永远当不了专家。你们产品线的核算一定要深入到产品线去，你和产品人员待在一起，你就知道这个接插件……是什么。为什么公司的很多计划人员都从富士康来的，富士康在这个问题上很优秀，他一定要把这些算得清清楚楚的。关注你的位置在哪，这位置是你创造的，你创造好了你就有位置。你说郭台铭那个位置有多重要，不就是个简单的车间加工吗？但是由于他的机械化体系，他的管理体系，他的成本控制体系，培育出他的核心体系，我非常佩服，所以他做成这么大个企业，他本身没有多复杂的东西。我们天天说要博士硕士大学本科，要求这样，要求那样，进来一大堆，但是不见得比他强啊，富士康生产的产品可是世界一流的啊，我们就怎么做不到？就是说你们产品线的财务人员就是要深入到产品线去，就是一起和他核算去，一起和他计划去，预算去，所以你不能空中楼阁，你的位置是你自己创造的，当你的产品做好了，你的位置实际就上去了，我们公司现在的财务管理是很落后，我们代表处核算了吗？我们很多口都没有核算，我不是在新加坡讲了吗？华为公司现在呼唤200-300多CFO上岗，现在我们有多少个CFO？你怎么做计划、做预算、做核算呢？你计划预算核算都没有，你怎么能做得好呢？说下一轮我不知道通道在哪里，我只知道需求在哪里，你能不能走到通道是你责任，所以我认为对于财务来说，这个管理，我认为你们已经有很大的进步，你们的贡献已经开始增大。\n\n我很欣慰的是我们又出现了技术快速发展的时期，这个快速发展的时期，你想一下，我们已经到了200多个亿，我们的增长速度还会在30%-40%，全世界哪个公司，依靠不懂业务的财务人员在支撑着？你们得多伟大啊。怎么华为有那么强的战斗力呀？你看我们的会计可以不懂业务就能支撑，从两百亿到三百亿，在这样的情况下，从来史无前例，没有看到任何一个世界公司在这么大规模的时候还有这么大规模的增长，你觉得你的职业生涯的通道还少了吗？这就是呼唤你们财务人员“功夫在诗外”，牺牲一点休息时间，很好地去学习业务，你不要认为这是在加班，我不会给你算加班费的，同志们你们要想到，如果每周工作40个小时，我们就能实现产业转移、自主创新吗？就会产生舞蹈家、音乐家、科学家、工程师、商人……吗？！我认为财务上取得了很大的进步，支撑了公司的发展，至少没有拖公司的后腿，说明你们内部有多大的潜力啊，你们要对业务理解一点，你们的工作效率提升一点，华为公司还会有多大能量啊，我对你们寄有很大希望。从来没有碰到过一个公司在几百亿以后还有这么大的高速的跳跃，都是华为公司一大批青年人，初出茅庐，什么都不懂就上战场，提着一杆汉阳枪就把巡航导弹打下来了，这就是华为的财务。如果你们掌握了很多现代化的工具，对周边业务有更多的理解，对你们所服务的人员有更多的理解，提高效率，我相信华为公司未来希望是有的。自身加强对业务的理解，对服务对象的理解，对客户需求的理解，对前端客户的理解，理解了你就能晋升，我们数了一下，光大大小小的CFO还是需要200多，不然核算怎么能搞起来。三年前我是很担忧你们拖了公司前进的步伐，现在看没有这么大的问题，但是大家还是不能自满。我们请到了IBM的专家来做IFS，IFS我们看到还是有很多成绩在前进的，但是我认为在贯彻执行的过程中，和业务要友善的沟通，怎么使业务落到地上用起来。好剑好剑，拿在手里是剑，但是没用，要试在别人身上才是武器，所以我认为IFS最重要的是落地使用。非IFS人员也是IFS，IFS本身是像血一样要融入到每一个毛细血管里面去，参与IFS的人，也别骄傲，说我好像是受过什么训练，但是你要是纸上谈兵呢，我不知道你是否真正的在执行管理的过程中能起到这么大的作用。IFS还有审计老埋怨别人循环不进来，是因为你循环不出去，光只是补充和培养人员，血液分散在各个地方去才有用，血液光在心脏里面有什么用呢？希望你们在新的一年里，通过你们去转告所有公司财务人员，我们对他们是有希望的，希望他们一样前进，一样地担负起责任来。大家想一下拿破仑是个二等兵，那你不止是二等兵，你至少是上尉和中尉，你怎么走上来，与同事一起走上来。我认为怎么能做出更大的贡献，就是希望寄托在你们身上，希望你们地担负起财务的变革，使财务更好的服务于业务。\n\n三、账务管理部\n\n问：我是账务管理部总账团队的，我们这块的业务是看一线的存货和成本的问题，所以在一线跑的比较多。现在从公司的业绩增长来看，前景是很好的，随之而来的是一线的交付压力也很大，我们推行精细化管理和成本控制也是不想拖公司业务的后腿，怎么看待资产的资源控制和一线交付效率之间平衡的问题？\n\n任正非：这个存货管理有非常多的困难，我也不具体评说，总的来说谁要存货谁就承担审批的责任。现在是要建立后方和前方的信任体系，这个信任体系就是平台要改变。以前是拥有资源的人就有权力，前方担心后方不给资源，就自己把交货提前半个月。现在权力在前方，要和前方讨论，相互信任，准确发货，存货系数会降下来。这样只要后方确保哪天到货，前方也不会提前向你要货，你这边也没有增加了半个月、一个星期的这种运作压力。这一次在广东电信的C网搬迁中，广东电信与华为公司都是非常优秀的。从交付、供应链，到合同的签订都是非常优秀的，我希望他们能做一个典型案例，写一本书来培养我们所有的优秀员工。\n\n我认为今天和你们座谈那么长时间，只听到一个人提出来统计的问题，太好了。要加强统计．我认为我们财经的职责主要是计划、预算、核算，没有统计如何做到？！\n\n四、内部审计部\n\n问题：最近的几次讲话中您多次提到，为了提高组织效益，组织结构要从前端往后端梳理，新的环境和形势之下，内部审计工作如何有效的发挥作用，想任总谈谈您的期望和要求。\n\n任正非：一个月有几天休息时间？那我认为你抽一半的休息时间到广州火车站待一会儿，哪也不去，就到广州火车站呆着。看看火车哗啦哗啦地运作，然后有机会你去日本的东京火车站看看，东京火车站是七层，5层地铁、2层新干线，每一层都是几十条线火车在跑，用滚梯和直升梯垂直连接起来，火车快速地在跑，但我从来没看到人监控，怎么不撞车呀？这已经说明了监控和业务是什么样的一个关系，哗哗在跑的火车，现代交通的高速、快捷，是业务与内控的典范。未来财务是什么，和业务是什么关系，我已经很形象的表达了。\n\n问题：按照公司的要求2008年将会在6个片区进行落地，组织区域内审，公司现在大的环境都发生了变化，包括公司现在要把基层作战单位，他们有权呼唤炮火，他们的权利和职责越来越大了，在大的环境下，我们区域内审落地之后，我想请教一下任总对我们工作的方向和要求，包括我们的一些策略还有什么期望和要求？\n\n任正非：我认为首先一点就是内控的主要责任是行政长官，第一是这个片区的行政管理长官，第二是流程owner，你们是一个支持和推动的贤内助，如果他们两个对内控建设都没有承担起责任来，我告诉你：他们玩猫捉老鼠，你能捉得住一个老鼠吗？肯定是捉不住的，所以要明确谁是第一责任人，谁要承担什么责任。因此来说你们要形成有效的威慑，推动这个责任体系的建立，促进公司的管理改进，而不是去包揽天下。第二是你们一下子铺开这么大的面是否能受得了，在一开始的时候我认为你们先到业务线去做一做，能不能行，我还在担忧，当然你们前进得不错，你们走得挺快的；我还是担忧你们是否有这么多合适的干部和这么大的能力，希望你们走得慢一点，不要走得太快。\n\n问题：我想问一个问题，就是审计问题的定位以及审计发现，实际上要和业务管理相结合的，就像您说的，就内控谈内控，就控制谈控制，意义是不大的，在业界来说基本上都会有30%、40%的审计人员是来自各业务部门的专家，IBM有50%左右，但我们公司在这一块是做的不太好的，我们审计的轮换是没有的，最早的时候2003年任总您签发了一个关于内审人员的轮换，互换各业务部门的专家来审计部锻炼，我记得那个文件只执行了一年，后面陆陆续续就没有了，我不知道我们公司在这一块是怎么看待这个问题的？审计业务专家的缺乏还是很大的。\n\n任正非：第一个问题找李杰要，李杰是我们干部后备总队的总队长，我们公司可能会有一万多员工从各种岗位上精简下来，因为我们有些流程和组织是多余的，部分高、中、初级干部都会有调整的。你们主动要了没有，等待别人送好干部来，从哪来？第二，审计的作用是什么？就是恐吓，就是建立核威慑，建立冷战体系，而不是事无巨细，处处都管得非常好，也管不了那么多。你们和BC有区别，BC是沿着流程体系层层努力去建设，这个监控者不是审计人员，是流程的OWNER和他们的行政管理人员，他们在业务运作中不断闭环去监控。审计则是要不定期的抽查，抓到一个地方就去深入追查，建立恐吓和威慑系统。内审实际上就是要帮助建立一个责任体系，如果处处都由你们承担监管责任的话，你们的组织就庞大到我们付不起工资，因为你们也是不直接创造价值的部门，这样的部门编制就不能太大，我们要把70％的资源用到直接创造价值的部门去，整个财务都是服务性的部门，保持高效的运作才是我们的目标。\n\n五、销售融资与资金管理部\n\n问题：我们是非常大的受益者，但是我想，任何事情都是两面的。我们目前面临的一个问题是我们的资源是向越来越少的银行集中了，那么它们个别银行成为我们的左膀右臂，但是业界管理有一个说不能把所以鸡蛋放在一个篮子里面。那我们目前面临的问题是如何把资源带回正常的竞争内。因为我们可以选择的篮子是越来越少了。\n\n任正非：所有长存下来的西方公司都是把鸡蛋放在一个篮子里面，思科可能连无线都不做。当然爱立信也不做什么传统媒体产品，所以它把终端也卖给了索爱。他们把鸡蛋放在一个篮子里面，他们为什么就不害怕？我们应该放在了多少个篮子里面，幸亏我们没有去炒股票、搞房地产、进行资本投资、也没有去搞服装……。就是因为我们放在一个篮子里面，后退无路，破釜沉舟，现在才是一个强者。所以说金融危机使强者越强，是帮了我们的忙。当然，这个世界太小，竞争又这么激烈，不可能所有公司都活下来，既然我们公司只乘了一条船，我们就不希望沉的是我们这一条。\n\n问：有两个问题请教，第一个是说现在销售融资队伍在过去两年因为组织结构的变化，一直就没有平静，人员队伍也有一些变动，现在我们定位在全力支持市场的发展，把炮火输送到一线，还是想听一下您对这个队伍的定位和期望，第二个问题是我们有很多海外的一些项目，这些项目和银行的期望还是有一些差距，很多银行伙伴给我们的建议是建议公司成立一个财务公司，提供一个华为自身的融资，培育这些项目到成熟的时机再转给银行承接，想看一下您对这个建议有什么看法？\n\n孟晚舟：第二个问题就是我们成立一个财务公司，在项目前期投入的时候财务公司来支撑，如果成熟了进入收获期的时候再把项目卖给银行客户。其实就是你原来的想法就是香港华盈的定位，是培养海外销售项目。\n\n任正非：我认为我们的销售融资部门要加快与国际接轨的步伐，至少你们用两年时间能不能赶上中兴？你们的销售融资部门，包括销售部门都有这个责任，和中兴相比，我们水平还很低。首先你们要尽快国际化。现在销售融资里面，其实我们的薪水也不低，但是我们的水平还是低，而且这次金融危机有大把的人没饭吃了，华尔街有非常多的人没有饭吃了，你们找几个人到你这里来不行吗？项目成功了就给报酬，他可以只是临时工作嘛，他们做的过程中你们就向他学了一把，多学几把你就发了，也可以找一些经理到里面来，你们首先要国际接轨。这个是第一点，我希望你们加快建设。以后销售经理、客户经理的考核，如果连销售融资都搞不明白，是不能做客户经理的。这次提出来客户经理要对四个要素进行考核：解决方案、客户关系、交付以及商务和融资，以前客户经理会喝酒就行了，现在是四个要素了，我们非主业干部要考核业务了。第二个问题你提出来，要建立一个财务公司，香港投资公司就可以当成财务公司，香港华为就可以当做一个财务公司，本身就是这个功能，这个是可以做起来的，这个是往前迈了一大步，我们自己把条件谈好了，我们做成了，再把项目卖给融资机构，这个主意很好，应该这样做。\n\n六、流程与IT类问题\n\n问题：我想问一个问题，因为大家都比较关注金融风暴对我们公司的影响，我想请教一下看法，机遇和危险哪方面会更多，对我们带来的影响会更大？比如说我们有一个策略，在金融危机之下扩大市场占有率，对我们是有商机的部分，但是同时对另外方面客户风险管理，或者是对资金方面也是有很大的影响，我想听一下您的想法，在策略方面如何平衡？\n\n任正非：我认为你讲的几个问题实际上我们都在做，我们现在在考核方面增加了对正利润流、正现金流、正效益的考核，实际上公司的考核已经转了一个大方向了，这个方向转的很慢不是很快，不是告诉他们，你们不要管销售额了，而是要好好去抓这些东西。8万多人的队伍可千万不能随便乱停下来，停下来不走是会出灾难的，所以还要继续往前冲。任何队伍一溃就是千里啊。华为可不能溃败，要长期保持在战斗、冲锋的状况，要在冲锋中去改进，我们不能停下来改进，我们加强了正现金流和正利润流的考核，已经给这些冲锋的将士戴上紧箍咒了，但是不能再给他们戴上脚镣，不然的话我们公司停下来整顿，这个风险太大了。很多高级干部的身体不太好，持续奋斗的问题，我说不能停下来解决，可以通过行权授权把责任分下去。我们在考核已经使得公司原来的增长方式变成有效增长、自我循环了。转变已经开始，不会很快的，只要方向正确，一定会实现正确。\n\n问题：想问一下对流程与IT管理部的期望与要求，前面有讲过，前方呼唤炮火，后方要做好支撑，在这种形势下，公司的组织都是在变化的，在变化的形势下，以及各个战场对战场不同的要求，不同的客户对流程IT的不同要求跟我们流程与IT管理部匹配吗？任总对我们流程与IT管理部部门在新的形势下的要求。\n\n任正非：流程是很重要的，流程也不是今天才有的，秦始皇的时候就有了，秦始皇修了马路，还挖了运河，那就是流程，流程是要有的，IT就不是那么早就有的，没有IT这个世界也是在运行的。就是说流程一定要描述正确，流程的正确不在于复杂，而在于简洁．比如吃饭，张开嘴就可以吃进去，从喉管到胃，到大肠、到小肠到肛门就出去了，这是主要流程，但是你要无穷的分解呢，还有好多好多流程，我们要抓住主要流程的正确，及时服务就是抓主要流程，主要流程做好之后要分环节的监控和管理，所以从现在的情况来看，虽然是快速变革过程中，我们也不能打破过去所有的流程。当我们没有IT支持的时候，我们一定要想到正确的流程，我们也要适应和支持，不能等待，流程和IT要跟上进步，没有流程、IT的时候，业务也要运行。不要把流程和IT搞僵化了，但是不断完善，一旦有了结果，打破这个结果也要有个批准．\n\n七、关于个人成长和学习\n\n问题：我提一个学习方面的问题，书读百遍其义自现，但是只有好书才值得反复阅读，希望您推荐几本有关历史方面的好书。\n\n任正非：应该承认现在社会上的表达方式都是比较实事求是的，当然完全的实事求是还不大可能，但是已经比较实事求是了，你们看电视的时候是在电视里面看，还是站在外面看？我劝大家站在外面看，我们要用批判的眼光看待历史，如果是用批判的眼光写历史电视剧，那就叫做造假，他们掩盖了当时历史。他们要忠于当时的历史，才是真实的描述了过去，给人们借鉴和参考。如果你由于过于崇拜那个角色，相信电视机里面所有的都是真理的话，你就重走了一两千年前要走的路，也不见得是正确的。所以要以什么眼光来读书，现在流行是出版的书籍，已经比较实事求是了。我们国家一定是会兴旺发达的，青年人老说我们不民主，其实你们看一下出版物，都是排山倒海的出版物，象日本上个世纪30、50年代的时候一样，那个时候我们父亲他们读书是读不起书的，只好去买原版的日本书来读，因为它们太便宜了，所以日本那时就造成了文化的泛滥，使人们的思想得到了解放，创造了很多财富，我认为中国现在出版物也非常多，各人说各人的道理，可能多看几本书就会找出一些综合性的道理来，我认为这个对你们的进步是应该有帮助的。当然财务的人员去读历史也是很好的，我听到杨振宁最近在凤凰卫视采访的讲话，他说这一生非常值得庆幸的是他父亲在他初中的时候，就确定他人生的道路是学物理和数学，但是他的父亲开始让他认识很多人和听讲座，学的是历史，他说这对他一生的成长是有极大的贡献，他回想父亲在确定他人生方向是走向数学和物理的时候反过来又让他学历史，这个话可能在十年以后二十年以后，我们在相会的时候，我那个时候再问你，你可能在回想的时候是很有意义的。\n\n问题：我们投入项目的运作就会发现对前方的业务不熟悉，对个人的职业发展方面就会存在一定的困惑，就像您刚才讲到对于我们这些员工可能是需要进一步的到基层学习和锻炼，我想具体请教一下对个人职业发展方面的问题。\n\n任正非：我没有说你去锻炼，锻炼的费用是要你自己出的。因为我不能保证你将来能当总统，我认为你们IFS人是有一部分人是要流动的，因为有一部分人要去执行，到基层去执行，你认为是锻炼，但我不认为是锻炼，我认为你在干活，你不干活就没有饭吃，锻炼是自己说的名词，我不知道你将来能不能担负重任。职业生涯通道到底有多么重要，其实是在于你自己，公司不可能跟任何人承诺你的通道在哪，只说“需要”，你必须去完成这个任务，冲过这个山头。这个需要，就是企业对你的需要。有些部门在推职业通道，大家都要轮流去欧洲干干，那他是拿公司的钱在建立自己的人情与势力。所以用锻炼这个词大家可以这么说，但是我认为不是锻炼，是执行，你到单位干活来，当然你可能执行的很好，也优秀，他们就换个岗位让你去做，也是执行。职业生涯通道首先是服好务，然后再往前走这一步，走得通走不通，不一定，就是你不能自己设计一条职业生涯通道，到华为公司来兑现这个通道，我们没有这个兑现的能耐．\n\n问题：公司提出以客户为导向，以奋斗者为本，您刚才已经谈到的以奋斗者为本，其实以客户为导向，您也已经说了，我们作为财务不了解前端的业务，我想问一下，当前端业务有需求的时候，我们要根据他们需求背后的原因是什么，就好比我们要了解整个行业，我们的大T是什么样的，我们真正服务的客户是什么样的，这样才能服务好我们的客户和业务，为最终的客户创造价值，不知道您对这个问题怎么看？\n\n任正非：我们是不是要对最终客户有非常深刻的理解，现在我们不能完全决定一切，因为网络的变化是非常迅速的，我们在F1下面有一个媒体体验中心，我说体验就体验了，体验完就体验完了，除了管道我们别的都不做，当时我讲了话，我们公司只能做管道，不能离开管道做别的东西，把眼睛做花了。理解最终客户需求是有难度的，做后方平台的人不能说搞不明白就不支持，这是不行的，这个问题是你先就应该搞明白，为什么要到最后才搞明白。战争的时候，前方打起仗来，问前方要不要油？坦克爬了一半就没有油了，人家一炮就把坦克打掉了，你要搞明白客户需求，是你提前要做的，如果你实在搞不明白，要提早沟通，不能等待，不能守株待兔。怎么理解需求呢？共享中心的人，拿到东西就看代码，这个代码对那个代码，是硬性的对代码，如果前方的代码错了，后方连审查都没有，都没有审查能力，前方作战部队就是你的客户，你就要知道他的需求，应该和他们做朋友。平时回国的时候请他们吃顿饭，人家回国了，咱们见见面吃顿饭，逢年过节发一个邮件，聚会一下，或者是他爸爸妈妈生病了你去看一下，他们就会帮助你，告诉你光传输是个盒子是方的，然后这个盒子是什么尺寸，多高多长，怎么做的、怎么装的等等，盒子里有板子，板子上面有零件，零件后面有接插件，还有电缆等等。你明白了就进步了。了解客户的需求，一定要有往来，如果没有往来，永远也不了解需求，前方的人就是你的爷爷，你就要和他往来，没有爷爷就没有你，当然跟前方的人我也不是这么说的。后方平台对前方的作用就是要服从，并且坚定不移的服从，你服不了还得赶快服从，尽快搞明白。不然的话您怎么能进步？\n\n八、结束语\n\n任正非：我这个人不善于表扬人，也不会表扬你们，但我说的都是知心话，希望你们继续发展，我有的时候说话难听了一点，希望大家不要计较，说的话就算一个共勉。我希望你们听着这些话，刺耳不刺耳呢，不伤害你们。不要见怪，在市场口他们已经习惯了，所以他们成长的很快，因为你们还不习惯，所以成长慢。等你们习惯了就成长的快了。（2009年3月23日）\n"
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    "content": "## 在驻外行政人员培训交流沟通会上的座谈纪要\n\n2009年03月12日\n\n\n\n【导  读】2009年3月12日下午，任正非参加了行政管理部组织的首届驻外行政人员培训交流沟通座谈会，现场听取了驻外各代表处/研究所行政人员的提问并现场讲话，提出了许多指导性的意见和建议。\n\n\n\n任正非：大家辛苦了！你们管着八万多人的生活与吃饭，不容易啊！今天我来主要是听你们讲，有什么问题，可以直接提出来，我尽量给大家解答，我说的不一定是完全对的，但可以给大家做参考。\n\n问题一（瑞典研究所/沈晴霞）：希望驻外研究所的行政部门不要成为信息知会的“死角”。目前海外研究所组织隶属PSST，但支撑平台的建设和管理隶属片区，研究所行政平台的问题与建议在片区体系不能得到相应的重视和解决；拿瑞研所举例，外籍员工回中国出差，伙食补助只有100元人民币，不够用，而且也不符合当地法律规定的参考标准。目前欧州片区（销服）已经适当提高了标准（33欧元），但瑞研所没有。这个问题如何解决？\n\n答：公司的补助是给员工以生活的保障，不是工资保障。在中国100元应该够用了，补助是按出差目的地的物价标准制定的。像瑞典这样的研究所，当地的人员税收太重，瑞典官方公布的外派补助参考标准高正是为了能够不算入他们的薪资以免去高额的缴税压力，给予补贴，这部分不收税。因此像这样的地方我们应该是少招聘一些瑞典员工（只留高端），多从低成本地区，选派一些辅助员工。成本低效果好，今后的员工队伍建设要考虑这一点。我们在面对欧洲一些国家的税法政策的时候，不能一味的顺应，我们能有自己的方法灵活处理。\n\n问题二（独联体/杨春红）：海外代表处的当地招聘的本地行政人员和外派当地的行政人员待遇差距较大，外派员工享受公司的外派补助而本地员工没有这部分福利。\n\n答：当地员工的薪酬一般都高于中方员工，我们不能提高全体中方员工的薪酬而适应欧洲，这样公司将缺乏竞争力。因此，对中方员工低收入是采用的是补助形式。从整体来看，中方外派员工的整体薪资水平（工资＋补助）和本地员工是差不多的。正因为中方员工所在国的经济水平和欧洲国家的经济水平不同，所以为了能够让中方外派员工能够与当地的工资水平持平，公司给予这部分员工离家、艰苦等相关外派补助。\n\n公司是秉承同工同酬的原则的。补助的标准也是按照不同的区域、国家、城市而有所不同，如果代表处能够提出参照依据对标准提出意见就非常好，欢迎大家向《管理优化报》投稿。\n\n（独联体/杨春红）：建议公司的每一项流程变革时应该先试点再扩大推行，如果一刀切会带来很多问题。\n\n答：这个建议非常好。\n\n问题三（欧研/徐锦花）：员工的伙食问题一直很让行政部门头痛，依据公司提供的补助标准在欧洲一些国家无法找到适合的中餐馆提供餐饮服务，如某代表处好不容易在当地找到一个中餐馆同意送餐，中餐标准是5.5欧元/餐/人，扣除公司提供的5欧元标准，员工自己还需出0.5欧元/餐/人。且在这种中餐馆资源稀缺的情况下，其提供的服务质量和菜品质量也无法保障。该如何解决好这一问题呢？\n\n答：不同国家，其地域环境不同，经济消费水平也不同，各个国家的伙食补助标准也是不同的，比如说，日本、英国是25美金/天，刚果也较高。从某种意义上来讲，非洲苦也不见得非洲苦，欧洲好也不见得欧洲好。现在公司的伙食补助要细分到城市，如果认为有不合理的，欢迎向《管报》反映，《管报》的原则是“原文照登，文责自负”。\n\n其次，伙食补助不是全保障，员工不能认定公司给多少钱的补助就只吃多少钱的餐，员工要学会自己关心自己，自己拿点钱出来吃也是合理的，不要总是一味的存钱而不会花钱。员工要懂得让自己吃好吃健康才是最关键的。\n\n问题四（西非尼日利亚/蔡彩霞）：1、本地员工表现优秀的，是否有机会正式转华为？ 2、目前本地员工队伍建设管理的水平有待提高，需要思考。\n\n答：1、本地员工就是华为员工，本地化是公司发展的必然趋势。华为本地化进程受阻，问题主要是出在总部（沟通问题）。\n\n2、你可以写一篇文章，对本地员工队伍的管理作一些思考。回看欧洲殖民史，没有几百年前那么多发达国家人员开化非洲，非洲就没有今天的发展。欧州传教士的精神是非常令人敬佩的。我们海外的工作人员要有奉献和敬业精神。\n\n问题五（印尼代表处/张宇薇）：如何解决汇率损失问题，近半年来，人民币汇率一直在上升。许多员工（如厨师）觉得自己的工资在间接降低，影响工作积极性。\n\n答：钱可以不拿走，放在财务存着，公司可以确保当时的汇率。已转到银行的，汇率风险个人承担。这样对公司和员工都是双赢。近期公司将会针对此问题出台相关政策，在法律遵从性的前提下进行发薪方式变更。\n\n问题六（欧研/赵晖）：觉得公司对本地员工的重视程度不够，可否考虑让本地员工有机会到公司总部来看看？同时，希望公司在外派员工前往海外前能过对其进行外派地风土人情的培训。\n\n答：如果你自己出钱，使用是自己的假期，来公司参观，公司不反对。学习的责任在于自己。现在是信息发达的时代，网络信息高速便捷，自学渠道很多。员工完全可以自我学习，了解相关知识。另外，公司不允许组织非工作事由、占用公司成本性质的“回总部”参观交流活动。海外本地员工可以在休假期间到中国旅游，公司可以给予一定的参观安排。\n\n问题七（美研所/许蕾）：美国签证问题非常困扰研究所的中方外派员工。\n\n答：美国签证确实难，公司也没办法解决。今后可以考虑不派遣中方员工，以及多聘用美国员工。\n\n问题八（北非利比亚/吴晓勇）：代表处的行政人员工作纷繁复杂，可否考虑从整个片区角度考虑成立小分队，将一个片区下的所有代表处的相关平台建设做起来，后续管理再下放代表处管理？我们许多直接服务员工的行政员工（如司机、保姆）都是操作类，对于他们是否可以给予一定的浮动奖励，权力直接给行政主管？同时，是否公司考虑购买当地地皮盖房，解决大家的住房问题。\n\n答：我们不是房地产公司，盖房子不是我们的强项。我们也不可能按照片区成立独立的小分队，人员成本太高。行政工作的目标一是满意度，二是符合财务监控。海外行政管理科目前完全是独立组织运作，独立作战，为的就是要降低垂直成本，总部的行政管理部也不能垂直管理海外行政，只作支持和指导。下一步行政的帐目不再走帐目共享中心，将进行独立核算，建立“费用小平台”。\n\n问题九（武汉研究所/耿茂华）：行政管理的工作目标是不断提高员工满意度，降低成本，行政工作人员的工作是需要很多付出的，但目前定位较低，如何实现个人价值，职业通道和认可度如何体现？\n\n答：行政工作不是无限提升员工满意度，不能无限制的满足员工需求。任何事情要适度，吊高了胃口，你满足不了。同时，我们提倡的成本降低不是提倡所有成本降低，是提倡可有可无、不重要成本的降低。\n\n公司对作出贡献的人，给予合理的回报，给在实践中成功的人给予合理的发展机会。待遇也要同比，贡献和回报是对等的。个人的成功不要去羡慕别人，关键还在于自己。\n\n问题十（埃及代表处/曾芳君）：除了子女和配偶外，单身员工的直系亲属（如父母）可否享受探亲待遇？\n\n答：夫妻长期分居会“出问题”，但父母不会（笑）。三张机票是为夫妻团聚而生。今后可以适当考虑向父母开放，但签证、护照等费用还是要员工自行承担，今后人事服务中心可考虑进行收费服务。公司员工的子女和配偶可享受探亲待遇，是公司早期的人文关怀政策，现在情况变化了，政策需要进行修改，已基本出台。\n\n问题十一（墨西哥代表处/卢益珠）：今年公司对行政成本提出了降10-20%的明确要求，代表处把考核指标下到行政部门，但很多费用不是行政部门能够控制的。想请问成本控制的责任主体部门是代表处行政还是业务部门？\n\n答：业务部门主管负责任，行政部门协助对公共费用进行监控管理，对不合理部门进行揭示。代表处的主管一定要重视成本，公司对于主管的述职也会重点考核。\n\n问题十二（香港代表处/黄蔼华）：地区部和代表处，都设立了行政管理部门，两个部门信息不共享，两个平台并行运行，我们的行政人员不管钱，但又管花钱。（注：香港代表处140人，一半为中方外派）\n\n答：香港不应该有那么多中方外派员工。不在香港常驻的人不能占宿舍，下一步请纪总组织清理。另外，同城最好同平台，香港代表处和香港华为（地区部）统一行政平台管理。\n"
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    "content": "## 市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流\n\n――任正非在财经系统表彰大会上的讲话\n2009年3月24日\n\n\n\n【导  读】“每周只工作四十小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……”，人与人之间的差异往往在八小时之外。\n\n\n\n从古至今，几千年来部落与部落之间的争斗，区域或民族之间的混战，国家与国家之间的战争，直至二次世界大战，均是为利益之争，或者是反抗掠夺之争，其结果都是生灵涂炭，并伴随着社会动荡，生产力破坏和一部分人的生命结束而结束。这种竞争方式是不为人们接受的。近代逐步发展的商品经济，以市场自由平等的交易为基础，以诚信和契约为核心，逐渐从西方发展，并蔓延至全球，成为经济全球化的导火索，市场经济是一种和平的竞争方式，尽管它的竞争也很惨烈，但毕竟不伤及人的生命，终为众人接受。\n\n市场经济的不断普及，最终是有利于促进各地区的和平与进步。由于差距的存在，在不断向平衡过渡的过程中，迫使后进地区在教育与文化方面进步，以及政府管制的进步。生产要素也才会因此更有效地配置，得到更有效的利用。不同地区，不同时间，必然有不同的比较优势，经济全球化中就会有不同分工，这是必然存在的。为什么会经济全球化，就是资本在寻找在有优质基础的地方发展，它像候鸟一样，总在不断寻找丰美的水草。不要一提分工就认为是掠夺。资本的本性是自私的、贪婪的，市场经济就是资本是不断寻找增值机会的，其投机性是本性使然，并不一定都是什么非经济行为。市场经济也内含自律与制衡机制，我们再制定一系列政策，约束它不好的东西，让它像候鸟一样飞过时，使受益地区进步。多让候鸟停留一些永远是好的。例如：我国以出口为导向的加工业的蓬勃发展，是国际资本判断了中国有庞大的劳动力，而且教育改革后，劳动力的素质大幅提高，源源不断的优质人力补入后备就业大军，劳动力成本就不会大增，从而大规模对中国投资发展，造成了前些年的兴旺繁荣，这是现代工业的初步，是令人骄傲的，没有什么不体面的。由于外资的投资，中国不仅得到税收，而且促成了大量农村过剩人口的就业，经过二十年的发展，才有了一大群像海尔、华为……这样的本土公司的成长。试想二十年前我们懂什么，不是眼睁睁地看着外国公司在中国的成功，它像一个言传身教的老师，引导我们成长。我们一方面向外国公司学习，一方面与外国公司竞争，不然我们怎么可能从一个闭塞的小公司，跳跃到国际化的公司呢？在这漫长的二十年，国际化大公司作了我们多么好的老师。有一些人认为中国只是出了劳动力，在国际分工中吃了亏，于是急于提出要从“中国制造”走向“中国创造”，这些人忽略了创造是一个缓慢的演进过程，它所付出的心血是非常巨大的，而且是死了多少公司，才成功了少量的企业。\n\n华为二十年的炼狱，只有我们自己及家人才能体会。这不是每周工作40个小时能完成的。我记得华为初创时期，我每天工作16小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有周末和节假日，想想这是十几万人二十年的奋斗呵，不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。怎么可能会在很短的时间，每周只工作40小时，轻轻松松就完成了产业转换与产业升级呢？每周只工作四十小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……。如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。公司带动的产业链将近有200万人就业，其中高端人才、高端制造占10%—15%左右，如果没有了大量低端配套产业的支持，我们是独木难支的。因此渴望是不能代替现实的，我们要耐得住全球化的漫长过程，为之献出青春。\n\n我们只有正视产业分工的合理性，发挥自己在国际分工中的比较优势，从而努力使自己逐步摆脱劣势，其实这才是正途，那种愤愤不平是不能解决问题的。例如当今的非洲，从发展资源产业着手，努力发展教育，提高自己初加工的水平，然后逐步向深加工发展，这是一个必经的过程。我国是人口大国，就业必然是第一位的，只有充分就业了，才能社会稳定。产业只要不污染环境，依法对员工实施社会保障、医疗保障、意外伤害保障，不危及他人，就应允许它存在，让它在竞争中发展，在发展中逐渐进步。随着文化的进步，人口的下降，我们的产业目标，多少年后就不会是以劳动力就业为主了，我们就会转化为像西方一样，追求发展少用人工的产业。\n\n市场经济的最高形式，就是经济的全球化，这是不可阻挡的历史必然，我们不要对它一时的不平等而愤愤不平，而应努力去改变自己的地位，在全球化中，多一些主动行为，多争取一些机会。\n\n当冷战结束后，军备竞赛趋缓，93年美国国防部长威廉·佩里请美国各大军工企业的头头在五角大楼晚餐，说了：“未来的市场竞争太激烈，不可能所有公司都活下来。”导致美国军工企业在十五年中大整合，只剩下波音、洛克希德、格鲁曼等三家著名军工企业。这是著名的最后晚餐。而现在金融危机引发市场动荡，情况比那时更严峻，未来的形势更不可知，我们不希望下沉的是我们这一条船。既然我们只乘了这一条船，唯有方向清晰，坚定不移，艰苦划船。\n\n总之，所有行业中，工业产业是竞争最充分的行业，因为它的原料及产品可以全球化配置，任何落后都不被保护。而电子行业又是工业行业中，竞争最充分的行业，因为它的主要生产要素是取之不尽、用之不竭的数码与河砂（二氧化硅）。而客户对产品的需求是有限制的，不可能无限增长，例如人口不能无限制增长，信息输入也受人的睡眠休息限制……。因此，供给过剩会使信息产品价格越来越低，而产品制造由于技术越来越复杂，竞争会越来越艰难，需要更多的高素质人才来设计、销售、服务，人力资源成本越来越高。这种内部的高成本，外部有限需求而形成的供给过剩的低价收入，形成一对矛盾，如何平衡，是摆在所有国际公司面前的难题，反应不及时的百年跨国公司，也经不住压力。难道我们真有天助？\n\n怎样才能在全球化中取得成功，并保持优势呢？其实华为的核心价值观已经说明了我们的目标、策略以及执行的方法。我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，难道技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？我认为当有线、无线的宽带接入，达到一定带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到了这样的规模水平，并在这近十年中，努力变革自己，谦虚地向西方公司学习管理，提高效率，并制定了优异的人力资源机制，促使全体员工不断奋斗，才有可能活了下来，只要我们不自满、不懈怠，我们就一定会是长久的赢家。\n\n未来形势扑朔迷离。我们要用规则的确定来对付结果的不确定，这样不管形势发生什么变化，我们都不会手忙脚乱，沉不住气，没有主意。\n\n在管理进步中，财务的进步是一切进步的支撑，可喜的是这些年财务终于没有拖了业务的后腿。没有优良的财务管理，没有可靠的监控，我们的授权就不能完成，前方就不能直接呼唤炮火，官僚、臃肿的机构长存，我们如何能活下来？我们要坚定地支持公司的IFS变革，通过3-5年的努力，实现“加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控”的变革蓝图。财务人员应在这场变革中，加强业务建设，夯实组织基础，提高个人修养，以“责任、奋斗、融合、成长”的胸怀，更好地服务业务、支撑发展，真正实现“计划、预算、核算”的全流程管理。只有“有为”才会“有位”，任何组织只有在流程中创造价值，才可能获得成长的机会。在公司快速发展的今天，财经部门更应该加快自己的建设，真正成为流程中不可缺少的力量，这是历史赋予我们的使命，也是历史给予我们的机会。\n\n希望二十年后再相见，你们能成长为优秀的管理者。当我们的管理体系成熟了、完整了、健全了，我们才能不断地将“管理”拷贝到其它产业，我们也将获得更大的成功。\n"
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    "content": "## 与PMS高端项目经理的座谈纪要\n\n2009年03月27日\n\n\n\n【导  读】2009年3月27日下午，任正非参加了GTS网络部署服务部组织的全球高端项目经理研讨会PMS2009（Project Management Summit 2009），现场回答了与会项目经理的提问，提出了许多指导性的意见和建议。\n\n\n\n任正非：现在我们开始吧。我希望大家提一些问题。因为华为公司已经有大量的文件以及系统性的表格，我这里不想再提。我回答大家一些疑问。那我们现在提问开始。\n\n一、项目管理及团队建设\n\n1、问：这次会议主题是关于One team One goal，这个李杰也提到很多次。就是要确保华为的成功，和项目的成功，确实需要一个团队一个目标的环境。但现在感觉中方团队和外方团队融合还不够，如何整合成一个有机的整体，这其中包括文化、语言上，特别是彼此的互信，从管理层上应该是全力去推，您作为CEO，将从那些举措来推进团队的氛围？\n\n答：首先国际接轨是什么，国际接轨与语言没有关系，国际接轨的最重要的指标就是提高工作效率（绩效）。因为这个国际接轨的经验多数来自西方，我们希望强制中方员工能用英语。我认为优秀管理就是做同一件事，达到同一质量，我们付出更少的钱。在这个问题上，没有中方和本地的界面，这个隔阂不存在。之所以在海外有中方团队而且他们的权利还比较大的原因，是因为机关还不够与国际接轨，我们机关的员工还不能直接与西方的、海外的员工进行交流。并不是语言，包括管理方法，表述方式。那么这个不能直接交流的主要原因不是语言的问题，而是表述方法问题，我们自己还没有找到合适方法。\n\n我们希望用3年的时间来解决机关的不国际的问题，我们从海外抽调大量的有成功经验的员工来补充到机关。我很高兴你们这个部门是国际接轨比较快的部门。\n\n2、问：您刚才提到国际融合的问题，现在在代表处的融合还是不错的，但地区部还不够。从您来看，公司对地区部团队融合还有那些打算。\n\n答：我们认为机关国际接轨后，我们将有更多的本地员工加入地区部。我们第一步是要强制性打通，建立全球性的统一的平台，第二步就是允许各个平台具有一定的个性。所以我们将强制性的把全公司的平台要打通，随着今年开始推行IFS等一系列变革流程，这些都将帮助平台的打通。前端的情况是千变万化的，不能把他们僵化了。我们要建立规范的中央支持大平台，也要允许在作战前端系统能实行灵活机动的战略战术。\n\n3、问（To李杰）：公司目前在设计三级的PMO，请问这个组织什么时候可以开始正式实施。\n\n答：关于三层PMO，去年，我们已经在中国区、巴西和印度作了试点。我们正在跟踪3PMO组织的运作效果，我相信我们的方向是正确的。下一步我们要一步步地推进这个组织的建设。\n\n4、问：在市场大会上您曾经提及对收入的重视，09年对收入和利润，这个目标如何平衡？对华为PM，PM应该是项目的CEO，实际上公司的授权很少，项目CEO的角色还没有实现。这点您是怎样看的？\n\n答：我们正在把公司的重心转向利润为中心的主体的建设，机关必须为利润中心提供服务。这就是说，将来，利润中心就是将项目的利润作为基础决策主体，这个就是项目的CEO。我们现在力图改变，但要实现这样的管理体制，我们必须把现在的体制倒转180度。这样的体制我们已经在全球6个代表处开始试点，其中一个就是印尼代表处。\n\n我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流，正的利润和正的人的效益增长为中心作进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们的最后的目标。\n\n5、问：在端到端项目交付的过程中，现在需要支持的就是在合同关闭这块，从开始找机会，到后面的签合同，到合同交付和关闭，由于项目关闭的问题，对公司资源的效率有很大的影响。我想知道，公司从高层管理这个层面在合同关闭这块是否有什么向一线支撑。\n\n答：我们最近建立了CSO组织，过去我们对这方面重视不够，以前合同签订不规范，授权也不清晰，导致界限也是模糊的，导致我们合同关闭非常困难。我们正在推行几个IBM顾问指导开发的授权文件，随着这些授权的推行和深化，以及系统、文件、表格的完善及推行，我相信，在未来3到5年中我们一定能改变这种状况。\n\n6、问：公司以往是以签大合同框架包作为交付主体，但欧洲，特别是西欧，很多项目按PO交付。这就使得开始签的合同与后面签的PO不匹配，导致后面开票等很困难，我想知道公司在PO打通，以及PO和合同匹配的问题，公司如何规划？\n\n答：PO交付会越来越多，这将是个趋势。网络建设合同的时装化（就象名牌服装一样，每一件都不同）的趋势越来越清晰，多PO的情况是潮流，我们要适应它。一个PO把一个国家的网络建完，这个情况会很少。我们已经认识了这个问题。公司已经全面推动了改革，我期望在7月后会有明显的改进。\n\n7、问：公司已经有关于项目财务管理方面的改进，但现在还没有具体的时间表，就是什么时候能把全面的项目财务管理体系建起来？\n\n答：刚才有个同志说的是要有项目CEO，你的问题就是项目CFO的问题。我在最近的财经管理体系的员工座谈会上已经讲到我们要200到300个CFO。我们的目标是在在今年底前在地区部实现派遣CFO。我认为是CFO的标准不是会计工作，如果会计也跟你们一样懂这么多业务，才有可能是CFO。但他们的懂业务的困难比你懂会计要难，那么我们希望今年地区部、大系统部的20-30个CFO就要从你们中选拔出来。我渴望项目能实现计划、预算、核算的管理。但我们财务还达不到这个能力，连地区部都实现不了。我们希望你们积极推动和呼喊，使得公司能真正的建立起财务管理系统。\n\n8、问：我在尼日利亚、巴基斯坦做了5年项目，经常感觉到在大项目中，随着项目的逐渐交付，项目经理对于客户组织、网络的理解、需求、客户建设的模式、我司和友商的交付对比，模式差异，都比销售人员要深刻很多，在客户侧影响力也大于他们。我经历的几次谈判，也说明了一点，项目经理的提前介入，对端到端的交付、合同质量和利润都有了比较大的提升。在这种环境，以及销服一体化的运作前提下，国家代表是否也应该成为项目经理发展的渠道之一？\n\n答：项目经理一定是可以做国家代表的人选，没有什么疑问。但项目经理要充分认识代表处的行政和平台的运作，这个通道没有问题。\n\n9、问：现在公司重视项目交付，也很重视项目经理的岗位。公司是否有关于项目经理的职业发展的计划？\n\n答：所有通道都是敞开的，包括我这个CEO的位置。刚才我向你们推荐CFO的岗位，现在包括CEO的位置。我希望你们做好准备。\n\n10、问：TK项目的风险很高，公司对TK项目的策略是什么？\n\n答：那还是看客户需求。\n\n二：公司战略及平台建设\n\n1、问：我们想了解公司在全球范围内的战略规划。因为了解发展目标和愿景，比如，公司09年的战略目标，将对确定我们的工作方向有很大帮助。\n\n答：金融危机给了我们很大的机会，如石油的价格降低，铁的价格降低等，这些生产资料的价格降低，导致运营商与制造商的运营成本也降低了。应该是机会多于危险。在这种风雨飘摇的情况下，运营商向谁买设备？他们不会向那些摇摇欲坠的小公司买设备，也不会向质量不好的公司买设备，他们一定是向华为、爱立信、阿尔卡特、思科等这样的公司买设备。因此在这个领域里面，我们面临和爱立信、阿尔卡特、思科的竞争。虽然我们在IP整体上不如思科，但在电信领域上，我们对IP的理解更胜一筹；虽然爱立信在无线的规模上比我们大，但无线的技术并不比华为领先多少，而且，他对IP的理解不如我们深；阿尔卡特对IP的理解、对电信网络的理解是很深的，但他们在无线上不如我们。我们在电信网络的三个方面都排在第二，如果这个世界的走向是无线和有线的合一，在基础网络走向全IP，那我们就有可能成为世界第一。因为，把我们的三个方面综合起来，我们应该是最强势。今年我们在全球市场的销售额可能在300亿美金，现在在金融危机的条件下，是强者更强，弱者更弱，我们现在不属于弱者，但也不是最强者。我们公司在走向强者的过程中有两个短木板，一个就是交付，端到端的交付，一个是财务管理，所以在这两个领域内，我们都在不断的变革，寻找出我们的改进方向，向先进公司发展的方向方法。我非常高兴见到你们，公司全球顶尖项目经理。如果你们致力于全流程打通，并且培养你们的部下，与周边部门进行合理的协调的话，公司是有可能成为最强的公司。我们非常缺乏像你们这样的优秀的骨干，所以，我希望你们充分地发挥起作用来。\n\n2、问：现在产品线和客户端已经有一定的融合，但现在从客户线来看，在不同产品线，就是跨功能打通方面还需要做很多的工作，您怎么看这个问题？\n\n答：我最近签发了一个任命，就是由沈竞洋同志来当网络技术部的总裁。这个网络技术部以前就是从事跨产品解决方案打通的部门，过去这个部门地位较低，所以这个部门始终打不通，现在就是要强制性的撤掉部门墙，我们就是通过部门干部的调配来打通各个部门墙。\n\n3、问：这个是业务上的问题。现在有这样的趋势，欧洲大T都有一些把网络外包的管理服务，这是一个趋势。不知道您有无了解到，如果您了解，那公司在这个方面有无投资、建设相关部门（除了看技术、设备，还要看整个的网络）？您怎么看？\n\n答：我们认为产品销售是有天花板的，将来稳定的收入可能来自服务收入。服务不仅是收入问题，还是一个市场控制的问题，如果爱立信在实施服务代维的运营商，我们的销售会越来越困难。我们正在提升这个能力。\n\n4、问：对于部门KPI，在现在经济环境下，自然将成本控制作为重要的考核指标。但任何事情都有一个平衡，现在已经看到过度成本削减对质量造成的冲击。现在部门定KPI的时候，除了看成本，还应该看质量成本，因为出了问题，可能质量成本会更高。部门应该不仅对成本负责还应该对质量负责。\n\n答：你的讲话完全正确，我不需要说什么，完全同意。\n\n5、问：华为的产品很好，运营商也很满意，但欧洲的客户对公司的支撑平台还比较担心，很多问题还需要向总部这边解决。公司对欧洲平台建设方面有什么打算？\n\n答：随着我们在不同区域的销售越来越大，我们当地的平台也会越来越强。必须让客户放心。\n\n三：其他\n\n1、问:现在公司产品包括核心网、传输产品等都很好，但数通相对比较差，我们从客户、市场得到的信息是我们在一线市场销售等准备度不高。不知您是否了解？如果您了解这个情况，您会如何来改善这种情况？我为能在华为公司工作感到自豪，我也希望未来公司在数通这块能超过思科。\n\n答：你说的情况，我是知道的，我们在数通这块做得是不够好。因为将来一定是以IP为基础是网络结构，在数通上还得要付出更大的努力，短时间内超越思科的可能性不大。\n\n2、问：我问一个非PMO的问题，现在总体感觉华为的品牌推广还相对比较低调，这样的策略今后会否改变，像摩托等厂商更高调地做品牌的推广？\n\n答：我们不是消费品，我们不需要所有老百姓都知道我们的产品。我们只要365个客户知道我们就行了，或者以后新的客户知道我们就行了，所以我们不会高调。任何高调的品牌是要付出费用的，我们没有这么多钱，我希望你们踏踏实实在你们本职工作中不断积累客户对公司的信任。\n\n3、问：我们现在服务器上都是从HP，SUN，IBM等公司购买，我们跟这些厂商的服务协定不一样，我知道公司准备提供相关的设备，那我们什么时候能用上自己的服务器？\n\n答：应该说服务器的技术不是太高，但如果有问题，将是很大的问题。任何服务器就像是小型银行，如果有问题的话，我们将客户的钱搞乱后，我们不知该如何赔偿。所以我们现在谨慎的小规模的试用。或许你们从一些渠道获取一些信息，一些研发的同志对这个前景很看好，也有很大信心，但我还没有这样的信心。\n\n4、问（to 李杰）：我们网络规划部门在项目完成后通常不知道下一步该做什么。公司是如何支持这个部门的发展的？\n\n答：公司今年设置了一个独立的BU，就是网络技术服务BU，RNP就是在这个NTS部门下面发展。实际上，华为在这块是有能力和爱立信不相上下，达到很高质量的网络标准，我们也从产品线获得很好的支持，公司在国际无线领域也有很好的口碑。另外，现在我们已经有了一群资深的高端加入华为支撑这个领域，我相信在不久的将来，这将成为我们的核心能力。\n\n任总：最后我讲一点，你们是公司未来的希望，不仅是CFO，CEO，甚至是董事长那个位置都是向你们开放的。以前我们在市场高速发展的时候，我们过多地强调了销售，只要抢到的合同多，就意味着更多的利润。随着市场趋于饱和，我们能从市场中获利机会越来越小。为了生存，以后我们就要进行精细化的管理。你们就是我们管理者的种子。我们的希望寄托在你们的身上，谢谢大家，祝大家一路平安。\n"
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    "path": "docs/2009/20090424-深淘滩，低作堰.md",
    "content": "## 深淘滩，低作堰\n\n——任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话\n2009年4月24日\n\n\n\n【导  读】业务流IPD是构建主战场的关键，是一条都江堰。IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是从产品概念产生到产品发布的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心思想是：新产品开发是一项投资决策；基于市场的开发；跨部门、跨系统的协同；异步开发模式；重用性；结构化的流程。\n\n\n\n深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？\n\n李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。\n\n我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。\n\n我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。\n\n“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界西方公司我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。\n\n西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。\n\n我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。\n\n我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。\n"
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    "path": "docs/2009/20090827-具有“长期持续艰苦奋斗的牺牲精神，永恒不变的艰苦奋斗的工作作风”是成为一个将军最基本条件.md",
    "content": "## 具有“长期持续艰苦奋斗的牺牲精神，永恒不变的艰苦奋斗的工作作风”是成为一个将军最基本条件\n\n--任正非与核心工程队相关人员座谈\n2009年8月27日\n\n\n\n【导  读】塔尖人生！曾经有工程人员这么描述工作场景：在塔顶扫频的操作简单枯燥，扫描一个方向一般30-40分钟，如果要扫全方位，那就要连续不间断工作4个多小时。而且扫频中必须死死盯着仪器上的显示屏，无论头顶是烈日炙烤，还是狂风肆虐都不能懈怠。更让人崩溃的时，因为接收的数据经常会超出设计值，导致设备报错并停止工作，这时就要重新调高设计值以满足设备接收要求，然后重新进行扫描。\n\n\n\n我们建立核心工程队的原因是什么？是因为我们的生产制造已进入了核心制造，核心制造的本质是管理而不是动作，因此我们把动作部分都划给了富士康、比亚迪和伟创力，自己进行核心制造，加强管理能力的延伸。所在管理体系的端到端打通方面，我们越来越有经验了。其实我们在工程方面花的钱不比在制造方面花的少，而且还请了很多顾问公司帮我们搞工程。但目前我们的工程能力并不是很强，原因是什么呢？是因为我们还没有一个部门能把顾问公司提供的工程方面的管理，端到端流程打通。我们大量的工程是外包给别人的，而外包公司没办法理解顾问公司提供的这些方法。\n\n因此，我们组建这个队伍的目的是希望西方公司为我们提供的这些优良的管理理论，可以通过这样一个部门进行吸收、理解和优化，最终形成属于华为公司的工程管理经验，并推广到合作方去，从而降低工程交付成本。这是我们的第一个目的。如果把这样一个组织并到任何一个部门去，那么它在短时间内是很难成长起来的，因为单个部门的权力太小，做着做着就把核心工程队做蔫掉了。而如果形成一个跨部门的组织，那就具备了协调资源的能力了。我们有三十多家顾问公司，每年付出的顾问费高达三千多万美金。为什么不把这笔巨大的财富消化、转化成华为公司自己的管理呢？因此核心工程队要担负起这个责任来。核心工程的建设不完全是比快、比定额，而是要比对工程的理解和统筹，从而使制定出的方法大规模提升工程质量并降低运作成本。\n\n第二个目的是，我们会把各个部门中基层的优秀干部以及将来有可能提拔起来的人，安排进入到核心工程队中与大家一起协同作战，使他们率先进入人生的“之”字型成长道路。过去我们的干部都是“直线”型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的“之”字型发展，就要从新提拔的基层干部开始采用这种模式。我们强调“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”。当然我们是优先从这些实践人员选拔，今天我们同时将各部门一些优秀的苗子，放到最艰苦地区，最艰苦岗位去磨练意志，放到最复杂、最困难的环境，锻炼他们的能力。促进他们的成长，加强组织的选拔。优秀干部干干看，就知道了。我可能把你空投到北冰洋、阿富汗等最艰苦的地方去，只有在炉火中你才能成长为真正的将军。不合适的话，你仍然可以正常地从事职业生涯。核心工程队不一定会空投到这些地方去，但未来要成长起来的干部是一定要空投到那里去的，想当将军的人必须走这条路，这就是我们组建这个队伍的目的。研发的人为什么要做这件事呢？那是因为研发长期是脱离实际的，我们过去的产品，在可维护性、可制造性、可运输性方面都不够高，现在稍微好一点，但还不够。什么叫做职业化？职业化就是在做同一件事情时，用最少的成本达到相同的质量和标准，这就是职业化。因此，核心工程队就是要在流程化和职业化上走出一条道路来。你们的人员可以流进流出，而且将来不从事工程工作的人也可以进来接受意志上的磨练。\n\n人只有经过炉火考验，才有可能百炼成钢。华为大学的老师前段时间与我座谈，我问华大的老师有意志吗？如果有意志，那么请每周步行十公里两次，夏练三伏冬练三九。你没有意志上的锻炼怎么能够成长起来呢？所以我认为我们的干部走向将军的必然之路，就是要有长期、持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神、永远不变的艰苦朴素的工作作风，这是成为将军的最简单最基础的条件。核心工程队现在的组建还没有成规模，公司批准的编制是一千人。\n\n提问：刚才您讲到我们的员工要成为将军，必须从一线干起，对一线的业务相当了解，但是在这个过程中是否有成本方面的考虑？\n\n任总：我不是为了你当将军而专门为你设计你的人生之路。而是坚持从有成功实践经验的员工中，一次次、一层层选拔。我不可能让人人都去当将军，也不可能为了让你去一线实践专门提供费用。当将军的名额就那么多，如果你没被选上就算了。我不保证你一定能当将军，你只有在实现华为公司的目标过程中争取到你的人生机会，从而实现自己的人生价值，而不是为了实现你的人生价值华为公司来提供这个机会。\n\n提问：都说“三十而立，四十不惑”，我们现在都是三四十岁的人，您作为一个长辈，对我们有什么忠告？\n\n任总：吃苦。只有吃得苦中苦，才会比别人有更多的机会，任何取巧都不可能成功。有些人说我吃了苦以后也没有完全成功啊。那么请问什么叫没有完全成功，是一定要走到那个位置上才叫成功吗？我们人生都是在朝着一个目标努力奔跑，只不过有人跑得快有人跑得慢。因此不要背着沉重的包袱，想要依赖一个忠告然后去投机取巧，那是不可能的。只有吃苦，比别人吃更多的苦，你才能比别人成长得更多更快。\n\n提问：我是来自研发委培班的学员，在我们委培班的开班会上，研发总裁徐直军对我们说，研发委培班将来要成为研发选拔合格干部的重要平台，因此我想问一下您对研发委培班有什么样的期望？\n\n任总：我认为所有干部的选拔不能完全以技能为中心，我们很强调综合方面的锻炼。“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。之所以让你们到核心工程队来，就是让你们来接受一次战斗的洗礼。经不起炉火考验的人还是可以继续干活的，我只是通过选拔的方式把更优秀更合适的人选拔出来。要想知道谁能成功，谁会失败呢？我也不知道。如何能当将军呢？我没有标准也没有主意，只有你自己在人生路上去感悟。生活确实给了你一次机会，你可能会成为英雄也可能成为将军。但将军与英雄你只能选择一个，不可能又拿荣誉又拿钱。所以黄继光没当将军，他成了全国英雄；当了将军的人还不一定比黄继光出名。另外，你们到一线去实践，相关部门会对你们的表现做考核、做鉴定的，这个鉴定是有用处的。后备队只给他们认为合适的人作鉴定，这些人占1/3左右，其他人只填在后备队锻炼过。\n\n提问：刚才您谈到的研发委培班和干部“之”字型成长，现在我们工程这边需要来自其他部门有不同经验的人，因此请问将来能不能让核心工程队出来的一部分人流到工程部门去？\n\n任总：一个是别人流进来，一个你的人是流出去，这就是互联网。人员的进去、出来都是没有问题的。干部进到后备队来洗礼就是进行第三方公正评价。你们部门的主管很喜欢你，很偏向你，其他人就会不服气，有没有地方说呢？有，可以到后备队来说，后备队的权利比你们部门的权利要大。因此越早来洗礼的人就越划得来。\n\n提问：经过核心工程队洗礼的人能不能进入其他的业务部门？\n\n任总：都可以，只要人家要你。现在供需双方都要到后备队见面，干部部也不敢随便要人，要人必须要经过后备队审核批准。你想当空军，那你就别去陆军应聘。\n\n提问：我们这期研发委培班开班的时候，领导希望我们通过实践开阔视野，走“之”字型道路，把研发先进的经验带到一线。但是我担心是，我们现在都是一些最基层的PL，后续通过实践将在一线学习到的、值得研发复制的方面带回研发，在推动方面可能会力不从心。\n\n任总：你也别指望你能救这个公司，我们公司也不能说我们能担负起这个重任来。大家只要干好本职工作，在力所能及的范围内，产出正确的东西就行了。让你们来力挽研发的大浪也不太实际，这还需要一个相当长的时间，不可能出去锻炼一下回来就能够叱咤风云，所以你们也要有一个耐心的准备。\n\n提问：后备队和核心工程队好像都是人员流进流出很频繁的部门，那么请问核心工程队是不是应该重点构建自己的核心能力或核心价值？\n\n任总：你认为你到研发去没有用，到财经去也没有用，你就觉得工程你挺熟悉的，也有你的发展通道，那你就留在工程队干。如果说这个工作刚好适合你，你为什么要换个地方去做呢？没必要呀。留下来不要走了，换来换去最后什么机会都没有了。后备队中只有尖子才能进入核心工程队培养，新员工中最多只有10%最优秀的人，经过吃大苦、耐大劳后才有机会进来。劳动的准备过程是员工自己要付账的，你认为你合适这个岗位，为什么要走呢。大家都走光了，不就该你升了吗？因此一定会有人留下来的，不会都走光的。\n\n提问：产品的生命周期一般在8-10年，比较长，而工程的周期则是3-6个月。为什么这次要专门成立核心工程队这样一个针对工程业务的部门，是不是在全流程中这个环节浪费的成本是最高的？\n\n任总：我认为我们在端到端交付流程中恰好缺少工程这一环节。因此我们想改变这样的结构状况，无需监管别人如何施工，只管做到工程的及时、准确和低成本交付。因此要转变现有的管理模式，对于我们所欠缺的工程交付能力，就要着重抓这一环节。当这个环节已经建立起来时，核心工程队就可以离开后备干部总队，组建一个职业化的新机构。那时，对于我们其他所欠缺的环节，又可以在后备干部总队里面组建另外一个部门。财经体系与后备干部总队合作，马上就要成立一个CFO工作队，9月底就开班了，通过培训将陆续向全球派遣200多个CFO，800多个CSO。这些都是机会，你看见机会，为什么不往那边多走一走呢？就像这位小伙子一样，不要老想着往家走，要多往机会走。就像在抗日战争、解放战争时，跟着大军，远离家乡，扛着枪、过雪山、爬草地，打到北京以后，发现当部长比种地划算，于是就留下来，不回家种地了。所以不只是你们成立核心工程队，很快很多类似的组织也会陆续成立的。\n\n提问：比如ITO是工程公司关注的一个现金流KPI，更多的体现了工程拖延的时间特别长。我刚在广东电信C网管了五个月，结果发现从市场产品部做配置一直到供应链供货，其中很多部分是脱离了交付。\n\n任总：现在不是说哪个地方出问题，哪个地方就要办一个班，这样的成本会非常高。而是要在全流程整改时不断地整改，我们目前主要是缺少了工程的执行环节，才组建了核心工程队。将来CSO可能也要送到后备干部总队来培养和锻炼。\n\n提问：核心工程队目前在工程交付方面已积累了一定的能力了，现在他们一方面在验证，但在验证过程中还缺少了一些东西，如在海外的一些土建、铁塔硬装抬机工程，从现在的人员素质来看，好像还不太适合。因此想问一下能否招入一些低端员工加入工程队？（李刚）\n\n任总：目前来看，土建工程本身是比较简单的。另外，我们搞一些电子的人去搞土建是不符合工作需要的。建筑工程是力学工程，而电子工程是逻辑工程。拿逻辑去搞力学，搞得懂么？因此我认为你们就应该缺什么补什么。你说外面那些中专生、包工头其实挺优秀的，能够在机房建设中高质量、低成本、快速交付，那就是他的贡献。每个岗位对公司都要产生增值。你们让学电子的员工去做这个事情就不增值，我批评我们公司“低质量的人力资源扩张”讲的就是这个道理。盲目拿高学历的人，去从事简单工作，是不合适的。我们盲目招了很多电子专业的学生，然后让他们转行去做基建、做混凝土，研究硅酸盐、研究钢铁，他们是搞不明白这些力学问题的。而且没有必要一定要大学生，只要是在建筑工地干过三年的有一定经验的中专生就蛮好的了。\n\n【任正非小结】\n\n华为公司的成功，不是一个人的奋斗故事，你们不要太过于关注这个事情。华为公司的成功是由于它拥有一个无私的领导层以及一大群不服输的团队。我们不保证人人都能成长都能成功，但是我们确实会向每一位员工开放成长成功的机会。\n\n我们要通过核心工程队对未来要成长的干部进行思想意志上的锻炼，包括技能的提升以及对公司目标的理解。这次在华为大学对主业理解的考试，我还是很高兴的，有20%多的老师是比较好的，有30%的老师有基本的概念，还有50%没有概念。我之前从毛里求斯到新加坡再到机关，对IFS所有成员进行了考试，考他们知不知道传输的盒子是方的还是圆的？最后只有机关的一个人画出了大概的图纸，其他人都不清楚。你说我们的财务合格么？因此我们要通过后备队锻炼思想和意志，提高技能以及对公司执行目标的理解。每一位将来要成功的华为干部，必须要有长期艰苦奋斗的牺牲精神。就像我们在零下40—50度的北冰洋装基站，是为了保证欧洲天然气的供应，让更多的人不受冻；我们在赤日炎炎的中东沙漠里装铁塔，是为了让全球的汽车跑起来。不管将来公司发展的多壮大，也要保持永恒不动摇的艰苦朴素的工作作风，这是成为将军最基本的条件。我们做任何工作，都要记住三个基本条件：及时、准确、低成本交付。\n\n每一个将来有可能承担重任的干部，一定要具有对开放、妥协和灰度的理解，这是将来要成为领袖最重要的心态和工作方法，需要慢慢理解。\n\n毛泽东说过：人类的历史，就是一个不断地从必然王国向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结。在生产斗争和科学实验范围内，人类总是不断发展的，自然界也总是不断发展的，永远不会停止在一个水平上。因此，人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。停止的论点，悲观的论点，无所作为和骄傲自满的论点，都是错误的。\n\n今天广东C网的核心骨干到场与会，核心工程队的队员要研究一下，端到端交付的总流程中要把广东C网的经验和其他优秀的交付项目经验好好总结一下。当然你们这次成功，有集中兵力、不计成本打“歼灭战”。如果我们有效控制投入，就是世界先进水平了。虽然你们的目标结果是好的，但公司作为生产机构是要计算成本的，而不能像战争一样不计成本，只为求胜。我们要把这些优质的经验展开，经过总结、认识、理解变成一种科学的方法推广到公司所有领域去，这就是将军。\n\n  因此希望大家能够珍惜每一个机会，不要叫苦。在人生的主航道、主战场上，吃大苦、耐大劳，实现你人生的灿烂辉煌。现在，华为公司选拔干部的标准必须为实现公司的目标而努力奋斗。如果你能做到这点，我就选拔你做干部。如果你不想奋斗，只想打工一个月赚个四、五千块钱；加班时只想要加班工资，不要股票，我们也是允许的。每个人都有自己的人生选择，不是所有的人都会选同一条道路的。只是我们积极鼓励大家在实现华为公司的目标过程中，实现你的人生理想。\n"
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    "path": "docs/2009/20091026-CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付.md",
    "content": "## CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付\n\n——任正非与后备干部总队CFO班座谈纪要\n2009年10月26日\n\n\n\n【导  读】任正非对CFO的期望：第一，要耐得寂寞；第二，要受得委屈；第三，要懂得灰色。\n\n\n\n一、公司现在启动CFO管理体系建设的时机已经成熟\n\n任何管理体系的推行，必须在公司具备充分条件，并且大家都理解和认识到这种系统性结构的必要性的时候，才能有效，否则各推各的，会给公司造成极大的浪费。譬如公司曾经有一段时间疯狂地推KPI，被我坚决叫停了，我认为当时推行的结果一定是“肠梗阻”，因为大家各自只看到眼前利益，不是端到端，而是段到段的变革，一定会局部优秀了，而全局灾难了。如果机械地推行改革，而每个人对流程制度的理解又不一致，就会把公司改得七窍八孔，乱成一团。公司整个管理体系目前正处在流程化和职业化建设的阶段，我们认为现在启动CFO管理体系建设的时机已经成熟，希望CFO到位以后，既能保证业务高速增长，又能帮助公司减少浪费、降低成本，同时要注意防止局部优化对全局可能造成破坏。任何时候，做任何事情必须有端到端的视野。\n\n我们希望IFS能够尽快落地，更加科学合理地推动公司的管理，但CFO也要学会创造性地开展工作，没有IFS我们也要吃饭。大家要知道，没有电子科技手段的时候，这个世界就已经存在了。山西票号的密押，为什么能做到平遥的一张纸到天津就能兑十万两白银？要多发挥主观努力，少推客观原因。\n\n二、CFO最重要的工作目标是支撑公司及时、准确、优质、低成本交付\n\n我们认为CFO最重要的目标是支撑公司及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才是真正的以客户为中心。以客户为中心实际上是一个辩证的关系，就是要挤出公司内部最后一滴多余的成本，成就客户的成功[1]，从而成就公司的成功。只要真正以客户为中心，就一定能实现有效增长，CFO要带着使命感去充分理解及时、准确、优质、低成本交付四个要素深层次的含义，坚持流程化、职业化，在分权过程中加强科学监管，降低风险和成本，实现公司有效增长。\n\nCFO工作的突破口在于建立和执行财务流程，有效支撑业务流程运作。当前各地区部、代表处会选拔一些财务经理，很好地与业务经理配合，同时完成IFS落地和组织流程整改，这两件事情做好了，能适当地减轻后续工作量和压力。CFO和CEO都要正确理解和掌握企业运作规律，共同促进企业成功和有效发展。CFO和CEO是一条船上的人，他们大的目标方向完全一致，但他们的工作内容是有区别的，没有CFO的支持，CEO怎么能前进？我们不是让CFO去监督CEO，CFO是要通过流程化、职业化方式建立和执行正确的财务流程，有效支持业务流程运作，实现有效增长，即正的利润、正的现金流、正的人的效益增长。在这个过程中，既能坚持原则，又能把事情做好，这就是管理。\n\n财务系统一定要坚持流程化、职业化不动摇，只要不是流程化、职业化，就一定是高成本。CFO是一个国际名词，华为公司没有自己的解释，国际上要求CFO做什么，华为公司的CFO就做什么。西方的财务管理是成功的，值得我们学习，但也有缺点，就是绝大多数是上市公司，主要关注短期效益，对长期利益关注较少。我们公司不能只关注短期效益，而要更多关注长期的、战略性的建设，这就是我们与西方上市公司的主要区别。我们要通过流程化和职业化，将很多东西标准化，这样公司的管理运作成本就能降下来。人力资源系统对岗位级别要进行循环称重，今天这个岗位很重要不意味着明天仍然很重要，因为随着公司越来越职业化和标准化，我们不再需要在某些岗位配高职位的人员，这样就能把综合成本降下来。\n\n核算是管理进步的重要标志，不算账怎么能知道我们进步呢？我们首先要能核算到项目，核算到区域，核算到产品线。我们公司的竞争能力很强，是得益于我们以奋斗者为本的正确的管理哲学，但是我们的管理效率目前是很低的。我们的竞争能力超过爱立信，但爱立信的管理效率是我们的1.8～2倍左右，我们还有很大改进空间。到明年年初，我们有近千人将补充到各地区部，组建专业作战队伍，但后方平台将有大的精简。\n\n财经体系要服从业务体系的发展，我们的目标还是高速发展。当机会出现时，财务既要保障这些机会的实现，又要支撑及时、准确、优质、低成本交付，并完成有效监管。从前年开始，公司将计划预算下放到了地区部，现在更重要的是把核算权也放到前线去，核算权其实也就是战争指挥权。我们正在对代表处的组织结构进行整改，预计2010年底基本会有一个结果；明年开始，我们也要对地区部进行整改。在整改过程中，会加大对基层的授权。组织改革过程中，基层在用权时可能不会那么准确、科学和讲究方法，因此需要更多的监管。财经和审计等部门就要在这个监管过程中对关键点不断进行抽查，建立威慑系统，从而保证大家能够更加科学地用权。举个例子：计划权力下放以后，计划被基层控制住了，有的代表处明明可以做到三十六亿，但为了给明年留有余地，只上报三十亿的计划，完全按计划来出力。我在中东北非地区部讲了，能不能在报表上没有完成率这个指标，这个指标不科学。公司在高速发展过程中，一定要坚持流程化、职业化，一定要坚持在分权过程中加强监管，不然我们可能就乱了，一放就乱，一乱就收，收完再放，放了再收，如果这样折腾几下，我们公司就完了。\n\n三、合格的CFO是打出来的，不是任命出来的\n\n西方公司以资源驱动企业发展，我们更多的是强调机会对公司发展的驱动。因此CFO一定要结合当地的实际情况，实干出来，不是说公司给了你一个头衔你就是合格的CFO了。现在你们已经有非常多的依托和机会，第一，你们和山西票号不一样；第二，你们所处的环境和公司创建初期也大大不一样了，但我们认为CFO一定要在实践环境中才能成长起来。如果认为把CFO职责描述得好就可以当CFO，这就是科举制度，科举制度能选官？但华为的干部一定要能对自己各个时期的成功实践进行描述，然后大家来评议。合格的CFO是打出来的，不是任命出来的。你不去耕耘土地，土地不可能自然长出庄稼；同样，你不去做这个工作，华为公司正确的制度也不可能自然生长出来。这两三年我们已经有了很大改变，从非常幼稚的时代走到今天，我们已经有了洋拐杖，只不过短了一截，如果你完全依赖洋拐杖就只能歪着走，要想走好，就看你们在工作中如何履行你们的职责。这次CFO班不采取以往灌输的培训方式，而是借鉴哈佛案例研讨方法，针对公司实际发生的案例和问题反复研讨和辩论，大量查阅资料，发挥所有人的主观能动性，找到解决问题的方法。但今天你们来参加研讨，并不等于明天就被承认，你们研讨出来的结果还需要你们到具体的工作岗位上去实践和检验。我们不可能系统教你们如何当CFO，你们需要在实际工作中去悟出来。\n\n四、干部要有奋斗精神、团队合作精神，不断提高职业化水平和组织效率\n\n华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。\n\n华为公司的干部要淡泊名利，踏踏实实做事，用平和的心态去面对未来。华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为公司一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。因此我送大家几句话：第一，要耐得寂寞。第二，要受得委屈。第三，要懂得灰色。你们要好好去体会这三句话，特别是开快车上来的人，更不要认为机会是永恒的。\n\n我们这个时代已经从创业者、英雄的时代走向职业经理的时代，不走向职业化，就将被历史边缘化。在这个转型过程中，我们每个人可能都是残缺不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，如果两个人绑在一起就会好一些，要发扬团队合作精神，只有团队合作才有明天。万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。\n\n华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能，利用率不到22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。\n\nCFO要从以上方方面面入手，正确认识企业运作的客观规律，理清和切实履行CFO职责，有效支撑公司及时、准确、优质、低成本交付，这就是公司对你们寄予的期望和要求。\n\n\n[1] 【案例】1998年， AIS还是泰国一个小的移动运营商。华为通过快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同时推出了预付费业务。华为公司为AIS提供产品、解决方案及服务，先后8次对设备进行建设和扩容，帮助AIS把竞争对手远远地甩在后面。\n"
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    "path": "docs/2009/20091127-加快CFO队伍建设，支撑IFS推行落地.md",
    "content": "## 加快CFO队伍建设，支撑IFS推行落地\n\n——IFS推行向任总专题汇报纪要\n2009年11月27日\n\n\n\n【导  读】任正非亲自对IFS成员进行考试，其中的题目：传输的盒子是方的还是圆的？只有一个人画出了大概的图纸，其他人集体萌哭。\n\n\n\n一、加快CFO队伍建设，支撑IFS推行落地\n\n一期CFO培训班的人员，一半人去做项目CFO，另一半人去做代表处CFO，共同推动IFS在全球的落地。\n\nCFO组织的建设，要依托IFS推行的平台，这是财务实现转身的契机和平台。财务组织的建设要从基层到上层，一层层建立起来，先从代表处、项目入手，再到地区部，层层向上推进。\n\nCFO及CSO培训班要持续推动起来，在推动IFS落地的同时实现自我的转身。由胡厚崑负责后备干部的选择，由郭平负责后备干部的培养。\n\n代表处及项目CFO要把核算抓起来，实现计划—预算—核算的闭环管理。CFO先到代表处去实习六个月，实习结束后的论文答辩，应首先讲一讲代表处的核算是怎么做的和该怎么做。\n\nCFO要不仅能讲数据，还要能讲数据背后的故事。对数据进行分析，掌握业务运作的规律，提供优化业务运作的方法，才能真正成为业务的助手。\n\n二、保障人力，提前介入，做好IFS推行\n\n为支撑IFS规模推行，应成立IFS全球推行领导组，销服体系总裁任组长；地区部成立IFS区域推行领导组，地区部总裁任组长，是区域推行落地的第一责任人。\n\n区域组织[1]要提前介入IFS推行。各区域及代表处应按照IFS推行计划，提前两个月委派骨干人员（CSO/财经/交付/流程IT 4类角色）参与IFS变革工作，以保障本区域变革的顺利推进及成果传承。\n\nCSO组织要在IFS推行前，先行建立并正常运作，这是IFS推行的必要支撑组织。\n\n为培养IFS后续推行和业务承接的“种子”，销售、GTS、供应链、财经要大力投入，以培养一批懂得变革、理解业务的人员。\n\n流程与IT管理部的“PO打通”项目组与IFS合并推行，由IFS对推行结果负责，流程与IT部要保证资源的投入。\n\n三、合同配置信息打通是提高主业务流运作效率的关键\n\nPO处理效率、合同配置信息打通、计算开票金额三个问题是制约一线主业务流运作效率提升的关键。这三个问题的核心是合同配置信息打通。要考虑把CBOM整合为客户化的SBOM，直接和BBOM进行转换，机关的维护量可能会大一些，但可以减少全流程七个环节的多次手工CBOM-SBOM-BBOM转换，对一线有利。\n\nPO处理效率、合同配置信息打通的总责任人是丁耘，计算开票金额的责任人是彭智平，要成立专题工作组解决这些问题。\n\n2009年重点解决了PO打通，2010年要解决合同配置信息的打通，各项目组、业务单元都要通力合作，实现配置信息的端到端有效运作。\n\n一个PO的处理成本是三千美金左右，能不能将处理成本进行分析，看看到底哪些地方成本最高，然后决定在哪个地方增加辅助处理PO的人员，同时要建立最小PO的概念。就是我们面向客户接受的PO金额也要有合理的最小限制，否则PO处理成本还高于PO本身金额。\n\n今年比去年PO增加了百分之五十，把在生产线上工作几年的大专生、中专生培养起来专门处理PO，全球虽然增加二百多人，但PO处理速度可能快很多，全流程的成本反而下降了。\n\nIT的实现不是一蹴而就的，也不是要等到有了完美的解决方案再去实现，而是要积极、主动地不偏离主线滚动前进。\n\n四、要在组织和流程上保证IFS推行后的持续改进\n\n从IFS在试点国家的推行效果来看，确实为代表处的经营管理、效益提升做出了贡献。IFS上线后，一定要在组织和流程上保证持续改进。我们要准备充足的后备队伍，宁可多安排一些人，都一定要承接好、巩固住IFS的成果。\n\n可以把一线优秀的人员滚动回来，经过变革业务的洗礼与培养后，再回到一线岗位，一层层的滚动，一层层的覆盖，才能使变革的成果固化下来。\n\n2010年， IFS推行、LTC上线、再加上区域的组织变革，使区域面临很大的变革压力，要加强三个变革在区域的集成管理，加强组织的准备度和干部的准备度。销服、财经、流程与IT、IFS应共同商讨，并对2010年IFS推行的关键岗位和人员需求向HRC提出预算申请。\n\nIFS集成方案推行后，区域CSO和财经负责业务优化，区域流程IT负责流程IT支持和QA工作。\n\n未来，我们将更加强调精细化管理，通过有效授权、适度监控、完善的流程与IT支撑等，实现及时、准确、优质、低成本交付。\n\n五、加强干部管理，组织建设的核心是干部\n\n公司二级部门正职以上的干部管理权归人力资源委员会管理，各部门管理团队对二级部门正职以上干部只有使用权，没有决定权。要把干部的使用权和管理权分开，哪个部门对变革推行不力，我们就对干部进行问责。\n\n人力资源委员会要敢于对干部循环培训、循环转换，不要过分讲资历，我们的目标是打天下，谁能跟我们打天下我们就用谁，只要这个人品德上没有问题。我们不会对资历妥协和迁就，战争已经打起来了，我们怎么能耐心等待一个干部的进步呢？\n\n华为公司面临着一次大转型，在这个转型中最重要的是组织建设，组织建设的核心是干部，撤换一批干部是必然要发生的。后备队担负很重的责任，如果天下打下来没有人去坐天下，这个天下最终也丢了，要从后备队源源不断的培养干部。\n\n\n[1] 区域组织是华为的区域经营中心，负责所在区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责战略在所辖区域的落地。华为一直在加大、加快向一线组织授权， 指挥权、 现场决策权逐渐前移至代表处。\n"
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    "content": "## 春风送暖入屠苏\n\n——2010年新年献词\n\n\n\n【导  读】2010年，华为营收283亿美元，海外收入占比超过65%。这一年友商情况：阿朗营收229亿美元，诺西营收181亿美元，中兴营收107亿美元，爱立信营收308亿美元，思科营收400亿美元。\n\n\n\n值此09年的一页将翻过去，新的一年即将开始之际，我代表公司向奋斗在各条战线、各个区域的全体员工致敬，你们辛苦了！特别是对那些还奋斗在艰苦地区、艰苦岗位的员工，我诚挚地表达深深的谢意。你们承载了我们更多的希望，更美好的明天。我也代表公司深深地感谢数十万家属给我们的支持、理解和克制，没有您们的牺牲与奉献，就不会有我们今天的成功，您们辛苦了！我们09年销售额将超过300亿美元，销售收入将达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。与相应业绩相关的是，做出优秀贡献的员工，今年的收入会有较大的增长，希望您们全家过一个好年，只有您们消费了，前线将士才会感觉到您们对他们的肯定，只有您们花多了，才会激励他们明年更加努力，他们才会倍感劳动光荣，倍感亲人给他们的温暖。记住：“不要忘了给爸爸、妈妈洗次脚”，“不要忘了身边卖火柴的小女孩”。\n\n在过去的一年里，我们成功地经受住了考验，我们的员工不愧为这个时代的弄潮儿，在这么极端困难的条件下，创造了这么优异的成绩。“风华绝代总是乱世生”，今年全球绝大多数区域投资都趋下降，一开年各地区部都呈负增长，能实现这样的成绩，怎么不是风华绝代，怎么不是英雄倍出。在这一年里，中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元，光传输、接入网，我们走向了世界第一，有力地支撑了公司的发展；3G、LTE构筑了全球第一的竞争力；路由器走出了困境，实现了与业界竞争力同步；专业服务发展迅速，不仅支撑了公司的高速发展，更实现了自身产业的健康成长，连续三年实现50%以上的增长；软件产业走出了停滞不前的状态，连续两年超30%的增长；终端持续保持了优良竞争态势；配套件异军突起，掀起了一片光辉的未来；我们成功地在突尼斯铺设了第一条海底光缆。供应链在及时、准确、优质、低成本交付上，打了一系列漂亮仗，以这些关键事件的舒展，将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。财经管理已开始全面进步的冲刺，IFS继续从第一波向第二波纵深展开，完成了LTC的流程、组织设计工作，二者将构筑明年的进步。我们对后勤服务进行了改良，我们的行政服务及客户服务有了相当的进步，海外员工的生活发生了很大的变化，在异国他乡，有了家的感觉，吃饱了就不想家，成为当地的服务标志。明年的巴塞罗那展，会看到我们客户服务系统的大进步，到时，请全体海外员工检阅。\n\n我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革；改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议[1]的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。今、明两年市场服务的组织变革，一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力，形成利润能力，实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设，并实现2010年销售额360亿美元的进步。明年我们将对研发等后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。\n\n为了保证这种授权机制改革的运行，我们要加强流程化和职业化建设，同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS给我们的最大收益是，支持我们这种以前线指挥后方的作战模式成为可能，随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线，作战部队的作战会更加科学合理。为了实现我们的远大理想，我们要抛弃狭隘，敞开胸怀，广纳天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设，提升优秀员工的本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗，不怕艰苦勇于牺牲，天将降大任于你们，机会对任何人都是机会均等的。对内我们要允许不同意见、不同见解的人存在，基层干部要学会善待员工，不要一凶二恶，我们选择更多的有成功实践经验的人，加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮，才会有成绩的伟大。\n\n我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风 ，在不同的岗位，不同的地点加速成长，接受公司的选择。我们的干部要严格要求自己，要聚焦于本职工作，我们要坚持三权分立的干部监察制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，而又不越轨。我们也要从各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾，否决中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。我们要充分发挥干部后备队选拔、培养干部的作用，使一些优秀的员工，找到更适合他们的岗位。我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合作为管理干部，我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现。那种工作方法粗暴，是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部。\n\n我们已经听得到新年的炮声，炮火振动着我们的心，胜利鼓舞着我们，我们只要坚持自我批判不动摇，我们就会从胜利走向胜利。 我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败。\n\n“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，待来年我们再共饮庆功的酒。\n\n\n[1] 美国参谋长联席会议（Joint Chiefs of Staff）是分布在美国各军事力量主要兵种的首长小组，主要职能是兵种的协调和进行合作参谋，参谋长联席会议成员，无论集体还是单独都没有作战指挥权，而是充当总统至国防部长，和国防部长至各作战司令官之间的指挥链接。\n"
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    "content": "## “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是我们胜利之本\n\n----任正非在2010年年度市场工作会议上的讲话\n2010年1月20日\n\n\n\n【导  读】“惰怠是一种最广泛、最有害的腐败”，这个命题让人恍然大悟！\n\n\n\n公司将从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理。改革已在销服体系进行了两年，现在有条件开始进行系统的组织改革，随着LTC、IFS流程改革的深入，相信我们这次改革，不会半途而废。下面谈谈我对这次变革的粗浅体会。\n\n一、代表处及系统部的运作采用海军陆战队的作战队形\n\n军队中海军陆战队的特点，小规模、轻装备、综合作战能力、短时间的爆发力与耐力。\n\n海军陆战队在抢滩登陆之前，是得到过事前充分授权的，因为在沙滩上，还要向几千公里以外请示如何开枪，也许已经命归黄泉了。但他们的作战能力、以及担负的任务都是较小的，目的是在沙滩上撕开口子，让大部队登陆。以此，即使充分授权也不会引发核大战。我们的商务授权管理已进行两年了，已经有了经验，让听得见炮声的人，来呼唤炮火，是可能的。我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想。它是作为客户在公司LTC流程中的代表，驱动公司满足客户需求，它们拥的权力实质是客户授予的。它们是站在客户的角度来审视公司运作的。由于在铁三角中，有多种角色，使我们更有能力做好普遍客户关系和提升客户满意度，我们要改变以往对决策层漫灌，到对普遍客户关系滴灌。我们不要只聚焦合同获取，需要我们做的事，我们都要努力去完成，例如网上的存量维护保障。\n\n代表处的合同获取，完成交付两个平台，负责及时、准确独立支持中，小规模的项目的完成，以及对重大项目的实施组织规划、协调后方支援，拥有对项目支持的协调指挥权。除非有另外临时任命，否则地区部支援部队，一切要听取代表处的协调指挥。代表处平台要强化一专多能，即使每一个人都不是完人，但具有各种特色能力的人组成的团队，是完整的团队，是有战斗力的团队。\n\n代表处的代表要有组织的经营能力，要对利润中心的实现负责，以及负责必要的有效增长。能公正地考核、评价干部。并能与高层客户无间沟通，以及要对网上存量的维护保障和构建健康的商业生态环境承担责任。代表处的副代表要有组织拓展，以及深化业务管理，与客户全面沟通的能力，对代表处全面建设轻型、综合、勇猛的作战能力做出贡献。\n\n我们说的铁三角，是指协调与协同能力，不要随意都推广铁三角模式，以免将简单的事复杂化，影响决策速度。我仍然认同行政长官负责制，在重大项目及管理的预先民主决策的基础上，在执行中要及时、准确，行政长官负有不可推卸的责任。我当时讲铁三角的初衷是，在市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到华为是一个界面。延伸到代表处的各垂直业务体系，不能脱离代表处独立作战，它们不再是战地指挥官。至于后方支持还是强调及时、准确、优质、低成本，这四个指标中，已经含有协同、协调，否则是达不到的。不要过多的协调，那也是高成本。\n\n我们赋予了代表处的责任、权利，他们在一定范围内独立决策的权力增大，许多优秀人才会迅速的成长。我们年底将对组织改革实施结果进行考核，对达到目标要求的代表处及系统部，适当提高任职等级。\n\n二、地区部建设采用高度专业化的队伍，支持代表处的成功\n\n我们借用“重装旅”的概念，来描述地区部与代表处的关系。若代表处不是一个轻型的组织，那么成本是非常高的，而且闲置的资源会腐化了我们整个战斗力。一个地区部管十几个国家，因此，它可以是各种专业力量的共享、协调中心。当然，汇聚的力量是逻辑的，并非物理的。例如：海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，它没有这么多能力。但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入，阵地是守不住，也扩展不了的。\n\n地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。同时，是根据代表处组织配置中缺少的能力，要在地区部补上。不管是解决方案、服务、投标、……，各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式的集中，也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。\n\n地区部除了决策层作为行政指挥中心存在外，大量的队伍要作为资源存在。地区部要减少行政干部的配置，增加业务专家的数量。减少行政干部，就是减少不必要的协调，减少不必要对基层作战的干预。业务专家要常年通过竞赛产生，给年青的有干劲、有才能的干部一个成长的机会。但他们必须得到实践的肯定后，才能调整级别。我是反对以考试定终身的。华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生。\n\n现在我们是作厚客户界面，加强普遍客户关系地改善，大量的资源力量向一线集中。将来我们要提高专业化队伍的支持能力，从而可以减少一线直接作战部队的人数。例如，发射导弹是少数几个人，一按按钮就行了。但为了按这一下，有几十、几百人，在平台上服务，我们加强了专业化的支持能力建设，就可以逐步使直接作战部队更加精干，更加高效。我们与军队不一样的是，他们为了取得胜利，不计较成本，而我们对成本必须有综合考虑。\n\n大T系统部是一个相当于地区部级的加强型的铁三角，主要面向大T总部及本土子网，培育机会、发现机会、咬住机会，呼唤和组织力量，协调和协同各区域资源与力量，实现目标完成。\n\n在合同获取环节，大T系统部与所在子网代表处、地区部协同的基础上，承担主要责任。\n\n在交付与维护环节，大T系统部，负责交付、服务质量要求和规范制定，由子网所在代表处、地区部负责落实，大T系统部代表客户对结果与过程实施监督，使交付与服务质量在客户群内保持一致性，实现客户满意度。\n\n三、片区联席会议作为一个管理实体的产生，是一个新生事物，要在执行中给以宽容与理解\n\n片区联席会议要站在全球市场的高度来看待战略，要具有一个跨国公司正确的心态；合纵连横的目标，不是为了称霸，而是为了合理、均衡。攻无不克、战无不胜，那是基层的目标行为。在需要胜利时，要胜利；在不需要胜利时，要敢于战略放弃，这是联席会议的最高决策。片区联席会议直接代表了公司进行干部选拔、组织建设、决策与执行。我们已缩小了一层组织指挥系统，应该可以提升今年的效率。联席会议穿透了全球各地区部，有利于资源的合理配置，有利于推动市场的全面发展。\n\n片区联席会议要重视干部的选拔、培养，要推动英雄“倍”出，是倍出，不是辈出。辈出我们等不及；宰相必取于州郡，关键在“取”字，要大胆地选拔有成功实践经验且品行兼优的得力干部，加强干部的考核与弹劾，干部要能上能下，能下又能上。以成功的实践来度量干部，公平地对待事与人；要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。\n\n四、产品解决方案体系的变革\n\n我们的产品与解决方案体系，各条产品线都存在着自我、自豪、自信的情绪，它确实鼓舞着我们走出了青纱帐，取得了一系列的胜利。我们相当多的产品线，还是十分优秀的。但我们需要不是自己的自豪，而是客户的自豪。\n\n今年我们将对产品与解决方案体系及后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。要以满足客户需求为中心，为他们提供解决方案。我提议，在面向客户的合同获取与合同履行环节，以解决方案为参战部队，以产品线为支持部队。解决方案像一朵大云，云下面有若干小云，还有七彩云、各种需求的云、……。产品线作为支持部队，应是最精良的部队，不一定什么都做，但要做就要做到最好。\n\n我们逐步要使后方的支持服务联勤化，不要让前方不停打电话，分别协调后方各种资源。而是前方只管往前冲，后方的支持，依据前方的指令，联合所有业务，联勤服务。\n\n五、这次改革可能碰到的几个问题\n\n1、资源的过多耗用\n\n由于前方指挥后方，前方渴望成功，因而呼唤了过多的炮火，并不及时释放出资源。多中心是有利于作战成功的几率上升，而消耗资源过大，这是个悖论。要好好研究。因此，项目成本核算是各级组织优良管理的基础。\n\n2、如何评价成功\n\n有些地方优先得到资源，对他们的成功如何评价；有些地方没有得到资源而失败，又如何奖励他们。如何科学合理地考核，这都给人力资源变革极大的挑战。\n\n3、我们如何永葆青春\n\n相信有大量的优秀干部会产生，相信努力奋斗的群体会增多，相信越来越多的人渴望走上艰苦、责任重大的岗位。我们如何永葆青春，不仅是组织，也是每个人的问题。华为的优秀儿女，我们要勇敢的面对机会，挑战人生。到那时，您会倍感艰苦奋斗的光荣，劳动的光荣。\n\n4、由集权管理向充分授权、分权制衡转型的有效审计、监控体系的建设是非常必要的。\n\n5、员工要珍惜自己一生的记录\n\n随着决策前移，信息安全越来越重要，我们各级干部要加强员工的思想教育，号召每一个员工不要为恶性竞争对手提供情报，不要因小失大，使自己的青春蒙上污点。不要将来回首往事，为这么一点点钱，出卖自己的灵魂而感到羞耻。\n\n“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。大时代的儿女，让我们伸开双手，去拥抱青春，拥抱成功的喜悦，去拥抱无限美好的人生。\n"
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    "content": "## 在全球行政人员年度表彰暨经验交流大会座谈纪要\n\n2010年03月04日\n\n\n\n【导  读】在行政管理上，任正非的指导思想是：人民的要求是无法充分满足的，只能在适当条件下，达到适当的水平。任正非曾经针对此说：“怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？”\n\n\n\n首先问大家好，感谢大家这些年的努力，我们在新年致辞中已经把你们表扬了，这已经是很好的肯定。\n\n一、2010年对行政管理的要求\n\n我们对你们的希望是什么？其实就是能把今天的这个水平保持下来就行了，我们还能把现有水平搞得多好呢？不要随便使用员工满意度这个词来作为考核的鞭子。员工满意度是与成本有关的。欧洲曾经是一个幸福社会，现在大罢工风起云涌。原因是没有足够的钱去满足人民日益增长的物质要求，适当的降低也不为人民答应。实质上人民的要求是无法充分满足的，只能在适当条件下，达到适当的水平。我们要理解舒舒服服是不可能长久的，唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。我们提以客户为中心，不断提高客户满意度，是因为只有客户不断地给我们合同，我们才能产生生存必须的利润。客户满意就是要我们吃些苦才能实现。因此，我们在生活上仅给员工提供基本的生活保障，标准的生活服务。员工想生活再好一些，就像工作服与时装一样，时装是个性化的，好看，但钱较贵。员工希望自己的生活再好一些，就如穿时装一样，自己应从工资、奖金、补助中支付一部分才可能自己去改善。个人的自由个人来承担。\n\n我认为我们行政是为绝大多数人服务的，不能为某几个人服务，不能因为一、两人提了意见我们就特别在意。地区部总裁，代表处代表要负起员工的思想教育责任来，使他们对要求要有节制，不要无限制地提出生活要求。行政人员也是员工，他们也应得到关怀。\n\n我们要多花一些力量关怀一下在艰苦地区工作的员工，多关怀一下离开驻地在外施工的员工。让他们也感到工作的幸福，生活的温暖。\n\n二、关于行政人员的定位\n\n世界上最难打交道的是什么？就是“人”，但是行政管理面对的是人，协调起来很难。行政管理面对的是吃、住、行，直接面对人。应该根据你们的贡献评定一下你们的任职。行政系统也要立足从有成功实践经验的人中，选拔干部，外来没有成功行政管理经验的人，要有成功实践才能任职。把自己行政部门的岗位机会，多留一些给长期在这条战线上奋斗的人。\n\n三、关于地区部行政岗位设置\n\n地区部级行政组织不健全，需不需要设置地区部级行政组织？请行政服务管理部慢慢去想。我认为，“村自为战、人自为战”。以代表处为一个核算单位，你们的老板就是伙委会，你们对伙委会负责，为什么要对地区部负责？地区部说哪个代表处伙食不好要调两个菜过来，凭什么呢？你们是以代表处为基础，你们的核算以代表处为单位。一方面从员工收这么多钱，一方面公司补助这么多钱，把基本生活搞好就行。将来我们要发行一种小额消费卡，比如员工今天中午刷卡吃饭，一碰机器就刷掉了2.5美金，我们帐上补助也会自动划拨过去，这样就很容易实现了自动划转，以后出差的人也可以自动划拨补助。有好多代表处觉得出差人员的钱不好收就不收了，请客吃饭，这对常驻的员工不利，为什么不收呢？手段不行我们要改进手段。你们为谁服务，就由谁来考核。公司机关原来叫内服委员会，就是不让他们垂直领导，现在叫行政管理部同样不允许垂直指挥，仅为前线提供服务。\n\n我们在代表处就是把员工的生活做好，我们的伙食补助是强调集体生活，不提倡个人回家做饭，这样才能聚焦工作。但是员工家属来了，则可有两种选择，可以在食堂吃饭，也可以在家里自己做。如果在家里吃饭，可以按公司伙补政策，按照代表处实际补助的平均值，领走应有的伙食补助[1]的现金。周末员工自己做饭是一种快乐，可以有灵活的措施。在法律不允许建食堂的地区，可以在外餐厅包餐的方式供应。例如，有30人想在那个餐厅吃饭，由他们自己选择去，代表处印一些饭票，他们凭工卡[2]、饭票，只给餐馆付一半的钱，另一半由代表处按月结算总付。不要吃饭拿发票来报销，这增加了多少人力。代表处的生活要以代表处为基础。住房的标准是以面积为标准，是以实物形象定标准，有些地方物价高，有些地方物价低，物价高也要安排人员住间房吃顿饭，物价低的地方也不能安排住两间房。行政管理部负责租房子，将房子分了。房内的日常维护、牙膏、牙刷、卫生纸、鲜花、……，应由员工自己解决。设备坏了，应由同一楼、同一小区的员工，自己组织小组，让管理处来修，自己付费。\n\n我认为没有必要多定个地区部级组织机构来进行协调，多几个官僚机构不如将他们的奖金工资分了，直接把权力下放到你们代表处，你们每人都多拿一些。我们要推行“代表处自治”，伙食委员会就是自治单位，地区部的组织没有那么重要，但是行政系统如果觉得需要，可以协调。\n\n四、海外行政对于外派员工要服务到什么程度？部分国家家属较多，行政平台资源如宿舍压力大，怎么看待？（度的问题）\n\n我们认为你们管的不是小孩子，我们没有交给你们全托，而且也不是半托，你们只是给他们一些安排，不要太热情，难道你们还要帮他们这些“幼儿”“洗澡”吗？没必要，你们太操心了，这就是成本。他们都是大人了，都要学会自我管理。我们不能对每个人负无限责任，只能负有限责任，无限责任我们是付不了的。\n\n海外员工家属多，住房要安排，但是住房难的问题员工要体谅。我们给的探亲机票，以及家属住房，是鼓励夫妻团聚的，夫妻经常不见面，是会出问题的。可以发动家属组织起来，自己为自己的生活做一些辅助工作，来给你们行政系统一些帮助，家属越多，你工作越轻松。管理，管理，“叫别人干，你自己不干”就是管理。你们想想是不是这个道理，你们学了半天管理然后什么事情都自己亲自动手不就是农民吗？将家属发动起来，对长期陪伴的家属可以让他们组织一些晚会、活动、……、等。家属作为雇员上班有法律问题，有感情亲疏的问题，做一些临时工作是可以的。我们一贯是反对加班的，我认为加班不代表一个企业进步的标志，也不代表一个人的绩效考评和劳动态度的考评。行政系统工作的时间比较长，学会如何安排好。\n\n五、关于伙食管理委员会\n\n伙食管理委员会要负责在有限的条件下，把员工生活安排好，不是以节约多少钱来考核。多花不好，少花也不好，既然已经给你这个政策，你就用好它。钱花不完，我们为什么不去买鲜花、水果去酒店办PARTY，大家把钱花了，高高兴兴闹一场多好，开心了不想家了多好，最后安心工作，还是我们赚大钱（笑）。伙委会不管是在发达国家，还是不发达国家，只要有人，就都可以建立起来。伙委会自己建立账务管理。集体查帐，公布出来，大家通过就结束了，不要放到共享中心上来，成本太高了。\n\n【结束语】\n\n谢谢你们，这两年公司能作出那么大的成绩和你们的保障是分不开的，行政工作功不可没。前些年我们海外人员的思想多么动荡不稳定，现在有员工想把家搬过去是非常好的，不过搬过去不是指移民，移民是要对法律承担责任的，要按当地法律缴税。\n"
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    "path": "docs/2010/20100430-拉通项目四算，支撑项目层面经营管理.md",
    "content": "## 拉通项目四算，支撑项目层面经营管理\n\n——IFS项目向任总专题汇报纪要\n2010年4月30日\n\n\n\n【导  读】概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程。概算：基于设备、服务成本和相关成本费用测算项目损益和现金流，80%的项目成本在这个阶段已经确定；预算：基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本、现金流设定财务基准；核算：建立项目核算规则，成为项目管理的温度计（准确的记录历史、说清现在，通过预测来管理未来）；决算：最后一次项目核算，项目关闭时的“秋后算账”，通过经验教训总结改善后续运作，刷新基线。\n\n\n\n项目概算、预算、核算、决算是项目经营管理中的关键活动，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程。项目四算拉通的服务对象是系统部以及各类项目组，价值在于支撑项目层面的经营管理。\n\n1、项目和客户是经营管理的基础\n\n代表处经营管理真正的重心是项目和客户，应以项目、客户作为基础的核算单元。项目是细胞，细胞最重要。没有项目核算，系统部和代表处的经营管理都无法有效地开展。\n\n一旦项目和客户清楚了，系统部就清楚了。系统部清楚了，代表处、地区部以此为基础累积也就都清楚了。\n\n2、项目概算能力要纳入全球能力中心建设\n\n在全世界不同国家，针对业务需要建立不同的能力中心。能力中心的建设是全球化的，不是只针对一个国家的需求。这是全球化的战略布局，片区联席会议要抓能力中心建设。\n\n可以考虑在印度建立投标、概算和谈判能力中心。把概算和合同谈判能力融成一个能力中心，因为合同谈判是基于概算的，概算都没明白怎么能去谈判呢？把印度籍的优秀员工拨出一些来，建立面向全球的投标、概算和谈判的能力中心，将投标、概算、谈判等活动拉通起来。\n\n印度籍的高级管理人员、工程项目经理都还是很优秀的，抽出一些人来，将他们渗透到IFS的相关项目中去，他们有自己的一套方法，对方法的理解比我们深刻，将这些和IBM给我们提供的方法理解、融汇以后来使用。\n\n3、要改变现有的预算分配方式\n\n机关没有炮弹的预算，炮弹预算全都在项目里，一线呼唤了炮火，我们就把炮弹运过去，然后把炮弹成本收回来。要改变现有的预算分配方式，将预算分到前方去，机关要从为项目提供的服务中把预算要回来，这样我们才能精简机关。\n\n要把平台预算和项目预算分开。一定要将平台费用控制在一个最低的基线，平台运作就是要贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标。平台帮项目做事，就去跟项目要钱，从项目预算中把相关的预算要来。在这种情况下，平台会想办法把费用挤到项目中去，项目经理也会严格控制项目费用的发生，这就形成了矛盾和平衡。我们现在要建立这个机制，核心就是机关为前方服务，向前方要钱。今年要把预算体制改一下。\n\n4、加强系统部和项目财经经理队伍建设\n\n今年要把项目概算、预算、计划、核算、决算重点抓一下，要从GTS大量培养一些有经验的员工来做这个事情。\n\n要大力加强项目财经经理队伍建设，未来的项目财务建设是混编制的。要从有三年以上工程、技术经验、熟悉业务的员工中抽出一部分，从财经体系中对业务很熟悉的员工中抽出一部分组建队伍，迅速培训，派到一线，增强系统部和项目财经经理岗位。项目CFO也应该从这里产生。以后代表处、区域的CFO，没有通过这一课的要补课，补考不合格的，暂时不要担任管理职务。\n\n未来三年，要把项目财经经理和代表处CFO两个关键岗位好好抓一下。干部选拔一定要强调成功的实践经验，这点一定不能动摇。\n\n在代表处的组织运作中，CFO应该协助总经理把经营管理抓起来，经营分析和管理职责应该从COO办公室调整到CFO组织中。\n\n财务人员要加强对技术、业务的学习，要利用自己年轻的优势，深入理解业务，脑子里要有业务的概念。\n\n业务人员也要学好财务，将来就会成为高级管理者。\n\n5、各级一把手要作为概算经理\n\n概算要由经营主体来做，各级一把手就是概算经理，心里面要有一本帐。他心里都没有概算今年怎么赚钱，怎么能把钱赚回来呢？在代表处层面，每个代表处代表、系统部主任是概算经理，系统部层面的财经经理（BFC）来做具体工作。丁耘作为赞助者，找一个负责人推动概算体系的建设。\n\n如果四算做起来了，逐步就可以把定价中心划给财经体系了。定价委员会是公司的，定价中心是财经的。委员会对战略结构负责，定价中心实际上是业务操作。决策权和业务操作要分开。\n\n6、项目四算与LTC之间是强协同关系\n\n项目四算在LTC业务流中所做的工作，就相当于财务代表在IPD流程各个环节要做的事情一样。过去在以项目为主的LTC业务流中，没有把财务活动加进去。\n\n代表处CFO、系统部BFC、项目PFC要有权力分配。通过项目四算，把LTC对财务的要求提清楚，明确财经在LTC流程中的职责和权力。\n\n项目四算与LTC之间是强协同关系。IFS负责输出项目四算方案，CRM在LTC管理体系和流程架构中要对项目四算有清晰定位并对关联点进行集成。两者在交叉点上做好进度协同，项目四算与LTC一起推行落地。\n\n片区联席会议总裁作为项目四算工作的Sponsor。（2010年6月8日）\n"
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    "path": "docs/2010/20100715-干部要担负起公司价值观的传承.md",
    "content": "## 干部要担负起公司价值观的传承\n\n——任正非在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言提纲\n2010年7月15日\n\n\n\n【导  读】任正非对干部坚持“两个否决”：没有自我批判能力的，一票否决；品德有问题的，一票否决。\n\n\n\n参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？\n\n一、开放、妥协、灰度\n\n这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。\n\n09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。任何强者都是在均衡中产生的。\n\n二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗\n\n这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心，道理不用多说了，没有客户我们就饿死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。\n\n长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都从客户来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。当然，我说的长期艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的。我们还是坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，财富集中，民众以饥饿来驱使，这样的强大是不长久的。\n\n三、我们强调以责任结果为导向的组织与干部考核机制，这也是以客户为中心\n\n我们的中高级干部要学会经营组织，学会以组织行为去推动进步，增强组织弹性。我们已经在航空母舰上了，但有的高级干部手里还握着桨。不善于运作组织就是高成本，最终会转嫁给客户。\n\n我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的原由。无论你人格如何高大，品德如何高尚，学问如何渊博……，你得到人们承认的，一定是通过一定形式表现出来的。我们强调以责任结果导向来选拔干部，如何避免偏见和短视，确实是一件非常难的事情，它考验着各级干部。善于处理这些事情的人，就更有可能成长为高级干部。如何包容那些迟发的天才，是一件更难的事情，不然你怎么会是领袖人物呢？那些一次就将事情做好，表面上工作很轻松的员工，是潜能很大的苗子，党委及各级组织要帮助他们成长。我们要去除不能为客户创造价值的多余动作，我们要警惕劣胜优汰。世界上最难管理的是人，为什么你不行？多么难得的机会，你怎么不努力去迎接这个挑战。\n\n四、要理解“深淘滩，低作堰”的深刻哲理\n\n二千多年来，李冰父子的这条治水哲理，使都江堰保存至今天。而同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠都已荡然无存。深淘滩、低作堰可以不可以理解为，把做到质量优、成本低、服务好的困难留给自己，把由此带来的利益和方便多让一些给别人。我们是否要追求利益最大化？为什么要这么快的榨干人生的价值？资本的最大特点就是追求利益的最大化，如果我们有一天也进入资本市场，那时我们能否克服我们的贪婪，不去追求利益最大化，不快速地走向灭亡呢？现在我们内部的考核中也有局部利益最大化的现象，而没有考虑到端到端流程的全局观。我们的利益最大化，就意味着客户、合作伙伴的利益受到挤压，他们为什么要忍受。\n\n我们的高级干部一定要克服自己的贪婪，管理好自己的欲望，特别是组织欲望，那样就没有什么摆不平的内外矛盾。为什么客户这么喜欢我们，是因为我们二十多年信奉深淘滩、低作堰的真理，这条真理指导我们处理客户关系，改善商业生态环境，改善内部关系……，坚持诚信对待客户，我们实际上获得了最大的收益。 我们的奋斗，主观上是为了客户，因为我们一切工作的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们客观获得生存。当一个领导不把功劳归于自己，能够公正评价属下与协作部门的贡献时，就一定会焕发出群体巨大的力量，难道还有什么不能胜利的吗？其结果最大的受益者反而是你，这就是无私是最大的“自私”。\n\n五、干部政策要遵循正确的导向\n\n坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使我们的力量生生不息。坚持正确的干部管理与制衡机制，使我们的事业长盛不衰。\n\n坚持最简单最有效的管理，是及时、准确、优质、低成本交付的基础。不要把工作复杂化，不要强调多难来选拔干部，要强调做好事来识别干部。我们要坚持从成功的实践中选拔干部。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，这不是唯一的选拔方式，但是重要的形式，我们不要教条化、僵化。\n\n我们鼓励员工到艰苦地区、艰苦岗位上去工作，他们要坚持自我激励，自我进步。但组织也要关怀他们，坚持不让雷锋吃亏的价值导向，促进一代又一代的新人成长。\n\n我们要熟悉使用权与管理权相分离的干部管理制度，以保证建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权/弹劾权三权分立的制衡制度的实施。但我们担负监管任务的干部，不可太激进，宁可你们右一些，凡事打个七折，也不要做矫枉过正的事情，以免留下后遗症，这样才能保持队伍的健康稳定。\n\n实行长期激励与短期激励相结合的机制，促进干部使命感、责任感的形成。我们要重视那些有成功实践经验，并无私奋斗的员工，优先选拔他们，这就是我们不能让雷锋吃亏的假设。\n\n六、干部要担负起公司价值观的传承\n\n思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的实质是假设权。我们这次讨论修改的管理大纲，就是探索一个科学的假设。\n\n从华为过去二十多年所取得的成功和挫折经历中总结华为在人力资源管理方面的价值观、思想方法和管理原则，以识别那些未来能够支撑华为长期成功的人力资源管理的关键要素，以及那些未来可能导致华为走向失败的潜在风险。\n\n通过广泛的开放研讨，使这些指导华为成功的管理哲学获得组织内外广泛的理解与共识，深入人心。要通过总结，让未来的接班人学习、理解、传承公司管理思想，以指导和帮助华为继续活下去，实现长治久安。\n\n一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……，一同努力的源，是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。\n\n“红过十分就成灰”，华为正处于一个盛极必衰的阶段。我们也要看到我们的对手中有很多精神值得我们学习。价值观都是对立统一的，没有绝对的正确，希望通过这次研讨，能够把指导我们成功的管理哲学总结得更加清晰，更加系统，逻辑关系更加严谨。\n\n我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无尚荣光，无尚自豪。\n"
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    "path": "docs/2010/20100910-开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄.md",
    "content": "## 开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄\n\n——华为云战略与解决方案发布会会议纪要\n\n\n\n【导  读】曾经，华为有一位博士向任正非提出要在公司内部成立一个博士协会，任正非知道后说，“那是个‘反动’组织，为什么？博士协会就是排斥其他人，难道后天进步了的人就不行吗？像邓小平与毛泽东这样的伟人都不是博士，难道博士协会要将他们都排斥在外吗？”\n\n\n\n在云计算领域你只要不想称霸，你的道路就是灭亡；做事要充满霸气，做人一定要谦卑。\n\n恨你们没有霸气，有霸气的人又太张扬。世界上伟大就伟大在既有霸气还不张扬。我们说“林志玲很美”其实就是告诉你们我们高层领导意志已经统一了，我们再怎么让步美国的竞争对手也不会饶了我们的，他太自私了，不如与他竞争。华为为什么不可以很美，当然我们不是天生的，后天要多努力。\n\n在云的道路上，核心网要从封闭走向开放，容千万家你就是天下的英雄，多批判自己，你们才能领导世界。\n\n你们现在做云计算项目，平台上要赶超思科，应用上要赶超谷歌。云这个东西，你们今天也不要吹牛，说云、管、端就是清晰的？它可能不依人们预料的那样发展。我们一定要广开言路，要在公司中培养一个敢于反对我们的力量，就是你们云队伍里面杀出来一批敢于创新的员工，就像“苹果皮”一样。\n\n华为公司在未来的云里面不知道会冒出来多少你看不见的领袖，别打击，说不定这个人就是梵高，说不定就是贝多芬，怎么能说清楚呢？QQ是我们在新能源扔掉的即时通信，我们不要，扔掉的一个东西让腾讯做得这么大。我们为什么不能容忍跟我们不能走在一条道上的人呢？我们正在走在大路上，要充满信心，为什么在小路上走的人我们就不能容忍？谁说小路不能走成大路呢？我就说你们心中要有霸气，当你想称霸这个世界的时候就要能够容得下各种人，各种思想。你想要做霸主就要容得下天下可容纳的东西。你们要容忍在核心网里面能够出现异类人。希望核心网能真正出来蓝军，真正出来不同意你们观点的人。\n\n蓝军存在于方方面面，内部的任何方面都有蓝军，蓝军不是一个上层组织，下层就没有了。在你的思想里面也是红蓝对决的，我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。我的一生中反对我自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。我认为蓝军是存在于任何领域、任何流程，任何时间空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。所以要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人。进来以后就组成反对联盟都没有关系，他们只要是技术上的反对，只要他们不是挑拨离间、歪门斜道，要允许技术上的反对。百花齐放、百家争鸣，让人的聪明才智真正发挥出来。那些踏踏实实做平台的人，他们随着流程晋升很快，也不吃亏。这样既有严肃又有活泼，多么可爱的一支队伍啊。你看心声社区搞得多好，百花齐放、百家争鸣，你骂公司照样照登不误，公司根本不会去查哪个人骂公司，何苦做这个事情呢？他们开始百家争鸣，我们也就睁一只眼闭一只眼。\n\n我一直在讲这个问题，未来云怎么样谁都不知道，你怎么知道你走的就是条正确的道路呢？当年定的鲜花必须插在牛粪上，是我们自己曾经有教训，盲目地学习与跟随西方公司，我们指望从天上掉个林妹妹，下不来，连不上，不知道怎么用，一直到林妹妹变成老太太了，全做好了，可以接进来了，才开始用，那林妹妹没价值了，老了。现在我就说从牛粪上生出鲜花来，与电信就贴近，做一朵云马上卖一朵云，逐步形成七彩云霞。全世界都是从互联网往云这边走，唯一我们一家从电信往云那边走的，谁胜谁负呢？我没有说人家不正确，走到一定程度，我也要重新认识自己，不能认为自己就是对的，认为自己找到了一条马克思主义真理。我们今天的真理也是可以被修正的。从核心网尽快地走向云，很快就出来了，马上就可以用了。我们做了一片云，贴到了中国移动的管道上，贴到了电信的管道上，我们就用了，我们没有做很多片云。如果我们要从天上掉下来个林妹妹，我们光一片两片云怎么能够活下来？所以我们走的过程中，不能证明我们这条路一定是绝对正确的，但是我们从这里起步了，起步就要走向更加开放更加兼容，本来这条路是不正确的，结果因为我们开放兼容之后，反而我们这条路是正确的，因为我们这条路已经不是我们想象的那条狭路了，这条路已经异化了。所以你要称霸世界，不能只认死理，你那是僵化。所以说要开放，我要有很多解决方案小组、蓝军研究对手的平台，然后在我们内部产生头脑风暴，互相吵互相喊，喊完以后他的东西未必采用，其实它已经深入在你的脑袋里。郑宝用一个最大的优点，就是跟你胡搅蛮缠，其实你讲的东西他全听明白了，全听进去了，他还是跟你胡搅蛮缠，回去以后他做的就是你那个东西。我们现在各抒己见没有问题，就是人家的东西要渗透到你的脑袋里去。\n\n我现在讲的是要再往前走一步，别人推翻你的观点，你都要容忍。你现在可以坚持，我们走大路让小路接进来，你怎么会知道小路以后不会变得比你还大呢？当小路变大的时候你们要有心态能承认它，因为你们是领袖，你们不是专家。不要总把自己当专家，好像你的儿子改了姓一样，改了姓，DNA还是你的，不要有那么狭隘的心胸，容千万家你就是天下的英雄。\n\n说了这么多就是说我们心胸要开阔，一定要打开这个门窗。核心网的核心就是你们核得很封闭，你们很能耐，但只是你们自己很能耐。如果你们一个人加十个人的能耐，那这个世界还得了，你们就五万个研发人员了，五千人一个人加十个人，人人都升了小官，人人饱和配股都长了，人人工资级别都长了，我管十个人，伍长怎么还能不叫长吗？那你们不就是千夫长了吗？千夫长在秦国就是最大的官了，领一千个兵还得了，你何乐而不为？一个人团结越多的人，一个人才能做大事。核心网就要从今天的封闭走向开放，要敢于开放，我们公司所有战略都是在网上公布的，为什么我们敢公布？跟你们讲讲这个观点。\n\n我们要做好云平台，云业务。我们很有钱，我们允许第二平台、第三平台的出现。因为你不知道今天搭建的平台是不是最优秀、最先进的平台、是效益最高的平台，你不敢说。允许异见，就是战略储备。这个云平台的前进过程中我们是强调了鲜花要插在牛粪上，离开了传统网络，我们的云就不能生存。但我们基于电信网络这个东西做云平台，云马上就可以用。容易促成它的成熟。\n\n信息网络的未来其实就简单化到两个东西，一个是管道一个是云。未来管道的直径至少是太平洋，绝对不是黄河长江，在你们的概念中还停留在黄河长江上，这么大水流就行了，最多是洪峰。我认为不是洪峰，我认为是电影《2012》。要看看这就是想像不到的信息网络的未来。所以说“云水谣”，我们认为管道里流的是水，天上飘的是云，水是比较有固定形状、有稳定的流动，有严格的程序与代码，而云是飘渺的，时有时无的，变幻多端的。我们打造的电信管道的平台是要有稳定的水流量的，水是不可压缩的，有合理的管理。但是云在天上千变万化，刚才还在雷鸣电闪，突然没有了，变成五彩云霞了。怎么适应未来新世界，我认为华为是不适应的，因为华为绝大多数的人是修万里长城的，踏踏实实做事华为很合适，但是做云华为不合适，你们用过去修万里长城的办法，修完了导弹一来，长城就没有用了。\n\n华为公司这么多年来最大的问题就是不容忍歪门斜道的人，因为我们砌万里长城砌得太长了，我们只容纳修长城的人，就不容忍天上飘来飘去的几朵云。我们要用宽广的心胸容得下这个世界，容得下这个世界，世界才能容你，容得你只要在这个世界赚一点点小钱你花都花不完。所以我在你们云这个团队多讲一点话。你们要能多批判自己，你们才能领导世界。\n\n以我为主，加强开发，以人为主，我愿意积极合作；我保持“深淘滩，低作堰”的态度，多栽花少栽刺，朋友遍天下。\n\n合作联盟我们要努力向思科学习，我们允许你成长，成长到一定程度我买过来也行，合作也行，什么方式都可以考虑。\n\n我们还是深淘滩，低作堰，就是我们不想赚很多的钱，但是我们也不能老是亏钱。低作堰嘛，我们有薄薄的利润，多余的水留给了客户与供应链。这样我就能保持生存能力，你只要活到最后你一定是最厉害，因为你每次合作的时候都要跟强手竞争，留着活下来的都是蛟龙。活下来你们之间还要竞争，所以活下来不是那么容易的。以我为主，加强开发，以人为主，我愿意积极合作，我保持深淘滩，低作堰的态度。\n\n结束语：挺好的，你们干得不错。我们千万不要固步自封，天外有天，楼外有楼，谁也预料不到世界云是什么样子。内部、外部就是要心胸放开。不要想到我、我、我，要想到地球、地球，你就在地球中，你要想到你将来对地球有贡献你就感到很光荣就行了。\n"
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    "path": "docs/2010/20101031-世博结束了，我们胜利了.md",
    "content": "## 世博结束了，我们胜利了\n\n——任正非和华为上海世博工作组座谈纪要\n2010年10月31日\n\n\n\n非常感谢你们，世博会200多天大家辛苦了，做得不错。世博会之前，这里还是一个大工地，这么短的时间里把房子做好了，卫生也搞好了，绿化的树也种了一点，虽然绿化没有达到高标准，但还是不错。我们整个公共关系、接待系统、行政系统、内服体系、基建、各代表处都为世博接待做了很大贡献，对此表示感谢。因为孙总后天要陪胡锦涛主席出访法国不能来，我代表她和公司所有的管理层向大家表示感谢，这是第一点。\n\n第二点，这一次世博会是华为公司一个大转折的历史时期，华为过去因为是穷光蛋，天天盯着的都是项目、项目、合同、合同，不盯着政府关系，也不盯着社会关系，也不塑造社会形象，所以说这次世博会给了我们一个天赐良机，上海那么漂亮，客户来了，黄浦江一游，外滩一看，政府又不收我们的费。上海漂亮了，好像把我们也变漂亮了，其实我们还是丑小鸭。中国这么开放，社会这么繁荣、这么美好，改变了他们很多看法。包括这次欧盟对我们公司反倾销，我们在世博会中做了大量的工作，我们也追到欧洲做了很多的工作，应该说这个问题基本解决了。在这次世博会中大家默默无闻做了很多贡献，大家可能觉得这些都没有什么大的影响，但是你们想这是世界啊，是很大的世界，不要指望这个世界能起一个波澜，这怎么可能呢，华为能起一个水花就不得了了。\n\n98年，我们在海外市场上卖不出任何东西。徐直军有篇文章说他在海外转了一个月见不到一个客户，在莫斯科转了一个月见不到一个客户。我们在莫斯科换了四任总裁，第四任总裁是李杰，卖了第一个合同——36个美元，这就是我们海外市场的起步。孙总一看国际市场没戏了，刚好98年出现一个香港展，孙总定了一个原则：让海外所有代表处邀请决策层，邀请不到决策层就邀请管理层，邀请不到管理层就邀请操作层，邀请不到操作层就邀请他们的支持伙伴到香港参观展览会，趁机来看看公司。那时候还没有现在这么规范的管理，连接电话的小姐都累疯了，累瘫了。交通工具也不行，过海关也不行，什么都不行，来的人呢杂七杂八什么样的人都有。我们那时可是小公司，是穷光蛋，当时孙总就花了1.5亿人民币来接待，一下子国际上知道华为公司是什么东西了，开始买华为的东西了。这次世博会，我们确立的方针是改变我们的商业生态环境，过去我们盯住项目、盯住客户，我们的客户关系很好，但商业生态环境很差，跟媒体的关系很差，跟政府的关系也很差。对媒体，也不给他们钱，媒体也要吃饭嘛。所以说我们要改善和政府及媒体的关系，应该说我们的基本目的是达到了，但是跟我们预计设定的目标还有点距离，一个是想要改善和印度的关系，一个是想要改善和美国的关系，但美国和印度我们都没有邀请到很高层的人来看。印度的问题我们已经解决了，美国的问题还没有完全解决，所以我们还要继续努力。今天很谢谢大家，因为今天是最后一天，明天就闭幕了，我的接待任务多，可能没有这么多空出来跟大家沟通。谢谢大家，大家辛苦了。上海市给了我们一批英雄的称号，这些英雄称号也是排排座吃果果，不能人人都去。我的态度是，只要达到同样标准的，我们也给你一个英雄称号，上海怎么给，我们就怎么给，咱们把奖章做成一模一样的，你带在身上就行了。只要你们能达到得奖人的标准，我们也给你发一个。\n\n这次我们搞得很好，上海市也会开庆功会，谢谢大家，看大家有什么问题，我们可以交流交流，也希望大家总结总结；也通过你们给没有来的人送个慰问，谢谢他们。紧接着的就是巴塞罗那展了，希望在巴展上能展示出你们的风格来。\n\n问题一（公共关系部）：这次是从春节以后，我第七次来上海，每一次来都是感慨万千。上海研发中心确确实实是成绩斐然，一是让世界真正的了解了华为，二是结交了大量的发展中国家、发达国家的朋友。他们确实感觉到华为公司已经成为了世界第一流的制造商，接待很多国家的代表时，我都会介绍销售收入和份额，他们都说华为很快能超过爱立信，这种信心确实给华为提了气。今天老板的讲话也给了我们很大的鼓舞。华为到了现在这个层次，很多问题要通过政府层面来解决，我是非常赞赏这一观点的。不论是印度、美国、欧洲的问题，说到底还是要靠政府的层面来解决。公司发展到11万人、销售收入300亿美金的规模，处理好政府关系确实是非常重要的。\n\n任总：******培养的干部都是非常优秀的，你们几位老顾问就是最典型的代表。第二点，公共关系部对世界各国的承诺要集中在社会的面上，这些事我们做得到。不要集中在技术的面上，不能乱承诺。电子医疗其实是达沃斯论坛上讲的虚无飘渺的事儿，也许是十年、二十年以后才可能发生的事情，这个做成的现实性不大。\n\n问题二（上海研究所）：世博会在上海召开，上研所进了新基地，大家都很高兴也很自信，现在12号地铁已经规划到上研基地了，以后大家上下班公共交通会方便很多。\n\n任总：但是你们没有地方停车，你们很高兴的时候就是我们很忧虑的时候，有人建议在花园地下挖几层停车场，我今天专门去转了花园，挖掉也太可惜了。多鼓励大家坐地铁来上班。\n\n问题三（展厅接待）：我是无线品牌部的，世博接待上研展厅确确实实发挥了重要的接待作用，世博以后展厅怎么定位？\n\n任总：世博之后把这个展厅撤掉，这个展厅是为政府代表团参观设计的展厅，不代表我们公司的需求，可能还是会撤掉的，但是怎么撤掉展览部会拿出意见。\n\n问题四（海外代表处）：来自匈牙利代表处的，任总对美国和印度公共关系都很关注，对于欧洲呢？\n\n任总：我刚才说了，欧盟反倾销的问题都已经解决了，你不注意听。\n\n问题五（公共关系部）：这次世博会公司对政府关系平台巨大的投入和战略的眼光促成了这种形势。最近新浪网有关于孙总的谣言，上海外办和市政府的有的客人问起此事，我们就说是谣言，请问有什么更好的应对。\n\n任总：这是个“娃哈哈”的问题，媒体现在很沉闷，如果不“哈哈”，大家很压抑，没到愚人节，就开了个大玩笑。这是“成人哈哈”，反正你就哈哈一笑这事情就过去了。你在华为生活了那么长时间，你应该清楚华为公司是什么样子，华为又不是朝鲜，这是第一点。第二点，华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲的路线，**万员工啊，绝大部分都是高端知识分子，相当多都是世界级的知识分子，这样的人能那么团结，说明了我们有一种文化，这种文化的基础就是任人唯贤，而不是任人唯亲。从股权的结构设计上来看也是运用了这样的方法，这个方法把**万员工团结起来了，团结起来，你以为还能一个人说了算吗？华为一贯的文化，就不是走家族发展的文化。我们不是搞房地产的，我们是搞科技的，科学技术不是存在我一个人的脑袋里，是在所有人的脑袋里，大家不去拼命拱，怎么会有今天？是大家拼命拱，才拱出了华为的今天。所以华为公司的所有员工都要分享华为公司的成就。我们设计这种结构就确立了任人唯贤的路线，现在我们越走越清晰，怎么还会倒回去搞任人唯亲？这是不可能的事情。外界的所有说法都不符合实际，是集体开了个大玩笑。第三，华为公司员工持有虚拟的受限股，他们将集体地决定公司的命运。怎么会由一个人决定这个事怎么做呢？这怎么可能呢？我以前拥有很大股份的时候我都不这么做，现在我只有***%股份了，我还有能力这么做吗？我还有愿望这么做吗。我给你们卖命“吃大亏”了，我才挣那么“一点钱”，太划不来了，还想继续“卖命”下去呀？不傻呀？我真正聪明就是辞职了我自己开个小公司，活得也许更开心。华为公司是*万*千人持股的股份公司，在财务管理上是极其严格的，是经常被审计的，最近公司很快要签发对EMT成员的审计报告。这个审计报告中有写到我多次出差到东京，有一次洗了两件衣服我没交钱是公司付的钱。审计部都审计出来了，因为我把公私混在一起了。我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞机应该坐头等舱吧，公司的文件是不允许我坐头等舱的，公司的最高报销级别是商务舱，我坐头等舱是自己掏钱的。这样的华为制度怎么会出现那样的说法呢？这怎么可能呢？这么多钱，财务怎么不知道呢？怎么付出去呢？这可不是私人企业呀！我个人根本就没有钱，现在我买股票贷款的钱还没有还完。这纯粹是开天大的玩笑，是个“娃哈哈”的事情。第四点，孙总二号陪胡主席出访法国，期间还要赶回北京出席英国首相卡梅伦在北京的午宴。对于这件事情，我认为如果是华为员工自己胡说八道，这些人是没有良心的；如果是外面的人说这个事情，是因为不了解；如果是媒体说这个事情，也是因为不了解，渴望知晓华为之“谜”，赚点眼球。要理解人家，你想一个人活的好，别人活不好是不可能的。别人想活的时候要你痛苦一下，你就痛一下吧，这不是一个大的问题，对公司一点影响都没有。外面的谣言以后还会多的不得了。我们正在攀珠穆朗玛峰，往上爬的时候每一步都是要付出血的代价、生命的代价。我不知道王石是怎么爬上山顶的，我只看到他在山顶的时候是他自己站着的……我们在攀珠穆朗玛峰过程中是没人帮我们的，每一步都是痛苦的，别指望鲜花。以后关于我们的谣言会更多，幸亏今天这些谣言还没有危害社会，只是危害我们自己。大家哈哈一笑就过了，大家要习惯在这种环境中生活。所以我说，所有的姑娘都不要学阮玲玉，都要承诺永远不自杀，不要害怕谣言，你们要习惯在这样的风浪中生活，我们已经习惯了。\n\n问题六（海外代表处）：世博会给土耳其代表处搭建了很好的平台。\n\n任总：你们是否带来民族服装，我们要姑娘们穿上土耳其的民族服装接待土耳其客人多好啊。\n\n问题七（公共关系部）：现在中国政府已经比较认可了我司上研展厅的接待，如果拆掉是否有影响？\n\n任总：我们是商业化的公司，要集中精力解决商业化的问题，展厅还会做但不会是现在的展厅。\n\n问题八（公共关系部）：世博接待已经快结束了，我们通过世博创造了良好的外部环境，但这只是一个起点，后续还会有大量的跟踪回访，请问您对后续工作的要求。\n\n问题九（客户工程部）：对客工部的工作的意见和建议\n\n任总：客工部的改革是比较清晰、成功的，各个部门的分工已经很明确了，大家的职责都很清楚了。这次的西西里岛会议，就确定了你们在未来三年的巴塞罗那展上一定要做出国际水平、展现国际风采。\n\n任总：谢谢大家这二百多天的努力，希望有机会还再相见。\n"
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    "path": "docs/2010/20101203-做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利.md",
    "content": "## 做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利\n\n——任正非与终端骨干员工座谈纪要\n2010年12月3日\n\n\n\n【导  读】此次会议是华为手机的“遵义会议”，一是决定放弃白牌做高端机；二是学习巴黎时装时尚化；同时聘请前宝马设计总监范文迪担任手机产品首席设计总监，形成了两条工作定律：工业设计（ID）牵引硬件，用户体验（UE）牵引软件。事隔四年后，华为全球首个美学研究中心于2015年3月12日在巴黎设立，主攻华为手机的美学创新设计，由蜚声国际的法国设计师 Mathieu Lehanneur领衔；并挖来了苹果公司前创意总监、全球顶级用户体验设计专家Abigail Sarah Brody。\n\n\n\n我们认为终端这几年发展真不容易。当年我们没想过做终端，我们是被逼迫上马的，因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被逼上马的。应该说你们走得不错，很成功。郭平发明了转售路线，专门给大运营定制低端手机，当时我对这个路线还是持怀疑态度，能不能成功？歪打正着，成功了。今天我们是一个比较民主的会，希望大家畅所欲言，你有什么想法你就说，包括海外连线的两百多个弟兄们，你们想发言的尽快发言。我的沟通不一定正确，我这个人知识比较孤陋寡闻，所以我又请了徐直军、郭平、陶景文、邓飚、万飚、余承东[1]等，他们也可以替我回答，你们也可以回答。我特别希望你们有不同意见，反对意见，今天反对了，明天做对了就好了。大家都不吭声，我们做错了，以后付出的代价更大。咱们开始吧，谁是第一个勇敢的？\n\n 1、蒋化冰：我是手机产品线蒋化冰。因为手机在终端里面最靠近消费者，难度比较大，做得也不够好。做消费品是做人的生意，我们对人性的理解还不够深，我们华为公司做手机，如何从人性的角度用一句话阐述，怎么样做得和别的公司不一样，而且要成功？\n\n任总：人性的理解是比较难的，特别是服装。服装产业在哲学层面上，心理学层面上，应该是比较成功的。而我们往往从技术的角度去看世界名牌。这就是小学生在看世界。例如：人性的复杂性，从“色戒”这个电影中，汤唯演得比较成功。我们终端有没有消费心理研究室，如何引领，所以我们这些年是跟随。手机会时装化。未来的消费品就象时装一样，量很小，批很多，大公司难做。在时装化中，你们怎么会赢？美国男人想拿的手机大点，手握着舒服一点。孙正义要为老人定制手机，只要求手机的字大一点，能打电话和发短信就行了。他说日韩公司是工程师执政，他们渴求展露自己的才华，手机越做越复杂。人家说你们华为公司是政治家执政，所以将会做出这么简单的东西来。但是华为公司也是工程师执政，所以至今也做不出这种适合中老年人的简单“时装”。我们怎么确定客户需求？在时装化的时代，我们怎么入口？我们是大批量、标准化，这是大公司的优势，但是小批量的时代，我们还有没有优势，这是个大问题。\n\n郭平：对付苹果和其他公司的标准化、全球化，我觉得我们要民族化、区域化，细分客户和市场来取得胜利。苹果有强大的市场营销能力和技术创新能力，他可以四年只做四款产品。所以我们一定要细分客户和市场，我们不可能一款产品象苹果一样在全世界畅销，但要有一款产品在某一区域内畅销，要沿着这个路线去做。\n\n 2、苏杰：数据卡这几年在终端公司走得稍微好一点，主要是终端的领导对数据卡定的策略正确，最终拖死别人。今年数据卡累计发货超过一亿台。公司比较低调，对内对外都低调……\n\n任总：谁给你们传的让你们低调，不让你们宣传。谁亲自听到我说这个话？你们青年人热情高、活跃。你们的客户也是这么一群人的话，为什么不可以一起疯。你们年轻人谈低调，就是让我去当你们的炮灰。你还说你低调是我要求的。你个子那么高，身体那么好，应该帮我挡点炮火。\n\n 3、苏杰：我有个请求，我们数据卡累计发货超过两亿台时，能否和我们数据卡团队合个影，请我们吃个饭。\n\n任总：合影、吃饭没问题，不需要超过两亿台。不要把目标定那么高，随时都可以。\n\n终端公司几大产品，我们分别都可以作出市场定位。\n\n第一个产品是固网终端。固网终端要求对网络技术上理解得要深刻，网络后方平台和前方沟通我们有最深的理解能力。我们最有可能积极响应。只要MKT盯着客户需求，在不同的国家、不同的民族中，能够及时把握潮流，我认为固网终端一定能称霸整个世界。在终端业务中，什么都是可能的。我们不是防守，我们是一个进攻者。MKT要改进一下方法，要积极提高MKT的能力，固网终端一定会成为世界领先产品，后方对你们有强大的技术支持，但是你们要自己解决对需求的理解。\n\n第二个是移动宽带（含模块）。移动宽带是纯技术问题，技术性问题就是通道问题，在通道的问题上，我们优过别人。如果在通道问题上我们加大平台投入、加大技术投入、加大芯片投入，我们有可能将来在移动宽带上保持优胜者。不过三星上得很快。\n\n第三，我认为在终端上，我们创新不够、能力不够。自己要抓住自己的优势，要做出几款好的产品。自己做不出，也可以OEM。但是OEM不能变成中心，否则一旦潮流改变，你的渠道、你的服务没水，会全都乾死你。我认为公司对终端市场的响应是不够的。比方说，去年巴展，有人拿我们的手机，但接不进我们的云？在我们内部，这么大的部门，怎么会连不通呢？我就觉得奇怪。要好好想想，我们的战略是什么，怎么才能胜利。光低调不行，低调是王者心态，天下都是你的，你就低调。终端你都落后了，你还低调。\n\n 4、张军：我们在推华为的产品尤其是手机产品，用的是华为品牌，这样会和公司传统的运营商2B业务的推广和宣传策略有些冲突。\n\n任总：你们可以起个自己的名字，我是最支持的。你们大胆干，公司没策略约束你。\n\n 5、张为党：您刚刚提到手机时装化。手机做为消费电子，非常重要的是渠道。以前都是通过运营商转售，想听听任总对终端公司渠道建设的期望。\n\n任总：渠道的问题是怎么防止渠道产生的内部腐败。我们长期不做渠道，是因为我们长期没有建立起来防腐败的能力。终端要建渠道，学习如何防止腐败的产生？\n\n陶景文：其实运营商转售也是有渠道的，运营商也是有合作伙伴的。今年我们也在加大渠道建设，我们要公开、透明，渠道政策要符合业界规则，业界的渠道政策还是很透明的。我们不能因为怕腐败就彻底放弃渠道，转售不是集采，也不是定制，关键是进销存体系和渠道政策做清楚。\n\n 6、陈传宁：我的问题是：任总对外研所的建设有什么指导性的意见？\n\n任总：既然是做时装，那么如果做法国时装品牌，要在法国有法国人参加做；要做美国型的，就在美国；要做多姿多彩的，要在拉丁美洲。产品规划部门要分散建在主要客户需求的地区。如果中国人包打天下，会一败涂地。我们要从依靠中国人打天下的时代，改为依靠网络对全球提供支持和支援，这样才可能胜利。产品设计一定要贴近客户，而不是闭门造车。\n\n第二，要加强利益分享机制的建设。我认为世界上利益分享机制做得最好的就是苹果。首先，软件公司的云能不能让手机接进来？华为的手机上不了华为的云，这是个天大的笑话。部门不要因为利益割裂成这个样子，你的利益能和世界分离吗？苹果过去十万个应用、现在二十几万个应用，接下来就是一百万个应用，一千万个应用啦，你们终端公司何时能赶上啊？没有正确的分配机制和利益转换机制，光靠我们这些人垄断起来，捂着自己的股票，不想努力进取，这个心态，能打下世界来吗？所以产品规划中心要分散在全世界，让听得见炮火的人来呼唤炮火。\n\n 7、罗语周：前几天组织大家学习了郭总在管理优化报上的《嫁接长不成大树》。地区部实际运作时，终端的兄弟们和平台的比起来，我们失败多一点，因为我们的竞争对手是Apple等，平台的兄弟胜利多一点，因为走在大路上，Nokia、爱立信可能已经不是对手了。公司对于终端未来的期望是什么？终端在行业里的位置是什么？\n\n任总：我先提个问题，你能不能做到世界第一？\n\n罗语周：这是终端每一个员工的梦想。\n\n任总：别梦想了。我担心你们不可能做世界第一，第二、第三都难。你们不可能超过三星，韩国人最顽强拼搏。短时间在苹果这种垂直整合模式上，没有看见你们的机会。Nokia有这么大的规模。中间还夹有饼干，还有索爱啊、LG啊。中兴啊比我们有竞争力，虽然规模没我们大，但比我们有竞争力。你要做世界第一，你得一步一步走。\n\n说网络走在大路上，他们是二十年这么爬过来的呀。终端也要一步一步走。不要看人家走在大路上，你还走在小路上，只有从小路才能走到大路上。世间没有神仙皇帝，也没有救世主，全靠我们自己。不是我们规划一个美好的未来，你们就能实现了。梦想不能光有梦，没有实际的东西，就是乱想。我认为终端要实际改变自己，要从内部因素改变，首先要改变内部分配机制和外部分配机制。外部分配机制苹果已经做了很好的榜样，内部分配机制华为给你们做了个很坏的榜样。华为这个机制就是培养懒人的，惰怠的、保守的。终端公司应该是低工资、高奖励。敢革命，不敢留下革命的，可以回华为技术。不改革分配机制，就没有梦想。我们没有梦想，梦想是你们的。婆婆不能替媳妇生小孩吧？\n\n 8、杜国玉：我们在西欧拓展过程中，发现有些终端不单单是终端公司在开发，网络侧也在开发，软件公司也在开发。比如IPTV机顶盒，终端公司在做，软件公司也在做，我们在市场上冲突；还有固网终端中的PON终端，所有的运营商都要求ADSL网关未来演进方向就是PON，这要求两个产品形态要融合，我发现公司内部在打架，客户也不理解，想听听任总的看法。\n\n徐直军：之所以造成这个现状，是有历史原因的。当时终端公司资本运作时，把PON划到了接入网产品线。现在基本达成共识了，把所有面向家庭的终端研发都整在一起。销售模式呢，将来有可能是通过终端，有可能通过网络，这个正在讨论，会把这个问题解决。\n\n任总：我们有三个IPTV，有时候还不是两家战，是三家战。我把他们也带来了，听听你们怎么个斗法，你们要形成合力。你们不能内战内行，外战外行。我认为中兴很多方面都是好的，什么时候我参观你们的办公室，希望能看到墙上的标语口号有向中兴学习哪一点？我把何士友在网上的讲话给EMT看了，这么精辟的讲话，他们非常认同。昨天陈黎芳给我看你们的广告，一大篇很罗嗦。其实就是一两句话，言简意赅说清楚就行。我去国外，有人送了我最新的手机，徐直军看到了，马上拿走给终端公司了，你们看，这是多大的敏感度。只有进攻才可能成功，防御是不可能成功的。没有渴望和客户见面的干部，立即从行政职务上退下，害怕和媒体接触的，你也别做行政干部。渴望成功，才是华为人的本性。你没有渴望成功的感觉，你见客户、见媒体的时候，是迫于无奈，而不是亢奋，怎么能成功呢？所以，我建议你们把那些不渴望见客户的人全部从行政干部岗位上撤掉，我给他们机会做专家，但要能做得了专家，否则就混不下去了。你不见客户，不把客户合理的需求、合理的支持引到后方来，你就不可能引领这个序列前进。\n\n 9、陈梅：您一直讲要我们的品牌、传播工作向中兴学，但在华为的传播工作中，我们经常会遇到一些宣传红线，比如不能用明星代言，不能在新闻、财经类的报刊上做广告。终端是一个时尚的、不断创新的产品，我们是不是可以突破这些红线？\n\n任总：我建议把你提到行政管理干部岗位上来，把不准突破红线、不准做宣传的人换下来。那些敢于冲破红线的人是抢粮食回来，会分一点给我。中兴是我们的榜样，中兴的媒体预算是多少？先赶上中兴，先别赶上三星，三星还太厉害了。（陈梅：从投入来看，赶上中兴是完全有希望的。）\n\n任总：我不是说水平，水平赶上还是有问题的。预算赶上去，做多了就正确了。一开始做错有什么关系呢，做错了再纠正再改。中兴有一部分人以前在网络上讲话也不怎么样，互动过程中给人家骂，骂来骂去自己就明白了，水平就高起来了，成高人了，我们赶上不了。事情都是这样的，要敢于走起来。敢于胜利才能善于胜利。媒体关系上，你是消费品，要有消费品的特征，特别是你们要做渠道了，有两个问题，一不要内部腐败，二是渠道给你卖东西的人都不知道你是什么东西，怎么卖？我们是总店，LV品牌是总店做的。70%都是广告费，包装、代言都很贵。奢侈品有奢侈品的消费规律，消费品有消费品的规律，你现在找不到规律。\n\n 10、韩诗涛：我是重大项目部韩诗涛……\n\n任总：我认为终端不应该有重大项目部，我从来就没说过要成立重大项目部，你就是要成功，这就是重大项目。\n\n韩诗涛：年初时说终端不要象系统一样参加恶性竞争。现在中兴进行了一些调整，将规模放在第一位，利润和利润率在下滑，规模增长很快，给我们造成了很大压力，我们在这方面是不是也要做出调整。\n\n任总：采取什么样的战略需要你们自己想明白，到底是你们先把规模搞得大一点，还是先把利润搞多一点，这个不要我来给你们判断，否则你们CEO不应该拿这么多钱。你们现在提升自己的竞争能力是最重要的。我刚刚说了四点，从固定终端、移动宽带到手机、到垂直整合，哪一点合适，你们考虑去定。只要有竞争力，就是重大项目。你会不会输给别人都不知道，怎么能说重大项目成不成功呢？什么叫冲不上去？我认为还是激励机制有问题。不干活的拿的并不少，拼命冲的人拿得并不多，没有一个合理的激励机制。\n\n 11、吕峻峰：这几年终端每年给平台交不少租子，包括付给平台的平台费用，这样每年占销售收入的三个多点，感觉负担有点重，怎样让公司平台能够发挥作用来支撑终端业务的发展。像目前平台的地总，KPI考核指标里面，终端这块只占不到百分之十，终端做成怎么样，对他来说并不太在意。\n\n任总：第一点，明年我们面临非常重大的改革。未来一两年改革力度非常大。将来我们是一个统一的大平台，这个大平台会有四个营运中心，一个营运中心就是运营商管道这个平台，我们要求管道增长从2%提高到10%，现在他们的增长率是2%，但利润也不少。还有一个消费品，今年增长率预计是22%，中兴增长35%左右，我们比中兴低13%，明显处于弱势，而不是强势，这是一个营运平台。还有企业业务，我们发布云计算，也是企业业务的一部分。四个赢利运营中心分离，公用平台都要支持。代表处和地区部可能都不是做战部队，作战部队是以系统部为中心，以面向客户的运营中心为中心，叫作战部队，因此你们也可以组织作战部队，增强竞争力，平台以后对你们的支持也会更强。但是改革的完成需要一两年，不会那么简单快捷地完成，以后局面会有些改变。\n\n至于你们交的租子很多，我也没让你们农民多交粮食，你们的计划预算是怎么做出来的，关键你们要提出合理的战略、你们持续成长的路径、你们和周边的可比性。你们提出合理的战略，但总的来说你们要承担你所付出的成本和你竞争的机会。你们是应该加大研发、加大平台投入还是其他，这是你们具体部门操作的问题，不能由上级来定。你们觉得租子交的多那你可以少交一点。交多交少，要提交给财委会商量，跟IRB商量。看看人家IRB同不同意，人力资源委员会同不同意，财委会同不同意等等。\n\n 12、公司一直在讲端管云，我们手机在端管云的配套里，在大平台里面我们能够起到什么作用，我们如何与大平台配合起来？\n\n任总：我讲的是端管云，没有讲手机，手机只是端中的一部分，不是完全的端。比如说移动宽带技术要称霸世界，称霸世界可能不是插卡，而是小模块，嵌进各种机器里去的，中国叫物联网，世界不叫物联网。这个小模块未来和管道平台相融合。第二个问题，固网终端发展空间其乐无穷，但固网终端的变化应该是很迅猛，但万变不离其宗，我们一定要在垂直整合上下很大的功夫，使我们的内部资源要集合在一个点上。现在我们内部是各行其是，明年将以解决方案为中心来改革研发体系。所以我提出来以解决方案为中心来解决问题，我们已经开始启动了，已经任命了三个解决方案总裁。管道解决方案是丁耘，企业业务是徐文伟，还有消费品是万飚等等。以后进一步改革过程中，会往下改革，比如无线的基站，能不能和接入网融成一个解决方案部。我们没有按需求来整合这个东西。所以说这个云，和其他很多问题上，我们内部组织改革和整合也慢慢趋向于以需求来整合组织而不再是以技术整合前端组织。\n\n余承东：我现在在做CMO的工作，要管理好华为公司端管云之间的协同，这是我的本职工作，也是MKT的工作，我们内部不能互相拆台，要互相帮助做得更好。端管云的整合不论是内部整合，还是外部整合，都要用开放的思维来强化我们的能力、强化我们的合作伙伴，一起来做成功。\n\n关于终端公司，全球五大机会中心，包括日本、西欧、北美等，按照不同的能力来构筑区域的规划、能力中心的建设，能够像郭总刚刚说的，达到全球化、区域化的特性。老板说的IPHONE做得很成功，但IPHONE手机的中文输入法确实做得很差，跟我们中国人做的搜狗、百度输入法差得很远，这就是我们全球化、区域化上提升我们需求理解的能力，我们要去强化我们的能力。另外在整个行业，手机领域，面临很大的变迁趋势。行业中Feature Phone，Smart Phone都大规模增长，在这方面，我们今年Smart Phone占比非常低，未来发展给我们造成很大风险。如何平衡Feature Phone和Smart Phone，未来一年如何提升我们的增长率，和老板说的构筑产品能力，我们要深刻解读。老板说的对需求的理解能力和构筑产品的能力，就看我们的水平了。大家整个团队心态要开放，敢于创新。在这点上老板批评我不是很谦虚，我确实不够谦虚。我想我们无线和爱立信比，不谦虚地说，我们有一年的优势。在终端领域，我们敢不敢喊出来，大家一起打拼，团队打拼。要有执行力，没有执行力，都是瞎扯淡，部门之间要协同作战。这几天参加了终端BP的研讨，感觉工作是离散性的，各干各的，没有清晰的战斗方向，没有形成合力。没有执行力就是空谈，我们要有执行力。大家对市场分析要敏锐，希望比竞争对手站得更高，看得更远，看得更深。我们想要超越，打赢同城对手是最低的目标。打不赢，超不过他们，终端CMO我就做不了了，平台的CMO也做不了了。我已深刻地理解这点，我们努力去做到这点。大家有什么想法，有什么IDEA都可以提出来，我们要谋定而后动。我们明年要推明星机型，如果没有很好用的东西，手机送给大家，大家都扔了。什么时候大家把IPHONE扔了，用我们的东西？能不能做到这点，要靠我们团队的努力，我们努力行动。\n\n 13、吴波：我有两个问题，第一是一个小时之前，您刚进会场时说华为终端是为华为技术系统配套做起来的，过了一个小时，您对于华为终端在整个华为集团的地位没有一个新的澄清，想问一下老板您如何对终端公司在整个华为集团怎么定位？终端公司是整个华为集团不可或缺的一部分，还是只能作为一个配套的产品线存在。\n\n任总：刚才讲得很清楚，端管云，你们就是三分天下有其一。可能以管道、消费品、企业和其他，等四个核心业务组成四个运营平台，所以你们在公司是有三分天下的，甚至你们也许比三分天下更活跃。像核心网，花多少人开发出来，两百万用户的核心网，售价不到两个美金一线，这么大的核心网一两百万美金就这么卖掉了。核心网很难很难，卖不动。云计算就是从这里面飞出来的。所以你们可以想到怎么定位法？终端在未来的网络中越来越重要，软件怎么摸都摸不着，他必须要通过终端才能和人实现共享。我们公司将来会转变成很大的软件公司，但软件摸不着，要靠你们这个螺丝把我们这个软件体现出来。一摸摸到螺丝，一看，里面好多软件。所以终端有很重要的战略地位。我们一个小时前讲的和现在讲的没有变化。以前国家认为终端很赚钱，不给我们做，我们只好在海外注册了公司，谁知海外这个小公司做到现在这么大，慢慢经过国家批准才移到国内来。国内销售平台做得不如国外大，是因为我们起步不在国内起步，是在海外起步。我们走到今天，我们已经有希望，要做好做大。\n\n郭平：我补充一下，刚才老板提了，华为公司消费品领域是四大核心业务之一。终端公司的人自己要有自信。一方面终端是个消费品，本身有广大的市场，按消费品的经营特征，能够经营得很大。另一方面即使从运营商的角度来看，最核心的策略伙伴，不是网络管道，而是软件和终端。你看苹果，在每个国家只挑一个运营商来做伙伴。在全世界范围内，终端的空间比管道其实要大得多，只是我们做得还不够。苹果做了四年做了四款终端，把自己做成超过2600亿美金的公司市值，全球最值钱。\n\n 14、彭玉龙：移动宽带近几年呈爆发式增长，取得了不错的市场份额，公司明年对我们的战略要求是市场份额寸土必争，但我们现在面临一个问题……\n\n任总：我没说要寸土必争，我什么时候说过寸土必争？你们要看一下我在小国代表处的讲话，我讲完之后对小国影响非常大，除了两个地区部可能还有问题外，多数都是盈利很大。我这次哥斯达黎加，听了中美洲的汇报我非常高兴，终于他们听明白，小国什么意思。小国就是可做可不做，想做就做，不想做就不做，结果他们做得差不多都垄断了，而且价格卖得很高，利润高就做。我没有说你们寸土必争，你们这样可能消耗了很多子弹，但只保卫了一寸土地。\n\n 15、彭玉龙：我们现在面临的困难是跟对手的产品同质化竞争越来越厉害，我们的创新投入不足，移动宽带每年研发费用投入才2%。\n\n任总：我从来没有对你们移动宽带终端有过埋怨，包括你们在欧洲抛低价，造成欧盟反倾销。你知道反倾销这个活动结果有多严重，不只是对华为影响，而是对整个中国都有非常大影响。应该感谢公共关系部，感谢这次世博会，这次世博会我们有条件给欧盟27个国家接触。我见到了12个国家的总统和总理，我同时跟27个国家的大使沟通，而且我还飞到欧洲几趟跟欧盟的领导谈。当然我们后面还有一系列的手段，我们付出数亿欧元的代价，你听过我说你们终端移动宽带一次吗？今天你第一次听到这个话，我没埋怨你们，错了就错了。那以后怎么做正确？你们要自己找路。另外我从来不赞成终端寸土必争的概念，这个世界太大了，你能争多少土，成吉思汗、希特勒都垮了，你还不如他呢。你要找适合自己的成长道路，不要自己制造自己内心的恐慌。你们数据卡卖二十多欧元一片，你说欧盟怎么能不反倾销。因此移动宽带终端要走自己的路，你说研发费用只投入2%，我不知道为什么，我们已经批评华为公司投入不足，郭平的文章也批评了公司投入不足，我们对管道平台的研发也是投入不足，我们要改变这个现状。管道投入已经提高到12%，你们终端要提多少才合理，可以加大力度。\n\n 16、梁朝荣：现在全世界大的终端公司只有苹果和华为没有自己的生产能力，华为一直没有自己的生产能力，未来做到一亿台、两亿台、三亿台，是不是还是这个策略继续下去？\n\n任总：我们要建立核心生产能力，否则我们对供应链理解不深和不能打通。我们之所以管道系统做得好，是因为我们保持了核心生产能力。我们保持一部分生产能力，掌握了这部分能力，这样对外包合作就比较清晰，我支持终端恢复这个东西，要建立这个东西。不要完全甩出去，这样太机会主义，一旦出现风险，就满盘皆输。如果核心制造领域恢复有困难，可以请以前的离职员工回来，回来把这个筹建起来。我们恢复短薄精小的制造能力应该不难，日本人就是短薄精小。我们可以找一些日韩专家。\n\n 17、邹笑辉：刚才老板谈到供应链几个问题，我先接着问两个问题。老板给终端公司设了两个紧箍咒，一是内部腐败，二是恶性库存。以前终端的业务只是试一试，不要有大的风险就行，但现在我们要进攻了，我们在库存的要求有没有新的改变？在终端消费品这个行业，我了解到库存永远伴随它的成长。\n\n任总：我不改变我的观点。我希望供应链变得柔性一些，计划的响应速度快一些。库存可能会构成最终的死亡，可能一次或两次库存就死掉了。积极进攻不一定库存很大，在供应上我们一定要研究怎么积极响应，怎么缩短供应周期，怎么加大供应柔性。我宁可要成长慢一些，也不要库存。而且随着产品越来越时装化，库存的风险越来越大。\n\n徐直军：库存的策略不能调整。终端增长模式和网络设备完全不同，对网络设备来说是库存式供应，就是先买原材料生产再按订单供应。苹果iPhone4走到今天，他也有供应问题，对于消费品来说，是饥饿式供应，保持90%的需求供应就可以了。\n\n任总：销售大了，市场比例上稍微可以大一点，库存可以接受，但库存的观点是不能改变的。\n\n邹笑辉：我有点不同意见，其实终端做为消费品，价格是调节因素，价格降下来库存就会下去。\n\n郭平：我不同意。我现在免费给你黑白电视机你要不要？免费你可能都不要。\n\n任总：我认为我们要学一下消费品牌比如服装品牌的管理。每个顶级服装品牌实际都有两个品牌，一个高端一个低端，其实一样的货，销售点不一样。终端的销售模式和供应模式，除了库存不能妥协之后，其他可以考虑，随着时装化越来越严重，有些东西过时以后，你送都送不出去。\n\n郭平：去年因为库存死掉的是PALM公司，在此之前爱立信的手机也是因此死掉，西门子出售的时候还倒贴了几亿欧元，也是因为库存死掉。MOTO一千天赶超Nokia的运动中造成极大的库存衰落了。\n\n任总：终端发展的两个死结：一个是内部腐败，一个是库存，这点我不妥协。\n\n 18、邹笑辉：现在我们进入全球化和区域化，关于在海外本地化生产，终端这块一直在摇摆，我们尝试了几次，发现还是在中国生产最便宜，对于这块，公司未来对本地制造战略上有什么考虑？\n\n任总：我认为哪里成本最低就在哪儿制造，这我不否定。我们还是倾向于内部管理成本要不断降低这个策略，深淘滩，低作堰。从制造成本来说，随着我们批量增大，我们怎么制造。现在寻找一流的外包商，譬如富士康，现在富士康涨工资，是不是涨我们的加工费了，那么有一些低端手机可以在二流制造商做，不一定非找富士康。富士康是高档制造商。我们还是在低成本的地方制造，因为终端的运输不像别的运输那么难，所以说你们怎么制造我不反对，而且可以随着季节性的波动找出规律，找出以后，弹性、柔性扩大量产，我不反对，但还是反对库存，可能因为库存会死掉。\n\n陶景文：终端一个是库存，一个是质量，一个是内部腐败，这三个事情不会妥协。这是我们在经营策略上，改进管理的一个动力。我们要在量增加上来后，考虑如何增加供应柔性的问题，但不是靠增加库存来解决供应。\n\n 19、肖光生：我很关心干部发展问题，我四月份从一线回到终端干部部，在一线和总部都发现一个问题，终端的干部跟大平台其他体系的干部流动较少，在一线时，发现平台干部成长起来后，成为地区部的副总裁、总裁，通道很顺畅。请问老板，对终端公司现在定位是四大核心产业之一，那么在干部的流动上，您有什么考虑？对终端在高速发展当中缺乏干部，能否从其他体系输入一些比较好的干部？\n\n任总：我认为终端不要老是期望从外面调人进来，其实你这是傻，你为什么要把好不容易打下来的江山给别人坐呢，你自己也可以做大做强。我跟郭平讲，第一你们要总结历史经验，历史战场上的突破口，是哪些人突破的，这些人今天是不是还有干劲，有干劲能不能用；谁在这个突破口把口子撕大了，把城墙口撕大了，是哪些人？这些人是否还有干劲，拿出来。在终端这此类人占多少比例，如果有70%的人具有这样的简历，你们将无敌于天下。不排除我们给你们派干部，但要立足自己培养选拔干部，干部是打上来的。领导的职责就是扛着炸药包，一定要创造出成绩来，只有在成绩面前，才有弟兄们的利益和地位。\n\n 20、刘成：刚才您提到产品区域化、民族化、本土化，郭总也提了，我们今年做了一个尝试，就是跟QQ合作，做QQ手机的概念，我们现在最大的困难就是全球众多区域国家，去做区域内容整合和合作的时候，公司没有一个很好的平台去支撑，想听听任总怎么考虑。\n\n郭平：刚才任总在关于端管云、关于开放合作上的谈话，其实已经指出这个路，终端公司不要指望自己包打天下。因为是华为，我们比任何国内其他公司更容易接触到全球主要的客户，了解到客户的一些需求。但是当地客户的需求我们自己不能创造起来，我们应该把华为做成一个开放式的平台，让很多当地的应用和服务能够被接入上去。如果华为能够，也可能中兴可以做到。如果我们几家公司做不到的，我相信别的绝大多数公司也做不到。我觉得跟我们原有的生意模式有些变化，像刚才任总批评过的，我们跟软件公司的应用都不能衔接。首先要从机制上、心态上要开放，而不是指望华为替我的客户做好一切的东西。在管理班子内部分工上面，余承东也做了陈述，接下来他会负责牵头打通公司内部和对外合作的道路，我们希望很快有改善。\n\n邓飚：我补充一下，软件公司和终端公司的联席会议已经开了两次，我相信以后联席会议会例行，软件公司和终端公司的高层会确保有例行的会议来解决应用的问题。我认为应用软件和终端的关系，就如一个人的左腿和右腿一样，我们看到行业几个做得比较成功的，苹果是先有端再有云，Google是先有云再有端。不管是哪个方向开始，云和端协同是一个大趋势，我认为华为的终端和应用软件也是会朝这个方向发展。老板刚才说上次巴展上我们的终端和云之间是不相通的。我可以承诺，在这次的巴展上一定可以连通。\n\n 21、梁波：现在终端的发展很快，而且终端的行业竞争很残酷，现在终端对时尚创新的要求也很高，而且每年都有很多新人加入。这个时候我觉得存在华为核心文化价值观传承的问题，您对我们如何去传承华为文化核心价值观，更好地支撑终端业务发展有什么希望？\n\n任总：其实我也不知道华为有什么核心价值观，是他们归纳的，不是我归纳的。我认为华为核心价值观最重要的一点，就是一切为了客户。你只要有这个价值观，你就有生存价值。华为有很多价值观，归纳起来只有一个，就是一切为了客户。你看看只要能和客户打成一片的人，都升官升得很快，至少管道系统是这样。你看看有非常多的年轻人现在的位置都很高了，其实就是天天跟我们的客户在一起。第二终端里面要敢于使用新人，终端没那么复杂，没有什么搞不清楚的。中基层干部要以会做事的人为中心，会做人不会做事的人整天不断地去沟通，不断开会，糊里糊涂的；会做事的人一上来，这场战争怎么打，把这个搞清楚，会做人的人你们沟通去，做思想工作，战争一定要胜利，就简单的很。我们公司内部沟通复杂，就是让很多不明白的人当了官，你只要改变这个状况，你就有希望。\n\n徐直军：我在这时强调几句，我们公司一切为了客户，过去讲的是为了运营商，但终端公司的最终客户到底是为了谁，是最终消费者。终端公司现在开始不能把运营商当客户看了，我们真正的客户是消费者。\n\n22、Mats Barvesten：在手机产业链里面，我们知道品牌厂商可以通过品牌对产品进行增值，同时没有品牌的厂商可以通过工厂降低产品的成本，从而获得低成本的竞争力，请问任总，目前我司两者都不具备，我们以后往那个方向走呢？\n\n任总：现在我们已经改变了我们以前不做品牌的策略，以前我们做低端手机，我们不做品牌，不做渠道，节省的费用刚好就是我们的利润。但是我们刚才也讲了，我们现在要向中兴学习，然后我们开始做品牌了，不是一点不做品牌。品牌和渠道是相关的，希望你们组织渐渐想清楚这个问题，我们逐渐也会开始做品牌的。\n\n23、张红梅：任总您说我们要向中兴学习，要做时装化……在实际操作中，我说见到的所有立项，最常用的词汇就是“超低价”、“超底价”、“超低端”，这样的指导思想，怎样时装化？\n\n任总：别把向中兴学习和时装化混在一起，中兴现在也没有时装化，不要搞错了。向中兴学习是学习哪一点？时装化是我对未来的描述，不是对中兴的描述。\n\n郭平：我想就刚才Mats Barvesten和张红梅的问题作个补充。从战略管理来说，我们现在是夹在其中，没有成本优势，也没有技术优势，我们夹在其中，是处于危险的境地。如何走出这个境地？长远来看，品牌建立是一个过程，而且跟产品本身是相辅相成的。短期内我对手机产品线的期望是寻找差异化，寻找明星。大家看HTC做的广告并不多，他现在已经是全球第四大手机厂商了；国内的酷派，做的广告也并不是那么多，但是已经成了一个高端手机、商务手机的代名词。所以我们不仅要看到这些像苹果、三星这样领先的厂商，也要看到像我们身边的HTC、酷派，他们的产品差异化的策略。当年我去见联通的常总时，他说华为能做手机吗？我们真正有多款非常畅销的手机，就奠定了我们能做低端手机的形象，但是到现在，我们能不能做Smart Phone，能不能有适应未来的手机，同样的我们需要精心设计出若干款差异化的手机，这样才能奠定自己的地位。产品的优秀是我们的基础，完全靠吆喝象秦池一样做品牌广告，是中国公司最容易做的，但往往没有核心能力相匹配，是不能持续。\n\n24、任宏亮：现在终端公司走在一个不进则退的路口上，我们的规模正在往上走，会遇到很大挑战。以前规模小的时候，我们打游击战，做细分市场，容易打胜仗。但现在规模大到一定程度了，我们必须要打大规模战役，我们的对手也逐渐变成行业领袖。在未来的几年之内，终端公司在商业模式上、基础能力提升上以及分配机制上，我想问一下老板公司的管理层有没有做变革和优化的决心和计划？\n\n任总：变革就是你们要自己变革，不是我们来变革，你们要有这种心理准备。从来没有救世主，也没有神仙皇帝，只靠你们自己。\n\n25、刘乐：请问老板，目前终端跟业软合作，纲领是什么？感觉目前的合作是被迫的，有点像当年的国共合作。目前中兴学会了围城打援，前年去年他们数据卡超低价打击我们的利润，让我们的手机很难做，这种情况我们很被动。三星现在是皇军，他现在也在做明修栈道，暗渡陈仓的事情。他高举着移动大旗拼命进攻家庭解决方案，双管齐下。今年包括巴展，他们整体进入家庭领域，我们又很被动；反回来，郭总在08年澳门展和09年巴展提出来要做一千元的智能机，陶总今年把这个智能机做出来了，我想如果我们能够弯道超车，打败白匪和皇军，那么我们是不是要在家庭上更要发力，而且我们的家庭解决方案也要时装化？手机时装化是需要的，女孩子都爱漂亮，但家庭也要时装化。刚才任总您说家庭领域不需要，我觉得可能不正确，因为家庭解决方案和内衣是一样的，也是时装的一部分。我就提这个问题，请任总指导一下。\n\n任总：大家不要误解我说的时装化，时装化不仅是指漂亮，也包括功能和性能，时装还包括扣子。第二你讲的竞争情况，我们不要指望我们碰到的都是傻瓜竞争对手，我们的对手只会比我们更聪明，而不会比我们更笨。因为说不管怎么称呼人家，人家都是很聪明的，我们才笨呢，所以我们才被打败了。所以唯一的措施只有把自己变得更聪明，更有竞争实力，而不要指望他们没有实力；第三个问题，软件不是最终形态，如果它不随着终端走，它实际上是没出路的，包括电子银行，都有一种人机沟通的形式，所以软件应该更多地要向你们投奔。这个时候你们要建立一个共赢的基础，你不要认为你们很强大，然后你们准备消灭别人，然后什么事情都自己干。我认为我们公司在很多方面都是存在问题的，问题存在才是希望，没有矛盾，没有问题，可能生命就停止了。我认为在这个矛盾的过程中我们要加强综合性协调和相互理解，以及正确的利益分配机制。我强调利益分配机制。因为明年我们公司经济形势很好，工资分配、资金分配和分红比例都比较高，这个时候我认为我们队伍不要惰怠，不要认为挣得钱多。钱的问题已经讲得很清楚了，钱袋子给老婆，你们没钱了，穷了就开始更努力，你们要坚持这个原则，你们就一定不会惰怠；第二你们要加强和你们社会上的朋友、同学多沟通，宣传我们的希望和光明，宣传我们不懒，我们是通过奋斗得到的钱，让他们理解什么叫奋斗，让更多的人加入我们，我们才有明天更多的希望。\n\n26、王家定：从销售角度来看，我们面对两类客户，一类是运营商转售，一类是公开市场上的合作伙伴。本着低作堰的态度，我们的水流向我们的合作伙伴，在这个过程中，如何确保有效流动？现在终端的商业模式、交易模式在不断更新，也像水一样流动，想问一下老板，终端公司以及整个交付平台应怎么以一个规则的确定性应对结果的不确定性，已经确定的规则主要有哪些？\n\n任总：未来的变革，一个是商业模式的创新，一个是技术的创新。这些创新都是交给你们，你们想想怎么办？而且我们前面是有榜样的。三星是我们的榜样，苹果是我们的榜样，榜样的力量是无穷的。洋人有些没有搞懂，我们就从中兴来去解读，去解读他们怎么搞懂了而我们没有搞懂。我们体系上商业模式的创新，不能教条于我们说的规则的东西。那么什么叫规则的确定，就是分配机制的确定。你看苹果多厉害，每天都有一朵朵云飞过去，每天都有百万富翁产生。一朵云进去了，马上有人用了，那马上就分钱了。我们队伍越来越庞大，那怎么去创新呢？要发挥集体的思维，大家都勇敢上战场。我觉得你们最好把头都剃了，不剃头怎么上战场呢？终端公司这一年有非常大的贡献，但是不要因为富裕起来就惰怠了。我告诫大家，不要把机会让给别人，不要以为外面的和尚来念经，你就能念，你们终端大有人才，你们没有人才，怎么能从零做到五十亿美金呢，所以你们要坚信自己是能产生好和尚的，是能念好经的，经也是靠你们自己写，不是梵文写的，而是你们自己用文字写的，梵文写的你们听不懂，念不懂。\n\n\n[1] 余承东：“老板脾气很火暴，但内心宽厚，华为还是很包容，我活下来了……”余承东被派到欧洲做总裁时，任正非对他说：你要学会做领袖！\n"
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    "content": "## 以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设\n\n——任正非在华为大学干部高级管理研讨班上的讲话\n2011年1月4日\n\n\n\n【导  读】对于组织平衡性的建设，任正非花更多的心思在治中求乱，也就是打破平衡实现喇叭口的扩大。轮值CEO郭平评价任正非说：20多年来，老板永远处于超脱的地位，却又能随时跳下去，一头扎进基层，他总在搅起不平衡，但组织总会自动地、快速地趋向平衡，使华为形成一种自愈机制……。\n\n\n\n一、华为大学的办学方针要从“培养制”转变为“选拔制”，干部员工有偿学习，自我提高\n\n恭喜大家成为华为大学第一届自费大学生，我们要继续推行这种路线，在公司内部，除了收学费，停产学习还要停薪；教材也要卖高价，你想读书你就来，不想读书你就不要来。交学费不吃亏，为什么不吃亏呢？因为学好了能力就提升了，出绩效和被提拔的机会就多了；即使没学好被淘汰了，说不定是现在退一步，而将来能进两步呢？所以投资是值得的。以后收费标准可能会越来越高，交学费、停薪就是要让你有些痛，痛你才会努力。我们这样做是为了增进三个造血功能：一，是学习提高了你的能力，就好象你增加了健康血液；二，是华为大学有了收入，会办得更好，它的血液循环更厉害，更优秀；三，是公司得到了大量的后备干部，增进新鲜的血液。这三种造血功能的自我循环，华为为什么不长治久安。\n\n我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习。历史上不好好学习最后成了伟大人物的例子很多，学习不要强求。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。我们不会派一批老专家苦口婆心地与落后者沟通，迁就落后者，在这个问题上我们要改变过去的一些作法。按照这种办学方针，华为大学就应该是个赚钱的大学。华为大学将来要想大发展，就一定要赚到钱，将来没人拨款给你。华为大学赚的钱先拿去自己发展，财务给出结算方法，把钱算给华大，让它转成投资，让大学办得更大更强。\n\n华为大学的老师在后备干部培养这一系中，是组织者，不是传授者，如果他们是传授者，水平就限制在一定高度了。我们的学习就是启发式的学习，这里没有老师上课，只有“吵架”，吵完一个月就各奔前程，不知道最后谁是将军，谁是列兵。相信真理一定会萌芽的，相信随着时间的久远，会有香醇的酒酿成的。\n\n当然不同的系，教学方法不一样，他们不一定是采取案例讨论的方式，但在案例讨论冲击下的教师队伍，也会成为另一种将军，驰骋在其它讲坛上，包括你的领导力、项目管理……等等课程，列出收费标准，鼓励大家自学，脱产学习，实习……。\n\n我认为干部后备队的案例学习，可以分四个阶段：\n\n第一阶段先从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，来促进学员的通读。胡厚崑、徐直军领导主编的这些教义很好，我想不到会编得这么好，它凝聚了全体编委及大家的心血，也许他们的努力会记入史册的。考完试以后老师先别改卷子，直接把考卷贴到心声社区，贴到网上去，让他的部下、他的周边看看他考得怎么样，给他学习的压力。\n\n第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个价值观，只要你自己讲，我认为都是合格者，不合格者就是那些不动脑筋混的，喊着口号、拍马屁拍得最响的，就是不合格份子。你的演讲稿子和你讲的故事，必须有三个证明人，没有证明人就说明你是编出来的，你在造假，你在骗官。要把证明人的职务、工号、姓名写清楚。你一写完一讲完，我们马上将你写的、讲的贴到心声社区，连你的证明人都公示上去了，看谁在帮你做假。报告也不要写得又臭又长，抓不住重点，抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面。\n\n第三阶段就是大辩论，把观点和故事都讲出来。凡是没有实践的纯理论的东西，就不要让他上讲台，讲纯理论性的东西就扣分。演讲完了大家就辩论，不一定要拥护我们的文化，我们的文化没有特殊性，是普适的，都是从别人那儿学来的，抄来的。以客户为中心，以奋斗者为本，外籍员工听的懂，喊拥护的人也未必就是真心实意地拥护。大辩论中有反对的观点，我认为也是开动了脑筋的，也是有水平的，我们要授予管理老师权力，让反对者过关。我们华为公司允许有反对者，相反对于正面的观点，我们恰恰要看他是否真正认识到了规律性的东西，或者只是陈词滥调、被动接收。\n\n第四个阶段，大辩论阶段个人观点展开了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是写论文和答辩。你写的论文也要是非理论性的，只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的例子是什么。没有实践，你看到别人做了一个事情做得特别好，你从中学到了东西，你看到别人的实践你也可以写，要让当事人当个证明人。找不到证明人这个阶段就不算过，以后可以补课。\n\n人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要等，都作为学习班的学习内容，你想学什么都可以，学什么我们都认为你学过一次了。\n\n华为大学将来有几个系，你们就是后备干部系，以后要有同学会，同学会要庆祝哪个人当了将军，哪个人当了陆战队长、重装旅主管、优秀专家，没当上的也不要生气，你减少了报酬，减少了股票，但你消耗的成本也少，增加了公司的成本竞争力，也很光荣。大家通过同学会可以经常互相鼓励。\n\n二、推行内部人力市场，使员工调整岗位有可能\n\n我们将要推行内部人力市场，员工不愿意在这个部门干了，不愿意干这个工作了，可以自愿把薪水停了，来华为大学，可能不是后备干部系，比如说是二系，同样也要交钱。过去他们虽然不喜欢自己的主管，但觉得华为待遇不错，就忍气吞声，只要主管不离开，他就没有翻身之日。现在我们给他翻身的机会，他可以离开，如果你这个领导很差，大多数员工就都跑光了，只剩你的哥们留在那，业绩如何办。通过内部人力市场， 使AT团队不能形成绝对的权力中心，绝对的权力中心就可能产生腐败。当然员工也要承担停职出来学习后，上不了岗的风险，降低薪酬的风险。\n\n华大可以将项目管理、领导力……作为课程推荐给他们，有合理的项目收费，他们提高能力后，就积极去应聘内部空缺的岗位。\n\n任何人都可以报名要求到华为大学来重新调配工作，但要避免震动太大，可以一步一步来。我们允许员工毛遂自荐，毛遂自荐不是说我到北京去，而是我有能力，我希望到艰苦的地区去，到艰苦的岗位去，到最需要的地方去，我去做项目，把表格、成本核算、制度做好，以此证明自己确实是一个优秀人才，从而获得更大的机会。\n\n要从选拔制开始，推广员工主动学习进步是自己的责任，不是组织的责任。我们做一个平台，所有岗位的应知应会，全在这个平台上，掌握应知应会是你的责任。应知应会是公开的，你想做这个职务，你得利用业余或休假时间好好学习，付费考试，网上考试成功了，就给你面试机会。面试也要收费。任职资格评价的时候，我们就不再收费了。象考托福一样，考一次交一次钱，考级考过了就给你一个证明，证明你的任职资格，这样应知应会的问题也解决了。\n\n学习发展平台应该涵盖了后备2009，华为大学和后备干部总队合并，后备干部总队就做后备干部培训。人力资源部的一些职能机构也要和华为大学的一些机构融合，使华为大学是一个有权力的机构，比如说调配部一些职能要跟内部人才市场合并，优先从内部选人，选不到再到外面去选。华为大学在这个方向上有了权力，而且还收费，就会越办越好，将来还可以社招生源，有一定基础的都可以自费来华为大学学习。华为大学转型改革，就从这一届开始。\n\n三、公开绩效考核结果，用“公开”监督干部和AT运作\n\n我们要贯彻这样一种制度，就是更多的加强公开性，不要怕公开。从今年开始，考核要公开。公开才会使各级主管和AT团队的权力受到制约，想作弊都难，作弊老百姓就会来拱你。我给人力资源部批了一个绩效考评的文件，我认为环评以后再公开，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解决，我认为环评最后结果要公开，但初评结果也要公开，以使矛盾在小的时候就能解决掉。我承认公开一开始会乱，为什么会乱呢？因为群众会斗你，不要以为官好当。考核公开以后，激励也就简单了，谁创造的绩效多，谁就涨工资，不该涨的就不涨，这样才有一个正确导向，才能让大家拼命往前冲。\n\n从后备干部班开始，加强公开性，心得论文全部放到网上去，自始至终让大家都能看到你是咋学习的，以后提拔时，自我鉴定的业绩也要贴到网上去，让老百姓看你是不是把别人的成功项目编到自己身上来了。不敢公开的可以退出去，不会给你们小鞋穿。今后你们在华为的人生轨迹会全公开，包括领导对你的评价，这样公司才能形成一个稳定的结构。公司的管理是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散，华为公司已经进入一个比较好的历史时期，我们要敢于耗散，今天敢于说自己，将来别人有事时，我们已经平息了。我们这次把马来西亚事件写成了报告文学，这个报告文学就是新年贺词，让大家看看公司怎么丑的，高级干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我们就是敢于胜利。\n\n四、沿着流程梳理组织责任，精简组织机构，均衡开展组织建设和干部管理\n\n新的一年最大的动作，就是沿着流程精简我们的组织机构。首先组织责任要明确，组织设计要科学合理。我们现在提一级部门、二级部门、三级部门，人人都想向上发展，结果二级部门就成了大肚子，这个大肚子里的人不都是在创造价值，也有破坏价值的。本来这个事不要他管，老不管事不就被精简了吗？所以人家的事也抓过来管，来回折腾，等炮弹到前线了，前线的士兵已经被打光了。\n\n组织机构精简我们抓了两个试点：一个是客工部，他们以前天天扯皮天天开会，现在把各部门的责任清晰化，各办各的事以后，部门减少了很多，工作量降下来了，甚至还有人没有工作量了。再就是行政管理部的改革。行政管理部不准建立垂直组织，不能象生产机构，片区、地区部，一层层地下去，我们推行基线管理，不同国家、不同业务产生不同的基线，定下来以后，我把基线授权给你，让听得见炮声的地方呼唤炮火。你服务的人数突然增加了，只要你把美元带来就行了，依照基线指标执行，并不需要上级指示。行政实现这样的改革之后，就实行了自治管理，地区部总裁、代表处代表，在改革的初期，要亲自抓，在走上正轨后再交给联勤主管。伙委会实行公开，通过公开性落实生活管理制度的监控、监管，通过代表处CFO的审计形成自我循环的自治管理。我们权利越下放，监管就越严格。其它部门也要推动组织机构合并，先从流程长的部门开始。\n\n过去公司采取的是“强干弱枝”政策，要加强组织均衡管理。什么叫强干？过去是重市场研发，现在是重研发市场，忽略了公司均衡发展，我们的枝很弱，要从干部管理这方面开始改变。\n\n我们公司是重技术不重管理，西方则是管理重过技术，我们再也不能走强干弱枝的道路了。我们的高层干部都想不到要均衡发展，怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展？我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。\n\n五、干部要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风\n\n所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。我希望我们整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要，通过讨论碰撞和头脑风暴，用三五年时间在全公司发酵，发酵的时间越长，我们就能做出一壶好酒。公司内部要有反对意见，有了反对意见，我们还能步调一致，勇猛向前，这样的公司就会胜利，这样公司除了胜利，已经无路可走。强迫大家表面上跟我们步调一致，是有很大风险的。\n\n我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对12级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不可能只有利益没有贡献。\n\n各个组织，要让那些无所作为、人缘又好的干部下台，特别是迎合领导、美化一部分下级、不敢实事求是的干部是高成本，优先让他们下台。对EMT人员的审计报告在心声社区全网公布了，查我们的目的不是查我们有什么问题，是查谁在拍我们马屁。我们还要查地区部总裁、代表处代表，查谁在拍他们马屁，为什么不能在华为公司消灭掉腐蚀上一级、做内部公关的人？！我认为最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部，一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会“做人”的干部。所以我们在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。中基层干部一把手一定要会做事，不会做事，搞得会议很多，协调很多，浪费了特别多的资源。今年的组织改革，一定要把这种不作为的干部清理出去，不是从正职变成副职，或者变成更小的科长副科长，而是做业务专家，业务专家不行就去竞赛，达到13级你就做13级岗位，为什么只能从20级降到19级？干部要知恩畏罪，知恩畏罪讲的是同一个意思，知恩指知道规则，畏罪就是不要违反规则。我们要夹起尾巴做人，踏踏实实努力工作，通过踏实做事、努力劳动，来换取自己的收益。希望在这段时间的研讨中，通过文化发酵，能带给大家更多的启发，对大家今后的人生有帮助。总之一句话，吃得苦中苦，方为人上人，在华为，你想投机没门儿。\n\n六、在低端员工中，推行同等学历的认证制度\n\n华为一贯不重视学历，是因为高学历不一定是高素质、高能力。但忽略了另外一面，对低学历自学成才的人的认可。我们将在12级及以下的员工中，推行同等学历的认证。这种认证不是以知识为中心，不以考试为基尺，而是看岗位的表现，来确认人的能力。例如：在此职务承担者中，大多数人是什么学历，因此，在这项工作中的无学历者，低学历者如果在此项工作是胜任的，就应被认定为有这种学历能力。华为大学发给证书，当然这种证书只是内部使用的，到社会上人家不承认，所以优秀的骨干不要走，出去没人认同你。\n\n我们要让员工聚焦在工作中，而不是聚焦去准备考试，这样做才是成功的，聚焦考试并不创造价值，公司给学历还吃了亏。这样就为自学成才的人，冲破13级瓶颈提供台阶，同时可以鼓励更多的人学习。\n"
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    "content": "## 成功不是未来前进的可靠向导\n\n——任正非在公司市场大会上的讲话\n2011年1月17日\n\n\n\n【导  读】新董事会成员：董事长孙亚芳（任正非称孙为“华为的名片”），副董事长郭平（2003年与思科版权官司的前敌指挥）、徐直军、胡厚崑、任正非；常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟（任正非的女儿，分管财经）；董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东。2011年，华为整合成立“2012实验室”。\n\n\n\n前天新的董事会产生了，新的班子会带领公司，进行新的长征。今天我不代表董事会，是作为公司总裁在市场会议上讲话。董事会是管大事的，不管小事，我这里是讲小事，不讲大事。\n\n一、公司交接班是文化的交接班、制度的交接班，不是人传人封建式的交接班\n\n现在社会上老猜测我们交接班的问题，我们公司内部也有不理解的。他们认为都是人传给人。西方公司的CEO走马灯似的换，没见到西方公司垮了，美国总统走马灯似的换，没看到美国有啥问题？所以交接班，是文化与制度的交接班。在这个问题上，华为要强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。将来像西方公司一样不管谁来干，都不会改变核心价值观的。哪一个人的位置有那么值钱啊？作用又那么大哟？华为公司交接班，实际上几年来，我们一直就在进行着。这些年来，我们推行从西方引进的管理，那些品德好，学习好的，实践好的，有干劲的人，不断上来，交接班不一直在进行吗？因为我们一直戴着旧的帽子，大家不感觉罢了。\n\n我们一定要强化高级干部要学习华为的管理文化，努力参与制度建设，并严格遵循这些流程。我们不强求员工学习公司的文化，员工不要那么累，员工就是要干好工作，多挣钱。我们现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习，所以现在很多基层员工都上升成高级干部，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。历史的淘汰是必然的，从来没有停歇过。\n\n华为文化的核心是什么，其实就两点：一个是以客户为中心，一个是以奋斗者为本。这些不是我们独特的文化，是普适的，而且都是从别人那儿学来的。没有什么掌握不了的，只要认真体会，都能做得到的。有人总说华为文化外籍员工听不懂，以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求的解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好才能拿到合同。以客户为中心，外籍员工为什么听不懂？以奋斗者为本，换个说法，外籍员工就听懂了。为什么他会多拿钱呢？是因为他多干活了。这就是我们的各尽所能，按劳分配，多劳多得，外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗？\n\n不要把华为文化复杂化，不要把华为文化细节化。高级干部在这个过程中努力学习华为文化，在细节上有所提升，有所提高，我们是可以理解的，我们是欢迎和接受的。我们现在推行的IFS、LTC、IPD、ISC等等一系列变革，其实都是华为文化的一部分。经过这些活动的洗礼，公司实际上已经换掉了90%的干部，而且今天在座的干部未来也有可能被换掉的，这就是华为的交接班。你以为什么是交接班呢？你以为换一个人才是交接班吗？换一个人有那么大影响吗？这个人随时换掉不就完了吗。制度性的交接班不会对公司的经营与发展产生重大影响。\n\n六年来，我们实行EMT轮值主席制度，实际上就是在交接班。让所有成员，轮流主持工作，历练他的水平。未来几年我们董事会的运作，还会继续推行轮值主席的制度。我们在第一轮轮值主席制度中，可能有些人退出了，有些新生力量就上来了，不一定上来的新生力量将来还能在这个位置上，我们不断地在循环洗礼，锻炼干部的能力，锻炼干部的全局观。所以，交接班，华为公司不是交不出去，而是华为公司接班人太多了。但我的亲属永远不会进入这个队列。\n\n二、 形势逼着我们变革，面对这个时代，我们要有所作为。\n\n政治、经济、文化形势、商业生态环境的变化……（略）。\n\n1、文化也不是万能的\n\n文化并不一定有这么大的意义，赋予它这么多的期望。最近我们在推动高、中级干部及后备干部学习由胡厚崑、徐直军领导主编的公司管理文化提纲，这个提纲概括了我们这二十年的奋斗，它浸透了编委及大家的心血，也许会为我们的发展留下不灭的灯光。但也要科学合理的去理解华为的文化，不然成功有可能导致经验主义，有可能反步入陷阱。\n\n华为公司过去的成功，能不能代表未来的成功？不见得。成功不是未来前进的可靠向导。成功也有可能导致我们经验主义，导致我们步入陷阱。历史上有很多成功的公司步入陷阱的，例子很多。时间、空间、管理者的状态都在不断变化，我们不可能刻舟求剑，所以成功是不可能复制的。能不能成功，在于我们要掌握、应用我们的文化和经验，并灵活的去实践，这并不是一件容易的事情。它熬干了多少人的血液和灵魂，多少优秀人才为此付出了多么大的生命代价，不然人类社会怎么会演变到今天。\n\n我们要借鉴它（成功）的思维方式，而不是它的工作方法。不是说原来怎么做的，我就怎么做，然后沿着这条路走下去就行了。我们现在很多员工在思想上是比较惰怠的，没有积极思维的。没有认真去研究如何简化它的工作，提高贡献能力。\n\n2、变革就是让我们已认识到的规律，合理的得到应用。\n\n公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构[1]，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。我提一个问题，什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。\n\n因此，我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度。\n\n而且，整个商业生态环境发生了很大的变化，这个时候我们不能不考虑适应，我们必须要以此推动变革。包括技术环节也发生了很大的变化，从话音时代走向宽带时代，从宽带时代走向信息时代。这些变化未来带动的空间是不可想象的。就像云计算一样，云计算到底有多么广阔，又有多么深刻，我们根本就不知道，也难以预测。未来的信息社会会是什么样子？根本不可能设计出一个完美的商业模型。但是有一件事情我知道，就是信息流量越来越大，又越来越不赚钱，但只要这个流量基础在，我们总有一天能找到我们赚钱的商业模式。这个方向是什么呢？就是以客户为中心，以奋斗者为本。\n\n3、变革什么、怎样变革\n\n这个变革，到底谁来变革，怎么变革，这是摆在我们面前的难题。\n\n1)、坚决贯彻以客户为中心、以奋斗者为本的路线，逐步改革一切不符合的组织结构、流程、考核。新的时代我们一定要减少组织的层级，加强功能的综合与组织合并，实行大行政部门管理制，以此减少协调，减少会议。我们要推动精官简流程，一定要推行定编定员的制度。\n\n我们变什么？还是一句话：一个以客户为中心，一个以奋斗者为本。有人问：有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？我说奋斗怎么了？我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终身，为祖国实现四个现代化而奋斗，为祖国的繁荣昌盛而奋斗，为了你的家乡建设的比北京还美而奋斗，生命不息，奋斗不止。这些都是共产党的口号，我们不高举共产党的口号，我们高举什么？但手段上由于我们民营体制的局限性，不可能有其它方法，只能是用钱作为度量衡，来测量你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，如果这样价值观就倒退了。所以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质鼓励的手段，我认为可能是找到了一条路，我们坚持这个路线不动摇。我们二十年摸着石头过河，摸到了什么，就是摸到了以客户为中心，以奋斗者为本。过去我们可能是不自觉地执行这个东西，但是我们现在比较自觉。那天我听了你们的辩论会以后，与胡厚崑、郭平、徐直军，还有孙总在一起，胡厚崑加了一句话，说这个文化里面应还有：长期坚持艰苦奋斗，自我批判。\n\n所以说我们在新的时期里面，要改革一切不符合这个组织的结构、流程和考核。我就举一个例子来看，我们的研发系统，过去是以技术为中心设立产品线，这就是以自我为中心。技术为中心就是以自我为中心，在物资短缺时代是正确的，在物资过剩时代我认为不正确。所以我们提出了要以解决方案来改变这个格局。\n\n我们不仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务。而且要面对未来的技术倾向加大投入，对平台核心加强投入，一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件……，冒较大的风险。在最核心的方面，更要不惜代价，不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步，逐步走向理论突破。\n\n2)、从产品的设计、市场、交付、供应、服务、财经、公共关系都面临着随着文化的变化而变化。\n\n我们今年在新的董事会的领导下，建立以华为控股为支持和服务、监管的平台，在此基础上成立四个营运中心：管道、企业网、终端和其它，它们将各自按照各自的客户规律来确定各自的目标和各自的考核与管理运作机制。管道要着力于扩大销售与服务能力；企业网要加强渠道建设的同时防止内部腐败；终端要有好的产品。我们拆分的目的就是不让考核是模糊的，由于考核的不清晰，导致干部选拔也出现很多问题，我们的实际战斗力在下降。我们强调在公司的平台上，要进行各自差异化的运作和自我管理。大家也看到这一次你们压力很大，公司把调薪各个指标都分给你们各个部门， 让你们按各自己的规律去调薪，在环境这么困难的时候，我们还这么大幅度的调整薪酬，看到我们对成功的奋斗者的关切。各级部门一定不要平均主义，给不作为的人调整了薪酬。\n\n3)、在片总的领导下，各地区部、各代表处要逐步从作战部队，转变为支持保障平台。\n\n片总不是一个完整的过程机构，它是由管片区的总裁带着一个小办公室，每个总裁有一个小办公室和几个人，它代表公司来协调管理个区域、各系统业务部门执行公司的政策，以及对各级主要的管理干部进行考核、评价、使用与弹劾管理。我们在这个时期里面，各个地区部和代表处逐步的从作战部队转变成支持和服务的平台。过去我们代表处是一个直接作战队伍，但他代表谁呢？只代表一个管道的作战。终端是你终端的，企业网是企业网的，因此我们其它东西都不能成长起来。所以我们现在要把地区部、代表处逐步的，不是很快，有可能是三年或五年转成一个支持、服务和监管的平台，将来会以系统部为中心，组织作战部队，当然这含盖了企业网、终端……，它们在各代表处、地区部，也相似一个系统部存在。同时也要加强对各个运营中心不同作战方式的转变，不同运营中心就是有不同的作战方式。我们要用三到五年使组织流程优化，让听得见炮声的人来呼唤炮火。\n\n我们基层的海军陆战队为什么不能实现力量的综合？为什么机关枪、大炮各飞各的？是后方平台说，你们把前面都融合了，我这个部门就不存在了。不允许为了你的能指挥，要为你设计一个分权机构，我们要重组后方的行政部门，减少层次，减少协调，减少行政长官，增强有成功实践经验的业务专家队伍。当然我们要全面的、系统地来评价一个组织和机构，衡量它们存在的作用，我们可以先从会议开的很多的，还有流程太长的组织来改进。他说我们不开会了，不开会的那个运作最慢的部门，也要先改革。我们这项活动，就是要使得有些多余的组织结构要被调整，从而提升公司直接支持和服务的响应能力。我们今年要大力推行精官简流程。\n\n要不断加强权利下放，让听得见炮火的人发挥指挥作用，同时，也要加强监督和管理的作用。就是我们还要加强审计、党委的作用。在党委的工作中，在这个地区出现大面积腐败案子的时候，道德遵从委员会的主任要受到处分。你怎么实行的监督？当然包括财务相应人员都要承担责任。所以我们一边加强把权力放下去，一边要加强监督的力量更强的形成。\n\n4)、要加强能力中心建设\n\n这次G20会议以后，我去了一趟日本，我在日本有很多感受，海尔进步很快。海尔为什么进步快？海尔在日本招聘了大量的日本优秀的人员，来改进海尔的东西，改进后大规模出口日本。那么日本的媒体就像美国的媒体炒作我们一样：为什么日本人不爱国？为什么就爱中国？他们的日本工程师就说：我也有老婆和孩子，要吃饭，你们都不给我工作了，海尔雇我，那为什么我不去海尔工作呢？我就产生一个想法，我们为什么不加强在全球建立不同的能力中心，比如说在英国或荷兰，我们为什么不可以建立审计共享中心。当我提出能力中心建设来的时候，人力资源部打出全球能力中心建设表格，全是以研发为中心的，他们还是狭隘的技术导向，还没有走向综合均衡能力的提升。我们的融资风险控制中心项目管理的风险分析和风险控制为什么不可以利用华尔街？我们公司已经有很多的院士了，有些是海外的非常年青的优秀院士。我就不知道你们经营管理部门、融资部门、审计部门不能搞几个“院土”回来吗？人家搞个院士，你们搞个“院土”不行吗？所以在能力中心建设的过程中，我们还是狭隘的以技术为中心，还是没有形成全面的管理能力提升。\n\n迪拜的文化就是建立一个开放的社会，借用全世界的智慧，使用别人的钱，建设一个全球最美的城市。它开国时的一句口号，“揭开面纱，穿上西装，走进世界”，对世界文明是一个启迪。十六年前，我路过迪拜时，写了一篇文章，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息，就是指迪拜这种开放性。我们为什么不向迪拜学习，建设一个强大的华为。\n\n随着公司的发展和变化，我们的商业环境会变得越来越困难，我们也要有很多化解商业困难的措施。我们虽然已经强大，但内部还存在着不少问题，我们要学会“恃强示弱，内刚外柔。”别得意便张狂。学会处理好内部关系与外部关系。表面的强大，不是强大。\n\n公共关系部从市场脱离出去了，以前公共关系部是以项目为中心的公共关系部，现在他们着重在搞商业的生态环境，创造一个更好的发展平台和发展机会。比如说在欧美日韩这些国家，我们可以不可以搞“化妆舞会”，不直接以华为来销售，而采取在当地以合作的方式出现，这样的话能否避免极端保护主义。这些都是我们在公关关系上、在商业生态环境上开始的一种适应性的变化。我们的这种变化已经取得一定的进步。\n\n大家要承担起综合能力成长的责任，因为我知道我们在座的相当多的人都是技术出身、市场出身，你们关心这两块我认为没有错，但是你们要关心综合能力的提升。我们很多人不关心综合能力的提升，地区部重装旅的建设过程中，就没把融资拿到重装旅去。这个融资不给你加油，坦克怎么跑。\n\n5)、坚决推行IFS、LTC的落实，并从中选拔一批能理解、实践它的优秀干部，补入管理层\n\n要坚决把IFS、LTC流程制度贯彻到底，这是在优化和简化我们的管理，提高我们的应对能力。同时我们要从这些活动中选拔一些能够理解，而且也实践得好的员工到管理层，这个管理层包括基层作战队伍的头，还包括机关管理。把项目管理的能力与水平，作为各级干部必考的科目。不懂项目管理的人，建议不要选拔为管理干部。我们机关管理，我曾经提议过，没有基层实践经验的人能不能把薪酬冻结了，把饱和配股冻结了，你没有去补这一课，就不给你涨了。我说这个话是不是太极端呢，人力资源委员会可能不执行，不执行就不执行，但是还是要考虑这个方向。我们要通过贯彻执行这个原则选拔和发现优秀的干部，也淘汰一些不太合适的干部。所以我们在这个问题上要推动很多变革。\n\n三、 由什么人来变革，如何去推动\n\n我们高级管理层要坚定不移推动变革，刚才董事长及几个副董事长的讲话，都讲到了要团结合作，我觉得这一点很重要。董事会其实不是一个技术专家，也不是一个战略专家，因为战略专家就是一个将军，技术专家就是直接作战的团长、旅长。董事会其实是统帅部，他们强调的问题，是目光更长远，内部更团结，工作更合作。就是要坚定不移地共同的推行这个变革。今年不仅要完成顶层架构及运作规律的设计，以及营运中心的组织设计，计划、预算、核算、考核的合理化与执行力的提升。而且要推动部门重组与精官简流程的执行，确实以提高效率来落实组织变革。不是你搞你的人事变革，我搞我的财务变革，我搞我的什么变革，各搞一套，（如果这样）公司只能搞得更差而不是更好。所以他们必须要团结合作，推动转变。\n\n1、我们坚持人的主观能动性是能制定好以客户为中心、以奋斗者为本的制度的。人是可以推动文化建设，推动制度建设的，人的主观能动性还是很重要的，上面我讲了很多客观因素，但是主观能动是可以解决文化和制度问题的。我们各级高、中级干部，以及迅速成长的后备干部，要积极主动地去理解、执行这些东西。\n\n2、同时我们要推动组织结构的精简，减少行政干部的编制，选拔会做事的人做中、基层一把手。我们要从中、基层骨干中，选拔五千至一万优秀的、有干劲的员工，补入客户经理及产品经理、服务经理的队列，增强直接作战的能力。并将一些无所作为的管理干部的职务免除掉。我们过去有一个错误的口号：要先学会做人再学会做事。我们强调学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关。这些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚开会。然后协调也很复杂，考核也复杂，把员工折腾的半死不活的。我们要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干，（都很清楚明白），当有矛盾，咱们才开会。从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。我们公司做胶片，像疯子一样，从上到下忙着做胶片，活也不干。为什么？领导要来了。胶片要多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。这样下去我们的战斗力要削弱的。我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人，免除他们的行政管理职务，让去做他能力所及的事去。当下属给你送礼的时候，其实你已清楚谁是黄鼠狼，要谨防你家的鸡。\n\n3、我们未来人事体系薪酬的变革，要面对竞争激烈的生态环境做出反应，我们要更多的向奋斗者倾斜，向成功倾斜。虽然，我们面对的环境越来越困难，但并不影响我们推动薪酬合理化。我们的同等贡献的人员，薪酬上为什么不可以向爱立信、Cisco他们看齐？我们要推行本地化薪酬，为一些不能全球化的中低端职务设计职级待遇，这样的职级待遇在当地是合理的，并略高于当地优质企业。一些人有家庭困难，而且非他照顾不可的，各级干部要理解他们，也不要把他们选入关键岗位，以免不能全球化，使大家尴尬。也要应他们的要求允许他们辞职，重新选择职业。当然华为有机会，他们本人也愿意薪酬本地化，也可以重新就业。我们一定要贯彻不同的业务岗位，职级是封顶的，不管你资格有多老，贡献不涨，薪酬不能涨。在一些全球化职位上，不仅要设计任职期限，还要有工龄限制，防止一些地区、一些岗位有长期的人才沉淀。总之我们要按贡献拉开待遇差距，促使所有的人在任职期间必须努力。我们老是向左看齐，为什么不向右看齐。为什么不敢拉开差距。但是我们不要再象过去的刚性薪酬那样的僵化，我们把薪酬分成多少段，这一段是岗位津贴，那一段是什么，你这个岗位没有了，这津贴就没有了。\n\n所以我们向成功者倾斜，向奋斗者倾斜，在待遇上怎么改革。我们要更多的反对资历，反对无所作为，反对明哲保身，也反对一劳永逸的分配制度。我们要使公司十万多优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶，我们要让奋斗的员工分享胜利果实，要让惰怠的干部感受到末位淘汰的压力。\n\n针对12级以下的员工，我们的考核方式已经发生了很大的改变，进行绝对考核，不再是相对考核。我有个批示给人力资源部，末位淘汰的制度是为了选拔领袖用的，采用挤压政策，挤压出领袖来。12级以下员工不需要用末位淘汰的方式来挤压，如果说你们这个队伍都做的很好，你们95%都是A，也可能你们的部门做的不好，70%都是C。他们是绝对考核，没有ABC的量化指标。但是奋斗者，拥有股票者和行政岗位干部，我们坚定不移贯彻相对考核制度，以此来逼迫你必须努力，才能生存。因为你今天拿了股票，后面几十年你就不好好干活，你还要享受这么多，这么长久，我们怎么会同意这么做，怎么可能对有创造力的新生力量公平。\n\n我们要低成本的解决主管与员工之间的矛盾，我们认为低成本的唯一解决方法就是考核结果公开。\n\n我们认为这一次公开可能出现很大的问题，20%主管就会暴露出来：一是过去做的不公平；二是你做老好人，不会分配。所以，我们将来一定坚持把考核结果公开。我们公司现在是越来越公开。在一定范围内向下是开始透明的，所以我们公司内部矛盾在一步步得到解决。\n\n同时我们要把管人和管事在一定程度上分开。管事就是办公会议，我们认为你们行政体系自己开办公会议可以。但是你们行政管理团队主任不再由你自己担任，而是由你的上级管理团队核心成员来兼任下级行政管理团队的主任。而且行政管理团队的跨度可以比较大一些，从端到端来看，它有可能跨越两三个业务部门，这有利于打破部门墙，有利于干部在一定范围中流动，避免我们在用人问题上的封闭性。我们要让上级核心团队成员来兼任下级行政管理团队的主管，当然我们不会很快全面推行，但是会推行。大家也要想到这一点，我们不仅公开现在的考核结果，将来也要把过去历次的考核结果拿来公开。让员工看看你是不是做事做的很正确。所以我们要让一级管理团队的核心成员作二级行政管理团队的主任，二级行政管理团队的核心成员作三级行政管理团队的主任。这个事情我们有议过，但是没有最后决定。\n\n4、我们要加强后备干部队伍的培养和自荐，我们的事业迫切需要大量充满了干劲、有工作热情、有一定牺牲精神并有良好业务能力，在任何时候、任何条件下愿意去任何地方担负起责任的各级新生力量。因为我们现在要多元化，多元化需要大量的优秀员工。同时要防止不作为的干部因人缘关系好而被使用。\n\n我们认为培训是劳动的准备过程，不应该付给报酬，而且要承担一定的费用。当你具备了更高的能力，作出了更大的贡献的时候，应该获得更高的报酬。要使学习成为个人行为，努力者必有果。必将推动一场以选拔为主的制度在华为形成。华为过去的制度是培养制，我们人力资源部辛辛苦苦让你学啊，学啊，把你们从全球弄回来学习，结果你们好不容易回来一趟，去跟朋友吃饭喝酒，结果学也没有好好学，我们还付了很多钱。然后我们苦口婆心说你要成为领袖，你要成为领袖。我们去对一根小草说你要成为领袖，你要成为领袖啊，有啥用？你要对一颗树苗说还是有可能的。小草要想成为小树，先付钱；小树要成为大树，先付钱。培训对任何人都公开，都公平。没有得到培训，也没有吃亏，因为你省了钱，所以我们要让这个制度在华为形成。\n\n同时我们欢迎每个员工都可以自荐到艰苦地方、艰苦岗位上去工作。我们给他创造一个梯子，让他创造出业绩来，让他得到更好的选拔。我们要理解员工对岗位、对主管的选择，我们要建立内部人才市场，使员工敢冒在内部人才市场落选的风险，敢冒降低职级和薪酬的风险，去调整他个人的职业意愿。我们现在有部分主管的工作作风、工作能力都很差。但他下面有很多能力很强的员工，他把他们捏的死死的。为什么他们不辞职？因为华为待遇太高，他不是看重那个主管，他是看重华为待遇，所以他忍耐着，窝着。现在我们开放内部人才市场，你的停职经过学习发展部的批准是可以接受的。你有很多岗位可以选择。你可以去创造成绩，也可能由于你的选择，说不定还可能找不到合适的岗位，最后让你的薪酬也降下来了。邓小平都能三下三上，你就不能三下三上？下来以后说不定你还能上台成功。\n\n所以这样对主管会有几个打击：第一点，上级部门核心团队成员要做下级行政管理团队主任；第二点，你的考评结果要公开；第三点，你的人可以流动，如果说你不是一个好主管，你优秀的人都走光了，你业绩就垮下来了，你就被撤了。你看看，做老好人，很难吧！杭州办是一个优秀的例子，审计的结果，他们的成绩很优秀，一查他们的干部都升官了，在浙江的市场地位也很巩固，这就是一个干部好，帮了太多的干部的忙。\n\n5、公司在变革时期要得到大家的理解，变革就是变革利益的分配，总有一部分员工受到冲击，特别是要得到受到挫折的同志的理解，公司的变革才可能成功。所以，我们处在一个新时期的历史时代，处在一个非常好的时代，我们是有可能成为这个世界的优胜者。\n\n我们要欢迎那些胸怀大志、一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军。在这种情况下，华为公司会有更强的战斗力，有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食，有更多的粮食我们就更大的投入，有更大的投入我们就有更大的实力，就成了良性循环。在通信行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢？\n\n我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。我们过去的观点是比较韬光养晦，尽量回避与美国公司正面竞争，能让就让一把，不要去和美国产生直面竞争。那一天是我接到胡厚崑的一个短信，我们Sprint项目丢了，在美国商务部直接干预下，我们Sprint项目做不成了，美国三大运营商三大T都没有了。胡厚崑说美国的团队在哭，我笑了。为什么笑？我终于放下精神包袱了，终于敢于直面和美国公司正面竞争了，不再顾忌什么了，不再向他们妥协了。以前总一直抱有希望，美国这么优秀的国家，会公正的。我们在西西里岛的会议精神其实已经隐含要全面竞争这个意思了，但我仍然不敢最后决定。但美国的团队在哭的时候，我们最后的希望没有了，美国的傲慢与偏见，反而使我们挺起了胸脯，直面竞争了。所以这个时候我们呼唤大家都要挑起重担，努力改造自己，克己复礼，提升自己的能力，使自己适应这个世界，潜在的能量要发挥出来。我们未来新一届董事会，和未来5-10年的努力，可能我们在信息行业就要全面超越了。这个超越就需要我们大家所有人的共同努力和共同牺牲。\n\n我们象双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。\n\n\n[1] 1969年，比利时学者伊利亚•普里高津提出“耗散结构”理论，他认为，“处于远离平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制，能量达到一定程度，熵流可能为负，系统总熵变可以小于零，则系统通过熵减就能形成‘新的有序结构’”。\n"
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    "content": "## 关于珍爱生命与职业责任的讲话\n\n——任正非在伊拉克代表处与员工座谈上的讲话\n2011年2月23日\n\n\n\n【导  读】此次讲话内容，除2011年2月23日在伊拉克代表处与员工座谈时关于生命一节的讲话外，另外综合了其在阿富汗、利比亚、马里……等国家的讲话。\n\n\n\n一、生命是宝贵的，不做无谓的牺牲\n\n在财产与生命的关系上，我们从来主张生命优先为第一宝贵的资源，要加以关爱。我曾经说过，在遭遇抢劫……，可以无条件的放弃抵抗，留得生命在，还可以再创造出财富。在上山作业时，注意一下野蜂、蛇……，多耗费了一些时间，应无可指责。由于敏感危险，反应过度，临时紧急撤离，事后证明并没有什么，也不应有什么批评。应对高危地区在投标时就预留够这些安全成本。\n\n任何人，任何时候，关注生命也应以理解。包括家人担心亲人在前方的工作安全，也不应视作落后。但家人应采取与前方亲人沟通、劝他们离开工作岗位返回的方式，而不应对公司施加压力。当然必须在工作移交出去后，才能离岗，不能无条件地逃跑，我们从事的职业不允许自由主义。家人不应企图改变公司的决策，一方面影响公司的运行，一方面在给一线的亲人留下了负面的东西。有人不愿意工作是可以的，但公司必须维护网络的稳定运行。我们要关注生命，也要努力奋斗，这是不矛盾的。\n\n二、各级主管在危机处理中，应该承担起责任\n\n主管在团队面对危难时个人的勇气、沉着与周全安排，对于业务的稳定与人员的安全关系重要。\n\n我们要选拔那些有使命感的人，那些有职业责任感的人，作为我们事业的骨干。骨干是会比一般劳动者多一些牺牲的机会。我们的职业责任感，就是维护网络的稳定。当一个国家危难，方显这个民族的本性与品质，这次大地震日本人民表现出的伟大品格，值得我们华为人学习。当苏州市委书记对我说到，日本福岛核电站抢险的50死士时，都流泪了，一个国家，一个民族，一个公司，有了这样的儿女，还有什么人间奇迹不能创造出来。这次利比亚大撤退中，华为人表现出的这种沉着、镇静、互相关爱、特别是对别人的关爱，多次主动把希望与机会让给别人，已具备了这种精神，多么的可歌可泣。胡厚崑向我汇报时，说直想哭。对那些坚守在高危地区，和在高危险地区陪伴亲人的家属，都应获得我们的尊敬。没有他们的牺牲，就没有我们的幸福。这次在日本大地震、大海啸、核辐射的情况下，日本团队在董事长孙总的领导下，没有撤退，沉着、冷静地参加抢险，不仅有了向日本人民学习的机会，也向日本的运营商展示了中国公司的风采，这都说明了中、日员工的合作，进步与同甘共苦，也说明了我司文化的进步。要堂堂正正做人，认认真真做事。\n\n三、我们从事的是为社会提供网络，这种覆盖全球的网络，要求任何时候必须稳定运行\n\n而我们提供的产品与服务已无处不在，无时不在，无论在缺氧的高原、赤日炎炎的沙漠、天寒地冻的北冰洋、布满地雷的危险地区、森林、河流、海洋……，只要地球有人的地方，都会有覆盖。我司已为全人类的20%提供了通信服务，网络要求任何时候，任何情况下不间断，在这么宽广的地域范围内，随时都会有瘟疫、战争、地震、海啸……发生，因此，员工在选择工作岗位时应与家人一同商量好，做好风险的控制与管理，不要有侥幸心理。华为并不意味着高工资，高工资意味着高责任。华为将推出本地化薪酬，做一般劳动者也没有什么不光荣。我们的职业操守是维护网络的稳定，这是与其他行业所不同的，豆腐、油条店……可以随时关掉，我们永远不能。我们曾经在安哥拉，当地负责人不请示公司，就背弃了当地政府，背弃了运营商及合作伙伴，私自撤离，酿成大错。事后多年当地政府坚决拒绝华为再进入安哥拉，我们为此付出了多大代价才重返安哥拉。任何时候都会有动乱发生，我们在任何地方、任何时候只对网络的基本稳定承担责任，任何地方、任何时候，我们决不会介入任何国家的政治。放弃网络的稳定，会有更多的人牺牲。日本的50死士他们不牺牲，事故的扩大，就会有成千上万的人牺牲。任何事业都不是一帆风顺、布满鲜花的，我们选择的职业，是有一定责任的，而且企望担当重要职务的员工，责任更加重大。各级部门对员工入职教育时，要深刻的讲清这一点。员工表态，承诺后，也许在现场临时仍然有心理承受不，对压力大的员工，应尽快从一线撤回，一是他们的安全，二是别影响他人。我们所有的干部，要如解放战争期间共产党员一样，“冲锋在前，退却在后；吃苦在前，享受在后”。我们的各级骨干，应是这种选择。\n\n四、任何员工都有追求幸福的权利\n\n不同的人对幸福的理解是不一样的，如果幸福的标准与物质无关，人人都是可以实现的。我们理解小家庭的温暖，理解……。我们公司也有许多低端的岗位是不流动的，而且我们正准备推出本地化的薪酬，员工在人生选择中，可按自己的意愿选择。为什么一定要做鸿雁。在我们本地化薪酬没有这么多岗位满足时，各级主管要理解员工辞职到其他公司工作的要求，别刁难他们，以便他们可以照顾到家庭。以后有本地化岗位了，也可以欢迎他们回来应聘。总之，公司与员工的关系，应更加开放一些。\n\n五、公司各级主管与行政管理部门，要有危难时如何紧急处理的预案\n\n对危难的排除，还是力主在当地解决，超支的费用事后据实报销。我们已经是跨国公司，中外员工的生命同等重要，不能只关注中方员工。一切为了生命，都可以灵活处置。供应确实在当地解决有困难的，清单要具体化，公司努力保障，但远水不解近渴，还是要立足本地化解决，公司财务要实事求是对待这些事件。公司在启动应急预案，有效应对危机同时，各部门也要各司其职，保证公司生产业务系统稳定正常的运行。\n\n员工在危难时应相互关爱，这些都是人成长的关键事件的过程行为，各级组织都应有效的实事求是的总结与表彰。\n\n六、当瘟疫发生时，我们要重点关注员工的健康与安全\n\n当灾害、战争发生时，我们全力关注网络的基本稳定。捐赠是个人行为，个人心灵的洗礼，而且无需宣扬，我们在任何关键时刻，都要抓住事情的关键点。关键时刻不要喧宾夺主。\n\n\n\n【参考资料】\n\n《案例：关于供应链派遣员工费思思突发事件的救助过程报告》\n\n\n\n供应链派遣员工费思思突发事件发生后，部门主管及相关环节积极参与救助，费思思对公司给予的及时救助表示感谢。在救助过程中，因为个别主管的不恰当言辞，导致了员工的误解并造成不良影响。经调查了解，情况如下：\n\n一、费思思救治经过\n\n供应链派遣员工费思思/81000856（女）（属红海公司）在20日晚20：20分左右，在东坑红海派遣员工宿舍路口等待上夜班接送班车时，被两名歹徒飞车抢夺中拉倒。工卡、150元现金丢失，身体多处擦伤、左肩锁骨骨折。\n\n20：50分由派遣公司大巴送到东坑医院救治。\n\n21：10分，费思思请其同事刘晔打电话给其小组长伍萍及工段长陈元报告情况；工段长立刻上报给固网半成品制造部夜班负责人姜满春与电装部夜班负责人陈升；陈升随即将员工情况上报给了电装部部长李石茂、电装部管理办主任肖士平，同时姜满春、陈升立即赶往东坑医院。\n\n22：00分左右，姜满春、陈升、派遣公司负责人吴迪、招商物业安全负责人向年红等到达医院看望费思思，并协助费思思办理完成住院手续，联系医生准备第二天上午的手术。期间协助费思思完成该事件的报警及口供录制。\n\n21日上午员工顺利进行手术，员工情绪稳定。\n\n21日下午部门主管电装部部长李石茂、固网半成品制造部经理罗宏贵、车间主任胡鑫以及部门员工代表，携带鲜花、水果及慰问金到医院探望。\n\n二、心声社区反馈问题调查\n\n员工黄卫明在心声论坛反馈个别主管存在“明天再处理”的不恰当言辞，经过调查：代理工段长陈元在接到员工求助电话后，立刻向上级主管汇报了情况，在汇报过程中，员工黄卫明在旁边旁听了陈元与上级主管汇报该事件的谈话内容。黄卫明随口问陈元下一步如何处理，陈元回答“该事件已经上报给上级主管，我明天再来跟进处理”。黄卫明对该回答解读为工段长对员工关心不够，并把该事件经过及陈元的这一句话回复发布在了心声论坛上。\n\n经沟通确认，陈元承认在与员工黄卫明谈话时曾说过“明天再处理”的话。该不恰当言辞让黄卫明产生了误解并发布在心声论坛上造成了不良影响。陈元在突发事件处理中虽积极报告并协调处理，但其不当谈话暴露其沟通技能以及人员管理方面的不成熟，不适合担任基层管理者，经讨论：给予撤销陈元代理工段长的职务的处理。员工黄卫明将了解到的片段信息发布到论坛，引发阅读者的不当猜想，给予批评教育处理。\n\n三、管理优化与反思\n\n此次事件发生后，供应链干部部及时把处理过程经过在论坛进行了公布，针对这个问题的讨论已降温。事件发生后，供应链管理部做了认真讨论，下一步管理优化措施如下：\n\n1、开展主管在人员管理方面的教育\n\n“自古名将多爱兵”，不关心爱护下属的主管不是合格的主管。组织全体主管学习该案例，在基层主管中持续开展“人员管理”的教育活动。强调主管对在突发事件中对员工关爱责任，举一反三，对异常事件处理失职的主管给予严肃处理。\n\n2、加强松山湖周边治安管理\n\n一方面与管委会、派出所沟通，加大松山湖周边治安管理力度；另一方面制作员工安全出行手册，加强对员工安全意识的教育。\n\n3、加强对派遣公司的监督和管理\n\n要求派遣公司对安全隐患提前识别并及时整改；对派遣公司的宿舍及周边区域治安环境、上下班交通安全情况进行检查。\n\n任正非关于费思思突发事件批示：\n\n一个主管接到员工危难报告时，不仅仅是上报了，就没有责任了。我们要确定第一受信主管的责任制。尽管你不一定是他的直接主管，但“受难者”找到了你，你就是第一责任者。你一定要跟踪落实，直到受害员工得到了及时负责任的救助为止，否则应承担责任。我们各级主管不应对员工有冷漠感，不仅仅是对员工，即使路见“受难人”，也应力尽所能地帮助，至少帮助把求救电话发出。此事要引起各级干部的自我反思，各级主管都不应麻痹不仁。我们已经全球化了，我们的中高级主管的手机要保持每周七天，每天二十四小时开机。我们不仅应帮助自己的员工，即使竞争对手，那些对我们竞争得很恶劣的对手的员工，在危难之时，我们也应伸出援助之手。公司之间是市场关系、竞争关系，员工之间是人性关系。高山、冰原、沙漠……遇难时，都应及时帮一把。\n"
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    "path": "docs/2011/20110414-华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要.md",
    "content": "#3 华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要\n\n2011年04月14日\n\n\n\n【导  读】华为毫不避讳地把员工分为三类：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者。申请成为奋斗者需要提交一份申请书，大意是：“我自愿申请加入公司的奋斗者，自愿放弃所有带薪年休假，自愿进行非指令性加班，自愿放弃产假（陪产假）和婚假。”不过，这一点社会争议很大。\n\n\n\n任总：我们这次提高了饱和配股[1]的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股[2]机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。如果这些努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。并不是己达到上限的一般的贡献者，也要跟风。他们跟了风，获得了不该获得的配股，或者升职快了些，也是我们的战略失败。我是担心有些优秀的贡献者，由于我们这次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机会。胡厚崑担心的是，由于总的可用额度增加了，管理团队手太松，机械的应用了条款，而不是对个人做认真分析，使一般的奋斗者超分配了，那么也是战略性的失败。为了不让歪嘴和尚把经念歪了，我们将多次作较大面积的与管理者沟通。我们今天沟通的主题是怎样与奋斗者分享利益。不是简单的按照条文来区分，而是实事求是的评价他的贡献，真实让那些干得好的人得到利益？我们最近出了很多导向性的文件，这些文件也可能会产生一些影响，影响到底是积极的，还是不积极的？需要你们告诉我们。\n\n我对人力资源对象的政策理解分成三类：\n\n第一类为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。\n\n第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。\n\n第三类人就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。\n\n我们处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。\n\n我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资。”为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。我们各级团队对优秀的奋斗者的评价，要跟着感觉走，判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文。他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉，来确定它是否排在合适的队列位置。而不是迁就资历。\n\n三类人三种待遇。我们有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，他们就机械的把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。这伤了我们的心，我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。我今天要解释的问题就是说这些文件的条条框框与部门主管判断的这个人是否是奋斗者发生冲突时，我们认为还是以你们部门说了算。我们这个文件导向是告诉大家以后的方向。要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程，不断优化我们的政策。\n\n胡总：这个文件是2011年进行饱和配股的指引性文件，里面谈到了什么情况可以获得配股，什么情况不应该获得配股，或打折扣。老板刚才讲的实际上是回到了一个关键性的问题，这个问题是我们在座的各人力资源主管和各业务部门主管必须要自己亲自去解决的，那就是：在公司倡导奋斗者文化的大背景之下，我们到底如何识别奋斗者和不奋斗的人，员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关键要看其在工作中的表现。文件做得再好，其条款毕竟是僵化的，并不能覆盖所有的正在发生的变化。作为文件的执行者，就要求我们如何理解到要做的事情的本质是什么。这个本质就是我们要把奋斗者和不奋斗的人识别出来，把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来，从而在配股的过程中实事求是地决定哪些人应该获得配股，哪些人不应该获得配股；哪些人应该多配，哪些人不应该多配。\n\n在我们公司对员工的激励政策中，饱和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。这种激励手段本身是有利也有弊的。这么多年来，公司的饱和配股增加员工的凝聚力，给员工的贡献提供超额的回报。这个高额的回报就是不仅仅给你劳动回报，另外还给员工分享公司长期的价值增长。它的弊在哪里呢？从客观上来讲，股票的高额回报有可能助长员工惰怠的思想。我们必须要承认到这一点。虽然我们将饱和配股叫做长期激励，但是这个长期到底有多长？其实仔细看一下我们的饱和配股政策，我们的长期可是无限期的长。员工获得的饱和配股是从哪里来的呢，实际上是来于对每一年劳动绩效的评估。我们每年劳动绩效结果出来后，会根据大家的岗位贡献，根据你的绩效，给予大家饱和配股的额度，这个额度一旦获取之后，其实它未来的收益与我们每一个人未来长期的贡献没有那么强的相关性。更坦率地讲，一旦获得以后，有可能一劳永逸地吃大锅饭。事实上在我们的组织里，有很多员工就是在吃这种大锅饭。那么在未来，我们的激励政策中，我们如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上。不愿意奋斗的人，你给他激励的越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个组织的惰性的影响就更大。因此，在整个人力资源政策中，如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来，是我们需要解决的一个课题。所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠我们每个主管自己把握好，这是我们大家共同的课题。今天这个座谈，并不是说公司已经能拿出一个很好的方法，告诉大家怎么样去识别，主要还是通过大家共同讨论，在达成共识的基础上，思考我们应该如何执行这些政策。这样的准确度就会更高一些。\n\n黄林强：我提几个问题。第一、关于奋斗者和配股的事情，其实，我在华为也十几年了，以前我们没有这些条条框框，没有这些考勤条款，我们不是也把奋斗者识别出来了吗，为什么刚好到这个时间才用这个形式去甄别。如果说它是一个长期性问题，为什么不是三年前、不是五年前，而是这个时间提出来。\n\n胡总：有一些数据，会后人力资源部可以跟大家共享一下。其实这个问题早就存在，只是以前我们没有把它揭示出来。我们在座的管理层对基层真正在发生什么事情，也未必真正清楚。人力资源部今年把去年和前年的出勤情况作了一次统计。大家可以看一下，有多少人是在长期休假，而这些人是否每次都在获得配股，这也就是为什么我们的文件会对享受配股的员工有出勤率的要求。\n\n任总：不是今年推行，那明年推行你部门的任职资格你认为会科学合理吗？那样我们按职级配股就不会科学。推迟多少年，也难实现理想的。因此，今年走一步，就看大家的理解力了。\n\n张晓清:但是我们现在已经开始公示了。如果业务部门打C的人，就是非常不认可它了，是否可以把劳动态度作一个参考。\n\n任总：开始公示也不等于就正确了，熟悉公示这项工作，需要两三年时间。我们各级干部，就是要将10%的优胜者找出来，他们也许有缺点，这样的选拔制，就会促进公司的发展。同时，对10%左右的后进者，作一些分析，主管个人的倾向，考核也会有偏。我们必须坚决压制真正的无作为的人股权增长，才会使公司不致于战略溃败。\n\n张晓清:还有一个建议，本次配股时有提到已经超过饱和线的人，如果已经惰怠了，是不是考虑适当退出一点股份的机制。我们在评的过程中，因为饱和线的跨度很大，有些人即使没到饱和线，其实我们都已经觉得他惰怠了，对于这些人是否也一样适用于退出机制？\n\n任总：惰怠就不要评给他，这就是你的权力。降低我也是同意的，个别案例事先与人力资源委员会沟通，谋定而后动。如果你们认为这个人不该配，即使按照公司的条条框框他都合乎了，还是不应配，配了就是错误。公司的文件是导向产生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不创造更多的价值。在绩效好的员工中违反这些条款，但是你们认为他是奋斗者，就应该给，你们要挺身而保卫他，他以后会纠正的。这不是涨工资，多涨一级算了，不就是早给一两年。一、二年后你的职级升了，就平了。股票给了可能不好收回。如果你给错了人，就是伤害了公司的竞争力。你给错了人，你就是支持了惰怠。所以，我们希望基层干部要敢作敢为。\n\n对于奋斗者我们采取相对考核。相对考核，我们过去有教条主义的ABC，我们有很多教条主义制度，有可能差点把优秀员工给筛选掉。那么我们现在让大家不要那么教条，一定要大家感觉这个人确实是努力工作的，我们就敢承认他，尽管上级批评，也要敢于为他申辩。评价也可以跟着感觉走。但是过去由于我们对十八级以上的干部没有考勤，使这次他们缺少抵扣事假的记录。奋斗者不拿加班工资，是从股票和年终奖中分享剩余价值。但是付出也要记录，这样以后可以冲抵他一些合理的假期，人总有三灾两难，这边不考勤，那边要扣除，他们的假从那儿来，会累死人的。所以，以前忘了考勤，那现在也不能去改变过去的考勤记录，那你可以写一个承诺书，2011年你把请的事假扣还回来，这种情况不要影响对他的考核。那些手里还有一大把换休假没有用，还在请事假的人，有点投机。以后我们要坚持高中级奋斗者也要自己记录自己的工作，免刷卡也要自己记录，考勤员把它录进去。春节假如加班了，也要一天按三天计算。我们认为这个东西也是可以记载的。要纠正人力资源政策中一些不合理的现象。我们今天的沟通也是为了解决这个问题。以前我不知道，这次出了这个文件后，我才开始知道这些问题，所以我就坦率跟大家沟通。\n\n胡赛雄：作为奋斗者现在的识别手段是有限的。\n\n任总：唯有按贡献。当前绩效或战略贡献。\n\n胡赛雄：贡献，还有就是看你是不是申请加班。\n\n任总：没有，只有贡献一条。像我这种就是不加班的，你看我是不是奋斗者。\n\n胡赛雄：我认为还要增加一条要素。比如，不服从组织安排，有些艰苦的地方不去。像这些人，不光是不能做干部，我认为一般的员工也够呛，他应该也不能成为奋斗者。\n\n任总：不服从分配就是麻雀了，就是小奋斗者。你还把他当鸿雁配股？这就是干部管理错误。麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀你给他那么多粮食，它飞起来也提不动。你给他们分那么多钱，就是你考核机制有问题。他不愿意服从分配就是麻雀，为什么不允许麻雀生存呢。奋斗者中也有麻雀，奋斗者边缘化一些就是麻雀。你不要以为申请成为奋斗者，就永远是奋斗者了。\n\n胡赛雄：第二个问题是十三级以上的员工，其实我们对他的考核都是目标责任制员工。这里面也有人申请成为奋斗者，也有人不申请成为奋斗者，那我们通过这种管理方式，怎么样能达到这种区分的对待。\n\n任总：十三级以上干部不申请成为奋斗者，他放弃利益干活，我认为这个人很伟大；申请成为奋斗者，可能有人就是想拿些股票，这是可以理解的。如果是申请成为奋斗者，他奋斗了，我认为是正确的。如果他申请成为奋斗者，不奋斗，是错误的。但是，他不申请成为奋斗者，我倒很佩服这个人，这个人在金钱面前不受诱惑。\n\n刘全伟：现在在机关/在一线，本地员工的奋斗者越来越多了，不知道咱们有没有相应制度的时间表。\n\n任总：我们现在已经在很多个国家推行分红股，就是同等股权，这个已经实施了。\n\n胡总：现在对非中国籍员工建立了递延奖金的激励机制，今年公司会在这个基础上推出与虚拟受限股收益相挂钩的利益分享权计划作为对非中国籍员工的长期激励措施，这个制度将覆盖到所有的驻外机构。\n\n任总：华为公司前二十年是推行国际化，是以中国为中心走向世界，我们后二十年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射管理全球业务。我们对外籍员工的评价和重视在后面二十年逐渐会体现出来，毕竟我们公司还没有资本化，我们还来得及给外籍员工补偿利益。现从我内心来说，我不怕你多拿钱，你多拿钱，如果是该拿的，我心里太舒服了，因为你抢了太多粮食；你拿得少，我也不高兴，因为你贡献小。\n\n张顺茂：我们的虚拟饱和配股现在全球都是标准是一样的，建议饱和配股是否可按照不同的艰苦地区的程度来操作。\n\n任总：如果他又回来呢？\n\n张顺茂：还是要有条件，如果他在海外艰苦地区长期工作。\n\n任总：长到多久算长呢？\n\n张顺茂：比如三、五年。\n\n任总：三、五年就算长了吗，你还要活几十年呢。\n\n张顺茂：我的意思是说要考虑一下是否愿意在艰苦地区工作。\n\n任总：那我们可以多涨奖金。\n\n胡总：你这个问题其实我们早就已经解决了，我们在艰苦地区的岗位个人职级是有上浮的。\n\n任总：这次发生灾难的国家，有几个员工是一次涨了二级，他的饱和配股就是按涨二级来配了，他实际上就涨了很多了。这件事我们以为会有负面效应，会有压力，在心声社区测试一下，结果绝大多数都赞成，说明华为公司在文化上已经开始前进了。前些年员工在天涯上骂，骂老子少干活凭什么不多拿钱啦，但现在大家都不怎么骂了。天涯网释放了你的能量，你又回来好好干活了。我觉得这就正确了，你不干活为什么拿多钱，所以说现在文化正发生一些变化，在进一步积极改变，有利于促进公司的改革。所以今天的沟通，就是怕用僵化教条的条款把优秀的奋斗者伤害了。希望各级主管部门要敢于为这些奋斗的员工申冤。\n\n谢国辉：我想问关于产假的这个问题，我们片联还有员工，09年生的小孩，10年她的考核是A，这些人我个人认为也是奋斗者。\n\n任总：他休了多久假。\n\n谢国辉：09年是休了超过2个月。\n\n任总：国家法律保护的是薪酬，法律上没有说休很长的假还有股票。休的假太多放弃股票，又没有放弃薪酬。过一、二年又可以配了，你努力，职级还会上升，机会还在增多。但是如果她休二个月零几天，这有什么关系呢，写个承诺书，把多休的几天扣回来，但是如果休得太多，去哪扣？公司的股票是一种虚拟分配方式，是劳动的一种分配机制，必须干活才会有。现在有些人请事假，反正工资我也不要了，就等着分红，难道这就是华为的价值观吗？华为公司的股票是劳动才会创造出价值的。我同情加了班没有考勤记录，这次又受打击的人。一天到晚忙着干活，以前也不积极填写表格，争取自己的利益，我认为这种人应该花点时间保护自己的利益，把表格填了。\n\n童国栋：两年六十天的条款，执行上有一个度的问题。发现有些同事确实是因为在艰苦地区或者在项目压力比较大的情况下造成了身体疾病需要休假，而且大家都能看到他们绩效很优秀。这种情况下建议允许基层干部给公司写个特殊说明作为例外事项处理。\n\n任总：我们授权人力资源委员会给他批准，限定两个月的休整时间，如果这个人确实太优秀了，还要休长一点假，批准他出差但不给他报销差旅费。例如去红海边上出个差，回来后如果还是觉得身体不好，就再让他自己掏钱去马尔代夫出差。我们可以变相处理，不要老是冲突公司的政策。各个基层部门只要你们集体评议了，这些优秀员工要进行保护，因为这些人是我们的宝贵财富，但是不能因为对这个人出一个特殊政策去普遍适应所有人，到时候我们就又没有办法制约了。各级部门要敢于为这些人伸张。这些人曾经有很大贡献，因为工作原因身体累垮了，这类人不在此列。\n\n童国栋：现在的分配都是一种事后分配制度，有没有可能把这种激励提前？\n\n任总：我坚决反对年终奖的制度，年终奖制度是最落后的制度，要强调过程奖，及时奖。比如应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就不发了，不给你了。这样逼各部门及时奖。我们强调项目奖，过程奖、及时奖。\n\n童国栋：我们在实际操作过程是不是可以一步步的走？\n\n任总：谁让你一步步走，你走快一点，奖金有多大了不起，不就是发错了，即便发错了也只有一次。股票发错了，就几十年。奖金不要看那么重。\n\n孔凡生：在人才招聘中我们发现外界对我们奋斗者协议有些误解，我们是否可以倡导一种以奋斗为荣的文化。前段时间申请了奋斗者，但不应该所有的申请者都应该被批准，应该有一定甄别。\n\n任总：那你认为谁应该被批准，谁不应该呢？你举个例子。\n\n孔凡生：只有在思想上认同，并且在实践中践行的而且有成果的才能够被批准。不服从组织分配就应该考虑能否成为奋斗者。\n\n任总：批准成为奋斗者不一定能享受到什么东西。同意申请就是给你献身机会，就是冲锋在前，退守在后。批准不批准并不重要，不因为批准了就等于一定要享受权利，你有了这个门槛的条件，但不等于你就可以享受，还要看你的现实表现。上战场，新兵虽然尿了裤子，还是冲过去了，我认为他也是英雄。批准并不重要，重要是践行。践行是在每个阶段看，你如何能知道他一辈子都能践行呢？因为还有几十年的长度，但每个阶段都有管理考核。\n\n陈新志：目前12级及以下的员工主要是分布在交付体系，激励方式主要以短期激励为主，以工时制为基础，算出来多少就发多少，我们已经延续了很多年。在长期激励方面考虑的比较少，过去有10%的班组长会有一些奖励配股，去年五百股和一千股，今年变成了三百股、五百股。\n\n任总：奖励配股不在此列（饱和配股）。奖励配股也要改革，原来的政策要做一些维护。不能因为拿了五百股，就放弃加班费，放弃很多收入，就吃亏了。为什么要让干了活的吃亏呢，干活的人就应该要拿好处，要打的是不干活的人。\n\n陈新志：12级及以下也有维修工、测试工，是我们的骨干。\n\n任总：骨干就多给他一些奖金就好了。不要加班工资他是不是收入会减少呢？加班就应该拿加班的钱。我就不赞成义务这个词，我认为我们的价值观，就是国家的价值观，“各尽所能，按劳分配，多劳多得”。不劳就不得。但是不劳不得也是有局限性的。刚刚有人提到退休的员工就不拿分红，他虽然现在不劳了，他也要得到啊，因为他曾经奋斗过，你也会退休的呵。\n\n陈新志：目前十二级以下员工的加班费占总收入的40％～50％。\n\n任总：挺好的，他们满意吗？不满意还要改革。总言之，我们赚的钱都想分给大家，但问题是怎么分。怎么合理的分配，我们今年先讨论奋斗者的分配问题，以后还会端到端的全流程打通，建立正确的分配体制。\n\n胡赛雄：配股没有周期限制的，我想这是很大一部分的惰怠产生的原因。为什么不给每次配股赋予时间周期呢？\n\n任总：这是下一步新班子要做的改革。我作为老班子犯了很多错误，我今天来纠正这些错误。我负责把我过去的错误纠正了。以前的配股由我签字就行了，有些人多配了，有些人少配了。对于少配了的，我赔礼道歉。对于多配了的，希望你能理解我，你能不能自己减退一点，使得社会平和一点。过去二十年就是这样的走过来的，永远都会有错误。在我们体系、制度、方法不完善的时候，难免做了很多错的。我们一步步的改，但不会激进的全面改革，希望新制度推出来时，我们在座的人带头践行，使得公司有合理的分配机制。以奋斗者为本，就是你只分享你贡献的一部分，你总要交一点出来，所以公司不管如何提高员工收入，是不会出现财务风险的。现在调整的过程中有难题，就怕我们左一阵子，右一阵子。出现这些问题希望通过沟通妥善合理解决。\n\n李杰：我们去年搞了人力资源管理纲要价值模块的讨论，核心是对华为公司价值创造与价值分配的理解。今天我们在现实的工作中，要把对公司的导向的理解，落实到实际的操作过程中去。我们平常依靠公司的政策、文件去做，制定一些政策和文件来支撑我们对奋斗者回馈的保障，但我们的文件可能会比较僵化，不一定合理，因而在执行中还要靠我们所有的管理者和人力资源工作者，通过对公司核心价值观的理解，在实际工作中有一些灵活地处理方法，而不是僵化地执行文件。同时，老板您提到的通过批准因为工作过度劳累而身体不好的奋斗者用出差的方式休养，这是不是太灵活了？\n\n任总：这些话我从来没和任何一个人讲过，只对胡厚崑一个人悄悄授了权，今天是让你们逼出来的。在公司确定以奋斗者为本的时候，就要想到有人会累垮，我担心我们以奋斗者为本的文化，没有一个出口，员工会累坏的。因为他不想放弃利益，于是拼呀拼呀，然后有一天弹簧被压得过头了，就弹不回来了，我觉得这会是个问题。这些在重大工作，重大项目，付出了超劳动的人，如果有正确的考勤，他们会有足够的假来换休的。希望大家能理解，那些为了公司奋斗，伤害了身体健康的人要得到更多的关怀与帮助，任何人都会有那一天的。没有一个人是钢铁巨人，能永远长存。我们不能对过去的英雄关怀，我们就不能有英雄辈出。但对英雄的关怀，不等于我当了英雄，我就可以惰怠了。我们认为这个人身体不好了，是因为奋斗形成的，不是生理疾病形成的，那么部门要有一个合理的处理措施。不行了，自己多休假，不就是新股票不拿了吗，把钱看得那么重干啥。如果说是奋斗的人，我们要保护。这个我们只给人力资源委员会授权，但人力委员会的眼睛可能看不清楚那么多，现在大家来看这个问题。有人确实是这样子了，我们要多多保护。不要有些人得了多次疟疾了，我们都不关心。\n\n李杰：如果碰到确实有一部分是奋斗者员工，或者长期在劳累的岗位上需要进行调整，我们能不能考虑不通过休假、出差等，我们能不能授权给一线的团队，在一定的范围内给予调整的机会。由一线的团队灵活地根据一定的原则来把握，来处理这个矛盾。这是我的一个建议，解决一线有一些员工很劳累的问题。\n\n任总：我不是强调一线员工，一线员工我们管理者要合理地分配工作量。我是强调我们的骨干员工，强调的是高层管理者，那么多年奋斗积累了很多疾病这个问题。一线员工要适可而止，没有叫你成天踩地雷，你见着地雷为什么不绕着走，为什么要踏着地雷往前走呢。我觉得这还是我们管理者的管理水平问题，为什么要逼着员工踩着地雷走啊。我没有讲一线，大家要搞清楚啊，我讲的还是骨干员工啊。因为只有骨干员工长期冲锋，时间太长，弹簧压缩的时间太长，恢复不了弹力了，这个授权人力资源委员会。一线员工刚刚开始冲锋，怎么可能就积劳成疾呢。我是发自内心讲的，我们在逼着全体人奋斗的时候，我们要保护一部分奋斗者，他们不至于会被伤害掉。\n\n徐赤：公司的老员工很多，对老员工配股配得多一点，建议老员工适当降一点股份，这样的话对努力奋斗的、绩效优秀的新员工是一种激励。\n\n任总：但得他自愿。我告诉你们一个消息，董事长孙总今年就带头减持了她的股票，去年还有好多优秀骨干自动写申请将股票减持下来，而且还降得不少啊，有些人自愿降了一半啊，人力资源委员会都已经批准了。明年队列清楚后，我也会减掉一部分股份，使队列更加合理。所以，要看到高层干部里的觉悟还是很高的，是能够理解公司的。华为需要这种自我牺牲精神，如果这能形成一种机制，老员工能在自己冲不动的时候，为了公司的可持续发展而主动申请将自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、有冲劲的员工，华为将会长胜不衰。\n\n纸条提问：上调饱和配股线，是否适用绩效优秀的老奋斗者，但老奋斗者早就超过饱和线了。\n\n任总：这次调整饱和线的目的，主要还是对那些在岗的奋斗者起着很大的作用。所以，对刚才提出的这个问题，我觉得不要担忧，我们是反复研究过这个饱和线应该是怎么做的。\n\n陈海燕：我们真正激励奋斗是指有贡献的奋斗，是否不只看工作时间，还要看工作产出的绩效。我们是否应该鼓励大家在同样的时间内创造高绩效。\n\n任总：我们说贡献，没有说时间。如果你的贡献是一定程度的，但你用时间来乘呢，积分也会很高，但有些人短期也能输出很高的积分。所以关于贡献的问题，不能看工作时间，主要看工作产出效率，这个在原则上是一致的。\n\n胡总：我们应该对薪酬结构进行优化，目前我们的薪酬结构中，短的部分太短，长的部分太长，长的比率太高，短的针对性不够强，未来的结构会变化，依然会有长期的那部分，但那部分的比例会减少。我们会在长、短期之间增加中期激励，它是一个有限期的中期的激励，这个激励与员工所承担的岗位责任及未来持续贡献相关联，同时我们还会对所有的奖励建立回溯机制，以防止可能的短期利益导向和不恰当的个人行为对公司利益造成影响。\n\n任总：因为这是未来一个改革，这个改革还要充分讨论，大家不要着急，今年的问题怎么解决法，你们还有什么问题我们要摊开来说，我认为人力资源管理部要建立受理部门，受理大家对这个问题的投诉，特别是优秀员工，别冤枉了他们。我们只有保护优秀员工才会有希望。什么都影响，以后怎么能有英雄辈出呢！华为公司这次不能正确的对待我们优秀的奋斗者，以后谁会奋斗呢，所以我今天给大家讲，反对这些官僚主义，目的是要为真正奋斗员工的一个甄别，所以说在这次执行过程中不要偏颇。\n\n邹志磊：我再提个很细节的问题，每年股票分红、涨薪、奖金等，我们在实际过程中遇到很多问题，越是一线的主管对员工的了解越多，但是有时包括分奖金也好，是不是每年留点余度，让一线的主管有点权力。\n\n任总：不是留点余度，而是额度全都给你们了，你官僚。现在工资包、奖金包全发下去了，你们工资工资不敢涨，奖金奖金不敢发，是你们的问题，不是我们的问题，胡厚崑给我反映多少次，薪酬包发下去了，下面不敢涨工资，股票包发下去了下面不敢评，然后奖金包发下去了，你们不敢评，你们不敢动，你不敢动不是我的问题。小九九，大九九全都给你了。你要好好用好你的权力，我认为基层主管是最了解基层员工，但基层主管也有局限性、片面性，所以我们通过公开性，来加强局限性及全面性的改进。当然你们乱用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作为的员工，其实就是你们大家养着他。\n\n邹志磊：我想说的意思就是比如说一线员工我今年所做的所有业绩，但有可能明年、后年我才能看出来，所以要有一个纠错机制。我举个例子，比如前任代表到最后肯定把所有奖金都分完，结果到第二年合同都亏了，又要倒扣，后一任代表就亏了。\n\n任总：那地区部总裁就有问题了。地区部分光了，那片总有问题了。还是有追溯的，片总来追溯你。\n\n张晓清：奖金分配同工不同酬的问题。\n\n任总：我认为机关员工应该叫作职员。职员就不应该拿那么高的工资和奖金。因为你在风雨无阻的地方好好的生活。\n\n财务人员、业务人员不是两张皮，财务人员要对业务承担起责任来。我们强调CFO一定要像CFO，一定要对计划、预算，核算、绩效和扩张都担负起责任来，否则就不叫CFO。我是积极主张财务人员和业务人员在利益上捆在一起，共同发展的。但是我认为CFO应该归属中央平台，要有制约的机制，至少会有几个人是归平台管理的，这样才会使得业务系统、财务系统，在很多机制上共同担负扩张任务，在担负扩张任务中要提出有效的增长和利益的增长，我是支持的这个问题。包括行政系统的改革。行政系统也提出这个问题来。但基层的财务人员，可以先从奖金跟地区走开始。\n\n郭总：提到共同发展，国企里关于财务总监有个解决方案，我们需要借鉴这个解决方案。国企的财务总监的工资是上级给的，奖金跟服务的部门相结合的。我们在解决方案上避免一刀切的，既要承担一些服务职责，对于工作单元的绩效也应该承担责任。对未来我主张对于CFO、财务骨干也建议采用类似的解决方案。\n\n胡总：今天讨论了很多问题，我们这些问题有涉及到政策的、理念的、也有操作执行层面的，这提示了我们，公司在人力资源领域价值观、理念、政策和执行这几个层面的东西，需要有很好的方式做透彻的内部沟通。尤其是在各级管理层中的沟通，如果不能达成共识，不能清晰理解，往下执行时就会出现问题。我们的很多政策下到基层后，跟我们在会议室里想的、说的已经完全不一样，不是说内容不一样，而是说对其精神的理解已经出现了偏差。我们的一个HR专家发邮件告诉，他找了两百多人做了抽样调查，调查他们对我们的价值观是如何理解的，其中只有12%的能准确描述出我们的价值观，这提醒我们，我们的价值观、政策不在于我们今天在这里说了些什么，而是在于对一线的工程师、销售经理、财经经理，他看到的是什么。我希望把今天的沟通会作为一个开始，今后定期召开这样的沟通会，用这样的机制，层层达成共识。\n\n任总：其实我讲的总的一个目的，大家认为谁是奋斗者就请你们多保护，不要伤害他，哪怕他和文件有冲突，你们做不了主的时候，你们可以呈报。要敢于在待遇上拉开差距，让优秀员工多拿钱，股票多配一些。我们的改革中不能左一会，右一会，然后这被伤害的人，那被伤害的人，其实最被伤害的人，一定是最优秀的人。为什么呢，他们一定有非常多的缺点，但是他们也有非常多的优点。我们不能教条主义做。什么叫完人，刚出身的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们的公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人，这一点我们要在干部制度，人力资源中要真正明白起来，谁是我们需要的人，我们认为我们不需要完人。\n\n我为什么对360度调查提出意见呢，我认为不是你的调查方法有问题，是你的评价和分析方法有问题。360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄，寻找将军的。而不是单纯地去寻找缺点，寻找问题的。现在360度调查完以后，这个人没缺点就OK，这个人有缺点就***了，不好。360度调查是调查他的成绩的，看看他哪个地方最优秀，如果有缺点的话，看看这个缺点的权重有多少，这个缺点有多少人反映，看看这个人是不是能改进。而不是说我抓住一个缺点我们就成功了，我们用这种形而上学的方法，最终会摧毁这个公司的。\n\n这一次公司提高配股线是非常非常重要的战略，我们公司是经过了一年高层的研究，才拿出这个方案来的，这战略最重要的问题就是不能伤害了优秀的奋斗者，甚至那些调皮捣蛋不听话的奋斗者，但是他们有贡献。他有时候不加班，但他绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他。如何不要伤害优秀的奋斗者，是重要的战略，这次战略如果形而上学，就把我们公司的价值观全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。我的宗旨就那么一条，开始讲的题目和我最后的结尾是一致的。要在公司人力资源管理理念、导向和指导下，基于现行政策，实事求是、非常客观地执行，切实保障对奋斗者的识别和回馈，并通过这样灵活的执行，不断优化我们的政策。\n\n我今天想讲的就是这一点，谢谢大家今天浪费了这么多时间，谢谢大家我这么尖锐和大家沟通，大家都没有对我生气，我对发言者表示尊敬，我喜欢积极发言的人，甚至反对我发言的人。不发言的有点投机，这种人往往会多得好处，不然为什么一言不发呢？\n"
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    "content": "## 与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要\n\n2011年06月14日\n\n\n\n【导  读】任正非对财务的内容建设、财务对业务的支撑、审计与财务的关系、财务风险的责任划分等的理解和思考，尔等望尘莫及。\n\n\n\n一、称职CFO的标准\n\nØ       称职的CFO应随时可以接任CEO。\n\nØ       财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。\n\nØ       财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力。\n\nØ       没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。\n\n二、账务必须承担监控责任\n\nØ       垂直建设的账务体系必须承担监控的责任。\n\nØ       共享中心应出具月度风险报告，向业务主管报告。并应定期向财委会汇报，并在公告栏上公告。\n\nØ       审计是司法部队，关注“点”的问题，通过对个案的处理建立威慑力量。监控无处不在，关注“线”的问题，与业务一同端到端地管理，揭示并改进端到端的风险。道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境。是建立一个“场”的监管。\n\n三、如何平衡监控与效率的矛盾\n\nØ      快速通过及事后回溯相结合以建立业务的信用制度，按信用等级提供有差别的财务服务。\n\nØ      盲目的快速响应是对公司的不负责任。\n\nØ      有效监控将帮助公司各业务环节持续改进。规范运营才是提升效率之“本”。\n\nØ      沟通要低调，报告要高调。\n\n四、财务数据\n\nØ      不能反映业务真实状况的财务数据是不准确的。\n\nØ      核算的深度与广度应与IFS、LTC讨论，并非维度越细越好。\n\nØ      要通过扩大报告范围的方式，公开上游业务环节的数据问题，才可能有效改进财务数据质量。\n\n五、风险责任\n\nØ      业务承担所有的风险责任，财务提供风险分析和揭示。\n\nØ      业务不仅要对增长负责，也应对利润负责，更应对法律遵从负责。\n\n\n\n【提问环节】\n\n\n\n徐雅滨：任总您好，我是罗马尼亚账务共享中心销售核算部的徐雅滨。近期孟总向我们传达了您对账务履行监控职责的要求。您对账务如何发挥监控职责，如何清晰的把握监控的边界，如何减少账务与业务的矛盾，有什么期望和建议？\n\n任总：首先，我们认为什么是称职的CFO？是CEO下台，CFO可以随时接任CEO，这样的CFO才是我们希望看到的合格的CFO。CFO也是账务员工成长的方向，账务体系的员工多数人不懂业务，这样的话你们对业务的理解就不会很深刻，服务也只是机械的、教条的、无原则的、无价值的基础会计服务。如果你满足于只做一个会计人员，这是没有问题的，但是如果说你们还想更进一步的话，就必须对业务有足够的认识，否则你们的发展空间很狭窄。\n\n我们给财务提出了要求，我认为每个财务人员至少要能读懂合同。我告诉罗马尼亚代表处，让他们找出几种标准的合同，帮助财务人员能够读懂不同的商务条款、验收标准、产品配置等等。我这次带来很多销服人员来，让他们跟你交个朋友，你们可以去站点看一看。周末也可以去干干活。\n\n有愿望长期在华为公司工作的员工，我希望你们能了解我们的业务，了解我们的产品。\n\n第二个要求，我们账务系统是垂直到底的，这么多年我们始终保持账务的独立性，就是希望账务能担起“大坝”的责任，对业务行为应该有监督和制衡的作用。什么叫监督作用？比如，我们对项目的交付成本心中有底，当业务流入的数据出现异常波动和偏差的时候，账务就应该有这样的敏感性，多问几个为什么？多要求一些验证材料？让业务明白，账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务。账务的垂直运作是在我们的内部运作机制中建立了一个筛子。这个筛子，把合规合理的东西筛过去，不合规不合理的留在上面，经过沟通、请示、汇报等方法来减少差错，这个差错不是财务数据差错，而是业务运营过程的差错。\n\n我知道，今天的财务数据在准确性和及时性上已经有大幅度的提升，但这是基于你们的假设：业务是可靠的，权签是负责的。如果业务不可靠呢？那你们的假设也就不成立了。从这个意义上说，准确的财务数据并不能真实地反映业务。20多年前，瘦肉精这个产品可是得了国家科学奖的，因为猪吃了这个东西只长瘦肉不长肥肉。20多年后，我们才知道这里存在风险和隐患，就是因为我们不懂业务。\n\n徐雅滨：任总，您刚才提到了做为一个财务人员，应监控业务的合理性，那么哪些方面是我们可以监控的，是否有一个清晰的分界？以往，当我们对业务多问几个为什么，业务就会觉得我们阻碍了他们的发展，不知您有什么建议？\n\n任总：第一，我认为账务是公司的大管家，我想没有任何一件事情是你不可以管的。\n\n第二，业务要对风险负责任，财务要向业务提示这个风险的存在。财务发现了业务存在的问题，不只是向业务的当事人报告，同时应该扩大报告的范围，每一个得到报告的人都有权利及义务在上面做批示，而不光是业务主管一个人批示。\n\n第三，监控与效率存在天然的矛盾，我们可以快速通过，并辅助事后回溯，也可以事前控制，说清楚问明白再让业务通过，这取决于我们对风险的判断与把握。\n\n第四，共享中心应该提供风险报表，这个报表就是一个公告牌一样的，公告业务运作中出现了什么问题、怎么处理的，并且广而告之。公告不要内容太多，像王大妈的裹脚布一样。每周或每月只有几条。你只承担风险的揭示作用，让有关部门去承担执行责任。你就不会天天太累。你只负责将你的发现贴出去。你只要报告了就行，协调处理并不由你承担，压力会小一些。公告应分成几个部分，应有上一次报告发布之后，业务的改进结果；也包括新出现的问题，沟通的结果，改进的机会；这些公告应与经营分析报告一起例行纳入各业务单元的经营管理机制中。\n\n第五，改进的责任在业务组织，共享中心也承担一部分责任。应该由业务部门制定改进计划，共享中心检查改进结果。在业务未达标前，共享中心应停止相应的财务服务。有原则、有立场的财务服务才是我们提倡的。\n\n第六，这样的报告制度总比把所有问题都埋起来，让它不断积累要好，这不是告状，这是风险揭示。\n\n王媛媛：我是罗马尼亚共享中心销售核算部王媛媛。我有一个问题想问一下，公司对账务有一个新的职责要求就是履行监控职责，但公司目前已经有多个组织承担相应的监控职责，比如审计、内控部、企业风险管理部，我们如何避免各部门在职责上的重叠？\n\n任总：首先，这不是对账务的新要求，我们一直在说账务是“最后一道堤坎”，是你们在作业时把它弄丢了，这是错误的。什么叫监控？流程中的每个节点都有监控的作用。地区部总裁是地区部的第一监控责任人，系统部主任就是系统部的第一监控责任人，监控责任不仅仅是账务的责任。我们从客户那里收了一麻袋钱，为什么要点一点？我们付款时，抓一把不就行了吗？你们总会数一数金额，记一记账目，这就是监控。因此，账务就是一个纪律部队，你们执行的是纪律，否则就不需要你们。我们就从收客户钱的麻袋里面随便抓一把钱给别人，就是大概这么多钱了，不就行了吗？\n\n账务体系在全流程中每一个监控点上都能发挥作用，是第一监控者的助手。审计是随机的，随时的，你不知道审计会在哪个点开展审计，账务与审计使得整个流程都处在恐惧中，这样的监控成本是低的。\n\n社会上其实坏人是很多的，警察局也只抓到了几个人，没有被抓到的人内心是恐惧的，不知道什么时候警察就会抓他，因此警察局的责任就是审计责任，他们的存在使大家对司法产生恐惧。账务的监管责任就像社区、学校、家庭，时时对你的整个行为进行监管一样，是端到端的，与业务流程一起端到端的，是无时无刻无处不在的。我们对每个员工的思想教育，就像宗教让你在思想上认识到不能做坏事。这是道德遵从委员的教育与监管，它产生的是一个场，一个自律的场。因此，把所有监控责任都推给审计，否则就会有非常多的漏洞，多得我们自己都可能不知道。\n\n比如说，我们的仗打完了，数一数炮弹壳，到底你花了多少炮弹，我发了多少炮弹给你，这就是监管体系。冲锋打炮的人才不管呢，谁开的炮、到底开了多少炮，他自己也不知道。但是打完101发炮弹以后，这个城墙还没有炸开，业务主管说不炸了，费用花多了，审计要来查我们，这就是僵化教条。如果占领一个小小的山头，一般来说只花101发炮弹，这次打却花了3000发炮弹，这个数据是否合理，账务就要揭示风险。向有关领导请示一下，他们是否真的打了3000发炮弹才打下山头，我们看到确实旁边有3000个弹壳，我们认为这件事情是合规的、合理的，账务就可以进行核销了，但是我们在数炮弹壳的时候只有500发，那么剩下的2500发炮弹壳到哪里去了，账务就要停止核销，多问几个为什么，把数据弄清楚后再核销，这就是我们的监管责任。\n\n账务的责任就是要保证数据是真实的、可靠的，而且要保证账务的独立性。如果业务人员告诉你，你别来查了，我们就是用了3000发，那你也得去查，不然怎么能确认数据真实性？财务的数据主要来至上游，上游说是水里没有污染，难道你就喝了？别人撒了一泡尿你怎么知道呢？所以，我们必须强调我们账务系统的人要保持对数据的独立认识和理解。如果上游的水没有污染，业务为什么自己不喝呢？我举这个例子大家能不能明白这几点的关系？道德代替不了制度，也代替不了法律，道德降低了运营的成本，监控降低了运营的风险。\n\n账务要建立业务的诚信度，诚信度低的，那么每单都可以查，响应速度也要降下来。诚信度高的，我就事后抽查，既能保证响应速度，也能履行监控的责任。账务人员对业务的熟悉程度，就像我们的鼻子，不熟悉业务，就像得了鼻炎，他说啥就是啥，你就听他的。审计部门是化验水质的监控部门，只是负责偶然检查一桶水的品质，因此，我们的账务人员就要负担起这个职责，这样你们才能成长为更加优秀的人。\n\n张宜飞：首先我知道光网络的盒子是方的。其实我做光网络研发做了4年，光网络产品卖了5年。现在罗马尼亚代表处做代理CFO。任总您提到有两个创新，一个是商业模式的创新，另外一个是技术的创新，如果CFO要对商业模式的创新负责任，公司会不会更明确地要求我们走出去，面向客户、理解客户？\n\n任总：我不提倡盲目创新。我们的IFS，我们的LTC系统，是从西方引进的，几十年上百年验证的，我们应该踏踏实实去执行。有时候，你们觉得公司的管理好像没什么进步，你们反映的问题很长时间才会慢慢变化、解决，其实这就是灰度，就是给你们的改进留足了时间和空间。\n\n为什么我们会认为你们有问题呢？是孟总在我们董事会上的发言，说到监控的职责已有审计部等好几个部门在履行，为什么还要账务单独担负起监控？我不这样认为，审计是代替不了账务的监控责任的。实际上，你们在工作中，已经做了98%、99%的监控，而且还做得不错，做得挺好的，我们只要求你们更加进一步而已。如果你们认为，这些年你们都没有做监控，那你们为什么要做账呢？你们随便抓一把钱不就完了嘛？所以就是说，你们要做账，本身就是监控。\n\nNeacsu Liviu: Good afternoon, my name is Liviu, from General Ledger Reporting dept of SSC. And I would like to have your thinking about one situation, we are in the position to be to the end to produce the report, issue the reports to the decision-making person, so we have high pressure of data quality on this reports, on the same time, we have same kind of pressure, to those soldiers armed front, like exactly at least to let us to count the guns and the bombs. So, we would appreciate if you could let us know what would be your suggestion or expectations how to make this army to understand the benefits from both sides if they are coming to let us to count and give the advice to them?\n\n杨仁勇：我是共享中心负责总账报告的杨仁勇。我来补充一下刚才的这个问题，账务整个端到端流程的最末端，我们是负责发布报告及数据，我想请问，您对数据质量有什么期望和建议？\n\n任总：我认为数据责任主要应由前端业务部门承担起更多的责任。对总账报告来说，要更多的理解不同国家的会计政策和税务法规。外部遵从仍是我们的首要责任，在保证法规遵从的前提下，合理、合规地降低运作成本及有效税赋。\n\n只要我们在攻击前进，我们是一定会有错误的。业务部门只要不在主观上故意犯错，就应该努力实现扩张。作为后端的服务与监控组织，就必须要用筛子筛一筛，看看你有什么错误，筛出来提醒你。如果是主观上故意犯错，比如说绕过评审、超越授权，就应该交给审计部门接手处理。如果并非主观故意，就应与业务一起制定改进措施，并监控改进效果。\n\n余芳：我是共享中心人力资源主管余芳，所以是排在倒数第一和第二的位置。\n\n任总：那你是倒数第二中的倒数第一。\n\n余芳：我们已经到了最后了，只有奋起直追。业务对我们要求核算到更加细致，例如：对于炮弹而言，过去可能只核算到了不同尺寸炮弹的数量。但是现在要求我们核算更细，例如：要核算到哪种型号的机枪发射的，核算到是哪个战士发射出来的。那么这样就意味着我们可能要投入更多的人力及IT资源。如果要满足业务永无穷尽的细化要求，我们就要投入庞大的人力资源，您认为是合理吗？\n\n任总：现在我无法回答核算纬度的问题，核算的深度与广度要与LTC/IFS讨论。但并非核算到最细单元就是对的，例如核算到电阻是否必要，要依据业务场景进行讨论。从物料采购来说要核算到电阻，从工程交付和产品销售来说，就完全没有必要到电阻，也许到站型/台套才是合理的。从我们现有的核算复杂度来看，我们还不成熟，当前适当增加一些力量是正确的。\n\n第二点，公司的利润如何有效地激励到各个业务单位，这就需要CFO来告诉我们。大家估计需要多少个CFO？我们至少需要1000个，我们有将近140个代表处，70-80个系统部，每个都需要一个吧；我们有这么多条产品线，每条的产品线和子产品线，我们也需要吧；我们要施行项目管理制度，项目CFO也需要吧；我们的支持的平台也需要CFO吧；那么，是不是需要1000个？全部开放给你们的，你们谁能够勇敢地承担呢？\n\n我们现在开始要走向有序的管理，所以要加强计划、预算、核算的建设，加强增长的有效性，才可能达到像爱立信一样的水平和境界。以前，我们讲这些东西为时过早，因为我们连一个平台都没有建立起来。但是，我们今天已经建成了一个大平台，我们要不断的加强组织优化、业务优化和管理优化，从而产生效益。效率一个是要努力工作，第二个就是不要做无用的事，无用的事不仅浪费了你的时间，也浪费了公司的金钱。公司坚持这么多年推行IFS，推行LTC，我们已经看见了曙光。我们要强调的是，如果在推行LTC和IFS过程中，碰到了地区部总裁和代表处代表的阻碍，我们可以暂时把他们搬开，我们必须把LTC、IFS推行落地。变革落地后，被搬开的人，你可以来考核上岗，如果别人已经干得比你好了，你就没有必要再来考核上岗了。阻碍LTC、IFS落地，就是阻碍公司运作效率的提升，我们只能暂时先帮你挪开。我们向西方学习的决心不会动摇的。\n\n谭冬生：我是共享中心销售核算部谭冬生，管理的精细化必然带来公司运作成本的提高，如：IFS之前，收入按合同维度确认；IFS之后，收入按站点或站点群维度确认。那公司如何平衡IFS推行的收益和成本？\n\n任总：推行任何一个变革都可能带来短期的效率下降，你们要看我的讲话，希望在2-3年内公司要恢复，我提恢复这个名词，就是说我们已经知道在变革的过程中会有效率下降，2-3年后进入变革稳定期后，公司的运营效率及质量应该有所提升。在IFS前进的过程中，可能是僵化了，教条了，因此带来我们一段时间成本的增高，但是我们必须要求各业务单元对IFS变革方案有真正理解和认识，这是未来流程优化和效率提升的保障。\n\n我认为财务人员最重要的修炼和积累是项目经营管理，财务人员只有懂得项目管理，才有可能成长为全面管理者。\n\nAna Maria Savoiu：My name is Ana, I’m from Sales accounting department of Romania SSC , Do you think what is successfully in IFS now, if you can see the results according to your expectations and high management level , Can you tell us?中文翻译：请问在IFS 推行的过程中，你看到了一些有益于我们的收益吗？\n\n任总：我认为，以前我们就是一个中国农民的公司，那时候我们卖的是西瓜，也有不少人不明白西瓜是什么。今天，我们400亿美金的销售额，这麽多不懂西瓜的人帮我们管着，而且公司的运作还是比较顺利的，我认为这就是进步。如果我们在座的财务人员将来都明白西瓜是什么东西了，我相信我们公司得到的收益一定是很大的，没有IFS，没有LTC，我就告诉你，华为永远不可能成长为有持续生命力的大公司，所以今天我们的牺牲是值得的。\n\n孙巍：任总您好！我是来自于应付业务部的孙巍，从端到端流程的运作效率看，流程的执行是分段的，但是业务部门往往更多关注在订单获取上，忽略了对工程采购、服务分包等高风险流程的遵从，请问您对业务均衡发展有什么样的看法？第二个问题，财务要承担起监控的责任，您对我们的期望是什么？\n\n任总：第一点，你们应该看到你们其实是很伟大的，你们比汇丰银行还了不起。汇丰银行经营是货币，货币本身是不会蒸发的，不管它拥有多少衍生工具，但是基础东西是货币。而我们经营的品种却是非常复杂的，同一样东西，时间不同、客户不同、市场不同、价格也就不同。你看看，你计算的几千种物资，有非常多的不确定性，在这样不确定性与不可预见的环境中，你们仍可保证业务的运转以及财务数据的提供，我们已经能活到今天，我觉得已经很伟大了。我只是渴望你们还要更伟大一些，这才是我的需要，也是我的期望。\n\n我希望，你们罗马尼亚共享中心全部人都能在公司里面排在第一，但公司只能有一个CFO怎么办？公司有非常多的发展机会，就是因为没有足够的干部后备，我们才不得不放弃一些机会，降慢一些速度。我渴望你们挑起重担来，不仅仅是中方员工，本地员工也是一样。共享，就是要共享前途，我们希望大家都能通过自己的持续努力，不断进步获得更好的前途。\n\n我们说的攻下山头，并非指合同获取，应包含交付、服务……。这一点人力资源部门在考核中，要不断强化端到端的成就。\n\n朱显磊：我是总账报告部员工朱显磊。我们都知道，公司将以BG[1]为主维度进行经营管理，企业网业务BG、消费者BG，与运营商市场有所不同，这将带来财务解决方案的变化，请问您在这方面对我们有什么样的期望和指导？谢谢。\n\n任总：你们现在为一个运营商BG服务，都感到有很大的压力，未来还要拆分成四个业务，多个服务BG，这就迫切需要更多的优秀人才挑起担子来。这么多年，我们主要精力放在研发和销售领域，而忽略对支撑平台的关注，使得我们今天面临这么多机会，却没有足够的能力和干部支撑冲锋。\n\n我来罗马尼亚之前，还不知道有个共享中心在罗马尼亚，很官僚，很对不起你们，今天下午听代表处汇报的时候，胶片打出来，我才知道你们有共享中心在这个地方，我这才打电话给公司，说我想见见你们。你看，今天只见了你们，没有见代表处的员工，主要来见见你们，和你们谈谈。\n\n时代渴望着你们不断超越，不断成长，你们为什么不肩负起重担来？\n\n余芳：任总，您期望我们能学习更多的产品和项目知识，公司是否会有平台或渠道提供必要的支持。例如，我们向代表处求助去参观站点，去学习项目管理，您能否给我们一些建议？\n\n任总：首先，不是去站点参观，是代表处给你们每人发一把螺丝刀去干活，费用由代表处承担。财务不懂产品，代表处不懂经营，你们可以相互交流和培训。如果你们没有费用预算，可以写报告给我，我批给你们。我渴望你们进步，你们花费在学习上的钱，至少我会批准，你们可以周末用公司的汽车去学习。\n\n第二，就是自身要渴望成长的动力。自身想当将军，你就会渴望搞清楚飞机、大炮、坦克、枪，如果这辈子只想当士兵，那就何必要去了解大炮，只要懂得枪就可以了。一方面相互交流，相互促进。另一方面，个人要有进步的渴望，个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。\n\n第三，公司强调选拔制，而非培养制。我们公司的流程制度越来越清晰，只要你个人的能力准备好，不一定有多大的资历，我们就会任用你。以前任用干部看重资历，通过二万五千里长征，还有八年抗战，久经考验后，识别出来对共产党是忠诚的，我们才让他当部长，结果这个部长可能什么都不明白，所以这么多年组织成长很缓慢。我们以后要用明白人，选拔就是给品德好、有能力、有作为的人提供了极大的空间。财务系统跟别的系统不同，别的系统都在淘汰老员工，说这个人资格老但能力低，可能要淘汰掉。孟晚舟明确反对这点，一些老员工满意现在的岗位，而且待遇降一点都愿意，为什么要赶她走？让他长期在某个账务的岗位干就行了。财务的数据有很强的继承性和延续性，全是新员工了，谁能说得清历史？老员工可以把待遇稳定下来安心工作，新员工要有冲锋的劲头努力成长。我们这么强烈呼唤想英雄倍出，你们就要赶快出啊，你们财务冲得太慢，去年我破格提拔了183个财务员工，但是直到今天这些人都没有成长起来，你们辜负了我的期望。\n\n杜仲夏：刚才您多次提到CFO和项目财务，并要求财务系统人员要懂项目管理，目前财务在项目中的作为只是进行数据整合，并没有深入到项目里面去，他们并不知道数据是否准确，是否合理？\n\n任总：我认为项目财务要实行有效的核算，要产生合理的利润，富士康的所有生产都是标准的，所以他的人员能力不需要很强，而且每个人都可以做好工作。但是我们的项目非常复杂，我们渴望每个人都深度卷入在项目经营的过程中，不是简单地把数据收集起来。你只有深入到业务里面去，你才可能提供有价值的建议。我在越南提出一个问题，百年一遇的台风，把爱立信的铁塔吹倒了，诺基亚的铁塔也吹倒了，就我们的铁塔没有倒，我请问你这个财务人员，如何评价？\n\n杜仲夏：这说明对成本管理并没有做好，这说明项目存在过度交付的问题。就像飞利浦的灯泡，只有两年寿命，用了两年刚好坏掉，这就是最好的产品。如果客户只付了两年灯泡的钱，但是我们保证10年的寿命，只能说明我们不懂经营。\n\n任总：但是我们当年考市场人员和财务人员的时候，每个人都充满了自豪感，你看，诺基亚和爱立信的铁塔都倒了，就我们没倒，华为的水平多高啊！华为公司的铁塔只有一个标准，在永远不会有台风的沙漠里，装的也是这种铁塔。我们僵化地制定了太高的标准，为此我们每年多浪费了10万到20万吨钢铁。所以，我们今天必须加强项目财务的有效管理，我想三五年后我们一定会看到有结果。\n\n杜仲夏：我们也看到一些好的项目财务和CFO，他们往往都是工作非常主动性，责任心也很强的。\n\n任总：当然也得罪人，然后360度考核就把他考掉了。所以说HR是很落后的，我们希望通过360度考核发现这个人的能力，发现他的贡献和潜力，从而为我们使用这个干部提供基础，然而我们现在都是在找他的缺点，越是努力干活的人越是得罪人。如果得罪人的干部不会被提拔，那我们公司就必然走向死亡。\n\n杜仲夏：对于项目财务和CFO来说，其实并没有明确的职责和分工，这就存在要么都管要么都不管的现象。不知道公司对于项目财务和CFO的定位是什么？\n\n任总：你提了一个很好的问题，我们公司就是要规范各级管理人员的职责标准和责任边界，没有这个指引，我们在运作中肯定是混乱的和重叠的。我们公司很多人不知道自己的职责是什么，该管的不管，不该管的管了，在这样一个混乱之中，我们都做到了400亿，如果我们的组织是清晰的、明确的，实现800亿的目标又有什么困难？\n\n朱焱：刚才您提到，不应浪费公司的资源，其实现在我们有一些主管还是过分去关注抢占市场、抓住机会，对利润并不关注。我个人理解，对于新产品、新市场或者战略项目，确实应该关注机会获取，攻山头、抢市场是可以理解的。但是对于规模的市场和成熟的产品，我们还是应该持续去关注利润和现金流，不知道我个人的理解是不是正确的？\n\n任总：我觉得你的话非常正确。我就举个例子给你看，现在有很多国家的谈判代表都已经换成印度员工了，中方员工渐渐从谈判环节退出来，很多客户说，他们欢迎中国人，要我们用中方员工。我说中方员工最大的特点就是傻，谈判就是降价，不断降价，不断退让，退、退、退，退到不能退，就回来倒逼公司、威胁公司，常常说不同意这个商务条件，我们就会在竞争中失利。这只能说明我们缺乏职业经理人，进攻并不是不顾一切，进攻也是会有策略的。我们的市场人员也要进步，不能停滞不前，未来的职业经理人将蹭蹭地上岗，不进步就只能被淘汰。我们一定要在进攻中学会管理，不学会管理怎么行呢？我们的进攻变成简单的降价、降价、再降价，降到自己把自己脖子都套到绞索上，你以为就是成功吗？不是成功，是失败，不仅扰乱了市场，还可能遭遇反倾销。\n\n所以你刚才讲的话是很正确的。财务将来要补很多业务人员进来，要考核他们的会计知识；你们财务人员要考业务知识，通过交叉考核，提升财务和业务的能力。业务主管不要认为你们懂技术就达标了，你们也得有最基本的财务知识，光懂业务不懂财务是不能成为主管的。当我们拥有大量的渴望进步的接班人，公司才是有希望的。这个希望从哪儿产生？就是从你们懂业务的财务人员中产生，从懂得计划、预算、核算的业务人员中产生。\n\n朱焱：我是共享中心的主管，其实我想就我们平常最痛的地方咨询一下任总的意见。我们是数据的Owner，我们要对数据质量负全责。我们应该是一面镜子，你是什么样子，我反映的就是什么样子。我们天天发这个报告，提示业务部门的数据质量问题，但他们很少关注，我们又没有办法问责，结果数据质量没法提升。\n\n任总：其实公告他们是很害怕的，你以为他们不害怕公告吗？我也打不赢你也吵不赢你，我把你登到管理优化报上，行不行呢？权利不是我授予你，你就会有权利，权利是需要自己去争取的。业务来了，我可以在流程中让你走，再事后进行回溯和分析。例如，火车来了，你不能挡着火车继续往前，你一定要挡着火车不让走，火车可以照走，但是火车晚点了，车轮带了点伤，我就要打个电话提醒你，及时改进或调整。并不是说把所有需求都堵在某个地方，我们才能赢。责权对等的问题其实就是喊冤，我记得以前销售组织根本不关心生产系统的需求，苗广元就在管理优化报上不断地点代表处的名，代表处也就老实了。你以一种低调的方式和业务去沟通可能不听你的，但是你用高调的方式去写报告贴到网上去，他们就不得不理你。你们发现前端的业务问题可以通过监控报告的形式发给我，我来看认为是不是应该公开，公开就是对前端的提醒和威胁。德国莱茵河的治理，就是全流程治理，后面人管前面的人，所以今天莱茵河变得清澈透明。所以我认为公开是解决问题的有效方法，你不吭不哈，他永远不买你帐。\n\n邓道远：从您对我们的评价来看，我们过去在监控这一块做的还是不够，并且我们的服务水平在全公司排在倒数第二，大家都很受触动，也一定会知耻而后勇。我的第一个问题，从您的感受来看，整个账务对自身职能的认识和定位是不是不太完整？第二个问题，我们全球五大共享中心的兄弟姐妹正在讨论未来三年的努力方向，不知您对我们的期望是什么？\n\n任总：第一点，首先我肯定你们做的很好，你们不要认为你们做的不好，如果没有你们，我们不可能今天实现400亿美金。我仅仅是要求你们百尺竿头、更进一步。我刚才已经肯定你们做的很好，我的要求是要你们做得更好。\n\n第二点呢，你们不要对倒数第二的部门耿耿于怀，倒数第一的部门可是胡厚崑、李杰领导的人力资源部门，他们比你们还后进一些。\n\n第三点，对于你们未来的期望是什么呢？我们应该承认财务这些年来对公司的管理进步的贡献是很大的。但是公司在进步，业务在进步，财务也要有进步。\n\n对于几大共享中心，我还是肯定的，我只是渴望，你们要更加主动地承担起公司未来兴旺发展的职责。你们背负着光荣，也背负着沉重的传统，以及转身压力，你们怎么在这个时代涅槃，我不知道，要靠你们自己。\n\n我今天讲话就是跟你们在探讨，互相分享，希望大家要有思想、有见地的理解我的讲话。待会我请大家一起吃晚餐，如果你们吃得很高兴，那我今天下午的讲话是有价值的。如果你们愁眉苦脸的，那说明我今天来是多余的。\n\n\n[1] BG是华为面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责，分为运营商BG、企业BG和消费者BG。\n"
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    "content": "## 与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要\n\n2011年07月27日\n\n\n\n【导  读】任正非提醒高级干部要学哲学，开拓视野，走出显微镜的工作状态，学会使用望远镜思考和工作。\n\n\n\n任总：学点哲学是为了犁松我们思维的土壤。从高级干部学起，有利于公司的进步。今天孙总、徐直军、郭平、胡厚崑都来了，我们以互动方式跟大家沟通，不正确的地方其他领导和在座各位可以批评，这样有益于我们在发展中减少挫折、降低成本。今天先用1个小时和大家座谈，然后胡厚崑做小结，其他几位领导也可以积极发言，现在开始提问吧。\n\n滕云芳：公司推行三权分立的干部管理机制，但在实际运用中，行政主管的影响力非常大，三权分立并没有解决这个问题，请问公司领导对此怎么考虑、如何避免？\n\n任总：你问的是一个灰度的问题，怎么看待对一个干部的考核呢？我认为永远不会有科学的方法，永远做不到真实合理的判断，我们只能相对准确地评价员工。\n\n第一，任何人都应该是为了目标和理想来奋斗的，我努不努力跟你认不认同我没有关系。我的年轻时代也是得不到认同的，如果那个时代我因为得不到认同，就放弃努力，我今天和大街上的人有什么区别？不要过分强调组织、公司的认同。如果完全以它们的认同为基础，世界上就不会有科学家、梵高和贝多芬，也不会生产出直升飞机。“倘使当初身便死，一生真伪谁人知”。在人生的激励中，更重要的是自我激励。\n\n第二，我们要努力从组织的角度做到公正。现在行政管理团队管理的力度很大，权重很重。怎么办呢？我们要力求做到公正，例如评价的标准，使用的尺度，排序方法……都先告知全体。让大家在考核评价的公示中，进行一些修正。也许看问题的角度不同，偏差也不同，结论也不同。我们推行绩效ABC、评价、事件公示，以此来对管理团队的评价做一些修正。\n\n三权分立是为了使合理性增加一点，而不是说三权分立就能做到合理。经营团队强调一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向），责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，看各级组织的管理水平；三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。\n\n黄华：公司未来的2012实验室是一种创新的综合性研究工作，在目前导向下，如何评价它后续的价值创造？我们讨论时有一些困惑。\n\n任总：胡厚崑提出的干部的之字型成长路线，只适合高级管理者和一部分综合性专家，不适合基层员工和干部。我认为基层管理者短时间不可能成为领袖，二等兵成为统帅的时代，已不太现实了，我不否认过去曾经有过。我们强调基层要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位。在目前淘汰不厉害的情况下，如果他在公司认识了一个什么样的领导，就跳到那个领导下面的岗位去，做不了事窝在那里本身就是成本，流程到他那不能运转，实际上还把别人的效率拖低了。\n\n基层员工和干部允许在很小的一个面上有弹性的流动和晋升。跨领域的我不赞成，比如初级秘书，我们建个初级秘书池，让一些优秀文员可以通过一定的考核方式进入这些资源池。同样调度、计划、核算、簿记……资源池，资源池有很多标准的，通过一定时间，业务骨干可以考进和晋升到这个资源池里，以备可能被别的部门选用，这比推荐公平。不要僵化地以学历为中心，有学历的人不一定比有实践的人更能干、更聪明。我们公司不能形成唯学历论，必须要以实际能力来衡量。不强调13～15级的干部人人都可能成为战略家和领袖。之字型成长在高级管理干部和一部分综合型专家中是适用的，现在已经开始这种继任计划。\n\n中国教育体制的弱点是以培养高级打工仔为基础的，而欧美有一部分学校是以培养领袖为目标的。例如，他们在中学开设历史，哲学，政治，社会学……。我们公司的高级干部，以及一部分领军的高级专家，要使自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从“术”上的先进，跨越到“道”上的领路，进而在商业，技术模式上进行创造。有部分人可以成为某方面的思想家，学点哲学，历史……，有好处。\n\n我们就不去评价2012实验室了，它想怎么干就怎么干，他想怎么发展就怎么发展，它在公司毕竟不是很大规模，不为他的评价费力。\n\n刘鹤仙：工作中经常在同一时间内会面临多个客户以及多种交付场景和需求，资源有限情况下我们如果取舍？以什么样的标准？\n\n任总：我们学一点哲学，目的是把自己的思想犁松，我们的土壤太板结了。华为公司绝大多数的高中级干部是学工科出身的，学文科出身的人思维方式是平面的，没有立体结构；学理工的人有立体结构，对事物的理解很深，但缺点是很死板。我们学了半天就是要把理工科的人思想犁松一些，文科人的思想变得稍微复杂一些，因为文科人的思想没有多元结构，构想出来的东西都是空想的。\n\n学哲学不是给你找到一个具体的方法，比如说怎么帮你评价一下你的项目，而是告诉你有什么方法去做事。学了哲学马上回去就能用是骗人的，这么有用干脆别干活，学一学哲学就行了。而且也不只学这么一次，这次是给你点燃一下，后面大家有很多机会去磨练。学的目的是让思想能弹性放松，一些新的改革、新的东西容易理解。万事万物都有一定的道理，能够辩证统一地认识这些道理，使自己的工作做得更有效率一些。\n\n张文伟：像印度等个别市场，运营商融合、并购，市场空间总体下滑的态势是市场的客观规律。我们考核的导向要求自己跟自己比，今年跟去年比，有点单纯求增长，这与当地市场的客观规律相违背。即使能做到增长可能要付出过于沉重的代价。关于这个问题，我想听听您是怎么看的？\n\n任总：现在我们没有纯粹要增长。增长的目的是让大家不要窝在内部搞分权、分利，而是要到外部抢东西，减少内部分歧和矛盾。能增长的地方就要增长，不能增长的地方你就要创造效益，创造不了效益你可以把人、资源让出来，调到其他国家或地区去。太具体的事情是你们要做的，我只是告诉你们，我们今天处在最好的历史时期，以后会越来越困难、越来越差。美国为什么要打我们，就是因为我们公司强大。我们以后还会更强大，那以后就会更困难，不要指望以后日子比今天更好过，以后的日子比今天要难。你们用什么方法来解决具体问题，就是要把理论和你的具体实践相结合。\n\n袁千：在跨文化管理、核心价值观传播过程中，后续是否会开针对国外高端员工、本地主管的核心价值观传递的课程，形成统一的核心价值观认同。\n\n任总：外籍员工的核心价值观与我们的核心价值观并不矛盾。你把这个话变成“你想不想多拿钱？”“想。”“那你多干活好不好？”“可以。”，OK就是这样了。以奋斗者为本其实就是多干活多拿钱，不矛盾不冲突。我们认为中方员工比外籍员工要幼稚一些，所以希望中方员工先学。哲学来自于宗教，在西方宗教的气氛很浓烈，西方对哲学问题的认识比我们深刻，我们想讲的一些道理，西方员工照样能接受，员工想多休息，少拿一点就行了，如果想多拿一点那你就奋斗，这两个价值观没有冲突。\n\n李世炜：公司新的作战领域，比如说企业BG或者终端，公司如何考虑用价值分配的杠杆推动该领域的快速布局和发展？\n\n任总：这个题目出给你们，就别来考我了。我们拆成几个BG，就是强调不同的客户需求要用不同的解决方案、不同的组织结构、不同的干部管理、不同的激励机制。而组织结构简单了，流程缩短了，有利于效率的提高。思科就是推行大量的委员会制度，使内部各个板块平衡，委员会的特点就是决策速度慢，但决策正确性高。它太笨了，让我们赶上了。\n\n我们公司在重大问题的决策上实行委员会制度，在执行层面或贴近项目的决策层面推行行政首长负责制，所以我们决策速度快。代表不同BG的各行政首长怎么考核评价？先把粮食抢回来你一定知道怎么发，粮食都没抢回来怎么分？O乘以任何系数还是O，所以内部的分配改革一定要建立在有充分的粮食基础上。平衡是在动态中形成的，没有动态怎么形成平衡？改革以后最难的是代表处和地区部，特别是代表处，工资、奖金怎么平衡，这个挑战是最难的，留给你们年轻人动脑筋去想。\n\n张铁岩：客户需求是企业发展之魂，总的来说一线更能把握客户需求，公司在推动流程建设和优化时，一线的发言权是否可以加强？\n\n任总：首先对客户需求要有正确理解，现在打着客户需求的幌子，卖狗皮膏药的事情太多。合同质量那么差怎么变成了客户需求呢？客户需求就是我们共同地创造价值，客户的要求是要经过“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”的改造制作以后，才科学地代表了客户需求。客户需求是一个人格化的集合。现在合同质量很烂，我们正在整改合同有关的体系和部门。\n\n第二公司不能出现大面积的腐败，少量的腐败我们可以抓，大面积的腐败我们公司就失败、崩溃了。你拿了点小钱，但你股票全都是废纸，大钱全都丢光了。腐败以及合同的低质量会像一个杠杆一样，被放大了几十倍甚至几百倍地撬动公司，这样公司一定会灭亡，所以要正确理解客户的合同需求，不要打着合同的幌子对公司施压。正因为你们一线贴近客户需求，才将权力授予你们，让你们呼唤炮火，你们要珍惜这个机会，用好这个权力。一线不能实现以利润为中心，不以绩效责任结果导向考核，还要你当代表干什么？你要有本事，就要把客户服务得很好，赚很多钱，你的队伍才高高兴兴地奋斗，你才是好代表。不要动不动就拿竞争对手、拿客户来威胁我们，甚至贪污腐败了还想绑架一下客户。在客户需求的问题上，如果没有正确认识客户需求，就会把公司拖向死亡，好好用一下你的哲学思维去认识这个真理。\n\n郭大磊：这几天的学习讨论中我们发现了一条新机制：干部的使用权与调配管辖权分离，能不能请您解读一下？\n\n任总：这个机制哪是什么新机制？这是共产党用了六十年的机制。比如说派一个人到县里做县长，县长不怕专员也不怕地委书记，因为他是受省里管的，是来工作的，这个地方想搞个独立王国就搞不起来。第二点，如果你给我穿小鞋我是有地方说的。如果管理权和使用权都是你一个人，你就是土皇帝。共产党还有很多管理方法是优秀的，我们也要学一学，要跨一级任命干部。\n\n吴余粮：基层的激励在三到五年内，还是靠收入、奖金上拉开差距，奖金比例低分阶段发比较零散，激励效果不明显。后面是否考虑增加奖金弹性的比例，而在股票比例上适当降低，有利于短期的导向冲锋。\n\n任总：这个改革我们在慢慢地思考，现在还不好说应该怎么改。总的来说，在一个团队里，让火车头多一点油是我们的愿望。以前的油不多，别一激动人心把人都激垮了。你要知道原则，然后在薪酬包里自己去把握，怎么鼓励火车头多拉车。我是倾向短期激励与长期激励要合理平衡的。\n\n黄霞：艰苦地区的干部都比较新，跑步上岗，小步快跑得很快，到发达地区后发现不好用。发达地区面临的市场环境复杂，能力强，但发达地区的干部不肯到艰苦地区工作。我想问公司机制如何保证区域之间的人才合理流动，使各个区域的能力能够均衡发展？\n\n任总：这是员工面临的实际问题，要是我的话，我先去艰苦地方干，而且又抓紧时间学习，提高，我的人生走的就是这样的路，与我的同学几十年来，拉开了很大的距离。\n\n黄霞：公司在内控体系的建立上，各级管理者越来越重视。可是我们跟一些主管、一把手讲管控中有哪些高风险，说他是内控的第一责任人时，他会说：我“第一责任人”“一把手”的地方多了，哪里负责得过来那么多，我们如何看待这种现象？\n\n任总：关于“第一责任人”的问题，我们的态度是：继续把权力下放给各级行政首长。各级行政首长主要职责是什么？第一、创造价值。第二、有效监管。权力已经下放给你了，你就要帮我管住这块地，你任其腐败发生不管那就不合格，就不能担任主管了。如果你作为一把手监控得很严明，大家一起把奖金挣回来好好分，干部也成长了、队伍也带好了。因此，作为行政主管，不能作为监控一把手的人，就不能把权力下放给他，换个人就是了。\n\n韩爱平：一线攻山头的攻坚战能力和导向整体上比较强，但防御战的能力提高得比较缓慢，急需加强或从战略上尽快重视。面临对手进攻时，很多比较坏的合同有部分原因就是防御战的研究不够。想听听任总在一线对防御战的整体能力提高，以及干部导向、选拔等方面的意见。\n\n任总：我们应该理性地处理市场问题，我们攻，不能破坏规则，不能扰乱市场，损人不利己。守，一定要有策略，我们的干部要成熟起来，提拔几个这方面做得好的，就有了榜样示范作用。我认为如果竞争对手使用的行为非法、非道德的话，他们总有一天会撞墙的。间谍行为是个不光彩的行为，个人的人生也不光彩，他是会受到惩罚的。\n\n防御战的问题，要从员工的思想教育着手，要发现哪些员工有不正当行为，加强教育与惩戒。不然的话“长城太长，防不胜防”。我们公司绝大多数员工，还是要有攻击前进的心态，不能只是防，防不住的，总有一天大家会拉开差距。在这个问题上大家合作起来努力做一些工作，遏制恶性化成长。\n\n张浩：如何理解主观成就客户，客观实现公司商业成功。\n\n任总：我说的是主观为个人，客观为国家。你说的也对，我们努力为客户服务的目的，是让他高高兴兴让我们赚他的钱。赚了钱身体好，家庭幸福了，装备先进了，更好地为客户服务。又赚到他的钱，又去为他服务。\n\n张浩：怎样学习华为的管理哲学？\n\n任总：在这个哲学学习中，不应该有标准答案，站在左边、右边的人都是正确的，辩论有利于更深刻的理解。就是因为在多元、多层、多个方向上，你们交流后会达成妥协，妥协就是阶段的结论。时代在变化，真理也不是绝对的，所以不能完全倾向某一个方向。华为的价值观只能说是相对正确，你可以反对华为的价值观，在反对的过程中可以更深刻地认识它。第一点，没有一个人能保证自己一生走得都正确。最根本的方法就是发现自己错了勇于改正错误，希望大家认识到事物的科学性和全面性。\n\n第二点，在促进人与人之间的关系上我反对科学。科学精神是什么？（学员回答：怀疑；最极端、最标准的状态；客观数据；精确地衡量出结果；非黑即白；大胆假设小心求证。）我觉得你们这个班比前面几个班学得好。科学精神不能解决人的关系问题和社会问题，科学精神就是不断深究，“行到底、刨刨刨。刨到原子、中子还在刨，刨到夸克还在往前刨……”。人与人之间相处，多一些宽容，你不要管人家心里活动想什么，多看一些他的输出。人和人之间为什么要宽容，就是这个道理。不要用科学精神来处理人和人之间的关系。中庸是为了团结人，科学精神在处理人和人的关系、处理集团和社会的关系上是有缺陷的。\n\n我很高兴，你们终于比前几个班学得好，坚持三到五年，我相信改革的土壤就全部刨松了。我们集中了中华民族甚至世界一批最优秀的儿女，这些年干了一些并不怎么赚钱的活。社会说我们床垫文化，过劳死……都是表明了我们奋斗的艰苦。在这个泡沫的大时代，这么多优秀的人踏踏实实地做实事，一点一点地抠成本，这是十分伟大的。大家想一下，我们这二十年做了中华民族多么伟大的一件事情，建立了一个大的平台，这个平台将来可以做许多事，可以有较大的增值。但管理体系、分配体系都没有科学化时，过早的增值，这个泡沫可能让人心毛了，公司就更干不成事了。\n\n这二十多年的磨合，我们已经建立了大平台，如果我们在新时代，新班子的领导下，我们用十年时间把这个平台打造得比较科学合理，这个时候干部也成熟了，我们不是在一个领域做世界第一，我们要在多个领域做世界第一，只要想就可以世界第一。那个时候我们的东西才能增值起来，股票才能增值起来。现在我们还要共同去努力，把这个平台的问题做好，努力优化好。\n\n名和利的问题我们不能说解决得很好，但马马虎虎也基本解决了，我们形成了十一万人的团体。如果机制经过优化，企业既严肃又有活泼、生动、动感的平台，将来肯定能创造更大的价值。我们和西方为什么不一样呢？西方以人为本结果垮光了；我们以奋斗者为本，越来越厉害了。实际上是一样的，以奋斗者为本，实际上也是以人为本，因为公司没有几个落后的人，只剩下奋斗的人了。\n\n秦小虎：绩效结果公开的结果，会使很多人关注结果多于以客户为中心关注长远的客户需求。我从商鞅变法的例子感悟到，变革中如果能够多一点灰度，变革成功的机率就会大一些，想听听任总在绩效公开上的灰度该如何把握？\n\n任总：首先要假设一个员工，你是愿意长期还是短期在公司工作？如果长期工作，还是要关注客户需求的。你关注绩效，今年绩效很好明年怎么办呢？所以这是不矛盾的，是能够妥协解决的问题。以客户需求为中心，体现在哪儿？体现在责任结果。对责任结果应该有一个合理的描述，合理的权重分，以后会有很多权重分，来解决这个评价问题。一个人只要你耐得住寂寞，总有一天会被评价好。\n\n赵劲松：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是我们公司成功的一个根本原因。一直遵循这个核心价值观，就像任总说的我们进入任何行业都可能获得成功。我们现在已经在做管道、消费品和企业业务，以后应该如何来平衡业务扩张，如何风险控制？\n\n任总：你说的以后是多少年以后？一千年以后我们还是不能预知的，我现在连十年以后都不能预知。我不知道十年以后社会变成什么样子，当年拿着摇把子电话机打电话时，能想到今天的宽带网吗？技术发展速度是很快的，不能完全预测我们应该做什么，但是我们是不是什么东西都要做？这也是个问题。有些东西我们能做，不一定都会去做。做与不做、应该怎么做，到那个时代再来决定，不能预测规划。\n\n李斌：我们崇尚奋斗，与个人斗、与竞争对手斗、与行业标杆斗。未来“斗”与“和谐”的关系，或者说“妥协的灰度”应该如何把握？\n\n任总：奋斗是指我们努力，并不是指“斗争”，我们不是以“斗”为中心，是以“努力”为中心。关于和谐与斗的问题，从来就是动态平衡的，很难说哪个状态最好。\n\n王允勃：“开放、妥协、灰度”中提到干部的霸气，年青干部气盛可能要示弱或收敛，但在实际工作中强调将熊熊一窝，通过赛马文化选的千里马都霸气十足，想请任总确认一下怎么去保持这两者的平衡？\n\n任总：如果把霸气理解成粗鲁就完全理解错了，秦始皇统一中国，是秦王朝在六百年时间，几十代王朝目标一致、利益一致的结果。管子说“利出一孔者，其国无敌”。有很多伟大的领袖看起来文质彬彬，你能说他没有霸气吗？霸气是指我们一定要把工作做好、一定要把服务做好，而不是拍桌子、打板凳就叫霸气，那叫粗鲁、低水平，那种干部是要下台的，我讲的霸气是一定要把事情做好。\n\n胡厚崑：做事要有霸气，做人要谦逊。\n\n程鹏：有些领域我们可以做，但不一定做。我有个困惑，做TD手机时发现以前是合作的，后面做了几款自研的， W和CDMA在我们做得很好的时候也会选择一些合作方式，合作做的机器包括外观等都让我们眼前一亮，也很有竞争力。所以，是不是任总您前面讲的话就是告诉我们，实际在有些领域，特别是消费品领域，我们会选择更开放的模式往前走，业内产业链的合作伙伴也是我们的主要合作方式。\n\n任总：你讲得很正确，替我回答完了。\n\n胡厚崑：第一次开这么大的班，三个班人比较多，大家学习了人力资源管理的理念和纲要，任总结合管理经验和公司的文化价值观，给大家做了精彩的回答。这里面涵盖了很多内容，包括：对核心文化和价值观的诠释；怎么去理解奋斗，奋斗是以努力为核心而不是以斗争为核心；核心价值观和文化怎么进行跨文化的传承；在价值创造过程中，怎样正确理解客户的需求和公司的长远发展；怎样不去把绩效结果的要求和客户需求机械地对立起来；人员评价过程中个人不要去极端追求绝对的公正，但组织要尽最大的努力去促进这种公正，包括用公开的方式去促进公正；干部培养中，怎样看待“窄频带、高振幅”的专才与“宽频带、低振幅”的通才之间的关系，之字型发展的干部培养策略会在哪些人群中来实现，我们并不希望把所有的专才都培养成通才……这些内容都给大家非常好的启发，能够帮助大家更好地去理解这次研讨班中，看到、学到或研讨到的价值观和理念。\n\n今天这个分享，我相信很多人可能觉得不过瘾。为什么不过瘾呢？大家提出了很多的问题，任总好像没有直接给出答案。比如怎么满足客户需求，在资源有限情况下在需求之间怎样做取舍等，但任总告诉了大家，我们做这种价值观和管理理念的研讨，目的是把大家的望远镜擦得更亮一点，或者说希望通过这种研讨，让大家从过去这些年非常具体的日常管理工作中，能够戴上望远镜脱身出来，看看未来的方向，望远镜不能当显微镜来用，是为了让你把方向把握好，大方向不要错。今天在某个问题上感到失望的同事不要沮丧，因为你已经有了一副望远镜，任总的回答提示了我们寻找答案的思想方法，回去以后在日常工作中自己再去琢磨、摸索，希望大家能够戴着一副擦亮了的望远镜回到工作岗位上去，谢谢大家。\n\n孙总：我很欣赏陈老师刚才放的《开放、妥协、灰度》，画面上都是非常有名的画、著名景点、哲学发源地希腊，还配有很好的音乐。这一层干部去提升这个修养是有好处的，这样戴望远镜不容易头晕。我很欣赏今天任总的回复，失望的人要去反思，自己是不是还在显微镜里。\n\n给大家推荐一本书，叫《事事本无碍》，英文叫《No Boundary》，我用自己的例子跟大家分享，我也是个很讲原则的人，黑白分明。这本书让我悟到黑白的界线是自己在定义的。我在任总那里学到很多东西，当时怎么学呢，就是反思“他为什么这么做？为什么要这样处理”。从任总处理问题中看到他对灰度的把握。这本书讲到，我们人类社会制定的种种标准，所有的好和坏、对和错是人为定义的，每个时代，每个国家，社会，家庭都定有自己的标准。如果我们学会从人为的对与错中跳出来，从哲学的角度去理解发生的事，我们处理事情（尤其是与人有关的事）就不容易那么走极端，对灰度的把握就容易一些。就像胡厚崑说的一样从望远镜或从另一个星球看在地球这里发生的事，你就不会那么气、那么要求公平了。\n\n老板讲的一个道理非常好，学会自我欣赏。一个乐观自信的人，不会指望领导欣赏他，也不会活在外部的评价中，他会自我欣赏、自我激励，这样他是愉悦的、工作是很开心的。等着上级去欣赏的结果往往是每天战战兢兢、生怕犯错，即使领导没有批评，也会习惯性认为自己不够好。如果领导批评了则会郁闷很久，活在对与错的误区里，人为的压力就来了。我相信一句话，是金子总会发光，华为的机会太多了，你们很幸运有这样的平台。不要把精力浪费在＂对与错＂和期待外部奖励上，学会在自我激励中发挥自己的潜力，去把握机会。\n\n郭平：以前看过一个统计数据，在中国，企业赚到第一笔钱后，有80～90%的企业会跨掉。应该说在任总的领导下，我们很幸运，从一开始就赚钱，到现在十几万人我们还在发展。（孙总：任总说我们没赚钱。）实际上还是在赚钱，赚的是小钱。\n\n我们也在想，中国改革开放以来应该说生活越来越好，但抱怨却越来越多，为什么呢？以前读过梁漱溟的书，讲人生要处理好三种关系，而且这三种关系之间顺序错不得：人和物的关系、人和人的关系、人和内心的关系。\n\n人和物的关系看，赚到钱了，但自己的幸福感没有提升，这就要归结到人与人相处，有没有一种宽容和妥协的精神，要不然物质生活越过越好，但整个生活永远焦虑紧张。人和人之间的关系又可以归结到人和内心的对话。我们期望公司在发展过程中，员工解决好了物质生活，应该要更好地处理好人和人之间的关系，创造和谐地、能团结而有战斗力地去工作的环境。归根到底，每个人要解决好与自己内心的对话，这样公司才会越来越有向心力，不至于发展得越来越快，但人的内心越来越浮躁，希望大家通过学习也能够改善这三个方面的关系。\n\n\n\n【参考资料】\n\n《孙亚芳在公司干部大会上的讲话》\n\n2011年5月9日\n\n\n\n关于如何识别奋斗者和给予合理回报，已经总结出来。我这里要谈的是关于混在奋斗者中间的蛀虫和如何处理的问题。也就是老板说的要经常念念紧箍咒，老是歌舞升平，沉迷在过去的成功，公司也很难持续成功。\n\n什么叫奋斗者中的蛀虫？现在的蛀虫主要有两类，第一类蛀虫是违背了商业准则底限和违法的，偷窃商业技术秘密，出卖给恶意竞争对手。第二类是利用工作之便进行贪污、受贿活动。\n\n第一，员工要遵守基本的商业准则，不向竞争对手提供商业机密。\n\n公司的商业机密是公司及万名员工二十多年的心血积累，任何员工尤其是持股员工有权为保护公司的商业机密不受侵犯。实际上长期以来，恶性竞争对手花了很大的力气和代价，持续通过各种手段去收买公司的员工，包括骨干员工和管理层，使这些人成为偷窃公司商业秘密的蛀虫，从盗窃公司的技术秘密一直到商务机密，投标信息。大家也知道，这几年我们也通过法律手段制裁过这些人，也有人通过法律制裁进了监狱的，那么当然，按员工持股管理规定，他的股票兑现是要首先赔偿公司的损失，同时也有相应的刑事处分。\n\n不向竞争对手提供商业机密，这是作为一名员工基本的底限或高压线；而且作为持股员工，按持股员工章程规定，我们实际是用自己的股票做为承诺，不侵害公司的商业利益。我最近听徐直军说，近来恶性竞争对手盗窃公司商业机密的方法是越来越多，各种恶劣手段都出来了。我们很多软件都是几百人年、上千人年开发出来的东西，可能一夜之间就会被剽窃拿去做为他们的成果，你们也知道，我们主要针对的是恶意竞争对手，因为他们总是号称要跟随我们，紧跟我们怎么做呢？这就是他们最重要的一个手段。我们持股员工做为底限不能向恶意竞争对手提供商业秘密。\n\n第二点是持股员工不能利用手中的工作之便，从事贪污和受贿工作。\n\n这几年，我每周总收到关于员工贪污、受贿的审计报告，我看了以后真的很痛心。这些审计报告揭示了各种形式的贪污活动，都是公司的内部员工，包括管理者。参与的人涉及到公司相关部门的经济岗位，从采购、基建、海外工程采购、行政采购，一直到市场体系，从这些揭示的贪污活动中看到，少数管理层和员工图利的做法已经到了令人吃惊的地步。那么这些人还混在奋斗者之列，出现这样的情况，我们承认制度上有漏洞，我们要去改善制度，加强审计，还有一个就是管理不严。\n\n尤其是我们的直接主管，明明已经感觉到或是看到有这样的问题，却不敢大胆地站出来制止，不得罪人，让这样的行为一再地发生下去。当然，做主管的腰板要直，以身作则，在日常的商业活动中严格地做到公私分明。如公司二十年前就明令禁止公司内部就餐不得报销。但就是这样的“小事”，我们一些主管还是无法过关，不肯自己掏一分钱请下属吃饭，或者尽可能让公司从激励活动中出钱，或塞到报销单里瞒报。对自己要求不严格，当然没有底气管下属。为什么私帐公报的事从未停止，我看还是主管没有严格管理所造成的风气。\n\n我建议主管要从“小事”上识别干部，“小事”都不能过关的人，千万别委以重任，贪小利的人是培养不成领袖的。在他贪小利时放任，他就可能在经济岗位上贪大利，成为奋斗者中的蛀虫，这类人是最容易被恶意竞争对手拉上钩的。当然，我们审计出来的问题，就不是这些“小事”了，贪污、受贿的数额足以通过法律方式解决，遇到这类问题，我们还是提倡坦白从宽。按公司管理规定，用自己的股票兑现和其他收入所得赔偿损失。也有个别态度不好的，通过司法介入解决。\n\n因此，带好、管好队伍是管理者的责任。不要让蛀虫在你的队伍中出现。蛀虫多了要追究主管责任或调离岗位，因为你不是一个带兵的人。对贪污受贿的当事人，我们的处理办法也跟出卖机密的一样。\n\n第三种情况是营造不正之风，这类人也叫公司的蛀虫。\n\n我们的少数员工不仅自己不奋斗，混到奋斗者之列，还把大量的时间和精力花在怎么搞定领导身上。搞定领导的办法非常多，甚至不惜利用各种恶劣的手段拉领导下水，包括出入不健康场所、赌博等。\n\n作主管的你要有鉴别能力，要清醒什么是不健康场所或赌博的危害，不要进去以后出不来，或被你的下属抓了把柄，今后你就只能与他们同流合污，为他们谋取非法利益。成为蛀虫团伙，这种现象在国内外都有。我们要再次强调严禁出入不健康场所和参与赌博行为。\n\n审计部在去年审计EMT成员后，现在继续往下审计，尤其要对报销的合法、合理性，出入场所等加强。去年审计部审计EMT成员时，也是在一桩“小事”的报销上看到问题。我的原则是与下属就餐是我买单，一是我愿意买单，二是我不知道转身之后，可能有人就去把这个单给报销了。上次就审计了我们，某一顿饭就一定要问我是在哪儿吃的这个饭，吃了什么，给我张照片看，是不是这个地点？我们这是一次快餐，有四、五个人，忙着赶飞机，不知道是被谁买了又拿去报销了；当然他不是故意来坑害我，也知道公司明明有规矩：自己人吃饭不能报销，但他可能就不能严格要求自己，公私分明。\n\n所以说连这样的空子你们都要注意不要被有些人钻了。\n\n……\n\n所以我们除了鼓励贡献者和甄别什么是贡献者之外，也要把混在奋斗者中间的蛀虫、怎么处理蛀虫我们也要把它说清楚，这也是全公司的利益。\n\n再谈谈我对奋斗者的看法。\n\n第一，不要把奋斗者看得那么悲壮，因为艰苦奋斗本身就是我们这个民族的一个传统。\n\n艰苦奋斗可能从你父母那里就学来了，从你周边的人身上学来了，从你老师那里学来了，在华为从周边同仁身上也学来了。艰苦奋斗本来是我们这个民族一件很自然的事情，而且哪个民族不艰苦奋斗，这个国家就会慢慢走向没落。同时，艰苦奋斗是符合我们社会认同的价值观，值得提倡的，我觉得不要把这个东西看得那么悲壮。何况我们工作在竞争非常激烈的IT行业，奋斗又是我们生存的底线。我们本身有这个传统，所以我们没有理由不奋斗。你们可以看到近20年来在中国有多少干我们这个行业的公司一个个消亡了，全球有多少这个行业的佼佼者被兼并。\n\n从这点来看，不奋斗是没有出路的。还有就是看看我们的客户，尤其是发达国家，欧洲是最讲福利的国家，但是我特别感动的是欧洲的客户。我跟欧洲大T的CEO、CTO、CXO接触，我们常常说我们飞得多，什么三分之二的时间在国外，再数数他们的时间，我觉得，他们的工作量远远大于我们，欧洲人的拼命简直让我吃惊，他们都是艰苦奋斗的榜样。就是说，这是整个行业的状况，大家都知道不奋斗就牵涉到公司的生存问题。奋斗是一件再自然不过的事情，没有什么好质疑的。至于外面的人说我们，又不关系到他们的生存，随他们说去，外面的人各有各的说法我们不要受影响。\n\n第二，如何成为一个优秀的奋斗者？责任贡献和绩效是试金石。\n\n真正能做到持续高绩效的人，要用脑和用心。奋斗分好几层，光动手不动脑筋蛮干，是不行的；光动手动脑筋不用心，也是不行的。什么叫使命感，要真正拿心去做才是有使命感，心中装着客户才叫有使命感。把奋斗当成乐业和敬业时，那个时候你不会有牢骚和抱怨，因为乐业已经变成你生活的一部分；包括你奋斗中的失败与成功，这些对你一生来讲是一个很好的历练。在这种状态下，我觉得奋斗对你来讲不会是一种负担。不必把奋斗理解得那么悲壮，好像奋斗就一定要牺牲。我提倡工作在这个快节奏、责任大的行业更要学会平衡好自己的工作和家庭生活，学会照顾好自己的身体，“我的健康我负责”，实践如何健康地工作和生活。同时，我们要有智慧的奋斗，尤其是要用心，动脑筋，老板也专门讲了要在思想上艰苦奋斗。\n\n如果你是乐业的，用心去做这个事情，把这个事情作为在人生路上的一种荣耀，能够在公司与这么多优秀的人一起工作，能够在全球范围内工作，是一种荣耀，我就是这种感觉，我觉得是乐业的，见客户是开心的，在这种情况下你不会有抱怨，不会有抱怨，身体就会是好的。我希望咱们在座的大家都能够成为持续的、能够乐业的奋斗者。\n\n奋斗一定是聚焦到客户身上，我们的奋斗千万不要是围着领导转，我们很多人会讨领导喜欢，给领导做内部汇报胶片呀，揣摩领导爱好呀，这种奋斗太不值得，害人又害已。我们讲的奋斗是以客户为中心的奋斗。小徐总说其实我们公司第一谈奋斗，第二谈以客户为中心，但实际上有时候会成为口号。我坦诚地说“以客户为中心”在许多主管那里会成为口号，尤其是少接触客户的主管。\n\n马电事情，以及更严重的AIS。在马来我们可以说客观理由是我们跨项目的交付，主观是我们的态度有问题。在AIS就没有客观了，从客观到主观都是我们想牵着客户的鼻子走，我们认为客户离了我不行。\n\n最后，希望大家能成为以客户为中心的、乐业的持续奋斗者。\n"
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    "content": "## 任正非与财经体系员工座谈讲话\n\n2011年10月19日\n\n\n\n【导  读】对于财务专业，特别是会计专业出身的人来说，当惯了账房先生，有两个思维扭转起来比较困难，一是深入学习和理解业务；二是向前看，跟企业战略接轨。任正非苦心婆心，但也经常出离愤怒。\n\n\n\n一、财务人员只有深刻理解业务，才能有效履行职责\n\n1、近几年来，公司不断要求财务人员了解业务、深入项目，是渴望你们不要成为简单的“簿记员”，而是真正明白业务实质，且能正确参与经营管理的财经人员。财务人员只有理解业务，才可能走上正确的成长道路，这不是对财务人员的排斥，而是十分中肯的期望。大家不能片面理解，更不能教条执行。我们盼望你们挑起重担来，未来的世界很大，财务的跟进速度不快。因此在优秀干部的使用上，要大胆一些，小步快跑。没有领导过百万大军，休谈你可以打好辽沈战役。\n\n2、我们从各个业务部门抽调干部，加强财经组织的建设，是为了帮助财经组织更加密切、更加有效地深入业务，同时在思维方式、做事策略等方面，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。加入一些沙子，是为了形成混凝土，并没有取代你们的意思，而且他们也要经过会计考试。中级干部的业务岗位的转换，是有利于干部的更好的成长，是符合之字形成长计划的，优秀员工应该高兴的一件事。业务人员进入财经是自愿的，是看到了自己的机会，而不是什么通过什么许愿来完成的。输送部门关爱员工的方法，是这边考核没有使用上，帮助他回原岗位，输送部门把困难留给自己，支持别的部门成长，是全局的，全盘利益的考量，也是高级干部的立脚点。\n\n3、从IFS的顺利推行与实际收益，我们十分明显地看到了财务与业务融洽的价值。IFS推行结束后，大量的干部将进入财经管理的各个岗位，这些宝贵资源与人材的投入，正是说明公司对财务的重视和期望。优秀的CFO，不仅要懂得财务，也要懂得业务，这两方面的要求是同时存在的。要正确、全面地理解公司的意图，而不是机械、教条地曲解。\n\n4、没有对你们寄予期望，也就不会批评你们。对你们的批评，是期望大家能够更快、更正确地成长。是关爱你们，别的部门都会羡慕你们，结果反而是你们感到委屈与失落，不知道你们是怎么理解的。现实生活中，往往批评你、帮助你的人，都是真正爱你的人。不然，他凭什么去讨人嫌呢？\n\n二、培养与选拔的关系\n\n1、选拔与培养本身并不矛盾，没有说选拔就不培养了。那么办中学干什么，办大学干什么，我们的高考不就是选拔制吗？选拔制并不排斥培养。开放课程，让有意愿员工自我学习，鼓励进步。培养不是等待被培养，而是自我培养、自我成长。对选拔上岗的干部，重点培训，有针对性地查漏补缺，他们受到特别的关爱，不收他们一点钱，别人会心态不平衡，这叫有偿培养。要改变过去“单点输入”的培养制，在干部选拔的过程中，触发有针对性的培养。\n\n2、稀里糊涂地实践，是不可能炼出“真经”来的。学习实践，重在领悟，而不是重在过程。规范的学习与认真去实践相结合。学习和理解已经总结的宝贵经验，并在实践中验证和体会，进而积累和凝结自己的经验，这才是有价值的实践。\n\n3、项目财务是财务人员最好的实践基地。通过一个小型项目的全循环，就可以帮助他真正地认识财务和业务，为转身各级CFO奠定基础。\n\n4、学会“适者生存”的道理。适当的理解、相互的忍让，是必须的。“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。遇到困难和挫折，要从更宽、更广的范围来认识，塞翁失马焉知非福。\n\n三、业务为主导、财务为监督\n\n1、财务不是决策者，是建议提供者和业务监督者。不了解业务，怎么能有效的服务和监督？满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务。能够识别业务的合理性与真实性，提供有效监控，协助业务主管成长。而不是人云亦云，道听途说。\n\n2、业务主管是第一责任人，承担管辖范围内的经营风险及内控责任。财务是各级业务主管的助手，提出建议和揭示风险，你是团队的一员，应做好你的角色。财务与业务是唇齿相依的，只有共同成长，才可能拥有希望。财务做得不好，业务也不可能独善其身。\n\n\n\n【参考资料】\n\n《案例：一次付款的艰难旅程》\n\n\n\n2015年10月，华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，引发华为内部员工激烈讨论，随而引起任正非的关注。文章主要内容为：\n\n对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂；\n\n我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了；\n\n公司呼吁各级主管要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是：“我是负责xxx的，这个风险我愿意承担，流程能否走下去？”答曰“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。\n\n任正非为此批示如下：\n\n“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。\n\n我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？”\n\n财经管理团队随即召开民主生活会进行反思，并出了题为《一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利》的纪要。负责财经的轮值CEO郭平发表了署名文章《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》，对此做出评价：\n\n“今天当我看到财经团队能以开阔的胸怀，不是解释推诿，而是聚焦未来的改进，从授权下沉、简化审批、及时准确地提供高质量的解决方案上发力，思考如何提升自己的专业能力服务一线作战的时候，我看到的是一个氛围积极向上的团体、‘一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利’也许会成为一个时代的口号。我也坚信财经管理团队会是世界一流的财务管理团队，能支撑公司未来1000多亿美金收入。公司的目标只有一个，就是要聚全体员工的努力，‘力出一孔，利出一孔’，这种民主生活会的制度化，标志着公司纠偏机制的建立成型，它就像二战中插上硫磺岛的那面战旗，财经部门当了旗手！我衷心希望他们勇于坚持原则，善于坚持原则，做世界最优秀的团队！”\n\n郭平于11月27日组织召开EMT会议，提出管理模式的变革思路，由“中央管控”向“一线驱动”转变，以达成“前后方协同、担责、对准目标”的效果，“我们就数据分层收敛做出决议：通讯费用、行政费用、差旅费用在国家维度进行审结，不再向上级团队报告。”\n"
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    "path": "docs/2011/20111026-与同等学历认证班学员座谈纪要.md",
    "content": "## 与同等学历认证班学员座谈纪要\n\n2011年10月26日\n\n\n\n【导  读】“服务员是直接作战部队，是执行者、产出者，虽然你们没有穿迷彩服，穿上的漂亮衣服也是作战服。”基层员工的血性也同样需要唤醒。\n\n\n\n任总：我们现在讲今天沟通的目的是什么？我们要给12级以下的员工，开放一些13级、14级的职务（位），给那些具有丰富实践经验，认知能力已能提升到13级、14级要求的员工，给他们开放一些通道。实践经验对我们来说是非常宝贵的，如果光有理论没有实践经验，做事速度是很慢的。但是光有实践没有理论呢，你缺失了一种认知能力与系统逻辑能力，可能你又不胜任一些协调和管理工作。我们给12级以下的员工开放了一个通道，这个通道就是允许你们通过努力和贡献也可达到13级、14级甚至更高，但是，是有一定标准的，这个标准你们都要通过自学、努力通过考核达到，然后你们自愿进入一个资源池。进入资源池后就可以被选择，可能被选上也可能选不上。没有选上的人呢，好好反思，我们身上还有些什么问题需要解决，然后继续努力。你已经过了第一次线了，我认为第二次再过线、第三次再过线就没有这么难。\n\n比如我们有些人想当初级秘书，（高级秘书可能需要更多一些内涵）为什么不可以？我是服务员我想进初级秘书，我是一个文员想进初级秘书，我们初级秘书的标准是什么？文员你用什么方式达到这个标准？你在其他岗位怎么达到这个标准？达到这个标准就进入了一个资源池。为什么叫这么多干部部长来呢？各部门选拔干部、员工的时候，要优先到这个资源池来看一看，不要以为外面的和尚都会念经，咱们自己的和尚好像都不行。早操可以自己出，不是一定要人家喊（意思是说：达标是你自己悄悄的努力，而不是组织行为）。因此，这是一个很大的转变，但必须你自觉努力来完成。\n\n所以我今天给大家简单沟通一下就讲这一点。我们今天就是沟通通道问题，就这个通道你哪里还不明白，可以提问好不好？\n\n1、包蕾：我来自国际会议中心。我的问题是关于国际会议中心一线服务人员未来的发展方向，公司是希望我们通过这个同等学历认证以后，继续在本职工作岗位上做专做精，还是公司也会向我们同样开放一些相关的专业类的岗位呢？\n\n任总：首先呢，你是问我需要什么。我今天是跟你们谈，你们需要什么。我需要的是服务员，我并不需要那么多脱产的管理者。服务员是直接作战部队，是执行者、产出者，虽然你们没有穿迷彩服，穿上的漂亮衣服也是作战服。在服务这个航道上，我们需要内涵越来越高的高端服务员与服务的直接管理者。这是我们的主航道。我们需要很多人来划桨。国际会议中心的服务员为什么待遇就比较高呢？高端优秀人员都不愿意端盘子，内涵怎么体现。大家都不愿意端，大家都去做管理，谁来产出效益呢？我们待遇比较高一些，以吸引一部分人愿意干这个。而且这方面是会越做越深，越做越精的，许多服务内容的理解，还有更高的高度。服务员是个统称，里面应有不少的命名，以增加员工自豪感。例如：主任、专家、主管、领班……，他们都不完全脱产，也在前线服务，也享受着高额补贴。为什么不可以呢？例如：我从北欧回来，我说北欧的客户都在赞扬华为的客户工程部，而且在学我们，胡厚崑问我是不是Telenor，我说是，他说他们这么大的跨国集团，他们CEO还亲自组织学我们，水平当然比我们高啰。\n\n所以我们要鼓励更多人到一线去，到前线作战单位去，我们需要做厚基层直接作战队伍，也可能你是个博士。博士也可以下连当兵。清华的硕士、博士下连以后，当个士官，现在很流行。他们将来走的是士官的道路，不再走军官的道路。一个军队，是要打仗的，打仗的军官是谁组成？是那些按导弹按钮的人，操作坦克方向盘，与操炮的人……，是那些学战争的人组成。清华学的是什么呢？学的是修坦克、导弹。而这些仪器、控制系统的维修不是作战军官驾驭得了的。这样就产生了士官，他没有指挥权，但他的薪水可能比指挥他的军官高得多。例如一个导弹排里有一名一级高级士官的话，他可能是正团级待遇。但指挥他的人，可能只是连排长。我们将来服务员队伍越来越成熟，例如去年的伦敦音乐会、巴塞罗那展的酒会、ITU大会的Party、巴黎音乐会，孙总打电话给我，她都不相信，ITU这样的晚会，有五位总统出席的晚会，是我们的小姑娘们搞的，都超过皇家水平了。孙总是个挑剔的人，她这么表扬不容易，你们这几年的进步，大家是肯定的。\n\n所以，你问我要什么，我们需要服务员，但开放你们需要什么，不压制你们。不能因为需要，就磨灭了你们的意愿，磨灭了你们的欲望。我今天开放这个欲望给你们，你们可以去努力。像你们这个岗位，官升了，钱反而少了。你到底要官，你还是要钱，你自己决定。\n\n2、屠军圆：我来自无线计划部。我有两个问题。第一个问题是：您作为师长和长辈，请给我们这些年青人在人生和工作中一些指导和意见。第二个问题是：这次认证通过后，公司是否有相应制度确保我们能与进公司时学历比较高的同事间进行公平竞争？\n\n任总：第一个问题，我给你的经验就是吃苦。你只有比别人吃更多的苦，才能获得比别人更多的成功，不管你多聪明，你都得吃苦。吃苦才是第一位的，如果你吃不得苦，啥都没有可谈的了。博士是吃苦得来的，得了以后他不再吃苦了，就变成薄士了。第二个问题，决不要妄自菲薄，农民歌手朱之文的故事说明，只要努力都能达到“大衣哥”的水平。能不能保证你跟有学历一样人的发展机会呢，这是你自己的努力，他们可能进入13级、14级的时候，他们的操作没有你们熟练，他们能力没有你们强，但是他们有潜在增长的速度，可能会比你们快。我们是在你达到同样质量的时候给一个评价，而不是我确保你跟他一致。公司不唯学历论是指对高学历的人来说的，因为他们受过系统训练，逻辑思维能力都很强，因此强调他们在实践的贡献中去比试。没有系统上过大学的人，特别是没有受过高等数学训练的，建立规范、系统的逻辑思维是很难的，这对潜在未来的发展是有阻碍的。\n\n3、刘爱群：我来自全球制造部，是维修技师岗位的。我的问题是如何激励基层员工真正“干一行、爱一行、精一行、专一行”，为公司创造最大价值？\n\n任总：公司是需要“爱一行、干一行、精一行”的。你选择你的确有能力去做的工作，有利于产生贡献，有利于待遇上升。我们开放很多机会，是允许你作一些调整，你不熟悉，同样淘汰。你一定要想到这一条。如果说你不沿着你那条路走，你可能就走不到。你如果不干那一行，饭都没得吃。“干一行、爱一行”是你自己的事情。\n\n4、徐艳武：我来自供应链，做自动化项目的软件开发，我有两个问题。第一个，您刚才说经过同等学历认证，可能部分人能够晋升到13、14级，我的问题是能否晋升到15级？另一个问题是：认证通过后，如果转成了专业族，理论上来讲也转岗了，这与“干一行、爱一行、专一行、精一行”看似矛盾，又好像不矛盾，您怎么看它们间的关系。\n\n任总：第一个问题：为什么实行同等学历呢？我们公司的所有表格里最没有表达的一条就是自己的学历，我们公司过去中高级干部履历中没有学历这一栏，不问你来自哪个学校，也不问你什么学历。华为最高层管理层全都是非名牌大学的。你爬到15级，关键是你有没有本事，不是我开不开放，你有本事，你可以跳起来。世界上有很多学历不高的人，也做出很大成就。学历不高不等于文化不高，大家一定不要把学历不高和文化不高画等号。你跨度很大，跳到另外一个岗位，可能就不是优秀人才了。\n\n为什么我们要使用“同等学历”这个观点呢，就是让你们过了13级、14级这个资历坎，过去如果你们凭着一腔实践经验，你们只能当八级大师傅，我们公司没有八级大师傅。你们要进入13级、14级，今天是有很多要求的，达到了我们要有一个表述。过去因为你们的低学历排斥你们，其实是形而上学的。今天我们认为要个别甄别，你确实达到了要求就让你上来。因此我们就用了“同等学历”这个名词，这个名词在华为是有效的，也就是华为认可你这个学历是有效的。但是华为认可你后，三年五年都没有人选你，这时候你就要反思你这个东西的实用性和你的问题了。清华的学历也不能保证学生都能就业。我们用“同等学历”就是要告诉大家，你们要摆脱一个困境，不能完全因为有实践经验就自然称雄，在另外一方面也要努力。这个也不能算真学历，华为大学谁批准的啊？招生是谁批准的啊？都没批准，在外面没有人认可。但我们认同你们，在华为有可选择的机会。所以我们华为大学不保证这个证书就是个金字招牌，只是给你们在从实践的大师傅转到一个管理者的认证过程中考了一个托福、GRE，但是考过了托福、GRE也不等于就能当美国总统，两回事。\n\n5、张靖：我来自全球制造部，从事一线基层管理工作，我想请教您对一线基层管理工作的人员有哪些具体的要求？\n\n任总：对你们基层人员的要求的，我认为就是不懈努力，努力把工作做简单，实现高质量，低成本。我觉得人不要输给自己的命运。人要有自信心，人要努力，这世界每个人是不平等的，你不可能有完全平等的起点，但是你不能因为你起点不高，你的人生目标就不能高。高与不高，完全在自己的造化，不在别人。\n\n6、王锐：我来自全球员工费用核算中心，是06年入职的。我想问一下，公司签奋斗者协议都是针对13级及以上员工，对13级以下的优秀员工，可否有机会签奋斗者协议？\n\n任总：你自己要算个账。不管是什么者，就是多干活多拿钱。多干活没有多拿到钱，难道你愿意这种方式吗？我不认为这种方式是好的。而且现在你们可以晋升到13级以后，你们也可以跟他们一样去当奋斗者，加班费不拿了，拿一点别的东西。但是你要算一算哪个划得来。不要老是不算帐，以为那个划得来。在这个交界面上，你去权衡，你应该怎么样对你收入有利。我不主张基层员工都做奋斗者，你奋斗，加班不给你钱，不一定划得来；你劳动，加班就得给你钱，多一些比少一些好。不要把这个东西神圣化了。关键你自己算账，怎么划得来。\n\n第二个，你们可以晋升到这个级别，特别是你们财务系统，为什么不可以有大量的中专生、大专生来做帐？我们应该开放。有些人责任心很强，虽然学历不是很高，但责任心很强，这就是我们会计最主要的苗子、最主要的基础。我们能不能把这些人培养起来，给他钱多一点，多涨一级就多好多钱，你也好，我也好，谁都好。我们把那些学历高的人置换到核算、计划、项目管理、监管去。我们这样做了以后呢，好多在帐务中心的低端人员就有了往上走的希望。你那个时候想奋斗，我不阻挠你。但是我认为你还是算算账。\n\n7、逯萍：我来自全球技术服务部CSO采购履行，在公司目前的操作类员工中，还有许多表现优秀、专业业务能力强、认可公司文化的员工，公司除了可以提供同等学历认证的机会外，还会有哪些措施和制度来鼓励他们继续在公司奋斗？\n\n任总：你们首先要明确，我们同等学历认证不是让你们像高考一样去考试，我们不是这个意思。在职岗位上就已经在考核你、确认你，既然你们在下面干得很好，又想往上走，你就缺这一点点，你就把这一点点给补了就行了。华为公司是一个由学生兵组成的队伍，从学校一招来就上战场，什么都不会，给客户乱说，说完之后客户说你们公司这个东西没用，其实我们公司这个东西是做得很好的，他表达不清楚，让小嘴把经念歪了，所以我们的学生兵打过很多败仗，我们的损失的钱也很多，但我们确实想把他们培养起来。我们现在已经从实践中成长了一大批人出来，我们希望你们上到一个层面以后呢，和他们并肩作战。你们发挥你们对操作熟悉的优势，他们发挥他们对未来认知的一些优势，互相学习，都可能到15级16级。大家不要一想到学历就是要去考、以考为中心，这样理解就偏了。我们不是让你们考，你们考给我们创造不了财富。大家都去复习功课了，谁来煮饭啊？没人煮饭我们吃什么啊？我把饭煮好了，我煮的比别人好，是不是让我升一级啊？这才对啊！要让煮饭的人升级，怎么能让那些饭都不煮而去复习功课的人升级呢？\n\n8、吴太日：我来自供应链，主要做生产计划。在操作族中分了高级工、中级工，生产计划一般是大专生，所以定的是高级工。平时我们需要补充一些人员的时候，发现车间中有一些中级工的技能、素质已经具备了，我们更希望能从这里面挑一些人上来，但是又有级别的一些限制。这个问题想请教一下。\n\n任总：如果有编制，应该有机会。如果说我们的编制都是官多兵少呢，就没有人去煮饭了。高的人太多了怎么办？就输出出去，腾出空位子，又可以选一个人上来。别的部门也得到了支援。例如：就像运营商BG要大量输出16-18级的员工一样。\n\n9、吴小华：我是账务管理部的会计，我的问题是如果优秀操作族想转专业族，有哪些具体的条件？\n\n任总：太具体了，我不能回答，但是我只能回答，现在账务体系慢慢推行西方的IFS管理体系后，我们越来越标准化、越来越简单化，所胜任人的素质要求随着会下降一些。要求下降就给大家提供一些成长的机会，至于你转到哪个族，能不能转过去，是你自己的造化，我们不做承诺。就是你想转电影明星都是可以的，只要人家导演让你上镜演戏，然后你能挣到片酬，何乐不去呢？我们是开放的、自由的，转不上，你掉下去，人生爬起来再前进嘛。我认为，你爱什么，就钻什么，你就干什么。我们没鼓励大家去转移，你干一个不熟练的活，人家对你考评不好，一个可能是待遇低，一个可能就被辞退了，你还要重新来。那你为什么不一开始就选择好自己的人生路呢？这就是我对青年学生说的话。你选一个自己热爱的工作，然后干着这个热爱的工作，这就是人生幸福嘛。人生什么是幸福吗？喜欢干这个工作，又让我干这个工作，不就幸福了嘛。你只有专一行，才可能贡献大，才会收入多一些。\n\n10、蒋亿军：我来自供应链全球制造部，负责车间管理。我的问题是：当前生产一线有一批学历为中专的90后员工，其中有一部分还是独生子女，个性比较强，您对管理这批员工有哪些具体指导？\n\n任总：终有一天我们要交接班给九零后的，总统都可能是他们当，不要认为九零后就不行，他们有九零后的特点，不一定要像我们六十年代的人，只有劳动模范才能帮助国家？我们那时候不是也把中国搞的那么穷嘛？不要对九零后有不同看法，他们有他们不同特点、不同方法，我们不要像“九斤老太太”，认为一代不如一代。但是你要吃饭，就得干活，没人为你做马牛，这就是我们的简单原则。你贡献低于成本，我们就和气地辞退你。\n\n11、郭盛玫：我来自全球技术服务部CSO开票管理部，我有两个问题：1、我们这个同等学历认证班以后会不会再有第二期 、第三期？\n\n任总：以后还有的是。\n\n郭盛玫：第2个问题：我们这一期参加的条件是比较严的，我们有好几百人报名，结果真正能参加这个班的就只有71个人。以后这个同等学历认证班的参加条件会不会适当放松？或者是开班的频率能不能增加？让更多的员工有机会进一步提升能力。\n\n任总：你从这个岗位转到另一个岗位，你从这个级别走到另一个级别，你想干什么，我们全都是开放的。你自己到网上去学习，去考。我们公司有网，我们这个网也是收费的。我认为对低端员工的收费要低一点，对高端员工收费高一些。为什么我们鼓励大家进取，而且更广泛的进取呢，就是你晚上有时间去学习，你就少了一些时间去“干坏事”。我管理你、监督你的成本就下降了。如果大家说，我也不想好好干，我也不想升，我就想挣这两个钱，活着，我们为什么要干预你的自由呢？我们现在是牵引你学习，不是强迫你学习。你爱学就学，不爱学就不学。但是你学好了，对你自己是有好处的。年轻孩子有不确定性，比如刚才说的90后，摇来摇去的，但是我们拿勾子来勾他，他除非不想，他想就让我们勾过来了。我们是以牵引的方式来促进学习，我们不会去用关卡来压着你们学习。我们公司在膨胀，我们公司产值在迅速增加，我们需要更多的岗位，当然这些岗位我们可以从社会招进来，但是我们也开放，让内部员工来进取，我们形成了一种你追我赶的局面。不管外面乱成什么样子，我们这里不能乱，乱了就没钱了，还是好好去学。反正你这辈子学好了、不学坏了，我们不就划得来了吗？我们目标就是让你们没有时间去“干坏事”，好好学习，总有收获。\n\n你想，我们的初级秘书，从文员中选拔是最合适的，因为我们公司这个系统复杂得很，不是有学历你就能干活的，不是的。华为公司文员培训是非常复杂的，所以有志要做初级秘书的人，要参加文员培训。比如说，我们的文员培训将来也可以是开放的，为什么一定要封闭起来呢？开放的时候要收些钱。收足钱了，我们也不是拿走，继续再投入进去，把这个事情越办越好，大家都促进。所以我认为从文员走向初级秘书是非常非常的合适，为什么有时候她们要转行我不同意呢？就是你没有经过那一道岗，你就跳过去，最终推荐你的领导就把你给害了，因为你到了岗位不适应以后，你就进退两难了。我们现在还要倡导一种趋势，就是大家要有后退之路，但是后退你别退的太晚了，哎哟，不合适又想回去。大家不要以为哪个岗位好，你去跳过去就行了？\n\n许海花：我来自CSO，我的问题是操作族员工现在在海外还没有常驻的记录，想问下公司对这个通道有没有什么想法？\n\n任总：我认为我们派遣一个中方员工去欧洲，是三个欧洲人的成本，所以我们以后还要减少对中方员工的派遣，特别是低端中方员工的派遣，我们还要大幅度减少，不是会增加。不是因为你来培训了，到13级了就可以常驻外派了，我们可能还要减少，不一定是你这个级别，还有更高一点的级别也要退回来，加强本地化的建设，人员本地化，标准全球化是我们的原则。因为我们实际上在外面运行的成本太高了。\n\n13、李祖钢：我来自供应链物料供应部，岗位是调度。我有两个问题。第一个是通过认证后，职级和待遇是否有相应的提升？第二个问题是：假如这一次没有通过认证后，是否我下一次可以直接继续参加这个认证？\n\n任总：认证是对一个能力的简单确认，与贡献无关。待遇是与贡献有关，与认证无关。想多拿钱，就必须多贡献。因此，认证是一个持续过程。\n\n14、李山林：我来自PSST干部部，我们PSST有文员580个人，就像您刚才所说的，很多一些优秀的文员转岗做秘书是做的非常好的，但是这一期可能没有给她们提供这个机会，她们非常关心，我希望加大对文员这种同等学历认证的机会。\n\n任总：我认为过去没有开放这个机会，这个是可以弥补的。我们只要有一种新政策，你们研发会关怀的，我关怀的就是那些小部门、边边角角的部门，他们根本就没有发言权，一辈子都没有发言权，特别那个部门领导更不敢说，千万别说啊，一说了我的帽子掉了，我们也不知道他们下面还有人，那当然就被忽略。我认为坚持实事求是，我们坚持实践第一、能力第一的方式，不看一些表面性的文章，从现在开始我们就来调整这个格局。\n\n16、彭瑞平：我来自供应链全球制造部，是负责车间管理的，我的问题是，我们在车间发现很多在自己的岗位上很优秀的员工，平常叫高级蓝领，就是会做饭的做饭工，这些员工由于公司政策方面（包括职级方面）的限制，可能做了几年之后，就逐渐的流失了，在这方面公司以后有没有考虑保留住这部分会做饭的高级工？\n\n任总：如果说我们在制造系统里面产生了很多优秀的，类似专家性的人物，或者说一些初级管理性的人物，我认为你们的人生道路除继续在扩大生产中做好外，还可以往核心工程这个系统里面走，因为核心工程这个系统我们现在还很弱小，我们需要在这个核心工程系统里面加强，因为这个大多都是实物性的东西，你们容易掌握，即使软件的加载也没那么复杂，但是往GTS走的时候，可能就会有一定难度，这个难度是什么呢？GTS可能操作的是复杂的大软件，你不可能只干小的，万一你碰上了，你又搞不了，人家忽视你了。因此我认为在制造里面的人才，还有个通道就是往交付里面走，因为交付比较贴近你们的工作。那些离开了华为的人还可以回来嘛！华为永远敞开怀抱。而且制造体系，也在发展嘛！比如仓库的管理，货物的交付，报关……等等，这里面有很多适合你们的岗位，如果你们各种岗位之间没有互相交流和开放，那必然会有这个现象。\n\n17、童国栋：我们终端的销服体系里面有几千名城市经理，市场督导、促销员这些岗位的中基层员工，这些员工是通过租赁的方式来进入我们的工作岗位。我们是否也开放一些岗位，让他们中优秀者能通过公开选拔往上走，能不能在未来的工作中也可以把同等学历认证开放给这样一个群体。\n\n任总：对你们终端待遇体系，这次在三亚务虚会上我也讲了我的观点，我还是认为你们应该实行低工资高奖励。我们刚才讲了半天是围绕网络这个产品来讲的，由于网络产品的复杂性，它的平台的严密和复杂（与终端的差异），导致我们在用人上是不一样的。在终端这个领域，我不管你高中生、中专生，你东西卖出去，你拿的可以比博士多，不一定你级别要提起来、要提的多高，就是我们以销售来导向。你终端有终端的特点，你们应该有不同的机制，不要老是对同等学历看这么重，一个高中生会卖产品，拿的比较高，我觉得可能的，有什么不可以。\n\n  18、耿晓璐：我来自PSST秘书体系，很感谢公司给我们这样一个机会，让我们优秀的文员在这个平台上更高的发展，但是这个口子打开了，一方面是靠文员自己，一方面在组织这个层面，任总您对这个口子要开多大或者能开多大您是怎么样定位的和设想的？。\n\n任总：我们公司的政策就是让千里马赛跑，管他是谁，你上到赛道上来跑，以前我们把广西的矮脚马关在里面不让他跑，现在我们让他跑出来，他可能比高头大马还厉害，没有说哪个岗位包给谁，不包给谁，我们就是开放了竞争，我们是以责任结果来考核干部的。\n\n耿晓璐：我还想再继续问一个问题，您说我们要找汗血宝马，那么组织要花多大的力，找多少匹这样的汗血宝马回来呢？\n\n任总：你看，几千年来，我们都是在征西，汉武帝征西，因为马的种群在中亚那一带是很大的，叫汗血宝马。目的就是为了用来繁殖后代，以强军。打了几千年，我们不重视海洋，我们不面向海洋，不关注海洋啊，我们不是海洋大国啊，我们因为这么几千年不关注海，把一些岛都丢光，所以说我们只能在陆地上捣捣，下海我们就不行。因此我们现在开放各种千里马在一起赛跑，就是想相互促进，不要以为你个子大，跑的快，但你吃的粮食多，我吃粮食少又跑得快，对我们来说，高质量低成本优先。\n\n19、廖莉芳：我来自客工部。我们目前的一线服务人员，超过三年服务经验的大概70-80人，这当中大部分人对这个服务业还是比较认同的，但还有一部分人因为追求更高的学历或者选择别的行业而离开，我们怎么能更好的保留他们，能让他们更安于做这份工作，更乐于做这份工作，想听听您的建议。\n\n任总：你们的服务员很漂亮，他们拥有优质资源，这是好的。但是不能用漂亮来评价人才，人总会老的，老了就会有变化。我们以素质、内涵、技能的提高作为要求，大家就有了安全感，长了皱纹也没有关系，也能拿高工资。否则永远都是年青人来做，培训工作量很大。大家也看看欧洲，欧洲老头搬着盘子跑得欢的多的很，关键问题是我们给他们一个合适的、合理的待遇体系，我们需要他们的服务质量，需要他们的内涵，这样老员工的安全感就增强了。漂亮的女孩子，拥有比别人多的资源，人生的选择机会也多，我们要理解她们。但，她们的人生压力也比常人大多了，从来就被人们包围着，她们这么小，有什么抵御能力，过五关，不一定斩得了六将，难免有失手的地方，我们组织要理解她们，宽容她们，帮助她们。出去她们仍然在服务业工作的话，我们欢迎她们再回来。我们要改变一些看法，否则你永远留不住老员工。我们欢迎老员工，越老越好，到了30多岁，生了小孩了，家庭各方面稳定了，\n\n这个时候他是最具有稳定性的，30-50岁是最好的服务历史时期，为什么不可以呢？而且我们在决议上已经规定了这条线上的人待遇是什么，他们的待遇，会刺激后方平台，大家要求上前线，问题才能得到解决。后方平台感到划不来啦，划不来怎么办，划不来就促进管理进步呀！争取奖励呀！能不能多一些两栖干部呀！为什么要这么多脱产干部呀！既管理，也服务呀！主任、主管、专家、一样在服务一线，一样拿津贴，多高兴呀！高兴为什么还要走呢？大家一条心，就可以做好任何一件事。我们不是员工广场也在卖茶了吗？卖完以后拿提成啊，给他们提成啊，比如提成百分之多少。他们积极性就起来了。他们自我积极，不好吗？\n\n一个我们要不断的改善我们的服务质量，一个我们一定要改善我们的机制，我们不可能养哪个部门。\n\n20、张晓清：我来自财经干部部，我回应一下，刚才您谈到财经体系要大量引进大中专生来做基础核算工作\n\n任总：我不是说大、中专生要大量进，我认为大、中专生如果有很好实践经验，有很认真负责的人，是非常好的。没有实践经验，你培训得过来吗？\n\n张晓清：之前我们对账务的一些基础核算岗位进行了分析，现在是一百零四人，我们认为可以扩展到三百五十人，大概占我们核算人员的百分之二十五左右，未来随着流程标准化、制度化的进一步提高，这个比例还可以进一步扩大。之前我们和人力资源部各口，就我们的任职资格标准、能力绩效等方面的要求、通道等都进行了讨论，下周就要跟公司进行汇报，如果通过了我们就开始启动。我们这里也拉个广告：欢迎公司其他体系的，如果有志从事财务基础核算工作，你再通过自学达到相关的任职标准之后，欢迎大家来财务体系。\n\n任总：你们制造体系的，如果有一些有志于转到财经体系的，我认为很好。你们将来搞核算的时候至少是比纯会计的人清楚，纯会计的人不认识电容、电阻，只知道这个代码对应这个数字，他们的效率就很低。你们一看，这个板上的东西就很清楚，你们要做核算就很容易。因此岗位是可以交流的。\n\n21、王华南：我来自GTS干部部，您刚才说凡是通过同等学历认证的学员就可以放到资源池里面去，要业务部门来优先选择，有什么机制保障业务部门在优先选择这类人员时有积极性？业务部门往往更愿意去选择有发展潜力的人员。\n\n任总：我们刚才已经讲了，就是两类人，一类人可能有后劲，但是现在不熟悉。一种人现在熟悉，发展后劲没他们大。怎么选，是每个使用部门，自己去掂量，我们只是开放了，没有说你非选他不可。怎么选拔？潜力大的人都走上去了，谁来守碉堡呢？比如说，要你选一个有实践经验、操作经验的人，你为什么一定要到社会上去捞呢？这边能不能捞一把？一样的嘛！初级秘书也有人走到高级里面来的。我的一个观点，到社会上去选人的时候，我们这里有符合这个标准的人，你能不能优先考虑考虑？\n\n22、陈军：我来自企业业务BG干部部。企业BG今年正在快速的组建队伍，我们有不少基层的初级岗位需要来补充。前期我们在社会上招了一些人，但是我们其实是更喜欢了解我们公司运作流程的、熟悉公司的一些同事。所以我也想在这里做一个广告，我们的基层岗位也是需要大家的，我们也希望能够优先在这个资源池里选拔。\n\n任总：大家不要去期望一定被选拔，做好本职工作才是最重要的，选拔之后不适合，面临淘汰的机会也是很大的。人生要把握自己的命运其实是最不容易的。人一般不会低估自己，多数人都会高估了自己。高估了自己投进社会后，往往被社会排斥。大家也知道“铃儿响叮当”的歌曲，这个作者皮尔朋特几十年来把自己投错了位置，一辈子一事无成，他晚年去过圣诞节时，在雪橇上哼了这首歌，就流芳万世了。他这辈子就做一件事。所以我认为不是要被选择才是光荣的，但我们现在开放一种机会，不压制大家、不僵化教条的机会。我们表明一种开放。\n\n23、江虎：我是来自供应链逆向管理部的，主要负责退货处理。目前我们公司的退货量占到发货量的百分之二，退回中有一半是无法利用要被报废的，这个比业界高很多，对于这么大的一个退货成本和报废损失，未来公司是否会做哪些改变或者控制？\n\n任总：我觉得心疼。你想想按我们4百亿销售额来计算，百分之二就是八亿美金没有了。八亿美金分给我们大家多好啊。我认为我们做了很多无意义的事情。比如说我们在越南，遇到了一百年没有遇到过的大风，把爱立信的铁塔刮倒了，把诺基亚的铁塔也刮倒了，只有华为的铁塔没倒。我们在缅甸的铁塔也没倒。我现在问大家，你们对这件事怎么看？\n\n听众：质量超的太多了，我们的成本就变得非常高，这样我们的收益就少了。\n\n任总：你们比我们市场的人还聪明一点，很多人告诉我很自豪。我认为这是一个很笨的事情。因为沙漠里面没台风，我们的铁塔标准还是一样的；北京市中心也没有台风，我们的铁塔标准还是一样的。我们每一年消耗的钢铁是二百万吨，如果浪费了百分之二十的钢铁，就是我们浪费了四十万吨钢铁；如果说百分之十被浪费掉，我们是二十万吨钢铁。把二十万吨钢铁拿去卖掉给大家分，难道不好吗？现在华为公司，我认为是因为我们还在不明白中，还在痛苦中，摸索中。我们盼望越来越多人在这里面做出贡献，不是拿到学历能不能涨钱，而是说你能不能多做一些贡献。\n\n24、贺用平：我来自帐务文档中心。在提问前想讲下这会儿的心情，要不然我会遗憾的。我是从96年进来就一直感受着公司对我们基层员工的关怀，是因为你们的关怀，我们才有和公司共同进步的机会；也是因为你们的关怀，我在2002年成了华为之家的业主之一；也同样是因为公司的关怀，我们这么多员工参加了这次认证。大家都很积极、非常有热情，也学到了很多东西，想问问您对我们这批人还有哪些新的期望和要求？\n\n任总：感谢你们，没有你们的搬砖，我们今天都没有饭吃，所以首先就是感谢你们。\n\n25、喻建军：我来自GTS备件服务交付部。在基层员工中，我们这些参加同等学历认证的人，算是鸡头吧，如果有幸能转到十三级做专业类的话，我们就成了凤尾。\n\n任总：这个理解又错误了。我不是说你要抛弃鸡头去做凤尾，而是鸡头本身也在提升。不是一定要换个地方去做凤尾，而是选择自己适合的岗位，我更主张沿着你走过的路去发展。而且你可以只选择原来鸡头的专业资源池，做个大鸡头。开放很多资源，不一定是鼓励你去做一个不熟悉的工作。\n\n喻建军：我的问题是：如果有幸转到专业类，我们真正的能力比专业类还是有一定差距，有可能被末位淘汰。如果说我们在操作类，凭工作表现是不会被淘汰，但如果到我们转到十三级了，我们就做了炮灰了。我们很多员工比较担心这一点，请问您怎么看？\n\n任总：这个完全有可能，你到了凤尾去，我们不能保障你优秀的鸡头到了凤尾就不被淘汰了。因此选择时要自己审时度势，公司不是保险公司。任何人都应该审时度势去审视工作，你们在制造系统的人还会有很多机会，比如说调度、仓库管理等，很多机会都是在原岗位前进，不一定要跳到凤尾那去。\n\n26、宋义军：我是来自GTS备件业务部的。现在每个部门有很多形式的员工，有很多不同的体系，用工形式不一样，任职资格标准也不同，对部门来讲运营成本很大，公司有没有想法把整个公司同类的员工统一标准、统一类型？\n\n任总：我觉得你说得非常好。这就是我们在人力资源管理上的缺陷。你说的问题非常深刻，是这个问题，要解决。不解决对公司就不断的破坏和撕裂。就像鸡头调到凤尾去，工资就给他涨了，然后就末位淘汰了。这样永远都没有好鸡头，那边也搞散了，凤凰也飞不起来，没有鸡，凤凰怎么能飞。\n\n最后我谢谢大家！这些年这么努力，华为公司从一个很小的公司，成长到四百亿美金，但以后我们的路还长，担子还重，希望更多人一起来担负。我们以前由于自己理不顺，简单划了一条楚河汉界，现在把楚河汉界撤了，以人的才能、以人的贡献为中心，来选拔干部。大家审时度势、掂量自己，你想成为元帅，不是一定就能做元帅。就像你到凤尾去，他们欺负你，把你挤走了，可能性也是有的。所以选择权在你们，不在我们，我们只是不像过去这么僵化地使用一些条款。谢谢大家这些年的贡献！\n"
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    "content": "## 力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距\n\n——任正非在无线业务汇报会的讲话纪要\n2011年10月31日\n\n\n\n【导  读】“今天开会，看到的都是中国人，我心里不高兴。这二十多年来，我们已经站起来了，但是如果一个外籍高端都没有，只是招了一群狭隘的中国人，我们再往前走是没希望的。我们一定要吸收世界的力量。敢于给人家位置，不要嫉妒，他多抢粮食了，你的股票也增值了。”开放的表现还有一项就是本土化和国际化。\n\n\n\n我是来了解你们的想法，有了对未来的想法，和客户沟通才有基础。今天就是来学一下。你们想说什么就说什么，你们是自由的。\n\n一、MBB[1]持续快速发展，要做像太平洋一样粗的管道\n\n摩尔定律反映的是一种倍增的效应，和马太效应是一样的。MBB持续快速发展并没有违背摩尔定律，只是时间单位发生了变化，从几年变成了几X（月、日、秒）。未来十年，空口技术和运营商的频谱无法满足用户体验的需求，我们又不能推动世界重新规划频率，但可以用技术，将不同的频率、不同的技术制式整合在一起，这样可以减少设备数量，减少维护的工程量。张大嘴巴，使高速数据迅速进入光纤网。当然加密基站也可以使频率复用，扩大流量。MBB、FBB[2]也许会溶合成太平洋一样粗的管道。MBB贴近接入，也许功能多一些；FBB担任主传，像高速公路一样，简单快捷大容量。\n\n例如，TD-LTE和FDD-LTE是现实可整合的一个例子。也给WiMAX厂家找到一条新的出路。终端要出多频多模的芯片，有了多频多模的芯片，中国移动的终端就可以漫游到世界各国的网络上去了，下一步还要求全世界的GU终端能漫游回TDD网络，这就对你们的新基站提出了要求。这样就为TDD的频率找到了用处，大大地扩大空口能力。\n\n二、无线频谱是核心资源，要持续提升频谱效率，多频多模是方向\n\nVDF的CEO带了CTO、CCO等高管来交流无线宽带业务的发展趋势，我们认为无线未来是谁握有最多的频谱资源，谁就是最后的赢家。小运营商只有这么一点带宽，客户对带宽的渴望，最终小运营商是满足不了的。\n\n唯有增加基站密度才能充分利用频率，大运营商有钱，可以不断地增加基站密度，获取更多的频率流量。小的运营商死掉了，话费就涨了，不再实施包月制，而是按时长和带宽收费，大运营商和我们就活过来了。\n\n随着宽带越来越宽，频率就不够用了，但TDD频谱还没有用起来，全世界的运营商最终会采用TDD。所有频率都要被利用来做宽带，谁会去浪费呀？TDD-LTE只是一个实现形式。\n\n我认为无线组成的蜂窝网在话音时代是有价值的，但在未来IP时代没有价值。基站不是梅花桩，而是密密麻麻的东西，还会需要蜂窝吗？蜂窝是用最简单、最底层的方法把话音接连起来了，在数据时代没有优势。无线要蜕变成以光纤回传为主，要关注未来的多频多模基站。\n\n三、力出一孔，在主航道上拉开与竞争对手的差距，满足最终客户需求\n\n我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们“利出一孔”做得比别人好。但是我们的“力出一孔”做得不好，研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。你们无线产品线要力出一孔，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距。要有战略集中度。你们不知道水能切割钢板吧？造船厂很多钢板都是用水切割的，高压的水穿过很细的孔力量是很大的。我们一定会经历一个非常困难的历史时期，大投入的滞后效应，一定会使我们有一段难堪的。只要有饭吃就行，有饭吃队伍就存在，没饭吃规模再大也不行。产品线开务虚会的时候好好讨论一下。\n\n我要再次明确，我们所说的用户是最终用户，满足最终用户才能增加竞争能力。\n\n四、瞄准战略重地，寻找战略机会点，集中力量取得胜利\n\n我们公司就是太重视细节了，缺少战略家。我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那有多少财富呀！我不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看谁更重要，一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道上，主战场上。我讲的就是这个观点。\n\n五、价值的产生不完全在于成本降低，提高竞争力和盈利能力才是最主要的目标\n\n我们的定位不是通过降低成本来提高竞争力。但在提高竞争力的基础上，我不排斥继续降低成本，只是把主谓关系调整一下。通过降价来提高竞争力是农民时代的商业模式，现在我们西装穿起来了，不是农民时代了，要把竞争力放在第一位，而不是把降成本放在第一位。\n\n我认为成本和质量是工业经济时代的产物和主要灵魂。今天已经不是工业经济时代，但我们还在延续工业经济时代的思维。价值的产生不完全在于成本的降低和质量的提升，我们的力量要有战略集中度，不要把力量用在不是特别有用的功能和性能上、用在不是特别有利于竞争力提升的东西。\n\n六、开阔心胸，吸收世界的力量，在主战场上选拔干部和专家\n\n今天开会，看到的都是中国人，我心里不高兴。这二十多年来，我们已经站起来了，但是如果一个外籍高端都没有，只是招了一群狭隘的中国人，我们再往前走是没希望的。我们一定要吸收世界的力量。敢于给人家位置，不要嫉妒，他多抢粮食了，你的股票也增值了。\n\n在座的这些人将来要拿出时间参加国际会议，不管听得懂听不懂，都要去听和讲，一定要敢。要拿出时间来喝咖啡，国际会议中间休息可能就十来分钟，你拽两个人喝咖啡，这时候是有可能敞开说心里话的。\n\n我们在主航道上、主战场上，要有一大批像余疯子这样不信邪的干部，我们也渴望大批不信邪的干部上来，冲到战场上去，上去了就没打算下来，完蛋就完蛋，哪会不成功呢？如果我们没有这种英雄气概，都是退缩在后面，做了很多精密策划但没有打一炮有啥用？所以我认为还是要鼓励很多优秀的青年走上主战场。上战场，特别是高级干部更要上战场。上战场不是让你当士兵，至少要感受一下我们产品与客户需求的适配性，按照可安装性、可维护性等维度系统考虑我们产品的价值，而不是仅仅停留在技术上。\n\n国家用很长时间出来一批领袖是可以的，但对于企业来说太遥远了。我认为你们在座的这些优秀专家要勇于走入领袖行列，要抓住未来的新机会。\n\n怎么在实现个人心情舒畅的同时，促成总价值观实现呢？就是如果有人想去做边缘的东西，那就让他去做。做成功了多给他一点奖金，但官不能给他当，没有带过百万军队，不可能指挥淮海战役。不是所有人都适合带百万大军，有些人就是适合在某个小模块上创新。我不反对小模块的创新，但我们一定是在主航道上、主战场上选拔干部和专家，这样就解决了个人心情舒畅和组织目标实现。\n\n【结束语】谢谢大家，大家都干得很好，无线这十几年做成这个样子真不容易。我们作为高层来和大家讨论问题的时候，心里面只有一个目标就是胜利，所以不会去讲客套话，你们也不要因为我不讲客套话，觉得心里不舒服。我们目标就是胜利活下来。\n\n\n[1] Mobile Broadband，移动宽带\n\n[2] Fix Broadband，固网宽带\n"
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    "path": "docs/2011/20111225-一江春水向东流.md",
    "content": "## 一江春水向东流\n\n----为轮值CEO鸣锣开道\n2011年12月25日\n\n\n\n【导  读】华为董事长孙亚芳说，看这篇文章就像回放电影一样，华为成长经历中关键镜头，一幕幕真实地再现。在回放中，任总道出自己的心路历程，总结了自己是怎样带领公司走到今天，也幽默诚恳地告诫接班团队，怎么作一个“无为”的带头人，怎么能“团结众人”实现企业目标。当然这些话也是对各级继任者说的，也是向青年人说的，谁说二、三十年后，他们不是将领，不是专家呢？从97年到2003年，是公司成长的困难时期。任总身体也在那段时间累垮了，高血压，糖尿病，因癌症分别在左小腿部和左耳部分别作过两次手术。记得2005年任总第二次手术是从西班牙回来，一下飞机直接进手术室的。当年为了减少影响，没有让任何人知道，病房冷清清的。不像一个普通员工生病，还有一、二人去看望，一、两支鲜花。\n\n\n\n千古兴亡多少事，一江春水向东流。\n\n小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们又崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。\n\n当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？\n\n我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。\n\n在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。\n\n到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。\n\n公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭[1]。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。\n\n大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。\n\n经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。\n\n我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。\n\n作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。\n\n千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。\n\n\n[1] 不要去关注英雄的闪光点，去体会英雄无奈时的两难处！\n"
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    "path": "docs/2012/20120119-不要盲目扩张，不要自以为已经强大.md",
    "content": "## 不要盲目扩张，不要自以为已经强大\n\n——任正非在市场工作大会上的讲话\n2012年1月19日\n\n\n\n【导  读】轮值CEO徐直军说：“我们在中国做一个民营企业，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民营企业应该走的路，完全不是。别人该上市的时候上市，我们不上市；别人该投房地产的时候投房地产，我们不投；别人有钱投到其他领域，我们天天投研发。”稍微不注意就有可能从北坡摔下来，朗讯、北电、诺基亚、摩托罗拉……\n\n\n\n一、聚焦主价值领域，集中投入优势资源，创造更好的竞争能力，以及盈利的好成绩。\n\n我们要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主战场上，取得一定的成功。\n\n随着宽带化的进程，我们相信社会对宽带的需求会越来越大、越来越快。我司无论技术的满足度，还是市场的适应度，会远远跟不上宽带需求的海啸式发展。我们必需聚焦在这项战略投入上，跟上或引领其发展。只有超越需求发展的速度，才有可能占据战略竞争的有利位置，才有可能改变我司二十多年，疲于奔命式的追赶方式。我们也应有喝杯咖啡的喘息。经过二十多年的积累，我司力出一孔，形成的能力，是有可能在超宽带上获得突破的。我们要珍惜这一次机会窗打开的机遇，全力以赴。我们要认真解析惠州务虚会的精神，努力去整改不适应的部分，积极迎接高潮到来。我们在管道的硬件设计上，将推行标准化、通用化、简单化，使之与业界通用。像IT一样，实现软、硬件解耦，软、硬件各自升级。这样一旦我司出现危机时，客户不用搬迁我们的硬件设备，就可以直接使用爱立信、阿朗、诺西的设备扩容，以减少客户的损失与风险，这样反而促进了客户对我们的信任。我们要致力于管道操作系统的开发，要有适应快速，大流量的简单、可靠、及时的操作系统，以服务客户。\n\n为了实现这一目标，我们必须集中一定的人力、物力。一定要恢复盈利能力，才能支撑战略目标的实现。不仅平台产品要提高竞争能力，而且颗粒产品，要输出更大的贡献。我们决不允许企业BG、终端公司，以世界排名为目的，以赶超思科、苹果为目标。我们还是强调在新一年里，不能提供利润，又不能提供战略利益的主管要免职。为了实现战略，作出必要的牺牲。我们必须在二、三年内，改变合同质量低下的状况，必须在二、三年内大规模消灭内部腐败。\n\n二、提升作战的能力，增加直接作战的队伍，以及提升他们的作业质量。要增大对一线作战的平台的赋权，使他们更加自由地支持作战\n\n我们要使二线管理平台的能力，转变为规则的制定与管理，能力的培养与调配，作战预案的咨询与监管，……，使之以支持服务为主，而不是以干预，直接插手项目的运行。要使听得到炮声的人，在一定的授权规范内，有权独立地决策，并对决策承担责任。\n\n我们应让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快过二线管理平台。我们率先推行一线作战平台，统一奖金评定，继而统一薪酬评价，从而使所有人为成功努力。没有成功，任何人都不可能得到什么。角色的不同，是为成功的贡献不同，而不是游离成功之外。我们不能强调败军中也有优秀份子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。\n\n我们不能只建设基于行政部门的单一干部授权、价值评价与激励机制，还应该建立基于项目的干部授权、价值评价与激励机制，使一线、机关、支撑平台的人员及专家，勇于参加各种项目，使项目团队成为公司高效、敏捷的作战单元，确保项目的成功。\n\n我们现在面对的情况与当年卖小交换机时，大大的不一样了。不仅复杂的技术，而且跨国交易的复杂关系，以及国际政治公共关系的影响，使得必须大大提升一线主管的水平与能力。\n\n当年八路军的连长，是使用手榴弹、机关枪、作战半径500m，而现在是导弹时代，包两个白头巾已不行了。我们强调中尉连长也要有战略领导能力，加强一线干部、专家的能力提升，是我们未来很重的使命。心中没有全局，是种不好你的一亩三分地的。我们要鼓励更多的优秀儿女上前线，注入新的血液与能力。特别是庞大的有效的专家体系的建立，更是迫切紧急的要求。我们目前的组织结构，还是甩手榴弹的机制，手榴弹那么简单，只要力大，有个排长、连长指挥就行了，我们现在实行的还是行政首长负责的独木桥。而现在是海空一体化、电子化、信息化，军队都在现代化，更何况我司的组织改革，迫在眉睫。我们要认证评定庞大的高质量的项目经理和专家队伍，并给他们赋权。现代复杂的合同、以及执行的困难，项目经理和专家的队伍应比行政队伍庞大，而我们专家体系的建设几乎缺失。\n\n我们也不能推行僵化的体制与机制，在某些战略机会点上，是可以灵活配置干部的，为什么不可以有少将连长，成功比级别更重要。我们要渴望成功，而不是处处担忧打破平衡。\n\n我们要控制没有实践经验的人，升为干部，特别是没有做过基层主管的，不要轻易升为后方主管。现在已为主管的，应让他们有上前线实践的机会，补好这一课。\n\n我们这些导向，是有利于正在推行的组织改革，有利于减少臃肿，有利于干部非烟囱式成长，有利于大量的有为青年走专家的贡献之路。相信，两、三年后，效果是好的。相信我们也能活下去的。\n\n胡厚崑与孙总与我谈过，未来华为的成功取决于两点，一、组织的能力与活力；二、商业生态环境。我们的组织有没有能力担负起千亿美元产值的公司运作，还有没有活力，去应对挑战。以及商业生态环境对我们的容忍度，容不容许我们做大做强。我们有什么办法去改善商业的生态环境。\n\n西点军校校长戴维.亨通中将，最近的讲话中，提出21世纪军官成功的核心是批判思维。这一点与我们学点管理哲学是相通的，批判性思维，创造性思维和用历史观来思维，正确地对华为的未来审时度势，是落在新一代华为人身上的重任。我们有没有决心，有没有能力，前仆后继，英勇前进。有没有智慧去适应社会，促进环境的改善与自身的发展。\n\n三、实行大部门制，减少流程节点，提高流程的运行速度与效率，努力建设好服务平台\n\n我们建设与优化平台的目的，是为前线作战服务，如果不能直接或间接地产生这些贡献的流程，平台部门不要孤芳自赏。喧宾夺主的后果，是对前线产生较大的牵制，提升了运营成本。\n\n当前正在贯彻执行LTC与IFS，我们要在贯彻执行中，发现和培育专家与干部，并把他们选拔到合适的岗位上来。反对我们平台流程的员工，不一定是不好的员工，但任何已经论证了的流程一定要落地，遵从执行，才知道它的问题，才能提出改进与优化的建议，才有可能推动优化与改进。我们不能讨论得没完没了。当我们的流程建设好后，要欢迎他们来批评，当然可以批评的不只是流程。也在批评与自我批评中，发现和选拔干部。\n\n我们当年创业是在没有良好管理体系的支持下，为了快速发展，划小了行政责任，实行小部门制，以适应快速变动的业务与发展，它为公司作出了历史性的贡献。但也产生了严重的后遗症，决策链条过长，拖了今天需要规范化管理的后腿。相当的人反映，作公司内部的公关，比作外部的难了许多倍。这种严重的滞后效应，都是源自没有流程或流程没有打通而造成的流程过长，决策点太多。决策点太多的原因还来自授权不足，以及中高层干部当责意识不强，害怕犯错误。\n\n当前我们的IFS与LTC的推行，正进行在关键时刻，我们要沿着科学的管理，改革我们的流程。我们要实现公司各个主干流程的融通，减少重复劳动，使之变得快捷有效。公司已经经历十几年的流程改造，初步形成了较为合理的流程管理，我们还要实事求是地、因地制宜地进行优化。变革要实事求是，从实用的目的出发，达到适用的目的。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。\n\n我们在流程建设上也不能陷入僵化与教条，越往基层、越往使用者，应该越灵活。更应允许他们参与流程优化及优秀实践的总结。我们在主干流程上的僵化与教条，是为了以标准化实现快捷传递与交换。末端流程的灵活机动，要因地制宜，适应公司的庞大与复杂。同样都是我们的伟大。\n\n我们已逐步规范化，要实行大部门制，来支持主干流程的融通和高效，不一定会官僚僵化。特别是基层的业务综合化，有利于提高决策效率。我们在新的一年中，应努力去探索合理的解决方案。\n"
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    "path": "docs/2012/20120319-绝对考核的目的是团结多数人.md",
    "content": "## 绝对考核的目的是团结多数人\n\n——任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话\n2012年3月19日\n\n\n\n【导  读】绝对考核，即绝对指标考核，这些指标是第三方能独立验证的客观指标，华为对基层和高层员工采用绝对考核方式。比如劳动态度、工作积极性、……等这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不用。同时，任正非认为，360度主要应该在识别人的能力和贡献角度来用，以此方法来找出真正的“奋斗者”，而不是为了评估出一个完人，一个老好人。\n\n\n\n一、强调收益分享、风险分担，团结多数人，促进创造更好绩效\n\n绝对考核的目的是团结多数人。只有团结多数人，这个社会才能进步，我们就是要实行这样一个制度。如果优秀员工占少数，优秀员工可能会成为讥讽的对象，他们很孤立，不敢大胆地伸张正义。优秀员工占多数，落后的占少数，落后在这里就没有土壤了，他们就必须进步。\n\n所以在绝对考核中还要扩大A的比例。到底是成本高，还是贡献高？咱们公司是分享制，我是宁可A越多越好，你拿得越多，公司也赚得越多。所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于贡献分成，我不怕员工进步，我巴不得员工进步，我盼望员工进步，都进步了，创造的绩效就更多了，为公司的贡献也就多了。\n\n我看了你们这个试点以后的比例，试点后个别优秀部门，有这么多的人为A，我好高兴啊。你们为什么不敢在管理优化报上写一篇文章，我们认为不要保守，我不怕大家表现好。部门绩效好，A的比例高，部门业绩差一些，就少几个。\n\n怎么考评主管？大家都干得很欢，部门绩效又好，经常在一起也没有矛盾，你为什么对这个主管还要否定呢？我们老说不会带兵打仗，仗已打好了，为什么说人家不会带兵呢？所以我们欢迎我们的土地上成长起来更多的优秀干部、努力的干部。干部的考核也不一定要教条，还是以团结员工增加价值创造为目标。华为只有一个杠杆，就是通过经济利益以及其他激励，鼓励你好好干，不然你就拿不到。所以大家好好干，华为公司就形成了这样一支大队伍。所以要敢于放开，不要老说考核增加了什么成本，为什么不说考核后增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。\n\n二、对基层员工的管理方法要区别于高级干部，基层员工实行绝对考核\n\n末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将将大任于斯人吗？必将先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们轻松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。我们现在对基层员工使用与管理干部同样的管理方法是不合适的，当然责任不在你们，在我。\n\n我们在慧通率先取消了ABC评定的比例限制，实行基准线考核。达到基准线我们就认同你。这样做的好处，就是大家很团结，一起努力把工作做好。为了使基层员工不惰怠、求进步，这个基准线应该是变化的，我们每年根据上一年进步的平均幅度，对基准线做一次调整，调整幅度要很小。要有百分之七八十的员工能成为优良员工的水平为基准线。大家向前走，一走基准线就提高了。\n\n三、对基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。基层员工要 “爱一行、干一行、专一行”\n\n既然你们把劳动成果放第一位，劳动技能放第二位，态度就要淡化，因为态度是个虚的东西。所以说，概括地考核劳动态度就容易偏左，过去形式主义还是占了很大的比例。要把劳动态度具体化，比如说按时上下班、上班时间专心本职工作等，抓住几个关键点就行。\n\n要讲“爱一行、干一行、专一行”。你进这一行时就要爱这一行，公司不鼓励盲目流动，不鼓励老换工作岗位。“之”字型成长是为了培养将军的，炊事班长上了巡洋舰，还是上了航空母舰，对他的未来没什么影响，换来换去有什么区别呢？当然，在所在部门人之间，相处不合适，适当换一下部门、岗位是可以理解的，但去新岗位得接受新的职位标准的考核，实行易岗易薪。\n\n考核的维度和要素不能太多，主题要突出。过去一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核，其他的考核干啥呢？\n\n四、对基层员工的激励要及时、灵活、简单，提高劳动积极性，多劳多得\n\n基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。我们以绝对考核为基础来调整工资。这样就使得这个评级简单化了，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。\n\n五、绝对考核要横向、全面展开，但基准标准线的进步幅度不要太大、步步高\n\n我认为绝对考核今年要敢于铺开，铺开后有问题再调节，在实践中改变。有的地方指标高了，可以降下来，我们可以步步高，不要一次搞那么高嘛。每年的变化度不要大，合理就行。如果急躁冒进，基线提的过快，可能会使考核机制崩溃，老员工不接受。因为人力进步的速度，社会进步的速度没有那么快。不要一下子做过了，我们要团结多数人，牵引少数人。我们认为华为公司积极的人是多数人。\n\n这一次先主要针对12级及以下的员工，13、14级这次先不实施，我们要研究绝对考核的适用范围。\n"
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    "path": "docs/2012/20120412-紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司.md",
    "content": "## 紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司\n\n——任正非在华为品牌战略与宣传务虚会上的讲话纪要\n2012年4月12日\n\n\n\n【导  读】任正非在内宣部反省说：华为不缺能力，而是缺战略意识。成天要高级干部喝咖啡，望星空。事隔两年后，华为的品牌形象，2014年是穿布鞋的李小文院士；2015年是沧桑的芭蕾脚；2016年是刚果河捕鱼的瓦格尼亚人、上帝粒子的发现、“花蝴蝶”短跑冠军乔伊娜。\n\n\n\n一、品牌的核心是诚信，是我们为客户提供的质量、服务与竞争力的提升。要紧紧围绕以客户为中心形成我们的宣传主线\n\n围绕品牌战略与宣传务虚。我考虑的是怎么紧紧围绕以客户的需求（远期的、近期的）为中心形成我们的宣传主线。怎么把我们对这种需求的解决方案，作成的体验，在全球可以体验。我认为我们的战略宣传要坚决地以客户为中心。现在我们的宣传有一点文不对题，为什么呢？我们太科普化，太重视对政府、对领导的宣传，结果是客户CTO看不懂，政治家也看不懂。我们的宣传一定要让客户CTO看得懂，对政治家我们给他讲故事，让他能听得懂。\n\n我们讲战略宣传要以客户为中心，就要真正搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮客户解决他们的实际问题。这次巴展我去看了爱立信的展台，爱立信只给客户讲客户的痛点，他们的咨询专家在客户来之前已研究过了要对客户讲哪一点，就把这一点给客户讲透，完了你愿意继续看就自己看。我们现在的展厅展览像接待小学生一样，让每个人都从头到尾看一遍，对每个人都从ABC讲起……我们整个展览系统不是以咨询专家的身份出现，我们是以讲解员的身份出现。我们就要直接切入、深层次地揭示客户的痛点是什么，然后讲我们的解决方案是什么。\n\n我们也不需要宣传我们做慈善，不能用社会责任代替了我们公司的形象和主流，品牌战略要讲清楚我们的主流是什么。抗震救灾、资助教育……这些东西在华为人报或外部媒体上发个花絮就可以了，不为客户服务的就是花絮，不说更好。观音说过什么吗？你亲自听见过吗？难道观音不慈善了吗？\n\n我们未来的以客户为中心，也不再是以单一的客户为中心了。各模块的宣传各具特色，不必要协同、统一、僵化。\n\n二、要在战略层面构建和宣传华为公司，让它引领这个时代、深入到人心\n\n我们的战略宣传，一面是对自己，一面是对社会，两者是融合的。我们对内的牵引要敢于理直气壮，对外的宣传要血脉相连一体化。我们总是要找到一个系统性的结构来向客户和社会传递，让客户看到华为是什么东西，让社会看到华为是什么东西。华为能引领这个社会如何变化。第二点是方法，你们把全球战略宣传的方法拿出来。全球哪里不能体验呢？我们要把体验中心通过网络扩展出去，把我们公司的展示和体验全球化。而且我认为，你们品牌战略和现在的展厅也会逐步走向融合的。\n\n我认为品牌战略有时要超越战略MKTG，因为战略MKTG还是要做实一点。在这个过程中，我们不断过滤掉那些不对的东西，两年三年以后，目标越来越近、越来越清晰，我们也就走到正确的路线上了。大家也都知道，当年宽带刚起步的时候，我们可是否定宽带的，我们从上海市场退了出来，我们嫌太贵了也不准备研发ADSL芯片，后来经过几年时间，我们才调整回到正确的路线上。这说明我们有即时调整的能力，但也说明我们把握战略方向的能力不够。今天我们提出了像太平洋一样粗的管道，你们真的以为很快就变成太平洋那么粗吗？北电预测未来是宽带时代，押注10G，输了；十年后的今天，宽带时代到来了，100G都应用了；那么再过十年，到2022年，会不会到1000G呢？关键是把握什么时候到来。我们也不见得预测准确。\n\n所以品牌战略的人不能完全着力在埋头苦干上，要有一定的眼光。没有视野，埋头苦干会浪费许多钱。\n\n三、多少人欢乐几家愁。沿着主航道，把握好大江大河，我们一定能走到大海\n\n多少人欢乐几家愁。现在享受互联网的人很幸福，做内容的人赚了很多钱，提供管道服务的人和我们这个做设备的人没赚到什么钱。但随着内容越来越丰富多彩，做内容的人也会是卖豆腐、卖水了，因为人家不是一定要点你的内容，点别人的也行。内容都是要通过管道来传送的，大家都来点呢，小的管道服务商就堵了，因为他没有那么大的带宽。小的管道服务商没有了，他们用低价撬动市场没有了，这时候能提供超级服务的大管道服务商就可以减少恶性竞争的压力。如果他们能买得动了，我们就能活过来；即便他们不涨价，只要战略对手萎缩了，我们的价格不再像今天这样做得这么烂，我们也活过来了。将来的水太大了，一定要通过大江大河流出去，如果到时候把着大江大河的人是我们，我们就有条件生存。所以我讲多少人欢乐几家愁，现在愁的是我们，将来我们还会不会继续愁下去？我们怎么能活下来？我认为这个要作为一个非常重要的议题提到公司的议事日程上来进行研究。技术还是在不断进步的，所以价格还会继续下降。从我们公司来说，我们不追求高利润及财务指标的漂亮，我们追求内部管理的合理性。\n\n以前有人批评我们，说你们有线也做，无线也做，怎么能成功呢？爱立信就只做无线。我当时回答说，有线、无线将来都是个传输信息的东西，我那时还想不到信息技术后来会发生这么大的变化。基于这样的认识，我们坚持了下来，走到了今天。往前走，有线、无线这两条河就合拢了；继续往前走，还会有一个河口……这个世界就是不断把下一个河口告诉你，实际上还是这条河流。不认识到这一点，大家以为公司的战略总在变，长江流到宜昌了，大家喊我们到宜昌啦，三峡多美啊！到武汉了，大家喊我们到武汉啦，江汉平原多富饶！到南京了，说长江中下游鱼米之乡！到上海了，说我们终于走向大海了！……我们看整个过程，其实还是长江，这个主航道并没有变化。所以在这个问题上我们也要有个正确的牵引，让我们广大干部员工也能明白。华为公司在今天千军万马的时候，一定要找到出口，出口就是品牌战略做出的假设。有假设，有牵引，万江才能汇流。\n\n  今天你们汇报的这些思路和方法都很好，贴到心声社区上，去讨论，去激活。我们的员工还是很有聪明智慧的，要让广大员工来归纳，看怎样把语言做得更精炼、更准确。接下来再流到社会上去讨论和激活，广泛征集意见。其实我们就是在投石试水，看大家怎么认识这个问题，在开放讨论的过程中不断发酵，我们也就把广告和宣传做出去了。你们品牌部不是有经费吗？可以发奖品啊，全奖励我们的手机、新的平板电脑。\n"
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    "content": "## 董事会领导下的CEO轮值制度辨\n\n2012年04月23日\n\n\n\n【导  读】2004年，Mercer（美世咨询）帮助华为设计EMT（经营管理团队）高层决策机制和流程后，由于任正非不愿意担任EMT主席，因此采用了EMT的8名成员轮值的方式，每人半年。经过两个循环后，演变到2011年的轮值CEO制，由胡厚崑、郭平和徐直军轮流担任轮值CEO，每六个月轮换一次。在社会各种置疑的声音面前，“我们不要百般的挑剔轮值CEO 制度，宽容是他们成功的力量”，任正非何等智慧！\n\n\n\n我们处在一个快速变动的世界，近二十年来世界的快速变化，令人瞠目结舌……，中国原来是一个十分贫穷的国家，现在竟然汽车遍地，高铁飞驰，城市华丽，物价昂贵……。特别是电子行业的变化更是惊人，电信从话音时代向宽带超宽带变化，这种翻天覆地，多少人高兴几人愁，我们不知道明天会是什么样子。说信息流的管道像太平洋一样粗，那会是什么概念，我们象幼儿园小朋友一样，想象不出来。曾经有雄厚技术储备，称霸过世界的设备商，居然在信息技术需求如此巨大的市场中灰飞烟灭了。\n\n难道华为会有神仙相助？会逃脱覆灭的命运？你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起？轮值并不是新鲜的事，在社会变动并不剧烈的时代，也曾有皇帝执政几十年，开创了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有过这么一段辉煌，他们轮值的时间是几十年，几十年后又换一位皇帝。曾经的传统产业也是七、八年换一次CEO，也稳坐过一段江山。看今天潮起潮涌，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。\n\n传统的股东资本主义，董事会是资本力量的代表，它的目的是使资本持续有效地增值，法律赋予资本的责任与权利，以及资本结构的长期稳定性，使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEO 负责制，是普适的。CEO 是一群流动的职业经理人，知识渊博，视野开阔，心胸宽宏，熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。\n\n华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同，我们一无所有。由于技术的多变性，市场的波动性，华为采用了一个小团队来行使CEO 职能[1]。相对于要求其个人要日理万机，目光犀利，方向清董事会领导下的CEO 轮值制度辨晰……要更加有力一些，但团结也更加困难一些。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者(员工、政府、供应商……)利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。授权一群“聪明人”作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。\n\n过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。传统的CEO 为了不辜负股东的期望，日理万机地为季度、年度经营结果负责，连一个小的缝隙时间都没有。他用什么时间学习充电，用什么时间来研究未来，陷在事务之中，怎么能成功。华为的轮值CEO 是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。\n\n他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO 是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO 成员在不担任CEO 期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。\n\n轮值期结束后并不退出核心层，就可避免了一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO 下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。\n\n我们不要百般的挑剔轮值CEO 制度，宽容是他们成功的力量。\n[1]轮值CEO固定分工为：胡厚崑分管人力资源委员会；郭平分管财经委员会；徐直军分管战略与发展委员会。\n"
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    "path": "docs/2012/20120712-中国没有创新土壤不开放就是死亡.md",
    "content": "## 中国没有创新土壤 不开放就是死亡\n\n——任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的讲话\n2012年7月12日\n\n\n\n【导  读】“我认为用物理方法来解决问题已趋近饱和，要重视数学方法的突起。”任正非高屋建瓴的思想决定了华为对数学认知的高度，华为因此解决了管道变粗变快的问题。中国科学院院士张恭庆也说：数学既是一种文化、一种“思想的体操”，更是现代理性文化的核心；数学是科技创新的一种资源，是一种普遍适用的并赋予人以能力的技术。数学实力往往影响着国家实力，世界强国必然是数学强国。\n\n\n\n任总：首先，我不是专家，和专家沟通我本来就有压力，可能你们提到的很多敏感问题我都回答不清楚，那么我回答不清楚的就叫下面谁来替我回答。现在咱们开始开会，看看大家怎么说法，怎么开法，听听大家的。\n\n1、杨强（诺亚方舟实验室主任）：我来自诺亚方舟实验室，之前是香港科技大学的教授。您刚刚讲的一个主题是“创新”，我们都知道，我们中国直到现在还没有产生一个诺贝尔奖，我想从这个角度来看看，咱们华为怎么样来“创新”，想听听您的观点，为什么我们中国直到现在还没有一个诺贝尔奖，产生的必要条件是什么？\n\n任总：香港，我认为是藏龙卧虎的地方，香港很多人从欧美留学回来主要就集中在教书了，所以香港的教育质量很好。我多次跟广东政府讲，要允许香港的学校来内地、广东腹地创办学校，把他们的师资能量释放一下。\n\n我先不讲诺贝尔奖的获得，重要的是怎么能创造对人类的价值。中国创造不了价值是因为缺少土壤，这个土壤就是产权保护制度。在硅谷，大家拼命的加班，说不定一夜暴富了。我有一个好朋友，当年我去美国的时候，他的公司比我们还大，他抱着这个一夜暴富的想法，二十多年也没暴富。像他一样的千百万人，有可能就这样为人类社会奋斗毕生，也有可能会挤压某一个人成功，那就是乔布斯，那就是Facebook。也就是说财产保护制度，让大家看到了 “一夜暴富”的可能性。没有产权保护，创新的冲动就会受抑制。\n\n第二个，中国缺少宽容，人家又没危害你，你干嘛这么关注人家。你们看，现在网上，有些人都往优秀的人身上吐口水，那优秀的人敢优秀吗？我们没有清晰的产权保护制度，没有一个宽容的精神，所以中国在“创新”问题上是有障碍的。大家也知道Facebook这个东西，它能出现并没有什么了不起的，这个东西要是在中国出现的话，它有可能被拷贝抄袭多遍，不要说原创人会被抛弃，连最先的抄袭者也会家破人亡，被抛弃了。在美国有严格的知识产权保护制度，你是不能抄的，你抄了就罚你几十亿美金。这么严格的保护制度，谁都知道不能随便侵犯他人。实际上保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段，如果认识到这一点，几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。但是科技不是一个急功近利的问题，一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。\n\n雅各布突破CDMA的时候是60年代，是我们搞文化大革命的时候。我们怎么能一看到高通赚钱了，就感慨怎么我们不是高通呢？二三十年前我们还在搞“文攻武卫”，文革那个时候，还觉得谁读书、谁愚蠢，所以我们今天把心平静下来，踏踏实实做点事，也可能四五十年以后我们就有希望了。但是我们现在平静不下来。为什么呢？幸好你是香港的大学教授而不是中国内地的大学教授，否则你要比论文数量，你又产不出这么多来，就只能去抄，你去抄论文还有什么诺贝尔奖呢？不可能嘛，因此我们必须要改变学术环境。\n\n2、李航（诺亚方舟实验室首席科学家）：我来自诺亚方舟实验室，一个半月前加入公司，非常荣幸加入华为，在您和其他领导带领的这个伟大的公司工作。华为想在下一个台阶中有很大的作为，创新力是不可缺少的，请问您觉得怎样才能使华为更具创新力？\n\n任总：在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系，现在是不清晰的。我们假设未来是什么，我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？这个世界上完蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了，押早了。小网通刚死，宽带就来了。它如果晚诞生几年，就生逢其时了。\n\n英雄常常是生不逢时的。有一些人性格很刚烈，大家不认同，我说你就生错时代了，你如果生在抗战时代说不定就是英雄，说不定就能当将军。我们是从人类社会的需求和价值基础上，假设将来数据流量会越流越大，但这不一定符合社会规律。马克思理论假设的前提是那时候没有汽车、没有飞机，他说的物质极大丰富，准确定义是什么呢？因为马克思没有拿出标准的数学公式来，我们还以为有更高的标准。所以我们现在的假设是要接受长期批判的，如果假设不对，那我们就要修正。首席科学家要带领我们往哪里突破。\n\n第二，在创新问题上，我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。但你们进入的是模糊区域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，你们在思想上要放得更开，将你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。也许不止是华为看到你了，社会也看到你了，没关系，我们是要给社会做贡献的。当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着一路走下去，也许他就走成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。\n\n我今天给你们讲的话，也许你们成功的时候我已经不在人世了。但是不能因为我不在人世，咱们讲话就一定要有局限性。你们科学家也不能因为这样就有局限性。也许你对人类的预测，你最终也看不见，但是我觉得这并不一定错误。比方说飞机的涡轮发动机的理论是中国人吴仲华写的，中科院工程热物理研究所所长。他在50年代写了涡轮机械三元流动的方程，发表了论文。英国按照这个理论做了第一代斯贝发动机。粉碎四人帮后，访问英国时，问我们可不可以引进它的生产，英国说可以呀，小平很高兴，就站起来向英国科学家致敬。英国的所有科学家都站起来向中国致敬，为什么致敬，因为这个技术是中国发明的。*问是谁发明的，回到中国就查，查到是吴仲华写的三元理论。当时他在哪？正在湖北五七干校养猪，赶快把他接过来，到北京当工程热物理研究所所长，让他穿上西装再出国，这是一个例子。\n\n第二个例子，今天汉语非常好使用，主要是因为有汉语拼音。这得感谢55年全国文字改革会议的民主氛围。以及汉语拼音伟大的贡献者周有光，复旦大学教授，现在已经100多岁了。他过去致力于工业救国，一直学经济。后来晚年才改研究语言的。到1979年，他认为要到国际标准化组织去陈述中国对文字的观点，别人就邀请他去了。上飞机之前，单位告诉他，因为你是外方邀请的，中国不负责所有差旅费，所以他上飞机的时候连一个美金也没有。于是他一分钱也没有就去了巴黎。他用三年的努力，给国际标准化组织争取到中国要使用这个方法来拼音文字。不然，我们的汉字就无法溶入电脑时代，多伟大呀！我们的文字改革经历了几百年，今天汉字变得这么简单，年轻人学文化这么容易，都是靠这么奋斗来的。因此，要构成一个突破，需要几代人付出极大的努力，所以我们不能今天说明天能在哪里登陆，这不是诺曼底。\n\n3、RENZHE ZHAO（首席材料专家）：我来自材料实验室，刚刚您讲到的石墨烯就是材料的一种，现在我们主要是业界现有的材料评估引进，以及与供应商和高校合作开发，做一些科研课题。我想问一下任总，您希望华为公司在材料上的研究深度是怎样的，是希望我们和别人一起合作研究，还是想让我们华为的材料人才做自主研发？\n\n任总：前一段时间，我认为用物理方法来解决问题已趋近饱和，要重视数学方法的突起。那天与何庭波、李英涛交流时，他们说，石墨烯的出现，也许会打破人类预测。\n\n我曾在和能源业务讲话时提过，华为公司的优势在于数理逻辑，不在物理界面。华为公司一定要在优势方面集中发挥。所以在材料科学方面，我更多的倾向于材料应用上的研究，而不是在材料的创造发明上。比如日本正在从整机收缩到部件，从部件收缩到材料，这对我们公司是一个天大的好时机，日本拼命做材料科学研究的时候，我们研究的是怎么用这些东西，使产品比美国做得好，我们就用了巧力。大家都认为日本和德国的机器可靠，为什么不让日本人、德国人做我们的中间试验，把关我们产品的质量，好坏让日本员工、德国员工去定义。\n\n中国的宗教是玄学，玄学是模糊科学，对创造发明有好处，但对做可靠的产品不一定有好处。我们要花精力理解你做这个创造发明对我有什么用，从这个角度出发，我们和世界达成互补性的经济关系，多交一些朋友，才能有助于达成主要的战略目标。所以在材料科学上我更多倾向于应用，即应用最新科技材料。我们的基站为什么还达不到更高的水平，因为还有一些日本的材料成本太高，目前我们还不敢用。材料实验室能不能研究怎么用日本的材料，研究明白了，材料价格降下来时，我们就用来武装自己，产品一下子就世界优秀了。我们不是要做一个全方位的综合科学院，什么都做，最后一事无成。\n\n4、宾兵（芯片平台与关键技术开发部部长）：任总，我叫宾兵，来自海思的平台与关键技术部。在您刚才所讲的芯片构筑战略竞争力，刚好我们部门承接了几项战略规划任务，同时我们也看到在一些基础研究方面和一些国外公司比还是有很大差距的。我们看到您在巴展的讲话，提出一个词叫作强攻，就是集中力量去在城墙上打一个缺口，今天就想请教任总，就这个强攻策略给我们一些指导，给我们海思这些参与强攻的年轻人一点冲劲，谢谢。\n\n任总：我今天不针对平台讲这个问题，我就随便讲讲芯片的设计问题，在几年以后，我们在硬件系统，特别是低流量的硬件系统，应该是有系统性的突破了。我们的末端产品的大量硬件会标准化、通用化、简单化，这些成果我们可以固化，这样，我们的研发队伍，至少有几千个设计电路的熟练工程师就挤压出来了，他们可以投入到芯片开发中去。我给何庭波说，你的芯片设计能不能发展到二万人，这些有电路设计成功经验的人把复杂的大电路变成微电路以后，经过一轮洗礼，就是芯片设计专家了。我们有两万人强攻这个未来的管道科学，我们从高端到低端这个垂直体系，难道不能整合吗？\n\n世界有两次整合是非常典型的成功案例。第一个案例就是IBM，IBM在PC机上就是抄了苹果的后路。在PC个人机上，IBM有巨大的贡献，但是在新技术产业扩张的时候，IBM已经应对不过来了，IBM就发明了一个兼容机，这个兼容机谁都可以去造，你给我点钱就行了，就是他横向把这个个人电脑整合完成了，这个是对人类的贡献，IBM的横向整合是很成功的。纵向整合我们现在讲的是苹果，它是纵向整合的成功案例。华为应该怎么整合？我们认为应该沿着管道来整合，通讯网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头。如果我们沿着这个整合，都是管道，对我们都是有用的。\n\n怎么强攻，这个要靠你说了算，我只能给你人、给你钱。林彪攻城时，队伍是纵向布置的，攻城的部队，集中撕开一个口子，然后，两个主力就从口子进去，向两边扩展。进而又进去四个师，向纵深，向两侧扩大战果。我们在研发上，有没有平均使用兵力的情况呢？所以我对何庭波说，我给你四亿美金每年的研发费用，给你两万人，何庭波一听吓坏了，但我还是要给，一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。\n\n5、JASON（芯片专家）：任总您好！我是网络芯片的JASON，我05年从美国回来加入海思，到现在已经7个年头了。今天我的问题是，刚任总也提到，美国的高科技产业的蓬勃发展主要靠知识产权保护和风险投资。现在我们看到芯片的投资资金量越来越大，可是我们过去的芯片投资主要靠产品线，产品线当前盈利的压力特别大，所以在短期看不到明显收益的芯片投资越来越犹豫，请问任总在这方面能不能给我们一些指导，我们在没有风险投资的情况下，怎样来平衡这个长期投资和短期利益之间的矛盾，谢谢！\n\n任总：如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？这是第一个问题。第二个问题又要讲到耗散结构，华为公司实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去相比下降了，但和旁边相比，活得很滋润，我们今年的纯利会到20-30亿美金。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。\n\n华为能从当年三十门四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。为什么我们后继就产生不了将军呢？是文化机制问题，考核机制问题。所以我们这次在广州召开的组织结构改革会上吵了一下午。胡厚崑最后说了一句话：我们的利益机制要从“授予”改成“获取”，授予就是我们上面来评，该你多少钱该他多少钱，大家都希望多拿钱。以后我们改成“获取”、“分享”。就是我们整个考核机制要倒过来，以利益为中心。为什么我们机关这么庞大，是因为机关来分钱，机关先给自己留一块，自己发的好好的，工资也涨的好好的，剩下的让阿富汗的弟兄们分，结果他们也拿不到多少。那这样的话，就是一种不能鼓励产生英雄的机制，不能产生战略的机制，所以我们现在要调整过来。\n\n在调整的这个过渡时期，我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。我们看问题要长远，我们今天就是来赌博，赌博就是战略眼光。我们赌什么呢，赌管道会像太平洋一样粗。\n\n我们要做到太平洋的流量体系，有没有可能做到？我就举个例子来说明：比如空中客车和波音的的竞争，波音就假定了这个世界是个网络型的世界，点到点的飞行，这样就不需要枢纽中转就可以直达这个小城市，因此波音没有做大客机，波音在小的点对点上改进，点对点的飞行。而空中客车假定是“枢纽”型，到法兰克福先坐大飞机，再转小飞机，所以三百人的飞机就首先问世了。\n\n我们今天就要假设未来的架构是什么样的架构？如果我们假设都不清楚，我们对未来就是一个赌博，就是赌这个带宽是多少。我们没有先进武器，拿大刀长矛去砍飞毛腿是砍不掉的，我们需要有东西去对付他。我们不指望都有英明领袖，我们是共同来推动大家都有战略眼光。\n\n6、李金喜（终端OS开发部部长）：我来自中央软件院欧拉实验室，负责面向消费者BG构建终端操作系统能力。当前在终端OS领域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端OS的机会窗已经很小，请问公司对终端操作系统有何期望和要求？\n\n任总：如果说这三个操作系统都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。为什么不可以用别人的优势呢？微软的总裁、思科的CEO和我聊天的时候，他们都说害怕华为站起来，举起世界的旗帜反垄断。我给他们说我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着CISCO的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流。\n\n我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android 系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能的用他们的高端芯片，好好的理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱，是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。\n\n7、Georgo（图灵开发部部长）：我以前在国外做过三家CPU设计公司，目标都是挑战Intel，三家公司最终都没成功。我现在负责嵌入式处理器，想请任总谈一下对嵌入式处理器的期望和要求？\n\n任总：我希望海归不要狭隘，不要学了钱学森和邓稼先的故事，就激励你们走他们一样的政治道路。他们是在中国和整个世界处在政治孤立的情况下，毅然回到中国。但我认为你们回到香港也是中国，香港税收只是大陆税收的三分之一。我们最终还是要走向全球化的体系，遇到美国的障碍是很正常的。大家都看了《大漠英雄》，我们和当年的情况完全不一样，当年做原子弹的人绝大多数都没有见过原子弹是什么样，他们用的方程是我们初中学过的平衡方程，他们在手摇计算机上摇出来了原子弹。\n\n而我们今天的创造发明不是以自力更生为基础的，我们是一个开放的体系，向全世界开放，而且通过互联网获得巨大的能力，华为也获得巨大的基础。\n\n所以说我们要跳出狭隘的圈子看到未来的结果。我们今天是有能力，但不要把自己的能力设计得完全脱离我们实际。我们若要完全背负起人类的包袱，背负起社会的包袱，背负起中国民族振兴的包袱，就背得太重了……我那天给何庭波的批示上讲，你能不能伴着华盛顿的音乐，跳一支《春江花月夜》？背上了包袱，为了中华民族，为了五千年，为了更伟大的目标，你还能跳得动么？所以我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。\n\n8、胡波（无线网络芯片开发部部长）：我叫胡波，是来自海思，做无线网络芯片的。过去几年我们在产品线做无线网络芯片做的还是不错的，后续的发展趋势是我们的一些主力产品都要使用自研的芯片，在这个过程中我们可能就会遇到竞合的压力……\n\n任总：何庭波翻译一下，我没听懂。\n\n何庭波：就是说如果用了我们的芯片，就不用供应商的芯片了，供应商就给我们施加供货压力。\n\n任总：我刚才已经讲，我们是一个开放的体系。我们还是要用供应商的芯片，主要还是和供应商合作，甚至优先使用它们的芯片。我们的高端芯片主要是容灾用。低端芯片哪个用哪个不用这是一个重大的策略问题，我建议大家要好好商量研究。你刚才讲的我们不用供应商的系统，就可能是我们建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。我们刚讲人力资源封闭系统，能量耗尽，一定要死亡的，技术系统也不能做封闭系统。怎么科学合理地去平衡这个世界呢？这是一个很难的题目，我不能一句话给你讲明。\n\n9、楚庆（海思战略与业务发展部部长）：听了任总战略攻关和创新号召后，我们都很兴奋。第一个问题是：现在我们其实差的很远，而且美国战略高地我们没有办法布局，那么在产业布局上，在地域选择上有没有一些指导性的原则？第二个问题是：我们做这些产业布局，按照我们传统的做法，都是去当地招几个很厉害的人，把他们放到我们的研发部，但这种做法对包括日本这些社会，可能会引起反感和激烈的反弹，那么在产业布局的深度上我们有没有新的考虑？\n\n任总：关于公共关系我们做了一个决议，估计你们很快就能看到了，我们是如何平衡这个世界的关系，包括我这次去圣彼德堡发言。普京当选总统，当天我就发了贺电，通过友人转给他。我们也是想平衡俄罗斯的关系，我们也要平衡日本关系，包括加拿大的关系。我们要在加拿大建个大的研究所，加拿大政府知道这个消息肯定很高兴。当然，我们还要号召我们的员工到新西兰去旅游，10月份以后慧通公司会推出新西兰旅游计划，希望你们去旅游，你帮我，我帮你，这是公共关系进行战略性的平衡。实在不行，我们就要多从新西兰多买点奶粉，你既然给了我们国家宽带网，我总要给你们新西兰作点贡献，我也要为公司的生存平衡发展作贡献。\n\n战略布局，我们唯一觉得困难的是美国。别的国家没有困难，英国这些国家是非常欢迎我们大规模投资的。我们把加拿大的人才用尽了吗？英国人才用尽了吗？这个世界的人才除了美国就没有了吗？我不相信，比如Facebook扎克伯格是新加坡公民，不是美国公民，就可以招聘他，不受美国限制呀。我们不要狭隘的认为我们已经无路可走了。你们让我到华盛顿白宫旁边的花园里建个办公室，我是没办法。\n\n10、柳春笙（芯片领域专家）：任总您好，我叫柳春笙，来自海思后端设计部。我是去年10月底从美国回来加入海思的。首先就是海思的定位问题，我们做技术的都有一种自恋情节，认为做的都是关键技术，都是公司核心竞争力之一。但是也有很多声音说，海思就是给公司降低成本的。我们下面的兄弟确实都很辛苦，产品线对成本的要求都非常高，经常为了一点点的成本大家加班加得很辛苦，我们挣的每一分都是辛苦钱。请问任总，公司对海思的定位是怎么样？\n\n任总：公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。我们今天要讨论的是技术创新的轮子。\n\n对海思的定位，它肯定是一个重要的体系，但是你的自恋情节不能取，我刚开始来就说闭合系统，如果海思有自恋，要求做的东西我们一定要用，不用的话就不光荣，那就是一个闭合系统。我们总有一天能量耗尽，就会死亡，所以我们要做开放系统。你的系统可能被放弃，但并不影响你个人的成就。这就是人力资源政策要跟上来的问题。\n\n我们先排除政治观念，讲一下这个问题，比如我们国家的高铁。中国自己也生产高铁，株洲机车厂是当时最先进的国产厂。当时高铁投标的时候，株洲没中标，都是西方国家，比如德国的、法国的、日本的合资工厂中标。株洲曾经是我们国家最强的机车厂，而德国、法国、日本都是找差一些的机车厂合资，合资厂吃得肥肥的，结果株洲也没有吃亏。这就是铁道部处理的艺术水平了。铁道部是怎么做的？为什么株洲没有叫苦？把你们合资企业赚的钱都给株洲，进行技术研究，我总有一天会用你的。到现在已经确定下来，250公里的高铁，株洲可以投标了。\n\n我们在价值平衡上，即使做成功了暂时没有用，还要继续做下去。但是如果个人感到没希望了，可以通过循环流动，流动到其他部门，换新人再来上。我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司今天积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。所以，可能几十年还得在这个地方奋斗，这个岗位、这个项目是不能撤掉的，但是人员可以流动的。少林寺还可以有CEO，和尚也可以云游的，但是庙需要定在那里，这是公司的战略旗帜，不能动掉的。\n\n再比如说你知不知道什么时候打核战争？现在没有，那就应该停下来核的研究吗？你说我们的核科学产生了多少科学家，你看那些功勋一大排一大排都是。不要说邓稼先，活着的也还有很多，但什么时候甩过原子弹呀？所以海思一定要从战略上认识它的战略地位。\n\n11、王志敏（海思技术规划部副部长）：任总您好，我是王志敏，来自海思战略技术规划部，这是一个涉及产业链的问题。您刚才提到的战略攻关是我们非常重要的工作之一。半导体行业的战略攻关与后端生产制造非常相关，同时亚太区半导体的产业环境也在完善，在这个特殊的时期和阶段，我们公司是否会把半导体产业基础做得更加稳固？\n\n任总：我讲第一点，我们不能为了获取这个体系的利益而去做半导体生产产业。半导体的生产是化学问题和物理问题，不是我们的优势，我们的优势就是数据逻辑，就是在软件、电路设计上的数学逻辑。我们即使做了个工厂，做个12英寸，外面做16英寸的，就把我们抛弃了。我们在制造行业，是不可能持续领先的。\n\n第二点，我们一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特别是基础研究。在50、60年代的电影演员是没有啥钱的，我曾经听过在八十年代初期，我们中央顶级的明星刘欢、王刚等从北京到太原的演唱会，走一次穴能赚多少钱呢？赚20元人民币。但是怎么能说中华民族的文化他们就没有贡献呢？我们去俄罗斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托尔斯泰等等这些人，俄罗斯的文化、文明，俄罗斯是文化大国，他的文化对整个区域都产生了影响。\n\n这两天看王国维的电视剧，王国维是鲁迅先生骂的“不耻于人类的狗屎堆”，今天回过头看这个人的哲学思想是很伟大的，当年张之洞去开矿山、办工厂，李鸿章搞洋务的时候，王国维说：“振兴中华要靠哲学”。但是，他还是被抛进历史的垃圾堆，作为清华大学教授，最后投湖自尽，自杀了。中国有两个痛苦的灵魂，以前说最痛苦的灵魂是鲁迅，现在往前走一步，王国维也是中国最痛苦的灵魂。王国维讲哲学才能改变中国，今天来看确实是这样的。英国、美国、日本、法国、德国及整个欧洲社会，他们在哲学体系上搞清楚了。他们国家几百年没有动乱过。\n\n而我们的政策一会儿左，一会儿右，就是从上到下我们的价值观上没有统一，哲学观点没有统一。今天重新纪念王国维是来源于王国维这句话，是因为他对中国洋务运动的批判，中国应该先搞哲学，来改造人们的思想，国家才能有新的机制和体制产生，王国维以前是一个“不耻于人类的狗屎堆”，现在我们觉得他是很伟大的。还有一个伟大的人是李鸿章，李鸿章也是“不耻于人民的狗屎堆”，是中国最大的“卖国者”，不仅自己“卖国”，他去和日本谈判签《马关条约》的时候把儿子也带去了，让儿子也参与了《马关条约》的签订，结果爆发了五四运动。但是今天重新来看历史，重新来看《血色黄昏》，李鸿章是中华民族伟大的英雄，以后大家会重新去理解这个结论。所以不要为一时半时有没有光荣和功勋去计较。为千秋万代、中华民族要做出历史贡献。\n\n在看待历史问题的时候，特别是做基础科学的人，更多要看到你对未来产生的历史价值和贡献。我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，他们把 “裂”写成劣等的“劣”。我说你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。从事基础研究的人，有时候不需要急功近利，所以我们从来不让你们去比论文数量这些东西，就是想让你们能够踏踏实实地做学问。但做得也不够好，为什么说不够好呢，就是我们的价值观也不能完全做到统一，统一的价值观是经过多少代人的磨合才有可能的，现在我们也不能肯定，但是我们尽力去做。\n\n12、牛社团（技术规划专家）：我来自公司技术规划部。我有几个问题，第一个是电信产业原来的业务单一，只是语音业务，所有我们公司产品都有标准规范，按标准规范去做就可以了。但现在整个移动互联网发展起来后，整个产业的业务范围已经超出了语音这个单一的业务范围，整个产业未来的方向肯定是包括像苹果、谷歌(微博)这样的终端和云端的公司。我司整个网络产品后面怎么去和终端云端产业链进行合作？公司两三年前在业界提出了 “端管云”的概念，现在“端”都由苹果和谷歌控制着，所有的游戏规则都由他们来定义，在云端华为也没有很好的云服务，也没有话语权。做为运营商和设备商，你所有的控制点、商业模式的价值点，你的游戏规则定制点只能在网络层去挖掘。所以这两年我们也在考虑，在网络层里哪些东西是需要网络提供服务的，提出了一些互联网厂商在网络层面去支持的解决方案。这些方案我们和运营商、OTT交流也是获得了认可的，但是在公司内部要和各部门推动去解决及协调资源比较困难。\n\n任总：你要看到，我们在不断讲管道，管道不仅限于电信，这是第一点比较大的变化。第二点，是否绑定客户的问题，要看到我们自己在其中发挥的重要作用，而不仅仅是依附谁不依附谁的问题。我们的优势在管道方面，而在终端我们基本不存在任何优势。能不能产生优势要用新的模式来思维，而不是把所有的生存希望寄托在运营商身上。国际歌早就给我们唱了，从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，一定要靠我们自己。我跟很多女孩讲，你不能把你的希望寄托在嫁一个好老公身上，人生有五六十年，要是十年二十年他就拜拜了，你后面要怎么办？所以你必须要靠自己。\n\n终端一定会有非常厉害的发展，但是机会不一定就是我们的。我和爱立信高层领导会谈的时候，他很高兴地说：我们终于不做终端了，你们去做终端了。人家笑我们不见得不对，就看我们能不能有所突破，终端这两年有了很大进步，但未必能进步到最后。\n\n13、莫道春（连接器专家）：我负责公司连接器的TMG，这个领域TOP的供应商都是来自于美国，台湾和国内的供应商都只做低端的东西，或者说是山寨别人的东西。我们会不会扶持一些国内和台湾的供应商，来保证我们在产品的成本、供货方面的安全？\n\n任总：婆婆肯定是不能替媳妇生孩子的，生孩子是要靠儿子和媳妇的努力，我们能扶起来的也未必不是阿斗，所以我们不是扶持而是选择。公司的内部政策也从培养制改成了选拔制，中国和西方不一样，西方是因为没有人，必须要靠把你培养起来担负这个任务，中国遍地都是人，我就把最好的选来干就行了。因此我们对待供应商也是选择制，当然其中也会有一些战略，但不能因此就把我们当成是救世主，从来都没人救过我们。我也有危机感和恐惧感，所以我们要耐住寂寞慢慢往前走，终有一天我们能找到一个正确平衡之路。\n\n14、孙永芳（可行销工具架构师）：我来自中央软件院。我是一个华为13年前的新兵，在公司这么多年，我换了很多部门，但是我只做了一件事，一直在做公司配置器的开发。配置器目前支撑了公司很多的PO效率提升、IFS变更等项目，请问任总对2012实验室研发团队在支撑公司的变革、效率提升和卓越运营方面有什么要求和期望。\n\n任总：我认为你的人生历史就是一部华为历史，华为二十几年都只做一件事，就是坚持管道战略。你的13年只做了一件事，就是配置器。你的人生路就是华为的路，你的人生为什么那么成功，因为你只走了这一条路。人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。有些人就是不停的换，说是兴趣爱好，包括炒菜、扫地等什么都会做，但他并没有得到太太的表扬。\n\n华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。刚才那个同事说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的挣大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命进入。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。我和欧盟副主席聊天，他问我，全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？我说第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。第二点，我们盈利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定，就是我们长期挣小钱。\n\n15、倪乔力（网络OSS产品部部长）：我来自中央软件院U2000网管，公司在惠州务虚会上阐述了公司未来的价值构筑在软件与服务上，而以当前固定网络为例，软件（包括网管和VRP平台）在客户界面销售很多都被送掉了，我们构建软件的价值是否应该先从对软件的销售方式的转变开始？\n\n任总：我们过去在硬件系统里面写进去80多个软件包，目的是为了维护设备，结果使得管道不透明，流量速度不快，就像长江里面到处都是水草，水流量不快。如果我们把水草铲干净了，让管道的壁更干净，让水流的速度更快一点。这样我们在硬件管道上，把操作软件拿出来建立一个叠加系统，我们把它称作管道操作系统。管道操作系统的某一项功能，如测试功能，我们把它再拿出来变成一个颗粒？这个颗粒我们可以挂网上，也可以单独销售，这样管道的硬件系统是个透明系统，你去检查吧，全透明的，没有网络安全问题，这个颗粒你挂不挂呢？要看国家法律批准，你说要挂你就去买，你可以向社会去购买，也可以向我买，反正我就透明化，软件就是这样子。软件要构筑市场价值，例如ERP低价都买不到。你的颗粒太小，让他们作嫁妆了。婆婆应该给你钱。\n\n16、刘桑（产品工程技术规划部部长）：我来自中央硬件工程院产品工程部。我想问一个关于氛围的问题，我们在面向未来和自主创新的时候应该是特别强调科学民主的精神，但是长期以来华为公司属于思想高度对齐、执行力强的管理风格，这是有一些矛盾的。我想请问您对于2012实验室的组织氛围的梦想是什么，基于这个梦想，您对管理者和专家分别有哪些期望？\n\n任总：第一，我要纠正你的说法，关于自主创新的问题，自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统。我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？为什么一定要自主，自主就是封建的闭关自守，我们反对自主。第二，我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多的加强开放与合作，只有这样我们才可能构建真正的战略力量。我们非常支持异军突起的，但要在公司的主航道上才好。我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡，如果我们不向美国人民学习他们的伟大，我们就永远战胜不了美国。\n\n  今天和专家座谈，你们的问题我答不出来，不是我的羞耻，而是我的伟大。为什么呢？我容忍你比我厉害，就是我伟大。如果我认为自己是最高，华为是一个宝塔结构，那么我只有晚上不睡觉，我一睡觉华为就矮了嘛，睡平了嘛！站着我才高一点。我能永远不睡觉么？不可否认，个人的力量很重要，比如某个人提出的战略性观点或理论突破，但突破完了，他就是矮子了。就像李英涛和何庭波今天和我讲，石墨烯的问题，一旦突破，拿了诺贝尔奖就结束了。他就是当了一把黄继光，当完就完了。为什么？由理论突破引发的后面排山倒海般的冲锋，爆炸式的知识增长，他光是读这些东西都读不过来。当前人类社会知识的发展程度，远远超越了任何一个过往的时代，因此只有依靠集体力量才会有未来。\n"
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    "content": "## 东南非多国管理部向任总汇报工作纪要\n\n2012年11月15日\n\n\n\n【导  读】以客户为中心，但优质资源要向优质客户倾斜。\n\n\n\n一、多国管理部韩硕汇报主要内容：(略)\n\n二、任总相关指示：\n\n1、对多国绩效如何进行科学考核：\n\n1)小国考核是考销售还是考市场份额，你们可以研究一下。大小年的销售完成情况并不能衡量你的内部管理是否科学，大年的时候你做的不好也是好的，小年的时候你做得好也不好了。应该怎么考核法，这是个大命题。小国应该如何科学地考核，这应该是一个很重要的问题。小国持续增长的方法是什么？我们这一年最主要问题是什么呢？这三年已经转过来了，今年开始有70%左右的代表处小国都是盈利的了，我想经过今年这么一刺激，明年大国、大T的进步会更大了。\n\n2、多国组织结构设置和呼唤炮火的结算规则：\n\n1)  我认为你们多国管理部不需要建立重装旅，就是完全去买服务，从周边大国去买服务。地区部应该协调优先给小国提供服务，但成本要高一点。小国只需要建立小的综合平台。\n\n2)  你们把企业网和运营商捆起来做，捆起来做就是什么呢，企业网实际上就是藤上开的一朵花结的一个瓜，就是顺藤摸瓜的嘛。这样你也不需要增加组织，实际上通过发现企业网资源，来呼唤重装旅来做合同。\n\n3)  小国就这么点大的地方，你（合同）丢单给谁都没有什么好害怕的。着急拿合同，拿完合同服务质量就不好了，最后这么小几十个基站的合同，别人一挤就挤进去了，结果自己又想去挤回来，结果付出的代价就更大了。所以我希望地区部制定游戏规则，小国最大的担心就是自己呼唤不到炮火，呼唤不到炮火就会像农民一样，自己搞自给自足的经济，这个经济反而是低效率了。我们只要制定好游戏规则，小项目多支付一些成本，就应该优先得到支持。这个游戏规则能解决这些问题的。\n\n3、多国的价值评价和价值分配：\n\n今年你们做得好的，奖金可能会比较多，（在激励和分配上）我认为可能能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖可让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。从这个角度来讲，就是要摆平内部，要求团结。赛马是容易产生不团结的，但赛马也能产生团结，就看你怎么操作。因为我们必须打破平衡，通过不平衡才能刺激发展，但我们也确实也需要一些合理的平衡手段。\n\n4、多国人员的技能提升：\n\n1)  同样一个项目，多开战前研讨会，多开事后总结会。战前时候研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度就说明你的学习，有这么两三次就进步很快了。我们年轻时候就讲，我们人的思维就是一根一根的线，如果做一个事总结一下，就等于打了一个结，多打几个结就是一个网，就可以用来网鱼。人生多研究多总结，打的结就越来越多，就是一张大渔网，可以网大鱼。你们有了系统性的设计这挺好，但是事后拿项目来套一套，是不是跟之前设计的一致呢，不一致在什么地方，为什么不一致，如果一致了为什么会一致，怎么会想到一致的。通过多次总结就把这个渔网织起来，那网的鱼就不得了。\n\n2)  技能偷学什么嘛，就是要光明正大学。就是有些国家就一个人，支持人员去了人生地不熟会更孤单，他就肯定会跟你紧紧绑定一起吃一起玩，他就和你一边吃一边讨论，不觉中你就学好了吧。我们公司有一个学习很好的人就是郑宝用，郑宝用的字写得奇差无比，但是他拿着个笔记本，永远都在记笔记。他记的笔记你也看不懂，不知道他记得啥，但是他拿起本子到时一回忆，就想起当时讲的什么话，他自己看得明白。所以就是支持来的专家来了后要多学一点。\n\n5、多国内控及BCG[1]管理：\n\n1)  道德遵从委员会可以做费用审查，因为委员都会是后备干部。其实华为的腐败还是挺多的。人生太漫长了，不要因为这些小事懊悔一生。将来说你坐过牢，你儿女总是会说爸爸坐过牢，这没什么好的，所以从各方面去想这个问题，这个矛盾就没这么多。\n\n6、多国成本管理、效率优化和效益提升：\n\n1)  要提供好的服务，就是优质资源要向优质客户倾斜，就我赚了你的钱，我有一部分钱要放到你那去，怎么做的，就是提升服务水平。多重复用的基础在于优质的质量和优质服务上，就你强调了很多复用，你没法去做到优质呢，那也会丢失我们的服务。\n\n2)  本地化先从技术口开放去做，技术口包括客户线为啥不开放呢，人家用本地语言和当地客户交流，比中国人去讲更能讲清楚，中国人可以更多做管理。\n\n3)  小国最容易实现综合管理，小国什么你都看见了，什么都知道了，你读起公司文件来，就容易理解，理解了怎么不能管理呢？不能管理就是不能理解，说了半天你没听懂啥意思，所以你就不能管理。\n\n4)  我觉得这个报表啊，我们将来有3类报表，A报表，B报表，C报表，就是对不同的人用不同的报表，让初入门者也能看懂。不是所有人都能读懂原版历史的，所以有简明版，简约版等等。所以我们将来公司内部指导中表格一定要优化， 给人家提供一套能看懂的。所以在表格中要体现不同层级的人有不同的简约版，你们要回去推这个东西。小国没有必要管理这么复杂。报告中心出来三种表格，大部分普通客户经理我就看C表格，代表处主要系统部主管主要看B表格，只一定层级的专业的如CFO才看A表格，地区部总裁都不需要看A表格，看那么细致看嘛，只看表格中有哪两点问题，明年就主要把这两个问题解决一下。\n\n任总：挺好的，你们做的不错，怎么能谢谢我呢，我应该谢谢你们呢，如果你们都做的不好，那我们就饿死了。我挺高兴的啊，看你们管理还是挺有方法。（2013年1月8日）\n\n\n\n[1] Business Conduct Guideline，商业行为准则\n"
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    "path": "docs/2012/20121120-与毛里求斯员工座谈会议纪要.md",
    "content": "## 与毛里求斯员工座谈会议纪要\n\n2012年11月20日\n\n\n\n【导  读】11月20日下午，任正非听取毛里求斯账务共享中心工作汇报，并与毛里求斯全体员工座谈。任正非提倡业务人员加入财务团队，形成“混凝土组织”。\n\n\n\n一、核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式。要从最终贡献来指导和评价财务组织建设，不能单纯从降低运作成本来建设共享中心。\n\n1、共享中心建设过程中，要考虑的因素很多，包括：成本、宗教信仰、时差、人才获取等等。西方公司在建设共享中心时，主要考虑的是规模效益及成本节约。我们在建设共享中心时，应考虑内控及防预机制的有效性，这也是共享中心的责任和贡献。\n\n2、结合业务实际，建立多级共享模式的账务中心。\n\n1）属于流程已经规范、数据相对准确的业务，会计服务可从成本优势的角度集中到全球1-2共享中心处理。并据此建立会计服务的容灾、备份能力。\n\n2）流程尚不健全，作业也不规范的业务，应该贴近业务组织建立小团队的会计服务。我们远隔千山万水，不了解业务实际，怎么可能核算清晰、数据准确？\n\n3）依托现有的共享中心，建立以会计解决方案、本地纳税遵从为主的区域性会计共享服务，重在能力支撑。\n\n3、共享中心的优秀主管，要积极到业务中去，满腹学问是需要实践检验的。现在我们的优秀青年，最大的问题就是缺乏实践经验。亲自进一个项目，积累了经验就有可能升职，再进一个大项目，就有可能再升职，是非经过不知难，只有在实践中，才能获得真知。\n\n二、账务监控就是要坚定不移的推行流程管理，坚持在流程中实行全面的监控，敢于揭露问题并推动改进。\n\n1、只有广而告之，才能推动大家按流程和制度办事。共享中心要把你们所看到的管理问题，贴在心声社区和管理优化报上。不管对错，有则改之，无则加勉，错了也是一种警示，不然公司怎么能进步呢？你们最好把案例转给总裁办，不用“穿鞋戴帽”，说清楚事情就行。总裁办可以转发你们的案例，帮助业务主管们认识到数据质量及流程遵从的责任。\n\n2、财务最重要的就是揭示问题，讲真话，哪里货物积压，哪里有坏账核销，要通过监控报告揭示内部运作的问题。主管看到了就会着急，加强管理和协调，以提高内部运作效率，这就是财务对他们做出的贡献。\n\n3、账务要敢于管理，否则就失去账务大坝的意义。遇到有问题的单据，应要求业务作出进一步澄清。如果涉及机密或敏感信息，由权签人的上级主管再次确认费用的真实性后，才可以进行财务处理。账务不能对自己不清楚的费用，稀里糊涂地接单处理。在提供会计服务的同时，别忘记自己的监控责任。\n\n4、财务数据的真实、准确依赖于前端流程规范和数据清洁。账务要勇于面对困难，把最优秀的员工派到前线，把账务要求带到作业的过程中去，通过参与业务来落实账务要求。只有规范前端业务行为，才能提高财务数据质量。\n\n5、业务与财务共同承担数据准确的责任。业务应把完整、准确、清晰的数据传递给财务；财务要按制度、按规则和流程进行正确的处理。行政主管不应干涉流程运作，只可以做为流程优化的发起人和提议者。\n\n6、你们在工作中要善于发现业务的优秀苗子，向地区部推荐，向公司推荐。这些优秀苗子承担更大的管理责任后，就会努力把盐碱地洗干净，相信他们也会积极落实财务的要求。\n\n三、精简机关，降低内耗，行政管理与业务管理分离，充分发挥专家价值，让流程OWNER承担起业务管理责任来\n\n1、行政管理与业务决策的分离，将有助于我们提高运作效率。用标准的流程、方法、制度来取代个人的随意行为，保持内部运作的相对稳定和规范，这是GPO的权力。行政主管负责组织建设、干部考核等。\n\n2、随着配置打通项目的落地，将有600-800名懂合同、懂业务、懂配置的员工释放出来，这些具有基层实践经验的员工加入财务后，与财务专家形成“混凝土”，就能沿着LTC流程发挥他们各自的优势。\n\n3、将军是打出来的，不是培养出来的，也不是分配出来的。机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。应该看到技术进步的难度是越来越难、越来越复杂，对一个完全技术方面的门外汉，要走进技术这个领域是非常困难的，所以你们必须付出极大的努力，才有可能走通从士兵到将军这个通道。人生到底有多少条道路？“学而优则仕”，但是总统只有一个，那么“学而优则专”也是非常多的，“学而优则职”就更广泛了。我们提出“不想当将军的士兵也是好士兵”，就是要建立职员的职业通道，有些人也可以一辈子做好职员。\n"
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    "path": "docs/2012/20121124-面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示.md",
    "content": "**面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示**\n\n \n\n——任总在F1展厅整改工作交流座谈会上的讲话纪要\n\n这次改革不是简单的形象改革，更是组织改革和运作方法的改革，是对公司整个的展示系统，从定位到表达的形象、内容、方式方法，到组织的运作和考核机制等进行的深层次、系统性的改革。F1展厅展示模式要改变，展示方式和定位要从面向现在转变到面向未来。我们要解决客户面向未来的问题，让客户看完之后认为未来战略合作伙伴就是华为，华为有能力帮助他解决面向未来的问题。要全流程的展示公司的现实能力与远景目标，例如：服务、制造、交付、财务……，不仅仅是技术。并把展厅展示的内容、宣讲内容以基于云的技术方式面向全球展示。\n\n\n\n**一、以客户为中心，以客户的痛点为切入点**\n\n展厅主要还是以技术为主的，所以我们要瞄准全球客户的CTO/CMO/CIO，这个全球电信领域最高端的群体，向他们表达我们公司是什么东西。要让这个最高端的群体认识我们、认可我们，他们才会买我们的货。我们以前科普式的宣传太多了。\n\n为什么我们现在的展示不成功？我们现在的展示太科普化了。人家是博士，很多东西早就明白了，我们还带着人家从学前班开始，读小学、读中学……结果还没读到博士真正关心的问题就结束了。在表达的过程中穿插一些故事，让普通人也能看些热闹，这也是需要的，但不能让看热闹成为主线条。\n\n你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？电影《泰坦尼克号》告诉我们，在生死存亡的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的最佳表达。我们公司的最佳表达是什么？我们的展示应该从哪个地方切入？我认为应该是从客户的痛点去切入。我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为才是他真正的盟友。当然除了技术，未来的商业模式……等东西也是我们要表达的内容。\n\n**丁耘：**我们上次研讨后总结了F1展厅的几大缺陷：第一点，没有全球化展示能力，客户必须来深圳。第二点，我们展示的都是客户已经使用过的产品，像Vodafone这样的客户来我们都不好意思给人家看，因为他们早已在使用这些产品，可能他们比我们更了解。第三点，我们现在的展厅只讲了怎么建网络，但客户现在面对越来越复杂的网络，他们更关心怎么去维护。还有就是客户的CEO/CMO来了，他们更关心盈利模式，关心怎么能赚到钱，这些我们现在都没有讲到。第四点，我们对客户的参观体验没有关注。其实F1展厅很大，很多客户的参观时间超过一个半小时，我自己一个半小时陪下来都腰酸腿疼，但我们的展厅没有坐下来休息的地方；我们去德电的展厅，到处都有坐的，而且有咖啡等各种饮料，所以我们的客户很累。而且我们展厅的整体颜色不够醒目、没有跳跃，客户会非常疲倦。\n\n\n\n**二、面向未来，帮助客户走向未来**\n\n我们现在展示应该给客户展示未来，我们不展示历史。客户天天跟我们打交道，早就对我们很了解了，为什么还要叫客户复习一遍呢？客户只是不知道未来会是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子。在苹果公司推出 iPhone 之前，大家根本想不到移动互联网会大大地超过固定互联网。所以我们要知道客户到这个地方来他关心什么？人家是来研究人家自己看不到的未来。\n\n我不主张平铺直叙。我们从一开始和客户的沟通，就是共同去探讨我们共同痛苦的点，探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。就像电影《2012》里面的洪水一样，我认为未来信息也会涨，洪水滔滔，不涨到一定程度，他们怎么会舍得花钱买我们的船票呢？\n\n**徐直军：**老板说我们应该给客户讲什么，对我很有启发。回想起来，我们公司从1996年开始搞展览，一直都是展示现有的东西，告诉客户我们有什么产品，这个产品有什么功能，有什么特性。因为十多年前大部分客户没有买过我们的产品，我们是基于这样一个前提，我们从来不展示我们对未来的想法和解决方案。走到今天的华为，全球基本上所有的客户都用过我们的产品了，客户更多的关注是未来你能不能跟他一起去面对挑战，去解决他的问题。未来是不是他真正的伙伴。所以我们现在的展示要有一个很大的变化，要更加面向未来。未来是什么，在我们这个展厅能找到答案，即使找不到答案，也能激发共同探讨，来共同寻找答案。另外一个方面，技术已经变化了，现在云计算的技术已经起来了。可以把体验、展示的视频、展示的内容完全以云的方式推向全球。宽带到哪里，展示就能到哪里。一个是面向未来，一个是基于云平台的展示全球化，只要宽带能到的地方就可以体验。按照这两个方向，我们确实是可以上一个大台阶，我们可以完全跨越现在的方式和内容。\n\n**三、通过网络技术，实现全球化展示**\n\n以前我们在设计展厅的时候，面积搞得很大，我们完全考虑的是物理连接。今天我们开始设计新展厅的时候，我认为已经不需要那么大了，我们把展厅分散化、变小了。这个小房间也可以，那个小房间也可以，因为我们的展厅已经不需要物理上在一起，我们是逻辑上连接，以体验为中心。\n\n我说的展厅全球化，是我们通过网络把展示的内容推向全球，实现内容全球同步，不是说一定要通过智真系统实现全球化。所有内容都是可以通过网络推送的，为什么一定要用智真系统、要追求实时性呢？我们通过网络把我们在展厅的体验传到全世界每个角落去，一来使我们自己的员工在当地也能看到我们的公司是怎么向客户表述的，员工可以进步；二来全球的客户也能看见一些东西，增强对我们的信任，这样我的船票就好卖了。\n\n不光是公司可以建展厅，各个口都可以建个展厅去表达。比如怎么维护网络，GTS就可以建个展厅表达，给你们一个小房间，你们自己去搞。成本得你们自己支付。我们要实现全球化展示，体验就不是说一定要在一个大厅里面，到处都可以体验，几千公里外都可以体验。\n\n\n\n**四、组织及考核方式改革**\n\n我们在组织及考核方式上也要改革。我认为讲解员应该是作战部队的编制，讲解员的考核属于一线。一定要有销售导向的目标，而不是泛泛而谈。\n\n讲解队伍也不要老是停留在展厅里，要走入生活实际中去，到工程安装现场去，到什么现场去……一年应该有三个月在能感受到客户痛点的现场。这样不需要高级干部或专家在场，他们也能沟通出客户的痛点来。\n\n我认为展示和讲解的内容归Marketing管，内容是Marketing很高端的人去建设，不归展厅和讲解员管。（徐直军：内容做得怎么样，仗就打得怎么样。）讲解员每次讲完以后，这个视频就打包传到前线去了，你的客户经理、你的主管就知道你对客户讲了什么内容，他们后续可以跟踪。\n\n二○一二年十一月二十四日"
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    "path": "docs/2012/20121219-与华为大学教育学院座谈会纪要.md",
    "content": "## 与华为大学教育学院座谈会纪要\n\n2012年12月19日\n\n\n\n【导  读】12月19日上午，任正与华为大学教育学院全体员工座谈，孙亚芳、郭平、李杰应邀出席。任正非对华为大学的要求是，“你把钱消耗掉，把能力培养出来”。把能力的交付作为对华为大学的评价标准。\n\n\n\n一、华大是一个教学的交付平台，为教育的目标组织起优质交付。\n\n教学要开放，根据培养学员的要求，组织内外优质资源完成教学任务。华大可以有专职的教师队伍，但更多的是社会化（华大以外就是社会化）。要以需求为中心，不以供给为导向，专职的教师队伍要适应需求的变化而变化。教学的平台，要能跟得上需求进步，教师可以在交付平台上去作各种专业的教学组织工作。华大可以有将官的培训交付平台，校官的培训交付平台，可以有各种各样、各层各级的交付平台。也可以对学员收费，因为劳动的准备过程是一种投资，应由受益者承担，在劳动的创造过程，根据你优劣的不同，偿还给你。收费是为了把这个平台做大做好，让大家学习，把公司的能力培养起来。\n\nIT部门搞的微博圈，你们有没有？这样前线、后方全联起来，你前线交几个朋友，你上课不明白你就发个邮件，他可能马上在你上课的过程中就传过来了，他的案例是什么，你还能接着下文。一个好汉要三个帮。\n\n我对华为大学的政策是，你把钱消耗掉，把能力培养出来。我不会拨款给你们，因为拨款会用完的。你们从受益学员中赚了钱，又投入为受益学员服务中去。我要看的是你给公司提升了多少能力，显性的表现和隐性的表现，表现在哪些地方，你华为大学为什么在华为公司是必然要存在的，能存在下去的原因是什么。这样的话，我就觉得牺牲了钱，能换来能力的提升。\n\n二、我们目前缺乏大量的后备干部，管理能力的缺口很大。要让干部有科学的成长，将军不是培养的，是启发出来的，是打出来的，华大要坚持实践到理论、理论到实践的循环教育，要对干部的学习有考核和评价。\n\n华为大学没有办法跨领域调配干部，因此要聚焦在教学交付平台上。片联把精力用到后备干部的选拔、培养、使用、调配上。\n\n我们后备干部的缺口很大，管理的能力较差。我举几个例子，我们有一个指标叫合同准确率，为了这个合同准确率指标，我们员工宁可这合同签错了都不改，就硬扛到底，这就是超界面交付，超界面交付就是只有我吃亏。第二个，是不知道合同场景是什么。我们现在很多合同谈判，根本就不知道合同场景是什么。我们绝大部分缺少实践的人不懂场景。\n\n怎么使我们干部能够有科学的成长，我觉得是很重要的，我们重点是用项目管理来培养干部，号召大家都来当老师，上讲台的也有可能是未来的将军。又上战场又学习，进步很快的，一个完全没有文化的人是当不了领导的。现在说你没文化，就是说你不会项目管理啊，如果你对这个行业不懂就是文盲，那么文盲是不可能走上将军之路的。\n\n第二个很多人会实践，如果没有理论的实践，实践一百次还是实践，就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产，工匠不能批量生产。实践经验如果不经过理论升华和总结，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。所以我们在学习教育过程中，老师要强调去实践，学生要从实践中提升到理论。就是刚讲的实践理论、理论实践的循环教育。而我更支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的。一个月两个月就够了。学一点、学个方法就上战场，我们有个平台，告诉你可以在网上学习，然后你认识几个老师，网上及时交流。我们有规定，下级不能给上级送礼，下级不能请上级吃饭，但老师在外。老师不具有权力，他吹捧你，你也升不了官。你想请教他啊，买点土特产给他啊，从非洲回来带点礼给他啊。\n\n我还要（对来学习的人）考核，考核以后我们只对20%-30%的人是有价值评价的，我们只说好的，我们不说坏的，以后人力资源部评价干部的时候，看这有华大评价的吧。没有评价的不一定不好，这些人出了将军，如果华大曾经给过负面评价，就被动了。\n\n三、我们强调项目管理中产生人才，项目管理要作为华大最重要的教学目标来抓，项目管理是我们最重要的基础培训课程。\n\n华为大学教学中项目管理要占到非常非常重的地位，项目管理也有不同等级的项目管理，管理的难度、深度和广度也不一样。项目管理还可以走到岗位上去实习。华为公司所有干部都应有项目管理的基础，如果不会管项目的高级领导一定是能力不足的。项目管理成为华大的最重要的项目，初级员工也学，高级员工也学，因为是很重要的。\n\n华为大学要把项目管理作为很重要教学目标来抓，项目管理还有ABC，没有说项目管理就是一个课程，项目管理还有深还有浅，还有大还有小，还有跨国执行等一系列的问题。所以我们强调项目管理中产生人才，每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基层具体的操作，很容易脱离实际。所以项目管理是我们最重要的基础培训课程，这个课程培训好了以后，可能讲什么东西的时候都是蜻蜓点水，点到为止，就是启发式教育，不需要什么事情都讲得很细。\n\n四、华大现阶段应该更多的以组织发展为中心，教学内容要根据学员的实际业务需要去裁剪，要坚持实战实用的案例式教学，教学要为前方的生产服务。\n\n我认为华大在现阶段上应该更多的是以组织发展为中心，比如说领导力，那我们领导力可以小一点，也是领导力，小的炊事班也有领导力，不是说领导力就一定做国家领袖，讲得很宏观，人家都没法操作了。比如说我接一个小项目我怎么实现我的领导力呢，接一个小的团队我怎么领导呢，不是你来给他讲大的，回去他自己再裁剪，他裁出来的衣服肯定是莫名其妙啊，所以说你要给他一个名牌的小西装，对不对。因此把专家这种宏观视野消化掉，裁剪到适合我们的项目，这个是老师来裁。现在我们很多时候给学生讲些莫名其妙看不懂的问题，学生回去按自己理解来裁这个衣服，裁裁就裁错了，算了，不学了，还是用老方法。所以学要实用，这老师一定要理解，这个小项目中怎么使用领导力，甚至连表格都是一致的，这一点你们要学爱立信，他们培训完员工以后，回去后实际操作中和教学中代码都是一致的，这就是容易学习，对吧。所以华大还是要坚持案例式的教学，案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材，一种是表格化的案例，可以帮助学员更好的掌握科学的方法，直接用在实际的工作里。华为教育学院的专家可以相对集中，就像一个教研室一样，但是希望他们走到我们的主航道上。在我们非主航道上有一些人在他那个项目上有特别造诣的呢，我们养一二个也没问题，但是我们更多的种子选手，应一定是广泛来自于社会，社会包括来华为外部和内部，刚才看你们展示的那么多引导员，都是社会的嘛，非华为大学的老师都是属于社会的。\n\n五、华大的教师队伍一是要加强实践，一是要加强开放，然后就强身自健了。可以吸纳更多优秀人员加入我们的专职队伍，也可以加入我们的兼职队伍，不仅是将军上讲台，还可以讲“上讲台的是未来的将军”。我们现在先是以我们内部为基础，但可以请外面的大师来和我们的老师同台跳舞。\n\n我们大学的老师很多人不知道场景，讲了半天合同公式是脱离实践的。你没有登过喜马拉亚山，你不知道喜马拉亚山的基站安装之艰难。华为大学不是有钱的吗，学员当了项目经理，我这个老师来跟你做做助理。我自己带干粮、带饭票来，又不增加你成本。来了听学生给你讲讲场景，老师可能就明白，水平很快就提高了，讲的东西能符合实践了。有实践经验了，你就能够提升自己。你也要吃得一身苦，你方为人上人。所以我认为华为大学老师的成长，条件要好得多，你桃李遍天下，你投奔你的学生的时候，哪个学生真真实实排挤你，你带个竹片子去，揍他屁股两下，我们还是要师道尊严嘛。\n\n教师就要多交朋友，三教九流都要交，否则的话你很多东西不能被验证。其实你们要知道很多人写文章，他有一个微博群，他发出去先请大家给看一看，这个地方是不是我讲错了，哪些地方数据我讲错了，他马上就纠正过来了。这样就会显得，你怎么讲的那么好呀，实际上是别人帮的。\n\n我们还要开放教师和学生的友情，因为谁也不是直接行政主管，也影响不了你的奖金、工资、股票，我们认为要培养学生和老师的感情，学生和老师教学相长，就是一个学，一个教，老师教课时学生也可以帮助老师提升啊。\n\n每个人都自告奋勇可以上来（讲课），即使讲歪了，不要紧，不要因此太过担心。一个自认为有才华的人，上来讲他才知道自己到底有没有才华，因为自己要去向别人去传授和表达的时候其实很难的。就是说每个人都可以来表达，每个人都自告奋勇，气氛就活跃了。不只是“将军上讲台”，你还可以讲“上讲台的是未来的将军”。\n\n我们现在要求的先是以我们内部为基础，但是把外面的大师请来跟我们的老师同台跳舞，而且我们敢于在华盛顿的音乐伴奏下跳起春江花月夜，就是你说你的，我说我的，然后各跳各的，我们不会不让别人说话，我们华为有我们自己的主线条，我们的主线条是因为和大师在一起对撞出来的，我们主线条越来越清晰，越来越粗，越来越健康。那我们健康以后我们有没有可能往外面发散呢？这个可能是有的，但是今天我们强调，它把是聚集在把我们内部做好，然后吸收外来大师来充足。就像孔孟之道的大熔炉，五千年的中华文明容纳了多少啊。但是中国今天也不亡，说明文明还是占主导地位，不要怕垃圾，最后我们要净化自己。不排除异己，但是我们能兼容所有的东西，说谁都可以到这里来讲，这样我们的教师队伍一个是加强实践，一个是加强开放，然后就强身自健了。\n\n六、华大要发展网络教育，发展网络考试；夜校要办得生动活泼；文化价值观的传递要抓住人的本性。\n\n这个世界上学习最好的国家是美国，美国互联网的发达、国家的民主进步是非常好的。日本如果没有这一百年多来对教育的疯狂投入，就不会有日本的今天，日本最大面值的纸币印的是教育家，在一百多年前极端困难时期，这个国家的皇帝还要省一顿饭拿去搞教育。“用最优秀的人（日本现行4张纸币，只有最大面值10000的是日本作家、教育家福泽谕吉，还有几个是医学家、小说家）去培养更优秀的人”的口号是日本人的口号。华为要培养网络教育。网络教育是注册好呢还是不注册好呢，这个我说不清楚，这是你们的决定。我就觉得要发展网络教育，发展网络考试。有了网络教育网络考试以后呢，那么我们将来有面试的机会，因为面试才是更高层级呀，网络可能会作弊，作弊不要紧呀，你抄一遍你就有心得呀。要把美国好的思想经验带回来，把我们的学习网办好，我刚才看你们的汇报，已经取得很大的进展，看你的教学方法和内容是不是符合客户真正的需要。\n\n这种夜校的课还可以到员工广场去开，边学边喝喝咖啡。我们的学习以后要生动活泼，就是寓教于乐。对到夜校当讲师这个事，我不呼吁，夜校的形式是自然发展的，没有一个呼吁的事情是能长久的。你只要学员愿意来听，老师愿意来讲，大家吵架、抢着发言，这就是华为的风气。气氛是很活跃的。夜校嘛就是抢着乱说，适不适应与有没有嘉宾、有没有学员去，就是看你办的学校的方式方法，完全不是靠一个形式、靠权威来推动。一定要方式多样化，一定会慢慢地发酵。夜校也要就应该办得生动、活泼一点。（在内容方面）我们认为华为大学还是要培养我们自己要能干活的东西。\n\n（关于如何更生动活泼的传递公司文化和价值观）因为所有人是趋利的，无利都不起早，对不对。我们要利用人性的本性呢，来把我们需要的员工教育好。趋利就是主观上是为自己，客观是为公司、为国家，我想多挣点钱然后给老婆刷卡，买个好衣服，这就是主观为自己。这个趋利性就包括我们的干部选拔制度啊，我们薪酬评价制度啊。所以华为公司能不能走向一个好的公司，还是取决于于以制度建设为中心。我们在选拔干部的时候，也要有一些选拔的指标、有标准条件来进行选拔，我们就能触动大家到我们最需要的地方去努力奋斗。第二个是自己优秀才能要充分发挥起来，然后担负起使命。不是人人都担负，我们也不需要人人担负。每个人愿不愿意担负，完全是一个自觉自愿的行为，完全是一个无愧无悔行为。\n\n七、坚持选拔制，学习的春天就会到来，对于已经选拔上来的人要培养，同时可以开展基于流程的业务赋能。\n\n你只要是选拔制，春天就一定会来的，确定了选拔制以后，学风就会转变。华为大学有认证系统，一定要有科学的系统帮助大家做一些认证，你们好好做起来，认证以后人家可以在简历上写上，我经过华为大学认证。我们把这些技能认证啊各种认证啊，作为干部选拔的参考，但不是一种重要的标准，但是一种参考。所以在这个问题上，学风的春天就来了。如果大家都提二斤酒到自己上级领导那儿去，我告诉你华为大学肯定垮了，提拔根本不需要技能，那学风怎么可能起来呢。就是选拔制，是有益员工成长。如果员工说我渴望得到培训，和我们要培训他是有区别的。\n\n我们说的选拔制就是你有将军的特征我们就选你，不是将军就不选你。而且我们主张不想当将军的士兵都是好兵，为什么呢？这就是我们的职员队伍，我本来就不能当将军，我何必要去受当将军那个折磨呢？到阿富汗去踩踩地雷，到喜马拉雅山去爬雪，去非洲的原始森林去吃那个苦……我就在深圳当个小职员，就挣个几千块钱、万把元钱的工资，我生活节约点，也很好。你受了半天磨难，浪费了我多少成本，你还是不能当将军，何苦呢？我们只要求当将军的人一定要去吃这个苦。将军选拔制呢，就是说，我们认为快速的让有才能，有干劲，有热情，这个工作责任心很强的人呢，就是干部快速成长。所以将军是选拔出来的，并不是培养出来的 ，培养不出将军来。真正想当将军的是那种学习精神和渴望是有的，你可以渴望，再交少量的钱你就可以培训、考试。\n\n（关于沿着流程的业务赋能）李杰：我们这些年其实无论是面向外部客户还是我们内部管理，就是沿着流程的基本的业务赋能，现在也比较弱，其实沿着流程，在流程上，你应该负担什么样的责任，应该怎么去操作，这个赋能应该我们还是要做的。\n\n八、对于面向客户的管理培训，要有正确的项目管理支撑，我们更关注内部的培训，客户有要求，我可以培训，但是高价的。\n\n我赞成的是，我们要有正确的项目管理支撑。我更关注的是我们内部的培训，我就关心我们的15万人的进步，15万人进步了，我们就能打开这个天下。对客户的问题就是，他有要求，我就培训，高价的。我们的老师是请来的，没有便宜的。\n\n九、华大要走向更加开放，也可以国际化，华大未来的成长空间应该向洛桑学院学习，更主要成为一个教学交付的组织部门，要通过组织世界级的专家来教学，然后我们的专家尽快消化、归纳，之后我们自己能够进行辅导和教学\n\n我给信息安全部[1]报告的批示就是“宁可不安全，也要开放”。华大要走上更加开放，这个教材不就是竞争对手偷去学一学，他学好了就不这么坏了，他就是这么坏我们才会和他有那么多的矛盾，对吧。\n\n我们认为每个部门都在拼命国际化，所以并不代表说华为大学不可以国际化，我们现在全球能力中心的建设已经如火如荼，所以要求我们的视野上占用一份很重要的比重，包括知识产权，包括重要的国际会议……\n\n至于华大呢，我认为未来成长的空间呢应该向洛桑管理学院学习，他们世界排名第三，但这个学校总共有教职员共20多人，所以他的专家是社会化的多。那么我们的专家来了以后呢，一个专家是要适应华为公司的发展，我们现在需要一个什么课。我们专家要冲上去，就赶快跟着这个课走，而不是专家我就明白这个东西，我只教这个东西，我同意，你努力去把这门课做好。我同意。但是我们更希望能顺应我们的发展，然后专家能够尽快跟随我们的发展。我认为华大更大的是个组织，是一个教学组织部门，而不是一个教学的承担部门，我们要通过组织世界级的专家来教学，然后我们的专家能尽快消化这些专家的讲话，然后我们把它归纳以后，我们自己能够进行辅导和教学，我们内部就是这么两条路。\n\n我简单总结下，我们人力资源部门及片联，将来应该是一个权力部门。我们把干部的选拔权、弹劾权、监督权和任命权放到人力资源部门和片联去。把教育培养这种业务性的工作交给了华大，人力资源部门可以少管一点，你们多做一点。\n\n第二个是我们加强对员工的道德教育和干部的监督管理，我们现在是在让道德遵从委员会和党委在管这个事情，人力资源部可以少管一点。这样呢后备干部管理的权力人力资源部要多拿一点，拿来以后呢，要加大公司后备干部的培养和后备干部的选拔。\n\n我们公司已经有能上能下的制度了，20多岁当干部、当军长在我们公司也是有可能的。干部上去了，不行，就下来嘛。下来了工资股票也降下来不就完了嘛。所以我们还是要大胆的使用干部，我们使用干部太谨慎了。特别是在我们的交付活动中，整个合同谈判质量中，财务管理中，差距还是很大的。但是，我看社会上评价一本书，叫《下一个倒下的会不会是华为》的时候，外部都是赞扬的，华为都是批判的，我觉得这就是有希望的！华为的员工真可爱，就敢于批判自己公司。这就是我们公司永远生存下去的基础。我们没有自我批判，我们一定迟早就会死亡。\n\n我们华为大学就是要造就培养成千上万的接班人，我们大规模的人都要上战场。我劝你们去看看这些在战争中成长起来的优秀人才，和他们后来的转型。大家都看过《国家命运》这个电视剧吧？那和我们公司很像的，国家命运里都是应届生把两弹一星搞出来的。你学力学，搞导弹去；你学化学的，搞原子弹去，原子弹啥样子都不知道。华为公司你看是不是也是这样？华为公司在这样的条件下成长起来以后呢，华为现在要转型，一定要从这样的草莽英雄变成职业经理人。那么借助的工具就是华为大学，希望你们承担起这个使命来。把我们这些草莽英雄能培养成优秀的职业经理人。\n\n华为到今天，你们华大是有很大贡献的。你们要承认，华为公司出去的基本都被洗过脑了，出去以后不管习惯不习惯都还是搞的华为的这一套。华为十五万最不能团结的知识分子能团结在一堆，它毕竟有一个原因，这个原因其实就是你们给予潜移默化的。所以我们认为我们采用各种方式，它会更丰富多彩、更广泛。\n\n现在华为还在低端水平上，没有全球化视野。我们只能看眼前，辛苦的干活、我们比别人好一点，比别人便宜一点，这就是华为。后来李杰问我，我说“视野、意志、品格”就是他们核心工程队的口号。我认为呢，我们在华为大学的培养过程中，不完全是知识。\n\n我很难跟你们见面，对你们关怀不够，我要做检讨，所以我在这里讲话呢，我就希望你们在华为转折的这个历史时期，你们担负起使命来。中国也是在一个完全不知道的过程中成长起来的，就是开放改革的创立者，并不知道开放改革的今天会是什么样子。那么我们也不知道我们的未来是什么样子。谢谢你们来推动公司前进，谢谢你们！\n\n\n[1] 华为首席信息安全官约翰·萨福克曾经是英国政府的首席信息安全官。\n"
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    "content": "## 力出一孔，利出一孔\n\n——2013年新年献词\n2012年12月31日\n\n\n\n【导  读】管仲在《管子·国蓄第七十三》中说“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡”。\n\n\n\n轮值CEO的新年献词“聚焦战略，简化管理，提高效益”，彰示了我们新一年的目标。我们就是要聚焦在自己的优势的地方，充分发挥组织的能力，以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益。\n\n大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。华为是平凡的，我们的员工也是平凡的。过去我们的考核，由于重共性，而轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人，有许多优秀人才也流失了。但剩下我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。\n\n同时，我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。20多年来我们基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。\n\n如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为”。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。\n\n雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋……。\n\n\n\nMight From a Small Hole, Benefits From One Source\n\nFrom Ren Zhengfei, December 31, 2012\n\nThe New Year Message, 'Focus on Strategy, Simplify Management, Increase Efficiency', from our Rotating and Acting CEO, clearly presents our objectives for the new year. We must focus on our strengths, fully leverage the capabilities of our organization, tap into the self-motivation and creativity of our staff members along the fairway, and produce greater results.\n\nAs we know, water and air are among the most gentle stuff in the world. That's why water and breeze often carry praise. We also know that this same gentle air can send rockets into space. The high-speed exhaust that results from the burning of rocket fuel can generate tremendous thrust through a small hole in a device called a de Laval nozzle; the air expanding out of the nozzle can propel mankind into space. Water is as soft as a beauty, yet it can cut through steel plates once highly pressurized and forced through a small hole. This is 'might from a small hole'. Huawei is an ordinary company and our employees are ordinary people. In the past, our appraisal system focused on commonalities rather than individualities, and therefore failed to appropriately widen the gap between employees with respect to compensation and benefits. This practice frustrated some employees who had striven to create value. As a result, many excellent employees left Huawei. We ordinary ones stayed behind. Over 25 years, we have focused only on one goal and remained dedicated. We have never wavered. Now we have 150,000 employees. Just as water jetting from one hole, our efforts have achieved something amazing. This is 'might from a small hole'. We focus on our strategy to sharpen our global edge in a particular field. A sharp competitive edge proves that we do not need to have background to establish ourselves among the global leaders.\n\nIn addition, we adhere to the principle of 'obtaining benefits from one source'. Our EMT declaration has made it clear that all income of our most senior executives and key employees is confined to such items as salaries, incentives, and bonuses offered by Huawei. No income from outside Huawei is allowed. We have established organizations and systems which prevent anyone at Huawei, from the most senior officers down to the execution level, from gaining benefits by devouring collective interests through affiliate transactions. Over the past 20 years, our benefits have basically been derived from one source, thus creating a climate of united dedication among our 150,000 employees. We are aware that there are still many areas for improvement in our management; we are endeavoring to improve them. I believe our human resource policies will become more and more scientific if we adhere to the principle of 'obtaining benefits from one source'. Consequently, our employees will be more and more passionate about their work. Then there will be nothing we cannot conquer.\n\nIf we can adhere to the principles of 'gaining might from a small hole and obtaining benefits from one source', Huawei will not be the next to fall. However, if we diverge from these principles, Huawei will probably be the next to fall. History tells us that if large companies miss a turning point and start to decline, few of them can reverse the situation by restructuring themselves. Naturally, we would hate to fall; so we must restrain ourselves, observe rules, and stay united and dedicated.\n\nWith lofty aspirations and esprit de corps, we are striding across the Pacific Ocean.\n"
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    "path": "docs/2013/20130108-东南非多国管理部向任总汇报工作纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮文号【2013】03号           签发人: 任正非\n\n\n\n东南非多国管理部向任总汇报工作纪要\n\n \n\n2012年11月15日\n\n一、      多国管理部韩硕汇报主要内容：(略)\n\n二、      任总相关指示：\n\n**1、**    对多国绩效如何进行科学考核：\n\n**1)**  小国考核是考销售还是考市场份额，你们可以研究一下。大小年的销售完成情况并不能衡量你的内部管理是否科学，大年的时候你做的不好也是好的，小年的时候你做得好也不好了。应该怎么考核法，这是个大命题。小国应该如何科学地考核，这应该是一个很重要的问题。小国持续增长的方法是什么？我们这一年最主要问题是什么呢？这三年已经转过来了，今年开始有70%左右的代表处小国都是盈利的了，我想经过今年这么一刺激，明年大国、大T的进步会更大了。\n\n**2、**    多国组织结构设置和呼唤炮火的结算规则：\n\n**1)**  我认为你们多国管理部不需要建立重装旅，就是完全去买服务，从周边大国去买服务。地区部应该协调优先给小国提供服务，但成本要高一点。小国只需要建立小的综合平台。\n\n**2)**  你们把企业网和运营商捆起来做，捆起来做就是什么呢，企业网实际上就是藤上开的一朵花结的一个瓜，就是顺藤摸瓜的嘛。这样你也不需要增加组织，实际上通过发现企业网资源，来呼唤重装旅来做合同。\n\n**3)**  小国就这么点大的地方，你（合同）丢单给谁都没有什么好害怕的。着急拿合同，拿完合同服务质量就不好了，最后这么小几十个基站的合同，别人一挤就挤进去了，结果自己又想去挤回来，结果付出的代价就更大了。所以我希望地区部制定游戏规则，小国最大的担心就是自己呼唤不到炮火，呼唤不到炮火就会像农民一样，自己搞自给自足的经济，这个经济反而是低效率了。我们只要制定好游戏规则，小项目多支付一些成本，就应 该优先得到支持。这个游戏规则能解决这些问题的。\n\n**3、**    多国的价值评价和价值分配：\n\n**1)**  今年你们做得好的，奖金可能会比较多，（在激励和分配上）我认为可能能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖可让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。从这个角度来讲，就是要摆平内部，要求团结。赛马是容易产生不团结的，但赛马也能产生团结，就看你怎么操作。因为我们必须打破平衡，通过不平衡才能刺激发展，但我们也确实也需要一些合理的平衡手段。\n\n**4、**    多国人员的技能提升：\n\n**1)**  同样一个项目，多开战前研讨会，多开事后总结会。战前时候研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度就说明你的学习，有这么两三次就进步很快了。我们年轻时候就讲，我们人的思维就是一根一根的线，如果做一个事总结一下，就等于打了一个结，多打几个结就是一个网，就可以用来网鱼。人生多研究多总结，打的结就越来越多，就是一张大渔网，可以网大鱼。你们有了系统性的设计这挺好，但是事后拿项目来套一套，是不是跟之前设计的一致呢，不一致在什么地方，为什么不一致，如果一致了为什么会一致，怎么会想到一致的。通过多次总结就把这个渔网织起来，那网的鱼就不得了。\n\n**2)**  技能偷学什么嘛，就是要光明正大学。就是有些国家就一个人，支持人员去了人生地不熟会更孤单，他就肯定会跟你紧紧绑定一起吃一起玩，他就和你一边吃一边讨论，不觉中你就学好了吧。我们公司有一个学习很好的人就是郑宝用，郑宝用的字写得奇差无比，但是他拿着个笔记本，永远都在记笔记。他记的笔记你也看不懂，不知道他记得啥，但是他拿起本子到时一回忆，就想起当时讲的什么话，他自己看得明白。所以就是支持来的专家来了后要多学一点。\n\n**5、**    多国内控及BCG管理：\n\n**1)**  道德遵从委员会可以做费用审查，因为委员都会是后备干部。其实华为的腐败还是挺多的。人生太漫长了，不要因为这些小事懊悔一生。将来说你坐过牢，你儿女总是会说爸爸坐过牢，这没什么好的，所以从各方面去想这个问题，这个矛盾就没这么多。\n\n**6、**    多国成本管理、效率优化和效益提升：\n\n**1)**  要提供好的服务，就是优质资源要向优质客户倾斜，就我赚了你的钱，我有一部分钱要放到你那去，怎么做的，就是提升服务水平。多重复用的基础在于优质的质量和优质服务上，就你强调了很多复用，你没法去做到优质呢，那也会丢失我们的服务。\n\n**2)**  本地化先从技术口开放去做，技术口包括客户线为啥不开放呢，人家用本地语言和当地客户交流，比中国人去讲更能讲清楚，中国人可以更多做管理。\n\n**3)**  小国最容易实现综合管理，小国什么你都看见了，什么都知道了，你读起公司文件来，就容易理解，理解了怎么不能管理呢？不能管理就是不能理解，说了半天你没听懂啥意思，所以你就不能管理。\n\n**4)**  我觉得这个报表啊，我们将来有3类报表，A报表，B报表，C报表，就是对不同的人用不同的报表，让初入门者也能看懂。不是所有人都能读懂原版历史的，所以有简明版，简约版等等。所以我们将来公司内部指导中表格一定要优化， 给人家提供一套能看懂的。所以在表格中要体现不同层级的人有不同的简约版，你们要回去推这个东西。小国没有必要管理这么复杂。报告中心出来三种表格，大部分普通客户经理我就看C表格，代表处主要系统部主管主要看B表格，只一定层级的专业的如CFO才看A表格，地区部总裁都不需要看A表格，看那么细致看嘛，只看表格中有哪两点问题，明年就主要把这两个问题解决一下。\n\n任总：挺好的，你们做的不错，怎么能谢谢我呢，我应该谢谢你们呢，如果你们都做的不好，那我们就饿死了。我挺高兴的啊，看你们管理还是挺有方法。\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n二○一三年一月八日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2013/20130114-在小国表彰会上的讲话.md",
    "content": "## 在小国表彰会上的讲话\n\n2013年1月14日\n\n\n\n【导  读】这次表彰会有一项特殊的表彰——“从零起飞奖”(奖品为歼15战斗机模型)，获奖人员为：徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚，获奖的人员2012年年终奖金为“零”。任为此发表讲话说：“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？” 余承东发表微博感言：“华为就是这样，玩儿命战斗，敢于挑战。”\n\n\n\n我们这次小国的表彰会，是缘起于三年前对小国经营的批评，现在已有70%的小国盈利了。我们这次表彰会的目的，也是想促使大国大T，用2-3年时间，完成向利润中心的转换。\n\n一、优质的资源、优质的服务应向优质客户倾斜\n\n在一定区域内网络信息的最终客户，应该是一个基本的稳定数。他们的流量增长在一定时间内也应该是一个基本稳定数。业务是此消彼长的，我们应多帮助优质客户获得更多的业务，从而使我们盈利。关注最终用户对我们服务的感觉，以及我们的业务在最终客户的占有量。当然，这种倾斜也可以按客户、按项目、按产品……来区分。\n\n过去，我们的合同质量不好，执行中又不敢积极地去沟通变更，主要是我们内心恐惧造成的。一怕恶性竞争对手抢单；二怕客户不高兴；三是解决方案有缺陷；因此，打起仗来总是往后退。这是不正确的。我们要想办法改进这种状态，提高作业者的技能与谈判能力。只有我们活下来，才能对客户很好服务，只有优质客户多给我们一些利益，我们才有能力，多配置一些资源，提供优质服务。这是一个共同利益问题。\n\n二、加强前端组织的综合化设置，机会及资源要向能打仗的团队倾斜\n\n将一线组织功能归并与分拆的权利在一定范围内授予一线作战部门主管，使其能够适时变换队形，灵活指挥作战，后方部门对于前方部门可以要求功能对齐，但是不要求组织对齐。提高对一线员工能力的综合化的要求，对于一专多能的员工，其任职资格可以高于那些能力单一的员工，但其个人绩效考核结果应充分反映其岗位贡献。各级组织绩效考核指标的设置要真正突出其核心战略诉求，不求面面俱到，考核指标科目的数量要有约束。对个人的评价，不能片面强调技能，而要更重视其个人绩效和持续贡献。\n\n要加强优质团队的资源配置，加强机会向能打仗的团队倾斜，出成绩的地方，也应多出人才，多选拔这些团队的骨干，充实到各个岗位上去。也要从后进团队抽调一些基层优秀骨干到主航道、主战场去，使他们能得到优秀主管的传、帮、带，以激活整个队伍。\n\n三、让听得见炮声的人来呼唤炮火，让作战部队来评价平台部门的绩效。\n\n我们要用两三年时间，分期分批地提升优秀作战部队的岗位职级，从而充分肯定他们的贡献，提升他们的能力。相比公司其他管理岗位（尤其是机关各类管理岗位），一线作战单元的管理岗位的职级应该充分反映出其业务环境复杂，管理内容高度综合化的难度特点，而不能简单地与其他岗位比较业务规模与人员规模。这些岗位员工个人职级提升，也要充分考虑在这些岗位上的干部成长周期长的特点，实行小步快跑式提拔。\n\n我们要用两、三年时间，统一作战平台的人事管理，薪酬与激励，充分发挥前端的综合服务与执行能力；以及肯定他们与作战部队在前端协同的成就。后方机关的干部、专家来源的唯一途径，是从有成功实践经验的人中选拔，当然包括在社会上也具有同类经验的人。具体来说就是公司只能从作战部队，作战平台选拔机关干部、专家（职员除外）。没有有在基层成功作过主管的，回机关后不允许作正职。机关员工想进步的，可以分批分期的下一线，从普通一兵做起。\n\n公司优先从艰苦地区选拔有成功实践经验的人充实机关。\n\n要逐步将后方管理平台从管控向服务、支持、监管转变，胜则举杯相庆，败则拼死相救应成为他们的至理名言。后方管理平台的考核，首长只能进行批评、指导，表扬则不能计入成绩，即首长只能做减法。他们的表扬、考核计分，主要来自他们服务的对象，他们的绩效应主要由其服务对象来评价。\n\nBG机关及后方平台的干部、专家选拔（职员除外），必须而且只能从作战部队与作战平台中选调在3—5年内有成功实践经验的人。这项工作由片联来监督执行。片联对任用干部的资格选拔方面，有最后否决权。片联是公司的中央特派员机构，主要任务是辖BG及区域干部流动及资格管理的。\n\n我们要继续精简机构，缩短流程；加大对16级以上的行政管理干部末位淘汰，让他们从管理岗位上，调整到适合他们能力的业务岗位上去，他们在业务或项目岗位上干得好了，还可以有机会重新成为管理干部；要劝退一批臃散人员，提高组织效率。对于拉不开分配差距，平均分配严重的部门负责人，是没有能力作主管的。我们的价值体系就是让优秀的员工获得更多机会，让绩效差的员工及懒散的员工，离开岗位。\n"
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    "path": "docs/2013/20130121-任总与毛里求斯员工座谈会议纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮文号【2013】16号           签发人:任正非\n\n \n\n \n\n\n\n任总与毛里求斯员工座谈会议纪要\n\n \n\n**2012****年11月20日**\n\n \n\n\n\n2012年11月20日下午，任总听取毛里求斯账务共享中心工作汇报，并与毛里求斯全体员工座谈。主要内容如下：\n\n**一、核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式。要****从最终贡献来指导和评价财务组织建设，****不****能单纯从降低运作成本来建设共享中心。**\n\n1、共享中心建设过程中，要考虑的因素很多，包括：成本、宗教信仰、时差、人才获取等等。西方公司在建设共享中心时，主要考虑的是规模效益及成本节约。我们在建设共享中心时，应考虑内控及防预机制的有效性，这也是共享中心的责任和贡献。\n\n2、结合业务实际，建立多级共享模式的账务中心。\n\n1）属于流程已经规范、数据相对准确的业务，会计服务可从成本优势的角度集中到全球1-2共享中心处理。并据此建立会计服务的容灾、备份能力。\n\n2）流程尚不健全，作业也不规范的业务，应该贴近业务组织建立小团队的会计服务。我们远隔千山万水，不了解业务实际，怎么可能核算清晰、数据准确？\n\n3）依托现有的共享中心，建立以会计解决方案、本地纳税遵从为主的区域性会计共享服务，重在能力支撑。\n\n3、共享中心的优秀主管，要积极到业务中去，满腹学问是需要实践检验的。现在我们的优秀青年，最大的问题就是缺乏实践经验。亲自进一个项目，积累了经验就有可能升职，再进一个大项目，就有可能再升职，是非经过不知难，只有在实践中，才能获得真知。\n\n\n\n**二、账务监控就是要坚定不移的推行流程管理，坚持在流程中实行全面的监控，敢于揭露问题并推动改进。**\n\n1、只有广而告之，才能推动大家按流程和制度办事。共享中心要把你们所看到的管理问题，贴在心声社区和管理优化报上。不管对错，有则改之，无则加勉，错了也是一种警示，不然公司怎么能进步呢？你们最好把案例转给总裁办，不用“穿鞋戴帽”，说清楚事情就行。总裁办可以转发你们的案例，帮助业务主管们认识到数据质量及流程遵从的责任。\n\n2、财务最重要的就是揭示问题，讲真话，哪里货物积压，哪里有坏账核销，要通过监控报告揭示内部运作的问题。主管看到了就会着急，加强管理和协调，以提高内部运作效率，这就是财务对他们做出的贡献。\n\n3、账务要敢于管理，否则就失去账务大坝的意义。遇到有问题的单据，应要求业务作出进一步澄清。如果涉及机密或敏感信息，由权签人的上级主管再次确认费用的真实性后，才可以进行财务处理。账务不能对自己不清楚的费用，稀里糊涂地接单处理。在提供会计服务的同时，别忘记自己的监控责任。\n\n4、财务数据的真实、准确依赖于前端流程规范和数据清洁。账务要勇于面对困难，把最优秀的员工派到前线，把账务要求带到作业的过程中去，通过参与业务来落实账务要求。只有规范前端业务行为，才能提高财务数据质量。\n\n5、业务与财务共同承担数据准确的责任。业务应把完整、准确、清晰的数据传递给财务；财务要按制度、按规则和流程进行正确的处理。行政主管不应干涉流程运作，只可以做为流程优化的发起人和提议者。\n\n6、你们在工作中要善于发现业务的优秀苗子，向地区部推荐，向公司推荐。这些优秀苗子承担更大的管理责任后，就会努力把盐碱地洗干净，相信他们也会积极落实财务的要求。\n\n\n\n**三、精简机关，降低内耗，行政管理与业务管理分离，充分发挥专家价值，让流程OWNER承担起业务管理责任来**\n\n1、行政管理与业务决策的分离，将有助于我们提高运作效率。用标准的流程、方法、制度来取代个人的随意行为，保持内部运作的相对稳定和规范，这是GPO的权力。行政主管负责组织建设、干部考核等。\n\n2、随着配置打通项目的落地，将有600-800名懂合同、懂业务、懂配置的员工释放出来，这些具有基层实践经验的员工加入财务后，与财务专家形成“混凝土”，就能沿着LTC流程发挥他们各自的优势。\n\n3、将军是打出来的，不是培养出来的，也不是分配出来的。机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。应该看到技术进步的难度是越来越难、越来越复杂，对一个完全技术方面的门外汉，要走进技术这个领域是非常困难的，所以你们必须付出极大的努力，才有可能走通从士兵到将军这个通道。人生到底有多少条道路？“学而优则仕”，但是总统只有一个，那么“学而优则专”也是非常多的，“学而优则职”就更广泛了。我们提出“不想当将军的士兵也是好士兵”，就是要建立职员的职业通道，有些人也可以一辈子做好职员。\n\n谢谢大家！\n\n\n\n\n\n二○一三年一月二十一日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2013/20130218-紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮文号【2013】26号              签发人: 任正非\n\n\n\n**紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司**\n\n \n\n——2012年4月12日任总在华为品牌战略与宣传务虚会上的讲话纪要\n\n**一、**   **品牌的核心是诚信，是我们为客户提供的质量、服务与竞争力的提升。要紧紧围绕以客户为中心形成我们的宣传主线**\n\n围绕品牌战略与宣传务虚。我考虑的是怎么紧紧围绕以客户的需求（远期的、近期的）为中心形成我们的宣传主线。怎么把我们对这种需求的解决方案，作成的体验，在全球可以体验。我认为我们的战略宣传要坚决地以客户为中心。现在我们的宣传有一点文不对题，为什么呢？我们太科普化，太重视对政府、对领导的宣传，结果是客户CTO看不懂，政治家也看不懂。我们的宣传一定要让客户CTO看得懂，对政治家我们给他讲故事，让他能听得懂。\n\n我们讲战略宣传要以客户为中心，就要真正搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮客户解决他们的实际问题。这次巴展我去看了爱立信的展台，爱立信只给客户讲客户的痛点，他们的咨询专家在客户来之前已研究过了要对客户讲哪一点，就把这一点给客户讲透，完了你愿意继续看就自己看。我们现在的展厅展览像接待小学生一样，让每个人都从头到尾看一遍，对每个人都从ABC讲起……我们整个展览系统不是以咨询专家的身份出现，我们是以讲解员的身份出现。我们就要直接切入、深层次地揭示客户的痛点是什么，然后讲我们的解决方案是什么。\n\n我们也不需要宣传我们做慈善，不能用社会责任代替了我们公司的形象和主流，品牌战略要讲清楚我们的主流是什么。抗震救灾、资助教育……这些东西在华为人报或外部媒体上发个花絮就可以了，不为客户服务的就是花絮，不说更好。观音说过什么吗？你亲自听见过吗？难道观音不慈善了吗？\n\n我们未来的以客户为中心，也不再是以单一的客户为中心了。各模块的宣传各具特色，不必要协同、统一、僵化。\n\n**二、**   **要在战略层面构建和宣传华为公司，让它引领这个时代、深入到人心**\n\n我们的战略宣传，一面是对自己，一面是对社会，两者是融合的。我们对内的牵引要敢于理直气壮，对外的宣传要血脉相连一体化。我们总是要找到一个系统性的结构来向客户和社会传递，让客户看到华为是什么东西，让社会看到华为是什么东西。华为能引领这个社会如何变化。第**二**点是方法，你们把全球战略宣传的方法拿出来。全球哪里不能体验呢？我们要把体验中心通过网络扩展出去，把我们公司的展示和体验全球化。而且我认为，你们品牌战略和现在的展厅也会逐步走向融合的。\n\n我认为品牌战略有时要超越战略MKTG，因为战略MKTG还是要做实一点。在这个过程中，我们不断过滤掉那些不对的东西，两年三年以后，目标越来越近、越来越清晰，我们也就走到正确的路线上了。大家也都知道，当年宽带刚起步的时候，我们可是否定宽带的，我们从上海市场退了出来，我们嫌太贵了也不准备研发ADSL芯片，后来经过几年时间，我们才调整回到正确的路线上。这说明我们有即时调整的能力，但也说明我们把握战略方向的能力不够。今天我们提出了像太平洋一样粗的管道，你们真的以为很快就变成太平洋那么粗吗？北电预测未来是宽带时代，押注10G，输了；十年后的今天，宽带时代到来了，100G都应用了；那么再过十年，到2022年，会不会到1000G呢？关键是把握什么时候到来。我们也不见得预测准确。\n\n所以品牌战略的人不能完全着力在埋头苦干上，要有一定的眼光。没有视野，埋头苦干会浪费许多钱。\n\n**三、**   **多少人欢乐几家愁。沿着主航道，把握好大江大河，我们一定能走到大海**\n\n多少人欢乐几家愁。现在享受互联网的人很幸福，做内容的人赚了很多钱，提供管道服务的人和我们这个做设备的人没赚到什么钱。但随着内容越来越丰富多彩，做内容的人也会是卖豆腐、卖水了，因为人家不是一定要点你的内容，点别人的也行。内容都是要通过管道来传送的，大家都来点呢，小的管道服务商就堵了，因为他没有那么大的带宽。小的管道服务商没有了，他们用低价撬动市场没有了，这时候能提供超级服务的大管道服务商就可以减少恶性竞争的压力。如果他们能买得动了，我们就能活过来；即便他们不涨价，只要战略对手萎缩了，我们的价格不再像今天这样做得这么烂，我们也活过来了。将来的水太大了，一定要通过大江大河流出去，如果到时候把着大江大河的人是我们，我们就有条件生存。所以我讲多少人欢乐几家愁，现在愁的是我们，将来我们还会不会继续愁下去？我们怎么能活下来？我认为这个要作为一个非常重要的议题提到公司的议事日程上来进行研究。技术还是在不断进步的，所以价格还会继续下降。从我们公司来说，我们不追求高利润及财务指标的漂亮，我们追求内部管理的合理性。\n\n以前有人批评我们，说你们有线也做，无线也做，怎么能成功呢？爱立信就只做无线。我当时回答说，有线、无线将来都是个传输信息的东西，我那时还想不到信息技术后来会发生这么大的变化。基于这样的认识，我们坚持了下来，走到了今天。往前走，有线、无线这两条河就合拢了；继续往前走，还会有一个河口……这个世界就是不断把下一个河口告诉你，实际上还是这条河流。不认识到这一点，大家以为公司的战略总在变，长江流到宜昌了，大家喊我们到宜昌啦，三峡多美啊！到武汉了，大家喊我们到武汉啦，江汉平原多富饶！到南京了，说长江中下游鱼米之乡！到上海了，说我们终于走向大海了！……我们看整个过程，其实还是长江，这个主航道并没有变化。所以在这个问题上我们也要有个正确的牵引，让我们广大干部员工也能明白。华为公司在今天千军万马的时候，一定要找到出口，出口就是品牌战略做出的假设。有假设，有牵引，万江才能汇流。\n\n今天你们汇报的这些思路和方法都很好，贴到心声社区上，去讨论，去激活。我们的员工还是很有聪明智慧的，要让广大员工来归纳，看怎样把语言做得更精炼、更准确。接下来再流到社会上去讨论和激活，广泛征集意见。其实我们就是在投石试水，看大家怎么认识这个问题，在开放讨论的过程中不断发酵，我们也就把广告和宣传做出去了。你们品牌部不是有经费吗？可以发奖品啊，全奖励我们的手机、新的平板电脑。\n\n二○一三年二月十八日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工"
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    "path": "docs/2013/20130219-任总和广州代表处座谈纪要.md",
    "content": "## 和广州代表处座谈纪要\n\n2013年2月19日\n\n\n\n【导  读】本篇讲话最值得体会的是任正非的另一个观点：“不要法兰西大革命，要英国的光荣革命”。革命不一定要流血和牺牲，英国的光荣革命没有暴力和战争，却让英国走向宪政，持续稳定300年；而法兰西革命把法国拖进几百年的内战深渊。\n\n\n\n做为广州客户新年团拜的接口人，我今天拜见了三大运营商客户，晚上还有一些时间，和大家做个沟通。广州代表处是变革试点代表处，去年我听过你们管理团队很多次汇报，也很高兴看到很多进展，这些进展对于公司进一步向一线授权以及区域组织变革都有积极的意义。我还是非常高兴、非常期待和大家、和一线员工直接对话，听取大家的真心话，反映一线的实际情况，希望大家畅所欲言。\n\n一、优质资源向优质客户倾斜，机会要向能打仗的队伍倾斜\n\n广州代表处CFO张国强：我们广州代表处经过这一年的试点，通过E/R管控、商务授权、费用授权、预算授权，作战效率在各个方面都有了很大的提升，但是我们去年遇到一个事情，在年末冲锋的时候，我们代表处终端业务部费用没有超过中国区终端基线的，但是由于中国区终端BG是超出自身的基线，就停止了广办终端的费用报销。\n\n任总：预算与费用都应是弹性的，阻止你们报销，就反映不了真实的情况，'劫富济贫'的做法是错误的，其结果的业绩好的经营单位无法获得资源有更大的发展，业绩不好的经营单位也没有反映其真实，公司改进就如瞎子摸象。我们的政策，就是谁打好了就多奖谁。多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才。\n\n我最近一直在提倡一个观点，就是优质资源要向优质客户倾斜。服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报。今天，我也对广东运营商高层也说了，赚了钱我们才有生存和发展的基础，对于优质客户，我们最好的回报就是配置优质资源服务好你们，使你们获得更大的成功，这样才是一个好的循环。\n\n好好服务于客户，这就是机制。我们的改革方向就是优质资源要向优质客户倾斜。优秀的作战队伍，以及服务平台，职级就是要高一些，与别的代表处不过分强调平衡。赚了钱，我就把高级别的服务人员放到你那里去，把你服务好，客户就知道还是华为好，绑定华为才能胜利。我们这么做，优质客户以后都会说，不吃亏不吃亏。\n\n做为CFO，你一定要把这个帐算清楚，优质资源一定要向优质客户倾斜。你从优质客户那里赚到了钱，你应该对人家给予回报。什么是优质资源，就是提高一线连长的级别。连长可以是上尉，也可以是中校，也可以是上校，也可以是少将。所以我们现在提出来要提高一线作战部队的任职资格，就是使好的资源可以配置服务于优质客户，就是这个意思。\n\n广州代表处代表 孙福友：任总，在我们广办少将连长已经有了，移动系统部、电信系统部岗位职级调整到20级已经获批了。  \n\n广州代表处企业业务部 沈秀松：在企业市场上，华为公司的品牌度、知名度非常高，但是接受度还比较差。在市场初期，我们需要打些硬仗，需要一些战略补贴。任总怎么看这个问题。\n\n任总：但至于企业客户买不买华为的东西，这需要一个过程。因为思科有几十年的经营，人都是有感情的，就像移动、电信、联通买华为产品一样，也是有感情的。打动这种感情需要用你的优质服务去改变。这个服务不一定是售后服务，售前也是服务。\n\n在企业市场上，我不鼓励战略补贴。战略补贴给谁？为什么不可以补贴给我们员工呢？我们多努力做好工作，总比低价倾销好。为什么要破坏行业规矩呢？403计划不是提升了你们项目突破以后的奖励吗？这钱就来自战略补贴。这个思想转变过来，作战能力就提升了，聚焦到项目。我们本来穷得不得了，我们老去给富人献彩，这就是我们过去的经营方式，这就是我们在价值体系的不正确。我们还是要以优质的服务获取优质的项目、服务优质的客户，这才是正道。\n\n广州代表处联通系统部 郭海龙：我遇到的一个困惑是，一方面我们讲盈利，但另外一个方面呢，我们还得考核竞争，如何在这两方面掌握平衡？\n\n任总：小国市场为什么会盈利呢？三年前我们的小国市场亏损的让你感到担忧。后来我们转变了思路。小国客户低价给我们合同，我们不做了，客户就给人家去做，人家第一标中下来了，发现没法交付，为什么？一交付也亏，就不交付，质量也不好，这样我们不就打回去了吗？小国市场的改变来源于三年前导向的改变，小国市场的代表们就甩了心里包袱，敢于取舍，最后客户还是要华为做，花高价买了我们的东西，买我们的优质服务，一个国家就两百多个基站，为什么不能做好。所以不要自己吓唬自己，最后还是要依靠优质服务优质客户取胜，不能低价取胜。\n\n广州代表处电信系统部 秦昌义：呼唤炮火是有成本的，这个我们理解。现在呼唤炮火容易，但质量感觉比以前有下降。\n\n任总：为什么呢？这就是我们的干部系统出了问题，所以我们重新规划了片联的责任。\n\n丁耘给我的报告，说他的技术重装旅百分之六十几是由13级、14级员工组成的，而且百分之五十几没有海外经历，坦克坦克不会开，冲锋枪冲锋枪打不准，技术不行，然后还不会讲话，嘴巴也张不开。他若能把解决方案给你讲明白了，你去对客户讲也好，他没有经验，这种重装旅有什么用呢？所以我们要把基层有成功实践经验的人，置换回来。\n\n我们一定要把基层有实践经历的人和未来优秀的苗子要循环起来，把这个水搅活，在基层干得好的人，要回到BG去，BG把一些优秀的青年人下放到前线来，面向优质客户配置优质资源，在战斗中成长，然后这样流动起来，公司才会有希望。\n\n未来新片联的主要责任就是管干部，片联要有干部流动的管理权限、资格管理权限，这就是片联改革的目标。你要想当机关部门的一把手，至少在大代表处的系统部当过主任，至少在中等办事处要当个代表，否则你在机关部门不能当一把手，在下面当副职的人，回到机关不能当正职。当正职和副职之间的区别是非常大的，正职多苦啊，面对这么多不确定性，他非常难决策啊，所以他到机关才会去简化管理。没有实战经验的人回到机关担任要职，碰到问题就开会，解决不了再开会，把大家都折磨的半死不活，现在的情况，一定要改革。\n\n广州代表处终端业务部 何平：我提一个问题，以前你说过，由一线来呼唤炮火，但是我们在执行过程中，我们向直属的行业部门呼唤炮火，但所有业务都是他们来指导我们，我在他们那边是属于27分之1，他是我的唯一，我们很多时候就叫不来资源。\n\n任总：叫不来资源就多付钱。小国经营就是这么做的，小国不适合自建交付队伍，就要去周边的大国交付队伍买服务，买的时候，多花钱，然后这个GTS一算帐，划得来，给他们服务去，甚至优先给他们服务，这就是用了价值杠杆，来调整驱动。所以小国的销售价格要高一些。\n\n广州代表处代表 孙福友：任总，他的问题我再解释一下，我们的利润比中国区终端平均水平会高一些，我们广州终端的贡献利润率高于中国区给广办所下的目标。我们多赚了点钱，我们想再多花一点，加强投入，但难以实现，是这样一个问题。\n\n任总：那你要对重装旅给予奖励，他们重重支持你了，你怎么重重地分奖金了，这不就来了吗？就是要用杠杆来撬动，你不来支持，我不给你。对你们做出贡献的，你们要主动把钱给他们结算；你们要分奖金的时候，要对重装旅分配，那重装旅就积极了，朝价值客户聚焦，往价值创造的方向引导。\n\n广州代表处代表助理 潘少钦：如果纯以规模而言，广州代表处能够达到海外相当多地区部的规模，盈利也很好，而且客户要求非常高，比很多海外客户要求高，但是我们的资源配置明显难以适配客户的战略需求。在这方面，我建议公司要有新的思维、新的做法。\n\n任总：你们提意见，如果合理，我们可以来改革。具体的情况我不了解，广东市场确实达到一定规模，盈利也好，可以考虑在广州就设置重装旅，就服务于南片市场。我还是那个观点，我们要给优质客户提供优质的服务，这是坚定不移的。\n\n二、不要法兰西大革命，要英国的光荣革命\n\n广州代表处联通系统部 郭海龙：任总，我们最近看埃塞项目的奖励，我们看完后都很激动，都眼红。\n\n任总：还不够呢，他们没有奖够呢。这只是表面的奖，后面还有奖，他们拿多少钱，我也不知道。关于竞争奖励计划，我们最近已经决议要大大提高项目奖的额度和级别，而且还要从去年1月份补起。科学的发展观，首先要看科学的历史观，你对过去是怎么处理的，大家才会相信你未来一定会这么干的。鸡以前生的蛋全算数，一一对去年的补发。你看看，这样队伍就嗷嗷叫，大家拼命往上冲，这样华为公司除了胜利就没有其他的路了。这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。\n\n广州代表处代表 孙福友：在实际工作中，我们很多员工做了扁鹊长兄的事情，就是很低调地把竞争对手屏蔽在外面，然而他们没有申报奖励，我们也没统计。\n\n任总：前一段时间，大家对法国大革命赞誉有加。但是，英国光荣革命与法国大革命相比，我更赞成英国光荣革命。英国光荣革命就像扁鹊长兄治病一样无声无息，英国就改革完了。三百多年前法国的是拿破仑时代，它差点把英国消灭了，那个时候英国弱势，法国强势。英国就爆发了光荣革命，大地主、大资产阶级和皇帝讨价还价，要争取自己的权利，限制皇帝的权力，就出来了君主立宪、皇权虚设、临朝不临政的运作机制。英国一个人没死，光荣革命就完成了，就出来英国的议会制度。资产阶级民主带动英国蓬勃发展，三百多年把全世界占完了。而法国大革命轰轰烈烈，血流成河啊，让作家找到了兴奋点，热血澎湃，出来好多好作品，人们记住了法国大革命，忽略了英国光荣革命，但是英国发了大财，把全世界都占光了。法国内斗了几百年。\n\n如果你们象扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的。但是做为代表，你该算帐也要算帐，我们不需要你们节约这点钱。你们不统计，自己的内心洗刷自己的人格。你们统计，我们也不认为你们不光荣，拿得越多越光荣，因为这是挣来的，都是光荣的。\n\n三、以盈利为基础，追求稳健的发展\n\n广州代表处企业业务部 沈秀松：任总，你对华为在企业市场的规模、格局和盈利怎么看？广办去年企业业务是盈利的，我们希望进一步扩大规模。\n\n任总：什么叫规模，一定要坚持有效收益为主线，不要盲目铺大。\n\n企业市场没有什么兵家必争之地，不要奢谈格局问题，一定要找到适合你的突破点，突破了，再撕大口子，逐步做大。终端也没有格局问题，都要以盈利为基础稳健发展。在这种市场上，不能动不动就搞什么恶战，别老是想低价竞争的问题，这是历史了，这是过去华为公司的错路，要终止，否则我们就会破坏这个世界，破坏社会秩序了。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。\n\n所以说，企业市场坚持以项目为中心，暂时不要以平台为中心。就是以攻克项目为目标，集聚千军万马来打下来。攻克了，把这个队伍一切为二，一边打这个项目，一边建能力。两个项目成功再分为四拨，项目分多了，可能要搞个小平台，再去搭建小平台。\n\n企业市场未来肯定是有希望的，但是需要一个积累。今天来说，我们能真正大抵搞明白的客户需求的就是电信运营商，我们对其他客户根本就不明白他的需求。我们盲目摆开架势，什么行业都大张旗鼓去做，金融也做、保险也做。我们不懂银行和保险怎么运作，怎么帮人家做解决方案？因此还是要聚焦少数的客户、少数的项目。这样的话，就可以慢慢撕开口子。\n\n广州代表处终端业务部 刘涛：任总，我在公司十几年了，以前一直在运营商市场做，最近一年到了终端，负责广州代表处的终端业务。我感触特别深。终端业务和运营商业务最大的差别在于品牌的影响力。只有打动最终客户才是真正的成功。\n\n任总：品牌的根本是诚信。今天，运营商客户问我，华为成功的秘诀是什么？我的回答是诚信。没有诚信就没有品牌，你这个东西就是要做好，然后你就桃李不言下自成蹊。关键是我们的产品与服务要做好。我们和三星是不能比的，三星不是今天手机才这么厉害，三星二十几年来在全世界的广告是非常多的，而且三星是从几代的产品走过来的，它已经是有很多渠道、很多积累的。有人说已经有超过苹果的东西了，他说的是技术。我们不仅要重视产品的技术能力，更要重视用户体验与服务。\n\n你必须是为了商业利益而奋斗。品牌的费用，应从利润中提取才是闭环的。\n\n广州代表处终端业务部 李剑南：任总，以现在华为终端品牌和知名度，您怎么看规模和利润平衡的问题。\n\n任总：平衡必须在稳健的基础上发展。对你们的考核只有两个目标，一个是利润，一个是库存，库存是构成我们的风险，你们的利润是构成我们的目的。发货满足不了客户需求，满足不了那就算了；那客户说我出钱行不行，可以，那你把合同签了，把钱付了，就可以多增加发货，库存由客户承担。如果钱没有付，你说到天上去，我也不相信，到时候他们要求的定制手机，他们说不买了，你一大堆库存，公司就破产了。当年一些国内手机厂商不就是这样垮的吗？我们不能再犯这种错误。\n\n广州代表处终端业务部 刘涛：现在有一点其实挺心疼的，诺基亚其实是在退出中国市场，三星是整建制在收编诺基亚的中国门店，但是我们现在没有资源去做这个事情，还是在一个很小的范围内折腾，很痛苦，明明看到今后的发展，就是投不下去。\n\n任总：商业投资是要投入，但是前提是你要赚到钱，我才允许你投入。赚不到钱我不给你投入。这就是先有鸡还是先有蛋的问题。适当的先期投入是可以的，但不能乱烧钱，允许你烧一点点，烧多了也不行。我们也没有那么多钱来烧。现在再像过去互联网这么烧钱，在这个时代已经不可能了。终端业务有其自己的运作规律，相信你们会摸索规律，慢慢就摸索出来了\n\n广州代表处代表 孙福友：我来补充一个案例，去年电源产品在我们这里竞争的一个项目是亏损的，我们办事处就将这个项目砍掉了，不许做。当时就项目与相关部门沟通时，问我为什么不做，我说亏钱，我们不愿意做。\n\n任总：现在大家讲的都是故事。不赚钱的项目前端是可以选择的，因为是考核你们的。\n\n四、从一线实际出发，不断下放权力，增加一线作战的作战指挥权，在主航道上发挥一线主管的主观能动性\n\n广州代表处HR BP 贺志雄：任总，现在代表处开始做13年薪酬包管控方案，但是到代表处这一级，如何运用和落地的具体规则还不是很清晰。\n\n任总：你觉得有什么问题就赶快写出来，贴到网上去，我们收集这些东西，我们就好进一步去改革。就是因为不清晰，才拿你们这里做试点，如果你不说清楚你到底哪里不清晰，那我们怎么会知道呢？我们也不是上帝，上帝设计这个世界多美妙呀，一个小小原子在显微镜下花纹多漂亮呀，你看人类一个小小精子的遗传，几代人血脉相承，口音相似，相貌相似，上帝设计得多好啊，可我们不是上帝，我们设计不出这么精美的东西来。你说这里那里不合适，我们才知道去研究问题、解决问题，这个你们要发动，不能等神仙和皇帝，从来就没有神仙，从来就没有救世主，要全靠我们自己。\n\n广州代表处总经理办公室 白云皓：我这边负责代表处的流程和业务之间匹配的事情，代表处去年做了LTC流程优化的工作取得了比较大的效益。但我们发现销售服务和产品销售业务本质和业务流程是一致的，可是在组织上不对齐，协同比较困难。\n\n任总：我们改革的成效就是权力下放到一线，监管也前移。一线与机关功能要对齐，但组织可以不对齐，把这个事情做好。\n\n现在我们公司已经发了决议了，在项目的决策上，代表处有重要的权利。\n\n现在我们就是缺干部，为什么缺干部呢？就是过去的干部都是儿皇帝，啥权力都没有，就靠打电话联络申请批准，所以你不成熟。当我把权力全交给你了，你就是小皇帝，你打两年就成熟了。这样，未来三五年会冒出多少将军、宰相来，到时，华为公司的优秀干部会太多，接班人太多了，不知道该怎么办。\n\n道理就是这么简单，所以把权力下放到一线就是为了更多的能独立作战的人出来，像李云龙这样的人出来。我们要在现有流程制度基础上充分发挥大家的主观能动性，这就是我们希望在力出一孔的主航道上发挥一线指挥官的创造性和主观能动性。\n\n权力授下去后，你会发现这个官难当了，你以前埋怨过去管的太厉害了，现在你说了算，你内心的那种恐惧更大了，时刻要想我要是摆不平怎么办？所以皇帝是很苦的，雍正说万般皆苦是心最苦。皇帝难当，薪酬包到代表处他不敢给你乱涨，以前你们都骂我们说我们不给你涨工资，现在你们骂孙福友，不怎么骂我了，不是我卡你工资，是他卡你的，我们还逼着他给你们拉开差距呢，由于这样的压力，一线指挥官的很多能力就大大提升了。\n\n广州代表处总经理办公室 白云皓：企业业务这一块，我们从流程审视发现，企业业务在代表处没有基于项目的销售流程，效率和规范性都难以匹配业务的需要，跟地区部和机关去沟通，发现企业业务BG流程质量管理建设也刚刚起步。\n\n任总：成功的经验总结出来就是流程。\n\n广州运营商区域客户部 刘金鹏：我是广州代表处OEC[1]主任。广州OEC被评为优秀OEC，但是我们的做法还比较土，我们按照公司的文件指导自己做了些事情。我们要问任总对基层OEC组织运作有什么建议。\n\n任总：具体的业务我很难发表什么建议。但是，我们在流程化建设的思路是很清晰的。高速铁路、高速公路一定要标准化，上下车方式或者接入方式可以千变万化。所以我们强调在主干平台、主干系统中一定要简单、清晰、快捷、安全，但是在接入系统中，我们允许灵活机动。我们主流程是要为大流量服务，而不是为小流量服务。小流量要因地制宜、灵活机动，土办法是可以接受的，但是土办法上来后，一定与洋办法在主要接口上是一致的。不然，他不知道你是什么东西，至少这个数据格式要对齐。所以说，我们不会要求你们僵化教条的，全中国、全球要求完全统一。我们在很多指标上是比较僵化教条的，我们公司也是僵化过来的。现在我们已经有条件，我们对接入系统要放开一点，只要你标准对齐，能接得上来就行。\n\n广州运营商区域客户部 刘金鹏：我还有另外一个身份是负责广州办的区域客户部，这个组织也是在中国区第一个成立的，因为这次BG试点，我们很特殊，我们跨过代表处到地区部这个层面我们找不到“娘家”了。\n\n广州代表处代表 孙福友：任总，这里有个背景，我们成立3个BG业务部之后，现在代表处的副代表都没了，以前广州办运营商区域客户经理是有16个，由销售副代表分管。\n\n任总：对代表处组织结构的设计，我认为，三个系统部主任相当于副代表，然后我们应该有个副代表是管平台，为业务服务，另外一个副代表管保障体系。减少管理层级，提升一线作战人员的级别，形成这么一个机构，作战能力很强的。对于区域客户部，我认为是有必要增加的，我们以前认为集采了，下面客户关系不重要了，然后我们把两百多区域客户经理收回来了，我们的客户关系就集中盯到省公司这几个人，结果我们就和下面的客户关系就疏生了，这是一个错误，我们才少这么几百人，就失去了华为长期坚持的普遍客户关系基础；第二点，干部也不容易得到锻炼。所以我认为这个组织要恢复起来，让更多人要接触客户群。\n\n广州代表处网络解决方案部 李浩净：网络产品有很多东西是集采的，型号、规格、配置等基本上都是明确的，一线能自主处理，但现在研发还是要评审；我还有个问题，不是特别明白，现在的研发为什么要到我们一线去管收入啊？我感觉他们插手太深，没有必要。\n\n任总：评审不是权力逐渐下发给你们嘛？产品线主要是要以扩大收入规模为中心，他们想多卖得要求着你们，怎么能管控呢？没有给他这个权呀！你们签了合同交给公司，发货没有研发会签这一条呀！至于以前承诺的功能达不到，研发要负合同责任的。你们要赚钱才卖，不赚钱不卖，这就形成一个悖论。\n\n五、改革要分步走，逐步推进，不要追求完美\n\n广州代表处CFO 张国强：任总，现在有个BG穿透的文件，但不知道怎么操作，如何授权。是不是战略项目的亏损还是我们自己来承担？\n\n任总：BG穿透这个文件，当时签发时是有授权精神的，我们认为执行会有个阶段性的过程。有了这个文件，你就执行，如果你觉得不合理，你就提意见，我们慢慢地改，我们改革太快了的话，是不行的。我怎么能设计你的流程、制度和细节呢，要靠大家来干，逐步推进，慢慢来。\n\n广州代表处终端业务部 刘涛：广东市场是一个大市场，在终端的操盘方面，我们感觉和中国区沟通不顺畅，信息不对称。\n\n任总：这个事情慢慢来吧，终端有自己的规律，现在的做法有合理的地方，也有不合理的地方，需要大家一起去探索，不断优化。广办是改革试点，有什么问题，我们敞开讨论清楚，直接面对面沟通，是我们高层不对，你们也可以批判，如果我们对，你慢慢去想道理。\n\n广州代表处代表 孙福友：去年中国区对代表处实施八纬度考核，管的比较系统，也比较细。\n\n任总：考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，KPI项不能太多。\n\n公司顶层设计做完后，我们接着从代表处开始改革，倒过来逼中间层的变革。只要广办改革成功，我们继续延伸把中国区改了。然后中国区改了，再在全球找一个点试点，还继续改。总的来说，支持不断的下放权力，而不是把权力收到中央。我们的改革目标就是要让一线有权力，但对权力负责，同时操作过程对上面是透明的，上面是看得见的，中央不一定起干预作用，但至少起指导监督性作用。改革难啊，做改革方案的人不亲自上战场，不知道打仗多么难，以为客户就那么好说服的吗？以为数学公式一推导，就出来了？要是一线东西卖不出去，才知道那些文件不值。\n\n任总：潘少钦你走到实战前线，做为蓝军，收获肯定很大。你来归纳一下，还有些什么问题是你发现的，需要沟通的？\n\n广州代表处助理 潘少钦：第一个，我感觉，相比于研发，我们公司长期在一线销售和服务体系的流程化的能力要低不少，从长期来说影响业务的效率和质量。\n\n任总：流程是一个团队做事基本的规则，肯定是需要的。现在推行IFS、LTC就是公司支持的流程，要落实、理解。但是，西方公司为什么会垮掉，因为西方社会就过于追求规范化、追求流程化，最后就把自己在基层都捆死了。所以我们在片联提出来要生龙活虎，不要僵化教条，就是希望你们广办是一个生龙活虎的组织，而不是僵化的、教条的组织。我们不要把流程搞得那么复杂，不能把所有设计得这么完美，最后使得基层的主观能动性都没有了。当然，我们认为华为的流程还没有到过分精细化的程度，基础还比较差，流程的灵活性是要通过分层分级来解决，策略性的东西是可以灵活一些、宽放一些，但是可以重复的动作和执行层面的东西，更加规范化、标准化没有坏处。\n\n广州代表处助理 潘少钦：第二个，我感觉，公司大了以后，品牌比较好，平台也不错，但是单兵作战的能力，包括客户关系、MKTG、销售、服务的能力都在下降。\n\n任总：我同意这个判断。这个问题最大的原因是什么呢？我们过去的薪酬制度是比较平衡的，那些聪明的人就跑了。那为什么我们成功呢？我们这15万人都从一个孔流出去，这个水很厉害，就征服了客户，就给了我们很多机会，我们现在的改革就是让公司的优秀分子发挥作用，就是要拉开差距。水是自动从高处流到低处的，我们现在要把大家的能力发挥出来，我们就要把水从低处抽到高处去，再用水泵“啪啪啪”把水扬到高处去，发挥更大的作用。我们现在的考核机制就要开始在改变，开始加大奖金的差距，尤其是在一线、在基层。工资体系还是太难改，盲目改就会出现很大的问题，所以我们先从奖金改起，大家已经明显感到干得好的人奖的多，优秀的人就觉得不用走了，那我们将来优秀分子就增多了；第二点我们把权力放给你，你独立决策，你决策两年以后你发现自己能力大了，公司后继的补充系统也增强了，这样从上到下的单兵作战能力就提升了。现在我们就建立了一个大平台，反而单兵弱化了，未来我们要强调单兵要强化，这就叫在主航道上发挥个人创造力和主观能动性，力出一孔那句话就是这么写的，你们要去理解那句话是什么含义。公司也不要只有一个声音，大家说一样的话，允许有反对声音，不同的声音。\n\n广州代表处助理 潘少钦：还有一个问题，就是中国有一个比较特别的情况，中国实际上是一个三维的业务架构，一个是区域、一个是BG，还有一个是大T客户群，这样就比海外很多要复杂，这样管理的内耗和大家的抱怨就比较多。\n\n任总：为什么要这么复杂的管理？\n\n广州代表处助理 潘少钦：我觉得还有一个问题想和任总提，我们现在业务架构发生非常大的变化，整个权利体系也在发生很大的变化，我觉得下一步对关键岗位上的代表可能要加强些转身的培训和一些赋能，这个比较重要，靠自己探索总是太慢了。\n\n任总：嗯，是的，是的，这个肯定的。\n\n广州代表处 孙福友：这一点，我感触比较深，我第一次在杭州当代表的时候，当时希望把所有的权利掌控在手上，希望所有的事情都通过我的管理，来把所有的事情搞定；后来经过中国地区部网络行销和重大项目的岗位，现在广州再次当代表，我的心态发生了很大的变化，我很重视授权，不授权我也忙不过来，部门内的同事也没有办法成长。所以，建议试点推行中，要充分考虑主管的转身和赋能。\n\n任总：我们把这个权利下放给基层以后，基层干部是很难的，难了就有成长机会了，行的就上来了，不行的就下去了。公司就是一点一点在改，我们相信三五年华为可能改革成功。当然在过渡期，加强一些培训和赋能是有必要的。\n\n广州代表处代表 孙福友：广州办事处的试点虽然有一些成效，但去年还是有很多地方没有做好。\n\n任总：你别担心，你去年没做好，今年就会做好，明年就会做得更好。你们这个队伍两三年后可以大规模输出干部。你们这个改革成功了，你们就有一批人又会作战又有经验的种子，把你们这些种子像蒲公英一样洒遍全世界，至少洒遍全中国。\n\n任总：还有没有问题？没有我们就散会，有的话你们再提。（鼓掌）\n\n任总：不要鼓掌，我要谢谢你们，你们不产粮食，我们早都饿死了，对吧？你不要鼓掌，是我们要给你们鼓掌。好，那再见。\n\n\n\n[1] Office of Ethics and Compliance  道德遵从办公室\n"
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    "content": "## 家人永远不接班\n\n——任正非在持股员工代表大会的发言摘要\n2013年3月30日\n\n\n\n【导  读】在会议的各项决议表决后，任正非离题说了三个方面的问题：一，关于公司上市的传闻问题；二，关于接班人传闻问题；三，关于与媒体的关系问题。\n\n\n\n一、关于公司上市问题的澄清\n\n任何公司的发展是不是只有上市一条路，允不允许一些企业缓慢地积累增长。这些企业是以管理经营为主，而不是以资本经营为主。外界对我司上市问题议论纷纷，我负责澄清一下。董事会20多年来，从未研究过上市问题，因为我们认为上市不适合我们的发展。最近徐直军向某运营商高层的讲话，是代表了董事会意志的。徐说：“未来五—十年内，公司不考虑整体上市，不考虑分拆上市，不考虑通过合并、兼并、收购的方式，进入资本游戏。也不会与外部资本合资一些项目，以免被拖入资本陷阱。未来五—十年，公司将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火。从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。”我是完全支持这个意见的，因此关于公司要上市的传闻是没有依据的。\n\n二、关于接班人问题\n\n外界关注这个问题已久了，我负责地澄清几点质疑：\n\n1、公司不是我个人的，因此接班人不是我说了算，而是大家说了算。外界神化了我，其实不是这样。创业之初，我是自视自己能力不行，才选择了任人唯贤，如果不是这样，也许早些年公司就被历史淘汰了。现在公司这么大了，不会再倒回去选择用人唯亲。由于公司是集体领导，许多成功的事，大家不知道帽子该戴在谁的头上，就摁到我的头上了。其实我头上戴的是一顶草帽。\n\n2、今天的轮值CEO运行得很好，不见得明天的轮值董事会主席就运作不好。华为的董事会并不完全代表资本方，也代表着劳动方（目前董事必须是员工）。前面的25年的成功，我们平衡发展得很好，不见得未来20年就找不到更好的发展平衡方案。我们这三—五年将努力推动行政改革，三—五年后，我们会推动治理结构及运作方式的改革。改革太快了，容易撕裂了艰难建立起来的管理，有了沟壑，行进会更加不顺利，欲速而不达。大量的资本流入，会使华为盲目多元化，而失速。\n\n3、我的家人有四人在华为公司上班。我以前讲过，廿多年前，有一个人在兰州用背包带，背着小交换机，坐火车到各县、区推广的是我的亲人；在西乡工厂做过半年包装工，穿着裤衩，光着上身钉包装箱，后来又在四川装机搬运货物，损伤了腰椎的是我的亲人，……；临产前两、三天还在上班，产后半月就恢复上班的是我的亲人，他们都是凭自己的劳动，在华为努力工作。他们仅是一个职业经理人员，决不会进入接班人的序列。我对大家讲清楚是为了少一些猜疑，以免浪费了你的精力。\n\n华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。\n\n华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力；以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。\n\n华为的接班人，还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流……，简化管理的能力；……。\n\n这些能力我的家人都不具备，因此，他们永远不会进入接班人序列。\n\n三、我与媒体的关系\n\n对于媒体来说，我几乎是全透明的。廿几年来，我写了多少文章，除了在欧盟的发言，全部都是我思考和执笔的，完全代表我的心声。不一定非得面对面接受采访才算透明，以文会友也是可以的。这些文章，是全开放在公司网上，外部也能透明看到的。我认为文章是全公开的，因此，我也算书面接受了媒体采访。我常在互联网上看大家关注的问题，针对这些问题，实际上我在文章中已经回答了。\n"
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    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\n\n电邮文号【2013】55号          签发人:任正非\n\n \n\n**任总与华为大学教育学院座谈会纪要**\n\n2012年12月19日上午，任总与华为大学教育学院全体员工座谈，孙总、郭总、李杰应邀参加。座谈主要内容整理如下\n\n \n\n一、华大是一个教学的交付平台，为教育的目标组织起优质交付。教学要开放，根据培养学员的要求，组织内外优质资源完成教学任务。华大可以有专职的教师队伍，但更多的是社会化（华大以外就是社会化）。要以需求为中心，不以供给为导向，专职的教师队伍要适应需求的变化而变化。教学的平台，要能跟得上需求进步，教师可以在交付平台上去作各种专业的教学组织工作。华大可以有将官的培训交付平台，校官的培训交付平台，可以有各种各样、各层各级的交付平台。也可以对学员收费，因为劳动的准备过程是一种投资，应由受益者承担，在劳动的创造过程，根据你优劣的不同，偿还给你。收费是为了把这个平台做大做好，让大家学习，把公司的能力培养起来。\n\n \n\nIT部门搞的微博圈，你们有没有？这样前线、后方全联起来，你前线交几个朋友，你上课不明白你就发个邮件，他可能马上在你上课的过程中就传过来了，他的案例是什么，你还能接着下文。一个好汉要三个帮。\n\n我对华为大学的政策是，你把钱消耗掉，把能力培养出来。我不会拨款给你们，因为拨款会用完的。你们从受益学员中赚了钱，又投入为受益学员服务中去。我要看的是你给公司提升了多少能力，显性的表现和隐性的表现，表现在哪些地方，你华为大学为什么在华为公司是必然要存在的，能存在下去的原因是什么。这样的话，我就觉得牺牲了钱，能换来能力的提升。\n\n二、我们目前缺乏大量的后备干部，管理能力的缺口很大。要让干部有科学的成长，将军不是培养的，是启发出来的，是打出来的，华大要坚持实践到理论、理论到实践的循环教育，要对干部的学习有考核和评价。\n\n \n\n华为大学没有办法跨领域调配干部，因此要聚焦在教学交付平台上。片联把精力用到后备干部的选拔、培养、使用、调配上。\n\n我们后备干部的缺口很大，管理的能力较差。我举几个例子，我们有一个指标叫合同准确率，为了这个合同准确率指标，我们员工宁可这合同签错了都不改，就硬扛到底，这就是超界面交付，超界面交付就是只有我吃亏。第二个，是不知道合同场景是什么。我们现在很多合同谈判，根本就不知道合同场景是什么。我们绝大部分缺少实践的人不懂场景。\n\n怎么使我们干部能够有科学的成长，我觉得是很重要的，我们重点是用项目管理来培养干部，号召大家都来当老师，上讲台的也有可能是未来的将军。又上战场又学习，进步很快的，一个完全没有文化的人是当不了领导的。现在说你没文化，就是说你不会项目管理啊，如果你对这个行业不懂就是文盲，那么文盲是不可能走上将军之路的。\n\n第二个很多人会实践，如果没有理论的实践，实践一百次还是实践，就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产，工匠不能批量生产。实践经验如果不经过理论升华和总结，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。所以我们在学习教育过程中，老师要强调去实践，学生要从实践中提升到理论。就是刚讲的实践理论、理论实践的循环教育。而我更支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的。一个月两个月就够了。学一点、学个方法就上战场，我们有个平台，告诉你可以在网上学习，然后你认识几个老师，网上及时交流。我们有规定，下级不能给上级送礼，下级不能请上级吃饭，但老师在外。老师不具有权力，他吹捧你，你也升不了官。你想请教他啊，买点土特产给他啊，从非洲回来带点礼给他啊。\n\n我还要（对来学习的人）考核，考核以后我们只对20%-30%的人是有价值评价的，我们只说好的，我们不说坏的，以后人力资源部评价干部的时候，看这有华大评价的吧。没有评价的不一定不好，这些人出了将军，如果华大曾经给过负面评价，就被动了。\n\n \n\n三、我们强调项目管理中产生人才，项目管理要作为华大最重要的教学目标来抓，项目管理是我们最重要的基础培训课程。\n\n \n\n华为大学教学中项目管理要占到非常非常重的地位，项目管理也有不同等级的项目管理,管理的难度、深度和广度也不一样。项目管理还可以走到岗位上去实习。华为公司所有干部都应有项目管理的基础，如果不会管项目的高级领导一定是能力不足的。项目管理成为华大的最重要的项目，初级员工也学，高级员工也学，因为是很重要的。\n\n华为大学要把项目管理作为很重要教学目标来抓，项目管理还有ABC，没有说项目管理就是一个课程，项目管理还有深还有浅，还有大还有小，还有跨国执行等一系列的问题。所以我们强调项目管理中产生人才，每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基层具体的操作，很容易脱离实际。所以项目管理是我们最重要的基础培训课程，这个课程培训好了以后，可能讲什么东西的时候都是蜻蜓点水，点到为止，就是启发式教育，不需要什么事情都讲得很细。\n\n四、华大现阶段应该更多的以组织发展为中心，教学内容要根据学员的实际业务需要去裁剪，要坚持实战实用的案例式教学，教学要为前方的生产服务。\n\n \n\n我认为华大在现阶段上应该更多的是以组织发展为中心，比如说领导力，那我们领导力可以小一点，也是领导力，小的炊事班也有领导力，不是说领导力就一定做国家领袖，讲得很宏观，人家都没法操作了。比如说我接一个小项目我怎么实现我的领导力呢，接一个小的团队我怎么领导呢，不是你来给他讲大的，回去他自己再裁剪，他裁出来的衣服肯定是莫名其妙啊，所以说你要给他一个名牌的小西装，对不对。因此把专家这种宏观视野消化掉，裁剪到适合我们的项目，这个是老师来裁。现在我们很多时候给学生讲些莫名其妙看不懂的问题，学生回去按自己理解来裁这个衣服，裁裁就裁错了，算了，不学了，还是用老方法。所以学要实用，这老师一定要理解，这个小项目中怎么使用领导力，甚至连表格都是一致的，这一点你们要学爱立信，他们培训完员工以后，回去后实际操作中和教学中代码都是一致的，这就是容易学习，对吧。所以华大还是要坚持案例式的教学，案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材，一种是表格化的案例，可以帮助学员更好的掌握科学的方法，直接用在实际的工作里。华为教育学院的专家可以相对集中，就像一个教研室一样，但是希望他们走到我们的主航道上。在我们非主航道上有一些人在他那个项目上有特别造诣的呢，我们养一二个也没问题，但是我们更多的种子选手，应一定是广泛来自于社会，社会包括来华为外部和内部，刚才看你们展示的那么多引导员，都是社会的嘛，非华为大学的老师都是属于社会的。\n\n五、华大的教师队伍一是要加强实践，一是要加强开放，然后就强身自健了。可以吸纳更多优秀人员加入我们的专职队伍，也可以加入我们的兼职队伍，不仅是将军上讲台，还可以讲”上讲台的是未来的将军”。我们现在先是以我们内部为基础，但可以请外面的大师来和我们的老师同台跳舞。\n\n \n\n我们大学的老师很多人不知道场景，讲了半天合同公式是脱离实践的。你没有登过喜马拉亚山，你不知道喜马拉亚山的基站安装之艰难。华为大学不是有钱的吗，学员当了项目经理，我这个老师来跟你做做助理。我自己带干粮、带饭票来，又不增加你成本。来了听学生给你讲讲场景，老师可能就明白，水平很快就提高了，讲的东西能符合实践了。有实践经验了，你就能够提升自己。你也要吃得一身苦，你方为人上人。所以我认为华为大学老师的成长，条件要好得多，你桃李遍天下，你投奔你的学生的时候，哪个学生真真实实排挤你，你带个竹片子去，揍他屁股两下，我们还是要师道尊严嘛。\n\n教师就要多交朋友，三教九流都要交，否则的话你很多东西不能被验证。其实你们要知道很多人写文章，他有一个微博群，他发出去先请大家给看一看，这个地方是不是我讲错了，哪些地方数据我讲错了，他马上就纠正过来了。这样就会显得，你怎么讲的那么好呀，实际上是别人帮的。\n\n我们还要开放教师和学生的友情，因为谁也不是直接行政主管，也影响不了你的奖金、工资、股票，我们认为要培养学生和老师的感情，学生和老师教学相长，就是一个学，一个教，老师教课时学生也可以帮助老师提升啊。\n\n每个人都自告奋勇可以上来（讲课），即使讲歪了，不要紧，不要因此太过担心。一个自认为有才华的人，上来讲他才知道自己到底有没有才华，因为自己要去向别人去传授和表达的时候其实很难的。就是说每个人都可以来表达，每个人都自告奋勇，气氛就活跃了。不只是“将军上讲台”，你还可以讲“上讲台的是未来的将军”。\n\n我们现在要求的先是以我们内部为基础，但是把外面的大师请来跟我们的老师同台跳舞，而且我们敢于在华盛顿的音乐伴奏下跳起春江花月夜，就是你说你的，我说我的，然后各跳各的，我们不会不让别人说话，我们华为有我们自己的主线条，我们的主线条是因为和大师在一起对撞出来的，我们主线条越来越清晰，越来越粗，越来越健康。那我们健康以后我们有没有可能往外面发散呢？这个可能是有的，但是今天我们强调，它把是聚集在把我们内部做好，然后吸收外来大师来充足。就像孔孟之道的大熔炉，五千年的中华文明容纳了多少啊。但是中国今天也不亡，说明文明还是占主导地位，不要怕垃圾，最后我们要净化自己。不排除异己，但是我们能兼容所有的东西，说谁都可以到这里来讲，这样我们的教师队伍一个是加强实践，一个是加强开放，然后就强身自健了。\n\n六、华大要发展网络教育，发展网络考试；夜校要办得生动活泼；文化价值观的传递要抓住人的本性\n\n \n\n这个世界上学习最好的国家是美国，美国互联网的发达、国家的民主进步是非常好的。日本如果没有这一百年多来对教育的疯狂投入，就不会有日本的今天，日本最大面值的纸币印的是教育家，在一百多年前极端困难时期，这个国家的皇帝还要省一顿饭拿去搞教育。“用最优秀的人（日本现行4张纸币，只有最大面值10000的是日本作家、教育家福泽谕吉，还有几个是医学家、小说家）去培养更优秀的人”的口号是日本人的口号。华为要培养网络教育。网络教育是注册好呢还是不注册好呢，这个我说不清楚，这是你们的决定。我就觉得要发展网络教育，发展网络考试。有了网络教育网络考试以后呢，那么我们将来有面试的机会，因为面试才是更高层级呀，网络可能会作弊，作弊不要紧呀，你抄一遍你就有心得呀。要把美国好的思想经验带回来，把我们的学习网办好，我刚才看你们的汇报，已经取得很大的进展，看你的教学方法和内容是不是符合客户真正的需要。\n\n这种夜校的课还可以到员工广场去开，边学边喝喝咖啡。我们的学习以后要生动活泼, 就是寓教于乐。对到夜校当讲师这个事，我不呼吁，夜校的形式是自然发展的，没有一个呼吁的事情是能长久的。你只要学员愿意来听，老师愿意来讲，大家吵架、抢着发言，这就是华为的风气。气氛是很活跃的。夜校嘛就是抢着乱说，适不适应与有没有嘉宾、有没有学员去，就是看你办的学校的方式方法，完全不是靠一个形式、靠权威来推动。一定要方式多样化，一定会慢慢地发酵。夜校也要就应该办得生动、活泼一点。（在内容方面）我们认为华为大学还是要培养我们自己要能干活的东西。\n\n（关于如何更生动活泼的传递公司文化和价值观）因为所有人是趋利的，无利都不起早，对不对。我们要利用人性的本性呢，来把我们需要的员工教育好。趋利就是主观上是为自己，客观是为公司、为国家，我想多挣点钱然后给老婆刷卡，买个好衣服，这就是主观为自己。这个趋利性就包括我们的干部选拔制度啊，我们薪酬评价制度啊。所以华为公司能不能走向一个好的公司，还是取决于于以制度建设为中心。我们在选拔干部的时候，也要有一些选拔的指标、有标准条件来进行选拔，我们就能触动大家到我们最需要的地方去努力奋斗。第二个是自己优秀才能要充分发挥起来，然后担负起使命。不是人人都担负，我们也不需要人人担负。每个人愿不愿意担负，完全是一个自觉自愿的行为，完全是一个无愧无悔行为。\n\n \n\n七、坚持选拔制，学习的春天就会到来，对于已经选拔上来的人要培养，同时可以开展基于流程的业务赋能。\n\n \n\n你只要是选拔制，春天就一定会来的，确定了选拔制以后，学风就会转变。华为大学有认证系统，一定要有科学的系统帮助大家做一些认证，你们好好做起来，认证以后人家可以在简历上写上，我经过华为大学认证。我们把这些技能认证啊各种认证啊，作为干部选拔的参考，但不是一种重要的标准，但是一种参考。所以在这个问题上，学风的春天就来了。如果大家都提二斤酒到自己上级领导那儿去，我告诉你华为大学肯定垮了，提拔根本不需要技能，那学风怎么可能起来呢。就是选拔制，是有益员工成长。如果员工说我渴望得到培训，和我们要培训他是有区别的。\n\n我们说的选拔制就是你有将军的特征我们就选你，不是将军就不选你。而且我们主张不想当将军的士兵都是好兵，为什么呢？这就是我们的职员队伍，我本来就不能当将军，我何必要去受当将军那个折磨呢？到阿富汗去踩踩地雷，到西马拉雅山去爬雪，去非洲的原始森林去吃那个苦……我就在深圳当个小职员，就挣个几千块钱、万把元钱的工资，我生活节约点，也很好。你受了半天磨难，浪费了我多少成本，你还是不能当将军，何苦呢？我们只要求当将军的人一定要去吃这个苦。将军选拔制呢，就是说，我们认为快速的让有才能，有干劲，有热情，这个工作责任心很强的人呢，就是干部快速成长。所以将军是选拔出来的，并不是培养出来的，培养不出将军来。真正想当将军的是那种学习精神和渴望是有的，你可以渴望，再交少量的钱你就可以培训、考试。\n\n（关于沿着流程的业务赋能）李杰：我们这些年其实无论是面向外部客户还是我们内部管理，就是沿着流程的基本的业务赋能，现在也比较弱，其实沿着流程，在流程上，你应该负担什么样的责任，应该怎么去操作，这个赋能应该我们还是要做的。\n\n \n\n八、对于面向客户的管理培训，要有正确的项目管理支撑，我们更关注内部的培训，客户有要求，我可以培训，但是高价的。\n\n \n\n我赞成的是，我们要有正确的项目管理支撑。我更关注的是我们内部的培训，我就关心我们的15万人的进步，15万人进步了，我们就能打开这个天下。对客户的问题就是，他有要求，我就培训，高价的。我们的老师是请来的，没有便宜的。\n\n \n\n九、华大要走向更加开放，也可以国际化，华大未来的成长空间应该向洛桑学院学习，更主要成为一个教学交付的组织部门，要通过组织世界级的专家来教学，然后我们的专家尽快消化、归纳，之后我们自己能够进行辅导和教学\n\n \n\n我给信息安全部报告的批示就是“宁可不安全，也要开放”。华大要走上更加开放，这个教材不就是竞争对手偷去学一学，他学好了就不这么坏了，他就是这么坏我们才会和他有那么多的矛盾，对吧。\n\n我们认为每个部门都在拼命国际化，所以并不代表说华为大学不可以国际化，我们现在全球能力中心的建设已经如火如荼，所以要求我们的视野上占用一份很重要的比重，包括知识产权，包括重要的国际会议……\n\n至于华大呢，我认为未来成长的空间呢应该向洛桑管理学院学习，他们世界排名第三，但这个学校总共有教职员共20多人，所以他的专家是社会化的多。那么我们的专家来了以后呢，一个专家是要适应华为公司的发展，我们现在需要一个什么课。我们专家要冲上去，就赶快跟着这个课走，而不是专家我就明白这个东西，我只教这个东西，我同意，你努力去把这门课做好。我同意。但是我们更希望能顺应我们的发展，然后专家能够尽快跟随我们的发展。我认为华大更大的是个组织，是一个教学组织部门，而不是一个教学的承担部门，我们要通过组织世界级的专家来教学，然后我们的专家能尽快消化这些专家的讲话，然后我们把它归纳以后，我们自己能够进行辅导和教学，我们内部就是这么两条路。\n\n \n\n我简单总结下，我们人力资源部门及片联，将来应该是一个权力部门。我们把干部的选拔权、弹劾权、监督权和任命权放到人力资源部门和片联去。把教育培养这种业务性的工作交给了华大，人力资源部门可以少管一点，你们多做一点。\n\n第二个是我们加强对员工的道德教育和干部的监督管理，我们现在是在让道德遵从委员会和党委在管这个事情，人力资源部可以少管一点。这样呢后备干部管理的权力人力资源部要多拿一点，拿来以后呢，要加大公司后备干部的培养和后备干部的选拔。\n\n我们公司已经有能上能下的制度了，20多岁当干部、当军长在我们公司也是有可能的。干部上去了，不行，就下来嘛。下来了工资股票也降下来不就完了嘛。所以我们还是要大胆的使用干部，我们使用干部太谨慎了。特别是在我们的交付活动中，整个合同谈判质量中，财务管理中，差距还是很大的。但是，我看社会上评价一本书，叫《下一个倒下的会不会是华为》的时候，外部都是赞扬的，华为都是批判的，我觉得这就是有希望的！华为的员工真可爱，就敢于批判自己公司。这就是我们公司永远生存下去的基础。我们没有自我批判，我们一定迟早就会死亡。\n\n我们华为大学就是要造就培养成千上万的接班人，我们大规模的人都要上战场。我劝你们去看看这些在战争中成长起来的优秀人才，和他们后来的转型。大家都看过《国家命运》这个电视剧吧？那和我们公司很像的，国家命运里都是应届生把两弹一星搞出来的。你学力学，搞导弹去；你学化学的，搞原子弹去，原子弹啥样子都不知道。华为公司你看是不是也是这样？华为公司在这样的条件下成长起来以后呢，华为现在要转型，一定要从这样的草莽英雄变成职业经理人。那么借助的工具就是华为大学，希望你们承担起这个使命来。把我们这些草莽英雄能培养成优秀的职业经理人。\n\n \n\n华为到今天，你们华大是有很大贡献的。你们要承认，华为公司出去的基本都被洗过脑了，出去以后不管习惯不习惯都还是搞的华为的这一套。华为十五万最不能团结的知识分子能团结在一堆，它毕竟有一个原因，这个原因其实就是你们给予潜移默化的。所以我们认为我们采用各种方式，它会更丰富多彩、更广泛。\n\n现在华为还在低端水平上，没有全球化视野。我们只能看眼前，辛苦的干活、我们比别人好一点，比别人便宜一点，这就是华为。后来李杰问我，我说“视野、意志、品格”就是他们核心工程队的口号。我认为呢，我们在华为大学的培养过程中，不完全是知识。\n\n我很难跟你们见面，对你们关怀不够，我要做检讨，所以我在这里讲话呢，我就希望你们在华为转折的这个历史时期，你们担负起使命来。中国也是在一个完全不知道的过程中成长起来的，就是开放改革的创立者，并不知道开放改革的今天会是什么样子。那么我们也不知道我们的未来是什么样子。谢谢你们来推动公司前进，谢谢你们！\n\n \n\n \n\n二○一三年四月二十六日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工,全公开\n\n "
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮文号【2013】57号           签发人:任正非\n\n \n\n\n\n**任总和广州代表处座谈纪要**\n\n \n\n2013年2月19日\n\n\n\n做为广州客户新年团拜的接口人，我今天拜见了三大运营商客户，晚上还有一些时间，和大家做个沟通。广州代表处是变革试点代表处，去年我听过你们管理团队很多次汇报，也很高兴看到很多进展，这些进展对于公司进一步向一线授权以及区域组织变革都有积极的意义。我还是非常高兴、非常期待和大家、和一线员工直接对话，听取大家的真心话，反映一线的实际情况，希望大家畅所欲言。\n\n\n\n一、优质资源向优质客户倾斜，机会要向能打仗的队伍倾斜\n\n广州代表处CFO张国强：我们广州代表处经过这一年的试点，通过E/R管控、商务授权、费用授权、预算授权，作战效率在各个方面都有了很大的提升，但是我们去年遇到一个事情，在年末冲锋的时候，我们代表处终端业务部费用没有超过中国区终端基线的，但是由于中国区终端BG是超出自身的基线，就停止了广办终端的费用报销。\n\n任总：预算与费用都应是弹性的，阻止你们报销，就反映不了真实的情况，\"劫富济贫\"的做法是错误的，其结果的业绩好的经营单位无法获得资源有更大的发展，业绩不好的经营单位也没有反映其真实，公司改进就如瞎子摸象。我们的政策，就是谁打好了就多奖谁。多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才。\n\n我最近一直在提倡一个观点，就是优质资源要向优质客户倾斜。服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报。今天，我也对广东运营商高层也说了，赚了钱我们才有生存和发展的基础，对于优质客户，我们最好的回报就是配置优质资源服务好你们，使你们获得更大的成功，这样才是一个好的循环。\n\n好好服务于客户，这就是机制。我们的改革方向就是优质资源要向优质客户倾斜。优秀的作战队伍，以及服务平台，职级就是要高一些，与别的代表处不过分强调平衡。赚了钱，我就把高级别的服务人员放到你那里去，把你服务好，客户就知道还是华为好，绑定华为才能胜利。我们这么做，优质客户以后都会说，不吃亏不吃亏。\n\n做为CFO，你一定要把这个帐算清楚，优质资源一定要向优质客户倾斜。你从优质客户那里赚到了钱，你应该对人家给予回报。什么是优质资源，就是提高一线连长的级别。连长可以是上尉，也可以是中校，也可以是上校，也可以是少将。所以我们现在提出来要提高一线作战部队的任职资格，就是使好的资源可以配置服务于优质客户，就是这个意思。\n\n\n\n广州代表处代表 孙福友：任总，在我们广办少将连长已经有了，移动系统部、电信系统部岗位职级调整到20级已经获批了。  \n\n\n\n广州代表处企业业务部 沈秀松：在企业市场上，华为公司的品牌度、知名度非常高，但是接受度还比较差。在市场初期，我们需要打些硬仗，需要一些战略补贴。任总怎么看这个问题。\n\n任总：但至于企业客户买不买华为的东西，这需要一个过程。因为思科有几十年的经营，人都是有感情的，就像移动、电信、联通买华为产品一样，也是有感情的。打动这种感情需要用你的优质服务去改变。这个服务不一定是售后服务，售前也是服务。\n\n在企业市场上，我不鼓励战略补贴。战略补贴给谁？为什么不可以补贴给我们员工呢？我们多努力做好工作，总比低价倾销好。为什么要破坏行业规矩呢？403计划不是提升了你们项目突破以后的奖励吗？这钱就来自战略补贴**。**这个思想转变过来，作战能力就提升了，聚焦到项目。我们本来穷得不得了，我们老去给富人献彩，这就是我们过去的经营方式，这就是我们在价值体系的不正确。我们还是要以优质的服务获取优质的项目、服务优质的客户，这才是正道。\n\n\n\n广州代表处联通系统部 郭海龙：我遇到的一个困惑是，一方面我们讲盈利，但另外一个方面呢，我们还得考核竞争，如何在这两方面掌握平衡？\n\n任总：小国市场为什么会盈利呢？三年前我们的小国市场亏损的让你感到担忧。后来我们转变了思路。小国客户低价给我们合同，我们不做了，客户就给人家去做，人家第一标中下来了，发现没法交付，为什么？一交付也亏，就不交付，质量也不好，这样我们不就打回去了吗？小国市场的改变来源于三年前导向的改变，小国市场的代表们就甩了心里包袱，敢于取舍，最后客户还是要华为做，花高价买了我们的东西，买我们的优质服务，一个国家就两百多个基站，为什么不能做好。所以不要自己吓唬自己，最后还是要依靠优质服务优质客户取胜，不能低价取胜。\n\n\n\n广州代表处电信系统部 秦昌义：呼唤炮火是有成本的，这个我们理解。现在呼唤炮火容易，但质量感觉比以前有下降。\n\n任总：为什么呢？这就是我们的干部系统出了问题，所以我们重新规划了片联的责任。\n\n丁耘给我的报告，说他的技术重装旅百分之六十几是由13级、14级员工组成的，而且百分之五十几没有海外经历，坦克坦克不会开，冲锋枪冲锋枪打不准，技术不行，然后还不会讲话，嘴巴也张不开。他若能把解决方案给你讲明白了，你去对客户讲也好，他没有经验，这种重装旅有什么用呢？所以我们要把基层有成功实践经验的人，置换回来。\n\n我们一定要把基层有实践经历的人和未来优秀的苗子要循环起来，把这个水搅活，在基层干得好的人，要回到BG去，BG把一些优秀的青年人下放到前线来，面向优质客户配置优质资源，在战斗中成长，然后这样流动起来，公司才会有希望。\n\n未来新片联的主要责任就是管干部，片联要有干部流动的管理权限、资格管理权限，这就是片联改革的目标。你要想当机关部门的一把手，至少在大代表处的系统部当过主任，至少在中等办事处要当个代表，否则你在机关部门不能当一把手，在下面当副职的人，回到机关不能当正职。当正职和副职之间的区别是非常大的，正职多苦啊，面对这么多不确定性，他非常难决策啊，所以他到机关才会去简化管理。没有实战经验的人回到机关担任要职，碰到问题就开会，解决不了再开会，把大家都折磨的半死不活，现在的情况，一定要改革。\n\n\n\n广州代表处终端业务部 何平：我提一个问题，以前你说过，由一线来呼唤炮火，但是我们在执行过程中，我们向直属的行业部门呼唤炮火，但所有业务都是他们来指导我们，我在他们那边是属于27分之1，他是我的唯一，我们很多时候就叫不来资源。\n\n任总：叫不来资源就多付钱。小国经营就是这么做的，小国不适合自建交付队伍，就要去周边的大国交付队伍买服务，买的时候，多花钱，然后这个GTS一算帐，划得来，给他们服务去，甚至优先给他们服务，这就是用了价值杠杆，来调整驱动。所以小国的销售价格要高一些。\n\n\n\n广州代表处代表 孙福友：任总，他的问题我再解释一下，我们的利润比中国区终端平均水平会高一些，我们广州终端的贡献利润率高于中国区给广办所下的目标。我们多赚了点钱，我们想再多花一点，加强投入，但难以实现，是这样一个问题。\n\n任总：那你要对重装旅给予奖励，他们重重支持你了，你怎么重重地分奖金了，这不就来了吗？就是要用杠杆来撬动，你不来支持，我不给你。对你们做出贡献的，你们要主动把钱给他们结算；你们要分奖金的时候，要对重装旅分配，那重装旅就积极了，朝价值客户聚焦，往价值创造的方向引导。\n\n\n\n广州代表处代表助理 潘少钦：如果纯以规模而言，广州代表处能够达到海外相当多地区部的规模，盈利也很好，而且客户要求非常高，比很多海外客户要求高，但是我们的资源配置明显难以适配客户的战略需求。在这方面，我建议公司要有新的思维、新的做法。\n\n任总：你们提意见，如果合理，我们可以来改革。具体的情况我不了解，广东市场确实达到一定规模，盈利也好，可以考虑在广州就设置重装旅，就服务于南片市场。我还是那个观点，我们要给优质客户提供优质的服务，这是坚定不移的。\n\n\n\n二、不要法兰西大革命，要英国的光荣革命\n\n广州代表处联通系统部 郭海龙：任总，我们最近看埃塞项目的奖励，我们看完后都很激动，都眼红。\n\n任总：还不够呢，他们没有奖够呢。这只是表面的奖，后面还有奖，他们拿多少钱，我也不知道。关于竞争奖励计划，我们最近已经决议要大大提高项目奖的额度和级别，而且还要从去年1月份补起。科学的发展观，首先要看科学的历史观，你对过去是怎么处理的，大家才会相信你未来一定会这么干的。鸡以前生的蛋全算数，一一对去年的补发。你看看，这样队伍就嗷嗷叫，大家拼命往上冲，这样华为公司除了胜利就没有其他的路了。这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。\n\n\n\n广州代表处代表 孙福友：在实际工作中，我们很多员工做了扁鹊长兄的事情，就是很低调地把竞争对手屏蔽在外面，然而他们没有申报奖励，我们也没统计。\n\n任总：前一段时间，大家对法国大革命赞誉有加。但是，英国光荣革命与法国大革命相比，我更赞成英国光荣革命。英国光荣革命就像扁鹊长兄治病一样无声无息，英国就改革完了。三百多年前法国的是拿破仑时代，它差点把英国消灭了，那个时候英国弱势，法国强势。英国就爆发了光荣革命，大地主、大资产阶级和皇帝讨价还价，要争取自己的权利，限制皇帝的权力，就出来了君主立宪、皇权虚设、临朝不临政的运作机制。英国一个人没死，光荣革命就完成了，就出来英国的议会制度。资产阶级民主带动英国蓬勃发展，三百多年把全世界占完了。而法国大革命轰轰烈烈，血流成河啊，让作家找到了兴奋点，热血澎湃，出来好多好作品，人们记住了法国大革命，忽略了英国光荣革命，但是英国发了大财，把全世界都占光了。法国内斗了几百年。\n\n如果你们象扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的。但是做为代表，你该算帐也要算帐，我们不需要你们节约这点钱。你们不统计，自己的内心洗刷自己的人格。你们统计，我们也不认为你们不光荣，拿得越多越光荣，因为这是挣来的，都是光荣的。\n\n\n\n三、以盈利为基础，追求稳健的发展\n\n广州代表处企业业务部 沈秀松：任总，你对华为在企业市场的规模、格局和盈利怎么看？广办去年企业业务是盈利的，我们希望进一步扩大规模。\n\n任总：什么叫规模，一定要坚持有效收益为主线，不要盲目铺大。\n\n企业市场没有什么兵家必争之地，不要奢谈格局问题，一定要找到适合你的突破点，突破了，再撕大口子，逐步做大。终端也没有格局问题，都要以盈利为基础稳健发展。在这种市场上，不能动不动就搞什么恶战，别老是想低价竞争的问题，这是历史了，这是过去华为公司的错路，要终止，否则我们就会破坏这个世界，破坏社会秩序了。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。\n\n所以说，企业市场坚持以项目为中心，暂时不要以平台为中心。就是以攻克项目为目标，集聚千军万马来打下来。攻克了，把这个队伍一切为二，一边打这个项目，一边建能力。两个项目成功再分为四拨，项目分多了，可能要搞个小平台，再去搭建小平台。\n\n企业市场未来肯定是有希望的，但是需要一个积累。今天来说，我们能真正大抵搞明白的客户需求的就是电信运营商，我们对其他客户根本就不明白他的需求。我们盲目摆开架势，什么行业都大张旗鼓去做，金融也做、保险也做。我们不懂银行和保险怎么运作，怎么帮人家做解决方案？因此还是要聚焦少数的客户、少数的项目。这样的话，就可以慢慢撕开口子。\n\n\n\n广州代表处终端业务部 刘涛：任总，我在公司十几年了，以前一直在运营商市场做，最近一年到了终端，负责广州代表处的终端业务。我感触特别深。终端业务和运营商业务最大的差别在于品牌的影响力。只有打动最终客户才是真正的成功。\n\n任总：品牌的根本是诚信。今天，运营商客户问我，华为成功的秘诀是什么？我的回答是诚信。没有诚信就没有品牌，你这个东西就是要做好，然后你就桃李不言下自成蹊。关键是我们的产品与服务要做好。我们和三星是不能比的，三星不是今天手机才这么厉害，三星二十几年来在全世界的广告是非常多的，而且三星是从几代的产品走过来的，它已经是有很多渠道、很多积累的。有人说已经有超过苹果的东西了，他说的是技术。我们不仅要重视产品的技术能力，更要重视用户体验与服务。\n\n你必须是为了商业利益而奋斗。品牌的费用，应从利润中提取才是闭环的。\n\n\n\n广州代表处终端业务部 李剑南：任总，以现在华为终端品牌和知名度，您怎么看规模和利润平衡的问题。\n\n任总：平衡必须在稳健的基础上发展。对你们的考核只有两个目标，一个是利润，一个是库存，库存是构成我们的风险，你们的利润是构成我们的目的。发货满足不了客户需求，满足不了那就算了；那客户说我出钱行不行，可以，那你把合同签了，把钱付了，就可以多增加发货，库存由客户承担。如果钱没有付，你说到天上去，我也不相信，到时候他们要求的定制手机，他们说不买了，你一大堆库存，公司就破产了。当年一些国内手机厂商不就是这样垮的吗？我们不能再犯这种错误。\n\n\n\n广州代表处终端业务部 刘涛：现在有一点其实挺心疼的，诺基亚其实是在退出中国市场，三星是整建制在收编诺基亚的中国门店，但是我们现在没有资源去做这个事情，还是在一个很小的范围内折腾，很痛苦，明明看到今后的发展，就是投不下去。\n\n任总：商业投资是要投入，但是前提是你要赚到钱，我才允许你投入。赚不到钱我不给你投入。这就是先有鸡还是先有蛋的问题。适当的先期投入是可以的，但不能乱烧钱，允许你烧一点点，烧多了也不行。我们也没有那么多钱来烧。现在再像过去互联网这么烧钱，在这个时代已经不可能了。终端业务有其自己的运作规律，相信你们会摸索规律，慢慢就摸索出来了\n\n\n\n广州代表处代表 孙福友：我来补充一个案例，去年电源产品在我们这里竞争的一个项目是亏损的，我们办事处就将这个项目砍掉了，不许做。当时就项目与相关部门沟通时，问我为什么不做，我说亏钱，我们不愿意做。\n\n任总：现在大家讲的都是故事。不赚钱的项目前端是可以选择的，因为是考核你们的。\n\n\n\n四、从一线实际出发，不断下放权力，增加一线作战的作战指挥权，在主航道上发挥一线主管的主观能动性\n\n广州代表处HR BP 贺志雄：任总，现在代表处开始做13年薪酬包管控方案，但是到代表处这一级，如何运用和落地的具体规则还不是很清晰。\n\n任总：你觉得有什么问题就赶快写出来，贴到网上去，我们收集这些东西，我们就好进一步去改革。就是因为不清晰，才拿你们这里做试点，如果你不说清楚你到底哪里不清晰，那我们怎么会知道呢？我们也不是上帝，上帝设计这个世界多美妙呀，一个小小原子在显微镜下花纹多漂亮呀，你看人类一个小小精子的遗传，几代人血脉相承，口音相似，相貌相似，上帝设计得多好啊，可我们不是上帝，我们设计不出这么精美的东西来。你说这里那里不合适，我们才知道去研究问题、解决问题，这个你们要发动，不能等神仙和皇帝，从来就没有神仙，从来就没有救世主，要全靠我们自己。\n\n\n\n广州代表处总经理办公室 白云皓：我这边负责代表处的流程和业务之间匹配的事情，代表处去年做了LTC流程优化的工作取得了比较大的效益。但我们发现销售服务和产品销售业务本质和业务流程是一致的，可是在组织上不对齐，协同比较困难。\n\n任总：我们改革的成效就是权力下放到一线，监管也前移。一线与机关功能要对齐，但组织可以不对齐，把这个事情做好。\n\n现在我们公司已经发了决议了，在项目的决策上，代表处有重要的权利。\n\n现在我们就是缺干部，为什么缺干部呢？就是过去的干部都是儿皇帝，啥权力都没有，就靠打电话联络申请批准，所以你不成熟。当我把权力全交给你了，你就是小皇帝，你打两年就成熟了。这样，未来三五年会冒出多少将军、宰相来，到时，华为公司的优秀干部会太多，接班人太多了，不知道该怎么办。\n\n道理就是这么简单，所以把权力下放到一线就是为了更多的能独立作战的人出来，像李云龙这样的人出来。我们要在现有流程制度基础上充分发挥大家的主观能动性，这就是我们希望在力出一孔的主航道上发挥一线指挥官的创造性和主观能动性。\n\n权力授下去后，你会发现这个官难当了，你以前埋怨过去管的太厉害了，现在你说了算，你内心的那种恐惧更大了，时刻要想我要是摆不平怎么办？所以皇帝是很苦的，雍正说万般皆苦是心最苦。皇帝难当，薪酬包到代表处他不敢给你乱涨，以前你们都骂我们说我们不给你涨工资，现在你们骂孙福友，不怎么骂我了，不是我卡你工资，是他卡你的，我们还逼着他给你们拉开差距呢，由于这样的压力，一线指挥官的很多能力就大大提升了。\n\n\n\n广州代表处总经理办公室 白云皓：企业业务这一块，我们从流程审视发现，企业业务在代表处没有基于项目的销售流程，效率和规范性都难以匹配业务的需要，跟地区部和机关去沟通，发现企业业务BG流程质量管理建设也刚刚起步。\n\n任总：成功的经验总结出来就是流程。\n\n\n\n广州运营商区域客户部 刘金鹏：我是广州代表处OEC主任。广州OEC被评为优秀OEC，但是我们的做法还比较土，我们按照公司的文件指导自己做了些事情。我们要问任总对基层OEC组织运作有什么建议。\n\n任总：具体的业务我很难发表什么建议。但是，我们在流程化建设的思路是很清晰的。高速铁路、高速公路一定要标准化，上下车方式或者接入方式可以千变万化。所以我们强调在主干平台、主干系统中一定要简单、清晰、快捷、安全，但是在接入系统中，我们允许灵活机动。我们主流程是要为大流量服务，而不是为小流量服务。小流量要因地制宜、灵活机动，土办法是可以接受的，但是土办法上来后，一定与洋办法在主要接口上是一致的。不然，他不知道你是什么东西，至少这个数据格式要对齐。所以说，我们不会要求你们僵化教条的，全中国、全球要求完全统一。我们在很多指标上是比较僵化教条的，我们公司也是僵化过来的。现在我们已经有条件，我们对接入系统要放开一点，只要你标准对齐，能接得上来就行。\n\n\n\n广州运营商区域客户部 刘金鹏：我还有另外一个身份是负责广州办的区域客户部，这个组织也是在中国区第一个成立的，因为这次BG试点，我们很特殊，我们跨过代表处到地区部这个层面我们找不到“娘家”了。\n\n广州代表处代表 孙福友：任总，这里有个背景，我们成立3个BG业务部之后，现在代表处的副代表都没了，以前广州办运营商区域客户经理是有16个，由销售副代表分管。\n\n任总：对代表处组织结构的设计，我认为，三个系统部主任相当于副代表，然后我们应该有个副代表是管平台，为业务服务，另外一个副代表管保障体系。减少管理层级，提升一线作战人员的级别，形成这么一个机构，作战能力很强的。对于区域客户部，我认为是有必要增加的，我们以前认为集采了，下面客户关系不重要了，然后我们把两百多区域客户经理收回来了，我们的客户关系就集中盯到省公司这几个人，结果我们就和下面的客户关系就疏生了，这是一个错误，我们才少这么几百人，就失去了华为长期坚持的普遍客户关系基础；第二点，干部也不容易得到锻炼。所以我认为这个组织要恢复起来，让更多人要接触客户群。\n\n\n\n广州代表处网络解决方案部 李浩净：网络产品有很多东西是集采的，型号、规格、配置等基本上都是明确的，一线能自主处理，但现在研发还是要评审；我还有个问题，不是特别明白，现在的研发为什么要到我们一线去管收入啊？我感觉他们插手太深，没有必要。\n\n任总：评审不是权力逐渐下发给你们嘛？产品线主要是要以扩大收入规模为中心，他们想多卖得要求着你们，怎么能管控呢？没有给他这个权呀！你们签了合同交给公司，发货没有研发会签这一条呀！至于以前承诺的功能达不到，研发要负合同责任的。你们要赚钱才卖，不赚钱不卖，这就形成一个悖论。\n\n\n\n五、改革要分步走，逐步推进，不要追求完美\n\n广州代表处CFO 张国强：任总，现在有个BG穿透的文件，但不知道怎么操作，如何授权。是不是战略项目的亏损还是我们自己来承担？\n\n任总：BG穿透这个文件，当时签发时是有授权精神的，我们认为执行会有个阶段性的过程。有了这个文件，你就执行，如果你觉得不合理，你就提意见，我们慢慢地改，我们改革太快了的话，是不行的。我怎么能设计你的流程、制度和细节呢，要靠大家来干，逐步推进，慢慢来。\n\n\n\n广州代表处终端业务部 刘涛：广东市场是一个大市场，在终端的操盘方面，我们感觉和中国区沟通不顺畅，信息不对称。\n\n任总：这个事情慢慢来吧，终端有自己的规律，现在的做法有合理的地方，也有不合理的地方，需要大家一起去探索，不断优化。广办是改革试点，有什么问题，我们敞开讨论清楚，直接面对面沟通，是我们高层不对，你们也可以批判，如果我们对，你慢慢去想道理。\n\n\n\n广州代表处代表 孙福友：去年中国区对代表处实施八纬度考核，管的比较系统，也比较细。\n\n任总：考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，KPI项不能太多。\n\n公司顶层设计做完后，我们接着从代表处开始改革，倒过来逼中间层的变革。只要广办改革成功，我们继续延伸把中国区改了。然后中国区改了，再在全球找一个点试点，还继续改。总的来说，支持不断的下放权力，而不是把权力收到中央。我们的改革目标就是要让一线有权力，但对权力负责，同时操作过程对上面是透明的，上面是看得见的，中央不一定起干预作用，但至少起指导监督性作用。改革难啊，做改革方案的人不亲自上战场，不知道打仗多么难，以为客户就那么好说服的吗？以为数学公式一推导，就出来了？要是一线东西卖不出去，才知道那些文件不值。\n\n\n\n任总：潘少钦你走到实战前线，做为蓝军，收获肯定很大。你来归纳一下，还有些什么问题是你发现的，需要沟通的？\n\n广州代表处助理 潘少钦：第一个，我感觉，相比于研发，我们公司长期在一线销售和服务体系的流程化的能力要低不少，从长期来说影响业务的效率和质量。\n\n任总：流程是一个团队做事基本的规则，肯定是需要的。现在推行IFS、LTC就是公司支持的流程，要落实、理解。但是，西方公司为什么会垮掉，因为西方社会就过于追求规范化、追求流程化，最后就把自己在基层都捆死了。所以我们在片联提出来要生龙活虎，不要僵化教条，就是希望你们广办是一个生龙活虎的组织，而不是僵化的、教条的组织。我们不要把流程搞得那么复杂，不能把所有设计得这么完美，最后使得基层的主观能动性都没有了。当然，我们认为华为的流程还没有到过分精细化的程度，基础还比较差，流程的灵活性是要通过分层分级来解决，策略性的东西是可以灵活一些、宽放一些，但是可以重复的动作和执行层面的东西，更加规范化、标准化没有坏处。\n\n广州代表处助理 潘少钦：第二个，我感觉，公司大了以后，品牌比较好，平台也不错，但是单兵作战的能力，包括客户关系、MKTG、销售、服务的能力都在下降。\n\n任总：我同意这个判断。这个问题最大的原因是什么呢？我们过去的薪酬制度是比较平衡的，那些聪明的人就跑了。那为什么我们成功呢？我们这15万人都从一个孔流出去，这个水很厉害，就征服了客户，就给了我们很多机会，我们现在的改革就是让公司的优秀分子发挥作用，就是要拉开差距。水是自动从高处流到低处的，我们现在要把大家的能力发挥出来，我们就要把水从低处抽到高处去，再用水泵“啪啪啪”把水扬到高处去，发挥更大的作用。我们现在的考核机制就要开始在改变，开始加大奖金的差距，尤其是在一线、在基层。工资体系还是太难改，盲目改就会出现很大的问题，所以我们先从奖金改起，大家已经明显感到干得好的人奖的多，优秀的人就觉得不用走了，那我们将来优秀分子就增多了；第二点我们把权力放给你，你独立决策，你决策两年以后你发现自己能力大了，公司后继的补充系统也增强了，这样从上到下的单兵作战能力就提升了。现在我们就建立了一个大平台，反而单兵弱化了，未来我们要强调单兵要强化，这就叫在主航道上发挥个人创造力和主观能动性，力出一孔那句话就是这么写的，你们要去理解那句话是什么含义。公司也不要只有一个声音，大家说一样的话，允许有反对声音，不同的声音。\n\n广州代表处助理 潘少钦：还有一个问题，就是中国有一个比较特别的情况，中国实际上是一个三维的业务架构，一个是区域、一个是BG，还有一个是大T客户群，这样就比海外很多要复杂，这样管理的内耗和大家的抱怨就比较多。\n\n任总：为什么要这么复杂的管理？\n\n广州代表处助理 潘少钦：我觉得还有一个问题想和任总提，我们现在业务架构发生非常大的变化，整个权利体系也在发生很大的变化，我觉得下一步对关键岗位上的代表可能要加强些转身的培训和一些赋能，这个比较重要，靠自己探索总是太慢了。\n\n任总：嗯，是的，是的，这个肯定的。\n\n\n\n广州代表处 孙福友：这一点，我感触比较深，我第一次在杭州当代表的时候，当时希望把所有的权利掌控在手上，希望所有的事情都通过我的管理，来把所有的事情搞定；后来经过中国地区部网络行销和重大项目的岗位，现在广州再次当代表，我的心态发生了很大的变化，我很重视授权，不授权我也忙不过来，部门内的同事也没有办法成长。所以，建议试点推行中，要充分考虑主管的转身和赋能。\n\n任总：我们把这个权利下放给基层以后，基层干部是很难的，难了就有成长机会了，行的就上来了，不行的就下去了。公司就是一点一点在改，我们相信三五年华为可能改革成功。当然在过渡期，加强一些培训和赋能是有必要的。\n\n\n\n广州代表处代表 孙福友：广州办事处的试点虽然有一些成效，但去年还是有很多地方没有做好。\n\n任总：你别担心，你去年没做好，今年就会做好，明年就会做得更好。你们这个队伍两三年后可以大规模输出干部。你们这个改革成功了，你们就有一批人又会作战又有经验的种子，把你们这些种子像蒲公英一样洒遍全世界，至少洒遍全中国。\n\n\n\n任总：还有没有问题？没有我们就散会，有的话你们再提。（鼓掌）\n\n任总：不要鼓掌，我要谢谢你们，你们不产粮食，我们早都饿死了，对吧？你不要鼓掌，是我们要给你们鼓掌。好，那再见。\n\n\n\n \n\n二○一三年五月十三日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "## 要敢于超越美国公司，最多就是输\n\n——任正非在片联开工会上的讲话\n2013年5月17日\n\n\n\n>【导  读】2012年任正非对片联的定位是：片联是中央特派员，是中立机构，不是片区的领导，片联要代表公司协调BG和区域，特别要管好BG的机关干部的选拔配置。要把基层的人送上来，把有培养前途的人，送到航空母舰上去，要把优秀干部放在前线上去循环一次两次。\n\n\n\n### 一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来，担负起历史的重任，推动干部循环流动。\n\n今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！\n\n片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。\n\n片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。\n\n**最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。**\n\n我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。**三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。**\n\n我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，**出成绩的地方一定要出人才**。现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。\n\n所以，**我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱**。为什么BG会出现很多烟囱型干部？他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战地一种，两三年就长成了小树。\n\n### 二、考察干部，要从大节上选拔有奋斗精神的的干部，看干部的长远性，不要抓住缺点不放；同时干部要约束自己，严格控制自己的欲望。\n\n片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。\n\n我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚崑跟我说，他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来？既然有25%的优秀机构，就让这25%接管全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个天下除了我们还有谁？\n\n**福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展**。胡厚崑提出“获取分享制”[1]有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。\n\n**选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安**。公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？\n\n选拔干部方法一定要变。**一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利**。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就会焕发出战斗力。\n\n### 三、行政改革，先建设后改变，要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展。\n\n行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费。\n\n先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。\n\n授予李杰和任树录破格提拔各15个行政管理人员名额。\n\n### 四、我们要潇洒走一回，敢于拼搏，敢于领先。\n\n要充分理解轮值CEO制度。**轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会**。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。**轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就跨了。**\n\n华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。   \n\n费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”，**我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，因为他真正了解华为**。\n\n我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会衰落。华为公司经过3-5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明我们华为 “潇洒走了一回”。我们说， “我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”，何不潇洒走一回！\n\n\n\n[1] 获取分享制，指任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取奖金，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享奖金。\n"
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    "content": "## 在海外行政后勤服务管理思路汇报会上的讲话\n\n2013年5月27日\n\n\n\n【导  读】华为的行政管理部门分安全管理处、行政服务中心、总务处、健康指导中心、生活协调委员会、通讯处、管理处等7个管理单元。每年花费200亿元人民币。\n\n\n\n一、重视行政服务管理，提升全球化管理水平，提高干部职级；先称岗位职级重量，后配置干部，让“庙”配上合适的“和尚”。\n\n华为公司走到今天，在研发和市场倾注了大量精力，但还没有完全重视起后勤的保障作用，管理200亿人民币的花费，配置的干部职级不够。今天我们要来调整，我认为片联要重点来抓，目的是要花好行政费用这200个亿。我们去攻山头、抢粮食，抢2000多亿才挣154亿，怎么不重视花出去这200亿呢？将节省出来的钱分给大家多好。\n\n建设行政体系，首先要解决“庙”和“和尚”的问题，我认为要从岗位职级、干部配置两个角度来调整。\n\n第一，先把岗位定清楚，称岗位重量定职级。以前我们有时候忽略行政，把员工级别定得很低，升级的速度也很慢，但实际他们权力很大。\n\n第二，岗位职级确定了，配置干部。我们还要称人的重量够不够，若人的重量不够，片联就要选调一些干部来。以前我是把门封起来，给了你们三年时间去内部提拔，那现在我们就可以从外面抽调一些优秀干部进来。有些曾做过一二十亿工程的老员工，他们现在的职业发展空间可能没那么大了，可以问问他们愿不愿意到行政系统来。\n\n先从海外行政人员的岗位职级称起，片联也要拿出评价意见。比如，我们要把总裁办和行政切开，总裁办是为生产服务，行政是为生活服务，他们的工作到底哪个难一点？这个难一点，那职级要差多少？将岗位职级合理提升一些。提升完后再来确认，现在这个岗位的主管干部管得大家满不满意？问题在哪？有多少问题？这些问题有没有可能得到解决？如果得到解决，那这个人有没有可能就坐这个岗位。如果这个人担任不了，能不能从用服、采购等各种组织中调一个重量级匹配的干部？你们来评价，还是要把行政费用有效管理作为一个很重要的考评依据。\n\n在干部调整配置上，我还是认为行政系统要自力更生为主，外援输送可能会存在水土不服等一系列问题。首先，你们认为优秀的干部，就放下去实践、锻炼，时间证明他是优秀的，就可以做干部；第二，也可以在全公司选拔招聘行政干部，将行政干部职级全公开，哪些岗位是缺口的，大家都来积极应聘。\n\n行政管理部的总部组织，需要是国际化的组织。我们强调机关一定要逐渐走向海外，与国际接轨，没有海外实践经验，不能在机关做主管，可以做职员，这样来推动海外行政服务的改进。而国内几个研究所的行政人员可以在本地提拔，把国内各研究所行政服务管好就行，也不必国际接轨，这就是本地化组织。当然，武工队拿钱是没有野战军拿得多，那没办法，武工队说我也要参加野战队，那你上阿富汗去。\n\n现在行政裁员不是最主要的，要先把漏洞补起来，理顺以后再精简队伍。先把岗位职级提升起来，能干的人哗啦啦都上来了。这次片联座谈会上也强调了，任树录和李杰各有十五个破格提拔推荐权，我们树立个标杆。理顺以后，再对富余的人员进行调整。若人家很热情，平时也很努力干活，主要是缺少技巧。我们能不能搞点培训班？培训后再把他们分到合适的岗位上。岗位职级、干部配置要落实，然后我们才能讲管理方法如何严谨。\n\n现在公司已开始重视行政服务、GTS、财务管理了，所以行政管理充满了机会。要走向光辉的明天，需要大量优秀干部，每个人都可以有所作为！\n\n二、行政服务全方位，同时管理要简化。\n\n对于食品采购，要特别重视食品安全，我主张食品都到超市去买。不要因菜市场的葱价格能便宜一点，就去菜市场上谈判。去超市采购必须刷信用卡，不能用现金，否则从地上捡两个单子就拿回来报销；刷完卡，我们一对帐就能看出来是否是你买的东西，这也简化了管理。第二，鼓励厨师自己种菜，菜可以卖给公司。伙委会来验收，验收之后给厨师补钱，不能无偿拿菜，要提高厨师积极性。简化的很多权利，不是要行政去管理起来，可以模糊权利下放其它地方去管，这样管理就简化了。\n\n对空气、水过滤等费用由行政来承担，纳入公司空耗成本，不是分摊到伙食费里面。我们现在还未全面推行，因为先把自建物业做完估计也需要两年左右。但是像尼日利亚这些水资源明显出现问题的国家，要买欧美的先进设备，对水资源给予保障。\n\n机票、酒店业务鼓励开放竞争的模式。慧通要积极推出优化模式，别人感觉好，才向你靠拢，而不是行政上要求靠拢。在支付末端打通上，我们可以学学携程。携程就是我跟你长期往来，绑定一个有效的信用卡，别人一打电话，根本不需出据任何证明，电话号码一显示就是银行帐单等信息，就可以直接出票了；经过一段时间，你有了A/B/C/D级信用度，A级打进来，你要什么票或者改期，很快就给你，后面才与你结帐。\n\n对待个人帐务，我们不要把财务大平台绑定到末端流程去，强调个人用信用卡付帐，及时报销就行了。财务大平台要及时响应你的可能性是不存在的，而且财务要几千人来审查这15万人，太复杂。前期公司推出了阳光卡，可以改造一下，把订机票、订酒店都改造进去。我们公司报销关联的是这张卡，慧通关联的也是这张卡；个人家庭订票也可以用这张卡，只是不能拿来核销。你说要付100万买一个板栗，那你就付出去吧，回来后大家不承认，100万买一个板栗就不能报销。你们和财务去探讨一下，一定是个人对这张卡承担责任，对支付承担责任，而不是财务审查来承担责任，这就很简单了。\n\n我们的行政管理是比较复杂的，千万不要企图用一种电子工具来覆盖所有场景，最后把管理更加复杂化。电子平台能否可能和慧通网站IT系统捆绑，做一个大一点的公司外网，是一个独立的社会流程，就像新浪网一样，个人对个人的行为负责，管理又简化。不要进入公司内部IT流程，否则又会涉及信息安全、审查等一系列复杂问题；而且流程IT做得又复杂、收费又贵，你们还不如让外包去做。\n\n三、行政部门不是保姆，要做减法，只是给员工提供基本保障。\n\n行政部门不是保姆，你们对员工提供的是一个保障作用，不是把员工的袜子洗一洗。公司员工自己生活是要自理，但自理的生活也可以有方法很轻松，你拿钱出来，让别人提供优质服务。我非常提倡代表处这种团体活动：十几个人租个保姆帮忙洗衣服，一起凑钱给小费。因为每一个员工都要有感恩之心，不是人家给我们服务了，我们就趾高气扬。我们可以设立一些优质的样板点，让员工舍得来花钱。\n\n我们要解放责任；要做减法，明确我们做哪些保障。在社会资源丰富的地区，生活类业务要提倡自理，逐步推行货币化。我曾听说一个代表处换灯泡的事情，一个男孩子居然写了十几个邮件要求换灯泡。一个灯泡就一欧元，他自己换这个灯泡，一欧元就是他出了，所以要叫工程部来换。而他写这十几个邮件，已耗费了我们多少工时、多少工资？行政大多数都是小女孩，又换不了灯泡，于是就找工程部，实际上换一个灯泡的价格就成了几十欧元。都是搞工程出身，怎么就换不了灯泡呢？我们要制定严规则，确定哪些规则是员工出钱，员工不出钱、赖帐，公司予以垫付，垫付的过程中公司要收取手续费。我们要的是要上航母的疯子，不要指望斤斤计较的人能做成什么大事。\n\n别把事情想得太复杂，也别搞的太繁琐，贯彻不下去，其实最后是不美好的。河流最简化，呼噜呼噜就流到大海；若我们就是要把河流从长江弯到黑龙江，你看那是多么复杂。你们这个汇报总体还是很简化的，要去认真推行、提高服务效率！\n"
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    "path": "docs/2013/20130627-任总在海外行政后勤服务管理思路汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮文号【2013】83号         签发人:任正非\n\n \n\n \n\n\n\n**任总在海外行政后勤服务管理思路汇报会上的讲话**\n\n**2013****年5月27日**\n\n**一、重视行政服务管理，提升全球化管理水平，提高干部职级；先称岗位职级重量，后配置干部，让“庙”配上合适的“和尚”。**\n\n华为公司走到今天，在研发和市场倾注了大量精力，但还没有完全重视起后勤的保障作用，管理200亿人民币的花费，配置的干部职级不够。今天我们要来调整，我认为片联要重点来抓，目的是要花好行政费用这200个亿。我们去攻山头、抢粮食，抢2000多亿才挣154亿，怎么不重视花出去这200亿呢？将节省出来的钱分给大家多好。\n\n建设行政体系，首先要解决“庙”和“和尚”的问题，我认为要从岗位职级、干部配置两个角度来调整。\n\n第一，先把岗位定清楚，称岗位重量定职级。以前我们有时候忽略行政，把员工级别定得很低，升级的速度也很慢，但实际他们权力很大。\n\n第二，岗位职级确定了，配置干部。我们还要称人的重量够不够，若人的重量不够，片联就要选调一些干部来。以前我是把门封起来，给了你们三年时间去内部提拔，那现在我们就可以从外面抽调一些优秀干部进来。有些曾做过一二十亿工程的老员工，他们现在的职业发展空间可能没那么大了，可以问问他们愿不愿意到行政系统来。\n\n先从海外行政人员的岗位职级称起，片联也要拿出评价意见。比如，我们要把总裁办和行政切开，总裁办是为生产服务，行政是为生活服务，他们的工作到底哪个难一点？这个难一点，那职级要差多少？将岗位职级合理提升一些。提升完后再来确认，现在这个岗位的主管干部管得大家满不满意？问题在哪？有多少问题？这些问题有没有可能得到解决？如果得到解决，那这个人有没有可能就坐这个岗位。如果这个人担任不了，能不能从用服、采购等各种组织中调一个重量级匹配的干部？你们来评价，还是要把行政费用有效管理作为一个很重要的考评依据。\n\n在干部调整配置上，我还是认为行政系统要自力更生为主，外援输送可能会存在水土不服等一系列问题。首先，你们认为优秀的干部，就放下去实践、锻炼，时间证明他是优秀的，就可以做干部；第二，也可以在全公司选拔招聘行政干部，将行政干部职级全公开，哪些岗位是缺口的，大家都来积极应聘。\n\n行政管理部的总部组织，需要是国际化的组织。我们强调机关一定要逐渐走向海外，与国际接轨，没有海外实践经验，不能在机关做主管，可以做职员，这样来推动海外行政服务的改进。而国内几个研究所的行政人员可以在本地提拔，把国内各研究所行政服务管好就行，也不必国际接轨，这就是本地化组织。当然，武工队拿钱是没有野战军拿得多，那没办法，武工队说我也要参加野战队，那你上阿富汗去。\n\n现在行政裁员不是最主要的，要先把漏洞补起来，理顺以后再精简队伍。先把岗位职级提升起来，能干的人哗啦啦都上来了。这次片联座谈会上也强调了，任树录和李杰各有十五个破格提拔推荐权，我们树立个标杆。理顺以后，再对富余的人员进行调整。若人家很热情，平时也很努力干活，主要是缺少技巧。我们能不能搞点培训班？培训后再把他们分到合适的岗位上。岗位职级、干部配置要落实，然后我们才能讲管理方法如何严谨。\n\n现在公司已开始重视行政服务、GTS、财务管理了，所以行政管理充满了机会。要走向光辉的明天，需要大量优秀干部，每个人都可以有所作为！\n\n**二、行政服务全方位，同时管理要简化。**\n\n对于食品采购，要特别重视食品安全，我主张食品都到超市去买。不要因菜市场的葱价格能便宜一点，就去菜市场上谈判。去超市采购必须刷信用卡，不能用现金，否则从地上捡两个单子就拿回来报销；刷完卡，我们一对帐就能看出来是否是你买的东西，这也简化了管理。第二，鼓励厨师自己种菜，菜可以卖给公司。伙委会来验收，验收之后给厨师补钱，不能无偿拿菜，要提高厨师积极性。简化的很多权利，不是要行政去管理起来，可以模糊权利下放其它地方去管，这样管理就简化了。\n\n对空气、水过滤等费用由行政来承担，纳入公司空耗成本，不是分摊到伙食费里面。我们现在还未全面推行，因为先把自建物业做完估计也需要两年左右。但是像尼日利亚这些水资源明显出现问题的国家，要买欧美的先进设备，对水资源给予保障。\n\n机票、酒店业务鼓励开放竞争的模式。慧通要积极推出优化模式，别人感觉好，才向你靠拢，而不是行政上要求靠拢。在支付末端打通上，我们可以学学携程。携程就是我跟你长期往来，绑定一个有效的信用卡，别人一打电话，根本不需出据任何证明，电话号码一显示就是银行帐单等信息，就可以直接出票了；经过一段时间，你有了A/B/C/D级信用度，A级打进来，你要什么票或者改期，很快就给你，后面才与你结帐。\n\n对待个人帐务，我们不要把财务大平台绑定到末端流程去，强调个人用信用卡付帐，及时报销就行了。财务大平台要及时响应你的可能性是不存在的，而且财务要几千人来审查这15万人，太复杂。前期公司推出了阳光卡，可以改造一下，把订机票、订酒店都改造进去。我们公司报销关联的是这张卡，慧通关联的也是这张卡；个人家庭订票也可以用这张卡，只是不能拿来核销。你说要付100万买一个板栗，那你就付出去吧，回来后大家不承认，100万买一个板栗就不能报销。你们和财务去探讨一下，一定是个人对这张卡承担责任，对支付承担责任，而不是财务审查来承担责任，这就很简单了。\n\n我们的行政管理是比较复杂的，千万不要企图用一种电子工具来覆盖所有场景，最后把管理更加复杂化。电子平台能否可能和慧通网站IT系统捆绑，做一个大一点的公司外网，是一个独立的社会流程，就像新浪网一样，个人对个人的行为负责，管理又简化。不要进入公司内部IT流程，否则又会涉及信息安全、审查等一系列复杂问题；而且流程IT做得又复杂、收费又贵，你们还不如让外包去做。\n\n**三、行政部门不是保姆，要做减法，只是给员工提供基本保障。**\n\n行政部门不是保姆，你们对员工提供的是一个保障作用，不是把员工的袜子洗一洗。公司员工自己生活是要自理，但自理的生活也可以有方法很轻松，你拿钱出来，让别人提供优质服务。我非常提倡代表处这种团体活动：十几个人租个保姆帮忙洗衣服，一起凑钱给小费。因为每一个员工都要有感恩之心，不是人家给我们服务了，我们就趾高气扬。我们可以设立一些优质的样板点，让员工舍得来花钱。\n\n我们要解放责任；要做减法，明确我们做哪些保障。在社会资源丰富的地区，生活类业务要提倡自理，逐步推行货币化。我曾听说一个代表处换灯泡的事情，一个男孩子居然写了十几个邮件要求换灯泡。一个灯泡就一欧元，他自己换这个灯泡，一欧元就是他出了，所以要叫工程部来换。而他写这十几个邮件，已耗费了我们多少工时、多少工资？行政大多数都是小女孩，又换不了灯泡，于是就找工程部，实际上换一个灯泡的价格就成了几十欧元。都是搞工程出身，怎么就换不了灯泡呢？我们要制定严规则，确定哪些规则是员工出钱，员工不出钱、赖帐，公司予以垫付，垫付的过程中公司要收取手续费。我们要的是要上航母的疯子，不要指望斤斤计较的人能做成什么大事。\n\n\n\n别把事情想得太复杂，也别搞的太繁琐，贯彻不下去，其实最后是不美好的。河流最简化，呼噜呼噜就流到大海；若我们就是要把河流从长江弯到黑龙江，你看那是多么复杂。你们这个汇报总体还是很简化的，要去认真推行、提高服务效率！\n\n \n\n\n\n二○一三年六月二十七日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2013/20130627-任总在片联开工会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮文号【2013】82号         签发人:任正非\n\n \n\n \n\n\n\n**任总在片联开工会上的讲话**\n\n \n\n**2013年5月17日**\n\n**一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来，担负起历史的重任，推动干部循环流动。**\n\n今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！\n\n片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。\n\n片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。\n\n最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。\n\n我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。\n\n我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。\n\n所以，我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多烟囱型干部？他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战地一种，两三年就长成了小树。\n\n**二、考察干部，要从大节上选拔有奋斗精神的的干部，看干部的长远性，不要抓住缺点不放；同时干部要约束自己，严格控制自己的欲望。**\n\n片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。\n\n我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚崑跟我说，他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来？既然有25%的优秀机构，就让这25%接管全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个天下除了我们还有谁？\n\n福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚崑提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。\n\n选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？\n\n选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就会焕发出战斗力。\n\n**三、行政改革，先建设后改变，要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展。**\n\n行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费。\n\n先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。\n\n授予李杰和任树录破格提拔各15个行政管理人员名额。\n\n**四、****我们要潇洒走一回，敢于拼搏，敢于领先。**\n\n要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就跨了。\n\n华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。   \n\n费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”，我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，因为他真正了解华为。\n\n我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会衰落。华为公司经过3~5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明我们华为 “潇洒走了一回”。我们说， “我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”，何不潇洒走一回！\n\n二○一三年六月二十七日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2013/20130627-财经流程建设向任总汇报纪要.md",
    "content": "## 财经流程建设向任总汇报纪要\n\n2013年6月27日\n\n\n\n【导  读】此时，华为“云、雨、沟”的管理体系基本形成。IBM在华为推行变革也进行到15年，成百上千的专家呆在华为，每小时的费用是300-680美元。有人抱怨费用太贵，任正非说：“你真傻，你一小时付680美元，人家把30年的知识教给你，你打个折扣，别人教你3个月的，哪具划算？”\n\n\n\n一、流程建设是规范作业的前提和基础\n\n1、我们与西方公司合作了很多年，这些顾问给我们传授的是真经，但我们没有把这些真经融会贯通，从宏观到微观共同对经营产生作用。\n\n2、香港在过去100年的发展中，真正把西方的管理体系融会贯通，并内生成规范的管理机制，这对推动中国的开放改革起到重大作用，这就是一条条“沟”。\n\n3、公司的管理哲学，就是天上的“云”。管理哲学、战略诉求、行业环境等内在及外在因素，共同形成了牵引公司运营的“云”。云下的雨，流到沟里，保证执行的准确度。\n\n4、“云”总要下点雨，这些雨沿着“沟”流入大海，就完成了水的循环。“雨”就是公司的经营活动，有业务活动，也有财务活动；在“沟”的关键节点上，还有财务的监控活动，水要沿着沟流，还要保证速度和质量。\n\n5、财经支撑活动和监控活动共同构成了集成财经能力。\n\n二、提高流程的效率与效益\n\n1、既要有全球化流程，也要有本地化流程：全球流程表明了管理意愿、战略诉求、风险偏好以及关键控制要求，牵引业务的方向；本地化流程关注在当地遵从及合理适配方面，支撑一线的日常作业活动。\n\n2、提高流程的效率和效益，要从以下几个方面入手：\n\n（1）本地化适配：\n\n流程是支撑业务活动的关键。基于当地法律、岗位设计行业习惯等要求，开展全球流程的本地化适配工作，保证了流程的可用性及有效性。\n\n（2）IT固化：\n\n流程遵从前提是IT固化，只有把流程中的每个控制点以IT形式固化下来，从“人的控制”到“系统控制”，就能极大地提高流程遵从率，也正向促进向下授权。\n\nIT的开发，是要基于政策、流程、关键控制要素等，IT做为使能活动，不是简单地使业务能跑通，而是使业务沿着流程、规则正确地跑通。\n\n（3）积极授权：\n\n流程被IT固化，流程中的关键控制点就形成了稳定的、相互制衡的机制。在这个背景下，业务授权可以积极推进，让真正明白业务、掌握信息的人，拥有决策权。\n\n三、授权\n\n财经授权文件，在7月1日上网发布，这次授权体现了几个方面的变化：\n\n1、接近80%的财经决策权力下授到BG及区域CFO，集团财经仅保留20%的权力，主要涉及资金及预算管理的事项。\n\n2、绝大多数财经事项可在三个作业层级内闭环，仅有极少数的财经事项需要在五个作业层级内闭环。\n\n3、行权监管：\n\n（1）有了授权，就要有相应的行权监管，自由总是相对的。\n\n（2）机关行管组织要转身做赋能、培训及监管。替业务做决策的婆婆，是没人喜欢的，但支撑业务决策的能力中心，保障运营安全的行管组织，是业务决策者所需要和依赖的。\n\n4、并行作业：\n\n以往审批事项采用串行作业的方式，从代表处、地区部、BG、机关财经，层层上报、环环审核。本次财经授权文件中，有部分业务已采取并行作业的方式，代表处直接发起申请，报集团财经批准。地区部、BG仅作为被知会方，集团财经完成审批后，代表处将相关结论知会地区部。\n\n5、基于场景赋能：\n\n（1）流程文件是理论化的，特别是专业流程，很难让大家读明白。在流程文件中，应有场景描述，每个具体作业的员工，只要对照场景，就能知道自己的输出和输入是什么。\n\n（2）比如，收入确认的会计政策，我们不需要所有行销及客户线员工，都是会计学专家，也不需要他们都能正确理解收入确认的四条理论。基于所有业务场景的收入确认字典，正好帮助大家以最简单、最方便的办法完成收入确认活动。\n\n（3）知其然，才能知其所以然。很多岗位仅仅需要“知其然”，现在从理论、政策到操作细则的赋能，是让“知其然”的岗位也要“知其所以然”，耗散了不必要的能量。\n\n6、谁决策，谁当责：\n\n权责对等，决策者要对决策承担相应的责任。如，流程及政策已经明确规范了本次签约路径及行为方式，但是子公司往往视而不见，造成了潜在的PE风险，这些PE风险的损失就应该由当地经营团队承担。\n\n7、专家授权：\n\n专家不是顾问，既要给出专业意见，也要做出相应决策，并对决策的结果负责，这才是专家。以往，专家只是给出评审意见，行政主管做决策和判断，这就使得评审和决策两层皮，谁也不对最终的结果负责。\n\n四、财经管理纲要\n\n1、沿着IPD、LTC等主干流程，来识别其内在管理的本质和内涵，这些本质和内涵以哲学的方式呈现，这就是财经管理纲要。\n\n2、财经管理纲要，应回答“云、雨、沟”的关系，这个生态系统就是公司的运营管理机制。\n\n3、埋头苦干，是搬石头；抬头看路，才是修教堂。一把手要把工作重心转到“抬头看路”，理解业务、理解战略，才能真正建立一个符合公司期望的组织。\n"
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    "path": "docs/2013/20130719-要培养一支能打仗、打胜仗的队伍.md",
    "content": "## 要培养一支能打仗、打胜仗的队伍\n\n——任正非在2013年三季度区域总裁会议上的讲话\n2013年7月19日\n\n\n\n【导  读】任正非有一次在接受记者采访时说：我们还是一种为社会贡献的理想，不是为权力、金钱来接班，而是为理想接班。只要是为了理想接班的人，就一定能领导好，就不用担心他。如果他没有这种理想，当他捞钱的时候，他下面的人很快也是利用各种手段捞钱，这公司很快就崩溃了。”任正非深知，当物质极大丰富以后，需要用使命来打造一支能打仗打胜仗的队伍。\n\n\n\n一、片联的首要任务是不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向之字形成长的道路，培养大量的将帅团队。\n\n片联的任务及职责，已在有关的文件讲述了，这点不再描绘了。\n\n我们一定要在主航道上，放开员工的主观能动性与创造性，让优秀的员工有快速成长的通道。我们坚持以责任结果为导向的考核机制，在一个稳定、简洁、透明的价值评价体系下，评价与识别干部，切忌主管感情用事。我们要敢于破格提拔、使用有突出贡献的专家及干部。天将降大任于斯人也，干部要严格自律，英勇奋斗。\n\n我们强调每个人都要自己审视自己，自己评估自己，选择合适的可贡献出价值的工作岗位。干一行，爱一行，专一行，以贡献来计报酬。只有一批确有突出贡献的人，才走上之字形的成长道路。也是在他们自愿的情况下才培养他们，为走上将来成为“航母舰长”岗位的职位轮换。为什么要自愿，他们要去踩地雷、爬雪山……，经历千辛万苦，未必能当舰长。为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天。\n\n全员走上岗位轮换，是高成本。片联要推动优秀干部的轮岗调配，以激活、均衡各组织的竞争力。\n\n我们正在走向制度化、流程化，我们不仅要培养熟悉这些业务的金种子，并让他们开花结果，走上各级管理岗位。我们也不能为流程而流程，僵化的运营，流程是为提高解决问题的效率而服务的。我曾经讲过，主流程要清晰，末端系统要灵活开放，这应是一条原则。\n\n而且也要注意保护有经验、有贡献的干部。他们都是公司的宝贵财富。\n\n要关怀员工的身体健康，要关怀在艰苦岗位及艰苦地区工作的人的工作与生活保障。\n\n我们要想到几百年来，从欧洲到亚洲的航道上，不仅长期经历海盗的袭扰，而且在风暴中的沉船超过350万艘。想想我们的丝绸之路，并非丝绸铺成的路，充满了多少艰难困苦，忍受着多少干渴，劫匪的肆掠，沿途累累的白骨。没有这些海上马车夫的牺牲就不会有今天欧洲的繁荣；没有那些冒险西行，穿着草鞋、布衣的中国先辈，就没有我们今天的开放、富强。我们今天同样会碰到今天的困难，我们不因困难而不前行，为什么不可以潇洒走一回呢？脚踏着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们诚实，我们向上。在前进的路上，不要忘了多少华为人的“牺牲”，不要忘了任何一个默默无闻奉献过的人。\n\n二、公司战略要聚焦到大数据流量的主航道上来，不能持续投资的项目，坚决不投资，避免分散精力，失去战略机遇。\n\n我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中，抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来。真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要苛以“重税”，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。我们在市场，要逐步学会抢占战略高地，从上向下辐射的市场策略。当然，我们得有相当“高”的产品及服务，才有高地之说。同时，没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润。伴随这些业务的成长，人才要更快地成长。\n\n三、信任不等于不要监督，监督也不等于不信任。\n\n业务主管要对流程遵从负责，要保障业务数据准确、及时、规范，并约束部门不做假账；并具备基础的财务管理能力，及承担监管的责任。业务数据的不准确，不规范，都将导致我们无法形成正确的财务报告。财务要表彰服务优良、坚持原则、而不僵化教条的干部。\n\n我们还要进一步地让贴近客户的团队更有权利，只有这种灵活机动的战略战术，才有利于提高客户满意度，有利于成功，有利于干部成长，有利于效益的增加。当我们权力前移，当然监管也要前移。权力的自我监督融合在业务流程中，稽查实施过程监督。保持权力行使的有利、可靠。我们的子公司董事会[1]也正在成长，为促进进一步放权做好准备。一定要让经营体自如，不妨害他们的正常业务，又要实现有效监管，这是一个很难、很有水平、很有挑战的事情。\n\n应对当前经济危机的风险，我们唯一的办法是提高各经营单位的效益，否则我们不能面对两、三年后可能的大危机。各级干部都要想一想，发不出工资的局面是什么样子，就不会对公司的政策抵触。\n"
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    "path": "docs/2013/20130723-在重装旅集训营座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在重装旅集训营座谈会上的讲话\n\n2013年7月23日\n\n\n\n【导  读】战略预备队是华为的“能力交付平台”，华为大学是“教学交付平台”，HR是“任职交付平台”。\n\n\n\n重装旅是公司的战略总预备队，担负着传递技术、管理和输送人才的任务。在公司是两个BG共建一个重装旅；各地区根据合适的情况，建立不同的重装旅。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，应该是重装旅重要的口号。在当前以利润为中心的管理下，各区域、各代表处站在自己的利益下，疏远了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化。重装旅要担负起这个文化的传承来。\n\n一、不仅要有抢项目的重装旅，更要建设好交付、服务和优质财务管理的重装旅。\n\n随着公司越来越走向高端，重装旅不光是抢合同。要完成端到端交付，以及长期服务队伍的培养。高端设备的交付、服务、财务管理都要提到战略高度来培养人才，目前我们在交付和服务方面还比较薄弱，停留在技术，没进入到商业层面。这次IP重装旅集训营只有五个人来自交付和服务，人数比例太少，也没有来自财务的人员。你们要把管理方法传帮带，赢利都不会，你传什么经？一出问题，全球要同时抢修，现在是否已建立起抢险救灾的队伍，交付和服务人员够不够？交付、服务以及重要问题的抢险救灾都应纳入系列化建设来，人力资源预算也不要僵化。还是强调要有实践经验的人到交付领域，若是新员工，他有很好的理论，但最大缺点是完全不知道执行合同的交付场景。\n\n重装旅、重大项目部、项目管理资源池，是公司的三大战略预备队，要重视后备队伍建设，做好继任计划，源源不断的输送人才出去。重装旅实际也是一个培训中心，不仅是传递技术、产品的过程，也是传递管理和方法的过程。把我们培养的优秀干部下放到基层去领导作战队伍，让基层优秀分子流进来，包括交付、服务、财务等进入管理，在各个环节都循环滚动。在重大项目执行之初、之中、之后，还需要临时巡视员、观察员来参与。希望各地区部的系统或项目主管，通过观战，把项目方法带回去，也希望越来越多新人能加入到战斗中。什么叫新人？某个地区部主管来这里参加几个月的项目，就是自己在实践，我们通过这个方法建立全方位人才结构。但各部门也不能教条主义执行轮岗，首先要自愿，不要强迫不想当将军的人岗位流动。我们为了培养航空母舰舰长，需要大家有丰富知识，但有些人不愿意做舰长，不想当将军也是好兵，那就做好本职工作，当好职员，职员岗位不需要轮换，应该是干一行、爱一行、专一行，挣的钱跟自己比也是满意的。也希望通过你们要关怀员工，如果员工身体不好就让他少干活、多休息，还要把他从心里讲通，少干点就少拿点，为什么非要把所有人往将军的路上赶呢？\n\n重装旅要多总结案例，作为内部培训教材，指导后人快速成长。现在是信息社会，知识很重要，更主要还是视野。其实我自始至终认同美国兵比我们厉害，所以要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了。电视连续剧《大工匠》里面的老师傅被称为八级工，拿锤子“铛”敲一锤是经验，但敲一百锤没有上升到理论高度，还是经验。我们有理论的人，敲一两次马上就明白怎么回事，这就是区别。现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一个脑子里，没有传承。每个离队的人都应有一篇心得，传承给后人。我们管理走过愚昧无知的道路，通过反复讲道理、反复向西方学习，终于会管理了。但现在没人去讲道理，只会敲键盘，将军成长的难度就更大了，所以要善于总结案例。树碑立传，项目总结要有个人著作权、落款权，计入光荣史，也是一种激励和荣誉。\n\n写案例是组织行为，将军都是自己悟出来的。你们说将来要培养出一流专家，毛泽东、邓小平是谁培养的？没人培养，是他们自己悟出来的。所以你们在贯彻指引项目中，其实可以去深入了解、调查，然后再逐渐整理成表格化。总结就把思维之绳打成一个结，结越打越多就成了一个网，网越大就能网住大鱼。怎么织这个网呢？要靠自己去悟，没有老师能教你。\n\n二、企业网要聚焦在两三个关键行业，首先保证高质量，建立起品牌。\n\n企业网比电信运营商工作难度高，关键是先要把自己做强，保证高质量。我们做电信行业已经二十几年，今年运营商BG能取得这么大成绩，跟我们多少年来的表现有很大关系，外界已认可信任我们，但目前企业网还建立不起这样的品牌。品牌的核心就是诚信，脚踏实地做好每一个点，然后口口相传把品牌建立。真正的品牌是通过员工的行为来实现的，所以企业网要走过一个艰难困苦、张扬自己的年代，努力去让自己变得可信任。目前我们只是打了一两个胜仗，还有好多新土地要去开发；我们的设备未经过长时间考验，在全世界布了非常多的点，其实是把绞索套在自己脖子上，若某天瘫上两台设备，在全世界臭了，可能就卖不出了。我们的设备要向日本、德国家用电器学习，做到硬件不怎么维修，降低维护成本，那就是很大成功，但现在还做不到。公司考虑在日本和德国建立测试能力中心，让世界上最挑剔的人测试最好的设备，提供世界顶尖的服务。\n\n企业网不可能在很多行业上都成功，要聚焦在两三个能弄明白的关键行业，容易树立品牌和价值。比如对于金融行业，可能是先突破传输以及盒子类产品，而不是解决方案，因为怎样都赶不上IBM对银行业的理解。如果想有所突破，从研发到交付团队都要好好研究一下，能否做IBM以及这样的大金融集成商的配角，如何去做？IBM在金融、保险、旅游方面把世界都占光了，若我们真能做IBM、大金融集成商的配角，将盒子卖出去，那全世界市场将有多大，而且与IBM又不产生冲突。我们目的是要赚到钱，华为公司不可能在每个山头都红旗飘扬。\n\n我在片联大会上就讲到，公司战略要聚焦到大数据流量的主航道。第一，高端产品（包括数通）要敢于抢占战略高地，从上向下辐射，高端产品不要卖得那么便宜。以前我们是农民，从下向上打，员工加班加点、艰苦奋斗，用低价格破坏了世界电信市场秩序，伤害了竞争对手。成功了我们想赚钱也是不可能的了，所以要改变现状。第二，中低端产品一定要保证高质量、低成本，要把山口山腰围起来形成规模市场，而且质量要做到终身不维修。我们现在还不清楚社会需求流量会有什么变化，未来管道整体结构设想也还没有清晰化，只是认为现有管道可能会越来越挤，未来还会变得很粗很大，所以华为还是坚持做优秀的管道设备供应商。如果十年后大家还想做一点事，那跟我去种地，种地风险最小，搞一大块地种上树，每年看到利息在涨。否则做别的事风险越来越大，越来越不是小公司能成功的，这个世界开始在走向垄断。谷歌这些大公司也在走大流量，但他们走的是搜索引擎，我们走的是建立管道。我们在主航道上要放开员工主观能动性和创造性，要敢于在主航道上创新。\n\n高端研发不能急功近利，要扎扎实实的。若做出来的产品架构不是很合理，还要推倒重来，花费时间更长。公司为什么要减研发费用？因为看到研发太铺张浪费，以前公司不管盈亏好坏，都要保证12%费用给研发，拿着钱就乱设项目。去年公司开始改变，主张纵向发展，不符合主航道、不能持续投资的项目，坚决不投资。过去不仅前面投资浪费了，还要损失几十亿去一个个关闭。你们希望增加研发预算，可以写报告说明理由，说服财委会给你放开费用。\n\n三、公司正在准备改革，将思想要变成行动，需要大家一起来推动。\n\n我们不知道未来什么样，但只是告诉你，公司正在准备改革。胡厚崑在干部大会讲话“我们未来的战争是班长的战争”[1]，就是信息化作战，作战单元在前端，保证灵活机动的战略战术。\n\n将来我们要把指挥炮火的权力下放到最基层，作战单元是项目。我们正在大规模建立子公司董事会，通过很多老资格员工组成董事会，对项目实施一些监管。\n\n要重新定位作战团队，提高面对客户的职位和职级。企业网客户线人员级别低，客户官都很大，中国银行行长不一定比运营商老总官小。按今天华为金字塔型人才结构，到客户界面肯定是幼儿园级别。客户绝不是只懂技术，应该是政治、经济、文化什么都懂，这些人员去和银行老板交流，一定是不对称的。思科早年建立起来的队伍很优秀，使用美国方法，能和客户之间良好沟通。我们一批中国农民，还把与客户沟通的人员级别定为葛二蛋这样的民兵水平，客户怎么能接受？所以我们要改革，全方位解决问题。根据客户对象组成面向客户端的铁三角，包含哪些角色，每个角色应定多少级，最后定到机关，那么前端的人不一定是塔底。如此调整，不仅企业网，包括运营商也好做多了。\n\n我们也会改革人力资源机制，要让作战平台升级速度快于二线平台。首先，我们推动全球化薪酬结构。第二，我们也要改变激励机制，叫“获取分享制”，获得成绩就应得到奖励，几年后能够真正生根开花。第三，现在已公开了岗位职级，大家都可以发言讨论哪些地方还不合理，我们去合理化调整；接着将公布个人职级、绩效考核，公开对你的绩效评价，不公平可以提意见沟通。第四公司很快会公布内部人才市场政策，鼓励人才内部自由流动。第五，片联 “不拘一格选人才”，推动有前途的人走“之”字型成长道路，走向将帅团队，让能创造价值的人更好地担当起任务来。\n\n我们不能忘却历史上的英雄，特别是那些默默无闻的英雄。我们要回溯历史，看看对谁还有不公平的地方。你们认为对哪一个人不公平，就站出来给他写报告，别人不表彰，自己给他发个奖，贴在心声社区上。这种呼声一定会震撼人力资源系统回溯过去哪一点做得不对，让员工感到温暖。你们不帮他陈述，他又悄悄不吭声，我们怎么知道他的成绩。回溯历史只会焕发起今天的员工更大干劲，而不是忘却历史英雄，我们去开创激动人心的未来。作为英雄，也要理解有时候会受委屈，要看到明天的光明，金子最终不会被埋没的，可能将来在新创造出的环境中，对你的评价还要跳得更快些。\n\n思想到行动最终实现需要一个过程，要改革十五万人的运作管理机制，只可能一点点慢慢改变。轮值CEO是越来越明白，相信他们的改革一定会使你们满意。这些改革不是仅靠上面的英明政策，还需要靠大家一起来推动。你们认为403政策很好，我们不能保证现有政策一直不变，任何东西僵化都不符合与时俱进，但我相信会越变越科学合理、越利于产出人才。\n\n四、团结一切可以团结的力量，正面进行市场竞争。\n\n我认为思科还是一个伟大的公司，至少当年ITU国际电信联盟决定全世界潮流走向ATM道路时，只有思科走了IP，走出了今天的灿烂辉煌，我们要看到历史。第一，坚持实事求是，不攻击思科。在中国土地上，我们要控制，不去说多余的话，不要说我们的设备比思科安全，也别往思科身上泼脏水。第二，坚决不要炒作信息安全。如果过分炒作，我们出口的产品都会受到影响，卖不出去，就不能超越思科，该挨饿了。要淡化信息安全，这是美国拿来封我们的一条路。其实安不安全是使用的问题，比如枪是铁管子造的，枪不安全，不能指责造铁管的人，关键是使用枪的人。我们只能管好自己的看法，管不了别人，不要总是记着去打别人，忘记自己的进步，这最不值得。\n\n借目前机会，努力扩大北美的企业网和数据产品销售。我们数通产品知名度最高的地方就是美国，家喻户晓，美国政府、情报局所有机构都在拼命帮华为宣传，他们说华为对美国有威胁，是因为华为比美国公司做得好。思科的解决方案做得比我们好，我们只是强在一个盒子，所以不主张在美国市场面对最终用户卖低价和思科竞争，我们也卖高价。我们去帮助将美国政治家和思科辞职人员组合起来，形成一个团队去挣钱。美国政治家组成各种集团、系统集成商，帮我们化解在美国的矛盾，他们带领思科辞职人员把我们的盒子卖出去，多赚中间差价。命中注定我们只能磨豆腐赚小钱，至少在美国。盒子因为是批发，可以低价，让盒子价格保持盈利合理，而让合作伙伴多赚些钱。\n\n别的公司是“以人为本”，我们是“以奋斗者为本”。我们不通过垄断，扩大市场是靠战斗抢回来的，所以我们分给的是奋斗者。我们的政策是开放的，只有团结越来越多的人，才会做越来越大的饼。只要你努力，分到的饼只会增大不会减小，不会因为别人进来两个月，就把你的饼抢走了。我们如果是这样的开放心态，还会做强！\n\n我们有雄心壮志，也想潇洒走一回，这都是好的，但还是要踏踏实实。华为公司要开放，是要经得起批评的，外面有一些书写华为不好，我们也很赞赏。如果光听好话，终有一天会被麻醉垮掉，只有知道哪里不好，才会去推动改进。我们要团结一切可以团结的力量，因为一群农民独自去参加现代武器战争是不行的，华为公司从来不提“原装的革命者”，英雄不问出处，遍地英雄下夕烟！\n\n\n\n[1] 如何理解“班长的战争”？见2014年9月23日任正非《在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话》\n"
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    "path": "docs/2013/20130724-要培养一支能打仗、打胜仗的队伍--任总在三季度区域总裁会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮文号【2013】93号         签发人:任正非\n\n \n\n\n\n要培养一支能打仗、打胜仗的队伍\n\n \n\n--任总在三季度区域总裁会议上的讲话\n\n \n\n2013年7月19日\n\n \n\n\n\n一、片联的首要任务是不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向之字形成长的道路，培养大量的将帅团队。\n\n\n\n片联的任务及职责，已在有关的文件讲述了，这点不再描绘了。\n\n我们一定要在主航道上，放开员工的主观能动性与创造性，让优秀的员工有快速成长的通道。我们坚持以责任结果为导向的考核机制，在一个稳定、简洁、透明的价值评价体系下，评价与识别干部，切忌主管感情用事。我们要敢于破格提拔、使用有突出贡献的专家及干部。天将降大任于斯人也，干部要严格自律，英勇奋斗。\n\n我们强调每个人都要自己审视自己，自己评估自己，选择合适的可贡献出价值的工作岗位。干一行，爱一行，专一行，以贡献来计报酬。只有一批确有突出贡献的人，才走上之字形的成长道路。也是在他们自愿的情况下才培养他们，为走上将来成为“航母舰长”岗位的职位轮换。为什么要自愿，他们要去踩地雷、爬雪山……，经历千辛万苦，未必能当舰长。为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天。\n\n全员走上岗位轮换，是高成本。片联要推动优秀干部的轮岗调配，以激活、均衡各组织的竞争力。\n\n我们正在走向制度化、流程化，我们不仅要培养熟悉这些业务的金种子，并让他们开花结果，走上各级管理岗位。我们也不能为流程而流程，僵化的运营，流程是为提高解决问题的效率而服务的。我曾经讲过，主流程要清晰，末端系统要灵活开放，这应是一条原则。\n\n而且也要注意保护有经验、有贡献的干部。他们都是公司的宝贵财富。\n\n要关怀员工的身体健康，要关怀在艰苦岗位及艰苦地区工作的人的工作与生活保障。\n\n我们要想到几百年来，从欧洲到亚洲的航道上，不仅长期经历海盗的袭扰，而且在风暴中的沉船超过350万艘。想想我们的丝绸之路，并非丝绸铺成的路，充满了多少艰难困苦，忍受着多少干渴，劫匪的肆掠，沿途累累的白骨。没有这些海上马车夫的牺牲就不会有今天欧洲的繁荣；没有那些冒险西行，穿着草鞋、布衣的中国先辈，就没有我们今天的开放、富强。我们今天同样会碰到今天的困难，我们不因困难而不前行，为什么不可以潇洒走一回呢？脚踏着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们诚实，我们向上。在前进的路上，不要忘了多少华为人的“牺牲”，不要忘了任何一个默默无闻奉献过的人。\n\n\n\n二、公司战略要聚焦到大数据流量的主航道上来，不能持续投资的项目，坚决不投资，避免分散精力，失去战略机遇。\n\n\n\n我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中，抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来。真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要苛以“重税”，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。我们在市场，要逐步学会抢占战略高地，从上向下辐射的市场策略。当然，我们得有相当“高”的产品及服务，才有高地之说。同时，没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润。伴随这些业务的成长，人才要更快地成长。\n\n\n\n三、信任不等于不要监督，监督也不等于不信任。\n\n\n\n业务主管要对流程遵从负责，要保障业务数据准确、及时、规范，并约束部门不做假账；并具备基础的财务管理能力，及承担监管的责任。业务数据的不准确，不规范，都将导致我们无法形成正确的财务报告。财务要表彰服务优良、坚持原则、而不僵化教条的干部。\n\n我们还要进一步地让贴近客户的团队更有权利，只有这种灵活机动的战略战术，才有利于提高客户满意度，有利于成功，有利于干部成长，有利于效益的增加。当我们权力前移，当然监管也要前移。权力的自我监督融合在业务流程中，稽查实施过程监督。保持权力行使的有利、可靠。我们的子公司董事会也正在成长，为促进进一步放权做好准备。一定要让经营体自如，不妨害他们的正常业务，又要实现有效监管，这是一个很难、很有水平、很有挑战的事情。\n\n应对当前经济危机的风险，我们唯一的办法是提高各经营单位的效益，否则我们不能面对两、三年后可能的大危机。各级干部都要想一想，发不出工资的局面是什么样子，就不会对公司的政策抵触。\n\n \n\n\n\n二○一三年七月二十四日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2013/20130904-在GTS客户培训服务座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在GTS客户培训服务座谈会上的讲话\n\n2013年9月4日\n\n\n\n【导  读】2013年9月4日，任正非与GTS客户培训服务业务部、企业业务认证与培训部部分员工座谈，梁华、任树录一同参加。\n\n\n\n一、我们要解放思想，向网络学习、向社会学习，加强自己的开放性，办开放式大学。\n\n美国有个网络大学，叫Coursera。胡厚崑跟我说了，它把哈佛等世界名校的人都吸引进来做教师，开展网上教学，非常厉害呀，现在在网学习的人数非常多，学生觉得它比任何一所大学都强。培训还是要对标美国，真正比较开放的还是美国，你们要看看他们的办学模式是什么样的。我们任职资格是英国模式，薪酬走的是美国路，为什么培训要倒回到欧洲去？要对着美国的培训方式，使自己的培训发生变化。\n\n你们的思想还要解放，你们现在的E-Learning就是中国式的网络教育。我们一定要学习它用社会最优秀的资源来建立培训资源池的模式，而不仅仅是用华为在编员工。每一个人能够给别人分享精华的时间，可能就是短短几年，我们的网络可以帮助优秀社会资源实现分享。网络要帮助社会优秀资源与大家分享他们人生最精华的那一段，要让他们成为我们的网络教师。\n\n以前我们公司很小的时候，我请了一个美国人来中国来讲课，来回费用我来出，讲课100美金一个小时。两口子兴致勃勃来准备赚大钱的，讲了几个小时，发现讲不下去，后来我说咱们喝茶座谈一下也算钱，才让他们赚到了一点钱。其实人生精华就那么一点点，就那么两三个小时，我们就买这两三个小时的精华课程，网络大学就一定要开放。\n\n你们在座的谁用携程，你们谁是它的用户？我认为慧通公司的高端人员不要用公司的订票系统、酒店系统，什么系统都不要用，然后你们就去用携程这些社会资源，机票老是故意改票，酒店一会取消一会订，你在使用他的过程中，自然看到人家是怎么管理和服务的，人家比我们的酒店机票系统做的好，我们自然就要向他们学习，对吧？我觉得我们华为公司有点封闭、落后。所以我们要向网络学习，向社会学习，加强自己的开放性。\n\n比如，你们这个网络大学在学员之间，学员和教师之间，还可推广微博学习圈。这样的话，学员在一个圈一个圈中互动，比单纯的教师与学员互动还要好。因为教师互动是教师与教师、教师与学员两方面的，我们增加一个学员学习圈，等于是3点来支撑这个平面的，应该会比光给教师互动好。学员在休息的时候边喝咖啡边讨论、学习，把课堂讲的东西搞明白了，他们这就是一个学员学习圈。\n\n另外，如果你让我做教师，我可能也不行。我至少需要有两个学习圈：一个是教师面与学员的学习圈，另一个是教师和公司研发互动的圈。我可以这边按一按鼠标，在与研发的圈提出问题，那边我给学员的圈还在讲，等到研发的圈答案来了，马上我就可以接着讲。再比如，我是前线搞交付或者是搞维护的人员，我遇到个事情搞不明白，就到网上学习圈一发，然后不到一分钟，研发的人立即就给我回了，告诉我这个是啥问题，该怎么处理。希望你们把这个学习圈搞起来，并且你们做为版主，有审批权，要确认他是不是这个项目的人员，认证好了以后就像社区，交友圈一样，它是一个学习的圈。\n\n二、建立教学平台，做教学组织者，吸取社会资源分享其最佳价值。\n\n社会是在不断滚动更新的，你看客户中有优秀的教师，社会上也有优秀的教师，教师资源是滚动的，学校的这个资源池也是滚动的。瑞典的人可以去辅导拉丁美洲的人，这个问题让这个人去辅导，那个问题让那个人辅导，这就是电商的交易模式。\n\n我认为世界上最伟大的学校是洛桑，洛桑学院总共只有二十几个教师，但却是世界排名第三的学校，就是因为他用的全是社会资源。我一直主张华为大学向洛桑学习，华为的培训中心主要是教学的组织者，既要有少量的核心讲师，更要大量的吸引使用社会优质资源，社会既包括培训中心之外的整个华为公司，也包括华为公司之外的整个市场。我们要改变教学方式，吸引社会优质资源做我们的网上教师，这就是虚拟教师。客户的工程师在机房里工作，对机器的了解甚至超过了我们，只要通过我们的认证，他就可以来讲课。你今年当了辅导教师，不等于明年你还能当教师。证书到期了，还得重新爬一次“格子”，爬一次“楼梯”。你原来爬到“一楼”了，再往“二楼”爬，又要考试。考成功了你去辅导别人，就会有更多的人来挤着分享，我就挑几个最优秀，我把他们所有的优秀资源加起来形成我们这个大学。\n\n慢慢的，我们的培训中心应该是教学的组织者，而不是教学的承担者，跟华为大学一样的，我与华为大学教育学院座谈会的纪要也是适合你们的。我非常支持洛桑学院的方式，是因为他大量使用了客座教授。而大纲的连贯性、课程的简要性、教授与讲座的连接，这就是我们教学组织者要起的作用，所以你们建设这个网络大学还要更加开放思想。\n\n三、建立教师队伍的内部交换和外部交换机制，选拔最优秀的人才来培养更优秀的人。\n\n教师队伍是很重要的，教师不能包打天下一直教下去，每个人可能只在人生最辉煌的某一段时间是适合做教师这个职业的。当培训业务赚的钱多起来，就会有更多兼职教师进来，有兼职教师进来，也就用不了那么多自己的教师了，他们就可以到前线。参加项目，去循环提高。\n\n如果实现了新的教学管理模式，你们应该有三分之一的人去前线实践。你说你不是挺能讲的嘛，人家说，你看，你的学生好多都当将军了，教师你为什么当不了将军？学生也给教师说，我们当将军都是听你的课成长的。教师说，啊？我的课还有那么大的作用，我就是当不了将军的，很难有教师当将军的，其实就是因为教师缺少实践。你看，教师自己都没有搞明白，他最大的问题就是缺少实践，一个人如果没有实践，很多东西绕半天弯子也讲不明白。华为员工做教师会有一个问题：他可能前进几年，就搞不动了，结果学生渐渐超过教师了，那么超过教师的学生就可以作教师。那么，你应该让教师用三分之一时间在基层参加项目实践，丰富他的知识，然后就用他实践来的精华赚钱，并把赚来的钱分一部分给他，这样就能吸纳社会上更多的人来这里。我不要求你们对公司的方向错误负责，那是战略问题，但如果公司做错了，你总要搞明白是咋回事，你能把错的讲明白了你也就是好教师。这就要求你这个客户培训中心教师一定要与我们公司内部咨询队伍的要求一致，能轮换、能循环充电，就像手机一样循环充电。充不动了就要从教师队伍出去，我们必须要强调用最优秀的人才来培养更优秀的人，所以还是要有内部交换和外部交换，这个交换机制要建立起来。\n\n四、抓住培训价值链循环，推行获取分享制，增强组织张力、形成朝气蓬勃的氛围。\n\n我认为成为我们的教师也需要认证，认证也可以收费，教师这个费怎么收呢？教师在参加认证期间，我们给他提供了辅导，我们跟他收钱。然后学员听课交了钱又是交给我们的，我们就再转付一部分给这一位教师作为课酬，就样我们充分发挥了组织张力，实现了价值循环。客户工程师来做我们的教师，认证完了后，可以按照划片的方式，给他一个区域，他就类似于这个区域的“代理”，在我们这里赚点小钱，然后赚赚赚，就跟教育局长差不多了。我们培养的教师跑到别处去讲课，我们不是傻冒吗？\n\n所以，你们要通过获取分享制把内外部最优质的资源搞来，我们公司内部还没有这种致富模式。客户培训部你们出去讲课是不是人家也没给你们钱，是不是讲完了回来写个考核、考评，然后给2毛钱奖励就完了？现在看来我们对教师也没有正确的激励机制，所有培训我们都是明码标价，明码标价就是获取分享制。我觉得像技术培训以外的专业管理，如领导力这些什么都可以外部提供。\n\n那么该如何评价培训效果？同样的土地，为什么种出来的庄稼是不一样？首先是农夫不一样，“农夫”就是你们这些教师，耕地、刨地；第二个是种子不一样。比方说“种子”就是我们的学员。农夫以什么方式来循环提高自己的技能？种子以什么方式来实现自己的价值？就是要看将来你们的价值循环，如果你没有这个价值循环，光是一个路标式的发展，你还是一个散射型的组织，不是一个闭合型的组织。散射型的组织就没法评价最后的结果，就像你现在没有办法评价你的培训的结果是什么了，你现在没法告诉我，你的学员中有多少当了总统，多少当了局长，多少人最后支撑了我们创造3千亿美元的价值？所以你要看看，培训对学员的业务产生了多大支撑？教师的循环、学员的循环、各种的循环，你一定要在这些循环中抓住最重要的一环，这样的话你才能形成一个朝气蓬勃的气氛。\n\n培训收费是一定要的，桥归桥、路归路。这样培训才能自我成长。无论谁在你的网上学习你都要收钱，包括华为的员工。因为华为员工上班拿着工资还免费学习，这不是休养吗？这个要向陈海燕学习，她会收钱，也会用钱。当然，你们不要收那么贵，网络课堂要分时段开放。比如在中国晚上7点以后可以免费或者低费，上班的时候加十倍二十倍的费用。员工上班时间要干活，你怎么老来学习？这个费是可以调整的，用个服务器对每个国家进行时段管理，原理跟电费分时段收费一样的，这样鼓励大家利用业余时间来学习，而不是用工作时间来学习。\n\n我们的客户培训是建立在长江的主航道上，为了我们主航道的运用而存在的。对主航道中的客户，我们可以价格低一点，在主航道以外别人也想上来，为什么不可以开放？可以贵一点，最终你们就是要像漫水一样渗透到所有领域去。\n\n我们办学就是要桥归桥，路归路，一定要收到钱，然后一定要给著名教授钱。这样的话你就可以用黏合剂把最优秀的资源粘合起来，这就是你办学的价值观。你们是要靠本事去挣的，挣来了钱，扩充服务器，扩充教材文本，扩展经营管理模式。钱要赚的多，还要花的多，平衡了才算水平，剩一大堆钱，说明你还是没有张力。\n\n五、华为的培训服务要专科化，不要全科化。\n\n不要把华为的培训中心全科化，我们应该是专科化。我们有非常多的课程，客户愿意学啥就学啥，不学就不学。大多数我们的客户都是受过全面教育的人，我们不能再按传统大学的全面学习方式来。我们提供基本方法课，学了我们的这门课，应该能做到举一反三。刚才你们说帮客户弥补很多不足，不要这样一个人一个人的帮他克服短板，我们不是要在一个电信领域把学员培养的什么都会。这就是中国式的教育，中国的教育是要孩子一定要全面发展，为什么？因为你将来要当市长、当省长。问题是，到时没有那么多市长、省长给你当，多数人都是做一个普通工作的，怎么办？所以，我只学那一点就行了，不要学那么多。遇到往上走的机会怎么办，到时再补。中国有大量的成人教育机构，我将来要升什么职位了，我就去补什么知识，我没有升何必要去补？小孩子就快乐的学习着，而且个性、天赋发挥了，天才还产生了，所以我认为你们现在这个学习方式还是有问题，你们还是传统大学的学习方式。\n\n在工作中，大家是合作起来什么都会，每个人都在发挥自己的长处。客户来你这个地方学安装调试，那该学什么就学什么，学出来就行了嘛。你们不要做传统大学，传统大学是把一个人培养成全面人才，没有必要。我们是专科制，你选学一两门课，你学明白了，会举一反三了，就去做你的事。所以，如果你们还是一个全科，办的太像一个大学，那就不是我的目的，要办的不像个大学才是我的目的。\n\n你们一定不能因循守旧，你们今天走的是很好的，我不否定，不是说要推倒重来，但我们能不能在当前基础上向网络学习、向社会学习、加强自己的开放性，在往前走的过程中一边走就一边发生变化。这个华为客户培训学院或者工程学院应该有个名字，叫啥名字你们自己取，然后在杭州注册，要取个好听的名字，要有张力。除了名字，这个学校还应该有个校训，说明你们的宗旨。抗大的校训很好，黄埔军校的校训很好，西点军校的校训也很好，我现在不敢肯定说这些个校训是不是影响了整个结果：黄埔的校训是不是形成了北伐的阵营、抗大的校训是不是形成了共产党能占领全中国的队伍、美国西点的校训是不是支撑了美国成为世界霸主。但你们还是应该有个正确的校训，一定要有正确的教师循环管理方法。从现在来看，你们已经打了基础，但是你们迈向未来的思想方式还是不明确，没有那么活跃。希望你们把朝气蓬勃在学院长期保留下来。\n"
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    "path": "docs/2013/20130905-最好的防御就是进攻.md",
    "content": "## 最好的防御就是进攻\n\n——向任总汇报无线业务会议纪要\n2013年9月5日\n\n\n\n【导  读】“一杯咖啡吸收宇宙的能量”第一次在任正非的讲话中出现。这是任正非鼓励内部高级干部向外部学习的一个方法。为什么是咖啡不是茶呢？这是一个形象的说法，在国际会议中间休息时，端杯咖啡到处乱晃，碰到什么人就随意交流几句，不经意中获取别人的思想。茶更具东方韵味，而咖啡是世界文化。\n\n\n\n一、最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势\n\n网络将变得越来越扁平，越来越简单，宽带很宽，接入网络会像接自来水管一样简便，Bit成本将大幅降低。未来面临的是超宽带后还有没有什么带，竞争到底是从室内走向室外，还是从室外走向室内，这条技术路线没有人知道。但可以肯定的是美国不会甘于输掉，美国执意WiFi全频率开放的目的还是为了从内往外攻。漫游问题一旦解决，华为的优势就不一定存在了，这是我对未来的看法。爱立信是一面旗帜，它要维护旗帜的威望只能从外往内攻。华为不是旗帜，不管是左手举旗（从内往外攻），还是右手举旗（从外往内攻），都是很灵活的，最后不管哪一头胜利，总会有华为的位置。也许将来是内、外方式融合。\n\n美国是一个伟大的国家，它的力量非常强大，我们要重视它对未来标准的认识。如果美国不用TDD，它就不可能成为国际标准；如果美国推动WiFi，WiFi就能进攻这个世界。美国还是一个创新力井喷的地方。美国为什么能形成创新的土壤？第一，美国保护创新，FaceBook如果是在中国早就被抄袭千百遍了； 第二个，美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯？美国对乔布斯很宽容，乔布斯如果是换个地方他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期。我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力。\n\n要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西……交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。\n\n华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻，Google和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻。WiFi作为和LTE竞争的技术，你不能说美国不会玩出什么花招来，我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它，我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。\n\n我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。\n\n我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱的排序排序的。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。终端的数据卡很赚钱，很赚钱就留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数据卡合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。\n\n我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了十七个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。\n\n二、要舍得打炮弹，用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点\n\n我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。全世界的石油买卖都是用美金结算的，美国在伊拉克战争中，把一桶原油从三十多美金打到120美金，就需要印钞票来支撑石油交易，美国光印纸就赚了许许多多的钱，美国用的就是现金武器。我们一定要在观念上转过来，用先进的测试仪器、用先进的工具，用科学的方法来开发、服务和制造。\n\n我们现在还需要投大量人力做测试设备吗？是不是都需要自己开发工具，从这支队伍里划拨一部分人去抢占战略制高点，可以增加多少力量呀，再拨一部分人参与交付、质量管理，华为该变得多厉害呀？工具要改革，要习惯使用先进工具。保留小团队定制一些工具没有问题，买仪器也要有懂仪器的人，不然就是盲目的买，但不要什么都自己做。当然测试也需要大量战略专家的，但他们是建构的，操作要交给机器。\n\n我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术，但不要超前太多。\n\n我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。\n\n三、找到价值规律，实现商业成功\n\n日本手机的特点是短小精薄，Nokia的手机非常可靠，能做到20年不坏，为什么它们在终端上都失败了？苹果手机是最不可靠的，为什么它能大量销售？是因为它能快速地提供海量的软件。日本厂家在平台上太严格，太僵化，跟不上快速变化，日本的手机厂商就破产了。\n\n我们要坚定不移从战略上拿出一部分钱和优秀的人从事微基站的研究。微基站可不可以在超市中买，像手机一样用户可以自己开通。450LTE基站要不要研究？450终端会高成本，你的基站有什么用。为什么不去抢大数据流量、长线的产品。\n\n我认为，对设备厂家来说最终要把基站做成一体化的，任何频谱都可以通过技术上的转换变得方便使用。从里往外攻，或从外往里攻，攻到一定阶段可能会出来两个东西，但再往前走一步，可能就是一个东西。\n\n你们要思考基站怎么能支撑我们在世界上，高价值的活下来？不要太崇拜技术了，成功不一定是技术。无线为公司赚了很多钱，谢谢大家。无线未来还是要继续多赚点钱，才能养活这一大家子。\n\n四、优质资源要向优质客户倾斜\n\n优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务。\n\n我们要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场，我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。\n\n五、高级干部与专家要改变“中国农民”的头脑，多“喝咖啡”\n\n高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是很重要的，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干。美国是很开放的，这是我们不如美国的地方。最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，就专门讲“过去拥有的知识已经没有意义了”，知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野。我做过一个测试，让服务员制作榴弹炮，他们之前对榴弹炮完全没有概念，通过上网搜索原理和图纸，之前完全不懂榴弹炮的人瞬间就进入了这个领域。\n\n高级干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。\n\n六、学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的\n\n近期一些运营商的整合对华为是有利的，Nokia和微软的合并对华为也是有利的。Nokia将成为世界上最有钱的设备制造商，很有可能就从后进走向先进了。微软最大的错误是只收购了终端而没有整体并购Nokia，光靠终端来支撑网络是不可能成功的，一个孤立的终端公司生存是很困难的，所以三星才会拼命反击，从终端走向系统。Verizon以1300亿美金收购Vodafone在Verizon无线的股权，GOOGLE以120亿美金买了MOTO的知识产权，这都不是小事情，意味着美国在未来的3-5年将掀起一场知识产权的大战。美国一旦翻身以后，它的战略手段是很厉害的。Vodafone把Verizon Wireless的股权卖掉了就有钱了，就不会马上把欧洲的业务卖掉了，华为在欧洲就有生存下来的可能。华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。\n\n未来的流量不全是流在运营商的管道里面，我们要重新认识管道，站在客户的角度考虑问题。什么是我们的客户？我们的客户不仅仅包括运营商，老百姓也是我们的客户。\n\n我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回？光荣去走进美国。\n"
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    "path": "docs/2013/20130911-团结一切可以团结的力量.md",
    "content": "## 团结一切可以团结的力量\n\n——常务董事会成员民主生活会纪要\n2013年9月11日\n\n\n\n【导  读】任正非在一次EMT办公会上说：我们要做的是建立一个机制，让水流的速度快一点，把上面的泥沙冲掉，让年轻有为的上来。谁来挑起公司的重担？因为新技术的发展非常快，公司又处在最先进的技术领域，可能越年轻的人越有优势。我们的机制要有利于这些人脱颖而出。\n\n\n\n经过二十五年的艰苦奋斗，我们为丰富人们的沟通与生活做出了努力与贡献。未来，公司在所处商业领域继续抱有远大追求，但我们在实现全球化经营、成熟业务发展深耕、新业务创新壮大等方面，面临着诸多挑战。\n\n我们要团结一切可以团结的力量，并首先从团结我们身边的人做起。为此，公司常务董事会对员工群体的状态与需求进行了讨论分析，认识到由于在领导观念，管理作风，工作氛围，以及任用、授权、激励等政策方面存在的问题，导致部分在职员工没有得到充分激发，还导致一些本可以为公司继续创造价值的员工选择离职，或刚到45岁就申请退休。\n\n经公司常务董事会讨论研究，形成若干针对性的措施要求，以指引后续相应政策的制订优化，创造更好的制度和文化氛围，团结与激励优秀员工群体与公司共同长期奋斗。\n\n一、确立愿景，明确目标和追求，解决长期艰苦奋斗的源动力。\n\n1、建立共同愿景是团队建设的核心要素。公司现在面对的员工群体已经与创业早期有很大的不同，老员工通过多年的奋斗已经基本上实现了财务自由，大部分新员工的家境也不象二十年前的新员工那么贫寒，单纯依靠物质激励的效果有限。要通过确立公司愿景，明确目标和追求，用共同愿景来凝聚员工并激发员工持续艰苦奋斗的源动力。\n\n2、各级组织与团队要基于自身的使命和责任，承接公司愿景和目标。各级主管要善于与员工就公司、部门的发展前景展开沟通，积极营造责任结果导向、开放进取、富有活力的氛围，给他们提供更多的成长机会，以事业发展来牵引员工长期共同奋斗。\n\n二、明确团结优秀员工群体的管理导向\n\n1、从领导做起。高级干部要有领袖心态，要有全局观点。对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。要勇于去团结不同意见的人，应把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴。要善待员工，善待干部，建立起士为知己者死的团结奋战群体。充分发挥员工、干部在主航道上的主观能动性与创造精神。\n\n2、坚持以奋斗者为本。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。对于不想干事、不能干事的员工，继续实施不胜任调整及淘汰。\n\n3、海纳百川，有容乃大，加强文化与制度的包容性。要开放心胸，拓展视野，换位思考，借鉴业界好的做法，针对不同的人群，通过岗位安排适当兼顾个人意愿，日常工作模式及用工方式的多样化设计，以及组合运用各类物质激励、非物质激励工具，以团结优秀员工群体共同长期奋斗。\n\n4、营造尊重与信任的氛围与作风。能创造价值的员工（特别是一定层级以上的管理者与专家）往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊，主管要尊重他们的思考，信任他们的能力，要平等沟通与探讨工作上的不同意见，随意打压员工的思想甚至人格是他们带着怨气离开岗位的常见原因之一。公司能够提供的物质激励和岗位机会不是无限的，但尊重和信任可以有效地吸引员工持续在公司发挥价值。各级主管要通过学习，提升管理能力，改变自身行为，善用沟通、倾听等管理方法，对员工取得的工作业绩要给予及时肯定。要在主航道上，放开员工的主观能动性与创造性。\n\n5、要用人所长，不求全责备，尊重个体差异。充分发挥员工所长，用员工所长，尊重个体差异，优势互补、生龙活虎、团结有序，才能综合满足公司在各种经营形势下、业务场景中对人才的需要。各级主管面对员工时应实事求是地看待员工的个体差异性，不要简单地把年资长的员工与惰怠、没冲劲去划等号，要避免管理的简单化，贴标签，一刀切。\n\n6、各级主管要担负起管理责任，敢于管理，善于管理。随着公司的发展，年轻干部领导比自己年长或资历老的管理者、专家和员工的情形越来越多。但有部分年轻干部对比自己年长或资历老的干部、专家和员工不愿管、不敢管，甚至把他们“晾”在一边。他们其中很多人有经验、有想法、有抱负、想做事，但由于被安排在不能充分发挥作用的岗位上，且岗位被长期固化，造成其价值无法发挥。各级主管要敢于管理，内心认可他们的价值和作用，才能激发他们，才能使用好他们。\n\n三、团结的基础和起点是各级主管要改变人才管理上的一些观念\n\n1、要把每一个愿意奋斗的干部和员工当做公司和主管所辖组织中最重要的资产，珍惜、保护并实现这些人才“资产”的最佳产出与持续增值，才有公司和组织的未来。\n\n2、金钱固然重要，但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求；尤其是当人们不再一贫如洗的时候，愿景、使命感、成就感才能更好地激发人。如果我们相信员工有精神追求，员工也会被我们的信念所鼓舞。\n\n3、要理解知识工作者是某种程度上的“志愿者”。主管很难比知识工作者自己更清楚地知道他能够做到多么杰出。严格的制度、惩戒和命令只能管住人的手脚，无法让人“志愿”付出他的“脑”和“心”。要释放出员工最大的潜能，最有效的途径是改进我们的管理方式，用倾听、尊重、认可与帮助，让每个人“志愿”多付出他的智慧与能量。\n\n4、要把干部和员工当做“有血有肉的人”。他们是有七情六欲，有家庭和健康需要平衡，有个人的追求和梦想，希望可以掌握自己人生的“独立的人”，我们不能简单的把他们当做一块可以随意搬动的砖头。在坚持公司原则立场的基础上，我们需要设身处地理解他们阶段性的困难与需求，帮助与引导他们达成个人与组织的共赢。\n\n四、相关政策的建设与优化\n\n1、要强调做好人与岗的“匹配”， 把合适的人用在合适的岗位上去。当一个人做自己有意愿做、又擅长做的工作时，干劲最足，也最容易做出成绩。当把组织的需求与个人的意愿相匹配，就达到理想的组织人才配置状态，实现组织和个人的共赢。要通过员工岗位任命/工作安排来牵引员工承担责任，做出贡献。每年通过例行的人岗匹配，审视员工的贡献、绩效和岗位应负责任，审视岗位安排，强调把合适的人用在合适的岗位上，不仅能做到人尽其才，也能防止滥竽充数，避免人力资源浪费。我们要通过人与岗的合理匹配，把不合格的人调离岗位，把有意愿、能履行岗位职责的人匹配到岗位上来。公司政策应支撑“少将连长”的产生。\n\n2、探索多样化的岗位设计和用工方式，团结优秀员工。在符合组织需要的前提下，给员工提供更多可选择的奋斗方式。比如，发挥老员工的经验与特长，安排他们到战略、运营等岗位工作，用他们宽阔的视野、丰富的经验、成熟的人格，能够与一线岗位上冲劲强的年轻主管形成互补。再比如，建设区域董事会，成立少将连长连或将军池，其成员是资深的将军级干部，配备助手，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。岗位安排适当考虑个人意愿，让有意愿的人去做公司需要的工作。\n\n3、建立横向换岗机制，建设内部人才市场，实现人才合理流动。对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求，也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要正常化这种选择，而不应作为负面现象来看待。\n\n4、合理授权，责权对等，构建一个鼓励当责的氛围。各级干部应履行其岗位责任，公司应本着责权对等的原则，合理授权。在问责上，要把BCG[1]违规与业务工作失误相区分，公司对于BCG违规已有明确的问责框架。对于工作中的失误，要具体分析，问责要适度。\n\n5、让职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔，打破平衡，再造平衡。职位职级系统既要有整体框架的平衡稳定，又要根据业务的需要，在一些关键点上合理打破平衡，先从提高一线作战部队职级做起。结合公司战略，考虑在部分一线关键责任岗位（如新产业、新市场、须扭转劣势岗位）采取弹性定级，在干部使用和人岗匹配时，根据职级区间保持一定弹性。打破平衡，大胆破格提拔业绩突出人员的级别和薪酬，达到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。灵活调整级差，对一线管理岗位的定级级差（如正职与副职，上级与下级）要灵活掌握，实事求是。合理提升一线业务专家的岗位职级，专家的职级不一定要比其行政主管的职级低。\n\n6、提升基层员工的薪酬激励。公司现行的薪酬政策是强调控制刚性、增加弹性，造成13-14级基层员工的工资与业界相比没有竞争力，难以吸引和保留优秀人才。针对13-14级薪酬激励政策调整为增加刚性，降低弹性，保持竞争力。即采用高工资，低奖金，仅绩效优秀者配股[2]的政策。\n\n7、定位好，使用好机关空降兵。对于机关引进担任管理者的空降兵，其上级要投入更多的精力，帮助空降兵建立工作关系，融入工作环境，日常保持良好的双向沟通，给予其一视同仁的信任，保持信息对称，责权对等，帮助空降兵充分发挥价值。在机关引进空降兵，不仅要提供合理的待遇，而且要给他们一个较清晰的工作环境，包括职责、权力、汇报关系、工作边界、晋升通道，以符合其在西方公司的职业习惯。从实际情况看，以往在机关定位为专家的外籍高端，价值发挥较好。未来要继续引进和发挥好高端人才作用。\n\n8、有针对性地实施本地化策略，用好本地员工。本地化是为了改善商业生态环境，提高客户界面作战能力和服务水平，提升客户满意度，而不是为了片面提高员工本地化率。要让本地团队具有端到端运营业务的权力和能力。本地团队不分中外方。中方外派主管在思想上、行动上要切实重视，发挥对用好本地人才的重要推动作用。\n\n在不同的区域实行不同的本地化策略，本地人才不足的区域，还是通过外派方式解决；本地人才较多的区域，可以加强本地化。要明确哪些岗位暂不开放，厘清不能开放的原因，逐步克服。对可以开放的岗位实行外籍和中方员工机会均等，谁合适谁上岗。本地化推进节奏上，要考虑各个区域的不同特点，因地制宜，本地化率并非越高越好。\n\n公司对区域的部分重要管理岗位有异地任用、定期轮换等政策要求，这客观上会影响到部分本地主管的职业发展，对此我们要研究与明确相应的政策要求，并与本地主管做好政策沟通。本地员工除了少数参与全球业务支持的高端专业人才和少数参与全球业务管理的管理者以外，原则上不实行流动，以免增加成本。（2013年9月11日）\n"
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    "path": "docs/2013/20130911-提倡节俭办晚会，节约会议成本.md",
    "content": "## 提倡节俭办晚会，节约会议成本\n\n 2013年9月11日\n\n\n\n【导  读】据了解，华为在高端接待的商务出行中，客人坐头等舱，陪同的华为员工只能坐经济舱；客人如安排住五星级酒店，陪同员工不能住在同一个酒店，另住等级相对较低的酒店。\n\n\n\n我们反对奢侈浪费，要把有限的资源聚焦在为客户提供更好的服务上面。\n\n一、节俭办晚会。\n\n我们提倡公司的颁奖大会、新年晚会、内部庆功会等活动，以自娱自乐的方式举办，不注重排场大、档次高，应注重团队激励及士气鼓舞。\n\n1、禁止使用预留奖金（多元化激励等）邀请外部演出机构或人员，参与内部庆功会、新年晚会及颁奖大会等。如有邀请，由使用部门主管个人支付费用。面向客户的活动不受此规定约束。\n\n2、所有的颁奖大会、新年晚会及内部庆功会等活动，如需员工准备节目，须员工自愿参加，且不在工作时间进行排练。\n\n二、节约会议成本。\n\n我们提倡减少会议、提升效率，且公司内部会议应充分利用培训中心教室等内部资源，节约会议开支，避免造成不必要的成本浪费。\n\n1、各部门都要提高会议效率，注意控制开会的频次、人数、时间及地点的选择。\n\n2、各部门在深圳召开的各类内部会议要充分使用公司内部资源，原则上减少租用外部场地召开内部会议。\n\n3、各驻外机构在当地召开的各类内部会议要从节约成本的角度进行合理安排，建议优先使用公司当地的内部资源，如确实需租用外部会议场地，不租用五星级及以上酒店。\n\n三、公司各级部门举办内部活动（包括但不限于会议、聚餐、晚会等）不得使用客户接待资源。\n\n公司的客户接待资源是公司为客户提供优质接待服务，营造良好商业生态环境，公司内部活动使用客户接待资源是高成本。\n\n四、加强对会议经费预算和支出的财务监督、检查、审计。\n"
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  {
    "path": "docs/2013/20130921-提倡节俭办晚会，节约会议成本.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮文号【2013】161号         签发人: 任正非\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n \r\n\r\n提倡节俭办晚会，节约会议成本\r\n\r\n \r\n\r\n我们反对奢侈浪费，要把有限的资源聚焦在为客户提供更好的服务上面。\r\n\r\n一、节俭办晚会。\r\n\r\n我们提倡公司的颁奖大会、新年晚会、内部庆功会等活动，以自娱自乐的方式举办，不注重排场大、档次高，应注重团队激励及士气鼓舞。\r\n\r\n1、禁止使用预留奖金（多元化激励等）邀请外部演出机构或人员，参与内部庆功会、新年晚会及颁奖大会等。如有邀请，由使用部门主管个人支付费用。面向客户的活动不受此规定约束。\r\n\r\n2、所有的颁奖大会、新年晚会及内部庆功会等活动，如需员工准备节目，须员工自愿参加，且不在工作时间进行排练。\r\n\r\n二、节约会议成本。\r\n\r\n我们提倡减少会议、提升效率，且公司内部会议应充分利用培训中心教室等内部资源，节约会议开支，避免造成不必要的成本浪费。\r\n\r\n1、各部门都要提高会议效率，注意控制开会的频次、人数、时间及地点的选择。\r\n\r\n2、各部门在深圳召开的各类内部会议要充分使用公司内部资源，原则上减少租用外部场地召开内部会议。\r\n\r\n3、各驻外机构在当地召开的各类内部会议要从节约成本的角度进行合理安排，建议优先使用公司当地的内部资源，如确实需租用外部会议场地，不租用五星级及以上酒店。\r\n\r\n三、公司各级部门举办内部活动（包括但不限于会议、聚餐、晚会等）不得使用客户接待资源。\r\n\r\n公司的客户接待资源是公司为客户提供优质接待服务，营造良好商业生态环境，公司内部活动使用客户接待资源是高成本。\r\n\r\n四、加强对会议经费预算和支出的财务监督、检查、审计。\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n二○一三年九月十一日\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n抄送：公司全体员工，全公开"
  },
  {
    "path": "docs/2013/20130922-任总在重装旅集训营座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮文号【2013】174号         签发人:任正非\n\n \n\n\n\n**任总在重装旅集训营座谈会上的讲话**\n\n**2013年7月23日**\n\n \n\n重装旅是公司的战略总预备队，担负着传递技术、管理和输送人才的任务。在公司是两个BG共建一个重装旅；各地区根据合适的情况，建立不同的重装旅。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，应该是重装旅重要的口号。在当前以利润为中心的管理下，各区域、各代表处站在自己的利益下，疏远了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化。重装旅要担负起这个文化的传承来。\n\n**一、不仅要有抢项目的重装旅，更要建设好交付、服务和优质财务管理的重装旅。**\n\n随着公司越来越走向高端，重装旅不光是抢合同。要完成端到端交付，以及长期服务队伍的培养。高端设备的交付、服务、财务管理都要提到战略高度来培养人才，目前我们在交付和服务方面还比较薄弱，停留在技术，没进入到商业层面。这次IP重装旅集训营只有五个人来自交付和服务，人数比例太少，也没有来自财务的人员。你们要把管理方法传帮带，赢利都不会，你传什么经？一出问题，全球要同时抢修，现在是否已建立起抢险救灾的队伍，交付和服务人员够不够？交付、服务以及重要问题的抢险救灾都应纳入系列化建设来，人力资源预算也不要僵化。还是强调要有实践经验的人到交付领域，若是新员工，他有很好的理论，但最大缺点是完全不知道执行合同的交付场景。\n\n重装旅、重大项目部、项目管理资源池，是公司的三大战略预备队，要重视后备队伍建设，做好继任计划，源源不断的输送人才出去。重装旅实际也是一个培训中心，不仅是传递技术、产品的过程，也是传递管理和方法的过程。把我们培养的优秀干部下放到基层去领导作战队伍，让基层优秀分子流进来，包括交付、服务、财务等进入管理，在各个环节都循环滚动。在重大项目执行之初、之中、之后，还需要临时巡视员、观察员来参与。希望各地区部的系统或项目主管，通过观战，把项目方法带回去，也希望越来越多新人能加入到战斗中。什么叫新人？某个地区部主管来这里参加几个月的项目，就是自己在实践，我们通过这个方法建立全方位人才结构。但各部门也不能教条主义执行轮岗，首先要自愿，不要强迫不想当将军的人岗位流动。我们为了培养航空母舰舰长，需要大家有丰富知识，但有些人不愿意做舰长，不想当将军也是好兵，那就做好本职工作，当好职员，职员岗位不需要轮换，应该是干一行、爱一行、专一行，挣的钱跟自己比也是满意的。也希望通过你们要关怀员工，如果员工身体不好就让他少干活、多休息，还要把他从心里讲通，少干点就少拿点，为什么非要把所有人往将军的路上赶呢？\n\n重装旅要多总结案例，作为内部培训教材，指导后人快速成长。现在是信息社会，知识很重要，更主要还是视野。其实我自始至终认同美国兵比我们厉害，所以要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了。电视连续剧《大工匠》里面的老师傅被称为八级工，拿锤子“铛”敲一锤是经验，但敲一百锤没有上升到理论高度，还是经验。我们有理论的人，敲一两次马上就明白怎么回事，这就是区别。现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一个脑子里，没有传承。每个离队的人都应有一篇心得，传承给后人。我们管理走过愚昧无知的道路，通过反复讲道理、反复向西方学习，终于会管理了。但现在没人去讲道理，只会敲键盘，将军成长的难度就更大了，所以要善于总结案例。树碑立传，项目总结要有个人著作权、落款权，计入光荣史，也是一种激励和荣誉。\n\n写案例是组织行为，将军都是自己悟出来的。你们说将来要培养出一流专家，毛泽东、邓小平是谁培养的？没人培养，是他们自己悟出来的。所以你们在贯彻指引项目中，其实可以去深入了解、调查，然后再逐渐整理成表格化。总结就把思维之绳打成一个结，结越打越多就成了一个网，网越大就能网住大鱼。怎么织这个网呢？要靠自己去悟，没有老师能教你。\n\n**二、企业网要聚焦在两三个关键行业，首先保证高质量，建立起品牌。**\n\n企业网比电信运营商工作难度高，关键是先要把自己做强，保证高质量。我们做电信行业已经二十几年，今年运营商BG能取得这么大成绩，跟我们多少年来的表现有很大关系，外界已认可信任我们，但目前企业网还建立不起这样的品牌。品牌的核心就是诚信，脚踏实地做好每一个点，然后口口相传把品牌建立。真正的品牌是通过员工的行为来实现的，所以企业网要走过一个艰难困苦、张扬自己的年代，努力去让自己变得可信任。目前我们只是打了一两个胜仗，还有好多新土地要去开发；我们的设备未经过长时间考验，在全世界布了非常多的点，其实是把绞索套在自己脖子上，若某天瘫上两台设备，在全世界臭了，可能就卖不出了。我们的设备要向日本、德国家用电器学习，做到硬件不怎么维修，降低维护成本，那就是很大成功，但现在还做不到。公司考虑在日本和德国建立测试能力中心，让世界上最挑剔的人测试最好的设备，提供世界顶尖的服务。\n\n企业网不可能在很多行业上都成功，要聚焦在两三个能弄明白的关键行业，容易树立品牌和价值。比如对于金融行业，可能是先突破传输以及盒子类产品，而不是解决方案，因为怎样都赶不上IBM对银行业的理解。如果想有所突破，从研发到交付团队都要好好研究一下，能否做IBM以及这样的大金融集成商的配角，如何去做？IBM在金融、保险、旅游方面把世界都占光了，若我们真能做IBM、大金融集成商的配角，将盒子卖出去，那全世界市场将有多大，而且与IBM又不产生冲突。我们目的是要赚到钱，华为公司不可能在每个山头都红旗飘扬。\n\n我在片联大会上就讲到，公司战略要聚焦到大数据流量的主航道。第一，高端产品（包括数通）要敢于抢占战略高地，从上向下辐射，高端产品不要卖得那么便宜。以前我们是农民，从下向上打，员工加班加点、艰苦奋斗，用低价格破坏了世界电信市场秩序，伤害了竞争对手。成功了我们想赚钱也是不可能的了，所以要改变现状。第二，中低端产品一定要保证高质量、低成本，要把山口山腰围起来形成规模市场，而且质量要做到终身不维修。我们现在还不清楚社会需求流量会有什么变化，未来管道整体结构设想也还没有清晰化，只是认为现有管道可能会越来越挤，未来还会变得很粗很大，所以华为还是坚持做优秀的管道设备供应商。如果十年后大家还想做一点事，那跟我去种地，种地风险最小，搞一大块地种上树，每年看到利息在涨。否则做别的事风险越来越大，越来越不是小公司能成功的，这个世界开始在走向垄断。谷歌这些大公司也在走大流量，但他们走的是搜索引擎，我们走的是建立管道。我们在主航道上要放开员工主观能动性和创造性，要敢于在主航道上创新。\n\n高端研发不能急功近利，要扎扎实实的。若做出来的产品架构不是很合理，还要推倒重来，花费时间更长。公司为什么要减研发费用？因为看到研发太铺张浪费，以前公司不管盈亏好坏，都要保证12%费用给研发，拿着钱就乱设项目。去年公司开始改变，主张纵向发展，不符合主航道、不能持续投资的项目，坚决不投资。过去不仅前面投资浪费了，还要损失几十亿去一个个关闭。你们希望增加研发预算，可以写报告说明理由，说服财委会给你放开费用。\n\n**三、公司正在准备改革，将思想要变成行动，需要大家一起来推动。**\n\n我们不知道未来什么样，但只是告诉你，公司正在准备改革。胡厚崑在干部大会讲话“我们未来的战争是班长的战争”，就是信息化作战，作战单元在前端，保证灵活机动的战略战术。\n\n将来我们要把指挥炮火的权力下放到最基层，作战单元是项目。我们正在大规模建立子公司董事会，通过很多老资格员工组成董事会，对项目实施一些监管。\n\n要重新定位作战团队，提高面对客户的职位和职级。企业网客户线人员级别低，客户官都很大，中国银行行长不一定比运营商老总官小。按今天华为金字塔型人才结构，到客户界面肯定是幼儿园级别。客户绝不是只懂技术，应该是政治、经济、文化什么都懂，这些人员去和银行老板交流，一定是不对称的。思科早年建立起来的队伍很优秀，使用美国方法，能和客户之间良好沟通。我们一批中国农民，还把与客户沟通的人员级别定为葛二蛋这样的民兵水平，客户怎么能接受？所以我们要改革，全方位解决问题。根据客户对象组成面向客户端的铁三角，包含哪些角色，每个角色应定多少级，最后定到机关，那么前端的人不一定是塔底。如此调整，不仅企业网，包括运营商也好做多了。\n\n我们也会改革人力资源机制，要让作战平台升级速度快于二线平台。首先，我们推动全球化薪酬结构。第二，我们也要改变激励机制，叫“获取分享制”，获得成绩就应得到奖励，几年后能够真正生根开花。第三，现在已公开了岗位职级，大家都可以发言讨论哪些地方还不合理，我们去合理化调整；接着将公布个人职级、绩效考核，公开对你的绩效评价，不公平可以提意见沟通。第四公司很快会公布内部人才市场政策，鼓励人才内部自由流动。第五，片联 “不拘一格选人才”，推动有前途的人走“之”字型成长道路，走向将帅团队，让能创造价值的人更好地担当起任务来。\n\n我们不能忘却历史上的英雄，特别是那些默默无闻的英雄。我们要回溯历史，看看对谁还有不公平的地方。你们认为对哪一个人不公平，就站出来给他写报告，别人不表彰，自己给他发个奖，贴在心声社区上。这种呼声一定会震撼人力资源系统回溯过去哪一点做得不对，让员工感到温暖。你们不帮他陈述，他又悄悄不吭声，我们怎么知道他的成绩。回溯历史只会焕发起今天的员工更大干劲，而不是忘却历史英雄，我们去开创激动人心的未来。作为英雄，也要理解有时候会受委屈，要看到明天的光明，金子最终不会被埋没的，可能将来在新创造出的环境中，对你的评价还要跳得更快些。\n\n思想到行动最终实现需要一个过程，要改革十五万人的运作管理机制，只可能一点点慢慢改变。轮值CEO是越来越明白，相信他们的改革一定会使你们满意。这些改革不是仅靠上面的英明政策，还需要靠大家一起来推动。你们认为403政策很好，我们不能保证现有政策一直不变，任何东西僵化都不符合与时俱进，但我相信会越变越科学合理、越利于产出人才。\n\n**四、团结一切可以团结的力量，正面进行市场竞争。**\n\n我认为思科还是一个伟大的公司，至少当年ITU国际电信联盟决定全世界潮流走向ATM道路时，只有思科走了IP，走出了今天的灿烂辉煌，我们要看到历史。第一，坚持实事求是，不攻击思科。在中国土地上，我们要控制，不去说多余的话，不要说我们的设备比思科安全，也别往思科身上泼脏水。第二，坚决不要炒作信息安全。如果过分炒作，我们出口的产品都会受到影响，卖不出去，就不能超越思科，该挨饿了。要淡化信息安全，这是美国拿来封我们的一条路。其实安不安全是使用的问题，比如枪是铁管子造的，枪不安全，不能指责造铁管的人，关键是使用枪的人。我们只能管好自己的看法，管不了别人，不要总是记着去打别人，忘记自己的进步，这最不值得。\n\n借目前机会，努力扩大北美的企业网和数据产品销售。我们数通产品知名度最高的地方就是美国，家喻户晓，美国政府、情报局所有机构都在拼命帮华为宣传，他们说华为对美国有威胁，是因为华为比美国公司做得好。思科的解决方案做得比我们好，我们只是强在一个盒子，所以不主张在美国市场面对最终用户卖低价和思科竞争，我们也卖高价。我们去帮助将美国政治家和思科辞职人员组合起来，形成一个团队去挣钱。美国政治家组成各种集团、系统集成商，帮我们化解在美国的矛盾，他们带领思科辞职人员把我们的盒子卖出去，多赚中间差价。命中注定我们只能磨豆腐赚小钱，至少在美国。盒子因为是批发，可以低价，让盒子价格保持盈利合理，而让合作伙伴多赚些钱。\n\n别的公司是“以人为本”，我们是“以奋斗者为本”。我们不通过垄断，扩大市场是靠战斗抢回来的，所以我们分给的是奋斗者。我们的政策是开放的，只有团结越来越多的人，才会做越来越大的饼。只要你努力，分到的饼只会增大不会减小，不会因为别人进来两个月，就把你的饼抢走了。我们如果是这样的开放心态，还会做强！\n\n\n\n我们有雄心壮志，也想潇洒走一回，这都是好的，但还是要踏踏实实。华为公司要开放，是要经得起批评的，外面有一些书写华为不好，我们也很赞赏。如果光听好话，终有一天会被麻醉垮掉，只有知道哪里不好，才会去推动改进。我们要团结一切可以团结的力量，因为一群农民独自去参加现代武器战争是不行的，华为公司从来不提“原装的革命者”，英雄不问出处，遍地英雄下夕烟！\n\n \n\n \n\n​                                                                                     二○一三年九月二十二日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "## 财经向任总汇报纪要\n\n2013年09月29日\n\n\n\n【导  读】这个阶段，华为不再只单纯追求规模发展，而是规模和利润并重，因此代表处不是单纯的销售组织，而是一个完整的经营单位，代表处在一线“呼唤炮火”的同时，要能承担“呼唤炮火”的成本责任。为此，华为逐步在进行以“以功能为中心”向“以项目为中心”转变的组织变革，并要求在项目组配置CFO，做厚“铁三角”。\n\n\n\n财经体系就近两年的组织建设、能力建设中存在的问题及困难向任总汇报，任总指示如下：\n\n1、代表处不是单纯的销售组织，而是一个完整的经营单位，在攻击前进中，也应重视支撑组织和平台组织的建设。\n\n2、社会转型过程中，资源配置的管理将是重要一环，在这个管理中，财务管理的难度也是最复杂的。财经组织的优秀骨干保留已面临冲击和挑战。\n\n3、财经组织既要把员工配置到位，避免财务管理和监控踏空，也要重视人员结构、业务结构的合理性。\n\n4、财务数据的准确、可靠，依赖于前端业务的流程合规、信息透明、数据真实及完整。只有业务流程的不断改进，财经组织才能真正实现减人增效。\n\n5、优秀的财经干部可以转身到业务中，既拓宽了财务干部的成长空间，也有利于实现财务与业务的融合。优秀的国家CFO，可以转身为代表；优秀的项目财务，可以转身为项目经理；这些通道的拓宽，对经营管理将产生正面的、积极的影响。\n\n6、在变革过程中，将产生大量的优秀干部，他们通过项目变革的机会，端到端地学习业务，既了解全局，又有视野，也会是外部挖角的对象。这些优秀干部的保留，也应引起重视。\n\n7、外部的社会环境和经济环境正在转型，内部的运营管理也在不断地改进、优化及提升，在这个特殊时期，应该考虑人力资源政策的一定倾斜，以帮助财经组织有效保留绩优及高潜员工。\n\n8、财经能力的建设，要既有综合化也有专业化。把专业能力建设的工作做实，不能把财经干部培养成万金油。将军也不是综合化的，都有其在各自领域的见长，对其他领域知晓。财经干部也要在各自的专业领域中做深、做实。\n\n9、“干一行、爱一行、专一行”，不要普遍流动、盲目流动，要鼓励员工在专业领域扎实工作、不断提升技能、增长见识。\n\n10、建立财经团队的挽回损失分享制。\n\n11、开展国际税务的培训班，从培训成绩优异的干部中挑选有潜力、有冲劲的干部上战场，加强国际税务团队的建设。在历史的关键时点，可以让“学得好”的干部先上战场，在实践中不断识别和锻炼干部。\n\n12、同意国家税务经理、法人预算的人员配置新增由集团财经单列配置，不计入国家/区域的费用。2014年的税务经理、法人预算人员配置计划由税务管理部负责，集团财经单列向HRC申请。现阶段，加强子公司合规运营是关键。\n"
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    "path": "docs/2013/20131019-用乌龟精神，追上龙飞船.md",
    "content": "## 用乌龟精神，追上龙飞船\n\n——任正非在2013年干部工作会上的讲话\n2013年10月19日\n\n\n\n【导  读】华为前人力资源总监张建国说：“互联网公司的成长是爆发式的，是剖腹产，一刀就把小孩取出来了；华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。”因此，任正非经常提醒内部：汽车还是汽车，豆腐还是豆腐，不要轻易谈什么颠覆式创新。这篇讲话也用作了2014年的新年献词。\n\n\n\n古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会啊！结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？\n\n一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。\n\n宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……）、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。\n\n华为也就是一个“宝马”（大公司代名词），在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。\n\n1、聚焦。我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。\n\n我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。\n\n大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存，使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿（人民币），供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内“互联网”呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。\n\n网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进？大家唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这种歌？在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。\n\n2、我们要持续不懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。\n\n我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光芒四射，美国并没落后，它仍然是我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗？我们追赶的艰难，决不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲，努力为发展而奋斗。任何工作，我们都要从创造价值来考核评价。\n\n超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科城市是一个环一个环组成，最核心、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……，相信最终也会打进莫斯科大环……。\n\n3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。\n\n满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。\n\n我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品；在中、低端产品上，硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要加强服务来弥补。\n\n这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。\n\n二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。\n\n我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功，就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少将连长的提法。为什么不叫少校？这只是一种形容词，故意夸大，让大家更注意这个问题，并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔，除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了。\n\n1、要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。\n\n我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。\n\n2、我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。\n\n我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢？\n\n3、内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式，来建立后备队伍的。\n\n内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动就焕发出生命力。\n\n公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。\n\n要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。那些“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上他什么，写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的，无私就是博大。\n\n三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。\n\n数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。\n\n公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。\n\n郭平说：我们的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造，而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和考核。\n\n华为的管理进步，正如郭平说的，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。\n\n这些年在管理变革中，涌现出大批优秀人才，我们从选拔“蓝血十杰”开始，对他们实施表彰，以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”，我认为一定要找到并授予他们光荣，而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才，也不要忘记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们，是历史规律，但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。\n\n我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。\n\n不单单是技术、市场上……要进步，我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。\n\n各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。\n\n2002年开干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调在冬天里面改变格局，而且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域，加大了投资，从后十几位追上来。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的，我们号召的是发展，以有效的发展为目标。我们应更有信心超越，超越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。\n\n从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……，离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万中、外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近三十亿人的通信服务，责任激励着我们，鼓舞着我们。\n\n我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无比荣光。\n"
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    "content": "## 与CEC成员座谈会的讲话\n\n2013年10月31日\n\n\n\n【导  读】华为三个遵从的原则：一是管理遵从。主动融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面全面西化；二是法律遵从。遵守联合国法律和美国法律，以及遵守所在国家的法律；三是文化遵从。其主要职能就是引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教、乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。文化遵从是华为道德遵从委员会的主要职责。\n\n\n\n我们是个中国公司，拥护中国共产党，热爱中国，这是主潮流。热爱中国与热爱世界是一样的，我们决不会做任何伤害别国的事情。中方员工在海外必须遵守所在国法律与道德规范；海外员工尊重他们自己国家的价值观无可非议，但他们必须认同华为的价值观，热爱或理解中国。我们的法律遵从与道德遵从部门要教育与监督员工履行责任义务。\n\n一、CEC/OEC委员下一期民主竞选要在公司内全开放，从这个队伍中锻炼出大量优秀后备干部走向战场。\n\n道德遵从委员会/办公室（CEC/OEC）是群众组织，我们要梳理清楚委员职责，下一期委员民主竞选面向全体员工开放，也是公司未来走向更加公开化的基础。每位员工都有投票权，包括外籍员工；但要对被选举人进行资格审查，至少华为三年以上工龄，能做好本职工作，这样选出的委员才会真正从事CEC/OEC工作。\n\n我们通过民主竞选的方式建立起后备干部梯队，让大量后备干部开始一层层地走向战场。因为做CEC/OEC委员其实就像当学生会干部一样，锻炼管理能力，现在虽然不是官，没有行政权力，但实际有了一定的协调能力和干预能力，这些能力都有益于将来个人发展。我一直支持民主竞选，不仅对每个人都会有约束，而且对他们的成长起到很大的推动作用，总会比别人多一些机会，所以从这个队伍会走出一些优秀份子。谁从这个队伍要干部，让他走，我们再补选。CEC/OEC通过组织各种学习、活动来帮助大家，最终目的还是要组织千军万马上战场，去争取胜利。当民主竞选正向循环起来，就会发挥作用。\n\n二、CEC/OEC要在主航道和边缘/漩涡的中间地带起到协调和磨合作用。鼓励骨干走到主航道上，要发挥带头作用。\n\nCEC/OEC委员若都是非党员被选上，那党员要好好反思，是否都能起到带头作用？因为选举具有严肃性，也不能随意更换重选。因此，入了党就得好好干，工作做好了，既可以升职，又可以多挣钱。当然，不入党也不影响升职。\n\n什么叫主航道？长江洪水发力时，中间水流速度最快、力量最大，就叫主航道。党员是华为公司的一个中坚力量，鼓励大家走到主航道上来，会有一个价值规律来评价干部。当然不是说走主航道的就没有民主人士，我们需要的是主航道上的将军，不关注主航道上的人士是哪个派别。\n\n在公司开放的主航道上，员工主观能动性和创造性得到一定程度的发挥，需要有个过程慢慢实现。我们这一代受约束太多，没有创造精神，但年青一代不同，他们的创造精神多厉害。我们的思想航道也从以前的大局和限制，逐渐开放，允许大家在航道上明辨。洪水永远都会有靠在岸边流得慢的地方，永远都会有旋涡，我们的组织不可能全都在主航道上。那些真正相信主航道，并在主航道拼命划船的人，无论有没有被教育，都会坚定、严格地要求自己努力前进。我们给主航道的人多肯定，合理评价他们的价值。而对于流到边缘的水、漩涡，多一点宽容，采用平和的方式，别去打击他，只要创造的价值大于成本，职业上是允许的，不是人人都能当将军。\n\n三、CEC/OEC是从下往上选举，要担负起教育和监督的任务。\n\n人力资源部管辖流程化业务，CEC/OEC管辖非流程化业务。CEC一部分是职能机关，一部分是作战部队。CEC/OEC不一定都是专职，也可能是兼职。将来民主选举结束后，专职人员会对标人力资源部岗位职级，纳入人力资源干部框架体系；而大量的委员会、支部实际是民间组织，不会跟任职资格、职级挂钩。对于委员的考核方式，你们也要拿出规则。\n\n（周代琪：民主竞选的OEC委员有党员和非党员，还有外籍员工，都是兼职。\n\n监督分解为：发现、提醒、帮助和改进。\n\n发现： OEC委员与OEC成员都在基层，清楚部门情况，在日常工作中，同员工一起“发现”部门违规线索和问题。每月OEC组织三个模块的学习与活动：1、学习公司文件政策、BCG违规案例、公司领导讲话等；2、结合自身情况讨论和分享；3、通过“部门万象”，交流“发现”的情况，归纳与梳理线索。\n\n提醒、帮助：针对“发现”，落实OEC成员对相关人员及时提醒、帮助和疏导，防止小问题变成恶性事件。OEC不搞小动作，通过活动，事前宣传与教育，寓教于乐，事中提醒和帮助）。\n\n我们是企业，CEC/OEC学习要集中在道德遵从方面，包括个人价值观的践行，这是中外员工都应该知道的。不要去学习政治，政治是建立自己信仰、意志的核心，主张通过自学来实现，比如天天看新闻。三中全会精神公布出来也可以好好读一读，抽一些内容做成学习提纲，在党小组组织学习。\n\n道德遵从委员会应成为群众的朋友，我们不要那么情绪冲动，要用宽容理解的方式来对待错误。当然，我指的是错误，能挽救的就叫错误，不能解决的问题叫犯罪，犯罪是由司法机关处置。公司审计部就是右派角色，有很大的威望，建立公司冷威慑。警察是和小偷在一起的，我要求审计部要跟“坏人”做朋友，帮“坏人”找不承担责任的理由，坦白以后从宽。\n\n华为公司十五万人总体还是很团结，外界很惊奇，在现代社会还有这么多人一起唱《中国男儿》。公司内部平稳，就凸显了党委与道德遵从委员会的功劳。我们要考核机制，不是打仗很激烈的地方才能产生干部，没有打仗的地方就是准备提拔的优秀干部。这也是周老师所说的，没有老鼠了，猫怎么评价？不能说老鼠被抓光，猫就没有功劳了。我还是不希望有老鼠，多几只猫都无所谓。谢谢你们，将工作推进得很快！\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮文号【2013】241号         签发人: 任正非\n\n \n\n\n\n**任总与CEC成员座谈会的讲话**\n\n2013年10月31日\n\n \n\n我们是个中国公司，拥护中国共产党，热爱中国，这是主潮流。热爱中国与热爱世界是一样的，我们决不会做任何伤害别国的事情。中方员工在海外必须遵守所在国法律与道德规范；海外员工尊重他们自己国家的价值观无可非议，但他们必须认同华为的价值观，热爱或理解中国。我们的法律遵从与道德遵从部门要教育与监督员工履行责任义务。\n\n**一、****CEC/OEC****委员下一期民主竞选要在公司内全开放，从这个队伍中锻炼出大量优秀后备干部走向战场。**\n\n道德遵从委员会/办公室（CEC/OEC）是群众组织，我们要梳理清楚委员职责，下一期委员民主竞选面向全体员工开放，也是公司未来走向更加公开化的基础。每位员工都有投票权，包括外籍员工；但要对被选举人进行资格审查，至少华为三年以上工龄，能做好本职工作，这样选出的委员才会真正从事CEC/OEC工作。\n\n我们通过民主竞选的方式建立起后备干部梯队，让大量后备干部开始一层层地走向战场。因为做CEC/OEC委员其实就像当学生会干部一样，锻炼管理能力，现在虽然不是官，没有行政权力，但实际有了一定的协调能力和干预能力，这些能力都有益于将来个人发展。我一直支持民主竞选，不仅对每个人都会有约束，而且对他们的成长起到很大的推动作用，总会比别人多一些机会，所以从这个队伍会走出一些优秀份子。谁从这个队伍要干部，让他走，我们再补选。CEC/OEC通过组织各种学习、活动来帮助大家，最终目的还是要组织千军万马上战场，去争取胜利。当民主竞选正向循环起来，就会发挥作用。\n\n**二、****CEC/OEC****要在主航道和边缘****/****漩涡的中间地带起到协调和磨合作用。鼓励骨干走到主航道上，要发挥带头作用。**\n\nCEC/OEC委员若都是非党员被选上，那党员要好好反思，是否都能起到带头作用？因为选举具有严肃性，也不能随意更换重选。因此，入了党就得好好干，工作做好了，既可以升职，又可以多挣钱。当然，不入党也不影响升职。\n\n什么叫主航道？长江洪水发力时，中间水流速度最快、力量最大，就叫主航道。党员是华为公司的一个中坚力量，鼓励大家走到主航道上来，会有一个价值规律来评价干部。当然不是说走主航道的就没有民主人士，我们需要的是主航道上的将军，不关注主航道上的人士是哪个派别。\n\n在公司开放的主航道上，员工主观能动性和创造性得到一定程度的发挥，需要有个过程慢慢实现。我们这一代受约束太多，没有创造精神，但年青一代不同，他们的创造精神多厉害。我们的思想航道也从以前的大局和限制，逐渐开放，允许大家在航道上明辨。洪水永远都会有靠在岸边流得慢的地方，永远都会有旋涡，我们的组织不可能全都在主航道上。那些真正相信主航道，并在主航道拼命划船的人，无论有没有被教育，都会坚定、严格地要求自己努力前进。我们给主航道的人多肯定，合理评价他们的价值。而对于流到边缘的水、漩涡，多一点宽容，采用平和的方式，别去打击他，只要创造的价值大于成本，职业上是允许的，不是人人都能当将军。\n\n**三、****CEC/OEC****是从下往上选举，要担负起教育和监督的任务。**\n\n人力资源部管辖流程化业务，CEC/OEC管辖非流程化业务。CEC一部分是职能机关，一部分是作战部队。CEC/OEC不一定都是专职，也可能是兼职。将来民主选举结束后，专职人员会对标人力资源部岗位职级，纳入人力资源干部框架体系；而大量的委员会、支部实际是民间组织，不会跟任职资格、职级挂钩。对于委员的考核方式，你们也要拿出规则。\n\n（周代琪：民主竞选的OEC委员有党员和非党员，还有外籍员工，都是兼职。\n\n监督分解为：发现、提醒、帮助和改进。\n\n发现： OEC委员与OEC成员都在基层，清楚部门情况，在日常工作中，同员工一起“发现”部门违规线索和问题。每月OEC组织三个模块的学习与活动：1、学习公司文件政策、BCG违规案例、公司领导讲话等；2、结合自身情况讨论和分享；3、通过“部门万象”，交流“发现”的情况，归纳与梳理线索。\n\n提醒、帮助：针对“发现”，落实OEC成员对相关人员及时提醒、帮助和疏导，防止小问题变成恶性事件。OEC不搞小动作，通过活动，事前宣传与教育，寓教于乐，事中提醒和帮助）。\n\n我们是企业，CEC/OEC学习要集中在道德遵从方面，包括个人价值观的践行，这是中外员工都应该知道的。不要去学习政治，政治是建立自己信仰、意志的核心，主张通过自学来实现，比如天天看新闻。三中全会精神公布出来也可以好好读一读，抽一些内容做成学习提纲，在党小组组织学习。\n\n道德遵从委员会应成为群众的朋友，我们不要那么情绪冲动，要用宽容理解的方式来对待错误。当然，我指的是错误，能挽救的就叫错误，不能解决的问题叫犯罪，犯罪是由司法机关处置。公司审计部就是右派角色，有很大的威\n\n慑。我要求审计部要跟“坏人”做朋友，帮“坏人”找不承担责任的理由，坦白以后从宽。\n\n华为公司十五万人总体还是很团结，外界很惊奇，在现代社会还有这么多人一起唱《中国男儿》。公司内部平稳，就凸显了党委与道德遵从委员会的功劳。我们要考核机制，不是打仗很激烈的地方才能产生干部，没有打仗的地方就是准备提拔的优秀干部。这也是周老师所说的，没有老鼠了，猫怎么评价？不能说老鼠被抓光，猫就没有功劳了。我还是不希望有老鼠，多几只猫都无所谓。谢谢你们，将工作推进得很快！\n\n\n\n二○一三年十二月九日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2013/20131105-在GTS网规网优业务座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在GTS网规网优业务座谈会上的讲话\n\n2013年11月5日\n\n\n\n【导  读】在未来大数据流方面，华为面对两个问题：一是大数据流怎么管理；二是数据流如何变现。\n\n\n\n大数据流量是未来世界的一个大机会，要抢占这个机会点，关键在网规网优。我们要培养一批综合性的网络规划优化专家，借用先进的工具和手段，通过实践及创新，挤压碰撞出大数据流量的管理方法，引领我们走向成功。网规网优要担负起这个责任来。\n\n一、大数据流量是未来世界的一个大机会，网规网优要创新，通过实践，引领我们走向成功\n\n我们不去怀念过去，也不埋怨现在，就是针对未来到底怎么办？数据流量现在是十八个月将几千年整个流量的总和翻一番。下一个十八个月，又将前面的流量总和翻番，会不会将来十八分钟翻一番？现在我们已经不知道这个该怎么办了，以后更不知道如何办。所以谁先知道谁就有机会。\n\n有流量我们应该是兴奋的，没有流量我们才苦恼。有流量不会赚钱，这是我们要改进的机会。但是大数据流怎么管理，未来我也不知道。但我认为，网规网优在未来大数据流量上存在着机会。\n\n如果说大数据流量是未来世界的一个大机会，我们认为抢占这个机会点的，往往就是在我们这儿（网规网优）。不要认为有太多太大风险，树长大了是风险，兜风。但是现在树卖的越来越贵，我们的树长得越来越大，将来也是很值钱的。\n\n我们要拥抱大数据流量，要拥抱创新，不要因循守旧，不要认为走我们过去走过的路才是正确的。接受别人的挑战，不要别人一挑战就解释，解释就是拥抱过去的成功。\n\n伟大的领袖是打出来的，不是想出来的，就是要实践，我们把大家都扔到海里面去实践，我们不知道海里面的人哪一个将来会走出来，在十五万人中，我想终有人能引领我们走向成功，但我们现在不知道，希望在你们身上，希望你们能担负起责任来。\n\n二、面对未来大流量数据和复杂的网络，网规网优非常重要，我们要培养综合性的专家\n\n我现在最担心的是两个问题，一个是供应链断掉怎么办？一个是GTS的服务能力上不来怎么办？供应链只有一条，如果断掉，几千亿的东西不能流动的话，试想这对公司有多可怕。第二个，如果GTS能力不能提升，如何面对未来大数据流量。面对大数据流量怎么办？我们越来越恐怖这些水怎么流法，不知道水怎么流，能不能找到管“水利”的人，把“水利”管好，产生“水利”而不是“水害”。\n\n我们要给客户建设出来优质的网，维护这个优质的网还要更多的专家，这个专家和研发专家区别很大，研发专家只要懂一个领域就是专家，但是维护专家什么都要懂，最根本的是找到问题在哪里发生的，是什么性质，知道需要谁去解决。什么事情你自己统统都能做好，这个时代已经不存在这样的人了。\n\n每年能不能从测绘学院进来一百个硕士博士，让他们从大的视角来看，要建设一个覆盖全世界最大最好的网，要怎么才能做出来。我们首先就要有地理的概念，地理的知识和手段，还要有先进的方法。我们不可能要求每个人都去爬喜马拉雅山，爬到珠穆朗玛峰顶上，我至少是爬不动，很多地方我们也不可能到达，我们也不可能深刻理解在人口密集地带大数据流量可能发生的变化。中国有三个人是地图爱好者，因为他们那个时候没有条件，他们只能看地图，毛泽东、林彪、粟裕，三个人成天趴在地图上看，地图那么简单他能看出啥呢？这个就是网规，这就是工勘，我们一定不要让我们的人重复地去做，任何人重复走一次路，就等于我们付出了高工资高成本。我们有一个这么大的数据库，我才能优于竞争对手，甚至我们可以把竞争对手的东西也包含进来，我们就世界无敌了。\n\n公司已经从过去的工程师创新逐步走向科学家和高级专家创新。我认为我们工程师更重要的工作是把产品做稳定，高质量，满足客户需求。我们未来的作战的方式已经转变为科学家创新，而且我们每一年大量进数学专业的学生来做软件，我们没有说数学学生进来可能对公司产生多大的影响，但是在潜移默化中是会产生影响的。统计学和各种学科都是很重要的，统计学的进来也找不到门在哪儿，他也要在基层实践，成长中慢慢摸索怎么能融合进来，测绘学的也是。各种学科的员工在实践中充分发挥自己的优势，然后把别人的东西搞明白。我们没有限制以什么样的人进来为主体，什么样的人进来都在这里面融合。华为公司第一代的创业者，基本上是学激光的，每一个人都在我们这个平台上融会贯通，发挥自己的长处。\n\n三、使用国际先进的工具进行网络规划优化，快速解决网络问题\n\n要使用最先进的工具来解决问题，当前最重要的工具就是依托卫星的工具。我们现在能做的就是下载个Google地图，我们自己不能生成工程环境地图，网规网优能力要提升一步，要利用先进工具来武装自己。\n\n对于网规网优，我认为要使用先进工具。我们已经不是八路军了，你想在朝鲜战场上扛着步枪去打对面的坦克有用吗？没有用！没有先进工具就是血肉之躯。华为公司还停留在不会使用先进工具的阶段。我们还是要用一些更先进的工具来做全球网络的拓扑工作。你们讲要做一个网络，那么华为公司现在能不能把自己全球的网络搞明白？能不能做到？百分之六七十做不到。爱立信的全球的网络情况你知不知道？两眼一抹黑。如果把这几个网络叠加在一起，我们在这个网络中是什么地位，我们如何去做好这个网络？能做好全球网络我们才有明天啊。\n\n网络问题定位越困难，我们越有希望，为什么呢，不是我们一家困难，别人家也困难，别人找不到这个问题在哪里，我们能找到，我们就胜利了，我们就是优质公司了。所以我们要努力在这方面成长，成长就要利用先进工具。所以要改变工具的问题，真正优化我们做网规网优的方法，这样才能在未来担负起大数据流量领导者的这个责任。\n\n我反对全部自己开发工具，大量工具、先进的算法、组件等我主张还是购买。你以为你还是农民时代，为省那个钱，自己打把锄头，打把镰刀，直接买个拖拉机不行吗？世界上在网规网优中应该有很多先进的工具可以购买到的。我们还是要按经济规律办事。我主张向全世界去引进先进的方法，利用别人来做。我并没有绝对反对自己开发，不要绝对化，不要一引进就不要开发，要开发就不要引进。\n\n四、要重视经验交流和案例分享，要重视培养将军的人\n\n大家可以看到在这次干部大会中，我讲的一句话说坚决反对埋头苦干，一定要抬头看清路，一定要广泛阅读案例，一定要广泛交流，然后再开始做工作。我们什么也不看，埋头干，一抬头才发现我们这几十年干过的就是人家几十年前已经干完了的。\n\n我们公司推的内部交友圈，你们要广泛大规模推广。因为你在跨领域、跨地域交了这么多朋友，他一定会把你带入一个更新的时代。你在前线作战，有什么问题，发个信息，可能他在做这个开发，这个问题正好碰到过，可以告诉你怎么解决。现在不是都双计算机了吗，一个用于检索，一个用于工作。扩大领域你才不是孤家寡人，我们每个人都多交几个，没说非要一百个，你工作的相关者要多联络点，跟工作没有关的你可以不联络。\n\n要建设三千五百个网规网优专家队伍，你指望从外面招三五个我是相信的，但三千五百个专家主要是从我们这里产生的。每个人都要把自己做的事情写出来，贴到GTS的网上，共享了就有千百个专家出来了。做了一件事为什么不写一写呢？你只有把你的经验心得贴在网上，才能促进专家队伍的成长。我们要培养专家，大家就要开放自己的心得。你在处理这个事情的时候有什么心得，也可能是错的，共享出来，可能就有人批判你，觉得不对的地方，可以做个注释。等你退休的时候完全可以好好写本书，还可以赚点稿费。每一位专家不把自己的心得写出来，我们什么时候才能造出优质的核潜艇？我们国家的核潜艇开下水去，十万个问题都不止。你去搞实践的你不去写个为什么，搞开发设计的就永远都不知道这个东西有问题，我们就永远停留在最低水平上。所以要加大经验开放共享。\n\n怎么选拔将军？闷头干的就只能当炊事班长，有好多经验输出的，就可以当中将，就这么选拔干部。你不输出经验，你就相当于炊事班长，拿炊事班长的待遇。GTS这个团队一定要产生经验分享，经验分享的人一定要得到肯定。我从来主张我们公司要有著作权法，你写的东西发表在这里，人家在你的基础上改了文章，要注释哪些是来自于你的东西，多少年以后你打出厚厚一叠来证明，“你看看我的贡献，这么多人引用了我的文章，尽管后来人比我写的好，但第一块地下的石头是我埋的。”\n\n一个培养了大批将军出来的人怎么不是将军呢？那个在记功碑上写不出自己任何贡献的人就是统帅，毛泽东得到什么奖章吗？邓小平得到什么奖章吗？都没有啊。所以我认为你们要组织好千军万马，成功就是自己快乐，别人承不承认并不重要，回家做一碗红烧肉，喝二两酒，自己庆祝一下，自己热泪盈眶哭一把，哎呀我真成功。为什么一定要让别人承认才叫成功呢？干部部门要客观看待这些能教会别人的人和他的价值贡献，建立这种价值导向，这样我们就形成了一个欣欣向荣的群体。\n"
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    "content": "## 在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话\n\n2013年11月6日\n\n\n\n【导  读】任正非认为，华为大学应该具备两个基因，一个是像黄埔和抗大的短训方式，产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，使大家赋能。\n\n\n\n世界上比尔盖茨就一个，能不能复制是个大问号。我们不要企图复制，教育学院对学员的教育，要遵循规律，循序渐进。我们不企图培训出爆炸性的人才，仅为人才成长刨松土壤。华为公司首先要岗位赋能，学习资料网上全开放，你想到这个岗位吗？自己自学，在梯子上爬一爬。我们培养了很多人走向岗位，但和西方公司还有差距，这个差距是因为西方公司经历了一百年、两百年的工业革命，积累起生产职业经理人的文化。而华为公司一个个工程失败、投标失败，干了很多傻事用来培养干部，为什么出现这些问题？因为我们不职业化，片面理解以客户为中心，胡乱牺牲利益，又片面理解以利润为中心，止步不前。但我们总体是在进步，才走到今天，明天一定要更多职业化人走入队伍。我们希望用黄埔、抗大的精神产生人才，黄埔军校和抗大都是唱唱歌，出出操……，但是时代不一样了，光有精神是不行的，要按时代特点赋能。我们今天应该明白用职业经营的方法来管理这个企业。所以华为大学一定要重视对一部分干部的培训，第二个一定要把干部培训的东西全部开放到网上。每个人都应写案例。我们抓效益，挤出现在几十亿美金的利益，明年还会更好，在这个过程中趁机就要选拔培养干部，把成绩巩固下来。\n\n一、华为大学要辅导公司选拔干部，主张短训赋能，以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才。\n\n华为早期不是真正规范化，不可避免的是草莽英雄，但现在我们若还这么草莽就是高成本，所以现在还是要加大干部的培养力度。培养是自我形式，选拔是组织形式。\n\n第一，华为大学要以短训为主，不要去搞长训，要让人才大规模走向战场，在战争中学会战争，在游泳中学会游泳。我特别支持黄埔和抗大的短训方法，矮子里面选高个，有什么不能领导战场的？目前按公司资源计算，需要15000名干部，但实际我们只有5800名。以前的选拔机制有问题，太求全、求美，如果长期熬年头、凭资历提拔干部，干部缺口永远存在，也会因为一人身兼多职，工作不细致，造成效率的浪费。所以现在强调破格提拔优秀员工，首先基于有贡献，第二要有承担责任的能力，第三还要有牺牲精神，这三点都是破格提拔的基础。然后，华大要给破格提拔的人赋能，他们在项目做好的过程中，是否完全使用了最先进的工具和方法，没有，那给他赋点能。\n\n第二，项目管理是公司管理进步的基础细胞，要把项目管理作为华为公司最重要的一种管理往前推，华为大学的项目管理培训应该是系统工程。项目管理是个细胞，懂了项目管理，你其实当“军长”都够用的。所以因此项目管理是基本细胞，要管，要进步。项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。以前我们重点培养了销售、研发，在交付、服务、财务、采购、供应、行政服务管理……方面做得还不够。项目管理我认为你们华为大学应该是逐渐构建系统工程能力，不要做了很多模块，很多模块出来后还是没法系统化。从架构开始，架构有中专本、有大学本、有硕士本，架构虽然粗一点，再有工具、操作和方法，然后再有案例，案例就是让他们对架构和管理方法能够有很好的体现性。华为大学要和重大项目部合作，加强合同场景和概算管理培训。\n\n对项目管理的贡献要用数字去评价，对比产生进步的原因请各部门都来说说，你说哪些改进有华为大学的功劳。你们没有必要让大家承认，各评各的奖，实际就促进整个公司效益的提高。\n\n第三，高研班最重要是让学员开放思想，不说我们的哲学都是准确的，但要脱缚他们的思想，让他们更快成长。积极发言的人才是合格的，反对者也是合格的，没有开放思想，就不给你评价，等于白来了，钱也白交了。管理研讨班，我认为为什么起作用。我们把中国男儿的歌在外面一放，别人看到这么多人在合唱歌曲，现在我们还有十五万人这么齐心，世界上可能都没有。所以你的管理哲学使大家的思想保持了在一个范围里的弹性。\n\n二、华为大学要做好网上教育，推动案例的总结与学习。\n\n第一，华为大学最主要把网上教育做好，聚集公司大量智慧，提升普通员工的能力。网上教育有很多模块和案例，有些案例是员工自发做出来的，做出来后经过教师修改变成标准的模块贴到网上去。华为大学要使案例让中基层可操作，因为你讲半天哲学，要求他做出一个汽车零件的情况是不现实的，现在只要告诉中基层员工汽车零件如何做，简谱如何识。做零件、识简谱这些东西是包含了华为公司很多智慧才做出来的。要把大量赚来的钱消化掉，做些东西，来提升普通员工的能力，普通员工能力提升也应该得到鼓励和激励。那怎么鼓励和激励呢？有个考核检验办法。\n\n网上教育我认为应该让不同的人在不同的时间接入，每个人都可以像点播教育节目一样去点播这些课程。你在休息时点播也可以听一遍，实时点播做不到，你可以隔一天提前预约这个项目，头天晚上最清闲的时候这个项目通过网络输到本地服务地点播播。一个星期后服务器上就消除了，所有员工同时听课，占用了上班时间，也是效率浪费，大家都上课，谁来种粮食？不同时段的学习点播才是我们的目标，这个你们可以和品牌部一起搞，品牌部正在把展厅体验全球化，客户在不同时间都可以体验。你们可以和品牌部走一个管道，一个是面向客户，一个是面向员工。传播要从推介，走向体验。\n\n第二，华为大学把培训资料网上全开放，每个人写案例，并推进案例从粗到细的串联与穿透，促进业务的发展和继承。中国连潜艇都不会做的时候，就说要做想象的水滴型核潜艇。核潜艇下水后不是像现在有大学文化程度的人去驾驶，而是从水兵里挑选，你想有多难？他们上了核潜艇每个人都记笔记，每天发现问题提出来，大概提出1万多个问题，然后设计单位看着问题再修改，如此来回。我们的工程有多少人去总结问题？华为大学能不能给几个好的案例比如说交付案例写的很好的人实施表彰。供应链最近的改革做出了很大贡献，这次供应链评选“蓝血十杰”，我希望华为大学去采访他们，不是报道精神，报道它的方法论和经验，把这个贴到网上去。\n\n案例应该有几种方式。一种是做具体事情的心得，一定要限制字数，不要写得多大多光荣，每个人都写厚厚一本书，既占用了数据库，可读性也差。我们也不反对你写一本书，但只是把索引放华为大学网上，读者看了感兴趣可以找你要，点对点发送即可。第二，要鼓励有人把案例和案例串起来，不再写相同的案例。很多人在交付过程中总结了案例，这里一篇，那里一篇，大家要去找到，很多案例可以并成一个。有粗线条、细线条，我还是强调先粗后细，粗线条落实以后，细线条来具体构建效率。这样华为大学教学就被简化了，可以像搜索引擎一样，由粗到细一层层寻找，最后获得个人心得。\n\n案例滚动的过程中是不断优化和新陈代谢的，是否需要有个数据库保存删掉的文档？我认为都没有用，因为在前进过程中，昨天的经验对未来没那么大的指引，不能背上一个沉重包袱。华为要面对明天，永远不需要博物馆，华为大学的案例也不要成为博物馆。\n\n人要善于总结，人的思维就是一根根的丝，总结一次打个结就是结晶，四个结就是一个网口，多打了结，纲举就目张了。总结的越多就越能网大鱼。\n\n三、华为大学要用考试来检验学习质量，通过各种方式促进大家学习、进步，华为公司就拥有无限的战斗力。\n\n第一，华为大学要通过考试来检验学习质量，两天一小考，一周一大考。考试呢就是网上考试，不要老怕别人作弊、作假，如果因为有人作假，就把现在的考试否定了，我认为是不值得的。可以采用开卷考试的形式，比如读高研班去参加考试，把别人的案例读一遍，就上考场了，现在谁不是抄的呀。现在知识不重要，最重要的是掌握知识的能力。为什么要闭卷考试，是认为有人翻书不公平，现在考试不是为了公平，是为了让你对这个事物理解。以后答辩面试都可以带任何资料包括电脑、PAD进来，只要你讲明白了我就认为你懂了可以做事了。书应该越读越厚，接着越读越薄，再越读越厚，再越读越薄。我也曾提到LTC要做一些考核，结果下面就比赛考试去了，我认为那是错的，无形中增加了作战人员负担，忙着干活还是忙着考试？赛马是在实践中显示这个马跑得快与慢，而不是用考试来定这些东西，但在华为大学，我们主张多考试。\n\n在LTC和IFS的推行中，华为大学要担负起金种子考核与选拔，你们要和这两个部门联合起来，寻找一批金种子，大规模通过考试选拔种子。首先要大家自学，参加考试，通过后的奖励是面试，面试官认为确实符合条件，就进入到种子营，直接播种。种子没有发芽不算数，要让他上战场去实践。一根芽经不起风吹雨打，3-5颗种子扔到一个项目去，在项目里发芽开花。华大要做好专项赋能，将来专业赋能上要涵盖八大员，不只是铁三角。\n\n内部人才市场的培训、考核权力要在华为大学，调配权力在人力资源部。内部人才市场一定是促使公司进步，是寻找加西亚和未来将军的地方，不是惰怠者的摇篮，特别要防止个别主管利用权力，自由泛滥的随意捞人，建立帮派。华大通过有组织的训练和设立严格的门槛，用无限的苛刻让他们去全面过关，过去就是特种兵，才能真正重新激活内部人才市场。要采取隔离政策，谁想离开篱笆墙，一定要达到标准才允许找工作，华大输出通过名单给人力资源部参考。还要求有高度纪律性，学员早上不出操锻炼身体扣纪律分，跑不了五百公尺也扣分，没有健康体魄也不能上岗，需要大家从年轻时就要保持健康状态。\n\n第二，我坚决支持自付费的学习，你不想进步就别进步了，还可以省点钱。我们是选拔制，不是培养制，你学好了就选拔你，通过选拔，刺激大家自愿学习。我们与西方公司有一点不同，就是我们不愿对落后分子仁慈，你对落后分子仁慈就是对先进分子的打击。\n\n第三，华为大学要用物资激励、非物质激励等各种方法，盘活教育方式和受教育方式，才能真正成为华为大学。供应链寻找“蓝血十杰”，你们可以寻找别的各种表彰方式……，你们自己去编，不一定是教师，合适了奖励钱或者奖励奖章，来调动大家写案例的积极性。对讲师教官除了物质激励，你们应该还有非物质激励，我当了教官，考了这三个人，负将来他们光荣的责任，你怎么不知道他们是不是未来的统帅？就像西点军校一样，西点军校的非物质激励很厉害，对教官、学员有非物质激励的手段，鼓舞人们，原来干好的人还要干得更好。你们的很多物资激励的方法慢慢转起来了，非物质激励的方法也要跟着来。最大的非物质激励，就是自己激励自己。\n\n四、华为大学要把职业教育和热情奔放结合起来，成为新的教育模式。\n\n价值观是华为公司最重要最重要的基础，什么样的价值观就形成什么样的群体。根据价值观赋予他们能力，那我们作战能力就会大大提升。\n\n华为大学应该要有两个基因，一个是像黄埔和抗大的短训方式，产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，使大家赋能。个个热情奔放，但都不知道该怎么干，也不行。我们在这个问题上不偏袒任何一边，要把职业教育和热情奔放结合起来，成为新的教育模式。我们不可能有时间让大家坐下来系统性学完再上战场，如果说我们有这种短期培训，会打枪了，有敢于上战场的精神，再加上短期赋能，一边行军中一边在网上收集干粮，华为有一天会变得很有能力。我们一天比一天进步，但不知道我们的进步能否快过这个时代，还是时代最终有一天抛弃我们？未来世界是信息社会，最终着力点实际还是人工智能，现在美国中学生都在发明机器人，未来美国将在生物、网络、人工智能等方面都可能突破。我认为美国的教育是可取的，华为大学要去探讨你们的特点在哪儿？到底能担负什么任务？你准备给我们培养什么人？未来下一个世界我们能起什么作用？如何有别于中国其他的学院，对华为产生不可替代的贡献。华为公司就是要热血沸腾，人们都要活泼可爱，但是也要有职业能力。这是华为大学未来要探讨的，要把他们结合起来！\n"
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    "path": "docs/2013/20131111-在IP交付保障团队座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在IP交付保障团队座谈会上的讲话\n\n2013年11月11日\n\n\n\n【导  读】有员工对此次讲话做如此评价：老板强调的高级干部不要蛮干，要有业界眼光，善于整合产业链的提法非常及时和到位。这才是“喝咖啡”的精髓，但要落地一定要组织和人员流动机制跟上。一个人成功的惯性思维和路径依赖是不可能靠自己悟能悟明白的，一定要到业界和一线去体会，一定要有一线的实践经验。而目前提拔的一些干部明显还是在研发干的很突出或很有研发“人脉”的优秀人才，这些人上来之后依然是“艰苦奋斗”为纲，艰苦奋斗只是一个关键时候用的手段，不能成为常规武器。\n\n\n\n今天我要给你们泼点冷水，是否别跑得太快了？开发团队要在可靠性上多下功夫，不要为了领先谁，而加班加点，即使真领先了，一旦有事垮下来，后退就是三年。我总担心若瘫掉几个局点，在世界上如何交代？你们今天讲服务，我也很担忧，服务就像黄继光在前面堵枪眼，如果枪眼太多，哪一天将你们胸脯都打穿了，还能堵得住吗？我们现在一路高歌猛进，扛着红旗往前冲，若忽视反思薄弱环节，别人若在峰腰位置一拦断，将全军覆没。所以我们既要迅猛前进，也要高度重视质量、重视服务，进而各个体系的建设。\n\n一、质量安全是第一位，先进性第二位。\n\n在高端领域，我们一定要保障产品的安全稳定运行，这是华为公司最主要的责任。不能完全保证，那么要加强服务体系的建设。在中低端产品上，硬件要做到像德国和日本的消费电器一样，在使用寿命内永不需要维修；软件升级向互联网学习，在网上能自助升级，这样使公司内部管理得到很大简化。目前我们已经处于稍微领先的状态，一定要将稳定性做强。松下用最差的零部件组装了全世界最好的电视机，在设计上有很多优秀理念。现阶段我们的容差设计还做不到这么好，在核心大流量产品中，确保质量要认真对待。\n\n华为公司要两个轮子一起转：满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索。以客户需求为导向的产品开发，我希望高端产品要做得既先进又可靠。我这里讲的“安全”与西方所说的“网络安全”不一样，我说的网络安全是要能稳定运行。往往一瞬间的失误，就可能引爆一个“原子弹”，然后就粉身碎骨了。运营商电子技术是世界上最复杂、最尖端的技术。我们要购买全世界最先进的工具，组织最优秀的人才，做全世界最好的产品。如果产品具备先进性，还是要实行优质优价策略，别卖那么低的价格，用赚的钱建立一个更可靠的质量保障体系。只要我们多赚到钱，保证总效益，专项奖、项目奖……，你们想如何激励都可以，还要把激励机制建立好。\n\n另外，我们要把高端服务和低端服务分开，不能将管理服务笼统化。如果在高端服务领域能争取更多的机会，我是支持的，因为可以产生高价值，运营商做不了的，我们替他服务，多收一点钱。如果只是替他在森林里守基站，这是劳动力问题，不是技术问题，我认为不值得。现在劳动法很严格，临时工也要和正式工一样待遇，运营商不想解决临时工问题，包给我们，我们也没有优势去解决。低端劳动力我们不能招太多，服务领域人员工资都不低，也耗不起。\n\n二、重装旅要对人才流动的关键环节建立起循环机制。\n\n重装旅、项目管理资源池、重大项目部都是公司战略预备队，三者相互衔接。重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行；项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心；重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。重装旅作为特别的组织形式，不要强调部门所属和为谁工作，从不同层次、不同方式进行干部和技术专家的循环流动，保证前线人员充分得到培训。我们要考虑如何培养善于快速判断事故根因的专家，培训不是关起门讲课，而是参加实战，将军是打出来的，一定要上战场。\n\n战略预备队一定要对人才流动的关键环节建立循环流动机制。以前我们提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，但现在每个地区、代表处都是以利润为中心，地方主义垄断人才，只确保自己胜利，不管别人死活，这也是考核导向的结果。但公司如果不考核，放任发展，我们也会惰怠垮下去的。我希望对战略队伍不要这样考核，一定是把“胜则举杯相庆，败则拼死相救”作为最重要的口号，不斤斤计较得失。不仅仅是研发输出人去一线，还需要从一线回流有市场经验的人做研发，才能使人才真正流动起来。如果我们只是把人才输出去，输送的价值没有想像那么大。现在研发人员不具备一线作战经验，只是自己认为研究得很好，如果有了实践经验再回来研发，效果可能会好得多。至于流出去的人员是否都要流回来，我认为也不一定。在循环过程中，我们就能识别出来有些人适合研发，有些人适合项目管理，有些人适合交付，有些人适合管理和将来抢险救灾……，逐渐就按胜任度分类了。\n\n需要就是最重要的岗位。而不是说哪个岗位有价值或无价值，以前流动不起来就是价值体系的问题。举一个例子，以前大家不重视供应链，大家更倾向于从事市场和研发工作。但华为供应链只有一条，一旦瘫痪，公司不知会出现多大问题和危险。\n\n目前人才循环流动机制还未建立起来，重装旅要和片联多沟通。比如，重装旅担负责任是什么？干部专家派到一线，职级由谁管？回来薪酬包在哪儿？……以后你们每个月要给我汇报一次干部是如何循环的，循环量有多大，希望你们在这方面能做出成绩来，我愿意当你们的指导员。\n\n三、加强破格提拔，拉开人才差距，避免优秀人才流失。\n\n我们要重视内生成长，提倡破格提拔。破格提拔首先看贡献，第二取决于责任，第三是个人奋斗和牺牲精神，以此确定你的定位。所以不是看由哪个委员会来评价，也不存在干部或专家概念区分问题。公司将来会走向更多专家时代，专家对业务流程实现直接管理，干部数量会随着公司流程制度成熟而减少。为什么要破格提拔？就是要打破部门内部僵局。现在实行薪酬包管理后，反而部门涨工资过于谨慎，排排坐，分果果，去掉哪个都不合适，打不破僵局。\n\n我们也不要只重视高端人才，忽略了低端人才在华为的存在必要性。实在就是合理，别理想化的大改。毛泽东发明了“赤脚医生”：把一些在田里干活的农民进行医疗培训后，负责给农民看病，来解决农村医疗问题。后来为了正规化，没学历不能从事这方面工作，结果有学历的又不愿下乡，农村医疗困难重重。从今天来看，赤脚医生是解决中国农村医疗问题的一个现实好办法，不能因为不规范就抛弃了赤脚医生。近三十年来，如果不废除赤脚医生，而是对他们不断培训，不见得不是一个好办法。现在我们总讲高端人才，其实现在养活公司的主要销售量还是来自低端产品。我们为什么做不到低端产品零故障？就是因为还不重视低端产品，不重视低端人才在华为的地位，人才都涌到高端去了。我们需要全方位人才架构，而不是少量人才架构，所以要爱护不同层次的人才，只要努力奋斗，每一个华为人都值得我们关爱。\n\n四、确保合同质量，减少不必要重复劳动，提高效益。\n\n我经常讲必须努力奋斗，最后我们才会成功。但有员工说，奋斗也希望快乐，不想当将军，也希望钱挣多一点。因此：\n\n第一，我们在执行合同过程中要确保合同质量。不能像过去一样完全不顾一切、拼死牺牲的精神，这种精神不值得提倡。如果没有这一两年我们提高合同质量，不准做烂、低合同，今年的利润不可能这样好，就不可能有钱拿出来给大家涨工资，改进办公环境的卫生质量、绿化等。\n\n第二，减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重，还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动，正如你们所提到的，运营商BG和企业网BG都在研究IP，一个容量大，一个容量小，界限上重复叠上去的一些人，可能就是浪费，累计入成本。如果把重复劳动人力释放，就能增加很多利润。\n\n我在干部大会上讲，“反对高级骨干埋头苦干”，要多参加业界会议，与业界人士交谈；“一杯咖啡吸取宇宙能量”，敢于与世界名流喝咖啡，听听人家想法，也会给我们启发，少走弯路。我们很多干部心中没有格局，接到任务，既不务虚，不做专利检索，也不研读同行业先进文章，一头扎进去就号召大家加班加点干，干完才发现做错了，原来外界早已做得很好，于是推翻重做。耽误了两个月时间，又号召大家加班加点干，加班多了，人也昏昏沉沉，出错又多。这也是导致我们人力不够的很大因素，还好高层没有这么糊涂过。所以我们要通过未来5—10年不断改革，只有管理接近西方公司的先进，才能达到我们期望的目标：工作没那么繁重，效益还很高，挣钱还不少。这样不当将军也可以了，当将军就挣得更多。\n\n我们也要理解员工将家庭和生活放在第一位，但鱼和熊掌不能兼得，那就不要往将军这条路上走，可以做职员，一般性的业务岗位，不流动、舒适、工资低，为什么一定要上航母做舰长呢？核潜艇一潜伏到海底就是几十天、几百天，不可能照顾好家人。而且我们的岗位也不需要全部人都来上核潜艇、当舰长，我们只提拔使命感强的人上战场。如果你既不想上战场，还希望享受将军地位，这就不现实了。\n\n五、我们要开放，不固步自封，大数据流量时代中坚定前行。\n\n未来大数据流量时代，软件将越来越复杂，硬件会越来越简单，但硬件的简单意味着门槛越来越高。这种简单是我们设计高超而实现，小公司很难进入成功。我们有很大的市场空间，有全球摊薄的这么大一块饼，你认为将简单的硬件做出来就能养活自己吗？关键是上面能种些什么庄稼。今年干部大会最主要的定义“我们作为大公司，如何应对颠覆式创新？”我们不怕别人创新，别人要在原来的道路追赶上我们，基本没有可能性。但若世界颠覆了，怎么办？因此我们在业界率先提出：管道能不能有个操作系统，把管道的硬件和软件分开，现在所谓的操作系统很多都是嵌入式，实际影响了管道流量，不适合将来的大容量。但世界的发展是否跟我们想象的一样，我们不敢肯定。这里的管道，其实已经脱离运营商概念了。现在全球流量分布中，运营商网络上的流量占到14%；企业网内部流量16%；DC内部流量70%。而我司占世界总流量的6%左右。世界流量一定是很大，至于流量是谁做，华为能做多少？这是一个新的问题，并不等于将来会以数据流量论英雄，我们要从数据流量来看华为生存的价值和方式。\n\n我们虽然目前在小小领域上领先了一点，但不能沾沾自喜，在架构的认识上，我们离美国公司还差得很远，还要在很多方面努力构建自己能力。美国科学技术非常发达，火箭发射出去后还能落回发射塔上，这点之前谁也没能想到，但美国做到了。谁知道美国还研发出多少新型炸弹没有放出来？在我们自己认为太平无事的时候，可能人家一个炸弹就把我们炸垮了，这就是我刚才所说的颠覆式创新。我们要前进，要超越美国公司，但并不等于是打倒美国公司，他们也在发展。只是若我们的竞争力更强，生存条件会更好。我们要清醒认识到，未来一定会有一场知识产权大战，我们要构筑强大的知识产权能力，来保护自己不被消灭，但我们永远不会利用知识产权去谋求霸权。当我们想从这里谋取利益，实际就开始走向死亡。\n\n今天你们提出了很多好建议，都可以在管理优化报或心声社区上发表文章，但要站在全局的高度上，不能只考虑自己一亩三分地的问题。希望你们能把华为过去的僵化管理，通过循环流动推动变革起来，包括组织精简、机构设置、编制合理性等一系列问题。这两年社会上很多公司都亏损得一塌糊涂，你们还能涨工资，都得益于我们的改革。虽然离我们的理想还有距离，但公司总体还是前进了，而且我们对未来两三年公司前进的信心更大。因为无论往哪儿走，公司花几千亿成本建立起来的平台基础是我们未来胜利的保障，面对未来会有颠覆式创新，我们只有不固步自封，有可能还是赢家。\n\n有人问超越美国公司成功的标志是什么？我也不知道，要想超越对手，首先我们要超越自己。人类最终一定会走向大数据流量的信息社会，但信息社会具体是什么样，我们都还不清楚。如何在信息社会中适应下来，对于人类、社会、国家和企业，是一个很大挑战。现在与我们同时代成长的公司很多，未来跟我们一起走的公司也很多，走到最后，发现我们还在走着，也许这就是成功了！\n"
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    "path": "docs/2013/20131125-我一贯不是一个低调的人.md",
    "content": "## 我一贯不是一个低调的人\n\n——任正非接受法国媒体联合采访\n2013年11月25日\n\n\n\n【导  读】任正非曾看到媒体刊发的一篇文章《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》，说：“我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够，而且连听髙级干部的声音也不够，更不要说员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友，但又真正理解他的优点有多少呢？”但同时他也说过：“只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者，乔布斯是，我任正非大概也属于这一类人。”\n\n\n\n回声报：您是个低调的人，我们希望了解您是什么样的人，您的童年是怎样的，您来自哪里？\n\n任正非：我也不清楚怎么解释自己是什么样的一个人，因为不知道应从哪个角度来看。我认为自己从来都很乐观，无论身处什么样的环境，我都很快乐，因为我不能选择自己的处境。包括小时候很贫穷，我也认为自己很快乐，因为当时我也不知道别人的富裕是什么样的。直到40多岁以后，我才知道有那么好吃的法国菜。\n\n我小时候生长在贵州的一个少数民族边缘小镇(镇宁县)，在小镇读了小学和中学，随父亲工作变动，到了很小一个城市(都匀市)读中学，然后考上大学。我父母都是中、小学教师，虽然他们没有给我们宽松的物质生活条件，但在我们的教育上付出非常大。我不知道这个回答您是否满意？\n\n回声报：希望您接着向下说。\n\n任正非：我考上大学后，学的是建筑，在重庆建筑工程学院。电子方面是自学的，是改行了的。\n\n回声报：后来我们知道您从军了一段时间，有人说您那段时间做的是工程方面的工作，也有人说是密码方面的工作，有人说是军官，也有人说不是军官。\n\n任正非：大学毕业后我是当兵了，当的是建筑兵。当然是军官，不是士兵，在中国“当兵”这个说法是指行业，而不是职位。我当兵的第一个工程就是你们法国公司的工程。那时法国德布尼斯.斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备，在中国的东北辽阳市。我在那里从这个工程开始一直到建完生产，然后才离开。我跟法国很有缘分，第一个工程就是法国的。我是从事石油裂解开始的油头8个装置的自动控制工作。当时有400或600多个法国专家在现场指导工作，他们教了我化工自动控制。\n\n因为当时中国比较贫穷，国家的理想就是每一个老百姓都能穿上化纤的衣服。中国人那时认为化纤的衣服很挺，不打皱，很漂亮。那个化纤厂建好以后中国就改革开放了，改革开放后中国人认为棉布比化纤好。化纤有个缺点，不透气，一旦着火以后沾在身上烧很危险。这个厂没有实现给每个中国人提供化纤服装的梦想，后来转变为做包装袋材料，而不是做衣服了(记者：丝绸更好。)丝绸很贵啊，那就更不可能了。那时候中国人总体生活水平还是很低的。所以为什么那个时期以化纤为中心，就是为了解决中国人的温饱问题。像现在法国奢侈品对中国的出口，在那时候连印象都没有，因为30年前中国的基本问题是温饱问题。\n\n回声报：当时您已经想到要创业吗？因为创建一个像华为这样的企业，不是什么人都能想到的。\n\n任正非：没有。因为中国改革开放后，邓小平要裁减军队，要裁减非战斗部队，比如铁道兵和基建工程兵，我们就脱下军装了。\n\n世界报：你创建华为时，政府是否鼓励你们创业？\n\n任正非：我们脱下军装以后就要走向生活。其实那时我们很缺乏生活能力的，因为不熟悉市场经济。中国当时正面临着社会转型，我们这种人在社会上，既不懂技术，又不懂商业交易，生存很困难，很边缘化的。我转业在南海石油深圳开发服务公司工作，这个公司主要是盖房子。(记者：哪年)1982到1983年，这时已经是市场经济时代了。南海石油深圳开发服务公司，它不属于石油系统，隶属深圳市政府。深圳想给南海石油多盖些房子，赚它的钱。我因为不适应市场经济和管理方法，没有干好，人家也不要我了，我只好辞职找工作。\n\n世界报：为什么走上电信这一行？\n\n任正非：如果我去卖水果，你也会问我为什么去卖水果。但是如果我聪明的话，不走上电信，也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话，这时可能是中国的养猪大王了。猪很听话，猪的进步很慢，电信的进步速度太快，我实在累得跑不动了。不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只有坚持到现在。我根本跟不上电信发展的速度。那个时候就是错误地以为电信产业大，好干，就糊里糊涂地进入电信了。进去后才知道电信最难干，它的产品太标准了，对小公司是一种残酷。但是我们退不出来了，因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了，生活怎么过，小孩怎么养活。退出来，再去“养猪”的话，没钱买小猪，没钱买猪饲料。因此也不可能改行了，只好硬着头皮在电信行业前行。\n\n回声报：您是指开始很不顺利？后面才好些？\n\n任正非：应该是无知，我以为电信市场那么大，我做一点点养活我就行了。进来才知道电信不是小公司能干的，标准太高了，进步太快了。要活下来只有硬着头皮干到底，不然就干不下来了。那时应该说和我们同样傻走上电信行业的公司有几千家、上万家，也许他们早认识到他们的傻，所以转到别的行业成功了。因为不认识他们，说不清他们的故事。\n\n世界报：当时中国政府是否有鼓励计划，鼓励人们在电信领域投资？\n\n任正非：我们那时是因为傻继续走下来了，越往前走公司越少，越走越孤单。当时中国最大的问题是上千万“知识青年”从农村返回城市，无法就业，政府那时鼓励大家去卖大碗茶、卖馒头等做生活。这些人那时叫个体户，做得很成功的就叫万元户。万元户的概念就是一年能挣1000欧元，在那个时候可能是大明星了，政府渴望解决知识青年回城就业问题。我也就是一个成功的个体户。有些成功的个体户就开始雇工，成为雇主，那时有法律规定雇工不得超过8个。中国的市场化，私有化就是从这样的情况磕磕碰碰开端的。不可想象今天可以十几万的雇工。\n\n中国那时还没有想到在高科技产业产生突破，高科技在那个时候的中国还认为是高不可攀的事。中国那时想解决的是文革的后遗症，使国家尽快稳定下来。在那个变化的时代，我们这个年龄段是很容易被时代抛弃的。转型的时代，中国从封闭的落后时代，转化到现代化电脑化的时代，我们这个年纪是最没有价值的。电脑不懂，英文不好。那时最代表中国潮流的是大面积的出国留学，吸收外国的经验，这对中国后来的经济发展起到很大推动作用。我们那个时代没有条件出国留学，只能看看书，从书中了解外国的经验是什么。\n\n世界报：那您当时为什么没条件出国呢？\n\n任正非：第一，我有老婆小孩，他们要吃饭、上学，总不能留学两年不管他们吧！第二，我本人英文不好，我自学英文要花很长时间。又要挣钱又要补习英文对我来说是很困难的。因此我目光短浅一点，没有出国。\n\n费加罗：华为公司的名字是您建立初就起的，还是后来起的？华为是中国繁荣的意思？\n\n任正非：我们当初注册公司时，起不出名字来，看着墙上“中华有为”标语响亮就拿来起名字了，有极大的随意性。华为这个名字应该是起得不好。因为“华为”的发音是闭口音，不响亮。所以十几年来我们内部一直在争议要不要改掉华为这个名字，大家认为后面这个字应该是开口音，叫得响亮。最近我们确定华为这个名字不改了。我们要教一下外国人怎么发音这个名字，不要老发成“夏威夷”。\n\n费加罗：中国在继续变革，您拥有华为1.4%的股份，您想怎样把您的股份传给子女？\n\n任正非：中国在进行变革，我相信这个变革是有利于世界的。特别是近日范佩龙和习近平主席、李克强总理的会谈很成功，他们达成的决议是非常伟大的，规划了未来20年中欧之间的相互关系，非常激动人心。亚欧两个经济体能发挥作用，对世界的贡献是巨大的。最近，中国共产党十八届三中全会做出的决定也非常伟大，因为推动中国国内的内部改革有了非常清晰的方向。在未来的10-20年中一定会发挥出巨大价值。如果中国真的能够繁荣，就会对世界经济起到巨大支撑。\n\n我在开放改革的整个历史过程中仅仅是个过客，我没想过身后什么事，我太太的观念是把儿女培养成有能力的人。她说前面十几年辛苦，后面一辈子都不苦。如果前十几前没有努力教育好孩子，孩子没有教育好，后面几十年都是痛苦的。我赞同她的观点。我太太为了教育孩子，一生就是做了家庭妇女。(有几个孩子？)三个孩子[1]，因为我孩子总体教育是成功的，所以我从来没有考虑过财产怎么分配的问题。(像比尔·盖茨)我没有比尔·盖茨有钱。\n\n世界报：为什么你只有1.4%的股份，而不是更多，以便更好地把握企业的经营？\n\n任正非：为什么要持有更多的股份？能不能解释一下？难道我要一辈子承担企业的经营责任吗？迟早一天我会得老年痴呆的。总有后面的人比我们优秀，就让他们去管好了。后面人也会更辛苦，他们钱比我还少。\n\n世界报：您在董事会里掌握的表决权是否比股份份量更重？\n\n任正非：我们是一人一票制，而不是根据股权重量。在董事会上我说得对大家听取，我说的不对，大家反对，我们从来都是民主讨论[2]。\n\n费加罗：说到国际化发展，华为的董事会里目前只有中国同事，这一点今后会不会变化？\n\n任正非：我们国际化是要一个阶段一个阶段地走出来。如果一开始就强调董事会国际化的话，今天会乱得一塌糊涂，不知道向哪里走。我也不认为今天华为公司就很先进，我觉得我们还是一种过渡时期，我本人也只是在过渡时期起到一定作用。\n\n我们在逐步地使自己走向国际化。我们子公司已经开始有外籍董事了，如澳大利亚子公司董事会。\n\n世界报：公司现在一共有多少股东？多少股份？\n\n任正非：大概有7万多人持有公司股份。外籍员工持有的是一种TUP模式。\n\n世界报：是否有外籍员工持有公司股票？\n\n任正非：具体多少我不知道，应该是几千人，上万人。我们中方员工持有的公司股份也不是真正股份，叫虚拟受限股。因为全球法律不一致，我们要适应不同国家的法律形式的要求。我们也不是上市公司，我们能做到的是利益分享一致。\n\n世界报：是否从股权结构上讲，华为是合作式的股权结构？当员工离开华为时，是否要把持的股交回企业？\n\n任正非：不一定。比如员工到了一定年龄，退休时可以自愿决定放弃还是持有。如果持有的话是要承担风险的。\n\n世界报：员工所持的股份不能传给下一代？\n\n任正非：不能。\n\n新工业：您刚才说华为现在处在转型时期，你们在国外有很成功的发展，很多研发力量在国外。您觉得在哪些方面的欠缺，还不具备成为一个真正的国际化公司？因为你们面临一些网络安全问题。\n\n任正非：转型是一个慢慢的过程，我们还在逐步国际化的过程中，我们也不知道什么是最好的国际化模式。所以我们在慢慢地寻找真正的国际化。\n\n我们也不怕别人说我们什么不好。关键的问题是我们是不是真正的不好。如果我们真正没有什么问题，不在乎别人是不是说我们不好。因此我们是经得起考验的，我们要保持自己真正的好。\n\n新工业：自从有了美国棱镜事件以后，西方国家对华为的态度是不是好了一些？\n\n任正非：对棱镜事件我们不关注。这个事件讲的是信息的问题。信息的问题更多是互联网公司的问题。我们做的是管道，就是传输信息的管道。甚至我们做的不是管道，仅仅是做管道的铁皮。自来水污染了，应该去找水厂，不应该怨铁皮。\n\n回声报：你们是否有点像思科？\n\n任正非：我们和思科还不一样。思科要比我们先进。全世界走向ATM技术模式[3]时，唯有思科走的是IP模式。结果我们全部都走错了，就思科走对了。思科就站在全世界的前面，领先了世界。我们现在还创建不到这么高水平，因为我们还是走向IP的路上，在这条路上的创造能力还不如思科。\n\n观点报：您刚才提到您年轻时是从书里了解世界的，都有哪些书？华为和中国政府有什么关系？如果华为在某些国家的发展遇到困难，会不会中美两国政府双边谈判时是否会谈到华为？\n\n任正非：第一点看了哪些书我确实是不能回答出来。我实际上是个宅男，我没有其他的生活爱好，下班就回家，不是读书就是看电视，看纪录片，看网络。我阅读速度非常快，书读得很多，不知哪本书影响了我，哪件事影响了我，思想是怎么生成的。我脑袋里产生的想法我也找不到源头在哪。\n\n我们公司是一个无足轻重的公司。我们在美国的销售额就是10亿美金左右，中国的出口可是几万亿美金。中国政府更多关心的这个大数目对他们的影响。中国政府更多的关心是就业问题，关心大众的问题。我们本身是个民营企业，不具有什么高度的政治地位。如果中美两国的关系，华为夹在中间产生影响的话，很难办，影响两国的交往不值得。所以我们决定退出美国市场，不再夹在中间。我们现在从美国市场退出来以后发展也挺好的。但是我们手机在美国是有很好的销售的。美国不能说手机也有安全问题吧？因为软件是美国的，不是我们的，我们没有操作系统。所以我们做些合理的事情，放在合理的位置上，不去影响整个世界。\n\n世界报：和您同一代的创业家很多以美国的韦尔奇为管理典范，您是否受到他的影响？\n\n任正非：我没有受到他的任何影响，因为我不了解韦尔奇。我们学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。\n\n回声报：在法国和欧洲越来越有保护主义呼声崛起，特别是针对中国针对电信企业，您是否担忧，对华为是否有影响？\n\n任正非：我对任何一种保护都不担忧。谁也阻挡不了这个社会变成信息社会。信息流的增长速度，非常非常的快，并不以人们意志为转移。当流量越来越大时，主要是看谁能解决疏导这些流量的能力问题。我认为只要有流量就有希望。当前在疏导流量方面华为能力是强的。所以你愿意不愿意，可能都要采用华为的设备。我们不能保证别的企业以后不会超过华为。我们在组织上变革就是要使华为的人永远保持青春活力，保持和新兴的公司竞争的能力。\n\n观点报：您这次来是准备要见法国数字经济部部长、工业部部长、奥朗德总统？\n\n任正非：我这次来没有奢望见总统。我见了工业部长和外交部长，我已经很兴奋了。\n\n我们在法国的发展，未来将新增三个研究所：第一个是美学，研究所关注于色彩学，法国在色彩学上的积淀可以帮助华为的产品改变形象；第二个是数学研究所，未来的数字世界流的数据大的不可想像，我们不知道如何应对这样大的流量的。自来水在管道里面分子是一样的，从这个支路到那个支路流动的都是水。巴黎的自来水管网就非常复杂了。而在信息管道里面流的每一个分子都不一样，而且每个分子必须准确流到他想去的地方。如果，这个信息流比自来水大千亿倍，信息管道比太平洋还粗，如何办。我们就打算在数学领域加大投资，用数学的办法来解决这样一个大流量下的管理办法。我们十几年前在莫斯科投资了一个数学所，数十名数学家帮助华为的无线发展成为全球一流，也使华为从一个落后公司变成世界先进公司。我们觉得面对未来的大数据业务，数学能力支持不够，因此想在法国成立一个大的数学所，希望能解决大数据的问题；第三个是芯片设计中心，现在芯片技术美国最发达，我们在设计水平上已经达到了美国水平。我们想继续加大芯片投资，改变我们的落后状况。\n\n世界报：您一生为人低调，媒体见得不多，为什么今天您这样做了？而且选择在法国？\n\n任正非：我一贯不是一个低调的人，否则不可能鼓动十几万华为人。在家我平时都和小孩一起疯。家里读书的小孩经常和我聊天，我很乐意夸夸其谈。我并不是像外面媒体描述的低调的人。\n\n我很重视中欧关系的解决，华为和欧盟关系的解决。我在英国、很多国家都会见过媒体。法国代表处老是叫苦，说你不出来见媒体我们不好做工作。我就说，有空我们就见见，只要你们不歪曲报道，我们就是朋友，以后有空可以一起喝下午茶。如果你们专门盯住我讲错哪一点呢，那么下午茶时我就会老老实实的，规规矩矩地呆坐在那儿。就不会像小孩打打闹闹那么随便。法国是个浪漫的国家，为什么不只看我的主流，忽略细节，一起浪漫呢？\n\n我今天的飞机马上要飞罗马尼亚，所以不能和大家多聊了。欢迎大家今后到公司去。非常感谢！\n"
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    "content": "## 在2013年11月29日EMT办公例会上的讲话\n\n——任正非在公司组织变革计划、进展和高阶方案汇报会上的讲话\n2013年11月29日\n\n\n\n【导  读】华为上一轮组织变革，初步建立了董事会领导下以BG为主要经营责任中心和利润中心的公司组织架构。该组织架构运行三年来，对公司企业业务、消费者业务的孕育快速成长起到了极大积极的作用，但同时也出现了BG和区域责任不够清晰、BG间结算较为繁琐等运作问题。经过近一年的多次酝酿和慎重研讨，围绕以下组织变革目标形成了华为组织变革的相应高阶方案（方案见附件）。\n\n\n\n1、公司层面高阶设计方案\n\n任总：成熟和归属清晰的产品行销能不能往下走一层，成熟的系统已经完成传帮带，应该下到基层，重装旅的作用就是不断循环，把新的东西变成旧的东西，推到下面去，而不是集中到上面来。\n\n徐直军：未来公司的行销只关注新产品、大解决方案，成熟的都压到地区部、代表处去，未来每个产品的公司产品行销队伍不会太大，能够在全球飞的员工是要有资格的，不符合资格要求的都要到代表处或地区部从事行销工作。\n\n胡厚崑：行销分成几层看，产品和解决方案目前只管IT和数据中心能源的产品行销，其他的行销全都落到BG。和以前一样，孵化的时候在产品线，产品铺开以后归到BG\n\n片联更重要的是干部资格的管理，先只管市场部分，然后是全公司的干部资格管理，因此片联是公司的总干部部。片联应该是具有全面性的，当他屁股坐在区域的时候，脑袋就是区域的。多年来，我一直想让他成为中央特派员的角色，就是希望他千万不要把屁股坐在市场上。要有一个权威机构来协调和管理干部。人力资源现在是一个执行的职能责任，不具备专门选干部的职能。\n\n2、区域层面组织设计高阶方案\n\n任总：现在军队改革也开始向美军学习，未来会有很多作战中心，但作战中心只有基本构架，没有队伍，作战时将坦克、空降兵、航母等划归组合后，听作战中心指挥，作战中心是轻装组织。我们代表处作战中心也应该是轻装组织。如果作战、养兵都是同一个部门，组织复杂，大量精力放在内部，而不是放在作战上。现在我们的代表处，吃喝拉撒睡、上厕所怎么擦屁股都要管的话，实际上作战能力是在下降。\n\n我们的重装组织组建在哪？过去重装中心建在地区部，那是我们还在比较弱的时候的建设方法。我听了几个高级管理者的意见，他们认为成立大地区部来建立重装中心，成为屯兵和培训兵的中心；把地区部变成军队的营级组织一样（营部只有十几个人），是一个协调组织，是协调代表处能力的中心；真正的作战中心在代表处。\n\n在以前快速增长期，我们把地区部划小一点，把计划的权力给他。我们把地区部划小，计划前移，是从美国沙漠战争中学来的，沙漠战争美国总统也不管，就是下面瞎打，华为公司为什么不能瞎打，就搞了个地区部，而且把计划权力给地区部。这些年来，由于我们平台能力的成熟，我们全球是不是要16个地区部，地区部可能会变革，是一个承上启下的组织，但不和代表处重叠，也不和大地区部组织重叠，这正好是一个帮助协调的组织，应该是一个空架子机构。\n\n成立大地区部的条件是否成熟？在全球有没有一个区域可以先成立起来试点，以前我们按撒哈拉沙漠来切分南北非洲，大非洲区域和中东有没有可能融合起来，成立大非洲地区部；把几个地区部支撑机构合成一个，实际上力量大大地增强了。我们过去重装旅的设计，作战面太小起不了作用，要么和代表处有重叠抢东西；而且也不精，重装旅掌握的也是代表处掌握的作战方法。我们在建大地区部概念的重装旅时，要培养一批真正转型的金种子，这些金种子能够去发光。\n\n徐直军：建议先拿中东和非洲试点，客户正好是跨区域的，终端、企业业务正好也有此想法和诉求。将大非洲和中东变成一个实体大区，四大地区部是营长，功能部门放到上面。\n\n李杰：中东非洲试点后，大区域是实体，地区部这一层流程就不穿了，我们只建两层实体，如果是三层实体组织，流程就太慢了，中间这层是虚的，就像中国的几个区，这四个区主管带了几个助理。\n\n胡厚崑：未来业务复杂以后，我们要允许区域的弹性非常大，可以一下子张得很开，也可以一下子收得很拢，要给他们一定的灵活度，也不可能所有的东西都又从地区部收到片区去，完全根据业务需要来做，不要一刀切。有些业务刚开始全球没有那么多资源的时候，不可能往地区部配置资源，可能大地区部都不一定能够得到支持，那全球可能就只有一个队伍，随着市场市场颗粒度越细越往下跟，我们要灵活地去调整作战面，也不是绝对以大区还是小区，完全看业务的需要。我们组织还会不断变，但要识别出来最基本的砖块，从客户往回牵引，整个业务运作的基础是项目组，如何使项目组真正有作战能力。\n\n任总：未来我们所有的改革，“以代表处为基础”永远都不会变化，但区域的结构，随着我们的进步和变化是可以调整的。能力的提升以项目组为中心，管理建设以代表处为基础，这两个都要抓好，后面叠加上来就好了。地区部的组织应该是具有很大弹性的，大区域的资源中心（包括技术、未来战略预备队中心等），随着我们有偿服务的实现，我们在哪些地方布局，我们要动脑筋去想这个问题。\n\n梁华要抓紧通过一二年时间，将有偿服务试验出成果来。谁都可以来要人，但是得给我钱，把资源推到后方组织建设，把重装旅建设上去，我们整个组织就活了。如果我们可以通过有偿服务，我们在不同的地区就可以建立不同的资源中心，供大家呼叫使用，我们业务精细化的问题才可能得到解决。只要是诸侯，都愿意多生儿子，但是儿子给别人养到底有什么好处，这个要显现出来。试点成功有说服力了，别的诸侯也会让步的嘛，现在强迫他们让步，他们会很不舒服，就不会积极去改。\n\n功能对齐，组织不对齐，代表可以把组织改了，但线头要带过去，这个职责还是要承担，组织没有对齐是因为合并了，但功能要存在。改革的时候要明确，谁的儿子谁就要带走，不能把儿子丢在那不要了。\n\n3、计委的运作及组织变革方案\n\n任总：呼唤炮火的中心可以直接呼唤炮火，现在是通过一级级收敛以后再呼唤炮火。计划来了合并再报上来，还是我们直接把计划报上来。至少要减少一跳，跳数太多了。\n\n公司要在大计划、大变革、大流程、大制度重新规划公司未来架构和战略，因为公司过去变革是一块块改成功，拼起来的，但整个大的架构下，怎么能够适合，现在很难说。\n\n\n\n【华为文件】\n\n《关于公司组织变革高阶方案的发布说明》\n\n华为司发通知【2014】024号\n\n公司各部门：\n\n经董事会审议批准，现发布公司组织变革高阶方案，并就本次组织变革的相关情况作如下说明。\n\n一、本次组织变革的背景和目的\n\n公司上一轮组织变革，初步建立了董事会领导下以BG为主要经营责任中心和利润中心的公司组织架构。该组织架构运行三年来，对公司企业业务、消费者业务的孕育快速成长起到了极大积极的作用，但同时也出现了BG和区域责任不够清晰、BG间结算较为繁琐等运作问题。\n\n为聚焦战略、简化管理、提升效率，实现多业务全球化下有效增长的公司战略目的，公司经过近一年的多次酝酿和慎重研讨，围绕以下组织变革目标形成了公司组织变革的相应高阶方案，要点如下：\n\n1. 为使公司各类组织的责任定位更清晰、更有效地相互协同配合，公司组织架构由原来的基于BG（客户/产品）和区域两个维度的组织架构调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。三个维度的相应组织都是公司为客户创造价值的组织，共同对公司的财务绩效(收入、利润和现金流)有效增长、市场竞争力的提升和客户满意度负责，但所承担的责任各有侧重。\n\n2. 为适应ICT行业的技术融合趋势，对公司面向产品的组织进行整合，将分属原运营商网络BG和企业业务BG的各产品组织整合为公司统一的产品与解决方案组织。\n\n3. 为适应不同客户群的业务特点，成立运营商BG和企业BG。其中：\n\n1) 运营商BG是公司面向运营商的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对解决方案的规划、设计及验证负责。运营商BG对公司所有产品及服务在运营商客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。\n\n2) 企业BG是公司面向企业/行业客户的产品和行业解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对行业解决方案的规划、设计及验证负责。对公司所有产品和服务在企业/行业客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意度负责。\n\n3) 消费者BG是公司面向终端产品的端到端经营组织，对利润、风险、市场竞争力和客户满意度负责，消费者BG的原业务范围保持不变。\n\n4. 对于各类区域组织的职责定位和组织形态做相应调整，其中：\n\n1) 地区部是能力中心、资源中心和利润中心，地区部组织对上承接公司组织要求，对下支持各类代表处的业务运作。\n\n2) 代表处是经营单元和利润中心，是公司战略在代表处所辖区域落地的执行者。代表处可根据各类业务的发展状况及管理成熟度，参考标准模型灵活设置代表处组织。\n\n5. 片联是负责公司干部资格管理的机构，要推动公司干部的循环流动；作为中央特派员机构，负责区域与各BG及产品与解决方案组织间冲突的协调；并作为区域的归口组织，行使相关管理职责。\n\n6. 为加强软件业务的效益管理，适应软件业务的管理特点，将原电信软件与核心网业务分拆成核心网业务、电信软件业务和IT云计算业务，其中核心网业务和电信软件业务分别作为产品与解决方案组织的下属组织，IT云计算业务合并入IT产品线。\n\n二、本次组织变革的总体管理原则\n\n1. 组织变革须适配战略要求，体现战略对组织建设的牵引作用。\n\n2. 组织变革应利于业务发展、简化管理、精简组织、提升决策及运作效率。\n\n3. 抓主要矛盾，逐步开展、持续优化，不追求理想主义和一步到位。\n\n4. 各类组织调整在充分酝酿的基础上，应积极推动实施落地，原则上应明确其具体的组织变革完成（指组织发布和干部任命）的时间表。\n\n三、本次组织变革的后续报批程序\n\n各组织的详细设计方案后续将按公司已有组织变动的相关程序报批。\n"
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    "path": "docs/2013/20131204-在公司内控与风险管理“三层防线”优化方案汇报的讲话.md",
    "content": "## 在公司内控与风险管理“三层防线”优化方案汇报的讲话\n\n2013年12月4日\n\n\n\n【导  读】国际内审协会（IIA）主席兼华为内审副总裁Phil以IIA框架和IBM实践，介绍了公司内控与风险管理“三层防线”以及华为优化方案。任正非在会上提出了自己的理解和要求。\n\n\n\n一、加强第一层防线建设的目标绝不动摇，坚持逐步走向流程责任制，逐渐给流程Owner赋权。代表要转身为总经理，承担好综合经营责任的基本要求。\n\n第一层防线，在业务运作中控制风险，是最重要的防线。我们90%以上的精力是要把第一层防线建好，既要有规范性，又要有灵活性，没有灵活性就不能响应不同的客户服务需要。最终目的是要让业务主管承担起内控责任，比如是经营责任人，那也就是内控责任人，层层级级都应该这样。过去的管理者不承担内控责任，现在要逐渐考核承担起内控责任来。\n\n代表要转身为总经理，内控管理是承担好综合经营责任的基本要求。以前代表主要是抢单的销售代表，而成为总经理后，他们是综合经营者，所承担的责任目标转换，自然就重视内控了。从代表成为总经理，首先他要转身，现在为什么转不过来呢？代表提拔回公司，依旧是到片联、到销售组织去，而其他组织的人员也去不了代表处当代表，说明我们的干部选拔上有问题。\n\n将军要学会系统性作战，关键过程行为考核是用于选拔干部，内控管理也是重要的考核指标。我们发奖金的时候，多考虑责任结果，这人会抢粮食，抢了粮食，那叫英雄；但是选拔干部、能不能升官的时候我们还要考察关键过程行为，要知道有哪些责任，将军要学会系统性的作战。\n\n资源池应该有资格管理，他们回到资源池备用时要考试认证，涵盖的类别都要过关，包括内控。考一次，他们就知道要承担起这个责任。资格考试考的好不是要涨工资，也不是发奖金，只是给你一个机会上战场作战。作战回来，关键过程行为用于干部评价和选拔。比如这人工程做得好，管他扭没扭屁股，人家冲锋在前，做出成绩就可以多评奖金。但我们要选拔将军时，从关键事件的过程行为中分析他是不是可以担起责任。这样把两种人分开来，对于不想当将军的人，逼着他“之”字形成长，是浪费成本。如此一调整、一管控，自然有想当将军的人。将军就要学会系统性作战，一次、两次可能做不好，但三次总会做好的。\n\n公司流程要做到既简化又有效，最主要的监管还是在流程中。流程本身就是防线，完善了流程就已经建立良好的防范系统。打通流程，是我们矢志不移的奋斗目标。现在我们有些流程做得很繁琐，而且很多人不看前言后语就签字，不担责，就说明这个流程没有意义。流程部门主管一定要有基层实践经验，没打过仗，如何为作战组织服务？流程有效，不一定是数量多，也不一定要流程长。流程简化，每个环节都要起到有意义的关键作用，最主要的监管是在流程中。\n\n二、第二层防线，针对跨流程跨领域进行高风险拉通管理，要担负起方法论的推广，大量干部接受内控赋能后走向前线。\n\n为第一层防线大量提供方法论，大量补充、循环和培养干部。我们要确认流程责任人的责任，SACA是对责任人的评价，我们要去帮助他们做些试点，建立起流程监管的制度、岗位、角色，并发挥作用。同时，建立金种子计划，通过实践比如iSales、配置打通交付上ERP，一个个国家推，成功了，就一分为二，就从这个地方补充到其他国家打仗去。新的打了胜仗以后，又产生一批人，就这样干部螺旋式洗澡，把优秀的人洗上来了，培养金种子。一大批新的干部提拔，都是有成功实践经验的，为什么不能接管代表处？为什么不能接管华为公司的总部？雄赳赳，气昂昂杀回总部来。谁说二十几岁不能当将军？\n\n第二层防线实际是帮助别人建立起正确的业务组织进行拉通管理，而不是具体事情监管，干预业务太多自己越做越大。我们要让业务火车快速的跑，就拿工程稽查来说，一线有待上岗管理者，代表处采购委员会主任上岗前，大项目交付项目经理在交付项目启动前（有很多老员工在基层干过很多年）。抽到工程稽查参加培训，工作一段时间，就算是赋能了，赋能就上前线，就担负起责任来。工程稽查要担负起培训干部，提供方法，让一线担起责任来。\n\n三、第三层防线通过审计调查，对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。\n\n第一层防线要把绝大部分工作做完，但他们可能有疏漏，由第三层防线监督，通过对疏漏的检查，一个是建立威慑，一个是修补漏洞，还可以请外部机构来检修堤坝，第三层防线永远不会消失。第一道防线建设好后，第三层审计应该没多少事干，而不能是第一层做得一塌糊涂，后面依靠审计。番茄烂就烂了，大家对这个烂番茄没什么反应，那这个番茄完全没有意义，从流程组织建设上，就应该去摘掉它。一旦发现，无论大小案子，审计去查的时候，连一个蚂蚁蛋都不能放过，这样建立起冷威慑，来配合第一层防线的建设。\n\n四、三层防线的组织职能调整循序渐进，在2014年先拿出方案试点，2015年回顾和调整。\n\n当建立了第一层防线后，就把现在第二层的一部分责任转移给第一层，第二层的责任是看沿着流程走的都走好了没有，好了第二层就不需要了，就合并至第一层防线中；发现还要重拳打击某些癌症点的时候，第二层又和第三层结合起来。因此，我们的重心是在第一层防线上，第一层防线过程中既要有规范性，又要有灵活性。\n\n我们在建设思路上，要学习三层防线这种顶层架构的设计方法。上层设计好后，拿出实施方案后再推广，推不动，我就派一群干部接管你这个组织，接管的干部回来参加工程队，上战场边打仗边培训，又产生种子。你们不要急于求成，要经过讨论后再推行，避免出现问题后再回头还有好多漏洞要补，这补漏洞的过程实际上更慢。\n\n你们都看到我在法国答记者问，我不认识韦尔奇，我的老师是IBM，韦尔奇是多元化，我们公司不提倡多元化。IBM教我们爬树，我们爬到树上摘了苹果。谢谢Phil，非常好！\n\n\n\n【参考资料】\n\n《2013年华为公司内控管理要点》\n\n\n\n一、继续围绕“促经营、防腐败”的内控工作目标，聚焦在重复发生的TOP经营痛点问题上实施流程改进，获取经营管理收益、遏止腐败。\n\n1、各级管理者和流程Owner应基于CT与SACA、审计、稽查等发现的问题，在相应的ST会议上研讨，识别出自身的TOP内控问题；\n\n2、对于每一个TOP问题，须指定明确的业务改进责任人，负责具体改进计划的制定与执行；\n\n3、所有TOP问题的改进应基于流程（本地化）、规则的发布与执行，改进的效果通过内控BC、审计、稽查的结果来验证；\n\n4、内控BC负责协助各级管理者和流程Owner实施TOP问题的改进，并例行对改进进展进行监督和报告，对于已改进的问题在BCIT系统中验收关闭。\n\n二、内控管理的关键是建立内控责任体系，这是内控的核心工作。各级管理者和流程Owner是所负责业务领域的内控第一责任人，必须主动承担起自己的内控责任。\n\n\n\n1、全球流程Owner负责建立基于流程的授权、行权、问责的内控责任体系，发布明确的业务问责制度，并层层落实内控考核要求；\n\n2、各级管理者和流程Owner应建立内控奖惩机制，对于内控管理做的好的予以激励，对于需要改进的可以发放红黄牌警示、责其进行内控述职；\n\n3、各级CFO必须协助相关管理者和流程Owner建立内控责任体系。\n\n三、各级管理者和流程Owner需持续提升CT、SACA、PR等内控工作的质量和真实性，实现内控的自我管理。\n\n1、各级流程Owner应月度实施CT并季度报告，内控BC负责对CT工作质量进行例行抽检复核；\n\n2、各级管理者和流程Owner应从主动管理风险的工作需要出发，不定期组织PC/BC实施PR自检工作，以发现问题并及时改进；\n\n3、各级管理者和流程Owner应基于日常内控管理工作，每半年实施SACA并报告，内控BC负责对SACA结果进行复核和质量回溯。\n\n四、要关注存货管理、交付管理、采购管理、合同质量、行政管理、渠道管理、资金税务等高风险业务。各高风险业务相关的流程Owner应加强和持续开展“内控上前线”工作。\n\n1、内控工作应聚焦高风险业务开展建设和改进，高风险业务的管理责任人应建立跨流程的联合内控改进工作组，持续实施内控改进；\n\n2、内控工作应深入到业务中去，跟随服务，在炮火中前进，实现快速运作流程与合理监管，最终让“内控在前线”，以匹配一线的业务场景，建立适用的本地化流程与规则，并将内控责任持续传递、分解到一线的项目、岗位。\n\n五、全面推行和落实KCFR(关键财经控制要素)工作，加强财务支撑和监督，拉通业务与财务流程，确保公司内控的有效性以及财务数据的真实准确、资金资产的安全。\n\n1、KCFR是落实业务和财务流程拉通，支撑资金资产安全、经营结果改进和提升财务报表准确性、完整性的有效保障。\n\n2、在日常的内控工作中，要主动识别、全面执行KCFR的要求（含KCFR方案本地化后的要求）。\n\n3、各级管理者和流程Owner要将业务和财务流程的拉通作为本部门的重点工作之一，通过设立财务或业务指标来衡量KCFR的执行效果，不断改进优化，并通过例行CT/SACA等手段来及时监督、提高KCFR的遵从率。\n\n六、持续加强内控BC/PC组织与能力的建设。\n\n1、对于内控管理较差、风险较高的流程，相关流程Owner应设立专职化的PC团队以快速提升内控管理水平，实现有效监控；\n\n2、各级管理者应加强内控BC组织与能力的建设，以更好的实施内控支持、监督和报告工作。\n"
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    "path": "docs/2013/20131210-任总在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮文号【2013】242号         签发人:任正非\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n任总在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话\r\n\r\n2013年11月6日\r\n\r\n世界上比尔盖茨就一个，能不能复制是个大问号。我们不要企图复制，教育学院对学员的教育，要遵循规律，循序渐进。我们不企图培训出爆炸性的人才，仅为人才成长刨松土壤。华为公司首先要岗位赋能，学习资料网上全开放，你想到这个岗位吗？自己自学，在梯子上爬一爬。我们培养了很多人走向岗位，但和西方公司还有差距，这个差距是因为西方公司经历了一百年、两百年的工业革命，积累起生产职业经理人的文化。而华为公司一个个工程失败、投标失败，干了很多傻事用来培养干部，为什么出现这些问题？因为我们不职业化，片面理解以客户为中心，胡乱牺牲利益，又片面理解以利润为中心，止步不前。但我们总体是在进步，才走到今天，明天一定要更多职业化人走入队伍。我们希望用黄埔、抗大的精神产生人才，黄埔军校和抗大都是唱唱歌，出出操……，但是时代不一样了，光有精神是不行的，要按时代特点赋能。我们今天应该明白用职业经营的方法来管理这个企业。所以华为大学一定要重视对一部分干部的培训，第二个一定要把干部培训的东西全部开放到网上。每个人都应写案例。我们抓效益，挤出现在几十亿美金的利益，明年还会更好，在这个过程中趁机就要选拔培养干部，把成绩巩固下来。\r\n\r\n一、华为大学要辅导公司选拔干部，主张短训赋能，以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才。\r\n\r\n华为早期不是真正规范化，不可避免的是草莽英雄，但现在我们若还这么草莽就是高成本，所以现在还是要加大干部的培养力度。培养是自我形式，选拔是组织形式。\r\n\r\n第一，华为大学要以短训为主，不要去搞长训，要让人才大规模走向战场，在战争中学会战争，在游泳中学会游泳。我特别支持黄埔和抗大的短训方法，矮子里面选高个，有什么不能领导战场的？目前按公司资源计算，需要15000名干部，但实际我们只有5800名。以前的选拔机制有问题，太求全、求美，如果长期熬年头、凭资历提拔干部，干部缺口永远存在，也会因为一人身兼多职，工作不细致，造成效率的浪费。所以现在强调破格提拔优秀员工，首先基于有贡献，第二要有承担责任的能力，第三还要有牺牲精神，这三点都是破格提拔的基础。然后，华大要给破格提拔的人赋能，他们在项目做好的过程中，是否完全使用了最先进的工具和方法，没有，那给他赋点能。\r\n\r\n第二，项目管理是公司管理进步的基础细胞，要把项目管理作为华为公司最重要的一种管理往前推，华为大学的项目管理培训应该是系统工程。项目管理是个细胞，懂了项目管理，你其实当“军长”都够用的。所以因此项目管理是基本细胞，要管，要进步。项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。以前我们重点培养了销售、研发，在交付、服务、财务、采购、供应、行政服务管理……方面做得还不够。项目管理我认为你们华为大学应该是逐渐构建系统工程能力，不要做了很多模块，很多模块出来后还是没法系统化。从架构开始，架构有中专本、有大学本、有硕士本，架构虽然粗一点，再有工具、操作和方法，然后再有案例，案例就是让他们对架构和管理方法能够有很好的体现性。华为大学要和重大项目部合作，加强合同场景和概算管理培训。\r\n\r\n对项目管理的贡献要用数字去评价，对比产生进步的原因请各部门都来说说，你说哪些改进有华为大学的功劳。你们没有必要让大家承认，各评各的奖，实际就促进整个公司效益的提高。\r\n\r\n第三，高研班最重要是让学员开放思想，不说我们的哲学都是准确的，但要脱缚他们的思想，让他们更快成长。积极发言的人才是合格的，反对者也是合格的，没有开放思想，就不给你评价，等于白来了，钱也白交了。管理研讨班，我认为为什么起作用。我们把中国男儿的歌在外面一放，别人看到这么多人在合唱歌曲，现在我们还有十五万人这么齐心，世界上可能都没有。所以你的管理哲学使大家的思想保持了在一个范围里的弹性。\r\n\r\n二、华为大学要做好网上教育，推动案例的总结与学习。\r\n\r\n第一，华为大学最主要把网上教育做好，聚集公司大量智慧，提升普通员工的能力。网上教育有很多模块和案例，有些案例是员工自发做出来的，做出来后经过教师修改变成标准的模块贴到网上去。华为大学要使案例让中基层可操作，因为你讲半天哲学，要求他做出一个汽车零件的情况是不现实的，现在只要告诉中基层员工汽车零件如何做，简谱如何识。做零件、识简谱这些东西是包含了华为公司很多智慧才做出来的。要把大量赚来的钱消化掉，做些东西，来提升普通员工的能力，普通员工能力提升也应该得到鼓励和激励。那怎么鼓励和激励呢？有个考核检验办法。\r\n\r\n网上教育我认为应该让不同的人在不同的时间接入，每个人都可以像点播教育节目一样去点播这些课程。你在休息时点播也可以听一遍，实时点播做不到，你可以隔一天提前预约这个项目，头天晚上最清闲的时候这个项目通过网络输到本地服务地点播播。一个星期后服务器上就消除了，所有员工同时听课，占用了上班时间，也是效率浪费，大家都上课，谁来种粮食？不同时段的学习点播才是我们的目标，这个你们可以和品牌部一起搞，品牌部正在把展厅体验全球化，客户在不同时间都可以体验。你们可以和品牌部走一个管道，一个是面向客户，一个是面向员工。传播要从推介，走向体验。\r\n\r\n第二，华为大学把培训资料网上全开放，每个人写案例，并推进案例从粗到细的串联与穿透，促进业务的发展和继承。中国连潜艇都不会做的时候，就说要做想象的水滴型核潜艇。核潜艇下水后不是像现在有大学文化程度的人去驾驶，而是从水兵里挑选，你想有多难？他们上了核潜艇每个人都记笔记，每天发现问题提出来，大概提出1万多个问题，然后设计单位看着问题再修改，如此来回。我们的工程有多少人去总结问题？华为大学能不能给几个好的案例比如说交付案例写的很好的人实施表彰。供应链最近的改革做出了很大贡献，这次供应链评选“蓝血十杰”，我希望华为大学去采访他们，不是报道精神，报道它的方法论和经验，把这个贴到网上去。\r\n\r\n案例应该有几种方式。一种是做具体事情的心得，一定要限制字数，不要写得多大多光荣，每个人都写厚厚一本书，既占用了数据库，可读性也差。我们也不反对你写一本书，但只是把索引放华为大学网上，读者看了感兴趣可以找你要，点对点发送即可。第二，要鼓励有人把案例和案例串起来，不再写相同的案例。很多人在交付过程中总结了案例，这里一篇，那里一篇，大家要去找到，很多案例可以并成一个。有粗线条、细线条，我还是强调先粗后细，粗线条落实以后，细线条来具体构建效率。这样华为大学教学就被简化了，可以像搜索引擎一样，由粗到细一层层寻找，最后获得个人心得。\r\n\r\n案例滚动的过程中是不断优化和新陈代谢的，是否需要有个数据库保存删掉的文档？我认为都没有用，因为在前进过程中，昨天的经验对未来没那么大的指引，不能背上一个沉重包袱。华为要面对明天，永远不需要博物馆，华为大学的案例也不要成为博物馆。\r\n\r\n人要善于总结，人的思维就是一根根的丝，总结一次打个结就是结晶，四个结就是一个网口，多打了结，纲举就目张了。总结的越多就越能网大鱼。\r\n\r\n三、华为大学要用考试来检验学习质量，通过各种方式促进大家学习、进步，华为公司就拥有无限的战斗力。\r\n\r\n第一，华为大学要通过考试来检验学习质量，两天一小考，一周一大考。考试呢就是网上考试，不要老怕别人作弊、作假，如果因为有人作假，就把现在的考试否定了，我认为是不值得的。可以采用开卷考试的形式，比如读高研班去参加考试，把别人的案例读一遍，就上考场了，现在谁不是抄的呀。现在知识不重要，最重要的是掌握知识的能力。为什么要闭卷考试，是认为有人翻书不公平，现在考试不是为了公平，是为了让你对这个事物理解。以后答辩面试都可以带任何资料包括电脑、PAD进来，只要你讲明白了我就认为你懂了可以做事了。书应该越读越厚，接着越读越薄，再越读越厚，再越读越薄。我也曾提到LTC要做一些考核，结果下面就比赛考试去了，我认为那是错的，无形中增加了作战人员负担，忙着干活还是忙着考试？赛马是在实践中显示这个马跑得快与慢，而不是用考试来定这些东西，但在华为大学，我们主张多考试。\r\n\r\n在LTC和IFS的推行中，华为大学要担负起金种子考核与选拔，你们要和这两个部门联合起来，寻找一批金种子，大规模通过考试选拔种子。首先要大家自学，参加考试，通过后的奖励是面试，面试官认为确实符合条件，就进入到种子营，直接播种。种子没有发芽不算数，要让他上战场去实践。一根芽经不起风吹雨打，3-5颗种子扔到一个项目去，在项目里发芽开花。华大要做好专项赋能，将来专业赋能上要涵盖八大员，不只是铁三角。\r\n\r\n内部人才市场的培训、考核权力要在华为大学，调配权力在人力资源部。内部人才市场一定是促使公司进步，是寻找加西亚和未来将军的地方，不是惰怠者的摇篮，特别要防止个别主管利用权力，自由泛滥的随意捞人，建立帮派。华大通过有组织的训练和设立严格的门槛，用无限的苛刻让他们去全面过关，过去就是特种兵，才能真正重新激活内部人才市场。要采取隔离政策，谁想离开篱笆墙，一定要达到标准才允许找工作，华大输出通过名单给人力资源部参考。还要求有高度纪律性，学员早上不出操锻炼身体扣纪律分，跑不了五百公尺也扣分，没有健康体魄也不能上岗，需要大家从年轻时就要保持健康状态。\r\n\r\n第二，我坚决支持自付费的学习，你不想进步就别进步了，还可以省点钱。我们是选拔制，不是培养制，你学好了就选拔你，通过选拔，刺激大家自愿学习。我们与西方公司有一点不同，就是我们不愿对落后分子仁慈，你对落后分子仁慈就是对先进分子的打击。\r\n\r\n第三，华为大学要用物资激励、非物质激励等各种方法，盘活教育方式和受教育方式，才能真正成为华为大学。供应链寻找“蓝血十杰”，你们可以寻找别的各种表彰方式……，你们自己去编，不一定是教师，合适了奖励钱或者奖励奖章，来调动大家写案例的积极性。对讲师教官除了物质激励，你们应该还有非物质激励，我当了教官，考了这三个人，负将来他们光荣的责任，你怎么不知道他们是不是未来的统帅？就像西点军校一样，西点军校的非物质激励很厉害，对教官、学员有非物质激励的手段，鼓舞人们，原来干好的人还要干得更好。你们的很多物资激励的方法慢慢转起来了，非物质激励的方法也要跟着来。最大的非物质激励，就是自己激励自己。\r\n\r\n四、华为大学要把职业教育和热情奔放结合起来，成为新的教育模式。\r\n\r\n价值观是华为公司最重要最重要的基础，什么样的价值观就形成什么样的群体。根据价值观赋予他们能力，那我们作战能力就会大大提升。\r\n\r\n华为大学应该要有两个基因，一个是像黄埔和抗大的短训方式，产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，使大家赋能，个个热情奔放，但都不知道该怎么干，也不行。我们在这个问题上不偏袒任何一边，要把职业教育和热情奔放结合起来，成为新的教育模式。我们不可能有时间让大家坐下来系统性学完再上战场，如果说我们有这种短期培训，会打枪了，有敢于上战场的精神，再加上短期赋能，一边行军中一边在网上收集干粮，华为有一天会变得很有能力。我们一天比一天进步，但不知道我们的进步能否快过这个时代，还是时代最终有一天抛弃我们？未来世界是信息社会，最终着力点实际还是人工智能，现在美国中学生都在发明机器人，未来美国将在生物、网络、人工智能等方面都可能突破。我认为美国的教育是可取的，华为大学要去探讨你们的特点在哪儿？到底能担负什么任务？你准备给我们培养什么人？未来下一个世界我们能起什么作用？如何有别于中国其他的学院，对华为产生不可替代的贡献。华为公司就是要热血沸腾，人们都要活泼可爱，但是也要有职业能力。这是华为大学未来要探讨的，要把他们结合起来！\r\n\r\n二○一三年十二月十日\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2013/20131219-关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要.md",
    "content": "#3 关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要\n\n2013年12月19日\n\n\n\n【导  读】华为第一次提出“云、雨、沟”的管理概念，“云”是我们对管理的认识，“雨”是我们的经营活动，“沟”是西方公司最佳实践的流程和理论体系。\n\n\n\n一、为了支撑我们实现超越，要建设一个强大的管理支撑平台。\n\n任总：“平台”这个名词如何来的？钳工通过翻砂，做出几公尺长、几公尺宽、有一定厚度的台，中间打了很多孔，防止应力集中。经过一、二十年露天的风吹日晒，让应力释放后，进行磨平加工，又再置露天风吹日晒，释放再加工时产生的热应力。多次往返，再手工磨平后，用于测量直角、弯角及所有零部件尺寸，这个平台上做各种零件，以此为基准。后来被电子工业引用。\n\n今天延伸过来，华为公司的平台是什么？未来的平台是什么？面对华为的现实情况，从概念上讲如何支撑公司发展，怎样踏踏实实地建立起自己的管理体系？我们要实现超越美国这个目标，你们想象的管理大架构是什么样子？\n\n第一，我们要站在大视野的角度来看大系统。华为最大缺点是缺少思想家，缺少战略家，战略家应该要从架构上展开。因此，我们花了许多钱，请西方公司来帮助我们做战略展开。我们很多干部从基层打仗上来，眼睛容易盯着下面看，将流程越做越复杂；而且更多人是盯着自己的一亩三分地，容易形成部门墙（流程隔墙），很少有人站在全局观点来看整体流程。当我们让他眼睛向上看时，他就认为被剥夺了一些权力，被架空了，找不到做思想家、战略家的感觉。这方面，美国无论是战役领袖还是战略领袖，都很优秀，你们再认真看看《诺曼底登陆战》，看看麦克阿瑟的个人传记。当然，华为也不是没有粗线条，否则不可能发展到今天的规模，但粗线条过于粗了。\n\n第二，建设管理支撑平台，要把西方的成熟体系充分利用起来。我们不可能建立一个所谓华为式的管理，不如就把西方的成熟体系充分利用起来，西方有很多成功管理经验，其实都是站在战略的观点来展开的。我们花这么多钱引进的大管理，现在回过头来审视是否对华为都能产生作用。我记得以前流程变革都是有导读的，因为我们当时不理解西方公司的管理，把它抛弃了，直接进入主题。现在希望你们重新研读IFS/IPD/ISC/LTC的导读，能否把四个导读合成一个？先把前言导读概念性的融会贯通，定性不定量，沿着IFS/IPD/ISC/LTC挖一条西方这样的运河出来。郭平可以找几十个有兴趣的人多读几遍，人多就吵得天翻地覆，结论最后就出来了，整理后作为总裁办邮件发布，发布也是更大范围征集批评。而且每次参加整理的二、三十人员都要写心得体会，帮助年轻人去认识导读，年轻人只要有人指导，很容易读懂真理。我们去营造氛围，再激活，最终会有很多深刻认识的。而且通过大规模评选“蓝血十杰”，还可能发现一些优秀的种子，让他们加强深刻认识，回去就会贯彻执行。\n\n第三，黄老师正在做“云、雨、沟”，这就是我们将来的大思路。（黄卫伟：把“云、雨、沟”作为华为公司管理的思路，“云”是我们对管理的认识，“雨”是我们的经营活动，“沟”是西方公司最佳实践的流程和理论体系。）我们一定要有一条“沟”，将华为的水流集中起来发电，IFS/IPD/ISC/LTC要融会贯通，成为一条沟。华为的哲学是“云”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”里才能发电。若没有“沟”，“雨”到处泛滥，能量也就泛滥了。\n\n第四，支撑平台不追求最优、最好；提纲不急于输出，慢慢去讨论。支撑平台具体应该是什么样子，不要求你们从细节上讲，但要在概念上讲清楚。你们不要用“有效”、“高效”等这些形容词，可能会被误解在某个地区的优化，而忽略了全流程。这样当我们追求“最优”时，实际做得最差。概念性说一次、两次可以，但还是要具体化。先从存在的问题入手，去找解决方案。\n\n这个提纲不要急于输出，慢慢去讨论。千万不要草率地发动，因为涉及到十几万人的动作。因此多务虚、多进行发散讨论、多进行充分批评，可以先少做点试一试。若我们提不出来管理主张，那就干脆不提了，慢慢发展，最终有一天能走上正确的道路。因为我们一举旗，不是左进，就是右进，领导一挥手，亿万人赶麻雀。所以首先我们要想得明白，不是为了讲一篇文章而奋斗，一定要真正的踏踏实实想明白，才去说话。我认为你们写的文章应该是定性，而不是定量，因为定量的文章很容易过时。高尔基的《我的大学》《在人间》《童年》永远不过时，因为讲的都是个人感受，孩子们都会有这一段感受，不会过时。\n\n第五，存在就是相对合理，千万不要在自认为最优的盲目冲动下，乱推行变革。不管你是否可能产生最优方案，即使真正能产生，也不能停止正在进行的逐步优化的活动。这些胡指挥的人，都是没有实践经验的，拿公司生命开玩笑。\n\n第六，不要再提互联网精神，以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐……，互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化，在任何事情上，减少中间环节。我们历25年的努力，正在使自己的运行标准化，流程简化，随便要颠覆的人，是在破坏我们25年的努力。\n\n二、关于目前管理体系面临的痛点讨论\n\n1、客户需求清晰了，管理才能简单\n\n任总：过去我们片面理解客户需求，在收集客户需求时，没有归纳总结、分析提高，眉毛胡子一把抓。这些都是大管理要考虑的，如何充分理解客户需求？我认为要学习毛泽东“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的思考方式。我们是否这样做了？没有，那从Marketing开始就乱了。Marketing收到客户一个需求，就认为我们要做，这样公司的战略就不聚焦了，一个项目产出几百万美金，规模也做不大，牵扯到公司管理体系变得复杂。每增加一个需求，就增加一个纵横的交叉点，增加几十个管理的交叉点的矩阵更复杂了，如何能做好管理呢？我们不是万能的，客户需求中，也只能做到有价值的一部分。我们要做能支持大架构的东西，无论当前是否赚钱，我们都做。\n\n我们没有能力做到综合性全面管理之前，首先业务口要适当收缩，确保管理口能跟随上来。业务只能往纵向发展，要抢占制高点，提高交付、服务质量，在这样的条件下，如何支持公司高效发展？\n\n2、计划、预算、核算\n\n徐直军：企业最核心点在于，管理体系最大的要素是资源配置权——“预算”，我认为首先要围绕“计划、预算、核算”这几个点。现在预算是授予到功能部门的分钱机制，是各级组织权力的分配过程，谁有预算谁有权。若不改变预算的产生机制，若不改变权力来源机制，可能就无法改变现状。预算来自于哪里？到底给谁？如何支撑战略落地？\n\n（1）计划：这是影响我们公司效率最核心问题，即使是流程拉通以后。这两年做BG建设，想到了做集成计划“人、财、物”， 如果将计划真正集成了，公司效率自然会提高。（2）预算：目前部门对预算的观念一直基于“存在就是合理”，去年有，今年也要有。现在功能部门既掌管资源，又掌管钱；反而作战部门没钱，需要向功能部门要预算。我从去年已开始改变，研发费用不授予到产品线，慢慢转变到先授予IRB[1]、IPMT[2]，让预算到能创造价值、围绕战略落地的项目上。（3）核算：要弄清楚核算到哪个单元，很多方面也就清楚了。\n\n若没有将“计划、预算、核算”三个机制及围绕哪些对象梳理清楚，整个改革还是在以功能组织运作为中心，围绕功能组织配置资源、核算，那么管理是无法简化的。华为改革一直没有改革核心问题。\n\n郭平：2013年把目标和预算分离了，还要认真总结其优劣。华为是个KPI导向很强的公司，在资源分配与KPI考核之间的关系还需更明晰。\n\n黄卫伟：我补充一个例子。蓝血十杰中的罗伯特·麦克纳马拉，曾任福特汽车公司总裁，后被约翰逊总统任命为美国国防部长。以前国防部的预算编制和审批是按海军、空军这类功能部门做的，结果功能部门有意将预算越造越大，预算审批者由于信息不对称，不知道该砍谁的预算，只能统统砍一刀。麦克纳马拉把福特的预算方法带到了国防部，即PPB：计划（Plan）、项目（Program）、预算（Budget）（首先明确目标和战略规划是什么，然后是支撑目标的项目是什么，最后是项目需要多少钱），将国防部的预算逻辑彻底调整过来。我们公司现在的预算到部门，可能就是麦克纳马拉就任前美国国防部的状况。\n\n3、流程贯通\n\n梁华：我认为业务流“不通”、信息“不通”是目前构建未来管理体系大平台的一个重要痛点。 “沟”讲的是端到端的自身流程通畅，而我们需要的是“沟”与“沟”之间的连通。（郭平：现在人人都想端到端，就自己挖“沟”，但沟与沟相互不通。）以前我们针对一件事情，就去设计一个流程，现在的流程架构使得运作越来越僵化。要通过流程化组织运作，避免将来越来越僵化。\n\n现在管理体系断点多，使得流程不通，未来如果拉通了，效率就自然提升了。如账实不符，就是因为之前DMS在深圳发货之后就把SO关掉，关掉后存货信息就没有了，以PO绑定的大编码进入到了CES，现在就是要解决这个问题，要把存货信息一直带到站点去就一致了。当时向郭总承诺三年达成账实相符，用一、两年完成前方存货管理系统上线，再用一年进行优化。\n\n郭平：IPD、ISC、LTC都是横向去建的，IFS也是作为项目去建的，没有纵向连接集成，需要有工具和平台来拉通。\n\n任总：华为公司做了一个弄不明白的所谓大管理，然后越来越复杂。未来每个改革都是对全流程，看哪些地方可以形成管理节点，能否概念融合起来。我们最终就是要做到账实相符，然后公司内部管理就清晰化，也简化了。\n\n将来三大委员会的责任就是制度、规则的制定者和监督者，不是调度者，不赋予调度责任。\n\n4、简化管理\n\n黄卫伟：沿着供应链务虚会思路，我认为还是要从复杂性的源头入手来简化管理。（1）IPD流程上：如何简化产品品种数量，简化解决方案的场景，减少低端客户的定制需求，否则未来运作会越来越复杂。（2）LTC流程上：最大问题是合同。我们要承认小合同数量增加是大趋势，如何简化合同处理和合同授权，对合同要分级管理，能否在代表处“四算”关闭合同？总之，我们的业务处理的复杂性决不能是随规模线性增长，甚至是非线性增长，我们的管理成本不应该是“可变成本驱动”的，而应当是“固定成本驱动”的，这样才会有规模经济，公司管理平台应该主要是“固定成本驱动”的，不随规模线性增长。\n\n任总：我在供应链务虚会上讲话，现在90%合同是主运营商、主航道的标准条款，这些合同金额无论多大，仍属于简单合同。但绕过主运营商、以及离开标准条款签的合同猫腻很多，无论合同金额多小，都要审查。假合同因为金额小，就没有受到管制。\n\n合同将来要分类：（1）主合同：即与选定的客户在标准条款上签了的合同，要对承诺的条款索引；主客户标准条款，事先授权过的，代表处就有权做主，事后追溯责任。（2）非标准合同：即绕过主合同的合同，虽然只有2%，但要加大精力处置，防止出现的问题比例增大。现在我们的好、坏合同都要经过管道流一通，重视大合同，不重视小合同，往往就是小合同出问题。\n\n徐直军：不期望客户都按我们的想法去做，但我们可以和客户一起去定义双方每一个框架下的PO，这是以前没有做的。目前我们的框架合同签了就关闭了，这个关闭点有问题，没有将客户给我们下的PO应该是什么样子达成共识。若再向前走一走，将客户下的PO定义出来，后期自动匹配。还是需要大架构的核心理念理清楚，否则会影响整个流程设计和业务运作。\n\n郭平：华为的“项目经营” 本质是划小经营单元，大公司要像小公司那样有活力、不僵化。但我们的体制能否支撑？大公司怕僵化，小公司怕失控。当初设计的BG是BG EMT负责制，可以理解为三个相对独立的事业部，BG之间主要的语言是财务语言。但在执行的时候，这两年全是拧巴着的，组织导致我们的管理复杂。\n\n5、授权与监控\n\n任总：中国“人之初，性本善”的理论，导致中国缺少放权、监管的理论基础。西方的观念是要把所有的人在制度上都管住，缺点就是太规范，一直规范到最基层。郭平曾经讲过，放松基层的决策流程，避免西方的僵化错误。那么如何放开？在哪个节点要收敛回来？在那个节点下，一线可以自己指挥，但节点上的上报一定是标准化的。我认为要放松战斗的决定权、管理战果的处置权。\n\n徐直军：我们在监控时，是否设监控点，是否设职责分离，通过对风险的接受度来建。我们设一个职责分离，可能规避一点点风险，但是成本太高，那就接受这个风险存在。\n\n任总：是的，比如账实不符出现2毛钱的问题，我认为是没有必要回头去查，应该做一个BUG，相关部门签字后，这个事情就结束了，让流程继续往前走。我们现在面临的很多现实问题，枝节上一直是纠缠不休，但在大流程问题上没有清除。主流程要清晰，末端系统要灵活开放。\n\n三、对未来管理体系的建议\n\n郭平：我之前总结的“击毙本拉登”事例，主要讲未来管理体系做三件事：（1）前方是项目经营：有目标清晰的行动中心。24人的海豹突击队有明确的项目目标，他们的“少将班长”相当于我们的项目经理。（2）中间是被呼唤炮火、有效率的平台：在传递过程中，能使前后方信息、物资全部贯通，能呼唤无人机。由卫星、航空母舰、通信系统……组成的服务平台。（3）后方是清晰的决策及监控中心：前方活动过程清晰透明，确保前方按业务规则进行。（梁华：其实目标和规则早已确定，后方对过程可视，如一线是按规则进行的，后方就不应该再干预，因为一线已经获取授权。）\n\n徐直军：定位公司管理平台三个方面：（1）流程、IT要贯通；（2）数据一致；（3）可视。面向对象，包括角色、作战团队及经营单元进行集成。\n\n梁华：第一，我们建立了这个平台，无论哪块业务在上面跑，应该有这四个要素。（1）业务规则：包括研发、交付、销售，如“研发哪些能做、哪些不能做”要描述清楚，在上面一层就要思考；又如最近任总不断给销售提一些规则，其实都是业务规则；（2）流程、IT、数据：虽然我们也是这三个词，但流程要变，06年前业务部门都有流程设计权，后来收归到集团后，流程设计权都在上面了。我认为流程设计权还是要一部分公司管控，一部分一线管控，通过IT来贯通，通过数据可视、可管理；（3）计划、预算、核算：这是管理体系贯穿很重要的一块；（4）度量体系：包括业务度量、KPI、现在所说的“5个1”等，建立逼着项目和功能部门不断去改善效率的度量体系。\n\n第二，未来建立的支撑管理平台，运作和流程都必须是通的。无论是徐总所说“预算分到了功能部门”，还是流程在运作中都是一根根筷子下去的。其实在代表处，就是合同获取、合同执行、财务管理以及行政管理活动，可能就三­-四个业务流。在运作方面，我们要改变到以项目为经营单位的管理体系，包括如何定义项目型组织、对项目型组织管理人员的定位、授权、激励、资源获取机制……，通过预算获取相应权力，这些问题可能是我们需要调整的。将来无论是研发项目、交付项目、变革项目、基建项目，都可以在这个平台上运作。建立大的管理体系可能涵盖我们从产品开发到销售、供应、交付、财务的全流程。\n\n将来我们在流程建设或未来架构建设中，应该四位一体：（1）首先明确业务场景和规则；（2）再设计流程、数据、IT；（3）相应支撑运作组织体系和KPI，（4）相应流程体系的度量和Metrics。将来流程发布应包括三个方面：（1）流程架构（BPA）层面；（2）面向业务流的流程视图，将客户、华为、供应商包含在一起；（3）相应的定制方法。这样使得我们既能够有总体运作框架，一线又可以根据不同地区的业务场景和业务规则，同时定制相应流程。\n\n\n[1] IRB，投资评审委员会\n\n[2] IPMT，集成产品管理团队\n"
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    "path": "docs/2013/20131222-聚焦商业成功，英雄不问出处.md",
    "content": "## 聚焦商业成功，英雄不问出处\n\n——任正非在西研所业务汇报会上的讲话\n2013年12月22日\n\n\n\n【导  读】雷锋是一种精神，不是一种机制。\n\n\n\n一、放眼全球，广纳英才，英雄不问出处。\n\n我们正在向国际化靠拢，一批特别优秀的员工，收入水平逐渐要达到国际水平，这样才能把国际一流的专家引进来。为什么美国那么发达？美国这个国家有一个非常好的土壤，美国的土著是印第安人。华为的土著是什么人呢，陕西蓝田人。我们现在引进中国各个民族各个地区的人，华为就发展了，华为下一步还要引进世界各地的人。引进人就需要钱，没钱就不行，所以我们要聚焦商业成功。我看心声社区上有人说今年他涨了三次工资，这小子穿着马甲敢这么说，他应该脱了马甲请大家吃饭。因此，要使我们的薪酬合理化、国际化，唯有我们要赚到钱，合理赚钱。\n\n我们有个心理状态不好，不要老是歧视海归。我认为人家在国外就受了气，回来再受我们土鳖的气。我们要团结一切可以团结的人，董事会决定要团结一切可以团结的力量，有广泛的思想，我们从来英雄不问出处，管他是从什么地方来的，只要是真英雄。美国吸引了这么多人加盟了美国，才有了美国的今天。所以你看，华为现在的优秀人才、科学家进来的越来越多，未来希望越来越大。\n\n二、大数据流量时代，维护专家价值连城；培养网优远征军，走向全世界。\n\n深圳出了个院士，是深圳市国土局的处长嘛，他就是做那个土地管理的东西，所以不要认为你们这些专家里面不能出高端专家，也能出的。\n\n服务承担的责任和压力越来越重，我们现在的网络越来越复杂，越来越危险，容量越来越大，速度越来越快，就像原子弹爆炸一样，说爆就爆。网络无论在世界哪一端，出几个小问题，都会关联起来，这时就需要大量的优秀服务专家参与进来，维护能力不能下降，反而是越来越重要。光有发展通道也不够，更关键的是下面的专家要跟上来，因为都要从有底层经验开始，有了底层经验就会有上层经验。维护专家的薪酬要合理化、国际化，要达到国际一流水平。养专家的钱从哪儿来呢？一定要让客户出钱，你不出钱，我哪能养得活。所以，少将少将，你得有人买单才是少将啊，多养几个少将，就要靠你们多要赚几个钱。\n\n大数据、大流量时代，故障的定位能力非常关键，维护会越来越重要，现在重装旅已把维护当成了主要内容。未来大数据流量，出问题的几率越来越大。维护专家首先是要判断故障在哪儿，这就好比是2012海浪涨起来了，你要知道我那个戒指丢在哪儿，比喜马拉雅山还高的浪，水下还有几千米，汹涌澎湃，要找到一个故障点在哪儿，我觉得维护专家不容易的。重要的是发现故障点在哪，出了问题要快速搜索，快速找到问题。找到问题，解决就简单了。解决问题不一定能真正体现专家的能力，找到故障点、发现故障点的价值能力更大，维护专家需要的是综合能力，要能快速准确判断出问题出在哪。我们要更多的通过你们西研这个所不断的培养一批能发现大数据流量中的故障是发生在哪儿的、有判断能力的维护专家，这些专家在未来这个时代里面价值连城。\n\n你们还要吸引大量网优的人，培养网优的人走向全世界，你们这个所要成为我们公司的网优培训中心。不是给中国区准备的，训练完以后，是远征军呢，扛着步枪，打上绑腿，要出国呢，我们要大规模的从你们这里派遣远征军走向全世界。也可以把全世界的种子拿回来轮训，他来这里跟着干一阵子，半年他就是维护专家了。你们要发挥这个作用，让这个队伍在你们这里循环起来。\n\n三、生命后周期要有商业化的思维方式，收尾可以赚大钱的。\n\n我们不要老是认为收尾不赚钱，收尾才赚大价钱。我们要向日本人学习，日本人卖汽车就特有经验，日本有很多二手汽车都要淘汰，他就卖到非洲去，2万块人民币一辆，便宜的不得了，但是备件卖得很贵，换个备件都得几千块钱。C&C08也没有竞争性了，客户也不会引入竞争对手，你们来做C&C08的生命后周期管理，备件、维护的优化也挺有挑战性，维护也要能多赚钱。所以零部件贵一点，客户也能接受，因此我们要学会一些方法。\n\n生命后周期时代，是产品的生命后周期，不是商业的生命后周期，也不是我们生命后周期。C&C08备件涨了，为什么工资不给你涨呢，我们为什么就不能给你多分一点呢。雷锋是一种精神，不是一种机制。大家干了活不拿钱，不长久的。有一部分维护专家，愿意以技术为通道，也可循环去做1000G路由器的生命后周期管理。产品没有投产，就开始生命后周期研究。\n\n我们硬件还是要向德国、日本的家用电器学习，终身不维修。我们的备件经营，不要老是认为这是低端。我们将来在生命后周期管理，要把一些精力用在备件经营商业化的思维方式上，在你改进这个东西的时候，你要有一个框架，这个框架是一个战略框架，包括商务的战略框架。不要老是闷头苦干。华为公司有很多项目，你光说你先进有啥用，要从商业模式上来看你所占据的地位。\n\n四、用获取分享制来激活组织。\n\n将来西安的产品线不要分的那么清，每个部门是大部门制，每个人适当轮换就积累了个人成长的动力了，人才在循环中就成长起来了。\n\n西研所在人力资源政策上就要和公司多研究“获取分享制”，获取分享利润以后弟兄们一家伙就进来了，研发就8个人管08机，这有多少油水，然后08机还有专家在输出，还有新人在进来，循环滚动起来，研究一下分享机制，大家精神状态就好了嘛。\n\n我们不能纯以技术来评价人，强调商业性的成功是主要的。你愿意做雷锋多贡献，把分享系数降低一点我也不反对，但是人家奉献了技术成功，你们奉献了商业成功，都是成功。我们叫获取分享制，我不当院士了，多拿点钱也行啊。你是技术领先，我是商业多得，是共赢。\n\n五、集中远程交付是大趋势，要促使服务整体水平成长。\n\n远程交付可以很大地节省成本，这是大趋势，大方向，产品开发上要支撑远程交付。对于办公平台，可以和基建进行协商设计，让西研新基地的办公平台适应维护业务集中远程交付的开展。\n\n我们的用户档案都是宝贵财富，要管理好用户档案。目前在这方面还是做得不够的。网络设备运行不可能不出问题，出了事故后及时组织解决就好。对于一级重大事故，需要升级上报的就要及时报，不要担心和有压力。\n\n每个人每个季度都要写案例，不写案例就写心得，多个心得叠加起来，就能写出案例来了。项目做完了不输出案例就等于浪费。当然，刚开始案例会越来越多，但是最终案例还是要越来越少。比如你写了个案例，我写了个案例，他也写了个案例，最后去实践以后，再综合化，把三个案例归纳成一个，这就是案例的二次加工。就像书先是越读越厚，但最后是越读越薄。这样不仅案例应用便捷，服务的整体水平也随之成长了，人就进步更快了。\n\n你看我们的松山湖基地，首先房子一定要漂亮，而且专门引进了一条瑞士的火车，作为员工穿梭园区使用；松山湖有三十多个食堂，让员工充分享受！\n"
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    "path": "docs/2013/20131230-任正非在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话\n\n2013年12月30日\n\n\n\n【导  读】2013年，华为在企业业务方面展开了一场反腐运动，华为内部共116名员工涉嫌腐败，其中4名员工被移交司法处理；有69家经销商卷入其中。华为管理层在当反腐大会上称，“问题非常严重。涉及历任、多人、多家、团伙”，并在2014年初的新年致辞中向全体员工发出“自我救赎是唯一途径”的强烈信号。真可谓：小有小的凄凉，大有大的难处。\n\n\n\n这几年华为发生了很大变化，跟审计、监控、稽查……做出了很大努力是相关的，这一点应该感谢你们，也谢谢你们的家人！如果公司任由腐败发生，不在制度上作更多改进和强化教育，公司就会走向灭亡。因此这些年在反腐上，你们的贡献很大，而且担负了一定压力，你们还需要上战场、拼刺刀，对个人是有风险的。我不会给你们发很多奖金，因为如果按项目来发奖金，你们可能会出现冤假错案。但我对人力资源委员会讲过，在任职资格个人级别方面，要关怀到你们！\n\n一、坚持推行流程责任制，业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。\n\n坚定不移的推行流程化建设，同时加强流程责任制。要从流程遵从走向流程责任，业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。以前讲的流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要承担责任。现在我们说很多领导要签背书，背书就要承担责任。\n\n业务主管要真正承担起教育、内控的管理责任。抹不开面子的主管要转入业务操作岗位。做好员工教育，包括本地主管做好本地员工教育；落实“干部三管”，做好典型高风险岗位权责适配；落实终端、交付、销售、企业业务等关键内控，有效提升内控成熟度。关键过程行为用于选拔干部，特别是高级干部，反腐是重要的考核指标。只要在反腐问题上不坚决的，就只是普通的职业经理人，选拨高级干部的过程中要强调这个要求。内控改进持续不力的高风险领域流程责任人及业务主管向审计委员会述职，对内控作假及内控不作为的管理者直接弹劾。\n\n目前销售领域有稽查盲区，要提升合同质量，有必要建立针对销售合同的稽查组织。稽查作为第二层防线，要担负起方法论的推广，对一层防线的业务主管进行内控赋能，工程稽查要成为全公司的总稽查，逐步成为流程OWNER的顾问，审计的向导。这样公司在未来几年达到一定规模时，依然是健康的！\n\n二、加强司法威慑，问责标准逐年收紧。\n\n加强司法威慑，问责标准逐年收紧，三年达到与法律标准对齐。威慑还是要多利用司法力量。只要掌握了30%左右的证据，是确实可以司法处理的，这个人的态度愿意“竹筒倒豆子”，那我们就接受，否则就移交司法。司法调查进去以后，无论他说不说，我们都形成威慑作用了。\n\n持续加强对高风险领域及海外重点国家的查处力度和司法威慑，特别是终端、泛采购、交付、行政业务的高风险领域及海外重点国家的舞弊调查。并且，要加大海外重点国家的司法威慑及查处威慑的及时性。对司法环境较差、司法成本高的国家，提高法律遵从性，HR要结合当地劳工法的要求，建立员工问责政策程序，通过聆讯等方式及时开除舞弊员工，严重的移交司法处理。针对“商业贿赂罪”不适用私企雇员或司法实践有争议的国家以及司法环境效率低、操作难的国家，避免本地员工担任重要经济岗位，要考虑中方外派人员承担，出问题在中国进行法律追溯。\n\n三、延续自我申报政策，坚持查处分离。\n\n在政策收紧的同时延续自我申报政策，体现宽严相济，治病救人的原则。不要认为历史问题就不会追究，不追究就不会形成冷威慑，要把冷威慑建立在前面，员工不要去做违反BCG的事情；如果前面出了事，就赶快主动自我申报，让自己不要背上沉重包袱，高级干部更要以身作则。做好宣传效果，利用OEC的宣传渠道，普遍宣传“对违反BCG处理收紧的政策”，司法案例可以在公告栏上公布。\n\n对于员工的申报、与调查的配合，内审调查部负责把事情查清楚，真实记录，纪律与监察分委会按照政策去理解和处理。审计是“右派”组织，你们能帮人讲话就已经很伟大了。你不能直接干预处理。纪律委员会判断不了，就上升到人力资源委员会，人力资源委员会解决不了，就上升到董事会来判断这个问题。\n\n四、审计要多学习先进方法，增强系统数据的分析能力。\n\n业界审计有很多先进方法，我们要学习。可以请顾问公司，也可以招聘海外、国内长期从事审计工作的优质人员，通过阅读报表、分析业务数据识别高风险异常。这样就能从各种报表中看出什么不合格，就能知道问题的方向在哪里，加强制约管理，就像心脏要切片一样，切片对照检查后就很清楚。即使抓不到责任人，有正确的制约管理机制出来也挺好。审计要往这一步前进。\n\n\n\n【参考资料】\n\n《华为官网的除名模块》\n\n\n\n2014年10月，华为官网增设了一个“除名查询”模块，其官方微信为此说出说明：\n\n“华为公司一直倡导廉洁自律、防止腐败，并力主打造阳光渠道。近日，又一重拳出击，除名员工信息在华为公司官网公开查询功能上线。\n\n除了司法方式可以增大对员工的威慑以外，将员工在华为工作期间的违规行为在社会上公开，对员工来讲也是一种威慑，会减少员工‘大不了就辞职，再找个单位也不难’、可以‘打一枪换一个地方’的想法或侥幸心理。\n\n正常情况下，一个公司或组织都不愿意雇佣一个在前公司有不良行为表现的员工，尤其是会把重大违纪行为作为红线，直接拒绝雇佣。”\n"
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    "path": "docs/2013/20131230-用乌龟精神，追上龙飞船.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮文号【2013】255号          签发人:任正非\n\n \n\n\n\n**用乌龟精神，追上龙飞船**\n\n--任总在公司2013年度干部工作会议的讲话\n\n2013年10月19日\n\n \n\n古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会啊！结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？\n\n \n\n**一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。**\n\n宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……）、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然,特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。\n\n华为也就是一个“宝马”（大公司代名词），在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。\n\n1、聚焦。我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。\n\n我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。\n\n大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存，使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿（人民币），供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内“互联网”呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。\n\n网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进？大家唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这种歌？在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。\n\n2、我们要持续不懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。\n\n我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光芒四射，美国并没落后，它仍然是我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗？我们追赶的艰难，决不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲，努力为发展而奋斗。任何工作，我们都要从创造价值来考核评价。\n\n超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科城市是一个环一个环组成，最核心、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……，相信最终也会打进莫斯科大环……。\n\n3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。\n\n满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。\n\n我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品；在中、低端产品上，硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要加强服务来弥补。\n\n这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。\n\n \n\n**二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。**\n\n我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功，就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少将连长的提法。为什么不叫少校？这只是一种形容词，故意夸大，让大家更注意这个问题，并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔，除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了。\n\n1、要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。\n\n我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。\n\n2、我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。\n\n我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢？\n\n3、内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式，来建立后备队伍的。\n\n内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动就焕发出生命力。\n\n公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。\n\n要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。那些“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上他什么，写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的，无私就是博大。\n\n \n\n**三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。**\n\n数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。\n\n公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。\n\n郭平说：我们的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造，而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和考核。\n\n华为的管理进步，正如郭平说的，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。\n\n这些年在管理变革中，涌现出大批优秀人才，我们从选拔“蓝血十杰”开始，对他们实施表彰，以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”，我认为一定要找到并授予他们光荣，而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才，也不要忘记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们，是历史规律，但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。\n\n我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。\n\n不单单是技术、市场上……要进步，我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。\n\n各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。\n\n \n\n2002年开干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调在冬天里面改变格局，而且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域，加大了投资，从后十几位追上来。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的，我们号召的是发展，以有效的发展为目标。我们应更有信心超越，超越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。\n\n \n\n从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……，离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万中、外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近三十亿人的通信服务，责任激励着我们，鼓舞着我们。\n\n \n\n我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无上荣光。\n\n二○一三年十二月三十日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140105-风物长宜放眼量.md",
    "content": "## 风物长宜放眼量\n\n——任正非在成研所业务汇报会上的讲话\n2014年1月5日\n\n\n\n【导  读】成都研究所主要承担华为存储产品线的研发和测试工作，这里诞生了全球最快的SAN和NAS。\n\n\n\n一、聚焦主航道，抢占战略制高点。\n\n什么是战略高地，12月29日我们在东部华侨城讨论了华为公司新时期的战略机会点，并形成了一个彩色的示意图。就是未来在大数据流量中我司的战略。即是10%的地区聚集了90%的流量，日本3%的国土面积承载了70-80%的流量，公司战略主航道中的每一个不可替代的点都是战略机会点。有一部分非主航道的业务被标注为蓝色，他们要努力进行创造价值的改革。\n\n我认为华为还要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走。我认为改变世界就是最近的3-5年，如果3-5年内不能立足，该关门就关门，因为时间不等人。世界那么大，不需要抢占那么多地方，只要打进10%的高价值区域，抢占一部分高价值大数据流空间，我们就活下来了。\n\n如何超越美国？我认为就是要踏踏实实做有限的事情。有所为，有所不为，坚持在某个领域获取高价值的东西，而不是全方位进攻。\n\n二、消灭复杂化，走向简单化。\n\n我们的产品有没有可能走向更简单，我想别人也不会允许我们越搞越复杂。电子产品简化是有出路的，虽然我不知道该如何简化，但是我知道未来的世界应该越来越简单，而不是越来越复杂。\n\n我永远不相信产品有高门槛。以前手机是最难做的产品，现在却沦为了山寨产品，你怎么确定以后我们的核心网、基站不会被山寨化呢？“最好的防御就是进攻”，我们就是要消灭复杂化，走向简单化。开放和简单是提高了竞争力，而不是降低了竞争力。大家对LTE有想法，说爱立信把标准做得太好了，涌现了很多小公司成为我们的竞争对手。但是，大合同在我们手上啊，当这个世界都不怎么赚钱的时候，小公司怎么积累资本？故宫的门槛是最开放、最简单的，你敢踩这个门槛吗？一旦走向开放简单之后，我们要想清楚我们的优势在哪儿。大家不要老是不理解乌龟精神。\n\n我们现在要抢占世界的战略高地，无线小站还会前途无量，为什么？希望有一天，小站可以摆在超市的货架上卖，让用户自己就能安装，我自己一插电源就能用。世界上懂技术的人没有多少，我们要为不懂技术的人设计产品，我们要向日本学习，我们从来没有听到日本的电视机需要有专人来开通，所有开通步骤都轻而易举就能操作。\n\n我们现在要建立ITO标准，是为了解决互联互通问题。如果我们公司的产品和自己公司的产品连接，能不能把传送过程减少一跳，别再转发一次，接收一次，这样整个系统结构就会更简单，成本会更低。什么是简单，如何实现简单，我也不清楚，从哲学上看，社会必然走向越来越简单，但我们为什么简单不了，原因在于我们内部，我的优势在这儿，如果把墙拆了，优势就没有了，如果内部利益关系阻挠这种改进，就会让小公司抓住机会把墙拆了，一下就赶超了，思科就是这样发展壮大起来的。\n\n人才的流动不是行政命令，要靠产品和业务的吸引力来牵引。各级主管也要想通，把高级人才输出了，他们的才能得到更好的发展，你的薪酬包才有余量，低级别的人才能涨薪，一举多得，大家都感谢你，有什么不好？不要把人抠死在自己手上，奠定自己的成功。华为过去的价值观，是靠管辖面来确定干部的级别，现在我反复强调，要按贡献和价值创造确定级别，不是摊子越大，部门越多，层级越复杂的就是高层干部，效率提不上来，薪酬就应该降下去，这跟团队的规模没有关系。\n\n三、不要为互联网的成功而冲动，聚焦内部流程优化。\n\n互联网造就的不是Google，不是阿里巴巴，不是腾讯，而是造就了千百万实业家，他们挖掘信息，提高制造技术，改进产品与服务，造就整个社会的进步。\n\nIT是华为最接近互联网的领域，这也可能是华为最容易盲目冲动的地方。存储未来市场十分大，但我们要研究如何挣钱，总不能饿着肚子攀喜马拉雅山，现在是战略投入期，但商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。\n\n四、要敢于消灭自己的优势，善于学习竞争对手的优点。\n\n我认为“满足客户需求”要改为“满足客户有价值的需求”。我们要多思考，不要总用竞争对手的的短处比我们的优点，然后沾沾自喜。为什么思科领先我们二十几年呢？不要总看到别人的组合方式是有缺点的，我们埋头苦干就是对的。机会稍纵即逝，我认为改变世界就是最近的3-5年，错过抢占高价值大数据流的空间的机会，该关门就关门。\n\n存储的收购要加快，一方面我们可以通过小收购获取新技术，补齐短板；同时，在我们已有的存量技术中，可能会产生一些创新，我们也可以进行收购，这一点上，光传输就做得很好。\n\n最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，坚持自我批判。全世界美国和日本自我批判的精神最强，他们天天骂自己，美国大片里描述的不是美国打输了，就是白宫被夷为平地了；日本也天天胆战心惊，如履薄冰。这实际上就是一种批判，现在我们很多人就容不得别人说半句坏话，进攻就是进攻自己，永无止境。\n\n蓝军就是公司循环的活力，凡是不“骂”公司的人，他看不到改进的空间。你都没有思考华为哪儿做得不对，你怎么领导一个团队做对呢？蓝军不是一个常设组织，不是故意要反对华为公司，更不是东施效颦，而是给你一个随便乱讲话的权利，你可能讲对了，也可能讲错了，但是在这个过程中，你可以有更多的思考。我认为在蓝军问题上，我们构想的是一种思想和精神，而不是一种模型，自我批判就是用自己的脑袋打自己，本身就是蓝军思维。\n\n今天我之所以跟你们交流，是希望站在一个更高的位置让你们走向一个更新的台阶，你们任何时候都不能骄傲，不能满足于当前的成绩。\n\n五、开阔视野，持续开放，高级干部和专家要改变“中国农民”思维，多开放，多与人“喝咖啡”。\n\n成研所处于中国两千年农业文明的都江堰地方，思维方式一定要更加开放，否则永远走不到世界的殿堂。华为走向国际化分工的进程中，只有在全球范围才能说端到端，在中国土地上说端到端，或者强调某一地域的“端到端”，其实就是封建的土围子；不能局限在某个地域的“端到端”而变得低水平化，浪费了很多合理的分工。成都有高科技人才，他想在这里生活，为了他们的生活方便，我们就在成都建立对应的实验室，这也是很自然的事。当然，高级领导干部必须要有端到端的视野，必须有全球化经验，就算你只是端到端里面的一个环节，也是一个端到端。\n\n世界IT行业最发达的地区在美国，在持续引入高端专家的同时，我们的高级干部和专家也要冲破局限，每年走出去和世界交流，不要像中国老农民一样，只知道埋头苦干，要善于用一杯咖啡吸收宇宙能量。我们经常参加各种国际会议和论坛，杯子一碰，只要5分钟，就可能会擦出火花，吸收很多“能量”。你们一天不改变你们的思维习惯，就不可能接触世界，不接触世界怎么知道世界是什么样子的，有时候一句话两句话就足以道破天机，擦出思想的火花。\n\n成研所一定要加强开放性，首先要从人才的开放性做起。中国和世界的一些科学院士，在存储方面有非常清晰的宏观价值体系，很多参考文件都是从他们那里来的，和他们多交流就能领悟到世界鼻祖的思想精髓。在一个新生事物萌发的过程中，要和世界高级人才多开一些务虚会，讲清楚我们是干啥的，到哪儿去，用什么方式解决这个问题，只有先理清目标，技术的框架和解决方案才会更加清晰。\n\n六、英雄不问出处，我们就是要英雄。\n\n成都平原封建自给自足时代的烙印比较深，一定程度上可能对思想和性格产生影响，所谓英雄不问出处，不论英雄来自何方，我们就是要英雄。英雄不问出处，不管来自什么国家，哪个地区，我们走到一起就团结奋斗，我们除了明天还有什么？当然，从时间观念上看，落后的人也会有明天，但是美好呢？就不一定有了。\n\n去年我们把华赛[1]买回来，归根结底就是想把人才买回来，我们也想把3COM买回来，但是美国政府不批准。当年把你们卖出去，是因为我们没钱，但是我们想要世界，就想和世界联合起来打天下，到最后发现很多问题还是不能协同，逐渐产生矛盾。最终，我还是希望把你们买回来。成研很好，这次汇报还有一两个女干部，有些地方都是一群纯粹的男子汉。\n\n英雄要善于找到自己身上的闪光点，为什么一定要别人承认呢？人生最大的激励是自己激励自己。实在不给总裁嘉奖令，我就晚上回家让老婆做一顿好菜好饭，这也是一种很好的自我激励。风物长宜放眼量，放开眼界看世界，我们才能成长。\n\n\n\n[1]  2012年，华为收购赛门铁克在华赛公司所持49%股权，价格约5.3亿美元。\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】014号          签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n**做谦虚的领导者**\n\n--任总在2014年市场大会上的讲话\n\n2014年1月13日\n\n \n\n首先给大家拜个年，也通过你们给华为公司全体员工及家属拜年，特别是给在艰苦地区工作、在艰苦条件下改变经营状况的员工拜年，祝大家新年好！同时也希望通过你们，给一起奋斗的合作伙伴拜年，希望新的一年里更加友好、有效地合作，从而推动公司更快前进。\n\n**一、与客户的关系。**\n\n战略聚焦后，华为在管道领域可能会变得越来越强大，竞争力越来越厉害。过去我们是小公司，真不懂电信才走向电信，客户因为需要，就不断牵引我们，我们跟着客户屁股后面前进，充分满足客户需求。西方大公司在主干上满足客户需求，我们在枝节上满足了客户需求，从而获得很多边缘合同，对公司的早期成长起到了重要推动作用。现在我们以两个车轮子推动公司前进：满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，除了能满足客户需求外，还可能具备在管道的未来方向上牵引客户的能力。在这种历史时期，我们如何战略定位自己？如何保持对客户的尊重？通过帮助价值客户商业成功的过程中，增加了客户对我们的“粘性”，而决不“敲诈”对我们粘性很大的客户，这对全公司是一个考验。\n\n怎么做一个谦虚的领导者？如何使华为的存在，客户认为是有益的，社会认为是有益的，竞争对手认为有益的，供应链伙伴也认为是有益的，这就是华为的转型。\n\n客户正处在一个转型期，我们历25年的积累，以及在150个国家的经验，是有可能给客户一些引导的，这不能算不尊重客户。\n\n客户需求的本质是希望技术先进、质量好、服务好、价格低的产品和服务；我们渴望市场成功、有盈利，我们也要适应面对日益升高的优秀员工的待遇要求，以及为了追逐新技术潮流必须增大的投资而产生的矛盾。因此在价格、合同商务条款的博弈,不能算不谦虚。\n\n去年我们把美国、巴西转变成按小国模式经营，以利润为中心，然后美国代表处就盈利了，分了很多奖金，巴西代表处去年当年利润转为正。巴西去年才破格提拔7个干部，今年底还要破格提拔20~30个，让内生干部成长起来，扭转乾坤。所以我们强调扭转亏损，不算不尊重客户，不算不谦虚。这是生存必须的商业行为。\n\n有时候必须像姚明一样蹲着说话,也不能证明你不伟大。谦虚来自自信，谦虚来自自身的强大。我认为不谦虚是指颐指气使、趾高气扬、目中无人、盲目自大、自我膨胀等不平等的待人方法，以及不按合同执行的店大欺客行为。销售团队在与客户交流时，一定不能牛气哄哄的，否则我们在沙漠里埋头苦干半天，客户也不一定认同。无论将来我们如何强大，我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。\n\n我们是能力有限的公司,只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴,重点满足客户一部分有价值的需求，不能算是不谦虚。业软交不出利润的原因就是为了满足客户太多需求，什么都做，最后做不出有竞争力的主力产品来。所以我们的经营模式要转变。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。\n\n我们要为公共的市场秩序输出贡献。我们作为强者，不能只顾自己的利益，不关心、关注为市场的公共秩序的建设。一个全球、超宽带化的市场秩序，我们还不清楚它的结构是怎样的，但我们要积极去探索，至少不能用恶性的方式去破坏它。\n\n我们认为大数据流量越来越大，网络越来越复杂，我们要在网络简化中，输出贡献。\n\n我们要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求。真正理解最终客户的真正需求是什么，帮助客户去适应发展。\n\n我们要有益于创新，有益于有效地发展，不要成为旧事物的卫道者，也不要成为盲目创新的推动者。\n\n**二、如何策略性地抢占大数据流的战略高地。**\n\n上月29日，我们在东部华侨城已草拟岀公司的大数据流的技术结构图，再次明确公司的管道战略。我们要聚焦投资，提升战略竞争力。华为不缺能力，而是缺战略意识。如果只提“能力”，很容易被片面地解读为近身搏击。\n\n这月我们在大华兴酒店高层民主生活会上确定了我们在战略上的伙伴以及市场竞争的友商，在无线、有线领域我们要确保三足鼎立的存在。未来应该大约在10%的地区会聚集90%的信息流量,在争夺这些机会窗时,如何顾及友商。我们很快要成为行业领导者了，一定要有正确的心态，若我们成为“成吉思汗”独霸天下，最终是要灭亡的。我们的态度是决不独占市场,我们只是争取服务全球的一部分。大数据模型的数学模型正在变化，我们要以此分析价值市场、价值地区、价值客户。徐直军、丁耘主导建立一个战略沙盘，全球所有地区部、代表处都可以来参与，战略沙盘要对未来市场的指导和考核发挥作用。当我们在某个地区遇阻严重、久攻不下时, 留下新员工为主的围城部队，把这个地区的战略力量撤到其他主攻地方去,争取一部分地方的胜利,避免在一些极困难地区纠结过久,错过了别的地方的战略机会窗。其实对于一个大城市，我们真正做好一家、两家，就是胜利。我们要的是胜利，不是山头。\n\n建立大区协调机制, 战略性的机动调整力量。去年我们确定建设战略预备队，加强重装旅推动技术专家/干部的循环流动；重大项目部商业领袖的循环成长；项目管理资源池对八大员的综合能力提升，及上、下、左、右的管理干部的流动，从交付项目开始逐步延伸到端到端的项目。这些循环已经开始在公司发挥作用。今年我们又决定让子公司董事、片联成员到审计部锻炼半年，加强对反腐败的推动。\n\n我们要敢于不在乎一城一地的得失,占据一部分地区，一部分客户，服务好他们。我与莫斯科代表处座谈时提到“你们要是打不进莫斯科大环，莫斯科就可以关闭了”，这不是威胁的语言。 “从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南……”这是我在干部大会讲话最后一次提到，今后华为将对“八爪鱼”式的策略适当调整，虽然有些地方会缺一个角，但和客户的战略粘结度强了。我们会多派出一大批“少将”，提高对优质客户的服务质量，也增强了客户的竞争力。敢于把优质资源向优质客户倾斜，最终与客户建立战略合作伙伴关系。他们没有其他生存之路了，我们也没有，只有合在一起才能成功，包括与供应商关系改善。\n\n我认为超宽带定格局的时间是这三至五年。对于我们信息管道提供商来讲，超宽带时代以后，颠覆、改变宽带时代的“带”是技术问题，而不是再出来一个什么代了，所以我们这三五年内一定要有作为。\n\n**三、加强对金字塔人力资源模型的优化。**\n\n第一，加快对金字塔中直接面对客户的中基层，以及直接面对复杂项目、直接面对困难的优秀员工的任职资格及职级的优化。逐渐理解“班长的战争”的实现形式。我们现在要改良二十五年构筑的人才金字塔，人力资源体系也要对曾经为金字塔人力资源建设做出贡献的人给予表彰和肯定，把作出卓越贡献的已离职员工也要纳入进来。建立金字塔模型这些人是很伟大的，我们今天的改良，不是对他们的否定，而是进一步优化。\n\n第二，继续对优秀人员的及时准确评价，加快优秀才俊晋升的考核与选拨。不仅仅在全公司，而且在全社会、全球，选拔具有全球化业务经验及视野的干部，担任高级主管；选拔能洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境的人做领袖。\n\n第三，继续优化并坚持薪酬包管理制度，让各级管理者学会管理。你们愿意养懒人也是自己养，如果你愿意挤压，就让优秀分子起来，落后的人员流失。过一段时间，若挤压得太极端，我们再来看是否优化调整，但目前还是遵循这个模式。\n\n第四，坚决坚持不懈地反对腐败、反对惰怠。作为第一层防线的各业务主管，在业务运作中控制风险，是最重要的防线。要杜绝腐败，最主要的监管还是在流程中。\n\n**四、坚持端到端的打通流程责任制的运行，坚持账实相符及“五个一”为标准度量衡之一来评价变革。**\n\n第一，ST和AT要职责分工，希望人力资源委员会讨论出组织机制来。ST组织要依托流程建设，打通部门墙；AT组织可能是行政区块建设。现在我们的AT力量太强，把大权都揽在自己身上，这样不利于拆掉部门墙。要把业务流程的责任建立起来，逐步实现流程责任制。\n\n第二，坚持逐步走向流程责任制，逐步给流程Owner赋权，加快基于流程的专家决策制度的建立。以前叫流程遵从，没有建立起流程责任制。现在我们建立起流程Owner和专家的权力后，层层级级流程岗位授权，建立起流程责任制。我们的奋斗目标是用三年时间实现账实相符，用五年时间实现“五个一”。\n\n在这三至五年奋斗过程中，不仅销售收入做到通信领域第一，我们要更多在管理制度上优化。我们要把口号打响，账实相符及“五个一”是改善管理的第一步，从上到下都要坚定不移的围绕这个目标努力，相信一定会实现。若我们的管理成本下降20~30亿美金，我们的客户和员工都获益，管理的改进对客户和我们每个人都是有意义的！\n\n\n\n二○一四年三月三日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "## 做谦虚的领导者\n\n——任正非在2014年市场大会上的讲话\n2014年1月13日\n\n\n\n【导  读】任正非在一次会上说：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工，坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是牟取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。\n\n\n\n首先给大家拜个年，也通过你们给华为公司全体员工及家属拜年，特别是给在艰苦地区工作、在艰苦条件下改变经营状况的员工拜年，祝大家新年好！同时也希望通过你们，给一起奋斗的合作伙伴拜年，希望新的一年里更加友好、有效地合作，从而推动公司更快前进。\n\n一、与客户的关系。\n\n战略聚焦后，华为在管道领域可能会变得越来越强大，竞争力越来越厉害。过去我们是小公司，真不懂电信才走向电信，客户因为需要，就不断牵引我们，我们跟着客户屁股后面前进，充分满足客户需求。西方大公司在主干上满足客户需求，我们在枝节上满足了客户需求，从而获得很多边缘合同，对公司的早期成长起到了重要推动作用。现在我们以两个车轮子推动公司前进：满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，除了能满足客户需求外，还可能具备在管道的未来方向上牵引客户的能力。在这种历史时期，我们如何战略定位自己？如何保持对客户的尊重？通过帮助价值客户商业成功的过程中，增加了客户对我们的“粘性”，而决不“敲诈”对我们粘性很大的客户，这对全公司是一个考验。\n\n怎么做一个谦虚的领导者？如何使华为的存在，客户认为是有益的，社会认为是有益的，竞争对手认为有益的，供应链伙伴也认为是有益的，这就是华为的转型。\n\n客户正处在一个转型期，我们历25年的积累，以及在150个国家的经验，是有可能给客户一些引导的，这不能算不尊重客户。\n\n客户需求的本质是希望技术先进、质量好、服务好、价格低的产品和服务；我们渴望市场成功、有盈利，我们也要适应面对日益升高的优秀员工的待遇要求，以及为了追逐新技术潮流必须增大的投资而产生的矛盾。因此在价格、合同商务条款的博弈，不能算不谦虚。\n\n去年我们把美国、巴西转变成按小国模式经营，以利润为中心，然后美国代表处就盈利了，分了很多奖金，巴西代表处去年当年利润转为正。巴西去年才破格提拔7个干部，今年底还要破格提拔20-30个，让内生干部成长起来，扭转乾坤。所以我们强调扭转亏损，不算不尊重客户，不算不谦虚。这是生存必须的商业行为。\n\n有时候必须像姚明一样蹲着说话，也不能证明你不伟大。谦虚来自自信，谦虚来自自身的强大。我认为不谦虚是指颐指气使、趾高气扬、目中无人、盲目自大、自我膨胀等不平等的待人方法，以及不按合同执行的店大欺客行为。销售团队在与客户交流时，一定不能牛气哄哄的，否则我们在沙漠里埋头苦干半天，客户也不一定认同。无论将来我们如何强大，我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。\n\n我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求，不能算是不谦虚。业软交不出利润的原因就是为了满足客户太多需求，什么都做，最后做不出有竞争力的主力产品来。所以我们的经营模式要转变。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。\n\n我们要为公共的市场秩序输出贡献。我们作为强者，不能只顾自己的利益，不关心、关注为市场的公共秩序的建设。一个全球、超宽带化的市场秩序，我们还不清楚它的结构是怎样的，但我们要积极去探索，至少不能用恶性的方式去破坏它。\n\n我们认为大数据流量越来越大，网络越来越复杂，我们要在网络简化中，输出贡献。\n\n我们要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求。真正理解最终客户的真正需求是什么，帮助客户去适应发展。\n\n我们要有益于创新，有益于有效地发展，不要成为旧事物的卫道者，也不要成为盲目创新的推动者。\n\n二、如何策略性地抢占大数据流的战略高地。\n\n上月29日，我们在东部华侨城已草拟岀公司的大数据流的技术结构图，再次明确公司的管道战略。我们要聚焦投资，提升战略竞争力。华为不缺能力，而是缺战略意识。如果只提“能力”，很容易被片面地解读为近身搏击。\n\n这月我们在大华兴酒店高层民主生活会上确定了我们在战略上的伙伴以及市场竞争的友商，在无线、有线领域我们要确保三足鼎立的存在。未来应该大约在10%的地区会聚集90%的信息流量，在争夺这些机会窗时，如何顾及友商。我们很快要成为行业领导者了，一定要有正确的心态，若我们成为“成吉思汗”独霸天下，最终是要灭亡的。我们的态度是决不独占市场，我们只是争取服务全球的一部分。大数据模型的数学模型正在变化，我们要以此分析价值市场、价值地区、价值客户。徐直军、丁耘主导建立一个战略沙盘，全球所有地区部、代表处都可以来参与，战略沙盘要对未来市场的指导和考核发挥作用。当我们在某个地区遇阻严重、久攻不下时， 留下新员工为主的围城部队，把这个地区的战略力量撤到其他主攻地方去，争取一部分地方的胜利，避免在一些极困难地区纠结过久，错过了别的地方的战略机会窗。其实对于一个大城市，我们真正做好一家、两家，就是胜利。我们要的是胜利，不是山头。\n\n建立大区协调机制，战略性的机动调整力量。去年我们确定建设战略预备队，加强重装旅推动技术专家/干部的循环流动；重大项目部商业领袖的循环成长；项目管理资源池对八大员的综合能力提升，及上、下、左、右的管理干部的流动，从交付项目开始逐步延伸到端到端的项目。这些循环已经开始在公司发挥作用。今年我们又决定让子公司董事、片联成员到审计部锻炼半年，加强对反腐败的推动。\n\n我们要敢于不在乎一城一地的得失，占据一部分地区，一部分客户，服务好他们。我与莫斯科代表处座谈时提到“你们要是打不进莫斯科大环，莫斯科就可以关闭了”，这不是威胁的语言。 “从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南……”这是我在干部大会讲话最后一次提到，今后华为将对“八爪鱼”式的策略适当调整，虽然有些地方会缺一个角，但和客户的战略粘结度强了。我们会多派出一大批“少将”，提高对优质客户的服务质量，也增强了客户的竞争力。敢于把优质资源向优质客户倾斜，最终与客户建立战略合作伙伴关系。他们没有其他生存之路了，我们也没有，只有合在一起才能成功，包括与供应商关系改善。\n\n我认为超宽带定格局的时间是这三至五年。对于我们信息管道提供商来讲，超宽带时代以后，颠覆、改变宽带时代的“带”是技术问题，而不是再出来一个什么代了，所以我们这三五年内一定要有作为。\n\n三、加强对金字塔人力资源模型的优化。\n\n第一，加快对金字塔中直接面对客户的中基层，以及直接面对复杂项目、直接面对困难的优秀员工的任职资格及职级的优化。逐渐理解“班长的战争”[1]的实现形式。我们现在要改良二十五年构筑的人才金字塔，人力资源体系也要对曾经为金字塔人力资源建设做出贡献的人给予表彰和肯定，把作出卓越贡献的已离职员工也要纳入进来。建立金字塔模型这些人是很伟大的，我们今天的改良，不是对他们的否定，而是进一步优化。\n\n第二，继续对优秀人员的及时准确评价，加快优秀才俊晋升的考核与选拨。不仅仅在全公司，而且在全社会、全球，选拔具有全球化业务经验及视野的干部，担任高级主管；选拔能洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境的人做领袖。\n\n第三，继续优化并坚持薪酬包管理制度，让各级管理者学会管理。你们愿意养懒人也是自己养，如果你愿意挤压，就让优秀分子起来，落后的人员流失。过一段时间，若挤压得太极端，我们再来看是否优化调整，但目前还是遵循这个模式。\n\n第四，坚决坚持不懈地反对腐败、反对惰怠。作为第一层防线的各业务主管，在业务运作中控制风险，是最重要的防线。要杜绝腐败，最主要的监管还是在流程中。\n\n四、坚持端到端的打通流程责任制的运行，坚持账实相符及“五个一”为标准度量衡之一来评价变革。\n\n第一，ST和AT要职责分工，希望人力资源委员会讨论出组织机制来。ST组织要依托流程建设，打通部门墙；AT组织可能是行政区块建设。现在我们的AT力量太强，把大权都揽在自己身上，这样不利于拆掉部门墙。要把业务流程的责任建立起来，逐步实现流程责任制。\n\n第二，坚持逐步走向流程责任制，逐步给流程Owner赋权，加快基于流程的专家决策制度的建立。以前叫流程遵从，没有建立起流程责任制。现在我们建立起流程Owner和专家的权力后，层层级级流程岗位授权，建立起流程责任制。我们的奋斗目标是用三年时间实现账实相符，用五年时间实现“五个一”。\n\n在这三至五年奋斗过程中，不仅销售收入做到通信领域第一，我们要更多在管理制度上优化。我们要把口号打响，账实相符及“五个一”是改善管理的第一步，从上到下都要坚定不移的围绕这个目标努力，相信一定会实现。若我们的管理成本下降20-30亿美金，我们的客户和员工都获益，管理的改进对客户和我们每个人都是有意义的！\n\n\n\n[1]五个一： PO前处理1天、从订单到发货准备1周、所有产品从订单确认到客户指定地点1个月、软件从客户订单到下载准备1分钟、站点交付验收1个月。\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】004号         签发人:任正非\n\n \n\n\n\n任总在IP交付保障团队座谈会上的讲话\n\n**2013****年****11****月****11****日**\n\n  \n\n今天我要给你们泼点冷水，是否别跑得太快了？开发团队要在可靠性上多下功夫，不要为了领先谁，而加班加点，即使真领先了，一旦有事垮下来，后退就是三年。我总担心若瘫掉几个局点，在世界上如何交代？你们今天讲服务，我也很担忧，服务就像黄继光在前面堵枪眼，如果枪眼太多，哪一天将你们胸脯都打穿了，还能堵得住吗？我们现在一路高歌猛进，扛着红旗往前冲，若忽视反思薄弱环节，别人若在峰腰位置一拦断，将全军覆没。所以我们既要迅猛前进，也要高度重视质量、重视服务，进而各个体系的建设。\n\n一、质量安全是第一位，先进性第二位。\n\n在高端领域，我们一定要保障产品的安全稳定运行，这是华为公司最主要的责任。不能完全保证，那么要加强服务体系的建设。在中低端产品上，硬件要做到像德国和日本的消费电器一样，在使用寿命内永不需要维修；软件升级向互联网学习，在网上能自助升级，这样使公司内部管理得到很大简化。目前我们已经处于稍微领先的状态，一定要将稳定性做强。松下用最差的零部件组装了全世界最好的电视机，在设计上有很多优秀理念。现阶段我们的容差设计还做不到这么好，在核心大流量产品中，确保质量要认真对待。\n\n华为公司要两个轮子一起转：满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索。以客户需求为导向的产品开发，我希望高端产品要做得既先进又可靠。我这里讲的“安全”与西方所说的“网络安全”不一样，我说的网络安全是要能稳定运行。往往一瞬间的失误，就可能引爆一个“原子弹”，然后就粉身碎骨了。运营商电子技术是世界上最复杂、最尖端的技术。我们要购买全世界最先进的工具，组织最优秀的人才，做全世界最好的产品。如果产品具备先进性，还是要实行优质优价策略，别卖那么低的价格，用赚的钱建立一个更可靠的质量保障体系。只要我们多赚到钱，保证总效益，专项奖、项目奖……，你们想如何激励都可以，还要把激励机制建立好。\n\n另外，我们要把高端服务和低端服务分开，不能将管理服务笼统化。如果在高端服务领域能争取更多的机会，我是支持的，因为可以产生高价值，运营商做不了的，我们替他服务，多收一点钱。如果只是替他在森林里守基站，这是劳动力问题，不是技术问题，我认为不值得。现在劳动法很严格，临时工也要和正式工一样待遇，运营商不想解决临时工问题，包给我们，我们也没有优势去解决。低端劳动力我们不能招太多，服务领域人员工资都不低，也耗不起。\n\n二、重装旅要对人才流动的关键环节建立起循环机制。\n\n重装旅、项目管理资源池、重大项目部都是公司战略预备队，三者相互衔接。重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行；项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心；重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。重装旅作为特别的组织形式，不要强调部门所属和为谁工作，从不同层次、不同方式进行干部和技术专家的循环流动，保证前线人员充分得到培训。我们要考虑如何培养善于快速判断事故根因的专家，培训不是关起门讲课，而是参加实战，将军是打出来的，一定要上战场。\n\n战略预备队一定要对人才流动的关键环节建立循环流动机制。以前我们提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，但现在每个地区、代表处都是以利润为中心，地方主义垄断人才，只确保自己胜利，不管别人死活，这也是考核导向的结果。但公司如果不考核，放任发展，我们也会惰怠垮下去的。我希望对战略队伍不要这样考核，一定是把“胜则举杯相庆，败则拼死相救”作为最重要的口号，不斤斤计较得失。不仅仅是研发输出人去一线，还需要从一线回流有市场经验的人做研发，才能使人才真正流动起来。如果我们只是把人才输出去，输送的价值没有想像那么大。现在研发人员不具备一线作战经验，只是自己认为研究得很好，如果有了实践经验再回来研发，效果可能会好得多。至于流出去的人员是否都要流回来，我认为也不一定。在循环过程中，我们就能识别出来有些人适合研发，有些人适合项目管理，有些人适合交付，有些人适合管理和将来抢险救灾……，逐渐就按胜任度分类了。\n\n需要就是最重要的岗位。而不是说哪个岗位有价值或无价值，以前流动不起来就是价值体系的问题。举一个例子，以前大家不重视供应链，大家更倾向于从事市场和研发工作。但华为供应链只有一条，一旦瘫痪，公司不知会出现多大问题和危险。\n\n目前人才循环流动机制还未建立起来，重装旅要和片联多沟通。比如，重装旅担负责任是什么？干部专家派到一线，职级由谁管？回来薪酬包在哪儿？……以后你们每个月要给我汇报一次干部是如何循环的，循环量有多大，希望你们在这方面能做出成绩来，我愿意当你们的指导员。\n\n**三、加强破格提拔，拉开人才差距，避免优秀人才流失。**\n\n我们要重视内生成长，提倡破格提拔。破格提拔首先看贡献，第二取决于责任，第三是个人奋斗和牺牲精神，以此确定你的定位。所以不是看由哪个委员会来评价，也不存在干部或专家概念区分问题。公司将来会走向更多专家时代，专家对业务流程实现直接管理，干部数量会随着公司流程制度成熟而减少。为什么要破格提拔？就是要打破部门内部僵局。现在实行薪酬包管理后，反而部门涨工资过于谨慎，排排坐，分果果，去掉哪个都不合适，打不破僵局。\n\n我们也不要只重视高端人才，忽略了低端人才在华为的存在必要性。实在就是合理，别理想化的大改。毛泽东发明了“赤脚医生”：把一些在田里干活的农民进行医疗培训后，负责给农民看病,来解决农村医疗问题。后来为了正规化，没学历不能从事这方面工作，结果有学历的又不愿下乡，农村医疗困难重重。从今天来看，赤脚医生是解决中国农村医疗问题的一个现实好办法，不能因为不规范就抛弃了赤脚医生。近三十年来，若果不废除赤脚医生，而是对他们不断培训，不见得不是一个好办法。现在我们总讲高端人才，其实现在养活公司的主要销售量还是来自从低端产品。我们为什么做不到低端产品零故障？就是因为还不重视低端产品，不重视低端人才在华为的地位，人才都涌到高端去了。我们需要全方位人才架构，而不是少量人才架构，所以要爱护不同层次的人才，只要努力奋斗，每一个华为人都值得我们关爱。\n\n四、确保合同质量，减少不必要重复劳动，提高效益。\n\n我经常讲必须努力奋斗，最后我们才会成功。但有员工说，奋斗也希望快乐，不想当将军，也希望钱挣多一点。因此：\n\n第一，我们在执行合同过程中要确保合同质量。不能像过去一样完全不顾一切、拼死牺牲的精神，这种精神不值得提倡。如果没有这一两年我们提高合同质量，不准做烂、低合同，今年的利润不可能这样好，就不可能有钱拿出来给大家涨工资，改进办公环境的卫生质量、绿化等。\n\n第二，减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重，还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动，正如你们所提到的，运营商BG和企业网BG都在研究IP，一个容量大，一个容量小，界限上重复叠上去的一些人，可能就是浪费，累计入成本。如果把重复劳动人力释放，就能增加很多利润。\n\n我在干部大会上讲，“反对高级骨干埋头苦干”，要多参加业界会议，与业界人士交谈；“一杯咖啡吸取宇宙能量”，敢于与世界名流喝咖啡，听听人家想法，也会给我们启发，少走弯路。我们很多干部心中没有格局，接到任务，既不务虚，不做专利检索，也不研读同行业先进文章，一头扎进去就号召大家加班加点干，干完才发现做错了，原来外界早已做得很好，于是推翻重做。耽误了两个月时间，又号召大家加班加点干，加班多了，人也昏昏沉沉，出错又多。这也是导致我们人力不够的很大因素，还好高层没有这么糊涂过。所以我们要通过未来5~10年不断改革，只有管理接近西方公司的先进，才能达到我们期望的目标：工作没那么繁重，效益还很高，挣钱还不少。这样不当将军也可以了，当将军就挣得更多。\n\n我们也要理解员工将家庭和生活放在第一位，但鱼和熊掌不能兼得，那就不要往将军这条路上走，可以做职员，一般性的业务岗位，不流动、舒适、工资低，为什么一定要上航母做舰长呢？核潜艇一潜伏到海底就是几十天、几百天，不可能照顾好家人。而且我们的岗位也不需要全部人都来上核潜艇、当舰长，我们只提拔使命感强的人上战场。如果你既不想上战场，还希望享受将军地位，这就不现实了。\n\n五、我们要开放，不固步自封，大数据流量时代中坚定前行。\n\n未来大数据流量时代，软件将越来越复杂，硬件会越来越简单，但硬件的简单意味着门槛越来越高。这种简单是我们设计高超而实现，小公司很难进入成功。我们有很大的市场空间，有全球摊薄的这么大一块饼，你认为将简单的硬件做出来就能养活自己吗？关键是上面能种些什么庄稼。今年干部大会最主要的定义“我们作为大公司，如何应对颠覆式创新？”我们不怕别人创新，别人要在原来的道路追赶上我们，基本没有可能性。但若世界颠覆了，怎么办？因此我们在业界率先提出：管道能不能有个操作系统，把管道的硬件和软件分开，现在所谓的操作系统很多都是嵌入式，实际影响了管道流量，不适合将来的大容量。但世界的发展是否跟我们想象的一样，我们不敢肯定。这里的管道，其实已经脱离运营商概念了。现在全球流量分布中，运营商网络上的流量占到14%；企业网内部流量16%；DC内部流量70%。而我司占世界总流量的6%左右。世界流量一定是很大，至于流量是谁做，华为能做多少？这是一个新的问题，并不等于将来会以数据流量论英雄，我们要从数据流量来看华为生存的价值和方式。\n\n我们虽然目前在小小领域上领先了一点，但不能沾沾自喜，在架构的认识上，我们离美国公司还差得很远，还要在很多方面努力构建自己能力。美国科学技术非常发达，火箭发射出去后还能落回发射塔上，这点之前谁也没能想到，但美国做到了。谁知道美国还研发出多少新型炸弹没有放出来？在我们自己认为太平无事的时候，可能人家一个炸弹就把我们炸垮了，这就是我刚才所说的颠覆式创新。我们要前进，要超越美国公司，但并不等于是打倒美国公司，他们也在发展。只是若我们的竞争力更强，生存条件会更好。我们要清醒认识到，未来一定会有一场知识产权大战，我们要构筑强大的知识产权能力，来保护自己不被消灭，但我们永远不会利用知识产权去谋求霸权。当我们想从这里谋取利益，实际就开始走向死亡。\n\n今天你们提出了很多好建议，都可以在管理优化报或心声社区上发表文章，但要站在全局的高度上，不能只考虑自己一亩三分地的问题。希望你们能把华为过去的僵化管理，通过循环流动推动变革起来，包括组织精简、机构设置、编制合理性等一系列问题。这两年社会上很多公司都亏损得一塌糊涂，你们还能涨工资，都得益于我们的改革。虽然离我们的理想还有距离，但公司总体还是前进了，而且我们对未来两三年公司前进的信心更大。因为无论往哪儿走，公司花几千亿成本建立起来的平台基础是我们未来胜利的保障，面对未来会有颠覆式创新，我们只有不固步自封，有可能还是赢家。\n\n有人问超越美国公司成功的标志是什么？我也不知道，要想超越对手，首先我们要超越自己。人类最终一定会走向大数据流量的信息社会，但信息社会具体是什么样，我们都还不清楚。如何在信息社会中适应下来，对于人类、社会、国家和企业，是一个很大挑战。现在与我们同时代成长的公司很多，未来跟我们一起走的公司也很多，走到最后，发现我们还在走着，也许这就是成功了！\n\n\n\n二○一四年一月二十二日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "## 在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话\n\n2014年1月22日\n\n\n\n【导  读】任正非在会上定义了华为未来的经营模式：“常务董事会是公司最高决策机构，董事会全委会是制约机构，轮值CEO在执政期间是公司最高领袖；我和孙总是虚位领袖，行使否决权；董事会领导各级EMT/区域组织完成作战任务，作战是由一个垂直体系来完成的。”\n\n\n\n一、建立子公司董事会[1]，是为了向一线加大授权的同时，加强监督。\n\n为什么要设子公司董事会？未来我们逐渐走向一线全面授权，让听得到炮声的人来呼唤炮火，首先需要有良好的监管机制，授权才不会混乱。对一线的授权主要是战斗的决定权，使他们及时、准确地组织冲锋与呼唤炮火。但战果（合同生效、预算、核算……）的处置权，因为事情已经不着急，有可能机关在服务中二次处理。如果我们不能建立一个良好的子公司董事会组织，对一线的放权就不能完全放开。\n\n攻占城墙需要多少发炮弹，现在还需要后方机关审批，前方说“我要九发炮”，后方说“六发够啦”，最后六发炮弹打过去，城墙只塌掉一半，冲锋的部队要爬这半截城墙，血流成河。未来授权，一线作战部队要几发，就给几发炮弹，打完仗后再算账。决算我们可以去数弹壳，“给了九发，怎么才有三发炮壳，剩下六发到哪里去了？”虽然现在还做不到这个授权机制，因为还没有实现端到端的项目管理，但未来5—10年最终要走到这一步。\n\n子公司董事会站在流程外看流程，抓内外合规管理，事前提醒和事后管理。流程已经授权，你们站在流程外来看：是不是内外合规了？作战方式是否合适、是否成熟？做好事前提醒和事后管理，方法可以多种多样。子公司董事会要建立起正规作战的管理制度。子公司CEO不仅承担合规责任，最主要是去作战。如果作战时总是犯规，那就不用他了。成绩做不上去，每年都应该有末位淘汰。现在通过赋能建立起正规作战。前方作战部队尽可能甩掉一些包袱，聚焦在提升作战能力上。后方要保障前方的作战能力，把前方不该作战的东西交给后方管理起来。这就是管理改革，既要给前方赋权也要夺权。到底怎么做？现在没有经验，华为大学也没有经验，但华为大学有零零碎碎的表格，只要用这个表格去打仗，我们慢慢就会系统化，通过十年或者更长时间成为现代化作战。\n\n子公司董事会的建设是一个长期目标，改革方法可以识别和摸索，成功的标准是要多产粮食，同时要合规。华为公司未来的经营模式：常务董事会是公司最高决策机构，董事会全委会是制约机构，轮值CEO在执政期间是公司最高领袖；我和孙总是虚位领袖，行使否决权；董事会领导各级EMT/区域组织完成作战任务，作战是由一个垂直体系来完成的。\n\n我们的监督体系还是非流程化组织，子公司董事会的建设如何在流程外运作？如何有技巧地融入到作战队伍里，对流程内产生影响？这些都需要你们自己去探索。因为你们来自一线，讲的话最有力。我们就这一个标准：多产粮食，同时不准违规。\n\n现在部分子公司董事会肩负有公共关系的职责，但其他很多地区还开展不了，那先把自己能做的做好，公共关系等业务块问题会有相关垂直部门去管。以后当你们有能力了，也想做公共关系，我为啥不同意呢？\n\n二、子公司董事要转身，加强学习方法论，与国际接轨。\n\n子公司董事不仅要有能力，还要有资历。现在二十几岁的年轻人比老村长有文化，但为什么领导不了村庄呢？因为没有资历。不是有知识文化就可以管天下，互联网上人与人不相见有可能，但是人与人需要见面，没有资历去管理是不行的，所以要挑选有资历的人转身来做董事。不是要你们去审批流程，不要将权力抓的死死的，否则又变成村长了。若认为亲自扛着枪上前线才是有权力，那我认为你们的理解有偏差。当然你们处置也要遵循基层的作战流程。未来我们将把轮值CEO的“手脚”砍掉，只剩下“脑袋”，就做了思想家；很快也将把首席XX官的“屁股”砍掉，让他端到端看流程，承担端到端的流程责任，做战略家。打仗的是将军，再往下是过程的组织将军，所以不要以为将军是最高组织形式。从这个角度出发，大家首先要从自己的思想里完全转换过来。\n\n董事要学习方法论，更重要是学习财务分析，会看财务报表。我们今天开这个会，就是对候选专职董事赋能。董事是统帅，是资方代表，具备很大的权力，需要掌握方法。我们选西方老师来给你们赋能，希望董事们加强学习，才能够使我们掌握很多技能。不要自以为打胜仗了，过去的胜仗是靠华为的浪费产生的，能不能从现在开始，我们不再浪费？你们通过财务报表看出来合规管理的各种问题；与国际接轨，眼界要开阔。\n\n我们不知道是否有一个最合适的子公司董事会模型，所以大家要充分讨论、不断交流。可以在一两个成熟的子公司董事会试点，摸索、积累出成功经验，然后慢慢推广。将来可以建立一个子公司董事的微信平台，大家都去分享经验和教训，不因为犯了一点错误就踩小脚，也不因为做得成功就一定要普遍推广，都在磋商中探索才会进步。\n\n三、子公司董事会和片联同样担负对干部的选拔权和弹劾权。\n\n子公司董事会和片联担负的责任一样，对干部有选拔权和弹劾权，但这些权都是借用的，不是最后的评定权。片联也是建议权，既要推动干部的循环流动，但还是要遵循干部选拔流程。对干部破格提拔的评定还得返回到地区部的流程中，去激活流程，让流程不能那么僵化。因为董事们都是有地位的人，地区部会很重视你们的看法。地区部研究后确定一个合适的目标岗位，内部组织就要向右看齐，待遇和责任都会要求涨起来，这就需要把落后人员砍掉或者多抢粮食，总要找出解决的办法来。\n\n四、华为要真正走向科学管理，扎扎实实建设好一个大平台。\n\n公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。虽然我们现在的管理还有很多僵化的过程，但已经有很大进步了，否则创造不出这么多的价值，也不能给你们涨这么高的薪酬待遇。\n\n华为公司要有开放性的思想和决策。公司面临一个很大的发展机会，但如果沿着今天这个管理继续走下去，我们离崩溃不远。在过去每年的作战过程中，我们还存在一些需要改进的管理问题，比如汇兑损失、烂合同损失……数十亿，缩小这些损失就是利润。如果未来五年，我们的管理上能赶上爱立信，节约出20—30亿美金的管理成本，对每个人都是有益的。西方经历了几百年的工业文明，在管理上比我们先进，我们才刚刚摸着石头过河，我们要能转变思维，管理起来就会比西方更有力量。如何向西方学习管理又不失自我？我们要认真研究西方顾问公司提供的IPD/ISC/IFS/LTC的前言导读，概念性的融会贯通，沿着IPD/ISC/IFS/LTC，照样挖一条西方这样的运河出来。\n\n我看郭平与你们沟通时提到“我们从狩猎型的组织走向农耕型的组织”，这句话有一定的道理。文明应该以什么模式呢？那我们就来研究公司的主要管理模式，朝着未来的方向就是胜利，人总要研究一些方法出来的，不能有畏惧情绪，经历百年的西方公司不也是九死一生翻滚过来的吗？我们的“监管”叫什么名字不重要，以后也可以更换，重要的是你们所希望公司以一种什么方式来管理。\n\n我们从事的是世界上最尖端、最艰难的产业，要学会做世界领袖的心态，要学会给竞争对手分蛋糕，要学会树立公共秩序。子公司董事们要敢于走向前线，和投资管理部的专家们一起研究适合我们的模式，在试点中总结出成功经验去推行，我们才有未来！\n\n\n\n[1]作战授权前方后，将实行多平台管理，因此需要有一个中立的、代表公司的机构去一线进行实地综合监管，这就是子公司董事会的使命和职责。\n"
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    "path": "docs/2014/20140129-握紧拳头才有力量.md",
    "content": "## 握紧拳头才有力量\n\n——任正非在企业业务座谈会上的讲话\n\n2014年1月29日\n\n\n\n【导  读】2013年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），同比增长8.5%；净利润为210亿元人民币（约34.7亿美元），同比增长34.4%。其中，运营商业务实现销售收入1665亿元人民币，同比增长4%；企业业务销售收入152亿元人民币，同比增长约32.4%；消费者业务销售收入570亿元人民币，同比增长约17.8%。总体收入首次超过爱立信（2013年爱立信实现销售收入353亿美元）。\n\n\n\n首先是感谢大家，一年来取得了不少成绩，第二是拜个年，给企业业务全体员工拜年，给全体员工的家属拜年。\n\n一、先讲两句离题的话。\n\n最近我写了两篇文章，在传播过程中引发了一些误解，我先通过你们解释一下：\n\n①“进攻是最好的防御”，是指进攻自己，逼自己改进，从而产生更大优势。当时是针对无线产品线的开放来说的，是针对汪涛说开放、简单后，大量的小公司也能做高精尖产品了，我们的优势会丧失来说的。我对査钧及汪涛说“开放、简单仍然极富竞争力的，故宫的门槛开放、简单，过去你敢跨吗？”丁耘是极力支持开放、简单的。将来的管道流量越来越大，流速越来越快，介质越来越多，网络只有变得越来越简单，才能适应需要。我们在努力使网络变得简单的时候，降低了技术门槛，但商业门槛是否也被降低了呢？文章传出去后，被有些媒体把文章标题改成“反攻进入美国”，完全误解了原意。这次纠正过来，我们还是进攻自己。\n\n②“乌龟精神”是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行。前面二十五年经济高速增长，鲜花遍地，我们都不东张西望，专心致志；未来二十年，经济危机未必会很快过去，四面没有鲜花，还东张西望什么。聚焦业务，简化管理，一心一意地潇洒走一回，难道不能超越？\n\n③不要为我们有没有互联网精神去争论，互联网有许多好的东西，我们要学习。我们有属于适合自己发展的精神，只要适合自己就行。五千年后，若果还有人想吃豆腐，就总会有人去磨豆腐的。我强调的是，我们为信息互联的管道做“铁皮”，这个世界能做“铁皮”的公司已经只有两三家了，我们也处在优势，不要老羡慕别人。现在我们很多的员工，一提起互联网，就不断的说：“我们不是互联网公司，我们一定要失败。”他们没有看到，能做太平洋这么粗管道“铁皮”的公司已经没几家了，我们一定是胜利者。所以要坚定一个信心，华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。\n\n④有员工在公司心声社区贴了一篇外面评论家的文章，主要说若华为不能持续盈利，虚拟受限股就是泡沫，终会破灭。这篇文章讲的是一个真理。因此，华为要加强改进自己，聚焦战略，简化管理，去除冗员，淘汰落后，才能不断地激活自己。不过上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能发展的，我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。\n\n我们虚拟受限股的实行是经政府批准的，有红头文件的，是合法的。历届中央首长都在关怀过问这件事情，看其能否促进产业发展，称其为中国特色社会主义的一种尝试。我们也经常去北京汇报执行情况，我们是遵纪守法的。但任何投资都是有风险的，我们是把风险捆在员工奋斗上的，员工对自己的奋斗有信心，就自愿购买，也可以不买。如果你担心，现在公司处在平静的发展时期，任何人都可以自愿全部退出虚拟受限股计划，但退出后就不能再逆向购买回去。若再想购买，仍然是按基于贡献的饱和配股计划执行。\n\n二、未来的3—5年是华为抓住“大数据”机遇， 抢占战略制高点的关键时期。我们的战略要聚焦，组织变革要围绕如何提升作战部队的作战能力。\n\n在我们这个时代，最近的3—5年，对华为至关重要的就是要抢占大数据的制高点。这3—5年如果实现了超宽带化以后，是不可能再有适合我们的下一个时代的。那么什么是大数据的制高点呢？我们在东部华侨城会议已有决议，按决议去理解就行了。不是说那个400G叫制高点，而是任何不可替代的、具有战略地位的地方就叫制高点。那制高点在什么地方呢？就在10%的企业，10%的地区。从世界范围看大数据流量，在日本是3%的地区，汇聚了70%的数据流量；中国国土大，分散一点，那么10%左右的地区，也会汇聚未来中国90%左右的流量。那我们怎么能抓住这个机会？我认为战略上要聚焦，要集中力量。\n\n我们要学会战略上舍弃，只有略才会战胜。当我们发起攻击的时候，我们发觉这个地方很难攻，久攻不下去，可以把队伍调整到能攻得下的地方去，我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的战略机会。以大地区来协调确定合理舍弃。未来3—5年，可能就是分配这个世界的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大数据的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天。大家知道这个数据流量有多恐怖啊，现在图像要从1k走向2k，从2k走向4k，走向高清，小孩拿着手机啪啦啪啦照，不删减，就发送到数据中心，你看这个流量的增加哪是你想象的几何级数啊，是超几何级数的增长，这不是平方关系，可是立方，四次方关系的增长的流量。这样管道要增粗，数据中心要增大，这就是我们的战略机会点，我们一定要拼抢这种战略机会点，所以我们不能平均使用力量，组织改革要解决这个问题，要聚焦力量，要提升作战部队的作战能力。企业业务在这个历史的关键时刻，也要抢占战略制高点。你们也有战略要地，也做了不少好东西。\n\n三、企业业务白手创业，目前取得了一些胜利，但也要聚焦，要盈利，不要盲目铺开摊子。\n\n胡厚崑的那篇文章已经上网了，我们贯彻的是获取分享制，就是说你不能老从爹妈这里拿钱，这样是不能持久的。你们白手创业，过去几年时间已经走过了极端困难的道路，未来发展走向了比较正确的、比较好的路，你们经历了这种磨难，承担了这么大的压力，也锻炼了很多优秀干部。爸爸妈妈扶植孩子走向市场，不可能扶一辈子，爸爸妈妈要死的早一点，所以历史上从来都是父母不宠爱的孩子，才是最有出息的。公司实际上把你们当成小狐狸，把你们扔在企业业务这个沙漠里面了，活的下来就是英雄，活不下来我们就把这块业务关掉，刚好你们这些小狐狸都活下来了，而且还有很多成为老狐狸。\n\n我并不指望企业业务迅猛地发展，你们提口号要超谁超谁，我不感兴趣。我觉得谁也不需要超，就是要超过自己的肚皮，一定要吃饱，你现在肚皮都没有吃饱，你怎么超越别人。我认为企业业务不需要追求立刻做大做强，还是要做扎实，赚到钱，谁活到最后，谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持活下来，别人死了，我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大，盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户，少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。好比战争中我这个师是担任主攻任务，就是要炸开城墙，那么我打进城也就是前进四百米左右，这个师已经消耗的差不多了，接着后面还有两个师，然后就突进去了，从四百米突到一公里、两公里左右，接着下来再进去三个师，攻城是这么攻的。所以我们在作战面上不需要展开的那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，这样的话你们就是成吉思汗，就是希特勒，你们想占领全世界，你们分兵多路，最后就必然是死亡。我还是要强调，企业网目前取得了一些胜利，但不要盲目铺开摊子作战。还是要聚焦在一定的行业，一定的产品范围内，越是在胜利的时候，越别急盲目行动。我原来也讲过，你们中国区实现了盈利，我允许你们中国地区拿一半的利润去开拓市场，去做新市场的补贴、开拓，但是要开拓有希望的市场，而不是送到最困难的地方去，你们可以采用这个扩张方法。\n\n总的来说，我认为拳头握紧才有力量，分散是没有力量的。你们要考虑清楚怎么去突破，怎么去占领的问题，不要来问我要怎么办，我就看你能盈利多少钱。\n\n四、要把华为在运营商大规模部署的产品技术和网络经验运用到企业业务，对于未来的战略制高点要敢于投入。\n\n你们要把华为大规模部署的产品技术与网络经验运用到企业。我们的光接入、无线接入，实际上是为大网服务的，但是也可以转为你这个小网服务的。为什么你企业网就不能用无线接入呢？抢占了这个机会点，你做好以后，别的地方卖盒子就容易了。\n\n我们现在要保持一定的投资强度，投资要聚焦到战略制高点上来，抢了战略致高点，不卖的那么便宜，盈利的钱去做先进性的研究。我们已经不是完全以运营商为中心了，以前盯着运营商，是因为我们唯有靠运营商才能生存下来，现在我们继续向前走，运营商是我们近距离的客户需求，远距离的最终客户才是牵引我们的客户需求，这样的话，我们把握最终用户的感觉，我们做出来的东西就会得到欢迎。\n\n五、开放合作，坚持被集成战略。\n\n合不合作都是利益问题，我个人是主张竞合。我们强调聚焦，聚焦后我们还是需要很多东西，就去和别人战略合作，而且是真心诚意的合作，我们就有帮手去抵抗国际上的压力。\n\n合作要找强者合作，比如有时候我汽车没油了，我就蹭他的车坐一坐，总比我走路好，总比我骑毛驴好。所以我们要敢于、要善于搭上世界各种车，我们这个利益就多元化了，利益多元化，谁能消灭你？就像微软，多少人在微软windows上开发了二次应用、三次应用，如果微软没有了，他所有的应用都要重新搞一遍，他怎么会希望微软垮掉呢？苹果短期也不会垮掉，因为苹果有很多伙伴，你看现在教学系统都是用苹果软件，上苹果APP Store，教材全下来了。我们也要向这些公司学习，也要走向这条路。\n\n合作伙伴是越多越好，但如果我们去集成，我们就树立了一大堆敌人，就要去颠覆这个世界。谁要颠覆这个世界，那最后他自己灭亡了。所有我认为还是要利用盟军的力量，我只要搭着你的船，能挣点钱就够了，我为什么要独霸这个世界呢。我们走向被集成，那我们就要建立多种伙伴群，用伙伴群把产品卖给客户群。比如说SAP最早就是我给你们谈的，我说我们要成为战略性伙伴关系，我们永远不进入它的领域，我们就开始合作了，我们就有了机会。\n\n六、保持合理的毛利水平，不破坏行业价值。\n\n在行业市场里面，我们要保持合理的利润水平，不能破坏行业价值。很多行业客户的领导都是职务非常高的人，你和这么高的人交流，学了很多东西，就要交学费。我们搞了二十几年才刚刚明白电信运营商需求大概的样子。那我们奋斗了25年还没有理解一个客户，你们企业网搞了这么多客户怎么理解他？我们理解不了，就要把理解客户需求的成本加到这个客户身上去。所以你要把价格卖贵一点，为什么卖那么便宜呢？你把东西卖这么便宜是在捣乱这个世界，是在破坏市场规则。西方公司也要活下来啊，你以为摧毁了西方公司你就安全了？我们把这个价格提高了，那么世界说，华为做了很多买卖，对我们价格没有威胁，就允许他活下来吧。\n\n七、在薪酬包范围内可以灵活的设计激励制度，鼓励好儿女上战场。\n\n我认为只要是在你们薪酬包的范围内，在激励设计方面你们是有自由度的，不要等公司。可以找几个代表处，先来做试点。你看巴西我就做试点。巴西是很困难的，多年扭转不了亏损。但是我在巴西就提出来，选了五、六个人出来，项目做的很好，破格提拔，然后就激活了整个巴西的组织，士气大增。财务说上半年他们这样做了以后，成绩很好。今年当年扭亏，年底还要破格涨二、三十个优秀分子。你看巴西改变了，它这几年慢慢进入正轨，可能过几年就把历史亏损扭转了。所以说大家要想一想你们要创造一种方式，鼓励大家上战场，上战场完蛋就完蛋，死了就是英雄，爹妈享福了；不死就是将军，爹妈也享福了；就是胆小鬼也可以回家，能和老婆天天在一起，也很幸福。你看，哪一条路都是好路啊，没有“自古华山一条路”的事情，你们人力资源可以多条路走，只要能激活组织，只要能产生价值。\n\n你们要激励好儿女上战场，二十几岁为什么不能当将军？我要是跟你们一样年轻，我二十几岁保证能当将军。大学毕业就到最艰苦的地方去工作，我就去苏丹。我在电脑里面下载满了所有的网络标准，而且把陈海燕搞的工程表格也全都下载下来，那我去建一个基站，我刚大学刚毕业嘛，我只建一个基站，周末就请师傅吃饭，“师傅，今天中午我请你吃碗豆腐，这个基站是啥意思”，师傅说的我全部记下来，晚上我就写心得，写总结。半年后，就能管一站群，我再学再总结，大站群我就用归纳法来处理，找出规律来，难道我还不能当将军吗？当军长和连长没有本质区别，只要当过连长的人，一定能当军长，但是没有当过连长，直接从参谋下去当个团长的人一辈子当不了军长。战场枪一响，不死就是将军，死了就是英雄。怕死鬼就回家去好好过日子。\n\n八、吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量，这是我们走向未来成功的保证。\n\n美国为什么强，美国为什么成功啊？美国有啥人啊，美国的原装人就是印第安人，美国就是利用它的机制把全世界的人才拉到那里去，到那里去以后，都在美国生蛋。然后我们反复去说服，你们不要歧视我们中国，我们中国要买你们的高科技啊。好不容易就买了两个蛋回来，一打开才发现是中国蛋。为什么不把中国鸡留在中国生蛋？为什么中国的鸡跑到国外去？资本为什么要外流？人才为什么要外流？要反思我们有什么不对。我们怎么来留住人才，怎么能吸引人才。现在华为公司改变结构以来，越来越多人加盟，才有现在的逐渐强大。那我们未来还会更强大呀，明年的经营状况还会更好，后年会更好，越来越好，越来越多的优秀人才加盟，我们不就是一个“小美国”机制吗？我们要超越美国就要像美国学习。\n\n你看Google赚了很多钱，但在中国只招50个人，它的年薪是很高的，我们和他们是有区别的。华为公司以前实际上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我们为什么能胜利，就是因为我们团结，团结起来就是巨大力量，全世界没有一个公司15万人，还像我们这么团结。所以说我们无敌于天下，除了胜利，我们还有什么出路可以走的？企业业务也会慢慢走强的，我今天看了你们的东西，就比前几年强大多了。\n\n最后祝贺你们，终于走出困境了，明天的曙光也能看见了。\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】006号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n**任总在企业业务座谈会上的讲话**\n\n2013年12月19日\n\n \n\n首先是感谢大家，一年来取得了不少成绩，第二是拜个年，给企业业务全体员工拜年，给全体员工的家属拜年。\n\n一、先讲两句离题的话。\n\n最近我写了两篇文章，在传播过程中引发了一些误解，我先通过你们解释一下：\n\n①“进攻是最好的防御”，是指进攻自己，逼自己改进，从而产生更大优势。当时是针对无线产品线的开放来说的，是针对汪涛说开放、简单后，大量的小公司也能做高精尖产品了，我们的优势会丧失来说的。我对査钧及汪涛说“开放、简单仍然极富竞争力的，故宫的门槛开放、简单，过去你敢跨吗？”丁耘是极力支持开放、简单的。将来的管道流量越来越大，流速越来越快，介质越来越多，网络只有变得越来越简单，才能适应需要。我们在努力使网络变得简单的时候，降低了技术门槛，但商业门槛是否也被降低了呢？文章传出去后，被有些媒体把文章标题改成“反攻进入美国”，完全误解了原意。这次纠正过来，我们还是进攻自己。\n\n②“乌龟精神”是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行。前面二十五年经济高速增长，鲜花遍地，我们都不东张西望，专心致志；未来二十年，经济危机未必会很快过去，四面没有鲜花，还东张西望什么。聚焦业务，简化管理，一心一意地潇洒走一回，难道不能超越？\n\n③不要为我们有没有互联网精神去争论，互联网有许多好的东西，我们要学习。我们有属于适合自己发展的精神，只要适合自己就行。五千年后，若果还有人想吃豆腐，就总会有人去磨豆腐的。我强调的是，我们为信息互联的管道做“铁皮”，这个世界能做“铁皮”的公司已经只有两三家了，我们也处在优势，不要老羡慕别人。现在我们很多的员工，一提起互联网，就不断的说：“我们不是互联网公司，我们一定要失败。”他们没有看到，能做太平洋这么粗管道“铁皮”的公司已经没几家了，我们一定是胜利者。所以要坚定一个信心，华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。\n\n④有员工在公司心声社区贴了一篇外面评论家的文章，主要说若华为不能持续盈利，虚拟受限股就是泡沫，终会破灭。这篇文章讲的是一个真理。因此，华为要加强改进自己，聚焦战略，简化管理，去除冗员，淘汰落后，才能不断地激活自己。不过上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能发展的，我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。\n\n我们虚拟受限股的实行是经政府批准的，有红头文件的，是合法的。历届中央首长都在关怀过问这件事情，看其能否促进产业发展，称其为中国特色社会主义的一种尝试。我们也经常去北京汇报执行情况，我们是遵纪守法的。但任何投资都是有风险的，我们是把风险捆在员工奋斗上的，员工对自己的奋斗有信心，就自愿购买，也可以不买。如果你担心，现在公司处在平静的发展时期，任何人都可以自愿全部退出虚拟受限股计划，但退出后就不能再逆向购买回去。若再想购买，仍然是按基于贡献的饱和配股计划执行。\n\n二、未来的3~5年是华为抓住“大数据”机遇，抢占战略制高点的关键时期。我们的战略要聚焦，组织变革要围绕如何提升作战部队的作战能力。\n\n在我们这个时代，最近的3~5年，对华为至关重要的就是要抢占大数据的制高点。这3~5年如果实现了超宽带化以后，是不可能再有适合我们的下一个时代的。那么什么是大数据的制高点呢？我们在东部华侨城会议已有决议，按决议去理解就行了。不是说那个400G叫制高点，而是任何不可替代的、具有战略地位的地方就叫制高点。那制高点在什么地方呢？就在10%的企业，10%的地区。从世界范围看大数据流量，在日本是3%的地区，汇聚了70%的数据流量；中国国土大，分散一点，那么10%左右的地区，也会汇聚未来中国90%左右的流量。那我们怎么能抓住这个机会？我认为战略上要聚焦，要集中力量。\n\n我们要学会战略上舍弃，只有略才会战胜。当我们发起攻击的时候，我们发觉这个地方很难攻，久攻不下去，可以把队伍调整到能攻得下的地方去，我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的战略机会。以大地区来协调确定合理舍弃。未来3~5年，可能就是分配这个世界的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大数据的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天。大家知道这个数据流量有多恐怖啊，现在图像要从1k走向2k，从2k走向4k，走向高清，小孩拿着手机啪啦啪啦照，不删减，就发送到数据中心，你看这个流量的增加哪是你想象的几何级数啊，是超几何级数的增长，这不是平方关系，可是立方，四次方关系的增长的流量。这样管道要增粗，数据中心要增大，这就是我们的战略机会点，我们一定要拼抢这种战略机会点，所以我们不能平均使用力量，组织改革要解决这个问题，要聚焦力量，要提升作战部队的作战能力。企业业务在这个历史的关键时刻，也要抢占战略制高点。你们也有战略要地，也做了不少好东西。\n\n三、企业业务白手创业，目前取得了一些胜利，但也要聚焦，要盈利，不要盲目铺开摊子。\n\n胡厚崑的那篇文章已经上网了，我们贯彻的是获取分享制，就是说你不能老从爹妈这里拿钱，这样是不能持久的。你们白手创业，过去几年时间已经走过了极端困难的道路，未来发展走向了比较正确的、比较好的路，你们经历了这种磨难，承担了这么大的压力，也锻炼了很多优秀干部。爸爸妈妈扶植孩子走向市场，不可能扶一辈子，爸爸妈妈要死的早一点，所以历史上从来都是父母不宠爱的孩子，才是最有出息的。公司实际上把你们当成小狐狸，把你们扔在企业业务这个沙漠里面了，活的下来就是英雄，活不下来我们就把这块业务关掉，刚好你们这些小狐狸都活下来了，而且还有很多成为老狐狸。\n\n我并不指望企业业务迅猛地发展，你们提口号要超谁超谁，我不感兴趣。我觉得谁也不需要超，就是要超过自己的肚皮，一定要吃饱，你现在肚皮都没有吃饱，你怎么超越别人。我认为企业业务不需要追求立刻做大做强，还是要做扎实，赚到钱，谁活到最后，谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持活下来，别人死了，我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大，盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户，少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。好比战争中我这个师是担任主攻任务，就是要炸开城墙，那么我打进城也就是前进四百米左右，这个师已经消耗的差不多了，接着后面还有两个师，然后就突进去了，从四百米突到一公里、两公里左右，接着下来再进去三个师，攻城是这么攻的。所以我们在作战面上不需要展开的那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，这样的话你们就是成吉思汗，就是希特勒，你们想占领全世界，你们分兵多路，最后就必然是死亡。我还是要强调，企业网目前取得了一些胜利，但不要盲目铺开摊子作战。还是要聚焦在一定的行业，一定的产品范围内，越是在胜利的时候，越别急盲目行动。我原来也讲过，你们中国区实现了盈利，我允许你们中国地区拿一半的利润去开拓市场，去做新市场的补贴、开拓，但是要开拓有希望的市场，而不是送到最困难的地方去，你们可以采用这个扩张方法。\n\n总的来说，我认为拳头握紧才有力量，分散是没有力量的。你们要考虑清楚怎么去突破，怎么去占领的问题，不要来问我要怎么办，我就看你能盈利多少钱。\n\n四、要把华为在运营商大规模部署的产品技术和网络经验运用到企业业务，对于未来的战略制高点要敢于投入。\n\n你们要把华为大规模部署的产品技术与网络经验运用到企业。我们的光接入、无线接入，实际上是为大网服务的，但是也可以转为你这个小网服务的。为什么你企业网就不能用无线接入呢？抢占了这个机会点，你做好以后，别的地方卖盒子就容易了。\n\n我们现在要保持一定的投资强度，投资要聚焦到战略制高点上来，抢了战略致高点，不卖的那么便宜，盈利的钱去做先进性的研究。我们已经不是完全以运营商为中心了，以前盯着运营商，是因为我们唯有靠运营商才能生存下来，现在我们继续向前走，运营商是我们近距离的客户需求，远距离的最终客户才是牵引我们的客户需求，这样的话，我们把握最终用户的感觉，我们做出来的东西就会得到欢迎。\n\n五、开放合作，坚持被集成战略。\n\n合不合作都是利益问题，我个人是主张竞合。我们强调聚焦，聚焦后我们还是需要很多东西，就去和别人战略合作，而且是真心诚意的合作，我们就有帮手去抵抗国际上的压力。\n\n合作要找强者合作，比如有时候我汽车没油了，我就蹭他的车坐一坐，总比我走路好，总比我骑毛驴好。所以我们要敢于、要善于搭上世界各种车，我们这个利益就多元化了，利益多元化，谁能消灭你？就像微软，多少人在微软windows上开发了二次应用、三次应用，如果微软没有了，他所有的应用都要重新搞一遍，他怎么会希望微软垮掉呢？苹果短期也不会垮掉，因为苹果有很多伙伴，你看现在教学系统都是用苹果软件，上苹果APP Store，教材全下来了。我们也要向这些公司学习，也要走向这条路。\n\n合作伙伴是越多越好，但如果我们去集成，我们就树立了一大堆敌人，就要去颠覆这个世界。谁要颠覆这个世界，那最后他自己灭亡了。所有我认为还是要利用盟军的力量，我只要搭着你的船，能挣点钱就够了，我为什么要独霸这个世界呢。我们走向被集成，那我们就要建立多种伙伴群，用伙伴群把产品卖给客户群。比如说SAP最早就是我给你们谈的，我说我们要成为战略性伙伴关系，我们永远不进入它的领域，我们就开始合作了，我们就有了机会。\n\n六、保持合理的毛利水平，不破坏行业价值。\n\n在行业市场里面，我们要保持合理的利润水平，不能破坏行业价值。很多行业客户的领导都是职务非常高的人，你和这么高的人交流，学了很多东西，就要交学费。我们搞了二十几年才刚刚明白电信运营商需求大概的样子。那我们奋斗了25年还没有理解一个客户，你们企业网搞了这么多客户怎么理解他？我们理解不了，就要把理解客户需求的成本加到这个客户身上去。所以你要把价格卖贵一点，为什么卖那么便宜呢？你把东西卖这么便宜是在捣乱这个世界，是在破坏市场规则。西方公司也要活下来啊，你以为摧毁了西方公司你就安全了？我们把这个价格提高了，那么世界说，华为做了很多买卖，对我们价格没有威胁，就允许他活下来吧。\n\n七、在薪酬包范围内可以灵活的设计激励制度，鼓励好儿女上战场。\n\n我认为只要是在你们薪酬包的范围内，在激励设计方面你们是有自由度的，不要等公司。可以找几个代表处，先来做试点。你看巴西我就做试点。巴西是很困难的，多年扭转不了亏损。但是我在巴西就提出来，选了五、六个人出来，项目做的很好，破格提拔，然后就激活了整个巴西的组织，士气大增。财务说上半年他们这样做了以后，成绩很好。今年当年扭亏，年底还要破格涨二、三十个优秀分子。你看巴西改变了，它这几年慢慢进入正轨，可能过几年就把历史亏损扭转了。所以说大家要想一想你们要创造一种方式，鼓励大家上战场，上战场完蛋就完蛋，死了就是英雄，爹妈享福了；不死就是将军，爹妈也享福了；就是胆小鬼也可以回家，能和老婆天天在一起，也很幸福。你看，哪一条路都是好路啊，没有“自古华山一条路”的事情，你们人力资源可以多条路走，只要能激活组织，只要能产生价值。\n\n你们要激励好儿女上战场，二十几岁为什么不能当将军？我要是跟你们一样年轻，我二十几岁保证能当将军。大学毕业就到最艰苦的地方去工作，我就去苏丹。我在电脑里面下载满了所有的网络标准，而且把陈海燕搞的工程表格也全都下载下来，那我去建一个基站，我刚大学刚毕业嘛，我只建一个基站，周末就请师傅吃饭，“师傅，今天中午我请你吃碗豆腐，这个基站是啥意思”，师傅说的我全部记下来，晚上我就写心得，写总结。半年后，就能管一站群，我再学再总结，大站群我就用归纳法来处理，找出规律来，难道我还不能当将军吗？当军长和连长没有本质区别，只要当过连长的人，一定能当军长，但是没有当过连长，直接从参谋下去当个团长的人一辈子当不了军长。战场枪一响，不死就是将军，死了就是英雄。怕死鬼就回家去好好过日子。\n\n八、吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量，这是我们走向未来成功的保证。\n\n美国为什么强，美国为什么成功啊？美国有啥人啊，美国的原装人就是印第安人，美国就是利用它的机制把全世界的人才拉到那里去，到那里去以后，都在美国生蛋。然后我们反复去说服，你们不要歧视我们中国，我们中国要买你们的高科技啊。好不容易就买了两个蛋回来，一打开才发现是中国蛋。为什么不把中国鸡留在中国生蛋？为什么中国的鸡跑到国外去？资本为什么要外流？人才为什么要外流？要反思我们有什么不对。我们怎么来留住人才，怎么能吸引人才。现在华为公司改变结构以来，越来越多人加盟，才有现在的逐渐强大。那我们未来还会更强大呀，明年的经营状况还会更好，后年会更好，越来越好，越来越多的优秀人才加盟，我们不就是一个“小美国”机制吗？我们要超越美国就要像美国学习。\n\n你看Google赚了很多钱，但在中国只招50个人，它的年薪是很高的，我们和他们是有区别的。华为公司以前实际上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我们为什么能胜利，就是因为我们团结，团结起来就是巨大力量，全世界没有一个公司15万人，还像我们这么团结。所以说我们无敌于天下，除了胜利，我们还有什么出路可以走的？企业业务也会慢慢走强的，我今天看了你们的东西，就比前几年强大多了。\n\n \n\n最后祝贺你们，终于走出困境了，明天的曙光也能看见了。\n\n二○一四年二月七日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140219-自我批判，不断超越.md",
    "content": "## 自我批判，不断超越\n\n——就公司组织变革致全体员工的一封信\n2014年2月19日\n\n\n\n【导  读】1941年12月，任远东军司令的麦克阿瑟由于判断错误和处置失当，菲律宾保卫战失败，不得不撤出。他的上级宽容了这次失败，继续给他机会领导太平洋战区的盟军作战。两年半后，即1944年10月，麦克阿瑟随登陆部队重返菲律宾，采取著名的“跳岛战术”，以较快的进程取得了太平洋战争的胜利。自我批判的纠偏机制，可以让组织从“宽容失败”走向“再战成功”，这样学费才不会白交。民主生活会、蓝军、心声社区、管理优化报，成为华为自我批判的平台和工具。\n\n\n\n持续变革是华为适应变化、不断自我完善的优良传统。随着ICT技术的进一步加速融合，以云计算为特征的IT技术正在成为引领和促进ICT行业创新和发展的核心技术。新的技术创新，不仅在全方位地重构CT产业，而且通过IT和CT产业融合带来巨大的商业发展机遇。\n\n与此同时，我们也要清醒地认识到公司所需要服务的客户已经多元化，运营商、企业和消费者是华为服务的三个客户群，对ICT技术和解决方案都有其个性化的需求和特点，华为需要向不同客户提供具有不同特点的创新、差异化、领先的解决方案，以满足不同客户的需求，带来更好的客户体验，帮助客户实现商业成的功。\n\n而且，今天的华为已经成长为一家业务遍布140多个国家的全球化运营公司。一方面必须能够充分整合全球的内外部资源，打造全球化的价值链；另一方面还需要通过基于各个区域和国家的本地化运营，将全球化价值链的优势与本地市场的实际情况充分结合，快速满足当地客户的需求，并对当地社会的发展做出贡献。\n\n面对内外商业环境正在发生的主要变化和发展趋势，为了抓住未来三至五年的产业机会，实现超越自我，真正成为行业领导者，公司决定展开新的一轮组织变革，以不断完善自我，建立我们在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；与客户建立更紧密的联系和伙伴关系，帮助客户实现商业成功，并成为对当地社会有贡献的企业；同时进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长，特别是建立华为在企业市场的领导地位。具体而言，本次变革的希望实现的目的主要有以下三点：\n\n第一，通过内部整合研发资源，成立新的ICT融合的产品与解决方案组织，旨在进一步强化华为在IT技术领域的能力，建立华为在IT技术上的领导地位，并把IT技术广泛运用于CT产品的进步，构建华为未来面向\n\nICT融合时代的技术领先优势。通过减少非必要的内部协调，提升产品研发和上市效率，降低内部运作成本，向客户提供更具竞争力的产品和解决方案。\n\n第二，通过匹配客户需求，建立面向三个客户群的BG组织，适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG面向客户，洞察其需求，针对客户的需求、痛点和挑战，整合公司内部的各种能力和资源，提供创新的、差异化、领先的解决方案，帮忙客户实现商业成功，并使客户能够以更简单的方式与华为做生意，持续提高客户满意度。\n\n第三，区域组织要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务；代表处成为本地运营的整体性经营组织，组织灵活机动、授权充分，不仅能够调用全球资源，快速满足客户需求，还要通过本地化落地经营，致力于在运营所在地的可持续发展，成为被当地社会所认可的企业公民。\n\n我们计划在今年四季度前基本完成组织的变革和管理体系的调整，但这并不意味着组织变革就调整到位了，因为组织变革不仅仅是组织结构的变化，更是公司整体运作模式的深刻变化，未来两三年甚至更长的时间，我们都将持续地将变革深入落实推行下去。这要求我们全体员工在了解公司变革意图的情况下，应该积极支持和拥抱变化，并继续做好日常本职工作。同时各级管理者更要积极参与详细方案的设计和实施，做好组织和业务的平稳迁移以及良好的员工沟通。我们在组织变革过程中，要按照先立后破的原则，务必确保日常工作有序运作。\n\n在过去二十多年中，不断主动适应变化、持续自我完善的管理变革帮助公司实现了快速的发展和商业成功，我们不能等到泰坦尼克号撞到冰山再去调整航向，而是在欢呼声中出海时，就针对长远航程中可能遇到的挑战进行布局，未雨绸缪。功劳簿的反面就是墓志铭，近十年来多少行业巨头走向衰弱，就是不能适时顺应环境的变化，不能积极扬弃过去，不能主动打破自我舒适区。固守不变的优势，这也极有可能成为我们进一步成长和超越自己的最大灾难。未来是光明的，过程可能是痛苦的。今天我们迎来了ICT技术引领和驱动全社会创新发展的最好时代，同时我们又处于公司基于知识、技术、产品、人才以及客户基础等长期优势积累的最好时期，这是我们千载难逢的机遇，我们必须勇于自我批判，才能最终实现超越！\n"
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    "path": "docs/2014/20140220-任总在GTS网规网优业务座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】012号         签发人:任正非\n\n\n\n \n\n**任总在GTS网规网优业务座谈会上的讲话**\n\n2013年11月05日\n\n大数据流量是未来世界的一个大机会，要抢占这个机会点，关键在网规网优。我们要培养一批综合性的网络规划优化专家，借用先进的工具和手段，通过实践及创新，挤压碰撞出大数据流量的管理方法，引领我们走向成功。网规网优要担负起这个责任来。\n\n**一、大数据流量是未来世界的一个大机会，网规网优要创新，通过实践，引领我们走向成功**\n\n我们不去怀念过去，也不埋怨现在，就是针对未来到底怎么办？数据流量现在是十八个月将几千年整个流量的总和翻一番。下一个十八个月，又将前面的流量总和翻番，会不会将来十八分钟翻一番？现在我们已经不知道这个该怎么办了，以后更不知道如何办。所以谁先知道谁就有机会。\n\n有流量我们应该是兴奋的，没有流量我们才苦恼。有流量不会赚钱，这是我们要改进的机会。但是大数据流怎么管理，未来我也不知道。但我认为，网规网优在未来大数据流量上存在着机会。\n\n如果说大数据流量是未来世界的一个大机会，我们认为抢占这个机会点的，往往就是在我们这儿（网规网优）。不要认为有太多太大风险，树长大了是风险，兜风。但是现在树卖的越来越贵，我们的树长得越来越大，将来也是很值钱的。\n\n我们要拥抱大数据流量，要拥抱创新，不要因循守旧，不要认为走我们过去走过的路才是正确的。接受别人的挑战，不要别人一挑战就解释，解释就是拥抱过去的成功。\n\n伟大的领袖是打出来的，不是想出来的，就是要实践，我们把大家都扔到海里面去实践，我们不知道海里面的人哪一个将来会走出来，在十五万人中，我想终有人能引领我们走向成功，但我们现在不知道，希望在你们身上，希望你们能担负起责任来。\n\n**二、面对未来大流量数据和复杂的网络，网规网优非常重要，我们要培养综合性的专家**\n\n我现在最担心的是两个问题，一个是供应链断掉怎么办？一个是GTS的服务能力上不来怎么办？供应链只有一条，如果断掉，几千亿的东西不能流动的话，试想这对公司有多可怕。第二个，如果GTS能力不能提升，如何面对未来大数据流量。面对大数据流量怎么办？我们越来越恐怖这些水怎么流法，不知道水怎么流，能不能找到管“水利”的人，把“水利”管好，产生“水利”而不是“水害”。\n\n我们要给客户建设出来优质的网，维护这个优质的网还要更多的专家，这个专家和研发专家区别很大，研发专家只要懂一个领域就是专家，但是维护专家什么都要懂，最根本的是找到问题在哪里发生的，是什么性质，知道需要谁去解决。什么事情你自己统统都能做好，这个时代已经不存在这样的人了。\n\n每年能不能从测绘学院进来一百个硕士博士，让他们从大的视角来看，要建设一个覆盖全世界最大最好的网，要怎么才能做出来。我们首先就要有地理的概念，地理的知识和手段，还要有先进的方法。我们不可能要求每个人都去爬喜马拉雅山，爬到珠穆朗玛峰顶上，我至少是爬不动，很多地方我们也不可能到达，我们也不可能深刻理解在人口密集地带大数据流量可能发生的变化。中国有三个人是地图爱好者，因为他们那个时候没有条件，他们只能看地图，毛泽东、林彪、粟裕，三个人成天趴在地图上看，地图那么简单他能看出啥呢？这个就是网规，这就是工勘，我们一定不要让我们的人重复地去做，任何人重复走一次路，就等于我们付出了高工资高成本。我们有一个这么大的数据库，我才能优于竞争对手，甚至我们可以把竞争对手的东西也包含进来，我们就世界无敌了。\n\n公司已经从过去的工程师创新逐步走向科学家和高级专家创新。我认为我们工程师更重要的工作是把产品做稳定，高质量，满足客户需求。我们未来的作战的方式已经转变为科学家创新，而且我们每一年大量进数学专业的学生来做软件，我们没有说数学学生进来可能对公司产生多大的影响，但是在潜移默化中是会产生影响的。统计学和各种学科都是很重要的，统计学的进来也找不到门在哪儿，他也要在基层实践，成长中慢慢摸索怎么能融合进来，测绘学的也是。各种学科的员工在实践中充分发挥自己的优势，然后把别人的东西搞明白。我们没有限制以什么样的人进来为主体，什么样的人进来都在这里面融合。华为公司第一代的创业者，基本上是学激光的，每一个人都在我们这个平台上融会贯通，发挥自己的长处。\n\n**三、使用国际先进的工具进行网络规划优化，快速解决网络问题**\n\n要使用最先进的工具来解决问题，当前最重要的工具就是依托卫星的工具。我们现在能做的就是下载个Google地图，我们自己不能生成工程环境地图，网规网优能力要提升一步，要利用先进工具来武装自己。\n\n对于网规网优， 我认为要使用先进工具。我们已经不是八路军了，你想在朝鲜战场上扛着步枪去打对面的坦克有用吗？没有用！没有先进工具就是血肉之躯。华为公司还停留在不会使用先进工具的阶段。我们还是要用一些更先进的工具来做全球网络的拓扑工作。你们讲要做一个网络，那么华为公司现在能不能把自己全球的网络搞明白？能不能做到？百分之六七十做不到。爱立信的全球的网络情况你知不知道？两眼一抹黑。如果把这几个网络叠加在一起，我们在这个网络中是什么地位，我们如何去做好这个网络？能做好全球网络我们才有明天啊。\n\n网络问题定位越困难，我们越有希望，为什么呢，不是我们一家困难，别人家也困难，别人找不到这个问题在哪里，我们能找到，我们就胜利了，我们就是优质公司了。所以我们要努力在这方面成长，成长就要利用先进工具。所以要改变工具的问题，真正优化我们做网规网优的方法，这样才能在未来担负起大数据流量领导者的这个责任。\n\n我反对全部自己开发工具，大量工具、先进的算法、组件等我主张还是购买。你以为你还是农民时代，为省那个钱，自己打把锄头，打把镰刀，直接买个拖拉机不行吗？世界上在网规网优中应该有很多先进的工具可以购买到的。我们还是要按经济规律办事。我主张向全世界去引进先进的方法，利用别人来做。我并没有绝对反对自己开发，不要绝对化，不要一引进就不要开发，要开发就不要引进。\n\n**四、要重视经验交流和案例分享，要重视培养将军的人**\n\n大家可以看到在这次干部大会中，我讲的一句话说坚决反对埋头苦干，一定要抬头看清路，一定要广泛阅读案例，一定要广泛交流，然后再开始做工作。我们什么也不看，埋头干，一抬头才发现我们这几十年干过的就是人家几十年前已经干完了的。\n\n我们公司推的内部交友圈，你们要广泛大规模推广。因为你在跨领域、跨地域交了这么多朋友，他一定会把你带入一个更新的时代。你在前线作战，有什么问题，发个信息，可能他在做这个开发，这个问题正好碰到过，可以告诉你怎么解决。现在不是都双计算机了吗，一个用于检索，一个用于工作。扩大领域你才不是孤家寡人，我们每个人都多交几个，没说非要一百个，你工作的相关者要多联络点，跟工作没有关的你可以不联络。\n\n要建设三千五百个网规网优专家队伍，你指望从外面招三五个我是相信的，但三千五百个专家主要是从我们这里产生的。每个人都要把自己做的事情写出来，贴到GTS的网上，共享了就有千百个专家出来了。做了一件事为什么不写一写呢？你只有把你的经验心得贴在网上，才能促进专家队伍的成长。我们要培养专家，大家就要开放自己的心得。你在处理这个事情的时候有什么心得，也可能是错的，共享出来，可能就有人批判你，觉得不对的地方，可以做个注释。等你退休的时候完全可以好好写本书，还可以赚点稿费。每一位专家不把自己的心得写出来，我们什么时候才能造出优质的核潜艇？我们国家的核潜艇开下水去，十万个问题都不止。你去搞实践的你不去写个为什么，搞开发设计的就永远都不知道这个东西有问题，我们就永远停留在最低水平上。所以要加大经验开放共享。\n\n怎么选拔将军？闷头干的就只能当炊事班长，有好多经验输出的，就可以当中将，就这么选拔干部。你不输出经验，你就相当于炊事班长，拿炊事班长的待遇。GTS这个团队一定要产生经验分享，经验分享的人一定要得到肯定。我从来主张我们公司要有著作权法，你写的东西发表在这里，人家在你的基础上改了文章，要注释哪些是来自于你的东西，多少年以后你打出厚厚一叠来证明，“你看看我的贡献，这么多人引用了我的文章，尽管后来人比我写的好，但第一块地下的石头是我埋的。”\n\n一个培养了大批将军出来的人怎么不是将军呢？那个在记功碑上写不出自己任何贡献的人就是统帅，毛泽东得到什么奖章吗？邓小平得到什么奖章吗？都没有啊。所以我认为你们要组织好千军万马，成功就是自己快乐，别人承不承认并不重要，回家做一碗红烧肉，喝二两酒，自己庆祝一下，自己热泪盈眶哭一把，哎呀我真成功。为什么一定要让别人承认才叫成功呢？干部部门要客观看待这些能教会别人的人和他的价值贡献，建立这种价值导向，这样我们就形成了一个欣欣向荣的群体。\n\n​     二○一四年二月二十日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140220-任总在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】010号         签发人:任正非\n\n\n\n \n\n**任总在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话**\n\n**2013****年****12****月****30****日**\n\n \n\n\n\n这几年华为发生了很大变化，跟审计、监控、稽查……做出了很大努力是相关的，这一点应该感谢你们，也谢谢你们的家人！如果公司任由腐败发生，不在制度上作更多改进和强化教育，公司就会走向灭亡。因此这些年在反腐上，你们的贡献很大，而且担负了一定压力，你们还需要上战场、拼刺刀，对个人是有风险的。我不会给你们发很多奖金，因为如果按项目来发奖金，你们可能会出现冤假错案。但我对人力资源委员会讲过，在任职资格个人级别方面，要关怀到你们！\n\n**一、坚持推行流程责任制，业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。**\n\n坚定不移的推行流程化建设，同时加强流程责任制。要从流程遵从走向流程责任，业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。以前讲的流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要承担责任。现在我们说很多领导要签背书，背书就要承担责任。\n\n业务主管要真正承担起教育、内控的管理责任。抹不开面子的主管要转入业务操作岗位。做好员工教育，包括本地主管做好本地员工教育；落实“干部三管”，做好典型高风险岗位权责适配；落实终端、交付、销售、企业业务等关键内控，有效提升内控成熟度。关键过程行为用于选拔干部，特别是高级干部，反腐是重要的考核指标。只要在反腐问题上不坚决的，就只是普通的职业经理人，选拨高级干部的过程中要强调这个要求。内控改进持续不力的高风险领域流程责任人及业务主管向审计委员会述职，对内控作假及内控不作为的管理者直接弹劾。\n\n目前销售领域有稽查盲区，要提升合同质量，有必要建立针对销售合同的稽查组织。稽查作为第二层防线，要担负起方法论的推广，对一层防线的业务主管进行内控赋能，工程稽查要成为全公司的总稽查，逐步成为流程OWNER的顾问，审计的向导。这样公司在未来几年达到一定规模时，依然是健康的！\n\n**二、加强司法威慑，问责标准逐年收紧。**\n\n加强司法威慑，问责标准逐年收紧，三年达到与法律标准对齐。威慑还是要多利用司法力量。只要掌握了30%左右的证据，是确实可以司法处理的，这个人的态度愿意“竹筒倒豆子”，那我们就接受，否则就移交司法。司法调查进去以后，无论他说不说，我们都形成威慑作用了。\n\n持续加强对高风险领域及海外重点国家的查处力度和司法威慑，特别是终端、泛采购、交付、行政业务的高风险领域及海外重点国家的舞弊调查。并且，要加大海外重点国家的司法威慑及查处威慑的及时性。对司法环境较差、司法成本高的国家，提高法律遵从性，HR要结合当地劳工法的要求，建立员工问责政策程序，通过聆讯等方式及时开除舞弊员工，严重的移交司法处理。针对“商业贿赂罪”不适用私企雇员或司法实践有争议的国家以及司法环境效率低、操作难的国家，避免本地员工担任重要经济岗位，要考虑中方外派人员承担，出问题在中国进行法律追溯。\n\n**三、延续自我申报政策，坚持查处分离。**\n\n在政策收紧的同时延续自我申报政策，体现宽严相济，治病救人的原则。不要认为历史问题就不会追究，不追究就不会形成冷威慑，要把冷威慑建立在前面，员工不要去做违反BCG的事情；如果前面出了事，就赶快主动自我申报，让自己不要背上沉重包袱，高级干部更要以身作则。做好宣传效果，利用OEC的宣传渠道，普遍宣传“对违反BCG处理收紧的政策”，司法案例可以在公告栏上公布。\n\n对于员工的申报、与调查的配合，内审调查部负责把事情查清楚，真实记录，纪律与监察分委会按照政策去理解和处理。审计是“右派”组织，你们能帮人讲话就已经很伟大了。你不能直接干预处理。纪律委员会判断不了，就上升到人力资源委员会，人力资源委员会解决不了，就上升到董事会来判断这个问题。\n\n**四、审计要多学习先进方法，增强系统数据的分析能力。**\n\n业界审计有很多先进方法，我们要学习。可以请顾问公司，也可以招聘海外、国内长期从事审计工作的优质人员，通过阅读报表、分析业务数据识别高风险异常。这样就能从各种报表中看出什么不合格，就能知道问题的方向在哪里，加强制约管理，就像心脏要切片一样，切片对照检查后就很清楚。即使抓不到责任人，有正确的制约管理机制出来也挺好。审计要往这一步前进。\n\n\n\n二○一四年二月二十日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140225-在外派伙食补助汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在外派伙食补助汇报会上的讲话\n\n2014年2月25日\n\n\n\n【导  读】任正非吸取欧洲高福利导致经济乏力的教训，始终警惕让福利主义，倡导“获取分享制”。\n\n\n\n一、关于外派伙食补助\n\n1、现行中方员工外派伙食补助政策要点。\n\n中方外派员工的伙食费不能超过公司规定的伙食标准上限（即15/20/25美金/人/天），如果代表处在实际执行中出现伙食费超出伙食标准上限的情况，就要从管理团队扣回来，外派伙食补助政策执行错误的代表处，管理团队要承担责任。\n\n外派伙食补助在公司伙食标准上限范围内，实行“员工吃多少，公司补一半”的原则（这是鼓励员工多吃）。一半由公司直接补贴给食堂，另一半由员工自己掏钱，按他消费额的钱发给他外派伙食补助。\n\n鼓励员工吃饱吃好，保障身体健康，伙食费由伙委会统一管理，如果有结余，可以组织集体聚餐，鼓励员工给保姆、司机小费；如果超出伙食标准上限，超出部分要由员工支付。\n\n2、未来外派伙食补助政策的改革方向。\n\n要从全球化的角度来改革，人力资源管理部与行政管理部共同研讨，拿出一个全球化食堂改革方案来。改革的方向一个是要简化管理，不一定要吃7.5补7.5，补贴的方式可以改变；另一个是要考虑全球化食堂问题，可以向外籍员工开放，食堂就市场化了。\n\n这个改革可以放缓一些，多花些时间讨论，一次性改革成功后在未来一定期限内不再更改。\n\n二、关于薪酬福利管理\n\n公司现有的工资福利制度产生在公司低工资时代，现在我们的工资都那么高了，我们要逐步简化福利管理。因此我想第一步，应该是部分高职级员工（按美国P50定位）要取消许多补助以及相应的浮动，除了战争补贴和艰苦补助可以保留外，其他都要取消。一边是涨工资，一边取消福利，你要保持福利，工资可以不涨，不然我们永远都不能改变我们的福利制度。我认为所有拿全球化工资的人，慢慢都要简单管理，这个简单管理和西方是一样的，我们不独创一个管理出来，现在我们吃一点补一点的作法，实际上是使管理复杂化了。但是改革春风还没有吹到，阳光还没有普照到的人，要继续坚持以前的制度。\n\n一定不要让大家追求福利主义，我们实行“获取分享制”，员工干的多就拿的多，干的少就拿的少，这样我们没有压力。要吸取欧洲高福利的教训。\n"
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    "path": "docs/2014/20140307-在关于重装旅组织汇报会议上的讲话.md",
    "content": "## 在关于重装旅组织汇报会议上的讲话\n\n2014年3月7日\n\n\n\n【导  读】重装旅拥有重型装备，不是坦克，其实是电子化的解决方案。\n\n\n\n一、重装旅的目的是加强干部和专家循环，盘活人力资源队伍。\n\n公司的改革是否正确，就是看作战队伍的作战能力是否提升了。如果作战能力没有增强，改革不正确。提升作战实际需要的作战能力，这是我们的目标，而不是完整的干部标准。\n\n片联要抓住干部大循环，重新调整前线的作战队伍。目前公司到处都有屏障，你们要解决这个问题，打通全流程。将来我们攻下一个项目，留下最佳的干部和专家配置，剩下人员再进入到干部循环流动。通过三年左右时间，让全球化的组织在流程、制度、干部配置、管理方法上达到一定标准。如果片联将市场的干部资格管好了，研发、财经等所有地区的干部资格管理都可以由你们管起来。当然，并不是说对于每个干部任命，片联都要知晓，但是片联要有总的干部管理机制，下面如何推荐和评审，让干部部去接管这个摊子。\n\n重装旅是资源组建中心，作为战略预备队提供资源配置，作战中心只能有一个——能听到炮声的地方。重装旅的建设思路，应该是训战结合，一边“跑步”进来，一边“跑步”出去了，不断增大重装旅的人员，像雪球一样越滚越大。重装旅参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空载费用。这样公司才能建立起“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的机制。\n\n我们慢慢调整，第一步从行销开始干部循环，逐步扩展，至少技术口和业务口要以此为中心。工作场景是不断扩大的，而且“雪球”要滚到研发里去。研发的苗子早点让他上战场，循环回来，知道客户需求后再进行开发，有可能当将军，或者还能成为更厉害的人。\n\n不要相信文件发布后就会自动实施，一定是要推行才会有实施。重装旅、重大项目部、项目管理资源池都是一股股洪流，推动进步。\n\n二、华为大学赋能要训战结合，加快干部成长。\n\n华为通过二十几年的作战，摸着石头过河，成长到今天不容易。如果我们采取循环作战的方式，把一部分员工抽回来赋能，再走向战场，他们一定比现在厉害。钢铁战士不经过培训，如何能当将军？\n\n赋能不是关起门来学习，要训战结合。华为大学培训和实际作战时所使用的（包括表格、代码、流程、标识符、格式……）要完全一致，不能只教授原理，应该教如何做。能够把哲学变为现实的，这是大师，多数人是要学会具体操作。我看过德国的技工培训，先手工挫一个零件，零件要拿去实用，再来学理论，所以德国机械工业无敌于天下。重装旅、重大项目部、项目管理资源池都要训战结合，培养干部和专家种子，产生新一轮的循环。\n\n华为大学不要追求标准大纲式的完整训练，就是跟着重装旅、重大项目部、项目管理资源池前进，一边作战一边赋能。因此，华大整个教育模式都要发生很大的改变，所有老师都要去理解表格如何实施的。将来有可能华大老师上战场了，也可能作战的人变成老师了，这是一个灵活的组织建制。老师为什么不能当将军？是因为没有实战经验，当他有了实战经验后，就有可能当将军。\n\n我认为将来华大常务副校长应该是片联主席，由需求拉动供给。片联需要什么样的干部，供给者（其他副校长）就去培养什么样的干部。现在我们整个组织的赋能其实是很不够的。不要期望出现一个华为特色管理，西方经过几百年工业社会，总结出这套规律来，我们不要总想着去超越、去颠覆，好好去学习优化。重新研读IFS/IPD/ISC/LTC的序论，华为整个大构架就会开始清晰，还需要靠经过新赋能的人员去操纵。不能说经过二万五千里长征过来的人就能去开航母，不触礁才怪，还是需要去读博士才能驾驶。\n\n三、华为要夯实基础平台，端到端实施过程透明化，三年实现账实相符。\n\n我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实的去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化。比如，从供应链到代表处仓库的端到端，可能短时期内实现全流程贯通；但从代表处仓库到站点这个端到端，现在还存在问题，那就努力去改变。今年争取在小国代表处做到账实相符，培养出100个金种子，然后破格提拔；第二年调配到中等国家代表处去当干部，冲击中等国家账实相符；第三年调配到大国代表处，三年在全世界做到账实相符，五年做到“五个一”，打通全流程，让公司管理在3-5年改变模样。如果三年选拔一批人从士兵到将军，怎么会不能吸引人去上战场呢？\n"
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    "path": "docs/2014/20140310-任总在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】016号         签发人：任正非\n\n \n\n\n\n**任总在2013运营商网络BG战略务虚会****上的**\n\n**讲话及主要讨论发言**\n\n2013年12月28日-29日\n\n**一、华为构筑的大平台是抓住大数据流量战略机会的优势。**\n\n第一，大数据流量可能将呈超几何级数增长，有流量就有机会。华为担负传输的任务，需要更大、更粗、更快的管道，这是我们面临的最核心、最大的机会。未来数据流量年增长50%以上的可能性是存在的，而且还会加快。移动互联网的出现，Apple功不可没，移动智能把互联网撕开的速度呈几何级数增长，再加上传输图像高清化，将呈超几何增长。我们不仅要传输有用的信息，也要传输大量无用的“污水”、“垃圾”信息，这些数据来回流动，网络变粗的速度会比预期要快（清除垃圾不是我们的任务）。所以我们要做一个东西将流量围起来，之前我形容成“铁皮”。当然，我讲“铁皮”是针对网络信息安全而言，爱立信所讲的“数字物流”使能者。（徐直军：我们公司定位为数字物流的使能者，为Service Provider提供管道系统，真正的数字物流是运营商做的。）\n\n第二，我们集二十五年努力建立起的平台基础，比别人有优势。粗管子由十几根细管子叠起来的时代要结束，未来需要大平台，这是小公司做不到的，那我们的战略机会点就出现了。华为用二十五年时间构筑的人员宝塔结构，干部都是打仗上来的，而不是安排一个人去塔尖，人人都听从他的话。因此新公司威望不够，大家不服从，就会各干各的。\n\n二、华为未来商业模式是坚持已有优势，加强开放合作，保证持续盈利，活下去就是胜利。\n\n整个信息经营未来的终极商业模式，所有人都不清楚，所以我内心才充满这么多恐惧。讲出来让大家批评，可能在批评过程中，还能摸索到一点机会。相信世界上恐惧的不是我一个人。将来互联网产生的价值，可能既不是管道公司赚钱，也不是互联网公司赚钱，而是其他实体公司挖掘应用这些信息赚了钱。管道公司和互联网公司都是为了未来的世界。华为商业模式应该是保证持续盈利，不一定比别人赚得多，能活下去就是最后胜利。华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续往前进，这就是“宝马”；积极关注“特斯拉”，学习“特斯拉”的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。\n\n第一，作为大企业，首先还是要延续性创新，继续发挥好自己的优势。不要动不动就使用社会时髦语言“颠覆”，小公司容易颠覆性创新，但作为大公司不要轻言颠覆性创新。公司现在也对颠覆性创新积极关注、响应，实际是让自己做好准备，一旦真正出现机会，我们要扑上去抓住机会。\n\n第二，称霸世界首先要有全球战略沙盘。这次超宽带一定是进入寡头时代，我们要建立全球战略平衡，确保三足鼎立的存在。我们在战略上的伙伴以及市场竞争的友商，要从战略上和对手寻求合作共赢。开放是为了战略平衡，提升我们的战略竞争力。华为不缺能力，而是缺战略意识。如果只提“能力”，很容易被片面地解读为近身搏击。\n\n第三，我们不可能在所有领域都称霸世界，要有所为，有所不为。华为紧紧围绕架构，在业务层面要走向开放，并不是什么都去做，而是要能激活别人来做。比如物联网的软件，将来可以选择业界做得好的小公司合作，而且可以根据优势不断优选。华为是硬件公司，要转到软件来，需要漫长的过程。我们要做基础的通信软件，走向开放和开源，软件也会提高形成能力，但我们只能在有限范围内去做，不能太疯狂。虽然未来硬件会越来越简单，我们还是可以靠硬件争夺霸主地位，硬件设备不要怕标准化、简单化。我们要思考，在简单化过程中，如何能称霸世界？比如，我们的管道现在有很多屏障，去掉屏障以后，就变得越来越简单；将来我们的内部、外部价值分配体系都要梳理清楚，形成庞大的战斗群……。\n\n你们将来研究管道，要把市场和产品融合在一起规划，不仅站在技术角度。以前我总讲正态分布，看了李英涛提供的数据分配模型后，发现我们的价值体系需要改变。数据分配模型要和管道战略结合起来，“10%地区拥有90%流量”的价值观念要在规划中体现，即投入90%的资源，争夺10%的高价值客户和地区，而不是在所有地区和客户都加大投入。我们要抢占战略高地，但不是全世界所有高地都要抢到，抢不到的高地做战略放弃（包括市场、技术）。用抢到的高地来养活公司。\n\n三、华为运营商网络业务要成为客户的战略合作伙伴，做行业谦虚的领导者。\n\n第一，我们要掌握“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的方法。对客户需求识别和筛选，满足对客户和华为都有价值的需求，帮助客户解决商业问题，成为客户的战略合作伙伴；针对未来业务发展，要能够引领产业的方向，成为客户可以问计的对象。我们综合了对全世界400多个客户需求的理解，若不能引领一个客户的需求，还只能跟着他的屁股后面走，其实就是没有加工所拥有的资源。\n\n信息带宽将来应该做人类心理学研究，最经济、最合理、最满足用户需求的带宽是什么，而不是简单的越快越好。什么叫美人？不能贴太近去数她的眉毛，应该隔远一些，朦朦胧胧才认为美，那么超高清是否为人类的最终希望呢？我认为将来带宽不是100M取代40M，也不是200M取代100M，华为应该在哪一段占据世界最主要的位置？这一段范围内应该最简单、最经济，2012实验室要调研这个信息轨迹。现在社会上很多人有所研究，我们可以去阅读、归纳别人的成果，不需要对每一个用户体验去分析。\n\n第二，优质资源向优质客户倾斜，聚焦战略客户。我们要把力量聚焦在高价值领域，未来华为要有主动选择客户的权力，我们不会去敲诈勒索客户，但有这么多客户需求，我们也不可能全都服务。\n\n第三，做谦虚的领导者，谦虚不等于不盈利。胡厚崑说，我们的个子总有一天会像姚明一样高，但要蹲下来说话，目的是为了多赚钱。我们的雷锋精神并没有衰退，和客户的讨价还价不是对客户不尊敬，但销售团队一定不能牛气哄哄。否则我们在沙漠里埋头苦干半天，客户也不一定认同。该赚钱的地方要赚钱，该谦虚的时候要谦虚。\n\n（徐直军：虽然我们现在有企业客户、消费者客户、互联网客户，但运营商客户是我们二十五年来从存在到成长的基础，也许未来相当长时间内是我们利润和收入的主要来源。未来五年内，我们还是要与运营商粘在一起，实现它的战略目标，那么我们与运营商的合作层次要从简单的量到质的飞跃，才可能与运营商构筑起真正的战略合作关系。如何做？是我们面对的一个现实问题。现在运营商客户与我们在探讨：1、盈利增长有压力的运营商，如何帮助他们增加收入？2、运营商IT系统应对不了现在的数据业务经营，如何帮助他们将IT转型？\n\n胡厚崑：我们是否能让管道更智能化，引导运营商从管道挖掘出更大的价值，带给用户更好的体验？\n\n郭平：我同意要了解运营商的关注点，但不一定要围绕运营商的关心去建立华为的核心能力。这两者有关联，但不一定要一一对应。比如，运营商关心的“制定监管政策”，是否是华为要核心打造的能力？如果我们有这样的经验和能力，把运营商每一项都能做得最好，那华为是否要做全世界最牛的超级运营商？\n\n丁耘：目前还有两类客户是我们视野的盲点：1、OTT的玩家，可能是未来管道最重要的消费者之一，泊松分布是它的数据模型。这类客户流量增长很快，三年前，互联网Google数据中心之间的传输流量只占了总流量的1.6%，如今已达到6%，未来可能会占总流量的20%~30%。我们一直没有队伍来认真研究它的网络架构，以及我们的机会。2、机器的体验。人的MBB流量70%~80%在室内产生，但特斯拉汽车在高速移动中也需要高速数据和低时延，对于这一类机器新用户，我们没有研究过。机器不仅是我们的用户，而且机器的体验可能是我们未来探索的市场。）\n\n四、非主航道业务重点看短期盈利，可以参考慧通模式，从矩阵结构中解耦。\n\n主战略上要瞄准未来，应该要有实现的路标和时间表。对于发挥战略性作用、非做不可的投资，我们从长期路标中看给公司创造的价值；而对于非战略性投资，要看短期改进、盈利的路标。\n\n所以未来架构性、平台性业务纳入矩阵管理；非主航道的边缘业务，不能拖住主航道称霸世界，能否像慧通一样脱离矩阵管理，独立核算、自负盈亏？你们输出的贡献就是盈利。\n\n你们去打天下，成功了就收编回来重新称重，重新计量任职资格。失败了就进入内部人才市场。为了称霸世界，每个业务领域都要给公司上缴利润。\n\n第一，BSS含咨询、软件套件、集成三个领域，华为聚焦在软件套件，通过合作伙伴提供咨询，开放集成。\n\nBSS目前不是公司主航道上的业务，但对销售要有促进。粘性有两方面，BSS粘上客户的到底是麻子，还是美人？（胡厚崑：做不好，对客户关系有负面作用；做好了，促进与客户的战略伙伴关系。徐直军：现在是麻子多，美人少。）若大公司热衷于做小软件，高高兴兴地挣个十万美金，其实是对公司战略性的破坏。因为小软件把大平台全部调动起来了，内部消耗多大呀？我们既然明确做管道，还是要支持管道系统竞争力提升，做平台软件，否则不可能有竞争力。\n\nBSS目前要以利润为中心，关键是要能盈利。既然你们说BSS可以是钻石，价格能不能步步高？至少要加上通货膨胀系数和支付的增长系数，否则就是在降价，张平安要拿出远期涨价的路标来。\n\n（胡厚崑： BSS是个高度商业化的业务，首先需要我们自己有商业设计和商业管理的能力，而不能仅从技术、产品视角考虑。商业设计包括了价值定位、客户选择、技术架构、能力模型……，其实就是一个管理变革。\n\n徐直军：我们做BSS，主要与客户建立起战略伙伴关系，构筑与运营商客户的粘性，追求合理的利润。BSS涉及到整个运营商的管理系统，业务模式调整为：华为聚焦在做可集成的、有竞争力的软件套件，通过合作伙伴提供咨询，开放集成。如何做好套件，具体做哪些套件也要有优先级选择。\n\n孙总：BSS不追求规模，控制节奏，拒绝贪婪。先在运营商做出一个盈利的大T，逐渐增加信任，再与其他运营商合作。\n\n郭平：未来可以用互联网的技术架构和运营思路，打造BSS软件套件。BSS能否做到像Oracle的ERP一样，在全世界有一个标准性版本，然后在上面做面向客户的定制化开发。这种开发可以由合作伙伴公司去做，华为只需要像Oracle一样提供后端技术支持。现在我们的BSS，各省之间的版本都不一样，大T的各个子网版本也不一样；没有合作伙伴，自己做了很多低价值活动，还要满足客户天天变化的需求。任何一个合同都变成需要一大堆终身贴身服务的保姆，这是我们的困境。\n\n丁耘：这是我们需要像Oracle学习的，Oracle只做前端的架构设计和后端的技术支持。）\n\n第二，华为OSS（网管）将来成为一个独立模块存在；进入尝试多厂商OSS市场，要选择华为设备主导的地区。多厂商OSS不一定要把华为OSS融合进去，可能主要是不断研究别人的产品，做强后监管起来。在多厂商OSS上，要么价格贵一些，要么不要做那么多。因为运营商进行多厂家设备招标，有利于它得到优惠的单产品价格，但多个网络合起来的复杂系统，会让管理成本增高，至少要养几个高级专家。进入多厂家OSS的市场，设备和管理都要以我们为主。在超宽带问题上，哪些城市战略性失败了，建议逐渐关闭，把战斗队伍调到其他地区去抢占，服务也放弃。\n\n第三，管理服务要能管控风险，产生利润。管理服务业务是对客户的长期经营，不能太盲目，要控制风险。对于过去失败的项目，既往要咎，代表处要承担责任，历史上所有的管理服务项目损益要算到本地。将来逐渐以系统部为作战单元，考核属地化。以前代表处为了获取客户合同，疯狂许愿，但合同每句话都是法律，风险移交给了公司。代表处做了亏损合同，自己要把屁股擦干净，就要想方设法与客户谈判，提高服务的收入；或者拿更多的新合同来弥补，不赚钱就活不下去。损失不能计入公司空耗，以此使当地有深刻教训，教育一批带有盲目性、总想邀功升官的干部，提高合同质量。\n\n我们未来的目标方向还是要免维护，综合提高竞争力。管理服务严格管控人员转移项目，超过10个人，必须报运营商BG SDT决策；超过100人的项目，上升公司销售决策团队进行决策。我们在不断降低采购成本，首先没有考虑质量成本。研发部门什么时候能做到：中低端硬件产品做到像德国和日本家用电器二十年不维修，软件直接通过网络升级？\n\n五、强化内部管理，扎扎实实建好大平台的五脏六腑，才不会得癌症。\n\n既然我们已经选择了修“万里长城”，中间不能随心所欲抽掉一块砖，每块砖都要结实。我们不要羡慕别人当期就挣钱了，踏踏实实的把基础做好。长城上漂着的云，风一吹就散了，做不做或做多少都没那么严重。华为千万不要把自己虚化，我们要静下心来，集中优势，将大平台的五脏六腑做扎实，就可以有战略性的不可替代，否则要是得了癌症，必死无疑。这里的不可替代性不是产品，而是指管理。我们修“万里长城”，即使将来是导弹时代，“万里长城”还可以卖旅游票。\n\n流量的增长、管道的变粗，并不意味着市场空间的增长，公司面临着人力成本增长、通货膨胀的财务压力、外部环境的不确定性、新挑战者的竞争，我们如何生存下来？我们的运作效率还很低，浪费还很多，互联网有很多优秀的地方值得我们学习，有互联网冲动的员工要踏踏实实的用互联网的方式和技术，优化我们的内部流程，实现我们内部管理（包括供应链、研发、Marketing等）端到端的简单、有效，过程透明。首先是我们的业务，然后才是用互联网的方式来支撑，不要搞倒了。\n\n第一，改造内部管理能力。公司内部管理的价值体系要提升，所有人都想上前线作战，抢了大批牛粪回来，覆在身上消化不了。基础平台作为航船，还是需要做得很通畅。所以我提倡要寻找“蓝血十杰”，重视内部管理，贯通内部体系。\n\n将内部流程打通，要作为公司未来两年内的主要任务。我坚决支持用互联网的方式把公司内部流程打通。现在我们的内部电子交易系统极为不畅，在执行合同中，还有那么多损失，说明流程系统根本没有打通到最基层。华为公司为什么要找用户的信息轨迹，而不去找供应链末端五千多个点的供应规律？我们每年报废、退货、汇率损失将近100亿，为什么不在这100亿里找自己存在的问题（如供应链交易），非要去外面挣两毛钱？不能看到别人碗里的肉（互联网）炒得很厉害，我们不要那么互联网冲动。互联网拼命想把我们的航船拉进小河沟，但是十七万吨GPS无人驾驶的巨轮，如何进入小河沟？我们要先把内联网做好。梁华和彭智平一起合作，把项目管理资源池作为总预备队，将干部循环流动起来。对于推行不动的地方，就把干部调换到资源池来，让资源池能搞懂的新干部去接管。同时，给他们赋能。\n\n今年预算增多，业务战略储备还是布置纵向梯队，不要横向拉宽，否则以后又要砍项目，钱又浪费了。人力战略储备，可以拿出一些空耗费用，将重装旅、重大项目部、项目管理资源池武装起来。重装旅要参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空耗费用。这样公司才能建立起“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的机制。\n\n第二，提升市场前瞻的基础洞察能力。未来的领袖要有两个条件：技术洞察能力和市场洞察能力。华为缺少系统思维的战略家和思想家，你们要上升出来一个系统结构的研究机构。将来轮值CEO要做思想家，手脚都要砍掉，只剩脑袋；首席XX官要做战略家，应该站在全局视野上看系统结构。先将他们的屁股砍掉，让他们不能坐在局部利益上。现在有些高级领袖整天忙于日常事务，没时间去想系统结构，打仗主要还是靠方向，而不是投入兵力多少的问题。\n\n第三，要把金字塔顶端拉成蜂窝状，吸引全世界优秀人才加入华为。我们人力资源政策过于平衡，拉不开差距。我们要顺应时代发展，把人才结构做得更科学，增强对人才的吸引力，也许未来五到十年，我们公司就能真正的领导世界。（徐直军：领导世界要具备几个基础条件：1、人才，首先要有钱和提供事业平台。2、技术洞察。3、商业洞察。）我们已经无路可走，即使现在后退，美国也不会让我们活下来，所以只有强大，超越美国，才有一线生机。\n\n我们现在要改良二十五年构筑的人才金字塔，人力资源体系也要对曾经为金字塔建设做出贡献的人给予表彰和肯定，把离职员工也要纳入进来。这些年我们公司内部管理结构已发生很大变化，其实都是我们的经验在提升，是宝贵财富。人力资源价值观把十五万员工团结起来了，目前世界上没有其他公司能够像华为这样一心一意谋发展，这就是胜利的希望和保障。人力资源体系将来还要做调研，华为主要瓶颈在哪？主要在哪些地方体现力量？如何对薪酬包给予适当调整，从而促进公司均衡、系统地成长？也要关注使公司产生新价值的区域，他们在埋头苦干，不要被遗忘了。\n\n第四，重新研读西方顾问公司提供的IFS/IPD/ISC/LTC导读，把华为管理和西方管理概念性的融会贯通。我们虽然支付了昂贵的咨询费给IBM，但IBM教会了我们如何爬树，我们爬到树上摘到了苹果，这就是老师发挥了作用。老师不可能教得天衣无缝，他教给你一把钥匙去开门。其实以前IBM教IPD时，我们根本没有读序言，就直接使用别人的流程。当我们今天会操作了，很多人说不需要埃森哲了，要把模块变成现实，还是老师最厉害，我们对细节的理解很差。\n\n华为不可能创造一个管理，不要别出心裁的自主创新，使公司航道多跳一跳，提高成本。所以在改革十几年后的今天，我让郭平带人将IFS/IPD/ISC/LTC四个导读合成一个，定性不定量，沿着IFS/IPD/ISC/LTC，照样挖一条西方这样的运河出来。迄今为止，我们引进这么多管理，聘用了三十多个顾问公司进行交付顾问，每年要支付3000多万美金，华为是否真正消化了一套可推行的表格？（梁华：已经有一套。）华为大学要训战结合，将这些作为教材，对项目管理资源池准备上战场的人员进行考核。\n\n第五，华为坚决不能有激进的改革，任何东西都是有继承性，要缓慢的改变。存在就是合理。我们不要用理想化的改革，乱变动现实。我一贯是“改良”，而不是“改革”。我们可不要再幻想彻底推到一切重来，这是口号，不是真正的商业模式。十进制的改革是不会有效果的，我不在乎别人如何改革，我们不能这样做。\n\n\n\n​     二○一四年三月十日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】025号           签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n在大机会时代，千万不要机会主义\n\n任总与消费者BG管理团队午餐会上的讲话\n\n2014年3月11日\n\n在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。\n\n消费者BG一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。\n\n消费者BG这两年来，从过去的低能状态已经开始走到有一定能量的状态，如果没有你们上万员工的努力，也就没有消费者BG的今天，这一点我们要肯定并祝贺!但是我们现在要清楚“我是谁，从哪里来，准备到哪里去？”今天之所以与大家沟通，就是担心你们去追求规模，把苹果、三星、小米作为目标，然后就不知道自己是谁了。当然要向苹果、三星、小米学习他们的优处，但不要盲目对标他们。\n\n**一、“我是谁？”消费者BG应该坚持走自己的路，我就是我！**\n\n你们说要做世界第二，我很高兴。为什么呢？苹果年利润500亿美金，三星年利润400亿美金，你们每年若是能交给我300亿美金利润，我就承认你们是世界第三。你们又说电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美金，一个手机赚30元，这算什么高科技、高水平？若果以己之长比人之短，我们中任何人都可能是奥运会所有科目的世界冠军，只要限定别的运动员只能是1周岁以下。现在你们赚个几亿美金就开始牛起来了，拿自己的长板去比别人的短板，还沾沾自喜。坚持走一条正确的路是非常困难的，我希望消费者BG不要在胜利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。所以电商也不要说销售额，以后汇报就说能做到多少利润。销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。终端没有粘性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来。不要着急，慢慢来，别让互联网引起你们发烧。\n\n华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化。它是促进实业在挖掘、消化信息后的改进，所谓互联网时代，是信息促进人类社会进步，促进实业、服务……的进步，并不是仅指网络商本身。我们只要手机做到高质量，又适配了全球一部分人的需求，就奋力在网上销售就行了。我们与京东、阿里是不一样的，我们能控制交易质量，而且有一把知识产权大伞罩着全球市场。仅仅是一个交易平台是有一定风险的。大家一定要相信汽车首先必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须首先是豆腐……，别的不能取代汽车，如果能取代，那就是阿拉伯飞毯。\n\n**二、“我到哪里去？”我们要活下去。消费者BG要以利润为中心，严格控制库存风险。**\n\n活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入到公司主航道了，但主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。未来还有很长的路要走。你们应该是给主航道贡献能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦发散后，就很难聚焦起来达成目标。\n\n一年之计在于春，希望你们在春天播的是好种子，发的是好芽，秋天能给我们收获。若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的。涨工资的钱来自哪里？（**徐直军**：贡献利润不是净利润，从贡献利润到净利润还要打七折，减掉员工分红，剩下的才是真实贡献。）\n\n你们说荣耀与华为其他产品有冲突，要平衡好电商和公开渠道的产品。我认为只要有利于发展，各自也可以考虑独立运作，目的是要能赚钱。你们看重过程，但我看重的是结果，从结果来选拔干部。另外，高端手机若以技术为导向，赚不了钱，那你们的高端是没有价值的，过不了三个月，高端就成低端了。如果只是战略MKTG投入来试探着科研，我们不反对，但是你们若要做成一个产品，需要别的业务来补贴，我认为有必要在策略上好好分析。\n\n你们说现在中国做手机的小厂家有几百家，价格非常低，你们就想把最好的手机在一个比较适当的价格范围内做好。若按你们这个原则，爱马仕早就垮了，但现在垮掉的是小厂家。在座有谁愿意去磨豆腐？今年允许你在公司里搭个棚，只要质量好，我还可以动员员工买一点，二分五一斤，那能否支撑现在的人力资源架构？肯定不能。如果你做豆腐渣，整个公司会被拖垮。我们赚的超额利润怎么办？投入未来的科学研究，构建未来十年、二十年的理论基础，公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新，我们已经浩浩荡荡地走在大路上了，全世界有哪家公司敢像我们这样涨工资，还有谁有我们这么潇洒？\n\n今年我在巴展看了我们的有线网、无线网，对它们非常有信心。有线网的改革就是模块化的开发，拼组集成后，形成新产品，这样它的能力很快提升，测试速度很快，那么这个变革就是成功的。无线产品的变革就是基础平台要做“万里长城”，板凳坐十年冷。应用平台做雪豹突击队，敢冲敢闯，那么无线也成功了。所以现在我们希望消费者BG也能找到成功的战略作战方向。我认为三亚会议精神和主题思想已经很清晰，年轻人若想当将军，肯定早就逐字背得，甚至能深刻去理解它。现在是信息化社会，二十几岁的年轻人为什么就不能当将军？\n\n**三、消费者BG产品要继续聚焦。**\n\n听说你们的产品结构在整合，我很高兴，整合以后，形不成战略地位的小产品就没有必要去做了。我认为有几类一定要做到世界领先：\n\n第一，物联网的芯片（通信模块和数据卡）要做到长期世界领先，控制好成本，价格尽量卖低，但是要盈利。质量好、价格低、服务好，逐渐全世界就都在使用，提高了竞争对手进入的门槛。我们可以把数据卡做到各种车辆、物联网里去，空间非常大；而且数据卡不一定需要标准统一，各业务各自也可以有专门的设计，把硬件成本降低下来。你们要把战略想清楚。\n\n第二，手机的通信平台应该要做到世界最好。手机三大功能：通信、图像、操作系统。通信功能：华为本来就是做通信技术出身，通信平台也不涉及操作软件的问题，做不好是没有理由的。图像功能：图像是模糊数学，是目前谁都做得不太好的新事物，我们有希望突破。操作系统：我们不可能做得全球最好，因此坚决不做，就与微软、安卓……系统捆绑，他们积淀了几十年的经验。我们省些力，搭搭车，何必一定要“自主”的光荣呢？我们集中力量在自己能突破的地方，取得机会窗的利益。\n\n华为手机进步了这么多年，但总是追求新，不追求可靠，还是存在很多问题。研发了这么多功能，其实很多功能很少使用。在应用上，我认为还是要以客户需求为中心，客户需求应该有个正态分布规律，可以用数学方法来分析人类信息需求的轨迹。在最终用户使用量最大的功能这块，我们要下决心做好；对于边缘部分，即使高技术、高水平的需求，有点问题也没关系。应用平台不一定要自己开发，谁做得好就跟谁捆绑，一定不能捆绑垃圾应用。我们要集自己的优势和别人的优势。若我的车没油了，搭上有优势的车，也就有优势了。（**徐直军：**我们是给消费者提供产品，应用预装要调整策略，要以客户体验为中心，不是以挣钱为中心。手机的礼品和配件也要追求精品，否则就不要赠送，扎扎实实做好手机。）\n\n我们一定要坚持做好一个消费平台，平台是需要像修“万里长城”一样慢慢修的。最终消费者的消费内容非常多，不要让消费的内容牵着我们走。苹果有很多内容，但并非一两天爆发出来的，它坚持用40年做好了一个平台，粘结了非常多的内容厂家才构建了今天。纵向整合，苹果是很成功的；横向整合，三星是很成功的。我们不要让别人牵着我们走，第一，我们在短时间内纵向整合不了，做不了苹果；第二，我们横向整合不了，三星是依靠国家力量在支持，我们也做不了三星。所以不要只看到别人成功，就重走别人的的路，要找找自己该走什么路。\n\n今天不是打击和批评你们，是希望消费者BG能清醒地找到适合自己的发展方向。华为坚持二十几年不动摇，才走到今天，你知道有多难？当我们像乌龟一样在爬的时候，中国可是四处都是鲜花，我们全当作没有看到，至今还在艰苦奋斗。终端与我们同甘共苦这么多年，要继续坚持走一条好路，这条好路就是能一直有钱发。我们要找到自己存在的问题和缺点，认识到自己是谁，坚持走自己的道路，才能构建成功，才能构建未来。只要二十年以后我们还活着，就是“一览众山小”！\n\n这次公司评选“蓝血十杰”，把离职、退休人员也评上了，让作战人员感受到极大鼓舞。未来你们成功了，也要关怀到每一个员工，正确对待和我们一个战壕爬过的战友，不要“一将功成万骨枯”。\n\n二○一四年四月十七日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140327-在华大建设思路汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在华大建设思路汇报会上的讲话\n\n2014年3月27日，5月12日\n\n\n\n【导  读】华为大学的执行校长为陈海燕。2013年全年完成16万人天的面授课程，约有1500多名兼职讲师。在本次汇报会上，任正非重新明确了华大的责任定位、管理架构、运营模式和教学要求。\n\n\n\n华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。\n\n一、华为大学的责任定位和相应的管理架构\n\n1、华为大学的责任定位。\n\n华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10年后怎么样，未来再讨论。\n\n训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。\n\n训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。\n\n华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。\n\n华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台；业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。各方面都有预备队，预备队在哪里，华大就组织讲师跟上去赋能。（陈海燕：华大要为公司蕴育奋斗精神，提供作战能力。）\n\n总的一句话，我们要作战胜利。而且我们只有五年时间，这五年华为就是要在大数据流量上对世界作出贡献，五年过后就没你的机会了，战略机会点已经过去了，所以在这个时候我一定要培养一批对抢占战略机会点能贡献的人出来。我提出来三年从士兵到将军，这样的话是要激励很多人上战场。号召重兵压到前线去，把管理贯通，不求最佳也不求最优，求贯通。前线已经存在的作战方法我们要承认它的合理性，不要急于推翻它，允许各地适当的灵活机动，以及优先、推后的秩序的自主。新的方法是推动已有系统适当改良。我们一定要强调训战结合，带着问题去研究它为什么成功了，有什么应改进的地方。\n\n2、华为大学相应的管理架构。\n\n为保证华为大学的方向不搞错，我们在华大上面成立一个指导委员会，我来做指导员，三个轮值CEO做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求，华大是供给。需求对华大的供给进行引导管理。华大是赋能管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，没有老师就找去。学员学前、学后的行政管理还是落在各个行政部门，就是选谁来，华大不管，华大只管上什么课，考核什么，做赋能管理。学中管理由华大或有关机构统一管理。\n\n华大把自己的能力做成实线管理，下面都是华大的实体能力。你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。\n\n片联代表需求，要推动干部循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。项目实践做得好，要敢于提拔。美国军队的培养方式是值得我们学习，你要出去干出点成绩，再回炉赋能，优秀种子又获得一次充电机会，充了电又去上战场。片联不是拍脑袋提拔干部，而是调动这些干部在循环过程中成长。这样三十几岁的青年也能当将军。在艰苦地区（如伊拉克、阿富汗……）待了很长时间的干部，要允许他们参加到循环赋能。参加战役，可能最初啥也听不明白，但是战争打胜后，一高兴，也开窍了。否则只表扬他们思想品德好，不给予赋能，没有能力怎么能去开航母呢？现在公司有种现象，人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我们的循环赋能就是推动解决这个问题，释放个人能量。忠诚不能当饭吃，一定要通过循环赋能，把能力提起来，才能产生“忠诚”的价值。\n\n华为大学主要以赋能为中心，华大的教学就是要和“客户需求”相结合，这个客户就是片联需要培养作战队伍。华大不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。第一，大家没经过华大的赋能，就不知道现代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。所以华大就有了吸引力，大家交钱也要来。第二，华大可以推荐三分之一优秀学员给片联，片联将这些优秀学员组合起来上前线。将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都贴到华大开放的网上。我们合理地去使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华大来镀金。学员在赋能期间的评价由华大说了算。你有资格但是你没有能力，你还是老红军。不能因为你参加了二万五千里长征，你就上航母，航母就会听你指挥作战？这样华大的权威就来了。\n\n我认为华大的激励机制不完全是激励教师，华大可以对优秀学员实施表彰活动，比如毕业典礼、颁奖庆祝……。项目做得好的学员，华大授予他一个称号，把奖品寄给他，然后你们自己登报表彰。他有空回来领奖，就搞一个领奖仪式，激励人们再学习。\n\n我们不限制华大在内部培训的业务发展，对干部能力提高一定是有贡献的。（李杰：有一部分训战结合是公司要求一定要到华大来做的。因为“训战结合”是外面教学机构承担不起来的，外面的人是在讲道理，讲不出实际操作，所以只能我们自己来做。）华大和慧通不一样，慧通有些业务是外面可替代的，华为可以不选择它。华大也是能力有限公司，有些培训可以外包讲师，来完成教学的组合任务。\n\n二、华为大学的机制和运营模式\n\n华为大学要坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊；要建立一个正确的获取分享制来撬动最优秀的人培养更优秀的人；华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策；最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。\n\n1、坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊。\n\n华大为什么要有偿服务？一是保证业务部门不会无偿利用资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。\n\n第一，大家不能无偿利用华大的资源，华大要基于收支平衡，根据各个项目的预算分别收费。这点你要向梁华学习，因为梁华现在也在卖项目经理。你们也要跟他们一样，用项目管理、基于项目计算费用。\n\n如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的调用，直到你累死。每个代表处的代表，“我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训”然后他打完一个电话就算完了，就不管了。打完电话若是要付钱的，那么他就有成本管理了，学习也认真了。所以华大一定要收一些费用，但要合理。但是一定要卖，因为你不增加他的成本，他就无偿利用资源。\n\n第二，华大基于收支平衡，有偿服务，就可以摆脱羁绊。如果华大向公司要预算，公司不会给太多，超预算后，业务就会被限制住。如果华大培训服务是产生价值的，每个部门都愿意出钱让你服务；赚钱多了，还可以增加资源，提高教学能力，使华大更受欢迎。华大不用什么事情、每一件事都请示、培训也要批准，批啥呢？只要跟教导队谈好，华大来给平台做咨询要给钱，而且比IBM、外面的咨询公司要便宜。\n\n所以华大就是坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。华大赚的钱，就是给你们建立更好的学习平台和教学能力。收入预算和分配预算你要有一个机制，如果你们挣了钱，在一定范围内，你们就可以自己做事情。这样华大有作战权，该花钱就花，但同时战果管理要接受公司审计。\n\n还可以建立华大的教育基金，每个人愿意都可以捐献基金，就像哈佛一样，谁想捐立基金，捐多捐少都是光荣，不在乎捐多少，也不强迫。捐1元也是好的。只要有这个机制，也不用号召，因为公司的进步都会给每个人带来具体的利益，因此渴望公司进步的人就会支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家会关注华为大学对整个公司的赋能。\n\n2、华大要建立一个正确的获取分享制，来撬动最优秀的人培养更优秀的人。\n\n兼职讲师队伍需要建起来，在华为是重要的，特别是对训战结合模式。抗大成功了，为什么成功？我觉得教师就是一定要最优秀的人，才能培养更优秀的人。谁叫最优秀的人？每个人都不能说他最优秀，比如我年轻时很优秀，我89岁还优秀吗？人的优秀、人生的优秀，只有短短的一段，你把这段输出去，然后你再干其它事情。所以我们要解决这个问题，抗大就是教师的循环，教员的循环，我们今天要延伸过去的模范传统，但不是做一个清华或北大，教师终身制。将来的师资队伍要强调每个人的时段，华为公司的兼职教师是能做到的，人最优秀的是哪段你就输出哪段。兼职教师是在人生最好的时刻来给学生讲课，他给了你许多实际启迪。建立一个微信学习圈，作战若有不明白，发个微信咨询，朋友多了，你能力就提升了。而且讲课对讲师本人促进也很大，等于把自己的思维过一遍，别人一提问就补全漏洞了。（徐直军：华大要构建机制让作战成功者来当讲师、教师、教官，训战结合，教官直接带员工作战，专职教师队伍是不可能实现训战结合的。）（郭平：应该强调公司的管理干部要兼职做教师，华大的大部分教师都不是专职教师。）华大有一部分专职教师，希望逐渐变成专职的组织教师，而不是自己上战场的教师。就像洛桑管理学院一样，它总共只有三四十个核心教授，能办成世界第三的学校，它就是经验。\n\n华大要建立对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。\n\n你首先要有著作权，著作权开放后有人可以改版，改版一定要注释，我引用了谁的讲稿，这个人以后写个人自传的时候，可以写产生了什么社会影响，不信你去查！我们要向国家版权管理一样进行著作权，这也是一种激励。\n\n第二，我们也要进行物质激励，最主要是要有正确的机制，你想一想，我们现在有钱要分，为什么只能有一种分配模式，谁作战成功了，就分钱嘛。讲课也是冲上山头，就是你要把这个机制制定出来，公司同意这个机制就可以了。\n\n先有鸡还是先有蛋的问题，一定要明确。我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给与，再贡献。你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。华大现在是万事在求人，必须要有正确的导向。谁都可以来讲课，应该是开放的，但是要跟得上这个时代的步伐，你们要和片联联合起来，一定要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。\n\n华大专职教师的职级、工资、配股等，总体沿用大平台机制。\n\n第三，精神激励，讲得好的形成了威望以后，你有影响为什么不能让你当领导呢，华为公司现在的领导都是他们打上来的，那你现在也要允许他们打上来。\n\n总之，我们一个人最有生命力的一段时间，你讲课我是付钱的，第二个你的教案是卖给公司的，我可以上网公开的，你有著作权，但我向你付了稿费，这些都是可以开放的。这样的话你的教师队伍将是个庞大的教师队伍，而不是一个弱小的教师队伍。\n\n3、最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。\n\n如果没有一个正确的机制，华为大学做做就淹下去了。没有机制，精神是不能永存的。你一定要建立一个正确的机制，很多时候要无为而治。\n\n这个模式和机制不是你控制和垄断需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也没有用。你有能力和平台、有许多东西能够协调和调动，你调动的机制一定是比它好，特别是系统性的设计它就更难做到。它需要你，就会让你服务。华大有这么多的人员做系统设计，也可以下去蹲点，然后新的机制就又出来了。因为整个公司都在滚动循环前进，华大的老师自己对自己的赋能也是在滚动中前进。华大就是在赋能过程中不断地走向顶尖。\n\n即使10年后你们要办开放大学，也只讲顶尖这一点，就像美国教育机制一样，5%的院校培养了美国的领袖。你们也不是全能学校。我这里出去要么是领袖、要么是统帅，当然上战场，枪一响，不死的是电影，我也不能保证学员个个是将军。\n\n即使未来要走向对外，也要抛弃基础教育的，因为这些基础的东西在真正的大学，已经做了。\n\n三、华为大学的主要任务和教学要求\n\n华为大学只管教学赋能，要培养作战队伍。华大赋能时，不考虑个人命运的公平问题，赋能要有教无类。训战结合的责任是培养将军，哲学是培养统帅的；训战结合的队伍就是要整齐划一，严格纪律，不能躁动；管理哲学班可以躁动，思想可以更解放、更复杂。华大的网络教学平台要做大。华大的培训中，文化是一个基础，能力是在上面长出来的东西。\n\n华为大学赋能时，不考虑个人命运的公平问题。说小国家不出将军，你怎么知道？赋能要有教无类，我们是要选拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被爱情遗忘了的角落也应得到循环赋能。为什么汉元帝不知道王昭君？是因为人才没有循环起来，所以只能我们加强培养。在赋能过程中也不要忽略了有经验干部教育，他们也可以在新的战争中赋能，赋了以后还可以再上前线。\n\n华为网络教学平台会越来越厉害，这个厉害在于案例教学，有亲身经历的人亲自讲。华大的网络教育平台，我主张更开放，华大可以有多个平台，比如学员的心得平台，他自己可维护，自己写的文章要回去修改一下再贴上去，也是可以的。要让这些案例循环起来，将来我们逐渐把评价分类一下，有些文章大家觉得没有意义，自然就淘汰了。网络教学平台其实是可以做大的。第一是要可以推送到代表处去。将来的网络教学平台可以像展厅的体验中心一样，这段时间这个区域里的学习内容，哪方面的点击率会比较高，我们就把内容推送到前端服务器去，员工晚上闲了就可以自行学习。（李杰：区域在规划体验中心的时候，就在旁边规划了几间教室做培训用。既可以做客户的沟通，当客户不沟通时，也是教室。）第二，将来项目合同都可以移动互联了，教学更应该允许移动互联。在网络教育平台上我们先给你们初期投资，然后演变成一种商业模式。\n\n无论华大做什么样的培训，文化是一个平面的基础的东西，文化是应该普及所有人的。我认为美国是有一种文化，欧洲也有一种文化，统一了，人们才会有一种能力产生。文化是一个基础，能力是在上面长起来的东西，这两点互相不矛盾的。文化要具有开放性，华为就是因为开放，才冲到世界最前面来了。\n\n总之，可能有人会说，我们现在对华大的规划：训战结合、对项目有效管理等等，这个思维方式有点现实主义，没带有长远理想。但我认为金融危机可能还没有真正爆发，若我们不在最好的历史时期改革，到了不好的历史时期就更加不敢改革。到那时伟大的事业没做成，基础塌了。华为公司要在这三—五年完成转型，而我们绝大多数人能力不够，没有队形来针对流程管理有充分的认识。所以我们一定要提高效率，一定要加强考核的有效性，然后对干部末位淘汰，逼大家到华大课堂上去接受赋能。我们要先渡过这几年的困难时期，至于未来怎么样，再讨论。\n"
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    "content": "## 在日本研究所工作汇报会上的讲话\n\n2014年3月31日\n\n\n\n【导  读】华为极其欣赏日本的制造工艺和新材料技术，日本研究所主要为此而设。\n\n\n\n刚才我看了日本研究所这两年所走的路，你们是理解公司的战略决策的。\n\n一、日本 “短、薄、精、小”的人才及质量管理的能力，对我们有很大价值，华为正在构筑全球化的价值链，我们的发展战略与日本产业界的优势有很强的互补性，要坚持与日本产业界合作共赢的发展方式。\n\n我们在日本的定位，就是将在日本赚取的利润基本都投在日本，利用与日本公司的错位发展，建立起互补的协作关系，培养起公司的战略竞争力。我们在材料的应用上要大量投入研究，将日本的好材料用在产品上，提高我们的产品竞争力，又扩大了日本公司的材料销售市场。这就是我们的目的。我们明确永远不会进入材料研究，就会得到日本公司的信任。\n\n（胡厚崑：华为的发展壮大，不仅仅是打败竞争对手，当我们走到了行业的前列，应该探索更包容一些的发展方式，就是利用华为已经建立起来的全球化价值链，把全世界的优秀人才和有优秀技术资源的公司整合到我们的价值链里，实现共同发展。为什么要在横滨建立日本研究所？目的很简单，就用一种全新的方式与日本的优秀人才和日本产业界进行深入、广泛的合作。从华为成立的第一天开始，日本产业界一直是华为学习的榜样，无论是认真细致的工作精神、吃苦耐劳的工作态度，还是在器件及尖端技术研发方面，华为的发展都离不开与日本产业界的合作。日本有优秀的公司、非常好的技术、非常精深的文化，因此是一个非常好的选择。日本研究所对外有Sourcing Center，而不仅仅是做研发。所谓Sourcing Center，就是把好的资源找进来，最终我们只是在经营一个平台，而这个平台是开放给所有的优秀人才和优秀公司，一起在这个平台上共同工作、分享价值，最终实现大家追求成功的梦想。\n\n日研所和欧研所有些领域的业务重叠，引申出另外一个问题，我们全球化的技术创新未来应该是什么样的一个结构？我们现在其实还是一个以中国为中心的国际化研发，技术整合和产品整合都是在中国完成，因为大多数有决策权的人都坐在中国。未来我们的技术创新是否应该是一个全球化网络式的研发，没有必要所有的产品都在中国去定义、规划、完成，为什么不能把这个决策权交给一线有能力的人去做呢？我们只要保留知识产权，把技术整合分布到全球。这可以作为我们下一个阶段考虑的目标；再往后走，最终所有产品的整合应当是全球化的。比如天线，我们在慕尼黑研究所有非常优秀的专家，围绕他建立了一个实验室，那么未来全球天线的整合中心是不是就可以放到慕尼黑。）\n\n整个产品整合，他们现在还做不到，但是部件整合的权力，应该可以授权。\n\n二、日本研究所要敢于增大投入，扩展业务面，拓宽视野，提高围绕管道战略的整合能力。\n\n日本研究所最紧要的是敢于增大投入，发展的步子迈大一些，不一定仅仅在材料的应用科学等方面，可以在质量管理方面展开。日本人有一个最大的优点——认真，我们就在日本和德国分别建立测试中心，将中国、日本、德国三个测试中心互动起来，增加大容量高速数据安全性的质量投入。你们说聘请日本、德国科学家的成本会高一些，那我们的产品价格可以适当卖贵一些。别人都没做出来的产品，你们为什么卖那么便宜？这样我们就可以摆脱过去的低层次。\n\n你们到日本来，若不用日本的文化和哲学，不按日本的习惯规律做事，那我们为什么到日本投资呢？进行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。比如德国、日本的工艺做得很好，而法国人很浪漫，对色彩、数学等多方面很有理解，那么我们可以在法国建立对图像模糊数学的研究所、色彩的研究所。\n\n为什么公司现在收窄作业面，要纵向进攻，不横向进攻？因为所谓大数据流量的制高点，人很少，或没有人，不会与人形成利益冲突，而且将来价值链大。使用针尖战略就是加大领先性，抢占“无人区”。横向进攻是多元化了，抢了许多山脚，形不成制高能力。还要踩别人的脚，带来了一种冲突，解决这个冲突要消耗一部分能量，对抢占制高点不利；我们纵向进攻，抢占的领域是“无人区”，没有竞争对手。\n\n（胡厚崑：我们过去的技术创新聚焦在ICT技术领域，但当我们成为行业的领先者，更需要通过将跨行业的技术创新成果整合到我们聚焦ICT领域的管道战略中，提高我们竞争力，创造更大的领先优势。在跨行业的边缘地带有很多机会和价值，如果行业之间不相往来，边缘地带的价值就无法被挖掘出来。比如说，我们的慕尼黑研究所处在慕尼黑这个汽车技术的中心，我们在这里将汽车领域有用的技术创新成果（如新的汽车材料）引入到通信行业，就建立了领先于其他对手的技术优势。在日本，我们也是有类似的成功经验。因此我们要拓宽我们的创新视野，提高对跨行业创新成果整合的能力。扩展日研所的业务面，核心是解决大数据的流量问题，建立管道的领导地位，在创新模式上开始做跨行业的技术创新整合，我认为这对于巩固我们的领先地位是非常有价值的。）\n\n你们要去充分理解胡总刚才所讲的，大机会窗展开的时候我们应该怎么做，希望你们百尺竿头更进一步。看到你们在这么短的时间起步很好，我很高兴。最近我给消费者BG讲话时提到“面对大机会时代，我们千万不要机会主义，要有战略耐性。”你们要继续好好干，努力为我们的共同目标而奋斗！公司赚钱越多，投入未来越多，战略竞争力越强，就赚得更多，就能吸引世界各国优秀“蜂子”进来，然后我们就会有更强的竞争力，赚更多的钱，引进的更多的“蜂子”， 战略竞争力更强……！\n\n三、加强生产工艺的进步。\n\n日本在电子制造的工艺能力，是极强的，日本工业在全球化步伐中前进不够，而造成一部分企业衰落。我们正好把这些优质的电子生产的基因吸引过来，直接在生产线各级岗位。为了防止中方员工的心理不舒服，我们强调对标学习，你达到日本员工的标准，就发给你与日本员工一样的工资。这样生产线一下子跳到世界先进水平，全体员工的学习积极性也起来了。\n"
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    "path": "docs/2014/20140409-与巴西代表处及巴供中心座谈纪要.md",
    "content": "## 与巴西代表处及巴供中心座谈纪要\n\n2014年4月9日\n\n\n\n【导  读】巴西贪腐严重，治安状况差；经济增长动力主要依靠居民消费，居民消费占GDP的64%，投资率仅为16.9%，储蓄率14.3%。\n\n\n\n一、面对复杂的外界环境，要简化管理，巴西代表处要实现一个中心仓，一个子公司，并落实流程责任制。\n\n巴西离公司远，各种外界情况复杂，我们不要求巴西和亚太比，巴西要自己和自己比。在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流到亚马逊的，各地的管理经验都可以借鉴。\n\n我认为首先巴西要坚定不移的收缩到只有一个仓库，货物在内部不要流动，仓库直接供站点，减少管理的复杂难度，减轻了内部的管理压力。这样可避免货票同行而增加的60000张票据的工作量。巴西目前按站点发货，做得很好，是先进的，欧洲这方面要是能做到这样就好了。\n\n代表处要保证要货的准确性，如果发生退货使我们要打折扣，回收的损失就会影响你的薪酬包。这样才能使代表处每个人都认真对待要货准确性，防止大家囤货，造成公司的成本费用不可控。公司的管理节约最直接是体现在薪酬包里。\n\n第二点，就是坚定不移逐步把5个子公司并成一个公司，这样我们内部的矛盾和复杂的问题由内部来解决，比交给社会和法律去解决，要容易克服一点。先把这两点坚定不移的做下去，法务，税务和CFO要配合起来，推动刚才我说的就只有一个中心仓库、只有一个巴西子公司。\n\n第三点，就是率先建立流程责任制，就是每个人都要对流程的责任负责。为什么货物管理混乱，是因为工程急需，代表随便去抽拔了一块CPU走了，没有还给我。责任人不敢报告，又不敢去追要，造成货物用时不配套。各级物流的责任要像财务一样当责，流程责任制就建立起来了。\n\n关于AT和ST的改革，我们ST是代表了流程，是流程责任制，应该代表整个流程的端到端。你们一定要使仓库到站点流程清晰，管理透明，账实相符。我们未来的改革就是希望将AT和ST的权力划分逐渐走向清晰。总的来说要减少AT的权，把一部分权给ST。ST不能站在部门利益上说问题，他的眼睛是看到端到端的，执行端到端的事权，他有审批权；人权他有推荐、评议和弹劾权。那么，干部的审批权还是在流程内的，这样滚动下去，两三年以后，公司在管理上可能就会有点进步。\n\n二、输出产业秩序，抓住大数据时代机会窗的战略控制点，围绕盈利，聚焦主航道，主战场，优质资源向优质客户倾斜，满足有价值客户的有价值需求。\n\n什么叫主航道，别人难以替代，又可以大量拷贝使用的就叫主航道。你们给人家定制化了以后，没有被再次拷贝使用，卖的时候也没有卖太高的价，后面的维护价格也没有提起来，不是主航道！\n\n我们优质资源向有限的有价值客户倾斜，帮助这些客户赢市场。市场是由最终客户决定的，我们只要把这个事情做好，这些客户市场抢占的多，赚的钱多，也会多买我们的，我们就成功了。\n\n对汇困国家，我的态度是量出为入。你能汇出多少外汇，那我就做多少合同。合同适当稍微多一点，多10%，20%是可以理解的。对付这场金融危机，唯一的措施，每个点都提高效率和盈利去做，那这个金融危机就跟我没关系。这场金融危机还没有结束，还会很长远。\n\n三、正确认识巴西的营商环境，控制风险，轻资产运作，巴西要率先实现法律遵从和道德遵从，在合法运营方面走在公司前面。\n\n首先讲大家对巴西的正确认识，第一点呢，我们不可能改变巴西，巴西已经存在几百年了，人家几位总统都没有改变巴西，所以你只有法律遵从，人家是怎么，你就顺着来做，我们只能顺从它；第二点，巴西对所有的商人都是这个样子，不仅对华为是这个样子。所以我们认为这就没啥公平问题，我们就要顺应这个流程，跟着这个流程走。我们要改变适应的手段与方法，现在你们已走上正轨了。\n\n子公司董事会的运作首先就是控制风险，进行合规管理。同时在选拔干部上要积极有为。李柯你给他们传个话，这个地方具有很大的挑战的，子公司董事会在这里是大有作为的。远离公司那么远，我就只有授权给他们。授什么权？经营团队有作战权，后方管理平台以及子公司董事会，有战果管理的参与权。你打这个仗，打9发炮弹还是8发炮弹，你说了算，打完以后我们来数弹壳。第一点，合同签订是合同确认，这是作战系统，这个授权给你们了。但是合同签订以后的事后管理，并不是急迫的呀！打胜了，合同的批准要经过授权系统，后方可以参与管理。我们认为在磨合期中，我们还不知道我们该怎么做，所以刘琦他们呢，就要充分发挥作用，这是第一条。第二个，因为他们本来是地区部总裁级的干部，以前的干部就是他们提拔的，现在你们想提拔新干部，让他们考察一下，让他们评议一下，有啥不可以呢？所以子公司董事会是有很大权力的。子公司董事会都是有经验的人组成的，你们是有现代化的作战方法，但是他们是老将领啊，粟裕毕竟打过大仗啊。汇报一下现代化战争咋打，他还是可以做出贡献的。这样，华为公司进入新的作战方法，和过去的作战方法结合起来，5年以后你知道华为会有多厉害？班长的战争就是要把作战权授予基层作战部队，子公司董事会要加强监管。\n\n四、巴西要率先实现账实相符，并逐步落实五个一，从而实现从规模中心到利润中心的转移。\n\n公司对巴西税务改革等获得的成绩是肯定的，你们要继续改革，公司还继续肯定。你看你们现在的奖金已经增加很多了，工资也是增长的。巴西要成为利润中心，不再做规模中心。巴西是全球最困难的地方，你们把帐实相符和货票同行率先做起来了，顺应了巴西的法律还有了利润很重要。\n\n改革的基础，首先帐实要相符的。\n\n五、多一点阿甘精神，一步一步积累正能量，越困难地方越锻炼人，要坚持干部内生，破格提拔，去除冗余，激活组织。\n\n一个年轻人呢，不要太多地去感觉社会对自己的评价。无私的贡献最终也会有结果的。大家也看过阿甘这部电影，阿甘正传。如果在这些互联网充满了负面思想，天天要问个为什么，为什么，你消耗了你的能量，不如去把合同作好。我认为人只有走到一个很高的位置以后，才能把负能量变成正能量。我认为要奉劝年轻的孩子们就是像阿甘一样傻一点，相信正能量，努力汲取正能量。等你地位高了以后，思想丰富了，哲学思想成熟了，你再去接触负能量，你可以把负能量变成正能量。我们现在是强调结果责任制，贡献在先的原则。也不要担心没人肯定，白贡献了。是金子总会发光的。不能说成长的过程中就派出庞大的观察组来观察你们，你养他啊，观察组是成本，他就把你的钱分走了还更划不来。\n\n谢谢你们巴西代表处的努力，你们这两年的进步很快，看到你们踏踏实实做了很多改进和取得的成绩我是很高兴的，你们在这块土地上还要继续改进，我相信这两年做的管理改进过两年就会有收益，效益会增长。我来巴西之前晚舟已经发短信给我了，关于税收的节省及税务优化取得的成绩，财务已经出台了奖励方案，已经被HR批准了。批准了就要兑现了，所以我认为你们做的挺好的。过去你们背着一个沉重的壳，这个壳呢不光是你们有责任，也是我们总部的责任，我们也要承担责任。我们现在唯一的方式就是团结起来改变这个现状。\n"
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    "path": "docs/2014/20140410-在巴西代表处的讲话.md",
    "content": "## 在巴西代表处的讲话\n\n2014年4月10日\n\n\n\n【导  读】任正非此次出行，包括巴西代表处、秘鲁体表处、哥伦比亚代表处和拉美北地区部（墨西哥城）等海外机构。\n\n\n\n李柯：公司把巴西作为5个1率先实现的样板点。\n\n任总：第一，我认为巴西至少从当前看起，坚定不移的收缩到只有一个仓库，由一个仓库直供站点，不再经过任何中间环节中转，减少管理的复杂难度。巴西的货票同行工作量太大了，公司内部不要多仓库，不要再搬动了。我觉得这一点我们下了决心。第二，就是坚定不移逐步把5个子公司并成一个公司，这样我们内部的矛盾，和复杂的（问题）由内部来解决，比交给社会和法律去解决，要容易克服一点，先把这几个点坚定不移的做下去；法务和CFO要配合起来，推动只有一个中心仓库、只有一个巴西子公司。把巴西非常复杂的管理，收缩到管理比较简单一点。第三，就是率先建立流程责任制，就是每个责任人都要对流程的责任承担责任。责权相等，评价合理。第四，对于汇困国家，我们要量力而行，汇不出钱来，可以减少规模。考核，可以利润杠杆大一些，销售收入可以杠杆小一些。这样人的编制可以少一些，把一部分人抽到主力部队去，上主战场。\n\n然后你给子公司董事会传个话，一个呢，就是这个地方具有很大的挑战的，子公司董事会在这里是可以大有作为的，远离公司那么远，只有授权给他们，除了合规管理外，把干部的考察、提议、评议、弹劾管起来。经营团队有作战权，公司机关与子公司董事会，有事前的辅导权与战果管理的参与权。\n\n熊伟：为了支撑管控风险，公司在巴西率先试点文档管理。\n\n任总：对，呵呵呵。我觉得文档管理应该让CFO牵头把这个文档管理做好。CEO呢，要学会给别人多分责任。因为你看看你们最难的就是合同管理很混乱，吃了很多亏。我知道你们巴西选了哪些地方要做合同管理，我认这个帐。文档没有必要完全都放在身边，要放在小地方去，成本低，建立一个安全的管理，真是要查开车过去。身边要查东西呢，你都拷贝，没有必要查原件嘛。对吧。你不打官司就不用原件嘛。\n\n熊伟 ：落实您说的破格提拔和精简机构；\n\n任总：我来之前呢，汇困人员奖金奖励的办法呢，已经就是HR通过了， 怎么落实到他们头上，不知道啊。但是提拔的权利在你们，并不在HRC。你们可以对优秀分子给予提拔呀；说提拔没钱了，怎么办？裁掉两个落后员工，钱不就来了吗？第二个，把2个优秀的干部调到别的地区部，不就又有钱了嘛。就是你调出去2个20级的，那么19级就可以升2个到20级，18级就可以升2个到19级。输出好干部，你不吃亏的，你输出差的你才亏了。你输出差的，然后你这里优秀的也没有提升空间，一动就是一大串，历史积压问题全解决了。\n\n熊伟 ：去年我们输出4人去其他代表处做副代表，一下子提升18人。\n\n任总：那当然，你说我们不赚钱，我们饿死了，也不能为你服务，最终还是伤害了你。\n\n挺好，挺好。谢谢你们！\n"
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    "path": "docs/2014/20140411-在秘鲁代表处座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在秘鲁代表处座谈会上的讲话\n\n2014年4月11日\n\n\n\n【导  读】任正非会随时打击员工的集体荣誉虚荣心，“把终端销售扣掉，网络上和爱立信还有七八十亿的差距，在网络侧可能我们现在实际上是落后于爱立信的。就是说，我们现在把数据拼凑起来超过了人家。”\n\n\n\n感谢大家！大家在这边很辛苦努力，我代表公司来看看大家。今天给大家沟通，主要是看看大家在文件上有些什么不理解，对公司的一些管理、以及改进还有些什么意见。\n\n一、建立流程责任制，账实相符和“五个一”的目的是管理效率的提高和内控的加强。\n\n[问题：2013年以来内控、SSC、流程质量、各流程PC都加大了对合规和流程遵从的管理力度，投入了很多的精力，公司将来是否会考虑统筹整合这些内控监督相关的工作？]\n\n秘鲁SACA到了三分应该也不错了，改进还是挺快的。我们加强内控监管，不应妨碍业务的快速运作。主要是建立流程责任制。要把前端的流程责任，由业务主管负责起来，占到整个监管工作的90%以上，财务和监管部门担负起来的是点对点的建立冷威慑。工程稽查部门的责任是建立方法和培训干部，补充到流程里面去，发现或输出问题。如果以这种方法梳理你就不会重复交叉和管理复杂。所以内控的责任是流程Owner，就是当这个项目的行政主管的第一责任。这个责任就像是一条铁路的运行是一样的，铁路的运行速度是很快的。所以我认为这点是不矛盾的。你说的综合管理，我是支持的，不能九龙治水。\n\n账实相符、 5个1工程也是推动你管理的效率提高、内控加强、而问题减少为最主要的基础。所以我建议你CFO能牵头，在你们这边实行一个小的微信圈，这个圈里面你们既做朋友，又相互领悟协作，你们先走公司一步，为什么实现不了？组织目标和个人目标是一致的！\n\n二、三年从士兵到将军，是指有一大批经过培训，还没有太多经验的人投入小国的综合治理中去奋斗，从而使自己变成有经验，然后变成金种子，然后这些金种子到其他地区去生根开花结果，最后经风雨锻炼成长为将军。LTC的落地，继续它原有的方案进行，账实相符、“五个一”，小国是否可以优先做到。\n\n[问题：我们有很多小的C级和D级项目，但是贡献了很多利润，我们如何评价这些C级和D级项目中的员工，牵引他们持续发展和做出贡献？]\n\n三年从士兵到将军，我们先从小国账实相符抓起。D级项目你精益求精去做这个项目，你把项目做得很好，就显示了你的才能。公司现在推行概算、预算和核算管理，任何一个小项目都很容易实现计划预算和核算管理。你解剖这个麻雀你就掌握了华为公司的全套技巧。所以说你在项目管理上你可以走在前沿，LTC流程建设、五个一和账实相符，你走在了前面，你就多一分希望，你带动的人越多，你的作用就越大。\n\n三、提升合同质量首先要理解客户需求，确保源头的准确性。\n\n（问题：希望能够听一下任总对合同质量的一些要求。）\n\n从客户端，来到客户端，就是端到端。对我们公司来说，现在直接从客户端到客户端，不现实，有困难。所以公司把端到端收缩到从公司到代表处端，从代表处到站点端。一定要从客户端合同的质量和准确的理解客户需求开始。所以在理解客户需求的时候，一定要提高自己的理解的技能，提高自己执行的水平，确保源头的准确性。\n\n华为公司走到今天，大家闷头想想自己浪费了多少钱，不管5个1工程，也不管账实相符工程多么重要，最重要的是源头进来的是准确反应的客户需求。\n\n我们对合同的场景呢，还不是很清晰，要逐渐对不同的合同场景标准化，这样效率就会提高。第二点，合同的概算要胸有成竹。这是我们在客户系统两个弱项，所以我们在交付界面就把交付控制在工程交付啊，但是并不等于就是我们的一个目标点。\n\n四、不是数据实现了超越就是真的超越，要认识到自己的不足，不断改进管理。我们本地化的标准是能不能增加更大的贡献。\n\n（问题：我们从报纸上看到2013年华为已经超越了爱立信，成为电信业的第一。华为是一个国际化的公司，有很多的代表处和办事处，有大量的员工是本地员工，参与和贡献了华为的高速增长。公司是否有计划未来都使用本地员工，例如CEO或者其他重要岗位，而不是依赖中国员工？）\n\n第一点，我还搞不清楚我们怎么超过了爱立信，在大数据流量的战略制高点上，我们还是弱势。把终端销售扣掉，网络上和爱立信还有七八十亿的差距，在网络侧可能我们现在实际上是落后于爱立信的。这是回答第一个问题，就是说，我们现在把数据拼凑起来超过了人家，不算真实超过，我们要认识到自己的不足，还要努力改进管理。\n\n第二，关于本地员工任职这个问题呢，绝大多数是放开的，但是我们现在有少数岗位是要求在全球的循环流动，在一个地区不能呆长了，所以这些岗位呢，暂时由中方员工担任，但是也很少了，比如说CEO、CFO，他们都要流动，也不知流到什么地方去。你愿意以后也可以在高职位后，参与流动。例如，调你去一个非洲国家，或者战争国家，阿富汗、也门、利比亚……，绝大多数岗位我们都是开放的。没有本地概念，也没有中方员工概念。我们不是凭能力来评价干部，而是凭贡献来评价干部。\n\n第三个问题比如在一部分国家，不一定是秘鲁啊，一部分国家，比如说行贿受贿是不违法的，有些本地的岗位呢，就受到了当地国家法律保护。我们在这些国家的这些岗位全部换成中方员工。那么如果说你在这些国家犯了罪，那么把中方员工调回国去按照中国的法律处置。所以因此我们本地化的标准是你能不能增加更大的贡献，持续的不断降低成本。如果你做的好的话集团的CEO、集团的董事会都会向你开放的。还不光是本地岗位的问题。\n\n四、我们的体制是获取分享制，希望越来越多的员工努力工作，创造成绩，享受合理的分配。\n\n[问题：去年巴西破格提拔了8名优秀的一线项目骨干，打破平衡，激活团队，我们很受鼓舞，看到了希望，请问如果今年我在秘鲁项目经营结果优于预算，客户满意成功交付，项目组兄弟们是否也有机会获得破格提拔？]\n\n破格提拔呢，应该没有问题，地区部都会综合考虑的。我们是基于贡献、责任与牺牲精神来选拔干部的，当然一部分进步较快就被破格了。只要大家把工作做好了，应该分享。总的我们是希望越来越多的员工努力工作，创造成绩，那么多享受应该合理的分配奖金。\n\n五、从利润中提取终端的销售费用，不是从销售中提取，终端要挣到利润，才能不断发展。\n\n[问题：终端业务的授权能否进一步向一线下放，向国家维度下放？]\n\n关于大家提到的终端销售费用的问题，你们将来应该给上面有一个要求，从盈利400万美元中拿多少给你们作拓展费用。我们前几年定了一个原则，宣传费用从盈利中提取，严格地控制库存。允许有多少来做广告？允许多少来做战略投入？允许有多少做什么？把这个链条分好了以后，各自再做各自的适应这个国家特点的工作。我想这个应该是没有问题，这个应该是允许的。我们强调从利润中提取宣传费用，提取这样费用，是要你们有效增长。\n"
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    "path": "docs/2014/20140413-在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话\n\n2014年4月13日-15日\n\n\n\n【导  读】任正非在4月13日听取了拉美北地区部的工作汇报，在4月15日听取了哥伦比亚代表处的工作汇报，期间，任正非对地区部及代表处的工作提出了以下的意见及要求。\n\n\n\n一、关于终端\n\n终端不要什么都卖，能赚钱就卖，不能赚钱就不卖。终端只考核利润，不考销售额及种类，产品做了卖不出去，产品线就没有奖金。\n\n二、关于企业业务\n\n企业网不要盲目做大，不要摆出一个很宽广的战线，主要是要盈利。每个项目消耗了很多力量，最后什么也做不好，集中精力做好一两个客户，通过这一两个客户还培养了企业网的干部，这样慢慢成长。\n\n三、关于管理服务\n\n公司规定所有的管理服务不能算销售收入，可以算利润，包括长期利润、短期利润。主要避免接了一大堆人、资产，而且没考虑长期的通货膨胀。公司既往要咎，历史上的项目，服务亏的也从你的奖金包里扣除。已经亏了的，那你们唯一的措施就是去找客户要钱，从新合同中补偿回来。\n\n四、关于基线建设和弹性预算\n\n1、拉美北地区部每个国家建每个国家的基线，用过去3年的数据分析就会得出一个基线，以后的改进就是瞄准前两年的改进。今年跟去年比，明年跟今年比。不要寻求统一的标准基线，不同国家情况完全不同。不追求最佳，最优，最科学，用平衡积分卡，发现那个和前年比没有改进，明年就重点改进没有改进的那一块，这样多少年循环下来就能达到相对优化的管理。我们在获取分享的时候，改进就直接关系你的收益，浪费也直接关系你的收益。这样才能使自己的费用管理科学化。\n\n2、弹性预算管理要拿出经验来。比如你们现在计划增长了，效益增长了，人要去批，薪酬要去批，都要去批，那还如何弹性？你做大了，各项费用自然就跟上来了，就有条件自主去经营。但你业绩下滑了，就赶快去减预算。短时间节约不出来，可以理解，就是借我的钱，你用三年滚动周期还给我。现在我们的预算就是弹性不了，原因是财务大一统的管理，而不是授权到下面的管理。\n\n五、关于合同质量管理、概算管理、合同履行和合同更改\n\n1、关于合同场景。你想做这个国家，就开车把这个国家跑遍。将来要做无线网的场景，摸清楚这几种模型覆盖的是哪些点？这些站点的合同模型是什么？心里百分之七八十左右就有底了，百分之二三十跟紧客户要求的差异化，合同质量就改善了。合同质量改善不了是因为我们根本不了解合同场景。合同场景也不是越多越好，越多以后也不知道这个合同用哪几个场景来做概算。\n\n2、关于概算。我们没有概算的概念，用这种合同场景，大概它的合同系数是多少？标准系数是多少？我们有多少种概算模型？就是“蒙估神”， “蒙一蒙，估一估”，大概就差不多了，然后CFO精算，算出来跟我的大数差不多。我们要分析一下，差别几个数是什么原因？派几个人到那个地方再去看一看，就能确定我们的平均线是设在哪儿，到底谁更正确。我们不争谁正确谁不正确，我们追求怎么才能正确。我们的工作量是有张有弛的，有弛的时候我们应该赶快去做合同场景的规划、调查。拉美地区不求做大做强，先做到有利润。对战略机会点，也应在薄利的基础上。拉美地区有汇困等一系列问题，眼前做不大的时候就应该谋求以利润为中心。\n\n3、关于合同更改。任何合同做不到绝对的准确，所以要做合同变更，做合同变更的人增加了收益，就给他奖励和激励。\n"
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    "path": "docs/2014/20140416-在华为上研所专家座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在华为上研所专家座谈会上的讲话\n\n2014年4月16日\n\n\n\n【导  读】我们不知道客户需求是什么，预见客户的需求都是鱼翅燕窝，如果客户的基本需求是麻婆豆腐怎么办呢。我们鱼翅燕窝做了一大桌，但人来了只吃麻婆豆腐怎么办呢？\n\n\n\n1、我们会怎么失败，华为会怎么垮掉？\n\n历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。\n\nMOTO是蜂窝移动通信商用系统的发明人，模拟时代太成功了，就在数字化时代退出了市场。北电10G太成功了，却错失了40G/100G的转型。过去的AT&T为什么失败？他判断这个世界以2M带宽为通信带宽基础的，这里指的话音时代，他们没有想到大数据时代，当然我们当时也没有完全想到。现在带宽的需求是被压抑了，压抑后我们就一厢情愿的认为越宽越好。那是不是越宽越好呢？\n\n我们怎么能对应这个时代？我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候，大数据的思维描述刚发育，管道有多粗，流量有多大我们还不知道。我觉得无线比有线更有希望搞明白最终客户需求，因为无线在离客户最近的地方，比较贴近人的基本需求。\n\n现在成功的过程中，哪些东西会构筑我们的死亡。蜂窝当初是为了适应话音时代的而设计的覆盖方案，可能无法支持高密度的数据覆盖。但高密度覆盖的基本方式是什么，什么带宽是大量最终客户的基本需求，我真的不知道，如果你们技术假设思想错误了，我们发出去几十万个基站了，我们升不了级了，怎么办？这个时候越成功就构建了我们越大的历史包袱。未来有很多不可预知性。哪怕我们几十万基站已经下去了，只要我们率先比别人知道了，早一点知道我们错在哪，就可能早一些避开失败的轨迹。丁耘说要5M或10M无缝覆盖，也许有道理。\n\n我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的呀？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。\n\n现在你们也是高处不胜寒。无线走到这一步了，下一步要怎么走。到底我们将来技术思想是什么？技术路线是什么？我们假设这个世界是什么？我们假设对了，我们就正确了可能也就成功了。我们假设错了，那我们可能就会进入类似北电、MOTO一样的衰退。\n\n思科在全世界IP是独树一帜的，多么先进。它在核心路由器上的一个投资错误就被华为超越了。那你以为华为就不会被别人超越吗？所以我们应该在最好最繁荣的时候讨论华为的崩溃和衰退，也许能找到一条路来。我们不知道客户需求是什么，预见客户的需求都是鱼翅燕窝，如果客户的基本需求是麻婆豆腐怎么办呢。我们鱼翅燕窝做了一大桌，但人来了只吃麻婆豆腐怎么办呢？怎么知道无线带宽的最佳需求到底是多少呢？这一点我也不清楚，就多听听专家们的意见。\n\n2、把握客户的真正需求，坚持主航道的针尖战略\n\n我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么？怎么引导市场的需求，创造需求。不管企业、个人市场……，真实需求就是你的希望。\n\n未来世界信息的发展是无穷无尽的。互联网时代不是指网络，一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的基本需求，网络只是一个承载工具，端到端连起来，老百姓也是互联网的组成部分。瓦特发明了蒸汽机导致了英国的工业革命使得英国强盛，但蒸汽机不是基本需求，只是代表水的动力发生转变，因此它只是一个工具。网络这个工具和蒸汽机一样带来世界整个生产方式的改变。\n\n将来像太平洋这么粗的数据流量，核心交换以什么方式？谁占据了制高点？但不要以为核心层是制高点，所有不可替代层都是战略制高点。前年我们决定让日本的能力为我们所用，在日本建立一个终端工艺研究所，把日本短薄精小的工艺能力聚集起来了，日本研究所就做得很好。我们在日本构建大规模的工艺能力，应用软件让想象丰富的中国人来开发，正好对应人们未来对软件的需求。这两个能力结合起来，世界不就是你的了吗。\n\n现在有人在网络上描述华为的战略是针尖战略，我认为他说出了真理。我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面。不与别人产生利益冲突。\n\nICT融合是否真正的合乎未来我不知道，但有两个问题可以假设：干线传输一定是以CT形式，一定要及时、可靠和准确。但接入层应该是可以允许有错误、丢包。前段时间听说我们是用CT的数据传输方式研究图像，我认为这样做肯定不行，交易数据的传输不能出现差错，否则你的钱就到我的口袋，但是图像的传输是允许有误码的，掉了几十帧，图像就瞬间模糊一下，人们并不会要求图像一个码不能错。分清楚在接入系统中基本需求和非基本需求，非基本需求不需要这么严格，但基本需求不能有错误。所以我才讲，汽车必须是汽车，首先做出来要是汽车；豆腐一定是豆腐。\n\n我说ICT融合是公司的命题，但是否正确还需要斟酌。在无线覆盖方式上从外向内攻，是欧洲标准，美国标准是从内往外攻。这是两种技术几大阵营之间的搏击。我认为从内往外攻，从外往内攻，都是正确的，我们必须内也要攻，外也要攻，一定要做到在某个界面上有融合的方式。\n\n3、走向世界走向开放，一杯咖啡吸收宇宙的力量\n\n我们要从战略格局构建我们未来基本技术理论和思想。我们在无线上数学的突破还是有基础的，但在有线网的数学上投入是不够的。我在莫斯科研究所的时候说，无线数学科学家要扩充到140人，现在是70人。我们在有线网数学家要开始培养，包括引入准博士，在中国也要这样做。\n\n一杯咖啡吸收宇宙能量，你们这些fellow的技术思想为什么不能传播到博士和准博士这些未来的“种子”里面去？你们和大师喝咖啡，现在为什么不能也和“种子”喝咖啡？喝咖啡是可以报销的。别怕说白培养了，不来华为，他总为人类服务的吧？把能量输入到“种子”阶段，这样就形成庞大的思想群。就像一个石头丢到水里面引起波浪一样，一波一波影响世界。你们一个fellow能交5个这样的朋友，一个人几百个的粉丝，一算就影响了多少人。交流也是在提升我们自己，因为我们真的想不清楚未来是什么。\n\n华为公司的圈子还太小，你们这些fellow都不出去喝咖啡，只守在土围子里面，守碉堡最终也守不住。你们这些科学家受打卡[1]的影响被锁死了，在上研所这个堡垒里面怎么去航海？去开放？航海的时候怎么打卡？发现新大陆怎么打卡？沉到海底怎么打卡？从欧洲通向亚洲的海底有350万艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡？所以，我们的管理要开放模式。\n\n美国人监控我，我说我是一个思想领袖，不是说悄悄话就成功的。我不把我的思想告诉所有人，怎么能成功。公司所有战略都开放到网上了，高端技术诀窍你可以不开放，低端产品可以先在内部全开放，然后开源，再然后……\n\n资本主义就是因为开放走向成功，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起，说中国会强大。错了！中国关门的时间已经很长了，从来都没有证明中国强大过。美国是最开放的国家，所以美国现在还是最强大。不要看美国有时出现的暂时的落后，但美国是火山喷发式的创新，一会儿冒出一个Apple，一会儿冒出Facebook来，只要美国持续开放，谁能阻挡美国前进的步伐？\n\n我们还要走向世界级。现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，越厉害就越有问题。所以我们希望你们中间能产生思想家，不光是技术专家，要产生思想家，构筑未来的世界。我们为什么起一条路叫稼先路，就是无名英雄，为什么起了一条路叫隆平路，就是说不要在乎你的学历，不要有自卑感，人人都能作出贡献。所以，我希望你们上研所也能出现一批思想家，我们已经有些将军了，下面要成为思想家的时间更漫长，已经等不了这么多时间，三五年内一定要决策战略是什么。\n\n4、我们的创新应该是有边界的，不是无边界的\n\n我们应该演变，即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变，逐步改进。不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受，不见得。苹果的成功是四十年的积累成功的，个人电脑就是苹果发明的，图形界面也是苹果发明，后来进入MP3音乐也成功了。MP3时我就说了一句话，这个加个通讯不就更厉害了吗？果然加了通讯，第一代就卖了900万台手机。你看苹果iphone的成功是四十年积累的突破，并非一日之寒。有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆，人类需要的不是颠覆，人类需要的是技术高质量的继承与发展。\n\n我们对2012实验室的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室[2]为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通讯的，它为了满足了科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。\n\n现在我们说做产品的创新不能无边界，2012放的宽一点但也不能无边界。但我们现在要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。所以创新应该是有边界的，不是无边界的。\n"
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    "path": "docs/2014/20140417-关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”的座谈纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】028号                         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”\n\n的座谈纪要\n\n**2013****年****12****月****19****日**\n\n**一、为了支撑我们实现超越，要建设一个强大的管理支撑平台。**\n\n**任总：**“平台”这个名词如何来的？钳工通过翻砂，做出几公尺长、几公尺宽、有一定厚度的台，中间打了很多孔，防止应力集中。经过一、二十年露天的风吹日晒，让应力释放后，进行磨平加工，又再置露天风吹日晒，释放再加工时产生的热应力。多次往返，再手工磨平后，用于测量直角、弯角及所有零部件尺寸，这个平台上做各种零件，以此为基准。后来被电子工业引用。\n\n今天延伸过来，华为公司的平台是什么？未来的平台是什么？面对华为的现实情况，从概念上讲如何支撑公司发展，怎样踏踏实实地建立起自己的管理体系？我们要实现超越美国这个目标，你们想象的管理大架构是什么样子？\n\n第一，我们要站在大视野的角度来看大系统。华为最大缺点是缺少思想家，缺少战略家，战略家应该要从架构上展开。因此，我们花了许多钱，请西方公司来帮助我们做战略展开。我们很多干部从基层打仗上来，眼睛容易盯着下面看，将流程越做越复杂；而且更多人是盯着自己的一亩三分地，容易形成部门墙（流程隔墙），很少有人站在全局观点来看整体流程。当我们让他眼睛向上看时，他就认为被剥夺了一些权力，被架空了，找不到做思想家、战略家的感觉。这方面，美国无论是战役领袖还是战略领袖，都很优秀，你们再认真看看《诺曼底登陆战》，看看麦克阿瑟的个人传记。当然，华为也不是没有粗线条，否则不可能发展到今天的规模，但粗线条过于粗了。\n\n第二，建设管理支撑平台，要把西方的成熟体系充分利用起来。我们不可能建立一个所谓华为式的管理，不如就把西方的成熟体系充分利用起来，西方有很多成功管理经验，其实都是站在战略的观点来展开的。我们花这么多钱引进的大管理，现在回过头来审视是否对华为都能产生作用。我记得以前流程变革都是有导读的，因为我们当时不理解西方公司的管理，把它抛弃了，直接进入主题。现在希望你们重新研读IFS/IPD/ISC/LTC的导读，能否把四个导读合成一个？先把前言导读概念性的融会贯通，定性不定量，沿着IFS/IPD/ISC/LTC挖一条西方这样的运河出来。郭平可以找几十个有兴趣的人多读几遍，人多就吵得天翻地覆，结论最后就出来了，整理后作为总裁办邮件发布，发布也是更大范围征集批评。而且每次参加整理的二、三十人员都要写心得体会，帮助年轻人去认识导读，年轻人只要有人指导，很容易读懂真理。我们去营造氛围，再激活，最终会有很多深刻认识的。而且通过大规模评选“蓝血十杰”，还可能发现一些优秀的种子，让他们加强深刻认识，回去就会贯彻执行。\n\n第三，黄老师正在做“云、雨、沟”，这就是我们将来的大思路。（**黄卫伟**：把“云、雨、沟”作为华为公司管理的思路，“云”是我们对管理的认识，“雨”是我们的经营活动，“沟”是西方公司最佳实践的流程和理论体系。）我们一定要有一条“沟”，将华为的水流集中起来发电，IFS/IPD/ISC/LTC要融会贯通，成为一条沟。华为的哲学是“云”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”里才能发电。若没有“沟”，“雨”到处泛滥，能量也就泛滥了。\n\n第四，支撑平台不追求最优、最好；提纲不急于输出，慢慢去讨论。支撑平台具体应该是什么样子，不要求你们从细节上讲，但要在概念上讲清楚。你们不要用“有效”、“高效”等这些形容词，可能会被误解在某个地区的优化，而忽略了全流程。这样当我们追求“最优”时，实际做得最差。概念性说一次、两次可以，但还是要具体化。先从存在的问题入手，去找解决方案。\n\n这个提纲不要急于输出，慢慢去讨论。千万不要草率地发动，因为涉及到十几万人的动作。因此多务虚、多进行发散讨论、多进行充分批评，可以先少做点试一试。若我们提不出来管理主张，那就干脆不提了，慢慢发展，最终有一天能走上正确的道路。因为我们一举旗，不是左进，就是右进，领导一挥手，亿万人赶麻雀。所以首先我们要想得明白，不是为了讲一篇文章而奋斗，一定要真正的踏踏实实想明白，才去说话。我认为你们写的文章应该是定性，而不是定量，因为定量的文章很容易过时。高尔基的《我的大学》《在人间》《童年》永远不过时，因为讲的都是个人感受，孩子们都会有这一段感受，不会过时。\n\n第五，存在就是相对合理，千万不要在自认为最优的盲目冲动下，乱推行变革。不管你是否可能产生最优方案，即使真正能产生，也不能停止正在进行的逐步优化的活动。这些胡指挥的人，都是没有实践经验的，拿公司生命开玩笑。\n\n第六，不要再提互联网精神，以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐……，互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化，在任何事情上，减少中间环节。我们历25年的努力，正在使自己的运行标准化，流程简化，随便要颠覆的人，是在破坏我们25年的努力。\n\n**二、关于目前管理体系面临的痛点讨论：**\n\n**1****、客户需求清晰了，管理才能简单：**\n\n**任总：**过去我们片面理解客户需求，在收集客户需求时，没有归纳总结、分析提高，眉毛胡子一把抓。这些都是大管理要考虑的，如何充分理解客户需求？我认为要学习毛泽东“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的思考方式。我们是否这样做了？没有，那从Marketing开始就乱了。Marketing收到客户一个需求，就认为我们要做，这样公司的战略就不聚焦了，一个项目产出几百万美金，规模也做不大，牵扯到公司管理体系变得复杂。每增加一个需求，就增加一个纵横的交叉点，增加几十个管理的交叉点的矩阵更复杂了，如何能做好管理呢？我们不是万能的，客户需求中，也只能做到有价值的一部分。我们要做能支持大架构的东西，无论当前是否赚钱，我们都做。\n\n我们没有能力做到综合性全面管理之前，首先业务口要适当收缩，确保管理口能跟随上来。业务只能往纵向发展，要抢占制高点，提高交付、服务质量，在这样的条件下，如何支持公司高效发展？\n\n**2****、计划、预算、核算：**\n\n**徐直军：**企业最核心点在于，管理体系最大的要素是资源配置权——“预算”，我认为首先要围绕“计划、预算、核算”这几个点。现在预算是授予到功能部门的分钱机制，是各级组织权力的分配过程，谁有预算谁有权。若不改变预算的产生机制，若不改变权力来源机制，可能就无法改变现状。预算来自于哪里？到底给谁？如何支撑战略落地？\n\n（1）计划：这是影响我们公司效率最核心问题，即使是流程拉通以后。这两年做BG建设，想到了做集成计划“人、财、物”， 如果将计划真正集成了，公司效率自然会提高。（2）预算：目前部门对预算的观念一直基于“存在就是合理”，去年有，今年也要有。现在功能部门既掌管资源，又掌管钱；反而作战部门没钱，需要向功能部门要预算。我从去年已开始改变，研发费用不授予到产品线，慢慢转变到先授予IRB、IPMT，让预算到能创造价值、围绕战略落地的项目上。（3）核算：要弄清楚核算到哪个单元，很多方面也就清楚了。\n\n若没有将“计划、预算、核算”三个机制及围绕哪些对象梳理清楚，整个改革还是在以功能组织运作为中心，围绕功能组织配置资源、核算，那么管理是无法简化的。华为改革一直没有改革核心问题。\n\n**郭平：**2013年把目标和预算分离了，还要认真总结其优劣。华为是个KPI导向很强的公司，在资源分配与KPI考核之间的关系还需更明晰。\n\n**黄卫伟：**我补充一个例子。蓝血十杰中的罗伯特·麦克纳马拉，曾任福特汽车公司总裁，后被约翰逊总统任命为美国国防部长。以前国防部的预算编制和审批是按海军、空军这类功能部门做的，结果功能部门有意将预算越造越大，预算审批者由于信息不对称，不知道该砍谁的预算，只能统统砍一刀。麦克纳马拉把福特的预算方法带到了国防部，即PPB：计划（Plan）、项目（Program）、预算（Budget）（首先明确目标和战略规划是什么，然后是支撑目标的项目是什么，最后是项目需要多少钱），将国防部的预算逻辑彻底调整过来。我们公司现在的预算到部门，可能就是麦克纳马拉就任前美国国防部的状况。\n\n**3****、流程贯通：**\n\n**梁华：**我认为业务流“不通”、信息“不通”是目前构建未来管理体系大平台的一个重要痛点。 “沟”讲的是端到端的自身流程通畅，而我们需要的是“沟”与“沟”之间的连通。（**郭平**：现在人人都想端到端，就自己挖“沟”，但沟与沟相互不通。）以前我们针对一件事情，就去设计一个流程，现在的流程架构使得运作越来越僵化。要通过流程化组织运作，避免将来越来越僵化。\n\n现在管理体系断点多，使得流程不通，未来如果拉通了，效率就自然提升了。如账实不符，就是因为之前DMS在深圳发货之后就把SO关掉，关掉后存货信息就没有了，以PO绑定的大编码进入到了CES，现在就是要解决这个问题，要把存货信息一直带到站点去就一致了。当时向郭总承诺三年达成账实相符，用一、两年完成前方存货管理系统上线，再用一年进行优化。\n\n**郭平：**IPD、ISC、LTC都是横向去建的，IFS也是作为项目去建的，没有纵向连接集成，需要有工具和平台来拉通。\n\n**任总：**华为公司做了一个弄不明白的所谓大管理，然后越来越复杂。未来每个改革都是对全流程，看哪些地方可以形成管理节点，能否概念融合起来。我们最终就是要做到账实相符，然后公司内部管理就清晰化，也简化了。\n\n将来三大委员会的责任就是制度、规则的制定者和监督者，不是调度者，不赋予调度责任。\n\n**4****、简化管理：**\n\n**黄卫伟：**沿着供应链务虚会思路，我认为还是要从复杂性的源头入手来简化管理。（1）IPD流程上：如何简化产品品种数量，简化解决方案的场景，减少低端客户的定制需求，否则未来运作会越来越复杂。（2）LTC流程上：最大问题是合同。我们要承认小合同数量增加是大趋势，如何简化合同处理和合同授权，对合同要分级管理，能否在代表处“四算”关闭合同？总之，我们的业务处理的复杂性决不能是随规模线性增长，甚至是非线性增长，我们的管理成本不应该是“可变成本驱动”的，而应当是“固定成本驱动”的，这样才会有规模经济，公司管理平台应该主要是“固定成本驱动”的，不随规模线性增长。\n\n**任总：**我在供应链务虚会上讲话，现在90%合同是主运营商、主航道的标准条款，这些合同金额无论多大，仍属于简单合同。但绕过主运营商、以及离开标准条款签的合同猫腻很多，无论合同金额多小，都要审查。假合同因为金额小，就没有受到管制。\n\n合同将来要分类：（1）主合同：即与选定的客户在标准条款上签了的合同，要对承诺的条款索引；主客户标准条款，事先授权过的，代表处就有权做主，事后追溯责任。（2）非标准合同：即绕过主合同的合同，虽然只有2%，但要加大精力处置，防止出现的问题比例增大。现在我们的好、坏合同都要经过管道流一通，重视大合同，不重视小合同，往往就是小合同出问题。\n\n**徐直军：**不期望客户都按我们的想法去做，但我们可以和客户一起去定义双方每一个框架下的PO，这是以前没有做的。目前我们的框架合同签了就关闭了，这个关闭点有问题，没有将客户给我们下的PO应该是什么样子达成共识。若再向前走一走，将客户下的PO定义出来，后期自动匹配。还是需要大架构的核心理念理清楚，否则会影响整个流程设计和业务运作。\n\n**郭平**：华为的“项目经营” 本质是划小经营单元，大公司要像小公司那样有活力、不僵化。但我们的体制能否支撑？大公司怕僵化，小公司怕失控。当初设计的BG是BG EMT负责制，可以理解为三个相对独立的事业部，BG之间主要的语言是财务语言。但在执行的时候，这两年全是拧巴着的，组织导致我们的管理复杂。\n\n**5****、授权与监控：**\n\n**任总：**中国“人之初，性本善”的理论，导致中国缺少放权、监管的理论基础。西方的观念是要把所有的人在制度上都管住，缺点就是太规范，一直规范到最基层。郭平曾经讲过，放松基层的决策流程，避免西方的僵化错误。那么如何放开？在哪个节点要收敛回来？在那个节点下，一线可以自己指挥，但节点上的上报一定是标准化的。我认为要放松战斗的决定权、管理战果的处置权。\n\n**徐直军：**我们在监控时，是否设监控点，是否设职责分离，通过对风险的接受度来建。我们设一个职责分离，可能规避一点点风险，但是成本太高，那就接受这个风险存在。\n\n**任总：**是的，比如账实不符出现2毛钱的问题，我认为是没有必要回头去查，应该做一个BUG，相关部门签字后，这个事情就结束了，让流程继续往前走。我们现在面临的很多现实问题，枝节上一直是纠缠不休，但在大流程问题上没有清除。主流程要清晰，末端系统要灵活开放。\n\n\n\n**三、对未来管理体系的建议：**\n\n**郭平：**我之前总结的“击毙本拉登”事例，主要讲未来管理体系做三件事：（1）前方是项目经营：有目标清晰的行动中心。24人的海豹突击队有明确的项目目标，他们的“少将班长”相当于我们的项目经理。（2）中间是被呼唤炮火、有效率的平台：在传递过程中，能使前后方信息、物资全部贯通，能呼唤无人机。由卫星、航空母舰、通信系统……组成的服务平台。（3）后方是清晰的决策及监控中心：前方活动过程清晰透明，确保前方按业务规则进行。（梁华：其实目标和规则早已确定，后方对过程可视，如一线是按规则进行的，后方就不应该再干预，因为一线已经获取授权。）\n\n**徐直军：**定位公司管理平台三个方面：（1）流程、IT要贯通；（2）数据一致；（3）可视。面向对象，包括角色、作战团队及经营单元进行集成。\n\n**梁华：**第一，我们建立了这个平台，无论哪块业务在上面跑，应该有这四个要素。（1）业务规则：包括研发、交付、销售，如“研发哪些能做、哪些不能做”要描述清楚，在上面一层就要思考；又如最近任总不断给销售提一些规则，其实都是业务规则；（2）流程、IT、数据：虽然我们也是这三个词，但流程要变，06年前业务部门都有流程设计权，后来收归到集团后，流程设计权都在上面了。我认为流程设计权还是要一部分公司管控，一部分一线管控，通过IT来贯通，通过数据可视、可管理；（3）计划、预算、核算：这是管理体系贯穿很重要的一块；（4）度量体系：包括业务度量、KPI、现在所说的“5个1”等，建立逼着项目和功能部门不断去改善效率的度量体系。\n\n第二，未来建立的支撑管理平台，运作和流程都必须是通的。无论是徐总所说“预算分到了功能部门”，还是流程在运作中都是一根根筷子下去的。其实在代表处，就是合同获取、合同执行、财务管理以及行政管理活动，可能就三~四个业务流。在运作方面，我们要改变到以项目为经营单位的管理体系，包括如何定义项目型组织、对项目型组织管理人员的定位、授权、激励、资源获取机制……，通过预算获取相应权力，这些问题可能是我们需要调整的。将来无论是研发项目、交付项目、变革项目、基建项目，都可以在这个平台上运作。建立大的管理体系可能涵盖我们从产品开发到销售、供应、交付、财务的全流程**。**\n\n将来我们在流程建设或未来架构建设中，应该四位一体：（1）首先明确业务场景和规则；（2）再设计流程、数据、IT；（3）相应支撑运作组织体系和KPI，（4）相应流程体系的度量和Metrics。将来流程发布应包括三个方面：（1）流程架构（BPA）层面；（2）面向业务流的流程视图，将客户、华为、供应商包含在一起；（3）相应的定制方法。这样使得我们既能够有总体运作框架，一线又可以根据不同地区的业务场景和业务规则，同时定制相应流程。\n\n \n\n\n\n二○一四年四月十七日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】026号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n聚焦商业成功，英雄不问出处\n\n任总在西研所业务汇报会上的讲话\n\n2013年12月22日\n\n**一、放眼全球，广纳英才，英雄不问出处。**\n\n我们正在向国际化靠拢，一批特别优秀的员工，收入水平逐渐要达到国际水平，这样才能把国际一流的专家引进来。为什么美国那么发达？美国这个国家有一个非常好的土壤，美国的土著是印第安人。华为的土著是什么人呢，陕西蓝田人。我们现在引进中国各个民族各个地区的人，华为就发展了，华为下一步还要引进世界各地的人。引进人就需要钱，没钱就不行，所以我们要聚焦商业成功。我看心声社区上有人说今年他涨了三次工资，这小子穿着马甲敢这么说，他应该脱了马甲请大家吃饭。因此，要使我们的薪酬合理化、国际化，唯有我们要赚到钱，合理赚钱。\n\n我们有个心理状态不好，不要老是歧视海归。我认为人家在国外就受了气，回来再受我们土鳖的气。我们要团结一切可以团结的人，董事会决定要团结一切可以团结的力量，有广泛的思想，我们从来英雄不问出处，管他是从什么地方来的,只要是真英雄。美国吸引了这么多人加盟了美国，才有了美国的今天。所以你看，华为现在的优秀人才、科学家进来的越来越多，未来希望越来越大。\n\n**二、大数据流量时代，维护专家价值连城；培养网优远征军，走向全世界。**\n\n深圳出了个院士，是深圳市国土局的处长嘛，他就是做那个土地管理的东西，所以不要认为你们这些专家里面不能出高端专家，也能出的。\n\n服务承担的责任和压力越来越重，我们现在的网络越来越复杂，越来越危险，容量越来越大，速度越来越快，就像原子弹爆炸一样，说爆就爆。网络无论在世界哪一端，出几个小问题，都会关联起来，这时就需要大量的优秀服务专家参与进来，维护能力不能下降，反而是越来越重要。光有发展通道也不够，更关键的是下面的专家要跟上来，因为都要从有底层经验开始，有了底层经验就会有上层经验。维护专家的薪酬要合理化、国际化，要达到国际一流水平。养专家的钱从哪儿来呢？一定要让客户出钱，你不出钱，我哪能养得活。所以，少将少将，你得有人买单才是少将啊，多养几个少将，就要靠你们多要赚几个钱。\n\n大数据、大流量时代，故障的定位能力非常关键，维护会越来越重要，现在重装旅已把维护当成了主要内容。未来大数据流量，出问题的几率越来越大。维护专家首先是要判断故障在哪儿，这就好比是2012海浪涨起来了，你要知道我那个戒指丢在哪儿，比喜马拉雅山还高的浪，水下还有几千米，汹涌澎湃，要找到一个故障点在哪儿，我觉得维护专家不容易的。重要的是发现故障点在哪，出了问题要快速搜索，快速找到问题。找到问题，解决就简单了。解决问题不一定能真正体现专家的能力，找到故障点、发现故障点的价值能力更大，维护专家需要的是综合能力，要能快速准确判断出问题出在哪。我们要更多的通过你们西研这个所不断的培养一批能发现大数据流量中的故障是发生在哪儿的、有判断能力的维护专家，这些专家在未来这个时代里面价值连城。\n\n你们还要吸引大量网优的人，培养网优的人走向全世界，你们这个所要成为我们公司的网优培训中心。不是给中国区准备的，训练完以后，是远征军呢，扛着步枪，打上绑腿，要出国呢，我们要大规模的从你们这里派遣远征军走向全世界。也可以把全世界的种子拿回来轮训，他来这里跟着干一阵子，半年他就是维护专家了。你们要发挥这个作用，让这个队伍在你们这里循环起来。\n\n**三、生命后周期要有商业化的思维方式，收尾可以赚大钱的。**\n\n我们不要老是认为收尾不赚钱，收尾才赚大价钱。我们要向日本人学习，日本人卖汽车就特有经验，日本有很多二手汽车都要淘汰，他就卖到非洲去，2万块人民币一辆，便宜的不得了，但是备件卖得很贵，换个备件都得几千块钱。C&C08也没有竞争性了，客户也不会引入竞争对手，你们来做C&C08的生命后周期管理，备件、维护的优化也挺有挑战性，维护也要能多赚钱。所以零部件贵一点，客户也能接受，因此我们要学会一些方法。\n\n生命后周期时代，是产品的生命后周期，不是商业的生命后周期，也不是我们生命后周期。C&C08备件涨了，为什么工资不给你涨呢，我们为什么就不能给你多分一点呢。雷锋是一种精神，不是一种机制。大家干了活不拿钱，不长久的。有一部分维护专家，愿意以技术为通道，也可循环去做1000G路由器的生命后周期管理。产品没有投产，就开始生命后周期研究。\n\n我们硬件还是要向德国、日本的家用电器学习，终身不维修。我们的备件经营，不要老是认为这是低端。我们将来在生命后周期管理，要把一些精力用在备件经营商业化的思维方式上，在你改进这个东西的时候，你要有一个框架，这个框架是一个战略框架，包括商务的战略框架。不要老是闷头苦干。华为公司有很多项目，你光说你先进有啥用，要从商业模式上来看你所占据的地位。\n\n**四、用获取分享制来激活组织。**\n\n将来西安的产品线不要分的那么清，每个部门是大部门制，每个人适当轮换就积累了个人成长的动力了，人才在循环中就成长起来了。\n\n西研所在人力资源政策上就要和公司多研究“获取分享制”，获取分享利润以后弟兄们一家伙就进来了，研发就8个人管08机，这有多少油水，然后08机还有专家在输出，还有新人在进来，循环滚动起来，研究一下分享机制，大家精神状态就好了嘛。\n\n我们不能纯以技术来评价人，强调商业性的成功是主要的。你愿意做雷锋多贡献，把分享系数降低一点我也不反对，但是人家奉献了技术成功，你们奉献了商业成功，都是成功。我们叫获取分享制，我不当院士了，多拿点钱也行啊。你是技术领先，我是商业多得，是共赢。\n\n五、集中远程交付是大趋势，要促使服务整体水平成长。\n\n远程交付可以很大地节省成本，这是大趋势，大方向，产品开发上要支撑远程交付。对于办公平台，可以和基建进行协商设计，让西研新基地的办公平台适应维护业务集中远程交付的开展。\n\n我们的用户档案都是宝贵财富，要管理好用户档案。目前在这方面还是做得不够的。网络设备运行不可能不出问题，出了事故后及时组织解决就好。对于一级重大事故，需要升级上报的就要及时报，不要担心和有压力。\n\n每个人每个季度都要写案例，不写案例就写心得，多个心得叠加起来，就能写出案例来了。项目做完了不输出案例就等于浪费。当然，刚开始案例会越来越多，但是最终案例还是要越来越少。比如你写了个案例，我写了个案例，他也写了个案例，最后去实践以后，再综合化，把三个案例归纳成一个，这就是案例的二次加工。就像书先是越读越厚，但最后是越读越薄。这样不仅案例应用便捷，服务的整体水平也随之成长了，人就进步更快了。\n\n\n\n你看我们的松山湖基地，首先房子一定要漂亮，而且专门引进了一条瑞士的火车，作为员工穿梭园区使用；松山湖有三十多个食堂，让员工充分享受！\n\n\n\n二○一四年四月十七日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】027号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n风物长宜放眼量\n\n任总在成研所业务汇报会上的讲话\n\n2014年1月5日\n\n**一、聚焦主航道，抢占战略制高点。**\n\n什么是战略高地，12月29日我们在东部华侨城讨论了华为公司新时期的战略机会点，并形成了一个彩色的示意图。就是未来在大数据流量中我司的战略。即是10%的地区聚集了90%的流量，日本3%的国土面积承载了70-80%的流量，公司战略主航道中的每一个不可替代的点都是战略机会点。有一部分非主航道的业务被标注为蓝色，他们要努力进行创造价值的改革。\n\n我认为华为还要持续走向开放，只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走。我认为改变世界就是最近的3-5年，如果3-5年内不能立足，该关门就关门，因为时间不等人。世界那么大，不需要抢占那么多地方，只要打进10%的高价值区域，抢占一部分高价值大数据流空间，我们就活下来了。\n\n如何超越美国？我认为就是要踏踏实实做有限的事情。有所为，有所不为，坚持在某个领域获取高价值的东西，而不是全方位进攻。 \n\n**二、消灭复杂化，走向简单化。**\n\n我们的产品有没有可能走向更简单，我想别人也不会允许我们越搞越复杂。电子产品简化是有出路的，虽然我不知道该如何简化，但是我知道未来的世界应该越来越简单，而不是越来越复杂。\n\n我永远不相信产品有高门槛。以前手机是最难做的产品，现在却沦为了山寨产品，你怎么确定以后我们的核心网、基站不会被山寨化呢？“最好的防御就是进攻”，我们就是要消灭复杂化，走向简单化。开放和简单是提高了竞争力，而不是降低了竞争力。大家对LTE有想法，说爱立信把标准做得太好了，涌现了很多小公司成为我们的竞争对手。但是，大合同在我们手上啊，当这个世界都不怎么赚钱的时候，小公司怎么积累资本？故宫的门槛是最开放、最简单的，你敢踩这个门槛吗？一旦走向开放简单之后，我们要想清楚我们的优势在哪儿。大家不要老是不理解乌龟精神。\n\n我们现在要抢占世界的战略高地，无线小站还会前途无量，为什么？希望有一天，小站可以摆在超市的货架上卖，让用户自己就能安装，我自己一插电源就能用。世界上懂技术的人没有多少，我们要为不懂技术的人设计产品，我们要向日本学习，我们从来没有听到日本的电视机需要有专人来开通，所有开通步骤都轻而易举就能操作。\n\n我们现在要建立ITO标准，是为了解决互联互通问题。如果我们公司的产品和自己公司的产品连接，能不能把传送过程减少一跳，别再转发一次，接收一次，这样整个系统结构就会更简单，成本会更低。什么是简单，如何实现简单，我也不清楚，从哲学上看，社会必然走向越来越简单，但我们为什么简单不了，原因在于我们内部，我的优势在这儿，如果把墙拆了，优势就没有了，如果内部利益关系阻挠这种改进，就会让小公司抓住机会把墙拆了，一下就赶超了，思科就是这样发展壮大起来的。\n\n人才的流动不是行政命令，要靠产品和业务的吸引力来牵引。各级主管也要想通，把高级人才输出了，他们的才能得到更好的发展，你的薪酬包才有余量，低级别的人才能涨薪，一举多得，大家都感谢你，有什么不好？不要把人抠死在自己手上，奠定自己的成功。华为过去的价值观，是靠管辖面来确定干部的级别，现在我反复强调，要按贡献和价值创造确定级别，不是摊子越大，部门越多，层级越复杂的就是高层干部，效率提不上来，薪酬就应该降下去，这跟团队的规模没有关系。\n\n**三、不要为互联网的成功而冲动，聚焦内部流程优化。**\n\n互联网造就的不是Google，不是阿里巴巴，不是腾讯，而是造就了千百万实业家，他们挖掘信息，提高制造技术，改进产品与服务，造就整个社会的进步。\n\nIT是华为最接近互联网的领域，这也可能是华为最容易盲目冲动的地方。存储未来市场十分大，但我们要研究如何挣钱，总不能饿着肚子攀喜马拉雅山，现在是战略投入期，但商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。\n\n**四、要敢于消灭自己的优势，善于学习竞争对手的优点。**\n\n我认为“满足客户需求”要改为“满足客户有价值的需求”。我们要多思考，不要总用竞争对手的的短处比我们的优点，然后沾沾自喜。为什么思科领先我们二十几年呢？不要总看到别人的组合方式是有缺点的，我们埋头苦干就是对的。机会稍纵即逝，我认为改变世界就是最近的3-5年，错过抢占高价值大数据流的空间的机会，该关门就关门。\n\n存储的收购要加快，一方面我们可以通过小收购获取新技术，补齐短板；同时，在我们已有的存量技术中，可能会产生一些创新，我们也可以进行收购，这一点上，光传输就做得很好。\n\n最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，坚持自我批判。全世界美国和日本自我批判的精神最强，他们天天骂自己，美国大片里描述的不是美国打输了，就是白宫被夷为平地了；日本也天天胆战心惊，如履薄冰。这实际上就是一种批判，现在我们很多人就容不得别人说半句坏话，进攻就是进攻自己，永无止境。\n\n蓝军就是公司循环的活力，凡是不“骂”公司的人，他看不到改进的空间。你都没有思考华为哪儿做得不对，你怎么领导一个团队做对呢？蓝军不是一个常设组织，不是故意要反对华为公司，更不是东施效颦，而是给你一个随便乱讲话的权利，你可能讲对了，也可能讲错了，但是在这个过程中，你可以有更多的思考。我认为在蓝军问题上，我们构想的是一种思想和精神，而不是一种模型，自我批判就是用自己的脑袋打自己，本身就是蓝军思维。\n\n今天我之所以跟你们交流，是希望站在一个更高的位置让你们走向一个更新的台阶，你们任何时候都不能骄傲，不能满足于当前的成绩。\n\n**五、开阔视野，持续开放,高级干部和专家要改变“中国农民”思维，多开放，多与人“喝咖啡”。**\n\n成研所处于中国两千年农业文明的都江堰地方，思维方式一定要更加开放，否则永远走不到世界的殿堂。华为走向国际化分工的进程中，只有在全球范围才能说端到端，在中国土地上说端到端，或者强调某一地域的“端到端”，其实就是封建的土围子；不能局限在某个地域的“端到端”而变得低水平化，浪费了很多合理的分工。成都有高科技人才，他想在这里生活，为了他们的生活方便，我们就在成都建立对应的实验室，这也是很自然的事。当然，高级领导干部必须要有端到端的视野，必须有全球化经验，就算你只是端到端里面的一个环节，也是一个端到端。\n\n世界IT行业最发达的地区在美国，在持续引入高端专家的同时，我们的高级干部和专家也要冲破局限，每年走出去和世界交流，不要像中国老农民一样，只知道埋头苦干，要善于用一杯咖啡吸收宇宙能量。我们经常参加各种国际会议和论坛，杯子一碰，只要5分钟，就可能会擦出火花，吸收很多“能量”。你们一天不改变你们的思维习惯，就不可能接触世界，不接触世界怎么知道世界是什么样子的，有时候一句话两句话就足以道破天机，擦出思想的火花。\n\n成研所一定要加强开放性，首先要从人才的开放性做起。中国和世界的一些科学院士，在存储方面有非常清晰的宏观价值体系，很多参考文件都是从他们那里来的，和他们多交流就能领悟到世界鼻祖的思想精髓。在一个新生事物萌发的过程中，要和世界高级人才多开一些务虚会，讲清楚我们是干啥的，到哪儿去，用什么方式解决这个问题，只有先理清目标，技术的框架和解决方案才会更加清晰。\n\n**六、英雄不问出处，我们就是要英雄。**\n\n成都平原封建自给自足时代的烙印比较深，一定程度上可能对思想和性格产生影响，所谓英雄不问出处，不论英雄来自何方，我们就是要英雄。英雄不问出处，不管来自什么国家，哪个地区，我们走到一起就团结奋斗，我们除了明天还有什么？当然，从时间观念上看，落后的人也会有明天，但是美好呢？就不一定有了。\n\n去年我们把华赛买回来，归根结底就是想把人才买回来，我们也想把3com买回来，但是美国政府不批准。当年把你们卖出去，是因为我们没钱，但是我们想要世界，就想和世界联合起来打天下，到最后发现很多问题还是不能协同，逐渐产生矛盾。最终，我还是希望把你们买回来。成研很好，这次汇报还有一两个女干部，有些地方都是一群纯粹的男子汉。\n\n英雄要善于找到自己身上的闪光点，为什么一定要别人承认呢？人生最大的激励是自己激励自己。实在不给总裁嘉奖令，我就晚上回家让老婆做一顿好菜好饭，这也是一种很好的自我激励。风物长宜放眼量，放开眼界看世界，我们才能成长。\n\n \n\n\n\n二○一四年四月十七日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140421-任总在关于重装旅组织汇报会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】030号             签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n任总在关于重装旅组织汇报会议上的讲话\n\n \n\n2014年3月7日\n\n \n\n**一、重装旅的目的是加强干部和专家循环，盘活人力资源队伍。**\n\n公司的改革是否正确，就是看作战队伍的作战能力是否提升了。如果作战能力没有增强，改革不正确。提升作战实际需要的作战能力，这是我们的目标，而不是完整的干部标准。\n\n片联要抓住干部大循环，重新调整前线的作战队伍。目前公司到处都有屏障，你们要解决这个问题，打通全流程。将来我们攻下一个项目，留下最佳的干部和专家配置，剩下人员再进入到干部循环流动。通过三年左右时间，让全球化的组织在流程、制度、干部配置、管理方法上达到一定标准。如果片联将市场的干部资格管好了，研发、财经等所有地区的干部资格管理都可以由你们管起来。当然，并不是说对于每个干部任命，片联都要知晓，但是片联要有总的干部管理机制，下面如何推荐和评审，让干部部去接管这个摊子。\n\n重装旅是资源组建中心，作为战略预备队提供资源配置，作战中心只能有一个——能听到炮声的地方。重装旅的建设思路，应该是训战结合，一边“跑步”进来，一边“跑步”出去了，不断增大重装旅的人员，像雪球一样越滚越大。重装旅参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空载费用。这样公司才能建立起“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的机制。\n\n我们慢慢调整，第一步从行销开始干部循环，逐步扩展，至少技术口和业务口要以此为中心。工作场景是不断扩大的，而且“雪球”要滚到研发里去。研发的苗子早点让他上战场，循环回来，知道客户需求后再进行开发，有可能当将军，或者还能成为更厉害的人。\n\n不要相信文件发布后就会自动实施，一定是要推行才会有实施。重装旅、重大项目部、项目管理资源池都是一股股洪流，推动进步。\n\n**二、华为大学赋能要训战结合，加快干部成长。**\n\n华为通过二十几年的作战，摸着石头过河，成长到今天不容易。如果我们采取循环作战的方式，把一部分员工抽回来赋能，再走向战场，他们一定比现在厉害。钢铁战士不经过培训，如何能当将军？\n\n赋能不是关起门来学习，要训战结合。华为大学培训和实际作战时所使用的（包括表格、代码、流程、标识符、格式……）要完全一致，不能只教授原理，应该教如何做。能够把哲学变为现实的，这是大师，多数人是要学会具体操作。我看过德国的技工培训，先手工挫一个零件，零件要拿去实用，再来学理论，所以德国机械工业无敌于天下。重装旅、重大项目部、项目管理资源池都要训战结合，培养干部和专家种子，产生新一轮的循环。\n\n华为大学不要追求标准大纲式的完整训练，就是跟着重装旅、重大项目部、项目管理资源池前进，一边作战一边赋能。因此，华大整个教育模式都要发生很大的改变，所有老师都要去理解表格如何实施的。将来有可能华大老师上战场了，也可能作战的人变成老师了，这是一个灵活的组织建制。老师为什么不能当将军？是因为没有实战经验，当他有了实战经验后，就有可能当将军。\n\n我认为将来华大常务副校长应该是片联主席，由需求拉动供给。片联需要什么样的干部，供给者（其他副校长）就去培养什么样的干部。现在我们整个组织的赋能其实是很不够的。不要期望出现一个华为特色管理，西方经过几百年工业社会，总结出这套规律来，我们不要总想着去超越、去颠覆，好好去学习优化。重新研读IFS/IPD/ISC/LTC的序论，华为整个大构架就会开始清晰，还需要靠经过新赋能的人员去操纵。不能说经过二万五千里长征过来的人就能去开航母，不触礁才怪，还是需要去读博士才能驾驶。\n\n**三、华为要夯实基础平台，端到端实施过程透明化，三年实现账实相符。**\n\n我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实的去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化。比如，从供应链到代表处仓库的端到端，可能短时期内实现全流程贯通；但从代表处仓库到站点这个端到端，现在还存在问题，那就努力去改变。今年争取在小国代表处做到账实相符，培养出100个金种子，然后破格提拔；第二年调配到中等国家代表处去当干部，冲击中等国家账实相符；第三年调配到大国代表处，三年在全世界做到账实相符，五年做到“五个一”，打通全流程，让公司管理在3-5年改变模样。如果三年选拔一批人从士兵到将军，怎么会不能吸引人去上战场呢？\n\n​                                             \n\n\n\n二○一四年四月二十一日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140422-三年，从士兵到将军！任总在LTCS2S3项目演示汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】031号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n三年，从士兵到将军！\n\n任总在LTC S2/S3项目演示汇报会上的讲话\n\n2014年3月14日\n\nLTC S2/S3项目组介绍了“配置打通”及“交付上ERP”如何实现销售、供应、交付、财经业务流程与IT的集成方案，并以德国Vodafone系统部的项目做了演示汇报。\n\n**一、坚决贯彻全流程打通，但不追求所有地方必须做到电子化。**\n\n坚决贯彻全流程打通，这就是我们最重要的互联网。什么叫互联网时代？互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化，它是促进实业在挖掘、消化信息后的改进，并不仅仅是指网络。\n\n目前配置打通只覆盖了我们百分九十左右标准化的业务场景，这部分场景全部快捷通过；剩下百分之十无法打通的特殊场景（如按线报价、按容量报价等），可以走人工，请高级专家来做。不需要追求所有的地方都必须做到纯粹的电子化、快捷化，若为了这百分之几的打通付出超额的代价，那就是负能量，没必要。比如：牛走在马路上，谁也不知道它在哪里会拉屎，为了解决这个问题，非要搞个自动化流程跟着这头牛，那么流程就会非常的复杂。为什么要人？人是智能化的，机器智能化也是人授予的。\n\n快捷通过的部分进入主航道，区域所有合同都要有编码，上到系统里承载，消除断点。我认为供应链和相关部门要在一起研究编码通用的问题。怎么能够在全世界扫描这个码，就知道账实相符的信息。目前的信息和过去的存量信息是否能够清晰地知道？\n\n（梁华：GTS已经在做设备存量管理系统，可以将所有的网元集中在系统里管理起来了，未来还可以把跟我们相关的其他网上存量管理起来。）\n\n**二、以商业成功为导向，通过获取分享制来促进服务形象的改变。**\n\n公司未来的价值评价体系要以商业成功为导向。各个口长期亏损的行政干部一定要实行末位淘汰制，一定要降职降薪，给大家一个威慑。即使是优秀苗子，落下去一下有啥不可以，进入战略预备队当普通员工，有贡献你还可以上来。先降职降薪降下来，你还可以冲锋，干好了还可以再上来。所以，效益做不上去的干部就要换掉，“将熊熊一窝”，不能产生战略贡献的干部不能提拔。\n\n如何改变你们的服务形象？我认为就是与优质客户实现服务分享。公司对管理服务已有明确的经营要求，要改变过去销售导向，要加强对管理服务的贡献考核。我们需要提高优质客户的优质资源配置，把能打战的员工多派一些到优质客户那里，增强战斗力，提高服务质量。这样高薪的员工派往那里，优质客户那里赚取的利润消化一些，客户一看，“华为在我们这里也没赚多少钱。”他心里是舒服的，而且我们为他们提高了竞争力，战斗力增强了那么多啊！\n\n另外，对于定额的管理，我们的外包工程人员多数不懂工程，没有做过成功的项目经理，然后就胡乱外包，要么包的价格高得很，要么就残酷压价，要有定额和基线。\n\n**三、培训赋能要训战结合，关键是提升实战能力；加快干部循环。**\n\n华为大学的培训要训战结合，培训与实战操作一致，不仅是流程、表格、代码一致，连标识符……都要一模一样。我们主要是培养能开炮的“炮兵”，员工培训回去后，拿着表格就会干活。公司按照这种方式准备教材，培养员工的进度就加快了。将来华大派出一些讲师跟着作战部队前进，一边战斗，一边培训。通过这种训战结合的方式对前端基层员工赋能，送回来培训、考试合格后、再送出去上战场。经过一系列循环后，我们的新东西就推下去了。我们当然也可鼓励，他们自发成长为优秀战士。华为这二十几年来，之所以走的这么慢，是因为我们一直在摸着石头过河，一会儿摸弯了，一会儿摸左了，老员工也跟着我们晃来晃去。\n\nGTS可以自己建立教导队，干部进入到你们S2/S3推行的资源池，进行沙盘演练赋能。考试就按你所在国的项目进行沙盘的推演，无论从计划、预算、核算……，都是以真实的场景来实行。这样对回去作战有帮助。再看你的实战后的结果来考核，员工的成长快。但野战军不要欺负地方部队，因为地方部队对地形、地貌、合同、环境都非常熟悉，但由于他们缺少正规化的作战经验，野战军来了以后要在当地组织培训。如果领军的干部回来汇报地方部队都不行，那就是你自己不行；地方部队打得比你们好，就是你最行，因为你把地方部队都渗入到野战军了，那你就该升官。每个人都必须循环起来，所有人都可以是野战军，所有人都可以是地方部队，这样就没有地方部队和野战军的矛盾了。\n\n一定要加强干部循环。LTC在德国试点落地，可以留下一批守城部队，多余的人员一分为二，派到另外两个国家去，和当地干部融合起来，推行我们的系统的编码管理系统和合同生成系统。按照这种循环方式，一分二、二分四、四分八，几次循环以后，干部全部被激活了。而且很多长期呆在前线的干部又能回来被赋能，否则对艰苦地区的国家是不公平的。艰苦国家工程小、简单，工程落地后，他在上甘岭像黄继光一样付出了青春，如果我们不给他赋能，他有可能就会被历史淘汰。把德国、土耳其作为教导队的培训基地，严格的对培训学员考核。学员可以国家成组，也可以项目成组，不考试模拟题目，考试他们要回去干的项目的沙盘推演，真枪真战实干。\n\n我们现在通过片联大规模循环干部，重新配置干部，调整方法和资源，把这个队伍派遣到全世界，相信3~5年一定能把问题解决。将来要选拔一部分项目财务人员当项目PD，选拔一批业务人员去做项目财务，进行交换，这就是我们所期待的干部苗子。高级干部若不学习、不读公司文件，就有可能会被这些年轻苗子所取代。\n\n**四、先易后难，两年完成****S2/S3****的推行，三年实现账实相符，有一部分人会从士兵升到将军！**\n\n过去我们在区域的账实是不一致的，其实很大一部分原因就是供应链发货以后就把SO关了，具体的物料信息在区域就没有了。我们在流程上（在货发站点和验收完成这两个点），切两刀，形成两个断面，要求任何一个环节都应该账实相符。这个流程中，没有水蒸发，应该是100%一致的。现阶段没要求100%准确，希望通过三年时间的改进实现“账实相符”，五年实现“五个一”。当然也可以“五个二”、“五个三”，只要逐年进步就行。\n\n变革推行和账实相符的推进一般是先易后难，比如，今年实现小国的账实相符，培养和选拔100个金种子；第二年把这些金种子种到中等国家去，中等国家账实相符，同时扩大金种子的规模与层级；第三年让这些种子去大国开花、结果，实现大国的账实相符。当然，从小国还是大国开始工作比较容易，由你们来定。这样三年我们在全球账实相符。若纯粹靠财务来实现账实相符，是不现实的，因为他没有实战经验。可以从供应链找一批12级（华大认证过）左右有实践经验的老员工，英语又过了关；以及GTS的老员工，他们在管理上有经验；再从财务找一批优秀的种子，经过华为大学的培训、考试以后，组成“混凝土”工作队。在容易的地方开始实战，一边训练、培养干部，到第三年大会战时一定要出一批将军。\n\n三年，从士兵到将军！你们要敢于把口号提出来，那还有谁不想上战场呀？上战场，枪一响，就会有牺牲，不能保证人人都能当将军，没有牺牲的是电影。但要相信，一路打仗下来，肯定有看破红尘的，那就是将军！\n\n你们走到这一步已经很不简单，做得不错，谢谢你们！\n\n​                                             \n\n\n\n二○一四年四月二十二日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140424-在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话\n\n2014年4月24日\n\n\n\n【导  读】任正非在本次讲话中提到德军著名将领写的三本书，古德里安的《闪击英雄》，隆美尔的《战时日记》，曼施泰因的《失去的胜利》。任正非读书涉猎非常广泛，政治、经济、社会、人文无所不包，中外历史方面的书读得最多。对于阅读，他说：“小说太假，不真实，管理的书箱都是教授们闭门造车，读了限制思想，真正的管理哪是几条原理那么简单。”\n\n\n\n\n\n一、现代化作战要训战结合，干部要有基层实践经验为任职资格，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。\n\n与过去时代不同，这个时代需要现代化武装才能上战场。用短期赋能的方式来指导你们，华大给了你们一大堆表格，告诉你们如何使用这些表格、如何指挥现代化作战。这些内容已经过了时间检验，有一定的参考意义。当然，不是赋能了就自然会作战，而是看你们自己的理解。没有实践支持，不能理解这些理论；没有理论基础，不可能深刻感受实践。华为公司未来新的战斗将越来越复杂，比如，攻占大数据流量制高点，你们能给客户讲清楚大数据流量及其模型是什么吗？首先要自己深刻理解后，才能让客户去接受。所以，你们要能把这些表格活学活用。\n\n青训班赋能后，上战场去实战，不一定人人都能成为将军。只要奋斗了，就无怨无悔。真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐承认你们，我们才会给你们去“诺曼底登陆”的机会，死了就是英雄，不死就是将军！\n\n未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复杂。当然，我讲的是明天的问题，今天还可以担任，所以大家需要补课，各级干部一定要在实战中去提高自己的管理能力。我们坚定不移在代表处代表和地区部总裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台，否则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪来？下台后，就做专家或普通员工参加重装旅打仗去。若真有本事，一定会脱颖而出。\n\n未来的世界谁主沉浮？不知道。真正的英雄在哪儿？也不知道。我们是在实践中选拔干部，没有受过培训的，也会有伟大的英雄。谁培训了毛泽东、邓小平？华大的培训模式也正在转变，越来越不像个大学，就是真正的大学。将来的讲师都背着一个电子屏幕跟着行军作战，前面操作，后面屏幕闪，跟着跑的人边看边实践，谁看明白了，谁有可能是将军。华大老师说“我培养了将军，我为什么不是将军？”那你也可以上战场去实践。\n\n（田涛：任总对华为大学一直强调“训战结合”，显然“训”和“战”都很重要。经过青训班五天学习后，大家还得回到实战去，最终能不能成为将军，在实战中去体现。训战结合，两者都不可偏废，最终一个干部的成长要立足于“战”和“战”的结果。）\n\n二、将来实行项目全预算制，项目大小是按对公司的贡献来定，而非仅以规模。\n\n我们将来实行项目全预算制，先提取空耗费用，因为公司把“电”传输过来是有损耗的，剩下的钱全在项目。项目拿着钱去买炮弹，供应链把炮弹卖给你，机关把服务卖给你，公司向你要预算。你们拿钱购买资源，我想卖一个东西给你，你们不要，为什么？因为对于你们是多余的，浪费钱。多余的就应该裁掉。现在功能部门没有预算的压力，他们没有把资源卖到项目里面去的动力，这就是机关庞大的原因。所以要有项目计划、预算的管理。项目做完要核算，项目赚没有赚钱，赚多少钱还是亏损了多少钱，这就是对项目经理的评价。\n\n未来一系列项目分配原则正在试点，我们现在描写的是未来领域的一个模型，你们应该有心理准备，开始逐个试点。（梁华：去年已经有十六个管理服务项目在做试点，有十个项目取得了明显成效，项目核心团队可以从项目经营改善和成本节省中获得利益分享。在区域，一些地区部和代表处也在试行项目经营激励，根据事先确定的项目经营目标和核算的经营结果，对项目经营团队和关键人员进行激励。）\n\n另外，我们不能以国家大小来定代表处级别，而要以贡献来定。首先项目一定要有赢利，优质资源向优质客户倾斜，客户能给我们提供多少空间，我们就在客户那儿投入多少资源，然后来提高客户满意度。什么叫大项目？赚大钱的是大项目，赚小钱的是小项目。项目大小与对公司产生的价值相关，而不是完全与规模相关。小项目可以变成大项目，小代表处也可以变成大代表处。在干部评价系统中，以管辖面、组织层级、功能部门有多少……来确定干部级别，如果这样评价人，结果不会是英雄辈出。\n\n三、华为公司坚持以奋斗者为本。\n\n我们已经在公司干部大会讲过，首先肯定金字塔模型这么多年对华为公司平衡的伟大贡献，接着还要继续改良，面对项目的复杂程度，一定要使金字塔模型异化。破格提拔是基于：贡献、责任、牺牲精神。\n\n第二，华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。是你们在拯救公司，确保财务投资者的利益呢？作为财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。\n\n华为确保奋斗者利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻冒才会去奋斗呢？因为将来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻冒。因此价值观不会发生很大变化，传这种话的人都是落后分子。华为将来也会规定，拥有一定股票额的人员退休后不能再二次就业。\n\n（田涛：华为之所以二十多年来没有因为分配问题，而带来分裂和内讧，是因为体现了奋斗基础上的分配共享。二十多年来的评价系统是单一标准，而不是多元的。一个人所得到的股权、奖金、工资，是基于是否奋斗了，是否贡献了，是否给公司提供价值了，就是责任、贡献和牺牲精神。如果这个标准出了问题，公司干部的提拔、利益的分配要靠巴结各级管理干部，那华为就真出问题了。建立在单一的、简单的、透明的评价系统基础上的奖惩系统，是华为二十多年来“以奋斗者为本”的生动体现。）\n\n四、希望华为能产生一批设想挖掘“巴拿马运河、苏伊士运河”这样具有大视野的思想家和战略家。\n\n青训班赋能和前线实践中，我们希望培养出一批英勇善战、不屈不饶、富有牺牲精神的勇士们，但是华为公司更需要一大批思想家和战略家。昨天在上研所召开了高级专家座谈会，我希望上海这些高级专家能担负起成为思想家的任务。上研所有很多Fellow，为什么总是关在上研所门槛里去打上、下班卡？是否敢于参加国际会议，和世界级人才喝咖啡？一杯咖啡吸收宇宙能量。是否敢于在各个大学演讲？演讲有可能涉及华为机密，但思想没有机密和疆界。能否与博士、准博士建立朋友？两个喇叭口中间是结点，上喇叭口接触全世界，喇叭口向下进入准博士状态。如果在博士、准博士培育未来的战略思想，就能构建未来的能力。\n\n我们要站在更高的视野看世界。就像100多年前，我们的先辈挖掘巴拿马运河、苏伊士运河一样，在那种历史条件下，设想出挖这两条运河，是何等伟大的视野和战略决策。在大数据流量里，岂止才有两条运河，我们有没有可能挖掘出千百条“巴拿马运河”和“苏伊士运河”？当然，这需要在数学领域要有巨大的造诣，世界上有非常多的数学科学家集中在无线领域，有线领域也可以征集数学科学家。未来整个战略高地上如何认识和提高修养，不能要求你们重新读数学博士，也不现实。但是诺曼底登陆需要战略领袖，需要战役指挥能力，如果我们也能产生这么伟大的思想家，如果我们也有诺曼底登陆的指挥能力，抢占世界大数据流量的机会点怎可能不行？但是，现在离我们要求的目标还很远。\n\n公司战略沙盘很快会给各级干部公布，每一个大数据流量机会点，华为所占市场份额要在1/3左右，剩下的留给竞争对手。当我们抢不到大数据流量的机会点时，就会被边缘化、死亡；当我们全部占领大数据流量机会点时，也会是惰怠，也会是死亡。\n\n（黄卫伟：任总对你们期望很高。能把事情的细节做好，同时又有宏观思维，这两方面结合才有可能成为将军。\n\n在细节上，建议大家研究：成功的项目为什么成功，失败的项目为什么失败，盈利的项目为什么盈利，亏损的项目为什么亏损，好好解剖几个项目就能获得进步。代表处面对的是一个国家的市场，应当在国家的层面上思考问题，华为说要帮助客户成功，你能否站在客户的角度，思考客户在这个国家里如何赚钱、如何成功，经常这样思考就能锻炼自己的宏观思维能力。\n\n宏观思维建议看一点历史和哲学，我作高研班引导员时曾推荐看三本书。德国虽然在二战失败了，但有三位德军的著名将领/元帅留下的三本书，对德国二战战略有非常深入的思考。第一本：古德里安的《闪击英雄》，对如何用新技术改变战争模式以及德国进攻苏联的战略有细致的思考和讨论；第二本：隆美尔的《战时日记》，这个日记是英国大战略家利德尔哈特亲手整理的，看这些内容才能琢磨出如何在运动中集中兵力在点上突破进而取得全局胜利，以及领会当将军的真谛；第三本：曼施泰因的《失去的胜利》，要领悟他决战欧洲大陆的战略是怎么构想出来的，马其诺防线是怎么被废掉的，他构想这个战略所依据的战略原则是什么……。）\n\n\n\n【华为文件】\n\n华为公司改进作风的八条要求\n\n穷奢致极欲，极欲必败亡\n\n\n\n1、不搞迎来送往。不去机场、车站、码头等搞有别于普通员工的形式接送领导。不在酒店标准配置之外，额外增加接待内容，以免你的关心被误会为逢迎。\n\n2、不给上级送礼（贺卡、邮件、短信、鲜花除外）。有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA制除外），更不允许以公费名义报销因私就餐费用。\n\n3、不许动用公司资源及工作时间，为上级或其家属办私事。动用了公司资源，以及占用了办事人员的工作时间，必须要申报，受益人要承担直接和间接的费用以及办事人员的工资。不要被别人认为你的晋级晋职与此有关，而误解了你。\n\n4、提高会议效率，能不开的会议尽量不开，少开会、开短会、讲短话，能够口头汇报清楚，就不要用胶片。优秀的指挥员己经将作战计划以及场景都融化在脑子里了，随时随地都应能够迅速理顺思路，并口头汇报。如需胶片辅助，应自己准备。\n\n5、不许私费公报，更不许由下级付费或代报、自己审批式的违规行为。虚假报销视主动违规，视情节轻重，给以退赔、警告、降级、降职处分，因严重虚假报销而受降级降职处分的员工，饱和配股随之降低。\n\n6、不许贪污受贿。凡贪污受贿（除主动坦白或自动往廉洁账户中退赃之外），一律冻结虚拟受限股，在贪污受贿问题处理完后，再行处置。直至移交司法处理。\n\n7、不要只报喜不报忧，不许捂盖子，要敢于暴露问题，敢于当责。干部要讲真话，员工不准做假。\n\n8、要尊重员工，不能训斥、辱骂员工，训斥了要道歉，辱骂了道歉要公开。反对“一唬二凶三骂人”的错误管理行为。\n\n\n\n  二○一三年十一月\n"
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    "path": "docs/2014/20140425-任总在外派伙食补助汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】032号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n任总在外派伙食补助汇报会上的讲话\n\n \n\n2014年2月25日\n\n**一、关于外派伙食补助**\n\n1、现行中方员工外派伙食补助政策要点：\n\n中方外派员工的伙食费不能超过公司规定的伙食标准上限（即15/20/25美金/人/天），如果代表处在实际执行中出现伙食费超出伙食标准上限的情况，就要从管理团队扣回来，外派伙食补助政策执行错误的代表处，管理团队要承担责任。\n\n外派伙食补助在公司伙食标准上限范围内，实行“员工吃多少，公司补一半”的原则（这是鼓励员工多吃）。一半由公司直接补贴给食堂，另一半由员工自己掏钱，按他消费额的钱发给他外派伙食补助。\n\n鼓励员工吃饱吃好，保障身体健康，伙食费由伙委会统一管理，如果有结余，可以组织集体聚餐，鼓励员工给保姆、司机小费；如果超出伙食标准上限，超出部分要由员工支付。\n\n2、未来外派伙食补助政策的改革方向：\n\n要从全球化的角度来改革，人力资源管理部与行政管理部共同研讨，拿出一个全球化食堂改革方案来。改革的方向一个是要简化管理，不一定要吃7.5补7.5，补贴的方式可以改变；另一个是要考虑全球化食堂问题，可以向外籍员工开放，食堂就市场化了。\n\n这个改革可以放缓一些，多花些时间讨论，一次性改革成功后在未来一定期限内不再更改。\n\n\n\n**二、关于薪酬福利管理**\n\n公司现有的工资福利制度产生在公司低工资时代，现在我们的工资都那么高了，我们要逐步简化福利管理。因此我想第一步，应该是部分高职级员工（按美国P50定位）要取消许多补助以及相应的浮动，除了战争补贴和艰苦补助可以保留外，其他都要取消。一边是涨工资，一边取消福利，你要保持福利，工资可以不涨，不然我们永远都不能改变我们的福利制度。我认为所有拿全球化工资的人，慢慢都要简单管理，这个简单管理和西方是一样的，我们不独创一个管理出来，现在我们吃一点补一点的作法，实际上是使管理复杂化了。但是改革春风还没有吹到，阳光还没有普照到的人，要继续坚持以前的制度。\n\n一定不要让大家追求福利主义，我们实行“获取分享制”，员工干的多就拿的多，干的少就拿的少，这样我们没有压力。要吸取欧洲高福利的教训。     \n\n\n\n二○一四年四月二十五日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140502-英国媒体会谈纪要.md",
    "content": "## 英国媒体会谈纪要\n\n2014年5月2日\n\n\n\n【导  读】任正非在这次采访中说：“我最大的痛苦，就是没有及时孝敬父母。”\n\n\n\n任正非：欢迎你们，非常高兴和你们见面。\n\n1、华尔街日报Amir Mizroch:您最近怎么样，到伦敦这一行感觉如何？从您个人的平常的情况来看，一般旅行基本上是和生意相关的，还是说也会有一些时间，去做一些休闲啊，观光啊？\n\n任正非：最近到伦敦一行，我们感觉很正常。我个人平时做的事情，生意相关和观光应该两者兼有。\n\n2、BBC记者Rory Cellan-Jones:任先生，您在这边使用手机，会不会没有信心呢，因为是不是有可能有人会监听您的通话。\n\n任正非：有人监听我的通话，应该在意料中。我没有什么交易秘密，也不怕别人听见。\n\n3、BBC记者Rory Cellan-Jones:那再更严肃的问一下，最近几个月我们也听到了很多，特别是美国国安局，他们的一些监听行为，现在很多都曝光出来了。特别是针对华为，他们也采取了一些具体的举措。对于这些，您如何评论，如何来应对？\n\n任正非：美国的监听应该是意料之中的事情，只是被证明了而已，因此对我个人的心情没有任何影响。\n\n我们和客户是在二、三十年往来中所建立的认知，相信对客户也没有任何影响。我们的销售与利润也正常。这个事情不要反复被加强，不要被认为是很重要的问题，应该很快会过去。\n\n4、金融时报Dan Thomas:您刚才提到，目前这些监听的行为是在意料之中，现在只是被证明而已。您具体是什么意思呢？是说您以前就知道这个情况，现在是真正的被证实？\n\n任正非：以前我并不知道，但是我冥冥之中想到总会有人关心这些事情，只是一种感觉。我在公司其实是思想上的管理，我的思想总是要告诉任何人的，知道的人越多越好。我希望15万员工都能去读我的邮件，应该有相当一部分人是不读的。如果大家都不读，华为就会逐渐灭亡。幸亏华为还有少数人愿意读，他们成长的速度就会很快。我认为自己没有任何秘密，都是开放的，至少我的思想是开放在公司的网站上。\n\n华为若是一个对社会有价值，为社会作出贡献的公司，监听者如果认真去读，读明白了，传递给社会其他人，也是我所期望的。\n\n5、经济学人Ludwig Siegle:您说监听是在您的意料之中，但您肯定也是有一些东西，是不想和大家去分享的。对于监听的这些人，他们的这些行为，会不会对您造成困扰和担心呢？\n\n任正非：华为公司之所以能进步到今天，与华为本身的开放有关。中国有五千年文明历史的国家，为什么落后？就是因为不开放。邓小平所推动的改革开放，其实核心就是向西方学习开放。华为内部决策绝大部分都开放在网上，这些内容不止公司员工可以看到，整个社会都可以看到，我们的有些决策也遭受外部的批评，当别人批评的时候，我们知道决策有错误，就要纠正。\n\n有什么东西不愿意与别人分享呢？我们在技术的方向和思想上是完全开放的，少量技术诀窍是没有开放的，这部分不开放的窍门也只是对一些企业有用，对国安局没有用。所以我们没有担忧。\n\n6、金融时报Dan Thomas:问题有两个部分，第一个，华为有没有加速华为内部网络安全体系的建设，从而去规避比如在产品或设备里面植入设备的情况的出现。第二个是更广的问题，考虑到目前的局势，有没有可能中国市场在设备采购方面，更多考虑国内的厂商，而不是国际厂商。\n\n任正非：第一个问题：（1）产品的安全问题。我们遵照世界各国法律，接受各个国家的监管。也努力使自己的产品和管理成熟起来，避免不安全的事出现。（2）公司内部网络管理问题。过去保护圈太大了，我们把很多低端技术也划圈进来了，未来加强只对高端核心技术安全保障，对低端技术加强更加开放，甚至开源，内部防范实质是增强了。\n\n第二个问题：我们支持中国继续走开放改革的路线，继续融入全球化，就像西方用了我们大量设备，绝大多数西方国家并不认为我们的设备不安全。中国网络也应该使用大量的西方设备，是否安全，在于制度和管理问题，没有一样东西是自然安全的。我支持中国的网络还要继续开放。\n\n7、路透Jane Barrett:考虑到国安局这边的监听、泄密，美国不愿意让华为进入美国的市场，未来有没有可能，美国让华为卖设备。华为对美国市场有没有采取一些措施？\n\n任正非：我们渴望给美国人民提供服务的，我们能够使美国网络健康发展，但基于目前的互相不信任，我们在美国的投资速度减慢了。\n\n随着时间发展，人们对华为的了解会越来越多的，比如欧洲等很多国家，并没有排斥华为。我们要加快在这些友好国家的网络发展，加大对这些地区的投资。在2018年左右，华为的销售收入可能会到达700亿—800亿美金，新增投资大量会投在英国和欧盟，当然也包括别的国家。我们要逐个解决与各个国家建立信任和互惠互利的机制。\n\n英国近期建立的网络安全监管委员会，我们是坚决支持的，我们欢迎监管的方式来对待华为。华为有四万多员工是外籍员工，华为大量高端科学家都是西方科学家，相当多的管理层也是西方员工，这样的发展，华为肯定对社会越来越透明，越来越让大家增强信任。短时间，有个别国家不信任，但我相信这个历史总会过去。\n\n大家都说我这个人不愿意见媒体，从而说公司很神秘，其实是我个人性格问题，而不是其他原因。因为我个人比较羞涩，不愿意面对社会的荣誉，回避这些的时候，就回避了媒体。所以我也慢慢走向开放，让大家看到我是什么样的人，从而让华为最后一点神秘的面纱被撕掉。\n\n8、金融时报John Thornhill:现在这个行业很快从以硬件为主，走向以软件为主。甚至有人说，软件会占据整个世界。但现在还看到有一些大公司，转型是不够很快的，比如说诺基亚就陷入了很大的问题。那华为在这一块，从硬件走向软件的过程当中，华为的转型做得怎么样？\n\n任正非：华为今天还是一个硬件公司，未来也还会是硬件为主。转型太快，华为未必能承担得了。华为坚信自己在纵向发展过程中，能提高对大数据流量的服务能力。我认为大数据流量是需要管道的，管道也是世界上很需要的东西，其实也越来越难做，华为也就越来越能多挣一些钱。\n\n目前华为的软件工程师占了整个工程师的80%，但这些软件工程师真正还是为硬件服务的。今天我们看到美国软件的进步，也会思考我们自己软件方面的改进。但如果我们公司转型太快，最后硬件和软件都形不成优势。\n\n9、旗帜晚报/独立报James Ashton：问一个关于公司股权结构的问题。您基本上是把原来自己的公司，然后分给了员工，想问一下，为什么您要这么去做。因为您要是不分的话，会成为一个非常有钱的人。另外，未来在股权方面下一步是怎么考虑的？外籍员工如何去参与？再第三个问题，华为有没有可能考虑上市？\n\n任正非：第一个问题，不是我把自己的股权分给了员工，让自己成不了大富翁。而是这么多员工团结奋斗，让公司成功了，大家一起来分享。这些创造者除了分享工资、奖金、福利，还分享了公司股权。\n\n传统经济学中不断讲解，股东对未来长期富有信心，他们不谋求短期利益，这是讲义。真实的情况，股东更谋求短期的收益，这就是西方公司后来落后华为的原因。华为把股东、创造者绑在一起，形成长远眼光，不忙于套现，形成了战略力量，造就了华为的今天。\n\n华为公司不仅是要使中国人国际化，华为更应该全球化，让世界优秀人员加入来一起领导华为。如果优秀人才进来，不能分享华为的长远利益，也是不利于华为成长的。这几年，我们试行了TUP配股制度，今年将全面推广到外籍骨干员工，所以刚才有信心讲，2018年华为的销售收入有可能达到700亿—800亿美金。\n\n10、华尔街日报Sam Schechner:只是再确认一下，股市是贪婪的，意味着华为不会上市？\n\n任正非：华为公司也会是贪婪的，我们只是尽力抑制。我们在一段时间里不上市，但我们不能保证，我们永远不上市。“永远不上市”这句话，在逻辑上是不通的，因为生命不能永远，所以承诺不能永远。但至少相当长的时间里，我们没有考虑这个问题。\n\n11、华尔街日报Sam Schechner:您觉得您在目前的岗位上还会干多长时间？您的继任者有什么考虑？另外，您提到今天开这个会的目的，是为了更好的交流、认识您这个人。您能否介绍一下您有什么爱好，平时休闲的时间都干些啥？\n\n任正非：我现在在公司所处的位置，是行使否决权，我没有决策权，已经实施了很多年。现在由轮值CEO运作，效果良好，因此要继续努力去实践和改进。我拥有否决权，但我没有否决过，我想否决的时候，就去和他们商量，把我的想法和大家一起磋商，没有和将来接班群体产生硬的对抗，总体还是比较和谐友好的。\n\n每一个轮值CEO在独立执政期间，完全是公司的一把手，现在他们已经有很大的独立承担能力。传统接班有一个缺点。（1）是强调把公司交给一个人，还是交给一个团队，哪一个的贡献要大。（2）人都有局限性，每个人对干部的认识都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就会离开公司，这些人可是公司用几十年的失败培养起来的，走了对公司是损失。如果这个CEO上来，不能担负起公司董事会所赋予的使命，董事会免掉他的职务，再换一个新的CEO上来，他走的时候又会带走一批干部，如此循环换几次以后，公司就有可能走向消亡。华为实施轮值CEO制度以来，干部要集体评议，没有流失多少干部，公司利润一直在增长，而且比预期还要好。\n\n我们的利润增长很快，有能力消耗在西方投资的高成本，这也是我们加大对英国和欧洲投资的原因。大家嫌欧洲人的工资太高，没有看到他们的聪明，我们有钱能为他的聪明买单，所以加大在英国和欧洲等地区的投资。\n\n我个人除了工作外，好像没有什么爱好。小时候家里穷，除了读书做作业，其他什么爱好都没有形成，连喝酒抽烟都不会。长大后，这些习惯就被固化了。总体来讲，我的生活还是比较单调的。\n\n12、经济学人Patrick Lane: 华为目前继任的安排，是想找到一个人继任，还是想找到一种机制？\n\n任正非：华为的轮值CEO制度最终想找到一个机制，但现在我们还不知道这个机制是什么样子。君主立宪制使英国稳定了三百五十年，是否会对华为的机制有所启发，现在还不能肯定。我们会用哪种机制走这条路，我们的团队都在探索。\n\n13、每日电讯报Chris Williams: 您认为华为在美国面临的挑战是信任的缺失，还是贸易保护主义？如果是贸易保护，华为是否考虑通过中国政府去和美国沟通？\n\n任正非：美国是个伟大的国家，先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，都是美国强大的支撑，比如乔布斯，在中国土地上，就很难生存下来，他身上很多怪癖，不容易被中国人接受。美国这种伟大的机制和文化的开放，使美国还会长期保持领先位置。向美国学习，我们从来就没有动摇过。911事件中，飞机炸掉世贸中心，人们纷纷逃难时，人们沿着楼梯往下走，不时还礼貌的给残疾人员让路。而消防队员却从下往上冲，老百姓往下撤，非常有序。这种精神的形成，不是一时就能形成的，应该是沉淀了几百年的文化素养。这些都是美国的伟大。\n\n最近我看了一段视频，韩国“岁月”号沉船事件，在发放救生衣时非常有序，人们还互相谦让，秩序也没有混乱。这可是在生命的最后一刻，从这一点看出来韩国人民有多么伟大。我们都要向他们学习。\n\n无论美国是否买华为的设备，或者如何对待我们，相比上面的一切，这只能是小事。\n\n14、泰晤士报Nic Fildes: 两个问题，第一个就有关英国的网络安全中心，是否通过GCHQ负责他的运行和管理，华为对此是何看法？该方面进度如何？另外有关华为智能手机业务在欧洲的打算，华为是否也会考虑通过并购的手段来增强智能手机业务？\n\n任正非：将来华为的智能手机，在短时间里不会有大的并购，我们坚持终端和网络一样，是有效的发展。我相信华为的智能终端，能在世界上自成一体。苹果在纵向整合非常成功，三星在横向整合非常成功，华为终端如何能走出一条自己的路，他们已经越来越清楚地看到。\n\n在网络安全中心运行上，我们还是遵循各国政府的要求。我们虽然增加了一些成本，还是希望各个国家在大数据流量的网络安全增强信心，至少对华为增强信心。澄清不会有这么大的作用，还是要用行动来证明。\n\n15、彭博社Sam Chambers: 上市是不是有助于缓解和应对美国的担心？是不是能够帮助华为打入美国市场？\n\n任正非：是否进入美国市场，不是透明度的问题。即使透明了，也解决不了美国的担忧。现在找不到华为哪点不透明，因为华为每一年的财务报表都有披露，因此透明度和上市本身没有巨大关系。所以，我们不会以上市是否作为进入美国的战略决策。未来十年—二十年，让美国认识华为是友善的公司，才会有一些机会。我认为现在没有太多机会，所以不要在这个地区花费太多精力，反而丧失其他地区的市场机会。\n\n16、路透社Paul Sandle：在智能手机方面，华为怎么去体现自己智能手机的差异化？\n\n任正非：别人的路都不能模仿，只能走自己的路。苹果利润五百亿美金，三星四百亿美金，我们连想象都不敢。我们还是要踏踏实实继续走下去，才能继续走向成功。华为终端已经摆脱前几年能量很低的状况，已经具备了希望，但还是不能盲目。\n\n17、华尔街日报Amir Mizroch：之前您在部队里待过，从部队到社会的转变，您有什么感觉，有什么挑战？是否学到了什么经验？\n\n任正非：我从部队转到地方，刚好遇到中国社会巨大转型，从计划经济转到市场经济，中国为了裁减非战斗军队以削减经费，我们首当其冲被裁掉，我们那个时候也不愿意被裁减掉的。那时候部队承诺我们，到地方后工资不变，每个月大概30多美金。当我们转到深圳以后，深圳已经市场经济化了，电子女工的工资都已经有50多美金。这是第一个不习惯。\n\n第二个不习惯，以前做事从来不讲赚钱，都是为人民服务。但市场经济就是要赚别人的钱。那时候，不习惯的是，明明铅笔是两分钱买过来的，为了卖给你七分钱，就要说买成五分钱，认为这是不是在骗人。后来我自己被别人骗了，去打官司，没有钱，就自学了大量的国际法律书籍。在学习法律过程中，我感受到了市场经济本质是：货源和客户，这两者的交易就是法律。我们不可能控制客户，法律也不是我们说了算，我们只能控制货源。如何控制？那就是研发。所以在公司很小的时候，我们就开始投入研发产品，直到今天世界领先。所以，就是从痛苦中感悟。\n\n18、经济学人Ludwig Siegle: 您刚才提到转业到深圳，为什么到深圳而不是其他城市？您对深圳怎么评价？10年、20年后深圳会走到哪个方向？\n\n任正非：深圳是中国最早开放的地方，所以我就来到了深圳。深圳的故事就跟硅谷的故事一样，我们只能从书面上看见美国硅谷的故事，不能感知，但是深圳，我们可以投进去亲身感知。不知有多少与我同时代的人投进去了，可能有许多人被“烧死”，而我是侥幸从火里飞出的飞蛾。\n\n其实我年轻时，身体非常好，后来在华为经历的种种危机，让我心力憔悴，比如资金断裂风险、通货膨胀风险、员工危机管理……等。如果说华为和深圳留给我人生最大的回忆，就是痛苦。我最大的痛苦，就是没有及时孝敬父母，当我醒悟到要去孝敬父母时，他们已经不在人世，留给我终身遗憾。\n\n在中共十八大三中全会的伟大决定指引下，中国未来二十年经济发展应该是非常迅速的。深圳是中国最先走开放改革道路的地方，不管人才如何流失，深圳还是会留下很多发展的基因。\n\n9、金融时报Dan Thomas: 首先，我看了华为13年的年报，里面提到14年华为会做一些组织结构的调整，对于公司领导层而言这样的调整意味着什么？另外欧盟对于中国发起的反倾销，反补贴的调查，华为是否有所感觉，为什么欧盟会发起这样的调查？\n\n任正非：华为组织改革很复杂，不能几句话归纳，但是我们发布了很多文件，可以去细细阅读。\n\n关于欧盟反倾销调查问题：（1）我们在欧洲已经提高到了最高价格，因此不应该存在华为低价倾销的问题；（2）我们加大在欧洲的投资，努力几年后，让欧洲认为华为就是欧洲公司，不会再遭遇欧盟反倾销。关于华为是否得到中国政府的补贴，我们在财务报表上都会披露。我们在财务报表上披露了所有房地产（用于自身生产、研发、办公……）信息，没有一块土地是中国政府赠送或低价购买；而外企在中国投资，可能还有优惠。当这些事情慢慢澄清后，欧盟不应该认为我们是因为得到中国政府补贴，而在欧洲低价倾销。所以当我们的投资跟上来了后，欧盟应该对我们更友善。\n\n20、路透社Jane Barrett: 有关研发方面，您觉得华为5-10年后，技术方面会发展到什么程度？有哪些新的东西，比如物联网，可穿戴设备等？另外现在华为终端业务的盈利能力是10%，那么在智能手机方面的利润率是多少？\n\n任正非：我不太管具体事情，所以现在我不能汇报具体业务数字。现在华为公司战略就像“针尖”战略，收缩到窄窄的一点，投入在这点超强力量。我们有七、八万研发人员，每年投入五、六十亿美金或者更多，瞄准未来大数据流量，华为应该处在领先位置。有限的力量聚焦在窄窄的面上，华为才有可能长期处于领先位置。\n\n在物联网，穿戴式终端只是主航道中的一个业务，要具体部门来解答。我认为智能手机的盈利率要不断提高，不能总是这么低，关键是别人不买。\n\n21、旗帜晚报/独立晚报James Ashton: 您为何在深圳建了一个“白宫”？\n\n任正非：我还是第一次听说。华为没有“白宫”，如果一个入口处能够叫白宫，那白宫建造得太简单了，伦敦遍地都是。欢迎你们到深圳时去看看，里面什么都没有。建筑墙壁颜色都是黄黄的，怎么会叫白宫呢？我认为很奇怪。\n\n对于你们关心的具体问题，让具体部门来解答。我因为不太管具体事情，所以就回答不出来。\n"
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    "content": "## 喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河\n\n——任正非在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话\n2014年5月9日\n\n\n\n【导  读】干部获得提拔的充分必要条件，一，是要能使所在部门盈利；二，是要有战略贡献。\n\n\n\n首先要感谢大家！这两年世界经济在衰退，今天我们之所以还能坐着开会来讨论未来架构，与全体员工做出的很大成绩密不可分。我们不仅要面对过去的历史来总结经验，还要面对今天的现实来确定明天的战略目标。华为公司这二十五年的发展，基本踩对了鼓点。在世界整体经济大爬坡的时候，我们强调规模化增长，只要有规模，只要有合同，就有可能摊薄我们的变动成本，就一定有利润。当时如果卖高价，客户能买我们的吗？肯定不会。现在这种惯性思维在公司里还是很严重，大家抓订单、抓合同，不管是否是垃圾质量，只要能装到销售额里，就盲目做大做强。在前两年，如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心，那么今天我们可能不是坐在这里开会，而是让大家回家了。所以我们这几年制定措施，比如管理服务、终端产品只谈利润，不算销售额；我们在控制各项考核指标时，就是在转型，当然我们的预算转型不够，再过一段时间，还会发生一些变化。\n\n一、应对金融危机，我们到底有什么方法？\n\n在我个人看来，所谓的金融危机还没有完全爆发，我们社会的改革速度能不能快过危机呢？现在不能肯定。如果说改革速度没有快过危机，当危机爆发的时候，社会这么大的波动，华为怎么办？财务曾算过账，华为公司的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何来渡过危机呢？\n\n第一，各个基础单位一定要有效益，否则公司就没有存活下去的基本条件。前段时间，常务董事会讨论时谈到，我们未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的贡献作为基本薪酬包和奖金。在这个时期，我们一定要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰，大家要比提高增长效益。\n\n第二，我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件，一，是要能使所在部门盈利；二，是要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。这两者是充分必要条件。现在我们选拔干部，就要慢慢调整结构，从而使走向更有利于公司的发展方向。\n\n第三，不要在一些非战略机会点上计较，否则局部利益牵制了战略竞争力量。战略机会对我们能开放的时间是3-5年，弟兄们从现状说说，你们有没有可能抢占？所以不要说考核残酷。有人说“我还可以”，我们不是仅仅要“可以”，我们对不同干部有不同要求，你们要思考怎么担负得起这个使命来。如果你的销售额及利润做不上去，不是我要拿掉你的官职，你没有利润。薪酬包就被挤小了，不够弟兄们分，在你的领导下，弟兄们都赚不到钱，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的战斗能力，加强学习，加强对事物的认识，从而找到机会点。\n\n我们现在工资、奖金的分配也有可能不公平，因为我们才刚开始实行获得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是我们慢慢就会摸到合理的线在哪儿。但是因为你没有做好少分，我不同情你。\n\n二、如何抓住超宽带时代的战略机会点，抢占战略制高地？\n\n如果从长远来说，我们没有抓住战略机会点，没有抢占到战略制高地。超宽带时代以后，还有什么带？我们不知道。董事会北京民主生活会时讨论，若我们在超宽带时代失败了，将来还会不会推出一个更机会的机会来，我们认为没有了。所以我们不仅在商业上，也要在技术上，认真分析客观需求到底是什么。就目前来看，我从有些开发的改进上看到了希望，但希望不是现实，我们不知道这些希望能否变成现实。\n\n在公司战略沙盘的68个战略机会点中，我不知道有几个机会点是我们有把握的？（丁耘：现在剩下的都很困难。我刚才看胶片，比如中东沙特的利亚德，LTE这仗打完了，再想获得新的进入，难度比原来又要高一个等级中东、亚太、非洲的格局。如果我们不能利用这两年时间，把LTE在价值城市进行突破，那么在未来五年内，我们进入900M和1800M的黄金频段的机会就基本丧失了。目前欧洲格局还可以。）如果我们不做这个战略沙盘，还沾沾自喜，自以为华为做得还不错。做了战略沙盘才知道别人怎么那么聪明，我们怎么那么笨。刚才丁耘也讲到，价值区域、价值资源和价值城市，别人早就占领了。你们别总说颠覆互联网，去试试看能不能颠覆，不是那么简单。\n\n100多年前，设想挖巴拿马运河和苏伊士运河是何等伟大的战略决策，今天看来，这是交通运输史上的伟大贡献。今天大数据流量里，到底有多少条巴拿马和苏伊士？ 我们不知道。\n\n我们不能笼统来看战略制高地，也要把这些制高地分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划和措施来，实事求是地获得成功，即使无线占不到优势的地方，支撑系统能否占有呢？公司各个层面都要聚焦到机会窗。将来我们不仅要在销售上要对标68个战略制高点，也允许代表处自己来规划战略机会点。两三百个战略机会点不能仅仅是战略对标的结果，研发队伍的武器也要适应我们参战未来大数据流量机会点的战斗结构，我们整个队伍都要聚焦起来。在这个历史时期，我们要具有这样的能力。我们公司在技术战略上强调“针尖”战略，正因为我们这二十几年来，加强压强原则，坚持只做一件事，坚持像“乌龟”一样慢慢地爬，才有可能在几个领域里成为世界领先，但现在领先的只是技术，并非地盘。\n\n三、喜玛拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河？\n\n我们要加强经验和思想的交流，这种交流应该是广泛的。拉丁美洲处在一个偏远地带，但是在互联网时代是零距离的，拉丁美洲正在出现既有的增长，这就是出现了一个机会窗。我们为什么不能在沙特石油培养干部，然后抽调出干部去拉丁美洲投入石油部门的战斗？一个地区成功了，成立教导队，大规模培养干部，为什么会出现干部无法流动的问题，这一点我们要思考。在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流入亚马逊河的。\n\n加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等各种战略预备队的建设，推动干部循环流动赋能，从而使整个队伍充满能量。战略预备队的费用一半是由公司空耗费用来承担，另外一半是由他们加入各项目作战。战争打胜利了，要与项目核算费用，来填补自己的费用；如果打失败了，不要项目的钱，自带干粮，吃完就走了，从而使得干部能加强循环。不然阿富汗的干部一呆就是好多年，为我们承受了很多痛苦，他们只能做英雄。即使说现在用他，他也当不了将军，因为没有被循环赋能将军的技能。如果循环流动起来，我们就给他赋能，他为什么就不能站起来呢？所以我们要利用这三年，推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。\n\n所以，华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱[1]，我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。在这3-5年里，公司的改革任务是很重的，有可能促使我们在战略机会中获得前进，我们要鼓舞这个队伍前进。这些年人力资源体系工作总体做得还不错，金字塔模型稳定，他们还要改良，希望爆发潜在的力量。我们导向冲锋，从基层员工到中层、高层的干部导向都是成功，大家高高兴兴去冲锋。有些员工累了，可以休息休息，不拿工资几个月，恢复了再冲锋。我看到有人穿马甲发帖说，配40万股以下豁免退休人员的责任与义务，我觉得可以理解。但配超过40万股以上人员，如果觉得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受华为分红，又去外面二次创业，那是不行的。\n\n以前我们总是叫地区部总裁为老总，有人说“不要给我贴标签，我还不到40岁，以后不要叫老总，要叫小总”。所以，各层级干部不能惰怠，还要唤发出青春来，生命不息，冲锋不止，一定要战斗到我们抢占到战略机会！\n\n\n\n[1]发钱是最好的“公司文化”的载体，很多企业发钱跟“喂猪”差不多。\n"
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    "content": "## 简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明\n\n——变革在一线集成落地工作的会议纪要\n\n 2014年5月9日\n\n\n\n【导  读】华为的IPD、LTC、IFS等三大核心流程体系，从1998年陆续开始启动，遵循“先僵化、后优化、再固化”的方法，从逐步引入到成长，再到扎根，这三大系统有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。任正非认为，变革不是自发性的，“推”是必要的，但不是机关的一批书生纸上谈兵去“推”，而是把一批拥有一线实践经验的将军循环回来去“推”，通过干部循环来推进变革。任正非对改革的决心从来就是“要敢于撤换不能适应的干部，不换思想就换人”。\n\n\n\n一、变革就是要增加收入、多产粮食、提升一线战斗力，通过干部循环来推进变革。\n\n变革就是要增加收入、多产粮食。考核变革是不是成功，就看粮食产量是否增加了、战斗力是否增强了。\n\n小国的业务模式比较简单，一个区域可能只有一种模式，变革落地可以快一点。通过变革在小国业务综合落地可以培养出来一批有经验的种子。攻城部队和守城部队要灵活组合，小国培养了一批攻城部队的人员，打通以后留下一批守城，另外一批种子到稍微大一些的国家开展变革。这样综合变革落地的经验可以循环起来，干部轮换起来，铁流滚滚，大军向前，三年从士兵到将军。\n\n通过干部循环来推进变革。现在是公司管理体系变革的关键历史时刻，要敢于撤换不能适应的干部，不能迁就干部。IPD变革就是先僵化、后优化、再固化，不换思想就换人。\n\n二、变革要推拉结合，和一线业务相结合，在一线落地时要综合打包推行\n\n自发性的革命可能需要五千年，贯彻性的革命也许只需30年。“推”是必要的，但不是机关的一批书生纸上谈兵去“推”，而是把一批拥有一线实践经验的将军循环回来去“推”。机关干部要循环流动，要让有真本事的人上来指挥战争。\n\n变革要推、拉结合，要和一线业务相结合，一线要有变的动力。变革高阶方案（L1-L4）代表着长远提升效率的全球一致性要求，要在机关设计好，设计的时候需要一线参与。典型场景的详细方案（L5-L6）变革项目组也要负责，具体的本地化适配要由一线牵引，结合本地特点由当地完成，要发挥一线的积极性，当地业务主管要起到重要的作用。\n\n今后要强化对一线的盈利考核、运营效率考核，让一线认识到变革对自身业务改进的价值，加强一线对变革“拉”的动力，从“要一线变”转变为“一线自己要变”。\n\n面向客户的业务流变革包括了多个项目，这些变革项目在一线落地时要根据业务流总体方案进行适当的组合与打包，别九龙治水。可以将变革项目分分类：与资金流、物流强相关的项目必须打包，有节奏地推行；与方法论和能力提升相关的项目可以不“捆绑”；代表处自己主动开展的管理改进可以自行做。\n\n代表处是火车站，要让铁路、公路要都通到这个火车站。可以选择一两个代表处进行综合化变革，将各变革项目的落地在这个代表处进行综合，培养各方面的力量，积累综合化变革经验。\n\n变革的综合化不一定是十五个流程的综合化。可以先小圈、再中圈、最后大圈，逐步一点点地扩大综合化的范围，分阶段推进，明确变革范围逐步扩大的里程碑。\n\n三、优化对变革参与人员的激励机制，选拔更多的优秀人员参与变革\n\n要考虑变革的激励机制。大家做销售/交付等项目可以得到各种激励，但做变革缺乏这样的激励，要让大家感受并分享到参与变革的好处。只有选拔、吸引一些优秀的骨干加入进来，变革才会有希望。这方面，要借鉴IPD 、IFS变革中好的做法。\n\n变革体系要有专项的奖金激励方案，机关变革项目组和一线参与变革人员的激励，通过变革体系专项激励方案落实。\n\n优化变革参与人员的职级调整方案。对于变革中的优秀人员，在职级上要有所体现，以吸引大家来参与变革。\n\n对于在一线有成功实战经验，回来参加变革表现良好的，要给予提拔。例如，选拔一些绩效好的副代表，回来参加一段时间变革，做的好可以提拔去担任代表。\n\n要形成让后备干部参加变革的机制，将三大重装旅训战结合的机制和通过变革选拔干部的机制结合起来，后备干部要参加变革方案培训并具备变革推行的经历。\n\n通过干部轮换来推进变革，要审视现有变革项目中的人员是否都具备一线成功经验，首先对面向客户的业务流变革项目中的干部做一个梳理，没有一线成功经验的干部要进行更换。\n\n未来1-2年是LTC变革的关键时期，片联抽调20个副代表级别的干部到LTC变革项目组，抽到的人员任何部门都不能阻拦。要发布一份EMT决议。（2014年7月11日）\n"
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    "content": "## 在巡视松山湖制造现场的讲话纪要\n\n2014年5月10日\n\n\n\n【导  读】1876年费城世博会上，德国产品被定义为劣质产品。1887年，英国议会立法，规定所有德国进口产品都必须标注“Made in Germany”，以示区分。此举引发德国各界对质量的重视，逐步建立了覆盖全社会的质量管理体系。今天，德国制造已经成为高质量的代名词。二战结束后日本引进美国“戴明十四法”，日本制造业依靠质量获得了新生，带动了日本经济数十年的快速增长。\n\n\n\n一、制造要进一步开放，继续用好日本精益生产顾问和德国顾问，或直接引进日本、德国等发达国家的先进企业制造管理人员、工艺工程师及技师，将华为制造工艺及制造管理快速提升到世界级水平。\n\n终端制造不仅要引入日本的智能机器，高精尖的设备，同时还要把日本人善于把产品做得短、薄、精、小的能力与人才引进来。中方员工可以和他们对标，达到他们的水平，可以拿他们一样的工资。目前公司手机设计水平有了较大的提升，我们制造工艺、制造管理、可制造性设计也要同步改进。日本在制造工艺上精益求精，工艺能力还是很强的。日本还有大量的制造业人才，我们要放开胸怀，继续用好日本精益生产顾问，引进日本制造管理及技术人才，引进日本车间主管、制造工程师及技师到松山湖生产基地工作。引进会带动我们员工的成长。日本人、德国人等都可以引进过来直接上线，与中方员工同台进步，一样的水平，一样的收入。\n\n技师是制造的中坚力量，要优化分配制度，提升技师待遇。未来两年要设法招聘和培养两千名各类技师(包括供应链在内)，与七万人的研发力量匹配，促进新产品量产。制造的进步，要靠技师群体去不断改善，支撑现场业务的进步。但目前我们技师流失率较前几年有所提升，你们要去找原因。制造周期缩短了，制造成本下降了，制造质量提升了，公司获得了利益，可以拿一部分出来给劳动者分享。公司讲求利益分享，华为的利益不是靠压榨员工来获得，而是要靠大家一起努力，促进公司发展及成长，成功后利益共享，合理分配给员工，在薪酬上要巩固留住骨干。德国是如何实现高薪的，一条线体配置的人力比我们少，运作效率及质量比我们高，我们要培养自己的骨干，对价值评价体系要重新进行评估，及时激励，讲求多劳多得，减少技师的流失，留住核心人才，提升竞争力。\n\n要关注员工的个人荣誉感，在制造也是一样。\n\n二、聚焦核心制造，自制外包相结合，提高交付柔性。\n\n制造要坚持自制与外包相结合，自制要在核心制造、产品试制、新品生产、高精尖制造以及多品种、小批量生产等上下功夫，控制好产品的质量。制造要有柔性，当生产出现异常情况时，产品要能够快速在其他外协厂递补上，确保产品的交付。需求波动大是我们存在的挑战，但每个行业都存在类似的问题。波动对制造来讲是不可避免的，制造对波动性管理要更加科学，逐步改善。\n\n大数据时代的到来，质量的要求越来越高，制造要确保公司的出货质量。\n"
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    "path": "docs/2014/20140513-推动行政服务业务变革，试点流程责任制.md",
    "content": "##推动行政服务业务变革，试点流程责任制\n\n——任正非在行政服务业务相关汇报会上的讲话\n2014年5月13日\n\n\n\n【导  读】相关人员就“一线行政服务业务/流程关键问题及解决方案”、“泛行政项目及流程责任回顾”进行汇报。任正非在会上作如下讲话。\n\n\n\n一、内服委员会要启动行政服务变革，试点流程责任制，以国家为颗粒。\n\n第一，我们成立内服委员会，就是启动对行政服务变革。行政流程的责任人是内服委员会，你们可以进行流程责任设计，建立流程责任制度、管理方法和监管机制等，可以先试点，再总结，后批准。内服委员会成员，是人力资源、财务、采购、审计……各个业务口的强者，就是要你们放手去改革，使行政服务管理科学化。我们把消费模式、流程管理的观念转换过来，监管就没有那么复杂了。现在公司主干流程强调流程遵从，在行政服务这个非主干流程上可以实行流程责任制，试一试。希望你们这次能够设计清楚流程责任制，包括流程各个节点的责任、权利和义务。我们过去是以技术为导向，现在强调以责任为导向，已经授权内服委员会，在改革中自己去摸索，放手去改。\n\n第二，行政服务要强化国家管理，弱化跨国管理。强调行政服务模块化为主体，以国家为颗粒，梳理流程、责任、实施监管，而不是垂直业务设流程。因为不同国家之间的差异很大，不能使用统一概念的管理方法。公司行政服务不需要拉通建立一个从上到下的全流程，而是出台政策、法规去监督。其实国家之间的行政服务大部分是没有往来的，在一个国家内流程进行小循环是主体，国家与总部的流程只是其中一小部分。为了一件本地的小事，跨到另一个国家来管理，而设一个流程是不值得的。简化管理就会降低管理成本。\n\n所以，先把一个国家（也不是最大的国家）流程梳理清楚，除了租车流程，还涉及很多问题，把这些问题汇总起来形成一个国家的解决方案，以此确定行政的责任和义务，如何接受监管，如何自己管自己……。然后多个国家组合，再来看总部的监管责任是什么？地区部的协调责任是什么？多层机构加强监管，监管模式是什么？……总部发布管理的宗旨和要义，然后根据要义、基线等进行监管。\n\n第三，基建和行政体系流程要分开。基建是一个特殊组织，它是不拷贝的，不要为基建建立一个复杂的体系。\n\n第四，我们现在要建立一种新模式，但在新模式推行前，不要急于废除老模式。存在就是合理的，先立后破。以代表处为核心的新模式出来以后，可以挑几个代表处作为试点。你们想想，行政花了200多亿，培养了这么多精英，我们对这些人称重，分批放下去，要看到重要性。以前我不同意地区部设置行政组织，因为地方要自治，现在行政服务的内容涵盖了工程、交付等方面，在地区部层面设一个人去承担监管责任可以研究研究。\n\n二、建立行政基线标准，简化管理，减少交叉，做好业务管理的公开透明。\n\n第一，行政采用基线管理，不是指全球统一基线，而是各个国家自己和自己比。财务可以招聘几位统计学专业人士进来，用前三年数据统计出科学的基线（比如伙食标准、用车标准和工程量相比……），确定基线管理方法，然后公开基线。节约机制和人力资源激励机制相结合，节约是要分享的，浪费是要分担的，这样就能改变大家。而且我们基线的指标很保守，一定能节约出来的。\n\n第二，行政管理最重要的一条是公开、透明。除了流程性，应该加快约束。每个行政平台的所有账目数据都要上网公布，没有公布的账目，财务不给予报销，这样他们就会逐渐将费用核算到项目成本里。比如加油，要有加油的台账（对应车牌号、加油时间、地点和路线）并在公告栏里公开，然后一定要有流程的责任人在公告栏里审批签字，这样监管就有合理了。要用数据的合理性和可比性来看，同时还要公开。\n\n第三，行政要简化管理。比如买菜，有条件的地方应该在超市购买，信用卡先备案，而且你只能刷这张信用卡去买菜。这样生活委只需要比对超市清单和信用卡单据就可以报销了。采购确定了指定超市，若觉得价格贵、不新鲜，非要去山上买葱，可以找伙委会的家属轮流去陪同监督也行。虽然多了一道成本，但是杜绝了贪污浪费。食堂管理相对简单，采购流程上网，做法和管理公开透明化；行政部监管的就是卫生质量，膳食的BCG应该是生活委、员工去监管。\n\n不是所有流程都需要统一起来，要面对代表处的现实情况来处理。比如关于平台用车和交付车辆交叉调度的问题，实在不行可以一个代表处、两个系统，但财务监管是一个系统。不要过分强调共享，增加管理复杂难度。该统就统，该分就分，不要为了省一两个编制而让管理复杂化。\n\n对于边缘性的业务不一定要强调电子化，要考虑灵活机动性。比如宿舍的卫生纸等不要纳入行政采购，以前我们像个保姆一样，什么都去管。我们要规定宿舍的基础服务标准，对员工的服务也要有范围，比如电路线坏了是我们要去维修的，但灯泡坏了需要自行解决。荔枝园也是一样，深圳荔枝园宿舍物业不仅要由香港物业公司管理，还要明确哪些角色必须由香港人担任，将来房租收费都要让他监管起来，做成模范小区。租赁收费方式能否改变一个方法，基建的住房应该是内外有别的，只能给员工补贴，而且是基础配置。将来荔枝园的房间都不配置冰箱、彩电、洗衣机……家电，但可以设一个样板间，配置的家电贴示出金额和订购地点信息等，我们有协作伙伴，员工在网上一预订，就过来安装了，自行付费。生活服务就是简单化，满足员工基本的需求，价格由市场经济决定，行政监管卫生质量。\n\n第四，行政服务也要找到对标，向优秀标杆学习。慧通机票业务要向携程学习，对标最好的企业。华为员工在订票过程中为什么不能绑定一张个人信用卡和电话？我认为员工在任何地方买的机票，应该都可以在财务报销。\n\n基建的管理方法要对标一个优质的外资房地产公司。招标，一定找测量师给我们做招标支撑，我们自己不要去做测量师，因为测量师不会站在我们这边，但也不会站在乙方那边。他站在业务中是可操作可执行的，这就已经实现公平了。基建部是一个组织部门，不是业务部门，它组合各方面来综合实施。\n\n办公场地管理，海外比较艰苦，房子装修可以稍微好一些、安全性高一些，我认为慕尼黑研究所、莫斯科研究所做得非常好，很舒服、很漂亮，我都想搬到那里办公，看看是谁管的。国内办公建筑的规模化扩建快结束了，基建要提升精品量。下一步海外基地生活设施和办公设施管理就要提上日程。海外的代表处想在这些国家扎根下来，可以把培训中心、代表处、售后服务中心结合起来，也要合理考虑这些问题。你们要分几个人去指导一下标准化设计，能不能在规委会成立个设计小组？他们出去以后就是办公环境设计，请测量师按当地价格核算一下，招标价格等方面就很清晰了。\n\n三、提高基层员工薪酬待遇的社会可比性，获取分享制激活队伍。\n\n公司矩阵化管理，主要用于组织千军万马上战场，行政不是主航道，大多数岗位不需要矩阵化。行政独立业务可以弱矩阵化，非独立业务的其中一部分岗位矩阵化，但相当多的基层操作岗位是要去矩阵化的。对于基层员工要简化管理，不要使用复杂的人力资源管理措施。人力成本也不能单纯从节约来考虑，要从合理的费用额中切出一块来，让基层员工也要分享到公司的成功。我们的堡垒若建立在沙滩上，是不巩固的。\n\n海外行政基层员工的薪酬待遇要有社会可比性。针对不同类别的基层员工，公司管理和考核要从共性化走向个性化。\n\n我支持酒店式公寓合理发展，虽然比不上五星级酒店，但我们一定要用高标准，公寓管理服务要跟上来。特别是北京要加快速度，员工流失率高，若基建为了省点钱，其实损失更大。对于公寓收费，定价可以合理一些，收一点管理费，主要用于维护清洁。我认为第一要有出差标准，第二要有公寓标准，员工可以选择去住酒店（350元标准）或酒店式公寓（250元标准），中间这个差价一定要实行分享制。公寓赚了钱，也要对服务工、清洁工也要贯彻分享机制，激励他们酒店式公寓打扫干净，吸引员工愿意住，降低公司的成本。\n\n曾经日本东京有一个女孩叫野田圣子，1985年进入东京帝国饭店工作。但没想到上司竟安排她做洗厕工，每天都必须将马桶擦洗得光洁如新。心理作用使她几欲作呕。本想立即辞去这份工作，但她又不甘心自己刚刚走上社会就败下阵来。因为她初来时曾经发誓：一定要走好人生的第一步！就在圣子的思想十分矛盾的时候，酒店里一位老员工出现在她面前，二话不说，拿起工具亲手演示了一遍：一遍又一遍地擦洗马桶，直到光洁如新，然后将擦洗干净的马桶装满水，再从马桶中盛出一杯水，连眉头都没皱一下就一饮而尽，整个过程没有半丝做作。野田圣子从此暗下决心，即使一辈子洗厕所，也要洗出成绩来。此后，野田圣子为了检验自己的自信，为了证实自己的工作质量，也为了强化自己的敬业心，她曾多次喝过自己擦洗过后的马桶里装的水。1987年，野田圣子当选为歧阜县议会议员，是当时最年轻的县议员。1998年7月担任小渊惠三内阁的邮政大臣，是日本最年轻的阁员。\n\n【其他与会人员发言摘要】\n\n任树录：在内服流程体现为三个层面的循环模式，第一个循环是内服委员会层面，它主要是制订内部服务相关业务政策及重要制度；第二个循环是机关平台层面，它主要是从业务的视角，制订标准化的业务规则及监管模式、IT系统平台建设和工具的支撑；第三个循环是代表处及国家层面，它主要是各个代表处/国家根据当地业务的特点，进行本地化流程的建设和适配，即末端一公里流程的建设。\n\n尹绪全：服务类行政采购是有自己特色的，和业务型行政采购不一样，今天确认把服务型行政采购纳入内服管理，业务型行政采购继续由大平台采购部承担，可以利用它本身的特点降低管理成本，这两类行政采购就基本区分开了。业务型行政矩阵性强，服务型行政矩阵弱，非矩阵化的特点更明显一点，这两类的管理方式和方法也就可以分开了。\n\n吴术渊：行政、基建就象总后，兵马未动，粮草先行，应当成战斗力的组成部分。比如行政不要把自己当成只是公司花钱提供服务的部门，要从增加公司的战斗力出发来思考我们该提供什么样的服务。向携程学习，是一种开放的思路，如机票、酒店，当同样需求网上还便宜时，那员工就可以自由选择，但我们提供价格和服务作对比。如食堂，要考虑附近有没有安全的、可社会化的服务，向员工特别是需要加班和出差员工提供基本保障，不要做成纯福利，也不要一刀切地撤消。因此行政自身要接收无依赖市场的压力传递，制定好服务的质量和标准，逐步改善服务质量，未来配套的激励政策也是这样。委员会的建立可先从这些方面入手，先立后破，不影响行政、基建部门的日常运作和决策。\n\n易翔：我们在一线关于流程的执行和遵从，还有赋能，我们聚焦几个国家，把它做透，做成样板。我们的行政管理没有全球化的，每个国家的情况都不一样，把一个一个国家做透。\n\n吕克：我们不应该关注操作行政决策的细节，更多的围绕更好的服务，思考运作模式，大胆的去实验，改变现状。我们要去识别在新模式下的关键岗位，这些岗位哪些是矩阵化的，哪些是非矩阵化的。矩阵化的岗位就是针对性的，怎样去和业界去比，包括从结构和要素上的调整。\n\n骆文成：下一步我们会按照任总指示，以国家为颗粒，首先选取孟加拉进行流程责任制试点，从业务出发，沿着流程梳理责权利，并设计属地行政组织及激励方案。另外，再在两个地区部选取两个国家试点，然后先行在东南亚全面推行。\n\n赵继军：基建管理在矩阵式管理基础上还要强化项目责任体系，加强项目部层面的责任和压力，加强流程末端的工作质量和效率。\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】035号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n任总在巴西代表处的讲话\n\n**2014****年****4****月****10****日**\n\n李柯：公司把巴西作为5个1率先实现的样板点；\n\n任总：第一，我认为巴西至少从当前看起，坚定不移的收缩到只有一个仓库，由一个仓库直供站点，不再经过任何中间环节中转，减少管理的复杂难度。巴西的货票同行工作量太大了，公司内部不要多仓库，不要再搬动了。我觉得这一点我们下了决心。第二，就是坚定不移逐步把5个子公司并成一个公司，这样我们内部的矛盾，和复杂的（问题）由内部来解决，比交给社会和法律去解决，要容易克服一点，先把这几个点坚定不移的做下去；法务和CFO要配合起来，推动只有一个中心仓库、只有一个巴西子公司。把巴西非常复杂的管理，收缩到管理比较简单一点。第三，就是率先建立流程责任制，就是每个责任人都要对流程的责任承担责任。责权相等，评价合理。第四，对于汇困国家，我们要量力而行，汇不出钱来，可以减少规模。考核，可以利润杠杆大一些，销售收入可以杠杆小一些。这样人的编制可以少一些，把一部分人抽到主力部队去，上主战场。\n\n然后你给子公司董事会传个话，一个呢，就是这个地方具有很大的挑战的，子公司董事会在这里是可以大有作为的，远离公司那么远，只有授权给他们，除了合规管理外，把干部的考察、提议、评议、弹劾管起来。经营团队有作战权，公司机关与子公司董事会，有事前的辅导权与战果管理的参与权。\n\n熊伟：为了支撑管控风险，公司在巴西率先试点文档管理。\n\n任总：对，呵呵呵。我觉得文档管理应该让CFO牵头把这个文档管理做好。CEO呢，要学会给别人多分责任。因为你看看你们最难的就是合同管理很混乱，吃了很多亏。我知道你们巴西选了哪些地方要做合同管理，我认这个帐。文档没有必要完全都放在身边，要放在小地方去，成本低，建立一个安全的管理，真是要查开车过去。身边要查东西呢，你都拷贝，没有必要查原件嘛。对吧。你不打官司就不用原件嘛。\n\n熊伟 ：落实您说的破格提拔和精简机构；\n\n任总：我来之前呢，汇困人员奖金奖励的办法呢，已经就是HR通过了， 怎么落实到他们头上，不知道啊。但是提拔的权利在你们，并不在HRC。你们可以对优秀分子给予提拔呀；说提拔没钱了，怎么办？裁掉两个落后员工，钱不就来了吗？第二个，把2个优秀的干部调到别的地区部，不就又有钱了嘛。就是你调出去2个20级的，那么19级就可以升2个到20级，18级就可以升2个到19级。输出好干部，你不吃亏的，你输出差的你才亏了。你输出差的，然后你这里优秀的也没有提升空间，一动就是一大串，历史积压问题全解决了。\n\n熊伟：去年我们输出4人去其他代表处做副代表，一下子提升18人。\n\n任总：那当然，你说我们不赚钱，我们饿死了，也不能为你服务，最终还是伤害了你。\n\n挺好，挺好。谢谢你们！\n\n\n\n\n\n二○一四年五月十五日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140515-任总在日本研究所工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】034号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n**任总在日本研究所工作汇报会上的讲话**\n\n**2014****年****3****月****31****日**\n\n \n\n\n\n刚才我看了日本研究所这两年所走的路，你们是理解公司的战略决策的。\n\n \n\n\n\n**一、日本** “**短、薄、精、小**”**的人才及质量****管理的能力，****对我们有很大价值****，****华为正在构筑全球化的价值链****，****我们的发展战略与日本产业界的优势有很强的互补性，要坚持与日本产业界合作共赢的发展方式。**\n\n \n\n我们在日本的定位，就是将在日本赚取的利润基本都投在日本，利用与日本公司的错位发展，建立起互补的协作关系，培养起公司的战略竞争力。我们在材料的应用上要大量投入研究，将日本的好材料用在产品上，提高我们的产品竞争力，又扩大了日本公司的材料销售市场。这就是我们的目的。我们明确永远不会进入材料研究，就会得到日本公司的信任。\n\n（胡厚崑：华为的发展壮大，不仅仅是打败竞争对手，当我们走到了行业的前列，应该探索更包容一些的发展方式，就是利用华为已经建立起来的全球化价值链，把全世界的优秀人才和有优秀技术资源的公司整合到我们的价值链里，实现共同发展。为什么要在横滨建立日本研究所？目的很简单，就用一种全新的方式与日本的优秀人才和日本产业界进行深入、广泛的合作。从华为成立的第一天开始，日本产业界一直是华为学习的榜样，无论是认真细致的工作精神、吃苦耐劳的工作态度，还是在器件及尖端技术研发方面，华为的发展都离不开与日本产业界的合作。日本有优秀的公司、非常好的技术、非常精深的文化，因此是一个非常好的选择。日本研究所对外有Sourcing Center，而不仅仅是做研发。所谓Sourcing Center，就是把好的资源找进来，最终我们只是在经营一个平台，而这个平台是开放给所有的优秀人才和优秀公司，一起在这个平台上共同工作、分享价值，最终实现大家追求成功的梦想。\n\n日研所和欧研所有些领域的业务重叠，引申出另外一个问题，我们全球化的技术创新未来应该是什么样的一个结构？我们现在其实还是一个以中国为中心的国际化研发，技术整合和产品整合都是在中国完成，因为大多数有决策权的人都坐在中国。未来我们的技术创新是否应该是一个全球化网络式的研发，没有必要所有的产品都在中国去定义、规划、完成，为什么不能把这个决策权交给一线有能力的人去做呢？我们只要保留知识产权，把技术整合分布到全球。这可以作为我们下一个阶段考虑的目标；再往后走，最终所有产品的整合应当是全球化的。比如天线，我们在慕尼黑研究所有非常优秀的专家，围绕他建立了一个实验室，那么未来全球天线的整合中心是不是就可以放到慕尼黑。）\n\n整个产品整合，他们现在还做不到，但是部件整合的权力，应该可以授权。\n\n**二、日本研究所要敢于增大投入，扩展业务面，拓宽视野，提高围绕管道战略的整合能力。**\n\n \n\n日本研究所最紧要的是敢于增大投入，发展的步子迈大一些，不一定仅仅在材料的应用科学等方面，可以在质量管理方面展开。日本人有一个最大的优点——认真，我们就在日本和德国分别建立测试中心，将中国、日本、德国三个测试中心互动起来，增加大容量高速数据安全性的质量投入。你们说聘请日本、德国科学家的成本会高一些，那我们的产品价格可以适当卖贵一些。别人都没做出来的产品，你们为什么卖那么便宜？这样我们就可以摆脱过去的低层次。\n\n你们到日本来，若不用日本的文化和哲学，不按日本的习惯规律做事，那我们为什么到日本投资呢？进行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每个民族都有独到的特点。比如德国、日本的工艺做得很好，而法国人很浪漫，对色彩、数学等多方面很有理解，那么我们可以在法国建立对图像模糊数学的研究所、色彩的研究所。\n\n为什么公司现在收窄作业面，要纵向进攻，不横向进攻？因为所谓大数据流量的制高点，人很少，或没有人，不会与人形成利益冲突，而且将来价值链大。使用针尖战略就是加大领先性，抢占“无人区”。横向进攻是多元化了，抢了许多山脚，形不成制高能力。还要踩别人的脚，带来了一种冲突，解决这个冲突要消耗一部分能量，对抢占制高点不利；我们纵向进攻，抢占的领域是“无人区”，没有竞争对手。\n\n（胡厚崑：我们过去的技术创新聚焦在ICT技术领域，但当我们成为行业的领先者，更需要通过将跨行业的技术创新成果整合到我们聚焦ICT领域的管道战略中，提高我们竞争力，创造更大的领先优势。在跨行业的边缘地带有很多机会和价值，如果行业之间不相往来，边缘地带的价值就无法被挖掘出来。比如说，我们的慕尼黑研究所处在慕尼黑这个汽车技术的中心，我们在这里将汽车领域有用的技术创新成果（如新的汽车材料）引入到通信行业，就建立了领先于其他对手的技术优势。在日本，我们也是有类似的成功经验。因此我们要拓宽我们的创新视野，提高对跨行业创新成果整合的能力。扩展日研所的业务面，核心是解决大数据的流量问题，建立管道的领导地位，在创新模式上开始做跨行业的技术创新整合，我认为这对于巩固我们的领先地位是非常有价值的。）\n\n你们要去充分理解胡总刚才所讲的，大机会窗展开的时候我们应该怎么做，希望你们百尺竿头更进一步。看到你们在这么短的时间起步很好，我很高兴。最近我给消费者BG讲话时提到“面对大机会时代，我们千万不要机会主义，要有战略耐性。”你们要继续好好干，努力为我们的共同目标而奋斗！公司赚钱越多，投入未来越多，战略竞争力越强，就赚得更多，就能吸引世界各国优秀“蜂子”进来，然后我们就会有更强的竞争力，赚更多的钱，引进的更多的“蜂子”， 战略竞争力更强……！\n\n**三、加强生产工艺的进步。**\n\n \n\n日本在电子制造的工艺能力，是极强的，日本工业在全球化步伐中前进不够，而造成一部分企业衰落。我们正好把这些优质的电子生产的基因吸引过来，直接在生产线各级岗位。为了防止中方员工的心理不舒服，我们强调对标学习，你达到日本员工的标准，就发给你与日本员工一样的工资。这样生产线一下子跳到世界先进水平，全体员工的学习积极性也起来了。\n\n \n\n\n\n二○一四年五月十五日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140522-一杯咖啡吸收宇宙的能量--任总与上研专家座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】036号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n**一杯咖啡吸收宇宙的能量**\n\n**--****任总与上研专家座谈****会上的讲话**\n\n2014年4月23日\n\n我今天就是过来喝杯咖啡，和大家漫谈。\n\n**一、我们会怎么失败，华为会怎么垮掉？**\n\n历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。\n\nMOTO是蜂窝移动通信商用系统的发明人，模拟时代太成功了，就在数字化时代退出了市场。北电10G太成功了，却错失了40G/100G的转型。过去的AT&T为什么失败？他判断这个世界以2M带宽为通信带宽基础的，这里指的话音时代，他们没有想到大数据时代，当然我们当时也没有完全想到。现在带宽的需求是被压抑了，压抑后我们就一厢情愿的认为越宽越好。那是不是越宽越好呢？\n\n我们怎么能对应这个时代？我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候，大数据的思维描述刚发育，管道有多粗，流量有多大我们还不知道。我觉得无线比有线更有希望搞明白最终客户需求，因为无线在离客户最近的地方，比较贴近人的基本需求。\n\n现在成功的过程中，哪些东西会构筑我们的死亡。蜂窝当初是为了适应话音时代的而设计的覆盖方案，可能无法支持高密度的数据覆盖。但高密度覆盖的基本方式是什么，什么带宽是大量最终客户的基本需求，我真的不知道，如果你们技术假设思想错误了，我们发出去几十万个基站了，我们升不了级了，怎么办？这个时候越成功就构建了我们越大的历史包袱。未来有很多不可预知性。哪怕我们几十万基站已经下去了，只要我们率先比别人知道了，早一点知道我们错在哪，就可能早一些避开失败的轨迹。丁耘说要5M或10M无缝覆盖，也许有道理。\n\n我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8-10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的呀？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。\n\n现在你们也是高处不胜寒。无线走到这一步了，下一步要怎么走。到底我们将来技术思想是什么？技术路线是什么？我们假设这个世界是什么？我们假设对了，我们就正确了可能也就成功了。我们假设错了，那我们可能就会进入类似北电、MOTO一样的衰退。\n\n思科在全世界IP是独树一帜的，多么先进。它在核心路由器上的一个投资错误就被华为超越了。那你以为华为就不会被别人超越吗？所以我们应该在最好最繁荣的时候讨论华为的崩溃和衰退，我们也许能找到一条路来。我们不知道客户需求是什么，我们预见客户的需求都是鱼翅燕窝，如果客户的基本需求是麻婆豆腐怎么办呢。我们鱼翅燕窝做了一大桌，但人来了只吃麻婆豆腐怎么办呢？怎么知道无线带宽的最佳需求到底是多少呢？这一点我也不清楚，就多听听专家们的意见。\n\n\n\n**二、把握客户的真正需求，坚持主航道的针尖战略**\n\n我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么？怎么引导市场的需求，创造需求。不管企业、个人市场……，真实需求就是你的希望。\n\n未来世界信息的发展是无穷无尽的。互联网时代不是指网络，一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的基本需求，网络只是一个承载工具，端到端连起来，老百姓也是互联网的组成部分。瓦特发明了蒸汽机导致了英国的工业革命使得英国强盛，但蒸汽机不是基本需求，只是代表水的动力发生转变，因此它只是一个工具。 网络这个工具和蒸汽机一样带来世界整个生产方式的改变。\n\n将来像太平洋这么粗的数据流量，核心交换以什么方式？谁占据了制高点？但不要以为核心层是制高点，所有不可替代层都是战略制高点。前年我们决定让日本的能力为我们所用，在日本建立一个终端工艺研究所，把日本短薄精小的工艺能力聚集起来了，日本研究所就做得很好。我们在日本构建大规模的工艺能力，应用软件让想象丰富的中国人来开发，正好对应人们未来对软件的需求。这两个能力结合起来，世界不就是你的了吗。\n\n现在有人在网络上描述华为的战略是针尖战略，我认为他说出了真理。我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面。不与别人产生利益冲突。\n\nICT融合是否真正的合乎未来我不知道，但我有两个问题可以假设：干线传输一定是以CT形式，一定要及时、可靠和准确。但接入层应该是可以允许有错误、丢包。我前段时间听说我们是用CT的数据传输方式研究图像，我认为这样做肯定不行，交易数据的传输不能出现差错，否则你的钱就到我的口袋，但是图像的传输是允许有误码的，掉了几十帧，图像就瞬间模糊一下，人们并不会要求图像一个码不能错。分清楚在接入系统中基本需求和非基本需求，非基本需求不需要这么严格，但基本需求不能有错误。所以我才讲，汽车必须是汽车，首先做出来要是汽车；豆腐一定是豆腐。\n\n我说ICT融合是我们公司的命题，但是否正确还需要斟酌。在无线覆盖方式上从外向内攻，是欧洲标准，美国标准是从内往外攻。这是两种技术几大阵营之间的搏击。我认为从内往外攻，从外往内攻，都是正确的，我们必须内也要攻，外也要攻，一定要做到在某个界面上有融合的方式。\n\n\n\n**三、走向世界走向开放，一杯咖啡吸收宇宙的力量**\n\n我们要从战略格局构建我们未来基本技术理论和思想。我们在无线上数学的突破还是有基础的，但我们在有线网的数学上投入是不够的。我在莫斯科研究所的时候说，无线数学科学家要扩充到140人，现在是70人。我们在有线网数学家要开始培养，包括引入准博士，在中国也要这样做。\n\n一杯咖啡吸收宇宙能量， 你们这些fellow 的技术思想为什么不能传播到博士和准博士这些未来的“种子”里面去？你们和大师喝咖啡，现在为什么不能也和“种子”喝咖啡？喝咖啡是可以报销的。别怕说白培养了，不来华为，他总为人类服务的吧？把能量输入到“种子”阶段，这样就形成庞大的思想群。就像一个石头丢到水里面引起波浪一样，一波一波影响世界。你们一个fellow能交5个这样的朋友，一个人几百个的粉丝，一算就影响了多少人。交流也是在提升我们自己，因为我们真的想不清楚未来是什么。\n\n华为公司的圈子还太小，你们这些fellow都不出去喝咖啡，只守在土围子里面，守碉堡最终也守不住的嘛。你们这些科学家受打卡的影响被锁死了，在上研所这个堡垒里面怎么去航海？去开放？航海的时候怎么打卡？发现新大陆怎么打卡？沉到海底怎么打卡？从欧洲通向亚洲的海底有350万艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡？所以，我们的管理要开放模式。\n\n美国人监控我，我说我是一个思想领袖，不是说悄悄话就成功的。我不把我的思想告诉所有人，我怎么能成功。公司所有战略都开放到网上了，高端技术诀窍你可以不开放，低端产品可以先在内部全开放，然后开源，再然后……。\n\n资本主义就是因为开放走向成功，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起，说中国会强大。错了！中国关门的时间已经很长了，从来都没有证明中国强大过。美国是最开放的国家，所以美国现在还是最强大。不要看美国有时出现的暂时的落后，但美国是火山喷发式的创新，一会儿冒出一个Apple，一会儿冒出Facebook来，只要美国持续开放，谁能阻挡美国前进的步伐？\n\n我们还要走向世界级。现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，我们越厉害就越有问题。所以我们希望你们中间能产生思想家，不光是技术专家，要产生思想家，构筑未来的世界。我们为什么起一条路叫稼先路，就是无名英雄，我们为什么起了一条路叫隆平路，就是说不要在乎你的学历，不要有自卑感，人人都能作出贡献。所以，我希望你们上研所也能出现一批思想家，我们已经有些将军了，下面要成为思想家的时间更漫长，我们已经等不了这么多时间，我们三五年内一定要决策我们的战略是什么。\n\n\n\n**四、我们的创新应该是有边界的，不是无边界的**\n\n我们应该演变，我们即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变，逐步改进。不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受，不见得。苹果的成功是四十年的积累成功的，个人电脑就是苹果发明的，图形界面也是苹果发明，后来进入MP3音乐也成功了。MP3时我就说了一句话，这个加个通讯不就更厉害了吗？果然加了通讯，第一代就卖了900万台手机。你看苹果iphone的成功是四十年积累的突破，并非一日之寒。有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆，人类需要的不是颠覆，人类需要的是技术高质量的继承与发展。\n\n我们对2012实验室的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通讯的，它为了满足了科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。\n\n现在我们说做产品的创新不能无边界，2012放的宽一点但也不能无边界。但我们现在要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。所以我们的创新应该是有边界的，不是无边界的。\n\n\n\n谢谢你们创造华为今天的伟大，都是你们的功劳，但是明天的失败可能也是你们的牵引。你们要开放，吸收宇宙的能量，构筑未来的世界。\n\n\n\n二○一四年五月二十二日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140527-在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话\n\n2014年5月27日\n\n\n\n一、用3-5年时间建设好子公司董事会综合治理平台，配合授权体系的实施。\n\n第一，子公司董事会为什么要成为综合治理平台？将来我们的业务规模可能不是700亿美金，也可能是1000亿美金、2000亿美金……。大数据流量具体会有多大，我们也不清楚。公司一定要走向综合治理，才能及时满足客户需求，才敢给作战部队授权，否则就不可能再扩大规模。我们现在是一个平台，将来要有100多个子公司董事会的综合治理平台，及时响应、满足客户需求的能力就大大增强了。这两年公司聚焦针尖战略，技术领域做到行业领先已经没有问题了；人力资源金字塔薪酬模型过去是稳定的，现在要进一步改良，激发潜在活力；未来我们用3-5年时间把管理变革全部落地，先达到西方管理水平；5-10年后把作战权力下放到听得见炮声的团队。我们的授权体系下去后，综合平台一定要起到很大作用，这一点我们要高度重视。我们还要加强财务治理，综合治理，要加强对财务人员的编制的认可认同。\n\n第二，如何建设好子公司董事会？首先你们要抓点，以一两个国家试点，真正建立起子公司董事会，从点中找出经验来。可以由5名华为员工担任的专职董事、然后再加3个左右业务主管再加2到3个外部董事共同组成一个子公司董事会。真正要把这个国家解剖透彻，然后再把这5名专职董事拆开，到其他几个国家担任董事，以点带面，点面结合，才能做好这件事情。\n\n华为公司现行情况下，因为专职董事能力还不够，至少5名的专职董事组成一个董事会才能有商有量，而且还要补充真正懂法律的人员做拐杖。如果你们将董事们任职撒得太开，他本来就不会，也没有可以一起商量的人，最后只是在表皮上做工作，所以至少需要3—5名专职董事形成一个拳头。1个子公司董事会5名专职董事，1名专职董事又到5个国家去做董事。这5名专职董事成立一个核心团队，把一个国家监督好，抽走1名专职董事到另外一个国家，然后补充1-2名新人进去，有了流动的基础，人员就不断循环起来了。这种循环锻炼成长是实现代表处、地区部经营职能转换的一个很重要环节，要学会如何去转换。\n\n对董事会要不断授权。子公司董事会现在先做合规管理，要从生产粮食好的员工中，又合规管理好的员工中发现干部，同时对干部有提议权、评议权和弹劾权，但没有审批权。董事觉得哪个干部好、哪个不好可以写报告，发给管理团队，这就是评议的启动。子公司董事先不要急着弹劾干部，先学会评议，之后才开展弹劾。\n\n第三，考核子公司董事会干得好与不好的重要标准，就是你们管的这个子公司是否持续有效增长。考核很简单，我们现在要的是粮食，如果不产粮食，是被否定了。\n\n二、子公司董事会是“将军”战略资源池，要建立循环赋能机制。\n\n喜马拉雅山的水是能流到亚马逊河的，片联要加强干部循环流动。调走一个副代表，就有一大批人可以得到升官。现在很多人都想把优秀分子给你们。以前大家都想捂着盖子，就是“一将功成万骨枯”，若你这个地方干部不流动，能力会停滞的。\n\n子公司董事会其实是“将军”资源池，是子公司治理的战略预备队[1]。片联与子公司董事会应该是一个团队、一条心，片联从地区部中抽调一些干部补充到董事队伍。目前我们大量干部都是技术、销售出身，不懂公司治理，是土干部，我们要把他们转变过来，放到子公司董事会去学习经营管理，学习如何治理公司。让你们去担任董事不是干部淘汰，子公司董事会也不是养老机构。\n\n将来公司在海外有可能走向IBM模式，代表处是一个平台机构，作战机构是系统部，这样代表处可能就变成子公司，负责公共关系、法律遵从、管理……。子公司董事是代表公司代表资本方来治理子公司。作为公司最高级的干部预备队， 在董事岗位干了几年后，学会当地的经营管理，有了全局观，也还可以选择重返前线，回地区部做总裁或代表；也可以选择继续在子公司董事会做董事。而在董事岗位上要学会思考，勤于思考，成为思想家。\n\n将来代表处的代表、地区部的地总、片总都要把子公司董事会的工作经历做为其任职资格的必要条件。当然今天还不要求，但将来要建立起循环机制。\n\n子公司董事资源局的预算以及支撑子公司董事会运作的投资管理部相关专家团队的预算跟重装旅、重大项目部一样，纳入片联，吃空耗费用。关于董事会推行的工作不要一揽子做系统汇报，有什么具体问题就一个个汇报解决。\n\n片联的其他组织也要做好各自的干部培养工作：重装旅主要培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部；重大项目部是主要培养产生商业领袖，首先一定要明白合同场景管理、合同概算管理；项目管理资源池是培养未来的机关管理干部，培养未来直接作战的职能经理人。\n\n三、做好专职董事的赋能与任职资格管理。\n\n我上次跟李杰讲，找个很安静舒服的地方，召集专职董事开个四五天的赋能研讨会。让人心情舒缓，同时又讨论，把大家情绪激活起来，然后再上战场。专职董事通过赋能，出资源池后，任职资格等可以由我来审批，同时给到人力资源委员会备案。\n\n华为公司缺少战略家和思想家，因为我们都是来自“上甘岭”，喜欢一手拿枪、一手握稿，喜欢手里握有权，眼睛总是往下看，不喜欢当思想家。我们要求有一些人望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量，然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司的角度，去思考整体资产、架构管理的人，这就是领袖。\n"
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    "path": "docs/2014/20140603-在丹麦代表处员工座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在丹麦代表处员工座谈会上的讲话\n\n2014年6月3日\n\n\n\n【导  读】丹麦是幸福指数最高的国家，但对于华为来说依然要坚持长期艰苦奋斗。\n\n\n\n任总：你们只要是有利润就幸福，利润没有了你怎么办？我们是薪酬包管理，按销售收入、优质交付产生的贡献来确定你的薪酬包，按你的战略贡献来确认你有没有可能被提拔。大家没有了机会，你当领导的就幸福了吗？\n\n代表：我们有利润，我们比以前幸福，但是我们要持续艰苦奋斗，创造更大的幸福。\n\n任总：我不知道，反正你若排在后面，你还是要被清理下去的。\n\n2、内部流程建设，促经营、防腐败；做好流程适配，落实内控责任。\n\n任总：你们的CFO是谁啊？（我是CFO，任总你好），你们丹麦是小国，要优先实现账实相符、“五个一”工程和LTC。所有这些能不能综合治理？不要九龙治水（地区部总裁鲁勇：我这次有个专门课题要向您汇报）。什么叫管理变革优秀？首先看代表处产不产粮食。\n\n交付副代表：我们目前的几个流程都是一起搞，都是一拨人。\n\n任总：一定在管理改进后增产。\n\n3、2013年丹麦代表处召开了第一次董事会，安全合规工作取得初步成效。\n\n任总：专职董事代表了资本方，你们是劳方，他们有权力对干部进行提名、评议和弹劾。当然，他不干预流程、不干预业务的正常运作，他提出的意见，只是讨论的一个发起。\n"
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    "path": "docs/2014/20140604-在西欧地区部工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在西欧地区部工作汇报会上的讲话\n\n2014年6月4日\n\n\n\n【导  读】西欧地区部设在德国杜塞，总裁为彭博。\n\n\n\n真正的金融危机并没有过去，有可能还没有发生，后面还有多大的爆炸力并不知道。面对这场金融危机，华为实际也是危机重重。华为要避免这场危机，不让自己崩溃，就要遵守世界各国的法律，自觉遵守世界的硬性规则。我们现在严格加强公司销售收入的管理，制定了销售收入的计算规则，就是防止公司泡沫化而陷入金融危机的风险。坚决打击做假账的行为，严惩责任人。从今年公司效益来看，我们这两三年的整改是有成绩的，公司效率是有提升的。\n\n一、西欧地区部要改善管理，不断提高盈利水平。\n\n我们对待未来的政策是什么？就是每个代表处都要盈利。代表处如果不盈利，就把它饿死掉。所以在欧洲，你们要知道改进管理、提升效率和提高能力的重要性。\n\n你们的盈利指标还那么低，将来怎么能够养活自己？公司很快会把这些数据显性化，包括告诉你们股票你分了多少红[1]，具体用了公司多少的钱。你们有进步，我承认，但我讲的是未来长期战略。\n\n二、研究合同场景，做好项目概算。\n\n改进就是一点点的改进，一点点往前逼，那么为什么我们还有60%的发货不准确呢？第一，对合同场景不清晰，因为我们这么多年没有人研究合同场景；第二，没有人研究概算问题，华为公司这么多人，基本上没有概算，都是实打实地干完了再算账，这就是落后农民。印度人为什么做买卖都能挣钱？那是概算做得好。我们为什么没有做概算？就是因为没有合同场景，还是要进一步改善，而且在欧洲的条件好过所有地方。（陶景文：西欧也提出来要比公司提前一年时间实现“五个一”。）\n\n三、落实流程责任制，严防贪污腐败。\n\n我们要推行流程责任制。我们在执行跨部门任务的时候，责任人是谁，谁应该来支付钱？我举一个例子，我们每次展览就买一大堆集装箱柜，现在生产中心后面有一大堆集装箱不知道该怎么处置，而且占用了停车场面积，大家天天吵着没有地方停车，这是谁的责任？其实当集装箱发回来的时候，如果再调度一下，一个铁柜子至少要卖2万块钱。\n\n若不把流程责任制建立起来，就没有人去事后追溯，然后就成为贪污腐败的最重要环节。我们现在的问题就是责任制不落实，功能部门管理的时候，发了一个邮件，从此就没有下文了。谁会去从几千万的邮件中发现一个问题，其实就是账实不相符[2]问题。\n\n四、在加快欧洲投资的同时，欧洲子公司董事会要加大合规管理。\n\n欧洲公司有20名左右专职董事应该就够了，每一个董事其实可以在五六个国家做董事，每一个子公司董事会5个专职董事，再加上当地经营团队。因为两三个人不能做到有商有量，调走一个人就傻了，5个人左右走一两个还能商量。目前全球先设100个专职董事，要增加合适的人员进来。专职董事也是一种能力训练，经过训练后，也可以选择重新上战场当将军，还不更优秀吗？董事长降为CEO，他本人愿意的话那有什么不可以。\n\n在欧洲董事会合规管理要加快进行。欧洲给我们的合理时间大概就是三年，这三年中，我们和欧洲不会产生冲突。第一，我们公司真正踏实地加快投资，第二，加大合规管理，不要再出漏洞，公共关系部要逐渐把他们以前做危机管理的问题慢慢做到落实管理。现在把社会品牌划给公共关系，Marketing品牌只做以技术为中心的品牌，这样我们用三年时间，要把欧洲这个地盘巩固下来，否则三年后又来出现问题。我们从美国退到了欧洲，如果再从欧洲退出去，我们就无路可走了。\n"
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    "path": "docs/2014/20140605-在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话\n\n2014年6月5日\n\n\n\n【导  读】建设流程责任制，两年落地LTC流程，三年实现账实相符，五年实现“五个一”，目标就是全流程贯通。\n\n\n\n今天我主要讲三个方面：第一方面讲公司的战略；第二方面讲我们大概怎么做；第三方面讲过去的历史经验值不值得学习，比如蓝血十杰值不值得学习？\n\n一、25年来公司坚定不移的战略就是“聚焦”，在技术上聚焦在一个窄窄的面上，像针头一样，我们就有领先世界的能力；在人才结构上，原有的金字塔模型要异化，实行获取分享制，每个模块的主要骨干都要对标世界最领先的水平，做到极致就能拿与他们一样的工资；在管理体系上，要持续变革，建设流程责任制，两年落地LTC流程，三年实现账实相符，五年实现“五个一”。全公司的目标就是全流程贯通。\n\n东部华侨城会议确定的管道范围图，就是我们的聚焦战略，也被一些媒体宣传为针尖战略。徐直军坚定不移的推行针尖战略，大家也看到了成绩，我们许多方面突进了“无人区”[1]，取得了领导地位。我们七、八万人的研发队伍，每年五、六十亿美元的研发投入，聚焦在一个窄面的研究。因此，我们的产品研发很快就进入了一个无人区。进入无人区有什么好处呢？第一，没有竞争，产品可以卖高价；第二，与周边所有利益集团没有矛盾，也不会产生社会问题，构筑了公司的安全。当然我们自己要自律，要控制自己。\n\n在实施聚焦战略上，做的比较好的是研发。研发为什么会做得比较好，前进速度是比较快呢？因为科学家是个人劳动者，他和周边没有这么多矛盾。他只要往前冲，把他那个方程、理论、文章写出来，把他的东西做出来就行。\n\n但是，牵扯到人和人关系的这个领域，我们实施聚焦战略比较难。比如，涉及到市场和交付的管理变革就显得比较难，我们也进来了很多高手，但是都呆不住，都走了。所以，我们现在还要加强对组织结构的改革[2]，以适应很多优秀的人进入到这个领域。\n\n公司以前发布了一个稳定的人才金字塔模型。这个模型的缺点在于使得公司就一个人才标准，就是电子工程师。我们每个岗位都去对着电子工程师进行比较，去称重量。事实上，我们公司是多元化需求的公司，人才也应该是多元化的组成，这个结构就比较僵化。\n\n我们这次干部大会提出来，这个金字塔模型要异化，要歪一歪，不要那么整齐。为什么要歪一歪呢？比如，全世界电子制造最好的就是日本和德国。好，我们的制造就对齐日本，把日本技师招到我们公司来，让他们也搞一条生产线。中国技师就向日本看齐，如果你达到这个标准，那你就拿日本工资好了。我们现在市场和研发的骨干人员的工资标准是向美国看齐，制造的骨干人员的工资标准是要向日本看齐。这样我们每一个模块都找到自己的对标对象。\n\n你力求把这个事做好。那做好以后你能不能膨胀呢？不允许。主航道需要你这个模块做多大，需要你做多少事，我就只允许你发展多快。但是这个事，你要做到极致，做到极致你就能拿世界级的工资。\n\n这个人力资源模型正在异化，一开始的时候我们也没有经验，也有不完全合适的地方。但是，我们正在努力试，怎么实行获取分享制[3]。\n\n管理变革甚至比技术和人力资源变革还要难。为什么？因为流程流经的都是人，每个人的权力都可能影响流程责任制的建设。25年以来，在管理变革上我们花了几十亿美金让西方公司提供顾问服务，能走到今天真是不容易。在别人看来，华为的管理已经是够好的了。但在我来看，华为的管理还没有落地，就是还没有端到端的流程贯穿。郭平推动从“蓝血十杰”走向以客户为中心的管理，已经使得华为走上了变革的正道，目标账实相符、“五个一”工程。\n\n所以我们这次提出来，五年实现”五个一”，三年实现账实相符，两年落地LTC变革，一定要贯彻流程贯穿。如果实现了，我们5年以后的管理水平，就能赶上爱立信今天的管理水平。\n\n“五个一”是根据爱立信的管理实践，我们自己归纳出来的口号。实现这个目标的基础，首先要账实相符，帐实相符要有一个工具支撑，就是LTC流程。\n\n二、LTC流程变革要以多打粮食和一线作战能力提升为目标，沿着既定的轨道走，原定落地计划都不要变，两年落地LTC变革，一定要把流程打通。在德国建设LTC教导队，训战结合，为全球LTC落地培养金种子。\n\n这个管理变革过程中，首先LTC要落地，你们自己要先贯穿，沿着既定的轨道走，原定的落地计划都不要变，我不阻挠你们先落地。德国LTC变革落地试点，我们取得了一些经验，要向别的地方推广。\n\n今天好多人来到德国LTC教导队参加培训，学的就是LTC落地和流程贯穿。培训时要考试，我们不会由老师出题考试。老师懂了，老师上战场算了。为什么老师当不了将军？历史上都是学生当将军，没收听说过老师当将军的，因为老师就是缺少实践经验。老师出题考学生，考出的学生就是傻学生。\n\n怎么考试？你们把自己国家的沙盘带来，你们国家准备怎么去做这个事情？你们这个小组就一起把整个国家的沙盘模型做出来，自己输出结论。这个结论，我们老师也不评分，然后你们就带着回去实行。实行以后怎么考试？就考你代表处能不能增产、能不能盈利。不能增产和盈利，怎么就能够给你们提拔呢。你凭什么当将军呢？你那里的粮食丰收了，说明你的考试成绩合格了。这就是训战结合。\n\n三、综合管理变革选取德国试点，为公司以后三年或者更长时间提供管理变革经验借鉴。综合管理变革要从小国开始落地，再到中等国家，最后会战大国。\n\n这次我们给德国提出了一个高要求，要把德国作为一个综合管理变革的试点，不能九龙治水、各搞各的流程。德国人的最大特点就是比较规范，就是做事比较认真。所以，我们认为来德国进行综合性变革的落地试点，是有可能成功的，为我们以后三年或者更长时间提供管理变革经验借鉴。\n\n我们要求所有的小国都是搞综合变革，也就是LTC落地、账实相符和“五个一”同时进行，攻克小国综合管理的难关。小国规模小，销售额就那么几百万或者几千万美元，要做到这些很容易，对不对？为什么这么长时间，还不能做到账实相符？这说明他们不够认真，没想过当将军，仍然在等待天上下雨。\n\n通过小国综合管理变革，我们要有一批真正有真知灼见的人成长起来。我们要建一个战略预备队，就是从公司抽一些有实践经验的基层员工，包括GTS、财务、供应链等一批有志青年上战场。在小国实现了LTC落地、账实相符和“五个一”以后，一批攻城部队就往中等国家走，留下一批守城部队负责经营。这样我们从小国，到中型国家，到大国，全球会战完了，三年你不就从士兵到将军了吗？\n\n我们并不能保证所有人都能当将军，将军是靠自己打出来的，不是封出来的。如果一个国家财务人员到今天都没明白一个坨坨栓个索索（农民对白炽灯的理解）是啥意思，你是将军的料吗？你周末干什么去了？杜塞旁边有好多工程在做，你请用服兄弟吃顿饭，让人家给你讲讲，你那个文化素质就一点搞不明白吗？业务人员说搞不懂会计。这会计有多难学？你如果搞不懂，你就不是将军的料。\n\n四、通过20多年的持续管理变革，我们已经建立了一个基于流程的管理体系，但是端到端的主干流程集成与贯通仍然是最大的短板。我们要继续向“蓝血十杰”学习，发扬阿甘精神，扎扎实实、一点点地搞管理变革，构建公司美好的未来。\n\n20多年以来，通过持续变革，我们已经有一个接近西方公司的管理模型，支撑了公司进入ICT领域的领先行列。\n\n这些年我们管理之所以变来变去，其实是没有真正理解西方管理。郭平和黄老师提出来“云、雨、沟”[4]的概念，云是管理哲学，雨是经营活动，雨流到地上，一定要到沟里面去，否则它就不能发电。这条沟在西方公司给我们提供的顾问文件里已经挖好了，但是我们没有读懂。华为公司可能有一些小溪流，已经形成了管理，但不是端到端的，有些是段到段的。这一段好像很优秀，但要翻一个大墙才流到下一段去，所付出的代价其实和这个沟没有挖是差不多的。\n\n我们现在最重要的就是要挖这条沟，要让这些段到段的流程，能够端到端的贯通。\n\n过去“蓝血十杰”用数据分析和市场导向，强调效率来管理变革，使福特公司摆脱了老式的生产方式，他们的管理贡献也帮助美国能很快就成为工业强国。这个实践今天归纳起来，就是基于数据和事实来进行科学管理。\n\n在这个时代，我们还是要继续学习蓝血十杰，对数据、对事实要有宗教般的崇拜，根据数据和流程来综合管理。互联网主要是解决了信息传送的速度和广度的问题，它不能改变事物的本质。不要认为现在是互联网时代，过去工业管理的科学就都过时了。也不要认为科学管理和创新，两者是对立的。更不能动不动就强调颠覆，而是要老老实实地向西方学习，把这个管理落地。\n\n我们公司内部做假账的问题还有没有？我相信还是普遍的。那就是说你们没有基于事实和数据来说话。你们的数据反馈到公司，公司以为是真的，相关预算、计划都跟随着你变化，就造成极大的资源浪费。从现在开始，凡是代表处退货，公司都七折收购，30%损失放在代表处，其中有一部分要从代表处的工资和奖金里扣。我们管理政策叫既往要咎：就是你干了坏事，就永远都由你去付账。\n\n当年的蓝血十杰不会像你们想象的那么优秀，你们在座各位水平都超过他们10倍，法拉第肯定没有今天中学生有学问。你们比“蓝血十杰”还有水平，如果你们都完不成管理变革，怎么能说你们做的多好呢？\n\n在这个世界上，阿甘是最伟大的人。阿甘精神就是傻，相信领导，按领导的话干，不挑领导的刺。一个年轻人相信这些以后，他就是傻嘛，上级也觉得他傻，所以让他当了排长，又当连长、营长、团长，最后又有机会当了军长。所以我说，傻一点做阿甘没有坏处。\n\n所以，我主张员工做好本职工作才有未来，好高骛远没有用。我们在流程贯通落地过程中，不是看这整个架构怎么样，而是你要先把你自己相关的那块搞明白。把它做好，然后再延伸过去。美国的航天飞机为什么掉了？是因为一个垫圈的不成功。我们现在在做LTC， LTC就是一个垫圈。不管你互联网构架有多好，如果大家不重视垫圈，发个火箭都不成功。\n\n华为公司这么多年来投入了数十亿美元，组织几千人去做管理变革，使得我们今天已经建立了一个基于流程的管理体系。但是，我们还存在不同形式的问题，流程的端到端不通，部门墙还很厚。我们认为这一次要用五年时间来解决这些问题。希望大家要重视这个变革，但是希望大家也别犯急躁病。冰冻三尺，非一日之寒。管理变革得扎扎实实、一点点来，这样才能构建我们美好的未来。\n\n五、问答环节：\n\n【欧以伟：就拉通管理一线综合变革，公司是怎么考虑的？】\n\n任总：不综合都已经极其难了，综合的难是不可想象的。这次综合改革要从小国开始，因为他的体量小，好改革。我们把小国看成是一个麻雀，我们对金种子寄予了希望，让这么多金种子去解剖这些麻雀。然后从小国打到中型国家，最后会战大国，一定有全球化的理论产生出来，一定有人有真知灼见，弄明白了综合性管理是什么东西。我们公司现在还综合不了，是因为我们没有综合性的将军。\n\n【黄俊武：流程变革需要对接客户流程，会与客户管理现状有一些冲突，该如何平衡客户的满意度和变革落地？】\n\n任总：我们自己系统先进了，和客户对接不了，然后说我们去帮助客户把系统也搞先进。婆婆总不能替儿媳妇生孩子吧？你越俎代庖也是不行的。为什么选择德国来做这个事情呢？是因为德国运营商在管理上的规范化，有可能让我们延伸过去。但在有些国家，客户那里延伸不过去的时候，界面到底如何处理，这是个未来的问题。我们不可能在全球统一实现一个理想化的流程对接。\n\n【Tomas：中外方一张皮运作对LTC变革落地成功非常重要，该用什么办法来拉通本地和中方，让他们共同完成变革转变？】\n\n任总：我们人力资源的政策是要异化的，这个异化就是对标最优秀的模块，做出最优秀的贡献，也获得最佳的收益。比如本地经营来说，本地员工有可能比中国员工更优秀。为什么，他们懂得是双语，跟客户沟通时用德语，跟我们说的是英语。用母语沟通的话，在任何国家都是最优秀的，母语作为客户界面的表达，他是有优秀的一面。\n\n我们将来派遣到国外的中方员工应该是高端员工，你们应该带来能量，我们不会再把低端员工不断地派到海外来，因为这样经营成本太高，那么这就是我们现在实行重装旅，重大项目部和项目管理资源池，包括子公司董事会和各种战略预备队，就是要把这些能力循环使用起来。\n\n【李然：这次公司专门选拔了20名副代表加入LTC项目组，希望您给我们这支队伍提一些要求和期望。】\n\n任总：你只要吃最大的苦，敢于去努力去付出，就一定会有贡献。公司破格提拔有三个原则，第一点是贡献，第二点是责任，第三是牺牲精神。你做了事，又努力去牺牲自己，谁不拥护你啊？拥护多了，你自然是将军嘛。你看那《北京遇上西雅图》的弗兰克，他就是个司机，他根本就不该管别人的事，但是人家生小孩他也管，啥都管，大家都想投奔他，最后他不就是领袖了嘛。\n\n只要我这一生努力了，我就对得起自己了，至于是不是得到同等回报，我觉得无所谓，总会为整个大集体去做出自己有益的贡献。青春无悔，就是这个意思。\n\n【赵刚：建议IT部门从代表处维度重新设计IT架构，支撑代表处流程更顺畅地落地。】\n\n任总：流程IT有两块，一块是从公司到代表处中心仓IT支持，另外一块是代表处中心仓到站点IT支持。从公司到代表处中心仓这段主干流程是高铁、高速公路，反正就是直接要到达这个地方。从公司到代表处中心仓这段已经很好地固化了，相信一两年内就能达到目标。\n\n在代表处中心仓汇聚以后，要综合性地到站点。全球170多个国家实际情况是不一样的，我们从中心仓库到站点将来会有几种类型。这段我们允许“活”，但是不能有180种活法。这段流程IT的场景，我们最终能归纳出几种来，需要我们在落地中，不断地去探索。但是探索归探索，执行归执行，不能你探索了以后，就可以随意乱动，这是不允许的。\n\n土耳其和德国是两个对比的典型，因为德国人非常严谨、非常规范，也可能很理想化的把五个一在德国真落地了。但是到了土耳其，针对合作伙伴很不规范的行为，怎么能够适配，怎么异化法？我们还没有经验。我们在全球化推行过程中，不要僵化，不要规定接入形式是唯一的。我们应该允许代表处在公司各类规范的前提下，末端接入的时候，可以有变化。但是，将来所有的站点信息都要走向基于事实，基于准确数据，传递到后方，降低中转的成本。\n"
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    "content": "## 在保加利亚代表处工作汇报会上的讲话\n\n2014年6月6日\n\n\n\n1、鲁勇将工程质量不好的照片贴在网上，表明了东北欧地区部的伟大，以及保加利亚要进步的决心，是值得肯定的。\n\n2、保加利亚代表处要优先做到账实相符，以实现“五个一”。在LTC落地时，要避免九龙治水，流程要综合实现落地。\n\n3、我们赚了客户的钱后，员工要多努力去把工作交付好，努力去满足客户满意。这样客户才会接受我们，我们明天才会成功。（2014年7月7日）\n"
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    "content": "## 为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习\n\n——任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲话\n2014年6月16日\n\n\n\n【导  读】  “蓝色十杰”是二战期间美国空军后勤英雄的其中10人，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了10亿美元的耗费，大大提高了美国空军的轰炸效率。战后他们集体加盟福特汽车公司，把数字化管理引入现代企业，拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代化企业科学管理的先河。他们之中后来产生了美国国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院院长和一批巨商。他们信仰数字，崇拜效率，成为美国现代企业管理之父。他们是：查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯、乔治·摩尔、艾荷华·蓝迪、班·米尔斯、阿杰·米勒、詹姆斯·莱特、查尔斯·包士华和威伯·安德森。\n\n\n\n有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。\n\n但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个一工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理打下坚实基础。并实现与客户、与供应商的互联互通。\n\n1、我们向蓝血十杰学习什么？\n\n蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。\n\n我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。\n\n科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。\n\n蓝血十杰为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础作实。\n\n2、怎么向蓝血十杰学习？\n\n当然，今天的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理。创新的目的是为客户创造价值。\n\n历近二十年来，我们花费十数亿美金从西方引进了管理。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但真正还没认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我们还没有深刻理解。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。我们现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端的贯通。\n\n我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。\n\n西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。\n\n但我们也要清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在上世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。\n\n华为“以客户为中心”的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。“蓝血十杰”是一批职业经理人，是将军，我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……。\n\n 3、华为公司管理存在的问题和挑战\n\n从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。\n\n随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。\n\n一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。\n\n二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务。\n\n三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。\n\n四是简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。\n\n解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。\n\n公司在向爱立信学习的过程中，发现同样的管理，我们的用人用工比爱立信多。在流程责任制的实行上，我们还停留在流程遵从，我们还是大量资源掌握在功能部门手上。这样我们重叠的机构多、分工细。\n\n当然我们已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理有了基础。\n\n未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。\n\n从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。\n\n华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。\n\n【记者提问环节】\n\n问题：几年前来华为专访费敏(华为前副总裁)，第一句话是华为不差钱、华为不上市，第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的，所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告，立意是向李小文院士学习，代表了公司什么意图？\n\n任正非：大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。\n\n如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利九级地震发生时，我们有三个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包，就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。\n\n问题：你也经常讲华为管理问题上的不足，但媒体心目中，管理还是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方，以及华为管理的特色是什么？或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？\n\n任正非：你没注意到我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。\n\n“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，那个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方，还是依托西方的管理。\n\n问题：第一，机场有很多书，最多的就是华为和阿里巴巴。书里总结了很多华为的成功经验，但也是雾里看花，总结的成功经验放在任何一个企业也是适用，你说的无论是望星空还是打仗，最终还是要打粮食，除了这么质朴的管理思想还有没有其他的管理思想？第二，你还很谦虚地提到华为存在很多问题，但我们看来，华为是很有竞争力的公司。现在您要带领华为成为一个行业领导者时，华为面临什么挑战？\n\n任正非：第一，社会上有很多写华为的书，我没有看过。这些书只要有人看、有人买，他们能赚点钱，也是我们对社会的贡献。哪怕是骂我们的书。人们的思想是一点点被影响的，如果能影响一部分人也没什么坏处。就像互联网，我们要看到这些年文化的进步，互联网的正能量还是很大的，不要总看它负面的。这些书多数还是正能量，我们是要肯定的。但和我们没有一点关系，赚的钱也没有分给我们。\n\n我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。\n\n我想讲两篇文章为例子：\n\n一篇是《进攻是最好的防御》。这是在无线部门的讲话，是指我们要进攻自己，批判无线。他们认为自己的产品有层层防线，可以防止别人超越。我说故宫的门槛是最低的，但当年你敢随便跨吗？简单不等于没门槛。未来网络也许会简单化，我们要构筑简单化时的优势。结果媒体把意思改成我们要反攻美国，曲解了文章本意，那学啥呢？\n\n还有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我们是给高端专家、干部讲的，要望星空。却被媒体改为华为说自己怎么崩溃、怎么灭亡，以吸引眼球。高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口传达到博士、准博士……，培育未来的土壤。这两个锥型体连接在一起就是一个拉法尔喷管，拉法尔喷管就是火箭的发动机，产生强大的动力，火箭就上天了。这样，华为的未来才会像火箭发射器一样。而现在华为很多高级干部还是关在家里做具体工作，守着时间打卡。参加国际组织不够多，参加组织不敢当主席，参加国际大会也不敢发言。我们现在也要走向世界，叱咤风云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，这是传递给大家一个工作方法。媒体就改成华为崩溃，因为我们讲到华为怎么崩溃，目的是说如何面向未来。\n\n我们内部也是很开放的，我们的网上也有很多批判性的文章。最近人力资源部做了个决定，大概有70万次点击批评。就给去年评A的员工多发点奖金，结果网络一片批评，说你们这个决定是有没有规律，做决定不能这么随心所欲……。你们以后还会不会这样，没有规律员工就不知如何遵从。\n\n我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思，万一改错了，责任是你的还是我的？你又不承担管理责任，怎么能改我的文章呢。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。\n\n问题：华为发展过程中强调危机意识，今天你又提到了防止华为泡沫化，华为已经成为一流公司，有没有面临什么危机压力，泡沫化问题有没有体现？\n\n任正非：首先，外界都说华为公司是危机管理，就是我刚才所讲的，这是假设，不是危机意识。诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……。\n\n我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了。不是危机意识，这就是是假设，假设未来的方向。\n\n为什么我们能行业领先呢？就是我们率先提出“管道”这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，后来演变为大数据。那几年谁愿意做管道呢？自来水公司不如阿里，腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比他好，不是机遇，是假设。我是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。\n\n问题：今天您70岁，虽然还不老，但世界很多比您年轻的企业家，已经在未来接班人上布局。我们关心的不是未来谁做您的CEO位置，您在外界看来是商业思想家，用思想管理公司，未来谁能接过来您精神领袖的接力棒？\n\n任正非：先讲我两个朋友的故事。一个朋友是AIG创始人柏林伯格，88岁，每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。他88岁到深圳来，跟我谈到三年以后他就退休了，他把公司交给谁。其实钱伯斯[1]找接班人的时候，他本人也征求过我的意见，虽然我们是竞争对手，还是有有益的交流的，当然，我不知道他们谁接班更好。另一个朋友是马世民，现在应该是78岁了。大前年9月7号，在他伦敦办公室请我吃饭，让我伸头出去看碎片大厦。那个碎片大厦有1680英尺，老头子三天前沿着绳子，从上面顶上溜下来。我们出国，经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们，也许是为了证明他们不老。在国外来，很多人是生命不息、奋斗不息。我是中国人，不会像他们一样，是会老的。\n\n华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军(华为轮值CEO)已在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。我已经发文说明过了。\n\n问题：华为一路走来走到了中国企业的前面，对中国社会肯定有很多感受。您的成功最感谢中国社会的什么？最抱怨的中国社会是什么？中国社会给您的优势和障碍是什么？您认为是中国社会必然性大一些？还是您们这些比较努力，偶然性大一些？\n\n任正非：我们为什么做了“李小文”(被称为布鞋院士)广告，其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。所以做个广告也是给员工看的。目的还是希望华为继续踏踏实实地做事，坚持艰苦奋斗精神。\n\n我们对中国社会最感谢的是什么，最感谢中国的教育，因为教育才能给我们提供这么多人才，我们才能作战。教育最感谢的是农村教育的改进，因为没有农村几亿孩子的进步，就没有高等教育的基础。但是我们认为目前对农村教育的重视不够，说农村最漂亮的房子是学校，我承认，但是为什么不写最绅士、最有钱的人是教师呢？如果农村的中小学教师都是最有钱的人，大家都会争着去做教师，让最优秀的人才能培养更优秀的人，未来中国是不可估量。未来 10-20年内一定会爆发一场技术革命，从硅时代跃进到石墨时代，你怎么知道农村孩子不成为世界技术革命的主力军呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、准博士，他们担负起祖国为世界作出贡献的能量。当然他们也可能会是工人、技师、职业经理人……，打好了社会基础，使得中国社会能持续前进，几十年后，中国梦就可能实现。\n\n第二，希望社会要宽容，人都是有缺点的，他自己会改进的，不必大家这么费心去帮他寻找。乔布斯、比尔·盖茨……，都有缺点，宽容使他们伟大。一个人完美多累啊，他在非战略机会点上，消耗太多的战略竞争力量。孩子应该是优点突出、缺点突出，他才能找到自己的爆发点。\n\n年轻人要简单，阿甘就是一个傻孩子。别人说你要好好向雷锋学习才有希望，他就向雷锋学习了，当了班长。然后还要学，就变成排长，才有机会作连长、营长。作到旅长、军长后……，他就能把社会的负能量变成正能量。而很多人天天在网上找信息来批评，消耗了自己，成全了“阿甘”。社会要宽容，中国就会出现乔布斯、比尔盖茨……。现在，社会进步很大，中国是很有希望的。\n\n问题：我有两个问题想问您。第一，关于管理：华为到现在为止还在不断向西方公司学习，因为西方公司确实在管理上建立了范本，且不说IBM、埃森哲，美国人发明了福特生产法、日本人发明了丰田生产法。他们是流程和方法。从业绩来看，华为目前是第一了，华为有没有可能在五年、十年之后总结出一套可供同行学习的方法论？\n\n任正非：其实我们总结的方法来自于中国五千年的文明，也来自共产党文化。五千年文明讲“童叟无欺”，就是以客户为中心；共产党讲“为人民服务”，也是以客户为中心。我们为客户服务，我想赚你的钱，就要为你服务好。客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。\n\n时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。华为实现流程化后，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。\n\n我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化，没有超越中国五千年的基础文化。将这种文化精神付诸实施，比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。\n\n问题：我看过好多华为的书，所有的书都是定性，我也读过一本丰田的书，这是一本定量的书，大量的流程图表，我认为这个很有价值。华为会不会出一本这样的书？\n\n任正非：因为时代变化太快了，所以无法定量。刚定量完，就被推翻了。定性的东西还有可能有相当长的影响力，定量的东西不会有影响力。\n\n中国文化和美国文化有很大区别，美国、英国这些国家的孩子上课时，讲的是大视野、大历史，如何做领袖，到全世界去“捞钱”。中国文化是要好好做工程师，是工程师的摇篮。为什么我们的创新文化不够？因为我们定位的不是做领袖，而是做工程师，工程师的方法就是模仿。在这个文化的基础上，照着书上去创业，不一定会成功。\n\n问题：关于技术，您之前讲话说到，华为技术专利都是最追随性的技术，而大的技术革命都是原创性引发的，那华为怎么成为技术革命时代的弄潮儿呢？\n\n任正非：“弄潮儿”只是为了表示一个决心。我们不是科学公司，总体还是一个技术公司、工程公司。我们也要在这个时代里不甘落后，不是说真能够引领世界，而是说了一个大话。因此，能不能做时代“弄潮儿”，如何做？是另外一回事，这是我们在精神上说一句大话。\n\n问题：进二十年来，依靠激励机制和管理流程华为取得了高速发展，但当前行业面临很多挑战，包括全球经济放缓，互联网思维冲击，以及很多90后员工进入公司，等等。包括联想的柳传志也说过，现在的员工对发动机文化不感兴趣。请问华为如何对新员工保持激励？号召他们跟向您这样的60、70后的员工一起奋斗？\n\n任正非：其实我们面临的现实，人才也在流失。哪个企业说要IPO，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是十五万人，如果十五万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？\n\n我们为什么要长期坚持艰苦奋斗？我和你们在一起交流，喝咖啡不用付钱，但若是我一个人坐在这里喝咖啡，是需要自己付费的。因为客户不可能出钱让你去打高尔夫，那他不如自己去打。所以客户出钱，就是让你要艰苦点，好好干。\n\n我们把价值观分开，没有你们想象中那么好的激励机制能留下人。第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们发挥更大的作用，我们也挡不住流失。第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”，不“傻”怎么会留下来，慢慢爬到这么高位置？因为相信我们，跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了？因为我们向西方学习形成了一个大平台，大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战，但后方有几百人、数千人在提供支持，让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。\n\n我们现在的政策还是希望把优秀人才进引来，常常也是不知如何办为好。\n\n问题：90后的员工可能跟我们想法不一样，您怎么调整这种差异？如何留住人才？\n\n任正非：你要吃饭，就得做工。所以90后也总会有人会留下来的，总是有人要吃饭的。如果互联网公司能容纳13亿员工，那我们公司肯定就不存在了。但总是能留下一点。\n\n问题：关于颠覆的问题，知道您对这个问题的基本观点，但有些地方不是太明白，现在比较流行说新技术或商业模式出来之后，会对传统的一些生产方式产生颠覆式的效果，最明显被大家举例最多的就是苹果对诺基亚的颠覆，包括新的数码技术对柯达数码的颠覆。您的观点是说没有改变社会本质，你如何理解这些公司这么快的速度死亡，看起来是毫无征召的死亡，如果你不认为这是颠覆的话，那是什么？\n\n任正非：首先我认为这个时代将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。因为现在芯片有极限宽度，硅的极限是七纳米，已经临近边界了，石墨已经可是技术革命前沿边了。但边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏，而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。\n\n诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了，这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步，这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆，数码相机就是柯达发明的，但它在机会上重视不够，也不是别人颠覆了它，还是它自己的。\n\n问题：今天我终于见到您这样神秘的人，我很激动，我有三个问题。第一个问题，您有信仰吗？\n\n任正非：我有信仰，就是信仰现在我们的国家。我们曾经认为资本主义社会是可以极大地解放生产力，但是我们发现，社会差距扩大以后，出现的问题，也使发展停滞。中国三中全会正在走一条正确的路。美国、欧洲、中国三大板块谁先崛起，以前我们也想不清楚。现在想清楚了，中国一定会先崛起。中国最近遇到的是中短期转型困难，长时间一定会解决的，后面会越来越发展强劲。\n\n社会一定要发展，发展需要差距，火车头需要动力。但发展的目的是社会共同进步。\n\n问题：第二个问题，您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？\n\n任正非：我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在的。\n\n问题：第三个问题，前一段时间，钱伯斯(思科CEO)曾说道：“世界上的每一家公司都要面对现实……对于私人控股公司，无论位于地球的哪一个角落，在未来5年内87%都将遭遇重大资金短缺[2]问题，只有约10%能够从中恢复元气。”外界认为这话是说给您听的，您怎么看待？\n\n任正非：我们已看到这句话。如果大量资本进入华为，结果是什么？一定是多元化，就会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。我们今天这么聚焦，管理还做不到端到端打通。多元化管理我们更不适应。我们一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系，赶上西方最优秀公司，就得聚焦，少点繁杂。否则这廿多年引进的管理就冲乱了。如果，不多元化，我们没有资金困难。未来研发经费在80-100亿美元以内，我们有能力。如果变革的速度太快，就有可能把自己所有积累全部失去。所以我们决心不进资本市场，不多元化，如果我们的发展不需要太大规模，怎么会出现资金短缺的问题呢？\n\n问题：大家都说您是很神秘的人物，我们中间很多人都渴望见到您，今天终于如愿了。从去年到今年，你很罕见地接受了一次法国媒体的采访，今天也很罕见地见了国内媒体，我想问的是您见媒体的原因是否有美国安全审查给华为带来的压力？\n\n任正非：大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。我见媒体，都是公共关系部逼的。我见国外媒体，是因为国外的商业生态环境需要，而国内商业生态环境没有困难，所以没有见你们，但不见你们，又害怕你们有埋怨。\n\n问题：2005年我去过华为巴西圣保罗分公司，墙上一段话让我印象深刻：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”当时强调的是创新，现在突出强调的是管理，今天您也做了一个关于管理的非常精彩的演讲，讲的是华为对管理的追求，华为想把自己的管理展示给媒体，让媒体展示给公众。我想问的是，管理和创新的关系是什么？是不是华为在发展不同阶段的不同重点？华为现在是不是大到希望通过管理推动创新？\n\n任正非：第一，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。……”这句话，是来源于1996年，我和外经贸部西亚非洲司长石畏山、王汉江在联合国批准伊拉克石油换粮食时，在迪拜转机，飞机降落时，他们说下面是一个中东的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一个香港呢。当时迪拜还是很破落的，不像今天这么好，但迪拜这个国家重视文化建设，国王把孩子们一批批送到欧美学习后再回来，提高整个社会文化素质水平。同时制定各种先进的制度及规划，吸引世界的投资。当时我震撼很大，迪拜一滴石油都没有，所以要创造一个环境，这句话的来源是这样。华为公司也是一无所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一样的。\n\n第二，今天我们不是为展览管理而请你们来的，因为公共关系部借“蓝血十杰”表彰大会这个机会请你们来。\n\n创新和管理之间不是要强调什么关系，我们强调管理，实际是西方管理没有在华为落地。我们花了十数亿买来的管理，现在去重新读序论，提出了“云、雨、沟”的概念。“九龙戏水”，表彰蓝血十杰，其实希望水要汇流，不要分流。我们走到今天，其实还是账实不相符，对前端服务、控制也不清楚，主要解决这个问题。但又担心他们过度管理，走向迷途。“蓝血十杰”造就了美国，也拖累了美国一部分企业。\n\n问题：另外一个问题，媒体评价您是商业思想家，您的讲话包括华为的冬天等都在外界引起很大反响，我们很认同，以前也引用过，我们相信从当年华为的冬天到今天的演讲，传出去会引起很多关注。您说的仰望星空，您有价值的想法从来哪里来？您平时都读哪些书？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么样的人？\n\n任正非：我没有使用微信、微博，也没有朋友圈。是广大员工在创造中，我善于向他们学习，才有了这些观点。\n\n问题:华为在收入规模上是最大的设备商，企业管理和文化管理与腾讯都有相同点，都会以客户的实际需求为导向，您提到互联网思维，当下很多行业都在引入互联网思维，您如何看待这种浮躁的现象？\n\n任正非：互联网思维也不是浮躁。对我们公司而言，要通过互联网思维，使自己内部的电子平台结构调整好。与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美金的消耗。如果我们通过管理改进，这两年就可以节约出两万人去上战场有改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业。\n\n我们也并没有批判社会上的互联网，是应对我们内部的浮躁情绪，仅此而已。\n\n问题:您最敬重的公司或者最强大的对手是哪家公司？今天讲了很多现代企业管理制度，也就是西方公司的管理制度。\n\n任正非：我们的竞争对手，就是我们自己。我们董事长讲了，在华为公司的前进中，没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。\n\n问题: 股权是西方公司管理的基础，您仅仅持有1.4%的股份，您是如何控制这个公司的？\n\n任正非：我不可能按法律形式来控制公司，不是靠股权来控制公司。我就是讲话，你认为讲得对，你就听，认为不对，你就提出反对意见。\n\n我常常也被我们内部反对。我也不坚持必须按我的办，协商着，而不是靠表决。\n\n问题: 华为是一个全球化的公司，困扰也比较多，比如总部搬迁的问题，联想也把总部搬到美国去了。\n\n任正非：华为总部不可能离开深圳，我们从来就没有考虑这个问题。这种说法可能是媒体为了发稿率，在帮我们搬迁。\n\n创新必须为客户创造价值，否则创新是有害的。我们公司还是重视整个结构机制，不完全是技术创新，因为创新必须为客户创造价值。\n\n问题：20多年华为从一个孩子长成了非常有影响力的少年，在发展历程中，华为是如何成长的，在成长中始终保持活力的最大秘籍是什么？\n\n任正非：共产党的口号是“共产党员冲锋在前，吃苦在后”。我们其实也是这样，人人都在往前冲，越冲越年轻。现在互联网时代，我们有这么多种西方的表格，拿表格去实践，半年就明白了，再拿一张表格，实践半年又明白了。这样年青人有许多优势。在公司内部会议上，很多高级干部站起来说，我才三十九岁，不到四十岁，可不要给我戴“老干部”的帽子。我认为这就是青春活力。\n\n所以你们不要给华为戴成熟的帽子，我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以。\n\n问题：这么多年，华为有很多外国员工、也有很多中国人，华为如何让外国员工融入企业文化？\n\n任正非：首先，我们是中国企业，拥护共产党、热爱祖国是基线。第二，中方员工出国，一定要遵守所在国的法律和道德规则。我们公司有一个法律遵从委员会，还有一个民主选举的道德遵从委员会，来控制员工在国外的行为。外籍员工也要遵守，至少要理解中国。\n\n但是在经济化模式上，我们是全球化公司，全世界谁能干，谁就领导公司整体。我们在欧洲、俄罗斯、日本……有几十个能力中心，这些科学家是领导全世界的。\n\n所以我们的组织模式就是一个中国公司，但经营模式已经逐级走向全球化了。\n\n问题：华为在全球有16万员工，一个人的物理接触和交流是有限的，您站在最顶端，有没有担心掌握不到基层最真实的信息、他们对管理最真实的需求，您怎么解除和掌握这些信息？\n\n任正非：刚才你举例说的不是很高层的几个干部吗？我也不清楚，也不认识，对基层也没有这么了解。\n\n我们是分层、分权的管理方式，每层管理各有各的责任，而不是采取集权性的控制方式。让基层更有责任和权力这个改革可能需要十年左右的时间才能基本完成，说到要做到，十年都不容易。我们现在还处于很朦胧的状态，所以现在要掌握基层动态的难度还更大。太难了，我也不知道该怎么做。\n\n问题:华为引入了西方的职业经理人，他们在面对华为管理团队时如何适应华为的强势或者奋斗者文化？\n\n任正非：我们现在有四万外籍员工，但是适应较好的大多数是科学家。因为科学家不太管人际关系。最难的是管理者，一进来就被架空了，因为他遇到的都是来自上甘岭的兄弟连，你再厉害，他不听你的，怎么办？这个就很难。赵科林(前诺基亚副总裁，后加盟华为出任终端公司副总裁)辞职是我批准的，当时我心里很难受。因为他没法生存，没有生存的条件，不能把他扣住。所以我们要逐渐改变，如果世界最优秀的人才都进不来，如何能做到世界最优秀的公司呢？\n\n问题: 因为华为已经做到中国公司最前列，很多人认为一个国家的外交、军事等综合能力对一个公司的前途有影响。您认为华为的进一步发展和中国的发展是有很大的相关性，还是不强的相关性？\n\n任正非：中国越强大，美国就越打击。打击不是抽象的，看好一个苗头打一个。其实美国打的不是华为，是中国。因为美国不希望中国变强大，总要找到一个具体着力点。所以我们认为困难也是会存在的，而且我们也不知道接下来的困难还会有多大，就是努力前进，自己想办法如何去克服。\n\n谢谢大家！\n\n\n[1] 2014年钱伯斯邀请任正非访问美国，任正非笑答：“美国暂时不去，美国是一个小市场……”钱伯斯：“你认为是小市场，我就踏实了……”钱伯斯又邀请任去他们家做客，任正非回答：“以后吧。我们先去欧洲喝咖啡，欧洲更浪漫一些……”\n"
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    "path": "docs/2014/20140619-洞庭湖装不下太平洋的水.md",
    "content": "## 洞庭湖装不下太平洋的水\n\n——任正非在IT存储产品线业务汇报会上的讲话\n2014年6月19日\n\n\n\n【导  读】华为IT产品线以云计算为契机，提供服务器、存储、虚拟化以及IT应用的系列产品，同时与Intel、IBM、Accenture、Citrix、CA等三百多家合作伙伴携手，提供覆盖全行业的端到端IT解决方案。帮助客户构筑先进、高效的IT平台，提高客户内部运作效率和业务效率。\n\n\n\n一、存储业务要坚定不移走针尖式发展道路，聚焦价值行业。\n\n存储一定要有所为，有所不为，坚持针尖战略。不在局部利益上消耗战略竞争力量。要把指挥中心放到全球力量的聚集地去，不能做都江堰的农民。\n\n业务要聚焦，千万不能发散。第一，我们会碰到新技术革命，最大的问题还是大流量，硅不够用了，才需要石墨，都会流到太平洋里来。你们总说洞庭湖，我认为洞庭湖太小了，怎么装得下太平洋呢？第二，我认为存储未来的突击方式就是要“大嘴巴、大肚子、简单化”。\n\n存储不要涉及过多行业，要聚焦在很少的价值行业上。铺开的摊子大了，就不会有真知灼见，没有针尖式发展，就不可能领先成功。不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。存储目前还在亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。\n\n二、拓展全球存储战略布局，加快新技术收购。\n\n我很担忧两点：第一是在全球的布局不够，第二是对新技术的收购不够。如果你们孤芳自赏，自我膨胀，最后可能会丢失了最佳时机。如果你们要做一个“都江堰农民”，很快就会被历史抛弃。\n\n现在法国也在建大数据数学研究所，法国巴黎研究所和俄研所工作性质是一样的，因为俄研所现在的优势在无线的算法上，有线算法目前处于起步阶段。可以尽快增加一些预算投入，这些预算属于前瞻性研究。我们可以让美研所小型化、分散化，重点发挥加拿大研究所的基础平台支撑作用。支撑5、6个人科学家成立一个小的机构，在全美国分散布局。硅谷过去的快速发展最主要依靠芯片，除芯片外，还有其他的增长并不是在硅谷。所以我们要在最贴近增长的地方，寻找优质科学家。\n\n三、华为要容得下世界级人才，IT存储要建立一支全面超越EMC的专家队伍。\n\n这个世界上，仅凭一个人是不能做到优秀的，要学会把一些优秀的人才用起来，就是要用好人家的介质，发挥好自己的关键点。在我们产品线的研发过程中，一定要大量地把维护专家培养起来，建立一些预备队，因为将来维护的作用甚至可能比研发还大，责任更重。而且我们要容纳得下世界级的人物进入公司。在商业系统里，空降兵很难成功，因为外来一个管理者，他会遇到来自上甘岭的兄弟连，指挥不动他们。而科学家进来呢，他遇到的都是方程式，没那么多复杂的人际关系，因此科学家在华为能生存下来。我们的商业系统、市场系统要有战略预备队，让外来管理者参加循环流动起来，形成新的兄弟连。\n\n这个世界上最简单的就是脑袋，外面的世界输入信息进来，很快就能输出结果。但是你们这些从外表来看很简单的脑袋，是读了本科、硕士、博士、博士后……的，实际内部是很复杂的。苹果就是这种模式，把复杂与困难，留在机器中，人们使用界面很简单。我们将来的战略机会就在脑袋里，我们的机器也要适应简单化。俄罗斯、法国、印度的数学人才很多，因此我们要增强这方面的认识和理解。我上次去俄罗斯研究所，他们要从无线领域进军有线领域，第一，我要求他们在无线领域的数学科学家从70人扩充到140人，还要增加俄罗斯有线数学家的规划；第二，人员吸纳延伸到博士和准博士，不一定全部都是现成的科学家，因为我们不知道十年以后将碰到什么问题，十年以后这些博士和准博士或许正好成长为我们需要的人才。\n\n我们在科学家人才领域，不搞田忌赛马。存储的理论构建能力、科学家数量、核心能力，要与EMC对比，要拿最好的产品与最好的企业比，要比业界竞争对手在数量上多、水平上高、能力上强。\n\n若你们赚不到钱就不敢发工资，不敢发工资就招不到人，招不到人，业务不能发展，然后又挣不到钱，又发不了钱，最后你们就衰落了。所以你们要利用好公司内外部一切可利用的资源，而不是关起门来自己搞，加大前瞻性、战略性投入，把握先机，构筑面向未来的技术及人才优势，能够持续地活下去并且还能活得很好。\n\n四、仰望星空，把握产业脉搏。\n\n我们现在要仰望星空，要有正确的假设，要用一杯咖啡吸收宇宙能量。未来要碰到石墨烯的革命，要碰到量子革命，要碰到全光架构的系统，未来洞庭湖装不下太平洋。这样假设的情况下，怎么产生正确的思想？有了正确的思想，才有了正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。\n\nIT和存储面临的问题与无线不一样。无线就是最后一公里，贴近客户，容易了解客户需求，并进行假设怎么搞清楚未来十年、二十年的价值需求。但IT和存储未来的情况如何，现在我们谁都不清楚，这就是之所以要求我们的科学家、高级干部要望星空。为什么华为公司不能产生望星空的大家呢？\n\n不要认为美国、俄罗斯公司好像什么都不如我们，那为什么动不动冒了个Apple、Facebook出来，又冒个特斯拉出来？中国怎么不冒个什么出来呢？都江堰从两千年前到现在，水还是这么流动的呢？为什么我们总是落后？就是因为我们没有仰望星空，没有全球视野。你看不见世界是什么样子，就把握不住世界的脉搏，容易被历史所抛弃。IT和存储产业其实没有那么复杂，是很有希望的产业，要么突破了就是大市场，要么就是死亡，没有什么小市场给你。希望你们能成就巨大的产业！\n"
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    "path": "docs/2014/20140623-任总在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿.md",
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    "path": "docs/2014/20140624-任总在秘鲁代表处座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】040号         签发人: 任正非\n\n\n\n任总在秘鲁代表处座谈会上的讲话\n\n2014年4月11日\n\n \n\n感谢大家！大家在这边很辛苦努力，我代表公司来看看大家。今天给大家沟通，主要是看看大家在文件上有些什么不理解，对公司的一些管理、以及改进还有些什么意见。\n\n**一、**    **建立流程责任制，账实相符和五个“一”的目的是管理效率的提高和内控的加强。**\n\n**[问题：2013年以来内控、SSC、流程质量、各流程PC都加大了对合规和流程遵从的管理力度，投入了很多的精力，公司将来是否会考虑统筹整合这些内控监督相关的工作？]**\n\n秘鲁SACA到了三分应该也不错了,改进还是挺快的。我们加强内控监管，不应妨碍业务的快速运作。主要是建立流程责任制。要把前端的流程责任，由业务主管负责起来，占到整个监管工作的90%以上，财务和监管部门担负起来的是点对点的建立冷威慑。工程稽查部门的责任是建立方法和培训干部，补充到流程里面去，发现或输出问题。如果以这种方法梳理你就不会重复交叉和管理复杂。所以内控的责任是流程Owner，就是当这个项目的行政主管的第一责任。这个责任就像是一条铁路的运行是一样的，铁路的运行速度是很快的。所以我认为这点是不矛盾的。你说的综合管理，我是支持的，不能九龙治水。\n\n账实相符、 5个1工程也是推动你管理的效率提高、内控加强、而问题减少为最主要的基础。所以我建议你CFO能牵头，在你们这边实行一个小的微信圈，这个圈里面你们既做朋友，又相互领悟协作，你们先走公司一步，为什么实现不了？组织目标和个人目标是一致的！\n\n\n\n \n\n**二、**    **三年从士兵到将军，是指有一大批经过培训，还没有太多经验的人投入小国的综合治理中去奋斗，从而使自己变成有经验，然后变成金种子，然后这些金种子到其他地区去生根开花结果，最后经风雨锻炼成长为将军。LTC的落地，继续它原有的方案进行，账实相符、五个“一”，小国是否可以优先做到。**\n\n**[问题：我们有很多小的C级和D级项目，但是贡献了很多利润，我们如何评价这些C级和D级项目中的员工，牵引他们持续发展和做出贡献？]**\n\n三年从士兵到将军，我们先从小国账实相符抓起。D级项目你精益求精去做这个项目，你把项目做得很好，就显示了你的才能。公司现在推行概算、预算和核算管理，任何一个小项目都很容易实现计划预算和核算管理。你解剖这个麻雀你就掌握了华为公司的全套技巧。所以说你在项目管理上你可以走在前沿，LTC流程建设、五个一和账实相符，你走在了前面，你就多一分希望，你带动的人越多，你的作用就越大。\n\n\n\n \n\n**三、提升合同质量首先要理解客户需求，确保源头的准确性。**\n\n**[问题：希望能够听一下您对合同质量的一些要求。]**\n\n从客户端，来到客户端，就是端到端。对我们公司来说，现在直接从客户端到客户端，不现实，有困难。所以公司把端到端收缩到从公司到代表处端，从代表处到站点端。一定要从客户端合同的质量和准确的理解客户需求开始。所以在理解客户需求的时候，一定要提高自己的理解的技能，提高自己执行的水平，确保源头的准确性。\n\n华为公司走到今天，大家闷头想想自己浪费了多少钱，不管5个1工程，也不管账实相符工程多么重要，最重要的是源头进来的是准确反应的客户需求。\n\n我们对合同的场景呢，还不是很清晰，要逐渐对不同的合同场景标准化，这样效率就会提高。第二点，合同的概算要胸有成竹。这是我们在客户系统两个弱项，所以我们在交付界面就把交付控制在工程交付啊，但是并不等于就是我们的一个目标点。\n\n\n\n \n\n**四、不是数据实现了超越就是真的超越，要认识到自己的不足，不断改进管理。我们本地化的标准是能不能增加更大的贡献。**\n\n​    **[****问题：我们从报纸上看到2013年华为已经超越了爱立信，成为电信业的第一。华为是一个国际化的公司，有很多的代表处和办事处，有大量的员工是本地员工，参与和贡献了华为的高速增长。公司是否有计划未来都使用本地员工，例如CEO或者其他重要岗位，而不是依赖中国员工？]**\n\n第一点，我还搞不清楚我们怎么超过了爱立信，在大数据流量的战略制高点上，我们还是弱势。把终端销售扣掉，网络上和爱立信还有七八十亿的差距，在网络侧可能我们现在实际上是落后于爱立信的。这是回答第一个问题，就是说，我们现在把数据拼凑起来超过了人家，不算真实超过，我们要认识到自己的不足，还要努力改进管理。\n\n第二，关于本地员工任职这个问题呢，绝大多数是放开的，但是我们现在有少数岗位是要求在全球的循环流动，在一个地区不能呆长了，所以这些岗位呢，暂时由中方员工担任，但是也很少了，比如说CEO、CFO，他们都要流动，也不知流到什么地方去。你愿意以后也可以在高职位后，参与流动。例如，调你去一个非洲国家，或者战争国家，阿富汗、也门、利比亚……，绝大多数岗位我们都是开放的。没有本地概念，也没有中方员工概念。我们不是凭能力来评价干部，而是凭贡献来评价干部。\n\n第三个问题比如在一部分国家，不一定是秘鲁啊，一部分国家，比如说行贿受贿是不违法的，有些本地的岗位呢，就受到了当地国家法律保护。我们在这些国家的这些岗位全部换成中方员工。那么如果说你在这些国家犯了罪，那么把中方员工调回国去按照中国的法律处置。所以因此我们本地化的标准是你能不能增加更大的贡献，持续的不断降低成本。如果你做的好的话集团的CEO、集团的董事会都会向你开放的。还不光是本地岗位的问题。\n\n\n\n**四、我们的体制是获取分享制，希望越来越多的员工努力工作，创造成绩，享受合理的分配。**\n\n**[问题：去年巴西破格提拔了8名优秀的一线项目骨干，打破平衡，激活团队，我们很受鼓舞，看到了希望，请问如果今年我在秘鲁项目经营结果优于预算，客户满意成功交付，项目组兄弟们是否也有机会获得破格提拔？]**\n\n破格提拔呢，应该没有问题，地区部都会综合考虑的。我们是基于贡献、责任与牺牲精神来选拔干部的，当然一部分进步较快就被破格了。只要大家把工作做好了，应该分享。总的我们是希望越来越多的员工努力工作，创造成绩，那么多享受应该合理的分配奖金。\n\n\n\n**五、从利润中提取终端的销售费用，不是从销售中提取，终端要挣到利润，才能不断发展。**\n\n*[**问题：终端业务的授权能否进一步向一线下放，向国家维度下放？]*\n\n关于大家提到的终端销售费用的问题，你们将来应该给上面有一个要求，从盈利400万美元中拿多少给你们作拓展费用。我们前几年定了一个原则，宣传费用从盈利中提取，严格地控制库存。允许有多少来做广告？允许多少来做战略投入？允许有多少做什么？把这个链条分好了以后，各自再做各自的适应这个国家特点的工作。我想这个应该是没有问题，这个应该是允许的。我们强调从利润中提取宣传费用，提取这样费用，是要你们有效增长。\n\n\n\n\n\n\n\n二○一四年六月二十四日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开\n\n "
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    "path": "docs/2014/20140624-在“关于内部网络安全工作方向“的决议.md",
    "content": "## 在“关于内部网络安全工作方向”的决议\n\n——任正非与流程IT部门沟通会上的讲话\n2014年6月24日\n\n\n\n【导  读】流程与IT管理部是华为职能平台的八大部门之一，二级部门包括流程变革部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营等。流程与IT就是买世界上最好的软件，组装成世界上最好的流程，来满足前方作战需要。\n\n\n\nEMT决议内容，我们要去理解与执行。今天只是给你们解释我的几点看法，共同理解我们未来的界面是什么。\n\n一、“修城墙”，建立先进可靠的网络安全系统。\n\n安全系统的防护对象是黑客及恶意的网络进攻、瘫痪、病毒……，一定要确保公司网络安全。防护不针对任何政府，不针对任何西方公司，他们有法律约束行为，不会恶意破坏网络。这样我们建万里长城的围城，就尽可能用西方的砖。安全防护系统建设要敢于投入，采用业界最优秀的产品和技术，无论花多少钱，都要建立好。现在全世界防护做得最好的是美国，建议用美国武器来修城墙，也可以混搭欧洲公司的砖。\n\n当然，慧通、伙食、医疗……等安保级别不高的信息，可以放到长城外。\n\n二、加强内部开放，只重点防护核心资产。\n\n在围墙内，我们还有一道防护网，只对有商业价值的核心资产进行重点防护。非主要核心技术，要先内部开源。你们要去和业务部门商量，逐步放开。在特别核心技术上，业务部门可在开发设计上合理设计几个断裂点，然后我们只需要重点保护好断裂点，其实就保护了所有的技术安全。即使失密，对方也不能不断升级。断裂点不一定只是在技术上，也可能在整个世界的格局上设计断裂点。断裂点这几个地方的城墙要很厚，不能轻易攻得进来。\n\n现在我们是全面保护，其实就只有薄薄的一层网。又不知道别人从哪里进攻，所以需要360度防御，别人拿刀尖轻轻戳一下，这层薄网就破了。然后我们又进行一层、两层、三层……360度包围，防御成本太高，而且任何静态防御都不可能防住动态进攻。\n\n技术要保密，对内要开放。过去我们内部不开放，造成重复开发，而且互相不交流，其实消耗了公司的很大成本。我们最终目的是要抢粮食，结果没有抢粮食的工具，抢不到粮食，保密有什么用呢？所以在公司内部，只有逐步开放、开源，才能避免研发重复投资，才能避免市场得不到合理支持。各部门互相借鉴，加强共享，提升效率。而且内部开放后，公司内部人际关系还会得到改善，前方和后方的关系改善了，市场和研发的关系也改善了。\n\n三、信息安全是公司重大的系统工程，要架构性思考如何构建整体安全环境。\n\n我们现在要重新来审视安全。从过去防范恶性竞争对手，走向防止网络瘫痪、网络病毒……；从过去为了防范一两个人坏人的层层设防，转变为千万大军的信息共享、协同。\n\n信息安全是公司重大的系统工程，要产生一批“望星空”的人，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境。如何在社会结构上构建安全？如何在技术架构上构建安全？如何在实施措施、操作上构建安全？……我们一定要看见未来的需求，有正确的假设，才有正确的思想，才有正确的方向，才有正确的战略。\n\n四、流程与IT部要努力实现代表处中央仓到站点流程贯通的IT支持；IT开发队伍要剥离。\n\n流程与IT部一定要实现代表处中央仓到站点流程贯通的IT支持，这是公司生存的基础。你们要千方百计去解决问题，有困难，就去推动，谁阻拦了前进，就拱谁。我不看方案，只看结果。\n\n未来3-5年，是我们争夺世界市场的关键历史时期，网络环境肯定是越来越不安全。因此在保密、防护方面要投入很大力量，该花钱就花，多使用美国、欧洲的先进武器。攻下了“上甘岭”，下面的钻石矿全是你的，所以为什么非要用“洛阳铲[1]”，才有自主创新的光荣呢？\n\n\n\n[1] 洛阳铲，是中国河南洛阳附近村民李鸭子于20世纪初发明，并为后人逐渐改进。洛阳铲是中国考古钻探工具的象征。最早广泛用于盗墓，后成为考古学工具。\n"
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    "path": "docs/2014/20140624-在人力资源工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在人力资源工作汇报会上的讲话\n\n2014年6月24日\n\n\n\n【导  读】轮值CEO郭平有关人才招聘的观点：1、找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了。2、“明白人”不是指功成名就的人，功成名就的人未必能够面向未来。迄今获得过诺贝尔奖的人数超过650人，而获得过两次诺贝尔奖的只有居里夫人等4人。也就是说我们招一个诺贝尔奖获得者，他继续做出重大成就的可能性还不到1%。华为要进入“无人区”，应对不确定性，主要靠的是大批朝气蓬勃，思想开放的青年才俊来一起创造未来。\n\n\n\n一、关于人力资源战略：坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。\n\n我有一个想法，针尖战略的发展，其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个战略不变化，有可能在这个时代行业领先，实际就是超越美国。因此战略目标中，将“超越美国”这句话改为“有效增长，和平崛起，成为ICT领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式。\n\n二、关于组织：在主航道组织中实现“班长战争”，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献，抢占战略高地。\n\n1、简化组织管理，让组织更轻、更灵活是我们未来组织改革的奋斗目标。\n\n你们要去研究一下美国军队变革，乔良写的一本书叫《超限战》，军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，作战的能力却增强很厉害，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”、“班”……。班长可能真就是“少将”或“少校”，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。“班长的战争”这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。\n\n将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲“班长的战争”，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以3—5年内把LTC、账实相符，“五个一”作为重点，一定要实现端到端贯通。五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。\n\n当年我们从小公司走向大公司时，不知道怎么管理，分工过细。现在我们使用的工具先进了，很多流程打通了，功能组织也要综合化，不仅减少层级，也要缩小规模，几个组织合并成一个组织。如商务合同评审的专业组织，应该涵盖运营商BG、企业网BG，没有必要成立两个平台。\n\n矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上，是需要一个大规模的平衡，耗费一点人力资源，称称这个、平衡那个。非主航道就不需要这么复杂的平衡。慧通去矩阵化，第一必须对华为服务，不能到社会上招揽生意，这是对它的制约；第二必须自己养活自己。\n\n内服弱矩阵化，就是流程责任制，只有几个管理的核心干部还是矩阵化的。组织的优化，不要等同时发令上，哪个模块成熟了，就可以先走，若总是追求完美的“齐步走”，等候时间就太长了。\n\n我们要有个假设，将来如果我们担负起700亿美元销售收入，不意味着华为总人数会产生大幅度增长。我们每年要招聘一些尖子进来，置换不合适的人员，因此总人数增长是有限的，但作战结果会有极大提高。811规划中，不能大幅度增加人力资源编制，不要总向研发与市场倾斜。但是可以增加薪酬包。\n\n2、组织绩效：根据当期产粮多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。\n\n我们认为，还是根据产粮食多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造程度，来确定战略贡献。比如，根据销售收入+优质交付所产生的共同贡献，拿薪酬包；若没有做出战略贡献，不能被提拔。我们现在的KPI也包含了很多战略性贡献，战略贡献要搞KPI，我也同意，但要单列，战略KPI和销售收入KPI不能一致。将来公司所有指标都要关注到抢粮食，关注到战略指标。\n\n我们原来的虚拟考核方法很好，可以继续沿用。举例：我们有68个战略制高地、200多个战略机会点，抢占战略高地要靠能力提升、靠策划、靠方法，不完全靠激励。当然，激励也是应该的。虽然做了战略高地，但若利润是负值，乘以任何系数都没用，因此还是至少要实现薄利，不要简单地说“未来如何赚钱”，即使未来赚钱，也是破坏了今天的战略平衡。设定的战略目标，有销售收入浮动的比例。\n\n战略机会点攻入进去了，不允许降价作恶性竞争，但是允许多花钱，比如可以派两个少将去。BG重心是销售收入，既想卖东西，又想抢占战略高地，是虚拟考核[1]；区域考核的是盈利和战略，即使薄利，也是盈利。当BG和区域的诉求完全不一致时，由区域说了算。\n\n三、关于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。\n\n1、保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子”飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以拉开差距。向外差异化对标，引入、用好更优秀的人才。\n\n决定华为公司成败关键的重要时期，估计就在未来3-5年。在大数据超宽带时代，如果我们能够在制高点抢占到一定份额，其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔结构。\n\n第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入的管理者，他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他已经适应华为文化。\n\n第二，金字塔内部结构要异化。我们人力资源有很多模块，以前薪酬待遇都是对标电子工程师，太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，可以高工资。制造要尽快开始激活，把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，还做不出全世界最优秀的产品？也欢迎走掉的技师回来共创未来。\n\n2、适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。\n\n要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向转变为社会结构导向了，整个行业转变，客户也有可能会落后于我们对社会的认识，要超越客户前进。[2]\n\n将来要限制干部“之”字形成长的范围，不要强调一定要大流动，有些岗位群不需要具有“之”字形成长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专一行，贡献多，就多拿钱。这次我在新疆看到，最安心工作的是新疆本地员工，他们在公司工作多年，千方百计从北京、广州调回去。因为家在新疆，家里人知道情况其实没有那么危险，这次我还跟他们去逛街、吃大排档。而外地来的员工感受不一样，虽然在前线的人没有觉得那么可怕，但内地的家里人总是很担心，天天电话施加压力。危险地区可以强调本地化原则，如果实现不了那么多本地化，可以招聘当地的大学毕业生，送到拉丁美洲等地区去培训，然后再返回去。\n\n高级干部被末位淘汰不等于是坏事，可以去重装旅，再重造辉煌。若没有威慑感，大家都会去搞内部平衡。\n\n四、关于激励：“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。\n\n1、社会保障机制是基础，上面的“获取分享制”是一个个的发动机，合理规划劳动所得和资本所得，导向冲锋，公司就一定会持续发展；\n\n我提出四个假设，你们来看是否正确。第一个假设：流程组织优化，在五年内是否会逐渐有进步？进步的标志就是人员减少，工作效率提高，利润增加。第二个假设：针尖战略是否将增加我们定价和议价的能力？第三个假设：3—5年内，有的竞争对手在衰退，我们的商业生态环境是否在改变？第四个假设：现在人力资源改革产生的动力，特别是分享机制形成以后，会不会提高生产力？如果这四个假设成立，意味着利润会增加，我们可分配薪酬包也就增加了。股东、劳动者收益分配要有合理比例。未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。\n\n所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社会保障机制是基础，上面的获取分享制是一个个的发动机，两者确保以后，公司一定会持续发展。 “先有鸡，才有蛋”这就是我们的假设。因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。\n\n【胡总：在公司不上市的情况下，劳动和资本的合伙制其实是公司价值分配的基础。分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）设置合理的分配比例，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了“永动机”。如果我们把这些理念整理清楚，完全是可以给所有员工讲清楚的，让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗。】\n\n2、逐步实施岗位职级循环晋升，激发各单位的争当先进。\n\n第一，我们实际已有的薪酬标准就不要改变了，动的是个人职级。第二，以岗定级不能僵化。以后有少部分优秀人员，没岗位但允许有个人职级，要看重这些人有使命感，创造力。如果脱岗定级的问题现在找不到合适方法来操作，就把优秀人员的岗位职级先调整了，然后他自己再去人岗匹配，程序还是不变，这个机制可以叫做“岗位职级循环晋升”。如原来20级的组织，其中做得优秀的那30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30%优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进，争先进的最后结果，我们把钞票发出去了，而且主要发给优秀单位。实行全球P50标准工资的人员范围应该还要向下覆盖。若当公司出现危机时，不是一两百人就能够救公司的。具体如何操作法，扩大到多大规模，我不知道。\n\n3、差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。\n\n特殊专业人群可以采用特殊方式的用工和激励方式，如厨师可以拿提成制，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，比如同声翻译，短期雇佣一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以家里上班。建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。\n\n在海外薪酬福利管理要简单化，逐步走向像西方的市场化管理。已经实行全球P50高工资的人很多补贴要取消，要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让战斗力增强，可能还是惰怠的，不是激励性的。若大家不愿意去利比亚、伊拉克……地区，可以提高特有的激励待遇体系，这是激励措施不是补贴。以前我们为了阿富汗能去18个人，却采取各种全球化的限制方案，把整个组织都压得喘不过气来，现在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地区的特有激励方案牵引大家去，别的体系则正常运作。\n\n4、非物质激励就是要把英雄的盘子划大，敢于表彰，促使员工的长期自我激励。\n\n第一，非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽东说“遍地英雄下夕烟”。现在我们要把英雄先进比例保持60%—70%，剩下30%—40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。这样逼着大家前进。第二，敢于花点钱做一些典礼，发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这就是对他长期自我激励。美军海军学院的毕业典礼很独特，在方尖塔上涂满猪油，让大家爬这个塔，大家一层层地攻，欢庆这个典礼。华为大学也要构思一个华为自己的典礼形式，不要总是扔帽子。\n\n五、充分利用类似微信的平台，加强技能经验共享，提高作战队伍能力。\n\n我支持公司内部开放，不要怕资料被人偷走，我们的队伍比别人厉害，他搞到一两支枪炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而导致自己的作战队伍能力不行。可以建立公司内部类似微信的平台，有授权的人员才能使用，不对外开放。如在战略预备队这个圈里，所有内容全开放，大家可以下载资料、交朋友……。用户按不同战场分类，通过内部圈联络起来，其实也是一个信息安全圈。他自己建立了一个作战圈，可以横跨拉丁美洲、欧洲……，因为公司下载到的是同一种表格，他不知道如何使用，在朋友圈里发个求助，对他作战能力提升有帮助。\n\n（胡总：我可以来推动，在公司内部招募3—5个人来开发。申请一个政策：有一个活跃用户，就奖励开发人员一些提成。将来这个平台跟LTC等几个流程整合，用户很快就多起来了。与微信的差异也出来了，微信是一个社交平台，这是一个工作平台。）\n\n人力资源工作的阶段性汇报和结构性思想，后续可以定期讨论，下次也要把财务叫过来。财务要告诉我们，利润率到底是否预测准确没有。只有坚持账实相符，只有实事求是反映情况，公司才能制定出正确的应对措施。你们要找出一个方法，把公司的内部变化、社会的变化、前进的变化结合起来，跑到最前面的人，就要给他“二两大烟土”。\n"
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    "path": "docs/2014/20140630-任总在丹麦代表处员工座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】042号         签发人: 任正非\n\n \n\n\n\n任总在丹麦代表处员工座谈会上的讲话\n\n2014年6月3日\n\n\n\n\n\n  \n\n  **1****、丹麦概况介绍：**丹麦是幸福指数最高的国家，但对于我们来说依然要坚持长期艰苦奋斗。\n\n​    任总：你们只要是有利润就幸福，利润没有了你怎么办？我们是薪酬包管理，按销售收入、优质交付产生的贡献来确定你的薪酬包，按你的战略贡献来确认你有没有可能被提拔。大家没有了机会，你当领导的就幸福了吗？\n\n代表：我们有利润，我们比以前幸福，但是我们要持续艰苦奋斗，创造更大的幸福。\n\n任总：我不知道，反正你若排在后面，你还是要被清理下去的。\n\n\n\n​    **2****、内部流程建设，促经营、防腐败；做好流程适配，落实内控责任。**\n\n任总：你们的CFO是谁啊？（我是CFO，任总你好），你们丹麦是小国，要优先实现账实相符、“五个一”工程和LTC。所有这些能不能综合治理？不要九龙治水（地区部总裁鲁勇：我这次有个专门课题要向您汇报）。什么叫管理变革优秀？首先看代表处产不产粮食。\n\n​    交付副代表：我们目前的几个流程都是一起搞，都是一拨人。\n\n   任总：一定在管理改进后增产。\n\n\n\n​    **3****、****2013****年丹麦代表处召开了第一次董事会，安全合规工作取得初步成效。**\n\n任总：专职董事代表了资本方，你们是劳方，他们有权力对干部进行提名、评议和弹劾。当然，他不干预流程、不干预业务的正常运作，他提出的意见，只是讨论的一个发起。\n\n \n\n \n\n\n\n\n\n\n\n\n\n二○一四年六月三十日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140707-任总在保加利亚代表处工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】043号         签发人: 任正非\n\n \n\n\n\n任总在保加利亚代表处工作汇报会上的讲话\n\n2014年6月6日\n\n1、鲁勇将工程质量不好的照片贴在网上，表明了东北欧地区部的伟大，以及保加利亚要进步的决心，是值得肯定的。\n\n2、保加利亚代表处要优先做到账实相符，以实现“五个一”。在LTC落地时，要避免九龙治水，流程要综合实现落地。\n\n3、我们赚了客户的钱后，员工要多努力去把工作交付好，努力去满足客户满意。这样客户才会接受我们，我们明天才会成功。\n\n\n\n\n\n二○一四年七月七日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140707-喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河？任总在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】044号         签发人: 任正非\n\n\n\n喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河？\n\n任总在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话\n\n2014年5月9日\n\n \n\n首先要感谢大家！这两年世界经济在衰退，今天我们之所以还能坐着开会来讨论未来架构，与全体员工做出的很大成绩密不可分。我们不仅要面对过去的历史来总结经验，还要面对今天的现实来确定明天的战略目标。华为公司这二十五年的发展，基本踩对了鼓点。在世界整体经济大爬坡的时候，我们强调规模化增长，只要有规模，只要有合同，就有可能摊薄我们的变动成本，就一定有利润。当时如果卖高价，客户能买我们的吗？肯定不会。现在这种惯性思维在公司里还是很严重，大家抓订单、抓合同，不管是否是垃圾质量，只要能装到销售额里，就盲目做大做强。在前两年，如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心，那么今天我们可能不是坐在这里开会，而是让大家回家了。所以我们这几年制定措施，比如管理服务、终端产品只谈利润，不算销售额；我们在控制各项考核指标时，就是在转型，当然我们的预算转型不够，再过一段时间，还会发生一些变化。\n\n**一、****应对金融危机，我们到底有什么方法？**\n\n在我个人看来，所谓的金融危机还没有完全爆发，我们社会的改革速度能不能快过危机呢？现在不能肯定。如果说改革速度没有快过危机，当危机爆发的时候，社会这么大的波动，华为怎么办？财务曾算过账，华为公司的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何来渡过危机呢？\n\n第一，各个基础单位一定要有效益，否则公司就没有存活下去的基本条件。前段时间，常务董事会讨论时谈到，我们未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的贡献作为基本薪酬包和奖金。在这个时期，我们一定要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰，大家要比提高增长效益。\n\n第二，我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件，一，是要能使所在部门盈利；二，是要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。这两者是充分必要条件。现在我们选拔干部，就要慢慢调整结构，从而使走向更有利于公司的发展方向。\n\n第三，不要在一些非战略机会点上计较，否则局部利益牵制了战略竞争力量。战略机会对我们能开放的时间是3-5年，弟兄们从现状说说,你们有没有可能抢占？所以不要说考核残酷。有人说“我还可以”，我们不是仅仅要“可以”，我们对不同干部有不同要求，你们要思考怎么担负得起这个使命来。如果你的销售额及利润做不上去，不是我要拿掉你的官职，你没有利润。薪酬包就被挤小了，不够弟兄们分，在你的领导下，弟兄们都赚不到钱，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的战斗能力，加强学习，加强对事物的认识，从而找到机会点。\n\n我们现在工资、奖金的分配也有可能不公平，因为我们才刚开始实行获得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是我们慢慢就会摸到合理的线在哪儿。但是因为你没有做好少分，我不同情你。\n\n**二、如何抓住超宽带时代的战略机会点，抢占战略制高地？**\n\n如果从长远来说，我们没有抓住战略机会点，没有抢占到战略制高地。超宽带时代以后，还有什么带？我们不知道。董事会北京民主生活会时讨论，若我们在超宽带时代失败了，将来还会不会推出一个更机会的机会来，我们认为没有了。所以我们不仅在商业上，也要在技术上，认真分析客观需求到底是什么。就目前来看，我从有些开发的改进上看到了希望，但希望不是现实，我们不知道这些希望能否变成现实。\n\n在公司战略沙盘的68个战略机会点中，我不知道有几个机会点是我们有把握的？（丁耘：现在剩下的都很困难。我刚才看胶片，比如中东沙特的利亚德，LTE这仗打完了，再想获得新的进入，难度比原来又要高一个等级中东、亚太、非洲的格局。如果我们不能利用这两年时间，把LTE在价值城市进行突破，那么在未来五年内，我们进入900M和1800M的黄金频段的机会就基本丧失了。目前欧洲格局还可以。）如果我们不做这个战略沙盘，还沾沾自喜，自以为华为做得还不错。做了战略沙盘才知道别人怎么那么聪明，我们怎么那么笨。刚才丁耘也讲到，价值区域、价值资源和价值城市，别人早就占领了。你们别总说颠覆互联网，去试试看能不能颠覆，不是那么简单。\n\n100多年前，设想挖巴拿马运河和苏伊士运河是何等伟大的战略决策，今天看来，这是交通运输史上的伟大贡献。今天大数据流量里，到底有多少条巴拿马和苏伊士? 我们不知道。\n\n我们不能笼统来看战略制高地，也要把这些制高地分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划和措施来，实事求是地获得成功，即使无线占不到优势的地方，支撑系统能否占有呢？公司各个层面都要聚焦到机会窗。将来我们不仅要在销售上要对标68个战略制高点，也允许代表处自己来规划战略机会点。两三百个战略机会点不能仅仅是战略对标的结果，研发队伍的武器也要适应我们参战未来大数据流量机会点的战斗结构，我们整个队伍都要聚焦起来。在这个历史时期，我们要具有这样的能力。我们公司在技术战略上强调“针尖”战略，正因为我们这二十几年来，加强压强原则，坚持只做一件事，坚持像“乌龟”一样慢慢地爬，才有可能在几个领域里成为世界领先，但现在领先的只是技术，并非地盘。\n\n**三、喜玛拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河？**\n\n我们要加强经验和思想的交流，这种交流应该是广泛的。拉丁美洲处在一个偏远地带，但是在互联网时代是零距离的，拉丁美洲正在出现既有的增长，这就是出现了一个机会窗。我们为什么不能在沙特石油培养干部，然后抽调出干部去拉丁美洲投入石油部门的战斗？一个地区成功了，成立教导队，大规模培养干部，为什么会出现干部无法流动的问题，这一点我们要思考。在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流入亚马逊河的。\n\n加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等各种战略预备队的建设，推动干部循环流动赋能，从而使整个队伍充满能量。战略预备队的费用一半是由公司空耗费用来承担，另外一半是由他们加入各项目作战。战争打胜利了，要与项目核算费用，来填补自己的费用；如果打失败了，不要项目的钱，自带干粮，吃完就走了，从而使得干部能加强循环。不然阿富汗的干部一呆就是好多年，为我们承受了很多痛苦，他们只能做英雄。即使说现在用他，他也当不了将军，因为没有被循环赋能将军的技能。如果循环流动起来，我们就给他赋能，他为什么就不能站起来呢？所以我们要利用这三年，推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。\n\n所以，华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。在这3-5年里，公司的改革任务是很重的，有可能促使我们在战略机会中获得前进，我们要鼓舞这个队伍前进。这些年人力资源体系工作总体做得还不错，金字塔模型稳定，他们还要改良，希望爆发潜在的力量。我们导向冲锋，从基层员工到中层、高层的干部导向都是成功，大家高高兴兴去冲锋。有些员工累了，可以休息休息，不拿工资几个月，恢复了再冲锋。我看到有人穿马甲发帖说，配40万股以下豁免退休人员的责任与义务，我觉得可以理解。但配超过40万股以上人员，如果觉得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受华为分红，又去外面二次创业，那是不行的。\n\n以前我们总是叫地区部总裁为老总，有人说“不要给我贴标签，我还不到40岁，以后不要叫老总，要叫小总”。所以，各层级干部不能惰怠，还要唤发出青春来，生命不息，冲锋不止，一定要战斗到我们抢占到战略机会！\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n二○一四年七月七日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140707-第一次就把事情做对.md",
    "content": "## 第一次就把事情做对\n\n——任正非在全球仓库大会上的讲话\n2014年7月7日\n\n\n\n【导  读】 1、全产品生命周期管理是趋势，什么时候我们能主动告诉客户哪个基站已到生命末期需要维修或加固，这是一次把事情做对的目标；2、IT系统设计基于“零”人工干预而设计，因为人是最“不可靠”的；3、从存货和退货来找问题根因，往往能剖析业务实质（5W），全面引用质量改进“一次做对”首要原则应该作为员工部门的KPI考核。\n\n\n\n仓库工作会议其实是我这几年一直想要召开的，前两年我就让惠椿去全球各地偷偷调查，看看我们仓库管理的实际情况。\n\n一、逐步减少仓库的二次分拣式生产，仓库费用及存货成本要核算分摊到受益者。\n\n我理解的中心仓库未来应该是虚拟化的，从合同到站点，全流程一次把事情做对，是我们追求的目标，尽可能多的一次把站点搞清楚，尽可能逐步减少区域中心仓库的二次分拣式生产。对站点发货，可能因货物不齐套，有二次发货，是可以理解的，总是越少越好。如果我们总是把一堆货堆到代表处，代表处又要二次分拣生产，这样我们永远不会有进步。将来二次分拣式生产高于30%的国家，也要思考如何优化改进。\n\n如何才能减少二次分拣式生产呢？谁受益，谁就承担费用。第一，仓库的租赁、人工等所有费用都要核算分摊到受益者，否则还是会以销售为中心的粗制滥造。第二，将来存货、退货、报废也要算受益者的费用，至少相当一部分要核算到你头上。电子产品要退货，我认为降成7折都不能要，如果大家同意7折，那么今年奖金就少发不少，逼大家改进。第三，供应中心仓库的成本也要受益部门分摊，绕过供应中心仓库直接发货，节约出来的利润，可以抽一部分作为奖金来发。华为机器的生产成本可以公司核算。供应链的成本也一定要有人买单。明年底计划召开供应链审计大会，要专门查查供应链的费用如何合理分摊的，逼着你们把费用分摊到受益者。我们一定要把自己的成本搞清楚，从核算开始抓，也要重视财务人员的作用。\n\n薪酬包是和效益挂钩的，我们要强制性地逼着你们管理进步，大家才知道节约费用有利于自己的收益，有利于公司的收益。这次公司涨工资，有些人涨得非常猛，有些人涨得不够。如果有员工说“我就是在你这个代表/地区部总裁的领导下，工作效率差、浪费多，奖金发得少”，那就推翻他的“封建统治”。不是我要把你末位淘汰，是你的员工要你被末位淘汰。在华为公司，坚决不能落后，我们必须要创造价值，否则就活不下来。我相信华为一定有很多年轻人搞得明白，他们为什么不能取代你？我们还是要强调一次把事情做对，来比较、选拔优秀干部。\n\n可能有人会说我们的管理太难了，那我就讲讲美国的航天飞机。美国发明航天飞机的时候，在国家立项，涉及到4万多个工厂、42万多名研究人员，按程序表来做那些部件，有些还没有发明……。最初说80亿美金够了，投入80亿美金后，连个影都没有，又追加70亿美金，还是不够，最后又追加了100亿美金，250亿美金终于把航天飞机做出来了。我不相信我们的基站比航天飞机还复杂。又如，诺曼底登陆是一个系统工程，德国的防守也是一个系统工程。德国这么小一个国家，当时把欧洲所有港口都封死了，盟军只能自己造一个码头。300万人渡过英吉利海峡，从这个简易码头登上欧洲大陆的，有20万人死亡，300万人如何上厕所的，多么强大的系统工程呵！我不相信我们的基站比诺曼底登陆还复杂。\n\n二、供应变革要端到端实现，各个环节都要做到最好。\n\n第一，研发要做到最好。不是指研发心中感觉最好，而是让客户感知最好。以前大家说做到最好，其实就是搞复杂点，是研发人员的自我感觉。\n\n第二，制造要做到最好。华为研发做到行业领先了，制造也要达到同样的水平。若技师的技能达到了国际水平，薪酬也要涨到国际水平。这次公司最优秀的一批技师可以从12级直接调到16级，还有15级、14级、13级也要调整，这样形成蜂窝状的结构，一定要把全世界最优秀的技师招进华为。将来怎么会制造不出好的产品呢？\n\n第三，一定要有正确的发货。我们要正确做好合同、正确提供交付，包括供应链环节及合同获取的整个过程。供应链的责任是要按计划流程把货物送达，但是计划做得合不合理，应该是业务部门承担责任。\n\n第四，服务要做到最好。我们赚了客户的钱，无论多辛苦，也要把客户的事情做好，客户是永远存在的，让客户满意，我们才有明天。我们建立全生命周期管理，把服务做好，客户怎么会抛弃我们呢？有人说“哎呀，我干不动了”，19级以上不是可以允许换休吗？16—18级正值青春年少，还想当将军，不吃苦怎么能当将军？年轻人要吃大苦、耐大劳，不要因为工资涨了，整天悠哉悠哉，天天晒太阳，这种人应该被末位淘汰。华为保留的十几万人，一定要是卓越的战斗队伍！\n\n郭平：第一，一方面供应链要满足一线呼唤炮火的需求，另一方面对一线也有更高的要求，不能胡乱地呼唤炮火，事后要核算受益者或者经营单元。第二，供应链的进步需要从ATP能力可视、资源可视、运输状态、库存状况可视开始。当年刚引进ISC时，有一个基本诉求是订单要透明、可呈现，但这么多年来供应链这方面进展不大，光决心大、拍胸脯是不够的。在资源不可视、人力不可视、运输库存都不可视的情况下，如何实现呼唤炮火并核算到受益者？第三，要反思我们不能一次性发准货在业务模式方面的原因。我们的西方友商是主设备和辅料分签，主设备签供货合同，电缆多少米在服务合同中。第四，“五个1”强调周期、效率，仓库会议强调成本。两者要协同一致起来。\n\n徐直军：第一，我们要在快速响应客户供货需求与库存之间建立起平衡管理。合同里已经给客户的供货承诺，要快速响应供货，“五个一”里面就有“两个一”是跟供货直接相关。要满足这两个一，就使得我们这些年不可避免的要建供应网络。什么叫供应网络？以仓库为中心的网络，现在要进一步优化。当然，供应中心的库存和成本都应该让它的受益国家来承担。第二，允许少量的二次分拣，并且应该越少越好。所有二次分拣生产的成本也是谁受益，谁承担。第三，供应链不是追求单个环节的成本最低，而是要端到端的成本最低，要建立勘测数据库及工具来简化操作。正常生产成本和急单成本是不一样的，急单贵，急单也是基于成本来管理。同时华为要建立一支有实战经验的站点勘测队伍，同时建立站点数据库，如果把全球站点的相关信息都入库了，也许就不要每次都勘测了。站点货物到底有哪些，要通过技术手段来实现，一方面产品部件可通过关联读出，另一方面要通过工具扫描建立货物清单，然后与发货对比。\n\n梁华：第一，整个存货、要货的责任人就是各个经营单位，代表处和供应中心要对要货需求、要货计划承担责任，同时对呆死料承担责任。第二，供应链要承担整个全物流环节的ITO，如果供应链只管自己，不管各个国家，那看到的只是自己干得好。所以供应中心的一部分成本和费用要核算到代表处，同时供应中心覆盖的国家也要拉通来看。第三，供应模式应该是直发站点越多越好，在区域中心仓库进行二次分拣越少越好。不同国家业务量不一样，复杂程度不一样，我们应该采用不同的订单履行模式。每个国家根据业务环境在系统里设定后，整个供应环节效率就提升了。所以对于整个订单履行模式，供应链也要做一些优化来支撑整个流程效益提升。第四，刚才郭总讲了，这次供应链变革要运用互联网的一些技术和方法，使供应链能够真正实现订单可视、物流状态可视、供应能力可视。我们现在正在试点，将来在代表处就能看到订单状态、DU（交付单元）状态。\n\n李杰：一线呼唤炮火和相应的成本核算是大方向。在一个国家，最关键是自己跟自己比，建立国家基线。从供应中心到国家中心仓，如何全球建立基线管理，要研究，如何不断提高效率；而从国家中心仓到站点，就要建立各个国家自己的基线。\n\n丁耘：第一，我认为高效实体仓库布局还是非常重要的，而高效的基础是信息流和实物流的打通。第二，任何供应变革要考虑端到端，不仅是供应本身，还要考虑资金占用成本。\n\n三、流程与IT一定要实现从代表处中心仓到站点流程贯通的IT支持。\n\n流程与IT是一个服务与支持部门，服务业务和区域。流程与IT一定要完成从代表处中心仓到站点流程贯通的IT支持，这是公司生存的基础。我们需要的是上甘岭，我不管你怎样去夺取，夺不下来就换将。有困难，就千方百计去推动解决。\n\n上周我们已经把IT开发队伍从流程与IT剥离了，流程与IT不能既做甲方，又做乙方。流程与IT就是买世界上最好的软件，组装成世界上最好的流程，来满足前方作战需要。通过招标、评估、使用，最后拼接出来支持公司发展的系统，这个就是我们的目标，用谁的产品和技术不重要。不能通过内部垄断抬高价格，阻挠公司的发展。当然内部也可以开发，同样也只能通过招标。\n\n我们要有学习爱立信管理的决心，五年后我们才有可能赶上爱立信今天的水平。我们以前成天喊“管理要进步，管理要进步”，现在我们实现“五个一”、实现“账实相符”，这些年的“管理要进步”已经逐渐开始清晰，这个是经过向爱立信学习后得来的。如果不是前几年我们勇于改变，今天公司不会有这么好的效益。所以大家一定要逐步提高效益，“管理好”的目的最终是要多产粮食！\n"
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    "path": "docs/2014/20140708-洞庭湖装不下太平洋的水任总在IT存储产品线业务汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】045号         签发人: 任正非\n\n洞庭湖装不下太平洋的水\n\n任总在IT存储产品线业务汇报会上的讲话\n\n \n\n2014年6月19日\n\n \n\n**一、存储业务要坚定不移走针尖式发展道路，聚焦价值行业。**\n\n存储一定要有所为，有所不为，坚持针尖战略。不在局部利益上消耗战略竞争力量。要把指挥中心放到全球力量的聚集地去，不能做都江堰的农民。\n\n业务要聚焦，千万不能发散。第一，我们会碰到新技术革命，最大的问题还是大流量，硅不够用了，才需要石墨，都会流到太平洋里来。你们总说洞庭湖，我认为洞庭湖太小了，怎么装得下太平洋呢？第二，我认为存储未来的突击方式就是要“大嘴巴、大肚子、简单化”。\n\n存储不要涉及过多行业，要聚焦在很少的价值行业上。铺开的摊子大了，就不会有真知灼见，没有针尖式发展，就不可能领先成功。不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。存储目前还在亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。        \n\n**二、拓展全球存储战略布局，加快新技术收购。**\n\n我很担忧两点：第一是在全球的布局不够，第二是对新技术的收购不够。如果你们孤芳自赏，自我膨胀，最后可能会丢失了最佳时机。如果你们要做一个“都江堰农民”，很快就会被历史抛弃。\n\n现在法国也在建大数据数学研究所，法国巴黎研究所和俄研所工作性质是一样的，因为俄研所现在的优势在无线的算法上，有线算法目前处于起步阶段。可以尽快增加一些预算投入，这些预算属于前瞻性研究。我们可以让美研所小型化、分散化，重点发挥加拿大研究所的基础平台支撑作用。支撑5、6个人科学家成立一个小的机构，在全美国分散布局。硅谷过去的快速发展最主要依靠芯片，除芯片外，还有其他的增长并不是在硅谷。所以我们要在最贴近增长的地方，寻找优质科学家。\n\n**三、华为要容得下世界级人才，IT存储要建立一支全面超越EMC的专家队伍。**\n\n这个世界上，仅凭一个人是不能做到优秀的，要学会把一些优秀的人才用起来，就是要用好人家的介质，发挥好自己的关键点。在我们产品线的研发过程中，一定要大量地把维护专家培养起来，建立一些预备队，因为将来维护的作用甚至可能比研发还大，责任更重。而且我们要容纳得下世界级的人物进入公司。在商业系统里，空降兵很难成功，因为外来一个管理者，他会遇到来自上甘岭的兄弟连，指挥不动他们。而科学家进来呢，他遇到的都是方程式，没那么多复杂的人际关系，因此科学家在华为能生存下来。我们的商业系统、市场系统要有战略预备队，让外来管理者参加循环流动起来，形成新的兄弟连。\n\n这个世界上最简单的就是脑袋，外面的世界输入信息进来，很快就能输出结果。但是你们这些从外表来看很简单的脑袋，是读了本科、硕士、博士、博士后……的，实际内部是很复杂的。苹果就是这种模式，把复杂与困难，留在机器中，人们使用界面很简单。我们将来的战略机会就在脑袋里，我们的机器也要适应简单化。俄罗斯、法国、印度的数学人才很多，因此我们要增强这方面的认识和理解。我上次去俄罗斯研究所，他们要从无线领域进军有线领域，第一，我要求他们在无线领域的数学科学家从70人扩充到140人，还要增加俄罗斯有线数学家的规划；第二，人员吸纳延伸到博士和准博士，不一定全部都是现成的科学家，因为我们不知道十年以后将碰到什么问题，十年以后这些博士和准博士或许正好成长为我们需要的人才。\n\n我们在科学家人才领域，不搞田忌赛马。存储的理论构建能力、科学家数量、核心能力，要与EMC对比，要拿最好的产品与最好的企业比，要比业界竞争对手在数量上多、水平上高、能力上强。\n\n若你们赚不到钱就不敢发工资，不敢发工资就招不到人，招不到人，业务不能发展，然后又挣不到钱，又发不了钱，最后你们就衰落了。所以你们要利用好公司内外部一切可利用的资源，而不是关起门来自己搞，加大前瞻性、战略性投入，把握先机，构筑面向未来的技术及人才优势，能够持续地活下去并且还能活得很好。\n\n**四、仰望星空，把握产业脉搏。**\n\n我们现在要仰望星空，要有正确的假设，要用一杯咖啡吸收宇宙能量。未来要碰到石墨烯的革命，要碰到量子革命，要碰到全光架构的系统，未来洞庭湖装不下太平洋。这样假设的情况下，怎么产生正确的思想？有了正确的思想，才有了正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。\n\nIT和存储面临的问题与无线不一样。无线就是最后一公里，贴近客户，容易了解客户需求，并进行假设怎么搞清楚未来十年、二十年的价值需求。但IT和存储未来的情况如何，现在我们谁都不清楚，这就是之所以要求我们的科学家、高级干部要望星空。为什么华为公司不能产生望星空的大家呢？\n\n不要认为美国、俄罗斯公司好像什么都不如我们，那为什么动不动冒了个Apple、Facebook出来，又冒个特斯拉出来？中国怎么不冒个什么出来呢？都江堰从两千年前到现在，水还是这么流动的呢？为什么我们总是落后？就是因为我们没有仰望星空，没有全球视野。你看不见世界是什么样子，就把握不住世界的脉搏，容易被历史所抛弃。IT和存储产业其实没有那么复杂，是很有希望的产业，要么突破了就是大市场，要么就是死亡，没有什么小市场给你。希望你们能成就巨大的产业！\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n二○一四年七月八日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140709-任总在华大建设思路汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n电邮讲话【2014】047号       签发人:任正非\n\n\n\n任总在华大建设思路汇报会上的讲话\n\n2014年3月27日，5月12日\n\n \n\n华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。\n\n**一、华为大学的责任定位和相应的管理架构**\n\n**1****、华为大学的责任定位。**\n\n华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10年后怎么样，未来再讨论。\n\n训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。\n\n训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。\n\n华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。\n\n华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台；业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。各方面都有预备队，预备队在哪里，华大就组织讲师跟上去赋能。（陈海燕：华大要为公司蕴育奋斗精神，提供作战能力。）\n\n总的一句话，我们要作战胜利。而且我们只有五年时间，这五年华为就是要在大数据流量上对世界作出贡献，五年过后就没你的机会了，战略机会点已经过去了，所以在这个时候我一定要培养一批对抢占战略机会点能贡献的人出来。我提出来三年从士兵到将军，这样的话是要激励很多人上战场。号召重兵压到前线去，把管理贯通，不求最佳也不求最优，求贯通。前线已经存在的作战方法我们要承认它的合理性，不要急于推翻它，允许各地适当的灵活机动，以及优先、推后的秩序的自主。新的方法是推动已有系统适当改良。我们一定要强调训战结合，带着问题去研究它为什么成功了，有什么应改进的地方。\n\n\n\n**2****、华为大学相应的管理架构。**\n\n为保证华为大学的方向不搞错，我们在华大上面成立一个指导委员会，我来做指导员，三个轮值CEO做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求，华大是供给。需求对华大的供给进行引导管理。华大是赋能管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，没有老师就找去。学员学前、学后的行政管理还是落在各个行政部门，就是选谁来，华大不管，华大只管上什么课，考核什么，做赋能管理。学中管理由华大或有关机构统一管理。\n\n华大把自己的能力做成实线管理，下面都是华大的实体能力。你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。\n\n片联代表需求，要推动干部循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。项目实践做得好，要敢于提拔。美国军队的培养方式是值得我们学习，你要出去干出点成绩，再回炉赋能，优秀种子又获得一次充电机会，充了电又去上战场。片联不是拍脑袋提拔干部，而是调动这些干部在循环过程中成长。这样三十几岁的青年也能当将军。在艰苦地区（如伊拉克、阿富汗……）待了很长时间的干部，要允许他们参加到循环赋能。参加战役，可能最初啥也听不明白，但是战争打胜后，一高兴，也开窍了。否则只表扬他们思想品德好，不给予赋能，没有能力怎么能去开航母呢？现在公司有种现象，人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我们的循环赋能就是推动解决这个问题，释放个人能量。忠诚不能当饭吃，一定要通过循环赋能，把能力提起来，才能产生“忠诚”的价值。\n\n华为大学主要以赋能为中心，华大的教学就是要和“客户需求”相结合，这个客户就是片联需要培养作战队伍。华大不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。第一，大家没经过华大的赋能，就不知道现代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。所以华大就有了吸引力，大家交钱也要来。第二，华大可以推荐三分之一优秀学员给片联，片联将这些优秀学员组合起来上前线。将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都贴到华大开放的网上。我们合理地去使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华大来镀金。学员在赋能期间的评价由华大说了算。你有资格但是你没有能力，你还是老红军。不能因为你参加了二万五千里长征，你就上航母，航母就会听你指挥作战？这样华大的权威就来了。\n\n我认为华大的激励机制不完全是激励教师，华大可以对优秀学员实施表彰活动，比如毕业典礼、颁奖庆祝……。项目做得好的学员，华大授予他一个称号，把奖品寄给他，然后你们自己登报表彰。他有空回来领奖，就搞一个领奖仪式，激励人们再学习。\n\n我们不限制华大在内部培训的业务发展，对干部能力提高一定是有贡献的。（李杰：有一部分训战结合是公司要求一定要到华大来做的。因为“训战结合”是外面教学机构承担不起来的，外面的人是在讲道理，讲不出实际操作，所以只能我们自己来做。）华大和慧通不一样，慧通有些业务是外面可替代的，华为可以不选择它。华大也是能力有限公司，有些培训可以外包讲师，来完成教学的组合任务。\n\n \n\n**二、华为大学的机制和运营模式**\n\n华为大学要坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊；要建立一个正确的获取分享制来撬动最优秀的人培养更优秀的人；华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策；最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。\n\n**1****、坚持有偿服务，****基于收支平衡，摆脱羁绊。**\n\n华大为什么要有偿服务？一是保证业务部门不会无偿利用资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。\n\n第一，大家不能无偿利用华大的资源，华大要基于收支平衡，根据各个项目的预算分别收费。这点你要向梁华学习，因为梁华现在也在卖项目经理。你们也要跟他们一样，用项目管理、基于项目计算费用。\n\n如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的调用，直到你累死。每个代表处的代表，“我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训”然后他打完一个电话就算完了，就不管了。打完电话若是要付钱的，那么他就有成本管理了，学习也认真了。所以华大一定要收一些费用，但要合理。但是一定要卖，因为你不增加他的成本，他就无偿利用资源。\n\n第二，华大基于收支平衡，有偿服务，就可以摆脱羁绊。如果华大向公司要预算，公司不会给太多，超预算后，业务就会被限制住。如果华大培训服务是产生价值的，每个部门都愿意出钱让你服务；赚钱多了，还可以增加资源，提高教学能力，使华大更受欢迎。华大不用什么事情、每一件事都请示、培训也要批准，批啥呢？只要跟教导队谈好，华大来给平台做咨询要给钱，而且比IBM、外面的咨询公司要便宜。\n\n所以华大就是坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。华大赚的钱，就是给你们建立更好的学习平台和教学能力。收入预算和分配预算你要有一个机制，如果你们挣了钱，在一定范围内，你们就可以自己做事情。这样华大有作战权，该花钱就花，但同时战果管理要接受公司审计。\n\n还可以建立华大的教育基金，每个人愿意都可以捐献基金，就像哈佛一样，谁想捐立基金，捐多捐少都是光荣，不在乎捐多少，也不强迫。捐1元也是好的。只要有这个机制，也不用号召，因为公司的进步都会给每个人带来具体的利益，因此渴望公司进步的人就会支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家会关注华为大学对整个公司的赋能。\n\n \n\n**2****、华大要建立一个正确的获取分享制，来撬动最优秀的人培养更优秀的人。**\n\n兼职讲师队伍需要建起来，在华为是重要的，特别是对训战结合模式。抗大成功了，为什么成功？我觉得教师就是一定要最优秀的人，才能培养更优秀的人。谁叫最优秀的人？每个人都不能说他最优秀，比如我年轻时很优秀，我89岁还优秀吗？人的优秀、人生的优秀，只有短短的一段，你把这段输出去，然后你再干其它事情。所以我们要解决这个问题，抗大就是教师的循环，教员的循环，我们今天要延伸过去的模范传统，但不是做一个清华或北大，教师终身制。将来的师资队伍要强调每个人的时段，华为公司的兼职教师是能做到的，人最优秀的是哪段你就输出哪段。兼职教师是在人生最好的时刻来给学生讲课，他给了你许多实际启迪。建立一个微信学习圈，作战若有不明白，发个微信咨询，朋友多了，你能力就提升了。而且讲课对讲师本人促进也很大，等于把自己的思维过一遍，别人一提问就补全漏洞了。（徐直军：华大要构建机制让作战成功者来当讲师、教师、教官，训战结合，教官直接带员工作战，专职教师队伍是不可能实现训战结合的。）（郭平：应该强调公司的管理干部要兼职做教师，华大的大部分教师都不是专职教师。）华大有一部分专职教师，希望逐渐变成专职的组织教师，而不是自己上战场的教师。就像洛桑管理学院一样，它总共只有三四十个核心教授，能办成世界第三的学校，它就是经验。\n\n华大要建立对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。\n\n你首先要有著作权，著作权开放后有人可以改版，改版一定要注释，我引用了谁的讲稿，这个人以后写个人自传的时候，可以写产生了什么社会影响，不信你去查！我们要向国家版权管理一样进行著作权，这也是一种激励。\n\n第二，我们也要进行物质激励，最主要是要有正确的机制，你想一想，我们现在有钱要分，为什么只能有一种分配模式，谁作战成功了，就分钱嘛。讲课也是冲上山头，就是你要把这个机制制定出来，公司同意这个机制就可以了。\n\n先有鸡还是先有蛋的问题，一定要明确。我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给与，再贡献。你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。华大现在是万事在求人，必须要有正确的导向。谁都可以来讲课，应该是开放的，但是要跟得上这个时代的步伐，你们要和片联联合起来，一定要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。\n\n华大专职教师的职级、工资、配股等，总体沿用大平台机制。\n\n第三，精神激励，讲得好的形成了威望以后，你有影响为什么不能让你当领导呢，华为公司现在的领导都是他们打上来的，那你现在也要允许他们打上来。\n\n总之，我们一个人最有生命力的一段时间，你讲课我是付钱的，第二个你的教案是卖给公司的，我可以上网公开的，你有著作权，但我向你付了稿费，这些都是可以开放的。这样的话你的教师队伍将是个庞大的教师队伍，而不是一个弱小的教师队伍。\n\n\n\n**3****、最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。**\n\n如果没有一个正确的机制，华为大学做做就淹下去了。没有机制，精神是不能永存的。你一定要建立一个正确的机制，很多时候要无为而治。\n\n这个模式和机制不是你控制和垄断需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也没有用。你有能力和平台、有许多东西能够协调和调动，你调动的机制一定是比它好，特别是系统性的设计它就更难做到。它需要你，就会让你服务。华大有这么多的人员做系统设计，也可以下去蹲点，然后新的机制就又出来了。因为整个公司都在滚动循环前进，华大的老师自己对自己的赋能也是在滚动中前进。华大就是在赋能过程中不断地走向顶尖。\n\n即使10年后你们要办开放大学，也只讲顶尖这一点，就像美国教育机制一样，5%的院校培养了美国的领袖。你们也不是全能学校。我这里出去要么是领袖、要么是统帅，当然上战场，枪一响，不死的是电影，我也不能保证学员个个是将军。\n\n即使未来要走向对外，也要抛弃基础教育的，因为这些基础的东西在真正的大学，已经做了。\n\n \n\n**三、华为大学的主要任务和教学要求**\n\n华为大学只管教学赋能，要培养作战队伍。华大赋能时，不考虑个人命运的公平问题，赋能要有教无类。训战结合的责任是培养将军，哲学是培养统帅的；训战结合的队伍就是要整齐划一，严格纪律，不能躁动；管理哲学班可以躁动，思想可以更解放、更复杂。华大的网络教学平台要做大。华大的培训中，文化是一个基础，能力是在上面长出来的东西。\n\n华为大学赋能时，不考虑个人命运的公平问题。说小国家不出将军，你怎么知道？赋能要有教无类，我们是要选拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被爱情遗忘了的角落也应得到循环赋能。为什么汉元帝不知道王昭君？是因为人才没有循环起来，所以只能我们加强培养。在赋能过程中也不要忽略了有经验干部教育，他们也可以在新的战争中赋能，赋了以后还可以再上前线。\n\n华为网络教学平台会越来越厉害，这个厉害在于案例教学，有亲身经历的人亲自讲。华大的网络教育平台，我主张更开放，华大可以有多个平台，比如学员的心得平台，他自己可维护，自己写的文章要回去修改一下再贴上去，也是可以的。要让这些案例循环起来，将来我们逐渐把评价分类一下，有些文章大家觉得没有意义，自然就淘汰了。网络教学平台其实是可以做大的。第一是要可以推送到代表处去。将来的网络教学平台可以像展厅的体验中心一样，这段时间这个区域里的学习内容，哪方面的点击率会比较高，我们就把内容推送到前端服务器去，员工晚上闲了就可以自行学习。（李杰：区域在规划体验中心的时候，就在旁边规划了几间教室做培训用。既可以做客户的沟通，当客户不沟通时，也是教室。）第二，将来项目合同都可以移动互联了，教学更应该允许移动互联。在网络教育平台上我们先给你们初期投资，然后演变成一种商业模式。\n\n无论华大做什么样的培训，文化是一个平面的基础的东西，文化是应该普及所有人的。我认为美国是有一种文化，欧洲也有一种文化，统一了，人们才会有一种能力产生。文化是一个基础，能力是在上面长起来的东西，这两点互相不矛盾的。文化要具有开放性，华为就是因为开放，才冲到世界最前面来了。\n\n\n\n总之，可能有人会说，我们现在对华大的规划：训战结合、对项目有效管理等等，这个思维方式有点现实主义，没带有长远理想。但我认为金融危机可能还没有真正爆发，若我们不在最好的历史时期改革，到了不好的历史时期就更加不敢改革。到那时伟大的事业没做成，基础塌了。华为公司要在这三~五年完成转型，而我们绝大多数人能力不够，没有队形来针对流程管理有充分的认识。所以我们一定要提高效率，一定要加强考核的有效性，然后对干部末位淘汰，逼大家到华大课堂上去接受赋能。我们要先渡过这几年的困难时期，至于未来怎么样，再讨论。\n\n \n\n\n\n\n\n二○一四年七月九日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140710-任总在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n电邮讲话【2014】048号          签发人: 任正非\n\n \n\n\n\n任总在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话\n\n \n\n2014年5月27日\n\n**一、用3-5年时间建设好子公司董事会综合治理平台，配合授权体系的实施。**\n\n第一，子公司董事会为什么要成为综合治理平台？将来我们的业务规模可能不是700亿美金，也可能是1000亿美金、2000亿美金……。大数据流量具体会有多大，我们也不清楚。公司一定要走向综合治理，才能及时满足客户需求，才敢给作战部队授权，否则就不可能再扩大规模。我们现在是一个平台，将来要有100多个子公司董事会的综合治理平台，及时响应、满足客户需求的能力就大大增强了。这两年公司聚焦针尖战略，技术领域做到行业领先已经没有问题了；人力资源金字塔薪酬模型过去是稳定的，现在要进一步改良，激发潜在活力；未来我们用3-5年时间把管理变革全部落地，先达到西方管理水平；5-10年后把作战权力下放到听得见炮声的团队。我们的授权体系下去后，综合平台一定要起到很大作用，这一点我们要高度重视。我们还要加强财务治理，综合治理，要加强对财务人员的编制的认可认同。\n\n第二，如何建设好子公司董事会？首先你们要抓点，以一两个国家试点，真正建立起子公司董事会，从点中找出经验来。可以由5名华为员工担任的专职董事、然后再加3个左右业务主管再加2到3个外部董事共同组成一个子公司董事会。真正要把这个国家解剖透彻，然后再把这5名专职董事拆开，到其他几个国家担任董事，以点带面，点面结合，才能做好这件事情。\n\n华为公司现行情况下，因为专职董事能力还不够，至少5名的专职董事组成一个董事会才能有商有量，而且还要补充真正懂法律的人员做拐杖。如果你们将董事们任职撒得太开，他本来就不会，也没有可以一起商量的人，最后只是在表皮上做工作，所以至少需要3~5名专职董事形成一个拳头。1个子公司董事会5名专职董事，1名专职董事又到5个国家去做董事。这5名专职董事成立一个核心团队，把一个国家监督好，抽走1名专职董事到另外一个国家，然后补充1-2名新人进去，有了流动的基础，人员就不断循环起来了。这种循环锻炼成长是实现代表处、地区部经营职能转换的一个很重要环节，要学会如何去转换。\n\n对董事会要不断授权。子公司董事会现在先做合规管理，要从生产粮食好的员工中，又合规管理好的员工中发现干部，同时对干部有提议权、评议权和弹劾权，但没有审批权。董事觉得哪个干部好、哪个不好可以写报告，发给管理团队，这就是评议的启动。子公司董事先不要急着弹劾干部，先学会评议，之后才开展弹劾。\n\n第三，考核子公司董事会干得好与不好的重要标准，就是你们管的这个子公司是否持续有效增长。考核很简单，我们现在要的是粮食，如果不产粮食，是被否定了。\n\n**二、子公司董事会是“将军”战略资源池，要建立循环赋能机制。**\n\n喜马拉雅山的水是能流到亚马逊河的，片联要加强干部循环流动。调走一个副代表，就有一大批人可以得到升官。现在很多人都想把优秀分子给你们。以前大家都想捂着盖子，就是“一将功成万骨枯”，若你这个地方干部不流动，能力会停滞的。\n\n子公司董事会其实是“将军”资源池，是子公司治理的战略预备队。片联与子公司董事会应该是一个团队、一条心，片联从地区部中抽调一些干部补充到董事队伍。目前我们大量干部都是技术、销售出身，不懂公司治理，是土干部，我们要把他们转变过来，放到子公司董事会去学习经营管理，学习如何治理公司。让你们去担任董事不是干部淘汰，子公司董事会也不是养老机构。\n\n将来公司在海外有可能走向IBM模式，代表处是一个平台机构，作战机构是系统部,这样代表处可能就变成子公司，负责公共关系、法律遵从、管理……。子公司董事是代表公司代表资本方来治理子公司。作为公司最高级的干部预备队， 在董事岗位干了几年后，学会当地的经营管理，有了全局观，也还可以选择重返前线，回地区部做总裁或代表；也可以选择继续在子公司董事会做董事。而在董事岗位上要学会思考，勤于思考，成为思想家。\n\n将来代表处的代表、地区部的地总、片总都要把子公司董事会的工作经历做为其任职资格的必要条件。当然今天还不要求，但将来要建立起循环机制。\n\n子公司董事资源局的预算以及支撑子公司董事会运作的投资管理部相关专家团队的预算跟重装旅、重大项目部一样，纳入片联，吃空耗费用。关于董事会推行的工作不要一揽子做系统汇报，有什么具体问题就一个个汇报解决。\n\n片联的其他组织也要做好各自的干部培养工作：重装旅主要培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部；重大项目部是主要培养产生商业领袖，首先一定要明白合同场景管理、合同概算管理；项目管理资源池是培养未来的机关管理干部，培养未来直接作战的职能经理人。\n\n**三、做好专职董事的赋能与任职资格管理。**\n\n我上次跟李杰讲，找个很安静舒服的地方，召集专职董事开个四五天的赋能研讨会。让人心情舒缓，同时又讨论，把大家情绪激活起来，然后再上战场。专职董事通过赋能，出资源池后，任职资格等可以由我来审批，同时给到人力资源委员会备案。\n\n华为公司缺少战略家和思想家，因为我们都是来自“上甘岭”，喜欢一手拿枪、一手握稿，喜欢手里握有权，眼睛总是往下看，不喜欢当思想家。我们要求有一些人望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量，然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司的角度，去思考整体资产、架构管理的人，这就是领袖。\n\n \n\n\n\n\n\n二○一四年七月十日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140711-任总与巴西代表处及巴供中心座谈纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n电邮讲话【2014】050号          签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n任总与巴西代表处及巴供中心座谈纪要\n\n2014年4月9日    巴西圣保罗\n\n**一、****面对复杂的外界环境，要简化管理，巴西代表处要实现一个中心仓，一个子公司，并落实流程责任制。**\n\n巴西离公司远,各种外界情况复杂,我们不要求巴西和亚太比，巴西要自己和自己比。在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流到亚马逊的，各地的管理经验都可以借鉴。\n\n我认为首先巴西要坚定不移的收缩到只有一个仓库，货物在内部不要流动，仓库直接供站点，减少管理的复杂难度，减轻了内部的管理压力。这样可避免货票同行而增加的60000张票据的工作量。巴西目前按站点发货，做得很好，是先进的,欧洲这方面要是能做到这样就好了。\n\n代表处要保证要货的准确性，如果发生退货使我们要打折扣，回收的损失就会影响你的薪酬包。这样才能使代表处每个人都认真对待要货准确性，防止大家囤货，造成公司的成本费用不可控。公司的管理节约最直接是体现在薪酬包里。\n\n第二点，就是坚定不移逐步把5个子公司并成一个公司，这样我们内部的矛盾和复杂的问题由内部来解决，比交给社会和法律去解决，要容易克服一点。先把这两点坚定不移的做下去，法务，税务和CFO要配合起来，推动刚才我说的就只有一个中心仓库、只有一个巴西子公司。\n\n第三点，就是率先建立流程责任制，就是每个人都要对流程的责任负责。为什么货物管理混乱，是因为工程急需，代表随便去抽拔了一块CPU走了，没有还给我。责任人不敢报告，又不敢去追要，造成货物用时不配套。各级物流的责任要像财务一样当责，流程责任制就建立起来了。\n\n关于AT和ST的改革，我们ST是代表了流程，是流程责任制，应该代表整个流程的端到端。你们一定要使仓库到站点流程清晰，管理透明，账实相符。我们未来的改革就是希望将AT和ST的权力划分逐渐走向清晰。总的来说要减少AT的权，把一部分权给ST。ST不能站在部门利益上说问题，他的眼睛是看到端到端的，执行端到端的事权，他有审批权；人权他有推荐、评议和弹劾权。那么，干部的审批权还是在流程内的，这样滚动下去，两三年以后，公司在管理上可能就会有点进步。\n\n**二、输出产业秩序，抓住大数据时代机会窗的战略控制点，围绕盈利，聚焦主航道，主战场，优质资源向优质客户倾斜，满足有价值客户的有价值需求。**\n\n什么叫主航道，别人难以替代，又可以大量拷贝使用的就叫主航道。你们给人家定制化了以后，没有被再次拷贝使用，卖的时候也没有卖太高的价，后面的维护价格也没有提起来，不是主航道！\n\n我们优质资源向有限的有价值客户倾斜，帮助这些客户赢市场。市场是由最终客户决定的，我们只要把这个事情做好，这些客户市场抢占的多，赚的钱多，也会多买我们的，我们就成功了。\n\n对汇困国家，我的态度是量出为入。你能汇出多少外汇，那我就做多少合同。合同适当稍微多一点，多10%，20%是可以理解的。对付这场金融危机，唯一的措施，每个点都提高效率和盈利去做，那这个金融危机就跟我没关系。这场金融危机还没有结束，还会很长远。\n\n**三、正确认识巴西的营商环境，控制风险，轻资产运作，巴西要率先实现法律遵从和道德遵从，在合法运营方面走在公司前面。**\n\n首先讲大家对巴西的正确认识，第一点呢，我们不可能改变巴西，巴西已经存在几百年了，人家几位总统都没有改变巴西，所以你只有法律遵从，人家是怎么，你就顺着来做，我们只能顺从它；第二点，巴西对所有的商人都是这个样子，不仅对华为是这个样子。所以我们认为这就没啥公平问题，我们就要顺应这个流程，跟着这个流程走。我们要改变适应的手段与方法，现在你们已走上正轨了。\n\n子公司董事会的运作首先就是控制风险，进行合规管理。同时在选拔干部上要积极有为。李柯你给他们传个话，这个地方具有很大的挑战的，子公司董事会在这里是大有作为的。远离公司那么远，我就只有授权给他们。授什么权？经营团队有作战权，后方管理平台以及子公司董事会，有战果管理的参与权。你打这个仗，打9发炮弹还是8发炮弹，你说了算，打完以后我们来数弹壳。第一点，合同签订是合同确认，这是作战系统，这个授权给你们了。但是合同签订以后的事后管理，并不是急迫的呀！打胜了，合同的批准要经过授权系统，后方可以参与管理。我们认为在磨合期中，我们还不知道我们该怎么做，所以刘琦他们呢，就要充分发挥作用，这是第一条。第二个，因为他们本来是地区部总裁级的干部，以前的干部就是他们提拔的，现在你们想提拔新干部，让他们考察一下，让他们评议一下，有啥不可以呢？所以子公司董事会是有很大权力的。子公司董事会都是有经验的人组成的，你们是有现代化的作战方法，但是他们是老将领啊，粟裕毕竟打过大仗啊。汇报一下现代化战争咋打，他还是可以做出贡献的。这样，华为公司进入新的作战方法，和过去的作战方法结合起来，5年以后你知道华为会有多厉害？班长的战争就是要把作战权授予基层作战部队，子公司董事会要加强监管。\n\n**四、巴西要率先实现账实相符，并逐步落实五个一，从而实现从规模中心到利润中心的转移。**\n\n公司对巴西税务改革等获得的成绩是肯定的，你们要继续改革**，**公司还继续肯定。你看你们现在的奖金已经增加很多了，工资也是增长的。巴西要成为利润中心，不再做规模中心。巴西是全球最困难的地方，你们把帐实相符和货票同行率先做起来了，顺应了巴西的法律还有了利润很重要。\n\n改革的基础，首先帐实要相符的。\n\n**五、多一点阿甘精神，一步一步积累正能量，越困难地方越锻炼人，要坚持干部内生，破格提拔，去除冗余，激活组织。**\n\n一个年轻人呢，不要太多地去感觉社会对自己的评价。无私的贡献最终也会有结果的。大家也看过阿甘这部电影，阿甘正传。如果在这些互联网充满了负面思想，天天要问个为什么，为什么，你消耗了你的能量，不如去把合同作好。我认为人只有走到一个很高的位置以后，才能把负能量变成正能量。我认为要奉劝年轻的孩子们就是像阿甘一样傻一点，相信正能量，努力汲取正能量。等你地位高了以后，思想丰富了，哲学思想成熟了，你再去接触负能量，你可以把负能量变成正能量。我们现在是强调结果责任制，贡献在先的原则。也不要担心没人肯定，白贡献了。是金子总会发光的。不能说成长的过程中就派出庞大的观察组来观察你们，你养他啊，观察组是成本，他就把你的钱分走了还更划不来。\n\n\n\n谢谢你们巴西代表处的努力，你们这两年的进步很快，看到你们踏踏实实做了很多改进和取得的成绩我是很高兴的，你们在这块土地上还要继续改进，我相信这两年做的管理改进过两年就会有收益，效益会增长。我来巴西之前晚舟已经发短信给我了，关于税收的节省及税务优化取得的成绩，财务已经出台了奖励方案，已经被HR批准了。批准了就要兑现了，所以我认为你们做的挺好的。过去你们背着一个沉重的壳，这个壳呢不光是你们有责任，也是我们总部的责任，我们也要承担责任。我们现在唯一的方式就是团结起来改变这个现状。\n\n \n\n\n\n二○一四年七月十一日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140711-简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明变革在一线集成落地工作的会议纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮会议纪要【2014】006号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n**简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明**\n\n \n\n变革在一线集成落地工作的会议纪要\n\n \n\n2014年5月9日\n\n \n\n\n\n**一、****变革就是要增加收入、多产粮食、提升一线战斗力，通过干部循环来推进变革。**\n\n变革就是要增加收入、多产粮食。考核变革是不是成功，就看粮食产量是否增加了、战斗力是否增强了。\n\n小国的业务模式比较简单，一个区域可能只有一种模式，变革落地可以快一点。通过变革在小国业务综合落地可以培养出来一批有经验的种子。攻城部队和守城部队要灵活组合，小国培养了一批攻城部队的人员，打通以后留下一批守城，另外一批种子到稍微大一些的国家开展变革。这样综合变革落地的经验可以循环起来,干部轮换起来，铁流滚滚，大军向前，三年从士兵到将军。\n\n通过干部循环来推进变革。现在是公司管理体系变革的关键历史时刻，要敢于撤换不能适应的干部，不能迁就干部。IPD变革就是先僵化、后优化、再固化，不换思想就换人。\n\n\n\n**二、变革要推拉结合，和一线业务相结合，在一线落地时要综合打包推行**\n\n自发性的革命可能需要五千年，贯彻性的革命也许只需30年。“推”是必要的，但不是机关的一批书生纸上谈兵去“推”，而是把一批拥有一线实践经验的将军循环回来去“推”。机关干部要循环流动，要让有真本事的人上来指挥战争。\n\n变革要推、拉结合，要和一线业务相结合，一线要有变的动力。变革高阶方案（L1-L4）代表着长远提升效率的全球一致性要求，要在机关设计好，设计的时候需要一线参与。典型场景的详细方案（L5-L6）变革项目组也要负责，具体的本地化适配要由一线牵引，结合本地特点由当地完成，要发挥一线的积极性，当地业务主管要起到重要的作用。\n\n今后要强化对一线的盈利考核、运营效率考核，让一线认识到变革对自身业务改进的价值，加强一线对变革“拉”的动力，从“要一线变”转变为“一线自己要变”。\n\n面向客户的业务流变革包括了多个项目，这些变革项目在一线落地时要根据业务流总体方案进行适当的组合与打包，别九龙治水。可以将变革项目分分类：与资金流、物流强相关的项目必须打包，有节奏地推行；与方法论和能力提升相关的项目可以不“捆绑”；代表处自己主动开展的管理改进可以自行做。\n\n代表处是火车站，要让铁路、公路要都通到这个火车站。可以选择一两个代表处进行综合化变革，将各变革项目的落地在这个代表处进行综合，培养各方面的力量，积累综合化变革经验。\n\n变革的综合化不一定是十五个流程的综合化。可以先小圈、再中圈、最后大圈，逐步一点点地扩大综合化的范围，分阶段推进，明确变革范围逐步扩大的里程碑。\n\n\n\n**三、优化对变革参与人员的激励机制，选拔更多的优秀人员参与变革**\n\n要考虑变革的激励机制。大家做销售/交付等项目可以得到各种激励，但做变革缺乏这样的激励，要让大家感受并分享到参与变革的好处。只有选拔、吸引一些优秀的骨干加入进来，变革才会有希望。这方面，要借鉴IPD 、IFS变革中好的做法。\n\n变革体系要有专项的奖金激励方案，机关变革项目组和一线参与变革人员的激励，通过变革体系专项激励方案落实。\n\n优化变革参与人员的职级调整方案。对于变革中的优秀人员，在职级上要有所体现，以吸引大家来参与变革。\n\n对于在一线有成功实战经验，回来参加变革表现良好的，要给予提拔。例如，选拔一些绩效好的副代表，回来参加一段时间变革，做的好可以提拔去担任代表。\n\n要形成让后备干部参加变革的机制，将三大重装旅训战结合的机制和通过变革选拔干部的机制结合起来，后备干部要参加变革方案培训并具备变革推行的经历。\n\n通过干部轮换来推进变革，要审视现有变革项目中的人员是否都具备一线成功经验，首先对面向客户的业务流变革项目中的干部做一个梳理，没有一线成功经验的干部要进行更换。\n\n未来1-2年是LTC变革的关键时期，片联抽调20个副代表级别的干部到LTC变革项目组，抽到的人员任何部门都不能阻拦。要发布一份EMT决议。\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n二○一四年七月十一日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140715-任总在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n电邮讲话【2014】051号          签发人: 任正非\n\n\n\n任总在拉美北地区部、哥伦比亚代表处\n\n工作汇报会上的讲话\n\n2014年4月13日-15日\n\n任总在4月13日听取了拉美北地区部的工作汇报，在4月15日听取了哥伦比亚代表处的工作汇报，期间任总对地区部及代表处的工作提出了以下的意见及要求：\n\n**一、**    **关于终端**\n\n终端不要什么都卖，能赚钱就卖，不能赚钱就不卖。终端只考核利润，不考销售额及种类，产品做了卖不出去，产品线就没有奖金。\n\n**二、**    **关于企业业务**\n\n企业网不要盲目做大，不要摆出一个很宽广的战线，主要是要盈利。每个项目消耗了很多力量，最后什么也做不好，集中精力做好一两个客户，通过这一两个客户还培养了企业网的干部，这样慢慢成长。\n\n**三、**    **关于管理服务**\n\n公司规定所有的管理服务不能算销售收入，可以算利润，包括长期利润、短期利润。主要避免接了一大堆人、资产，而且没考虑长期的通货膨胀。公司既往要咎，历史上的项目，服务亏的也从你的奖金包里扣除。已经亏了的，那你们唯一的措施就是去找客户要钱，从新合同中补偿回来。\n\n**四、**    **关于基线建设和弹性预算**\n\n1、拉美北地区部每个国家建每个国家的基线，用过去3年的数据分析就会得出一个基线，以后的改进就是瞄准前两年的改进。今年跟去年比，明年跟今年比。不要寻求统一的标准基线，不同国家情况完全不同。不追求最佳，最优，最科学，用平衡积分卡，发现那个和前年比没有改进，明年就重点改进没有改进的那一块，这样多少年循环下来就能达到相对优化的管理。我们在获取分享的时候，改进就直接关系你的收益，浪费也直接关系你的收益。这样才能使自己的费用管理科学化。\n\n2、弹性预算管理要拿出经验来。比如你们现在计划增长了，效益增长了，人要去批，薪酬要去批，都要去批，那还如何弹性？你做大了，各项费用自然就跟上来了，就有条件自主去经营。但你业绩下滑了，就赶快去减预算。短时间节约不出来，可以理解，就是借我的钱，你用三年滚动周期还给我。现在我们的预算就是弹性不了，原因是财务大一统的管理，而不是授权到下面的管理。\n\n**五、**    **关于合同质量管理、概算管理、合同履行和合同更改**\n\n1、关于合同场景。你想做这个国家，就开车把这个国家跑遍。将来要做无线网的场景，摸清楚这几种模型覆盖的是哪些点？这些站点的合同模型是什么？心里百分之七八十左右就有底了，百分之二三十跟紧客户要求的差异化，合同质量就改善了。合同质量改善不了是因为我们根本不了解合同场景。合同场景也不是越多越好，越多以后也不知道这个合同用哪几个场景来做概算。\n\n2、关于概算。我们没有概算的概念，用这种合同场景，大概它的合同系数是多少？标准系数是多少？我们有多少种概算模型？就是“蒙估神”， “蒙一蒙，估一估”，大概就差不多了，然后CFO精算，算出来跟我的大数差不多。我们要分析一下，差别几个数是什么原因？派几个人到那个地方再去看一看，就能确定我们的平均线是设在哪儿，到底谁更正确。我们不争谁正确谁不正确，我们追求怎么才能正确。我们的工作量是有张有弛的，有弛的时候我们应该赶快去做合同场景的规划、调查。拉美地区不求做大做强，先做到有利润。对战略机会点，也应在薄利的基础上。拉美地区有汇困等一系列问题，眼前做不大的时候就应该谋求以利润为中心。\n\n3、关于合同更改。任何合同做不到绝对的准确，所以要做合同变更，做合同变更的人增加了收益，就给他奖励和激励。\n\n\n\n二○一四年七月十五日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140718-任总巡视松山湖制造现场的讲话纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】052号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n任总巡视松山湖制造现场的讲话纪要\n\n2014年5月10日\n\n**一、制造要进一步开放，继续用好日本精益生产顾问和德国顾问，或直接引进日本、德国等发达国家的先进企业制造管理人员、工艺工程师及技师，将华为制造工艺及制造管理快速提升到世界级水平。**\n\n终端制造不仅要引入日本的智能机器，高精尖的设备，同时还要把日本人善于把产品做得短、薄、精、小的能力与人才引进来。中方员工可以和他们对标，达到他们的水平，可以拿他们一样的工资。目前公司手机设计水平有了较大的提升，我们制造工艺、制造管理、可制造性设计也要同步改进。日本在制造工艺上精益求精，工艺能力还是很强的。日本还有大量的制造业人才，我们要放开胸怀，继续用好日本精益生产顾问，引进日本制造管理及技术人才，引进日本车间主管、制造工程师及技师到松山湖生产基地工作。引进会带动我们员工的成长。日本人、德国人等都可以引进过来直接上线，与中方员工同台进步，一样的水平，一样的收入。\n\n技师是制造的中坚力量，要优化分配制度，提升技师待遇。未来两年要设法招聘和培养两千名各类技师(包括供应链在内)，与七万人的研发力量匹配，促进新产品量产。制造的进步，要靠技师群体去不断改善，支撑现场业务的进步。但目前我们技师流失率较前几年有所提升，你们要去找原因。制造周期缩短了，制造成本下降了，制造质量提升了，公司获得了利益，可以拿一部分出来给劳动者分享。公司讲求利益分享，华为的利益不是靠压榨员工来获得，而是要靠大家一起努力，促进公司发展及成长，成功后利益共享，合理分配给员工，在薪酬上要巩固留住骨干。德国是如何实现高薪的，一条线体配置的人力比我们少，运作效率及质量比我们高，我们要培养自己的骨干，对价值评价体系要重新进行评估，及时激励，讲求多劳多得，减少技师的流失，留住核心人才，提升竞争力。\n\n要关注员工的个人荣誉感，在制造也是一样。\n\n**二、聚焦核心制造，自制外包相结合，提高交付柔性。**\n\n制造要坚持自制与外包相结合，自制要在核心制造、产品试制、新品生产、高精尖制造以及多品种、小批量生产等上下功夫，控制好产品的质量。制造要有柔性，当生产出现异常情况时，产品要能够快速在其他外协厂递补上，确保产品的交付。需求波动大是我们存在的挑战，但每个行业都存在类似的问题。波动对制造来讲是不可避免的，制造对波动性管理要更加科学，逐步改善。\n\n\n\n最后任总指示，大数据时代的到来，质量的要求越来越高，制造要确保公司的出货质量。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n二○一四年七月十八日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140723-在变革项目激励政策汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在变革项目激励政策汇报会上的讲话\n\n2014年7月23日\n\n\n\n【导  读】上甘岭下面是钻石矿。做老板一定要象任正非一样会讲故事。\n\n\n\n一、变革项目组人员任职不能僵化，政策逐步调整合理。\n\n有一部分岗位（比如变革系统、重装旅等）是否允许在定级时予以一定的弹性管理，轮值CEO要讨论一下。以前公司混乱时期，我们实行以岗定级，使公司走向规范，是正确的。现在我们处在变革时期，如果仍然僵化执行以岗定级，会约束到很多创新和变革。我认为战略预备队（重装旅、重大项目部、项目管理资源池）都应该建立干部部，如何评价在战略预备队的这些人，要拿出解决方案。现在我们只会评价死守碉堡的人，不知道如何评价机动部队，但静止的防御永远抵挡不住动态的进攻。所以我们要在动态进攻中，适当突破人才金字塔模型的管理，当然不是全推倒，而是进行针对不同人才的差异化管理，鼓励千军万马上战场，产生极大的战斗力。\n\n第一，项目组八百多人，大部分人员不是专职，有资格的人进入项目组，若真正将流程搞明白了，在华为就有更大价值。当他在变革项目组的任务结束时，给他一个好的鉴定，为他谋一个好的职务，如果他胜任那个岗位，职级就快速升上去。而且在变革过程中，循环使用干部，让那些不学习、不努力进步的干部感受到巨大压力，然后他们也会努力。\n\n第二，对于坚持到最后的少数核心人员，这些种子实行特别任职管理，可以个别特殊审批。而且我们不能仅根据管辖面、组织级数、项目人数来确定流程大小和干部职级，小项目为什么不能出将军？我认为应该是把管辖好的人职级定高，无论项目大小。\n\n所以，一方面公司要主动将政策逐步调整到合理，一方面你们也要受得了委屈，不要计较一时得失。干部资格标准中的经验，还是强调项目管理实践经验，包括交付、研发、变革、市场经验。目前只要有项目管理实践经验，就可以到机关来工作；将来机关干部必须是优秀的项目管理者，才能被机关录取，不优秀的干部，重新回炉炼钢去。那些没有项目管理实践经验的干部，在机关是坐不住的。\n\n二、我们需要的是成功攻下“上甘岭”，可以加大物质激励。\n\n“上甘岭”对公司最重要，因为攻下了，地下都是钻石矿。所以现在要想出措施，如何推动大家去积极攻占“上甘岭”。用悬赏激发个人的奋斗精神，是公司过去的做法。但没有系统工程的能力，怎么激励，也是不行的。我们需要管理上的成功，把钱花在需要成功的地方，为什么不能形成大项目的系统能力。系统工程是一门科学，高级干部要学一些。\n\n变革就是简单化，跟目标挂钩，目标就是多产粮食。你们现在有信心了，紧接着要把措施做出来，马笼头要放草，而且草还要放多一点！\n"
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    "path": "docs/2014/20140723-在小国综合管理变革汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在小国综合管理变革汇报会上的讲话\n\n2014年7月23日\n\n\n\n【导  读】华为的很多变革会率先从小国开始，一是麻雀虽小王脏俱备；二是风险小，失败了不影响大局；三是相对简单，船小好掉头。\n\n\n\n一、要充分认识综合管理变革的难度，率先从小国开始，从简单到复杂，为全球输出综合变革经验与人才。\n\n为什么我们选择从小国开始推行综合管理变革？就是从简单到复杂。因为小国的站点数量少，容易将合同场景、概算等方面搞明白。有些国家只有二百多个基站，如果还搞不明白，那是有问题的。我们在小国也要建立教导队，从简单到复杂去培养人才。这样人才应该会成长得很快，这也是人们要从小学、中学，再读到大学的原因。\n\n将来管理变革应该是两批人，一批是攻城部队，一批是守城部队。当一个国家的流程打通以后，变革部队要一分为二，一部分去继续攻城，一部分留下守城。守城部队也有相应的守城薪酬标准待遇，不一定是低薪。小国守城部队守住了城，将来也可以到中等国家、大国去参加守城。\n\n大国变革是我们要做的最重要的事情，但是首先要明白，这些地方如何去做，现在是否具备实现的条件？我们不排斥同时去德国、日本试点取得经验，因为德国人和日本人高度严谨，容易做出规范模板，有利于综合管理的落地。\n\n二、要加快输出小国综合管理变革金种子，用6个月时间识别出可提拔的人选，树立榜样，激活队伍。\n\n虽然说三年实现全球账实相符，但要加快种子发芽的速度，才能让千军万马上战场，支持三年后的会战。你们知道如何让绿豆加速发芽吗？先用开水烫豆子，能让绿豆早点发出绿豆芽。小国变革管理，就是要加点开水，让种子快点发芽，尽快产生榜样。\n\n我希望在明年春节前，用6个月时间，你们要识别出可以提拔的人选。即使将来可能会认为把这个人提错了，也没有关系，不就是多个老革命嘛，一定要让大家相信我们是说话算数的。榜样也不一定是永恒的，但重要的是让后面的人被有效激发起来了，这才是我们想要的。\n\n比如，最近我们给土耳其代表处的任天柱提升了两级，他用科学方法管理仓库，让一万平米的仓库缩小到二千平米，这就是我们所需要的人才。现在你们就可以去宣传一下，这就树立了一个仓库管理员的标杆，要让大家知道，管理仓库也是会有出息的。又如，这次有一批生产线优秀技师，将从12级调到16级，破格涨4级，还配股票。一定有很多人会看到，如果他认为这个政策好，就会去吸引他周边的优秀技师来加入华为。\n\n由变革金种子、供应链生产线员工、GTS老员工、财务会计……组成的混合联队，有理论的人和有实践的人混合去作战，不就是混凝土吗？我们要做到世界领先，什么样的人才都需要有，怎么能只有将军呢？因此，我们推动各个业务口去调整。操作类员工不一定是低职级，而且不局限在“技师”范围，应该是代表了相当一群有实践经验的人，可能学历并没有那么高，但业务做得好，经过了华大同等学历认证。我们给劳动态度积极的基层员工开放这次会战机会，给英勇作战的人提供一个支撑平台。\n\n三、管理变革要瞄准“提升效率、多打粮食”的关键目标，实现流程贯通，支持管理简化并落地。\n\n管理的目的是为了提升效率、多打粮食，任何时候的考核，都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽略了。华为的流程为什么这么复杂？其实很多环节根本就不瞄准多产粮食，绕来绕去。集成拉通的流程在小国可以简化，甚至一个国家一个流程也是可以的，但流程出口必须是标准的。\n\n我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务，进一步提高服务质量，客户就不会抛弃我们。未来我们的销售收入可能会达到七八百亿美金，但员工数量并不会相应增长那么多，因为作战能力提升了。应该是岗位综合化，减人、增产、涨工资。（郭平：进一步推动上下功能对齐，逐步实现岗位综合化。）重装旅是成千上万人的作战部队，当代表处发现战略机会点时，重装旅可以派上去，帮助你打天下。\n\n十五万人团结一心，价值体系基本正确，管理优化、简化，那么我们的战斗力就会极强。相信五年后，我们能赶上爱立信今天的管理水平。实现的基础是什么？首先要把管理变革落地，才能调动起来。\n\n四、提倡一次把站点计划做准确，逐步让供应模式简单化。\n\n我们对仓库管理进行改革，就是为了让流程贯通。供应模式简单化，就是强调一次把事情做好，一次把站点计划做好。将来供应中心也要虚化，我们会逐步减少供应中心的数量与规模。如果连发货到最终站点的计划都不去做准确，发货到代表处仓库的计划就能做准确？所以，小国基站数量少，应该在做模型设计时就多动脑筋，一次把数据做准确。\n\n我们从“一次把事情做好”的过程中，选拔管理能力强的人。那么他在中等国家、大国至少也可以将70%的事情一次做好，另外30%的事情不可测；即使只有30%的事情能够一次做好，也比100%需要分拣加工生产好。大家都要往这个方向去努力，逐步减少仓库二次分拣式生产，越少越好。\n\n五、建立问责机制，打击做假账、说假话，确保账实相符。\n\n账实相符一定要逐渐实行纪律措施，问责制和表彰制并行，拉开差距。从现在开始，打击做假账、说假话，加大惩罚力度，增加120%以上系数给扣回去。如果人人都讲假话，账实相符根本就无法实现。\n\n六、其他对汇报内容的建议：\n\n综合变革集成方案：应该包括合同全生命周期管理，不一定要列出单项来，但应该在解释中要体现。合同承诺人要承担责任，要与合同执行结果绑定。\n\n小国综合管理变革试点成员：增加IT人员，做好流程贯通后的IT实现保障。机关职能部门的40个人，至少有六到八人是财经背景，可以到社会上招一批有综合管理经验的人。我们公司财务人员都是属于那种“大架构”式的管理，太条理化了，使得小机构有时也做的很庞大。而社会上小模块式的综合管理人才更多，让这种背景的人才加盟进来，带来的一些经验就是综合管理。\n\n基于场景的标准化模块流程做得很好，可以单独汇报一次。\n\n你们今天胶片思路很清晰，直接把胶片发个总裁办邮件，让大家去学、去悟。\n"
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    "path": "docs/2014/20140723-在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话\n\n2014年7月23日\n\n\n\n【导  读】项目管理资源池，三大战略预备队之一。项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心。容易混淆的重大项目部则倾向于商务和策略。\n\n\n\n一、坚定不移地在3-5年内实现全流程贯通，并且IT支持到位。\n\n“让前方来呼唤炮火”这是一个比较激进的管理，是一个指挥权下沉的象征性说法，现在我们还是需要有序地逐步发展。先要把流程打通，把支撑工具LTC拉通。要帐实相符，要实现“五个一”，在此基础上，让前方来呼唤炮火，才有可能。以前我们总说流程要优化，但没说清楚如何优化，优化到哪里去。所以我们归纳了爱立信的管理，提出来实现“五个一”，当然实现“五个二”也很不错，即使“五个三”我也满意。\n\n在全流程贯通的过程中，首先强调实现账实相符。我们从两条路同时进行：第一，在德国试点的综合性工作组，反对九龙治水，要让变革综合落地。而且德国人高度严谨，容易输出规范模板和经验。在38个国家上线后，也不急于把德国经验推广。上线总比不上线好，急于优化，欲速而不达。第二，从简单到复杂，我们选择了两个小国试点，培养一些种子，小国容易实现综合落地。在小国，我们培养战略后备队，通过小麻雀解剖，找到做大项目的经验。现实中，我们还没有取得经验，做不到大规模展开变革面，但主张该打通的流程先各自打通，落地总比不落地好。\n\n大家进入项目管理资源池，培训时应该让工程稽查部花半个小时给你们看一些现在仓库管理的照片，看看你们是如何管理仓库的，如何把公司财产大规模浪费的；看看财务如何把已经浪费的钱从你们奖金包里扣回来的。我们要从今天的流程遵从制，逐步走向明天的流程责任制。现在实行的流程遵从，你看仓库管得那么糟糕，责任在谁，怎么不把你们的工程报废物资作为奖金包发给你们？既往要咎，这一点不能动摇。做虚假账目、浪费损失，最终要从你们奖金包扣回来，一年不够扣，就分几年扣；牵连到前任代表的，都要追究到前任代表，授予他一个负奖金。这样大家才知道痛，才知道改进，才会有明天。将来土耳其仓库管理的经验要推广，我们准备破格提拔仓库管理员任天柱，黄卫伟老师去调研的时候，看到他管理的仓库面积不断减少、供应量却在不断增大，归纳总结了他的事迹报上来，我们认为这就是榜样。我们要提高优秀人员的薪酬，同时也要对不合格人员降职降薪。\n\n从客观上讲，这二十多年华为的管理进步很大，但进步速度还不够。因为随着工程项目越来越大，责任越来越重，风险也越来越高，我们没有足够经验的人员。当我们真正实现全流程贯通后，预计结果应该是简化管理、减少编制、操作更加及时准确，也意味着我们的利润会增长。这就是 “减人、增产、涨工资”，我们才有可能接近爱立信今天的管理水平。\n\n二、坚持针尖战略。\n\n公司二十多年来聚焦管道，因此我们今天已经突进“无人区”了，这样做的好处是：第一，不踩别人的脚，就没有利益矛盾，商业生态环境得到了一定的改善；第二，进入“无人区”，我们的产品有议价权，可以与别人讨价还价，利润就会增长。上半年的财报已经公布，大家可以看到公司效益明显增长。\n\n三、坚决贯彻全流程优质交付。\n\n刚才有人提到交付，他理解的“交付”是GTS，而我理解的“交付”是从客户端到客户端的全流程优质交付，包括MKTG、研发、制造、GTS、生命后周期管理……各个环节，当然目前我们还做不到，因为“一头一尾”还搞不明白。“一头”指客户需求、合同场景、合同概算；“一尾”指合同收尾，包括经济通货膨胀趋势、人员工资的涨动需求。这两端不清楚，我们就很难实施端到端，所以我们只把中间可视的这一段先提出来，建立了项目管理资源池，在这一段可视范围内培养干部，培养以后再向两端延伸。\n\n第一，能做到优质的中间部分，先实现优质交付。目前在工程分包、采购人员当中，可能有百分之七八十没有做过工程项目。首先，我们用1-2年时间，通过训战结合（短训及直接上战场），换一批做过工程的明白人上来，把一些负责机关管理但完全没有做过工程的人，从分包管理岗位换下来，到这个战斗队去接受赋能。下二轮，再用3-5年时间，用优秀的明白人把明白人换掉，所有工程分包、工程管理的人员，必须从优秀的项目经理中选拔。我们通过片联建立起干部循环流动，调整出来的人并没有直接进入淘汰。除了少数劳动态度很不好的人，多数人还是进来充电，经过循环赋能后，再上战场。打赢了这场战争，一定有将军产生，这就是选拔制的原则。将来不明白、不优秀的人就只有打工去。换上来的将军才30多岁，总要等到他们退休，你才能当将军，谁让你在关键时刻不努力呢。\n\n大家要重视训战结合的意义和表格的作用，来提高整体工程交付作战能力。你们进来赋能，华大只是做一些启蒙，给一些表格，但真正要用明白，还是靠自己从中去悟出道理。我们曾花上亿美金引进西方了那么多先进管理，这些工程表格都是经过一百多年的实践得出来的。当然，也不希望华大把这几十套表格都推出去，只需选中一套（不要合并）强推，不断深化总结，让大家整齐划一，表格、代码、标识符等全部一样，这就是“训战结合”。你们不要总认为自己能创造发明表格，先把这个表格搞明白。经过多年磨难，我们的交付能力已经大幅度提升了，前任总结的经验和你们的经验应该都是有用的，但你的经验若没有经过多次实践认证，不要推广。\n\n有人说想循环到海外锻炼，首先必须要自己苦练，通过考核，才有可能。现在中方员工去海外的成本这么高，除非你条件比海外的人优越、贡献比海外的人大，否则他们不会要你。国内也有很多大项目、好项目，也有艰苦地区，为什么不把自己先在那里锻炼出来呢？项目管理也不存在本地员工和中方员工职业通道的概念，就看谁更努力，春蝉都是自己去破茧。我们要做到新人辈出、滚滚向前，才会生机勃勃。\n\n第二，暂时做不到优质的一头一尾部分，要把问题弹出来，寻找解决方法。上次保加利亚的汇报中，鲁勇自己把工程质量问题暴露出来，我认为他是一个好干部。大家都要向鲁勇学习，只要不符合质量要求，第一时间把问题拱出来。希望你们多输出这样的总结案例，发到心声社区或管理优化报上。只有善于发现问题的人，我才有兴趣见他或者看他的文章；如果你的报告全都是好的方面，原则上我不会看，我不相信公司没有问题。公司不怕批评，要有批评才能进步。用这种方式选干部，形成十五万人团结一心、奋勇向前，我们就能做到世界领先。\n\n第三，充分发挥财务人员的作用。这期项目管理资源池来了非常多的财务人员，你们不能只是跟着项目走，首先自己要思考一下，将来华为应该是怎样的，如何控制一些问题。\n\n上一批已经去到项目的CFO中，部分CFO可以去做小项目CEO，真正明白一个项目计划、预算、交付、核算的全过程。当然，小项目CEO也可以去做一些大项目CFO。这就是“掺沙子”，这就是循环前进。一定要算清楚账，现在就是因为算不清楚账，做了许多傻事。无论多高级的干部，你签了一个烂合同，都把你硬性绑在项目或合同上。\n\n第四，把工程交付和管理服务分开，尽量不做管理服务。工程交付服务是清晰的，应该能做好，至于测绘过程中需要消耗不同力量，我们再讨论。管理服务就是高价，否则就别做了。我们投入那么多高薪人员，怎么能绑在那里做一些守基站、带客户看基站的事情呢？你说管理服务可以创造价值，那么员工股票分红、办公室场地费……都要算进成本。\n\n按照以上这些方法，将来工程项目会不会赚钱？在座都说“会”。如果我们多吃点苦，全流程做到优质交付，客户认可我们，就会继续给我们合同，公司就有钱继续分给大家。\n\n在这次改革过程中，我们也没有经验，但是这么多年来，我们做过这么多的傻事，把好的、坏的案例都开发出来。每个人努力学习后，去改进自己的项目，靠你们淘汰一部分人，把另一部分人逼上先进，所以今天充满了机会，大家要珍惜。当然，存在就是合理，公司改革也不是激进的，要逐步进行。\n"
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    "path": "docs/2014/20140725-在2014年7月25日EMT办公会议上的讲话.md",
    "content": "## 在2014年7月25日EMT办公会议上的讲话\n\n2014年7月25日\n\n\n\n【导  读】余承东说：“我们以前做B2B的生意，跟这个模式差别太大，我们的人不太会做这个。以前是铅球运动员，现在跳体操，方向路子不对了，以前是游泳运动员，现在打网球，变换赛道了，方式不一样了，需要学习。”\n\n\n\n一、关于BCG问题处理汇报\n\n2017—2018年公司经营没有理由不好，虽然也有人对我表达了一些忧虑。我们的前提假设是：到时候我们的管理流程应该基本上打通了，那我们一定会提高人的效率，减少人的编制。在这个基础上：\n\n1、代表处不再设这么庞大的作战机构，应该是精干的机构，这就是班长的战争[1]。那缺少的作战队伍从哪里来？从重装旅、重大项目部、项目资源池等机动部队来。我们有一个机动的作战力量，应该可以缩小前方作战指挥中心的编制，管理好了，可以增产粮食。\n\n2、针尖战略：我们每一条产品线、各个区域都要用针尖战略突进无人区。我们不踩利益集团的脚，商业生态环境会有改进，我们也有更多的议价权，我相信这方面我们也会增加一些利润。凡是进不了不可替代区的产品，要苛以“重税”，抑制它的发展。\n\n3、我们挣了客户的钱，不应该和客户一样去晒太阳，应该把交付做好，从MKT到研发、合同获取、交付、生命周期，我们都要努力去工作，我们不能原谅员工不干活。我跟交付系统讲，交付责任人的正面、反面等各项资料都要存档，落实追究到责任人，表彰到责任人。我们的优质交付，能不能获取更多的客户信任。\n\n我们这三点得到更多的利润干什么？发钱。发了钱让大家购物晒太阳，还是更努力工作。我们说是得更努力工作。我们加了钱得再去冲，去抢上甘岭回来，基于这个，是不是也能找到钱？\n\n企业网要减少亏损，不能说我们持续亏损就做大市场，战略面还是不要拉得太开，要聚集到几个重点突破口上来。每个国家都要设定亏损线，都要扭亏增盈，我同意拿一点中国区盈利的一部分去补贴其他地方，但也要有限，不要又撒开一个大网去干。\n\n财委会还是要每周查一次终端库存，天天都要给余承东敲警钟。老说我打击余承东，其实我打击他是爱护他。过去手机售后服务做得不好，现在已经好多了，还要加大投入。\n\n\n[1] 以后的作战构成是：班长+机动部队\n"
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    "path": "docs/2014/20140728-任总在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】054号         签发人: 任正非\n\n \n\n\n\n任总在后备干部项目管理与经营短训项目\n\n座谈会上的讲话\n\n2014年4月24日\n\n \n\n**一、现代化作战要训战结合，干部要有基层实践经验为任职资格，“宰****相****必****起****于****州****郡********,********猛****将****必****发于****卒****伍”。**\n\n与过去时代不同，这个时代需要现代化武装才能上战场。用短期赋能的方式来指导你们，华大给了你们一大堆表格，告诉你们如何使用这些表格、如何指挥现代化作战。这些内容已经过了时间检验，有一定的参考意义。当然，不是赋能了就自然会作战，而是看你们自己的理解。没有实践支持，不能理解这些理论；没有理论基础，不可能深刻感受实践。华为公司未来新的战斗将越来越复杂，比如，攻占大数据流量制高点，你们能给客户讲清楚大数据流量及其模型是什么吗？首先要自己深刻理解后，才能让客户去接受。所以，你们要能把这些表格活学活用。\n\n青训班赋能后，上战场去实战，不一定人人都能成为将军。只要奋斗了，就无怨无悔。真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐承认你们，我们才会给你们去“诺曼底登陆”的机会，死了就是英雄，不死就是将军！\n\n未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复杂。当然，我讲的是明天的问题，今天还可以担任，所以大家需要补课，各级干部一定要在实战中去提高自己的管理能力。我们坚定不移在代表处代表和地区部总裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台，否则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪来？下台后，就做专家或普通员工参加重装旅打仗去。若真有本事，一定会脱颖而出。\n\n未来的世界谁主沉浮？不知道。真正的英雄在哪儿？也不知道。我们是在实践中选拔干部，没有受过培训的，也会有伟大的英雄。谁培训了毛泽东、邓小平？华大的培训模式也正在转变，越来越不像个大学，就是真正的大学。将来的讲师都背着一个电子屏幕跟着行军作战，前面操作，后面屏幕闪，跟着跑的人边看边实践，谁看明白了，谁有可能是将军。华大老师说“我培养了将军，我为什么不是将军？”那你也可以上战场去实践。\n\n**（田涛：**任总对华为大学一直强调“训战结合”，显然“训”和“战”都很重要。经过青训班五天学习后，大家还得回到实战去，最终能不能成为将军，在实战中去体现。训战结合，两者都不可偏废，最终一个干部的成长要立足于“战”和“战”的结果。）\n\n \n\n\n\n**二、将来实行项目全预算制，项目大小是按对公司的贡献来定，而非仅以规模。**\n\n我们将来实行项目全预算制，先提取空耗费用，因为公司把“电”传输过来是有损耗的，剩下的钱全在项目。项目拿着钱去买炮弹，供应链把炮弹卖给你，机关把服务卖给你，公司向你要预算。你们拿钱购买资源，我想卖一个东西给你，你们不要，为什么？因为对于你们是多余的，浪费钱。多余的就应该裁掉。现在功能部门没有预算的压力，他们没有把资源卖到项目里面去的动力，这就是机关庞大的原因。所以要有项目计划、预算的管理。项目做完要核算，项目赚没有赚钱，赚多少钱还是亏损了多少钱，这就是对项目经理的评价。\n\n未来一系列项目分配原则正在试点，我们现在描写的是未来领域的一个模型，你们应该有心理准备，开始逐个试点。（**梁华：**去年已经有十六个管理服务项目在做试点，有十个项目取得了明显成效，项目核心团队可以从项目经营改善和成本节省中获得利益分享。在区域，一些地区部和代表处也在试行项目经营激励，根据事先确定的项目经营目标和核算的经营结果，对项目经营团队和关键人员进行激励。）\n\n另外，我们不能以国家大小来定代表处级别，而要以贡献来定。首先项目一定要有赢利，优质资源向优质客户倾斜，客户能给我们提供多少空间，我们就在客户那儿投入多少资源，然后来提高客户满意度。什么叫大项目？赚大钱的是大项目，赚小钱的是小项目。项目大小与对公司产生的价值相关，而不是完全与规模相关。小项目可以变成大项目，小代表处也可以变成大代表处。在干部评价系统中，以管辖面、组织层级、功能部门有多少……来确定干部级别，如果这样评价人，结果不会是英雄辈出。\n\n \n\n\n\n**三、华为公司坚持以奋斗者为本。**\n\n我们已经在公司干部大会讲过，首先肯定金字塔模型这么多年对华为公司平衡的伟大贡献，接着还要继续改良，面对项目的复杂程度，一定要使金字塔模型异化。破格提拔是基于：贡献、责任、牺牲精神。\n\n第二，华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。是你们在拯救公司，确保财务投资者的利益呢？作为财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。\n\n华为确保奋斗者利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻冒才会去奋斗呢？因为将来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻冒。因此价值观不会发生很大变化，传这种话的人都是落后分子。华为将来也会规定，拥有一定股票额的人员退休后不能再二次就业。\n\n**（田涛：**华为之所以二十多年来没有因为分配问题，而带来分裂和内讧，是因为体现了奋斗基础上的分配共享。二十多年来的评价系统是单一标准，而不是多元的。一个人所得到的股权、奖金、工资，是基于是否奋斗了，是否贡献了，是否给公司提供价值了，就是责任、贡献和牺牲精神。如果这个标准出了问题，公司干部的提拔、利益的分配要靠巴结各级管理干部，那华为就真出问题了。建立在单一的、简单的、透明的评价系统基础上的奖惩系统，是华为二十多年来“以奋斗者为本”的生动体现。）\n\n \n\n\n\n**四、希望华为能产生一批设想挖掘“巴拿马运河、苏伊士运河”这样具有大视野的思想家和战略家。**\n\n青训班赋能和前线实践中，我们希望培养出一批英勇善战、不屈不饶、富有牺牲精神的勇士们，但是华为公司更需要一大批思想家和战略家。昨天在上研所召开了高级专家座谈会，我希望上海这些高级专家能担负起成为思想家的任务。上研所有很多Fellow，为什么总是关在上研所门槛里去打上、下班卡？是否敢于参加国际会议，和世界级人才喝咖啡？一杯咖啡吸收宇宙能量。是否敢于在各个大学演讲？演讲有可能涉及华为机密，但思想没有机密和疆界。能否与博士、准博士建立朋友？两个喇叭口中间是结点，上喇叭口接触全世界，喇叭口向下进入准博士状态。如果在博士、准博士培育未来的战略思想，就能构建未来的能力。\n\n我们要站在更高的视野看世界。就像100多年前，我们的先辈挖掘巴拿马运河、苏伊士运河一样，在那种历史条件下，设想出挖这两条运河，是何等伟大的视野和战略决策。在大数据流量里，岂止才有两条运河，我们有没有可能挖掘出千百条“巴拿马运河”和“苏伊士运河”？当然，这需要在数学领域要有巨大的造诣，世界上有非常多的数学科学家集中在无线领域，有线领域也可以征集数学科学家。未来整个战略高地上如何认识和提高修养，不能要求你们重新读数学博士，也不现实。但是诺曼底登陆需要战略领袖，需要战役指挥能力，如果我们也能产生这么伟大的思想家，如果我们也有诺曼底登陆的指挥能力，抢占世界大数据流量的机会点怎可能不行？但是，现在离我们要求的目标还很远。\n\n公司战略沙盘很快会给各级干部公布，每一个大数据流量机会点，华为所占市场份额要在1/3左右，剩下的留给竞争对手。当我们抢不到大数据流量的机会点时，就会被边缘化、死亡；当我们全部占领大数据流量机会点时，也会是惰怠，也会是死亡。\n\n**（黄卫伟：**任总对你们期望很高。能把事情的细节做好，同时又有宏观思维，这两方面结合才有可能成为将军。\n\n在细节上，建议大家研究：成功的项目为什么成功，失败的项目为什么失败，盈利的项目为什么盈利，亏损的项目为什么亏损，好好解剖几个项目就能获得进步。代表处面对的是一个国家的市场，应当在国家的层面上思考问题，华为说要帮助客户成功，你能否站在客户的角度，思考客户在这个国家里如何赚钱、如何成功，经常这样思考就能锻炼自己的宏观思维能力。\n\n宏观思维建议看一点历史和哲学，我作高研班引导员时曾推荐看三本书。德国虽然在二战失败了，但有三位德军的著名将领/元帅留下的三本书，对德国二战战略有非常深入的思考。第一本：古德里安的《闪击英雄》，对如何用新技术改变战争模式以及德国进攻苏联的战略有细致的思考和讨论；第二本：隆美尔的《战时日记》，这个日记是英国大战略家利德尔哈特亲手整理的，看这些内容才能琢磨出如何在运动中集中兵力在点上突破进而取得全局胜利，以及领会当将军的真谛；第三本：[曼施泰因](http://www.baidu.com/s?wd=弗里茨·埃里希·冯·曼施泰因)的《失去的胜利》，要领悟他决战欧洲大陆的战略是怎么构想出来的，马其诺防线是怎么被废掉的，他构想这个战略所依据的战略原则是什么……。）\n\n \n\n\n\n\n\n​                                              二○一四年七月二十八日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】055号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n推动行政服务业务变革，试点流程责任制\n\n任总在行政服务业务相关汇报会上的讲话\n\n2014年5月13日\n\n \n\n就“一线行政服务业务/流程关键问题及解决方案”、“泛行政项目及流程责任回顾”进行汇报，任总在会上指出：\n\n**一、内服委员会要启动行政服务变革，试点流程责任制，以国家为颗粒。**\n\n第一，我们成立内服委员会，就是启动对行政服务变革。行政流程的责任人是内服委员会，你们可以进行流程责任设计，建立流程责任制度、管理方法和监管机制等，可以先试点，再总结，后批准。内服委员会成员，是人力资源、财务、采购、审计……各个业务口的强者，就是要你们放手去改革，使行政服务管理科学化。我们把消费模式、流程管理的观念转换过来，监管就没有那么复杂了。现在公司主干流程强调流程遵从，在行政服务这个非主干流程上可以实行流程责任制，试一试。希望你们这次能够设计清楚流程责任制，包括流程各个节点的责任、权利和义务。我们过去是以技术为导向，现在强调以责任为导向，已经授权内服委员会，在改革中自己去摸索，放手去改。\n\n第二，行政服务要强化国家管理，弱化跨国管理。强调行政服务模块化为主体，以国家为颗粒，梳理流程、责任、实施监管，而不是垂直业务设流程。因为不同国家之间的差异很大，不能使用统一概念的管理方法。公司行政服务不需要拉通建立一个从上到下的全流程，而是出台政策、法规去监督。其实国家之间的行政服务大部分是没有往来的，在一个国家内流程进行小循环是主体，国家与总部的流程只是其中一小部分。为了一件本地的小事，跨到另一个国家来管理，而设一个流程是不值得的。简化管理就会降低管理成本。\n\n所以，先把一个国家（也不是最大的国家）流程梳理清楚，除了租车流程，还涉及很多问题，把这些问题汇总起来形成一个国家的解决方案，以此确定行政的责任和义务，如何接受监管，如何自己管自己……。然后多个国家组合，再来看总部的监管责任是什么？地区部的协调责任是什么？多层机构加强监管，监管模式是什么？……总部发布管理的宗旨和要义，然后根据要义、基线等进行监管。\n\n第三，基建和行政体系流程要分开。基建是一个特殊组织，它是不拷贝的，不要为基建建立一个复杂的体系。\n\n第四，我们现在要建立一种新模式，但在新模式推行前，不要急于废除老模式。存在就是合理的，先立后破。以代表处为核心的新模式出来以后，可以挑几个代表处作为试点。你们想想，行政花了200多亿，培养了这么多精英，我们对这些人称重，分批放下去，要看到重要性。以前我不同意地区部设置行政组织，因为地方要自治，现在行政服务的内容涵盖了工程、交付等方面，在地区部层面设一个人去承担监管责任可以研究研究。\n\n**二、建立行政基线标准，简化管理，减少交叉，做好业务管理的公开透明。**\n\n第一，行政采用基线管理，不是指全球统一基线，而是各个国家自己和自己比。财务可以招聘几位统计学专业人士进来，用前三年数据统计出科学的基线（比如伙食标准、用车标准和工程量相比……），确定基线管理方法，然后公开基线。节约机制和人力资源激励机制相结合，节约是要分享的，浪费是要分担的，这样就能改变大家。而且我们基线的指标很保守，一定能节约出来的。\n\n第二，行政管理最重要的一条是公开、透明。除了流程性，应该加快约束。每个行政平台的所有账目数据都要上网公布，没有公布的账目，财务不给予报销，这样他们就会逐渐将费用核算到项目成本里。比如加油，要有加油的台账（对应车牌号、加油时间、地点和路线）并在公告栏里公开，然后一定要有流程的责任人在公告栏里审批签字，这样监管就有合理了。要用数据的合理性和可比性来看，同时还要公开。\n\n第三，行政要简化管理。比如买菜，有条件的地方应该在超市购买，信用卡先备案，而且你只能刷这张信用卡去买菜。这样生活委只需要比对超市清单和信用卡单据就可以报销了。采购确定了指定超市，若觉得价格贵、不新鲜，非要去山上买葱，可以找伙委会的家属轮流去陪同监督也行。虽然多了一道成本，但是杜绝了贪污浪费。食堂管理相对简单，采购流程上网，做法和管理公开透明化；行政部监管的就是卫生质量，膳食的BCG应该是生活委、员工去监管。\n\n不是所有流程都需要统一起来，要面对代表处的现实情况来处理。比如关于平台用车和交付车辆交叉调度的问题，实在不行可以一个代表处、两个系统，但财务监管是一个系统。不要过分强调共享，增加管理复杂难度。该统就统，该分就分，不要为了省一两个编制而让管理复杂化。\n\n对于边缘性的业务不一定要强调电子化，要考虑灵活机动性。比如宿舍的卫生纸等不要纳入行政采购，以前我们像个保姆一样，什么都去管。我们要规定宿舍的基础服务标准，对员工的服务也要有范围，比如电路线坏了是我们要去维修的，但灯泡坏了需要自行解决。荔枝园也是一样，深圳荔枝园宿舍物业不仅要由香港物业公司管理，还要明确哪些角色必须由香港人担任，将来房租收费都要让他监管起来，做成模范小区。租赁收费方式能否改变一个方法，基建的住房应该是内外有别的，只能给员工补贴，而且是基础配置。将来荔枝园的房间都不配置冰箱、彩电、洗衣机……家电，但可以设一个样板间，配置的家电贴示出金额和订购地点信息等，我们有协作伙伴，员工在网上一预订，就过来安装了，自行付费。生活服务就是简单化，满足员工基本的需求，价格由市场经济决定，行政监管卫生质量。\n\n第四，行政服务也要找到对标，向优秀标杆学习。慧通机票业务要向携程学习，对标最好的企业。华为员工在订票过程中为什么不能绑定一张个人信用卡和电话？我认为员工在任何地方买的机票，应该都可以在财务报销。\n\n基建的管理方法要对标一个优质的外资房地产公司。招标，一定找测量师给我们做招标支撑，我们自己不要去做测量师，因为测量师不会站在我们这边，但也不会站在乙方那边。他站在业务中是可操作可执行的，这就已经实现公平了。基建部是一个组织部门，不是业务部门，它组合各方面来综合实施。\n\n办公场地管理，海外比较艰苦，房子装修可以稍微好一些、安全性高一些，我认为慕尼黑研究所、莫斯科研究所做得非常好，很舒服、很漂亮，我都想搬到那里办公，看看是谁管的。国内办公建筑的规模化扩建快结束了，基建要提升精品量。下一步海外基地生活设施和办公设施管理就要提上日程。海外的代表处想在这些国家扎根下来，可以把培训中心、代表处、售后服务中心结合起来，也要合理考虑这些问题。你们要分几个人去指导一下标准化设计，能不能在规委会成立个设计小组？他们出去以后就是办公环境设计，请测量师按当地价格核算一下，招标价格等方面就很清晰了。\n\n**三、提高基层员工薪酬待遇的社会可比性****，获取分享制激活队伍。**\n\n公司矩阵化管理，主要用于组织千军万马上战场，行政不是主航道，大多数岗位不需要矩阵化。行政独立业务可以弱矩阵化，非独立业务的其中一部分岗位矩阵化，但相当多的基层操作岗位是要去矩阵化的。对于基层员工要简化管理，不要使用复杂的人力资源管理措施。人力成本也不能单纯从节约来考虑，要从合理的费用额中切出一块来，让基层员工也要分享到公司的成功。我们的堡垒若建立在沙滩上，是不巩固的。\n\n海外行政基层员工的薪酬待遇要有社会可比性。针对不同类别的基层员工，公司管理和考核要从共性化走向个性化。\n\n我支持酒店式公寓合理发展，虽然比不上五星级酒店，但我们一定要用高标准，公寓管理服务要跟上来。特别是北京要加快速度，员工流失率高，若基建为了省点钱，其实损失更大。对于公寓收费，定价可以合理一些，收一点管理费，主要用于维护清洁。我认为第一要有出差标准，第二要有公寓标准，员工可以选择去住酒店（350元标准）或酒店式公寓（250元标准），中间这个差价一定要实行分享制。公寓赚了钱，也要对服务工、清洁工也要贯彻分享机制，激励他们酒店式公寓打扫干净，吸引员工愿意住，降低公司的成本。\n\n曾经日本东京有一个女孩叫野田圣子，1985年进入东京帝国饭店工作。但没想到上司竟安排她做洗厕工，每天都必须将马桶擦洗得光洁如新。心理作用使她几欲作呕。本想立即辞去这份工作，但她又不甘心自己刚刚走上社会就败下阵来。因为她初来时曾经发誓：一定要走好人生的第一步！就在圣子的思想十分矛盾的时候，酒店里一位老员工出现在她面前，二话不说，拿起工具亲手演示了一遍：一遍又一遍地擦洗马桶，直到光洁如新，然后将擦洗干净的马桶装满水，再从马桶中盛出一杯水，连眉头都没皱一下就一饮而尽，整个过程没有半丝做作。野田圣子从此暗下决心，即使一辈子洗厕所，也要洗出成绩来。此后，野田圣子为了检验自己的自信，为了证实自己的工作质量，也为了强化自己的敬业心，她曾多次喝过自己擦洗过后的马桶里装的水。1987年，野田圣子当选为[歧阜县](http://baike.baidu.com/view/834401.htm)议会议员，是当时最年轻的县议员。1998年7月担任[小渊惠三](http://baike.baidu.com/view/250949.htm)内阁的邮政大臣，是日本最年轻的阁员。\n\n\n\n**其他与会人员发言摘要：**\n\n**任树录：**在内服流程体现为三个层面的循环模式，第一个循环是内服委员会层面，它主要是制订内部服务相关业务政策及重要制度；第二个循环是机关平台层面，它主要是从业务的视角，制订标准化的业务规则及监管模式、IT系统平台建设和工具的支撑；第三个循环是代表处及国家层面，它主要是各个代表处/国家根据当地业务的特点，进行本地化流程的建设和适配，即末端一公里流程的建设。\n\n**尹绪全：**服务类行政采购是有自己特色的，和业务型行政采购不一样，今天确认把服务型行政采购纳入内服管理，业务型行政采购继续由大平台采购部承担，可以利用它本身的特点降低管理成本，这两类行政采购就基本区分开了。业务型行政矩阵性强，服务型行政矩阵弱，非矩阵化的特点更明显一点，这两类的管理方式和方法也就可以分开了。\n\n**吴术渊：**行政、基建就象总后，兵马未动，粮草先行，应当成战斗力的组成部分。比如行政不要把自己当成只是公司花钱提供服务的部门，要从增加公司的战斗力出发来思考我们该提供什么样的服务。向携程学习，是一种开放的思路，如机票、酒店，当同样需求网上还便宜时，那员工就可以自由选择，但我们提供价格和服务作对比。如食堂，要考虑附近有没有安全的、可社会化的服务，向员工特别是需要加班和出差员工提供基本保障，不要做成纯福利，也不要一刀切地撤消。因此行政自身要接收无依赖市场的压力传递，制定好服务的质量和标准，逐步改善服务质量，未来配套的激励政策也是这样。委员会的建立可先从这些方面入手，先立后破，不影响行政、基建部门的日常运作和决策。\n\n**易翔**：我们在一线关于流程的执行和遵从，还有赋能，我们聚焦几个国家，把它做透，做成样板。我们的行政管理没有全球化的，每个国家的情况都不一样，把一个一个国家做透。\n\n**吕克：**我们不应该关注操作行政决策的细节，更多的围绕更好的服务，思考运作模式，大胆的去实验，改变现状。我们要去识别在新模式下的关键岗位，这些岗位哪些是矩阵化的，哪些是非矩阵化的。矩阵化的岗位就是针对性的，怎样去和业界去比，包括从结构和要素上的调整。\n\n**骆文成**：下一步我们会按照任总指示，以国家为颗粒，首先选取孟加拉进行流程责任制试点，从业务出发，沿着流程梳理责权利，并设计属地行政组织及激励方案。另外，再在两个地区部选取两个国家试点，然后先行在东南亚全面推行。\n\n**赵继军：**基建管理在矩阵式管理基础上还要强化项目责任体系，加强项目部层面的责任和压力，加强流程末端的工作质量和效率。\n\n \n\n\n\n\n\n​                                              二○一四年七月二十八日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140818-任总在“关于内部网络安全工作方向的决议”与流程IT部门沟通会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】056号         签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n任总在“关于内部网络安全工作方向的决议”\n\n与流程IT部门沟通会上的讲话\n\n2014年6月24日\n\n \n\nEMT决议内容，我们要去理解与执行。今天只是给你们解释我的几点看法，共同理解我们未来的界面是什么。\n\n**一、“修城墙”，建立先进可靠的网络安全系统。**\n\n安全系统的防护对象是黑客及恶意的网络进攻、瘫痪、病毒……，一定要确保公司网络安全。防护不针对任何政府，不针对任何西方公司，他们有法律约束行为，不会恶意破坏网络。这样我们建万里长城的围城，就尽可能用西方的砖。安全防护系统建设要敢于投入，采用业界最优秀的产品和技术，无论花多少钱，都要建立好。现在全世界防护做得最好的是美国，建议用美国武器来修城墙，也可以混搭欧洲公司的砖。\n\n当然，慧通、伙食、医疗……等安保级别不高的信息，可以放到长城外。\n\n**二、加强内部开放，只重点防护核心资产。**\n\n在围墙内，我们还有一道防护网，只对有商业价值的核心资产进行重点防护。非主要核心技术，要先内部开源。你们要去和业务部门商量，逐步放开。在特别核心技术上，业务部门可在开发设计上合理设计几个断裂点，然后我们只需要重点保护好断裂点，其实就保护了所有的技术安全。即使失密，对方也不能不断升级。断裂点不一定只是在技术上，也可能在整个世界的格局上设计断裂点。断裂点这几个地方的城墙要很厚，不能轻易攻得进来。\n\n现在我们是全面保护，其实就只有薄薄的一层网。又不知道别人从哪里进攻，所以需要360度防御，别人拿刀尖轻轻戳一下，这层薄网就破了。然后我们又进行一层、两层、三层……360度包围，防御成本太高，而且任何静态防御都不可能防住动态进攻。\n\n技术要保密，对内要开放。过去我们内部不开放，造成重复开发，而且互相不交流，其实消耗了公司的很大成本。我们最终目的是要抢粮食，结果没有抢粮食的工具，抢不到粮食，保密有什么用呢？所以在公司内部，只有逐步开放、开源，才能避免研发重复投资，才能避免市场得不到合理支持。各部门互相借鉴，加强共享，提升效率。而且内部开放后，公司内部人际关系还会得到改善，前方和后方的关系改善了，市场和研发的关系也改善了。\n\n**三、信息安全是公司重大的系统工程，要架构性思考如何构建整体安全环境。**\n\n我们现在要重新来审视安全。从过去防范恶性竞争对手，走向防止网络瘫痪、网络病毒……；从过去为了防范一两个人坏人的层层设防，转变为千万大军的信息共享、协同。\n\n信息安全是公司重大的系统工程，要产生一批“望星空”的人，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境。如何在社会结构上构建安全？如何在技术架构上构建安全？如何在实施措施、操作上构建安全？……我们一定要看见未来的需求，有正确的假设，才有正确的思想，才有正确的方向，才有正确的战略。\n\n**四、流程与****IT****部要努力实现代表处中央仓到站点流程贯通的****IT****支持；****IT****开发队伍要剥离。**\n\n流程与IT部一定要实现代表处中央仓到站点流程贯通的IT支持，这是公司生存的基础。你们要千方百计去解决问题，有困难，就去推动，谁阻拦了前进，就拱谁。我不看方案，只看结果。\n\n\n\n未来3-5年，是我们争夺世界市场的关键历史时期，网络环境肯定是越来越不安全。因此在保密、防护方面要投入很大力量，该花钱就花，多使用美国、欧洲的先进武器。攻下了“上甘岭”，下面的钻石矿全是你的，所以为什么非要用“洛阳铲”，才有自主创新的光荣呢？\n\n​                                              二○一四年八月十八日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140819-任总在人力资源工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】057号            签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n任总在人力资源工作汇报会上的讲话\n\n2014年6月24日\n\n\n\n**一、关于人力资源战略：坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。**\n\n我有一个想法，针尖战略的发展，其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个战略不变化，有可能在这个时代行业领先，实际就是超越美国。因此战略目标中，将“超越美国”这句话改为“有效增长，和平崛起，成为ICT领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式。\n\n \n\n**二、关于组织：在主航道组织中实现“班长战争”，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献，抢占战略高地。**\n\n**1****、简化组织管理，让组织更轻、更灵活是我们未来组织改革的奋斗目标。**\n\n你们要去研究一下美国军队变革，乔良写的一本书叫《超限战》，军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，作战的能力却增强很厉害，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”、“班”……。班长可能真就是“少将”或“少校”，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。“班长的战争”这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了, 机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。\n\n将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲“班长的战争”，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以3~5年内把LTC、账实相符，“五个一”作为重点，一定要实现端到端贯通。五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。\n\n当年我们从小公司走向大公司时，不知道怎么管理，分工过细。现在我们使用的工具先进了，很多流程打通了，功能组织也要综合化，不仅减少层级，也要缩小规模，几个组织合并成一个组织。如商务合同评审的专业组织，应该涵盖运营商BG、企业网BG，没有必要成立两个平台。\n\n矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上，是需要一个大规模的平衡，耗费一点人力资源，称称这个、平衡那个。非主航道就不需要这么复杂的平衡。慧通去矩阵化，第一必须对华为服务，不能到社会上招揽生意，这是对它的制约；第二必须自己养活自己。\n\n内服弱矩阵化，就是流程责任制，只有几个管理的核心干部还是矩阵化的。组织的优化，不要等同时发令上，哪个模块成熟了，就可以先走，若总是追求完美的“齐步走”，等候时间就太长了。\n\n我们要有个假设，将来如果我们担负起700亿美元销售收入，不意味着华为总人数会产生大幅度增长。我们每年要招聘一些尖子进来，置换不合适的人员，因此总人数增长是有限的，但作战结果会有极大提高。811规划中，不能大幅度增加人力资源编制，不要总向研发与市场倾斜。但是可以增加薪酬包。\n\n**2****、组织绩效：根据当期产粮多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。**\n\n我们认为，还是根据产粮食多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造程度，来确定战略贡献。比如，根据销售收入+优质交付所产生的共同贡献，拿薪酬包；若没有做出战略贡献，不能被提拔。我们现在的KPI也包含了很多战略性贡献，战略贡献要搞KPI，我也同意，但要单列，战略KPI和销售收入KPI不能一致。将来公司所有指标都要关注到抢粮食，关注到战略指标。\n\n我们原来的虚拟考核方法很好，可以继续沿用。举例：我们有68个战略制高地、200多个战略机会点，抢占战略高地要靠能力提升、靠策划、靠方法，不完全靠激励。当然，激励也是应该的。虽然做了战略高地，但若利润是负值，乘以任何系数都没用，因此还是至少要实现薄利，不要简单地说“未来如何赚钱”，即使未来赚钱，也是破坏了今天的战略平衡。设定的战略目标，有销售收入浮动的比例。\n\n战略机会点攻入进去了，不允许降价作恶性竞争，但是允许多花钱，比如可以派两个少将去。BG重心是销售收入，既想卖东西，又想抢占战略高地，是虚拟考核；区域考核的是盈利和战略，即使薄利，也是盈利。当BG和区域的诉求完全不一致时，由区域说了算。\n\n \n\n**三、关于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。**\n\n**1****、保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子”飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以拉开差距。向外差异化对标，引入、用好更优秀的人才。**\n\n决定华为公司成败关键的重要时期，估计就在未来3-5年。在大数据超宽带时代，如果我们能够在制高点抢占到一定份额，其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔结构。\n\n第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入的管理者，他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他已经适应华为文化。\n\n第二，金字塔内部结构要异化。我们人力资源有很多模块，以前薪酬待遇都是对标电子工程师，太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，可以高工资。制造要尽快开始激活，把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，还做不出全世界最优秀的产品？也欢迎走掉的技师回来共创未来。\n\n**2****、适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。**\n\n要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向转变为社会结构导向了，整个行业转变，客户也有可能会落后于我们对社会的认识，要超越客户前进。\n\n将来要限制干部“之”字形成长的范围，不要强调一定要大流动，有些岗位群不需要具有“之”字形成长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专一行，贡献多，就多拿钱。这次我在新疆看到，最安心工作的是新疆本地员工，他们在公司工作多年，千方百计从北京、广州调回去。因为家在新疆，家里人知道情况其实没有那么危险，这次我还跟他们去逛街、吃大排档。而外地来的员工感受不一样，虽然在前线的人没有觉得那么可怕，但内地的家里人总是很担心，天天电话施加压力。危险地区可以强调本地化原则，如果实现不了那么多本地化，可以招聘当地的大学毕业生，送到拉丁美洲等地区去培训，然后再返回去。\n\n高级干部被末位淘汰不等于是坏事，可以去重装旅，再重造辉煌。若没有威慑感，大家都会去搞内部平衡。\n\n \n\n**四、关于激励：“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。**\n\n**1****、社会保障机制是基础，上面的“获取分享制”是一个个的发动机，合理规划劳动所得和资本所得，导向冲锋，公司就一定会持续发展；**\n\n我提出四个假设，你们来看是否正确。第一个假设：流程组织优化，在五年内是否会逐渐有进步？进步的标志就是人员减少，工作效率提高，利润增加。第二个假设：针尖战略是否将增加我们定价和议价的能力？第三个假设：3~5年内，有的竞争对手在衰退，我们的商业生态环境是否在改变？第四个假设：现在人力资源改革产生的动力，特别是分享机制形成以后，会不会提高生产力？如果这四个假设成立，意味着利润会增加，我们可分配薪酬包也就增加了。股东、劳动者收益分配要有合理比例。未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。\n\n所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社会保障机制是基础，上面的获取分享制是一个个的发动机，两者确保以后，公司一定会持续发展。 “先有鸡，才有蛋”这就是我们的假设。因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。\n\n（胡总：在公司不上市的情况下，劳动和资本的合伙制其实是公司价值分配的基础。分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）设置合理的分配比例，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了“永动机”。如果我们把这些理念整理清楚，完全是可以给所有员工讲清楚的，让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗。）\n\n**2****、逐步实施岗位职级循环晋升，激发各单位的争当先进。**\n\n第一，我们实际已有的薪酬标准就不要改变了，动的是个人职级。第二，以岗定级不能僵化。以后有少部分优秀人员，没岗位但允许有个人职级，要看重这些人有使命感，创造力。如果脱岗定级的问题现在找不到合适方法来操作，就把优秀人员的岗位职级先调整了，然后他自己再去人岗匹配，程序还是不变，这个机制可以叫做“岗位职级循环晋升”。如原来20级的组织，其中做得优秀的那30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30%优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进，争先进的最后结果，我们把钞票发出去了，而且主要发给优秀单位。实行全球P50标准工资的人员范围应该还要向下覆盖。若当公司出现危机时，不是一两百人就能够救公司的。具体如何操作法，扩大到多大规模，我不知道。\n\n**3****、差异化****管理各类人员薪酬，激发员工的活力。**\n\n特殊专业人群可以采用特殊方式的用工和激励方式，如厨师可以拿提成制，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，比如同声翻译，短期雇佣一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以家里上班。建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。\n\n在海外薪酬福利管理要简单化，逐步走向像西方的市场化管理。已经实行全球P50高工资的人很多补贴要取消，要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让战斗力增强，可能还是惰怠的，不是激励性的。若大家不愿意去利比亚、伊拉克……地区，可以提高特有的激励待遇体系，这是激励措施不是补贴。以前我们为了阿富汗能去18个人，却采取各种全球化的限制方案，把整个组织都压得喘不过气来，现在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地区的特有激励方案牵引大家去，别的体系则正常运作。\n\n**4****、非物质激励就是要把英雄的盘子划大，敢于表彰，促使员工的长期自我激励。**\n\n第一，非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽东说“遍地英雄下夕烟”。现在我们要把英雄先进比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。这样逼着大家前进。第二，敢于花点钱做一些典礼，发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这就是对他长期自我激励。美军海军学院的毕业典礼很独特，在方尖塔上涂满猪油，让大家爬这个塔，大家一层层地攻，欢庆这个典礼。华为大学也要构思一个华为自己的典礼形式，不要总是扔帽子。\n\n \n\n**五、充分利用类似微信的平台，加强技能经验共享，提高作战队伍能力。**\n\n我支持公司内部开放，不要怕资料被人偷走，我们的队伍比别人厉害，他搞到一两支枪炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而导致自己的作战队伍能力不行。可以建立公司内部类似微信的平台，有授权的人员才能使用，不对外开放。如在战略预备队这个圈里，所有内容全开放，大家可以下载资料、交朋友……。用户按不同战场分类，通过内部圈联络起来，其实也是一个信息安全圈。他自己建立了一个作战圈，可以横跨拉丁美洲、欧洲……，因为公司下载到的是同一种表格，他不知道如何使用，在朋友圈里发个求助，对他作战能力提升有帮助。\n\n（胡总：我可以来推动，在公司内部招募3~5个人来开发。申请一个政策：有一个活跃用户，就奖励开发人员一些提成。将来这个平台跟LTC等几个流程整合，用户很快就多起来了。与微信的差异也出来了，微信是一个社交平台，这是一个工作平台。）\n\n \n\n人力资源工作的阶段性汇报和结构性思想，后续可以定期讨论，下次也要把财务叫过来。财务要告诉我们，利润率到底是否预测准确没有。只有坚持账实相符，只有实事求是反映情况，公司才能制定出正确的应对措施。你们要找出一个方法，把公司的内部变化、社会的变化、前进的变化结合起来，跑到最前面的人，就要给他“二两大烟土”。\n\n \n\n\n\n\n\n​                                              二○一四年八月十九日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开\t"
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    "content": "## 在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话\n\n2014年8月26日\n\n\n\n【导  读】区域是作战平台，BG是资源平台，片联是能力平台。\n\n\n\n一、流程组织优化，片联、BG和区域协同作战：区域是指挥中心，BG是兵种资源，片联主要推动干部循环流动机制形成。\n\n这几年我们讨论BG和区域的作战关系总是遮遮掩掩，昨天已经明确：区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战；片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不能直接管项目。片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战，汇聚到商业成功，而不是各自为政。这样我们的管理就清晰了。有人会问“那BG能不能管干部？”能，这并不影响，本部门内可以实现小循环，但跨领域的大循环无法在本部门内实现，片联看到哪个干部优秀，听听大家的意见，然后循环使用。\n\n“班长的战争”就是指权力下沉，人力资源委员会已有纪要明确阶段性定义，大家可以去学习。将来“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，我们会用五至十年时间逐渐实现，那么这三年内重点是把LTC流程打通，IT电子化支持到位，然后实现账实相符、“五个一”，再谈不断向前方授权。当然，今天所讲的是五至十年以后的事情，你们也不要急于求成，激进不一定成功。既然你们已经看见搬石头是在修教堂，在搬每块石头的过程中一定会有微微改变，这个改变应该是有利于公司改革的。\n\n二、坚持“针尖”战略，华为就是设备供应商，主航道要做到战略不可替代。\n\n坚持“针尖”式战略发展，突进了无人区，没有竞争对手，踩不到别人的脚，商业生态环境就会改善；就会提高我们的产品议价权，这两年大家看到成效了吧？产品好卖，然后赚钱又多。\n\n首先我们要明确地理解，华为就是一家设备制造供应商，不是以服务为中心。永远不要忘记这一条。虽然我们走向了IT支持，实际还是以设备供应商的身份出现，而不是服务商的身份。\n\n在主航道，我们要做战略不可替代的事情，否则就是在支末上发展。战略不可替代，不能仅以技术为方向，也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西，就不是公司的战略方向。比如，汽车电子非常简单，但可能称霸世界，因为放低门槛，别人进不来。只要能做到战略不可替代，小产品也可能是主航道[1]。因此，我们做电视机芯片、DVD芯片等，要把这些战略力量超前投入到物联网的某一方向去，像汽车电子一样延伸，扩大规模，霸住这个世界，就会有薄利，然后长期投入，长期有利润。\n\n抢占战略制高地，我们只需要三分之一的地盘，插进一只脚去。战略机会永远都会出现，技术在进步，时代在进步，客户在变化，不是要完全颠覆已有的优势才可以获得战略机会。我们更多要关注质量建设，所以提高技师、实验员、文员……的待遇，都是与战略决策相关。那我们一定会在优质客户赚更多的钱，就把优秀“少将”派到这个客户那里去做“连长”，服务成本上升了，竞争能力增强了。只要能帮助这个客户抢订单，我们就有扩容的希望。所以我们提出的“优质资源向优质客户倾斜”，与爱立信的“帮客户赢”是一样的。\n\n当然，我们以客户为中心，帮助客户商业成功，但也不能无条件去满足客户需求。第一，不能满足客户不合理的需求，内控建设是公司建立长久的安全系统，和业务建设一样，也要瞄准未来多产粮食，但是不会容忍你们用非法手段增产。内控建设不能干预到流程中去，你做你的事，他查他的，只要你本人没有做错事，总是能讲清楚的。如果使用不法手段产的粮食，给公司带来的是不安全，欲速而不达。第二，客户需求是合理的，但要求急单优先发货，那就多付钱。因为整个公司流程都改变了，多收飞机运费还不够，生产线也进行了调整，加班加点，这个钱也要付。因此在满足客户需求中，我们强调合同场景、概算、项目的计划性和可行性。\n\n三、人力资源改革在于提高战斗力，减人、增产、涨工资。\n\n第一，我们花了二十几年时间建立起的人力资源金字塔模型，应该说建得很好，但现在还要进一步改良、异化。比如：\n\n拉长金字塔顶端，拉长后会出现很多空洞，我们称之为“蜂窝”， 吸引全世界的优秀“蜂子”飞进来。现在“蜂子”飞得最好的是研发，来了很多世界级科学家，因为不涉及处理人际关系，所以能活下来。但是管理口的“蜂子”不容易存活，因为他一来就碰到来自“上甘岭”的兄弟连，他虽然比你厉害，但你不听他的指示，这种管理在华为不能落地。这就是我们将来要改革的问题，新招入高端管理者都先不安排岗位，到战略预备队参加作战，在战斗中形成新的兄弟连。\n\n金字塔基础要异化，还要拉开优秀骨干员工和一般骨干员工的差距。我们希望一般骨干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%，但是优秀骨干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话，一贯主张多发钱，发给谁？优秀人员！今年他们开始行动起来了，你看各个口都在发生很大变化，难道还造不出好设备来？这就是人力资源终于真实的冲破牢笼，走向了正确的改革道路，将来作战力量增强，粮食不就能抢更多吗？\n\n第二，不能机械、教条、盲目地全员流动，否则就是高成本。如果这个人是好苗子，有可能上“航母”当舰长，可以对他“之”字形培养，当他进入到一定阶段以后，你才开始分析，给他循环赋能。上战场、枪一响，作战一年半，上“军校”培训，再作战一年半，再上“军校”赋能。如果这个人不是这样的苗子，他本人也不准备做将军，为什么要强行循环呢？训练信念和品格，就是苦，熬自己，经过痛苦以后，才会成“佛”。我奉劝凡是没有伟大理想、凡是没有信念、凡是不想当将军的人，不要贸然走向流动领域。如果跟着去循环一遍，还是这个水平，何苦要去多受煎熬，你可以选择做小职员，挣点小钱，生活得挺好。所以循环流动，只是对于一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人，因为你热爱，就无怨无悔；如果你不热爱，没得到回报就会失落。我公司全员流动的做法，是逻辑上的不合理，管理上的幼稚。\n\n大多数员工应该是干一行、爱一行、专一行、多拿钱。炊事班长从炮艇、机关食堂流动到航母上，仍然是做炊事班长，循环来循环去，都循环到外面去了。而且流动不是打起背包就出发那样简单的问题，低端员工流动，也要考虑他们的现实生活困难，特别是女员工生了小孩、买了房子，把她流动到另外一个城市，她的房子、小孩等怎么办？所以流动不能草率，安排他流动到另外一个岗位，你要说清楚目的、意义，他在这方面有突出贡献，如何提拔他……。如果循环流动是需要的，我支持；如果是盲目的，我反对。片联要将这个问题好好反思一下，已经做错了的，就要停下来。\n\n第三，华为ABC绩效考核来源于美国西点军校的末位淘汰制，目的是为了选拔将军，从优秀人员中挤出更优秀，然后挤出很多能够统帅千军万马的人来。如果我们在炊事员中也实行末位淘汰制，每个地方都搞绩效考核，几千个人带着弹簧秤去给别人称重，这几千人为什么不上战场？比如，几个人端盘子，给其中一个人打了C，理由是盘子端斜了一点，他心里会想“我端得比他正啊，以后别人盘子端斜了，我再也不会提醒他”，因为你端斜了，可能你就垫底当C了。由此给客户的总体感觉会变得越来越差。事实证明，公司有相当多的岗位应该可以实行绝对工作量考核，我们要形成一个团结的氛围创造价值。所以，不能浪费大量人力资源力量，聚焦在不该聚焦的地方，而特别优秀的干部又提拔不起来。\n\n第四，一定要有一部分人降职降薪，才有一部分人升职升薪。未来五年公司的经营状况都会很好，纯利是谁的？不是给员工，就是给股东。这就是董事会所担心的，钱太多、泡沫化，大家分了钱不干活。今年十二月份前，机关干部不允许涨工资。但现在松开一个口，这个部门减了人，薪酬包可以给你，如何减人？自己去动脑筋。如果这个部门没人降职降薪，就不批准升职升薪，让它眼红别的部门。当然，原本管理很优秀、没有臃肿机构，不是按管辖面、管辖层级、管辖人数获得级别，现在级别还偏低的人员，公司可以个别讨论审查，给他们合理地位。但普遍的涨薪，我不会同意，十二月份送来涨薪名单时，我一定行使否决权。\n\n华为最早是坐牛车来的，现在牛车被装进了高铁，跟着高铁的高速运行，牛车车长也是高速前进的，但他还没有进步到高铁司机，实际拿了接近高铁助手的钱。牛车车长作为老资格，我们也承认你有进步，但是如果你的贡献没有这么大，还是要降级降薪，调整到合理地步。这样加强一线作战，减少臃肿的机关，使我们的作战能力增强。第一炮从人力资源开始，首先要整改自己。\n\n第五，支持大部门制改革。现在决策已经不像以前那么复杂，大部门应该有综合评议的权力和能力了，这时需要进一步的改革。\n\n四、重大项目部是公司的战略预备队之一，侧重于在作战中培养商业领袖，要把忠诚通过赋能来产生重要价值。\n\n重大项目部和重装旅、项目管理资源池都是公司的战略预备队，也是作战部队。在作战时，首先不能架空地方部队，你们是参战部队，不是主力作战部队。你们的力量有可能比他们强，但是代表处、地区部最了解情况，要尊重地方部队的需求。第二，重大项目部和重装旅、项目管理资源池三者有区别，重大项目部侧重于商业环境，重装旅侧重于技术环境，项目管理资源池侧重于管理技能。在项目管理资源池和重装旅，只要你能做好，就可以升上来，没有必要考虑“阶级”成分。\n\n而重大项目部，通过作战来检验了我们的血液是不是红色的，然后一定要把忠诚通过赋能来产生重要价值，让你有能力往前冲。重大项目部，要知道合同场景、概算……，然后提升自己的理解能力，从而使你们从忠诚能走向领袖这一条路。当然，冲上去以后不一定人人都能当将军，但至少要给你英雄，在座很多人不都是英雄吗？实在没人说你是英雄，回家让你老婆拿土豆片刻一个，你就认为它是功勋奖章，自我激励嘛。另外，我们不要对打了败仗的人过多惩罚，因为是在这里选拔干部。这个竞争项目打赢了，是主观上检查你是否有一定的忠诚度，确定对你的甄别；若打输了，你可以继续去作战，因为失败有很多客观原因，不一定是思想不好，否则就是唯心主义了。\n\n重大项目部不仅考虑你们这批人，包括艰苦地区的弟兄也要循环进来。艰苦地区的弟兄可以进入重装旅、项目管理资源池，也可以从培养干部的角度吸收一些到重大项目部。有些人在阿富汗呆了七八年，还没有循环出来打一次仗，只说“这个人经过革命长期考验，爬过雪山草地，你去开航母吧”，他一开航母就会撞到暗礁上。他们在艰苦地区工作那么长时间，做出这么多努力和奋斗，为什么被遗忘呢？因为考核指标僵化。新疆和上海按同一考核系数，阿尔及利亚、莫桑比克与发达国家按同一考核系数，让他如何达到利润贡献目标？达不到目标就是低工资，在“低工资、低级别、低收入”情况下，爬冰卧雪这么多年，你是准备淘汰还是使用他？如果使用他，就要让他出来参加作战，循环赋能；如果要边缘化他，怎么正确对待英雄？以后谁还愿意去当英雄，谁还愿意去守阿富汗、阿尔及利亚、莫桑比克、利比亚……艰苦地区？所以片联要组织循环赋能。弟兄们说“通过循环赋能后，我很厉害，要求上前线”，那去利比亚、阿富汗，你销售一块钱，奖励十块钱，在欧洲销售一百块钱，奖励一块钱，不就解决问题了吗？全球不同地区的考核杠杆和指标要不一样。\n\n五、公司提供赋能培训的机会，成长更多靠自学，优秀的销售项目经理应该“十八般武艺样样精通”。\n\n我们有多少个战略机会点，你们要去反思为什么攻不进去。抢占战略制高点，我认为不是激励机制的问题，而是要通过赋能。给你150万奖金，攻不进去；给1500万，攻不进去；给1.5亿奖金，也仍可能攻不进去。因为绝大多数人现在不具有战略系统的结构能力，仍停留在很基础的能力上。\n\n我们赋能是实行训战结合，需求驱动供给。这次我们和华为大学指导委员会已达成一致意见：学习发展大纲由人力资源委员会来组织拟定，华大就是交付团队。而且这个大纲跟811计划一样，是滚动的。比如，以前我们不懂“1+1=2”，华大要重点在“1+1=2”这个问题上去努力工作；现在“1+1=2”在华为不是问题了，然后就要在“1+2=？”这个问题上研究。如果所有大学都在上“1+1=2”的问题，其实是发挥了教师的优势，我能上啥课，你就听啥课，所以华为公司的培训不能总是“1+1=2”。项目需要什么，华大就供给什么；若不需要，你准备了，那是浪费，除非你自己有钱。所以训战结合最好使用兼职老师，只有兼职老师才清楚今天这些代码代表什么涵义，组合起来是什么，达到什么目的，产生什么结果……。将来专职老师应该是更强的组织者，因为即使是最优秀的专职老师，两三年后他也可能会跟不上变化。\n\n有人问“如何成为一名优秀的销售项目经理”，如果你没有交付、生命周期管理、售后服务等实践经验，合同谈判谈什么？就只有让步，降价、降价、降价，然后成交。既然降到最低价，何谈优秀销售人员呢？我们把最低价给人家网上公布了，直接网购不就行了吗？销售人员的目的是要卖贵一些，你若连自己销售的产品都不明白，怎么说服客户多付一些钱？那你就是很不合格、最低级别的销售人员，还想在华为公司当将军？门都没有。我们每个人都会缺一堂课，而每个人都有周末，坂田周边、海外任何一个代表处……每天都有机器在安装，你为什么不去交付装装机器呢？晚上在电脑上算算表格、算算项目，然后你就具备这些技能。其实古时候就有对销售人员的考核标准，不是讲“十八般武艺样样精通”吗？你若连一样武器都不精通，还有十七样武器，要花多少时间钻研进去。\n\n也有人问“如何努力才能成为商业领袖”，没有模型，你在努力学习的过程中，把这些知识活学活用，都要靠个人去感悟。第一，我们主张把事情做好，不在乎项目大小。我从小项目看到你是个苗子，就会重用你；即使你做的项目再大，你能力不够，也会换掉你。我们曾提拔了一些小国的人，比如五年前小国普遍亏损的时候，朱皓刚能把小国做到1亿多美金纯利，就把他提拔到片联来了。如果大项目、大合同做得非常粗制滥造，这样的人还能被提拔吗？应该把他钉在那里二十年不能回来。第二，项目概算不是公司编好提供给你，而是需要你自己去估计。山头有块岩石，总部怎么知道呢？你根据岩石在前线做出概算，然后才开始合同谈判，价格该进、该退、能赚多少钱，心里都是有底的。如果将概算都提供给你了，那你只是一个打工仔。所以希望你们能够编概算，从合同场景开始，能在概算上理解。大项目的概算要明白，首先要实践。\n\n所以个人成长不能仅靠公司赋能，更重要是通过你像邓小平一样自学，这就需要修炼。大家到重大项目部来，就是要让自己争取成为优秀的销售项目经理。有句古话叫“头悬梁，锥刺股”，你们正是生龙活虎时期，少点休息，多一点将军梦，努力转变自己，使自己跟上时代步伐前进，这才是最重要的！\n\n\n\n[1] 什么主航道？基于ICT的战略不可替代。\n"
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    "path": "docs/2014/20140827-任总在2014年7月25日EMT办公会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n电邮讲话【2014】059号            签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n**任总在2014年7月25日EMT办公会议上的讲话**\n\n（说明：按议题汇报先后顺序整理）\n\n\n\n**一、关于BCG问题处理汇报**\n\n2017~2018年公司经营没有理由不好，虽然也有人对我表达了一些忧虑。我们的前提假设是：到时候我们的管理流程应该基本上打通了，那我们一定会提高人的效率，减少人的编制。在这个基础上：\n\n1、代表处不再设这么庞大的作战机构，应该是精干的机构，这就是班长的战争。那缺少的作战队伍从哪里来？从重装旅、重大项目部、项目资源池等机动部队来。我们有一个机动的作战力量，应该可以缩小前方作战指挥中心的编制，管理好了，可以增产粮食。\n\n2、针尖战略：我们每一条产品线、各个区域都要用针尖战略突进无人区。我们不踩利益集团的脚，商业生态环境会有改进，我们也有更多的议价权，我相信这方面我们也会增加一些利润。凡是进不入不可替代区的产品，要苛以“重税”，抑制它的发展。\n\n3、我们挣了客户的钱，不应该和客户一样去晒太阳，应该把交付做好，从MKT到研发、合同获取、交付、生命周期，我们都要努力去工作，我们不能原谅员工不干活。我跟交付系统讲，交付责任人的正面、反面等各项资料都要存档，落实追究到责任人，表彰到责任人。我们的优质交付，能不能获取更多的客户信任。\n\n我们这三点得到更多的利润干什么？发钱。发了钱让大家购物晒太阳，还是更努力工作。我们说是得更努力工作。我们加了钱得再去冲，去抢上甘岭回来，基于这个，是不是也能找到钱？\n\n企业网要减少亏损，不能说我们持续亏损就做大市场，战略面还是不要拉得太开，要聚集到几个重点突破口上来。每个国家都要设定亏损线，都要扭亏增盈，我同意拿一点中国区盈利的一部分去补贴其他地方，但也要有限，不要又撒开一个大网去干。\n\n财委会还是要每周查一次终端库存，天天都要给余承东敲警钟。老说我打击余承东，其实我打击他是爱护他。过去手机售后服务做得不好，现在已经好多了，还要加大投入。\n\n \n\n \n\n​                                              二○一四年八月二十七日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140827-任总在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】058号            签发人: 任正非\n\n\n\n任总在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话\n\n2014年7月23日\n\n**一、坚定不移地在****3-5****年内实现全流程贯通，并且****IT****支持到位。**\n\n“让前方来呼唤炮火”这是一个比较激进的管理，是一个指挥权下沉的象征性说法，现在我们还是需要有序地逐步发展。先要把流程打通，把支撑工具LTC拉通。要帐实相符，要实现“五个一”，在此基础上，让前方来呼唤炮火，才有可能。以前我们总说流程要优化，但没说清楚如何优化，优化到哪里去。所以我们归纳了爱立信的管理，提出来实现“五个一”，当然实现“五个二”也很不错，即使“五个三”我也满意。\n\n在全流程贯通的过程中，首先强调实现账实相符。我们从两条路同时进行：第一，在德国试点的综合性工作组，反对九龙治水，要让变革综合落地。而且德国人高度严谨，容易输出规范模板和经验。在38个国家上线后，也不急于把德国经验推广。上线总比不上线好，急于优化，欲速而不达。第二，从简单到复杂，我们选择了两个小国试点，培养一些种子，小国容易实现综合落地。在小国，我们培养战略后备队，通过小麻雀解剖，找到做大项目的经验。现实中，我们还没有取得经验，做不到大规模展开变革面，但主张该打通的流程先各自打通，落地总比不落地好。\n\n大家进入项目管理资源池，培训时应该让工程稽查部花半个小时给你们看一些现在仓库管理的照片，看看你们是如何管理仓库的，如何把公司财产大规模浪费的；看看财务如何把已经浪费的钱从你们奖金包里扣回来的。我们要从今天的流程遵从制，逐步走向明天的流程责任制。现在实行的流程遵从，你看仓库管得那么糟糕，责任在谁，怎么不把你们的工程报废物资作为奖金包发给你们？既往要咎，这一点不能动摇。做虚假账目、浪费损失，最终要从你们奖金包扣回来，一年不够扣，就分几年扣；牵连到前任代表的，都要追究到前任代表，授予他一个负奖金。这样大家才知道痛，才知道改进，才会有明天。将来土耳其仓库管理的经验要推广，我们准备破格提拔仓库管理员任天柱，黄卫伟老师去调研的时候，看到他管理的仓库面积不断减少、供应量却在不断增大，归纳总结了他的事迹报上来，我们认为这就是榜样。我们要提高优秀人员的薪酬，同时也要对不合格人员降职降薪。\n\n从客观上讲，这二十多年华为的管理进步很大，但进步速度还不够。因为随着工程项目越来越大，责任越来越重，风险也越来越高，我们没有足够经验的人员。当我们真正实现全流程贯通后，预计结果应该是简化管理、减少编制、操作更加及时准确，也意味着我们的利润会增长。这就是 “减人、增产、涨工资”，我们才有可能接近爱立信今天的管理水平。\n\n**二、坚持针尖战略。**\n\n公司二十多年来聚焦管道，因此我们今天已经突进“无人区”了，这样做的好处是：第一，不踩别人的脚，就没有利益矛盾，商业生态环境得到了一定的改善；第二，进入“无人区”，我们的产品有议价权，可以与别人讨价还价，利润就会增长。上半年的财报已经公布，大家可以看到公司效益明显增长。\n\n**三、坚决贯彻全流程优质交付。**\n\n刚才有人提到交付，他理解的“交付”是GTS，而我理解的“交付”是从客户端到客户端的全流程优质交付，包括MKTG、研发、制造、GTS、生命后周期管理……各个环节，当然目前我们还做不到，因为“一头一尾”还搞不明白。“一头”指客户需求、合同场景、合同概算；“一尾”指合同收尾，包括经济通货膨胀趋势、人员工资的涨动需求。这两端不清楚，我们就很难实施端到端，所以我们只把中间可视的这一段先提出来，建立了项目管理资源池，在这一段可视范围内培养干部，培养以后再向两端延伸。\n\n第一，能做到优质的中间部分，先实现优质交付。目前在工程分包、采购人员当中，可能有百分之七八十没有做过工程项目。首先，我们用1-2年时间，通过训战结合（短训及直接上战场），换一批做过工程的明白人上来，把一些负责机关管理但完全没有做过工程的人，从分包管理岗位换下来，到这个战斗队去接受赋能。下二轮，再用3-5年时间，用优秀的明白人把明白人换掉，所有工程分包、工程管理的人员，必须从优秀的项目经理中选拔。我们通过片联建立起干部循环流动，调整出来的人并没有直接进入淘汰。除了少数劳动态度很不好的人，多数人还是进来充电，经过循环赋能后，再上战场。打赢了这场战争，一定有将军产生，这就是选拔制的原则。将来不明白、不优秀的人就只有打工去。换上来的将军才30多岁，总要等到他们退休，你才能当将军，谁让你在关键时刻不努力呢。\n\n大家要重视训战结合的意义和表格的作用，来提高整体工程交付作战能力。你们进来赋能，华大只是做一些启蒙，给一些表格，但真正要用明白，还是靠自己从中去悟出道理。我们曾花上亿美金引进西方了那么多先进管理，这些工程表格都是经过一百多年的实践得出来的。当然，也不希望华大把这几十套表格都推出去，只需选中一套（不要合并）强推，不断深化总结，让大家整齐划一，表格、代码、标识符等全部一样，这就是“训战结合”。你们不要总认为自己能创造发明表格，先把这个表格搞明白。经过多年磨难，我们的交付能力已经大幅度提升了，前任总结的经验和你们的经验应该都是有用的，但你的经验若没有经过多次实践认证，不要推广。\n\n有人说想循环到海外锻炼，首先必须要自己苦练，通过考核，才有可能。现在中方员工去海外的成本这么高，除非你条件比海外的人优越、贡献比海外的人大，否则他们不会要你。国内也有很多大项目、好项目，也有艰苦地区，为什么不把自己先在那里锻炼出来呢？项目管理也不存在本地员工和中方员工职业通道的概念，就看谁更努力，春蝉都是自己去破茧。我们要做到新人辈出、滚滚向前，才会生机勃勃。\n\n第二，暂时做不到优质的一头一尾部分，要把问题弹出来，寻找解决方法。上次保加利亚的汇报中，鲁勇自己把工程质量问题暴露出来，我认为他是一个好干部。大家都要向鲁勇学习，只要不符合质量要求，第一时间把问题拱出来。希望你们多输出这样的总结案例，发到心声社区或管理优化报上。只有善于发现问题的人，我才有兴趣见他或者看他的文章；如果你的报告全都是好的方面，原则上我不会看，我不相信公司没有问题。公司不怕批评，要有批评才能进步。用这种方式选干部，形成十五万人团结一心、奋勇向前，我们就能做到世界领先。\n\n第三，充分发挥财务人员的作用。这期项目管理资源池来了非常多的财务人员，你们不能只是跟着项目走，首先自己要思考一下，将来华为应该是怎样的，如何控制一些问题。\n\n上一批已经去到项目的CFO中，部分CFO可以去做小项目CEO，真正明白一个项目计划、预算、交付、核算的全过程。当然，小项目CEO也可以去做一些大项目CFO。这就是“掺沙子”，这就是循环前进。一定要算清楚账，现在就是因为算不清楚账，做了许多傻事。无论多高级的干部，你签了一个烂合同，都把你硬性绑在项目或合同上。\n\n第四，把工程交付和管理服务分开，尽量不做管理服务。工程交付服务是清晰的，应该能做好，至于测绘过程中需要消耗不同力量，我们再讨论。管理服务就是高价，否则就别做了。我们投入那么多高薪人员，怎么能绑在那里做一些守基站、带客户看基站的事情呢？你说管理服务可以创造价值，那么员工股票分红、办公室场地费……都要算进成本。\n\n按照以上这些方法，将来工程项目会不会赚钱？在座都说“会”。如果我们多吃点苦，全流程做到优质交付，客户认可我们，就会继续给我们合同，公司就有钱继续分给大家。\n\n\n\n在这次改革过程中，我们也没有经验，但是这么多年来，我们做过这么多的傻事，把好的、坏的案例都开发出来。每个人努力学习后，去改进自己的项目，靠你们淘汰一部分人，把另一部分人逼上先进，所以今天充满了机会，大家要珍惜。当然，存在就是合理，公司改革也不是激进的，要逐步进行。\n\n\n\n​                                              二○一四年八月二十七日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140827-第一次就把事情做对——任总在全球仓库大会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n电邮讲话【2014】060号 签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n \n\n第一次就把事情做对\n\n——任总在全球仓库大会上的讲话\n\n2014年7月7日\n\n\n\n仓库工作会议其实是我这几年一直想要召开的，前两年我就让惠椿去全球各地偷偷调查，看看我们仓库管理的实际情况。\n\n\n\n**一、逐步减少仓库的二次分拣式生产，仓库费用及存货成本要核算分摊到受益者。**\n\n我理解的中心仓库未来应该是虚拟化的，从合同到站点，全流程一次把事情做对，是我们追求的目标，尽可能多的一次把站点搞清楚，尽可能逐步减少区域中心仓库的二次分拣式生产。对站点发货，可能因货物不齐套，有二次发货，是可以理解的，总是越少越好。如果我们总是把一堆货堆到代表处，代表处又要二次分拣生产，这样我们永远不会有进步。将来二次分拣式生产高于30%的国家，也要思考如何优化改进。\n\n如何才能减少二次分拣式生产呢？谁受益，谁就承担费用。第一，仓库的租赁、人工等所有费用都要核算分摊到受益者，否则还是会以销售为中心的粗制滥造。第二，将来存货、退货、报废也要算受益者的费用，至少相当一部分要核算到你头上。电子产品要退货，我认为降成7折都不能要，如果大家同意7折，那么今年奖金就少发不少，逼大家改进。第三，供应中心仓库的成本也要受益部门分摊，绕过供应中心仓库直接发货，节约出来的利润，可以抽一部分作为奖金来发。华为机器的生产成本可以公司核算。供应链的成本也一定要有人买单。明年底计划召开供应链审计大会，要专门查查供应链的费用如何合理分摊的，逼着你们把费用分摊到受益者。我们一定要把自己的成本搞清楚，从核算开始抓，也要重视财务人员的作用。\n\n薪酬包是和效益挂钩的，我们要强制性地逼着你们管理进步，大家才知道节约费用有利于自己的收益，有利于公司的收益。这次公司涨工资，有些人涨得非常猛，有些人涨得不够。如果有员工说“我就是在你这个代表/地区部总裁的领导下，工作效率差、浪费多，奖金发得少”，那就推翻他的“封建统治”。不是我要把你末位淘汰，是你的员工要你被末位淘汰。在华为公司，坚决不能落后，我们必须要创造价值，否则就活不下来。我相信华为一定有很多年轻人搞得明白，他们为什么不能取代你？我们还是要强调一次把事情做对，来比较、选拔优秀干部。\n\n可能有人会说我们的管理太难了，那我就讲讲美国的航天飞机。美国发明航天飞机的时候，在国家立项，涉及到4万多个工厂、42万多名研究人员，按程序表来做那些部件，有些还没有发明……。最初说80亿美金够了，投入80亿美金后，连个影都没有，又追加70亿美金，还是不够，最后又追加了100亿美金，250亿美金终于把航天飞机做出来了。我不相信我们的基站比航天飞机还复杂。又如，诺曼底登陆是一个系统工程，德国的防守也是一个系统工程。德国这么小一个国家，当时把欧洲所有港口都封死了，盟军只能自己造一个码头。300万人从渡过英吉利海峡，从这个简易码头登上欧洲大陆的，有20万人死亡，300万人如何上厕所的，多么强大的系统工程呵！我不相信我们的基站比诺曼底登陆还复杂。\n\n\n\n**二、供应变革要端到端实现，各个环节都要做到最好。**\n\n第一，研发要做到最好。不是指研发心中感觉最好，而是让客户感知最好。以前大家说做到最好，其实就是搞复杂点，是研发人员的自我感觉。\n\n第二，制造要做到最好。华为研发做到行业领先了，制造也要达到同样的水平。若技师的技能达到了国际水平，薪酬也要涨到国际水平。这次公司最优秀的一批技师可以从12级直接调到16级，还有15级、14级、13级也要调整，这样形成蜂窝状的结构，一定要把全世界最优秀的技师招进华为。将来怎么会制造不出好的产品呢？\n\n第三，一定要有正确的发货。我们要正确做好合同、正确提供交付，包括供应链环节及合同获取的整个过程。供应链的责任是要按计划流程把货物送达，但是计划做得合不合理，应该是业务部门承担责任。\n\n第四，服务要做到最好。我们赚了客户的钱，无论多辛苦，也要把客户的事情做好，客户是永远存在的，让客户满意，我们才有明天。我们建立全生命周期管理，把服务做好，客户怎么会抛弃我们呢？有人说“哎呀，我干不动了”，19级以上不是可以允许换休吗？16~18级正值青春年少，还想当将军，不吃苦怎么能当将军？年轻人要吃大苦、耐大劳，不要因为工资涨了，整天悠哉悠哉，天天晒太阳，这种人应该被末位淘汰。华为保留的十几万人，一定要是卓越的战斗队伍！\n\n**郭平**：第一，一方面供应链要满足一线呼唤炮火的需求，另一方面对一线也有更高的要求，不能胡乱地呼唤炮火，事后要核算受益者或者经营单元。第二，供应链的进步需要从ATP能力可视、资源可视、运输状态、库存状况可视开始。当年刚引进ISC时，有一个基本诉求是订单要透明、可呈现，但这么多年来供应链这方面进展不大，光决心大、拍胸脯是不够的。在资源不可视、人力不可视、运输库存都不可视的情况下，如何实现呼唤炮火并核算到受益者？第三，要反思我们不能一次性发准货在业务模式方面的原因。我们的西方友商是主设备和辅料分签，主设备签供货合同，电缆多少米在服务合同中。第四，“五个1”强调周期、效率，仓库会议强调成本。两者要协同一致起来。\n\n**徐直军**：第一，我们要在快速响应客户供货需求与库存之间建立起平衡管理。合同里已经给客户的供货承诺，要快速响应供货，“五个一”里面就有“两个一”是跟供货直接相关。要满足这两个一，就使得我们这些年不可避免的要建供应网络。什么叫供应网络？以仓库为中心的网络，现在要进一步优化。当然，供应中心的库存和成本都应该让它的受益国家来承担。第二，允许少量的二次分拣，并且应该越少越好。所有二次分拣生产的成本也是谁受益，谁承担。第三，供应链不是追求单个环节的成本最低，而是要端到端的成本最低，要建立勘测数据库及工具来简化操作。正常生产成本和急单成本是不一样的，急单贵，急单也是基于成本来管理。同时华为要建立一支有实战经验的站点勘测队伍，同时建立站点数据库，如果把全球站点的相关信息都入库了，也许就不要每次都勘测了。站点货物到底有哪些，要通过技术手段来实现，一方面产品部件可通过关联读出，另一方面要通过工具扫描建立货物清单，然后与发货对比。\n\n**梁华**：第一，整个存货、要货的责任人就是各个经营单位，代表处和供应中心要对要货需求、要货计划承担责任，同时对呆死料承担责任。第二，供应链要承担整个全物流环节的ITO，如果供应链只管自己，不管各个国家，那看到的只是自己干得好。所以供应中心的一部分成本和费用要核算到代表处，同时供应中心覆盖的国家也要拉通来看。第三，供应模式应该是直发站点越多越好，在区域中心仓库进行二次分拣越少越好。不同国家业务量不一样，复杂程度不一样，我们应该采用不同的订单履行模式。每个国家根据业务环境在系统里设定后，整个供应环节效率就提升了。所以对于整个订单履行模式，供应链也要做一些优化来支撑整个流程效益提升。第四，刚才郭总讲了，这次供应链变革要运用互联网的一些技术和方法，使供应链能够真正实现订单可视、物流状态可视、供应能力可视。我们现在正在试点，将来在代表处就能看到订单状态、DU（交付单元）状态。\n\n**李杰**：一线呼唤炮火和相应的成本核算是大方向。在一个国家，最关键是自己跟自己比，建立国家基线。从供应中心到国家中心仓，如何全球建立基线管理，要研究，如何不断提高效率；而从国家中心仓到站点，就要建立各个国家自己的基线。\n\n**丁耘：**第一，我认为高效实体仓库布局还是非常重要的，而高效的基础是信息流和实物流的打通。第二，任何供应变革要考虑端到端，不仅是供应本身，还要考虑资金占用成本。\n\n\n\n**三、流程与****IT****一定要实现从代表处中心仓到站点流程贯通的****IT****支持。**\n\n流程与IT是一个服务与支持部门，服务业务和区域。流程与IT一定要完成从代表处中心仓到站点流程贯通的IT支持，这是公司生存的基础。我们需要的是上甘岭，我不管你怎样去夺取，夺不下来就换将。有困难，就千方百计去推动解决。\n\n上周我们已经把IT开发队伍从流程与IT剥离了，流程与IT不能既做甲方，又做乙方。流程与IT就是买世界上最好的软件，组装成世界上最好的流程，来满足前方作战需要。通过招标、评估、使用，最后拼接出来支持公司发展的系统，这个就是我们的目标，用谁的产品和技术不重要。不能通过内部垄断抬高价格，阻挠公司的发展。当然内部也可以开发，同样也只能通过招标。\n\n\n\n \n\n \n\n我们要有学习爱立信管理的决心，五年后我们才有可能赶上爱立信今天的水平。我们以前成天喊“管理要进步，管理要进步”，现在我们实现“五个一”、实现“账实相符”，这些年的“管理要进步”已经逐渐开始清晰，这个是经过向爱立信学习后得来的。如果不是前几年我们勇于改变，今天公司不会有这么好的效益。所以大家一定要逐步提高效益，“管理好”的目的最终是要多产粮食！\n\n\n\n \n\n \n\n\n\n \n\n \n\n二○一四年八月二十七日\n\n\n\n \n\n \n\n\n\n \n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140828-任总在小国综合管理变革汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】062号            签发人: 任正非\n\n\n\n任总在小国综合管理变革汇报会上的讲话\n\n2014年7月23日\n\n**一****、要充分认识综合管理变革的难度，率先从小国开始，从简单到复杂，为全球输出综合变革经验与人才。**\n\n为什么我们选择从小国开始推行综合管理变革？就是从简单到复杂。因为小国的站点数量少，容易将合同场景、概算等方面搞明白。有些国家只有二百多个基站，如果还搞不明白，那是有问题的。我们在小国也要建立教导队，从简单到复杂去培养人才。这样人才应该会成长得很快，这也是人们要从小学、中学，再读到大学的原因。\n\n将来管理变革应该是两批人，一批是攻城部队，一批是守城部队。当一个国家的流程打通以后，变革部队要一分为二，一部分去继续攻城，一部分留下守城。守城部队也有相应的守城薪酬标准待遇，不一定是低薪。小国守城部队守住了城，将来也可以到中等国家、大国去参加守城。\n\n大国变革是我们要做的最重要的事情，但是首先要明白，这些地方如何去做，现在是否具备实现的条件？我们不排斥同时去德国、日本试点取得经验，因为德国人和日本人高度严谨，容易做出规范模板，有利于综合管理的落地。\n\n**二、要加快输出小国综合管理变革金种子，用****6****个月时间识别出可提拔的人选，树立榜样，激活队伍。**\n\n虽然说三年实现全球账实相符，但要加快种子发芽的速度，才能让千军万马上战场，支持三年后的会战。你们知道如何让绿豆加速发芽吗？先用开水烫豆子，能让绿豆早点发出绿豆芽。小国变革管理，就是要加点开水，让种子快点发芽，尽快产生榜样。\n\n我希望在明年春节前，用6个月时间，你们要识别出可以提拔的人选。即使将来可能会认为把这个人提错了，也没有关系，不就是多个老革命嘛，一定要让大家相信我们是说话算数的。榜样也不一定是永恒的，但重要的是让后面的人被有效激发起来了，这才是我们想要的。\n\n比如，最近我们给土耳其代表处的任天柱提升了两级，他用科学方法管理仓库，让一万平米的仓库缩小到二千平米，这就是我们所需要的人才。现在你们就可以去宣传一下，这就树立了一个仓库管理员的标杆，要让大家知道，管理仓库也是会有出息的。又如，这次有一批生产线优秀技师，将从12级调到16级，破格涨4级，还配股票。一定有很多人会看到，如果他认为这个政策好，就会去吸引他周边的优秀技师来加入华为。\n\n由变革金种子、供应链生产线员工、GTS老员工、财务会计……组成的混合联队，有理论的人和有实践的人混合去作战，不就是混凝土吗？我们要做到世界领先，什么样的人才都需要有，怎么能只有将军呢？因此，我们推动各个业务口去调整。操作类员工不一定是低职级，而且不局限在“技师”范围，应该是代表了相当一群有实践经验的人，可能学历并没有那么高，但业务做得好，经过了华大同等学历认证。我们给劳动态度积极的基层员工开放这次会战机会，给英勇作战的人提供一个支撑平台。\n\n**三、管理变革要瞄准“提升效率、多打粮食”的关键目标，实现流程贯通，支持管理简化并落地。**\n\n管理的目的是为了提升效率、多打粮食，任何时候的考核，都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽略了。华为的流程为什么这么复杂？其实很多环节根本就不瞄准多产粮食，绕来绕去。集成拉通的流程在小国可以简化，甚至一个国家一个流程也是可以的，但流程出口必须是标准的。\n\n我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务，进一步提高服务质量，客户就不会抛弃我们。未来我们的销售收入可能会达到七八百亿美金，但员工数量并不会相应增长那么多，因为作战能力提升了。应该是岗位综合化，减人、增产、涨工资。（郭平：进一步推动上下功能对齐，逐步实现岗位综合化。）重装旅是成千上万人的作战部队，当代表处发现战略机会点时，重装旅可以派上去，帮助你打天下。\n\n十五万人团结一心，价值体系基本正确，管理优化、简化，那么我们的战斗力就会极强。相信五年后，我们能赶上爱立信今天的管理水平。实现的基础是什么？首先要把管理变革落地，才能调动起来。\n\n**四、提倡一次把站点计划做准确，逐步让供应模式简单化。**\n\n我们对仓库管理进行改革，就是为了让流程贯通。供应模式简单化，就是强调一次把事情做好，一次把站点计划做好。将来供应中心也要虚化，我们会逐步减少供应中心的数量与规模。如果连发货到最终站点的计划都不去做准确，发货到代表处仓库的计划就能做准确？所以，小国基站数量少，应该在做模型设计时就多动脑筋，一次把数据做准确。\n\n我们从“一次把事情做好”的过程中，选拔管理能力强的人。那么他在中等国家、大国至少也可以将70%的事情一次做好，另外30%的事情不可测；即使只有30%的事情能够一次做好，也比100%需要分拣加工生产好。大家都要往这个方向去努力，逐步减少仓库二次分拣式生产，越少越好。\n\n**五、建立问责机制，打击做假账、说假话，确保账实相符。**\n\n账实相符一定要逐渐实行纪律措施，问责制和表彰制并行，拉开差距。从现在开始，打击做假账、说假话，加大惩罚力度，增加120%以上系数给扣回去。如果人人都讲假话，账实相符根本就无法实现。\n\n**六、其他对汇报内容的建议：**\n\n综合变革集成方案：应该包括合同全生命周期管理，不一定要列出单项来，但应该在解释中要体现。合同承诺人要承担责任，要与合同执行结果绑定。\n\n小国综合管理变革试点成员：增加IT人员，做好流程贯通后的IT实现保障。机关职能部门的40个人，至少有六到八人是财经背景，可以到社会上招一批有综合管理经验的人。我们公司财务人员都是属于那种“大架构”式的管理，太条理化了，使得小机构有时也做的很庞大。而社会上小模块式的综合管理人才更多，让这种背景的人才加盟进来，带来的一些经验就是综合管理。\n\n基于场景的标准化模块流程做得很好，可以单独汇报一次。\n\n你们今天胶片思路很清晰，直接把胶片发个总裁办邮件，让大家去学、去悟。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n​                                              二○一四年八月二十八日\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20140828-任总在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】061号            签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n任总在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话\n\n2014年6月5日\n\n \n\n\n\n​    今天我主要讲三个方面：第一方面讲公司的战略；第二方面讲我们大概怎么做；第三方面讲过去的历史经验值不值得学习，比如蓝血十杰值不值得学习？\n\n \n\n**一、****25****年来公司坚定不移的战略就是“聚焦”，在技术上聚焦在一个窄窄的面上，像针头一样，我们就有领先世界的能力；在人才结构上，原有的金字塔模型要异化，实行获取分享制，每个模块的主要骨干都要对标世界最领先的水平，做到极致就能拿与他们一样的工资；在管理体系上，要持续变革，建设流程责任制，两年落地****LTC****流程，三年实现账实相符，五年实现”五个一”。全公司的目标就是全流程贯通。**\n\n​    东部华侨城会议确定的管道范围图，就是我们的聚焦战略，也被一些媒体宣传为针尖战略。徐直军坚定不移的推行针尖战略，大家也看到了成绩，我们许多方面突进了“无人区”，取得了领导地位。我们七、八万人的研发队伍，每年五、六十亿美元的研发投入，聚焦在一个窄面的研究。因此，我们的产品研发很快就进入了一个无人区。进入无人区有什么好处呢？第一，没有竞争，产品可以卖高价。第二，与周边所有利益集团没有矛盾，也不会产生社会问题，构筑了公司的安全。当然我们自己要自律，要控制自己。\n\n在实施聚焦战略上，做的比较好的是研发。研发为什么会做得比较好，前进速度是比较快呢？因为科学家是个人劳动者，他和周边没有这么多矛盾。他只要往前冲，把他那个方程、理论、文章写出来，把他的东西做出来就行。\n\n​    但是，牵扯到人和人关系的这个领域，我们实施聚焦战略比较难。比如，涉及到市场和交付的管理变革就显得比较难，我们也进来了很多高手，但是都呆不住，都走了。所以，我们现在还要加强对组织结构的改革，以适应很多优秀的人进入到这个领域。\n\n公司以前发布了一个稳定的人才金字塔模型。这个模型的缺点在于使得公司就一个人才标准，就是电子工程师。我们每个岗位都去对着电子工程师进行比较，去称重量。事实上，我们公司是多元化需求的公司，人才也应该是多元化的组成，这个结构就比较僵化。\n\n​    我们这次干部大会提出来，这个金字塔模型要异化，要歪一歪，不要那么整齐。为什么要歪一歪呢？比如，全世界电子制造最好的就是日本和德国。好，我们的制造就对齐日本，把日本技师招到我们公司来，让他们也搞一条生产线。中国技师就向日本看齐，如果你达到这个标准，那你就拿日本工资好了。我们现在市场和研发的骨干人员的工资标准是向美国看齐，制造的骨干人员的工资标准是要向日本看齐。这样我们每一个模块都找到自己的对标对象。\n\n​    你力求把这个事做好。那做好以后你能不能膨胀呢？不允许。主航道需要你这个模块做多大，需要你做多少事，我就只允许你发展多快。但是这个事，你要做到极致，做到极致你就能拿世界级的工资。\n\n​    这个人力资源模型正在异化，一开始的时候我们也没有经验，也有不完全合适的地方。但是，我们正在努力试，怎么实行获取分享制。\n\n​    管理变革甚至比技术和人力资源变革还要难。为什么？因为流程流经的都是人，每个人的权力都可能影响流程责任制的建设。25年以来，在管理变革上我们花了几十亿美金让西方公司提供顾问服务，能走到今天真是不容易。在别人看来，华为的管理已经是够好的了。但在我来看，华为的管理还没有落地，就是还没有端到端的流程贯穿。郭平推动从“蓝血十杰”走向以客户为中心的管理，已经使得华为走上了变革的正道，目标账实相符、“五个一”工程。\n\n​    所以我们这次提出来，五年实现”五个一”，三年实现账实相符，两年落地LTC变革，一定要贯彻流程贯穿。如果实现了，我们5年以后的管理水平，就能赶上爱立信今天的管理水平。\n\n​    “五个一”是根据爱立信的管理实践，我们自己归纳出来的口号。实现这个目标的基础，首先要账实相符，帐实相符要有一个工具支撑，就是LTC流程。\n\n \n\n**二、****LTC****流程变革要以多打粮食和一线作战能力提升为目标，沿着既定的轨道走，原定落地计划都不要变****,** **两年落地****LTC****变革，一定要把流程打通。在德国建设****LTC****教导队，训战结合，为全球****LTC****落地培养金种子。**\n\n​    这个管理变革过程中，首先LTC要落地，你们自己要先贯穿，沿着既定的轨道走，原定的落地计划都不要变，我不阻挠你们先落地。德国LTC变革落地试点，我们取得了一些经验，要向别的地方推广。\n\n​    今天好多人来到德国LTC教导队参加培训，学的就是LTC落地和流程贯穿。培训时要考试，我们不会由老师出题考试。老师懂了，老师上战场算了。为什么老师当不了将军？历史上都是学生当将军，没收听说过老师当将军的，因为老师就是缺少实践经验。老师出题考学生，考出的学生就是傻学生。\n\n​    怎么考试？你们把自己国家的沙盘带来，你们国家准备怎么去做这个事情？你们这个小组就一起把整个国家的沙盘模型做出来，自己输出结论。这个结论，我们老师也不评分，然后你们就带着回去实行。实行以后怎么考试？就考你代表处能不能增产、能不能盈利。不能增产和盈利，怎么就能够给你们提拔呢。你凭什么当将军呢？你那里的粮食丰收了，说明你的考试成绩合格了。这就是训战结合。\n\n \n\n**三、综合管理变革选取德国试点，为公司以后三年或者更长时间提供管理变革经验借鉴。综合管理变革要从小国开始落地，再到中等国家，最后会战大国。**\n\n​    这次我们给德国提出了一个高要求，要把德国作为一个综合管理变革的试点，不能九龙治水、各搞各的流程。德国人的最大特点就是比较规范，就是做事比较认真。所以，我们认为来德国进行综合性变革的落地试点，是有可能成功的，为我们以后三年或者更长时间提供管理变革经验借鉴。\n\n​    我们要求所有的小国都是搞综合变革，也就是LTC落地、账实相符和“五个一”同时进行，攻克小国综合管理的难关。小国规模小，销售额就那么几百万或者几千万美元，要做到这些很容易，对不对？为什么这么长时间，还不能做到账实相符？这说明他们不够认真，没想过当将军，仍然在等待天上下雨。\n\n​    通过小国综合管理变革，我们要有一批真正有真知灼见的人成长起来。我们要建一个战略预备队，就是从公司抽一些有实践经验的基层员工，包括GTS、财务、供应链等一批有志青年上战场。在小国实现了LTC落地、账实相符和“五个一”以后，一批攻城部队就往中等国家走，留下一批守城部队负责经营。这样我们从小国，到中型国家，到大国，全球会战完了，三年你不就从士兵到将军了吗？\n\n​    我们并不能保证所有人都能当将军，将军是靠自己打出来的，不是封出来的。如果一个国家财务人员到今天都没明白一个坨坨栓个索索（农民对白炽灯的理解）是啥意思，你是将军的料吗？你周末干什么去了？杜塞旁边有好多工程在做，你请用服兄弟吃顿饭，让人家给你讲讲，你那个文化素质就一点搞不明白吗？业务人员说搞不懂会计。这会计有多难学？你如果搞不懂，你就不是将军的料。\n\n \n\n**四、通过****20****多年的持续管理变革，我们已经建立了一个基于流程的管理体系，但是端到端的主干流程集成与贯通仍然是最大的短板。我们要继续向“蓝血十杰”学习，发扬阿甘精神，扎扎实实、一点点地搞管理变革，构建公司美好的未来。**\n\n​        20多年以来，通过持续变革，我们已经有一个接近西方公司的管理模型，支撑了公司进入ICT领域的领先行列。\n\n​    这些年我们管理之所以变来变去，其实是没有真正理解西方管理。郭平和黄老师提出来“云、雨、沟”的概念，云是管理哲学，雨是经营活动，雨流到地上，一定要到沟里面去，否则它就不能发电。这条沟在西方公司给我们提供的顾问文件里已经挖好了，但是我们没有读懂。华为公司可能有一些小溪流，已经形成了管理，但不是端到端的，有些是段到段的。这一段好像很优秀，但要翻一个大墙才流到下一段去，所付出的代价其实和这个沟没有挖是差不多的。\n\n​    我们现在最重要的就是要挖这条沟，要让这些段到段的流程，能够端到端的贯通。\n\n过去“蓝血十杰”用数据分析和市场导向，强调效率来管理变革，使福特公司摆脱了老式的生产方式，他们的管理贡献也帮助美国能很快就成为工业强国。这个实践今天归纳起来，就是基于数据和事实来进行科学管理。\n\n​    在这个时代，我们还是要继续学习蓝血十杰，对数据、对事实要有宗教般的崇拜，根据数据和流程来综合管理。互联网主要是解决了信息传送的速度和广度的问题，它不能改变事物的本质。不要认为现在是互联网时代，过去工业管理的科学就都过时了。也不要认为科学管理和创新，两者是对立的。更不能动不动就强调颠覆，而是要老老实实地向西方学习，把这个管理落地。\n\n​    我们公司内部做假账的问题还有没有？我相信还是普遍的。那就是说你们没有基于事实和数据来说话。你们的数据反馈到公司，公司以为是真的，相关预算、计划都跟随着你变化，就造成极大的资源浪费。从现在开始，凡是代表处退货，公司都七折收购，30%损失放在代表处，其中有一部分要从代表处的工资和奖金里扣。我们管理政策叫既往要咎：就是你干了坏事，就永远都由你去付账。\n\n当年的蓝血十杰不会像你们想象的那么优秀，你们在座各位水平都超过他们10倍，法拉第肯定没有今天中学生有学问。你们比“蓝血十杰”还有水平，如果你们都完不成管理变革，怎么能说你们做的多好呢？\n\n​    在这个世界上，阿甘是最伟大的人。阿甘精神就是傻，相信领导，按领导的话干，不挑领导的刺。一个年轻人相信这些以后，他就是傻嘛，上级也觉得他傻，所以让他当了排长，又当连长、营长、团长，最后又有机会当了军长。所以我说，傻一点做阿甘没有坏处。\n\n​    所以，我主张员工做好本职工作才有未来，好高骛远没有用。我们在流程贯通落地过程中，不是看这整个架构怎么样，而是你要先把你自己相关的那块搞明白。把它做好，然后再延伸过去。美国的航天飞机为什么掉了？是因为一个垫圈的不成功。我们现在在做LTC， LTC就是一个垫圈。不管你互联网构架有多好，如果大家不重视垫圈，发个火箭都不成功。\n\n​    华为公司这么多年来投入了数十亿美元，组织几千人去做管理变革，使得我们今天已经建立了一个基于流程的管理体系。但是，我们还存在不同形式的问题，流程的端到端不通，部门墙还很厚。我们认为这一次要用五年时间来解决这些问题。希望大家要重视这个变革，但是希望大家也别犯急躁病。冰冻三尺，非一日之寒。管理变革得扎扎实实、一点点来，这样才能构建我们美好的未来。\n\n \n\n**五、问答环节：**\n\n【欧以伟：就拉通管理一线综合变革，公司是怎么考虑的？】\n\n任总：不综合都已经极其难了，综合的难是不可想象的。这次综合改革要从小国开始，因为他的体量小，好改革。我们把小国看成是一个麻雀，我们对金种子寄予了希望，让这么多金种子去解剖这些麻雀。然后从小国打到中型国家，最后会战大国，一定有全球化的理论产生出来，一定有人有真知灼见，弄明白了综合性管理是什么东西。我们公司现在还综合不了，是因为我们没有综合性的将军。\n\n【黄俊武：流程变革需要对接客户流程，会与客户管理现状有一些冲突，该如何平衡客户的满意度和变革落地？】\n\n任总：我们自己系统先进了，和客户对接不了，然后说我们去帮助客户把系统也搞先进。婆婆总不能替儿媳妇生孩子吧？你越俎代庖也是不行的。为什么选择德国来做这个事情呢？是因为德国运营商在管理上的规范化，有可能让我们延伸过去。但在有些国家，客户那里延伸不过去的时候，界面到底如何处理，这是个未来的问题。我们不可能在全球统一实现一个理想化的流程对接。\n\n【Tomas：中外方一张皮运作对LTC变革落地成功非常重要，该用什么办法来拉通本地和中方，让他们共同完成变革转变？】\n\n任总：我们人力资源的政策是要异化的，这个异化就是对标最优秀的模块，做出最优秀的贡献，也获得最佳的收益。比如本地经营来说，本地员工有可能比中国员工更优秀。为什么，他们懂得是双语，跟客户沟通时用德语，跟我们说的是英语。用母语沟通的话，在任何国家都是最优秀的，母语作为客户界面的表达，他是有优秀的一面。\n\n​    我们将来派遣到国外的中方员工应该是高端员工，你们应该带来能量，我们不会再把低端员工不断地派到海外来，因为这样经营成本太高，那么这就是我们现在实行重装旅，重大项目部和项目管理资源池，包括子公司董事会和各种战略预备队，就是要把这些能力循环使用起来。\n\n【李然：这次公司专门选拔了20名副代表加入LTC项目组，希望您给我们这支队伍提一些要求和期望。】\n\n任总：你只要吃最大的苦，敢于去努力去付出，就一定会有贡献。公司破格提拔有三个原则，第一点是贡献，第二点是责任，第三是牺牲精神。你做了事，又努力去牺牲自己，谁不拥护你啊？拥护多了，你自然是将军嘛。你看那《北京遇上西雅图》的弗兰克，他就是个司机，他根本就不该管别人的事，但是人家生小孩他也管，啥都管，大家都想投奔他，最后他不就是领袖了嘛。\n\n只要我这一生努力了，我就对得起自己了，至于是不是得到同等回报，我觉得无所谓，总会为整个大集体去做出自己有益的贡献。青春无悔，就是这个意思。\n\n【赵刚：建议IT部门从代表处维度重新设计IT架构，支撑代表处流程更顺畅地落地。】\n\n任总：流程IT有两块，一块是从公司到代表处中心仓IT支持，另外一块是代表处中心仓到站点IT支持。从公司到代表处中心仓这段主干流程是高铁、高速公路，反正就是直接要到达这个地方。从公司到代表处中心仓这段已经很好地固化了，相信一两年内就能达到目标。\n\n在代表处中心仓汇聚以后，要综合性地到站点。全球170多个国家实际情况是不一样的，我们从中心仓库到站点将来会有几种类型。这段我们允许“活”，但是不能有180种活法。这段流程IT的场景，我们最终能归纳出几种来，需要我们在落地中，不断地去探索。但是探索归探索，执行归执行，不能你探索了以后，就可以随意乱动，这是不允许的。\n\n​    土耳其和德国是两个对比的典型，因为德国人非常严谨、非常规范，也可能很理想化的把五个一在德国真落地了。但是到了土耳其，针对合作伙伴很不规范的行为，怎么能够适配，怎么异化法？我们还没有经验。我们在全球化推行过程中，不要僵化，不要规定接入形式是唯一的。我们应该允许代表处在公司各类规范的前提下，末端接入的时候，可以有变化。但是，将来所有的站点信息都要走向基于事实，基于准确数据，传递到后方，降低中转的成本。\n\n \n\n \n\n\n\n\n\n\n\n​                                              二○一四年八月二十八日\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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\n\n**一、****为什么建立解决方案重装旅？**\n\n建立重装旅的目的，与“让听得见炮声的人呼唤炮火”是一致的。我们正在进行组织变革，将来代表处就是前沿作战单位，当管理流程打通以后，前方作战组织的编制要缩小，不足力量由战略机动部队来补充。这些机动部队干完后又飞走了。将来分灶吃饭后，若没有饱和的仗打，代表处就会有一大堆人闲在那里，成本高，奖金少。所以公司将用5-10年时间将这个新机制改革完成。\n\n将来代表处组织很精干，主要是发现战争、策划战争，主力参战的野战部队，是协助当地组织实现目的。当代表处发现战略机会点时，重装旅就像疯子一样飞出去，帮助他们抢占“上甘岭”，使得公司整个组织编制是灵活机动的。\n\n我们只是借用军队“重装旅”这个名词，是指集中全球优质力量，快速机动响应战场呼唤，这就是我们组织模式在发生一种改变。第一，重装旅拥有重型装备，当然你们的重型装备不是坦克，其实是电子化的解决方案。我们把展厅变成了全球体验中心，重装旅有很多重要的解决方案，通过网络推送到前方服务器，客户是可以来体验的。第二，重要工程的技术交付、维护，把全球优秀专家统一调配起来。比如，资金计划部在拉丁美洲也有一个重装旅，他们把能在汇困国家收回钱的优秀人才集中起来，现在只有两个人，指导拉丁美洲几个汇困国家回收货款。\n\n将来解决方案重装旅的规模应该建多大或多小，是长期还是短期组织？我们现在也不知道。首先把有经验、有能力的人集中起来，全球化使用；第二，让这些人带动更多人成长，他们就是高僧，给你开了天光，你上战场后，可能会成长得更快一些。\n\n**二、重装旅是作战单位，是参战单位，不是培训单位。**\n\n重装旅是个作战单位，不是培训单位，要在循环作战过程中把干部锻炼起来。如果重装旅只是两周培训，没有经过实践就回到原来的战壕，不知道能发挥什么作用，也不知道回去后进步有多大？如果说发两本书就算充电，那街上卖那么多书，把书全部读完，有多少领袖可以产生了？仅靠读书是做不了领袖的，还是需要接受指导，然后根据小组沙盘去亲自实践，最后进行总结。\n\n第一，重装旅是循环赋能、循环作战、循环对干部评价，完成整个公司战略的全局性人才循环，让他们直接参加到作战和当地干部任免。所有作战岗位不依据个人和资历来配置，而是根据项目攻克难易和未来战略进行配置。重装旅出来的人可能就是“东西南北一块砖”，服从需要来搬，也不知道会把你们搬到哪里去，谁最合适，谁就去。如此灵活调整作战组合，才能增强我们的战斗力。有人说当人才循环流动以后，本地化经验会流失，我认为是这个代表处的管理做得不好，调走一个人，经验就被带走了，这叫什么管理？对于这些问题，需要你们自己在改革中去摸索解决。\n\n我们把各地优秀员工循环起来充电，课程学得好不好，只作为一个参考，跟他过去的工作绩效、是不是将军都没有关系。特别是长期在艰苦地区（如阿富汗、伊拉克……）工作的干部要循环出来，让他们去参加400G路由器、沙特石油等项目作战，然后派到其他地方，他的能力也提高了，这才能体现忠诚的价值。否则你只表扬他忠诚有什么用呢？若他没有能力，还是只有被你安排去做一些低层次工作，所以我们要给忠诚的人充电。\n\n有人问进入重装旅后是否会提升职级，我不知道，但肯定有一部分人会走在前面。公司鼓励大家上战场，一定是从战场上选拔将军。当然，上了战场，也不是人人都能当将军。这个项目好做，可能你就做成了；那个项目不好做，没做成，你只能抱怨命不好，不要总认为付出了就要有收获。你自己搞到一块蛋糕，切一小块给我，剩下的你拿走；若你眼睛看花了，搞到一大块牛粪，你切一小块给我，我不要，你自己留着吃吧。机会总是有的，爬起来再战斗，历史上有多少人都是几起几落的。\n\n第二，重装旅也可以像参谋部一样，对公司68个战略高地进行规划。比如，俄罗斯代表处这么多年都攻不进莫斯科大环，那么要攻进这个战略高地的组织方案是什么，措施是什么？你们要动手做出战略沙盘，带着沙盘来参加培训，然后回去实践。一代代人都来研究、优化这个沙盘，踏着先辈的足迹前进。\n\n未来5-10年，这些战略高地一定要出贡献。如果每个国家规划一、两个机会点，那么公司就有两百多个机会点，地区部和重装旅就来规划，如何调配兵力，后方如何支援前方。这是一个系统工程，不是派几个猛将去甩手榴弹的问题。每个代表处都要好好去思考，我们培养重装旅的目的，就是要攻下战略机会点。\n\n第三，在学员的技能培训上，训战结合，重装旅和华为大学各尽其责。华大要把自己变成能量单位，把业务部门当成客户，按需求去给部队充电。\n\n重装旅在循环赋能，作战需要什么内容，就培训什么。“1+1=2”，现在有谁不会？没有人不会，说明已是公司的普遍行为，那么重装旅就没有这个教案。另去赋别的能，例如：“1+2=？”。我们不可能综合全面、事无巨细地培训，也不可能让你坐下来好好学几年再上战场，谁养活你呀？老师给你大概讲这个表格如何使用，你自己回去消化，然后在实践中去系统性理解，巩固下来。而且公司内部的学习平台、网络平台越来越开放，所有案例和表格都在网络上，你怎么会成长不了呢？你想想二十年前我们的老员工是怎么成长的，他们什么信息都没有，连电脑都没有。\n\n我们会给努力奋斗的人一些启发，提供赋能的机会，但最后你能不能成长起来，全靠自己去学习。你想升到更高级岗位，自己去努力，没有谁能决定你的命运，只有你自己。公司推行的是选拔制，从来没有期望把你们培养成什么，就像给小芽浇水，谁知道你是树苗还是小草，一直给小草浇水，将来能长成大树吗？所以我们也不会管你学得好不好，没学好，你就边缘化；只要你有真本事，就会把你提上来。我早就等着你来接我的班呢！\n\n**三、作战指挥权在代表处，重装旅更多是助攻。**\n\n当代表处遇到战略机会点时，需要重装旅来填补合适的战争组合，这个组合应该是前方说了算，而不是后方塞进去。作战指挥权应该还是在代表处，重装旅是个资源池，更多是在技术上助攻，根据代表处的需求提供作战资源。\n\n重装旅不要认为自己兵强马壮，然后去架空江南游击队，我不希望出现这种情况。如果我呼唤你们来，把我的权力架空了，再也不要你们来了，即使仗打输了，这个地盘还是我的。也不要把前线部队想得那么无能，我们要重视“江南游击队”的作用。什么叫江南游击队？就是在江南打游击，大多数是地下党。我们经常在电影上看到一个老头儿蹲着擦皮鞋，说是党的领导人，我认为这是电影。真正党的领导人应该是装得像银行董事长、经理这样的人，能够出入敌方内部，打听到一些消息，有高文化素质，而且有城市管理能力。\n\n如果有个别项目，“江南游击队”确实驾驭不了，我们会重新来选拔合适人员，那也是地区部去坐镇。如果确有重装旅的人适合担负指挥权，我们会把这个人从重装旅任命到代表处或者地区部，他代表地区部再来协调重装旅。否则还没有开始作战，内部斗的一塌糊涂，还打啥仗呢？\n\n“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是华为成立初期就提出这个口号，而且当时真正是这样做的。为什么现在我们做不到了呢？源于KPI考核。每个代表处有了自己的利益空间，各自为阵，把资源固化，不顾全局了。所以我们要重新恢复全局的作战方式来，需要在KPI考核上作出很大改变，现在已经在缓慢改变了。前方的人若要有本位主义，这个仗就会打输，我们通过不断运作，让本位主义思想发生改变，产生新的作战机制。将来可能会有几种情况：\n\n第一种，代表处能够独立作战，完全不需要重装旅。\n\n第二种，代表处需要重装旅支援作战。购买资源是需要付钱的，现在我们为了鼓励代表处积极使用重装旅，给了一些空耗费用补贴。重装旅协助代表处作战成功，成本要核算到代表处，这个补贴要高价收回来，因为“上甘岭”被攻下后，地下的钻石矿全是代表处的。如果仗未打赢，就由公司空耗费用承担。\n\n第三种，艰苦地区出现很大波动，代表处危机撤出的人直接拆送到三大战略预备队进行循环赋能。只要是金子，无论是在重装旅、重大项目部还是项目管理资源池，你都会发光。\n\n**四、工程交付和服务也要加强循环，提高交付质量。**\n\n现在我们的工程外包经理中，百分之七八十没有做过工程，更别说他们是优秀项目管理者，由他们来分包这些工程，才会亏损那么严重，才会有这么多贪污腐化。未来3-5年，所有做工程分包、工程管理的人员，一定是从优秀的项目经理中选拔。虽然项目经理的培养时间很长，但是我们一年有将近五千个项目在运作，难道还选拔不出几个优秀骨干？\n\n将来战争越来越复杂，特别是服务，也会越来越复杂。我们通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须要有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。我们赚了客户的钱，就要提高服务质量，如果服务做不好，最终就要被客户边缘化。以后每个站点交付时，各个环节的责任人都要站在旁边拍几张照片，“你看这个基站是我做的，多整洁”，每个人都要比一比。我们要把自己的青春和力量献给客户，对客户负责任，马马虎虎工作的人是不值得提拔的。\n\n**五、坚持针尖战略，有所为，有所不为。**\n\n公司已明确“针尖”发展战略不动摇，坚持路线是“有所为，有所不为”。我们已经通过了公司战略路标图，未来就要紧紧围绕战略路标来做。在大数据流量方面加大投入，我们现在不仅是占领网络地盘，还要占领流量，我们帮客户经营，客户的地盘就那么大，但流量比别人大，那也是成功。我们不能在非战略机会点消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。\n\n丁耘说，2014-2016年公司利润都会非常好。如果前两年，我们没有加强合同管理，没有加强以利润为中心的转型，没有坚定不移在地区部总裁和代表中实行末位淘汰，那么今天公司效益可能很差。如果我们今天不改革了，就会使2017、2018年变得比较困难，所以我们要继续好好改革，提高效率，让公司后几年效益也能保持很好的增长。所有改革成功的依据，就是多产粮食！\n\n**附与会领导发言：**\n\n**李杰**：\n\n第一，关于三个战略预备队的进展情况：解决方案重装旅、重大项目部、项目管理资源池都基本运转起来了，重装旅和项目管理资源池已经开班，重大项目部的讲师训也已做完，课程建设刚刚完成。三个战略预备队赋能都是训战结合，基本按半年为一个周期参加作战，“一头一尾”各两个为期半个月的案例学习和分享，“一头”是做案例分享、分任务，然后带着任务到需要的地方去作战。比如，这次重装旅赋能是八个解决方案场景，每个学员可以选四个场景，围绕自己所选的解决方案场景，进行两周案例学习；然后到需要的场景去实战；“一尾”，半年后回来复盘一次，可能会跟新学员在一起，边复盘、边分享，以此循环。贯彻落实“仗要怎么打，兵就怎么练”。\n\n第二，我们发现，在课件和案例准备过程中，对作战端到端的拉通起到了非常好的作用尤其对运营商BG，这也是一个挺大的收获。\n\n第三，训战建设起来后，外来的高端人才入职，首先接受公司大的训战场景，而不是直接任命到部门，这对他们融入华为很有帮助。\n\n**梁华**：\n\n第一，这次项目管理资源池开班，参训人员是从机关、区域各挑了一部分，覆盖八大员。这次赋能主要是针对具体项目实际组织运作进行培训，对项目的一些场景进行研讨。包括项目经营中的分包以及项目授权，在前面就要把整个交付方案做好，供应链、采购要提前知道需求；合同签订后，具体如何运作，从预算、核算到整个项目的结算，最后关闭项目；还有一些表格在项目中如何使用等。然后到具体项目去实践，实践有几种方式，有的地区是派一批人去直接承接项目，有的地区是经过培训的人员进入到项目担负起项目交付的部分岗位责任，再调换一部分人员回来进行培训。因为有了项目管理资源池，这次可以把公司五千名项目相关人员进行轮换。整个培训不仅仅针对项目经理管理团队，其实未来还要走向PMO、交付管理、供应链管理、采购管理、合同管理等这些角色，他们也会进入干部轮换管理，而不仅仅是项目经营。\n\n第二，公司将逐步调整为以项目为中心运作，未来所有项目经理在资源的使用权、人员的考核权、财务的权签（人权、事权、财权）等方面都要承担责任。人权是过去项目经理相对比较弱的一方面，因为绩效管理和人事管理原来都在功能部门，所以这次增加了人员绩效管理最基本的培训。\n\n第三，针对项目经营，项目是最基本的细胞，项目八大员要承担对项目经营最基本的管理职责，对项目经营目标承担责任，使得代表处的经营目标由项目来承载。\n\n \n\n​                                              二○一四年九月十一日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "## 在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话\n\n2014年9月23日\n\n\n\n【导  读】“班长的战争”是美军近些年发展的作战方式。阿富汗战争，美军最先派去的是“三角洲”和“绿色贝雷帽”的特种小分队。伊拉克战争中，唱主角的不是过去的师团，而是连排甚至班一级小分队，这些小分队的士官们深入敌后，携带着卫星定位仪和激光指示器，随时可以下载卫星画面，根据画面去寻找敌人的踪迹，也可以通过卫星呼唤战机进行轰炸。\n\n\n\n一、“班长的战争” 不是班长一个人的战争，其核心是在组织和系统支持下实现任务式指挥，是一种组织的整体性改变。\n\n“班长战争” 灵活、轻便和高效的组织运作，其核心是在组织和系统支持下的任务式指挥，实现一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效的实现上级指挥官的意图。\n\n实现任务式指挥，需要组织整体的改变，不是班长一个人的战争，而是需要在责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素上的支撑。在责任分工方面，将战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化的剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程是面对复杂多变、不确定的环境，聚焦作战能力的实现，行政管理流程则严谨全面。在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级指挥官在任何时间/地点获取到完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。\n\n二、“班长的战争”最后指挥权和决策权应该在区域，BG作为资源中心协助作战，战略预备队作为机动部队协助作战。\n\n在组织改革中，最后指挥权和决策权的授权要清晰。首先要清楚授权给区域还是BG？授给区域的权力是什么，授给BG的权力是什么？我同意有多种决策权，我讲的是最后决策权。以销售额为中心，是BG的责任；以利润为中心，是区域的责任。我认为战争决策权应该授权给区域；BG更多关注资源建设、战略建设、参加作战，为了促进销售额，要想办法让前线指挥官接受他的观点。除了消费者业务我可能同意是BG有决策权，其他业务必须是区域有决策权。\n\n过去我们为了省张机票，每个代表处编制满员，当业务量变化时，不能灵活应对。现在采用薪酬包机制后，已经有所改变，但代表处的编制还是过于强大，应该使用战略机动部队来调整这个结构。\n\n赋予前方指挥官最后决策权，不能让BG和战略预备队把前方指挥官架空，如果你们认为前方指挥官能力不够，可以调换、重新任命，但是指挥权还是要放在前线。比如这次在拉美搞汇困的座谈，第一点，汇困这个国家，汇困人员是主作战部队，甚至相比销售的作战部队在职级配置上、干部选拔上一定要给机会，因为他只要解决了8000万汇困，我们销售8000万是很容易的事情，就能卖进去。但我们一直把他看成配属人员，低职务、低级别对待，这样怎么能解决问题呢？第二点，我提出将操作的决策权下放给子公司董事会。以前是机关审批，机关是审批不过来的，那么机关有什么决策权呢？解决方案的决策权，就是怎么解决这个问题的解决方案，专家有这个决策权，但具体操作时应该要前线决策。前线的决策监督，有子公司董事会在前线。所以我提出这个方案，希望资金解决方案部、资金计划部来解决这个问题。\n\n三、“班长的战争”是组织改革的方向，要让大家理解一致，在贯彻执行中要注意节奏，各层组织根据实际情况有序开展。\n\n班长的战争解读很清晰了，是组织改革的方向，要让大家理解一致，在贯彻执行中要注意节奏。美军[1]是强者，想怎么改革都可以，而我们不是，在组织和能力管理上很多方面都还相对较弱。\n\n同意你们的实施策略，一是从公司整体视角，识别主要问题，按原则、流程、工具方法逐步形成解决方案。变革的目的是多产粮食，以及增加土地肥力。二是选取区域一线试点单位，选取研发一线试点单位，分别从一线视角评估衡量各层组织是否能有效实施任务式指挥。研发和区域是两件事，因为如果研发和区域捆起来，其实研发就走向低层次了，满足客户低层次需求那里去了。区域一线目前基层作战流程还不很清晰，那么收缩代表处、加强机动队伍的时机就还不完全成熟。区域首先用五年时间打通LTC，实现“五个一”、账实相符，并且IT要实现落地。\n\n四、我们要重新思考一线组织建设的有效性，一线要流程清晰，作战能力要强。每个国家代表处要建立业绩基线，然后自己与自己比，持续改进；人力资源部更重要是管住规则，回溯调整。\n\n代表处作为坚强堡垒，要思考将来怎么建设。美军现在的军事理论中提出直接指挥到营，而不仅是到旅。直接作战指挥到营，以营为作战基础的，因为远程火力配置强大了、流程清晰了。但是我们公司的国家业绩基线[2]不明确，每个国家都应该按前三年的平均值建立各种业绩基线，只要超过业绩基线，在全球都属于同样的优秀干部。否则上海地区干部的晋升一定比莫桑比克、马拉维的干部快，因为那些国家本身就没有多少合同，包括伊拉克、利比亚。我觉得人力资源部最主要是管规则，包括业绩基线的考核规则，每年都要去回顾。人家这个地区正在出现战争、瘟疫、各种情况的时候，你还保持过去的业绩基线不变，全球统一业绩基线，我认为这肯定是非常落后的考核方式。新疆和上海怎么能放到一个尺度里考核呢？中国地区一定也要确定中国地区的地区业绩基线。我担心新疆、拉丁美洲这些地区陷落，大家都不愿意去，然后就跨掉了。所以这段时间我就跑到这些地区，我这次专门在新疆谈了，新疆要率先在全中国实现“五个一”。为什么能实现“五个一”呢？每条公路都设路长，你帐实不相符，不准走这条公路。这样半年就出来五个优秀骨干，姑且叫他准将，明年这五个准将攻进乌鲁木齐实现账实相符。重新选接班人，守住这些公路，叫副路长，他们不仅要管住现在过公路的账实相符，而且回溯过去历史旧账，又出来五个准准将（准备，再准备将军）。前面五个准将再加后面五个，结合起来，作出成绩来，中国区还要晚两、三年才能实现的，新疆早实现，人才飞出去，不就是飞将军了吗？这样艰苦地区出英雄，也出干部。这样艰苦地区就有人去了，不然就没人去。\n\n五、各级干部要有成功的项目实践经验，要能从优秀的项目经理中产生干部。\n\n美军从士兵升到将级有一个资格条件，要曾做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。做项目经理的副手，将来在机关也只能担任副职。这个要求提出来后，整个队伍自己慢慢就优化了，用五至十年逐渐循环实现。未来1-3年，用明白人把不明白的人换下来；未来3-5年，用优秀明白人把明白人换下来，完成这一场“换血”，就是“蓝血”。 华为也要培养一个职员族，这批人不需要项目经理资格，也不需要海外锻炼经历要求，只需要做好本职工作就行，就叫职员，不再叫干部，老资格的职员也是职员。如果说机关都是干部，那是我们混淆了概念。\n\n现在机关总是协调开会，一个小项目都有几十次会议，这就是一把手没有基层实践经验，不知道怎么干，总是开会没有结论。如果组织摩擦减轻了，会议减少了，自然就会简编，简编的优秀人员到前线去当司令，前线的作战能力自然也会提升。\n\n我们的基层主管，眼睛容易向下看，连自己周边都不了解，更不用说全球战略问题。基层主管不关注，组织就是蛮干。为了打下一亩二分地，弟兄们也不提出战略、调动资源，只去关注组织自己的力量。这种思维方式是很多年形成的，要通过战略预备队循环来逐渐改变，也不可能一下就改掉。比如，华为已取得的成功经验，比如罗马教皇访问韩国，对我们的宽带冲击影响有很正面的影响，第一，是否有系统的总结？第二，系统总结中有无摘要，摘要中有无简介？因为有部分人不需要去读摘要，看看简介知道这回事即可，而有一部分人需要认真读读细节。\n"
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    "content": "## 在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话\n\n2014年9月23日\n\n\n\n【导  读】华为首席管理科学家黄卫伟认为，华为的价值创造有四个要素：劳动、资本、企业家和知识。而要让这四个要素发挥作用，就必须解决它的价值分配问题。华为从大规模的全员持股，到虚拟受限股，到获取分享制，并明确到目前的价值分配结构，即薪酬所得与资本所得为3：1。其中的历史变迁值得深入体会。\n\n\n\n一、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。\n\n第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。\n\n在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再作薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。员工的货币资本所得（指员工获得虚拟受限股所带来的收益）管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去；而员工的人力资本所得（指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益）管理更多要看现实表现。\n\n要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。\n\n我们已初步确定了员工的激励结构分配系数[1]，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。\n\n让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如：中国远洋船，船员上岗津贴税后5万多，下来待岗休息时的基本工资只有1800元。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的，道德遵从委员会一旦发现，就可以直接辞退、清退。\n\n第二，金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。\n\n从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易产生内部矛盾。在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要分享到公司未来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。比如，司机在机场等客人，一旦客人晚点，就要在机场外等几个小时，与其让他坐在车里开着空调，为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西，这样汽油也节省了，他本人也有感觉。这种改善有利于巩固我们的队伍，也有利于优秀员工拿高工资。\n\n我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低的方式，这种思维方式也要转变过来，优秀员工要加大激励力度，基层员工也要获得社会可比的薪酬竞争力。\n\n二、非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到机会，拼命去努力。\n\n非物质激励主要要管理好机会激励、思想激励。非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到有机会，拼命去努力。如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例[2]还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。\n\n三、要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。\n\n未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位；在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ICT大数据一定有很多机会，我们一定要占据应该占据的重要机会。\n\n现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。\n\n\n\n【蓝血文章】\n\n《揭密华为虚拟受限股的退出机制》\n\n\n\n华为虚拟受限股起始于上世纪90年代中，实施到现在已超过20年的时间，让时间回拨20年来看，在当时无疑这是一个巨大的创新。华为这一机制在维系组织活力、激发员工积极性等方面起到的巨大作用，在此不必赘言。\n\n华为这一制度坚持到现在，其作用有所钝化，一是员工所获得的不是企业真正的股权，相比原始股权其吸引力要小一些；二是一些老员工因持股较多而成为食利族，而失去了奋斗的动力。\n\n华为近些年在通过“获取分享制”来避开这一制度的缺陷。2016年郭平在新年致辞甚至明确提出“2016年持续优化激励制度，实现薪酬所得与资本所得3：1的目标”。以后在华为，虚拟受限股所获得的利益分享将会越来越小，但其积极作用仍然存在，华为短期内不会废除这一机制。\n\n对于还未在资本市场上市的中小企业来说，虚拟受限股仍然具有较大的借鉴意义和操作价值，因此，在此重点介绍华为在虚拟受限股的实施方法，特别是退出机制。\n\n首先明确虚拟受限股与原始股、期权激励等的差异，原始股通常是指在公司初始设立时股东出资所形成的股份，只要企业不消亡或股东不主动退出，出资人可长期持有该等股份，并受到法律保护，一般不随出资人是否在企业任职而发生变化；期权激励常见于上市公司对员工的激励，当员工满足预先设定的工作年限和业绩承诺时，即可将期权兑换成股份，一经兑换，企业无权力收回，员工可自由处置该等股份。\n\n而虚拟受限股，其实质是享有企业的分红权，员工并不真正意义上持有该等股份，一旦员工离开企业或触及违约条款，企业有权按照事先约定的价格收回该等股份。在华为，员工没有虚拟受限股的持股凭证，也不能转让或流通。\n\n在华为，虚拟受限股一般每年增发不超过10％，给各级员工授予多少受限股，需要视企业的具体情况而定，华为的操作不具参考性；购买价格一般以每股净资产为参照标准。\n\n如员工因故需要退出，华为详细规定如下：\n\n1、在职人员，每年可以卖1/4的股票；\n\n2、公司非常困难时期，员工不能卖股票，离职也不能兑换股票；\n\n3、公司在经营困难时，每年可以卖1/10；\n\n4、换工号时没有再聘用，股票回购，不能保留；\n\n5、在卖掉或重组的子公司工作满5年，离职可以保留股票；\n\n6、在华为工作满8年且45岁以上，可申请保留股份。申请后，公司检查违反诚信与否，视情况批准；\n\n7、退休可以保留最近三年职位最高的饱和配股数量，多的公司回购；\n\n8、退出股价＝净资产/股数；\n\n9、任正非在2018年前有股东大会决议否决权。\n\n最后，需要强调一点，有一些企业建立了虚拟受限股的机制，但最终无效，其根本原因是老板有意无意地将此当成了画饼，要么没钱分，要么不愿意分。一年不分工员还能忍受，两年不分员工就开始怀疑，三年后员工基本就不相信这回事跑路了。据华为轮值CEO徐直军透露，2008年至2011年华为虚拟受限股的回报率分别为21%、42%、40%和17%。什么概念？咔嚓简单查了一下单位分配数据，2009年为2.98元/股，2010年为1.41元/股，2011年为1.46元/股，2013年是1.47元/股。比绝大部分A股上市公司都要高，并且是年年都分，从来没有间断过。\n"
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    "path": "docs/2014/20140926-任总在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】066号            签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n任总在销售项目经理资源池第一期学员\n\n座谈会上的讲话\n\n2014年8月26日\n\n**一、流程组织优化，片联、BG和区域协同作战：区域是指挥中心，BG是兵种资源，片联主要推动干部循环流动机制形成。**\n\n这几年我们讨论BG和区域的作战关系总是遮遮掩掩，昨天已经明确：区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战；片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不能直接管项目。片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战，汇聚到商业成功，而不是各自为政。这样我们的管理就清晰了。有人会问“那BG能不能管干部？”能，这并不影响，本部门内可以实现小循环，但跨领域的大循环无法在本部门内实现，片联看到哪个干部优秀，听听大家的意见，然后循环使用。\n\n“班长的战争”就是指权力下沉，人力资源委员会已有纪要明确阶段性定义，大家可以去学习。将来“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，我们会用五至十年时间逐渐实现，那么这三年内重点是把LTC流程打通，IT电子化支持到位，然后实现账实相符、“五个一”，再谈不断向前方授权。当然，今天所讲的是五至十年以后的事情，你们也不要急于求成，激进不一定成功。既然你们已经看见搬石头是在修教堂，在搬每块石头的过程中一定会有微微改变，这个改变应该是有利于公司改革的。\n\n**二、坚持“针尖”战略，华为就是设备供应商，主航道要做到战略不可替代。**\n\n坚持“针尖”式战略发展，突进了无人区，没有竞争对手，踩不到别人的脚，商业生态环境就会改善；就会提高我们的产品议价权，这两年大家看到成效了吧？产品好卖，然后赚钱又多。\n\n首先我们要明确地理解，华为就是一家设备制造供应商，不是以服务为中心。永远不要忘记这一条。虽然我们走向了IT支持，实际还是以设备供应商的身份出现，而不是服务商的身份。\n\n在主航道，我们要做战略不可替代的事情，否则就是在支末上发展。战略不可替代，不能仅以技术为方向，也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西，就不是公司的战略方向。比如，汽车电子非常简单，但可能称霸世界，因为放低门槛，别人进不来。只要能做到战略不可替代，小产品也可能是主航道。因此我们做电视机芯片、DVD芯片等，要把这些战略力量超前投入到物联网的某一方向去，像汽车电子一样延伸，扩大规模，霸住这个世界，就会有薄利，然后长期投入，长期有利润。\n\n抢占战略制高地，我们只需要三分之一的地盘，插进一只脚去。战略机会永远都会出现，技术在进步，时代在进步，客户在变化，不是要完全颠覆已有的优势才可以获得战略机会。我们更多要关注质量建设，所以提高技师、实验员、文员……的待遇，都是与战略决策相关。那我们一定会在优质客户赚更多的钱，就把优秀“少将”派到这个客户那里去做“连长”，服务成本上升了，竞争能力增强了。只要能帮助这个客户抢订单，我们就有扩容的希望。所以我们提出的“优质资源向优质客户倾斜”，与爱立信的“帮客户赢”是一样的。\n\n当然，我们以客户为中心，帮助客户商业成功，但也不能无条件去满足客户需求。第一，不能满足客户不合理的需求，内控建设是公司建立长久的安全系统，和业务建设一样，也要瞄准未来多产粮食，但是不会容忍你们用非法手段增产。内控建设不能干预到流程中去，你做你的事，他查他的，只要你本人没有做错事，总是能讲清楚的。如果使用不法手段产的粮食，给公司带来的是不安全，欲速而不达。第二，客户需求是合理的，但要求急单优先发货，那就多付钱。因为整个公司流程都改变了，多收飞机运费还不够，生产线也进行了调整，加班加点，这个钱也要付。因此在满足客户需求中，我们强调合同场景、概算、项目的计划性和可行性。\n\n**三、人力资源改革在于提高战斗力，减人、增产、涨工资。**\n\n第一，我们花了二十几年时间建立起的人力资源金字塔模型，应该说建得很好，但现在还要进一步改良、异化。比如：\n\n拉长金字塔顶端，拉长后会出现很多空洞，我们称之为“蜂窝”， 吸引全世界的优秀“蜂子”飞进来。现在“蜂子”飞得最好的是研发，来了很多世界级科学家，因为不涉及处理人际关系，所以能活下来。但是管理口的“蜂子”不容易存活，因为他一来就碰到来自“上甘岭”的兄弟连，他虽然比你厉害，但你不听他的指示，这种管理在华为不能落地。这就是我们将来要改革的问题，新招入高端管理者都先不安排岗位，到战略预备队参加作战，在战斗中形成新的兄弟连。\n\n金字塔基础要异化，还要拉开优秀骨干员工和一般骨干员工的差距。我们希望一般骨干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%，但是优秀骨干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话，一贯主张多发钱，发给谁？优秀人员！今年他们开始行动起来了，你看各个口都在发生很大变化，难道还造不出好设备来？这就是人力资源终于真实的冲破牢笼，走向了正确的改革道路，将来作战力量增强，粮食不就能抢更多吗？\n\n第二，不能机械、教条、盲目地全员流动，否则就是高成本。如果这个人是好苗子，有可能上“航母”当舰长，可以对他“之”字形培养，当他进入到一定阶段以后，你才开始分析，给他循环赋能。上战场、枪一响，作战一年半，上“军校”培训，再作战一年半，再上“军校”赋能。如果这个人不是这样的苗子，他本人也不准备做将军，为什么要强行循环呢？训练信念和品格，就是苦，熬自己，经过痛苦以后，才会成“佛”。我奉劝凡是没有伟大理想、凡是没有信念、凡是不想当将军的人，不要贸然走向流动领域。如果跟着去循环一遍，还是这个水平，何苦要去多受煎熬，你可以选择做小职员，挣点小钱，生活得挺好。所以循环流动，只是对于一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人，因为你热爱，就无怨无悔；如果你不热爱，没得到回报就会失落。我公司全员流动的做法，是逻辑上的不合理，管理上的幼稚。\n\n大多数员工应该是干一行、爱一行、专一行、多拿钱。炊事班长从炮艇、机关食堂流动到航母上，仍然是做炊事班长，循环来循环去，都循环到外面去了。而且流动不是打起背包就出发那样简单的问题，低端员工流动，也要考虑他们的现实生活困难，特别是女员工生了小孩、买了房子，把她流动到另外一个城市，她的房子、小孩等怎么办？所以流动不能草率，安排他流动到另外一个岗位，你要说清楚目的、意义，他在这方面有突出贡献，如何提拔他……。如果循环流动是需要的，我支持；如果是盲目的，我反对。片联要将这个问题好好反思一下，已经做错了的，就要停下来。\n\n第三，华为ABC绩效考核来源于美国西点军校的末位淘汰制，目的是为了选拔将军，从优秀人员中挤出更优秀，然后挤出很多能够统帅千军万马的人来**。**如果我们在炊事员中也实行末位淘汰制，每个地方都搞绩效考核,几千个人带着弹簧秤去给别人称重，这几千人为什么不上战场？比如，几个人端盘子，给其中一个人打了C，理由是盘子端斜了一点，他心里会想“我端得比他正啊，以后别人盘子端斜了，我再也不会提醒他”，因为你端斜了，可能你就垫底当C了。由此给客户的总体感觉会变得越来越差。事实证明，公司有相当多的岗位应该可以实行绝对工作量考核，我们要形成一个团结的氛围创造价值。所以，不能浪费大量人力资源力量，聚焦在不该聚焦的地方，而特别优秀的干部又提拔不起来。\n\n第四，一定要有一部分人降职降薪，才有一部分人升职升薪。未来五年公司的经营状况都会很好，纯利是谁的？不是给员工，就是给股东。这就是董事会所担心的，钱太多、泡沫化，大家分了钱不干活。今年十二月份前，机关干部不允许涨工资。但现在松开一个口，这个部门减了人，薪酬包可以给你，如何减人？自己去动脑筋。如果这个部门没人降职降薪，就不批准升职升薪，让它眼红别的部门。当然，原本管理很优秀、没有臃肿机构，不是按管辖面、管辖层级、管辖人数获得级别，现在级别还偏低的人员，公司可以个别讨论审查，给他们合理地位。但普遍的涨薪，我不会同意，十二月份送来涨薪名单时，我一定行使否决权。\n\n华为最早是坐牛车来的，现在牛车被装进了高铁，跟着高铁的高速运行，牛车车长也是高速前进的，但他还没有进步到高铁司机，实际拿了接近高铁助手的钱。牛车车长作为老资格，我们也承认你有进步，但是如果你的贡献没有这么大，还是要降级降薪，调整到合理地步。这样加强一线作战，减少臃肿的机关，使我们的作战能力增强。第一炮从人力资源开始，首先要整改自己。\n\n第五，支持大部门制改革。现在决策已经不像以前那么复杂，大部门应该有综合评议的权力和能力了，这时需要进一步的改革。\n\n**四、重大项目部是公司的战略预备队之一，侧重于在作战中培养商业领袖，要把忠诚通过赋能来产生重要价值。**\n\n重大项目部和重装旅、项目管理资源池都是公司的战略预备队，也是作战部队。在作战时，首先不能架空地方部队，你们是参战部队，不是主力作战部队。你们的力量有可能比他们强，但是代表处、地区部最了解情况，要尊重地方部队的需求。第二，重大项目部和重装旅、项目管理资源池三者有区别，重大项目部侧重于商业环境，重装旅侧重于技术环境，项目管理资源池侧重于管理技能。在项目管理资源池和重装旅，只要你能做好，就可以升上来，没有必要考虑“阶级”成分。\n\n而重大项目部，通过作战来检验了我们的血液是不是红色的，然后一定要把忠诚通过赋能来产生重要价值，让你有能力往前冲。重大项目部，要知道合同场景、概算……，然后提升自己的理解能力，从而使你们从忠诚能走向领袖这一条路。当然，冲上去以后不一定人人都能当将军，但至少要给你英雄，在座很多人不都是英雄吗？实在没人说你是英雄，回家让你老婆拿土豆片刻一个，你就认为它是功勋奖章，自我激励嘛。另外，我们不要对打了败仗的人过多惩罚，因为是在这里选拔干部。这个竞争项目打赢了，是主观上检查你是否有一定的忠诚度，确定对你的甄别；若打输了，你可以继续去作战，因为失败有很多客观原因，不一定是思想不好，否则就是唯心主义了。\n\n重大项目部不仅考虑你们这批人，包括艰苦地区的弟兄也要循环进来。艰苦地区的弟兄可以进入重装旅、项目管理资源池，也可以从培养干部的角度吸收一些到重大项目部。有些人在阿富汗呆了七八年，还没有循环出来打一次仗，只说“这个人经过革命长期考验，爬过雪山草地，你去开航母吧”，他一开航母就会撞到暗礁上。他们在艰苦地区工作那么长时间，做出这么多努力和奋斗，为什么被遗忘呢？因为考核指标僵化。新疆和上海按同一考核系数，阿尔及利亚、莫桑比克与发达国家按同一考核系数，让他如何达到利润贡献目标？达不到目标就是低工资，在“低工资、低级别、低收入”情况下，爬冰卧雪这么多年，你是准备淘汰还是使用他？如果使用他，就要让他出来参加作战，循环赋能；如果要边缘化他，怎么正确对待英雄？以后谁还愿意去当英雄，谁还愿意去守阿富汗、阿尔及利亚、莫桑比克、利比亚……艰苦地区？所以片联要组织循环赋能。弟兄们说“通过循环赋能后，我很厉害，要求上前线”，那去利比亚、阿富汗，你销售一块钱，奖励十块钱，在欧洲销售一百块钱，奖励一块钱，不就解决问题了吗？全球不同地区的考核杠杆和指标要不一样。\n\n**五、公司提供赋能培训的机会，成长更多靠自学****，优秀的销售项目经理应该“十八般武艺样样精通”。**\n\n我们有多少个战略机会点，你们要去反思为什么攻不进去。抢占战略制高点，我认为不是激励机制的问题，而是要通过赋能。给你150万奖金，攻不进去；给1500万，攻不进去；给1.5亿奖金，也仍可能攻不进去。因为绝大多数人现在不具有战略系统的结构能力，仍停留在很基础的能力上。\n\n我们赋能是实行训战结合，需求驱动供给。这次我们和华为大学指导委员会已达成一致意见：学习发展大纲由人力资源委员会来组织拟定，华大就是交付团队。而且这个大纲跟811计划一样，是滚动的。比如，以前我们不懂“1+1=2”，华大要重点在“1+1=2”这个问题上去努力工作；现在“1+1=2”在华为不是问题了，然后就要在“1+2=？”这个问题上研究。如果所有大学都在上“1+1=2”的问题，其实是发挥了教师的优势，我能上啥课，你就听啥课，所以华为公司的培训不能总是“1+1=2”。项目需要什么，华大就供给什么；若不需要，你准备了，那是浪费，除非你自己有钱。所以训战结合最好使用兼职老师，只有兼职老师才清楚今天这些代码代表什么涵义，组合起来是什么，达到什么目的，产生什么结果……。将来专职老师应该是更强的组织者，因为即使是最优秀的专职老师，两三年后他也可能会跟不上变化。\n\n有人问“如何成为一名优秀的销售项目经理”，如果你没有交付、生命周期管理、售后服务等实践经验，合同谈判谈什么？就只有让步，降价、降价、降价，然后成交。既然降到最低价，何谈优秀销售人员呢？我们把最低价给人家网上公布了，直接网购不就行了吗？销售人员的目的是要卖贵一些，你若连自己销售的产品都不明白，怎么说服客户多付一些钱？那你就是很不合格、最低级别的销售人员，还想在华为公司当将军？门都没有。我们每个人都会缺一堂课，而每个人都有周末，坂田周边、海外任何一个代表处……每天都有机器在安装，你为什么不去交付装装机器呢？晚上在电脑上算算表格、算算项目，然后你就具备这些技能。其实古时候就有对销售人员的考核标准，不是讲“十八般武艺样样精通”吗？你若连一样武器都不精通，还有十七样武器，要花多少时间钻研进去。\n\n也有人问“如何努力才能成为商业领袖”，没有模型，你在努力学习的过程中，把这些知识活学活用，都要靠个人去感悟。第一，我们主张把事情做好，不在乎项目大小。我从小项目看到你是个苗子，就会重用你；即使你做的项目再大，你能力不够，也会换掉你。我们曾提拔了一些小国的人，比如五年前小国普遍亏损的时候，朱皓刚能把小国做到1亿多美金纯利，就把他提拔到片联来了。如果大项目、大合同做得非常粗制滥造，这样的人还能被提拔吗？应该把他钉在那里二十年不能回来。第二，项目概算不是公司编好提供给你，而是需要你自己去估计。山头有块岩石，总部怎么知道呢？你根据岩石在前线做出概算，然后才开始合同谈判，价格该进、该退、能赚多少钱，心里都是有底的。如果将概算都提供给你了，那你只是一个打工仔。所以希望你们能够编概算，从合同场景开始，能在概算上理解。大项目的概算要明白，首先要实践。\n\n所以个人成长不能仅靠公司赋能，更重要是通过你像邓小平一样自学，这就需要修炼。大家到重大项目部来，就是要让自己争取成为优秀的销售项目经理。有句古话叫“头悬梁，锥刺股”，你们正是生龙活虎时期，少点休息，多一点将军梦，努力转变自己，使自己跟上时代步伐前进，这才是最重要的！\n\n​                                             \n\n二○一四年九月二十六日\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n电邮讲话【2014】072号 签发人: 任正非\n\n\n\n**任总在变革项目激励政策汇报会上的讲话**\n\n2014年7月23日\n\n**一、变革项目组人员任职不能僵化，政策逐步调整合理。**\n\n有一部分岗位（比如变革系统、重装旅等）是否允许在定级时予以一定的弹性管理，轮值CEO要讨论一下。以前公司混乱时期，我们实行以岗定级，使公司走向规范，是正确的。现在我们处在变革时期，如果仍然僵化执行以岗定级，会约束到很多创新和变革。我认为战略预备队（重装旅、重大项目部、项目管理资源池）都应该建立干部部，如何评价在战略预备队的这些人，要拿出解决方案。现在我们只会评价死守碉堡的人，不知道如何评价机动部队，但静止的防御永远抵挡不住动态的进攻。所以我们要在动态进攻中，适当突破人才金字塔模型的管理，当然不是全推倒，而是进行针对不同人才的差异化管理，鼓励千军万马上战场，产生极大的战斗力。\n\n第一，项目组八百多人，大部分人员不是专职，有资格的人进入项目组，若真正将流程搞明白了，在华为就有更大价值。当他在变革项目组的任务结束时，给他一个好的鉴定，为他谋一个好的职务，如果他胜任那个岗位，职级就快速升上去。而且在变革过程中，循环使用干部，让那些不学习、不努力进步的干部感受到巨大压力，然后他们也会努力。\n\n第二，对于坚持到最后的少数核心人员，这些种子实行特别任职管理，可以个别特殊审批。而且我们不能仅根据管辖面、组织级数、项目人数来确定流程大小和干部职级，小项目为什么不能出将军？我认为应该是把管辖好的人职级定高，无论项目大小。\n\n所以，一方面公司要主动将政策逐步调整到合理，一方面你们也要受得了委屈，不要计较一时得失。干部资格标准中的经验，还是强调项目管理实践经验，包括交付、研发、变革、市场经验。目前只要有项目管理实践经验，就可以到机关来工作；将来机关干部必须是优秀的项目管理者，才能被机关录取，不优秀的干部，重新回炉炼钢去。那些没有项目管理实践经验的干部，在机关是坐不住的。\n\n**二、我们需要的是成功攻下“上甘岭”，可以加大物质激励。**\n\n“上甘岭”对公司最重要，因为攻下了，地下都是钻石矿。所以现在要想出措施，如何推动大家去积极攻占“上甘岭”。用悬赏激发个人的奋斗精神，是公司过去的做法。但没有系统工程的能力，怎么激励，也是不行的。我们需要管理上的成功，把钱花在需要成功的地方，为什么不能形成大项目的系统能力。系统工程是一门科学，高级干部要学一些。\n\n变革就是简单化，跟目标挂钩，目标就是多产粮食。你们现在有信心了，紧接着要把措施做出来，马笼头要放草，而且草还要放多一点！\n\n\n\n二○一四年十月二十四日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】073号            签发人: 任正非\n\n \n\n**任总在西欧地区部工作汇报会上的讲话**\n\n2014年6月4日\n\n真正的金融危机并没有过去，有可能还没有发生，后面还有多大的爆炸力并不知道。面对这场金融危机，华为实际也是危机重重。华为要避免这场危机，不让自己崩溃，就要遵守世界各国的法律，自觉遵守世界的硬性规则。我们现在严格加强公司销售收入的管理，制定了销售收入的计算规则，就是防止公司泡沫化而陷入金融危机的风险。坚决打击做假账的行为，严惩责任人。从今年公司效益来看，我们这两三年的整改是有成绩的，公司效率是有提升的。\n\n**一、****西欧地区部要改善管理，不断提高盈利水平。**\n\n我们对待未来的政策是什么？就是每个代表处都要盈利。代表处如果不盈利，就把它饿死掉。所以在欧洲，你们要知道改进管理、提升效率和提高能力的重要性。\n\n你们的盈利指标还那么低，将来怎么能够养活自己？公司很快会把这些数据显性化，包括告诉你们股票你分了多少红，具体用了公司多少的钱。你们有进步，我承认，但我讲的是未来长期战略。\n\n**二、研究合同场景，做好项目概算。**\n\n改进就是一点点的改进，一点点往前逼，那么为什么我们还有60%的发货不准确呢？第一，对合同场景不清晰，因为我们这么多年没有人研究合同场景；第二，没有人研究概算问题，华为公司这么多人，基本上没有概算，都是实打实地干完了再算账，这就是落后农民。印度人为什么做买卖都能挣钱？那是概算做得好。我们为什么没有做概算？就是因为没有合同场景，还是要进一步改善，而且在欧洲的条件好过所有地方。（陶景文：西欧也提出来要比公司提前一年时间实现“五个一”。）\n\n**三、落实流程责任制，严防贪污腐败。**\n\n我们要推行流程责任制。我们在执行跨部门任务的时候，责任人是谁，谁应该来支付钱？我举一个例子，我们每次展览就买一大堆集装箱柜，现在生产中心后面有一大堆集装箱不知道该怎么处置，而且占用了停车场面积，大家天天吵着没有地方停车，这是谁的责任？其实当集装箱发回来的时候，如果再调度一下，一个铁柜子至少要卖2万块钱。\n\n若不把流程责任制建立起来，就没有人去事后追溯，然后就成为贪污腐败的最重要环节。我们现在的问题就是责任制不落实，功能部门管理的时候，发了一个邮件，从此就没有下文了。谁会去从几千万的邮件中发现一个问题，其实就是账实不相符问题。\n\n**四、在加快欧洲投资的同时，欧洲子公司董事会要加大合规管理。**\n\n欧洲公司有20名左右专职董事应该就够了，每一个董事其实可以在五六个国家做董事，每一个子公司董事会5个专职董事，再加上当地经营团队。因为两三个人不能做到有商有量，调走一个人就傻了，5个人左右走一两个还能商量。目前全球先设100个专职董事，要增加合适的人员进来。专职董事也是一种能力训练，经过训练后，也可以选择重新上战场当将军，还不更优秀吗？董事长降为CEO，他本人愿意的话那有什么不可以。\n\n在欧洲董事会合规管理要加快进行。欧洲给我们的合理时间大概就是三年，这三年中，我们和欧洲不会产生冲突。第一，我们公司真正踏实地加快投资，第二，加大合规管理，不要再出漏洞，公共关系部要逐渐把他们以前做危机管理的问题慢慢做到落实管理。现在把社会品牌划给公共关系，Marketing品牌只做以技术为中心的品牌，这样我们用三年时间，要把欧洲这个地盘巩固下来，否则三年后又来出现问题。我们从美国退到了欧洲，如果再从欧洲退出去，我们就无路可走了。\n\n​                                             \n\n二○一四年十月二十四日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2014/20141104-与CEC就非物质激励工作优化的座谈纪要.md",
    "content": "## 与CEC就非物质激励工作优化的座谈纪要\n\n2014年11月4日\n\n\n\n【导  读】华为不遗余力进行非物质激励，基于两个逻辑：一是高覆盖率，都有被评上的可能，所以才会积极争取；二是奖励形式多样化，奖牌要高级，让人一辈子得到鼓舞。\n\n\n\n一、整个激励的结构性管理由HRC管理，非物质激励有两类\n\n1、一种是机会，由人力资源体系、各级行政管理团队负责；\n\n2、另一种是思想教育（包括发现好人、选拔优秀，表彰大多数，加强自我教育，惩教落后），这个由道德遵从体系负责。\n\n二、关于荣誉激励\n\n1、扩大对优秀员工表彰的激励面，公司要鼓舞正气上升，让英雄倍出。\n\n国家可以“六亿神州尽舜尧”，“遍地英雄下夕烟”，我们为什么不可以英雄倍出。作出优秀贡献的员工，发个金牌，人人都可争当英雄。有人的地方就有英雄。我认为公司每年30～40%表彰覆盖面应该是可以接受的，比如，公司或部门金牌奖5～10%由行政管理团队管理，公示接受员工评议；道德遵从委员会组织民主评选的“明日之星”20%……，或多一点。这么高的覆盖率，大家都有可能被评选上，才会去积极争取。公司在非物质激励的机会管理上，也会增加机会激励。\n\n我们最重要是把千军万马调动起来积极上战场，充分发挥员工的潜能，推动一种新的井喷。公司这几年的盈利都很好，表彰要舍得花钱，别抠门。要使奖励形式多样化，奖牌要高级，让人一辈子得到鼓舞。各部门需举行正式的颁奖仪式，对明日之星获得者颁奖表彰。获奖信息记入员工荣誉档案。\n\n2、道德遵从委员会组织民主选举“明日之星[1]”，按公司总人数20%左右的比例评选。\n\n公司已经授权道德遵从委员会组织民主选举出20%的英雄，你们定出一个评选规则来。我们先把这20%的人表彰了，心声社区和华为人报进行报道，相信两三年后我们这支队伍一定会嗷嗷叫。\n\n第一，评选形式：可以民主推荐，民主选举。每年由道德遵从委员会启动评选，各级道德遵从办公室（OEC）与行政管理团队，很好的协商合作。各OEC组织部门员工全员投票，一人一票，评选产生明日之星。评选结果由本部门OEC在部门内公示。对结果有异议的，反馈给OEC。\n\n群众的眼睛是雪亮的，群众说选谁就选谁。让选出来的人去挤压没被选上的人，这样就能调整改进风气。群众也可能选出一些老好人，没有关系，我们的标准就是要作战，要出成绩。一两年后，大家逐渐就会评选了，把负能量变成正能量。\n\n第二，评选比例：按地域概念，英雄不用横向与别的部门比较，按你所在单位的人数中比例涌现就行。我们要的不是含金量，而是千军万马上战场。在这个区域里，每100人就产生20名“明日之星”，各个区域的评选比例可以有差别。比如艰苦地区，英雄比例可以高一些。绩效持续优秀的团队，优秀比例也可以高一点。\n\n行政管理团队将来会评选5～10%的金牌奖，这是两种不同的评选方式。你们与人力资源委员会去磋商。\n\n第三，评选导向及标准：你们可以在心声社区开设一个讨论专栏，让大家都来发表意见，民主讨论出一个评选标准。评选标准不能僵化，也可以“一国一制”，前三年让各地各自制定标准，评选方案及实施应当符合当地法律法规要求，尊重当地的文化习俗。慢慢地聚合成一个指导提纲，也别太细了、太死了，让一些有缺点的勇士总评不上。“明日之星”，我们应该把未来会产生贡献作为重要因素，也应该把是否努力学习作为重要因素。而且对历史上的员工也要重新评估，有些人可能在某个历史时期没有得到认同，走到今天，才发现他是真英雄。有些不被基层领导认可的人，不一定就不是英雄，通过民主选举，让认同观多了一个面，大家感到更公平一点。\n\n民主选举不能与行政管理团队形成对立系统，“明日之星”的候选名单，群众可以推荐，行政管理团队也可以推荐。\n\n第四，排他条件：\n\n（1）赌博、从事第二职业人员，没有参与评选资格。凡是发现有赌博行为的人，不用去做他思想工作，反正把他劝退或者不续签合同；有些人在从事第二职业，就让他在法律框架下去创业吧，再诞生出一个比尔盖茨，有啥不好呢？ 不奋斗的干部、专家，不是公司的宝贵财富。当然，那些因公受伤的除外。（2）年度有BCG违规及其他诚信档案负向记录。\n\n3、道德遵从委员会负责的激励是荣誉激励，属于非物质激励。\n\n\n\n[1] 2015年，华为评选出来的明日之星达3万多人。\n"
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    "path": "docs/2014/20141104-在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话\n\n2014年11月4日\n\n\n\n【导  读】华为机构设到哪里，食堂就办到哪里。华为为什么要花那么大力气办食堂？这基于任正非的一个逻辑：“员工可以选择放弃用餐，但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围，精力要用在作战上。”\n\n\n\n公司所有流程的改革一定要为客户服务，为客户服务产生价值，凡是绕了一大弯、不产生价值的流程都要砍掉。\n\n行政管理也要简化，该管的要管，不该管的不管。一切为客户服务，简化所有不是为客户服务的东西。为员工是提供基本服务，不考核员工满意度，由伙委会代听员工反映。行政，不主张成为全球化组织，成本太高，只有主作战部队才是全球化管理。\n\n一、国家行政业务分为两类[1]，生活服务类提倡自治，业务保障类重点标准化。\n\n第一，生活服务类提倡自治，实行基线牵引管理。\n\n我们不设全球基线、地区部基线，就以国家为单位，按前三年滚动平均值分别建立基线。基线不一定要很精准，相对合理，给他们自己一个参考数据。每个代表处可能就有几十条生活基线，比如汽车基线、住房基线、白菜基线……，代表处对比这些基线改进，若没有改进，我们就去查原因。我认为自治的组织不要有垂直上级，但要有稽查，可以由当地CFO带队。\n\n你们（机关）建的就是大流程，比如“吃、住、行”留给代表处自治，自治里面再有小流程，流程责任自己背。机关只出标准，按标准补贴，伙委会想怎么操作都可以。\n\n第二，业务保障类重点是标准化，机关建立标准、提供IT工具平台及技术支持，各代表处按标准执行。\n\n我们海外基地生活设施和办公设施的管理要提上日程，行政要对标业界，学习他们的管理方法，加强标准建设，通过标准控制成本和质量。\n\n第三，建设员工餐厅，对全体员工开放。\n\n食堂的改革就是中外员工要共餐，将来各代表处员工食堂对全体员工开放，中外员工都可以到食堂用餐。即使食堂私有化也行。但是像法国代表处关闭食堂的做法，我是不赞成的。在人数少或条件差的代表处，可以与周边指定餐厅签协议，我们给他一点补贴，让他中餐、晚餐都提供服务。员工可以选择放弃用餐，但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围。精力要用在作战上。\n\n伙补在转变过程中，最主要考虑餐厅要开放成为全体员工的食堂，补贴可以到个人账上没有问题。以前，公司将补贴发到食堂，多吃就多补贴。避免有些中方员工出差，为了把钱省下来，不吃饱饭，哪有力气工作？中外员工都可以买饭吃。\n\n公司腐败浪费关系到每个人利益，伙委会的生活也关系到代表处每个人利益，由他们自己去监管。\n\n第四，建立对服务行业的小费制度。\n\n我们要把员工（受益人、责任人）付小费制度建立起来，比如东南非实行了小费制度（给厨师、司机、保姆……）。员工每人每月出10—20美金，对于他本人不算什么，但对改善关系很重要。小费就是一种感恩行为，光靠节约能节约出一个新世界吗？还是需要靠创造才能富有。\n\n二、行政系统要逐渐改变干部配置，建立起正向激励机制，激活队伍。\n\n第一，行政人员管理要以“爱人”为中心，不是“踩人”为中心。行政系统要逐渐改变干部配置，以前行政很多人员是13级，现在我们在巴西提拔了一个20级的标杆，所以行政变化很大。\n\n行政系统也一样，要给行政系统一些薪酬包，要用薪酬包进行激励，让大家从正向来获取，不要从侧面去拿。你们做一个过去、现在薪酬包改革前后的对比，服务业务量多少，行政费用多少，岗位编制多少。如果业务增长了，你们没有加人或者还减少了15个人，至少10个人薪酬包仍然可以给你们，给其他人涨工资。公司需要的是改进服务，不只是为了省钱。\n\n第二，利益分享机制首先要将自治类和业务类分开。业务类归代表处去统一协调，即使节约出的钱要分享，也是分享给代表处，代表处再来进行业务平衡。只有自治这块，我们可以讨论利益分享机制，而且一定要包含外协。因为外协外包一定是存在的，主要为了让他们做好，如果我们自己全包下来，也支撑不了这么多员工的劳动保障。\n\n三、后勤服务采购不能只追求低价，采用先进工具和方法，降低管理成本。\n\n第一，我们的供应链管理还要改变，采购不能只是追求低价，还要把质量提到一定高度来。\n\n比如“吃、住、行”类必须在指定环境（如大超市）采购，可以允许价格略高一点。超市采购必须要本人信用卡和采购单相关联，否则不能报销，以此确保单据不是捡来的。如此核销，虽然看上去成本高了，但实际降低了管理成本。\n\n第二，行政要舍得花钱去购买好的软件和顾问公司。\n\n买IT工具的时候，不要完全考虑低价，国产软件和进口软件还是有本质上的区别。要考虑未来的业务结构，比如升级、扩大规模等，IT系统要能跟上去。\n\n我们与其把钱用于人海战术，还不如花在购买好软件和好的顾问公司。我们公司在大规模作战中，如果就行政这个零件坏了，整个公司作战系统就会被拖垮。\n\n四、行政和慧通配合起来，把荔枝园建设成为优质服务区，提供高质量的服务，鼓励竞争，开放竞争。\n\n为什么这一次要把荔枝园作一个模范的社区来建设呢？第一，我们引进了香港物业，可以考虑把员工宿舍全部交给他们管理。第二，二楼以下的商铺和社会活动区域，由慧通全部包租后，再去二次转租，引进“舌尖上的中国”餐饮，经营得好就降房租，经营不好反而要涨房租，将它淘汰走。我们目的是建立优质的服务区，不是为了赚钱。这样我们就真正地建立了一个模范小区，这也是行政和基建共同合作的管理。第三，公司的智能车库系统延伸到荔枝园，荔枝园车库也要收费。\n"
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    "path": "docs/2014/20141106-任总在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n \n\n电邮讲话【2014】078号            签发人: 任正非\n\n \n\n\n\n \n\n**任总在“班长的战争”对华为的启示和挑战**\n\n**汇报会上的讲话**\n\n2014年9月23日\n\n**一、“班长的战争” 不是班长一个人的战争，其核心是在组织和系统支持下实现任务式指挥，****是一种组织的整体性改变。**\n\n“班长战争” 灵活、轻便和高效的组织运作，其核心是在组织和系统支持下的任务式指挥，实现一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效的实现上级指挥官的意图。\n\n实现任务式指挥，需要组织整体的改变，不是班长一个人的战争，而是需要在责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素上的支撑。在责任分工方面，将战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化的剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程是面对复杂多变、不确定的环境，聚焦作战能力的实现，行政管理流程则严谨全面。在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级指挥官在任何时间/地点获取到完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。\n\n\n\n**二、“班长的战争”最后指挥权和决策权应该在区域，BG作为资源中心协助作战，战略预备队作为机动部队协助作战。**\n\n在组织改革中，最后指挥权和决策权的授权要清晰。首先要清楚授权给区域还是BG？授给区域的权力是什么，授给BG的权力是什么？我同意有多种决策权，我讲的是最后决策权。以销售额为中心，是BG的责任；以利润为中心，是区域的责任。我认为战争决策权应该授权给区域；BG更多关注资源建设、战略建设、参加作战，为了促进销售额，要想办法让前线指挥官接受他的观点。除了消费者业务我可能同意是BG有决策权，其他业务必须是区域有决策权。\n\n过去我们为了省张机票，每个代表处编制满员，当业务量变化时，不能灵活应对。现在采用薪酬包机制后，已经有所改变，但代表处的编制还是过于强大，应该使用战略机动部队来调整这个结构。\n\n赋予前方指挥官最后决策权，不能让BG和战略预备队把前方指挥官架空，如果你们认为前方指挥官能力不够，可以调换、重新任命，但是指挥权还是要放在前线。比如这次在拉美搞汇困的座谈，第一点，汇困这个国家，汇困人员是主作战部队，甚至相比销售的作战部队在职级配置上、干部选拔上一定要给机会，因为他只要解决了8000万汇困，我们销售8000万是很容易的事情，就能卖进去。但我们一直把他看成配属人员，低职务、低级别对待，这样怎么能解决问题呢？第二点，我提出将操作的决策权下放给子公司董事会。以前是机关审批，机关是审批不过来的，那么机关有什么决策权呢？解决方案的决策权，就是怎么解决这个问题的解决方案，专家有这个决策权，但具体操作时应该要前线决策。前线的决策监督，有子公司董事会在前线。所以我提出这个方案，希望资金解决方案部、资金计划部来解决这个问题。\n\n\n\n**三、“班长的战争”是组织改革的方向，****要让大家理解一致，在****贯彻执行中要注意节奏，各层组织根据实际情况有序开展。**\n\n班长的战争解读很清晰了，是组织改革的方向，要让大家理解一致，在贯彻执行中要注意节奏。美军是强者，想怎么改革都可以，而我们不是，在组织和能力管理上很多方面都还相对较弱。\n\n同意你们的实施策略，一是从公司整体视角，识别主要问题，按原则、流程、工具方法逐步形成解决方案。变革的目的是多产粮食，以及增加土地肥力。二是选取区域一线试点单位，选取研发一线试点单位，分别从一线视角评估衡量各层组织是否能有效实施任务式指挥。研发和区域是两件事,因为如果研发和区域捆起来，其实研发就走向低层次了，满足客户低层次需求那里去了。区域一线目前基层作战流程还不很清晰，那么收缩代表处、加强机动队伍的时机就还不完全成熟。区域首先用五年时间打通LTC，实现“五个一”、账实相符，并且IT要实现落地。\n\n\n\n**四、我们要重新思考一线组织建设的有效性，一线要流程清晰，作战能力要强。每个国家代表处要建立业绩基线，然后自己与自己比，持续改进；人力资源部更重要是管住规则，回溯调整。**\n\n代表处作为坚强堡垒，要思考将来怎么建设。美军现在的军事理论中提出直接指挥到营，而不仅是到旅。直接作战指挥到营，以营为作战基础的，因为远程火力配置强大了、流程清晰了。但是我们公司的国家业绩基线不明确，每个国家都应该按前三年的平均值建立各种业绩基线，只要超过业绩基线，在全球都属于同样的优秀干部。否则上海地区干部的晋升一定比莫桑比克、马拉维的干部快，因为那些国家本身就没有多少合同，包括伊拉克、利比亚。我觉得人力资源部最主要是管规则，包括业绩基线的考核规则，每年都要去回顾。人家这个地区正在出现战争、瘟疫、各种情况的时候，你还保持过去的业绩基线不变，全球统一业绩基线，我认为这肯定是非常落后的考核方式。新疆和上海怎么能放到一个尺度里考核呢？中国地区一定也要确定中国地区的地区业绩基线。我担心新疆、拉丁美洲这些地区陷落，大家都不愿意去，然后就跨掉了。所以这段时间我就跑到这些地区，我这次专门在新疆谈了，新疆要率先在全中国实现“五个一”。为什么能实现“五个一”呢？每条公路都设路长，你帐实不相符，不准走这条公路。这样半年就出来五个优秀骨干，姑且叫他准将，明年这五个准将攻进乌鲁木齐实现账实相符。重新选接班人，守住这些公路，叫副路长，他们不仅要管住现在过公路的账实相符，而且回溯过去历史旧账，又出来五个准准将（准备，再准备将军）。前面五个准将再加后面五个，结合起来，作出成绩来，中国区还要晚两、三年才能实现的，新疆早实现，人才飞出去，不就是飞将军了吗？这样艰苦地区出英雄，也出干部。这样艰苦地区就有人去了，不然就没人去。\n\n\n\n**五、各级干部要有成功的项目实践经验，要能从优秀的项目经理中产生干部。**\n\n美军从士兵升到将级有一个资格条件，要曾做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。做项目经理的副手，将来在机关也只能担任副职。这个要求提出来后，整个队伍自己慢慢就优化了，用五至十年逐渐循环实现。未来1-3年，用明白人把不明白的人换下来；未来三至五年，用优秀明白人把明白人换下来，完成这一场“换血”，就是“蓝血”。 华为也要培养一个职员族，这批人不需要项目经理资格，也不需要海外锻炼经历要求，只需要做好本职工作就行，就叫职员，不再叫干部，老资格的职员也是职员。如果说机关都是干部，那是我们混淆了概念。\n\n现在机关总是协调开会，一个小项目都有几十次会议，这就是一把手没有基层实践经验，不知道怎么干，总是开会没有结论。如果组织摩擦减轻了，会议减少了，自然就会简编，简编的优秀人员到前线去当司令，前线的作战能力自然也会提升。\n\n我们的基层主管，眼睛容易向下看，连自己周边都不了解，更不用说全球战略问题。基层主管不关注，组织就是蛮干。为了打下一亩二分地，弟兄们也不提出战略、调动资源，只去关注组织自己的力量。这种思维方式是很多年形成的，要通过战略预备队循环来逐渐改变，也不可能一下就改掉。比如，华为已取得的成功经验，比如罗马教皇访问韩国，对我们的宽带冲击影响有很正面的影响，第一，是否有系统的总结？第二，系统总结中有无摘要，摘要中有无简介？因为有部分人不需要去读摘要，看看简介知道这回事即可，而有一部分人需要认真读读细节。\n\n\n\n​                                             \n\n二○一四年十一月六日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工全公开"
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    "content": "## 遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧\n\n——任正非在四季度区域总裁会议上的讲话\n2014年11月6日\n\n\n\n【导  读】第一句出自毛泽东的《七律·到韶山》“喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟。”；第二句出自毛泽东的《七律·送瘟神》“春风杨柳万千条，六亿神州尽舜尧。”\n\n\n\n华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。\n\n这三点要素我们公司是有可能实现的。在未来三五年变革过程中，我们坚定不移地基于“面对客户，创造价值”，不断简化管理、优化流程，那我们有可能在这三个要素的基础上，获得更大的成功。在调整过程中，各级管理团队不要总以为自己是销售状元，你们是管理者，一定要有眼光、综合性地平衡管理和建设，要引领这个队伍前进，未来就很有希望！\n\n一、“班长的战争”是指挥权和项目决策权下移，项目指挥权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。\n\n胡总说的“班长的战争”是指权力下沉，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。那么，指挥权和项目决策权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。BG的目标是作大销售额，区域的目标是产生合理利润。区域未来5-10年从现在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由战略预备队作为机动部队协助作战。\n\n二、片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围。\n\n第一，干部循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能“上航母当舰长”的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。\n\n干部循环流动是一个必然规律，其实对流出部门有很大好处。不仅把“儿子”抱出去给别人养，内部还可以相应提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，内部优秀人员也提拔不起来，不就是“土豪”吗？这种做法很笨。\n\n第二，各级组织要对新流动进来的人员赋能，帮助其成长。循环流动的人员到了新部门，要努力学习去适应工作。部门认为他不合适，要去帮助他合适。当然，在干部循环流动过程中，有时可能不慎重，如果你认为他的确不合适，要尽快退到战略预备队去重新寻找作战机会，不要把别人的青春给耽误了，其他代表处、战略预备队还抢着要呢。\n\n（李杰：前段时间片联也在反思，前几年为了不断激活组织、激活干部和员工，我们出了一些政策，试图通过时间因素等来保证能够定期淘汰落后、激活组织。但是在执行过程中发现，有些岗位的员工工作五年、十年，积极性仍然很高，仍然能创造很大价值；但有些员工无论工作年限多长，自身状态和能力不足，这就需要我们及早发现。我们应该更加围绕在对人的识别上，包括干部、员工，特别是15级以下员工，来解决整个组织的价值评价和队伍激活。我们正在调整这方面的工作。）\n\n第三，片联要加快干部的循环流动，人力资源要善于发现人才。片联应该是全公司的总干部部，不仅是销售体系、产品体系，将来研发、财务、行政等体系的干部循环流动也都是归片联管。人力资源部是总政策部、规则部，规则要确定。总干部部是需要灵活考察和使用干部的。\n\n大家看看俄罗斯的现任国防部长谢尔盖.绍伊古，从上尉直接被提拔为上将。叶利钦怎么发现他可以当上将的？所以哪个项目都能出英雄？处处都能出英雄。\n\n三、公司要鼓舞正气上升，让英雄倍出，千军万马上战场。\n\n第一，片联、代表处、地区部等各级组织要有正气文化上升，要英雄倍出。大家看看我在汶川抢险文件上的批示“只要上战场的人都是英雄，即使尿了裤子”。当年不想炒作我们做社会公益，只给每人发了一个木牌奖章，现在我和道德遵从委员会说“有钱了，用金牌换回你们木牌”，像这样把历史问题就滚动解决了。一定要让大家看到前方的星，照耀着我们的道路前进，千军万马不就跟你上战场了吗？\n\n道德遵从委员会主要职责是发现好人。不要把主要职责变成帮助落后的人。对干部监督，首先你们要相信干部是好人，帮助他如何去作战，别去触犯到高压线。华大的责任是给好人赋能[1]，教人如何当“官”。我们过去关心的是制度运行中不出问题，现在应更多关注治理之后的结果能否有活力、和谐，能否激发大家干事业的精神。\n\n不能首先设定这是坏人，然后去监控他。我们并不是要真正抓一个干部出来点点火，然后高兴“你看我又抓了一个出来”，总体还是不希望公司有干部违规行为。昨天你违了规，赶快搭个楼梯，下楼洗个澡，把脏东西洗干净。很快就到12月底了，你们有做了假帐的，赶快向公司坦白，在座大多数人都可能做过假账、填过假数据。我们认为做假帐是一种工作行为的错误，不能完全说是品德行为的错误，说清楚就轻装上阵，扛着机关枪继续上战场，准备当英雄去[2]。子公司董事会、监事会、审计部，要善于发现这些人在前进。\n\n第二，绝大多数人都是英雄，所有人都要分享到公司胜利的成果。我们主要重视优秀员工的选拔，自然就会挤掉后进员工，这样后进员工也会有变化。\n\n四、艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路。\n\n第一，为什么不可以让英雄走向将军之路呢？自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力。不仅要产粮食，而且要把“五个一”工程提前完成。然后，我们把他们送去需要的地方奋斗，我们暂且叫他们“准将”，准备当将军。准将并不是高于大校的职位，而是准备当将军的士兵。因为艰难环境考验了你，你是英雄，如果只是发个奖章戴着，还只是奖章，如果我们给英雄赋能，就会不同。\n\n其他艰苦地区也是一样。西非地区部说你自己很赚钱，但因为埃博拉，大家不愿意去西非。西非地区部不能只想着靠计划保障模式，要把正向激励做起来。对西非的英雄要加快对他们的循环赋能，让他们大批走上准将。西非地区部要建立良好的保障系统，创造自己的小环境，提高员工生活质量，比如把食堂装修漂亮，里面有音响设备，外边不能玩了，大家还可以在家里跳跳舞。小环境指行政费用开支等，艰苦地区保障部[3]逐个国家讨论，拿出意见来。第二，片联要加快选拔优秀的、有眼光的、有见解的人，加快赋能培训，西非就是一个炼炉，到那里去炼一炼，出来也是准将，有谁不愿意去西非呢？第三，他们的考核基线，与北京、上海不一样，放宽你们一些考核基线，你们出成绩的机会就多了。既然你们赚钱多，可以给你们一些政策，薪酬包改变要快，职级提升也要快。当然，你们想当“官”，我可以理解，但华为的“官”只有一个统一标准，你们应该加快循环赋能。公司民主选举 “明日之星”，如果别的地区部表彰20%，那你们可以表彰多一些，这次可以先试点。\n\n对于威胁到生命的艰苦地区，员工首先要注意自我保护，我们的组织也要做出一些工作来。最近我在阿尔及利亚代表处讲话，专门提到“人的生命是最重要的”，其实我是对全球所有艰苦地区员工讲的。当这些市场出现问题的时候，区域管理部要重新调整考核基线，在艰苦地区，若还按那么高的基线要求，让人家冒着炮火前进，以生命为代价？不合适，我认为健康比成功更重要，活着比金钱重要。\n\n第二，片联要把艰苦地区干部循环出来赋能。片联说这个地方需要谁，就让他在那里堵机枪，身体已经被打穿了7个孔，还堵得住吗？你就拉回来到重装旅、重大项目部或项目管理资源池去循环培训，然后他也达到了跟别人同级的水平，别人只能定个上尉，他就可以定高一些。这样激励那些曾经历英雄考验的人，在华为能比别人更容易担负起担子来。\n\n我们认为代表、CFO要全球流动，随时要流到艰苦地区去。如果可以做代表，先分到西非、利比亚……去做个代表、副代表试试。如果他只能在好地方做代表，流不动，将来我们就是死水一潭。\n\n五、变革的目的是为了多产粮食和增加土地肥力；合理提拔、使用干部，目的是为了作战胜利。\n\n瑞典“瓦萨”战舰[4]是当时世界上最大的炮舰，装修很漂亮，里面的雕塑都是艺术品，但战舰存在的目的是为了打胜仗，装饰是多余的。国王为了显示威力，又加建了一层炮塔，但船体本身没有改，结果一出海就沉船了。\n\n第一，在未来变革过程中，我们要强调目的才是最重要的，目的就是要多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。变革最主要是围绕“为客户服务创造价值”来设立流程、制度，不能为这个中心服务的，我们都要简化。现在流程的繁琐，就是因为我们以前没有弄清楚目的到底是什么。这样我们提高了作战效率，同时我们有一批优秀的、勤劳勇敢的人，经过三五年，我们在管理上一定能进步起来。\n\n现在我们公司的项目管理水平还低，浪费仍然较大，我们要提高项目团队的配置，使他们能力提升。以前机关为什么这么强大？机关掌握了预算，先把自己奖金、编制、岗位职级……批了，然后到前线的作战部队派个14级、15级就够了。他们层级低，就会多耗工、耗时、耗物资，慢慢摸索到会做了，已经一大堆浪费。\n\n浪费的钱舍得，养几个将军就不舍得吗？这就是过去我们以功能部门为中心出来的弊病，将来以项目为中心的管理，我们正在试点。接下来，我们逐渐使作战团队拥有更多权利，监管前移，来配合授权体系的产生。但过于激进的改革，可能会造成崩塌，公司平台的转变需要一个缓慢的过程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且会有更多的优秀将军产生。\n\n第二，在干部使用上，目的是为了作战胜利，除了胜利，没有其他目的。无论资历、年龄，我对所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部，是把他们作为标杆，让标准向右看齐。凭什么攻下“上甘岭” 的人不能当连长？我们以前说要用会带兵的人，这次我盯着把人力资源提纲中“会带兵的人”改掉了。山头都已被他攻下，还说他不会带兵？不会带兵，给他派一个“赵刚”去。互联网时代是英雄倍出的时代，因为学习容易了。过去你要看标准，要背几背箩上前线，一张一张翻；而现在看标准，不仅可以翻电子件，还可以检索相关条文组合在一起看。年轻人总结经验的进步速度在加快，后生也是可畏的。华为大学那么多表格，读懂这些表格，拿去两个站点实践，也就明白了，不也才二三十岁吗，怎么就不能提拔起来？\n\n六、聚焦主航道。非主航道业务首先要盈利，敢于放弃一些亏损项目，抢占战略机会点。\n\n曼斯坦因的《失去的胜利》讲到“不要在非战略机会点上消耗了战略竞争力量”。我们公司一定要抢占战略目标的成功。把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。\n\n\n\n将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。而且我们实行薪酬包管理，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？\n\n有人会说我们机会主义，就是要逼你转型，就像当年逼余承东一样，消费者BG不就转型过来了吗？我对老余讲，“相信未来两三年，华为公司终端的质量会大幅度提升，让它惯性往下走。老余应该重点抓商业模式、计划管理这些方面。”而且专门讲了我的一个观点，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”因为桃树的树干，就是公司共同支撑平台（如服务平台、维修平台、财务平台……），根状体系要分不同客户去吸取不同营养。你们要有多种商业模式，很多公司都有窍门，桃子树上如何才能结出西瓜，你们要去好好思考。\n\n\n\n[1] CEC负责发现好人，华大负责给好人赋能，这个逻辑……\n\n[2] 任老板很会给人楼梯下，这是爱护人才的表现。\n"
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    "path": "docs/2014/20141110-任总在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n \n\n电邮讲话【2014】079号            签发人: 任正非\n\n \n\n**任总在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话**\n\n2014年9月23日\n\n**一、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。**\n\n第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。\n\n在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再作薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。员工的货币资本所得（指员工获得虚拟受限股所带来的收益）管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去；而员工的人力资本所得（指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益）管理更多要看现实表现。\n\n要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。\n\n我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。\n\n让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如：中国远洋船，船员上岗津贴税后5万多，下来待岗休息时的基本工资只有1800元。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的，道德遵从委员会一旦发现，就可以直接辞退、清退。\n\n第二，金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到**。**\n\n从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易产生内部矛盾。在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要分享到公司未来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。比如，司机在机场等客人，一旦客人晚点，就要在机场外等几个小时，与其让他坐在车里开着空调，为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西，这样汽油也节省了，他本人也有感觉。这种改善有利于巩固我们的队伍，也有利于优秀员工拿高工资。\n\n我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低的方式，这种思维方式也要转变过来，优秀员工要加大激励力度，基层员工也要获得社会可比的薪酬竞争力。\n\n \n\n**二、非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到机会，拼命去努力。**\n\n非物质激励主要要管理好机会激励、思想激励。非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到有机会，拼命去努力。如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。\n\n \n\n**三、要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。**\n\n未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位；在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ICT大数据一定有很多机会，我们一定要占据应该占据的重要机会。\n\n现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。\n\n\n\n​                                             \n\n二○一四年十一月十日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工全公开"
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    "path": "docs/2014/20141114-坚持为世界创造价值，为价值而创新.md",
    "content": "## 坚持为世界创造价值，为价值而创新\n\n——任正非在内部战略务虚会上发表讲话\n2014年11月14日\n\n\n\n【导  读】2014年，华为在全球9个国家建立5G创新研究中心；华为全球研发中心总数达到16个，联合创新中心共28个；在全球加入177个标准组织和开源组织，在其中担任183个重要职位；2014年，智能手机发货量超过7500万台。\n\n\n\n我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界。但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会，只能望洋兴叹；如果我们不能做到英雄倍出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先？所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力！\n\n一、在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场\n\n我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？\n\n低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊[1]理论，而且我们现在也具备这个条件。(徐直军：应对中国的手机市场，一定要把品牌区分开。把中高端产品价格提起来，建立品牌，就能挣钱；低端产品，就是高质量、标准化、低价格、终生不坏、软件升级容易。)\n\n面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学……各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。\n\n二、聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新\n\n互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。\n\n公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。\n\n大公司为什么运转很困难？以前我们一个项目决策，要经过四百七十多人审批，速度太慢，内部要允许大家有一条小路快走。而且主航道四百七十多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分。(丁耘：主流程应坚持简洁高效的原则，原则上不超过5个审批点。)\n\n三、调整格局，优质资源向优质客户倾斜\n\n我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。\n\n在这个英雄倍出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我，“你们的商道是什么？”，我说，“我们没有商道，就是为客户服务。”这些年教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资。\n\n另外，我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。\n\n四、人力资源要让“遍地英雄下夕烟”\n\n华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。\n\n第一，改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。\n\n我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，缺少战略眼光。所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。而且以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。\n\n第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将。\n\n我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。\n\n第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。\n\n这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。\n\n第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%—60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%—30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。”一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。\n\n薪酬包制度就是要把落后的人挤出去，“减人、增产、涨工资”。今年调整了中基层的薪酬结构，明年开始对高级干部、高级专家的薪酬改革。大数据流量的现实问题将摆在时代面前，两年后，就要开始冲锋了，我们有一支嗷嗷叫的队伍，该我们夺取胜利！\n\n\n\n[1] 薇甘菊，菊科多年生藤本植物，蔓延速度极快，故称其为“一分钟一英里的杂草”。\n"
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    "path": "docs/2014/20141204-任总在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】082号            签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n**任总在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话**\n\n2014年11月4日\n\n公司所有流程的改革一定要为客户服务，为客户服务产生价值，凡是绕了一大弯、不产生价值的流程都要砍掉。\n\n行政管理也要简化，该管的要管，不该管的不管。一切为客户服务，简化所有不是为客户服务的东西。为员工是提供基本服务，不考核员工满意度，由伙委会代听员工反映。行政，不主张成为全球化组织，成本太高，只有主作战部队才是全球化管理。\n\n一、**国家行政业务分为两类，生活服务类提倡自治，业务保障类重点标准化。**\n\n第一，生活服务类提倡自治，实行基线牵引管理。\n\n我们不设全球基线、地区部基线，就以国家为单位，按前三年滚动平均值分别建立基线。基线不一定要很精准，相对合理，给他们自己一个参考数据。每个代表处可能就有几十条生活基线，比如汽车基线、住房基线、白菜基线……，代表处对比这些基线改进，若没有改进，我们就去查原因。我认为自治的组织不要有垂直上级，但要有稽查，可以由当地CFO带队。\n\n你们（机关）建的就是大流程，比如“吃、住、行”留给代表处自治，自治里面再有小流程，流程责任自己背。机关只出标准，按标准补贴，伙委会想怎么操作都可以。\n\n第二，业务保障类重点是标准化，机关建立标准、提供IT工具平台及技术支持，各代表处按标准执行。\n\n我们海外基地生活设施和办公设施的管理要提上日程，行政要对标业界，学习他们的管理方法，加强标准建设，通过标准控制成本和质量。\n\n第三，建设员工餐厅，对全体员工开放。\n\n食堂的改革就是中外员工要共餐，将来各代表处员工食堂对全体员工开放，中外员工都可以到食堂用餐。即使食堂私有化也行。但是像法国代表处关闭食堂的做法，我是不赞成的。在人数少或条件差的代表处，可以与周边指定餐厅签协议，我们给他一点补贴，让他中餐、晚餐都提供服务。员工可以选择放弃用餐，但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围。精力要用在作战上。\n\n伙补在转变过程中，最主要考虑餐厅要开放成为全体员工的食堂，补贴可以到个人账上没有问题。以前，公司将补贴发到食堂，多吃就多补贴。避免有些中方员工出差，为了把钱省下来，不吃饱饭，哪有力气工作？中外员工都可以买饭吃。\n\n公司腐败浪费关系到每个人利益，伙委会的生活也关系到代表处每个人利益，由他们自己去监管。\n\n第四，建立对服务行业的小费制度。\n\n我们要把员工（受益人、责任人）付小费制度建立起来，比如东南非实行了小费制度（给厨师、司机、保姆……）。员工每人每月出10~20美金，对于他本人不算什么，但对改善关系很重要。小费就是一种感恩行为，光靠节约能节约出一个新世界吗？还是需要靠创造才能富有。\n\n**二、行政系统要逐渐改变干部配置，建立起正向激励机制，激活队伍。**\n\n第一，行政人员管理要以“爱人”为中心，不是“踩人”为中心。行政系统要逐渐改变干部配置，以前行政很多人员是13级，现在我们在巴西提拔了一个20级的标杆，所以行政变化很大。\n\n行政系统也一样，要给行政系统一些薪酬包，要用薪酬包进行激励，让大家从正向来获取，不要从侧面去拿。你们做一个过去、现在薪酬包改革前后的对比，服务业务量多少，行政费用多少，岗位编制多少。如果业务增长了，你们没有加人或者还减少了15个人，至少10个人薪酬包仍然可以给你们，给其他人涨工资。公司需要的是改进服务，不只是为了省钱。\n\n第二，利益分享机制首先要将自治类和业务类分开。业务类归代表处去统一协调，即使节约出的钱要分享，也是分享给代表处，代表处再来进行业务平衡。只有自治这块，我们可以讨论利益分享机制，而且一定要包含外协。因为外协外包一定是存在的，主要为了让他们做好，如果我们自己全包下来，也支撑不了这么多员工的劳动保障。\n\n**三、后勤服务采购不能只追求低价，采用先进工具和方法，降低管理成本。**\n\n第一，我们的供应链管理还要改变，采购不能只是追求低价，还要把质量提到一定高度来。\n\n比如“吃、住、行”类必须在指定环境（如大超市）采购，可以允许价格略高一点。超市采购必须要本人信用卡和采购单相关联，否则不能报销，以此确保单据不是捡来的。如此核销，虽然看上去成本高了，但实际降低了管理成本。\n\n第二，行政要舍得花钱去购买好的软件和顾问公司。\n\n买IT工具的时候，不要完全考虑低价，国产软件和进口软件还是有本质上的区别。要考虑未来的业务结构，比如升级、扩大规模等，IT系统要能跟上去。\n\n我们与其把钱用于人海战术，还不如花在购买好软件和好的顾问公司。我们公司在大规模作战中，如果就行政这个零件坏了，整个公司作战系统就会被拖垮。\n\n​                                                              \n\n**四、行政和慧通配合起来，把荔枝园建设成为优质服务区，提供高质量的服务，鼓励竞争，开放竞争。**\n\n为什么这一次要把荔枝园作一个模范的社区来建设呢？第一，我们引进了香港物业，可以考虑把员工宿舍全部交给他们管理。第二，二楼以下的商铺和社会活动区域，由慧通全部包租后，再去二次转租，引进“舌尖上的中国”餐饮，经营得好就降房租，经营不好反而要涨房租，将它淘汰走。我们目的是建立优质的服务区，不是为了赚钱。这样我们就真正地建立了一个模范小区，这也是行政和基建共同合作的管理。第三，公司的智能车库系统延伸到荔枝园，荔枝园车库也要收费。\n\n​                                             \n\n二○一四年十二月四日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工全公开"
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    "path": "docs/2014/20141205-在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话\n\n2014年12月5日\n\n\n\n【导  读】任正非的“军情解码”：华为在三年内实现账实相符、五年实现“五个一”的意义非常重大，这决定了作战权力能否前移，决定“班长的战争”的成败。为此建议：从中心仓到站点要实现业务流及IT打通；在安全方面，只对有商业价值的核心资产进行重点防护，其他可以对社会网开放；不搞大合同验收，而是分步、分项、分群验收；客户仓没有经过买断关系，不允许客户囤货。\n\n\n\n“云、雨、沟”，我们首先要重视“沟”这个平台的建设。以前的改革总是说要优化流程，但不知道目标方向，反而让流程变得更复杂。现在我们的目标方向越来越清晰，在三年内实现账实相符、五年实现“五个一”，这才会使作战权力前移成为可能，实现“班长的战争”。所以全靠你们这项改革来提供平台支持。\n\n当未来三至五年改革落地，不仅支撑公司战略性发展，还可以加快资金周转效率，节约重复劳动造成的运作成本，穿互联网的鞋，走自己的路。如果把节约出来的分给大家，更会让全世界的优秀人才云集到我们这里，又会有多少将星灿烂！这也是你们这次改革对人力资源的贡献。今天看到你们汇报的项目、流程IT有很大进步，我很高兴。\n\n一、从中心仓到站点业务流及IT打通，机关组织逐渐走向标准化、专业化，前线逐渐走向综合化，允许有灵活的不同接入方式。\n\n1、将来“从中心仓到站点段集成解决方案包”可以是规则确定，实际操作灵活机动。机关管的主干流程一定是标准的“高速”系统，不允许有任何特殊性。\n\n高速公路应该是有效利用资源，让汽车越跑越快，不要在高速路上扔小石子，反而成为路障。公司的机关作为专家团队，主要是协作推动，决策管理，而不是走向行政直管的方式。业务的执行决策在基层，只有把权力放到最前线去，前线才能综合化，这是一个长远目标。\n\n2、在全球各个国家不一定强求只有一种标准模型，应该允许有灵活的不同接入方式。\n\n机关加强对场景分类规划及不同场景的解决方案，在全球归纳出A类、B类、C类场景……几种模型，然后到当地去推动实践，再标准化、规范化，暂时固定下来，这样基层就减少盲目性。\n\n从中心仓到站点2015年跟随CRM+集成推行，但到底推多少个国家，你们到底能摆开多大作战架子，要好好论证。最主要还是看后备力量有多少积累，再确定在多少个国家落地。与其半生不熟地去推行，不如扎扎实实地先解决几个问题，伤其十指、不如断其一指，我说给你们五年时间去完成，没必要走那么快。\n\n二、坚定不移地用“美国砖”修“万里长城”。\n\n1、我们要坚定不移用“美国砖”来修“万里长城”，不要盲目提自主创新。\n\n流程IT进步了，终于知道要用“美国砖”修“万里长城”了。“美国砖”只是一个形容词，我们需要的是胜利，并不是砖头。要买全世界最好的装备来打赢战争，山头攻下来，喜马拉雅山下的“钻石”全是我们的。你们说也有优秀的“中国砖”，拿来和“美国砖”比一比，比赢了就用，以此把你们逼到提升的绝路上去。流程与IT部是组织与管理部门，是甲方代表。（郭平：公司IT系统选型采购，要以实现业务目标提高工作效率为目的，任何部门不许做“政治性”决定。）\n\n2、货物验收等作业层要走向更加开放、灵活机动，缩短流程周期。\n\n华为内部网络安全建设，首先在最外层修一个大的“万里长城”，建立先进可靠的网络安全系统，保障公司网络安全，防止黑客及恶意的网络进攻、病毒……。第二层建一道防护网，像故宫的城墙一样，只对有商业价值的核心资产进行重点防护。在特别核心技术上，业务部门可以根据路标，在开发设计上合理设计几个断裂点，断裂点的城墙要很厚，多投入，不能被轻易攻得进来。除此之外，都可以对社会网开放的，可以放到长城外，比如行政、慧通、食堂、莫塞尔[1]……等安保级别不高的信息。这样减轻“万里长城”保护的资产和城墙上防护的部队，这样长城缩短了，厚度就增强了。\n\n所以你们刚才提到的货物验收等作业层，也要走向更加开放、灵活机动。别人攻进来，拿到这个站点的运输信息有啥用？保护范围一定要明确。（郭平：核心动作是信息资产分级分类，差别化管理。邓飚：作业层末端可以开放给客户、分包商，华为、客户、分包商三方共同优化，来缩短流程周期，提高效率。）\n\n三、用计划驱动业务流，优化合同验收条款，提高仓库利用效率。\n\n1、提高计划的准确率，我们要从源头抓起，一次把事情做好。\n\n如果计划不准确，后端协调难度非常大；如果计划准确，后端管理也就简单了，要一次把事情做好。比如中心仓，计划做的好，仓库容量一定会小，因为货物不需要真正进仓库，即使进仓库，中转时间也很短，仓库就很小。将来我们的计划人员，绝大多数要有项目实践经验。重装旅和项目管理资源池推动干部的战略循环，不仅是交付人员，财务、内控……人员也要循环流动起来。计划人员在项目中实践半年，回来以后，计划准确率就会大大提高。\n\n2、更改合同条款，以后不要搞大合同验收，应该是分步、分项、分群验收。\n\n哪一部分货物验收了，客户就要付相应部分的款，最后一部分验收了，就只剩下一点点尾款待付。如果把几亿美金的项目做成一个大合同验收，如果客户因为一点点不合格，拒绝验收，公司的风险就太大了。（梁华：现在要求按站点验收。）\n\n客户验收文档，我们公司也要有一个内部验收档案。我主张华为验收档案中需要新增一栏，有责任人的现场照片，以及所负责工程内部走线等照片。后方就能清楚看到前方做得是否规范。\n\n3、“客户仓”的管理要明确，避免客户未付款的囤货，造成货物流动性变差。\n\n我们仓库里有一些“客户仓”，没有经过买断关系，不能允许客户这样囤货。因为有些客户囤货，让货物流动性变差，其他地方缺货时，我们又不能把货调过去。这样客户建的这个仓库，相当于还是华为的仓库，客户只是出了仓库管理费。关于客户囤货和分包商囤货太多的问题，我们要拿出解决办法，主要在于货物风险，还有手机囤货，要纳入管理。比如，客户囤货就要付货物的钱，以此给客户压力；可以提前和客户签订一些条约，客户囤货要把利息加进去，囤1亿美金的货，每天收取的利息比正常的高利息还要高一些，因为影响了我们公司的资金周转。\n\n4、对利用效率高的仓库，我们也要按每年20%左右比例评奖，从而挤压落后分子逐渐会去思考改进，一次把事情做对。评出来是英雄，英雄会有什么好处，由人力资源系统去考虑。\n\n四、重视战略后备力量的大规模培养，训战结合，宽进严出。\n\n1、先从小国综合变革开始，同时大规模培养战略后备队支撑后续推行。\n\n小国容易做到综合治理，大国综合治理难度大，管小国的人搞明白后，再来治理大国，才会对综合变革有清晰的思路。我们不仅要把中心仓到站点打通，同时要重视小国战略后备队种子的培养。今年你们把“从中心仓到站点”集成推行变革的战略后备队扩大到100人，2015年扩大到500人，2016年达到1000人。然后战略预备队在攻克难关时，有些人出来当管理干部，变革得到一批明白人来支持。以后在汇报业务流程中，要有一个战略预备队成长进展的并行流程。（郭平：“从中心仓到站点业务流和IT打通工作组”主要是验证流程IT，并在全球指导落实，战略预备队组建由片联负责。）业务继续往前冲，战略预备队由李杰、梁华负责。\n\n2、我们大规模培养战略后备力量，宽进严出。\n\n不要总是认为他们能力不够，左挑右挑，可以找一些“高僧”去指点，让种子们在实践中成长。烧不成“瓷器”，烧成“砖”也是胜利，砌“万里长城”也是需要“砖”的。第一，我们要发现善于学习的年轻苗子，在互联网时代，学习是零距离，零时间限制的，年轻人进步成长非常快。第二，我们要承认原来改革者的伟大贡献，因为当时没有人指导他，他不明白，摸索着出来的。现在通过战略后备队来培养，有高僧指点。第三，还要考虑到把艰苦地区的员工卷进来，关怀员工的整体合理化成长。喜马拉雅山口的哨兵，拖到沙特去打仗，可能什么都不懂，但是我们要给他们战略培养的机会，不会就去学，回到红其拉甫山口[2]，也和过去不一样了。\n\n3、战略预备队要参加联合作战，在旁边观战。\n\n从合同的生成、交付到维护，每个地区都要有一部分人作战，一部分人观战。他们就是未来的准将，准备当将军的士兵。经过训练，“江南游击队”和“野战军”就融汇在一起，然后按贡献能力再给评定。种子培养好了，在全世界播种，接管项目，每个岗位都是明白人，公司三五年就实现了变革。五年后除了一小部分骨干需要全流程培养，就不再设大规模的全流程培养过程了，而这小部分骨干，别人也挖不走。\n\n4、华大讲师训战结合。\n\n华大讲师也要背起背包去参加循环作战，跟着项目组去爬电线杆，回来对着项目计划讲解，多讲几遍，才会是真正好的教官，才有训战结合的特色教育。财务要把内部流程打通：兼职教师的薪酬发放；学员收费方式，直接从薪酬包扣，还可以免税。\n\n五、欧洲供应中心提升在欧洲的供货效率，谁受益，谁分摊。\n\n把欧盟当作一个“概念国家”，各国的中心仓是虚拟的，谁受益，谁分摊。建立起约束机制，才能使欧供中心真正得到优化。\n\n要把项目计划做准，由欧洲供应中心直接供货给欧盟各国，实际效率会大大提升。因为货物量很大，缩短了在途货物周期。同时可根据要货周期来调整船期，减少成本，前线分摊成本也降低。\n\n六、未来所有的投资，不要由政治因素、公共关系、商业环境驱动。\n\n你们只需要站在公司利益的基础上来决定全球布局，做到最好，就减少了一跳。如果由任何其他因素驱动，要公司最高层批准才有效。（2015年1月27日）\n"
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    "path": "docs/2014/20141218-依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统.md",
    "content": "## 依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统\n\n——任正非在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话\n2014年12月18日、2015年1月6日\n\n\n\n【导  读】任正非对华为的管理把焦点集中到两个方面：一是充分吸收美军“军政、军令分开”的管理思想，构建华为自己强大的资源平台和作战平台；二是实现端到端流程打通，以实现“班长的战争”的管理目标。前者是骨架，后者是血脉。华为目前已经把骨架构建起来，但血脉还没有完全建造好，更没有达到完全打通的地步。血脉构建的基础是什么？IT系统！据轮值CEO徐直军透露，华为每年拿收入的1-2%投资在IT和管理变革，而整个管理变革都要落到IT系统上。\n\n\n\n一、未来五至十年，公司要逐步走向精兵模式，IT系统要先实现支持。\n\n1、我们用五至十年的改革逐步实现“班长的战争”[1]，需要IT系统支持。将来代表处作战指挥权力前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。\n\n现在代表处之所以屯兵，因为流程不畅，所以组织对齐，什么资源都先放在代表处。有人只管“酱油”，有人只管“醋”，听各自老板的指示，当没有攻山头时，就可能会出现一些闲人。将来公司逐渐走向机关专业化、一线综合化，即机关有一批“酱油”专家、一批“醋”专家，一线安排一个人既卖“酱油”，又卖“醋”，这样可以减少一个编制，逐渐走向精兵。这就是功能对齐，组织不对齐。将来区域是作战指挥中心，攻占山头时呼唤炮火，战略预备队协同作战，BG提供各类兵种资源。\n\n如何准确、及时地调动资源，牵一发而动全身？整个组织的改革是系统工程，需要IT系统支持，否则不可能实现。如果IT系统不支持，前线团队“叫天天不应，叫地地不灵”，如何呼唤炮火？六百里加急送“鸡毛信”，那需要多少编制？又如，一线呼唤炮火“坦克”，“坦克”到了，但是“油”没有到，“炮弹”没有到，“坦克”有什么用呢？它还要吃粮食，本来粮食就不够。\n\n2、IT系统要支持研发在公司一定圈子内开源，节约成本，降低编制。\n\n研发开源以后，减少研发的重复投入，保持精兵模式，不能无限制增人。低端产品就是简单化、标准化、免维护化，像印钞票一样流水线作业。能印钞票的产品一定是开放的，当然开放的产品不仅完全靠研发，还要靠规划市场、服务……。产品中要有断裂点，如钞票中设置水印等。\n\n二、IT部门提供IT保障要因时、因地制宜，为前方解决问题，支撑优质作战。\n\n1、重点建好“从中心仓到站点”接入系统。\n\n解决“从公司到中心仓打通”的骨干系统畅通问题，这几年进步非常大，我相信能在一两年内做到高水平；但是“从中心仓到站点”的接入系统要做到灵活机动，我们做得还不够，所以现在重点要把接入系统建好。“从中心仓到站点IT打通”项目组分工不变。邓飚总负责，把干线和新业务管清楚；陶景文重点是代表处责任体系挖潜，流程接入体系落地。\n\n有人说现在修了“高速公路”，但没有业务规则，你们可以起草，然后征集所有相关部门意见，围绕业务目标“多产粮食、增加土地肥力”来形成共识。最后形成有效规则，每个部门都要遵守。什么是规则？具有确定性，不能随意更改。（邓飚：新IT系统架构有很大变化，以服务一线作战为基础，按不同兵种构建了快速的接入系统。在接入系统里，数据可视透明，快速跟主干系统发生联动，以此提升一线整体作战效率。）\n\n2、建立标准化、简单化的共享中心。\n\nIT如何支持战略指挥授权系统，如何落实流程责任制？不能说点了按钮，命令就下达了，谁监管、谁统计、谁测试？共享中心变革的目的是要标准化、简单化，让大家使用方便。流程IT部门人员的思想要去掉创新观念，不要把流程设计得弯来弯去。改革的目的是为了多产粮食及增加土地肥力，凡是不适合这两者的改革，都是多余的环节，要砍掉。\n\n3、IT系统建设过程中“掺沙子”。\n\n你们要从前线找一些有基层项目实践经验的明白人，作为XX代表，研究时参与评估、输出贡献。他们虽然不懂IT，但明白业务实际需求，而且有一定的交付能力，同你们一起作战，也培养出一些前线的种子。\n\n4、希望IT的扇形管理，让阳光普照到每一个角落。\n\nIT要把前线当作客户，因时、因地制宜，为前方解决问题。比如，在一些落后国家，网络带宽不够，有些员工不睡觉，轮流排队下载文件。这种情况下，可以多花一些钱来解决问题，比如租赁卫星等。公司通信费用可以进入空耗系数，全球各地区均摊。可以从发达地区多收一些，补贴给艰苦地区。公司有钱了，为什么还是农民的工作方法？艰苦地区的工作本来就复杂，创造价值很难，如果网络速度还很慢，那就更难。提高带宽，艰苦地区的员工把业务做得好一些，也可以多拿奖金。\n\n又如，在埃博拉、战争地区，为什么非要强调在华为IT内网去下载文件，而不能直接用外部网络下载呢？我们公司不能系统性的失去网络安全，但局部性的网络安全出现漏洞，问题应该不大。\n\n三、公司内部加强开放的同时，一定做好网络安全防护。IT建设系统要有长远眼光，坚定不移用“欧美砖” 建高质量系统。\n\n1、我们的目标明确，要建立世界最优质的IT网，IT建设系统要有长远眼光及结构性思维。\n\n两千年前，秦始皇修建万里长城多伟大，先不说修建过程是否容易，但你看建得多好。今天我们也应该有这样的想法，才有领先世界的战略眼光。\n\n我们坚定不移用“欧美砖”修建自己的“万里长城”，学习互联网精神来改善内部管理，穿互联网的鞋，走自己的路。公司扩张要有合理性发展、弹性发展，现在其实很多欧美软件都做得到。而且我们引进“欧美砖”构建的是整个IT系统，不仅是IT主干。我们也没有排斥企业网开发的IT系统，作为供应商之一，如果“华为砖”能达到“欧美砖”的水平，也可以用“华为砖”。如果我们总是自主开发，不能为了现阶段的节约，修建出低价格、低成本、低质量的“长城”，不久又要推倒用“欧美砖”重建，为什么不能一次性建好混凝土结构呢？我支持在IT系统建设上可以多投入，但是要算投入产出比，你们要讲清楚投入了多少，公司减少了多少实际在岗编制。\n\n当然，对于有些防护，可能只需要炮弹打击到500米，就不用买能打击到8000米的炮弹，没有必要每个武器都追求“最精、最优”。\n\n2、IT系统仅靠先进武器还不够，还要有科学化管理。\n\n我举几个例子。“万里长城”也不是完全拷贝西方软件，可以把标准化入口换几个代码，变成非标准化入口，而换码的规则只有内部少数几个人掌握，随时可以更换。管虎符（高风险账号）的密码小组不一定要懂计算机，对管的内容和通道都不知道，反而是最安全。\n\n将来有些信息不要进入大循环，在小循环结束后，无用信息即可删除，以此减轻信息包的数量。否则背负那么大的信息包去运转，无论做多大的带宽，运行速度都不会快。比如，我们要求经营性财务数据需要保存十五年，但非经营性财务数据是不需要这样做的，例如伙食、房租……经过伙委会审计核实后，就可以销账了。\n\n现在群发邮件越来越多，公司要重新审视群发邮件，持续不断地清除信息垃圾。邮件只能发给相关人，如果不相关人员读到邮件，就是浪费了公司支付的工资成本。\n\n四、对标世界级IT行业，对IT人员薪酬框架标准进行改革。\n\n将来机关越来越多的专家团队，专家待遇有可能比行政主管还高，因为行政主管将来有可能升将军的。现在法务、翻译已经开始改革，IT体系也要改革。质量与流程IT管理部可以梳理出IT人员的薪酬框架标准改革方案，去HRC汇报。\n\n将来IT机关作为专家团队协作推动，会有大批专家产生，对标IT行业，专家达到世界级多少标准，就拿多少工资。你们要把内部人员的潜能调动起来，主要是内生成长，但也不排斥引进互联网的优秀专家。只有大家奋斗，公司就没风险；如果大家不奋斗，无论公司有多少钱，都有风险。\n\n未来二三十年，是人类社会最重要时期，从几千年的传统社会转变为信息社会。我们都不明白转变形式，但好在华为十五万员工齐心协力拿着“桨”，终于把“航空母舰”划到太平洋边了，我们有希望领先世界。首先公司内部的基础网络要先适应未来信息社会，否则让我们去驾驭信息社会，那是天方夜谭。\n\n看了你们今天的汇报内容，我很高兴，说明我们的认识比较一致了，你们再按照这个方案不断去优化。\n\n\n\n[1] 如何理解“班长的战争”？见2014年9月23日任正非《在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话》\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】085号            签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n**任总与CEC就非物质激励工作优化的座谈纪要**\n\n2014年11月4日\n\n \n\n**一、整个激励的结构性管理由HRC管理，****非物质激励有两类**\n\n1、一种是机会，由人力资源体系、各级行政管理团队负责；\n\n2、另一种是思想教育（包括发现好人、选拔优秀，表彰大多数，加强自我教育，惩教落后），这个由道德遵从体系负责。\n\n**二、关于荣誉激励**\n\n1、扩大对优秀员工表彰的激励面，公司要鼓舞正气上升，让英雄倍出。\n\n国家可以“六亿神州尽舜尧”，“遍地英雄下夕烟”，我们为什么不可以英雄倍出。作出优秀贡献的员工，发个金牌，人人都可争当英雄。有人的地方就有英雄。我认为公司每年30～40%表彰覆盖面应该是可以接受的，比如，公司或部门金牌奖5～10%由行政管理团队管理，公示接受员工评议；道德遵从委员会组织民主评选的“明日之星”20%……，或多一点。这么高的覆盖率，大家都有可能被评选上，才会去积极争取。公司在非物质激励的机会管理上，也会增加机会激励。\n\n我们最重要是把千军万马调动起来积极上战场，充分发挥员工的潜能，推动一种新的井喷。公司这几年的盈利都很好，表彰要舍得花钱，别抠门。要使奖励形式多样化，奖牌要高级，让人一辈子得到鼓舞。各部门需举行正式的颁奖仪式，对明日之星获得者颁奖表彰。获奖信息记入员工荣誉档案。\n\n2、道德遵从委员会组织民主选举“明日之星”，按公司总人数20%左右的比例评选。\n\n公司已经授权道德遵从委员会组织民主选举出20%的英雄，你们定出一个评选规则来。我们先把这20%的人表彰了，心声社区和华为人报进行报道，相信两三年后我们这支队伍一定会嗷嗷叫。\n\n第一，评选形式：可以民主推荐，民主选举。每年由道德遵从委员会启动评选，各级道德遵从办公室（OEC）与行政管理团队，很好的协商合作。各OEC组织部门员工全员投票，一人一票，评选产生明日之星。评选结果由本部门OEC在部门内公示。对结果有异议的，反馈给OEC。\n\n群众的眼睛是雪亮的，群众说选谁就选谁。让选出来的人去挤压没被选上的人，这样就能调整改进风气。群众也可能选出一些老好人，没有关系，我们的标准就是要作战，要出成绩。一两年后，大家逐渐就会评选了，把负能量变成正能量。\n\n第二，评选比例：按地域概念，英雄不用横向与别的部门比较，按你所在单位的人数中比例涌现就行。我们要的不是含金量，而是千军万马上战场。在这个区域里，每100人就产生20名“明日之星”，各个区域的评选比例可以有差别。比如艰苦地区，英雄比例可以高一些。绩效持续优秀的团队，优秀比例也可以高一点。\n\n行政管理团队将来会评选5～10%的金牌奖，这是两种不同的评选方式。你们与人力资源委员会去磋商。\n\n第三，评选导向及标准：你们可以在心声社区开设一个讨论专栏，让大家都来发表意见，民主讨论出一个评选标准。评选标准不能僵化，也可以“一国一制”，前三年让各地各自制定标准，评选方案及实施应当符合当地法律法规要求，尊重当地的文化习俗。慢慢地聚合成一个指导提纲，也别太细了、太死了，让一些有缺点的勇士总评不上。“明日之星”，我们应该把未来会产生贡献作为重要因素，也应该把是否努力学习作为重要因素。而且对历史上的员工也要重新评估，有些人可能在某个历史时期没有得到认同，走到今天，才发现他是真英雄。有些不被基层领导认可的人，不一定就不是英雄，通过民主选举，让认同观多了一个面，大家感到更公平一点。\n\n民主选举不能与行政管理团队形成对立系统，“明日之星”的候选名单，群众可以推荐，行政管理团队也可以推荐。\n\n第四，排他条件： （1）赌博、从事第二职业人员，没有参与评选资格。凡是发现有赌博行为的人，不用去做他思想工作，反正把他劝退或者不续签合同；有些人在从事第二职业，就让他在法律框架下去创业吧，再诞生出一个比尔盖茨，有啥不好呢？不奋斗的干部、专家，不是公司的宝贵财富。当然，那些因公受伤的除外。（2）年度有BCG违规及其他诚信档案负向记录。\n\n3、道德遵从委员会负责的激励是荣誉激励，属于非物质激励。\n\n\n\n​                                              二○一四年十二月十九日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工全公开"
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    "path": "docs/2014/20141222-遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧——任总在四季度区域总裁会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2014】086号            签发人: 任正非\n\n\n\n**遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧**\n\n——任总在四季度区域总裁会议上的讲话\n\n2014年11月6日\n\n \n\n华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。\n\n这三点要素我们公司是有可能实现的。在未来三五年变革过程中，我们坚定不移地基于“面对客户，创造价值”，不断简化管理、优化流程，那我们有可能在这三个要素的基础上，获得更大的成功。在调整过程中，各级管理团队不要总以为自己是销售状元，你们是管理者，一定要有眼光、综合性地平衡管理和建设，要引领这个队伍前进，未来就很有希望！\n\n**一、“班长的战争”是指挥权和项目决策权下移，项目指挥权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。**\n\n胡总说的“班长的战争”是指权力下沉，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。那么，指挥权和项目决策权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。BG的目标是作大销售额，区域的目标是产生合理利润。区域未来5-10年从现在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由战略预备队作为机动部队协助作战。\n\n**二、片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围。**\n\n第一，干部循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能“上航母当舰长”的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。\n\n干部循环流动是一个必然规律，其实对流出部门有很大好处。不仅把“儿子”抱出去给别人养，内部还可以相应提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，内部优秀人员也提拔不起来，不就是“土豪”吗？这种做法很笨。\n\n第二，各级组织要对新流动进来的人员赋能，帮助其成长。循环流动的人员到了新部门，要努力学习去适应工作。部门认为他不合适，要去帮助他合适。当然，在干部循环流动过程中，有时可能不慎重，如果你认为他的确不合适，要尽快退到战略预备队去重新寻找作战机会，不要把别人的青春给耽误了，其他代表处、战略预备队还抢着要呢。\n\n（李杰：前段时间片联也在反思，前几年为了不断激活组织、激活干部和员工，我们出了一些政策，试图通过时间因素等来保证能够定期淘汰落后、激活组织。但是在执行过程中发现，有些岗位的员工工作五年、十年，积极性仍然很高，仍然能创造很大价值；但有些员工无论工作年限多长，自身状态和能力不足，这就需要我们及早发现。我们应该更加围绕在对人的识别上，包括干部、员工，特别是15级以下员工，来解决整个组织的价值评价和队伍激活。我们正在调整这方面的工作。）\n\n第三，片联要加快干部的循环流动，人力资源要善于发现人才。片联应该是全公司的总干部部，不仅是销售体系、产品体系，将来研发、财务、行政等体系的干部循环流动也都是归片联管。人力资源部是总政策部、规则部，规则要确定。总干部部是需要灵活考察和使用干部的。\n\n大家看看俄罗斯的现任国防部长谢尔盖.绍伊古，从上尉直接被提拔为上将。叶利钦怎么发现他可以当上将的？所以哪个项目都能出英雄？处处都能出英雄。\n\n**三、公司要鼓舞正气上升，让英雄倍出，千军万马上战场。**\n\n第一，片联、代表处、地区部等各级组织要有正气文化上升，要英雄倍出。大家看看我在汶川抢险文件上的批示“只要上战场的人都是英雄，即使尿了裤子”。当年不想炒作我们做社会公益，只给每人发了一个木牌奖章，现在我和道德遵从委员会说“有钱了，用金牌换回你们木牌”，像这样把历史问题就滚动解决了。一定要让大家看到前方的星，照耀着我们的道路前进，千军万马不就跟你上战场了吗？\n\n道德遵从委员会主要职责是发现好人。不要把主要职责变成帮助落后的人。对干部监督，首先你们要相信干部是好人，帮助他如何去作战，别去触犯到高压线。华大的责任是给好人赋能，教人如何当“官”。我们过去关心的是制度运行中不出问题，现在应更多关注治理之后的结果能否有活力、和谐，能否激发大家干事业的精神。\n\n不能首先设定这是坏人，然后去监控他。我们并不是要真正抓一个干部出来点点火，然后高兴“你看我又抓了一个出来”，总体还是不希望公司有干部违规行为。昨天你违了规，赶快搭个楼梯，下楼洗个澡，把脏东西洗干净。很快就到12月底了，你们有做了假帐的，赶快向公司坦白，在座大多数人都可能做过假账、填过假数据。我们认为做假帐是一种工作行为的错误，不能完全说是品德行为的错误，说清楚就轻装上阵，扛着机关枪继续上战场，准备当英雄去。子公司董事会、监事会、审计部，要善于发现这些人在前进。\n\n第二，绝大多数人都是英雄，所有人都要分享到公司胜利的成果。我们主要重视优秀员工的选拔，自然就会挤掉后进员工，这样后进员工也会有变化。\n\n**四、艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路。**\n\n第一，为什么不可以让英雄走向将军之路呢？自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力。不仅要产粮食，而且要把“五个一”工程提前完成。然后，我们把他们送去需要的地方奋斗，我们暂且叫他们“准将”，准备当将军。准将并不是高于大校的职位，而是准备当将军的士兵。因为艰难环境考验了你，你是英雄，如果只是发个奖章戴着，还只是奖章，如果我们给英雄赋能，就会不同。\n\n其他艰苦地区也是一样。西非地区部说你自己很赚钱，但因为埃博拉，大家不愿意去西非。西非地区部不能只想着靠计划保障模式，要把正向激励做起来。对西非的英雄要加快对他们的循环赋能，让他们大批走上准将。西非地区部要建立良好的保障系统，创造自己的小环境，提高员工生活质量，比如把食堂装修漂亮，里面有音响设备，外边不能玩了，大家还可以在家里跳跳舞。小环境指行政费用开支等，艰苦地区保障部逐个国家讨论，拿出意见来。第二，片联要加快选拔优秀的、有眼光的、有见解的人，加快赋能培训，西非就是一个炼炉，到那里去炼一炼，出来也是准将，有谁不愿意去西非呢？第三，他们的考核基线，与北京、上海不一样，放宽你们一些考核基线，你们出成绩的机会就多了。既然你们赚钱多，可以给你们一些政策，薪酬包改变要快，职级提升也要快。当然，你们想当“官”，我可以理解，但华为的“官”只有一个统一标准，你们应该加快循环赋能。公司民主选举 “明日之星”，如果别的地区部表彰20%，那你们可以表彰多一些，这次可以先试点。\n\n对于威胁到生命的艰苦地区，员工首先要注意自我保护，我们的组织也要做出一些工作来。最近我在阿尔及利亚代表处讲话，专门提到“人的生命是最重要的”，其实我是对全球所有艰苦地区员工讲的。当这些市场出现问题的时候，区域管理部要重新调整考核基线，在艰苦地区，若还按那么高的基线要求，让人家冒着炮火前进，以生命为代价？不合适，我认为健康比成功更重要，活着比金钱重要。\n\n第二，片联要把艰苦地区干部循环出来赋能。片联说这个地方需要谁，就让他在那里堵机枪，身体已经被打穿了7个孔，还堵得住吗？你就拉回来到重装旅、重大项目部或项目管理资源池去循环培训，然后他也达到了跟别人同级的水平，别人只能定个上尉，他就可以定高一些。这样激励那些曾经历英雄考验的人，在华为能比别人更容易担负起担子来。\n\n我们认为代表、CFO要全球流动，随时要流到艰苦地区去。如果可以做代表，先分到西非、利比亚……去做个代表、副代表试试。如果他只能在好地方做代表，流不动，将来我们就是死水一潭。\n\n**五、变革的目的是为了多产粮食和增加土地肥力；合理提拔、使用干部，目的是为了作战胜利。**\n\n瑞典“瓦萨”战舰是当时世界上最大的炮舰，装修很漂亮，里面的雕塑都是艺术品，但战舰存在的目的是为了打胜仗，装饰是多余的。国王为了显示威力，又加建了一层炮塔，但船体本身没有改，结果一出海就沉船了。\n\n第一，在未来变革过程中，我们要强调目的才是最重要的，目的就是要多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。变革最主要是围绕“为客户服务创造价值”来设立流程、制度，不能为这个中心服务的，我们都要简化。现在流程的繁琐，就是因为我们以前没有弄清楚目的到底是什么。这样我们提高了作战效率，同时我们有一批优秀的、勤劳勇敢的人，经过三五年，我们在管理上一定能进步起来。\n\n现在我们公司的项目管理水平还低，浪费仍然较大，我们要提高项目团队的配置，使他们能力提升。以前机关为什么这么强大？机关掌握了预算，先把自己奖金、编制、岗位职级……批了，然后到前线的作战部队派个14级、15级就够了。他们层级低，就会多耗工、耗时、耗物资，慢慢摸索到会做了，已经一大堆浪费。\n\n浪费的钱舍得，养几个将军就不舍得吗？这就是过去我们以功能部门为中心出来的弊病，将来以项目为中心的管理，我们正在试点。接下来，我们逐渐使作战团队拥有更多权利，监管前移，来配合授权体系的产生。但过于激进的改革，可能会造成崩塌，公司平台的转变需要一个缓慢的过程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且会有更多的优秀将军产生。\n\n第二，在干部使用上，目的是为了作战胜利，除了胜利，没有其他目的。无论资历、年龄，我对所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部，是把他们作为标杆，让标准向右看齐。凭什么攻下“上甘岭” 的人不能当连长？我们以前说要用会带兵的人，这次我盯着把人力资源提纲中“会带兵的人”改掉了。山头都已被他攻下，还说他不会带兵？不会带兵，给他派一个“赵刚”去。互联网时代是英雄倍出的时代，因为学习容易了。过去你要看标准，要背几背箩上前线，一张一张翻；而现在看标准，不仅可以翻电子件，还可以检索相关条文组合在一起看。年轻人总结经验的进步速度在加快，后生也是可畏的。华为大学那么多表格，读懂这些表格，拿去两个站点实践，也就明白了，不也才二三十岁吗，怎么就不能提拔起来？\n\n**六、聚焦主航道。非主航道业务首先要盈利，敢于放弃一些亏损项目，抢占战略机会点。**\n\n曼斯坦因的《失去的胜利》讲到“不要在非战略机会点上消耗了战略竞争力量”。我们公司一定要抢占战略目标的成功。把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。\n\n将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。而且我们实行薪酬包管理，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？\n\n有人会说我们机会主义，就是要逼你转型，就像当年逼余承东一样，消费者BG不就转型过来了吗？我对老余讲，“相信未来两三年，华为公司终端的质量会大幅度提升，让它惯性往下走。老余应该重点抓商业模式、计划管理这些方面。”而且专门讲了我的一个观点，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”因为桃树的树干，就是公司共同支撑平台（如服务平台、维修平台、财务平台……），根状体系要分不同客户去吸取不同营养。你们要有多种商业模式，很多公司都有窍门，桃子树上如何才能结出西瓜，你们要去好好思考。\n\n\n\n​                                              二○一四年十二月二十二日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工全公开"
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    "path": "docs/2015/20150106-华为：一年交3亿美元专利费划算.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2015】002号           签发人:任正非\n\n\n\n\n\n  \n\n**华为：一年交3亿美元专利费划算**\n\n\n\n摘自财新网 2014-12-30\n\n \n\n***编者按****：***最近小米接连在印度和中国遭遇专利起诉，专利对于很多中国新兴企业都是一道难题。华为现在每年还要交约3亿美元的专利许可费，但华为认为这换来了近400亿美元的年销售收入，坦言非常划算：对于企业来讲，没必要搞百分之百的自主创新，而是要站在别人的基础上去做创新。片面强调自主创新会导致企业整体创新进展缓慢，效率低下，很容易错过主要市场或者市场利润丰厚的时间窗。通过缴费来合法地换取别人的技术进行使用，使得企业能够快速地推出质优价廉的产品，满足客户和市场的需求，获得大量销售收入，之后企业才能有足够资金投入到创新中。**\n\n \n\n　　早年因专利问题被思科、摩托罗拉等不断告上法庭的华为日前表示，华为现在一年还要交约3亿美元的专利许可费，但华为认为这换来了近400亿美元的年销售收入，“对华为是划算的”。\n\n　　华为还呼吁中国调整知识产权政策，强化保护知识产权的环境，并对外界完整讲述了华为在知识产权问题上的基本观点和战略。\n\n　　华为知识产权部北京分部部长闫新是在“2014知识产权价值、投资与产业发展论坛”上发表上述演讲的。\n\n　　闫新称，所有知识产权制度、政策的调整，要考虑是否有利于提升中国企业在全球的竞争力。中国应该强化保护知识产权的环境，毕竟知识产权环境差影响的只是国外企业的局部，而对中国企业来说则是影响全局。华为的研究表明，“没有一个国家因为加强对创新的保护而使国家利益受损。”\n\n　　在企业如何选择创新路径上，闫新表示，华为认为创新必须是在全球背景下的创新，而且自主是在全球价值链中的自主。片面地强调自主创新将直接导致了创新活动的重复劳动。\n\n　　闫新称，一要站在巨人的肩膀上创新，二要坚持开放式的创新。“在商业领域，所谓自主知识产权、自主创新的论调是有问题的。如果完全搞自主创新，企业很有可能被竞争对手抛在了后面，而且还有可能不被主流市场接受，导致巨大的商业风险。所以对于企业来讲，没必要搞百分之百的自主创新，而是要站在别人的基础上去做创新。”\n\n　　闫新认为，片面强调自主创新会导致企业整体创新进展缓慢，效率低下，很容易错过主要市场或者市场利润丰厚的时间窗。所以“要开放，搭大船，傍大款，才能赚大钱”。\n\n　　他以日本为例来说明所谓完全的自主创新即封闭式创新的危害。日本在2G移动通信时代，因使用完全“自主创新”的PDC技术，导致日本的移动通信网络与世界主流的GSM、CDMA网络无法兼容，成为了信息孤岛，日本手机用户到世界各地都不能漫游，而日本的电信企业将主要精力用在PDC技术的开发，没有机会推出市场空间更大的GSM和CDMA产品，从而失去了在2G时代发展的机会。“现在全球五大电信设备商，一家日本厂商都没有。”\n\n　　特别是在华为所处的通信行业，标准尤为重要，闫新认为，互联互通是最起码的要求。对企业而言，使自己的技术被纳入到标准中去，积累标准有关的基本专利，才能使企业利益最大化。\n\n　　在第三代移动通信标准(3G)上，华为选择了在全球通行的WCDMA技术进行研发投入，在这一领域积累了很多专利，逐渐赶上并追上了对手。在3G时代华为成为了全球最大通信设备商。据悉，华为迄今已加入全球170多个主要的标准组织，每年提交的标准提案达5000多篇。\n\n　　最近小米接连在印度和中国遭遇专利起诉，专利对于很多中国新兴企业都是一道难题，华为早年也饱受困挠。1988年创立的华为，在早期专利积累并不丰厚时，迈向全球的步伐曾受到许多专利挑战。在闫新看来，思科2003年对华为发起的专利诉讼是华为迈向国际化过程中的一次洗礼。2003年1月下旬，思科向美国德克萨斯州法院提起诉讼，指控华为侵犯思科多起专利，包括路由器源代码侵权。在自身获得美国授权专利非常少的情况下，华为重金聘请律师赴美国应诉。之后，华为在2009年还曾遭遇摩托罗拉在美国发起的专利诉讼，指控华为非法窃取摩托罗拉的商业机密包括最新的手机技术。华为赴美反诉，最终双方和解。除了直面专利挑战，华为还坚持将每年至少10%的销售收入投入研发，按照国际规定申请专利授权，在应对专利挑战中成长至今天的专利大户。\n\n　　闫新在演讲中呼吁企业要遵守知识产权通用规则，通过交叉授权来合法地使用他人的技术。他介绍，华为跟通信业界的主要专利持有人都进行了交叉许可谈判，签订了数十份许可协议。\n\n　　“通过缴费以合法地换取别人的技术进行使用，使得企业能够快速地推出质优价廉的产品，满足客户和市场的需求，获得大量销售收入，之后企业才有足够资金投入到创新中。而赢取未来，则要靠企业现在的投入。”闫新坦言。\n\n　　华为也不赞成为了专利而专利的行为。闫新表示，现在很多企业申请大量的专利，花费巨大的投入，但是这些专利申请对公司发展有没有支撑作用、公司投入的钱有没有得到合理的回报，都是需要思考的问题。如果说在参与国内国际竞争的时候，申请的知识产权根本用不到，那么这样的专利申请对企业来说，纯粹是成本负担。“企业可以通过交叉许可，合法地去换取别人的技术来合法地使用，而不是成为专利植物人。”\n\n　　财新记者获得的华为内部统计数据显示，截至2014年第三季度，华为在无线通信领域国际标准中拥有2370件次基本专利;LTE/EPC领域已经在ETSI(欧洲电信标准化协会)上声明1099件基本专利，占全球该领域的15%，位列全球第一。\n\n　　截至2014年9月底，华为累计向3GPP(基于3G标准的第三代合作伙伴计划)提交15360篇LTE/EPC提案，其中2010年至今的LTE(长期演进路线，是4G标准之一)核心标准的提案通过数569件，占全球总数的25%，位居业界第一。这表明，在3GPP的系统架构和网络设备技术研究和标准制定中，华为在LTE、LTE-A等标准的制定和发展中发挥重要作用。\n\n\n\n二○一五年一月六日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
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    "content": "## 在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话\n\n2015年1月8日\n\n\n\n【导  读】《华为：一年交3亿美元专利费划算》是时任华为知识产权部北京分部部长闫新在“2014知识产权价值、投资与产业发展论坛”上发表的演讲内容，之所以得到任正非和徐直军的认可，主要是两年创新的提法：一要站在巨人的肩膀上创新，二要坚持开放式的创新。\n\n\n\n首先，公司这二十多年来没有出现大问题，说明公司在管理和治理中、在法律遵从上做了相当多的工作，这就是防火。法务部在公司运作血脉中发挥了巨大作用，作出的伟大贡献值得肯定。不仅是在座各位，包括没到会场的其他相关人员都作出了贡献，这点我们要肯定和表彰。\n\n知识产权部一个员工最近写了一篇文章《华为：一年交3亿美元专利费划算》，我是在网上搜索到的，作为今年总裁办电邮2号签发了。徐直军说，基层员工没有接触过我们，写出的文章居然跟我们的想法一模一样，太有价值了，我们很高兴。可能由于这个起因，我们想跟法务部座谈一下，然后把董秘、无线也拽上了，让他们也光荣一把。\n\n一、华为与友商共同建设未来人类社会、分享利益，法务要学会妥协、灰度。\n\n未来二三十年，人类社会将经历重大转折，从几千年的传统社会转变到信息社会。信息社会是什么样子，我们不知道；信息社会的实现形式是什么，我们也不知道。但是过去二十多年，我们十五万员工团结一心、拼命划“桨”，终于把我们的“航母”划到了起跑线上。而且在这条信息社会基础的大数据流量起跑线上的“航母”，也就这么几艘。所以现在最根本的问题是我们要共同担负起构建未来信息社会的责任，而不是互相恶性竞争。网络技术包括两种，一种是信息的传送与存储，一种是搜索。我们今天还会停留在信息的传输和储存领域上，那么我们的思想、理论、网络架构是什么，能给世界输出什么？我们要从这个角度去看待创新和知识产权。\n\n第一，我们的使命是为人类的繁荣创造价值，为价值而创新。创新一定要为这个目的，不能为了创新而创新。首先自主创新的提法本身有片面性，我们要站在巨人肩膀上前进。如果我们从地上自己一点点爬起来，当爬到巨人肩膀上时，已经过了三千年。为了更快、更好地实现我们的目标，充分吸收利用人类的一切文明成果才是聪明人，因为这样会提高你生命周期的效率。人的生命很短，学这个、学那个，等到满是学问时，你已经90岁了，还可以像年轻人一样作贡献吗？如果有返老还童药，那你应该很伟大。只有未来的智能机器人，才可能在19岁的年龄拥有90岁的智慧。所以在创新过程中，我们要在有限的生命里，吸取更多能量，缩短创造财富的时间和精力。如果别人合理收取我们一点知识产权费，其实相对更便宜，狭隘的自主创新才是贵的。我们每年投入10%的研发费用，有一部分研发都从“喇叭口”滤掉了。\n\n第二，要成为行业领袖，不能采取狭隘的在高速公路上丢小石子的方式来形成自己的独特优势。这样只会卡住世界的脖子，不是我们要走的道路。我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界作出贡献。什么叫领袖？领袖就是为了世界强盛，对建立世界信息网络大构架作出贡献，舍得给周边人分享利益。我们是一个负责任的大公司，怎么会去阻挠信息流的前进呢？即使你阻扰信息流前进，别人不走你这条路也终究会走到目的地，而你就必然会被历史边缘化了。\n\n工业革命时期，为什么工业发展的速度不够快？因为当时的铁路在不同国家有各种类型的轨道（宽轨、窄轨、标准轨道……），不能互通就必然会阻挠全球化进程。尽管英国在推行货币统一、语言统一等这些方面作出过贡献，但工业化时代仍没有真正走向全球化，全球化是今天才刚刚开始形成的。所以在信息传输中，我们支持华为和其他公司共同推行新的全球统一标准，让信息在全世界无阻碍传输，这样才能造福社会和人类。我们公司不要故意制造一些东西有别于世界，而是要融入世界。\n\n在知识产权的问题上，尽管我们很努力，尽管我们做得很优秀，但是在人类历史的长河中，还是不够。所以在谈判过程中，我们要学会适当的妥协，这就是“开放、妥协、灰度”。不要强势就不饶人，得意变猖狂是小人，我们要做肚量大的人。“万里长城今犹在，不见当年秦始皇”，“一纸书来只为墙，让他三尺又何妨”[1]，就是说其实我们在合理谈判下，可以对西方公司让步一点，因为我们还会更强大。你们可以去安徽桐城的六尺巷，好好体验一下古时候伟大人物的胸怀，有胸怀才能有了天下。\n\n《开放、妥协、灰度》这篇文章应该能代表我的观点。如何去理解“开放、妥协、灰度”？不要认为这是一个简单问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是掌握灰度。\n\n所以，即使将来我们领先世界，也不能欺负别人，保障公司踏踏实实前进就行了。我们不是去积极进攻，而是和友商达成适当的平衡性解决问题。当然，我们也要制止恶意竞争对手。过去你们是有成绩的，因为达成了一些协定，不让宣传，但我认为你们走出了一个非常伟大的里程碑，未来要在建设一个新世界中作出贡献来。\n\n二、法务体系重点做好“防火”建设。知识产权部要多申请高端专利，不要片面追求专利数量。\n\n第一，对法务部的总定位，我认为“救火”打官司不是主要目标，更重要是做好“防火”建设。法务人员分两类，一类是建设型人才，一类是诉讼型人才。华为更需要建设型人才，我们的法务人员不是外部律师，主要是建设者，从前期开始就参与建设，使得公司平稳运行。\n\n法务人员不一定是百科全书，但一定要有敏锐嗅觉、认真精神、组织资源的能力。第一，法务人员最伟大的精神，不是通读百书，而是要有敏锐的嗅觉，能发现项目的机会点、并找到解决方案。第二，要有极端认真的精神。至于有没有炮、坦克、飞机的问题，打仗时你可以呼唤炮火，聘请大量的律师事务所去帮你。但是如果连你自己都找不到线索，没有发现机会，也没有认真精神，那炮火运输过去干什么呢？这两点很重要，前期的很多事件中，法务部都体现出有这种精神和基因存在。思科官司、摩托罗拉官司以及其他一系列法务问题……，我们之所以能解决，都是因为法务人员有敏锐的嗅觉。\n\n至于业务人员的观点和你们存在不一致，这就是悖论。如果没有这个悖论，业务人员完全听你们的，就会畏手畏脚；如果完全不听，那是蛮干，把公司推向风险，这都不行。公司这个结构就是互相制约，但又互相推动。纯粹的推动，没有刹车很危险的，相反就会把车刹得死死的。如果走向一种辩证的关系？这就是开放、妥协、灰度，公司就会既充满活力，又平稳安全。\n\n第二，在专利申请上，我们不要片面去追求数量世界第一，要多申请高端专利。低端专利是防止黑客产生，有些边缘无用的专利就没有意义去申请了。什么叫低调？那是王者心态！既然都是王了，还要那么高调干什么，大家都已经知道你吃的是肉，为什么还把油抹到嘴上？\n\n知识产权部运用这些专利到处去跟高手过招，打赢了，就是高手。如果你是去跟门口的幼儿园小朋友过招，那你也只是幼儿园大班级别。你看，围棋就没有评判标准，下赢了，八段，再赢了，九段……你若输了，从九段降到八段，我认为这个弹性很科学。因此知识产权部在不断地与高手过招的过程中，能不断提高自身水平，你们还占大便宜了，有老师在教你们。我们打了这么多国际大官司，不仅加快了法务的成熟程度，其实也是千载难逢的机会。\n\n有人问在知识产权领域的斗争，对 “胜利”如何定义？我认为胜利的标志就是火车在高铁路上运行，一直保持合理速度。如果火车被迫减速就算不上胜利，如果加速可能会冒点风险。至于付出去的成本，要因时、因地来评价，授权你们内部综合权衡。如果我们一味强调一个标准线，第一，可能赢不了官司；第二，法务投入几百人、几千人，影响了列车前进，这个损失算下来也不小。\n\n至于你们提到用知识产权赚钱，对华为来说，还不是时候。当然，合理地收取一定的知识产权费是应该的，因为我们也付出了劳动和成本，但不是以赚很多钱为中心。\n\n三、公司要实现账实相符，法务与业务、财务部门共同来解决问题。\n\n公司首先要实现账实相符，业务人员和财务人员共同来解决不做假账的问题，法务人员更是当之有责。很多国际公司在账实相符问题上栽过跟头，轻则巨额罚款，重则高管坐牢。我们公司的问题也不小，所以我们一定要解决账实相符的问题。其实，业界对于账实相符是有成熟的管理方案的，就是建立财报内控机制，通过流程内控手段去确保账实相符。关键是各级业务主管及流程OWNER要重视，要对账实相符的最终结果承担责任，要通过流程固化去解决问题，不要让问题重复发生。全球法务也应该把查假账纳入你们的工作范畴，这是法律遵从问题，做假账是要坐牢的，不要把假账置于法务之外。所以不要盲目地建立一个法律架构，走形势主义，我们一定要扎扎实实的一层层做好。\n\n高级干部首先要懂法。去年公司坦白申报做假行为的有四千多人，许多都是高级干部。转岗的干部，除了在工程稽查和审计岗位要有3-4个月轮训，还要把法务加入到需要轮训的岗位中，普及法律意识。法务部也要拿出措施来，你们可以去重装旅讲课。\n\n四、法务体系为公司发展作出了重大贡献，要加强激励和表彰。\n\n很多年前，公司就已经有知识产权的战略方针了，就是要保护自己全球业务的安全。从公司非常弱小的情况下开始，到今天我们获得了平等谈判的权利，我认为这是一个重要的里程碑。这二十几年来，你们默默无闻的努力奋斗，我们开始也在释放金字塔三角形所产生的能量。在未来五至十年，法务体系作出的贡献还会更加巨大，当然还包括其他相关部门，不仅只有知识产权一个项目，所有项目都是在构建公司的未来。\n\n第一，公司正在进行薪酬结构改革，法务人员的薪酬标准不再对标工程师，而是对标法律业界。“天底之下有杆秤”，以前公司只有一个秤砣，所有岗位都对标电子工程师。一称重，法务员工不懂电子，薪酬定低一些；翻译等其他岗位员工不懂电子，也定低一些。现在我们要有很多个秤砣，法务人员就对标世界最高的法律业界待遇标准，再来称重，你达到世界级法律水平，就按世界级薪酬水平付工资给你，我们不怕你拿得比业界标准还多。现在人力资源已经汇报过，从法务开始改革了，只是落实到你们头上还需要几个月的过程。而且华为公司只有一个价值评价标准，即按贡献确认价值分配，不存在中方员工和本地员工的区别，也不存在宗教信仰之间的区别，这一点我们要走向更加开放。\n\n第二，要感谢写出专利著作的这些专家，不仅是在座的无线产品线人员，也包括有线、终端等各个部门。他们有前瞻性的眼光，如果没有他们写出的专利，知识产权部就是缺少子弹，法务也没有工具。\n\n这次你们拿回来的钱，也应该给专利申请者和撰写者发奖。你们可以到道德遵从委员会去申请一些金质奖章；奖金具体如何发，你们自己去商量，拿出意见到财委会去讨论、博弈。对过去历史作出贡献者的回顾表彰，就是对未来前进者的激励。而且我们要以专利的生命周期为基础，来认同人的贡献。“蓝血十杰”表彰了退休人员，为什么专利的金质奖章不可以发给退休人员呢？\n\n第三，目前只是挑了几个案例进行表彰，其他的事件，你们法务部可以内部表彰，如此滚动起来，人人都是英雄。\n\n五、华为聚焦在主航道，收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足，而不是为多元化经营。\n\n从公司的发展趋势来看，我们的战略目标仅仅聚焦在管道业务纵向发展，而不是横向发展。在管道业务的投资强度，与其他公司相比，应该算比较多的。大家要知道，我们每年投入研发费用80亿美金左右，没有任何困难。在这样的战略下，我们的资本结构足够，现在不需要更多的新资本。我们不可能变成资本公司，资本公司要对资本负责任，我们现在就是对人负责任。\n\n华为从未停止过收购，只是一千万美金以内的收购不用报给我审批，但我相信收购数量应该不小。我们现在的收购，主要是为了弥补管道竞争能力建设上的不足，而不是为了多元化业务经营的收购。如果我们跨界去收购一大堆公司，会不会有假的？会不会因为经营不善，反而垮得更快？世界上最赚钱的事情，就是你自己印钞票，回家印饭票给你儿子，每天他撕一条给你，这点你是可以兑现的。所以不能万事都做。\n\n六、善于自我激励。\n\n有人让我对“无线二十年”进行评价，这还需要我评价吗？你看无线做到今天多不容易，行业和社会已经给予你们很高的评价了。华为最近做的广告“芭蕾舞脚”，两面性，表面很光鲜，但所经历的苦难又有谁知道？无线产品线已经客观证明了这一点，为什么不自我肯定？世界上最伟大的激励，就是自我激励，自己相信自己，自己鼓励自己。当你坐在飞机上看一篇文章流泪，其实就是自我激励。当你得不到领导肯定的时候，自己把自己表扬一通，如果觉得不够劲，还可以对着录音机大喊自己如何好，反复放给自己听，也是自我激励。当别人不认同、不评价你的时候，你就说自己是林志玲，“我不照镜子，我就是”，这也是自我激励。当然这个美是不谦虚的，是自己短时间的自我激励，但说不定你是真美，内涵美。\n\n再次谢谢你们这二十多年的努力，如果心里愉快高兴，今天晚上回家悄悄哭一次，当然这是幸福的眼泪。然后明天更好地迎接未来，好好和家人去度过新年春节。\n\n\n\n[1] 六尺巷：清代康熙时期文华殿大学士张英，老家与邻居吴家在宅基的问题上发生了争执，因双方都是官位显赫、名门望族，县官不敢轻易了断。张家人千里传书到京城求救。张英收书后批诗一首云：“一纸书来只为墙，让他三尺又何妨。长城万里今犹在，不见当年秦始皇。' 张家人豁然开朗，退让了三尺。吴家见状深受感动，也让出三尺，形成了一个六尺宽的巷子。\n"
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    "content": "## 打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿\n\n——任正非在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话\n2015年1月9日\n\n\n\n【导  读】此次汇报的主要内容是运营商BG“三朵云”的建设思路，其中：“体验云”是建设数据中心互联的全球体验中心，支撑解决方案体验式营销转型，它还承载着与客户基于商业场景和诉求的联合创新，作为客户解决方案设计能力前移的工作平台，帮助我们成为客户问计对象；“知识云”是建设知识管理平台，实现人与知识的连接、人与作战系统的连接以及人与人的连接，打造“连长社区”、“最佳案例”支撑一线营销赋能和炮火呼唤；“客户方案云”是建设战略沙盘，看清客户网络，支持一线进行网络规划与设计。任正非在会上提了几点意见。\n\n\n\n一、“体验云”要将客户的业务体验前移到代表处，实现全球远程方案推送，展示未来大数据管理时代的解决方案。\n\n在“体验云”中，代表处是一个小体量的体验中心，要实现标准化、简单化，先可用集装箱、模块化拉到一线去，快速在一线构建起来。客户提前预约希望体验的内容，就可以从全球体验中心或区域体验中心的服务器推送过去。这样一方面可以用于内部的培训，一方面是客户的体验得到了保障。要实现客户体验前移，要展示在未来的大数据管道时代，我们自己的路在哪。\n\n对于小型代表处因网络太差接不进去的，IT部门要做好网络基础设施建设，该多花钱就花钱，不行就卫星接入。客户体验的是方案，还不是合同，可以自然带来销售机会。\n\n二、“知识云”鼓励专家分享知识和经验，建立起合理的培养机制，让专家在最佳时间段发挥出最大价值。\n\n第一，我们要鼓励专家分享知识和经验。\n\n不分享就等于没有用，你说“茶壶”里面有“饺子”，但是倒不出来，怎么会承认里面有“饺子”呢？你还得付我“茶壶”保管费。我们也要像微信一样，把主动推送与被动检索结合起来。主动推送应该受到一定的限制，但任何时候都可以检索。对于临时发起的求助，求助完了可以关闭，如果求助效果很好，那要相应地写个反馈。\n\n我们要在“知识云”iMSS IT设计上限制粉丝选择大V的数量，不要让一个人阅读太多的东西，集成的信息学得太多，就只会学不会做了。对于特殊人群需要超过数量的，可以进行特殊审批。就像联络朋友的数量，不能无限制联络，在IT的设计上要设置限制，你想加另外一个人，就得删除一个。这样我们的专家也就好考核了，被大家关注得多，就说明这专家好，是真专家。\n\n第二，我们要有合理的培养机制，让专家在最佳时间段发挥出最大价值。\n\n2500公斤玫瑰只能提炼1公斤的精油，所以一个人的精华就那么一点点，要在最佳时期发挥出最大价值。专家的最佳时期就应该在这个舞台上，让他当老师。老师就是要高收入、高待遇。当这段时期过了以后，循环到前面作战，再去吸收能量，再赋能，再提炼，再授课……。\n\n对于高级干部可以讲哲学，哲学是模糊的东西。控制不好容易走偏，容易涉及政治及社会现象。除高级干部外，我主张只学一点点。对于基层员工，就给他们讲具体操作方法，然后按照这个方法去做。我们认为员工中多数人都是在积极地做事情，把事情做好了，就创造了价值。如果只是棵小草，是长不成大树的，那就不需要拼命地给它浇水；如果也长高成树苗了，可以啊，我们不是有重装旅吗？可以进去重装旅循环得到评价以后，我们再提升。我们不要希望每个人都要成为领袖，不要让每个人去学很多东西，人是有不同的。越到基层员工，渠道越要具体化，不要给多种方案让他去选择，太多可选就不好控制，他也不知道该选择哪种方案，所以我们要做限制。如果你需要学一个方案，就把这个方案学好。\n\n对于高级专家允许有很多弹性，可选专家要根据级别来看他可选择的方案。我的主张还是采取“师傅带徒弟”的方式，任职、绩效考核都安排一名师傅。根据带的徒弟来确定师傅的收入，这也是可以的，就是要有这种体系。不要让员工在工作和学习里太盲目，像这个单兵的综合作战的知识系统，应该是支持“师傅带徒弟”的方式。\n\n第三，依托平台实现专家上架以及专家资源买卖，同时依托平台进行评奖。\n\n专家可以网上在线，可以上现场，可以朋友圈互动，只要他能抓住客户。作为一个专家，可以在网上自有平台里去分享。但是我认为，对于在线支持是应急性的，不是建设性的，我们鼓励专家上前线去，跟大家喝几杯咖啡，呆长一点时间是有建设性的。我们要避免虽然平台很大、内容很多，但有很多无用的垃圾。我们可以根据点击量的大小和有效时长来给专家付钱。要除去大家的误点击，比如点击进去的时间超短，那就不纳入统计，只算专家有效的在线时间。如果专家有三年的点击率低于某个值，那就要摘牌，取消自有平台的保留资格。\n\n各个业务组织怎么输出自己的贡献呢？比如韩国LGU+项目，道德遵从委员会就准备给它发优秀经验奖，但有个前提条件，就是需要一个跨部门组织来确认这个案例，案例不要写得太复杂。先把案例上网，大家都说这个案例很好，那我就给你发奖。如果你不写案例，我就不给你发，你说自己做得好，但是大家都不知道。你们可以去和道德遵从委员会商量好，好案例、重大事件可以有不同级别的奖章，获得大家认可了，就可以发。\n\n三、“客户方案云”要能看清客户的网络，提升投资的有效性，助力战略伙伴实现价值，做厚高价值区域。\n\n对于“客户方案云”，第一点是要能支持看清客户的网络；第二点，我们要通过客户网络的数据分析，然后推出一个合理的细分级网络建设的建议，也要包括前瞻性的。这个网络给客户提出来，就是可用、可推荐的。我们这样做，就使客户投资有效性大大增长，客户接纳了，就会买你的产品。\n\n在有些国家，客户全买我们的设备，但经营不好，我认为你们那只是把产品销售出去，没有帮助客户怎么去赚钱。客户应该在哪块投资，把高价值区域做厚，不做低价值区域……，我们要帮助战略伙伴实现价值。\n\n四、打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿，支持逐步实现从屯兵模式转变为精兵模式。\n\n第一，区域和BG是互相制衡的计划体系，BG的销售计划应该偏激进，区域偏保守。\n\n关于你们提到的“用兵”和“养兵”的问题（基于项目化的MET运作），首先要把一元化的计划变成多元化的计划，这是向美国军队学习的。美国指挥部虽然有作战权力，但是没有兵种资源，而兵种资源中心又没有作战权。\n\n后方BG和产品线是资源中心，可以看到更多的机会，销售计划应该趋于激进，他们积极推广自己的产品，不用关心项目利润。而区域以利润为中心，销售计划应该偏保守，他们是怕扎进去以后血本无归的。在激进与保守之间找到了一个平衡点，回过头来再看，这样就会促进我们产品体系质量的进一步改进。大家需要慢慢去理解这个细节。如果BG的销售计划还低于区域的销售计划，那么BG要回去整改。\n\n第二，代表处未来五至十年，通过公司一系列变革落地，逐步从屯兵组织转变为精兵组织。\n\n你看现在一个代表处几千人，屯那么多兵干什么，如果某时期这个代表处没有那么多项目，那就养不活这几千人了。代表处是综合性的直接作战组织，代表处以最小作战单位参战作战，这种就是精兵组织。代表处归代表管理，实现一元化领导，代表是全权司令官。如果是多头管理，指挥不动，这仗也没法打了。再缺少的兵员，就从战略机动部队补充，循环流动。\n\n实行代码开源、平台开放以后，将会减少重复开发，研发机构也会越来越小。我们现在已经不是靠管多少人、多少规模、多少层级来定自己位置的时代了。之前管几十个人才能当“排长”，现在管三个人就是“组长”了，这个组长也许是“少将”。我们的组织在逐渐缩小，将来都是“官”怎么办？所以就要换一种方法，作战时他还来承担“军队”里面的一些职务。不能说在一个小单位里面，就不能屯一个大专家，我们一定要在机制上能装得下，这样大家才有信心。\n\n华为公司的管理体系还要改革，不能僵化地实行以岗定级。行政长官虽然级别低，不用担心，有升往将军的道路；专家虽然叫士官，但是可以吃小灶，这样使得我们的士官也很“雄赳赳、气昂昂”。美国的士官在国防部里能管准将，因为他专管全球范围的“油料供应”……，安排个专家来做就行了，没有必要设置一个将军。所以我们在改革时要考虑这个问题。如果我们僵化地执行以岗定级，这个“庙”可能装不了老专家，专家队伍就不能沉淀下来。\n\n（邹志磊：总结我们的思路就是“穿互联网的鞋，走自己的路”，利用云技术，打造运营商BG三朵云：“体验云”、“知识云”、“客户方案云”，将一线武装到牙齿，最终实现从屯兵模式转变为精兵模式。）\n\n你们本次汇报，体现出对业务的理解很深，回去大胆干，不要怕遇到各种困难。因为你们今天不做，就是自掘坟墓，既然“挖坟墓”也要钱，还不如把钱拿来搞建设！（2015年3月26日）\n"
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    "content": "## 变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力\n\n——任正非在2015年市场工作会议上的讲话\n2015年1月16日\n\n\n\n【导  读】2014年，华为实现全球销售收入2882亿元人民币（465亿美元），同比增长20.6%；净利润279亿元人民币（45亿美元），同比增长32.7%。其中，运营商业务BG收入1921亿元，同比增长16.4%；企业业务BG收入194亿元，同比增长27.3%；消费者业务BG收入751亿元，同比增长了32.6%。\n\n\n\n变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。\n\n我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。\n\n在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。\n\n未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。\n\n一、变革的方向\n\n为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价；并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。我们要适应评价的多元化。天底之下有杆秤，但刘罗锅只有一个秤砣。我们在人力资源岗位称重时，要多有几个秤砣，分类应用，对标电子工程师只是一个秤砣。\n\n对在特殊情况下，克服困难，但一时粮食产量也上不去的地区、部门的一些突出的基层骨干，可以上报一层给以一些评价。战役的失利是领导之责，抢滩登陆的广大英勇将士仍然光照千秋。我们要及时调整因战争、疫情……产生困难的国家的基线管理，将富余的人员转到战略预备队去。\n\n我们要理解做出大贡献的员工，通过分享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%～30%，当然工作效率也要高20%～30%。我们要注意优秀种子的发现，以及给以他们成长的机会。在互联网时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗的人，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。那些在安逸小窝中的小鸟，终归不能成为鲲鹏的。在这个时代，没有什么奇迹不可以产生。现任俄罗斯国防部长谢尔盖·绍伊古，就是一个直接从上尉提拔为上将的人。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。但，按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。人的工作生命周期很短，我们要让它在最佳时段放射光芒。我们经历二十多年的艰苦奋斗，形成了全覆盖的大平台，而且有数万富有经验的人在经营管理这个大平台。允许一部分“自由电子”、“中子”冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员，在最佳时段上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。\n\n公司的一些功能部门，以及一些服务部门，它们的工作特征是以过程为主的，它们更需要经验的积累，资历对他们是重要的，针对他们的人力资源政策应以稳定为主，淘汰别太快了。\n\n我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没有“买”上票，许多人还不能当高铁的“司机”，当我们调薪时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是比过去的艰苦时期，挣得多得多了，牛车也卖的是“风光牛车”票，贵多了。不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位，踏踏实实在那儿贡献，使自己在随时代进步的时候，不至于落得太远。\n\n我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，这是假的。\n\n让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。\n\n我们要形成一个奋斗者喷发欲出的态势。国家可以“遍地英雄下夕烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是大多数人是英雄、模范呢？任何一个岗位，都能产生做出贡献的英雄、模范，人人都是可以有作为的。\n\n未来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经明显。这是人类社会千年来最重要的转折，充满了时代的期盼与使命，我们一定要在信息的传送、处理与储存上做出贡献。为满足这样的社会需要，网络一定会发生巨大变化。我们要站在全局的观点上，对未来信息传送的思想上、理论上、架构上，做出贡献。未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一、两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。\n\n面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点，消耗了太多的战略竞争力量。\n\n面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。\n\n尽管有一些产品不能形成技术优势。但，要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。若果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力。\n\n我们不仅仅要在技术、市场、服务……上取得优势，更要关注质量体系的建设，未来网络容量越来越大，安全稳定越来越困难，质量是我们的生命。我们要高度关注大流量的大质量体系建设，过去我们的质量建设大多是关注产品、工程……的。我说的大质量体系，是个系统工程，要确保我们在未来大流量时代的及时、准确，传送大的数据流量的安全、稳定、可靠，对大质量体系的认识，要有一个大的构架。这涉及文化、哲学……无限的领域，我们要充分利用世界各国的优势，首先形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。\n\n我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天效益显著增长。要明白我们不是万能的，大象踩死一只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。\n\n我们十五万员工，历时二十多年，努力划桨，终于把华为这只航母，划到了时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力在信息领域为人类社会做出大的贡献呢？\n\n前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮流。我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远！虽然聚焦不一定能引领主潮流，但发散肯定不行。\n\n我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付的，越来越多的装饰，只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。\n\n我们未来十年的变革，逐步从屯兵组织，转变为精兵组织。我们这样理解，对前端的不确定，使用富有战略眼光、富有组织能力、意志坚强的精兵组织；对确定的事情，由后方组织在战略机动上适当屯兵（逻辑），以加强平台支持服务能力的提升。\n\n我们要持续的表彰那些为ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出贡献的人。昨天他们努力时，看起来是笨拙的，今天看他们是如此美丽。昨天我们穷，没有办法奖励他们。今天的高效率，是昨天他们刨松了土地，不要忘了他们，就是在鼓励明天的英雄。不要忘记历史，就是要鼓舞奋力前行。\n\n今天我们在强推LTC，为实现账实相符、五个一而努力。一定要把代表处、站点的IT连接作为重点任务。不然不能支持未来五至十年时间的发展，我们要使代表处从屯兵组织逐步转变为精兵组织。我们要重视战略后备队的培养，要不断地总结经验、案例，在五年内实现公司优化管理的目标。总结这些时，也要对一部分优秀员工介绍这些成功的大时空背景。\n\n二、胜利的基础\n\n以上我说了三个方面管理的看法。下面说说，我们持续成功的三个要素。\n\n1、必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。\n\n2、我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。\n\n3、要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。\n\n三、长期战略利益与短期效益之间的关系\n\n上面说了长期战略问题，但，得活到那个时候，才会看见长期战略的价值。没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。\n\n持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。\n\n商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。\n\n长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。\n"
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    "content": "## 最大的敌人是我们自己\n\n\n\n【导  读】几年前，一位国家领导人向华为董事长孙亚芳请出一个问题：“你能不能用一两句话描述一下华为成功后的感受？”孙亚芳脱口而出：“欲哭无泪！”2015年1月22日下午，任正非在冬季达沃斯论坛年会现场接受了BBC记者的采访，认为华为没有成功，也没有秘密。\n\n\n\n1、谈年少经历\n\n我的父母是小学教师，后来跟父母到一个小城市，然后就考到重庆建筑工程学院。现在的孩子有互联网，比我们那时候好。不像我们那时候孤陋寡闻。我们刚解放的时候，我父亲是中学校长，我们家炒菜有盐，那是富人的标志。\n\n大学的时候正好是文化大革命，大家都不去工作，我不答应这么混，就自学电子技术。我当时听了个讲座，完全听不懂，但给了我启发。所以鼓励大家多教教农村的孩子。\n\n2、谈从军经历\n\n我当兵是具有一定的偶然性，这个偶然性呢，就是中国解决不了人们的穿衣服的问题。当时国家让一些具有大学文化程度的人，到施工部队去学习。所以我就是在那个时候走入了这个部队，而且我们认为，比我们不走进部队要好，哪怕那个地方很艰苦，没吃的，但是我觉得也是挺好的。\n\n后来正好国家就开放改革了，国家开放改革，就不需要这么多军人，国家一刀就把我们砍掉了。\n\n但是中央给我们保证，你们这个待遇不变，就是政治待遇不变，经济待遇不变，我们想这样好，我们还拿着一百多块钱就去。后来到深圳才发现，这个打工的都两百多块钱，我们才一百多块钱，这个待遇白拿了，我们要求就跟深圳市的工资一样，就开始融入了这个社会。\n\n3、谈创业经历\n\n我刚走向社会，那时不懂市场经济，觉得赚别人钱是很不好意思的事情，“我刚到深圳就犯错了，我是一个小公司的副经理，我在追款的过程中，没人帮忙，就自己读法律书，我悟出了市场经济。\n\n我悟出了市场经济两个道理，一个就是客户，一个就是货源，中间的交易就是法律。那因此我们要把住货源，要找到货源，第二个要熟悉这个交易的这些法律手续。\n\n我们创建公司的时候是中国还没有走向开放，中国面临着一个历史问题，大量知青回城，政府就号召他们去创业。中国的民营企业都是从卖馒头和大碗茶开始的。\n\n我们那时候办公司要求5个股东，2万块起家，去哪里找，感觉到和国有企业竞争，我们实在太小了，国有企业好像马六甲海峡一样”。\n\n随着世界发展快，主要是外资进入，中国才发现自己国家的工人体制赶不上世界，国家认为电子工程不可能成功，那我们就成功啦。我们跟外国老大哥学习，做万能交换机的时候，所有的人都没见过，我去吉林求他们看看是什么样子，只能这样求别人。\n\n4、谈公司性质\n\n我们现在是一个中国公司，我们肯定是拥护中国共产党的，我们肯定热爱祖国的，但是我们不会去危害别的任何国家。我们在全世界都是遵从法律的，第二，我们也有道德遵从委员会，有40多个道德遵从委员，民间选举的，大家的道德要遵从这些国家的规则，不能去违反这些国家的规则。所以我们在全世界的发展态势很好的。\n\n那外界想，你们这个公司干得这么好，别人都没干好，你们有背景，那美国想，哎呀，你们走出来，你们代表社会主义吧？那中国在想，你们都有股票，你们算不算资本主义啊？你说我们应该算哪一种，我自己今天也说不清楚，我们这个公司性质算什么性质。\n\n我们有八万多股东，全是员工，没有一个非员工，我的股票最多，没有比我更大的了，但也只占公司的1.4%。所以关于华为公司可能有些方面有误解，国内也会有误解，国外也会有误解，但是我认为，只要我们坚持努力，身份最终会被证明的，没有必要费这个精力解释身份，最后放弃了生产、销售，放弃了赚钱，那我们怎么活下去？\n\n5、谈美国市场与竞争对手\n\n我从来都没有认为美国对我们不好，美国从一个弱国变成大国，因为开放，华为要跟他们学习开放。200年来，美国从一个很弱小的状况，变成世界第一大国，它第一就是开放。华为要向它学习就是开放，用广阔的心胸融入这个世界，这样的话才会有未来。\n\n华为现在在世界上所处的地位，我们不是把谁当成竞争对手和谁竞争，我们都是朋友。我们要去确定未来的思想理论结构是什么，我们没有把任何人当敌人，要共同创造世界。\n\n对于我们会不会侦听美国政府的内容，我们从来没有接受到中国政府指示我们监听别国政府的要求，另外我们在安全上其实还很幼稚。\n\n我认为美国在电子信息技术上，过去是绝对的强势，而且未来几十年，美国还会是相对的优势，华为这个小草不可能改变时代列车的轨道，但是我们小草在努力成长，当然我们也希望把自己脱胎换骨，从草变成小树苗。\n\n6、谈中国经济发展\n\n中国经济在指标上表面上是下滑了，应该说经济增长在走好，不是在走坏。可能以前掉下来的好多都是水分，好多可能是无效投资，可能这就是转型需要。\n\n我认为2015年、2016年可能是国家转型比较困难的时间。我认为2017年、2018年以后，中国经济可能有较好、良好强劲的增长。\n\n中国经济速度放慢一点，我们今年增长20%，2017、2018年还不知道增长多少，所以我们今年来说，增长到560亿以上的销售收入应该是没有问题的。\n\n7、谈华为发展\n\n我们正在向西方学习各种管理的东西，正在改变自己，那么我们有没有成功呢？还看我们自己。所以我们真正碰到的最大的敌人，不是别人，就是我们自己。\n\n我的压力是发展太快，赚得太多，如果去解决分配问题，是个大难题。\n\n移动互联网和大数据对我们有啥影响，巴不得你们买管道，管道就我们家做得好，当然还有两三家做得也不错。你不买我的买谁的？我想这一点对我们是积极地促进。因为我们将来在传输和程序上会做出努力，在信息的搜索上，我们不会进入这个领域。\n\n8、谈公司治理\n\n去年华为搞了个“坦白从宽”活动，有4千到5千人来坦白，坦白的都是什么人，不是小兵。我们内部的治理还有很多要做，还有贪腐现象，但我们的管理能力在提升。\n\n9、谈华为成功的秘密\n\n我认为第一点，华为没有秘密，第二个，任何人都可以学，华为也没有什么背景，也没有什么依靠，也没有什么资源，唯有努力工作，才可能获得机会。但努力工作首先要有方向，这个方向就是为客户服务。\n\n因为我们只有一个来源，就是客户口袋里面的钱，我们要对客户不好，就拿不到这个钱，老婆也要跑了。\n\n所以说我们要拿客户的钱，又不能用非法手段，又不能抢钱，只好做服务，把产品做好。市场经济两个要素，为客户服务，没有人做不到。\n\n我们除了比别人少喝咖啡，多干点儿活，其实我们不比别人有什么长处，就是因为我们太晚，我们成长的年限太短，积累的东西太少，我们得比别人多吃苦一点，所以我们这有一只是芭蕾脚，一只很烂的脚，我觉得就是华为的人，痛并快乐着，华为就是那么一只烂脚，不给社会表现出来我们这只脚还挺好，我们这个广告可能在全球大规模的做，刚刚开始启动，就来解释我们走向了社会，走向了这个东西。\n\n10、谈为何那么低调\n\n我不神秘，我又不懂技术，财务，管理，我就是坐在他们的车，拉一拉，我没有想象中的什么都有，我什么都没有，所以最好不亮相。\n\n我没有什么了不起，我家里的人老是批评我，我女儿就老批评我。\n"
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    "path": "docs/2015/20150127-任总在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】005号            签发人:任正非\n\n\n\n \n\n任总在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话\n\n2014年12月5日\n\n “云、雨、沟”，我们首先要重视“沟”这个平台的建设。以前的改革总是说要优化流程，但不知道目标方向，反而让流程变得更复杂。现在我们的目标方向越来越清晰，在三年内实现账实相符、五年实现“五个一”，这才会使作战权力前移成为可能，实现“班长的战争”。所以全靠你们这项改革来提供平台支持。\n\n当未来三至五年改革落地，不仅支撑公司战略性发展，还可以加快资金周转效率，节约重复劳动造成的运作成本，穿互联网的鞋，走自己的路。如果把节约出来的分给大家，更会让全世界的优秀人才云集到我们这里，又会有多少将星灿烂！这也是你们这次改革对人力资源的贡献。今天看到你们汇报的项目、流程IT有很大进步，我很高兴。\n\n**一、从中心仓到站点业务流及****IT****打通，机关组织逐渐走向标准化、专业化，前线逐渐走向综合化，允许有灵活的不同接入方式。**\n\n1、将来“从中心仓到站点段集成解决方案包”可以是规则确定，实际操作灵活机动。机关管的主干流程一定是标准的“高速”系统，不允许有任何特殊性。\n\n高速公路应该是有效利用资源，让汽车越跑越快，不要在高速路上扔小石子，反而成为路障。公司的机关作为专家团队，主要是协作推动，决策管理，而不是走向行政直管的方式。业务的执行决策在基层，只有把权力放到最前线去，前线才能综合化，这是一个长远目标。\n\n2、在全球各个国家不一定强求只有一种标准模型，应该允许有灵活的不同接入方式。\n\n机关加强对场景分类规划及不同场景的解决方案，在全球归纳出A类、B类、C类场景……几种模型，然后到当地去推动实践，再标准化、规范化，暂时固定下来，这样基层就减少盲目性。\n\n从中心仓到站点2015年跟随CRM+集成推行，但到底推多少个国家，你们到底能摆开多大作战架子，要好好论证。最主要还是看后备力量有多少积累，再确定在多少个国家落地。与其半生不熟地去推行，不如扎扎实实地先解决几个问题，伤其十指、不如断其一指，我说给你们五年时间去完成，没必要走那么快。\n\n**二、坚定不移地用“美国砖”修“万里长城”。**\n\n1、我们要坚定不移用“美国砖”来修“万里长城”，不要盲目提自主创新。\n\n流程IT进步了，终于知道要用“美国砖”修“万里长城”了。“美国砖”只是一个形容词，我们需要的是胜利，并不是砖头。要买全世界最好的装备来打赢战争，山头攻下来，喜马拉雅山下的“钻石”全是我们的。你们说也有优秀的“中国砖”，拿来和“美国砖”比一比，比赢了就用，以此把你们逼到提升的绝路上去。流程与IT部是组织与管理部门，是甲方代表。（**郭平**：公司IT系统选型采购，要以实现业务目标提高工作效率为目的，任何部门不许做“政治性”决定。）\n\n2、货物验收等作业层要走向更加开放、灵活机动，缩短流程周期。\n\n华为内部网络安全建设，首先在最外层修一个大的“万里长城”，建立先进可靠的网络安全系统，保障公司网络安全，防止黑客及恶意的网络进攻、病毒……。第二层建一道防护网，像故宫的城墙一样，只对有商业价值的核心资产进行重点防护。在特别核心技术上，业务部门可以根据路标，在开发设计上合理设计几个断裂点，断裂点的城墙要很厚，多投入，不能被轻易攻得进来。除此之外，都可以对社会网开放的，可以放到长城外，比如行政、慧通、食堂、莫塞尔……等安保级别不高的信息。这样减轻“万里长城”保护的资产和城墙上防护的部队，这样长城缩短了，厚度就增强了。\n\n所以你们刚才提到的货物验收等作业层，也要走向更加开放、灵活机动。别人攻进来，拿到这个站点的运输信息有啥用？保护范围一定要明确。（**郭平**：核心动作是信息资产分级分类，差别化管理。**邓飚**：作业层末端可以开放给客户、分包商，华为、客户、分包商三方共同优化，来缩短流程周期，提高效率。）\n\n**三、用计划驱动业务流，优化合同验收条款，提高仓库利用效率。**\n\n1、提高计划的准确率，我们要从源头抓起，一次把事情做好。\n\n如果计划不准确，后端协调难度非常大；如果计划准确，后端管理也就简单了，要一次把事情做好。比如中心仓，计划做的好，仓库容量一定会小，因为货物不需要真正进仓库，即使进仓库，中转时间也很短，仓库就很小。将来我们的计划人员，绝大多数要有项目实践经验。重装旅和项目管理资源池推动干部的战略循环，不仅是交付人员，财务、内控……人员也要循环流动起来。计划人员在项目中实践半年，回来以后，计划准确率就会大大提高。\n\n2、更改合同条款，以后不要搞大合同验收，应该是分步、分项、分群验收。\n\n哪一部分货物验收了，客户就要付相应部分的款，最后一部分验收了，就只剩下一点点尾款待付。如果把几亿美金的项目做成一个大合同验收，如果客户因为一点点不合格，拒绝验收，公司的风险就太大了。（**梁华**：现在要求按站点验收。）\n\n客户验收文档，我们公司也要有一个内部验收档案。我主张华为验收档案中需要新增一栏，有责任人的现场照片，以及所负责工程内部走线等照片。后方就能清楚看到前方做得是否规范。\n\n3、“客户仓”的管理要明确，避免客户未付款的囤货，造成货物流动性变差。\n\n我们仓库里有一些“客户仓”，没有经过买断关系，不能允许客户这样囤货。因为有些客户囤货，让货物流动性变差，其他地方缺货时，我们又不能把货调过去。这样客户建的这个仓库，相当于还是华为的仓库，客户只是出了仓库管理费。关于客户囤货和分包商囤货太多的问题，我们要拿出解决办法，主要在于货物风险，还有手机囤货，要纳入管理。比如，客户囤货就要付货物的钱，以此给客户压力；可以提前和客户签订一些条约，客户囤货要把利息加进去，囤1亿美金的货，每天收取的利息比正常的高利息还要高一些，因为影响了我们公司的资金周转。\n\n4、对利用效率高的仓库，我们也要按每年20%左右比例评奖，从而挤压落后分子逐渐会去思考改进，一次把事情做对。评出来是英雄，英雄会有什么好处，由人力资源系统去考虑。\n\n**四、重视战略后备力量的大规模培养，训战结合，宽进严出。**\n\n1、先从小国综合变革开始，同时大规模培养战略后备队支撑后续推行。\n\n小国容易做到综合治理，大国综合治理难度大，管小国的人搞明白后，再来治理大国，才会对综合变革有清晰的思路。我们不仅要把中心仓到站点打通，同时要重视小国战略后备队种子的培养。今年你们把“从中心仓到站点”集成推行变革的战略后备队扩大到100人，2015年扩大到500人，2016年达到1000人。然后战略预备队在攻克难关时，有些人出来当管理干部，变革得到一批明白人来支持。以后在汇报业务流程中，要有一个战略预备队成长进展的并行流程。（**郭平**：“从中心仓到站点业务流和IT打通工作组”主要是验证流程IT，并在全球指导落实，战略预备队组建由片联负责。）业务继续往前冲，战略预备队由李杰、梁华负责。\n\n2、我们大规模培养战略后备力量，宽进严出。\n\n不要总是认为他们能力不够，左挑右挑，可以找一些“高僧”去指点，让种子们在实践中成长。烧不成“瓷器”，烧成“砖”也是胜利，砌“万里长城”也是需要“砖”的。第一，我们要发现善于学习的年轻苗子，在互联网时代，学习是零距离，零时间限制的，年轻人进步成长非常快。第二，我们要承认原来改革者的伟大贡献，因为当时没有人指导他，他不明白，摸索着出来的。现在通过战略后备队来培养，有高僧指点。第三，还要考虑到把艰苦地区的员工卷进来，关怀员工的整体合理化成长。喜马拉雅山口的哨兵，拖到沙特去打仗，可能什么都不懂，但是我们要给他们战略培养的机会，不会就去学，回到红其拉甫山口，也和过去不一样了。\n\n3、战略预备队要参加联合作战，在旁边观战。\n\n从合同的生成、交付到维护，每个地区都要有一部分人作战，一部分人观战。他们就是未来的准将，准备当将军的士兵。经过训练，“江南游击队”和“野战军”就融汇在一起，然后按贡献能力再给评定。种子培养好了，在全世界播种，接管项目，每个岗位都是明白人，公司三五年就实现了变革。五年后除了一小部分骨干需要全流程培养，就不再设大规模的全流程培养过程了，而这小部分骨干，别人也挖不走。\n\n4、华大讲师训战结合。\n\n华大讲师也要背起背包去参加循环作战，跟着项目组去爬电线杆，回来对着项目计划讲解，多讲几遍，才会是真正好的教官，才有训战结合的特色教育。财务要把内部流程打通：兼职教师的薪酬发放；学员收费方式，直接从薪酬包扣，还可以免税。\n\n**五、欧洲供应中心提升在欧洲的供货效率，谁受益，谁分摊。**\n\n把欧盟当作一个“概念国家”，各国的中心仓是虚拟的，谁受益，谁分摊。建立起约束机制，才能使欧供中心真正得到优化。\n\n要把项目计划做准，由欧洲供应中心直接供货给欧盟各国，实际效率会大大提升。因为货物量很大，缩短了在途货物周期。同时可根据要货周期来调整船期，减少成本，前线分摊成本也降低。\n\n**六、未来所有的投资，不要由政治因素、公共关系、商业环境驱动。**\n\n你们只需要站在公司利益的基础上来决定全球布局，做到最好，就减少了一跳。如果由任何其他因素驱动，要公司最高层批准才有效。\n\n\n\n\n\n​                                              二○一五年一月二十七日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工全公开"
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    "path": "docs/2015/20150127-坚持为世界创造价值，为价值而创新——任总在战略务虚会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n\n\n电邮讲话【2015】006号 签发人: 任正非\n\n\n\n\n\n坚持为世界创造价值，为价值而创新\n\n——任总在战略务虚会上的讲话\n\n2014年11月14日\n\n我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界。但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会，只能望洋兴叹；如果我们不能做到英雄倍出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先？所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力！\n\n\n\n\n\n \n\n\n\n一、**在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场。**\n\n我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？\n\n低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。（**徐直军**：应对中国的手机市场，一定要把品牌区分开。把中高端产品价格提起来，建立品牌，就能挣钱；低端产品，就是高质量、标准化、低价格、终生不坏、软件升级容易。）\n\n面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学……各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。\n\n\n\n**二、聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新。**\n\n互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。\n\n公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。\n\n大公司为什么运转很困难？以前我们一个项目决策，要经过四百七十多人审批，速度太慢，内部要允许大家有一条小路快走。而且主航道四百七十多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分。（**丁耘**：主流程应坚持简洁高效的原则，原则上不超过5个审批点。）\n\n\n\n**三、调整格局，优质资源向优质客户倾斜。**\n\n我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。\n\n在这个英雄倍出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我，“你们的商道是什么？”，我说，“我们没有商道，就是为客户服务。”这些年教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资。\n\n另外，我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。\n\n\n\n**四、人力资源要让“遍地英雄下夕烟”**。\n\n华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。\n\n第一，改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。\n\n我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，缺少战略眼光。所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。而且以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。\n\n第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的 “蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将。\n\n我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。\n\n第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。\n\n这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。\n\n第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%~30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。”一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。\n\n薪酬包制度就是要把落后的人挤出去，“减人、增产、涨工资”。今年调整了中基层的薪酬结构，明年开始对高级干部、高级专家的薪酬改革。大数据流量的现实问题将摆在时代面前，两年后，就要开始冲锋了，我们有一支嗷嗷叫的队伍，该我们夺取胜利！\n\n\n\n\n\n\n\n二○一五年一月二十七日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工全公开"
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    "content": "## 改善艰苦地区条件，加快循环赋能，为公司筑起第二道防线\n\n——任正非在埃塞、马拉维、乍得谈话要点\n2015年1月27日\n\n\n\n【导  读】任正非曾对内部说：我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。\n\n\n\n一、自身学习与循环赋能相结合，不断提升能力，成为航母舰长\n\n1、艰苦地区员工要主动学习、提升能力。加快艰苦地区员工的循环赋能，促使优秀人才脱颖而出；\n\n2、率先在艰苦地区培养首席合同场景专家……等，艰苦地区应率先实现帐实相符。\n\n二、改善艰苦地区的工作、生活条件\n\n1、针对艰苦地区制定个性化的行政基线（或吃水线），改善工作、生活条件，提升办公效率；\n\n降低考核基线，让这些国家多出成绩，多有荣誉。\n\n2、鼓励多搞工程庆典、读书会等活动，鼓舞士气并持续营造良好的组织氛围；推行AA制分担。\n\n3、艰苦地区的员工也要学会自我改善，个性化的服务需求，可以通过个人支出（如小费）来满足，从而更好聚焦工作。\n\n通过多年的艰苦努力，我们已经在流量高地市场筑起了第一道竞争防线，艰苦地区在支撑公司拓展流量高地中作出了很大的贡献，公司要通过反哺来改善艰苦地区的条件，让员工在艰苦地区持续奋斗，为公司筑起第二道防线。（2015年4月30日）\n"
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    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2015】009号            签发人: 任正非\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n任总在艰苦地区及岗位管理部工作汇报会上的讲话\r\n\r\n2014年12月18日\r\n\r\n一、优先加强艰苦区域干部的循环流动，提供更多赋能成长机会，让忠诚体现出价值。\r\n\r\n第一，艰苦地区首先要把干部循环流动起来，让他们去战略预备队（重装旅、重大项目部等）接受赋能，通过参加先进地区的作战，提升自身能力。当前你们的工作可以先从艰苦地区的一些生活保障做起，但生活保障是次要的，更重要的激励是提供机会。我们要让忠诚的士兵有机会成为将军，至少成为“准将”，什么叫“准将”？准备当将军的士兵。比如，有些员工陷在西藏、伊拉克……艰苦地区好多年，我们要把他们调出来，派到先进地区去参加项目作战，可能刚开始很多方面都不懂，但是经过实践赋能，知道这是“航空母舰”，这是“导弹”，再回到红其拉甫山口时，已经不是当年的那个士兵了。这就是循环赋能，让英雄们得到赋能的机会。如果忠诚没有能量，就只能够去“堵机枪”，而现在已经是导弹时代，没机枪可堵了。我们要通过赋能，让忠诚体现价值。\r\n\r\n艰苦地区自身没有条件把员工循环起来，机关要承担起这个责任，让艰苦地区的员工参加循环赋能。赋能之后，是否回原部门，根据业务需求来分配。我们就是要创造出这样的机会，千军万马才会积极上战场，枪一响，死了就是英雄，不死就是将军。前段时间，华大已经去新疆组织培训了，这两年新疆就会有一批“准将”涌现出来，大家就会踊跃去新疆，西非也会是这样。否则，谁还愿意去艰苦地区奋斗呢？\r\n\r\n第二，通过片联推动艰苦区域的优先循环，给予更多机会优先赋能，但一定是凭绩效与能力提拔干部。加快作战部队的循环，重装旅到艰苦地区就多用一些空耗系数，优秀干部多到艰苦地区承担项目，但不是去艰苦地区就一定能优先提拔，艰苦地区人员必须要能达到“准将”的标准。该不该被提拔，还是要看员工自身努力。在艰苦地区奋斗只能代表你忠诚，但单凭忠诚不能产生组织贡献，我们能给你的是比别人更多循环赋能机会，自身能力提高以后才能产生提拔机会。我们只能按照公司统一的干部选拔标准去识别干部，不能破坏现有体系。总原则是为了业务成功，不是为了公平，不要人为的制造平衡。通过循环作战，两人同等水平，从艰苦区域来的人可以优先获得机会。\r\n\r\n二、加强艰苦地区基线差别化管理，实现获取分享制。\r\n\r\n艰苦地区的获取分享制，最主要的问题还是基线管理。针对不同国家，我们要制定出不同的基线，艰苦地区的考核基线要比发达地区低一些。我们把艰苦地区考核基线降下来，他们的奖金就多了。这样通过基线管理，管理上也很简单，目的是鼓励大家去奋斗、多拿钱，而不是在艰苦地区不做什么就能拿到钱。\r\n\r\n艰苦地区及岗位管理部可以把典型地区先做出来，不要同时展开。\r\n\r\n三、艰苦地区的管理，要善于用简单的流程去化解，不要把艰苦问题复杂化、神圣化。\r\n\r\n第一，通过艰苦地区及岗位管理部，把目前机关各个部门对艰苦地区的管理做到聚焦，从“九龙治水”到“九龙汇水”。你们要在业务上形成一个精干的管理团队力量，最终授权给你们具体定位如何做。\r\n\r\n第二，同时机关缩小关怀面，当前要特别关注战争和瘟疫国家。现在的5、6类地区，有一些要让地区部去关怀，有些国家不艰苦，但部分区域艰苦，地区部自己就要做一些工作。比如，在沙漠，吉普车里随时备半箱水、半箱饼干，如果车子抛锚了，用卫星电话求助，把坐标位置发出去，有求救信号代表处组织去救援。如果连GPS都搞不清，还算啥华为员工呢？求完助，人可以钻到汽车底下睡觉，太阳晒的暖呼呼的，人也睡的香呼呼的，等你睡醒了，救援也到了。这方面的事情，机关就负责制定相应的政策，比如水可以报销等。我们不要把艰苦问题复杂化、神圣化了，要用简单的流程去化解，不要有强烈的保姆思想。\r\n\r\n第三，我们要把一些保障措施简单化，要把自我的保障管理通过简易方式管起来。比如西非区域，我们要把公共区域（如食堂等）的消毒做起来，宿舍可以安装紫外灯，员工出门的时候，把紫外灯开着，晚上回去就关了。紫外线可以杀菌，包括埃博拉病毒。有人说怕蚊子、怕疟疾，为什么不给每个人买个大蚊帐呢？可能有一些年轻人睡觉不老实，手会伸出床外去，可以把蚊帐做大一点，晚上把把蚊子赶尽后，再把蚊帐放下来。很多问题都是有方法可以克服的。\r\n\r\n                                              二○一五年一月二十九日\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n抄送：公司全体员工全公开"
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    "path": "docs/2015/20150202-依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统——任总在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】010号            签发人: 任正非\n\n\n\n \n\n依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统\n\n——任总在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话\n\n2014年12月18日、2015年1月6日\n\n \n\n**一、未来五至十年，公司要逐步走向精兵模式，IT系统要先实现支持。**\n\n**1****、我们用五至十年的改革逐步实现“班长的战争”，需要IT系统支持。将来代表处作战指挥权力前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明，监管同步。**\n\n现在代表处之所以屯兵，因为流程不畅，所以组织对齐，什么资源都先放在代表处。有人只管“酱油”，有人只管“醋”，听各自老板的指示，当没有攻山头时，就可能会出现一些闲人。将来公司逐渐走向机关专业化、一线综合化，即机关有一批“酱油”专家、一批“醋”专家，一线安排一个人既卖“酱油”，又卖“醋”，这样可以减少一个编制，逐渐走向精兵。这就是功能对齐，组织不对齐。将来区域是作战指挥中心，攻占山头时呼唤炮火，战略预备队协同作战，BG提供各类兵种资源。\n\n如何准确、及时地调动资源，牵一发而动全身？整个组织的改革是系统工程，需要IT系统支持，否则不可能实现。如果IT系统不支持，前线团队“叫天天不应，叫地地不灵”，如何呼唤炮火？六百里加急送“鸡毛信”，那需要多少编制？又如，一线呼唤炮火“坦克”，“坦克”到了，但是“油”没有到，“炮弹”没有到，“坦克”有什么用呢？它还要吃粮食，本来粮食就不够。\n\n**2****、IT系统要支持研发在公司一定圈子内开源，节约成本，降低编制。**\n\n研发开源以后，减少研发的重复投入，保持精兵模式，不能无限制增人。低端产品就是简单化、标准化、免维护化，像印钞票一样流水线作业。能印钞票的产品一定是开放的，当然开放的产品不仅完全靠研发，还要靠规划市场、服务……。产品中要有断裂点，如钞票中设置水印等。\n\n \n\n**二、IT部门提供IT保障要因时、因地制宜，为前方解决问题，支撑优质作战。**\n\n**1****、重点建好“从中心仓到站点”接入系统。**\n\n解决“从公司到中心仓打通”的骨干系统畅通问题，这几年进步非常大，我相信能在一两年内做到高水平；但是“从中心仓到站点”的接入系统要做到灵活机动，我们做得还不够，所以现在重点要把接入系统建好。“从中心仓到站点IT打通”项目组分工不变。邓飚总负责，把干线和新业务管清楚；陶景文重点是代表处责任体系挖潜，流程接入体系落地。\n\n有人说现在修了“高速公路”，但没有业务规则，你们可以起草，然后征集所有相关部门意见，围绕业务目标“多产粮食、增加土地肥力”来形成共识。最后形成有效规则，每个部门都要遵守。什么是规则？具有确定性，不能随意更改。（**邓飚**：新IT系统架构有很大变化，以服务一线作战为基础，按不同兵种构建了快速的接入系统。在接入系统里，数据可视透明，快速跟主干系统发生联动，以此提升一线整体作战效率。）\n\n**2****、建立标准化、简单化的共享中心。**\n\nIT如何支持战略指挥授权系统，如何落实流程责任制？不能说点了按钮，命令就下达了，谁监管、谁统计、谁测试？共享中心变革的目的是要标准化、简单化，让大家使用方便。流程IT部门人员的思想要去掉创新观念，不要把流程设计得弯来弯去。改革的目的是为了多产粮食及增加土地肥力，凡是不适合这两者的改革，都是多余的环节，要砍掉。\n\n**3****、****IT****系统建设过程中“掺沙子”。**\n\n你们要从前线找一些有基层项目实践经验的明白人，作为XX代表，研究时参与评估、输出贡献。他们虽然不懂IT，但明白业务实际需求，而且有一定的交付能力，同你们一起作战，也培养出一些前线的种子。\n\n**4****、希望****IT****的扇形管理，让阳光普照到每一个角落。**\n\nIT要把前线当作客户，因时、因地制宜，为前方解决问题。比如，在一些落后国家，网络带宽不够，有些员工不睡觉，轮流排队下载文件。这种情况下，可以多花一些钱来解决问题，比如租赁卫星等。公司通信费用可以进入空耗系数，全球各地区均摊。可以从发达地区多收一些，补贴给艰苦地区。公司有钱了，为什么还是农民的工作方法？艰苦地区的工作本来就复杂，创造价值很难，如果网络速度还很慢，那就更难。提高带宽，艰苦地区的员工把业务做得好一些，也可以多拿奖金。\n\n又如，在埃博拉、战争地区，为什么非要强调在华为IT内网去下载文件，而不能直接用外部网络下载呢？我们公司不能系统性的失去网络安全，但局部性的网络安全出现漏洞，问题应该不大。\n\n \n\n**三、****公司内部加强开放****的同时，一定做好网络安全防护。IT建设系统要有长远眼光，坚定不移用“欧美砖” 建高质量系统。**\n\n**1****、我们的目标明确，要建立世界最优质的****IT****网，****IT****建设系统要有长远眼光及结构性思维。**\n\n两千年前，秦始皇修建万里长城多伟大，先不说修建过程是否容易，但你看建得多好。今天我们也应该有这样的想法，才有领先世界的战略眼光。\n\n我们坚定不移用“欧美砖”修建自己的“万里长城”，学习互联网精神来改善内部管理，穿互联网的鞋，走自己的路。公司扩张要有合理性发展、弹性发展，现在其实很多欧美软件都做得到。而且我们引进“欧美砖”构建的是整个IT系统，不仅是IT主干。我们也没有排斥企业网开发的IT系统，作为供应商之一，如果“华为砖”能达到“欧美砖”的水平，也可以用“华为砖”。如果我们总是自主开发，不能为了现阶段的节约，修建出低价格、低成本、低质量的“长城”，不久又要推倒用“欧美砖”重建，为什么不能一次性建好混凝土结构呢？我支持在IT系统建设上可以多投入，但是要算投入产出比，你们要讲清楚投入了多少，公司减少了多少实际在岗编制。\n\n当然，对于有些防护，可能只需要炮弹打击到500米，就不用买能打击到8000米的炮弹，没有必要每个武器都追求“最精、最优”。\n\n**2****、IT系统仅靠先进武器还不够，还要有科学化管理。**\n\n 我举几个例子。“万里长城”也不是完全拷贝西方软件，可以把标准化入口换几个代码，变成非标准化入口，而换码的规则只有内部少数几个人掌握，随时可以更换。管虎符（高风险账号）的密码小组不一定要懂计算机，对管的内容和通道都不知道，反而是最安全。\n\n将来有些信息不要进入大循环，在小循环结束后，无用信息即可删除，以此减轻信息包的数量。否则背负那么大的信息包去运转，无论做多大的带宽，运行速度都不会快。比如，我们要求经营性财务数据需要保存十五年，但非经营性财务数据是不需要这样做的，例如伙食、房租……经过伙委会审计核实后，就可以销账了。\n\n现在群发邮件越来越多，公司要重新审视群发邮件，持续不断地清除信息垃圾。邮件只能发给相关人，如果不相关人员读到邮件，就是浪费了公司支付的工资成本。\n\n \n\n**四、对标世界级IT行业，对****IT****人员薪酬框架标准进行改革****。**\n\n将来机关越来越多的专家团队，专家待遇有可能比行政主管还高，因为行政主管将来有可能升将军的。现在法务、翻译已经开始改革，IT体系也要改革。质量与流程IT管理部可以梳理出IT人员的薪酬框架标准改革方案，去HRC汇报。\n\n将来IT机关作为专家团队协作推动，会有大批专家产生，对标IT行业，专家达到世界级多少标准，就拿多少工资。你们要把内部人员的潜能调动起来，主要是内生成长，但也不排斥引进互联网的优秀专家。只有大家奋斗，公司就没风险；如果大家不奋斗，无论公司有多少钱，都有风险。\n\n\n\n未来二三十年，是人类社会最重要时期，从几千年的传统社会转变为信息社会。我们都不明白转变形式，但好在华为十五万员工齐心协力拿着“桨”，终于把“航空母舰”划到太平洋边了，我们有希望领先世界。首先公司内部的基础网络要先适应未来信息社会，否则让我们去驾驭信息社会，那是天方夜谭。\n\n看了你们今天的汇报内容，我很高兴，说明我们的认识比较一致了，你们再按照这个方案不断去优化。\n\n \n\n\n\n\n\n​                                              二○一五年二月二日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】015号          签发人：任正非\n\n**任总在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话**\n\n \n\n2015年1月8日\n\n首先，公司这二十多年来没有出现大问题，说明公司在管理和治理中、在法律遵从上做了相当多的工作，这就是防火。法务部在公司运作血脉中发挥了巨大作用，作出的伟大贡献值得肯定。不仅是在座各位，包括没到会场的其他相关人员都作出了贡献，这点我们要肯定和表彰。\n\n知识产权部一个员工最近写了一篇文章《华为：一年交3亿美元专利费划算》，我是在网上搜索到的，作为今年总裁办电邮2号签发了。徐直军说，基层员工没有接触过我们，写出的文章居然跟我们的想法一模一样，太有价值了，我们很高兴。可能由于这个起因，我们想跟法务部座谈一下，然后把董秘、无线也拽上了，让他们也光荣一把。\n\n**一、华为与友商共同建设未来人类社会、分享利益，法务要学会妥协、灰度。**\n\n未来二三十年，人类社会将经历重大转折，从几千年的传统社会转变到信息社会。信息社会是什么样子，我们不知道；信息社会的实现形式是什么，我们也不知道。但是过去二十多年，我们十五万员工团结一心、拼命划“桨”，终于把我们的“航母”划到了起跑线上。而且在这条信息社会基础的大数据流量起跑线上的“航母”，也就这么几艘。所以现在最根本的问题是我们要共同担负起构建未来信息社会的责任，而不是互相恶性竞争。网络技术包括两种，一种是信息的传送与存储，一种是搜索。我们今天还会停留在信息的传输和储存领域上，那么我们的思想、理论、网络架构是什么，能给世界输出什么？我们要从这个角度去看待创新和知识产权。\n\n第一，我们的使命是为人类的繁荣创造价值,为价值而创新。创新一定要为这个目的，不能为了创新而创新。首先自主创新的提法本身有片面性，我们要站在巨人肩膀上前进。如果我们从地上自己一点点爬起来，当爬到巨人肩膀上时，已经过了三千年。为了更快、更好地实现我们的目标，充分吸收利用人类的一切文明成果才是聪明人，因为这样会提高你生命周期的效率。人的生命很短，学这个、学那个，等到满是学问时，你已经90岁了，还可以像年轻人一样作贡献吗？如果有返老还童药，那你应该很伟大。只有未来的智能机器人，才可能在19岁的年龄拥有90岁的智慧。所以在创新过程中，我们要在有限的生命里，吸取更多能量，缩短创造财富的时间和精力。如果别人合理收取我们一点知识产权费，其实相对更便宜，狭隘的自主创新才是贵的。我们每年投入10%的研发费用，有一部分研发都从“喇叭口”滤掉了。\n\n第二，要成为行业领袖，不能采取狭隘的在高速公路上丢小石子的方式来形成自己的独特优势。这样只会卡住世界的脖子，不是我们要走的道路。我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界作出贡献。什么叫领袖？领袖就是为了世界强盛，对建立世界信息网络大构架作出贡献，舍得给周边人分享利益。我们是一个负责任的大公司，怎么会去阻挠信息流的前进呢？即使你阻扰信息流前进，别人不走你这条路也终究会走到目的地，而你就必然会被历史边缘化了。\n\n工业革命时期，为什么工业发展的速度不够快？因为当时的铁路在不同国家有各种类型的轨道（宽轨、窄轨、标准轨道……），不能互通就必然会阻挠全球化进程。尽管英国在推行货币统一、语言统一等这些方面作出过贡献，但工业化时代仍没有真正走向全球化，全球化是今天才刚刚开始形成的。所以在信息传输中，我们支持华为和其他公司共同推行新的全球统一标准，让信息在全世界无阻碍传输，这样才能造福社会和人类。我们公司不要故意制造一些东西有别于世界，而是要融入世界。\n\n在知识产权的问题上，尽管我们很努力，尽管我们做得很优秀，但是在人类历史的长河中，还是不够。所以在谈判过程中，我们要学会适当的妥协，这就是“开放、妥协、灰度”。不要强势就不饶人，得意变猖狂是小人，我们要做肚量大的人。“万里长城今犹在，不见当年秦始皇”，“一纸书来只为墙，让他三尺又何妨”，就是说其实我们在合理谈判下，可以对西方公司让步一点，因为我们还会更强大。你们可以去安徽桐城的六尺巷，好好体验一下古时候伟大人物的胸怀，有胸怀才能有了天下。\n\n《开放、妥协、灰度》这篇文章应该能代表我的观点。如何去理解“开放、妥协、灰度”？不要认为这是一个简单问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是掌握灰度。\n\n所以，即使将来我们领先世界，也不能欺负别人，保障公司踏踏实实前进就行了。我们不是去积极进攻，而是和友商达成适当的平衡性解决问题。当然，我们也要制止恶意竞争对手。过去你们是有成绩的，因为达成了一些协定，不让宣传，但我认为你们走出了一个非常伟大的里程碑，未来要在建设一个新世界中作出贡献来。\n\n**二、法务体系重点做好“防火”建设。知识产权部要多申请高端专利，不要片面追求专利数量。**\n\n第一，对法务部的总定位，我认为“救火”打官司不是主要目标，更重要是做好“防火”建设。法务人员分两类，一类是建设型人才，一类是诉讼型人才。华为更需要建设型人才，我们的法务人员不是外部律师，主要是建设者，从前期开始就参与建设，使得公司平稳运行。\n\n法务人员不一定是百科全书，但一定要有敏锐嗅觉、认真精神、组织资源的能力。第一，法务人员最伟大的精神，不是通读百书，而是要有敏锐的嗅觉，能发现项目的机会点、并找到解决方案。第二，要有极端认真的精神。至于有没有炮、坦克、飞机的问题，打仗时你可以呼唤炮火，聘请大量的律师事务所去帮你。但是如果连你自己都找不到线索，没有发现机会，也没有认真精神，那炮火运输过去干什么呢？这两点很重要，前期的很多事件中，法务部都体现出有这种精神和基因存在。思科官司、摩托罗拉官司以及其他一系列法务问题……，我们之所以能解决，都是因为法务人员有敏锐的嗅觉。\n\n至于业务人员的观点和你们存在不一致，这就是悖论。如果没有这个悖论，业务人员完全听你们的，就会畏手畏脚；如果完全不听，那是蛮干，把公司推向风险，这都不行。公司这个结构就是互相制约，但又互相推动。纯粹的推动，没有刹车很危险的，相反就会把车刹得死死的。如果走向一种辩证的关系？这就是开放、妥协、灰度，公司就会既充满活力，又平稳安全。\n\n第二，在专利申请上，我们不要片面去追求数量世界第一，要多申请高端专利。低端专利是防止黑客产生，有些边缘无用的专利就没有意义去申请了。什么叫低调？那是王者心态！既然都是王了，还要那么高调干什么，大家都已经知道你吃的是肉，为什么还把油抹到嘴上？\n\n知识产权部运用这些专利到处去跟高手过招，打赢了，就是高手。如果你是去跟门口的幼儿园小朋友过招，那你也只是幼儿园大班级别。你看，围棋就没有评判标准，下赢了，八段，再赢了，九段……你若输了，从九段降到八段，我认为这个弹性很科学。因此知识产权部在不断地与高手过招的过程中，能不断提高自身水平，你们还占大便宜了，有老师在教你们。我们打了这么多国际大官司，不仅加快了法务的成熟程度，其实也是千载难逢的机会。\n\n有人问在知识产权领域的斗争，对 “胜利”如何定义？我认为胜利的标志就是火车在高铁路上运行，一直保持合理速度。如果火车被迫减速就算不上胜利，如果加速可能会冒点风险。至于付出去的成本，要因时、因地来评价，授权你们内部综合权衡。如果我们一味强调一个标准线，第一，可能赢不了官司；第二，法务投入几百人、几千人，影响了列车前进，这个损失算下来也不小。\n\n至于你们提到用知识产权赚钱，对华为来说，还不是时候。当然，合理地收取一定的知识产权费是应该的，因为我们也付出了劳动和成本，但不是以赚很多钱为中心。\n\n**三、公司要实现账实相符，法务与业务、财务部门共同来解决问题。**\n\n公司首先要实现账实相符，业务人员和财务人员共同来解决不做假账的问题，法务人员更是当之有责。很多国际公司在账实相符问题上栽过跟头，轻则巨额罚款，重则高管坐牢。我们公司的问题也不小，所以我们一定要解决账实相符的问题。其实，业界对于账实相符是有成熟的管理方案的，就是建立财报内控机制，通过流程内控手段去确保账实相符。关键是各级业务主管及流程OWNER要重视，要对账实相符的最终结果承担责任，要通过流程固化去解决问题，不要让问题重复发生。全球法务也应该把查假账纳入你们的工作范畴，这是法律遵从问题，做假账是要坐牢的，不要把假账置于法务之外。所以不要盲目地建立一个法律架构，走形势主义，我们一定要扎扎实实的一层层做好。\n\n高级干部首先要懂法。去年公司坦白申报做假行为的有四千多人，许多都是高级干部。转岗的干部，除了在工程稽查和审计岗位要有3-4个月轮训，还要把法务加入到需要轮训的岗位中，普及法律意识。法务部也要拿出措施来，你们可以去重装旅讲课。\n\n**四、法务体系为公司发展作出了重大贡献，要加强激励和表彰。**\n\n很多年前，公司就已经有知识产权的战略方针了，就是要保护自己全球业务的安全。从公司非常弱小的情况下开始，到今天我们获得了平等谈判的权利，我认为这是一个重要的里程碑。这二十几年来，你们默默无闻的努力奋斗，我们开始也在释放金字塔三角形所产生的能量。在未来五至十年，法务体系作出的贡献还会更加巨大，当然还包括其他相关部门，不仅只有知识产权一个项目，所有项目都是在构建公司的未来。\n\n第一，公司正在进行薪酬结构改革，法务人员的薪酬标准不再对标工程师，而是对标法律业界。“天底之下有杆秤”，以前公司只有一个秤砣，所有岗位都对标电子工程师。一称重，法务员工不懂电子，薪酬定低一些；翻译等其他岗位员工不懂电子，也定低一些。现在我们要有很多个秤砣，法务人员就对标世界最高的法律业界待遇标准，再来称重，你达到世界级法律水平，就按世界级薪酬水平付工资给你，我们不怕你拿得比业界标准还多。现在人力资源已经汇报过，从法务开始改革了，只是落实到你们头上还需要几个月的过程。而且华为公司只有一个价值评价标准，即按贡献确认价值分配，不存在中方员工和本地员工的区别，也不存在宗教信仰之间的区别，这一点我们要走向更加开放。\n\n第二，要感谢写出专利著作的这些专家，不仅是在座的无线产品线人员，也包括有线、终端等各个部门。他们有前瞻性的眼光，如果没有他们写出的专利，知识产权部就是缺少子弹，法务也没有工具。\n\n这次你们拿回来的钱，也应该给专利申请者和撰写者发奖。你们可以到道德遵从委员会去申请一些金质奖章；奖金具体如何发，你们自己去商量，拿出意见到财委会去讨论、博弈。对过去历史作出贡献者的回顾表彰，就是对未来前进者的激励。而且我们要以专利的生命周期为基础，来认同人的贡献。“蓝血十杰”表彰了退休人员，为什么专利的金质奖章不可以发给退休人员呢？\n\n第三，目前只是挑了几个案例进行表彰，其他的事件，你们法务部可以内部表彰，如此滚动起来，人人都是英雄。\n\n**五、华为聚焦在主航道，收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足，而不是为多元化经营。**\n\n从公司的发展趋势来看，我们的战略目标仅仅聚焦在管道业务纵向发展，而不是横向发展。在管道业务的投资强度，与其他公司相比，应该算比较多的。大家要知道，我们每年投入研发费用80亿美金左右，没有任何困难。在这样的战略下，我们的资本结构足够，现在不需要更多的新资本。我们不可能变成资本公司，资本公司要对资本负责任，我们现在就是对人负责任。\n\n华为从未停止过收购，只是一千万美金以内的收购不用报给我审批，但我相信收购数量应该不小。我们现在的收购，主要是为了弥补管道竞争能力建设上的不足，而不是为了多元化业务经营的收购。如果我们跨界去收购一大堆公司，会不会有假的？会不会因为经营不善，反而垮得更快？世界上最赚钱的事情，就是你自己印钞票，回家印饭票给你儿子，每天他撕一条给你，这点你是可以兑现的。所以不能万事都做。\n\n**六、善于自我激励。**\n\n有人让我对“无线二十年”进行评价，这还需要我评价吗？你看无线做到今天多不容易，行业和社会已经给予你们很高地评价了。华为最近做的广告“芭蕾舞脚”，两面性，表面很光鲜，但所经历的苦难又有谁知道？无线产品线已经客观证明了这一点，为什么不自我肯定？世界上最伟大的激励，就是自我激励，自己相信自己，自己鼓励自己。当你坐在飞机上看一篇文章流泪，其实就是自我激励。当你得不到领导肯定的时候，自己把自己表扬一通，如果觉得不够劲，还可以对着录音机大喊自己如何好，反复放给自己听，也是自我激励。当别人不认同、不评价你的时候，你就说自己是林志玲，“我不照镜子，我就是”，这也是自我激励。当然这个美是不谦虚的，是自己短时间的自我激励，但说不定你是真美，内涵美。\n\n \n\n再次谢谢你们这二十多年的努力，如果心里愉快高兴，今天晚上回家悄悄哭一次，当然这是幸福的眼泪。然后明天更好地迎接未来，好好和家人去度过新年春节。\n\n \n\n\n\n二○一五年三月十日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：全体员工，全公开"
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    "content": "## 非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验\n\n——任正非与吕克、任树录、骆文成谈话纪录\n电邮讲话【2015】053号  2015年3月10日\n\n\n\n【导  读】任正非认为，主航道组织仍然坚持矩阵化管理，从屯兵组织转变为精兵组织；非主航道组织，例如行政管理，一是去矩阵性价比，进行自我小循环；二是进行流程责任制；三是没必要强迫行政人员往“将军”的路上赶，比较适合采用绝对考核模式。同时，任正非反对Google快乐管理模式，他认为Google这种乌托邦式的管理走不了多远。华为没有必要去提高员工的满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。\n\n\n\n公司组织与运作的改革要始终瞄准“流程简单清晰，组织精兵简政，奋斗能多打粮食”这个目标，我们要认识到不同组织有要遵循不同的业务运作规律，只有进行差异化管理，才能真正地焕发各类组织的活力。当前公司主航道组织运作改革的重点是在坚持矩阵化管理基础上，逐步实现“一线呼唤炮火、机关转变为服务与监督”的运作改良。不断简化管理、提高效率，从屯兵组织转变为精兵组织；非主航道组织运作改革就是要去矩阵化管理或弱矩阵化管理，率先实施流程责任制，实现及时、正确、合理盈利地服务和支撑，不让腐败有滋生场所。有效地分担作战主官的压力。\n\n一、非主航道组织去矩阵化管理的目的，一方面是通过自我小循环运作，释放对主航道作战部队的拖累，更高效地提供支撑和服务；另一方面是要率先实现流程责任制，探索制约日常经营与管理质量的新途径。\n\n行政、基建和慧通的特点就是工作范围在一定的局部区域，不需要全球各部门协同，短链条运作快速响应。而且“吃、住、行”这类工作的任职资格也同主航道领域有巨大的差异。以前这类组织的管理放在主航道矩阵化管理体系中，不利于他们的轻装前进，也拖累了各级主航道作战组织主管的管理精力。这些年慧通、基建和行政有了很大的改善。进一步改革，让行政服务管理从简单代表处试验做起，进而扩展到复杂代表处，逐步地将生活和业务后勤保障全部担负起来，把主航道作战部队的主官解放出来，集中精力去作战，这样的改革是对公司未来发展有非常大好处的。我们坚决贯彻，能就地解决的问题，一定要就地解决。实行小循环、自我决策、自我监督。行政服务不能搞中央集权。\n\n二、我们先在非主航道的基建、行政、慧通中实施流程责任制试点，通过问责机制，保证业务正确的快速流通。\n\n我们先在不影响主航道的行政、慧通组织中实施流程责任制试点，通过流程责任制，来制约经营与管理的质量。（孟晚舟：流程责任制包括两层内容：按流程规则作业；各流程节点高质量地履职（行权质量）；按规则作业，是规范性要求，对应的是流程效率；高质量履职，是专业能力，对应的是流程效益。）\n\n我们现在总的来说还是流程责任人不承担责任，然后让监管部门去审计、“抓人”，这种事后亡羊补牢的做法，需要设立大量监督部门进而增加了公司管理成本，容易造成审计、监督部门同业务部门在日常工作中不必要的矛盾与冲突，不利于力出一孔，更不利于主官主动对经营和管理质量担责。但用流程责任制来制约经营和管理质量的途径是复杂的，需要大量的机制、政策摸索以及思想认识与工作方法调整，基建、行政和慧通的业务单一性、小循环独立运作特点是有利于流程责任制改革在试错中摸索前进的。\n\n非主航道组织的流程责任制首先是保证业务正确的运行，正确运行就是需求得到了准确的理解和及时的满足、运作成本得到了合理的管理、权与利得到正确的分配使腐败没有滋生的空间。业务正确的运行需要流程建设来固化、流程履责来确保。贯彻流程责任制就是出了问题就要真正地问责，不担负责任就要处理你，形成流程威慑感。流程责任主要是及时、正确的服务。流程OWNER是流程建设的责任人，流程有漏洞，产生制度性的效率低下或腐败问题，就一定要问责流程Owner；业务主管是日常流程履责的责任人。不担负流程控制点责任的，或者只求形式遵从、明哲保身、不主动推动流程效率和效益持续提升的，就一定问责业务主管。\n\n我们实施流程责任制，不是简单地为了不出事，更要防止事事拖延、推诿，层层审批、反复审批，要正确的保证业务快速流通。通过流程责任制的问责机制，负责任的就使用，责任不好的就降下去，淘汰掉一部分人，新生力量就起来了，全华为公司都嗷嗷叫着要作战，都要争当黄继光，有什么上甘岭打不下来呢？要通过流程责任制，识别那些负责任、有绩效、显露出一定分析与解决问题眼光的干部，要大胆提拔起来。要通过流程责任制，坚决对那些不作为的干部与员工进行问责，若是因为自身能力不足的，要到预备队去实践提高，再补充到作战岗位；若是能力和工作意愿都存在问题的员工则要坚决淘汰。\n\n三、为什么在主航道要坚持矩阵化管理，又如何让矩阵变形，不断适应公司发展的新要求？\n\n公司主航道业务需要面对快速的内外商业环境、客户需求和产业变化。为了抓住机会，打造领先优势，我们的作战队伍要任何情况下，产生适应性变化，但作战队列不能乱，这就是流程与矩阵。随环境的变化，阵列会变化，但队列之间的相互关系不能变化，否则就丧失作战能力。这就是矩阵管理的特点。我们用矩阵管理，就是这个目的。所谓矩阵，就是一个个方形格子，队列十分整齐。如果要求稳定，方形格子就不要变形，例如建筑物的钢筋网。但我们要随机变化的。矩阵管理的优势是大平台，经验技能各类资源都充分复用共享，但其代价是内部管理关系比较复杂，就是郭平说的双责任制，管理成本高。但为了千军万马站上上甘岭，我们不得不只对大部队这么做。\n\n但公司发展不可能这么稳定，稳定也只是相对一个短时间的，它会随着商业环境、交易质量、人的素质……，发生变形的。因此矩阵管理在稳定基础上要进行“变形”，不断适应业务需求的变化。矩阵怎么“变形”呢？\n\n就拿矩阵中的人员激励来说，为了激发组织向上的力量，应优先破格提拔优秀人员，把网的“纲”提起来，使网格向上、向正能量变形。矩阵的规则是事先确定的，这些相互关系也是相对固定的，以牵制队形不乱。如，蛇的头不断摆动，身子不断跟随摆动，蛇身不乱。任何条件下仍要保持队列的结构和作战力，而且总是力求恢复规则，恢复到新的矩阵状态，在”纲”发生“变形”后，矩阵也会拖动其他人员的进步，达到新的平衡状态，纲举张目。这样通过不断地打破平衡，不断地向前变形来牵引组织的前行和活力的焕发，从而推动公司不断走向新的成功。那又为什么要淘汰落后呢？因为你不随先进变形，就拖住矩阵扭曲了。公司的主航道部门，就是在使用这种管理。\n\n同样，在组织管理中，我们现在加强流程型组织运作的建设，强调端到端的组织与运作横向打通，也会牵引纵向职能更好地优化各自的责任定位，更有效地组织各类人、财、物等资源……这也是一种“变形”。\n\n四、激发员工活力，就要差异化管理各类人员，将员工在其最佳贡献时间段配置到最合适的岗位，让其做出更大的贡献，并给予合理的回报。\n\n要理解不同岗位对于员工需要的差异性，一方面要让不同类别的员工能配置到能充分发挥其特点的岗位上，发挥出最大的贡献作用；另一方面也要注意在这些员工的最佳贡献年龄段给予其合理的回报，使公司以奋斗者为本、获取分享的回报理念得到充分的落实。当然，员工具备什么特点、能否配置到相应岗位首先取决于员工自身的持续努力和实践证明。\n\n我们认为A、B、C的考核制度，是我们理解西点军校的末位淘汰制设计出来的，是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀，都要将排在后面的分子末位淘汰掉，形成挤压，逼先进更先进，从而产生更多地将军。我们一般岗位的员工，经验是主要的，他们的生产技能，资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压，挤压可能使基层员工不团结（他没有这么高的理解力），而且耗费了大量的人力资源，他们实行绝对考核更适用；这些员工天天面面相见，不用写考核日记，减轻他们的负担，把精力好好用在工作上；基层员工也不用走之字形成长的路，还是干一行，爱一行，专一行，在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试，让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军，不想跳“芭蕾”，就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要羡慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力，聚焦牵引优秀员工的进步上，促进他们更优质的成长。这也符合战略竞争力量不应过多消耗在非战略目标上的原则。\n"
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    "path": "docs/2015/20150318-在2015年全球行政工作年会上的讲话.md",
    "content": "## 在2015年全球行政工作年会上的讲话\n\n2015年3月18日\n\n\n\n【导  读】行政属于非矩阵化的部门，实行流程责任制。华为进一步扩大行政的管辖范围，解放作战主官，聚焦作战。\n\n\n\n一、逐步实行生活、生产后勤合并管理，让主航道作战部队聚焦作战成功，让主官聚焦作战。\n\n过去我们行政的能力太弱，所以在生活上实施自治管理，生产上剥离给有关系统。这些年行政做出了很大的贡献，也有了很多的改善。今天我们需要进一步的改革，把主航道作战部队主官解放出来，集中精力去作战。那么非作战的整块后勤划给行政，行政要把生产、生活的后勤保障全部担负起来。这样的改革是对公司未来的发展是有非常大的好处的。\n\n从这个角度出发，在一些简单的代表处先试点，培养一批金种子，产生一些主管。成功了，再往复杂的代表处走。\n\n二、非矩阵化的部门贯彻流程责任制，以制约经营质量。\n\n我们率先在非主航道部门贯彻流程责任制的改革，就是推动行政服务部加强自我循环、自我管理。\n\n改革最主要是加强流程化和制度化，流程化的核心在责任制。在主航道的作战部门中，我们还不敢实行流程责任制[1]，而是从流程遵从制逐步过渡到流程责任制。如果主航道的人乱负责任不行，过于强调责任可能会僵化也不行。因为他不明白作战的责任首先是胜利。\n\n因为行政是非主航道部队，改革失败不影响公司主潮流，我们愿意拿你们来做试点。你们先走一步流程责任制，你就有先当将军的机会。如果你真正弄明白了，就比公司早走了三年，你的人生怎么就不能成功呢？\n\n三、坚决通过流程责任制的贯彻，来选拨行政体系的优秀干部。\n\n第一，主航道部队实行矩阵管理，目的是产生更高的效益，在主航道更快地选拔优秀干部。非主航道部队去矩阵化管理，目的是实行流程责任制，更多的自主管理，减轻作战主管的负担。流程责任的目的是支持更快速的服务支持、更好的成功，不是保守的不犯错误，怕犯错误是能力不够的表现。\n\n矩阵就是方格子，一块块矩阵就是一个个方格子阵列。我们把修房子的钢筋一根根捆起来，它也是一个矩阵。如果我们要求公司稳定不变，就把你们当成钢筋，用混凝土灌进去，形成稳定的结构。房子需要稳定，所以钢筋之间的关系不能发生变化。矩阵管理是用来考核主航道部队，关系着几万、十几万人的前进，主航道部队一定要贯彻严格的制度和作战方案，不能随心所欲。这个矩阵是不断变化的，才有生命力，但节点之间的相互关系是不变化的，不管你怎么变，都保持合理的队列，发出战斗力。\n\n第二，坚决通过贯彻流程责任制，提拔和淘汰一批人。\n\n行政服务改革最重要的一点，要敢于破格提拔有责任心的优秀干部。对没有能力担负责任或不负责、不作为的干部要边缘化，形成威慑。淘汰落后的人，选拔优秀的人，这样优秀力量就快速成长起来了。昨天他们汇报说要缓慢提拔干部。我说，现在都要打仗了，将军都没有，怎么不能快点提拔呢？他们说，这个人只比别人进步了一点。我说，多这一点就够了，那就是将军！不要认为干部一定是天才，不知道他在哪里，其实就在你们中间。行政服务现在正在改革的一个最重要时期里面，我认为还要是敢于选拔优秀的人员走向岗位，不要太小肚鸡肠，人的生命太短暂了，让优秀人员在最佳时间段，走上最合适的岗位，发挥更大的作用。行政将要担负起更重要的职责，以前的职级可能是不对称的，人力资源要拿一杆合适你们的秤来称重。\n\n贯彻流程责任制就是要担负责任，出了问题要问责，要让大家有威慑感。大家和审计、稽查都有很多矛盾，这些矛盾实际上是没必要的。我们实行流程责任制以后，这些事情应由你们负责，不能推到别人身上。华为公司现在的问题是不担责，而流程责任制应该把这个问题解决。责任的考核是胜利，而不是保守、不履责。通过流程责任制，有些干部呼呼就提起来了；通过问责制，有些干部就降下去了，就这么来分类。\n\n四、海外办公环境的标准要提高，要让大家愿意去奋斗。\n\n首先提高海外艰苦国家的生活保障，使生活环境优美、舒适、安全。从水、空气、食堂卫生、活动场所……要改善。这些改善不全是公司来承担，肚子是自己的，身体是自己的，也应从个人的收入中支付一部分。\n\n要保障我们的基本生活保障和工作保障，这些改善都要朝着一个大目标，就是多产粮食。国内环境改革是从研究所开始的，现在研究所已经取得好的结果了，然后我们就要推广到所有地方对人的生活保障。这些基线保障标准，有些是要纳入空耗系数，由公司总支付，不要核算到他们那去。可控的部分要核算过去，不可控的就不要核算过去。\n\n我们在全世界是要扎下根来的，不能说在这边打了一场战争就跑了。现在我们要保障主航道的作战能力，那就要提高合理的生活保障。对一些汇困国家[2]，外汇也拿不出来，其实我们可以考虑自己买一些房子，不一定完全租用。可以盖一些房子，或者买一些房产来解决生活和生产的目的。我们还要加强艰苦地区用车的透明化。在一小部分艰苦地区国家还要有生活车辆的使用标准。\n\n我们要适当提高标准，但也要有上限，不可能满足越来越高的要求。一边作战部队英勇作战抢粮食，一边后方来保障生活。生活是以健康为基础，公司只能给你基本保障，不能超过基本保障这个线。改革要有上限，但是现在还没有达到基线的部门，要尽快达到基线。\n\n五、行政服务类供应商要坚持向主流供应商汇聚。\n\n我们在选择服务供应商的问题上，就是要向主流供应商靠拢，贯彻全球化的集中采购。选择小的供应商虽然省了一点钱，但增加了非常多的监控成本，而且贪污腐败也容易滋生出来。所以我们贯彻全球化的供应商成本会贵一些，但我们也可以卖贵一些啊，价廉物美的产品是不存在的。\n\n总的来说，我们希望减少供应商的数量，提高供应商的质量。我们要选择国际型的大公司，加强国际合作。比如车辆的采购都要聚焦到几个大公司，不要给零零星星的公司，既解决不了车辆的服务质量问题，人身安全的问题又不能解决。我们管理9000多家供应商的管理成本非常高，如果我们减少一点人，多出来的钱拿来给大家涨工资，优秀的人就能更好的成长。所以，我们要减少供应商的数量，要向大国际供应商靠拢。不能什么都是低价中标，一定要把质量放在第一位。（2015年5月6日）\n"
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    "path": "docs/2015/20150325-变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力--任总在2015年市场工作会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】016号         签发人：任正非\n\n变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力\n\n--任总在2015年市场工作会议上的讲话\n\n2015年1月16日\n\n变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。\n\n我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。\n\n在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。\n\n未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。\n\n**一、变革的方向**\n\n为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价；并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。我们要适应评价的多元化。天底之下有杆秤，但刘罗锅只有一个秤砣。我们在人力资源岗位称重时，要多有几个秤砣，分类应用，对标电子工程师只是一个秤砣。\n\n对在特殊情况下，克服困难，但一时粮食产量也上不去的地区、部门的一些突出的基层骨干，可以上报一层给以一些评价。战役的失利是领导之责，抢滩登陆的广大英勇将士仍然光照千秋。我们要及时调整因战争、疫情……产生困难的国家的基线管理，将富余的人员转到战略预备队去。\n\n我们要理解做出大贡献的员工，通过分享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%～30%，当然工作效率也要高20%～30%。我们要注意优秀种子的发现，以及给以他们成长的机会。在互联网时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗的人，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。那些在安逸小窝中的小鸟，终归不能成为鲲鹏的。在这个时代，没有什么奇迹不可以产生。现任俄罗斯国防部长谢尔盖·绍伊古，就是一个直接从上尉提拔为上将的人。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。但，按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。人的工作生命周期很短，我们要让它在最佳时段放射光芒。我们经历二十多年的艰苦奋斗，形成了全覆盖的大平台，而且有数万富有经验的人在经营管理这个大平台。允许一部分“自由电子”、“中子”冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员，在最佳时段上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。\n\n公司的一些功能部门，以及一些服务部门，它们的工作特征是以过程为主的，它们更需要经验的积累，资历对他们是重要的，针对他们的人力资源政策应以稳定为主，淘汰别太快了。\n\n我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没有“买”上票，许多人还不能当高铁的“司机”，当我们调薪时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是比过去的艰苦时期，挣得多得多了，牛车也卖的是“风光牛车”票，贵多了。不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位，踏踏实实在那儿贡献，使自己在随时代进步的时候，不至于落得太远。\n\n我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，这是假的。\n\n让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。\n\n我们要形成一个奋斗者喷发欲出的态势。国家可以“遍地英雄下夕烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是大多数人是英雄、模范呢？任何一个岗位，都能产生做出贡献的英雄、模范，人人都是可以有作为的。\n\n未来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经明显。这是人类社会千年来最重要的转折，充满了时代的期盼与使命，我们一定要在信息的传送、处理与储存上做出贡献。为满足这样的社会需要，网络一定会发生巨大变化。我们要站在全局的观点上，对未来信息传送的思想上、理论上、架构上，做出贡献。未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一、两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。\n\n面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点，消耗了太多的战略竞争力量。\n\n面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。\n\n尽管有一些产品不能形成技术优势。但，要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。若果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力。\n\n我们不仅仅要在技术、市场、服务……上取得优势，更要关注质量体系的建设，未来网络容量越来越大，安全稳定越来越困难，质量是我们的生命。我们要高度关注大流量的大质量体系建设，过去我们的质量建设大多是关注产品、工程……的。我说的大质量体系，是个系统工程，要确保我们在未来大流量时代的及时、准确，传送大的数据流量的安全、稳定、可靠，对大质量体系的认识，要有一个大的构架。这涉及文化、哲学……无限的领域，我们要充分利用世界各国的优势，首先形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。\n\n我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天效益显著增长。要明白我们不是万能的，大象踩死一只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。\n\n我们十五万员工，历时二十多年，努力划桨，终于把华为这只航母，划到了时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力在信息领域为人类社会做出大的贡献呢？\n\n前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮流。我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远！虽然聚焦不一定能引领主潮流，但发散肯定不行。\n\n \n\n我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付的，越来越多的装饰，只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。\n\n我们未来十年的变革，逐步从屯兵组织，转变为精兵组织。我们这样理解，对前端的不确定，使用富有战略眼光、富有组织能力、意志坚强的精兵组织；对确定的事情，由后方组织在战略机动上适当屯兵（逻辑），以加强平台支持服务能力的提升。\n\n我们要持续的表彰那些为ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出贡献的人。昨天他们努力时，看起来是笨拙的，今天看他们是如此美丽。昨天我们穷，没有办法奖励他们。今天的高效率，是昨天他们刨松了土地，不要忘了他们，就是在鼓励明天的英雄。不要忘记历史，就是要鼓舞奋力前行。\n\n今天我们在强推LTC，为实现账实相符、五个一而努力。一定要把代表处、站点的IT连接作为重点任务。不然不能支持未来五至十年时间的发展，我们要使代表处从屯兵组织逐步转变为精兵组织。我们要重视战略后备队的培养，要不断地总结经验、案例，在五年内实现公司优化管理的目标。总结这些时，也要对一部分优秀员工介绍这些成功的大时空背景。\n\n**二、胜利的基础**\n\n以上我说了三个方面管理的看法。下面说说，我们持续成功的三个要素。\n\n1、必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。\n\n2、我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。\n\n3、要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。\n\n**三、长期战略利益与短期效益之间的关系**\n\n上面说了长期战略问题，但，得活到那个时候，才会看见长期战略的价值。没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。\n\n持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。\n\n商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。\n\n长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。\n\n\n\n\n\n \n\n二○一五年三月二十五日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150326-打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿——任总在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】019号         签发人：任正非\n\n打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿\n\n \n\n——任总在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话\n\n \n\n2015年1月9日\n\n \n\n[背景]（**邹志磊**：本次汇报的主要内容是运营商BG“三朵云”的建设思路，其中：“体验云”是建设数据中心互联的全球体验中心，支撑解决方案体验式营销转型，它还承载着与客户基于商业场景和诉求的联合创新，作为客户解决方案设计能力前移的工作平台，帮助我们成为客户问计对象；“知识云”是建设知识管理平台，实现人与知识的连接、人与作战系统的连接以及人与人的连接，打造“连长社区”、“最佳案例”支撑一线营销赋能和炮火呼唤；“客户方案云”是建设战略沙盘，看清客户网络，支持一线进行网络规划与设计，让我们有计可施。）\n\n\n\n \n\n\n\n \n\n会上，任总提出以下几点意见：\n\n**一、“体验云”要将客户的业务体验前移到代表处，实现全球远程方案推送，展示未来大数据管理时代的解决方案。**\n\n在“体验云”中，代表处是一个小体量的体验中心，要实现标准化、简单化，先可用集装箱、模块化拉到一线去，快速在一线构建起来。客户提前预约希望体验的内容，就可以从全球体验中心或区域体验中心的服务器推送过去。这样一方面可以用于内部的培训，一方面是客户的体验得到了保障。要实现客户体验前移，要展示在未来的大数据管道时代，我们自己的路在哪。\n\n对于小型代表处因网络太差接不进去的，IT部门要做好网络基础设施建设，该多花钱就花钱，不行就卫星接入。客户体验的是方案，还不是合同，可以自然带来销售机会。\n\n \n\n**二、“知识云”鼓励专家分享知识和经验，建立起合理的培养机制，让专家在最佳时间段发挥出最大价值。**\n\n第一，我们要鼓励专家分享知识和经验。\n\n不分享就等于没有用，你说“茶壶”里面有“饺子”，但是倒不出来，怎么会承认里面有“饺子”呢？你还得付我“茶壶”保管费。我们也要像微信一样，把主动推送与被动检索结合起来。主动推送应该受到一定的限制，但任何时候都可以检索。对于临时发起的求助，求助完了可以关闭，如果求助效果很好，那要相应地写个反馈。\n\n我们要在“知识云”iMSS IT设计上限制粉丝选择大V的数量，不要让一个人阅读太多的东西，集成的信息学得太多，就只会学不会做了。对于特殊人群需要超过数量的，可以进行特殊审批。就像联络朋友的数量，不能无限制联络，在IT的设计上要设置限制，你想加另外一个人，就得删除一个。这样我们的专家也就好考核了，被大家关注得多，就说明这专家好，是真专家。\n\n第二，我们要有合理的培养机制，让专家在最佳时间段发挥出最大价值。\n\n2500公斤玫瑰只能提炼1公斤的精油，所以一个人的精华就那么一点点，要在最佳时期发挥出最大价值。专家的最佳时期就应该在这个舞台上，让他当老师。老师就是要高收入、高待遇。当这段时期过了以后，循环到前面作战，再去吸收能量，再赋能，再提炼，再授课……。\n\n对于高级干部可以讲哲学，哲学是模糊的东西。控制不好容易走偏，容易涉及政治及社会现象。除高级干部外，我主张只学一点点。对于基层员工，就给他们讲具体操作方法，然后按照这个方法去做。我们认为员工中多数人都是在积极地做事情，把事情做好了，就创造了价值。如果只是棵小草，是长不成大树的，那就不需要拼命地给它浇水；如果也长高成树苗了，可以啊，我们不是有重装旅吗?可以进去重装旅循环得到评价以后,我们再提升。我们不要希望每个人都要成为领袖，不要让每个人去学很多东西，人是有不同的。越到基层员工，渠道越要具体化，不要给多种方案让他去选择，太多可选就不好控制，他也不知道该选择哪种方案，所以我们要做限制。如果你需要学一个方案，就把这个方案学好。\n\n对于高级专家允许有很多弹性，可选专家要根据级别来看他可选择的方案。我的主张还是采取“师傅带徒弟”的方式，任职、绩效考核都安排一名师傅。根据带的徒弟来确定师傅的收入，这也是可以的，就是要有这种体系。不要让员工在工作和学习里太盲目，像这个单兵的综合作战的知识系统，应该是支持“师傅带徒弟”的方式。\n\n第三，依托平台实现专家上架以及专家资源买卖，同时依托平台进行评奖。\n\n专家可以网上在线，可以上现场，可以朋友圈互动，只要他能抓住客户。作为一个专家，可以在网上自有平台里去分享。但是我认为，对于在线支持是应急性的，不是建设性的，我们鼓励专家上前线去，跟大家喝几杯咖啡，呆长一点时间是有建设性的。我们要避免虽然平台很大、内容很多，但有很多无用的垃圾。我们可以根据点击量的大小和有效时长来给专家付钱。要除去大家的误点击，比如点击进去的时间超短，那就不纳入统计，只算专家有效的在线时间。如果专家有三年的点击率低于某个值，那就要摘牌，取消自有平台的保留资格。\n\n各个业务组织怎么输出自己的贡献呢？比如韩国LGU+项目，道德遵从委员会就准备给它发优秀经验奖，但有个前提条件，就是需要一个跨部门组织来确认这个案例，案例不要写得太复杂。先把案例上网，大家都说这个案例很好，那我就给你发奖。如果你不写案例，我就不给你发，你说自己做得好，但是大家都不知道。你们可以去和道德遵从委员会商量好，好案例、重大事件可以有不同级别的奖章，获得大家认可了，就可以发。\n\n \n\n**三、“客户方案云”要能看清客户的网络，提升投资的有效性，助力战略伙伴实现价值，做厚高价值区域。**\n\n对于“客户方案云”，第一点是要能支持看清客户的网络；第二点，我们要通过客户网络的数据分析，然后推出一个合理的细分级网络建设的建议，也要包括前瞻性的。这个网络给客户提出来，就是可用、可推荐的。我们这样做，就使客户投资有效性大大增长，客户接纳了，就会买你的产品。\n\n在有些国家，客户全买我们的设备，但经营不好，我认为你们那只是把产品销售出去，没有帮助客户怎么去赚钱。客户应该在哪块投资，把高价值区域做厚，不做低价值区域……，我们要帮助战略伙伴实现价值。\n\n\n\n \n\n**四、打造运营商BG“三朵云”，将一线武装到牙齿，支持逐步实现从屯兵模式转变为精兵模式。**\n\n第一，区域和BG是互相制衡的计划体系，BG的销售计划应该偏激进，区域偏保守。\n\n关于你们提到的“用兵”和“养兵”的问题（基于项目化的MET运作），首先要把一元化的计划变成多元化的计划，这是向美国军队学习的。美国指挥部虽然有作战权力，但是没有兵种资源，而兵种资源中心又没有作战权。\n\n后方BG和产品线是资源中心，可以看到更多的机会，销售计划应该趋于激进，他们积极推广自己的产品，不用关心项目利润。而区域以利润为中心，销售计划应该偏保守，他们是怕扎进去以后血本无归的。在激进与保守之间找到了一个平衡点，回过头来再看，这样就会促进我们产品体系质量的进一步改进。大家需要慢慢去理解这个细节。如果BG的销售计划还低于区域的销售计划，那么BG要回去整改。\n\n第二，代表处未来五至十年，通过公司一系列变革落地，逐步从屯兵组织转变为精兵组织。\n\n你看现在一个代表处几千人，屯那么多兵干什么，如果某时期这个代表处没有那么多项目，那就养不活这几千人了。代表处是综合性的直接作战组织，代表处以最小作战单位参战作战，这种就是精兵组织。代表处归代表管理，实现一元化领导，代表是全权司令官。如果是多头管理，指挥不动，这仗也没法打了。再缺少的兵员，就从战略机动部队补充，循环流动。\n\n实行代码开源、平台开放以后，将会减少重复开发，研发机构也会越来越小。我们现在已经不是靠管多少人、多少规模、多少层级来定自己位置的时代了。之前管几十个人才能当“排长”，现在管三个人就是“组长”了，这个组长也许是“少将”。我们的组织在逐渐缩小，将来都是“官”怎么办？所以就要换一种方法，作战时他还来承担“军队”里面的一些职务。不能说在一个小单位里面，就不能屯一个大专家，我们一定要在机制上能装得下，这样大家才有信心。\n\n华为公司的管理体系还要改革，不能僵化地实行以岗定级。行政长官虽然级别低，不用担心，有升往将军的道路；专家虽然叫士官，但是可以吃小灶，这样使得我们的士官也很“雄赳赳、气昂昂”。美国的士官在国防部里能管准将，因为他专管全球范围的“油料供应”……，安排个专家来做就行了，没有必要设置一个将军。所以我们在改革时要考虑这个问题。如果我们僵化地执行以岗定级，这个“庙”可能装不了老专家，专家队伍就不能沉淀下来。\n\n（**邹志磊**：总结我们的思路就是“穿互联网的鞋，走自己的路”，利用云技术，打造运营商BG三朵云：“体验云”、“知识云”、“客户方案云”，将一线武装到牙齿，最终实现从屯兵模式转变为精兵模式。）\n\n \n\n你们本次汇报，体现出对业务的理解很深，回去大胆干，不要怕遇到各种困难。因为你们今天不做，就是自掘坟墓，既然“挖坟墓”也要钱，还不如把钱拿来搞建设！\n\n \n\n附件：《告别图文时代，将一线武装到牙齿》\n\n\n\n\n\n二○一五年三月二十六日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150331-在变革战略预备队进展汇报上的讲话.md",
    "content": "## 在变革战略预备队进展汇报上的讲话\n\n2015年3月31日\n\n\n\n【导  读】任正非说：“华为的变革就是对个人权威的消灭过程。什么时候华为不依靠一个人或几个人的影响力了，华为就真正成熟了。”成熟的标志是无生命的管理系统自然流淌。而其基础又是IPD、LTC、ISC、IFS等流程体系的端到端打通，实现流程和组织的简化、协同和配合。为此，华为专门组建了变革战略预备队。\n\n\n\n一、未来三至五年，我们一定要实现LTC落地。未来公司的作战方针要精兵化，如果LTC变革不落地，一线精兵组织就不可能实现。要推动IT工具提前建设到位，防止变革回潮。\n\n五年后我们可能就要领导这个世界了，但我们的流程还没打通，基础工作还没做好。不补这一课，我们就根本不稳定。这一课补了以后，我们才能谈到下一步的精兵组织。\n\n未来三至五年，我们一定要抓LTC落地，如果LTC变革不落地，精兵就是一句空话。我们现在的流程太长、组织层级太复杂。一线呼唤炮火，能呼的动吗？流程与组织还是要简单、协调、配合。\n\n未来我们公司的建制就是精兵组织，未来作战方针就是要精兵化。前端应该是精兵，来对付不确定性，包括了技术的不确定性、客户需求的不确定性、交易条件的不确定性、交付条件的不确定性。对确定性的由区域平台担负起来。\n\n这样前方就轻装了，精力不再陷入事务性工作中，主作战部队只管聚焦作战。主作战部队要把需求讲清楚，一个是要把客户需求讲清楚，研发要去做；一个是要把供应需求讲清楚，后方要支持。这两个需求讲清楚，冤有头、债有主，各算各的帐。\n\nLTC变革落地后，我最担忧的就是“回潮”。如果没有IT支撑，变革就容易产生倒退、回潮。我们一定要逼着IT超前往前走，把工具齐全化，就是你一上网就是IT了。IT操作就换守城部队上去，他们不知道过去怎么操作的，上来只会按新的流程规范操作。或者，把过去操作的人，去打一场仗再回来。不是回到原岗位，而是换到别的岗位。这样就复辟不了，LTC变革就真正落地了。\n\nIT工具建设是拿美国砖修长城，IT建设要快于变革进度，公司对IT是没有预算限制的。不能等到说变革有需求了，IT再启动。基于代表处几种标准化活动，IT工具要赶快建设到位。\n\n二、加强变革战略预备队建设，扩大变革战略预备队的种类和数量，让全公司LTC流程经过的所有人都要洗一次澡。要通过这次变革战略预备队选拔出首席合同场景专家、首席交付专家、首席供应专家，减少流动、承担责任、提高级别，把守城工作做好。\n\n变革实际上就是改朝换代，要加强战略预备队的建设，特别是高级干部，更要让他们卷进来。变革战略预备队要大，不仅是变革队伍自己用，还要给别的部门输送。战略预备队到底在哪些地方培养？培养多少？你们要有计划和预算。变革战略预备队由李健统管，田峰协助。\n\n变革战略预备队不光是为变革储备人才，而是要把全公司LTC流程经过的所有人都洗一次澡，不管多老资格的员工也要洗一次澡。\n\n将来我们在干部任职资格上，要强调正副主管一定要有基层工作经验，最好是项目级管理经验。你们认为公司哪些部门的正副主管必须要有变革训战经验的，就去跟HRC沟通，让它成为任职的必要条件。没有这个经历，就不能做官，就要去补课，洗个澡再上岗。\n\n要扩大变革战略预备队的数量和种类，根据岗位种类来建立不同种类的战略预备队。不同层次的人在不同的澡池里洗澡，而且允许不同层次的人可以混在一个池塘里面一起洗澡，让不同层次的人也可以交流和沟通。\n\n现在是变革的攻坚期，在这个历史阶段，我们有可能要乔太守乱点鸳鸯谱，看到干部不合适，就换合适的上去，一定要把这个城攻下来。换下来的干部就进战略预备队，让战略预备队去检验他。城攻下来后，守城部队一定要上去。守城部队已经循环洗过澡了，他们只知道按照流程规范操作，不能让旧习惯复辟。\n\n要通过这次变革战略预备队选拔出首席合同场景专家等，只需搞明白当地国家的法律、客户、交易环境与条件，对合同概算起到作用。这些场景专家要减少流动，提高级别。\n\n华为最大的问题就是合同根本不准确，场景分类都没有。万一蒙错了，公司就要承担几千万、几亿的损失。我们为什么不能培养一大批合同场景专家[1]，原地就可以升官。你们搞出这些东西来，再去说服HRC，试着选拔，大家干劲就来啦。\n\n守城部队，只要有基础能力和责任心，就可以很快胜任。拿守城这个角色，设位置，来考大家。考好了，就上岗去试，如果有责任心，就在这岗位上了。\n\n要重视守城部队中几个关键岗位的后备培养，比如说清关、物流、仓库管理等。我们现在仓库发错货太严重了，一浪费就是几千万美金。守城部队还是要强调用一些有实践经验的人，仓库管理员可以用一些在生产线或者用服工作了十几年的、有经验的老员工。\n\n三、LTC变革落地验收的评价标准，首先一定要通，第二看是否产粮食，第三看人力资源贡献。LTC变革落地目前是最后关头，也是最难的，要把评价体系搞好，激励变革队伍向前进。\n\nLTC落地验收的评价标准，首先一定要通，第二就看是否多产粮食，这样就挤掉很多水分，很多花样性的东西。产粮食是宏观目标，但是在具体考核中，要拿出可分解的指标来。比如五年公司全流程成本降低5.2%，分摊到每年要兑现1%等。\n\n变革落地以后，流程相对标准化、简单化了，就可以减人。所以，变革不能光算财务指标贡献，还要讲人力资源贡献。也就是从等量价值贡献来看，能减多少人。\n\n讲清楚贡献，你们可以要钱发奖金了。变革收益不可能马上能兑现，能不能你们先借？以后变革收益兑现了，再还回来。\n\n像我们这样变革成功的公司，全球也就只有三、五家。这次LTC变革落地是最后关头，也是最难的。这个时候，不要光重视攻城规划，更要把评价体系搞好。田峰搞人力资源这么长时间，应该协助把评价体系管一管。\n\n针对这些贡献，拿出分享措施，激励变革几千人的队伍向前进。攻城部队攻下来就论功行赏，出来一大批英雄、干部，然后千军万马就踏上了这个改革之路，队伍才有积极性。\n\n四、同意代表处设置变革副代表，变革项目组的专职人员可以脱岗任命，变革专职人员奖金的基础包与跟机关的基准线一致，在此基础上再合理分享变革贡献。\n\n同意设置变革副代表把质量运营、合同商务、销售管理等综合管理起来，不用再设置那么多部门。\n\n变革项目组的专职人员可以脱岗任命，流动人员就不要管了，上岗以后，按新岗位定。岗位定级上要激进一点，不要在乎一级、两级，我在乎上甘岭要打下来。合同商务、销售管理、质量运营等岗位职级应该有个量化，可以级别高，走专家路线。\n\n五、变革驱动不能光靠物质激励，也要靠精神激励，把士气鼓舞起来，变革就容易成功。\n\n变革驱动不能光靠物质激励，也要靠精神激励，把士气鼓舞起来，变革就容易成功。钱还是会有的，但是，精神激励，这一茬过了，不能重演，不会有第二次了。时间、地点、人都不对，怎么可能呢？[2]\n\n变革团队的口号是什么？你们要自己想。变革训战班要有个毕业庆典，有一首歌曲，有一个变革自己的活动，让大家群情激昂，然后聚一聚，高高兴兴放松一下。整个过程拍个录像，给每个人送张光碟。虽然用半天来做这件事情，但是它会有一种精神激励。\n\n让变革发个纪念章，给人家一个人生记录，还可以在公司找个空地立个纪念碑，把变革历史和参与变革人的名字都刻上，按照工号排。\n\n大家唱着变革的歌，做做变革的活动，把变革带到全世界。变革有这么庞大的队伍，为什么不声势浩大起来呢？\n\n好，希望你们成功！（2015年5月7日）\n\n\n\n[1] 合同场景师，华为独创的一个职业类别。\n\n[2] 时间，空间，人心！\n"
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    "path": "docs/2015/20150408-埃森哲董事长Pierre拜访任正非的会谈纪要.md",
    "content": "## 埃森哲董事长Pierre拜访任正非的会谈纪要\n\n2015年4月8日\n\n\n\n【导  读】“IBM教会了我们如何爬树，我们爬到树上摘到了苹果”,IBM帮助华为导入了IPD和ISC，埃森哲帮助华为导入的是LTC，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程。2014年10月双方又签署战略联盟协议，共同面向ICT两大市场的客户需求开发并推广创新解决方案。\n\n\n\n任总：非常欢迎您的来访。过去的二十多年，IBM帮我们把一盘散沙的状况凝结起来，形成了若干平台，使公司走向严格、有序的发展。未来十年我们要和你们合作，改变现在的屯兵运作模式，为精兵运作模式。提高组织的有效性、及时性、准确性。把不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握；对确定性的考核是效率与效益。我们变革要把一部分权力的指挥中心放到一线需要的地方去，让听得到炮声的人来呼唤炮火，避免公司机构过于庞大、官僚。随着LTC流程的贯通，我们已逐渐听到了炮声。后方将是具备更强的专业服务与支持能力。我们希望埃森哲投入更多的资源来帮助华为在这方面的变革成功。\n\nPierre: 非常渴望能为华为的变革贡献一份力量。埃森哲一定会确保将最好的人才及我们最大的努力来投入这个合作。\n\n刚才跟徐总也讨论了公司业务发展跟人数的关系，在业务发展的过程中可应用到各种工具来提高我们的效率。埃森哲内部变革也用了各种工具、人工智能技术，让流程变得更简单，人员更有效率，最近业务出现了较快增长，我们愿意与华为分享这些自动化、智能化技术及经验。\n\n任总：流程通畅，人就能减少。\n\nPierre：我们非常愿意在已签署的战略协议框架下一起拓展市场，第一步就是要获得项目成功的案例。\n\n徐总：我们与埃森哲、SAP 在中国烟草就有一个3家公司成功合作的案例。\n\nPierre：同时感谢华为对埃森哲的信任，把这么重要的任务交给我们。我们会继续跟徐总以及他的团队紧密合作，同时把埃森哲最好的一面呈现出来。\n\n我们一定会尽最大的努力投入到与华为的合作！\n"
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    "path": "docs/2015/20150430-改善艰苦地区条件，加快循环赋能，为公司筑起第二道防线.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】025号         签发人：任正非\n\n**改善艰苦地区条件，加快循环赋能，为公司筑起第二道防线**\n\n \n\n——任总在埃塞、马拉维、乍得谈话要点\n\n**一、自身学习与循环赋能相结合，不断提升能力，成为航母舰长**\n\n1、艰苦地区员工要主动学习、提升能力。加快艰苦地区员工的循环赋能，促使优秀人才脱颖而出；\n\n2、率先在艰苦地区培养首席合同场景专家……等，艰苦地区应率先实现帐实相符。\n\n**二、改善艰苦地区的工作、生活条件**\n\n1、针对艰苦地区制定个性化的行政基线（或吃水线），改善工作、生活条件，提升办公效率；\n\n降低考核基线，让这些国家多出成绩，多有荣誉。\n\n2、鼓励多搞工程庆典、读书会等活动，鼓舞士气并持续营造良好的组织氛围；推行AA制分担。\n\n3、艰苦地区的员工也要学会自我改善，个性化的服务需求，可以通过个人支出（如小费）来满足，从而更好聚焦工作。\n\n通过多年的艰苦努力，我们已经在流量高地市场筑起了第一道竞争防线，艰苦地区在支撑公司拓展流量高地中作出了很大的贡献，公司要通过反哺来改善艰苦地区的条件，让员工在艰苦地区持续奋斗，为公司筑起第二道防线。\n\n \n\n二○一五年四月三十日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
  },
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    "path": "docs/2015/20150504-任总在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】026号         签发人：任正非\n\n**任总在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话**\n\n**一、LTC变革不光是流程建设，也要关注组织建设。变革有了阶段性成果，下一步要重点考虑队伍建设问题。要建立一个正确的价值评价体系，合理分享利益，巩固好变革队伍和变革成果。**\n\nLTC不光是流程建设，也要关注组织建设。变革队伍前段时间聚焦打仗，现在LTC变革有了阶段性成果，就要开始考虑队伍建设问题。不仅是队伍要能够打到上甘岭，而且一定要守得住，也要分享胜利成果。分享模式不光是奖金，要有合理的激励机制，明确各个岗位的职务名称和职级待遇，比如流程专家、场景专家等。\n\n这次把好多部队给你们聚合起来了，流程IT、质量运营体系等，就是要一边往前走，一边落地组织，要给这些人合理的定位。\n\n要把五年的战略目标进行解码，说出你们的贡献、诉求和操作方法，让HRC给予合理授权，建设好队伍。在队伍建设过程中，要拿出一套方法来，不要僵化。更多地强调实践，强调贡献，去除我们身上学生式的队伍识别方法。\n\n要强调哪些岗位是准备本地化，不流动的；哪些岗位是可能会流动的；哪些岗位是必须流动的。这一次都要识别出来，否则还是具有盲目性。所有一切要符合未来的作战需要，组织是为了作战而存在的，而不是作战服从组织的。不然的话，将来人都跑光了，怎么办？\n\n可以拿出一两个代表处来做例子，一是讲清楚你们的贡献，变革起了啥作用，或者现在没有起作用，但过几年会显现出作用来。有些抵制的代表处一看，效益提升的多，那肯定要干了，就会欢迎你。从你们要人家变革，到人家要变革，你去帮他忙，就不一样了。二是，变革这条线有各种角色，大线、小线、长线、短线，怎么命名法？比如，合同场景为什么不能出来一些首席专家？每个地区要有一批合同场景专家，这些专家就在原地升“官”升级，不要再大规模流动。也可以出来很多称呼，这称呼就给他高薪了。大家看到目标了，就愿意来了，矛盾也没有了。\n\n管理变革资源池与项目管理资源池关联大一点，建议你们预算经费、平台支持就放到项目管理资源池平台，这样你们聚焦在主作战的能力上。当然变革是相对独立的，作战还是你自己管自己。\n\n项目管理资源池有很多空耗费用，你们去作战的时候可以共用。干部也可以和他们循环流动起来，GTS有很多人在前线都干了十几年了，有一定的实践经验，对场景也有正确的认识，同时面临着新技术他们追赶的难度，一部分可以转到变革的岗位上来，应该是合适的。管理变革不像那些创新的领域，是流程性的东西，资历还是重要的，需要有实践经验的人。\n\n我们要建立一个正确的价值评价体系，合理分享利益，巩固好变革队伍和变革成果。针对变革队伍的价值评价体系及分享机制，要有一个统一的规划方案，向HRC做一个系统性的汇报，要政策。\n\n \n\n**二、****变革目标就是要多产粮食，增加土壤肥力。未来LTC变革的贡献一定是组织精简，能支持代表处十年内从屯兵模式走向精兵模式。****要有一个尺子衡量管理进步，在变革队伍内部合理分享变革贡献****。**\n\n在LTC流程集成打通的基础上，我们确定变革的目标，第一阶段就是账实相符，第二阶段就是实现五个一。我们不是一定要五个一，五个二也不错。为什么要一秒钟、一分钟也是一个一，一小时不也是一个一，一天不也是一个一吗？大目标就是要多产粮食，增加土壤肥力，其他多余的东西在变革过程中慢慢就被甩掉了。\n\n未来LTC变革的贡献一定是组织的逐渐精简，有一个很好的流程制度系统和IT支持系统。后方有强大的战略机动部队，机动部队之间的交易条件也是清晰的，这样资源可以高效流动起来。慢慢运转合理的时候，代表处就不需要这么庞大的队伍，就实现了精兵。代表处现在不能精兵而是屯兵，原因是他买啥资源都买不来，不如把资源先养着。精兵主要是面对不确定性，确定性的东西可以建在区域平台，共享。\n\n衡量管理进步一定要有一个尺子，多产粮食；代表处订货增长没有多少，利润增长，其实就是管理在进步。我们要看现阶段能产生什么贡献，贡献是基于偶然性还是必然性，是可持续还是不可持续？就能得出一个大致的基线和规律，来衡量管理进步。\n\n比如，把公司五年全流程成本降低5.2PCT分解到每年去完成，每年完成多一点或者少一点都是可以的，但是相比过去是进步的。进步的这一部分，我们就要用分享制，要分出来多少是变革贡献的，变革队伍要获得多少分享。这样变革队伍就掌握了激励机制的主动权，动员千军万马上战场。\n\n我们公司不可能只有一个秤砣，变革不要去和别人比，而应该有自己的秤砣。\n\n \n\n**三、LTC变革也是一场革命，要把所有人卷进来，转变思想、转变意识、转变操作方法，项目组要担负起变革松土和培养人的任务。守城部队同样是重要岗位，要大量在公司内部招聘有实践经验的人，干一行、爱一行、专一行，做好流程打通后的持续运营工作。**\n\nLTC变革也是一场革命，但不是以淘汰人为中心，而是把所有人卷进来，转变思想、转变意识、转变操作方法，再走向岗位。项目组要担负起变革松土和培养人的任务来。你们要敢宣传，要讲故事，每个人都可以写自己的变革故事。\n\n对于少数思想转变慢的国家代表，不换思想就换人。而是把他换到战略后备队里来，参加作战，循环赋能。国家代表不明白你要干啥，就会成为阻力，“洗洗澡”就是减少他们的阻力。不是说他要做专家来指导这个变革，但是他要支持，要会用。\n\n公司的岗位是多元化的，我们这一次强调守城部队同样是重要岗位。流程打通很难，打通以后就是扳道岔。许多有经验的基层员工，以及本地员工，都可以胜任的。守城部队就是要把根据地守住，否则就是猴子掰苞谷，掰完以后光荣一阵子就没有了。\n\n守城部队可以是本地员工，也可以学历降低、实践增加。华为公司很多有实践经验的人员，比如用服和生产系统有经验的员工，可以转到守城部队里来。\n\n要大量在公司内部招聘有实践经验的人，没有实践经验的不要。挑选干部就是不唯学历论，就是唯实践，唯认真负责的精神。唯学历论，最后的结果就是我们辛勤地给一颗小草浇水，好不容易浇成了大树，人家就跳槽走了。\n\n干一行，爱一行，专一行，然后通过这一行多拿点钱。这就是最佳角色、最佳贡献、最佳时间段。一个人不要好高骛远，适合做这一点就是最佳角色。这个最佳角色就能产生最大贡献，因为把电路板发正确，仓库管理正确，就能避免巨大的浪费。最佳时间段就是让最佳贡献的人在冲上上甘岭的时候就应该及时给钱。\n\n有人说，那他以后就不能升了吗？那也不是的，最佳贡献时间段有很多个抛物线，而不是只有一个抛物线，你从一个抛物线可以跨越到另外一个抛物线，你从B角色还可以跨越到A角色。\n\n \n\n**四、时代赋予我们的使命就是要全流程打通，LTC打通落地了，我们公司才可能是工业****3.0****。****变革要扎扎实实推进，不能急躁，变革节奏由你们自己决定。变革不是一下子就见实效，收益不是很快体现，关键是要打通。**\n\n时代赋予我们的使命就是要全流程打通，实现工业3.0，在这基础上我们才能拥抱未来。我们现在工业3.0还没有搞通，如果推工业4.0，会使我们公司泡沫化。首先要实现生产过程的自动化，这个还不是3.0，应该是2.5左右。生产过程自动化就是我们LTC打通了、落地了，我们公司可能就是3.0了。\n\n所有代表处首先要关注流程打通，而不是要关注收益评估，如果关注那个收益评估的数字，大家可能又不认真去做那个流程，最后还留下后面的事情，将来会很复杂。\n\n变革收益在我的心目中还不是很快要体现，最先要做的是一定要打通。变革哪里能一下子就见实效呢？所以别急躁，很多一时做不到，做不到你就说清楚你没有做到。\n\n我不在乎项目成功率，也不在乎干部提拔率，不考核你们这些东西。你们不是说洗血吗？洗了就行了。让你们背负着一个对结果负责任的事情，我觉得你们的精神压力太大了。\n\n你们只要把这些方法给大家讲完了，然后就可以发酵了。把这个酵母丢到里面去了，有没有结果，谁知道呢？有人是大器晚成的。德国（代）贯通以后，我们就不断地循环走人和进人，滚动起来，让整个全球流程优化组织能够循环起来，那就能把先进的东西不断带到其他地方去。\n\n变革要扎扎实实，推进不能急躁。变革节奏我不会逼你们，宽度、深度、进度由你们自己决定。我接受变革可以慢一点，我现在讲话，好多是讲五至十年，也可能你们说不要五至十年，那我没有催促你们啊，就希望能一点点反应出来我们的进步就行了。变革不是一下子就见实效，收益不是很快体现，关键是要打通。\n\n最后一公里的IT建设，能保证我们变革成果被固化下来。IT系统一定要产生对未来的支持，超前你们一步实现支持到最基层。公司一定要打现代化战争，IT是靠买来的，加快进度是容易做到的。IT布局加快和你们的改革不快，这是不矛盾的。你们的路该怎么走就怎么走，不要急。\n\n我们公司只要一天天在进步，今年比去年好一点，其实就行了。五千年都改进不完的，我们比对手好一点就活下来了。\n\n \n\n**五、战略预备队训战结合要场景化，强调实践。变革项目组与华为大学要结合起来，实现金种子循环发酵。**\n\n今年年底一定要归纳出来几种场景类型、模板和案例，代表处选择哪一种场景去推广，那就给他提供全套标准化的方法。战略预备队培养也是按照不同场景来做，不要着急去培养懂全场景的人，懂一种场景的人以后懂别的场景是很容易的。\n\n在代表处实践的时候，代表处很多人就和变革工作组合并形成一个组织，不是我给你搞，你在旁边看。谁留下，谁不留下，先不讨论。等到结束以后，谁合适谁就留下，不能留下的人就全部进入战略预备队。\n\n守城部队一部分是本地化固化下来，还有一部分能够继续流动，这部分就是守城金种子。这样的话，一个国家、一个国家推进，慢慢就接管下来了。接管下来以后，公司永远有一个攻城和守城的战略预备队，哪个国家万一出点什么问题，去一群人就把这个问题给解决了。\n\n战略预备队训战结合强调的是实践，所有的代码、标识符、表格应该和实际作战完全一样，不能再去讲理论。学员要讲变革实践总结，看他明白了没有，如果明白了，指标有可能不好，也允许上战场。\n\n战略预备队培训内容每个阶段应该是不一样的。金种子出去一段时间还可以再回来，重复训练。再回来后，可以当老师，也可以当学员，充分循环发酵。种子是要发芽、开花、结果，然后再产生很多儿孙，这样我们三至五年之内就有很多人才。\n\n战略预备队受训期间职级保留，受训之后上战场，上战场半年以后我们再重新来评级，根据各人表现，有升有降。\n\n华大善于总结和组织，把好多东西案例化，也要背着背包跟着你们一起作战。写案例特别厉害的人也可以短时间循环到华大里去，工作半年、一年，由他来带一批种子。老师将来又走上工作岗位，遍地都是他的学生，凭什么他不能把事情做好？还有师生友谊的嘛。\n\n这样华大在训战结合中就能走向真正接触实际，靠华大老师完全醒悟出来作为一个项目管理者不现实，但是作为组织者他们应该是有经验的。我们将来把传授的人和组织者结合起来，而且他们也再流动起来，公司一盘水就活了。\n\n \n\n \n\n \n\n二○一五年五月四日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "## 在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话\n\n\n\n【导  读】针对变革战略预备队，任正非在短时间内就有四次讲话，分别是2015年3月31日、5月4日、5月8日、7月31日，可见其对流程变革的重视。\n\n\n\n一、LTC变革不光是流程建设，也要关注组织建设。变革有了阶段性成果，下一步要重点考虑队伍建设问题。要建立一个正确的价值评价体系，合理分享利益，巩固好变革队伍和变革成果。\n\nLTC不光是流程建设，也要关注组织建设。变革队伍前段时间聚焦打仗，现在LTC变革有了阶段性成果，就要开始考虑队伍建设问题。不仅是队伍要能够打到上甘岭，而且一定要守得住，也要分享胜利成果。分享模式不光是奖金，要有合理的激励机制，明确各个岗位的职务名称和职级待遇，比如流程专家、场景专家等。\n\n这次把好多部队给你们聚合起来了，流程IT、质量运营体系等，就是要一边往前走，一边落地组织，要给这些人合理的定位。\n\n要把五年的战略目标进行解码，说出你们的贡献、诉求和操作方法，让HRC给予合理授权，建设好队伍。在队伍建设过程中，要拿出一套方法来，不要僵化。更多地强调实践，强调贡献，去除我们身上学生式的队伍识别方法。\n\n要强调哪些岗位是准备本地化，不流动的；哪些岗位是可能会流动的；哪些岗位是必须流动的。这一次都要识别出来，否则还是具有盲目性。所有一切要符合未来的作战需要，组织是为了作战而存在的，而不是作战服从组织的。不然的话，将来人都跑光了，怎么办？\n\n可以拿出一两个代表处来做例子，一是讲清楚你们的贡献，变革起了啥作用，或者现在没有起作用，但过几年会显现出作用来。有些抵制的代表处一看，效益提升的多，那肯定要干了，就会欢迎你。从你们要人家变革，到人家要变革，你去帮他忙，就不一样了。二是，变革这条线有各种角色，大线、小线、长线、短线，怎么命名法？比如，合同场景为什么不能出来一些首席专家？每个地区要有一批合同场景专家，这些专家就在原地升“官”升级，不要再大规模流动。也可以出来很多称呼，这称呼就给他高薪了。大家看到目标了，就愿意来了，矛盾也没有了。\n\n管理变革资源池与项目管理资源池关联大一点，建议你们预算经费、平台支持就放到项目管理资源池平台，这样你们聚焦在主作战的能力上。当然变革是相对独立的，作战还是你自己管自己。\n\n项目管理资源池有很多空耗费用，你们去作战的时候可以共用。干部也可以和他们循环流动起来，GTS有很多人在前线都干了十几年了，有一定的实践经验，对场景也有正确的认识，同时面临着新技术他们追赶的难度，一部分可以转到变革的岗位上来，应该是合适的。管理变革不像那些创新的领域，是流程性的东西，资历还是重要的，需要有实践经验的人。\n\n我们要建立一个正确的价值评价体系，合理分享利益，巩固好变革队伍和变革成果。针对变革队伍的价值评价体系及分享机制，要有一个统一的规划方案，向HRC做一个系统性的汇报，要政策。\n\n二、变革目标就是要多产粮食，增加土壤肥力。未来LTC变革的贡献一定是组织精简，能支持代表处十年内从屯兵模式走向精兵模式。要有一个尺子衡量管理进步，在变革队伍内部合理分享变革贡献。\n\n在LTC流程集成打通的基础上，我们确定变革的目标，第一阶段就是账实相符，第二阶段就是实现五个一。我们不是一定要五个一，五个二也不错。为什么要一秒钟、一分钟也是一个一，一小时不也是一个一，一天不也是一个一吗？大目标就是要多产粮食，增加土壤肥力，其他多余的东西在变革过程中慢慢就被甩掉了。\n\n未来LTC变革的贡献一定是组织的逐渐精简，有一个很好的流程制度系统和IT支持系统。后方有强大的战略机动部队，机动部队之间的交易条件也是清晰的，这样资源可以高效流动起来。慢慢运转合理的时候，代表处就不需要这么庞大的队伍，就实现了精兵。代表处现在不能精兵而是屯兵，原因是他买啥资源都买不来，不如把资源先养着。精兵主要是面对不确定性，确定性的东西可以建在区域平台，共享。\n\n衡量管理进步一定要有一个尺子，多产粮食；代表处订货增长没有多少，利润增长，其实就是管理在进步。我们要看现阶段能产生什么贡献，贡献是基于偶然性还是必然性，是可持续还是不可持续？就能得出一个大致的基线和规律，来衡量管理进步。\n\n比如，把公司五年全流程成本降低5.2PCT分解到每年去完成，每年完成多一点或者少一点都是可以的，但是相比过去是进步的。进步的这一部分，我们就要用分享制，要分出来多少是变革贡献的，变革队伍要获得多少分享。这样变革队伍就掌握了激励机制的主动权，动员千军万马上战场。\n\n我们公司不可能只有一个秤砣，变革不要去和别人比，而应该有自己的秤砣。\n\n三、LTC变革也是一场革命，要把所有人卷进来，转变思想、转变意识、转变操作方法，项目组要担负起变革松土和培养人的任务。守城部队同样是重要岗位，要大量在公司内部招聘有实践经验的人，干一行、爱一行、专一行，做好流程打通后的持续运营工作。\n\nLTC变革也是一场革命，但不是以淘汰人为中心，而是把所有人卷进来，转变思想、转变意识、转变操作方法，再走向岗位。项目组要担负起变革松土和培养人的任务来。你们要敢宣传，要讲故事，每个人都可以写自己的变革故事。\n\n对于少数思想转变慢的国家代表，不换思想就换人。而是把他换到战略后备队里来，参加作战，循环赋能。国家代表不明白你要干啥，就会成为阻力，“洗洗澡”就是减少他们的阻力。不是说他要做专家来指导这个变革，但是他要支持，要会用。\n\n公司的岗位是多元化的，我们这一次强调守城部队[1]同样是重要岗位。流程打通很难，打通以后就是扳道岔。许多有经验的基层员工，以及本地员工，都可以胜任的。守城部队就是要把根据地守住，否则就是猴子掰苞谷，掰完以后光荣一阵子就没有了。\n\n守城部队可以是本地员工，也可以学历降低、实践增加。华为公司很多有实践经验的人员，比如用服和生产系统有经验的员工，可以转到守城部队里来。\n\n要大量在公司内部招聘有实践经验的人，没有实践经验的不要。挑选干部就是不唯学历论，就是唯实践，唯认真负责的精神。唯学历论，最后的结果就是我们辛勤地给一颗小草浇水，好不容易浇成了大树，人家就跳槽走了。\n\n干一行，爱一行，专一行，然后通过这一行多拿点钱。这就是最佳角色、最佳贡献、最佳时间段。一个人不要好高骛远，适合做这一点就是最佳角色。这个最佳角色就能产生最大贡献，因为把电路板发正确，仓库管理正确，就能避免巨大的浪费。最佳时间段就是让最佳贡献的人在冲上上甘岭的时候就应该及时给钱。\n\n有人说，那他以后就不能升了吗？那也不是的，最佳贡献时间段有很多个抛物线，而不是只有一个抛物线，你从一个抛物线可以跨越到另外一个抛物线，你从B角色还可以跨越到A角色。\n\n四、时代赋予我们的使命就是要全流程打通，LTC打通落地了，我们公司才可能是工业3.0。变革要扎扎实实推进，不能急躁，变革节奏由你们自己决定。变革不是一下子就见实效，收益不是很快体现，关键是要打通。\n\n时代赋予我们的使命就是要全流程打通，实现工业3.0，在这基础上我们才能拥抱未来。我们现在工业3.0还没有搞通，如果推工业4.0，会使我们公司泡沫化。首先要实现生产过程的自动化，这个还不是3.0，应该是2.5左右。生产过程自动化就是我们LTC打通了、落地了，我们公司可能就是3.0了。\n\n所有代表处首先要关注流程打通，而不是要关注收益评估，如果关注那个收益评估的数字，大家可能又不认真去做那个流程，最后还留下后面的事情，将来会很复杂。\n\n变革收益在我的心目中还不是很快要体现，最先要做的是一定要打通。变革哪里能一下子就见实效呢？所以别急躁，很多一时做不到，做不到你就说清楚你没有做到。\n\n我不在乎项目成功率，也不在乎干部提拔率，不考核你们这些东西。你们不是说洗血吗？洗了就行了。让你们背负着一个对结果负责任的事情，我觉得你们的精神压力太大了。\n\n你们只要把这些方法给大家讲完了，然后就可以发酵了。把这个酵母丢到里面去了，有没有结果，谁知道呢？有人是大器晚成的。德国（代）贯通以后，我们就不断地循环走人和进人，滚动起来，让整个全球流程优化组织能够循环起来，那就能把先进的东西不断带到其他地方去。\n\n变革要扎扎实实，推进不能急躁。变革节奏我不会逼你们，宽度、深度、进度由你们自己决定。我接受变革可以慢一点，我现在讲话，好多是讲五至十年，也可能你们说不要五至十年，那我没有催促你们啊，就希望能一点点反应出来我们的进步就行了。变革不是一下子就见实效，收益不是很快体现，关键是要打通。\n\n最后一公里的IT建设，能保证我们变革成果被固化下来。IT系统一定要产生对未来的支持，超前你们一步实现支持到最基层。公司一定要打现代化战争，IT是靠买来的，加快进度是容易做到的。IT布局加快和你们的改革不快，这是不矛盾的。你们的路该怎么走就怎么走，不要急。\n\n我们公司只要一天天在进步，今年比去年好一点，其实就行了。五千年都改进不完的，我们比对手好一点就活下来了。\n\n五、战略预备队训战结合要场景化，强调实践。变革项目组与华为大学要结合起来，实现金种子循环发酵。\n\n今年年底一定要归纳出来几种场景类型、模板和案例，代表处选择哪一种场景去推广，那就给他提供全套标准化的方法。战略预备队培养也是按照不同场景来做，不要着急去培养懂全场景的人，懂一种场景的人以后懂别的场景是很容易的。\n\n在代表处实践的时候，代表处很多人就和变革工作组合并形成一个组织，不是我给你搞，你在旁边看。谁留下，谁不留下，先不讨论。等到结束以后，谁合适谁就留下，不能留下的人就全部进入战略预备队。\n\n守城部队一部分是本地化固化下来，还有一部分能够继续流动，这部分就是守城金种子。这样的话，一个国家、一个国家推进，慢慢就接管下来了。接管下来以后，公司永远有一个攻城和守城的战略预备队，哪个国家万一出点什么问题，去一群人就把这个问题给解决了。\n\n战略预备队训战结合强调的是实践，所有的代码、标识符、表格应该和实际作战完全一样，不能再去讲理论。学员要讲变革实践总结，看他明白了没有，如果明白了，指标有可能不好，也允许上战场。\n\n战略预备队培训内容每个阶段应该是不一样的。金种子出去一段时间还可以再回来，重复训练。再回来后，可以当老师，也可以当学员，充分循环发酵。种子是要发芽、开花、结果，然后再产生很多儿孙，这样我们三至五年之内就有很多人才。\n\n战略预备队受训期间职级保留，受训之后上战场，上战场半年以后我们再重新来评级，根据各人表现，有升有降。\n\n华大善于总结和组织，把好多东西案例化，也要背着背包跟着你们一起作战。写案例特别厉害的人也可以短时间循环到华大里去，工作半年、一年，由他来带一批种子。老师将来又走上工作岗位，遍地都是他的学生，凭什么他不能把事情做好？还有师生友谊的嘛。\n\n这样华大在训战结合中就能走向真正接触实际，靠华大老师完全醒悟出来作为一个项目管理者不现实，但是作为组织者他们应该是有经验的。我们将来把传授的人和组织者结合起来，而且他们也再流动起来，公司一盘水就活了。（2015年5月4日）\n\n\n\n[1] 守城部队，确定性业务；攻城部队，不确定性业务。\n"
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    "path": "docs/2015/20150506-与BCG顾问交流会谈纪要.md",
    "content": "## 与BCG顾问交流会谈纪要\n\n2015年5月6日\n\n\n\n【导  读】“我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的，只提供基本保障，规则就是市场货币化。”任正非一语惊醒梦中人，似乎很多企业这个问题都想错了。\n\n\n\n一、任总对这次行政改革的建议：\n\n任树录：我们总结自己的经验做法，学习国际大公司的某些优秀做法，扬长避短，去伪存真，来优化我们的行政结构。建好行政服务的IT平台，提供专业化行政服务的支持能力。对供应商管理要有一套核心方式，供应商能做的都让供应商去做，让专业的人来做专业的事，服务更好。顾问总结了国际几家公司的做法，与我们一起探讨来找到方向，达成共识。\n\nBCG[1]顾问：今天想听听任总对变革的见解以及指导方向，待会我们会介绍美国运通、美国军队、谷歌的行政管理。\n\n任总：行政体系每年花掉200多亿，所以我们要重视行政改革给公司创造的价值。行政变革需要变得更简单，而不是更复杂。这次引进顾问公司，建议围绕以下几点来推动变革：\n\n第一，我认为改革最主要的一点，在建立行政统一服务的规则，针对需求对象，理清基本需求的标准，建立起以支持前方自主服务为中心的平台，实行基层自我循环管理，自我监督优化。基于代表处的小循环，部分公共产品可以区域中循环或公司大循环，实行自我决策，自我监督。正确的利用外包机制，合理评价和监管外包资源，以补充能力不足。\n\n我们请顾问来，重点是建立规则，建标准。行政平台建设的目的是方便支持与服务前方决策。以规则的确定性对付执行的不确定性。有清晰的规则，以及执行中有灵活度，事后监管。过去行政执行，无法建立起一个大循环体系、中循环体系、小循环体系，各自太割裂，致使供应商有9000多个，管理复杂。我们支持发展最基层的小循环；有困难，有共同需求的地区需求，再走入区域中循环；全球普遍共同需求再转入大循环。公司全球化的采购小组，不是决策执行的行政组织，是以规范的服务确保以前方为中心。公司定规则，建立监管中心；区域建工具平台和监督中心。管理要下放到直接的系统，哪里需要，哪里建立管理。\n\n第二，生产和生活的后勤服务要解放作战主官，让前方作战部队聚焦作战，作战的主官应该关注战略和战争。对于后勤保障，作战主官关注的是需求和预算，实现的措施由后勤来管理。\n\n第三，后勤行政形成完整的自我循环决策管理体系，受事后制约监管，而不是事前请示的决策体系，这样主官才能聚焦在作战上。这点西方公司有很好的经验。\n\n以前行政没有独立的自我循环管理权利，行政人员级别低，事事都必须请示，在那种情况下形成了依赖文化。现在要改变，让这些系统形成自我循环，把主官解放出来。\n\n第四，在国际化采购过程中，我非常赞成减少供应商数量，向国际大的标准机构采购。因为识别10000家供应商的财务结算单据，就要增加很多财务人员，内部管理成本非常高。\n\n大平台集中专业化的服务小组，不是管控机构；有些可以全球化采购，由全球化采购分小组，而不是成立专门机构。不能利用平台采购的，可以区域采购。更主要的允许使用灵活机动的小循环采购方法，但要有规则和监管。这样使得行政服务工作变得简单化。虽然表面上多支付了成本，但内部管理简单化了。\n\n第五，建议行政改革从细胞的实际需求着手，而不是从总平台开始理想化方案改革。\n\n我们先在几个代表处进行试点。行政派两个工作组和顾问一起去梳理需求，产生基本规则，明确哪些基本保障需求该行政承担，哪些需求应该市场化，然后剥离出去。\n\n我们的变革方案从华为实际需求开始，而不是照搬其他公司的方法。顾问有先进的思想和管理方法，应该帮助我们很快梳理出来。我们有大、中、小的代表处，先选几个中、小代表处进行改革试点，各形成模板，激活后方平台就已经比较清晰了，再逐渐往上汇总。否则即使中央平台的变革方案再理想化，无法落地，也没有用。\n\n行政作为次要的保障部门，不需要做得很精细化，抓主要矛盾的主要方面，满足作战需要即可。不要追求无限完美，而造成管理的复杂化。对不服务的范围有规则，对服务范围有流程责任制。\n\n二、顾问介绍美国运通、美军、Google，任总提出以下看法：\n\n1、美国运通：\n\n顾问：美国运通利用两种重要做法：标准化和集中化，来达到高效。后勤一个平台，服务所有不同的事业体。除了自己内部一个团队，很大部分是外包。所有流程及服务都有定义标准线，跟不同事业体都有契约关系，内部定价。为了快速反映各地需求，在美洲、亚洲、非洲+欧洲设立三大区域管理中心。\n\n任总：这种集中性，太教条、太僵化，迟早都会出现官僚机构的，不适宜我们。我们作战部队都让听得见炮声的人来呼唤炮火，怎么会允许后勤由后方控制。华为有相同，也有不同处。我们的人员从太平洋之东，到大西洋之西；从北冰洋之北，到南美南之南；从玻利维亚的高原到死海的谷底；从赤热的沙漠到云雾腾腾的热带雨林；凡是有人的地方都有华为人。运通的模式不适用华为。可以一部分集中采购认证，一部分分散采购，但形成自我的决策，自我监督的小循环、中循环，不能搞中央集权。\n\n在几个大区，我们已经建立大型的数据中心平台，每个国家还有数据平台。行政可以给IT部门提需求，在整个公司数据平台使用一部分。\n\n2、美军：\n\n顾问：美军希望作战部队聚焦在作战。\n\n任总：美军是世界上最好的“公司”，后勤管理的最大特色是联勤。我们希望向美军学习管理，但是不能学习美军不计成本的管理，我们要强调成本的有效性。生产和生活的后勤合并归行政来管理，既要中央集权的推动力，也要基层的自我循环的管理。决不允许出现庞大的机关。\n\n3、Google：\n\n顾问：Google跟美军很像，有一些保障措施让员工全力作战。\n\n任总：我们希望员工像Google员工一样快乐，但不能推广Google的模式，我们要按市场经济模式。Google的这种乌托邦式的后勤，能走多久。员工的收入货币化，供应也应市场化。因为我们的员工遍布全世界，如何能保证每个员工都快乐？唯一能保证的是货币化，钱分给员工，由他自己支付。Google对优秀员工和普通员工的服务标准只有一个，而我们有多个标准，让员工自主选择。\n\n我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的，只提供基本保障，规则就是市场货币化。\n\n以上三种模式各有优点，都值得我们学习，但是要从解剖麻雀开始。另外，根据顾问提供的专家资源，首先要有一个框架性合同。（2015年6月29日）\n\n\n\n[1] BCG，The Boston Consulting Group，波士顿咨询\n"
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    "path": "docs/2015/20150506-任总在2015年全球行政工作年会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】028号         签发人：任正非\n\n**任总在2015年全球行政工作年会上的讲话**\n\n2015年3月18日\n\n**一、逐步实行生活、生产后勤合并管理，****让主航道作战部队聚焦作战成功，让主官聚焦作战。**\n\n过去我们行政的能力太弱，所以在生活上实施自治管理，生产上剥离给有关系统。这些年行政做出了很大的贡献，也有了很多的改善。今天我们需要进一步的改革，把主航道作战部队主官解放出来，集中精力去作战。那么非作战的整块后勤划给行政，行政要把生产、生活的后勤保障全部担负起来。这样的改革是对公司未来的发展是有非常大的好处的。\n\n从这个角度出发，在一些简单的代表处先试点，培养一批金种子，产生一些主管。成功了，再往复杂的代表处走。\n\n \n\n**二、非矩阵化的部门贯彻流程责任制，以制约经营质量。**\n\n我们率先在非主航道部门贯彻流程责任制的改革，就是推动行政服务部加强自我循环、自我管理。\n\n改革最主要是加强流程化和制度化，流程化的核心在责任制。在主航道的作战部门中，我们还不敢实行流程责任制，而是从流程遵从制逐步过渡到流程责任制。如果主航道的人乱负责任不行，过于强调责任可能会僵化也不行。因为他不明白作战的责任首先是胜利。\n\n因为行政是非主航道部队，改革失败不影响公司主潮流，我们愿意拿你们来做试点。你们先走一步流程责任制，你就有先当将军的机会。如果你真正弄明白了，就比公司早走了三年，你的人生怎么就不能成功呢？\n\n \n\n**三、坚决通过流程责任制的贯彻，来选拨行政体系的优秀干部。**\n\n第一，主航道部队实行矩阵管理，目的是产生更高的效益，在主航道更快地选拔优秀干部。非主航道部队去矩阵化管理，目的是实行流程责任制，更多的自主管理，减轻作战主管的负担。流程责任的目的是支持更快速的服务支持、更好的成功，不是保守的不犯错误，怕犯错误是能力不够的表现。\n\n矩阵就是方格子，一块块矩阵就是一个个方格子阵列。我们把修房子的钢筋一根根捆起来，它也是一个矩阵。如果我们要求公司稳定不变，就把你们当成钢筋，用混凝土灌进去，形成稳定的结构。房子需要稳定，所以钢筋之间的关系不能发生变化。矩阵管理是用来考核主航道部队，关系着几万、十几万人的前进，主航道部队一定要贯彻严格的制度和作战方案，不能随心所欲。这个矩阵是不断变化的，才有生命力，但节点之间的相互关系是不变化的，不管你怎么变，都保持合理的队列，发出战斗力。\n\n第二，坚决通过贯彻流程责任制，提拔和淘汰一批人。\n\n行政服务改革最重要的一点，要敢于破格提拔有责任心的优秀干部。对没有能力担负责任或不负责、不作为的干部要边缘化，形成威慑。淘汰落后的人，选拔优秀的人，这样优秀力量就快速成长起来了。昨天他们汇报说要缓慢提拔干部。我说，现在都要打仗了，将军都没有，怎么不能快点提拔呢？他们说，这个人只比别人进步了一点。我说，多这一点就够了，那就是将军！不要认为干部一定是天才，不知道他在哪里，其实就在你们中间。行政服务现在正在改革的一个最重要时期里面，我认为还要是敢于选拔优秀的人员走向岗位，不要太小肚鸡肠，人的生命太短暂了，让优秀人员在最佳时间段，走上最合适的岗位，发挥更大的作用。行政将要担负起更重要的职责，以前的职级可能是不对称的，人力资源要拿一杆合适你们的秤来称重。\n\n贯彻流程责任制就是要担负责任，出了问题要问责，要让大家有威慑感。大家和审计、稽查都有很多矛盾，这些矛盾实际上是没必要的。我们实行流程责任制以后，这些事情应由你们负责，不能推到别人身上。华为公司现在的问题是不担责，而流程责任制应该把这个问题解决。责任的考核是胜利，而不是保守、不履责。通过流程责任制，有些干部呼呼就提起来了；通过问责制，有些干部就降下去了，就这么来分类。\n\n \n\n**四、海外办公环境的标准要提高，要让大家愿意去奋斗。**\n\n首先提高海外艰苦国家的生活保障，使生活环境优美、舒适、安全。从水、空气、食堂卫生、活动场所……要改善。这些改善不全是公司来承担，肚子是自己的，身体是自己的，也应从个人的收入中支付一部分。\n\n要保障我们的基本生活保障和工作保障，这些改善都要朝着一个大目标，就是多产粮食。国内环境改革是从研究所开始的，现在研究所已经取得好的结果了，然后我们就要推广到所有地方对人的生活保障。这些基线保障标准，有些是要纳入空耗系数，由公司总支付，不要核算到他们那去。可控的部分要核算过去，不可控的就不要核算过去。\n\n我们在全世界是要扎下根来的，不能说在这边打了一场战争就跑了。现在我们要保障主航道的作战能力，那就要提高合理的生活保障。对一些汇困国家，外汇也拿不出来，其实我们可以考虑自己买一些房子，不一定完全租用。可以盖一些房子，或者买一些房产来解决生活和生产的目的。我们还要加强艰苦地区用车的透明化。在一小部分艰苦地区国家还要有生活车辆的使用标准。\n\n我们要适当提高标准，但也要有上限，不可能满足越来越高的要求。一边作战部队英勇作战抢粮食，一边后方来保障生活。生活是以健康为基础，公司只能给你基本保障，不能超过基本保障这个线。改革要有上限，但是现在还没有达到基线的部门，要尽快达到基线。\n\n \n\n**五、行政服务类供应商要坚持向主流供应商汇聚。**\n\n我们在选择服务供应商的问题上，就是要向主流供应商靠拢，贯彻全球化的集中采购。选择小的供应商虽然省了一点钱，但增加了非常多的监控成本，而且贪污腐败也容易滋生出来。所以我们贯彻全球化的供应商成本会贵一些，但我们也可以卖贵一些啊，价廉物美的产品是不存在的。\n\n总的来说，我们希望减少供应商的数量，提高供应商的质量。我们要选择国际型的大公司，加强国际合作。比如车辆的采购都要聚焦到几个大公司，不要给零零星星的公司，既解决不了车辆的服务质量问题，人身安全的问题又不能解决。我们管理9000多家供应商的管理成本非常高，如果我们减少一点人，多出来的钱拿来给大家涨工资，优秀的人就能更好的成长。所以，我们要减少供应商的数量，要向大国际供应商靠拢。不能什么都是低价中标，一定要把质量放在第一位。\n\n \n\n（此页无正文）\n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n二○一五年五月六日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150507-任总在变革战略预备队进展汇报上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】029号         签发人：任正非\n\n**任总在变革战略预备队进展汇报上的讲话**\n\n2015年3月31日\n\n**一、****未来三至五年，我们一定要实现LTC落地。****未来公司的作战方针要精兵化，****如果LTC变革不落地，一线精兵组织就不可能实现。****要推动IT工具提前建设到位，防止变革回潮。**\n\n五年后我们可能就要领导这个世界了，但我们的流程还没打通，基础工作还没做好。不补这一课，我们就根本不稳定。这一课补了以后，我们才能谈到下一步的精兵组织。\n\n未来三至五年，我们一定要抓LTC落地，如果LTC变革不落地，精兵就是一句空话。我们现在的流程太长、组织层级太复杂。一线呼唤炮火，能呼的动吗？流程与组织还是要简单、协调、配合。\n\n未来我们公司的建制就是精兵组织，未来作战方针就是要精兵化。前端应该是精兵，来对付不确定性，包括了技术的不确定性、客户需求的不确定性、交易条件的不确定性、交付条件的不确定性。对确定性的由区域平台担负起来。\n\n这样前方就轻装了，精力不再陷入事务性工作中，主作战部队只管聚焦作战。主作战部队要把需求讲清楚，一个是要把客户需求讲清楚，研发要去做；一个是要把供应需求讲清楚，后方要支持。这两个需求讲清楚，冤有头、债有主，各算各的帐。\n\nLTC变革落地后，我最担忧的就是“回潮”。如果没有IT支撑，变革就容易产生倒退、回潮。我们一定要逼着IT超前往前走，把工具齐全化，就是你一上网就是IT了。IT操作就换守城部队上去，他们不知道过去怎么操作的，上来只会按新的流程规范操作。或者，把过去操作的人，去打一场仗再回来。不是回到原岗位，而是换到别的岗位。这样就复辟不了，LTC变革就真正落地了。\n\nIT工具建设是拿美国砖修长城，IT建设要快于变革进度，公司对IT是没有预算限制的。不能等到说变革有需求了，IT再启动。基于代表处几种标准化活动，IT工具要赶快建设到位。\n\n\n\n**二、加强变革战略预备队建设，扩大变革战略预备队的种类和数量，让全公司LTC流程经过的所有人都要洗一次澡。要通过这次变革战略预备队选拔出首席合同场景专家、首席交付专家、首席供应专家，减少流动、承担责任、提高级别，把守城工作做好。**\n\n变革实际上就是改朝换代，要加强战略预备队的建设，特别是高级干部，更要让他们卷进来。变革战略预备队要大，不仅是变革队伍自己用，还要给别的部门输送。战略预备队到底在哪些地方培养？培养多少？你们要有计划和预算。变革战略预备队由李健统管，田峰协助。\n\n变革战略预备队不光是为变革储备人才，而是要把全公司LTC流程经过的所有人都洗一次澡，不管多老资格的员工也要洗一次澡。\n\n将来我们在干部任职资格上，要强调正副主管一定要有基层工作经验，最好是项目级管理经验。你们认为公司哪些部门的正副主管必须要有变革训战经验的，就去跟HRC沟通，让它成为任职的必要条件。没有这个经历，就不能做官，就要去补课，洗个澡再上岗。\n\n要扩大变革战略预备队的数量和种类，根据岗位种类来建立不同种类的战略预备队。不同层次的人在不同的澡池里洗澡，而且允许不同层次的人可以混在一个池塘里面一起洗澡，让不同层次的人也可以交流和沟通。\n\n现在是变革的攻坚期，在这个历史阶段，我们有可能要乔太守乱点鸳鸯谱，看到干部不合适，就换合适的上去，一定要把这个城攻下来。换下来的干部就进战略预备队，让战略预备队去检验他。城攻下来后，守城部队一定要上去。守城部队已经循环洗过澡了，他们只知道按照流程规范操作，不能让旧习惯复辟。\n\n要通过这次变革战略预备队选拔出首席合同场景专家等，只需搞明白当地国家的法律、客户、交易环境与条件，对合同概算起到作用。这些场景专家要减少流动，提高级别。\n\n华为最大的问题就是合同根本不准确，场景分类都没有。万一蒙错了，公司就要承担几千万、几亿的损失。我们为什么不能培养一大批合同场景专家，原地就可以升官。你们搞出这些东西来，再去说服HRC，试着选拔，大家干劲就来啦。\n\n守城部队，只要有基础能力和责任心，就可以很快胜任。拿守城这个角色，设位置，来考大家。考好了，就上岗去试，如果有责任心，就在这岗位上了。\n\n要重视守城部队中几个关键岗位的后备培养，比如说清关、物流、仓库管理等。我们现在仓库发错货太严重了，一浪费就是几千万美金。守城部队还是要强调用一些有实践经验的人，仓库管理员可以用一些在生产线或者用服工作了十几年的、有经验的老员工。\n\n \n\n**三、LTC变革落地验收的评价标准，首先一定要通，第二看是否产粮食，第三看人力资源贡献。LTC变革落地目前是最后关头，也是最难的，要把评价体系搞好，激励变革队伍向前进。**\n\nLTC落地验收的评价标准，首先一定要通，第二就看是否多产粮食，这样就挤掉很多水分，很多花样性的东西。产粮食是宏观目标，但是在具体考核中，要拿出可分解的指标来。比如五年公司全流程成本降低5.2%，分摊到每年要兑现1%等。\n\n变革落地以后，流程相对标准化、简单化了，就可以减人。所以，变革不能光算财务指标贡献，还要讲人力资源贡献。也就是从等量价值贡献来看，能减多少人。\n\n讲清楚贡献，你们可以要钱发奖金了。变革收益不可能马上能兑现，能不能你们先借？以后变革收益兑现了，再还回来。\n\n像我们这样变革成功的公司，全球也就只有三、五家。这次LTC变革落地是最后关头，也是最难的。这个时候，不要光重视攻城规划，更要把评价体系搞好。田峰搞人力资源这么长时间，应该协助把评价体系管一管。\n\n针对这些贡献，拿出分享措施，激励变革几千人的队伍向前进。攻城部队攻下来就论功行赏，出来一大批英雄、干部，然后千军万马就踏上了这个改革之路，队伍才有积极性。\n\n \n\n**四****、同意代表处设置变革副代表，变革项目组的专职人员可以脱岗任命，变革专职人员奖金的基础包与跟机关的基准线一致，在此基础上再合理分享变革贡献。**\n\n同意设置变革副代表把质量运营、合同商务、销售管理等综合管理起来，不用再设置那么多部门。\n\n变革项目组的专职人员可以脱岗任命，流动人员就不要管了，上岗以后，按新岗位定。岗位定级上要激进一点，不要在乎一级、两级，我在乎上甘岭要打下来。合同商务、销售管理、质量运营等岗位职级应该有个量化，可以级别高，走专家路线。\n\n \n\n**五、变革驱动不能光靠物质激励，也要靠精神激励，把士气鼓舞起来，变革就容易成功。**\n\n变革驱动不能光靠物质激励，也要靠精神激励，把士气鼓舞起来，变革就容易成功。钱还是会有的，但是，精神激励，这一茬过了，不能重演，不会有第二次了。时间、地点、人都不对，怎么可能呢？\n\n变革团队的口号是什么？你们要自己想。变革训战班要有个毕业庆典，有一首歌曲，有一个变革自己的活动，让大家群情激昂，然后聚一聚，高高兴兴放松一下。整个过程拍个录像，给每个人送张光碟。虽然用半天来做这件事情，但是它会有一种精神激励。\n\n让变革发个纪念章，给人家一个人生记录，还可以在公司找个空地立个纪念碑，把变革历史和参与变革人的名字都刻上，按照工号排。\n\n大家唱着变革的歌，做做变革的活动，把变革带到全世界。变革有这么庞大的队伍，为什么不声势浩大起来呢？\n\n好，希望你们成功！\n\n \n\n \n\n \n\n \n\n二○一五年五月七日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150508-在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要.md",
    "content": "## 在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要\n\n2015年5月8日\n\n\n\n【导  读】华为做的是技术商人，不是科学家，“科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求……”（任正非）客户需求的研究和把握则需要精兵组织来承担。\n\n\n\n一、变革战略预备队要摸索总结出一种文化，通过训战结合的方式让全公司LTC流程经过的所有人都要来洗一次澡，让大家有精气神地上战场，每个人都投入贡献，每个人都分享成功。\n\n很高兴看到大家刚才展现的这股精气神，你们看美国海军学院学员爬猪油塔[1]，锻炼的就是集体主义精神。变革队伍要敢于走出一条路，有志气在随后几年不断演练和完善中创造出一种适合自己的文化。变革队伍在工作上是严格有序的，精神上是有精气神的，这样就协调了。变革的目标要多产粮食，不产粮食的，要删减掉。精神转变最终要落实在产粮食上。\n\n我们已经到了变革的最关键阶段，既不能抛弃老员工，也不能让新员工再摸索前进。我们要敢于破除迷信，相信没有谁当不了将军。变革要让每个人都投入贡献，每个人都分享成功。\n\n要加强变革战略预备队建设，要通过训战结合的方式，让全公司LTC流程经过的所有人都要来洗一次澡，都卷入进来，让大家有精气神地走上战场。在全员洗澡的过程中，希望能接受规范的流程，总有一批人能够脱颖而出。地区部总裁、国家代表也来洗澡了，他们能支持专家改革，知道怎么来领导变革，就行了。\n\n二、变革目标设定要有现实主义精神，围绕近期目标来变革。LTC变革要强调端到端流程打通，最根本是数据要通，做到准确高效地传送。\n\n对于变革目标设定，要有现实主义精神，不要追求理想主义。公司应该围绕一个近期目标来变革，这个目标就是今天比昨天进步了，同时横向来看，比别人还先进一点。现实的标准是在变化的，变革没有一个绝对的成功标准。我们今天现实问题就是流程不通、信息不通、效率不高，相对好了就行。\n\nLTC变革强调首先是通，不要总是强调优化，急于去推出什么优化方案。必须要有系统思维，不要自己局部搞得很精，结果把全盘搞复杂化了，阻扰了端到端流程的通畅，有可能就会变出问题来。\n\n流程通最根本是数据要通。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”数据要做到准确高效地传送，才能做到端到端流程过程数据可视、可用，才能支撑公司的管理可视化。我们现在的数据一是不准确，二是数据传送速度甚至低过物流速度。主要是因为我们不重视数据录入工作，而且信息流各环节责任不清晰。首先，要重视数据录入工作，保证录入准确。要让有实践经验的人来负责录入，不要唯学历论。其次，信息流要跑快，要向高铁学习，每个环节都要落实流程责任制，一定要按规律及时准确地运作。\n\n另外，客户能不能改革，是一个非常复杂的问题，这方面我们不可能去帮助客户，也不要着急去改造客户。在客户界面上，多放几个人，效率不够高，我们能理解。\n\n三、未来公司前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。要把确定性和不确定性分离开，通过合理的授权监管机制，让听得见炮声的人来呼唤炮火，提升公司的整体作战能力和效率。\n\n精兵组织是为了应对各种不确定性，比如客户需求、交易条件、环境变化……等，关键是要判断如何降低经营风险。客户需求的不确定，主要指的是MKT和研发，每年花这么多钱，其中有很多就是不确定的。交易条件的不确定，指的是合同环境不确定，我们现在连合同的概算都搞不清楚，很少有项目是先把概算做清楚了再投标。而针对确定性业务，比如交付、服务、财务管理、供应管理等，我们要建立平台制和共享制，关键是考虑如何提升工作效率。考核确定性业务就是效率与效益。\n\n这样，前端是一个精兵组织，后端是一个确定性的平台和共享组织，让听得见炮声的人来呼唤炮火，公司整体作战能力就提升了。我们公司权力体系将来会是两极，一极就是区域一线，贴近客户端，握有作战的指挥权；另外一极是BG，有支持和服务的权力。BG是以销售收入为中心，区域以利润为中心，这样两者之间就有一个制约。\n\n我们提出变革要用三至五年把LTC打通，支撑账实相符和五个“1”的实现，就是为了打好基础，支持加强对基层授权。子公司董事会[2]是代表公司的监督系统，当他们有督战能力的时候，就可以把权力下放到前方的作战指挥中心。\n\n四、流程责任是分层分级的，不同层级应该有不同责任要求。流程责任制核心就是及时准确地提供服务和支持，追求是要多产粮食。\n\n公司管理的宗旨就是高效、及时、准确地提供服务。管理不是要创新，而是要创造价值。就是多产粮食，减少人员，增加的价值就合理分享给大家。\n\n一般认为流程责任制就是不能出事，强调出事要负责，缓慢不负责。如果是这样的责任制，我们公司就会成为一个惰怠的公司、一个垮掉的公司。流程责任制就是要及时准确地提供服务和支持，追求是要产粮食，而不是没事故。我们追求火车要跑得快，而不是为了不出事，就不发车。不能做到这一点，就说明他能力不行，换个有能力的上来。那出事怎么办呢？事后要追究啊。做的快又做得正确的人就应该破格提拔。\n\n流程责任是分层分级的，不同层级的人应该有不同责任要求。从北京到广州的高铁线是端到端的，但是郑州站只要按命令把火车按点发出去，责任就结束了，不应该去操心广州有没有问题。\n\n流程责任制已经率先在慧通和行政开展试点，由于他们不是主航道，不会对公司业务产生大的影响。慧通流程责任制改革就是把末端私有化，责任制到了餐厅、小卖部的承包人。这个改革已经有起色了，现在大家吃食堂都觉得好。行政流程责任制改革就是把生产后勤和生活后勤合并起来，允许他们以基层为单位自主决策、自主循环，然后我们加强监督。\n\n五、将来公司的生产、供应等都要走向标准化、简单化，守城部队必须是明白人，要加强业务实践。\n\n守城部队必须是明白人，要加强业务实践。如果代表处附近就有工程，为啥不利用周末去参加实践呢？伟大的背后都是苦难。个人发展最终都是取决于自己，不取决于别人。你想当将军，就得苦其心志、劳其筋骨，比别人多明白一点。\n\n将来公司的生产、供应等都要走向标准化、简单化，对员工提出了更高的技能和经验要求，大家要提高自己在本岗位上的技能。发扬阿甘精神，扎扎实实干好本职工作。\n\n六、要想富，IT部门要先修路，要通过购买业界先进软件包，为流程变革提供路标指引，并固化变革成果。\n\nIT部门要买一个现代化，而不是自己再搞一个现代化，要用“欧美砖”来建一个万里长城。\n\n希望LTC项目组和流程IT两个组织要加强沟通、融合和协调。LTC要积极与流程IT沟通，流程IT也要向LTC积极推荐，共同去研究并找到一个有效的解决方案。（2015年7月1日）\n\n\n[1] 这项活动创始于1940年，美国海军学院新生都要攀上涂满猪油的纪念碑来更换碑顶的海军帽。\n\n[2] 华为作战权力在最前方，实行多平台管理，因此需要有一个中立的、代表公司的机构去一线进行实地综合监管，这就是子公司董事会的使命和职责。\n"
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    "path": "docs/2015/20150515-在监管重装旅座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在监管重装旅座谈会上的讲话\n\n2015年5月15日\n\n\n\n【导  读】原标题是“在监控重装旅……”，从讲话内容判断，应该是“监管重装旅”。\n\n\n\n 一、首先要明确公司的监管原则。\n\n公司总裁办电邮已经签发两个纪要，《在1月董事会上关于审计委员会2014年工作汇报的讲话》和《与人力资源委员会干部处人员座谈纪要》。你们监管班要去认真学习这两个文件，掌握政策界限。公司监管一定要明确以下两个原则：\n\n第一，将来我们的监管有一个界限，事权与人权分开。对人的调查要慎重。我们不能随便用手段去监管、侦查干部。对干部的调查，就是讲事实、讲道理。应该是上级团队集体讨论，少数服从多数的表决程序。有保留意见的，报再上一级团队集体讨论，仍是少数服从多数的表决原则。\n\n我们知道有些干部不好，可以对这个人有想法，但是要有事实根据。你不能丢了斧子，就怀疑他是偷斧子的人。调查干部一定要有批准程序。调查事实清楚后，把这件事交给HRC纪律与监察分委会，HRC纪律与监察分委会去处理。\n\n第二，我们要有原则和制度，哪些干部授权哪级组织去批准调查，必须有严格的调查程序和处理原则。调查的人你可以发表意见，但是对被调查人的处理不归调查部门，交由HRC纪律与监察分委会处理。如果我们没有这个制约措施，干部随便被调查，公司还有安宁吗？调查某个干部，其上级管理团队应该集体表决，少数服从多数。即使坚持要调查，请你上报上一层组织，去听取你的意见决策，但你不能擅自行动。不能因为一个人的意见与决定，就去调查这个干部，不执行一票否决权。否则公司就会出现帮派、圈子，我们必须杜绝这种行为。\n\n我们在查事的过程中，可以向各级管理团队开放信息，如果说开放会走漏信息，走漏风声防范他不再干坏事，也是我们的目的，并不是一定要把他逮住才是目的。同事不是敌人，在被调查期间把问题一定要说清楚，擦干净了，爬起来又前进，还可以冲上甘岭去当英雄。现在的审计是为了避免我们的被调查者犯更大的错误，我们很慎重，不会草菅人命的。希望大家“力出一孔、利出一孔”，争取华为公司更大的胜利。\n\n同时，贯彻干部的离任审计，任职期间一、两次的抽查制度。使人人感到自然。\n\n二、子公司董事会是监督型董事会，从内、外合规开始。将来公司不断给前方授权的同时，也要加强监管。\n\n有位离职员工写了一条微博批评华为公司的管理，说合规管理是法务部的事情，怎么又冒出一个子公司董事会？法务部是责任，子公司董事会是权力。\n\n现在法务部代表公司进行合规管理，各种规则、制度（包括项目）的一系列推行，是中央集权制式管理，对总公司董事会负责。将来我们要把中央集权式管理转变授权到前方管理，当地的法务、监察……就对子公司董事会负责，当然也要对上级业务部门负责。如果不这样转变的话，机关就会很臃肿。将来我们不断要给最了解业务、最贴近客户的作战团队授权，拥有权力的人要受到监管，监管团队也要前移。但是不等于机关部门不起监管作用，机关越来越加强专业化，用专业化的方法来支持前方推行实施。当地法务人员既要向子公司董事会及当地业务管理团队报告合规问题，也要向法务部主管汇报。当地法务人员还要参与本地合规能力建设。\n\n三、内控的主要责任人是各级主管，成立监管重装旅目的是通过训战结合，给干部赋能，使之更好地担负流程执行中的监管任务。\n\n第一，公司贯彻流程责任制，具体业务监管的责任不是审计部、监事会，而是各个业务口的一把手。以前我们的业务主管只管“冲啊、冲啊”，应该叫销售经理，没有担负起主管的责任。我们成立监管重装旅，目的是为了让主管懂得如何做主管，让一批主管在转身时来学习，不再只是销售经理、销售状元。\n\n稽查、内控的责任要由业务一把手来承担，建立流程的目的是为了运营（结果与效率）。目前，第二层防线中的一部分权力会划到审计系统、监事会系统。\n\n稽查是在事中抽查，形成遵从流程、不作假的威慑。通过训战结合，让主管学会去正确地做事、做正确的事。我们现在满腔热情，离职业化的道路还有距离。所以我们要通过训战结合来选拔干部，选拔以后，放到最困难的项目去干一干。干好了，当地就会对你有评价，你就一层层地升上来了。所以涨级不会是因为考试考得好，而且要根据在作战过程中的贡献。\n\n第二，管理要标准化、简单化，提高效率。流程责任制的主体应该及时、准确地提供服务。按标准化、简单化审查相关事项，快速通过。不能过度监控。我们经常对终端讲“标准化、简单化、生命周期内免维护化”，像“印钞票”一样生产终端产品。管理也同样要做到“标准化、简单化”，指令清晰化。就像高铁的运行。第二，为什么要设这么多关卡审查呢？公司要提高效率。机关要为前方服务，要减少证明“你妈是我妈”的问题。而且你看高铁，哪次是由铁道部部长亲自去扳道岔？没有。所以对于账务体系，就是提供一个标准筛子，把绝大多数“沙子”都筛过去。只剩两个沙子过不去，上报到有关口，灵活研究处理措施。现在公司的信息流还跑不过物流，说明内部阻碍很多。如果这个干部没有能力，就要赶快撤换一个有能力执行的干部上来，这就是流程责任制。\n\n流程责任制目前正在试点，第一个试点是慧通。实行流程责任制后，整个末端的咖啡厅、小卖部就走向私有化，责任人就是承包的老板。我们把货物卖给你，你把钱给我们，遵从我们的活动条款不违规，我们的监管就完成了。否则卖豆浆油条的地方，首先得有会计，又管钱又管账，容易出问题，还得派个出纳去，人多有矛盾，又得派个支部书记去……。增加这么多人力，而且还有股票，人工成本太高，谁吃得起你的油条。实行流程责任制以后，慧通在缩小，但是服务能量在增大。\n\n慧通的改革是去矩阵化；行政系统也正在做流程责任制改革，是弱矩阵化；我们的主航道部队是强矩阵化。矩阵化管理有业务主管和流程owner，流程owner要承担95%的责任；非矩阵化部门里，流程owner和业务主管是合二为一的。公司已有文件，你们应该去好好读读。总体来看，现在公司的工作量在减少，但收入在增多，那就是公司效率在提升，说明变革已经产生了一定作用。\n\n四、流程变革目的是为了多产粮食和增加土壤肥力，但是不能急于求成。首先要实现IT流程系统的畅通，要想富先修路。\n\n第一，首先IT接入系统一定要畅通，否则“让前方呼唤炮火”就是一句空话，用十年时间建立精兵组织的想法也不可能实现。“要想富，先修路”，先把路修通，延伸到最基层，把作战条件创造出来。否则炮弹都呼唤不来，如何谈精兵，各个代表处只能屯兵作战。流程IT部不能成为管制部门，而是服务支持部门。这些年流程IT部对公司发展做出了很大贡献，我希望你们还能做得更快一点。\n\n第二，LTC、账实相符落地以及“五个一”目标实现，就是在筑篱笆墙，做制度化建设。我们在推行制度的过程中，已经提出了一些量化指标。比如，流程变革能否减少人力？在技术上，公司内部已经开源，研发的重复劳动减少了，研发人力能否减少？将来实现各种管理落地，管理人员能否减少一些？这些管理的简化，都是我们要解决的问题、奋斗的目标。\n\n过去华为变革没有目标，把管理搞得太复杂，增设了很多弯，增加了几万人。慢慢收敛、慢慢精简。现在我们瞄准了目标，最终目的是为了多产粮食，不能多产粮食就没有意义。不能多产粮食的流程是多余的流程，不能多产粮食的部门是多余的部门，不能多产粮食的人是多余的人，我们围绕这个原则来简化管理。当然，增加土壤肥力的战略投入也是多产粮食。我们真正去执行，漏洞就减少了，流程的运行速度和人员的精简速度应该是加快了。所以，我们不能过度强调风险，设置过多的风险点。曾经有个办事处，为了一个十块钱的事情开了好几次的会，开会的成本有多高？\n\n我们今年已经看到一点点进步，在卢布、日元贬值幅度这么大的情况下，公司利润增长速度还很快，说明改革已经初见成效了。但是改革不能急于求成，一点点慢慢走，我们提出可以用五至十年时间来逐步实现。如果改革快了，上线和下线都找不到对口，流程关节就断了；而且走快了容易摔跤，再爬起来修复账务、修复业务要花很多精力。希望大家认真付出努力，一年比一年进步，总有一天，我们的管理会赶上西方公司。（2015年7月13日）\n"
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    "content": "## 在公司质量工作汇报会上的讲话\n\n2015年5月20日\n\n\n\n【导  读】华为最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性。这是从人治走向法治的标志。在质量问题上，华为提出七个“反对”：反对完美主义；反对繁琐哲学；反对盲目创新；反对没有全局效益提升的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的员工参加变革；反对没有充分论证的流程进入实用。\n\n\n\n二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。\n\n华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。\n\n一、什么是大质量管理体系？\n\n第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。\n\n每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。\n\n第二，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。\n\n质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢？我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话，说我自己“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”，他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么几句话，然后就是目标，具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简单，形成一种文化，共同奋斗构建公司，再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。\n\n二、华为公司最重要的基础就是质量。我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。\n\n第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程，你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对，质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性，把我们约束起来了。我们的操作可以局限性，但是口号不能有局限性。比如，IT汇报提纲第一句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前走。\n\n你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡”，然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心，都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执行体系再讨论。达成共识后，目标就清晰了。\n\n第二，华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的，我认为很好。\n\n第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义；反对繁琐哲学；反对盲目创新；反对没有全局效益提升的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的员工参加变革；反对没有充分论证的流程进入实用。我们讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化，但如果妨碍了全局优化就不是优化。\n\n三、高级干部与外部专家沟通后，要善于输出心得，让更多人吸收能量，推动华为公司的文化进步。\n\n你们与外部理论家沟通的德国、日本质量文化，参加沟通的人都去写篇文章，贴到心声社区上去，对全员开放，来推动华为公司的文化进步。高级干部要善于写心得，不用通篇大论，就讲自己的理解。我们在很多方面有共识，只是表达方式不一样，争取把表达方式标准化，然后传播出去，要让大家都在这里吸取能量，让年青人可以成长。今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处，只要能做好，我们就用你。现在有些高级干部基本不读文件，公司文件凝聚了多少领导心血的结晶，每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作，迟早会被历史淘汰掉。\n\n当然，我们的新生一代能成长，也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合，接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班，地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。地区部总裁、代表进入循环赋能后，不是要把他一定变成专家，只要他明白我们这次变革的意义，会讲“要得，按刘司令的办”，用领导的推动力能支持专家去变革就行。\n\n四、华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。\n\n五千年来，世界文明古国巴比伦垮了，罗马垮了，但中国没垮。因为五千年的儒家文化，使中国拧成了一个面团。\n\n华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了二十多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力的持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。现在全世界没有哪家公司像华为一样，凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来的大数据流量越来越恐怖，我们代表人类争夺大数据流量未来制高点，一定能在全世界取得胜利。\n\n但是我们要高度关注刚刚提到的几个问题，因为支撑着华为的命运承载。华为已经走过了农民时代，正走在正规军的路上，我们要学会发射“火箭”、“大炮”……，提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力，这是时代赋给我们的使命。公司没有IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了，只是还需要走得更好一些。\n\n你们今天的汇报挺好，总体上我们达成了共识，下一步继续沟通。\n"
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    "path": "docs/2015/20150610-转载《美军还能打仗吗？》.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2015】035号         签发人: 任正非\n\n\n\n  \n\n​        按：军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。\n\n\n\n**转载《美军还能打仗吗？》**\n\n**作者：金一南**\n\n \n\n​     2001年，我到美国国防大学讲学，那几年间，凡是赴美访问的中国军事代表团，几乎无人不厌恶五角大楼(美国国防部)中国处处长，那是一个典型的小人。不管你提什么要求，他都趾高气扬地推诿。后来，我们看见了他的另一副嘴脸。\n\n　　那次讲学，美方反映不错，临时增加了一项议程：美国国防部部长助理史密斯会见我。这个议程最初报计划时没有，通知到我时已来不及向国内请示了，与我同去的外事处的同志问我怎么办，见还是不见?我说不就见个面嘛，见，有责任我来承担。\n\n　　在与史密斯见面的过程中，令人讨厌的那个中国处处长，趾高气扬的嘴脸一下子变成了满脸的奴才相。我们到五角大楼后，在部长助理办公室外间接待室等待，平时牛哄哄的他见到我们客气得不行，照顾得细致周到，然后蹑手蹑脚走到办公室门前轻轻拉开一条缝，伸头悄悄看一眼又迅速关上，连第二眼都不敢看，退回来告诉我们“部长助理还在打电话”，一副生怕惊扰主人的诚惶诚恐样子。那种谨小慎微与平日里的耀武扬威，简直判若两人。\n\n　　会见时，我与史密斯坐主沙发，他来回一路小跑搬来两把椅子，腰板挺直地坐在我们面前，两手平放在膝盖上一动不动，像个随时听候召唤的听差。史密斯与我开始谈话后，他又不知从哪里摸出个本子，开始一笔一画地认真记录，从始至终满脸虔诚和谦恭。\n\n　　这个人，按照中国话说就是典型的“两面人”和“马屁精”。上司在与不在，完全两个姿态、两副嘴脸。美军就没有小人吗? 一样有。但后来他没有被提拔。2003年，我陪同时任国防大学校长裴怀亮到美国访问，再去五角大楼时发现中国处长换人了，那个小人已经退役了。所以说，任何国家的军队中都有此类小人，关键看你有没有一个机制，能够防止这样的小人得势。\n\n　　例如，美军《军人手册》所规定的美军礼节禁忌：不要当面赞颂领导，“当面直接赞颂长官或者上级是庸俗的，无论你对上级多么钦佩，当面赞颂都有阿谀奉承嫌疑，容易引起误解”。《军人手册》规定，如果你对上级非常佩服，非常尊重，请用以下三种方式表达：第一，对上司施以标准军礼。第二，认真执行上级指示。第三，尽职尽责，提高本单位战斗力。这不是规矩吗?规矩绝不仅仅是不许请客喝酒，不许拉帮结伙。美军把不许当面赞颂领导也立为规矩，就是为了防止阿谀奉承的小人得势。\n\n　　美军中央司令部前司令施瓦茨科普夫，在海湾战争中战绩不俗，很多人预测他将会出任陆军参谋长一职，但海湾战争一结束他就退休了，为什么?\n\n　　1997年我在美国国防大学学习，参谋长联席会议前主席科林·鲍威尔到国防大学演说，送给我一本他的新著《我的美国之旅》，就是这本书披露了施瓦茨科普夫没有得到提升的原因。因为当时的美国国防部长切尼讨厌他，认为他人品有问题。\n\n　　书中描述：在飞往沙特首都历时15小时的航班上，乘客们排队上洗手间，切尼看见一位少校替施瓦茨科普夫排队，快到时喊一声“将军!”施瓦茨科普夫才慢慢腾腾地站起来，插到前面进洗手间。同一架飞机上的另一件事也被切尼看到了：一名上校双膝跪在机舱内的地板上，用手把施瓦茨科普夫的制服整理平整。\n\n　　就因为这两件事，切尼认为他人品不行，不能出任陆军参谋长。我们可能觉得上洗手间找人排队和让人代为整理军装这类事不足挂齿，但他们觉得这是涉及个人品质的事情。所以说，任何军队都有朝腐化方向发展的趋势，尤其是位高权重的高级军官，但如何用规矩把这些人管住，是从严治军必须解决的现实问题。\n\n　　1995年，时任美国海军作战部长迈克尔·布尔达上将胸前佩戴了两枚“V”字形战斗铜质勋带徽章，新闻舆论对他是否有权佩戴这两枚军功章提出质疑。美国海军条令规定，该徽章只授予直接参战并荣立战功的军人，且佩戴权利必须在荣誉证书中明确说明。\n\n　　布尔达参加过越战、海湾战争，但荣誉证书中没有关于佩戴这个徽章的字句。他后来摘下了徽章，但人们仍然不依不饶，认为他除了私戴徽章，肯定还有别的事，开始深挖他在海军服役时的其他问题。1996年5月16日，布尔达上将自杀身亡，留下遗书：我违反了美国军官的荣誉准则，为了海军的荣誉，我今天选择死亡。\n\n　　美国军官荣誉准则规定：第一，我们决不说谎。第二，我们决不欺骗。第三，我们决不偷窃。第四，也决不允许我们当中任何人这样做。当初我在西点军校看到这几条准则时，觉得标准太低了，不欺骗、不说谎、不偷窃就算“荣誉准则”了吗?军人的荣誉应该是忠于祖国、忠于人民啊!后来通过一个个事例才慢慢明白：军人荣誉并非开门就是高山大海，而是需要像这样日积月累、集腋成裘的。美军的军官荣誉准则，就是从最基础的决不说谎、决不欺骗、决不偷窃这些基点开始的。违反了这些基点，就被军队所不容、就被军人所不齿。所以，布尔达最终选择以死亡的方式来挽回荣誉。\n\n　　另一例是担任过驻韩美军第八集团军司令官的小约瑟夫·菲尔中将。他接受了一位韩国公民赠送的一支价值1500美元的镀金钢笔、一个价值2000美元真皮公文包，菲尔的家人还接受了3000美元现金，这些都没有按规定上报。菲尔中将解释说，送礼者是多年好友，接受这些礼物是为了两国关系，应该合法。调查人员对他的解释不予认可。\n\n　　后来菲尔中将上交了收受的金笔和公文包，并以支票形式退还家人收受的3000美元。菲尔于2012年8月退休，军衔由陆军中将降为陆军少将。从中可以看出，美军通过严格的规矩，对各级军官出错做出防范。\n\n　　不仅高级军官被规矩严格约束，美国总统也是如此。2013年5月16日，美国总统奥巴马与土耳其总理埃尔多安在白宫玫瑰花园举行联合记者会，恰逢下雨，奥巴马要身旁的海军陆战队士兵为他和宾客打伞，此举遭到舆论的强烈批评。\n\n　　因为美军《海军陆战队手册》规定，男性士兵在穿制服时不能带伞和打伞，还规定：未获得海军陆战队司令的批准，任何官员不能向海军陆战队队员发出与手册条款相冲突的指令。总统也不能例外。奥巴马最后被迫承认自己违规，不得不向海军陆战队道歉。连总统都不能赦免，这就是规矩的力量。\n\n　　1997年，我和一个同事在美国国防大学学习，每天晚上美国人用面包车送我们去包林空军基地吃饭。有天晚上下雨，基地里的美军在雨中列队行进。美军《军人手册》规定，军人在自然现象面前不能表现恐惧。美军条令还规定，军人可以穿雨衣，但不能打伞。因为打伞会影响手持武器，影响向长官敬礼。美军的这些规定，令人印象深刻。\n\n　　其实，这类规矩中国自古就有。汉文帝时，匈奴时时袭击北方边塞的百姓，文帝派了几位将军驻扎在边境以备匈奴。其中有位将军周亚夫，驻扎在细柳。一天，文帝到各军中去劳军。到前几位将军军寨中，一切顺利。快到周亚夫的军门时，提前派了先驱通告。不料，军士竟以周亚夫令“军中闻将军令、不闻天子之诏”为由不奉诏。待文帝到寨前，仍不开门。最后，文帝派使节正式通报，方开门迎入，而后军士又以周亚夫的军法为由，要求皇帝下马步行。等到见面，周亚夫称身被甲胄不便行君臣之礼，遂行军礼。\n\n　　**再回过头来看美军怎么通过各种规矩养护和培育军人血性的。**\n\n　　**美军的住房和用车**\n\n　　我在美国国防大学学习期间，发现他们没有营房部门。校长、院长入住官邸，都是随任职命令搬入，随卸任命令搬出，“铁打的官邸流水的官”。其他军官住房也是自己的事情，可以住国防大学的军官宿舍，但要交钱，还不便宜。很多军官都嫌贵，在附近租住房屋。军人的住房津贴都在工资里了，不需统一建房和统一分房，想拿房子搞腐败也搞不成。\n\n　　另外，他们也没有车管部门。美国国防大学全校就7辆车，1辆卡车拉设备，4辆面包车应付公务接待，2辆轿车，其中校长用1辆，信息资源管理学院院长用1辆，这辆车还是该学院合并到国防大学时从五角大楼带来的。国家战争学院院长、武装力量工业学院院长两位二星将军，都没有配专车。\n\n　　美军的“军车”也与我们的军车完全不同。我们挂军牌的车辆就叫军车，他们的“军车”基本都是军事用途的迷彩车辆，平时通过城镇时需先与市政部门联系，指定时间、路线通过。给少数高级军官配的车，牌子上有一个大大的“G”(Government第一个字母)，即我们说的公务车，他们叫“政府车”。\n\n　　这类车有严格的使用规定。美国国防大学校长的司机就跟我们说过，他每天行车只有一条固定路线：把校长接来上班，下班再送回去，然后把车开回国防大学。晚上如有计划的公务应酬可以去，但除此之外你想路上绕个弯或去办点私事，那就对不起了，这些私事你得回家开自己的车去。因为规矩使然，校长这位三星将军也觉得配车用起来很不方便，经常下班后把棒球帽往头上一扣，潇洒地开自己的车走了。\n\n　　**美军的预算制度**\n\n　　我们在美国国防大学学习，美方已作了预算：来时宴请一次，走时宴请一次，中间要请客吃饭则没有预算，只能AA制。\n\n　　我们到昆特克尔的陆战队大学参观，时任研究中心主任克罗夫上校很热情，招待我们在军官俱乐部品尝鹿肉。那片丘陵山地梅花鹿非常多，经常有鹿被汽车撞死。我还真以为对方请客，见他们一桌坐了将近10个人，心想美军陪同吃饭的人也不少啊。哪想吃到最后，坐主人位置的格罗夫掏出个计算器，“叭叭叭”算了一下，然后宣布“每人11.5美元”。我赶紧问同事：“带钱没有?”他说带了，我们立即各自把钱掏出来数好，跟他们一样放在桌上。\n\n　　在此过程中，陪同的美军军官们没有表现出一丁点儿不自然，反倒是我们颇觉不好意思。这就是美式请客，因为没有列入预算。全世界军费开支最大的这支军队，请人吃饭没有钱。\n\n　　当时是1997年，美军的标准化供应——即固定划拨的经费已经占到全部军费的97%以上，机动经费只有2%多一点。钱管得很死，没有多大机动空间。回国后我们了解到，当时我军标准化供应的固定划拨军费还不到60%，这意味着有将近40%多的经费是机动经费，再后来又了解到：我们一个大军区三分之二的经费来自固定划拨，剩下的三分之一完全靠自己协调，这里潜藏着腐败滋生的重大隐患。\n\n　　这几年，军队查处的一些腐败问题都是怎么发生的?一个又一个高级领导干部倒下，他们是如何变质的?当车子、房子、票子、位子、土地资产等问题对我们这支军队产生严重干扰时，还有多少精力去养育军人的血性和灵魂?\n\n　　2008年左右，国防大学曾做过一个调查，了解部队主官主要精力分布。调查发现，消耗部队主官精力最多的是“协调”——协调上下关系、左右关系、军地关系等;其次是“安全”，即保安全、保稳定、不出事;再次是“管理”，保证部队日常工作和生活秩序;然后才是“训练”;最后一位是“作战”。\n\n　　由此可知，这些问题才是我们这支军队长期存在的顽症。现在大家都在讲军事变革，对我军来说，检验军事变革成效的一个重要指标，就是要通过变革，把各级主官的主要精力集中到训练与作战上去。\n\n　　**美军的军产管理**\n\n　　我们在美国国防大学学习结束时，走前结算单身军官宿舍的房费，发现整个国防大学连开发票的地方都没有。他们专门派一辆面包车，40分钟车程，把我们拉到迈耶尔堡(华盛顿军区所在地)结账。我很奇怪也不满意，问：“为什么非到这里结账?在国防大学结账不行吗?”管财务的文职老太太一头白发，告诉我说：国防大学所在的麦克奈尔堡，地皮、房屋都是华盛顿军区管辖的军产，国防大学没有权力进行任何财务结算。\n\n　　我这才明白：原来华盛顿军区并不担负卫戍首都或防卫周边的任务，它只是管理华盛顿地区美军的全部军产。千万不要小看这一职责，军产归华盛顿军区管辖的军事单位，从五角大楼到各个军事机关和基地，想通过炒作地皮、出租房屋、开宾馆、开饭店、开商店赚钱赢利，根本就不可能。因为房屋地产等固定资产与你完全无关，你没有任何资格、也不具备任何法人权力能够卖地、租屋。\n\n　　2006年8月，我参加中美首次联合军事演习，乘坐北海舰队的军舰靠泊夏威夷，停在珍珠港内。珍珠港港湾巨大，非常漂亮，唯有水上飞机码头锈迹斑斑、破烂不堪，因为水上飞机已经被美军废弃了。即便如此，其太平洋舰队也无权使用码头搞联合开发或军民共建，只能荒废在那里。也就是说，即使这块区域已经不能用于军事用途了，仍然是不可变更的军产。\n\n　　美军绝不仅仅是武器装备先进和信息化程度高，它设立并严格遵守的这些制度更值得我们注意并学习。他们通过对人、财、物管理权限的周密设计，堵塞漏洞，实现制衡。我觉得，不是美国人不知道腐败、不想去腐败，是制度漏洞被堵得很死，腐败空间很小，难找机会，难寻手段。没有或很少有其他领域可以分心的军人们，只有安心本职，研究训练与作战。\n\n　　**美军的用人制度**\n\n　　一是岗位轮换。美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两年三年就轮换，顶多四年。1997年，我在美国国防大学学习，2001年又去讲学，仅仅间隔两年多时间，机关人员和教员几乎换光。除去几位资深的文职人员，其他人都不认识了。\n\n　　他们有一个理论：如果一件事情熟悉到人闭着眼睛都能去干，人剩下的就全是惰性、没有创造力了。越对事情不太了解、不很熟悉，工作就越小心戒惧，在这种状态下反而成效更高、更富创造性。在一个岗位一干就是数年甚至小半辈子，在美军看来简直不可想象，制度上也不允许。\n\n　　一次，国防大学防务学院组织外军学员去上海参观见学，上海警备区认真准备，接待周到，外军学员十分感激，特别是上海警备区的外事处长十分干练，协调能力很强，给大家留下了深刻印象。告别晚宴上，有一位外军军官问这个处长：“你在这里干多少年了?”处长回答：“30年。”周围“轰”的一声，外军军官不由自主地惊呼起来。\n\n　　一个军官可以在一个单位干30年，这对他们来说难以想象。对我们来说这算什么?我们有的同志在一个单位一干数十年，从列兵干到军长甚至大区级领导的不乏先例，外军则绝无可能。\n\n　　美国军官告诉我们，他们军旅生涯的关键词就是“move”(调动)。通过不断的“move”，实现人员的普遍轮换，不但能保持军人的职业新鲜感，保持军人的活力和创造力，还能有效防止惰性和腐败，防止一个军官在一个单位长期经营，上下级之间产生人身依附关系。\n\n　　他们为什么很难出现所谓“塌方式腐败”，军官定期轮换机制发挥了关键作用，这正应了中国的那句老话“流水不腐，户枢不蠹”。所以说，军官任用轮换制度，是一项防止腐败、保持军人血性的有效机制。\n\n　　二是军官的晋升。1997年，我在美国学习的时候到五角大楼参观，陆军部曾提供过这样一个范例：当年要提升1978年西点军校毕业生，由陆军中校提升陆军上校，首先是计算机筛选，把在海外各总部服役的军官挑选出来，在太平洋总部、大西洋总部、欧洲总部、中央总部、南方总部服役的，计算机自动就把你排在前面了。然后再在第一线服役人员中筛选：有没有进入过危险地带?进入危险地带后有没有接触敌对火力?与对方发生交火行为后有没有受过战伤?\n\n　　他们的军官提拔顺序，最高一层是在前方受过战伤的，第二层是接触过敌对火力的，第三层是进入过危险地带的，第四层是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役的，就被排到最后一层了。分层完毕，再在各个不同层次中分别进行“德才表现”考核。对他们来说，军官的经历永远排在第一位，学历、年龄不可能成为首要因素。\n\n　　美军院校学员分配时有这样一种现象：被分配到一线服役的欢欣鼓舞，被分配到五角大楼或参谋长联席会议服役的反而一脸苦相，要求干一段时间后一定要到一线去。所以，美军内部就出现了“西点好战”现象：西点毕业生想去危险地带听枪响，想去打仗。不是说他们就不惜命。他们也惜命，但就是想丰富自己的从军经历。即便是为了尽快提拔、想当将军，也得到前方去。这也是利益驱动。\n\n　　我们的军校毕业生的选择为何大多与他们相反，都想到北京，都想进总部?因为我们的军官，越有总部经历、越在领导身边工作越有提拔机会，这也是利益驱动。关键看一支军队的利益导向。美军的机制告诉你：军人利益最大化之点永远在前方，你的经历可能被主官忘记，但不会被计算机档案忘记，不会被晋升排序忘记。\n\n　　三是多种激励。美军各种补贴名目繁多：海外驻防津贴、危险职务津贴、敌对火力津贴、紧急危险津贴、特别职务津贴、家庭分居津贴、掌握外语津贴等。美军上校服役30年、中校服役28年、少校服役20~22年必须退役，退役金自己计算。如一名上校退役，30年服役期间最高收入的三年平均年薪的75%，就是你的退役金。最初看见这样的条文，我认为是不必要的繁琐，是典型的文牍主义。什么叫“30年服役期间最高收入的三年”?不就是最后那三年吗?资格最老，收入肯定最高。但他们说不是。\n\n　　给我举了一例：某陆军上校退役，退役金按照他以上尉身份在越南战场服役时计算。这位上校当时的军衔虽然是上尉，但那三年他的平均年薪最高。所以他们的军官退役时军衔虽然一样，退役金却五花八门，差别很大。上过战场的军官退役了，拿的退役金也远比一直待在后方的多得多。通过包括晋升选拔和物质激励在内的全套机制，以实现军人职业的普遍公平，以此养护和培育军人的血性。\n\n　　血性是会夭折的，所以需要养护，需要培育。血性也是会沉睡的，所以需要唤醒，需要点燃。\n\n　　最近，韩先楚的儿子写了篇回忆文章，让我提意见，标题是《一个军人之于国家的意义》。文章写的是当年韩先楚率兵打海南岛时所具备的积极性、主动性和创造性。的确，如果没有韩先楚这样的军人，我们今天很难谈开发海南国际旅游岛、谈博鳌会议、谈三亚白沙滩、谈亚龙湾基地。\n\n　　军人之于国家到底有何意义?国家养育军人到底为了什么?有人说，军人的最大奉献是牺牲，是血洒疆场。我说不完全对，牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最大奉献。军人的最大奉献是胜利。国家养育军人，不是让你到关键时刻一死了之。\n\n　　当年甲午之战，北洋水师全军覆没，水师提督邓世昌自杀、“定远”舰管带刘步蟾自杀、“镇远”舰管带林泰曾自杀，“镇远”舰护理管带杨用霖自杀……确实也表现出军人气节，但国家养育军队是用来维护安全、获取胜利的。签下一纸《马关条约》，任凭多少军人一死了之，也无法向国家和民族交代。对军人来说，胜利永远无可替代。军人生来为战胜。军人用胜利体现对国家和民族的忠诚，不是用死亡体现这种忠诚。所以习主席讲，军队要能打仗、打胜仗。这就是军人之于国家的全部意义。\n\n​                                               \n\n​                                                                                                          二○一五年六月十日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】040号         签发人：任正非\n\n**埃森哲董事长Pierre拜访任总的会谈纪要**\n\n2015年4月8日\n\n**任总：**非常欢迎您的来访。过去的二十多年，IBM帮我们把一盘散沙的状况凝结起来，形成了若干平台，使公司走向严格、有序的发展。未来十年我们要和你们合作，改变现在的屯兵运作模式，为精兵运作模式。提高组织的有效性、及时性、准确性。把不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握；对确定性的考核是效率与效益。我们变革要把一部分权力的指挥中心放到一线需要的地方去，让听得到炮声的人来呼唤炮火，避免公司机构过于庞大、官僚。随着LTC流程的贯通，我们已逐渐听到了炮声。后方将是具备更强的专业服务与支持能力。我们希望埃森哲投入更多的资源来帮助华为在这方面的变革成功。\n\n**Pierre:** 非常渴望能为华为的变革贡献一份力量。埃森哲一定会确保将最好的人才及我们最大的努力来投入这个合作。\n\n刚才跟徐总也讨论了公司业务发展跟人数的关系，在业务发展的过程中可应用到各种工具来提高我们的效率。埃森哲内部变革也用了各种工具、人工智能技术，让流程变得更简单，人员更有效率，最近业务出现了较快增长，我们愿意与华为分享这些自动化、智能化技术及经验。\n\n**任总：**流程通畅，人就能减少。\n\n**Pierre****：**我们非常愿意在已签署的战略协议框架下一起拓展市场，第一步就是要获得项目成功的案例。\n\n**徐总：**我们与埃森哲、SAP 在中国烟草就有一个3家公司成功合作的案例。\n\n**Pierre****：**同时感谢华为对埃森哲的信任，把这么重要的任务交给我们。我们会继续跟徐总以及他的团队紧密合作，同时把埃森哲最好的一面呈现出来。\n\n我们一定会尽最大的努力投入到与华为的合作！\n\n \n\n\n\n\n\n二○一五年六月二十四日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150629-任总与BCG顾问交流会谈纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】039号         签发人：任正非\n\n**任总与BCG顾问交流会谈纪要**\n\n2015年5月6日\n\n**一、任总对这次行政改革的建议：**\n\n**任树录**：我们总结自己的经验做法，学习国际大公司的某些优秀做法，扬长避短，去伪存真，来优化我们的行政结构。建好行政服务的IT平台，提供专业化行政服务的支持能力。对供应商管理要有一套核心方式，供应商能做的都让供应商去做，让专业的人来做专业的事，服务更好。顾问总结了国际几家公司的做法，与我们一起探讨来找到方向，达成共识。\n\n**BCG****顾问**：今天想听听任总对变革的见解以及指导方向，待会我们会介绍美国运通、美国军队、谷歌的行政管理。\n\n**任总：**行政体系每年花掉200多亿，所以我们要重视行政改革给公司创造的价值。行政变革需要变得更简单，而不是更复杂。这次引进顾问公司，建议围绕以下几点来推动变革：\n\n第一，我认为改革最主要的一点，在建立行政统一服务的规则，针对需求对象，理清基本需求的标准，建立起以支持前方自主服务为中心的平台，实行基层自我循环管理，自我监督优化。基于代表处的小循环，部分公共产品可以区域中循环或公司大循环，实行自我决策，自我监督。正确的利用外包机制，合理评价和监管外包资源，以补充能力不足。\n\n我们请顾问来，重点是建立规则，建标准。行政平台建设的目的是方便支持与服务前方决策。以规则的确定性对付执行的不确定性。有清晰的规则，以及执行中有灵活度，事后监管。过去行政执行，无法建立起一个大循环体系、中循环体系、小循环体系，各自太割裂，致使供应商有9000多个，管理复杂。我们支持发展最基层的小循环；有困难，有共同需求的地区需求，再走入区域中循环；全球普遍共同需求再转入大循环。公司全球化的采购小组，不是决策执行的行政组织，是以规范的服务确保以前方为中心。公司定规则，建立监管中心；区域建工具平台和监督中心。管理要下放到直接的系统，哪里需要，哪里建立管理。\n\n第二，生产和生活的后勤服务要解放作战主官，让前方作战部队聚焦作战，作战的主官应该关注战略和战争。对于后勤保障，作战主官关注的是需求和预算，实现的措施由后勤来管理。\n\n第三，后勤行政形成完整的自我循环决策管理体系，受事后制约监管，而不是事前请示的决策体系，这样主官才能聚焦在作战上。这点西方公司有很好的经验。\n\n以前行政没有独立的自我循环管理权利，行政人员级别低，事事都必须请示，在那种情况下形成了依赖文化。现在要改变，让这些系统形成自我循环，把主官解放出来。\n\n第四，在国际化采购过程中，我非常赞成减少供应商数量，向国际大的标准机构采购。因为识别10000家供应商的财务结算单据，就要增加很多财务人员，内部管理成本非常高。\n\n大平台集中专业化的服务小组，不是管控机构；有些可以全球化采购，由全球化采购分小组，而不是成立专门机构。不能利用平台采购的，可以区域采购。更主要的允许使用灵活机动的小循环采购方法，但要有规则和监管。这样使得行政服务工作变得简单化。虽然表面上多支付了成本，但内部管理简单化了。\n\n第五，建议行政改革从细胞的实际需求着手，而不是从总平台开始理想化方案改革。\n\n我们先在几个代表处进行试点。行政派两个工作组和顾问一起去梳理需求，产生基本规则，明确哪些基本保障需求该行政承担，哪些需求应该市场化，然后剥离出去。\n\n我们的变革方案从华为实际需求开始，而不是照搬其他公司的方法。顾问有先进的思想和管理方法，应该帮助我们很快梳理出来。我们有大、中、小的代表处，先选几个中、小代表处进行改革试点，各形成模板，激活后方平台就已经比较清晰了，再逐渐往上汇总。否则即使中央平台的变革方案再理想化，无法落地，也没有用。\n\n行政作为次要的保障部门，不需要做得很精细化，抓主要矛盾的主要方面，满足作战需要即可。不要追求无限完美，而造成管理的复杂化。对不服务的范围有规则，对服务范围有流程责任制。\n\n \n\n**二、顾问介绍美国运通、美军、****Google****，任总提出以下看法：**\n\n**1****、美国运通：**\n\n**顾问：**美国运通利用两种重要做法：标准化和集中化，来达到高效。后勤一个平台，服务所有不同的事业体。除了自己内部一个团队，很大部分是外包。所有流程及服务都有定义标准线，跟不同事业体都有契约关系，内部定价。为了快速反映各地需求，在美洲、亚洲、非洲+欧洲设立三大区域管理中心。\n\n**任总**：这种集中性，太教条、太僵化，迟早都会出现官僚机构的，不适宜我们。我们作战部队都让听得见炮声的人来呼唤炮火，怎么会允许后勤由后方控制。华为有相同*，*也有不同处。我们的人员从太平洋之东，到大西洋之西；从北冰洋之北，到南美南之南；从玻利维亚的高原到死海的谷底；从赤热的沙漠到云雾腾腾的热带雨林；凡是有人的地方都有华为人。运通的模式不适用华为。可以一部分集中采购认证，一部分分散采购，但形成自我的决策，自我监督的小循环、中循环，不能搞中央集权。\n\n在几个大区，我们已经建立大型的数据中心平台，每个国家还有数据平台。行政可以给IT部门提需求，在整个公司数据平台使用一部分。\n\n \n\n**2****、美军：**\n\n**顾问**：美军希望作战部队聚焦在作战。\n\n**任总**：美军是世界上最好的“公司”，后勤管理的最大特色是联勤。我们希望向美军学习管理，但是不能学习美军不计成本的管理，我们要强调成本的有效性。生产和生活的后勤合并归行政来管理，既要中央集权的推动力，也要基层的自我循环的管理。决不允许出现庞大的机关。\n\n \n\n**3****、****Google****：**\n\n顾问：Google跟美军很像，有一些保障措施让员工全力作战。\n\n**任总**：我们希望员工像Google员工一样快乐，但不能推广Google的模式，我们要按市场经济模式。Google的这种乌托邦式的后勤，能走多久。员工的收入货币化，供应也应市场化。因为我们的员工遍布全世界，如何能保证每个员工都快乐？唯一能保证的是货币化，钱分给员工，由他自己支付。Google对优秀员工和普通员工的服务标准只有一个，而我们有多个标准，让员工自主选择。\n\n我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的，只提供基本保障，规则就是市场货币化。\n\n \n\n以上三种模式各有优点，都值得我们学习，但是要从解剖麻雀开始。另外，根据顾问提供的专家资源，首先要有一个框架性合同。\n\n\n\n\n\n二○一五年六月二十九日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150629-转载川大校长毕业致辞：别总把精力耗在刷微信上.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n\n\n \n\n\n\n\n\n电邮其他【2015】042号         签发人: 任正非\n\n\n\n\n\n转载 \n\n川大校长毕业致辞：别总把精力耗在刷微信上\n\n\n\n\n\n​    25日，四川大学2015届本科毕业典礼，校长谢和平致辞。\n\n　　昨日上午，四川大学望江校区的体育场内，举行了四川大学2015届本科毕业暨学士学位授予典礼。\n\n　　毕业典礼上，校长谢和平的致辞很时尚，引用了很多当下网络时髦的词语：不要去追逐社会上那些“土豪式”的“功名”和“富贵”；不要盲目服从那些所谓的“大V”和“权威”；不要总是把精力耗费在刷微信上……\n\n　　谢和平院士在接受华西都市报记者采访时说，作为校长，我不求大家都能成为“高大上”的伟人，我更希望同学们都成为一个爱国、守法、诚信、正直的现代公民，在社会上赢得尊重，在工作中值得信任，在家庭里可以依靠。\n\n　　谢和平叮嘱毕业生——不要追逐社会上那些“土豪式”的“功名”和“富贵”；不要盲目服从那些所谓的“大V”和“权威”；不要总是把精力耗费在刷微信上；不要太在意别人的评价或误解；更不要去盲目羡慕和模仿别人的人生。……\n\n　　**校长的告诫:**　**勿盲目追逐“功名”和“富贵”**\n\n\n\n\n\n　　谢和平首先祝贺了2015届四川大学望江校区的学子们顺利毕业，并且向为培育莘莘学子付出心血的老师和家长致以崇高敬意。\n\n　　“你们在图书馆里查阅资料、在实验室里验证数据，体会到的不只是当‘学霸’的艰辛，更是奋斗的意义；相信你们在四年宿舍生活中，记住的不只是过往的欢笑和泪水，更是包容的道理；相信你们在雅安芦山、云南鲁甸和尼泊尔地震后提出捐款倡议、积极捐款捐物，传递的不只是爱心，更是担当的精神……”毕业典礼致辞时，四川大学校长谢和平院士对学生生活的描述，瞬间引起了学生的共鸣，毕业典礼的气氛很快达到高潮。\n\n　　谢和平说，再过几天，同学们就要离开校园，迎来自己人生新的起点。作为校长和师长，我想对大家说的是，我们川大的毕业生，不一定都去争什么“家”、去追什么“名”、去成什么“星”，更不要去追逐社会上那些“土豪式”的“功名”和“富贵”，但我更希望你们都能活出自己的尊严、活出自己的价值、活出自己的精神，真正成为精神富有的人。\n\n　　“你们走出校门、进入社会，就是真正意义上的成年人，更需要去独立面对眼前的诱惑和选择，更需要坚定勇敢地走好自己的路。我建议大家多读一些经典去积累思想的深度，而不要总是把精力耗费在刷微信上；多用批判的眼光去反思那些现成的结论，而不是去盲目服从那些所谓的“大V”和“权威”；多去坚持自己理性的判断，而不是轻信那些网上的谣言和不负责任的言论；多去倾听自己内心的声音，而不要太在意别人的评价或误解，更不要去盲目羡慕和模仿别人的人生。”\n\n　　谢和平的讲话，深深地打动了毕业生们的心，掌声不断。\n\n　　**校长的期许:**　**保持一种勤奋实干的精神**\n\n\n\n\n\n　　对于即将步入社会的川大学子，谢和平校长希望学生们从平凡的岗位做起，保持一种勤奋实干、甘于付出的精神。\n\n谢和平校长说：“你们正处在‘大众创业，万众创新’的时代，互联网+、工业4.0、大数据这些创新的前沿，给我们带来的远远不只是技术上的革命，更是对传统思维模式和生产生活方式的颠覆。要成为引领这场时代变革的精英，需要的不只是你们已经学到的知识和能力，而是更取决于你们能不能站在未来的角度去认识今天、能不能用颠覆性的创新去创造未来。希望大家都能从改变自己开始，要学会突破自我，每天都去激发一点自己的潜力。”\n\n\n\n \n\n\n\n　　此外，谢和平还对毕业生们表达了自己的期望。\n\n　　“希望同学们都能保持一种勤奋实干的精神。古人说，圣人是肯做工夫的庸人。我们看看历史上的成功者，他们并不是与生俱来的天才，而是愿意去付出更多努力的人。再过几天，你们当中的大多数就将走上工作岗位，正是自己事业起步的阶段，更是大家最该努力、最该奋斗、最该吃苦的时候，不要以为刚开始工作就可以松口气，也不要认为事情小就可以不认真，更不要觉得自己年轻就可以随意放纵。”\n\n\n\n​                                              \n\n\n\n\n\n​                                                   二○一五年六月二十九日\n\n\n\n\n\n\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n\n\n\n\n抄送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150701-任总在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】047号         签发人：任正非\n\n**任总在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要**\n\n2015年5月8日\n\n**一、变革战略预备队要摸索总结出一种文化，通过训战结合的方式让全公司LTC流程经过的所有人都要来洗一次澡，让大家有精气神地上战场，每个人都投入贡献，每个人都分享成功。**\n\n很高兴看到大家刚才展现的这股精气神，你们看美国海军学院学员爬猪油塔，锻炼的就是集体主义精神。变革队伍要敢于走出一条路，有志气在随后几年不断演练和完善中创造出一种适合自己的文化。变革队伍在工作上是严格有序的，精神上是有精气神的，这样就协调了。变革的目标要多产粮食，不产粮食的，要删减掉。精神转变最终要落实在产粮食上。\n\n我们已经到了变革的最关键阶段，既不能抛弃老员工，也不能让新员工再摸索前进。我们要敢于破除迷信，相信没有谁当不了将军。变革要让每个人都投入贡献，每个人都分享成功。\n\n要加强变革战略预备队建设，要通过训战结合的方式，让全公司LTC流程经过的所有人都要来洗一次澡，都卷入进来，让大家有精气神地走上战场。在全员洗澡的过程中，希望能接受规范的流程，总有一批人能够脱颖而出。地区部总裁、国家代表也来洗澡了，他们能支持专家改革，知道怎么来领导变革，就行了。\n\n \n\n**二、变革目标设定要有现实主义精神，围绕近期目标来变革。LTC变革要强调端到端流程打通，****最根本是数据要通，做到准确高效地传送。**\n\n对于变革目标设定，要有现实主义精神，不要追求理想主义。公司应该围绕一个近期目标来变革，这个目标就是今天比昨天进步了，同时横向来看，比别人还先进一点。现实的标准是在变化的，变革没有一个绝对的成功标准。我们今天现实问题就是流程不通、信息不通、效率不高，相对好了就行。\n\nLTC变革强调首先是通，不要总是强调优化，急于去推出什么优化方案。必须要有系统思维，不要自己局部搞得很精，结果把全盘搞复杂化了，阻扰了端到端流程的通畅，有可能就会变出问题来。\n\n流程通最根本是数据要通。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”数据要做到准确高效地传送，才能做到端到端流程过程数据可视、可用，才能支撑公司的管理可视化。我们现在的数据一是不准确，二是数据传送速度甚至低过物流速度。主要是因为我们不重视数据录入工作，而且信息流各环节责任不清晰。首先，要重视数据录入工作，保证录入准确。要让有实践经验的人来负责录入，不要唯学历论。其次，信息流要跑快，要向高铁学习，每个环节都要落实流程责任制，一定要按规律及时准确地运作。\n\n另外，客户能不能改革，是一个非常复杂的问题，这方面我们不可能去帮助客户，也不要着急去改造客户。在客户界面上，多放几个人，效率不够高，我们能理解。\n\n \n\n**三、未来公司前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。要把确定性和不确定性分离开，通过合理的授权监管机制，让听得见炮声的人来呼唤炮火，提升公司的整体作战能力和效率。**\n\n精兵组织是为了应对各种不确定性，比如客户需求、交易条件、环境变化……等，关键是要判断如何降低经营风险。客户需求的不确定，主要指的是MKT和研发，每年花这么多钱，其中有很多就是不确定的。交易条件的不确定，指的是合同环境不确定，我们现在连合同的概算都搞不清楚，很少有项目是先把概算做清楚了再投标。而针对确定性业务，比如交付、服务、财务管理、供应管理等，我们要建立平台制和共享制，关键是考虑如何提升工作效率。考核确定性业务就是效率与效益。\n\n这样，前端是一个精兵组织，后端是一个确定性的平台和共享组织，让听得见炮声的人来呼唤炮火，公司整体作战能力就提升了。我们公司权力体系将来会是两极，一极就是区域一线，贴近客户端，握有作战的指挥权；另外一极是BG，有支持和服务的权力。BG是以销售收入为中心，区域以利润为中心，这样两者之间就有一个制约。\n\n我们提出变革要用三至五年把LTC打通，支撑账实相符和五个“1”的实现，就是为了打好基础，支持加强对基层授权。子公司董事会是代表公司的监督系统，当他们有督战能力的时候，就可以把权力下放到前方的作战指挥中心。\n\n \n\n**四、流程责任是分层分级的，不同层级应该有不同责任要求。****流程责任制核心就是****及时准确地提供服务和支持，追求是要多产粮食。**\n\n公司管理的宗旨就是高效、及时、准确地提供服务。管理不是要创新，而是要创造价值。就是多产粮食，减少人员，增加的价值就合理分享给大家。\n\n一般认为流程责任制就是不能出事，强调出事要负责，缓慢不负责。如果是这样的责任制，我们公司就会成为一个惰怠的公司、一个垮掉的公司。流程责任制就是要及时准确地提供服务和支持，追求是要产粮食，而不是没事故。我们追求火车要跑得快，而不是为了不出事，就不发车。不能做到这一点，就说明他能力不行，换个有能力的上来。那出事怎么办呢？事后要追究啊。做的快又做得正确的人就应该破格提拔。\n\n流程责任是分层分级的，不同层级的人应该有不同责任要求。从北京到广州的高铁线是端到端的，但是郑州站只要按命令把火车按点发出去，责任就结束了，不应该去操心广州有没有问题。\n\n流程责任制已经率先在慧通和行政开展试点，由于他们不是主航道，不会对公司业务产生大的影响。慧通流程责任制改革就是把末端私有化，责任制到了餐厅、小卖部的承包人。这个改革已经有起色了，现在大家吃食堂都觉得好。行政流程责任制改革就是把生产后勤和生活后勤合并起来，允许他们以基层为单位自主决策、自主循环，然后我们加强监督。\n\n \n\n**五、将来公司的生产、供应等都要走向标准化、简单化，守城部队必须是明白人，要加强业务实践。**\n\n守城部队必须是明白人，要加强业务实践。如果代表处附近就有工程，为啥不利用周末去参加实践呢？伟大的背后都是苦难。个人发展最终都是取决于自己，不取决于别人。你想当将军，就得苦其心志、劳其筋骨，比别人多明白一点。\n\n将来公司的生产、供应等都要走向标准化、简单化，对员工提出了更高的技能和经验要求，大家要提高自己在本岗位上的技能。发扬阿甘精神，扎扎实实干好本职工作。\n\n \n\n**六、要想富，IT部门要先修路，要通过购买业界先进软件包，为流程变革提供路标指引，并固化变革成果。**\n\nIT部门要买一个现代化，而不是自己再搞一个现代化，要用“欧美砖”来建一个万里长城。\n\n希望LTC项目组和流程IT两个组织要加强沟通、融合和协调。LTC要积极与流程IT沟通，流程IT也要向LTC积极推荐，共同去研究并找到一个有效的解决方案。\n\n\n\n二○一五年七月一日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150702-在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话\n\n2015年7月2日\n\n\n\n【导  读】任正非这篇讲话从三个方面展现了华为的战略自信，即多路径饱和攻击；与思科（竞争对手）产品互联互通；培养科技外交家。\n\n\n\n一、对于产业趋势，不能只赌一种机会，在研究与创新阶段要对未来目标的实现形式有多种假设，多条进攻路径和多种技术方案，多梯次进攻。大公司要使用投资密集，来缩短探索方向的时间。\n\n大数据流量时代，没人知道未来的流量到底会有多大，固网将发挥重要作用，有巨大的市场机会。既然我们确定了大军滚滚向前的方向，就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会，那是小公司资金不够的做法。\n\n我们是大公司，有足够的资金支持，要敢于投资，在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船，这不是多元化投资，不叫背离主航道。\n\n现在的世界变化太快，别赌博，只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误，损失就会巨大。\n\n二、我们坚决走简单化、标准化的道路，力争网络架构简单化，加强设备自管能力。\n\n公司曾对消费者BG提出了三个要求：第一，把硬、软件做到标准化、简单化、生命周期内免维护化；第二，加大力度改善软件能力，把战略的能力中心，放到战略资源聚集的地方去；第三，改进商业模式，我们追求的是成功，而不是模式。同样，电信网络不要惧怕现有模式的转换，每个运营商都想摆脱自己困境，把矛盾转移给了设备制造商来实现降低成本的措施，这不是他们最好的选择。我们提供好的解决方案，集中精力帮它建好网，让它多赚钱，然后共同分享成功的利益。\n\n任何人都控制不了复杂的OSS系统，道高一尺、魔高一丈，任何一个事件都是瞬间发生的，不知道哪一秒会发生你想象不到的故障。以前分级管理电信的问题，将来也可能在新的IP领域产生。数据往上传送也应该有分层收敛，甚至不主张你们在一个数据中心收敛，多层数据中心收敛也可以接受。决策越多越复杂，有些简单的问题在下面分解了，上报的复杂问题就会减少。所以，不能说一层架构的网络就表明它很能干，其实没有什么意义；如果太复杂，一个小火星就可能会点燃一场大火。（査钧：我们推荐的SDN架构的分层收敛，两层架构，三层模型，大量的网元/网络/业务问题通过分层分域的控制器快速分解，需要上升到协同器的问题大为减少，复杂度大大降低，得到了运营商的认可。）\n\n另外，我们不要对芯片未来发展走势忧虑，也不要对新技术未来成功有过大的幻想，传统芯片可以用并联、叠加的方式，传送大流量，只要能把大数据流量通过去就行。我们一贯主张，“智能”的发展要用正态分布统计模型来分析和指导战略投入。\n\n（徐文伟：前二十年是移动的大发展时代，未来二十年将是固网和宽带的大发展机会。现在我们的单点产品技术在往前走，但是还要考虑如何融合光网、IP网优势。对于下一步网络现代化改造和整网提升性能，网络产品线要勇于创新，敢于领先）布局一个国家的发展，不能只靠单点突破，还需要场景师，而场景师是我们公司所缺少的。\n\n三、强化与产业优质资源战略合作，也可以和友商成为同盟，共同为世界创造价值做出贡献。也要注意客户的资源保护。\n\n第一，不要总强调颠覆，要强调共同创造价值、价值贡献。我们能够和思科互联互通，让两家设备良好使用，就是我们的成功，不要排斥思科。有些路线上，我们也要和思科走向同盟者，看看他们所走的是什么道路，我们也要捧捧场。心胸要开阔一些，华为之所以能走到今天，不就是我们把对手变朋友了吗？（查钧：在推动产业的良性发展上，我们与思科的利益是一致的，需要产业策略的协同，共同为客户创造价值，同时设备商间又存在竞争，是正常的竞争。朱广平：钱伯斯说，低端产品的白盒硬件对思科是一个挑战，很长时间内绝大多数客户会选择一个完整解决方案的供应商。针对有些运营商希望成为软件公司的做法，思科在软件方面也在优化，一旦中低端产品成为通用硬件，思科希望能够继续主导软件。）这个观点是正确的，首先，我们要构筑对白盒的质量和成本竞争力，若低端硬件白牌化了，我们掌握芯片；如果芯片没有差异化，那我们还掌握着软件。这就是说，防线也是一层层建立。\n\n第二，强化与产业优质资源战略合作，提高自身竞争力。如果产业链有厂家能达到我们要求的水平，也要买他的产品。我们要用开放的心态对待。如果我们不买，他们就把产品卖给别人，组合产业所有与我们不合作的资源，达到跟我们一样的竞争力量，这是不利的。所以，我们要开放，也要和欧美厂家合作，分享利益。\n\n现在我们大幅度改变了公司人力资源结构，让公司焕发出干劲和活力。我们优先考虑内生提拔干部，再外招优秀“蜂子”。我们要吸引优秀的科学家加入，不愿意加入又确实比我们优秀的，就进行合作。合作的目的是，你比我强，我搭你的车能够培养一批人。这样干部的内生成长和科研经费的纵深投资就增强了。\n\n四、蓝军要真正发挥作用，允许民主自由发言。多听听反对的声音，有助于产品健康发展。\n\n蓝军要充分发挥作用，红军司令应该从蓝军中选拔。蓝军司令能找到打破红军的东西，说明动了脑筋；如果找不到，就说明蓝军落后了，原来是“少将”，可以调到“炊事班”做“中校班长”，换个明白人继续冲锋。如果蓝军不去正面反对，如何能看到一颗将星在闪耀呢？\n\n心声社区有一篇批评SDN的文章，我不在乎他的意见是否正确，在我们公司，能够有敢站出来反对的声音，这就是伟大。你们红军也可以写文章，蓝军先攻，红军再守，进行博弈，意见多了就会产生思想井喷。现在SDN没有实践过，也没有在网络上PK，听取一下反对的声音，也许有助于我们的产品做出来是健康的。\n\n五、在研发队伍里，要培养一批科技外交家。\n\n在前进探索的道路上，我们不能只有“坦克、飞机、大炮”，还要培养一批科技外交家。具有相当资格的优秀专家，他的特长不仅是单项突破，而是有广泛的知识面，综合能力强，就可以定位为“科技外交家”。\n\nFELLOW一心一意盯着新技术往前走，科技外交家广泛扫描，可以FELLOW助手的名义，去全世界到处与人喝咖啡交流，目标是综合性的听风声。听完以后，总能捕捉到一两个信息小苗子。抓住业界中突然冒出来的小苗子，回来输入到我们的平台中，经过科学家们务虚分析，如果方向正确，形成战略务虚会要点，输入到2012实验室，开始启动未来十年或二十年的技术研究。有了一定的阶段性研究成果，再进入战略MKTG体系继续规划业务发展。\n"
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    "path": "docs/2015/20150707-非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】053号             签发人：任正非\n\n**非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，**\n\n**淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验**\n\n--任总与吕克、任树录、骆文成谈话纪录\n\n2015年3月10日\n\n公司组织与运作的改革要始终瞄准“流程简单清晰，组织精兵简政，奋斗能多打粮食”这个目标，我们要认识到不同组织有要遵循不同的业务运作规律，只有进行差异化管理，才能真正地焕发各类组织的活力。当前公司主航道组织运作改革的重点是在坚持矩阵化管理基础上，逐步实现“一线呼唤炮火、机关转变为服务与监督”的运作改良。不断简化管理、提高效率，从屯兵组织转变为精兵组织；非主航道组织运作改革就是要去矩阵化管理或弱矩阵化管理，率先实施流程责任制，实现及时、正确、合理盈利地服务和支撑，不让腐败有滋生场所。有效地分担作战主官的压力。\n\n**一、非主航道组织去矩阵化管理的目的，一方面是通过自我小循环运作，释放对主航道作战部队的拖累，更高效地提供支撑和服务；另一方面是要率先实现流程责任制，探索制约日常经营与管理质量的新途径。**\n\n行政、基建和慧通的特点就是工作范围在一定的局部区域，不需要全球各部门协同，短链条运作快速响应。而且“吃、住、行”这类工作的任职资格也同主航道领域有巨大的差异。以前这类组织的管理放在主航道矩阵化管理体系中，不利于他们的轻装前进，也拖累了各级主航道作战组织主管的管理精力。这些年慧通、基建和行政有了很大的改善。进一步改革，让行政服务管理从简单代表处试验做起，进而扩展到复杂代表处，逐步地将生活和业务后勤保障全部担负起来，把主航道作战部队的主官解放出来，集中精力去作战，这样的改革是对公司未来发展有非常大好处的。我们坚决贯彻，能就地解决的问题，一定要就地解决。实行小循环、自我决策、自我监督。行政服务不能搞中央集权。\n\n \n\n**二、我们先在非主航道的基建、行政、慧通中实施流程责任制试点，通过问责机制，保证业务正确的快速流通。**\n\n我们先在不影响主航道的行政、慧通组织中实施流程责任制试点，通过流程责任制，来制约经营与管理的质量。（孟晚舟：流程责任制包括两层内容：按流程规则作业；各流程节点高质量地履职（行权质量）；按规则作业，是规范性要求，对应的是流程效率；高质量履职，是专业能力，对应的是流程效益。）\n\n我们现在总的来说还是流程责任人不承担责任，然后让监管部门去审计、“抓人”，这种事后亡羊补牢的做法，需要设立大量监督部门进而增加了公司管理成本，容易造成审计、监督部门同业务部门在日常工作中不必要的矛盾与冲突，不利于力出一孔，更不利于主官主动对经营和管理质量担责。但用流程责任制来制约经营和管理质量的途径是复杂的，需要大量的机制、政策摸索以及思想认识与工作方法调整，基建、行政和慧通的业务单一性、小循环独立运作特点是有利于流程责任制改革在试错中摸索前进的。\n\n非主航道组织的流程责任制首先是保证业务正确的运行，正确运行就是需求得到了准确的理解和及时的满足、运作成本得到了合理的管理、权与利得到正确的分配使腐败没有滋生的空间。业务正确的运行需要流程建设来固化、流程履责来确保。贯彻流程责任制就是出了问题就要真正地问责，不担负责任就要处理你，形成流程威慑感。流程责任主要是及时、正确的服务。流程OWNER是流程建设的责任人，流程有漏洞，产生制度性的效率低下或腐败问题，就一定要问责流程Owner；业务主管是日常流程履责的责任人。不担负流程控制点责任的，或者只求形式遵从、明哲保身、不主动推动流程效率和效益持续提升的，就一定问责业务主管。\n\n我们实施流程责任制，不是简单地为了不出事，更要防止事事拖延、推诿，层层审批、反复审批，要正确的保证业务快速流通。通过流程责任制的问责机制，负责任的就使用，责任不好的就降下去，淘汰掉一部分人，新生力量就起来了，全华为公司都嗷嗷叫着要作战，都要争当黄继光，有什么上甘岭打不下来呢？要通过流程责任制，识别那些负责任、有绩效、显露出一定分析与解决问题眼光的干部，要大胆提拔起来。要通过流程责任制，坚决对那些不作为的干部与员工进行问责，若是因为自身能力不足的，要到预备队去实践提高，再补充到作战岗位；若是能力和工作意愿都存在问题的员工则要坚决淘汰。\n\n \n\n**三、****为什么在主航道要坚持矩阵化管理，又如何让矩阵变形，不断适应公司发展的新要求？**\n\n公司主航道业务需要面对快速的内外商业环境、客户需求和产业变化。为了抓住机会，打造领先优势，我们的作战队伍要任何情况下，产生适应性变化，但作战队列不能乱，这就是流程与矩阵。随环境的变化，阵列会变化，但队列之间的相互关系不能变化，否则就丧失作战能力。这就是矩阵管理的特点。我们用矩阵管理，就是这个目的。所谓矩阵，就是一个个方形格子，队列十分整齐。如果要求稳定，方形格子就不要变形，例如建筑物的钢筋网。但我们要随机变化的。矩阵管理的优势是大平台，经验技能各类资源都充分复用共享，但其代价是内部管理关系比较复杂，就是郭平说的双责任制，管理成本高。但为了千军万马站上上甘岭，我们不得不只对大部队这么做。\n\n但公司发展不可能这么稳定，稳定也只是相对一个短时间的，它会随着商业环境、交易质量、人的素质……，发生变形的。因此矩阵管理在稳定基础上要进行“变形”，不断适应业务需求的变化。矩阵怎么“变形”呢？\n\n就拿矩阵中的人员激励来说，为了激发组织向上的力量，应优先破格提拔优秀人员，把网的“纲”提起来，使网格向上、向正能量变形。矩阵的规则是事先确定的，这些相互关系也是相对固定的，以牵制队形不乱。如，蛇的头不断摆动，身子不断跟随摆动，蛇身不乱。任何条件下仍要保持队列的结构和作战力，而且总是力求恢复规则，恢复到新的矩阵状态，在”纲”发生“变形”后，矩阵也会拖动其他人员的进步，达到新的平衡状态，纲举张目。这样通过不断地打破平衡，不断地向前变形来牵引组织的前行和活力的焕发，从而推动公司不断走向新的成功。那又为什么要淘汰落后呢？因为你不随先进变形，就拖住矩阵扭曲了。公司的主航道部门，就是在使用这种管理。\n\n同样，在组织管理中，我们现在加强流程型组织运作的建设，强调端到端的组织与运作横向打通，也会牵引纵向职能更好地优化各自的责任定位，更有效地组织各类人、财、物等资源……这也是一种“变形”。\n\n \n\n**四、激发员工活力，就要差异化管理各类人员，将员工在其最佳贡献时间段配置到最合适的岗位，让其做出更大的贡献，并给予合理的回报。**\n\n要理解不同岗位对于员工需要的差异性，一方面要让不同类别的员工能配置到能充分发挥其特点的岗位上，发挥出最大的贡献作用；另一方面也要注意在这些员工的最佳贡献年龄段给予其合理的回报，使公司以奋斗者为本、获取分享的回报理念得到充分的落实。当然，员工具备什么特点、能否配置到相应岗位首先取决于员工自身的持续努力和实践证明。\n\n我们认为A、B、C的考核制度，是我们理解西点军校的末位淘汰制设计出来的，是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何优秀，都要将排在后面的分子末位淘汰掉，形成挤压，逼先进更先进，从而产生更多地将军。我们一般岗位的员工，经验是主要的，他们的生产技能，资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压，挤压可能使基层员工不团结（他没有这么高的理解力），而且耗费了大量的人力资源，他们实行绝对考核更适用；这些员工天天面面相见，不用写考核日记，减轻他们的负担，把精力好好用在工作上；基层员工也不用走之字形成长的路，还是干一行，爱一行，专一行，在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试，让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军，不想跳“芭蕾”，就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要羡慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力，聚焦牵引优秀员工的进步上，促进他们更优质的成长。这也符合战略竞争力量不应过多消耗在非战略目标上的原则。\n\n \n\n \n\n\n\n\n\n二○一五年七月七日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150713-在合同场景师建设思路汇报上的讲话.md",
    "content": "## 在合同场景师建设思路汇报上的讲话\n\n2015年7月13日\n\n\n\n【导  读】华为过去的销售合同和条款，很多基于标准的合同来的，运营商的经营状况差别较大，很可能一个运营商一个合同场景，急需合同场景师这个“参谋长”，来设置差异化的合同场景和条款，指导快速备货，快速验收，增加合同的契约性和严肃性。\n\n\n\n一、首先将职责定位清晰。合同经理主要是对付确定性，沿着流程，对效率、效益负责；合同场景师主要对付不确定性，减少风险，逐步将不确定性转化为确定性。\n\n第一，合同经理首先要对端到端流程打通、效率和效益负责任，保证主流场景能快速通过。目前公司合同经理做得还不够规范化，都是“蒙估人”在做合同经理，将来要成长起一批职业化的经理人。当然，“蒙估人”也可以通过努力学习获得进步。\n\n目前我们在实际工作中，还存在着把一些确定性事务当作不确定性事务来管理，这样导致讨论时间长、效率低，过多精力浪费在确定性事务上，无法把精力集中在不确定性事务上。过去机关是一批行政审批干部，将来机关是一批优秀专家团队（如大视频、大流量、大架构、大服务、概决算、系统交付、综合维护、交易管理……专家）。一线需要时就尽快对前线支持，而且每三至五年，必须循环到前线去参加或主持项目实践。同时，还要发育地区部的专家团队，结合客户来落地。\n\n第二，要把合同经理、商务经理分开，不要混淆称为“合同商务经理”，两者职责不同。商务经理以商务为中心，沿着商务这条通道往前走，他们是规范的作业。合同经理沿着流程端到端地负责。经过实践锻炼，提高综合能力，提高效率与效益。扩大视野，也可以有一部分逐步成长为合同场景师。我们现在的变革战略预备队建设中，财务人员太少，说明我们的后备队建设中，是重效率，重在交付，而不是重在效益。要产生大量的项目CFO，可以由业务人员成长起来，也可以是财经人员的基础锻炼，也可以从离职的财经人员中吸收回来。战略预备队中要增加财经经理的数量。\n\n第三，对于合同场景师，要跳出过去以岗定级的概念。我们的人力资源政策，也应随着合同场景师的落地而有所调整。\n\n二、合同场景师沿着合同经理的任职资格序列发展（中基层是合同经理、商务经理，中高层可以仍是高级的合同经理、商务经理，也可以是合同场景师）。合同场景师的成长路径要适合公司多种业务的综合专家发展，具备跨领域综合能力的专家也可以成长为合同场景师，不要对第一批场景师求全责备。\n\n第一，我们不要把场景师的标准搞得很复杂，最后发现华为一个场景师也选不出来。华为公司有没有场景师？有。华为有光传输经理、无线经理、路由器经理、交付经理、客户经理、服务经理……，他们不是场景师。但如果能把这几种搞透，有综合能力了，那他就是场景师了。如果还能够理解所在国家的商法环境、交付环境、不同客户的交易条件、交易习惯等，就是高级场景师了。\n\n第二，大量合同场景师应该优先内生成长，不能指望优秀干部都从社会上招聘。由郭平、易翔、邹志磊、李健、田峰、李柯等人组成合同场景师工作领导小组，将大家组织起来，加快成长。合同场景师必须来自“团长”、“营长”、“连长”，不可能“空中掉下个林妹妹”。有些人错过了时代也没办法，不追求绝对的公平。\n\n三、我们一定要实现LTC变革落地，这是公司长治久安的基础。变革战略预备队的培训覆盖面要扩宽。\n\n目前来看，LTC变革总体是成功的，也很有精气神。变革战略预备队的培训幅度和内容还应更宽一些。\n\n第一，在变革战略预备队的训战内容中，增加场景师这块培训内容。针对合同场景师的培训，我们强调以区域为中心，由区域牵头拿出需求来，BG做好资源准备。如果以产品为中心，又会变成各自为政。现在面对的客户需求是综合化的，那么场景师就必须具备综合能力。如果一个场景师综合不了，可以多安排几个场景师拼上去，也要满足客户需求。\n\n第二，注重守城部队的培养，巩固变革成果。沿着合同经理这条路继续往前，团结合作，减少分歧。一个是往上走，培养合同场景师；一个是往下走，加强守城部队的能力提升。我们不仅重视攻城部队的培养，还要注重守城部队的培养。下一步，一定会出现攻城部队、守城部队相分离的情形。变革正在落地，攻城部队、守城部队已经进入作业状态，要合理地使用人。守城部队要根据岗位特点，允许有实践经验的专科生承担。我们选拔一批优秀的技师进入到实践岗位，做几年以后，又产生一批守城部队，巩固这次变革。如果变革成果不能巩固，最终可能会被老方法“复辟”。我们下定决心，不准“复辟”。这次变革战略预备队训练结束之后，参加训练的干部不全部回本单位，要全球流动起来。区域管理部要介入进来，把训练之后的干部打散。\n\n第三，这次公司的变革会有很大的转变，整个公司的工作方法都会改变，全体干部都有可能来参加“洗礼”。前段时间是实用化培训，将来培训覆盖面要延伸，包括地区部总裁、代表处代表等高级干部，也要和普通员工一个班参加循环赋能。当然不是要求这些高级干部必须学会使用具体表格，但是至少要了解情况，会说“要得，按刘司令的办！”。如果只靠一个普通员工去说服地总，那是很难的。通过更大范围的“洗礼”，让这些高级干部支持改革继续往前进，就会减轻改革的难度。我非常赞成黄埔军校的培训方法，大家看《人间正道是沧桑》，孙红雷作为一名普通战士，和旅长在同一个班学习，思想互相碰撞后产生的能量是很大的。\n\n 今天汇报的内容挺好，我们在合同场景师的理解上逐步达成了共识。（2015年8月21日）\n"
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    "path": "docs/2015/20150713-在子公司监督型董事会管理层监督方案及试点情况汇报上的讲话.md",
    "content": "## 在子公司监督型董事会管理层监督方案及试点情况汇报上的讲话\n\n2015年7月13日\n\n\n\n【导  读】子公司董事会是代表公司在一线进行实地综合监督，是权力机构。审计、稽查、内控、OEC、法务等都是执行机构，他们要支撑子公司董事会做好监督。子公司董事会体现的是“权力价值”，不是去跟这些体系争工作、分工作，而是这些体系要对子公司董事会负责任。华为计划用3-5年时间建设好100个子公司董事会综合治理平台，配合授权体系逐步将权力下放给“班长”，以增强一线作战能力和满足客户需求的能力。\n\n\n\n一、子公司[1]监督型董事会是监督子公司对内、对外合规。逐渐从目前的仅监督对外合规，向对内合规延伸。子公司内、外合规两手都要抓，通过看风险、看机制来履行监督责任。\n\n监督以对内、对外合规为抓手，通过尽职调查和访谈，看子公司有哪些风险，看机制建设方面有哪些漏洞，看管理层有没有管好自己、管好下属、建好机制。将BCG违规、业务造假[2]、组织氛围作为切入点，以建设和预防为目的，而不是直接操手。目标是发现问题、暴露问题、提醒管理层消灭漏洞和推动机制的优化。目前子公司董事会在筹组阶段，先从对外合规开始，下一步将内、外合规都要管起来，这样逐步走向未来的全面监督。\n\n第一，看风险：首先要扫描高风险的领域，通过几个方面来获取输入：一是审计、内控、HR、法务等部门的输出，二是区域以往的案例，哪些问题是多发的？三是结合识别的重点风险领域，沿着这些领域的风险场景进行梳理。\n\n第二，看机制：透过发现的风险和漏洞，看子公司管理层在集团政策落地方面是否有效，有没有建立起有效的流程和子公司监管的大坝，有没有把教管查处法落地，机制方面有没有漏洞和不足，提醒管理层去改进。\n\n二、子公司监督型董事会的独特价值就是在一线代表公司进行实地综合监管。\n\n未来五年，华为的销售收入很快会达到一千亿美金，将来一定会把作战权力授到最前方，就不是单一平台管理，也可能有多个平台管理。所以就需要有一个中立的、代表公司的机构去一线进行实地综合监管，这就是子公司董事会的使命。\n\n第一，为什么叫你们为子公司董事会，而不是一个部门？子公司董事会不是部门，是权力机构。你们监管的触角要深、要广，哪里监管不力，就要提出来“我们要加强监管”；没有人去加强监管怎么办？你们写报告要他们增强监管力量；要是他们还不好好干，出了问题，你们就出问责报告向上汇报。并不是事无巨细的取代职能部门。\n\n子公司董事会也有推荐优秀干部的权力，有弹劾干部的责任。你们认为特别优秀的员工也可以提出提拔建议，让地区部去参考；你们认为特别不好的员工也可以提出意见。子公司董事会先组建，将来工作往前深入一步时，应该有干部的提议权、评价权和弹劾权。\n\n第二， 子公司董事会是代表公司在一线进行实地综合监督，是权力机构。审计、稽查、内控、OEC、法务等都是执行机构，他们要支撑子公司董事会做好监督。子公司董事会体现的是“权力价值”，不是去跟这些体系争工作、分工作，而是这些体系要对子公司董事会负责任。但是眼前还做不到，就实行“双轨制”，这些体系既向业务线汇报，也向子公司董事会汇报，只是有些方面向谁汇报可能重一点、有些方面可能轻一点。现在还是业务线说的重一点，但慢慢地走向子公司董事会有权力。内审部的权力监察是垂直领导的，但对集团监事会透明化。\n\n子公司董事会是要行使监督权力。我只是让你们缓慢的前进，匍匐前进，不要一下子推进速度太快。公司变革不能像革命那样，不是要大浪淘沙，否则公司的组织和运作可能就被破坏了。\n\n三、子公司监督型董事会董事一定要学会写调查报告，把问题反映出来。\n\n子公司董事会作为督战队，代表公司去监督，要善于发现问题，把问题反映出来，不干预一线业务运作，也不帮他们掩盖问题。可以进行安抚，但安抚是工作方法，不是工作目的。目的还是要攻上“上甘岭”，多产粮食。\n\n子公司董事要结合公司要求和区域输入，分析区域多发案例，访谈区域主管和员工，把监管重点梳理出来，做好充分准备，然后下去调研。访谈也可以包括外部的客户、供应商、合作伙伴及其他利益相关方。被访谈对象不需要准备什么材料，可以对被访谈对象和访谈内容采取保密方式，以鼓励他们畅所欲言。这样董事可以看到管理层看不到的，听到管理层听不到的，听到“真话”。董事要多看、多听、多想，不要急于发表意见，不成熟就少说；要充分发现问题、识别问题、报告问题，不要为地区部做背书唱赞歌，没有必要替CEO去挡子弹。\n\n子公司董事要亲自下去做调查，去读报表、报告等等，了解真实的情况，还要学会写调查报告。郭平的报告《机关一定是为一线服务并提供支持的，老让一线证明“你妈是我妈”是不正确的》就是个范本，你们要学一学。调查不一定都要全面反映问题，反映一个局部问题也是很好的。\n\n四、与监事会的关系。\n\n第一，监事会和法务部要制定一个合规方案，这是接下来的重点，要从制度上来解决问题，重在建设和预防。监事会制定的合规方案更多的倾向于防治风险，法务的合规方案更多的是对外部法规的遵从，当然这两者也是可以交叉的。不要把精力全都用在抓“臭虫”上，这轮臭虫抓完以后，如果没有解决制度建设问题，下一轮“臭虫”又会出来的。\n\n第二，公司大理会议确定监事会垂直向下，从内、外合规着手，一步一步地把监管做深入。监事会从建立内、外合规开始，加强干部的监管赋能和建立规则，一点一点慢慢深入下去。监事会如果不参与其中，既不知道子公司干部，也不知道子公司业务，怎么能抓好监管？子公司董事会和监事会合手，加强监控重装旅的干部循环，监事会要参与进来。\n\n监事会开始协助子公司董事资源局和投资管理部把子公司董事会建立起来，将来由监事会对子公司董事会直接管理；投资管理部和子公司董事资源局要抓好董事赋能，要加强子公司董事资源局专职董事数量的充实，只要是主管调岗，都要去监管重装旅“洗澡”，然后可能继续走向行政管理岗位的干部，也可以在子公司董事会干一段时间，这是双向流动的。\n\n东南亚和中东试点做的不错，可以在全球其他区域继续推行验证。（2015年8月25日）\n\n\n\n[1] 华为在全球有多少子公司？其中多少是业务性的，多少是财务性的？\n\n[2] 2014年9月华为EMT《关于对业务造假行为处理原则的决议》指出几种业务造假行为：伪造、变造、篡改印章或签名，签署虚假合同或其他文件；签署阴阳合同（指同一次交易中，在客户界面和公司界面分别签订两份不同的合同）；伪造交付文档、提供与业务实质不相符的交付进度信息或交付文档、隐瞒业务真实信息等，虚假确认销售收入；伪造或提供虚假业务单据（含文档）、做虚假的财务信息导致财务报告不真实。\n"
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    "path": "docs/2015/20150714-与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要.md",
    "content": "## 与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要\n\n2015年7月14日\n\n\n\n【导  读】2014年，华为的全球财务风险控制中心（FRCC）在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行，网罗了一众高端金融财经专家，包括资金、税务、账务等领域。\n\n\n\n我不知道英国研究所离伦敦这么远，下一程活动又安排急了，只好把资金风险管控中心的人叫来一起座谈了。这些经济专家的目标与你们科学家的目标，风马牛不相及，坐在一起，耽误了你们的时间，对不起了。\n\n我们的财务定位是一个保守的组织，安全是第一位的。听了风控的汇报，看来我们选择伦敦作为财经风险控制中心，是正确的。当时我们认为伦敦有几百年的金融中心的经验，在这个地方建比在中国建要强。\n\n而科学家要敢想敢干，敢于去冒风险，与保守的财务是矛盾的。我们2012实验室的收敛值是小于0.5，那么说我们允许有一半以上的失败。而资金的安全，公司决不允许失误，我们要重视资金人才的培养、选拔与引进，充分发挥他们的作用，也要重视操作流动量7000亿美元的执行者，以及对他们的价值评价。我们的风控中心做得比我想象的好。当时，我只是提议对区域风险的管理，你们现在已延伸到全球化。不同国家、不同时间、不同场景，风险是不一样的，我们对各种情况应有预案，尽可能减少损失，确保我们的业务不保守运作。不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险。我们严格规定，绝不进行金融投机开展金融业务，绝不使用金融杠杆工具。我们不可能在两条战线上，同时冒风险。踏踏实实的靠产品与服务的优质赚钱。对于参与P2P受损、投资股市受损的员工，不值得同情，各级干部部门，要帮助他们被清理出公司的奋斗队伍，让他们专心的去搞投资。让第二职业变成他们的第一职业，公司不允许员工有第二职业。\n\n英国研究所是在主航道上创新的能力中心。主航道上创新是非常难的，只有厚积才能薄发。要在世界最前端的主航道的前沿进行突破的话，不是博士就可以的。博士（包括博士前）只是拿到了一只桨，船在什么地方呢？像央视“神秘的刚果河”上的渔夫奋力在波涛汹涌的刚果河上，力尽九死一生，才捕到鱼那样，突破的艰难是人们难以理解的。我们十五万人奋斗了二十多年，才划到了起跑线。突破就像奥运会金牌获得者一样，是代表人类突破。这有多么难，我们也要宽容那些一时做不出成绩的歪瓜裂枣。在科学的道路上，没有平坦的大路可走，只有不畏难的人才会到达光辉的顶点。我们一定会有一批优秀员工坚持奋斗着，终会获得上甘岭下面的钻石矿。\n\n聚焦在主航道上创新，这是非常非常难的，我看到你们做的各种各样的研究创新工作，都是在主航道上添砖加瓦，不做到一定的修炼，在这个前沿阵地是无法突破的。但是，我认为人类社会出现大数据流量，应该是几千年来的第一次。当第一次人类出现大数据流量时，我们公司提供的支撑系统设备，已排在世界前列，是难得的光荣，也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列，如果我们不能走在世界最前面，我们公司就会落后，落后我们公司慢慢就会收缩，那我们前面的努力就白努力了，所以我们要聚焦在主航道上创新，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们聚焦能量还不一定能成功，分散了肯定不行。技术进步太快了，我们稍有迟疑，就会被抛弃。\n\n我们的科学家、专家应不顾一切的往前冲，探索主航道所需的未来的大自然秘密。这些秘密本来就存在，只是我们不知道，等着各位专家去发现。例如5G，本来就是物理现象，本来就客观存在的，如果我们没有基础，就不能发现。当然发现这些现象的工具，除了数学还有各种方法与手段……。我们这样矢志不渝做，会不会单刀直入，会不会成为一个指向天空的细长条，像一根豆芽菜呢？遭遇仁川登陆呢？不会的，我们垂直前进，但我们系统是开放的。我们坚持对内开源、对外开放的政策，坚持优胜劣汰，物竞天择，会越来越有竞争力的。\n\n科学家对产品上市说了不算的，掌握的新技术，要由Marketing根据市场的需求来决定产品化投入的时间。我们有8000多Marketing与行销人员在听客户的声音、现实的需求、未来的需求、战略的机会……，只有在客户需求真实产生的机会窗出现时，科学家的发明转换成产品才产生商业价值。投入过早也会洗了商业的盐碱地，损耗本应聚焦突破的能量。例如：光传输今天是人类信息社会最大的需求，而十几、二十年前，贝尔实验室可是最早发现波分，北电是首先产业化的，他们可是领导着人类社会，北电的40G投入过早、过猛，遭遇挫折，前车之鉴，是我们的审慎的老师。\n\n我们要把战略的能力中心，放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量，就是这个意思。\n\n对于大流量传送，我们既不知道未来流量有多大，也不知传送的形式是什么。因此，我们在研究不能靠赌的方法。赌一种机会是小公司投资不够的作法。我们有的是钱，对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案，随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入，逐步缩小其他方案的投入。且不必关闭其他方案，可以继续深入研究，失败的项目，也培养了人才。例如当年我国核爆就有两种方案，邓稼先方案、王淦昌方案，王淦昌方案在当时的工业条件上实现有困难，中央先批准邓稼先方案，但王淦昌不仅全力支持邓稼先，而且也不气馁，继续研究，后来也成功了，为我国的重型核爆作出贡献。氢弹之父于敏，走了不同于别人的热核聚变，中国的氢弹也爆炸成功了。美国也惊叹，热弹也有第二条道路？华为的高层领导与专家，要有气量，容得下不同意见、不同道路。\n\n我们不要急于将新技术过快的推向市场，我们要有战略耐性，可以后发制人。我们一直在窥测客户需求的方向，我们并没惰怠，就像一只猫，弓缩着身子，直到市场机会成熟。我们不会麻木到大机会出现还不行动。同时，要研究如何保护客户的投资，物尽其用，不要尽想颠覆。\n"
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    "path": "docs/2015/20150730-在战略预备队业务汇报上的讲话.md",
    "content": "## 在战略预备队业务汇报上的讲话\n\n2015年7月30日\n\n\n\n【导  读】建立战略预备队的目的是什么？1、为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官。2、当出现爆炸性机会点时，在行政组织上快速调整，战略预备队快速培养人才，争夺战略机会窗。3、挑选高潜质人员入队，从散兵训练走向铁三角实战训练。\n\n\n\n一、建立战略预备队，通过训战结合，教会大家如何正确地做事。\n\n首先要明确一点，为什么要有战略预备队？公司正在转型到一种新的管理方法[1]上，一定要让所有人学会正确地做事。因为公司转型后，并不一定每个人都能接受，特别是高级干部，所以战略预备队[2]不只是培训优秀的骨干员工，也包括各级重要岗位的干部，如果高级干部不会正确地做事，被新员工架空[3]，这也是灾难。老干部、新干部统一在一个作战平台上培训转型，老干部不是要去操作这个平台，而是经过训练后，能够理解这个平台，有决策的能力。\n\n目前有些干部没有决策能力，不断没有目的的开会、开会、再开会。而对于那些具有领袖潜能、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面的人，我们要通过战略预备队的循环赋能，把这些草莽英雄转换成优秀的职业经理人。有敢于胜利的精神，才能善于胜利。\n\n第二，战略预备队不局限现有的七个预备队，整个公司的各个领域都应该滚动进来，如IT、内服、财务管理……。战略预备队是公司能力建设的机制，识别出一种关键能力就要建立一支战略预备队。有些领域找不到合适的人来做教官，可以从国内、外业界找一些优秀人员来给战略预备队培训，包括华为的离职员工。而且交付班的预备队，要把研发的项目经理放进去。因为研发也是交付，应该去听听实际的社会需求，真实了解工程等各个方面如何使用，才不会脱离实际。（李杰：把研发青训班移到战略预备队来统一管理。）\n\n战略预备队现在在池4600人，将来至少应该达到10000人，这样也能把一部分利润储藏在人才的培养上[4]，才能多回流一些种子去岗位。另外，目前子公司董事会运作得不错，将来也要把董事循环进来，建立起双向自愿流动机制。\n\n（李柯：目前公司战略预备队有7个，将来还会有更多的预备队卷入进来，新预备队卷入进来时，需要有一个标准化的运作机制。战略预备队联合项目组作为战略预备队建设的能力中心，提供共性方法论、流程、HR政策和运作机制。）有这样一个标准化运作机制是正确的，但不要过于在乎。华为也是从幼稚走过来的，从对交付等各方面都不明白走过来的，今天把我们这二十年来摸着石头过河的东西，标准化灌输给这些人，就缩短了任职能力达标周期，提高岗位胜任能力。\n\n二、战略预备队要选拔出优秀尖子，直接跨岗位、跨领域分配去作战，项目做成功后，推荐上岗、升级。\n\n第一，战略预备队永远都要选拔出前20%冒尖的优秀学员。战略预备队考核计分制度可以借鉴美国考试制度，考在前面20%或一定分数线就为满分，这样战略预备队选拔出来20%优秀学员，就可以作为你们自己的作战队伍，派往前线。再在项目实践中表现优秀的人中选前20%作为教官的助教，助教工作一段，直接分配到作战部队去。战略预备队训战结合，一部分工作是确定性的，一部分是不确定性的，所以冒出来的尖子应该都是精兵。\n\n战略预备队集中精力的目标就是培训人。战略预备队只管教官的任职资格，对优秀学员主要是能力评价和推荐。学员的任职资格，由将来的使用单位评价，学员分配到哪里去作战，哪里就负责他的职级管理。有些优秀学员还可以留下当教官，在作战过程中，带三个学员或一个项目群，这样快速覆盖。有些人担任了半年的教官，战略预备队就要负责给他评级了，这个职级人力资源体系要认同，然后他带着这个职级上作战部队。\n\n第二，对于这20%优秀种子，战略预备队直接跨岗位、跨领域分配，投送到最艰苦的地方去担任重要职务。在作战过程中，战略预备队的干部部门也要去跟踪观察这批种子到底做得怎么样，一部分种子把项目做成功了，直接推荐出去上岗、升官、升级。比如推荐某某可以直接从16级提到18级，可以做五千万美金以上的项目经理……。这样学生满天下，教官也有成绩感。\n\n战略预备队也可以组建一个蓝军司令部，挑选一部分尖子组成。原来公司有很多工作方式不规范，比如有些国家用两万欧元装一个基站，有些国家只需要用三千欧元装一个基站，花两万欧元的明显存在浪费。通过训战结合，蓝军司令部去示范一个样板给他们看看，推广样本，这样把浪费的成本降下来，然后给种子涨级分钱。哪个年轻人不想升官？机关干部下去做项目经理，做得好的，可以破格提拔升级回来机关做正职。这就是榜样的作用，大家就会积极参加循环上战场，公司的战斗力倍增。\n\n变革战略预备队，多数人都可以返回原单位，少数人全球配置。参加变革培训的人员要适当打散，否则回去容易习惯性操作，认为人熟比流程快，就“复辟”了。因为如果原岗位上仍是原班人马，容易又按老方法做事，不习惯用新流程；而被打散后，互相都没有沟通过，只能按新流程走。\n\n第三，目前公司单业务专家容易成长，但是多业务的综合专家很难成长起来，也可能通过战略预备队的循环赋能产生。无论在哪个领域都可以重用一批人，有人经过多次循环，就是多业务专家，合同场景专家就产生了。\n\n最近公司会签发一个关于合同场景专家的文件，也正在拟稿从合同经理到合同场景专家的任职资格规则。在高端人员中，有一部分人继续作为专家在上升，另一部分人逐步使自己的能力综合化，逐渐产生一批能跨领域的专家。目前可能局限在交付，将来要扩大到研发等所有领域都有这个训练。\n\n三、华为大学提供师资和教学交付管理，善于组织和总结。\n\n华为大学提供师资和教学交付管理，善于组织和总结。我已同意华大在去年实际人数基础上再逐渐增加10个人力编制，并且将一些杂事外包，集中精力在教学和教学交付工作，增强华大能力。客座教授也要增加几个，合理定课酬。\n\n第一，华为大学要组建一个人力资源教研组。与干部部长战略预备队一起培训，当然也要给业务战略预备队上几堂人力资源课。要给所有项目经理讲讲如何管人，否则学员回去还是只会做事。\n\n第二，所有战略预备队都要有精气神，保持组织必胜的信心。你们看，变革战略预备队唱歌、起队名……，看上去很幼稚，但只要坚持这种精神不断优化，总会找到一条路，这就是“精气神”。士气、斗志就是一层膜，当爆开以后，可能就进入另一种状态了。\n\n第三，主张战略预备队的班级编号采用时间编号。这是最不容易忘记的，同是这个班的学生可以有个微信群组，就建立起朋友圈。这样学员就有了不断参加充电的可能。另外，战略预备队颁发的毕业证书，可由华为大学校长盖章。\n\n第四，华为大学要重视同等学历认证。因为公司将来某些岗位会使用一批专科生（包括大专生、中专生，通过同等学历认证，使有些基层员工增加一些基础知识。这样我们就不是教条主义的唯学历论，让全公司团结一心。\n\n四、华为结合自身特点，独创的人力资源机制很重要，要好好维护和优化。\n\n第一，华为的实力是潜能的释放，关键是人力资源激励，把长期激励和短期激励都能分配好。我们一定要以发展短期激励。长期激励起到了让公司稳定的作用。\n\n第二，非物质激励（如金牌奖、明日之星）也同样要有评价机制，精神激励是无穷的力量。今年上半年已经民主评选完了第一期2014年的几万名“明日之星”，评选的过程可能很艰难，不一定所有地区的评选方法都很合适；今年下半年还要评选第二期2015年“明日之星”时，相信就具有一定经验了；明年还要评选第三期“明日之星”。当三次“明日之星”评选完成后，基本上的优秀员工都能获奖，没有得到奖章的人就会有危机意识了。\n\n相信基层部门的评定大多数是科学的，至少我们把名单拿出来先看看，是否把优秀人员埋没了。公司的荣誉奖励也要做一个大数据平台，各个部门都可以来登记，开放给全体员工查看，漏登记的补上。\n\n第三，有些岗位应该按责任和贡献来定岗位职级，而不是按技能。操作岗位应该是绝对考核，不再是相对考核。而且不是只看学历，学历再高，不去努力，也没有用。我们要团结一切能干的人，扩大我们的队伍。\n\n第四，公司保持每年招进五六千优秀尖子毕业生，高级干部要亲自去面试，把握住招聘质量。否则招聘进来再淘汰，太浪费人力成本。我们要把尖子生都捞进来，不强调多少级，工资可以有差异化，特别优秀人才的工资可以定高一些。当走到15级以后，再逐渐按照公司统一的薪酬框架标准[5]。\n\n第五，人力资源体系的优秀干部要提拔，人力资源能力是我们公司独特的一个战斗群，是公司的宝贵财富。过去因为公司政策的严格苛刻，流失了一批人，也可以允许回来。真正团结一切可以团结的人，公司实力就越雄伟。\n\n我们摆开一个决胜的架势，当未来三五年销售收入超过1000亿美金时，我们依然满怀雄心壮志，具有很大能量。我们采用训战结合的方法培养干部，而不是抛弃干部，只会更强大。所以战略预备队是最重要的工作之一，既不能抛弃老干部，又要让新干部快速进入状态。我们先学会正确做事，少数尖子冒起来了，就给他们更开阔的眼界，让他们自己去“悟性”成长。（2015年10月12日）\n\n\n\n[1] 班长的战争！班长的战争！班长的战争！\n\n[2] 特种部队，即机动的专家队伍，起助攻作用，使用成本核算到项目。\n\n[3] 如此，老员工也不能躺在功劳簿上吃老本。\n"
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    "path": "docs/2015/20150731-在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话.md",
    "content": "## 在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话\n\n2015年7月31日\n\n\n\n【导  读】针对变革战略预备队，任正非在短时间内就有四次讲话，分别是2015年3月31日、5月4日、5月8日、7月31日，可见其对流程变革的重视。\n\n\n\n非常高兴看到大家的精气神，变革是需要一点血气方刚的。大家通过参加变革典礼来感悟了变革，回到区域后就要和具体实践相结合，对准多打粮食和增加土地肥力，把变革扎扎实实落地。\n\n一、变革的成功离不开公司高层领导的决心，要勇于革自己的命，把权力逐步放下去。一线要按照全球变革部署的落地节奏，有计划、有步骤地持续深化变革，实现流程畅通。\n\n20多年前， IBM在和我谈变革的时候，问我是不是下定决心变革？IBM说绝大多数西方公司没有想好，因为改革就是革自己的命，世界上没有几家公司能够真正成功变革。\n\n变革就是革我们自己的命，因为当我们公司运作流程化以后，高层就没权力了。这些年通过一系列的变革，我们高层领导勇于把自己的权力逐步放下去，表明我们是有决心革掉我们自己手中的权力的。\n\n变革首先就是要使流程通畅。我们现在的流程实际上是不通畅的，这是机关职能没有转变、没有合理放权的结果。\n\n以前，我们第一轮变革是把计划下放到地区部。放下去以后就变成十几个地区部计委，十几个计划再来合并成一个计划，这样在管理上，比以前的一级计委就更靠近现实了。\n\n我们第二轮变革就是让听得见炮声的人来呼唤炮火。后方平台负责服务、支持及监管，以系统部和代表处为主体的作战部队，逐步实现让作战部队来指挥战斗。\n\n变革虽然取得了进步，但是公司管理体系依然存在问题，还需要我们进一步地深化变革。一线要加强变革学习，按全球部署的变革落地节奏，有计划、有步骤地进行，不断地培养金种子，让种子到各地去生根发芽。我们多出一些有实践经验的干部，重视变革中的人才成长，与质量提升。让一批优秀的项目经理，走上管理岗位。\n\n另外，有些地方的业务可能面临各种困难，比如货币贬值、战争等，但不能以此为借口不变革，大家要因时因地进行变革，自己与自己比，对标自己昨天与今天做事的过程，看哪些地方改进了，就行了。\n\n二、公司将来在人力资源政策上，要异化人才金字塔架构，持续拉开差距，给火车头加满油；在产品战略上，我们要坚持聚焦主航道，厚积薄发，把科学家的技术创新和Marketing的市场需求导向有机结合起来；在内部管理变革上，针对确定性的业务，要做到流程化、简单化、标准化，进一步提升效率和效益。\n\n华为公司已处在一个非常好的状况，第一，我们有十几万员工团结在一起，只有一个价值观；第二，大家有目标、有方向；第三，优秀贡献者会有更多的收入。今天我们主要从内部生长出一批干部，叫内生干部，我们价值观架构好了以后，也欢迎外来的精英们一起加入，形成一个混凝土结构[1]，让我们更好地向前进。我们就能够带动整个公司，爆发出巨大的能量。\n\n在产品战略上，我们比其他人早了两年看到社会流量会无限变大，主动聚焦在一个主航道，在世界上领先了。主航道上的创新是非常难的，要厚积薄发，不是所有人都能做到。华为公司现在要做十年、二十年，甚至更长时间的技术突破，必须要耐得住寂寞。\n\n现在我们是两个轮子在创新[2]，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子Marketing。Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用、投入市场的准确时间。\n\n在管理变革上，摆在大家面前也是非常严峻的挑战。变革队伍的大多数人从事的是确定性工作，大家要有信心去研究。为什么欧洲基站安装成本，有的国家要2万欧元，有的国家只要3千欧元？这都是因为我们对确定性工作管理不够好而造成的高成本，确定性作业没有流程化、标准化，没有很好地对数据进行统筹的结果。这些钱都是大家的奖金啊，挤出来不就分给大家了吗？在这方面改进一点，效率就提升一点，贡献就多一点，公司就处于一个非常良性的循环过程中。比如Turnkey工程，我们已经从过去的不明白到了现在的基本明白。未来我们要研究怎么把各项业务做的更好，百尺竿头更进一步。\n\n三、变革战略预备队给大家提供了学习的机会和平台，要让所有的业务人员、财务人员、管理者都来洗澡，支撑公司内部管理变革的成功。变革战略预备队的培训要加入15％的财务人员，要从对效率负责，进步到对效益负责。\n\n变革战略预备队把大家都拉来洗个澡，有的人洗得挺干净，将来有可能当将军；有的人洗得不够干净，但是他也会了一点，工作上也有改进，工资涨一点，多挣点钱，也可以快乐地度过平凡的一生。\n\n我们首先要用三年左右的时间，把不明白人换成明白人。大家洗完澡就算明白人了，那么你们就被换到相关岗位，把那些不明白人换下来，让他们也去洗澡。往后，我们再用三到五年时间，把明白人也再换成一批优秀项目经理做主管。将来如果没有实践经验，原则上是不准做公司主管的。\n\n变革战略预备队给大家提供了学习的机会和平台，让所有的业务人员、财务人员、管理者都来洗一次澡，支撑公司内部管理变革的成功。流程打通还是为了多产粮食，提升管理的效率与效益。变革战略预备队的培训要加入15％的财务人员，要从对效率负责，进步到对效益负责。\n\n最后，祝大家一路平安，多保重身体。谢谢大家！（2015年9月24日）\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】067号         签发人：任正非\n\n**任总在公司质量工作汇报会上的讲话**\n\n2015年5月20日\n\n二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。\n\n华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。\n\n**一、什么是大质量管理体系？**\n\n第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。\n\n每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。\n\n第二，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。\n\n质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢？我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话，说我自己“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”，他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么几句话，然后就是目标，具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简单，形成一种文化，共同奋斗构建公司，再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。\n\n \n\n**二、华为公司最重要的基础就是质量。我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。**\n\n第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程，你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对，质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性，把我们约束起来了。我们的操作可以局限性，但是口号不能有局限性。比如，IT汇报提纲第一句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前走。\n\n你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡”，然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心，都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执行体系再讨论。达成共识后，目标就清晰了。\n\n第二，华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的，我认为很好。\n\n第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。我们讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化，但如果妨碍了全局优化就不是优化。\n\n \n\n**三、高级干部与外部专家沟通后，要善于输出心得，让更多人吸收能量，推动华为公司的文化进步。**\n\n你们与外部理论家沟通的德国、日本质量文化，参加沟通的人都去写篇文章，贴到心声社区上去，对全员开放，来推动华为公司的文化进步。高级干部要善于写心得，不用通篇大论，就讲自己的理解。我们在很多方面有共识，只是表达方式不一样，争取把表达方式标准化，然后传播出去，要让大家都在这里吸取能量，让年青人可以成长。今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处，只要能做好，我们就用你。现在有些高级干部基本不读文件，公司文件凝聚了多少领导心血的结晶，每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作，迟早会被历史淘汰掉。\n\n当然，我们的新生一代能成长，也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合，接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班，地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。地区部总裁、代表进入循环赋能后，不是要把他一定变成专家，只要他明白我们这次变革的意义，会讲“要得，按刘司令的办”，用领导的推动力能支持专家去变革就行。\n\n \n\n**四、华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。**\n\n五千年来，世界文明古国巴比伦垮了，罗马垮了，但中国没垮。因为五千年的儒家文化，使中国拧成了一个面团。\n\n华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了二十多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力的持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。现在全世界没有哪家公司像华为一样，凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来的大数据流量越来越恐怖，我们代表人类争夺大数据流量未来制高点，一定能在全世界取得胜利。\n\n但是我们要高度关注刚刚提到的几个问题，因为支撑着华为的命运承载。华为已经走过了农民时代，正走在正规军的路上，我们要学会发射“火箭”、“大炮”……，提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力，这是时代赋给我们的使命。公司没有IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了，只是还需要走得更好一些。\n\n \n\n你们今天的汇报挺好，总体上我们达成了共识，下一步继续沟通。\n\n \n\n \n\n二○一五年八月十一日\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "## 构建先进装备，沉淀核心能力，在更高维度打赢下一场战争\n\n——任正非在运营商BG“三朵云”业务体验和阶段验收汇报会上的讲话\n2015年8月12日\n\n\n\n【导  读】2015年8月12日在深圳E1客户解决方案创新与集成体验中心（CSIC），王盛青结合现场演示和体验，介绍运营商BG“三朵云”（体验云、知识云和客户方案云）的建设进展，以及区域应用实践、解决方案营销转型和专家能力和效率提升的总体思路；邹志磊汇报运营商BG如何抓住运营商数字化转型契机，依托“三朵云”来承载运营商BG的五大战略，沉淀核心能力，在更高维度打赢下一场战争的思路。会上，任正非提出了以下几点意见。\n\n\n\n一、业务体验要能直达代表处，加快IT基础设施和营销装备的建设节奏，帮助一线提升作战效率；同时要依托“三朵云”协同作战模式帮助客户理解和设计其盈利模式，有效帮助客户实现商业成功。\n\n公司全球的会议室需要参考“三朵云”这样的电子标准改造成可以演示与体验。\n\n第一，我们的业务体验要能直达代表处，让作战的员工，可以直接使用这些工具，同时，让体验飞到客户身边去。第一步，首先要实现客户可以到我们的代表处来体验。这点是受苹果公司的启发，苹果以体验为中心，在全球有50万个体验店，而我们现在还是以宣传和讲解胶片为主，这太落后了。我们要向苹果学习，将体验推送到客户身边，客户不需要飞到华为总部就可以体验到。第二步，我们要实现让重装旅员工可以带着超宽带的终端去见客户以演示，让客户直接体验。第三步，要做到可以给高端客户授权，让客户本人也能随时体验，当他给下属讲的时候，其实就是在替我们做宣传。\n\n因此我一直对IT部门的口号是“要想富，先修路”，首先要解决前线的宽带支撑问题，加快体验中心的建设节奏。对于带宽的问题，我们不要怕投资，即使租赁卫星费用贵也值得。我们提出要对艰苦地区和国家以关怀，首先就要给予快速的办公网络，增加网络带宽，因为没有网络，他的工作量就比别人大，效率低，进步也比别人慢。带宽是基本建设，建设、使用、维护由公司纳入空耗系数。现在每个小国不是都配备了智真系统了吗？我们可以通过体验云的网络将它们互联起来，这样就实现体验资源、专家资源的远程投送，实现全球可达。\n\n第二，我们通过利用“三朵云”协同的作战模式去引导客户的投资预算。我们要帮助客户理解和设计他的盈利模式，算清楚投入产出。公司的决策模式，一定要前移到让听得见炮声的人来呼唤炮火。让作战部队的员工，在客户那儿，就能让客户体验到公司的解决方案。我们要能真正帮助运营商建立信心，和客户共同成功。\n\n二、引入先进的现代化装备，做好文档和网络信息资产的科学化管理，解决“账实相符”问题，只有清楚历史才能指引未来。\n\n鲁勇曾把自己地区部装得一塌糊涂的机柜相片贴到了网上，这给了我很大的启发，以后我们验收的网络资产信息不仅仅表格化，也应该进行图像化管理，而且要全部放到网上管理起来。我们要科学化地利用现代的工具和手段，舍得投入，靠现代化的武装装备，才能真正将一线武装到牙齿。\n\n第一，我们一定要建立起一套机制，要求每个人到达信息点之后，首先是解决现在的“账实相符”问题。进而鼓励搞清楚网络历史档案，弄清这些信息的人员给予奖励。这样一年年往前走，总有一天我们会清楚全部账实相符问题。\n\n第二，质量与流程IT管理部要思考，我们全世界的文档应该如何去管理？质量与流程IT管理部是否要成立一个档案部，把文档管起来，这些文档包括每个员工、到达任何地方、客户的数据流量模型。我们可以提升岗位职级来吸引优秀人员做文档管理，如果他干得好，还可以再升一级，这样就慢慢形成部门。我们没有全球流量的分布统计，就难科学决策。并且把信息奖放到档案，这样档案部就会把公司二十几年的历史，把我们在全世界没有帐目的东西都搞清楚。如果我们对过去的历史问题搞不清楚，就会胡说八道。我讲的档案部，包括网络信息档案，例如一个站点的调查表格、复查表格，以及几百万个表格的统计、网络数据的实时使用。\n\n我们可以把全中国的纸面文档，放到贵州基地去。\n\n第三，GTS交付体系曾专门招了一批测绘专业的硕士生，他们已经在交付中锻炼了几年，都有体会了。你们可以去与梁华商量，从中选拔一些优秀人员，一部分进入到运营商BG解决方案，一部分进入到质量与流程IT管理部。让我们的网络拓扑图、信息流动图，与谷歌的街景图、我们自己发明的网络地形图结合起来。\n\n这部分人进入运营商BG解决方案，放在“客户方案云”团队中。网络规划现在它除了涉及物理位置，和信号强度、人口密度、数据密度强相关。这样“客户方案云”把网络拓扑图和卫星地图融在一起，给客户做出来的方案规划就能更加精准。现在的“客户方案云”这个图还是平面的，而实际上在无线网络里应该是立体的，我们要把两维变成三维。我们现在有了这种方式，就可以通过信号回传、传输方式、遮挡反射等技术，基本上周边环境就都能全部弄清楚了。我们要通过灵活机动地引用谷歌的地图与融合网络拓扑图引进更多环境因素来指导网络的规划，这样我们工程成本将会大幅减少。\n\n进入质量与流程IT管理部的人员，帮助我们建立档案体系，可以引进世界各种先进工具来科学化管理。把站点的数据录入进去。如果这个站点既有现在的也有历史的，那去一次能把现在的搞明白，顺便把历史的数一数，这样不都清楚了吗？而且档案体系一定要把座标位置标注准确，我们为啥不利用卫星来做这个事情呢？我们不是传统的档案管理，是活的档案管理，包括全球数据的动态流量管理。\n\n三、培养综合型和专业型专家，建立起专家求助系统并及时回复，汇聚集体力量，支持一线作战。\n\n第一，我们要加强综合型专家的广泛培养，更要培养专业型的专家。海军陆战队的最大特点就是不可能重装，但是他有很宽的武器使用面，但火力不强。他知道什么时候向谁求助，来组织火力。同时我们也要有一批专业型的专家。就像去年总裁办电邮71号文件提到的汇困问题解决，要由机关汇困管理部、区域COE、子公司董事会组成铁三角方式进行运作。机关汇困管理部作为专家团队，深入研究各类专业的汇困解决方案，机关专业化；区域COE是汇困国家的核心作战队伍，通晓汇困各类技能或部分能力，能力综合化；通过权签设置方式把操作类事项的审批权签前移到子公司董事会，将作战和监控权力都前移。这样机关就不再是一批行政决策者，而是一批精通金融和贸易的专业专家来帮助前方做汇困方案，综合团队范围很广，大家也就逐渐成长起来了。所以我们要强调这种作战方式。\n\n第二，建立起专家求助系统。我们和客户对话的人不一定都是将军，但是他必须要有将军的水平，这个水平有可能是后方平台给他提供的。我认为将来要有首席专家，首席专家可以配备五六个助理。这样就慢慢建立起一个个体系了。我们还要建立起求助系统，要能及时回答前方的问题，可以有几个助手来帮助解决这个问题，这样前方就不会着急尴尬了。售后服务系统有没有这样的系统。\n\n对于知识管理和专家系统，西安用服的知识和专家求助系统做得很好，可以来几个人，跟你们一起参战，从你们这里学习先进方法和先进思想，然后他也把他们的思想和实践回馈给你们。几千里、几万里之外的一个机器坏了，在前方的人也不一定都是会修的，全靠专家支持系统。这个时候就需要西安来指导，它可以把一层层的网络打开来修，这一点你们可以学习。然后我们可以在知识和专家系统之上建立起大数据应用，对专家进行扫描，识别出来为什么有些专家多年没有涨职级、涨工资，这样逐渐就能找到一个正确考核专家的方法。\n\n四、加快重装旅的训战规模和循环速度，BG提供先进的作战武器装备，储备面向未来现代化战争的能力。\n\n将来公司的重装旅应该重在做解决方案。时代在转变，所以我们必须给运营商提供一个综合的解决方案，但是价格需要贵一点，当然服务也会好一点。我们讲“优质资源向优质客户倾斜”，不是说这个客户打电话你不去维修，那个客户打电话你就去。而是指我们对优质客户配备“少将”，一般客户配备“少尉”，这样有所区别，但服务的热情和积极性都是一样的。“少将”去了一定是做得稍微更好，那样客户就能更赚钱，我们也能多赚钱。这不就是优质资源向优质客户倾斜了吗？人和组织结构都区分了，投入的资源不一样了。\n\n重装旅在各个大地区部要建立新的作战体系，它要继续往下沉，并且利用先进的作战装备实现作战前移。我们BG就像参谋总部一样，指挥新产品和解决方案的首战积累能力、做好平台构建先进的武器装备，这平台中，一半是实践人员，一半是机关人员，机关人员和实践人员不断交流、不断交汇，BG做工具的专家也能下去当将军，使用工具的作战人员也可以回来做工具，这样循环起来。\n\n目前重装旅还只体现在培训上，未来重装旅要加大训战结合的循环力度，应该提高到1万人的规模（包括各种战略后备队）进行循环，让前方的人掌握这种先进武器。而且并非只有产品领域，扩大到各需要专业。也就是说，公司十几万人经过十多年，平均每个人才被循环一次，这个速度还是够慢的。十年时间，其实牌已经洗完了，都跟不上时代步伐了。现在网络进步的速度如此之快，我们干部轮训赋能的速度又太慢，怎么可能适应未来战争呢？如果我们现在不考虑在战略位置上投入的话，那么我们如何做到行业领先？现在公司的经营状况比较好，正好你们运营商BG“三朵云”营销装备的建设可以消耗利润，提前构建能力，储备能力。\n\n五、运营商BG定位为能力中心、资源中心和客户解决方案设计中心，倾听客户声音，过滤客户需求生成客户解决方案并且传递到研发；研发瞄准技术的未来实现形式。这两个Marketing要通过争吵达成一致，来指导研发，构建联接大平台，以规则的确定性来应对不确定性，两只轮子共同驱动公司前进。\n\n一定要让听得见炮声的人来呼唤炮火。这样前方使用炮弹有一定的自由度，根据战场情况自主决策；财务事后给他算账打了多少炮弹、生产了多少粮食，来约束；审计部门去查炮弹壳在哪儿，核实真实性。没有打到苍蝇，然后就没有获取分享制分配，这由人力资源系统、干部部门来决策。我们把成本关联起来，过几年就会形成科学的作战方法。我们把作战权力前移，同时也要把监督组织前移，成立子公司董事会。这样综合起来，前方贴近客户，战争面打得也宽，又有运营商能力中心和资源中心的支持，市场就更加拓宽了。所以我认为区域应该是呼唤炮火的指挥中心，不拥有军队，但是拥有作战权力；你们BG就是能力中心、资源中心、客户解决方案设计中心，拥有军队，但是没有作战权力，军队移动需要指挥中心批准，否则它不给你预算。我们就用十年时间，把作战体系真正按这个思路做起来。\n\n六、牢记全联接使命，聚焦主航道，敢于战略投入，更高维度打赢下一场战争。\n\n我们要永远记住一句话，公司的使命是构建更美好的全联接世界，其他都不是我们的事。我们聚焦在管道战略不能把面走得太宽，我们只有聚焦到少数的几个支撑体系[1]，才能做大、做强。如果我们一看到处是机会，四处出击，那我们就会把力量分散了。对于华为公司来说，我们的战略机会点在管道的信息传送这里。你们要和弟兄们说“上甘岭”下面全是钻石，我们要帮助运营商建立起信心。我们知道在主航道上创新太难了，没有厚积是不可能薄发的。你们可以去看看中央电视台播放的《神秘的刚果河》，看那渔夫如何在波涛汹涌的刚果河上捕鱼。\n\n对于你们所提到华为市场特征中的“高技术门槛”应该为“高门槛”，有两个理解。我刚才讲争夺“上甘岭”的高端，但是我们在低端产品上，要标准化、简单化、免维护化，形成一道防火墙。如果我们在山脚下就构筑好了防线，那敌人怎么上到我的山顶呢？我们的网络产品要建立一个防火墙的门槛，但这个门槛不一定是技术；“高门槛”指综合的能力，不仅仅是技术与高端产品。\n\n今天你们的“三朵云”这种业务体验的方式很好，但是你们的场地比较局促，配套的硬件环境可以参考西安网络运维中心，改善优化以提供更好的客户体验。另外，现在高培的会议室不是正在改造吗？以后高层客户会议体验也不一定全部要来这，可以对部分有条件的会议室改造成可以演示与体验的环境。这些你们跟基建部门配合，拿出一个公司客户接待会议室的建设电子标准来，并交给基建部来实施闭环。（2015年10月14日）\n"
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    "path": "docs/2015/20150821-任总在合同场景师建设思路汇报上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】071号         签发人：任正非\n\n**任总在合同场景师建设思路汇报上的讲话**\n\n2015年7月13日\n\n**一、首先将职责定位清晰。合同经理主要是对付确定性，沿着流程，对效率、效益负责；合同场景师主要对付不确定性，减少风险，逐步将不确定性转化为确定性。**\n\n第一，合同经理首先要对端到端流程打通、效率和效益负责任，保证主流场景能快速通过。目前公司合同经理做得还不够规范化，都是“蒙估人”在做合同经理，将来要成长起一批职业化的经理人。当然，“蒙估人”也可以通过努力学习获得进步。\n\n目前我们在实际工作中，还存在着把一些确定性事务当作不确定性事务来管理，这样导致讨论时间长、效率低，过多精力浪费在确定性事务上，无法把精力集中在不确定性事务上。过去机关是一批行政审批干部，将来机关是一批优秀专家团队（如大视频、大流量、大架构、大服务、概决算、系统交付、综合维护、交易管理……专家）。一线需要时就尽快对前线支持，而且每三至五年，必须循环到前线去参加或主持项目实践。同时，还要发育地区部的专家团队，结合客户来落地。\n\n第二，要把合同经理、商务经理分开，不要混淆称为“合同商务经理”，两者职责不同。商务经理以商务为中心，沿着商务这条通道往前走，他们是规范的作业。合同经理沿着流程端到端地负责。经过实践锻炼，提高综合能力，提高效率与效益。扩大视野，也可以有一部分逐步成长为合同场景师。我们现在的变革战略预备队建设中，财务人员太少，说明我们的后备队建设中，是重效率，重在交付，而不是重在效益。要产生大量的项目CFO，可以由业务人员成长起来，也可以是财经人员的基础锻炼，也可以从离职的财经人员中吸收回来。战略预备队中要增加财经经理的数量。\n\n第三，对于合同场景师，要跳出过去以岗定级的概念。我们的人力资源政策，也应随着合同场景师的落地而有所调整。\n\n \n\n\n\n**二、合同场景师沿着合同经理的任职资格序列发展（中基层是合同经理、商务经理，中高层可以仍是高级的合同经理、商务经理，也可以是合同场景师）。合同场景师的成长路径要适合公司多种业务的综合专家发展，具备跨领域综合能力的专家也可以成长为合同场景师，不要对第一批场景师求全责备。**\n\n第一，我们不要把场景师的标准搞得很复杂，最后发现华为一个场景师也选不出来。华为公司有没有场景师？有。华为有光传输经理、无线经理、路由器经理、交付经理、客户经理、服务经理……，他们不是场景师。但如果能把这几种搞透，有综合能力了，那他就是场景师了。如果还能够理解所在国家的商法环境、交付环境、不同客户的交易条件、交易习惯等，就是高级场景师了。\n\n第二，大量合同场景师应该优先内生成长，不能指望优秀干部都从社会上招聘。由郭平、易翔、邹志磊、李健、田峰、李柯等人组成合同场景师工作领导小组，将大家组织起来，加快成长。合同场景师必须来自“团长”、“营长”、“连长”，不可能“空中掉下个林妹妹”。有些人错过了时代也没办法，不追求绝对的公平。\n\n \n\n\n\n**三、我们一定要实现LTC变革落地，这是公司长治久安的基础。变革战略预备队的培训覆盖面要扩宽。**\n\n目前来看，LTC变革总体是成功的，也很有精气神。变革战略预备队的培训幅度和内容还应更宽一些。\n\n第一，在变革战略预备队的训战内容中，增加场景师这块培训内容。针对合同场景师的培训，我们强调以区域为中心，由区域牵头拿出需求来，BG做好资源准备。如果以产品为中心，又会变成各自为政。现在面对的客户需求是综合化的，那么场景师就必须具备综合能力。如果一个场景师综合不了，可以多安排几个场景师拼上去，也要满足客户需求。\n\n第二，注重守城部队的培养，巩固变革成果。沿着合同经理这条路继续往前，团结合作，减少分歧。一个是往上走，培养合同场景师；一个是往下走，加强守城部队的能力提升。我们不仅重视攻城部队的培养，还要注重守城部队的培养。下一步，一定会出现攻城部队、守城部队相分离的情形。变革正在落地，攻城部队、守城部队已经进入作业状态，要合理地使用人。守城部队要根据岗位特点，允许有实践经验的专科生承担。我们选拔一批优秀的技师进入到实践岗位，做几年以后，又产生一批守城部队，巩固这次变革。如果变革成果不能巩固，最终可能会被老方法“复辟”。我们下定决心，不准“复辟”。这次变革战略预备队训练结束之后，参加训练的干部不全部回本单位，要全球流动起来。区域管理部要介入进来，把训练之后的干部打散。\n\n第三，这次公司的变革会有很大的转变，整个公司的工作方法都会改变，全体干部都有可能来参加“洗礼”。前段时间是实用化培训，将来培训覆盖面要延伸，包括地区部总裁、代表处代表等高级干部，也要和普通员工一个班参加循环赋能。当然不是要求这些高级干部必须学会使用具体表格，但是至少要了解情况，会说“要得，按刘司令的办！”。如果只靠一个普通员工去说服地总，那是很难的。通过更大范围的“洗礼”，让这些高级干部支持改革继续往前进，就会减轻改革的难度。我非常赞成黄埔军校的培训方法，大家看《人间正道是沧桑》，孙红雷作为一名普通战士，和旅长在同一个班学习，思想互相碰撞后产生的能量是很大的。\n\n \n\n\n\n今天汇报的内容挺好，我们在合同场景师的理解上逐步达成了共识。\n\n \n\n\n\n\n\n二○一五年八月二十一日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150827-脚踏实地，做挑战自我的长跑者.md",
    "content": "## 脚踏实地，做挑战自我的长跑者\n\n——任正非在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话\n2015年8月27日\n\n\n\n【导  读】华为2015年上半年实现销售收入1759亿元人民币，同比增长了30%，其中消费者业务上半年收入90.9亿 美元，同比大幅增长69%，智能手机发货4820万台，同比增39%。华为终端以8.8%的市场份额位列全球前三。\n\n\n\n首先不要感谢我让你们今年能拿两次奖金，应该感谢你们自己。我没有带钱来，钱是你们创造的，还交了一些给公司。谢谢大家今年做出这么好的成绩，也是我们完全没有想到的。消费者BG年初设定的目标比较高，但是你们已经超过了这个目标，除了祝贺，也没什么好说的了。而且我想说的话，在前期纪要中已经提到过，今天就和大家讨论接下来应该如何做。\n\n一、我们不仅满腔热情，更要学会用科学方法来完成销售和售后服务。\n\n第一，我们要充分理解世界的真正需求，西方公司在消费品销售中已经有几十年、几百年的经验，其中很多经验是值得我们学习的。现在世界是过剩经济，不是短缺经济。当年美国之所以高速发展，是因为它所发展的时代是短缺经济时代，用经济杠杆一撬，放大了量，充分满足社会需求，从而从量中提取利润。现在到处都饱和了，杠杆一撬，撬大了，卖不动，然后就跌价了。没有利润，就不能用密集投资法攻击、前进（范弗里特弹药量）。这个时代人们已转向对质量的需求，所以大家不要总认为爱马仕会灭亡，其实会灭亡的是地沟油。\n\n西方公司有非常多值得学习的地方，中国公司也有值得学的地方，比如互联网公司最大优点是亲近了用户，那我们能不能像互联网公司一样亲近用户呢？消费者BG进来了一些新鲜血液，让我们的工作方法应有改变，比如诺基亚的“血”、摩托罗拉的“血”、苹果的“血”，我们奔腾的热血……，组成混合血多强壮，增强抵抗力。因为我们这群“农民”不仅从青纱帐里来，还来自运营商业务，要摆脱运营商业务的一些不适用的方法阴影、旧习惯影响其实会很难。所以我们在过去很长时间里都是在用运营商业务的思维方式卖终端，前几年走了很多弯路，现在已经慢慢上道了。上道以后，我们还要走得更好、更快，认真学习消费品的科学销售方法。\n\n第二，销售模式多元化，逐步建立覆盖全球的销售网络。我给赵明发过一个短信“我们目的是要销售，不是要模式”。我们不追求某种固定的销售模式，只要能销售出去就行。因此根据不同环境、不同条件、不同国家的国情，应该有不同的销售模式，不能单纯强调一种标准模式，我们率先实行线上、线下销售模式交叉。与其他互联网电商不同，我们的电商并不是一个平台，只是一个销售手段，而且我们能确保产品质量，对用户要真正承担责任。O2O，一头是产品，一头是客户信任，没有前两条，只剩下一个模式是没有用的。\n\n大家要慢慢在这些问题上思考，不要仅仅是满腔热血，要把它转化成科学的方法和能量。如果两三年后，我们的消费品能实现产品标准化、简单化、免维护化，在销售上学习西方公司的方法，我们的销售市场很快就会放得很大。这次公司内部有很多优秀人才奔向消费者BG，你们对市场做好规划、采用科学的销售模式和工具，三年后怎么不能做成小苹果呢？应该没有太大问题。但在继续前进的过程中，不能沿着过去成功的老路走下去，首先要自我批判，想到自己与别人相比还有哪些不足，一定要好好向别人学习、改进。自我批判就是纠偏。\n\n二、认真理解消费者真实需求，提高产品的软、硬件质量。品质入门级产品围住山脚形成防火墙，高端产品攻克战略高地。\n\n第一，我们的产品要讲究质量，不仅仅是针对硬件，也包含软件。世界上软件做得好的公司，除了一家在德国外，其他全在美国。所以应该在西雅图建立一个软件研究所，把物理类和逻辑类研究分开，否则我们的软件就不可能做到最好。美国这个国家的创新机制、创新精神、创新动力很强，我们不要固步自封，一定要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。\n\n你们说要做最好的中文版手机，但我发现我们中文版做得还不够好。我们要和苹果差异化竞争，至少中文版手机要比苹果做得好，苹果在这块应该是短板，结果我们也是短板。怎么去改进？当然，不是指我们自己开发，可以开放给合作伙伴去做。做物联网，华为公司的使命就是联接，不要去幻想做那么多内容。\n\n第二，关于高端品牌机开发，把工艺放到日本，脑袋放到美国，屁股放到苏州去，形成高端品牌机开发圈，才能做更好的高端产品。什么是高端产品？符合消费者需求和时代脉搏。未来很重要的技术是图像，而日本通过几十年积累，集中了大量的图像人才。日本的图像企业不行了，但是基因还在，我们在日本应该建立这种图像研究所，把日本的“短、薄、精、小”+“图像”接过来，那我们的手机不就有很多优越之处吗？然后我们把开发放到后方城市去，当地成本低，拿同样的工资，员工的生活水平比上海好。\n\n十月份，我们要发布和Google合作研发的高端产品。这款手机的操作系统是Google的，芯片是高通的，我们只做了工艺。我们诚心诚意和Google合作，借着合作契机，一鼓作气进入美国市场。在此基础上，再慢慢宣传我们的哪些机器是安全的。所以进入美国市场，明年应该是很好的机会。因为终端只是网络设备中的一个用户端产品，不涉及信息安全问题，应该勇敢的去销售。当然，也不要说美国市场很大，都是我们的，这是想得太好了，还是需要长跑，耐得住寂寞。\n\n第三，品质入门级产品要保持信心，一是保卫了公司未来攻克战略高地的成功，二是品质入门级产品同样可以赢利。如果只给攻山头的部队重奖，不奖励围城打援的部队，那我们把围城打援的部队拆了，让攻山头的部队被包围吧？这样肯定不行。所以，我们品质入门级产品的策略就是“标准化、简单化、生命周期内免维护化”，团团围住山脚形成一道防火墙。我们自己不就是从低端走向高端的吗？所以这是很重要的。\n\n品质入门级产品是不是完全就是低利润呢？不一定，当产品量上去、免维护化以后，利润也不一定就低。你们不要把产品价格往低价降，人家降我也降，那是把别人逼到死路上去了。我们首先要让消费者觉得我们的产品质量好，价格可以稍微卖高一点。而且每年我们都可以从高端机沉淀一些成熟的硬件、软件到低端机来，今年的低端机就是去年的高端机，这样经济条件差一些的用户也能用得很好，不也是成功吗？所以不妄自菲薄。\n\n第四，我们一定要多听使用者的意见和批评。你们在看网上文章时，不知道有多少人会看跟帖？大家认为这是水军行为，我不认为。我看文章时，就会去读成百上千个跟帖，看别人怎么骂华为的，看完后就知道哪些方面需要改进。我曾给心声社区讲，能否设一个平台专门骂华为。你们说很多人是水军在黑我们，关键在于黑到点上没有？我们Marketing要认真去听这些内容，都是免费的。现在我们对消费者真实需求了解还不够，还要坚持对消费者需求的理解上，从长远战略加深理解，我认为Marketing的工作还很艰难。\n\n曾经我认为消费者BG应该招一批高中生组成蓝军团队，因为玩手机最精通的就是高中生。“英雄不问出处”，不问你们的学历、年龄、资历，因为消费品涵盖了很宽的层次，我们不知道到底谁最明白。\n\n三、消费者BG要继续加强开放，改善产品质量，改善为用户服务质量，改善供应链关系，以提升战略竞争能力。\n\n第一，消费者BG要加强开放，与优质伙伴合作，改善产品质量。我们有几个能力：第一个能力是联接能力，这应该是世界最强的；第二个能力是图像能力，目前苹果是最好的，我们有差距，但是我们有可能突破；第三个能力是操作系统，我们应该没有的，别人多少年积累才到现在这种程度，我们要去超越他们重做，我认为没必要，所以我们和软件厂家合作。这三个能力合起来，华为手机肯定是强大的。要像苹果一样，华为手机一定要链接世界上最好的内容，通过优胜劣汰，全是优质合作伙伴，那才是未来。\n\n刚才有人说在中国市场尝试端云结合的解决方案，我很支持。这两种方式应该都可以走：有的地方发达，可以在云上服务；有的地方发展不起来，终端有自己的软件提供服务。但是云服务要更开放，我们一定依赖的是别人的云，如果终端要在全世界建一个自己的云，发展速度会很慢，不可能赶上世界丰富多彩的内容、那么高的水平，最终会约束在自己狭隘的“农民”青纱帐地里。\n\n第二，高级干部要重点关注公司三个文件。第一个文件《关于切实改善面向优质客户服务的决议》，对于消费者BG而言，就是要改善为优质用户服务的质量，包括产品质量、销售、售后……各个为用户服务的环节。我们还要贴近用户服务，把用户体验往前移。消费者BG要继续改善服务，客户服务就包括研发、制造、供应链一系列问题，要去系统规划。苹果在服务和体验方面值得我们深刻学习，他的直营服务我们要去履行。虽然我们现在还做不到，但是要认真努力改变贴近用户的方法。比如，苹果最优秀的一点，就是自己做售后服务保障。所以消费者BG应该建立自己的售后服务队伍，在全国建立直接服务店。我们可以通过全国竞赛，把手机玩得好的小青年录用进来，再经过训战，派往前线，进行服务咨询，以及修理。这样一定会改变我们的服务形象。\n\n第二个文件《关于与供应商合理分享利益的决议》，改善与供应商之间的关系，特别是改善与战略供应商的关系。以前我们居然去扶持游击队小公司，所以难确保高质量。你们生产这么大量的产品，要找到关键供应商，与它形成战略伙伴关系。我们要给供应商分享利益，供应商把零件提供好一点、质量做好一点，我们才能最终对消费者服务好。所以，华为公司的政策是坚定不移“对外开放、对内开源”，对于供应链生产线，不一定要入股和自建，我们只要诚心诚意与供应商做好价值分配，就会共同获得胜利。\n\n第三个，就是加强对奋斗者合理激励评价机制的改革。你们刚才表态像打了“鸡血”，那就是得到了合理激励，而且我认为未来的空间还更大。关键是要把热情转变成能力。\n\n这三点，用三年时间能否做到？消费者BG今年赚钱多，就要加强各方面投入，敢于提升竞争能力，即改善产品质量、改善对用户的服务、改善供应链关系……。你们要把钱变成营养，不能变成肥肉。怎么变成营养？梳理哪个环节做得不够，就把哪个环节的能力补上来，最终牢牢握住消费者对我们的认同。\n\n四、消费者BG应实行精兵战略，同时加强战略后备队培养，坚持“力出一孔，利出一孔”。\n\n第一，消费者BG适合精兵战略，不要太大的发展规模，否则总有一天会崩溃的。你们贯彻分享制的时候，不仅是对员工、供应商分享，也要给渠道、零售伙伴……分享，多方面分享机制就决定了我们不需要建立一个庞大的组织。我们还是要审时度势地看自己，不要认为自己可以包罗万象，时时反思不足，就会找到消费者BG应该发展的路。我认为增加编制，就应该相应增加很多能力，所以现在人力资源的发展规划上一定要细致化，比如哪个地方要什么编制，标准是什么，怎么做出贡献？能不能先把这些表格拿出来。\n\n你们以前是烟囱型组织体系，其实是游击队模型，不可能做好、做大。我看到北研所的高端路由器模块开发很好，轻而易举开发出高端产品，就让余承东也去看看，好好向他们学习，这样消费者BG的拼组能力就会很强。如果你们能在模块开发上更进一步，开发任何高端产品都是小菜一碟，很容易实现。今年消费者BG的组织结构一改变，烟囱型结构就不存在了，但是还要优化。\n\n（余承东：这些年来我们各部门的人力资源一直采取从严政策，人员不在多，而在精。我知道大家有欲望和冲动做更多的事情，但是我们的精力是有限的，应该先认认真真、扎扎实实把核心能力基础打牢。我们做系统设备时，特别强调要平台化、模板化、标准化。我们是游击队打出来的，一个能干的软件工程师至少能干超过六个人以上的事情，所以我们在各个领域要有最优秀的人才。\n\n未来市场空间非常大，其实我们不是没有机会，而是现在自己的能力太弱。海外市场很多区域都没做起来，如果摸对了路，一个国家的市场空间最低可以涨三倍以上。）\n\n第二，去年消费者BG总结了多种销售模式，要尽快组成战略预备队。因为我们现在利润多，有钱让人闲下来充电，通过新方法赋能，让大家把能力带到世界各地去形成一种力量，然后把这多种销售模式样板可能又变成另外的样板。每年不断优化、不断推广，应该不用太长时间，就可以覆盖整个世界市场。\n\n现在公司的战略预备队，是把一批未来可能当将军的优秀年轻种子、一批优秀的地区部总裁及代表处代表、一批外来业务精英，混在一起训练。哪个地区出现问题，三、五个人组成混合联队，空投去作战。各种优秀的人、年轻人想奋斗，就加入到我们中间来，未来的将军可能就是你。我们要成功，一定是集体团结奋斗，拧成一股绳。华为公司之所以这么厉害，就是十几万员工“力出一孔，利出一孔”，攻无不克、战无不胜的。\n\n80后、90后个性化的张扬，我也非常赞成，比如下班以后想化个妆或者跳个街舞倒立一下，公司都是允许的。我们不会以此评价你的形象不符合干部标准，该当将军就当将军。我们在非洲一线作战的员工基本是80后、90后，他们都愿意在非洲干，蓬生蔴中，不扶自直。80后、90后是我们有希望的一代。\n\n五、脚踏实地，做挑战自我的长跑者！\n\n“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”，你们这个口号提得很好。你们是在长跑，耐着性子跑，总会跑赢，人们最终会知道你的产品质量好。就像华为公司这只“乌龟”，没有别人那样跑得快，但坚持爬了28年，也爬到行业世界领先。28年来我们十几万人，盯住一个城墙口，不断冲锋。近年来，每年投入1000多亿（500亿研发、500-600亿市场服务）继续轰击同一个口子，这种范弗里特密集攻击，终于我们在大数据传送上，世界领先。而且消费者行业变化太大，也没有运营商业务这么巩固的基础，密集投资更容易突破。将来也可能会碰到一些问题，赵明说“笨鸟不等风”，但可能风太大了，就把这只“笨鸟”吹到太平洋去了。所以我们一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。如果你们匆匆忙忙发展，可能因为一个零件问题，这批手机几十万部、几百万部出问题，就会毁了整个终端公司，有时很难再爬起来。所以我们还是要踏踏实实，控制欲望、控制合理发展速度，“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆。\n\n这个时代是“春秋战国”，是我们所期望的。因为我们是强者，但现在称霸不了世界，让他们混战，然后我们逐步去统一世界，当然这是需要过程的。但即使竞争激烈，我也不鼓励你们降价恶性竞争，而是鼓励提高质量，耐着性子跑，这样才能跑赢。不要担心别人短期内占领了这个市场，以人们两三年换一次手机的频率，下次就该换成华为手机了，三年以后才能“出水才见两脚泥”来。\n\n谢谢大家，耽误了大家很多宝贵时间。再次祝贺你们的成功，代问你们的家人好，你们在外奋斗，他们辛苦了！（2015年8月27日）\n"
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    "content": "## 在2015年8月28日EMT办公会议上的讲话\n\n2015年8月28日\n\n\n\n【导  读】任正非一直严格控制终端业务的两个风险：一是控制库存，二是改善和供应商的关系，用优质器件来做优质手机。\n\n\n\n 一、经济形势及资金安全\n\n 我们公司要考虑未来五年的资金安全问题，首先要把支付安全解决了。解决支付安全，首先要全力以赴解决日清日结的问题，哪些地方日清日结解决不了，就要派一些高级干部和增加一些资源去解决。这样我们每一天都能算清账，每天心里都有底，别把问题积压到后面去解决。第二点，建立统一的司库制度。第三点，我们公司是藏富于民的公司，当有一天华为出问题的时候，员工是否有很高的觉悟，把项链、戒指啊卖掉支援公司呢？如果能做到这一点，我们公司怎么会崩溃呢？\n\n应对未来经济形势的变化和可能出现的资金困难，我们现在处在一个好的点上，所以我们还是要加强改革。改革的目的，一个是要提高效率，一个是要提高效益。我给变革委员会讲，变革队伍要增加15%左右的财经人员进入，每个项目都应该配CFO，大项目大CFO，小项目小CFO，把账算清楚。现在有的工程项目不算账，浪费巨大，我们要关注工程上的浪费。招聘的方式有多种，你们去创造。我们从点点滴滴改进，应对未来经济形势的变化，目的就是提高运作效率，提高运作效益。\n\n 我给三位轮值CEO发了短信，说我们公司有三大问题，第一个，改善对客户的服务质量（这里指广义的服务质量，包括产品质量等）。第二点，我们改善和供应链的关系。这两个抓手我们抓对了。第三，我们给奋斗者好评，把奋斗分享机制往上延伸覆盖到供应商，往下延伸覆盖到客户。\n\n终端要加强和供应商的战略合作。一味地压低供应商的价格，其实我们会有风险的，一个零件出问题可能导致这批手机全完了；如果这批量太大，终端公司可能就完了。所以，一个是控制库存，二个是改善和供应商的关系，一定要用优质器件来做优质手机。\n\n 资金流动率，不同的业务要分开看，终端是终端流动率，泛网络是泛网络流动率，不要混在一起，一俊遮百丑。流动率要设置一个路标，每块业务在所处的行业里与业界公司对标，你的速度为什么不快，问题在哪，能不能解决，解决的方式是什么，要落实到细节里面去。设置路标的意义，就是你现在达不到，但是你有个目标，要走到上甘岭去。\n\n LTC推行速度很快，但是没有加入财务人员，不讲效益也不行。所以现在要把财务人员补进去，如果人数不够就社会招聘，公司过去流出去做CFO的也可以回来一些，加入到项目里。对付危机的唯一措施只有加快流动，因为我们资本加不上去，发债也是负债，不会改善身体的健康状况，最重要的还是打通肠梗阻。\n\n争取身体健康才是唯一出路。德国经济没有出现问题，就是因为德国身体健康，全是工业产品。华为公司唯一能抗击风险的，还是自己要健康。首先我们整个经济要好，每个产业、每个部门要整改，别去做那些支航道，鸡头的事情不要干。\n\n  二、人力外包和业务外包\n\n 我主张很多东西实行业务外包，逐步减少人力外包。比如餐厅等很多服务都慢慢走社会化道路，我们只对供应商进行优胜劣汰。再比如我们的制造部门，我们自己只做核心制造和新产品制造，违背了这个原则就是错的。制造部门好好评估一下，我们到底多少东西不能外包生产，非要我们自己生产？哪些是成熟产品，我们自己还在生产？我们识别出关键的东西由我们自己管理，一些低端的东西应该推进业务外包。\n\n 我们现在是少爷作风，一是把人包进来，不管他怎么样；二是把业务包出去，还跟了一大堆人过去。如果合作方不能理解我们的产品路标，就没有承接业务外包的资格，为啥不优胜劣汰呢？如果我们在业务外包的同时，有个很好的评估班子，对合作方实行优胜劣汰，这样就不需要跟那么多人过去了。\n\n 我也不是要大家走极端，但从我内心来说，还是外包人员逐步减少，业务外包可以积极推进，从人力派遣，到劳务外包，再到业务外包，逐步减少人的数量。每一个部门要人力外包，要纳入你们的薪酬包，要算工位成本。很多小产品，能不干就不干了，增加很多人其实增加了很多的风险。还是人少好过年，人太多了，煮一条大鲸鱼都不够吃。我们还是要体系性地解决我们的安全问题。\n\n 三、信息安全\n\n信息安全的管制和商业作战的模式结合起来，要防范和打击双管齐下。我们坚定不移地，一定不要再去做小产品了。我们干的是技术平台的事情，修万里长城的事情，这些事情小公司是做不了的。特别是软件部门，你们要调整思路，小软件包又卖不出去几个，又不能拷贝，而且这些小东西才会有人偷出去创业。\n\n 在我们有这么多钱的时候，还像农民一样节约着搞研发，错了，就是要敢于在研发上大规模投入，抢占战略制高点。打下了战略制高点，站在山顶上下面全是你的战士；打不下战略制高点，下面就是一大堆尸体。我们要使用饱和攻击，范弗里特密集弹药量。\n\n到达上甘岭的目标我们可以有几条道路可走，不一定只走一条路。当越来越明显是其中一条路的时候，就把其他路的资源向这条路聚集，集中资源实现突破。\n\n  四、面向对象的流程集成和打通\n\n 流程推行团队在重装旅就编好了，不要到了一线以后，每个点都是锣齐鼓不齐，一个点都做不好。人力不够就加强培训，现在有三五年实践经验的人多得很，培训后上战场他们是懂的。（徐直军：做好一个就夯实一个）对，否则复辟以后再去改革，要比从头改革难得多。\n\n 我们公司的干部来源，就是训战结合。从成功实践人中，选20%进行训战培训，又从学员中选20%的优秀学员，集中空投最艰难的项目中去，锻炼成长。这样优秀人才的成长速度就快了。样板点的作用就是大家去做试验，谁搞明白谁上来。大家不要在使用干部上觉得不公平，说这个人太年轻了，怎么就当官了，谁让他搞明白了呢？搞明白就是他了嘛。必须是样板点打明白的人才能提升，否则上来是糊里糊涂的，资格再老、讲得再好也没用。我们现在不讲资历，目的是要结果，不是为了公平。出成绩的地方一定要出人才，这样谁都愿意去做试点，试点做好了，出的人才又分散到别的地方去，把公司这锅粥搅一搅，公司也就搞平了。说先搞试点的人是不是占便宜？没错，是占便宜，那谁叫你不先搞呢？但话说回来，洗盐碱地没有经验，靠自己摸索也是很难的。\n\n以后我们的作战大量是平台作战，从中央平台到地方平台，到前线平台，会形成各种平台。平台作战的时候平台也是有地位的，但平台是支持与服务的作用。\n\n  五、干部要学习公司文件\n\n 我们公司真正有多少人系统地理解公司呢？在座的人不一定把公司的文件都看一遍的。你们开会时候看的文件，与会后正式发布的文件是不一样的，开会讨论后会修订文件，几个字的修改你没有看，这就是差别。很多人没有认真读公司的文件，然后从外面看小道消息来理解公司，当然这种模糊性的理解也是华为公司进步的动力，但你要想快速地成长为将军，应该去读公司的文件。现在我们对文件的发布方式进行改变，干脆全部公开，读得明白的人可能就上得很快，谁让你不读书的？我们要制订一些规则，上情下情要传达。（2015年12月28日）\n"
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    "path": "docs/2015/20150831-任总与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】075号         签发人：任正非\n\n**任总与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要**\n\n2015年7月14日\n\n我不知道英国研究所离伦敦这么远，下一程活动又安排急了，只好把资金风险管控中心的人叫来一起座谈了。这些经济专家的目标与你们科学家的目标，风马牛不相及，坐在一起，耽误了你们的时间，对不起了。\n\n我们的财务定位是一个保守的组织，安全是第一位的。听了风控的汇报，看来我们选择伦敦作为财经风险控制中心，是正确的。当时我们认为伦敦有几百年的金融中心的经验，在这个地方建比在中国建要强。\n\n \n\n而科学家要敢想敢干，敢于去冒风险，与保守的财务是矛盾的。我们2012实验室的收敛值是小于0.5，那么说我们允许有一半以上的失败。而资金的安全，公司决不允许失误，我们要重视资金人才的培养、选拔与引进，充分发挥他们的作用，也要重视操作流动量达7000亿美元的执行者，以及对他们的价值评价。我们的风控中心做得比我想象的好。当时，我只是提议对区域风险的管理，你们现在已延伸到全球化。不同国家、不同时间、不同场景，风险是不一样的，我们对各种情况应有预案，尽可能减少损失，确保我们的业务不保守运作。不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险。我们严格规定，绝不进行金融投机开展金融业务，绝不使用金融杠杆工具。我们不可能在两条战线上，同时冒风险。踏踏实实的靠产品与服务的优质赚钱。对于参与P2P受损、投资股市受损的员工，不值得同情，各级干部部门，要帮助他们被清理出公司的奋斗队伍，让他们专心的去搞投资。让第二职业变成他们的第一职业，公司不允许员工有第二职业。\n\n \n\n英国研究所是在主航道上创新的能力中心。主航道上创新是非常难的，只有厚积才能薄发。要在世界最前端的主航道的前沿进行突破的话，不是博士就可以的。博士（包括博士前）只是拿到了一只桨，船在什么地方呢？像央视“神秘的刚果河”上的渔夫奋力在波涛汹涌的刚果河上，力尽九死一生，才捕到鱼那样，突破的艰难是人们难以理解的。我们十五万人奋斗了二十多年，才划到了起跑线。突破就像奥运会金牌获得者一样，是代表人类突破。这有多么难，我们也要宽容那些一时做不出成绩的歪瓜裂枣。在科学的道路上，没有平坦的大路可走，只有不畏难的人才会到达光辉的顶点。我们一定会有一批优秀员工坚持奋斗着，终会获得上甘岭下面的钻石矿。\n\n聚焦在主航道上创新，这是非常非常难的，我看到你们做的各种各样的研究创新工作，都是在主航道上添砖加瓦，不做到一定的修炼，在这个前沿阵地是无法突破的。但是，我认为人类社会出现大数据流量，应该是几千年来的第一次。当第一次人类出现大数据流量时，我们公司提供的支撑系统设备，已排在世界前列，是难得的光荣，也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列，如果我们不能走在世界最前面，我们公司就会落后，落后我们公司慢慢就会收缩，那我们前面的努力就白努力了，所以我们要聚焦在主航道上创新，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们聚焦能量还不一定能成功，分散了肯定不行。技术进步太快了，我们稍有迟疑，就会被抛弃。\n\n \n\n我们的科学家、专家应不顾一切的往前冲，探索主航道所需的未来的大自然秘密。这些秘密本来就存在，只是我们不知道，等着各位专家去发现。例如5G，本来就是物理现象，本来就客观存在的，如果我们没有基础，就不能发现。当然发现这些现象的工具，除了数学还有各种方法与手段……。我们这样矢志不渝做，会不会单刀直入，会不会成为一个指向天空的细长条，像一根豆芽菜呢？遭遇仁川登陆呢？不会的，我们垂直前进，但我们系统是开放的。我们坚持对内开源、对外开放的政策，坚持优胜劣汰，物竞天择，会越来越有竞争力的。\n\n \n\n科学家对产品上市说了不算的，掌握的新技术，要由Marketing根据市场的需求来决定产品化投入的时间。我们有8000多Marketing与行销人员在听客户的声音、现实的需求、未来的需求、战略的机会……，只有在客户需求真实产生的机会窗出现时，科学家的发明转换成产品才产生商业价值。投入过早也会洗了商业的盐碱地，损耗本应聚焦突破的能量。例如：光传输今天是人类信息社会最大的需求，而十几、二十年前，贝尔实验室可是最早发现波分，北电是首先产业化的，他们可是领导着人类社会，北电的40G投入过早、过猛，遭遇挫折，前车之鉴，是我们的审慎的老师。\n\n \n\n我们要把战略的能力中心，放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量，就是这个意思。\n\n \n\n对于大流量传送，我们既不知道未来流量有多大，也不知传送的形式是什么。因此，我们在研究不能靠赌的方法。赌一种机会是小公司投资不够的作法。我们有的是钱，对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案，随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入，逐步缩小其他方案的投入。且不必关闭其他方案，可以继续深入研究，失败的项目，也培养了人才。例如当年我国核爆就有两种方案，邓稼先方案、王淦昌方案，王淦昌方案在当时的工业条件上实现有困难，中央先批准邓稼先方案，但王淦昌不仅全力支持邓稼先，而且也不气馁，继续研究，后来也成功了，为我国的重型核爆作出贡献。氢弹之父于敏，走了不同于别人的热核聚变，中国的氢弹也爆炸成功了。美国也惊叹，热弹也有第二条道路？华为的高层领导与专家，要有气量，容得下不同意见、不同道路。\n\n \n\n我们不要急于将新技术过快的推向市场，我们要有战略耐性，可以后发制人。我们一直在窥测客户需求的方向，我们并没惰怠，就像一只猫，弓缩着身子，直到市场机会成熟。我们不会麻木到大机会出现还不行动。同时，要研究如何保护客户的投资，物尽其用，不要尽想颠覆。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n二○一五年八月三十一日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150902-在波士顿咨询汇报行政服务变革（国家驻点成果及未来变革方向）的讲话.md",
    "content": "## 在波士顿咨询汇报行政服务变革（国家驻点成果及未来变革方向）的讲话\n\n2015年9月2日\n\n\n\n【导  读】任正非在这次讲话中给外部咨询机构提出一个别致的命题：撰写一份华为员工幸福生活指导书，“指导员工如何加强对自己幸福感的投资，以及更快乐的生活方式是什么”。\n\n\n\n行政变革就是要从细胞开始，把业务范围、服务交付模式梳理清楚，形成以国家自循环为核心，区域和机关提供专业支持的自我决策、自我管理的行政服务体系，让业务主官聚焦作战、多打粮食。\n\n一、本次行政变革，全球各个国家的行政服务将按基线管理，公司提供基本资源保障。非基本保障服务部分，鼓励员工加强自我幸福生活的投资。\n\n这次行政变革，有四点价值体系要普及员工知道：第一点，对行政基线要理解；第二点，对自己幸福生活要自己投资；第三点，对他人关怀、感恩；第四点，如何求助资源，对自己生命的保障。\n\n第一，我们这次梳理，要明确行政基线定义、确定基线保障范围……，并且把它清晰化。公司提供基本保障基线，满足生活舒适最低标准。我们不能提供保姆式服务，基线保障就是一个基本资源保障。当然，如果通过我们的调查，发现基线不合理，可以提高基线标准，但是不等于说员工所有的幸福感都由公司全包。我们拿出当时的一个基线保障范围参考标准，每一两年修正一次。\n\n基线保障不应该按费用标准，而是以业务标准（生活标准/服务场景等）来确定基线。比如，餐厅一定要灯光明亮，有良好的冷气、暖气、新风，地板、卫生间要干净，还有大屏幕电视……，这就是定的业务场景标准基线。但是在你的国家落地时，发生费用可能和别的国家不一样，那就是费用基线。每个国家经过摸索，统计出前三年数据，基本能得出这个国家的基线大概多少；然后公司机关管理来评价一下，如果标准定低了，可以适当上浮一些。所以，我们公司应该有很多个基线，这个基线不是天天开会讨论得出的，而是统计数据算出来的实际消耗，财务也可以参与确定。如果基线一刀切，这就属于管理者落后。\n\n我们得出不同国家的基线后，各代表处在基线范围内有了自由度，自我循环、自主管理、民主监督。机关可以统计一下每年大概的审查基线，偏离这个基线不大，就没必要审查；偏离大了，公司就要过问哪个指标超限了，理由是不是合理的。如果你那个地区确实出现非正常场景物价贵，开一次评议会通过，那么这个基线就不是正常统计出来的，是批准出来的，然后按新基线再滚动。基线每年滚动，有弹性的，每三年一个平均线。\n\n第二，非基本保障服务部分，将来你们应该提供一个指导书，指导员工如何加强对自己幸福感的投资，以及更快乐的生活方式是什么。员工在观念上要有改变，公司给了员工高补助[1]、高工资，每个人都要对自己的健康负责，拿一部分挣的钱来保障自己的幸福生活。如果你一分钱都不舍得用于操持生活，那就不理解为什么要快乐生活。幸福生活不是从天上掉下来的，也不是别人给予的，要自己创造。如果员工希望生活标准提高一些，可以采取众筹的方式，就是AA制。比如，今天公司要吃20公斤的烤羊，员工说还想喝点酒，一个人交几美金的众筹，生活不就快乐了吗？又如，一些国家流行疟疾和疾病，我们对这个国家就有了消杀基线，如果员工想某个晚上在花园吃饭，需要加一次消杀，这次消杀的钱就从员工众筹伙食费里出。\n\n非基本保障服务部分，我们要放开约束条款，鼓励多方面人的积极性，采用市场经济的方式来解决所有的要素困难，而不是用计划经济的方式。比如，下午茶或晚会，食堂可以不用管，开放让家属来组织、来赚钱，很多家属文化高，也很有能力。谁吃谁交钱，定价就按市场经济，如果下午茶20美金一个人，坐得太满，就涨到25美金一个人。而且像也门这些国家，去山里烤一只全牛，大家围着又唱又跳，也花不了多少钱。又如，允许厨师在花园边种点菜，我们从机制上定为收购，而不是无偿拿来做菜，以此提高厨师种菜积极性，菜也安全可靠。\n\n第三，对他人关怀、感恩，鼓励向南非地区部学习，推行小费管理制度，号召员工给保姆、司机小费。其实每人每月只需要付一部分美金小费给保姆，别人就能给你提供更好服务，双方都能得到好处。你想房间干净，给保姆一点小费，她就帮你打扫得干干净净，还会给你房间插朵鲜花，生活变得多姿多彩。若是公司直接发给他们，他不会感激你个人。我们去到海外，要适应西方的生活方式，不然怎么能国际化呢？\n\n第四，行政管理要让员工学会使用、求助医疗保障体系的资源。我们公司买的保险，这是很高标准的保障。但是我们的员工现在还不知道，也不习惯使用这些保障。曾经有个德国小伙子肠胃出了问题，他自己打出租车去医院，然后他把保险代码给了医院看，医院立刻在很高级的地方对他进行抢救，如果用其他方法，可能就来不及抢救了。如果他本人熟悉了这种保障方法，知道只要打一个电话，他的生命保障要比他个人去保障至少提高一倍。\n\n二、加强各代表处在基线范围内的生活类业务自我循环、自主管理、民主监督。\n\n我们公司强调自主管理才符合常理，像行政生活保障类服务费用在代表处审结。能在下面代表处或地区部解决问题，就没有必要让机关知道，不要再上传数据了。下面的问题解决掉后，只要同时加强监管体系的建设，让它民主监督，自主循环，数据科学可靠就行。\n\n我们要有改革的方法。就像当年食堂管理一样，我们忙于天天监管食材采购，其实这些都应该是由受众去监督的。而我们管人家售价、进价，不就等于自己来做吗？未来我们食堂的改革，要对中外员工开放，货币化。我们就管住质量等几个重要要素，提高食堂标准，让市场经济来选择，各取所需。\n\n三、强化生产保障的能力建设，对租赁装修等专业性强、标准性高的行政生产保障类业务，机关要建立支持中心，对国家提供专业性业务支持。\n\n办公室租赁和装修（不动产管理业务）的专业性强、标准要求高，机关资源中心去支持、统筹一下。顾问也可以在这次的基线设计中提出方案。\n\n我们公司开始投资建设海外基地，现在我们在中国基建投资速度要降下来了，把这个投资规模转向海外。现在有三个模型：一个模型是小代表处，一个模型是中等代表处，还有一个模型是大代表处，土地便宜的地方，可以买些森林、花园……。由公司开始投资建设基地，海外物业购置要有前瞻性，要有眼光。一是因为有些地区的地价便宜，二是解决汇困问题。在这个过程中，顾问可以提出建议“何时建代表处，应该建什么样的基地？”\n\n四、行政服务应大量实行外包管理，选择优质行政服务供应商，减少供应商数量；建立起与社会资源对接的平台。\n\n第一，能外包的行政服务尽量实行外包管理。因为我们公司没有必要什么都自己搞。外包服务的经验还要好好讨论，比如如何外包，有什么科学的方法。\n\n社会服务有越来越多很好的选择。比如现在有专车服务，工作服务就限定好的几种车型，限定几家供应商。在中国地区，“易到用车”可以用一个人的信用卡为几十个人租车付费，来解决车辆租赁问题[2]，财务审单的时候看一遍交易信息就行了。如果老百姓出行要选便宜的，找Uber、滴滴打车……就行了。所以需要改革一下，将因公用车、因私用车分开。在艰苦地区、治安有危险的国家，公司可以给一些车辆租赁的优惠保障。\n\n举一反三，我们要减少行政供应商数量，最重要是找到一些优质供应商，优质服务可以优质价格。而不是用投标挤压的方式来形成结果。我们现在在机加的工程上率先改革采用议标制，就是我们和关键的供应商我们坐下来讨论。顾问可以在全世界不同国家推荐出优质的服务供应商，让代表处去选。\n\n第二，行政服务平台很多内容不是要自建，主要与社会上的各种平台开通对接。我们可以作为一个商业用户接进这个平台，员工一点按钮，资源服务就来了，钱直接从员工卡上扣除。这样在服务问题上，就得到很广泛的付费服务。我曾给健康中心讲到，保障体系要建一个咨询平台，接口到世界各大著名医疗机构的咨询平台上去。实行会员注册制，员工要绑定信用卡，比如，你要买一个医疗咨询，要找医生来看看病历，你点全世界哪个医生最好，然后我们就把信息送给他，人家看了返回来是要付钱的。\n\n五、其他\n\n我支持顾问对行政服务大中小循环运行架构及未来行政业务范围和服务支持模式的建议。\n\n我们今天讨论的就是一个简约方法，拿这个方法，我们开始得出一个结果，发给全球各代表处去自我优化；你们再往前走，输出阶段性成果，然后我们就开始整改；等得出最后结果的时候，我们要开总结大会，各代表处分阶段总结也完成了。顾问逐渐摸清楚各个国家的管理表格、基线保障的是哪些内容、应该用什么方法去处理，这样就是一个完整的行政服务改革，具有很大的意义。\n\n关于人员能力持续优化，行政变革也有战略预备队培训班。一是顾问去讲一讲，二是改革成功的代表处行政主管也来现身授课，然后在我们的食堂、咖啡厅用餐，比较一下完全市场化的食堂改革怎么样。将来行政服务岗位的职级定位也应该按责任对标，而不是按技术，这样我们逐渐把优秀的行政管理人员职级提起来。\n\n这次交流比第一次有很大的进步，我看到了改革的希望。谢谢！\n"
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    "path": "docs/2015/20150906-与任正非的一次花园谈话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】098号         签发人：任正非\n\n与任正非的一次花园谈话\n\n​               杨林 2015年9月6日             \n\n​    **北京的初秋季节，我参观访问了华为公司，并在一个美丽的户外花园里，有幸与公司创始人任正非先生进行了一场开放式、轻松的交谈。特分享如下：**\n\n\n\n**1、杨林：今天遇见您，想与您谈谈天，想写一篇文章。机会难得，谢谢任总的信任。目前华为在海外的名声非常大，希望能籍这篇文章让海外的读者也了解真实的华为、真实的任总。**\n\n任总：我们今天就是慢慢聊天，不一定要有什么主题，也不一定要既定方针。聊完以后，你可以根据你的理解再写文章。无论对国外读者还是国内读者，我始终坚持实事求是。\n\n**2、杨林：国内关于您的报道很多，我也看过很多文章，觉得任总您是这个浮躁的时代里最不浮躁的企业家。**\n\n任总：外面的报道把我们说得太好了，我们真实也有许多缺点。很多网站在转发我的讲话文章时，有时会把标题更改了，有时会把内容改了，这样会曲解了原意。可以直接从华为内网下载，其提供给你的内容，是没有被修改过的。\n\n另外，我们其实也很浮躁。但我们只对一个简单的目标浮躁。十几万人、几十年只对着一个目标前进，就走到世界前列了。但是没有一个广泛、可拷贝的管理经验。\n\n**3、杨林：中国经济发展30年，虽然取得很大的成绩，经济体量是全世界第二位了，但国际社会普遍认为中国没有创新。您怎么看？**\n\n任总：：改革开放三十多年，是邓小平释放了中国能量。三十多年前，中国的生活条件大概是这样的：我们不知道房间里面会有洗手间，我们不知道洗手间是可以很干净的。整个思想结构上处于一种封闭落后的状态，如热力学所说的封闭定律。\n\n热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样，需要开放，需要加强能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势能。\n\n外来能量是什么呢？外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。但是思想意识的冲击有正面的，也有负面的，中国到底是得到了正面的还是负面的？中国这三十年的繁荣，总体来说，我们得到了正能量，虽然也有负能量进来。常有人说和西方合作，至今没拿到技术。我们是要技术，还是要繁荣？当然我们是要繁荣。有技术更好，没有技术我们也繁荣了，人们的思想意识在改变，受教育程度也在改变，国人改变了，其实这个社会基本启动了。现在习主席推动深化改革开放，逐渐让中国不要回到自给自足。其实这些思想意识与体制的创新，并不单单是技术。它对未来100年释放的能量是不可估量的。中国今天还不算十分强大，即使非常强大了，也要向世界开放。其实美国200多年的发展历史，就是开放的历史。\n\n华为这28年来，坚持做一个开放的群体，始终没有停止过开放。我们以开放为中心，和世界进行能量交换。只有开放，才有今天的华为。\n\n**4、杨林：现在国家提出来的全民创新、全民创业，您怎么看？**\n\n任总：创新是要有理论基础的。如果没有理论的创新，就没有深度投资，很难成就大产业。理论上要想有突破，首先一定要保护知识产权，才会有投资的积极性，创新的动力。美国之所以这么厉害，因为它严格保护知识产权，这样美国的创新环境才特别好，所以容易出现大公司。\n\n**5、杨林：您也接触了这么多国际上的创新公司，您觉得中国的创新和美国的创新有什么差异？创新是开放的，有没有可能国家与国家之间协同创新，而不是保护主义？**\n\n任总：保护知识产权要成为人类社会的共同命题。别人劳动产生的东西，为啥不保护呢？只有保护知识产权，才会有原创发明的产生。才会有对创新的深度投资及对创新的动力与积极性。没有原创产生，一个国家想成就大产业，是没有可能的。即使就是成功了，也像沙漠上修的楼一样，也不会稳固的。\n\n原创发明的人往往在几十年前就开始提出想法，人类社会并不理解他们真知灼见，可能还会认为莫名其妙，把他们看成异类。科学家在创造的时候是只有少数人掌握了真理，逐渐逐渐再扩散，慢慢人类社会上有更多的人理解，然后在工艺等很多方面的进步，使梦想成为可能，通过几十年时间打好基础，才能为人类社会服务的。科技创新，要重视教育，重视知识产权保护。特别是农村中、小学教育，给教师体面的工资和社会尊重，孩子是祖国的未来。\n\n华为不就是耐了二、三十年的寂寞吗？我们不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量。几十年聚焦在主航道，突破就有可能。\n\n**6、杨林：我曾看过一篇关于华为的文章，也不知道真假。它提到华为过去没有一项自主性的原创技术，都是从集成、工程、工艺等方面创新的。这个说法准确吗？**\n\n任总：这是十几年前我讲的，因为那时我们还是行业的追随者，主要是以工程师为中心的创新。现在我们终于走到行列前列，有能力进行前瞻性研究。华为涌现非常多的科学家，世界各国的很多科学家也来加入华为创新。华为在全世界有几十个能力中心，这些能力中心就是科学家在探索，包括未来十年、二十年的技术思想、数学模型、算法……，所以我们现在也正在为人类社会提供一些基础理论。\n\n**7、杨林：那现在是不是可以说华为在推动自主创新？**\n\n任总：：我们不强调自主创新，我们强调一定要开放，我们一定要站在前人的肩膀上，去摸时代的脚。我们还是要继承和发展人类的成果。\n\n**8、杨林：华为在全球的研发中心，主要靠什么样的人才来支撑全球的研发力量？如何招聘到最好的人才？**\n\n任总：我们支持这些研发中心，没有偏狭地认为要找到一种什么模式的人才。我有一篇讲话叫《一杯咖啡吸收宇宙能量》，我们有一个长远的战略目标，这目标其实就是面对未来大数据流量，一定要疏导。瞄准这个目标，我们是开放的。科学家们只要在这方面有理解的，都进来。这些科学家研究的内容，我们也看不懂，我们没有能力去挑选他们？而是他们自成体系。很多伟大的突破是带有偶然性的，并非按预定计划发生。所以我们开放包容，不是狭隘地去找什么样的人才，而是比较广泛的领域里面都能吸纳很多人，不同领域带来了思想的碰撞及互相启发。这样我们在各个领域里面就是强大的。\n\n**9、杨林：华为在保护自己的知识产权方面有些什么举措？**\n\n任总：我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。其实我们原来是保护不了的，那时，我们把软件截成一段一段的藏到我们的芯片里面，拿到美国去加工，间接地利用美国的知识产权保护来保护了我们的知识产权。我们称这个战略，叫软件硬化。为了做这些弯弯绕的事情来保护自己，为此我们多了好几千人，每年多花几亿美金，比别人成本高。其实有时候也保护不了。随着我们越来越前沿，公司对外开放、对内开源的政策，已经进入了一个新的环境体系。\n\n过去二、三十年，人类社会走向了网络化；未来二、三十年是信息化，这个时间段会诞生很多伟大的公司，诞生伟大公司的基础就是保护知识产权。否则就没有机会，机会就是别人的了。\n\n**10、杨林：在国内，大家都讲的是“互联网+”热潮，比如有的公司也在做类似的产品，硬件非常低成本，然后增加很多软件功能，您如何应对？**\n\n任总：互联网是个实现工具，我们的目的是发展实业，解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和社会稳定的基础。\n\n第二，低价格、低质量、低成本，会摧毁我们未来的战略竞争力。企业必须有合理的盈利，才会去持续投资研发。没有适当的利润积累，把利润打这么低的时候，实际上是在战略上破坏这个产品。\n\n（田涛：长远来看，其实是毁灭性的。因为短期是很便宜的价格，然后大家都不去投入，消费者拿到的产品只能越来越糟糕。）\n\n**11、杨林：我看很多国外的文章，说美国都已经在发展智能硬件、机器人，但中国还在做“互联网+”，方向不一样？**\n\n任总：我们应该走进新的未来时代，这个时代叫人工智能。首先，我们要强调工业自动化。工业自动化了以后，才可能走进信息化。只有信息化后，才能智能化。中国走向信息化，我认为还需要努力。中国的工业现在还没有走完自动化，还有很多工业连半自动化都做不到。这个时候，我们提出了类似工业4.0的方案，超前了社会实际，最后会成为夹心饼干。所以我们国家要踏踏实实的迈过工业自动化。工业自动化以后，就不需要这么多简单的劳动者了。当前应从提高教育水平、从人的质量入手。\n\n华为二、三十年努力向西方学习，今天也不能说信息化了，因为我们端到端的流程还打不通。我们考虑五年以后，有可能走向信息化，能达到工业3.0这个状态。再花二、三十年，华为才有可能向世界品牌迈进，因此这个路程很漫长，太着急的口号可能摧毁了这个产业。\n\n**12、杨林：您能否展望一下，未来的通信事业发展的趋势？华为如何来引领这个潮流？**\n\n任总：未来世界二、三十年内，一定会爆发一场重大的技术革命。这个革命的特征：第一，石墨烯等（黑磷/磷烯）的出现，电子技术发生换代式的改变。但是石墨烯没有实用之前，我们其实在硅片上也是可以用叠加、并联的方案来突破物理极限。第二，人工智能的出现，造成社会巨大的分流，而人类社会也正因人工智能变化。生产模式人工智能以后，简单重复性劳动力就不需要了，需要比较高的文化素质。所以教育很重要。当人类社会适应人工智能的时候，西方国家和中国这样的发展中国家没有工业成本差距，就这是一个新时代的改变。我们如果要赶上新时代的改变，首先要改变教育结构，一定要孩子们都有文化有知识，懂专业、会操作。第三，生物技术的突破，将会带来巨大的信息社会变化，而且这个边界也越来越模糊。当母语的边界也模糊的时候，连物理的边界也模糊了。\n\n**13、杨林：您刚才讲到华为的机制，关于华为的机制和企业文化，我看国内有很多文章进行探讨，您能不能告诉我您的看法？**\n\n任总：其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢？那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应一个合理比例。\n\n**14、杨林：华为员工在非洲艰苦奋斗，也算是华为的一种精神吧。那么在国际化过程中，比如招一些外籍人才，这种精神还适用吗？**\n\n任总：你想多赚钱，就得多干活，为客户提供有价值的服务！外籍员工怎么会不理解呢？多劳多得，这就是华为文化的本质，这也是朴实、普适的道理。\n\n**15、杨林：在国外，比如跟美国思科、欧洲爱立信等企业共同竞争人才的时候，你们的薪阶是否比别人高出很大一个档次？**\n\n任总：华为给员工的好处就是“苦”，没有其他。“苦”后有什么？有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心……，这就是新的东西，这就是吸引员工的地方。华为奋斗在非洲的各级骨干大多数是80后、90后，他们是有希望的一代。\n\n**16、杨林：您这个行业接触了很多美国科技公司，比如雅虎、Google的员工很自由，有的可以在家里上班。雅虎新CEO说员工不能在家上班，还引起了很多内部反对。您觉得类似这种文化，跟我们中国艰苦奋斗的文化，哪个更好，哪个更会激励人才？**\n\n任总：咖啡厅里坐坐，快快乐乐，喝喝咖啡就把事情做成了，这也许可能不是大发明，多数是小发明。互联网上有很多小苹果、小桃子，这也是可能的。\n\n我们在主航道进攻，这是代表人类社会在突破，厚积还不一定能薄发，舒舒服服的怎么可能突破，其艰难性可想而知。不眠的硅谷，不是也彰显美国人的奋斗精神吗？这个突破就像奥运会金牌。我们现在跟奥运会竞技没有什么区别。\n\n在主航道，美国公司的很多企业领袖们也是很辛苦的。真正成为大人物，付出的辛劳代价，美国人不比我们少。我和美国、欧洲公司的创始人在一起聊天，发现他们领导的文化也是艰苦的，真正想做将军的人，是要历经千辛万苦的。当然，美国多数人也有快乐度过平凡一生的权力。\n\n**（田涛**：世界上优秀的人物都是奋斗者，美国也如此，欧洲也如此。）\n\n**17、杨林：您觉得未来华为的这种文化是不会变化的?**\n\n任总：长期艰苦奋斗的文化是不会变化。这不是中国特色，这是人类特色。第一，你要成功，就要奋斗。第二，你要想吃饭，就得要做工，没人为你做马牛。凭什么你享乐的时候，让我们挣钱养活你啊。\n\n**（田涛**：美国不是有个“1万小时定律”吗？你要想成功，必须有1万小时的付出。这是普世定律，不是中国特色。）\n\n**18、杨林：华为取得这么大的成功，尤其在欧洲，如何蚕食了您的竞争对手，包括诺基亚、爱立信等大公司的市场份额？华为从不知名的中国小公司，如何成为今天欧洲市场数一数二的玩家？**\n\n任总：你讲错了，你应该讲，我们怎么与这些公司合作贡献给这个世界的。\n\n这个信息社会长大的速度，比我们的能力长大得快，不然我们也可以打打高尔夫、喝喝咖啡。我们的国际同行在这段时期也变大了，苹果大得皮都不知如何削了。是共同合作发展，满足社会需要。\n\n我们的分享制，从二十多年来对资本与劳动的分享实践，逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时，与领导这个世界的先进公司合作共同制订标准、路标，一起为社会作出更大贡献。我们没有狭隘到如何消灭别人。不断烧钱的目的，是烧到对手烧不动了，就垄断了。我们不谋求市场垄断。我们并没有蚕食它们，也从来不想蚕食他们。而是千方百计希望它们强大，它们强大。像诺基亚和阿朗的合并，我们都非常高兴。诺基亚的奋斗精神，我认为比别的公司要强，所以诺基亚能重新回到世界舞台上。我们加强和它们的合作，共同为这个社会提供服务。\n\n**19、杨林：我一直对华为很崇拜，这几年一直在做美国国际化的研究。我走访过很多中国企业在美国的基地，也采访过好几位中国大公司的领头人。还有很多中国的大企业在美国搞兼并收购，买一栋楼，用美国的“拿来主义”，兼并自己的市场。而华为是通过自己一步一步走出来的，踏踏实实地走到让国际企业都害怕的规模，所以我特别崇拜华为这样的企业。我想问问，您认为华为国际化的成功秘诀是什么？**\n\n任总：：有些企业，他们的经营模式是规模和服务，因此市场需求前景是受限制的，发展是有极限的。而且，同质化竞争，别人也可以挤进来分瓢羹，缩小你的空间。我们这个行业是高成长行业，拼实力的行业，如果今天你拿不出来先进的东西，没有前瞻性的策略，明天你就垮了。像我们这样的企业，垮了多少？\n\n中央电视台播了一部《神秘的刚果河》的纪录片：在波涛汹涌的河面上，渔民历经九死一生去捕鱼。我们也相当于这些在非洲河上的孤胆英雄，坚持20年才划到起跑线。但，起跑线上的突破，就是人类社会认知的突破，这有多难！所以说，要厚积才能薄发。我们是非上市公司，高层都是着眼未来五至十年的战略构建，不会只考虑现阶段，所以我们就走得比别人快、比他们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。十年、二十年没有突破，甚至一生也没有突破，一生都是世界备胎。\n\n我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，“赌博”一种路线是小公司才会干的，因为他们的投资不够。大公司有足够的资金，在主航道里用多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中，可能某种机会成为业界的主潮流，战线变粗，其他战线会慢慢变细了，但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战，把一批新干部调到支线作战去，继续进攻。前进的人来自于多元化视角，并不是只有一条路线思想，他带来的是有失败经验的思想在前进，我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗，不计弹药量，大家以为他是浪费，其实是靠投资密集度来攻占。此外，我们有广泛吸纳人才的机制，而且，十五万人“力出一孔，利出一孔”，我们除了胜利，已经无路可走了。\n\n**20、杨林：华为的全球化在欧洲、非洲比较成功，未来五年、十年的全球化计划是什么？**\n\n任总：未来物联网、智能制造、大数据等将对管道基础设施带来海量的需求。我们的责任就是提供联接，具体就是联接的设备。这个世界的市场非常巨大，我们还做不到在所有国家都成功。我们只能努力把我们能做的国家做好，这就不简单了。\n\n**21、杨林：您如何看待华为在美国的发展状况、机遇和挑战？现在中美之间在进行BIT谈判（双边投资贸易谈判）。您觉得这个谈判是不是对华为有帮助？**\n\n任总：我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新，是一个创新力井喷的国家。我们推动全面创新，要学习它的好方法、好机制。我们当然会希望在那儿投资，华为和美国没有利益冲突，我们投资也有益美国。如果，华为成为一个议题，妨碍中美关系改善，那么我们坚持只卖低端产品。低端产品、软件是美国的，芯片是美国的，我们只是代加工而已。\n\n**22、杨林：您作为一位顶级的企业家，您的企业又处于通信这么一个战略行业，企业发展肯定离不开大的政治环境，那您怎么看待中美关系？**\n\n任总：我认为中美关系，合作大于对抗，两国有许多互补的地方。暂时的冲突，最终是要互相妥协的，不可能走向对抗。因为对抗，最后两个国家的力量都全部消耗完了，这不是美国的愿望，也不是中国的愿望。邓小平很早就讲过一句话“中美关系坏也坏不到哪儿去，好也好不到哪儿去。”它就在这个中间发展。\n\n对华为而言，我们就避开将来会产生的冲突。不要因为华为，而影响了中美关系的改善。我们就老老实实做点事，卖点低端产品，世界那么大，也不能完全都把希望寄托在美国身上嘛。\n\n**23、杨林：那华为有没有刻意地去对美国的媒体、政府、企业做一些公共关系工作？**\n\n任总：美国太大了，不是哪一个人说服得了美国政府的，浪费那精力，还不如好好服务客户。\n\n**24、杨林：今天机会难得，能问任总的个人问题吗？网上有很多关于您神秘的传说，我见到您以后，才发现您非常诙谐。您今天这么成功，在成长的经历中，有什么促成您成功？**\n\n任总：我最大的问题就是傻、执着，这是我太太说的。我啥爱好都没有，我就是聚焦在一个窄窄的面上，不做点事，不无聊吗？\n\n**25、杨林：你做这么大的企业，这么成功，现在还负责公司的具体业务吗？你还去办公室吗？很好奇你的时间是怎么安排的？**\n\n任总：如果我不去办公室，在家呆着，不是更无聊吗？在公司还能玩一下。第二，公司大量的工作，有正常的运作机制、合理的授权，并非事事都要经过我。我跟大家沟通一下，听听大家的意见，跟大家讲讲话。生活也还丰富。\n\n**26、杨林：中国很多民营企业现在都面临这样的问题：您的公司从零开始，发展到现在这么壮大，您是公司的精神领袖，如何把这种精神传承下去，形成企业的连续性，你是怎么考虑的？**\n\n任总：华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么，是模糊的。“以客户为中心”的提法，与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”，不都是一回事吗？他们不是也以客户为中心吗？我们反复强调之后，大家都接受这个价值观。这些价值观就落实到考核激励制上，流程运作上……，员工的行为就牵引到正确的方向上了。\n\n我们盯着的是为客户服务，也就忘了周边有哪个人。不同时期有不同的人冲上来，最后就看谁能完成这个结果，谁能接过这个重担，将来就谁来挑。\n\n我们还是一种为社会贡献的理想，支撑着这个情结。因此接班人不是为权力、金钱来接班，而是为理想接班。只要是为了理想接班的人，就一定能领导好，就不用担心他。如果他没有这种理想，当他捞钱的时候，他下面的人很快也是利用各种手段捞钱，这公司很快就崩溃了。\n\n**（田涛**：使命感，而且已经渗透到了每一个人。如果谁上来以后说我不要使命感了，不要理想了，不以客户为中心了，那很简单，这个人在华为是呆不住的。）\n\n田涛访谈了130多个高级干部。**（田涛**：他们都很开放，都很坦率，在价值观这个问题上是一致的。）\n\n**27、杨林：全球所有分公司，您或者轮值CEO去都经常会去吗？**\n\n任总：：我去得不多，他们也去得很少。我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我“你怎么一天到晚游手好闲？”我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。\n\n \n\n\n\n二○一五年十月十三日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "## 任正非接受福布斯中文网采访\n\n2015年9月6日\n\n\n\n【导  读】2015年9月6日，任正非接受“福布斯中文网”杨林记者的采访，其回答了有关华为文化、全球竞争、发展模式等方面的问题。要点：华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化可以适用未来和全球；创新需要理论基础，也需要好的知识产权保护；诺基亚的奋斗精神比别人强，能重回世界舞台；华为除了胜利，已经无路可走。\n\n\n\n　　杨林：今天遇见您，想与您谈谈天，想写一篇文章。机会难得，谢谢任总的信任。目前华为在海外的名声非常大，希望能藉这篇文章让海外的读者也了解真实的华为、真实的任总。\n\n　　任正非：我们今天就是慢慢聊天，不一定要有什么主题，也不一定要既定方针。聊完以后，你可以根据你的理解再写文章。无论对国外读者还是国内读者，我始终坚持实事求是。\n\n　　杨林：国内关于您的报道很多，我也看过很多文章，觉得任总您是这个浮躁的时代里最不浮躁的企业家。\n\n　　任正非：外面的报道把我们说得太好了，我们真实也有许多缺点。很多网站在转发我的讲话文章时，有时会把标题更改了，有时会把内容改了，这样会曲解了原意。可以直接从华为内网下载，其提供给你的内容，是没有被修改过的。\n\n　　另外，我们其实也很浮躁。但我们只对一个简单的目标浮躁。十几万人、几十年只对着一个目标前进，就走到世界前列了。但是没有一个广泛、可拷贝的管理经验。\n\n　　杨林：中国经济发展30年，虽然取得很大的成绩，经济体量是全世界第二位了，但国际社会普遍认为中国没有创新。您怎么看？\n\n　　任正非：改革开放三十多年，是邓小平释放了中国能量。三十多年前，中国的生活条件大概是这样的：我们不知道房间里面会有洗手间，我们不知道洗手间是可以很干净的。整个思想结构上处于一种封闭落后的状态，如热力学所说的封闭定律。\n\n　　热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样，需要开放，需要加强能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势能。\n\n　　外来能量是什么呢？外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。但是思想意识的冲击有正面的，也有负面的，中国到底是得到了正面的还是负面的？中国这三十年的繁荣，总体来说，我们得到了正能量，虽然也有负能量进来。常有人说和西方合作，至今没拿到技术。我们是要技术，还是要繁荣？当然我们是要繁荣。有技术更好，没有技术我们也繁荣了，人们的思想意识在改变，受教育程度也在改变，国人改变了，其实这个社会基本启动了。现在习主席推动深化改革开放，逐渐让中国不要回到自给自足。其实这些思想意识与体制的创新，并不单单是技术。它对未来100年释放的能量是不可估量的。中国今天还不算十分强大，即使非常强大了，也要向世界开放。其实美国200多年的发展历史，就是开放的历史。\n\n　　华为这28年来，坚持做一个开放的群体，始终没有停止过开放。我们以开放为中心，和世界进行能量交换。只有开放，才有今天的华为。\n\n　　杨林：现在国家提出来的全民创新、全民创业，您怎么看？\n\n　　任正非：创新是要有理论基础的。如果没有理论的创新，就没有深度投资，很难成就大产业。理论上要想有突破，首先一定要保护知识产权，才会有投资的积极性，创新的动力。美国之所以这么厉害，因为它严格保护知识产权，这样美国的创新环境才特别好，所以容易出现大公司。\n\n　　杨林：您也接触了这么多国际上的创新公司，您觉得中国的创新和美国的创新有什么差异？创新是开放的，有没有可能国家与国家之间协同创新，而不是保护主义？\n\n　　任正非：保护知识产权要成为人类社会的共同命题。别人劳动产生的东西，为啥不保护呢？只有保护知识产权，才会有原创发明的产生。才会有对创新的深度投资及对创新的动力与积极性。没有原创产生，一个国家想成就大产业，是没有可能的。即使就是成功了，也像沙漠上修的楼一样，也不会稳固的。\n\n　　原创发明的人往往在几十年前就开始提出想法，人类社会并不理解他们真知灼见，可能还会认为莫名其妙，把他们看成异类。科学家在创造的时候是只有少数人掌握了真理，逐渐逐渐再扩散，慢慢人类社会上有更多的人理解，然后在工艺等很多方面的进步，使梦想成为可能，通过几十年时间打好基础，才能为人类社会服务的。科技创新，要重视教育，重视知识产权保护。特别是农村中、小学教育，给教师体面的工资和社会尊重，孩子是祖国的未来。\n\n　　华为不就是耐了二三十年的寂寞吗？我们不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量。几十年聚焦在主航道，突破就有可能。\n\n　　杨林：我曾看过一篇关于华为的文章，也不知道真假。它提到华为过去没有一项自主性的原创技术，都是从集成、工程、工艺等方面创新的。这个说准确吗？\n\n　　任正非：这是十几年前我讲的，因为那时我们还是行业的追随者，主要是以工程师为中心的创新。现在我们终于走到行列前列，有能力进行前瞻性研究。华为涌现非常多的科学家，世界各国的很多科学家也来加入华为创新。华为在全世界有几十个能力中心，这些能力中心就是科学家在探索，包括未来十年、二十年的技术思想、数学模型、算法……，所以我们现在也正在为人类社会提供一些基础理论。\n\n　　杨林：那现在是不是可以说华为在推动自主创新？\n\n　　任正非：我们不强调自主创新，我们强调一定要开放，我们一定要站在前人的肩膀上，去摸时代的脚。我们还是要继承和发展人类的成果。\n\n　　杨林：华为在全球的研发中心，主要靠什么样的人才来支撑全球的研发力量？如何招聘到最好的人才？\n\n　　任正非：我们支持这些研发中心，没有偏狭地认为要找到一种什么模式的人才。我有一篇讲话叫《一杯咖啡吸收宇宙能量》，我们有一个长远的战略目标，这目标其实就是面对未来大数据流量，一定要疏导。瞄准这个目标，我们是开放的。科学家们只要在这方面有理解的，都进来。这些科学家研究的内容，我们也看不懂，我们没有能力去挑选他们？而是他们自成体系。很多伟大的突破是带有偶然性的，并非按预定计划发生。所以我们开放包容，不是狭隘地去找什么样的人才，而是比较广泛的领域里面都能吸纳很多人，不同领域带来了思想的碰撞及互相启发。这样我们在各个领域里面就是强大的。\n\n　　杨林：华为在保护自己的知识产权方面有些什么举措？\n\n　　任正非：我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。其实我们原来是保护不了的，那时，我们把软件截成一段一段的藏到我们的芯片里面，拿到美国去加工，间接地利用美国的知识产权保护来保护了我们的知识产权。我们称这个战略，叫软件硬化。为了做这些弯弯绕的事情来保护自己，为此我们多了好几千人，每年多花几亿美金，比别人成本高。其实有时候也保护不了。随着我们越来越前沿，公司对外开放、对内开源的政策，已经进入了一个新的环境体系。\n\n　　过去二三十年，人类社会走向了网络化；未来二三十年是信息化，这个时间段会诞生很多伟大的公司，诞生伟大公司的基础就是保护知识产权。否则就没有机会，机会就是别人的了。\n\n　　杨林：在国内，大家都讲的是“互联网+”热潮，比如有的公司也在做类似的产品，硬件非常低成本，然后增加很多软件功能，您如何应对？\n\n　　任正非：互联网是个实现工具，我们的目的是发展实业，首先解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和社会稳定的基础。第二，低价格、低质量、低成本，会摧毁我们未来的战略竞争力。企业必须有合理的盈利，才会去持续投资研发。没有适当的利润积累，把利润打这么低的时候，实际上是在战略上破坏这个产品。\n\n　　杨林：我看很多国外的文章，说美国在发展智能硬件、机器人，中国还在做“互联网+”，方向不一样？\n\n　　任正非：我们应该走进新的未来时代，这个时代叫人工智能。首先，我们要强调工业自动化。工业自动化了以后，才可能走进信息化。只有信息化后，才能智能化。中国走向信息化，我认为还需要努力。中国的工业现在还没有走完自动化，还有很多工业连半自动化都做不到。这个时候，我们提出了类似工业4.0的方案，超前了社会实际，最后会成为夹心饼干。所以我们国家要踏踏实实的迈过工业自动化。工业自动化以后，就不需要这么多简单的劳动者了。当前应从提高教育水平、从人的质量入手。\n\n　　华为二三十年努力向西方学习，今天也不能说信息化了，因为我们端到端的流程还打不通。我们考虑五年以后，有可能走向信息化，能达到工业3.0这个状态。再花二三十年，华为才有可能向世界品牌迈进，因此这个路程很漫长，太着急的口号可能摧毁了这个产业。\n\n　　杨林：您能否展望一下，未来的通信事业发展的趋势？华为如何来引领这个潮流？\n\n　　任正非：未来世界二三十年内，一定会爆发一场重大的技术革命。这个革命的特征：第一，石墨烯等（黑磷\\磷烯）的出现，电子技术发生换代式的改变。但是石墨烯没有实用之前，我们其实在硅片上也是可以用叠加、并联的方案来突破物理极限。第二，人工智能的出现，造成社会巨大的分流，而人类社会也正因人工智能变化。生产模式人工智能以后，简单重复性劳动力就不需要了，需要比较高的文化素质。所以教育很重要。当人类社会适应人工智能的时候，西方国家和中国这样的发展中国家没有工业成本差距，就这是一个新时代的改变。我们如果要赶上新时代的改变，首先要改变教育结构，一定要孩子们都有文化有知识，懂专业、会操作。第三，生物技术的突破，将会带来巨大的信息社会变化，而且这个边界也越来越模糊。当母语的边界也模糊的时候，连物理的边界也模糊了。\n\n　　杨林：您刚才讲到华为的机制，关于华为的机制和企业文化，我看国内有很多文章进行探讨，您能不能告诉我您的看法？\n\n　　任正非：其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢？那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应一个合理比例。\n\n　　杨林：华为员工在非洲艰苦奋斗，也算是华为的一种精神吧。那么在国际化过程中，比如招一些外籍人才，这种精神还适用吗？\n\n　　任正非：你想多赚钱，就得多干活，为客户提供有价值的服务！外籍员工怎么会不理解呢？多劳多得，这就是华为文化的本质，这也是朴实、普适的道理。\n\n　　杨林：在国外，比如跟美国思科、欧洲爱立信等企业共同竞争人才的时候，你们的薪阶是否比别人高出很大一个档次？\n\n　　任正非：华为给员工的好处就是“苦”，没有其他。“苦”后有什么？有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心……这就是新的东西，这就是吸引员工的地方。华为奋斗在非洲的各级骨干大多数是80后、90后，他们是有希望的一代。\n\n　　杨林：您在这个行业接触了很多美国科技公司，比如雅虎、Google的员工很自由，有的可以在家里上班。雅虎新CEO说员工不能在家上班，还引起了很多内部反对。您觉得类似这种文化，跟我们中国艰苦奋斗的文化，哪个更好，哪个更会激励人才？\n\n　　任正非：咖啡厅里坐坐，快快乐乐，喝喝咖啡就把事情做成了，这也许可能不是大发明，多数是小发明。互联网上有很多小苹果、小桃子，这也是可能的。\n\n　　我们在主航道进攻，这是代表人类社会在突破，厚积还不一定能薄发，舒舒服服的怎么可能突破，其艰难性可想而知。不眠的硅谷，不是也彰显美国人的奋斗精神吗？这个突破就像奥运会金牌。我们现在跟奥运会竞技没有什么区别。\n\n　　在主航道，美国公司的很多企业领袖们也是很辛苦的。真正成为大人物，付出的辛劳代价，美国人不比我们少。我和美国、欧洲公司的创始人在一起聊天，发现他们领导的文化也是艰苦的，真正想做将军的人，是要历经千辛万苦的。当然，美国多数人也有快乐度过平凡一生的权力。\n\n　　杨林：您觉得未来华为的这种文化是不会变化的？\n\n　　任正非：长期艰苦奋斗的文化是不会变化。这不是中国特色，这是人类特色。第一，你要成功，就要奋斗。第二，你要想吃饭，就得要做工，没人为你做马牛。凭什么你享乐的时候，让我们挣钱养活你啊。\n\n　　杨林：华为取得这么大的成功，尤其在欧洲，如何蚕食了您的竞争对手，包括诺基亚、爱立信等大公司的市场份额？华为从不知名的中国小公司，如何成为今天欧洲市场数一数二的玩家？\n\n　　任正非：你讲错了，你应该讲，我们怎么与这些公司合作贡献给这个世界的。\n\n　　这个信息社会长大的速度，比我们的能力长大得快，不然我们也可以打打高尔夫、喝喝咖啡。我们的国际同行在这段时期也变大了，苹果大得皮都不知如何削了。是共同合作发展，满足社会需要。\n\n　　我们的分享制，从二十多年来对资本与劳动的分享实践，逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时，与领导这个世界的先进公司合作共同制订标准、路标，一起为社会作出更大贡献。我们没有狭隘到如何消灭别人。不断烧钱的目的，是烧到对手烧不动了，就垄断了。我们不谋求市场垄断。我们并没有蚕食它们，也从来不想蚕食他们。而是千方百计希望它们强大，它们强大。像诺基亚和阿朗的合并，我们都非常高兴。诺基亚的奋斗精神，我认为比别的公司要强，所以诺基亚能重新回到世界舞台上。我们加强和它们的合作，共同为这个社会提供服务。\n\n　　杨林：我这几年一直在美国做中国企业国际化的研究。我走访过很多中国企业在美国的基地，也采访过好几位中国大公司的领头人。很多中国的大企业在美国搞兼并收购，买一栋楼，用美国的“拿来主义”，兼并自己的市场。而华为是通过自己一步一步走出来的，踏踏实实地走到让国际企业都害怕的规模，所以大家特别崇拜华为这样的企业。我想问问，您认为华为国际化的成功秘诀是什么？\n\n　　任正非：有些企业，他们的经营模式是规模和服务，因此市场需求前景是受限制的，发展是有极限的。而且，同质化竞争，别人也可以挤进来分瓢羹，缩小你的空间。我们这个行业是高成长行业，拼实力的行业，如果今天你拿不出来先进的东西，没有前瞻性的策略，明天你就垮了。像我们这样的企业，垮了多少？\n\n　　中央电视台播了一部《神秘的刚果河》的纪录片：在波涛汹涌的河面上，渔民历经九死一生去捕鱼。我们也相当于这些在非洲河上的孤胆英雄，坚持20年才到起跑线。但，起跑线上的突破，就是人类社会认知的突破，这有多难！所以说，要厚积才能薄发。我们是非上市公司，高层都是着眼未来五至十年的战略构建，不会只考虑现阶段，所以我们就走得比别人快、比他们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。十年、二十年没有突破，甚至一生也没有突破，一生都是世界备胎。\n\n　　我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，“赌博”一种路线是小公司才会干的，因为他们的投资不够。大公司有足够的资金，在主航道里用多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中，可能某种机会成为业界的主潮流，战线变粗，其他战线会慢慢变细了，但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战，把一批新干部调到支线作战去，继续进攻。前进的人来自于多元化视角，并不是只有一条路线思想，他带来的是有失败经验的思想在前进，我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗，不计弹药量，大家以为他是浪费，其实是靠投资密集度来攻占。此外，我们有广泛吸纳人才的机制，而且，十五万人“力出一孔，利出一孔”，我们除了胜利，已经无路可走了。\n\n　　杨林：华为的全球化在欧洲、非洲比较成功，未来五年、十年的全球化计划是什么？\n\n　　任正非：未来物联网、智能制造、大数据等将对管道基础设施带来海量的需求。我们的责任就是提供联接，具体就是联接的设备。这个世界的市场非常巨大，我们还做不到在所有国家都成功。我们只能努力把我们能做的国家做好，这就不简单了。\n\n　　杨林：您如何看待华为在美国的发展状况、机遇和挑战？现在中美之间在进行BIT谈判（双边投资贸易谈判）。您觉得这个谈判是不是对华为有帮助？\n\n　　任正非：我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新，是一个创新力井喷的国家。我们推动全面创新，要学习它的好方法、好机制。我们当然会希望在那儿投资，华为和美国没有利益冲突，我们投资也有益美国。如果，华为成为一个议题，妨碍中美关系改善，那么我们坚持只卖低端产品。低端产品、软件是美国的，芯片是美国的，我们只是代加工而已。\n\n　　杨林：您作为一位顶级的企业家，您的企业又处于通信这么一个战略行业，企业发展肯定离不开大的政治环境，那您怎么看待中美关系？\n\n　　任正非：我认为中美关系，合作大于对抗，两国有许多互补的地方。暂时的冲突，最终是要互相妥协的，不可能走向对抗。因为对抗，最后两个国家的力量都全部消耗完了，这不是美国的愿望，也不是中国的愿望。邓小平很早就讲过一句话“中美关系坏也坏不到哪儿去，好也好不到哪儿去。”它就在这个中间发展。\n\n　　对华为而言，我们就避开将来会产生的冲突。不要因为华为，而影响了中美关系的改善。我们就老老实实做点事，卖点低端产品，世界那么大，也不能完全都把希望寄托在美国身上嘛。\n\n　　杨林：那华为有没有刻意地去对美国的媒体、政府、企业做一些公共关系工作？\n\n　　任正非：美国太大了，不是哪一个人说服得了美国政府的，浪费那精力，还不如好好服务客户。\n\n　　杨林：今天机会难得，能问任总的个人问题吗？网上有很多关于您神秘的传说，我见到您以后，才发现您非常诙谐。您今天这么成功，在成长的经历中，有什么因素促成您成功？\n\n　　任正非：我最大的问题就是傻、执着，这是我太太说的。我啥爱好都没有，我就是聚焦在一个窄窄的面上，不做点事，不无聊吗？\n\n　　杨林：你做这么大的企业，这么成功，现在还负责公司的具体业务吗？你还去办公室吗？很好奇你的时间是怎么安排的？\n\n　　任正非：如果我不去办公室，在家呆着，不是更无聊吗？在公司还能玩一下。第二，公司大量的工作，有正常的运作机制、合理的授权，并非事事都要经过我。我跟大家沟通一下，听听大家的意见，跟大家讲讲话。生活也还丰富。\n\n　　杨林：中国很多民营企业现在都面临这样的问题：您的公司从零开始，发展到现在这么壮大，您是公司的精神领袖，如何把这种精神传承下去，形成企业的连续性，你是怎么考虑的？\n\n　　任正非：华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么，是模糊的。“以客户为中心”的提法，与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”，不都是一回事吗？他们不是也以客户为中心吗？我们反复强调之后，大家都接受这个价值观。这些价值观就落实到考核激励制上，流程运作上……员工的行为就牵引到正确的方向上了。\n\n　　我们盯着的是为客户服务，也就忘了周边有哪个人。不同时期有不同的人冲上来，最后就看谁能完成这个结果，谁能接过这个重担，将来就谁来挑。\n\n　　我们还是一种为社会贡献的理想，支撑着这个情结。因此接班人不是为权力、金钱来接班，而是为理想接班。只要是为了理想接班的人，就一定能领导好，就不用担心他。如果他没有这种理想，当他捞钱的时候，他下面的人很快也是利用各种手段捞钱，这公司很快就崩溃了。\n\n　　杨林：全球所有分公司，您或者轮值CEO去都经常会去吗？\n\n　　任正非：我去得不多，他们也去得很少。我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我“你怎么一天到晚游手好闲？”我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。\n"
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    "content": "## 在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话\n\n2015年9月7日\n\n\n\n【导  读】2015年6月10日，华为以电邮其他【2015】035号，向华为全体员工发送一电子邮件，内容是转阅金一南的一篇文章《美军还能打仗吗》。任正非配发按语说：军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。\n\n\n\n任总：我很高兴，刚才14支誓师方阵的宣誓，你们把所有我要讲的话都已讲完了。你们这么正确地理解公司的战略，我非常高兴。如果说我要再讲一句，我认为华为大学应该增加一句话“我们是领袖的摇篮”。我们是把大量有成功实践经验的博士、硕士、学士、受过高等教育的人，包括博士前，集中起来训战。因此叫领袖的大学是名实不符，因为它不是培养学生，它是培养领袖的。应该叫华为小学或者叫“领袖的摇篮”。班长也是领袖，每个人都是自己的行为领袖。这些年，华为大学作出了很大贡献，他们通过训战结合，把西方管理和中国文化结合起来了。\n\n主持人：感谢任总，各预备队的队员们要抓住这样好的机会来提问。\n\n任总：不要感谢我，应该是感谢你们，如果没有你们种庄稼、产粮食，我们吃什么呢？\n\n主持人：感谢大家，感谢各预备队的队员们。大家有什么问题要问任总，可以举手示意。\n\n一、参加战略预备队训战结合，不是为了学习而学习，而是为了学会正确地做事而学习，为了种粮食而学习。\n\n提问：任总，您好！我是重装旅学员韩俊刚。重装旅作为一个很好的训战平台和机会，能够让我们静下心来，一起学习和探讨，带着沙盘反复推演。我的问题是，这种很好的模式能不能长期持续下去，我们有没有机会再去参加其他这类培训班或预备队的学习？\n\n任总：首先参加战略预备队训战结合，不是为了学习而学习，因为你们不是学生，学会正确地做事就要去种粮食。你种粮食的水平提高了，土地面积拓宽了，品种增多了，需要知道拖拉机怎么开、肥料怎么施肥、水怎么浇、整个供应链流程怎么做…。这时你还有机会循环培训。当你的职责需要，也可能给你创造另一些学习机会。所以当你还不具备这个条件的时候，我们不会让你每天来学习，谁来养活你呀？\n\n今天我们也没有说你没有这个机会，你要再受训，就看你的贡献上升到哪个位置，是否需要在哪方面再赋能。\n\n提问：老板您好，我是来自于消费者BG战略预备队英雄联盟班的队员孙新业。我们消费者BG处在发展期，但现在的人才基础还比较薄弱，如何利用内、外部资源做好我们战略预备队的人才循环，您有什么要求呢？\n\n任总：因为消费者BG发展太快了，以至于今年不知道怎么给你们发奖金。你们创造了价值，公司不会亏待你们，但是到底怎么发，常务董事会要好好研究。消费者BG发展越快，我们压力就越大。如果不通过战略预备队训练大量的干部走上战场，就没有方法适应快速发展。大家想想，解放战争赢得太快了，连毛主席都没有想到三年能解放全中国，所以在1948年的时候，他把抗大、陕北公学等所有学校合并到石家庄，取名为华北大学，就是人民大学的母校。然后集中了两万名营团干部，以培训准备接管全中国。三个校长后来基本都是党和国家领导人，有两个副校长后来是国家副主席，一个正校长是中国人民大学前校长吴玉章。\n\n公司正在转型，未来五至十年将让前方听得到炮声的人来呼唤炮火。我们要转型，就应该通过战略预备队让干部们知晓如何转型，首先学会正确做事的方法。比如，终端业务发展很快，但是售后服务保障差，因此我们要向苹果学习服务保障。我们可以通过竞赛，把手机玩得好的小青年录用进来，再经过训战，派往前线，进行服务咨询，以修理。这样一定会改变我们的服务形象。“英雄不问出处”，在这个岗位上，学历要求也没那么重要。目前消费者BG的战略预备队进行的是对销售团队的训练，还没有对售后服务人员要进行预备队训练，还没有在全国直至世界建立直接维修店。你看苹果最优秀的一点，就是自己管售后维修。\n\n提问：任总，您好，我是阿曼代表处刘振东。现在项目管理资源池，将军池、重装旅等预备队人员都在一线灵活训战，对攻占战略机会点，特别对新业务场景下的作战帮助很大，请问公司对这种灵活作战的长效机制，有怎样考虑？谢谢。\n\n任总：我们现在不可能对每个人都进行全方位赋能，只是短短几天时间培训，给你们的思想产生一个冲击，产生一种学习方法，然后举一反三，自己去融汇贯通。我们不知道谁能贯通，也没有注定谁能去贯通。华为是选拔制，谁贯通了，就提拔谁。华为大学不是摇篮吗，你以为还能躺在华大的篮子里到80岁啊？不可能。摇篮、摇篮，摇摇你就走了，所有修行全靠自己。\n\n提问：任总，您好，我是LTC变革战略预备队王贵。来自西非供应链。您之前提出“守城部队必须是明白人，要加强业务实践”，这句话对我有深刻启发。作为守城部队，我们必须对一城一卒要有清晰布局和分布，同时对一砖一瓦清楚知道来龙去脉。我的问题是：您对业务变革、对整个训战、对整个计划和供应体系专业人才和专业队伍，有什么要求和期望，谢谢。\n\n任总：通过训战结合，是在转换大家的思想方法，但是我们确实不能保证谁能走到哪儿，谁能当将军。所以说我们是摇篮，所有人都被摇过，怎么就有人被摇成将军呢？你们要自已要去领悟。\n\n未来行业的发展趋势，客户最关键的问题解决肯定是越来越综合化。如果我们给客户只讲光传输、讲无线……，那是不行的，得讲如何帮助客户成功。刚才有个学员代表讲三个“ying”（经营、赢单、盈利），第一个“营”，就是怎么去营销，怎么让客户能赢。讲这三个“ying”的过程中，其实我们就是在帮助客户，不是塞给客户冷冰冰的设备，我们要逐渐给客户提供综合性的解决方案。所以你们从今天的成长路径往下走，路还很长，你们还年轻着，有的是机会。\n\n目前，上半年我们有640万个录入错误，这样流程会不正确，我们也要对录入员进行训战、考试，对优秀者肯定他们的价值，使流程通畅。\n\n公司因为效益好、利润太多，就扩大战略后备队赋能；公司如果没有钱，现在就会要你们抢粮食去，短时间使用你们，不会考虑长时间训练。所以我们还要不断扩大战略总预备队的总人数，现在是四千六百多人，将来应该会扩到一万人左右。这样公司把一些利润转化成势能，为明天的胜利提供基础保障。\n\n提问：任总，您好，我来自青训班的任军。我们青训班现在已经覆盖到五千多学员，在这个过程当中，涌现了很多有着优秀实践的学员。未来基于华为的大平台，我们青训班的学员如何能获得更好的发展机会？\n\n任总：在我的眼中，没有学员，只有战士，不上战场哪有机会？我是不会给学员机会，而是给战士机会。\n\n提问：任总您好，我是华为大学翟庆华。现在我们有13支战略预备队，华为大学作为一个组织者，我们要面对数百个业务专家开发课程、数千名讲师和数万名学员，如何确保训练的质量和效率是我们面临的关键挑战。想听听任总对华大如何做好总结和组织，如何去应对这个挑战，有什么进一步的期望和要求呢？\n\n任总：我们不追求产生一个完美的预案，完美就意味着幼稚，意味着过时，因此我们做不到这么大规模的归纳总结，华大的教学就是启发。大家在一起吵、思想碰撞啊，有些将来可能成为伟大人物的种子，可能就会有所启发，刚好走对了路。对于公司总体而言，谁成了，都是有利于公司发展的。因此，我们的教学是启发式教学，而不是告诉你完美的细节。世界本来变化很快，你也做不到完美的细节。如果我们追求做出一个完美的东西再贴到网上，可能已经过时了。所以就是实用主义“热蒸热卖”，为了一个目的，那就是多产粮食。\n\n提问：我来自CFO预备队，CFO预备队处在刚组建过程中，老板对我们有什么要求和指示。\n\n任总：那天与变革预备队座谈，我发现只有1名财经人员，这说明我们的变革重视提升交付效率，不重视效益。所以要提升变革预备队中财经人员的数量，要学会一边打仗，一边算好账，提升我们的效益。虽然我们现在的利润太多，那也不准浪费，浪费是一种无效益的行为。我们每年有5000个项目，请问有多少项目是有项目CFO的？如果我们项目中没有CFO，浪费是极其巨大的，巨大到不敢想象。所以CFO预备队，我不认为人员多了，而是太少了。\n\n现在我们改变了待遇体系、改变了股票配置体系，前几年因受委屈、工资低而离开的兄弟们，你们动员他们回来，财经的CFO预备队人员规模就大了，我们胜利的基础保障就清晰了。\n\n二、华为的商业模式就是“力出一孔，利出一孔”，这是我们胜利的基础。\n\n提问：我是广州企业业务部卢伟，现在是企业渠道能力预备队第一期学员。在公司ICT转型的大背景下，我们要驱动合作伙伴、驱动渠道形成一个千军万马合作的一个方式，今天全体队员想聆听一下任总对企业渠道能力预备队有哪些期望和要求？\n\n任总：对于企业业务，首先收窄产品面，第二收窄客户面。如果我们把战线摆得太开，肯定打不好仗，最终会全军覆没。企业BG最重要的问题就是不要太贪婪了，认为哪个行业你都能打胜仗，这是绝不可能的。华为成立至今，十几万人用了二十几年时间，我们做了一个运营商业务，现在仍没人敢拍胸脯说“我们对运营商业务需求真正了解透彻了”。如果企业业务展开这么大的作业面、展开这么多的客户群、展开这么大的产品领域，你们就会不深不透。不能沿着撕开的口子纵向进攻，就是为竞争对手洗了盐碱地，还不如少做一点、收缩一点面。\n\n对于IT产品线，与企业业务一样，不要过于贪婪，收窄作业面、提高作业精度。不要认为你们的IT产品可以适用所有人，最后可能一个都不满意。而且IT基础设备开发的战略能力中心，应放到战略资源的聚集地去。\n\n我在英国研究所讲话，我们在主航道上创新突破非常难，只有厚积才能薄发。很多人说要快乐的工作、快乐的生活，我认为就是搞小改小革、搞小产品，你既快乐，也玩着，万一小产品死了，你也不能快乐死掉啊，还得活下来，所以你还得哭。因此未来的路越来越长，我们坚持聚焦在主航道前进是艰难的，越往后走越难。大家也知道大数据流量越来越恐怖，越来越不容易搞明白，面对人类未来社会，我们要担当起来，那不就是要艰苦奋斗吗？\n\n我们要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。举一个例子，先问大家，软件哪个国家最厉害？美国。美国哪个地区最厉害？西雅图。如果终端软件能力中心没有建在西雅图，说我们的手机软件世界第一了，这是不可能的，所以现在要转变。既然要胸怀世界，就要能气吞山河，如果你都不敢把战略资源摆到那个地方去，就说我要称霸世界，那是不可能的。所以每一个系统（包括战略预备队）都要重新审视自己，我们的能力中心放在哪里。\n\n公司近期有三个文件：第一个《关于切实改善面向优质客户服务的决议》，改善为优质客户服务的质量；第二个《关于与供应商合理分享利益的决议》，改善与供应商之间的关系；第三个就是加强对奋斗者激励评价机制的改革。这三个是我们的抓手。华为这二十多年的成功，在于解决了资本和劳动的价值分享机制，这个分享机制要延伸到与供应商、客户进行分享，最终结果就是共同分享这个世界。\n\n三、要更多强调责任结果考核，逐渐淡化过程考核。\n\n提问：我是来自西非地区部行政魏绍峰。这次在西非加纳试点了行政变革，目标是严把质量关，支持生产多产粮，请问您对组织变革落地有什么指示，同时您期望我们战略预备队在最终方案落地中能发挥哪些作用？谢谢！\n\n任总：第一，公司的行政改革才刚刚起步，过去在行政改革定位中，我们还是有缺点的，现在大家也看到行政在不断进步，至少坂田基地的餐饮在进步。第二，随着公司把责任结果导向作为目标考核，逐渐淡化过程考核的过程中，允许大家上班出去喝杯咖啡也是可以的。\n\n现在我们更多强调责任结果考核行为，在这个责任结果考核行为中，大家看到行政在进步，慧通也在进步，以后慧通的责任是以繁荣园区为目标。比如主培餐厅就是质优价高，“价廉物美”是伪名词，不可能存在的。你想想，如果给大家很低的薪水，你还有这么大的干劲，我认为也不现实。而我们现在是多元化的餐饮经营，满足多种客户群的需求，让员工自主选择生活方式。这点行政正在改革，最终还要推广到海外去。\n\n我对非洲行政改革的唯一建议，是希望推广其他代表处的经验，给黑人保姆、司机这些服务人员付点小费。你们都说国际接轨了，小费都不肯给，怎么叫国际接轨呢？在非洲的弟兄们，十几个人租个保姆帮忙洗衣服，一起凑钱给小费。这样你的衬衫是洁白的，每天都可以换，何必要自己洗呢？你把洗衬衫的时间用去作战，可能挣到的小米还会多一些。\n\n四、监管不只是审计部的事，每个流程和环节的Owner都要履行好监管责任。\n\n提问：任总您好，我是监管重装旅学员， 我有个问题是，监管要融于业务，融于流程，前不久您讲话也提到，业务owner和流程owner要合一，目前一线还有一些业务和流程owner不是合一的情况，请问公司在这一方面有什么计划和考虑？\n\n任总：当年我们还很幼稚的时候，不会冲锋、不会管理，可能让业务主管只聚焦产粮食，把监管的责任交给了别人，但这是不正确的。如果你自己开个小饭店，饭店老板一定是最主要的监管者。为什么夫妻店的效率最高？就是老公炒菜、老婆收钱，反正都收在自己家里，放在纸盒子，数不数都无所谓。这是效率最高的，但我们公司能不能适应这种方式呢？因为我们的作业面太大，所以只能采用流程化管理，要求每个环节的Owner都要履行好监管责任，而不是说监管是审计部等其他部门的事。这是我们的目标。所以我们让转岗的主管先在重装旅里学习监管，将来走向流程owner和业务主管的时候，已经知道如何管好你的队伍，就减少了我们用另一张皮来管理的复杂程度。今天你先参加轮训，就先有机会转身，比别人多了一些机会。\n\n提问：任总，您好，我来自将军池的学员张允东。通过在将军池训战，学习了很多来自在全球新的交易模式和商业模式，感到受益匪浅。但是我们发现这些项目往往都是跨部门、跨产品线的，这样我们在项目实践中看到沟通成本很高，任总对这块有什么指导？\n\n任总：最终我们的高级管理者，必须是综合化的，有协调组织各方面能力的，我们公布一个场景师的标准，就是给大家一个启发。跨部门沟通是难的，难才需要你们。哪个地方有矛盾，没有打通，你就要喊出来，不喊谁知道呀？你这边喊，那边也有人喊，两个喊的人手一握不就打通了吗？不可能出现哪个神仙替你打通这个流程。靠单一产品、单一技术打天下的时代过去了，要求人们越来越综合化。\n\n提问：流程IT采用IT和业务组成战略预备队，现在名字就叫装备部。我们希望和业务部门精密配合，构建好下一代的IT，支撑好业务作战。我们刚刚组建，希望老板对我们IT预备队提出一些期望和要求。\n\n任总：对于流程IT，你们刚才讲的话都非常正确，现在我也看到了你们的进步。“要想富，先修路”，作为前期IT建设，要驱动我们所有流程的前进，要做得非常好。我们把基础的设施建设、维护和管理收归到流程IT部门，所有业务作战部门是需求部门。他们不管IT建设，只管提出需求，你们就应该上战场帮他们做好。\n\n【结尾】\n\n战略预备队的意义，其实你们自己都已经讲明了。将来公司会转变作战模式，让前方指挥后方，这个转换过程中，要有方法改变和调整。这种转换需要一种能力，今天对你们赋能，希望大家能掌握和知晓这些调整，这样我们才能逐渐用五至十年时间把作战模式转变过来。我们要把更多精力用到作战部队的建设上去，非作战平台都要提高运作效率，包括地区部、代表处都是机关。\n\n大家可以看到，其实这种转换已经开始了。去年总裁办电邮71号文件《任总在多个汇困国家调研中的讲话》，汇困组织建设按“铁三角”方式建立收敛的宝塔式结构，让作战和监控权力都前移了。汇困国家的机关团队开始变成解决方案的专业团队，不是管控团队，首先转成提升服务、提供方案支持；区域COE是汇困国家的核心作战队伍，因人力投入有限，所以要能力综合化；同时让子公司董事会中方董事参与事权审批，与专业团队合作分工，又职责分离。最近运营商BG汇报的“三朵云”（ 体验云、知识云、客户方案云），实际上他们也开始转换了。他们只要坚持实施“三朵云”方案，就会逐渐从管控型转成服务支持型、专家型组织，权利会慢慢转到区域、代表处，转到直接作战部门去了。\n\n从这些开始，已经让我们看到改革给公司带来的显著变化，利润太多，不知道怎么分，“胜利的烦恼”。如果能用三至五年时间逐步把改革完成，我们就会是生动活泼、有能力、有效的队伍。但是我们的改革不能着急，一定要循序渐进，把你们的满腔热血转到有序的管理上去。谢谢大家！（2015年10月13日）\n"
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    "content": "## 在公共及政府事务部2015年工作汇报会的讲话\n\n2015年9月23日\n\n\n\n【导  读】公共关系的真正目的，是帮助公司减少一点阻力，不是一个进攻型的组织。\n\n\n\n一、公共及政府事务部工作的总体目的是帮助公司减少阻力，营造良好的商业生态环境。\n\n公共关系的真正目的，是帮助公司减少一点阻力，你们不是一个进攻型的组织。在技术上，华为已不可避免做到行业世界领先，公共关系就是要平衡我们市场霸主的形象。公共关系不是强势部门，而是做一个和事老。如果有人希望你们公共关系做一个进攻型的组织，帮助他们解决什么问题，我认为反而是错的。公共关系过于激进带来的后果是什么？阻力会更大。因为我们本身就像一把刀子，已经插得很深了，如果你们还推一下刀子，那么阻力只会更大。而且我们不需要搭谁的车，就是走路，一点点慢慢走。\n\n你们提到的“身份的证明、政策到市场、网络安全、贸易便利化”这四点工作，总体做法是正确的。目前可以看到，公共关系取得了很大成绩，全世界对我们没有什么声音，遇到的阻力越来越小，这就是你们成功的一个表现。\n\n（陈黎芳：公共与政府事务部在2010年第一次做五年规划时，目的是营造和谐的商业生态环境，支持公司在全球获得公平参与、发展的机会。我们的工作大概分为四类：身份的证明、政策到市场、网络安全与隐私保护、贸易便利化。刚开始是摸索着在做，现在是围绕目标来制定工作计划，包括关键动作是什么，对动作质量的评估和验证。）\n\n二、“华为身份的证明”：要允许正面评价和负面评价同时存在，“水多了加面，面多了加水”。\n\n第一，身份的证明，就是“水多了加面，面多了加水”，保证主航道正面评价有60~70%、负面评价有30~40%，才是正确的。长江有主航道，也有些漩涡，漩涡旁边还有些木屑。江水在中间流得很快，边上流得很慢，还有回流。我们认为，这才代表真实。如果说我们很清晰地宣传“华为就是一个主航道”，招来的其实是对立。我们要允许边上流一些木屑、漩涡，所以宣传的声音不一定要整齐划一，我们现在的宣传就做得比较好。你们看，社会上的评价一会说我们好，一会说我们不好，但大多数都聚焦在主航道上，已经承认我们的价值观。比如，德意志银行副行长给孟晚舟讲，华为公司默默的奋斗，改变了世界一个文化；剑桥、哈佛等学校有几篇文章写到，华为改变了世界；西方很多经济学家已经清晰认识到，华为的价值观会对世界产生很大的改变……。目前这是少量精英的认识，不代表普遍，但是我们“以客户为中心”的文化，应该会变成普遍认识的，逐渐得到人们的认同。\n\n华为文化已经在世界有声音苗头，未来两三年，我们很快超过1000亿美金销售收入的时候，他们肯定的声音就会来了。当然负面的也会增多，当负面太少时，要自己抛一些负面的出去？公共关系永远不要把自己说得太好了，任何极端都不会永恒，最后都要回头，只有平庸才会长久。\n\n负面新闻、正面新闻，那到底对华为好不好？想不明白，其实就成功了。这一点你们要向心声社区学习，心声社区论坛上面争得一塌糊涂，员工开始辩论起来，最后达成一个结果，其实大多数观点还是偏正确的。这次“明日之星”选举，高级领导都很有压力，担心选出很多不好的标杆来，根据现在的评选结果来看，群众的评价体系也很有水平的。\n\n第二，我们要利用网络媒体这个概念，从各种媒体的报道扩展到一些微博、微信大V。只要这个大V一贯不过问政治、不指责政府、不评论政策，讲的都是微观，我们就要把他变成朋友，请他看看巴展，参加一些活动，让他有所感触。比如他有100万个粉丝，他发布后有很多人会转发，可能就会覆盖几千万人。视频停留在表面上，其实文字的穿透力比视频更厉害。\n\n第三，接下来“身份的证明”广告，要表达出华为厚积薄发。你们看我在英国研究所的讲话，“华为是代表人类在突破前沿，而突破是很艰难的，必须要厚积薄发”。\n\n（陈黎芳：“身份的证明”碎片化宣传，比如CSR系列活动、高管公开发言、身份证明广告、高访接待、媒体参观和采访、区域和BG公关活动……。我们去年在心声社区上发的“怎么讲华为”，征求很多意见后，今年已经发布了《华为身份证明主题传播指导书》，包括故事、案例、事实。收到的反馈比较好，地总和代表们拿去能当字典参阅。\n\n过去三年中，身份的证明广告在“负责任、艰苦奋斗”方面做了传播，而且被很高地认同。接下来的广告，希望能在“合作共赢、创新”上来丰满我们的形象。2015年上半年获得公开赞誉67次，其中元首级17次，报道声量比去年增加。）\n\n三、“政策到市场”：华为形象是由点滴树立起来的，公共关系要从框架开始，渗透到各个环节的细节中去，春雨润物细无声。\n\n第一，我们跟区域管理部提到，要把那些艰苦地区的考核基线往下降。如果降了一个点，这个地区就会增加几千万美金的利润，我们把这个利润切成几段，其中切出一段来做区域公共关系。\n\n考核基线下降，增加的利润做什么？一部分作为成本，配点好车、安全设施、体育设施等等；一部分拿出来做社区公共关系，一方面保护人身安全，一方面也是适当贡献。这点将来也纳入你们的规划，可以由区域管理部出钱，公共关系部收集几个案例指导他们如何做区域公共关系。比如，去年新疆暴乱的时候，我去过两次，当时我们就定了这个政策，给站点周边村民送几头羊、几头牛，万一出现危难的时候，我们的员工往这些村子跑，村民就会保护他们，只要躲避十分钟就能得救。你看我们新疆代表处没有出现什么问题，已经稳定下来了。而且我们在新疆也做了很多工作，要民族团结。新疆作为“五个一”工程重点培训基地，很快就要升一批准将，派往全中国接管“五个一”工程，新疆代表处就变成了升官快、发财快的地方，有了结构性改变，员工就会积极奔赴。\n\n第二，科技的引领属于公共关系范围，从技术层的宣传也是公共关系范畴。我们要站在世界领袖的角度上，积极参加国际上各种技术组织。我们已经在引领世界了，应该更加开放一点。\n\n2012实验室要扩大对世界各国科学研究的投资，特别要揽一些科学家资源。我们加大对美国大学投资一些技术、实验室，支持美国教授的研究，将来也能为我们所用。美国的通信资源已经收缩到全世界不到30%。我们很快就要做到行业世界领先了，不能是盛气凌人的形象，还是以很谦虚、合作的态度在社会里面，这就是我们的目的。\n\n我们要把全球科学家的薪酬结构标准全球化，在俄罗斯卢布这么贬值的情况下，公司已经给俄罗斯几个Fellow按美国薪酬标准发工资了。那么俄罗斯的科学家会涌进华为，全球的科学家都会云集到我们这里。其实这就是一个很好的解释，这些科学家才能真正给他们本国政府说清楚华为究竟是什么，我们永远也解释不清楚。\n\n我们还要发展一批科技外交家，作为Fellow的助手，他们也能和公共关系一起相辅相成。党文栓就是典型的科技外交家，因为他听得懂人家讲什么，能吸收，回来后能反映出来，虽然他不一定能自己做出来，但至少能促进别人的发展。高层领导出去讲的都是非技术性问题，如果把技术性问题夹杂着其他表述，这样慢慢才能让人家接受。\n\n第三，公司有非常多的产品新闻发布会、会议和活动，内容上要搭载、融汇进华为价值观，也是在传播一种公共关系的力量。如果漂亮姑娘出来的时候有个价值观，影响更大。如何搭载？你们去研究方法，不要认为价值观一定要完整、系统。我这次在《福布斯》采访时提到，华为的价值观不是数学公式，不是方程式，没有边界，华为的价值观怎么会有一个清晰的定义？价值观是一个模糊的东西，需要一点点潜移默化地传递。\n\n所以，我们想在这个国家解决什么问题，应该在活动中加进去一点点。公共关系要像浇水一样，渗透到很多活动中去，有时候也不是要派人去，在他的文件里体现了公共关系的价值观。你们要把企业网BG、消费者BG框进来，春雨润物细无声。比如，在终端很多活动中，我们可以搭载一点，讲讲我们的艰苦奋斗，讲讲我们为了解决客户需求，研究了哪些东西……。\n\n（陈黎芳：在今年接待的政府客户团组中，有约70%的客户表达了对数字经济的重视，希望华为提供ICT规划建设的政策建议。“政策到市场”，我们关注的是政策、资金、标准。我们大致分为三类：引导有利产业政策、引导政府加大ICT投入、影响行业标准制定。非洲国家处于提升连接的状态，要引导的就是加大基础设施投入，结果衡量就是看项目及融资是否得到批准。亚洲、拉美等区域处于应用层面，要引导的就是产业政策，结果衡量就是政府ICT预算支出增加、政府促行业与华为加强合作、频谱等友好政策出台。欧洲等发达国家是在标准层面，结果衡量就是看是否加入了Top级的标准和产业组织、是否申请到区域的旗舰项目等。\n\n我们主要做的几个事情。在中国，在老板的指导下，做的是知识产权保护和产权保护。在欧洲主要有两点进展：第一，无论是欧盟的组织，还是德国的最高的IT峰会组织，经过两年的努力，华为全都已经加入进去了。这些是一定要进去的，不然就没有影响力，也发表不了我们的看法。另外，今年我们也加入了日本的5GMF工作组。第二，我们参加了欧洲的旗舰项目，包括欧洲5G的研发项目。在欧洲接下来的重点是合作，要加强内部和2012、采购的合作，对外加强和本地合作展现。另外今年与7个国家签证了ICT合作MOU。）\n\n四、“贸易便利化”：公共关系要建立几个区域性的基础平台，来解决国际问题。高级干部要培养阅读习惯，提升对世界洞察的能力。\n\n第一，在风险防范方面，你们要向伦敦金融风险中心学习，听听他们讲如何控制全球财务风险的。伦敦金融风险中心做得挺好，现在已经开始发挥作用了。公共关系也要在合适的地方建立几个区域性的基础平台，来解决国际问题。这个平台不一定是中国平台，我们必须用人家的方言来解决当地的问题，区域的人有时候就是全球化的专家。而且将来我们要统一提纲，在这个提纲下，大家可以自由表述，但有了关键信息，主题是突出的。\n\n第二，我们公司高级干部要经常看国际新闻，以及读重要人物的讲话，从这些信号中敏感地知道我们公共关系的方向。比如，这次习主席访美前接见华尔街日报记者的讲话，讲得非常好，把中国所有未来要改革的方向讲了。\n\n对世界的洞察是最重要的。没有洞察，就没有方向；没有方向，就没有思想；没有思想，就没有理论；没有理论，就没有战略。靠阅读、网络阅读，只要每个人都养成这个习惯，只要真正热爱、真正钻研，你一定能搞明白。比如中东问题、美国问题、欧洲问题，《凤凰世纪大讲堂》很多专家在讲，中央台《今日关注》、深圳台的“关键解读”也有不同的专家讲，这些专家把自己一生的精华在一两个小时讲完了。要洞察世界，一定要阅读各个国家从头到尾的历史，听听不同专家的评价。很多大专家讲得都很有道理，而且各讲各的，是有矛盾的，你再去想象，然后最终通过一个事件，你就能判断出来。\n\n（陈黎芳：贸易便利化议题最开始是因为欧洲双反案件做起来的，目的是预防贸易风险，和一线建立灵活反应的协作机制。我们把工作归了四类：现有机会识别与利用、未来障碍减少与消除、主要风险识别与规避、贸易合规形象建设。\n\n第一类是比较实在的，跟各代表处实际相关，现有政策有没有利用好。我讲两个数字。第一个数字，经过我们跟法务部及供应链两年的合作，现在全球平均通关天数是10天，比其它泛行业组织的21天要低。每个代表处要对照，没达到10天标准的就想办法改进，看是政策问题还是自己的问题。还有一个数字，是平均关税税率，我们现在是1.7%不到，用两三年时间完成的。\n\n第三类是我们今年到明年上半年会完成的风险防范，内部梳理自己的规则，这是非常专业的。我们不是全球到处做，我们根据业务和竞争环境选了十个国家，重点关注税务风险、竞争法、贸易救济风险。\n\n第二类和第四类主要由机关来承担，同时也对一线支持。政策和贸易便利化的参考书大概在十月会正式发布，讲到华为对相关话题的看法以及各地代表处可能遇到的典型问题。这样包括代表在内的相关人员可以看看参考，不用花太大精力，就能帮助他们提升谈话能力。\n\n从组织能力来看，国家规划有模板，费用管理有模板，一线评估有要求，直属团队人员结构基本合适，IT开始支持业务工作。接下来2年要重点提升的能力是环境洞察，整体战略制定的方法论，以及在区域的人才结构优化。）\n\n谢谢你们，做得不错！（2015年11月9日）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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】078号         签发人：任正非\n\n**任总在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话**\n\n2015年7月31日\n\n非常高兴看到大家的精气神，变革是需要一点血气方刚的。大家通过参加变革典礼来感悟了变革，回到区域后就要和具体实践相结合，对准多打粮食和增加土地肥力，把变革扎扎实实落地。\n\n**一、变革的成功离不开公司高层领导的决心，要勇于革自己的命，把权力逐步放下去。一线要按照全球变革部署的落地节奏，有计划、有步骤地持续深化变革，实现流程畅通。**\n\n20多年前， IBM在和我谈变革的时候，问我是不是下定决心变革？IBM说绝大多数西方公司没有想好，因为改革就是革自己的命，世界上没有几家公司能够真正成功变革。\n\n变革就是革我们自己的命，因为当我们公司运作流程化以后，高层就没权力了。这些年通过一系列的变革，我们高层领导勇于把自己的权力逐步放下去，表明我们是有决心革掉我们自己手中的权力的。\n\n变革首先就是要使流程通畅。我们现在的流程实际上是不通畅的，这是机关职能没有转变、没有合理放权的结果。\n\n以前，我们第一轮变革是把计划下放到地区部。放下去以后就变成十几个地区部计委，十几个计划再来合并成一个计划，这样在管理上，比以前的一级计委就更靠近现实了。\n\n我们第二轮变革就是让听得见炮声的人来呼唤炮火。后方平台负责服务、支持及监管，以系统部和代表处为主体的作战部队，逐步实现让作战部队来指挥战斗。\n\n变革虽然取得了进步，但是公司管理体系依然存在问题，还需要我们进一步地深化变革。一线要加强变革学习，按全球部署的变革落地节奏，有计划、有步骤地进行，不断地培养金种子，让种子到各地去生根发芽。我们多出一些有实践经验的干部，重视变革中的人才成长，与质量提升。让一批优秀的项目经理，走上管理岗位。\n\n另外，有些地方的业务可能面临各种困难，比如货币贬值、战争等，但不能以此为借口不变革，大家要因时因地进行变革，自己与自己比，对标自己昨天与今天做事的过程，看哪些地方改进了，就行了。\n\n**二、公司将来在人力资源政策上，要异化人才金字塔架构，持续拉开差距，给火车头加满油；在产品战略上，我们要坚持聚焦主航道，厚积薄发，把科学家的技术创新和Marketing的市场需求导向有机结合起来；在内部管理变革上，针对确定性的业务，要做到流程化、简单化、标准化，进一步提升效率和效益。**\n\n华为公司已处在一个非常好的状况，第一，我们有十几万员工团结在一起，只有一个价值观；第二，大家有目标、有方向；第三，优秀贡献者会有更多的收入。今天我们主要从内部生长出一批干部，叫内生干部，我们价值观架构好了以后，也欢迎外来的精英们一起加入，形成一个混凝土结构，让我们更好地向前进。我们就能够带动整个公司，爆发出巨大的能量。\n\n在产品战略上，我们比其他人早了两年看到社会流量会无限变大，主动聚焦在一个主航道，在世界上领先了。主航道上的创新是非常难的，要厚积薄发，不是所有人都能做到。华为公司现在要做十年、二十年，甚至更长时间的技术突破，必须要耐得住寂寞。\n\n现在我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子Marketing。Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用、投入市场的准确时间。\n\n在管理变革上，摆在大家面前也是非常严峻的挑战。变革队伍的大多数人从事的是确定性工作，大家要有信心去研究。为什么欧洲基站安装成本，有的国家要2万欧元，有的国家只要3千欧元？这都是因为我们对确定性工作管理不够好而造成的高成本，确定性作业没有流程化、标准化，没有很好地对数据进行统筹的结果。这些钱都是大家的奖金啊，挤出来不就分给大家了吗？在这方面改进一点，效率就提升一点，贡献就多一点，公司就处于一个非常良性的循环过程中。比如Turnkey工程，我们已经从过去的不明白到了现在的基本明白。未来我们要研究怎么把各项业务做的更好，百尺竿头更进一步。\n\n**三、变革战略预备队给大家提供了学习的机会和平台，要让所有的业务人员、财务人员、管理者都来洗澡，支撑公司内部管理变革的成功。变革战略预备队的培训要加入15％的财务人员，要从对效率负责，进步到对效益负责。**\n\n变革战略预备队把大家都拉来洗个澡，有的人洗得挺干净，将来有可能当将军；有的人洗得不够干净，但是他也会了一点，工作上也有改进，工资涨一点，多挣点钱，也可以快乐地度过平凡的一生。\n\n我们首先要用三年左右的时间，把不明白人换成明白人。大家洗完澡就算明白人了，那么你们就被换到相关岗位，把那些不明白人换下来，让他们也去洗澡。往后，我们再用三到五年时间，把明白人也再换成一批优秀项目经理做主管。将来如果没有实践经验，原则上是不准做公司主管的。\n\n变革战略预备队给大家提供了学习的机会和平台，让所有的业务人员、财务人员、管理者都来洗一次澡，支撑公司内部管理变革的成功。流程打通还是为了多产粮食，提升管理的效率与效益。变革战略预备队的培训要加入15％的财务人员，要从对效率负责，进步到对效益负责。\n\n最后，祝大家一路平安，多保重身体。谢谢大家！\n\n\n\n\n\n\n\n二○一五年九月二十四日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20150924-在2015年9月24日EMT办公会议上的讲话.md",
    "content": "## 在2015年9月24日EMT办公会议上的讲话\n\n2015年9月24日\n\n\n\n一、关于对战略伙伴实行议标制\n\n我们讲要对战略伙伴开始实行议标制，采购委员会要做出一个规则来，什么叫战略伙伴，怎么认证战略伙伴，战略伙伴的基本特征是什么……。规则理清楚了，我们才能一步步地放权。没有规则，放权就会造成混乱，每个人都可以把自己的关系户定义为战略伙伴，然后就开始议标，那腐败就横生了。没有规则，行权也无法可依，有权不敢用、不能用，放权也就失去了意义。因此，我们要从规则上解决这个问题。\n\n二、关于采购人员的资格审查\n\n采购人员现在要进行资格审查，采购人员要有相关品类的经验，才能做好采购工作。如果你是工程采购人员，但你没有工程经验，工程定额不会算，工程分包的采购就谈不上高质量，这种就属于不合格，不合格就调整。采购人员要能明白预算、核算的形成逻辑，对数字要有基本的敏感度。特别核算，你要来答辩，可以网上答辩、考核。技术上明白了，你才有可能把账算清楚，才能做好采购。\n\n我们公司人员结构性的问题一定要得到解决，其实很简单，比如交付人员，就叫他去站点实施，让他自己完成一个基站安装，这就是考题。表现好的就训战结合，表现不好的调整。工程一定要从明白人中选干部。\n\n我认为整个采购的改革，首先要浮起来一些有资深采购经验的员工，这些员工要能联合研发、生产、制造等上、下游组织，共同建立一种采购思想、采购方法，日常的采购活动是对这种思想和策略的执行。我们公司这么大了，一定要产生一些采购领域的思想家，这些人既是技术专家，又是采购专家。\n\n三、关于年轻干部的提拔、干部当责\n\n我们还是要快速提拔一些干部。有些干部热爱他现在的工作，我们能理解，你就好好干，但不能因为你资格老，我们就不能把年轻人提到你的上面去。换个人上来干，让更年轻的人来领导你，有什么不可以的？公司有的是人才，为什么要论资排辈呢？你热爱自己的工作，但你不能挡住我们提拔干部的道啊？\n\n我们对每个人都给予充分信任的，每个人都要为公司分忧。我们现在各级主管，请示请示再请示，增加了很大的运作成本，也贻误了战机。所以我们让一线呼唤炮火，第一轮就是从汇困国家开始的，汇困部门就转成解决方案部门了；接着是运营商BG的三朵云 ，我相信三到五年，就会转成前方呼唤炮火，我们现在慢慢把这些调整过来。每个人都要当责，每个不当责的主管都应该换掉。不当责的主管，不断地请示请示请示，事无巨细都请示上级批准，自己不承担任何责任。有空你们听听金一南的讲座，看看美国人怎么选军官的。\n\n四、关于以质量为优先\n\n现在是产品过剩时代，我们所有工作都要向着提高质量的目标前进。过去MBA的时代是短缺时代，那时候MBA把杠杆一撬，量就放大了，就可以降低成本，取得商业成功。现在这个时代过剩了，产品多了，大家要选了，选的时候选啥？选质量。大趋势人们会趋向质量，而不是趋向数量。如果低价格就能把市场洗牌，为什么还会有爱马仕？爱马仕代表的就是高质量。\n\n所以我们所有一切工作，要以质量为优先，研发、采购、制造、供应、交付……都要以质量为优先。我们对客户负责，首先是质量；我们与供应商分享，首先也是质量。所以我们所有采购策略中，还是质量是第一位的，不管是技术评分，还是商务权重等，就是以质量为中心。没有质量就没有谈下去的可能性。\n\n这些年我们公司总体还是坚持以质量为中心的，包括终端，这些年坚持质量第一的道路，就走正确了，慢慢就追上来了。你们现在和富士康合作，提高制造质量，很好啊。你们就做最好的产品，卖最好的价格，赚最多的钱，发给大家。\n\n人力资源系统也是按质量选人，质量不好的人也可以辞退，没有说华为员工不能辞退。\n"
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    "path": "docs/2015/20150928-在GTS站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库和集成交付平台建设汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在GTS站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库和集成交付平台建设汇报会上的讲话\n\n2015年9月28日\n\n\n\n【导  读】面对大流量、全联接的挑战，需要更全面和更精准的站点、地理、网络动态运行等基础信息，以及面向一线的集成交付平台，才能更好地支撑网络规划、建设、维护、运营等业务与服务，梁华等人特汇报三个基础信息库（站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库）和集成交付平台（ISDP）的建设情况。任正非提出以下意见。\n\n\n\n过去，世界上最难的一件事就是开轮船，礁石位置、洋流流向、打舵时机……，步步充满风险。一条三十万吨的油轮要过马六甲海峡，海峡水深24米，船吃水24.5米，不涨潮还过不去。船长加大油门，二十几分钟后船才感觉加速起来，但这二十几分钟时间太长，如何把握。我上次去加勒比海，坐十七万吨的美国邮轮，没看到驾驶员操作。靠岸也是自动的。所以，驾驶几十万吨的油轮一定要靠信息化、自动化操作，大公司也同样要靠自动化、信息化、数字化才能管理好。\n\n一、工具不要追求自主开发。\n\n以客户为中心，质量优先。我们要购买“美国砖”，装备最现代化的平台工具去解决业务问题。对地图、算法、软件包等，我主张什么软件、工具都可以买。世界上一定有好的软件，我们就买来使用，把这些软件融会贯通。算法、建模这些方面，你们也不要着急，一天比一天好就行。你们只要把这些数据叠加起来，总能找到解决办法。\n\n按目前三个信息库的进展，用不了几年，每一个站点的信息完全可以搞清楚了，当站点信息和地理地图一重合，我们基本上就知道站点在哪儿了；然后与网络流量再一重合，就知道大数据制高点在哪、大数据作战的重点在哪。\n\n1、“站点信息库”要围绕站点作业，统一管理站点基本信息和作业信息（勘测、配置、存货等），减少重复勘测，支撑账实相符，信息录入要准确。\n\n站点信息收集，要有一些标准作业表格，也可以是电子表格。每个人到站点，都要去填好这个表格，临时去的也填，填得不准确也不要紧。当第二个人再去的时候，先下载前一个人填的信息，如果少一个东西，就增加一个东西，信息准确度就提升了。不断的循环，三五年就能把老账查清楚、把新帐建完整。\n\n系统建设好后，每个环节、每个岗位都要高质量的信息录入，才能减少浪费。发错货的原因，首先是合同需求没有理解清楚，没有做出正确合同；合同做正确了，没有正确的录入；录入正确了，没有正确的生产……，都会导致发错货。甚至正确的货到了一线仓库也会发错，为什么呢？发货的人读不懂合同，然后就发错货了。这样一算下来，公司浪费极其大。我们把这些做好，就能实现账实相符，就能挤出更多效益来，所以信息录入要严格、要准确。\n\n2、“地理信息库”包含地貌、高程、人口等专属地理图层，提供准确、立体、高精度的地图信息，支撑大流量网络的动态、精准规划。\n\n现在需要你们懂得怎么去购买地图？我们不需要自己去绘制地图，要坚持从外面买，而且图商每年都会升级，我们也就自动跟着升级了。\n\n（梁华：地图有卫星影像、地貌、建筑、交通、高程、人口等九类地理图层，我们基于项目需求来购买，按照地理图层来管理，按生命周期来更新。）\n\n对于一线作战，分析大流量的热点区域，可以构建3D地理信息，针对客户的网络痛点，帮助“少将连长”提供精准解决方案，提升客户投资的有效性。Google不是有街景吗？我们也可以引进绘制街景的装备，装在工程车头上，不需要整条路都录，到我们的站点就按一下，站点相关的地理信息就进去了。\n\n3、“网络动态运行信息库”要利用网络信息、行业测试数据及应用软件信息，通过算法逐步实现网络问题深度评估、大流量预测及用户体验提升，支撑售前售后作战。\n\n网络动态运行信息库在建模、算法上，眼前不要求全求美，先把数据全部记录下来。只要我们有了地理信息、站点信息、网络信息，再考虑把这三者叠加起来分析，我们总能逐渐摸索到位。美人脸上有一颗痣，叫“美人痣”，这就是缺陷美，不要追求无缺陷，费工、费时，成本太高。\n\n收集信息应该要有助于多产粮食，不是为了收集信息而收集信息。平台建设要往前走，走一步，就能前进一步，我们不要追求百分之百准确。就像打仗，一炮打过去之后有偏差，打不准，多打两炮就把敌人打死了。平台建设也是这个观点，我们不是为了好看，建设平台是为了拿来使用，用得上就建设，如果我们用不上这信息，就不用去建设了。\n\n三个基础信息库由GTS建设，GTS、行销、供应链等部门都可以使用。“三个基础信息库”要考虑跟“三朵云”连起来用，“三朵云”要和西安的全球技术支持中心（GTAC）互动起来，你们互相交流，互换一些人员到对方那里去，作为种子来培养，发芽以后再回来，发不了芽就别回来。GTAC其实很多方面已经做得比较超前了。\n\n4、“集成交付平台”是面向一线交付项目组的集成交付作业系统，实现交付、研发、销售、供应、人力、采购、财经等集成打通，支撑一线项目实现简单、高效、有序、可视的交付。\n\n以前老说主数据不通，主要的数据在交付这一段就断了。交付作业上平台后，行为即记录，记录即数据，从供应、交付到财务的数据就可以打通。即使今天有缺点，也不要怕，一定会越走越好，一定一天比一天好的。\n\n（汤启兵：现场作业时，一线人员用手持终端把作业数据、照片传回来，我们就可远程实时评估，客户和我们都不用上站验收，分包商、华为、客户都减轻了工作量，提高效率，支撑账实相符。）\n\n集成交付平台要想能真正推行好，每年要破格提拔一批真正理解这个平台、又做得好的人。让大家都知道，干好工作，就可以升官，大家都去工作了；如果你来拍马屁，降你两级，大家就会踏踏实实做事了。你们这个交付平台，也要有人主动奔向这“地方”才行，使用好集成交付平台就有可能当将军。\n\n二、干部考核和业务结果相关联起来，按实际贡献选拔干部。\n\n1、干部提拔不要追求完美，不要陷入形式化，实践就是选拔优秀干部的标准。我们要从实用主义出发，不要追求完美，那会浪费战略竞争力量。你们要去看看金一南的讲话，“美国军队从来不谈文化，谈的就是你要做哪几件事，这些事做好了，你就是将军！”所以我们要把干部考核和业务结果相关联起来，按实际贡献选拔干部，不是去考核学历和能力。\n\n2、根据业务数据和质量，评估员工的工作表现并奖惩。我们上半年有640多万个数据录入错误，能不能给全年没有一次录入错误的人员发个奖金、破格提拔一下？另外，我们现在评工资，也没有业务数据支撑。以后每个人到无线站点，要基于标准表格核对一下。虽然这时候你可以乱签，我们也并不知道，但下次另外一个人去，再按标准表格核对，就会发现你漏掉了一个东西，就补一下。\n\n三、引入外部优秀人才，不要局限在电子类专业。\n\n你们要把先进的测绘知识，利用卫星影像、遥感等各种能力对网络进行宏观规划，把网络拓朴图和地理拓扑图叠加才行。所以我们在招聘人员时，不要狭隘地只招电子类人才。\n\n几年前，我就曾说过每年招几百名地理测绘博士，其实就是为了今天，通过地理信息库和网络动态运行库的建设，现在大家开始明白了。\n\n今天的演示很好，继续往前走。哪个地方有需要就先做，不要追求完美，一切以实用主义为主，只要前进起来，迟早会正确、成功的！（2015年12月28日）\n"
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    "path": "docs/2015/20151010-最终的竞争是质量的竞争.md",
    "content": "## 最终的竞争是质量的竞争\n\n——任正非在第四季度区域总裁会上的讲话\n2015年10月10日\n\n\n\n【导  读】不仅是产品的质量，还包括合同的质量、经营的质量等。\n\n\n\n一、最终的竞争是质量的竞争。\n\n在短缺经济时代，只要把生产的量放大，满足需求就可以赚很多钱；现在是过剩经济时代，生产量超过了实际需求，要么是降价这样的残酷竞争，要么就是生产地沟油这样的劣质行为，最后把自己搞死了。这样烧钱的最终目的不是为客户服务，是想把竞争对手烧死以后赚客户大钱。\n\n华为公司的价值观是坚持以客户为中心。要把自己的质量做好，让运营商通过与我们合作带来好处，从而运营商就会坚定不移地选择我们。我们也不卖低价，卖低价发低工资，那样我们的人都跑光了。我们是要真正地提高质量，竞争最本质的问题是提高质量。\n\n二、首先要配置先进武器，学会使用先进武器，作战方式要适当地逐步变化。\n\n要改变非洲的考核基线，试试战争费用、艰苦补贴、卫星宽带……能不能按销售收入全球分摊。减轻了艰苦地区的负担，会多出来一部分钱，一部分做员工激励，一部分增加成本做环境的改善，包括使用先进武器。以前大家都很吝惜成本，不想用先进武器。\n\n我们有个目标，用五到十年完成从中央集权到让前线决策。不能再用扩大员工的数量，扩大机关权力的方式发展。但是要提高作战能力，要加强先进武器的使用，走向精兵战略。\n\n我们不计代价要换装先进武器，作战方式一定要发生很大的改变。坚决抓住机会点出现的时间差。让听得见炮声的人呼唤到炮火，包括作战工具、作战方式。什么时代了，怎么还用小米加步枪，一定要加快转变的速度。\n\n三、支持战略预备队的建设。\n\n我们还要扩大预备队的数量。因为作战方式变化了，要对前线有功人员加快训练的步伐，让他们接受作战方式的改变，如果先进武器不会打，照样没有用。加快训练的步伐，也不要认为给预备队输送人就吃亏了，你也不会吃亏，可能别的优秀人又给了你。打仗打得好，武器又先进，我就多派好的人给你，抠门的地方就没人去，不去就没有成绩。做不出成绩的干部留来干啥呢？\n\n第一、我们要改变作战模式，加快前方精兵制的改革。五至十年的口号不会变化，但是要逐步改变作战方式。第二、工具要跟上，系统要跟上，思想要跟上，行动可以略微缓一点。过去为什么呼唤炮火呼唤不了呢？是没钱，项目的钱全都收到功能中心来了，项目没钱，没有预算就没钱买炮弹，现在改革的是炮弹如呼唤必须到位。主要目标还是要以胜利为中心。\n\n正在推行的改革过程是缓慢的，但思想要首先转变。金一南讲的美国军队考核很好，大家思想上有所促进。我们要改变过去的考核方式，不考核学历与能力，表格上只需要你填写今年干了几件事，历史上你干的最重要的几件事，你能做成这样的事，你就可以证明自己一定是有能力的。这样以责任结果为导向，考核目标更清晰。我需要你抢了多少粮食，不需要你记了多少单词。过去的事情你可以挑几项，今年有几项可以代表你，这样的说明就够了。得过疟疾没有？被抢过没有？被抢过没有要备案，登记在册，受过磨难就是意志坚强，毅力强大。技能一样的干部，得过疟疾的先升将军。\n"
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    "path": "docs/2015/20151012-任总在战略预备队业务汇报上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】081号         签发人：任正非\n\n**任总在战略预备队业务汇报上的讲话**\n\n2015年7月30日\n\n**一、建立战略预备队，通过训战结合，教会大家如何正确地做事。**\n\n首先要明确一点，为什么要有战略预备队？公司正在转型到一种新的管理方法上，一定要让所有人学会正确地做事。因为公司转型后，并不一定每个人都能接受，特别是高级干部，所以战略预备队不只是培训优秀的骨干员工，也包括各级重要岗位的干部，如果高级干部不会正确地做事，被新员工架空，这也是灾难。老干部、新干部统一在一个作战平台上培训转型，老干部不是要去操作这个平台，而是经过训练后，能够理解这个平台，有决策的能力。\n\n目前有些干部没有决策能力，不断没有目的的开会、开会、再开会。而对于那些具有领袖潜能、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面的人，我们要通过战略预备队的循环赋能，把这些草莽英雄转换成优秀的职业经理人。有敢于胜利的精神，才能善于胜利。\n\n第二，战略预备队不局限现有的七个预备队，整个公司的各个领域都应该滚动进来，如IT、内服、财务管理……。战略预备队是公司能力建设的机制，识别出一种关键能力就要建立一支战略预备队。有些领域找不到合适的人来做教官，可以从国内、外业界找一些优秀人员来给战略预备队培训，包括华为的离职员工。而且交付班的预备队，要把研发的项目经理放进去。因为研发也是交付，应该去听听实际的社会需求，真实了解工程等各个方面如何使用，才不会脱离实际。（李杰：把研发青训班移到战略预备队来统一管理。）\n\n战略预备队现在在池4600人，将来至少应该达到10000人，这样也能把一部分利润储藏在人才的培养上，才能多回流一些种子去岗位。另外，目前子公司董事会运作得不错，将来也要把董事循环进来，建立起双向自愿流动机制。\n\n（李柯：目前公司战略预备队有7个，将来还会有更多的预备队卷入进来，新预备队卷入进来时，需要有一个标准化的运作机制。战略预备队联合项目组作为战略预备队建设的能力中心，提供共性方法论、流程、HR政策和运作机制。）有这样一个标准化运作机制是正确的，但不要过于在乎。华为也是从幼稚走过来的，从对交付等各方面都不明白走过来的，今天把我们这二十年来摸着石头过河的东西，标准化灌输给这些人，就缩短了任职能力达标周期，提高岗位胜任能力。\n\n\n\n**二、战略预备队要选拔出优秀尖子，直接跨岗位、跨领域分配去作战，项目做成功后，推荐上岗、升级。**\n\n第一，战略预备队永远都要选拔出前20%冒尖的优秀学员。战略预备队考核计分制度可以借鉴美国考试制度，考在前面20%或一定分数线就为满分，这样战略预备队选拔出来20%优秀学员，就可以作为你们自己的作战队伍，派往前线。再在项目实践中表现优秀的人中选前20%作为教官的助教，助教工作一段，直接分配到作战部队去。战略预备队训战结合，一部分工作是确定性的，一部分是不确定性的，所以冒出来的尖子应该都是精兵。\n\n战略预备队集中精力的目标就是培训人。战略预备队只管教官的任职资格，对优秀学员主要是能力评价和推荐。学员的任职资格，由将来的使用单位评价，学员分配到哪里去作战，哪里就负责他的职级管理。有些优秀学员还可以留下当教官，在作战过程中，带三个学员或一个项目群，这样快速覆盖。有些人担任了半年的教官，战略预备队就要负责给他评级了，这个职级人力资源体系要认同，然后他带着这个职级上作战部队。\n\n第二，对于这20%优秀种子，战略预备队直接跨岗位、跨领域分配，投送到最艰苦的地方去担任重要职务。在作战过程中，战略预备队的干部部门也要去跟踪观察这批种子到底做得怎么样，一部分种子把项目做成功了，直接推荐出去上岗、升官、升级。比如推荐某某可以直接从16级提到18级，可以做五千万美金以上的项目经理……。这样学生满天下，教官也有成绩感。\n\n战略预备队也可以组建一个蓝军司令部，挑选一部分尖子组成。原来公司有很多工作方式不规范，比如有些国家用两万欧元装一个基站，有些国家只需要用三千欧元装一个基站，花两万欧元的明显存在浪费。通过训战结合，蓝军司令部去示范一个样板给他们看看，推广样本，这样把浪费的成本降下来，然后给种子涨级分钱。哪个年轻人不想升官？机关干部下去做项目经理，做得好的，可以破格提拔升级回来机关做正职。这就是榜样的作用，大家就会积极参加循环上战场，公司的战斗力倍增。\n\n变革战略预备队，多数人都可以返回原单位，少数人全球配置。参加变革培训的人员要适当打散，否则回去容易习惯性操作，认为人熟比流程快，就“复辟”了。因为如果原岗位上仍是原班人马，容易又按老方法做事，不习惯用新流程；而被打散后，互相都没有沟通过，只能按新流程走。\n\n第三，目前公司单业务专家容易成长，但是多业务的综合专家很难成长起来，也可能通过战略预备队的循环赋能产生。无论在哪个领域都可以重用一批人，有人经过多次循环，就是多业务专家，合同场景专家就产生了。\n\n最近公司会签发一个关于合同场景专家的文件，也正在拟稿从合同经理到合同场景专家的任职资格规则。在高端人员中，有一部分人继续作为专家在上升，另一部分人逐步使自己的能力综合化，逐渐产生一批能跨领域的专家。目前可能局限在交付，将来要扩大到研发等所有领域都有这个训练。\n\n\n\n**三、华为大学提供师资和教学交付管理，善于组织和总结。**\n\n华为大学提供师资和教学交付管理，善于组织和总结。我已同意华大在去年实际人数基础上再逐渐增加10个人力编制，并且将一些杂事外包，集中精力在教学和教学交付工作，增强华大能力。客座教授也要增加几个，合理定课酬。\n\n第一，华为大学要组建一个人力资源教研组。与干部部长战略预备队一起培训，当然也要给业务战略预备队上几堂人力资源课。要给所有项目经理讲讲如何管人，否则学员回去还是只会做事。\n\n第二，所有战略预备队都要有精气神，保持组织必胜的信心。你们看，变革战略预备队唱歌、起队名……，看上去很幼稚，但只要坚持这种精神不断优化，总会找到一条路，这就是“精气神”。士气、斗志就是一层膜，当爆开以后，可能就进入另一种状态了。\n\n第三，主张战略预备队的班级编号采用时间编号。这是最不容易忘记的，同是这个班的学生可以有个微信群组，就建立起朋友圈。这样学员就有了不断参加充电的可能。另外，战略预备队颁发的毕业证书，可由华为大学校长盖章。\n\n第四，华为大学要重视同等学历认证。因为公司将来某些岗位会使用一批专科生（包括大专生、中专生，通过同等学历认证，使有些基层员工增加一些基础知识。这样我们就不是教条主义的唯学历论，让全公司团结一心。\n\n\n\n**四、华为结合自身特点，独创的人力资源机制很重要，要好好维护和优化。**\n\n第一，华为的实力是潜能的释放，关键是人力资源激励，把长期激励和短期激励都能分配好。我们一定要以发展短期激励。长期激励起到了让公司稳定的作用。\n\n第二，非物质激励（如金牌奖、明日之星）也同样要有评价机制，精神激励是无穷的力量。今年上半年已经民主评选完了第一期2014年的几万名“明日之星”，评选的过程可能很艰难，不一定所有地区的评选方法都很合适；今年下半年还要评选第二期2015年“明日之星”时，相信就具有一定经验了；明年还要评选第三期“明日之星”。当三次“明日之星”评选完成后，基本上的优秀员工都能获奖，没有得到奖章的人就会有危机意识了。\n\n相信基层部门的评定大多数是科学的，至少我们把名单拿出来先看看，是否把优秀人员埋没了。公司的荣誉奖励也要做一个大数据平台，各个部门都可以来登记，开放给全体员工查看，漏登记的补上。\n\n第三，有些岗位应该按责任和贡献来定岗位职级，而不是按技能。操作岗位应该是绝对考核，不再是相对考核。而且不是只看学历，学历再高，不去努力，也没有用。我们要团结一切能干的人，扩大我们的队伍。\n\n第四，公司保持每年招进五六千优秀尖子毕业生，高级干部要亲自去面试，把握住招聘质量。否则招聘进来再淘汰，太浪费人力成本。我们要把尖子生都捞进来，不强调多少级，工资可以有差异化，特别优秀人才的工资可以定高一些。当走到15级以后，再逐渐按照公司统一的薪酬框架标准。\n\n第五，人力资源体系的优秀干部要提拔，人力资源能力是我们公司独特的一个战斗群，是公司的宝贵财富。过去因为公司政策的严格苛刻，流失了一批人，也可以允许回来。真正团结一切可以团结的人，公司实力就越雄伟。\n\n\n\n我们摆开一个决胜的架势，当未来三五年销售收入超过1000亿美金时，我们依然满怀雄心壮志，具有很大能量。我们采用训战结合的方法培养干部，而不是抛弃干部，只会更强大。所以战略预备队是最重要的工作之一，既不能抛弃老干部，又要让新干部快速进入状态。我们先学会正确做事，少数尖子冒起来了，就给他们更开阔的眼界，让他们自己去“悟性”成长。\n\n \n\n\n\n二○一五年十月十二日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2015】098号         签发人：任正非\r\n\r\n与任正非的一次花园谈话\r\n\r\n               杨林 2015年9月6日             \r\n\r\n    北京的初秋季节，我参观访问了华为公司，并在一个美丽的户外花园里，有幸与公司创始人任正非先生进行了一场开放式、轻松的交谈。特分享如下：\r\n\r\n1、杨林：今天遇见您，想与您谈谈天，想写一篇文章。机会难得，谢谢任总的信任。目前华为在海外的名声非常大，希望能籍这篇文章让海外的读者也了解真实的华为、真实的任总。\r\n\r\n任总：我们今天就是慢慢聊天，不一定要有什么主题，也不一定要既定方针。聊完以后，你可以根据你的理解再写文章。无论对国外读者还是国内读者，我始终坚持实事求是。\r\n\r\n2、杨林：国内关于您的报道很多，我也看过很多文章，觉得任总您是这个浮躁的时代里最不浮躁的企业家。\r\n\r\n任总：外面的报道把我们说得太好了，我们真实也有许多缺点。很多网站在转发我的讲话文章时，有时会把标题更改了，有时会把内容改了，这样会曲解了原意。可以直接从华为内网下载，其提供给你的内容，是没有被修改过的。\r\n\r\n另外，我们其实也很浮躁。但我们只对一个简单的目标浮躁。十几万人、几十年只对着一个目标前进，就走到世界前列了。但是没有一个广泛、可拷贝的管理经验。\r\n\r\n3、杨林：中国经济发展30年，虽然取得很大的成绩，经济体量是全世界第二位了，但国际社会普遍认为中国没有创新。您怎么看？\r\n\r\n任总：改革开放三十多年，是邓小平释放了中国能量。三十多年前，中国的生活条件大概是这样的：我们不知道房间里面会有洗手间，我们不知道洗手间是可以很干净的。整个思想结构上处于一种封闭落后的状态，如热力学所说的封闭定律。\r\n\r\n热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样，需要开放，需要加强能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势能。\r\n\r\n外来能量是什么呢？外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。但是思想意识的冲击有正面的，也有负面的，中国到底是得到了正面的还是负面的？中国这三十年的繁荣，总体来说，我们得到了正能量，虽然也有负能量进来。常有人说和西方合作，至今没拿到技术。我们是要技术，还是要繁荣？当然我们是要繁荣。有技术更好，没有技术我们也繁荣了，人们的思想意识在改变，受教育程度也在改变，国人改变了，其实这个社会基本启动了。现在习主席推动深化改革开放，逐渐让中国不要回到自给自足。其实这些思想意识与体制的创新，并不单单是技术。它对未来100年释放的能量是不可估量的。中国今天还不算十分强大，即使非常强大了，也要向世界开放。其实美国200多年的发展历史，就是开放的历史。\r\n\r\n华为这28年来，坚持做一个开放的群体，始终没有停止过开放。我们以开放为中心，和世界进行能量交换。只有开放，才有今天的华为。\r\n\r\n4、杨林：现在国家提出来的全民创新、全民创业，您怎么看？\r\n\r\n任总：创新是要有理论基础的。如果没有理论的创新，就没有深度投资，很难成就大产业。理论上要想有突破，首先一定要保护知识产权，才会有投资的积极性，创新的动力。美国之所以这么厉害，因为它严格保护知识产权，这样美国的创新环境才特别好，所以容易出现大公司。\r\n\r\n5、杨林：您也接触了这么多国际上的创新公司，您觉得中国的创新和美国的创新有什么差异？创新是开放的，有没有可能国家与国家之间协同创新，而不是保护主义？\r\n\r\n任总：保护知识产权要成为人类社会的共同命题。别人劳动产生的东西，为啥不保护呢？只有保护知识产权，才会有原创发明的产生。才会有对创新的深度投资及对创新的动力与积极性。没有原创产生，一个国家想成就大产业，是没有可能的。即使就是成功了，也像沙漠上修的楼一样，也不会稳固的。\r\n\r\n原创发明的人往往在几十年前就开始提出想法，人类社会并不理解他们真知灼见，可能还会认为莫名其妙，把他们看成异类。科学家在创造的时候是只有少数人掌握了真理，逐渐逐渐再扩散，慢慢人类社会上有更多的人理解，然后在工艺等很多方面的进步，使梦想成为可能，通过几十年时间打好基础，才能为人类社会服务的。科技创新，要重视教育，重视知识产权保护。特别是农村中、小学教育，给教师体面的工资和社会尊重，孩子是祖国的未来。\r\n\r\n华为不就是耐了二、三十年的寂寞吗？我们不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量。几十年聚焦在主航道，突破就有可能。\r\n\r\n6、杨林：我曾看过一篇关于华为的文章，也不知道真假。它提到华为过去没有一项自主性的原创技术，都是从集成、工程、工艺等方面创新的。这个说法准确吗？\r\n\r\n任总：这是十几年前我讲的，因为那时我们还是行业的追随者，主要是以工程师为中心的创新。现在我们终于走到行列前列，有能力进行前瞻性研究。华为涌现非常多的科学家，世界各国的很多科学家也来加入华为创新。华为在全世界有几十个能力中心，这些能力中心就是科学家在探索，包括未来十年、二十年的技术思想、数学模型、算法……，所以我们现在也正在为人类社会提供一些基础理论。\r\n\r\n7、杨林：那现在是不是可以说华为在推动自主创新？\r\n\r\n任总：我们不强调自主创新，我们强调一定要开放，我们一定要站在前人的肩膀上，去摸时代的脚。我们还是要继承和发展人类的成果。\r\n\r\n8、杨林：华为在全球的研发中心，主要靠什么样的人才来支撑全球的研发力量？如何招聘到最好的人才？\r\n\r\n任总：我们支持这些研发中心，没有偏狭地认为要找到一种什么模式的人才。我有一篇讲话叫《一杯咖啡吸收宇宙能量》，我们有一个长远的战略目标，这目标其实就是面对未来大数据流量，一定要疏导。瞄准这个目标，我们是开放的。科学家们只要在这方面有理解的，都进来。这些科学家研究的内容，我们也看不懂，我们没有能力去挑选他们？而是他们自成体系。很多伟大的突破是带有偶然性的，并非按预定计划发生。所以我们开放包容，不是狭隘地去找什么样的人才，而是比较广泛的领域里面都能吸纳很多人，不同领域带来了思想的碰撞及互相启发。这样我们在各个领域里面就是强大的。\r\n\r\n9、杨林：华为在保护自己的知识产权方面有些什么举措？\r\n\r\n任总：我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。其实我们原来是保护不了的，那时，我们把软件截成一段一段的藏到我们的芯片里面，拿到美国去加工，间接地利用美国的知识产权保护来保护了我们的知识产权。我们称这个战略，叫软件硬化。为了做这些弯弯绕的事情来保护自己，为此我们多了好几千人，每年多花几亿美金，比别人成本高。其实有时候也保护不了。随着我们越来越前沿，公司对外开放、对内开源的政策，已经进入了一个新的环境体系。\r\n\r\n过去二、三十年，人类社会走向了网络化；未来二、三十年是信息化，这个时间段会诞生很多伟大的公司，诞生伟大公司的基础就是保护知识产权。否则就没有机会，机会就是别人的了。\r\n\r\n10、杨林：在国内，大家都讲的是“互联网+”热潮，比如有的公司也在做类似的产品，硬件非常低成本，然后增加很多软件功能，您如何应对？\r\n\r\n任总：互联网是个实现工具，我们的目的是发展实业，解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和社会稳定的基础。\r\n\r\n第二，低价格、低质量、低成本，会摧毁我们未来的战略竞争力。企业必须有合理的盈利，才会去持续投资研发。没有适当的利润积累，把利润打这么低的时候，实际上是在战略上破坏这个产品。\r\n\r\n（田涛：长远来看，其实是毁灭性的。因为短期是很便宜的价格，然后大家都不去投入，消费者拿到的产品只能越来越糟糕。）\r\n\r\n11、杨林：我看很多国外的文章，说美国都已经在发展智能硬件、机器人，但中国还在做“互联网+”，方向不一样？\r\n\r\n任总：我们应该走进新的未来时代，这个时代叫人工智能。首先，我们要强调工业自动化。工业自动化了以后，才可能走进信息化。只有信息化后，才能智能化。中国走向信息化，我认为还需要努力。中国的工业现在还没有走完自动化，还有很多工业连半自动化都做不到。这个时候，我们提出了类似工业4.0的方案，超前了社会实际，最后会成为夹心饼干。所以我们国家要踏踏实实的迈过工业自动化。工业自动化以后，就不需要这么多简单的劳动者了。当前应从提高教育水平、从人的质量入手。\r\n\r\n华为二、三十年努力向西方学习，今天也不能说信息化了，因为我们端到端的流程还打不通。我们考虑五年以后，有可能走向信息化，能达到工业3.0这个状态。再花二、三十年，华为才有可能向世界品牌迈进，因此这个路程很漫长，太着急的口号可能摧毁了这个产业。\r\n\r\n12、杨林：您能否展望一下，未来的通信事业发展的趋势？华为如何来引领这个潮流？\r\n\r\n任总：未来世界二、三十年内，一定会爆发一场重大的技术革命。这个革命的特征：第一，石墨烯等（黑磷/磷烯）的出现，电子技术发生换代式的改变。但是石墨烯没有实用之前，我们其实在硅片上也是可以用叠加、并联的方案来突破物理极限。第二，人工智能的出现，造成社会巨大的分流，而人类社会也正因人工智能变化。生产模式人工智能以后，简单重复性劳动力就不需要了，需要比较高的文化素质。所以教育很重要。当人类社会适应人工智能的时候，西方国家和中国这样的发展中国家没有工业成本差距，就这是一个新时代的改变。我们如果要赶上新时代的改变，首先要改变教育结构，一定要孩子们都有文化有知识，懂专业、会操作。第三，生物技术的突破，将会带来巨大的信息社会变化，而且这个边界也越来越模糊。当母语的边界也模糊的时候，连物理的边界也模糊了。\r\n\r\n13、杨林：您刚才讲到华为的机制，关于华为的机制和企业文化，我看国内有很多文章进行探讨，您能不能告诉我您的看法？\r\n\r\n任总：其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢？那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应一个合理比例。\r\n\r\n14、杨林：华为员工在非洲艰苦奋斗，也算是华为的一种精神吧。那么在国际化过程中，比如招一些外籍人才，这种精神还适用吗？\r\n\r\n任总：你想多赚钱，就得多干活，为客户提供有价值的服务！外籍员工怎么会不理解呢？多劳多得，这就是华为文化的本质，这也是朴实、普适的道理。\r\n\r\n15、杨林：在国外，比如跟美国思科、欧洲爱立信等企业共同竞争人才的时候，你们的薪阶是否比别人高出很大一个档次？\r\n\r\n任总：华为给员工的好处就是“苦”，没有其他。“苦”后有什么？有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心……，这就是新的东西，这就是吸引员工的地方。华为奋斗在非洲的各级骨干大多数是80后、90后，他们是有希望的一代。\r\n\r\n16、杨林：您这个行业接触了很多美国科技公司，比如雅虎、Google的员工很自由，有的可以在家里上班。雅虎新CEO说员工不能在家上班，还引起了很多内部反对。您觉得类似这种文化，跟我们中国艰苦奋斗的文化，哪个更好，哪个更会激励人才？\r\n\r\n任总：咖啡厅里坐坐，快快乐乐，喝喝咖啡就把事情做成了，这也许可能不是大发明，多数是小发明。互联网上有很多小苹果、小桃子，这也是可能的。\r\n\r\n我们在主航道进攻，这是代表人类社会在突破，厚积还不一定能薄发，舒舒服服的怎么可能突破，其艰难性可想而知。不眠的硅谷，不是也彰显美国人的奋斗精神吗？这个突破就像奥运会金牌。我们现在跟奥运会竞技没有什么区别。\r\n\r\n在主航道，美国公司的很多企业领袖们也是很辛苦的。真正成为大人物，付出的辛劳代价，美国人不比我们少。我和美国、欧洲公司的创始人在一起聊天，发现他们领导的文化也是艰苦的，真正想做将军的人，是要历经千辛万苦的。当然，美国多数人也有快乐度过平凡一生的权力。\r\n\r\n（田涛：世界上优秀的人物都是奋斗者，美国也如此，欧洲也如此。）\r\n\r\n17、杨林：您觉得未来华为的这种文化是不会变化的？\r\n\r\n任总：长期艰苦奋斗的文化是不会变化。这不是中国特色，这是人类特色。第一，你要成功，就要奋斗。第二，你要想吃饭，就得要做工，没人为你做马牛。凭什么你享乐的时候，让我们挣钱养活你啊。\r\n\r\n（田涛：美国不是有个“1万小时定律”吗？你要想成功，必须有1万小时的付出。这是普世定律，不是中国特色。）\r\n\r\n18、杨林：华为取得这么大的成功，尤其在欧洲，如何蚕食了您的竞争对手，包括诺基亚、爱立信等大公司的市场份额？华为从不知名的中国小公司，如何成为今天欧洲市场数一数二的玩家？\r\n\r\n任总：你讲错了，你应该讲，我们怎么与这些公司合作贡献给这个世界的。\r\n\r\n这个信息社会长大的速度，比我们的能力长大得快，不然我们也可以打打高尔夫、喝喝咖啡。我们的国际同行在这段时期也变大了，苹果大得皮都不知如何削了。是共同合作发展，满足社会需要。\r\n\r\n我们的分享制，从二十多年来对资本与劳动的分享实践，逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时，与领导这个世界的先进公司合作共同制订标准、路标，一起为社会作出更大贡献。我们没有狭隘到如何消灭别人。不断烧钱的目的，是烧到对手烧不动了，就垄断了。我们不谋求市场垄断。我们并没有蚕食它们，也从来不想蚕食他们。而是千方百计希望它们强大，它们强大。像诺基亚和阿朗的合并，我们都非常高兴。诺基亚的奋斗精神，我认为比别的公司要强，所以诺基亚能重新回到世界舞台上。我们加强和它们的合作，共同为这个社会提供服务。\r\n\r\n19、杨林：我一直对华为很崇拜，这几年一直在做美国国际化的研究。我走访过很多中国企业在美国的基地，也采访过好几位中国大公司的领头人。还有很多中国的大企业在美国搞兼并收购，买一栋楼，用美国的“拿来主义”，兼并自己的市场。而华为是通过自己一步一步走出来的，踏踏实实地走到让国际企业都害怕的规模，所以我特别崇拜华为这样的企业。我想问问，您认为华为国际化的成功秘诀是什么？\r\n\r\n任总：有些企业，他们的经营模式是规模和服务，因此市场需求前景是受限制的，发展是有极限的。而且，同质化竞争，别人也可以挤进来分瓢羹，缩小你的空间。我们这个行业是高成长行业，拼实力的行业，如果今天你拿不出来先进的东西，没有前瞻性的策略，明天你就垮了。像我们这样的企业，垮了多少？\r\n\r\n中央电视台播了一部《神秘的刚果河》的纪录片：在波涛汹涌的河面上，渔民历经九死一生去捕鱼。我们也相当于这些在非洲河上的孤胆英雄，坚持20年才划到起跑线。但，起跑线上的突破，就是人类社会认知的突破，这有多难！所以说，要厚积才能薄发。我们是非上市公司，高层都是着眼未来五至十年的战略构建，不会只考虑现阶段，所以我们就走得比别人快、比他们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。十年、二十年没有突破，甚至一生也没有突破，一生都是世界备胎。\r\n\r\n我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，“赌博”一种路线是小公司才会干的，因为他们的投资不够。大公司有足够的资金，在主航道里用多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中，可能某种机会成为业界的主潮流，战线变粗，其他战线会慢慢变细了，但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战，把一批新干部调到支线作战去，继续进攻。前进的人来自于多元化视角，并不是只有一条路线思想，他带来的是有失败经验的思想在前进，我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗，不计弹药量，大家以为他是浪费，其实是靠投资密集度来攻占。此外，我们有广泛吸纳人才的机制，而且，十五万人“力出一孔，利出一孔”，我们除了胜利，已经无路可走了。\r\n\r\n20、杨林：华为的全球化在欧洲、非洲比较成功，未来五年、十年的全球化计划是什么？\r\n\r\n任总：未来物联网、智能制造、大数据等将对管道基础设施带来海量的需求。我们的责任就是提供联接，具体就是联接的设备。这个世界的市场非常巨大，我们还做不到在所有国家都成功。我们只能努力把我们能做的国家做好，这就不简单了。\r\n\r\n21、杨林：您如何看待华为在美国的发展状况、机遇和挑战？现在中美之间在进行BIT谈判（双边投资贸易谈判）。您觉得这个谈判是不是对华为有帮助？\r\n\r\n任总：我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新，是一个创新力井喷的国家。我们推动全面创新，要学习它的好方法、好机制。我们当然会希望在那儿投资，华为和美国没有利益冲突，我们投资也有益美国。如果，华为成为一个议题，妨碍中美关系改善，那么我们坚持只卖低端产品。低端产品、软件是美国的，芯片是美国的，我们只是代加工而已。\r\n\r\n22、杨林：您作为一位顶级的企业家，您的企业又处于通信这么一个战略行业，企业发展肯定离不开大的政治环境，那您怎么看待中美关系？\r\n\r\n任总：我认为中美关系，合作大于对抗，两国有许多互补的地方。暂时的冲突，最终是要互相妥协的，不可能走向对抗。因为对抗，最后两个国家的力量都全部消耗完了，这不是美国的愿望，也不是中国的愿望。邓小平很早就讲过一句话“中美关系坏也坏不到哪儿去，好也好不到哪儿去。”它就在这个中间发展。\r\n\r\n对华为而言，我们就避开将来会产生的冲突。不要因为华为，而影响了中美关系的改善。我们就老老实实做点事，卖点低端产品，世界那么大，也不能完全都把希望寄托在美国身上嘛。\r\n\r\n23、杨林：那华为有没有刻意地去对美国的媒体、政府、企业做一些公共关系工作？\r\n\r\n任总：美国太大了，不是哪一个人说服得了美国政府的，浪费那精力，还不如好好服务客户。\r\n\r\n24、杨林：今天机会难得，能问任总的个人问题吗？网上有很多关于您神秘的传说，我见到您以后，才发现您非常诙谐。您今天这么成功，在成长的经历中，有什么促成您成功？\r\n\r\n任总：我最大的问题就是傻、执着，这是我太太说的。我啥爱好都没有，我就是聚焦在一个窄窄的面上，不做点事，不无聊吗？\r\n\r\n25、杨林：你做这么大的企业，这么成功，现在还负责公司的具体业务吗？你还去办公室吗？很好奇你的时间是怎么安排的？\r\n\r\n任总：如果我不去办公室，在家呆着，不是更无聊吗？在公司还能玩一下。第二，公司大量的工作，有正常的运作机制、合理的授权，并非事事都要经过我。我跟大家沟通一下，听听大家的意见，跟大家讲讲话。生活也还丰富。\r\n\r\n26、杨林：中国很多民营企业现在都面临这样的问题：您的公司从零开始，发展到现在这么壮大，您是公司的精神领袖，如何把这种精神传承下去，形成企业的连续性，你是怎么考虑的？\r\n\r\n任总：华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么，是模糊的。“以客户为中心”的提法，与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”，不都是一回事吗？他们不是也以客户为中心吗？我们反复强调之后，大家都接受这个价值观。这些价值观就落实到考核激励制上，流程运作上……，员工的行为就牵引到正确的方向上了。\r\n\r\n我们盯着的是为客户服务，也就忘了周边有哪个人。不同时期有不同的人冲上来，最后就看谁能完成这个结果，谁能接过这个重担，将来就谁来挑。\r\n\r\n我们还是一种为社会贡献的理想，支撑着这个情结。因此接班人不是为权力、金钱来接班，而是为理想接班。只要是为了理想接班的人，就一定能领导好，就不用担心他。如果他没有这种理想，当他捞钱的时候，他下面的人很快也是利用各种手段捞钱，这公司很快就崩溃了。\r\n\r\n（田涛：使命感，而且已经渗透到了每一个人。如果谁上来以后说我不要使命感了，不要理想了，不以客户为中心了，那很简单，这个人在华为是呆不住的。）\r\n\r\n田涛访谈了130多个高级干部。（田涛：他们都很开放，都很坦率，在价值观这个问题上是一致的。）\r\n\r\n27、杨林：全球所有分公司，您或者轮值CEO去都经常会去吗？\r\n\r\n任总：我去得不多，他们也去得很少。我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我“你怎么一天到晚游手好闲？”我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。\r\n\r\n \r\n\r\n二○一五年十月十三日\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n "
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】083号              签发人：任正非\n\n**任总在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会****上的讲话**\n\n \n\n2015年9月7日\n\n**任总：**我很高兴，刚才14支誓师方阵的宣誓，你们把所有我要讲的话都已讲完了。你们这么正确地理解公司的战略，我非常高兴。如果说我要再讲一句，我认为华为大学应该增加一句话“我们是领袖的摇篮”。我们是把大量有成功实践经验的博士、硕士、学士、受过高等教育的人，包括博士前，集中起来训战。因此叫领袖的大学是名实不符，因为它不是培养学生，它是培养领袖的。应该叫华为小学或者叫“领袖的摇篮”。班长也是领袖，每个人都是自己的行为领袖。这些年，华为大学作出了很大贡献，他们通过训战结合，把西方管理和中国文化结合起来了。\n\n**主持人**：感谢任总，各预备队的队员们要抓住这样好的机会来提问。\n\n**任总：**不要感谢我，应该是感谢你们，如果没有你们种庄稼、产粮食，我们吃什么呢？\n\n**主持人**：感谢大家，感谢各预备队的队员们。大家有什么问题要问任总，可以举手示意。\n\n**一、参加战略预备队训战结合，不是为了学习而学习，而是为了学会正确地做事而学习，为了种粮食而学习。**\n\n**提问：**任总，您好！我是重装旅学员韩俊刚。重装旅作为一个很好的训战平台和机会，能够让我们静下心来，一起学习和探讨，带着沙盘反复推演。我的问题是，这种很好的模式能不能长期持续下去，我们有没有机会再去参加其他这类培训班或预备队的学习？谢谢！\n\n**任总**：首先参加战略预备队训战结合，不是为了学习而学习，因为你们不是学生，学会正确地做事就要去种粮食。你种粮食的水平提高了，土地面积拓宽了，品种增多了，需要知道拖拉机怎么开、肥料怎么施肥、水怎么浇、整个供应链流程怎么做…。这时你还有机会循环培训。当你的职责需要，也可能给你创造另一些学习机会。所以当你还不具备这个条件的时候，我们不会让你每天来学习，谁来养活你呀？\n\n今天我们也没有说你没有这个机会，你要再受训，就看你的贡献上升到哪个位置，是否需要在哪方面再赋能。\n\n**提问：**老板您好，我是来自于消费者BG战略预备队英雄联盟班的队员孙新业。我们消费者BG处在发展期，但现在的人才基础还比较薄弱，如何利用内、外部资源做好我们战略预备队的人才循环，您有什么要求呢？\n\n**任总：**因为消费者BG发展太快了，以至于今年不知道怎么给你们发奖金。你们创造了价值，公司不会亏待你们，但是到底怎么发，常务董事会要好好研究。消费者BG发展越快，我们压力就越大。如果不通过战略预备队训练大量的干部走上战场，就没有方法适应快速发展。大家想想，解放战争赢得太快了，连毛主席都没有想到三年能解放全中国，所以在1948年的时候，他把抗大、陕北公学等所有学校合并到石家庄，取名为华北大学，就是人民大学的母校。然后集中了两万名营团干部，以培训准备接管全中国。三个校长后来基本都是党和国家领导人，有两个副校长后来是国家副主席，一个正校长是中国人民大学前校长吴玉章。\n\n公司正在转型，未来五至十年将让前方听得到炮声的人来呼唤炮火。我们要转型，就应该通过战略预备队让干部们知晓如何转型，首先学会正确做事的方法。比如，终端业务发展很快，但是售后服务保障差，因此我们要向苹果学习服务保障。我们可以通过竞赛，把手机玩得好的小青年录用进来，再经过训战，派往前线，进行服务咨询，以修理。这样一定会改变我们的服务形象。“英雄不问出处”，在这个岗位上，学历要求也没那么重要。目前消费者BG的战略预备队进行的是对销售团队的训练，还没有对售后服务人员要进行预备队训练，还没有在全国直至世界建立直接维修店。你看苹果最优秀的一点，就是自己管售后维修。\n\n**提问：**任总，您好，我是阿曼代表处刘振东。现在项目管理资源池，将军池、重装旅等预备队人员都在一线灵活训战，对攻占战略机会点，特别对新业务场景下的作战帮助很大，请问公司对这种灵活作战的长效机制，有怎样考虑？谢谢。\n\n**任总：**我们现在不可能对每个人都进行全方位赋能，只是短短几天时间培训，给你们的思想产生一个冲击，产生一种学习方法，然后举一反三，自己去融汇贯通。我们不知道谁能贯通，也没有注定谁能去贯通。华为是选拔制，谁贯通了，就提拔谁。华为大学不是摇篮吗，你以为还能躺在华大的篮子里到80岁啊？不可能。摇篮、摇篮，摇摇你就走了，所有修行全靠自己。\n\n**提问：**任总，您好，我是LTC变革战略预备队王贵。来自西非供应链。您之前提出“守城部队必须是明白人，要加强业务实践”，这句话对我有深刻启发。作为守城部队，我们必须对一城一卒要有清晰布局和分布，同时对一砖一瓦清楚知道来龙去脉。我的问题是：您对业务变革、对整个训战、对整个计划和供应体系专业人才和专业队伍，有什么要求和期望，谢谢。\n\n**任总：**通过训战结合，是在转换大家的思想方法，但是我们确实不能保证谁能走到哪儿，谁能当将军。所以说我们是摇篮，所有人都被摇过，怎么就有人被摇成将军呢？你们要自已要去领悟。\n\n未来行业的发展趋势，客户最关键的问题解决肯定是越来越综合化。如果我们给客户只讲光传输、讲无线……，那是不行的，得讲如何帮助客户成功。刚才有个学员代表讲三个“ying”（经营、赢单、盈利），第一个“营”，就是怎么去营销，怎么让客户能赢。讲这三个“ying”的过程中，其实我们就是在帮助客户，不是塞给客户冷冰冰的设备，我们要逐渐给客户提供综合性的解决方案。所以你们从今天的成长路径往下走，路还很长，你们还年轻着，有的是机会。\n\n目前，上半年我们有640万个录入错误，这样流程会不正确，我们也要对录入员进行训战、考试，对优秀者肯定他们的价值，使流程通畅。\n\n公司因为效益好、利润太多，就扩大战略后备队赋能；公司如果没有钱，现在就会要你们抢粮食去，短时间使用你们，不会考虑长时间训练。所以我们还要不断扩大战略总预备队的总人数，现在是四千六百多人，将来应该会扩到一万人左右。这样公司把一些利润转化成势能，为明天的胜利提供基础保障。\n\n**提问：**任总，您好，我来自青训班的任军。我们青训班现在已经覆盖到五千多学员，在这个过程当中，涌现了很多有着优秀实践的学员。未来基于华为的大平台，我们青训班的学员如何能获得更好的发展机会？\n\n**任总：**在我的眼中，没有学员，只有战士，不上战场哪有机会？我是不会给学员机会，而是给战士机会。\n\n**提问：**任总您好，我是华为大学翟庆华。现在我们有13支战略预备队，华为大学作为一个训的组织者，我们要面对数百个业务专家开发课程、数千名讲师和数万名学员，如何确保训的质量和效率是我们面临的关键挑战。想听听任总对华大如何做好总结和组织，如何去应对这个挑战，有什么进一步的期望和要求呢？\n\n**任总：**我们不追求产生一个完美的预案，完美就意味着幼稚，意味着过时，因此我们做不到这么大规模的归纳总结，华大的教学就是启发。大家在一起吵、思想碰撞啊，有些将来可能成为伟大人物的种子，可能就会有所启发，刚好走对了路。对于公司总体而言，谁成了，都是有利于公司发展的。因此，我们的教学是启发式教学，而不是告诉你完美的细节。世界本来变化很快，你也做不到完美的细节。如果我们追求做出一个完美的东西再贴到网上，可能已经过时了。所以就是实用主义“热蒸热卖”，为了一个目的，那就是多产粮食。\n\n**提问：**我来自CFO预备队，CFO预备队处在刚组建过程中，老板对我们有什么要求和指示。\n\n**任总：**那天与变革预备队座谈，我发现只有1名财经人员，这说明我们的变革重视提升交付效率，不重视效益。所以要提升变革预备队中财经人员的数量，要学会一边打仗，一边算好账，提升我们的效益。虽然我们现在的利润太多，那也不准浪费，浪费是一种无效益的行为。我们每年有5000个项目,请问有多少项目是有项目CFO的？如果我们项目中没有CFO，浪费是极其巨大的，巨大到不敢想象。所以CFO预备队，我不认为人员多了，而是太少了。\n\n现在我们改变了待遇体系、改变了股票配置体系，前几年因受委屈、工资低而离开的兄弟们，你们动员他们回来，财经的CFO预备队人员规模就大了，我们胜利的基础保障就清晰了。\n\n \n\n\n\n**二、华为的商业模式就是“力出一孔，利出一孔”,这是我们胜利的基础。**\n\n**提问：**我是广州企业业务部卢伟，现在是企业渠道能力预备队第一期学员。在公司ICT转型的大背景下，我们要驱动合作伙伴、驱动渠道形成一个千军万马合作的一个方式，今天全体队员想聆听一下任总对企业渠道能力预备队有哪些期望和要求？\n\n**任总：**对于企业业务，首先收窄产品面，第二收窄客户面。如果我们把战线摆得太开，肯定打不好仗，最终会全军覆没。企业BG最重要的问题就是不要太贪婪了，认为哪个行业你都能打胜仗，这是绝不可能的。华为成立至今，十几万人用了二十几年时间，我们做了一个运营商业务，现在仍没人敢拍胸脯说“我们对运营商业务需求真正了解透彻了”。如果企业业务展开这么大的作业面、展开这么多的客户群、展开这么大的产品领域，你们就会不深不透。不能沿着撕开的口子纵向进攻，就是为竞争对手洗了盐碱地，还不如少做一点、收缩一点面。\n\n对于IT产品线，与企业业务一样，不要过于贪婪，收窄作业面、提高作业精度。不要认为你们的IT产品可以适用所有人，最后可能一个都不满意。而且IT基础设备开发的战略能力中心，应放到战略资源的聚集地去。\n\n我在英国研究所讲话，我们在主航道上创新突破非常难，只有厚积才能薄发。很多人说要快乐的工作、快乐的生活，我认为就是搞小改小革、搞小产品，你既快乐，也玩着，万一小产品死了，你也不能快乐死掉啊，还得活下来，所以你还得哭。因此未来的路越来越长，我们坚持聚焦在主航道前进是艰难的，越往后走越难。大家也知道大数据流量越来越恐怖，越来越不容易搞明白，面对人类未来社会，我们要担当起来，那不就是要艰苦奋斗吗？\n\n我们要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。举一个例子，先问大家，软件哪个国家最厉害？美国。美国哪个地区最厉害？西雅图。如果终端软件能力中心没有建在西雅图，说我们的手机软件世界第一了，这是不可能的，所以现在要转变。既然要胸怀世界，就要能气吞山河，如果你都不敢把战略资源摆到那个地方去，就说我要称霸世界，那是不可能的。所以每一个系统（包括战略预备队）都要重新审视自己，我们的能力中心放在哪里。\n\n公司近期有三个文件：第一个《关于切实改善面向优质客户服务的决议》，改善为优质客户服务的质量；第二个《关于与供应商合理分享利益的决议》，改善与供应商之间的关系；第三个就是加强对奋斗者激励评价机制的改革。这三个是我们的抓手。华为这二十多年的成功，在于解决了资本和劳动的价值分享机制，这个分享机制要延伸到与供应商、客户进行分享，最终结果就是共同分享这个世界。\n\n \n\n\n\n**三、****要更多强调责任结果考核，逐渐淡化过程考核。**\n\n**提问：**我是来自西非地区部行政魏绍峰。这次在西非加纳试点了行政变革，目标是严把质量关，支持生产多产粮，请问您对组织变革落地有什么指示，同时您期望我们战略预备队在最终方案落地中能发挥哪些作用？谢谢！\n\n**任总：**第一，公司的行政改革才刚刚起步，过去在行政改革定位中，我们还是有缺点的，现在大家也看到行政在不断进步，至少坂田基地的餐饮在进步。第二，随着公司把责任结果导向作为目标考核，逐渐淡化过程考核的过程中，允许大家上班出去喝杯咖啡也是可以的。\n\n现在我们更多强调责任结果考核行为，在这个责任结果考核行为中，大家看到行政在进步，慧通也在进步，以后慧通的责任是以繁荣园区为目标。比如主培餐厅就是质优价高，“价廉物美”是伪名词，不可能存在的。你想想，如果给大家很低的薪水，你还有这么大的干劲，我认为也不现实。而我们现在是多元化的餐饮经营，满足多种客户群的需求，让员工自主选择生活方式。这点行政正在改革，最终还要推广到海外去。\n\n我对非洲行政改革的唯一建议，是希望推广其他代表处的经验，给黑人保姆、司机这些服务人员付点小费。你们都说国际接轨了，小费都不肯给，怎么叫国际接轨呢？在非洲的弟兄们，十几个人租个保姆帮忙洗衣服，一起凑钱给小费。这样你的衬衫是洁白的，每天都可以换，何必要自己洗呢？你把洗衬衫的时间用去作战，可能挣到的小米还会多一些。\n\n \n\n\n\n**四、****监管不只是审计部的事，每个流程和环节的Owner都要履行好监管责任。**\n\n**提问：**任总您好，我是监管重装旅学员, 我有个问题是，监管要融于业务，融于流程，前不久您讲话也提到，业务owner和流程owner要合一，目前一线还有一些业务和流程owner不是合一的情况，请问公司在这一方面有什么计划和考虑？\n\n**任总：**当年我们还很幼稚的时候，不会冲锋、不会管理，可能让业务主管只聚焦产粮食，把监管的责任交给了别人，但这是不正确的。如果你自己开个小饭店，饭店老板一定是最主要的监管者。为什么夫妻店的效率最高？就是老公炒菜、老婆收钱，反正都收在自己家里，放在纸盒子，数不数都无所谓。这是效率最高的，但我们公司能不能适应这种方式呢？因为我们的作业面太大，所以只能采用流程化管理，要求每个环节的Owner都要履行好监管责任，而不是说监管是审计部等其他部门的事。这是我们的目标。所以我们让转岗的主管先在重装旅里学习监管，将来走向流程owner和业务主管的时候，已经知道如何管好你的队伍，就减少了我们用另一张皮来管理的复杂程度。今天你先参加轮训，就先有机会转身，比别人多了一些机会。\n\n**提问：**任总，您好，我来自将军池的学员张允东。通过在将军池训战，学习了很多来自在全球新的交易模式和商业模式，感到受益匪浅。但是我们发现这些项目往往都是跨部门、跨产品线的，这样我们在项目实践中看到沟通成本很高，任总对这块有什么指导？\n\n**任总：**最终我们的高级管理者，必须是综合化的，有协调组织各方面能力的，我们公布一个场景师的标准，就是给大家一个启发。跨部门沟通是难的，难才需要你们。哪个地方有矛盾，没有打通，你就要喊出来，不喊谁知道呀？你这边喊，那边也有人喊，两个喊的人手一握不就打通了吗？不可能出现哪个神仙替你打通这个流程。靠单一产品、单一技术打天下的时代过去了，要求人们越来越综合化。\n\n**提问：**流程IT采用IT和业务组成战略预备队，现在名字就叫装备部。我们希望和业务部门精密配合，构建好下一代的IT，支撑好业务作战。我们刚刚组建，希望老板对我们IT预备队提出一些期望和要求。\n\n**任总：**对于流程IT，你们刚才讲的话都非常正确，现在我也看到了你们的进步。“要想富，先修路”，作为前期IT建设，要驱动我们所有流程的前进，要做得非常好。我们把基础的设施建设、维护和管理收归到流程IT部门，所有业务作战部门是需求部门。他们不管IT建设，只管提出需求，你们就应该上战场帮他们做好。\n\n\n\n**结尾：**战略预备队的意义，其实你们自己都已经讲明了。将来公司会转变作战模式，让前方指挥后方，这个转换过程中，要有方法改变和调整。这种转换需要一种能力，今天对你们赋能，希望大家能掌握和知晓这些调整，这样我们才能逐渐用五至十年时间把作战模式转变过来。我们要把更多精力用到作战部队的建设上去，非作战平台都要提高运作效率，包括地区部、代表处都是机关。\n\n大家可以看到，其实这种转换已经开始了。去年总裁办电邮71号文件《任总在多个汇困国家调研中的讲话》，汇困组织建设按“铁三角”方式建立收敛的宝塔式结构，让作战和监控权力都前移了。汇困国家的机关团队开始变成解决方案的专业团队，不是管控团队，首先转成提升服务、提供方案支持；区域COE是汇困国家的核心作战队伍，因人力投入有限，所以要能力综合化；同时让子公司董事会中方董事参与事权审批，与专业团队合作分工，又职责分离。最近运营商BG汇报的“三朵云”（ 体验云、知识云、客户方案云），实际上他们也开始转换了。他们只要坚持实施“三朵云”方案，就会逐渐从管控型转成服务支持型、专家型组织，权利会慢慢转到区域、代表处，转到直接作战部门去了。\n\n从这些开始，已经让我们看到改革给公司带来的显著变化，利润太多，不知道怎么分，“胜利的烦恼”。如果能用三至五年时间逐步把改革完成，我们就会是生动活泼、有能力、有效的队伍。但是我们的改革不能着急，一定要循序渐进，把你们的满腔热血转到有序的管理上去。谢谢大家！\n\n \n\n\n\n附件：《战略预备队各誓师方阵誓词》\n\n \n\n\n\n二○一五年十月十三日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】099号             签发人：任正非\n\n**构建先进装备，沉淀核心能力，在更高维度打赢下一场战争**\n\n \n\n**——任总在运营商BG“三朵云”业务体验和阶段验收汇报会上的讲话**\n\n \n\n2015年8月12日\n\n[背景]2015年8月12日在深圳E1客户解决方案创新与集成体验中心（CSIC），王盛青结合现场演示和体验，向任总介绍运营商BG“三朵云”（体验云、知识云和客户方案云）的建设进展，以及区域应用实践、解决方案营销转型和专家能力和效率提升的总体思路；邹志磊汇报运营商BG如何抓住运营商数字化转型契机，依托“三朵云”来承载运营商BG的五大战略，沉淀核心能力，在更高维度打赢下一场战争的思路。\n\n会上，任总提出以下几点意见：\n\n**一、业务体验要能直达代表处，加快IT基础设施和营销装备的建设节奏，帮助一线提升作战效率；同时要依托“三朵云”协同作战模式帮助客户理解和设计其盈利模式，有效帮助客户实现商业成功。**\n\n公司全球的会议室需要参考“三朵云”这样的电子标准改造成可以演示与体验。\n\n第一，我们的业务体验要能直达代表处，让作战的员工，可以直接使用这些工具，同时，让体验飞到客户身边去。第一步，首先要实现客户可以到我们的代表处来体验。这点是受苹果公司的启发，苹果以体验为中心，在全球有50万个体验店，而我们现在还是以宣传和讲解胶片为主，这太落后了。我们要向苹果学习，将体验推送到客户身边，客户不需要飞到华为总部就可以体验到。第二步，我们要实现让重装旅员工可以带着超宽带的终端去见客户以演示，让客户直接体验。第三步，要做到可以给高端客户授权，让客户本人也能随时体验，当他给下属讲的时候，其实就是在替我们做宣传。\n\n因此我一直对IT部门的口号是“要想富，先修路”，首先要解决前线的宽带支撑问题，加快体验中心的建设节奏。对于带宽的问题，我们不要怕投资，即使租赁卫星费用贵也值得。我们提出要对艰苦地区和国家以关怀，首先就要给予快速的办公网络，增加网络带宽，因为没有网络，他的工作量就比别人大，效率低，进步也比别人慢。带宽是基本建设，建设、使用、维护由公司纳入空耗系数。现在每个小国不是都配备了智真系统了吗？我们可以通过体验云的网络将它们互联起来，这样就实现体验资源、专家资源的远程投送，实现全球可达。\n\n第二，我们通过利用“三朵云”协同的作战模式去引导客户的投资预算。我们要帮助客户理解和设计他的盈利模式，算清楚投入产出。公司的决策模式，一定要前移到让听得见炮声的人来呼唤炮火。让作战部队的员工，在客户那儿，就能让客户体验到公司的解决方案。我们要能真正帮助运营商建立信心，和客户共同成功。\n\n \n\n\n\n**二、引入先进的现代化装备，做好文档和网络信息资产的科学化管理，解决“账实相符”问题，只有清楚历史才能指引未来。**\n\n鲁勇曾把自己地区部装得一塌糊涂的机柜相片贴到了网上，这给了我很大的启发，以后我们验收的网络资产信息不仅仅表格化，也应该进行图像化管理，而且要全部放到网上管理起来。我们要科学化地利用现代的工具和手段，舍得投入，靠现代化的武装装备，才能真正将一线武装到牙齿。\n\n第一，我们一定要建立起一套机制，要求每个人到达信息点之后，首先是解决现在的“账实相符”问题。进而鼓励搞清楚网络历史档案，弄清这些信息的人员给予奖励。这样一年年往前走，总有一天我们会清楚全部账实相符问题。\n\n第二，质量与流程IT管理部要思考，我们全世界的文档应该如何去管理？质量与流程IT管理部是否要成立一个档案部，把文档管起来，这些文档包括每个员工、到达任何地方、客户的数据流量模型。我们可以提升岗位职级来吸引优秀人员做文档管理，如果他干得好，还可以再升一级，这样就慢慢形成部门。我们没有全球流量的分布统计，就难科学决策。并且把信息奖放到档案，这样档案部就会把公司二十几年的历史，把我们在全世界没有帐目的东西都搞清楚。如果我们对过去的历史问题搞不清楚，就会胡说八道。我讲的档案部，包括网络信息档案，例如一个站点的调查表格、复查表格，以及几百万个表格的统计、网络数据的实时使用。\n\n我们可以把全中国的纸面文档，放到贵州基地去。\n\n第三，GTS交付体系曾专门招了一批测绘专业的硕士生，他们已经在交付中锻炼了几年，都有体会了。你们可以去与梁华商量，从中选拔一些优秀人员，一部分进入到运营商BG解决方案，一部分进入到质量与流程IT管理部。让我们的网络拓扑图、信息流动图，与谷歌的街景图、我们自己发明的网络地形图结合起来。\n\n这部分人进入运营商BG解决方案，放在“客户方案云”团队中。网络规划现在它除了涉及物理位置，和信号强度、人口密度、数据密度强相关。这样“客户方案云”把网络拓扑图和卫星地图融在一起，给客户做出来的方案规划就能更加精准。现在的“客户方案云”这个图还是平面的，而实际上在无线网络里应该是立体的，我们要把两维变成三维。我们现在有了这种方式，就可以通过信号回传、传输方式、遮挡反射等技术，基本上周边环境就都能全部弄清楚了。我们要通过灵活机动地引用谷歌的地图与融合网络拓扑图引进更多环境因素来指导网络的规划，这样我们工程成本将会大幅减少。\n\n进入质量与流程IT管理部的人员，帮助我们建立档案体系，可以引进世界各种先进工具来科学化管理。把站点的数据录入进去。如果这个站点既有现在的也有历史的，那去一次能把现在的搞明白，顺便把历史的数一数，这样不都清楚了吗？而且档案体系一定要把座标位置标注准确，我们为啥不利用卫星来做这个事情呢？我们不是传统的档案管理，是活的档案管理，包括全球数据的动态流量管理。\n\n \n\n\n\n**三、培养综合型和专业型专家，建立起专家求助系统并及时回复，汇聚集体力量，支持一线作战。**\n\n第一，我们要加强综合型专家的广泛培养，更要培养专业型的专家。海军陆战队的最大特点就是不可能重装，但是他有很宽的武器使用面，但火力不强。他知道什么时候向谁求助，来组织火力。同时我们也要有一批专业型的专家。就像去年总裁办电邮71号文件提到的汇困问题解决，要由机关汇困管理部、区域COE、子公司董事会组成铁三角方式进行运作。机关汇困管理部作为专家团队，深入研究各类专业的汇困解决方案，机关专业化；区域COE是汇困国家的核心作战队伍，通晓汇困各类技能或部分能力，能力综合化；通过权签设置方式把操作类事项的审批权签前移到子公司董事会，将作战和监控权力都前移。这样机关就不再是一批行政决策者，而是一批精通金融和贸易的专业专家来帮助前方做汇困方案，综合团队范围很广，大家也就逐渐成长起来了。所以我们要强调这种作战方式。\n\n第二，建立起专家求助系统。我们和客户对话的人不一定都是将军，但是他必须要有将军的水平，这个水平有可能是后方平台给他提供的。我认为将来要有首席专家，首席专家可以配备五六个助理。这样就慢慢建立起一个个体系了。我们还要建立起求助系统，要能及时回答前方的问题，可以有几个助手来帮助解决这个问题，这样前方就不会着急尴尬了。售后服务系统有没有这样的系统。\n\n对于知识管理和专家系统，西安用服的知识和专家求助系统做得很好，可以来几个人，跟你们一起参战，从你们这里学习先进方法和先进思想，然后他也把他们的思想和实践回馈给你们。几千里、几万里之外的一个机器坏了，在前方的人也不一定都是会修的，全靠专家支持系统。这个时候就需要西安来指导，它可以把一层层的网络打开来修，这一点你们可以学习。然后我们可以在知识和专家系统之上建立起大数据应用，对专家进行扫描，识别出来为什么有些专家多年没有涨职级、涨工资，这样逐渐就能找到一个正确考核专家的方法。\n\n \n\n\n\n**四、加快重装旅的训战规模和循环速度，BG提供先进的作战武器装备，储备面向未来现代化战争的能力。**\n\n将来公司的重装旅应该重在做解决方案。时代在转变，所以我们必须给运营商提供一个综合的解决方案，但是价格需要贵一点，当然服务也会好一点。我们讲“优质资源向优质客户倾斜”，不是说这个客户打电话你不去维修，那个客户打电话你就去。而是指我们对优质客户配备“少将”，一般客户配备“少尉”，这样有所区别，但服务的热情和积极性都是一样的。“少将”去了一定是做得稍微更好，那样客户就能更赚钱，我们也能多赚钱。这不就是优质资源向优质客户倾斜了吗？人和组织结构都区分了，投入的资源不一样了。\n\n重装旅在各个大地区部要建立新的作战体系，它要继续往下沉，并且利用先进的作战装备实现作战前移。我们BG就像参谋总部一样，指挥新产品和解决方案的首战积累能力、做好平台构建先进的武器装备，这平台中，一半是实践人员，一半是机关人员，机关人员和实践人员不断交流、不断交汇，BG做工具的专家也能下去当将军，使用工具的作战人员也可以回来做工具，这样循环起来。\n\n目前重装旅还只体现在培训上，未来重装旅要加大训战结合的循环力度，应该提高到1万人的规模（包括各种战略后备队）进行循环，让前方的人掌握这种先进武器。而且并非只有产品领域，扩大到各需要专业。也就是说，公司十几万人经过十多年，平均每个人才被循环一次，这个速度还是够慢的。十年时间，其实牌已经洗完了，都跟不上时代步伐了。现在网络进步的速度如此之快，我们干部轮训赋能的速度又太慢，怎么可能适应未来战争呢？如果我们现在不考虑在战略位置上投入的话，那么我们如何做到行业领先？现在公司的经营状况比较好，正好你们运营商BG“三朵云”营销装备的建设可以消耗利润，提前构建能力，储备能力。\n\n \n\n\n\n**五、运营商BG定位为能力中心、资源中心和客户解决方案设计中心，倾听客户声音，过滤客户需求生成客户解决方案并且传递到研发；研发瞄准技术的未来实现形式。这两个Marketing要通过争吵达成一致，来指导研发，构建联接大平台，以规则的确定性来应对不确定性，两只轮子共同驱动公司前进。**\n\n一定要让听得见炮声的人来呼唤炮火。这样前方使用炮弹有一定的自由度，根据战场情况自主决策；财务事后给他算账打了多少炮弹、生产了多少粮食，来约束；审计部门去查炮弹壳在哪儿，核实真实性。没有打到苍蝇，然后就没有获取分享制分配，这由人力资源系统、干部部门来决策。我们把成本关联起来，过几年就会形成科学的作战方法。我们把作战权力前移，同时也要把监督组织前移，成立子公司董事会。这样综合起来，前方贴近客户，战争面打得也宽，又有运营商能力中心和资源中心的支持，市场就更加拓宽了。所以我认为区域应该是呼唤炮火的指挥中心，不拥有军队，但是拥有作战权力；你们BG就是能力中心、资源中心、客户解决方案设计中心，拥有军队，但是没有作战权力，军队移动需要指挥中心批准，否则它不给你预算。我们就用十年时间，把作战体系真正按这个思路做起来。\n\n \n\n\n\n**六、牢记全联接使命，聚焦主航道，敢于战略投入，更高维度打赢下一场战争。**\n\n我们要永远记住一句话，公司的使命是构建更美好的全联接世界，其他都不是我们的事。我们聚焦在管道战略不能把面走得太宽，我们只有聚焦到少数的几个支撑体系，才能做大、做强。如果我们一看到处是机会，四处出击，那我们就会把力量分散了。对于华为公司来说，我们的战略机会点在管道的信息传送这里。你们要和弟兄们说“上甘岭”下面全是钻石，我们要帮助运营商建立起信心。我们知道在主航道上创新太难了，没有厚积是不可能薄发的。你们可以去看看中央电视台播放的《神秘的刚果河》，看那渔夫如何在波涛汹涌的刚果河上捕鱼。\n\n对于你们所提到华为市场特征中的“高技术门槛”应该为“高门槛”，有两个理解。我刚才讲争夺“上甘岭”的高端，但是我们在低端产品上，要标准化、简单化、免维护化，形成一道防火墙。如果我们在山脚下就构筑好了防线，那敌人怎么上到我的山顶呢？我们的网络产品要建立一个防火墙的门槛，但这个门槛不一定是技术；“高门槛”指综合的能力，不仅仅是技术与高端产品。\n\n\n\n今天你们的“三朵云”这种业务体验的方式很好，但是你们的场地比较局促，配套的硬件环境可以参考西安网络运维中心，改善优化以提供更好的客户体验。另外，现在高培的会议室不是正在改造吗？以后高层客户会议体验也不一定全部要来这，可以对部分有条件的会议室改造成可以演示与体验的环境。这些你们跟基建部门配合，拿出一个公司客户接待会议室的建设电子标准来，并交给基建部来实施闭环。\n\n \n\n\n\n\n\n二○一五年十月十四日\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20151023-在调查工作授权及流程优化汇报上的讲话.md",
    "content": "## 在调查工作授权及流程优化汇报上的讲话\n\n2015年10月23日\n\n\n\n【导  读】在这次汇报会上，内审部就前期调查工作在授权行权、工作方法改进、行为规范及查处分离等相关优化工作作了汇报。任正非对内审的理解令人吃惊，其提出了几点非常有高度和指导意义的意见。主要包括：主要是解决队伍净化问题，而不是为了量刑；不能非友即敌，调查工作要以挽救干部为出发点，不是以整人为目的；相信被调查人的说明，目的在于让其停止犯错；不能随便侦查干部；一旦立项就不能撤项，一定要有结果；不能让调查成为工具去整异己分子，宁可右一点，不可左一点；坚持查处分离的原则，严格调查，宽大处理；退赔系数逐年提升，增加犯罪成本。\n\n\n\n一、不能非友即敌，调查工作要以挽救干部为出发点。\n\n第一，不能非友即敌，在“友”和“敌”之间还有很多层次，也不一定非要除恶务尽。你们要掌握度，不要总是很着急、很紧张。你们说“公司早期的问题很少，现在的问题很多，正在下降”，其实早期问题应该比现在多，只是你们没查。以前没有发现问题，公司都能发展过来，现在发现问题了，还这么紧张干什么呢？不要把小问题放大化。\n\n第二，珍惜干部的政治生命，调查工作要以挽救干部为出发点，逐渐加强透明。随着公司发展逐渐走向正规，在很多问题上要逐渐加强透明，不一定是去秘密调查。我们是以挽救干部为出发点，不是以整人为目的。比如，我们可以和被调查本人沟通，让他们自己澄清说明一下，宁可信他的说明，也不宁可怀疑，他来说明，其实也是一种承诺“我以后不会干这个事了”。不要总是说打草惊蛇，其实让他知道被公司发现了，就会停止继续犯错，这也是一种目的。所以我们要珍惜干部的政治生命，花很大精力才能培养起来一个干部，要提醒他“早处理、早退账、早退赔”，防止他犯错误。我们最终目的是让大家积极去作战，不是把公司变成幼儿园，只有幼儿园是最干净、最清白的。\n\n但是我们并不允许问题不断发生，如果你的问题自己演变得比较严重，对公司有影响性了，不处理也不行。对违法类，原则上与司法对齐，但也不是走极端，主要还是允许悔过自新。但如果你自己不愿意悔改，那就没有办法了。\n\n第三，不能侦查干部，与人为善，尊重人权。随便侦查干部，人人都有恐惧感，那公司还打什么仗？你有证据，就拿出来。审计队伍在不断前进过程中，要不断去掉不正确的工作方法。\n\n二、调查授权每个关键决策点都要坚决贯彻“集体决策、少数服从多数”的原则。\n\n第一，层层级级的调查立项、沟通、审批、司法等所有环节都要贯彻“上级管理团队集体表决制，少数服从多数”的原则。在业务决策权上可以实行首长决策制，但对人的调查问题上，不能由个人来决定，没有个人审批权力。坚决贯彻少数服从多数，一把手可以主持会议。我们要防止有人利用权力组建山头，不能因为哪个领导说查哪个人就查，不能让调查成为工具去整异己分子，否则就会形成帮派。宁可右一点，不可左一点。我们支持积极审计，但权力要制约，这个制约就是少数服从多数。\n\n针对不同层级，就有不同层级的管理团队来集体投票表决，少数服从多数。比如，涉及对22级以上人员调查，应该由常务董事会集体表决，仍然是少数服从多数，要保也要在明处，要有会议记录，保的人要负监管责任。但不是所有人员都需要常董会审批，分层分级授权，19-20级应该由哪一级团队集体表决通过，你们可以去设计。每个参与表决的人，都要明确表达意见“同意或者不同意”，弃权是50%同意、50%不同意。如果不能明确表达态度的人，就主动退出去。\n\n第二，立项就要有结果，调查过程要严格保密。\n\n立项一定要有结果，初步调查不叫立项。对于匿名投诉，原则上不受理，但有理有据的，你们可以初步了解一下情况，这不叫立项。立项就像司法一样，一旦立项就不能撤项，一定要有结果。\n\n调查过程一定要严格保密，无论是对参与决策的人员，还是调查人员。如果你都没有查清楚，也没有结论，就把消息散播出去，你让他和他的主管怎么工作法？\n\n三、调查工作要分层次，抓住一个问题先查深、查透；逐渐加强透明，坚持查处分离的原则，严格调查、宽大处理。\n\n第一，我曾说过“审计30%就可以作结论”，这里“30%”的概念，指将某一个问题彻底查清。要么就别查，要么就查到底，不是查到一个新问题就转移方向，那没有效果。你们调查这个问题，横向发现很多问题，然后，你们的精力转向了，那你们就不是搞清“30%”，那是不对的。而是你们找到一个问题，就从头查到底，一定要把细节查得很清楚，让他知道你们是有能力和方法的。然后回过头再清理其他问题时，他就知道是否告诉你们还有没有其他错误。\n\n第二，坚持查处分离的原则，严格调查，宽大处理。我们对干部要有一种宽容的态度，但也有严肃的态度。所谓严肃的态度，就是指我们调查细节是严格、认真的，该了解的情况还是要了解，但是在处理上，尽可能宽大。所以，审计通过报告来披露真实情况，把想说的话都体现在报告中，包括被调查人态度好坏，有没有重大立功……；处理权放到HRC的纪律与监察分委会，要有这样一层隔离。\n\n我们在处理的时候，一定要站在被处理人的立场上，而不能总站在我们的立场。如果处理过头，实际就是冤案。你们可以去和纪律与监察分委会多沟通，处理不能僵化，要有一定灵活性、弹性，也可以倾听被处理人的意见。包括移送司法，也可以听听被处理人的意见，如果他不愿讲，那就只能让司法跟他沟通去；如果他愿意讲，再大的问题，我们都可以针对问题进行宽大处理。我们主要是解决队伍净化的问题，让大家都不敢干坏事就行了，而不是为了针对哪个人量刑。\n\n纪律与监察分委会处理问题要宽大一点，根据情况治病救人，但业务部门AT提出建议应该要严格一点。我们也不能让层层级级都宽大，宽大也不是无边，否则AT还怎么去管理其他员工。\n\n建议审计人员要订阅《炎黄春秋》合订本，所有监察人员、审计人员都要看，才知道处理不当后影响有多大；另外，也要看看电视剧《身份的证明》，应懂得给被处理人说话和证明自己的机会。\n\n第三，退赔系数要逐年提升，增加犯罪成本。比如今年1，明年1.1，以此类推，逐年增加。坦白以后，可以打点折。未来我们可以考虑把退赔系数公开化，让所有人都清楚地了解犯罪成本有多高，产生威慑感。\n\n四、提高审计队伍职级待遇标准，审计人员要具有一定水平，有资历、有阅历，懂政策法规、懂方法。\n\n将来审计人员必须要具有一定水平，政策、方法都要合理。既然我们胸怀世界，就要有气吞山河这样的气度，不要什么事情都容不得人。年轻人黑白分明、爱憎分明，没有阅历、没有胸怀、没有方法，政治上不成熟，不能担任审计任务。你们要系统性看看审计人员的来源，要提高审计人员对业务的理解能力，避免“烟囱式”发展，低职务、低级别、没有社会经历的人员，不适合进入审计队伍。\n\n我们要求审计人员既懂公司政策法规，又懂方法，那么待遇级别就要高。如果你们认为这个人级别还不够高，但是有水平，那就继续呈报去提升他的职级。我们已经把审计人员的工资都涨了，如果你们认为涨得不够，这次郭平轮值期间可以再调整。进入审计队伍的人员要求在多少级别以上，是否浮一级，也要在你们的文件上体现出来。\n\n五、其他\n\n这次调查授权的优化整体建议很好，文件经过常董会同意以后，可以由监事会来签发。\n"
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    "path": "docs/2015/20151023-将军是打出来的.md",
    "content": "## 将军是打出来的\n\n——任正非在2015年项目管理论坛上的讲话\n2015年10月23日\n\n\n\n【导  读】华为经常用到两个词：将军和英雄。英雄是攻打上甘岭的，不追求完美，只要能战斗；将军是开航母的，既要能带兵打仗，又具有决策和管理能力。从任职资格来说，英雄属业务/技术线；将军属管理线。\n\n\n\n一、将军是打出来的。\n\n在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训，让大家通晓历史、哲学、地理……，我不反对学习，那是你业余时间的爱好，我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教课书纸上谈兵，不能以技术标准来考核任职，这是学生的考核标准。将军应该是打出来的，是选拔出来的。所以大家要积极努力，踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务，要优先实现效率提升、效益提升；服务经理应对不确定性事务，提高快速处理故障的综合能力。这两类经理，将来你们自己塑造自己，应该有不同的考核方法。\n\n第一，交付一定要提高效率，从本职工作开始改善，提高自身能力。正确理解客户需求、正确做出合同、正确录入合同、正确发货、正确交付、正确服务……每个环节都非常重要。\n\n2015上半年，我们的数据差错有640万条错误，数据都错了，你们就会交付正确吗？难道你们是神仙？有正确的合同，录入也要正确，为什么还不能正确发货？我们的库管系统人员的层级也不能太低，不够理解，就把货发错了，造成巨大浪费。因此，首先我们要正确地理解客户需求，否则做出的合同一定是不正确的；能做出正确的合同，但如果不能正确地录入，那绝对不可能正确地发货；不能正确发货，那么正确地交付也是不存在的。\n\n今年公司给每个人发了1000美金的反浪费奖，这也是逼出来的，实际上我们的浪费远远大得惊人。为了提高大家的积极性，还是发1000美金表示节约了。浪费巨大，主要是因为不能正确发货，货物浪费占了很大比例；重复进入站点也是浪费很大，没有计划性。所以在材料的使用、预算的使用、站点的规划……，我们还有巨大的改进空间，如果你努力改进了，将军不就是你打出来了吗？\n\n第二，推进服务改革，高度重视服务专家的培养。未来三五年，华为公司的改变很大。也许不需要三年，我们的年销售收入将超过1000亿美金，那时累计销售收入将达到45000亿人民币。服务45000亿左右的设备，难度是非常大的，所以你们要加快服务专家的产生。\n\n未来我们要高度重视服务专家的培养，关键是能快速找到故障的问题。现在大数据流量是一个综合性的网络，我们无法搞清楚故障点在哪里，服务的难度越来越大。服务专家发现了问题，自己去修好，没有必要。关键是发现问题，修正问题很简单。所以服务具有不确定性，服务经理也是打出来的，自己要去反复练，技能要综合化。我们坚决反对替客户巡检的简单服务合同的承揽，更反对接受1个低端员工进来。这类代表处主任都是没有进攻能力的守城主任，各级干部部门要注意更换他们到合适岗位上去。我们的服务要承接高端服务，能创造更多利益的。\n\n公司已经推出合同场景师路标，就是告诉一些优秀员工从专家走向综合性的成长。如果服务专家只懂得一点点，怎么能快速发现故障原因呢？当然我们不是要求一人通才，而是要求团队通才。合同场景师只是讲的一个方面，它代表华为公司的部分人才越来越综合化。专业人士也要越来越专业化，他们是更宝贵的财富，这是我们特别需要的专业人才。在特别的时候，要靠特别的你。\n\n二、华为的考核机制将要发生很大变化，变化是有利于发展的。\n\n第一，干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。金一南将军讲美国军队，美国是世界上最有文化的军队，西点军校录取的是高中生的前10名，美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名……，所以美国军官都是美国最优秀的青年。美国军队的考核最简单，没有对学历、能力的考核，只考核“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤”，所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争，再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。\n\n以前人力资源部的考核方法太复杂，考核能力，填很多无用的表格，花了巨大的时间，这就是在非战略机会点上消耗了战略竞争力量。现在人力资源已经在改革，以责任结果为考核导向，考核表格也会发生变化。要看是不是攻下了上甘岭，怎么胜利的？还有什么不足。如果你只用600个字总结一下，那是人才难得。因为字写多了没人看，就可能被埋没，其实你是有水平的，但是你的表达没水平。如果你能在600字内概括你的人生，你想一想，你的工作是否也可以只用600字把计划、交付做好？我们也要历练自己的工作方法，流程、制度、预算、计划、规划，这就是一个比赛。\n\n同时我们不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些？华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代，“六亿神州尽尧舜”，毛泽东说六亿人都能当皇帝，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢？当然我们没有毛泽东那种气概，那么打个折，让25%的人当英雄难道不行吗？所以，公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。有人曾对金牌奖的评选结果有意见，说“这是管理团队评出来的，我长期评不上，是他们对我的看法有偏向”。那么明日之星是全体员工民主选举出来的，也没被评上，群众的看法也有偏向？你什么奖都没得，那你告诉我，你这些年做出了什么成绩？你这几年没涨工资、奖金拿得少，你要反思一下该怎么办？\n\n第二，不同地区的任职标准不同。艰苦地区也需要将军，只要达到艰苦地区的岗位贡献要求，就应给相应职级。所以未来到艰苦地区工作，不仅补助高，还能优先走向将军之路。比如，在非洲和上海工作的人，虽然是同等级别，甚至在非洲的人还略低一点，优先提拨非洲的人员走向将军之路。\n\n西藏的将军能驾驶航母吗？不能。那西藏要不要将军？一定要。西藏这么长的边境线，那里将军的作用主要是管边防部队、哨所的，骑着马去哨所看看、关怀士兵。“同志们辛不辛苦啊？被子冷不冷啊？蔬菜够不够吃啊？”打仗还是靠野战军。当西藏的将军想去驾驶航母的时候，那你就要先学会飞行。通过训战结合，提升自身能力，接受新岗位对你的评价和考核。\n\n第三，我们正在改革，改善基层的作战条件、改善装备条件等各种方式，推动大家学会用先进武器打赢现代化战争。在考核机制上，以前我们统一吃水线、统一分摊方法也要改变，我们要使艰苦地区状况和作战条件发生很大变化。\n\n区域管理部正在全球建立不同的考核基线，这样艰苦地区的考核基线就会下降，产生的利润就增长了。利润增长以后，允许一部分用于增加人员激励；一部分改善生产、生活保障，增加装备、设备的投入成本；一部分用于区域公共关系维护。上个星期我在地总会上提出，各代表处要比赛装备先进武器装备，装备最快的前二十名代表处要表扬。\n\n昨天我在伦敦给财经开会时也提到几点：第一，战争费用，全球按销售收入平摊，发达地区要分摊艰苦地区战争费用；第二，艰苦地区的补助费用，也按全球销售收入平摊，发达地区要分摊艰苦地区补助费用；第三，通信费用，全球按销售收入平摊，发达地区就要分摊艰苦地区的卫星租赁费用……。这样我们减轻了艰苦地区的成本分摊，艰苦地区的利润也就增长了。有的文学作品把美国兵描写成少爷兵、草包兵，上战场要喝咖啡，为什么不可以呢？我去非洲的代表处转一圈，现在有些艰苦地区食堂、咖啡厅做得比坂田基地还好。我们的后勤保障跟上来，你们的成绩也要跟上来。\n\n当然，这些改变才刚开始，大家也别急，我讲的是概念和原则，他们会随着一步步跟进的。\n\n三、走职业化道路首先要靠自己努力学习，提升本职工作能力。80后、90后是有希望的一代。\n\n面对公司发生的很大变化，每个人其实都要集中精力努力学习，提升自己，互相比赛。减少无益的朋友圈，不要在微信里消耗了你的人生和青春。你们的青春是要变得更加美好，而不是无益的去消耗。我曾问身边的一个人有多少个朋友圈，他说“200个”，维护这200个朋友圈的时候，就在非战略机会点上消耗了战略竞争力量，进步就慢了。大家看看金一南将军讲话，看美国军官是如何要求自己的，我们也要以此标准来要求自己。\n\n80后、90后是有希望的一代。蓬生麻中，不扶自直。我们的价值观是可以塑造优秀的人的。这次与南非员工座谈，现场大概有600多人，突然心血来潮问了一句“有多少80后、90后？”，差不多90%的人站起来。战斗在第一线的都是80后、90后，怎么会说80后、90后是垮掉的一代呢？世界最终是你们的，我们这一代最终是会死掉。你们现在多年轻、多有希望，明天都是属于你们的，只要你们有一个正确的方法适应社会和形势。所以，我们应该看，用什么样的价值观来塑造我们的年轻人。\n\n你们还要加强体育锻炼，只有身体最健康，工作才会最有效率。大家看到，美国是世界上胖子最多的国家，但是美国军官中基本看不到胖子。因为美国军官升职有体重限制，他们为了保持体重，西点军校只要下午一下课，就可以看到很多美国兵背着枪围绕着花园跑步。所以你们要加强健身，保证身体健康，保证头脑清晰，可以为公司多工作几十年。华大的校训可不可以是这样的：健壮的体魄，坚强的意志，不折的毅力，乐观的精神，顽强地学习，团结与协作，积极地奉献。\n\n最后，要非常感谢你们，交付能走到今天真是不容易。今天你们已经能把全球的交付做那么好，这就是进步，但是我们还要关注在交付中的效益提升，关注项目财务CFO的建设。希望项目经理们一定要懂得财务，项目CFO一定要懂得项目。我刚才讲的很多都是期望，希望寄托在你们身上，谢谢大家！\n\n四、现场提问：\n\n提问：我是来自巴西代表处的孙广贵。现在整个公司都在推行从以功能为中心向以项目为中心转变，在转变过程中及转变之后，您对项目经理职位和岗位有什么样的期望和要求？\n\n任总：我们这个改革速度会比较慢，因为任何激进的改革都不可能成功，如果改革太快，管理链条断了，大家反而不知道找谁要炮弹。目前“以项目为中心”的改革正在试点，我们强调先把LTC流程打通，实现“五个一”、“账实相符”。 LTC不只是为了交付而打通，财务也要同步跟上去，增加很多项目CFO，逐步摸索出来以项目为中心的管理体系。\n\n我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心，项目经理有计划权、预算权、结算权，项目费用在项目经理手上，项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样，华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。\n\n提问：我是来自中国区的陈松林，从2003年开始至今，做项目经理岗位已有12年。刚才任总提到未来业务增长的方向，去年是460亿美金的销售收入，未来三年可能要突破1000亿美金。未来公司对项目管理的岗位，是不是也会涌现出Fellow这样的领军式人物，您认为这种岗位应该是一个什么样的？\n\n任总：首先你已经有12年工作经验了，应该把这12年的人生总结出来，放到网上让大家看一看。人生就像一条条的绳子，只用绳子是抓不到鱼的，但是把绳子打一个结，是一个十字线，再打一个结就是网格了。每总结一次，其实就是打了一个结，如果你对这12年有12次总结，就形成一个小网，可以去抓鱼了。\n\n所以你们要认真总结，关键是你自己能不能造就自己。如果你们一年年都总结出来，何止成为Fellow？当然，我不是让你总结成长篇大论。在你总结的过程中，你每一个项目、每一年是如何提高的，提到了多少？你的经验是否奉献给大家了，然后使我们交付提高了多少效率？社会上的个体户拿几十万人民币的项目都可以赚钱，但华为400亿美金的交付项目，不怎么赚钱。我们是交付了，但是工程上没有盈利。有人说是市场把交付价格压低了，压低在哪呢？你有什么证明，并和他们讨论这个问题？现在我们让项目经理们在前期也可以介入到合同了。\n\n人类历史就是不断总结的历史，不断总结，才能有所发明、有所提高、有所创造，才会创造出新世界。\n\n提问：我是来自东北欧地区部瑞典代表处项目经理张大伟。前段时间，我们也学习了金一南教授的视频和《美军还能打仗吗？》，我记得里面有一句话“军人对国家最大的贡献就是取得胜利”，我想我们项目经理对华为的贡献也是取得项目成功。刚才任总也提到了我们要不断学习，我们项目经理应该如何学习、如何修炼自己，才能保障我们取得从一个项目的成功到另外一个项目的成功？\n\n任总：总裁办电邮文件转载《美军还能打仗吗？》时，我写了一句按语“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。”所以不是说你吃了苦就能当将军，一定要做出贡献。学习也要有针对性，即使你说自己满腹学问，不能产粮食，有什么用？不能产粮食的流程是多余流程，不能产粮食的组织是多余组织，不能产粮食的人是多余人，要减掉。\n\n作为一个项目经理，把预算做好、工程组织设计好，提高效率，这就是你的努力方向。现在我们的交付是不是做好了？我认为还没有。现在我们是能按图交付了，但是在交付过程中，总体盈利效果还不够的。我们和爱立信要对标比一比。第一，按站点发货；第二个是缩小合同验收规模。你们在前方，最能提出建议，为什么改革不从你那里开始呢？\n\n交付都是确定性的事情，要优先实现提高效率、提高效益。提高效率，不是说拉丁美洲跟德国、上海比，没有必要，就是自己与自己比、今天与昨天比、明天与今天比。所以兄弟们加油啊，我们现在是虚位以待，这里面还有机会产生将军，谁做好了，谁就应该优先被选拔。当年之所以提拔王海暾，就是因为当时我们弄不清楚交付，只有王海暾还能说几句，那比别人什么都不会说的好，我们就把王海暾用起来了，给他提供了台阶。现在责任结果导向，其实只要你能做出一点点成绩，比别人高出一点，我们就会看见，加快破格提拔。破格提拔的目的是为了树立标杆，让大家“向右看齐”，快速调整到位。\n\n提问：我是来自巴西的项目财务张桂华。现在公司在做端到端财务变革，也提出建设项目财经CFO这个队伍，作为项目CEO的助手和业务伙伴。您对项目CFO的期望和要求有哪些？项目CFO应该做哪些转身？\n\n任总：我们每年大概有5000个项目，从我个人的想法，大概要有1000个项目CFO。没有，没有怎么办？大前年，公司离职了1700个优秀的项目财务经理。那时候对财务的认可不够，钱发得太少、社会躁动比较多……各方面存在很多问题。多号召一些离职的优秀员工回来，走向项目财务CFO。\n\n为什么我们的项目不能盈利？其实是我们的项目CEO根本没好好算过账，“财大马虎”，他目的是给客户交付，没想过自己还有目的，就是我们要盈利呀。我们坚持“以客户为中心”，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效，项目经理不懂财务，项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO，一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务，周末去到你的城市附近，爬爬铁塔、装装基站，哪怕你不会调试，能把螺丝钉拧上去，也会比别人懂得多一些，就有希望比别人晋升快；项目CEO也要学学财务，在这一段电缆中，用工是多少、预算是多少……，好好去算一算。这批人中，这次我签发破格提拔了三四百人，最高有破格3级的。\n\n提问：我是周瑞生，目前负责丹麦TDC项目群。我在加入公司以后，连续交付了三个A级项目，通过三个项目的交付也发现了很多短木板，发现有一些知识我们比较专、比较窄，特别跟销售线去比较。对项目经理这种“之”字形发展的路线，是否有机会打通其他通道？比如，项目经理到客户线做两年，然后回来再做项目经理。想听听您的看法。\n\n任总：我没想过，那都是你们自己想的。你们在做交付的时候，其实本身也是客户经理，要跟客户打交道，为什么一定要去做销售？而且，交付也是可以在合同前介入的。\n\n你做了三个项目，把这三个项目的指标都拿出来比较一下，从而总结出来在这个项目的执行过程中，你的感觉是什么，我们的改进是什么？这就是正确的一条道路。美国军队每打完一场战争回来，都是自我批判。特别“沙漠风暴”，美国是完胜，但美国回去以后的总结全是批判自己，因为美国说不可能再打这么完美的战争，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人，用最完美的方式完成了最完美的战争。所以，你应该从这三个项目中找出自我批判的内容。我们很少能看到你们这种对比性的进步。如果不善于总结，每次做完项目就结束了，进入循环，那永远都是士兵。\n\n而且交付项目的总结最好要表格化、数据化，创造出的成绩是哪三点，存在的缺点问题是哪三点。不要总是讲一些大口号，喊口号的人可以当主持人，但是不能当将军。\n"
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    "path": "docs/2015/20151027-小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火.md",
    "content": "## 小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火\n\n——任正非在片联区域管理部小国工作思路汇报上的讲话\n2015年10月27日\n\n\n\n【导  读】从销售收入来看，小国对华为的意义不大，但任正非还是极其重视。主要有两个逻辑在里面：一是希望率先在小国实现精兵战略和“班长的战争”，即让听得见炮声的人来呼唤炮火，取得成功经验后再逐步推广至大国市场；二是小国市场综合性强，且条件艰苦，特别适合将军的培养和人才的循环赋能，以支撑大作战体系。\n\n\n\n一、小国要率先实现精兵战略，首先实现让听得见炮声的人呼唤到炮火。\n\n让听得见炮声的人呼唤炮火，这是美国军队的作战方式。我们要向美国军队学习，全世界最强悍的“公司”是美国军队。美国是最自由化的国家，而美国军队是最守纪律、最自强不息的组织，那正好和我们华为的机制是一样的。现在运营商BG的“三朵云”，其实就是邹志磊用“三朵云”在革自己的命，把作战权力前移。将来BG是资源中心和能力中心，后方逐渐变成是一批循环起来的精英专家团队支持。最近易翔也告诉我，区域管理部正在转变为“商务云”，主要是以商务为中心的专家团队。这样我们把权利下放到前方的速度就加快了，先下放到哪呢？小国。\n\n小国要率先实行精兵战略，因为小国不可能屯兵，所有的炮弹、炮火都在后方供应，所以很容易实现呼唤炮火的流程，关键是炮火谁来提供、怎么核算。我们先从小国开始试点，呼唤炮火的过程中如果遇到问题，正好去修改。试点成功后，我们研究出一个模式，在这个模式的基础上改革，再推广到中等国家，然后再到大国。大国是否独立享有平台作用，我们再讨论。\n\n二、抓住战略机会点盈利，小国要将盈利转化为优质服务，以改善服务为中心。\n\n在小国竞争格局上，应以改善服务为中心，提供更优质的服务，不要去打价格战。因为小国可能总共就几十个基站，价格战没有什么用。我们就是踏踏实实地改善服务、改善功能，把“少将连长”派过去。提高一级，成本就增加了。那么同样为这个基站，我们的能力比别人强，能给客户提供更优于其他运营商的竞争能力，能让我们客户得到收益，客户自然就会选择我们。\n\n三、选派优秀苗子到小国锻炼，提升综合能力。\n\n在全球范围内，你们发现优秀苗子，就安排到小国去锻炼一段时间，当然优秀员工也可以自愿报名。小国干部最大的优势是综合成长，在大国不可能有这种综合锻炼，因为在大国都是流程化组织运作，能摸到“大象腿”，也不知道“大象腿”的含义。而小国很综合化，“麻雀虽小，五脏俱全”，实际上什么都能涉及到，比如预算、成本核算、计划核算……，就有了跨领域的经验，得到比别人更多的综合能力锻炼，所以小国是很容易出英雄、出领袖的，将来他可以选择走专家路线或者管理路线，和“烟囱式”成长的人有很大区别。\n\n优秀的小国人才也要尽快进入战略预备队循环赋能，换个地方继续作战，很快就能成长为将军。你们要制定时间表，加快他们的成长速度。小国是人才成长的台阶，不是楼面，而我们最终目标是要争夺楼面。美军选干部的机制，“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤……”，这些就是责任结果导向，不考核学历，不考核能力，只考核结果。华为也是一样，按结果贡献选人才。因此小国的干部就是通过锻炼意志力和毅力，来实现自己综合成长的可能性，这个可能性就是跳一个台阶到大作战体系里去。\n"
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    "path": "docs/2015/20151031-聚焦主航道，在战略机会点上抢占机会.md",
    "content": "## 聚焦主航道，在战略机会点上抢占机会\n\n——任正非在产品投资策略审视汇报会的讲话\n2015年10月31日\n\n\n\n【导  读】任正非认为，视频将是未来信息社会的应用主流，要在图像研发方面敢入投入；石墨烯时代还没有到来，流量做大还非常有机会；电信软件不要做颗粒而是做平台；敢于改变商业模式，要从“迁就客户”变成“为优质客户服务”；医生都能转行做革命家，人才更要跨平台加速流动。\n\n\n\n一、聚焦主航道，优化产品投资组合，在战略机会点上抢占机会。\n\n我们有些产品虽然销售额不大，但对主航道有贡献，就是亏损也可以继续做；有的产品即使销售额大，我们也要看它对战略有没有意义，如果没战略意义并只赚点钱，那我们就要清理。\n\n28年来，十几万人瞄准的是同一个城墙口，持续冲锋。历史上都是跑得快的人把慢的打败了，元朝把宋朝打掉了就是靠骑马，因为马快。苏联把德国打败了，因为坦克跑得快，现在美国用直升飞机把坦克打败了，因为直升飞机比坦克更快。我们的投资策略就是要快打慢，聚集在一个点上实际就是快打慢，所以会产生好的结果，如果我们拖着很多漩涡就会走不动。\n\n未来的信息社会实际上主要是视频，但视频不仅仅是视频会议，我认为我们要加强对视频的研发，日本的图形、图像基因很好，应该敢于在日本建立图像的研究队伍，加大对图像的投入。传统计算机我们是不可能胜利了，老牌计算机厂家是很厉害的，我们没这个积累；通信我们肯定会胜利；图像现在大家都不行，我们就有机会胜利。\n\n产品开发不能过分理想化，投资失败的产品要关停，人员快速转移。我们不要老是往理想方案里面使劲，我认为石墨烯时代还没有到来，硅片是可叠加的，矩阵式的叠加，流量照样会增大，也是能解决问题的。所以英雄不能过分追求理想化，等到理想实现的时候我们已是白骨累累，我们等不到那个时代，我们也没能力创造那个时代。投资失败的项目虽要关掉，但失败的项目里面也有英雄，这些人员也是宝贵财富，因为他们经历这些弯路的时候都是财富，我们要加快人员转移的步伐。\n\n二、电信软件要加大聚焦力度，打造可重用的软件套件及平台，夯实软件License+软件年费，改变商业模式。\n\n第一，面向未来，进一步聚焦到三个平台，打造可重用的软件套件及平台。我同意电信软件聚焦在BES、收入管理（计费）、融合视频这三个平台。我们不要去做颗粒一定要做平台。软件的历史问题，我现在也不埋怨你们，错误也是我们造成的，时代在进步，我们在改进，不能说历史上就是错的。历史上鸡毛信错了吗？那个时候就没有通讯手段。烽火台错了吗？没有通讯手段就只能用烽火台。不讲过去，只讲今天。我认为这三个平台是未来的方向，在这个地方即使亏损了，我也能支持你理解你，因为这是为了明天做出的奋斗努力。\n\n原来是每个口都牵着软件的鼻子转，给客户做了定制软件包，又不能拷贝，不能拷贝就不能盈利。要学习SAP、ORCALE做好软件套件，而非定制。我觉得Android是我们学习的榜样，300多人能开发出一个操作系统还能做得这么好。我们也要向苹果学习，开发的产品一定要是客户喜欢的。我们外部合作的第三方也应该优胜劣汰，让最终用户自主选择。\n\n在软件产品开发上，一要转向以平台为中心的开发体系，二要有可重复拷贝的可能性。现在软件做的多数是个性化的，无法拷贝，无法拷贝就没法降低成本，太个性化的开发，运营商又不想多给钱，这样我们长期背着一个沉重的壳，就不能在战略机会点上抢夺战略机会。\n\n第二，夯实软件License+软件年费，改变商业模式。\n\n对于软件商业模式转型，如果客户不同意License+软件年费这种交易模式，我们就不卖了。客户升级必须要有软件年费和License费。\n\n我讲的小国经验就是这样的，当年小国是普遍亏得一塌糊涂，我搞了一个小国关系部转变交易模式。一个小国只有50-60个基站，多的200-300个，我们的报价客户觉得高，我就主张别卖了，让别人低价挤进去。其实50-60个基站的维护成本非常高，低价承接的公司就做不下去，于是客户又想到我们，我们用高价又抢回了市场。高价以后，我们提供优质服务，运营商总共就50-60个基站，也不在乎这点钱，只要帮运营商赚到钱就好，于是小国就全面改变了面貌，盈利很高。\n\n要敢于改变商业模式，敢于关闭一些盈利不好的国家，敢于关闭一部分客户，少一点国家少消耗，我们聚焦提供好的服务，为什么一定要覆盖170个国家呢？要保证软件的合理利润，要从“迁就客户”变成“为优质客户服务”。\n\n三、软件组织优化，人员转型，加快流动，激活组织。\n\n软件的全球组织也要优化，不要每个代表处都设置软件组织，只有大的运营商和大的代表处才设置软件组织，不要让小运营商牵着你的鼻子走。软件销售组织要相对独立，如果你们不独立就受主航道牵制，主航道就会把你们当公粮送给别人，换个土地。你们要敢于关闭一部分客户，只做优质客户。\n\n软件整体的投资方向我赞同，但人员要流动，尤其要把有经验的老员工流动，到终端去，让他们在那儿快速升官，终端两、三年达到1000亿美金的销售收入，机会多得很，他们被压久了，让他们有伸伸腰的机会。不然新人也成长不起来。所以要下定决心让新人、老人在各自有发展机会的地方去抢天下，有经验的老人要赶快输送，这样才能提拔新种子。\n\n现在我允许软件走老人进新人，让一些有经验的老人到管道去，到其他战略机会点去，这样他们很快就会显现出价值。老人到有挑战的地方心里也兴奋，他兴奋了，人生得到了合理的晋升，新人也才有机会起来。组织里人员一旦压制住就是死水，在死水里面老人不想好好干，新人也起不来，新陈代谢停下来，人的生理就老化了。\n\n关于编程软件语言转换问题，徐直军多次和我讲，编程的语言不通就不能转移过去，我不这样认为。颠覆中国的人是两个医生：孙中山和鲁迅。孙中山和鲁迅都是医生，但把整个中国颠覆了，怎么说学软件的人换一个语言之后就不能成为英雄呢？有些人改换门庭了以后说不定还能成为领袖，只是有个学习适应的过程。我说医生的案例意思是允许学软件的人跳槽到其它语言去，不一定要这辈子学什么就得干一辈子这个东西。大家要敢于转行，要相信医生都能转行成革命家，你们应该能转行的，以孙中山做例子我们可以叫孙中山战略。不一定语言是最有用的，经验更有用，在主航道上老人的经验是有用的，它一定会螺旋式膨胀，螺旋膨胀晋升的时候，就是下面的新员工都呼呼升官，老员工压了半天也要去抢几个位子。\n\n软件人员要流动，可以和终端谈判，我给你人，你要给他什么官给他什么机会，把这个机会拿来和弟兄们讨论：他那有机会，你去不去。现在张平安不要担心公司不给你人，当你们找到突破点的时候，我们再范弗里特弹药量，压上去。终端以前卡人也很紧，但终端战略机会窗打开了，我们就把兵源补上去。\n\n要敢于转换，不要担心，历史时代如果转换慢了，就被历史抛弃了。转得要快，要坚定。\n\n四、要把能力中心建到产业资源的集聚地区，加快人才全球布局。在中国，将来二线城市也是基地。\n\n我们要把能力中心建到产业资源的集聚地区，要有全球胸怀，不要老是想着只有北京、上海、深圳，要全球布局而不是中国布局。这个一线不是指北京、上海，我是指包括美国在内的全球布局。可以让他们自愿选择，二线城市将来是研发交付基地。\n\n通过产品投资审视优化产品投资组合以达到减员增效的目的，成本消耗少了，我们明年奖金就会增加很多。在新的机会点上抢占粮食，加上这些走过弯路的成熟的人员增强了我们的战斗能力，带来的经验在组织里面又是一个丙种球蛋白。（2015年12月28日）\n"
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    "path": "docs/2015/20151117-转载《日本工匠精神：一生专注做一事》.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2015】104号         签发人: 任正非\r\n\r\n转载《日本工匠精神：一生专注做一事》\r\n\r\n \r\n\r\n摘自解放日报 2015年08月17日   作者：汪中求\r\n\r\n按：我们公司也有工匠精神，我们从一个年产几百万，到年产4000亿是怎么过来的，多少辛酸泪。我们要重视技师文化的建设，给他们合理报酬和激励，文员、支付系统的员工……，都是一种特殊的技师，我们都要关怀。李建国是工匠第一人，他的任务是要让千万技师、技工成长起来，我们要后继有人。我们质量要百尺竿头更进一步。\r\n\r\n截至2013年，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，为全球最多，德国有837家，荷兰有222家，法国有196家。\r\n\r\n为什么长寿企业扎堆这些国家，是一种偶然吗？它们长寿的秘诀是什么呢？\r\n\r\n答案就是：他们都在传承着一种精神——工匠精神。\r\n\r\n很多人认为工匠是一种机械重复的工作者，但其实，“工匠”意味深远，代表着一个时代的气质，与坚定、踏实、精益求精相连。为何日本工匠能把这样的精神体现得淋漓尽致？\r\n\r\n \r\n\r\n质量不好是耻辱\r\n\r\n冈野信雄，日本神户的小工匠，30多年来只做一件事：旧书修复。\r\n\r\n在别人看来，这件事实在枯燥无味，而冈野信雄乐此不疲，最后做出了奇迹：任何污损严重、破烂不堪的旧书，只要经过他的手即光复如新，就像施了魔法。\r\n\r\n在日本，类似冈野信雄这样的工匠灿若繁星，竹艺、金属网编、蓝染、铁器等，许多行业都存在一批对自己的工作有着近乎神经质般追求的匠人。他们对自己的出品几近苛刻，对自己的手艺充满骄傲甚至自负，对自己的工作从无厌倦并永远追求尽善尽美。如果任凭质量不好的产品流通到市面上，这些日本工匠（多称“职人”）会将之看成是一种耻辱，与收获多少金钱无关。这正是当今应当推崇的工匠精神。\r\n\r\n“工匠”在日语中被称之为Takumi，从词义上来看被赋予了更多精神层面的含义。用一生的时间钻研、做好一件事在日本并不鲜见，有些行业还出现一个家庭十几代人只做一件事。\r\n\r\n \r\n\r\n产品为啥无法被模仿\r\n\r\n说到工匠精神，就不得不提日本一家只有45个人的小公司。全世界很多科技水平非常发达的国家都要向这家小公司订购小小的螺母。\r\n\r\n这家日本公司叫哈德洛克(Hard Lock)工业株式会社，他们生产的螺母号称“永不松动”。按常理大家都知道，螺母松动是很平常的事，可对于一些重要项目，螺母是否松动几乎人命关天。比如像高速行驶的列车，长期与铁轨摩擦，造成的震动非常大，一般的螺母经受不住，很容易松动脱落，那么满载乘客的列车没准会有解体的危险。\r\n\r\n日本哈德洛克工业创始人若林克彦，当年还是公司小职员时，在大阪举行的国际工业产品展会上，看到一种防回旋的螺母，作为样品他带了一些回去研究，发现这种螺母是用不锈钢钢丝做卡子来防止松动的，结构复杂价格又高，而且还不能保证绝不会松动。\r\n\r\n到底该怎样才能做出永远不会松动的螺母呢？小小的螺母让若林克彦彻夜难眠。它突然在脑中想到了在螺母中增加榫头的办法。想到就干，结果非常成功，他终于做出了永不会松动的螺母。\r\n\r\n哈德洛克螺母永不松动，结构却比市面上其他同类螺母复杂得多，成本也高，销售价格更是比其他螺母高了百分之三十，自然，他的螺母不被客户认可。可若林克彦认死理，决不放弃。在公司没有销售额的时候，他兼职去做其他工作来维持公司的运转。\r\n\r\n在若林克彦苦苦坚持的时候，日本也有许多铁路公司在苦苦寻觅。若林克彦的哈德洛克螺母获得了一家铁路公司的认可并与之展开合作，随后更多的包括日本最大的铁路公司JR最终也采用了哈德洛克螺母，并且全面用于日本新干线。走到这一步，若林克彦花了二十年。\r\n\r\n如今，哈德洛克螺母不仅在日本，甚至已经在全世界得到广泛应用，迄今为止，哈德洛克螺母已被澳大利亚、英国、波兰、中国、韩国的铁路所采用。\r\n\r\n哈德洛克的网页上有非常自负的一笔注脚：本公司常年积累的独特的技术和诀窍，对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量，这是哈德洛克螺母无法被模仿的关键所在。也就是明确告诉模仿者，小小的螺母很不起眼，而且物理结构很容易解剖，但即使把图纸给你，它的加工技术和各种参数配合也并不是一般工人能实现的，只有真正的专家级的工匠才能做到。\r\n\r\n \r\n\r\n把做的事看成有灵气的生命体\r\n\r\n在获得奥斯卡奖的日本影片《入殓师》里，一个大提琴师下岗失业到葬仪馆当一名葬仪师，通过他出神入化的化妆技艺，一具具遗体被打扮装饰得就像活着睡着了一样。他也因此受到了人们的好评。这名葬仪师的成功感言是：当你做某件事的时候，你就要跟它建立起一种难割难舍的情结，不要拒绝它，要把它看成是一个有生命、有灵气的生命体，要用心跟它进行交流。\r\n\r\n我前后去过9次日本，以我的认识，还不只是工匠技术问题，我总愿意把它和精神结合起来思考。\r\n\r\n所谓“工匠精神”其核心是：不仅仅是把工作当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。在众多的日本企业中，“工匠精神”在企业上与下之间形成了一种文化与思想上的共同价值观，并由此培育出企业的内生动力。\r\n\r\n树研工业1998年生产出世界第一的十万分之一克的齿轮，为了完成这种齿轮的量产，他们消耗了整整6年时间；2002年树研工业又批量生产出重量为百万分之一克的超小齿轮，这种世界上最小最轻的有5个小齿、直径0.147毫米、宽0.08毫米的齿轮被昵称为“粉末齿轮”。\r\n\r\n这种粉末齿轮到目前为止，在任何行业都完全没有使用的机会，真正“英雄无用武之地”，但树研工业为什么要投入2亿日元去开发这种没有实际用途的产品呢？\r\n\r\n这其实就是一种追求完美的极致精神，既然研究一个领域，就要做到极致。\r\n\r\n“技术高超的匠人加工的模具，手感妙不可言。”我虽不是机械行业出身，但我对松浦元男的这个说法深为理解。上世纪70年代的匠人，技术高超的能加工比机械更高的精度，在匠人圈被誉为“蒙骗机械”。\r\n\r\n \r\n\r\n 产品精确到无需检验\r\n\r\n在今年再版的我写的《中国需要工业精神》一书中，我曾分析说：日本职场人用得最多的一个词是“本份”，把手头正在做的事做透是应份的，必须的。\r\n\r\n梅原胜彦从1970年到现在始终在做一个小玩意——弹簧夹头，是自动车床中夹住切削对象使其一边旋转一边切削的部件。梅原胜彦的公司叫“A-one精密”，位于东京西郊，2003年在大阪证券交易所上市，上市时连老板在内仅有13个人，但公司每天平均有500件订货，拥有着1.3万家国外客户，它的超硬弹簧夹头在日本市场上的占有率高达60%。A-one精密一直保持着不低于35%的毛利润，平均毛利润41.5%。\r\n\r\n“豪华的总经理办公室根本不会带来多大的利润，呆坐在豪华办公室里的人没有资格当老总。”梅原胜彦的信条是：不做当不了第一的东西。有一次，一批人来到A-one精密公司参观学习，有位大企业的干部问：“你们是在哪里做成品检验的呢？”回答是：“我们根本没时间做这些。”对方执拗地追问道：“不可能，你们肯定是在哪里做了的，希望能让我看看。”最后发现，很多日本公司真的没有成品检验的流程。\r\n\r\n（作者为中国精细化管理研究所所长）\r\n\r\n \r\n\r\n二○一五年十一月十七日\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20151130-转载《一位为中国国防做出巨大贡献的人,他却没穿过军装！》.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2015】105号         签发人：任正非\n\n**转载《一位为中国国防做出巨大贡献的人,他却没穿过军装！》**\n\n摘自清华大学梁植的演讲《我的偶像》\n\n假如你的人生面对这三个问题，你会如何回答？\n\n1、如果你用不到三年的时间，从美国的名校拿到一个博士学位。你的导师对你说：“你很有才，我觉得只要你跟着我混，我会给你最好的待遇。只要你留在美国，我能让你成为世界一流的科学家。”这个时候你会怎么选择？\n\n2、如果有一天你的男朋友或者女朋友回家告诉你：“ 亲爱的，我要调动工作了。但是去哪儿、做什么和去多久，我都不能说。”这个时候你要怎么办？\n\n3、如果说有一项事业因为你的努力，让中国在这个领域拔地而起，提高了中国的话语权。你觉得你应该获得国家什么样的奖励？\n\n我的偶像，用他的一生这样地回答了这三个问题：\n\n26岁，用不到三年的时间，拿到美国的博士学位。在拿到博士学位后的第九天，回到了1950年那个一穷二白的中国；\n\n34岁，他回家告诉妻子：“我要调动工作，明天就走。” 妻子问他：“你要去哪？你要去做什么？你要去做多久？”他的回答是：“ 不能说，不能说，不能说。”从此，他从她的妻子、两个孩子和所有熟悉他的人当中消失了。\n\n这一消失就整整消失28年。回来的时候，他是一个直肠癌晚期的病人。\n\n61岁，作为中国第一颗原子弹和第一颗氢弹的理论设计的总负责人，他一共获得了国家奖金——特别奖二十元。其中，原子弹十元，氢弹十元。\n\n我的偶像叫邓稼先。从去年开始，我有机会在话剧舞台上重塑这位科学巨匠。\n\n我们不曾想过“两弹元勋”这四个金灿灿的大字背后，藏着的这么多的难以想象：难以想象一次实验事故，邓稼先一个人冲进实验区，捡起那枚摔碎的核弹，命令所有人都在场外待命；难以想象核辐射的后果是止疼用的杜冷丁从一天一针变成一个小时一针；难以想象邓稼先躺在病床上说的最多的一句话是：“你们快去工作吧，别让那些国家把我们中国落的太远。”2012年3月，我有幸去拜访邓稼先的夫人许鹿希女士，我们不曾想到，两弹元勋的夫人，今天仍然住在五十多年前的老房子里。房子里的陈设和五十多年前，没什么区别。我们走的时候，老人说，今天给你们讲了这些往事，我需要缓一缓。我没想过，邓稼先已经离开我们将近三十年之后的今天，往事对他的家人来讲，并不如烟。\n\n前不久，习主席到荷兰海牙参加世界核安全峰会。电视机前的我泪流满面，因为我想到了老邓。如果老邓还在，他今年正好九十岁，如果他知道中国发展得这么好，中国的核事业走得这么稳，他该会有多骄傲，有多高兴。我们这些80后、90后的孩子，真的很崇拜他。因为有他，因为有和他一样的一大批科技工作者的努力，中国有了现在的模样，我们有了今天的生活，我们不该忘了他们。蓬生蔴中，不扶自直。\n\n今年是中国第一颗原子弹爆炸成功五十周年，是邓稼先诞辰九十周年，让我们一起在这样特殊的时刻，向老邓致敬，向每一位科技工作者致敬！\n\n\n\n\n\n\n\n二○一五年十一月三十日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20151202-“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2015】107号         签发人：任正非\r\n\r\n “脚踏实地，做挑战自我的长跑者”\r\n\r\n \r\n\r\n——任总在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话\r\n\r\n2015年8月27日\r\n\r\n首先不要感谢我让你们今年能拿两次奖金，应该感谢你们自己。我没有带钱来，钱是你们创造的，还交了一些给公司。谢谢大家今年做出这么好的成绩，也是我们完全没有想到的。消费者BG年初设定的目标比较高，但是你们已经超过了这个目标，除了祝贺，也没什么好说的了。而且我想说的话，在前期纪要中已经提到过，今天就和大家讨论接下来应该如何做。\r\n\r\n一、我们不仅满腔热情，更要学会用科学方法来完成销售和售后服务。\r\n\r\n第一，我们要充分理解世界的真正需求，西方公司在消费品销售中已经有几十年、几百年的经验，其中很多经验是值得我们学习的。现在世界是过剩经济，不是短缺经济。当年美国之所以高速发展，是因为它所发展的时代是短缺经济时代，用经济杠杆一撬，放大了量，充分满足社会需求，从而从量中提取利润。现在到处都饱和了，杠杆一撬，撬大了，卖不动，然后就跌价了。没有利润，就不能用密集投资法攻击、前进（范弗里特弹药量）。这个时代人们已转向对质量的需求，所以大家不要总认为爱马仕会灭亡，其实会灭亡的是地沟油。\r\n\r\n西方公司有非常多值得学习的地方，中国公司也有值得学的地方，比如互联网公司最大优点是亲近了用户，那我们能不能像互联网公司一样亲近用户呢？消费者BG进来了一些新鲜血液，让我们的工作方法应有改变，比如诺基亚的“血”、摩托罗拉的“血”、苹果的“血”，我们奔腾的热血……，组成混合血多强壮，增强抵抗力。因为我们这群“农民”不仅从青纱帐里来，还来自运营商业务，要摆脱运营商业务的一些不适用的方法阴影、旧习惯影响其实会很难。所以我们在过去很长时间里都是在用运营商业务的思维方式卖终端，前几年走了很多弯路，现在已经慢慢上道了。上道以后，我们还要走得更好、更快，认真学习消费品的科学销售方法。\r\n\r\n第二，销售模式多元化，逐步建立覆盖全球的销售网络。我给赵明发过一个短信“我们目的是要销售，不是要模式。”我们不追求某种固定的销售模式，只要能销售出去就行。因此根据不同环境、不同条件、不同国家的国情，应该有不同的销售模式，不能单纯强调一种标准模式，我们率先实行线上、线下销售模式交叉。与其他互联网电商不同，我们的电商并不是一个平台，只是一个销售手段，而且我们能确保产品质量，对用户要真正承担责任。O2O，一头是产品，一头是客户信任，没有前两条，只剩下一个模式是没有用的。\r\n\r\n大家要慢慢在这些问题上思考，不要仅仅是满腔热血，要把它转化成科学的方法和能量。如果两三年后，我们的消费品能实现产品标准化、简单化、免维护化，在销售上学习西方公司的方法，我们的销售市场很快就会放得很大。这次公司内部有很多优秀人才奔向消费者BG，你们对市场做好规划、采用科学的销售模式和工具，三年后怎么不能做成小苹果呢？应该没有太大问题。但在继续前进的过程中，不能沿着过去成功的老路走下去，首先要自我批判，想到自己与别人相比还有哪些不足，一定要好好向别人学习、改进。自我批判就是纠偏。\r\n\r\n \r\n\r\n二、认真理解消费者真实需求，提高产品的软、硬件质量。品质入门级产品围住山脚形成防火墙，高端产品攻克战略高地。\r\n\r\n第一，我们的产品要讲究质量，不仅仅是针对硬件，也包含软件。世界上软件做得好的公司，除了一家在德国外，其他全在美国。所以应该在西雅图建立一个软件研究所，把物理类和逻辑类研究分开，否则我们的软件就不可能做到最好。美国这个国家的创新机制、创新精神、创新动力很强，我们不要固步自封，一定要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。\r\n\r\n你们说要做最好的中文版手机，但我发现我们中文版做得还不够好。我们要和苹果差异化竞争，至少中文版手机要比苹果做得好，苹果在这块应该是短板，结果我们也是短板。怎么去改进？当然，不是指我们自己开发，可以开放给合作伙伴去做。做物联网，华为公司的使命就是联接，不要去幻想做那么多内容。\r\n\r\n第二，关于高端品牌机开发，把工艺放到日本，脑袋放到美国，屁股放到苏州去，形成高端品牌机开发圈，才能做更好的高端产品。什么是高端产品？符合消费者需求和时代脉搏。未来很重要的技术是图像，而日本通过几十年积累，集中了大量的图像人才。日本的图像企业不行了，但是基因还在，我们在日本应该建立这种图像研究所，把日本的“短、薄、精、小”+“图像”接过来，那我们的手机不就有很多优越之处吗？然后我们把开发放到后方城市去，当地成本低，拿同样的工资，员工的生活水平比上海好。\r\n\r\n十月份，我们要发布和Google合作研发的高端产品。这款手机的操作系统是Google的，芯片是高通的，我们只做了工艺。我们诚心诚意和Google合作，借着合作契机，一鼓作气进入美国市场。在此基础上，再慢慢宣传我们的哪些机器是安全的。所以进入美国市场，明年应该是很好的机会。因为终端只是网络设备中的一个用户端产品，不涉及信息安全问题，应该勇敢的去销售。当然，也不要说美国市场很大，都是我们的，这是想得太好了，还是需要长跑，耐得住寂寞。\r\n\r\n第三，品质入门级产品要保持信心，一是保卫了公司未来攻克战略高地的成功，二是品质入门级产品同样可以赢利。如果只给攻山头的部队重奖，不奖励围城打援的部队，那我们把围城打援的部队拆了，让攻山头的部队被包围吧？这样肯定不行。所以，我们品质入门级产品的策略就是“标准化、简单化、生命周期内免维护化”，团团围住山脚形成一道防火墙。我们自己不就是从低端走向高端的吗？所以这是很重要的。\r\n\r\n品质入门级产品是不是完全就是低利润呢？不一定，当产品量上去、免维护化以后，利润也不一定就低。你们不要把产品价格往低价降，人家降我也降，那是把别人逼到死路上去了。我们首先要让消费者觉得我们的产品质量好，价格可以稍微卖高一点。而且每年我们都可以从高端机沉淀一些成熟的硬件、软件到低端机来，今年的低端机就是去年的高端机，这样经济条件差一些的用户也能用得很好，不也是成功吗？所以不妄自菲薄。\r\n\r\n第四，我们一定要多听使用者的意见和批评。你们在看网上文章时，不知道有多少人会看跟帖？大家认为这是水军行为，我不认为。我看文章时，就会去读成百上千个跟帖，看别人怎么骂华为的，看完后就知道哪些方面需要改进。我曾给心声社区讲，能否设一个平台专门骂华为。你们说很多人是水军在黑我们，关键在于黑到点上没有？我们Marketing要认真去听这些内容，都是免费的。现在我们对消费者真实需求了解还不够，还要坚持对消费者需求的理解上，从长远战略加深理解，我认为Marketing的工作还很艰难。\r\n\r\n曾经我认为消费者BG应该招一批高中生组成蓝军团队，因为玩手机最精通的就是高中生。“英雄不问出处”，不问你们的学历、年龄、资历，因为消费品涵盖了很宽的层次，我们不知道到底谁最明白。\r\n\r\n \r\n\r\n三、消费者BG要继续加强开放，改善产品质量，改善为用户服务质量，改善供应链关系，以提升战略竞争能力。\r\n\r\n第一，消费者BG要加强开放，与优质伙伴合作，改善产品质量。我们有几个能力：第一个能力是联接能力，这应该是世界最强的；第二个能力是图像能力，目前苹果是最好的，我们有差距，但是我们有可能突破；第三个能力是操作系统，我们应该没有的，别人多少年积累才到现在这种程度，我们要去超越他们重做，我认为没必要，所以我们和软件厂家合作。这三个能力合起来，华为手机肯定是强大的。要像苹果一样，华为手机一定要链接世界上最好的内容，通过优胜劣汰，全是优质合作伙伴，那才是未来。\r\n\r\n刚才有人说在中国市场尝试端云结合的解决方案，我很支持。这两种方式应该都可以走：有的地方发达，可以在云上服务；有的地方发展不起来，终端有自己的软件提供服务。但是云服务要更开放，我们一定依赖的是别人的云，如果终端要在全世界建一个自己的云，发展速度会很慢，不可能赶上世界丰富多彩的内容、那么高的水平，最终会约束在自己狭隘的“农民”青纱帐地里。\r\n\r\n第二，高级干部要重点关注公司三个文件。第一个文件《关于切实改善面向优质客户服务的决议》，对于消费者BG而言，就是要改善为优质用户服务的质量，包括产品质量、销售、售后……各个为用户服务的环节。我们还要贴近用户服务，把用户体验往前移。消费者BG要继续改善服务，客户服务就包括研发、制造、供应链一系列问题，要去系统规划。苹果在服务和体验方面值得我们深刻学习，他的直营服务我们要去履行。虽然我们现在还做不到，但是要认真努力改变贴近用户的方法。比如，苹果最优秀的一点，就是自己做售后服务保障。所以消费者BG应该建立自己的售后服务队伍，在全国建立直接服务店。我们可以通过全国竞赛，把手机玩得好的小青年录用进来，再经过训战，派往前线，进行服务咨询，以及修理。这样一定会改变我们的服务形象。\r\n\r\n第二个文件《关于与供应商合理分享利益的决议》，改善与供应商之间的关系，特别是改善与战略供应商的关系。以前我们居然去扶持游击队小公司，所以难确保高质量。你们生产这么大量的产品，要找到关键供应商，与它形成战略伙伴关系。我们要给供应商分享利益，供应商把零件提供好一点、质量做好一点，我们才能最终对消费者服务好。所以，华为公司的政策是坚定不移“对外开放、对内开源”，对于供应链生产线，不一定要入股和自建，我们只要诚心诚意与供应商做好价值分配，就会共同获得胜利。\r\n\r\n第三个，就是加强对奋斗者合理激励评价机制的改革。你们刚才表态像打了“鸡血”，那就是得到了合理激励，而且我认为未来的空间还更大。关键是要把热情转变成能力。\r\n\r\n这三点，用三年时间能否做到？消费者BG今年赚钱多，就要加强各方面投入，敢于提升竞争能力，即改善产品质量、改善对用户的服务、改善供应链关系……。你们要把钱变成营养，不能变成肥肉。怎么变成营养？梳理哪个环节做得不够，就把哪个环节的能力补上来，最终牢牢握住消费者对我们的认同。\r\n\r\n \r\n\r\n四、消费者BG应实行精兵战略，同时加强战略后备队培养，坚持“力出一孔，利出一孔”。\r\n\r\n第一，消费者BG适合精兵战略，不要太大的发展规模，否则总有一天会崩溃的。你们贯彻分享制的时候，不仅是对员工、供应商分享，也要给渠道、零售伙伴……分享，多方面分享机制就决定了我们不需要建立一个庞大的组织。我们还是要审时度势地看自己，不要认为自己可以包罗万象，时时反思不足，就会找到消费者BG应该发展的路。我认为增加编制，就应该相应增加很多能力，所以现在人力资源的发展规划上一定要细致化，比如哪个地方要什么编制，标准是什么，怎么做出贡献？能不能先把这些表格拿出来。\r\n\r\n你们以前是烟囱型组织体系，其实是游击队模型，不可能做好、做大。我看到北研所的高端路由器模块开发很好，轻而易举开发出高端产品，就让余承东也去看看，好好向他们学习，这样消费者BG的拼组能力就会很强。如果你们能在模块开发上更进一步，开发任何高端产品都是小菜一碟，很容易实现。今年消费者BG的组织结构一改变，烟囱型结构就不存在了，但是还要优化。\r\n\r\n（余承东：这些年来我们各部门的人力资源一直采取从严政策，人员不在多，而在精。我知道大家有欲望和冲动做更多的事情，但是我们的精力是有限的，应该先认认真真、扎扎实实把核心能力基础打牢。我们做系统设备时，特别强调要平台化、模板化、标准化。我们是游击队打出来的，一个能干的软件工程师至少能干超过六个人以上的事情，所以我们在各个领域要有最优秀的人才。\r\n\r\n未来市场空间非常大，其实我们不是没有机会，而是现在自己的能力太弱。海外市场很多区域都没做起来，如果摸对了路，一个国家的市场空间最低可以涨三倍以上。）\r\n\r\n第二，去年消费者BG总结了多种销售模式，要尽快组成战略预备队。因为我们现在利润多，有钱让人闲下来充电，通过新方法赋能，让大家把能力带到世界各地去形成一种力量，然后把这多种销售模式样板可能又变成另外的样板。每年不断优化、不断推广，应该不用太长时间，就可以覆盖整个世界市场。\r\n\r\n现在公司的战略预备队，是把一批未来可能当将军的优秀年轻种子、一批优秀的地区部总裁及代表处代表、一批外来业务精英，混在一起训练。哪个地区出现问题，三、五个人组成混合联队，空投去作战。各种优秀的人、年轻人想奋斗，就加入到我们中间来，未来的将军可能就是你。我们要成功，一定是集体团结奋斗，拧成一股绳。华为公司之所以这么厉害，就是十几万员工“力出一孔，利出一孔”，攻无不克、战无不胜的。\r\n\r\n80后、90后个性化的张扬，我也非常赞成，比如下班以后想化个妆或者跳个街舞倒立一下，公司都是允许的。我们不会以此评价你的形象不符合干部标准，该当将军就当将军。我们在非洲一线作战的员工基本是80后、90后，他们都愿意在非洲干，蓬生蔴中，不扶自直。80后、90后是我们有希望的一代。\r\n\r\n \r\n\r\n五、脚踏实地，做挑战自我的长跑者！\r\n\r\n“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”，你们这个口号提得很好。你们是在长跑，耐着性子跑，总会跑赢，人们最终会知道你的产品质量好。就像华为公司这只“乌龟”，没有别人那样跑得快，但坚持爬了28年，也爬到行业世界领先。28年来我们十几万人，盯住一个城墙口，不断冲锋。近年来，每年投入1000多亿（500亿研发、500-600亿市场服务）继续轰击同一个口子，这种范弗里特密集攻击，终于我们在大数据传送上，世界领先。而且消费者行业变化太大，也没有运营商业务这么巩固的基础，密集投资更容易突破。将来也可能会碰到一些问题，赵明说“笨鸟不等风”，但可能风太大了，就把这只“笨鸟”吹到太平洋去了。所以我们一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。如果你们匆匆忙忙发展，可能因为一个零件问题，这批手机几十万部、几百万部出问题，就会毁了整个终端公司，有时很难再爬起来。所以我们还是要踏踏实实，控制欲望、控制合理发展速度，“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆。\r\n\r\n这个时代是“春秋战国”，是我们所期望的。因为我们是强者，但现在称霸不了世界，让他们混战，然后我们逐步去统一世界，当然这是需要过程的。但即使竞争激烈，我也不鼓励你们降价恶性竞争，而是鼓励提高质量，耐着性子跑，这样才能跑赢。不要担心别人短期内占领了这个市场，以人们两三年换一次手机的频率，下次就该换成华为手机了，三年以后才能“出水才见两脚泥”来。\r\n\r\n谢谢大家，耽误了大家很多宝贵时间。再次祝贺你们的成功，代问你们的家人好，你们在外奋斗，他们辛苦了！\r\n\r\n \r\n\r\n二○一五年十二月二日\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2015】110号         签发人：任正非\n\n**转载《胜利的刀锋——论军人的灵魂与血性》**\n\n作者：金一南\n\n历史是有生命的，文化亦是有生命的。历史的细微处，就如同人类的神经末梢，虽然可能被人忽视，却足以让智慧的人们从中感受到文化的心跳。不少看过金一南的书、听过金一南讲课的人，都有一个共同感受：直指人心！从《苦难辉煌》《军人生来为战胜》到新近出版的《心胜》，金一南虽然常常把目光锁定在一些特定的历史细节，但他触到的却是文化的灵魂，军人的灵魂。\n\n灵魂最动人！灵魂之问最尖锐！\n\n什么是“唯一的、彻底的、无条件的、不掺任何杂质的、没有任何水分的忠诚”？在生死考验面前，为什么有的人成为了彪炳史册的民族英雄，而有的人却出卖灵魂、成了万人唾弃的可耻汉奸？军人最高的标准是什么，是一死了之吗……这些叩问，无不引人深思。\n\n在这篇《胜利的刀锋》里，金一南把军人灵魂与军人血性联系在一起来讲述，他会让我们看到什么？\n\n是历史？历史中的人？还是……\n\n**——****编 者**\n\n习主席在全军政治工作会议上提出的“要着力培养有灵魂、有本事、有血性、有品德的新一代革命军人”，给人至深印象。“有灵魂、有本事、有血性、有品德”四个方面是一个有机整体，不是相互独立的板块。这里我主要从军事文化的视角，谈谈关于军人的灵魂与血性。\n\n**1****、一流的军人人格是如何凝聚和传递的**\n\n德国著名政治学家马克斯·韦伯说：“以政治为业有两种方式，一是为政治而生存，二是靠政治而生存。前者是以政治目标为追求的政治家；后者则是以政治为饭碗的食客。”以军事为业的军人也一样。有些人是为军事而生活，有些人靠军事而生活。前者是真正的军人，后者不过是军队的“食客”。你是真正的军人还是军队的一个“食客”？真军人与假军人的区别不仅是部队里是否有你的编制，而是你的灵魂是否驻留在军营。\n\n被美国军事史列为“西点三巨头”之一的丹尼斯·马汉，1820年进入西点军校，28岁成为军事工程学及战争艺术教授。鉴于他在西点军校的杰出贡献，被评为终身教授。再“终身”也有退休的一天，但他不愿退休。1871年9月，西点军校监察委员会对丹尼斯·马汉实施强制性退休。岁数太大了，快70了，早就功成名就、早就该颐养天年了。让人始料未及的是，得知这个消息后，丹尼斯·马汉扑向一艘航行在哈德逊河的轮船推进器，以自杀结束了生命。他觉得离开这所军校，离开军事教学，生活便毫无意义，生命也毫无意义。\n\n丹尼斯·马汉被人们称为“老马汉”，因为他有一个更加出名的儿子阿尔弗雷德·马汉——“小马汉”。小马汉后来成为美国海军战争学院教官、成为著名的“海权论”创立者。老马汉的生命消失在哈德逊河里面了，小马汉的理论使美国从地区走向世界。\n\n西方有这么一句话：有一流的军队之前，先有一流的教官。有一流的教官之前，先有一流的人格。老马汉、小马汉尽管没有拥抱战场军功的辉煌机遇，却让他们的学员张开了双翼——潘兴、麦克阿瑟、巴顿、史迪威、布莱德雷、艾森豪威尔等都是他们的学生。\n\n我们军队也不乏这样的例子。\n\n国防大学科研部原副部长王三欣，战争年代是战场上的优秀指挥员，战争结束后进入军校，成为享誉全军的优秀教研人员。他在讲台一站就是30多年，一直到最后倒在了讲台上。他的夫人回忆：“他在医院里有时清醒有时糊涂，有时出现幻觉状态，还在想着教学，说话不清醒，还能说出来：‘张家港……演习……拿地图来……拿笔来……要红的’，他脑子里装的都是这些东西，家事一句没谈。”\n\n这个被誉为“战争史活字典”的军人，最后时刻惦念的，仍然是他的教学。他的女儿回忆：“爸爸突然辞世，什么也没留下，只留下了大堆的讲义和文稿。妈妈痴痴地厮守着这些故纸，仿佛在期待着什么。”\n\n让我们看看他夫人厮守的这些“故纸”：《如何在未来反侵略战争中打歼灭战》《学习军委战略方针的初步体会》《关于未来反侵略战争的积极防御战略方针》……\n\n那是改革开放的起步阶段，很多人都在关心自己的待遇、设计自己的前程，王三欣仍然在研究战争、关注战争，撰写或经他修改的教材多到无法统计的地步。\n\n这部“战争史活字典”，1987年2月在北京西郊红山口静静地合上了。\n\n在中国革命的熔炉中，有些人炼成了一堆炉渣，忠心耿耿的王三欣炼成为沉甸甸的重金属。他生前特别喜欢克劳塞维茨这句话：“物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃。”在那个物质匮乏的年代，他给我们留下了真正锋利的精神之刃。\n\n如同小马汉创立“海权论”与其父老马汉关系极大一样，说到王三欣，必须说到对他影响至深的蔡铁根。当年，王三欣还是南京军事学院战史研究生的时候，蔡铁根是战史教授会主任。老师的知识在淌进学生头脑的同时，老师的人格也默默溶入了学生的血脉。1958年反教条主义时，蔡铁根致信中央：“军队建设决不能以我们的传统观点为标准，必须以未来战争的要求为标准，军队训练教育的唯一标准，就是是否适应于未来战争的需要，战争有权改变一切”“作为一个共产党员，基于自己为党为国的热忱，我不敢隐讳自己的愚见，并大胆地把它提出来”。他为此付出重大代价：被划为右派分子，开除党籍军籍，行政九级降为十五级，调离部队。“文革”时期又被定为反革命，判处死刑，80年代初最终平反。军事学院老院长萧克将军说：“每当想到蔡铁根的时候，不易安静下来。”他专门赋诗一首：“铁根之根坚如铁，凝为玉碎不折节，坚持真理不服诬，铁根之根真如铁！”\n\n今天我们回头看，半个多世纪过去了，蔡铁根在1957年讲的话仍然令人怦然心动，掷地有声。国防大学原副校长黄玉章也是蔡铁根的学生，他说，一直到退休那一天，他没有休过一个假期；虽然工作和成果不是那么辉煌，但是每当想起老师蔡铁根，就只能竭尽全力，不敢有丝毫懈怠。\n\n铁打的营盘流水的兵，队伍在不断变化，但凝聚成灵魂的东西，不管人员怎么变化，通过血脉，代代承传。蔡铁根、王三欣、黄玉章，他们留下来的学术成果，有些可能随着时代变迁、装备发展而时过境迁，但他们留下来的由灵魂和血性浇灌的人格，比他们的学术成果影响更加深远，让我们时时体验军人的灵魂与血性。\n\n**2****、人性与血性**\n\n真正有血性的人性才是完整的人性，缺乏血性的人性，就可能滑入奴性。\n\n东北抗日联军将领杨靖宇，第一路军总司令，抵抗到最后剩自己一个人。日本人对杨靖宇特别佩服。杨靖宇一米八几的大个，身高腿长。东北大雪天，雪地很深，日本人形容杨靖宇像个大鸵鸟，在雪地上一蹦一蹦几下就没影了。日本人个矮腿短，雪深没膝，怎么跑也追不上他，抓不到他，就特别佩服他，甚至把他神化了。但杨靖宇身边出了一个又一个叛徒，最终置杨靖宇于绝境。\n\n第一个叛徒：程斌，抗联第一军第一师师长，杨靖宇最信任的人，1938年率部投敌，组成程斌挺进队，逼杨靖宇入绝境。程斌不知道杨靖宇跑哪里去了，但知道杨靖宇在深山老林里的密营。杨靖宇之所以能在零下三四十摄氏度气温的东北深山老林中生存下来，就因为山里有很多密营，每一个密营里都有粮食，有柴火，所以他冻不死饿不死。程斌知道这些密营的地点，带领“讨伐队”把密营全部捣毁，逼杨靖宇入绝境。\n\n第二个叛徒：张秀峰，军部警卫排长，父母双亡的孤儿，被杨靖宇抚养成人，1940年2月带机密文件、枪支及抗联经费叛变投敌，向日军提供了杨靖宇的突围路线。张秀峰是杨靖宇的贴身警卫，知道杨靖宇的活动规律。此人2月份叛变，杨靖宇3月份牺牲。\n\n第三个叛徒：张奚若，抗联第一军第一师特等机枪射手，叛变后在伪通化省警务厅长岸谷隆一郎的命令下，开枪射杀了杨靖宇。杨靖宇最后壮烈牺牲，被自己的特等机枪射手按照日本人的命令射杀。\n\n他们都是杨靖宇的战友、下级，为了自己活命，出卖了自己的战友和领导。\n\n第四个叛徒：蒙江县“保安村”村民赵廷喜，上山砍柴发现了杨靖宇。杨靖宇好几天没吃饭，棉鞋也跑丢一只，对赵廷喜等几个村民说，下山帮我买几个馒头，再买双棉鞋，给你们钱，不要告诉日本人。赵廷喜张皇失措下山，很快就向日本人告发：杨靖宇在山上。\n\n程斌、张秀峰、张奚若、赵廷喜，哪一个不是中国人？他们又都是失去了血性、最终只能给别人当奴才的中国人。\n\n最后有一段赵廷喜与杨靖宇的对话。见杨靖宇几天没有吃饭，脸上、手上、脚上都是冻疮，赵廷喜说：“我看还是投降吧，如今满洲国不杀投降的人。”赵廷喜哪里知道，岂止不杀，如果杨靖宇投降，日本人还打算让他出任伪满洲国军政部长，利用杨靖宇的影响制服东北抗联。\n\n只剩自己一个的杨靖宇沉默了一会儿，对赵廷喜说：“老乡，我们中国人都投降了，还有中国吗？”\n\n这句话真是震人心魄。冰天雪地之中，四面合围之下，杨靖宇用周身沸腾的血性和整个生命，极大地表现出中国人惊天地、泣鬼神的人性。今天之所以还能有中国，就因为有杨靖宇这样的共产党人，在最黑暗、最困难、最无助、大多数人万念俱灰的时候，仍然在用他们的灵魂，用他们的血性，支撑着中华民族的脊梁。什么叫人性？什么叫完整的人性？看看共产党人杨靖宇。如果中国人没有这种由血性养育和浇灌的人性，怎么可能自立于世界民族之林？\n\n**3****、对党忠诚与英雄血性**\n\n给大家介绍一个开国将领：张国华。在革命战争年代，在强手如林、战将如云的人民解放军内部，张国华并不很突出。使张国华的声名真正彪炳中华人民共和国史册的是什么？是他坚如磐石的党性。\n\n1950年初，中央决定提早进藏，“向西藏进军及经营西藏的任务”最终确定由西南局担负。当时62军驻西康，距西藏最近，理所当然成为进藏部队首选。但刘伯承考虑62军来自一野，让他们进藏不妥，一野方面会说让我们的部队啃骨头，你们自己部队去吃肉。所以一定要让自己部队去，不能让一野配属西南的部队去。这是当年那一代人的领导风格：越是自己的部队，越是主力，越要承担艰巨任务。刘、邓最后商定：调自己指挥的二野一个主力军承担进藏任务。但未料到的事情发生了：该军军长不愿进藏，未能谈通。\n\n僵局就这样出现了，难以回避。毛泽东一直在等待西南方向的报告，种种原因又使刘、邓的选择被迫一变再变，给中央的报告也反复推迟，当时领导人的确忧心如焚。\n\n张国华的18军就是在这样的背景下领受进藏任务的。\n\n18军原定的任务是接管富庶的川南。军长张国华已经定为川南行署主任，军政委谭冠三已任命为自贡地委书记。1950年1月7日，张国华赴川南行署上任途中收到刘、邓急电：就地待命，军领导及各师一名负责人速赴重庆领受最新任务。\n\n1月10日，刘、邓接见张国华等18军领导。\n\n邓小平第一句话：“今天谈话凭党性。”\n\n张国华回答：“一切听从党安排。”\n\n邓小平：“×××不去西藏，你指挥部队去。”\n\n张国华：“坚决完成任务！”\n\n单刀直入的几句话下来，张国华的党性光彩照人。\n\n“今天谈话凭党性”，小平特别强调这一点。因为前面一次谈话没有谈成，人家不愿去。我们说真正的党性并不表现在平时滔滔不绝的政治表态，而是关键时刻敢于挺身而出的勇气和担当。坚强的党性就是坚决完成党赋予的任务。\n\n18军由去“天府之国”的川南突然改去高原高寒的西藏，部队一时转不过弯子来。谁不想去富庶的地方驻扎？当时很多干部还没有结婚，要到川南去发展、结婚、建立家庭。18军52师154团副政委刘结挺，张国华最欣赏、准备重点培养、重点使用的干部，也写信提出身体不好，不能进藏。张国华看到信气得手发抖。\n\n在18军进藏动员大会上，张国华说：“你把西藏看成是不毛之地，可英帝国主义却从不嫌它荒凉，百余年来拼命往那里钻，现在美帝国主义又积极插足。难道我们对自己的国土反倒不如帝国主义热心？”“如果西藏真被帝国主义分割出去，我们的西南边防后退到金沙江，恐怕我们在四川也坐不安稳吧！”还说：“进藏确实苦，可是西藏人民世世代代在农奴主残酷压迫之下生活，岂不更苦？人民解放军以解除人民痛苦为己任，我们怎能眼看他们受苦而无动于衷？”\n\n这就是张国华的党性、18军的党性。在革命已经胜利、大家开始享受果实、回避危险和艰辛的时候，张国华挺身而出，担起千钧重担。共产党员的党性，不仅仅表现在服从党的安排，更表现在以自己的牺牲去解除人民痛苦，真心实意为人民服务。\n\n小平同志亲自坐镇18军动员会，对张国华的讲话带头鼓掌，并给18军将士题词：“接受与完成党所给予的最艰苦的任务，是每个共产党员、每个革命军人无上的光荣。”\n\n1950年春，张国华以共产党人坚定不移的党性，率领18军部队进军西藏。\n\n人民解放军进藏，印度尼赫鲁政府表示“不安”“疑虑”，要新中国政府“解释”。中国驻印度大使申健答复，西藏是中国不可分割的一部分，进藏是人民解放军的权力。毛泽东得悉，1950年10月28日做出批示：“周（恩来）并外交部：申健答得很正确，态度还应强硬一点，应说中国军队是必须到达西藏一切应到的地方，无论西藏政府愿意谈判与否及谈判的结果如何，任何外国对此无置喙的余地。”\n\n毛泽东这段话让我们感觉到领袖大无畏的气魄，更让我们感觉到18军将士大无畏的英勇。张国华坚定不移的党性，同样在构筑新中国的铮铮硬骨。\n\n共产党人坚定不移的党性不是只表现在敢于担当和不怕牺牲，而是表现在自己率先牺牲。张国华的女儿因感冒发烧，病逝于进藏途中。因为长期高原工作引发的心脏和血压问题，1972年张国华去世，不满58岁。骨灰空运北京，周恩来总理亲自到机场迎接。周恩来一生只为两位将领迎过骨灰，一位是多年患难与共的战友、黄埔一期毕业的陈赓大将，另一位就是虽然历史交往不多、但周恩来特别欣赏的井冈山时期的司号员张国华中将。历史就这样完成选择：关键时刻，张国华以党性彰显的军人血性，铸起新中国西藏回归过程中千古不朽的时代丰碑。\n\n习主席在全军政治工作会议上特别强调，“对党绝对忠诚要害在‘绝对’两个字，就是唯一的、彻底的、无条件的、不掺任何杂质的、没有任何水分的忠诚”。什么是“唯一的、彻底的、无条件的、不掺任何杂质的、没有任何水分的忠诚”？让我想清楚、看明白这个问题的，就是张国华。他就是这句话的注解，就是走在这支军队前面的光辉榜样。\n\n**4****、血性需要唤醒，需要点燃**\n\n血性是会夭折的，所以需要养护，需要培育；血性也是会沉睡的，所以需要唤醒，需要点燃。\n\n以色列军队是一支规模很小但效率很高的军队。以色列军人都愿以马萨达做他们的精神象征。公元70年，罗马大军攻占耶路撒冷，幸存的犹太人逃到地势险峻的马萨达城堡坚守。15000人的罗马军队对967人坚守的马萨达城堡整整围攻3年。公元73年4月马萨达城堡陷落前夕，坚守者决定集体自杀。他们抽签选出10名勇士作为执行者，随后10人再抽签选出1人杀死其他9人。最后一人放火烧毁城堡，然后自尽。第二天罗马人冲进城堡，惊讶地发现没有任何抵抗，面对的是一座给养依然充足、还有粮食和淡水，但没有一个生命的死城。马萨达陷落之后，犹太民族开始了近两千年的流离失所。这座城堡成为犹太民族决不屈服的精神象征。被两千年岁月风化的这座城堡，今天游客们可以坐缆车上去，以色列学生则被要求沿古栈道一步步往上爬，然后说一句，我登上了马萨达。以色列军人新兵入伍，第一课就是徒步赶来凭吊，庄重默念著名的誓言：马萨达再也不会陷落！犹太民族以马萨达坚守者的血性作为自己的精神城堡，构筑捍卫以色列国家安全的精神基石。\n\n有人说，军人的最高奉献是牺牲，是血洒疆场。我说不对，牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最高奉献。军人的最高奉献是胜利。国家养军人，不是让你到关键时刻一死了之。当年甲午之战，北洋水师全军覆没，水师提督丁汝昌自杀、“定远”舰管带刘步蟾自杀、“镇远”舰管带林泰曾自杀、“镇远”舰护理管带杨用霖自杀……确实也算军人气节，但国家养军队是要维护安全、获取胜利的。签下一纸《马关条约》，任凭多少军人一死了之，也无法向国家和民族交代。对军人来说，胜利永远无可替代。军人生来为战胜。军人用胜利体现对国家和民族的忠诚，不是用死亡体现这种忠诚。\n\n今年春节中央电视台采访我，要求对一个人或一件事“点赞”。我点赞一个“过时”人物——海军原副司令员张永义。春节期间，节目播出。我当时在海南，接到张永义副司令员的电话。他第一句话：“金一南，你为什么要讲我？”我说，就因为今天军队出了不少腐败分子，讲你就是要告诉大家，即使在军队发生严重腐败的时候，仍然有一批像你一样的军人，凭着自己的灵魂和血性，尽心竭力为军队现代化服务，尽心竭力为提升战斗力拼搏。\n\n我与张永义副司令员并不熟，但在中国航空工业集团、在海军某训练基地、在辽宁舰上都听到人们对他由衷的钦佩。张永义历任海军航空兵飞行中队长、大队长、团长……海军副司令员。摆在他面前的最后一项任命，是航母舰载机试验训练总指挥。\n\n任务空前艰巨。不仅因为中国人从未有过航母，还因为世界上很多人不希望中国拥有。自己没有，意味着没有经验，没有人才，不懂得操纵技术，不知晓训练流程。别人不想让你有，意味着别人不会给你指点、帮助和提示。接受任务后，张永义说了一句话：“我们一切从零开始。”\n\n舰载机飞行员被称为“刀尖上的舞者”。每次着舰都是对飞行员技术、心理、生理的极大考验。\n\n张永义的任务就是培养“刀尖上的舞者”。西方有人预言，中国人获得这一能力起码要七八年甚至更长时间。还有人说，中国人缺乏冒险精神，没有培养舰载机飞行员的精神基础。\n\n就是在这些猜测和判断中，张永义把工作地点从海军司令部搬到试航试飞第一线。每次飞行，都是他亲自指挥。完成一次训练，他就和飞行团队一起比对数据，细抠每一个空中动作。他率领团队相继攻克“反区”飞行方法、精准着舰、最优起降航线选取等难关，体会了侧风、低能见度、不稳定气流条件下偏差修正的动作要领，连续突破滑跃起飞、阻拦着陆等上舰飞行关键技术，一步一步向着舰飞行靠近。\n\n不知多少个日日夜夜，不知多少次挫折与失败。这位公而忘私、废寝忘食、全部身心扑在舰载机起飞和着陆每一个动作上的海军中将，让人们无时不在感受着一位当代军人的赤诚与执着。\n\n2012年11月23日，历史性时刻终于到来。\n\n8时许，辽宁舰转向，开始顶风逆行。\n\n8时40分，国产舰载机歼－15飞机552号起飞。\n\n9时许，远处传来轰鸣声。飞机绕舰一转弯、二转弯，放下起落架，放下尾钩，对准甲板跑道，开始降落。\n\n9时08分，舰载机两个后轮“砰”地拍在甲板上，刹那间机腹尾钩牢牢抓住第二道阻拦索。在强大的冲击气流中，一个巨大的“V”字出现在飞行甲板上，阻拦索的两端构成两个强有力支点，紧紧拉住惯性前冲的飞机。\n\n听见“着舰成功”的欢呼，已近63岁的张永义第一个从飞行指挥控制室冲出来，顺着舷梯就跑向飞行甲板，年轻记者都被他远远甩在身后。\n\n着舰首席飞行员、某英雄团大队长戴明盟抬起手臂，准备向这位舰载机试验训练总指挥敬礼。张永义冲上前一把紧紧抱住戴明盟，泪水奔涌而出。\n\n就为了这一刻。中国人终于又实现了一次零的突破！\n\n欢呼的人群中没几个知晓：这位服役48年的海军中将，仅剩两个月就要离任。舰载机形成能力之日，也是他行将退役之时。\n\n这是真正意义上的血性军人。\n\n铁打的营盘流水的兵。老军人正在退出现役，年轻人正在担当重任。如何形成养育灵魂、培育血性的机制体制，如何真正把有灵魂、有本事、有血性、有品德的人选上来，提上去，既是今天军队建设与发展的当务之急，更是未来军队建设与发展的长远之计。\n\n灵魂赋予尊严，血性赢得光荣；灵魂与血性永远是军人的脊梁、胜利的刀锋。\n\n \n\n二○一五年十二月二日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】109号         签发人：任正非\n\n**任总在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话**\n\n2015年7月2日\n\n**一、对于产业趋势，不能只赌一种机会，在研究与创新阶段要对未来目标的实现形式有多种假设，多条进攻路径和多种技术方案，多梯次进攻。大公司要使用投资密集，来缩短探索方向的时间。**\n\n大数据流量时代，没人知道未来的流量到底会有多大，固网将发挥重要作用，有巨大的市场机会。既然我们确定了大军滚滚向前的方向，就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会，那是小公司资金不够的做法。\n\n我们是大公司，有足够的资金支持，要敢于投资，在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船，这不是多元化投资，不叫背离主航道。\n\n现在的世界变化太快，别赌博，只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误，损失就会巨大。\n\n \n\n\n\n**二、我们坚决走简单化、标准化的道路，力争网络架构简单化，加强设备自管能力。**\n\n公司曾对消费者BG提出了三个要求：第一，把硬、软件做到标准化、简单化、生命周期内免维护化；第二，加大力度改善软件能力，把战略的能力中心，放到战略资源聚集的地方去；第三，改进商业模式，我们追求的是成功，而不是模式。同样，电信网络不要惧怕现有模式的转换，每个运营商都想摆脱自己困境，把矛盾转移给了设备制造商来实现降低成本的措施，这不是他们最好的选择。我们提供好的解决方案，集中精力帮它建好网，让它多赚钱，然后共同分享成功的利益。\n\n任何人都控制不了复杂的OSS系统，道高一尺、魔高一丈，任何一个事件都是瞬间发生的，不知道哪一秒会发生你想象不到的故障。以前分级管理电信的问题，将来也可能在新的IP领域产生。数据往上传送也应该有分层收敛，甚至不主张你们在一个数据中心收敛，多层数据中心收敛也可以接受。决策越多越复杂，有些简单的问题在下面分解了，上报的复杂问题就会减少。所以，不能说一层架构的网络就表明它很能干，其实没有什么意义；如果太复杂，一个小火星就可能会点燃一场大火。（**査钧**：我们推荐的SDN架构的分层收敛，两层架构，三层模型，大量的网元/网络/业务问题通过分层分域的控制器快速分解，需要上升到协同器的问题大为减少，复杂度大大降低，得到了运营商的认可。）\n\n另外，我们不要对芯片未来发展走势忧虑，也不要对新技术未来成功有过大的幻想，传统芯片可以用并联、叠加的方式，传送大流量，只要能把大数据流量通过去就行。我们一贯主张，“智能”的发展要用正态分布统计模型来分析和指导战略投入。\n\n（**徐文伟**：前二十年是移动的大发展时代，未来二十年将是固网和宽带的大发展机会。现在我们的单点产品技术在往前走，但是还要考虑如何融合光网、IP网优势。对于下一步网络现代化改造和整网提升性能，网络产品线要勇于创新，敢于领先）布局一个国家的发展，不能只靠单点突破，还需要场景师，而场景师是我们公司所缺少的。\n\n \n\n\n\n**三、强化与产业优质资源战略合作，也可以和友商成为同盟，共同为世界创造价值做出贡献。也要注意客户的资源保护。**\n\n第一，不要总强调颠覆，要强调共同创造价值、价值贡献。我们能够和思科互联互通，让两家设备良好使用，就是我们的成功，不要排斥思科。有些路线上，我们也要和思科走向同盟者，看看他们所走的是什么道路，我们也要捧捧场。心胸要开阔一些，华为之所以能走到今天，不就是我们把对手变朋友了吗?（**查钧**：在推动产业的良性发展上，我们与思科的利益是一致的，需要产业策略的协同，共同为客户创造价值，同时设备商间又存在竞争，是正常的竞争。**朱广平**：钱伯斯说，低端产品的白盒硬件对思科是一个挑战，很长时间内绝大多数客户会选择一个完整解决方案的供应商。针对有些运营商希望成为软件公司的做法，思科在软件方面也在优化，一旦中低端产品成为通用硬件，思科希望能够继续主导软件。）这个观点是正确的，首先，我们要构筑对白盒的质量和成本竞争力，若低端硬件白牌化了，我们掌握芯片；如果芯片没有差异化，那我们还掌握着软件。这就是说，防线也是一层层建立。\n\n第二，强化与产业优质资源战略合作，提高自身竞争力。如果产业链有厂家能达到我们要求的水平，也要买他的产品。我们要用开放的心态对待。如果我们不买，他们就把产品卖给别人，组合产业所有与我们不合作的资源，达到跟我们一样的竞争力量，这是不利的。所以，我们要开放，也要和欧美厂家合作，分享利益。\n\n现在我们大幅度改变了公司人力资源结构，让公司焕发出干劲和活力。我们优先考虑内生提拔干部，再外招优秀“蜂子”。我们要吸引优秀的科学家加入，不愿意加入又确实比我们优秀的，就进行合作。合作的目的是，你比我强，我搭你的车能够培养一批人。这样干部的内生成长和科研经费的纵深投资就增强了。\n\n \n\n\n\n**四、蓝军要真正发挥作用，允许民主自由发言。多听听反对的声音，有助于产品健康发展。**\n\n蓝军要充分发挥作用，红军司令应该从蓝军中选拔。蓝军司令能找到打破红军的东西，说明动了脑筋；如果找不到，就说明蓝军落后了，原来是“少将”，可以调到“炊事班”做“中校班长”，换个明白人继续冲锋。如果蓝军不去正面反对，如何能看到一颗将星在闪耀呢？\n\n心声社区有一篇批评SDN的文章，我不在乎他的意见是否正确，在我们公司，能够有敢站出来反对的声音，这就是伟大。你们红军也可以写文章，蓝军先攻，红军再守，进行博弈，意见多了就会产生思想井喷。现在SDN没有实践过，也没有在网络上PK，听取一下反对的声音，也许有助于我们的产品做出来是健康的。\n\n \n\n\n\n**五、在研发队伍里，要培养一批科技外交家。**\n\n在前进探索的道路上，我们不能只有“坦克、飞机、大炮”，还要培养一批科技外交家。具有相当资格的优秀专家，他的特长不仅是单项突破，而是有广泛的知识面，综合能力强，就可以定位为“科技外交家”。\n\nFELLOW一心一意盯着新技术往前走，科技外交家广泛扫描，可以FELLOW助手的名义，去全世界到处与人喝咖啡交流，目标是综合性的听风声。听完以后，总能捕捉到一两个信息小苗子。抓住业界中突然冒出来的小苗子，回来输入到我们的平台中，经过科学家们务虚分析，如果方向正确，形成战略务虚会要点，输入到2012实验室，开始启动未来十年或二十年的技术研究。有了一定的阶段性研究成果，再进入战略MKTG体系继续规划业务发展。\n\n\n\n\n\n二○一五年十二月四日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20151204-任总在第四季度区域总裁会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】113号         签发人：任正非\n\n**任总在第四季度区域总裁会上的讲话**\n\n2015年10月10日\n\n**一、最终的竞争是质量的竞争。**\n\n在短缺经济时代，只要把生产的量放大，满足需求就可以赚很多钱；现在是过剩经济时代，生产量超过了实际需求，要么是降价这样的残酷竞争，要么就是生产地沟油这样的劣质行为，最后把自己搞死了。这样烧钱的最终目的不是为客户服务，是想把竞争对手烧死以后赚客户大钱。\n\n华为公司的价值观是坚持以客户为中心。要把自己的质量做好，让运营商通过与我们合作带来好处，从而运营商就会坚定不移地选择我们。我们也不卖低价，卖低价发低工资，那样我们的人都跑光了。我们是要真正地提高质量，竞争最本质的问题是提高质量。\n\n**二、首先要配置先进武器，学会使用先进武器，作战方式要适当地逐步变化。**\n\n要改变非洲的考核基线，试试战争费用、艰苦补贴、卫星宽带……能不能按销售收入全球分摊。减轻了艰苦地区的负担，会多出来一部分钱，一部分做员工激励，一部分增加成本做环境的改善，包括使用先进武器。以前大家都很吝惜成本，不想用先进武器。\n\n我们有个目标，用五到十年完成从中央集权到让前线决策。不能再用扩大员工的数量，扩大机关权力的方式发展。但是要提高作战能力，要加强先进武器的使用，走向精兵战略。\n\n我们不计代价要换装先进武器，作战方式一定要发生很大的改变。坚决抓住机会点出现的时间差。让听得见炮声的人呼唤到炮火，包括作战工具、作战方式。什么时代了，怎么还用小米加步枪，一定要加快转变的速度。\n\n**三、支持战略预备队的建设。**\n\n我们还要扩大预备队的数量。因为作战方式变化了，要对前线有功人员加快训练的步伐，让他们接受作战方式的改变，如果先进武器不会打，照样没有用。加快训练的步伐，也不要认为给预备队输送人就吃亏了，你也不会吃亏，可能别的优秀人又给了你。打仗打得好，武器又先进，我就多派好的人给你，抠门的地方就没人去，不去就没有成绩。做不出成绩的干部留来干啥呢？\n\n第一、我们要改变作战模式，加快前方精兵制的改革。五至十年的口号不会变化，但是要逐步改变作战方式。第二、工具要跟上，系统要跟上，思想要跟上，行动可以略微缓一点。过去为什么呼唤炮火呼唤不了呢？是没钱，项目的钱全都收到功能中心来了，项目没钱，没有预算就没钱买炮弹，现在改革的是炮弹如呼唤必须到位。主要目标还是要以胜利为中心。\n\n正在推行的改革过程是缓慢的，但思想要首先转变。金一南讲的美国军队考核很好，大家思想上有所促进。我们要改变过去的考核方式，不考核学历与能力，表格上只需要你填写今年干了几件事，历史上你干的最重要的几件事，你能做成这样的事，你就可以证明自己一定是有能力的。这样以责任结果为导向，考核目标更清晰。我需要你抢了多少粮食，不需要你记了多少单词。过去的事情你可以挑几项，今年有几项可以代表你，这样的说明就够了。得过疟疾没有？被抢过没有？被抢过没有要备案，登记在册，受过磨难就是意志坚强，毅力强大。技能一样的干部，得过疟疾的先升将军。\n\n\n\n二○一五年十二月四日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20151208-任总在波士顿咨询汇报行政服务变革（国家驻点成果及未来变革方向）的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】117号         签发人：任正非\n\n**任总在波士顿咨询汇报行政服务变革（国家驻点成果及未来变革方向）的讲话**\n\n2015年9月2日\n\n行政变革就是要从细胞开始，把业务范围、服务交付模式梳理清楚，形成以国家自循环为核心，区域和机关提供专业支持的自我决策、自我管理的行政服务体系，让业务主官聚焦作战、多打粮食。\n\n**一、本次行政变革，全球各个国家的行政服务将按基线管理，公司提供基本资源保障。非基本保障服务部分，鼓励员工加强自我幸福生活的投资。**\n\n这次行政变革，有四点价值体系要普及员工知道：第一点，对行政基线要理解；第二点，对自己幸福生活要自己投资；第三点，对他人关怀、感恩；第四点，如何求助资源，对自己生命的保障。\n\n第一，我们这次梳理，要明确行政基线定义、确定基线保障范围……，并且把它清晰化。公司提供基本保障基线，满足生活舒适最低标准。我们不能提供保姆式服务，基线保障就是一个基本资源保障。当然，如果通过我们的调查，发现基线不合理，可以提高基线标准，但是不等于说员工所有的幸福感都由公司全包。我们拿出当时的一个基线保障范围参考标准，每一两年修正一次。\n\n基线保障不应该按费用标准，而是以业务标准（生活标准/服务场景等）来确定基线。比如，餐厅一定要灯光明亮，有良好的冷气、暖气、新风，地板、卫生间要干净，还有大屏幕电视……，这就是定的业务场景标准基线。但是在你的国家落地时，发生费用可能和别的国家不一样，那就是费用基线。每个国家经过摸索，统计出前三年数据，基本能得出这个国家的基线大概多少；然后公司机关管理来评价一下，如果标准定低了，可以适当上浮一些。所以，我们公司应该有很多个基线，这个基线不是天天开会讨论得出的，而是统计数据算出来的实际消耗，财务也可以参与确定。如果基线一刀切，这就属于管理者落后。\n\n我们得出不同国家的基线后，各代表处在基线范围内有了自由度，自我循环、自主管理、民主监督。机关可以统计一下每年大概的审查基线，偏离这个基线不大，就没必要审查；偏离大了，公司就要过问哪个指标超限了，理由是不是合理的。如果你那个地区确实出现非正常场景物价贵，开一次评议会通过，那么这个基线就不是正常统计出来的，是批准出来的，然后按新基线再滚动。基线每年滚动，有弹性的，每三年一个平均线。\n\n第二，非基本保障服务部分，将来你们应该提供一个指导书，指导员工如何加强对自己幸福感的投资，以及更快乐的生活方式是什么。员工在观念上要有改变，公司给了员工高补助、高工资，每个人都要对自己的健康负责，拿一部分挣的钱来保障自己的幸福生活。如果你一分钱都不舍得用于操持生活，那就不理解为什么要快乐生活。幸福生活不是从天上掉下来的，也不是别人给予的，要自己创造。如果员工希望生活标准提高一些，可以采取众筹的方式，就是AA制。比如，今天公司要吃20公斤的烤羊，员工说还想喝点酒，一个人交几美金的众筹，生活不就快乐了吗？又如，一些国家流行疟疾和疾病，我们对这个国家就有了消杀基线，如果员工想某个晚上在花园吃饭，需要加一次消杀，这次消杀的钱就从员工众筹伙食费里出。\n\n非基本保障服务部分，我们要放开约束条款，鼓励多方面人的积极性，采用市场经济的方式来解决所有的要素困难，而不是用计划经济的方式。比如，下午茶或晚会，食堂可以不用管，开放让家属来组织、来赚钱，很多家属文化高，也很有能力。谁吃谁交钱，定价就按市场经济，如果下午茶20美金一个人，坐得太满，就涨到25美金一个人。而且像也门这些国家，去山里烤一只全牛，大家围着又唱又跳，也花不了多少钱。又如，允许厨师在花园边种点菜，我们从机制上定为收购，而不是无偿拿来做菜，以此提高厨师种菜积极性，菜也安全可靠。\n\n第三，对他人关怀、感恩，鼓励向南非地区部学习，推行小费管理制度，号召员工给保姆、司机小费。其实每人每月只需要付一部分美金小费给保姆，别人就能给你提供更好服务，双方都能得到好处。你想房间干净，给保姆一点小费，她就帮你打扫得干干净净，还会给你房间插朵鲜花，生活变得多姿多彩。若是公司直接发给他们，他不会感激你个人。我们去到海外，要适应西方的生活方式，不然怎么能国际化呢？\n\n第四，行政管理要让员工学会使用、求助医疗保障体系的资源。我们公司买的保险，这是很高标准的保障。但是我们的员工现在还不知道，也不习惯使用这些保障。曾经有个德国小伙子肠胃出了问题，他自己打出租车去医院，然后他把保险代码给了医院看，医院立刻在很高级的地方对他进行抢救，如果用其他方法，可能就来不及抢救了。如果他本人熟悉了这种保障方法，知道只要打一个电话，他的生命保障要比他个人去保障至少提高一倍。\n\n \n\n\n\n**二、加强各代表处在基线范围内的生活类业务自我循环、自主管理、民主监督。**\n\n我们公司强调自主管理才符合常理，像行政生活保障类服务费用在代表处审结。能在下面代表处或地区部解决问题，就没有必要让机关知道，不要再上传数据了。下面的问题解决掉后，只要同时加强监管体系的建设，让它民主监督，自主循环，数据科学可靠就行。\n\n我们要有改革的方法。就像当年食堂管理一样，我们忙于天天监管食材采购，其实这些都应该是由受众去监督的。而我们管人家售价、进价，不就等于自己来做吗？未来我们食堂的改革，要对中外员工开放，货币化。我们就管住质量等几个重要要素，提高食堂标准，让市场经济来选择，各取所需。\n\n \n\n\n\n**三、强化生产保障的能力建设，对租赁装修等专业性强、标准性高的行政生产保障类业务，机关要建立支持中心，对国家提供专业性业务支持。**\n\n办公室租赁和装修（不动产管理业务）的专业性强、标准要求高，机关资源中心去支持、统筹一下。顾问也可以在这次的基线设计中提出方案。\n\n我们公司开始投资建设海外基地，现在我们在中国基建投资速度要降下来了，把这个投资规模转向海外。现在有三个模型：一个模型是小代表处，一个模型是中等代表处，还有一个模型是大代表处，土地便宜的地方，可以买些森林、花园……。由公司开始投资建设基地，海外物业购置要有前瞻性，要有眼光。一是因为有些地区的地价便宜，二是解决汇困问题。在这个过程中，顾问可以提出建议“何时建代表处，应该建什么样的基地？”\n\n \n\n\n\n**四、行政服务应大量实行外包管理，选择优质行政服务供应商，减少供应商数量；建立起与社会资源对接的平台。**\n\n第一，能外包的行政服务尽量实行外包管理。因为我们公司没有必要什么都自己搞。外包服务的经验还要好好讨论，比如如何外包，有什么科学的方法。\n\n社会服务有越来越多很好的选择。比如现在有专车服务，工作服务就限定好的几种车型，限定几家供应商。在中国地区，“易到用车”可以用一个人的信用卡为几十个人租车付费，来解决车辆租赁问题，财务审单的时候看一遍交易信息就行了。如果老百姓出行要选便宜的，找Uber、滴滴打车……就行了。所以需要改革一下，将因公用车、因私用车分开。在艰苦地区、治安有危险的国家，公司可以给一些车辆租赁的优惠保障。\n\n举一反三，我们要减少行政供应商数量，最重要是找到一些优质供应商，优质服务可以优质价格。而不是用投标挤压的方式来形成结果。我们现在在机加的工程上率先改革采用议标制，就是我们和关键的供应商我们坐下来讨论。顾问可以在全世界不同国家推荐出优质的服务供应商，让代表处去选。\n\n第二，行政服务平台很多内容不是要自建，主要与社会上的各种平台开通对接。我们可以作为一个商业用户接进这个平台，员工一点按钮，资源服务就来了，钱直接从员工卡上扣除。这样在服务问题上，就得到很广泛的付费服务。我曾给健康中心讲到，保障体系要建一个咨询平台，接口到世界各大著名医疗机构的咨询平台上去。实行会员注册制，员工要绑定信用卡，比如，你要买一个医疗咨询，要找医生来看看病历，你点全世界哪个医生最好，然后我们就把信息送给他，人家看了返回来是要付钱的。\n\n \n\n\n\n**五、其他**\n\n​     我支持顾问对行政服务大中小循环运行架构及未来行政业务范围和服务支持模式的建议。\n\n我们今天讨论的就是一个简约方法，拿这个方法，我们开始得出一个结果，发给全球各代表处去自我优化；你们再往前走，输出阶段性成果，然后我们就开始整改；等得出最后结果的时候，我们要开总结大会，各代表处分阶段总结也完成了。顾问逐渐摸清楚各个国家的管理表格、基线保障的是哪些内容、应该用什么方法去处理，这样就是一个完整的行政服务改革，具有很大的意义。\n\n关于人员能力持续优化，行政变革也有战略预备队培训班。一是顾问去讲一讲，二是改革成功的代表处行政主管也来现身授课，然后在我们的食堂、咖啡厅用餐，比较一下完全市场化的食堂改革怎么样。将来行政服务岗位的职级定位也应该按责任对标，而不是按技术，这样我们逐渐把优秀的行政管理人员职级提起来。\n\n\n\n这次交流比第一次有很大的进步，我看到了改革的希望。谢谢！\n\n \n\n\n\n二○一五年十二月八日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20151208-将军是打出来的——任总在2015年项目管理论坛上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】118号         签发人：任正非\n\n **将军是打出来的**\n\n \n\n——任总在2015年项目管理论坛上的讲话\n\n \n\n2015年10月23日\n\n**一、将军是打出来的。**\n\n在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训，让大家通晓历史、哲学、地理……，我不反对学习，那是你业余时间的爱好，我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教课书纸上谈兵，不能以技术标准来考核任职，这是学生的考核标准。将军应该是打出来的，是选拔出来的。所以大家要积极努力，踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务，要优先实现效率提升、效益提升；服务经理应对不确定性事务，提高快速处理故障的综合能力。这两类经理，将来你们自己塑造自己，应该有不同的考核方法。\n\n第一，交付一定要提高效率，从本职工作开始改善，提高自身能力。正确理解客户需求、正确做出合同、正确录入合同、正确发货、正确交付、正确服务……每个环节都非常重要。\n\n2015上半年，我们的数据差错有640万条错误，数据都错了，你们就会交付正确吗？难道你们是神仙？有正确的合同，录入也要正确，为什么还不能正确发货？我们的库管系统人员的层级也不能太低，不够理解，就把货发错了，造成巨大浪费。因此，首先我们要正确地理解客户需求，否则做出的合同一定是不正确的；能做出正确的合同，但如果不能正确地录入，那绝对不可能正确地发货；不能正确发货，那么正确地交付也是不存在的。\n\n今年公司给每个人发了1000美金的反浪费奖，这也是逼出来的，实际上我们的浪费远远大得惊人。为了提高大家的积极性，还是发1000美金表示节约了。浪费巨大，主要是因为不能正确发货，货物浪费占了很大比例；重复进入站点也是浪费很大，没有计划性。所以在材料的使用、预算的使用、站点的规划……，我们还有巨大的改进空间，如果你努力改进了，将军不就是你打出来了吗？\n\n第二，推进服务改革，高度重视服务专家的培养。未来三五年，华为公司的改变很大。也许不需要三年，我们的年销售收入将超过1000亿美金，那时累计销售收入将达到45000亿人民币。服务45000亿左右的设备，难度是非常大的，所以你们要加快服务专家的产生。\n\n未来我们要高度重视服务专家的培养，关键是能快速找到故障的问题。现在大数据流量是一个综合性的网络，我们无法搞清楚故障点在哪里，服务的难度越来越大。服务专家发现了问题，自己去修好，没有必要。关键是发现问题，修正问题很简单。所以服务具有不确定性，服务经理也是打出来的，自己要去反复练，技能要综合化。我们坚决反对替客户巡检的简单服务合同的承揽，更反对接受1个低端员工进来。这类代表处主任都是没有进攻能力的守城主任，各级干部部门要注意更换他们到合适岗位上去。我们的服务要承接高端服务，能创造更多利益的。\n\n公司已经推出合同场景师路标，就是告诉一些优秀员工从专家走向综合性的成长。如果服务专家只懂得一点点，怎么能快速发现故障原因呢？当然我们不是要求一人通才，而是要求团队通才。合同场景师只是讲的一个方面，它代表华为公司的部分人才越来越综合化。专业人士也要越来越专业化，他们是更宝贵的财富，这是我们特别需要的专业人才。在特别的时候，要靠特别的你。\n\n \n\n\n\n**二、华为的考核机制将要发生很大变化，变化是有利于发展的。**\n\n第一，干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。金一南将军讲美国军队，美国是世界上最有文化的军队，西点军校录取的是高中生的前10名，美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名……，所以美国军官都是美国最优秀的青年。美国军队的考核最简单，没有对学历、能力的考核，只考核“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤”，所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争，再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。\n\n以前人力资源部的考核方法太复杂，考核能力，填很多无用的表格，花了巨大的时间，这就是在非战略机会点上消耗了战略竞争力量。现在人力资源已经在改革，以责任结果为考核导向，考核表格也会发生变化。要看是不是攻下了上甘岭，怎么胜利的？还有什么不足。如果你只用600个字总结一下，那是人才难得。因为字写多了没人看，就可能被埋没，其实你是有水平的，但是你的表达没水平。如果你能在600字内概括你的人生，你想一想，你的工作是否也可以只用600字把计划、交付做好？我们也要历练自己的工作方法，流程、制度、预算、计划、规划，这就是一个比赛。\n\n同时我们不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些？华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代，“六亿神州尽尧舜”，毛泽东说六亿人都能当皇帝，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢？当然我们没有毛泽东那种气概，那么打个折，让25%的人当英雄难道不行吗？所以，公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。有人曾对金牌奖的评选结果有意见，说“这是管理团队评出来的，我长期评不上，是他们对我的看法有偏向”。那么明日之星是全体员工民主选举出来的，也没被评上，群众的看法也有偏向？你什么奖都没得，那你告诉我，你这些年做出了什么成绩？你这几年没涨工资、奖金拿得少，你要反思一下该怎么办？\n\n第二，不同地区的任职标准不同。艰苦地区也需要将军，只要达到艰苦地区的岗位贡献要求，就应给相应职级。所以未来到艰苦地区工作，不仅补助高，还能优先走向将军之路。比如，在非洲和上海工作的人，虽然是同等级别，甚至在非洲的人还略低一点，优先提拨非洲的人员走向将军之路。\n\n西藏的将军能驾驶航母吗？不能。那西藏要不要将军？一定要。西藏这么长的边境线，那里将军的作用主要是管边防部队、哨所的，骑着马去哨所看看、关怀士兵。“同志们辛不辛苦啊？被子冷不冷啊？蔬菜够不够吃啊？”打仗还是靠野战军。当西藏的将军想去驾驶航母的时候，那你就要先学会飞行。通过训战结合，提升自身能力，接受新岗位对你的评价和考核。\n\n第三，我们正在改革，改善基层的作战条件、改善装备条件等各种方式，推动大家学会用先进武器打赢现代化战争。在考核机制上，以前我们统一吃水线、统一分摊方法也要改变，我们要使艰苦地区状况和作战条件发生很大变化。\n\n区域管理部正在全球建立不同的考核基线，这样艰苦地区的考核基线就会下降，产生的利润就增长了。利润增长以后，允许一部分用于增加人员激励；一部分改善生产、生活保障，增加装备、设备的投入成本；一部分用于区域公共关系维护。上个星期我在地总会上提出，各代表处要比赛装备先进武器装备，装备最快的前二十名代表处要表扬。\n\n昨天我在伦敦给财经开会时也提到几点：第一，战争费用，全球按销售收入平摊，发达地区要分摊艰苦地区战争费用；第二，艰苦地区的补助费用，也按全球销售收入平摊，发达地区要分摊艰苦地区补助费用；第三，通信费用，全球按销售收入平摊，发达地区就要分摊艰苦地区的卫星租赁费用……。这样我们减轻了艰苦地区的成本分摊，艰苦地区的利润也就增长了。有的文学作品把美国兵描写成少爷兵、草包兵，上战场要喝咖啡，为什么不可以呢？我去非洲的代表处转一圈，现在有些艰苦地区食堂、咖啡厅做得比坂田基地还好。我们的后勤保障跟上来，你们的成绩也要跟上来。\n\n当然，这些改变才刚开始，大家也别急，我讲的是概念和原则，他们会随着一步步跟进的。\n\n \n\n\n\n**三、走职业化道路首先要靠自己努力学习，提升本职工作能力。80后、90后是有希望的一代。**\n\n面对公司发生的很大变化，每个人其实都要集中精力努力学习，提升自己，互相比赛。减少无益的朋友圈，不要在微信里消耗了你的人生和青春。你们的青春是要变得更加美好，而不是无益的去消耗。我曾问身边的一个人有多少个朋友圈，他说“200个”，维护这200个朋友圈的时候，就在非战略机会点上消耗了战略竞争力量，进步就慢了。大家看看金一南将军讲话，看美国军官是如何要求自己的，我们也要以此标准来要求自己。\n\n80后、90后是有希望的一代。蓬生麻中，不扶自直。我们的价值观是可以塑造优秀的人的。这次与南非员工座谈，现场大概有600多人，突然心血来潮问了一句“有多少80后、90后？”，差不多90%的人站起来。战斗在第一线的都是80后、90后，怎么会说80后、90后是垮掉的一代呢？世界最终是你们的，我们这一代最终是会死掉。你们现在多年轻、多有希望，明天都是属于你们的，只要你们有一个正确的方法适应社会和形势。所以，我们应该看，用什么样的价值观来塑造我们的年轻人。\n\n你们还要加强体育锻炼，只有身体最健康，工作才会最有效率。大家看到，美国是世界上胖子最多的国家，但是美国军官中基本看不到胖子。因为美国军官升职有体重限制，他们为了保持体重，西点军校只要下午一下课，就可以看到很多美国兵背着枪围绕着花园跑步。所以你们要加强健身，保证身体健康，保证头脑清晰，可以为公司多工作几十年。华大的校训可不可以是这样的：健壮的体魄，坚强的意志，不折的毅力，乐观的精神，顽强地学习，团结与协作，积极地奉献。\n\n最后，要非常感谢你们，交付能走到今天真是不容易。今天你们已经能把全球的交付做那么好，这就是进步，但是我们还要关注在交付中的效益提升，关注项目财务CFO的建设。希望项目经理们一定要懂得财务，项目CFO一定要懂得项目。我刚才讲的很多都是期望，希望寄托在你们身上，谢谢大家！\n\n \n\n\n\n**四、现场提问：**\n\n**提问：**我是来自巴西代表处的孙广贵。现在整个公司都在推行从以功能为中心向以项目为中心转变，在转变过程中及转变之后，您对项目经理职位和岗位有什么样的期望和要求？\n\n**任总：**我们这个改革速度会比较慢，因为任何激进的改革都不可能成功，如果改革太快，管理链条断了，大家反而不知道找谁要炮弹。目前“以项目为中心”的改革正在试点，我们强调先把LTC流程打通，实现“五个一”、“账实相符”。 LTC不只是为了交付而打通，财务也要同步跟上去，增加很多项目CFO，逐步摸索出来以项目为中心的管理体系。\n\n我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心，项目经理有计划权、预算权、结算权，项目费用在项目经理手上，项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样，华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。\n\n\n\n**提问：**我是来自中国区的陈松林，从2003年开始至今，做项目经理岗位已有12年。刚才任总提到未来业务增长的方向，去年是460亿美金的销售收入，未来三年可能要突破1000亿美金。未来公司对项目管理的岗位，是不是也会涌现出Fellow这样的领军式人物，您认为这种岗位应该是一个什么样的？\n\n**任总：**首先你已经有12年工作经验了，应该把这12年的人生总结出来，放到网上让大家看一看。人生就像一条条的绳子，只用绳子是抓不到鱼的，但是把绳子打一个结，是一个十字线，再打一个结就是网格了。每总结一次，其实就是打了一个结，如果你对这12年有12次总结，就形成一个小网，可以去抓鱼了。\n\n所以你们要认真总结，关键是你自己能不能造就自己。如果你们一年年都总结出来，何止成为Fellow？当然，我不是让你总结成长篇大论。在你总结的过程中，你每一个项目、每一年是如何提高的，提到了多少？你的经验是否奉献给大家了，然后使我们交付提高了多少效率？社会上的个体户拿几十万人民币的项目都可以赚钱，但华为400亿美金的交付项目，不怎么赚钱。我们是交付了，但是工程上没有盈利。有人说是市场把交付价格压低了，压低在哪呢？你有什么证明，并和他们讨论这个问题？现在我们让项目经理们在前期也可以介入到合同了。\n\n人类历史就是不断总结的历史，不断总结，才能有所发明、有所提高、有所创造，才会创造出新世界。\n\n\n\n**提问：**我是来自东北欧地区部瑞典代表处项目经理张大伟。前段时间，我们也学习了金一南教授的视频和《美军还能打仗吗？》，我记得里面有一句话“军人对国家最大的贡献就是取得胜利”，我想我们项目经理对华为的贡献也是取得项目成功。刚才任总也提到了我们要不断学习，我们项目经理应该如何学习、如何修炼自己，才能保障我们取得从一个项目的成功到另外一个项目的成功？\n\n**任总：**总裁办电邮文件转载《美军还能打仗吗？》时，我写了一句按语“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。”所以不是说你吃了苦就能当将军，一定要做出贡献。学习也要有针对性，即使你说自己满腹学问，不能产粮食，有什么用？不能产粮食的流程是多余流程，不能产粮食的组织是多余组织，不能产粮食的人是多余人，要减掉。\n\n作为一个项目经理，把预算做好、工程组织设计好，提高效率，这就是你的努力方向。现在我们的交付是不是做好了？我认为还没有。现在我们是能按图交付了，但是在交付过程中，总体盈利效果还不够的。我们和爱立信要对标比一比。第一，按站点发货；第二个是缩小合同验收规模。你们在前方，最能提出建议，为什么改革不从你那里开始呢？\n\n交付都是确定性的事情，要优先实现提高效率、提高效益。提高效率，不是说拉丁美洲跟德国、上海比，没有必要，就是自己与自己比、今天与昨天比、明天与今天比。所以兄弟们加油啊，我们现在是虚位以待，这里面还有机会产生将军，谁做好了，谁就应该优先被选拔。当年之所以提拔王海暾，就是因为当时我们弄不清楚交付，只有王海暾还能说几句，那比别人什么都不会说的好，我们就把王海暾用起来了，给他提供了台阶。现在责任结果导向，其实只要你能做出一点点成绩，比别人高出一点，我们就会看见，加快破格提拔。破格提拔的目的是为了树立标杆，让大家“向右看齐”，快速调整到位。\n\n\n\n**提问：**我是来自巴西的项目财务张桂华。现在公司在做端到端财务变革，也提出建设项目财经CFO这个队伍，作为项目CEO的助手和业务伙伴。您对项目CFO的期望和要求有哪些？项目CFO应该做哪些转身？\n\n**任总：**我们每年大概有5000个项目，从我个人的想法，大概要有1000个项目CFO。没有，没有怎么办？大前年，公司离职了1700个优秀的项目财务经理。那时候对财务的认可不够，钱发得太少、社会躁动比较多……各方面存在很多问题。多号召一些离职的优秀员工回来，走向项目财务CFO。\n\n为什么我们的项目不能盈利？其实是我们的项目CEO根本没好好算过账，“财大马虎”，他目的是给客户交付，没想过自己还有目的，就是我们要盈利呀。我们坚持“以客户为中心”，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效，项目经理不懂财务，项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO，一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务，周末去到你的城市附近，爬爬铁塔、装装基站，哪怕你不会调试，能把螺丝钉拧上去，也会比别人懂得多一些，就有希望比别人晋升快；项目CEO也要学学财务，在这一段电缆中，用工是多少、预算是多少……，好好去算一算。这批人中，这次我签发破格提拔了三四百人，最高有破格3级的。\n\n\n\n**提问：**我是周瑞生，目前负责丹麦TDC项目群。我在加入公司以后，连续交付了三个A级项目，通过三个项目的交付也发现了很多短木板，发现有一些知识我们比较专、比较窄，特别跟销售线去比较。对项目经理这种“之”字形发展的路线，是否有机会打通其他通道？比如，项目经理到客户线做两年，然后回来再做项目经理。想听听您的看法。\n\n**任总：**我没想过，那都是你们自己想的。你们在做交付的时候，其实本身也是客户经理，要跟客户打交道，为什么一定要去做销售？而且，交付也是可以在合同前介入的。\n\n你做了三个项目，把这三个项目的指标都拿出来比较一下，从而总结出来在这个项目的执行过程中，你的感觉是什么，我们的改进是什么？这就是正确的一条道路。美国军队每打完一场战争回来，都是自我批判。特别“沙漠风暴”，美国是完胜，但美国回去以后的总结全是批判自己，因为美国说不可能再打这么完美的战争，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人，用最完美的方式完成了最完美的战争。所以，你应该从这三个项目中找出自我批判的内容。我们很少能看到你们这种对比性的进步。如果不善于总结，每次做完项目就结束了，进入循环，那永远都是士兵。\n\n而且交付项目的总结最好要表格化、数据化，创造出的成绩是哪三点，存在的缺点问题是哪三点。不要总是讲一些大口号，喊口号的人可以当主持人，但是不能当将军。\n\n \n\n\n\n\n\n二○一五年十二月八日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】122号         签发人：任正非\n\n**任总在2015年9月24日EMT办公会议上的讲话**\n\n**一、关于对战略伙伴实行议标制**\n\n我们讲要对战略伙伴开始实行议标制，采购委员会要做出一个规则来，什么叫战略伙伴，怎么认证战略伙伴，战略伙伴的基本特征是什么……。规则理清楚了，我们才能一步步地放权。没有规则，放权就会造成混乱，每个人都可以把自己的关系户定义为战略伙伴，然后就开始议标，那腐败就横生了。没有规则，行权也无法可依，有权不敢用、不能用，放权也就失去了意义。因此，我们要从规则上解决这个问题。\n\n**二、关于采购人员的资格审查**\n\n采购人员现在要进行资格审查，采购人员要有相关品类的经验，才能做好采购工作。如果你是工程采购人员，但你没有工程经验，工程定额不会算，工程分包的采购就谈不上高质量，这种就属于不合格，不合格就调整。采购人员要能明白预算、核算的形成逻辑，对数字要有基本的敏感度。特别核算，你要来答辩，可以网上答辩、考核。技术上明白了，你才有可能把账算清楚，才能做好采购。\n\n我们公司人员结构性的问题一定要得到解决，其实很简单，比如交付人员，就叫他去站点实施，让他自己完成一个基站安装，这就是考题。表现好的就训战结合，表现不好的调整。工程一定要从明白人中选干部。\n\n我认为整个采购的改革，首先要浮起来一些有资深采购经验的员工，这些员工要能联合研发、生产、制造等上、下游组织，共同建立一种采购思想、采购方法，日常的采购活动是对这种思想和策略的执行。我们公司这么大了，一定要产生一些采购领域的思想家，这些人既是技术专家，又是采购专家。\n\n**三、关于年轻干部的提拔、干部当责**\n\n我们还是要快速提拔一些干部。有些干部热爱他现在的工作，我们能理解，你就好好干，但不能因为你资格老，我们就不能把年轻人提到你的上面去。换个人上来干，让更年轻的人来领导你，有什么不可以的？公司有的是人才，为什么要论资排辈呢？你热爱自己的工作，但你不能挡住我们提拔干部的道啊？\n\n我们对每个人都给予充分信任的，每个人都要为公司分忧。我们现在各级主管，请示请示再请示，增加了很大的运作成本，也贻误了战机。所以我们让一线呼唤炮火，第一轮就是从汇困国家开始的，汇困部门就转成解决方案部门了；接着是运营商BG的三朵云 ，我相信三到五年，就会转成前方呼唤炮火，我们现在慢慢把这些调整过来。每个人都要当责，每个不当责的主管都应该换掉。不当责的主管，不断地请示请示请示，事无巨细都请示上级批准，自己不承担任何责任。有空你们听听金一南的讲座，看看美国人怎么选军官的。\n\n**四、关于以质量为优先**\n\n现在是产品过剩时代，我们所有工作都要向着提高质量的目标前进。过去MBA的时代是短缺时代，那时候MBA把杠杆一撬，量就放大了，就可以降低成本，取得商业成功。现在这个时代过剩了，产品多了，大家要选了，选的时候选啥？选质量。大趋势人们会趋向质量，而不是趋向数量。如果低价格就能把市场洗牌，为什么还会有爱马仕？爱马仕代表的就是高质量。\n\n所以我们所有一切工作，要以质量为优先，研发、采购、制造、供应、交付……都要以质量为优先。我们对客户负责，首先是质量；我们与供应商分享，首先也是质量。所以我们所有采购策略中，还是质量是第一位的，不管是技术评分，还是商务权重等，就是以质量为中心。没有质量就没有谈下去的可能性。\n\n这些年我们公司总体还是坚持以质量为中心的，包括终端，这些年坚持质量第一的道路，就走正确了，慢慢就追上来了。你们现在和富士康合作，提高制造质量，很好啊。你们就做最好的产品，卖最好的价格，赚最多的钱，发给大家。\n\n人力资源系统也是按质量选人，质量不好的人也可以辞退，没有说华为员工不能辞退。\n\n\n\n二○一五年十二月十七日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2015】121号         签发人：任正非\n\n**转发《非洲蚊子刮起“龙卷风”》及心声社区网友回复**\n\n\n\n**非洲蚊子刮起“龙卷风”**\n\n——徐海明\n\n\n\n\n\n**![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-3438027-bbdce577625d1577c18933f1440e8dd9_1d5a03119f5779e68efdf72a5744a100-thumb.jpg)老毛和客户** **华为马拉维二宝**\n\n07年公司二营培训期间收到津巴布韦办事处韩新利邮件通知外派马拉维国家，由于当时中国和马拉维没建交，网络上查询半天不知道在哪儿，在离开深圳前告诉爸妈我即将外派非洲津巴布韦国家的马拉维省，我爸妈后来居然一直以为马拉维是津巴布韦的一个省。\n\n当时我和王耀峰应该是马拉维为数不多的中方常驻员工，除国家负责人郭爱平，客户经理梁斌，产品经理徐郁军，厨师老张以外。抵达的前两天由于新租宿舍没有任何家具，也没有床，我们只能把蚊帐铺好睡在地上，厨师老张怕我们着凉给我们铺上了买冰箱电视的纸壳外箱，睡了两三天后浑身长满红点并且特别痒，后来发现是因为那个纸壳之前给狗睡过，有虱子，厨师老张至今还因此而对我们满怀歉意。\n\n由于公司没有当地注册子公司且并没有跟马拉维建交，马拉维办公室运营费用大部分员工代垫支付租车费用，油费，宿舍费用包括当时本地雇员的工资每个月都是现金发放，现金宽松的时候我们就置办一些办公用品和生活基本设施，钱紧张的时候我们就优先保障租车费用，油费和员工工资，我们深刻理解“钱虽然不是万能但没钱万万不能”。我们后来还找了一种新的“洗钱”方法，我们在赞比亚借了备用金，让当地同事代领美金转交给赞比亚中国商人，然后中国商人协调马拉维中国商人给我们马拉维货币kwacha,自从打开这个换钱通道之后，慢慢的我们买了电视机，洗衣机，微波炉，还有台球桌等，直到08年我们当地注册了子公司，我们从此过上了幸福的温饱生活。\n\n马拉维因马拉维湖而得名，非洲第三大淡水湖同时也是最深的湖，最深处有705米，面积29600平方公里，足足有1.5个台湾那么大。一望无际的马拉维湖湖水常年干净，同时也成为世界上最大的蚊子繁殖基地之一。雨季期间，有些时候傍晚你从湖面上会看到“龙卷风”，黑压压直冲云霄，其实那不是龙卷风，而是上亿只蚊子从水里往上飞出来。初期由于我们对疟疾重视不够，经常有同事遭遇疟疾，其中我们有个无线产品主管张岩在做TNM无线二期项目时，一个月得了4次疟疾，每周得一次疟疾。后来我们加强了纱窗，蚊帐，双周例行消杀以及员工自我防蚊意识提高之后，疟疾已经很少有机会可以侵犯我们了。\n\n马拉维办公室的任何传奇都无法跟“老毛”的传奇相提并论。“老毛”是2006年厨师老张从路边3美金购买的当地土狗狗崽，出于对“老毛”保家卫国的寄望，买回当天厨师老张当天亲自砍掉了“老毛”的尾巴，从那以后老毛开始书写自己的传奇：老毛打趴了办公室方圆5公里以内的公狗之后持续征服了周边的各种母狗；老毛可以分辨车辆的发动机声，公司车辆回来它若无其事，但如果是外来车辆的第一次来访，老毛一直会站在来访门边直到公司同事过来迎接，到访供应商或客户才敢下车，第二次来访老毛又会若无其事；2010年11月某日凌晨，我们办公室（宿舍一体）院子中共6条狗全部吞食抢匪投入的毒肉，抢匪爬进院子之后，中毒的“老毛”英勇善战，在警察赶来院子之前，老毛赶跑了抢匪，确保了我们的安全。 老毛至今还在马拉维办公室坚守岗位，完全超越了老张当年对这只小狗崽的期望。\n\n在突破TNM核心网和无线之后，我们在当地站稳了脚，从2007年开始5个人，到现在50人，每年稳定贡献几千万设备销售收入。在我离开马拉维之前，很多客户告诉华为马拉维感动客户的原因一方面客户随时可以获取华为服务，因为我们有别于其他对手在当地组织长期扎根，我们构筑本地化服务能力，另外我们长期坚持帮助客户商业成功，比如马拉维经常停电，停电之后有些友商设备都起不来，我们就协助客户恢复网络业务，哪怕是友商的设备我们也协助客户，最后客户感觉到我们的谦卑和对客户的敬畏，马拉维业务分布两个重点城市lilongwe和blantyre,有一年为了保证客户响应，我和司机行驶当年超过10万公里，其中每周三次来回600多公里。\n\n这就是老毛和客户，华为马拉维二宝。\n\n \n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-3438029-0394732fb7428aa909ea3bc853c3963b_8185b7851313a7dafafa9be5d7ce2dec-thumb.jpg)\n   \n\n \n\n**改变人生的轨迹的“军令状”**\n\n2008年年中我被抽调支持赞比亚MTN 300站点全Turnkey项目,项目合同经理，负责合同履行和变更。2008年300个全turnkey项目是地区部第一次交付大规模turnkey项目，而且客户要求我们12个月就要交付，包括挖地、打地基、做塔、立设备和开通业务。由于没有经验，当地也没有充足的交付资源，因为项目组计划不佳进度让人焦虑，当时交付副代表李月明牵头，每天食堂晚饭之后项目组开日会讨论项目进展和解决方案，足足我们开了180多天日会，当时非常痛苦。当时我与做站点设计的赵东坐一块儿。我觉得真正在公司开始干活和理解项目，就是在这个项目。我们觉得兄弟们真是太辛苦了，于是08年5月我们写邮件跟代表处领导立下“军令状”，承诺60天内交付13个站点，如果不成功我们卷铺盖回家。领导同意了并给我们赞比亚kabwe区域，于是我和赵东“自封“区域项目经理，司机开着一个破车带我们我们启程Kabwe. 记得那个时候每天车上除了电脑就是水和饼干，电脑是办公的，水和饼干是用来激励分包商劳动力，当然有些时候我们也充饥。Kabwe站点交付区域偏僻没有市电，站点混凝土浇筑期间通常用发电机提供照明，很多时候“历史悠久”的发电机罢工，由于混凝土浇筑一旦启动就不能停止，于是我和赵东就就把所有车打火用车灯提供工程现场照明。当时为了赶工期连夜赶进度，我们连续推动分包商工作了三个通宵，分包商是的雇员都是本地人，他们接近崩溃受不了，我们就提供水、红牛、饼干，一边我们做他们的思想工作鼓励他们，就这样我们用蛮劲和坚持完成了60天交付13个站点的军令状。\n\nKabwe是前往北部西部的途径之地，当年我和赵东的旅馆房间也成为其他区域兄弟的驿站，有些脸皮厚的兄弟晚上就跟我们三四个人挤一个房间，交换的条件就是留下两包方便面。在跟其他区域兄弟交流期间，我们发现项目频繁变更并且没有向客户收取任何成本。回到首都，我和赵东根据实地站点交付的经验收集典型变更场景，把300个站点的变更证据收集汇总之后，我们在经历跟CTO几十次谈判PK之后，最终完成了391万美金的变更，这也是我为公司签下的第一单PO。\n\n09年年初，代表处安排我负责马拉维交付业务，当时每天都是亚历山大。每天利用各种机会学习公司产品技术知识，与工程师学习时隙，频谱信令，网络结构等弥补通信技术；每次产品割接和维护事故期间，协调客户沟通同时管理内部维护运作，久而久之我与客户CTO等建立良好的信任和沟通；后来我和团队商讨并出台了工程管理和产品技术作业细则，通过业务流程化提高团队运作效率和保障客户满意。由于我与客户CTO等接触和沟通效果不错，随后代表处安排我转岗客户经理，再后来我陆续做了办事处主任、企业业务部部长、代表处代表、人力资源部部长。\n\n这就是改变我人生轨迹的“军令状”\n\n\n\n \n\n**无坚不摧的奋斗和团队精神**\n\nK国光纤海缆路缆项目自从2011年签署合同以来迟迟无法落实融资，一方面由于竞争对手的阻扰，一方面由于融资优惠度的争议。为了更好回击竞争对手恶意阻扰，公司技术专家不远万里现场澄清方案；为了更好的推动融资谈判，北京办公室曹青青奔波于银行和K国政府协商斡旋中；为了更好的响应客户，法语客户经理王猛只身一人长期出差K国，相对内向的他每次接到出差K国的中方员工便会变得“滔滔不绝”；为了提高客户网络质量和保障客户服务，马达加斯加本地雇员长期出差K国交付项目和保障客户网络；K国火山岩地形，全国中国人30人左右，没有自来水系统，没有蔬菜和猪肉，所以每个出差K国中方每次都会带上10公斤的出差行李和50公斤的蔬菜和猪肉。2015年项目消除所有困难和阻扰，融资落地并启动交付。\n\n这就是无坚不摧的奋斗和团队精神。\n\n \n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-3438031-24f7937adcefc69c275f5dc039a5dffd_d2b6d81cb2a501f000260605909f0426-thumb.jpg)\n图：K国的蔬菜猪肉行李\n\n\n\n与虱子共眠的夜晚，与赵东通宵奋战工程现场，与老毛相处的1500个日夜，与客户CTO艰难变更谈判，被某客户赶出办公室，被对手跟踪和威胁的时刻…….\n\n非洲八年最美的回忆长存于为理想和梦想奋斗的过程，艰辛而又美丽。\n\n感谢所有帮助我，包容我，支持我的你们。\n\n\n\n \n\n**部分心声网友回复——**\n\nW在gO路上PN：\n\n向奋战在艰苦一线的兄弟姐妹们致敬！\n\n\n\n卫星月光地图炮：\n\n感谢一线的兄弟姊妹！\n\n\n\n西非哥在线：\n\n好佩服！经历过考验的真英雄啊！\n\n\n\n冷若小喵：\n\n一个字一个字得看完，很受触动啊。\n\n\n\n我是巴特尔：\n\n上次在微信看到读到了田老师采访原利比亚代表夏尊的故事，因为当时自己在埃及，感同身受，期待读到更多感人的故事。\n\n\n\nA到H区会迷路：\n\n虽然环境很艰苦，但看到的只有他们奋斗的快乐。\n\n\n\n奉旨顶帖：\n\n他们的故事需要让更多的人知道，这是一种精神、一种信念。\n\n\n\n我很任性：\n\n最美好的青春，与一群人在一起做了一些有意义的事情。什么是幸福？人生充满了回忆就是幸福。与兄弟们，不虚此行。\n\n\n\n虎妈一名：\n\n想了解西非乍得，追死小鸡的故事是不是真的？（泥垢了回复：是真的啊。华为人报有文章的。）\n\n\n\n有人说是军长：\n\n认真读完，奋斗、执念是华为人骨子里的，致敬！\n\n\n\n没去过东北：\n\n王耀锋是我哥们，家里其实挺有米的，不过小伙是个挺理想化的人，去了马拉维，还被疟了一次，愣是没告诉家里人。后来因为一些事情离开了华为，现在是个马拉松迷，致敬我的兄弟，致敬所有海外一线艰苦奋斗的华为人。\n\n\n\n菊花厂中一棵草：\n\n坚持，还是坚持，牛。\n\n\n\n洗澡不拿浴巾：\n\n一望无际的马拉维湖湖水常年干净，同时也成为世界上最大的蚊子繁殖基地之一。雨季期间，有些时候傍晚你从湖面上会看到“龙卷风”，黑压压直冲云霄，其实那不是龙卷风，而是上亿只蚊子从水里往上飞出来。——光想想这画面就觉得吓人，我们的兄弟们太不容易了，致敬！\n\n\n\n啥也不知道123：\n\n海外确实不容易，但是如果混不出来，回国都没有合适岗位可干，其实从当期到长远来看，除了混上去的，大多数结局都不完美。（小木帅帅回复：人生何必一定要完美的结局？）\n\n\n\n语默她爸：\n\n顶，难以忘却的纪念！\n\n\n\n上高妞：\n\n老公下个月可能要外派了，1万个舍不得，可是作为他身后的女人，我只能支持他了，支持他就是对他最好的回报。（娜仁齐齐格回复：现在很多地区的小环境建设都做起来了，情况都在改善，mm也不用特别担心了~等老公安顿下来，你去考察一下，顺便再旅旅游什么的，就会更放心了！也向你致敬！每个英雄的背后都有一个更称得上英雄的支持者！   坚持梦想一直向前回复：现在艰苦区域小环境非常好，艰苦区域机会也很多，建议大家放心来艰苦区域，平时注意学习和锻炼身体和联系家人。）\n\n\n\n圣战兵团：\n\n还是那句话，烧不死的鸟儿是凤凰。赞！\n\n\n\n雪域戈壁：\n\n读完《蚊子龙卷风》，感觉我司员工非常可爱，非常伟大。艰苦奋斗绝不仅仅是停留在嘴上，而是要实践在每一个员工的心里，这样我们才能勇往直前，所向披靡！\n\n\n\n云中漫步312：\n\n作者的文字勾起了对马拉维那一段经历的回忆，虽然贫穷，虽然艰苦，但真的很难忘，美丽的马拉维湖，和一起战斗过的你们！\n\n\n\n我爱笑：\n\n有人说，华为发展那么好，肯定是有背景，得到了什么支持。但我坚持认为，华为发展那么好，是因为我们的艰苦奋斗。那种离乡背井，经受疾病、战乱、骚乱、物质匮乏的考验；那种在人生地不熟的异国他乡摸爬滚打，一点点地赢取客户的信任，保持对客户的敬畏；那种坚持、坚守、不相信失败，是某种支持能换来的吗？政策的支持和扶持，只能换来温室的花朵，绝不能换来坚强的意志和必胜的信念。\n\n向奋斗者致敬！期待更多的故事！文章很好，海报很赞！\n\n\n\n阿拉晶：\n\n我也在艰苦地区奋斗过，冬天没有暖气，只能靠床边一个小电暖气取暖，还经常停电。没有自来水厂，导致每次接水都要放半天，最后还是要忍着含沙的水洗澡。回想起来，那段时光是最真实，最有意义的。\n\n\n\n愤怒的果子狸：\n\n建议W3首页以心声社区版块的封面故事方式推荐报道。\n\n很多机关的同事总是不理解所谓的“艰苦”，实际上只要走出国门，就随时面临着“艰苦”。只不过不同的人，在不同时间、地区、环境下，对“艰苦”的定义会随时变化。疾病、战争这些是“艰苦”，孤独、无助这些是“艰苦”。但每次他们回国后，做的不是大倒苦水，反而是一个个听着逗比，回味起来又酸又涩，让人情不自禁泪流满面的亲身经历。从“追死房东的鸡”，“水塘边的野韭菜与荷兰小伙对话”，到“平时接触到的雌性最多的是母猫”，哪一个不是听起来能笑出八块腹肌，回味起来让人唏嘘。\n\n\n\nl00210286：\n\n继续坚守在西非，续写那些辉煌。\n\n\n\n原子猫：\n\n社会上有人说华为的成功有背景，华为的背景就是蚊子龙卷风。\n\n\n\n\n\n二○一五年十二月十七日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】124号         签发人：任正非\n\n**任总在GTS站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库和集成交付平台建设汇报会上的讲话**\n\n2015年9月28日\n\n[背景] (梁华：面对大流量、全联接的挑战，需要更全面和更精准的站点、地理、网络动态运行等基础信息，以及面向一线的集成交付平台，才能更好地支撑网络规划、建设、维护、运营等业务与服务，特汇报三个基础信息库（站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库）和集成交付平台（ISDP）的建设情况。)\n\n会上，任总提出以下意见：\n\n过去，世界上最难的一件事就是开轮船，礁石位置、洋流流向、打舵时机……，步步充满风险。一条三十万吨的油轮要过马六甲海峡，海峡水深24米，船吃水24.5米，不涨潮还过不去。船长加大油门，二十几分钟后船才感觉加速起来，但这二十几分钟时间太长，如何把握。我上次去加勒比海，坐十七万吨的美国邮轮，没看到驾驶员操作。靠岸也是自动的。所以，驾驶几十万吨的油轮一定要靠信息化、自动化操作，大公司也同样要靠自动化、信息化、数字化才能管理好。\n\n**一、工具不要追求自主开发。**\n\n以客户为中心，质量优先。我们要购买“美国砖”，装备最现代化的平台工具去解决业务问题。对地图、算法、软件包等，我主张什么软件、工具都可以买。世界上一定有好的软件，我们就买来使用，把这些软件融会贯通。算法、建模这些方面，你们也不要着急，一天比一天好就行。你们只要把这些数据叠加起来，总能找到解决办法。\n\n按目前三个信息库的进展，用不了几年，每一个站点的信息完全可以搞清楚了，当站点信息和地理地图一重合，我们基本上就知道站点在哪儿了；然后与网络流量再一重合，就知道大数据制高点在哪、大数据作战的重点在哪。\n\n1、“站点信息库”要围绕站点作业，统一管理站点基本信息和作业信息（勘测、配置、存货等），减少重复勘测，支撑账实相符，信息录入要准确。\n\n站点信息收集，要有一些标准作业表格，也可是电子表格。每个人到站点，都要去填好这个表格，临时去的也填，填得不准确也不要紧。当第二个人再去的时候，先下载前一个人填的信息，如果少一个东西，就增加一个东西，信息准确度就提升了。不断的循环，三五年就能把老账查清楚、把新帐建完整。\n\n系统建设好后，每个环节、每个岗位都要高质量的信息录入，才能减少浪费。发错货的原因，首先是合同需求没有理解清楚，没有做出正确合同；合同做正确了，没有正确的录入；录入正确了，没有正确的生产……，都会导致发错货。甚至正确的货到了一线仓库也会发错，为什么呢？发货的人读不懂合同，然后就发错货了。这样一算下来，公司浪费极其大。我们把这些做好，就能实现账实相符，就能挤出更多效益来，所以信息录入要严格、要准确。\n\n2、“地理信息库”包含地貌、高程、人口等专属地理图层，提供准确、立体、高精度的地图信息，支撑大流量网络的动态、精准规划。\n\n现在需要你们懂得怎么去购买地图？我们不需要自己去绘制地图，要坚持从外面买，而且图商每年都会升级，我们也就自动跟着升级了。\n\n（梁华：地图有卫星影像、地貌、建筑、交通、高程、人口等九类地理图层，我们基于项目需求来购买，按照地理图层来管理，按生命周期来更新。）\n\n对于一线作战，分析大流量的热点区域，可以构建3D地理信息，针对客户的网络痛点，帮助“少将连长”提供精准解决方案，提升客户投资的有效性。Google不是有街景吗？我们也可以引进绘制街景的装备，装在工程车头上，不需要整条路都录，到我们的站点就按一下，站点相关的地理信息就进去了。\n\n3、“网络动态运行信息库”要利用网络信息、行业测试数据及应用软件信息，通过算法逐步实现网络问题深度评估、大流量预测及用户体验提升，支撑售前售后作战。\n\n网络动态运行信息库在建模、算法上，眼前不要求全求美，先把数据全部记录下来。只要我们有了地理信息、站点信息、网络信息，再考虑把这三者叠加起来分析，我们总能逐渐摸索到位。美人脸上有一颗痣，叫“美人痣”，这就是缺陷美，不要追求无缺陷，费工、费时，成本太高。\n\n收集信息应该要有助于多产粮食，不是为了收集信息而收集信息。平台建设要往前走，走一步，就能前进一步，我们不要追求百分之百准确。就像打仗，一炮打过去之后有偏差，打不准，多打两炮就把敌人打死了。平台建设也是这个观点，我们不是为了好看，建设平台是为了拿来使用，用得上就建设，如果我们用不上这信息，就不用去建设了。\n\n三个基础信息库由GTS建设，GTS、行销、供应链等部门都可以使用。“三个基础信息库”要考虑跟“三朵云”连起来用，“三朵云”要和西安的全球技术支持中心（GTAC）互动起来，你们互相交流，互换一些人员到对方那里去，作为种子来培养，发芽以后再回来，发不了芽就别回来。GTAC其实很多方面已经做得比较超前了。\n\n4、“集成交付平台”是面向一线交付项目组的集成交付作业系统，实现交付、研发、销售、供应、人力、采购、财经等集成打通，支撑一线项目实现简单、高效、有序、可视的交付。\n\n以前老说主数据不通，主要的数据在交付这一段就断了。交付作业上平台后，行为即记录，记录即数据，从供应、交付到财务的数据就可以打通。即使今天有缺点，也不要怕，一定会越走越好，一定一天比一天好的。\n\n（汤启兵：现场作业时，一线人员用手持终端把作业数据、照片传回来，我们就可远程实时评估，客户和我们都不用上站验收，分包商、华为、客户都减轻了工作量，提高效率，支撑账实相符。）\n\n集成交付平台要想能真正推行好，每年要破格提拔一批真正理解这个平台、又做得好的人。让大家都知道，干好工作，就可以升官，大家都去工作了；如果你来拍马屁，降你两级，大家就会踏踏实实做事了。你们这个交付平台，也要有人主动奔向这“地方”才行，使用好集成交付平台就有可能当将军。\n\n**二、干部考核和业务结果相关联起来，按实际贡献选拔干部。**\n\n1、干部提拔不要追求完美，不要陷入形式化，实践就是选拔优秀干部的标准。我们要从实用主义出发，不要追求完美，那会浪费战略竞争力量。你们要去看看金一南的讲话，“美国军队从来不谈文化，谈的就是你要做哪几件事，这些事做好了，你就是将军！”所以我们要把干部考核和业务结果相关联起来，按实际贡献选拔干部，不是去考核学历和能力。\n\n2、根据业务数据和质量，评估员工的工作表现并奖惩。我们上半年有640多万个数据录入错误，能不能给全年没有一次录入错误的人员发个奖金、破格提拔一下？另外，我们现在评工资，也没有业务数据支撑。以后每个人到无线站点，要基于标准表格核对一下。虽然这时候你可以乱签，我们也并不知道，但下次另外一个人去，再按标准表格核对，就会发现你漏掉了一个东西，就补一下。\n\n**三、引入外部优秀人才，不要局限在电子类专业。**\n\n你们要把先进的测绘知识，利用卫星影像、遥感等各种能力对网络进行宏观规划，把网络拓朴图和地理拓扑图叠加才行。所以我们在招聘人员时，不要狭隘地只招电子类人才。\n\n几年前，我就曾说过每年招几百名地理测绘博士，其实就是为了今天，通过地理信息库和网络动态运行库的建设，现在大家开始明白了。\n\n今天的演示很好，继续往前走。哪个地方有需要就先做，不要追求完美，一切以实用主义为主，只要前进起来，迟早会正确、成功的！\n\n \n\n\n\n\n\n二○一五年十二月十八日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "## 彭剑锋专访任正非纪要\n\n2015年12月18日\n\n\n\n【导  读】彭剑锋认为，任正非对华为的贡献，不仅率领华为人创造了一个令人敬畏的世界级的华为,更在于打造了一个不依赖于其个人的伟大组织，并通过以客户为中心，以奋斗者为本的机制与制度的创新，使华为始终充满价值创造的动力与活力，从而驱动华为持续成长，基业长青。\n\n\n\n一、关于《华为基本法》[1]\n\n我们共同创造了《华为基本法》，虽然基本法这个概念套在企业上有点大，基本法基本没“法”，基本没“方法”，但基本法帮助华为明确了方向，上下达成了共识，统一了思想，凝聚了人心，使华为员工上下聚焦于目标，力出一孔，利出一孔。\n\n二、关于华为的成功总结\n\n华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻！傻！”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有別的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！\n\n华为走到今天是华为人的“傻付出”，舍得付出，我们从几百万做到今天的近四千个亿，经历了多少苦难！流了多少辛酸泪！这是华为人用命博来的。华为人就是比别人付出的更多，华为人付出了节假日，付出了华为人的青春和身体健康，靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。\n\n华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标“傻投入”，所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到，为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入，看准了，舍得为未来的目标连续投、长期投，避免了短期行为，耐得住寂寞，忍受得了艰苦和磨难，华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被所谓互联网“风口”所左右，回归商业精神的本质，坚定信心走自己的路。\n\n华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以，华为的“傻”，还体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。通讯网络管道就是太平洋，是黄河、是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道，对华为都有用。当然，管道不仅限于电信，管道会象太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级，未来物联网、智能制造，大数据将对管道基础设施带来海量的需求，我们的责任就是提供联接，这是一个巨大的市场。\n\n三、关于知识产权\n\n中国缺少创新、没有原创，主要原因是不尊重知识产权，没有严格的知识产权保护制度，加上社会文化没有包容精神，不鼓励试错，不包容有个性，甚至是有一些极端怪癖的人，如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是个性张扬，行事反叛的人，在中国现有文化背景下肯定难以冒出来，因为我们包容不了乔布斯，中国出不了乔布斯，这就导致谁也不愿进行原创，都热衷于抄袭。\n\n屠呦呦这次获得诺贝尔奖开创了中国原创研究新时代，屠呦呦获奖还饱受争议，还有人不服，认为屠呦呦的研究太简单，就是将农村清明节挂在门上的青蒿杆泡在酒里做研究，其实屠呦呦的研究不简单，她从常识[2]之中发现了真理，从简单之中挽救了成千上万人的生命，创造了不简单的巨大社会价值，一辈子只干一件简单的事，成就了不简单的人生价值，这是值得弘扬的精神！她是一位三无研究员却获得了诺贝尔奖，这值得中国学术界和教育界反思，这说明中国学术界和教育界的评价导向和评价标准出了问题，导致大家追求低水平的学术论文数量而忽视质量，一味模仿学术研究而忽视了原创！\n\n当然，要让大家愿意搞原创，必须要尊重知识产权，对知识权益要尊重和认可，不尊重知识产权，人们不愿也不敢从事原创性创新，而热衷于抄袭和模仿，要尊重知识产权就要付出知识产权成本，华为的国际化就是借船出海，以土地换和平。我们千军万马攻下山头，到达山顶时，发现山腰、山脚全被西方公司的基础专利包围了，怎么办？只有留下买路钱，交专利费，或者依靠自身的专利储备进行专利互换，为此，华为每年要向西方公司支付数亿美元的专利费，我们坚持不投机，不存侥幸心理。过去中国不愿加入世界知识产权保护公约，认为加入了不利于中国学习国外先进知识与技术，这完全是一个误区，我在陪温家宝总理出访期间，用二十分钟时间专门向温总理建言知识产权保护对国家创新发展的重要性及加入全球知识产权保护公约对中国的价值，总理对我二十分钟的建言是听进去，回国后不久就很快签署了加入世界知识产权保护公约。如果中国人发明的火药有知识产权保护，其所产生的知识产权价值不可估量，屠呦呦的研究成果如果当时就申请了国际专利，就不会由瑞士人拥有这种药的知识产权，屠呦呦所获得的价值就不会是区区几百万的诺贝尔奖金，而是数以十亿、百亿计的知识产权价值。\n\n我们要有原创创新精神，但并不等于完全自主创新，自主创新这个提法我不太认同，自主创新是封闭系统思维，华为强调开放合作，自己只做最有优势的东西，其它部分开放合作让别人做，不开放就是死亡。即使我们成为行业的领导者，我们也不能独霸天下，若华为成为成吉思汗独霸天下，最终是要灭亡的，我们立足建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝，我们努力通过管道服务全球，但不独占市场。\n\n四、关于互联网的冲击\n\n华为追求有效成长，追求持续发展，就需要有持续艰苦奋斗精神，就需要有工匠精神。工匠精神就是专注，用一生的时间钻研，成功就是一生做好一件事。\n\n不要有那么多的互联网概念与冲动。踏踏实实的用互联网的方式去优化内部运营管理，夯实基础管理平台更重要，互联网是工具，我们的目的是发展实业，实业才是解决人们幸福的根本。不奋斗，不付出，不拼博，华为就会衰落！拼博的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。快乐是建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐？企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果企业让懒人、让庸人，让占着位子不作为，混日子的人快乐，让制造工作不创造价值的人都幸福和快乐，这个企业离死亡就不远了，企业完蛋了，员工还会快乐吗？华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，“减人、增产、涨工资”。\n\n华为人的付出不是白付出，而是要让付出者有回报，华为人创造了价值要回报价值创造者，机会要向奋斗者倾斜，我们奉行不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予回报，尽量给员工提供好的工作，生活、保险、医疗保健条件，给员工持股分红并提供业界有竞争力的薪酬。华为倡导以奋斗者为本，华为的人力资源机制和评价体系要识别奋斗者，价值分配要导向冲锋，价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗，激励奋斗者。我们讲艰苦奋斗，不是不关心员工身体健康和办公条件的改善，而是要在不断改善工作和生活物质条件的基础上，思想上始终保持艰苦奋斗的精神，行动上一切以客户为中心，竭尽全力持续为客户创造价值。\n\n五、自我评价\n\n我个人谈不上伟大，我是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。只能借助比我更专业和更有能力的人，我们不懂管理，就花钱请IBM 来帮我们做流程和供应链管理，请Hay来做职位评价体系与任职资格体系，我个人能力不够，只能靠团队智慧来决策、靠机制和制度来管人，所以我们推行轮值CEO，形成适度民主加适度集权的组织决策体制；我对具体业务不清楚，我日益远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，四肢越来越萎缩的人；华为发生的很多事我都不知道，我是看了田涛和吴春波写的《下一个倒下的会不会是华为》这本书才知道华为曾经发生了这么多事的。我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。\n\n\n\n【蓝血文章】\n\n《华为2015年关键词：芭蕾脚》\n\n——苦难点亮未来\n\n\n\n当所有人热衷于找风口、猪会飞的时候，华为老人任正非却在2015年1月4日将其称之为“烂脚”的广告推到我们面前。广告中，一只脚穿着优雅的芭蕾舞鞋光鲜亮丽，另一只脚却赤裸着，满是伤痕。美与丑、优雅与不堪，形成强烈的视觉冲击。有人说“（图）虽然不美，但反映了华为之所以是华为的原因”。\n\n任正非对芭蕾脚的理解，亲自有过阐述：“我们除了比别人少喝咖啡，多干活，其实不比别人有什么长处。就是因为我们起步太晚，成长的年限太短，积累的东西太少，我们得比别人多吃点苦。所以我们有一只芭蕾脚，一只很烂的脚，我觉得就是华为的人，痛并快乐着。华为就是那么一只烂脚，它解释了我们如何走向世界……”\n\n2015年是互联网元年！这一年，当我们在崇尚暴富偶像、在崇尚互联网神话、在崇尚商业模式颠覆的时候，华为达到了又一个高峰！这一年华为预计实现销售收入达3900亿元人民币，同比增长35%（2014年为2882亿）；华为消费业务收入预计超过200亿美元，同比增长近70%；华为智能手机年销售台数突破1个亿，中国市场首次超越苹果和三星，零售份额排名第一。\n\n2015年，如果要为华为找一个关键词的话，无疑就是“芭蕾脚”。\n\n一、芭蕾脚广告的缘起\n\n任正非说的这只“烂脚”，其实是美国摄影家亨利·路特威勒（Henry Leutwyler）的摄影作品集“芭蕾舞”中的一张。路特威勒花了4年时间拍摄这组芭蕾舞照片，其中的这一张芭蕾脚照片荣获大奖。任正非一看到这幅照片时怦然心动：这不正是当下华为“痛并快乐着”的真实写照吗？！华为光鲜的背后，是17万双“烂脚”孤独地行走在世界上！在任正非的授意下，华为买断了这幅照片的广告播放权。\n\n2015年1月4日，芭蕾脚广告在全球许多机场及媒体投放；2015年1月22日，在达沃斯论坛上，任正非亲自为“芭蕾脚”注解，他接受访问时表示：一双跳芭蕾舞的脚，一只是好脚，一只是坏脚，我说这就是华为人生，“痛并快乐着”。华为就是那只烂脚，如果你不表现出来，社会还觉得我们这个脚还挺好。\n\n2015年3月19日，人民日报为此发表评论：“这其中（芭蕾脚）有华为引以自豪的艰苦奋斗、以苦为乐的企业文化，也折射了中国品牌在海外筚路蓝缕、努力开拓的不懈精神。”\n\n2015年3月21日，美国女歌手KeyshiaCole在自己的Facebook上发布了这张华为芭蕾脚的图片，并配以自己对图片的理解：“Everyone wants to be successful until they see what it actuallytakes. ”并由此引来Facebook人群的46万次点赞、19万次转发及7000个评论。\n\nKeyshia Cole的这段话出自于罗曼罗兰《约翰·克里斯多夫》一书，原文是法文，翻译成英文则为“The people make a sport of the sublime. If they could see it as itis, they would be unable to bear its aspect. ”准确的中文解释是“人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面目时，却却步了”。\n\n罗曼罗兰的这句话，在半个多世纪后，在中国、在华为，找到了他最契合的注解。受此启发，华为将芭蕾脚广告进行了升级。\n\n二、芭蕾脚的认知与解读\n\n这一广告在酝酿阶段，华为内部有广泛征求过意见，持反对意见的人居多，达96%。\n\n各种负面评论都有，诸如：“恳请公司在大面积铺开该广告之前，先做一个简单的测试”、“这广告真有味道，希望不要投放在食堂等处”、“第一眼看上去非常恶心，第二眼看上去更恶心，第三眼看上去就要骂娘”、“广告构思不错，但画面太虐心”、“这个广告令人不快，令人产生对华为深深的同情。但不会产生任何景仰和认同”、“整个广告不知所云，你苦关客户鸟事，孤芳自赏？如果你level高，应该很enjoy，不然岂不是自虐，怨妇？”\n\n相反地，社会上对此评价却非常正面！管理专家王育琨撰文说：不同凡响的完美，独一无二的磨砺；一刻接一刻的极致，一刻接一刻的磨砺。华为凭着一双内里很烂的脚走向了世界，刷新了一项项纪录，还要凭借这双烂脚走向未来。华为的这个“芭蕾脚”故事，是可以进入地球人的内心，具有普世价值。\n\n中国青年报说：在巨大成功之后，华为更希望自己以及世人记住的不是自己光鲜的一面，而是一种精神，一种情怀。这光鲜的一切是“痛并快乐着”的结果，“芭蕾脚”背后是华为联接世界的梦想。\n\n尼日利亚电力部长和夫人一行来访华为，在深圳机场看到这一广告，觉得很特别，主动咨询随行人员“华为这个广告代表什么意思？华为也搞芭蕾舞？为什么是两只脚？”随行人员说：正如部长和夫人所知，华为是全球ICT领导者，我们今日成功和辉煌的成绩，正如广告上芭蕾舞者的右脚，光鲜亮丽。但部长您知道华为是一个民营企业，而且身处高门槛竞争激烈的ICT领域，有谁知道成功背后的艰辛，正如广告中的左脚。“我们的人生，痛，并快乐着”，这传递的是我们华为人奋斗，坚持不懈的精神……部长深受感动，主动请缨做宣传大使，他说“这个广告非常有意义！这样的故事要讲给大家听，一定会得到很多人的认可，进一步了解华为。为什么不在整个西非做宣传？我可以负责西非！”\n\n三、任正非与华为的苦难\n\n美国摄影艺术家亨利·路特威勒（HenryLeutwyler）一辈子热爱芭蕾舞，他说芭蕾舞“不仅仅是舞蹈，它表达了人类情感的各种形态：爱、绝望、热情、希望，还有最重要的是快乐。”正因为热爱，路特威勒拍摄芭蕾舞一拍就是30年！\n\n这张照片是任正非亲自挑选的，华为高级副总裁陈黎芳说“那只伤痕累累的脚代表的就是任正非本人”。英雄相惜，与时空无关，与相识无关。\n\n任正非于1983年因裁军转业；不惑之年因被骗200万饭碗不保；老婆离自己而去。一连串的打击让处于中年危机的任正非前途一片迷茫。任正非自己也说“处处都处在人生的逆境”， “我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的”。在退无可退的情况下，任正非于1987年以2.4万元资本注册了华为技术有限公司。\n\n任正非曾经在《一江春水向东流》讲话里回忆说：“大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术……。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交织。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的‘官’，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。”\n\n这两只脚也同时代表了华为的伟大与苦难！\n\n通信行业面对的是国际竞争，处处是险滩。任正非在《天道酬勤》讲话中说：“华为茫然中选择了通讯领域，是不幸的，这种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。”\n\n有一个场景始终让任正非难忘：在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了八个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话：“我是华为的……”，就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩。\n\n不战则亡！华为一路走来，伴随的是风霜、泥水、血泪……，全然不见路旁的鲜花。所以，华为将“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”作为其核心价值观，不走捷径，不投机，不找风口，不互联网冲动。\n\n唯有用伤痕累累的双脚趟出一条血路，才换来今天的成功与辉煌。2014年，华为销售收入2881.97亿元，净利润278.66亿元，纳税337亿元。同样2014年，销售收入：腾讯789亿，阿里708亿，百度490.5亿，华为比BAT的总和还多890亿；2014年阿里纳税109亿，百度纳税22亿，腾讯纳税70多亿，华为比BAT的总和还多136亿。在全球通信行业，华为不仅在收入指标上稳居全球电信设备市场第一，而且在净利润方面远远超过排名其后的爱立信、阿朗、诺基亚、中兴通讯这四家之和。\n\n然而，泰坦尼克号是在欢呼声中出海的！时间长了，华为人自己也会淡忘曾经走过的奋斗历程，会骄傲，会懈怠。因此，对内，华为仍然需要强化艰苦奋斗的思想和决心；对外，向世界传递这一奋斗精神或许就是最好的形象广告。\n\n四、“芭蕾脚”给的是一剂良药\n\n康德说：“驱使人前行的唯一原因乃是痛苦，痛苦高于快乐。快乐不是肯定的精神状态。”为什么是痛苦驱动人前行呢？是因为“在强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的负担的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力（尼采语）。”\n\n任正非是一个人性大师，了解人的真正需求和欲望，他不仅在华为文化和制度建设上用机制来管理员工的人性和欲望；同时还借助一些运动、一些载体来时时激活员工的意志力和爆发力。对华为来说，未来几年将是迎来改变产业格局、全球崛起的战略机遇，目前还不是华为享受盛宴的时候。\n\n2015年的喧嚣即将过去，风不可能一直吹下去，一切都开始尘归尘土归土！风口上的猎都纷纷在往下掉，包括去哪儿、唯品会，也包括小米。如果没有战略耐心，没有艰苦奋斗的决心，风口上的猪既无法延续一个企业的生命，更无法肩负一个民族的复兴，一个国家的未来！\n\n有一种风光叫沧桑，照亮伟大前程的是苦难！华为“芭蕾脚”对我们所有的企业人都是一次直达心灵的教育，也是一剂良药。\n\n\n\n[1] 彭剑锋，中国人民大学教授，《华为基本法》起草人之一。\n\n[2] 钱钟书说：真理都是赤裸裸的！\n"
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    "path": "docs/2015/20151223-小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2015】126号         签发人：任正非\n\n**小国要率先实现精兵战略，让听得见炮声的人呼唤炮火**\n\n——任总在片联区域管理部小国工作思路汇报上的讲话\n\n2015年10月27日\n\n**一、小国要率先实现精兵战略，首先实现让听得见炮声的人呼唤到炮火。**\n\n让听得见炮声的人呼唤炮火，这是美国军队的作战方式。我们要向美国军队学习，全世界最强悍的“公司”是美国军队。美国是最自由化的国家，而美国军队是最守纪律、最自强不息的组织，那正好和我们华为的机制是一样的。现在运营商BG的“三朵云”，其实就是邹志磊用“三朵云”在革自己的命，把作战权力前移。将来BG是资源中心和能力中心，后方逐渐变成是一批循环起来的精英专家团队支持。最近易翔也告诉我，区域管理部正在转变为“商务云”，主要是以商务为中心的专家团队。这样我们把权利下放到前方的速度就加快了，先下放到哪呢？小国。\n\n小国要率先实行精兵战略，因为小国不可能屯兵，所有的炮弹、炮火都在后方供应，所以很容易实现呼唤炮火的流程，关键是炮火谁来提供、怎么核算。我们先从小国开始试点，呼唤炮火的过程中如果遇到问题，正好去修改。试点成功后，我们研究出一个模式，在这个模式的基础上改革，再推广到中等国家，然后再到大国。大国是否独立享有平台作用，我们再讨论。\n\n \n\n\n\n**二、抓住战略机会点盈利，小国要将盈利转化为优质服务，以改善服务为中心。**\n\n在小国竞争格局上，应以改善服务为中心，提供更优质的服务，不要去打价格战。因为小国可能总共就几十个基站，价格战没有什么用。我们就是踏踏实实地改善服务、改善功能，把“少将连长”派过去。提高一级，成本就增加了。那么同样为这个基站，我们的能力比别人强，能给客户提供更优于其他运营商的竞争能力，能让我们客户得到收益，客户自然就会选择我们。\n\n \n\n\n\n**三、选派优秀苗子到小国锻炼，提升综合能力。**\n\n在全球范围内，你们发现优秀苗子，就安排到小国去锻炼一段时间，当然优秀员工也可以自愿报名。小国干部最大的优势是综合成长，在大国不可能有这种综合锻炼，因为在大国都是流程化组织运作，能摸到“大象腿”，也不知道“大象腿”的含义。而小国很综合化，“麻雀虽小，五脏俱全”，实际上什么都能涉及到，比如预算、成本核算、计划核算……，就有了跨领域的经验，得到比别人更多的综合能力锻炼，所以小国是很容易出英雄、出领袖的，将来他可以选择走专家路线或者管理路线，和“烟囱式”成长的人有很大区别。\n\n优秀的小国人才也要尽快进入战略预备队循环赋能，换个地方继续作战，很快就能成长为将军。你们要制定时间表，加快他们的成长速度。小国是人才成长的台阶，不是楼面，而我们最终目标是要争夺楼面。美军选干部的机制，“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤……”，这些就是责任结果导向，不考核学历，不考核能力，只考核结果。华为也是一样，按结果贡献选人才。因此小国的干部就是通过锻炼意志力和毅力，来实现自己综合成长的可能性，这个可能性就是跳一个台阶到大作战体系里去。\n\n\n\n\n\n \n\n二○一五年十二月二十三日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2015/20151224-转发《变革这几年》LTC变革项目组秦磊.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2015】130号         签发人：任正非\n\n**转发《变革这几年》**\n\nLTC变革项目组秦磊\n\n今天得空把《下一个倒下的会不会是华为》变革篇又翻了一遍，主要讲了IPD、IFS，再修订应该会有浓墨重彩的CRM、LTC一笔吧，这是华为在创立二十多年后终于下决心对自己马背上征服了世界、让对手闻风丧胆的销服体系动刀。有人说这好比给高速行驶的车换轮胎，搞不好会翻车。现在这一刀砍下去五年多了，公司貌似活的还可以，至少说明我们没有打败仗。\n\n过去两年，我们看到了100多个代表处的一把手回来“洗澡”，用老板的话说是“开天窗”（我更喜欢类比成工业革命和光荣革命前的启蒙运动，思想上形成共识，行动上突破只是时间问题），我们很难衡量每个人的思想转变了多少，有一点是肯定的：大家的进取心、攻击性都没有减退，有了这些，量变迸发质变是早晚的事。他们领导的一线团队，过去几年也发生了根本性的变化，一百多代/办的兄弟们在变革中留下的数千篇案例和心得，我们清晰的看到了一线在科学管理和体系建设上的进步，这个做事方式化，其意义大于指标变化。\n\n正如本章的一个标题：变革，目标大于一切。老板讲蓝血十杰，前一半是讲我们要学习基于科学和事实的管理；后一半是对唯管理而管理的反思和批判，我们在趴在地上看流程的同时，要经常站起来看看全局、看看目标、看看客户，然后再趴地板上干活。\n\n管理是技术加艺术，学好了做数学后，还要回头做好语文，在两者之间做好平衡，是领导者区别于管理者的真正价值所在。公司未来的三支柱，不光靠管理，还靠队伍，产品战略，想活下去，每个领域都要努力做到最好。\n\n今天初现端倪的“大企业病”，在我看来是组织不可避免的疲劳，不能简单归结为是所谓的变革变得流程复杂了。我们应对这个问题出发点还是要从激活队伍开始，让各级领导有活力、责任感，真正担责，按照公司给的方向走下去，而不是拿流程复杂当借口。只有队伍有斗志，我们才能真正往前走，防止变革回潮，把花了这么多时间和金钱才“僵化”了的局面，稳定下来，逐步优化。\n\n公司现在面临的问题不少，问题是，我们没有回头路可走。变革，没有终点，只有持续改进、持续向前……\n\n转眼又是一年，也写点东西，打个结，继续往前走。\n\n\n\n\n\n二○一五年十二月二十四日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "## 决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注\n\n——任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话\n2016年1月13日\n\n\n\n【导  读】带领华为进入“无人区”才是任正非真正的战略目标，为此，既不允许内部有丝毫迟疑和惰怠，财经一怒，内部队伍有了“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”的反思；也不希望外部断自己的粮食，比如芯片就要自己做，不受制于人，任正非曾在2012实验室说：“我们在价值平衡上，即使做成功了，（芯片）暂时没有用，也还是要继续做下去。一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。……这是公司的战略旗帜，不能动掉的。”华为的手机因此成功了，提出1000亿的目标，开始饱和攻击。\n\n\n\n一、要敢于在战略机会点上，聚集力量，实施饱和攻击。\n\n当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大做强。\n\n在知识产权的核保护伞下，要加快170个国家的终端业务的布阵点兵（巴西例外[1]）， 在终端组织能力不强的国家、各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利，库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。\n\n企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦的机会。\n\n“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离[2]。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容和范围，这就是权力下放。流程要纵向、横向打通。要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。\n\n要逐步形成各领域的专业职员层，他们不需要循环流动，不需要跨领域成长，只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化，不受年龄限制，可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作，能简单、快捷。指令性的错误应由指令下达者负责。\n\n加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有经进程，他们的任务是繁荣园区，减少职员。\n\n二、要不拘一格用人才，让服务的旗帜高高飘扬。\n\n我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。\n\n我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击“上甘岭”（各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭）。我们对人才不要求全责备，求全责备人才就选不上来，“完人”也许做不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，对工作中的差错，要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵，跟人、站队，容易产生机会主义。选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制，向上级团队报告应是本团队的集体意见，应告知上级团队的每一个人。私下与上级团队沟通的内容，以纪要形式再向上、下两级团队中沟通。对破格提拔的，推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否决，但否决期只有6个月，6个月后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。\n\n精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个阶层、每个类别。有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英……。我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。\n\n我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利，不是过程。各主战场的部门，不要排斥其他项目调整进入的骨干，不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行干的，年青人从事的工作往往与他所学的专业无关，颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻，战略预备队也打光了，常常是卫生兵、炊事员、理发员、警卫员、通信兵……组成的杂牌部队投入进去，是赢得胜利天平的最后一根稻草。各级主管要有全局观，让干部循环流动起来，你不放一些优秀干部走入主战场，让他们失去立功的机会，结果比他们更年青的人升为将领，他们会真心拥护你吗？你辖区的新生力量没有了晋升机会，他们会拥护你吗？你以为扣住人你就会成功吗？君不知二十多年来，华为走出去多少优秀青年，留下我们这些“傻子”，他们不走有我们这些“傻瓜”的机会吗？他们把胜利的光荣让给了我们，我们不是受到家人表扬了吗？我们既然胸怀世界，就要敢于气吞山河，团结一切你不愿团结的人，反对过你而且又反对了的人，也包括反错了的人。\n\n我们要提高作战队伍的能力，“少将”连长首先必须是少将，他们必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主官，必须有成功的实践经验，而且必须不断循环上战场，为何不可以再有“中将”班长呢？少将上前线，不仅自己贴身现实，而且对年青苗子的感染力，是非常有力的传帮带。\n\n我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龙卷风”、“牵手”、“被绑匪树立的‘楷模’”……，不是一代将星在闪烁吗？\n\n我们年青人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情脉脉，工作慢条斯理，执着认真，做好“狈”的工作，“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。\n\n一切做战主官，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门：一切平台主官，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果，前方打了败战，你也是败将。我们要善于在成功中找到失误，在失败中找到为什么，古人尚有退思堂，我们自己难道就不能总结反思一下吗？失败中也有英雄，主观的失误不要掩埋将士的努力，他们中也有可歌可泣的。\n\n我们各级主官的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部倍出，迎合作风消失。\n\n基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么？方向就是面对目标的位置；节奏是什么？审时度势，因势利导，就是灰度。\n\n凡是工作得好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人就不适合作为主官。\n\n三、我们要坚定不移地在主航道上奋勇前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样以简单的服从为天职。时代呼唤我们，我们要用自己的青春去创造奇迹。\n\n一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移向前进，决不动摇，毫不犹豫。未来二、三十年世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到，但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向ITU/3GPP/IETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要向3GPP一样的开放，向苹果、Google……一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。\n\n我们也决不在困难面前退缩，也不在负议论中犹豫，不然大军忽然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动，大战役也无密可保，我们现在就是征求意见：方向对不对；时间是不是机会点了；二十多年来我们储备的能量够不够；战略后备部队的前仆后继有没有准备好；有没有挫折的预案……。我们即使有了正确的战略，我们现在的各级主官与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中，不断完善，从机制和制度上，全面构建自我批判的能力，通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中，我们会不断地听取批评，不断纠偏。\n\n我们的组织变革、流程变革要支持我们的战略。变革应使达到目标更简单、更快捷、更安全。\n\n胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的，因为我们的前面是“蚊子龙卷风”、“牵手”……，背后是十几万英勇奋斗的员工，我们没有不成功的理由。\n\n时代在呼唤我们，祖国的责任、人类的命运要靠我们去承担，我们处在这个伟大的时代，为什么不用自己的青春去创造奇迹。人的生命只有一次，青春只有短短的几十年，我们要无怨无悔去度过它。我们的目的一定会达到，也一定能达到。\n"
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    "content": "## 变革的目的就是更简单、更及时、更准确\n\n——任正非在ISC+变革项目汇报会上的讲话\n2016年1月18日\n\n\n\n【导  读】流程的变革其实也是组织的变革，最大的困难在于，有权的人变得没权，权大的变权小了，甚至连主持变革的人都被推翻了。所以阻碍变革，或消极变革是常见的事。\n\n\n\n一个领袖首先是方向正确，然后才是行动科学化。我写的《战略Marketing部自我批判民主生活会会议纪要》按语中，最后一句话，高级干部热衷于抓事务性工作，什么事都不放手、不授权，这是不是他搞不明白方向是什么的表现。\n\n要加快推行大部门制、缩小评审点。逐步增多在基层审结的范围。审结了又不是不审计，有什么过分的担忧。代表处以利润为中心运作，拥有一定的指挥权，随着权力下放到代表处，代表处作战平台在一段时间会暂时变大，这是机关管理平台往一线作战平台前移，也是一个逐渐改革的过程。\n\n变革的目的就是更简单、更及时、更准确。（2016年2月18日）\n"
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    "path": "docs/2016/20160120-决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】007号         签发人：任正非\n\n决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注\n\n \n\n--任总在2016年1月13日市场工作大会上的讲话\n\n一、要敢于在战略机会点上，聚集力量，实施饱和攻击。\n\n当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们总的战略目的，就是高水平地把数据传送的管道平台做大、做强。\n\n在知识产权的核保护伞下，终端业务要加快170个国家的布阵点兵，在终端组织能力不强的国家，各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利，库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售，一定要有高的质量、好的体验。同时，要考虑黑天鹅事件出现的可能。\n\n企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦的机会。\n\n“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任。指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然，监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权力下放。流程要纵向、横向打通。要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火，要努力提高合同质量，才能及时做出炮弹，每个项目应配项目CFO，从合同策划到合同关闭，全程参与。\n\n要逐步形成各领域的专业职员层，他们不需要循环流动，不需要跨领域成长，只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化、不受年龄限制，可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作，能简单、快捷。指令性的错误应由指令下达者负责。\n\n加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程，它们的任务是繁荣园区，减少职员。\n\n\n\n \n\n二、要不拘一格用人才，让胜利的旗帜高高飘扬。\n\n我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线。高级干部要成为通才，而我们现在往往是经验主义。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。年青人应挺起胸膛，到最艰苦的地方去，到最艰难的工作中去，到最需要你的地方去。先学会管理世界，再回来学会管理公司。\n\n我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击“上甘岭”（各部门、各专业、各类工作……，不要误解了只有合同获取才是上甘岭）。我们对人才不要求全责备，求全责备优秀人才就选不上来，“完人”也许作不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，对工作中的差错，要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵，跟人、站队，容易产生机会主义。选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制，向上级团队报告应是本团队的集体意见，应告知上级团队每一个人。私下与上级团队沟通的内容，以纪要形式再在上、下两级团队中沟通。对破格提拔的，推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否决，但否决期只有六个月，六个月后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。\n\n我们要加强战略后备队的建设，为转型作好骨干的准备。无论是作出卓越贡献的高、中级干部、专家，以及优秀的年青苗子，都可以同读一本书，同读一本理解是不一样。战例都是公开的，为什么有人读了，会成为将军呢？要加快卓有贡献的高中级干部、专家的晋升步伐，对优秀员工要敢于破格提拔，未来十年，我们各岗位职级任职资格的平均年龄每年都争取下降1岁。\n\n我们必须选择有贡献的员工进入战略后备队，在后备培训中我们选择20%～30%学习好的员工，集中投入到最困难、最不确定性的项目中去。再在成功实践中选拔杰出的人。惠灵顿公爵讲过，“滑铁卢之战是在伊顿公学的体育场上打赢的”。我们的一代将星一定会破茧而出的。\n\n我们要坚定不移地反对腐败，对违法的员工，对顶风作案的严惩不贷，决不手软。要构建全球的起诉能力，不法的员工就地司法。\n\n精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个层级、每个类别。有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英⋯⋯。我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。大金字塔是由千千万万块小金字塔组成的，各级主管要去寻找各行业、各专业、各事情类别的精英，激活小金字塔的潜能，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……，一同努力发展，一同分享公司的成功。公司无法做到你想象的公平，但最成功、最具有创造力的人，往往有着最不顺的成长经历。\n\n我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利，不是过程。各主战场的部门，不要排斥其他项目调整进入的骨干，不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行干的，年青人从事的工作往往与他所学的专业无关。颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻，战略预备队也打光了，常常是卫生兵、炊事员、理发员、警卫员、通信兵……组成的杂牌部队投入进去，是赢得胜利天平的最后一根稻草。各级主管要有全局观，让干部循环流动起来，你不放一些优秀干部走入主战场，让他们失去立功的机会，结果，比他们更年青的人升为将领，他们会真心拥护你吗？你辖区的新生力量没有了晋升机会，他们会拥护你吗？你以为扣住人你就会成功吗？君不知廿多年来，华为走出去多少优秀青年，留下我们这些“傻子”，他们不走我们这些“傻瓜”会有机会吗？他们把胜利的光荣让给了我们，我们不是受到家人表扬了吗？我们既然胸怀世界，就要敢于气吞山河，团结一切你不愿团结的人，反对过你而且又反对了的人，也包括反错了的人。没有胸怀，怎么会有天下。\n\n我们要提高作战队伍的能力，“少将”连长首先必须是少将，他们必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主官，必须有成功的实践经验，而且必须不断循环上战场，为何不可以再有“中将”班长呢？少将上前线，不仅自己贴身现实，而且对年青苗子的感染力，是非常有力的传帮带。\n\n我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000～6000人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龙卷风”、“牵手”、“被绑匪树立的‘楷模’”……，不是一代将星在闪烁吗？\n\n我们年青人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情默默，工作慢条斯理，执着认真，做好狈的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。\n\n一切作战主官，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门；一切平台主官，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗，你也是败将。我们要善于在成功中，找到失误，在失败中找到为什么，古人尚有退思堂，我们自己难道就不能总结反思一下吗？失败中也有英雄，主官的失误不要掩埋将士的努力，他们中也有可歌可泣的。\n\n我们各级主官的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部倍出，迎合作风消失。\n\n基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么，方向就是面对目标的位置；节奏是什么，审时度势，因势利导，就是灰度。\n\n凡是工作得好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人，就不适合作为主官。\n\n\n\n \n\n三、我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们，我们要用自己的青春去创造奇迹。\n\n一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移向前进，决不动摇，毫不犹䂊。未来二、三十年世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向ITU/3GPP/IETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样的开放，像爱立信、诺基亚在GSM上的低门槛，像苹果、谷歌……一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。\n\n我们也决不在困难面前退缩，也不在负议论中犹豫，不然大军忽然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动，大战役也无密可保，我们现在就是征求意见：方向对不对；时间是不是到机会点了；二十多年来我们储备的能量够不够；战略后备部队的前赴后继有没有准备好；有没有挫折时的预案⋯⋯。我们即使有了正确的战略，我们现在的各级主官与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中，不断完善，从机制和制度上，全面构建自我批判的能力，通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中，我们会不断地听取所有批评，不断纠偏。\n\n我们的组织变革，流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单，更快捷、更安全。\n\n胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的，因为我们的前面有“蚊子龙卷风”、“牵手”……，背后是十几万英勇奋斗的员工，我们没有不成功的理由。\n\n时代在呼唤我们，祖国的责任、人类的命运要靠我们去承担，我们处在这个伟大的时代，为什么不用自己的青春去创造奇迹。人的生命只有一次，青春只有短短的几十年，而关键时刻，往往就是几步，我们要无怨无悔去度过它。我们的目的一定会达到，也一定能达到。\n\n \n\n决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注。\n\n华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。\n\n\n\n\n\n \n\n二○一六年一月二十日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "## 在2016年1月25日EMT办公会议上的讲话\n\n2016年1月25日\n\n\n\n【导  读】华为的订单极其复杂，每个合同对应有上百个PO 号，曾有员工抱怨，华为系统按照内部合同号和流水发票号生成对账单，而客户付款凭证中只显示税票号和PO 号，双方口径不一致，牛头根本对不上马嘴，时间一长，结越打越多。\n\n\n\n一、关于减少PO生成阶段的环节\n\n李健、易翔、邹志磊、陶景文、梁华你们组织联合会战，把PO的环节减少下来。PO环节减少主要是生成环节，一次生成正确，直接就发到供应链。一线对PO承担责任。机关有一个PO环节，不是为审查这个PO批准，而是根据PO产生的错误，纠正BOM以及其他工具，促进逐步完善。\n\n如果我们标准化的产品（先从盒子开始）全球统一是一个价格。通关、工程、交付……的不确定性，由代表处负责。陆、海运输费用按流量分摊。简化了考核的环节，也使远方市场得到帮助。省了很多中间环节。现在我们同一件设备成百上千个价格，承载了运费、通关费加了一大堆，复杂到国家代表处都做不了，还要回机关做。我们还是要简化，不只是前方要减少人，后方的平台也要减化管理。\n\n有了流程没有执行就把这个干部回战略预备队训练后，再上流程，换一个执行流程的干部先顶上去。所以还是要坚持按流程走，但流程要不断优化，不断简化。\n\n解决确定性的问题，全球是统一的代码，统一的标识、统一的组装；不确定性的在代表处实现。刚才徐直军讲了一句话“产品只能组合，不能创建”，这个原则要定下来，这样我们的管理就简单化。\n\nPO的生成要往前移，争取一次就把PO做对了。PO有错，生产已经发货了，后端是收到错误的投诉后，及时地审查和修改规则，而不是对每一单PO都重复审查批准。这样先把四层审查减少到两层，第一层就容易把事件做对了。后面这一段必须有前面实战经验的人担任，有实战经验的人他知道错在哪，怎么去找，找到了怎么整改，反复论证后进行规则整改。争取把原来的四层责任就变成两层，第一层责任就是最终责任，第二层责任是整改责任。\n\n二、关于产品配置端到端优化\n\n以前的BOM本质上是以制造为中心，从制造向客户翻译，结果是制造简单了，但客户界面的销售很复杂。客户本来就复杂，组网方式本来就是千差万别，复杂加复杂，就是复杂的平方。\n\n现在我们认为客户界面要标准化、简单化，复杂问题留给我们内部来解决。（梁华：过去我们是从制造BOM，到销售BOM，然后再回来。这次我们要做的就是销售要卖什么事先想清楚，产品开发时就定义好。）生产阶段就是发出“裸体美人”，到了代表处再一件、一件地穿衣，把通关费用、工程、交付……穿上去。这样大流量的标准货物全简单化了，代表处不同场景、不同交易条件的不确定性，由代表处作，不牵涉影响全公司的运作。成本的核算方式我们用另外一种方式是不是可以核算？不要都承载财务数据，最后的结果是管理越来越复杂。\n\n大家刚才回顾公司BOM的演进历史，说要对这次变革的成功签字画押，我就讲，任何人都不要承担历史责任，没有任何人能够承担得起历史责任。社会在不断前进，就是在不断扬弃，如果没有扬弃就不会有今天进步的社会。你们看我过去说的很多话今天又不说了，不说了就对了，何必要讲呢。历史在前进，错误一直在扬弃，大家不要对历史承担太多的责任，也没有那么大的胆量。我们就是讨论，就是要往前走，就是要简单化。那天管理研讨叫我说话，我就说了两句话：管理就是简单化，完了。后来回答提问又说了那么多，说要出纪要，这纪要就一句话：简单化、及时、准确、安全。管理就这一个目的。\n\n三、关于小产品\n\n为了使公司能够过了管理关，我们恳请产品与解决方案体系不要再上小产品了，否则使前端的管理越复杂化了。流程畅了，以后再说以后的事。不能乱生小产品，从预算上严格改过来。小产品能关掉就关掉，为了公司管理能冲破屏障，我们只有压缩自己，让自己简单化，内容越简单越容易冲开，冲开以后再逐渐复杂化我们也可能接受，但我们现在冲不开的原因，就是承载了太多东西。\n\n首先要压缩管理承载的东西，美人就是裸体跑，不要承载太多东西。今年在预算分配上，密集炮火的范围不包括产品开发，产品开发是确定性工作，要讲究目标与效率。密集炮火是面对未来，是突击无人区，不能随便用密集炮火的方法，必须要好好地审视。当然不确定性的开发也要有边界，是为主航道服务的；不为主航道服务的我们也要控制。\n\n干部也要简单化。干部现在承载了太多的东西：使命感、国家命运、老婆的要求……完了就走不动，最后被历史淘汰掉。\n\n四、关于部门主官下基层蹲点，打通流程\n\n流程部门，包括审计部门的办公地点就到问题最多的代表处去办公。\n\n我认为我们现在的改革要下基层去，不下基层去的就自动放弃主官位置。不光是“五个一”，IT部门也是如此，踏踏实实把我们二十多年改革打不通的地方全部打通，现在的关键问题就是要打通。打通后大量破格提拔在基层打通流程有功的人员接管这个公司。先学会管理世界，再回来管理公司；不会管理世界的人不允许管理公司，这是干部原则。\n\n服务这一块，我们要做出一个标准的东西来，就是交付模型，这是确定性；然后基层自己去填表，基层自己在这个库里面把裸体的美人一件件穿上衣服给客户看，我们多美，我要卖贵一点，这是不确定性。当然服务也不是说要做一个通用模型，寻找放之四海而皆准的东西实践证明是行不通的。\n\n我们很多改革都是心血来潮，每个人都想把流程做弯，体现出艺术家画的画很美。这次我们奖励了沙特的一个干部，沙特通关，换个海关就从6000份文件降到了300份，郭平请示能不能奖励，我说我们是结果导向，就要奖励。如果有人觉得这是投机，所有人都去干这种投机，那公司管理不就简单了吗？我们当年也走了弯路，强调关键事件过程行为考核，强调过程，而不是结果。很多人一步就把事情做完了，没有过程，只有结果，却得不到积极的评价，非逼着人家制造一点复杂才行。我们今后不要讲过程了，就讲责任结果。\n"
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    "content": "## 做“成吉思汗的马掌”，支撑我们服务世界的雄心\n\n——任正非在消费者BG服务策略汇报会\n2016年2月14日\n\n\n\n【导  读】2015年度，华为实现全球销售收入3950亿元人民币（608亿美元），同比增长37%；净利润369亿人民币（57亿美元），同比增长33%。其中：运营商业务收入达2323亿元人民币（358亿美元），同比增长21%；企业业务收入达276亿元人民币（43亿美元），同比增长44%；作为2015年度最显著增长亮点，消费者业务收入达1291亿元人民币（199亿美元），同比增长73%。\n\n\n\n终端只有三年的大好时机，三年以后不可能靠技术突破，再回到新的市场。主要正态分布的需求基本都解决了，边缘是小众需求，不是大众需求，这个时候技术需求的发展不迫切，小厂家追的上来。这个时候如果我们已经有世界这么大的市场规模了，靠边际成本，我们仍然可以活下来。再过两三年，你们的手机就是火柴盒，卖一个出去从来不需要维修，技术水准又比较先进，一定能赶超苹果。技术上我们追上苹果的速度会越来越快，但是销售规模上我们赶上苹果的可能性很难，但我们有知识产权核保护伞，有了覆盖全球的分支机构，然后快速前进。要称霸世界就要钉马掌，没有钉马掌，马蹄是软的，很快就磨损了，成吉思汗也不能称霸世界。所以服务就要做“成吉思汗的马掌”，支撑我们称霸世界的雄心。\n\n1、创新人力资源政策，打造多层次服务队伍，快速建立全球服务能力。\n\n服务就是硬件服务和软件服务。软件服务就是本地化和全自检。客服都是本地的（母语服务），前方有电话远程支持服务系统，后方有专家来进行支持。在全球各国家选拔服务感知好的尖子，可以是本科生、大专生、中专生，只要他们有服务意识，能给消费者带来好的服务感知，就有升职和加薪的机会，通过他们在一线把服务能力建起来。通过大比武(软件大比武和硬件大比武)选拔服务能手，没有时间给你考核，只有大比武，比武成功的头几名可以录用，涨工资。也可以利用广告活动，在网上实行比赛，初赛完了就在电视台去大赛，大赛的时候就等于是现场广告。赛完了的最优秀的几名，就是优秀服务员工了。比武还能挣钱，还能发奖，广告也做了。我反复讲英雄不问出处，不一定是跟学历有关，服务要建立多层次的作战队伍。学历高的人不一定修的好机器。比如美国，为什么火箭不断地失败，中国为什么不失败？美国有一批大科学家，都是70-80岁的老专家，以及博士组成的火箭团队，每个博士善于讲架构、讲总体，然后火箭发射出问题，往往就是一个线头没焊好、一个螺钉没拧紧。服务的队伍也要多层次，特别是面向消费者的服务人才要“英雄不问出处”。你们要让大家学习金教授的讲课，向美军学习，上过战场、开过枪，受了伤，服务要勇于做人力资源政策的创新。\n\n2、通过建设华为直接管理的“客户服务中心”，充分授权，打造华为服务好，服务快，效率高的核心服务能力。\n\n我们一个地区一个国家至少要有一个华为直接管理（建设运营管理）的“客户服务中心”，因为这个服务中心敢吃亏，吃亏也是品牌，口口相传。“吃亏”只有我们直接管理的店才能这样做，如果是合作店，他就不会做成这样，他是要承担成本的。这样我们既建立了服务的品牌形象又抢霸了市场。我们在服务上一定要敢于投资，就是现在拿出一部分利润，增加一些服务投资的成本，就为明年的市场打下了基础。苹果门店的色彩搭配很漂亮，服务门店的设计你们也可以请法国的美学家设计，注重颜色搭配，然后提供给服务门店统一装修。我们直接管理的店必须是我们自已做，我们做服务就是要不赚钱，要敢于投资，服务短期赚钱是不可能的，服务的目的是促进销售，促进称霸。\n\n你们要向慧通订机票学习。慧通接电话服务非常快，如果这个客户太难缠，立刻跳到他的领班去。领班不考核接电话次数，只负责处理客户疑难问题，要给领班充分授权，当场解决问题。我们要在全球各个我们终端销售所覆盖的国家建立服务好，服务快，效率高的服务能力。\n\n3、抓住机会，加大对服务投入，加快服务体系建设，支撑市场的快速发展。\n\nXX公司最大的问题就是质量控制，他们如果改进了质量，那我们就晚了，我们一定要抢在他们没改进质量问题之前实现我们“标准化”“简单化”“免维护”，我们把服务做好以后，我们就抓住了客户。我认为中国众多的山寨厂家是华为的战略伙伴，为什么呢？他们在低端市场上纠缠的时候，就给我们赢得了喘息的机会。当我们高端产品做好了以后，我们的中低端产品到喜马拉雅山脚围住北坡，苹果也在做中低端产品，他从尼泊尔围住南坡，那高端机就只有我们两个厂家在竞争，低端机已经攻不进来了，防火墙已经建好了，就攻不进来了。这个时候客户唯一信任的就是服务，利润越高越要做好服务。\n\n我们将来严守两个承诺，一个是知识产权的承诺，一个是产品质量的承诺，我们只要挣到钱，就改善服务，就去投资，这就是范弗里特弹药量嘛，全球的服务体系要赶紧快速建，快速建来不及，就国内培训，国内培训后优秀的服务人员就外派，将海外国家的服务能力建设好后，就让本地服务团队服务好当地消费者，外派队伍就逐渐后撤。服务模式要不断创新，因为手机的竞争慢慢的不是研发了，产品易用性到一定阶段的时候，你再改进产品对消费者的价值就不大了，研发找不到改进措施了，苹果也找不到改进的措施，这就表明其实技术很快达到饱和线了，兔子跑到饱和线就没有地方跑了，就等待乌龟来追你了，这个时候我们加快服务体系的建设，就是称霸世界的准备，就是“成吉思汗的马掌”。\n"
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    "path": "docs/2016/20160218-变革的目的就是更简单、更及时、更准确-----任总在ISC+变革项目汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】016号         签发人：任正非\n\n\n\n \n\n**变革的目的就是更简单、更及时、更准确**\n\n----- 任总在ISC+变革项目汇报会上的讲话\n\n2016年1月18日\n\n\n\n​    一个领袖首先是方向正确，然后才是行动科学化。我写的《战略Marketing部自我批判民主生活会会议纪要》按语中，最后一句话，高级干部热衷于抓事务性工作，什么事都不放手、不授权，这是不是他搞不明白方向是什么的表现。\n\n\n\n​    要加快推行大部门制、缩小评审点。逐步增多在基层审结的范围。审结了又不是不审计，有什么过分的担忧。代表处以利润为中心运作，拥有一定的指挥权，随着权力下放到代表处，代表处作战平台在一段时间会暂时变大，这是机关管理平台往一线作战平台前移，也是一个逐渐改革的过程。\n\n\n\n​    变革的目的就是更简单、更及时、更准确。\n\n\n\n二〇一六年二月十八日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2016/20160218-士官长改革等待兵的逆袭.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2016】015号                    签发人：任正非\n\n\n\n \n\n**士官长改革 等待兵的逆袭**\n\n南方周末记者 [赖竞超](http://www.infzm.com/author/赖竞超)\n\n\n\n \n\n​    **按：我司也应使一些有丰富实践经验的人成为“士官长****”****，例如各种技师指导、签证指导、入户指导、支付专家、仓库长****……****。也要允许职级错位，过去硬性规定的十三级分水线是否可以改变。在十八级到十三级中，让有实践经验、有能力的人与理论基础雄厚、业务流程熟悉的人一同在确定性领域担负起责任。这样是否合适，请各级部门思考。**\n\n\n\n \n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-3559695-8fa1d1dee5a42aadc9490d78f60ac1ed_cec57bcb2b8ceccca3ce6bfe3790fe8b-thumb.jpg)\n25年兵龄，22年班长，在推进士官制度改革的舆论场中，第二炮兵某部“兵王”王忠心成了媒体关注的军士长。 （CFP/图）\n\n​    **士官在国际上通常称军士，在我国就是志愿兵役制士兵，是介于义务兵和军官的一个群体。**\n\n​    **从2014年以来，解放军在沈阳军区、北京军区、广州军区开展试点，在建制旅（团）、营、连分别设立了士官长，这些士官长负责部队日常军事训练、管理教育工作。**\n\n​    **处于“摸着石头过河”阶段的士官长改革，作为军人职业化的重要一步，其意义不言而喻。**\n\n​    **眼下，我军士官长制度改革的帷幕一角已被拉开。这场向士兵要战斗力的“建军大业”，何时平稳落地，是许多士官最关切的问题。**\n\n   **“****对热爱部队且素质过硬的基层士兵而言，大家盼望有一条职业化、可供一直走下去的路。”**\n\n \n\n看着最后一个同年入伍的老战友渐行渐远，消失在营房大门外，李立偷偷抹了把眼角。2014年末的那天天气阴沉，小雨簌簌。\n\n3，5，8，12，16，这些数字就好像灰姑娘舞会上的12点钟声，钟声一响，战友们戴着大红花，伴着锣鼓和鞭炮声，就走了。\n\n1998年末，20岁的李立离开广东四会的老家，来到隐匿于某繁华都市一片居民住宅背后的军营。16年倏忽而过，比他老的兵走了，和他同期的战友走了，连比他年轻的“新兵蛋子”也走了。\n\n“铁打的营盘，流水的兵”，作为一个老班长，即使肩章上金灿灿的两道拐暗示着自己比别人多扎根军营几年，但那并没有多少说服力。按照以往的规定，作战营里是没有高级士官编制的。16年，就走到头了。\n\n他留不住战友，还得赶紧找个理由说服自己留下。谁知他真的赶上了时候。\n\n \n\n**“兵涯”的成功逆袭**\n\n李立所在的某集团军属于首批试点单位。\n\n2014年年末，解放军逐渐开始在沈阳、北京、广州等军区的一些部队试点士官长制度，探索在建制旅（团）、营、连设立士官长，负责部队日常军事训练、管理教育工作的可行性。\n\n作为旅里为数不多军龄超过16年的老“兵头”，他被选为唯一一名旅士官长，排名仅次于旅司令部副参谋长。\n\n在旅司令部，李立第一次拥有了一间十几平方的独立办公室，门上挂着的“旅士官长”铭牌尤其醒目。隔着一米多宽的走廊，对面是同样大小的副参谋长办公室。\n\n从一个管二三十号人的老班长，到负责全旅士兵的日常管理，李立在“兵涯”的暮年成功逆袭。\n\n2015年3月15日，全军首批士官长上岗。李立所在旅在连、营、团、旅四个层级共编设了13名士官长的岗位。这13人在经过20项考核后，从89名候选者中脱颖而出。\n\n生于1978年的李立，和电视剧《士兵突击》的主人公许三多生活在同一时代，命运也有些类似。\n\n故事中的许三多比李立小一岁，19岁参军，入伍满两年后正好赶上1999年国家修订兵役法——服满两年期限的义务兵如果不退伍，即转为士官。现实中也赶上这次改革的李立，在入伍第三年升为一级士官（相当于现在的下士，3-5年），并成为该旅的一名班长。\n\n李立无疑是幸运的，入伍16年，先后赶上1999年、2009年两次军队士官制度改革，现在又“撞上”士官长制度试点。\n\n而他身边，大多数战友没能等到这一天。\n\n黄的一位战友入伍八年（中士），来自湖北农村，自身军事素质很好，当时晋升上士完全没问题。可就在那一年，他的老父不幸去世，家中剩一位体弱多病的老母无人照料。而部队规定，服役满16年才达到家属随军标准，无奈之下，这个兵只能选择退伍。\n\n“在美国，当兵是一种职业，一个美军士兵可以养活一家八口人。”曾在北京军区某部队当了八年代理排长的张迁想起了自己的班长老翟。\n\n老翟是全军标兵士官，轻武器射击能手，训练时曾一个人“拿下”12个手持武器的新兵。妻子是北京没有编制的环卫工人，孩子留守老家由父母看管。因文化程度不高，他错过了提干，又因军龄未满16年，不够随军标准，最终家庭的重负迫使他在军营扎根12年后黯然离去。\n\n“要解决士兵的后顾之忧。”张迁说。\n\n在我国，当排一级军官大量空缺时，往往由一些兵龄较长的优秀士官骨干顶上代理排长的位置，负责日常训练。但工资依然按士官而非排一级军官标准发放。\n\n“通常，入伍满5年和12年是两道坎儿。”李立告诉南方周末记者，按照入伍平均年龄18岁来算，5年后是23岁，军人年轻气盛，他们会想：“反正最终都是要离开部队的，早走晚走都得走，不如早走，也许还有机会。”\n\n另一道坎儿，则是入伍12年。此时刚好满足转业安置要求，士官差不多30岁，大都成家有了孩子，若想解决家属随军问题需要在军营里再待四年，而这意味着孩子早期成长过程中父亲角色的缺失。\n\n军龄16年的王军向来觉得“离开训练场，就像剑客丢了剑”，但某年回家探望妻儿，女儿竟然躲着不让他抱，“孩子都不认爸爸了，我必须得回家”。那一次，他动了退伍的念头。\n\n“对热爱部队且素质过硬的基层士兵而言，大家盼望有一条职业化、可供一直走下去的路。”李立对南方周末记者说。\n\n越来越多迹象表明，军队服役10年以上、技术日趋娴熟的中、高级士官，正在不可避免地流失。也正是这个现象，迫使中国军队开始尝试从涨薪以外的体制上寻找突破口。\n\n2014年，解放军出台《军队奖励和表彰管理规定》，将奖励和表彰向基层作战部队倾斜，大幅压缩总部与各领导机关所占比率，提升基层部队待遇。\n\n新试点的士官长职位作为“主官的助手，士兵的领导”，为基层士官人才长期在部队服役提供了更多可能性。在选择退休、自主择业等出路之外，“一些进取心强的士官，看到了宽阔的奔头”。\n\n\n\n \n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-3559697-1b423f3589b6b07f9e35de10ab4bd7d3_388adbbe2a5a093898189fdbc475daf3-thumb.jpg)\n\n \n\n从2009年开始，我国士官军衔由原先的六级改为七级：服现役满3年不满5年的，授予下士军衔；满5年不满8年的，为中士；满9年不满12年的，为上士；满12年不满16年的，为四级军士长；满17年不满20年的，为三级军士长；满20年不满24年的，为二级军士长；满24年以上的，为一级军士长。（南方周末资料图/图）\n\n**“过去当‘演员’，现在当‘导演’”**\n\n2009年，世界上已有九十多个国家军队的士官规模超过总兵力的50%，而我军士官数量远低于这个水平。因此当年《深化士官制度改革方案》提出，在不突破全军士兵编制员额的前提下，增加中高级士官编配比例，相应压减义务兵和初级士官编制。最终，我国士官编制扩大到近90万人，使士官成为我军官兵结构中比重最大的群体。\n\n但另一个问题还摆在眼前——高级士官从事的工作与低级士官并没有显著差别，在某种意义上，士官的军衔更多只是资历、工资、福利的标志。\n\n2015全国两会现场，主席台上一位与将军并排而坐的代表格外醒目。这位被称为“兵王”的“29年兵”王忠心，肩上扛的不是将星而是金色的“四道拐”，这是中国士官的最高军衔——一级军士长，一个比将军还稀少的群体。\n\n王忠心精通19个导弹岗位技能，先后圆满完成近30次重大任务，还帮带出两百多名优秀导弹号手，是所在部队的“示教王”。\n\n但他，依然只是二炮某导弹旅技术营一名老班长，处在最基层的技术、维修岗位。从军数十年积累下来的经验在传播上仅限于身边的言传身教。\n\n部队中用“当兵再长也只是个兵”来形容老兵的失落感。而近来士官长制度的试行，似乎从某种程度上消弭了这种情绪。\n\n33岁的湘西汉子周永，长期担任某集团军某炮兵团炮班班长，兵龄14年，原本再干两年，周永就到了岗位的级别上限，得退伍回家。但当上营士官长改变了这一切。\n\n而比起“独立的办公室，高出同级别士官每月400元的津贴，服役年限最高可至29年等”改善后的待遇，这项职务所赋予的权能，使士官长为自己更接近“军官”，而感到欣喜。\n\n“过去营连干部督查我的训练，现在我督查全营的训练。”周永说，以前，每天带着全班战士出操训练，几乎是他生活的全部。而现在，像制定营训练计划等过去是军官干的活，现在交到了他的手中。用他的话说，“过去当‘演员’，现在当‘导演’”。\n\n此外，“像安排连队战士外出、休假等这些干部权限范围内的事，如今也交由士官长做。”同样试点士官长制度的某海军舰队军务科干事告诉南方周末记者。\n\n \n\n**打破“天花板”**\n\n“士官长”在我军还是个新称呼。但已是美军等世界一些发达国家军队的通行做法，其职能是直接协助军官负责部队的日常训练和管理工作。\n\n“指挥靠军官，管理和训练在士官”，多位士官长试点单位负责人在接受南方周末采访时，均提出了这个观点，而这个说法其实出自美军。\n\n士官长并非军衔，而是一种职务。它依然是兵，不是官，却分担了官的职能。如组织部队日常军事训练、管理教育等工作。\n\n“以兵带兵、以兵育兵，是更新部队整体管理训练模式和提升作战指挥效能的一项大胆尝试，也是一条改革出路。”沈阳军区陆军第39集团军军长张旭东将士官长制度描绘成一招“妙棋”，认为其将为作战指挥效能带来巨大的变革。\n\n他称，随着士官数量占军队员额的比重越来越大，尽快使士官长成为士兵的直接领导者、训练者，显得尤为科学和必要。\n\n士官就是志愿兵，是介于义务兵和军官的一个群体。目前我军试行的“士官长”从指挥管理士官中选用，指挥管理士官多来自一线作战部队的基层连队，以带兵训练为主。而另一种是专业技术士官，大部分从事维修、专业兵种武器维护工作，例如导弹维修、高炮维修、雷达维护等。\n\n和专业技术士官相比，我军为指挥管理岗位编配的士官级别普遍要低。很多情况下，上士或四级军士长（也即中级士官）就已到了一个指挥管理士官“兵涯”的天花板。而能够升到高级士官（兵龄17年以上）的，多是专业技术士官。\n\n这一点与美国区别较大。\n\n过去，我军一个团级作战单位能够干到高级士官的有1-2个，而美军通常一个营级单位就有20多个高级士官（35岁左右）。\n\n“专业士官是越老越吃香，而我们指挥管理士官，任务是在基础课目训练中做示范。当你四五十岁不再体魄健壮，是做不好示范的，那你怎么能够让新兵服你？”李立说，不同的性质一定程度上决定了指挥管理士官的路相对较短。\n\n但在美国海军陆战队这种一线作战单位，好的狙击手并不在乎年龄，能够服役到接近60岁。多年来，解放军屡次改进选拔士官的标准，但都倾向于挽留技术人才，导致懂技术的留下来了，懂战术的走了。\n\n以至于在士官长试点过程中，由于指挥管理类高级士官的数量不足，选用标准只能层层降级。若按照原计划，士官长基准军衔等级为：旅士官长为一级军士长，团士官长为二级军士长，营士官长为三级军士长，连士官长为四级军士长。\n\n当上旅士官长的三级军士长李立和当上营士官长的四级军士长蒙永周都属于“破格录取”。\n\n中国军队过去重技术、轻战术的指导理念，曾经给美军太平洋总部总军士长、空军一级军士长詹姆斯·A·罗伊留下深刻印象。\n\n“如果让我评价解放军的士官队伍，我要说他们的士官全是技师。”2007年6月，他率领美军士官代表团访华时说，“美军各级单位中都有士官担任领导者，（在解放军）则是士官必须服从军官的领导。”\n\n南方周末记者了解到，自2009年士官制度调整以来，在解放军陆军作战部队，指挥管理士官已成为士官队伍主体。打破指挥管理士官最高服役到中级的天花板，成为此次改革的要点。\n\n \n\n**能否下好这招“妙棋”**\n\n《士兵突击》中，许三多和成才作为仅有的两名士官选入特种精英云集的“A大队”，被队伍中的军官嘲笑。但最终，许三多这个初级士官留了下来，许多高学历军官反而难以望其项背。\n\n在强调立足实战的当今军事战略指导下，将李立等一批“带兵好手”留在军营里，无疑是为了向基层士官队伍要“战斗力”，实现整合基层战力的目标。\n\n“多年来，我军施行干部、战士‘二元制’，虽然干部骨干队伍齐全，但吃喝拉撒睡基本还是靠主官一手抓。”承担士官长试点工作的陆军第39集团军某步兵旅副旅长白铁军回忆说，“繁杂的事务让干部学军事、学指挥、学科技的时间大大缩短，直接影响战斗力提升。”\n\n“由士官长来负责部队日常训练、管理，也让军官摆脱了繁杂的日常事务，将有限的精力更多地投入到练指挥、练技能、练本领中去。长远来看，原先由军官任职的部分岗位交付给士官长后，还可以缩小庞大的军官队伍，优化军事力量结构，减小部队人力成本。”\n\n某海军舰队一位军务科干事表示，通过设立“士官长”，首先是实现喊了多年，却一直效果不佳的官兵分训。\n\n“军官和士官长两条管理链路并行推进，有助于收获管理训练模式的科学化、作战能力提升的实战化。”沈阳军区陆军第39集团军军长张旭东表示，带兵管兵制度的深化改革必须紧紧贴近“实战化”这个中心。\n\n但实际操作时，士官长却也会遇到尴尬事。\n\n李立所在旅作战二营三连的士官长唐宇在工作汇报时问：“在连队列行进中，士官长该站在哪个位置？生活中排长和士官长要如何敬礼？”\n\n试点中，士官长岗位职能范围与营连军官工作出现了交叉。\n\n根据试行办法，旅士官长受旅（团）首长领导，与营长不直接构成领导指挥关系；营士官长与连长之间互不构成指挥领导关系，连士官长与排长之间同样如此。谁也不是谁的领导。这就造成旅士官长与营长，营士官长与连长、连士官长与排长之间的职责和权力模糊，容易产生矛盾。\n\n某军区某旅在一次士官长试点工作汇报会上谈及：“士官长制度实行起来容易引起几个极端，一是连长不肯放权，怕士官长争了连长的风头，使连长没活干，无所事事；一是连长什么活都甩给士官长干，只注重用人，不注重培养人；再或者实行该制度几年后，士官长长期在连队，比连长威望高，连队士兵只听士官长不听连长的情况也不能排除。”\n\n更何况，“现在士官长只是一个职务，还没有编制，一个萝卜一个坑，突然多出来士官长这只萝卜，该往哪里放？”该旅军务科的负责人对南方周末记者说。目前，某些军区的士官长是解决了编制问题的，而另一些还没有。\n\n“没有编制，就意味着士官长只是一个临时岗位。”同样没有解决士官长编制问题的某海军舰队军务科干事说。\n\n眼下，我军士官长制度改革的帷幕一角已被拉开。“肯定会有磨合期，不然怎么叫摸着石头过河。”海军某部宣传干事说。\n\n这场向士兵要战斗力的“建军大业”，何时平稳落地，是李立最关切的问题。从国防部发言人耿雁生“按照军委部署，前述士官制度改革工作今年还要进一步扩大试点范围”的话来看，至少可以肯定，这场大业不会戛然而止。\n\n（李立、王军、周永、唐宇系化名）\n\n\n\n **中国士官队伍建设大事记**\n\n•1978年，根据邓小平同志提出搞“辈子兵”的设想，我军建立实行义务兵与志愿兵相结合的兵役制度。\n\n•1986年，总参谋部印发《关于试办士官学校和在军官院校增开士官班的方案》，士官教育走向正规。\n\n•1995年，劳动部、总参谋部颁发《中国人民解放军技术兵职业技能鉴定实施办法（试行）》。\n\n•1999年，国务院、中央军委修订颁发《中国人民解放军现役士兵服役条例》、四总部印发《关于改革和完善士官制度的实施办法》。\n\n•2001年，四总部修订颁发《中国人民解放军士官管理规定》。\n\n•2003年，国家和军队有关部门联合下发《关于从非军事部门具有专业技能的公民中招收士官试点工作的通知》。\n\n•2005年年初，四总部颁发了《关于加强士官人才队伍建设的意见》和《关于设立和实施中国人民解放军士官优秀人才奖的通知》，确定从2005年起，设立和实施中国人民解放军士官优秀人才奖，每年评选一次。\n\n•2006年，总部召开军队特有专业士兵职业技能鉴定试点成果观摩交流会。\n\n•2008年，四总部下发《关于进一步加强士官队伍建设的若干意见》。\n\n•2009年，中央军委颁发《深化士官制度改革方案》，四总部召开全军深化士官制度改革工作会议。\n\n•2015年2月5日，四总部联合发出通知，确定在部分技术岗位开展士官评任专业技术职务试点工作，并制定下发了《士官评任专业技术职务试行办法》。\n\n \n\n\n\n二○一六年二月十八日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "## 巴塞罗那通信展小型恳谈会纪要\n\n2016年2月23日\n\n\n\n【导  读】2016年2月23日，任正非在巴塞罗召开了一个小型恳谈会，邀请的人员有郑渊洁（童话大王）、田涛（华为基本法起草之一）、蔡洪平（原德意志银行亚洲区投资银行部主席）、秦朔（秦朔朋友圈创始人）、包政（华为基本法起草人之一）、吴伯凡（《21世纪商业评论》发行人）、方兴东（博客网创始人）、苏芩（情感作家）、胡泳（《赢在中国》总编辑）和王育琨（著名管理专家）共10个人，就大家感兴趣的问题进行了交流。\n\n\n\n任正非：欢迎大家。我认为发展应该是循序渐进的。突跃会产生，但需要很长的酝酿过程。怎么能创造价值呢？我们认为是循序渐进。欧洲其实也是发展几千年才进步的，也是一点一点进步来的，欧洲几千年前是中世纪的黑暗时代，GDP的增长不到千分之一。我们那时是唐宋文明，清明上河图的时代。有时候我们看欧洲的昨天，觉得怎么这么傻呢，其实我们是以今天的眼光在看昨天。我不相信大跃进可能成功，所以我们公司没有大跃进。\n\n问题1：我跟华为接触了20多年，但还是第一次参加巴展。下午持续看了差不多2小时，有三点感受，第一点是华为与其他展馆不一样。第二个感受是，今年华为展示不一样的是，展示的是融合产业链，这种心态值得其他公司学习。今天的华为是包容为主题，而不是占领为主题。第三个感受就是你们跟德国电信合作一起展出新网络，是和它的自来水与水管结合在一起，与水池也相连接，以后华为推销云等产品，等局面打开了，这是很了不起的战略合作。\n\n任正非：你刚才有没有看到展台有一个树，上面树枝结了许多果子。这棵树干就是我们的大数据管道，树枝上的果子是千万家内容商与运营商的业务。我们的云原则是上不碰内容，下不碰数据，而是支撑平台，这同样也是管道。树干上面挂了很多果，其实就是运营商、内容提供商等各种商，几千家、百万家将来都在这棵树上开花，服务社会。根在哪呢，根在客户那个地方。我们吸足营养，这样会使得我们的树干更强壮。\n\n你看到的是德国电信展示的高清图像，是4K图像。日本是8K，大家说这个4K投资会不会很冒失？我认为不冒失。当时中国移动疯狂投资TD-LTE的时候，有人说这样风险很大。有人也问我风险大不大，我说你去东京、韩国看一看，人家300兆，人家国家经营得好得很，赚很多钱，大投资没有问题。4G理论说是可以到300M，扩展可到450M，现在实际应用效果上才几M，所以我觉得4G时代还有很长时间，中国不要着急5G，还早着呢。4K还没有普及给老百姓，VR就来了，以后的管道还要变得更粗。\n\n问题2：我问郭平什么时候上市，郭平说一千年以后。\n\n任正非：当然，不用一千年，但五、六十年内也许不会吧。\n\n虚拟经济是实体经济的工具，我们不能把工具变成了目的，我们用锄头去种地，不是说我有好多把锄头就创造了好多财富。锄头就是工具，目的是拿来种地的嘛，如果我们玉米不丰收，啥也不种，就没有创造直接价值，锄头永远就没有意义。虚拟经济是实体经济的工具，它不是一个目的，如果我们把虚拟经济变成目的了，这个迟早会有一些挫折。\n\n首先我们要抓住货源要保持高质量，供给侧一定要保持高质量。第二，产品要高质量，有了就会有客户群。\n\n供给侧改革中核心是质量。质量的关键是要提高成本。低成本就不可能有高质量，低成本必然带来地沟油、假冒伪劣。高质量为什么不能卖高价格呢？卖不了高价格，政府就要减负，企业才能有余钱投入创新。我在达沃斯讲的我们坚决不走低价格、低成本、低质量的道路，这会摧毁我们二十多年后的战略竞争力。\n\n任正非：我们今天不批判别人。我们是想听听你们批判华为。\n\n问题3：两年前你开“蓝血十杰”大会时，有句话讲得很有意思，你说华为内部很多管理变革，像最早的IPD这样的，在这之后很多管理变革都是郭平等高级领导去搞的，你都没有具体参与。但是我发现其实在重大战略机会这方面您经常都有重要的讲话，像管道战略、最近终端的品牌战略等。您主要管什么事？为什么大的战略您还是把握得这么有前瞻性？\n\n任正非：我讲一个故事给你听。肖钢到我们公司来访问，他那时还是中银董事长的时候，我们面对面坐着，我旁边坐个徐直军。徐直军就跟肖钢说，老板懂什么管理[1]，我们的变革IPD，他就知道那三个英文字母。肖钢下面坐了一群人，都吃惊了，你们怎么这样说老板？本来就是这样，那也不是我要做的事情啊。我主要关注方向要正确，所以我不是要做很多事。蓝血十杰这个大会，你们没有注意我的讲稿和蓝血十杰大会主题不一样，我在蓝血十杰大会上的讲话是反蓝血十杰的，蓝血十杰是关注内部管理，我就告诉他们要关注以客户为中心，不能关注内部管理为中心，我那个讲话稿你们再回去比一下，我是反蓝血十杰的。但是我们要纪念蓝血十杰，我们有很多精英能人不能因为我们讲这些话，他们的历史就被否定了，对吗？我们要肯定他们的贡献，但是也要叫他们抬起头来，要以客户为中心。\n\n问题4：你的战略洞察是主要来自于跟客户的交流吗？\n\n任正非：与所有人交流、包括高层、客户，我们心声社区经常在炮轰华为，也从这些帖子中吸取营养。也包括在互联网上的阅读……。有空就把这次市场大会的跟贴和正文全部发给这几位专家，让他们看看，我们的跟贴全都在炮轰华为，这些跟贴是什么？一代将星在成长。我不知道是谁，但我知道这些年轻人将来一定会走向我们高层的管理者。\n\n田涛：普通员工带着马甲，反正也不认识。\n\n任正非：可以不带马甲，大多都带马甲。所以我认为方向的来源其实还是一种聚集，而不是哪一个神仙能感悟出来的。我们的APP全开放的。我们有员工说外面专家的评论文章写错了，为什么呢？你们不关注，我们公司整个战略在第一段，第二段终端企业也要讲，因为他们为公司做了很大贡献，也要为他们说两句话，但根本不是公司的重点，公司的重点就在第一段话。第一段话，我们一定会在管道领域走在世界前面。\n\n问题5：终端业务与传统业务不同，要怎么考虑风险问题？\n\n任正非：终端光芒闪耀，很容易被别人注意。但是我们在管道业务上，世界领先的地位，短时间内是不会被颠覆的。我们一杯咖啡吸收宇宙能量，我们包容了许多科学家，支持世界许多卓有见解的专家，与他们合作、资助，这咖啡杯中吸收了许许多多的人才，即使出现黑天鹅，也是在我们的咖啡杯中飞翔。用咖啡这个词，代表要与世界沟通。所以终端一旦有风险，他退下来，我们也有七、八百亿美金管道底线支撑着他，他还可以东山再起。所以华为终端做错一件事没关系。但是苹果、三星做错一件事，他们就波及到坐标的底线了，他们要东山再起的困难较大一些，但是我们没有，我们就允许终端有冒险精神。\n\n问题6：您每天的生活状态能给我们描述描述吗？大家很好奇，有人说你很注意锻炼身体，有人说你还自己开车，也有人说你还在学外语。有人说你不见媒体，但是要见客户，跟各种各样的客户交流。你每天是怎么样的生活状态，让我们感受感受。\n\n任正非：第一点，媒体关注公司，公司是开放的，谁想见媒体谁就去见，每个员工都可以接受采访，只要求实事求是，你别编就行，不一定要我去见，我有精力多研究一些方向、思想问题。第二，和媒体相处，我就希望媒体转载我的文章的时候别改，标题也别改，里面的内容也别改。你可以写批判稿，想怎么写怎么写。因为是你改了以后，不是我的意思，还假以我的名字，这个东西影响很大。当然不会影响我们公司，我们公司内部文件都很精准的，外面的文章回传不进来，但是很可能曲解我的意思，这个不好。\n\n开车这件事，我就喜欢速度，没有速度就好像不舒服。滑雪我也不行了，我现在右膝盖不好了，小回转提不起来，大回转也只能是初级水平。其实我的生活还是比较简单化的，没有那么复杂。[2]\n\n问题7：这一两年关于企业和政府的关系，柳传志就说在商言商，王石说企业做的举足轻重了就有风险，需要国资来规避风险，类似的观点。你怎么界定华为与政府的关系，你把握的尺度和分寸是什么？\n\n任正非：政府要企业的就是依法纳税。我们每年交四、五百个亿的税，政府应该很高兴啊。去年，我给深圳市政府缴的税，深圳政府分到的部分，平均到政府卖给我们的土地，每一亩地每一年交税七、八百万，前年是每亩六百八十万。我们和政府的相处就完成了。为什么我们不赞成政府补贴企业呢，政府的补贴如果给国内企业还可以，但如果要给全球化企业，我们就违反了国际贸易准则，会被发起国际贸易案件，被反倾销，付出的代价还要更大。所以我们做事情还是要靠自己努力，靠市场经济。\n\n问题8：我看到欧洲市场已拥抱了华为，华为也拥抱了欧洲。\n\n任正非：我们在欧洲的份额也不能太高，我们也要给竞争对手留有生存的余地。所以有时别人说我们定价高，我们定价不得不高，我们如果定价低就把别人都整死了。把别人整死不是我们的目的，那么钱多了我们怎么办，我们就加强对未来的科学研究投入上，去年我们全世界科学家有700多个，要增加到1400多个。\n\n问题9：你们是吸引过来，还是挖过来的？\n\n 任正非：我们现在不是挖过来的问题，大学里的只要方向与我们一致，跟我有关无关的教授，我们都支持他们搞科研。我们不占有他的成果，不占有他的专利，不占有他的什么，我们给他就是沟通，全球有数百个大学跟我们合作。他们与我们沟通，我们就先理解了这些成果的意义，能力转换要比别的公司快和强。你想做什么我们就支持你什么，成功与失败都不重要，失败了你就告诉我你怎么失败的，这也是我们的支持“成功”。我们有人去理解聚合这些东西。现在我们对美国的科学家也要支持了，美国大学在通信这一块，缺钱搞科研。\n\n问题10：刚才说欧洲市场，我还想问其它市场。\n\n任正非：日本市场更好，你只要没听到哪个市场的声音，哪个市场就是好得不出声音了。全世界名牌汽车都装了我们的电子系统，你看我们什么时候讲过汽车了？\n\n问题11：马云最佩服的人就是你，他和你也差不多，主要管战略和文化问题。你心目中，华为的文化是什么样的文化？\n\n任正非：华为的文化某种意义上讲不就是共产党文化嘛，以客户为中心不就是为人民服务嘛；为共产主义理想冲锋在前，享乐在后，不就是奋斗者文化嘛。董存瑞和黄继光都是光荣的，共产党不是长期艰苦奋斗嘛，共产党没有大起大落，豪华生活。我们这个文化与中国传统文化有什么区别呢。也是中国几千年传统文化，同仁堂说童叟无欺，不也是以客户为中心嘛。然后说大家要努力，中国人说的勤劳，不也是奋斗者文化嘛。所以没有特殊的地方。\n\n问题12：华为现在的这个覆盖面很宽，其实有IT啊、比如说CT啊还有终端嘛，在里面也有很多的竞争对手，那你怎么评价华为的一个目标？或者说中国公司都喜欢说我要成为中国的谷歌？我要成为中国的什么。华为要成为世界的什么？或者华为怎么去看待这些竞争对手？\n\n任正非：他都是要有一个奋斗，终端也是奋斗，奋斗的目标朝着的方向就是为管道提供服务，终端就是要把管道撑大，没有离开我们的主航道。\n\n他们的口号就是为了卖东西吆喝的，我们怎么可能在世界上取代很多重要的地位呢？如果说管道领域里面我们暂时领先这个世界，可能是。别的方面怎么可能呢？唯有管道这块，我们28年来几十人往这个城墙口冲锋、几百人冲锋、几千人冲锋、几万人冲锋、十几万人冲锋，不怕流血牺牲，英勇奋斗，还是对准这个城墙口。而且现在我们轰炸这个城墙口的这个炮弹，每年是两百亿美金（研发500～600亿人民币，市场与服务500～600亿人民币），轰炸同一个城墙口28年之久，所以就在大数据的传送上我们领先了世界。我们也很艰难，我们领先以后就有了更好的经济状况，有了好的经济状况我们就把世界更优秀的人才都吸引进来，我们就保持我们这种研究、这种领先的状况暂时不落后，但不能说永远不落后，只是暂时的。\n\n问题13：昨天郭平总的一个发言讲的非常好，要和这个世界共同发展。\n\n任正非：所以我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立一个狭隘的利己规则，迟早是要灭亡的。你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，那么，我们还是要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。这个规则，我们不是提了吗？要向爱立信和诺基亚学习在GSM低门槛，要向谷歌和苹果学习开放和链接千万家公司一起发展吗？所以我们不会在去建规则的时候狭隘于这个问题。\n\n问题14：华为当年这个刚搞轮值CEO制度的时候，那时候的媒体都觉得挺不可思议，或者觉得会不会出什么问题，现在都觉得非常好。\n\n任正非：法国大革命，自由平等博爱，但它没有讲清楚谁来做蛋糕，没有蛋糕，怎么会有自由平等博爱呢？法国大革命讲的口号非常美好，死了几百万人，流血啊，没有实现美好。所以你看英国的光荣革命，英国大权不在女皇掌握，是在议会掌握。所以英国３５０年没有战争、没有死人，而且把世界版图也拥有了很大一部分，那英国这个东西也很好，就是世界不能只有唯一的一种方法。第二，一个公司不能把希望寄托在一个优秀人才身上，万一飞机掉下来了呢？怎么会就摔别人不摔你呢？对吧。这个时候我们实行的这种制度就是离开谁，公司都得转。\n\n问题15：任总过去我们看你的文章，发现你特别痛恨官僚主义。你现在对华为最担心的是什么呢？还是官僚主义吗？还是脱离客户吗？还是别的？\n\n任正非：我也搞不清楚我担心什么。流程、制度它不断在改革，不断在缩短，前线的权力不断在增加，前线的薪酬职务涨的比机关快。现在你要从非洲动员回来一个人很难，你要往非洲派一个人非洲不会要你的，为什么？因为你到底有多大能耐，没有能耐你来分我的钱凭什么？所以说我们的机制中没有像你想象很多担忧的事情，没有什么担忧，就是不断的改良的问题。\n\n问题16：过去很多人都出过关于华为的书，你可能不知道。\n\n任正非：人家也要挣钱吃饭，只要有人买，对他有好处，对我们有什么坏处呢？而且骂我们的书我们更欢迎，因为解决我们公司不要再走错路。\n\n问题17：我看到有的书里提到这个华为的管理模式，如中国式管理。那你觉得华为的管理模式是什么？\n\n任正非：没有模式。有人问我们，华为的商道是什么？我们就没有商道，我们就是以客户为中心，就要让客户高兴，把钱给我。你哪个客户给的更好，我就给好设备。氮化镓是一种功放效率很高的功放管，使用这种功放管的设备成本较高，我们只卖给日本公司，或卖给少量的欧洲公司，因为他们出钱高，那出钱低的我就不考虑卖给你，这么好的设备。所以同样的设备还有好坏之分，氮化镓的量随着我们的使用产量扩大以后价也降下来，老百姓也会受益。\n\n问题18：我听说那个华为的决策机构，有的时候还真的把你的一些想法给否定掉了？这是什么样的情况？\n\n任正非：那肯定。徐直军当年就给中银董事长肖钢讲，老板懂什么？这个变革他懂什么？这个IPD变革，他就懂这三个英文字母。IPD啥意思，IPD怎么搞，不知道。否定很多啊。在我们公司不是哪个人一言九鼎的。大家都可以批判。批判以后有限度地吸收了，你讲的对，他就吸收了，你讲的不对，他就不吸收。\n\n问题19：中国经济压力还是很大，政府要通过互联网来激活，搞互联网+，或者+互联网。您对中国经济未来走向，和互联网的关系有何看法？\n\n任正非：我觉得还是要发展实体经济，你如果没有实体经济，怎么解决13亿人的就业问题。我们一搞劳动法，就把广东的低端产业逼到东南亚去了，逼到越南去了。我去越南，那里的公路破破烂烂的，走都走不动，但是旁边的工厂非常非常的漂亮。为什么？因为转出去的第二代工厂，不再是简易厂房了，非常现代化。所以越南的通货膨胀，是相对于我们80年代，经济发展太快了，电供不上，钢供不上，路供不上。所以我们认为工业是从低端走向高端的，天上怎么会掉下个林妹妹呢？所以我觉得我们国家还是要强调发展实体经济。\n\n第二，实体经济赚钱很少，磨个豆腐两分五，现在炒个房就几十亿，谁还去磨豆腐呢？我们在俄罗斯买油画，俄罗斯的画家就跟我们讲，你赶快买吧，以后俄罗斯也就没有油画了。在这个金融时代，我们也是精英。凭什么我们画画每年只能赚20万美金。他说慢慢他们也不画了。他们画得很好，但年轻一代不再画画了，所以俄罗斯的油画在泡沫经济中也被摧毁了。所以我认为还是要实实在在地做实体，满足人们生活的物质欲望。虚拟经济，银行啊这些只是工具。不能把工具当成了目的。\n\n问题20：任总自己的管理智慧和管理思想的来源是哪里？\n\n任正非：是学习。首先你们不要误会，媒体总说我们是学习毛泽东思想[3]的。毛泽东思想有他天然合理的成分，但世界哲学是多种多样的。毛主席讲的是一分为二，讲的是斗争哲学。我们讲的是灰色哲学，是妥协，这两个不是一回事。我们公司内部大家喊的都是妥协的口号。第二点，如果孔夫子之道就能治国，道德经就能治国，怎么中国五千年没发展呢？我们不要认为依托任何一种文化就可以促进任何一种发展。说不清楚你怎么吸收的能量，每个人都可以看同一本书，理解是不一样的。环境是不断在变化，我们说攻一个城墙口那是大目标，很难有一个综合性的判断。\n\n问题21：我突出的感觉是，华为已经不再用自己的眼睛在看这个世界，他在用客户的眼睛，用万事万物最节俭，最经济的方式来看这个世界。\n\n任正非：我就讲一个最简单的道理。我国互联网上，很少有科学论文，这些论文是有利于创新的。我们没问题，可以从国外看。小公司看不到，那小公司怎么知道这个世界该走什么路呢？那为什么我们国家不能在互联网上把外国很多的论文都拿过来呢？它本身无关政治。但拿来之后没人看，赚不到钱，这是小众网呀，引领产业的科学家是少的。他们要的是大众网，不是小众网。大众网就是拿来以后可以玩游戏，发发微信，赚赚钱。因为没有人为了国家未来的成长实现这个目的。所以这些论文都看不到，你就是在重复别人做过的事，或是你不知道这个方向而走了很多弯路，或者你根本就走不到。\n\n我们没有这个问题，我们一杯咖啡吸收宇宙能量。我们参与全世界那么多组织共同研究标准。吸收了这么多优秀专家、科学家参加我们公司，所以我们没有受到这种限制，我们能感受这个世界的脉搏是怎么在跳。感受这个脉搏，然后把高端人士引进来一起再开放的讨论，我们再归纳一下，一个教授可能十几年，二十几年都没有突破，是有的。\n\n问题22：华为对于像华为当年一样正走在起家路上的中小企业有什么方法论的建议？\n\n\n\n任正非：不要管理复杂化了。小公司只有一条，就是诚信，没有其他。就是你对待客户要宗教般的虔诚，就是把豆腐要好好磨，终有一天你会得到大家的认同的。中小企业还想有方法、商道、思想，我说没有，你不要想得太复杂了。你就盯着客户，就有希望。就是要诚信，品牌的根本核心就是诚信。你只要诚信，终有一天客户会理解你的。\n\n问题23：华为最核心的文化是灰度哲学，我感到在华为公司，二分法的区分还是非常重的，尤其在美国更是二分法在看世界。\n\n任正非：不要老是讲妥协，一讲大家就觉得这个词是负面的。我们内部讲话可以讲，到外面就不讲这个词，灰色其实就是投降哲学。田涛最近针对乔伊娜写的文章，就说乔伊娜是不完美的英雄，也是英雄。我们也要改变公司对人要完美的要求和评价，这抑制了很多干部的成长和发展。我们现在看，什么是英雄？英雄在那一段时间做出了贡献，就是英雄。不要求在孩童时代就有远大理想，也不要在以后背负着这个荣誉包袱而要求任何时候不能玷污了我们这个队伍。不这么过度的要求，我们千军万马就能上来。你不能对一个英雄要求是一个完人、圣人，我们的媒体对明星、对所有人不断敲击他的缺点，但他就是一个演员嘛。我们对人有完美的要求，就抑制了英雄的产生。所以为什么田涛写的这篇文章在我们公司反响很强烈，大多数人认为英雄是要完美的，但我们高层领导认为，英雄是没有完美的。每个人对每个人的行为承担责任。不需要去维护这个荣誉。我们最近有两个员工喝酒醉了打警察被抓。公司不认为这有多大事，这是他自己的事儿。他就是他，华为就是华为，华为也不是天衣无缝，一点缺点也没有的。\n\n问题24：任总你创业的时候都是50后、60后，现在都是80后、90后。\n\n任正非：我们现在的主力是80后、90后，他们是有希望的一代，黄老师写了一个蓬生麻中，不扶而直。我们在非洲的弟兄怎么会想回来呢，你想娶个美女做老婆吗，到非洲去，今天见总统明天见部长谈判，回来一吹，乡亲们都感动了，钱又多，那小镇美女当然羡慕，我就跟你去非洲了，我们非洲的小伙子娶的都是中国美女，不一定是家乡的，同学啊什么都有。那大家都英勇到前线奋斗，争当黄继光，当不了黄继光就当秦基伟，不给英雄称号就给升官。所以升官的人都不要奖金很多，奖金多让一些给没升的人，所以就没有矛盾。升了官后面还有大头，奖金多的人升官慢，奖金少的就是升官快的人，把钱就让给别人，就没有矛盾，就团结往前冲。\n\n问题25：对内部来讲，蓬生麻中，不扶而直，华为的方向、大战略是共建一个全球联接的世界，这种情况下，最重要的思维交锋就是你的灰度哲学与美国的二分法之间怎么办呢？\n\n任正非：其实你们误解了，美国也是一样的，美国比我们做得还好。第一，我们有个技术团队，有几十个院士，还有两三万人做预研的团队，他们是理想主义者，专攻最先进的技术。另外，我们有五千个技术专家、Marketing人员，他们听客户的声音。他们两家在一起吵，达成一个产品开发目标。你也可以说这个是两分法，一部分是技术专家，他们看未来世界是这样子，一部分是听客户需求，现阶段需求是什么，最后达成现实目标，把一百多亿美金的预算一起去开发，非常多的人一起做这个工作。其实是妥协，达成了理想主义、现实主义都能接受的目标。\n\n问题26：换个角度问，建立全联接世界，你认为在思想上、在商业上最大的问题是什么？\n\n任正非：首先还是数学。因为我们公司擅长搞数学逻辑，在搞物理上不行，所以在达沃斯我讲过我们不进入物理领域，所以日本人就坚定死心塌地跟我们合作，因为日本人就是搞物理，我在日本只是研究新材料的应用，不会研究新材料本身，所以我们在全世界研究的过程中没有伤害所在国和所在企业的利益，只是梳理逻辑。我们在应用技术上发挥我们的作用，最大的难题还是数学的问题不能错，但是我们公司已经有十年的储备。\n\n人类世界未来是啥样子，我们现在都不能想象。第一点，生物技术的突破你不能想象；人工智能的突破，你不能想象；人工智能最后的突破，两极分化更厉害，资本是雇佣机器人，不再雇佣真人。工人如果没有文化，不高度重视农村教育，农村孩子没有文化，现在我们一胎农村尚且没有完善的教育，二胎只有五六年时间就上学了，这五六年时间怎么能完善？如果我们没有做到完善，他怎么在信息时代就业？这个时代已经不是凭人口红利就能取胜的时代，这个时代是后技术时代，如果这个时代西方重新恢复竞争，你用机器人我用机器人，不就是插个电嘛，如果西方重新恢复制造雄狮了，那我们制造也会垮了。\n\n问题27：你说华为信奉的是数学逻辑，日本很多地方是物理逻辑，那我作为文科男问一下，这是说数学逻辑引领物理逻辑？\n\n任正非：不是引领。物理本身就是客观存在的，5G几千万年前就有，只是我们不认识，我们拿什么工具去认识呢？就是用数学的工具把他认识出来。物理现象早就存在，我们认识它们需要工具。数学引领物理世界不可能，物理世界早就存在，只是我们没有掌握。\n\n问题28：你过去写的文章里，提到过日本、欧洲、美国，你觉得未来中国在创新上哪些方面可以跟学习？\n\n任正非：第一，中国首先要保护知识产权，才会有原创。第二，我们的人要耐住寂寞，现在泡沫化的社会中不会产生科学家。几十年以后我们还在泡沫边缘化上，最后会被历史抛弃，所以我们还是要踏踏实实耐下心来做学问，太难了。一个浮躁的社会重归理性社会，需要几十年的回归。本来社会就不应该主动泡沫化，过多的泡沫化再倒回去太难。要几代人重回冷静，队伍中才会有真正的科学发明。像日本人得了诺贝尔奖后，日本媒体都在批判反思，这些成果是几十年前作的，现在的日本社会还能抓到这样的机会吗。日本社会浮躁泡沫了，媒体批判，社会就反思为什么几十年前能做到，几十年后却做不到了。日本比我们还要踏实得多。所以我们要成为世界文明的主导，还是要回到理性上。\n\n任正非：我认为，我们的创新要向美国学习。美国的创新是不竭的动力。第二，要向日本、德国、瑞士学习，发挥工匠精神，就是要踏踏实实的做东西。日本有个小公司研究螺丝钉，几十年就研究一个螺丝钉，他把螺丝钉做到不会松开。全世界的高铁、飞机高速运转的设备都用他的螺丝钉。德国如果不是劳动法律的影响，全世界的汤勺都是德国制造。高级水晶杯、高级的银餐器都是德国小村庄生产的，我去过两个小村庄，他们打出来的表格说他们从来不谈销售，他们谈占世界份额的多少，村办企业啊，讲的是他占世界份额的多少。所以这一点来说，我们要回归踏踏实实的经济，经济的增长不可能出现大跃进。\n"
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    "content": "## 多路径 多梯次 跨越“上甘岭” 攻进无人区\n\n——任正非在巴展和乌兰克的谈话要点\n2016年2月27日\n\n\n\n【导  读】炸开人才金字塔！其表现在内部人才的流动和社会招聘的不拘一格上，同时还体现在两个外部动作：一是为全球顶级人才在其家乡设立研究所。隆巴迪先生（Renato Lombardi）是全球著名微波研究专家，几年前，华为因为他把华为微波研究中心设在了其家乡意大利米兰；克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师，两年前华为为他在爱尔兰科克市设立研究所；二是拨出大量的经费支持大学教授学者做专题研究，不求回报。任正非所说：“我们对科学家的支持是无条件的，我们不会谋取教授的专利，不谋取教授的成果，我们只希望教授多和我们喝几杯咖啡。告诉我们这东西在未来有什么用，如果我们使用了，我们就需要付费。”\n\n\n\n一、未来的社会是个智能社会，我们面临的大信息流量，并要求低时延，需要哪些新的理论和技术取得突破？是否有工程方法来解决？\n\n2K、4K把流量管道撑大了，VR/AR将把管道撑得更大，而且在线VR要求更低和稳定的时延。未来的大信息流量网络可能是什么样的架构，这个架构中我们需要有哪些理论支撑？我们已经具备哪些能力，哪些能力还不具备，我们应该怎么去规划？管道变粗、变快以后，关键是数学、物理等基础科学的能力。其理论基础是什么，方向是什么，假设是什么？我们公司理论上还缺哪几块，这些理论在哪里？哪些支撑的理论在哪个公司已经突破了，我们将来要与之交换获得许可？哪些没有突破，我们要去突破？在没有基础理论和技术突破之前，有没有工程技术来解决？我们都要去研究和探索。\n\n\n\n二、领袖的作用是方向感，引领方向是艰难的。\n\n领袖的作用是方向感。不在于你是否扛锄头、挖战壕，而在于你是否能领导大家走出困境，找到前进的方向。\n\n方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断，尤其是资源有限的情况下，当然也包括模糊性的判断，引领走出混沌。我们原来是跟随世界，将来你要领导世界了，你怎么办。当年为了一个小灵通，一个TD，差点把我的命都给搞掉了，为什么？8年啊，看到人家小灵通轰轰轰烈，大家写报告，说3个月就能做出来，做不做；还有TD，到底上不上，你说那8年，我咋过来的，领导好难做啊。不做，错了如何办；做了，在非战略机会点上，消耗了战略竞争力量，会有今天吗？现在轮到你们来领导世界了，你才会感到是把你放在炉子上烤。\n\n做领导者是艰难的，我们要做领导者了，得改革了，不改革我们的体系，我们领导不了这个世界。我们一定要做领导。\n\n华为不能僵化，向美国学习，如何领导世界。\n\n一杯咖啡吸收宇宙能量，就是炸开封闭的人才金字塔模型的顶尖，开放仰望星空，企业不再依靠塔尖上那个人的视野。而是天才成批来，真理引导企业。事业不再取决塔尖上那个“巴顿”，这就是现代“战争”。\n\n\n\n三、改革我们的思想指导原则，开放合作，团结一切可以团结的力量，让黑天鹅飞在我们的咖啡杯中。\n\n1、多路径、多梯次、饱和攻击\n\n大家不要把主航道理解成唯一航道，多路径是朝着一个目标和方向，这不叫背离主航道。我们公司在奔向无人区的前进过程中，只要多路径，就不会出现僵化；只要多梯次，就不会出现惰怠。因为每一个梯次在冲锋的时候，他的视野已经聚焦在那个山头上了，所有的外围东西他都看不见，他都不想了，一心只想攻上“上甘岭”；第二梯队就是广阔视野，关注星空，扫清外围，第一梯队攻破城墙口，已经消耗殆尽了，就应该第二梯队上去。所以只要保留多路径、多梯次，我们就不会僵化惰怠，就能在大信息流量传送这个问题上攻进无人区。\n\n“软件+专用芯片”的这条路我们一定要坚定不移地走，这点不要动摇。我们还要有多路径研究开发，将来多模块叠加、并联，无非是体积大一点，但是流量大到一定程度，使得单模块被冲掉的时候，我们还有应对方案。当然时延也大了。如果说将来某单模块就是时代潮流，多模块培养的人才也可以过来加入，所以我们一定要多路径。多模块会有大时延，咋办。\n\n徐直军说，我们围绕管道战略加大投入，战略上不会错，方法上要多种方法，不要排斥。不要只赌一种方法，小公司才会赌一种方法，因为他投资不够，赌对了就赢了，大公司资金充足，为何不采用多种路径？某一种路径“失败”了，也给我们培养了很多人，而且这些人是带着丙种球蛋白来加入主航道的，和主航道的思想有很多不一致，这种异化也可能使正确更加正确。只要我们坚持多路径的方向，就不会僵化的，互相都在攻击，怎么会僵化呢？\n\n这样我们就形成 “黑天鹅”梯队、预备梯队、能工巧匠梯队……。\n\n“黑天鹅”是可能出现的，但是希望出现在我们的“咖啡杯”中。我们要开放，要支持同方向的科学家，要支持理解歪瓜裂枣……。“黑天鹅”到我们公司里来飞，我们允许你飞，自己颠覆自己。\n\n蓝军要实体化，也有他的假设、思想、理论……完整的一套，不是仅仅写两篇批判文章就可以的。大量的梯队可以在蓝军里面，蓝军应该是一个跟红军差不多相同的队伍。比如，有六个梯队是红军，其实红军是一个，其余均为蓝军。红军坚定不移走“专用芯片+软件”这条路，蓝军就准备将来的路要比这条路还要宽10倍、20倍怎么办，多模块叠加来，时延如何办。传送图像的要害是成本，怎么办。没有低成本，4K就不能广泛应用。没有低时延，AI、AR、VR就难大规模地在线。我们要确定下来，蓝军只是研究团队，不包括开发。开发是确定性工作，重心在交付。Intel用通用计算+软件来改变管道基础设施其实就是蓝军，我们也要关注。\n\n四、拉法尔管上面是不成熟的土豆，下面喷出来的是灿烂辉煌的思想。\n\n第一梯队没时间读书，不读总裁办文件，不读公司文件，这个梯队两三年、三五年就能量耗尽了。第二梯队就将星闪耀，递补上去，前仆后继，高举先辈（一梯队）的旗帜，踏先辈的意志，继续攻击前进。跟帖已反映公司的青年人跟上来了，接替第一梯队的往前冲。我们要准备一下二梯队；在国内还要招一些学激光、物理、化学的顶尖学生，因为激光速度很快，学很快理论的学生，思维也快，当年郑宝用就是一个。第二梯队如果重复做前面人做的，那就不叫二梯队，他看到前面存在的问题，解决一些想不到的问题，或红军想到了暂时做不到的问题，以及和红军思想不一样的问题。\n\n我们在世界上要找一些有岐见的教授，同意支持他，我们有一个团队跟他，就是二梯队了。就像量子通信一样，前几年还在批判这个东西不适用，还遥远的很，现在你看，中国不就做成了么。我们能不能在我们的通道中，给他留一条道，将他溶进应用的大海中。我们对一些准博士、“歪瓜裂枣”，有聪明才智的人敢于支持。要在大学里活动，要发现这个人才，从当学生时代就支持他，他也不一定到华为来工作，他在别的单位工作如果有发明能解决这个问题，那我们就运用这个发明，有偿使用就行了。\n\n三是能工巧匠梯队，我们要提高大专生、中专生的起薪，很多事情是手艺功夫，我们的理论再好，工匠做歪了一点点就不可靠了。我们生产系统吸引几百个能工巧匠进来，他文化不高，但是有手艺，是各方面尖子型的工匠。生产系统要以技师为中心生产，第二要招高端技师进来，就是特定这个地方的尖子……。不过我们要倡导，用高精密自动生产模式，将工匠的不确定性确定下来。\n\n我们可以从光学能工巧匠抓起，扩展到每一个特殊的专业中，而且把级别定高。“一杯咖啡吸收宇宙能量”，上面是领导力量，下面是准备力量。准备力量包括能工巧匠、博士、准博士……，还有博士前，也要重视博士前。\n\n我讲的能工巧匠不是仅指中国人，全世界的能工巧匠都可以。在德国、日本建立精密制造中心，包括英国。在中国要完成全流程高精密自动制造，使生产过程全自动化、高精密、信息化。只要是能工巧匠，都囊括进来，高薪。某些关键部件，国内做不出来，我们就把部件的制造中心放在德国、日本，组装好了再发过来，不一定要把工厂都建到国内。我认为，比利时公司可以扩大一倍，英国也可以扩大一下，把能工巧匠也团结过来。\n\n2、把能力中心建到战略资源聚集地区\n\n我们要在社会上广泛寻纳，把能力中心建到战略资源聚集地区。在一定的地区、一定的专业，也要有一个汇聚平台。汇聚平台是消化理解这些灿烂的思想火花。我们对大学的投资支持，我支持这个教授，不要你的论文，不索取你的专利所有权，不求拥有，也不求成功，即使不成功，你告诉我为什么不成功，过程讲清楚，把你的研究过程、阶段性成果来给我们讲讲课，如果研究走错了，把这个错误给我们讲讲课。我们这个汇聚平台要从他那里“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”中归纳总结几点经验教训。那么，我们有数百个专家汇聚务虚，汇聚平台把这些教授的理解综合起来，培养我们的员工，我们的员工就具有了对未来的敏感性。一旦世界出现苗子，这个平台就开始发挥作战作用。从汇聚平台中得到假设，2012就去做验证……。\n\n美国研究所不要建一个大的研究所，可以星罗棋布，只要有战略资源的地方，就建一个研究所，比如西雅图，不一定要行政统一、平台统一、招聘统一……。每个区域的研究所对于每个区域的教授给予评价和支持。\n\n加拿大可以建两个大的汇聚平台（渥太华和多伦多）给前方予以支撑，因为北美是相通的。因为随着反恐，美国政府收紧进入美国的签证，加拿大是放开的，进不去美国的优秀科学家可以到加拿大去工作，然后美国科学家的论文、想法就到了我们汇聚平台，我们去消化，消化不了也不要紧，我们开放啊，让更多人看见就行了。\n\n除了数学，俄罗斯在物理方面也有人才。我们进入材料科学，不是去创造，而是如何应用好。我们在俄罗斯也可以再成立另外的研究所，战略资源聚集地区到底在哪儿不知道。还要研究新西伯利亚行不行，那儿曾经是前苏联的军事科学研究基地。\n\n所以希望我们的科学家队伍在今年翻一翻，想办法多找一些地方的人才，科学家愿意在哪里生活就留你在哪儿。我们就是要有一个平台把这些人才聚合起来，不限制人身自由，能不能定期来我们这里度两天假，聊聊天，他的火花能否点燃大平台。\n\n3、吸纳人才，团结一切可以团结的力量\n\n有一位员工讲“我们与世界握手，就把世界握在我们手中”，这正是我们的目的。在这个历史时代，我们要敢于扩张，扩张是有边界的，在喇叭口边界内的“咖啡杯”中就吸收宇宙能量，囊括世界所有人才，其实就是服务世界的雄心。\n\n失败的项目中也有英雄。我们这个喇叭口要心胸宽广，可以多路径，可以容纳更多人才。失败的路径同样有优秀人才存在，失败中也有英雄产生，有缺点的英雄也是英雄。我们要善于总结失败中的成功基因，这样失败也是成功。在确定性的领域我们可以以成败论英雄，在不确定性的领域，失败的项目中也有英雄，只要善于总结。所以在评价体系上，不要简单草率。颠覆这个世界常常都是外行颠覆的，不是沿着内行的方针演进出来的。颠覆旧中国的是两个医生(孙中山、鲁迅)。\n\n我们的唯一武器是团结，唯一的战术是开放。既团结又开放，怎么能不世界领先呢？\n\n\n\n五、改革我们的体系，强化未来方向的探索和研究，掌控不确定性。\n\n1、总体框架是围绕管道战略的目标，形成完整体系，抓住产业趋势\n\n你们说今天的网络和数据中心解决方案可以支撑5年，5-10年以后我们公司怎么做？\n\n首先是思想研究院和战略务虚会，研究未来5-10年的问题，理想主义，当然，我们是有边界，这个边界就是管道战略。\n\n接下来是战略Marketing部和2012实验室，都是二次验证部门。2012钻研技术细节，验证思想，可以分为红军和蓝军，不要只有一条路。战略Marketing部关注商业机会、节奏，组织全球专家对是否是未来发展方向进行论证。\n\n其次是产品线Marketing，基于客户需求研究未来3-5年的问题，要有现实主义，离开现实主义不能活的。\n\n最后是各产品线的IPMT，基于客户需求导向来投资决策，明确做什么样产品，产品做成什么样，什么时候做出来。产品线Marketing支撑IPMT的投资决策。然后是开发团队基于IPMT批准的投资预算，按计划、预算、核算来完成产品开发。开发是交付问题，只是不同于一般的交付。开发没有达到预期，可以重新要预算，但是要说清楚。\n\n这就是我的想法。我们现在不光是科学家战略，还有能工巧匠战略。\n\n2、思想研究院就是一个“火花研究院”\n\n“一杯咖啡吸收宇宙能量”，不是把人装进去，主要是吸收思想。将来以Fellow为中心能不能成立一个思想研究院？Fellow要多交叉，跨领域，多碰撞，多产生思想火花。这个研究院的宗旨就是思想和方向研究，而不仅仅是研究实现技术。Fellow不要只干具体事，不要只关心这个产品、那个产品，来喝杯咖啡，产生火花碰撞，思想井喷。每个研究所要有一部分独立预算，这就是思想。徐文伟上次讲上不碰内容，下不碰数据，这就是重大方向，这也是思想。但不是严格划界，我们要产生能支撑内容与数据的能力，只是不去经营。\n\n我们不知道信息社会未来会是什么样子，要研究未来信息社会的假设，没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。思想研究院研究未来的思想和方向，然后2012实验室再形成理论，经过验证，2012实验室是在做这些假设思想中的实验。我们一定要搞清楚未来走哪里去。\n\n希望我们的Fellow能发展到40-50人。郭平说了，服务也应有Fellow。我们在技术与服务上，要全流程打通。如果Fellow隶属于某个专业，他就是一个专业科学家，我现在需要思想科学家，思想科学家不可能凭空产生。只能这样产生，又专业又思想，思想研究所其实就是个火花研究所，找到这个世界的火花在哪里，你没有那个修炼，达不到那个水平，火也点不着。\n\n我们这次回去要制定一个规则，以后，对外每开一次研讨会，大型、小型的会，一定要有咨询费。我们先把这个标准定下来，你们和全世界的专家在喝咖啡，不要再去白喝了。请人家喝杯咖啡，一定要送个礼品，比如华为公司最好的手机或者是中国的工艺品啊，200-300美元的一瓶好酒呀！这样才有礼节。回去和陈黎芳商量，陈总将来咨询会也要发钱，和陈黎芳一起制定。\n\n心声社区就是一个免费免责的罗马广场，STW（战略技术研讨会）会议更是一个免责的罗马广场。\n\n3、提升研究和创新投资比例\n\n“范弗里特弹药量”、多路径、多梯次重在研究和创新上，前面喇叭口要做大。我们的研发经费的提取比例一定是行业领先的。管理改进的投入也应是行业领先的。以前我们定位研究体系的经费是研发经费的20%，现在应该按照比例扩大到30%或者多少是合理的，我们来合理的逐步扩大。当然整个研发经费的提取比例也要扩大。\n\n面向未来发展，“范弗里特弹药量”不是用在开发上，开发不应拿着钱去做小产品，要严格管制。开发是交付问题，是确定性工作，不能乱花钱，要有计划、预算、核算和交付管理。\n\n而研究和创新可以多花点钱，“范弗里特弹药量”要用在未来方向上，而且未来方向一定要有边界，不是边界内的人不要，科学家很有本事并且愿意到边界里来，我也需要；不进来只合作，我也需要。这样我们把全世界的科学家都纳入进来了。不进入我们体系，如胡厚崑讲的，淡化员工的工卡文化，只要科学家、“歪瓜裂枣”在同方向的，我们都给以支持，共创未来，分享收获，心胸要大一些。我们在研究和创新上就可以多路径，向上喇叭口，大量容纳志同道合者；向下喇叭口，向我们未来的梯队传送我们的价值观，让他们前赴后继加盟到我们这里。\n\n六、任总与丁耘电话要点\n\n1、海外研究所的预算不能只来自于产品线，应该有一部分独立预算，让他们超前一点，不要受产品线过多制约。海外研究所应该有牵引性质，而不仅是产品线的工具。\n\n2、开发工作要变成特殊的确定性工作，有计划、预算和核算。错了可以重申请。\n\n3、改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例。比如，开发经费占总研发经费的70%，要有30%来做研究和创新。总研发经费，可否占销售收入的14%。\n\n4、研究和创新要多路径、多梯次，面向未来。开发这一块应该是确定性的，每个产品线的IPMT确定的东西就按照路标去实现。\n\n5、研究组织里要成立蓝军组织，蓝军组织也要研究、验证。\n\n6、在我们“一杯咖啡”的咖啡杯边界内的科学家，都要囊括进来合作，不一定局限在华为员工，合作、支持、沟通……都应该在我们这个体系里面。\n\n7、不能只有研发体系高水平，制造执行体系也要有尖子高水平。研发部门要和制造部门加强沟通，把那些特殊的能工巧匠囊括进来。开发部门要打通制造、服务的研发工作。\n\n8、“歪瓜裂枣”计划不是扶持贫困者，而是寻找未来的领军者。我们要在全世界大学里找那些“歪瓜裂枣”，将来找到一些博士、准博士……这种基础训练好的人，每年都要囊括几十个人，在全世界形成后备梯队。\n\n我们要改变过去的布局，以深圳为中心的布局改变为以资源为中心的布局。有些很高、精、尖部件的制造工作可以放到德国、日本去，封装好再拿回中国。3月底的日本研讨会，加一个“日本能工巧匠”的研讨题目，可以请日本科学家给我们讲日本能工巧匠的特点，我们支付顾问费。\n\n回去后，要讨论应该怎么做，用2-3年的时间进行调整。\n\n七、关于技术要素的讨论\n\n1、网络需要什么新的理论体系\n\n2K、4K把大数据管道撑大了，虚拟现实会把管道撑得更大。未来的大流量平台可能是什么样的结构，这个结构中我们要有哪些理论支撑？\n\n（朱广平、党文栓补充：流量的类型和人机交互方式的不同，可能需要不同的网络交换理念和技术体系，应用需求和技术体系是相互促进的。语音是主要业务时，实时性是第一位的要求，技术选择是有连接的TDM交互，资源独占，确保实时性；数据是主要业务流量时，带宽是第一位的要求，技术选择是无连接的IP分组交互，资源统计复用，确保资源最大利用，最大限度地发挥带宽的能力，从现在看，4K是成本问题，不太可能影响网络技术体系的革命，当前，互联网公司都是通过城域部署CDN降低对骨干网和城域网的带宽要求，网络和存储存在着竞争关系；未来VR、AR、全息等新型的人机工程和业务体验的改变，需要端到端20ms甚至10ms超低时延、上G bps的的超高带宽，网络、计算、存储需要什么样的技术体系？如果网络不能支撑新的体验，VR很长时间是单机应用，和早年大型游戏也是从单机开始的。）\n\n2、光传输\n\n光传输，我们有条件努力去争取领导这个世界，在业界有没有看到有颠覆光的奇思怪想的教授？如果以后我们发现了，就要和这些“歪瓜裂枣”合作，坚决给以资金支持。光传输，一个是应付“黑天鹅”事件，有没有出现有异见的科学家，那我们要组成梯队；第二个梯队要培养一批有聪明才智的物理、化学、激光（不是光学）人才。所以我们要组建光学的第二梯队，如果没有异见，那就是重复研究，最好他有岐见，你们就去验证。\n\n3、数据中心\n\n我们谈数据中心，那你们认为DC未来的方向是什么？数据在管道里面流动的时候，每个分子从哪里来到哪里去是不一样的，所以有时候并联不能解决问题。自来水分子同质化，可以并联加管子，一汇总就可以分配了。信息是每个分子的结构不一样，从哪儿来去哪儿也不一样。现在数据过来，怎么合并，分走的时候谁来分配？这个瓶颈怎么做？有没有假设，有没有方向，有没有思想，有没有理论？如果这些都没有，将来就是一个大瓶颈。多层数据中心之间的分配又如何解决？我们这种解决方案能扛几年？数据中心，最大的问题不是存储，存储就是做大，我最担心的其实就是岔路口。\n\n（朱广平、党文栓补充：数据中心之间的流量调度，首先是业务层基于自身的能力和网络带宽进行业务调度，根据业务量在不同数据中心调度，其次，是网络调度，网络基于自身流量情况，来进行流量调度，最佳的效果是业务调度和网络调度协同起来，网络开放也是这个目的。AT&T和亚马逊有类似的合作。）\n\n4、终端\n\n我在终端讲话，说五年后你们要领导这个世界了，你作好这个准备没有，有没有思想基础、方向与架构的认识，有没有必要的胸怀……？结果，在北京、上海都各只有一个女孩举手，看来有些阴盛阳衰啊！但我们的产品都是理工男啊！一开发布会，说“我用了什么‘核’，用了什么架构……”，普通人听不懂。技术上满足目前可见的大众需求就是这三年。三年以后，正态分布中间的需求全都满足了，正态分布下沿这个地方是小众，小众需求不是大众需求。差异化是小众需求，要投入很大，但不可能有很大的受众。这时候我们要换过思路，向苹果学习，就是质量、服务要跟上来。\n\n第一，终端一定要把服务体系建起来。技术上别人能赶得上来，我们一定要在别人赶上来之前，把服务体系……各种体系建好。服务体系就是给成吉思汗的战马钉个马掌，不然是软的跑不动。我们要学习、吸取别人的优秀之处，在有利润时期加快服务体系建设，即使别人赶上来了，咱们比赛服务、质量，还能维持一段。\n\n第二，Google不做的模块，我们加快开发，不要去颠覆Google的操作系统软件。因为颠覆了Google的软件，不利于解决中美关系问题，也不利于利用Google的生态。终端一定要把解决中美关系问题作为一个抓手。我们只是抓住Google做得不足的地方加大投入。\n\n5、VR\n\nVR的普及当然需要时间，但是VR带来的数据流量更大，因为它是互动性的，时延要求又高，在线VR的理论还没有解决。现在一哄而上，过早的泡沫化，会有许多公司洗盐碱地呢？互动性很强的做VR的有几千万个公司，每天都会死几万家公司。我们上不碰内容、下不碰数据是正确的。我们沉住气，线性化缓慢投入，只要有足够的资金，又有底层研究的基础，就有浅滩捡鱼的能力。但是担负信息传送管道设备的公司也就两、三个。在这两、三个公司中，我们处于领先位置，所以我们怎么能够使自己继续领先？\n\n6、4G和5G\n\n2K、4K当然美好，但是现在从办公室走到厕所就断线了。在4G时代，运营商还有很多可作为的空间，不能等待5G来解决存在的问题。时代在变化，枪一响，所有的作战方案都没有用了，现在我们要多种方式准备。只要在战略投入上不松劲，内部团结不出大问题，不管出现什么方式，我们都是赢家。发展越快，跑得越快，不管你开放不开放，总要解决这个问题。他们都说白牌化，我对白牌化不那么肯定，跑得快了以后，就操作不了白牌化。我们要加大推动流量增长，只要流量足够大，白牌就做不了。只要你领先，怎么发牌都可以，但是我们也准备，别人一旦追上来怎么办？\n\n八、其他\n\n基因技术与大型计算机的出现有很大关系，当年美国主要是研究蛋白质分子，需要巨大计算机，计算量比核爆炸大很多倍。随着计算技术越来越发达，生物技术就在末梢，人工智能也很快了，这些突破都意味着巨大的数据流量。\n\n在新员工分类的过程中，我们要讲讲未来的原理，思想比较专一的人应该进研发，思想比较综合的应该去做服务。服务越来越难了，服务也是未来很重要的一个领域，服务的未来也需要“范弗里特弹药量”。（2016年5月17日）\n"
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    "content": "## 二十八年只对准一个城墙口冲锋\n\n——任正非接受新华社专访\n2016年3月5日\n\n\n\n【导  读】任正非于2016年5月11日在深圳总部接受新华社专访。这次的采访内容，涉及十个方面的内容，这些内容并没有多少新意，因为在任正非过去的文章中已经多次提及，概括来说，就是：业务聚焦、技术领先、艰苦奋斗、自我批判、利益均沾，这是华为走向成功的五大法宝。\n\n\n\n1、成功密码：坚持只做一件事\n\n记者：当下全球经济不景气，华为却逆风飞扬。华为成功的基因和秘诀是什么？\n\n任正非：第一，华为的发展得益于国家政治大环境和深圳经济小环境的改变，如果没有改革开放，就没有我们的发展。深圳1987年18号文件明晰了民营企业产权。没有这个文件，我们不会创建华为。后来，华为发展到一定规模时，我们感到税负太重，很多同事说把钱分了算了。这时深圳出了“22条”，提出投资先不征税，等到收益后再征税，实行了好几年。这个时候我们就规模化了。\n\n第二，华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。引领世界后，我们倡导建立世界大秩序，建立一个开放、共赢的架构，有利于世界成千上万家企业一同建设信息社会。\n\n第三，华为坚定不移持续变革，全面学习西方公司管理。我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。\n\n记者：华为每年花上亿美元请IBM顾问团队来帮助管理企业。为什么要花这么大的价钱改进管理？\n\n任正非：你们知道吗？丰田的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。\n\n\n\n我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习，使公司逐步走向管理规范化。现在我们正在自己往前一步，就想再做得更简单一些、更好一些。\n\n记者：华为有没有弱点？\n\n任正非：有。华为公司3年前应该快垮了。为什么？因为大家有钱了，怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩，都想在好地方呆。我们就琢磨：为什么不提升一线作战的人的待遇呢？我们确定非洲“将军”的标准与上海、北京的标准不一样，年轻人在非洲很快就当上“将军”。你在非洲干，就朝着这个非洲“将军”的标准，达到了就是“将军”，就可以拿“将军”的钱。现在我们的非洲员工根本不想回来。\n\n记者：创新能把华为领向一个怎样的未来？\n\n任正非：比如4K高清电视，现在北京、深圳都还做不到，但四川全省连边远农村用的都是4K高清电视，就是我们和四川电信合作做的。4K电视会把带宽、信息管道撑得很大。手机很快也是2K了，也会把信息管道撑大。这么大的管道一定要有人来做！4K现在还没有到来，VR（虚拟现实）就要到来了，还能互动，流量会远远大于4K。这是阻挡不住的社会发展趋势，也是巨大的战略机会。香港、澳门马上也会实现。四川的实践证明，普通的农村也可以享受很高的带宽。\n\n2、坚守上甘岭：中心是有理想\n\n记者：华为成长过程中，正逢中国房地产爆发，您是否动摇过？\n\n任正非：没有。没炒过股票，没做过房地产这些东西。\n\n记者：没有诱惑么？\n\n任正非：没有。那时，公司楼下有个交易所，买股票的人里三层外三层包围着。我们楼上则平静得像水一样，都在干活。我们就是专注做一件事情，攻击“城墙口”。\n\n记者：是怎样形成这样一种文化的？\n\n任正非：傻，要总结的话就是傻，不把钱看成中心。中心是理想，理想就是要坚守“上甘岭”。钱不是最重要的。\n\n记者：华为为什么不上市？\n\n任正非：因为我们把利益看得不重，就是为理想和目标而奋斗。守住“上甘岭”是很难的，还有好多牺牲。如果上市，“股东们”看着股市那儿可赚几十亿元、几百亿元，逼我们横向发展，我们就攻不进“无人区”了[1]。\n\n3、创新者窘境：即使有“黑天鹅”，也是在我们的咖啡杯中飞\n\n记者：历史上很多大公司几乎在一夜之间倒闭了，就像在《创新者的窘境》里写的一样。您有没有这种忧患意识？\n\n任正非：至少在大数据传送这个领域不会出现这种状况。即使有“黑天鹅”，也是在我们的咖啡杯中飞。我们可以及时把“黑天鹅”转化成“白天鹅”。我们内部的思想氛围是很开放自由的，“黑天鹅”只会出现在我们的咖啡杯中，而不是在外面。我们这里已经汇集了世界主要的技术潮流。\n\n记者：您对华为的未来比较乐观，但是您自己也在强调“下一个倒下的是不是华为”，为什么？\n\n任正非：两个问题。第一，我们公司也会懈怠，我们增长的速度非常快，但是增长完了以后会不会变懒呢？我们要看到自己不足的地方。第二，我们国家一定要加强知识产权保护。物权都有物权法保护了，至少知识产权要等同于物权。国家要保护知识产权，才能有发明。\n\n记者：前段时间您和爱立信签订了一个专利交叉许可协议？\n\n任正非：是的，签订后我们公司高层欢呼雀跃，因为我们买了一张世界门票。我们一个普通员工写了个帖子，说“我们与世界握手，我们把世界握到了手中”。\n\n如果我们保护原创发明，就有很多人去做原创，最后这个原创就会发展成产业。\n\n4、修宽航道：主航道只会越来越宽，宽到你不可想象\n\n记者：企业间的竞争其实挺残酷的，但刚才听您讲到和国外的竞争对手可以自如地对话，这是怎么做到的？不是都讲企业竞争搞焦土政策吗？\n\n任正非：那是别人说的焦土政策，我们从来没有这样做过。华为是小公司的时候就很开放，和别人总体都是保持友好的。为什么我们在国际市场有这么好的空间？因为我们知识产权的“核保护伞”建立起来了，这些年我们交了那么多的知识产权费给别人，当然我们也收了非常多的专利费，和那么多公司签了专利交叉许可协议，这本身就是友善、尊重别人嘛。我们现在发展速度比别人快，进入的领域比别人深，我们还要顾及世界的发展。\n\n记者：华为都是在主航道作战，那现在主航道是越来越宽了呢，还是越来越窄了呢？竞争对手是越来越多了、越来越强了，还是怎样一个情景？\n\n任正非：主航道只会越来越宽，宽到你不可想象。我们现在还想象不出未来信息社会是什么样子。我们只是把航道修宽了，在航道上走各种船，游艇啊、货轮啊、小木船啊，是别人的，运营商也只是收过路费。所以我们要跟千万家公司合作，才可能实现这个目标。\n\n5、管住两条堤坝：政府最主要还是建立规则\n\n记者：在深圳，政府和企业的关系怎样？您对政府有什么建议？\n\n任正非：深圳市政府做得比较好的一点，是政府基本不干预企业的具体运作。法治化、市场化，其实政府只要管住这两条堤坝，企业在堤坝内有序运营，就不要管。政府最主要还是建立规则，在法治化和市场化方面给企业提供最有力的保障。\n\n记者：深圳创新型经济如何走在全国前列？\n\n任正非：深圳就是要率先实现法治化、市场化，这方面要走在全国前面。打知识产权官司，法庭要公正判决。\n\n记者：过去有一个阶段，珠三角地区被称为“世界工厂”。您怎么看这些年珠三角走的世界工厂之路？这条路对创新发展、创新驱动有怎样的价值？\n\n任正非：20多年前你来华为看，会觉得华为是家快关闭的工厂。我们是利用两台万用表加一台示波器在一个烂棚棚里面起家的。我们曾经也是落后工厂，落后到比珠三角的加工厂还可怜。\n\n演变是一个循序渐进的过程。现在珠三角大量劳动密集型产业转到东南亚去了。你不能只看珠三角有少数高科技公司成功了。高科技公司也是在“低科技”的基础上成长起来的。你只要给他条件，他就会改进自己、赶超自己，慢慢就会发展。高科技公司也需要“低科技”的零部件。\n\n记者：也就是说，如果没有这些基础制造业的支撑，所谓高科技也是没有基础的？\n\n任正非：是的。我们的高科技是由多少“低科技”组成的？每个零件都是高科技吗？不可能。我们的产品是由多少零件组成的？以前买这些零件，我们都是付人民币，到东莞提货，现在是付美金，到东南亚提货了。\n\n6、走向繁荣：锄头一定要种出玉米，玉米就是实体企业\n\n记者：您觉得现在抓住国际机遇进一步扩大改革开放，重点应该是在哪些方面？\n\n任正非：第一，减税，先把税减下来。减税可以带来企业持续减负，从而增加更多投资和创新，企业有钱搞研发，这样就可能得到休养生息和喘息的空间，产业就能做大，税基也大了。第二，改变劳动和资本的分配机制。华为这些年劳动与资本的分配比例是3：1，每年经营增值部分，按资本与劳动的贡献设定一个分配比例，劳动者的积极性就起来了。\n\n记者：创新跟改革开放是什么关系？\n\n任正非：创新就是释放生产力，创造具体的财富，从而使中国走向繁荣。虚拟经济是工具，工具是锄头，不能说我用了五六十把锄头就怎么样了，锄头一定要种出玉米，玉米就是实体企业。我们还是得发展实体企业，以解决人们真正的物质和文化需要为中心，才能使社会稳定下来。\n\n记者：有人说这些年改革的动力有弱化的现象，您怎么评价？\n\n任正非：我认为如果每个人都抱着一夜暴富的想法，实现不了，它的动力就弱化了。但真真实实的是，天还是那个天，地还是那个地，辘轳篱笆狗都没有变，你怎么能变成“富二代”呢？如果我们抱着一种努力创造、缓慢健康成长的心态，每个人的满意度就提升了。\n\n7、战略耐性：没有理论的创新是不可能持久的，也不可能成功\n\n记者：美国硅谷是世界高科技的高地，中国创新的希望何在？\n\n任正非：高科技领域最大的问题，是大家要沉得下心，没有理论基础的创新是不可能做成大产业的。“板凳要坐十年冷”，理论基础的板凳可能要坐更长时间。我们搞科研，人比设备重要。用简易的设备能做出复杂的科研成果来，而简易的人即使使用先进的设备也做不出什么来。\n\n记者：中国有可能成长出许多个“华为”吗？\n\n任正非：可以的。第一，小企业做大，就得专心致志为客户服务。小企业特别是创业的小企业，就是要认认真真、踏踏实实，真心诚意为客户服务。小企业不要去讲太多方法论，就是要真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。只要真心诚意去对客户，改进质量，一定会有机会。不要把管理搞得太复杂。第二，先在一个领域里做好，持之以恒做好一个“螺丝钉”。第三，小公司不能稍微成功就自我膨胀。我始终认为企业要踏踏实实一步一步发展。\n\n泡沫经济对中国是一个摧毁，我们一定要踏踏实实搞科研。一个基础理论变成大产业，要经历几十年的功夫，我们要有战略耐性。要尊重科学家，有一些人踏踏实实做研究。如果学术研究泡沫化，中国未来高科技很难有前途。不要泡沫化，不要着急，不要大跃进。没有理论的创新是不可能持久的，也不可能成功。\n\n我们公司在世界资源聚集地建立了20多个能力中心，没有这些能力中心科学家的理论突破，就没有我们的领先世界。中国必须构建理论突破，创新才有出路。小改、小革，不可能成为大产业。\n\n记者：您说的理论创新是指基础研究？\n\n任正非：理论创新比基础研究还要超前，因为他写的方程也许连神仙都看不懂，就像爱因斯坦一百年前写的引力场方程，当时谁也看不懂，经过许多科学家一百年的研究才终于证明理论是对的。很多前沿理论突破以后，人类当时都不能理解。\n\n记者：华为聘用的国外科学家很多？\n\n任正非：我们海外研究所的科学家大多是外国人，所长是中国人，所长就是服务。我们“2012实验室”现在有700多位科学家，今年会到1400多人。\n\n记者：高科技发展应该以基础理论为支撑？\n\n任正非：有理论创新才能产生大产业，当然有技术创新也能前进。日本一个做螺丝钉的小企业，几十年只研究螺丝钉，它的螺丝钉永远不会松动，全世界的高速铁路大都是用这个公司的螺丝钉。一个螺丝钉就有非常多的地方可以研究。我去过德国的小村庄工厂，几十年就做一个产品，打出的介绍图不是说销售了多少，而是占世界份额多少，村庄企业啊！\n\n记者：就您在华为成长过程中的感受，我们国家在未来一轮经济周期怎样才能“抢占”高新技术的一席之地？\n\n任正非：首先不要有“抢占”这个概念，一抢，就泡沫化。就是踏踏实实做基础，融入世界潮流，与世界一同发展，分享世界的成功。\n\n8、未来三十年：一定会崛起非常多的大产业\n\n记者：有人说深圳走上了创新驱动发展的道路，其中的一个动力源就是华为？\n\n任正非：未来信息社会的深度和广度不可想象，未来二三十年将是人类社会发生最大变化的时代。伴随生物技术的突破、人工智能的实现等等，未来人类社会一定会崛起非常多的大产业。\n\n我们面对着极大的知识产权威胁。过去二三十年，是从落后通信走向宽带通信的二三十年，全世界出现多少大公司，美国思科、谷歌、Facebook、苹果，中国没有出多少，就是因为对知识产权保护不够。未来还会出现更多的大产业，比如VR虚拟现实，中国在这些产业是有优势的，但是要发展得更好，必须有十分苛刻的知识产权保护措施。\n\n记者：您觉得中国应该建设和发展怎样的一种商业环境？\n\n任正非：我认为中央提出新常态是非常正确的。我们不再追求高速度了，适当发展慢一点，有发展质量才是最根本的。\n\n有个专家说，投资有两种方式：一种是外延方式，比如建一个钢铁厂，再建一个钢铁厂，又再建一个钢铁厂，规模就做大了；第二种叫普罗米修斯投资，普罗米修斯把火偷来了，有了火才有人类文明，这就是创新突破。我们国家提出要沿着创新之路增长经济，是正确的。外延式增长，投资越大产品越过剩，价格越来越低，投资效果越差。\n\n记者：在您看来，我们面临着前所未有的大机遇，同时面临的大风险是什么？\n\n任正非：我觉得，中国经济没有想象中那么大的问题。主要是不要把自己泡沫化了。中国的情况还是比别人好的，只要不让假货横行，就出不了大的问题。\n\n9、防范危机：高成本最终会摧毁你的竞争力\n\n记者：您觉得深圳未来的危机在哪里？\n\n任正非：很简单，140年前，世界的中心在匹兹堡，有钢铁。70年前，世界的中心在底特律，有汽车。现在，世界的中心在哪里？不知道，会分散化，会去低成本的地方。高成本最终会摧毁你的竞争力。而且现在有了高铁、网络、高速公路，活力分布的时代已经形成了，但不会聚集在高成本的地方。\n\n记者：华为是深圳本土成长的企业，您对深圳的城市发展比如国际化、改革开放等有怎样的期望？\n\n任正非：深圳房地产太多了，没有大块的工业用地了。大家知道大工业的发展，每一个公司都需要一定的空间发展。\n\n我们国家最终要走向工业现代化。四个现代化，最重要的是工业现代化。工业现代化最主要的，要有土地来换取工业的成长。现在土地越来越少，越来越贵，产业成长的可能空间就会越来越小。既然要发展大工业、引导大工业，就要算一算大工业需要的要素是什么，这个要素在全世界是怎么平均的，算一算每平方公里承载了多少产值，这些产值需要多少人，这些人要有住房，要有生活设施。生活设施太贵了，企业就承载不起；生产成本太高了，工业就发展不起来。\n\n10、中国企业走出去：要搞清楚法律，不是有钱就能投资的\n\n记者：对一些希望走出去的中国企业，有没有一些建议？\n\n任正非：首先中国要建成法治国家，企业在国内就要遵纪守法。你在国内都不守法，出去一定是碰得头破血流。所以我不支持中国企业盲目走出去。制度对社会的影响不会立竿见影，会几十年一百年慢慢释放影响。第二，要学会在中国管理市场经济，在中国你死我活地对打，还活下来了的话，就能身强力壮地出去跟别人打。中国要加强法律、会计等各种制度的建设，使自己强盛了走出国门。不然企业走出去会遇到非常多的风险，最后可能血本无归。所以我认为，中国企业要走出去，首先要法治化，要搞清楚法律，不是有钱就能投资的。\n\n\n\n[1] 还有任正非的另一个形象说法：猪养得太肥了，连哼哼声都没了。\n"
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    "content": "## 关于改善艰苦国家的作战环境\n\n——任正非在EMT办公会议上的讲话\n2016年3月7日\n\n\n\n【导  读】我们要向美军学习，一线的战士开着悍马到处跑，但后方的国防大学就只有校长有专车。我们也要这样子，一线的员工牛哄哄地开着好车，一会儿见总统，一会儿见部长，我们就是要给在艰苦国家奋斗的员工提供让他自豪的条件，这样大家才愿意去一线奋斗呀。\n\n\n\n这次考核基线改变后，在艰苦国家多出来的费用，用于改善当地的作战环境，如果不用公司就收回来了。这样代表处可以买好一点的车辆，虽然我们同意用Uber租车，但代表处还是要有几辆自己的好车；危险国家的办公和住宿场所，外面的围墙不变，在里面可以贴一层钢筋混泥土；宿舍房间靠近睡觉的墙壁可以加一些钢板，而且建议员工不要睡在窗户边；出于安全原因代表处在人力资源上稍微富余一点也是可以的……各方面合理调整一下，我们还是要建立自我保护意识。\n\n这些费用还可用于当地公共关系，比如你到这个站点去，买几只羊给村民；买些文具送给当地的小学；出去的时候带一个本地人，给外包司机一点小费，也可以列入报销，并且在当地就审结了不用再回公司报销；真正危险的时候，请两个保镖也是可以的……这样去和当地的人搞好关系，一旦出现危险的时候，他们可以帮助保护我们的安全，我们员工心里就踏实了。\n\n这方面我们也要向美军学习，一线的战士开着悍马到处跑，但后方的国防大学就只有校长有专车。我们也要这样子，一线的员工牛哄哄地开着好车，一会儿见总统，一会儿见部长，我们就是要给在艰苦国家奋斗的员工提供让他自豪的条件，这样大家才愿意去一线奋斗呀。不愿意继续在艰苦一线奋斗的人可以回来，与用人单位进行双向选择，有用的就用，通过重装旅进行训战上岗；不能适应岗位的，可以到资源池重新回炉和洗礼、深造。非洲的将军撤回来，为什么不可以在机关作职员呢？可以的。\n\n几百年前英国的传教士去非洲是坐又小又破的木船去的，100个人到了非洲海岸只剩下1个人；从非洲海岸往内陆走，100个人只剩下一个人；从那个地方能回到英国探次亲，100个人回去的也只有1个人……。我们也要有宗教般的虔诚挺进，但我们要提供足够的弹药和装备让员工有自豪感。如果艰苦地区只有艰苦，北京上海只有挥霍，还有谁愿意去艰苦地区呢？我们要从预算里面拿出些钱来，厕所打扫干净了、绿化搞好了、安全搞好了……给劳动者发点奖金，员工给服务人员一点小费，虽然我们把服务外包了，但外包公司也不一定能把钱给到劳动者的。\n\n各级干部还是要在自己的部门把小费制度推起来，我们已经是国际接轨的公司了，不给小费就是不国际接轨。给劳动者一点补偿也是感恩嘛，心对心，你给了黑人保姆一点点钱，人家把你的衬衣烫得平平整整的，你出去就像绅士一样，有什么不好呢？南非地区部这方面就做得很好，所以各方关系很融洽。小费制度同样也适用国内的部门。\n\n行政服务管理不能只看规模大小，还要看国家的艰苦程度，要明确这个导向，因为把艰苦地区的生活搞好是很不容易的。在行政服务减少人员编制的过程中，不减你们（行政管理）的薪酬包，你们在自己的职权范围内要敢于提高艰苦国家行政服务管理人员的级别和薪酬待遇。而且要爱护保留一些优秀的行政人员，疏导各级、各类岗位去。我们只要上甘岭，打下上甘岭你就是将军，我们在干部考核机制上还是强调责任结果导向。（2016年4月27日）\n"
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    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2016】021号         签发人：任正非\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n转发《不完美的英雄也是英雄》及心声社区网友回复  \r\n\r\n\r\n   \r\n\r\n 按：董事会要任人为贤，监事会要任人为忠，不能为寻找德才兼备的人，五百年才有王者兴。没有方向与实力的奋斗是没有价值的。\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n不完美的英雄也是英雄\r\n\r\n——从百米短跑奥运冠军乔伊娜说起\r\n\r\n作者：田涛\r\n（一）\r\n\r\n 新年伊始，奥运冠军乔伊娜作为华为“厚积薄发”形象代言人的广告亮相了，华为内外颇多争议：乔伊娜曾被服用兴奋剂的“丑闻”缠身，而且已是历史人物，为什么选她呢？有人替之辨解，她不是死于兴奋剂，尸体解剖证明，她是清白的……\r\n\r\n   她冲刺最后5米时的招摇，充满了自信，却不背负为人类创造记录的沉重……\r\n\r\n   蒙尘的英雄也是英雄。\r\n\r\n   任正非多次讲一句话：为什么要把煤洗得白白的……\r\n\r\n   两位“改变中国的医生”之一的鲁迅先生有句名言：有缺点的战士终究是战士，完美的苍蝇终究是苍蝇。\r\n\r\n   华为当然要的是战士，尽管他们有各种各样的缺点与弱点。乔布斯不也是个性怪诞、年轻时有过不少荒唐的行为么？但美国社会给了他巨大的包容，结果这位有“历史问题”的“战士”改变和缔造了历史；华为有15万不同出身、不同个性、不同肤色、不同教养的战士、将军和统帅，他们中的每个人，无不是充满了人性的两面性，但他们在华为这个大熔炉被包容，被淬炼，矿石化成铁化成钢，但钢与铁也仍然是有杂质的。\r\n\r\n没有“无菌的环境”，更没有所谓的“无菌人”……\r\n   任正非说，我们通过认职资格选拔出来的是一支有战斗力的军队，而不是圣人，不是和尚，外国人叫教父……\r\n\r\n华为是一个以知识分子为主体的商业军团，他们中的绝大多数人曾经是“秀才”，在华为被改造成了有血性、神经粗糙、意志坚韧、优缺点鲜明的战士，有数千枭雄式的人物成为华为的将军与统帅…… 这无疑和华为所秉守的价值取向有很大关系：将军是上甘岭上打出来的——山脚下、冲锋前不一定是乖孩子，冲上去了，转身就成了“英雄”……\r\n\r\n华为的英雄是多种多样的，在最佳时间段以最佳角色做出最佳贡献的人，他们都是华为编年史上的英雄。也许他们中的少数人是\"冲动”驱使下的“瞬间英雄”，过往与往后都不再光彩夺目，那有什么关系呢？我们不能因此而淡忘英雄们曾经的功绩，并进而否定英雄。\r\n\r\n   容忍个性，褒奖英雄，是任何一个成功组织持续扩张的前提。当组织中到处晃动着高倍数的显微镜时，图灵式的天才将会被湮灭，\r\n\r\n有缺陷的英雄们将会弃甲而去。组织领袖们的责任就是构建跑道，确定规则与秩序，让乔伊娜们奋不顾身地在无障碍的空间与时间去竞跑，去冲刺冠军……\r\n\r\n当企业中人人都过分爱惜自己的“羽毛”、而不是立足于冲刺目标、立足于作战、立足于追求成功时，表面的光鲜将会腐蚀掉组织的精气神。\r\n\r\n\r\n（二）\r\n\r\n   成王败寇。是，也不是。成功者当然是功臣，理所应当获得与贡献相称的财富与权力的晋升，以及成就感。但失败者，那些一次次的冲锋、一次次的失败过的战士与主官，也同样应该被善待和被肯定，不然谁还会去冒险呢？谁还肯去开拓盐碱地呢？任正非在一位主管的检讨邮件上批示：我们要象美国当年宽容麦克阿瑟在菲律宾的失败那样宽容基层主官；没有常胜将军，没有失败就没有胜利。失败是成功之母。\r\n\r\n   失败更是创新之母。什么叫创新？就是在没有路的荒原中踩出路来，不允许失败，不鼓励失败，不对那些勇敢的冒险者、失败者予以激赏，何谈什么对对手的追赶和颠覆性的超越？何谈什么进入战略无人区？所谓的“范弗里特弹药量”的饱和攻击，其中相当一部分“弹药”是用于“有价值的浪费”、用于偿付对未知领域探索者的“必要的学费”的……\r\n\r\n   华为创立的早期十年，是一个英雄倍出的十年，“英雄不问出处”，什么样的人只要敢去试一试，公司都敢于让你挑战“不可能”，20出头的“娃娃专家”“娃娃总裁”一大把，他们一边尝试错误，一边快速成长，有高管直言：今天坐在第一排的那些人，那个人没犯过无数的错误？是挫折与错误、不断地学习与不断地纠错为华为奠基了权力走廊上一大批的优秀管理者、科研平台上一大批的世界级专家……\r\n\r\n    什么时候华为不再呼唤个人英雄了？或者有鲜明个性的英雄们没有了气场、被边缘化了？华为的“蓝军司令”白志东曾经这样发问。\r\n\r\n   今天的华为已经是一个管理相对规范的全球化大公司，经过近20年向西方公司“削足适履”式的学习，华为已经告别了“活力+混乱”的原始积累期，这是一个巨大进步，是华为全球性扩张成功的根本之一，但华为必须警惕“一种倾向掩盖了另一种倾向”，其中问题之一就是，规范化带来的僵化对个人英雄的扼杀。\r\n\r\n     管理从来没有静止的完美，从来都是因应变化而左右互搏的。英雄创造了历史，但“英雄”们也曾经将历史弄得脏兮兮、甚至血淋淋的。所以，企业告别原始积累期的重要标志之一，就是以矫枉过正、乃至于极端化手段给英雄划定边界，给“孙悟空”套上“紧箍咒”……但是任何的制度与规则，都不能压抑组织中个体与群体的创造性、激情、冲锋意识,不能扼制公司导向目标的作战与奋斗的文化精髓。\r\n\r\n而事实上，绝大多数貌似管理规范的公司、包括华为历史上的一系列西方竞争对手，大多是在这个阶段静悄悄地走向麻木、急剧或缓慢地走向衰落的。“控制”异化成目的，是一切成功的商业组织最终没落的最大根因之一。所谓的“大企业病”、“老企业病”，核心是组织的“骨骼脆化”、“血管硬化症”。华为对此必须有足够的警觉和认知。当“英雄之门”被关上时，“秩序之闸”将成为华为不堪承受之重负；当华为文化总是被执“黑子”或执“白子”的“非黑即白”的律动所左右，不能坚守“灰度”时，华为要不会回到一团混乱，要不将陷入一潭死水。\r\n\r\n\r\n（三）\r\n\r\n   有人说华为崇尚群体英雄，这话没错。但没有了个体英雄，怎么会有群体英雄？群体英雄不过是无数个体英雄的集合体。事实上，在任正非一以贯之的英雄观中，从来是强调“狼”与“狈”的协同性、又突出强调“狼”的不屈不挠的英雄品格的。\r\n   英雄们存在与成长的空气一旦稀薄了，逢迎之风、跟人之风、唯上之风、以及唯过程正确不为结果负责的浊污之风，便会迅速席卷整个组织。客观而论，华为整体的风气是健康的，但在某些方面也有一些不良端倪。华为的决策层应该从历史上一些大公司、包括自己曾经的对手们的兴衰史中汲取教训，着棋在先，主动变革。而变革之首则是人，尤其是人的观念。\r\n\r\n显而易见的事实是，经过将近20年的制度与流程建设（而且制度与流程的优化还在持续），华为已形成了相对完备、强大的监管体系，今天的华为重新高调呼唤英雄，倡导英雄主义文化，为“蒙尘英雄”鼓与呼，既是在内部“松土”，也是以最开放的姿态向全世界表明：华为处在极其重要的历史机遇期,欢迎全球的精英们加盟这家胸怀天下的东方公司，千军万马闯天下，打天下……\r\n\r\n     当然，这也是基于华为对自身文化实力、管理实力的自信之上的。\r\n\r\n   可以看得出来的是，华为近两年的一系列用人政策的调整，比如破格提拔一大批年轻“将军”、明日之星的评比等等举措，既是对过于板结的规则、制度的突破与纠偏，也隐隐彰显着华为领导层面向未来的巨大企图心。\r\n\r\n   活力是组织之魂。遍地英雄、英雄辈出的华为才能有强大的和源源不断的活力。但英雄们无不是有疤痕的，无不是在挫折与坎坷、失败与错误中重新站起来的，珍惜他们，包容他们，激励他们，华为不但会规避开“组织老化症”、“大企业病”，而且将无往而不胜……\r\n\r\n   乔伊娜广告是根据乔伊娜图片的若干素材创作出来的一幅油画，初稿送审时，任正非说，画的不好，乔伊娜的头要抬起来，要显示出胜利者的自信，英雄的自信……\r\n\r\n蒙尘的英雄终究是英雄。\r\n\r\n部分网友回复：\r\n\r\n铁血军魂：\r\n\r\n选用一个有争议的人物来做广告，这才是广告本身要说的吧。这么多人抓住她服用兴奋剂这个点不放，而公司却坚持使用她，也说明了公司对蒙尘的英雄是宽容的，正如我们内部挑选人才，也应该是不拘一格的，宽容缺点的。\r\n\r\n“容忍个性，褒奖英雄”， 80后、90后的年青一代，他们个性张扬，想法独立，再也不是被外界批评为垮掉的一代，不能因为这些人的个性去否定他们的贡献、能力。\r\n\r\n且行：\r\n\r\n华为内部充满各种可能性和选择，让各种肤色各种价值观的人有施展空间，并且不断强调自我批判，是批评但也是持续成长的动力。\r\n\r\n神调瞎语：\r\n\r\n谁说英雄就一定要是完美的，过于追求完美反受其累。给80后90后更多的机会上战场冲锋，也许他们会有各种各样的棱角甚至缺点，但这并不妨碍他们朝着一个目标前行，成长为英雄。\r\n\r\n东风不破：\r\n\r\n华为有没有蒙尘的英雄？我相信一定有不少，华为的潜在雇员中就更多了。我们应该要给这些人机会，打破条条框框，不拘一格用人才。破除文件上的条条框框容易，但破除内心的条条框框很难。华为必须要从上而下打破这些思维定式和行为定式，建立新的人才选拔与使用的标准和导向，否则人才就会板结，组织活力就是一句空话。\r\n\r\n绿豆_蛙：\r\n\r\n阿甘他天生智商低，傻傻呆呆的，但是他通过小球拉动大球，通过奔跑救了战友，因为执着成了百万富翁，他也是英雄；比如集结号里的那个文艺兵听到枪声吓尿裤子了，但是最后还不是大吼一声向着敌人射击和冲锋，他也是英雄。\r\n\r\n美美美美：\r\n\r\n在特定的时间和地点做最大的努力即可。不要因为没有尽力而给自己留遗憾。\r\n\r\n忘了名字：\r\n\r\n成大事不拘小节，不要追求完人。\r\n\r\n但乔伊娜选错了，她是服禁药，已属造假，不是蒙尘。\r\n\r\n一直都在加油：\r\n\r\n虽然强调一次性把事情做对，一次性成功，但面对未来的不确定性，创新性的成功不是一蹴而就的，而是在无数次失败中摸索才可能取得。我们要尊重和激励那些在迈向成功的奋斗过程中的关键贡献者甚至是失败者。\r\n\r\n古城太阳雨：\r\n\r\n包容失败，是很大的进步，但是在强结果导向的绩效评价体系下，失败的代价还是蛮大的。\r\n\r\n二十年不见：\r\n\r\n1、 看“短”并追求完美的评价机制，长使英雄泪满襟。\r\n\r\n2、 不敢犯错，怕犯错，血性沉睡了。\r\n\r\n各种评价机制，导致我们战战兢兢，如履薄冰，左盼右顾，前思后想，还是稳妥一点好。不求有功但求无过，似乎已经成为一种“共识”。\r\n\r\n金一南将军讲，血性需要唤醒，血性也需要滋养。靠什么来唤醒？又靠什么来滋养？只能靠个人的“原力觉醒”么？只能靠个人背水一战的冲动么？\r\n\r\n3、蒙尘的孩子去哪儿了？\r\n\r\n人的一生是崎岖坎坷的，谁不得都在跌跌撞撞中成长呢。田涛老师讲，蒙尘的英雄也是英雄。我更关注，蒙了尘的英雄是否还有再次起飞的机会？如果一旦蒙了尘，就被贴上了标签，就再也没有了上战场和冲锋的机会，那英雄不英雄的还有什么意义？\r\n\r\n进击的局座：\r\n\r\n三幅广告中，乔伊娜是最大的亮点，就是要向全球昭示，一家中国公司愿意用最开放的胸怀吸纳各类人才。越是人才可能缺陷越突出，华为张开臂膀吸纳三教九流，还有什么能阻挡我们征服世界的雄心呢？\r\n\r\n大漠黄沙：\r\n\r\n千军万马上战场，集中精力攻城墙口的当下，谁能把红旗插到硫磺岛上，谁就是英雄！\r\n\r\n \r\n\r\n我爱笑：\r\n\r\n人生是由不同的片段构成的，对人的评价，也应该是不同片段的评价的综合。对干部的评价，在某个阶段做了成绩，就要承认，不会因为之前之后的瑕疵去全面否定一个人。\r\n\r\n选拔人，也要如此，不能因为一个人之前犯了错误，就否定了一个愿意冲锋敢于胜利的干部。我们不需要完美的人，而是要敢于胜利，不怕犯错的干部。\r\n\r\n原子猫：\r\n\r\n追求完美，才是最大的能量浪费！\r\n\r\nSarbato：\r\n\r\n用包容的胸怀为渴求胜利的战士消除战场以外的干扰；\r\n\r\n从现有的问题向迷茫疑惑的员工标明公司政策的走向；\r\n\r\n这个广告的意义不亚于“科技就是第一生产力”，“自贸试验区，法无禁止则可为”的意义！\r\n\r\nx00338546：\r\n\r\n文中说“乔伊娜清白与否、是否是过期人物，……这重要吗？”，公司用来做全球广告的人物，清白与否都不重要了？没人否认刘志军是高铁的大英雄，但按照这样的价值观，也可以选他。有些英雄只能放在心中，不是每个英雄都适合公开宣扬。公司以前选的李小文就非常好。\r\n\r\n铁血军魂：\r\n\r\n她身上的争议，并非是广告所要传递出来的信息，公司选择的广告语是战略突破，但却因为她的争议引发了对英雄的定义，对干部的选择，从公司角度去评判一个历史上获得成绩的运动员，她是否道德她是否值得推崇都是无意义的，真正要看到的还是公司想要传递给员工什么。\r\n\r\n坂田小霸王：\r\n\r\n呼唤英雄，包容“蒙尘的英雄”，是老板一贯的思想。在今天公司管理越来越规范的背景下，以乔伊娜为话题掀起的争论，也许代表着公司的干部考核度要有改变了，公司还是要立足胜利导向，结果导向，360度考核出的乖孩子，打不了仗，不打粮食，对公司意味着什么？\r\n\r\nArduino：\r\n\r\n看来业务造假也能当英雄了，只要没被抓个正着......\r\n\r\n源头：\r\n\r\n成功是否可以不择手段？如果说乔伊娜是因为私生活不检点，甚至道德不过关，甚至曾经入狱，甚至持枪、吸毒……我们都可以说她是蒙尘的英雄，因为这些和她取得的成绩无关，从她的成绩来说，她仍是英雄，这样就讲得通了。但是如果她是禁药，那么就涉及到她违反体育竞赛规则，类似于违反了BCG，如果这都算蒙尘的英雄，那么汉城奥运的第二名怎么想？\r\n\r\nMaru：\r\n\r\n我赞成不求全责备，不过对“是否清白，重要吗”持保留态度。乔伊纳受争议的是自己的核心竞争力，这跟乔布斯、图灵在生活其他方面的争议是不一样的。华为不完美，我们每个人也不完美，但这种不完美并非“为了成功不择手段”。华为并不像乔伊娜，除非我们就是主张自己的成功要素值得世代争议。\r\n\r\n草原的风：\r\n\r\n不要忘记前提，没有任何证据证明乔伊娜服用了违禁药，而且是在被质疑蒙尘多年后的尸体解剖还了她清白。难道仅凭质疑就可以永远抹杀一个英雄！\r\n\r\nNewday：\r\n\r\n乔伊娜清白与否，应该由“执法机构”去裁定，而不应被舆论审判。事实上她不过是个“有争议”的人物，有哪个权威机构判定她“违法违规”了？没有的话她当然是被“蒙尘“了。对我司来说，重在建设良性的规则，在规则的框架内让人的个性自由成长，创造精神不受束缚。千万别谋求“无菌环境”，培养“无菌人”，中国历史上这种教训太多了，老板多少年都在讲，历史上的很多杰出人才都被社会的不宽容扼杀了，埋没了，很多犯过错误的人被冷藏了，被全面否定，从此不得翻身，这对国家是多大的损失啊。\r\n\r\n丸子是只喵星人：\r\n\r\n抛开乔伊娜不说，公司要传递的是，即使你在工作中犯了错，受到了质疑，主管都不应该用有色眼镜去看你，而是应该给你公平、平等的机会，这才是“蒙尘的英雄”的含义吧。\r\n\r\nTemp：   \r\n\r\n让我想起反腐快报中的各类主角，他们中很多人也曾为公司立下汗马功劳，甚至为公司牺牲了健康和家庭。他们算不算蒙尘的英雄呢？\r\n\r\n乱世出英雄，过度呼唤英雄，夸大英雄的作用，不是乱世也会制造一个乱世出来。历史，是无数普通人创造出来的。\r\n\r\n百晓百生：\r\n\r\n首先，我丝毫不怀疑公司对于BCG违规和业务造假等的态度。BCG违规、业务造假，事实清楚，错了就是错了，公司是绝对不会姑息的。如果华为连这点都不坚守了，那大家都可以一起考虑走人了，就像网友说的，没有道德底线的公司是没有前途的。\r\n\r\n其次，就算真的BCG违规了，业务造假了，作为当事人应该接受的惩罚也接受了，该付出的代价也付出了。他还有没有东山再起的机会。我从文中理解，是有的。当然这也得区分BCG违规到底是违的什么规，违了多大的规哈，此处应该具体情况具体分析。瑕不掩瑜，不让一时的污点成为一辈子甩不掉的包袱，改过自新之后还有重新上路的机会，轻装上阵，再次做了成绩也是英雄。\r\n\r\n再次，蒙尘就是BCG违规么？我想大部分情况下应该还不至于。现实我们面临更多的情况是，过于追求完美，从而产生了人才的板结。这对于现在华为的处境是及其危险的，倒下，也是分分钟的事情。\r\n\r\n最后，理解了以上部分内容，我认为乔伊娜究竟是不是蒙尘的英雄，关我们毛线。不重要！\r\n\r\n被黑在沙特：\r\n\r\n蒙尘的英雄确实还是英雄，但是只是蒙尘而不是假装是英雄。\r\n\r\n在内部或许我们还会发文去讨论、去解释我们为什么选用这个代言人，背后的意义是什么，但是消费者会去看，会去想吗？我觉得一般人看到之后只会简单的想起她的各种负面传闻，然后自然的引申到对我司的看法上。\r\n\r\n觉得对于客户层的宣传还是尽量找些简单、正面的例子，而不要指望消费者和客户会去揣摩我们广告背后深层次的意义。\r\n\r\n五台清凉：\r\n\r\n个人仍然不能全部认同以上观点，乔伊娜所获得的冠军（也就是所谓的英雄行为）没有撇清兴奋剂的困扰，普通公众很难认同，如果兴奋剂属实，她所获得所有荣耀都将变成负资产。一个企业对外宣传自己的企业形象使用这样有争议的代言人是很难让人信服的，如果是普通人之间提倡谅解别人的过错，这是一种美德。因为个体总是处于弱势的，我们应该给与宽容，一个企业相对普通客户一般都是处于强势的，特别是华为这种成功企业，更让人有处于强势地位的感觉，我们很难说服一般处于弱势的客户宽容我们的错误行为，更不能以人无完人自辩。个人认为对内我们应该提倡宽容，但不代表我们认同欺骗和不择手段，对外我们应该更加谦卑，要敢于承担犯错的后果，而不是以人无完人自辩。\r\n\r\n老板的第N号马甲：我来解读华为的代言人“乔伊娜”\r\n\r\n看到大家最近对华为选的代言人“乔伊娜”讨论的火热，当然大部分都持反对否定或不理解，甚至偏激的态度，特别在田顾问发表了“蒙尘的英雄也是英雄”的文章后，抓住“清不清白，重要吗？”的小辫子，进行道德审判。\r\n\r\n想想选择乔代言，应该是华为高层智囊团精心评选过的，反复斟酌过的，老板绝对也认真思考过的。难道P民们的这点简单的想法和质疑，他们会没有考虑到。\r\n\r\n本人作为老板的马甲之一，来解释解释这个乔伊娜，揣度揣度老板的心思。\r\n\r\n作为80后，她退役的时候，我还在村里读小学，对她其实没有啥印象。后来有人编了一个有点带颜色的段子—乔伊娜裸奔，打一成语---才知道她是世界上跑得最快的女人。我在网上搜索了一下，如下几点，应该是得到普遍认可的事实：\r\n\r\n1、家境不好，从小爱跑，意志坚定，能吃苦耐劳。\r\n\r\n2、个性张扬。\r\n\r\n3、 获得多项世界冠军，女子100米和200米世界纪录保持至今。\r\n\r\n4、所有公布的正式的药检结果，都全部通过。\r\n\r\n5、38岁猝死家中，正式公布的死亡原因为“癫痫突发而导致的窒息”。\r\n\r\n6、其成绩获得国际田联和美国的正式认可，至今有效。\r\n\r\n7、去世时，美国奥委会总部大楼前的美国国旗和奥委会会旗降半旗致哀。\r\n\r\n8、网络上评价毁誉参半。\r\n\r\n就这样一个人，为什么老板要把她从坟墓里挖出来，充当华为的代言人。楼主百思得其解，真是太适合不过了，特别是在华为下一个5年将突破美国的时候。\r\n\r\n1、对外：乔伊娜介于英雄与骗子之间，但美国是一个法制国家，没有明确的证据，不能否定其成绩。华为在美国市场何尝不是如此，美国政府对华为的限制从来也都是来自猜疑，没有拿的出来的确切证据。华为用乔代言，就是要告诉美国政府，华为是遵纪守法的，你们能够认可饱受质疑的乔伊娜，就怎么不能认可华为呢？乔伊娜代言是打破美国封锁的第一步。\r\n\r\n2、对内：怎么打破美国封锁，其实就是要英雄，乔伊娜这样的英雄，一出腿，就把对手甩得老远。老板就像老毛一样，表面恨美国，其实内心对美国很向往很崇拜的。美国是一个能够容忍蒙尘，甚至犯错误的英雄的地方，所以美国式的英雄层出不穷，引领世界。而中国式的英雄，一定是德智体美劳全面发展的完人。所以老板呼吁美国式的英雄，引领华为在各个层面实现突破。\r\n\r\n3、对老板个人：老板何尝不是一个饱受争议的人？政府背景、军方关系、不择手段的竞争行为、军事化、等等，哪些没有流言和非议。但这些都不能阻止老板成为业界最顶尖和最成功的企业家之一；不能阻止华为成为中国最成功的企业。所以，老板和华为公司，就如乔伊娜一样，是蒙尘的英雄，是英雄。人们应该给那些为这个世界创造价值和做出突破的人尊重和认可，给予更良好的舆论环境，而不是无端的质疑和不信任。\r\n\r\n所以，我认为老板选择乔代言，首先是做给美国看的。可以预言，未来几年公司是下决心要突破美国市场了。\r\n\r\n其实对于广大员工来说，这也是一个好消息，接下来，公司至少会在任职、考核、岗位等方面有所调整。谁没有缺点不犯错误呢，但只要做出成绩，公司就认可你。公司以前的任职考核是选德智体美劳全面的五好学生，现在只要你这一个方面做出重要贡献，就认可你。\r\n\r\n最后再来说说田顾问的小辫子，“清不清白，重要吗？”\r\n\r\n “不重要吗？”\r\n\r\n “重要吗？”\r\n\r\n “不重要吗？”\r\n\r\n “哎，我只是随便说说，你别当真。重要吗？”\r\n\r\n论坛里大部分屌丝都是唯道德论，要知道历史书可以改写，犯法的事能做吗？\r\n\r\n在最新的发表在心声的乔伊娜文章中,“清不清白，重要吗？”已经删除了。这句对整篇文章来说不重要的话，容易引起道德审判。世界是灰度的，每天都在上演着错误、不公与强权。屌丝们只有奋斗不息，才能稍稍与之抗衡，并活的体面一些。相对于养尊处优的国企来说，华为也是屌丝，也只有奋斗才能生存。华为如何奋斗，那就是在内部呼唤英雄。\r\n\r\n英雄就是屌丝在华为的逆袭！！你我都有机会：）\r\n\r\n二○一六年三月十四日\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "## 在巴展总结会议上的讲话\n\n2016年3月31日\n\n\n\n【导  读】华为在巴展，从最初只拥有在帐篷里二三十平方米展位，到2016年在主展馆里拥有六千平方米展台，晚上在巴塞罗那国家宫举办“华为之夜”大型的联谊会。从小帐篷到国家宫，一步一步见证华为的成长。\n\n\n\n巴展对于我们来说是一个推介型的展览会，我们听了别人的声音后吸收了什么能量，要进行总结，每年都总结几条。\n\n我们的讲解员要有鲜明的服装，这样客户来了可以快速找到讲解员。非高峰时期讲解员不要进去那么多，换上普通的服装，找个地方休息一下，这样客户来了才能以饱满的精神进行讲解。\n\n我们的讲解员、服务员现在是连续作战，早上天不亮就起来，一直到很晚，这样拼体力，四天拼不下来的。讲解员、服务员每天要有两个小时的休息时间，不管是间断的还是连续的，要中断一下，有个休息的地方。\n\n现在接待客户的咖啡厅，客户来了，咖啡厅坐满了人，分不清谁是客户谁是员工。我们的员工一定要佩戴工卡，服务员看到是我们自己员工，优先把位置让给客户。\n\n中心展场的会议室永远都不够，我们要尽可能用外场的会议室。在外场会议室与客户沟通做好了，到我们中心展场就是赶个庙会，或者是参观完了以后，拉到外场去沟通，条件也好很多。（徐直军：也要看客户的日程表，很多客户也是很忙的，日程表排得满满的，一小时就是一小时。）\n\n我还是强调，将来客户有意愿来，让客户自己出机票钱和酒店钱，现在客户是有这个条件的。我们还是沿用过去的方法，包打天下，结果就是接待12000人，平均到四天、200个讲解员，每个讲解员每天要给那么多人讲解，效果好吗？我自己接待国内一位客户高层参观我们展台的时候，人太多，客户根本听不清楚讲解员讲的什么，我也没听清楚，可客户后面还带领了二十几人的团队，他们更是连听都听不见。闹哄哄地就完了，我们的炮弹并没有打中目标。我们不是拓展接待客户的数量，而是要减少接待客户数量，提高与客户交流的质量。宁肯我们的展台不是黑压压的站满人，而是少量的人，但炮弹真正打中才是有意义的。\n\n战略Marketing部要改革，不要大小事都包揽，你们最主要是管好客户的问计、展览的方向，别的不要管。邀请客户来，我们要达到什么目的，要事先进行策划。客户来了，首先把问计这个事情搞清楚后，客户赶庙会的就去赶庙会了。（2016年6月20日）\n"
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  {
    "path": "docs/2016/20160405-与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要.md",
    "content": "## 与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要\n\n2016年4月5日\n\n\n\n【导  读】除了图像实验室，华为于2017年在日本又设立工艺研究实验室，日本先进的制造能力、品质管理体系、精益求精的工匠精神是设立工艺研究实验室的重要原因。\n\n\n\n任总：这次来看望大家，感谢大家这些年的努力，不系统性地讲什么，因为我们有大量的文件，如果大家对文件有什么不理解的，我来回答，不限制任何问题，也不怕大家问题尖锐。\n\n京兆伦：听说最近要在日本建立一个图像实验室，这个实验室需要什么样的人才？是多大规模的实验室？主要是为公司哪些业务做贡献？\n\n任总：我认为未来人类社会的信息流量90%~95%应该是图像，那我们怎样才能给图像提供一个支撑平台呢？我们首先要对图像有所了解，未来图像的算法是什么？图像有什么基因？我认为日本在图像上是领先世界的，在明天的图像体系建设上来看，我们沿着现有的基因，能否解决未来算法问题？当然我讲的不光是4K电视，不光是VR的问题，我们还有更多的问题等待解决，我们认为日本是有这方面基因的，和全世界所有研究所联合起来，我们是有可能在图像技术上领先世界，当然我们不是要去做电视机等图像产品，而我们做的平台是要能支撑传送未来的图像（徐直军：我们上午讨论过这个问题，即将成立的日本图像研究所就是要支撑智能手机在照相、摄像上在产业界做到最佳，包括照相、图像处理、图像存储、图像显示全流程，图像研究所都要做贡献）。徐直军讲的只是我们的最低纲领，我们的最高纲领是要解决视频类算法问题。\n\n儿玉博充：日本研究所与日本本地供应商建立良好关系的同时，也会向中国总部介绍一些新技术、新材料、零部件，在现在全球经济形势下，为了提高日本研究所的价值，希望任总给我们一些建议。\n\n任总：我们和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件，我们不是要生产这些东西，我们希望还是继续由日本公司生产，集成来卖给我们，这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾，而是共同发展。我们主要是在主航道上获得胜利，我们也希望和合作伙伴分享这个胜利。因此我们还会继续扩大在日本研究所的研究范围，以使我们公司在主航道上处于世界领先的地位。刚才徐直军讲了在终端图像领域起步，因为我们不能起步太高，让我们在很长时间内都做不成，所以我们有一个最低的起步标准，现在你们已做的不错了，正在起步往前走，我们希望继续往前延深，当然不只是日本研究所，而包括俄罗斯研究所、法国研究所，全世界的研究所一起努力。\n\n细井：我是负责网络安全的细井，加入公司已经四年了，之前我拜读了您2001年发表的《北国之春》，当时您对日本的印象非常好，现在离文章的发表已有十多年了，您对日本的变化有什么感觉？是觉得变好了还是变坏了呢？\n\n任总：你这个考试把我考倒了，应该承认整个世界都已变好了，我们的生活质量也比以前更好了，整个社会都在同步进步。日本非常重视质量，这是未来胜利最根本的基础。日本经过这100年的脱胎换骨，成了世界高质量代名词，我相信中国通过多年努力，经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了，为什么，他们不让他们的孩子吃假货。所以，中国社会正在发生一个巨大的转型，从一个假货横行的泡沫社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机，但是泡沫破了后日本都是真货，包括丰田、松下……呀，这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品，如果剩下的豆腐都是酸的话，那我们会遇到非常严重的问题。\n\n张鹏：我是整合营销传播的张鹏，今天上午我们去见了一个ICT的教授，他是这个行业的业界领袖，他说日本现在ICT行业集体在衰弱，但华为在大踏步进步，他希望华为承担更多的责任，用华为公司全球化的经验带给日本ICT行业和ICT公司，我的问题是，在日本这个政冷经冷的大背景下，我们以往市场营销工作都聚焦在点对点地对客户营销，而不是聚焦在整个行业上的传播，不知道任总有什么看法？\n\n任总：首先我们是一个商业公司，我们不应该过问政治，因为政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不懂政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。其实华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，我们就是正正经经的为客户服务，我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能多给我点钱？你看都不给我钱，就说明你们日本代表处对客户不够好。所以我们真心为客户服务，客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观，特别是小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。我昨天中午还排了很长的队去吃面条，人家反复给我介绍这面条来自中国，怎么中国人面条没有做好，让日本人把面条做的那么好呢？这个就需要反思了。所以任何一件事，不要把方法论说的那么复杂，消耗了我们的精力，其实我们就是一句话，你真真心心地对客户，终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里，客户还心甘情愿。\n\n小室伊作：我是来自测试中心的小室伊作，主要负责测试设计与质量改善。以前我是在东芝和大和总研负责质量改善，前年加入公司的，去年一年我是在机关研究如何把好的质量方法引入固网IPD开发过程中，提升产品质量，因为我们领导说，如果把日本、德国这些先进的方法融合到华为的技术里面，华为就会成为一个强大的公司。但这一年的工作中，我遇到了很多文化和组织上的障碍，我想问下任总，关于如何克服文化上的障碍，任总有什么样的建议？\n\n任总：我认为没有什么文化上的障碍，我们是一个技术性的商业公司，为什么要有文化上的障碍呢？如果要说文化上的障碍，就是中国人要改变马马虎虎的习惯。如果中国人不马马虎虎，何必要在日本、德国、中国建立大质量体系呢？随着我们产品容量越来越大，速度越来越快，其实我们的风险是越来越大，而不是越来越小，任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。为了使这些产品质量更具有可靠性，我们就利用德国人、日本人高度认真的精神，和中国的设计人员来共同提高产品质量。我至少相信德国人和日本人不会说假话，但我们中国人说假话的很多。所以我们在改变自己，使我们具有真实性、开放性、可批评性。那谁来拿着鞭子来批评我们呢？我们希望是日本人和德国人，这样我们研发系统就得到了很好地验证，我们的产品质量就飞跃地提升了。大家知道我们现在的经营状况非常好，非常好是来自我们产品的维护成本大幅度地降低了。我们其中有个产品，客户拒绝和我们签维护合同，因为这个产品也跟日本的家用电器一样不坏了。如果我们所有商品都做到不再维护了，我们不知道还有多大的利润空间。我们要做到终端产品不维护了。如果我们终端产品卖出去再也不用管了，那我们遍地都有卖火柴的小姑娘、小伙子，我们就拥抱世界了。关键是我们手机卖出去还是有问题，好赖我们的伙伴苹果也有问题，要不然我们就活不下来了。所以我们争取我们的产品将来要比苹果还好，那我们还要加强。所以我觉得我们的测试是功不可没的，测试不能按照标准程序测试，研发人员可能按照标准程序去测试，但实际现实中可能不是这样使用的。因此在测试中你要捣乱，你要变出花样来折腾这个东西，看它还有没有问题。发现问题就要发个大奖状，奖状发多了就说明你的产品不需要维修了。（徐直军：有文化冲突是正常的，就是有你们看到这些文化冲突，才有日本、德国的TDC存在的价值，如果没有这些冲突，就不能促成我们来日本、德国建立TDC。但是在冲突的过程中，我希望你们去同化和你们不同的部分，而不是反过来被他们同化）。如果是你们被他们同化了，那我们在日本就白投资了。\n\n小室伊作：我再补充一个实际的例子，在日本通常的做法是在设计的早期阶段就开始考虑质量问题，进行质量管控，这样我们就可以控制成本。但华为的做法先是把东西做出来，再考虑降成本的事情，希望今后可以在设计早期阶段就考虑质量控制问题。\n\n任总：刚才徐直军讲了，是你们去同化我们，不是我们去同化你们。\n\n苏英俊：任总刚才从文化层面给我们对质量做了解读，任总去年5月份也提到要在公司建立大质量体系，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心，我想问下日本的能力中心具体怎么落地？\n\n任总：最近一个姑娘跟我讲她想给爸妈换一个新的洗衣机，他们那原来的洗衣机就是日本的，用了十几年老不坏，但还想换个新的，怎么办呢？父母又不舍得丢，就后来把日本那个洗衣机专门用来洗被子呀什么的，又换了个新洗衣机。她“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。我十多年前，也买了个日本松下的洗衣机，松下爱妻牌，80年代买的，我都换过两三次房子了，这东西还不坏，如果华为的产品也是这样的话，我们就不得了了。所以大质量体系的建设实际上已经开始了，从思想上、哲学上各方面都开始了。你们刚才问的问题就是大质量体系的一部分，我们手机起步最晚，跑到了第三，不就是你们研究所的大质量体系吗？难道大质量体系还是我们一个看得见摸得着的东西吗？不就是你们在搞的什么摄像头呀，光圈呀，你们所有的东西不都是大质量体系吗？将来你们的屏幕用纳米材料涂过一次，永远都没有手印，你看多光彩呀，你说姑娘们为什么要擦一擦看一看，她以为这上面的指印是她脸上的疤呀，没有这个疤，姑娘们买的不就多了吗？这就是大质量体系。你们天天做的就是大质量体系。\n\n境川亮：我是日研终端的境川亮，我是两个月前加入华为的，负责高端手机定制屏幕工作，是为了提供比友商更有竞争力的屏幕，关于日本技术，作为日本人我也非常自豪，华为把这些技术用于产品，我觉得非常有必要对本地供应商进行投资，这是我的一个提案，不知道您有什么考虑？\n\n任总：我们原则上不对外进行投资，投资就意味着终身要购买她的东西，因为她是我的儿媳妇。我们现在就是见异思迁，今天这个好就买这个，明天那个好就买那个。当然我们也建立战略伙伴关系，希望你别落后了。只要你不落后，我就买你的，但你落后了，我就买别人的。我们主要关心所有的产品是世界上最好，而不是是我儿媳妇生产的，我来组装。\n\nLv Yan：刚才您讲话中提到日本市场的两个特点，一是新产品、新技术都是在日本先导入的，像4G/5G等，还有就是日本人注重质量，我们在交付与前期拓展中，为了应对这些特点，防止新产品不稳定，我们投入了大量人力来改善客户满意度，但公司每年对我们又有效益提升的要求，所以我想问一下，能否在人力或效益提升上给我们松松绑？\n\n任总：我们会把你们的奖金、TUP反算到日本代表处来，我们将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用，飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部，非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险，日本代表处也要出钱，这样算下来，你们必须多赚钱，发达地区不赚钱，难道还让穷非洲补贴你吗？赚不到钱，说明你没有本事。如果你们是亏损的，我为什么要支持你们发展呢。所以你们要改变这个现实，你们才有可能发展，你们的发展是需要靠自己赚来机会，靠黑非洲的钱来投日本的战略，你这个理解是错误的。你创造了很大价值，我也让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战，为什么？他们升将军太快了，他们奖金太多了，他们的食堂太漂亮了，他们吃的全是原生态的食品，所以非洲的弟兄充满了干劲，争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀，日本战略投入需要你们努力，你看日本的贡献利润率还是比较低的。\n\n顾虚谷：日本研发有开展很多合作，都是用日元与合作方计费的，之前日元一直是贬值的，以后日元如果升值了，我们的开发成本就变高了，您是怎么看这个问题的呢？\n\n任总：当时我与日本确定以日元为单位进行采购，是日元一直在升值，日本供应商是很高兴的。随着日元的贬值，起起浮浮，我们不会改变用日元支付的政策。必须遵守一种契约精神。我们当然也希望日元升值，但日元会不会升值，我想会升值的。因为日本的商品是好商品，你看中国人疯抢日本的商品，我这次回去托运可能还得给人家多交运费。我们到日本来都在抢购，日本经济会不会增长？回升了，我们还是坚持日元。这就是契约精神。没有契约精神就没有经济发展。\n\n孔方贵：任总刚才说了日本是高端、高价值的市场，但由于其岛国性质，其在ICT产业链中具有孤岛特征，所以在很多规范、式样、协议，甚至手机硬件、软件的规格定义都是跟全球化不同的。过去十年，日本在产品路标、开发投入上得到了公司的支持，取得了一些发展。全球大战略前提下，面对日本本土市场这种特殊性上，公司打算如何发展日本市场？\n\n任总：首先，我想问苹果是不是全球化的公司？日本流行的终端主要是哪个厂家的？苹果能做到，你为什么做不到呢？前面有老大哥，为什么我们不能跟着老大哥前进呢？（徐直军：我们终端在日本的策略也就是和苹果差不多，所以说苹果在日本有些个性化，也不完全是）当你卖不动的时候，你就少投点人，不要投那么多人。世界上哪个国家卖得动，你们就到哪个国家去，为什么要占有全世界呢？世界有几个国家卖得动就不错了（徐直军：我们不会再走过去那种路，比如单独为日本市场设计1款或几款产品，但是我们会用全球的产品来覆盖日本，就像苹果）。首先说日本的手机厂家为什么会跨掉，如果是卖功能手机，几十年不变，可能是世界第一。日本就是因为不能快速地适应客户需求，而失去了市场。第二个，就是客户的需求碎片化了，让日本的手机厂家不适应而跨掉。我们首先有个大的公共平台，在公共平台上我们理解日本的一些个性化需求。明年再往前走一步，日本的个性化需求又把公共平台覆盖了，那么个性需求又少一点，那么又可以增加一些个性化需求，我们是在大平台上适当满足一些个性化需求，而不是为一个国家定制几款手机，将来就没有办法升级了（徐直军：反思日本本地厂商做的手机不能面向全球，最后导致规模化起不来）。\n\n蔡靖楠：刚才您提到日本有很多优秀资源，那么对于日本研究所来说，基于这些优秀的资源，做一些前瞻性的研究是很有优势的。但我们的研究经费，包括项目都是从总部来的，日本研究所无决策权。我们能不能提供这种平台或资源，让日研所在前瞻性的、创新性的项目上有一定的自主权？\n\n任总：（徐直军：你这个问题我清楚，也就是研究所是没有独立的预算去做研究和创新项目，所有研究所都有提到这个问题。但是我们现在经费又是由产品线或者研究项目向下覆盖的，这件事是一直比较矛盾。站在研究所的角度，研究所有一定的预算去做创新和研究新项目，说得通。但是在产品线的角度，又怕重复，现在还没有拿到好的解决方案）。我觉得2012实验室将来肯定每年有一笔预算，占一个百分比，这个预算就不管，允许大家花些钱做些前瞻性的投入，这个预算模式的改变，徐直军回去好好研究研究（徐直军：现在美研所在试点，日研所还没有过来）。\n\n蔡靖楠：在有优秀资源地方，外研所做创新性研究项目的比例是否可以高一些，任总有没有什么建议？\n\n任总：你给我们提了一个很大的课题，就是我们组织结构的改革。我们愿意在我们的顶部设立一个思想研究所，我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，我们2012实验室来做些验证。我们过去很重视工卡，没有工卡呢，我们就认为不是我们的人。我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗？在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家，我们也要支持，这样我们才有这么大的胸怀，才能去拥抱世界。要胸怀世界就要敢于气吞山河，富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。我们要敞开心胸，拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现黑天鹅，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的，我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅，所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革，这个改革正在酝酿之中。\n\n张丽萍：前段时间看到一个数据，说苹果今年的销售收入是2000多亿美金，研发投入是90多亿美金，华为去年的销售收入是600多亿美金，研发投入是90多亿美金，从绝对数量上和投资比例来看，都比它要高，这个问题有几个解释，一方面可以说华为看的比较长远，苹果会短视一点，但另一种解释是华为研发投资收益比更低，不知道您怎么来看这个问题？\n\n任总：在你看来，哪个公司更有希望一点呢？（张丽萍：我觉得华为更有希望一点）对呀，你都觉得华为与苹果距离在不断短缩小，那就说明我们的努力有效果呀。苹果有40多年的历史，大家不要只看到苹果手机，世界第一台PC机是苹果发明的。IBM在苹果发明以后用5000多人抄了苹果的后路才做了PC机。IBM做了PC机之后发现PC机不赚钱，就发明了兼容机（X86），从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑，包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫，图像处理技术。第三个时代就是iTouch，那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗？果不然，过不了两年，他们就发出了第一代苹果手机。苹果改变了世界，我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后，就把这个管道撑粗了。撑粗了，谁发财？我们发财了。我们就可以多卖网络设备。如果没有这个时代，我们就会滑下来了，华为就可能不在了，领导人都不在了，这个产业还会有吗？我们从后面追上来，终端才追这么一两年，明确说是去年下半年才发展的，上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。我去看了路由器的开发体系之后，我给余承东打电话，让他去查钧那看看模块化的开发模式，刚好余承东从北京下飞机，他也就去看了，看完之后下半年才改组织结构，改成了平台式、模块化的结构，才使华为的手机走起来了，能够卖两百亿美金就够疯的了，实际上他的话呢，你不要听，他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他预算呀，要钱，要指标，我说我啥也不要，我们正在前进的路上，我们为什么要这么简单地去看财务比？\n\n神尾百惠：我是日代人事部的神尾，主要负责培训工作，我们在培训上有给新员工介绍任总写给新员工的一封信，但是这封信主要是针对在中国入职的专家来写的，关于日本本地入职的员工，希望您能给我们一些建议。\n\n任总：你说的非常正确，我回去要改进这封信，适应全球化的标准。因为这封信是很早以前写的，没有改过，当时还是基于我们是一家中国公司来写的，你这个建议很好。\n"
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    "path": "docs/2016/20160427-任总在2016年3月7日EMT办公会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】037号         签发人：任正非\n\n**任总在2016年3月7日EMT办公会议上的讲话**\n\n \n\n——关于改善艰苦国家的作战环境\n\n \n\n这次考核基线改变后，在艰苦国家多出来的费用，用于改善当地的作战环境，如果不用公司就收回来了。这样代表处可以买好一点的车辆，虽然我们同意用Uber租车，但代表处还是要有几辆自己的好车；危险国家的办公和住宿场所，外面的围墙不变，在里面可以贴一层钢筋混泥土；宿舍房间靠近睡觉的墙壁可以加一些钢板，而且建议员工不要睡在窗户边；出于安全原因代表处在人力资源上稍微富余一点也是可以的……各方面合理调整一下，我们还是要建立自我保护意识。\n\n这些费用还可用于当地公共关系，比如你到这个站点去，买几只羊给村民；买些文具送给当地的小学；出去的时候带一个本地人，给外包司机一点小费，也可以列入报销，并且在当地就审结了不用再回公司报销；真正危险的时候，请两个保镖也是可以的……这样去和当地的人搞好关系，一旦出现危险的时候，他们可以帮助保护我们的安全，我们员工心里就踏实了。\n\n这方面我们也要向美军学习，一线的战士开着悍马到处跑，但后方的国防大学就只有校长有专车。我们也要这样子，一线的员工牛哄哄地开着好车，一会儿见总统，一会儿见部长，我们就是要给在艰苦国家奋斗的员工提供让他自豪的条件，这样大家才愿意去一线奋斗呀。不愿意继续在艰苦一线奋斗的人可以回来，与用人单位进行双向选择，有用的就用，通过重装旅进行训战上岗；不能适应岗位的，可以到资源池重新回炉和洗礼、深造。非洲的将军撤回来，为什么不可以在机关作职员呢？可以的。\n\n几百年前英国的传教士去非洲是坐又小又破的木船去的，100个人到了非洲海岸只剩下1个人；从非洲海岸往内陆走，100个人只剩下一个人；从那个地方能回到英国探次亲，100个人回去的也只有1个人……。我们也要有宗教般的虔诚挺进，但我们要提供足够的弹药和装备让员工有自豪感。如果艰苦地区只有艰苦，北京上海只有挥霍，还有谁愿意去艰苦地区呢？我们要从预算里面拿出些钱来，厕所打扫干净了、绿化搞好了、安全搞好了……给劳动者发点奖金，员工给服务人员一点小费，虽然我们把服务外包了，但外包公司也不一定能把钱给到劳动者的。\n\n各级干部还是要在自己的部门把小费制度推起来，我们已经是国际接轨的公司了，不给小费就是不国际接轨。给劳动者一点补偿也是感恩嘛，心对心，你给了黑人保姆一点点钱，人家把你的衬衣烫得平平整整的，你出去就像绅士一样，有什么不好呢？南非地区部这方面就做得很好，所以各方关系很融洽。小费制度同样也适用国内的部门。\n\n行政服务管理不能只看规模大小，还要看国家的艰苦程度，要明确这个导向，因为把艰苦地区的生活搞好是很不容易的。在行政服务减少人员编制的过程中，不减你们（行政管理）的薪酬包，你们在自己的职权范围内要敢于提高艰苦国家行政服务管理人员的级别和薪酬待遇。而且要爱护保留一些优秀的行政人员，疏导各级、各类岗位去。我们只要上甘岭，打下上甘岭你就是将军，我们在干部考核机制上还是强调责任结果导向。\n\n\n\n\n\n\n\n二○一六年四月二十七日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2016/20160428-在专业服务业务策略汇报上的讲话.md",
    "content": "## 在专业服务业务策略汇报上的讲话\n\n2016年4月28日\n\n\n\n【导  读】任正非认为，所谓专家，不强调会修理产品，而是能发现问题的故障在哪里，对专家要求要有广博的知识，但更强调判断能力，而不是操作能力。“简单产品要做到标准化设计，复杂产品要做到模块化设计”，是服务效率提升的基础。\n\n\n\n一、服务专家要有广博知识，能够快速发现故障，解决问题，可以用专业专家。因此，要循环上战场充电。服务也要有Fellow。\n\n第一，服务专家要有广博的知识，越老越好。不要总是像研发一样强调年轻化、接受新事物。为什么？这跟摸脉一样，老专家懂得旧网络。旧网络不一定要淘汰，新网络和旧网络同时运行，故障不一定都在新网络上，有可能是旧网络带来的。没有老中医摸摸脉，新医生就得在CT上找半天。\n\n所以服务专家和研发专家所走的路线不一样，我不强调你们特别聪明，但强调要特别智慧。不强调你们会修理产品。就像你们的22级专家，说修不好某个东西，我觉得你才是真正的专家，为什么？因为你只要告诉我故障在哪儿就没你的事了，一定有会修理这个故障的人，现在根本的原因就是不知道故障在哪儿，所以专家的价值就是找到故障在哪儿，定位之后，缩小范围以后，那我们分产品的专家就可以很快解决。而且GTS的专家队伍里，还要把研发的骨干圈进来。一旦你们捕捉到这个范围后，现象反映出来，听听他们的意见，看看问题是在哪个设备上。\n\n第二，机关专家要循环上战场。每个项目今天的情况和昨天是不一样的，一个专家坐在机关，呆上一年可能就不再是专家了。因此他去上战场，打一场战回来，他的实力就是真实力。为什么李建成被李世民杀了呢？李建成是太子，坐在皇宫里面，不能乱走，因为万一皇帝出事，他需要马上继位，结果呆在皇宫里多年但又继不了位。而李世民天天在外面打仗，能力比李建成强，所以后来李世民就不愿意让李建成继位了。\n\n专家下到基层，特别是对小国服务质量的诊断，小国本来就只有几十个站点，为什么不能成为世界最优的网。下去后也要讲课、培训员工，去和其它人喝杯咖啡，可能你几句话就能给别人极大启迪。这样不仅你自己充了电，同时也给别人开了天光，对整个公司循环进步也很有价值。专家进项目要当项目一把手，这样你才知道时代变化的脉搏。\n\n第三，服务也要有Fellow，网规网优专家也可能成为Fellow。中国有两个军事家非常厉害，一位是林彪，一位是粟裕，他们共同的嗜好是看地图。粟裕家里挂满世界地图，只要任何一个地方发起战争，他就把那些新闻和信息拿来，自己比划比划战场。服务专家长期一心一意的趴在网络上，可能真的会产生Fellow。\n\n二、服务可以有自己的研究机构，研究走向未来的服务模式和策略。交付只能组装产品，不能生成产品。\n\n第一，支持服务搞一个服务研究所，研究走向未来的服务模式和策略，不能说设备来了是啥样就啥样。我们要适应这个社会完整的变化，要研究面向未来的很多问题，要面对未来的不确定做不同的假设，比如：可以假设我们的系统集成方案能满足客户需求，但也还要有人做这样和那样的假设。这样万一出现新的可能，我们不至于全面陷入被动。\n\n第二，可以在日本建立一个交付能力研究所，不跟现在日本两个研究所地点重合。日本人在做细心的工作上很厉害，服务可以找一大堆日本人来帮助你们上战场。通过日本交付能力研究所，我们要在工程交付和质量上找些秘诀。GTS也要利用全球各地资源的优势。\n\n简单产品要做到标准化设计，复杂产品要做到模块化设计，可灵活组装来面对客户界面差异化场景需求，但末端不确定性的只能组合不能自创建。交付只能组装产品，不能生成产品。你们前线总是讲客户化定制，要根据这个原则严格控制。这就是说，公司有这么多产品，面对客户的需求交付可以组装出一个作为新的产品，但是不能生产产品。\n\n三、服务要贡献更多利润，在利润贡献的基础上实现规模增长，人员编制应随销售收入增加呈衰退曲线增长。\n\n服务人员的人均净利润要追求高于公司的平均水平，每个部门都要创造净利润才有存在的价值。在实现利润贡献的基础上，才允许追求服务的规模增长，你们要好好考虑，服务未来可能达到多少？813规划时要回答。\n\n打破人员编制随销售收入比例增长的线性关系，可以适当的按衰退曲线比例增长，我支持。比如，服务销售收入108亿美金时，交付与服务人员编制是3.1万人；当服务销售收入到200亿美金时，服务人员编制是多少；当服务销售收入达到200亿美金时，如果服务人员也是按108亿美金到200亿美金的比例线性增长，那就没有意义了，我们应该是按增长衰减的曲线考核。\n\n规模增长，怎么让人员编制减少呢？第一，职级。后方专家职级高一些，还是前方员工职级高一些，你们各自调整，公司已经将很多权限授权给你们了。第二，服务要以项目为中心的运作管理。你们可能有几种项目管理，可能会有不同场景，把确定性和不确定工作分开，90%都可以按固化平台作业，这样人工费就降下来了。如果说要突破固化，先让后方专家帮你们分析是否需要。\n\n四、华为上不碰内容、下不碰数据[1]，建立网络管道操作系统目的是支持网络更加简单化。\n\n未来网络实际就像“高速公路”。“高速公路”是最没有风险的项目，运营商只要在有流量的地方建“高速公路”基础设施，就没有风险，为什么呢？车过就收到钱。\n\n华为的奋斗目标，就是要使网络更加简单化。只有更加简单，才能应对更加复杂。我所说的管道操作系统，下面是操作管道，中间平台是网络集成，对上还要能力开放，把所有内容接进来，实现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通，这不就是软件定义网络吗？我们就要做这么一个平台，把网络简化，那这个平台就有价值，我们就能活下来。\n\n我们要把网络能力开放，这个世界是丰富多彩的，未来会有几千万家公司在平台上跑。华为上不碰内容，下不碰数据。内容是一个开放系统，我们没有能力做；数据涉及国家安全问题，我们更不能碰。但是只要做好了网络管道操作系统，天上的“咖啡”就有可能流到我的“咖啡杯”里，怎么不可能呢？系统集成的目的也是使得网络更加简单，对我们来说，在系统集成的过程中，其实是构建更多的开放能力，我们要适应这个社会的变化。\n\n专家要上前线，综合诊断各国网络的运行水平，感受客户体验。（2016年6月27日）\n\n\n[1] 华为战略CEO徐文伟：上不碰应用的意思是什么呢？因为应用是千差万别的，你不可能选最挣钱的自己做，不挣钱的让别人做，这样的话，原来的合作伙伴全部会被挤死掉，会没有合作伙伴愿意和你合作，因为不敢。所以上不碰应用，就是开放给合作伙伴。我们下不碰数据，我们认为数据是客户的核心资产，华为帮客户处理数据，包括人工智能，大数据分析，但是不拥有数据，数据的所有权是客户的，华为不拥有，不转卖，不去变现用户的数据。这就是下不碰数据，和互联网的模式不同。\n"
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    "path": "docs/2016/20160505-任正非与Fellow座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 任正非与Fellow座谈会上的讲话\n\n2016年5月5日、6日、17日、18日\n\n\n\n【导  读】华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想主义，一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。\n\n\n\n人类社会正处在一个转折时期，未来二、三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会。这个时期充满了巨大的机会，没有方向、没有实力的奋斗是不能产生价值的。没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。现在没有人知道未来的社会结构是什么样，但是我们可以假设，假设流量会越来越大，就给了我们机会。我们不能像小公司只赌一个方向，而是要多路径、多梯队研究。我曾经在英国研究所讲到将来的工作方法，但是并没有提到工作方向。我们公司现在有实力，但是方向是否正确？未来社会是什么样子？我们一起来探讨，充分听取大家意见，也算是“一杯咖啡吸收宇宙能量”。请各位专家畅所欲言。\n\n一、华为坚持管道战略，开放合作，团结一切可以团结的力量，对未来方向进行探索和研究，掌控不确定性。\n\n1、与会人：第一个问题，人类智能化来自于学习，学习的基础是算法和数据。如果我们上不碰应用，下不碰数据，怎么学习？第二个问题，电信客户是我们的粮仓，我们面临的一个很大的机会和挑战是NFV和NFC。往回看，我们在讨论NFV时分为两派，保守派说只要我们和爱立信联手不做NFV，电信运营商就没办法。激进派则表示我们要激进，积极参与和挑战，我想问下公司有何措施消除NFV给我们带来的威胁？\n\n任总：我们要做一个管道操作系统，下面操作管道，上面中间平台是网络集成，对上还要能力开放，把所有内容接进来，实现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通。我们的网络已覆盖世界的1/3，是有可能减少我们内部的转发。当接通需要转发次数变少，价格成本也就降低了，速度也快了。管道操作系统“上不碰内容，下不碰数据”，只是负责信息流量的传送，但我们并不知道送出去的是什么，只要传送了就要收费，包括信息垃圾。有人说，我们需要过滤垃圾，否则将来流量太大。如果我们现在要去区分数据的有用性，就成了一个内容公司，要同时打赢两场战争：信息传送和信息过滤，我们公司有这样的能力做到都是佼佼者吗？如果有一场战争不是佼佼者，会不会导致全局失败？ 而且我们也不能利用别人的数据来产生新的数据做经营，那会涉及国家的安全问题。\n\n我们说管道操作系统“上不碰内容，下不碰数据”，并不是建立两个混凝土的夹层墙来隔源的。在支撑别人的过程中，我们一定要充分理解客户需求，包括对方提供的内容需求。我们是融合在里面，给内容提供良好的服务，让内容能够通过我们中间件运转起来。数据在我们平台里运转，又还给数据；内容在平台里运转，又还给内容。就像银行流钞票，但并不拥有，钞票都是别人的。\n\n苹果公司是最好的服务商。人类社会有两次整合：第一次是横向整合，IBM推动兼容机，Intel发明286/386/486 ……，抄了苹果公司的后路，后来苹果公司放弃了，兼容机推动了全世界普及了电脑，给今天人类信息社会的文明作出了伟大贡献。第二次是苹果公司垂直整合，几百万个应用组合在手机里面，这就是互联网随人移动。它也是不碰内容的。在这方面，我们公司与苹果公司相比，还有弱点，是否可以花三年时间努力往前赶一点？现在还不好说。\n\n李英涛：“上不碰应用，下不碰数据”，指我们不拥有数据。比如我们帮某一个电信客户提高它的离网率时，我们会把算法和平台放在客户那里运转，用客户的数据帮客户解决问题。比如银行也是类似，把我们的算法和平台放到银行去，在银行的数据中心里运转帮助银行解决问题。\n\n徐直军：不同的公司对数据的做法不一样。互联网公司千方百计想拥有数据，基于已有数据做各种事情，但IBM不拥有用户的数据，IBM的认知计算主要服务于企业，服务于企业时，企业并没有把数据提供给IBM。回到我们所说的人工智能或者认知计算，首先看这是一个技术，未来多种场景都有需要。我们帮助运营商建网络、发展业务，都需要这个技术，它无处不在，我们是提供整个解决方案去帮助客户创造价值。\n\n丁耘：跟数据相关的投资，我们有一块叫“TelcoOS”，我们帮助客户提供工具，但不拥有数据。通过TelcoOS，把网络的带宽能力、数据能力以及业务能力，开放给第三方合作伙伴，让他们在TelcoOS上进行应用开发。NFV和NFC的问题，我很认同一个观点，鸡蛋从外面向里面打碎，那是一个“煎蛋”；鸡蛋从里面向外面打碎，那是一个新的生命。我也不喜欢NFV或者SDN，因为它们会颠覆我们整个通信网络的格局和架构，但是我不愿意成为一个被别人从外面把我们打碎的“煎蛋”。拥抱挑战、拥抱颠覆，这是我们对未来SDN、NFV的态度。\n\n2、与会人：针对管道问题，像Google平台式的互联网公司也做了很多探索研究。但是新技术可能会和运营商新的商业模式产生冲突，比如从技术上探讨如何解决带宽的问题。新技术上的投资，存在不确定性，如何去管理？\n\n任总：十几年前，前北电CEO欧文斯曾提出和我们合作做低轨道卫星，其实就是今天Facebook和Google提出来的方案。当时我们没有做，因为卫星可能涉及军工，我们上不碰军工，下不碰机密，民营企业恪守本份。那么，是否会出现一种东西把今天的电信网络颠覆？我相信一定会的。摩托罗拉的铱星计划其实就是一个很好的计划，但谁知道接着出现了光纤，就把它颠覆了。人类的电信网络难道就不能颠覆吗？\n\n我们现在讲的是管道战略，没有讲电信战略，大家一定听到我们的口号是有变化的。不管什么样的信息流动，从空中流下，可能高频度、小窄带，存在颠覆互联网的低频度、超宽带的一部分应用。即使颠覆了运营商，我们也要活下来。就像丁耘所说，我们一定要从鸡蛋壳里打出去，产生一个新生命，而不是让别人从外面向里打碎了，成了一个煎蛋。丁耘说的新生命是“小鸡”，我说是“小孔雀”。为什么呢？\n\n第一，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，那时没有互联网、没有电话，但是不要认为很落后，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来。心声社区就是一个“罗马广场”，STW也要成为一个“罗马广场”。心声社区总体是很健康的，让大家免费免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面“胡说八道”，针对我们说的，有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。\n\n第二，现在这杯“咖啡杯”里，以你们为核心，团结世界所有同方向的科学家，淡化工卡文化。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献，那么就要给他们同样的待遇。我们可以试试人才“众筹”，就是特优秀人才快进、快出，不扣住人家一生。不求他们归我们所有，不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文、专利……，只求跟他们合作。我听说，有的部门与美国大学教授合作，还提出很多附加条件，不要这样做。我们去支持大学里的教授，喝杯咖啡沟通沟通，听听他的讲话，理解他这篇文章的意义，就能得到很大启发。你们晚上没有事，也可以看看生物等这些跨学科书籍。虽然不能去创造发明，但增强对其他学科理解，当其他学科的专家跟你聊天时，就能感知他学问的价值用途。\n\n虽然有些教授本人不会到我们公司工作，但是他下面有很多博士，可以吸纳进来。这些博士理解教授的科学研究，而且跟老师有技术往来，也把我们与教授的纽带链接起来了。我们出现了成功，注明是来自这个老师的成功，也可以分享成功。名和利双方各只收获一条，两者不矛盾，不就成为合作伙伴了吗？\n\n第三，“咖啡杯里”不仅要有有学问的科学家，还要有一些“歪瓜裂枣”瞎捣乱，也许“小孔雀”就从里面蹦出来了。我讲一个基因的故事。孟德尔摩根从豌豆的种植发现基因以后，两百年世界没有任何人理解这个基因，两百年以后，基因才开始慢慢走起来。在科学的道路上，我们不要压制不同见解的人，这就是我们所讲的“多路径”。要有不同的观点，才叫多路径，未来走的途径就越来越心胸宽广。胸怀世界，就要敢气吞山河。\n\n我们期望“黑天鹅”也要飞在我们的“咖啡杯”中，虽然按我们现在的思想结构，“黑天鹅”还不在我们杯子里。首先我们要去掉“农民意识”，跟别人去喝咖啡，要送一瓶好酒；和教授合作，不要提那么多要求，就说能否在你立项和失败的时候给我们讲两堂课，在讲的过程中，我们喝几次咖啡。我们与几百个人喝了咖啡，消化几百人的思想，然后就会领先世界。如果你不理解，当“黑天鹅”要出现时，就会错失。\n\n丁耘说“拥抱挑战，拥抱颠覆”，我们不要害怕颠覆，真正的挑战出现了，要敢于上去拥抱。人类社会要转型了，没有方向和实力的奋斗是没有价值的。小公司没有实力；有些大公司有实力，但是没有方向；华为既有实力，又在探索方向，怎么不能引领未来呢？五、六年前我就提出要争夺“上甘岭”，这里的“上甘岭”是指：在高科技阵地，华为要和美国争夺领先，并非指五、六十年前的上甘岭。而且我们处在攻势上，不是守势。目前美国仍然比我们强大很多，它容纳世界创新的动力是极其强大的。比如，通用处理芯片加软件的方式来颠覆通信领域，具有极大的实力，这点不能轻视。我们要和美国竞争，这的确是很难的问题，但是我们总要有一个奋斗目标吧！\n\n徐直军：作为科学家和各个领域专家，应该去追求科学真理，不能有“屁股”。比如，有些专家做任何事情总想着自己的部门利益是否会受到损害；还有人担心我们做任何的创新，可能会损害某一类客户的利益……。这些都不是我们追求科学真理所采取的做法。我们只有去追求解决存在的问题，才可能有创造和创新，才可能有创造性的解决方案和发明。\n\n3、与会人：只要我们开始有这种科学家的文化，就会比以前好很多，因为以前我们是工程商人。\n\n任总：今天我们实际还是工程商人，即使在创新这个层面，其实还是工程领域的创新，而不是技术理论领域在创新。因为我们现在还摸不着技术创新的脚，但是我们摸到技术领域的科学家、教授。这也是我们前进的一个方向，在文化上先要有个起步。就像你所说的，我们过去还没有做到这程度，希望未来就要重视。\n\n4、与会人：任总一直强调技术专家要走出去，要多与外界的人喝咖啡，吸收宇宙的能量。华为公司是一个结果导向的公司，在对外技术合作过程中，对结果的交付还是比较看重的，但像国外的公司在研究环境方面相对要宽松些。华为如何平衡对外技术合作回报以及吸收业界思想？有些业界大牛更适合于提供方向和火花，在交付上会提供少一些。\n\n徐直军：这些年，我们强调在研究方面的合作要加强投入，历史上的对外技术合作主要是产品线在做，缺什么合作什么，产品线要把产品交付出来，无可厚非。现在是要加大研究和创新领域合作的投入，公司在逐步加大研究经费投入，就是和西方公司一样的做法。面向长远，围绕创新方向重新开辟新的合作模式，加大研究方面的投入，我们就可能锁定教授长期合作。\n\n任总：我们要与产业链构建战略合作关系，实现共赢发展。比如，我们在终端上，要捆绑世界上最优秀的技术进来。我们与莱卡的合作，能不能进一步打通？把数学所开发的算法也提供给他们，形成战略伙伴关系，这是一种螺旋关系。我们还要把世界上最好的音响厂家捆绑进来。华为不可能独家霸天下，更不要成为国际孤儿，与世界上优秀的企业合作起来。我们要降低研究、预研的门槛，因为这儿都是不确定性，应让科学家多一些自主决策，当然要控在边界内。在产品开发上，我们要聚焦在高技术含量，难的领域，这点小公司难以做到。别做低技术门槛的东西，容易诱发内部创业。公认的优秀模块合作，我们就拥有了世界。\n\n5、与会人：文章里有一张图提到“产品线需要面向确定性开发”。我们的理解是，培养颠覆性力量需要有三个要素：一个是技术要有创新，一个是看准大数据这个方向，还有一个是投资。这三个要素有一个关键特点——时效性，其实就是要接地气，只有在一线的作战组织里，只有直接面向客户、面向打粮食，才能把握这个时间。\n\n任总：我们有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协。\n\n6、与会人：是否思想科学家都在上面，2012实验室只需要验证，就不需要科学家了？\n\n任总：我们要从思想到服务全流程打通，验证科学家也叫科学家，交付服务也要有Fellow。思想科学家是一个抽象组织，不是一个具体的实体组织，它只有一个秘书机构，没有人。也就是说，定期开会谁都可以来，包括博士前。博士前的概念是指，没有读过博士的农民、工人、服务员……，都是博士前。你拥有了一定的思想，我们也要囊括进来。\n\n美研所未来的发展方向，就是思想研究所和软件所。因为在美国做硬件和芯片往中国输出，会不会有很多障碍，不敢肯定。但是思想是无边界的，这个思想不一定在中国发表，可以在美国杂志上发表，在美国网上可以下载。而且美国的员工可以回来喝杯咖啡，这不就解决问题了吗？我们在先进地方汲取思想，来产生我们现有的成绩。同时，软件代码也是思想，而且代码是用文字描述的，也是思想的体现。\n\n7、与会人：任总文章提到，我们打开了思想的创新、思想的实验，这与社会化、市场化的创新相比，到底哪个效率更高或者开放性更强？\n\n任总：我认为的价值观，是每个要素都要分享到合理的利益和回报。“自由、平等、博爱”很好，但没有定义谁来做蛋糕，没有蛋糕，怎么能做到“自由、平等、博爱”？社会上说将来网络设备白牌化，很便宜，但是“免费的午餐”谁来做，谁来维护？白牌化的网络设备质量能做到非常好吗？维护非常好吗？一个要素分配不到价值时，这个要素就会塌陷。免费的午餐不符合市场经济规律，在这里不赚钱，就在那里捞点钱，这种创新叫“商业模式创新”，而美国是“技术创新”。商业模式创新好不好？我现在先不说。日本遭遇二十年金融危机塌下来，日本下面全都是“鹅卵石”，如丰田、松下、索尼……一大批好企业，撑着日本二十年没有垮。如果中国一旦遭遇金融危机，垮下来的是什么呢？豆腐渣，假衣、假油、假商品。创新能不能成大产业，没有理论突破，小改小革，就是一地“鸡毛”。\n\n我们公司既要握有主航道，又要车轮滚滚，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有坚决攻进无人区，才没有利益冲突和矛盾。我们是公正的扩张，借力的规则是有利于这个世界共同发展的，大公司不会反对我们，小公司望尘莫及，说也没用。只有坚决攻进无人区，才没有竞争对手，我们可以自由飞翔。什么是无人区？第一，没人给你指明前进的道路与方向；第二，没有规则，也不知道哪儿是陷阱，完全进入一个新的探索领域。过去华为公司都是跟随别人，我们节省了很多开路费；走到今天，我们必须自己来开路了。开路，就难免会走错路。\n\n无线的未来是什么？其实我们根本没有定义清楚；网络的未来是什么？我们也没有定义清楚。因此，我们还根本就不知道无人区在哪里。无线未来的最大价值，我认为就是最后一百公尺，就是接入。但是如何让接入更科学合理呢？目前也不清楚。所以我不认为无线已经进入无人区了。\n\n二、未来智能社会，我们面临的大信息流量的低成本与低时延问题，要敢于探索新的理论和技术。\n\n（一）关于大信息流量和时延\n\n1、与会人：我把未来方向总结成了四个字“大云移智”，“大”指大信息流量，“云”指cloud，“移”指移动，“智”指智能化。从这个方向，应该可以做很多事情。\n\n任总：你讲得很好，可能是流量的一个方向，但不能完全代表我们要探索人类秘密的这个方向。\n\n我认为，流量不能简单像自来水一样无限制扩大，因为自来水的分子结构是一致的，管子不够，可以再加一些管子。而我们的信息流量，每个分子从哪儿来、到哪儿去，分子结构都不一样，所以必须要一个大平台分配。大平台可以做到非常大的仓库，但是岔路口怎么管理？这是提出的新学问。\n\n这个新学问还没有搞明白，又出现一个问题。我们假设未来是一个智能社会，智能社会最大的问题就是流量问题，流量大的问题可能解决，但是时延不可能解决。公司很多人说“我们已经通过工程数学、物理算法等工程科学解决了流量大的问题”，那时延能解决吗？不能。光的理论速度每秒30万公里，实际在光纤中的速度是每秒20万公里，传到美国也需要50毫秒。第一，物理时延。我们现在的传输方式是IP转发，就会产生线路时延，电容也是会产生时延的。如果说电路没有电容，但电线的表面就有电容，半导体还有电容。有人说量子通信可以减少时延，但量子通信是否可以做大流量的载体？现在还不行。第二，网络时延，（朱广平：物理时延是1000公里5毫秒，但网络时延的根本原因是因为拥塞造成的，拥塞又不可能完全避免，所以这样带来了一个问题，就是交互式VR那种严格的时延和今天这种IP的统计复用在网络交换体制上，有可能存在理论上的冲突。）现在VR还只是少量的点，当全世界普及的时候，拥塞就更厉害，而且拥塞还具有随机性。规律性的可以用算法打开，但随机性的很难解决。因为建网不可能建得永远无限大，无限大的网实际不存在，没有这么大的能力。第三，存储带来的时延。\n\n所以时延是一定存在的，可能是最困难的一个问题。VR需要低时延，我们还做不到，也许以后会有一些科学定理新发明，但是现在还没有。所以，我们要理性认识VR/AR的产业发展规律，保持战略耐心。AR/VR的发展速度太快，就会出现泡沫。为什么VR将来会有个泡沫期， 关键是没人能解决时延问题。所以我们强调更多的应该是在基础研究上面下功夫，走后发制人的道路，准备好“浅滩捡鱼”。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。如果你本身没有能力，那是捡不到鱼，即使是浅滩。\n\n（二）关于终端\n\n2、与会人：过去十年，智能手机爆发巨大的能量。今年一季度，苹果手机销量下滑，您如何看未来终端的发展？\n\n任总：未来可能是软件世界，你能抓一把在手上吗？所有人类智慧的显示是终端（不仅指手机），因此终端未来的发展前景应该是方兴未艾。我们并不完全知道，但有时人们会有一个阶段性的满足，可能又不断出现新的方法和台阶。终端是人类文明社会最需要的一个显示器，不会没有前途，只是目前我们投入还不够，还没有完全能把握人类社会发展的机会点。\n\n苹果公司很有钱，但是太保守了；我们没有钱，却装成有钱人一样疯狂投资。我们没钱，都敢干，苹果公司那么有钱，为什么不敢干呢？如果苹果公司继续领导人类社会往前走，我们可以跟着他们走；如果苹果公司不敢投钱，就只能跟着我们，我们就会变得像苹果公司一样有钱。\n\n相信有一天，我们一定会成功的，“桃子树上会结出西瓜”，虽然现在结的还只是“李子”。\n\n3、与会人：我们的智能手表和手环在欧洲、美国拓展，但云和服务没有跟上，未来在欧洲和美国的云的部署战略是什么？\n\n徐直军：消费者BG已经有计划，基于安全和隐私保护的基础上，来逐步展开。\n\n丁耘：只要安全和隐私保护达到要求，你们就可以在欧洲和美国部署云。\n\n（三）关于4G和5G\n\n4、与会人：现在各个地区的网络信号不稳定，未来网络是否可以变成动态，跟着终端走？可能这是未来网络研究的一个方向。\n\n任总：我认为，这应该是优质运营商之间竞争的范围。运营商首先应该好好部署网络，不要总是去追求5G，其实现在4G的网络部署还没有做到最好，某些城市的核心地区信号覆盖强度都很弱，更不要谈高速数据。所以，未来网络信号的稳定，不完全取决于需求的想法和技术，而是取决于对需求的商业模式的改变——流量货币化，运营商之间要有一个竞争机制。只要真正做到流量货币化，带宽的满足会越来越厉害。\n\n5、与会人：我们将如何部署5G？因为管道会得越来越宽，我们知道AR/VR也会撑大管道，我的问题是我们怎么部署5G？我们部署的策略是怎样的？\n\n李英涛：从2009年开始，到现在为止，5G在研究方面初步取得了比较好的成果。但是，在形成全球5G标准上，今年才刚刚起步。到2020年时，可能完成标准固化和第一批商用的部署。未来5G不仅解决人和人的通信，还可能给各个行业解决机器和机器的通信，以及机器和人的通信。5G未来的想象空间很大。但踏踏实实来讲，4G还有很多工作要做。2020年以后，5G才会真正被推动起来。\n\n（四）关于软件\n\n6、与会人：我们公司在SDN投入比较多，后SDN的主要方向和策略是什么？人与自然强调分布式自然交易，我们公司在流量数据化有什么大方向上的考虑？\n\n任总：人类社会将来只剩两个：一个是情感，一个是数字，数字和情感之间一定要有一个联接，就是华为。华为如何联接数字和情感？就是SDN。\n\n你说“后SDN”，现在我们连前SDN都还没弄明白，何谈后SDN。\n\n丁耘：现在不是谈后SDN的时候，未来5-10年，最重要是拥抱SDN这样的一个机会，拥抱SDN带来的网络架构变化以及设备升级带来的机会，获得我们在网络中的地位，实现老板所说的联接数字和情感。因为SDN会带来整个产业链网络架构的重整，目前我们在这方面还有很大的差距。\n\n7、与会人：我认为很多问题最终核心价值都在数据上，请问数据技术对未来华为的意义以及我们在数据技术上所做的战略思考？\n\n徐直军：我们在云服务和网络领域明确“上不碰应用，下不碰数据”，但数据技术发展很快，未来我们要做到SDN、云化，分布式数据库是最核心的技术。\n\n（五）关于芯片[1]\n\n8、与会人：现在无线很多竞争力都是建立在芯片上，后面半导体工业到7纳米后该怎么走？对于整个行业如何保持快速的增长速度，想听听各位领导意见。\n\n任总：我们可以用叠加、并联的方案，来处理这个问题，虽然笨一些，在新的技术没有出来之前，还是可以去替代的。\n\n徐直军：比利时半导体研究院给我们很强的信心，在我们可见的十年内，半导体技术支持我们继续往前走是有希望的。何庭波预测2025年以后会出现拐点，新的技术可能会出现，我们要保证在现有技术上领先，也要保证拐点出现时，能有能力应对。\n\n9、与会人：Intel移动芯片业务，诺基亚的手机，两者都是在自己最擅长的领域失败了，您在这方面的思考？\n\n任总：网络标准从简单到复杂，随着技术进步，标准又会变得越来越简单。在这个交替过程中，很容易产生“黑天鹅”的。Intel之所以在移动芯片业务没有成功，可能是他们对通信标准理解不够。思科以前那么有钱，为什么不进入无线领域？我们今天是真没钱，因为把钱都分给大家了。\n\n资本给创造世界出了一臂之力，但最重要还是靠劳动创造世界。我们得益于二十几年去读这些标准，融入公司所有人的脑袋中了。对每个脑袋称称重量，然后把股票合理分配，就形成了我们的新机制。虽然走了两个人，但标准体系还存在，读标准的人还是很厉害的。如果公司有一天散了，再重新聚回来，原有的所有体系都不再有了，因为标准要有生命才能延续。管理是无生命体系，标准体系是无生命体系，如果没有有生命的人去支撑，我们这个体系就付诸东流了。所以，华为公司不能垮，否则几十年来花费了百亿美金积累起来的管理体系就没有用了，形成对技术标准的理解也没有用了。\n\n其他公司想进入这个领域，一定要对网络标准有非常深刻的理解。诺基亚和微软的合作为什么没有成功？诺基亚太自信，认为一定要用windows才会成功。华为今天也要绑定windows，但是绑的方法不一样，也可能我们就成功了。此一时，彼一时，世事很难料定。现在不敢断言Intel移动芯片业务一定失败了，因为没人说得清楚未来手机是什么样子。所以我们一定要开放，炸开“金字塔尖”。\n\n10、与会人：以前我们处理数据是把数据从硬盘、内存搬到CPU里，现在换了一种想法，能不能把CPU放到无处不在的地方，只要有数据的地方就放CPU，所以现在业界正在说，以数据为中心的计算或者叫NDP基数据计算，是对计算体系的一个颠覆。在这样一个思想下，Intel和三星就不一样了。Intel是做CPU的，希望把内存做到CPU里去；三星是做内存的，希望把CPU做到内存里去，这个产业方向上就开始博弈了。\n\n任总：这个博弈就是社会进步。我们公司现在有钱，也可以自己内部博弈。怎么才会更有钱呢？就是“一杯咖啡吸收宇宙能量”，把世界同方向科学家包囊进来，产生更大的能量。我们也要研究这两种方式，赶上时代步伐。\n\n（六）关于人工智能\n\n11、与会人：现在都谈AI人工智能，对于这个领域，华为的看法以及未来是否有计划进入？从哲学角度来讲，上帝创造人类，现在人类要创造新的人类，新的人类将来是否会替代人类？\n\n任总：人类创造的新人类有可能取代我们真人类，这是霍金和比尔盖茨以前的观点。我们看到负面的一面，也要看到正面的一面。人类的生产、服务过程可能实现人工智能化，过去我们所期望的物质财富和精神财富极大丰富都可能实现，至少精神财富方面是可能实现的。比如，将来新人类可以一秒钟读完莎士比亚，两秒钟把美国图书馆的书籍读完，三秒钟学完几百种语言……。生存80年，真人类可能就死亡了，但是新人类可以把灵魂和躯体相分离，把“灵魂”放在数据库，重新换一个机器躯体，就变成80岁智慧的20岁小姑娘；再过80年，它变成160岁智慧的20岁小姑娘……再接下来，它可能还会有千年的智慧结晶。这样的人类创造的电视剧，就不会再出现抗日神剧，因为它懂历史、懂科学。新人类肯定比我们真人类更智慧，让我们的生产、服务智能化。\n\n李英涛：华为在人工智能领域是有布局的，2012实验室的诺亚方舟在研究，面对我们“上不碰应用，下不碰数据”的原则，我们如何运用人工智能？实际上，我们在电信领域是有尝试的，比如我们可以快速帮客户找到网上问题，可以帮助客户提高与用户之间的黏性，这些可以给运营商带来现实的价值。如何使我们自己的工程、交付、流程人工智能化……。只是我们在做这些研究时，没有大力向外宣传。\n\n（七）关于网络能源：\n\n12、与会人：华为以前的成功很多依赖于数学的算法和工具，无论对软件还是硬件。现在能源越深入研究，越发现相当于跟物理化学有关了。\n\n任总：公司主航道就是要攻克大信息流量的疏导，大数据里最大的困难就是发热，硬件工程、电子工艺最大的问题就是散热。有位专家说，未来50%的能源将消耗在芯片上，散热和发热机理也可能是电子技术最核心的竞争力。芯片的发热是没有任何价值的，发出多少热，就要散出去多少热，发热和散热是同样重大的科研科技。所以，发热机制与散热问题是大数据传送的关键挑战，我们需要加大投入研究。\n\n我在乌克兰跟很多学院的教授座谈，他们说散热问题完全可以用数学解决。我们的热管，居然跟谁都不合作，自己闷着头干能做出什么水平。热导是宇航技术，为什么不能跟有名的宇航研究所科学家和学院合作呢？乌克兰、俄罗斯的战斗机，加工不如美国的精密，他们就把翅膀故意做得“粗糙”一点，让上面贴附一层空气层流，贴附在翅膀的层流，润滑飞得跟美国战斗机一样快。如果没有很好的模拟水平，这是绝对做不到的，这是高空的动力水平。那么想想，我们公司的散热原理是什么？\n\n我们要重点研究发热机制，芯片为什么会发热，线路为什么会发热？为什么发那么多热，这个热能不能降下来，怎么把热散出去？从这个角度开始，我们研究为什么要电源，要多少电源，能不能少一点电源，不要电源行不行？我们要解决芯片发热的机理问题，以及如何把热散出去。能不能几秒钟将手机充满。\n\n三、随着时代发展，华为正在不断变革。只有“力出一孔，利出一孔”的团结奋斗，才可能有未来的成功。\n\n1、与会人：第一个问题是流程创新。我们是一家技术公司，但技术创新的进程正在发生变化，其中一种变化是越来越跨学科，其中一个例子就是新生代员工所展示的跨工程与人类感知领域创新。在硅光子领域（silicon photonics），我们很强大，但在人类光电子（human photonics）领域，我们还不够强大。我们如何重塑华为以适应跨学科的组织和结构，从而我们可以参与这种形式的创新？问题的第二部分相对有点现实，因为我们有中央硬件、中央软件，我们有网络，这是我们非常强的领域。但是我认为，我们需要人类感知的其他学科以及技术集成生物学。\n\n第二个问题，创新变化的方式。科学技术发展非常之快，有些技术还没上市就失败了。昨天轮值CEO提到，我们要容忍失败，但是我们必须要能够非常非常快地失败，也要非常非常快地成功。但实际情况是，我们很难非常快速地行动，因为我们的流程非常慢，比如决策流程、建立小的敏捷团队、与知名教授的实验性工作、与初创企业的合作……。\n\n任总：我倒过来回答。\n\n第一，谁摧毁了索尼？KPI高绩效文化。我们处在一个创新的时代，把很多不确定性、确定性工作都流程化后，就抑制了新东西的产生。首先要肯定日本是一个伟大的国家，将规范的管理落实到了基层，车间的螺丝刀、零件、纸巾……摆放都规范得清清楚楚，青年工人进来后需要严守这个规则，青年人创造的冲动就没有了。英国也是伟大的国家，给世界输出的文化是规则，但英国把流程规则到最末端。而美国是一批异教徒移民，把英国制度撕裂，大的法律框架是规范化的，但管不了末端，所以美国把英国文化做了变异，创造了一个灿烂的美国两百年。\n\n我们公司是从一个混乱公司走过来的，如果不走流程化、高绩效考核的道路，今天就是布朗运动，每个分子都乱动，形不成动力。我们规范化以后，管子“哗哗”地流，经过“拉法尔喷管”挤压。可压缩的流体被压缩超过音速后，扩展的面积越来越大，速度越来越快，这就是火箭。火箭的发动机基于拉法尔喷管。我们是先规范、后放开。\n\n华为公司经过一个瓶颈挤压大家，这就是价值观。挤压完以后，再放开，大家的奔跑速度越来越快，推动华为这个“机器”的前进。我们正在改变，让大家的聪明才智得到发挥，让大家的思想活跃起来。\n\n第二，未来世界一定是跨学科创新的，但是华为不可能拥有这么多跨学科的人才，所以胡厚崑提出淡化工卡文化。我们以前叫做“低带宽、高振幅”，每个人某方面的能量非常大，但知道的知识面可能很窄，但是如果把很多人拼起来，那么我们就是“宽频带、高振幅”。如何实现跨学科？只能各种组合来实现，这就是我们将来新的研究措施。就像徐直军所说的，希望各位Fellow和专家拿刀子把“屁股”砍掉，去全世界思想碰撞。当日本樱花盛开的时候，为什么不请法国科学家到樱花树下去和日本科学家喝喝酒？当法国薰衣草盛开的时候，为什么不请日本科学家坐在薰衣草地上去喝喝法国的红酒？经常思想碰撞，就可能产生新的“火花”。当然，产生“火花”的方式，还有与大学教授合作。\n\n第三，以后我们不能随便使用“失败”这个名词，要使用“探索”这个名词，因为“成也英雄，败也英雄”。在任何不走错路的关闭项目中，去分析项目的成功经验或失败原因，即使告诉我们此路不通，也是一种探索。把做这个总结的人调到另外一个项目去，炮火就能打得更准。\n\n我们要承认英雄。珠穆朗玛峰的探险家多艰难，现在有人攀登上去才发现一百多年的探险家遗体，他怎么不是人类伟大的英雄呢？阿波罗登月，13号飞船因服务舱液氧箱爆炸中止登月任务，那三名宇航员也是英雄。\n\n所以，我们要重新看待成功与失败，失败的经验对我们是宝贵财富。失败也是一种学习，而且是最宝贵的学习。“一生能有几次败”，所有一切不能重来。我们把失败项目中的奋斗者留下来，以后就不会失败。干部部门更要重新去看待这个问题，评价系统不能僵化，应该有灵活的考核方式。\n\n2、与会人：目前公司的人才招聘流程非常长，需要很多领导签字，海外招聘一个人需要用两个月时间。您对HR的人才招聘有没有新的想法和思考？\n\n任总：首先干部部长要来自于科研人员、项目人员、业务人员，能充分理解项目，HR必须要从业务人员中产生。三年前，我们就制定了“奖金要从下往上及时发放”的政策，但现在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不动，因为人力资源不懂业务，不知道如何评价人。所以HR一定要懂业务。\n\n3、与会人：Google十年前把安卓开源，六年前开始涉足无人驾驶领域，已经提前布好局了。马斯克回收火箭，现在看到他的成功，其实也是经历了几十次的失败。我们向未来看，还没有经历这样的波折，而且能力差距还很大。十几年前美国大片中的场景，现在逐渐走进了生活。走向未来的二三十年，成长能力提升的路径是什么？\n\n任总：未来社会变化非常快，不是哪一个人的智慧能支持我们的发展，我们让大家来集思广益。现在我们会开放一个务虚平台，允许一些专家来“胡说八道”，就像心声社区一样。未来这个平台是否会开放给普通员工和大学学生，我们可能拿一个春节假期来试试，让员工在家看看，看能否产生一些奇思妙想。我们也担心，员工没有成熟就胡思乱想。突破是一定要一些底蕴的。只有踏踏实实，才能有所突破。\n\n虽然现在我们很难预测华为在未来社会中到底是什么地位，但是我认为，只有奋斗才会有未来，我们奋斗可能会不成功，但不奋斗肯定是不成功的。因此，我们努力往前划船。第一，我们公司有“力出一孔，利出一孔”团结奋斗的商业平台，这是一种模式，全世界绝无仅有。第二，我们不是上市公司，每年攻击城墙口的炮弹投入是200-300亿美金。没有任何一家上市公司愿意这么大的投资，因为股东不会同意。我们公司要生命，不要钱。\n\n社会上有很多家公司也在划船，互联网公司比我们公司加班的情况还严重，但他们实现的是个人价值，不可能挖出一条长江，在长江边有一个小水库是有可能的。我们是一条大江、大河。\n\n4、与会人：您如何看华为未来二三十年的发展？\n\n任总：华为未来的发展，就是我们一定能活着，而且一定能成功！因为我们在七八年前就已经把人才“金字塔”顶端炸掉了。“金字塔”是一个封闭的模型，塔尖的这个人有多宽的视野，“金字塔”就有多大。现在炸开了塔尖，组合了非常多精英，战略方向和前进方向是靠大家共同去探索出来的，而不是靠一个人来判断局势。大部队最大的问题，就是方向不能错。战略目标不明确，天天很辛苦，这是过去的华为，现在我们的领导要仰望星空。当我们放开视野，大部队的方向就不容易出现差错，不出现差错，我们就不会灭亡。\n\n你问华为未来二、三十年的发展，我也希望华为能再存在二、三十年，即使有三、五年，我也满意了。\n\n5、与会人：如果未来有一个中国公司领导世界，了解华为的人都知道，华为有九成的希望。\n\n任总：你说未来有一个中国公司领导世界，我相信那一定不会是华为，因为华为是全球化公司，不是一个中国公司。\n\n为什么有这么狭隘的荣誉感呢？不要总想到做领袖的光荣，不要去背上这个沉重的口号和包袱，荣誉对于我们来说是没有用的。我们说未来要领导世界，是为了鼓舞大家信心，让大家奋斗去做得更好。其实我们都很笨，但是我们依托了一个大平台获得了成功。我们这个成功，是为了自己给老婆多赚点钱，不是为了世界荣誉，不是为了当世界领袖。\n\n6、与会人：华为公司已经很成功了，什么因素让我们做到现在的程度，还有哪些因素让您晚上睡不着觉？\n\n任总：成功的标志是什么？全世界68个战略高地，我们才进入三五个，怎么叫“成功”呢？我们在很多发达国家，还没有进入主流运营商，进入了一些非主流的运营商，但也还没有进入这个运营商的主流市场，这怎么能叫“很成功”呢？\n\n我没有这个自豪感，你有自豪感，应该上战场，去给我们创造成功。\n\n7、与会人：您刚才讲美国比世界大，我想听听比世界还大的世界是什么？\n\n任总：比世界还大的世界，就是你的心胸。（2016年6月27日）\n\n\n[1]截止到2016年8月20日，搭载麒麟Kirin芯片的华为、荣耀两个品牌的手机发货量累计超过1亿部。\n"
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\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n　　华为决策层有许多话可以印证这种价值观。比如创始人任正非曾这么说：“华为耐住了28年的寂寞，聚焦在ICT基础设施的主航道。28年来，十几万人瞄准的是同一个城墙口，持续冲锋。华为的投资策略就是要快打慢，聚集在一个点上实际就是快打慢，所以会产生好的结果。”\r\n\r\n　　而现任轮值CEO郭平这么说：“在这个复杂多变的时代，把握住正确的方向最重要。找到正确的方向后，还要几十年如一日的坚持正确方向，坚持自我批判不断纠偏，才能厚积薄发。在主航道上创新是非常难的，要耐得住寂寞。”\r\n\r\n　　但是，如果只是传播自身文化与价值观，华为似乎不需要如此密集地在中国官媒上大做投放，并引发争议。\r\n\r\n　　我个人认为，这一系列广告，不是单纯的宣扬华为理念，而是带有对过去一个较长周期的商业社会拨乱反正的用心，意在扭转弥漫在整个行业里的一种浮躁趋势。\r\n\r\n　　华为的形象广告明显拥抱主流价值观。这种价值观，现实社会里往往被熟视无睹。因为，整个产业、社会似乎更喜欢追逐所谓新的思潮，尤其是那些被包装成未来趋势的潮流。\r\n\r\n　　过去多年，华为与任正非都对互联网业表达了意见，认为它虽然具有巨大的产业价值，改变世界，但它仍然是一种工具。但是，虽然他具有强大的影响力，但他的认知，也很很容被淹没在互联网颠覆一切的言论里。\r\n\r\n　　过去20多年，互联网在中国持续落地，带来许多思维革新，改变了无数人的生活，但也带来无数浮躁，尤其是资本狂欢。过去几年，中国以及全球上演了种种造富效应，许多企业、人物轮番光鲜，但短短几年又风光尽褪，泯然众人。整个社会在一夜暴富与一夜沦落的情境里反复波动。我遇到过好几个创业者，还没见到产品前，他们张口就是要到美国上市，在新三板上市云云。\r\n\r\n　　无论如何包装，这里面都一种扭曲的价值观。人们期望一夜暴富，忽视了最原始的艰苦奋斗。\r\n\r\n　　一个充满太多泡沫，浮躁、迷狂、麻醉、歇斯底里、不经过精致锤炼的粗糙大国，怎么可能获得国际社会的认同？\r\n\r\n　　我认为，华为是在重新唤起主流价值观，并向它致敬。这里面就是一种文化的自觉。近40年，它之所以能够取得今日之地位、国际之声名，聚焦、艰苦奋斗，认准目标不惜代价饱和攻击的战略，已经反复得到验证。中国华为已经有了文化的自觉。它意识到，这是文化与价值观的复归，过去的经历不但值得铭记，并值得向中国产业界，整个社会层面输出。\r\n\r\n　　当然，华为的广告也很难一下摆脱一种公关印象。那就是，过去多年，这家公司因为商业模式以及创始人的个性问题，与大众之间有一种隔阂。它就像一个战士，有强健的骨骼、肌肉，却缺乏一种亲和与温情，人们敬畏华为，但过去很少有那种真实的品牌感受。\r\n\r\n　　广告背后：一个巨大的产业窗口期\r\n\r\n　　不过，如果只是停留在这一层面，我们虽然能够看到华为的崛起，但更侧重一种被验证了的文化与价值观，更多指向过去，你很难真正体会这一时刻华为标榜、输出自身文化理念的微妙与紧迫。\r\n\r\n　　事实上，我在前不久的巴展上，已经这几天正在举行的Cebit上，已感受到，华为正处于一轮面向全球的大规模开放进程中。华为的广告，跟它一年来在全球行业中的最新动向一样，都是一大巨大机会窗口来临前的关键信号。\r\n\r\n　　有许多细节与广告的理念吻合、协同。2016年巴塞罗那MWC上，华为一处难以为人觉察的变化是LOGO颜色：它从过去的红色变成了巴展的白色logo，外加加三个红色键头。据说，这是法国顶级设计公司为今年巴展所做的整体KV一部分。\r\n\r\n　　华为常务董事、战略Marketing总裁徐文伟说，红色抢眼，黑白色包容，更国际、时尚、低调。我的体会是，红色虽有热情，但常常被意识形态化。华为将红色变成黑白，颜色透明，有一种渐进的灰度，这与它一直强调的开放、妥协、灰度文化异曲同工。这家巨头应该是在面向国际市场发出的一种开放、融合、共赢的信号。\r\n\r\n　　而本届Cebit上，华为再度升级了它的商业理念，打出了一个全新的Slogan:Leading New ICT,Building Better Connected World. 一个New，显示出它变革自身乃至整个行业基础设施与游戏规则的深意。\r\n\r\n　　请问，在一个经济下行周期，有哪家中国公司在国际舞台上会如此务虚，巨资大做形象广告，倡导一些新的理念？要知道，我们看到许多国际巨头大幅缩减了展会投入（海外企业巴展面积大幅缩减，三星甚至没参加本届Cebit），而华为不惜重金大幅扩容了展览面积。\r\n\r\n　　而我只看到，“双十一”或者“黑五”时，中国企业跑到纽约那个大屏幕上轮番光鲜，做着重复而短期的促销。\r\n\r\n　　这是一种强烈的反差。我再度断言，华为的诸多动向里，有它面向一轮巨大机会窗口、全力拓展国际市场的雄心。华为的广告、巴展LOGO调整、Cebit上的新Slogan，更像用种种文化仪式，为它壮行。\r\n\r\n　　华为敢于如此直白地输出文化理念与价值观，当然得益于它在国际市场中统摄地位：它早已是全球运营商业务的冠军；终端正逼近三星、苹果；企业业务，正为华为打开一个足以整合入所有战略储备、汇聚更大生态的成长的平台。\r\n\r\n　　那么，华为如此自信的文化自觉与价值观输出，到底对应什么巨大机会呢？让我们重温一下任正非在今年1月内部市场工作会议上的一段讲话：\r\n\r\n　　“未来二、三十年的世界，会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的。其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。”任正非的语言诗性，气魄十足，但也渲染出一种紧迫性。\r\n\r\n　　在我有限的理解中，他所说的巨大的技术革命，更多集中在一场全新的ICT融合趋势，它将所有行业、企业、人、物以及过去被垄断在权力中心之手的公共资源，一一打通，成就一个深度、广度前所未有的新型社会。\r\n\r\n　　华为的文化自觉与自信，建立在过去多年坚持下来、已被成功验证的商业模式与技术方案积淀。这个巨大的机会，需要一个高度垂直布局而又充满开放精神的组织诞生。华为正是这一时刻最符合产业趋势的结晶。\r\n\r\n　　这是否是对华为的夸大其辞？我觉得一点也不是。\r\n\r\n　　过去几十年，整个产业界在新自由主义的理念下，特别崇尚水平分工。它确实促进了整个产业的勃兴，尤其是经过过去20年互联网业的洗礼，碎片化、去中心化趋势，一些流行的产业理念，几乎将一些垂直布局的巨人逼入墙角，它们被视为保守的力量。这有合理性，但走向过度的水平分工，导致整个行业、整个社会面临巨大挑战或危机时，商业诉求与公共诉求之间便会发生矛盾，从而人为延缓产业演进的节奏，呈现出一个低效的局面。\r\n\r\n　　任正非描述的技术革命，它的背景，就是一个广阔的融合视域，人类社会中许多壁垒被打破，各种要素顺畅流动。但是，通往他所描述的世界，却不是一条坦途。因为，不但整个科技业，标准林立，沟壑纵横，壁垒众多，其他行业之间更是如此。\r\n\r\n　　这个时候，就需要那种具有完整技术服务，能从基础设施角度穿越、打破壁垒，形成一个融合世界的商业力量。\r\n\r\n　　可能很多人还没有看到这一现实。截至目前的全球ICT领域，已经没有哪个单一企业具备华为的完整的ICT综合实力。\r\n\r\n　　是的，在各个细分领域，有许多华为不及的企业。比如在通用处理器领域，英特尔仍然具有统摄力；IBM在服务器，数据库领域很强，SAP在数据库与企管软件领域有自己地位，EMC们的存储技术方案有领先处；三星在核心元器件、制造、垂直整合服务上领域，也很强大。还有爱立信们在通信专利、设备领域依然有自己的地位；亚马逊、谷歌、阿里为代表的中国BAT们，在云计算市场正持续发出声音；在全球ICT制造领域，富士康、台积电不可忽视……\r\n\r\n　　但你几乎找不出一家体量巨大、在信息技术与通信技术融合的世界里，有谁具有华为这种统摄“云管端”的实力。不是夸大，确实没有。\r\n\r\n　　这不是说华为已经成为未来的胜者。我们只能说，它比更多企业更早做好准备，已站在这个巨大的窗口面前。它的面前，依然有各种壁垒，技术标准、意识形态左右下的贸易保护主义，以及行业之间数据无法打通、共享的壁垒。但是，行业的症结，往往意味着巨大机会，市场需要华为这种在技术与新兴基础设施领域具有统治力的企业，它们能比其他企业发挥更多统筹作用，将一个个割裂的行业打通，重塑一种新的商业模式。\r\n\r\n　　那么华为是要自然等待机会的来临么？自然不是。因为，越是具有统摄力的企业，这个周期，越会遭遇更多挑战。尤其是对于一家诞生于中国的企业而言。在西方世界，有许多戴着有色眼镜审视中国企业的人。\r\n\r\n　　华为受阻于美国，以及近期发生的一系列行业事件，都在持续印证着，全球市场仍无法超越国家层面的战略博弈。\r\n\r\n　　不过，尽管如此，仍会有在商言商的空间。毕竟一个开放世界，过度封闭市场，不会有谁真正受益。这就需要一种开放的心胸。\r\n\r\n　　华为在巴展、Cebit上的种种动向，比如成立NB-IOT联盟（巴展）、建立新生态圈（Cebit）等，都是努力对外展示它的开放气质。我在现场认真观察、体会了华为在这两个展会上的言论与动向，它的边界管理意识、聚焦与“被集成”战略，充分显示了一个具有垂直整合能力而又充满开放精神的低姿态。\r\n\r\n　　面对巨大的产业机会，任正非自信而又战战兢兢。他强调：“一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移前进，绝不动摇，毫不犹豫。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向ITU、3GPP、IETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样的开放，像苹果、谷歌一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。”\r\n\r\n　　“以自己为中心，迟早是要灭亡的”，这一句，无疑是他对华为人的警告。在全球舞台上，一个封闭的华为，哪怕局限于中国的华为，都不可能有真正的未来。\r\n\r\n　　如此，反过来再去体会华为的广告，以及过去一年任正非为何如此紧迫强调企业价值观，就绝不是偶然了。标榜甘于清贫、艰苦奋斗、专注聚焦、工匠精神，以及面对目标敢于持之以恒不计得失饱和攻击的信念，确实是一家行业巨头在重大机遇前夜的一种文化自信。它代表了一个行业的高度与胸怀。\r\n\r\n　　符号选择：委婉而隐秘的国际化诉求\r\n\r\n　　写到这里，本来可以打住了。不过，仔细审视一下华为这一系列广告，会发现，里面似乎还隐含着华为的另一重深意。\r\n\r\n清贫的院士李小文来自中国、触目惊心的芭蕾脚来自美国，不旁逸斜出的捕鱼人来自非洲刚果、为争夺0.01的乔伊娜来自美国，发现上帝粒子的是欧洲核子研究中心。　　 \r\n\r\n这种广告形象符号的选择，绝不会是偶然。我相信，这里面隐含着华为对全球各国文明的尊重与吸纳，透露着它的一种国际化诉求。\r\n\r\n　　华为是目前中国企业中全球化程度最高的公司。许多人认为，它没有进入美国，而被视为国际化失败，这是一种误区。因为，这是一种扭曲的国家战略博弈所致，美国远没有体现出它的大国自信。过去几年，它几乎每隔一段时间，必定制造一些案例，进入贸易保护主义的逻辑。华为不过是一个牺牲品。\r\n\r\n　　但华为并没有因此退缩，也没有因此寻求利用某种政治资源去过度通关。它依然深有耐心地渗透美国。它对美国许多产业力量、金融机构、教育机构的渗透，带有长期突破的信心。它靠的是实力与坚韧不拔。\r\n\r\n　　当然也有唤起信任的策略。在我眼中，年前华为与对手美国爱立信的交叉专利协议，它为此缴纳的巨额专利费，不是简单的博弈，而充满一种自信，那就是，为了开拓全球市场，华为寻求透明与信任的途径，敢于为技术买单。我相信，它会触动一些美国人的心。\r\n\r\n　　而华为广告选择了花蝴蝶，这个充满个人魅力的神奇的女子运动员，虽然早已逝去，但华为此刻将她当成一种工匠精神、精益求精、永不放弃的奋斗符号，我个人觉得，它或是在有意唤起美国大众社会的心理认同。\r\n\r\n　　也就是说，华为的广告，带有深层的国际公关用意。但它毫无违和，并没有失去自尊、自信的立场。而中国、欧洲、非洲的广告符号里，同样有着华为深耕全球的信息。\r\n\r\n　　2014年以来的华为系列形象广告，就是华为这家中国企业真正崛起、走向国际的隐喻。它既是一种文化的自觉，一种开放的价值观的输出，也是华为新一轮国际征程的仪式。\r\n\r\n在我眼中，这种自信、自觉的文化传承与传播，远比华为的业务本身具有更加深远的价值。让我们再度重温一下任正非之前致新员工的一句话：“物质资源终会枯竭,唯有文化生生不息。”\r\n\r\n \r\n\r\n二○一六年五月十三日\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开"
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\n\n\n\n**二、领袖的作用是方向感，引领方向是艰难的。**\n\n领袖的作用是方向感。不在于你是否扛锄头、挖战壕，而在于你是否能领导大家走出困境，找到前进的方向。\n\n方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断，尤其是资源有限的情况下。当然也包括模糊性的判断，引领走出混沌。我们原来是跟随世界，将来你要领导世界了，你怎么办。当年为了一个小灵通，一个TD，差点把我的命都给搞掉了，为什么？8年啊，看到人家小灵通轰轰轰烈，大家写报告，说3个月就能做出来，做不做；还有TD，到底上不上，你说那8年，我咋过来的，领导好难做啊。不做，错了如何办；做了，在非战略机会点上，消耗了战略竞争力量，会有今天吗？现在轮到你们来领导世界了，你才会感到是把你放在炉子上烤。\n\n做领导者是艰难的，我们要做领导者了，得改革了，不改革我们的体系，我们领导不了这个世界。我们一定要做领导。\n\n华为不能僵化，向美国学习，如何领导世界。\n\n一杯咖啡吸收宇宙能量，就是炸开封闭的人才金字塔模型的顶尖，开放仰望星空，企业不再依靠塔尖上那个人的视野。而是天才成批来，真理引导企业。事业不再取决塔尖上那个“巴顿”，这就是现代“战争”。\n\n \n\n\n\n**三、改革我们的思想指导原则，开放合作，团结一切可以团结的力量，让黑天鹅飞在我们的咖啡杯中。**\n\n1、多路径、多梯次、饱和攻击\n\n大家不要把主航道理解成唯一航道，多路径是朝着一个目标和方向，这不叫背离主航道。我们公司在奔向无人区的前进中，只要多路径，就不会出现僵化；只要多梯次，就不会出现惰怠。因为每一个梯次在冲锋的时候，他的视野已经聚焦在那个山头上了，所有的外围东西他都看不见，他都不想了，一心只想攻上“上甘岭”；第二梯队就是广阔视野，关注星空，扫清外围，第一梯队攻破城墙口，已经消耗殆尽了，就应该第二梯队上去了。所以只要保留多路径、多梯次，我们就不会僵化惰怠，就能在大信息流量传送这个问题上攻进无人区。\n\n软件+专用芯片的这条路我们一定要坚定不移地走，这点不要动摇。我们还要有多路径研究开发，将来多模块叠加、并联，无非是体积大一点，但是流量大到一定程度，使得单模块被冲掉的时候，我们还有应对方案。当然时延也大了。如果说将来某单模块就是时代潮流，多模块培养的人才也可以过来加入，所以我们一定要多路径。多模块会有大时延，咋办。\n\n徐直军说，我们围绕管道战略加大投入，战略上不会错，方法上要多种方法，不要排斥。不要只赌一种方法，小公司才会赌一种方法，因为他投资不够，赌对了就赢了，大公司资金充足，为何不采用多种路径？某一种路径“失败”了，也给我们培养了很多人，而且这些人是带着丙种球蛋白来加入主航道的，和主航道的思想有很多不一致，这种异化也可能使正确更加正确。只要我们坚持多路径的方向，就不会僵化的，互相都在攻击，怎么会僵化呢？\n\n这样我们就形成 “黑天鹅”梯队、预备梯队、能工巧匠梯队……。\n\n“黑天鹅”是可能出现的，但是希望出现在我们的“咖啡杯”中。我们要开放，要支持同方向的科学家，要支持理解歪瓜裂枣……。“黑天鹅”到我们公司里来飞，我们允许你飞，自己颠覆自己。\n\n蓝军要实体化，也有他的假设、思想、理论……完整的一套，不是仅仅写两篇批判文章就可以的。大量的梯队可以在蓝军里面，蓝军应该是一个跟红军差不多相同的队伍。比如，有六个梯队是红军，其实红军是一个，其余均为蓝军。红军坚定不移走专用芯片+软件这条路，蓝军就准备将来的路要比这条路还要宽10倍、20倍怎么办，多模块叠加来，时延如何办。传送图像的要害是成本，怎么办。没有低成本，4K就不能广泛应用。没有低时延，AI、AR、VR就难大规模地在线。我们要确定下来，蓝军只是研究团队，不包括开发。开发是确定性工作，重心在交付。Intel用通用计算+软件来改变管道基础设施其实就是蓝军，我们也要关注。\n\n二，拉法尔管上面是不成熟的土豆，下面喷出来的是灿烂辉煌的思想。\n\n第一梯队没时间读书，不读总裁办文件，不读公司文件，这个梯队两三年、三五年就能量耗尽了。第二梯队就将星闪耀，递补上去，前仆后继，高举先辈（一梯队）的旗帜，踏先辈的意志，继续攻击前进。跟帖已反映公司的青年人跟上来了，接替第一梯队的往前冲。我们要准备一下二梯队；在国内还要招一些学激光、物理、化学的顶尖学生，因为激光速度很快，学很快理论的学生，思维也快，当年郑宝用就是一个。第二梯队如果重复做前面人做的，那就不叫二梯队，他看到前面存在的问题，解决一些想不到的问题，或红军想到了暂时做不到的问题，以及和红军思想不一样的问题。\n\n我们在世界上要找一些有岐见的教授，同意支持他，我们有一个团队跟他，就是二梯队了。就像量子通信一样，前几年还在批判这个东西不适用，还遥远的很，现在你看，中国不就做成了么。我们能不能在我们的通道中，给他留一条道，将他溶进应用的大海中。我们对一些准博士、“歪瓜裂枣”，有聪明才智的人敢于支持。要在大学里活动，要发现这个人才，从当学生时代就支持他，他也不一定到华为来工作，他在别的单位工作如果有发明能解决这个问题，那我们就运用这个发明，有偿使用就行了。\n\n三是能工巧匠梯队，我们要提高大专生、中专生的起薪，很多事情是手艺功夫，我们的理论再好，工匠做歪了一点点就不可靠了。我们生产系统吸引几百个能工巧匠进来，他文化不高，但是有手艺，是各方面尖子型的工匠。生产系统要以技师为中心生产，第二要招高端技师进来，就是特定这个地方的尖子……。不过我们要倡导，用高精密自动生产模式，将工匠的不确定性确定下来。\n\n我们可以从光学能工巧匠抓起，扩展到每一个特殊的专业中，而且把级别定高。“一杯咖啡吸收宇宙能量”，上面是领导力量，下面是准备力量。准备力量包括能工巧匠、博士、准博士……，还有博士前，也要重视博士前。\n\n我讲的能工巧匠不是仅指中国人，全世界的能工巧匠都可以。在德国、日本建立精密制造中心，包括英国。在中国要完成全流程高精密自动制造，使生产过程全自动化、高精密、信息化。只要是能工巧匠，都囊括进来，高薪。某些关键部件，国内做不出来，我们就把部件的制造中心放在德国、日本，组装好了再发过来，不一定要把工厂都建到国内。我认为，比利时公司可以扩大一倍，英国也可以扩大一下，把能工巧匠也团结过来。\n\n\n\n2、把能力中心建到战略资源聚集地区\n\n我们要在社会上广泛寻纳，把能力中心建到战略资源聚集地区。在一定的地区、一定的专业，也要有一个汇聚平台。汇聚平台是消化理解这些灿烂的思想火花。我们对大学的投资支持，我支持这个教授，不要你的论文，不索取你的专利所有权，不求拥有，也不求成功，即使不成功，你告诉我为什么不成功，过程讲清楚，把你的研究过程、阶段性成果来给我们讲讲课，如果研究走错了，把这个错误给我们讲讲课。我们这个汇聚平台要从他那里“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”中归纳总结几点经验教训。那么，我们有数百个专家汇聚务虚，汇聚平台把这些教授的理解综合起来，培养我们的员工，我们的员工就具有了对未来的敏感性。一旦世界出现苗子，这个平台就开始发挥作战作用。从汇聚平台中得到假设，2012就去做验证……。\n\n美国研究所不要建一个大的研究所，星罗棋布。只要有战略资源的地方，就建一个研究所，比如西雅图，不一定要行政统一、平台统一、招聘统一……。每个区域的研究所对于每个区域的教授给予评价和支持。\n\n加拿大可以建两个大的汇聚平台（渥太华和多伦多）给前方予以支撑，因为北美是相通的。因为随着反恐，美国政府收紧进入美国的签证，加拿大是放开的，进不去美国的优秀科学家可以到加拿大去工作，然后美国科学家的论文、想法就到了我们汇聚平台，我们去消化，消化不了也不要紧，我们开放啊，让更多人看见就行了。\n\n除了数学，俄罗斯在物理方面也有人才。我们进入材料科学，不是去创造，而是如何应用好。我们在俄罗斯也可以再成立另外的研究所，战略资源聚集地区到底在哪儿不知道。还要研究新西伯利亚行不行，那儿曾经是前苏联的军事科学研究基地。\n\n所以希望我们的科学家队伍在今年翻一翻，想办法多找一些地方的人才，科学家愿意在哪里生活就留你在哪儿。我们就是要有一个平台把这些人才聚合起来，不限制人身自由，能不能定期来我们这里度两天假，聊聊天，他的火花能否点燃大平台。\n\n\n\n3、吸纳人才，团结一切可以团结的力量\n\n有一位员工讲“我们与世界握手，就把世界握在我们手中”，这正是我们的目的。在这个历史时代，我们要敢于扩张，扩张是有边界的，在喇叭口边界内的“咖啡杯”中就吸收宇宙能量，囊括世界所有人才，其实就是服务世界的雄心。\n\n失败的项目中也有英雄。我们这个喇叭口要心胸宽广，可以多路径，可以容纳更多人才。失败的路径同样有优秀人才存在，失败中也有英雄产生，有缺点的英雄也是英雄。我们要善于总结失败中的成功基因，这样失败也是成功。在确定性的领域我们可以以成败论英雄，在不确定性的领域，失败的项目中也有英雄，只要善于总结。所以在评价体系上，不要简单草率。颠覆这个世界常常都是外行颠覆的，不是沿着内行的方针演进出来的。颠覆旧中国的是两个医生(孙中山、鲁迅)。\n\n我们的唯一武器是团结，唯一的战术是开放。既团结又开放，怎么能不世界领先呢？\n\n \n\n\n\n**四、改革我们的体系，强化未来方向的探索和研究，掌控不确定性。**\n\n1、总体框架是围绕管道战略的目标，形成完整体系，抓住产业趋势\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-3872671-58aa4e5153d97bb79486a6fde9b858d3_384b5794a474bf6551aaa4f3495271ce-thumb.jpg)\n \n\n \n\n你们说今天的网络和数据中心解决方案可以支撑5年，5-10年以后我们公司怎么做？\n\n首先是思想研究院和战略务虚会，研究未来5-10年的问题，理想主义，当然，我们是有边界，这个边界就是管道战略。\n\n接下来是战略Marketing部和2012实验室，都是二次验证部门。2012钻研技术细节，验证思想，可以分为红军和蓝军，不要只有一条路。战略Marketing部关注商业机会、节奏，组织全球专家对是否是未来发展方向进行论证。\n\n其次是产品线Marketing，基于客户需求研究未来3-5年的问题，要有现实主义，离开现实主义不能活的。\n\n最后是各产品线的IPMT，基于客户需求导向来投资决策，明确做什么样产品，产品做成什么样，什么时候做出来。产品线Marketing支撑IPMT的投资决策。然后是开发团队基于IPMT批准的投资预算，按计划、预算、核算来完成产品开发。开发是交付问题，只是不同于一般的交付。开发没有达到预期，可以重新要预算，但是要说清楚。\n\n这就是我的想法。我们现在不光是科学家战略，还有能工巧匠战略。\n\n\n\n2、思想研究院就是一个“火花研究院”\n\n“一杯咖啡吸收宇宙能量”，不是把人装进去，主要是吸收思想。将来以Fellow为中心能不能成立一个思想研究院？Fellow要多交叉，跨领域，多碰撞，多产生思想火花。这个研究院的宗旨就是思想和方向研究，而不仅仅是研究实现技术。Fellow不要只干具体事，不要只关心这个产品、那个产品，来喝杯咖啡，产生火花碰撞，思想井喷。每个研究所要有一部分独立预算，这就是思想。徐文伟上次讲上不碰内容，下不碰数据，这就是重大方向，这也是思想。但不是严格划界，我们要产生能支撑内容与数据的能力，只是不去经营。\n\n我们不知道信息社会未来会是什么样子，要研究未来信息社会的假设，没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。思想研究院研究未来的思想和方向，然后2012实验室再形成理论，经过验证，2012实验室是在做这些假设思想中的实验。我们一定要搞清楚未来走哪里去。\n\n希望我们的Fellow能发展到40-50人。郭平说了，服务也应有Fellow。我们在技术与服务上，要全流程打通。如果Fellow隶属于某个专业，他就是一个专业科学家，我现在需要思想科学家，思想科学家不可能凭空产生。只能这样产生，又专业又思想，思想研究所其实就是个火花研究所，找到这个世界的火花在哪里，你没有那个修炼，达不到那个水平，火也点不着。\n\n我们这次回去要制定一个规则，以后，对外每开一次研讨会，大型、小型的会，一定要有咨询费。我们先把这个标准定下来，你们和全世界的专家在喝咖啡，不要再去白喝了。请人家喝杯咖啡，一定要送个礼品，比如华为公司最好的手机或者是中国的工艺品啊，200-300美元的一瓶好酒呀！这样才有礼节。回去和陈黎芳商量，陈总将来咨询会也要发钱，和陈黎芳一起制定。\n\n心声社区就是一个免费免责的罗马广场，STW（战略技术研讨会）会议更是一个免责的罗马广场。\n\n\n\n3、提升研究和创新投资比例\n\n“范弗里特弹药量”、多路径、多梯次重在研究和创新上，前面喇叭口要做大。我们的研发经费的提取比例一定是行业领先的。管理改进的投入也应是行业领先的。以前我们定位研究体系的经费是研发经费的20%，现在应该按照比例扩大到30%或者多少是合理的，我们来合理的逐步扩大。当然整个研发经费的提取比例也要扩大。\n\n面向未来发展，“范弗里特弹药量”不是用在开发上，开发不应拿着钱去做小产品，要严格管制。开发是交付问题，是确定性工作，不能乱花钱，要有计划、预算、核算和交付管理。\n\n而研究和创新可以多花点钱，“范弗里特弹药量”要用在未来方向上，而且未来方向一定要有边界，不是边界内的人不要，科学家很有本事并且愿意到边界里来，我也需要；不进来只合作，我也需要。这样我们把全世界的科学家都纳入进来了。不进入我们体系，如胡厚崑讲的，淡化员工的工卡文化，只要科学家、“歪瓜裂枣”在同方向的，我们都给以支持，共创未来，分享收获，心胸要大一些。我们在研究和创新上就可以多路径，向上喇叭口，大量容纳志同道合者；向下喇叭口，向我们未来的梯队传送我们的价值观，让他们前赴后继加盟到我们这里。\n\n\n\n**五、任总与丁耘电话要点**\n\n1、海外研究所的预算不能只来自于产品线，应该有一部分独立预算，让他们超前一点，不要受产品线过多制约。海外研究所应该有牵引性质，而不仅是产品线的工具。\n\n2、开发工作要变成特殊的确定性工作，有计划、预算和核算。错了可以重申请。\n\n3、改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例。比如，开发经费占总研发经费的70%，要有30%来做研究和创新。总研发经费，可否占销售收入的14%。\n\n4、研究和创新要多路径、多梯次，面向未来。开发这一块应该是确定性的，每个产品线的IPMT确定的东西就按照路标去实现。\n\n5、研究组织里要成立蓝军组织，蓝军组织也要研究、验证。\n\n6、在我们“一杯咖啡”的咖啡杯边界内的科学家，都要囊括进来合作，不一定局限在华为员工，合作、支持、沟通……都应该在我们这个体系里面。\n\n7、不能只有研发体系高水平，制造执行体系也要有尖子高水平。研发部门要和制造部门加强沟通，把那些特殊的能工巧匠囊括进来。开发部门要打通制造、服务的研发工作。\n\n8、“歪瓜裂枣”计划不是扶持贫困者，而是寻找未来的领军者。我们要在全世界大学里找那些“歪瓜裂枣”，将来找到一些博士、准博士……这种基础训练好的人，每年都要囊括几十个人，在全世界形成后备梯队。\n\n我们要改变过去的布局，以深圳为中心的布局改变为以资源为中心的布局。有些很高、精、尖部件的制造工作可以放到德国、日本去，封装好再拿回中国。3月底的日本研讨会，加一个“日本能工巧匠”的研讨题目，可以请日本科学家给我们讲日本能工巧匠的特点，我们支付顾问费。\n\n回去后，要讨论应该怎么做，用2-3年的时间进行调整。\n\n\n\n**六、关于技术要素的讨论**\n\n1、网络需要什么新的理论体系\n\n2K、4K把大数据管道撑大了，虚拟现实会把管道撑得更大。未来的大流量平台可能是什么样的结构，这个结构中我们要有哪些理论支撑？（朱广平、党文栓补充：流量的类型和人机交互方式的不同，可能需要不同的网络交换理念和技术体系，应用需求和技术体系是相互促进的。语音是主要业务时，实时性是第一位的要求，技术选择是有连接的TDM交互，资源独占，确保实时性；数据是主要业务流量时，带宽是第一位的要求，技术选择是无连接的IP分组交互，资源统计复用，确保资源最大利用，最大限度地发挥带宽的能力，从现在看，4K是成本问题，不太可能影响网络技术体系的革命，当前，互联网公司都是通过城域部署CDN降低对骨干网和城域网的带宽要求，网络和存储存在着竞争关系；未来VR、AR、全息等新型的人机工程和业务体验的改变，需要端到端20ms甚至10ms超低时延、上G bps的的超高带宽，网络、计算、存储需要什么样的技术体系？如果网络不能支撑新的体验，VR很长时间是单机应用，和早年大型游戏也是从单机开始的。）\n\n\n\n2、光传输\n\n光传输，我们有条件努力去争取领导这个世界，在业界有没有看到有颠覆光的奇思怪想的教授？如果以后我们发现了，就要和这些“歪瓜裂枣”合作，坚决给以资金支持。光传输，一个是应付“黑天鹅”事件，有没有出现有异见的科学家，那我们要组成梯队；第二个梯队要培养一批有聪明才智的物理、化学、激光（不是光学）人才。所以我们要组建光学的第二梯队，如果没有异见，那就是重复研究，最好他有岐见，你们就去验证。\n\n\n\n3、数据中心\n\n我们谈数据中心，那你们认为DC未来的方向是什么？数据在管道里面流动的时候，每个分子从哪里来到哪里去是不一样的，所以有时候并联不能解决问题。自来水分子同质化，可以并联加管子，一汇总就可以分配了。信息是每个分子的结构不一样，从哪儿来去哪儿也不一样。现在数据过来，怎么合并，分走的时候谁来分配？这个瓶颈怎么做？有没有假设，有没有方向，有没有思想，有没有理论？如果这些都没有，将来就是一个大瓶颈。多层数据中心之间的分配又如何解决？我们这种解决方案能扛几年？数据中心，最大的问题不是存储，存储就是做大，我最担心的其实就是岔路口。（朱广平、党文栓补充：数据中心之间的流量调度，首先是业务层基于自身的能力和网络带宽进行业务调度，根据业务量在不同数据中心调度，其次，是网络调度，网络基于自身流量情况，来进行流量调度，最佳的效果是业务调度和网络调度协同起来，网络开放也是这个目的。AT&T和亚马逊有类似的合作。）\n\n\n\n4、终端\n\n我在终端讲话，说五年后你们要领导这个世界了，你作好这个准备没有，有没有思想基础、方向与架构的认识，有没有必要的胸怀……？结果在北京、上海都各只有一个女孩举手，看来有些阴盛阳衰啊！但我们的产品都是理工男啊！一开发布会，说“我用了什么“核”，用了什么架构……”，普通人听不懂。技术上满足目前可见的大众需求就是这三年。三年以后，正态分布中间的需求全都满足了，正态分布下沿这个地方是小众，小众需求不是大众需求。差异化是小众需求，要投入很大，但不可能有很大的受众。这时候我们要换过思路，向苹果学习，就是质量、服务要跟上来。\n\n第一，终端一定要把服务体系建起来。技术上别人能赶得上来，我们一定要在别人赶上来之前，把服务体系……各种体系建好。服务体系就是给成吉思汗的战马钉个马掌，不然是软的跑不动。我们要学习、吸取别人的优秀之处，在有利润时期加快服务体系建设，即使别人赶上来了，咱们比赛服务、质量，还能维持一段。\n\n第二，Google不做的模块，我们加快开发，不要去颠覆Google的操作系统软件。因为颠覆了Google的软件，不利于解决中美关系问题，也不利于利用Google的生态。终端一定要把解决中美关系问题作为一个抓手。我们只是抓住Google做得不足的地方加大投入。\n\n\n\n5、VR\n\nVR的普及当然需要时间，但是VR带来的数据流量更大，因为它是互动性的，时延要求又高，在线VR的理论还没有解决。现在一哄而上，过早的泡沫化，会有许多公司洗盐碱地呢？互动性很强的做VR的有几千万个公司，每天都会死几万家公司。我们上不碰内容、下不碰数据是正确的。我们沉着气，线性化缓慢投入，只要有足够的资金，又有底层研究的基础，就有浅滩捡鱼的能力。但是担负信息传送管道设备的公司也就两、三个。在这两、三个公司中，我们处于领先位置，所以我们怎么能够使自己继续领先？\n\n\n\n6、4G和5G\n\n2K、4K当然美好，但是现在从办公室走到厕所就断线了。在4G时代，运营商还有很多可作为的空间，不能等待5G来解决存在的问题。时代在变化，枪一响，所有的作战方案都没有用了，现在我们要多种方式准备。只要在战略投入上不松劲，内部团结不出大问题，不管出现什么方式，我们都是赢家。发展越快，跑得越快，不管你开放不开放，总要解决这个问题。他们都说白牌化，我对白牌化不那么肯定，跑得快了以后，就操作不了白牌化。我们要加大推动流量增长，只要流量足够大，白牌就做不了。只要你领先，怎么发牌都可以，但是我们也准备，别人一旦追上来怎么办？\n\n\n\n7、其他\n\n基因技术与大型计算机的出现有很大关系，当年美国主要是研究蛋白质分子，需要巨大计算机，计算量比核爆炸大很多倍。随着计算技术越来越发达，生物技术就在末梢，人工智能也很快了，这些突破都意味着巨大的数据流量。\n\n在新员工分类的过程中，我们要讲讲未来的原理，思想比较专一的人应该进研发，思想比较综合的应该去做服务。服务越来越难了，服务也是未来很重要的一个领域，服务的未来也需要“范弗里特弹药量”。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年五月十七日"
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    "content": "## 在中亚地区部员工座谈会上的讲话\n\n2016年5月23日\n\n\n\n【导  读】任正非对客户的理解：并非有需求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？付款买需要的东西，还能赚到钱，这才叫客户；付更多钱买东西的叫优质客户。\n\n\n\n一、主官要聚焦战略目标和胜利，处理不确定性事务；生产性的日常确定性事务由总经办、流程质量运营部负责。\n\n公司正在变革，一线的一把手不再叫主管，叫“主官”，他永远盯着战略目标和胜利，处理不确定性业务。我们把确定性的工作逐渐分散，强调两个管理线，一个财务管理线，一个物流管理线。生产性的日常工作就交给总经办、质量运营部管理。中国军队改革后的士官长，就是以前有经验的“老班长”，对潜艇、舰艇、导弹、鱼雷……都很熟悉，凭经验、按程序就能管理整个舰队的日常训练。这样舰队的舰长不再操心“油加好了没有，机油配好了没有，导弹装好了没有？”等日常事项，关注的目标就是作战，就是胜利！我们这期改革，就要把地区部总裁、代表处代表、系统部主任释放出来，盯着成功。为了使他们聚焦目标，对确定性的业务建立规则，这就是按流程去做。\n\n对确定性业务的考核是管理效率和质量，最好的管理方法就是遵从流程，当然可以按一定的程序去优化流程；代表处有很多不确定性的工作，我们已经授权代表来处理，管理方法是以利润为中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。决策权不是按全流程成本授权的，而是按代表处的不确定性的成本授权。我们在年底闭环时，算出来这个代表处有多少利润，总利润决定了考核结果和可分配的额度。\n\n二、首先要有战略自信，做好战略准备，建设“三朵云”，对准战略机会点来撕开“城墙”突破口；不要与恶意竞争对手拼商务。\n\n什么叫战略？“略”是什么意思？“略”是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分、聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。\n\n第一，中亚地区部一定要有战略自信，找到当地市场战略突破口，来把握未来战略机会。怎么去撕开这个“城墙”口子？中国地区是用4K电视来撕开的。我认为中亚地区也一样，要找到突破口，不然我们的战略机会点在你们这里就展不开。抢占制高点，运营商也是可以说服的。而且在全世界都有案例，有全世界顶级的样板点，可以到德国看看怎么做的；也有四川电信在边远农村的4K应用，可以看看四川电信怎么建的4K电视，以此来激活市场。不要总是到公司总部，那里就是展厅，从头到尾啥都说一遍，没有针对性和震撼性。\n\n第二，建设好“三朵云”，与公司信息同步，更好把握战略机会点。公司进步快，你们远隔千山万水，不通过“三朵云”了解就会落伍，成为信息孤岛，也难于把握战略机会点。代表处“三朵云”建设是一种授权，建设哪一种，由你们说了算。可以不用公司去订货，你们从市场上买来后请人装上去就行，IT再帮你们连上公司的网络。“三朵云”推到前线来，就能有更多体会。你们天天看拓扑图，就找到战略突破点在哪了？公司关于“三朵云”建设有相关文件的，花多少由公司报销，计入空耗系数。“三朵云”建设要比赛，年底排在后面的代表处要降工资、降级。\n\n第三，我们不要担心恶意竞争对手“做了烂合同后走向好合同，一步步走向胜利”。华为公司可是经过二十八年人力资源的磨合，二十八年才形成合理性的分配结构，世界上像这样做的企业是少有的。华为都那么先进了，不利用领先优势，却用低价去竞争，那就没找对路。没找对路，就没赚到钱，就做不好服务。在整个中亚地区甚至全球，我们首先要建立的是战略自信，不能被恶意竞争对手牵着鼻子走。\n\n三、任何国家都是主战场，不能放弃；同时聚焦价值客户，要有战略选择。\n\n如果能放弃第一个小国，我们就会放弃第二个小国，又可以放弃第三个小国……，就会把全世界小国都放弃掉。“防线”就往后退，退到哪里呢？退到中国。在中国可以退掉西藏、云南、贵州，再退掉新疆、青海……，那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱，但能守得住吗？别人一围，我们就死掉了。所以为了活下去，每个“阵地”对公司来说都很重要。\n\n每个区域都很重要，但对客户要有所选择。并非有需求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？付款买需要的东西，还能赚到钱，这才叫客户；付多钱买东西的叫优质客户。我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大，我们不能什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得了。\n\n 四、各国要抓住终端之“机”，发展线上销售及门店销售。\n\n华为有庞大的科学家队伍和巨大的数学研究基础，来支撑未来终端业务的发展，保障每一新款手机都有独特亮点。除了苹果公司之外，这点没有哪家手机厂商能做到。你们要抓住终端技术、质量、品牌快速提升的机会，把销售做起来。终端业务是最“机会主义”，销售最“投机”的。第一，终端公司顾不上小市场，你们可以回去学习，利用公司这次给的品牌费用，把手机销售不好的地区激活起来。和终端合作怎么把线上销售做起来。线上交易挣的是本币，再和慧通合作买点东西，把本币转成美金、人民币。第二，你们也要开展门店业务，特别是线上销售没做起来的，要大力发展门店销售。\n\n在有些小国，不一定要大规模做终端广告，可以把广告费变成实体手机，在不同城市找些大学生志愿者来给你做推广。推广完了，手机归他，他拿了这个手机很兴奋，会继续来推广，通过微信、Facebook等各种渠道去向朋友传递。这样我们就逐渐形成了一个特定群体的品牌和销售机会。\n\n五、考核机制以责任结果导向，对英雄及时激励；敢于破格提拔优秀人员，拉开分配差距。\n\n第一，对英雄的激励要及时，就是根据目标达成情况，不要按干部选拔标准去评价。冲上山头的就是英雄，就该发山头激励奖。至于冲上山头的人能不能当干部，我们可以再把干部选拔标准拿出来比一比。当前有一种现象，不管评什么，都把各项指标拿出来比。冲上山头和一些微毛细节有什么关系呢？攻上山头、炸了碉堡，就是英雄嘛，就奖励炸碉堡这件事情，与其他毛病无关。毛病会影响他升职升级。\n\n选拔英雄，就是“矮个中拔大个”，不要和其他区域比。每个人都有主战场，把你自己的业务做到最优秀，就是英雄。这样就能激活你们的组织，激活你们的平台。很多人的工作是有失误，给公司造成损失，只要好好总结，敢于“把脓疱捅破”，就有改正的机会；而且从泥坑里面爬出来的，就更是英雄。历史上的英雄大多数都有点“吊儿郎当”，像李云龙那样，因为他抓的是主要矛盾，其他方面可能有缺点。我在泰国代表处民主生活会上纪要的批示：真英雄，是发自我的内心的。\n\n第二，我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。后进、落后、不出绩效，慢慢的末位淘汰。\n\n中亚地区部要敢于大手笔：提级、发奖，把士气提升起来，以此激活组织，营造勇猛冲锋和敢于胜利的氛围。\n\n六、配置项目财务（PFC），做好项目交付管理，向运营要效益。\n\n我们当前项目管理还没做好，最早我们连项目交付都不懂，后来懂交付了，又开始不顾一切地交付，做完交付就完了，不在乎亏赚。现在我们不仅要会交付，还要开始关注交付效益，这就要把项目财务配上来。公司已出文件：PFC到位率排最后的地区部，地总和干部部长要降一级。我们需要三千PFC做项目财务，每个PFC最多管三个项目，今年要从应届毕业生中招一千人来培养，以后还要增加人员。今年配够资源，明年就要求CFO介入后，把项目管出水平来。几年以后，项目管理就会优秀，我们这一挤，就挤出几十亿美金啊！\n\nPFC要做好项目管理，就必须要懂业务。应届毕业生来做PFC，要和工程师下站点看装机，就拿秒表测时间，再算一下你每秒的工资，然后看“快递哥”干要多少钱，这样不就测出来业务改进带来的收益了吗？我们的交付越来越标准化、规范化后，就能更开放化，软调也越来越“烟囱化”了。PFC第一步最该做的就是“滚一身泥巴”，真正理解业务，只有这样，“三点闭环”才是可能的。否则PFC就是“空军司令”，不接地气，多少年后不给你“加油”就会掉下来。\n\n七、调整艰苦国家考核基线，让考核更趋于合理。\n\n付出同样的劳动，应该获得同样的收获。艰苦区域获得同样业绩，付出要高于发达地区，这就是我们调整考核基线的原因。区域管理部已经在讨论，最终会把艰苦地区的考核基线降到合理。\n\n\n\n八、重大项目部要转身，从培养斗士向培养将军转型。\n\n重大项目部要转型，要培养将军，要去做重大项目，不能总盯着 “竞争”。重大项目部从过去以管理中层为中心，转变为构建一支核心队伍。\n\n战略预备队就是循环赋能，我们选择在基层做得优秀的前20%人员去充电，充了电再回来。在充电过程中，我们再选20%的优秀人员进重大项目部训练，可以成建制地空投到项目，做得好的，回来后给他做个鉴定，再做推荐。比如你是14级的员工，我们就推荐到18级岗位上去干，干好了就18级，为什么还要从15、16、17一步一步地走呢？这样就产生了优秀将领，三、四十岁当“将军”的人一大把，我们就不会稀缺干部。重大项目部的人到一线干得好，当地一定会留你，升官、提级，这样我们就把整个华为公司的队伍盘活，干部也循环流动起来了。（2016年6月27日）\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】54号         签发人：任正非\n\n**任总在2016年1月25日EMT办公会议上的讲话**\n\n**一、关于减少PO生成阶段的环节**\n\n李健、易翔、邹志磊、陶景文、梁华你们组织联合会战，把PO的环节减少下来。PO环节减少主要是生成环节，一次生成正确，直接就发到供应链。一线对PO承担责任。机关有一个PO环节，不是为审查这个PO批准，而是根据PO产生的错误，纠正BOM以及其他工具，促进逐步完善。\n\n如果我们标准化的产品（先从盒子开始）全球统一是一个价格。通关、工程、交付……的不确定性，由代表处负责。陆、海运输费用按流量分摊。简化了考核的环节，也使远方市场得到帮助。省了很多中间环节。现在我们同一件设备成百上千个价格，承载了运费、通关费加了一大堆，复杂到国家代表处都做不了，还要回机关做。我们还是要简化，不只是前方要减少人，后方的平台也要减化管理。\n\n有了流程没有执行就把这个干部回战略预备队训练后，再上流程，换一个执行流程的干部先顶上去。所以还是要坚持按流程走，但流程要不断优化，不断简化。\n\n解决确定性的问题，全球是统一的代码，统一的标识、统一的组装；不确定性的在代表处实现。刚才徐直军讲了一句话“产品只能组合，不能创建”，这个原则要定下来，这样我们的管理就简单化。\n\nPO的生成要往前移，争取一次就把PO做对了。PO有错，生产已经发货了，后端是收到错误的投诉后，及时地审查和修改规则，而不是对每一单PO都重复审查批准。这样先把四层审查减少到两层，第一层就容易把事件做对了。后面这一段必须有前面实战经验的人担任，有实战经验的人他知道错在哪，怎么去找，找到了怎么整改，反复论证后进行规则整改。争取把原来的四层责任就变成两层，第一层责任就是最终责任，第二层责任是整改责任。\n\n**二、关于产品配置端到端优化**\n\n以前的BOM本质上是以制造为中心，从制造向客户翻译，结果是制造简单了，但客户界面的销售很复杂。客户本来就复杂，组网方式本来就是千差万别，复杂加复杂，就是复杂的平方。\n\n现在我们认为客户界面要标准化、简单化，复杂问题留给我们内部来解决。（梁华：过去我们是从制造BOM，到销售BOM，然后再回来。这次我们要做的就是销售要卖什么事先想清楚，产品开发时就定义好。）生产阶段就是发出“裸体美人”，到了代表处再一件、一件地穿衣，把通关费用、工程、交付……穿上去。这样大流量的标准货物全简单化了，代表处不同场景、不同交易条件的不确定性，由代表处作，不牵涉影响全公司的运作。成本的核算方式我们用另外一种方式是不是可以核算？不要都承载财务数据，最后的结果是管理越来越复杂。\n\n大家刚才回顾公司BOM的演进历史，说要对这次变革的成功签字画押，我就讲，任何人都不要承担历史责任，没有任何人能够承担得起历史责任。社会在不断前进，就是在不断扬弃，如果没有扬弃就不会有今天进步的社会。你们看我过去说的很多话今天又不说了，不说了就对了，何必要讲呢。历史在前进，错误一直在扬弃，大家不要对历史承担太多的责任，也没有那么大的胆量。我们就是讨论，就是要往前走，就是要简单化。那天管理研讨叫我说话，我就说了两句话：管理就是简单化，完了。后来回答提问又说了那么多，说要出纪要，这纪要就一句话：简单化、及时、准确、安全。管理就这一个目的。\n\n**三、关于小产品**\n\n为了使公司能够过了管理关，我们恳请产品与解决方案体系不要再上小产品了，否则使前端的管理越复杂化了。流程畅了，以后再说以后的事。不能乱生小产品，从预算上严格改过来。小产品能关掉就关掉，为了公司管理能冲破屏障，我们只有压缩自己，让自己简单化，内容越简单越容易冲开，冲开以后再逐渐复杂化我们也可能接受，但我们现在冲不开的原因，就是承载了太多东西。\n\n首先要压缩管理承载的东西，美人就是裸体跑，不要承载太多东西。今年在预算分配上，密集炮火的范围不包括产品开发，产品开发是确定性工作，要讲究目标与效率。密集炮火是面对未来，是突击无人区，不能随便用密集炮火的方法，必须要好好地审视。当然不确定性的开发也要有边界，是为主航道服务的；不为主航道服务的我们也要控制。\n\n干部也要简单化。干部现在承载了太多的东西：使命感、国家命运、老婆的要求……完了就走不动，最后被历史淘汰掉。\n\n**四、关于部门主官下基层蹲点，打通流程**\n\n流程部门，包括审计部门的办公地点就到问题最多的代表处去办公。\n\n我认为我们现在的改革要下基层去，不下基层去的就自动放弃主官位置。不光是“五个一”，IT部门也是如此，踏踏实实把我们二十多年改革打不通的地方全部打通，现在的关键问题就是要打通。打通后大量破格提拔在基层打通流程有功的人员接管这个公司。先学会管理世界，再回来管理公司；不会管理世界的人不允许管理公司，这是干部原则。\n\n服务这一块，我们要做出一个标准的东西来，就是交付模型，这是确定性；然后基层自己去填表，基层自己在这个库里面把裸体的美人一件件穿上衣服给客户看，我们多美，我要卖贵一点，这是不确定性。当然服务也不是说要做一个通用模型，寻找放之四海而皆准的东西实践证明是行不通的。\n\n我们很多改革都是心血来潮，每个人都想把流程做弯，体现出艺术家画的画很美。这次我们奖励了沙特的一个干部，沙特通关，换个海关就从6000份文件降到了300份，郭平请示能不能奖励，我说我们是结果导向，就要奖励。如果有人觉得这是投机，所有人都去干这种投机，那公司管理不就简单了吗？我们当年也走了弯路，强调关键事件过程行为考核，强调过程，而不是结果。很多人一步就把事情做完了，没有过程，只有结果，却得不到积极的评价，非逼着人家制造一点复杂才行。我们今后不要讲过程了，就讲责任结果。\n\n\n\n\n\n\n\n二○一六年五月二十七日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2016/20160528-为祖国百年科技振兴而努力奋斗.md",
    "content": "## 为祖国百年科技振兴而努力奋斗\n\n2016年5月28日\n\n\n\n【导  读】这是任正非用于2016年5月30日全国科技创新大会上发言的内部撰写稿。\n\n\n\n从科技的角度来看，未来二、三十年人类社会会演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。就如IBM的主席沃森当年说的“我觉得全世界可能只需要五台计算机吧”。比尔盖茨1981年预测“内存640K足够了”。我们也不能构想未来信息社会的结构、规模、形式。随着生物技术的突破，人工智能的使用……，为满足信息流量爆炸的传送与处理，从而促使石墨烯替代硅时代，引发电子工业革命，其汹涌澎湃，巨浪滔天，我们无法想象。我们一片迷茫。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。重大创新风险大，周期长，更需要具有造福人类社会的远大理想。\n\n一、大机会时代，千万不要机会主义。一定要有战略耐性。\n\n人类社会的发展，都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展，是要耐得住寂寞的，板凳不仅仅要坐十年冷，有些伟大的人，一生寂寞。基因技术也是冷了几百年，才重新崛起的。华为有八万多研发人员，每年研发经费中，约20~30%用于研究和创新，70%用于产品开发。我们已将销售收入的14%以上用于研发经费。未来几年，每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元。\n\n华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。在世界建立了26个能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也还在不断地发展中。\n\n华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法……等工程科学的创新，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而世界面对大信息流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。\n\n华为正在本行业逐步攻入无人区。无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。华为也不能光剪羊毛，谢谢西方公司前三十年对华为的领航。\n\n华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量，要加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向的科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论……，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。巨大的势能的积累、释放，才有厚积薄发。随着突破越来越复杂，跨界合作越来越重要，组织边界要模糊化，专业边界也要模糊化，培育突破的土壤。\n\n内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯次的进攻，密集弹药，饱和攻击。蓝军也要实体化。并且，不以成败论英雄。从失败中提取成功的因子，总结肯定，表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个名词。猴子在树上时，世界就没有路；成为人后才走出曲曲弯弯的小路；无数的探险家，才使世界阡陌纵横。没有一个人能走完世界，走一段路的探险家就是英雄。从欧洲到亚洲的路上，沉没了350万艘船舶，那些沉在海底的人，是全球化的英雄。不完美的英雄，也是英雄[1]，它鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索。使“失败”的人才、经验能继续留在我们的队伍里，我们会更成熟。我们要理解歪瓜裂枣，允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。创新本来就有可能成功，也有可能失败。我们也要敢于拥抱“颠覆”，鸡蛋从外向内打破是煎蛋，从里面打破飞出来的是孔雀。现在的时代，科技进步太快，不确定性越来越多，我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中，加大对不确定性研究的投入，追赶时代的脚步。我们鼓励我们几十个能力中心的科学家，数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范围内，抛弃利益计算的精神。重大创新是很难规划出来的。固守成规是最容易的选择，但也会失去大的机会。\n\n干部、专家，我们不仅仅是以内生为主，外引也要更强。我们的俄罗斯数学家，他们更乐意做更长期挑战很大的项目，与我们喜欢短期成功的中国人结合起来；日本科学家的精细，法国数学家的浪漫，意大利科学家的忘我工作，英国、比利时科学家领导世界的能力……，会使我们胸有成竹地在2020年销售收入超过1500亿美元。\n\n二、遵纪守法，努力成为一个全球化的企业。\n\n四中全会的法治化、市场化的决定，是中国百年振兴的纲领，我们坚决拥护。几十年后我们会成为一个强大的国家，对世界做出更大的贡献。华为的市场已覆盖170多个国家与地区，法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础。我们不仅要遵守各国法律，联合国决议，而且在敏感地区视美国国内法为国际法。不然，我们就不可能全球化。\n\n当前世界风云变幻，危机重重。我们要严格的遵纪守法，用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性[2]。要严格的管制内、外合规，严守商业边界。\n\n在知识产权方面，我们的“核”保护伞覆盖了世界所有的地区与我们所有的产品，进入任何市场已无障碍。但我们的干部年轻，从青纱帐里，走向世界舞台，还有诸多的短处。我们建立了一批曾经是地区部总裁，有资历的代表处代表组成的多个国家的子公司董事会，主管内、外合规，履行监督职责，实行个人负责制。即不需要集体讨论（集体讨论是建设性问题），就可以对可能会引起重大危机的问题，发起攻击，这就是他们的忠诚。他们的表彰、提拔、奖励公司不管，对他们的弹劾、批评，必须被最高层批准，从而约束了一群无知青年组成的庞大市场队伍，成为一支有组织、守纪律、英勇奋斗的“军队”。\n\n我曾经提议过表扬法务队伍是国际一流队伍，应领国际一流薪酬，遭常务董事会否决。他们说，法务部打官司是国际一流的，建设性还不行。因此，法律遵从的队伍建设正在逐步加强。\n\n我们越快速发展，风险越大。我们自身运行风险也极大。我们所处的170多个国家与地区中，总会有战争、疾病、货币……等风险。我们已在伦敦建立了财务风险控制中心，去年管理了178个国家、145种货币、5万多亿人民币的结算量的风险，把损失降到最小。即将在东京、纽约同时建立财务风控中心，用这些国际优秀人才，来管理控制公司的资金运行、合同、项目管理风险。已取得不小成效，为全球化奠定了基础。\n\n三、国家的政策正有利于“用最优秀的人去培养更优秀的人”。\n\n用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奋斗，创造价值是一代青年的责任与义务。\n\n我们处在互联网时代，青年的思想比较开放、活跃、自由。我们要引导和教育，形成一支主流团队，为未来的领袖，作好准备。也要允许一部分人快乐地度过平凡一生。现实华为奋斗在一线的骨干，大多是80后、90后，特别是在非洲、中东疫情、战乱地区、阿富汗、也门……。80后、90后是有希望的一代。近期我们在美国招聘优秀中国留学生（财务），全部都要求去非洲，去了艰苦地区。华为的口号也是“先学会管理世界，再学会管理公司”。\n\n我们国家百年振兴中国梦的基础在教育，教育的基础在老师。教育要瞄准未来。未来社会是一个智能社会，不是以一般劳动力为中心的社会，没有文化不能驾驭。若这个时期同时发生资本大规模雇佣“智能机器人”（过去的机器人，是机器，不是人。未来的机器人，是“人”，不是机器，智能机器人有自我学习能力），两极分化会更严重。这时，有可能西方制造业重回低成本，产业将转移回西方，我们将空心化。即使我们实现生产、服务过程智能化，需要的也是高级技师、专家、现代农民……，文化不高的劳动力将失业。因此，我们要争夺这个机会，就要大规模地培养人。\n\n今天的孩子，就是二、三十年后冲锋的博士、硕士、专家、技师、技工、现代农民……，代表社会为人类去做出贡献。因此，发展科技的唯一出路在教育，也只有教育。我们要更多关心农村教师与孩子。让教师成为最光荣的职业，成为优秀青年的向往，“用最优秀的人去培养更优秀的人”，应成为基本国策。（2016年6月7日）\n\n\n[1] 乔伊娜广告想说明的就是这一点。\n\n[2] 华为也必须是一个懂政治的企业，老板必须兼具政治家的视野和智慧。\n"
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    "content": "## 以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗\n\n——任正非在全国科技创新大会讲话\n2016年5月30日\n\n\n\n【导  读】1978年的全国科学大会，任正非以军队科技人员代表的身份参加会议；38年过去，弹指一挥间，2016年5月30日的全国科技创新大会，任正非以华为当家人的身份，再次出席大会。这次大会上，任正非做此发言，并且接受了央视的采访。\n\n\n\n  从科技的角度来看，未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。\n\n 一、大机会时代，一定要有战略耐性\n\n人类社会的发展，都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展，是要耐得住寂寞的，板凳不仅仅要坐十年冷，有些人，一生寂寞。华为有八万多研发人员，每年研发经费中，约20%~30%用于研究和创新，70%用于产品开发。很早以前我们就将销售收入的10%以上用于研发经费。未来几年，每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元。\n\n华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。现在华为在世界建立了26个能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也在不断地发展中。\n\n华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。\n\n华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。\n\n华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量，加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放，才有厚积薄发。\n\n内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯次的进攻，密集弹药，饱和攻击。蓝军也要实体化。并且，不以成败论英雄。从失败中提取成功的因子，总结，肯定，表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个名词。不完美的英雄，也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索，使“失败”的人才、经验继续留在我们的队伍里，我们会更成熟。我们要理解歪瓜裂枣，允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。创新本来就有可能成功，也有可能失败。我们也要敢于拥抱颠覆。鸡蛋从外向内打破是煎蛋，从里面打破飞出来的是孔雀。现在的时代，科技进步太快，不确定性越来越多，我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中，加大对不确定性研究的投入，追赶时代的脚步。我们鼓励我们几十个能力中心的科学家，数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范围内抛弃利益计算的精神。重大创新是很难规划出来的。固守成规是最容易的选择，但也会失去大的机会。\n\n我们不仅仅是以内生为主，外引也要更强。我们的俄罗斯数学家，他们更乐意做更长期、挑战很大的项目，与我们勤奋的中国人结合起来；日本科学家的精细，法国数学家的浪漫，意大利科学家的忘我工作，英国、比利时科学家领导世界的能力……会使我们胸有成竹地在2020年销售收入超过1500亿美元。\n\n二、用最优秀的人去培养更优秀的人\n\n用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奋斗，创造价值是一代青年的责任与义务。\n\n我们处在互联网时代，青年的思想比较开放，活跃，自由。我们要引导和教育，也要允许一部分人快乐地度过平凡一生。现在华为奋斗在一线的骨干，都是80后、90后，特别是在非洲，中东疫情、战乱地区，阿富汗，也门，叙利亚……80后、90后是有希望的一代。近期我们在美国招聘优秀中国留学生（财务），全部都要求去非洲，去艰苦地区。华为的口号是“先学会管理世界，再学会管理公司”。\n\n我们国家百年振兴中国梦的基础在教育，教育的基础在老师。教育要瞄准未来。未来社会是一个智能社会，不是以一般劳动力为中心的社会，没有文化不能驾驭。若这个时期同时发生资本大规模雇佣“智能机器人”，两极分化会更严重。这时，有可能西方制造业重回低成本，产业将转移回西方，我们将空心化。即使我们实现生产、服务过程智能化，需要的也是高级技师、专家、现代农民……，因此，我们要争夺这个机会，就要大规模地培养人。\n\n今天的孩子，就是二、三十年后冲锋的博士、硕士、专家、技师、技工、现代农民……，代表社会为人类去做出贡献。因此，发展科技的唯一出路在教育，也只有教育。我们要更多关心农村教师与孩子。让教师成为最光荣的职业，成为优秀青年的向往，用最优秀的人去培养更优秀的人。\n\n这次能够在大会上发言，对华为也是一次鼓励和鞭策。我们将认真领会习近平总书记、李克强总理重要讲话和这次大会的精神，进一步加强创新，提升核心竞争力，为祖国百年科技振兴而不懈奋斗。\n"
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    "path": "docs/2016/20160607-为祖国百年科技振兴而努力奋斗.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】067号         签发人：任正非\n\n**为祖国百年科技振兴而努力奋斗**\n\n任正非\n\n2016年5月28日\n\n从科技的角度来看，未来二、三十年人类社会会演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。就如IBM的主席沃森当年说的“我觉得全世界可能只需要五台计算机吧”。比尔盖茨1981年预测“内存640K足够了”。我们也不能构想未来信息社会的结构、规模、形式。随着生物技术的突破，人工智能的使用……，为满足信息流量爆炸的传送与处理，从而促使石墨烯替代硅时代，引发电子工业革命，其汹涌澎湃，巨浪滔天，我们无法想象。我们一片迷茫。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。重大创新风险大，周期长，更需要具有造福人类社会的远大理想。\n\n \n\n\n\n**一、大机会时代，千万不要机会主义。一定要有战略耐性。**\n\n人类社会的发展，都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展，是要耐得住寂寞的，板凳不仅仅要坐十年冷，有些伟大的人，一生寂寞。基因技术也是冷了几百年，才重新崛起的。华为有八万多研发人员，每年研发经费中，约20~30%用于研究和创新，70%用于产品开发。我们已将销售收入的14%以上用于研发经费。未来几年，每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元。\n\n华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。在世界建立了26个能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界级的优秀科学家，他们全流程地引导着公司。这些能力中心自身也还在不断地发展中。\n\n华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法……等工程科学的创新，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而世界面对大信息流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。\n\n华为正在本行业逐步攻入无人区。无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。华为也不能光剪羊毛，谢谢西方公司前三十年对华为的领航。\n\n华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量，要加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向的科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论……，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向。巨大的势能的积累、释放，才有厚积薄发。随着突破越来越复杂，跨界合作越来越重要，组织边界要模糊化，专业边界也要模糊化，培育突破的土壤。\n\n内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯次的进攻，密集弹药，饱和攻击。蓝军也要实体化。并且，不以成败论英雄。从失败中提取成功的因子，总结肯定，表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个名词。猴子在树上时，世界就没有路；成为人后才走出曲曲弯弯的小路；无数的探险家，才使世界阡陌纵横。没有一个人能走完世界，走一段路的探险家就是英雄。从欧洲到亚洲的路上，沉没了350万艘船舶，那些沉在海底的人，是全球化的英雄。不完美的英雄，也是英雄，它鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索。使“失败”的人才、经验能继续留在我们的队伍里，我们会更成熟。我们要理解歪瓜裂枣，允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。创新本来就有可能成功，也有可能失败。我们也要敢于拥抱“颠覆”，鸡蛋从外向内打破是煎蛋，从里面打破飞出来的是孔雀。现在的时代，科技进步太快，不确定性越来越多，我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中，加大对不确定性研究的投入，追赶时代的脚步。我们鼓励我们几十个能力中心的科学家，数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范围内，抛弃利益计算的精神。重大创新是很难规划出来的。固守成规是最容易的选择，但也会失去大的机会。\n\n干部、专家，我们不仅仅是以内生为主，外引也要更强。我们的俄罗斯数学家，他们更乐意做更长期挑战很大的项目，与我们喜欢短期成功的中国人结合起来；日本科学家的精细，法国数学家的浪漫，意大利科学家的忘我工作，英国、比利时科学家领导世界的能力……，会使我们胸有成竹地在2020年销售收入超过1500亿美元。\n\n \n\n\n\n**二、遵纪守法，努力成为一个全球化的企业。**\n\n四中全会的法治化、市场化的决定，是中国百年振兴的纲领，我们坚决拥护。几十年后我们会成为一个强大的国家，对世界做出更大的贡献。华为的市场已覆盖170多个国家与地区，法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础。我们不仅要遵守各国法律，联合国决议，而且在敏感地区视美国国内法为国际法。不然，我们就不可能全球化。\n\n当前世界风云变幻，危机重重。我们要严格的遵纪守法，用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性。要严格的管制内、外合规，严守商业边界。\n\n在知识产权方面，我们的“核”保护伞覆盖了世界所有的地区与我们所有的产品，进入任何市场已无障碍。但我们的干部年轻，从青纱帐里，走向世界舞台，还有诸多的短处。我们建立了一批曾经是地区部总裁，有资历的代表处代表组成的多个国家的子公司董事会，主管内、外合规，履行监督职责，实行个人负责制。即不需要集体讨论（集体讨论是建设性问题），就可以对可能会引起重大危机的问题，发起攻击，这就是他们的忠诚。他们的表彰、提拔、奖励公司不管，对他们的弹劾、批评，必须被最高层批准，从而约束了一群无知青年组成的庞大市场队伍，成为一支有组织、守纪律、英勇奋斗的“军队”。\n\n我曾经提议过表扬法务队伍是国际一流队伍，应领国际一流薪酬，遭常务董事会否决。他们说，法务部打官司是国际一流的，建设性还不行。因此，法律遵从的队伍建设正在逐步加强。\n\n我们越快速发展，风险越大。我们自身运行风险也极大。我们所处的170多个国家与地区中，总会有战争、疾病、货币……等风险。我们已在伦敦建立了财务风险控制中心，去年管理了178个国家、145种货币、5万多亿人民币的结算量的风险，把损失降到最小。即将在东京、纽约同时建立财务风控中心，用这些国际优秀人才，来管理控制公司的资金运行、合同、项目管理风险。已取得不小成效，为全球化奠定了基础。\n\n \n\n\n\n\n\n**三、“用最优秀的人去培养更优秀的人”，应成为基本国策。**\n\n用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奋斗，创造价值是一代青年的责任与义务。\n\n\n\n\n\n我们处在互联网时代，青年的思想比较开放、活跃、自由。我们要引导和教育，形成一支主流团队，为未来的领袖，作好准备。也要允许一部分人快乐地度过平凡一生。现实华为奋斗在一线的骨干，大多是80后、90后，特别是在非洲、中东疫情、战乱地区、阿富汗、也门……。80后、90后是有希望的一代。近期我们在美国招聘优秀中国留学生（财务），全部都要求去非洲，去了艰苦地区。\n\n美国是最自由化的国家，普通人比较涣散，而美国军队是最遵守纪律，最自强不息的组织。从而塑造了一代一代的杰出国家领导人和企业家。他们的口号是“先学会战争，后学会管理国家”。华为的口号也是“先学会管理世界，再学会管理公司”。\n\n我们国家百年振兴中国梦的基础在教育，教育的基础在老师。教育要瞄准未来。未来社会是一个智能社会，不是以一般劳动力为中心的社会，没有文化不能驾驭。若这个时期同时发生资本大规模雇佣“智能机器人”（过去的机器人，是机器，不是人。未来的机器人，是“人”，不是机器，智能机器人有自我学习能力），两极分化会更严重。这时，有可能西方制造业重回低成本，产业将转移回西方，我们将空心化。即使我们实现生产、服务过程智能化，需要的也是高级技师、专家、现代农民……，文化不高的劳动力将失业。因此，我们要争夺这个机会，就要大规模地培养人。\n\n今天的孩子，就是二、三十年后冲锋的博士、硕士、专家、技师、技工、现代农民……，代表社会为人类去做出贡献。因此，发展科技的唯一出路在教育，也只有教育。我们要更多关心农村教师与孩子。让教师成为最光荣的职业，成为优秀青年的向往，“用最优秀的人去培养更优秀的人”，应成为基本国策。\n\n \n\n\n\n（参与讨论修改的人员：徐直军、陈黎芳、丁耘、朱广平、党文栓、彭勇、殷志峰、徐文伟、白志东）\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年六月七日"
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    "path": "docs/2016/20160620-任总在2016年3月31日EMT办公会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】59号         签发人：任正非\n\n**任总在2016年3月31日EMT办公会议上的讲话**\n\n**议题一：2016年巴展总结汇报**\n\n巴展对于我们来说是一个推介型的展览会，我们听了别人的声音后吸收了什么能量，要进行总结，每年都总结几条。\n\n我们的讲解员要有鲜明的服装，这样客户来了可以快速找到讲解员。非高峰时期讲解员不要进去那么多，换上普通的服装，找个地方休息一下，这样客户来了才能以饱满的精神进行讲解。\n\n我们的讲解员、服务员现在是连续作战，早上天不亮就起来，一直到很晚，这样拼体力，四天拼不下来的。讲解员、服务员每天要有两个小时的休息时间，不管是间断的还是连续的，要中断一下，有个休息的地方。\n\n现在接待客户的咖啡厅，客户来了，咖啡厅坐满了人，分不清谁是客户谁是员工。我们的员工一定要佩戴工卡，服务员看到是我们自己员工，优先把位置让给客户。\n\n中心展场的会议室永远都不够，我们要尽可能用外场的会议室。在外场会议室与客户沟通做好了，到我们中心展场就是赶个庙会，或者是参观完了以后，拉到外场去沟通，条件也好很多。（徐直军：也要看客户的日程表，很多客户也是很忙的，日程表排得满满的，一小时就是一小时。）\n\n我还是强调，将来客户有意愿来，让客户自己出机票钱和酒店钱，现在客户是有这个条件的。我们还是沿用过去的方法，包打天下，结果就是接待12000人，平均到四天、200个讲解员，每个讲解员每天要给那么多人讲解，效果好吗？我自己接待国内一位客户高层参观我们展台的时候，人太多，客户根本听不清楚讲解员讲的什么，我也没听清楚，可客户后面还带领了二十几人的团队，他们更是连听都听不见。闹哄哄地就完了，我们的炮弹并没有打中目标。我们不是拓展接待客户的数量，而是要减少接待客户数量，提高与客户交流的质量。宁肯我们的展台不是黑压压的站满人，而是少量的人，但炮弹真正打中才是有意义的。\n\n战略Marketing部要改革，不要大小事都包揽，你们最主要是管好客户的问计、展览的方向，别的不要管。邀请客户来，我们要达到什么目的，要事先进行策划。客户来了，首先把问计这个事情搞清楚后，客户赶庙会的就去赶庙会了。\n\n\n\n\n\n二○一六年六月二十日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2016/20160627-任总与Fellow座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】069号         签发人：任正非\n\n**任总与Fellow座谈会上的讲话**\n\n2016年5月5日、5月6日、5月17日、5月18日\n\n人类社会正处在一个转折时期，未来二、三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会。这个时期充满了巨大的机会，没有方向、没有实力的奋斗是不能产生价值的。没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。现在没有人知道未来的社会结构是什么样，但是我们可以假设，假设流量会越来越大，就给了我们机会。我们不能像小公司只赌一个方向，而是要多路径、多梯队研究。我曾经在英国研究所讲到将来的工作方法，但是并没有提到工作方向。我们公司现在有实力，但是方向是否正确？未来社会是什么样子？我们一起来探讨，充分听取大家意见，也算是“一杯咖啡吸收宇宙能量”。请各位专家畅所欲言。\n\n**一、华为坚持管道战略，开放合作，团结一切可以团结的力量，对未来方向进行探索和研究，掌控不确定性。**\n\n**1****、与会人：**第一个问题，人类智能化来自于学习，学习的基础是算法和数据。如果我们上不碰应用，下不碰数据，怎么学习？第二个问题，电信客户是我们的粮仓，我们面临的一个很大的机会和挑战是NFV和NFC。往回看，我们在讨论NFV时分为两派，保守派说只要我们和爱立信联手不做NFV，电信运营商就没办法。激进派则表示我们要激进，积极参与和挑战，我想问下公司有何措施消除NFV给我们带来的威胁？\n\n**任总：**我们要做一个管道操作系统，下面操作管道，上面中间平台是网络集成，对上还要能力开放，把所有内容接进来，实现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通。我们的网络已覆盖世界的1/3，是有可能减少我们内部的转发。当接通需要转发次数变少，价格成本也就降低了，速度也快了。管道操作系统“上不碰内容，下不碰数据”，只是负责信息流量的传送，但我们并不知道送出去的是什么，只要传送了就要收费，包括信息垃圾。有人说，我们需要过滤垃圾，否则将来流量太大。如果我们现在要去区分数据的有用性，就成了一个内容公司，要同时打赢两场战争：信息传送和信息过滤，我们公司有这样的能力做到都是佼佼者吗？如果有一场战争不是佼佼者，会不会导致全局失败? 而且我们也不能利用别人的数据来产生新的数据做经营，那会涉及国家的安全问题。\n\n我们说管道操作系统“上不碰内容，下不碰数据”，并不是建立两个混凝土的夹层墙来隔源的。在支撑别人的过程中，我们一定要充分理解客户需求，包括对方提供的内容需求。我们是融合在里面，给内容提供良好的服务，让内容能够通过我们中间件运转起来。数据在我们平台里运转，又还给数据；内容在平台里运转，又还给内容。就像银行流钞票，但并不拥有，钞票都是别人的。\n\n苹果公司是最好的服务商。人类社会有两次整合：第一次是横向整合，IBM推动兼容机，Intel发明286/386/486 ……，抄了苹果公司的后路，后来苹果公司放弃了，兼容机推动了全世界普及了电脑，给今天人类信息社会的文明作出了伟大贡献。第二次是苹果公司垂直整合，几百万个应用组合在手机里面，这就是互联网随人移动。它也是不碰内容的。在这方面，我们公司与苹果公司相比，还有弱点，是否可以花三年时间努力往前赶一点？现在还不好说。\n\n**李英涛：**“上不碰应用，下不碰数据”，指我们不拥有数据。比如我们帮某一个电信客户提高它的离网率时，我们会把算法和平台放在客户那里运转，用客户的数据帮客户解决问题。比如银行也是类似，把我们的算法和平台放到银行去，在银行的数据中心里运转帮助银行解决问题。\n\n**徐直军：**不同的公司对数据的做法不一样。互联网公司千方百计想拥有数据，基于已有数据做各种事情，但IBM不拥有用户的数据，IBM的认知计算主要服务于企业，服务于企业时，企业并没有把数据提供给IBM。回到我们所说的人工智能或者认知计算，首先看这是一个技术，未来多种场景都有需要。我们帮助运营商建网络、发展业务，都需要这个技术，它无处不在，我们是提供整个解决方案去帮助客户创造价值。\n\n**丁耘：**跟数据相关的投资，我们有一块叫“TelcoOS”，我们帮助客户提供工具，但不拥有数据。通过TelcoOS，把网络的带宽能力、数据能力以及业务能力，开放给第三方合作伙伴，让他们在TelcoOS上进行应用开发。NFV和NFC的问题，我很认同一个观点，鸡蛋从外面向里面打碎，那是一个“煎蛋”；鸡蛋从里面向外面打碎，那是一个新的生命。我也不喜欢NFV或者SDN，因为它们会颠覆我们整个通信网络的格局和架构，但是我不愿意成为一个被别人从外面把我们打碎的“煎蛋”。拥抱挑战、拥抱颠覆，这是我们对未来SDN、NFV的态度。\n\n\n\n**2****、与会人：**针对管道问题，像Google平台式的互联网公司也做了很多探索研究。但是新技术可能会和运营商新的商业模式产生冲突，比如从技术上探讨如何解决带宽的问题。新技术上的投资，存在不确定性，如何去管理？\n\n**任总：**十几年前，前北电CEO欧文斯曾提出和我们合作做低轨道卫星，其实就是今天Facebook和Google提出来的方案。当时我们没有做，因为卫星可能涉及军工，我们上不碰军工，下不碰机密，民营企业恪守本份。那么，是否会出现一种东西把今天的电信网络颠覆？我相信一定会的。摩托罗拉的铱星计划其实就是一个很好的计划，但谁知道接着出现了光纤，就把它颠覆了。人类的电信网络难道就不能颠覆吗？\n\n我们现在讲的是管道战略，没有讲电信战略，大家一定听到我们的口号是有变化的。不管什么样的信息流动，从空中流下，可能高频度、小窄带，存在颠覆互联网的低频度、超宽带的一部分应用。即使颠覆了运营商，我们也要活下来。就像丁耘所说，我们一定要从鸡蛋壳里打出去，产生一个新生命，而不是让别人从外面向里打碎了，成了一个煎蛋。丁耘说的新生命是“小鸡”，我说是“小孔雀”。为什么呢？\n\n第一，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，那时没有互联网、没有电话，但是不要认为很落后，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来。心声社区就是一个“罗马广场”，STW也要成为一个“罗马广场”。心声社区总体是很健康的，让大家免费免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面“胡说八道”，针对我们说的，有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。\n\n第二，现在这杯“咖啡杯”里，以你们为核心，团结世界所有同方向的科学家，淡化工卡文化。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献，那么就要给他们同样的待遇。我们可以试试人才“众筹”，就是特优秀人才快进、快出，不扣住人家一生。不求他们归我们所有，不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文、专利……，只求跟他们合作。我听说，有的部门与美国大学教授合作，还提出很多附加条件，不要这样做。我们去支持大学里的教授，喝杯咖啡沟通沟通，听听他的讲话，理解他这篇文章的意义，就能得到很大启发。你们晚上没有事，也可以看看生物等这些跨学科书籍。虽然不能去创造发明，但增强对其他学科理解，当其他学科的专家跟你聊天时，就能感知他学问的价值用途。\n\n虽然有些教授本人不会到我们公司工作，但是他下面有很多博士，可以吸纳进来。这些博士理解教授的科学研究，而且跟老师有技术往来，也把我们与教授的纽带链接起来了。我们出现了成功，注明是来自这个老师的成功，也可以分享成功。名和利双方各只收获一条，两者不矛盾，不就成为合作伙伴了吗？\n\n第三，“咖啡杯里”不仅要有有学问的科学家，还要有一些“歪瓜裂枣”瞎捣乱，也许“小孔雀”就从里面蹦出来了。我讲一个基因的故事。孟德尔摩根从豌豆的种植发现基因以后，两百年世界没有任何人理解这个基因，两百年以后，基因才开始慢慢走起来。在科学的道路上，我们不要压制不同见解的人，这就是我们所讲的“多路径”。要有不同的观点，才叫多路径，未来走的途径就越来越心胸宽广。胸怀世界，就要敢气吞山河。\n\n我们期望“黑天鹅”也要飞在我们的“咖啡杯”中，虽然按我们现在的思想结构，“黑天鹅”还不在我们杯子里。首先我们要去掉“农民意识”，跟别人去喝咖啡，要送一瓶好酒；和教授合作，不要提那么多要求，就说能否在你立项和失败的时候给我们讲两堂课，在讲的过程中，我们喝几次咖啡。我们与几百个人喝了咖啡，消化几百人的思想，然后就会领先世界。如果你不理解，当“黑天鹅”要出现时，就会错失。\n\n丁耘说“拥抱挑战，拥抱颠覆”，我们不要害怕颠覆，真正的挑战出现了，要敢于上去拥抱。人类社会要转型了，没有方向和实力的奋斗是没有价值的。小公司没有实力；有些大公司有实力，但是没有方向；华为既有实力，又在探索方向，怎么不能引领未来呢？五、六年前我就提出要争夺“上甘岭”，这里的“上甘岭”是指：在高科技阵地，华为要和美国争夺领先，并非指五、六十年前的上甘岭。而且我们处在攻势上，不是守势。目前美国仍然比我们强大很多，它容纳世界创新的动力是极其强大的。比如，通用处理芯片加软件的方式来颠覆通信领域，具有极大的实力，这点不能轻视。我们要和美国竞争，这的确是很难的问题，但是我们总要有一个奋斗目标吧！\n\n**徐直军：**作为科学家和各个领域专家，应该去追求科学真理，不能有“屁股”。比如，有些专家做任何事情总想着自己的部门利益是否会受到损害；还有人担心我们做任何的创新，可能会损害某一类客户的利益……。这些都不是我们追求科学真理所采取的做法。我们只有去追求解决存在的问题，才可能有创造和创新，才可能有创造性的解决方案和发明。\n\n\n\n**3****、****与会人：**只要我们开始有这种科学家的文化，就会比以前好很多，因为以前我们是工程商人。\n\n**任总：**今天我们实际还是工程商人，即使在创新这个层面，其实还是工程领域的创新，而不是技术理论领域在创新。因为我们现在还摸不着技术创新的脚，但是我们摸到技术领域的科学家、教授。这也是我们前进的一个方向，在文化上先要有个起步。就像你所说的，我们过去还没有做到这程度，希望未来就要重视。\n\n\n\n**4****、与会人：**任总一直强调技术专家要走出去，要多与外界的人喝咖啡，吸收宇宙的能量。华为公司是一个结果导向的公司，在对外技术合作过程中，对结果的交付还是比较看重的，但像国外的公司在研究环境方面相对要宽松些。华为如何平衡对外技术合作回报以及吸收业界思想？有些业界大牛更适合于提供方向和火花，在交付上会提供少一些。\n\n**徐直军：**这些年，我们强调在研究方面的合作要加强投入，历史上的对外技术合作主要是产品线在做，缺什么合作什么，产品线要把产品交付出来，无可厚非。现在是要加大研究和创新领域合作的投入，公司在逐步加大研究经费投入，就是和西方公司一样的做法。面向长远，围绕创新方向重新开辟新的合作模式，加大研究方面的投入，我们就可能锁定教授长期合作。\n\n**任总：**我们要与产业链构建战略合作关系，实现共赢发展。比如，我们在终端上，要捆绑世界上最优秀的技术进来。我们与莱卡的合作，能不能进一步打通？把数学所开发的算法也提供给他们，形成战略伙伴关系，这是一种螺旋关系。我们还要把世界上最好的音响厂家捆绑进来。华为不可能独家霸天下，更不要成为国际孤儿，与世界上优秀的企业合作起来。我们要降低研究、预研的门槛，因为这儿都是不确定性，应让科学家多一些自主决策，当然要控在边界内。在产品开发上，我们要聚焦在高技术含量，难的领域，这点小公司难以做到。别做低技术门槛的东西，容易诱发内部创业。公认的优秀模块合作，我们就拥有了世界。\n\n\n\n**5****、与会人****：**文章里有一张图提到“产品线需要面向确定性开发”。我们的理解是，培养颠覆性力量需要有三个要素：一个是技术要有创新，一个是看准大数据这个方向，还有一个是投资。这三个要素有一个关键特点——时效性，其实就是要接地气，只有在一线的作战组织里，只有直接面向客户、面向打粮食，才能把握这个时间。\n\n**任总：**我们有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协。\n\n\n\n**6****、与会人****：**是否思想科学家都在上面，2012实验室只需要验证，就不需要科学家了？\n\n**任总：**我们要从思想到服务全流程打通，验证科学家也叫科学家，交付服务也要有Fellow。思想科学家是一个抽象组织，不是一个具体的实体组织，它只有一个秘书机构，没有人。也就是说，定期开会谁都可以来，包括博士前。博士前的概念是指，没有读过博士的农民、工人、服务员……，都是博士前。你拥有了一定的思想，我们也要囊括进来。\n\n美研所未来的发展方向，就是思想研究所和软件所。因为在美国做硬件和芯片往中国输出，会不会有很多障碍，不敢肯定。但是思想是无边界的，这个思想不一定在中国发表，可以在美国杂志上发表，在美国网上可以下载。而且美国的员工可以回来喝杯咖啡，这不就解决问题了吗？我们在先进地方汲取思想，来产生我们现有的成绩。同时，软件代码也是思想，而且代码是用文字描述的，也是思想的体现。\n\n\n\n**7****、与会人****：**任总文章提到，我们打开了思想的创新、思想的实验，这与社会化、市场化的创新相比，到底哪个效率更高或者开放性更强？\n\n**任总：**我认为的价值观，是每个要素都要分享到合理的利益和回报。“自由、平等、博爱”很好，但没有定义谁来做蛋糕，没有蛋糕，怎么能做到“自由、平等、博爱”？社会上说将来网络设备白牌化，很便宜，但是“免费的午餐”谁来做，谁来维护？白牌化的网络设备质量能做到非常好吗？维护非常好吗？一个要素分配不到价值时，这个要素就会塌陷。免费的午餐不符合市场经济规律，在这里不赚钱，就在那里捞点钱，这种创新叫“商业模式创新”，而美国是“技术创新”。商业模式创新好不好？我现在先不说。日本遭遇二十年金融危机塌下来，日本下面全都是“鹅卵石”，如丰田、松下、索尼……一大批好企业，撑着日本二十年没有垮。如果中国一旦遭遇金融危机，垮下来的是什么呢？豆腐渣，假衣、假油、假商品。创新能不能成大产业，没有理论突破，小改小革，就是一地“鸡毛”。\n\n我们公司既要握有主航道，又要车轮滚滚，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有坚决攻进无人区，才没有利益冲突和矛盾。我们是公正的扩张，借力的规则是有利于这个世界共同发展的，大公司不会反对我们，小公司望尘莫及，说也没用。只有坚决攻进无人区，才没有竞争对手，我们可以自由飞翔。什么是无人区？第一，没人给你指明前进的道路与方向；第二，没有规则，也不知道哪儿是陷阱，完全进入一个新的探索领域。过去华为公司都是跟随别人，我们节省了很多开路费；走到今天，我们必须自己来开路了。开路，就难免会走错路。\n\n无线的未来是什么？其实我们根本没有定义清楚；网络的未来是什么？我们也没有定义清楚。因此，我们还根本就不知道无人区在哪里。无线未来的最大价值，我认为就是最后一百公尺，就是接入。但是如何让接入更科学合理呢？目前也不清楚。所以我不认为无线已经进入无人区了。\n\n\n\n**二、未来智能社会，我们面临的大信息流量的低成本与低时延问题，要敢于探索新的理论和技术。**\n\n**（一）关于大信息流量和时延**\n\n**1****、与会人：**我把未来方向总结成了四个字“大云移智”，“大”指大信息流量，“云”指cloud，“移”指移动，“智”指智能化。从这个方向，应该可以做很多事情。\n\n**任总：**你讲得很好，可能是流量的一个方向，但不能完全代表我们要探索人类秘密的这个方向。\n\n我认为，流量不能简单像自来水一样无限制扩大，因为自来水的分子结构是一致的，管子不够，可以再加一些管子。而我们的信息流量，每个分子从哪儿来、到哪儿去，分子结构都不一样，所以必须要一个大平台分配。大平台可以做到非常大的仓库，但是岔路口怎么管理？这是提出的新学问。\n\n这个新学问还没有搞明白，又出现一个问题。我们假设未来是一个智能社会，智能社会最大的问题就是流量问题，流量大的问题可能解决，但是时延不可能解决。公司很多人说“我们已经通过工程数学、物理算法等工程科学解决了流量大的问题”，那时延能解决吗？不能。光的理论速度每秒30万公里，实际在光纤中的速度是每秒20万公里，传到美国也需要50毫秒。第一，物理时延。我们现在的传输方式是IP转发，就会产生线路时延，电容也是会产生时延的。如果说电路没有电容，但电线的表面就有电容，半导体还有电容。有人说量子通信可以减少时延，但量子通信是否可以做大流量的载体？现在还不行。第二，网络时延，（朱广平：物理时延是1000公里5毫秒，但网络时延的根本原因是因为拥塞造成的，拥塞又不可能完全避免，所以这样带来了一个问题，就是交互式VR那种严格的时延和今天这种IP的统计复用在网络交换体制上，有可能存在理论上的冲突。）现在VR还只是少量的点，当全世界普及的时候，拥塞就更厉害，而且拥塞还具有随机性。规律性的可以用算法打开，但随机性的很难解决。因为建网不可能建得永远无限大，无限大的网实际不存在，没有这么大的能力。第三，存储带来的时延。\n\n所以时延是一定存在的，可能是最困难的一个问题。VR需要低时延，我们还做不到，也许以后会有一些科学定理新发明，但是现在还没有。所以，我们要理性认识VR/AR的产业发展规律,保持战略耐心。AR/VR的发展速度太快，就会出现泡沫。为什么VR将来会有个泡沫期, 关键是没人能解决时延问题。所以我们强调更多的应该是在基础研究上面下功夫，走后发制人的道路，准备好“浅滩捡鱼”。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。如果你本身没有能力，那是捡不到鱼，即使是浅滩。\n\n\n\n**（二）关于终端**\n\n**2****、与会人：**过去十年，智能手机爆发巨大的能量。今年一季度，苹果手机销量下滑，您如何看未来终端的发展？\n\n**任总：**未来可能是软件世界，你能抓一把在手上吗？所有人类智慧的显示是终端（不仅指手机），因此终端未来的发展前景应该是方兴未艾。我们并不完全知道，但有时人们会有一个阶段性的满足，可能又不断出现新的方法和台阶。终端是人类文明社会最需要的一个显示器，不会没有前途，只是目前我们投入还不够，还没有完全能把握人类社会发展的机会点。\n\n苹果公司很有钱，但是太保守了；我们没有钱，却装成有钱人一样疯狂投资。我们没钱，都敢干，苹果公司那么有钱，为什么不敢干呢？如果苹果公司继续领导人类社会往前走，我们可以跟着他们走；如果苹果公司不敢投钱，就只能跟着我们，我们就会变得像苹果公司一样有钱。\n\n相信有一天，我们一定会成功的，“桃子树上会结出西瓜”，虽然现在结的还只是“李子”。\n\n\n\n**3****、与会人：**我们的智能手表和手环在欧洲、美国拓展，但云和服务没有跟上，未来在欧洲和美国的云的部署战略是什么？\n\n**徐直军：**消费者BG已经有计划，基于安全和隐私保护的基础上，来逐步展开。\n\n**丁耘：**只要安全和隐私保护达到要求，你们就可以在欧洲和美国部署云。\n\n\n\n**（三）关于4G和5G**\n\n**4****、与会人：**现在各个地区的网络信号不稳定，未来网络是否可以变成动态，跟着终端走？可能这是未来网络研究的一个方向。\n\n**任总：**我认为，这应该是优质运营商之间竞争的范围。运营商首先应该好好部署网络，不要总是去追求5G，其实现在4G的网络部署还没有做到最好，某些城市的核心地区信号覆盖强度都很弱，更不要谈高速数据。所以，未来网络信号的稳定，不完全取决于需求的想法和技术，而是取决于对需求的商业模式的改变——流量货币化，运营商之间要有一个竞争机制。只要真正做到流量货币化，带宽的满足会越来越厉害。\n\n\n\n**5****、与会人：**我们将如何部署5G？因为管道会得越来越宽，我们知道AR/VR也会撑大管道，我的问题是我们怎么部署5G？我们部署的策略是怎样的？\n\n**李英涛：**从2009年开始，到现在为止，5G在研究方面初步取得了比较好的成果。但是，在形成全球5G标准上，今年才刚刚起步。到2020年时，可能完成标准固化和第一批商用的部署。未来5G不仅解决人和人的通信，还可能给各个行业解决机器和机器的通信，以及机器和人的通信。5G未来的想象空间很大。但踏踏实实来讲，4G还有很多工作要做。2020年以后，5G才会真正被推动起来。\n\n\n\n**（四）关于软件**\n\n**6****、与会人：**我们公司在SDN投入比较多，后SDN的主要方向和策略是什么？人与自然强调分布式自然交易，我们公司在流量数据化有什么大方向上的考虑？\n\n**任总：**人类社会将来只剩两个：一个是情感，一个是数字，数字和情感之间一定要有一个联接，就是华为。华为如何联接数字和情感？就是SDN。\n\n你说“后SDN”，现在我们连前SDN都还没弄明白，何谈后SDN。\n\n**丁耘：**现在不是谈后SDN的时候，未来5-10年，最重要是拥抱SDN这样的一个机会，拥抱SDN带来的网络架构变化以及设备升级带来的机会，获得我们在网络中的地位，实现老板所说的联接数字和情感。因为SDN会带来整个产业链网络架构的重整，目前我们在这方面还有很大的差距。\n\n\n\n**7****、与会人：**我认为很多问题最终核心价值都在数据上，请问数据技术对未来华为的意义以及我们在数据技术上所做的战略思考？\n\n**徐直军：**我们在云服务和网络领域明确“上不碰应用，下不碰数据”，但数据技术发展很快，未来我们要做到SDN、云化，分布式数据库是最核心的技术。\n\n\n\n**（五）关于芯片**\n\n**8****、与会人：**现在无线很多竞争力都是建立在芯片上，后面半导体工业到7纳米后该怎么走？对于整个行业如何保持快速的增长速度，想听听各位领导意见。\n\n**任总：**我们可以用叠加、并联的方案，来处理这个问题，虽然笨一些，在新的技术没有出来之前，还是可以去替代的。\n\n**徐直军：**比利时半导体研究院给我们很强的信心，在我们可见的十年内，半导体技术支持我们继续往前走是有希望的。何庭波预测2025年以后会出现拐点，新的技术可能会出现，我们要保证在现有技术上领先，也要保证拐点出现时，能有能力应对。\n\n\n\n**9****、与会人：**Intel移动芯片业务，诺基亚的手机，两者都是在自己最擅长的领域失败了，您在这方面的思考？\n\n**任总：**网络标准从简单到复杂，随着技术进步，标准又会变得越来越简单。在这个交替过程中，很容易产生“黑天鹅”的。Intel之所以在移动芯片业务没有成功，可能是他们对通信标准理解不够。思科以前那么有钱，为什么不进入无线领域？我们今天是真没钱，因为把钱都分给大家了。\n\n资本给创造世界出了一臂之力，但最重要还是靠劳动创造世界。我们得益于二十几年去读这些标准，融入公司所有人的脑袋中了。对每个脑袋称称重量，然后把股票合理分配，就形成了我们的新机制。虽然走了两个人，但标准体系还存在，读标准的人还是很厉害的。如果公司有一天散了，再重新聚回来，原有的所有体系都不再有了，因为标准要有生命才能延续。管理是无生命体系，标准体系是无生命体系，如果没有有生命的人去支撑，我们这个体系就付诸东流了。所以，华为公司不能垮，否则几十年来花费了百亿美金积累起来的管理体系就没有用了，形成对技术标准的理解也没有用了。\n\n其他公司想进入这个领域，一定要对网络标准有非常深刻的理解。诺基亚和微软的合作为什么没有成功？诺基亚太自信，认为一定要用windows才会成功。华为今天也要绑定windows，但是绑的方法不一样，也可能我们就成功了。此一时，彼一时，世事很难料定。现在不敢断言Intel移动芯片业务一定失败了，因为没人说得清楚未来手机是什么样子。所以我们一定要开放，炸开“金字塔尖”。\n\n\n\n**10****、****与会人：**以前我们处理数据是把数据从硬盘、内存搬到CPU里，现在换了一种想法，能不能把CPU放到无处不在的地方，只要有数据的地方就放CPU，所以现在业界正在说，以数据为中心的计算或者叫NDP基数据计算，是对计算体系的一个颠覆。在这样一个思想下，Intel和三星就不一样了。Intel是做CPU的，希望把内存做到CPU里去；三星是做内存的，希望把CPU做到内存里去，这个产业方向上就开始博弈了。\n\n**任总：**这个博弈就是社会进步。我们公司现在有钱，也可以自己内部博弈。怎么才会更有钱呢？就是“一杯咖啡吸收宇宙能量”，把世界同方向科学家包囊进来，产生更大的能量。我们也要研究这两种方式，赶上时代步伐。\n\n\n\n**（六）关于人工智能**\n\n**11****、与会人：**现在都谈AI人工智能，对于这个领域，华为的看法以及未来是否有计划进入？从哲学角度来讲，上帝创造人类，现在人类要创造新的人类，新的人类将来是否会替代人类？\n\n**任总：**人类创造的新人类有可能取代我们真人类，这是霍金和比尔盖茨以前的观点。我们看到负面的一面，也要看到正面的一面。人类的生产、服务过程可能实现人工智能化，过去我们所期望的物质财富和精神财富极大丰富都可能实现，至少精神财富方面是可能实现的。比如，将来新人类可以一秒钟读完莎士比亚，两秒钟把美国图书馆的书籍读完，三秒钟学完几百种语言……。生存80年，真人类可能就死亡了，但是新人类可以把灵魂和躯体相分离，把“灵魂”放在数据库，重新换一个机器躯体，就变成80岁智慧的20岁小姑娘；再过80年，它变成160岁智慧的20岁小姑娘……再接下来，它可能还会有千年的智慧结晶。这样的人类创造的电视剧，就不会再出现抗日神剧，因为它懂历史、懂科学。新人类肯定比我们真人类更智慧，让我们的生产、服务智能化。\n\n**李英涛：**华为在人工智能领域是有布局的，2012实验室的诺亚方舟在研究，面对我们“上不碰应用，下不碰数据”的原则，我们如何运用人工智能？实际上，我们在电信领域是有尝试的，比如我们可以快速帮客户找到网上问题，可以帮助客户提高与用户之间的黏性，这些可以给运营商带来现实的价值。如何使我们自己的工程、交付、流程人工智能化……。只是我们在做这些研究时，没有大力向外宣传。\n\n\n\n**（七）关于网络能源：**\n\n**12****、与会人：**华为以前的成功很多依赖于数学的算法和工具，无论对软件还是硬件。现在能源越深入研究，越发现相当于跟物理化学有关了。\n\n**任总：**公司主航道就是要攻克大信息流量的疏导，大数据里最大的困难就是发热，硬件工程、电子工艺最大的问题就是散热。有位专家说，未来50%的能源将消耗在芯片上，散热和发热机理也可能是电子技术最核心的竞争力。芯片的发热是没有任何价值的，发出多少热，就要散出去多少热，发热和散热是同样重大的科研科技。所以，发热机制与散热问题是大数据传送的关键挑战，我们需要加大投入研究。\n\n我在乌克兰跟很多学院的教授座谈，他们说散热问题完全可以用数学解决。我们的热管，居然跟谁都不合作，自己闷着头干能做出什么水平。热导是宇航技术，为什么不能跟有名的宇航研究所科学家和学院合作呢？乌克兰、俄罗斯的战斗机，加工不如美国的精密，他们就把翅膀故意做得“粗糙”一点，让上面贴附一层空气层流，贴附在翅膀的层流，润滑飞得跟美国战斗机一样快。如果没有很好的模拟水平，这是绝对做不到的，这是高空的动力水平。那么想想，我们公司的散热原理是什么？\n\n我们要重点研究发热机制，芯片为什么会发热，线路为什么会发热？为什么发那么多热，这个热能不能降下来，怎么把热散出去？从这个角度开始，我们研究为什么要电源，要多少电源，能不能少一点电源，不要电源行不行？我们要解决芯片发热的机理问题，以及如何把热散出去。能不能几秒钟将手机充满。\n\n\n\n**三、随着时代发展，华为正在不断变革。只有“力出一孔，利出一孔”的团结奋斗，才可能有未来的成功。**\n\n**1****、与会人：**第一个问题是流程创新。我们是一家技术公司，但技术创新的进程正在发生变化，其中一种变化是越来越跨学科，其中一个例子就是新生代员工所展示的跨工程与人类感知领域创新。在硅光子领域（silicon photonics），我们很强大，但在人类光电子（human photonics）领域，我们还不够强大。我们如何重塑华为以适应跨学科的组织和结构，从而我们可以参与这种形式的创新？问题的第二部分相对有点现实，因为我们有中央硬件、中央软件，我们有网络，这是我们非常强的领域。但是我认为，我们需要人类感知的其他学科以及技术集成生物学。\n\n第二个问题，创新变化的方式。科学技术发展非常之快，有些技术还没上市就失败了。昨天轮值CEO提到，我们要容忍失败，但是我们必须要能够非常非常快地失败，也要非常非常快地成功。但实际情况是，我们很难非常快速地行动，因为我们的流程非常慢，比如决策流程、建立小的敏捷团队、与知名教授的实验性工作、与初创企业的合作……。\n\n**任总：**我倒过来回答。\n\n第一，谁摧毁了索尼？KPI高绩效文化。我们处在一个创新的时代，把很多不确定性、确定性工作都流程化后，就抑制了新东西的产生。首先要肯定日本是一个伟大的国家，将规范的管理落实到了基层，车间的螺丝刀、零件、纸巾……摆放都规范得清清楚楚，青年工人进来后需要严守这个规则，青年人创造的冲动就没有了。英国也是伟大的国家，给世界输出的文化是规则，但英国把流程规则到最末端。而美国是一批异教徒移民，把英国制度撕裂，大的法律框架是规范化的，但管不了末端，所以美国把英国文化做了变异，创造了一个灿烂的美国两百年。\n\n我们公司是从一个混乱公司走过来的，如果不走流程化、高绩效考核的道路，今天就是布朗运动，每个分子都乱动，形不成动力。我们规范化以后，管子“哗哗”地流，经过“拉法尔喷管”挤压。可压缩的流体被压缩超过音速后，扩展的面积越来越大，速度越来越快，这就是火箭。火箭的发动机基于拉法尔喷管。我们是先规范、后放开。\n\n华为公司经过一个瓶颈挤压大家，这就是价值观。挤压完以后，再放开，大家的奔跑速度越来越快，推动华为这个“机器”的前进。我们正在改变，让大家的聪明才智得到发挥，让大家的思想活跃起来。\n\n第二，未来世界一定是跨学科创新的，但是华为不可能拥有这么多跨学科的人才，所以胡厚崑提出淡化工卡文化。我们以前叫做“低带宽、高振幅”，每个人某方面的能量非常大，但知道的知识面可能很窄，但是如果把很多人拼起来，那么我们就是“宽频带、高振幅”。如何实现跨学科？只能各种组合来实现，这就是我们将来新的研究措施。就像徐直军所说的，希望各位Fellow和专家拿刀子把“屁股”砍掉，去全世界思想碰撞。当日本樱花盛开的时候，为什么不请法国科学家到樱花树下去和日本科学家喝喝酒？当法国薰衣草盛开的时候，为什么不请日本科学家坐在薰衣草地上去喝喝法国的红酒？经常思想碰撞，就可能产生新的“火花”。当然，产生“火花”的方式，还有与大学教授合作。\n\n第三，以后我们不能随便使用“失败”这个名词，要使用“探索”这个名词，因为“成也英雄，败也英雄”。在任何不走错路的关闭项目中，去分析项目的成功经验或失败原因，即使告诉我们此路不通，也是一种探索。把做这个总结的人调到另外一个项目去，炮火就能打得更准。\n\n我们要承认英雄。珠穆朗玛峰的探险家多艰难，现在有人攀登上去才发现一百多年的探险家遗体，他怎么不是人类伟大的英雄呢？阿波罗登月，13号飞船因服务舱液氧箱爆炸中止登月任务，那三名宇航员也是英雄。\n\n所以，我们要重新看待成功与失败，失败的经验对我们是宝贵财富。失败也是一种学习，而且是最宝贵的学习。“一生能有几次败”，所有一切不能重来。我们把失败项目中的奋斗者留下来，以后就不会失败。干部部门更要重新去看待这个问题，评价系统不能僵化，应该有灵活的考核方式。\n\n\n\n**2****、与会人：**目前公司的人才招聘流程非常长，需要很多领导签字，海外招聘一个人需要用两个月时间。您对HR的人才招聘有没有新的想法和思考？\n\n**任总：**首先干部部长要来自于科研人员、项目人员、业务人员，能充分理解项目，HR必须要从业务人员中产生。三年前，我们就制定了“奖金要从下往上及时发放”的政策，但现在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不动，因为人力资源不懂业务，不知道如何评价人。所以HR一定要懂业务。\n\n\n\n**3****、与会人：**Google十年前把安卓开源，六年前开始涉足无人驾驶领域，已经提前布好局了。马斯克回收火箭，现在看到他的成功，其实也是经历了几十次的失败。我们向未来看，还没有经历这样的波折，而且能力差距还很大。十几年前美国大片中的场景，现在逐渐走进了生活。走向未来的二三十年，成长能力提升的路径是什么？\n\n**任总：**未来社会变化非常快，不是哪一个人的智慧能支持我们的发展，我们让大家来集思广益。现在我们会开放一个务虚平台，允许一些专家来“胡说八道”，就像心声社区一样。未来这个平台是否会开放给普通员工和大学学生，我们可能拿一个春节假期来试试，让员工在家看看，看能否产生一些奇思妙想。我们也担心，员工没有成熟就胡思乱想。突破是一定要一些底蕴的。只有踏踏实实，才能有所突破。\n\n虽然现在我们很难预测华为在未来社会中到底是什么地位，但是我认为，只有奋斗才会有未来，我们奋斗可能会不成功，但不奋斗肯定是不成功的。因此，我们努力往前划船。第一，我们公司有“力出一孔，利出一孔”团结奋斗的商业平台，这是一种模式，全世界绝无仅有。第二，我们不是上市公司，每年攻击城墙口的炮弹投入是200-300亿美金。没有任何一家上市公司愿意这么大的投资，因为股东不会同意。我们公司要生命，不要钱。\n\n社会上有很多家公司也在划船，互联网公司比我们公司加班的情况还严重，但他们实现的是个人价值，不可能挖出一条长江，在长江边有一个小水库是有可能的。我们是一条大江、大河。\n\n\n\n**4****、与会人：**您如何看华为未来二三十年的发展？\n\n**任总：**华为未来的发展，就是我们一定能活着，而且一定能成功！因为我们在七八年前就已经把人才“金字塔”顶端炸掉了。“金字塔”是一个封闭的模型，塔尖的这个人有多宽的视野，“金字塔”就有多大。现在炸开了塔尖，组合了非常多精英，战略方向和前进方向是靠大家共同去探索出来的，而不是靠一个人来判断局势。大部队最大的问题，就是方向不能错。战略目标不明确，天天很辛苦，这是过去的华为，现在我们的领导要仰望星空。当我们放开视野，大部队的方向就不容易出现差错，不出现差错，我们就不会灭亡。\n\n你问华为未来二、三十年的发展，我也希望华为能再存在二、三十年，即使有三、五年，我也满意了。\n\n\n\n**5****、与会人：**如果未来有一个中国公司领导世界，了解华为的人都知道，华为有九成的希望。\n\n**任总：**你说未来有一个中国公司领导世界，我相信那一定不会是华为，因为华为是全球化公司，不是一个中国公司。\n\n为什么有这么狭隘的荣誉感呢？不要总想到做领袖的光荣，不要去背上这个沉重的口号和包袱，荣誉对于我们来说是没有用的。我们说未来要领导世界，是为了鼓舞大家信心，让大家奋斗去做得更好。其实我们都很笨，但是我们依托了一个大平台获得了成功。我们这个成功，是为了自己给老婆多赚点钱，不是为了世界荣誉，不是为了当世界领袖。\n\n\n\n**6****、与会人：**华为公司已经很成功了，什么因素让我们做到现在的程度，还有哪些因素让您晚上睡不着觉？\n\n**任总：**成功的标志是什么？全世界68个战略高地，我们才进入三五个，怎么叫“成功”呢？我们在很多发达国家，还没有进入主流运营商，进入了一些非主流的运营商，但也还没有进入这个运营商的主流市场，这怎么能叫“很成功”呢？\n\n我没有这个自豪感，你有自豪感，应该上战场，去给我们创造成功。\n\n\n\n**7****、与会人：**您刚才讲美国比世界大，我想听听比世界还大的世界是什么？\n\n**任总：**比世界还大的世界，就是你的心胸。\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年六月二十七日"
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    "content": "**总裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】062号         签发人：任正非\n\n**任总在专业服务业务策略汇报上的讲话**\n\n2016年4月28日\n\n**一、服务专家要有广博知识，能够快速发现故障，解决问题，可以用专业专家。因此，要****循环上战场充电。服务也要有Fellow。**\n\n第一，服务专家要有广博的知识，越老越好。不要总是像研发一样强调年轻化、接受新事物。为什么？这跟摸脉一样，老专家懂得旧网络。旧网络不一定要淘汰，新网络和旧网络同时运行，故障不一定都在新网络上，有可能是旧网络带来的。没有老中医摸摸脉，新医生就得在CT上找半天。\n\n所以服务专家和研发专家所走的路线不一样，我不强调你们特别聪明，但强调要特别智慧。不强调你们会修理产品。就像你们的22级专家，说修不好某个东西，我觉得你才是真正的专家，为什么？因为你只要告诉我故障在哪儿就没你的事了，一定有会修理这个故障的人，现在根本的原因就是不知道故障在哪儿，所以专家的价值就是找到故障在哪儿，定位之后，缩小范围以后，那我们分产品的专家就可以很快解决。而且GTS的专家队伍里，还要把研发的骨干圈进来。一旦你们捕捉到这个范围后，现象反映出来，听听他们的意见，看看问题是在哪个设备上。\n\n第二，机关专家要循环上战场。每个项目今天的情况和昨天是不一样的，一个专家坐在机关，呆上一年可能就不再是专家了。因此他去上战场，打一场战回来，他的实力就是真实力。为什么李建成被李世民杀了呢？李建成是太子，坐在皇宫里面，不能乱走，因为万一皇帝出事，他需要马上继位，结果呆在皇宫里多年但又继不了位。而李世民天天在外面打仗，能力比李建成强，所以后来李世民就不愿意让李建成继位了。\n\n专家下到基层，特别是对小国服务质量的诊断，小国本来就只有几十个站点，为什么不能成为世界最优的网。下去后也要讲课、培训员工，去和其它人喝杯咖啡，可能你几句话就能给别人极大启迪。这样不仅你自己充了电，同时也给别人开了天光，对整个公司循环进步也很有价值。专家进项目要当项目一把手，这样你才知道时代变化的脉搏。\n\n第三，服务也要有Fellow,网规网优专家也可能成为Fellow。中国有两个军事家非常厉害，一位是林彪，一位是粟裕，他们共同的嗜好是看地图。粟裕家里挂满世界地图，只要任何一个地方发起战争，他就把那些新闻和信息拿来，自己比划比划战场。服务专家长期一心一意的趴在网络上，可能真的会产生Fellow。\n\n\n\n**二、****服务可以有自己的研究机构，研究走向未来的服务模式和策略。****交付只能组装产品，不能生成产品。**\n\n第一，支持服务搞一个服务研究所，研究走向未来的服务模式和策略，不能说设备来了是啥样就啥样。我们要适应这个社会完整的变化，要研究面向未来的很多问题，要面对未来的不确定做不同的假设，比如：可以假设我们的系统集成方案能满足客户需求，但也还要有人做这样和那样的假设。这样万一出现新的可能，我们不至于全面陷入被动。\n\n第二，可以在日本建立一个交付能力研究所,不跟现在日本两个研究所地点重合。日本人在做细心的工作上很厉害，服务可以找一大堆日本人来帮助你们上战场。通过日本交付能力研究所，我们要在工程交付和质量上找些秘诀。GTS也要利用全球各地资源的优势。\n\n简单产品要做到标准化设计，复杂产品要做到模块化设计，可灵活组装来面对客户界面差异化场景需求，但末端不确定性的只能组合不能自创建。交付只能组装产品，不能生成产品。你们前线总是讲客户化定制，要根据这个原则严格控制。这就是说，公司有这么多产品，面对客户的需求交付可以组装出一个作为新的产品，但是不能生产产品。\n\n\n\n**三、服务要贡献更多利润，在利润贡献的基础上实现规模增长，人员编制应随销售收入增加呈衰退曲线增长。**\n\n服务人员的人均净利润要追求高于公司的平均水平，每个部门都要创造净利润才有存在的价值。在实现利润贡献的基础上，才允许追求服务的规模增长，你们要好好考虑，服务未来可能达到多少？813规划时要回答。\n\n打破人员编制随销售收入比例增长的线性关系，可以适当的按衰退曲线比例增长，我支持。比如，服务销售收入108亿美金时，交付与服务人员编制是3.1万人；当服务销售收入到200亿美金时，服务人员编制是多少；当服务销售收入达到200亿美金时，如果服务人员也是按108亿美金到200亿美金的比例线性增长，那就没有意义了，我们应该是按增长衰减的曲线考核。\n\n规模增长，怎么让人员编制减少呢？第一，职级。后方专家职级高一些，还是前方员工职级高一些，你们各自调整，公司已经将很多权限授权给你们了。第二，服务要以项目为中心的运作管理。你们可能有几种项目管理，可能会有不同场景，把确定性和不确定工作分开，90%都可以按固化平台作业，这样人工费就降下来了。如果说要突破固化，先让后方专家帮你们分析是否需要。\n\n\n\n**四、华为上不碰内容、下不碰数据，建立网络管道操作系统目的是支持网络更加简单化。**\n\n未来网络实际就像“高速公路”。“高速公路”是最没有风险的项目，运营商只要在有流量的地方建“高速公路”基础设施，就没有风险，为什么呢？车过就收到钱。\n\n华为的奋斗目标，就是要使网络更加简单化。只有更加简单，才能应对更加复杂。我所说的管道操作系统，下面是操作管道，中间平台是网络集成，对上还要能力开放，把所有内容接进来，实现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通，这不就是软件定义网络吗？我们就要做这么一个平台，把网络简化，那这个平台就有价值，我们就能活下来。\n\n我们要把网络能力开放，这个世界是丰富多彩的，未来会有几千万家公司在平台上跑。华为上不碰内容，下不碰数据。内容是一个开放系统，我们没有能力做；数据涉及国家安全问题，我们更不能碰。但是只要做好了网络管道操作系统，天上的“咖啡”就有可能流到我的“咖啡杯”里，怎么不可能呢？系统集成的目的也是使得网络更加简单，对我们来说，在系统集成的过程中，其实是构建更多的开放能力，我们要适应这个社会的变化。\n\n专家要上前线，综合诊断各国网络的运行水平，感受客户体验。\n\n \n\n二○一六年六月二十七日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2016/20160627-任总在中亚地区部员工座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】063号                      签发人：任正非\n\n**任总在中亚地区部员工座谈会上的讲话**\n\n2016年5月23日\n\n**一、主官要聚焦战略目标和胜利，处理不确定性事务；生产性的日常确定性事务由总经办、流程质量运营部负责。**\n\n公司正在变革，一线的一把手不再叫主管，叫“主官”，他永远盯着战略目标和胜利，处理不确定性业务。我们把确定性的工作逐渐分散，强调两个管理线，一个财务管理线，一个物流管理线。生产性的日常工作就交给总经办、质量运营部管理。中国军队改革后的士官长，就是以前有经验的“老班长”，对潜艇、舰艇、导弹、鱼雷……都很熟悉，凭经验、按程序就能管理整个舰队的日常训练。这样舰队的舰长不再操心“油加好了没有，机油配好了没有，导弹装好了没有？”等日常事项，关注的目标就是作战，就是胜利！我们这期改革，就要把地区部总裁、代表处代表、系统部主任释放出来，盯着成功。为了使他们聚焦目标，对确定性的业务建立规则，这就是按流程去做。\n\n对确定性业务的考核是管理效率和质量，最好的管理方法就是遵从流程，当然可以按一定的程序去优化流程；代表处有很多不确定性的工作，我们已经授权代表来处理，管理方法是以利润为中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。决策权不是按全流程成本授权的，而是按代表处的不确定性的成本授权。我们在年底闭环时，算出来这个代表处有多少利润，总利润决定了考核结果和可分配的额度。\n\n \n\n\n\n**二、首先要有战略自信，做好战略准备，建设“三朵云”，对准战略机会点来撕开“城墙”突破口；不要与恶意竞争对手拼商务。**\n\n什么叫战略？“略”是什么意思？“略”是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分、聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。\n\n第一，中亚地区部一定要有战略自信，找到当地市场战略突破口，来把握未来战略机会。怎么去撕开这个“城墙”口子？中国地区是用4K电视来撕开的。我认为中亚地区也一样，要找到突破口，不然我们的战略机会点在你们这里就展不开。抢占制高点，运营商也是可以说服的。而且在全世界都有案例，有全世界顶级的样板点，可以到德国看看怎么做的；也有四川电信在边远农村的4K应用，可以看看四川电信怎么建的4K电视，以此来激活市场。不要总是到公司总部，那里就是展厅，从头到尾啥都说一遍，没有针对性和震撼性。\n\n第二，建设好“三朵云”，与公司信息同步，更好把握战略机会点。公司进步快，你们远隔千山万水，不通过“三朵云”了解就会落伍，成为信息孤岛，也难于把握战略机会点。代表处“三朵云”建设是一种授权，建设哪一种，由你们说了算。可以不用公司去订货，你们从市场上买来后请人装上去就行，IT再帮你们连上公司的网络。“三朵云”推到前线来，就能有更多体会。你们天天看拓扑图，就找到战略突破点在哪了？公司关于“三朵云”建设有相关文件的，花多少由公司报销，计入空耗系数。“三朵云”建设要比赛，年底排在后面的代表处要降工资、降级。\n\n第三，我们不要担心恶意竞争对手“做了烂合同后走向好合同，一步步走向胜利”。华为公司可是经过二十八年人力资源的磨合，二十八年才形成合理性的分配结构，世界上像这样做的企业是少有的。华为都那么先进了，不利用领先优势，却用低价去竞争，那就没找对路。没找对路，就没赚到钱，就做不好服务。在整个中亚地区甚至全球，我们首先要建立的是战略自信，不能被恶意竞争对手牵着鼻子走。\n\n \n\n\n\n**三、任何国家都是主战场，不能放弃；同时聚焦价值客户，要有战略选择。**\n\n如果能放弃第一个小国，我们就会放弃第二个小国，又可以放弃第三个小国……，就会把全世界小国都放弃掉。“防线”就往后退，退到哪里呢？退到中国。在中国可以退掉西藏、云南、贵州，再退掉新疆、青海……，那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱，但能守得住吗？别人一围，我们就死掉了。所以为了活下去，每个“阵地”对公司来说都很重要。\n\n每个区域都很重要，但对客户要有所选择。并非有需求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？付款买需要的东西，还能赚到钱，这才叫客户；付多钱买东西的叫优质客户。我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大，我们不能什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得了。\n\n \n\n\n\n**四、各国要抓住终端之“机”，发展线上销售及门店销售。**\n\n华为有庞大的科学家队伍和巨大的数学研究基础，来支撑未来终端业务的发展，保障每一新款手机都有独特亮点。除了苹果公司之外，这点没有哪家手机厂商能做到。你们要抓住终端技术、质量、品牌快速提升的机会，把销售做起来。终端业务是最“机会主义”，销售最“投机”的。第一，终端公司顾不上小市场，你们可以回去学习，利用公司这次给的品牌费用，把手机销售不好的地区激活起来。和终端合作怎么把线上销售做起来。线上交易挣的是本币，再和慧通合作买点东西，把本币转成美金、人民币。第二，你们也要开展门店业务，特别是线上销售没做起来的，要大力发展门店销售。\n\n在有些小国，不一定要大规模做终端广告，可以把广告费变成实体手机，在不同城市找些大学生志愿者来给你做推广。推广完了，手机归他，他拿了这个手机很兴奋，会继续来推广，通过微信、Facebook等各种渠道去向朋友传递。这样我们就逐渐形成了一个特定群体的品牌和销售机会。\n\n \n\n\n\n**五、考核机制以责任结果导向，对英雄及时激励；敢于破格提拔优秀人员，拉开分配差距。**\n\n第一，对英雄的激励要及时，就是根据目标达成情况，不要按干部选拔标准去评价。冲上山头的就是英雄，就该发山头激励奖。至于冲上山头的人能不能当干部，我们可以再把干部选拔标准拿出来比一比。当前有一种现象，不管评什么，都把各项指标拿出来比。冲上山头和一些微毛细节有什么关系呢？攻上山头、炸了碉堡，就是英雄嘛，就奖励炸碉堡这件事情，与其他毛病无关。毛病会影响他升职升级。\n\n选拔英雄，就是“矮个中拔大个”，不要和其他区域比。每个人都有主战场，把你自己的业务做到最优秀，就是英雄。这样就能激活你们的组织，激活你们的平台。很多人的工作是有失误，给公司造成损失，只要好好总结，敢于“把脓疱捅破”，就有改正的机会；而且从泥坑里面爬出来的，就更是英雄。历史上的英雄大多数都有点“吊儿郎当”，像李云龙那样，因为他抓的是主要矛盾，其他方面可能有缺点。我在泰国代表处民主生活会上纪要的批示：真英雄，是发自我的内心的。\n\n第二，我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。后进、落后、不出绩效，慢慢的末位淘汰。\n\n中亚地区部要敢于大手笔：提级、发奖，把士气提升起来，以此激活组织，营造勇猛冲锋和敢于胜利的氛围。\n\n \n\n\n\n**六、配置项目财务（PFC），做好项目交付管理，向运营要效益。**\n\n我们当前项目管理还没做好，最早我们连项目交付都不懂，后来懂交付了，又开始不顾一切地交付，做完交付就完了，不在乎亏赚。现在我们不仅要会交付，还要开始关注交付效益，这就要把项目财务配上来。公司已出文件：PFC到位率排最后的地区部，地总和干部部长要降一级。我们需要三千PFC做项目财务，每个PFC最多管三个项目，今年要从应届毕业生中招一千人来培养，以后还要增加人员。今年配够资源，明年就要求CFO介入后，把项目管出水平来。几年以后，项目管理就会优秀，我们这一挤，就挤出几十亿美金啊！\n\nPFC要做好项目管理，就必须要懂业务。应届毕业生来做PFC,要和工程师下站点看装机，就拿秒表测时间，再算一下你每秒的工资，然后看“快递哥”干要多少钱，这样不就测出来业务改进带来的收益了吗？我们的交付越来越标准化、规范化后，就能更开放化，软调也越来越“烟囱化”了。PFC第一步最该做的就是“滚一身泥巴”，真正理解业务，只有这样，“三点闭环”才是可能的。否则PFC就是“空军司令”，不接地气，多少年后不给你“加油”就会掉下来。\n\n \n\n\n\n**七、调整艰苦国家考核基线，让考核更趋于合理。**\n\n付出同样的劳动，应该获得同样的收获。艰苦区域获得同样业绩，付出要高于发达地区，这就是我们调整考核基线的原因。区域管理部已经在讨论，最终会把艰苦地区的考核基线降到合理。\n\n \n\n\n\n**八、重大项目部要转身，从培养斗士向培养将军转型。**\n\n重大项目部要转型，要培养将军，要去做重大项目，不能总盯着 “竞争”。重大项目部从过去以管理中层为中心，转变为构建一支核心队伍。\n\n战略预备队就是循环赋能，我们选择在基层做得优秀的前20%人员去充电，充了电再回来。在充电过程中，我们再选20%的优秀人员进重大项目部训练，可以成建制地空投到项目，做得好的，回来后给他做个鉴定，再做推荐。比如你是14级的员工，我们就推荐到18级岗位上去干，干好了就18级，为什么还要从15、16、17一步一步地走呢？这样就产生了优秀将领，三、四十岁当“将军”的人一大把，我们就不会稀缺干部。重大项目部的人到一线干得好，当地一定会留你，升官、提级，这样我们就把整个华为公司的队伍盘活，干部也循环流动起来了。\n\n\n\n\n\n二○一六年六月二十七日\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "path": "docs/2016/20160712-前进的路上不会铺满了鲜花.md",
    "content": "## 前进的路上不会铺满了鲜花\n\n——任正非在2016年市场年中会议上的讲话\n2016年7月12日\n\n\n\n【导  读】2016年上半年，华为实现销售收入2455亿元人民币，同比增长40%；营业利润率12%。智能手机销售量为4377万台。\n\n\n\n人类社会要转变成智能社会，这是一个客观规律，谁也无法阻挡，我们要看到人工智能对社会产生的积极正面作用。我们要有战略自信，勇敢地去拥抱挑战。第一个信心就是有机会窗，管道扩大和流量增大创造了巨大机会；第二个信心是我们这支队伍能挑得起来。形成这支队伍非常不容易，历经了二十八年磨难，也曾栽过跟头，也曾从泥坑里爬起来，我们犯过多少错误，才修正到今天的状况，而今天的修正是否科学？谁知道。过去的奇迹是我们这群人创造的，接下来我们还要创造更大的奇迹。当然，今天我也会讲到一些不足，那是给大家提升成为将军之路的指引。\n\n一、机会、风险、战略自信\n\n1、机会：髙清图像需要宽带的低成本；AI、VR、AR需要网络的低时延。\n\n智能社会的出现需要两个基础条件：第一，高清图像需要宽带的低成本；第二，AI、VR、AR需要网络的低时延。这两者不是要求同时实现，带宽的低成本在未来3-5年内，需求非常迫切；网络的低时延可能未来5-10年迫切需要。这是时代的两个机会窗，我们如何去实现？\n\n世界最大的计算机用于研究蛋白质分子，现在要研究人脑，应该比研究分子还厉害，大家可以想像人工智能的传送量要有多大。如果在座一半是真人，用脑袋在算，没有传送出来；另一半是机器人，计算出来要发送到数据中心，这就给我们提供了巨大的流量机会。到底是把芯片放在“脑子”里，还是把“脑子”放在芯片里？这又是一个概念。\n\n所以，华为的大机会是什么？大信息流量，机会窗已经对我们打开，需求应该是很巨大的。\n\n我们为什么一再强调要聚焦主航道呢？就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的，我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向，丢掉了大机会。\n\n2、战略自信：28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制，集体奋斗的精神是有独特竞争力的。\n\n首先我们要感谢苹果公司，当年网络流量开始接近增长很慢的时期，如果没有苹果公司推动的移动互联网，华为可能已经垮掉了。现在是大互联网时代，未来的物联会取代互联网，其流量更大。假设这个目标是正确的，假设大信息流量传送是正确的，假设我们去做内容处理一定不会成功，我们就应坚守在流量传送的管道领域，流量管道越来越粗，这就给我们提供了机会。华为这二十八年来的努力，使得今天能够厚积薄发。在大信息传送领域，我们有可能到达无人区。所以，我们要建立一种战略自信。我们相信，在这个大机会时代，我们一定能够抓住机会；我们相信，我们的队伍将来能承载着2000亿美金销售收入的目标。当然，我们的队伍不要为1500亿、2000亿美元的口号所累，不要穿上红舞鞋[1]。公司说的这个目标，是在指引公司的结构改革、机制改革、流程改革……，以适应未来真正能达到时，我们的能力能与之相适应，不是指标，不是KPI，而是核心竞争力，否则我们就是叶公好龙。\n\n（1）“以客户为中心”市场竞争体系的建设，170个国家的组织建设，一支英勇的队伍已形成。\n\n我们用了二十八年的时间，建立了全球的市场体系，落实了组织建设，流程基本到位。但是我们的能力还没有完全激活，如果激活了，我们还会有更大的希望。\n\n我去过艰苦国家的代表处，已经感到大家在进步，现在IT部门给艰苦地区很好的支持，网络也比较发达了。在艰苦地区工作就是英雄，英雄同时也要加强学习，利用各种方法，把英雄的忠诚转换成能力提升，华为公司需要很多具有综合能力的干部。大国工作很难使自己的能力综合化，因为大国垂直部门分得很清。而在小国工作更有助于综合成长，就跟“东北乱炖”一样，要会销售、会财务、会装机，讲得清楚解决方案……。如果我们去到那些小国、艰苦地区，只是为了拿高补助，积累一些钱，怎么能叫做为自己的前途负责任呢？\n\n小国人少，每天饭后喝杯咖啡，一人准备一个案例。你准备韩国超宽带的案例，我准备西藏的案例。把责任地区的网络拓扑图反复推演，把卫星图叠加上再看看，分析分析先进的案例如何落在这个叠加的拓扑图上，机会点不就来了吗？运营商不就欢迎你了吗，不就成将军了吗？听说有个小伙子不断测算一个Jack模型，利用这种方法提升自己。\n\n我们要关心在小国及艰苦地区的员工，要多给他们一些培训，有利于他们从英雄转到将校。\n\n（2）客观上，研发为公司的发展做出了较大贡献，研发要面对新技术探索，更要面对客户需求综合，以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务。\n\n昨天大家对研发提了很多问题，研发“以客户为中心”的精神正在退化，但是我们还是要客观肯定研发做出的巨大贡献。虽然我们用世界级巨额的研发投资，为什么没有产生世界级的成果？但是其中一部分是培养了人才。这么多年的成长，我们是花了很多冤枉钱，比如IMS走错了路，接下来SDN又“起个大早，赶个晚集”。这就是无人区难的地方，因为没有人领路，自己摸索往前走，一走就容易走错路，然后后面的人都超越了我们，现在着急了。大家也不要因为犯了这些错误就感到郁闷，毕竟我们大多数还是“农民”出身。美国人受到先进文化教育，经历200多年的发达，现阶段成长处在世界前列是自然的；而我们是“农民”出身，能做到现在的程度，其实比他们难得多。我们在技术灵魂实际上已经西化了。在此，我们要感谢所有员工的功勋，包括离职员工。\n\n研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品，而是服务和运营，产品需要将能力使能到运营、服务，才能实现商业变现。我们不要单纯的追求指标，还要考虑网络实际的体验结果，产品一定要有竞争力，一定要支持商业变现。\n\n时代要求我们更往前走一步，研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类，走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希望变成现实，如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，从而来满足客户需求。我也要肯定，我去过很多研究所，看到研究所在理论研究、未来构成研究上，有非常多超前于当前社会的东西，我们面向未来还是有很大希望的。\n\n（3）管理部门进步很大，难以想象一个中国公司这么大的营业额，问题还没有那么大。经历28年，流程化基本形成，电子化正在完善，简化正在进行。\n\n我们是一个真正没有钱的公司，别人5个美元可以产1-2美元产值，而我们1个美元承载了4-5美元的产值。如此高效的全球资金运转，不能不肯定我们有一支优质的管理队伍。\n\n我们的管理体系进步很大，我们在全球有241家子公司，业务覆盖了170个国家，这么大的营业额，问题还没有那么大。当然，我讲的这句话，审计可能不接受，他们说看到了很多问题。但是从营业总量来看，我们的问题不是很大，而且远隔千山万水，能做到这点也是不容易的。审计、内控起到了很大的贡献。\n\n历经二十八年，我们的流程基本形成，电子化支撑也正在完善，而且我们对流程的简化还正在进行中，所以我们相信未来5年能支撑这个公司达到2000亿美金销售收入。\n\n（4）供应链这些年的持续改进，方向是正确的。供应链要更加开放和主动，打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。\n\n我们公司供应链只有一条，不能垮掉，垮了公司就无法连续运行。过去几年供应链建立了贴近客户的快速供应网络，账实相符、五个一、存货ITO都有明显改进，精益制造、采购产业链管理的能力也有很大的提升。\n\n供应链要主动延伸到产品设计和项目运作中去。可以在一线提拔一批人，像市场一样设立“供应场景师”，组成专家团队，把主要精力集中在管理不确定性工作上，负责供应场景的设计和管理，解决产品和合同的供应问题，这样就能一次把PO做准确了。\n\n诺亚方舟的人工智能要进入供应链业务，GTS服务，我们就是要用人工智能来解决另一部分确定性工作的自动化，以及一部分不确定性工作智能化。我们已有一万亿美元的网络存量，你去哪儿找这么大的人工智能市场呀！\n\n（5）终端在通讯、图像上追上来，三年以后在软件也要追上世界先进。\n\n这两年终端明显有很大进步。我们赶上了一个大好时代，终端正在做结构性调整，终端员工也很努力。在通讯功能上，我们一定要做到世界第一；在图像能力上，三年以后我们应该也是世界前列；在软件上，三年以后要争取赶上世界先进。我看到终端在世界各个角落的覆盖很厉害，终端产品质量上的进步也是可喜的，在未来前沿性的研发投入也是不错的，而公司各个研究部门给予他们的协同也是实事求是的。\n\n我希望终端用世界上最好的镜头、最好的音响、最好的计算能力……，组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发，把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、全融合，共同来分享利益。即使大部分是我们研究的，也要让合作伙伴集成生产、组件供应。决不可自耕农。我们能给员工分享利益，为什么不能给战略合作伙伴分享利益呢？我们一定不能事事“自主”，成为国际孤儿。\n\n有人说终端以后没前途，很多厂家都追得上来。但是我们想，网络的进步你怎么能体会到？你们现在把手都举起来，抓一把先进的软件下来，谁抓到了，我发奖。不可能做到，都得靠终端。终端未来的前途是无量的，但是市场需求可能是波浪式的，不知道需求会飘到哪儿去，Marketing要及时跟上。当然，终端并不完全是指手机。终端一定是智能设备最重要的一项工具，但是这个工具做什么用，我不知道。相信我们在机会时代，一定能抓住机会。\n\n3、风险\n\n（1）世界黑天鹅事件群飞，全球会产生我们想象不到的波动，我们严格的内、外合规还没有完全建立。经营的有效性、财务的健康性还有待努力。\n\n未来三至五年，公司存在很大风险，华为公司必须遵纪守法，以法律遵从的确定性，应对国际政治的不确定性。整个世界风云变幻，但是我们能确定自己遵纪守法，在世界各国都不要违反法律。\n\n子公司董事要敢于暴露问题，管理好内、外合规边界。不要触犯规矩，不要行贿、不受贿，内部不要滋生腐败，对外不要触犯当事国法律、联合国法律，在敏感地区不要触犯美国法律。要严格控制在这个范围内，我们就是商人，我们只是经商。\n\n每个代表都不要去玩政治。代表可以做的公共关系，是以销售目的为基础的适当公共关系。如果有人喜欢做这个事情，可以调到公共关系部去。\n\n各代表处要严把合同质量，不断提高经营的有效性。\n\n（2）多国经济问题的积重难返；每个代表处要坚定不移地建立在高合同质量的基础上，现在我司从以销售为中心到全面建设转移的步伐，还不尽人意。我们一定要渡过这场危机。\n\n由于全球经济环境不良化，大客户的信用风险可能爆发，可能无法归还到期欠款：如上半年巴西Oi申请破产，印度Reliance债务风险，这都给我们非常明确的要求：华为公司的增长要建立在高合同质量上。如果国际政局上发生危机，我们公司还有钱买“老面馒头”，就活下来了。如果没钱怎么办？所以，我们不能任性地冲过去，要加强合同管理，在市场上强调提高效率、效益。特别是回款高风险国家的管理。提高预付款到账的占比，减少终验款的占比，使得今年的增长过程中还能确保有质量的增长。机会、风险，我们要将风险排在销售的前面。暂时看不到机会的国家，可以把员工撤退到战略预备队去，减少开支。\n\n我们过去重销售，现在要转变到代表处的全面建设，每个代表处的效益增长，一定要坚定不移地建立在高合同质量基础上。我们的合同必须要有二次审批，第一次合同签订叫做配置、价格条款确认，第二次合同审批是审批合同承诺条款。区域管理部要做一个指引：合同会审，哪些条款不能省掉。巴林银行是怎么垮掉的？就是授权体系不清晰。第二次合同回审，首先要审可销售清单上，所有销售产品是否在已授权可销售清单，不在清单里的就不能承诺；第二，要审核合同条款中是否有起止年限、延期付款是否有滞纳金和利息，是否法律遵从了。\n\n其实有些优质客户，我们并没有做成好客户。要想想这种风险，如果我们继续犯下去，可能渡不过这个危机时代。泰国代表处有一个反思，我只写三个字“真英雄”，没有必要写更多的字来评价，他们敢于“刺刀见红”，敢于对着自己开炮。我是真心实意表扬他们是真英雄，希望每个代表处、每个部门都敢于把自己的问题揭发出来，只要能揭发出来，就一定会有改进措施，就会朝着更美好的明天前进。\n\n二、面对客户为中心的权力要进一步下沉\n\n1、代表处应有客户的选择权、产品的选择权、合同的决策权，以此来推动后方的各项改革。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的自处，全流程的成本公司不授权，形成一定基线。\n\n我们只把代表处不确定部分的决策下放给代表处。\n\n我们要把全流程的一部分成本全球按流量分摊，先进行试点。\n\n我们的考核要“一国一策”，给艰苦地区一些支持。也不要认为我们以赚钱为中心，毕竟我们是履行为人类服务的理想。既然我们有这个理想，就要有实现这个理想的措施。有些地区丢就丢了，不能以此拖垮公司。\n\n2、推动前后协调的问责机制的形成，（市场对研发问责），研发如何对客户负责，Marketing如何做好桥梁。产品线应考核收入，迫使产品线必须制造符合代表处需要的产品与服务。解决方案必须使产品研发、行销、服务是一脉相通。前线也不能随意满足客户需求，严控在可销售清单内。新需求必须经过Marketing PK后，达成决议才开发。\n\n研发如何做到以客户为中心，如何对客户负责？研发要组织民主生活会，讨论出一些措施。Marketing一定要做好桥梁，要敢于说话。如果大家都不干预产品线，他们独立做出来的产品是否符合客户需求呢？是否有竞争力呢？我们强调，代表处要以利润为中心，产品线要以销售收入为中心，代表处有产品选择权、客户选择权、合同决策权。产品线必须穿透行销、生产、服务。这样就把研发逼近向“以客户为中心”转移，否则没有销售收入，日子就难过了。\n\n我们要建立一种良好的沟通机制，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，地区部总裁们，你们要用一杯咖啡吸收产品线的能力，然后要推动代表去认识；代表和GTS后方的解决方案专家也要建立一种良好的沟通机制，这样我们公司才有综合能力上升，否则空军是空军，海军是海军，陆军是陆军，如何综合打赢一场战争？\n\n建议产品线总裁和地区部总裁应该建一个微信平台，互相多交流，做好朋友。地区部要给产品线交流要什么样的炮弹，他们才能做出符合客户需求的炮弹来。这个平台可以放到心声社区上，透明公开，但加入需要提交申请。你们可以再讨论。\n\n3、知己知彼，提升作战能力。以客户为中心，实质是认真履责、契约精神。不要轻诺、寡信。\n\n我们有些代表处的员工既不知彼，也不知己。为什么不知己呢？不学习，闷着头干，一直原地踏步，他不知道公司的进步，也不学习先进地区的案例，所以就落伍了。比如，刚才我讲到的，我们要有一个“可销售产品清单”，你可以少选择，不可以乱承诺。正如徐直军说的，代表处可以组合产品，不能创造产品。违反清单，合同二次评审时，一定要把这个合同取消。有人面对客户要求，乱答应，把它签在合同里，以为自己力量很大，能推动公司开发这个产品，而且客户的很多要求都是软件应用。结果公司不开发，最后自己解决不了，然后就赖。有些项目拖几年都没有实施，导致客户的意见很大。\n\n我们不仅要知己，还要知彼，但是绝大部分人不知彼。今天会议结束，你们对在座各位考试，考一个运营商在一个地区的网络拓扑图的分析。如果我们连拓扑图都不看，也打胜仗了，那是怎么打的胜仗呢？不知己、不知彼，胡乱塞给别人一堆产品。\n\n所以，各个代表处要努力学习公司各种产品的路标，学习用这些路标用得好的案例。公司网上有很多学习案例，可以找一、两个接近你所在地区的案例，深入学习。既然我们把青春押在了华为，自己就要加强学习。一年365天，有空时好好读懂一个案例，喝咖啡时每个人总有一个案例来讲，然后这个团队都会出将军。地区部、代表处要将大家的学习精神鼓舞起来，必要的考试还是需要的。\n\n4、未来我们每年要碰到五千到一万场“战争”，中央集权的管理，不适应2000亿美元规模的组织形式。如何在未来十年有序放权，这是我们管理的重点。若果有一万个少将连长，我们就一定会胜利。\n\n未来我们公司每年会碰到一万场战争，不可能使用中央集权的方式来管理我们的队伍，我们面临这种面向客户为中心的组织改革，一定要让前方有责、有权，事后监控、问责与事前的流程管理结合起来。加快优秀干部的提拔，有些好好先生的主官，有些内部公关占便宜的员工，可以一同清退。因此不要怕放权。现在公司状况是什么呢？高级干部大多数不直接面对客户，面对客户的是基层员工，一线作战部队按照线性往下传递，越传职级越低。因此，我们要把面对客户的一线人员提升，这几年结构性改革，已经取得了很大进步。人力资源委员会汇报，他们逐步把人岗匹配和以岗定级解耦，不完全紧密连在一起，我们在前线的作战部队还会得到一些好处。这样可以给出空间，让一些有统兵经验的人上来，几个人组成一个连队，配一个“少将连长”。所以权力下放是时代给我们的压力，如果继续中央集权，既要承担责任，也做不好。淘汰末位主官，给优秀苗子晋升机会。\n\n5、提拔优秀员工的同时，末位淘汰不努力的员工。大幅调升了工资，工作质量也要提升，问责制要加强。45岁退休的政策不变，对有病者已经放宽。华为要朝熵减少的方向发展。\n\n今年我们大幅度调整了薪酬，还要大规模提拔优秀员工，包括破格提拔。我们要求在职在岗就要英勇奋斗，创造价值。我们已考虑建立一个职员族，不循环、不流动，做好本职工作，让一部分人快乐的度过幸福的平凡一生；我们也放宽了伤病员工的退休政策；同时，我们也要宽容那些在主航道英勇奋斗、有铁的意志、铁的纪律……的优秀员工，年年青青走上高职位。时代呼唤着英雄，我们要正能量，也要正激励。他们要有对美好未来的使命感、亲力亲为的工匠精神（科学、艺术、工程……）、集体至上的个人主义、自下而上的组织能力，会激活我们整个组织，让新鲜的血液，增加我们生命的活力。同时，也要末位淘汰不努力的落后员工，包括干部。如果干部不作为，不清楚战略，践行不够好，也应该下岗。\n\n所以第一，调整工资不是水涨船高；第二，我们也不能保证每个人都幸福，我们只能说奋斗者一定幸福。幸福是什么？不是挣到钱就幸福，而是积攒起一大把的回忆就是幸福。我允许每个员工都刻一块石头，藏在华为的花园里面，记录你们的光辉过去。我们承认你们光辉的过去，所以退休时保留一些股票，使大家离开华为以后，生活条件也有一定保障。我们坚持这一点不动摇。\n\n三、简化管理，有权、有责、受监督\n\n1、管理的目的是为了有效地产粮食。要下决心打通销售的流程线，下决心打通交付的流程线；逐步优化为客户服务、为内部管理服务的流程线。\n\n管理的目的是为了有效地产粮食，我们首先要简单地打通销售流程，接着简单地打通交付流程（包括供应链），让这些流程能简单、快捷地运作。我们不能为了优化流程，迟迟不打通。我们不能为了避免有一块板子可能会出现发货错误，投入巨大兵力堵在那里，层层审批合同，我宁可这个错误发生，事后追溯，也希望流程先简化。\n\n管理是为了作战，同时要让每个节点的管理者有权、有责、被监督。很多签字人不看内容就签字，那何必要设这个节点呢？根本没必要。我们逐步优化为客户服务的流程，但是有两个主线条，一个是销售，一个是交付，必须要做到快捷解决问题；我们逐步优化为内部管理服务的流程，比如财务流程可以继续优化，但是不影响销售流程的行动。\n\n2、要建立一支铁的纪律队伍，培养各级主官以及优秀专家，培养各级接班人。加强战略后备队伍的优良运作，在实践中选拔使用优秀人才，走向各级重要岗位。以及合理地破格提拔杰出贡献的努力人才。加强人才的流动，促进公司的组织活力、管理活力、员工活力的增长。\n\n第一，公司可能要扩展，现在干部队伍中可能还有很多虚位以待，首先我们要把虚位以待的干部位置充实。另外要考评这个人是否合格，如果合格，岗位职级是否可以临时给他。什么叫临时？就是说先把这个职级给他，如果过两年不符合岗位要求，职级要降回去。\n\n第二，除了要培养一些高精尖专家，深刻地理解本专业之外，还要培养很多综合型专家。研发每年应该抽调2000名左右中高级干部、专家，进入到战略后备队参加作战。作战以后，其中一部分人可能回到研发，重新认识如何领导研发队伍；一部分人走向GTS，服务领域很复杂，故障的综合判断非常难，这部分人不是去维修设备，而是要快速判断出故障点；一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。我们不能把刚入职的新员工直接补充到这些岗位，因为他们没有项目实践经验。\n\n第三，干部不要选择跟人、站队的方式，这也许会掉队的。你与其把精力消耗在投机上，不如把用在机会主义方面的精力，去多种粮食，增加土地肥力，也许你也会成功的。都这么有文化了，为何要投机呢？那些业绩不好，会内部公关，人际关系挺好的人，也许常会被评A、B+，并不断升级的员工，应一同与他的主官一起末位淘汰。\n\n我们要加强前方、后方干部的轮训，特别是艰苦地区小国。这样小国人员才知道公司现在的进步程度，他可以使用什么先进武器作战。如果把他边缘化在前线某个地方，公司都进入导弹时代了，他还拿着把“大刀”守在那里。我们要求参加战略预备队轮训是每年前25%做出贡献的人员，我们对艰苦地区、边远地区能否不按这个比例，而是给他们更多机会来充电、循环。\n\n第四，各个领域都要进入公共洪流锻炼，研发、市场、财务、GTS……都要打通循环。财务人员一定要懂业务，被动读代码是不行的，否则不能发挥主动性，不能成长为高级干部。高级干部也要懂财务，现在公司哪个高层领导不懂财务？除了少数FELLOW、技术专家可以更深入专业研究之外，大多数人都应该循环成长，使自己综合能力提升。现在公司经营状况好，让战略预备队消耗一些利润，为公司未来的健康发展奠定基础。\n\n第五，战略预备队不分资格，已经在战略预备队训练得比较好的前25%-30%的人员直接编成小组，空投到全球各个项目去，和当地团队合作作战。作战成功以后，给他一个鉴定，分配工作，他的职级由新工作岗位的代表处、地区部……给他创造机会，按责任结果赋值。这样我们就掌握了一批生力军走向前线。在项目实践中做得好的20%-30%重新回炉，回炉人员里，可能有些不是原来的学员。\n\n3、加强跨专业的高级综合人才的成长指引。\n\n每个人都要选择适合自己发展的方向，有些人是专家，有些人是跨专业的综合人才……。高级干部一定要仰望星空，才能牵引公司走向未来。我们公司正在迷茫之中，我讲的迷茫是看见方向的迷茫，但是真实的迷茫呢？五年后，我们就要引领世界了，但现在居然还没有一个领袖群。领袖在走向高位前，就已经完成了当领袖的准备。\n\n华为今天有多少人能担负起世界领袖的责任来？担负不起来，你们为什么要做到2000亿美金销售收入，为什么不降下来？而且你们降不降得下来？降不下来。你们挡不挡得住历史的车轮？也挡不住。既上不去，又挡不住，你们说华为该怎么办？我将这个题目就留给你们。\n\n泰坦尼克号是一片欢呼声出海的，与华为今天何其相似。沿着惯性，华为还有3-5年的高速增长，3-5年后呢？百年前生产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革命中，何等的繁荣呀！匹兹堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，换了人间。三十年河东、三十年河西，华为也三十年，要想不死，就必须自我改革，激活组织，促进血液循环，焕发青春活力。\n\n当红色蔷薇含苞欲放时，没有枝叶繁茂，一枝独秀，就不会绽放成艳丽的花朵。\n\n\n[1] 童话故事：有一双非常漂亮、非常吸引人的、有魔力的红色舞鞋，女孩子把它穿在脚上，跳起舞来都会感到更加轻盈、富有活力。有位姑娘实在抵挡不住这双红舞鞋的魅力，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，她跳过街头巷尾、跳过田野乡村，她跳得青春美丽焕发，真是人见人爱，人见人羡。夜幕来临，姑娘感到倦意想停下来，但她无法停下舞步，因为红舞鞋还要跳下去。终于人们发现姑娘死在一片青青的草地上，她的双脚又红又肿旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。\n"
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\n\n**不分国籍、不分人种、万众一心**\n\n**用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来！**\n\n——任总与俄罗斯研究所专家座谈纪要\n\n2016年5月19日\n\n任总：首先感谢大家，华为能发展到今天与各位做出的贡献有很大的关系。我们要继续扩大俄罗斯研究所的能力，同时也要改善俄罗斯研究所优秀员工的待遇。我们要加大在俄罗斯的投资和发展，吸纳优秀人才来加盟我们，不仅仅在俄罗斯，包括前苏联国家，大家认为有价值的地方都可以推荐给我们。所以我们不仅要扩大俄研所及欧洲研究所的投资，还应该寻找更多的机会点，来解决大数据传输、包括时延等问题。\n\n**问题1：新技术不断涌现，未来ICT领域，您认为哪一个领域最有希望？**\n\n任总：我认为还是管道的流量传送最有希望。因为我们不仅要解决大信息流量问题，也要解决低时延问题。时延产生有些是因为拥塞性问题，还有数据转发的问题，这些都会有时延。谁能解决这两个问题，谁就能领导世界。我们不要轻视美国这个国家，美国这个国家的创新能力还是非常强的。因为你不知道美国下一步打什么牌，4月8号我们看到美国的猎鹰9号火箭回收，我们还是感到震撼的。在我们ICT领域里，解决信息流量的急剧扩大和减少信息传输的时延应该是极大的挑战。我相信俄研所在这方面能做出突出贡献。我特别喜欢俄罗斯人、俄罗斯科学家，你们都喜欢做特别挑战和需要有耐心的项目，这些项目可能5至10年或更长时间才能成功。中国人有一个优点，就是做眼前的一些题目，赶快成功，所以我们这样组合起来，就优势互补了。\n\n\n\n**问题2：华为可以用自己的芯片、自己的软件、算法，根据自己定义的私有协议做产品，做出来效果很好；还有就是用公开的标准、通用的处理器来做产品。这两条路，您认为哪条路更重要？**\n\n任总：我认为不仅这两条路同时都要走，还有第三条路、第四条路，我们都要走。一个没有方向感的公司，是不会成功的。一个没有实力的公司，也不会成功的。小公司因为没有实力，一定要赌方向，它必须选择一条路。我们俄罗斯研究所可以瞄准一个目标，有四个路径的团队同时进攻。世界走向公开，我们同样充满了机会；世界不走向公开，我们私有，我们速度更快。公有的标准，使所有公司的设备都可以接入，有利于管道商的选择，世界的公平。但面临信号多次转换存储和多次转发，那效率就会变低。世界1/3的网络已经是我们的，我们产品之间的连接用私有协议，速度快、成本低。与别人连接，我们使用公有协议，我们仍是全开放的。我希望俄罗斯还有第三条路、第四条路。\n\n华为公司不同于当年你们俄研所刚刚起步时，那时我们太穷了。现在我们可以多购买点炮弹了，我们不一定只打两个城墙口，可以三个城墙口都发射炮弹，所以我们要用密集的弹药量去夺取明天的胜利，而不是只赌哪一条路最省炮弹，就去走那一条路以获得胜利。获得胜利要比省炮弹重要，所以我们现在要加大投入，对多种未来可能出现的一切都要研究，这样黑天鹅就一定是出在我们的手里。当然我说的炮弹不是真正的炮弹，我说的炮弹就是人才，我们要靠多种人才堆起来进攻。所以俄罗斯研究所还可以扩大，同一个课题可以有多个进攻小组，可以在小组内讨论，吵的一塌糊涂，下来后喝一杯咖啡，互相交流交流，相互吸取能量，仍然各攻各的目标。任何一条道路，攻上这个山顶，我们都是胜利，我们没有“失败”。这个名词，探索嘛！当然世界可能转向了，比如世界的传送模式，从ATM转到IP了，ATM是个失败者，我身边的这个人（丁耘）就是个失败的家伙，从ATM脱胎而来，但他现在领导了八万人的科研。在我们的概念中，没有“失败”这个名词。我们带着ATM的能力，加入IP队伍，我们可能比Cisco还厉害。所以面对未来的未知领域，我们的进攻不能以成败论英雄，失败者都是伟大的英雄。人类在原始社会的时候，是个猴子，是不会画地图的；是无数的探险家探险出来，把这个世界的地图画出来的。在欧洲开往亚洲的航道上，水下沉没了350万艘轮船，我们应该承认这些先辈是全球化的英雄，没有他们就没有今天的全球化。我们在进攻的过程中，不能说这个项目组胜了，其他几个项目组就灰溜溜的；我们应该是胜则举杯相庆，败则拼死相救，这就解释了华为什么成功。都是成功的，你验证了那条路不行，但你能力提升了。\n\n \n\n\n\n**问题3：当前我们俄罗斯的合作项目更多的是基于合同的合作，或者说主要是基于产品的合作，我们缺少科学家的投入，或者说缺少忠诚度，想进一步延伸合作是很困难的，有两个原因：1.我们很难找到对我们产品了解的人； 2.很多科学家是纯科学家，他对产品缺乏一定的认知度，所以会造成一定的局限，我们怎样来克服这样的问题？**\n\n任总：我觉得你问的这个问题太伟大了，这就是华为公司落后的原因。我们已经在文件上规定了，外研所的拨款不完全由产品线的预算来解决，将来我们给外研所会另有一部分预算是脱离产品线的。科学家是为理想而奋斗的，如果产品线来管理的话，就不会有爱因斯坦。爱因斯坦是一个小小的办事员，怎么会提出了相对论，他凭什么说光线是弯的，他为什么说引力波。如果用华为公司的管理模式，爱因斯坦一定被消灭掉了；幸亏人类社会不像华为公司这么短视。我们有没有这样的胸怀，以后跟科学家合作，只要科学家研究的大概方向跟我们是一致的就可以合作；比如生物科学可能跟我不一致，但是量子通信可能跟我一致。我们现在有钱了，只要是方向一致的科学家，我们就支持他，别指望这些科学家都能戴我们的工卡，他有他的理想，他不想戴我们的工卡，戴上我们的工卡每天去ABC，科学家一定是会被打C的。如果我们都知道谁是科学家，这个科学家就没有意义了，科学家不就是自己最懂，别人都不懂吗？你的领导难道懂的比你还多吗？科学家到我们华为公司来，带上工卡还有KPI，KPI就泯灭了创新，科学家就是科学家，纯科学家就是纯科学家，你怎么会知道刚进来的那个学数学的人是一定能为我所用的呢？当然我们和好多科学家合作过程中，我们越来越感觉他的脉搏跟我们相近了。所以我们可以把他的博士招进来，博士和他老师还在研究同一个课题，那我们给老师多拨一点款，让老师工作的更自由一些，这样我们就建立了一个联系，没有工卡，他能给我们做出贡献，他也应该获得报酬，我们也应该给他们分报酬。华为今天的文化是没有工卡就领不到工资，我今天把丁耘和周红带来，就想从欧洲的研究所包括俄罗斯研究所改革做起，我们能不能在公司里面有一点创新，所以你刚才的发言太伟大了，就是我们要改革的方向之一。\n\n\n\n**问题4：在加入华为之前，我在E公司工作。您刚才说到我们要改进一些流程，要向美国公司学习，但是我想谈一下华为特别是俄罗斯研究所和美国公司E之间的区别，美国公司E更注重人和人之间的沟通。我给华为的存储产品做了一个最好的压缩算法方案，之后我给这个房间的所有相关领导发了邮件，看是否对他们有帮助，之后给俄罗斯销售的部门也发了邮件问是否对他们有帮助，下周我去中国出差，到时会和杭州的业务团队探讨，包括今天听到的也会给他们分享，看是否对他们有帮助。其实我们今天与会的人，成绩都是不错的，我建议我们之间应该互通有无，彼此共享一些信息，比如举办一些小型的研讨会，互相发发邮件进行沟通。这就是任总刚才问到的我们该如何改进提高这个问题，我的一个答案。**\n\n任总：我们提倡“一杯咖啡吸收宇宙能量”，我们有一个英文版的“天才为何成批来”，后续会发给大家。其实世界上很多事业上伟大的人，他每天都在和别人喝咖啡和吃饭，怎么他就变成伟大的人了呢？这就是你讲的沟通，我今天好像还没有看到俄研有咖啡厅，你们搞几个家属来开个咖啡厅，华为已经改变了以前僵化的考核方法，允许员工上班期间喝杯咖啡，这就是你讲的沟通，在一起沟通的时候，就有思想碰撞，就会产生火花。我们现在对部门的考核已改变看你的战略贡献、当期贡献、人均贡献。当然对个人的考核也是如此，不是早期的看你晚上在不在办公室，也不管你做什么，还管一顿夜宵。这样的领导一定会末位淘汰的。也许你伟大的贡献可以点燃他思想的火花，也许他无知的提问，可以给你提供一个新的思路，我们从过去僵化的华为文化已经变成了有弹性的华为文化。先知先觉都是痛苦的，什么是科学家，全世界都不理解，你不要说你到周边的群体去，你到中国到我们的产品线去，你给他讲的时候，他们觉得听不懂，说明你是孤独的。你看，耶稣给钉到树上以后，上千年以后人们才相信他传教的思维方式，但是我相信你不会等这么久，有个短时间的孤独是可能的。\n\n我希望我们公司更多的人来吸收你们的能量，昨天我们在深圳确定把STW，开放一个平台让大家共享科学家的思想。我们要建立起战略自信，我们的思想公开给人类，我相信我们还是领先的，不会因为我们公开了，别人就超过我们了。过去我们在研究开发上，各个部门之间互相独立，重复开发重复研究的现象非常严重，这几年我们在内部已经实现开源，效率正在提升，下一步我们实行思想开放，科学家的思想开放在一平台上，你会找到你的伙伴，当然可能你的伙伴你都没见过面，你也不认识。但通过开放的平台，你们已经建立了非常多联系和了解，并且互相帮助，所以只要华为公司能万众一心往前走，就一定能领导这个世界。\n\n \n\n\n\n**问题5：华为过去是一家以硬件为主的公司，现在越来越多地重视软件，有越来越多的软件工程师和软件项目，公司文化会怎么影响软件和硬件的布局。**\n\n丁耘：我部分同意你的观点说华为是个硬件公司，你知道，如果把所有嵌入式软件工程师包括在内，我们有90%的工程师是软件工程师，但是未来当SDN/NFV到来的时候，我们需要越来越多面向IT的软件能力，我们希望将部分嵌入式软件能力转移到新的面向IT的软件能力，不仅是技术方面，更重要的是你所说的文化、流程及其他能力。我们已经开始在做转型了，可能会花几年的时间，这个并不容易。例如，首先，我们已经开展了一些项目，让软件工程师尤其是管理者理解如何管理面向IT的软件开发，因为我们没有这个能力，我们的目标是2020年，至少50%的员工，包括管理者和QA在内能真正理解如何管理面向IT的软件开发。其次，关于流程，当前的研发流程是基于嵌入式软件的，相比SAP和Oracle，我们是完全不同的研发流程，我们要优化内部流程；第三，我同意你说的文化不同，软件文化和硬件文化不同。因此我们已经决定招聘更多的软件专业学生而不是通信工程专业，我们也欢迎BAT、亚马逊、Oracle SAP IBM等企业的IT软件人才，我们想通过招聘这些员工帮助转变当前的文化。如果你们有其他相关软件转型的建议，我欢迎你们的建议。\n\n任总：刚才我讲了一下人工智能的问题，我们不要追求社会所追求的目标。我们已经为人类社会提供了1/3到1/2左右的信息服务总量了，能不能把我们人工智能的研究转过来让我们公司的服务体系和生产体系走向人工智能，让我们的编码工作人工智能。你瞄向社会的人工智能，十年不会有人买你的，但你瞄向内部管理的人工智能，搞好一段，我买一段，而且价格比社会高得多。大家应该知道，网络将来的容量越来越大，网络越来越复杂，服务也越来越复杂。如果这方面能明显的改进，我们不仅是提升了竞争力，还节约了大量的成本，产生大量的利润，这也是软件的转型。VR，我们能不能把我们的流程指引VR化，使操作员工尽快明白，而提高效率。从这里再走向世界。我们为什么不能墙内开花墙内红呢？自己的狗食一定要自己先吃，不安全的降落伞，一定让厂长、总工程师先跳。但是我们的硬件在领导世界，我们也不能放弃我们已经可能领导世界的能力啊。大家说硬件很简单，真的吗？为什么美国不能崛起一个硬件公司呢？我们在硬件领域正在领导世界，我们正在获取大量的利润，让我们放弃？不可能。所以我们不是转型，我们是加大软件方面的投入以适应这个社会的发展。估计到明年我们公司就会超过一千亿美金的销售收入，我们的服务总量和设备总量接近一万亿美金。这个服务智能化能有多大的量啊！你做一个社会的人工智能可能人家不购买你的，你为我改进管理我一定买你的。所以我们在软件加大投入的同时，也要看我们自己改进的机会。我讲个笑话给你听，我们在吹牛，说我们能管理一个智慧城市，能建立最科学最合理的平安城市。企业网天天都在帮别人做出最先进的东西；但我们公司服务员在现场关不了空调，服务员打电话给工程部，两个小时没人来，就活活的把客户冻感冒了。当然，我们把工程部撤职了也降了一级，我们也对基建部进行了批评。这能完全批评基建部吗？我们的客户系统总是面向外部都不想想我们自己肚子里的问题，这就是个天大的笑话。所以刚才看到我们的人工智能正在解决我们的服务问题，我就很高兴。所以你这项成果哪怕是半成品，不用等一千年，我们很快就可以投入使用。\n\n\n\n**问题6：我是固网的中方外派，我们主要起到桥梁作用，协调国内总部和本地科学家的配合；您刚才分享了未来五到十年的愿景及加大长期研究投入的要求，请问您对我们中方外派有什么要求和期望？**\n\n任总：一方面，要向科学家学习，要为科学家提供良好服务。一个是把自己变成科学家，另外就是把自己变成一个科学家的管理者，就是后勤部长。我们将来把这些有视野的小所长，回国后提拔为产品线总裁，你看我们有多么大的光明呵。92年“沙漠风暴”发生的时候邓小平提出中国要搞高科技，连我都不相信，我说这简直不可能的。今天我看到你们这些算法、这些演示，这才过去多少年啊？所以管理者的贡献也是伟大的，科学家的贡献也是伟大的。因此我们认为一个管理者最重要的是把所有人团结起来一起冲上这个山头，而不是非要自己亲自冲这个山头。管理者不要追求个人要做出的伟大贡献，把大家的贡献组装在一起产生贡献，我们要的是山头，我们要的是利润，我们不是要的名誉，当然我们会给你们发很多奖章，那是另当别论哈。你看，我这个学建筑的，这么笨的一个人，组装了你们这么多电子科学家、数学家，是不是也很有成就感啊？\n\n\n\n**问题7：我们现在的预算还是主要来自于产品线，对于长期投入到研究中去，产品线认为有风险，耗费成本比较高。我们工程师也是一样，很多时候不愿意长时间的投入到研究中。如果做的方案是针对下一代的或者针对某个产品的，可能会觉得很好，但是一旦说我们研究的目标是不太容易被理解的，而且说不知到将来是否能成功的，可能就会受阻，怎么改变这个现状？**\n\n任总：我们要改变这个预算分配结构，当然，我们现在还没有完全通过这个决议，我们提议研究预算要占整个研发预算的30%。在不压低产品线的预算的同时，增加战略投入。我们要信任一些引领未来的科学家。世界上有两个航天之父，一个前苏联的卡拉廖夫，一个是美国的布劳恩，党卫军少校纳粹分子。这两个人中，卡拉廖夫领导了前苏联的航天事业，他是曾经被斯大林判处死刑的。布劳恩是纳粹分子，是党卫军成员，按道理也是死刑犯。你想，全世界的航天事业竟然是两个死刑犯在竞争。这两个国家多么伟大！华为的心胸要更加宽广，更加信任走向未来世界走向不确定性过程中出现的黑天鹅，我们要更多人理解这些人，我们才有未来。\n\n你们做出了伟大的贡献，我看到你们一些成就，我心里很感动，我认为你们科学家做的贡献会为华为未来做出非常大的帮助。所以我认为我们要共同分享这个成就，我们不分国籍，不分人种，我们若没有这种宽阔的胸怀就不会有未来的世界。我们会加大在俄罗斯研究领域的投资，但是应该投资哪个地界，哪个教授最厉害，应该获取哪些人才，投入哪些方向，要靠大家多建议。\n\n \n\n谢谢大家！\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年七月二十二日"
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    "content": "## 在签证业务变革进展汇报上的讲话\n\n2016年8月4日\n\n\n\n【导  读】在一个小小的签证变革会上，说出“华为快到30年了，该死了，要想不死，就得重生，再不变革，就是死路一条，在这个过程中，不要照顾任何人的面子，一切只为变革成功。”语惊四座！\n\n\n\n一、变革的目的就是快速将炮弹送到前方，让该出差的人尽快得到签证。要通过竞争让签证中心的优秀员工成长起来，让外部签证中心的能力发挥出来，使公司得到你们提供优质服务。\n\n二、成立专门签证变革领导小组，加大投入，要让签证变革成为后勤改革的一面红旗。\n\n我们成立一个专门的签证变革小组，变革小组任命我来签发，白利民做组长，孟平做副组长，选一两个，或者多一点，都没关系，做助理，签证中心与人事部管理上脱钩。签证中心先归员工关系部管，后面逐步向慧通过渡。我们把外面的狼也引进来，与狼赛跑，就是激活你们，我希望你们能够成为一面变革的红旗。你们签证变革，要稳扎稳打，逐步前进，不要太着急。人员要多学习，多改进。我也不是很快要求你做到最好，只要你们开始改进，我就已经很高兴了。\n\n涉及改善签证公共关系环境的费用投入，单独做一个预算给财委会，实事求是。签证公共关系工作要成为一个持续、例行的工作，不能总等到要拉屎，才想去找手纸。公共及政府事务部不光是帮助我们的人疏通全世界的使馆公共关系，还要帮我们的合作伙伴去疏通使馆公共关系，缩短半天，也是胜利，就是要把炮弹送上去。\n\n三、我们选择供应商的标准就是快，要不惜代价把炮弹送到前线。\n\n我们找签证的合作伙伴，不管你覆盖多少国家，只选你承诺快的国家与之合作。有些公司可能只在这个国家有水平，那我就只和你在这个国家合作，慢的就不合作，别形成了垄断。即使在合作的公司里，我们不见得一定要找大的供应商，大供应商哪些国家快，就选那些国家合作。我们一定是选择在这个国家最短时间能办成签证的人来合作。你们不用管业务部门要不要炮弹，你只管把炮弹送到前线去，我们不管为送炮弹付出多少代价，我们只按最短签证时间来选择合作伙伴。而不在于覆盖数量，小公司只搞一个国家也可以，只要快就行。我们就是不惜一切代价，把炮弹送上去。落后长期达不到承诺目标的就清退，引进先进，只要能把炮弹送到前方去。我们要给员工提成，要奖励，这是一场战争，怎么能因为这个受到阻挠呢？我们只要快！我们要像当年朝鲜战争志愿军后勤保障一样，不惜牺牲（他们是生命，我们是金钱）建成一条打不烂、炸不垮的钢铁运输线，你们一定要成为公司后勤改革的一面红旗。\n\n四、打开思路，多角度、全流程的优化签证管理，不断改进。\n\n签证的难度和数量要做一个乘法，或者积分，根据积分来牵引资源配置和人力，有些国家虽然签证数量小，但是难，可以多配人。也要配置强人，级别可以高一些。有些国家签证量大，但签证办理可能很容易。其次签证有工作签证，也有旅游签证，不同签证价格可以不同，我们很多产品线支撑的人只是短时间出差，有时也可以考虑旅游签，这个类别还是要列出来，不能全部以工作类签证为中心，一个是根据难度系数来梳理，一个根据签证类型来梳理，慢慢清晰我们的管理象限。签证的价格要提高，让外界的公司也有利可图。我们内部有许多成本未算，对合作不公平。\n\n签证准备过程和签证过程都是要变革的，签证准备填表，要有版本管理，我们签证填表老出错，为什么表格老填不对呢？要建立一个档案系统，每个人历次的都存进去。填表可成立一个专家组织，也可以外聘专家，指导员工填表。不要全推给员工本人，有些从没出过国，摸不着门。要建立每个人的每次签证的档案管理。不光是签证办理的时间，签证的准备时间也是时间啊，为啥不能有标准版本呢？签证的准备时间也要考核，许多基本信息是不变的，不要反复折腾。为啥我们没有一个档案系统呢？你可以搞一些专家，来指导员工来填表，不要让员工读半天的签证指引，他也读不懂啊，更不要把这个问题说是员工的问题。其实我们很多信息是固有的，有人帮别人填表，合理收费嘛！也可以引入人工智能。\n\n签证当前的定价不见得够，先试一试也可以，多一些，让各方有积极性。我们有紧迫度，和正常的旅行社签证不一样。定价还包括了公共关系费用，要包括你们的薪酬、股票、提成、奖励以及运作费用……。自食其力，自己循环，那就成功了，这个价格究竟够不够，你们要好好想一想，当然有个假设是好的。\n\n下一步的变革，就是员工档案管理、户籍管理，开始要进入变革领域了，国内行政部门的优秀干部，要像签证一样，抽调一些过来，参加后续的这些变革。如果现在的僵化管理，炮弹送不上去，怎么办？\n\n挺好的，希望你们成为一面真正变革的红旗，在华为公司高高飘扬。改好了，将来可以好好写一篇文章，激发别人如何变革，不光是动你们，还有别的体系变革。“三十年河东，三十年河西”，华为快到30年了，该死了，要想不死，就得重生，再不变革，就是死路一条，在这个过程中，不要照顾任何人的面子，一切只为变革成功。\n\n相信你们，胜利的旗帜一定会高高飘扬。\n"
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    "content": "## 聚焦战略平台，加强血液流动，夺取未来胜利\n\n——任正非、郭平、徐直军在电信软件业务汇报会上讲话\n2016年8月5日\n\n\n\n【导  读】任正非很早就认为，软件可以与硬件分开，单独销售。不能与硬件分开的软件，应该进行内部核算，以体现软件产品的价值。\n\n\n\n郭平：\n\n电信软件这两年产品竞争力有明显提升，从救火状况中基本走出来了，但还处于经营困难的境地。\n\n刚刚业务交流中你们用了很多的语言说要把平台做好，我觉得我们恰恰需要总结的是，为什么这么多年没把平台做好？我想了一下，有三个因素：\n\n1、压力不够：你们自己感觉自己压力很大，但从投资角度来说，压力完全不够，为什么呢？你们可以算一算，这个版本做坏了做差了，重新启动一个，最后压根不知道你们做了多少个版本才把业务做好，这个里面到底投资了多少？很多投入及资源都不可见，不可见的话就不好管理，所以你们的压力不够，这是我的第一个发现。\n\n2、方法不对：我们一直在谈平台化转型，平台化到底需要什么样的人才结构来构建？我的观点是高端架构师加上一大堆基层编程人员。我希望是有一些23级的加上一堆可能15、16级的这么一个结构，这也是国外绝大多数OTT[1]公司的基本结构。现在的情况是一堆中层的人员，高没高上去，低没低下来，拿着华为水平的工资，在客户侧又没有价值呈现，所以客户反映你们太贵了，我觉得这个里面反映的是方法不对。\n\n3、决心的问题：坦率的说这几年软件业务KPI的压力是很大的，即要保收入，又要保未来，什么都舍不得，什么都没做到。我觉得在这个上面体现的是决心问题。目标和方向确定了，就把未来的三个方向的力量投足，把不需要的地方撤出来，牺牲短期保长期。软件一定要有一个破釜沉舟和一诺千金的决心才能改变局面。这是我的三个观点。\n\n\n\n徐直军：\n\n软件这几年有两点是可以肯定的：\n\n1、产品竞争力：这几年运营商BG对全球网上产品的调查，客观上来说，软件现有在网产品竞争力还是逐步在提升的。两三年之前，软件面临四处救火、到处投诉的状况，现在经过这几年的努力已经进入到一个平稳状态，基本上在客户那边天天救火和投诉的问题解决了，在网上使用的产品竞争力提升了。\n\n2、业务聚焦：去年我们和任总、丁耘一起确定了软件聚焦三个产品，并要求把这三个产品做好。从去年决策后到今年，软件还是做了比较大的调整，聚焦以后今年上半年的经营结果其实没有你们想像的差，该HOLD住的基本上也都HOLD住了。\n\n但是，在座的各位软件团队成员，我觉得在以下两个方面需要改进：\n\n1、我们要敢于自我批判，放下包袱，面向未来。不去自我批判，不把我们跟业界做的最好的软件公司去做对比，找出自己的问题，然后破釜沉舟的去改进，我们是永远走不出来的。因为每一次我们什么都想按住、最后什么都按不住。我们现在已经明确了这三个产品，那现在就应集中精力把面向长期的产品竞争力打造好，这样我们才有未来。在这种情况下，我们整个软件不要老是想自己要证明自己，老想着证明自己，其实越证明越痛苦，越证明越难。我们任何一个开发团队，做事情不可能做的那么完美，那就不要怕自己做错了，也不要怕做的不好，只有承认我们在做的过程中是犯过错误的，只有我们敢于自我批判、放下包袱、不解释，不自我保护，反而能够更轻松的去面向未来。\n\n比如BES，我们就延迟了，如果没有犯一点错误怎么可能延迟了呢？我和金伟荣通过电话，金伟荣说我们确实在初期对软件套件和微服务理解没那么透，所以过程中犯了一些错误；但是我们现在通过再一次的努力，我们看清楚了，知道了应该怎么做，那我们有可能能够做好。我觉得是可以接受的。\n\n2、一定要重视软件架构。我们软件这个团队，历史上是以项目交付为导向的团队，一个项目派一堆人出去做，对架构的重视不够，对平台的重视不够，这些年一直在转变。一个以项目交付为基础的团队，要转变成一个以架构为导向，以微服务、云化为基础的团队，是要有个过程的。这个过程中我们要大规模的去引进架构师，从架构上真正搞清楚，然后以一个新的开发模式来面向未来。这个过程有可能我们会走弯路，但是大家要大胆的去转变，你不转变你是没有未来的，你只有真正的有一支强大的架构师队伍，再加上转变我们过去的开发模式，然后以新的架构来面向未来才有可能走出来，要不就永远走不出来。\n\n要敢于自我批判，敢于引进架构的明白人，不怕掀丑。如果老是说我们很努力，做的很好，这些没有价值，这一切都是要靠结果来证明的。\n\n\n\n任正非：\n\n三个平台不平均投放能力，要集中兵力在最有机会的一个平台上打歼灭战，在市场拱起来，另两个平台才能被拖到半坡上。\n\n加强人员流动，抽调一些员工走进战略预备队，走上战场，亲身感受硝烟，才能回来领导产品线。有一部分也可以走上市场、服务，做将军去。流出去的人的薪酬包留给你，可以给优秀员工加薪，激活队伍。流水不腐，让人才流动起来，新鲜血液才进得来。\n\n要学会在非战略目标上，拒绝客户的需求，专心致志地做好一款产品。\n\n\n\n[1] OTT ，Over The Top，是指通过互联网向用户提供各种应用服务。\n"
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    "path": "docs/2016/20160805-转发《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》及评论.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n\r\n电邮其他【2016】071号 签发人：任正非\r\n\r\n转发《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》及评论\r\n\r\n按1：在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药。\r\n\r\n丁耘按2：我们在CT领域取得的产品成功不是未来可靠的向导，我们必须要持续进步才能适应时代的客户需求、才能获得未来的发展。我们要清晰地认识到，面向ICT融合，在软件能力、效率和质量方面存在的挑战，在组织流程、作业环境等多方面存在的或多或少的不适应性和问题。尽管我们在参考业界、反思自己的基础上，开展了软件能力建设并取得了部分进展，但要实现我们期望的目标还需要持续做出更大的努力，需要生产力持续的提高，在此过程中我们各级主管和专家在思想意识和行为技能上的转变是关键。期望各级主管和专家阅读所附文章，不局限于文章中提到的问题建议，深入讨论影响软件研发效率、质量、业务发展的问题，讨论中多审视自己、少抱怨别人，天底下容易的是指责别人，难的是改变自己。组织的生命力恰恰在于自我进化能力。我们既需要坐而言，更需要起而行，从自己做起，坚持以客户为中心，通过点点滴滴、持之以恒的努力，持续有效改进，静水潜流实现ICT成功的转型。\r\n\r\n\r\n\r\n华为到该炸掉研发金字塔的时候了\r\n\r\n----关于我司软件研发效率与质量提升的思考\r\n\r\n作者：泥瓦客\r\n\r\n近年，在从CT到ICT的转型的过程中，华为公司的研发如何能解放和发展生产力，大幅提升研发效率，是我们未来能否立足于强者之林的一个关键。\r\n  笔者以前曾在美国硅谷工作，和世界上最顶尖的软件工程师和计算机领域的牛人一起共事过，也先后带领过不同的团队交付了一些业界领先的企业级软件产品。几年前进入华为，和几个做企业业务的产品线有些合作，在此过程中感到华为公司在软件产业的差距还比较大；和中国领先的互联网产品相比，在易用性、贴近用户和产品快速迭代等方面也落后不少。我们在软件研发领域的确存在不少问题，这些问题导致我们的IT软件产品质量比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长，很是让人痛心。\r\n因此笔者写下了这篇文章，希望能抛砖引玉，供大家思考。\r\n\r\n\r\n一、组织\r\n1、架构设计SE与开发分离，一些架构师与专家基本不懂开发\r\n一般各个产品线都会设有架构设计部，主要成员也会以各个层次的SE为主。这些SE也都曾是程序员，但通常因为长期脱离开发部门，主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上，以致编程的能力基本丢失，新技术学习的机会也有限。例如一个移动开发的SE，自己对怎么在Android、iOS上进行开发一点儿都不清楚。在这样的基础上，做好真正的架构简直是空谈。在硅谷成功的公司里，好的架构设计师一般是融入在产品团队中的，随时都能上手编程，而且编程能力非常强。\r\n2、开发者多为低级别，比较难有技术积累\r\n一般基层程序员在工作几年后，有能力的都被提升到PL、PM、SE等职位，员工也都想着被提拔，渐渐成为管理者。大家觉得，光做开发没有职业前途，永远都是在金字塔的底层。而在硅谷的公司，说话比较有分量、收入相对较高的有很多是在各层级中的技术佼佼者，他们备受尊重，干得也开心，不少人根本不愿意转做管理者。\r\n编程其实是一门艺术，热爱和用心是非常重要的，也相应的容易出成绩。这就是为什么在计算机领域，如果做到顶尖程序员，一个人顶一百个很正常。如果程序员觉得没有前途，不思进取，而资质较好的很快又被提拔为管理者，那我们的软件开发将很难有技术和人才的积累。\r\n3、多头管理\r\n我司负责产品开发的部门有PDT、PDU等，相应的拥有PDT经理、PDU经理、架设部经理和SE、Project Manager、PO经理、RDPDT经理、Line Manager、Project Leader等多个角色。这种组织结构清晰地定义了每个Leader的角色，确保一个大的产品开发周期和质量有保证，同时保证开发的人力得到最合理的应用。\r\n但它带来的问题也显而易见，就是各个角色在产品开发过程中有不同的想法和意见，可能出现多头指挥，让开发人员无所适从，沟通的成本也非常大。同时，这种复杂的管理结构对需要快速迭代的IT软件开发也会带来很大制约。大家看看微信的起家史，应该能感觉到，对于一些相对独立的、需要快速迭代的IT软件产品，往往在一个比较强的（产品）经理带领下的一个扁平化的团队效率会高很多。\r\n4、沟通成本高\r\n由于组织复杂，中间层较多，各种各样的任务从上面下来，落实的方法就是各种各样的会议，所以现在很多研发员工的不少时间都被各种各样的规划、研讨、问题回溯、客户支持等会议占用。员工笑称：白天是用来开会的，晚上加班才有时间编程序。针对于不同的组织和项目，能尽快找出相应的沟通节点并能有效地减少这些沟通节点，是一个项目和部门领导需要经常思考的问题。\r\n\r\n二、流程\r\n1、IPD流程不太适合需要快速迭代的软件\r\n公司引入的IPD产品开发交付流程给公司带来了巨大的收益。但时代在发展，技术在演进，IPD流程更适合偏硬件的产品开发，为了保障产品质量，开发交付的周期较为漫长。从基层员工的角度，IPD流程节点的很多环节，如为完成CLINT减少Warning的数字、DTS值减少等僵化的指标，实际上反而可能会加大产品的风险，降低产品质量。\r\n2、安全红线耗费资源巨大\r\n安全红线的目的是防止产品出现安全漏洞，初衷是好的，但执行起来相对比较僵化，效率也低。试想一个互联网产品为了过安全红线一个版本等一两个月，根本无法生存。\r\n建议参照一些先进公司的方法，把安全意识教育和SDLC（安全开发生命周期）融入到员工日常开发习惯中，在开发的同时进行测试和督促整改，对于一些红线达标比较好的部门，可以适当放松以加快交付，检查出问题，相应的问责机制要严格。把安全意识充分融入到开发者的血液中，让安全红线检查“形同虚设”。\r\n\r\n三、环境\r\n1、没有时间抬头看路\r\n开发员工长期在上述流程、组织问题和客户支持的压力下加班加点，几乎没有时间“抬头看路”，只会用一些比较老旧的技术，也不太会站在巨人的肩膀上前进，走了不少弯路，消耗了更多的资源。\r\n互联网时代，MOOC提供了大量实时、实用、先进的网上课程（包括免费的和收费的），如Coursera、Udemy、Pluralsight、Stanford Online、edX、YouTube相应的Channel等，想要学的课程几乎什么都有。\r\n现在的计算机技术日新月异，新的思想、方法、工具等层出不穷，例如Java语言是2000年左右在企业软件领域崛起的，几乎成为很多平台、服务端软件的必选，但随着大规模分布式架构、云计算的兴起，它的短板，如内存管理/GC不可控性、多线程或是异步对IO的控制效率，过度依赖较为重载的OOP等问题，如果使用不当很容易造成灾难性问题。Google内部渐渐把它们有些后台软件都迁移到了他们自己发明的更为先进的Go语言环境下。Dropbox更是两年前开始使用了比Go还先进的Rust语言，无缝迁移了90%以上的云存储平台。试问，我司有几个人用过甚至是听说过这些语言？我们的研发员工如果不去不断地提升，怎么可能赶上时代的步伐？怎么能开发出质量好的产品？\r\n2、技术任职资格效果不佳，传帮带困难\r\n理论上，技术任职资格是用来给搞技术的人提供晋升通道的。但实际应用上，虽然有破格提拔机制，总体上还是按资排辈，评委也大多是由有较高级别技术任职资格，但对现在技术并不太了解的管理者担当。\r\n同时，任职从申请、技能鉴定考试到做答辩胶片、答辩，消耗了员工不少时间和精力。硅谷的公司一般在这方面比较灵活，技术通道由360 Review和与其工作密切相关的主管直接评价、申请和授予，有些员工在28-33岁左右已经有了非常高的技术职级和地位。\r\n因为技术晋升通道不顺畅，能力较强的员工渐渐离开了开发岗位，较多时间沉浸在文档、胶片和会议中，新来的年轻员工过几年又在走同一个循环。是否可以彻底打通技术升值通道，鼓励有能力的人带新人，同时完善奖励机制，在及时激励和长期激励上下功夫，让研发人员看到技术发展空间，乐于编码，留住人才。\r\n\r\n四、工具\r\n1、研发办公环境\r\n在硅谷先进的软件公司里，MacBook Pro/Air是标准配置，方便携带，随时随地编程。很多软件及移动开发调试都在家里、公司、食堂随时可以进行，包括编程、编译、Review和提交；数据库、各种Library、工具和Docker等都可以在本地的OSX/Linux环境下运行。需要的话，也随时可以跟公司内部服务器通过命令行互联，进行文件、代码的传输和测试。\r\n笔者在硅谷工作时认识一个美国小伙子，他基本都是深夜在家里写代码，白天几乎看不到人，但效率和质量都很高。而我们的大部分研发人员，都被局限在公司内部拥挤嘈杂的敏捷岛，用着桌面云进行着低效开发。\r\n2、代码库管理、Review、Checkin和Bug Tracking工具\r\n基于Web/Git的Review和Checkin的相应工具差距非常大。通过源程序的Review审批和Checkin的机制，可以很快传递能力和互相学习，提升代码质量。同时，在任何一个时间点，任何一个高级工程师或是领导都可以通过这些工具来了解员工真正在代码上的贡献和价值，审查进度和版本分支，进度和质量也好把握。以笔者的经验，这是最好的传递技能的工具之一，往往有一个能人，很快就能把一批年轻人的能力带起来。\r\n我司一般用的是内部开发的DTS bug tracking的工具，比较死板，总体和上述提到的最新的Git源程序管理工具、Review工具、自动化和Nightly Build、敏捷管理工具无法无缝地连接在一起。\r\n3、知识资源的获取\r\n由于公司内网Proxy权限问题和受限于大家英语水平的原因，大部分员工还是习惯于使用百度进行程序、库、方法和问题的搜索。但由于共享性差，同时技术水平与美国相差比较大，所有能在百度上找到的好的资源非常有限，质量也较差。美国软件开发人员已经把诸如StackOverflow、GitHub和Google作为学习和资源分享不可分割的一部分。\r\n\r\n管报、微信、心声社区网友评论摘录：\r\n\r\n1、整体观点还是同意的，部分点比如网络权限、开发流程、工具等现在很多部门已经优化了，跟互联网公司也差距不大了，不过管理团队臃肿与问责机制的严苛，跨部门沟通成本高，安全红线与IPD流程的繁琐确实仍是相对严重的问题。不过随着公司整体对IT化的思考，应该会越来越好，部分部门有可能在2-5年内赶上业界主流互联网公司的研发效率。\r\n\r\n2、很多研发的同学都抱怨过，聪明的人都去做管理了。根源还是研发团队的作战方式。一个项目需要那么多人，必然需要有管理，就有所谓的管理者，管的人越多，管理者做技术的时间越少。要转变开发的模式，班长的战争。如果都是一个个的小团队，就不需要那么多的所谓的技术管理者了。\r\n\r\n3、这些问题其实5，6年前我们内部早已经发现，如今从一个外界来的专家身上也提出了。因为以前我们的人员、组织快速膨胀，其中最难的问题：骨干员工都提拔去当官、当专家、专家不碰代码的情况确实存在。随着这两年我们的人员、组织逐渐稳定、任职上的牵引，让骨干员工深耕一线开发岗位，核心骨干负责架构代码、核心模块代码、产品的设计正在成为现实，只要坚持下去，研发扁平化组织我们也会实现。\r\n\r\n4、总体陈述较客观。不过华为毕竟是硬件公司，任总说改进也最好是小步前进。企业网项目将是后起之秀，现在比消费者项目稍微落后点，请你海归回来也是想获得些新的理念获得改进提高，但炸掉研发金字塔有些过火。\r\n\r\n5、这是由华为公司两大基因决定的！\r\n\r\n基因一: 基于不信任的管理\r\n\r\n假定了一个团队或者一个员工个体，没有办法自动地按要求完成任务，一定要有外力的干预和指导，才能保证航行在正确的轨道上。不信任的假定，造成了领导很焦虑，员工被干扰。领导焦虑哪一步没看住就要出问题，所以比如各种对齐，各种进展报告，各种回溯会。然后制定各种管控流程（包括IPD），设定各种管控角色，这些东西都需要员工参与，员工就写胶片开会，为各种流程上缴交付件，向各种管控角色汇报。话分两头讲，这一点也不能说是领导完全不对，他其实触动了华为的另一个“传统”（这段可能有些人不爱听）。我们设想一下，文中提到的那个白天不出现，晚上写代码的哥们，怎么保证他是按需求和设计在编码的呢？怎么审计？怎么考核？怎么跟踪？其实答案很简单，那个哥们必定是个极客，而极客是免运维的。而我司的研发定位，绝大部分基本就是程序员而已，这能不管理吗？这就像手动挡和自动挡，既然选择了开手动，那为了适应不同速度的换挡干预就是必不可少的，否则起步后永远挂1挡就是快不了。现状嘛，我司是需要大量手动挡的开发人员，只要按部就班做好自己的事情就行，这是批量化标准化作业的要求。极客嘛，当然也是需要的，但很少，这些人单独管理就行。我觉得公司推了这么多年的所谓敏捷开发流程，其实也是要建立在精英团队基础上，几个人简单思想一碰撞，各自都能清楚的理解和心中有数，就能按时完成任务对接起来，这是很高技巧的，也不是2,3年能掌握的，如果一个团队大部分员工刚写了2年代码，工作还需要别人指导，早上像模像样的开个早会，会上各种问题从9点开到11点，这不叫早会，这叫罚站。这也不叫敏捷，这叫保姆式开发。\r\n\r\n基因二：组织复杂，各自为政\r\n\r\n华为缺少扁平化管理，层级多，通道多。这样复杂的组织机构，造成了信息沟通对齐非常困难，每个组织机构又有自己的考评，都要考虑自己的团队建设和发展，价值呈现。人都有趋利的本性，必然会希望更多坚持对自己发展和价值有利的，而放弃那种不太出彩又要大体力投入的。但活在那里，总要有人干，很多事情都不是一两个leader能确定的，小leader也不能什么事都升级给大leader，显得自己无能。于是就讨论划域定界再讨论争议升级开会对齐拉通再讨论裁决拍板……甚至于，这种决策过程花费的人力和时间甚至超过真正做事情本身。这还是组织自上而下没太大分歧的情况。如果赶上不同通道的组织之间分歧很大，那决策和研讨时间又要再翻几倍了。我甚至见过有领导感叹自己指挥不动下面的人的情况，并不是因为指挥不动，而是多个通道的要求不同，下面不确定要怎么动。其实话说回来，说难听点，这叫多头管理多通道管理，说好听一点，这不就是管理上的民主吗？因为民主，所以才争吵啊，所以才决策慢啊，要是一个老专家或者老领导一发话，大家都照办，那是效率高，是不是又要有人抱怨专政了？\r\n\r\n这两个基因，在华为这种大公司，不太可能改变掉，局部试点是有可能的，比如搞搞精英团队，或者在某些项目上试点扁平化，都是有可能的，至于全面改变，不现实。而且真的改成那个样子，还指不定出什么更大篓子。\r\n\r\n6、首先肯定要直面批评。但是：1）不能用纯软件互联网公司的开发模式来套用一个有深厚硬件开发任务的公司。美国的洛克希德马丁公司也不会纯粹这样玩；2）不能用一个小作坊模式的开发团队来要求8万人研发的大公司，高通也不会容忍你半夜在家写代码白天不来； 3）美国公司的问题也挺多，容易让擅长拍马屁的印度人上位，长久下来谁优谁劣不好说。有病治病没病辞退。\r\n\r\n7、问题是存在的，不过没有那么严重，世上没有理想的环境，各家都有各家的问题。说Java过时这种无谓的语言之争的说法格局就太小了。我在华为PaaS部，开发用Go、Python、Java各种语言，代码review是Gerrit，公司还经常会请Go、Scala的作者在公司做培训，全公司可以接入参加。华为很大，没有完美的环境，心态很重要。\r\n\r\n8、在公司做研发8年多了,以前也心态稳定,相信板凳要坐十年冷,以学徒的态度和品质去面对自己承担的工作任务,对业务转换和工作安排基本上没有抱怨和怀疑.可是这两三年来,我越来越不自信了,发现工作总是那样扑天盖地,一波又一波,自己花了很多时间和心血保障了版本特性以及历史版本的验证,这在别人看来已经是理所应当,本该如此了.PL和LM们急切地需要看到亮点,看到能包装成高大上的东西.看见版本经理满口脏话地安排工作的时候,我在想研发人员的地位和自尊哪里去了?研发汪的待遇就是这样吗?如果一个研发人员连尊严和荣誉感都不能感知的话,那点钞票能代表一切吗?能够做出代表着工匠精神的产品吗?\r\n\r\n9、之前我觉得公司是硬件+技术型公司的代表,是挺立于新世纪技术浪潮的旗舰,但现在我觉得公司和这个目标渐行渐远.\r\n\r\n10、写的很真实到位，尤其是LM/PL不编码、SE不会编码等现象还是比较普遍的。组织分散、会议多、协调多也是顽疾。这两年研发显率提升在工程、方法上进步较多。在怎么让编码人员能够长期在编码岗位上发展，是要好好研究解决。\r\n\r\n11、虽然知道是好文，然而也知道并无卵用，公司现阶段，不管哪个层级的管理都不会重视这个问题，有的都是各种浮躁的发文研讨运动和各种浮于表面的质量检查。最无语的是发起和评价的人都是不懂具体技术细节的人。其实我说的是QA...\r\n\r\n12、导致研发质量不高的原因还有一条：过量的外包开发人员，通常是一个PL带着100人的团队，95个都是外包的。完成任务和用心做事儿的差别还是很大的，PL也根本管不过来，代码质量自然不高。\r\n\r\n13、技术专家在华为非常没地位，绩效/股票/分红/任职等方面都什么话语权，一直干技术会非常担心失业，因为很多领导认为，一个技术老专家干的活，找个新手让技术老专家带一段时间就可以代替老专家了，技术老专家成本高，常常会成为降成本很不错的选择，华为这种氛围，真是让想专心搞技术的兄弟心寒。\r\n\r\n14、说一个几天前来我司某基地出差来的见闻：邻桌某PL在和别人espace语音，话间大意：我们组那个A童鞋，能力可以说是最强的，但他有个很严重的问题，他不会展示自己，他做的很多高质量的工作，但是无法很好的向领导展示。所以他的这个上半年绩效不能给太高。。。坐在旁边“无意”听到谈话的我一脸懵逼，内心一紧，又是个悲催的汪啊。\r\n\r\n15、一个小小PL，平时既要听资源领导，也要听业务领导的，两个老大的意见经常还不一致，一言不合就吵起来，做下属的都要累死了，实在左右为难啊。为什么在一个PDU内部还要搞矩阵管理呢，实在降低效率增加扯皮，是为了安排人员岗位吗。\r\n\r\n16、关于先进研发工具、平台甚至开发语言，确实作为研发作战武器是至关重要的，目前公司研发能力中心、各产品线在开源应用和向外界学习的过程中，都在引入试点，希望扩大规模，公司是倡导的。我们基层干活的也需要多看看外界软件、硬件设计、开发上的一些新工具、新平台、新方法，测试，使用。\r\n\r\n17、我就没搞明白，华为对自己的定位到底是软件公司还是硬件公司？向互联网看齐，你客户跟互联网的是一样的？你的客户能让你低成本试错吗，你的客户可以让你远程推送补丁吗，你的客户允许你的产品产品闪退吗？现实是，一个bug，华为的芯片得重新流片；一个bug，华为的基站得退服，客户得跟政府解释；互联网追求快，华为追求稳。\r\n\r\n18、作为一个以产品/项目交付为主的公司，解决方案架构师的作用是什么？主要是通过架构保持整个组织对于解决方案认知的一致，这是为什么很多架构师/SE花大量时间在架构图/PPT上的原因，这也是保证整个组织、很多项目不乱的一个很重要的因素(我没有说唯一因素，没有否定coder的作用，显然再好的架构也需要coder去实现），这跟做产品运营的互联网公司，就一个版本持续不断优化，业务上线速度优先是不一样的，比如：大家都知道淘宝的架构从一开始2000美金买的简单购物网站到现在的超大规模网站，10年之间架构推倒重来了5次，包括其中请sun的Java专家重写了一遍系统，这在华为是不可想象的，在华为首先要讲清楚WHY，工程商人，投入产出先讲清楚，至少要保障逻辑上成功，这就是为什么投入大量人力在前端，也是IPD的重要作用之一。\r\n\r\n19、这篇文章和其后的讨论，让我联想到一本书《失去的制造业 日本制造业的败北》，其中分析日立、NEC和三菱干不过三星的原因，和当前的市场状态蛮像的。\r\n\r\n日本人在DRAM产品上80年代到90年代取得了巨大的成功，占据了核心供应商位置，市场占比达到80%。但在市场需求来源从高可靠性的大型机转向低成本的PC过程中，因为执着于高可靠性的制程、工艺、一致性、良品率等指标，长期按三星的两倍甚至更高的运作成本在销售DRAM，盈利微薄，最终完全退出了DRAM市场。ICT领域的商业价值在向软件、生态系统或者平台型的提供者转移过程中，如果我们也始终执着于过去在通讯领域，为高可靠性产品开发而建立的组织、文化、流程，那在新的商业地图上，我们的版图终究会缩减下来。\r\n\r\n20、点点滴滴都说到我的心坎上了。但是，怎么改？华为文化，乃至中国文化，一放就乱，一管就死。创造性的研发工作当作低级简单老动来管理，必然抹杀创造性。好在勤能补拙，以华为企业文化“累死自己、逼死友商、成就客户”，还是一步一步地走向成功。\r\n\r\n21、领导以为给个人就能编码，不知道编码才是所有事情的核心，所以各个产品不停的重复犯错，所以公司各级每年都要开狗屁没有用的质量大会\r\n\r\n22、我司很多软件的idea，不是来自懂业务懂技术的大牛，而是来自领导拍脑袋；然后领导忙别的去了，具体落地业务需求有MO和SE完成。如果MO和SE就可以领导重大软件的开发，那么多公司还招聘CTO干啥？\r\n\r\n23、对于研发工程师的定位在西方公司和中国公司之间确实有着巨大差异，本人曾经工作的美国企业和欧洲企业，美国工程师和欧洲工程师50多岁还在写代码，做测试的比比皆是，并且都在项目、组织中享有重要地位；相比较之下，国内连40多岁的程序员都很鲜见。\r\n\r\n24、深有同感，但是楼主离开硅谷，是意味着其他公司比华为更乱吗？\r\n\r\n25、首先“标题”取“硅谷海归..”有什么意义？有崇拜的因素？结果还引起一片附和。可明天一句主管赞扬的话就让你感激涕零，换了想法。谈什么思想？不过是小心思罢了。这里面有好多人回复时自以为是，但都是拿自己的工作当成全部，进而去低估别人的工作，不是想着通力合作而只想着斗争。请问：别人有没有对你的工作指手划脚？只不过是一个最初级的实用主义者的牢骚之主，谈什么格调。各级主管信心爆棚，很难听取意见\r\n\r\n26、我认为还没有挖到根上，很深的一个根因，那就是PBC牵引太强，绩效结果应用太强，绩效结果简直决定员工的一切回报！！现在PBC牵引太强了，如果能力强的员工不去搞与代码无关的事情，就会没有很好的绩效。为啥？因为现在的绩效管理是“人与PBC比”、“人与人比”。。。PBC是死的，一般员工都会看好，但人是活的，你要超过别人，你必须搞点其他与代码无关的事情，结果一搞就搞多了。研发普遍有一种认识，搞定周边部门远比搞定代码要难度大。久而久之，写代码的绩效就差了，谁还愿意写。因此，要从根本上解决软件开发的问题，必须要解决利益分配在执行层面的问题，也就是绩效管理问题，写代码的取消相对考评、采用绝对考评！！！减少考评结果的应用，比如只关系晋升，不关系奖金！！所谓流程的问题，根本就是表面现象，虽然也需要解决，但这种解决，我认为只是持续演进和适配的问题！！！\r\n\r\n27、深有体会，不过华为有自我进化的能力，当它发现和认识到问题的时候，就会进化。华为的进化就像中国的改革开放，不断的试探发展。\r\n\r\n28、任何一个企业都存在自身的问题，每一个企业都有他独特的文化，华为能发展到今天说明目前的方式是适应华为的，你真正从华为工作过10年以后你再出来看看，外面的大部分企业都和华为有很大的差距。炸掉研发金字塔后又如何重建呢？\r\n\r\n29、在工程师文化这一块，我们确实做得很不够，如果纯技术员工都觉得很痛苦，没出路，长久肯定会导致人才流失，优秀的人才吸引不来，自己的好员工都想逃离。但我觉得这个是整体导向的问题，而不光是HR思路问题，比如任职资格，本身在HR政策上就是为了牵引员工技术提升的，只是在执行上，被论资排辈和“管理者优先”的思想给害了，关键还是文章里说的，我们从上到下没有给予顶尖程序员的成长空间和足够的牵引，希望能引起公司的重视。\r\n\r\n30、现在的HR建设思路估计会在N年后带来危机。。。希望我说的是错的\r\n\r\n1）管理沟通为王，技术员工就是低级别/低绩效员工。一走上管理线还没做出贡献就辉煌腾达，又是升级又是加薪，以很多产品线为例，技术员工迟迟停留在14，15级，而一些和领导近，帮着领导完协调沟通开会的就能往上升级。2）形成了一层只懂沟通协调，拉通开会，不懂业务，但会写汇报材料领奖但又占据高职级的中间层。。。造成大量低效，无用的工作，因为想不清楚要干啥，所以就一拍脑袋安排任务，下面的人把事情做了，才发现方向错了。3）技术员工无出路，产品线技术储备上不去，又造成低效。4）领导想不清楚技术能力对部门的价值，因为他自己不懂。5）技术线和管理线一起考核。。让某些人既做裁判又做运动员。做技术15级就是个坎，和管理员以及沟通协调员一起考核，做技术的就只能背B背C，长此以往，消耗公司的技术储备。\r\n\r\n31、组织的这部分描述，很认同。架构、专家等好像是为了树品牌，直接作战基层人员那种扎根持久奋战的环境不好，矩阵式管理和沟通繁琐等。另外，不仅仅是研发，公司现在几大流程为主支撑，流程中每个环节角色相对独立，但又相互关联，于是又设置了很多KCP\r\n\r\n31、我司产品对需求管理较弱，都是市场人员说了算，再加上各种原因导致软件产品本身就缺少架构和设计，为了交差就用最简单粗暴的叠加方法，什么设计啊，架构啊先放一边，搞上去再说。几年下来，几波人轮流修改，代码变得庞大和冗余，很多产品都是越到后期越烂。\r\n\r\n32、工业时代的管理思维和模式如IPD，在当下的数字时代肯定问题百出，不仅是研发，市场、运营也都处在类似的矛盾和冲突中，我司在追求成为社会各行各业数字化转型的使能者，但反观自身的管理运作确仍深陷工业化思维无法自拔，有时真觉得挺崩溃。\r\n\r\n33、电信级的安全、稳定要求与消费级的快速迭代和快速适应调整天然就存在矛盾，如果用电信的思维去管理必然导致以上问题，但我们的基因就是电信级的严谨；要想在消费领域有效突破唯有破釜沉舟大胆启用外部新人，同时挑选一些内部仍有变革思想和欲望的员工组建新团队，以新带旧实现转型；突破既有的电信级研发管理框架启用新流程，人与流程适配才能有所作为！\r\n\r\n34、软件开发模式不是一种就可以包打天下，因此还需要针对不同的软件开发进行适当的定制化和调整，包括组织、流程、环境和工具：如文中所提的互联网应用软件，其体量、周期短，因此势必要调整为快速迭代的敏捷开发模式。如果是开发体量大、周期长的通信底层软件，可以应用稍厚重的软件开发流程。还有一个观点不太认同，“IPD流程不太适合需要快速迭代的软件”，这里不应该是IPD流程，而是在IPD流程体系下的软件开发模型，对软件开发怎么走起到决定性的还是下面的软件开发流程（CMM or 敏捷等子流程）。事实上IPD流程框架只解决如何将产品开发作为投资来管理。\r\n\r\n35、看看华为项目中PMO的多寡，就知道 效率高低。项目管理还有个专门的职业通道呢，数数就知道了。互联网公司哪些什么PMO，QA也是测试人员，和我们的QA也完全不一样。\r\n\r\n36、公司很多的软件项目给项目组留的时间非常短，经常是3到6个月就要出产品。从另一个方面讲，就是前瞻性不够。产品不需要的时候根本就不布局。等产品要的时候，跟本不给时间做探索。这样做出来的产品质量可想而知。过去成功的产品，基本上都是提前布局（悄悄的布局），等产品要的时候基本路都走通了。这个时候说三到六个月就可以从容应对了。海思现在的做法也是一个技术样片加一个产品样片，中间相差半年到一年，这就非常合理。好的软件架构是需要时间去探索和磨合，不是一上来就百分之百能做好做对。而且将来还需要不断的重构。Google的主力产品每一年到一年半就要做一次大的重构。如果不重构，工程师自己都觉得他维护的产品会落后。当然我司的产品也在做持续改进，但意思好像不完全一样。我们更多的关心的是竞争力，人家关心的是架构可持续发展。\r\n\r\n37、程序猿、攻城狮文化的建设首先需要在晋升通道要畅通，让更多的人留在专业岗位上，才能真正的出现沉淀、传承和创新。如果每个人都想着往管理岗走，意味着一圈又一圈的轮回，竞争力就更无从谈起。\r\n\r\n38、楼主用硅谷的互联网软件开发模式，跟华为的ICT行业嵌入式软件开发模式来比较，是不是有些南辕北辙了呢？互联网软件是全球集中控制（如Google），系统发现bug后，能够在线低成本实时更新版本，你甚至都没有感觉，人家就悄悄的整完了，因此敢玩敏捷试错，可以每周甚至每天更新版本。由此也就产生了与之对应的新的开发模式。CT嵌入式软件，发布之后是随硬件发货遍布到全球各地，发现bug就要到现场批量召回/替换/整改，你得跟客户道N次谦，做好N个应急切换方案，才敢去干，成本非常高昂。我司主力产品每年都是上百万级别的，“敏捷试错”一下试试，每个错的代价最低都是千万美刀起步吧？你敢玩儿吗？你的客户让你这么玩吗？ IPD流程根本就不是为了敏捷试错，而是为了高可靠性而打造的。拿互联网的开发模式跟嵌入式ICT软件的IPD开发模式，来比较，有些牛头 VS 马嘴了吧？当然，改善下程序猿们的工作环境，工作氛围，让大家身心健康的工作，我还是举双手支持的，但一上来就要比照互联网软件的开发模式来整组织、动流程，咱是不是先悠着点儿呢？\r\n\r\n39、问题的根源在于我们越来越厚重的管理，现在的管理要求越来越多，管理手段越来越繁琐，绩效评价、薪资调整、奖金评定、配股、任职资格、人岗匹配、团队稳定、离职跳池等，是必须有一个强有力的管理者进行团队管理，从PL开始，要想管理好团队，必须抛弃技术走向管理，导致无精力专注技术。管理是需要灰度的，但是我们现在的管理（特别是绩效、薪资、奖金、配股、任职、人岗等），更多的是对复杂多变规则的理解和执行，导致管理成本进一步上升。\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一六年八月五日"
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    "path": "docs/2016/20160808-转发《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》及评论.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2016】072号                       签发人：任正非   \r\n\r\n \r\n\r\n转发《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》及评论\r\n\r\n彭博（西欧地区部）\r\n\r\n\r\n按：我赞同这篇文章的观点，与大家分享我的体会：\r\n\r\n1、找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了。\r\n\r\n2、“明白人”不是指功成名就的人，功成名就的人未必能够面向未来。迄今获得过诺贝尔奖的人数超过650人，而获得过两次诺贝尔奖的只有居里夫人等4人。也就是说我们招一个诺贝尔奖获得者，他继续做出重大成就的可能性还不到1%。华为要进入“无人区”，应对不确定性，主要靠的是大批朝气蓬勃，思想开放的青年才俊来一起创造未来。\r\n\r\n郭平\r\n\r\n我们处在一个巨大变化的时代，也在一个伟大的时代，谁也无法看清楚五年以后的行业和机会。但这又意味着巨大的机会和潜力，这一切的不确定性，都需要我们有优秀的团队来进行管理和面对，也只能靠最优秀的人来管理不确定性。但如何建设优秀的团队呢？经常听到很多抱怨，尤其是很多主管说，没人，招不到人，机关派不出来人，其他区域不放人，我的HR不得力，找不到简历，面试流程太长等等。但是我想说，建设团队和组织是主管的第一职责和责任，这既不是机关的责任也不是HR的责任，而最应该是主管的责任。这让我依稀回忆起自己2004年刚到欧洲一线，开始建设团队的时候，不夸张的说，真的是做梦都在想办法怎么找人。每次和客户见面，最后收官的话都是：我们在建团队，你有没有熟悉的人推荐？每次和机关和其他区域的同事见面或吃饭，都是问：“唉，最近有没有人出来”？想尽一切办法摸竞争对手的组织，看谁优秀，回中国自己做社会招聘，找在友商工作的优秀中国员工。总之，就是想尽一切办法把队伍建设起来，找来最优秀和最合适的人！\r\n  建设团队是主管最重要也是最基本的职能，那么怎么让优秀的人进入你的组织呢？\r\n\r\n第一， 找人，而不是招人\r\n\r\n找人，而不是招人。最优秀的人，肯定不是靠流程招来的，都是要靠伯乐去找来的。最优秀的人在哪里都是香饽饽，都不缺发展的机会和空间。未来五年，西欧ICT类的人才缺口是62.5万，因此人才，尤其是关键人才、优秀人才，只会越来越紧俏，这样的人只能靠我们一双慧眼去发掘，去找。因此，大家要想在业务中有优秀的主管和骨干，必须改变观念，去找人而不是靠流程来招人。\r\n\r\n主管要每天打开和睁亮双眼，勇敢去做伯乐，努力去发掘身边的优秀千里马，可能在校园里，也可能在竞争对手、行业甚至客户那里，要每时每刻想着，我怎么找最优秀的人进我的组织。因为只有这样，我的组织才有可能成为最优秀的团队。我们要去看看身边的主管，尤其是中高层主管，你一年找到了多少优秀的员工进入这个组织，你参加了多少次面试？西欧的人才市场很规范，一个优秀的人才,从被发现到进入华为再到融入团队真正发挥价值，要至少一年的时间。我们要是找错人或者找不到人，一个业务就会至少耽误一年，一年在我们的业务周期里是多么宝贵的时间和财富！\r\n\r\n我们要加快在西欧寻找本地的优秀年轻人才，把他们选到我们的队伍里来，给与良好的培训、规范的职业发展通道，并提出明确的要求。对于希望未来在这个组织里得到成长的主管，我们的要求都是一样的。无论中方和本地，都要具备：第一，良好的战略思维能力和执行力，善于思考，能看得见未来；第二，具备跨文化的工作和团队领导力，无论你是中方主管还是本地主管，都要具备跨文化的团队领导力；第三，认同并自愿践行华为核心价值观，身体力行，以身作则；第四，严格而扎实的业务能力，有经得起实践检验的绩效结果。我们希望花3-5年，逐步培养起这样一支本地的骨干和主管团队，找到和我们一起长期共同奋斗的同心人。谁能说10年后，这里面不会有我们的国家主管和地区部总裁呢？\r\n\r\n第二， 找最懂当地业务的人\r\n\r\n找最懂当地业务的人，我们的业务已经非常多元化，尤其是企业网和终端，在欧洲是一个海量的市场，但是我们的经验并不足以去应对。如果完全靠现有的组织自我学习，需要很长的时间，而且会走很多弯路，付出极大代价。最重要的是，当我们进入终端和企业网的时候，我们突然发现，我们需要对当地市场有深入了解的人，这些人有我们很多优秀的外派员工不具备的对当地市场和当地文化的理解。比如终端，谁最清楚当地的消费文化和习惯？谁最清楚当地的销售者？谁知道品牌的传播途径？甚至是当地的重大事件。以此类推，企业网也是如此。如何找到在新领域里的“明白人”，是我们加快新业务拓展的关键！\r\n\r\n第三， 找最优秀的人，而不是凑合\r\n\r\n优秀的员工只会让组织的效率更高！三个臭皮匠都能抵一个诸葛亮，一群优秀的人在一起，怎么会想不出办法，改进工作和提升效率呢？\r\n\r\n找到优秀的人，远比任何培训更有效。因为优秀的人会自动自我，通过各种途径和资源学习，吸收知识，学习技能，大胆实践，快速成长起来，而不依赖于培训和主管的辅导。\r\n\r\n找到优秀的人，只有这样，我们的组织才会成为优秀的组织。我们对于优秀的员工不应该苛求。不完美的英雄也是英雄！我们应该清楚地知道，人无完人，没有人是完美的，每个人都有优缺点，我们应当学会发现人才最大的闪光点，用好他们的长处。那么，什么是优秀的人才呢？我简单地总结：那些能对我们的业务产生价值、对我们现有的组织有良性补充的人，就是我们需要的优秀人才！这些有不能长处、有不同亮点、有不同能力的优秀人才加入我们，如拼积木一样，就拼成了一个完善的、强大的组织，我们才能千军万马上战场！我们一定要欣赏个体差异，包容不同的人。\r\n\r\n西欧地区部希望更多的优秀人才加入我们，对于长期绩效低的、绩效一般且长期没有晋升的、把西欧作为最后一站来“养老退休和晒太阳的”，我们坚决不能要！各层主管要把牢进人关，同时要加快优秀干部的提拔和流动。我深信，机会是对一个有追求的员工的最好激励和信任。因此我们要加快优秀员工的提拔，同时强调流动也是必须的，尤其是对于主管。\r\n\r\n当优秀的员工进入我们的组织，作为主管，我们需要做的就是：第一，创造简单、公正和透明的氛围，让所有为组织创造了价值的优秀员工都能得到客观公正评价；第二，尊重和沟通，每一个员工都希望自己获得认可，工作有反馈，能力有提升，这是最基本的。我们要尊重不同的工作方法和习惯，积极沟通，包括非正式沟通。第三，加强对骨干员工的关注和非物质激励，重视组织气氛建设。在一个好的组织里，和一群优秀的人一起奋斗，比你多发多少薪水都重要！能作为一个持续打胜仗团队中的一员，比多发多少奖金都有效！\r\n\r\n我们的业务在不断变化，知识更新日新月异，即便找到了优秀的人，还是要坚持打造学习型组织，营造努力学习的氛围，以适应不同阶段和发展的需要，尤其是在整个ICT行业转型的关键时刻。\r\n\r\n西欧地区部坚持血性与激情，坚持凡事追求第一、全力以赴和尽心而为。尽心而为和尽力而为是不一样，把一件事做到80分和把一件事做到120分也是不一样。不追求卓越，我们在西欧是无法持续生存下去，而追求卓越要从建设一个优秀的团队开始！\r\n\r\n找人，找最懂当地业务的人，找最优秀的人，重要的事情得说三遍！！！\r\n\r\n部分心声社区网友回复：\r\n\r\nj00159917：\r\n\r\n欲善其事，必先利其器！进入无人区，面对越来越多不确定性的业务，组织的利器就是人才，尖端人才！特别是在新的业务领域，找到懂当地市场和当地业务的人，找到最优秀的人，是业务快速发展的关键，没有之一。\r\n\r\nw00384582：\r\n\r\n那些自己成长起来后，也具备慧眼识珠的能力的人，更是优秀人才。最厉害的人，最后剩下的本事就是看人的本事。会看人，看准人，自然对世界洞若观火，终究是人在推动世界的变化。\r\n\r\nh00325721：\r\n\r\n无人区最优秀的人才怎么找？\r\n\r\nz00339572：\r\n\r\n在无人区里，要找到“know-how”的指路明灯，很难，有也是在别人那里。如果要找有潜力、在扶持一段时间后可能会“know-how”的人，这样的人可能会很多。\r\n\r\n匿名网友：\r\n\r\n加快在西欧寻找本地的优秀年轻人才，把他们选到我们的队伍里来，给与良好的培训、规范的职业发展通道，并提出明确的要求。这一点很重要，我们不能把目光总是锁定在业界中高端人员，要把本地的一批优秀年轻人“抢”过来，从一开始就要培养这些当地年轻人真正认可华为公司的文化价值观，要能使他们成为与公司共同发展的“同路人”与“同心人”。\r\n\r\nm00302178：\r\n\r\n一方面，业务主官要基于战略，明确需要什么样的人，主动去找；另一方面，也要内部挖掘，给优秀的人成长的空间和机会。\r\n\r\nt00175029：\r\n\r\n和一个奥利地专家不停电话沟通，咖啡都喝了一年多了，还没有入职。9月1日会入职一个博士，工作十年的专家，一年来终于有个欧洲本地员工了。\r\n\r\nl00250856：\r\n\r\n相对于找人，留人和发挥人才的价值更难；公司内部不缺人才，如何让这部分人才有效流动起来，发挥其价值，是值得探讨的。\r\n\r\nr00376306：\r\n\r\n进入无人区，创新需要的是人才而不是人，更不是人头。找到人才，识别人才，聚拢人才是一个团队走向成功的基础，当然成功的团队也会源源不断的涌现人才。第一是潜质，第二是环境。经验在不确定性方面是次要的，潜质、性格、能力是第一位的。\r\n\r\np00329956：\r\n\r\n12年我们在中东做公开市场，就是通过找本地人、懂本地业务的人做我们的同路人，获得高速发展。\r\n\r\ny00339509：\r\n\r\n找最优秀的人，找团队最需要的人，围绕最优秀的人建团队；随着发展，关键在于如何持续提供让优秀的人持续优秀的土壤，从而能够不断吸引优秀的人加入。\r\n\r\nh00342036：\r\n\r\n就是要改变观念，主管的主要责任是团队建设，找到最优秀的人，找到团队最需要的人。俗话讲一个好汉三个帮，一个人再能干，也就只有24小时，而且通常主管越能干，干预具体的事物越多，部门的兄弟姐妹们越没有感觉，更谈不上自身价值和成就感。因此主管要调整自己的重心，把精力调整为加强团队建设，找到最优秀的人，信任这些人，发展培养他们，让他们尽快脱颖而出，让主管一枝独秀变成万花齐放。\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一六年八月八日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n电邮其他【2016】073号 签发人：任正非\n\n\n\n**转发《给我一个降落伞》及评论**\n\n**---** **产品竞争力如何真正做到以用户体验为中心**\n\n史耀宏\n\n\n\n二战中期，美国空军降落伞的合格率只能达到99%（这已是供应商认为当时质量的极限），这就意味着每一百位跳伞的士兵中会有一个伞兵因为降落伞无法打开而牺牲。军方要求，厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说，我们竭尽全力了，99%已是极限，除非出现奇迹。为此军方提出改变降落伞品质验收的方法：每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。一条看似不显眼的规则，缔造了一个产品竞争力奇迹……\n\n为什么突然提起这段往事？加入产品线以来，我和同事们精力花的最大、讨论最多的一个词就是”产品竞争力”。以我负责的BSS为例，从最终用户ROADS体验到数字化生产，从运营商市场部的TTM到IT部门TCO等讨论的不亦乐乎，但产品上市后最终客户的体验，是否真正关注：\n\n最终用户到营业厅办理3G升4G套餐，需要排队一个小时，填多张表，再办理近半个小时业务才能开通，我们听后只是认为运营商流程太复杂；\n\n我们自己开发的客户端App，自己都不愿在上面办理业务；\n\n运营商市场部人员为了配置一个30天的促销属性，在进行N步配置后，最后常常因为不知所以的校验不通过而失败……\n\n一个产品从设计到实现，设计SE根据需求文档和自己的理解进行设计，开发人员只管编码实现，测试人员只根据需求文档测试，相当一部分销售人员甚至不知道产品长什么样，整个产品线成为机械的产品制造者。其核心原因就是从我这个子产品线总裁到关键团队没有真正作为最终用户使用过自己做的产品，没有把用户体验作为产品竞争力的核心要素。作为产品线负责人，作为产品管理、设计、开发、行销、服务等关键角色，是时候大声喊出来”给我一个降落伞”，像降落伞供应商高层一样作为使用者用自己做的降落伞跳伞，亲身感受最终用户的不满与问题了。我与我的管理团队，初步制定了这几个要持续跳的降落伞：\n\n例行通过我们开发系统的网上营业厅与APP办理业务；\n\n每季度做半天营业员直接服务最终用户；\n\n每月相关人员和战略运营商MKT人员共同工作一天；\n\n每季度牵头实施一次升级、季度出账或故障定位……\n\n给我们一个降落伞，公司领导说可以先从西藏跳起，那里海拔高，万一降落伞没有打开也不会丧命，掉到喜马拉雅山上可以爬起来，改进后再跳。相信每一个产品线只要真正去使用自己开发的产品，找到一个以用户体验为中心”跳降落伞”的长效机制，就一定能够将用户体验为中心融入到整个产品线组织的血液，突入产品竞争力的无人区。\n\n\n\n**部分心声社区网友回复：**\n\n天天打松鼠：\n\n记得10多年前，电软为解决产品安装难问题，要求PDT Leader、开发代表、SE Leader亲自到实验室把产品端到端安装一遍。整改后，可安装能力大幅提升。\n\n只有领导亲入一线，才能知道具体问题在哪儿，只听汇报，是不会知道问题在哪儿的。\n\n边走边瞧：\n\n1、既然要求了管理团队做这件事，他们的体验心得要在心声上发表。\n\n2、可以设置一个角色（可以来自SE)，从前端需求、框架设计、代码开发、测试、销售、交付、维护，把产品整体从头到尾跟踪起来。他的工作就是和各个团队一起作战，一个新的产品或者一个大的版本，就需要一个这样的人即可。\n\nSonicgo回复[@边走边瞧](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=space&mod=Index&act=index&maskId=3472)：\n\n这个角色就是交付PM，除了框架设计这一步可能难涉及外，交付PM天然就要从头跟到尾。或许我们更需要设立真正意义上的产品经理角色，除了寄希望于一个角色外，BSS项目的每个人都会用自己的系统去理解业务流程/业务规则估计会更快见效。\n\nQQ群明片：\n\n每个角色都懂全局固然很好，但整个解决方案没有一个角色懂全局就是不可饶恕的了。可当前，我们的产品就是这样。\n\n杯茶：\n\n缺产品经理啊。角色场景都不分，怎么可能做好?“我都能做”，和“您的问题应该这样解决”差别很大。\n\n向数学大师致敬：\n\n现在不仅仅是营业系统的操作使用人员体验差，最终用户的体验也很差。去营业厅办个业务，动辄排上一个小时的队，好不容易轮到自己办理，又要坐在那里等业务专员操作半天。\n\n雏鹰爱吃鱼：\n\n跳伞失败关乎到负责人的生命危险，我们的“降落伞”即使没有打开又怎样，真的会拼尽全力的改进吗？\n\n被坑的不只是爹：\n\n不是说现在各个模块解耦么？\n\n为什么现在还是很多模块不能独立销售？\n\n客户很多时候就是要一个小模块，比如Campaign，比如TT，结果我们都说不单卖，要买就买一个整体的解决方案。\n\n猴年猴赛雷[@被坑的不只是爹](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=space&mod=Index&act=index&maskId=470861)：我认为模块解耦的目的更多的是为了降低产品开发的复杂度，但从销售的角度来说，重点还是卖解决方案，不是每个模块都能解耦卖，一是利润问题，二是不能保证和运营商现有的系统兼容。\n\n未来的生活：\n\nBSS软件的定制性比较强，不同运营商的差异比较大，华为这种大兵团作战的公司是否适合直接做BSS软件值得考虑。公司总是强调做一系列套件，让客户去组合，但是仅仅是组合应该是不够的，还需要针对套件的部件进行定制。\n\n是否应该像惠普的模式，自己提供一个大平台，然后让第三方针对具体局点去定制？\n\nnicknm：\n\nBSS的特殊和复杂，在于首先它是软件，其实这个软件他既2B，又2C。\n\n但凡硬件，无论2B（如基站），还是2C（如手机），通常功能都很容易说清楚，然后只需将核心功能通用化后注入盒子完事。\n\n但凡软件，无论是2B（ERP），还是2C（支付宝），通常功能复杂而且很难说清楚，2B软件承载管理理念，2C软件打造极致体验，理念和体验这二者都很难一句话说清楚。\n\n而BSS作为软件，他除了承载运营商管理理念外，同时要替运营商想清楚运营商的最终用户应该如何借助BSS获得最佳体验。\n\n做好BSS这种光盘，给我一把合作的BSS降落伞，核心在于1）把自己当做运营商，想清楚什么才是运营商最佳管理理念和流程；2）把自己当做最终用户，想清楚什么才是最佳的用户接触办理和业务交互体验。\n\n鸭梨山大2012：\n\n说到底，公司一直是做硬件的公司，在软件方面差距不小，也不仅仅是电软，其他产品线也是的，只重视功能实现，却不关注用户体验设计。\n\n范德比尔特：\n\n小米公司就有一个要求：所有产品管理人员，每周都要花2个小时上小米论坛，回答用户不少于10个投诉。\n\n雷布斯是缺少客服人员吗？？这就是ALI所说的降落伞之一。\n\n神采飞扬：\n\n一直坚持深入一线体验自己系统是否好用，能够发现很多在办公室很难想到的设计优化。\n\n举个真实例子，客户需要归档回执件到系统，操作界面是用户录入纸件上的编号，但是每天数以千计、万计的录入，效率很低，优化方案是在打印回执件的时候附加上二维码，通过扫描枪扫码录入，效率倍增。\n\n小馄饨摊摊主：\n\n真正做产品的基本上都是DSV。希望真正能做到领导层去跳降落伞，而不是又一层一层传递下去，最终又是DSV去跳降落伞。\n\n另外，我强烈推荐让中国区服务的领导先跳！！！\n\n小海星：\n\n作为刚进公司的一个产品经理，被告知不用很懂产品，不用很懂技术，不用很懂balabala……感觉产品经理只要知道客户需求大致匹配哪个解决方案就够了，剩下的就是流程流程流程……用户体验是要研究人在特定场景下的思维模式和行为模式，然后顺势利用它，我们现在倡导的用户体验借鉴太多互联网的东西，不匹配运营商的业务场景，产品经理应该需要在一定程度上成为一名用户体验设计师，而不是流程里的齿轮，永远原地打转。\n\n\n\n一杯沙漏：\n\n从测试角度看，有时候流程太复杂、界面不友好、日志不清晰、数据结构太复杂，类似问题都被拒绝了。而且随着版本增加，这些不好用的，大家都已经习惯。客户抱怨、服务报怨可能就被引导为需要技能导入或者加强培训。\n\n心碎乌托邦：\n\n“跳伞”这个事情按照季度、月度这个频率是远远不够的，收集到的场景信息片面的情况居多，正儿八经的把”造伞”的人去军营当一个月、一个季度正规伞兵，相信不仅仅能够保障降落伞质量高，可能各种灵感、竞争力都能在实战中创造出来。\n\n再一个办法，设计、开发、测试组成联合小组，当一下客户系统的”医护兵”，直接处理申告（我们拿到的客户申告，一大部分都是客户自行过滤后的），这个的冲击力和震撼程度相信不亚于原子弹。\n\n孔夫子：\n\n1、所有软件新员工，应该送到运营商的营业厅/MKTING部/IT部门/呼叫中心实习3-6个月，至少干1个月营业厅1个月呼叫中心。\n\n2、重装旅培训应该有一周时间到运营商的营业厅/MKTG部/IT部门/呼叫中心做简单上岗实习。什么解决方案亮点架构自学就行了。\n\n说点逆耳的：\n\n关键是看能不能做到，结果能否公布，能不能成为一种机制，而不是一个运动。\n\n现在不仅是高层领导，研发内部真正“会用”自己系统的人也是少数。对我们自己做的产品都缺少荣誉感。\n\n\n\ngmoon：\n\n也许我们的研发，产品经理不够专业，但是至少客户是懂的。但是我们却对客户关上了门。每次做客户满意度调查时，都是左挑右挑客户，有时候恨不得直接帮客户把调查表填了，还很开心的说这就是体验客户关系的时候到了。\n\n我们首先要承认自己有问题，然后我们才会改进。但是现在我们对错误的容忍度太低了。导致大家从上到下都是瞒着，一片和谐。\n\n\n\nFishing：\n\n作为一个业软老兵，需要告诉机关的那些长期坐在办公室里面闭门造车的人，他们需要尝试的东西还有很多很多，远远不止上面说的那几条。\n\n1、OOTB交付，让那些吹NB可以OOTB的人，自己去交付一下OOTB的交付试试，看看我们在OOTB的基础上还需要几千人天的定制？\n\n2、那些号称能缩短TTM的人去亲自配置一下套餐和赠送，优惠。一线人员可以提供全方位技术支持。\n\n3、号称可以一键出账的人，每个月1号的时候，随便给扔到一线的任意一个局点去，让他给我们展示一键出账。\n\n4、让那些和一线争论是问题还是需求，逼着一线去问客户要PO的研发CDPM/SE去一线和客户亲自谈谈看。不是我们不想要PO，有时候的确是我们的产品给我们的底气不足。\n\n5、很多时候，一线客户怎么使用我们的产品，在机关办公室里的SE是无法想象到的。\n\n其他的不多说了，很多需要改进的，可服务性的，优化类的问题太多了……\n\n我们总希望TOP-Down的去解决问题，但是大部分时候还是需要打铁还要自身硬。若是自身不够硬，总期望top-down的去解决问题的话，结果问题也许会被临时解决，但是长远来看，我们还是输了。\n\ny00160930：\n\n我理解体验是分角色的，不同角色关注是差别很大的，从几个角色的维度看体验：\n\n1、最终用户体验，就是交互界面，包括操作的简便、流畅、信息简约有效等等，这部分一定是很专业的，甚至是需要突破性、创造性思维的，UCD专家保障前台，SE/MDE专家保障后台；\n\n2、开发者/DSV体验，sales force是生态圈的标杆，盯着他去做，再及时和DSV闭环问题；\n\n3、运营人员体验，从idea到产品落地，如何更快的速度，90%的日常营销都能配置出来，10%的才需要进行开发，这是要我们产品管理、高级SE和客户联动产生优秀实践，例如：Promotion就是和基地客户持续互动形成的抽象，具备了一定的通用性、快速配置的能力；\n\n4、运维人员体验，从1人能运维1000台设备的指标看，如何通过大屏实时运维，一目了然，工具化的手段定位，DIC目前的运维体验就是朝着这个方向，体验还是很不错的；\n\n5、客户主管的体验，从综合性的视角看的，商业结果要好，各个细节方面都要考虑到，你要想的比他多，超出一点期望；\n\n6、产品Owner的体验，就是史总提到的自己体验，从上述的各个环节，自己就是这个角色，深入到项目现场、操作现场、客户现场，来看我们的系统是不是做到极致。\n\n围绕不同角色的体验改进，我觉得专业性是不一样的，我们也许需要围绕这样的角度去配置、培养人才，持续的研究，我们终究能形成一些突破。\n\n168542：\n\n之前客户/一线反馈的问题少了么？听到炮火的人天天被客户的炮把菊都爆成菜花了家里还在扯是需求还是问题单，有人真正重视客户体验么？建议史总就把体验的参与者范围圈定一下，就各个层级部门的一把手去体验，尤其是研发，体验后亲自输出体验报告，上AT汇报心得。只有大领导重视了，未来才可期。\n\n大胖头鱼：\n\n一线重视交付和后续的维护，但对真正懂业务、在前端与客户谈需求的专家不够重视，长期以往，产品的设计质量可想而知。软件生命周期中，一个错误发现的越晚，修复错误的费用越高，对前端入口不够重视，就会导致后面无停止的修复，客户满意度一降在降，最后出局被淘汰。\n\n\n\n一直都在加油：\n\n最靠谱的做事方法就是”三现”（现场、现实、现物）。\n\n人生梦想：\n\n最好的办法是研发管理团队的奖金直接和用户体验强挂钩。这才是降落伞。\n\ny00160690：\n\n华为要做人类情感和数据之间的桥梁，必须要深刻的体会人类情感的诉求，不能停留在冰冷的盒子和软件层面，用户体验（包含运营商客户和最终消费者）是提升产品竞争力的关键。\n\n吃啥：\n\n一边是研发一心聚焦做光盘做套件，一边是要深入客户体验，怎么结合？至少现在没有处理好。\n\n外出公干中：\n\n其实在我们纠结产品本身的时候（产品本身固然重要），国外已经开始注意产品带来的整个服务了，这个就是国外比较火的“服务化设计”。\n\n会飞的前夜：\n\n“光盘”方向是否正确？跳过几次伞后，冷暖自知！\n\n我想我是海29：\n\n为什么苹果的产品总能满足客户需求，即使客户需求不清楚，客户自己都不知道自己应该要什么，但是苹果告诉你，你应该用什么，你的生活方式应该是怎样的，这就是苹果的牛逼之处。\n\n反观我司，各个部门独立运营，你要是想拉通个其它部门，比登天都难，即使拉通了，过来支持的人员也是被动响应，动不动就一句话：说吧，你要我咋干我就咋干，看似忠厚老实，其实是在偷懒。\n\n解决方案：让前端贴近客户需求的一线人员与研发、开发、测试人员互换（硬性），相信有个1-2年会有起色。\n\n花粉老祖祖：\n\n请大佬们一起降落到江苏移动现场系统运维室，亲自体验下我大BES。\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年八月八日"
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    "content": "## 在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话\n\n2016年8月10日\n\n\n\n【导  读】2011年，华为高层多次提到公司将很快从技术的追随者向创新者转变，华为需要自己研发全新的产品，甚至新的理论，诺亚方舟实验室在此背景下成立。其目标是致力于“从大数据至大智慧”的远景，主要围绕数据挖掘和人工智能展开研究。\n\n\n\n我们所有的人工智能要自己的狗食自己先吃，自己生产的降落伞自己先跳。基于我们巨大的网络存量，现阶段人工智能要聚焦在改善我们的服务上。服务是公司最大的存量业务，也是最难的业务，人工智能可以首先在服务领域发挥作用，世界上还有哪个公司有这么大的业务量和数据量与我们比拼？通过在服务上的积累和改进，五年后就可能产生世界上最强的人工智能专家，同时把大量优质服务专家解放出来为攻克上甘岭投入更多战略部队。\n\n所以人工智能要瞄准服务主航道，下决心花钱打造公司内在的能力，先不做边界外的事情，不做社会上的小产品。\n\n一、巨大的存量网络是人工智能最好的舞台\n\n为什么要聚焦GTS、把人工智能的能力在服务领域先做好呢？对于越来越庞大、越来越复杂的网络，人工智能是我们建设和管理网络的最重要的工具，人工智能也要聚焦在服务主航道上，这样发展人工智能就是发展主航道业务，我们要放到这个高度来看。如果人工智能支持GTS把服务做好，五年以后我们自已的问题解决了，我们的人工智能又是世界一流。\n\n首先，是解决我们在全球巨大的网络存量的网络维护、故障诊断与处理的能力的提升。我们在全球网络存量有一万亿美元，而且每年上千亿的增加。容量越来越大，流量越来越快，技术越来越复杂，维护人员的水平要求越来越高，经验要求越来越丰富，越来越没有这样多的人才，人工智能，大有前途。\n\n我们现在用的是IP网，IP是牺牲时延来降低成本，路由窜来窜去的，哪个地方出问题，问题出在哪儿，都不知道。英国出现了问题，原因可能在德国。虚拟化软件和硬件又解耦了，未来网络中要更多地关注亚健康检查， 出问题前就要知道。明天网络还会越来越复杂，越来越搞不定，故障不知怎么回事。华为在全球网络中占有三分之一的份额，这么大的存量网络维护难度也很大。网上的设备从遗老遗少，到时髦青年，还有新新人类，如果没有人工智能的自我学习、知识技能的不断扬弃，这张网只靠人怎么来维护？人是记不住这么多事故模型的。所以我们就要构筑这个能力，我们一定要在自动诊断、自动发现故障隐患这个问题上下工夫，不然将来我们的机构很臃肿，我们要在这里面敢于投入。\n\n人工智能通过学习，可以使得专家只用聚焦解决最关键的10%的问题。一部分简单的问题可自动去实施，这样服务的专家就可聚焦解决关键问题了。精减下来的编制，可以全部给人工智能研究去招聘科学家与博士（当然包括茶博士、博士前）。\n\n我们现在的基站安装，就是现场硬件装上去，我们在西安、罗马尼亚……做总调。以后发现问题，不一定要罗马尼亚去，我们当地发生的问题，经过全世界数据的自我学习以后，系统自己就可以调整解决，再把结果上报。我们通过专家分析和训练，校正机器算法的结构，在处理问题中提升算法，最重要是让机器有学习能力，而不仅是人有学习能力。\n\n单纯用水泥修个房子是很脆弱的，风都能吹得倒，水泥里加点沙子加点石头就很坚硬，你要搞混凝土工程。做人工智能，一定要贴近实际，贴近需求，贴近客户。诺亚方舟实验室应在每个GTAC都应该设一个小组，天天和服务专家一起上班做故障处理，搞明白什么叫故障，故障是怎么发生的怎么排除的，它们数据模型是怎样的，他们不会在解决故障后来给你讲成故事。另外，还要熟悉网络是什么，若不是一个网络专家，你怎么能通过人工智能发现故障呢。亲身体会存在问题是啥，解决问题的方法是啥，这个不是GTS落地，而是2012实验室的责任，GTS相应团队可以投资和配合。\n\n第二，是人工智能在网络大流量预测使得网络规划与优化从被动走向主动。\n\n以成都这张网为例，随着视频业务发展， 过去1年4G用户增加75%全网流量增加70%，成都市区用户平均下载速率从35Mbps提升到40Mbps。那么，客户的挑战是如何在网络流量快速增长的同时，保障和提升最终用户的体验？随着网络承载的业务越来越丰富，越来越动态，就需要利用人工智能去主动的预测，去主动发现未来几个月的流量热点并对网络进行事前的调整。以后的网络是以数据中心为中心的网络，在网络的规划设计中，网络拉远共享带来了时延，拉近了则时延少了但数据中心就多了，几万个数据中心之间的数据调来调去就是个复杂的算法问题，这也需要人工智能在网络规划中发挥作用。为什么这么多年我一再鼓励，要有些学航天、地理、测绘、生物……等杂家进入服务体系来，就是要敢于用最先进的工具和方法解决问题。通过使用先进的工具，把网络的拓扑图拿出来，把卫星地图拿出来，再利用人工智能进行大流量预测输出一个流量图，然后把韩国的先进案例、四川的先进案例图拿来，一重叠，就能预测网络的流量机会在哪。通过流量非正常变动，发现事故苗子……。现在我们网络优化的模式都是事后的。根据你们的流量预测与自动规划的例子，以后可以做到提前预测，这样就在用户拥塞发生之前进行网络调整，提前避免问题。我知道你们不可能一步做完，但是我们一步一步往前走，我们一定能找到机会窗。虽然有的内容还只是演示没有进入全面实用状态，我相信今天的假，就是明天的真，我支持你们，我们一定要找到最实用最简单的方式为世界服务。我们构筑了这个大的机制和队伍，这么大的能力，就能更好地为客户服务。\n\n所以人工智能在服务的应用一个是对网络故障诊断分析，第二个是对网规网优的指引，再有就是做好技术资料的翻译。我们的人工智能要优先往内做，拿我们内部业务一块一块做实验，今年这块做成一点，明年那块做成一点，技术越难越要搞，对内部我给足预算，下定决心花钱在服务上打造好这些本领，才有未来。进攻就是最好的防御，当我们用这种方式进攻时，门槛高得其他公司跟不上了。2020年我们超过1500亿美金后，我们会变成一个慢牛，不会再增长那么快，这个时候人工智能如果使用好，我们会控制人数，增加效率与效益，那我们公司还是一个好的经营状况。这时候我们培养的这支队伍就可以杀出去，为攻克新的上甘岭投入更多战略部队。\n\n二、人工智能要聚焦到主航道上，不要做小商品\n\n2012实验室在瞄准未来构筑一些高端技术的过程中，还是要敢在主航道上向前冲。人工智能研发技术越难越要搞，不要去做些小商品挣些小钱，趁着这几年我们有的是钱，要大力投入，加快建设步伐让服务用上最先进的工具。这些技术马上达到实用性还要些时间，我们要有这个战略耐心。\n\n人工智能在GTS先做好，你们有好多独立型的模块和问题领域，可以有一个全面攻击的部队，但是要突出一个重点攻击的部队，重点攻击成功了，人员又分散去作为种子，这块攻击成功了，再扩散旁边一点点。人工智能最初不一定要选择最难的骨头来啃，可以选择简单的那块骨头先啃，先从最容易的地方入手。对于GTS最容易的是马上可以用的，这样就得到了及时的信心鼓舞。任何一次成功，大家自己凑钱吃顿饭，自己拿萝卜给自己刻一个奖章，自己在墙上贴个小红花，集到多个红花到公司换个大牌牌。\n\n智慧要在主航道边界里面，不做边界外的事情。人工智能要与主航道业务捆绑，在边界之内可以大投，一起扩展更多的灵感更多的发挥。所以离开了这个边界，偏离主航道的就不给钱了。华为不做公共人工智能产品，不做小商品，我非常害怕你们一冲动，拿人工智能去和社会比。你做出来我没用，有人就去创业，这会掏空公司的，你如果有才华就要转到主航道上来。这些公共人工智能产品（别人主业、我们副业）的事不要做。别人成功了我们就花钱拿过来用。\n\n三、用美国砖建中国长城，让“蜂子”在长城上跳舞\n\n人工智能研究一定要走向高度开放。你们自己开展研究是正确的，不研究你就不知道方向与对错，就不知道哪些是好的。世界上还有比我们做得好的，我就引进来。谷歌的系统大量读西班牙的、拉丁美洲的图书，它的英文翻西班牙语就非常准确，我们也要从外面引进这些做得好的机器翻译能力。在自然语言对话上，我们能不能与业界领先企业合作，我们给他们一些支持，做出来后我们用他的系统就行了。我们要有这种气概，只有容天下才能霸天下。\n\n我们要防止封闭，一定要开放。在机器学习领域，一定有很多学习软件大大地超越我们，会有很多很多人做出好的东西来，我们就和这些最好的厂家合作。这边掺进一个美国砖，那边再用一个欧洲砖、一个日本砖，万里长城，不管砖是谁的，能打胜仗就行了，不要什么砖都自己造。在这个万里长城大平台上，允许大河奔腾的踢踏舞，允许“蜂子”跳舞，它颠覆不了这个平台，但是激活了这个平台。在产业分工上，在别人有优势的地方就利用别人的优势，集中精力在主航道。就是刚才GTS讲的那个方面，人工智能先在这几个方面做好。\n\n单项的研发能力，全世界很多国家的公司和研究所都很厉害，但是整合能力我们最强，所以我们不要害怕开放。学术界平均1000篇论文才有一篇有商业价值，他们也很着急，只要我们找他们讲问题，他们就很高兴。我们要把思想研究院搞起来，思想研究院只有秘书机构，就是一个会议机构，各种思想碰撞后出纪要。我们一定要对未来有一个投入，才可能在3-5年之后在这个领域里面取得一定的地位。\n\n四、在人才获取上要敢于做“东北乱炖”，要加强干部的循环\n\n这些年之所以鼓励吸收各专业的杂家进入服务体系，就是要敢于将各种最先进的工具和新的方法应用到我们的业务中来。当年我跟GTS讲，每年进100个学测绘的博士进GTS。所以人工智能煮饭的时候，就像东北那个乱炖，管他什么都炖进去，不知道谁能炖出味道来。瞄准未来，生物学的萝卜拿来炖一下，牙医的萝卜拿来炖一下，还有好多学科的萝卜，要敞开一个很大的人才喇叭口。只要他们愿意转行，他带来的思维方式都会使我们的人工智能更成熟，带着很多生物学、医学的思维观念进入电气学。不能只招计算机和电子类学生。我原来学建筑，高中时看了一本小说《百炼成钢》，填报了建筑志愿，但毕业后一天专业也没搞过。\n\n世界上最厉害的软件国家还是美国，美国的创新意识很强，我们还要在美国加大对未来优秀人才的投入，把诺亚方舟的前哨部队放到美国、加拿大去。爱尔兰靠美国的东部近，有没有大的架构师？我们在海外的专家平均都是四五十岁，现在我们要进苗子了。苗子不一定都是中国人，可以是外国人的博士，进来十年后正好可以冲锋，不然我们很快就会青黄不接。香港、台湾也有非常多的优秀人才留学后回来，但没有太大产业，我们要多拢一点回来。现在人工智能在外面炒作得很火，可能会出现一些泡沫破灭，河水一泛滥后就在马路上抓鱼，华为这个时候趁机赶紧找人。\n\n我们在一些名牌大学里面还要更多的开展各种竞赛活动，因为人才是非常多方面的、非常多元化的，我们要有需求策划。原来我们的万里长城是不容人跳舞的，为什么不能像张艺谋G20演出一样，搭一个台子供大家跳舞？我们要招一些牛人，几个牛人带一批小青年，人才我们要去找，不是去招，……。我们的牛人，每个Fellow要自己选四个助手，培养这些年轻人开阔眼界，研发也减轻你的工作量，让你聚焦在主要作战方向上，众人拾柴火焰高，每个助手跟你时间不超过3年，能力就循环出去了。\n\n2012实验室与PSST要一起推动，加强干部流动，研发人员要循环起来，避免闭门造车，否则，慢慢地他就找不到目标方向了。那些在前线的干部，有一些回来是带有战争经验到研发，有一些走向GTS了，有一些是走向产品销售，又增加了纵深，这样子我们公司的血液都流动起来了。\n\n五、战略方向已经明确，大胆投入，成功只是时间迟早问题\n\n我今天最高兴的是，你们的战略方向跟我想的是一致的，短期内成不成功并不重要，我们走到这一条路上来，最后一定会成功，只是时间迟早的问题。而且我认为在人工智能的历史长河中，你们也要有业务的战略聚焦点，现在就是聚焦在服务上，在一个项目中也要有战略重点和战略次点，可以把一个最容易的地方先智能化，大家一成功了就高兴，弟兄们我们又成功了，我们就有信心往更高的山头攻了。我们那个时候，40门的交换机还做不出来，我们天天都在庆功，然后到2000门……，一直庆功走过来的呀。都是因为小胜利把我们胆子弄大了，我们就开始一天到晚“胡说八道”，最后自己相信自己的“胡说八道”，就真做到这个“胡说八道”了。\n\n你们这些年轻的未来的将军，在胜利鼓舞中在炮火震动中，一定会一步步走向最终的胜利。\n\n附：诺亚方舟实验室座谈回答\n\n问：人工智能在华为的发展会怎么走？\n\n任总：发展人工智能要先聚焦在主航道上，聚焦在改善服务和内部运作上。编程的人工智能可以购买……。对于越来越庞大、越来越复杂的网络，人工智能是服务管理网络的最重要的工具之一。产品线的研究也要朝向支持和服务，朝向商业变现。华为在全球网络中占有1/3的份额。华为用笨方法把这些设备连接起来，时延大、设备浪费大。与友商设备间的连接用公有协议，华为自身设备间的连接可不可以用私有协议，我们可以使得华为的设备体积更小、重量更轻、耗能更小、速度更快、成本更低，未来的网络建设一定要慢慢走上这一步。在网络建设和服务过程中，网络变得越来越复杂，一个人的学习时间从小学后开始算，平均大约也就六十年左右，但人工智能可以到五千岁，五千年后的网络靠人还维护得了吗？这需要靠人工智能。因此，对于越来越庞大、越来越复杂的网络，人工智能是我们管理网络的最重要的工具之一。发展人工智能与发展主航道是同等重要的发展，我们把人工智能放在这样的高度上来看。我们的人工智能和社会上的人工智能不一样，我们自己做的“狗食”自己先吃，我们吃的“狗食”是基于巨大的网络存量，这世界上还有几个公司能有机会在如此大的网络存量上使用人工智能？这样的机会就能产生世界上最强的人工智能专家，有了这些专家和技术，以后做啥不行呢。所以，现阶段聚焦在改善我们的服务上。为什么要改善服务呢？十三号将给产品线讲话主题是“IPD的本质是从机会到商业变现”。产品光吹技术好，没有用，光讲指标好，没有用，一定要让客户体验到好，一定要有市场竞争力。\n\n\n\n问：华为的创新模式和百度、谷歌等有什么本质上的不同？\n\n任总：有相同也有不同。某些互联网公司的创新是碎片化的，是形不成整体的竞争力的。而我们是在开放基础上进行开发，我们强调做一个大的平台，形成具有长远支撑能力的架构，这些方面我们之间的开发就是不一样的。诺亚实验室在创新上与这些公司有相似之处，可以自己决定怎么做，但要在华为主航道的边界内。但是产品的开发必须强调要有目标管理，要有计划、预算、核算的管理。如果这个世界不发生颠覆式的黑天鹅事件，就没有人能推翻华为。如果要颠覆华为，那是我们自己颠覆自己。\n\n问：当前我们光脚干翻了思科，现在我们穿上鞋子如何干翻苹果？\n\n任总：我们从来也没有想干翻思科，也没有想干翻苹果。前段时间传说思科收购爱立信，我高兴得不得了，如果还有人举着旗子在前面走，我就好跟着站队，现在苹果账上有2000多亿美金的现金，如果苹果积极一点，苹果为啥不能与人合并呢？合并以后就是一个全网络公司，而且它有那么多钱，那不就成就了一番霸业吗？我跟着他们的旗子后面走，为啥不可以呢？我们为什么要去推翻人家呢？这是网上的胡说八道。我们为什么要推翻他们，我们能称霸这个世界吗？称霸世界的只有两个人，一个是成吉思汗，一个是希特勒，他们死无葬身之地。我们不要树敌过多，我们要多交朋友。\n\n问：刚才您也提到了，人工智能是我们公司的主航道也是战略方向，我们也投入了很多。但我有个感觉，就是我们公司的知识产权部门并没有给这个方向足够的重视，比如我们的专利产出评审甚至没有一个专门的委员会，要放在其它部门评，这样导致评审的专家并不太懂评审的内容，也不能深入地去理解和评估这个技术的价值。想听听您的看法。\n\n任总：这是一个好的建议，李英涛把这个话带回去，我们要重视这个问题。另外我们要参加世界上各重要的人工智能组织，还要参加其他的一些组织包括风险投资公司，从中得到一些报告，知道世界的动态和水平，来指引我们前进的方向。我们不是关起门来写专利写其它东西，而是要放眼世界，世界眼睛最大的其实就是美国的几大风险投资公司。另外，弟兄们都要积极去参加世界上各种学术和专利组织的会议，通过参加会议获得认识的机会。\n\n问：欧洲公司的模式一般是偏向于保守，相反，美国的公司则较激进。华为在未来的几年策略是什么？是在安全区待着还是也选择激进一点？\n\n任总：在华为现在的平台里，落后的人待不住，但是优秀的人也待不住。就是我们这群傻瓜待在这儿形成了一个大平台，但是我们这个舞台是允许很多“蜂子”来跳舞的。“蜂子”跳舞的过程颠覆不了这个平台，但是激活了这个平台。IPD建设的平台相对保守，但坚实，我们也要像西方一样激进一点。\n\n问：做人工智能、大数据等与公司内合作的项目中，对数据分析而言拿到数据是非常重要的。但在具体的操作中，数据的分享要费一番周折，我们很多的精力耗费在这方面。请问公司有不有鼓励大家更多地合作和共享？\n\n任总：这个问题请梁华和信息安全部门去沟通落实，对你们开放一点。他们对自己人很封闭，对小偷他们管不住。华为公司的部门墙还很厚，我们要拆掉这个部门墙，才会形成一个总体性。\n\n问：因为数据安全的问题，我们不能把数据提供给外部合作的大学等机构去做研究，这样会比较大地影响到合作效果。\n\n梁华：对于一些已经离网、非实时的数据，通过签署DNA、保密协议等来对合作研究机构提供这些数据，不然，找了一批教授空对空研究对我们也没有价值。\n\n问：现在分析数据的过程中，在设备中的数据都是不一致的，导致分析的过程中增加了很多难度。公司是否对数据作一致性管理？\n\n梁华：这是我们现在的一个问题，数据的一致性管理确实有很大问题。未来如果要做大数据分析和人工智能，我们要做好基础数据的一致性，包括数据的收集、清洗，这样才能加速人工智能方面的研究。\n\n问：传统模式是对确定性网络的部署上线，而人工智能是从小学生学习，形成闭环不断成长的过程，其带来的冲击是传统的工作模式和方法需要改变，您怎么看人工智能带来的挑战和风险？又如何在万亿级的网络上快速推动新的模式的部署和闭环？\n\n任总：对于整个GTS，有一个系统性的假设性的规划，业务变化这么快，这个规划实际上就是“鬼话”，因为你每年都得人工修正，因为你不知道5年之后真正实施这个东西是啥样子，但我们总得有一个系统化的全网的规划，刚才说了规划就是“鬼话”，没有假设咋动手呢。但我认为人工智能不一定要选择最难的骨头来啃，你们可以选择简单的那块骨头先啃，从最容易的地方入手。对于GTS，最容易的还是可以用得上的。但如果你去社会上销售，这个半成品是没有用的，我们公司却可以用你的半成品，这样你们就得到了及时的信心鼓舞。任何一次成功，大家自己凑钱吃顿饭，自己拿萝卜给自己刻一个奖章，自己在墙上贴个小红花，集到多个红花到公司换个大牌牌。这个牌牌是有用的，将来我们用大数据扫描看哪个人的牌牌多，先拿来研究一下看这个人能不能提拔。赶快拿来看一看，一看这小子应该破格提拔，干脆当元帅算了，别当巴顿了。现在大家都是高文化素质的，若他被否认了，能够第二轮上来的机会还有多少啊，少啊。我们以后都是这样的一个管理原则：成功，则贴大牌牌；失败，也拿萝卜做个牌牌，探索本身就没有失败这个问题，因为你们是在走前人没有走过的路，你怎么知道哪条路是对的呢？你想想，我小时候外婆给我说地球是方的，一个乌龟驮着的，连我小时候都认为地球是方的，因为外婆给我们讲故事的时候说，你走啊走到边边上的时候，咚，就落下万丈深渊去了。科学本来就是对未知领域的探索，就不可能没有错，走了一条路发觉此路不通，但是还有“小鬼”、“王八”不相信此路不通，一百年或两百年以后有人沿着这条破路往前走半步，通了。我问一句话，把水烧开了能消毒的原理谁不懂？其实它就是一张纸。但是一千多年前，人类就不知道高温能杀死细菌，是巴斯德在研究啤酒的过程中发现高温能杀死细菌，从此开创了人类的新纪元。包括空气动力、飞机发动机，那些理论上的方程、算法其实就是一张纸。人类社会走过这么曲曲弯弯的道路，我们今天已经开始摸到真理的脚了，不要总认为我们做这个事情是失败了，什么叫成功失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通咱们换条路走，那也是成功。在这些所谓的失败过程中，也培养你极大的经验。就比如，当年IP战胜了ATM，增加了路由便利性、牺牲了时延，今天AR/VR碰到时延问题，ATM类的技术又要起作用了。在人类长河中对未知的探索没有失败这个词，这样你们心头就踏实了。我们的信心鼓舞起来了。我们认为人工智能的半成品我们也可以用，不要老是认为我们又失败，我们有些人认为有失败所以就跑了，可惜了，我们培养了你这么长时间。换一个岗位照样能打胜仗。我们评价一个人不要用简单的、黑白分明的评价方式，这样的方式不行，我这是指你们研究类项目，不是指确定性项目。\n\n问：供应链领域的合作，我们不是供应链业务的专家。我们怎样才能做得更好？\n\n任总：你若不清楚供应链，又要去做供应链的人工智能，那你当然不知道怎么做。我给你们出个主意，供应链的专家找梁华推荐，你找点人来组成混合团队就知道了。单纯由水泥修个房子是很脆弱的，风都能吹得倒，水泥里加点沙子加点石头就很坚硬，你要搞混凝土工程。即便目标宏大也从先易后难开始启动。\n\n问：供应链里的IT部署比外面还保守，IT那边TR5不过连试都不让试。\n\n任总：你们在心声上写文章骂他们。心声社区是一个罗马广场[1]，骂一骂他们就有改进，他们基于信息安全、基于恐惧而保守了，你们讲得若有道理，他们可能就开放了。\n\n梁华：过去老的系统是开火车版本的，几个月都赶不上。现在新的系统是迭代式开发的，你们可以部署在新的系统上。\n\n问：GTS和诺亚的人工智能联合开发项目正处于起步阶段，尽管现在还很弱，但我们觉得通过在GTS业务中把这些算法越积越多，五年后我们可以形成GTS的一个智慧大脑，想问问任总对GTS智慧大脑的看法。\n\n任总：要大力投入。你们应该在罗马尼亚有一个小组，在西安有一个小组，在墨西哥也可以有一个小组，我们在印度、西伯利亚也有平台。GTS GTAC这个平台随着业务的发展，若觉得不够，在合理的地区还可以增加我们的平台。故障到哪儿，你们专家到哪儿，有案例，机器就可以学习。你要到那儿去，跟那些服务专家混在一起，你才知道故障在哪儿。他们是怎么发现故障的，他们不会在解决故障后来给你讲成故事，所以要跟在旁边看。若给你讲，他讲得会是轻描淡写的，你若按照这个信息当不了英雄。所以，一定要贴近实际，贴近需求，贴近客户，否则你解决不了故障的判断。他们天天都要判断故障，天天都知道故障，另外，还要熟悉网络是什么，若不是一个网络专家，你怎么能通过人工智能发现故障呢。故障都是从内往外发现的，搞明白什么叫故障，故障是怎么发生的怎么排除的。\n\n问：华为跟西方公司、日本公司相比，有什么本质不同？\n\n任总：没有，都是多干活多拿钱，我没有听说哪个国家是干活不拿钱的。\n\n问：咱们公司想要的科学家是什么样的？\n\n任总：你就是科学家。任何人都可以说是科学家，天天埋头搞科学，不回家，就是科学家。什么都不懂只懂一件事的就叫专家。专家的定义、科学家的定义要广泛化。学院怎么产生的，就是四五百年前，宗教要传教，宗教都有庭院，然后他们坐到庭院里学习，念经呀理解经文，因此他们把这个院子叫学院，学院来源就是院子。\n\n问：我们要找最好的人，最优秀的人，结果经常会碰到像谷歌这样的公司竞争，跟我们抢，我们怎么从更高的层面，从公司策略等方面吸引这些人才来？\n\n李英涛：GTS这边，已经有巨大的网络存量平台了，这个舞台目前来讲除了我们没有其他人能提供，巨大的机会本身就是对人才的吸引。让他在这个上面做出贡献来，要不然他就是做一点点小事情。给他一个大的罗马广场，还是事业和机会在吸引人。\n\n任总：我们公司有一样事情是比谷歌好的，我们的餐厅做得比谷歌好。谷歌的餐厅，饭不要钱就是标准化，都吃这个饭。我们的食堂开始多元化多方位地满足客户需求，将来松山湖有28个餐厅，还有十来个咖啡馆，松山湖还有两条铁路连起来。\n\n第二个呢，招聘人才这个事情其实我们真的不知道哪个人才最优秀。颠覆旧中国的是两个医生，孙中山和鲁迅，你找领袖的时候怎么会去找个医生做总统呢，你有没有想过这个问题，当然孙中山虽然是临时大总统，当了几天也是大总统啊。所以说谁是人才，谁不是人才，没有模型。你们大家知道金一南将军，看看他的简历，图书馆管理员。\n\n谷歌有他的选择人才的方式，他拿走了很多人才。但是我们认为识别人才的方式很多，就是我们不能用一种教条的方式衡量什么是人才。这次财经在美国招聘了大量的博士，这些人的第一志愿是非洲。为什么？出去留学的不全是富二代、官二代，还有穷二代。穷二代的最大理想是，书读完了赶快挣钱帮爸爸妈妈还账。华为哪儿挣钱最多，非洲挣钱最多，他们就选择去非洲，他们到非洲综合化锻炼，什么都搞明白了，你怎么知道他不是华为未来的接班人呢？当然这里面也有很多富二代，而且家里非常有钱，还有些是女孩子，同样在非洲艰苦奋斗。\n\n什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。\n\n问：如何平衡长期目标和短期目标？因为科研很多东西比如一些算法往往需要很长时间才能产品化，才能商用。有时会有些冲突。\n\n任总：这就是中国五千年来没有为人类做出重大贡献的原因。阿基米德不是中国的吧，阿拉伯数字也不是中国发明的吧，你看人类社会的多少重大文明不是中国的，中国人的目标是解决问题，西方人的目标是寻找逻辑。这就是九章算术，与欧几里得几何的不同。怎么平衡长期利益和短期利益？有两条，第一个本人耐得住寂寞，不去在乎人家的评价。其实只要不是人人都说你不好，只要给让你干活的机会就行了。不给我涨工资，饭够吃就行了。十年、二十年你成功了，你就是大博士、伟大科学家，什么都有了。第二条是，我们的组织要对这些人宽容。如果说贝多芬到我们公司来应聘，一定不会被录取的，音乐家是聋子，你有没有搞错吧？你想想，会录取吗。所以我们的组织也要有一个宽容的精神，对待这些科研者。我欢迎更多人有长期远大理想，但是我们的文化还容不得。\n\n\n[1] 任正非为什么要把心声社区建成罗马广场？他说：让人说话天不会塌下来，而且还能起到“补天”的作用，要相信“人必有一善，集百人之善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计”。\n"
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    "path": "docs/2016/20160813-IPD的本质是从机会到商业变现.md",
    "content": "## IPD的本质是从机会到商业变现\n\n——任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话\n2016年8月13日\n\n\n\n【导  读】华为在谈到IPD变革的经验时说：方案设计在变革成功中占30-40%，推行占60-70%。IPD变革时，连怎么建模板，画表格填表格，怎么有效开会……都是顾问手把手教的。\n\n\n\n今天非常高兴与大家欢聚一堂，我很感动。历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。\n\n回看华为公司二十八年发展的历史，可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。想想公司刚成立时，就几个有文化的“农民”，虽然也穿着西装，但是农民意识，不了解外面的世界。1992年，我第一次去美国，就感到一种氛围的冲击。第二次去美国，我们想到改革公司。我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”，派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司，手把手教，历时二十年才走到今天。这么有经验的顾问指引，尚且如此困难，所以当初想靠一本书就能变革成功，的确很幼稚。\n\nIBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心？美国也没有几家公司推行成功。”因为按流程节点来赋权，最高领导人没有权力了，权力下放到比科长还低职级的人手里。你们看我现在没权，整天“游手好闲”，这就是革命成功的一个表现。下一轮改革，还要革掉轮值CEO的一部分权力，一层层放权。这样整个流程系统是一个柔软的结构，不再僵化，才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同，现在指挥这些“战争”的人是二等兵，所以我们一定要增强一线作战部队能力。当然，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命，今天公司的管理能走到这样程度，应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力，就是“革命”。\n\n以前我们做IPD其实很盲目，即使今天获得“蓝血十杰”的人，也不得不说，当时也没有这么深刻的认识。所以我们要感谢顾问，感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员，还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人，也要考虑他们的贡献，贡献有大、有小，希望他们也能分享公司未来的成果。\n\n一、研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程（美籍华人科学家李凯语）。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。因此，技术只是手段，对准客户需求，紧紧追随支持体验与服务，实现商业变现。\n\n1、紧紧注意消费行为的改变，抓住时代的步伐。要基于客户的视角出发思考。时代在变，行业的边界变得模糊；跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增加；竞争对手在变，华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商，甚至更多。要有新的对标，产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化，主动地调整，要有所为，有所不为。什么都是第一，又不是菲尔普斯，全球才一个呀！\n\n希望P&S体系好好对标，每个产品线不能拥兵自重，也不能各自为阵。产品线不能以技术为中心，都要以客户为中心，为客户服务，赚客户的钱。产品线总裁不是研发总裁，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理……。而且产品线总裁的办公地点不一定在研发，他的作战位置应该在前线，到“战争”最艰难的地方去。\n\n2、客户购买的不是产品，而是产品的使用。不管什么样的需求，我们都应有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是体验，而不是设备的指标，产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。\n\n有些部门为了客户满足所有需求，最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝，因为我们不是万能的。客户有需求，我们都必须有边界的满足，只能有限度地满足，要有战略集中度。对于限度以外的需求，我们应该开放产品的能力，让其他公司来满足客户碎片化的需求。\n\n3、我们已占有1/3左右的全球网络，我们的设备自己与自己连接，如何高效低时延连接是我们面对的挑战。\n\n面对未来，为什么不能减少转发，存储的过程，从而降低网络成本，降低时延。\n\n4、加强各产品线之间的沟通，构建各层各级的有效连接，使解决方案实用化。\n\n建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公，经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭，加强相互交流。丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”，只有在最困难的地方才能飞出孔雀，如果总是孵出小鸡，如何体现竞争力，防止内部创业冲动？我们要真真实实改革，使大家真正理解客户需求。\n\n二、深刻理解IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。\n\n1、我们是构建一个大的系统、大的平台。必须要有一些规划，不然就不能建立一个万里长城。历史的万里长城是死的，而我们的万里长城是活的，随时都会部分改建的。若底层基础的砖头随时代进步是不可改的，不能优化，那么我们就是一个僵化的公司。\n\nIPD就像修万里长城一样，非常重要，不要因为互联网公司总是攻击我们，就对IPD失去信心。如果大家有兴趣，可以自己租一架飞机，沿着万里长城飞一万里看看，悬崖陡峭的高壁上都修了长城，中国伟大不可想象。即使现在走向热兵器时代，大量游客来游览，不少人仍靠着万里长城致富。所以，我们的IPD怎么会没有用呢？IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程构建了我们做到行业领导者的地位，全世界没有第二家公司能做到十七万人一条心、一股劲、一个平台。我们把“万里长城”的基础建扎实，面对未来海量的浪潮，会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台，一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花……。\n\n但是互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多，我们对一个需求的满足，最短时间三、五年，最长时间七、八年。其实客户并不需要做到万无一失，我们有坚实的一面，也有灵活的一面，要学习互联网公司轻和灵活的一面，让IPD也能敏捷起来。今天的保守，希望明天能更多开放。\n\n2、开发是一个特殊的确定性项目，应有计划、有预算、有核算，不仅投入财务可视，过程及核算也应财务可视，要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定，就是失败了可再申请预算。\n\n现在我们的产品线存在烟囱型发展，正在拥兵自重。我们的开发结构是否可以考虑面向客户、面向功能、面向使用……来建设。我们一定要寻找最有难度的产品进行开发，简单的产品不要去开发，因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延，这两个机会点，已经足够我们生存，为什么还不放过那些小产品？如果华为四分五裂了，如何给在座发高工资呢？只有商业成功，才是成功。\n\n3、我们瞄准的是大带宽、高实时流量的价值目标。而且流量增大的速度越来越快，我们不仅要有稳定的长城基石，更适应大信息流量的波涛澎湃，时代挑战着我们、考验着我们。我们是否成为合格的时代弄潮儿，困难重重，也人生难得一次搏。\n\n我们要有快速响应的能力，也要有坚实的基础。丁耘告诉我，未来要实现大带宽、大流量，传统IPD依然是坚实的基础，适合传统硬件和嵌入式软件（如基站、光网络）；IPD进一步发展就是敏捷，适合IT类软件（如BES）；未来，IPD更要联合客户敏捷，对接客户业务流，商业级敏捷，适合云服务类软件（如公有云）。\n\n4、我们将担负起现在担负网络存量一万亿美元的维护服务，未来五年还会增加。其复杂性、及时性不可想象。人工智能来帮助我们维护这些网络，有利于及时、有效的为客户提供服务质量，增强竞争力。因此，在新品的设计中，都要有利于自动检测、自动排除故障的能力。\n\n我们如何变革，使我们自己更加适应这个时代，存活下来？在未来变革过程中，产品开发不能站在自己的角度，一定要站在客户的视角，构筑自动检测、自动排除故障等能力构建，就能把质量提升上去，把成本降下来。如果我们优先利用人工智能对我们自己网络服务，而不是对外服务，可能这方面也能做到世界第一。\n\n三、加快优秀人才的培养与选拔，让青春早些放射光芒。\n\n1、加快人才的循环成长，更多的人走上战场，先学会战争，再学会研发。让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务……，让人才的成长速度更快一些。人生青春几何，让优秀人才最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献。人的生命很短，信息社会变化太快，早一些发挥人才优势，就可以多作一些贡献。\n\n我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。主航道要加强战略循环，让优秀人才一定要走上战场，否则研发就会封闭起来做指标，无法正确理解客户需求。研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流，一部分回来去做将军，一部分走向产品行销做将军，一部分走向服务做将军……，以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的，达到一定程度，就上升不动了。\n\n2、增强一些综合性人才的成长。\n\n我曾让GTS多招一些测绘的学生，现在他们利用卫星来进行网络的规划和调整，给“三朵云”提供了极大的支持。你们研发也可以去招一些“牙科医生”，怎么不可以呢？现在医学院学生的电脑技术也很好，怎么不可以来编程？\n\n3、容得下特优秀的人才。\n\n我们要让优秀人才活下来，优秀人才大多都是歪才。在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗？谁知道，聋子也能成为音乐家呢？华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣”，容忍一些不太合群的人，允许他们的思想能在公司发酵。所以心声社区允许员工批评公司，这些帖子我都会看，看看他们批评的是哪一点，找些领导来看看这点是否真正有问题。如果真有问题，我们做出改进。你们看到，现在总裁办邮件发文经常附上心声社区跟帖，这些跟帖就是“一代将星在闪耀”。\n\n美国的95%大学学习是为就业而服务，这些学生的最大特点是遵纪守法、好好赚钱；只有5%的优秀人才作为领袖培养。选拔这些人才的面试，有两个问题必须要问，第一个问题：你是否关心过贫困儿童？第二个问题：你是否关心过孤寡老人，有去慰问过吗？作为领袖，是渴望自己成功，还是会关怀社会。十项考核，如果这两项不合格，就只有80%，不可能进入名校。所以美国名校出来的学生思想发散，形成了美国灿烂辉煌的文化，灿烂辉煌，就是杂乱无章。但是，美国靠军队奠定起社会主航道的基石，美军严格要求高中前十名才能进入军事院校，训练非常严格，而且军校毕业必须要上战场。学会战争后，再来学会管国家、管理企业。\n\n华为公司IPD，就是奠定了一个基石，让所有优秀人才来跳舞，想怎么跳舞都可以。为什么特优秀人才在华为无法生存下来？我们要研究这个问题。“万里长城”大平台上，我们要允许一些灵活开放的体系。各级领导要心胸宽广，允许一些特优秀人才能在华为生存。\n\n借着今天的机会讲几句话，希望研发八万多人更能担负起公司的责任和历史使命。华为将来可能会是伟大的公司，伟大是靠你们。你们一定要努力改变自己，努力使自己适应社会需要，也找到适合自己发展的目标。你们不知道人生未来的发展方向，不要强求自己一定要走某条路，可以去参加公司人才循环，也许换一条路，就会找到适合自己的方向。\n\n谢谢大家！\n\n\n\n【参考资料】\n\n《IPD流程指南》前言\n\n\n\n尽管原有前言的大部分内容对华为仍很有意义，但是自2002年5月本前言第一次撰写至今，华为已经取得了很多成绩同时也有很多经验教训。所以，我们在此增加了这三年来IPD在华为的实践经验。\n\n华为已经开始了业务变革的旅程。华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。千里之行，始于足下。已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD之路前进。并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。\n\n现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程5.0版。 我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。我们已经学了不少，但是学无止境。在IPD之旅的前进道路上， 我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。过去的三年，华为从怀疑IPD的价值转变为发现了很多IPD的问题，而这些问题同样也是很多欧洲运营商非常关心的问题。实际上，在最近的EMT会议上，他们已经签发了新的更强有力的政策和指导来使2002年和2003年制定的IPD好的实践得以贯彻落实。下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：\n\n疑虑：IPD 不够灵活。\n\n事实：IPD非常灵活。IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。针对平台和ASIC的新版本的技术开发流程（TPD）正在开发之中。针对解决方案的客户化流程已经开发出来，不久将开展推行。不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。\n\n疑虑：走IPD流程用的时间太长了。\n\n事实：IPD会将产品上市时间提前。不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。 如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。只要想一下全球的电信和计算机公司都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对IPD使开发周期增长的疑虑。华为的产品开发周期时间要比竞争对手长得多。最近的竞争对手标杆调研已经证实这一点。如果华为的产品开发周期比竞争对手长，质量又没有竞争对手的产品质量好，怎么能具备强劲的竞争能力，立足于国际市场呢？\n\n疑虑：IPD是要在速度与质量之间做出取舍。\n\n事实：必须是速度与质量相结合。华为已经知道不能因为速度的原因而牺牲质量。华为“抓住市场机会”的紧迫感实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好。一切都是为了完成销售，即使这将意味着向客户承诺的需求PDT是无法交付的。这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示华为可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源来排除产品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。这是以销售和研发为业务模型的公司的行为，华为如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争，是无法获得成功的。IPD的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使华为加快开发速度，而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。华为由过去按照老研发流程随时进行B版本发货，转变为在EDCP之前发货，再转变到现在禁止在EDCP前发货。这表明华为高层管理团队切实承诺发货时一定要保证产品质量，PDT也应该照此执行。\n\n疑虑：IPD 影响决策的速度。\n\n事实：重量级团队（IPMT与PDT）加快了决策的速度。但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任， 而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。华为领导会愿意快速做出决策，然后再撤回决策，如此多次反复吗？华为领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队，向部队下达相互矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗？要想加快决策速度，很重要的一点是要了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任。通过授权PDT，功能领域以及IPMT在自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。IPD管理体系支撑IPD流程，明确了这些决策权限和上报渠道。在竞争环境之下，各团队需要相互合作，当存在分歧时，要利用管理体系来快速解决。\n\n疑虑：重量级团队削弱了功能部门的影响力。\n\n事实：功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身优秀的强大功能部门，IPD也无法发挥自己的作用。功能部门在许多方面都发挥着重要的作用，如对本部门员工技能的培养进行管理，制定功能部门策略，向PDT和IPMT做出并履行承诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来，加强本功能部门对承诺的执行。同样，IRB和EMT已经签发了政策和指导来更好地支撑华为的重量级团队建设环境，包括激励，PBC和资源池。可是每个团队成员仍然有责任充分参与团队工作，积极帮助团队实现目标。\n\n总之，变革以及通过变革带来变化，总是困难重重的。变革不是懦夫能够做得到的，而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。这对我们个人以及公司都是一样的。一定要保持耐心，坚定信念，始终关注于我们的目标。我们不会一夜之间就大获全胜。即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到，因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导，而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。听报告和参加培训只会给你输入一些信息，而不是成为一名专家真正需要的知识和经验。我们的成功需要实践、时间和坚持不懈的努力。这意味着需要大家充分承诺、认真地支持IPD。我们大家要共同努力，来消除这些疑惑，通过事实让大家了解到IPD的好处。我们大家要共同努力来保证华为之队的成功。要知道一根链条的强度取决于最弱的一环。对你自己、你的团队和华为公司做出承诺，成为链条中力所能及的最坚实的一环。\n\n在你阅读和学习IPD指南的过程中，要记住它提供给你的只是信息、框架和指南。它无法替代知识、理解、经验或判断。为了保证IPD的真正成功，华为必须培养所需的判断能力、团队精神，并积累经验。获得经验和学会如何进行判断是需要时间的，但其回报也是巨大的。所以让我们一起继续我们的旅程吧， 让我们互相学习，让我们在华为这个大交响乐团中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交响乐吧！\n"
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    "content": "## 公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能\n\n——任正非在战略预备队建设汇报的讲话\n2016年8月15日\n\n\n\n【导  读】内部人才市场、战略预备队的建设，是华为转换能力的一个重要手段，以真战实备的方式，来建立后备队伍。这也是一个耗散的过程。\n\n\n\n一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。\n\n三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。\n\n第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。工作直接向我汇报。华大是教学交付平台；战略预备队是能力交付平台；HR是任职交付平台，是互相协同的。\n\n战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应……等所有体系。要有效运作，需要有一个强有力的组织。我们要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，要重新参加作战。\n\n第二，未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题，这是不是改朝换代？即使改朝换代也不能随便抛弃老员工，他们有资历、有资格。如果光有知识，没资历、没经验，能领导得了这个组织吗？领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中，“转人磨芯”，磨砺人、转换人、筛选人，经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。我们要的是胜利，不是要每个人成功，不是对每个人负无限责任，给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代，要看到预备队的战略地位和重要性。\n\n第三，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。\n\n你们上网去看一看华北大学，因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长吴玉章，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。\n\n二、战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就延缓我们公司垮台的过程。\n\n我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源：第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写“升官发财请来战略预备队”，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来；第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。\n\n我们要在预备队中，通过一轮轮的筛选，选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵，选拔时都作为优秀人员过滤进来，这几个人空投到一线作战，二等兵和上将一起作战，二等兵可能作上将的助手，打完仗后能力就提升了，这就是传帮带，这就是下连当兵，重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵，也需要更多的与时俱进的将军，到最艰苦的地方作战。没有实践，没有真正的体验，就没有实际的东西。\n\n那些经过历史考验的人，希望他们转型，能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好，不能只做“螺丝钉”，我更希望他们能做“发动机”，那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利，就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人，真正在技能上能提升起来。\n\n在变化过程中，可能有批“老红军”接受不了，新军就要进去，“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人，但不要忽略了“我们要的是胜利，不是要的平衡”。胜利的基础，就是谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。\n\n我们大量干部不断输出到前方，有两个好处。第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干。第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。\n\n公司这个集体是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。\n\n三、战略预备队是训战赋能机构，不是干部任用的权力机构，但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财，但提供升官发财的机会。\n\n战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。\n\n第一，战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子，培养后怎么办？培养以后没有办法确保升官发财，但我给你升官发财的机会。上战场，立功去。我们要有很好的组织部门，这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点，准确评价他，在分配工作时，推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能，不是权力机构。\n\n学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上“航母”，但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样，进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员，跟踪这个学员情况，看到机会就空投。历史赋予努力的人机会，有了这种机会，人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩，钩上放个饵，饵就是升官发财。\n\n第二，战略预备队要有一些灵活预算，一部分的预算是在直接组织参战，胜利后分摊到国家，也分一点利润。战略预备队就有一点钱，挣的钱干啥呢，补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队，就把薪酬包和差旅费预算资源带回来，原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。\n\n第三，在队、不在队的都是公司未来的接班人，不要总强调是否在队，边缘要模糊化。自学就不能成才？不是集中起来赋能才叫战略预备队，如果员工自学，我们也承认，给他支持和帮助。\n\n美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷，像焰火一样，其实灿烂的另一个名词，就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道，铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。\n\n四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容；要天天考试，压力大才能迸发出能量。\n\n第一，战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系，都是一个训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量，加一点微量元素，力量就很强，让大家感受一下熔炉的氛围。\n\n第二，在作战的岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等，在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量，轻飘飘怎么能培养战略预备队？\n\n第三，训战结合，教学要结合现实。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，饿着肚子能到共产主义吗？未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。\n\n我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担，但是综合能力的成长需要有过程，每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革，也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台，至少可以用论坛的形式，吸引大家来打擂台，要活跃这个气氛。\n\n五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队，然后再派到前线作战去\n\n研发每年输送2000人，不是直接到一线去，因为直接去，他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战，感受前方和后方之间的差别，然后再派遣，不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪，再上战场。上了战场几年以后，他们可能回来，也可能不回来；可能走向产品解决方案，也可能走向GTS，这都是重要岗位，说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活，奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级，升一下薪，再上战场，大家就有积极性。这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，感受不到客户需求，感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。\n\n渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好！\n"
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    "content": "## 美丽的爱尔兰是软件的大摇篮\n\n——任正非与爱尔兰研究所[1]专家及爱尔兰大学科学家座谈纪要\n2016年8月19日\n\n\n\n【导  读】爱尔兰信息和软件产业发达，被称为“欧洲硅谷”，超过3300家跨国公司在爱尔兰设有机构，摩托罗拉、IBM、INTER、LOTUS、苹果、谷歌、脸谱、雅虎、推特等众多企业的欧洲总部驻扎于此。2015年7月，华为收购了一家位于爱尔兰的专注于软件定义网络(SDN)软件的团队Amartus，收购后的Amartus在重组后一分为二，位于爱尔兰的高层管理团队和产品员工将加入华为在爱尔兰的业务。\n\n\n\n爱尔兰曾经是个骑在羊背上的国家，而且这只羊越走越快，软件能力走到世界上最快的水平上来了。由于它的低税制，使全球经济低迷的时期，它仍以高于20%的速度前进，比华为发展还快。爱尔兰靠近美国的东部，距离它又这么近，是很容易吸收它的能量的，所以我希望爱尔兰研究所能崛起，多一些架构大师，来领导我们的软件进步。我们到爱尔兰投资，就是让华为解决封闭的价值观、开放思想，才能引领时代。爱尔兰由于税收低，全世界的软件核心能力的开发都在这儿，很容易找到大架构师。\n\n一、未来信息社会和智能社会的最大要害是宽带的低成本和网络的低时延。\n\n现在整个网络都在从传统网络向数据网络再到大流量的视频网络进行转变，未来的世界将转向大视频。大视频网络的要害是宽带的低成本，智能社会最根本的要害是网络的低时延。面对图像和视频时代，面对智能社会时代，我们的网络架构还是不是今天的架构？基于IP的路由器、交换机、传送设备还是不是今天的技术？未来的数据中心又会是什么样子？要解决好智能社会的网络大宽带和低时延，这对我们是一个很大的挑战。\n\n我们有信心说，华为今天在硬件技术上是领先的。我希望华为的硬件能够软化，通过软化使我们的管道更加灵活。我们在视频领域的主要技术方向是大带宽、低成本的传送以及超高清视频、图像的实时处理。\n\n二、在软件领域要寻找大架构师，寻找优秀“博士”、突出人才，瞄准二、三十年后的目标与梦想，勇于领导世界。\n\n我们公司在视频业务上有突破，要扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张，敢于投入战略力量。但我们是从小颗粒、大颗粒、平台化走过来的，我们虽然今天有所突破，但面对未来大图像社会，我们还有些仓促。我们第一梯队要英勇冲锋、不惜牺牲、撕开市场的口子。第二梯队要重构图像时代的云架构，迎接3~5年后市场机会的扩大。我们迫切的希望自身能产生一些大师，也希望引进一些大师，合作起来，建立大的事业。\n\n爱尔兰是个软件大国，我们最近在爱尔兰会增加投资，聚焦软件，不仅是招成熟的科学家和懂架构的专家进来，也要允许大量的优秀年轻博士都进来，瞄准未来二三十年的目标与梦想，布局未来。未来智能社会，人的互动速度要求更高，我们的目标是要建设最领先的视频大平台和技术，我们就有可能会领导世界。\n\n三、要善于开放合作，多和业界交朋友、多喝咖啡，多支持科学家的研究，吸取宇宙能量。\n\n创新的源泉来自宇宙。宇宙在哪？就在爱尔兰，就在美国东海岸。在研究探索领域，我们要更加开放。我们主要还是提供基础设备，跟Amazon、Google、Facebook、微软这些公司本身没有利害冲突。应该把他们看作是我们的客户，希望你们去和所有这些公司的优秀人员多交流、交朋友。\n\n我们将增加在全球优质资源地的布局，会对相关的科学家提供支持。我们对科学家的支持是无条件的，我们不会谋取教授的专利，不谋取教授的成果，我们只希望教授多和我们喝几杯咖啡。告诉我们这东西在未来有什么用，如果我们使用了，我们就需要付费，帮助我们在未来的智能社会中做出些贡献来。\n\n未来社会的信息流量将越来越大，流量越大越需要我们的管道，只要有人买管道我们就不会死亡，所以我们有机会去争取明天。基于这种假设，我们认为我们公司未来潜力很大，要敢于进攻。\n\n\n[1] 2014年6月，华为轮值CEO郭平会见爱尔兰总理恩达·肯尼，被问到：“华为为何选择在距离爱尔兰首都都柏林280公里之外的科克建立研究所？郭平回答说：因为那里有一位网络架构的大牛人……\n"
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    "path": "docs/2016/20160822-转发《时间在哪里，成就在哪里》及评论.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n电邮讲话【2016】075号           签发人：任正非 \n\n**转发《时间在哪里，成就在哪里》及评论**\n\n**轮值CEO郭平寄语新员工**\n\n各位新同事大家好。首先欢迎大家加入华为这个大家庭。人类正在大步迈入信息社会，华为公司全体员工积极拥抱这个伟大的时代，通过科技创新活动，为推动社会进步做出贡献。记得上次我给新员工座谈的时候，我说“加入华为，正当其时”，你们现在加入仍然是正当其时。刚刚完成了上半年的业务计划，我给大家透露一下，应该说公司的增长得非常好，三个业务都有超过30%的增长，这是相当不错的一个成绩，也期望你们的加盟能够让公司如虎添翼。\n\n在回答大家问题之前，我想说两点。第一点，我相信在座的每一位经过了相应的公司的挑选和个人的选择，你们有理由加入华为，我希望你们更有责任把自己展现出来。华为现在有85后的大国代表，有80后的地区部总裁和具有国际影响力的技术专家。华为从不以先来后到论英雄，不管什么时候加入华为都不晚，你们有理由进来，你们更有责任展现；第二点，不管千条万条，第一条，要肯干。“时间在哪里，成就在哪里”，花上一万个小时，你能成为专家，华为是以责任结果为导向。这是对工作的态度，我相信有这样的态度，任何的可能性都会有。你们每个人加入华为，都在书写你们自己的历史，也在帮助华为添光加彩。\n\n\n\n**问：我们来到华为，在华为奋斗，您觉得哪三点是对我们最重要的？**\n\n**郭平：**我刚说的第一点是你要肯干，愿意干。所有的队伍都是组织起来才有战斗力，每一个人都需要解决自己的工作动力问题。在华为公司工作有几件基本的事：良好的态度，愿意干，能够提升自己的技能去胜任自己的工作，我想这是在华为留下来的基础。\n\n\n\n**问：公司在美国市场，特别是网络这一块，有没有具体的策略？我们的态度是什么样的？**\n\n**郭平：**美国市场有种种我们不可控的原因，遭遇到一些困难，特别是网络业务。怎么办？第一，美国市场没有那么重要，世界那么大，我们选择需要我们的市场，把这样的市场服务好。过去20多年来，华为在没有美国市场的情况下，已经做到了世界第一，我们要继续深耕努力。第二，我们的技术进步还不够，如果在全世界，你不用我的东西你就要落后的时候，美国人自己会求着华为一定要卖给他们。我们的技术，我们的解决方案，我们的服务能力还不够好，希望将来华为的产品和服务要好到美国不用就会导致他们必然失败。\n\n\n\n**问：华为未来的工作的核心或重点发展是什么？作为研发人员，如果没有处于重点部门，又想参与重点发展的领域，可以做哪些准备？**\n\n**郭平：**华为致力于一个更美好的全联接世界，在可见的将来，我们不会扩张业务领域，我们的业务是运营商业务、企业业务和消费者业务，这些业务的共同特点是建立一个更好的联接，我们认为这个市场空间足够大。现在大家都在谈AR，VR，这对华为意味着什么？意味着巨大的信息流量，巨大的传输，意味着华为巨大的机会。华为不是传输设备的发明者，但华为是把这些东西由少数用户推广到了全民大众都在使用，华为在过去28年把一个“曲高和寡”少数人使用的电信设备和电信终端普及到了全世界，帮助缩小了数字鸿沟。从0到1的发明是伟大的，从1到全球普及也是伟大的。华为过去成为全球电信普及的主要贡献者之一，今后也要有更多从0到1的突破性的贡献。\n\n \n\n**问：我来自海思，今美国制裁华为的时候关键的计划是在于芯片，我想问一下华为的海思芯片做的怎么样？**\n\n**郭平：**海思存在的目标不是说华为要做芯片生意，不是要跟英特尔等公司竞争，海思的第一责任是提供芯片，使得华为的产品和服务具有最强的竞争力，这是海思存在的重要目标。另外，华为公司并没有受到美国的制裁。\n\n \n\n**问：华为和诺基亚及三星的专利争端，您对此怎么看？会不会对一线销售产生一定的影响？**\n\n**郭平：**我觉得这个很正常，这个世界上本来就有很多诉讼，诉讼是生意的一部分。知识产权说到底是商业的延伸，打官司为了什么？是为了钞票为了银子。对我们来说，第一，我们对自己的知识产权有信心；第二，比知识产权官司更重要的是，在全世界市场上华为能保持和扩大我们的竞争优势。\n\n \n\n**问：运营商业务，新的市场爆发点什么时候会到来，或者华为在运营商业务上有什么新的战略创新？**\n\n**郭平：**我刚说过，今年上半年运营商业务增长速度也超过了30%，说明全球对这方面的需求还是很旺盛的；第二点，我记得联合国2010年发布了一个报告，大意是，在2010年以前，运营商行业是诸多垂直行业中的一个，电信行业与医疗、电力等行业没有任何关系，但是自从2010年以后，所有这些行业都需要联接，那么电信将成为未来联接世界的业务使能器和必需的工具。从这个方面来说，电信运营商和相关领域在未来还有很大的成长空间，成长空间来自于三个方面，第一是个人业务，特别是移动宽带、视频；第二是进入行业市场，政企市场，第三是进入家庭，我们还在积极地拓展全世界各行各业的数字化转型，在全球数字化转型的市场空间无比巨大，具体哪里是突破口，在可见的未来，还是有很多可探索的地方。\n\n \n\n**问：华为是做管道的，和国际国内比较有代表性的互联网公司是一种合作关系，以后在合作的基础上会不会加上竞争的关系？您是否可以从人和业务两个角度来分析一下？**\n\n**郭平：**华为与互联网之间的关系是什么？首先，我认为互联网是一个工具。人类到现在为止，所有的一切中，互联网主要在消费侧做了很多工作。现在所有互联网公司在消费侧使得渠道扁平化，使得本来很多通过信息不对称挣钱而变得透明化，这些公司对于消费侧的进步做出了贡献。这些公司也在普遍使用华为的产品和服务，他们的存储、传输和服务器，大量使用了华为的产品和服务，对他们来说华为是他们的供应商。但人类社会对生产侧的改变应该说几乎还没有，这是现在美国的工业互联网，欧洲工业4.0的核心诉求，也是华为最大的突破机会。包括刚才说到的使能其他行业，在生产侧的互联网改造或数字化改造。对华为内部，我们积极用互联网技术改造我们自己的内部运营系统，不管是物联网也好，大数据也好，都是在生产侧做相应的突破，我们也期望在这个领域华为有所作为。\n\n \n\n**问：我是新进来的研发女生，研发在晋升或升级的时候，会不会优先考虑男生？我现在的工作和之前的专业可能不太相关，您对我们有什么建议？或者说我们该怎么快速适应工作？**\n\n**郭平：**女生做研发，我举个例子，华为公司技术最高的部门是海思，海思的总裁是位女士，何庭波女士。我们的朱佩英Fellow也是一位女士，她是华为5G技术的领头人之一。华为的文化是以责任结果导向的，在这方面其实我们不管男生女生，要靠能力，只是女生长久进入研发可能会比男生付出更多的努力，因为可能没两年就要结婚，生孩子，可能会有相应的影响，在这方面自己要处理好。关于第二个问题，首先我不明白你学了专业现在进来之后干另外一件事，是你迫不得已还是你自己的选择？我个人觉得，对于基层岗位要爱一行，干一行，这样你能忍受挫折。如果你很讨厌这个工作的话，你很难深入，我觉得你可以选择放弃，但是你选择适应或者真正喜欢这个职业的话，那就是，时间在哪里，成就在哪里。我希望你能做好你的选择。\n\n \n\n**问：我想问一个很简单的问题，可能不是特别成熟，假如有个公司能打败华为，您觉得华为的软肋是什么？**\n\n**郭平：**华为有一个部门叫蓝军部，整天研究的就是怎么打败华为。我觉得从整个治理上来看，打败华为的很可能是来自于内部。内部又来自两个方面，一个是方向的迷失。我记得我年轻的时候读西游记，特瞧不起唐僧，去西天取经一路要被保护，动不动就被要人煮了吃了，但是我现在40岁以后，特尊重唐僧。这个队伍如果没有唐僧，孙悟空就回花果山了，猪八戒回高老庄了，唐僧就是队伍努力的方向。我想对华为来说，面对未来最大的挑战是方向不能错。这里的方向也是两个方面，一个是我们公司的宗旨是为客户服务，这个方向不能错；第二个方面，我们还要把握住未来技术的发展和趋势，这个方向也不能错。\n\n第二个就是华为依靠谁的问题。华为的发展只能依靠奋斗的员工来建设更好的华为，今天你们的加入，也应该是为了华为有更好的明天。\n\n \n\n**问：公司在海外是如何营造良好的口碑和形象的？**\n\n**郭平：**这个问题谈的是华为的责任是什么。提供客户信任而且可以持久信任的产品和服务，这就是华为最大的社会责任。十年前我去过尼泊尔，当时的尼泊尔市场上的摩托车100%是重庆生产的。上个月我再去尼泊尔，这个国家没有一辆中国产的摩托车，现在尼泊尔100%都是日本的二手摩托，这是什么原因？如果你卖了产品没有服务，或者质量很差，那么客户永远不会选你。许多中国公司的海外恶名不是由于少做了多少慈善事业，而是自己的产品和服务的基本动作不能满足。华为不是一个慈善组织，华为对外的第一责任是要保障我们的网络，能安全可靠地运行，这是华为最大的社会责任。挣到应该挣的钱，是我们的职业道德和职业能力的综合体现。第二，华为也做公益活动，华为有 “未来种子计划”，在全世界170多个国家，为当地人提供ICT技术的培训，包括会到中国来培训，使得他回去培训更多当地人才。我借用德国总理默克尔的一句话，“青年有工作，国家有希望”，华为尽己所能，去帮助所在国提升ICT技术水平和能力，缩小数字鸿沟，这也是华为尽的社会责任。\n\n \n\n**问：现在全世界都在强调德国工业4.0，美国也在重返制造，中国去年提出了中国制造2025计划，华为作为一个非传统的制造企业，与世界高水平制造的差距在哪里，或者是未来提升的方向是什么？**\n\n**郭平：**对于华为来说，第一要实现自动化，在自动化的基础上提升我们的效益。工业4.0需要云化，需要全社会的协作。我们制造部曾经讨论过一个华为的五年规划，期望能够做到3.5。\n\n \n\n**问：我是未来在账务工作的同事，我应该如何找到更好的途径去了解前线业务需求，同时也实现个人发展？**\n\n**郭平：**财务有两个职能，一个是服务业务，一个是监督业务，那么最好的个人发展过程其实是去了解业务去做项目财务。项目财务是把业务和财务都弄明白，第一个阶段是学会核算，第二个阶段是会做项目的预算，第三个阶段是会做项目计划，这些做好了，你就是项目经理。你会做项目经理，你肯定也是一个称职的财务人员。\n\n \n\n**问：目前我们公司在大数据和云技术在财经体系的运用现状，这个技术的运用对于我们将来解放大量的账务人员是如何运作的，还有，刚才您所说的项目财经管理，作为新人哪些是我们需要注意的？**\n\n**郭平：**华为自身要成为大数据应用的样板，特别是GTS全球技术服务，华为内部的基础数据的挖掘对财务也是一样的，要能够从数据预测未来。财务管理要协助业务主管做好两件事，第一能够做到指哪打哪，第二要预测可信，这是显示一个财务主管的基本能力。怎么样做好财务？就是进入项目，从头到尾地经历项目，你就会有完全不同的体验，否则某项账务上的数据对你只是数字，没有财务数字支持的业务规则是吹牛皮，没有业务支撑的财务数字是无用的电话号码。所以我鼓励财务人员多了解些业务，业务人员也要懂财务。\n\n \n\n**问：我来自IT产品线，我想问一下华为在云方向的定位与布局。**\n\n**郭平：**云时代的一切，始于相互连接与信息传递。对于IT产品，我们有两种卖法，一种是将设备和服务卖给直接的客户，另外一类是和运营商合作，出售存储能力和计算能力。华为应该成为平台化的公司，开放和生态是最重要的两个能力，华为应该做云生态中的土壤与肥料，促进万物生长。\n\n \n\n**问：您在加入华为后遇到的最大挫折是什么？您是怎样解决的？**\n\n**郭平：**我曾经被诊断得过肺癌，医生说我还能活6个月。大家看过电影《非诚勿扰2》没有？出席自己的追悼会，我差不多有这样的体会。我住院的时候，他们说得癌症的人80%是被吓死的。所以我说要相信自己，不要轻易的放弃。这不，我已多活了六年，还证明他们是误诊。\n\n \n\n**问：我在一些财报上看，企业BG好像没有另外两个BG发展得好，我想了解一下华为在企业BG的发展战略是怎样的？**\n\n**郭平：**地位是打出来的，不是谁赋予你的。对企业业务，一方面来说，过去这些年我们还是有长足的进展，这个是要肯定的；另一方面，我们跟世界先进企业相比还有很大的差距，比如说思科一年卖500亿美金，主要是企业业务，我们的产品线比它长，收入大概只有它的十分之一，所以说空间巨大。革命尚未成功，同志继续努力。\n\n \n\n**问：您认为华为过去28年成功的最重要原因是什么？华为与互联网公司相比，在人才竞争的策略和优势是什么？**\n\n**郭平：**第一个问题其实我刚才已经回答了，就是华为聚焦，二十多年来一直聚焦我们的业务，心无旁骛，另外内部依靠奋斗者共同成长。第二个我希望大家心要稳定下来，互联网公司需要的是有经验的架构师，需要的不是千军万马，他可能是点菜式的，点那么三两个人。华为怎么跟互联网公司竞争？第一是给我们有才能的员工更多的机会，第二是给每一个在华为做出贡献的人更好的回报。我相信在过去的20多年华为做到了，我也相信在未来发展我们会做得更好。\n\n \n\n**问：部门的好坏和个人发展之间的关系是怎样的？**\n\n**郭平：**你们毕业生进门的工资差别不大。如果你在一个后进部门，首先要尽你的努力改善局面，把自己变成先进部门。华为不是天生先进的，几乎每一位主管都有扭转格局的经历，而改变局面的人也会获得公司超额的回报。如果你的主管无能，你也可以利用内部人才市场，另投明主。\n\n \n\n**问：对于研发人员晋升通道，除了转往管理岗这一道路，公司目前有没有什么其他的动作或安排？**\n\n**郭平：**华为从来不是只有管理一条道路，华为有两条线，一条是专业线，技术最高的岗位是FELLOW，华为的FELLOW职级是可以和总裁一样的。作为软件工程师，大概是20-30岁这个阶段是最黄金的阶段，怎么延长自己的黄金时光，以及进一步地发展，比如成系统架构师，每个人要对自己负责任。\n\n \n\n**问：在华为，如何平衡工作和家庭的关系，您是如何处理的？**\n\n**郭平：**我觉得这是一种人生的选择，我去西点军校参观过，西点的学员告诉我，说他的第一年只允许说三句话，YES SIR，NO SIR, NO ANSWER。 所有训练都非常紧张，西点军校是全球产生高管最多的学校，远远超过其他的学校。在这里工作和生活的平衡，最重要的是你自己的一种选择。华为比社会提供了更高的报酬，但这种报酬也要靠自己付出才华和努力，因为华为不是一个福利社会。我今天能让我的家人过上富足的生活，让亲戚朋友为华为感到骄傲，在华为全球化发展壮大的过程中起到重要作用，即使付出多一些我也觉得很高兴很值得。\n\n\n\n**问：外界传言华为的螺丝钉文化，在一个小部门你无法全观全局，作为供应链人员如何去了解公司整个供应链体系的运作情况？**\n\n**郭平：**华为的文化是，你做好一件事，你就有机会做更大的事。你一件事情都做不好，你想做所有的事就可能都没有机会。所以你必须专一行，才有机会做更大的事，你必须是一个领域的专家，才有机会去扩展更多的领域。在一个领域都做不好，“屋不扫，专想扫天下”，这个在华为是难以成功，还是要体会一个小的成功才有机会能有更大的舞台。\n\n我们就到这里结束，希望大家加入华为好好的发展，也祝愿大家在华为有远大的前程，谢谢！\n\n\n\n**部分心声社区网友回复——**   \n\n**我是小透明：**\n\n新员工表示吸收到了新能量！\n\n\n\n**w00337115****：**\n\n理论是灰色的，实践之树常青。\n\n\n\n**z00147123****：**\n\n虽然是跟新员工交流，但老员工学习一下，还是有所裨益。\n\n时间在哪里，成就在哪里。\n\n\n\n**x00341198****：**\n\n事实上，一个人的成功是从一件一件小事做起。组织交给你的小事做好了，才会获得更大的做事机会。\n\n\n\n**s00174776****：**\n\n时间在哪里，成就在哪里。老员工深有感触，产生共鸣！新员工要仔细品味郭总的讲话内涵，句句箴言！\n\n\n**匿名网友：**\n\n郭总的“时间在哪里，成就在哪里”观点，从另外一个角色说明了一份耕耘，一份收获。\n\n\n\n**l00144473****：**\n\n屋不扫，何以扫天下！\n\n是的，很多人常常抱怨自己机遇不好，所在产品和岗位不是自己擅长的，其实，都是自己没有用心去做。\n\n需要静下心来，将当下的事情做好，才能做更有挑战性的事情。\n\n\n\n**匿名网友：**\n\n成功源于执着。好好干！\n\n\n\n**f00165532****：**\n\n我司文化在某些领域践行的很好，有些被高层领导关注少的领域就差些了。希望郭总也能关注非主航道的产品，真正能让有能力的员工得到更多的机会，现在有力没处使的员工不少，换岗位也不是回事。\n\n\n\n**匿名网友：**\n\n公司高层的清醒和冷静让公司走的更好。\n\n\n\n**c00203054****：**\n\n电信将成为未来联接世界的业务使能器和必需的工具。\n\n\n\n**c00272572****：**\n\n态度和责任是方向，学习和进步（能力提升)是路程, 方向对了，迟早到达梦想终点。\n\n\n\n**l00150786****：**\n\n时刻反省，鞭策自己，是否忘记了做新员工时的憧憬和梦想！\n\n \n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年八月二十二日"
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    "path": "docs/2016/20160824-任总在签证业务变革进展汇报上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】077号           签发人：任正非 \n\n任总在签证业务变革进展汇报上的讲话\n\n2016年8月4日\n\n**一、变革的目的就是快速将炮弹送到前方，让该出差的人尽快得到签证。要通过竞争让签证中心的优秀员工成长起来，让外部签证中心的能力发挥出来，使公司得到你们提供优质服务。**\n\n**二、成立专门签证变革领导小组，加大投入，要让签证变革成为后勤改革的一面红旗。**\n\n我们成立一个专门的签证变革小组，变革小组任命我来签发，白利民做组长，孟平做副组长，选一两个，或者多一点，都没关系，做助理，签证中心与人事部管理上脱钩。签证中心先归员工关系部管，后面逐步向慧通过渡。我们把外面的狼也引进来，与狼赛跑，就是激活你们，我希望你们能够成为一面变革的红旗。你们签证变革，要稳扎稳打，逐步前进，不要太着急。人员要多学习，多改进。我也不是很快要求你做到最好，只要你们开始改进，我就已经很高兴了。\n\n涉及改善签证公共关系环境的费用投入，单独做一个预算给财委会，实事求是。签证公共关系工作要成为一个持续、例行的工作，不能总等到要拉屎，才想去找手纸。公共及政府事务部不光是帮助我们的人疏通全世界的使馆公共关系，还要帮我们的合作伙伴去疏通使馆公共关系，缩短半天，也是胜利，就是要把炮弹送上去。\n\n**三、我们选择供应商的标准就是快，要不惜代价把炮弹送到前线。**\n\n我们找签证的合作伙伴，不管你覆盖多少国家，只选你承诺快的国家与之合作。有些公司可能只在这个国家有水平，那我就只和你在这个国家合作，慢的就不合作，别形成了垄断。即使在合作的公司里，我们不见得一定要找大的供应商，大供应商哪些国家快，就选那些国家合作。我们一定是选择在这个国家最短时间能办成签证的人来合作。你们不用管业务部门要不要炮弹，你只管把炮弹送到前线去，我们不管为送炮弹付出多少代价，我们只按最短签证时间来选择合作伙伴。而不在于覆盖数量，小公司只搞一个国家也可以，只要快就行。我们就是不惜一切代价，把炮弹送上去。落后长期达不到承诺目标的就清退，引进先进，只要能把炮弹送到前方去。我们要给员工提成，要奖励，这是一场战争，怎么能因为这个受到阻挠呢？我们只要快！我们要像当年朝鲜战争志愿军后勤保障一样，不惜牺牲（他们是生命，我们是金钱）建成一条打不烂、炸不垮的钢铁运输线，你们一定要成为公司后勤改革的一面红旗。\n\n**四、打开思路，多角度、全流程的优化签证管理，不断改进。**\n\n签证的难度和数量要做一个乘法，或者积分，根据积分来牵引资源配置和人力，有些国家虽然签证数量小，但是难，可以多配人。也要配置强人，级别可以高一些。有些国家签证量大，但签证办理可能很容易。其次签证有工作签证，也有旅游签证，不同签证价格可以不同，我们很多产品线支撑的人只是短时间出差，有时也可以考虑旅游签，这个类别还是要列出来，不能全部以工作类签证为中心，一个是根据难度系数来梳理，一个根据签证类型来梳理，慢慢清晰我们的管理象限。签证的价格要提高，让外界的公司也有利可图。我们内部有许多成本未算，对合作不公平。\n\n签证准备过程和签证过程都是要变革的，签证准备填表，要有版本管理，我们签证填表老出错，为什么表格老填不对呢？要建立一个档案系统，每个人历次的都存进去。填表可成立一个专家组织，也可以外聘专家，指导员工填表。不要全推给员工本人，有些从没出过国，摸不着门。要建立每个人的每次签证的档案管理。不光是签证办理的时间，签证的准备时间也是时间啊，为啥不能有标准版本呢？签证的准备时间也要考核，许多基本信息是不变的，不要反复折腾。为啥我们没有一个档案系统呢？你可以搞一些专家，来指导员工来填表，不要让员工读半天的签证指引，他也读不懂啊，更不要把这个问题说是员工的问题。其实我们很多信息是固有的，有人帮别人填表，合理收费嘛！也可以引入人工智能。\n\n签证当前的定价不见得够，先试一试也可以，多一些，让各方有积极性。我们有紧迫度，和正常的旅行社签证不一样。定价还包括了公共关系费用，要包括你们的薪酬、股票、提成、奖励以及运作费用……。自食其力，自己循环，那就成功了，这个价格究竟够不够，你们要好好想一想，当然有个假设是好的。\n\n下一步的变革，就是员工档案管理、户籍管理，开始要进入变革领域了，国内行政部门的优秀干部，要像签证一样，抽调一些过来，参加后续的这些变革。如果现在的僵化管理，炮弹送不上去，怎么办？\n\n挺好的，希望你们成为一面真正变革的红旗，在华为公司高高飘扬。改好了，将来可以好好写一篇文章，激发别人如何变革，不光是动你们，还有别的体系变革。“三十年河东，三十年河西”，华为快到30年了，该死了，要想不死，就得重生，再不变革，就是死路一条，在这个过程中，不要照顾任何人的面子，一切只为变革成功。\n\n​       \n\n​       相信你们，胜利的旗帜一定会高高飘扬。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年八月二十四日"
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    "path": "docs/2016/20160825-转发《胡总与HRBP部长座谈纪要》.md",
    "content": "![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/data/uploads/2015/0906/15/55ebe4d75eab4.jpg)\n\n\n\n华为家事 \n\n积分 : 17129\n\n- [![勋章名称：春雨行动勋章  勋章说明：春雨行动勋章](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-4878089-417d9789b62903beadf7830775cc7935_3fe23e4935143e0712fa347e9a72cedd-self.jpg)](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=space&mod=MedalList&act=detail&type=globals&id=105)\n-  \n\n- [![勋章名称：文明网友  勋章说明：社区文明，从我做起。在社区文明发言，维护社区正常沟通秩序的网友可申领。](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-1331513-bf8f0d8705af04bc1af1ec9a90443d51-self.jpg)](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=space&mod=MedalList&act=detail&type=globals&id=13)\n-  \n\n- \n\n[公司文件] 转发《胡总与HRBP部长座谈纪要》   ![频道推荐](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/data/uploads/2016/1217/19/5855217a2ae0e.gif)\n\n2016-08-29 14:10 \n\n\n\n33193\n\n\n\n154\n\n[只看楼主](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3145967&auther=1&maskId=115)\n\n\n\n\n\n\n\n**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】078号           签发人：任正非  \n\n \n\n**转发《胡总与****HRBP****部长座谈纪要》**\n\n \n\n2012年1月13日\n\n \n\n**胡总：**公司设立了HRBP角色之后，今天是第一次对HRBP部长做角色认知和赋能，只有首先认识了这个角色，才能扮演好这个角色。今天在座各位HRBP的背景主要是两类：一类是长期从事HR工作，有较强的HR专业背景；另一类是长期从事业务工作，有比较丰富的业务经验。\n\nHRBP的角色模型V-CROSS是完美的，但我们每一个人都是不完美的，应该对照这个模型，看看自己最短的板在哪里，最长的板在哪里，在这个模型的指引下，找到一条适合自己成长的路。前几年我们做的国家总经理角色模型STROBE，也是一个很完美的模型，但现在回头看看，没有一个国家总经理真正完美地实现这个模型，不完美是真实的，但重要的是，我们怎么样找到对自己最重要的两块砖，把自己垫到角色需要的高度。\n\n\n\n**Brad****：**2012年HRBP需要关注的最重要的三大任务是什么？\n\n**胡总：****HRBP****需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力。**2011年是公司转变的启动年，上半年公司发布了三个BG的业务架构，12月份我们公布了三个BG的核心管理团队。经过2011年的准备，从2012年开始,公司正式开始了治理结构、业务结构和运营模式的转变，这个转变在未来的5年甚至更长的时间里，会给我们带来一系列变化，客户结构、产品结构，经营规模、人员规模都将发生很大的变化，而这些转变对HR来说是一个巨大的挑战。\n\n到2015年，公司的员工数量要从11年年底的13多万人增长到22万左右，如果考虑到每年自然人员流动的补充，我们每年要补充3.7万人，我们有能力，保证每年在全球获取3.7万高质量的人才吗？这是摆在我们面前非常现实的挑战，当前我们绝大多数的人员招聘都在中国（尤其是应届生），如果我们继续沿用这个人才获取策略，恐怕很难实现每年3.7万高质量人力资源的补充。\n\n公司目前有8300个管理岗位，经过任命上岗的干部是5500多个，我们管理干部的空缺将近3000个。按照各BG的业务规划，到2015年公司将会有1.3万个管理岗位，共需要补充8000个管理干部，即便现有的管理干部不流失，平均每年需要培养1700个管理干部，我们花了20多年才培养出5500个干部，我们有能力在未来的5年里，每年能培养出1700个合格干部吗？\n\n如果不解决上述问题，我们就没有足够的组织能力去支撑公司实现这次跨越式的转变。\n\n\n\n**谢新平：**11年9月份与您座谈时，您提到HRBP的候选人，不一定都是业务主管，只要是合适的人员就可以做。在西欧，我们觉得行销副代表、销售副代表这类干部，可以去兼代表处HRBP的角色，这是干部培养很好的方法。不知这种兼职方式是否可行？\n\n**胡总：**把业务干部放到HRBP部长这个角色上，让他把业务经验带进来，同时又不脱离业务，当时我们探讨这个问题的背景是看中了在新HR团队里，急需把人力资源的专业思考和对业务战略的正确理解相结合的能力，这种能力是可以通过特定的角色来实现的，应该结合不同组织的情况，去寻找一些灵活的办法和解决方案，不要一刀切。\n\n\n\n**万学军：**我们从行业线、业务线找一些合适的干部做HRBP，但是到机关行业线的时候被砍掉了，这种情况公司有没有解决方案？\n\n**胡总：**谁砍掉的就由谁来回答这个问题。\n\n\n\n**朱文：**胡总讲到未来几年组织能力是我们的一个关键，我们也看到新的领域用新干部，老的领域用老干部，干部私有化的问题还是蛮严重的，在这个问题上胡总是怎么看待的？\n\n**胡总：**我们在讨论代表处组织运作的时候，形成一个共识：在代表处的平台上，授予代表处对15级以下的员工跨业务线进行调配的权利，这个决议要真正落实，需要一系列配套政策来支持。而更高职级的跨业务线的流动，需要依赖于有组织的流动机制，这个流动机制，公司一直都有，但是这个流动机制的执行，并不总是做得好，公司抓一抓，就会管理的好些，不抓就会慢慢回到了人力资源私有化（干部私有化）的问题上，HR体系要在这个机制的执行上下功夫，使之成为一个长效的机制。\n\n\n\n**朱洪飞:**HRBP需要提前发现问题，提出我们的解决方案，我们要站在巨人的肩上，而不是边上。我们自认为业务方面上的能力是我们的优势，但如果我们完全从业务脱离，专职做HR的话，专业方面的能力会逐渐丧失，因为公司的业务发展很快。我想问问如何持续提升我们业务方面的能力？\n\n**胡总：**就象骑单车，你在10来岁的时候已经学会，即使很久没有骑，你依然会骑单车。我认为不要担心有一段时间你不做业务你就不懂业务，有些能力已经融入到你的血液里面了，在一段时间要专心做好一件事情。大家还可能会想，我就是想做业务，到HRBP来就是作为人生中的一段经历，这也没有问题，任何被别人逼着或者被自己逼着做事情都会做不好，你在HRBP锻炼好了，你还可以去做业务。HRBP是一种能力，是结合业务战略和组织能力，去进行连接、进行思考的能力。这种能力对业务领袖来说非常重要。我希望通过我们HRBP队伍的建设，通过我们人员的流动，让这种能力逐步的在我们的组织中成长起来，成为组织本身所具有的能力。\n\n\n\n**陈旻：**关于地区部的HRBP的配置，我们需要得到公司的支持，比如有一些行政性的文件去推动落实。从我自身来说：第一，我从业务部门转HRBP，我很希望代表处的HRBP也是从业务线转过来的，这样我们之间就会有更多的共同语言。，但业务主管有一个困惑：就是1~2年后，如果他不胜任或者他有愿望想转回业务部门，我们是否可以承诺这个调动？第二，我们当时想推行一个方案，从代表候选人来看，第一、第二个候选人根据业务需要来配置，第三个代表候选人强行作为HRBP来配置，大家对这个方案有些举棋不定，我希望公司层面能够支持。\n\n**胡总：**首先，我认为在一个组织的初创期，用一些行政手段，我是赞同的。其次，我们要鼓励组织流动起来，如果你不让人流出去，就不会有人敢进来，我最终希望我们要建立一个流动的机制。第三，你说你是从业务来的，你希望和你打交道的HRBP全部是有业务背景的，这样你们的语言是一致的。可能你们的语言是一致了，但是你说的是HR的语言吗？这是你面临的另外一个挑战。你现在需要学会两种语言，一个是业务语言，一个是HR专业语言。\n\n\n\n**肖正宏：**未来多个BG要并行发展，意味着很多流程要有变化。您是否可以分享下，作为区域的HRBP,在未来的几年里，如何一方面承接公司的业务变化，另一方面，也请您对我们区域的HRBP提出一些希望。\n\n**胡总：**区域HRBP的位置非常重要，除了国家之外，你是HR中离客户最近的一个组织，你一定要从客户的角度来看待问题，不管华为组织怎么变，我作为一个客户，我愿意跟一个什么样的公司打交道，怎么样才能让我跟您做生意舒服。你做的就是一个桥梁，真正理解客户对我们的组织要求究竟是什么。组织能力是多维的，在不同的维度上，客户都有他的要求。再往里走，为客户提供服务、提供产品的一线团队，他们对我们的组织能力有什么要求。根据这些要求，结合公司的各项政策，形成你的人力资源管理思想，并通过大胆尝试，创造性的去开展工作。\n\n\n\n**肖光生：**第一个是求助，终端在梳理延伸COE的时候，发现缺口比较大，希望公司人力资源管理部来统一考虑。第二个是建议，未来三个BG的经营方式、薪酬模式、激励方式肯定不一样，公司人员在跨BG流动的时候，其薪酬结构要有一个迅速的调整，这个制度和政策，我建议公司有一个提前的考虑，以避免成为人员在BG间调动的障碍。\n\n**胡总：**COE目前是由CHR来统一考虑，另外，COE也要和HRBP一样，要有更宽广更系统化的视野。比如说你刚才讨论的问题，看起来是薪酬COE要解决的问题，但这个解决方案，是否会与人员流动、组织管理产生关联？COE在做这个事情的时候，视野要延伸到其他COE的范围，要主动与其他COE协同，而不是只站在自己的角度。如果COE变成了烟囱式的管理，靠HRBP来把各个烟囱汇集到一起，这是一种非常低效的工作方式。\n\n\n\n**姜晓梅：**我有两个角色，一个是内服人力资源部部长，一个是全球行政后勤的BPO，我比较纠结的是：我怎么样把行政组织能力建构在全球多个分散的体系里面？我们现在变成了公司的一条业务线，但它是非常分散的。\n\n**胡总**：区域自己要出行政人员，如果哪个地方没有饭吃，他自己不拿人出来吗？你要做的是两件事：一是制定行政服务的标准，二是对照标准对每个区域的行政服务水准进行评估。\n\n\n\n**谢新平：**我们目前主要面临的安全问题有:网络安全、信息安全和西欧的个人隐私法案的问题，我们希望无论是哪种安全问题，要符合当地的法规，这个涉及组织和制度建设问题，希望三个安全有统一的组织管理，并有相关的责任人，当公司制度往下落的时候，能有流程来保证。\n\n**胡总：**这是一个典型的HRBP应该大胆去做决策的问题，首先你这个问题不是全球性的问题，如果是全球性的问题，那么这个解决方案就应该是全球HRBP和区域一起来做的。这是欧洲的问题，你自己的解决方案是什么？没有人说不让你去干，你为什么不做？\n\n\n\n**李新娟：**按照HROT终端试点计划， 2011年12月底要发布组织结构，12年1月配人，进行流程模拟运作，3月份完成项目的试点，输出试点总结。目前我们组织结构基本搭建出来，但根据公司的组织结构发布流程，我们可能要到4月份才能发布。是否可以加快流程，让这个组织结构尽快发布。\n\n**胡总：**大家今天反映了很多问题，我个人认为在信息沟通效率比较低，建议HRBP自己开一个微博，大家有问题可以发到微博上，解决的、没有解决的，让所有人都可以看见，问题没有解决的，责任人也有压力，而且大家沟通的效率也高。我们有很多问题是共性的，有启发的解决方案，可能给其他人参考。\n\n\n\n**唐飞：**现在HRBP建设，大家比较关注从业务线到HR队伍来的人。但是我们传统的HR专业人员是有困惑的，他们希望能有更多机会去接触业务。对于有意愿转业务的HR，是否可以让他们到市场一线去积累业务经验？一方面我们从业务线输出干部承担HRBP,另一方面，让HR到业务线去接触业务，形成一个循环。\n\n**胡总：**这是一个非常好的问题，我们在讨论HRBP角色的时候，千万不要认为HRBP的发展路径只有一条。前段时间在汇报CFO发展方向的时候，我们也探讨过这个问题。CFO的来源和HRBP是一样的，他们有来自业务的，有来自财经专业的，我们如何能因材施教，给每一个人寻找自己的发展路径。作为HRBP，本来就有专业方法的，如个人发展计划，通过这些来设计不同人的发展路径。大家情况不一样，我们不需要采取一刀切的方式，最终我们希望建立的是一种同样的能力，这个能力就是业务理解和专业能力之间的平衡和融合。\n\n\n\n**张晓清：**我想分享的是，从业务转HR后，如何保持对业务的感觉。我做HR 2年了，记得有一段时间，我做HR的事情比较多，我忽然想我的业务水平是不是退步了，然后就很紧张，虽然我也参加ST/AT，但是一些核心的业务讨论会议，我没有参与进去。意识到这个问题后，我找了我的主管，主动要求参加 IFS变革、PMO变革的一些会议，领导们也很赞同。我觉得我们要主动争取，HRBP作为部门二把手，参加业务会议的合理性是存在的。我们今年做了很多组织的设计，我们可以让各一级部门总裁来讲组织的配置模型，理解背后的业务需求是什么。HR除了要处理好例行工作，还要主动的创造机会去接触业务。我们HR专业人员转做HRBP，他们专业很好，但对业务不太了解。我就要求他们讲解各个部门的业务规划，帮他们一起理解业务。我做HRBP两年，这个经历对我来说非常宝贵。我现在考虑问题比以前更加全面、成熟。我希望能做成我们CFO的左膀右臂，我个人觉得我应该是做到了，一方面我有业务的眼光，我能帮助业务解决问题，给他们提供了很多的解决方案，另外一面，我懂业务，你们在我这里不要玩猫腻。所以我们HRBP既要做好服务，为业务增加价值，又要做好监控，这两个事情做好了，你的地位自然而然就上来了。\n\n**胡总：**需要强调一点，HRBP的脸皮要厚点。我讲一个故事，最近公司有三次战略研讨，先终端，后企业，最后是运营商。首先我发现童国栋没有参加终端的战略研讨，后来我问童国栋为什么没去，他说没有人通知他，但实际上他是知道的，材料都参与准备了。到苏州开企业的战略研讨会，陈军也没有去。结果去开运营商的战略研讨会前，我和小徐总说，今后你召开的BG的战略研讨会，各BG的干部部部长一定要参加，所以李山林去了。你自己要有一种当仁不让的气势。我认为业务领袖最关键的左膀右臂，一个是HRBP，一个CFO。因为业务领袖是管战略方向的，不管有多大的战略追求，都需要有能力去实现它。你作为左膀右臂，你为什么不出现在你应该出现的场合？别人开会时把我们忘了，我们自己不能忘，你自己该去的就去，或者正式请示领导，要求参加会议。你多去要求，自然大家就会记住你。\n\n\n\n**杨黎：**多BG运作以后，感觉各BG在区域的干部配置相当不均衡，尤其是企业和终端。终端已经运作了这么多年，但是在终端的管理岗位上，仍然有不少14-15级的人，相对来说在运营商的干部配置比较强。我们面临的问题是：在人才输送上是有阻力的，即使干部从运营商去企业、终端，因为业务特点不同，干部的思维模式要发生相应的改变；未来5年我们对管理干部的数量有空缺，同时对干部质量也有要求。HRBP在领导力上应该发挥自己独特的作用，这方面公司是否有重点措施，对我们区域有什么样的要求。\n\n**胡总：**组织能力是从人才、组织、文化这几个维度来建设的。我们在人才维度上面临较大的挑战，刚才我举了干部数量缺口的例子，我们在管理干部上遇到的挑战，比面对员工成长的问题上遇到的挑战更大。我们如何去解决干部质量和数量的差距，这是公司和HRC在未来要重点关注的问题，到2012年，我们要认真系统的去解决。首先是把公司的人才结构理清楚，我们过去人才结构描述不够清晰，究竟什么叫干部？未来我们要把我们的人才清晰定位为管理人才和专业人才，这两类不同的人，我们要分别设计不同的管理模式，建立一个长效机制，逐渐把我们在专业人才、管理人才上的质量、数量差距补上来。未来几年，我们要做大量的制度性建设工作，要把干部管理框架建立起来，现在这个框架是残缺不全的。\n\n\n\n**胡总总结发言：**\n\nHRBP应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中，“眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情的时候，要做的非常的扎实，这样才能实现目标。\n\nHRBP就是这样的一个角色，所谓的“眼高”，你要能够站在领导的位置，或者他旁边，能够看到业务昨天发生的、今天发生的和未来将要发生的事情，从你的业务战略、业务环境中，解读出作为HR所关注的组织能力方面，要解决的问题是什么？我们甚至要比业务领袖更早的发现因为业务的变化，组织能力将要面临的挑战。\n\n我们如何培养出“眼高”的能力？有业务背景的HRBP，他拥有先天的优势，即使你没有业务背景，也能培养出这种感觉，但是你可能要花更多的功夫。每个人都有不完美的地方，每一个人都是有短板的，我们希望每一个人都能找到补齐这个短板的途径。“手低”就是你要扎扎实实的拿出解决问题的方法，这个靠的是专业能力。在华为公司的整个HR队伍里面，专业能力不能仅仅依赖COE， 也要靠HRBP。HRBP如果没有HR专业能力，那就会变成另外一种“眼高手低”：你什么都敢想，什么都做不出来。\n\n“眼高手低”是我对HRBP角色的一个期望，我把我自己也定位成为一个HRBP, 我是公司的HRBP，我要不断的去理解业务的战略，我要把它解读到我们整个HR体系，然后带领大家一起来解决问题。我所需要具备的不仅仅是理解业务的能力，我还要理解HR本身的专业知识。HR本身就是一个高度专业化的岗位，虽然我自己不会去做具体的HR操作，但是我知道我应该怎样去组织我的HR专业资源去解决这个问题，所以我们的HRBP也应该有这种能力，你要真正做到“眼高手低”，你的价值就发挥出来了。\n\n刚才大家谈了很多的问题，我发现一个现象，就是我们都是在讨论问题，大家很多思维都是被问题驱动。我认为这个是正常的，HR的工作本身就有很多时效性的问题需要去解决，你也是在解决问题的过程中，建立你的组织能力，建立你的长效机制。但是我们做HRBP，不能仅仅限于被问题驱动的这种工作模式，刚才说的“眼高手低”,“眼高”就是你要去看未来，你通过看未来，来解决眼前的问题，这样你眼前问题的解决可能会更加有效一些。即便是解决眼前的问题，你也要有机制，以防止问题再发生。\n\n做HR的工作，需要有两个工具帮助你去达到“眼高手低”，一个是“望远镜”，一个是“显微镜”。什么是“望远镜”，你一定要用好SP这个工具，SP本身就是业务上的望远镜，你从HRBP的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会发生的事情，把业务的变化解读到HR变化中；第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的BP,从5年看到1年，在这1年里面我要完成哪些工作。有这两个工具支撑，你再来做问题驱动的工作，你的效果会更好一些，这是我在这个交流结束前给大家的一点建议，也是我个人的体会。我对HR也不懂，也在慢慢地学习，从大家身上学，从专家的身上学，但不管怎么样，HRBP角色对人生是很有价值的，你在这个位置看问题的视角会和过去很不一样，它会让你的视野变的更完整，也会让你的思维变的更成熟，我认为这种变化对个人是一种巨大的收获，对公司也是一笔宝贵的财富，希望我们大家一起从这次的赋能开始，去走好未来成长的道路。\n\n \n\n最后给大家拜个早年，祝福大家身体健康，万事如意！\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年八月二十五日"
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    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n\r\n电邮讲话【2016】079号 签发人：任正非\r\n\r\n\r\n前进的路上不会铺满了鲜花\r\n\r\n\r\n——任总在2016年市场年中会议上的讲话\r\n\r\n\r\n2016年7月12日\r\n\r\n人类社会要转变成智能社会，这是一个客观规律，谁也无法阻挡，我们要看到人工智能对社会产生的积极正面作用。我们要有战略自信，勇敢地去拥抱挑战。第一个信心就是有机会窗，管道扩大和流量增大创造了巨大机会；第二个信心是我们这支队伍能挑得起来。形成这支队伍非常不容易，历经了二十八年磨难，也曾栽过跟头，也曾从泥坑里爬起来，我们犯过多少错误，才修正到今天的状况，而今天的修正是否科学？谁知道。过去的奇迹是我们这群人创造的，接下来我们还要创造更大的奇迹。当然，今天我也会讲到一些不足，那是给大家提升成为将军之路的指引。\r\n\r\n一、机会、风险、战略自信\r\n\r\n1、机会：髙清图像需要宽带的低成本；AI、VR、AR需要网络的低时延。\r\n\r\n智能社会的出现需要两个基础条件：第一，高清图像需要宽带的低成本；第二，AI、VR、AR需要网络的低时延。这两者不是要求同时实现，带宽的低成本在未来3-5年内，需求非常迫切；网络的低时延可能未来5-10年迫切需要。这是时代的两个机会窗，我们如何去实现？\r\n\r\n世界最大的计算机用于研究蛋白质分子，现在要研究人脑，应该比研究分子还厉害，大家可以想像人工智能的传送量要有多大。如果在座一半是真人，用脑袋在算，没有传送出来；另一半是机器人，计算出来要发送到数据中心，这就给我们提供了巨大的流量机会。到底是把芯片放在“脑子”里，还是把“脑子”放在芯片里？这又是一个概念。\r\n\r\n所以，华为的大机会是什么？大信息流量，机会窗已经对我们打开，需求应该是很巨大的。\r\n\r\n我们为什么一再强调要聚焦主航道呢？就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的，我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向，丢掉了大机会。\r\n\r\n2、战略自信：28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制，集体奋斗的精神是有独特竞争力的。\r\n\r\n首先我们要感谢苹果公司，当年网络流量开始接近增长很慢的时期，如果没有苹果公司推动的移动互联网，华为可能已经垮掉了。现在是大互联网时代，未来的物联会取代互联网，其流量更大。假设这个目标是正确的，假设大信息流量传送是正确的，假设我们去做内容处理一定不会成功，我们就应坚守在流量传送的管道领域，流量管道越来越粗，这就给我们提供了机会。华为这二十八年来的努力，使得今天能够厚积薄发。在大信息传送领域，我们有可能到达无人区。所以，我们要建立一种战略自信。我们相信，在这个大机会时代，我们一定能够抓住机会；我们相信，我们的队伍将来能承载着2000亿美金销售收入的目标。当然，我们的队伍不要为1500亿、2000亿美元的口号所累，不要穿上红舞鞋。公司说的这个目标，是在指引公司的结构改革、机制改革、流程改革……，以适应未来真正能达到时，我们的能力能与之相适应，不是指标，不是KPI，而是核心竞争力，否则我们就是叶公好龙。\r\n\r\n（1）“以客户为中心”市场竞争体系的建设，170个国家的组织建设，一支英勇的队伍已形成。\r\n\r\n我们用了二十八年的时间，建立了全球的市场体系，落实了组织建设，流程基本到位。但是我们的能力还没有完全激活，如果激活了，我们还会有更大的希望。\r\n\r\n我去过艰苦国家的代表处，已经感到大家在进步，现在IT部门给艰苦地区很好的支持，网络也比较发达了。在艰苦地区工作就是英雄，英雄同时也要加强学习，利用各种方法，把英雄的忠诚转换成能力提升，华为公司需要很多具有综合能力的干部。大国工作很难使自己的能力综合化，因为大国垂直部门分得很清。而在小国工作更有助于综合成长，就跟“东北乱炖”一样，要会销售、会财务、会装机，讲得清楚解决方案……。如果我们去到那些小国、艰苦地区，只是为了拿高补助，积累一些钱，怎么能叫做为自己的前途负责任呢？\r\n\r\n小国人少，每天饭后喝杯咖啡，一人准备一个案例。你准备韩国超宽带的案例，我准备西藏的案例。把责任地区的网络拓扑图反复推演，把卫星图叠加上再看看，分析分析先进的案例如何落在这个叠加的拓扑图上，机会点不就来了吗？运营商不就欢迎你了吗，不就成将军了吗？听说有个小伙子不断测算一个Jack模型，利用这种方法提升自己。\r\n\r\n我们要关心在小国及艰苦地区的员工，要多给他们一些培训，有利于他们从英雄转到将校。\r\n\r\n\r\n（2）客观上，研发为公司的发展做出了较大贡献，研发要面对新技术探索，更要面对客户需求综合，以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务。\r\n\r\n昨天大家对研发提了很多问题，研发“以客户为中心”的精神正在退化，但是我们还是要客观肯定研发做出的巨大贡献。虽然我们用世界级巨额的研发投资，为什么没有产生世界级的成果？但是其中一部分是培养了人才。这么多年的成长，我们是花了很多冤枉钱，比如IMS走错了路，接下来SDN又“起个大早，赶个晚集”。这就是无人区难的地方，因为没有人领路，自己摸索往前走，一走就容易走错路，然后后面的人都超越了我们，现在着急了。大家也不要因为犯了这些错误就感到郁闷，毕竟我们大多数还是“农民”出身。美国人受到先进文化教育，历200多年的发达，现阶段成长处在世界前列是自然的；而我们是“农民”出身，能做到现在的程度，其实比他们难得多。我们在技术灵魂实际上已经西化了。在此，我们要感谢所有员工的功勋，包括离职员工。\r\n\r\n研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品，而是服务和运营，产品需要将能力使能到运营、服务，才能实现商业变现。我们不要单纯的追求指标，还要考虑网络实际的体验结果，产品一定要有竞争力，一定要支持商业变现。\r\n\r\n时代要求我们更往前走一步，研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类，走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希望变成现实，如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，从而来满足客户需求。我也要肯定，我去过很多研究所，看到研究所在理论研究、未来构成研究上，有非常多超前于当前社会的东西，我们面向未来还是有很大希望的。\r\n\r\n\r\n（3）管理部门进步很大，难以想象一个中国公司这么大的营业额，问题还没有那么大。经历28年，流程化基本形成，电子化正在完善，简化正在进行。\r\n\r\n我们是一个真正没有钱的公司，别人5个美元可以产1-2美元产值，而我们1个美元承载了4-5美元的产值。如此高效的全球资金运转，不能不肯定我们有一支优质的管理队伍。\r\n\r\n我们的管理体系进步很大，我们在全球有241家子公司，业务覆盖了170个国家，这么大的营业额，问题还没有那么大。当然，我讲的这句话，审计可能不接受，他们说看到了很多问题。但是从营业总量来看，我们的问题不是很大，而且远隔千山万水，能做到这点也是不容易的。审计、内控起到了很大的贡献。\r\n\r\n历经二十八年，我们的流程基本形成，电子化支撑也正在完善，而且我们对流程的简化还正在进行中，所以我们相信未来5年能支撑这个公司达到2000亿美金销售收入。\r\n\r\n\r\n（4）供应链这些年的持续改进，方向是正确的。供应链要更加开放和主动，打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。\r\n\r\n我们公司供应链只有一条，不能垮掉，垮了公司就无法连续运行。过去几年供应链建立了贴近客户的快速供应网络，账实相符、五个一、存货ITO都有明显改进，精益制造、采购产业链管理的能力也有很大的提升。\r\n\r\n供应链要主动延伸到产品设计和项目运作中去。可以在一线提拔一批人，像市场一样设立“供应场景师”，组成专家团队，把主要精力集中在管理不确定性工作上，负责供应场景的设计和管理，解决产品和合同的供应问题，这样就能一次把PO做准确了。\r\n\r\n诺亚方舟的人工智能要进入供应链业务，GTS服务，我们就是要用人工智能来解决另一部分确定性工作的自动化，以及一部分不确定性工作智能化。我们已有一万亿美元的网络存量，你去哪儿找这么大的人工智能市场呀！\r\n\r\n（5）终端在通讯、图像上追上来，三年以后在软件也要追上世界先进。\r\n\r\n这两年终端明显有很大进步。我们赶上了一个大好时代，终端正在做结构性调整，终端员工也很努力。在通讯功能上，我们一定要做到世界第一；在图像能力上，三年以后我们应该也是世界前列；在软件上，三年以后要争取赶上世界先进。我看到终端在世界各个角落的覆盖很厉害，终端产品质量上的进步也是可喜的，在未来前沿性的研发投入也是不错的，而公司各个研究部门给予他们的协同也是实事求是的。\r\n\r\n我希望终端用世界上最好的镜头、最好的音响、最好的计算能力……，组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发，把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、全融合，共同来分享利益。即使大部分是我们研究的，也要让合作伙伴集成生产、组件供应。决不可自耕农。我们能给员工分享利益，为什么不能给战略合作伙伴分享利益呢？我们一定不能事事“自主”，成为国际孤儿。\r\n\r\n有人说终端以后没前途，很多厂家都追得上来。但是我们想，网络的进步你怎么能体会到？你们现在把手都举起来，抓一把先进的软件下来，谁抓到了，我发奖。不可能做到，都得靠终端。终端未来的前途是无量的，但是市场需求可能是波浪式的，不知道需求会飘到哪儿去，Marketing要及时跟上。当然，终端并不完全是指手机。终端一定是智能设备最重要的一项工具，但是这个工具做什么用，我不知道。相信我们在机会时代，一定能抓住机会。\r\n\r\n3、风险\r\n\r\n（1）世界黑天鹅事件群飞，全球会产生我们想象不到的波动，我们严格的内、外合规还没有完全建立。经营的有效性、财务的健康性还有待努力。\r\n\r\n未来三至五年，公司存在很大风险，华为公司必须遵纪守法，以法律遵从的确定性，应对国际政治的不确定性。整个世界风云变幻，但是我们能确定自己遵纪守法，在世界各国都不要违反法律。\r\n\r\n子公司董事要敢于暴露问题，管理好内、外合规边界。不要触犯规矩，不要行贿、不受贿，内部不要滋生腐败，对外不要触犯当事国法律、联合国法律，在敏感地区不要触犯美国法律。要严格控制在这个范围内，我们就是商人，我们只是经商。\r\n\r\n每个代表都不要去玩政治。代表可以做的公共关系，是以销售目的为基础的适当公共关系。如果有人喜欢做这个事情，可以调到公共关系部去。\r\n\r\n各代表处要严把合同质量，不断提高经营的有效性。\r\n\r\n（2）多国经济问题的积重难返；每个代表处要坚定不移地建立在高合同质量的基础上，现在我司从以销售为中心到全面建设转移的步伐，还不尽人意。我们一定要渡过这场危机。\r\n\r\n由于全球经济环境不良化，大客户的信用风险可能爆发，可能无法归还到期欠款：如上半年巴西Oi申请破产，印度Reliance债务风险，这都给我们非常明确的要求：华为公司的增长要建立在高合同质量上。如果国际政局上发生危机，我们公司还有钱买“老面馒头”，就活下来了。如果没钱怎么办？所以，我们不能任性地冲过去，要加强合同管理，在市场上强调提高效率、效益。特别是回款高风险国家的管理。提高预付款到账的占比，减少终验款的占比，使得今年的增长过程中还能确保有质量的增长。机会、风险，我们要将风险排在销售的前面。暂时看不到机会的国家，可以把员工撤退到战略预备队去，减少开支。\r\n\r\n我们过去重销售，现在要转变到代表处的全面建设，每个代表处的效益增长，一定要坚定不移地建立在高合同质量基础上。我们的合同必须要有二次审批，第一次合同签订叫做配置、价格条款确认，第二次合同审批是审批合同承诺条款。区域管理部要做一个指引：合同会审，哪些条款不能省掉。巴林银行是怎么垮掉的？就是授权体系不清晰。第二次合同回审，首先要审可销售清单上，所有销售产品是否在已授权可销售清单，不在清单里的就不能承诺；第二，要审核合同条款中是否有起止年限、延期付款是否有滞纳金和利息，是否法律遵从了。\r\n\r\n其实有些优质客户，我们并没有做成好客户。要想想这种风险，如果我们继续犯下去，可能渡不过这个危机时代。泰国代表处有一个反思，我只写三个字“真英雄”，没有必要写更多的字来评价，他们敢于“刺刀见红”，敢于对着自己开炮。我是真心实意表扬他们是真英雄，希望每个代表处、每个部门都敢于把自己的问题揭发出来，只要能揭发出来，就一定会有改进措施，就会朝着更美好的明天前进。\r\n\r\n二、面对客户为中心的权力要进一步下沉\r\n\r\n1、代表处应有客户的选择权、产品的选择权、合同的决策权，以此来推动后方的各项改革。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的自处，全流程的成本公司不授权，形成一定基线。\r\n\r\n我们只把代表处不确定部分的决策下放给代表处。\r\n\r\n我们要把全流程的一部分成本全球按流量分摊，先进行试点。\r\n\r\n我们的考核要“一国一策”，给艰苦地区一些支持。也不要认为我们以赚钱为中心，毕竟我们是履行为人类服务的理想。既然我们有这个理想，就要有实现这个理想的措施。有些地区丢就丢了，不能以此拖垮公司。\r\n\r\n\r\n2、推动前后协调的问责机制的形成，（市场对研发问责），研发如何对客户负责，Marketing如何做好桥梁。产品线应考核收入，迫使产品线必须制造符合代表处需要的产品与服务。解决方案必须使产品研发、行销、服务是一脉相通。前线也不能随意满足客户需求，严控在可销售清单内。新需求必须经过Marketing PK后，达成决议才开发。\r\n\r\n研发如何做到以客户为中心，如何对客户负责？研发要组织民主生活会，讨论出一些措施。Marketing一定要做好桥梁，要敢于说话。如果大家都不干预产品线，他们独立做出来的产品是否符合客户需求呢？是否有竞争力呢？我们强调，代表处要以利润为中心，产品线要以销售收入为中心，代表处有产品选择权、客户选择权、合同决策权。产品线必须穿透行销、生产、服务。这样就把研发逼近向“以客户为中心”转移，否则没有销售收入，日子就难过了。\r\n\r\n我们要建立一种良好的沟通机制，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，地区部总裁们，你们要用一杯咖啡吸收产品线的能力，然后要推动代表去认识；代表和GTS后方的解决方案专家也要建立一种良好的沟通机制，这样我们公司才有综合能力上升，否则空军是空军，海军是海军，陆军是陆军，如何综合打赢一场战争？\r\n\r\n建议产品线总裁和地区部总裁应该建一个微信平台，互相多交流，做好朋友。地区部要给产品线交流要什么样的炮弹，他们才能做出符合客户需求的炮弹来。这个平台可以放到心声社区上，透明公开，但加入需要提交申请。你们可以再讨论。\r\n\r\n3、知己知彼，提升作战能力。以客户为中心，实质是认真履责、契约精神。不要轻诺、寡信。\r\n\r\n我们有些代表处的员工既不知彼，也不知己。为什么不知己呢？不学习，闷着头干，一直原地踏步，他不知道公司的进步，也不学习先进地区的案例，所以就落伍了。比如，刚才我讲到的，我们要有一个“可销售产品清单”，你可以少选择，不可以乱承诺。正如徐直军说的，代表处可以组合产品，不能创造产品。违反清单，合同二次评审时，一定要把这个合同取消。有人面对客户要求，乱答应，把它签在合同里，以为自己力量很大，能推动公司开发这个产品，而且客户的很多要求都是软件应用。结果公司不开发，最后自己解决不了，然后就赖。有些项目拖几年都没有实施，导致客户的意见很大。\r\n\r\n我们不仅要知己，还要知彼，但是绝大部分人不知彼。今天会议结束，你们对在座各位考试，考一个运营商在一个地区的网络拓扑图的分析。如果我们连拓扑图都不看，也打胜仗了，那是怎么打的胜仗呢？不知己、不知彼，胡乱塞给别人一堆产品。\r\n\r\n所以，各个代表处要努力学习公司各种产品的路标，学习用这些路标用得好的案例。公司网上有很多学习案例，可以找一、两个接近你所在地区的案例，深入学习。既然我们把青春押在了华为，自己就要加强学习。一年365天，有空时好好读懂一个案例，喝咖啡时每个人总有一个案例来讲，然后这个团队都会出将军。地区部、代表处要将大家的学习精神鼓舞起来，必要的考试还是需要的。\r\n\r\n\r\n4、未来我们每年要碰到五千到一万场“战争”，中央集权的管理，不适应2000亿美元规模的组织形式。如何在未来十年有序放权，这是我们管理的重点。若果有一万个少将连长，我们就一定会胜利。\r\n\r\n未来我们公司每年会碰到一万场战争，不可能使用中央集权的方式来管理我们的队伍，我们面临这种面向客户为中心的组织改革，一定要让前方有责、有权，事后监控、问责与事前的流程管理结合起来。加快优秀干部的提拔，有些好好先生的主官，有些内部公关占便宜的员工，可以一同清退。因此不要怕放权。现在公司状况是什么呢？高级干部大多数不直接面对客户，面对客户的是基层员工，一线作战部队按照线性往下传递，越传职级越低。因此，我们要把面对客户的一线人员提升，这几年结构性改革，已经取得了很大进步。人力资源委员会汇报，他们逐步把人岗匹配和以岗定级解耦，不完全紧密连在一起，我们在前线的作战部队还会得到一些好处。这样可以给出空间，让一些有统兵经验的人上来，几个人组成一个连队，配一个“少将连长”。所以权力下放是时代给我们的压力，如果继续中央集权，既要承担责任，也做不好。淘汰末位主官，给优秀苗子晋升机会。\r\n\r\n5、提拔优秀员工的同时，末位淘汰不努力的员工。大幅调升了工资，工作质量也要提升，问责制要加强。45岁退休的政策不变，对有病者已经放宽。华为要朝熵减少的方向发展。\r\n\r\n今年我们大幅度调整了薪酬，还要大规模提拔优秀员工，包括破格提拔。我们要求在职在岗就要英勇奋斗，创造价值。我们已考虑建立一个职员族，不循环、不流动，做好本职工作，让一部分人快乐的度过幸福的平凡一生；我们也放宽了伤病员工的退休政策；同时，我们也要宽容那些在主航道英勇奋斗、有铁的意志、铁的纪律……的优秀员工，年年青青走上高职位。时代呼唤着英雄，我们要正能量，也要正激励。他们要有对美好未来的使命感、亲力亲为的工匠精神（科学、艺术、工程……）、集体至上的个人主义、自下而上的组织能力，会激活我们整个组织，让新鲜的血液，增加我们生命的活力。同时，也要末位淘汰不努力的落后员工，包括干部。如果干部不作为，不清楚战略，践行不够好，也应该下岗。\r\n\r\n所以第一，调整工资不是水涨船高；第二，我们也不能保证每个人都幸福，我们只能说奋斗者一定幸福。幸福是什么？不是挣到钱就幸福，而是积攒起一大把的回忆就是幸福。我允许每个员工都刻一块石头，藏在华为的花园里面，记录你们的光辉过去。我们承认你们光辉的过去，所以退休时保留一些股票，使大家离开华为以后，生活条件也有一定保障。我们坚持这一点不动摇。\r\n\r\n三、简化管理，有权、有责、受监督\r\n\r\n1、管理的目的是为了有效地产粮食。要下决心打通销售的流程线，下决心打通交付的流程线；逐步优化为客户服务、为内部管理服务的流程线。\r\n\r\n管理的目的是为了有效地产粮食，我们首先要简单地打通销售流程，接着简单地打通交付流程（包括供应链），让这些流程能简单、快捷地运作。我们不能为了优化流程，迟迟不打通。我们不能为了避免有一块板子可能会出现发货错误，投入巨大兵力堵在那里，层层审批合同，我宁可这个错误发生，事后追溯，也希望流程先简化。\r\n\r\n管理是为了作战，同时要让每个节点的管理者有权、有责、被监督。很多签字人不看内容就签字，那何必要设这个节点呢？根本没必要。我们逐步优化为客户服务的流程，但是有两个主线条，一个是销售，一个是交付，必须要做到快捷解决问题；我们逐步优化为内部管理服务的流程，比如财务流程可以继续优化，但是不影响销售流程的行动。\r\n\r\n2、要建立一支铁的纪律队伍，培养各级主官以及优秀专家，培养各级接班人。加强战略后备队伍的优良运作，在实践中选拔使用优秀人才，走向各级重要岗位。以及合理地破格提拔杰出贡献的努力人才。加强人才的流动，促进公司的组织活力、管理活力、员工活力的增长。\r\n\r\n第一，公司可能要扩展，现在干部队伍中可能还有很多虚位以待，首先我们要把虚位以待的干部位置充实。另外要考评这个人是否合格，如果合格，岗位职级是否可以临时给他。什么叫临时？就是说先把这个职级给他，如果过两年不符合岗位要求，职级要降回去。\r\n\r\n第二，除了要培养一些高精尖专家，深刻地理解本专业之外，还要培养很多综合型专家。研发每年应该抽调2000名左右中高级干部、专家，进入到战略后备队参加作战。作战以后，其中一部分人可能回到研发，重新认识如何领导研发队伍；一部分人走向GTS，服务领域很复杂，故障的综合判断非常难，这部分人不是去维修设备，而是要快速判断出故障点；一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。我们不能把刚入职的新员工直接补充到这些岗位，因为他们没有项目实践经验。\r\n\r\n第三，干部不要选择跟人、站队的方式，这也许会掉队的。你与其把精力消耗在投机上，不如把用在机会主义方面的精力，去多种粮食，增加土地肥力，也许你也会成功的。都这么有文化了，为何要投机呢？那些业绩不好，会内部公关，人际关系挺好的人，也许常会被评A、B+，并不断升级的员工，应一同与他的主官一起末位淘汰。\r\n\r\n我们要加强前方、后方干部的轮训，特别是艰苦地区小国。这样小国人员才知道公司现在的进步程度，他可以使用什么先进武器作战。如果把他边缘化在前线某个地方，公司都进入导弹时代了，他还拿着把“大刀”守在那里。我们要求参加战略预备队轮训是每年前25%做出贡献的人员，我们对艰苦地区、边远地区能否不按这个比例，而是给他们更多机会来充电、循环。\r\n\r\n第四，各个领域都要进入公共洪流锻炼，研发、市场、财务、GTS……都要打通循环。财务人员一定要懂业务，被动读代码是不行的，否则不能发挥主动性，不能成长为高级干部。高级干部也要懂财务，现在公司哪个高层领导不懂财务？除了少数FELLOW、技术专家可以更深入专业研究之外，大多数人都应该循环成长，使自己综合能力提升。现在公司经营状况好，让战略预备队消耗一些利润，为公司未来的健康发展奠定基础。\r\n\r\n第五，战略预备队不分资格，已经在战略预备队训练得比较好的前25%-30%的人员直接编成小组，空投到全球各个项目去，和当地团队合作作战。作战成功以后，给他一个鉴定，分配工作，他的职级由新工作岗位的代表处、地区部……给他创造机会，按责任结果赋值。这样我们就掌握了一批生力军走向前线。在项目实践中做得好的20%-30%重新回炉，回炉人员里，可能有些不是原来的学员。\r\n\r\n3、加强跨专业的高级综合人才的成长指引。\r\n\r\n每个人都要选择适合自己发展的方向，有些人是专家，有些人是跨专业的综合人才……。高级干部一定要仰望星空，才能牵引公司走向未来。我们公司正在迷茫之中，我讲的迷茫是看见方向的迷茫，但是真实的迷茫呢？五年后，我们就要引领世界了，但现在居然还没有一个领袖群。领袖在走向高位前，就已经完成了当领袖的准备。\r\n\r\n华为今天有多少人能担负起世界领袖的责任来？担负不起来，你们为什么要做到2000亿美金销售收入，为什么不降下来？而且你们降不降得下来？降不下来。你们挡不挡得住历史的车轮？也挡不住。既上不去，又挡不住，你们说华为该怎么办？我将这个题目就留给你们。\r\n\r\n泰坦尼克号是一片欢呼声出海的，与华为今天何其相似。沿着惯性，华为还有3-5年的高速增长，3-5年后呢？百年前生产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革命中，何等的繁荣呀！匹兹堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，换了人间。三十年河东、三十年河西，华为也三十年，要想不死，就必须自我改革，激活组织，促进血液循环，焕发青春活力。\r\n\r\n\r\n当红色蔷薇含苞欲放时，没有枝叶繁茂，一枝独秀，就不会绽放成艳丽的花朵。\r\n\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一六年八月三十日\r\n\r\n 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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】080号           签发人：任正非\n\n任总与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要\n\n2016年4月5日\n\n**任总：**这次来看望大家，感谢大家这些年的努力，不系统性地讲什么，因为我们有大量的文件，如果大家对文件有什么不理解的，我来回答，不限制任何问题，也不怕大家问题尖锐。\n\n\n\n**京兆伦：**听说最近要在日本建立一个图像实验室，这个实验室需要什么样的人才？是多大规模的实验室？主要是为公司哪些业务做贡献？\n\n**任总：**我认为未来人类社会的信息流量90%~95%应该是图像，那我们怎样才能给图像提供一个支撑平台呢？我们首先要对图像有所了解，未来图像的算法是什么？图像有什么基因？我认为日本在图像上是领先世界的，在明天的图像体系建设上来看，我们沿着现有的基因，能否解决未来算法问题？当然我讲的不光是4K电视，不光是VR的问题，我们还有更多的问题等待解决，我们认为日本是有这方面基因的，和全世界所有研究所联合起来，我们是有可能在图像技术上领先世界，当然我们不是要去做电视机等图像产品，而我们做的平台是要能支撑传送未来的图像（徐直军：我们上午讨论过这个问题，即将成立的日本图像研究所就是要支撑智能手机在照相、摄像上在产业界做到最佳，包括照相、图像处理、图像存储、图像显示全流程，图像研究所都要做贡献）。徐直军讲的只是我们的最低纲领，我们的最高纲领是要解决视频类算法问题。\n\n\n\n**儿玉博充**：日本研究所与日本本地供应商建立良好关系的同时，也会向中国总部介绍一些新技术、新材料、零部件，在现在全球经济形势下，为了提高日本研究所的价值，希望任总给我们一些建议，谢谢。\n\n**任总：**我们和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件，我们不是要生产这些东西，我们希望还是继续由日本公司生产，集成来卖给我们，这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾，而是共同发展。我们主要是在主航道上获得胜利，我们也希望和合作伙伴分享这个胜利。因此我们还会继续扩大在日本研究所的研究范围，以使我们公司在主航道上处于世界领先的地位。刚才徐直军讲了在终端图像领域起步，因为我们不能起步太高，让我们在很长时间内都做不成，所以我们有一个最低的起步标准，现在你们已做的不错了，正在起步往前走，我们希望继续往前延深，当然不只是日本研究所，而包括俄罗斯研究所、法国研究所，全世界的研究所一起努力。\n\n\n\n**细井：**我是负责网络安全的细井，加入公司已经四年了，之前我拜读了您2001年发表的《北国之春》，当时您对日本的印象非常好，现在离文章的发表已有十多年了，您对日本的变化有什么感觉？是觉得变好了还是变坏了呢？\n\n**任总：**你这个考试把我考倒了，应该承认整个世界都已变好了，我们的生活质量也比以前更好了，整个社会都在同步进步。日本非常重视质量，这是未来胜利最根本的基础。日本经过这100年的脱胎换骨，成了世界高质量代名词，我相信中国通过多年努力，经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了，为什么，他们不让他们的孩子吃假货。所以，中国社会正在发生一个巨大的转型，从一个假货横行的泡沫社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机，但是泡沫破了后日本都是真货，包括丰田、松下……呀，这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品，如果剩下的豆腐都是酸的话，那我们会遇到非常严重的问题。\n\n\n\n**张鹏：**我是整合营销传播的张鹏，今天上午我们去见了一个ICT的教授，他是这个行业的业界领袖，他说日本现在ICT行业集体在衰弱，但华为在大踏步进步，他希望华为承担更多的责任，用华为公司全球化的经验带给日本ICT行业和ICT公司，我的问题是，在日本这个政冷经冷的大背景下，我们以往市场营销工作都聚焦在点对点地对客户营销，而不是聚焦在整个行业上的传播，不知道任总有什么看法？\n\n**任总：**首先我们是一个商业公司，我们不应该过问政治，因为政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不懂政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。其实华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，我们就是正正经经的为客户服务，我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能多给我点钱？你看都不给我钱，就说明你们日本代表处对客户不够好。所以我们真心为客户服务，客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观，特别是小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。我昨天中午还排了很长的队去吃面条，人家反复给我介绍这面条来自中国，怎么中国人面条没有做好，让日本人把面条做的那么好呢？这个就需要反思了。所以任何一件事，不要把方法论说的那么复杂，消耗了我们的精力，其实我们就是一句话，你真真心心地对客户，终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里，客户还心甘情愿。\n\n\n\n**小室伊作：**我是来自测试中心的小室伊作，主要负责测试设计与质量改善。以前我是在东芝和大和总研负责质量改善，前年加入公司的，去年一年我是在机关研究如何把好的质量方法引入固网IPD开发过程中，提升产品质量，因为我们领导说，如果把日本、德国这些先进的方法融合到华为的技术里面，华为就会成为一个强大的公司。但这一年的工作中，我遇到了很多文化和组织上的障碍，我想问下任总，关于如何克服文化上的障碍，任总有什么样的建议？\n\n**任总：**我认为没有什么文化上的障碍，我们是一个技术性的商业公司，为什么要有文化上的障碍呢？如果要说文化上的障碍，就是中国人要改变马马虎虎的习惯。如果中国人不马马虎虎，何必要在日本、德国、中国建立大质量体系呢？随着我们产品容量越来越大，速度越来越快，其实我们的风险是越来越大，而不是越来越小，任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。为了使这些产品质量更具有可靠性，我们就利用德国人、日本人高度认真的精神，和中国的设计人员来共同提高产品质量。我至少相信德国人和日本人不会说假话，但我们中国人说假话的很多。所以我们在改变自己，使我们具有真实性、开放性、可批评性。那谁来拿着鞭子来批评我们呢？我们希望是日本人和德国人，这样我们研发系统就得到了很好地验证，我们的产品质量就飞跃地提升了。大家知道我们现在的经营状况非常好，非常好是来自我们产品的维护成本大幅度地降低了。我们其中有个产品，客户拒绝和我们签维护合同，因为这个产品也跟日本的家用电器一样不坏了。如果我们所有商品都做到不再维护了，我们不知道还有多大的利润空间。我们要做到终端产品不维护了。如果我们终端产品卖出去再也不用管了，那我们遍地都有卖火柴的小姑娘、小伙子，我们就拥抱世界了。关键是我们手机卖出去还是有问题，好赖我们的伙伴苹果也有问题，要不然我们就活不下来了。所以我们争取我们的产品将来要比苹果还好，那我们还要加强。所以我觉得我们的测试是功不可没的，测试不能按照标准程序测试，研发人员可能按照标准程序去测试，但实际现实中可能不是这样使用的。因此在测试中你要捣乱，你要变出花样来折腾这个东西，看它还有没有问题。发现问题就要发个大奖状，奖状发多了就说明你的产品不需要维修了。（徐直军：有文化冲突是正常的，就是有你们看到这些文化冲突，才有日本、德国的TDC存在的价值，如果没有这些冲突，就不能促成我们来日本、德国建立TDC。但是在冲突的过程中，我希望你们去同化和你们不同的部分，而不是反过来被他们同化）。如果是你们被他们同化了，那我们在日本就白投资了。\n\n**小室伊作：**我再补充一个实际的例子，在日本通常的做法是在设计的早期阶段就开始考虑质量问题，进行质量管控，这样我们就可以控制成本。但华为的做法先是把东西做出来，再考虑降成本的事情，希望今后可以在设计早期阶段就考虑质量控制问题。\n\n**任总：**刚才徐直军讲了，是你们去同化我们，不是我们去同化你们。\n\n\n\n**苏英俊：**任总刚才从文化层面给我们对质量做了解读，任总去年5月份也提到要在公司建立大质量体系，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心，我想问下日本的能力中心具体怎么落地？\n\n**任总：**最近一个姑娘跟我讲她想给爸妈换一个新的洗衣机，他们那原来的洗衣机就是日本的，用了十几年老不坏，但还想换个新的，怎么办呢？父母又不舍得丢，就后来把日本那个洗衣机专门用来洗被子呀什么的，又换了个新洗衣机。她“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。我十多年前，也买了个日本松下的洗衣机，松下爱妻牌，80年代买的，我都换过两三次房子了，这东西还不坏，如果华为的产品也是这样的话，我们就不得了了。所以大质量体系的建设实际上已经开始了，从思想上、哲学上各方面都开始了。你们刚才问的问题就是大质量体系的一部分，我们手机起步最晚，跑到了第三，不就是你们研究所的大质量体系吗？难道大质量体系还是我们一个看得见摸得着的东西吗？不就是你们在搞的什么摄像头呀，光圈呀，你们所有的东西不都是大质量体系吗？将来你们的屏幕用纳米材料涂过一次，永远都没有手印，你看多光彩呀，你说姑娘们为什么要擦一擦看一看，她以为这上面的指印是她脸上的疤呀，没有这个疤，姑娘们买的不就多了吗？这就是大质量体系。你们天天做的就是大质量体系。\n\n\n\n**境川亮：**我是日研终端的境川亮，我是两个月前加入华为的，负责高端手机定制屏幕工作，是为了提供比友商更有竞争力的屏幕，关于日本技术，作为日本人我也非常自豪，华为把这些技术用于产品，我觉得非常有必要对本地供应商进行投资，这是我的一个提案，不知道您有什么考虑？\n\n**任总：**我们原则上不对外进行投资，投资就意味着终身要购买她的东西，因为她是我的儿媳妇。我们现在就是见异思迁，今天这个好就买这个，明天那个好就买那个。当然我们也建立战略伙伴关系，希望你别落后了。只要你不落后，我就买你的，但你落后了，我就买别人的。我们主要关心所有的产品是世界上最好，而不是是我儿媳妇生产的，我来组装。\n\n\n\n**Lv Yan****：**刚才您讲话中提到日本市场的两个特点，一是新产品、新技术都是在日本先导入的，像4G/5G等，还有就是日本人注重质量，我们在交付与前期拓展中，为了应对这些特点，防止新产品不稳定，我们投入了大量人力来改善客户满意度，但公司每年对我们又有效益提升的要求，所以我想问一下，能否在人力或效益提升上给我们松松绑？\n\n**任总：**我们会把你们的奖金、TUP反算到日本代表处来，我们将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用，飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部，非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险，日本代表处也要出钱，这样算下来，你们必须多赚钱，发达地区不赚钱，难道还让穷非洲补贴你吗？赚不到钱，说明你没有本事。如果你们是亏损的，我为什么要支持你们发展呢。所以你们要改变这个现实，你们才有可能发展，你们的发展是需要靠自己赚来机会，靠黑非洲的钱来投日本的战略，你这个理解是错误的。你创造了很大价值，我也让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战，为什么？他们升将军太快了，他们奖金太多了，他们的食堂太漂亮了，他们吃的全是原生态的食品，所以非洲的弟兄充满了干劲，争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀，日本战略投入需要你们努力，你看日本的贡献利润率还是比较低的。\n\n\n\n**顾虚谷：**日本研发有开展很多合作，都是用日元与合作方计费的，之前日元一直是贬值的，以后日元如果升值了，我们的开发成本就变高了，您是怎么看这个问题的呢？\n\n**任总：**当时我与日本确定以日元为单位进行采购，是日元一直在升值，日本供应商是很高兴的。随着日元的贬值，起起浮浮，我们不会改变用日元支付的政策。必须遵守一种契约精神。我们当然也希望日元升值，但日元会不会升值，我想会升值的。因为日本的商品是好商品，你看中国人疯抢日本的商品，我这次回去托运可能还得给人家多交运费。我们到日本来都在抢购，日本经济会不会增长？回升了，我们还是坚持日元。这就是契约精神。没有契约精神就没有经济发展。\n\n\n\n**孔方贵：**任总刚才说了日本是高端、高价值的市场，但由于其岛国性质，其在ICT产业链中具有孤岛特征，所以在很多规范、式样、协议，甚至手机硬件、软件的规格定义都是跟全球化不同的。过去十年，日本在产品路标、开发投入上得到了公司的支持，取得了一些发展。全球大战略前提下，面对日本本土市场这种特殊性上，公司打算如何发展日本市场？\n\n**任总：**首先，我想问苹果是不是全球化的公司？日本流行的终端主要是哪个厂家的？苹果能做到，你为什么做不到呢？前面有老大哥，为什么我们不能跟着老大哥前进呢？（徐直军：我们终端在日本的策略也就是和苹果差不多，所以说苹果在日本有些个性化，也不完全是）当你卖不动的时候，你就少投点人，不要投那么多人。世界上哪个国家卖得动，你们就到哪个国家去，为什么要占有全世界呢？世界有几个国家卖得动就不错了（徐直军：我们不会再走过去那种路，比如单独为日本市场设计1款或几款产品，但是我们会用全球的产品来覆盖日本，就像苹果）。首先说日本的手机厂家为什么会跨掉，如果是卖功能手机，几十年不变，可能是世界第一。日本就是因为不能快速地适应客户需求，而失去了市场。第二个，就是客户的需求碎片化了，让日本的手机厂家不适应而跨掉。我们首先有个大的公共平台，在公共平台上我们理解日本的一些个性化需求。明年再往前走一步，日本的个性化需求又把公共平台覆盖了，那么个性需求又少一点，那么又可以增加一些个性化需求，我们是在大平台上适当满足一些个性化需求，而不是为一个国家定制几款手机，将来就没有办法升级了（徐直军：反思日本本地厂商做的手机不能面向全球，最后导致规模化起不来）。\n\n\n\n**蔡靖楠：**刚才您提到日本有很多优秀资源，那么对于日本研究所来说，基于这些优秀的资源，做一些前瞻性的研究是很有优势的。但我们的研究经费，包括项目都是从总部来的，日本研究所无决策权。我们能不能提供这种平台或资源，让日研所在前瞻性的、创新性的项目上有一定的自主权？\n\n**任总：**（徐直军：你这个问题我清楚，也就是研究所是没有独立的预算去做研究和创新项目，所有研究所都有提到这个问题。但是我们现在经费又是由产品线或者研究项目向下覆盖的，这件事是一直比较矛盾。站在研究所的角度，研究所有一定的预算去做创新和研究新项目，说得通。但是在产品线的角度，又怕重复，现在还没有拿到好的解决方案）。我觉得2012实验室将来肯定每年有一笔预算，占一个百分比，这个预算就不管，允许大家花些钱做些前瞻性的投入，这个预算模式的改变，徐直军回去好好研究研究（徐直军：现在美研所在试点，日研所还没有过来）。\n\n\n\n**蔡靖楠：**在有优秀资源地方，外研所做创新性研究项目的比例是否可以高一些，任总有没有什么建议？\n\n**任总：**你给我们提了一个很大的课题，就是我们组织结构的改革。我们愿意在我们的顶部设立一个思想研究所，我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，我们2012实验室来做些验证。我们过去很重视工卡，没有工卡呢，我们就认为不是我们的人。我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗？在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家，我们也要支持，这样我们才有这么大的胸怀，才能去拥抱世界。要胸怀世界就要敢于气吞山河，富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。我们要敞开心胸，拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现黑天鹅，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的，我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅，所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革，这个改革正在酝酿之中。\n\n\n\n**张丽萍：**前段时间看到一个数据，说苹果今年的销售收入是2000多亿美金，研发投入是90多亿美金，华为去年的销售收入是600多亿美金，研发投入是90多亿美金，从绝对数量上和投资比例来看，都比它要高，这个问题有几个解释，一方面可以说华为看的比较长远，苹果会短视一点，但另一种解释是华为研发投资收益比更低，不知道您怎么来看这个问题？\n\n**任总：**在你看来，哪个公司更有希望一点呢？（张丽萍：我觉得华为更有希望一点）对呀，你都觉得华为与苹果距离在不断短缩小，那就说明我们的努力有效果呀。苹果有40多年的历史，大家不要只看到苹果手机，世界第一台PC机是苹果发明的。IBM在苹果发明以后用5000多人抄了苹果的后路才做了PC机。IBM做了PC机之后发现PC机不赚钱，就发明了兼容机（X86），从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑，包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫，图像处理技术。第三个时代就是iTouch，那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗？果不然，过不了两年，他们就发出了第一代苹果手机。苹果改变了世界，我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后，就把这个管道撑粗了。撑粗了，谁发财？我们发财了。我们就可以多卖网络设备。如果没有这个时代，我们就会滑下来了，华为就可能不在了，领导人都不在了，这个产业还会有吗？我们从后面追上来，终端才追这么一两年，明确说是去年下半年才发展的，上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。我去看了路由器的开发体系之后，我给余承东打电话，让他去查钧那看看模块化的开发模式，刚好余承东从北京下飞机，他也就去看了，看完之后下半年才改组织结构，改成了平台式、模块化的结构，才使华为的手机走起来了，能够卖两百亿美金就够疯的了，实际上他的话呢，你不要听，他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他预算呀，要钱，要指标，我说我啥也不要，我们正在前进的路上，我们为什么要这么简单地去看财务比？\n\n\n\n**神尾百惠：**我是日代人事部的神尾，主要负责培训工作，我们在培训上有给新员工介绍任总写给新员工的一封信，但是这封信主要是针对在中国入职的专家来写的，关于日本本地入职的员工，希望您能给我们一些建议。\n\n**任总：**你说的非常正确，我回去要改进这封信，适应全球化的标准。因为这封信是很早以前写的，没有改过，当时还是基于我们是一家中国公司来写的，你这个建议很好。\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年九月九日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】081号                     签发人：任正非\n\n聚焦战略平台，加强血液流动，夺取未来胜利\n\n**——任总、郭平、徐直军在电信软件业务汇报会上的讲话**\n\n2016年8月5日\n\n**郭平：**\n\n电信软件这两年产品竞争力有明显提升，从救火状况中基本走出来了，但还处于经营困难的境地。\n\n刚刚业务交流中你们用了很多的语言说要把平台做好，我觉得我们恰恰需要总结的是，为什么这么多年没把平台做好？我想了一下，有三个因素：\n\n**1****、压力不够：**你们自己感觉自己压力很大，但从投资角度来说，压力完全不够，为什么呢？你们可以算一算，这个版本做坏了做差了，重新启动一个，最后压根不知道你们做了多少个版本才把业务做好，这个里面到底投资了多少？很多投入及资源都不可见，不可见的话就不好管理，所以你们的压力不够，这是我的第一个发现。\n\n**2****、方法不对：**我们一直在谈平台化转型，平台化到底需要什么样的人才结构来构建？我的观点是高端架构师加上一大堆基层编程人员。我希望是有一些23级的加上一堆可能15、16级的这么一个结构，这也是国外绝大多数OTT公司的基本结构。现在的情况是一堆中层的人员，高没高上去，低没低下来，拿着华为水平的工资，在客户侧又没有价值呈现，所以客户反映你们太贵了，我觉得这个里面反映的是方法不对。\n\n**3****、决心的问题**：坦率的说这几年软件业务KPI的压力是很大的，即要保收入，又要保未来，什么都舍不得，什么都没做到。我觉得在这个上面体现的是决心问题。目标和方向确定了，就把未来的三个方向的力量投足，把不需要的地方撤出来，牺牲短期保长期。软件一定要有一个破釜沉舟和一诺千金的决心才能改变局面。这是我的三个观点。\n\n \n\n\n\n**徐直军：**\n\n软件这几年有两点是可以肯定的：\n\n**1****、产品竞争力：**这几年运营商BG对全球网上产品的调查，客观上来说，软件现有在网产品竞争力还是逐步在提升的。两三年之前，软件面临四处救火、到处投诉的状况，现在经过这几年的努力已经进入到一个平稳状态，基本上在客户那边天天救火和投诉的问题解决了，在网上使用的产品竞争力提升了。\n\n**2****、业务聚焦**：去年我们和任总、丁耘一起确定了软件聚焦三个产品，并要求把这三个产品做好。从去年决策后到今年，软件还是做了比较大的调整，聚焦以后今年上半年的经营结果其实没有你们想像的差，该HOLD住的基本上也都HOLD住了。\n\n但是，在座的各位软件团队成员，我觉得在以下两个方面需要改进：\n\n**1****、我们要敢于自我批判，放下包袱，面向未来。**不去自我批判，不把我们跟业界做的最好的软件公司去做对比，找出自己的问题，然后破釜沉舟的去改进，我们是永远走不出来的。因为每一次我们什么都想按住、最后什么都按不住。我们现在已经明确了这三个产品，那现在就应集中精力把面向长期的产品竞争力打造好，这样我们才有未来。在这种情况下，我们整个软件不要老是想自己要证明自己，老想着证明自己，其实越证明越痛苦，越证明越难。我们任何一个开发团队，做事情不可能做的那么完美，那就不要怕自己做错了，也不要怕做的不好，只有承认我们在做的过程中是犯过错误的，只有我们敢于自我批判、放下包袱、不解释，不自我保护，反而能够更轻松的去面向未来。\n\n比如BES，我们就延迟了，如果没有犯一点错误怎么可能延迟了呢？我和金伟荣通过电话，金伟荣说我们确实在初期对软件套件和微服务理解没那么透，所以过程中犯了一些错误；但是我们现在通过再一次的努力，我们看清楚了，知道了应该怎么做，那我们有可能能够做好。我觉得是可以接受的。\n\n**2****、一定要重视软件架构。**我们软件这个团队，历史上是以项目交付为导向的团队，一个项目派一堆人出去做，对架构的重视不够，对平台的重视不够，这些年一直在转变。一个以项目交付为基础的团队，要转变成一个以架构为导向，以微服务、云化为基础的团队，是要有个过程的。这个过程中我们要大规模的去引进架构师，从架构上真正搞清楚，然后以一个新的开发模式来面向未来。这个过程有可能我们会走弯路，但是大家要大胆的去转变，你不转变你是没有未来的，你只有真正的有一支强大的架构师队伍，再加上转变我们过去的开发模式，然后以新的架构来面向未来才有可能走出来，要不就永远走不出来。\n\n要敢于自我批判，敢于引进架构的明白人，不怕掀丑。如果老是说我们很努力，做的很好，这些没有价值，这一切都是要靠结果来证明的。\n\n \n\n\n\n**任正非：**\n\n三个平台不平均投放能力，要集中兵力在最有机会的一个平台上打歼灭战，在市场拱起来，另两个平台才能被拖到半坡上。\n\n加强人员流动，抽调一些员工走进战略预备队，走上战场，亲身感受硝烟，才能回来领导产品线。有一部分也可以走上市场、服务，做将军去。流出去的人的薪酬包留给你，可以给优秀员工加薪，激活队伍。流水不腐，让人才流动起来，新鲜血液才进得来。\n\n要学会在非战略目标上，拒绝客户的需求，专心致志地做好一款产品。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年九月十八日"
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    "path": "docs/2016/20160920-御史铁骨如何炼就.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n电邮其他【2016】082号           签发人：任正非  \r\n\r\n\r\n \r\n\r\n御史铁骨如何炼就\r\n\r\n  （根据林乾教授同名讲座摘录）\r\n\r\n总说\r\n\r\n御史制度作为中国的制度文明，不仅体现了中国历代王朝的文明传承，也为中外政治制度所借鉴，至今对我们仍有正向的启示意义。御史制度作为古代王朝制度体系架构中的核心组成部分，在王朝运转中起到了不可替代的作用。它在中国古代是一个非常成熟、甚至可以说是最完善的制度体系。\r\n\r\n行政和监察并行，二者相互独立、相互制约，构成了中国古代政治制度的基本架构。中国古代政治文明自宋朝开始发生一个重要的变化。宋朝之前，中国的行政管理体制是两级体制，套用时髦的话讲，就是扁平化管理。天下之大，就是两级，这就是我们通称的郡县制度。但宋朝之后，行政层级逐渐加大、加多，到清朝达到了五级行政管理体系。汉唐时期的郡县长官就是地方的封疆大吏，到明清后降为中、低级官员。这种管理体制的变化，从正面讲维护了中央政令的统一，特别是天下大一统王朝，不会或很少出现“尾大不掉”乃至地方割据的动乱局面；从反面来说，行政运营成本增加、效率降低。所以，“天下兴亡”的一大关键转折，宋朝是分界线，汉唐的文明非常强大，特别是唐朝。而强大的背后就是制度体系的作用显现出来了，其中，御史监察制度又是重中之重。\r\n\r\n中国古代监察御史制度的发展有四个值得关注的特点：第一，制度越完善、组织架构运行越好的王朝，御史制度就越发达。第二，御史的监督都是自上而下来运行的，没有反向即从下而上的。第三，御史监察独立运行并行使其职权。从制度的顶层设计讲，行政与监察两个体系并行运作，相互独立，是古代最成功的制度。只有独立而完整的监察体制，才是监察效果实现的保障，这套系统在制度上对行政权力形成约束，特别是对行政权力的滥用，形成强制性监督，最主要的方式是赋予御史对百官的举劾权，举就是举荐，劾就是弹劾。第四个特点就是清要，这是担任御史的基本要求。清就是两袖清风的清，自己本身要正；还包括心中澄静；要就是岗位极其重要。在此，有一系列制度安排，对御史进行选拔、管理、责任等要求及约束。\r\n\r\n以下我们从四个方面谈谈御史制度。\r\n\r\n一、         御史具有担当精神\r\n\r\n御史有三个重要的标识：第一，御史是天子的近臣。“御”是个专用词语，本身就代表皇帝，代表中央王朝。春秋战国时期的楚国，有个很知名的御史，他是道家的创始人老子，当时的称谓叫“柱下史”，就是国王在发布命令和进行决策时，御史要侍立在殿柱之下，随时向国王谏言，纠正过失。第二，御史是正义的化身。御史的法冠叫“獬豸冠”。獬豸是代表公正的独角兽，也是中华法文化的基本象征。第三，御史是精通业务的官员。监察本身需要精通业务，最早对御史的概括为“明习天下图书计籍”，即要有真才实学、有各方面的知识，还要懂会计、明悉户籍。\r\n\r\n从文化根源上讲，御史精神凝练的最高境界，是一种家国情怀，它是御史的文化支撑，也是御史内化于心的信仰。这种情怀使御史把个人的生存价值与国家、民族的兴衰存亡密切联系在一起，勇敢地承担起匡时济世、拯救危亡的重任。明朝思想家王阳明，曾任右佥都御史，他所提倡的心学，就是讲人内心的修炼和修养。王阳明所在的明中叶，是明代政治很昏暗暗的明武宗时期，皇帝昏庸、宦官专权，一批批讲真话的人都被赶回家、甚至被处死。但王阳明敢于站出来讲真话，被明武宗发配到贵州的龙场驿作驿丞。他所坚持的信仰后来成为哲学史上非常有名的命题，即知行合一。\r\n\r\n御史讲真话，体现为谏诤精神，这是御史一以贯之的精神境界。所谓“文死谏、武死战”，就是说文臣要敢于讲真话，武将要敢于血战沙场。而君王能否听得进真话，是成败兴亡的关键。孔子说“百人诺诺，不如一人谔谔”。所谓谔谔，就是要讲真话，要有勇气，当然还要有这样的氛围。所以孔子认为，天子身边如果有七个诤臣，即使无道也不会失天下；诸侯身边有五个诤臣，即使无道也不会失其国。春秋战国时期“赵简子哭周舍”的故事也讲了类似的道理。赵简子有一次喝酒后痛哭，大家问他为什么？是不是我们做错了什么？赵说：“你们没有做错，我是为失去周舍而哭啊。原来周舍一直给我提意见，周舍死了三年后再没有人给我提意见，我们的国家快要灭亡了吧？！‘百羊之皮，不如一狐之腋’，‘众人之唯唯，不如周舍之谔谔’。商纣王怎么灭亡的？是因为他杀讲真话的人，最后没有人讲真话了。周武王为什么奠定了周朝八百年的江山？因为营造了讲真话的氛围。周舍死后没有人讲真话，所以我们国家离灭亡也不远了。”\r\n\r\n在御史的信仰中，维护道统纲常是他们的最高使命，而富于牺牲的理性批判精神是御史的基本价值观念。“御史大夫内承本朝之风化，外佐宰相统理天下，典法度，统领百官，上下监临。”---这是历代王朝对御史职能的整体概况。明朝御史蒋钦弹劾刘瑾的事例尤能说明问题。刘瑾是明武宗时期宦官的头领，迫害了很多正直的官员。御史蒋钦联名上奏，指名弹劾，立即被打入诏狱。过了三天，他单独上疏，指斥刘瑾是“蠹国之贼，乱祖宗法”，并说“今日之国家乃祖宗之国家”。意思是说，这个江山是太祖朱元璋打的江山，你武宗皇帝也没有资格胡作非为。结果蒋钦又被廷杖，随即关进大狱。蒋钦经过一番抉择后，第三次上疏弹劾刘瑾，他对明武宗说：“我死了没什么可惜的，但你把国家沦丧了才是最大的可惜。你若是明君，就把刘瑾拉至午门斩首，让天下百姓振奋。若做不到，就先把我杀了，我不愿与刘瑾这样的人同食朝廷俸禄。”蒋钦受到第三次杖罚，死在狱中。类似蒋钦这样的御史言官，死于刘瑾手中的还有不少。但他们用鲜活的生命最终唤醒了明武宗，刘瑾被凌迟而死，从他家中抄出的金银多达上千万两。\r\n\r\n宋朝有一条祖训，也叫“家法”，即“不杀士大夫”，因此有“皇帝和士大夫共天下”的说法。明代也非常注重培养士人的“骨气”，形成一种浓郁的氛围，哪怕批鳞碎首，也绝不低头，正是这样一种士气，尽管明朝的政治不够清明，有时还很昏暗，甚至怠惰的皇帝不是个别，但王朝能够维持正常的运转。这是清朝人总结的。一个王朝最可怕的就是鸦雀无声，如果御史们噤若寒蝉，这个王朝也可能维系短暂的繁荣，但绝对不可能持续。如果把士气打下去，没有人再给你讲真话，王朝的丧钟事实上就敲响了。\r\n\r\n二、         御史独立行使职权\r\n\r\n国学大师钱穆说：“唐朝是中国历史上，在政治制度方面最完善、最有价值的成功典范。罗马灭亡了，就再没有罗马，但唐朝以后，宋、明还是传承了唐朝的制度，依然还是中国的基本制度，这正是唐朝的伟大远超过罗马的所在。”他还认为，唐朝的制度体系中最好的就是监察。唐朝的监察体系非常发达，有中央和地方两套监察体系，统一由御史台掌管，各自行使不同的职能。唐朝宰相杜佑说：“唐朝以法理天下，尤重宪官，故御史复为雄要。”雄要就是御史的位置重新回归到汉代那样，非常重要，极为显赫。这种制度设计明确了御史在国家政治生活中举足轻重的地位，赋予御史相应的威权，让御史独立行使职权，不受行政长官约束。成语“笑里藏刀”形容的就是唐朝宰相李义府，他曾闹出一桩“风化案”，他看上了犯有过错监押狱中的一个少妇，勾通大理寺官把少妇放出来，事发后，李义府为保自己，逼大理寺官自尽以灭口。唐高宗想放过李义府，但侍御史王义方站出来反对，表示如要放过他，朝廷的监督机构就没有存在的必要了。在他的再三坚持下，李义府只得“趋出”待罪，交由司法机关审理。御史官阶不高，但有权弹劾也敢于弹劾宰相的不法行为。唐朝弹劾制度在仪式上有一种叫“对仗”，是指皇帝坐朝临政时，当要弹劾品级高的官员时，御史必须戴上冠服，对着朝堂上陈设的仪仗，被弹劾的官员必须从官员队列中出来，御史当着皇帝的面宣读被弹劾官员的罪状。表示被弹劾者“列朝堂待罪”的意思。\r\n\r\n汉唐时候，御史独立行使职责，不受长官干预。“御史大夫与监察御史竟为官政，略无承禀”。也就是说，每个御史都是独立的监督主体，在行政上与主管机构有上下从属关系，但在行使职权时没有隶属关系。考核归长官考核，但独立反馈问题和行使职权。唐朝御史萧至忠弹劾一个副宰相，御史大夫李承嘉不高兴把他召过来问：“怎么你们最近擅自弹劾不和我商量？不征询我这个御史大夫的意见，难道不是很无礼吗？有这样的规矩吗？”萧至忠回答说：“御史台里没有长官，御史都是人君耳目，天下喉舌，比肩事主，同样重要。老规矩规定：‘得自弹事，不相关白’。岂有弹劾先征询御史大夫意见的先例？御史台也没有这样的先例！如果先请示您的意见，您如果让我们弹劾就弹劾，不让我们弹劾就不弹劾，那样的结果将会怎样？不就是您一个御史长官在发挥作用，而我们这么多御史的职权就都废止了吗？假若您御史大夫自身出了问题，我们要弹劾，难道也要与您商量吗？”李承嘉无言以对。\r\n\r\n但御史行使监察职权也有界限，就是不能侵夺行政的权力,监督体系不能冲突行政主体，否则会造成很大问题。一旦监察权力侵夺了行政权力，行政权力就只能往后收缩，若收缩过多时，监察变成了行政，监察包卷了行政，这样原来两级的行政权变为三级，与当初设计的治理体系完全相违背了。明朝的《抚按通例》就详细规定巡按与巡抚的各自职守，意在不得干预地方官正常履职，不得超越监察权而行事。监察即使发现或调查出问题，在处理上也不能超越行政长官，案件由宰相牵头，刑部、大理寺、御史共同调查审理，这叫“三司受事”。\r\n\r\n三、         巡按御史与地方监察\r\n\r\n从汉朝开始就非常注重对地方的监督，当时实行郡国并行体制，地方权力非常大。汉朝的监察区划和行政区划两者之间不完全重叠，汉朝行政区划很多，但是监察区划相对比较少，一个监察区大约监察二十个左右行政区。地方监察官叫刺史，史是天子派出的意思，刺史是指使者天子派出、刺举不法。全国设置十三个监察区，每个监察区有一套机构。每年八月出巡，年终的时候回京奏事，巡察时间为四个月，一年轮一回。巡视官的职权很明确，“周行郡国，以六条问事，非六条所问，即不省”，这叫“六条问事”。这就是说，刺史的职权仅限于“六条”，就按这六条来监察，六条之外，不问。这六条是抓根本问题。历代对御史的职责，也与刺史原则上一致，即绝不能吹毛求疵，专门弄些鸡毛蒜皮的事情，干扰地方官或行政主体正常工作、履职；御史必须识国家大体，有全局观念。如果只想自己出风头，弄些鸡毛蒜皮的小事，不解决问题，那绝对不允许。所以要抓住根本性问题，这六条解决了，地方不会出大问题。六条问事规定了刺史巡视监察的对象，主要是二千石以上官员、地方豪强和诸侯王，监察重点是：1、强宗豪右，以强凌弱；2、不执行中央的命令，倍公向私、聚敛为奸；3、草菅民命，赏罚任意；4、选拔、任用官吏不公平，徇私情；5、地方主要领导子弟倚仗权势、接受请托；6、行政官员与地方豪族富商相互勾结、贿赂公行，损害中央的权威和政令。\r\n\r\n唐朝的地方监察体制沿袭了汉朝，设置了十个监察区，所以被称为“十道监察制度”。监察权也是六条，与汉朝相比，更关注经济指标，如“官人善恶、户口流散”，“账籍隐没、赋役不均”， “农桑不勤、仓库减耗”等。这也说明，中国地方监察的职能更加综合化，从监察违法乱纪、政令执行到特别关注经济指标。\r\n\r\n巡按制度发展到明朝最为成熟、完善。明朝制度体系中，巡按制度被认为做得最好，现在的中央巡视组也是借鉴了明朝的巡按制度。明朝增加了专项巡查，专项巡查覆盖了国计民生的重大事项。比如漕运，属于国家重大事项；农业国家的水利也是要大事项；再有海关也是非常重要的经济事项。所以明朝设立巡盐、巡漕、巡关的御史。这些御史职位是固定的，但人员定期更换。\r\n\r\n巡按御史有三个特点：职卑、权重、尝厚。职卑是指官位低，只是七品官员。但权重，地方最高官员都在他们的监督下，地方官员排名，巡按御史列在三司之前，因为是中央指派的。尝厚是指回报高、晋升快，正常履职的七品巡按御史，一经提拔就是四品，优秀的、考核进入上等的，直接升三品。这一制度的成功就在于“内外相维，以小制大”，内就是中央，外就是地方，靠什么来相互维系？就是地方权力要放足，监察力量要到位。以小制大，就是官轻而权重，官轻，爱惜身家之念轻，敢于放胆直言，不顾忌自己的乌纱帽，反之，往往地位越高越爱惜乌纱帽，所谓的屁股决定脑袋；权重，可以对地方官吏起到震慑作用，如果官轻权也轻，就无法真正发挥对地方官的监督作用。御史的权重还包括：“举劾尤专”，优秀官员，他有推荐权，违法乱纪的，就行使弹劾权；“小事立断、大事奏裁”；“政事得失、军民利病”，有重大决策的时候他们必须参加，地方有重大事情也必须召集他们，不经巡按御史，在程序上是无效的。\r\n\r\n巡按制度到清朝顺治末康熙初年被废除了，满族人不愿意听汉族这些御史天天上弹章。中央最高的监察长官是左都御史、左副都御史，右都御史、右副都御史是由地方的封疆大吏总督巡抚兼任，也就是地方行政长官兼任监察官。它的理由是总督巡抚也是皇帝亲自选任的，皇帝自己选的难道对他还不信任吗？这个理由表面成立，但问题是一旦形成上下级的隶属关系，就会有利益捆绑和牵扯。没有地方巡按，中央监察官等同被砍了手脚，他的信息从哪来？如果总督巡抚欺蒙皇帝怎么办？\r\n\r\n清朝又想了两个办法，一个是派钦差，钦差大臣满天飞，耗费国家财力物力，还不解决问题；一个是密折，在康熙时只有近臣才用的密折，在雍正时推广开来，三品以上所有的官员都有奏密折的权力。雍正在位13年，共批了接近5万个密折，平均每天几十个。密折制度说到底是有利于皇帝个人专制，是与中国古代基本制度背离的一种临时安排，这种“小报告”打乱了行政制度的上下级秩序，官员互相监督，人人自危，对整个行政体系的伤害巨大。我们都知道清朝的官员是非常腐败的，甘肃王亶望虚报灾赈案就是例证。皇帝是怎么发现的？和珅到甘肃去办事上疏水大，乾隆一下子警觉了：咦，怎么地方总督巡抚给我报这个地方干旱啊？立刻派钦差去查，拔出萝卜带出泥，整个甘肃省，从县官到最高长官到巡抚、总督，七年之久，没有一个人说真话，因为大家都得到好处了，形成一个利益链条。按当时刑法，贪污二千两以上是要杀头的，杀头册子上写的贪官有数百人。杀那么多人，行政没人管了，乾隆皇帝感到很为难，最后只得把限额提高到2万两。就是这样，也还有56人被杀头。免死而流放充军的有46人。侵贪数额核实的达300万两白银，相当于清政府一年财政总收入的十七分之一。清朝这样的例子太多了。所以我后来写清朝的问题，表面上看它的腐败是人性的问题，实际上是制度的问题，制度好，坏人办不了坏事；制度不好，好人想办好事也办不了。所以我一再强调，最可靠的保障是什么？是制度。\r\n\r\n四、御史的选任与管理\r\n\r\n1.制度保障。要让御史真正发挥作用，选人非常重要。很多中国的名相都是出身御史，包拯、海瑞、狄仁杰等等，御史就是有作为、刚直不阿、不畏权贵的代名词。\r\n\r\n各朝选御史的标准大同小异，可以概括为“品高学专、升迁快。”隋朝有五个标准：正直、敢言、公方、明达事务，为时论所推。唐朝有六大标准：一是清要，二是敢言，三是嫉恶公方，四是实才，五是实践，“御史须曾任州县理人官者，方得用”，六是要进士、举人出身。御史升迁非常快。一般行政官员要经过四考升迁，但御史三考即升。所以唐朝御史大夫升到宰相的有21人；御史中丞（御史副长官），升到宰相的11人，加起来占了三分之一。这就造成了一种氛围，大家愿意当御史。再如明朝，监察御史中从县官中选任的占六成以上，就是有基层行政经验后做监察御史，三年后再外放做高级行政长官。因为升迁机会大，御史在这个岗位上都会认真履职。\r\n\r\n2.规范管理。中国古代对御史的治官之法非常完善，这既是对御史的约束，也是对御史权力的保障。1）规范立法，各朝都通过立法对监察制度加以规范。唐朝有《巡查六法》、明朝有《宪纲》、清朝《钦定台规》。2）规范授权，监察御史赴任时，皇帝要发“敕书”，列明职责，以及重点要解决哪些问题。3）规范考核，都察院颁发《造报册式》，御史要逐项填报，哪些做了，哪些没做。然后还要列清“除革奸弊”、“伸冤理枉”、“扬清激浊”等各具体单项。御史每年会到中央或都察院述职，对地方或官员的问题“明著实迹”，就是要讲真实情况。此外，对御史还有回避制度、六不准等各种纪律约束。\r\n\r\n3.精神凝练。御史的忠诚精神实际上传承了中国五千年的文化传统，儒家的纲常伦理中，最高的准则是忠，也是忠君报国的准则。所以中国古代王朝，往往要有几百年的“寿命”，就是在基本制度的背后，有强大而有效的文化和伦理的支撑。这种精神本身就具有自我约束和他律上的威慑作用。隆庆皇帝想解决腐败问题，纠正官风，就把海瑞任到南京做佥都御史，风闻海瑞要到任，很多高官、富豪连夜把朱漆大门刷成黑色，很多官员立即主动辞职，这就是因为海瑞的威慑力在那里。古代为民请命的士大夫太多了，一个王朝的荣辱与兴衰在他们肩上扛下来，天下能维持几百年靠的就是这种精神，一种家国的情怀。\r\n\r\n总结\r\n\r\n最后做个小总结：孔子说，仁的最高境界是在邦无怨、在家无怨。黄炎培当年延安窑洞问毛泽东,将来共产党得天下，能不能避免“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的历史兴衰周期律，这一重要的历史命题，我们叫“延安窑洞对”。他说了四个挑战，第一是区域一步步扩大，以前只管一个地区，现在管的范围越来越大；第二是干部人才渐见竭蹶，干部队伍跟不上扩张的需要；第三是艰于应付的时候环境复杂起来，就是说难度系数在增加。第四控制的力量趋于薄弱了，离你越远的地方控制越来越难，它变成末梢了，距离越近越好控制。所以他讲一部历史，政怠宦成的也有，人亡政息的有，求荣取辱的也有，总之没有能跳出这个周期率。毛泽东给出的答案是：让人民监督政府。\r\n\r\n林乾，中国政法大学教授、法律史学研究院副院长、博士生导师。 \r\n\r\n国家清史编纂委员会典志组专家、中国法律史学会理事。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一六年九月二十日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】083号           签发人：任正非\n\n任总在诺亚方舟实验室座谈会上的讲话\n\n2016年8月10日\n\n我们所有的人工智能要自己的狗食自己先吃，自己生产的降落伞自己先跳。基于我们巨大的网络存量，现阶段人工智能要聚焦在改善我们的服务上。服务是公司最大的存量业务，也是最难的业务，人工智能可以首先在服务领域发挥作用，世界上还有哪个公司有这么大的业务量和数据量与我们比拼？通过在服务上的积累和改进，五年后就可能产生世界上最强的人工智能专家，同时把大量优质服务专家解放出来为攻克上甘岭投入更多战略部队。\n\n所以人工智能要瞄准服务主航道，下决心花钱打造公司内在的能力，先不做边界外的事情，不做社会上的小产品。\n\n**一、巨大的存量网络是人工智能最好的舞台**\n\n为什么要聚焦GTS、把人工智能的能力在服务领域先做好呢？对于越来越庞大、越来越复杂的网络，人工智能是我们建设和管理网络的最重要的工具，人工智能也要聚焦在服务主航道上，这样发展人工智能就是发展主航道业务，我们要放到这个高度来看。如果人工智能支持GTS把服务做好，五年以后我们自已的问题解决了，我们的人工智能又是世界一流。\n\n​    首先，是解决我们在全球巨大的网络存量的网络维护、故障诊断与处理的能力的提升。我们在全球网络存量有一万亿美元，而且每年上千亿的增加。容量越来越大，流量越来越快，技术越来越复杂，维护人员的水平要求越来越高，经验要求越来越丰富，越来越没有这样多的人才，人工智能，大有前途。\n\n我们现在用的是IP网，IP是牺牲时延来降低成本，路由窜来窜去的，哪个地方出问题，问题出在哪儿，都不知道。英国出现了问题，原因可能在德国。虚拟化软件和硬件又解耦了，未来网络中要更多地关注亚健康检查, 出问题前就要知道。明天网络还会越来越复杂，越来越搞不定，故障不知怎么回事。华为在全球网络中占有三分之一的份额，这么大的存量网络维护难度也很大。网上的设备从遗老遗少，到时髦青年，还有新新人类，如果没有人工智能的自我学习、知识技能的不断扬弃，这张网只靠人怎么来维护？人是记不住这么多事故模型的。所以我们就要构筑这个能力，我们一定要在自动诊断、自动发现故障隐患这个问题上下工夫，不然将来我们的机构很臃肿，我们要在这里面敢于投入。\n\n人工智能通过学习，可以使得专家只用聚焦解决最关键的10%的问题。一部分简单的问题可自动去实施，这样服务的专家就可聚焦解决关键问题了。精减下来的编制，可以全部给人工智能研究去招聘科学家与博士（当然包括茶博士、博士前）。\n\n我们现在的基站安装，就是现场硬件装上去，我们在西安、罗马尼亚……做总调。以后发现问题，不一定要罗马尼亚去，我们当地发生的问题，经过全世界数据的自我学习以后，系统自己就可以调整解决，再把结果上报。我们通过专家分析和训练，校正机器算法的结构，在处理问题中提升算法，最重要是让机器有学习能力，而不仅是人有学习能力。\n\n单纯用水泥修个房子是很脆弱的，风都能吹得倒，水泥里加点沙子加点石头就很坚硬，你要搞混凝土工程。做人工智能，一定要贴近实际，贴近需求，贴近客户。诺亚方舟实验室应在每个GTAC都应该设一个小组，天天和服务专家一起上班做故障处理，搞明白什么叫故障，故障是怎么发生的怎么排除的，它们数据模型是怎样的，他们不会在解决故障后来给你讲成故事。另外，还要熟悉网络是什么，若不是一个网络专家，你怎么能通过人工智能发现故障呢。亲身体会存在问题是啥，解决问题的方法是啥，这个不是GTS落地，而是2012实验室的责任，GTS相应团队可以投资和配合。\n\n第二，是人工智能在网络大流量预测使得网络规划与优化从被动走向主动。\n\n以成都这张网为例，随着视频业务发展， 过去1年4G用户增加75%全网流量增加70%，成都市区用户平均下载速率从35Mbps提升到40Mbps。那么，客户的挑战是如何在网络流量快速增长的同时，保障和提升最终用户的体验？随着网络承载的业务越来越丰富，越来越动态，就需要利用人工智能去主动的预测，去主动发现未来几个月的流量热点并对网络进行事前的调整。以后的网络是以数据中心为中心的网络，在网络的规划设计中，网络拉远共享带来了时延，拉近了则时延少了但数据中心就多了，几万个数据中心之间的数据调来调去就是个复杂的算法问题，这也需要人工智能在网络规划中发挥作用。为什么这么多年我一再鼓励，要有些学航天、地理、测绘、生物……等杂家进入服务体系来，就是要敢于用最先进的工具和方法解决问题。通过使用先进的工具，把网络的拓扑图拿出来，把卫星地图拿出来，再利用人工智能进行大流量预测输出一个流量图，然后把韩国的先进案例、四川的先进案例图拿来，一重叠，就能预测网络的流量机会在哪。通过流量非正常变动，发现事故苗子……。现在我们网络优化的模式都是事后的。根据你们的流量预测与自动规划的例子，以后可以做到提前预测，这样就在用户拥塞发生之前进行网络调整，提前避免问题。我知道你们不可能一步做完，但是我们一步一步往前走，我们一定能找到机会窗。虽然有的内容还只是演示没有进入全面实用状态，我相信今天的假，就是明天的真，我支持你们，我们一定要找到最实用最简单的方式为世界服务。我们构筑了这个大的机制和队伍，这么大的能力，就能更好地为客户服务。\n\n​     所以人工智能在服务的应用一个是对网络故障诊断分析，第二个是对网规网优的指引，再有就是做好技术资料的翻译。我们的人工智能要优先往内做，拿我们内部业务一块一块做实验，今年这块做成一点，明年那块做成一点，技术越难越要搞，对内部我给足预算，下定决心花钱在服务上打造好这些本领，才有未来。进攻就是最好的防御，当我们用这种方式进攻时，门槛高得其他公司跟不上了。2020年我们超过1500亿美金后，我们会变成一个慢牛，不会再增长那么快，这个时候人工智能如果使用好，我们会控制人数，增加效率与效益，那我们公司还是一个好的经营状况。这时候我们培养的这支队伍就可以杀出去，为攻克新的上甘岭投入更多战略部队。\n\n\n\n**二、人工智能要聚焦到主航道上，不要做小商品**\n\n2012实验室在瞄准未来构筑一些高端技术的过程中，还是要敢在主航道上向前冲。人工智能研发技术越难越要搞，不要去做些小商品挣些小钱，趁着这几年我们有的是钱，要大力投入，加快建设步伐让服务用上最先进的工具。这些技术马上达到实用性还要些时间，我们要有这个战略耐心。\n\n人工智能在GTS先做好，你们有好多独立型的模块和问题领域，可以有一个全面攻击的部队，但是要突出一个重点攻击的部队，重点攻击成功了，人员又分散去作为种子，这块攻击成功了，再扩散旁边一点点。人工智能最初不一定要选择最难的骨头来啃，可以选择简单的那块骨头先啃，先从最容易的地方入手。对于GTS最容易的是马上可以用的，这样就得到了及时的信心鼓舞。任何一次成功，大家自己凑钱吃顿饭，自己拿萝卜给自己刻一个奖章，自己在墙上贴个小红花，集到多个红花到公司换个大牌牌。\n\n智慧要在主航道边界里面，不做边界外的事情。人工智能要与主航道业务捆绑，在边界之内可以大投，一起扩展更多的灵感更多的发挥。所以离开了这个边界，偏离主航道的就不给钱了。华为不做公共人工智能产品，不做小商品，我非常害怕你们一冲动，拿人工智能去和社会比。你做出来我没用，有人就去创业，这会掏空公司的，你如果有才华就要转到主航道上来。这些公共人工智能产品（别人主业、我们副业）的事不要做。别人成功了我们就花钱拿过来用。\n\n\n\n**三、用美国砖建中国长城，让****“蜂子”在长城上跳舞**\n\n人工智能研究一定要走向高度开放。你们自己开展研究是正确的，不研究你就不知道方向与对错，就不知道哪些是好的。世界上还有比我们做得好的，我就引进来。谷歌的系统大量读西班牙的、拉丁美洲的图书，它的英文翻西班牙语就非常准确，我们也要从外面引进这些做得好的机器翻译能力。在自然语言对话上，我们能不能与业界领先企业合作，我们给他们一些支持，做出来后我们用他的系统就行了。我们要有这种气概，只有容天下才能霸天下。\n\n我们要防止封闭，一定要开放。在机器学习领域，一定有很多学习软件大大地超越我们，会有很多很多人做出好的东西来，我们就和这些最好的厂家合作。这边掺进一个美国砖，那边再用一个欧洲砖、一个日本砖，万里长城，不管砖是谁的，能打胜仗就行了，不要什么砖都自己造。在这个万里长城大平台上，允许大河奔腾的踢踏舞，允许“蜂子”跳舞，它颠覆不了这个平台，但是激活了这个平台。在产业分工上，在别人有优势的地方就利用别人的优势，集中精力在主航道。就是刚才GTS讲的那个方面，人工智能先在这几个方面做好。\n\n单项的研发能力，全世界很多国家的公司和研究所都很厉害，但是整合能力我们最强，所以我们不要害怕开放。学术界平均1000篇论文才有一篇有商业价值，他们也很着急，只要我们找他们讲问题，他们就很高兴。我们要把思想研究院搞起来，思想研究院只有秘书机构，就是一个会议机构，各种思想碰撞后出纪要。我们一定要对未来有一个投入，才可能在3-5年之后在这个领域里面取得一定的地位。\n\n\n\n**四、在人才获取上要敢于做“东北乱炖”，要加强干部的循环**\n\n这些年之所以鼓励吸收各专业的杂家进入服务体系，就是要敢于将各种最先进的工具和新的方法应用到我们的业务中来。当年我跟GTS讲，每年进100个学测绘的博士进GTS。所以人工智能煮饭的时候，就像东北那个乱炖，管他什么都炖进去，不知道谁能炖出味道来。瞄准未来，生物学的萝卜拿来炖一下，牙医的萝卜拿来炖一下，还有好多学科的萝卜，要敞开一个很大的人才喇叭口。只要他们愿意转行，他带来的思维方式都会使我们的人工智能更成熟，带着很多生物学、医学的思维观念进入电气学。不能只招计算机和电子类学生。我原来学建筑，高中时看了一本小说《百炼成钢》，填报了建筑志愿，但毕业后一天专业也没搞过。\n\n世界上最厉害的软件国家还是美国，美国的创新意识很强，我们还要在美国加大对未来优秀人才的投入，把诺亚方舟的前哨部队放到美国、加拿大去。爱尔兰靠美国的东部近，有没有大的架构师？我们在海外的专家平均都是四五十岁，现在我们要进苗子了。苗子不一定都是中国人，可以是外国人的博士，进来十年后正好可以冲锋，不然我们很快就会青黄不接。香港、台湾也有非常多的优秀人才留学后回来，但没有太大产业，我们要多拢一点回来。现在人工智能在外面炒作得很火，可能会出现一些泡沫破灭，河水一泛滥后就在马路上抓鱼，华为这个时候趁机赶紧找人。\n\n我们在一些名牌大学里面还要更多的开展各种竞赛活动，因为人才是非常多方面的、非常多元化的，我们要有需求策划。原来我们的万里长城是不容人跳舞的,为什么不能像张艺谋G20演出一样，搭一个台子供大家跳舞？我们要招一些牛人，几个牛人带一批小青年，人才我们要去找，不是去招，……。我们的牛人，每个Fellow要自己选四个助手，培养这些年轻人开阔眼界，研发也减轻你的工作量，让你聚焦在主要作战方向上，众人拾柴火焰高，每个助手跟你时间不超过3年，能力就循环出去了。\n\n2012实验室与PSST要一起推动，加强干部流动，研发人员要循环起来，避免闭门造车，否则，慢慢地他就找不到目标方向了。那些在前线的干部，有一些回来是带有战争经验到研发，有一些走向GTS了，有一些是走向产品销售，又增加了纵深，这样子我们公司的血液都流动起来了。\n\n\n\n**五、战略方向已经明确，大胆投入，成功只是时间迟早问题**\n\n我今天最高兴的是，你们的战略方向跟我想的是一致的，短期内成不成功并不重要，我们走到这一条路上来，最后一定会成功，只是时间早迟的问题。而且我认为在人工智能的历史长河中，你们也要有业务的战略聚焦点，现在就是聚焦在服务上，在一个项目中也要有战略重点和战略次点，可以把一个最容易的地方先智能化，大家一成功了就高兴，弟兄们我们又成功了，我们就有信心往更高的山头攻了。我们那个时候，40门的交换机还做不出来，我们天天都在庆功，然后到2000门……，一直庆功走过来的呀。都是因为小胜利把我们胆子弄大了，我们就开始一天到晚“胡说八道”，最后自己相信自己的“胡说八道”，就真做到这个“胡说八道”了。\n\n你们这些年轻的未来的将军，在胜利鼓舞中在炮火震动中，一定会一步步走向最终的胜利。\n\n\n\n附：诺亚方舟实验室座谈\n\n问：人工智能在华为的发展会怎么走？\n\n任总：发展人工智能要先聚焦在主航道上，聚焦在改善服务和内部运作上。编程的人工智能可以购买……。对于越来越庞大、越来越复杂的网络，人工智能是服务管理网络的最重要的工具之一。产品线的研究也要朝向支持和服务，朝向商业变现。华为在全球网络中占有1/3的份额。华为用笨方法把这些设备连接起来，时延大、设备浪费大。与友商设备间的连接用公有协议，华为自身设备间的连接可不可以用私有协议，我们可以使得华为的设备体积更小、重量更轻、耗能更小、速度更快、成本更低，未来的网络建设一定要慢慢走上这一步。在网络建设和服务过程中，网络变得越来越复杂，一个人的学习时间从小学后开始算，平均大约也就六十年左右，但人工智能可以到五千岁，五千年后的网络靠人还维护得了吗？这需要靠人工智能。因此，对于越来越庞大、越来越复杂的网络，人工智能是我们管理网络的最重要的工具之一。发展人工智能与发展主航道是同等重要的发展，我们把人工智能放在这样的高度上来看。我们的人工智能和社会上的人工智能不一样，我们自己做的“狗食”自己先吃，我们吃的“狗食”是基于巨大的网络存量，这世界上还有几个公司能有机会在如此大的网络存量上使用人工智能？这样的机会就能产生世界上最强的人工智能专家，有了这些专家和技术，以后做啥不行呢。所以，现阶段聚焦在改善我们的服务上。为什么要改善服务呢？十三号将给产品线讲话主题是“IPD的本质是从机会到商业变现”。产品光吹技术好，没有用，光讲指标好，没有用，一定要让客户体验到好，一定要有市场竞争力。\n\n\n\n问：华为的创新模式和百度、谷歌等有什么本质上的不同？\n\n任总：有相同也有不同。某些互联网公司的创新是碎片化的，是形不成整体的竞争力的。而我们是在开放基础上进行开发，我们强调做一个大的平台，形成具有长远支撑能力的架构，这些方面我们之间的开发就是不一样的。诺亚实验室在创新上与这些公司有相似之处，可以自己决定怎么做，但要在华为主航道的边界内。但是产品的开发必须强调要有目标管理，要有计划、预算、核算的管理。如果这个世界不发生颠覆式的黑天鹅事件，就没有人能推翻华为。如果要颠覆华为，那是我们自己颠覆自己。\n\n\n\n问：当前我们光脚干翻了思科，现在我们穿上鞋子如何干翻苹果？\n\n任总：我们从来也没有想干翻思科，也没有想干翻苹果。前段时间传说思科收购爱立信，我高兴得不得了，如果还有人举着旗子在前面走，我就好跟着站队，现在苹果账上有2000多亿美金的现金，如果苹果积极一点，苹果为啥不能与人合并呢？合并以后就是一个全网络公司，而且它有那么多钱，那不就成就了一番霸业吗？我跟着他们的旗子后面走，为啥不可以呢？我们为什么要去推翻人家呢？这是网上的胡说八道。我们为什么要推翻他们，我们能称霸这个世界吗？称霸世界的只有两个人，一个是成吉思汗，一个是希特勒，他们死无葬身之地。我们不要树敌过多，我们要多交朋友。\n\n\n\n问：刚才您也提到了，人工智能是我们公司的主航道也是战略方向，我们也投入了很多。但我有个感觉，就是我们公司的知识产权部门并没有给这个方向足够的重视，比如我们的专利产出评审甚至没有一个专门的委员会，要放在其它部门评，这样导致评审的专家并不太懂评审的内容，也不能深入地去理解和评估这个技术的价值。想听听您的看法。\n\n任总：这是一个好的建议，李英涛把这个话带回去，我们要重视这个问题。另外我们要参加世界上各重要的人工智能组织，还要参加其他的一些组织包括风险投资公司，从中得到一些报告，知道世界的动态和水平，来指引我们前进的方向。我们不是关起门来写专利写其它东西，而是要放眼世界，世界眼睛最大的其实就是美国的几大风险投资公司。另外，弟兄们都要积极去参加世界上各种学术和专利组织的会议，通过参加会议获得认识的机会。\n\n\n\n问：欧洲公司的模式一般是偏向于保守，相反，美国的公司则较激进。华为在未来的几年策略是什么？是在安全区待着还是也选择激进一点？\n\n任总：在华为现在的平台里，落后的人待不住，但是优秀的人也待不住。就是我们这群傻瓜待在这儿形成了一个大平台，但是我们这个舞台是允许很多“蜂子”来跳舞的。“蜂子”跳舞的过程颠覆不了这个平台，但是激活了这个平台。IPD建设的平台相对保守，但坚实，我们也要像西方一样激进一点。\n\n\n\n问：做人工智能、大数据等与公司内合作的项目中，对数据分析而言拿到数据是非常重要的。但在具体的操作中，数据的分享要费一番周折，我们很多的精力耗费在这方面。请问公司有不有鼓励大家更多地合作和共享？\n\n任总：这个问题请梁华和信息安全部门去沟通落实，对你们开放一点。他们对自己人很封闭，对小偷他们管不住。华为公司的部门墙还很厚，我们要拆掉这个部门墙，才会形成一个总体性。\n\n\n\n问：因为数据安全的问题，我们不能把数据提供给外部合作的大学等机构去做研究，这样会比较大地影响到合作效果。\n\n梁华：对于一些已经离网、非实时的数据，通过签署DNA、保密协议等来对合作研究机构提供这些数据，不然，找了一批教授空对空研究对我们也没有价值。\n\n\n\n问：现在分析数据的过程中，在设备中的数据都是不一致的，导致分析的过程中增加了很多难度。公司是否对数据作一致性管理？\n\n梁华：这是我们现在的一个问题，数据的一致性管理确实有很大问题。未来如果要做大数据分析和人工智能，我们要做好基础数据的一致性，包括数据的收集、清洗，这样才能加速人工智能方面的研究。\n\n\n\n问：传统模式是对确定性网络的部署上线，而人工智能是从小学生学习，形成闭环不断成长的过程，其带来的冲击是传统的工作模式和方法需要改变，您怎么看人工智能带来的挑战和风险？又如何在万亿级的网络上快速推动新的模式的部署和闭环？\n\n任总：对于整个GTS，有一个系统性的假设性的规划，业务变化这么快，这个规划实际上就是“鬼话”，因为你每年都得人工修正，因为你不知道5年之后真正实施这个东西是啥样子，但我们总得有一个系统化的全网的规划，刚才说了规划就是“鬼话”，没有假设咋动手呢。但我认为人工智能不一定要选择最难的骨头来啃，你们可以选择简单的那块骨头先啃，从最容易的地方入手。对于GTS，最容易的还是可以用得上的。但如果你去社会上销售，这个半成品是没有用的，我们公司却可以用你的半成品，这样你们就得到了及时的信心鼓舞。任何一次成功，大家自己凑钱吃顿饭，自己拿萝卜给自己刻一个奖章，自己在墙上贴个小红花，集到多个红花到公司换个大牌牌。这个牌牌是有用的，将来我们用大数据扫描看哪个人的牌牌多，先拿来研究一下看这个人能不能提拔。赶快拿来看一看，一看这小子应该破格提拔，干脆当元帅算了，别当巴顿了。现在大家都是高文化素质的，若他被否认了，能够第二轮上来的机会还有多少啊，少啊。我们以后都是这样的一个管理原则：成功，则贴大牌牌；失败，也拿萝卜做个牌牌，探索本身就没有失败这个问题，因为你们是在走前人没有走过的路，你怎么知道哪条路是对的呢？你想想，我小时候外婆给我说地球是方的，一个乌龟驮着的，连我小时候都认为地球是方的，因为外婆给我们讲故事的时候说，你走啊走到边边上的时候，咚，就落下万丈深渊去了。科学本来就是对未知领域的探索，就不可能没有错，走了一条路发觉此路不通，但是还有“小鬼”、“王八”不相信此路不通，一百年或两百年以后有人沿着这条破路往前走半步，通了。我问一句话，把水烧开了能消毒的原理谁不懂？其实它就是一张纸。但是一千多年前，人类就不知道高温能杀死细菌，是巴斯德在研究啤酒的过程中发现高温能杀死细菌，从此开创了人类的新纪元。包括空气动力、飞机发动机，那些理论上的方程、算法其实就是一张纸。人类社会走过这么曲曲弯弯的道路，我们今天已经开始摸到真理的脚了，不要总认为我们做这个事情是失败了，什么叫成功失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通咱们换条路走，那也是成功。在这些所谓的失败过程中，也培养你极大的经验。就比如，当年IP战胜了ATM，增加了路由便利性、牺牲了时延，今天AR/VR碰到时延问题，ATM类的技术又要起作用了。在人类长河中对未知的探索没有失败这个词，这样你们心头就踏实了。我们的信心鼓舞起来了。我们认为人工智能的半成品我们也可以用，不要老是认为我们又失败，我们有些人认为有失败所以就跑了，可惜了，我们培养了你这么长时间。换一个岗位照样能打胜仗。我们评价一个人不要用简单的、黑白分明的评价方式，这样的方式不行，我这是指你们研究类项目，不是指确定性项目。\n\n\n\n问：供应链领域的合作，我们不是供应链业务的专家。我们怎样才能做得更好？\n\n任总：你若不清楚供应链，又要去做供应链的人工智能，那你当然不知道怎么做。我给你们出个主意，供应链的专家找梁华推荐，你找点人来组成混合团队就知道了。单纯由水泥修个房子是很脆弱的，风都能吹得倒，水泥里加点沙子加点石头就很坚硬，你要搞混凝土工程。即便目标宏大也从先易后难开始启动。\n\n\n\n问：供应链里的IT部署比外面还保守，IT那边TR5不过连试都不让试。\n\n任总：你们在心声上写文章骂他们。心声社区是一个罗马广场，骂一骂他们就有改进，他们基于信息安全、基于恐惧而保守了，你们讲得若有道理，他们可能就开放了。\n\n梁华：过去老的系统是开火车版本的，几个月都赶不上。现在新的系统是迭代式开发的，你们可以部署在新的系统上。\n\n\n\n问：GTS和诺亚的人工智能联合开发项目正处于起步阶段，尽管现在还很弱，但我们觉得通过在GTS业务中把这些算法越积越多，五年后我们可以形成GTS的一个智慧大脑，想问问任总对GTS智慧大脑的看法。\n\n任总：要大力投入。你们应该在罗马尼亚有一个小组，在西安有一个小组，在墨西哥也可以有一个小组，我们在印度、西伯利亚也有平台。GTS GTAC这个平台随着业务的发展，若觉得不够，在合理的地区还可以增加我们的平台。故障到哪儿，你们专家到哪儿，有案例，机器就可以学习。你要到那儿去，跟那些服务专家混在一起，你才知道故障在哪儿。他们是怎么发现故障的，他们不会在解决故障后来给你讲成故事，所以要跟在旁边看。若给你讲，他讲得会是轻描淡写的，你若按照这个信息当不了英雄。所以，一定要贴近实际，贴近需求，贴近客户，否则你解决不了故障的判断。他们天天都要判断故障，天天都知道故障，另外，还要熟悉网络是什么，若不是一个网络专家，你怎么能通过人工智能发现故障呢。故障都是从内往外发现的，搞明白什么叫故障，故障是怎么发生的怎么排除的。\n\n\n\n问：华为跟西方公司、日本公司相比，有什么本质不同？\n\n任总：没有，都是多干活多拿钱，我没有听说哪个国家是干活不拿钱的。\n\n\n\n问：咱们公司想要的科学家是什么样的？\n\n任总：你就是科学家。任何人都可以说是科学家，天天埋头搞科学，不回家，就是科学家。什么都不懂只懂一件事的就叫专家。专家的定义、科学家的定义要广泛化。学院怎么产生的，就是四五百年前，宗教要传教，宗教都有庭院，然后他们坐到庭院里学习，念经呀理解经文，因此他们把这个院子叫学院，学院来源就是院子。\n\n\n\n问：我们要找最好的人，最优秀的人，结果经常会碰到像谷歌这样的公司竞争，跟我们抢，我们怎么从更高的层面，从公司策略等方面吸引这些人才来？\n\n李英涛：GTS这边，已经有巨大的网络存量平台了，这个舞台目前来讲除了我们没有其他人能提供，巨大的机会本身就是对人才的吸引。让他在这个上面做出贡献来，要不然他就是做一点点小事情。给他一个大的罗马广场，还是事业和机会在吸引人。\n\n任总：我们公司有一样事情是比谷歌好的，我们的餐厅做得比谷歌好。谷歌的餐厅，饭不要钱就是标准化，都吃这个饭。我们的食堂开始多元化多方位地满足客户需求，将来松山湖有28个餐厅，还有十来个咖啡馆，松山湖还有两条铁路连起来。\n\n第二个呢，招聘人才这个事情其实我们真的不知道哪个人才最优秀。颠覆旧中国的是两个医生，孙中山和鲁迅，你找领袖的时候怎么会去找个医生做总统呢，你有没有想过这个问题，当然孙中山虽然是临时大总统，当了几天也是大总统啊。所以说谁是人才，谁不是人才，没有模型。你们大家知道金一南将军，看看他的简历，图书馆管理员。\n\n谷歌有他的选择人才的方式，他拿走了很多人才。但是我们认为识别人才的方式很多，就是我们不能用一种教条的方式衡量什么是人才。这次财经在美国招聘了大量的博士，这些人的第一志愿是非洲。为什么?出去留学的不全是富二代、官二代，还有穷二代。穷二代的最大理想是，书读完了赶快挣钱帮爸爸妈妈还账。华为哪儿挣钱最多，非洲挣钱最多，他们就选择去非洲，他们到非洲综合化锻炼，什么都搞明白了，你怎么知道他不是华为未来的接班人呢？当然这里面也有很多富二代，而且家里非常有钱，还有些是女孩子，同样在非洲艰苦奋斗。\n\n什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。\n\n\n\n问：如何平衡长期目标和短期目标？因为科研很多东西比如一些算法往往需要很长时间才能产品化，才能商用。有时会有些冲突。\n\n任总：这就是中国五千年来没有为人类做出重大贡献的原因。阿基米德不是中国的吧，阿拉伯数字也不是中国发明的吧，你看人类社会的多少重大文明不是中国的，中国人的目标是解决问题，西方人的目标是寻找逻辑。这就是九章算术，与欧几里得几何的不同。怎么平衡长期利益和短期利益?有两条，第一个本人耐得住寂寞，不去在乎人家的评价。其实只要不是人人都说你不好，只要给让你干活的机会就行了。不给我涨工资，饭够吃就行了。十年、二十年你成功了，你就是大博士、伟大科学家，什么都有了。第二条是，我们的组织要对这些人宽容。如果说贝多芬到我们公司来应聘，一定不会被录取的，音乐家是聋子，你有没有搞错吧？你想想，会录取吗。所以我们的组织也要有一个宽容的精神，对待这些科研者。我欢迎更多人有长期远大理想，但是我们的文化还容不得。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年九月二十四日"
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    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2016】084号           签发人：任正非\r\n\r\nIPD的本质是从机会到商业变现\r\n\r\n \r\n\r\n——任总在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话\r\n\r\n2016年8月13日\r\n\r\n今天非常高兴与大家欢聚一堂，我很感动。历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。\r\n\r\n回看华为公司二十八年发展的历史，可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。想想公司刚成立时，就几个有文化的“农民”，虽然也穿着西装，但是农民意识，不了解外面的世界。1992年，我第一次去美国，就感到一种氛围的冲击。第二次去美国，我们想到改革公司。我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”，派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司，手把手教，历时二十年才走到今天。这么有经验的顾问指引，尚且如此困难，所以当初想靠一本书就能变革成功，的确很幼稚。\r\n\r\nIBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心？美国也没有几家公司推行成功。”因为按流程节点来赋权，最高领导人没有权力了，权力下放到比科长还低职级的人手里。你们看我现在没权，整天“游手好闲”，这就是革命成功的一个表现。下一轮改革，还要革掉轮值CEO的一部分权力，一层层放权。这样整个流程系统是一个柔软的结构，不再僵化，才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同，现在指挥这些“战争”的人是二等兵，所以我们一定要增强一线作战部队能力。当然，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命，今天公司的管理能走到这样程度，应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力，就是“革命”。\r\n\r\n以前我们做IPD其实很盲目，即使今天获得“蓝血十杰”的人，也不得不说，当时也没有这么深刻的认识。所以我们要感谢顾问，感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员，还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人，也要考虑他们的贡献，贡献有大、有小，希望他们也能分享公司未来的成果。\r\n\r\n一、研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程（美籍华人科学家李凯语）。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。因此，技术只是手段，对准客户需求，紧紧追随支持体验与服务，实现商业变现。\r\n\r\n1、紧紧注意消费行为的改变，抓住时代的步伐。要基于客户的视角出发思考。时代在变，行业的边界变得模糊；跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增加；竞争对手在变，华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商，甚至更多。要有新的对标，产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化，主动地调整，要有所为，有所不为。什么都是第一，又不是菲尔普斯，全球才一个呀！\r\n\r\n希望P&S体系好好对标，每个产品线不能拥兵自重，也不能各自为阵。产品线不能以技术为中心，都要以客户为中心，为客户服务，赚客户的钱。产品线总裁不是研发总裁，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理……。而且产品线总裁的办公地点不一定在研发，他的作战位置应该在前线，到“战争”最艰难的地方去。\r\n\r\n2、客户购买的不是产品，而是产品的使用。不管什么样的需求，我们都应有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是体验，而不是设备的指标，产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。\r\n\r\n有些部门为了客户满足所有需求，最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝，因为我们不是万能的。客户有需求，我们都必须有边界的满足，只能有限度地满足，要有战略集中度。对于限度以外的需求，我们应该开放产品的能力，让其他公司来满足客户碎片化的需求。\r\n\r\n3、我们已占有1/3左右的全球网络，我们的设备自己与自己连接，如何高效低时延连接是我们面对的挑战。\r\n\r\n面对未来，为什么不能减少转发，存储的过程，从而降低网络成本，降低时延。\r\n\r\n4、加强各产品线之间的沟通，构建各层各级的有效连接，使解决方案实用化。\r\n\r\n建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公，经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭，加强相互交流。丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”，只有在最困难的地方才能飞出孔雀，如果总是孵出小鸡，如何体现竞争力，防止内部创业冲动？我们要真真实实改革，使大家真正理解客户需求。\r\n\r\n二、深刻理解IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。\r\n\r\n1、我们是构建一个大的系统、大的平台。必须要有一些规划，不然就不能建立一个万里长城。历史的万里长城是死的，而我们的万里长城是活的，随时都会部分改建的。若底层基础的砖头随时代进步是不可改的，不能优化，那么我们就是一个僵化的公司。\r\n\r\nIPD就像修万里长城一样，非常重要，不要因为互联网公司总是攻击我们，就对IPD失去信心。如果大家有兴趣，可以自己租一架飞机，沿着万里长城飞一万里看看，悬崖陡峭的高壁上都修了长城，中国伟大不可想象。即使现在走向热兵器时代，大量游客来游览，不少人仍靠着万里长城致富。所以，我们的IPD怎么会没有用呢？IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程构建了我们做到行业领导者的地位，全世界没有第二家公司能做到十七万人一条心、一股劲、一个平台。我们把“万里长城”的基础建扎实，面对未来海量的浪潮，会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台，一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花……。\r\n\r\n但是互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多，我们对一个需求的满足，最短时间三、五年，最长时间七、八年。其实客户并不需要做到万无一失，我们有坚实的一面，也有灵活的一面，要学习互联网公司轻和灵活的一面，让IPD也能敏捷起来。今天的保守，希望明天能更多开放。\r\n\r\n2、开发是一个特殊的确定性项目，应有计划、有预算、有核算，不仅投入财务可视，过程及核算也应财务可视，要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定，就是失败了可再申请预算。\r\n\r\n现在我们的产品线存在烟囱型发展，正在拥兵自重。我们的开发结构是否可以考虑面向客户、面向功能、面向使用……来建设。我们一定要寻找最有难度的产品进行开发，简单的产品不要去开发，因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延，这两个机会点，已经足够我们生存，为什么还不放过那些小产品？如果华为四分五裂了，如何给在座发高工资呢？只有商业成功，才是成功。\r\n\r\n3、我们瞄准的是大带宽、高实时流量的价值目标。而且流量增大的速度越来越快，我们不仅要有稳定的长城基石，更适应大信息流量的波涛澎湃，时代挑战着我们、考验着我们。我们是否成为合格的时代弄潮儿，困难重重，也人生难得一次搏。\r\n\r\n我们要有快速响应的能力，也要有坚实的基础。丁耘告诉我，未来要实现大带宽、大流量，传统IPD依然是坚实的基础，适合传统硬件和嵌入式软件（如基站、光网络）；IPD进一步发展就是敏捷，适合IT类软件（如BES）；未来，IPD更要联合客户敏捷，对接客户业务流，商业级敏捷，适合云服务类软件（如公有云）。\r\n\r\n4、我们将担负起现在担负网络存量一万亿美元的维护服务，未来五年还会增加。其复杂性、及时性不可想象。人工智能来帮助我们维护这些网络，有利于及时、有效的为客户提供服务质量，增强竞争力。因此，在新品的设计中，都要有利于自动检测、自动排除故障的能力。\r\n\r\n我们如何变革，使我们自己更加适应这个时代，存活下来？在未来变革过程中，产品开发不能站在自己的角度，一定要站在客户的视角，构筑自动检测、自动排除故障等能力构建，就能把质量提升上去，把成本降下来。如果我们优先利用人工智能对我们自己网络服务，而不是对外服务，可能这方面也能做到世界第一。\r\n\r\n三、加快优秀人才的培养与选拔，让青春早些放射光芒。\r\n\r\n1、加快人才的循环成长，更多的人走上战场，先学会战争，再学会研发。让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务……，让人才的成长速度更快一些。人生青春几何，让优秀人才最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献。人的生命很短，信息社会变化太快，早一些发挥人才优势，就可以多作一些贡献。\r\n\r\n我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。主航道要加强战略循环，让优秀人才一定要走上战场，否则研发就会封闭起来做指标，无法正确理解客户需求。研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流，一部分回来去做将军，一部分走向产品行销做将军，一部分走向服务做将军……，以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的，达到一定程度，就上升不动了。\r\n\r\n2、增强一些综合性人才的成长。\r\n\r\n我曾让GTS多招一些测绘的学生，现在他们利用卫星来进行网络的规划和调整，给“三朵云”提供了极大的支持。你们研发也可以去招一些“牙科医生”，怎么不可以呢？现在医学院学生的电脑技术也很好，怎么不可以来编程？\r\n\r\n3、容得下特优秀的人才。\r\n\r\n我们要让优秀人才活下来，优秀人才大多都是歪才。在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗？谁知道，聋子也能成为音乐家呢？华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣”，容忍一些不太合群的人，允许他们的思想能在公司发酵。所以心声社区允许员工批评公司，这些帖子我都会看，看看他们批评的是哪一点，找些领导来看看这点是否真正有问题。如果真有问题，我们做出改进。你们看到，现在总裁办邮件发文经常附上心声社区跟帖，这些跟帖就是“一代将星在闪耀”。\r\n\r\n美国的95%大学学习是为就业而服务，这些学生的最大特点是遵纪守法、好好赚钱；只有5%的优秀人才作为领袖培养。选拔这些人才的面试，有两个问题必须要问，第一个问题：你是否关心过贫困儿童？第二个问题：你是否关心过孤寡老人，有去慰问过吗？作为领袖，是渴望自己成功，还是会关怀社会。十项考核，如果这两项不合格，就只有80%，不可能进入名校。所以美国名校出来的学生思想发散，形成了美国灿烂辉煌的文化，灿烂辉煌，就是杂乱无章。但是，美国靠军队奠定起社会主航道的基石，美军严格要求高中前十名才能进入军事院校，训练非常严格，而且军校毕业必须要上战场。学会战争后，再来学会管国家、管理企业。\r\n\r\n华为公司IPD，就是奠定了一个基石，让所有优秀人才来跳舞，想怎么跳舞都可以。为什么特优秀人才在华为无法生存下来？我们要研究这个问题。“万里长城”大平台上，我们要允许一些灵活开放的体系。各级领导要心胸宽广，允许一些特优秀人才能在华为生存。\r\n\r\n借着今天的机会讲几句话，希望研发八万多人更能担负起公司的责任和历史使命。华为将来可能会是伟大的公司，伟大是靠你们。你们一定要努力改变自己，努力使自己适应社会需要，也找到适合自己发展的目标。你们不知道人生未来的发展方向，不要强求自己一定要走某条路，可以去参加公司人才循环，也许换一条路，就会找到适合自己的方向。\r\n\r\n谢谢大家！\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一六年九月二十六日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】085号                                  签发人：任正非\n\n公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能\n\n——任总在战略预备队建设汇报的讲话\n\n2016年8月15日\n\n**一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。**\n\n三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。\n\n第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。工作直接向我汇报。华大是教学交付平台；战略预备队是能力交付平台；HR是任职交付平台，是互相协同的。\n\n战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应……等所有体系。要有效运作，需要有一个强有力的组织。我们要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，要重新参加作战。\n\n第二，未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题，这是不是改朝换代？即使改朝换代也不能随便抛弃老员工，他们有资历、有资格。如果光有知识，没资历、没经验，能领导得了这个组织吗？领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中，“转人磨芯”,磨砺人、转换人、筛选人，经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。我们要的是胜利，不是要每个人成功，不是对每个人负无限责任，给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代，要看到预备队的战略地位和重要性。\n\n第三，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。\n\n你们上网去看一看华北大学，因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长[吴玉章](http://baike.baidu.com/view/40736.htm)，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。\n\n\n\n**二、战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就延缓我们公司垮台的过程。**\n\n我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源：第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写“升官发财请来战略预备队”，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来；第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。\n\n我们要在预备队中，通过一轮轮的筛选，选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵，选拔时都作为优秀人员过滤进来，这几个人空投到一线作战，二等兵和上将一起作战，二等兵可能作上将的助手，打完仗后能力就提升了，这就是传帮带，这就是下连当兵，重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵，也需要更多的与时俱进的将军，到最艰苦的地方作战。没有实践，没有真正的体验，就没有实际的东西。\n\n那些经过历史考验的人，希望他们转型，能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好，不能只做“螺丝钉”，我更希望他们能做“发动机”，那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利，就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人，真正在技能上能提升起来。\n\n在变化过程中，可能有批“老红军”接受不了，新军就要进去，“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人，但不要忽略了“我们要的是胜利，不是要的平衡”。胜利的基础，就是谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。\n\n我们大量干部不断输出到前方，有两个好处。第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干。第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。\n\n公司这个集体是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。\n\n\n\n**三、战略预备队是训战赋能机构，不是干部任用的权力机构，但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财，但提供升官发财的机会。**\n\n战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。\n\n第一，战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子，培养后怎么办？培养以后没有办法确保升官发财，但我给你升官发财的机会。上战场，立功去。我们要有很好的组织部门，这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点，准确评价他，在分配工作时，推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能，不是权力机构。\n\n学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上”航母”，但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样，进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员，跟踪这个学员情况，看到机会就空投。历史赋予努力的人机会，有了这种机会，人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩，钩上放个饵，饵就是升官发财。\n\n第二，战略预备队要有一些灵活预算，一部分的预算是在直接组织参战，胜利后分摊到国家，也分一点利润。战略预备队就有一点钱，挣的钱干啥呢，补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队，就把薪酬包和差旅费预算资源带回来，原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。\n\n第三，在队、不在队的都是公司未来的接班人，不要总强调是否在队，边缘要模糊化。自学就不能成才？不是集中起来赋能才叫战略预备队，如果员工自学，我们也承认，给他支持和帮助。\n\n美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷，像焰火一样，其实灿烂的另一个名词，就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道，铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。\n\n\n\n**四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容；要天天考试，压力大才能迸发出能量。**\n\n第一，战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系，都是一个训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量，加一点微量元素，力量就很强，让大家感受一下熔炉的氛围。\n\n第二，在作战的岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等，在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量，轻飘飘怎么能培养战略预备队？\n\n第三，训战结合，教学要结合现实。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，饿着肚子能到共产主义吗？未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。\n\n我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担，但是综合能力的成长需要有过程，每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革，也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台，至少可以用论坛的形式，吸引大家来打擂台，要活跃这个气氛。\n\n\n\n**五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队，然后再派到前线作战去**\n\n研发每年输送2000人，不是直接到一线去，因为直接去，他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战，感受前方和后方之间的差别，然后再派遣，不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪，再上战场。上了战场几年以后，他们可能回来，也可能不回来；可能走向产品解决方案，也可能走向GTS，这都是重要岗位，说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活，奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级，升一下薪，再上战场，大家就有积极性。这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，感受不到客户需求，感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。\n\n渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好！\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年九月二十六日"
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    "path": "docs/2016/20161011-任总关于行政与慧通工作讲话的纪要.md",
    "content": "![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/data/uploads/2015/0906/15/55ebe4d75eab4.jpg)\n\n\n\n华为家事 \n\n积分 : 17127\n\n- [![勋章名称：春雨行动勋章  勋章说明：春雨行动勋章](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-4878089-417d9789b62903beadf7830775cc7935_3fe23e4935143e0712fa347e9a72cedd-self.jpg)](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=space&mod=MedalList&act=detail&type=globals&id=105)\n-  \n\n- [![勋章名称：文明网友  勋章说明：社区文明，从我做起。在社区文明发言，维护社区正常沟通秩序的网友可申领。](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-1331513-bf8f0d8705af04bc1af1ec9a90443d51-self.jpg)](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=space&mod=MedalList&act=detail&type=globals&id=13)\n-  \n\n- \n\n[公司文件] 任总关于行政与慧通工作讲话的纪要   ![频道推荐](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/data/uploads/2016/1217/19/5855217a2ae0e.gif) ![全球帖](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/data/uploads/2016/1217/19/585520830968c.gif)\n\n2016-10-21 16:51 \n\n\n\n24808\n\n\n\n106\n\n[只看楼主](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3226005&auther=1&maskId=115) | 翻译\n\n**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】086号           签发人：任正非\n\n任总关于行政与慧通工作讲话的纪要\n\n行政和慧通的分工边界要划清楚。行政只提供基础保障服务，慧通负责增值服务、优质服务。这样职能边界清晰，各自聚焦把工作做好，边界模糊地带可以开会协商解决。\n\n**一、行政仅提供基础保障服务，不提供增值，超标准服务。**\n\n对该由行政承担的基础保障，行政要有能力提供专业化的支持，要做好基本规则，要学会正确利用外包机制，以补充能力的不足。外包要加强适当的集中性，减少供应商的数量，找到一些优质供应商，优质服务可以优质价格。\n\n行政也要逐渐走向精兵策略，人力要适当调整，在逐步提升人均贡献值的基础上把工作做好，提高优秀人员的任职资格、管理能力。行政人员前些年最大的特点是缺乏平台支撑，是打乱仗，打乱仗的就是个人协调能力很强，很多行政的干部在海外和国内都历经了磨难，精减的优秀人员也是公司的宝贵财富，可以先升级，后充实到公司相关部门去工作。精简的速度可以慢一些，要帮助他们提高新岗位的任职能力。\n\n行政要坚持低地价、低房价，长守信，吸引全国舌尖上中国的厨师来创业，将170个国家的厨师循环培训起来，改善全球中、外员工的生活。将全世界最好、最美的咖啡厅……吸引来园区，美丽繁荣的园区也是竞争力。\n\n\n\n \n\n\n\n**二、增值服务与优质服务由慧通市场化方式来运行，用市场化的方法来满足一部分员工的需求。**\n\n慧通可以提员工（客户）满意度，即让员工多付钱还高兴。你赚他的钱，他很满意，这就是员工满意度，也是为客户服务。慧通公司也只对员工进行服务，在围墙内搞好繁荣园区的任务，包括网上销售，必须是有员工ID的人才能注册，没有必要，也不应该直接对社会任何人服务。门店可以对外销售服务。\n\n慧通公司尽可能使碎片业务私有化经营，有利于管理简化，而且可以提供差异化的优质服务。不要因私有化刚迈出步有什么问题而退缩，要坚决走下去。逐步逐步的私有化，你开放，管理也会越来越有经验的，园区就会越来越繁荣。大家都赚钱，劲头会越来越大。只有条件不具备的少量业务可以自营，自营店也要实行市场化考核，不要变成“国营”企业，要形成竞争机制。员工服务部不是国际会议中心，要讲成本核算的。自营的门店要全成本经营，不仅地租、水电、薪酬、股票分红……，都要反映到虚拟报表上，进行财务监督管理，以此，不断改进。\n\n不论自营、私营，要有竞争，但竞争要适度，过度竞争就会摧毁这次改革，左的思想要不得。\n\n\n\n**三、我们要贯彻契约精神，恪守契约，让所有外包者有信心投入。**\n\n外包方有小的过错也很正常，慧通财务的责任是收取地租，帮助疏通税收，其他事情是业务监管部门的事情，各自管理不要越过边界。慧通公司任何干部、员工只能反映存在的问题，不能动不动说收回契约，一是你也无权说，只有慧通董事会研究后，报公司法务部批准，由集团公司代表人去说。你连董事都不是，无权威胁别人。二是你们吊在口头上的威胁，就是暗示行贿、受贿的苗头。\n\n我们要增强外包店的经营信心，经营两年后，经营得好的前50%，可以考虑一次签十年租赁合同，稳定他们投资的信心。排在倒数20%的门店，可先延期一年合同，而且要增加租金。再不好就末位淘汰。我们要把私有化的企业当成兄弟姐妹一样的真心对待。机关的管理，就是真心去帮它，而不是去卡它、指责它，我们又不是房地产公司。\n\n每年评选一次，前50%的门店租金每年可降1%~2%，连续评为优秀，就连续降低租赁费用。排在后20%的门店租金每年增加2.5%。这样就可促使先进更先进。外面门店搞不好的原因是，你经营好了，房地产商就涨租金，他们不承认劳动的价值。慧通的总发展目标是繁荣园区，不断减少监管人员。除了国际会议中心，实行慢动作、高品位服务，与公司销售收入增长，同比例增长员工数目外。慧通机关，包括作业层（含库管员）都是朝着减人方面发展。\n\n我们要鼓励所有门店（私有化，慧通自营）都卖高价、高服务，越漂亮越好，铺上桌布，摆上鲜花，服务人员笑容满面。员工是用脚投票的，价格是购买决定的。你卖得出高价，才是真有本事。为华为的产品销售作个榜样。什么叫不正当竞争，就是低价、低服务，破坏了园区的美丽与繁荣。监督是员工用脚投票的，私有化的目的就是繁荣园区，我们要真正打击的是形象不好的，卫生不好的。不然我们也不需要私有化。你们换位想一想，我们给你待遇低，你会工作好吗？你慧通的岗位越多，公司支付越大，所以欢迎你们自身也去参与私有化。更欢迎自营店、私营店去战胜国际会议中心，若你们能低成本形成的高品质、高形象的提供服务，那你们才是伟大的人物，用低成本就建立了丰功伟绩。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年十月二十一日"
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    "path": "docs/2016/20161021-关于行政与慧通工作讲话的纪要.md",
    "content": "## 关于行政与慧通工作讲话的纪要\n\n2016年10月21日\n\n\n\n【导  读】任正非对行政服务的主要观点：行政只提供基础保障服务，慧通负责增值服务、优质服务；慧通干部只能反映存在的问题，无权擅自收回契约；吊在口头上的威胁，就是暗示行贿、受贿的苗头；前50%的门店租金每年可降1%~2%，排在后20%的门店租金每年增加2.5%，鼓励先进，并末位淘汰；鼓励所有门店都卖高价、高服务，价格是购买决定的，你卖得出高价，才是真有本事。\n\n\n\n行政和慧通的分工边界要划清楚。行政只提供基础保障服务，慧通负责增值服务、优质服务。这样职能边界清晰，各自聚焦把工作做好，边界模糊地带可以开会协商解决。\n\n一、行政仅提供基础保障服务，不提供增值、超标准服务。\n\n对该由行政承担的基础保障，行政要有能力提供专业化的支持，要做好基本规则，要学会正确利用外包机制，以补充能力的不足。外包要加强适当的集中性，减少供应商的数量，找到一些优质供应商，优质服务可以优质价格。\n\n行政也要逐渐走向精兵策略，人力要适当调整，在逐步提升人均贡献值的基础上把工作做好，提高优秀人员的任职资格、管理能力。行政人员前些年最大的特点是缺乏平台支撑，是打乱仗，打乱仗的就是个人协调能力很强，很多行政的干部在海外和国内都历经了磨难，精减的优秀人员也是公司的宝贵财富，可以先升级，后充实到公司相关部门去工作。精简的速度可以慢一些，要帮助他们提高新岗位的任职能力。\n\n行政要坚持低地价、低房价，长守信，吸引全国舌尖上中国的厨师来创业，将170个国家的厨师循环培训起来，改善全球中、外员工的生活。将全世界最好、最美的咖啡厅……吸引来园区，美丽繁荣的园区也是竞争力。\n\n二、增值服务与优质服务由慧通市场化方式来运行，用市场化的方法来满足一部分员工的需求。\n\n慧通可以提员工（客户）满意度，即让员工多付钱还高兴。你赚他的钱，他很满意，这就是员工满意度，也是为客户服务。慧通公司也只对员工进行服务，在围墙内搞好繁荣园区的任务，包括网上销售，必须是有员工ID的人才能注册，没有必要，也不应该直接对社会任何人服务。门店可以对外销售服务。\n\n慧通公司尽可能使碎片业务私有化经营，有利于管理简化，而且可以提供差异化的优质服务。不要因私有化刚迈出步有什么问题而退缩，要坚决走下去。逐步逐步的私有化，你开放，管理也会越来越有经验的，园区就会越来越繁荣。大家都赚钱，劲头会越来越大。只有条件不具备的少量业务可以自营，自营店也要实行市场化考核，不要变成“国营”企业，要形成竞争机制。员工服务部不是国际会议中心，要讲成本核算的。自营的门店要全成本经营，不仅地租、水电、薪酬、股票分红……，都要反映到虚拟报表上，进行财务监督管理，以此，不断改进。\n\n不论自营、私营，要有竞争，但竞争要适度，过度竞争就会摧毁这次改革，左的思想要不得。\n\n三、我们要贯彻契约精神，恪守契约，让所有外包者有信心投入。\n\n外包方有小的过错也很正常，慧通财务的责任是收取地租，帮助疏通税收，其他事情是业务监管部门的事情，各自管理不要越过边界。慧通公司任何干部、员工只能反映存在的问题，不能动不动说收回契约，一是你也无权说，只有慧通董事会研究后，报公司法务部批准，由集团公司代表人去说。你连董事都不是，无权威胁别人。二是你们吊在口头上的威胁，就是暗示行贿、受贿的苗头。\n\n我们要增强外包店的经营信心，经营两年后，经营得好的前50%，可以考虑一次签十年租赁合同，稳定他们投资的信心。排在倒数20%的门店，可先延期一年合同，而且要增加租金。再不好就末位淘汰。我们要把私有化的企业当成兄弟姐妹一样的真心对待。机关的管理，就是真心去帮它，而不是去卡它、指责它，我们又不是房地产公司。\n\n每年评选一次，前50%的门店租金每年可降1%~2%，连续评为优秀，就连续降低租赁费用。排在后20%的门店租金每年增加2.5%。这样就可促使先进更先进。外面门店搞不好的原因是，你经营好了，房地产商就涨租金，他们不承认劳动的价值。慧通的总发展目标是繁荣园区，不断减少监管人员。除了国际会议中心，实行慢动作、高品位服务，与公司销售收入增长，同比例增长员工数目外。慧通机关，包括作业层（含库管员）都是朝着减人方面发展。\n\n我们要鼓励所有门店（私有化，慧通自营）都卖高价、高服务，越漂亮越好，铺上桌布，摆上鲜花，服务人员笑容满面。员工是用脚投票的，价格是购买决定的。你卖得出高价，才是真有本事。为华为的产品销售作个榜样。什么叫不正当竞争，就是低价、低服务，破坏了园区的美丽与繁荣。监督是员工用脚投票的，私有化的目的就是繁荣园区，我们要真正打击的是形象不好的，卫生不好的。不然我们也不需要私有化。你们换位想一想，我们给你待遇低，你会工作好吗？你慧通的岗位越多，公司支付越大，所以欢迎你们自身也去参与私有化。更欢迎自营店、私营店去战胜国际会议中心，若你们能低成本形成的高品质、高形象的提供服务，那你们才是伟大的人物，用低成本就建立了丰功伟绩。（2016年10月21日）\n"
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    "path": "docs/2016/20161025-建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食.md",
    "content": "## 建立对作业类员工科学管理方法与评价体系，导向多产粮食\n\n——任正非在作业类员工激励审视汇报上的讲话\n2016年10月25日\n\n\n\n【导  读】对作业类员工进行分类管理，以科学的量化管理为目标，并注重岗位上的技能与经验积累，以此培育工匠文化和工匠精神。\n\n\n\n一、将来员工应该分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类。我们要对标德国和日本的制造行业，建立对作业类员工的科学管理方法和评价体系。\n\n第一，这次调整，我们解决了作业类员工管理的历史积压问题，但有些小部门可能还有遗漏。应该有个政策公布在网上，被遗漏的人员可以自荐，你们收到申请后，可以重新去集中认证他们的任职资格。\n\n第二，你们还要制定出对作业类员工的科学评价方法。经过这次系统梳理，你们基本解决了历史问题，这个矛盾缓和下来了，但你们的工作还没有结束，现在开始要研究科学化管理。\n\n将来员工应该是分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类，机关操作员工叫职员类，生产操作员工叫作业类。职员类和作业类之间的界限不是很清晰，我们要慢慢将一些职员类从操作类中剥离出来，操作类也可以再细分。比如，财经的会计人员应该是走职员类，因为开支票不是简单的操作，还需要理解政策。像业务场景师一样，可以固定在一定的地方与岗位，精于本职责就行。科学化管理要针对业务特点细分类别，不是简单几个类别。作业类员工有多少类别，哪些类别适合哪一种管理方式？比如，签证中心就是一个类别，考核要围绕岗位的责任结果导向，要强调干什么考核什么，不要漫无目的地考核，不要多考核。我们作为组织部门，没有必要牵引他多学习，学习是自己的责任。\n\n管理者和专家这两个职类需要参加循环流动，但职员类和作业类不需要流动，不需要“之”字型成长。干部、专家薪水待遇比较高，但是要强制循环流动，在流动中有晋升和淘汰。职员类和作业类不需要这么大的淘汰率，也不需要年龄限制。只需要把本职工作干好。这两类人员的工资是有限制的，他们可以快乐地度过平凡的一生。\n\n所以，职员类、作业类是一个很重要的类别，你们要研究这类人员的素质模型和任职资格。我们的研发和市场开始脱离国际标准，建立了自己的体系，但是职员类和作业类人员的管理体系还没有建立起来，所以你们首先要去调研，一定要走到前线去，才能“春江水暖鸭先知”。同时，可以研究发达国家成熟的管理体系，可以对标到德国、日本的制造行业，研究一下他们的管理类和作业类人员级差是多少，回头来看我们如何确定职级标准。你们甚至可以请专门搞作业类人员管理的顾问公司来，协助解决事务性人员的待遇合理化问题。比如一个研究人员和一个操作人员，收入差额是多少倍？用平均值来估算，得出了一个参考基线，基线向上一点、向下一点？你们劳资部门就是要研究劳动者的价值评价方法和规律，不能蒙在鼓里面，自己和自己比，没有一个参照系。\n\n二、事务员的岗位通道不要封顶在16级，要基于各岗位特点实事求是定级，留住优秀人员。\n\n事务员的定级也不要封顶在16级，应该实事求是。比如签证中心，签证是一个复杂的东西，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人跑光了。签证效率太慢，“炮弹”不能快速运到一线，这是个大问题。我曾听说，有人准备签证材料花了154天，这还仅仅是材料的准备时间。你们想想，因为签证耽误，人送不出去，每年要耽误一、二十亿美金，等签证下来，人派遣了，那边的工作也结束了。而且等待签证的时间，公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级？这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，指导填表、研究签证业务难题……，级别低了，也是不行的。\n\n所以事务员的岗位，你们不要都认为到16级就封顶了，可以到17、18级，资深事务员也要有个机会。签证中心改革之后，接着户口文档中心改革。先改革签证，接着是档案，然后社保、医保……各种保险改革。\n\n三、政策调整的目的是为了多打粮食，不能增产的主管就下台。\n\n这次政策调整，最终要看是不是多产了粮食，如果你增收了粮食，工资就涨对了。没有增收粮食，这个政策就是错的。我们投入那么多人工，不能多产粮食的主管就该下台。主管要学会分钱，分钱的前提是要多产粮食，给员工的感觉就是“减人、增效、涨工资”。\n\n实际上，我们的改革是主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员，公司需要更多的优秀人才。\n"
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    "content": "## 在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话\n\n2016年10月26日\n\n\n\n【导  读】轮值CEO徐直军曾发文强调：1、要有效使用公司IT系统，不搞形式主义、不做多余动作，聚焦产粮食或增加肥力，否则就是刷流量，包括强制登录、虚假点击等。2、各级业务主管不能弄虚作假，过于僵化执行内部过程性管理要求，利用行政权力强制或诱导用户虚假登录、点击IT系统，使之不能聚焦在为客户创造价值上。3、IT应用是为了提升工作效率和输出质量，公司员工应拒绝弄虚作假的要求和行为，高质量、高效率地聚焦在为客户创造价值上。\n\n\n\n首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。\n\n过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。\n\n金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。\n\n你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。\n\n一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。\n\n面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法[1]。\n\n第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。\n\n回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。\n\n流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程？当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。\n\n不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。\n\n第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。\n\n目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。\n\n现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。\n\n第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。\n\n对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人？有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。\n\n我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。\n\n二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。\n\n第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。\n\n能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。\n\nIT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。\n\n我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么？因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通？打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了？现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。\n\n第二，能力要模块化。\n\n我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么？\n\n第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。\n\nIT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据（如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等）要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。\n\nIT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。\n\n三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。\n\n公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验（实时、按需服务、在线、自助、社交化连接）。\n\n\n\n【华为文件】\n\n《关于“1130日落法”的暂行规定》\n\n华为 EMT 决议【2017】005 号\n\n\n\n为简化管理，经 2016 年 11 月 30 日 EMT 会议讨论通过“1130 日落法”暂行规定如下 ：\n\n1、 在 IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD 等的成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点 或每增加一个评审点，要减少两个评审点。随着其他流程领域走向成熟，逐步覆盖到所有流程领域 ， 并由各 GPO 负责落实。\n\n2、 行政文件、流程文件的发布要有明确的有效期，且有效期不超过五年。相应责任组织要对有效期进行管理，若有效期后要继续执行，则优化后重新发布。此规定发布前已发布的没有有效期的行政文件和流程文件，从发文日开始有效期统一为五年。超过五年有效期的流程文件和行政文件，2017年12月31日前要完成优化或重新发布，否则废止。\n\n3、 IT 应用要根据使用情况，对需求提出部门建立问责制度。对于生产 IT 应用，业务部门要承担决策责任；对于办公 IT 应用，质量与流程 IT 部要承担决策责任。流程 IT 要对 IT 应用基于使用量多少进行日落法管理。\n\n4、质量与流程 IT 管理部作支撑机构，要对日落法在各流程领域、责任组织、业务部门的执行落地提供工具和方法支撑。\n\n\n\n[1] 日落法，即sunset law ，又称“夕阳法”。是国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时，明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中，建立一个机构和批准一个项目是比较容易的，但要撤消它们却很困难，因为这将使许多人失去工作，会损害许多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构，对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定“日落法”这种特殊形式的法律，目的就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。\n"
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    "path": "docs/2016/20161026-在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话\n\n2016年10月26日\n\n\n\n【导  读】2016年10月26日在深圳E1 CSIC，邹志磊和于向萍向任正非做了《三朵云离全面的作战平台还有多远》的专题汇报及演示。任正非提醒：华为投入重金在运营商“三朵云” 上，但“三朵云”也仅仅是工具，解决方案才是目的，不要本末倒置。并要求在建设“三朵云”时尽快形成“众筹、快闪”和“传帮带”机制，进一步优化算法，构建全球网络动态流量图，洞察未来机会点，实现作战和管理的统一。\n\n\n\n一、三朵云是工具，解决方案才是目的。\n\n机关资源化，资源市场化。我们要逐步构建起资源买卖的交易模式，前线调动资源，后方根据项目预算提供资源并进行结算。这样指挥权就是谁有钱、谁指挥，不再是由机关领导来审批。前后方相互制衡，就慢慢减少了前线作战的盲目性，也给后方能力供应明确了需求。\n\n呈现给一线的能力也是一样。后方各个专业模块做好能力的供应，能力要专业化、颗粒度小、可编排、可调用，把能力编排和调用的能力给一线。就像“好医生”平台一样，后方能力供应部门的考核标准就是让大家多用，像流量一样。能力使用调用流量不大的部门也许是资源需求不这么迫切的部门，把流量大的部门先增强；其次就是看单位流量，根据每个人担负的流量大小来确定晋升。如果能力没有人用，那就减编制。\n\n什么叫指挥权？指挥权其实就是编排能力。我们现在说授权，一线有客户选择权、产品选择权和合同销售项目的决策权，我们要充分把授权放开，授予少将编排和调用能力，由他根据机会点对能力进行编排和调用。这样编排能力水平高的就赚得多，编排能力差的就赚得少。如果一线不会编排和调用，那BG就派专家团给他们提供咨询，形成作战方案，但专家团不要去干预作战，决定权还是在一线。\n\n我之所以支持三朵云，因为三朵云的核心就是放权，把能力编排权和调用权、客户选择权、产品选择权、合同销售项目决策权都授权到一线，三朵云是工具、是平台，解决方案才是目的。你们的方向是对的，我支持你们往这个方向继续前进。能力要与主业务流程解耦，打通合同生成和合同交付，这是主干业务流程要集中精力解决的事情，同时各个能力模块要优化来支持作战。\n\n二、形成“众筹、快闪”和“传帮带”机制，让专家在最佳时间、最佳角色，发挥最佳贡献，并将专家能力工具化、云化、微服务化。\n\n一个科学家为什么要献出一生给华为？他只要把最佳时间、最佳角色、最佳贡献带到华为来就行，可能三、五年做完，他就走了。但在这三、五年里，我们给他股票、奖金等利益，同时把他的经验沉淀下来。你们要从“三朵云”到“三朵”云，将专家能力工具化、云化，最后再微服务化。这就是“众筹、快闪”。另外，我们可以请退休的业界Fellow形成专家顾问组，就跟美军顾问组一样，然后让他们飞去非洲，和我们年轻的战士融合起来，产生碰撞、产生火花，点燃未来的将军，这就是“传帮带”。\n\n三、联合研究所的科学家设计和优化算法，构建全球网络动态流量图，帮助洞察未来机会点，实现作战和管理的统一。\n\n第一，我们要在西安大屏上投射全球网络拓扑图和网络实时流量图。要能看到全球网络的骨干结构，往下打开，可以看清楚每个国家的支流以及24小时的流量统计，可以看到在哪个时段、哪个地点出现了流量的峰值，这样我们就能看到未来的机会点在哪里。接下来我们再把全球供应链图也都投射上去。这样我们的作战与管理都心中有数了。将军就放在那里培养，让他们去思考如何去疏导拥塞，如何去调整全球网络。天天看拓扑图，看出破绽来了，就有机会成为“将军”。\n\n目前客户方案云做的还只是静态的网络拓扑图和流量图。前段时间，我看了俄罗斯科学家做的网络拓扑图模型演示，他们帮中国移动解决了流量拥塞的问题，不需要普遍扩容，只需要通过算法调整就使整个网络流量全平衡了。你们要跟俄研所联合起来，把动态流量这个重型题目出给他们，一起来研究解决全球的拓扑节点问题，做出一个全球动态网络流量图。\n\n第二，我们还要请全球研究所的科学家一起来优化客户方案云的算法。要做出小区的数学模型，优化成在手机上就能非常简单操作的工具，以支持单兵作战，让我们每个工程师、专家在前线就能做小区的查补和编排调整。对于大区的算法，可以让研究所的年轻博士背着背包参战，把数学家也派到前线去作战。也可以把部分做平台业务的专家放到研究所去攻读半年，他带着对业务实际的理解，去请科学家一起去分析。业务专家从下往上解决问题，科学家从上往下分析，思想一碰撞，醍醐灌顶，可能就把世界打开了。这样业务专家也能升级，就培养了未来的种子，从“小老师”走向“大教授”，从“二等兵”走向“将军”。\n\n第三，GTS要多招聘一些测绘学、遥感遥测专业的毕业生进来，把之前进来的几个优秀博士可以调到三朵云。你们要用卫星作业的方法来作战，提升作战效率。\n"
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    "content": "## 春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还\n\n——任正非在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会的讲话\n2016年10月28日\n\n\n\n【导  读】这是华为历史上第二次举行如此大规模的誓师出征大会，但这次与16年前“风萧萧兮易水寒”的情景大为不同。2000年，华为的誓师出征是为生存所迫，多少有些悲壮。此次，则是为了抢占未来的战略高地、为了获取更大的胜利而出征。\n\n\n\n 在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的，“做多连接，撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样，以招聘新员工培训后扑入战场，等3~5年他们成熟的时候，这个机会窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此，我们短时间直接选拔了，有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会胜利的。\n\n像这样的誓师大会，我印象很深的，还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大标语，充满了一种悲壮，其实我们那时连马革也没有。为了身份的证明，我们需要世界市场的成功，在完全不了解世界的情况，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那时非洲还在战乱中……。风萧萧兮易水寒，在那外汇管制的时代，常常发生我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛。今天能达到800多亿美元的销售收入，融进了多少人的青春、血汗与生命。我们今天成功了，不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公，还是因私，献出了生命的人。我们今天已有大片土地，一定能找到纪念他们的形式。\n\n今天我们的勇士又要出征了，我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变。我们除了在传统增量市场大量培养将军，创造成绩，多生产粮食外。在新的机会领域，我们也要努力成长。云化是我们不熟悉的领域，图像虽然我们领先，但海外除德国大规模实践的经验外，在其他国家还没有规模化的成功，还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求，我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干，让小老师逐渐成为“大教授”；让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女，机会将降临有准备的人。大江东去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台，才能不下台。\n\n服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、黑天鹅要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”、“马奇诺防线”，我们这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步，为我们建立了巩固的防线，使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络，更巩固的防线。“江山代有才人出”，服务将是我们不败的基础。\n\n20多年前我们走出国门，是为了身份的证明，我们曾借用二战苏联红军瓦西里•克洛奇科夫的一句口号，“背后就是莫斯科，我们已无退路”。莫斯科不是我们的，我们根本就没有任何退路。我们向前走，被认为是共产主义在进攻，退后被认为是资本主义在萌芽，当我们拖着疲惫的身体回到家里时，面对陌生的妻儿，一句话也说不出来，因为对客户说得太多了。在他们最需要陪他们游戏，给他们讲讲故事……的时候，我们生命的时间，完全被为生存而战全部绞杀了。儿女总有一天会明白，他们的父、母无怨无悔的一生，明白他们父、母像中央空调一样温暖了全人类，没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。但是，我们永远不能报答自己父辈的良心自责，将久久萦怀。\n\n我们除了在市场战线要获得成功外，在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80~90亿美元以上的开发经费外，将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域，因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后产品，这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索，不怕失败。而且要越过工卡文化，大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的，我们支持科学家是无私的，投资并不占据他的论文，不占有他的专利、他的成果，我们只需要有知晓权。不光是成功的，包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你产业化。\n\n我们今天集结2000多名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火缤纷的战场。“春江水暖鸭先知，你不下水，怎么知道天气变化”。当前“天气预报”绝大多数都是美国作出的。美国不仅集中了大量优秀人才，而且创新机制、创新动力汹湧澎湃。我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋。不惜使用范弗里特弹药量[1]，对准同一城墙口，数十年持之以恒的攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类作出“天气预报”。努力在基础科学上领先，与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的，不是狭义的。\n\n正如胡厚崑所说的，我们每年要破格提拔4000多个员工，以激活奋斗的力量。让优秀人才在最佳时间、最佳角色，作出贡献。人力资源的评价体系要一国一制，用什么考核什么，不进行无目的的考核，让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象，避免华为过早地沉淀和死亡。\n\n郭平提出，用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性。给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业领先水平，结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长，但不能就此满足。要有应对金融危机的预案，要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。\n\n三十年的奋斗，我们已从幼稚走向了成熟，成熟也会使我们惰怠。只有组织充满活力，奋斗者充满一种精神，没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心，胜利鼓舞着我们，让我们的青春无愧无悔吧。\n\n春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还。\n\n\n[1] 1951年8月18日6时，美第2师长拉夫纳少将以师的全部火力一齐开始攻击983高地。9天时间的战斗中所消耗的弹药仅炮弹就约有36万发，相当1门炮发射了2860发。美军的弹药量是平常五倍，这就是所谓的范弗里特弹药量。意指不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸和炮击对敌实施强力压制和毁灭性的打击，意在迅速高效地歼灭敌人有生力量，使其难以组织有效的防御，最大限度的减少已方人员的伤亡。\n"
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    "path": "docs/2016/20161031-聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大.md",
    "content": "## 聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大\n\n——任正非在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要\n2016年10月31日\n\n\n\n【导  读】任正非认为，抓住战略机会点的关键在于，如何解决“带宽的低成本、网络的低时延”这个世界性难题；以及内部要实现流程和能力的解耦，实现能力升级。\n\n\n\n一、聚焦主航道，抓住战略机会点，做领先者\n\n怎么抓住未来历史的机会点，我觉得这是一个问题。我们走到前面一定是痛苦的，是孤独的。但是如果说你想跟随别人，也是痛苦的，走到前面也是痛苦的。你领先的痛苦和跟随的痛苦都是痛苦，但是不一样。如果我们害怕未来领先产业的痛苦，那么我们靠跟随能养活17万人的高工资吗？你们今天抢占先机是痛苦的，但不抢占先机，会更痛苦。所以，我认为领先很痛苦，但我们还是要领先。\n\n我一直讲的一个观点是做多连接，撑大管道。行业市场也是连接，我们真正解决的问题还是连接。我们启动某一个东西的时候有困难，可以把困难分解了以后再承担，当我们进入核心的时候，我们就获得了更多的利益。我们坚定不移的坚持做多连接，撑大管道这个战略，通过无线提供连接，在行业市场上还有重大机会。\n\n弹药是要自己补充的。无线只要不离开主航道，应该没有投资问题。什么叫主航道，我认为可复制可拷贝不另开辟独立的销售渠道，就叫主航道（包括无线的小部件），我们就要做。不可复制不可拷贝就是个性化需求，应该引入小公司进来做，但我们不帮助他销售。如果平台是开放的，就像苹果一样，吸纳很多人来做，形成强大竞争力。你们自己确定项目，可以做正确的预算，不够你们写申请报告，预算不够你们就喊，但还是要不断提升效率。\n\n不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代，我们是很重要的强者，在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会，我们要胸怀宇宙。在世界这个舞台上，我们还是很小很小的，实际上我们还是在跟随。我们要以一个新的心态来改变这个世界。这个新的心态就是要向美国人学习，学习美国的精神、美国的机制和美国的视野。\n\n二、无线业务发展的方向和机会\n\n1、无线网络解决带宽的低成本、网络的低时延，是世界性难题。\n\n通过技术创新提高客户频谱资源的利用率，这非常好，但要更关注时延的体验。为什么我很担心时延的问题？时延问题是未来最大的挑战，是移动产业进行转型的关键所在。一旦时延卡住我们华为前进的步伐，就会让后面的追兵追上来了。为什么我们能追上西方公司，就是在关键转型的时候，他们停顿了。那我们公司的停顿点可能就在时延，如果突破不了时延，未来前进过程中，我们跑不动、跑不快了，后面就慢慢追得上来了。只要他们有突破，就会撕开一个小口，慢慢逐渐撕大了。都是各领风骚数百年，没有一个公司能永生的，我们要努力跑得更快。\n\n我们有全球的服务平台，这个平台的智能化、给客户提供优质的服务是我们的最后一道防线，这么多年的积累，别人想要颠覆我们没有那么容易。无线可以大胆往前冲，通过机器学习，人工智能，不断地学习改进，这样解决方案才更加贴合客户的需要，才能给最终用户提供更有价值的特性，更好的体验，无线网络才能应对未来巨大的复杂性。\n\n2、拓展无线家庭业务，把视频弄进去，帮助移动运营商抓住十亿未连接的家庭宽带机会\n\n将来有利于有线的时候，就用有线，有利于用无线的时候就用无线，这样就把家庭全抓在手里面了，有线和无线要结合起来。十亿未光纤连接的家庭是一个重大命题，最后一百公尺也是个重大命题。这和我们真正做移动是不一样的结构，做些针对优化，把视频给弄进去，进入千家万户，2018年、2019年左右就能出来。我们有二十亿家庭，只有部分用光纤连接，那其他家庭就要用无线方式。我们两千人出去的初衷是抢占视频高点。但是突然冒出这么多机会点，我也没想到。未来会战，我们怎么会做不到二千亿呢？移动运营商现在处于恐惧的状态，因为有线网运营商的视频业务对他们有摧毁性的影响，在家庭还是有线+WiFi占优势，所以他们恐惧。我们打通有线和无线视频，把在有线视频积累的能力复制到无线，用无线接入帮他们来解决代替这最后一百公尺，移动运营商就没有什么好恐惧的，就有坚定的发展信念了。上次陈黎芳在大会表扬的就是这个WTTx，新西兰电信已经用起来了。\n\n现在终端的降价速度非常快，4K的电视也就三千多块钱一台，说不定还会降。这样，社会的普及速度会很快，穷人的家庭可能也想看看电视。我们可以把植入电视机的那个芯片做出来，让视频直接通过无线接口进来。\n\n所以，我认为十亿未连接家庭宽带问题是一个重大命题，最后一百公尺接入是个重大命题，这都是不那么容易的，无线要努力解决。\n\n3、5G要保障不同业务的差异化体验，积极构建产业生态，做大产业空间\n\n未来我们走向5G的时候， 能不能改进。专门给不同的应用去预留一定带宽，不要把带宽全部给了图像，我们说是以图像为中心，那是从怎么撑大管道的角度说的。语音是重要的功能，应给它一个专门的带宽。我现在也在说，波分能不能也给量子通信留一个带宽？不要让量子通信成为一个独自的系统。这样就解决了一个问题，就是合理分配资源给不同业务需要的问题。不然5G总说带宽宽得很，但总是充分满足了这一部分应用，又挤压了别的应用，有了区分服务就会使得业务体验比别人好。\n\n这就像公司这几年强调的，一定要把流程和能力解耦，流程和能力非要捆在一起干啥呢？这样能力要升级的时候，等你升好再上我的路，不要在我的路上修车。5G也要好好考虑这个问题。\n\n无线积极拓展物联网这些垂直行业非常好，但要思考我们搞的物联网，怎么与产业链分享共建？现在航天业发射了卫星，就把一些流量吸到卫星上去了。物联在大海上怎么办，在没有4G/5G移动网的地方，包裹怎么跟踪？我们要综合思考这些问题，联手各方来做大产业。\n\n三、仰望星空，交世界的朋友，朋友越多天下就越大\n\n我们需要对全流程架构理解很深的人才，高端人员要仰望星空，提升自己的眼界和见识，要建立对全球架构的理解。高级专家要转变思想，要更加开放，我们和美国比起来差距还大的很。你们看美国，Verizon出手收购雅虎，AT&T收购时代华纳，这就是给我们宣示，华为壮大的机会已经打开了。\n\n无线要站在未来的高度，要让高端人员去仰望星空，牛角尖要让新生力量去钻。为什么？高端人员不要太多务实，只做太具体的技术突破就浪费了。我们要看到美国正在走架构型的改革，美国的运营商正在改变全世界。我们的专家要提升自己的眼界和见识，眼界、见识和方法比技术能力更重要。\n\n我最欢迎说错话的人，你的话都是对的，还有什么机会呢？还有新技术，就像人工智能，其实是六十年前就有人提出来了。三十年前，多伦多大学三个教授提出神经网络计算机的时候，人们都嘲笑他们是疯子。直到十年前，他们赢了图像识别比赛，大家才开始承认，你说他们委屈了多少年呀。面对未来的时候，我们怎么能够更好地洞察，这个对我们所有人来说应该都是一个挑战。\n\n要给Fellow配助手，专职在身边做一些思想整理工作，滚动时间不超过三年，三年后他们就出去了。减轻高端专家事务性的工作量，同时又培养了新的种子。人是Fellow你自己选的，你选谁就是谁，包括英文不好的，还可以配专职翻译。我们不要求任何一个人都全面发展，你只要有特长发展就行，你这方面差，我们帮你补这方面。我们的科学家都四五十岁了，再不补点博士进去，十年之后就青黄不接了。那现在补博士进来，十年以后这些人可能就成才了。\n\n我常问，纯技术的干部和专家的待遇怎么样？我问了几个，就动了几个人，动了几个人就知道整个体系有问题，要进行体系性的改革了。整个技术口职级和待遇过低，要再加强评价。让研发的弟兄们充满血性，有了血性，怎么就不能拥抱世界呢？\n\n你们要多到全球去喝咖啡。那你跟人家白喝咖啡啦？你跟别人喝杯咖啡，随手送别人一瓶好点的红酒。这样，人家也愿意跟你喝咖啡嘛，人家觉得你们挺有绅士风度的，你们才能获得对未来的结构性、思维性的突破。开会的时候，我们也要讲真话。我们不要老说我们是保密的，不能跟人家讲真话，你不跟人家讲真话，别人怎么跟你讲真话？没有在一个层面上碰撞是没有火花的。你看，我的话都没有保密，贴到网上，大家都来看，你保啥密呢？\n\n我们要敢于多参加国际会议，关键不仅是在大会上讲论文，可能就是在休息的十分钟，跟人家碰一杯，人家可能讲的就是真话。去的时候带一点小礼品。我主张你们要更多地去交流，找到机会点，然后组织千军万马上去。我们要广泛地和科学家交朋友，交世界的朋友。逢年过节送贺卡，寄点小礼品。感情这东西是得长期联络的。这个朋友圈，并非需要给你讲一个完整的道理，其实他有时候一句话，就知道世界的发展方向，一句话两句话就搞明白了。\n\n上海高校也有很多科学家，也有一些踏踏实实做事的人，你们也可以交朋友。交朋友何必要这么清水衙门？要有足够的礼节礼貌。如果说实在顾不来，那你们研究所专门成立几个公共关系秘书来帮你处理这些社交事务，可以增加预算。不去社会交往，这叫闭关锁国，跟满清没有什么区别。我们要改变一下人际交往的方式，要学会正确交往。改变一下，朋友就遍天下，朋友越多天下就越大。\n\n结束语：\n\n我代表公司谢谢你们，无线做的很好！无线能从那么个破烂状况走到领先世界，我肯定你们！但是要想到，怎么去应对未来的世界变化，这是最重要的！\n"
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    "path": "docs/2016/20161107-任总在中亚（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表处汇报会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】091号                             签发人：任正非\n\n \n\n任总在中亚（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表处汇报会议上的讲话\n\n \n\n2016年10月\n\n**一、**    **小国不要和2000亿捆绑，但一定要活下来，构建战略缓冲带。只考核利润，不考销售收入。**\n\n我们不指望小国赚大钱，但一定要活下来（盈利），构建战略缓冲带。要活下来，我们就一定要站在客户的角度抓好网络质量。要研究客户的网络痛点在哪，就是从数据流量图、网络拓扑图、卫星图……经济/人口分布图等等看，每个月坚持看，痛点在哪里，哪里的数据流量太集中了，这个地方投一点资，这个网就会松开很多，收益就增加，这样运营商就增加了发展的信心。不要带着理想硬塞死老鼠给别人，要避免无效投资，就是要在高价值区域重点投资，低价值区域暂时别去管它。小国要聚焦。\n\n**二、小国要培养英雄和将军，要提升综合能力。大多数的干部一定要在三年左右完成这个循环。**\n\n到小国就要培养综合能力，这样将来升了大官，你才能明白那些活是怎么干的。以后大多数员工应当采取这个模式成为英雄。愿意专职做小国将军的，一个国家就两三个人，就像蒙哥马利一直在沙漠里作战，我们就给他们破格提拔、涨工资，在一定的范围内流动。艰苦地区浮动的职级要包含TUP配给，今年没有给的，明年要补上。剩下的人都洗洗澡，当英雄，过两、三年补进大战线去。这次研发2000名干部和专家下一线，三年完成循环后就厉害了，五年后大机会来临时我们就准备好了。我们把结构差距拉开，把价值体系公开，留下来的就信心百倍，精神状态就完全改变了。\n\n \n\n \n\n \n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年十一月七日"
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    "path": "docs/2016/20161115-聚焦平台，加强血液流动，敢于破格，抢占世界高地.md",
    "content": "## 聚焦平台，加强血液流动，敢于破格，抢占世界高地\n\n——任正非在南研所业务汇报会上的讲话\n2016年11月15日\n\n\n\n【导  读】2015年，华为总体收入已经超越思科、爱立信、诺基亚、中兴等二十多年一直相伴的“难兄难弟”，追赶和超越不再是目标，开始紧盯“图像时代”的战略城墙。\n\n\n\n一、抓住图像时代战略机遇，聚焦平台，撕开口子，纵深发展，集中兵力打歼灭战。\n\n我以前来两次南研所都不够满意，第一次来南研所，你们做颗粒，颗粒做得多得不得了。后来南研所做大颗粒，小颗粒变大颗粒，还不是我们的目的。颗粒的销售不能复制，又不能拷贝，软件又卖不起价格来。这样使业软的许多人工资涨不起来，奖金又不多，我有责任。终于你们今天走向平台了，南研所转过来了。\n\n你们在德电已经炸开了一个小城墙口，我认为你们要聚焦这个城墙口，去撕开这个口子，要从纵深往前发展。现在用户38万，若3800万又怎么办呢？因此，我们第一梯队要不怕流血牺牲，英勇奋斗，要撕大这个口子。\n\n今天我们刚撕开了一个口子，如果这个口子还不够纵深，否则我们起个大早、赶个晚集。谁都知道这是机会窗，AT&T并购时代华纳[1]的出现，就说明图像时代已经到来。以前说是假设，怎么是假设呢，时代华纳和AT&T就要合并，就是视频的全球化。这个不是假设了，这是世界大战都开始了，我们还能坐在秦淮河边，享受六朝古都的温柔吗？\n\n二、我们要迅速建立第二梯队，在云架构的基础上建立大视频。要敢于从世界各国吸收大架构师。\n\n无线的家庭视频接入当前还是不现实的，现实的接入还是光纤。无线的家庭视频接入问题，我们认为可能是两年以后，因此家庭信息消费也是战略机会点。视频未来机会点非常大，但要分阶段实施。我认为第一阶段首先要以光纤和FTTX为基础类的视频化，接着下来两年后才会有无线的视频化。\n\n今天我们已经撕开口子了，要继续范弗里特弹药量扩大这个战果。范弗里特弹药量不是弹药，是人！人才！堆上人才，我们一定要纵向发展、横向撕开，进行发展。\n\n你们做视频的平台，最终是撑大了网络，撑大了无线。考核上他们要分一些钱给你们，他们的军功章[2]上，有你们的一半。我们就这么看问题，你也要这样来看问题，你才会有全局观。\n\n三、加强血液流动，敢于破格，促进人才倍出。\n\n你们要增加新鲜血液，让优秀人员上战场当将军去，抢占这个世界。有战场成功经验的人员可以有一部分要回流回来，推动研发的进步。我告诉你，未来世界市场上出现年收入1万亿的公司不稀奇，一定会有。我们现在要建立能冲过这个城墙，盖过去的作战队伍。\n\n你们南研所，19级以上的是1.21％，我就奇怪为什么19级只有1.21％？南研所领导几千人，这么大的系统，只有这么点19级，怪不得你们的软件做不好。\n\n四、提升大视频架构认识，在全球战略资源聚集地构建架构师团队。\n\n大师不一定胡子长，要敢于用青年人来激活你这个平台，第二要更多人认识整个架构。世界未来真是啥样子，你们还没想过整个架构。而且软件架构师不一定是学电子的。\n\n软件构架其实也就是一张纸，一捅就破。那架构在哪？大量优秀种子应该在美国，以及美国的周边国家。南京鸡鸣寺小吃好吃，你们吃的东西不是世界的东西，将来怎么能领导世界？\n\n\n[1] 2016年10月23日，AT&T宣布收购时代华纳，收购价格为854亿美元。时代华纳是美国一家跨国媒体企业，成立于1990年，其事业版图横跨出版、电影与电视产业，包括时代杂志、体育画报、财富杂志、生活杂志、特纳电视网、CNN、HBO、DC漫画公司、华纳兄弟等具有全球影响力的媒体。\n\n[2] 军功章，不是黄金做的，而是身上的伤疤和体内的弹片。\n"
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    "path": "docs/2016/20161121-与合同场景师座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 与合同场景师座谈会上的讲话\n\n2016年11月21日\n\n\n\n【导  读】现代商战已经不是作战火力的较量，而是全人能量、全算法能量、全景能量图的一种较量。合同场景师，用通俗的话说，就是可以在恰当的时间，恰当的地方，使用恰当的方法，打赢一场战争的参谋长。\n\n\n\n一、合同场景师是一个非常高级的职务，是大军参谋长。将来的合同场景师不流动或小循环流动，可以给合同场景师高薪，同时合同场景师要承担起责任。\n\n合同场景师是一个非常高级的职务。打仗司令很重要，政委很重要，参谋长也很重要。参谋长把所有的东西做出来以后，让司令来拍板，来下定决心。合同场景师就是参谋长。首长拍板的依据就是合同场景师根据真实的情况搞清楚了所有问题，这些问题不能单单是技术，对客户的真实需求和交易条件、国家的政治地理和商法环境、合理的解决方案……都要考虑到。打仗也要揣摩对方司令员的心理，所以不光是识别地形、地貌、网络、结构，还要超越这些。如果现在还做不到，那你先把确定性的、能做到的先做到，多读当地的历史、地理、社会学、哲学，就会慢慢提高。所以说合同场景师就是大军的参谋长，司令可以调走，政委也可以调走，我们不希望合同场景师的工作发生调动，希望他在熟悉的地方作战。合同场景师更适合本地员工，可以减少流动性。\n\n将来代表处的合同场景师是不流动或小循环流动的。可以给合同场景师高薪，责权要对等，但你要达到这个水平，要负得起这个责任。在这个世界上，一定有人想负责的。\n\n二、合同场景师是大家可以努力去奋斗的一条路，这是一项综合性的、复杂性的工作。\n\n中国就有一个合同场景师，他就是东北野战军的刘亚楼。因为林彪接管东北的时候，带的是10万农民兵去东北，甚至有些人没有带枪，以为到了那边捡到枪就可以去打仗。结果到了东北不适应，衣服也没的穿，夏天还穿着棉衣，把袖子撕掉了，裤子下面剪掉就穿棉短裤，那种状况啊！但是林彪要打胜仗，怎么办呢？这要靠苏联红军，还要用现代化的办法打仗，他就把当年红军派去苏联学习，随苏联红军进攻东北回来的刘亚楼直接任命为东北野战军参谋长，刘亚楼当时随苏联红军进入东北，仅是一个苏军中校，这就是大合同场景师。一是与苏联联络，二是军校毕业懂现代战争，所以打锦州的时候，是集中了一千门炮，直接打锦州。这不就是一个合同场景师吗？林彪是一个决策者，但林彪不一定知道炮怎么打啊，林彪知道这个炮厉害，但林彪不知道怎么布炮阵、怎么攻？\n\n一个站点规划不正确，一个合同不正确，造成的经济损失是巨大的，所以不在乎给合格的合同场景师多加一些钱。我们公司由于合同不正确，每年浪费几十亿美金。提高合同有效性，对我们非常重要。你去收人家的款，你对合同的执行、合同的生成不了解，款也收不到。不要认为合同场景师只有这条死胡同走到底，能讲清楚其中的逻辑了，以后哪个岗位都是可以用的。将来如果不做合同场景师了，也可以到机关来工作，机关也需要对事务明白的人。\n\n三、合同场景师的主要责任还是先把确定性的工作搞明白，建立正确的高质量的合同，通过学习和实践逐步向不确定性的工作过渡。\n\n合同场景师的主要责任还是先把确定性的工作搞明白，建立正确的高质量的合同。如果对不确定性有分析能力，那就叫领袖。从不确定性走向确定性，从合同场景师走向领袖没有一道墙，就看你自己怎么去悟，你自己怎么去感受，然后你就找出一定的规律来了。所以要多读书，比如说中东，你不熟悉中东的历史，那你怎么知道中东的裂变呢？\n\n合同场景不仅是网络拓扑，社会、政治、客户情况、财务、世界金融变化等都是相关的。我们第一批派出去的合同场景师，不一定能全部完成转身，我不能保证你们人人都能当将军。华大高研班进行过一场辩论，2000个英雄上前线，是炮灰还是炮弹？公司有9万人跟着辩论，到底是炮灰还是炮弹？一定有人是炮灰，有人是炮弹，不是所有人都成灰了。\n\n合同场景师首先要了解业务场景、交易条件、伙伴的需求、政治及社会……，也要学学遥感遥测，都要用先进工具画网络拓扑图。将来合同场景师脑袋里面是个多层地理立体图，当地的民风、民俗、河川、湖泊等都在你的脑袋中，所以你做出的合同才可能是贴近现实的。你这个参谋长给司令出了好主意，那司令就会给你升级涨薪。\n\n四、懂一点叫专家，懂得多才是参谋长。参谋长要有更多的能力，而不是更多的权力，有了能力一定会有权力。\n\n我们公司有很多参谋，有财经的参谋，产品解决方案的参谋，但这不是合同场景师，这是专家。懂一点叫专家，懂得多才是参谋长。参谋长首先要有更多的能力，而不是更多的权力。权力要靠你去抓啊，你讲的话有道理就拿到会议上去讨论，大家采纳你的建议，你才有权啊，有了能力就一定会有权力。\n\n在我们的心目中，合同场景师就是万事万物装在心中，就像一本字典，一翻开就知道这个网络成本是多少。现在是把整个合同的所有附件都传到供应链，站点回传的信息非常多。未来要根据网络情况，整理出多种典型的站点配置模型，并根据工勘修正，将确定后的配置模型编码传递到供应链，然后供应链再对这个编码进行解码，这样只传一个符号，供应链就知道你传回来的是什么东西，那样速度就快了。所以合同场景师要把你所在的国家有几种模型分清楚，比如架到楼上就矮一点，架到河上就长一点，架到山上就重一点，根据不同的模型，电缆电线等所有东西其实都是标配的，只要把这种符号传回，生产再加上标配就发出去了。\n\n合同场景师并不完全担负增长的任务，合同场景师最主要的责任是帮助做出正确的合同。增长是代表的责任，这个国家经济不好，增长不动了，我们就把一部分人调走，就减少这个国家的投资，可以把人调到战略预备队去，减少人员的消耗。\n\n既要赚钱又要很好的满足客户需求，这两个目的要同时实现就太伟大了，但如果不能同时实现的时候，就有问题了。要平衡这两个方面本来就很难，就是需要你来掌握这个度，掌握这个度你就是领袖了。为什么权力要下到代表处，就是这个原因。所以我们要让贴近炮火炮声的人来决策，就是要具体事情具体分析。\n\n五、合同场景师顺应了华为销售领域专业能力成长应运而生，面对未来需要针对具体销售场景进行非常深入的分析和洞察。\n\n面对未来，有非常多的不确定性，在不确定性的场景下，要有应对方案。合同场景师就是在这种情况下应运而生的，它顺应了华为销售领域能力成长的形势。\n\n销售需要针对很多具体场景进行深入分析和洞察。销售领域的专业能力非常之多，那么从哪里开始？公司非常强调两个方面：一方面是合同质量的提升。合同质量的提升不是靠干部拍胸脯、拍脑袋那种方式，而是有非常多场景的设计，合同场景师能够扮演非常重要的角色；另一个方面，是合同签订以后在执行的过程中，怎么根据具体的场景进行改善。提升我们的合同质量和交付质量，合同场景师在这两个方面可以首先发挥起作用。希望我们的合同场景师有这样的能力，承担起华为未来在这些销售专业领域内的光荣责任。场景师可以从很大的层面设想未来的趋势是什么。只有负重才能成长，只有负重才能真正地发挥作用，在公司里面才有地位。合同场景师是一个新生事物，大家一起来研讨，研讨的关注点是作为场景师要对什么有担当。要看看在地总的眼里，什么是最重要的？你如何能成为刘亚楼、成为司令官们的参谋长！\n"
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    "path": "docs/2016/20161130-人力资源政策要朝着熵减的方向发展.md",
    "content": "## 人力资源政策要朝着熵减的方向发展\n\n——战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话\n2016年11月30日\n\n\n\n【导  读】熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于企业的发展之道，成为贯穿任正非管理的思想精华。熵是无序的混乱程度，熵増就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向组织疲劳并失去发展动力。任正非说，要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了（由此诞生了厚积薄发的华为理念）；人的天性就是要休息，舒服，这样企业如何发展（由此诞生了“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的华为理念）？\n\n\n\n2016年11月30日，战略预备总队就整体业务架构以及部分场景和专业分队的定位与规划进行了汇报，明确继续聚焦主航道为客户创造价值；人力资源政策要朝着熵减方向发展；持续地研究“一国一制”考核方案，继续优化现有的获取分享制；管理朝着简单、及时、准确方向优化。\n\n战略预备队要实现员工的能力转换，以及战略目标建构能力的提升。战略预备队主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。通过训战管理，提高作战能力；战略预备队是个能力中心，作战的指挥决策权还是在一线；队员的任职资格管理仍然是由HR及其授权机构管辖。这样预备队就能有序的配合，不冲突、不撕裂。\n\n训战目的是提高作战队伍的意志和能力，改善机关服务支持的水平，提升争夺大市场机会的能力。具体来说就是交付人，推动面向客户的解决方案的形成。这次研发抽调的两千高级专家及干部与熟悉场景的数千将士一同轮训后走上战场，拧成一股绳，迎接这网络转型的战略机会，十分重要。\n\n传统增量市场仍然要覆盖大机会国家、大机会市场。小国及艰苦国家应以合理的市场份额、合理利润为考核目标，不要去穿上销售收入的“红舞鞋”。市场占有率过高未必是好事。有些国家三个运营商都占了，市场是零和游戏，总有运营商会被挤垮，你英雄去救美，TOP3低价了，就会把TOP1、TOP2的价格全拖垮。\n\n一、关于训战场景选择。\n\n战略场景规划要来自公司的战略规划，训战的场景和战场选点都不要铺得太多，积累经验后可以再扩张，要高水平的训练一批优秀队伍走出战场。战场选点由各分队长负责。从各机关抽调的干部、专家应该对参加什么场景的训战有自由选择的权利，自由选择进入哪个场景。作战要聚焦，培训不聚焦，允许各种思维出现。\n\n训战的四组一队，任何一个组都必须要有当地熟悉场景的人员参与，跟着同步训练。否则只是机关专家，就会是“空军司令”在天上，不接地气。\n\n各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减，使公司不出现超稳态惰性。\n\n这么大的一次组织换血，这两千多名高级专家和干部作为种子，会激活整个公司的组织结构的活力。同时，一定要把外籍员工卷进来，避免出现新的知识鸿沟，代表处的本地员工也要参与循环赋能。翻译部作为二线作战团队，扩招翻译，组建翻译连，背上同声翻译设备，一同走上战场，让外籍员工也理解高端的解决方案。不然会形成两张皮，缺乏整体战斗力，会像成吉思汗一样被铲除掉。\n\n机关干部和国内研究所干部、专家要逐步地参加循环参战，在循环流动中成长起来，国内研究所一定级别以上的专家、干部，三年必须有半年参加基层实践，取得成功经历。秦淮河边的温柔之乡成长不起世界的领袖来。还要限定某个级别以上的高级干部，一定要具备项目全流程的经验，在没有项目的混沌中厮杀出一个项目来，从项目的跟踪、发生、获得、交付到服务，全流程贯通，否则将来就是一批软兵。\n\n二、战略预备队要以考促训，在实战结果中鉴定队员的实战能力。\n\n除这两千名高级专家和干部外，各部门要允许有贡献的员工通过自荐形式对自身的业绩事迹进行描述，然后找三个推荐人签字，放到网上证明事迹真实性，由预备队资格审核后就可以决定是否入队，要允许越过基层主管选拔；对于一些直接作战成功的项目人员，不需要通过层层关系也应该可以直接收归过来。\n\n推荐过关后，要考试，以考促训。你是英雄，不具备一些各分队的基本要求，你就跟不上队伍，英雄必需在入队之前完成自学，来队是接受考核来了。考试完全靠自学，看你能不能够承受，别指望别人给你浇水。不能因为曾经做过贡献，就自然培养你上航母。\n\n预备队在作战中作出成绩的，要给以鉴定，鉴定一定要有水平。第一，不是对人做全面鉴定，而是突出这个人在训战中的情况，评价他能在什么方面有什么用。鉴定要清晰地说明这个人，能让我们凭鉴定就能用人。第二，我们现在很容易识别有功的员工，但对尚未成长起来的苗子，基本上还没有能力识别。人力资源资格管理的预备队，也背上背包，一边参战，一边拿着小本本作记录，在实地、实战中摸索总结实践中鉴定人员能力的方法。\n\n准备回研发的人要多参加交付分队，因为交付实际接触着的问题，可以推动研发的进步，这样就会体会到研发和交付的关系，有些人就能回去研发做负责人。关于预备队员对研发的回流要在流程中标注出来，要有回流机制，以此促进研发能力的提升。\n\n战略预备总队每半年向指委会做一次述职汇报。\n\n小结：华为公司不能像部分西方公司一样，在温柔乡中葬送了我们28年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性，要看到我们未来的艰难性，从这个出发我们要构建未来胜利的基础。一定要充分理解训战的意义。循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题，不是别人打垮了我们，是我们自己打垮了自己。\n\n三、指导委员会成员的期望与要求。\n\n同意后续工作计划，指导委员会的总体期望和要求如下：\n\n1、（徐直军）战略预备队不对项目直接作战结果负责，只对能力的提升、转化承担责任。将来对战略预备队的评估，就是看公司的业务是否向前走，能力是否跟得上客户的变化和业务的发展。当业务来了，我们的能力自然跟上了，那就是伟大的胜利。\n\n2、（郭平）战略预备队的职责有两个，一个是要交付人、训战人，使我们能适应未来的机会，不在机会面前变成叶公。第二个是要利用我们各自的影响力推动横向的面向客户的解决方案形成。\n\n3、（胡厚崑）战略预备队的核心使命是要帮助整个集团完成知识的换血，在新的形势下，必须要做这件事。和西方国家的裁人招人相比，我们采取的是相对改良的方式，因此预备队最终要成为一个长效的机制，要跟业务相结合，跟人力资源的运行相结合，目前方案在这方面有很大的进步。最后提醒是，要长效，就要抓住核心的真正创造价值的活动，该简化的尽可能简化。\n\n4、这次述职挺好。第一，战略预备队是一个长效机制，不只是三年，过程中内容可能会不断变化，但这种循环赋能的机制是永生的。西方的大裁员缺少继承性，我们是在继承性的基础上不断改良前进，循环赋能实际上就是在改造我们的队伍。第二，要简化，培训不强调对人的公平性，每期只拣重要的指点，机遇就是机遇，谁碰上就碰上了。培训也不要面面俱到，只培养成功的关键点，剩下的靠自学去。不是靠浇水就能成为将军，而是要流动。训战不需要保密的都开放，让全体员工都能进步。第三，战略预备队没有收益考核指标，不要背上不该背的包袱，西点军校不对二战胜利负责。预备队就是提交能力提交转换，收益管理就是看华为公司的粮食是否产多了，客户的问题是否解决了，客户是不是成功了。\n\n台风形成的时候就是一个小气旋，战略预备队就是这个小漩涡，漩涡越变越大，就把整个公司盘活了。这个大漩涡漩的时候，一定要让新血液快点进来，快点晋升，要大胆选拔年轻将领。华为公司一定要培养优秀将领，要排除一切障碍，就是让英雄儿女成长。\n\n很高兴这次述职每个地方都找到了落脚点，这是第一步，下一步就是想办法扎根下来，我相信一定会成功的。\n"
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    "path": "docs/2016/20161201-内外合规多打粮，保驾护航赢未来.md",
    "content": "## 内外合规多打粮，保驾护航赢未来\n\n——任正非在监管体系座谈会上的讲话\n2016年12月1日\n\n\n\n【导  读】在任正非看来，公司不因为腐败而不发展，也不因为发展而宽容腐败。“公司发展得越快，管理覆盖就越不足，暂时的漏洞也会越多。”因此，华为设置了内部控制的三层防线：业务主管/流程owner、内控及风险监管的行业部门、内部审计部。\n\n\n\n华为公司建立起这支监管队伍不容易。一个组织要有铁的纪律，没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为最优秀的一点，就是将十七万员工团结在一起，形成了这种力量。公司发展这么快，腐败这么少，得益于我们在管理和控制领域做出的努力。虽然，在你们眼中仍然能够看到公司存在这样或那样的问题，但相比我们的业务发展，相比我们的组织规模而言，这些问题已经相对较少，而且处于明显下降的趋势，这里面有你们的功劳。\n\n我个人建议在内控、内审、稽查、CEC、法务、信息安全、子公司董事……监督岗位工作的所有员工，只要三年以上的监管岗位工作经历，就应该给他们每个人发一个奖章，奖牌刻上“英雄万岁”。不仅是在座各位，前线监管岗位的员工比你们还辛苦，有好事也不能漏掉他们。\n\n一、公司不因为腐败而不发展，也不因为发展而宽容腐败。\n\n公司发展得越快，管理覆盖就越不足，暂时的漏洞也会越多，因此，我们设置了内部控制的三层防线。\n\n第一层防线，业务主管/流程owner，是内控的第一责任人，在流程中建立内控意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从，还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任，95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内控。\n\n第二层防线，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设及推广，也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中，是业务主管的帮手，不要越俎代庖，业务主管仍是管理的责任人，稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务，发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部，也不是在内控部，这点一定要明确。\n\n第三层防线，内部审计部是司法部队，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子，不依不饶地深查到底，旁边碰到有大问题也暂时不管，沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的，一个是横向的，没有规律，不按大小来排队，抓住什么就查什么，这样建立冷威慑。冷威慑，就是让大家都不要做坏事，也不敢做坏事。\n\n现在大事大案建立了机制，培养了队伍，要继续抓好单据的入口管理，不要淤泥堆积。要建立严格而不恶的规则，明确收到供应商、各客户……单据、投诉的事务性员工，必须当天或者不迟于第二天，将消息贴在公告栏上；一周内必须把单据整理好上传，并给客户开具通知，䅲查审计凭此查不作为员工。前五年有意迟滞单据传递的，接受过供应商旅游度假……的事务性员工要反思，不合适的员工要进入末位淘汰资源池[1]，但仍可以在职在岗自省。轻的可以降职降薪，弃除虚拟股ESOP或TUP。大胆把责任心强的员工破格提拔起来。我们在主航道上已经实现了账实相符的伟大，可以把一些优秀员工破格提拔起来，开进后勤及一些边缘业务地带，全面实现账实相符，切实解决小鬼难缠的问题。数据透明是监管的基础，也是防腐的基础。\n\n第二，人力资源的正向分配，就是干好了多分钱。现在公司的利润很多，都是创造出来的，既然大家能创造出来，为什么还要去偷鸡摸狗呢？没有必要。所以，一方面，我们用正向分配引导大家不要犯错；另一方面，用冷威慑来控制公司不要出现大问题。这样我们一边前进，一边就完成了对自己的整改。从混乱走向有序，需要时间，需要过程，所以我们需要这么一支庞大的监督队伍，站在我们的旁边，时刻提醒和警示我们需要努力改进的地方。\n\n第三，加强问责制的实行。在过渡时期，通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会。没有了廉洁账户，大家就要更加严格的要求自己。关闭廉洁账户，并不是反腐减弱了，而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设，让大家愿意沿着正确的规则做事，愿意尽职尽责地做事。\n\n二、监督岗位更多履行个人负责制，要敢于坚持原则，实事求是。\n\n监督岗位可以实行个人负责制，在事实面前要敢于坚持原则，不要总看AT团队的脸色。敢于负责、个人表现突出的优秀员工，尽管领导可能不喜欢，也要尽快被升级、被破格、被提拔。我们要加强这个队伍的组织建设，充实优秀骨干。人力资源已经在做这个事，你们也可以申诉。我们认为，监督岗位人员的升迁、升降问题，不一定是当地AT说了算，而且应该不是同级AT管，可能由上一级AT或者再上一级的AT管。\n\n人力资源要把审计、内控、稽查等作为主要战略来抓，监管也是产粮食。公司发展得快，可能问题就会多一点，所以要加强监管队伍建设，将干得好的人员职级都升快一些，低职级的员工是管不住高职级干部的。\n\n我们一贯主张，同一职级上，监督岗位应比其他岗位高一、两级的工资，但是不同意给项目奖，以避免发生很多冤假错案。坚持实事求是，如果调查下来没有什么问题，方法很好，管理很好，也该奖励。\n\n三、监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化，改进方法，提高技能。\n\n去年公司的流水是1万亿美金，今年应该是1.5万亿美金左右的流水，每张单据的流水都可能有猫腻，但没有想象的多，这主要还是你们的贡献。当我们的销售收入达到2000亿美金的时候，流水可能达到5、6万亿美金，如果这么大的流水还没有出现大问题，从正面来看，内控做出很大贡献。\n\n虽然你们看公司的问题很多，但我们看总状况应该还是好的，绝对的纯洁不存在，我们追求相对的纯洁。发展永远没有终结，内控永远不会结束。奖章只是阶段性的纪念，不是终结。如果说还有不足的地方，那么你们首先是要改进方法，进一步提高自身技能，因为目前大家只是抓具体的事，从流动数据上还发现不了问题。你们辅助别人、帮助别人，自己也要成为伟大的人，从成功走向科学化、程序化，才是我们的目标。\n\n第一，内控推行SACA这些制度，慢慢让我们这些“农民”有点国际接轨，但是还要学习。在金融的内控上，我们引进了英国的专家，后来又在美国、日本建立金融风险控制中心，让我们公司在经济大波浪中的风险变小。美国总统竞选给了我一个很大启发，“通过一个新法律，必须关掉两个旧法律”，他抓到了美国政府复杂化的症结。我们公司也计划通过《关于“11.30日落法”的暂行规定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点。这样用三至五年时间，让我们内部管理逐步减化。我们不能把管理越搞越复杂，不是增加审批点，就一定会有好的结果。增加审批点，可能会越搞越复杂，最后的结果是漏洞越多，越容易钻。我们主要是以产粮食为中心，变革成功与否看是不是多产了粮食，稽查成不成功也要看是否多产粮食。\n\n第二，发现问题，我们对前因后果都要分析，而且要对行政主管问责，他们要承担责任。怎么问责？比如代表处出现生命质量事故，将前因后果全分析清楚以后，他们内部要开会、要反思，而且还要问责，对主管处分。如果我们总心疼有些干部，那是不行的。有些人犯了错误，只要在一定期限内改正不再犯，就可以从档案中抹掉。处理人是有分寸和水平的，但是该“杀头”时还得“杀头”，你可以先把他的“头”砍了，半年以后再把“头”给他装上去嘛。这类事情不能轻描淡写，否则我们就永远建立不起一支优秀的作战队伍。你们可以构建一些合理的通报制度（比如在心声社区上通报），但是通报内容一定要准确，一定要真凭实据，而且最好是与本人沟通过。我号召内控、稽查、审计，一定要想办法升华理解自己，把自己的行为、动作规范化，我们要坚信能做出一套好的体系来。\n\n第三，子公司监督性董事会经过三年运作，已经逐渐走向成熟，所以让你们先慢慢去实践，学会转身。子公司董事会要真正发挥出内外合规监管的责任，对外合规是以产粮食为中心，不能比外部要求还左，保持在一个合理范围内。子公司董事会为将来合同在代表处审结打下了基础，我要感谢你们。我们的目的还是要产粮食，产粮食不要担负了很多外部的风险，这就是政策与策略。\n\n小国费用高，要追求费用的真实性，而不完全强调合理性。真实发生的费用和盈利相比。现在的小国网络质量都不太好，为什么呢？呼唤不了炮火。一个国家那么少的基站，钱不多，呼唤不到炮火。只要多出钱买炮弹，没有一个炮弹不愿意去的。所以，小囯要以合理的利润、合理的市场份额为基础。小国的费用问题关键看它是否真实发生，没有贪污腐败，就能理解。大国、小国都不能有虚假。\n\n四、干部离任要审计，在任也要审计，这是对干部最大的关怀。\n\n公司培养一个干部很不容易，常务董事会研究处理干部，每次给我汇报时，我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大，华为总体待遇不低，高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事，不值得！对干部的离任和在任审计，其实就是在关怀爱护干部，让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后会更痛苦，国外的牢坐得更不舒服。\n\n第一，审计调查问题，首先是无罪论定。必须要有证据，没有证据不能随便伤害一个干部；同时要有科学的方法，实事求是的方法，要尊重人权。干部要严格要求自己，尽量不要出这样的问题。当出现问题时，我们想同情也没有用，如果我们都很有情，最后摧毁的只能是好人。现在公司90%以上都是好人，不能让几个坏人把公司毁了。如果确有证据，斗争有理、有力、有节，要有节制，不是说斗争就是无情打击，那样不解决问题。\n\n第二，评功摆好不是审计人员的责任，这是最高领导层的责任，“功”和“过”是两回事。\n\n审计本着实事求是的原则，把问题调查清楚，处理问题交给HRC的纪律与监察分委会，查处分开[2]。我们要把功和过分开，如果这个人有功，就宽容了他的过，这样就建立不了铁的组织纪律。审计人员要有独立的能力，既要坚持原则，同时又要有方法。希望审计人员像御史学习，一定要敢于斗争，还要善于斗争。培养一批既能够坚持原则又善于坚持原则的人，对公司很重要。\n\n五、内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快。\n\n公司很多人仍不重视内控建设，可能是我们过去人力资源评价体系存在问题，只看拿到多少合同；很多人自己不做坏事，就认为别人也不做坏事。为什么要搞监管重装旅呢？就是让业务主管来训战赋能，知道什么叫监管。我们要努力，不能惰怠，内控、监管不是阻止速度，流程顺畅了，速度更快嘛！你们看，高铁跑得很快，但没有内控能行吗？高铁就是流程内控做得很好，从北京直达深圳的列车，一站都不停，一整夜要经过多少监控点，但并没有阻挠它的速度。第二，在审结点实行大部门制，一个部门只有一个审结点。这个审结点是有时限的，过了时限就自动通过，出了事追究评审点的责任，这样我们才能像高铁一样运行。\n\n2017年我们将会对几个代表处实行全授权管理试点，实施业务授权试点、内外合规试点、稽查试点、监控试点等等。比如试点合同在代表处审结，现在公司每年有11000多个合同，全球有430万个站点，每年新增站点或机器扩容是96万个。现在的模式是每个站点合同信息全部传回公司，包括每颗螺丝钉、每根线；然后公司专门有一批人读这些厚厚的信息，读完后就往上传；然后又要很多人要去读……，这就是我们管理水平低，浪费了非常多管理精力。所以将来授权前移，同时代表处的稽查、内控监管作用还要加强，走顺以后再逐渐减少编制，否则公司不可能迎接2000亿美金销售收入的增长。\n\n监督体系本身是公司很重要的支柱之一，没有这个支柱，华为公司怎么会有明天？而且明天更复杂、更艰难，在这种情况下做好监管更不容易。你们也要传帮带，让更多新人一代代涌入，公司不能在我们的手里终结。华为公司最宝贵、最伟大的财富就是我们的管理平台，如果公司的生命终结，这个平台也就一文不值了。所以我们一定要维持生存，维持生存的根本就是不能腐败！\n\n再次谢谢大家，提前祝你们新年好，代问你们家人好！\n\n\n[1] 短名单，也是一种冷威慑\n\n[2] 公安和法院的关系。\n"
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    "path": "docs/2016/20161202-任总在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】094号           签发人：任正非\n\n \n\n**任总在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话**\n\n2016年10月26日\n\n首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。\n\n过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。\n\n金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。\n\n你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。\n\n**一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。**\n\n面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。\n\n**第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。**\n\n回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。\n\n流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程？当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。\n\n不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。\n\n\n\n**第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。**\n\n目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。\n\n现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。\n\n\n\n**第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。**\n\n对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人？有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。\n\n我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。\n\n\n\n**二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。**\n\n**第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。**\n\n能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。\n\nIT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。\n\n我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么？因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通？打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了？现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。\n\n\n\n**第二，能力要模块化。**\n\n我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么？\n\n\n\n**第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。**\n\nIT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据（如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等）要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。\n\nIT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。\n\n\n\n**三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。**\n\n公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验（实时、按需服务、在线、自助、社交化连接）。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年十二月二日"
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    "path": "docs/2016/20161217-在法国研究所座谈交流纪要.md",
    "content": "## 在法国研究所座谈交流纪要\n\n2016年12月17日\n\n\n\n【导  读】华为法国数学研究所，成立于2016年6月，位于法国92省布洛涅市，旨在挖掘法国基础数学资源，致力于通信物理层、网络层、分布式并行计算、数据压缩存储等基础算法研究，长期聚焦5G等战略项目和短期产品，完成分布式算法全局架构设计等。\n\n\n\n一、数学算法要在公司管道战略中发挥关键作用。\n\n我们这个时代是信息时代，一定要非常粗的管子才能将信息传输过去。自来水流量不够了，可以再加一根管子，再不够了我们可以再叠加一根管子。因为水的分子是同分子结构，从哪里来到哪里去并不重要，一根根管子叠加是没问题的。信息 “分子”每一个都是不一样的，到哪里去也不一样，这样的结构就需要一个非常大的平台来分配信息“分子”。如果容量太大，塞纳河不够，地中海也不够，就需要有太平洋这么粗的管子来传输信息。大家想一想，太平洋这么粗的管子是非常难做的，但我们立志要做这么粗的管子，数学算法要在打造管道中发挥关键作用，我们对基础理论掌握越快越早，我们在信息社会中占据的领导地位就越高。\n\n这个管子有两个目标要求，大带宽、低时延，要求都体现在你们研究所刚刚汇报的成果上。宽带要低成本，只有低成本，用这个宽带的人才会越多，用的人越多，宽带越会低成本。再过5年，AI、AR、VR变成现实以后，还会要求低时延。这两个命题，都是人类面临的太大的命题，我们已经有希望走到前面。我们不能看到别人做自动驾驶等就眼花了，放弃了我们主要的优势。我认为会有非常多的新技术涌现，它们会把我们的管道撑得更大。现在像我们这样能做大管道的公司，在世界上不多了，所以我们还是聚焦在把管子做大上。\n\n上个世纪最重要的发明是抽水马桶，下个世纪最伟大的发明是能够把太平洋这么粗的管道做出来。\n\n二、数学算法要理论联系实际，提升万亿美金网络的运维效率，做到世界第一。\n\n华为现在全球网络中有近万亿美金存量规模。这么大的网络天天都可能会发生故障，一个故障的闭环时间接近四周。我们研究人工智能用于网络及管道，要搞定故障自动定位、网络状态预测，成为世界第一。\n\n法研不仅要研究理论，还要和实际网络结合。研究人员要多和GTS联系，公司可以把数据全开放给数学家，数学家来研究未来多长时间网络可能出现问题。\n\n三、两个咖啡杯拥抱世界，上面对准“红衣主教”，下面对准优秀学生，中间是我们研究所。\n\n我们的结构像在倒扣的杯子上再放一个杯子，上面杯子口朝上对准“红衣主教”，就是世界范围内的科学家；下面杯子口对准大学的优秀学生；中间是我们法国研究所。我们要加强与世界级科学家的合作，支持他们的研究，而不需要他们的论文、不需要专利、不占有成果。对法国高等师范学校的数学天才们，甩点世界难题给他们，每年拨几十万欧元的红包让他们抢，研究可能不成功，但我们发现了人才。想想你们Polar码是怎么搞出来的？土耳其教授Arikan发表的论文就像灯塔一样，它没有只照亮我们，也照亮了别人，但我们那么快就把它变成了一个方法，我们只是比别人早了几年，先进了一点点。比别人成功，就可以多发点工资。多发点工资，你们希腊的朋友也要进来工作了，我们就建立了希腊研究所，如果你们觉得法国还有什么领域更强，我们可以再建新研究所。我们未来的战略就像拿破仑一样，要拥抱世界、领导世界，但不要有滑铁卢。\n\n数学算法内部也要开放，比如莫斯科天气好的时候，全球所有数学家（有工卡、无工卡）集中过去；薰衣草开放的时候，请他们大家都去坐在草地里喝酒，交流、冲突、争论。数学家们经常在一起思想碰撞，就可以产生新的对世界的认识。你们组织科学家们在一起吃饭交流，可以作为会议费核销掉，不要总是靠自己一点补助。\n"
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    "path": "docs/2016/20161217-在法国美学研究所的讲话.md",
    "content": "## 在法国美学研究所的讲话\n\n2016年12月17日\n\n\n\n【导  读】华为全球首个美学研究中心于2015年3月12日在巴黎设立，巴黎是全球艺术与时尚中心，拥有丰富的创新和设计资源。任正非在2013年在计划设立法国设立美学研究所时说，法国在色彩学上的积淀可以帮助华为的产品改变形象。\n\n\n\n今天你们告诉我，P10给了你们机会。我非常高兴，我认为这就已经是突破了，终端公司能重视美学，推广就有机会了。\n\n美学所的建立是为了给华为的产品创造一个更美好的形象。公司的形象是一次性行为，我们可以外包。但产品是有纵深的持续性行为，几十年到几百年。我们希望华为产品除了性能好以外，还要给人提供一个美好的形象。让人不仅因性能好，想买，看着美也喜欢。美学不仅只为终端服务，你们是为所有华为产品服务的。周红多支持你们，他管整个欧洲，可以垂直管下去，企业网的产品非常多、家庭路由器也是重要装饰品，能设计得有多漂亮？我希望这些工业品，不仅仅是工业品，而能设计成一个赏心悦目的产品。希望美学要展开自己的翅膀，统一优化华为全部产品的设计语言，这样整个系列化产品都将被美化，体现美学的价值。\n\n我们派到美学所的中方干部，要有艺术水平或者热爱艺术，法语要流利。艺术家是多奇葩的，交流的幽默诙谐也会激发灵感。法语的浪漫，语言的流利容易一擦碰出火花。\n"
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    "path": "docs/2016/20161220-建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2016】096号                      签发人：任正非\r\n\r\n建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食\r\n\r\n——任总在作业类员工激励审视汇报上的讲话\r\n\r\n2016年10月25日\r\n\r\n一、将来员工应该分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类。我们要对标德国和日本的制造行业，建立对作业类员工的科学管理方法和评价体系。\r\n\r\n第一，这次调整，我们解决了作业类员工管理的历史积压问题，但有些小部门可能还有遗漏。应该有个政策公布在网上，被遗漏的人员可以自荐，你们收到申请后，可以重新去集中认证他们的任职资格。\r\n\r\n第二，你们还要制定出对作业类员工的科学评价方法。经过这次系统梳理，你们基本解决了历史问题，这个矛盾缓和下来了，但你们的工作还没有结束，现在开始要研究科学化管理。\r\n\r\n将来员工应该是分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类，机关操作员工叫职员类，生产操作员工叫作业类。职员类和作业类之间的界限不是很清晰，我们要慢慢将一些职员类从操作类中剥离出来，操作类也可以再细分。比如，财经的会计人员应该是走职员类，因为开支票不是简单的操作，还需要理解政策。像业务场景师一样，可以固定在一定的地方与岗位，精于本职责就行。科学化管理要针对业务特点细分类别，不是简单几个类别。作业类员工有多少类别，哪些类别适合哪一种管理方式？比如，签证中心就是一个类别，考核要围绕岗位的责任结果导向，要强调干什么考核什么，不要漫无目的地考核，不要多考核。我们作为组织部门，没有必要牵引他多学习，学习是自己的责任。\r\n\r\n管理者和专家这两个职类需要参加循环流动，但职员类和作业类不需要流动，不需要“之”字型成长。干部、专家薪水待遇比较高，但是要强制循环流动，在流动中有晋升和淘汰。职员类和作业类不需要这么大的淘汰率，也不需要年龄限制。只需要把本职工作干好。这两类人员的工资是有限制的，他们可以快乐地度过平凡的一生。\r\n\r\n所以，职员类、作业类是一个很重要的类别，你们要研究这类人员的素质模型和任职资格。我们的研发和市场开始脱离国际标准，建立了自己的体系，但是职员类和作业类人员的管理体系还没有建立起来，所以你们首先要去调研，一定要走到前线去，才能“春江水暖鸭先知”。同时，可以研究发达国家成熟的管理体系，可以对标到德国、日本的制造行业，研究一下他们的管理类和作业类人员级差是多少，回头来看我们如何确定职级标准。你们甚至可以请专门搞作业类人员管理的顾问公司来，协助解决事务性人员的待遇合理化问题。比如一个研究人员和一个操作人员，收入差额是多少倍？用平均值来估算，得出了一个参考基线，基线向上一点、向下一点？你们劳资部门就是要研究劳动者的价值评价方法和规律，不能蒙在鼓里面，自己和自己比，没有一个参照系。\r\n\r\n \r\n\r\n二、事务员的岗位通道不要封顶在16级，要基于各岗位特点实事求是定级，留住优秀人员。\r\n\r\n事务员的定级也不要封顶在16级，应该实事求是。比如签证中心，签证是一个复杂的东西，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人跑光了。签证效率太慢，“炮弹”不能快速运到一线，这是个大问题。我曾听说，有人准备签证材料花了154天，这还仅仅是材料的准备时间。你们想想，因为签证耽误，人送不出去，每年要耽误一、二十亿美金，等签证下来，人派遣了，那边的工作也结束了。而且等待签证的时间，公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级？这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，指导填表、研究签证业务难题……，级别低了，也是不行的。\r\n\r\n所以事务员的岗位，你们不要都认为到16级就封顶了，可以到17、18级，资深事务员也要有个机会。签证中心改革之后，接着户口文档中心改革。先改革签证，接着是档案，然后社保、医保……各种保险改革。\r\n\r\n三、政策调整的目的是为了多打粮食，不能增产的主管就下台。\r\n\r\n这次政策调整，最终要看是不是多产了粮食，如果你增收了粮食，工资就涨对了。没有增收粮食，这个政策就是错的。我们投入那么多人工，不能多产粮食的主管就该下台。主管要学会分钱，分钱的前提是要多产粮食，给员工的感觉就是“减人、增效、涨工资”。\r\n\r\n实际上，我们的改革是主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员，公司需要更多的优秀人才。\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一六年十二月二十日"
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    "path": "docs/2016/20161222-在存货账实相符项目汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在存货账实相符项目汇报会上的讲话\n\n2016年12月22日\n\n\n\n【导  读】存货账实相符的管理基线为：站点存货准确率98%，中心仓准确率99%。\n\n\n\n存货账实相符率先实现公司变革战略目标，这是一个里程碑。每个区域将有功人员的名单列出来，要公开表彰名单，给他们发军功章，让所有人都感觉到做这个事情是有意义的。\n\n每年的年度审计时，审计师都对我们公司的存货管理水平提出警示，今年是我们第一次在存货管理上实现了全球领先，我相信，今年的年度审计，审计师会对我们的存货管理水平感到满意。\n\n同意存货账实相符项目关闭，供应链和GTS以联合工作组的形式继续运营6-12个月，防止变革回潮，存货账实相符的管理基线确定为：站点存货准确率98%，中心仓准确率99%。\n\n一、供应链要率先实现人工智能化管理，让货物实时可视追踪。把交付与服务建设成有生命的“万里长城”和“马奇诺防线”。\n\n1、供应链要率先实现人工智能化管理。比如，通过智慧物流与数字化仓储，把货物、物流等通过卫星系统连接，在货物上贴上通讯芯片，通过货物与运输工具的关联，实时跟踪物流信息。这个项目可以交给企业BG做，用自己卖的，买自己用的，才能在客户面前具有可信度。\n\n2、公司内部招标可以金额提高一些，内部采用虚拟货币的结算，提高项目单价，将鼓励各个部门积极服务好内部需求，只要我们在经营报告上单独列示内部服务与外部客户的收入规模。我们物联网为什么不可以把供应链先做好呢？多付一些项目费，吸引他们嘛。\n\n3、我们对确定性的作业进行智能化以后，就可以对不确定性的事项加大投入力量。人工智能应用所减少的作业人手，可去招聘科学家， 这样供应改善、服务改善、交付改善，把交付与服务建设成有生命的“万里长城”和“马奇诺防线”。\n\n4、目前，公司正在做全球能力资源总规划，供应链要将物流能力规划也放在全球能力资源建设的总规划中，并开展建设。\n\n二、优化一线作战装备和工具，敢于武装到“牙齿”，最终目的是提高效率，这也是竞争力的体现。\n\n1、我们要改进一线作业装备结构，敢于武装到“牙齿”，包括手机作业、电脑系统、作战服……。我们可以学习Google的作业方式，头上戴着自动录像的设备，把现场的实时场景录上十几秒的小视频，传回公司，形成有直观感觉的现场图。不要各级各层汇总，这样不减少人力。\n\n2、我们要对物理站点进行3D化的建模，并由GTS把数据的层次规划出来。比如，第一层卫星图，有经纬度；第二层平面图，说明站点与站点的关系；第三层是实景图，类似Google图层。这些数据记录可以被账务存货盘点或网络设计的工勘调用。如果有些国家对数据有管制，就在这个国家的本地服务器存储，需要了解某个数据，单独申请将这个数据提出来。\n\n3、公司总共有430万个站点，用几年时间逐渐把每个站点原始档案都建起来。我们也要有激励机制，每建一个站点档案，都要对信息录入人员给予适当激励。我们给一线改善装备和条件，最终是要提高效率。\n\n三、简化站点配置模型，减少管理对象，主辅分离，提高辅料管理效率。\n\n1、结合全球的网络实况，理出一、两百个典型站点配置模型，然后根据模型在现场进行工勘及修正。不用把合同原始数据等内容传回公司，只需要把模型编码传回来，供应链解码后就可以启动供应制造。\n\n2、实施主、辅采购分离，并对辅料管理进行优化。在CIF方案实施后，主设备由一线向公司采购，辅料由采购体系公布辅料的全球价格参考表，代表处可以自愿选择在公司采购还是当地自采。辅料工程的余料，可以当地消耗和处理，只要仓库做好出入库记录，财务记好帐就行。\n\n我们还是要鼓励踏踏实实做工作，鼓励优秀青年成长。非洲国家的客户并不复杂，只要你自己愿意学习，找两个案例弄明白，积极与客户沟通，就容易成功。这就是“熵减”，论资排辈就是“熵增”。我们之所以要破格提拨四五千人，就是要激活组织血液，一批批优秀的年轻将领就会产生。\n"
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    "path": "docs/2016/20161226-人力资源政策要朝着熵减的方向发展——战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】098号                                     签发人：任正非\n\n**人力资源政策要朝着熵减的方向发展**\n\n**——战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话**\n\n2016年11月30日，战略预备总队就整体业务架构以及部分场景和专业分队的定位与规划进行了汇报，明确继续聚焦主航道为客户创造价值；人力资源政策要朝着熵减方向发展；持续地研究“一国一制”考核方案，继续优化现有的获取分享制；管理朝着简单、及时、准确方向优化。\n\n战略预备队要实现员工的能力转换，以及战略目标建构能力的提升。战略预备队主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。通过训战管理，提高作战能力；战略预备队是个能力中心，作战的指挥决策权还是在一线；队员的任职资格管理仍然是由HR及其授权机构管辖。这样预备队就能有序的配合，不冲突、不撕裂。\n\n训战目的是提高作战队伍的意志和能力，改善机关服务支持的水平，提升争夺大市场机会的能力。具体来说就是交付人，推动面向客户的解决方案的形成。这次研发抽调的两千高级专家及干部与熟悉场景的数千将士一同轮训后走上战场，拧成一股绳，迎接这网络转型的战略机会，十分重要。\n\n传统增量市场仍然要覆盖大机会国家、大机会市场。小国及艰苦国家应以合理的市场份额、合理利润为考核目标，不要去穿上销售收入的“红舞鞋”。市场占有率过高未必是好事。有些国家三个运营商都占了，市场是零和游戏，总有运营商会被挤垮，你英雄去救美，TOP3低价了，就会把TOP1、TOP2的价格全拖垮。\n\n**一、关于训战场景选择。**\n\n战略场景规划要来自公司的战略规划，训战的场景和战场选点都不要铺得太多，积累经验后可以再扩张，要高水平的训练一批优秀队伍走出战场。战场选点由各分队长负责。从各机关抽调的干部、专家应该对参加什么场景的训战有自由选择的权利，自由选择进入哪个场景。作战要聚焦，培训不聚焦，允许各种思维出现。\n\n训战的四组一队，任何一个组都必须要有当地熟悉场景的人员参与，跟着同步训练。否则只是机关专家，就会是“空军司令”在天上，不接地气。\n\n各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减，使公司不出现超稳态惰性。\n\n这么大的一次组织换血，这两千多名高级专家和干部作为种子，会激活整个公司的组织结构的活力。同时，一定要把外籍员工卷进来，避免出现新的知识鸿沟，代表处的本地员工也要参与循环赋能。翻译部作为二线作战团队，扩招翻译，组建翻译连，背上同声翻译设备，一同走上战场，让外籍员工也理解高端的解决方案。不然会形成两张皮，缺乏整体战斗力，会像成吉思汗一样被铲除掉。\n\n机关干部和国内研究所干部、专家要逐步地参加循环参战，在循环流动中成长起来，国内研究所一定级别以上的专家、干部，三年必须有半年参加基层实践，取得成功经历。秦淮河边的温柔之乡成长不起世界的领袖来。还要限定某个级别以上的高级干部，一定要具备项目全流程的经验，在没有项目的混沌中厮杀出一个项目来，从项目的跟踪、发生、获得、交付到服务，全流程贯通，否则将来就是一批软兵。\n\n\n\n**二、战略预备队要以考促训，在实战结果中鉴定队员的实战能力。**\n\n除这两千名高级专家和干部外，各部门要允许有贡献的员工通过自荐形式对自身的业绩事迹进行描述，然后找三个推荐人签字，放到网上证明事迹真实性，由预备队资格审核后就可以决定是否入队，要允许越过基层主管选拔；对于一些直接作战成功的项目人员，不需要通过层层关系也应该可以直接收归过来。\n\n推荐过关后，要考试，以考促训。你是英雄，不具备一些各分队的基本要求，你就跟不上队伍，英雄必需在入队之前完成自学，来队是接受考核来了。考试完全靠自学，看你能不能够承受，别指望别人给你浇水。不能因为曾经做过贡献，就自然培养你上航母。\n\n预备队在作战中作出成绩的，要给以鉴定，鉴定一定要有水平。第一，不是对人做全面鉴定，而是突出这个人在训战中的情况，评价他能在什么方面有什么用。鉴定要清晰地说明这个人，能让我们凭鉴定就能用人。第二，我们现在很容易识别有功的员工，但对尚未成长起来的苗子，基本上还没有能力识别。人力资源资格管理的预备队，也背上背包，一边参战，一边拿着小本本作记录，在实地、实战中摸索总结实践中鉴定人员能力的方法。\n\n准备回研发的人要多参加交付分队，因为交付实际接触着的问题，可以推动研发的进步，这样就会体会到研发和交付的关系，有些人就能回去研发做负责人。关于预备队员对研发的回流要在流程中标注出来，要有回流机制，以此促进研发能力的提升。\n\n\n\n战略预备总队每半年向指委会做一次述职汇报。\n\n小结：华为公司不能像部分西方公司一样，在温柔乡中葬送了我们28年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性，要看到我们未来的艰难性，从这个出发我们要构建未来胜利的基础。一定要充分理解训战的意义。循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题，不是别人打垮了我们，是我们自己打垮了自己。\n\n\n\n**三、指导委员会成员的期望与要求。**\n\n同意后续工作计划，指导委员会的总体期望和要求如下： \n\n1、（徐直军）战略预备队不对项目直接作战结果负责，只对能力的提升、转化承担责任。将来对战略预备队的评估，就是看公司的业务是否向前走，能力是否跟得上客户的变化和业务的发展。当业务来了，我们的能力自然跟上了，那就是伟大的胜利。\n\n2、（郭平）战略预备队的职责有两个，一个是要交付人、训战人，使我们能适应未来的机会，不在机会面前变成叶公。第二个是要利用我们各自的影响力推动横向的面向客户的解决方案形成。\n\n3、（胡厚崑）战略预备队的核心使命是要帮助整个集团完成知识的换血，在新的形势下，必须要做这件事。和西方国家的裁人招人相比，我们采取的是相对改良的方式，因此预备队最终要成为一个长效的机制，要跟业务相结合，跟人力资源的运行相结合，目前方案在这方面有很大的进步。最后提醒是，要长效，就要抓住核心的真正创造价值的活动，该简化的尽可能简化。\n\n4、这次述职挺好。第一，战略预备队是一个长效机制，不只是三年，过程中内容可能会不断变化，但这种循环赋能的机制是永生的。西方的大裁员缺少继承性，我们是在继承性的基础上不断改良前进，循环赋能实际上就是在改造我们的队伍。第二，要简化，培训不强调对人的公平性，每期只拣重要的指点，机遇就是机遇，谁碰上就碰上了。培训也不要面面俱到，只培养成功的关键点，剩下的靠自学去。不是靠浇水就能成为将军，而是要流动。训战不需要保密的都开放，让全体员工都能进步。第三，战略预备队没有收益考核指标，不要背上不该背的包袱，西点军校不对二战胜利负责。预备队就是提交能力提交转换，收益管理就是看华为公司的粮食是否产多了，客户的问题是否解决了，客户是不是成功了。\n\n台风形成的时候就是一个小气旋，战略预备队就是这个小漩涡，漩涡越变越大，就把整个公司盘活了。这个大漩涡漩的时候，一定要让新血液快点进来，快点晋升，要大胆选拔年轻将领。华为公司一定要培养优秀将领，要排除一切障碍，就是让英雄儿女成长。\n\n很高兴这次述职每个地方都找到了落脚点，这是第一步，下一步就是想办法扎根下来，我相信一定会成功的。\n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一六年十二月二十六日"
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    "path": "docs/2016/20161230-聚焦为客户创造价值，实现有质量的增长——2017年新年献词.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2016】099号                                    签发人: 徐直军\n\n\n\n \n\n**聚焦为客户创造价值，实现有质量的增长**\n\n**——2017年新年献词**\n\n轮值CEO  徐直军\n\n不畏浮云遮望眼，吹尽狂沙始到金。2016年，全球政治经济环境黑天鹅群飞，我们始终坚持战略聚焦，厚积薄发，实实在在为客户创造价值，公司销售收入预计将达到5200亿人民币，同比增长32%。同时经过多年的努力，交付流程基本贯通，并用ISDP承载，交付效率和质量得到了大幅提升；2016年终于实现了账实相符；行政服务也取得了明显进步。这些成绩来之不易，值此新年，我谨代表公司管理团队，感谢客户和合作伙伴对我们的信任与支持，感谢全球员工的奉献和奋斗！感谢全体员工家属的支持和奉献！\n\n2016年，运营商业务在持续做强网络产品与服务的同时，以视频、云化、运营转型等为重大战略方向，做大产业、推动产业发展，在保持高增长的同时，运营资产效率也得到了提升；企业业务与全球合作伙伴密切协作，共同为企业数字化转型提供创新的解决方案，助力客户应对数字化转型挑战，构建合作共赢生态圈，实现在智慧城市、能源、金融、交通、制造等重点行业持续有效增长；消费者业务实现了面向全球高端智能手机市场的关键性突破，品牌影响力进一步提升。\n\n展望未来，云计算、物联网、视频、大数据和人工智能等迅速发展，智能社会即将到来。全球电信运营商的网络建设逐步由“投资驱动”向“价值驱动”转变，我们要努力让运营商的网络能够覆盖更多的连接，帮助运营商将视频作为基础业务并取得商业成功，引领运营商IT系统由传统技术架构向云架构转变，实现互联网化的运营及ROADS用户体验。华为走到今天，必须要站在全球、站在更高的层面去帮助运营商转型、帮助运营商增加收入、帮助运营商发展得更好，这是我们在新时期必然的战略选择。企业数字化转型开始加速，IT从支撑系统成为企业的核心生产系统。华为要把握行业数字化转型带来重构生态的机会，以利他思维看待伙伴的价值，打造开放、弹性、灵活、安全的平台，打造客户+伙伴+华为的数字化转型共同体发展模式，成为行业数字化转型的使能者和优选合作伙伴。智能社会的到来，将会无限放大智能终端的形态边界，消费者业务要在人工智能、人机交互、大数据等前沿领域不断投入，应对消费者对智能终端快速变化的需求。\n\n\n\n即将到来的2017年，全球政治经济的不确定性正在加大，ICT产业处于转型的时代。我们要识别当前存在的问题，面向未来，针对公司层面的业务、经营、组织、人才等方面的重大问题采取如下关键举措：\n\n**要保持公司有利润的增长，有现金的利润；关键提升质量，特别是合同质量、经营质量。**过去几年，公司保持两位数收入增长，但运作效率和现金流的改善不足，管理费用增长超过收入和销售毛利的增长，现金收入比下降。未来宏观环境面临ICT行业转型、客户经营压力加大、国家经济不确定性加大等风险，公司整体经营在抓机会的同时，须加强风险应对。各业务单元要追求有利润的增长，有现金的利润，要努力提升运作效率，降低管理费用，管理超长期存货和超长期欠款，改善现金流。代表处要真正转为利润中心，落实代表处作为利润中心的责、权、利，优化与呼唤炮火相关的计划、预算、核算管理机制，牵引资源的合理配置，促进代表处自我管理、自我约束和自我发展。消费者业务要坚持以利润为中心，坚定不移打造高端品牌，建立零售渠道体系，部署好支撑业务的IT系统。监管体系要沿着业务建设，全覆盖无死角。根深才能叶茂，项目经营和合同质量是公司经营管理的基本细胞，尤其是要抓好合同质量，以拉动经营质量的提升，持续高质、高效、低成本且风险可控地实现业务目标。\n\n**摒弃浮躁和形式主义，聚焦为客户创造价值，解决客户的问题。**在新的一年里，我们要减少追求“形式感”、“排场”的营销活动、务虚会，增加坐下来和客户一起讨论解决实际问题的活动；减少高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”，增加场景化的实践经验教训的总结和案例；减少办公室里的坐而论道，增加进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅；去除“行业领导者”、“攻进无人区”的盲目乐观，增加对未来不确定性的敬畏和独立思考；去除以领导为中心的“内部价值呈现”，即制作美轮美奂的内部宣传视频、精美的PPT，聚焦以客户为中心的“价值创造”。治病要治本，要从我们的考核评价机制上去反思和改进，导向正确的工作作风，聚焦为客户创造价值。\n\n**基于战略和业务变化构筑能力，真正帮助客户应对挑战和困难。**面对行业转型，客户认为设备商把自己定位成“你有什么需求，我来满足你”的时代已经过去，迫切希望华为从一个网络设备供应商转型为商业解决方案提供商，成为能够与客户一起探索未来，并一起面对未来的挑战与风险的商业合作伙伴。这些要求我们在客户的变革与转型中重新思考自己的定位与价值，调整现有的态度、观念、做法，思考我们的策略、商业模式、管理和考核机制，并建立相匹配的组织和能力。我们将大力推进面向运营商客户提供商业解决方案的业务变革和组织变革，大幅增强提供商业解决方案的咨询及集成服务能力，建设对未来复杂网络的维护和运营能力；加快落实面向IT转型的人才结构优化，继续开展全球能力布局，在战略资源聚集地建设研究与创新、精密制造、风险控制等能力中心。\n\n**坚定不移执行干部八条，所有的干部要聚焦到为客户创造价值上，一切工作要围绕种粮食、打粮食，提升土壤肥力。**对干部的评价不要关注细节，关注一些无关紧要的事情，吹毛求疵。要关注责任贡献，关注价值创造，关注干部的长处。我们每一个管理者要反思自己离这个要求还有多少差距，怎么改进，在干部八条上的差距，在AT会上评价干部、选拔干部上的差距，把差距找出来才能触动内心，这是一个自我批判的过程。干部流动是各级主管能做得到的，我们一直强调各级机关岗位及为一线提供支撑与服务的岗位要由具备实战经验的人担任，2017年要在各岗位资格满足上有大的进步。各级干部要继续简化管理，减少流程评审点，减少汇报的PPT。\n\n**人力资源政策要导向熵减，激活组织，焕发活力。**我们要防止技能老化和队伍板结，打破稳态结构，充分发挥战略预备队的能力转换作用，让更多的各路专家和干部奔赴战场；自上而下推进各层干部的流动并制度化运作，加强前方、后方干部的轮训，让具有综合成功实践经验和管理经历的干部脱颖而出；优化人员结构，对外积极引进优秀人才，对内开展不合格调整，让人员流动起来，新鲜血液才进得来。我们要坚持责任结果导向的考核机制，进一步深化获取分享的价值分配理念，对英雄及时激励，敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者。千军万马上战场，让优秀人才在最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献，也给予合理回报。\n\n**遵纪守法，营造良好的营商环境。**面对错综复杂的商业环境，我们要用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性，以跨越宏观环境的不连续性风险；要有应对金融危机的预案，从组织建设和干部配备上提升对风险内控、合规运营的监管能力；加强和产业生态圈、学术机构的合作，切实为当地做出贡献；坚持实事求是，真实、客观地对外沟通，通过碎片化的价值观搭载传播，春雨润物细无声地获得信任。\n\n这是一个充满变化的时代，变化就是契机，我们要建立战略自信，提升适应时代的能力。我们要摒弃“经验主义”和“守成心态”；我们要深刻地认识到，过去的成功不是未来的可靠向导，功劳簿的反面可能是墓志铭。铿锵磨砺勇亮剑，雄心壮志再向前。我们相信，只要华为全体员工脚踏实地、力出一孔，我们就一定能够抓住机会，成为智能社会发展进程的推动者。\n\n最后，祝大家新年快乐！身体健康！\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n​                                              二○一六年十二月三十日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工全公开"
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    "path": "docs/2017/20170103-转发《少些浮躁，深入纵深》及评论.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2017】001号                                  签发人：任正非   \r\n\r\n \r\n\r\n转发《少些浮躁，深入纵深》及评论\r\n\r\n \r\n\r\n背景：\r\n\r\n2016年10月18日，王盛青结合工作中看到的一些重要问题，在CNBG MSSD主管内部发了一篇自我改进建议的工作邮件《少些浮躁，深入纵深》。邮件转发到心声社区后，引起广大员工热议。总体上，员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少，不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评，期待出台改进措施。\r\n\r\n2016年11月公司EMT会议上，对上述问题进行了讨论，要求各部门结合员工们反馈的问题开展自我批判，自查自纠，踏踏实实地做实，切实扭转工作作风。\r\n\r\n \r\n\r\n少些浮躁，深入纵深\r\n\r\n――对业务现状的思考及改进建议\r\n\r\n作者：王盛青\r\n\r\n最近思考工作中遇到的一些事情。到一线出差，客户线向我抱怨公司的营销活动太多，各种论坛各种展会，每个月都被要求邀请客户，客户感知很不好，不知道华为想干什么。\r\n\r\n和客户交流“大视频”，兄弟们讲四川电信的经验，都在谈“012”，但多是表象，只知道成功，但成功了什么，为什么成功，理解五花八门，一旦客户问及业务布放、运营运维问题细节，往往答不上来，当客户提出“我这里情况不一样…”，无论一线或机关，没有答案。\r\n\r\n在某大T峰会中场休息期间，和客户B2B VP闲聊他们云服务战略，发现客户对AWS/Google等OTT的云解决方案细节、DC布局等做了很深的洞察，对德电/TLF的公有云进展有全局了解，信息量和思考的深度高于我们（也是一线反馈的“很难影响客户”的深层原因），会上不谈是因为“想清楚了”，我理解是客户给我们面子。\r\n\r\n2006年前后，我们倾公司之力实现突破B国U运营商，十年后，我司100%独家，客户收入的一半以上都给了华为，自己却已沦落为B国经营最差的运营商；S国S运营商花大几千万买了华为的TV平台，几年下来只发展了6万用户。我们是否理解客户的失望与愤怒？是否有解决方案？\r\n\r\n把这些事连起来，有一些想法和大家分享：\r\n\r\n \r\n\r\n一、少些追求“形式感”、“排场”的大会、务虚会，多些坐下来和客户一起讨论解决实际问题的小会、办公会。\r\n\r\n一年适合搞大型营销活动的时间少于8个月，现在公司级/BG级的大展会、论坛已有6个，加上区域级活动和各种借会办会，一线“每个月都在请客户”的抱怨并不夸张；只要有大型活动，总有更碎片化的所谓DAY0论坛，总要请更牛的大V大腕，总有更炫的视频舞美，总有更高规格的晚宴演出，各部门比着刷存在感。形式感越来越强，越来越浮躁。有客户跟我说：Nortel当年也这样。\r\n\r\n但另一方面，一线带客户回国，或组织单一客户峰会，找领导、找专家却相当不容易，可以了解一下组织一个单客户群活动，一线要发多少邮件，打多少电话找人。\r\n\r\nTo 岳坤：\r\n\r\n1、进一步整合2017年的大型营销活动，少而精，回到平实，不打酱油，在公司层面达成共识，BG如此，集团、产品线也如此。\r\n\r\n2、从2017年巴展开始，工作重心放在客户群的“开会”上，要求系统部把每个客户群一年要干的事情一件一件列出来，重心不放在形式上。\r\n\r\n3、和SABD一起，发布单客户群峰会策划、实施流程和资源地图。\r\n\r\n二、 少些高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”，多些场景化的实践经验教训的总结和案例，客户知道了Why和What后，重心要回到回答How。\r\n\r\n客户知道现在要做“固网现代化”、“WTTx”，知道马上要做“视频是基础业务”、“公有云是运营商最后的机会”…，知道未来演进到“Softcom”、“ROADS@TelcoOS”现在必须回答“怎么做”，其他都已是浮云。\r\n\r\n“场景化”、“案例化”和“深挖纵深”是机关和一线各MSSD营销方向改变的关键词。每个细分市场对应解决方案的场景是有限的，一个一个列出来，要解决客户什么问题，再通过对应案例的深度分析，回答如何解决，哪怕一个场景就聚焦一个案例，深度打开，越细越好。我们的“商业故事会”很好，要不断打进纵深，越深越好。\r\n\r\n比如，要做好WTTx，不是简单忽悠客户“充分利用频谱、固网潜力很大”这些Why和What，就拿兰卡Dialog这样已经搞成的案例把How深度回答清楚，客户如何定义产品包、如何推广到目标客户、如何定价、如何做平BP、如何解决入户CPE布放、如何解决运维问题（何种组织和工具平台）、如何处理用户投诉做Trouble Shooting、整个上市、装维、运营、网建过程客户都遇到了哪些挑战、如何解决的等等，我了解到每个环节都有很深的故事。案例要有纵深，只有干过的、干成的案例可以真正打动其他客户。案例库放在iMSS上，不断丰富，就可以不断帮助一线匹配不同的解决方案场景。\r\n\r\n这样的案例并不少，但从一线到机关的深度挖掘、整理、发布远远不足，公司最大的浪费就是知识和经验的浪费。请大家理解和思考，并调整营销工作的重心，逐案例深入分析、研究、讨论，提炼出场景化、有深度的客户解决方案营销要素，对于真正能回答客户“How”问题的优秀案例加大激励。\r\n\r\n \r\n\r\n三、少些办公室里的坐而论道，多些进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅。\r\n\r\nXL、VDF EG们因为没站点、缺频谱而不买基站，无线MSSD就应该去站点，和GTS一起找站点解决方案。\r\n\r\nTelkom们因为没有路权、建造成本高而不买固网接入，固网MSSD就应该去街边柜，打开客户的建造流程和成本结构看解决方案需求。\r\n\r\nTE们因为装维流程和工具落后，买了我们一堆MSAN却放号缓慢，固网和服务MSSD就要和客户坐在一起，打开客户的流程，找到问题根源，能不能带着工具，带着我们全球服务能力，帮助他们做P&E？\r\n\r\n云核MSSD：多跑几趟深圳电信，请教他们的“一根光纤，七种业务”的 Why、What和How，自己用一下这个业务，会对做企业专线+企业通信打包有深入理解了，就能和其他客户做更深入的交流。\r\n\r\nBNC：与其花太多时间打磨PPT，不如去沙特STC，帮助客户年底前把IPTV用户发展到15万，咨询产品好不好，不沉迷于客户看了听了我们的Paperwork后“很满意、很震撼”，而是扎扎实实帮助客户把用户提上去，增加一点收入，达不成目的就不要再吹牛。\r\n\r\n云转型MET，抽一些骨干去嘉兴、去墨西哥扎几个月，边干边总结；是否自己注册几个AWS/Ali的云服务体验一下。\r\n\r\n缺乏一手实践的营销，纵深经常是不够的。当前阶段，优秀的市场洞察已经不能停留在“大趋势”层面，而要深入客户群的痛点和问题，挖出根源。\r\n\r\n \r\n\r\n四、少些“捕鱼”的激情冲动，多些“结网”的厚积薄发。\r\n\r\n两个字：“工具”，从营销和行销的工具。\r\n\r\n多个场合下和大家讨论过，这是机关MSSD责无旁贷的责任，也是对历史的补课（GTS过去几年对工具投入的成效是显著的，值得认真学习），不多讲了。如果能力和经验（案例）不能最终承载到工具上，组织能力和效率就上不去，MSSD就改变不了靠人拉肩扛做市场的落后状态。年底我们一起检查“客户方案云”的进展程度，评估多大程度上能够提升一线的作战效率，今年定下效率基线，明年开始每年改进，学习GTS，沉下心来，坚持三年。\r\n\r\n \r\n\r\n五、少些新产品/新解决方案炒作期就上市的头脑发热，少些“领导者”、“无人区”的盲目乐观，多些深入学习、独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏，多些对对手的深入分析。\r\n\r\n追究到底是客户经理、MSSD还是产品线造成了SDN当前的被动已毫无意义，受损的是整个公司。但如果不控制好市场节奏，IoT可能是下一个SDN；中东Much TV刚刚起步，就有其他区域也准备跟进；RS模式的公有云已经从规划的三个客户迅速翻番；U-vMOS概念已经全球铺开，但除了看看分数，真能帮客户做什么？我们必须承担控制新产品/解决方案上市节奏的责任，在一片喧嚣和热炒中保持冷静，独立判断，不跟风，不盲从。\r\n\r\n关于对手的深入洞察和分析，是今年对各部门的重点要求，有进步，但不够。来自微信朋友圈、对手财报、网上新闻的所谓“洞察”非常肤浅，要研究AWS、Cisco、Ali，就必须通过找客户、直接挖人、找顾问、找渠道了解内幕，MI要有专门的小组长期跟踪研究，而不是任务式。“AWS还是Cisco是BG未来竞争对手”等问题内部的争论不休，在于哪方都缺乏深入分析。\r\n\r\n \r\n\r\n六、少些封闭和惯性，多些开放和改变。\r\n\r\n请大家先自己理解和思考。Q4我组织大家就这些问题深入讨论一两次，形成2017年MSSD组织和运作优化的方向性共识。我们这个团队对市场变化高度敏感、客户界面经验丰富、富有进取心和攻击力，如果能融合部分P&S、GTS等兄弟体系“步步为营”的特质，这个团队必然能成倍为客户和公司创造价值，共勉。\r\n\r\n \r\n\r\n邮件转发到心声社区后，员工跟帖反馈的问题主要为三类：\r\n\r\n1.   业务类\r\n\r\nl  大型展会、论坛等数量过多，各部门各自为战，缺乏统一规划和协同，华为声音不统一、劳民伤财、客户也疲于应付。\r\n\r\nl  真正帮助客户解决问题的能力（甚至意愿）不足；单一客户群峰会、交流往往深度不够，说不清How，找领导和专家支持也很难。\r\n\r\n2.  作风类\r\n\r\nl  内部营销过多，追求内部“价值呈现”。\r\n\r\nl  以KPI为中心、以领导为中心，而不是以客户为中心。\r\n\r\n3.     其它：MTL流程未夯实、三朵云需持续做实等。\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n\r\n\r\n\r\n心声社区员工回复摘录——业务类问题：\r\n\r\n菊厂小兵张嘎\r\n\r\n面向运营商市场，公司的现状是各个产品线、运营商CNBG（机关和区域）都在直接面向各户搞各种活动。数量多不说（据说按照现在的营销活动次数，客户的CXO被邀请好几次），如何保持营销主题的一致性？运营商BG说一个概念，P&S各产品线说一个概念。另外，面对同一个客户，P&S和CNBG到底谁才是真正的营销主体？退一步，现在这么多活动，公司是否有一个组织（战略MKTG？）应该去拉通整合啊！\r\n\r\n阳光笑脸\r\n\r\n给一百个赞！现在确实展会峰会满天飞！感觉就是有钱烧得慌！不知道是不是公司全员搞营牵引的结果。产品线一个Marketing，BG一个Marketing，一线各种Marketing，BG还有很多MET和单产品，为了搞绩效，都逼着客户群去请客户参加各种展会峰会。\r\n\r\nCTRL\r\n\r\n您刚发了这个文章，现在就有四个展会在逼着我们邀请客户了，您的帖子白发了。\r\n\r\n8号风球\r\n\r\n之前的某个技术峰会，某客户的财务都被客户经理千里迢迢拉来充数了，效果可想而知。真知灼见、非常赞同！各种五花八门的论坛、峰会作秀的成分太多了，还有一些峰会对邀请人数下指标，展会策划讲排场、博眼球，娱乐化倾向严重、但对实际效果却没有管理和评估。管理单元之间为了比亮点、刷存在感，这些为了内部呈现、体现政绩的行为，其实是深层腐败。\r\n\r\n阳光笑脸\r\n\r\n不知道是不是公司全员搞营牵引的结果。产品线一个Marketing，BG一个Marketing，一线各种Marketing，为了搞绩效，都逼着客户群去请客户参加各种展会峰会。内部各种微信群满眼是哪里又搞什么展会峰会了，宣传看到的都是：地点高大上，邀请的发言人高大上，邀请了多少批次的客户，最终效果如何就不知道了，反正每个峰会展会都是成功的大会，胜利的大会。\r\n\r\n小鼠\r\n\r\n作为一线，我感觉根本就不是每个月被逼着要求请客户，频度绝对更高！每个展会后面都站着一个老大，不邀请就怎么怎么样，我想说的是客户的CXO和与我们业务相关的总监也就那么几个人，而且现在客户内部管理也越来越严格，哪能跟着厂商参加这么多次的展会？请不到，就是客户关系不行，还通报，我艹！运营商之间的差异巨大，有华为花钱的，有客户必须自己花钱的，那邀请难度能一样吗？\r\n\r\n新视界\r\n\r\n又是一线投诉引发的反思，一线的客户关系80%是让客户能参加公司各级部门组织的展会，论坛；纵观厂家，恐怕也是只有华为有这个能力让全球客户都为会而来，这也真是华为牛B的地方，确实是钱多没有地方花呀。运营商BG能这样反思还算好，EBG内外的会有过之而无不及，而且概念超多云技术、SDN，IOT，产业商人，生态链，各种论坛，地区部级公司级展会、论坛的层出不穷，摊牌要邀请的客户，政府类客户都受很多约束了不来还不行，就不能扎扎实实让一线在本国内根据项目和机会需要来做展会做活动吗，就不能让代表处自己做精确制导解决客户问题和需求的会吗？公司级或地区部级的展会一年有一个就够了，更多的会是要针对价值客户由一线自行开展，自行组织，机关就是出资源，出炮弹，最后是收割经验和案例深入总结传承。\r\n\r\nz00338466\r\n\r\n老王讲到我们心坎上了！  现在客户回国请领导和专家出来接待客户太难了， 建议每个客户群要划分哪些领导对口，把领导资源相对固定，这样我司领导和客户高层建立长期稳定的联系，领导也熟悉客户群的情况，更容易理解客户痛点和业务发展方向，能够和客户深入讨论业务，客户每次到公司都是熟悉的领导客户感觉也好，容易建立深层次的信任关系。\r\n\r\na00722504\r\n\r\nIf we have to call ourselves as Solution Providers or Enablers, then we have to be able to think, feel and experience the pain points and needs of the customers. The discussion is great and it is believed if the topic is carefully studied, it would lead to excellent results within Huawei and reflects positively on our customers.（我们应更深的思考、感受、体验客户的痛点和需求。）\r\n\r\n当木瓜遇到杏\r\n\r\n再说说客户接待难的问题，确实是找个专家就比较难，最后冲上去接待的都是低级别的，高级别的专家总是有各种会，各种汇报，各种其他工作安排，不能支持，是因为做了接待之后领导看不见，提前还要准备很长时间么？接待之后也从客户身上没有了解到什么吗？有时候也害怕根本不知道客户诉求的一线，不知道讲什么给客户听，不知道客户是不是感兴趣。。接待流于形式。总之，希望无论机关一线，真正沉淀下来，把事情做实，务实求是。\r\n\r\nHenrywa\r\n\r\n同意，做到know how是需要足够功力和精力的积累，比讲清楚像why和what，门槛要高的多。客户最烦“general speaking...”之类的答复，以此开头，潜台词就是“其实我也不清楚”。讲清楚how是最难的，那是具体的动作，意味要落地，特点是周期长，亮点少，还不一定能成功。以现在的风向，how就是low，远不如跟客户一起high来的高大上。讲清楚How，得先know how吧，咱们know how的人有多少？一场云讲下来，别说客户，自己人都听得云里雾里了。最惨的是最后还是落在一堆盒子上，存储服务器呀。\r\n\r\n \r\n\r\n心声社区员工回复摘录——作风类问题：\r\n\r\nw00274287\r\n\r\n每句话都说到了心坎里了，现在的微信朋友圈都没法看了，打开朋友圈就是各个地区部的华为同事们在秀各种亮点，有必要做点事还要花那么多精力去做个微信的精美宣传材料吗。以前是写胶片，现在不拍个视频感觉就out了。太多形而上的事情了，还是要多务实。\r\n\r\nLaurel\r\n\r\n一线出来深有感受，办事处层级领导的半年度或者年度胶片里不搞些波澜壮阔的视频就对不起自己，广告公司必须的，自己从各业务部门以及行政平台拉了一帮人为了迎合领导，不务正业，美其名曰研究视频，研究出来也算，最终还是交付广告公司搞，从x万到xx万不等，不过这点钱在领导眼里不算啥了。\r\n\r\nJEFF\r\n\r\n相比各种大小展会，最大的毒瘤就是所谓的组织型案例了，各个部门为了包装案例，无不用其极，过渡的包装和吹NB，追求高大上，甚至重金请外面的视频制作公司包装制作，听说还有请视频公司去海外的。然后到了年终年底评奖的时候，就是发挥部门“人脉”的时候了：各种espace群的拉票，甚至在心声论坛上动用恶俗的标题党（比如加薪谣传链接）等等，即便在心声里面被骂也不在乎，反正点击排名上去了，奖金拿到了，随便骂也不在乎。不是说组织型案例不好，真正能对一线带来价值的，哪怕是文字的文档，都有人看，现在这种过渡泛滥的包装到底有多少人在学习在看？我出差问过一线的一些同事，他们反馈说都是吹NB的，真正要了解的，就直接打电话问案例代表处的兄弟们。但是他们也要包装自己都不看的组织型案例，因为没有这个，就没有亮点，就没有绩效！\r\n\r\nHighligt\r\n\r\n公司求增长的焦虑和客户求经营改善的不匹配造就了这些。考评机制、结果导向、领导压力、企业文化等造就了不能沉下去做实际及长期业务的短视行为，不是真正以客户为中心，只是以客户为拔毛对象。\r\n\r\nIvan\r\n\r\nCredibility, consistency, Integrity are for customers more important that product itself. And willingness to listen. And ask. And listen again and ask. Many times we visit customers to tell them what to do, instead of discussing with them, what they might want from us. And this should become cross-company. It is not possible to get customer trust and credibility with one team and than loose it with follow up team. This should be part of our DNA 。（我们拜访客户总是去说教，而不是与客户沟通去倾听了解及理解其真正的诉求。）\r\n\r\n车路士神灯\r\n\r\n必须要顶，公司考核和评价的氛围已经扭曲了我们的扎实的工作作风，言必称价值呈现，全是花架子。例如文中提到的沙特 STC的IPTV项目我们忽悠客户花了大价钱，发展实际用户的收入连客户日常的OPEX都覆盖不了，现在我们醒悟了，想办法来帮助客户搞起来，要增加一些投入，免费帮客户替换一些老旧的盒子，你猜，当年大赚其钱的产品线说这个成本我们得说道说道，成本产品线不能全部承担？大家想想，当年这个垃圾平台忽悠客户带来的订货、收入，谁受益了谁拿了奖金又吹了牛逼，现在我们在给我们的衣食父母客户想想办法做点实事，我们就有人敢说这个东西影响我的利益了，我要怎么怎么样，等客户因为这个破平台把自己职业生涯都毁了，客户把这块业务砍了，把华为看扁了，我们要怎么搞，华为将来死掉了一定是我们自己作死的。\r\n\r\n四川普通话\r\n\r\n我们办会真的是给客户看的么？还是给领导看的？究竟是客户愿意来还是领导愿意来？邀请客户是真的想要让客户满意，还是要让领导看数？真出了问题，究竟是怠慢了客户会出问题，还是领导看了不满意会出问题？现在公司的办会就是一个套路，内容上围着领导宣传的几个概念拼命的画饼、忽悠，然后围绕着所谓客户满意度，在各种形式上做文章，实际上除了热闹、除了高大上，带给客户的价值很少。而且为了不让领导挑出问题来，在形式上也不敢有任何创新，除了高大上，还是高大上，所以特别容易审美疲劳。\r\n\r\n \r\n\r\n心声社区员工回复摘录——其它类问题：\r\n\r\n一颗红心两手准备\r\n\r\n有时候一线特别害怕MKT，BNC的兄弟到客户那里一堆狠吹，落实确非常困难，因为我们自己的MSSD和解决方案根本没有想清楚，钻研透彻。 我们MKT还是热衷于把展会，峰会搞得高大上，而不去深层次碰新领域。MKT应该是先头部队，要把对手摸得清清楚楚的，把解决方案和商业方案的匹配说的清清楚楚的，而MKT这种能力还根本没有构建起来。在公司要发展新领域的时候，MKT应该发挥它独特的价值。\r\n\r\n牛牛\r\n\r\n个人看法：目前看三朵云确实是个承载未来营销使命的很好概念，客户接待过程中高层客户是认可的，不少客户也在学习我们先进方式，但要改进的是机关一些领导和部门神化三朵云，搞出很多无谓的“竞赛”。\r\n\r\n新问题\r\n\r\n目前MTL没有严格执行，市场管理没有发挥应有的作用，市场节奏把握不清晰，就变成都去拼展会了。 MTL本质是讲从客户痛点和需求本身出发，如何拉研发和促销售的。现行的MTL涵盖了营销工作的方方面面，但更接近一套方法论，无法有效指导营销人员的日常工作和评价标准，而且和其他流程也没有很好地衔接。\r\n\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一七年一月三日\r\n\r\n "
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170106-华为之熵光明之矢2012实验室技术思想研究院秘书处.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n电邮其他【2017】003号         签发人：任正非   \n\n**华为之熵 光明之矢**\n\n2012实验室技术思想研究院秘书处\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-4218871-a07baf0c402022ace870c792348034e7_a2acce8fa04a47bb4476025351ee1764-thumb.jpg)\n\n**熵和生命活力，就像两支时间之矢，一头儿拖拽着我们进入无穷的黑暗，一头儿拉扯着我们走向永恒的光明。**\n\n今天和大家分享的内容，作者认为是目前为止对华为发展之道最不为人知的一个视角。\n\n**鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时，定义了熵。自然社会任何时候都是高温自动向低温转移的。在一个封闭系统最终会达到热平衡，没有了温差，再不能作功。这个过程叫熵增，最后状态就是熵死，也称热寂。**\n\n熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，是贯穿任正非管理华为的思想精华。\n\n华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的思想源头摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。\n\n经济学的很多理论和计算方法都来源于物理学的启发，但鲜活的生命并不是经济学意义上的理性人和有限理性人。在人性和社会（人性的群体化）的复杂性面前，经济学在社会发展的现实面前已经落后甚至溃败，而熵的理论透过物理学和生命活力，直指人心。\n\n任正非把物理学、人性和哲学理念直接引入企业管理中，成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。华为的发展不是偶然的，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。\n\n\n\n**一、华为之熵**\n\n**1.** **熵为何物？**\n\n这里，我们稍微探讨一下熵的物理学概念，不想烧脑的同学请直接跳到下一段落，不影响理解下文。熵首先是物理学概念，熵的单位是焦耳/热力学温度。[热力学第二定律](http://baike.baidu.com/view/24939.htm)告诉我们，一个[孤立系统](http://baike.baidu.com/view/115400.htm)的熵一定会随时间增大，熵达到极大值，系统达到最无序的[平衡态](http://baike.baidu.com/view/493380.htm)。因此，热力学第二定律也被称为熵增定律。1850年熵増定律诞生的时候就有两种表述，后来不同学科、不同科学家又发表了很多种各不相同的表述。相比较，作者更喜欢量子物理学和现代生物学的奠基人欧文·薛定谔对热力学第二定律的综合性描述：“一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来；电势或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。于是，这就达到了被物理学家们称为的热力学平衡或“最大熵”——这是一种持久不变的状态，在其中再也不会出现可以观察到的事件。”\n\n熵是个不容易理解的概念。好在我们并不需要真正了解熵、热力学第二定律的经典物理学含义，只需要知道其社会学意义即可。作者对此作了个总结，即：**熵就是无序的混乱程度，熵増就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。这在经典力学上的寓意更容易理解，即世界上没有永动机，最终会走向平衡静止，即熵死。**\n\n任正非在一次与人民大学黄教授交流管理话题时，黄教授把热力学第二定律发给了他。**任正非发现，自然科学与社会科学有着同样的规律。对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。**因而，任正非经常把华为和灭亡两个词关联起来，就不足为奇了。从此，任正非在考虑企业管理时，会把熵増作为一个重要视角。\n\n\n\n**2.** **生命的活力**\n\n抛开遥远的宇宙周期论和膨胀论，我们肉眼可见的现实世界显然也有生机勃勃的一面，那么和热力学第二定律所描述万物走向混乱的差距何在？或者说对抗熵増，让世界有序繁荣的是什么？答案之一就是生命活力。\n\n1943年，薛定谔在三一学院的讲台上，面对爱尔兰总统等一众嘉宾，在“生命是什么”的主题演讲中提到，“自然万物都趋向从有序到无序，即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其生活中产生的正熵，使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生。” 1944年，薛定谔把这一演讲主题写作成书，即《生命是什么》，引导了以DNA为标志的现代生物学发展。\n\n薛定谔将生命活力称为负熵，使得自然万物与热力学的熵増反向运动。同理，企业要保持发展动力，需要依靠的就是人的生命活力。\n\n**任正非说，（企业）要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了（于是诞生了厚积薄发的华为理念）；人的天性就是要休息，舒服，这样企业如何发展？（于是诞生了以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的华为理念）任正非正是通过洞察人性，激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。**\n\n过去5亿年，遗传信息的数量增加了1亿比特。人类的DNA里记录了人类从尼安德特人、丹尼索瓦人就可以被追溯的本能，贪婪、懒惰、自我欣赏。而这正是人类进步的动力之源。\n\n作为一个透彻理解人性的企业家，任正非深知如何用金钱把人类的贪婪转化为动力，从而驱赶走懒惰的魔鬼，让十几万华为人在自我欣赏中向着同一个目标前进。这个道理西方管理学也早已洞悉，但矛盾在于，哪个创始人可以克服自己的贪婪？\n\n为什么犹太圣经中说，世界上难做的事情容易做成？……\n\n\n\n**3.** **耗散结构—开放的系统**\n\n生命都是需要新陈代谢的，都是开放的系统，也都是典型的耗散结构。\n\n热力学第二定律是封闭系统的规律，避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下，如何阐明生命系统自身的进化过程时提出的新概念，他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。\n\n耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。\n\n人类社会和群体既是一个远离平衡的结构，也具有非线性发展的特征，而且可以具有开放性，完全符合耗散结构的三个特征定义。因此，耗散结构的动力学模型应该适合人类社会。这是普利高津在20世纪80年代进一步发展耗散结构时提出的重要观点。\n\n**任正非在2011年的公司市场大会上说，“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。**什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。”\n\n**任正非一直批评华为自主创新，因为自主创新就把华为变成了一个封闭系统。（于是诞生了开放合作的华为理念）。**\n\n普利高津在《探索复杂性》一书中写道，“简单与复杂、无序和有序之间的距离远比人们通常想象的短得多。”\n\n\n\n**二、光明之矢**\n\n三十年河东，三十年河西。到2017年华为就30年了，任正非重提华为如何避免熵死。光明之矢，正是要让华为避免走向熵死的黑暗。\n\n封闭系统终究是要熵死的，没有活力的封闭企业必将灭亡。任正非如何把华为打造成一台耗散结构的开放活力引擎？\n\n企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。\n\n从1969年普利高津提出耗散结构理论至今，又过去了40多年，这个理论逐步发展成为复杂系统科学，仍处于不成熟不完善的发展阶段，不过实践经常走在理论的前面。\n\n自然科学属性无法和社会学严格的一一对应，这源于人类社会的复杂性。与天马行空的理论相比，任正非似乎更喜欢探索实践，不断进化。\n\n下面的华为活力引擎模型（图1）只是作者对过去华为实践的不完整观察，供大家一起探讨。\n\n\n\n\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-4218873-86c889d7ea80e0503daa42e002f58009_f591a52cbe642006e58eb31145565477-thumb.jpg)\n图1：任正非以耗散结构为基础，打造华为活力引擎模型\n\n开放性、远离平衡、非线性是耗散结构的三个特征。ICT产业本身的发展规律就充满了非线性发展的不确定性和挑战，无需为企业刻意营造非线性环境。因此，本文重点探讨华为耗散结构中的开放性和远离平衡。\n\n一方面，华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现**远离平衡**的耗散结构特性，使企业逆向做功，让企业从无序混乱转向有序有发展。\n\n另一方面，华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的**开放性**，从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量，为企业带来有序发展的外来动能。\n\n下面为了方便叙述，作者把华为活力引擎分成企业宏观和个人微观两个层面分别来探讨。\n\n**企业宏观层面**，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作的战略高度解决熵増。即利用企业的厚积薄发和开放合作，解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。\n\n**个人微观层面**，华为是无数个体的人，重在从人力资源管理角度，探索如何激发生命的活力，从而解决人的惰怠和熵増。\n\n华为这台活力引擎的轴心是客户，是否为客户创造价值是判断有序无序、熵増熵减的标准和方向。\n\n \n\n**1.****华为的宏观活力引擎**\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-4218875-286f88b9eb50a2a5fb4ada000d4f339e_f44f814de7a203844f2d4f9557f16f1c-thumb.jpg)\n图2：华为宏观活力引擎模型\n\n如图2所示，华为的耗散结构，既要消耗掉企业多余的能量，打破平衡静止的企业超稳态，建立新的发展势能，也要保持开放性，为企业锻造出一个开放发展、与时俱进的技术和业务平台。因此，任正非赋予华为了两个发展理念，也可以认为是华为的两个发展战略，即厚积薄发和开放合作。\n\n在华为宏观活力引擎模型上，开放合作与厚积薄发成为打造负熵流的主要方法，通过逆向做功，一方面消耗了多余的物质财富，打破平衡静止，避免物质财富过多导致的熵增，另一方面又建立起新的企业发展势能，为长远发展积聚能量。\n\n在这里，**势能可以理解为技术研发、组织管理能力、人才资源、思想战略、品牌声誉等的储备，形成进入无人区、构筑世界级竞争力的综合能力**。\n\n厚积薄发和开放合作的战略是相辅相成的，又各有侧重。\n\n\n\n**1.1****厚积薄发**\n\n华为与很多西方企业发展理念最显著的不同，在于华为是一个理想主义者，以企业长期发展为目标。而多数西方企业，一般以股东利益或公司利润最大化为目标。\n\n华为通过厚积薄发战略，把企业物质财富最大化转化为企业发展势能，强化了内生动力。厚积薄发本身的理念更像一个能量守恒系统，偏重企业内生动力的循环往复。由于消耗掉了物质财富储备，也避免企业过度积累财富而失去危机感、造成惰怠而失去发展动力。\n\n厚积薄发首先表现在把物质财富密集投入到科技研发领域。华为建立势能最突出的方式是研发方面面向战略聚焦领域，多路径、多梯队“范弗里特弹药量”的密集投资，过去10年累计投入2400亿人民币。\n\n能量守恒系统本质是个封闭系统，而耗散系统必须开放。华为厚积薄发的另一个重要方面就是开放式的，即不断引进国际管理经验，推动管理变革，积累组织能力方面的势能。从1997年开始，华为近20年来持续引进外部管理经验，包括IBM、埃森哲、HayGroup、波士顿咨询等，为华为提供了集成产品开发（IPD）、集成财经服务（IFS）等多方面的持续变革，使得华为的管理创新、组织结构创新、流程变革不断进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。\n\n华为通过厚积薄发积累了足够的势能，就有可能在核心领域进入无人区，构建世界级竞争力，同时也能积累能力进入更大的业务作战空间，获得更多物质财富，进而推动积累更大的势能。如此循环，企业进入良性发展状态。\n\n**1.2****开放与合作**\n\n塞萨尔 伊达尔戈在《增长的本质》一书中提到，热力学第二定律表明，封闭系统的熵值趋于增长，意味着一个系统会从有秩序演变至无秩序。\n\n任正非深谙这一道理，明确提出，“我们要建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。”在与杨林的2015年花园谈话中，任正非进一步指出，“热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样，需要开放，需要加强能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势能。外来能量是什么呢？外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。”\n\n文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量，成为华为开放文化的思维符号。\n\n开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破，还是主航道的无人区，开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径的分支，让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分选择权。分支的选择权，正是地球生命繁荣进化、避免熵死的根本，也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权，只诞生在开放、非平衡的环境中，并由企业的理性做出最终选择。\n\n在企业战略方面，任正非为大管道战略定义了开放的属性，“我们把主航道修得宽到你不可想象，主航道里面走的是各种各样的船。要开放合作，才可能实现这个目标。”不做成吉思汗，不做黑寡妇，通过深淘滩低做堰，华为积极开展与业界合作，构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统，不断做大产业规模。\n\n在科技研发的势能积累方面，任正非经常旗帜鲜明的反对自主创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方案，并对其持续优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果战略结盟，甚至并购合作伙伴，就会失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。\n\n华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进。华为通过不断积累核心能力，一方面是在当前核心领域力求深入无人区，构建独特竞争优势；另外一方面也根据行业价值转移的趋势，不断扩大作战空间。这些年来，华为从CT发展到IT和消费者领域，作战空间的有序扩张使华为长期积蓄的内在能量得到极大的迸发。螺蛳壳里做不了道场，一个公司如果不能跟随价值转移趋势而与时俱进，一味固守原有的作战空间，内部再有能量也发挥不了，只能导致企业的熵死。\n\n**开放的文化孕育开放的思想，开放的思想打开了生态合作空间和业务作战空间，拥有了未来发展的选择权。**正如《黑天鹅》一书作者纳西姆Ÿ尼古拉斯Ÿ塔勒布所说，**在黑天鹅频发的时代，选择权让你具有反脆弱性。**\n\n\n\n**2.****华为的微观活力引擎**\n\n\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-4218877-03f4093aac961e5c1540b34a34300567_561912db2a0630e3d3b210b62700fb39-thumb.jpg)\n图3： 华为微观活力引擎模型\n\n微观的有序性产生宏观的力量。华为人的生命活力产生华为发展的力量。\n\n华为最不被人理解甚至误解的企业理念就是“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，而这点恰恰是华为微观活力引擎（如图3）的动力关键所在。**华为通过人力资源的水泵实现逆向做功，增加势能，激发员工活力。**\n\n而作为耗散结构，华为人力资源的的开放体现在全球能力中心的人才布局，以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构，从而吸收外部人才带来的能量和秩序。同时，华为也加速内部人员流动，实行末位淘汰和退休政策。\n\n\n\n**2.1****人力资源的水泵：以奋斗者为本 长期艰苦奋斗**\n\n人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的，如何让人们长期艰苦奋斗、激发出生命活力？以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，正是任正非用人性的贪婪驱赶人性懒惰的不二法门。华为具体做法就是用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。\n\n任正非说，我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。**我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力**。\n\n在华为微观活力引擎中，最重要的功能就是华为人力资源的水泵，把人的活力充分激发出来，这个过程是痛苦的、反人性的。在任正非的脑海中，以人为本，是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎，以人为本就会失去发展动力、最终熵死。\n\n**人力资源水泵的工作原理就是用价值分配撬动价值创造。**任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。**企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力**。”\n\n如何实现用价值分配撬动价值创造？这包括但不限于以下两个主要方面：\n\n**第一，100%员工持股是基础，让物质-能量-物质的转化损失最小。**\n\n华为在微观永动机模型的能量循环上有一个独特之处，就是存在一部分合理的闭环：华为100%员工持股，**避免了能量分流，避免迷失持之以恒的战略方向**。\n\n因此，在能量守恒的角度上，华为的股权结构做到了能量损耗最小，因而华为的内生动力远胜于上市公司。（上市公司在资本上是开放系统，动力机制不同，外在因素发挥更大作用。）而近年新推行的TUP制度（相当于5年有效期的分红权），更是避免了利益沉淀引起的熵死。\n\n**第二，让劳动者获得更多价值分配，打破平衡，把最佳时间最佳角色最佳贡献匹配起来，激发奋斗活力。**\n\n劳动是价值创造的主体，因此价值分配优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1。这样既能激发劳动者创造价值，也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。\n\n在薪酬分配环节，任正非也非常注重拉开差距，华为通过**及时提拔和破格提拔优秀者，以冲淡惰怠。**这就是他常说的“给火车头加满油”，向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构，充分体现了耗散结构不平衡的特点。\n\n\n\n**2.2****人力资源的开放性**\n\n华为微观永动机模型的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖，在全球能力中心进行人才布局；通过战略预备队培养未来领袖，加强跨部门人员流动；以及坚持吐故纳新、淘汰惰怠。\n\n**首先，在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。**\n\n华为人才机制原来是金字塔结构。金字塔是封闭的系统，限制了组织模型和薪酬天花板。华为炸开人才金字塔塔尖，就是形成开放的人才系统和组织架构，这样才能容纳下世界级的人才，打开各类人才的上升通道。\n\n华为在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究，在日本研究材料应用，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构……在海外16个城市建立了研发机构，包含几十个能力中心，外籍专家占比达90%。尽管黑天鹅是难以预测的，但是华为可以在黑天鹅的栖息地进行人才布局，最大限度网罗到黑天鹅，捕捉黑天鹅带来的ICT科技跳变。\n\n**其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。**\n\n人在一个位置上待久了，必然会产生惰怠，因此必须流动。华为曾经搞过多次大辞职，有过上千人被破格提拔，2016年还有两千研发将士出征，都是华为从内部激活人员创造力的方法。\n\n华为干部流动机制的制度化正在不断完善，强调自上而下长期运作，结合资格管理、任期管理和战略预备队训战等系统展开。\n\n**最后，华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新，淘汰惰怠员工。**\n\n生物能够不断进化的核心不是某种生物越来越强壮、越来越聪明，而是不断淘汰不能适应环境的个体生物，开放性竞争是生物进化的不二法则。企业也是如此，一个健康的开放系统一定要有吐故纳新的扬弃通道，要能够及时调整或淘汰懈怠的主管和员工。2015年，华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整，部分主管和员工被淘汰。同时，公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的主管或员工保留股票而退休。\n\n\n\n**结语：**\n\n以前作者学习华为管理思想，只是知其然而不知其所以然。任正非的管理主张都能直指人心，也在华为实践中得到了验证，但从来都找不到源头。\n\n当作者把熵-生命活力-耗散结构一一解读之后，从厚积薄发到开放架构，从人力资源的水泵到炸开人才的金字塔，一切仿佛都豁然开朗。\n\n正如普利高津在《探索复杂性》一书中写道，我们正步入一个世界：在其中，将来是未决的，在其中，时间是一种结构，我们所有人都可以参与到这当中去。\n\n人，身在世界；你，如何参与其中？\n\n\n\n**备注：**\n\n本文初稿由2012实验室技术思想研究院秘书处丁伟主笔。\n\n在此基础上，2012实验室技术思想研究院同事进行了全面修订完善，主要贡献者包括潘少钦、殷志峰、党文栓、陈黎芳、白志东、彭勇、徐彬、贾力温、杨玲、李英涛等。\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年一月六日"
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    "path": "docs/2017/20170107-在人工智能应用GTS研讨会上的讲话.md",
    "content": "## 在人工智能应用GTS研讨会上的讲话\n\n2017年1月7日\n\n\n\n【导  读】2017年1月5日，华为召开了一个GTS主管座谈会，但任正非对主管的素质和表现极不满意，临近结束时任正非飙了一句：过什么春节！！第二天，华为EMT出台2017年第1号文，全文就两条：1、自2017年1月1日起，新任命的交付与服务副总裁/副代表须具备两年以上网络维护工作经验。2、现岗的交付与服务副总裁/副代表如无维护经验，需补充。\n\n\n\n公司巨大的存量网络是人工智能最好的舞台，GTS要利用人工智能实现高质量和高效率的交付与服务，支撑“一万亿”美元存量网络的服务以及故障处理、预防的自动化……，以及支持每年数百亿美元的网络增量的科学、合理、有效地交付。持续为客户创造价值并提升客户满意，构筑活的“万里长城”，成为公司重要的可移动的“马奇诺防线”。谁能最低成本地提供高质量的服务，谁就是这个世界最后的赢家。公司的人工智能研究是一个使能器，促使公司各项管理进步，不要随议论的忽悠而迷失方向。\n\n一、高质量的数据是人工智能的前提和基础，高质量数据输出要作为作业完成的标准\n\n为什么我们不可以统一作业的工具，和工作的标准。配个数据采集聚集器，员工在现场作业完后，回到驻地处理一下，一按键就群发出去了，不必经过办事处、地区部，就一步到位了。数据对各级各段透明，没有层层级级的汇总处理，就快多了。\n\n我们有430万个站点，每年增加96万个，1万1千个合同，每个基站报上来的报表这么厚，是因为没有模块化分类。不抽象不总结就要上报，我们处理管道就那么粗，所以堵得一塌糊涂。实际上归纳出来可能就一百种，大不到一千种模块。我们分类按模板传信息给供应链，供应链解码打开、作清单发货，我们管理会简化很多。现在报表层层上报，每层增加好多人，一大堆报表甚至没人读过。要基于目的标准模型建设简单自动报表体系，这样中间的人工就减掉了，主战场的员工就增加了。人人都基于作业给你提供准确数据，集中起来你的科学性就好了，有了这些准确数据，通过监督学习和统计手段就能使我们的效率提高。\n\n填写的表中有清晰的也有模糊的，确定性的工作填写的数据要准确，如果没有审核就传上来不正确的数据，就是一团乱麻。清晰的数据不断更新积累，新的有效数据不断更替。总有一个模糊区，模糊数据的模糊性会持续不断降低，但又产生新的模糊。在不该模糊的地方应该有指引，能够指引基层工程师来清晰操作。人工智能就要靠几万员工在做事的时候把数据有效采集回来，在归纳总结中找出规律来。清晰、准确的现场数据是重要的事情。\n\n我们是设备供应商不是流量运营商，要根据业务场景来看多快数据算实时，不要形而上学，要根据必要的需求来获取这些所谓实时数据。对于网络设备数据的输出，可以采用类似“七远八按”的方式建设数据输出标准，以基于人工智能的交付服务视角重新制定可服务性标准，并作为产品上市必要条件。\n\n因此，你们说数据缺乏、杂乱无章，我不批评，我觉得没有数据才是我要批评的。每一个人能不能搞个工装穿在身上带个仪器，数据先收集存储起来，然后一按按钮就传送到信息库，对贡献数据者还可以奖励。\n\n二、要聚焦投入，敢于投资，成功只是时间迟早的问题\n\n在GTS选定的站点作业、网络集成、网络维护、网规网优等关键场景，在业务模型、算法、平台和数据上要加大投资，具体的人力与费用在战略规划未来的时间链中落实。\n\n要开发公司统一的人工智能软件平台，把算法、知识、方法、经验等都固化在平台上，首先在GTS实践和应用，未来也可以为公司其他业务提供支撑。数据底座的投资更需要加大，作为长期的基础工程来建设，有了高质量的数据基础，人工智能才能发挥作用。\n\n2012实验室的科学家要紧密与服务工程师合作，由熟悉理论和算法的科学家选择最成熟的方案应用到服务场景中，并共同完成业务提升，这就是技术和场景的结合。一部分人熟悉技术理论，一部分人熟悉场景，两者合作起来天下无敌，你们先把我们内部的改进搞好，到那时候我们是不是走向外部我们再考虑。\n\n新事物失败也是成功，自己取得一点进展就记下来，这是过程记录，自己用萝卜刻奖章，积累多了就去换金牌。不要怕出错，别人说华为是落后的，因为我们只给成功的人发奖，从来不给失败的人发奖。今天比昨天好就要发奖，喜马拉雅爬一半也是成功，因为我们过去连山脚都没去过。\n\n三、人工智能要聚焦投入不要全面开花，先纵向打好歼灭战，旗开得胜后再横向扩张\n\n我们业务扩张中，人员不按线性扩张就成功了。服务工程师要聚焦服务业务，在完成服务业务同时完成人工智能所需要的正确数据输出，在此基础上产生场景分析师、数据分析师和模型设计师。这些专家要长期投入在服务战场上，通过服务客户不断提升能力。对于场景分析师、数据分析师、模型设计师，我的态度是要看在三年之内，有多长时间在一线服务战场上取得成功的实践经验。没有成功的实践经验就不要快速晋升，这样也保证水是流动不是腐败的。\n\n人工智能在投资充分的情况下不要太冲动，要急用先行小步快跑，要聚焦在确定性业务、人工消耗大的项目，宁可做得少一点，先在一两个点突破杀开口子，集中力量打歼灭战，不要铺开一个很广泛的战线。不要遍地都是智能化，这会形成全面开花没有结果的盲动，就有可能满盘皆输。\n\n如人工智能的应用首先要瞄准实现简工勘，在此基础上进而实现自动化设计。海量重复动作要运用人工智能技术来替代，实现文档自动生成、质量自动审核、远程验收及自动开票。然后再把人工智能应用的成功经验扩展至网络维护、网规网优等业务场景，把被动问题处理变为主动预警预防，不仅提升了效率还提升了为客户服务的质量。\n\n要踏踏实实聚焦场景一个个解决，选择与场景匹配的相对成熟的算法，不要等平台和数据底座的成熟，半成品也可以先投入到内部改进的使用，在不断的实践和问题解决中打造成熟的平台和数据底座。我们在这些集中突破的项目上取得经验培养出新生力量，这些新生力量要到基层去贯彻推广落实，使它能够应用起来变成习惯。在纵向发展的基础上，把握好横向扩张的合理节奏。一只饼如果糊了再翻过来掉过去烙就是夹生饼，我们不要“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，我们要的是旗开得胜和最终成功。人工智能是个新生事物，在实现过程中因为双轨运行，要接受阶段性的成本上升，实现清晰的长期目标。\n\n人工智能应用中一定会遇到很多困难，在前进的过程中要多鼓励、少批评，可表扬可不表扬的要表扬。上战场枪声一响，谁是英雄，谁不是英雄？你说他不是英雄，在山脚你一拍他肩膀，他扛着两个炸药包，冲上了上甘岭，可能就真成了英雄。\n"
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    "path": "docs/2017/20170110-关于加强公司干部流动机制建设的决议.md",
    "content": "华为投资控股有限公司\n\n**董事会常务委员会文件**\n\n华为董事常委会决议【2016】028号 签发人：徐直军\n\n**关于加强公司****干部流动机制建设****的决议**\n\n公司未来业务的发展需要一定层级以上干部具有更综合的实践经验和管理经历，干部流动尤其是中高层干部的有序流动是实现此诉求的重要战略举措。经2016年12月11日在卡萨布兰卡召开的董事会常务委员会审议，就加强公司干部流动机制的建设，形成相关指导意见如下：\n\n**1** **干部流动的实施要强调自上而下，要用制度化的运作来长期坚持。**\n\n（1）强调各层干部要流动，首先须从公司高层干部的制度化流动开始。只有高层干部例行流动了，才能进一步构建促进各层级干部流动的管理土壤。\n\n（2）干部流动需以实际的业务战略及管理需求为方向，结合干部资格管理、任期管理、预备队训战等工作系统地开展。只有制度化的运作才能实现公司干部流动管理的持久性和有效性。\n\n**2** **干部流动要通过干部任期和干部资格管理等抓手予以落实。**\n\n（1） 要通过任期管理促使干部的有序流动：\n\nn 公司一层业务与职能部门主管的任期原则上应不超过10年；\n\nn 公司产品线/子产品线及地区（大区）主管的任期原则上不应超过5年；\n\nn 公司各SPDT和代表处主管原则上在同一岗位上的任期不应超过5年，但首次担任SPDT和代表处主管的应至少任职满3年。\n\n（2） 要通过干部资格管理牵引干部的主动流动：\n\nn 面向未来，承担公司重大经营与职能管理的高层干部应具备综合的业务与管理经验。将进一步审视和修订公司干部资格标准，原则上公司高层干部应具有跨业务、区域和职能的成功实践经历。\n\n**3** **由公司人力资源委员会及片联干部管理部根据本决议的要求，修订相应的干部资格标准并建立相应的任期管理机制。**\n\n\n\n\n\n责任：人力资源委员会、片联干部管理部\n\n \n\n\n\n主送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：对全体员工公开发布\n\n华为投资控股有限公司                                   二○一七年一月十日"
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    "path": "docs/2017/20170111-在2017年市场工作大会上的讲话.md",
    "content": "## 在2017年市场工作大会上的讲话\n\n2017年1月11日\n\n\n\n【导  读】在此次大会上，还进行了干部八条工作作风宣誓：1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。4、我们认真阅读文件、理解指令。主管的责任是胜利，不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。\n\n\n\n我很高兴，在过去一年，我们取得很大成绩；我也高兴，在新的一年，我们正确认识了自己。新年开始，炮火声声，从总裁办电邮001号文件《少些浮躁，深入纵深》开始，王盛青的炮火迎接了新年。邹志磊、王盛青还邀请了四、五十名网友座谈，昨天他们已将访谈内容贴到心声社区，我认为讲得很深刻，大家都在积极参加对华为未来的设计。\n\n未来是什么？有利润的增长、有现金流的利润，去除干部身上的浮躁，转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程，提升效率。我们重点表彰了两个体系：一个是GTS有了很大进步，虽然刚开始，但让我看到了光明；另一个是170个国家的账实相符，170多种货币，1万亿美金的流通量，差错率比银行低100倍，社会上有人评价比银行的水平高，这是很伟大的。去年我们通过了《关于“11.30日落法”的暂行规定》，很多网友反馈华为审批太复杂，我也观察了审批，一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法，华为正在走向新形象：踏踏实实做事，向一切优秀的人学习，就能前进。\n\n一、坚决遵守干部八条，建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍。\n\n今天干部改进工作作风八条宣誓，我既感到荣耀，也很感慨。外界社会很浮躁，我们内部小小的地盘能讲实话，不容易。账实相符和账务改进是很优秀的，而且是在多数人因为学历不高，都在12级以下的情况下改进的。我们前两、三年已经把阶级分界线切除了，让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。华为需要这样的员工，需要这样的精神。我们需要更多员工讲真话，我很高兴，看到心声社区上很多人发言不穿马甲了，说明公司已经开始有讲真话的氛围了。如果敢于讲真话，就是一代将星在闪耀，不怕被打击。可能在一段时间、局部地区会受到挫折，但是将来迟早会闪闪发光。各级干部要积极认识敢批判华为的人。\n\n1、面对客户要说真话，我们公司应该有信心讲真话；面对上级不说假话，不搞假动作，浪费太大，作风太差；面对同志要襟怀坦白，口直心快，直言不讳，善于磋商，这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案，以及由始至终的毅力和坚守。如果大家总是去盯着竞争对手，最终会不知道客户的需求和价值体系是什么。\n\n高级干部内心强大的表现是经得起批评，真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见，我们一定要有战略自信，这个自信首先是不怕别人批评。本来这个世界上就不可能人人说你好，更何况一枝独秀呢？公司更要如此，别背上荣誉的包袱。多听听别人的批评比表扬的麻药好。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀，才能迎接做好世界领袖的准备。我们接纳所有意见，吸取有益的部分。能量不一定都是好的，要去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。\n\n2、我们的业务越来越大，覆盖的地域越来越广，尽管我们建立了制度和流程，但我们监管难以无缝，还是要靠干部、员工的自律，这样才能降低管理成本，以及大量发现和选拔培养干部。优秀干部的创造，一方面要创造价值，一方面通过管理、治理、内控……来控制住问题的产生。越是制度化、流程化，越是需要各执守人的自觉，这就是西方的法治加宗教。公司建立了制度，还要自觉遵守，否则建立层层城墙去挡住，成本多高啊！\n\n去年三项费用在代表处审结，取得了经验和教训。我们今年可能试点合同在代表处审结，加快权力下放的步伐。同时，抽调地位高、能力强、敢负责的干部，加强监管队伍的建设，使授权是真正的，而不是表面的。合同审结比三项费用审结还要复杂，我们从中、高级干部抽调一部分人员去监管队伍，让各级主官去冲锋。监管人员的地位也要与相应业务团队对等，让一定级别的人去管住一定级别的人。\n\n3、我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代，也要敢于去拥抱全球化。这个时代一定是全球化时代，无论将来会产生多少风波，我们也要努力去实现全球化。每个人都把自身置在这个浪潮中，努力地划桨，不管到达什么位置，一生都是无愧无悔的。我们不要总追求自己的人生目标要登顶，即使没有登顶，爬到山腰或者其他任何位置，也很光荣。我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户口指标成不了科技中心”……，是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖，而不是繁衍几代后才是。我们一定要冲到国际化队伍的前列去，不要成为“空军”司令，一定要接地气。高级干部及专家到前方去（前方不是物理位置，流程改革、研发……都是前方），直接参加从端到端的洗礼，从机会到变现，要认识全过程；世界有很多战略高地，到战略资源聚集地去，参加探讨，扩大视野，有人说“你都没有去过世界，哪来什么世界观”，这句话很精彩；到管理一线去，真正体会梨子的味道……；到实践中去取得成功的经验，为担负更重要的担子取得资格。努力树立起为全世界服务的精神与思想。\n\n战略预备队的意义，面对不确定的未来，我们的干部、员工要转换思想与技能，才能不被淘汰。我们都要遵守干部八条，也不局限在这纲领性的八条，可以延伸出来，应该还有很多可取之处。\n\n二、从铁的奋斗洪流中选拔成千上万的接班人。\n\n1、在实践中方显奋斗本色，通过流动保持组织的活力。\n\n公司决定今年破格提拔“4000+人”，我们让优秀人员快速成长，但是以责任结果考核干部的政策不变。\n\n我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增加见识，提高能力。这就是熵减。万物生长是熵减，战略预备队循环流动是熵减，干部增加实践知识是熵减，破格提拔干部也是熵减，合理的年龄退休也是熵减……。我们不能让惰怠在公司生长。一周只有四十小时用于工作，是产生不了科学家、艺术家的。公司有些年青人踏踏实实做事，成长很快，你们要去研究一下。\n\n我们一直认为，中、低级员工可以温暖幸福、快乐平凡，因为他们是被指挥者，除非他们胸有抱负，或者被末位淘汰。平凡是什么意思？就是相对而言收入不高，但是也够花，因为根据不同责任、不同贡献有不同待遇。但中、高级干部、专家和有追求的中、低级员工，应该勇于到洪流中去，向一切有经验的人学习，当然也可以向市场人员学习，他们在战争的国家、艰苦的地区，不也是远离家人吗？既然胸怀大志，就要有相应的付出。我们要增加专家和专业人员的数量配置，公司运行规范化后，主官的数量减少，专家及专业人士增加。我们的事业越来越复杂，主官不可能像小公司一样事事都明白，主官对不确定性的决策来源于专家及职员大量的贡献。\n\n国内研究所的管理团队必须是国际化水平、全球化视野的，不能出现本地化团队。否则成为“中国风”，慢慢就沉淀下来了，然后只有两种可能，一种是逼迫大规模换血、淘汰，另一种则是逐步在此基础上改良，让干部、专家走向战场。上战场去，让生命的火花放射光芒。只有循环流动起来，才能熵减。因此，干部和专家的流动一定要制度化，常务董事会已经形成了关于干部流动原则的决议[1]，要形成细则，逐步落实。要具有全球化水平，而不是孤芳自赏。通过流动拓宽视野，丰富经验，完善技能，才能胜任管理规模庞大、高度复杂的业务。\n\n2、敢于破格使用人才。\n\n人的工作生命其实很短，这讲的是生理生命。由于技术的飞跃发展，不是人人到老都能不断追日（追上时代步伐），知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色，作出最佳贡献。组织也一定要在他冲上甘岭时，多给他一包方便面。我们今年将要破格提拔4000-5000名优秀员工，是否可以按去年的组织绩效结果，把指标分到各个团队。我们一定要培养一批勇于担责、善于担责的优秀领头雁。人才也要贯彻日落法，飞不动了，可以排到雁行的后面，顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。\n\n我们要相信绝大多数员工是英雄。这是一个英雄倍出的时代，华为的英雄会越来越多。“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”。每一个英雄要有奋斗精神，也要有奋斗技能，所以我们对英雄没有一定的模式和要求，更多的是鼓励。我们要形成一支英勇无畏、头脑清醒、方向清晰的奋斗队伍。在集体主义中的个人主义是允许的，因为每个人都有差异，每个人都有自己的思想。但是个人主义是为了这个集体，使我们的队伍五彩缤纷，在竞争中团结，在团结中竞争。华为公司就是典型的个人主义，我们的个人主义就是要创造价值，为国家做出贡献，至少给中国政府缴了三千亿的税。我们的集体主义就是国家主义。\n\n是英雄，还不是英雄的人，我都认为他是。在山脚下一拍他肩膀，他扛着炸药包就冲上上甘岭了，怎么不是英雄呢？“遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧”。我们对英雄要有正向肯定，过去我们360度考核，可能总在挑英雄的缺点，不是挑优点，考核方式需要改变。我们各级干部对人要多鼓励，不要指责过多，当大多数人沉默的时候，就麻烦了。人的见识比知识更重要，我们还是强调以贡献为中心，不是因为学习成绩好，就被提拔、涨薪。\n\n如何能够培养一批优秀干部，在历史的关键时刻站到第一线去？这是我们的命题。因为华为迟早要面临接班问题，人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会。华为活下来，才能使管理体系生存下去，这是宝贵财富。如何让优秀干部成长起来，能够承担责任和创造价值？我们要向很多人学习。\n\n3、长江后浪推前浪，不废江河万古流。\n\n我们处在一个伟大的时代，我们已经站在一个良好的平台上了，我们要立志为人类的发展作出贡献。经过28年的努力，我们的变革终于开始落地。运筹不在帷幄而在沙场，决胜不在千里而在心里，所有人都要走向前线。我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。破格选拔那些有成功实践经验，或在本职岗位十分认真负责的人。我们在这大河奔腾中，努力划桨，不要落后于时代的要求。历史总是会优胜劣汰的，我们力争晚一些淘汰我们，但我们永远左右不了历史，我们只有努力去在顺应历史中，顽强的表现自己。千古兴亡多少事，不废江河万古流。多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下，鲜花的背后可能是墓志铭。别人的教训，就是我的座右铭。但愿鲜花的后面，仍然是绿茵。\n"
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    "path": "docs/2017/20170117-在消费者BG年度大会上的讲话.md",
    "content": "## 在消费者BG年度大会上的讲话\n\n 2017年1月17日\n\n\n\n【导  读】2016年，华为实现全球销售收入5216亿元人民币，同比增长32%，净利润371亿元人民币，同比增长0.4%。三大业务板块中，华为运营商实现销售收入2,906亿元人民币，同比增长24%；在企业业务领域，华为实现销售收入407亿元人民币，同比增长47%；消费者业务全年智能手机发货量达到1.39亿台，销售收入1,798亿元人民币，同比增长44%。2016年华为研发费用达764亿元人民币。\n\n\n\n首先感谢大家在过去一年做出的成绩，值得肯定。当年消费者业务处于困难阶段，我们的主要目标是摆脱困境，如何整合起来使终端走向今天。消费者业务进步很大，今天你们做得比我们想象的还好一些。但是还有很大的改进空间，不能因为好一些了，就听不进别人讲我们的缺点；也不能因为我们存在一些问题，就丧失了信心，有什么问题，我们互相沟通。\n\n一、消费者业务应关注最佳用户体验，反对无价值的盲目创新。\n\n1、面对客户销售的界面，终端软件设计一定要有继承性，不要无价值的盲目创新。\n\n面对不同的消费群有不同的终端界面，我理解，但是面对同一个消费群，有些创新就没有必要。比如一个应用在手机界面的位置，放在左边或右边，其实并没有什么科学根据。如果消费者每更换一款新产品，都要去找这个应用的位置，这就浪费了他们的时间。有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵，那他们为什么要换手机呢？所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性，你们内部改革是工程师的问题，不能让消费者来学习。苹果设备很多体验具有继承性，它是做优化和完善，没有明显的价值，不会把原来的方式改掉。\n\n2、希望缩小面对用户的开发平台，多平台设计其实也是浪费。\n\n允许你们产品线有两个平台，让内部也有竞争，但内部一定要有交流。从P系列换到Mate系列，手机界面就不一样，要改变这样的状况。\n\n内部竞争也不是像“应用位置左边还是右边”的问题，应该是实质性问题。比如低端手机具有巨大市场，OPPO/VIVO适应了客户需求，我们要考虑如何提高低端手机的门槛线，将高端机的新技术在中低端手机重复使用，延长生命周期。我们的高端机延长销售时间、降档销售，需要降档明显一些，而且销毛较好，才能有效果。比如可以将P9的技术在低端手机中使用，低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化，这样提高低端手机的门槛。只要通信功能最好，中文系统最好，就是一道防火墙。批量生产，就是拿电路板“印钞票”。在低端手机的市场竞争中，通过用户体验逐渐去感受，比如新产品一、两年后就过时了，把1G上网能力放到中低端机上去，仍只卖这个价格，那么他们更新换代时就会换到华为手机。这样竞争力比零部件降成本更厉害，优势产生了，低端产品就能做成一道围墙。为什么一定要做新手机才代表光荣呢？这就是你们的人力资源评价系统有问题，还是在以技术导向、以价值能力为导向，要以消费者为中心，以有效盈利为导向。\n\n3、关注最佳用户体验，组合世界最优质的供应商，结成战略合作伙伴。\n\n消费者业务的应用数百万个，其实我们根本就开发不了，那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了，我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网，如何与苹果竞争呢？我们要关注的是最佳用户体验，组合世界最优质的供应商，结成战略合作伙伴，才有可能去竞争。\n\n4、“要想富，先修路”，业务部门向流程IT部门购买服务，而不是去建流程IT。\n\n将来终端的IT服务体系是由你们来操作的，你们要提出需求，由流程IT部门来实现支持。公司已经在空耗费用中加进去这块，其他部门在“路”上跑，怎么交“养路费”，你们就怎么交，也不需要你们多交。\n\n二、允许“一国一策”，不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式。\n\n终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线，允许线上、线下销售模式交叉，只要能销售出去就行。由于物流配送便捷，中国线上销售可以大力推行；海外线上销售因地制宜，根据消费者习惯和物流能力来选择。\n\n我们要向小米学什么？学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维，也没有绝对肯定化，而是实用主义心态，根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维——利润。\n\n三、我们一方面要控制库存，另一方面要规划核心零部件开发，重视归一化建设，以此建立稳定的供应系统。\n\n1、合理控制零部件库存，确保供应安全。\n\n对于终端，三亚会议精神只有两条，一个是利润，另一个是库存，现在仍然是这两条。苹果手机之所以敢有这么大库存，因为是单一款式，而我们是多品牌、多款式，器件种类涉及很多，就不敢储存那么多材料。一台手机由多个零部件组成，差一个零部件，可能一部手机也生产不出来。我曾提出要“以产定销”，不同意“以销定产”，因为销售后，我们买不到零部件，如何给客户承担责任呢？现在客户对我们有渴求，但我们又不敢扩大，实际上也不能扩大，因为关键部件还在供应商那里采购。\n\n2、对核心部件的开发和定制进行规划，重视零部件归一化建设。\n\n我们要向苹果公司学习，腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发，也可以合作开发和生产。比如镜头合作，我们在设计，对方也在设计改进，可能由于法律限制不能向我们供货，但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一、两亿的数量，采购量已经很大，应该要做出规划，这样才能建立一个稳定的供应系统。\n\n零部件归一化建设的问题，在新的一年里，我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化，在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本，最主要是归一化后，能解决供应风险、库存风险。一个产品滞销了，另外一个产品可以重用。海量复制，不仅能保证质量的稳定性，也能降低成本。\n\n四、向优秀厂家学习优秀之处，善于借用华为大平台优势，合作共赢。\n\n1、我们要向所有优秀的人学习，学到优秀之处才能让我们变得更强。\n\n过去十年，苹果公司就推出了两、三款手机，他们投资负50亿美金，盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超越苹果，而不是销售台数。所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标，三年内，服务水平赶上苹果，利润率赶上OPPO/VIVO，这样我们就很满意了。\n\n第一，苹果有极大的生态粘性，目前我们还有一定差距。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备，用其他设备每次都要转换，有了这个生态，销售自然就好。中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的，外面炒作说我们要做操作系统，但操作系统不是软件，而是生态。我们没有，也不可能创造出来。在Android这个生态上，我们能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致，能和苹果竞争，这是我们第一个目标，这个目标的粘性同样很大。\n\n第二，我们还要学习苹果公司的服务体系，你们去随便找一个苹果门店，处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务，我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”，看到客户口袋里的钱，但是我们取之有道，合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来，服务也是最重要的一个环节。\n\n第三，学习优秀之处，不要总拿我们的长处比别人的短处。你们第一次向OPPO、VIVO学习的纪要我没转发，因为你们总揭OPPO、VIVO的底，把它踩低来证明我们“高”，其实我们同样不高。我们要学习它的“高”的方面，在鞋垫上垫高一点，就成了“帅哥”。你们第二次写的学习纪要，我认为非常深刻，所以批示“终端真伟大”，那是发自真心的。第三次极端了，我不同意。\n\n2、终端要利用华为大平台优势，利用世界一切好的资源，提高作战能力。\n\n第一，终端之所以能发展到今天，确实受益于华为的大平台优势。比如图像技术，未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进。因为华为已经投入大量数学家在研究图像，但在网络上还没有用起来。公司EMT出了决议，把图像技术浓缩在终端上，用三年时间体现出它的高价值。又如，法国美学所设计的东西其实很漂亮，你们也可以好好利用。华为平台输出一些研究成果给你们使用，一点点垫高你们的作战能力，增强竞争优势。你们要心胸宽广，善于接纳，不要以为封闭起来做就是王。\n\n第二，消费者业务要和我们的企业业务、运营商业务捆绑起来，抓住某些方面的优势资源，在一些领域做到独家，就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里，让社会用了这个终端，也可以用做小公司的办公系统。\n\nBAT、亚马逊、谷歌……能提供的云服务，我们都应该开放，允许他们接入到我们的系统中来，因为他们对消费者的理解比我们深，但是我们在办公系统的能力很强。我们不是说要和BAT、亚马逊、爱立信竞争，谁有优势，我们就用谁的，扩大我们手机的用途，增加手机销量。云服务不是我们的目的，卖手机才是我们的目的。\n\n我们还要加强网络安全体系的开发，有些消费者担心自己的数据导在云上，就可能会导出问题。因此，现在我们这个体系已经进步很大，但还要关注个人隐私的开发、使用，甚至可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上，我们永远赶不上别人的水平。\n\n第三，对于双品牌问题，终端手机搭载华为品牌，过去是受益的，因为规模还小，当你们做大以后，华为则可能代表保守。华为的价值文化是修“万里长城”，重视扎扎实实挖基础，把墙砌好，否则不到两千年，万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化，因此有利的时候是一定会有弊。既然我们已经选择走双品牌这条路，只有继续往前走，不断审时度势来研究如何适应客户需求。如果在国外，你们觉得双品牌这条路走不通，也可以品牌合并。\n\n3、和谐、共赢、竞争、合作。\n\n苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量，我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星，灭了苹果”之类的话，无论公开场合，还是私下场合，一次都不能讲。谁讲一次就罚100元，CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来，作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。我相信你们不会故意这样讲，但可能会被媒体借机夸大事实炒作，我们不要用虚假的内容去光荣。如果为了销售必须要讲些话，这是我理解的，但也要避免树敌过多。\n\n你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢？因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的朋友？它是靠商品挣钱的，我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁？烧钱的公司，因为它不是以客户为中心的，想通过烧钱垄断市场，然后敲诈客户。我们目的不是敲诈客户，而是合理赚取利益，帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系上，我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的，这是两回事。\n\n五、消费者业务要合理成长，找准未来发展方向，踏踏实实前进。\n\n什么叫信息社会？我不知道，也感受不到。运营商业务、企业网业务如何进步，用手是摸不到的，都要靠终端。当然，我说的终端不完全是指手机。你们把网络撑大了，运营商BG也应该分一些钱给你们，至少分摊一部分开发费用，这不就是价值的合理分摊提升竞争力吗？\n\n将来所有业务都会授权，但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。消费者BG才组建很短时间，能发展到今天的规模，是真伟大。未来这些平台给你们提供很大贡献，但是也会有所牵制。终端必须要有利润，利润一定要有现金流。当然，消费者业务也一定要合理成长，不要背上利润目标后层层去压，有压力就会有瞒产、有假话，要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是，做不出那么多利润来就减人，把成本降下来，减下来的人员可以调整到战略预备队，充电以后再上战场，以此科学发展。\n\n所以对于未来，你们要有一个假设，每半年开一次务虚会，确定你们的方向。华为之所以能走到今天，就是二十多年来没有犯大错误，虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误，踏踏实实走，越走越厉害，逐渐走向行业领先。\n\n再次感谢大家一年的奋斗，通过你们向全球终端员工问好，也向你们的家属问好。你们常年在世界各国奋斗，家属做出了巨大牺牲，军功章上有你们的一半，也有他们的一半。发了奖金，让家里人多花一些，分享你们的快乐。谢谢大家！\n"
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    "path": "docs/2017/20170117-聚焦平台，加强血液流动，敢于破格，抢占世界高地——任总在南研所业务汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】005号           签发人：任正非\n\n**聚焦平台，加强血液流动，敢于破格，抢占世界高地**\n\n**——任总在南研所业务汇报会上的讲话**\n\n​      2016年11月15日\n\n \n\n**一、抓住图像时代战略机遇，聚焦平台，撕开口子，纵深发展，集中兵力打歼灭战。**\n\n我以前来两次南研所都不够满意，第一次来南研所，你们做颗粒，颗粒做得多得不得了。后来南研所做大颗粒，小颗粒变大颗粒，还不是我们目的。颗粒的销售不能复制，又不能拷贝，软件又卖不起价格来。这样使业软的许多人工资涨不起来，奖金又不多，我有责任。终于你们今天走向平台了，南研所转过来了。\n\n你们在德电已经炸开了一个小城墙口，我认为你们要聚焦这个城墙口，去撕开这个口子，要从纵深往前发展。现在用户38万，若3800万又怎么办呢？因此，我们第一梯队要不怕流血牺牲，英勇奋斗，要撕大这个口子。\n\n今天我们刚撕开了一个口子，如果这个口子还不够纵深，否则我们起个大早、赶个晚集。谁都知道这是机会窗，AT&T并购时代华纳的出现，就说明图像时代已经到来。以前说是假设，怎么是假设呢，时代华纳和AT&T就要合并，就是视频的全球化。这个不是假设了，这是世界大战都开始了，我们还能坐在秦淮河边，享受六朝古都的温柔吗？\n\n \n\n\n\n**二、我们要迅速建立第二梯队，在云架构的基础上建立大视频。要敢于从世界各国吸收大架构师。**\n\n无线的家庭视频接入当前还是不现实的，现实的接入还是光纤。无线的家庭视频接入问题，我们认为可能是两年以后，因此家庭信息消费也是战略机会点。视频未来机会点非常大，但要分阶段实施。我认为第一阶段首先要以光纤和FTTX为基础类的视频化，接着下来两年后才会有无线的视频化。\n\n今天我们已经撕开口子了，要继续范弗里特弹药量扩大这个战果。范弗里特弹药量不是弹药，是人！人才！堆上人才，我们一定要纵向发展、横向撕开，进行发展。\n\n你们做视频的平台，最终是撑大了网络，撑大了无线。考核上他们要分一些钱给你们，他们的军功章上，有你们的一半。我们就这么看问题，你也要这样来看问题，你才会有全局观。\n\n \n\n\n\n**三、加强血液流动，敢于破格，促进人才倍出。**\n\n你们要增加新鲜血液，让优秀人员上战场当将军去，抢占这个世界。有战场成功经验的人员可以有一部分要回流回来，推动研发的进步。我告诉你，未来世界市场上出现年收入1万亿的公司不稀奇，一定会有。我们现在要建立能冲过这个城墙，盖过去的作战队伍。\n\n你们南研所，19级以上的是1.21％，我就奇怪为什么19级只有1.21％？南研所领导几千人，这么大的系统，只有这么点19级，怪不得你们的软件做不好。\n\n \n\n\n\n**四、提升大视频架构认识，在全球战略资源聚集地构建架构师团队。**\n\n大师不一定胡子长，要敢于用青年人来激活你这个平台，第二要更多人认识整个架构。世界未来真是啥样子，你们还没想过整个架构。而且软件架构师不一定是学电子的。\n\n软件构架其实也就是一张纸，一捅就破。那架构在哪？大量优秀种子应该在美国，以及美国的周边国家。南京鸡鸣寺小吃好吃，你们吃的东西不是世界的东西，将来怎么能领导世界？\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年一月十七日"
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    "path": "docs/2017/20170118-任总在2017年市场工作大会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n电邮讲话【2017】007号 签发人：任正非\n\n \n\n**任总在2017年市场工作大会上的讲话**\n\n2017年1月11日\n\n我很高兴，在过去一年，我们取得很大成绩；我也高兴，在新的一年，我们正确认识了自己。新年开始，炮火声声，从总裁办电邮001号文件《少些浮躁，深入纵深》开始，王盛青的炮火迎接了新年。邹志磊、王盛青还邀请了四、五十名网友座谈，昨天他们已将访谈内容贴到心声社区，我认为讲得很深刻，大家都在积极参加对华为未来的设计。\n\n未来是什么？有利润的增长、有现金流的利润，去除干部身上的浮躁，转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程，提升效率。我们重点表彰了两个体系：一个是GTS有了很大进步，虽然刚开始，但让我看到了光明；另一个是170个国家的账实相符，170多种货币，1万亿美金的流通量，差错率比银行低100倍，社会上有人评价比银行的水平高，这是很伟大的。去年我们通过了《关于“11.30日落法”的暂行规定》，很多网友反馈华为审批太复杂，我也观察了审批，一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法，华为正在走向新形象：踏踏实实做事，向一切优秀的人学习，就能前进。\n\n**一、坚决遵守干部八条，建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍。**\n\n今天干部改进工作作风八条宣誓，我既感到荣耀，也很感慨。外界社会很浮躁，我们内部小小的地盘能讲实话，不容易。账实相符和账务改进是很优秀的，而且是在多数人因为学历不高，都在12级以下的情况下改进的。我们前两、三年已经把阶级分界线切除了，让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。华为需要这样的员工，需要这样的精神。我们需要更多员工讲真话，我很高兴，看到心声社区上很多人发言不穿马甲了，说明公司已经开始有讲真话的氛围了。如果敢于讲真话，就是一代将星在闪耀，不怕被打击。可能在一段时间、局部地区会受到挫折，但是将来迟早会闪闪发光。各级干部要积极认识敢批判华为的人。\n\n1、面对客户要说真话，我们公司应该有信心讲真话；面对上级不说假话，不搞假动作，浪费太大，作风太差；面对同志要襟怀坦白，口直心快，直言不讳，善于磋商，这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案，以及由始至终的毅力和坚守。如果大家总是去盯着竞争对手，最终会不知道客户的需求和价值体系是什么。\n\n高级干部内心强大的表现是经得起批评，真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见，我们一定要有战略自信，这个自信首先是不怕别人批评。本来这个世界上就不可能人人说你好，更何况一枝独秀呢？公司更要如此，别背上荣誉的包袱。多听听别人的批评比表扬的麻药好。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀，才能迎接做好世界领袖的准备。我们接纳所有意见，吸取有益的部分。能量不一定都是好的，要去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。\n\n2、我们的业务越来越大，覆盖的地域越来越广，尽管我们建立了制度和流程，但我们监管难以无缝，还是要靠干部、员工的自律，这样才能降低管理成本，以及大量发现和选拔培养干部。优秀干部的创造，一方面要创造价值，一方面通过管理、治理、内控……来控制住问题的产生。越是制度化、流程化，越是需要各执守人的自觉，这就是西方的法治加宗教。公司建立了制度，还要自觉遵守，否则建立层层城墙去挡住，成本多高啊！\n\n去年三项费用在代表处审结，取得了经验和教训。我们今年可能试点合同在代表处审结，加快权力下放的步伐。同时，抽调地位高、能力强、敢负责的干部，加强监管队伍的建设，使授权是真正的，而不是表面的。合同审结比三项费用审结还要复杂，我们从中、高级干部抽调一部分人员去监管队伍，让各级主官去冲锋。监管人员的地位也要与相应业务团队对等，让一定级别的人去管住一定级别的人。\n\n3、我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代，也要敢于去拥抱全球化。这个时代一定是全球化时代，无论将来会产生多少风波，我们也要努力去实现全球化。每个人都把自身置在这个浪潮中，努力地划桨，不管到达什么位置，一生都是无愧无悔的。我们不要总追求自己的人生目标要登顶，即使没有登顶，爬到山腰或者其他任何位置，也很光荣。我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户口指标成不了科技中心”……，是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖，而不是繁衍几代后才是。我们一定要冲到国际化队伍的前列去，不要成为“空军”司令，一定要接地气。高级干部及专家到前方去（前方不是物理位置，流程改革、研发……都是前方），直接参加从端到端的洗礼，从机会到变现，要认识全过程；世界有很多战略高地，到战略资源聚集地去，参加探讨，扩大视野，有人说“你都没有去过世界，哪来什么世界观”，这句话很精彩；到管理一线去，真正体会梨子的味道……；到实践中去取得成功的经验，为担负更重要的担子取得资格。努力树立起为全世界服务的精神与思想。\n\n战略预备队的意义，面对不确定的未来，我们的干部、员工要转换思想与技能，才能不被淘汰。我们都要遵守干部八条，也不局限在这纲领性的八条，可以延伸出来，应该还有很多可取之处。\n\n\n\n**二、从铁的奋斗洪流中选拔成千上万的接班人。**\n\n1、在实践中方显奋斗本色，通过流动保持组织的活力。\n\n公司决定今年破格提拔“4000+人”，我们让优秀人员快速成长，但是以责任结果考核干部的政策不变。\n\n我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增加见识，提高能力。这就是熵减。万物生长是熵减，战略预备队循环流动是熵减，干部增加实践知识是熵减，破格提拔干部也是熵减，合理的年龄退休也是熵减……。我们不能让惰怠在公司生长。一周只有四十小时用于工作，是产生不了科学家、艺术家的。公司有些年青人踏踏实实做事，成长很快，你们要去研究一下。\n\n我们一直认为，中、低级员工可以温暖幸福、快乐平凡，因为他们是被指挥者，除非他们胸有抱负，或者被末位淘汰。平凡是什么意思？就是相对而言收入不高，但是也够花，因为根据不同责任、不同贡献有不同待遇。但中、高级干部、专家和有追求的中、低级员工，应该勇于到洪流中去，向一切有经验的人学习，当然也可以向市场人员学习，他们在战争的国家、艰苦的地区，不也是远离家人吗？既然胸怀大志，就要有相应的付出。我们要增加专家和专业人员的数量配置，公司运行规范化后，主官的数量减少，专家及专业人士增加。我们的事业越来越复杂，主官不可能像小公司一样事事都明白，主官对不确定性的决策来源于专家及职员大量的贡献。\n\n国内研究所的管理团队必须是国际化水平、全球化视野的，不能出现本地化团队。否则成为“中国风”，慢慢就沉淀下来了，然后只有两种可能，一种是逼迫大规模换血、淘汰，另一种则是逐步在此基础上改良，让干部、专家走向战场。上战场去，让生命的火花放射光芒。只有循环流动起来，才能熵减。因此，干部和专家的流动一定要制度化，常务董事会已经形成了关于干部流动原则的决议，要形成细则，逐步落实。要具有全球化水平，而不是孤芳自赏。通过流动拓宽视野，丰富经验，完善技能，才能胜任管理规模庞大、高度复杂的业务。\n\n2、敢于破格使用人才。\n\n人的工作生命其实很短，这讲的是生理生命。由于技术的飞跃发展，不是人人到老都能不断追日（追上时代步伐），知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色，作出最佳贡献。组织也一定要在他冲上甘岭时，多给他一包方便面。我们今年将要破格提拔4000~5000名优秀员工，是否可以按去年的组织绩效结果，把指标分到各个团队。我们一定要培养一批勇于担责、善于担责的优秀领头雁。人才也要贯彻日落法，飞不动了，可以排到雁行的后面，顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。\n\n我们要相信绝大多数员工是英雄。这是一个英雄倍出的时代，华为的英雄会越来越多。“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”。每一个英雄要有奋斗精神，也要有奋斗技能，所以我们对英雄没有一定的模式和要求，更多的是鼓励。我们要形成一支英勇无畏、头脑清醒、方向清晰的奋斗队伍。在集体主义中的个人主义是允许的，因为每个人都有差异，每个人都有自己的思想。但是个人主义是为了这个集体，使我们的队伍五彩缤纷，在竞争中团结，在团结中竞争。华为公司就是典型的个人主义，我们的个人主义就是要创造价值，为国家做出贡献，至少给中国政府缴了三千亿的税。我们的集体主义就是国家主义。\n\n是英雄，还不是英雄的人，我都认为他是。在山脚下一拍他肩膀，他扛着炸药包就冲上上甘岭了，怎么不是英雄呢？“遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧”。我们对英雄要有正向肯定，过去我们360度考核，可能总在挑英雄的缺点，不是挑优点，考核方式需要改变。我们各级干部对人要多鼓励，不要指责过多，当大多数人沉默的时候，就麻烦了。人的见识比知识更重要，我们还是强调以贡献为中心，不是因为学习成绩好，就被提拔、涨薪。\n\n如何能够培养一批优秀干部，在历史的关键时刻站到第一线去？这是我们的命题。因为华为迟早要面临接班问题，人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会。华为活下来，才能使管理体系生存下去，这是宝贵财富。如何让优秀干部成长起来，能够承担责任和创造价值？我们要向很多人学习。\n\n3、长江后浪推前浪，不废江河万古流。\n\n我们处在一个伟大的时代，我们已经站在一个良好的平台上了，我们要立志为人类的发展作出贡献。经过28年的努力，我们的变革终于开始落地。运筹不在帷幄而在沙场，决胜不在千里而在心里，所有人都要走向前线。我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。破格选拔那些有成功实践经验，或在本职岗位十分认真负责的人。我们在这大河奔腾中，努力划桨，不要落后于时代的要求。历史总是会优胜劣汰的，我们力争晚一些淘汰我们，但我们永远左右不了历史，我们只有努力去在顺应历史中，顽强的表现自己。千古兴亡多少事，不废江河万古流。多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下，鲜花的背后可能是墓志铭。别人的教训，就是我的座右铭。但愿鲜花的后面，仍然是绿茵。\n\n\n\n\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年一月十八日"
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    "path": "docs/2017/20170118-任总在法国研究所座谈交流纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】008号                                 签发人：任正非\n\n**任总在法国研究所座谈交流纪要**\n\n2016年12月17日\n\n**一、数学算法要在公司管道战略中发挥关键作用。**\n\n我们这个时代是信息时代，一定要非常粗的管子才能将信息传输过去。自来水流量不够了，可以再加一根管子，再不够了我们可以再叠加一根管子。因为水的分子是同分子结构，从哪里来到哪里去并不重要，一根根管子叠加是没问题的。信息 “分子”每一个都是不一样的，到哪里去也不一样，这样的结构就需要一个非常大的平台来分配信息“分子”。如果容量太大，塞纳河不够，地中海也不够，就需要有太平洋这么粗的管子来传输信息。大家想一想，太平洋这么粗的管子是非常难做的，但我们立志要做这么粗的管子，数学算法要在打造管道中发挥关键作用，我们对基础理论掌握越快越早，我们在信息社会中占据的领导地位就越高。\n\n这个管子有两个目标要求，大带宽、低时延，要求都体现在你们研究所刚刚汇报的成果上。宽带要低成本，只有低成本，用这个宽带的人才会越多，用的人越多，宽带越会低成本。再过5年，AI、AR、VR变成现实以后，还会要求低时延。这两个命题，都是人类面临的太大的命题，我们已经有希望走到前面。我们不能看到别人做自动驾驶等就眼花了，放弃了我们主要的优势。我认为会有非常多的新技术涌现，它们会把我们的管道撑得更大。现在像我们这样能做大管道的公司，在世界上不多了，所以我们还是聚焦在把管子做大上。\n\n上个世纪最重要的发明是抽水马桶，下个世纪最伟大的发明是能够把太平洋这么粗的管道做出来。\n\n\n\n**二、数学算法要理论联系实际，提升万亿美金网络的运维效率，做到世界第一。**\n\n华为现在全球网络中有近万亿美金存量规模。这么大的网络天天都可能会发生故障，一个故障的闭环时间接近四周。我们研究人工智能用于网络及管道，要搞定故障自动定位、网络状态预测，成为世界第一。\n\n法研不仅要研究理论，还要和实际网络结合。研究人员要多和GTS联系，公司可以把数据全开放给数学家，数学家来研究未来多长时间网络可能出现问题。\n\n\n\n**三、两个咖啡杯拥抱世界，上面对准“红衣主教”，下面对准优秀学生，中间是我们研究所。**\n\n我们的结构像在倒扣的杯子上再放一个杯子，上面杯子口朝上对准“红衣主教”，就是世界范围内的科学家；下面杯子口对准大学的优秀学生；中间是我们法国研究所。我们要加强与世界级科学家的合作，支持他们的研究，而不需要他们的论文、不需要专利、不占有成果。对法国高等师范学校的数学天才们，甩点世界难题给他们，每年拨几十万欧元的红包让他们抢，研究可能不成功，但我们发现了人才。想想你们Polar码是怎么搞出来的？土耳其教授Arikan发表的论文就像灯塔一样，它没有只照亮我们，也照亮了别人，但我们那么快就把它变成了一个方法，我们只是比别人早了几年，先进了一点点。比别人成功，就可以多发点工资。多发点工资，你们希腊的朋友也要进来工作了，我们就建立了希腊研究所，如果你们觉得法国还有什么领域更强，我们可以再建新研究所。我们未来的战略就像拿破仑一样，要拥抱世界、领导世界，但不要有滑铁卢。\n\n数学算法内部也要开放，比如莫斯科天气好的时候，全球所有数学家（有工卡、无工卡）集中过去；薰衣草开放的时候，请他们大家都去坐在草地里喝酒，交流、冲突、争论。数学家们经常在一起思想碰撞，就可以产生新的对世界的认识。你们组织科学家们在一起吃饭交流，可以作为会议费核销掉，不要总是靠自己一点补助。\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年一月十八日"
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    "path": "docs/2017/20170118-美丽的爱尔兰是软件的大摇篮——任总与爱尔兰研究所专家及爱尔兰大学科学家座谈纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n \n\n电邮讲话【2017】006号                                      签发人：任正非\n\n**美丽的爱尔兰是软件的大摇篮**\n\n——任总与爱尔兰研究所专家及爱尔兰大学科学家座谈纪要\n\n2016年8月19日\n\n爱尔兰曾经是个骑在羊背上的国家，而且这只羊越走越快，软件能力走到世界上最快的水平上来了。由于它的低税制，使全球经济低迷的时期，它仍以高于20%的速度前进，比华为发展还快。爱尔兰靠近美国的东部，距离它又这么近，是很容易吸收它的能量的，所以我希望爱尔兰研究所能崛起，多一些架构大师，来领导我们的软件进步。我们到爱尔兰投资，就是让华为解决封闭的价值观、开放思想，才能引领时代。爱尔兰由于税收低，全世界的软件核心能力的开发都在这儿，很容易找到大架构师。\n\n \n\n\n\n**一、未来信息社会和智能社会的最大要害是宽带的低成本和网络的低时延。**\n\n现在整个网络都在从传统网络向数据网络再到大流量的视频网络进行转变，未来的世界将转向大视频。大视频网络的要害是宽带的低成本，智能社会最根本的要害是网络的低时延。面对图像和视频时代，面对智能社会时代，我们的网络架构还是不是今天的架构？基于IP的路由器、交换机、传送设备还是不是今天的技术？未来的数据中心又会是什么样子？要解决好智能社会的网络大宽带和低时延，这对我们是一个很大的挑战。\n\n我们有信心说，华为今天在硬件技术上是领先的。我希望华为的硬件能够软化，通过软化使我们的管道更加灵活。我们在视频领域的主要技术方向是大带宽、低成本的传送以及超高清视频、图像的实时处理。\n\n \n\n\n\n**二、在软件领域要寻找大架构师，寻找优秀“博士”、突出人才，瞄准二、三十年后的目标与梦想，勇于领导世界。**\n\n我们公司在视频业务上有突破，要扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张，敢于投入战略力量。但我们是从小颗粒、大颗粒、平台化走过来的，我们虽然今天有所突破，但面对未来大图像社会，我们还有些仓促。我们第一梯队要英勇冲锋、不惜牺牲、撕开市场的口子。第二梯队要重构图像时代的云架构，迎接3~5年后市场机会的扩大。我们迫切的希望自身能产生一些大师，也希望引进一些大师，合作起来，建立大的事业。\n\n爱尔兰是个软件大国，我们最近在爱尔兰会增加投资，聚焦软件，不仅是招成熟的科学家和懂架构的专家进来，也要允许大量的优秀年轻博士都进来，瞄准未来二三十年的目标与梦想，布局未来。未来智能社会，人的互动速度要求更高，我们的目标是要建设最领先的视频大平台和技术，我们就有可能会领导世界。\n\n \n\n\n\n**三、要善于开放合作，多和业界交朋友、多喝咖啡，多支持科学家的研究，吸取宇宙能量。**\n\n创新的源泉来自宇宙。宇宙在哪？就在爱尔兰，就在美国东海岸。在研究探索领域，我们要更加开放。我们主要还是提供基础设备，跟Amazon、Google、Facebook、微软这些公司本身没有利害冲突。应该把他们看作是我们的客户，希望你们去和所有这些公司的优秀人员多交流、交朋友。\n\n我们将增加在全球优质资源地的布局，会对相关的科学家提供支持。我们对科学家的支持是无条件的，我们不会谋取教授的专利，不谋取教授的成果，我们只希望教授多和我们喝几杯咖啡。告诉我们这东西在未来有什么用，如果我们使用了，我们就需要付费，帮助我们在未来的智能社会中做出些贡献来。\n\n未来社会的信息流量将越来越大，流量越大越需要我们的管道，只要有人买管道我们就不会死亡，所以我们有机会去争取明天。基于这种假设，我们认为我们公司未来潜力很大，要敢于进攻。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年一月十八日"
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    "path": "docs/2017/20170120-任总在法国美学所的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】009号                        签发人：任正非\n\n**任总在法国美学所的讲话**\n\n2016年12月17日\n\n今天你们告诉我，P10给了你们机会。我非常高兴，我认为这就已经是突破了，终端公司能重视美学，推广就有机会了。\n\n美学所的建立是为了给华为的产品创造一个更美好的形象。公司的形象是一次性行为，我们可以外包。但产品是有纵深的持续性行为，几十年到几百年。我们希望华为产品除了性能好以外，还要给人提供一个美好的形象。让人不仅因性能好，想买，看着美也喜欢。美学不仅只为终端服务，你们是为所有华为产品服务的。周红多支持你们，他管整个欧洲，可以垂直管下去，企业网的产品非常多、家庭路由器也是重要装饰品，能设计得有多漂亮？我希望这些工业品，不仅仅是工业品，而能设计成一个赏心悦目的产品。希望美学要展开自己的翅膀，统一优化华为全部产品的设计语言，这样整个系列化产品都将被美化，体现美学的价值。\n\n我们派到美学所的中方干部，要有艺术水平或者热爱艺术，法语要流利。艺术家是多奇葩的，交流的幽默诙谐也会激发灵感。法语的浪漫，语言的流利容易一擦碰出火花。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年一月二十日"
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    "path": "docs/2017/20170120-在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话\n\n2017年1月20日\n\n\n\n【导  读】2008年华为首次设立首席员工健康与安全官。2016年，华为积极推动健康中心的建 设，聘请专业的医护人员，为员工提供方便、专业的驻场基础医疗服务。2016年4月，公司在北京研究所试行建设健康中心，面向员工提供健康咨询（提供一对一定制化健康指导、疾病跟踪和干预服务）、急症处理（危重疾情况下的院前急救、急救培训和演练）及健康促进（提供丰富多彩的健康知识宣传教育等）等服务。南京研究所、上海研究所、杭州研究所、武汉研究所、成都研究所、西安研究所健康中心建设项目相继启动，并于2016年11月正式运营。健康中心覆盖已超过7万名员工。\n\n\n\n员工健康指导中心不是一个责任体系，而是一个指导体系，重在指导。要聚焦对于指导的管理，即通过对供应商的管理来为员工提供健康服务，而不是直接提供医疗。健康一定是员工自己的责任，我们不能逼他吃药，员工要自我管理，对自己的健康负责。公司提供基础保障，推行全面体检，同时引入多样化且优质的健康服务资源，通过平台化的手段、搭建市场化竞争体系，员工有更高标准的要求，按他的需要，有付费解决个性化诉求的方法。未来，健康指导中心的导向是机关资源化、资源市场化、市场平台化。\n\n一、明确价值定位，提供基础保障\n\n公司为员工提供基础的健康保障，通过平台化的手段引入多样化且优质的健康服务资源满足共性化需求，从而帮助每位员工都能在岗位上健健康康地创造个人价值并享受精彩人生。\n\n美军健康业务的目标是全面福利化，体系背后是近乎无限的资源投入，我们不该学也没法学，该借鉴的是其整合和共享资源的改革方向。看看美国企业的历史和教训，高福利带来了高成本，却不能保证带来生产力的提升。我们主张给员工足够的收入，让员工有能力自付费，在公司搭建的平台上选择、购买自己真正想要的健康服务。海外员工的医疗问题可以通过保险解决。公司现在提供的就是统一标准的保障，但是超过这个标准都需要自己掏钱。\n\n二、全面推行体检，营造健康氛围\n\n健康指导中心全面推行体检的同时，也可以通过案例传递健康意识，牵引员工适当自发组织业余健康活动，促进形成健康氛围，相互影响。我们有半马俱乐部、全马俱乐部……，这种俱乐部很多都是员工自付费，不是公司组织而是众筹的，实践证明效果很好，而且也完全形成了气候。安保、安全与环境相关的业务不属于健康服务，不归健康指导中心管理。\n\n三、打造健康资源平台，机关资源化、资源市场化、市场平台化，强化竞争管理\n\n要学习和借鉴一些企业的优秀实践经验：第一是平台化，现在公司也有一个iHealth平台，这就是一个平台化的思想，要像Uber和滴滴打车一样，在平台上汇聚大量优质资源，使用者付费点击。第二就是给员工一个额度标准让他自己去选择体检医院、选择体检项目。\n\n要引入供应商并鼓励竞争，资源市场化、市场平台化。引入市场优质资源，建立市场化竞争体系，付费资源管理要优质优价，比如健康咨询公司提供一级咨询师、二级咨询师和三级咨询师，不同的咨询师，不同价格，员工自己点击，自己付钱。所以未来我们的工作重点是引入资源、资源平台化并实现资源竞争。完善员工自付费平台，员工按需购买服务，这个我认为是我们想要的。平台各个模块里放上医生资源，健康中心是管理这些模块，全中国的好医生都可以在网上的，员工可以通过邮箱等其他渠道在线咨询，费用通过系统自动自己结算。将来大家都一样，会对这个“医生”有个合理的评价，评价低的我们将来慢慢也不要了，这样我们慢慢十年、二十年以后就建立了一个网上“好医生平台”。利用外面“好医生”的思想概念来解决技术专家的点评问题，所以健康中心不承担具体责任。iHealth平台也要通过合理评价机制实现资源的优胜劣汰。资源的平台化需要IT部门提供技术支撑，健康指导中心就是向IT提出需求，最终平台的建设与运营由IT负责。\n\n四、未来健康指导中心要以保险为依托，做好健康指导和应急保障\n\n把保险业务给你们，你们可以借助保险的资源和能力管理员工健康风险。比如罗湖区医改，保险费由医院集团管理，医院就不希望你生病，积极地预防。保险公司也是有动力降低发病率，因此，医改后的罗湖区整体发病率就降低了。通过保险和医院的合作就形成了利益共同体。就是用这样的方式大家合作来做健康的事情。我们强调和国际保险公司的合作。\n\n我认可健康指导中心价值定位、业务变革和健康管理白皮书的整体方向。我认为第一是基础保障；第二，对于医疗诊治我们引入竞争性的体系；第三，对员工开放付费服务的资源，例如咨询，体检报告解读等自付费。“企业搭平台，员工自付费”。\n\n我就喜欢简单一点的，越简单越好，让员工一看就全明白了，“我的健康我负责”，让所有员工重视自己、关注生命、关注安全。你们做得不错，辛苦了，谢谢！\n"
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    "path": "docs/2017/20170120-法国代表处向任总汇报纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】011号                               签发人：任正非\n\n**法国代表处向任总汇报纪要**\n\n2016年12月17日\n\n法代在前些年运营商市场经营有一些困难，我们是理解的。因为我们要避免把一些矛盾激化，与阿尔卡特的竞争要理性。但在企业网与终端没有这个限制，你们在这方面有突出的进步十分好。我们也许会在新的技术上，特别在5G上会领先世界，但我们决不会用这些优势来敲诈欧洲，更不会用来敲诈对手，我们仅是用来做防御的。我们必须通过服务好，来争取客户的合作。法代要沿着去年已走好的路，继续走下去。\n\n北部非洲法语区，建立云平台开展大视频服务有困难，我们要引导法电一起建立面向北非洲销售视频服务平台。为非洲小国提供视频服务，单单一个小国是做不起来的，成本很高，而且解决不了知识产权问题和内容问题。视频在小国推不动，我建议法电在北非选一个点，做一个平台，给所有小运营商提供服务。非洲的运营商上网都困难，推过去之后，自然推动他网络现代化的进程。非洲是多元化，北非都是法语区，法国可以覆盖很大一部分国家，内容开放给运营商也可以。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年一月二十日"
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  {
    "path": "docs/2017/20170123-十六条军规.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n \r\n\r\n电邮其他【2017】012号                               签发人：任正非\r\n\r\n十六条军规  \r\n\r\n1.   商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金。\r\n\r\n2.   如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。\r\n\r\n3.   只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手。\r\n\r\n4.   永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。\r\n\r\n5.   胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地。\r\n\r\n6.   那个反对你的声音可能说出了成败的关键。\r\n\r\n7.   如果你觉得主管错了，请告诉他（她）。\r\n\r\n8.   讨好领导的最好方式，就是把工作做好。\r\n\r\n9.   逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。\r\n\r\n10. 如果你想跟人站队，请站在客户那队。\r\n\r\n11. 忙着站队的结果只能是掉队。\r\n\r\n12. 不要因为小圈子，而失去了大家庭！\r\n\r\n13. 简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。\r\n\r\n14. 大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢。\r\n\r\n15. 最简单的是讲真话，最难的也是。\r\n\r\n16. 你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。\r\n\r\n17. 造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。\r\n\r\n18. 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。\r\n\r\n19. 从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业。\r\n\r\n20. 在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。\r\n\r\n21. 所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一七年一月二十三日"
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170126-转发《关于华为公司邮件礼仪的倡议》.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n电邮其他【2017】013号                               签发人：任正非\n\n\n\n \n\n**转发《****关于华为公司邮件礼仪的倡议》**\n\n\n\n \n\n社交礼仪是人际交往、社会交往活动中，用于表示尊重、亲善和友好的首选行为规范和惯用形式。而邮件，作为企业内部重要的数字化社交手段，也要遵循一定的礼仪，避免垃圾邮件、无效邮件等浪费员工时间、消耗公司资源的问题，确保员工之间的高效沟通。\n\n\n\n为此我们倡议每一位员工提升邮件文明度，践行邮件礼仪，减少信息垃圾，共同创造邮件清洁环境！\n\n1、       沟通有多种方式，选择邮件沟通方式，请首先确认是否是最有效的方式。\n\n2、       不要把信息群发或群回给不相关的人，没有人会对垃圾邮件感兴趣，除了邮件系统清洁员。\n\n3、       收件人比较多的时候，密送是一个很好的方式。\n\n4、       不做标题党，但邮件标题要保证让别人知道你要做什么。\n\n5、       适当使用特殊字符（如“* 【】★”等）突出标题，引起收件人注意，但不要随便使用“紧急”之类的字眼。\n\n6、       若非众人皆知的超级大咖，你不应漏掉必要的称呼和落款。\n\n7、       说话做到简洁精练可能较难，邮件做到简洁精练很简单，因为，你有足够的时间思考。\n\n8、       一个邮件能说明白的事，就不要分成好几个。比如：更新……再更新……；补充……，再补充……\n\n9、       发出去的邮件尽量保证格式整齐便于阅读、没有错别字，不要给人留下粗心、不靠谱的印象。\n\n10、   正确使用标点符号，通过标点收件人可以看出你的性格和情绪。\n\n11、   做一个有礼貌的人，不仅仅是面对面的，书面文字更能体现你的涵养。\n\n12、   超过5M的大附件最好别用邮件发送占用别人邮箱空间，通过链接共享或用IM传输也很方便。\n\n13、   如果不是特别忙、特别为难或者完全不想搭理，尽量早点回复别人的邮件，因为人家可能在等。\n\n14、   出差或休假期间应设定自动回复，提示发件人工作委托对象或紧急事务的处理方式，以免影响工作。\n\n15、   “垃圾邮件”既然都称为垃圾了，举报就是责任。\n\n\n\n本文的责任部门是质量与流程IT管理部，由其负责解释和管理。\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：公司全体员工，全公开\n\n二○一七年一月二十六日"
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170203-在厄瓜多尔代表处的讲话.md",
    "content": "## 在厄瓜多尔代表处的讲话\n\n2017年2月3日\n\n\n\n【导  读】2017年春节期间，任正非奔赴南美的厄瓜多尔、玻利维亚和巴拉圭，为了履行一个去看望员工的承诺！“去年年初，你们给我打电话。我说了，你们飞多高，我都会来看你们的。”这一趟来回的飞行里程超过40000公里，玻利维亚的海拔是4000多米。之后，又马不停蹄地去了泰国和尼泊尔，还特意去了海拔5200米的珠峰大本营看站点。\n\n\n\n我是十六年前来过厄瓜多尔的，这十几年基地变化很大，代表处也变化很大，祝贺你们的成功，也祝贺你们春节好，问你们的亲人好。\n\n我是二十二年前来拉丁美洲的，那时几个月见不到客户，也不知市场如何做。语言不通，天天吃烤肉，就是那时吃胖的，再也没有减下来。当时大家奋斗很辛苦，轮换了几任总裁，终于进入了一些小的运营商，结果IT泡沫破灭时，这些小运营商灰飞烟灭了，我们不仅没有了市场，结果钱也没有了。那时我们是小公司，主要的就是没有钱，十分可怜。你们今天做得很好，应该表扬。\n\n你们以后的述职报告5—6页就可以了。第一页应是战略客户的KPI，就说清你们的土壤肥力了，战略的希望就展开了。这样大家的眼睛就会转过去盯着客户。祝你们更好，优秀的员工要作出更多的贡献，创造更多的机会。\n"
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170205-在玻利维亚代表处的讲话.md",
    "content": "## 在玻利维亚代表处的讲话\n\n2017年2月5日\n\n\n\n去年年初，你们给我打电话。我说了，你们飞多高，我都会来看你们的。玻利维亚代表处，是我们全球最高的代表处（4000米）。为了来玻利维亚，我去年七月去西藏试了试，在海拔3700米我感觉还好，我就把交付代表叫过来，陪我去山上的站点看看。结果是站在公路上，看着山上的站点，望山兴叹，爬不上去了。\n\n今天来到你们这里，我感觉还好，先慰问你们了。交付的兄弟们，在大山里的交付，像西藏一样难，慰问你们了。你们的首都很漂亮，你们餐厅太漂亮了，也许全中国（包括上海）也找不出你们这样好的一个花园餐厅、咖啡厅来。应该买下来，成为我们永久的基地。\n\n我们要让艰苦地区的后勤保障最好，把永久基地的环境做得最好，让人们安心奋斗。我们说的艰苦奋斗，说的是思想上的，而非身体上的。\n\n同时，我们也作一条规定，海拔3000米以上地区的中方员工，连续工作期不超过两年。\n\n你们这两年业绩很好，我们要表扬，要可持续。\n"
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170206-在巴拉圭的讲话.md",
    "content": "## 在巴拉圭的讲话\n\n2017年2月6日\n\n\n\n一、拉美市场\n\n全世界未来几年风云震荡、波涛起伏，拉美会相对平静。拉美经济已低到不能再低了，政治上开始从左转右，经济上也会逐渐缓慢增长。地区部电信市场也会逐步复好。已经处在盈利较好的地位，适度的增长与发展是可能的。大幅的衰退与增长都是不可能的。这种稳态有利于我们试点合同在代表处审结。\n\n二、我们要开始进行合同在代表处审结的试点\n\n就像军改以旅、营、连为基本组织一样。我们也模仿旅（大地区部、资源中心、机关资源化、资源市场化）、营（代表处作战平台）、连（代表处系统部、项目管理中心）。我们也要用现代工具减少我们的管理层级，增强一线的作战能力与现场决策权力。公司将来除资金管理、账务管理、审计与内控由中央集权外，在数据全透明的基础上，将经营决策的权下放到作战团队。团队有权、有责、有利，自己制约自己。若果一个营拥有一个师的作战能力，那么营长就是师职，少将连长就自然产生了。\n"
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170210-任总在北部非洲（尼日尔、布基纳法索）汇报会议的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】014号                            签发人：任正非\n\n**任总在北部非洲（尼日尔、布基纳法索）汇报会议的讲话**\n\n**一、公司专家要先把小国、艰苦国家网络质量搞好。提升服务质量、降低成本；解决方案要解决客户赚钱的能力。**\n\n公司机关高级专家晋升的时候，要说哪个国家网络质量进步是因为他而进步的，当地员工就跟着看看专家怎么做，不断提升自己。优化小网,难度不大,小问题的解决和大问题的解决,方法是一样的。网速好好整改提升了，可能花不了多少钱，投不了多少钱，就提升了、增加了这个网络流量其实就改善运营商的收入。\n\n我们对质量的理解，一定要从单站点、单产品、单技术的理解要综合到客户的体验，客户只要赚到钱，他一定会买我们的东西，我们就能赚到钱，就可持续。解决方案要真正做解决方案，解决客户赚钱的能力。研发2000将士上战场，他们熟悉技术，一线的员工熟悉场景，结合起来为客户共同做解决方案，在互教互学的过程中共同成长。\n\n \n\n\n\n**二、要持续改善艰苦地区工作和生活环境，****所有的目的就是要聚焦作战。**\n\n内部条件可以继续改善，我们要像美国军队一样，充分做好优质的后勤保障，包括买原装新车，不要去租二手车。买一个房子，旁边再买一块地，建篮球场、游泳池，非洲所有的国家都可以。\n\n在考核干部过程中，得过疟疾就是受过伤。也不能故意去得疟疾。要统计统计，要让大家申请，至少要发个纪念章，而且升级要优先于其他人。我们华为公司就是从艰苦走过来的，我们前面的人给我们爬冰卧雪做了贡献，我们不能说他们文化低就要把他们抛弃了，只要他努力。我们今天好了，至少要给他们发个纪念章。\n\n在小国要苦练基本功，以考促训，没有上战场做英雄的决心，不要到艰苦地区来。工作量没这么大的地方，适当的考试是可以的。要在年轻，还没有走向航母，还没有走向高级领导之前，对基层的东西都搞明白了，将来指挥别人才是合情合理的。\n\n \n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年二月十日"
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170213-任总在存货账实相符项目汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】016号                      签发人：任正非\n\n**任总在存货账实相符项目汇报会上的讲话**\n\n2016年12月22日\n\n存货账实相符率先实现公司变革战略目标，这是一个里程碑。每个区域将有功人员的名单列出来，要公开表彰名单，给他们发军功章，让所有人都感觉到做这个事情是有意义的。\n\n每年的年度审计时，审计师都对我们公司的存货管理水平提出警示，今年是我们第一次在存货管理上实现了全球领先，我相信，今年的年度审计，审计师会对我们的存货管理水平感到满意。\n\n同意存货账实相符项目关闭，供应链和GTS以联合工作组的形式继续运营6-12个月，防止变革回潮，存货账实相符的管理基线确定为：站点存货准确率98%，中心仓准确率99%。\n\n**一、供应链要率先实现人工智能化管理，让货物实时可视追踪。把交付与服务建设成有生命的“万里长城”和“马奇诺防线”。**\n\n1、供应链要率先实现人工智能化管理。比如，通过智慧物流与数字化仓储，把货物、物流等通过卫星系统连接，在货物上贴上通讯芯片，通过货物与运输工具的关联,实时跟踪物流信息。这个项目可以交给企业BG做，用自己卖的，买自己用的，才能在客户面前具有可信度。\n\n2、公司内部招标可以金额提高一些，内部采用虚拟货币的结算，提高项目单价，将鼓励各个部门积极服务好内部需求，只要我们在经营报告上单独列示内部服务与外部客户的收入规模。我们物联网为什么不可以把供应链先做好呢？多付一些项目费，吸引他们嘛。\n\n3、我们对确定性的作业进行智能化以后，就可以对不确定性的事项加大投入力量。人工智能应用所减少的作业人手，可去招聘科学家, 这样供应改善、服务改善、交付改善，把交付与服务建设成有生命的“万里长城”和“马奇诺防线”。\n\n4、目前，公司正在做全球能力资源总规划，供应链要将物流能力规划也放在全球能力资源建设的总规划中，并开展建设。\n\n\n\n**二、优化一线作战装备和工具，敢于武装到“牙齿”，最终目的是提高效率，这也是竞争力的体现。**\n\n1、我们要改进一线作业装备结构，敢于武装到“牙齿”，包括手机作业、电脑系统、作战服……。我们可以学习Google的作业方式，头上戴着自动录像的设备，把现场的实时场景录上十几秒的小视频，传回公司，形成有直观感觉的现场图。不要各级各层汇总，这样不减少人力。\n\n2、我们要对物理站点进行3D化的建模，并由GTS把数据的层次规划出来。比如，第一层卫星图，有经纬度；第二层平面图，说明站点与站点的关系；第三层是实景图，类似Google图层。这些数据记录可以被账务存货盘点或网络设计的工勘调用。如果有些国家对数据有管制，就在这个国家的本地服务器存储，需要了解某个数据，单独申请将这个数据提出来。\n\n3、公司总共有430万个站点，用几年时间逐渐把每个站点原始档案都建起来。我们也要有激励机制，每建一个站点档案，都要对信息录入人员给予适当激励。我们给一线改善装备和条件，最终是要提高效率。\n\n \n\n\n\n**三、简化站点配置模型，减少管理对象，主辅分离，提高辅料管理效率。**\n\n1、结合全球的网络实况，理出一、两百个典型站点配置模型,然后根据模型在现场进行工勘及修正。不用把合同原始数据等内容传回公司，只需要把模型编码传回来，供应链解码后就可以启动供应制造。\n\n2、实施主、辅采购分离，并对辅料管理进行优化。在CIF方案实施后，主设备由一线向公司采购，辅料由采购体系公布辅料的全球价格参考表，代表处可以自愿选择在公司采购还是当地自采。辅料工程的余料，可以当地消耗和处理，只要仓库做好出入库记录，财务记好帐就行。\n\n\n\n我们还是要鼓励踏踏实实做工作，鼓励优秀青年成长。非洲国家的客户并不复杂，只要你自己愿意学习，找两个案例弄明白，积极与客户沟通，就容易成功。这就是“熵减”，论资排辈就是“熵增”。我们之所以要破格提拨四五千人，就是要激活组织血液，一批批优秀的年轻将领就会产生。\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年二月十三日"
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170213-践行日落法，清理低流量应用，杜绝刷流量行为.md",
    "content": "**总裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n \n\n电邮通知【2017】015号            签发人：徐直军\n\n**践行日落法，清理低流量应用，杜绝刷流量行为**\n\n为了进一步落实《关于“1130日落法”的暂行规定》，瞄准作战聚焦价值创造，提高IT应用的有效性，一方面要清理低流量应用，将减下来的IT资源集中去打通“断头路”；另一方面要杜绝刷流量行为，避免弄假点击、刷流量，搞形式主义和作假。\n\n\n\n \n\n**一、** **清理低流量应用，****资源向主航道聚焦：**\n\nl  IT应用要根据使用情况，对需求提出部门建立问责制度：对于生产IT应用，业务部门要承担决策责任；对于办公IT应用，质量与流程IT部要承担决策责任。\n\nl  质量与流程IT管理部IT应用部门要组织例行审视，对不符合要求的IT应用采取关（限期下线）、停（停止或减少投资）、并（架构优化，前台融合、中台服务化）、改（限期整改、承诺运营目标/ROI、季度审视）等方式进行处理。\n\nl  对于生产IT应用，质量与流程IT管理部IT应用部门要联合业务部门,对所属业务领域的应用使用情况进行审视，明确该业务领域的低流量标准、清理目标和计划，并根据清理目标和计划作出相应的资源和投入调整，释放资源投入到主航道。\n\nl  对于办公IT应用，质量与流程IT管理部IT应用部门要根据员工使用情况进行审视，明确低流量标准、清理目标和计划，聚焦全连接办公IT平台建设，提高员工办公效率。\n\nl  对于找不到Owner的IT应用，优先关闭。对于低流量的IT应用，根据“日落法”压缩资源投入，逐步完成应用清理和资源释放。\n\n\n\n**二、**  **聚焦价值创造，杜绝刷流量行为：**\n\nl  要有效使用公司IT系统，不搞形式主义、不做多余动作，聚焦产粮食或增加肥力，否则就是刷流量，包括强制登录、虚假点击等。\n\nl  各级业务主管不能弄虚作假，过于僵化执行内部过程性管理要求，利用行政权力强制或诱导用户虚假登录、点击IT系统，使之不能聚焦在为客户创造价值上。\n\nl  IT应用是为了提升工作效率和输出质量，公司员工应拒绝弄虚作假的要求和行为，高质量、高效率地聚焦在为客户创造价值上。\n\nl  质量与流程IT管理部将与内部审计部定期组织检查，对于采取行政强制命令手段以撑大流量、刷流量等不聚焦客户和产粮食的形式主义和作假的无效行为，一经发现将进行问责处理，包括不限于降级、降薪、考评降等、通报批评。\n\n\n\n附：\n\n1、《关于“1130日落法”的暂行规定》\n\n\n\n\n\n\n\n二○一七年二月十三日\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n抄送：公司全体员工，全公开"
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170214-任总在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】018号           签发人：任正非\n\n \n\n任总在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话\n\n \n\n2016年10月26日\n\n[背景]2016年10月26日在深圳E1 CSIC，邹志磊和于向萍向任总做了《三朵云离全面的作战平台还有多远》的专题汇报及演示。\n\n会上，任总提出以下几点意见：\n\n**一、三朵云是工具，解决方案才是目的。**\n\n机关资源化，资源市场化。我们要逐步构建起资源买卖的交易模式，前线调动资源，后方根据项目预算提供资源并进行结算。这样指挥权就是谁有钱、谁指挥，不再是由机关领导来审批。前后方相互制衡，就慢慢减少了前线作战的盲目性，也给后方能力供应明确了需求。\n\n呈现给一线的能力也是一样。后方各个专业模块做好能力的供应，能力要专业化、颗粒度小、可编排、可调用，把能力编排和调用的能力给一线。就像“好医生”平台一样，后方能力供应部门的考核标准就是让大家多用，像流量一样。能力使用调用流量不大的部门也许是资源需求不这么迫切的部门，把流量大的部门先增强；其次就是看单位流量，根据每个人担负的流量大小来确定晋升。如果能力没有人用，那就减编制。\n\n什么叫指挥权？指挥权其实就是编排能力。我们现在说授权，一线有客户选择权、产品选择权和合同销售项目的决策权，我们要充分把授权放开，授予少将编排和调用能力，由他根据机会点对能力进行编排和调用。这样编排能力水平高的就赚得多，编排能力差的就赚得少。如果一线不会编排和调用，那BG就派专家团给他们提供咨询，形成作战方案，但专家团不要去干预作战，决定权还是在一线。\n\n我之所以支持三朵云，因为三朵云的核心就是放权，把能力编排权和调用权、客户选择权、产品选择权、合同销售项目决策权都授权到一线，三朵云是工具、是平台，解决方案才是目的。你们的方向是对的，我支持你们往这个方向继续前进。能力要与主业务流程解耦，打通合同生成和合同交付，这是主干业务流程要集中精力解决的事情，同时各个能力模块要优化来支持作战。\n\n\n\n \n\n**二、形成“众筹、快闪”和“传帮带”机制，让专家在最佳时间、最佳角色，发挥最佳贡献，并将专家能力工具化、云化、微服务化。**\n\n一个科学家为什么要献出一生给华为？他只要把最佳时间、最佳角色、最佳贡献带到华为来就行，可能三、五年做完，他就走了。但在这三、五年里，我们给他股票、奖金等利益，同时把他的经验沉淀下来。你们要从“三朵云”到“三朵”云，将专家能力工具化、云化，最后再微服务化。这就是“众筹、快闪”。另外，我们可以请退休的业界Fellow形成专家顾问组，就跟美军顾问组一样，然后让他们飞去非洲，和我们年轻的战士融合起来，产生碰撞、产生火花，点燃未来的将军，这就是“传帮带”。\n\n \n\n\n\n**三、联合研究所的科学家设计和优化算法，构建全球网络动态流量图，帮助洞察未来机会点，实现作战和管理的统一。**\n\n第一，我们要在西安大屏上投射全球网络拓扑图和网络实时流量图。要能看到全球网络的骨干结构，往下打开，可以看清楚每个国家的支流以及24小时的流量统计，可以看到在哪个时段、哪个地点出现了流量的峰值，这样我们就能看到未来的机会点在哪里。接下来我们再把全球供应链图也都投射上去。这样我们的作战与管理都心中有数了。将军就放在那里培养，让他们去思考如何去疏导拥塞，如何去调整全球网络。天天看拓扑图，看出破绽来了，就有机会成为“将军”。\n\n目前客户方案云做的还只是静态的网络拓扑图和流量图。前段时间，我看了俄罗斯科学家做的网络拓扑图模型演示，他们帮中国移动解决了流量拥塞的问题，不需要普遍扩容，只需要通过算法调整就使整个网络流量全平衡了。你们要跟俄研所联合起来，把动态流量这个重型题目出给他们，一起来研究解决全球的拓扑节点问题，做出一个全球动态网络流量图。\n\n第二，我们还要请全球研究所的科学家一起来优化客户方案云的算法。要做出小区的数学模型，优化成在手机上就能非常简单操作的工具，以支持单兵作战，让我们每个工程师、专家在前线就能做小区的查补和编排调整。对于大区的算法，可以让研究所的年轻博士背着背包参战，把数学家也派到前线去作战。也可以把部分做平台业务的专家放到研究所去攻读半年，他带着对业务实际的理解，去请科学家一起去分析。业务专家从下往上解决问题，科学家从上往下分析，思想一碰撞，醍醐灌顶，可能就把世界打开了。这样业务专家也能升级，就培养了未来的种子，从“小老师”走向“大教授”，从“二等兵”走向“将军”。\n\n第三，GTS要多招聘一些测绘学、遥感遥测专业的毕业生进来，把之前进来的几个优秀博士可以调到三朵云。你们要用卫星作业的方法来作战，提升作战效率。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年二月十四日"
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170214-数点梅花天地春——账务小兵手记.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2017】019号                                                    签发人：任正非\n\n**数点梅花天地春**\n\n**——账务小兵手记**\n\n \n\n12月29日，结账工作正如往年一样如火如荼地展开着。三天之后，全球各个子公司的海量数据就会沿着流程IT部搭建的网络，从我们的每个办公点汇聚在这里，等着账务团队日夜相连地撸起袖子大干一番。这是个冬日的午后，正在开结账例会的我们，毫无征兆地被任总“打扰”了一会儿，他很意外地出现在我们的会议室。上次出现在A9咖啡厅，跟梁博开会的时候，我们只是围观的吃瓜群众；今天，我们意外地成为主角，能够围在任总旁边七嘴八舌地讲讲我们自己的故事。小伙伴们欢呼雀跃，拍照的拍照，围观的围观，讲故事的讲故事……\n\n\n\n**撸起袖子，连轴干**\n\n结账是个苦活、累活，在账务干过的人都知道，结一次账、扒一层皮，不累个人仰马翻，谁信？！特别是像我们这样，业务几乎遍布世界的每个角落，一个庞大的、复杂的、运转着的组织，要在几天之内完成财务报告出具，怎么可能是件易事？！结账计划要提前设计到每一个动作，时间要求甚至要精准到每一分钟；每次结账会议的讨论和共识，都要确保大家理解到位，没有漏项，没有踏空，没有偏差，没有误读；每个国家的财务主管，都要保证本国的业务数据和财务数据都已符合结账要求；这才能正式开启结账工作。\n\n别人家的孩子，还有一个月才到春节，就开始在网上抢购春运机票，热热闹闹地讨论春节吃点啥、玩点啥，跟家人商量着出行的计划。账务的孩子，只能眼巴巴地看着别人抢票，在财务报告初稿没有正式提交给审计师前，没人敢提前预定机票，甚至都不确定是否能回家吃顿除夕的团圆饭。遇上春节在二月中，那便是我们的福气，估摸着能回家过个春节；遇上像今年这样的春节时间，那就只能放弃一切的假期计划，踏踏实实地呆在公司结账。海量的数据、复杂的逻辑，N多的维度，超长的链条，谁知道差错会藏在哪里，等着苦苦地折磨我们？！\n\n我们账务团队的承诺是：财务报告、管理报告在次月第五个日历天出具。第五个日历天，而不是第五个工作日，就意味着没有周末的概念，没有节假日的概念，更没有跨年夜的概念，反正月末最后三天到次月最初五天，连轴工作就是常态，没跑！\n\n于是，我们看到：\n\n结账系统自动调度数据，170+系统无缝衔接，7大共享中心流程化运作，模型化、自动化地多维度校验数据。各共享中心利用时差优势，7*24小时不间歇地协同作业，交替完成结账活动。按三类会计准则（中国会计准则、国际会计准则、子公司本地会计准则）分别出具259家子公司的财务报告，并顺利通过外部审计师的验证。\n\n次月第5个日历天， 5家核心公司的财务报告已出具， 8大责任中心、15个地区部、130+代表处的经营报告，已经高质量地推送到各位主管的手机应用上。\n\n\n\n**囧不囧，看结果**\n\n从2012年开始，中国区的应收账款就由我司财务与客户财务直接对账。三年的时间，20名对账会计几乎踏遍了中国的所有省会城市和地级市。\n\n2012年的新疆，我们的一位同事从新疆的喀什坐火车去和田，到客户的现场去对账。结果中途遇到泥石流，铁轨被毁，电脑没电，手机信号中断，火车被困在沙漠中。火车上的方便面瞬间涨到100块钱，史上最贵，关键是还没有水，热水没有，冷水也没有，只能干啃。足足在沙漠中困了两天，道路才抢通恢复，让我的这位同事居然会有重新返人间的感觉。\n\n我们还给任总分享了一个有泪点的小笑话。成都共享中心的一位对账会计，在全国转着圈地出差对账，在城市间辗转奔波了半年后，终于可以功德圆满地回成都了。下了飞机，取了行李，一路狂奔地跑向出租车。踏出出租车的那一刻，顿时语塞了，居然想不起来自己之前租的房子在哪儿，因为那是一个很久没有用到的信息。好在手机里有同事的电话，好在平时人缘还不错，问了一圈，终于有人帮他想起了自家的住址。\n\n于是，我们看到：全球65名应收账款的对账会计支撑5262个客户对账工作。2016年，识别对账差异34亿美元，解决我司与客户的应收差异31亿美元。\n\n\n\n讲到此时，任总借此谈起他对质量体系建设的要求。\n\n全面质量管理，涉及公司的各个业务领域，不能一提到“质量”二字，大家就想到产品质量。全面质量管理包括产品质量、交付质量、合同签约质量、渠道伙伴合作质量、行权质量、流程质量、经营质量、财报质量等等。\n\n数据共享，是提高经营质量的基础。继续抓好数据的入口管理，下道作业环节明确提出所需的数据维度，尽量在数据生成的第一个环节一站式提供，减少后续流程不断翻查数据的重复工作量；上游环节要在约定的作业时间内，提供清洁及可靠的数据源；进入账务系统的数据，要通过IT系统集成式提供，手工单据的传递是没有办法保证监控的有效性；账务在作业环节中，不应对业务数据进行修改，业务数据的修正应回到数据源头进行修改。\n\n依托流程内控和财报内控，推动经营管理质量的持续提升。流程内控是行权规范的保障，权力只有被规范地行使，才有可能获得更大的权力，权力前移又能促进经营效率的提升；财报内控是经营结果真实可靠的保障，只有真实的经营结果才能支撑公司长周期的经营投入。流程内控，是将业务控制的要求融入流程设计中，通过流程化的作业来实现自我管理。财报内控，是将对经营质量的要求融入到业务活动中，在财务报告的生成过程中实现账实相符。\n\n有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上。\n\n\n\n**客户虐我千百遍，我待客户如初恋**\n\n2011年的某天，负责墨西哥与中美洲代表处应收核算工作的陈栾平，接到牙买加财务经理的电话，通报牙买加最大的运营商预计将被收购，我们和这个运营商还有一笔巨额超长期的土建欠款还没回收，可能存在应收风险。屋漏偏逢连夜雨，税局也盯上了这个项目，怀疑华为在这笔交易中存在偷税漏税行为，随即开出1500万美元的罚单。陈栾平，女中小豪杰一枚，立马取消了原本早已安排好的休假，提上箱子就匆匆赶往牙买加。\n\n这个项目已经持续了5年之久，我司“应收余额”与客户“应付余额”间，存在好几千万美元的差异，时间久远、单据不全，各有各立场坚持己见，对账陷入僵局。\n\n陈栾平去找CFO，CFO大门一关，拒人于千里之外；陈栾平就去找CTO，请他帮忙说服CFO，继续与我司核对应收账。谁料，CTO笑眯眯地提出对价条件：“如果你们能帮我们确认清楚每个站点的成本，我就帮你说服CFO。”陈栾平没有犹豫，胸有成竹地说：“没问题！”陈栾平也不客气，直接拉着客户的工程人员，画站点建造图、问技术原理、调站点数据……（此处省略千字）最终的结果是，客户CTO 非常惊讶，我们居然在这么短的时间内就完成了他开出的对价条件，让他扎扎实实地弄清楚了每个站点的土建成本。客户CFO也竖起大拇指说，你的坚持必有回报。 一周之后，客户回款5000万美元，AR清算胜利完成，税局也打消了对我司这笔交易的怀疑，撤销了之前开出的税款罚单。\n\n于是，我们看到：\n\n账务的同事们主动梳理我司LTC与客户PTP流程，了解客户内部接收发票的习惯、账务记账的流程，与客户CFO尽可能建立直接的联系。\n\n全球仅17人支撑了全年789亿美元的回款确认及应收核销。\n\n各个共享中心的会计对20万美金以上的合同，根据其在本国收入的重要性水平进行解析，全年解析80万个合同。审计师进行年审时，在收入成本领域的调整率低至0.019% ；跨年收入由1.19%下降为0.15%；收入合规的老大难问题，终于在大家的努力下，从公司的TOP风险清单中摘了剔除了。\n\n\n\n**天道酬勤，行者无疆**\n\n5.8级地震在凌晨5点突如其来，轰鸣般的巨响震彻阿尔及尔全城，大家从睡梦中惊醒，此时，整栋楼房已经在颤动，墙角脱坯开裂，吊灯摇摇欲坠，房屋内的各类陈设纷纷散落于地，发出惊悚地声响……这是刘旭来到阿尔及利亚担任主管会计经历的第一次地震。\n\n2014年代表处业务量剧增，代表处经营中的配套支撑显然严重跟不上业务放量的需求。阿尔及利亚的签证很难办，一时也补不上人，代表处只能一个顶三，年末存货盘点工作交给刘旭一人承担。不少站点都在外省，车程至少要6个小时以上，在去站址现场盘点的路途中，他攀爬过山顶、踏足过荒郊，在寒风中瑟瑟发抖，在杂草中步履阑珊，为了节省时间多到几个站址实地勘查，一路上吃柑橘和饼干充饥，尽可能地减少奔波往返的时间。在他的微信朋友圈里，大家看到的是雪山的壮丽、独行的深沉，他从来不提一路的饥寒交迫与辛苦疲惫，他就是这样一枚朴实的代表处会计，充满活力、坚忍不拔、困难和问题留给自己。\n\n\n\n**首战用我、用我必胜**\n\n西非的陈志强，也是一个真汉子，为了建立财务站点存货盘点实战指引，足迹踏遍西非大地的尼日利亚、科特迪瓦、喀麦隆、布基纳法索等N个国家，奔波于中心仓、备件仓、区域仓、站点之间，仅现场站点、核心机房就实地验证了上百个。尼日利亚的天气炎热，大家都知道，中心仓APAPA的位置偏远，每次从办公室到中心仓至少需要三四个小时，有一次路途中警察查车，因司机驾照过期被扣车，陈志强毅然顶着烈日，一个人下车徒步走到中心仓。\n\n于是，我们看到：\n\n全球仅23人的成本核算团队负责了140万种物料、每年约300亿美元生产采购的标准成本核算。\n\n标准成本预估与实际成本的偏差率持续控制在4%以内，不仅确保了成本核算的准确性，更有效支撑了关联交易定价、商务定价、产品线降成本的管理工作。\n\n全球110位存货会计负责每年约700亿美元的存货核算与管理工作，存货报告已经能够按天出具。\n\n同供应链、GTS成立存货账实一致项目组，经过三年的努力实现存货账实的目标，中心仓存货准确率达到99.98%，站点存货准确率达到98.93%，备件存货准确率达到99.96%。\n\n\n\n**板凳要坐十年热**\n\n大家都知道，我们公司的资金是全球集中调度的，在我们身边，有这样一群人，他们手中掌管着全球资金调拨的虎符。马阿丽，就是老板在市场大会上提到的那位同事，她99年毕业加入华为，第一个岗位就是资金调拔的财务权签，一干就是将近20年，估计这也是她在华为的最后一个岗位。马阿丽被破格提拔后，请我们大伙吃了顿大餐，一起畅忆那些可圈可点的日子，我们共同的感受是，老板说，板凳要坐十年冷，不过，像我们这样，板凳坐了快二十年的，应该算是板凳要坐十年热吧？！板凳倒底是热，还是冷，其实取决于你的心态和坚持。马阿丽跟我们说，最苦最累的日子，是公司没有使用网银系统之前，那个时候，她掌管40多个“大印”，每天要盖3000多个章，一天下来，端饭碗的手都打抖。说到这里的时候，大家都特别认同老板说的，要把先进装备武装到牙齿，也特别期待能够有更多的先进武器进入到我们的日常作业中。马阿丽连续12年支付零差错，这样的记录，今生足已自豪。\n\n2014年临近春节的时候，由于我们历史上的应收账款核销不规范，导致某客户应收差异达XXX万。两名对账会计顶着零下三十度的严寒，从温柔乡成都一路跋涉到南疆，在客户侧蹲点六个多月，把历史账目一笔、一笔地核对清楚，最终把异常应收早已超期的XXX万元的全部回收。\n\n\n\n听到这些小故事，任总谈到，在他看来，账务队伍最重要的考核标准就是责任心。\n\n有了高度的责任心，就没有做不好的事情，俗话说，世上无难事，只怕有心人。前面提到的那些故事，背后无不透着责任心。责任结果导向，依然是我们要坚持的。在工作中认真负责、尽心尽力的员工，保持持续高质量输出的员工，败者拼死相救的员工，都是我们要激励的目标人群。要给他们更多的成长机会，给他们更好的学习机会。机会就是最好的培养，在岗位上不断地历练，他们就会成为各个领域的高级专家。责任心、责任心、责任心，重要的事情说三遍。\n\n\n\n**尾声**\n\n话匣子一旦打开，小故事就一个接一个地纷飞而来，讲不完、听不尽、记不全。下个会场的同事催促着任总过去，他起身给大家拜年，道了声“辛苦了”，转身就要去赶下个会场。出门前，勇敢的小伙伴们豁出去了，一定要围着任总照张合影。唯一遗憾的是，不知道今天老板会突访，没穿件漂亮的衣服合影，期待着下次再来突访。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年二月十四日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】017号                                    签发人：任正非\n\n**聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大**\n\n**——任总在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要**\n\n2016年10月31日\n\n**一、聚焦主航道，抓住战略机会点，做领先者**\n\n怎么抓住未来历史的机会点，我觉得这是一个问题。我们走到前面一定是痛苦的，是孤独的。但是如果说你想跟随别人，也是痛苦的，走到前面也是痛苦的。你领先的痛苦和跟随的痛苦都是痛苦，但是不一样。如果我们害怕未来领先产业的痛苦，那么我们靠跟随能养活17万人的高工资吗？你们今天抢占先机是痛苦的，但不抢占先机，会更痛苦。所以，我认为领先很痛苦，但我们还是要领先。\n\n我一直讲的一个观点是做多连接，撑大管道。行业市场也是连接，我们真正解决的问题还是连接。我们启动某一个东西的时候有困难，可以把困难分解了以后再承担，当我们进入核心的时候，我们就获得了更多的利益。我们坚定不移的坚持做多连接，撑大管道这个战略，通过无线提供连接，在行业市场上还有重大机会。\n\n弹药是要自己补充的。无线只要不离开主航道，应该没有投资问题。什么叫主航道，我认为可复制可拷贝不另开辟独立的销售渠道，就叫主航道（包括无线的小部件），我们就要做。不可复制不可拷贝就是个性化需求，应该引入小公司进来做，但我们不帮助他销售。如果平台是开放的，就像苹果一样，吸纳很多人来做，形成强大竞争力。你们自己确定项目，可以做正确的预算，不够你们写申请报告，预算不够你们就喊，但还是要不断提升效率。\n\n不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代，我们是很重要的强者，在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会，我们要胸怀宇宙。在世界这个舞台上，我们还是很小很小的，实际上我们还是在跟随。我们要以一个新的心态来改变这个世界。这个新的心态就是要向美国人学习，学习美国的精神、美国的机制和美国的视野。\n\n\n\n \n\n**二、无线业务发展的方向和机会**\n\n1、无线网络解决带宽的低成本、网络的低时延，是世界性难题。\n\n通过技术创新提高客户频谱资源的利用率，这非常好，但要更关注时延的体验。为什么我很担心时延的问题？时延问题是未来最大的挑战，是移动产业进行转型的关键所在。一旦时延卡住我们华为前进的步伐，就会让后面的追兵追上来了。为什么我们能追上西方公司，就是在关键转型的时候，他们停顿了。那我们公司的停顿点可能就在时延，如果突破不了时延，未来前进过程中，我们跑不动、跑不快了，后面就慢慢追得上来了。只要他们有突破，就会撕开一个小口，慢慢逐渐撕大了。都是各领风骚数百年，没有一个公司能永生的，我们要努力跑得更快。\n\n我们有全球的服务平台，这个平台的智能化、给客户提供优质的服务是我们的最后一道防线，这么多年的积累，别人想要颠覆我们没有那么容易。无线可以大胆往前冲，通过机器学习，人工智能，不断地学习改进，这样解决方案才更加贴合客户的需要，才能给最终用户提供更有价值的特性，更好的体验，无线网络才能应对未来巨大的复杂性。\n\n2、拓展无线家庭业务，把视频弄进去，帮助移动运营商抓住十亿未连接的家庭宽带机会\n\n将来有利于有线的时候，就用有线，有利于用无线的时候就用无线，这样就把家庭全抓在手里面了，有线和无线要结合起来。十亿未光纤连接的家庭是一个重大命题，最后一百公尺也是个重大命题。这和我们真正做移动是不一样的结构，做些针对优化，把视频给弄进去，进入千家万户，2018年、2019年左右就能出来。我们有二十亿家庭，只有部分用光纤连接，那其他家庭就要用无线方式。我们两千人出去的初衷是抢占视频高点。但是突然冒出这么多机会点，我也没想到。未来会战，我们怎么会做不到二千亿呢？移动运营商现在处于恐惧的状态，因为有线网运营商的视频业务对他们有摧毁性的影响，在家庭还是有线+WiFi占优势，所以他们恐惧。我们打通有线和无线视频，把在有线视频积累的能力复制到无线，用无线接入帮他们来解决代替这最后一百公尺，移动运营商就没有什么好恐惧的，就有坚定的发展信念了。上次陈黎芳在大会表扬的就是这个WTTx，新西兰电信已经用起来了。\n\n现在终端的降价速度非常快，4K的电视也就三千多块钱一台，说不定还会降。这样，社会的普及速度会很快，穷人的家庭可能也想看看电视。我们可以把植入电视机的那个芯片做出来，让视频直接通过无线接口进来。\n\n所以，我认为十亿未连接家庭宽带问题是一个重大命题，最后一百公尺接入是个重大命题，这都是不那么容易的，无线要努力解决。\n\n3、5G要保障不同业务的差异化体验，积极构建产业生态，做大产业空间\n\n未来我们走向5G的时候, 能不能改进。专门给不同的应用去预留一定带宽，不要把带宽全部给了图像，我们说是以图像为中心，那是从怎么撑大管道的角度说的。语音是重要的功能，应给它一个专门的带宽。我现在也在说，波分能不能也给量子通信留一个带宽？不要让量子通信成为一个独自的系统。这样就解决了一个问题，就是合理分配资源给不同业务需要的问题。不然5G总说带宽宽得很，但总是充分满足了这一部分应用，又挤压了别的应用，有了区分服务就会使得业务体验比别人好。\n\n这就像公司这几年强调的，一定要把流程和能力解耦，流程和能力非要捆在一起干啥呢？这样能力要升级的时候，等你升好再上我的路，不要在我的路上修车。5G也要好好考虑这个问题。\n\n无线积极拓展物联网这些垂直行业非常好，但要思考我们搞的物联网，怎么与产业链分享共建？现在航天业发射了卫星，就把一些流量吸到卫星上去了。物联在大海上怎么办，在没有4G/5G移动网的地方，包裹怎么跟踪？我们要综合思考这些问题，联手各方来做大产业。\n\n\n\n \n\n**三、仰望星空，交世界的朋友，朋友越多天下就越大**\n\n我们需要对全流程架构理解很深的人才，高端人员要仰望星空，提升自己的眼界和见识，要建立对全球架构的理解。高级专家要转变思想，要更加开放，我们和美国比起来差距还大的很。你们看美国，Verizon出手收购雅虎，AT&T收购时代华纳，这就是给我们宣示，华为壮大的机会已经打开了。\n\n无线要站在未来的高度，要让高端人员去仰望星空，牛角尖要让新生力量去钻。为什么？高端人员不要太多务实，只做太具体的技术突破就浪费了。我们要看到美国正在走架构型的改革，美国的运营商正在改变全世界。我们的专家要提升自己的眼界和见识，眼界、见识和方法比技术能力更重要。\n\n我最欢迎说错话的人，你的话都是对的，还有什么机会呢？还有新技术，就像人工智能，其实是六十年前就有人提出来了。三十年前，多伦多大学三个教授提出神经网络计算机的时候，人们都嘲笑他们是疯子。直到十年前，他们赢了图像识别比赛，大家才开始承认，你说他们委屈了多少年呀。面对未来的时候，我们怎么能够更好地洞察，这个对我们所有人来说应该都是一个挑战。\n\n要给Fellow配助手，专职在身边做一些思想整理工作，滚动时间不超过三年，三年后他们就出去了。减轻高端专家事务性的工作量，同时又培养了新的种子。人是Fellow你自己选的，你选谁就是谁，包括英文不好的，还可以配专职翻译。我们不要求任何一个人都全面发展，你只要有特长发展就行，你这方面差，我们帮你补这方面。我们的科学家都四五十岁了，再不补点博士进去，十年之后就青黄不接了。那现在补博士进来，十年以后这些人可能就成才了。\n\n我常问，纯技术的干部和专家的待遇怎么样？我问了几个，就动了几个人，动了几个人就知道整个体系有问题，要进行体系性的改革了。整个技术口职级和待遇过低，要再加强评价。让研发的弟兄们充满血性，有了血性，怎么就不能拥抱世界呢？\n\n你们要多到全球去喝咖啡。那你跟人家白喝咖啡啦？你跟别人喝杯咖啡，随手送别人一瓶好点的红酒。这样，人家也愿意跟你喝咖啡嘛，人家觉得你们挺有绅士风度的，你们才能获得对未来的结构性、思维性的突破。开会的时候，我们也要讲真话。我们不要老说我们是保密的，不能跟人家讲真话，你不跟人家讲真话，别人怎么跟你讲真话？没有在一个层面上碰撞是没有火花的。你看，我的话都没有保密，贴到网上，大家都来看，你保啥密呢？\n\n我们要敢于多参加国际会议，关键不仅是在大会上讲论文，可能就是在休息的十分钟，跟人家碰一杯，人家可能讲的就是真话。去的时候带一点小礼品。我主张你们要更多地去交流，找到机会点，然后组织千军万马上去。我们要广泛地和科学家交朋友，交世界的朋友。逢年过节送贺卡，寄点小礼品。感情这东西是得长期联络的。这个朋友圈，并非需要给你讲一个完整的道理，其实他有时候一句话，就知道世界的发展方向，一句话两句话就搞明白了。\n\n上海高校也有很多科学家，也有一些踏踏实实做事的人，你们也可以交朋友。交朋友何必要这么清水衙门？要有足够的礼节礼貌。如果说实在顾不来，那你们研究所专门成立几个公共关系秘书来帮你处理这些社交事务，可以增加预算。不去社会交往，这叫闭关锁国，跟满清没有什么区别。我们要改变一下人际交往的方式，要学会正确交往。改变一下，朋友就遍天下，朋友越多天下就越大。\n\n\n\n结束语：\n\n我代表公司谢谢你们，无线做的很好！无线能从那么个破烂状况走到领先世界，我肯定你们！但是要想到，怎么去应对未来的世界变化，这是最重要的！\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年二月十四日"
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    "content": "## 在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话\n\n2017年2月15日-16日\n\n\n\n【导  读】南美来回4万公里，然后又奔往海拔5200米高的珠峰大本营。有这么拼命的老板嘛！\n\n\n\n非常高兴尼泊尔代表处的进步，你们的一个历史项目概算亏损，从大前年亏损2.7亿美金，到前年亏损3000万美金，到去年盈利2140万美金。在喜马拉雅南麓一路爬坡，辛苦了。听说去年你们都涨了工资，我十分高兴。巴西代表处也历经磨难，终于走上了成功之路。他们说，再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来，我认为五年能做平就不错了，我就很高兴了。巴西的亏损也有我们盲目领导的责任，不能全怪员工。你们真伟大，从泥坑里爬出来的人，都是圣人。我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。\n\n这次有机会去了珠峰大本营看了看你们站点，到5200米，我真的不行了，得慢慢地走，不敢快，英雄不是当年。我想，你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。十几年前，公司在西藏墨脱开通“450”设备的一个站点时，王文征带200名民工，背着拆开的各种部件，4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山，风餐露宿，开通了墨脱的通信，为公司在中国保留了一个“450”设备西藏试验区作出了贡献。来回是8天8夜，都是野外啊，想想都流泪了。\n\n网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？\n\n春节期间我去了拉美。以前都跑的是大国体会还不足，这次跑的都是小国，深刻体会拉美员工的艰难。两个相邻国，应该一脚就迈过去了，因经济落后，没有直达飞机。结果要转三次飞机，每次飞40-50分钟，到一个机场等2-3个小时，再飞1小时；再转一次飞机，从下午飞，到第二天天亮才能到，而且全是经济舱。因此，我们要理解，他们不仅跨两个大洋，隔我们两万公里。而且在陆地上，也非常不方便，有效工作时间也不足，在考核基线上，要考虑这些困难。我也经历过两次空中危险，幸亏飞行员迫降成功。员工乘经济舱连续飞行40多个小时，他们这么辛苦，哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。公司允许我乘商务舱，比员工还好一些，乘坐头等舱差价是我自己支付的，陪同人员的机票等是我自己支付的，并非公司支付。公司文件中，只有病员才允许陪同。\n\n我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。……。利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我：“我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。”结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了最后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队；经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里，那里就太显眼了。\n\n我鼓励你们奋斗，我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。\n"
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    "path": "docs/2017/20170220-任总与合同场景师座谈会上的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2017】020号                                     签发人：任正非\r\n\r\n任总与合同场景师座谈会上的讲话\r\n\r\n2016年11月21日\r\n\r\n一、合同场景师是一个非常高级的职务，是大军参谋长。将来的合同场景师不流动或小循环流动，可以给合同场景师高薪，同时合同场景师要承担起责任。\r\n\r\n合同场景师是一个非常高级的职务。打仗司令很重要，政委很重要，参谋长也很重要。参谋长把所有的东西做出来以后，让司令来拍板，来下定决心。合同场景师就是参谋长。首长拍板的依据就是合同场景师根据真实的情况搞清楚了所有问题，这些问题不能单单是技术，对客户的真实需求和交易条件、国家的政治地理和商法环境、合理的解决方案……都要考虑到。打仗也要揣摩对方司令员的心理，所以不光是识别地形、地貌、网络、结构，还要超越这些。如果现在还做不到，那你先把确定性的、能做到的先做到，多读当地的历史、地理、社会学、哲学，就会慢慢提高。所以说合同场景师就是大军的参谋长，司令可以调走，政委也可以调走，我们不希望合同场景师的工作发生调动，希望他在熟悉的地方作战。合同场景师更适合本地员工，可以减少流动性。\r\n\r\n将来代表处的合同场景师是不流动或小循环流动的。可以给合同场景师高薪，责权要对等，但你要达到这个水平，要负得起这个责任。在这个世界上，一定有人想负责的。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n二、合同场景师是大家可以努力去奋斗的一条路，这是一项综合性的、复杂性的工作。\r\n\r\n中国就有一个合同场景师，他就是东北野战军的刘亚楼。因为林彪接管东北的时候，带的是10万农民兵去东北，甚至有些人没有带枪，以为到了那边捡到枪就可以去打仗。结果到了东北不适应，衣服也没的穿，夏天还穿着棉衣，把袖子撕掉了，裤子下面剪掉就穿棉短裤，那种状况啊！但是林彪要打胜仗，怎么办呢？这要靠苏联红军，还要用现代化的办法打仗，他就把当年红军派去苏联学习，随苏联红军进攻东北回来的刘亚楼直接任命为东北野战军参谋长，刘亚楼当时随苏联红军进入东北，仅是一个苏军中校，这就是大合同场景师。一是与苏联联络，二是军校毕业懂现代战争，所以打锦州的时候，是集中了一千门炮，直接打锦州。这不就是一个合同场景师吗？林彪是一个决策者，但林彪不一定知道炮怎么打啊，林彪知道这个炮厉害，但林彪不知道怎么布炮阵、怎么攻？\r\n\r\n一个站点规划不正确，一个合同不正确，造成的经济损失是巨大的，所以不在乎给合格的合同场景师多加一些钱。我们公司由于合同不正确，每年浪费几十亿美金。提高合同有效性，对我们非常重要。你去收人家的款，你对合同的执行、合同的生成不了解，款也收不到。不要认为合同场景师只有这条死胡同走到底，能讲清楚其中的逻辑了，以后哪个岗位都是可以用的。将来如果不做合同场景师了，也可以到机关来工作，机关也需要对事务明白的人。\r\n\r\n \r\n\r\n三、合同场景师的主要责任还是先把确定性的工作搞明白，建立正确的高质量的合同，通过学习和实践逐步向不确定性的工作过渡。\r\n\r\n合同场景师的主要责任还是先把确定性的工作搞明白，建立正确的高质量的合同。如果对不确定性有分析能力，那就叫领袖。从不确定性走向确定性，从合同场景师走向领袖没有一道墙，就看你自己怎么去悟，你自己怎么去感受，然后你就找出一定的规律来了。所以要多读书，比如说中东，你不熟悉中东的历史，那你怎么知道中东的裂变呢？\r\n\r\n合同场景不仅是网络拓扑，社会、政治、客户情况、财务、世界金融变化等都是相关的。我们第一批派出去的合同场景师，不一定能全部完成转身，我不能保证你们人人都能当将军。华大高研班进行过一场辩论，2000个英雄上前线，是炮灰还是炮弹？公司有9万人跟着辩论，到底是炮灰还是炮弹？一定有人是炮灰，有人是炮弹，不是所有人都成灰了。\r\n\r\n合同场景师首先要了解业务场景、交易条件、伙伴的需求、政治及社会……，也要学学遥感遥测，都要用先进工具画网络拓扑图。将来合同场景师脑袋里面是个多层地理立体图，当地的民风、民俗、河川、湖泊等都在你的脑袋中，所以你做出的合同才可能是贴近现实的。你这个参谋长给司令出了好主意，那司令就会给你升级涨薪\r\n\r\n。\r\n\r\n四、懂一点叫专家，懂得多才是参谋长。参谋长要有更多的能力，而不是更多的权力，有了能力一定会有权力。\r\n\r\n我们公司有很多参谋，有财经的参谋，产品解决方案的参谋，但这不是合同场景师，这是专家。懂一点叫专家，懂得多才是参谋长。参谋长首先要有更多的能力，而不是更多的权力。权力要靠你去抓啊，你讲的话有道理就拿到会议上去讨论，大家采纳你的建议，你才有权啊，有了能力就一定会有权力。\r\n\r\n在我们的心目中，合同场景师就是万事万物装在心中，就像一本字典，一翻开就知道这个网络成本是多少。现在是把整个合同的所有附件都传到供应链，站点回传的信息非常多。未来要根据网络情况，整理出多种典型的站点配置模型，并根据工勘修正，将确定后的配置模型编码传递到供应链，然后供应链再对这个编码进行解码，这样只传一个符号，供应链就知道你传回来的是什么东西，那样速度就快了。所以合同场景师要把你所在的国家有几种模型分清楚，比如架到楼上就矮一点，架到河上就长一点，架到山上就重一点，根据不同的模型，电缆电线等所有东西其实都是标配的，只要把这种符号传回，生产再加上标配就发出去了。\r\n\r\n合同场景师并不完全担负增长的任务，合同场景师最主要的责任是帮助做出正确的合同。增长是代表的责任，这个国家经济不好，增长不动了，我们就把一部分人调走，就减少这个国家的投资，可以把人调到战略预备队去，减少人员的消耗。\r\n\r\n既要赚钱又要很好的满足客户需求，这两个目的要同时实现就太伟大了，但如果不能同时实现的时候，就有问题了。要平衡这两个方面本来就很难，就是需要你来掌握这个度，掌握这个度你就是领袖了。为什么权力要下到代表处，就是这个原因。所以我们要让贴近炮火炮声的人来决策，就是要具体事情具体分析。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n五、合同场景师顺应了华为销售领域专业能力成长应运而生，面对未来需要针对具体销售场景进行非常深入的分析和洞察。\r\n\r\n面对未来，有非常多的不确定性，在不确定性的场景下，要有应对方案。合同场景师就是在这种情况下应运而生的，它顺应了华为销售领域能力成长的形势。\r\n\r\n销售需要针对很多具体场景进行深入分析和洞察。销售领域的专业能力非常之多，那么从哪里开始？公司非常强调两个方面：一方面是合同质量的提升。合同质量的提升不是靠干部拍胸脯、拍脑袋那种方式，而是有非常多场景的设计，合同场景师能够扮演非常重要的角色；另一个方面，是合同签订以后在执行的过程中，怎么根据具体的场景进行改善。提升我们的合同质量和交付质量，合同场景师在这两个方面可以首先发挥起作用。希望我们的合同场景师有这样的能力，承担起华为未来在这些销售专业领域内的光荣责任。场景师可以从很大的层面设想未来的趋势是什么。只有负重才能成长，只有负重才能真正地发挥作用，在公司里面才有地位。合同场景师是一个新生事物，大家一起来研讨，研讨的关注点是作为场景师要对什么有担当。要看看在地总的眼里，什么是最重要的？你如何能成为刘亚楼、成为司令官们的参谋长！\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一七年二月二十日"
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    "path": "docs/2017/20170220-任总在厄瓜多尔代表处的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】021号                               签发人：任正非\n\n**任总在厄瓜多尔代表处的讲话**\n\n2017年2月3日\n\n我是十六年前来过厄瓜多尔的，这十几年基多变化很大，代表处也变化很大，祝贺你们的成功，也祝贺你们春节好，问你们的亲人好。\n\n我是二十二年前来拉丁美洲的，那时几个月见不到客户，也不知市场如何做。语言不通，天天吃烤肉，就是那时吃胖的，再也没有减下来。当时大家奋斗很辛苦，轮换了几任总裁，终于进入了一些小的运营商，结果IT泡沫破灭时，这些小运营商灰飞烟灭了，我们不仅没有了市场，结果钱也没有了。那时我们是小公司，主要的就是没有钱，十分可怜。你们今天做得很好，应该表扬。\n\n你们以后的述职报告5~6页就可以了。第一页应是战略客户的KPI，就说清你们的土壤肥力了，战略的希望就展开了。这样大家的眼睛就会转过去盯着客户。祝你们更好，优秀的员工要作出更多的贡献，创造更多的机会。\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年二月二十日"
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    "path": "docs/2017/20170220-任总在玻利维亚代表处的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2017】022号                              签发人：任正非\r\n\r\n任总在玻利维亚代表处的讲话\r\n\r\n2017年2月5日\r\n\r\n去年年初，你们给我打电话。我说了，你们飞多高，我都会来看你们的。玻利维亚代表处，是我们全球最高的代表处（4000米）。为了来玻利维亚，我去年七月去西藏试了试，在海拔3700米我感觉还好，我就把交付代表叫过来，陪我去山上的站点看看。结果是站在公路上，看着山上的站点，望山兴叹，爬不上去了。\r\n\r\n今天来到你们这里，我感觉还好，先慰问你们了。交付的兄弟们，在大山里的交付，像西藏一样难，慰问你们了。你们的首都很漂亮，你们餐厅太漂亮了，也许全中国（包括上海）也找不出你们这样好的一个花园餐厅、咖啡厅来。应该买下来，成为我们永久的基地。\r\n\r\n我们要让艰苦地区的后勤保障最好，把永久基地的环境做得最好，让人们安心奋斗。我们说的艰苦奋斗，说的是思想上的，而非身体上的。\r\n\r\n同时，我们也作一条规定，海拔3000米以上地区的中方员工，连续工作期不超过两年。\r\n\r\n你们这两年业绩很好，我们要表扬，要可持续。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一七年二月二十日"
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    "path": "docs/2017/20170220-在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话.md",
    "content": "## 在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话\n\n2017年2月20日\n\n\n\n【导  读】业务作战指挥权前移，子公司董事会监管前移，资金管理权、账目管理权、审计权仍采用“中央集权制”。\n\n\n\n一、泛网络区域组织变革重心在项目型组织和代表处组织，提升一线决策力。责任、权力和利益都授权。合同试点在代表处审结。\n\n代表处主战，BG主建，机关以服务支持为中心，这是我们未来几年的改革重点。\n\n用项目来牵引代表处，用代表处来牵引大区/地区部，授权是手段，需要强化系统赋能和监管。提升一线决策力，决策力也代表承担责任。将来区域有几个层级经营责任中心：第一层，项目型组织；第二层，代表处系统部；第三层，代表处。集团董事会承担终极经营责任，以及机关为实现终极责任提供的服务与支持。围绕这几个层级的经营责任中心，来定义它的责任，设计它的权力、监管、干部评价标准。至于代表处之上的大区/地区部，将来不一定要成为经营责任中心。\n\n变革重心在项目型组织，然后代表处组织，这两层变革成功了，大区/地区部的变革就容易。各种流程要优先在项目管理中横向打通，有了这个基础，代表处的综合管理就容易了。项目型组织、代表处的改革，是最核心的改革，区域管理部是这次变革的最重要支柱，不仅仅要管理所辖部门服务与支持，还要按代表处的要求去协调整个机关组织去服务支持，确保这场变革胜利。\n\n1、关于项目型组织/系统部运作：\n\nIPD的本质是从机会到商业变现。项目型组织运作强调端到端流程打通，并承担责任。目前项目管理的分权进展很好，但是项目经理端到端的全流程管理还需要更加重视，每段流程的相关性还不够。能否先在项目中、代表处将全流程纵向打通，各流程横向打通连接起来。\n\n系统部不只是销售系统部，要承担一切项目目标，要贯彻端到端流程打通，从机会发现、合同获取、合同交付、合同维护、回款……全流程承担责任。交付是代表处的平台组织，但是交付的责任还是系统部主任，项目管理也是这样。\n\n另外，去年项目奖金分配增加了透明度，这点做得不错。增强及时性，奖金分配才会更准确。如果拖延发放，期间员工犯点错误，可能就会被功过相抵了。\n\n2、关于代表处组织运作：\n\n第一，从项目管理逐渐深入到以系统部、代表处管理，试点责任、权力、利益都授权给代表处。现在有些项目的原材料浪费极大，当代表处承担利益责任时，这种情况应该会改变，他们自己就会去思考如何优化项目。将来以代表处为利润中心，大T系统部是协调组织，拥有一定的授权范围内的决策权，实行CIF方案后，维持海关前的代表处购买价格全球一致，但不确定性的通关成本、工程费用、交付费用……等全球不一致，所以最后的销售价格不统一，大T不得干预最终交付价。代表处的责任、权力、利益是对当地不确定性决策。辅料由采购体系公布辅料的全球价格参考表，代表处可以自愿选择在公司采购还是当地自采。\n\n当然，合同在代表处审结就是我们允许代表处做错事（亏损项目的决策），但要承担责任，从其他项目补回来。子公司董事会监督是内外合规的，不干预他们的经营，可以授权他们自己去平衡。如果事事要求保证增值，那么只有不做事。\n\n第二，继续优化以代表处为中心的基线管理，全球“一国一制”的合理基线。并且不断摸索优化，采用电子智能化后，基线管理也很简单。我们现在的基线是模糊的，以后是科学的。\n\n将来代表处的述职报告5-6页即可，第1页讲一、两个战略客户的KPI，说清土壤肥力，就知道可否持续发展，就能预算出第二年能获得客户多少合同。这样大家就会逐渐以客户为中心，不再以领导为中心。\n\n第三， 提高一线基层作战组织的职级和能力。代表处是作战平台，如果大区/地区部相当于“旅”，代表处相当于“营”，系统部相当于“连”，每个作战平台有七、八个系统部，很多项目组是“尉官”“校官”组成的作战组织。因为我们的项目随时代进步，太复杂了，“士兵”是不能作战的。因此，我们都是干部队、专家队、职员队……。我们是高科技作战队伍，要提高经验积累、作战能力、待遇，让优秀人才去到作战队伍，才能夯实基座，赢得云时代、视频时代……。“少将连长”是指让少将当连长，而不是指连长就是少将。\n\n代表处代表是决策的执行者，要增加专家和职员族来支撑，而且允许部分岗位比代表的职级高，才有利于科学决策。\n\n3、关于大区/地区部组织运作变革：\n\n区域组织变革优化，区域是能力和资源中心，“机关资源化、资源市场化”，并以区域牵引公司职能部门、研发、BG。\n\n一线购买“炮弹”，将来实行CIF（要货成本）定价方案，目前正在试点。CIF定价过程中，叠加了公司确定性成本，全球统一海关前的到岸价；对当地不确定性因素授权代表处决策定价。CIF超额获取的利润，不归机关，扣除机关应允许的平均薪酬和奖金后，作为全球的共享利润，全体员工重新二次分配。\n\n区域能力与资源中心建设，不局限在大区，地区部也可以。因为目前全球只有拉美可以成立大区，其他地区成立大区的意义不大。集团董事会承担终极经营责任，保障能力中心的能力提升和资源中心的支持量提升。\n\n二、业务作战指挥权前移，子公司董事会监管前移，但资金管理权、账目管理权、审计权仍采用“中央集权制”。\n\n监管有两块需要区分开：第一，监督性子公司董事会监督是内外合规，非流程化的。业务作战指挥权授权给前方，监管也要前移。第二，三个中央集权坚决不能下放：资金管理权、账目管理权、审计权。其中，资金管理权决不是管、卡、压，而是要灵活快速服务，代表处资金使用很灵活；账务管理权，集中做账，口号是“不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责”，跟所有业务管理组织脱钩。服务作战、共享中心等都是这三个权力的分权力，不是核心权力。审计是事后监管。\n\n三个服务平台可以给前方提供支持：公共关系服务平台、法务服务平台、行政后勤保障服务平台。\n\n除中央集权项目外，财经、供应链、HR……都是为业务服务，并对执行监督的组织，并非以权力中心。\n\n三、变革项目应适当增加专职人员，培养变革种子。\n\n变革项目不要设太多兼职，让种子多一些机会。人力资源拿出战略补贴计划，对变革（如代表处合同审结、项目型组织运作）试点过程中的地区进行人力资源补贴，纳入空耗系数作为战略投入。因为各地区变革时，需要多一些人、多一批专家先解剖“麻雀”，人力可能不会下降，反而还会增加一些。我们要先打通，以后再考虑省人的问题。如果变革要由这个地区承担成本，他们可能不愿意增加人力，导致所有角色都是一个人，辛辛苦苦做一个项目就只培养出一个种子。我们也要培养干部，变革成功时，这些专家可以分到其他地区去做变革种子。\n\n四、总结推广抢险救灾流程，提高组织敏捷度。\n\n华为在全球抢险救灾中的响应速度很快，这就是前方指挥后方。你们要去梳理一下抢险救灾流程，如果审计没有出问题，可以总结推广到正常PO中来。这个敏捷流程，是否能在其他地区和业务系统得到实现？\n"
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    "path": "docs/2017/20170223-任总在关于后勤讨论会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】023号                              签发人：任正非\n\n**任总在关于后勤讨论会议上的讲话**\n\n2017年1月23日\n\n**一、后勤岗位（包括行政、基建、慧通等）的职员族原则不贯彻末位淘汰制。**\n\n职员族只要工作努力、胜任并优质完成确定性工作、身体健康，原则上就不涉及末位淘汰的问题。后勤岗位的末位淘汰主要针对劳动态度不好、屡教不改的员工。我们的管理不能过于严格，否则容易让人谨小慎微。比如有人抢着干活，把杯子摔坏了，这不算多大错，多干一定会多错，这是一个基本原理；如果有的人职业规范不够，可以与他沟通，但也不能算入末位。但是如果厨师、司机、服务员……等这些岗位拒绝体检，影响进步和调薪。\n\n“航母舰长”的年轻化，并不要求你们年轻化，有些岗位不必强调年轻化。比如，礼宾司机应该强调安全行车，只要身体健康、服务态度好，不一定要更换为年青司机。五、六十岁也不一定要求必须退休。调度科人员强调要有经验，调度科的有些老员工，水平也很高，不要把职级压低了。又如，国际会议中心的服务专家也不要过高淘汰率，只要努力工作就不会被淘汰，与年龄、外貌无关。\n\n\n\n \n\n**二、2017年后勤等所有非主航道体系一定要走向账实相符，加强透明度，逐渐消除腐败。**\n\n第一，管住主管。后勤岗位的干部要加强轮换，避免在同一岗位任职过长时间，容易滋生腐败。加强干部教育，宁可好好干、慢慢挣钱，也不能犯品德错误。华为公司的规模这么大，范围这么宽，不能完全依赖制度和流程，要靠治理，也要靠人的自觉。从治理的角度加强监督，从现实主义改变行政服务，逐渐走入正轨。\n\n第二，管住“小鬼”。账实相符必须深入到最基层，建立这些体系，避免“小鬼难缠”的问题。可以从账实相符成功的项目中选拔一些16/17级的特别优秀人员，年轻、干劲大、态度好，破格提拔，走向使边缘业务也账实相符。我认为，应做一个工作日记平台，员工收到单据后的第一天或第二天必须要公示到网上，审计根据网上滞后的情况对单据流程进行审计。包括收到外包门店申请报告后也要尽快贴到上报网上去，不能扣押在基层主管手里，不透明，容易产生违规的苗头。\n\n第三，提升采购技能，管住供应商。比如，所有采购人员，必须要例行考试。在采购大数据比对中，能找出过去采购存在的问题，才能上岗；找不出问题的，自己没有发现，全部是通过别人发现的，说明敏感度不够，这样的采购人员是不合格的。对于问题发现多的优秀人员，也可以发奖章；对于能把自己采购部分的问题写出总结的，也是优秀员工。对于举报我们员工的供应商，可以考虑长期合作；对于行贿的合作伙伴，可以把涉案金额乘个数加到它的成本中去，几年不变，让他们记住，不要这么干。大家回溯，我们不追究责任，但是要找出问题，接受教训。以后大家都可以在网上通过搜索业界的动态，发现新的动态线索，作为决策参考依据，也是提高自己的能力。公司继续坚持优质优价的政策不变。\n\n \n\n\n\n**三、合理改革薪酬结构，提倡工匠精神；后勤编制不要精简过快，具体问题具体分析。**\n\n第一，合理改革薪酬结构，让每个人都得到合理、合法的收入待遇，让大家幸福的生活，最重要是保证健康的工作状态。早期我们对后勤岗位理解不够，待遇不够好，所以允许部分（已离职的）优秀员工再入职。在研发、市场等作战系统，杜绝凡是创业过的人再次入职，以及控制对社会创业人员的招聘，因为时代变化太快，他们已很难适应我们新的作战模式。行政、后勤改革比较慢，随着工作需要，还是欢迎回归。但是随着用人标准不断提高，将来二次入职应该越来越难。\n\n第二，打造工匠精神，根据工作质量来定职级。干一行，爱一行，没有哪一行注定最适合你。有人说市场岗位好，但是市场人员的淘汰率多高？如果想换一行，就要努力学习，学习的量是非常大的。所以，不鼓励给每个岗位人员都做职业生涯设计，改造自己是一个方向，对自己要有正确定位。跨领域轮岗可能很快被末位淘汰，在本职岗位踏踏实实做好，也可以达到专家级别，升职涨薪。同时，鼓励大家多体会与华为业务相关性，丰富专业知识，比如慧通接待经理安排去一线基站装机实习，实习日记很好，刺激了翻译人员也去基站实习装机。\n\n第三，现在后勤保障进步很大，如果没有能力精简的岗位，精简速度不要过快，避免让权力集中到少数人手中。\n\n \n\n\n\n**四、梳理完善门店外包流程，用合理房租政策吸引外界品牌餐饮和优秀厨师，繁荣园区。**\n\n第一，慧通董事会用六个月时间准备，组织退休顾问梳理外包流程，组成小组管理特殊采购、特殊外包……。慧通和行政负责经营管理，2018年条件成熟后，可切换到慧通董事会授权的后勤体系统一平台来做，加强透明度。\n\n新顾问班子成立后，合理评价。退休顾问可以长期工作，确定薪酬标准，不是按天计工资。将来在其他领域都可以逐渐推广这个模式。退休老干部是高股票、高收入，在动机上不存在贪腐。\n\n第二，外包门店是为了繁荣园区，把园区建成优质社区。我们首先要相信，外包商投资后就会尽力经营好。只要不转包，成为二道房地产商，我们应宽容一些。对于运营好的外包门店，可以降1%-2%房租，表明我们的房租不会涨价，让承包人有信心投入。但是低房租是直接给到受益人，不允许转租做二房东。以前外包出去的门店，可能租金过高，虽然不正确，暂时也不再更改，要维护契约的稳定性。等到期后，可以合理化，该降下来，就降下来。繁荣园区，总要有牺牲，让外包商有利可图，更好繁荣我们的园区。相比贪污腐化和浪费，损失的房租是九牛一毛。只要合理、合法，就不要干预合作伙伴赚钱。我们还可以帮助外包门店代理报税、缴费、打官司等，提供优质平台，真心诚意帮助、保护他们，但他们要完全承担费用成本。一定简化对他们的管理，他们感觉干预多，机关就再裁掉两个员工，累了就不会去管闲事。\n\n目前第一批外包门店已经开始良好运作，能够吸引知名品牌餐饮加入。我们要继续加快装修步伐，加快合作步伐。以方便员工为中心，鼓励员工多消费，让大家更聚焦工作，华为才能更稳定的发展。\n\n第三，餐厅和服务设施小型化，实行低房租政策，就会吸引“舌尖上的中国”厨师。厨师没有能力管大的。优秀的厨师做菜好吃，管理能力可能不够，但是管十几台的小餐厅应该没问题。\n\n \n\n\n\n**五、其他业务建议：**\n\n**1****、关于签证：**第一，签证中心也是一个重要的关系部，与使馆交往要系统。如果人员职级过低，不一定能与领事馆对话，所以要提升签证岗位的职级。第二，利用他国转签也是好办法，例如巴拿马。从全球抽调优秀人员，行政系统国内干部也可以跻身进来，可以转换一些角色到员工关系部的岗位来。\n\n去年签证中心的出签速度提高了16.5%，我已提出表扬，希望继续提高，用多种方式解决签证快速出签的问题。比如，大量利用中介组织，可以分别选择针对不同国家出签快的中介；有些员工短期出差，也可以利用短期旅游签证；引入公证部门和公安部门到基地办公，可以免费提供定额午餐。\n\n\n\n**2****、关于园区消费支付：**园区消费，目前应强调支付系统多元化，也可以远程支付，方便员工交易。\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年二月二十三日"
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  {
    "path": "docs/2017/20170223-任总在巴拉圭与郑良材等的谈话内容.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】025号                                签发人：任正非\n\n**任总在巴拉圭与郑良材等的谈话内容**\n\n2017年2月6日\n\n**一、拉美市场**\n\n全世界未来几年风云震荡、波涛起伏，拉美会相对平静。拉美经济已低到不能再低了，政治上开始从左转右，经济上也会逐渐缓慢增长。地区部电信市场也会逐步复好。已经处在盈利较好的地位，适度的增长与发展是可能的。大幅的衰退与增长都是不可能的。这种稳态有利于我们试点合同在代表处审结。\n\n \n\n\n\n**二、我们要开始进行合同在代表处审结的试点**\n\n就像军改以旅、营、连为基本组织一样。我们也模仿旅（大地区部、资源中心、机关资源化、资源市场化）、营（代表处作战平台）、连（代表处系统部、项目管理中心）。我们也要用现代工具减少我们的管理层级，增强一线的作战能力与现场决策权力。公司将来除资金管理、账务管理、审计与内控由中央集权外，在数据全透明的基础上，将经营决策的权下放到作战团队。团队有权、有责、有利，自己制约自己。若果一个营拥有一个师的作战能力，那么营长就是师职，少将连长就自然产生了。\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年二月二十三日"
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170223-任总在消费者BG年度大会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】024号                      签发人：任正非\n\n**任总在消费者BG年度大会上的讲话**\n\n2017年1月17日\n\n首先感谢大家在过去一年做出的成绩，值得肯定。当年消费者业务处于困难阶段，我们的主要目标是摆脱困境，如何整合起来使终端走向今天。消费者业务进步很大，今天你们做得比我们想象的还好一些。但是还有很大的改进空间，不能因为好一些了，就听不进别人讲我们的缺点；也不能因为我们存在一些问题，就丧失了信心，有什么问题，我们互相沟通。\n\n**一、消费者业务应关注最佳用户体验，反对无价值的盲目创新。**\n\n**1****、面对客户销售的界面，终端软件设计一定要有继承性，不要无价值的盲目创新。**\n\n面对不同的消费群有不同的终端界面，我理解，但是面对同一个消费群，有些创新就没有必要。比如一个应用在手机界面的位置，放在左边或右边，其实并没有什么科学根据。如果消费者每更换一款新产品，都要去找这个应用的位置，这就浪费了他们的时间。有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵，那他们为什么要换手机呢？所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性，你们内部改革是工程师的问题，不能让消费者来学习。苹果设备很多体验具有继承性，它是做优化和完善，没有明显的价值，不会把原来的方式改掉。\n\n**2****、希望缩小面对用户的开发平台，多平台设计其实也是浪费。**\n\n允许你们产品线有两个平台，让内部也有竞争，但内部一定要有交流。从P系列换到Mate系列，手机界面就不一样，要改变这样的状况。\n\n内部竞争也不是像“应用位置左边还是右边”的问题，应该是实质性问题。比如低端手机具有巨大市场，OPPO/VIVO适应了客户需求，我们要考虑如何提高低端手机的门槛线，将高端机的新技术在中低端手机重复使用，延长生命周期。我们的高端机延长销售时间、降档销售，需要降档明显一些，而且销毛较好，才能有效果。比如可以将P9的技术在低端手机中使用，低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化，这样提高低端手机的门槛。只要通信功能最好，中文系统最好，就是一道防火墙。批量生产，就是拿电路板“印钞票”。在低端手机的市场竞争中，通过用户体验逐渐去感受，比如新产品一、两年后就过时了，把1G上网能力放到中低端机上去，仍只卖这个价格，那么他们更新换代时就会换到华为手机。这样竞争力比零部件降成本更厉害，优势产生了，低端产品就能做成一道围墙。为什么一定要做新手机才代表光荣呢？这就是你们的人力资源评价系统有问题，还是在以技术导向、以价值能力为导向，要以消费者为中心，以有效盈利为导向。\n\n**3****、关注最佳用户体验，组合世界最优质的供应商，结成战略合作伙伴。**\n\n消费者业务的应用数百万个，其实我们根本就开发不了，那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了，我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网，如何与苹果竞争呢？我们要关注的是最佳用户体验，组合世界最优质的供应商，结成战略合作伙伴，才有可能去竞争。\n\n**4****、“要想富，先修路”，业务部门向流程IT部门购买服务，而不是去建流程IT。**\n\n将来终端的IT服务体系是由你们来操作的，你们要提出需求，由流程IT部门来实现支持。公司已经在空耗费用中加进去这块，其他部门在“路”上跑，怎么交“养路费”，你们就怎么交，也不需要你们多交。\n\n \n\n\n\n**二、允许“一国一策”，不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式。**\n\n终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线，允许线上、线下销售模式交叉，只要能销售出去就行。由于物流配送便捷，中国线上销售可以大力推行；海外线上销售因地制宜，根据消费者习惯和物流能力来选择。\n\n我们要向小米学什么？学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维，也没有绝对肯定化，而是实用主义心态，根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维——利润。\n\n \n\n\n\n**三、我们一方面要控制库存，另一方面要规划核心零部件开发，重视归一化建设，以此建立稳定的供应系统。**\n\n**1****、合理控制零部件库存，确保供应安全。**\n\n对于终端，三亚会议精神只有两条，一个是利润，另一个是库存，现在仍然是这两条。苹果手机之所以敢有这么大库存，因为是单一款式，而我们是多品牌、多款式，器件种类涉及很多，就不敢储存那么多材料。一台手机由多个零部件组成，差一个零部件，可能一部手机也生产不出来。我曾提出要“以产定销”，不同意“以销定产”，因为销售后，我们买不到零部件，如何给客户承担责任呢？现在客户对我们有渴求，但我们又不敢扩大，实际上也不能扩大，因为关键部件还在供应商那里采购。\n\n**2****、对核心部件的开发和定制进行规划，重视零部件归一化建设。**\n\n我们要向苹果公司学习，腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发，也可以合作开发和生产。比如镜头合作，我们在设计，对方也在设计改进，可能由于法律限制不能向我们供货，但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一、两亿的数量，采购量已经很大，应该要做出规划，这样才能建立一个稳定的供应系统。\n\n零部件归一化建设的问题，在新的一年里，我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化，在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本，最主要是归一化后，能解决供应风险、库存风险。一个产品滞销了，另外一个产品可以重用。海量复制，不仅能保证质量的稳定性，也能降低成本。\n\n \n\n\n\n**四、向优秀厂家学习优秀之处，善于借用华为大平台优势，合作共赢。**\n\n**1****、我们要向所有优秀的人学习，学到优秀之处才能让我们变得更强。**\n\n过去十年，苹果公司就推出了两、三款手机，他们投资负50亿美金，盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超越苹果，而不是销售台数。所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标，三年内，服务水平赶上苹果，利润率赶上OPPO/VIVO，这样我们就很满意了。\n\n第一，苹果有极大的生态粘性，目前我们还有一定差距。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备，用其他设备每次都要转换，有了这个生态，销售自然就好。中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的，外面炒作说我们要做操作系统，但操作系统不是软件，而是生态。我们没有，也不可能创造出来。在Android这个生态上，我们能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致，能和苹果竞争，这是我们第一个目标，这个目标的粘性同样很大。\n\n第二，我们还要学习苹果公司的服务体系，你们去随便找一个苹果门店，处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务，我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”，看到客户口袋里的钱，但是我们取之有道，合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来，服务也是最重要的一个环节。\n\n第三，学习优秀之处，不要总拿我们的长处比别人的短处。你们第一次向OPPO、VIVO学习的纪要我没转发，因为你们总揭OPPO、VIVO的底，把它踩低来证明我们“高”，其实我们同样不高。我们要学习它的“高”的方面，在鞋垫上垫高一点，就成了“帅哥”。你们第二次写的学习纪要，我认为非常深刻，所以批示“终端真伟大”，那是发自真心的。第三次极端了，我不同意。\n\n**2****、终端要利用华为大平台优势，利用世界一切好的资源，提高作战能力。**\n\n第一，终端之所以能发展到今天，确实受益于华为的大平台优势。比如图像技术，未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进。因为华为已经投入大量数学家在研究图像，但在网络上还没有用起来。公司EMT出了决议，把图像技术浓缩在终端上，用三年时间体现出它的高价值。又如，法国美学所设计的东西其实很漂亮，你们也可以好好利用。华为平台输出一些研究成果给你们使用，一点点垫高你们的作战能力，增强竞争优势。你们要心胸宽广，善于接纳，不要以为封闭起来做就是王。\n\n第二，消费者业务要和我们的企业业务、运营商业务捆绑起来，抓住某些方面的优势资源，在一些领域做到独家，就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里，让社会用了这个终端，也可以用做小公司的办公系统。BAT、亚马逊、谷歌……能提供的云服务，我们都应该开放，允许他们接入到我们的系统中来，因为他们对消费者的理解比我们深，但是我们在办公系统的能力很强。我们不是说要和BAT、亚马逊、爱立信竞争，谁有优势，我们就用谁的，扩大我们手机的用途，增加手机销量。云服务不是我们的目的，卖手机才是我们的目的。\n\n我们还要加强网络安全体系的开发，有些消费者担心自己的数据导在云上，就可能会导出问题。因此，现在我们这个体系已经进步很大，但还要关注个人隐私的开发、使用，甚至可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上，我们永远赶不上别人的水平。\n\n第三，对于双品牌问题，终端手机搭载华为品牌，过去是受益的，因为规模还小，当你们做大以后，华为则可能代表保守。华为的价值文化是修“万里长城”，重视扎扎实实挖基础，把墙砌好，否则不到两千年，万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化，因此有利的时候是一定会有弊。既然我们已经选择走双品牌这条路，只有继续往前走，不断审时度势来研究如何适应客户需求。如果在国外，你们觉得双品牌这条路走不通，也可以品牌合并。\n\n**3****、和谐、共赢、竞争、合作。**\n\n苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量，我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星，灭了苹果”之类的话，无论公开场合，还是私下场合，一次都不能讲。谁讲一次就罚100元，CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来，作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。我相信你们不会故意这样讲，但可能会被媒体借机夸大事实炒作，我们不要用虚假的内容去光荣。如果为了销售必须要讲些话，这是我理解的，但也要避免树敌过多。\n\n你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢？因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的朋友？它是靠商品挣钱的，我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁？烧钱的公司，因为它不是以客户为中心的，想通过烧钱垄断市场，然后敲诈客户。我们目的不是敲诈客户，而是合理赚取利益，帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系上，我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的，这是两回事。\n\n \n\n\n\n**五、消费者业务要合理成长，找准未来发展方向，踏踏实实前进。**\n\n什么叫信息社会？我不知道，也感受不到。运营商业务、企业网业务如何进步，用手是摸不到的，都要靠终端。当然，我说的终端不完全是指手机。你们把网络撑大了，运营商BG也应该分一些钱给你们，至少分摊一部分开发费用，这不就是价值的合理分摊提升竞争力吗？\n\n将来所有业务都会授权，但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。消费者BG才组建很短时间，能发展到今天的规模，是真伟大。未来这些平台给你们提供很大贡献，但是也会有所牵制。终端必须要有利润，利润一定要有现金流。当然，消费者业务也一定要合理成长，不要背上利润目标后层层去压，有压力就会有瞒产、有假话，要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是，做不出那么多利润来就减人，把成本降下来，减下来的人员可以调整到战略预备队，充电以后再上战场，以此科学发展。\n\n所以对于未来，你们要有一个假设，每半年开一次务虚会，确定你们的方向。华为之所以能走到今天，就是二十多年来没有犯大错误，虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误，踏踏实实走，越走越厉害，逐渐走向行业领先。\n\n再次感谢大家一年的奋斗，通过你们向全球终端员工问好，也向你们的家属问好。你们常年在世界各国奋斗，家属做出了巨大牺牲，军功章上有你们的一半，也有他们的一半。发了奖金，让家里人多花一些，分享你们的快乐。谢谢大家！\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年二月二十三日"
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    "path": "docs/2017/20170224-任总在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2017】026号                           签发人：任正非\r\n\r\n任总在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话\r\n\r\n2017年2月15日-16日\r\n\r\n非常高兴尼泊尔代表处的进步，你们的一个历史项目概算亏损，从大前年亏损2.7亿美金，到前年亏损3000万美金，到去年盈利2140万美金。在喜马拉雅南麓一路爬坡，辛苦了。听说去年你们都涨了工资，我十分高兴。巴西代表处也历经磨难，终于走上了成功之路。他们说，再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来，我认为五年能做平就不错了，我就很高兴了。巴西的亏损也有我们盲目领导的责任，不能全怪员工。你们真伟大，从泥坑里爬出来的人，都是圣人。我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。\r\n\r\n这次有机会去了珠峰大本营看了看你们站点，到5200米，我真的不行了，得慢慢地走，不敢快，英雄不是当年。我想，你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。十几年前，公司在西藏墨脱开通“450”设备的一个站点时，王文征带200名民工，背着拆开的各种部件，4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山，风餐露宿，开通了墨脱的通信，为公司在中国保留了一个“450”设备西藏试验区作出了贡献。来回是8天8夜，都是野外啊，想想都流泪了。\r\n\r\n网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？\r\n\r\n春节期间我去了拉美。以前都跑的是大国体会还不足，这次跑的都是小国，深刻体会拉美员工的艰难。两个相邻国，应该一脚就迈过去了，因经济落后，没有直达飞机。结果要转三次飞机，每次飞40-50分钟，到一个机场等2-3个小时，再飞1小时；再转一次飞机，从下午飞，到第二天天亮才能到，而且全是经济舱。因此，我们要理解，他们不仅跨两个大洋，隔我们两万公里。而且在陆地上，也非常不方便，有效工作时间也不足，在考核基线上，要考虑这些困难。我也经历过两次空中危险，幸亏飞行员迫降成功。员工乘经济舱连续飞行40多个小时，他们这么辛苦，哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。公司允许我乘商务舱，比员工还好一些，乘坐头等舱差价是我自己支付的，陪同人员的机票等是我自己支付的，并非公司支付。公司文件中，只有病员才允许陪同。\r\n\r\n我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。……。利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我：“我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。”结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了最后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队；经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里，那里就太显眼了。\r\n\r\n我鼓励你们奋斗，我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一七年二月二十四日"
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    "path": "docs/2017/20170224-在高研班和战略预备队汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在高研班和战略预备队汇报会上的讲话\n\n2017年2月24日\n\n\n\n【导  读】金一南将军说：人的血性需要点燃和唤醒。\n\n\n\n前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗？不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续；而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。\n\n现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。\n\n一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题。\n\n第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。\n\n第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。\n\n比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开……。同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？……这些都是难题。\n\n又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。\n\n二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革。\n\n大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。\n\n比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。\n\n三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。\n\n我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。\n\n所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。\n\n另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。\n\n四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。\n\n战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。\n\n人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师……。\n"
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    "path": "docs/2017/20170307-任总在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】028号           签发人：任正非\n\n**任总在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话**\n\n2017年1月20日\n\n员工健康指导中心不是一个责任体系，而是一个指导体系，重在指导。要聚焦对于指导的管理，即通过对供应商的管理来为员工提供健康服务，而不是直接提供医疗。健康一定是员工自己的责任，我们不能逼他吃药，员工要自我管理，对自己的健康负责。公司提供基础保障，推行全面体检，同时引入多样化且优质的健康服务资源，通过平台化的手段、搭建市场化竞争体系，员工有更高标准的要求，按他的需要，有付费解决个性化诉求的方法。未来，健康指导中心的导向是机关资源化、资源市场化、市场平台化。\n\n**一、明确价值定位，提供基础保障**\n\n公司为员工提供基础的健康保障，通过平台化的手段引入多样化且优质的健康服务资源满足共性化需求，从而帮助每位员工都能在岗位上健健康康地创造个人价值并享受精彩人生。\n\n美军健康业务的目标是全面福利化，体系背后是近乎无限的资源投入，我们不该学也没法学，该借鉴的是其整合和共享资源的改革方向。看看美国企业的历史和教训，高福利带来了高成本，却不能保证带来生产力的提升。我们主张给员工足够的收入，让员工有能力自付费，在公司搭建的平台上选择、购买自己真正想要的健康服务。海外员工的医疗问题可以通过保险解决。公司现在提供的就是统一标准的保障，但是超过这个标准都需要自己掏钱。\n\n \n\n\n\n**二、全面推行体检，营造健康氛围**\n\n健康指导中心全面推行体检的同时，也可以通过案例传递健康意识，牵引员工适当自发组织业余健康活动，促进形成健康氛围，相互影响。我们有半马俱乐部、全马俱乐部……，这种俱乐部很多都是员工自付费，不是公司组织而是众筹的，实践证明效果很好，而且也完全形成了气候。安保、安全与环境相关的业务不属于健康服务，不归健康指导中心管理。\n\n \n\n\n\n**三、打造健康资源平台，机关资源化、资源市场化、市场平台化，强化竞争管理**\n\n要学习和借鉴一些企业的优秀实践经验：第一是平台化，现在公司也有一个iHealth平台，这就是一个平台化的思想，要像Uber和滴滴打车一样，在平台上汇聚大量优质资源，使用者付费点击。第二就是给员工一个额度标准让他自己去选择体检医院、选择体检项目。\n\n要引入供应商并鼓励竞争，资源市场化、市场平台化。引入市场优质资源，建立市场化竞争体系，付费资源管理要优质优价，比如健康咨询公司提供一级咨询师、二级咨询师和三级咨询师，不同的咨询师，不同价格，员工自己点击，自己付钱。所以未来我们的工作重点是引入资源、资源平台化并实现资源竞争。完善员工自付费平台，员工按需购买服务，这个我认为是我们想要的。平台各个模块里放上医生资源，健康中心是管理这些模块，全中国的好医生都可以在网上的，员工可以通过邮箱等其他渠道在线咨询，费用通过系统自动自己结算。将来大家都一样，会对这个“医生”有个合理的评价，评价低的我们将来慢慢也不要了，这样我们慢慢十年、二十年以后就建立了一个网上“好医生平台”。利用外面“好医生”的思想概念来解决技术专家的点评问题，所以健康中心不承担具体责任。iHealth平台也要通过合理评价机制实现资源的优胜劣汰。资源的平台化需要IT部门提供技术支撑，健康指导中心就是向IT提出需求，最终平台的建设与运营由IT负责。\n\n \n\n\n\n**四、未来健康指导中心要以保险为依托，做好健康指导和应急保障**\n\n把保险业务给你们，你们可以借助保险的资源和能力管理员工健康风险。比如罗湖区医改，保险费由医院集团管理，医院就不希望你生病，积极地预防。保险公司也是有动力降低发病率，因此，医改后的罗湖区整体发病率就降低了。通过保险和医院的合作就形成了利益共同体。就是用这样的方式大家合作来做健康的事情。我们强调和国际保险公司的合作。\n\n我认可健康指导中心价值定位、业务变革和健康管理白皮书的整体方向。我认为第一是基础保障；第二，对于医疗诊治我们引入竞争性的体系；第三，对员工开放付费服务的资源，例如咨询，体检报告解读等自付费。“企业搭平台，员工自付费”。\n\n我就喜欢简单一点的，越简单越好，让员工一看就全明白了，“我的健康我负责”，让所有员工重视自己、关注生命、关注安全。你们做得不错，辛苦了，谢谢！\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年三月七日"
  },
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    "path": "docs/2017/20170313-任总在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】030号                               签发人：任正非\n\n \n\n**任总在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话**\n\n2017年2月20日\n\n**一、泛网络区域组织变革重心在项目型组织和代表处组织，提升一线决策力。责任、权力和利益都授权。合同试点在代表处审结。**\n\n代表处主战，BG主建，机关以服务支持为中心，这是我们未来几年的改革重点。\n\n用项目来牵引代表处，用代表处来牵引大区/地区部，授权是手段，需要强化系统赋能和监管。提升一线决策力，决策力也代表承担责任。将来区域有几个层级经营责任中心：第一层，项目型组织；第二层，代表处系统部；第三层，代表处。集团董事会承担终极经营责任，以及机关为实现终极责任提供的服务与支持。围绕这几个层级的经营责任中心，来定义它的责任，设计它的权力、监管、干部评价标准。至于代表处之上的大区/地区部，将来不一定要成为经营责任中心。\n\n变革重心在项目型组织，然后代表处组织，这两层变革成功了，大区/地区部的变革就容易。各种流程要优先在项目管理中横向打通，有了这个基础，代表处的综合管理就容易了。项目型组织、代表处的改革，是最核心的改革，区域管理部是这次变革的最重要支柱，不仅仅要管理所辖部门服务与支持，还要按代表处的要求去协调整个机关组织去服务支持，确保这场变革胜利。\n\n**1****、关于项目型组织/系统部运作：**\n\nIPD的本质是从机会到商业变现。项目型组织运作强调端到端流程打通，并承担责任。目前项目管理的分权进展很好，但是项目经理端到端的全流程管理还需要更加重视，每段流程的相关性还不够。能否先在项目中、代表处将全流程纵向打通，各流程横向打通连接起来。\n\n系统部不只是销售系统部，要承担一切项目目标，要贯彻端到端流程打通，从机会发现、合同获取、合同交付、合同维护、回款……全流程承担责任。交付是代表处的平台组织，但是交付的责任还是系统部主任，项目管理也是这样。\n\n另外，去年项目奖金分配增加了透明度，这点做得不错。增强及时性，奖金分配才会更准确。如果拖延发放，期间员工犯点错误，可能就会被功过相抵了。\n\n\n\n**2****、关于代表处组织运作：**\n\n第一，从项目管理逐渐深入到以系统部、代表处管理，试点责任、权力、利益都授权给代表处。现在有些项目的原材料浪费极大，当代表处承担利益责任时，这种情况应该会改变，他们自己就会去思考如何优化项目。将来以代表处为利润中心，大T系统部是协调组织，拥有一定的授权范围内的决策权，实行CIF方案后，维持海关前的代表处购买价格全球一致，但不确定性的通关成本、工程费用、交付费用……等全球不一致，所以最后的销售价格不统一，大T不得干预最终交付价。代表处的责任、权力、利益是对当地不确定性决策。辅料由采购体系公布辅料的全球价格参考表，代表处可以自愿选择在公司采购还是当地自采。\n\n当然，合同在代表处审结就是我们允许代表处做错事（亏损项目的决策），但要承担责任，从其他项目补回来。子公司董事会监督是内外合规的，不干预他们的经营，可以授权他们自己去平衡。如果事事要求保证增值，那么只有不做事。\n\n第二，继续优化以代表处为中心的基线管理，全球“一国一制”的合理基线。并且不断摸索优化，采用电子智能化后，基线管理也很简单。我们现在的基线是模糊的，以后是科学的。\n\n将来代表处的述职报告5-6页即可，第1页讲一、两个战略客户的KPI，说清土壤肥力，就知道可否持续发展，就能预算出第二年能获得客户多少合同。这样大家就会逐渐以客户为中心，不再以领导为中心。\n\n第三， 提高一线基层作战组织的职级和能力。代表处是作战平台，如果大区/地区部相当于“旅”，代表处相当于“营”，系统部相当于“连”，每个作战平台有七、八个系统部，很多项目组是“尉官”“校官”组成的作战组织。因为我们的项目随时代进步，太复杂了，“士兵”是不能作战的。因此，我们都是干部队、专家队、职员队……。我们是高科技作战队伍，要提高经验积累、作战能力、待遇，让优秀人才去到作战队伍，才能夯实基座，赢得云时代、视频时代……。“少将连长”是指让少将当连长，而不是指连长就是少将。\n\n代表处代表是决策的执行者，要增加专家和职员族来支撑，而且允许部分岗位比代表的职级高，才有利于科学决策。\n\n\n\n**3****、关于大区/地区部组织运作变革：**\n\n区域组织变革优化，区域是能力和资源中心，“机关资源化、资源市场化”，并以区域牵引公司职能部门、研发、BG。\n\n一线购买“炮弹”，将来实行CIF（要货成本）定价方案，目前正在试点。CIF定价过程中，叠加了公司确定性成本，全球统一海关前的到岸价；对当地不确定性因素授权代表处决策定价。CIF超额获取的利润，不归机关，扣除机关应允许的平均薪酬和奖金后，作为全球的共享利润，全体员工重新二次分配。\n\n区域能力与资源中心建设，不局限在大区，地区部也可以。因为目前全球只有拉美可以成立大区，其他地区成立大区的意义不大。集团董事会承担终极经营责任，保障能力中心的能力提升和资源中心的支持量提升。\n\n \n\n\n\n**二、业务作战指挥权前移，子公司董事会监管前移，但资金管理权、账务管理权、审计权仍采用“中央集权制”。**\n\n监管有两块需要区分开：第一，监督性子公司董事会监督是内外合规，非流程化的。业务作战指挥权授权给前方，监管也要前移。第二，三个中央集权坚决不能下放：资金管理权、账务管理权、审计权。其中，资金管理权决不是管、卡、压，而是要灵活快速服务，代表处资金使用很灵活；账务管理权，集中做账，口号是“不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责”，跟所有业务管理组织脱钩。服务作战、共享中心等都是这三个权力的分权力，不是核心权力。审计是事后监管。\n\n三个服务平台可以给前方提供支持：公共关系服务平台、法务服务平台、行政后勤保障服务平台。\n\n除中央集权项目外，财经、供应链、HR……都是为业务服务，并对执行监督的组织，并非以权力中心。\n\n \n\n\n\n**三、变革项目应适当增加专职人员，培养变革种子。**\n\n变革项目不要设太多兼职，让种子多一些机会。人力资源拿出战略补贴计划，对变革（如代表处合同审结、项目型组织运作）试点过程中的地区进行人力资源补贴，纳入空耗系数作为战略投入。因为各地区变革时，需要多一些人、多一批专家先解剖“麻雀”，人力可能不会下降，反而还会增加一些。我们要先打通，以后再考虑省人的问题。如果变革要由这个地区承担成本，他们可能不愿意增加人力，导致所有角色都是一个人，辛辛苦苦做一个项目就只培养出一个种子。我们也要培养干部，变革成功时，这些专家可以分到其他地区去做变革种子。\n\n \n\n\n\n**四、总结推广抢险救灾流程，提高组织敏捷度。**\n\n华为在全球抢险救灾中的响应速度很快，这就是前方指挥后方。你们要去梳理一下抢险救灾流程，如果审计没有出问题，可以总结推广到正常PO中来。这个敏捷流程，是否能在其他地区和业务系统得到实现？\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年三月十三日"
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    "path": "docs/2017/20170313-任总在高研班和战略预备队汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】029号                                      签发人：任正非\n\n**任总在高研班和战略预备队汇报会上的讲话**\n\n2017年2月24日\n\n前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗？不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续；而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。\n\n现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。\n\n**一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题。**\n\n第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，最主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。\n\n第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。\n\n比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开……。同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？……这些都是难题。\n\n又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。\n\n**二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革。**\n\n大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。\n\n比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。\n\n**三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。**\n\n我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。\n\n所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。\n\n另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。\n\n**四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。**\n\n战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。\n\n人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师……。\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年三月十三日"
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    "path": "docs/2017/20170314-我们的目的是实现高质量.md",
    "content": "## 我们的目的是实现高质量\n\n——任正非在松山湖工厂考察时的讲话\n 2017年3月14日\n\n\n\n【导  读】针对逼迫34/45退休的传闻，任正非在这次会上做出了特别的安抚：“不确定性的工作和确定性的工作是有区别的，我们要用不同的人力资源政策进行管理。在你们这个系统里面，我们强调作业员工要以胜不胜任工作为评价标准，胜任就继续干，经验也是宝贵财富。你们也不要以5%为目标减员，这是书生关着门想出来的，他哪知道战壕那人能打机枪啊！教条主义。改善优化出来的人也不要减掉。经验对你们这个系统是重要的，不要盲目的年青化。”\n\n\n\n要用世界上一切最先进的生产装备、最先进的工具方法、优秀的人，瞄准高质量前进。\n\n一、这个时代的特征就是高质量，一定要永远围绕高质量，提升我们的能力。\n\n这个世界未来是质量的世界。短缺经济时代东西少，华尔街用经济杠杆一撬，东西就多了，资本就盈利了；现在是过剩经济，东西多了就卖不出去，杠杆一撬，就更卖不出去了，边际利润就没有了。饱和经济时代的特征就是走向高质量。\n\n我们要瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心。我们所有业务的本质是实现高质量，高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明白我们要的是胜利。五千年来最省钱的是谁，是农民，但直到今天农民也没有富。你看我们这三十年来干了啥事，就是不停地花钱，构建起了这个共同的平台，这不是随便就能拷贝的。谁能打败华为？只有我们自己，如果搞个低质量，一下子就让我们栽了。\n\n世界上不需要维护的是什么，是钞票。如果产品不需要维护，不就等于是拿电路板“印钞票”吗？\n\n二、我们要的是领先、是领导者。要利用世界上一切优势的资源，一切先进的工具和方法、一切优秀的人，实现高质量。\n\n要实现高质量，必须有大质量体系，大质量就是全面质量管理，端到端的质量哲学系统。就是要和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起。\n\n三、制造是华为公司最重要的模块之一，要以工匠、技师为中心，建立一支铁的队伍。\n\n我们向别人学习，要把培养人作为最重要的环节，用更多优秀的专家培养更多的优秀人才。和顾问合作，不能把大师请来当成打工仔，把事情做好了就走了，没有培养人。我们对变革项目多投一些人，优秀的苗子，跟着顾问干一段就开窍了。年轻时如果有机会，我都愿意给他们端盘子、端茶水，大师一席话会对我一生有多大启发啊。要给顾问多配一些人，把大量的种子投入进去，选那些踏实肯干、优秀的员工和他们在一起。这样种子传帮带，几年后我们就有了一支队伍，走掉两个，还剩下三个，公司还可以搞下去。\n\n不确定性的工作和确定性的工作是有区别的，我们要用不同的人力资源政策进行管理。在你们这个系统里面，我们强调作业员工要以胜不胜任工作为评价标准，胜任就继续干，经验也是宝贵财富。你们也不要以5%为目标减员，这是书生关着门想出来的，他哪知道战壕那人能打机枪啊！教条主义。改善优化出来的人也不要减掉。经验对你们这个系统是重要的，不要盲目的年青化。\n\n制造也是华为公司重要的模块，要武装到牙齿，只与最好的顾问公司合作，只买最好的设备与工具软件，用好的工程师/技师/技工，生产最好的产品。\n\n四、逐步实现自动化生产，在关键节点上逐步智能化，缓慢走改良道路。\n\n我主张在生产系统中走改良的道路。智能化这个路标，如果提得太高太快，可能就慢慢的做虚了、做空掉了，最后做死了。智能化在生产系统中，是个使能器，别太夸大了，别潮流化。我相信你们有进步，但不要把成长的目标拉的太快太紧，要用逐步改良的方法。\n\n五、你们关注内部的改进我支持，还要解决输入和输出的标准化和简化。\n\n你们想打通、要透明化，要从源头开始，源头不准确，后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头去。\n\n输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个筛子，得研发自己钻这个筛子，钻不过这个筛子的东西就不准他投产，这样就倒逼研发改进。研发人员一开始就要研究如何钻这个筛子，钻你这个模板，他就得标准化，如果他认为有冲突，可以和你一起讨论，循环改进。\n\n六、以后我们的产品最好做到免维护，免维护做不到就做到服务的标准化。\n\n我们在手机服务上差距还很大，要用三年时间，在服务的标准化、服务的及时和优良上，赶上苹果的高服务质量。我认为专家有两种，一个是你们提到的智能维修诊断学习机器人专家系统，第二个是真人专家，把他们结合起来，最终能找到免维护的方案，这就是付钱买来免维护。\n\n你们提到的建模、切词、自学习特别好。要鼓励门店的维修人员把他们的维修案例词条、维修心得和小窍门上到我们的系统，就从我们的网站直接给维修人员奖励。我们的员工才18万人，全世界有65亿人，每个人都可以有案例、词条提上来。我们收集人工智能大数据从哪来，不就是这么来的？\n\n现在你们的专家系统主要覆盖中国区，应该是全球覆盖，全球的用户都上这个系统。你们的手机维修专家系统全球化了，说不定对泛网络也有刺激，泛网络是有专家系统的，但是专家都是我们的员工。\n\n我们一定要有全球视野，就要对全球提供服务支持。\n\n七、华为制造跟上了时代的步伐，你们要有自豪感、自信心。\n\n我认为制造也是华为公司高价值的重要领域，你们做的很好，我很高兴。我希望你们要有自豪感、自信心。\n\n你们也要把自己的专家捧起来。你看市场系统，枪林弹雨那本书，说一个蚊子龙卷风把大家都激动起来了。制造为什么不学习这种做法呢，你们也写一本书，高质量就是我们的生命，写成小故事，不就把松山湖食堂也激动起来了吗？\n\n上次我来，促进了你们的技师队伍建设，现在你们有2500多技师了，我很高兴。制造部要让技师在生产中发挥关键作用，并实现高工匠、高工资。我把工匠称为工匠科学家，你看我们英国的CIP是科学家自己管，他们是用生产心脏起搏器的方法生产光芯片，我们就是要走向这条道路。\n\n制造部还可以利用社会荣誉激励员工，不要公司高层低调，普通员工也都那么低调，获得一个国家奖也很重要。但外面的评奖把技师报上去，他会很高兴。\n\n这样，制造系统就会有更多的自豪感和自信心。\n\n我曾说过，“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”，讲的就是我们一定要有称霸全世界的雄心，要去做世界领袖。\n"
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    "path": "docs/2017/20170316-客户需求导向，提升公司E2E系统竞争力.md",
    "content": "## 客户需求导向，提升公司E2E系统竞争力\n\n——任正非在产品配置E2E项目汇报会上的讲话\n2017年3月16日\n\n\n\n【导  读】产品配置设计是主业务流程集成打通与运营效率提升的关键，配置器处于IPD和ISC、LTC等业务的结合部，配置复杂，打通也极其困难。但产品配置E2E是影响一线效率的关键因素。售前PO是否与交付解藕？售前PO是否对准了交付？售前PO是否对准了计统调库存？计统调库存是否对准了交付？全球很多项目都无法做到一次清晰，在逐步清晰的条件下，是否可用产品配置E2E的方法论规避各种变更。\n\n\n\n一、以客户需求为导向，强化全流程能力的投资，提升公司的系统竞争力。\n\n首先要明确，客户需求才是龙头。我们过去的运作模式是产品开发完了，然后全流程推广产品，是以产品来驱动全流程的，现在客户需求这么复杂，一个个的产品到前方如何组成面向客户的解决方案呢？前方又多是二等兵，把困难塞给他们？我们要以客户需求拉动整个流程，使流程明晰为谁服务的，谁来驱使。\n\n我们是以客户需求来牵引产品和解决方案，过去我们构筑了很强的产品能力，面向未来需要加强解决方案的能力，要加强对解决方案的投入，牵引研发趋向客户需求。如果产品线自己想怎么干就怎么干，全不顾前方客户的需求，客户解决方案的需求不落地，BG如果不能代表价值客户驱动投资并和产品线共同构筑行业、商业解决方案能力及产品竞争力，BG就成了空军司令。好比长城的地基由产品线有独立的预算来建设，他们受战略、基础研究的制约，有独立的预算；地基上面的城墙，BG要有参与建设的权力；同时支持开放接口让长城上其他人也可以跳舞。\n\nIRB要驱动全流程系统能力的提升，除研发外，还包括营销、销售、制造、采购、供应、交付、维护、财经领域。现在IRB对下游一些环节的需求重视还不够，产品的试制和导入过程周期长，导入自动化程度低，到了销售环节无法对准市场一线需要，产品也做不到生命周期免维修。要从IRB的投资里面拿出一定比例来加大对全流程综合能力的提升，比如做好生产系统的生产自动化，可生产、易交付、免维护……以后产品立项和上市时就要有个筛子，让制造、交付……等来筛一筛，过了这个筛子的产品才可以投入生产、交付、使用和服务。\n\n产品要越来越简单，越来越开放。坚持沿着主航道前进，占领大道让开两厢。我们聚焦在大道上，但大道一定要开放。高速公路就有很多接入口，让无数的车都可以上高速。但是，如果解决不了面向客户需求的规划问题，我们永远也做不到像苹果那样“六款手机称霸世界”。要正确理解客户需求，不是说客户说的什么话都是客户需求，而是用统计规律不断分析，得出我们认为的未来时代的需求。而且并不是所有需求都要满足，我们重点满足正态分布中间段的需求，坚持“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”。\n\n二、区域配置设计是代表处一次做好PO和围绕项目作战高效打通的基础。\n\n过去20多年对配置做过多次变革，先是制造BOM主导，然后是销售BOM主导，再到S2配置打通，始终没有解决销售灵活性与端到端效率改进之间的矛盾。\n\n亚马逊处理一个客户需求，十几分钟。我们现在不敢按客户需求做，只能是标准化去做，否则我们全乱掉了，原因就是配置太复杂。过去把这么复杂的配置放到前线，谁也搞不懂，谁来支撑代表处一次做好PO？手机很复杂，怎么文化不高的也会用？为什么我们的产品不能拨拨键盘上的APP……。\n\n代表处作战平台必须基于项目单元横向打通，配置是基础。将配置设计能力延伸到一线作战平台，对准客户需求，在保障销售灵活差异的前提下，实现客户交易的简化和确定性业务自动化。一线销售不需要关注交付细节，也不需要把BBOM回传公司。\n\n承担一线配置设计能力的区域配置工程师要尽快完成分层设计、全球落地，区域配置工程师职级不能太低。提高前端的职级，我们的作战能力才会大大提升，才能有效支撑代表处的各种决策。机关的投入产出要体现在E2E效率提升，否则变革就变成了机关持续加大人员投入、一线受益部门也不减人，组织就会日益臃肿。这次专题汇报后，所有组织都要把产品数据责任人明确出来，至少产品线的一把手都是产品数据的主要责任人。\n\n三、要在商业成功的基础上标准化、简化作业、提升效率。\n\n要在商业成功的基础上标准化、简化作业、提升效率。一定要区分具体场景，对特殊场景更要集中精力用优秀的、有经验的人员来负责。\n\n区域销售目录要支持代表处实现面向客户的“百客百店”，解决区域可销售清单、辅料管理等问题。比如英国网络安全要求高，有些产品不在那里卖，区域目录就要很好的管理起来。\n\n落地主辅分离，构建辅料推介平台，把辅料全球采购价格开放到网上，让代表处自主选择向公司购买，还是在当地自行采购，这样辅料管理就简单化了。\n\n四、在配置变革过程要舍得投入资源，多训战培养种子，对取得成果的项目进行表彰。\n\n“五个一”和产品配置E2E项目不仅是为五年而去设一个奋斗目标，我们要的是真正踏踏实实去持续改进，时间多长都无所谓，我很高兴看到公司在一点点进步。\n\n在配置变革过程中要舍得投入资源，多培养一些种子，不要舍不得钱。人比什么都宝贵，变革后一部分人继续往前改革，一部分人逐步层层沉淀下来把基础夯实。\n\n战略后备队的训战要抓起来，要通过循环训战把一部分人的知识能力更新，更新优秀的就上位得高一点，更新慢的就上位低一点。而不是抛弃老员工再招新人，招来的没有实际现场作战经验的新人更难应对复杂问题。\n\n一线代表处的验证表明产品配置E2E项目预期目标基本已达成，这是公司配置20年变革的关键里程碑。所有与产品配置E2E变革相关的人员，都要好好的给予表彰和奖励，给他们发军功章、晋级、发奖金，鼓舞大家往前冲、千军万马上战场。\n"
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    "path": "docs/2017/20170327-在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话\n\n2017年3月27日\n\n\n\n【导  读】华为开始重视“业务扩张”与“风险控制”的平衡。\n\n\n\n一、子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责，帮助作战队伍实现“安全合规多打粮”。\n\n第一，子公司监督性董事会的定位与作战队伍的目标一致——“多产粮食，增加土壤战略肥力”，“粮食”不仅是指销售收入，还包括利润和现金流。有利润的收入，有现金流的利润，我们对多产粮食的定义。目前子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责，将来可能还会承担公共关系平台、法务平台、后勤保障平台，与作战队伍各司其职，让作战队伍在合规中轻装前进。\n\n风险管理要以价值创造为导向，实现 “业务扩张”与“风险控制” 二者之间的有效平衡，防止走向忽视风险（过左）或过度保守（过右）两个极端。代表处以利润为中心，坚定不移以贸易合规为红线。业务主官在权衡这个点时，可能有些擦边或突破，子董不是以监督控制为目的去严守一条合规界线，而是和业务主官一起冲锋，帮助取得胜利和在胜利的路上内、外合规。在冲锋过程中，主官的责任是获取胜利，子董的责任是在获取胜利的基础上保障合规。虽然两者分工不同，但目标都是赢得胜利，而不是管成“幼儿园”。如果都不产粮食，管控有何意义？\n\n第二，公司中央集权的三条监督线（即资金管理权、账务管理权、审计权），这三条监督线直接穿透各层各级，在各层各级实现透明。子董以子公司为维度，构建集成的合规监督平台，风险识别与风险管理要融入到业务中。\n\n比如，我们对市场需求的理解不能片面化，市场需求一定与客户支付能力相关。公共关系要有政治敏感性，对于商业环境恶化的地区，及时做出正确的综合评价，并输送到市场经营方针中。现在我们的产品、管理没有拉开竞争力，商业定位也没有拉开竞争力，该盈利的国家没有跟上步伐，高风险地区反而投入过多。对于考核，财务报表的合法性和经营考核报表的合理性要分开，真正实现代表处为利润中心。\n\n第三，目前子公司法律型董事会继续承担“橡皮图章”的角色。我们要抓实的子公司监督型董事会形成，当形成到一定程度，才能将子公司法律型董事会和子公司监督性董事会合并，成为真正的权力机构。如果当前就承担法律型董事会的角色，需要深入到非常多的细节中去，反而做不成事。\n\n二、将来作战中心授权前移，监督也随之前移。要选拔有资历、认真负责的优秀干部担任子董，同时提高监管能力。\n\n未来五至十年，公司将按1500亿美金销售收入规模来实施业务组织改革。公司董事会和它的咨询性质委员会侧重于确定制度和规则，而不是讨论决策具体项目。国家层面就是作战平台，BU是作战中心、利润中心。系统部主任要从机会发现、合同生成、合同交付、合同服务等端到端全流程承担责任。构建一个新的分权制衡机制，作战线越短越好，直接指挥作战单元，对作战结果承担责任。子公司BU承担利润权重大，销售收入权重小；总公司BU利润权重小，销售收入权重大。当然，我讲的长远，现行改革不用那么深。\n\n作战平台和监管平台同时前移，基层要发挥作用，我们需要层层组织承担起责任来。现在我们有18个销售收入20亿美金、34个销售收入10亿美金的代表处。能否提升岗位职级，提高作战能力和监管能力。同时，我们也要选拔有资历的人来担任子董，合理化调整职级和薪酬，让大家积极去冲锋。\n\n三、对于试点“合同在代表处审结”的地区，子公司董事加快战略预备队培训点的建设。\n\n今年我们将试点合同在代表处审结，要从战略预备队调去重兵。一旦遇到困难，合同无法审结，立即转为传统方式供货；变革小组将困难点梳理清楚后，促进后方改进。不仅在哥斯达黎加和阿根廷，我认为每个地区部都可以选一、两个中小代表处作为试点。\n\n对于试点合同审结的地区，我们要重新规划子公司监督性董事会的地位。可以成为子公司董事的战略预备队培训点，就在当地实践，一定会遇到非常多的复杂问题。子公司董事会相对集中，可以有商有量。貌似浪费了人力编制，但培养了种子，他们天天讨论，其实也促进自我成熟。\n"
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    "path": "docs/2017/20170328-在支付系统员工座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在支付系统员工座谈会上的讲话\n\n2017年3月28日\n\n\n\n一、支付系统的绩效评价应基于作业质量为核心，组织编制应保持合理冗余。\n\n1、资金安全，是我们对支付系统的明确要求。支付系统的岗位绩效评价应强化责任结果的应用，明确提出“作业质量持续优质”就是我们对支付人员的评价标准。\n\n2、作业质量的提升，要逼近最佳，即便是作业质量已经高于金融机构，也要不断提升作业质量；作业效率的提升，不能无限提升和盲目改进，过度也许引起工作人员的紧张，反会差错。改进要适可而止、合理要求，合理的资源配置是工作质量的基本保障。\n\n3、目前，支付团队的年度人均单据量为6万张，资金团队的年度人均单据量为12万张，按250天的有效工作日来计算，支付团队每人每天处理240张单据。财经体系要基于未来的监管方案，重新思考这两个团队的人员编制，以降到现在工作量的70%-80%为宜。\n\n4、业务在发展，行业在变化，支付岗位的员工在完成日常作业的同时，要有计划地了解和学习先进的支付技术，以技术改进来保障作业质量和作业效率。\n\n5、支付系统的人员补充，要从GTS、供应组织中引入工作认真负责，做事稳妥细致的员工，让他们在新的岗位上创造价值。\n\n二、三层日清日结机制的建设。\n\n1、第一层日清日结应该在业务运行中完成，财经组织要思考如何在服务业务的同时，履行好监督职责。业务主管要对真实性、合理性负责，各级CFO在服务业务的同时，也要对关键业务的真实性、合理性进行管理。各业务单元的财经团队要与业务团队拿出第一层日清日结的履职方案，有效实施及落实。\n\n2、第二层日清日结在账务管理部，在账务处理的过程中，要核对业务单据是否齐备合规，是否具备启动付款的条件；也要核对我们的应收账款是否被清晰、完整的记录，并与客户完成直接对账工作。\n\n3、第三层日清日结在资金管理部，要核对全球所有账户的支付记录，是否与账务记录相符。当日支付，当日对账，同时支付差错应在一个工作日内识别及处置。\n\n4、消费者业务、企业业务的场景复杂、收支频繁、客户分散，一旦出现支付差错或业务差错，很难再挽回损失。在这两类业务中，日清日结的人员编制应比在其他业务组织的宽松。\n\n5、账务团队要在海量的数据中，建立识别业务风险的能力，勇敢地警示业务团队，并定期向公司汇报。业务的作业质量低下，可以给予时间改进，但不能容忍和默许。\n\n6、通过三层日清日结机制的运行，驱动业务真实性、合规性的提升，这是财经组织更有价值的进步，也是你们最大的成长机会点。三层日清日结之间要建立有效的沟通机制、及时业务反馈，推动问题的解决。\n\n7、要以责任质量为导向，给日清日结系统的人，在一定条件下，体面的收入。\n\n三、正确认识错单率。\n\n1、要敬畏错误，不要害怕错误。错误率是业务运行的必然，零差错是理想，不是现实。我们要敬畏错误，发现错误时，要及时反思、要努力改进，避免下次犯错。不能害怕错误、回避错误、掩盖错误。\n\n2、支付错误只要能纠正回来，就不算为真正的错误，也不计入员工的业绩档案。这样才能鼓励大家暴露错误，报告错误，依托集体的力量去纠正错误，减少损失，而不是掩盖错误，直到损失无法挽回。\n\n3、错误的过程要在系统中记录，记录不是为了惩处，而是为了改进。每一次错误都是一次宝贵的经验，我们要把错误的类型、原因做成支付作业的风险地图，驱动改进，加强赋能，不断关闭这张风险地图上的起火点。\n\n4、支付作业质量持续较低的员工，要离开支付岗位，但不能每次错误都考核到人，处罚到人，这是总量管理的基本逻辑。单笔错误，我们要把精力放在改进上，避免再次犯错。频繁错误，我们要及时调整岗位人员。\n\n5、有效改进\n\n5.1 对错误发生的原因要清晰识别、定位准确，不能以偏概全，也不能眉毛胡子一把抓。\n\n5.2 属于前端业务的差错，我们要推动改进，直到业务的输出符合我们的要求。\n\n5.3 属于自己操作或能力不足的差错，我们要敢于自我批评、制定改进计划，勇敢地推动自己进步。可以设置离岗机制，当支付人员的差错在某个较短的时间段内频繁发生时，我们要让其暂时离岗。也许技能不足，那就去学习；也许情绪不好，那就先休假；也许对这个岗位没有兴趣，那就换个岗位；总之，支付作业不能带病上岗。\n\n6、责任岗位，人的因素很重要，没有对错误的正确认识、合理处置、客观评价，只能给大家造成更大的精神压力，导致更多的错误。账务和资金要对支付岗位的差错率进行管理，科学、合理、积极、正向地管理。我们要构建基于系统控制的支付安全保障，也要构建基于每个人的认真、敬业的支付安全保障。\n\n四、智能化和自动化是方向，不能把人的工作简单化和边缘化。\n\n1、智能化和自动化是我们努力的方向，是不断提高支付安全的有效工具，不能本末倒置，粗浅地认为机器就可以替代人。机器作业并不是100%地正确，也不能自主应对各种变化，机器能够适应标准化的工作，并保持很高的作业效率，但并不意味着机器从不会出错。在某些岗位、某些行业，机器一旦出错将是无法承受的。比如，今天的飞行技术，在很多时候都依赖于机器，尤其是高空巡航的时候，就是机器在驾驶飞机，即便这样，机长对飞机的意义和作用，也不是机器可替代的。没有机长的飞机，你敢坐吗？\n\n2、智能化是帮助我们的支付人员在海量数据中快速识别可能的差错，自动化是帮助我们的支付人员在海量的单据中完成初步匹配，最终，“核按钮”的启动，是需要人来完成的。自动化与智能化的技术能力，是帮助支付人员提高作业质量，而不是让支付人员边缘化、简单化。\n\n3、自动化扫描替代了人工逐行检查，支付人员就应该把时间和精力转移到关键问题的改进上，让他们的经验、技能、综合判断与分析能发挥更大的价值。希望自动化和智能化的应用，能推动支付人员更加主动地反思自己的操作技能、判断技能，堵住业务的漏洞。\n\n五、支付平台最重要的是安全，而不是支付方式的创新。\n\n1、在支付方式的应用上，必须以安全为主，把支付安全放在首位，宁愿采用成熟的、传统的支付方式和支付渠道；也不能随大流，别人用，我就要用；更不能为创新而创新，沉醉在支付方式和支付渠道的丰富、扩展、创新上。支付必须使用传统安全的方式，收款允许客户用多种方式。\n\n2、支付方式和支付渠道的引入，要严格评估、谨慎分析、充分认证，识别并关闭所有的风险后，才能试点运行。只有长周期、高质量的试点运行，证明这种支付方式、支付渠道安全可靠，才能正式引入支付平台。\n\n最后，感谢大家这些年的努力，让公司安全度过很多危机。财经组织要在良性的思维循环中发展成长，有了成绩，要宣传和滴灌，只有大家认识到财经的价值，才会更主动地与财经协同，这对公司才是最有价值的。宣传自己的贡献和成绩，是一种自信，也是一种自豪，更是一种无形的鞭策！\n"
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    "path": "docs/2017/20170329-任总在人工智能应用GTS研讨会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】034号                                 签发人：任正非\n\n \n\n**任总在人工智能应用GTS研讨会上的讲话**\n\n2017年1月7日\n\n公司巨大的存量网络是人工智能最好的舞台，GTS要利用人工智能实现高质量和高效率的交付与服务，支撑“一万亿”美元存量网络的服务以及故障处理、预防的自动化……，以及支持每年数百亿美元的网络增量的科学、合理、有效地交付。持续为客户创造价值并提升客户满意，构筑活的“万里长城”，成为公司重要的可移动的“马奇诺防线”。谁能最低成本地提供高质量的服务，谁就是这个世界最后的赢家。公司的人工智能研究是一个使能器，促使公司各项管理进步，不要随议论的忽悠而迷失方向。\n\n**一、高质量的数据是人工智能的前提和基础，高质量数据输出要作为作业完成的标准**\n\n为什么我们不可以统一作业的工具，和工作的标准。配个数据采集聚集器，员工在现场作业完后，回到驻地处理一下，一按键就群发出去了，不必经过办事处、地区部，就一步到位了。数据对各级各段透明，没有层层级级的汇总处理，就快多了。\n\n我们有430万个站点，每年增加96万个，1万1千个合同，每个基站报上来的报表这么厚，是因为没有模块化分类。不抽象不总结就要上报，我们处理管道就那么粗，所以堵得一塌糊涂。实际上归纳出来可能就一百种，大不到一千种模块。我们分类按模板传信息给供应链，供应链解码打开、作清单发货，我们管理会简化很多。现在报表层层上报，每层增加好多人，一大堆报表甚至没人读过。要基于目的标准模型建设简单自动报表体系，这样中间的人工就减掉了，主战场的员工就增加了。人人都基于作业给你提供准确数据，集中起来你的科学性就好了，有了这些准确数据，通过监督学习和统计手段就能使我们的效率提高。\n\n填写的表中有清晰的也有模糊的，确定性的工作填写的数据要准确，如果没有审核就传上来不正确的数据，就是一团乱麻。清晰的数据不断更新积累，新的有效数据不断更替。总有一个模糊区，模糊数据的模糊性会持续不断降低，但又产生新的模糊。在不该模糊的地方应该有指引，能够指引基层工程师来清晰操作。人工智能就要靠几万员工在做事的时候把数据有效采集回来，在归纳总结中找出规律来。清晰、准确的现场数据是重要的事情。\n\n我们是设备供应商不是流量运营商，要根据业务场景来看多快数据算实时，不要形而上学，要根据必要的需求来获取这些所谓实时数据。对于网络设备数据的输出，可以采用类似“七远八按”的方式建设数据输出标准，以基于人工智能的交付服务视角重新制定可服务性标准，并作为产品上市必要条件。\n\n因此，你们说数据缺乏、杂乱无章，我不批评，我觉得没有数据才是我要批评的。每一个人能不能搞个工装穿在身上带个仪器，数据先收集存储起来，然后一按按钮就传送到信息库，对贡献数据者还可以奖励。\n\n\n\n**二、要聚焦投入，敢于投资，成功只是时间迟早的问题**\n\n在GTS选定的站点作业、网络集成、网络维护、网规网优等关键场景，在业务模型、算法、平台和数据上要加大投资，具体的人力与费用在战略规划未来的时间链中落实。\n\n要开发公司统一的人工智能软件平台，把算法、知识、方法、经验等都固化在平台上，首先在GTS实践和应用，未来也可以为公司其他业务提供支撑。数据底座的投资更需要加大，作为长期的基础工程来建设，有了高质量的数据基础，人工智能才能发挥作用。\n\n2012实验室的科学家要紧密与服务工程师合作，由熟悉理论和算法的科学家选择最成熟的方案应用到服务场景中，并共同完成业务提升，这就是技术和场景的结合。一部分人熟悉技术理论，一部分人熟悉场景，两者合作起来天下无敌，你们先把我们内部的改进搞好，到那时候我们是不是走向外部我们再考虑。\n\n新事物失败也是成功，自己取得一点进展就记下来，这是过程记录，自己用萝卜刻奖章，积累多了就去换金牌。不要怕出错，别人说华为是落后的，因为我们只给成功的人发奖，从来不给失败的人发奖。今天比昨天好就要发奖，喜马拉雅爬一半也是成功，因为我们过去连山脚都没去过。\n\n\n\n**三、人工智能要聚焦投入不要全面开花，先纵向打好歼灭战，旗开得胜后再横向扩张**\n\n我们业务扩张中，人员不按线性扩张就成功了。服务工程师要聚焦服务业务，在完成服务业务同时完成人工智能所需要的正确数据输出，在此基础上产生场景分析师、数据分析师和模型设计师。这些专家要长期投入在服务战场上，通过服务客户不断提升能力。对于场景分析师、数据分析师、模型设计师，我的态度是要看在三年之内，有多长时间在一线服务战场上取得成功的实践经验。没有成功的实践经验就不要快速晋升，这样也保证水是流动不是腐败的。\n\n人工智能在投资充分的情况下不要太冲动，要急用先行小步快跑，要聚焦在确定性业务、人工消耗大的项目，宁可做得少一点，先在一两个点突破杀开口子，集中力量打歼灭战，不要铺开一个很广泛的战线。不要遍地都是智能化，这会形成全面开花没有结果的盲动，就有可能满盘皆输。\n\n如人工智能的应用首先要瞄准实现简工勘，在此基础上进而实现自动化设计。海量重复动作要运用人工智能技术来替代，实现文档自动生成、质量自动审核、远程验收及自动开票。然后再把人工智能应用的成功经验扩展至网络维护、网规网优等业务场景，把被动问题处理变为主动预警预防，不仅提升了效率还提升了为客户服务的质量。\n\n要踏踏实实聚焦场景一个个解决，选择与场景匹配的相对成熟的算法，不要等平台和数据底座的成熟，半成品也可以先投入到内部改进的使用，在不断的实践和问题解决中打造成熟的平台和数据底座。我们在这些集中突破的项目上取得经验培养出新生力量，这些新生力量要到基层去贯彻推广落实，使它能够应用起来变成习惯。在纵向发展的基础上，把握好横向扩张的合理节奏。一只饼如果糊了再翻过来掉过去烙就是夹生饼，我们不要“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，我们要的是旗开得胜和最终成功。人工智能是个新生事物，在实现过程中因为双轨运行，要接受阶段性的成本上升，实现清晰的长期目标。\n\n人工智能应用中一定会遇到很多困难，在前进的过程中要多鼓励、少批评，可表扬可不表扬的要表扬。上战场枪声一响，谁是英雄，谁不是英雄？你说他不是英雄，在山脚你一拍他肩膀，他扛着两个炸药包，冲上了上甘岭，可能就真成了英雄。\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年三月二十九日"
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    "path": "docs/2017/20170406-与广州代表处部分员工晚餐会的讲话.md",
    "content": "## 与广州代表处部分员工晚餐会的讲话\n\n2017年4月6日\n\n\n\n【导  读】在华为需要有直面炮轰和非议的勇气，在比喻为“罗马广场”的心声社区，基层员工可以“肆无忌惮”的炮轰，炮轰华为主管的泡沫化、KPI钻营与利已主义……等等，当然，以及还有蓝军“不能用办展会的勤劳掩盖华为内部管理的堕落”的对阵。阳光是最好的防腐剂，职级公开以接受所有员工的检阅。\n\n\n\n公司之所以酝酿了三年才将部分个人职级公开，我们一直是矛盾着的，因为牵涉到人际关系，也牵涉到组织结构之间的矛盾。原本正能量的事情，有可能瞬间变成负能量。在公司变革过程中，让你们个人担负很大压力。我很久前曾说过，前三个个人职级公开的勇敢部门，无论天涯海角，我都会去请他们吃饭。\n\n开放的目的就是让大家评议，所以允许人讲话，当然你们也可以去讲讲自己的人生感受，互相启发。我们不要怕炮轰，要经得起批评，做得不对的就纠正，做得好的继续发扬。敢于自我批判，才有未来。\n\n一、为什么要公开个人职级？\n\n华为公司正在转换作战队形，让更多专家和职员成长起来。“主管+士兵”作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求了，将来应该是“主官+职员+专家+新兵”组成的主要作战队伍。就如现代军队的“军官+士官”的组织结构。士官也许比军官高，得一个“兵王”不容易。将来合同场景师、项目精算师、工程概算师……，这些都属于职员、专家岗位，这些岗位的职级也有可能高于行政管理者，这就是作战模式在转变。第二，职员族要把确定性工作做到最好，主官的责任是盯着战略目标的不确定性，专家要研究应对前进路径的方案与不确定性。什么叫主官，什么叫主管？“主官”是盯着战略目标，关注胜利，确定性的事已授权；“主管”是什么都管，具体事务。\n\n为什么先公开17-19级个人职级？我们认为，将来主力作战部队应该是17-19级组成的生力军（这不是说20-22级就不是作战部队），这些青年人最年轻、最有希望。当然，我从未问过现在的实际人数，五、六万人是我想象的应该有这么多人，如果现在还不够，将来有一部分优秀员工应该要升上来。公开个人职级，就是呼唤让更多人在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献，组织给出最合适的确定。\n\n所以，我们先从17-19级试点，将来全公司都会陆续公开。你们可能会遭遇非议，但应该也会受到鼓舞，在历史大天平上，你们也可以自己去称称贡献。华为这么庞大的队伍，如果只靠岗位称重来确定岗位职级，只靠行政管理团队来评定每个人的职级，不全面，也不科学。辛苦他们前三十年的贡献，后三十年我们一起来贡献。所以我们需要公开，允许大家来纠偏，让优秀的苗子能充分发现。我们总的结构是“向右看齐”，向优秀员工看齐。大家共同来讨论职级应该是什么标准，让华为公司更加适应时代发展。\n\n不要追求评价的绝对公正，历史上很多人都曾被低估过，低估不等于你的真实价值，真实价值是你的自信心。相信在未来流程中会公平公正，大浪淘沙，金子总会发光的。\n\n二、华为走向更加开放，今天的“二等兵”可能就是将来的“将军”。\n\n公司三十年走到今天不容易，未来三十年要走向更加开放，在原来基础上继续前进。今年公司销售收入可能实现900亿美金左右。广办是公司代表处中最重载的火车（近300亿人民币），而且还高速前进着。出成绩的地方，也要出人才，把经验传播出去。我昨天晚上从日本回来，日本代表处在发达国家中，表现是先进的，手机销售虽少，利润高。我们需要更多的人才具有全网络结构的创造性思维，我们要建立历史性和架构性的认识，高瞻远瞩，在座各位都面临这种挑战和使命，这就是希望。\n\n三、适应现代化作战，努力学习，提升自身能力，抓住机会。\n\n我曾讲过，公司的人力增长速度不能高于业务收益增长速度。未来几年，公司销售收入可能将达到1500亿美金，公司整体组织结构将按这个规模规划，但人员不能与收入呈线性增长，但还是增长着的。我们要变过去的盲目性走向更加科学性，保持一种合理态势。每个员工都要努力去胜任自己的工作，向优秀员工看齐。\n\n在这个新时代，高级干部、专家、职员……成长很快，青年人成长也很快，公司每年破格提拔4000-5000人的政策不变。将来公司管住职级，放开评议，建立科学的职级评价体系。现代青年人都要更加努力去适应社会，不要怨声载道，不要认为天上能掉下一个“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。\n\n我曾说“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边的温柔之乡产生不了世界领袖”，我的意思其实是呼唤华为产生世界级领袖，这是乐观的。你们就是明天的希望。谢谢大家！\n"
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    "path": "docs/2017/20170410-与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话.md",
    "content": "## 与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话\n\n2017年4月10日\n\n\n\n【导  读】未来华为的作战队列是“主官+职员+专家+新兵”。\n\n\n\n网络能源产品线17-19级个人职级作为第二个公开的部门，让你们担负了一定的压力和责任，谢谢大家。按照前期约定，今天请你们吃饭，也讲讲华为公司未来的作战模式。\n\n一、期望每个人都在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献，组织给出最合适的确定。\n\n第一，将来新员工（前两年）13、14级不进行末位淘汰，让他们在一定宽松条件下，尽快完成认知性的循环。在这个循环中，不努力的，不在此列。但强调他们必须在这段时间加快和公司的磨合，寻找自己的着力点。\n\n第二，对于15、16级人员，应该是干一行、爱一行、专一行，一旦选定目标，就尽快通过自己的努力提升达到17-19级，进入主力作战部队。这群人可以通过训战结合赋能。训战的机会处处都有，主要在项目实践中。少数优秀员工可以通过战略预备队训战。\n\n第三，对于17-19级人员，我们加强战略预备队的循环赋能。在循环赋能中，在项目执行中，加强领导力的提升。我们要求研发人员一定要懂生产、交付……，也一定要懂商业结构模式，产品线、研究所要循环流动起来。你们首先要自己去感悟，不要总等着公司给你们赋能，如果只懂研发这么窄窄的一点，是无法做好领袖的。\n\n第四，对于19级以上人员，我们会进一步引导跨体系、跨区域的大循环，希望你们将来成长为领袖。领袖会吃更多的苦，做出更多的牺牲。\n\n这个过程不一定很长，要充分发挥青春的力量、生命的光芒。公司每年破格提拔4000-5000人，这个政策不会改变。我们要让每个人在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献，这是我们的期望。\n\n二、通过17-19级的循环，我们会分离出职员族、专家族、管理族。\n\n第一，职员族。我们对职员族的定位，是对确定性问题进行合理化管理，及时、准确的操作。职员族没有年龄上限限制，只要他们愿意并且认真负责、胜任工作。职员族不需要参加循环流动，原则上当地招聘、当地使用，跨地域流动可能会给他们带来不必要的生活负担。\n\n第二，专家族。专家族的特征是什么？专家的知识结构变化很快，一定要参加循环作战，熟悉现代化作战模式和先进武器。专家需要循环成长（纵向循环、横向循环、跨领域循环），有流动的可能性。这就是我们建议的专家族。人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。\n\n第三，管理族。我在广州代表处晚餐会已提到，未来华为公司的作战队列是什么？“主官+职员+专家+新兵”。我们现在的队列是“主管+员工”，这种作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求。\n\n主官责任重大，又处在末位淘汰的重点区域中，但也前程远大。\n\n所以，我们强调17-19级是华为公司的中坚力量，最有精力，也最有活力，我们从主力部队开始改变。在主力军的建设过程中，有人可能被评估高了，不要忧虑，公司不会算计你，管理团队和周边同事都应该帮助你达到这个职级的要求；也有人被低估了，也不要担忧，公开后“向右看齐”，更有发展的空间。\n\n三、互相促进，加快成长。\n\n人的生命太短，大多数人的职业生涯大约是30年。五、六十年代时，清华大学就提出“为祖国工作50年”，就是要加强身体锻炼，最近清华规定不会游泳的学生不能本科毕业。我认为这是正确的，说明中国的教育模式开始改变，不再是以前只会考试的成长模型。所以，华为公司也要建立一种新的作战模式。其实我们已经讲了三、四年，只是大家不太注意，不到与自己利益和前途命运相关的关键时刻，大多数人不会去读公司文件，但相信应该有人会读。多年的耕耘，华为公司板结的土壤已经松软，可以种“玉米”、“大豆”……，所以这时提出来公开17-19级个人职级。我们认为，这是一件很正能量的事情，不是负能量。\n\n这几天，市场体系也在轰轰烈烈的公布17-19级个人职级，但是公开的形式不完全一样，他们是在HR服务平台上公布，实时搜索查询，互相促进成长就行。你们作为前三个公布的部门，当时我们还没有想好公布形式，你们就冲出来了，是勇敢者。这也是华为公司一个伟大创举，每个人有什么感受，可以贴在网上与大家分享，互相启发，这会使公司成长更快。\n"
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    "path": "docs/2017/20170410-任总与广州代表处部分员工晚餐会的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】038号                             签发人：任正非\n\n**任总与广州代表处部分员工晚餐会的讲话**\n\n2017年4月6日\n\n公司之所以酝酿了三年才将部分个人职级公开，我们一直是矛盾着的，因为牵涉到人际关系，也牵涉到组织结构之间的矛盾。原本正能量的事情，有可能瞬间变成负能量。在公司变革过程中，让你们个人担负很大压力。我很久前曾说过，前三个个人职级公开的勇敢部门，无论天涯海角，我都会去请他们吃饭。\n\n开放的目的就是让大家评议，所以允许人讲话，当然你们也可以去讲讲自己的人生感受，互相启发。我们不要怕炮轰，要经得起批评，做得不对的就纠正，做得好的继续发扬。敢于自我批判，才有未来。\n\n**一、为什么要公开个人职级？**\n\n华为公司正在转换作战队形，让更多专家和职员成长起来。“主管+士兵”作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求了，将来应该是“主官+职员+专家+新兵”组成的主要作战队伍。就如现代军队的“军官+士官”的组织结构。士官也许比军官高，得一个“兵王”不容易。将来合同场景师、项目精算师、工程概算师……，这些都属于职员、专家岗位，这些岗位的职级也有可能高于行政管理者，这就是作战模式在转变。第二，职员族要把确定性工作做到最好，主官的责任是盯着战略目标的不确定性，专家要研究应对前进路径的方案与不确定性。什么叫主官，什么叫主管？“主官”是盯着战略目标，关注胜利，确定性的事已授权；“主管”是什么都管，具体事务。\n\n为什么先公开17-19级个人职级？我们认为，将来主力作战部队应该是17-19级组成的生力军（这不是说20-22级就不是作战部队），这些青年人最年轻、最有希望。当然，我从未问过现在的实际人数，五、六万人是我想象的应该有这么多人，如果现在还不够，将来有一部分优秀员工应该要升上来。公开个人职级，就是呼唤让更多人在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献，组织给出最合适的确定。\n\n所以，我们先从17-19级试点，将来全公司都会陆续公开。你们可能会遭遇非议，但应该也会受到鼓舞，在历史大天平上，你们也可以自己去称称贡献。华为这么庞大的队伍，如果只靠岗位称重来确定岗位职级，只靠行政管理团队来评定每个人的职级，不全面，也不科学。辛苦他们前三十年的贡献，后三十年我们一起来贡献。所以我们需要公开，允许大家来纠偏，让优秀的苗子能充分发现。我们总的结构是“向右看齐”，向优秀员工看齐。大家共同来讨论职级应该是什么标准，让华为公司更加适应时代发展。\n\n不要追求评价的绝对公正，历史上很多人都曾被低估过，低估不等于你的真实价值，真实价值是你的自信心。相信在未来流程中会公平公正，大浪淘沙，金子总会发光的。\n\n \n\n\n\n**二、华为走向更加开放，今天的“二等兵”可能就是将来的“将军”。**\n\n公司三十年走到今天不容易，未来三十年要走向更加开放，在原来基础上继续前进。今年公司销售收入可能实现900亿美金左右。广办是公司代表处中最重载的火车（近300亿人民币），而且还高速前进着。出成绩的地方，也要出人才，把经验传播出去。我昨天晚上从日本回来，日本代表处在发达国家中，表现是先进的，手机销售虽少，利润高。我们需要更多的人才具有全网络结构的创造性思维，我们要建立历史性和架构性的认识，高瞻远瞩，在座各位都面临这种挑战和使命，这就是希望。\n\n \n\n\n\n**三、适应现代化作战，努力学习，提升自身能力，抓住机会。**\n\n我曾讲过，公司的人力增长速度不能高于业务收益增长速度。未来几年，公司销售收入可能将达到1500亿美金，公司整体组织结构将按这个规模规划，但人员不能与收入呈线性增长，但还是增长着的。我们要变过去的盲目性走向更加科学性，保持一种合理态势。每个员工都要努力去胜任自己的工作，向优秀员工看齐。\n\n在这个新时代，高级干部、专家、职员……成长很快，青年人成长也很快，公司每年破格提拔4000-5000人的政策不变。将来公司管住职级，放开评议，建立科学的职级评价体系。现代青年人都要更加努力去适应社会，不要怨声载道，不要认为天上能掉下一个“林妹妹”，“七仙女下凡”是故事。\n\n我曾说“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边的温柔之乡产生不了世界领袖”，我的意思其实是呼唤华为产生世界级领袖，这是乐观的。你们就是明天的希望。谢谢大家！\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年四月十日"
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    "path": "docs/2017/20170413-任总与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】040号           签发人：任正非\n\n**任总与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话**\n\n2017年4月10日\n\n网络能源产品线17-19级个人职级作为第二个公开的部门，让你们担负了一定的压力和责任，谢谢大家。按照前期约定，今天请你们吃饭，也讲讲华为公司未来的作战模式。\n\n**一、期望每个人都在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献，组织给出最合适的确定。**\n\n第一，将来新员工（前两年）13、14级不进行末位淘汰，让他们在一定宽松条件下，尽快完成认知性的循环。在这个循环中，不努力的，不在此列。但强调他们必须在这段时间加快和公司的磨合，寻找自己的着力点。\n\n第二，对于15、16级人员，应该是干一行、爱一行、专一行，一旦选定目标，就尽快通过自己的努力提升达到17-19级，进入主力作战部队。这群人可以通过训战结合赋能。训战的机会处处都有，主要在项目实践中。少数优秀员工可以通过战略预备队训战。\n\n第三，对于17-19级人员，我们加强战略预备队的循环赋能。在循环赋能中，在项目执行中，加强领导力的提升。我们要求研发人员一定要懂生产、交付……，也一定要懂商业结构模式，产品线、研究所要循环流动起来。你们首先要自己去感悟，不要总等着公司给你们赋能，如果只懂研发这么窄窄的一点，是无法做好领袖的。\n\n第四，对于19级以上人员，我们会进一步引导跨体系、跨区域的大循环，希望你们将来成长为领袖。领袖会吃更多的苦，做出更多的牺牲。\n\n这个过程不一定很长，要充分发挥青春的力量、生命的光芒。公司每年破格提拔4000-5000人，这个政策不会改变。我们要让每个人在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献，这是我们的期望。\n\n\n\n \n\n**二、通过17-19级的循环，我们会分离出职员族、专家族、管理族。**\n\n第一，职员族。我们对职员族的定位，是对确定性问题进行合理化管理，及时、准确的操作。职员族没有年龄上限限制，只要他们愿意并且认真负责、胜任工作。职员族不需要参加循环流动，原则上当地招聘、当地使用，跨地域流动可能会给他们带来不必要的生活负担。\n\n第二，专家族。专家族的特征是什么？专家的知识结构变化很快，一定要参加循环作战，熟悉现代化作战模式和先进武器。专家需要循环成长（纵向循环、横向循环、跨领域循环），有流动的可能性。这就是我们建议的专家族。人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。\n\n第三，管理族。我在广州代表处晚餐会已提到，未来华为公司的作战队列是什么？“主官+职员+专家+新兵”。我们现在的队列是“主管+员工”，这种作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求。\n\n主官责任重大，又处在末位淘汰的重点区域中，但也前程远大。\n\n所以，我们强调17-19级是华为公司的中坚力量，最有精力，也最有活力，我们从主力部队开始改变。在主力军的建设过程中，有人可能被评估高了，不要忧虑，公司不会算计你，管理团队和周边同事都应该帮助你达到这个职级的要求；也有人被低估了，也不要担忧，公开后“向右看齐”，更有发展的空间。\n\n\n\n \n\n**三、互相促进，加快成长。**\n\n人的生命太短，大多数人的职业生涯大约是30年。五、六十年代时，清华大学就提出“为祖国工作50年”，就是要加强身体锻炼，最近清华规定不会游泳的学生不能本科毕业。我认为这是正确的，说明中国的教育模式开始改变，不再是以前只会考试的成长模型。所以，华为公司也要建立一种新的作战模式。其实我们已经讲了三、四年，只是大家不太注意，不到与自己利益和前途命运相关的关键时刻，大多数人不会去读公司文件，但相信应该有人会读。多年的耕耘，华为公司板结的土壤已经松软，可以种“玉米”、“大豆”……，所以这时提出来公开17-19级个人职级。我们认为，这是一件很正能量的事情，不是负能量。\n\n这几天，市场体系也在轰轰烈烈的公布17-19级个人职级，但是公开的形式不完全一样，他们是在HR服务平台上公布，实时搜索查询，互相促进成长就行。你们作为前三个公布的部门，当时我们还没有想好公布形式，你们就冲出来了，是勇敢者。这也是华为公司一个伟大创举，每个人有什么感受，可以贴在网上与大家分享，互相启发，这会使公司成长更快。\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年四月十三日"
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    "path": "docs/2017/20170418-任总在支付系统员工座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】042号                         签发人：任正非\n\n**任总在支付系统员工座谈会上的讲话**\n\n2017年3月28日\n\n**一、支付系统的绩效评价应基于作业质量为核心，组织编制应保持合理冗余。**\n\n1、资金安全，是我们对支付系统的明确要求。支付系统的岗位绩效评价应强化责任结果的应用，明确提出“作业质量持续优质”就是我们对支付人员的评价标准。\n\n2、作业质量的提升，要逼近最佳，即便是作业质量已经高于金融机构，也要不断提升作业质量；作业效率的提升，不能无限提升和盲目改进，过度也许引起工作人员的紧张，反会差错。改进要适可而止、合理要求，合理的资源配置是工作质量的基本保障。\n\n3、目前，支付团队的年度人均单据量为6万张，资金团队的年度人均单据量为12万张，按250天的有效工作日来计算，支付团队每人每天处理240张单据。财经体系要基于未来的监管方案，重新思考这两个团队的人员编制,以降到现在工作量的70%-80%为宜。\n\n4、业务在发展，行业在变化，支付岗位的员工在完成日常作业的同时，要有计划地了解和学习先进的支付技术，以技术改进来保障作业质量和作业效率。\n\n5、支付系统的人员补充，要从GTS、供应组织中引入工作认真负责，做事稳妥细致的员工，让他们在新的岗位上创造价值。\n\n \n\n\n\n**二、三层日清日结机制的建设。**\n\n1、第一层日清日结应该在业务运行中完成，财经组织要思考如何在服务业务的同时，履行好监督职责。业务主管要对真实性、合理性负责，各级CFO在服务业务的同时，也要对关键业务的真实性、合理性进行管理。各业务单元的财经团队要与业务团队拿出第一层日清日结的履职方案，有效实施及落实。\n\n2、第二层日清日结在账务管理部，在账务处理的过程中，要核对业务单据是否齐备合规，是否具备启动付款的条件；也要核对我们的应收账款是否被清晰、完整的记录，并与客户完成直接对账工作。\n\n3、第三层日清日结在资金管理部，要核对全球所有账户的支付记录，是否与账务记录相符。当日支付，当日对账，同时支付差错应在一个工作日内识别及处置。\n\n4、消费者业务、企业业务的场景复杂、收支频繁、客户分散，一旦出现支付差错或业务差错，很难再挽回损失。在这两类业务中，日清日结的人员编制应比在其他业务组织的宽松。\n\n5、账务团队要在海量的数据中，建立识别业务风险的能力，勇敢地警示业务团队，并定期向公司汇报。业务的作业质量低下，可以给予时间改进，但不能容忍和默许。\n\n6、通过三层日清日结机制的运行，驱动业务真实性、合规性的提升，这是财经组织更有价值的进步，也是你们最大的成长机会点。三层日清日结之间要建立有效的沟通机制、及时业务反馈，推动问题的解决。\n\n7、要以责任质量为导向，给日清日结系统的人，在一定条件下，体面的收入。\n\n \n\n\n\n**三、正确认识错单率。**\n\n1、要敬畏错误，不要害怕错误。错误率是业务运行的必然，零差错是理想，不是现实。我们要敬畏错误，发现错误时，要及时反思、要努力改进，避免下次犯错。不能害怕错误、回避错误、掩盖错误。\n\n2、支付错误只要能纠正回来，就不算为真正的错误，也不计入员工的业绩档案。这样才能鼓励大家暴露错误，报告错误，依托集体的力量去纠正错误，减少损失，而不是掩盖错误，直到损失无法挽回。\n\n3、错误的过程要在系统中记录，记录不是为了惩处，而是为了改进。每一次错误都是一次宝贵的经验，我们要把错误的类型、原因做成支付作业的风险地图，驱动改进，加强赋能，不断关闭这张风险地图上的起火点。\n\n4、支付作业质量持续较低的员工，要离开支付岗位，但不能每次错误都考核到人，处罚到人，这是总量管理的基本逻辑。单笔错误，我们要把精力放在改进上，避免再次犯错。频繁错误，我们要及时调整岗位人员。\n\n5、有效改进\n\n5.1 对错误发生的原因要清晰识别、定位准确，不能以偏概全，也不能眉毛胡子一把抓。\n\n5.2 属于前端业务的差错，我们要推动改进，直到业务的输出符合我们的要求。\n\n5.3 属于自己操作或能力不足的差错，我们要敢于自我批评、制定改进计划，勇敢地推动自己进步。可以设置离岗机制，当支付人员的差错在某个较短的时间段内频繁发生时，我们要让其暂时离岗。也许技能不足，那就去学习；也许情绪不好，那就先休假；也许对这个岗位没有兴趣，那就换个岗位；总之，支付作业不能带病上岗。\n\n6、责任岗位，人的因素很重要，没有对错误的正确认识、合理处置、客观评价，只能给大家造成更大的精神压力，导致更多的错误。账务和资金要对支付岗位的差错率进行管理，科学、合理、积极、正向地管理。我们要构建基于系统控制的支付安全保障，也要构建基于每个人的认真、敬业的支付安全保障。\n\n \n\n\n\n**四、智能化和自动化是方向，不能把人的工作简单化和边缘化。**\n\n1、智能化和自动化是我们努力的方向，是不断提高支付安全的有效工具，不能本末倒置，粗浅地认为机器就可以替代人。机器作业并不是100%地正确，也不能自主应对各种变化，机器能够适应标准化的工作，并保持很高的作业效率，但并不意味着机器从不会出错。在某些岗位、某些行业，机器一旦出错将是无法承受的。比如，今天的飞行技术，在很多时候都依赖于机器，尤其是高空巡航的时候，就是机器在驾驶飞机，即便这样，机长对飞机的意义和作用，也不是机器可替代的。没有机长的飞机，你敢坐吗？\n\n2、智能化是帮助我们的支付人员在海量数据中快速识别可能的差错，自动化是帮助我们的支付人员在海量的单据中完成初步匹配，最终，“核按钮”的启动，是需要人来完成的。自动化与智能化的技术能力，是帮助支付人员提高作业质量，而不是让支付人员边缘化、简单化。\n\n3、自动化扫描替代了人工逐行检查，支付人员就应该把时间和精力转移到关键问题的改进上，让他们的经验、技能、综合判断与分析能发挥更大的价值。希望自动化和智能化的应用，能推动支付人员更加主动地反思自己的操作技能、判断技能，堵住业务的漏洞。\n\n \n\n\n\n**五、支付平台最重要的是安全，而不是支付方式的创新。**\n\n1、在支付方式的应用上，必须以安全为主，把支付安全放在首位，宁愿采用成熟的、传统的支付方式和支付渠道；也不能随大流，别人用，我就要用；更不能为创新而创新，沉醉在支付方式和支付渠道的丰富、扩展、创新上。支付必须使用传统安全的方式，收款允许客户用多种方式。\n\n2、支付方式和支付渠道的引入，要严格评估、谨慎分析、充分认证，识别并关闭所有的风险后，才能试点运行。只有长周期、高质量的试点运行，证明这种支付方式、支付渠道安全可靠，才能正式引入支付平台。\n\n\n\n最后，感谢大家这些年的努力，让公司安全度过很多危机。财经组织要在良性的思维循环中发展成长，有了成绩，要宣传和滴灌，只有大家认识到财经的价值，才会更主动地与财经协同，这对公司才是最有价值的。宣传自己的贡献和成绩，是一种自信，也是一种自豪，更是一种无形的鞭策！\n\n谢谢大家！\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年四月十八日"
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    "path": "docs/2017/20170418-在战略预备队座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在战略预备队座谈会上的讲话\n\n2017年4月18日\n\n\n\n【导  读】任正非很会借势，“美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？”\n\n\n\n一、你们要像种子一样，到最需要的地方去，生根、发芽、开花、结果，再成片开成花海。部分勇敢的人，要到最艰苦的地方去快速成长。\n\n虽然目前战略预备队的训战规模还不大，但在我心目中，将来每年应该要训战1-2万人。我们抽出这么多时间，花费这么大代价，培养出种子，是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果，推动变革进步。对于少数特别优秀员工，还可以到最艰苦的国家去快速成长，除了提升技能，更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标，但是“大江东去浪淘沙”，我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校，最后走向完全不同的人生道路。起点相同，人生不同。相信在座各位会走向不同的领域，但是期望你们都能走向我们希望的目标，为未来作出较大的贡献。\n\n1、你们不管资格多老、经历多丰富，如果这件事你不明白，就是新兵一个，以这种姿态投入训战，围绕目标创造性开展工作。\n\n在训战过程中，最重要是靠自己努力，最好的训战结合是在实践中，而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的，如何自我培养，学学毛泽东、邓小平，他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练，要安心接受赋能。华大不能过分强调条件，黄埔军校只有两条绑腿，抗大只有一条小板凳，但它们是真正的世界名校，培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会，看你们自己如何把握。\n\n尽管华为公司引进了西方管理，提供了各种表格，你们要通过自己创造性的理解，在项目中因时因地去运用，不断优化。其实我们的作业表格并非大量抄顾问公司的PPT，是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战？就是训练时所用的表格、代码……与作战的表格与操作是一样的。你们最贴近项目，老师贴近共同规律，你们相差100米，要互相探索前进。在没有深刻体会、充分实践的情况下，你不要提意见，自显高明。应削足适履，按规定的表格作业，端正学风。在作业过程中，你们总会有感悟，可以总结发表出来，也许在这个项目中已无法改进，但可以在下一个项目中或者别人吸取经验后继续改进。我们最需要的还是你的感悟。\n\n当然，对于未能参加课堂培训的人，也可以通过互联网学习，公司案例都是全开放的。公司有很多案例，不知道哪类最适合你，如果你认为这类案例对自己启发很大，收藏到自己的储存，因为IT是通过日落法来简化案例管理，不会长期保留的。\n\n2、学班是混合联队建制。不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队，互相取长补短。\n\n大家各自来自研发、财经、人力资源……，参加训战时，可能会感到“鸡同鸭讲”，如果对话不上，可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长，如果不具有全流程的知识结构，就当不好领袖。冲突文化，其实是相互最好的教育。\n\n进入学班后，没有军衔高低。当你们进入这个团队，就没有职级之分，在一起工作，平等交流。在差异中冲突，在冲突中井喷，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程……的看法，总结出精华要点，在最基层项目起步时，就能客观掌握作业的方法。\n\n3、学会用科学的方法工作来管理项目，不是僵化地照搬流程。\n\n既然已贴近项目，无论项目大小，应该都是有作为的。以项目管理为中心，理解、解剖，真正明白项目管理的内核。\n\n以考促训，贴身鉴定。在变革过程中，很多不同专业的团队跟着项目前进。比如，人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”，贴近我们的业务层考核，才能给每个人做出科学合理的鉴定。也许这个鉴定不会给他的人生产生多大作用，但是未来大数据扫描，扫描几个关键词，可能我们就会发现这个苗子。又如，在混合作战团队，财经应充分发挥项目核算、项目精算、工程概算……的引导作用，也要去感知合同场景。要精通自己的业务，也要熟悉相关的业务。\n\n二、坚持以客户为中心的路线不动摇。\n\n1、从美联航事件看，企业必需以客户为中心。\n\n美联航[1]不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。\n\n2、巴塞的火爆与坂田的冷清，标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。\n\n现在有些客户不远万里来到坂田，很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询，不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路？如果每个人不热心见客户，坐而论道，这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去，将来人力资源会做相关考核。富了就惰怠，难道是必归之路吗？\n\n3、产品经理与客户经理的主责，要与客户有粘性，没有这种热情及成功渴望的人，不能担任主官。\n\n每个代表处都要明确“如何以客户为中心”，干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……。缺失这个热情的要改正，以后的考核要量化、要公开。\n\n公司机关既然不愿意好好为客户服务，为什么机关要建立这么庞大的机构。每年管理者的末位淘汰比为10%，但淘汰不是辞退，他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官，将压力传递下去。在这个时代，每个人都要进步，时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环，我们已处于风口浪尖，未来将走向何方？没人知道。因此，我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。\n\n三、各环节都要关注端到端的流程打通，任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度，把流程弄复杂了。\n\n1、所有变革都要有目标，主干流程要以多产粮食与增加土地肥力为中心。\n\n你们要科学性、创造性地理解项目管理，在项目中，所有流程都要端到端横向打通。流程是拿来用的，变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂，变革会成为以自我为中心的完美体系，一个个完美的癌症，会阻碍业务发展。财经2009年确立了变革目标“准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控。”为IFS成功关闭，为账实相符的流程变革关闭，作了很好的引导，“山沟里的马列主义”。我们的变革项目群和变革项目，要学习IFS用简洁的语言，准确地阐述变革的目标，用明确的目标来指引变革的方向和举措。允许没做好，不允许说不清。我们要推行“变革项目化、IT产品化、流程版本化”，在持续运营中不断改进。\n\n2、研发、供应……都要关注以客户为中心。要关注端到端的协同与流程贯通。\n\n研发是为客户服务的，应该多与客户交流。“可生产、易交付、免维护”的设计要纳入研发立项流程，从立项开始改变。将产品研究成功后，再去做适配性的生产，这种方法要改变。研发必须是客户需求导向的，商业成功导向的。\n\n3、成为领袖的人，胸怀宽广，视野远大，但都是从小事做起的。晋升到17级的台阶，应有完成一个项目的全流程交付。\n\n华为已经进入产业的世界领先行列，我们的事业呼唤领导，华为的优秀员工要树立领导世界的雄心壮志。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”应该成为华为优秀员工的座右铭。\n\n\n\n[1] 2017年4月9日下午5:40分，一班由芝加哥飞往肯塔基州最大城市路易斯威尔、编号为UA3411的国内航班，因超额订票而将一名不愿意下机的美籍越南裔乘客强行拖走。美联航被起诉，后达成庭外和解，赔偿金额高达1.4亿美金。\n"
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    "path": "docs/2017/20170420-任总在战略预备队座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】044号                      签发人：任正非\n\n**任总在战略预备队座谈会上的讲话**\n\n2017年4月18日\n\n**一、你们要像种子一样，到最需要的地方去，生根、发芽、开花、结果，再成片开成花海。部分勇敢的人，要到最艰苦的地方去快速成长。**\n\n虽然目前战略预备队的训战规模还不大，但在我心目中，将来每年应该要训战1-2万人。我们抽出这么多时间，花费这么大代价，培养出种子，是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果，推动变革进步。对于少数特别优秀员工，还可以到最艰苦的国家去快速成长，除了提升技能，更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标，但是“大江东去浪淘沙”，我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校，最后走向完全不同的人生道路。起点相同，人生不同。相信在座各位会走向不同的领域，但是期望你们都能走向我们希望的目标，为未来作出较大的贡献。\n\n1、你们不管资格多老、经历多丰富，如果这件事你不明白，就是新兵一个，以这种姿态投入训战，围绕目标创造性开展工作。\n\n在训战过程中，最重要是靠自己努力，最好的训战结合是在实践中，而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的，如何自我培养，学学毛泽东、邓小平，他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练，要安心接受赋能。华大不能过分强调条件，黄埔军校只有两条绑腿，抗大只有一条小板凳，但它们是真正的世界名校，培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会，看你们自己如何把握。\n\n尽管华为公司引进了西方管理，提供了各种表格，你们要通过自己创造性的理解，在项目中因时因地去运用，不断优化。其实我们的作业表格并非大量抄顾问公司的PPT，是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战？就是训练时所用的表格、代码……与作战的表格与操作是一样的。你们最贴近项目，老师贴近共同规律，你们相差100米，要互相探索前进。在没有深刻体会、充分实践的情况下，你不要提意见，自显高明。应削足适履，按规定的表格作业，端正学风。在作业过程中，你们总会有感悟，可以总结发表出来，也许在这个项目中已无法改进，但可以在下一个项目中或者别人吸取经验后继续改进。我们最需要的还是你的感悟。\n\n当然，对于未能参加课堂培训的人，也可以通过互联网学习，公司案例都是全开放的。公司有很多案例，不知道哪类最适合你，如果你认为这类案例对自己启发很大，收藏到自己的储存，因为IT是通过日落法来简化案例管理，不会长期保留的。\n\n2、学班是混合联队建制。不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队，互相取长补短。\n\n大家各自来自研发、财经、人力资源……，参加训战时，可能会感到“鸡同鸭讲”，如果对话不上，可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长，如果不具有全流程的知识结构，就当不好领袖。冲突文化，其实是相互最好的教育。\n\n进入学班后，没有军衔高低。当你们进入这个团队，就没有职级之分，在一起工作，平等交流。在差异中冲突，在冲突中井喷，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程……的看法，总结出精华要点，在最基层项目起步时，就能客观掌握作业的方法。\n\n3、学会用科学的方法工作来管理项目，不是僵化地照搬流程。\n\n既然已贴近项目，无论项目大小，应该都是有作为的。以项目管理为中心，理解、解剖，真正明白项目管理的内核。\n\n以考促训，贴身鉴定。在变革过程中，很多不同专业的团队跟着项目前进。比如，人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”，贴近我们的业务层考核，才能给每个人做出科学合理的鉴定。也许这个鉴定不会给他的人生产生多大作用，但是未来大数据扫描，扫描几个关键词，可能我们就会发现这个苗子。又如，在混合作战团队，财经应充分发挥项目核算、项目精算、工程概算……的引导作用，也要去感知合同场景。要精通自己的业务，也要熟悉相关的业务。\n\n \n\n\n\n**二、坚持以客户为中心的路线不动摇。**\n\n1、从美联航事件看，企业必需以客户为中心。\n\n美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。\n\n2、巴塞的火爆与坂田的冷清，标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。\n\n现在有些客户不远万里来到坂田，很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询，不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路？如果每个人不热心见客户，坐而论道，这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去，将来人力资源会做相关考核。富了就惰怠，难道是必归之路吗？\n\n3、产品经理与客户经理的主责，要与客户有粘性，没有这种热情及成功渴望的人，不能担任主官。\n\n每个代表处都要明确“如何以客户为中心”，干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……。缺失这个热情的要改正，以后的考核要量化、要公开。\n\n公司机关既然不愿意好好为客户服务，为什么机关要建立这么庞大的机构。每年管理者的末位淘汰比为10%，但淘汰不是辞退，他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官，将压力传递下去。在这个时代，每个人都要进步，时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环，我们已处于风口浪尖，未来将走向何方？没人知道。因此，我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。\n\n \n\n\n\n**三、各环节都要关注端到端的流程打通，任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度，把流程弄复杂了。**\n\n1、所有变革都要有目标，主干流程要以多产粮食与增加土地肥力为中心。\n\n你们要科学性、创造性地理解项目管理，在项目中，所有流程都要端到端横向打通。流程是拿来用的，变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂，变革会成为以自我为中心的完美体系，一个个完美的癌症，会阻碍业务发展。财经2009年确立了变革目标“准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控。”为IFS成功关闭，为账实相符的流程变革关闭，作了很好的引导，“山沟里的马列主义”。我们的变革项目群和变革项目，要学习IFS用简洁的语言，准确地阐述变革的目标，用明确的目标来指引变革的方向和举措。允许没做好，不允许说不清。我们要推行“变革项目化、IT产品化、流程版本化”，在持续运营中不断改进。\n\n2、研发、供应……都要关注以客户为中心。要关注端到端的协同与流程贯通。\n\n研发是为客户服务的，应该多与客户交流。“可生产、易交付、免维护”的设计要纳入研发立项流程，从立项开始改变。将产品研究成功后，再去做适配性的生产，这种方法要改变。研发必须是客户需求导向的，商业成功导向的。\n\n3、成为领袖的人，胸怀宽广，视野远大，但都是从小事做起的。晋升到17级的台阶，应有完成一个项目的全流程交付。\n\n\n\n \n\n华为已经进入产业的世界领先行列，我们的事业呼唤领导，华为的优秀员工要树立领导世界的雄心壮志。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”应该成为华为优秀员工的座右铭。\n\n \n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年四月二十日"
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    "path": "docs/2017/20170424-任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】047号           签发人：任正非\n\n**任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话**\n\n2017年4月24日\n\n首先祝贺你们当选，为公司组织建设作出贡献。\n\n道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织，但也是一个目标明确的组织，我们的目标是“多产粮食，增加土地肥力”。道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外，都不要去过问政治。我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点内容，一知半解就去指点江山、激扬文字，可能会误导社会。第二，我们要求内、外合规，不允许任何人在国内、国外参与非法活动。\n\n \n\n**一、严格遵守干部八条**\n\n1、制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，那么可能只会以失败告终。历史上，很多世界级大公司倒闭，其实就是内部运作的极高成本，导致缺乏活力和竞争力，最后衰退。流程是用来运作的，当然目标是简单、及时、准确，绝大多数人遵守纪律就容易实现目标。\n\n2、自律永远是管理的低成本，各级干部应把践行八条作为终生的座右铭，使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。“促进自律，完善他律”形成一个良好的内部场。道德遵从委员会每个人都要带头遵守干部八条，以点带面，让大大小小的“火车头”带领二十多万员工的“火车”跑起来，让公司充满活力和竞争力。\n\n我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的“自愈”机制。\n\n3、团结就是力量，是我们持续胜利的法宝。团结为什么很重要？我们经营了三十年，正常运行没有绝对的错、绝对的正确两种极端状态，大家多一些开放、妥协、灰度，就能更融洽一些。各级民主生活会，要坚持。多沟通，一杯咖啡吸收宇宙能量。和谐的氛围、正的能量就一直会在公司上升。我们实行了项目责任制，这种长期责任，甚至是终身责任。不是我们的管理保守了，而是在内、外合规的条件下，鼓励在集体主义下的个人主义更好地发挥。我们呼唤英雄，也要宽容英雄的一些过错。英雄要更加自律，天降大任于斯人也。\n\n华为正处于踌躇满志的历史阶段，如果不正确对待，可能面对崩溃的危险。内、外部环境的不确定性，风云多变幻，往往会是非成败转头空，这又不是没有过。因此不要认为繁荣是永恒的。\n\n \n\n\n\n**二、加强精神文明建设**\n\n1、公司前三十年，以“获取分享制”为基础的物质文明，促进了精神文明，使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上，我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引，因为做不到，钱从哪儿来？我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇，另一方面要加强精神文明建设。\n\n现在是用精神文明来牵引物质文明进一步发展的机会，建设一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军，去为人类社会作出更大的贡献。贡献有大、有小，力度有深、有浅，我们奋斗了，就无怨无悔。我们要更加强精神文明建设，加快让有使命感、责任感、有能力的人多拥有一些机会。我们要敢于用愿景去挑战自我，去牵引使命感、责任感，驱动奉献投入。\n\n2、只有精神文明，才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神，才能建立一支铁的队伍。有理想、守纪律、有能力、健壮体魄，应是一代有为青年人的追求。我们青年人朝气蓬勃、精神旺盛，要把有限的时间用在努力上，减少发牢骚、说怪话、闲聊的时间，争取有较大的进步，青春万岁，人生无悔。梦想不像土豆，种下去一定会有收获，但不播种、不努力一定不会有收获。牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。\n\n高、中级干部，在工作分配时，讨价还价，甚至拒绝上岗是合理的，我们应该尊重个人的选择。但，一旦上岗就必须忠实履行职责，任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。\n\n解放战争时期，共产党的战斗力达到了高水平，其实就是精神文明建设。我们跟他们很像。现在华为公司经营状况好，但“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 共同奋斗的文化正在淡化。我们要有正确的价值观，为社会创造价值做出努力，人生才会感到无怨无悔。我们要有正确的精神追求，人的生命其实很短，要珍惜自己的宝贵青春。“幸福不会从天降，梦想不会自动成真。”\n\n华大的校训，把“健壮体魄”放在第一位。清华大学最近要求“不会游泳的学生不能获得毕业证”，这个口号其实1919年时就曾提出过。五、六十年代全国大中学生、工人、农民响应劳卫制（劳动、卫国体育制度）号召，清华率先提出“为祖国工作50年”。我们不要求大家为华为工作50年，能否工作30~40年以上呢？所以，健壮的体魄是基础，我们要有健康的思想和行为。体育锻炼会使人们充满集体主义，充满血性，意志坚定，性格坚韧。\n\n3、激发人性中积极进取的力量。古今中外所有做出成就的人，都是有精神的渴求，苏格拉底、贝多芬、爱迪生、曹雪芹、乔布斯、梵高、达利……，都是由责任和意义驱动的人生。物质激励的边际效用是递减的，使命和责任感牵引的动力是持久的，不断强化的。\n\n \n\n\n\n**三、培养造就一支有理想、守纪律、有能力、体魄健壮的团结奋斗队伍**\n\n1、三十年河东，三十年河西。我们要加强整个队伍的建设，要为人类作出较大的贡献，把青春献给祖国的繁荣昌盛。我们要创造给奋斗员工多一些机会，把那些有优胜结果的员工快速推上岗位，让他们经受炮火的考验。\n\n2、我们的解决方案越来越复杂，我们的主官及专家要像林彪、粟裕那样专心致志地趴在地图上，聚精会神地研究问题，才能作好一个司令员。我们的专家、职员要作好参谋长，提高作业的有效性。我们正在推项目终身责任制，这并不是走向保守，而是在内、外合规的边界内，鼓励在集体主义中的个人主义，英雄行为的激励。我们也要宽容英雄在工作中的小错误，鼓励他们多产粮食，增强土地肥力。“以其昏昏，使人昭昭”是不行的，各级人员从踏踏实实地从做好本职工作开始，循序渐进地快速前进。业精于勤而荒于嬉,行成于思而毁于随。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年五月十二日 "
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    "path": "docs/2017/20170424-在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话.md",
    "content": "## 在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话\n\n2017 年 4 月 24 日\n\n\n\n【导  读】4月24日，华为道德遵从委员会（OEC）第二次代表大会在深圳坂田召开，大会投票选举产生了公司新一届道德遵从委员会委员。本次道德遵从委员会委员选举实行民主竞选，由12个选区选举产生的171名代表为选举代表，其中中基层管理者18名、专家20名、高管58名、外籍员工7名、OEC主任68名。选举最终产生了19名委员、11名候补委员。选举完成后，当选的新一届道德遵从委员会委员进行了集体自律宣誓。华为总裁任正非和参会人员合影，并发表了讲话。\n\n首先祝贺你们当选，为公司组织建设作出贡献。\n\n道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织，但也是一个目标明确的组织，我们的目标是“多产粮食，增加土地肥力”。道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外，都不要去过问政治。我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点内容，一知半解就去指点江山、激扬文字，可能会误导社会。第二，我们要求内、外合规，不允许任何人在国内、国外参与非法活动。\n\n一、严格遵守干部八条\n\n1、制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，那么可能只会以失败告终。历史上，很多世界级大公司倒闭，其实就是内部运作的极高成本，导致缺乏活力和竞争力，最后衰退。流程是用来运作的，当然目标是简单、及时、准确，绝大多数人遵守纪律就容易实现目标。\n\n2、自律永远是管理的低成本，各级干部应把践行八条作为终生的座右铭，使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。“促进自律，完善他律”形成一个良好的的内部场。道德遵从委员会每个人都要带头遵守干部八条，以点带面，让大大小小的“火车头”带领二十多万员工的“火车”跑起来，让公司充满活力和竞争力。\n\n我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的“自愈”机制。\n\n3、团结就是力量，是我们持续胜利的法宝。团结为什么很重要？我们经营了三十年，正常运行没有绝对的错、绝对的正确两种极端状态，大家多一些开放、妥协、灰度，就能更融洽一些。各级民主生活会，要坚持。多沟通，一杯咖啡吸收宇宙能量。和谐的氛围、正的能量就一直会在公司上升。我们实行了项目责任制，这种长期责任，甚至是终身责任。不是我们的管理保守了，而是在内、外合规的条件下，鼓励在集体主义下的个人主义更好地发挥。我们呼唤英雄，也要宽容英雄的一些过错。英雄要更加自律，天降大任于斯人也。\n\n华为正处于踌躇满志的历史阶段，如果不正确对待，可能面对崩溃的危险。内、外部环境的不确定性，风云多变幻，往往会是非成败转头空，这又不是没有过。因此不要认为繁荣是永恒的。\n\n二、加强精神文明建设\n\n1、公司前三十年，以“获取分享制”为基础的物质文明，促进了精神文明，使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上，我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引，因为做不到，钱从哪儿来？我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇，另一方面要加强精神文明建设。\n\n现在是用精神文明来牵引物质文明进一步发展的机会，建设一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军，去为人类社会作出更大的贡献。贡献有大、有小，力度有深、有浅，我们奋斗了，就无怨无悔。我们要更加强精神文明建设，加快让有使命感、责任感、有能力的人多拥有一些机会。我们要敢于用愿景去挑战自我，去牵引使命感、责任感，驱动奉献投入。\n\n2、只有精神文明，才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神，才能建立一支铁的队伍。有理想、守纪律、有能力、健壮体魄，应是一代有为青年人的追求。我们青年人朝气蓬勃、精神旺盛，要把有限的时间用在努力上，减少发牢骚、说怪话、闲聊的时间，争取有较大的进步，青春万岁，人生无悔。梦想不像土豆，种下去一定会有收获，但不播种、不努力一定不会有收获。牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。\n\n高、中级干部，在工作分配时，讨价还价，甚至拒绝上岗是合理的，我们应该尊重个人的选择。但，一旦上岗就必须忠实履行职责，任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。\n\n解放战争时期，共产党的战斗力达到了高水平，其实就是精神文明建设。我们跟他们很像。现在华为公司经营状况好，但“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 共同奋斗的文化正在淡化。我们要有正确的价值观，为社会创造价值做出努力，人生才会感到无怨无悔。我们要有正确的精神追求，人的生命其实很短，要珍惜自己的宝贵青春。“幸福不会从天降，梦想不会自动成真” 。\n\n华大的校训，把“健壮体魄”放在第一位。清华大学最近要求“不会游泳的学生不能获得毕业证”，这个口号其实 1919 年时就曾提出过。五、六十年代全国大中学生、工人、农民响应劳卫制（劳动、卫国体育制度）号召，清华率先提出“为祖国工作 50 年”。我们不要求大家为华为工作 50 年，能否工作 30-40 年以上呢？所以，健壮的体魄是基础，我们要有健康的思想和行为。体育锻炼会使人们充满集体主义，充满血性，意志坚定，性格坚韧。\n\n3、激发人性中积极进取的力量。古今中外所有做出成就的人，都是有精神的渴求，苏格拉底、贝多芬、爱迪生、曹雪芹、乔布斯、梵高、达利……，都是由责任和意义驱动的人生。物质激励的边际效用是递减的，使命和责任感牵引的动力是持久的，不断强化的。\n\n三、培养造就一支有理想、守纪律、有能力、体魄健壮的团结奋斗队伍\n\n1、三十年河东，三十年河西。我们要加强整个队伍的建设，要为人类作出较大的贡献，把青春献给祖国的繁荣昌盛。我们要创造给奋斗员工多一些机会，把那些有优胜结果的员工快速推上岗位，让他们经受炮火的考验。\n\n2、我们的解决方案越来越复杂，我们的主官及专家要像林彪、粟裕那样专心致志地趴在地图上，聚精会神地研究问题，才能作好一个司令员。我们的专家、职员要作好参谋长，提高作业的有效性。我们正在推项目终身责任制，这并不是走向保守，而是在内、外合规的边界内，鼓励在集体主义中的个人主义，英雄行为的激励。我们也要宽容英雄在工作中的小错误，鼓励他们多产粮食，增强土地肥力。“以其昏昏，使人昭昭”是不行的，各级人员从踏踏实实地从做好本职工作开始，循序渐进地快速前进。业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。\n\n\n\n【参考资料】\n\n《华为“十六条军规”》\n\n\n\n（2016年8月11日，华为以电邮其他【2016】074号文发布了“十六条军规”，后扩展到二十一条，但仍沿用“十六条军规“的提法。）\n\n1. 商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金。\n\n2. 如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。\n\n3. 只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手。\n\n4. 永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。\n\n5. 胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地。\n\n6. 那个反对你的声音可能说出了成败的关键。\n\n7. 如果你觉得主管错了，请告诉他（她）。\n\n8. 讨好领导的最好方式，就是把工作做好。\n\n9. 逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。\n\n10. 如果你想跟人站队，请站在客户那队。\n\n11. 忙着站队的结果只能是掉队。\n\n12. 不要因为小圈子，而失去了大家庭！\n\n13. 简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。\n\n14. 大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢。\n\n15. 最简单的是讲真话，最难的也是。\n\n16. 你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。\n\n17. 造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。\n\n18. 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。\n\n19. 从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业。\n\n20. 在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。\n\n21. 所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗。\n"
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    "path": "docs/2017/20170427-在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话\n\n2017 年 4 月 27 日\n\n\n\n这两三年，我们要加快职员队伍和专家队伍的建设，放宽成长空间，给主官增加两个“轮子”。主官盯着战略目标，重点做好决策，承担责任；职员类是确定性工作的执行队伍，奠定稳定运行的基础；专家系统是对确定性与不确定性工作的主战队伍与参谋系统。\n\n一、职员族应对确定性工作，将日常操作做到最好，提升效率。\n\n职员对确定性事务按计划、按规则工作。虽然电脑操作看似简单，但责任重大。比如，去年财经支付团队查到 179 笔银行搞错的账，追回 3.76 亿美金，这就是价值。所以职员也可以做到非常优秀，虽然是给“高铁”搬“道岔”，“道岔”也很重要。高级职员就是士官，是确定性工作、日常事务的领导。要提升士官的地位。\n\n生产线上的操作类可以归为作业类。作业类和职员类的区别，一个是劳动贡献，一个是杠杆贡献。作业类犯错误的影响小，出一个零部件错误，只报废一个零部件；职员类犯错误的影响可能会被杠杆放大。\n\n现在作业类中有部分岗位做的是不确定性工作，虽然他们有不确定性，但是有规律可寻，多数属内部控制可以解决的，如高级厨师、海外厨师、生产线上的顶级技师等，以及 VIP 服务，他们也可以划入专业类。而专业类岗位中有少量未来可以划入职员类。\n\n二、针对职员族的不同人群特点，持续简化管理。\n\n第一，加强职员族的本地化建设，原则上不跨地区流动、不跨业务流动。若要流动，必须通过跨岗考试，以及通过上岗考核，重新定级。不是特殊人才，不必要流动，建立一个稳定的专业人才基地。当然，也可以允许少量流动。\n\n将来整个公司对专家及管理者有三层流动循环：第一层是“金字塔”底部的认知型流动，第二类是中部的赋能型流动，第三类是高层的领导力流动。我们要根据业务需要区分流动人群，让不需要流动的人流动就是高成本。横向流动是跨领域，这类人员将来可能当领袖；纵向流动是在技术上不断夯实。比如，专家流动性强，多数是纵向流动，少数跨领域的横向流动。\n\n第二，职员族要分类管理，“一国一制、一门一类”，根据岗位权重大小来确定。我们不断摸索，就会逐渐摸索到合理规律，针对不同人群特点持续简化管理。\n\n第三，职员类的考核要进一步简化，推行基于基线的绝对考核。减少管理工作量，减少负责考核的，赶下去干活，增加产粮食的机会。职员类岗位只要胜任工作，通过考核，就可以接着干，以胜任为留职基础，没有必要强调年轻化。但是我们也要求每年都要有进步，可以把岗位指标逐步稍微提高，他能跟得上就行。\n\n职员类和作业类员工以是否胜任工作为淘汰标准，不存在强制比例的末位淘汰。如果已经胜任工作，再去重新换一个人，可能还不如他。身强力壮干活的时候，为什么要淘汰呢？公司对管理者有末位淘汰，目的是把压力传递给他，如果袒护落后员工，就要付出代价。既然知道被淘汰后无路可走，在担任主官时为什么不去努力获取胜利呢？如果专家不胜任当前岗位，也涉及末位淘汰，从首席专家转到资深专家、高级专家……。他有这么大的知识境界，去给新员工“博导”，加快新员工成长速度。\n\n第四，职员族薪酬在现有架构基础上，可以探讨是否引入岗位津贴、工龄工资。比如，对于17-19 级的职员类人员，当职级不再有提升空间时，能否根据工作年限发放岗位津贴？当他们升到另外一个岗位时，就不再领取？我们要讨论清楚这个问题。\n\n合理的薪酬设计可以牵引员工自觉去多打粮食，这样我们也不需要这么多脱产的管理岗位。管理岗位不一定收入高，比如国际会议中心的服务专家，转到管理岗位的，收入还不到在一线岗位服务时的一半，所以大家都冲着想上一线。\n\n职员类的奖金也跟着业务流程走，像制造的工时人员一样是弹性的，干得多，拿得多。为什么还要坐下来评奖金呢？找一堆干部来评，评来评去又是讲感情，运作高成本。\n\n三、劳动工资科要深入到业务部门，梳理存在的问题，与业务部门一起改良。\n\n劳动工资科负责职员类和作业类员工的薪酬政策，具体对职员类和作业类员工的管理、评价与薪酬执行由各业务部门负责。劳动工资科要拿着本子去到业务部门办公，一个月呆在办公室不能超过三天。去到作战前线，几人一队，一条条梳理，看看有没有不合理的地方；过段时间回来开会讨论，然后跟有关部门协调，再开会。当然，识别出问题，得出不同意见，要以现实为基础，改革不要太急躁。因为存在就是合理，我们是改良，而不是改革。\n"
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    "path": "docs/2017/20170512-任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2017】047号           签发人：任正非\r\n\r\n任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话\r\n\r\n2017年4月24日\r\n\r\n首先祝贺你们当选，为公司组织建设作出贡献。\r\n\r\n道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织，但也是一个目标明确的组织，我们的目标是“多产粮食，增加土地肥力”。道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外，都不要去过问政治。我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点内容，一知半解就去指点江山、激扬文字，可能会误导社会。第二，我们要求内、外合规，不允许任何人在国内、国外参与非法活动。\r\n\r\n \r\n\r\n一、严格遵守干部八条\r\n\r\n1、制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，那么可能只会以失败告终。历史上，很多世界级大公司倒闭，其实就是内部运作的极高成本，导致缺乏活力和竞争力，最后衰退。流程是用来运作的，当然目标是简单、及时、准确，绝大多数人遵守纪律就容易实现目标。\r\n\r\n2、自律永远是管理的低成本，各级干部应把践行八条作为终生的座右铭，使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。“促进自律，完善他律”形成一个良好的内部场。道德遵从委员会每个人都要带头遵守干部八条，以点带面，让大大小小的“火车头”带领二十多万员工的“火车”跑起来，让公司充满活力和竞争力。\r\n\r\n我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的“自愈”机制。\r\n\r\n3、团结就是力量，是我们持续胜利的法宝。团结为什么很重要？我们经营了三十年，正常运行没有绝对的错、绝对的正确两种极端状态，大家多一些开放、妥协、灰度，就能更融洽一些。各级民主生活会，要坚持。多沟通，一杯咖啡吸收宇宙能量。和谐的氛围、正的能量就一直会在公司上升。我们实行了项目责任制，这种长期责任，甚至是终身责任。不是我们的管理保守了，而是在内、外合规的条件下，鼓励在集体主义下的个人主义更好地发挥。我们呼唤英雄，也要宽容英雄的一些过错。英雄要更加自律，天降大任于斯人也。\r\n\r\n华为正处于踌躇满志的历史阶段，如果不正确对待，可能面对崩溃的危险。内、外部环境的不确定性，风云多变幻，往往会是非成败转头空，这又不是没有过。因此不要认为繁荣是永恒的。\r\n\r\n \r\n\r\n二、加强精神文明建设\r\n\r\n1、公司前三十年，以“获取分享制”为基础的物质文明，促进了精神文明，使绝大多数骨干脱离了贫困。在此基础上，我们不可能以不断增加物质满足的方式来牵引，因为做不到，钱从哪儿来？我们一方面仍坚持过去的分享制不动摇，另一方面要加强精神文明建设。\r\n\r\n现在是用精神文明来牵引物质文明进一步发展的机会，建设一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军，去为人类社会作出更大的贡献。贡献有大、有小，力度有深、有浅，我们奋斗了，就无怨无悔。我们要更加强精神文明建设，加快让有使命感、责任感、有能力的人多拥有一些机会。我们要敢于用愿景去挑战自我，去牵引使命感、责任感，驱动奉献投入。\r\n\r\n2、只有精神文明，才能促进人们的使命感、责任感、奉献精神，才能建立一支铁的队伍。有理想、守纪律、有能力、健壮体魄，应是一代有为青年人的追求。我们青年人朝气蓬勃、精神旺盛，要把有限的时间用在努力上，减少发牢骚、说怪话、闲聊的时间，争取有较大的进步，青春万岁，人生无悔。梦想不像土豆，种下去一定会有收获，但不播种、不努力一定不会有收获。牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。\r\n\r\n高、中级干部，在工作分配时，讨价还价，甚至拒绝上岗是合理的，我们应该尊重个人的选择。但，一旦上岗就必须忠实履行职责，任何惰岗、逃岗都不适合再做一个管理者。\r\n\r\n解放战争时期，共产党的战斗力达到了高水平，其实就是精神文明建设。我们跟他们很像。现在华为公司经营状况好，但“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 共同奋斗的文化正在淡化。我们要有正确的价值观，为社会创造价值做出努力，人生才会感到无怨无悔。我们要有正确的精神追求，人的生命其实很短，要珍惜自己的宝贵青春。“幸福不会从天降，梦想不会自动成真。”\r\n\r\n华大的校训，把“健壮体魄”放在第一位。清华大学最近要求“不会游泳的学生不能获得毕业证”，这个口号其实1919年时就曾提出过。五、六十年代全国大中学生、工人、农民响应劳卫制（劳动、卫国体育制度）号召，清华率先提出“为祖国工作50年”。我们不要求大家为华为工作50年，能否工作30~40年以上呢？所以，健壮的体魄是基础，我们要有健康的思想和行为。体育锻炼会使人们充满集体主义，充满血性，意志坚定，性格坚韧。\r\n\r\n3、激发人性中积极进取的力量。古今中外所有做出成就的人，都是有精神的渴求，苏格拉底、贝多芬、爱迪生、曹雪芹、乔布斯、梵高、达利……，都是由责任和意义驱动的人生。物质激励的边际效用是递减的，使命和责任感牵引的动力是持久的，不断强化的。\r\n\r\n \r\n\r\n三、培养造就一支有理想、守纪律、有能力、体魄健壮的团结奋斗队伍\r\n\r\n1、三十年河东，三十年河西。我们要加强整个队伍的建设，要为人类作出较大的贡献，把青春献给祖国的繁荣昌盛。我们要创造给奋斗员工多一些机会，把那些有优胜结果的员工快速推上岗位，让他们经受炮火的考验。\r\n\r\n2、我们的解决方案越来越复杂，我们的主官及专家要像林彪、粟裕那样专心致志地趴在地图上，聚精会神地研究问题，才能作好一个司令员。我们的专家、职员要作好参谋长，提高作业的有效性。我们正在推项目终身责任制，这并不是走向保守，而是在内、外合规的边界内，鼓励在集体主义中的个人主义，英雄行为的激励。我们也要宽容英雄在工作中的小错误，鼓励他们多产粮食，增强土地肥力。“以其昏昏，使人昭昭”是不行的，各级人员从踏踏实实地从做好本职工作开始，循序渐进地快速前进。业精于勤而荒于嬉,行成于思而毁于随。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一七年五月十二日  "
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    "path": "docs/2017/20170516-转发《我们向制造部学习什么--公共及政府事务部参观松山湖制造基地体会》及评论.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n \n\n电邮其他【2017】049号                              签发人：任正非 \n\n**转发《我们向制造部学习什么--公共及政府事务部参观松山湖制造基地体会》及评论**\n\n\n\n**让精益生产插上智能化的翅膀**\n\n安静、有序是走进制造车间的第一印象。在数字化、可视化、智能化的物联网技术应用下，热火朝天的、喧嚣的大生产场景一去不返，取而代之的是机械臂和数字化设备在程序指令下，“静寂”地精确循环。\n\n整个生产基地，从大卡车向基地运货、物料自动仓储入库、生产线自动提取配件、产成品出库，全线智能化管理。大数据、可视化管理，远不止生产基地，上至全球供应商的质量控制，下至维修店的故障分析，均在指挥中心的“数字大脑”上可以随时调取，监控。生产基地的自动化/数字化/智能制造标杆车间，每一台生产设备、每一位员工，每一件物料，均成为物联网上的一个数字化、可视化、智能化的节点。\n\n \n\n\n\n**产品如人品：质量第一、交付第二、成本第三**\n\n1999年，制造部就与德国FhG合作厂房布局和自动化设计；2002年起，在西门子管理学院的指导下推行六西格玛全面质量管理；2006年，请丰田退休董事担任精益生产顾问；2012年，又引入杜邦的安全生产先进实践。经过持续努力，产品直通率达到了97.89%（日本领先的精益生产企业水平直通率为99%）。\n\n正是在开放的理念下，华为和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起，从而精炼出最高质量。\n\n质量是企业的生存之本，一流的工具是生产出一流产品的必要元素，正如任总所说：“我们所有业务的本质是实现高质量，高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明白我们要的是胜利。”\n\n“质量与交付发生冲突，质量优先；交付与成本发生冲突，交付优先”，制造部总裁李建国介绍，质量第一、交付第二、成本第三的华为制造质量管理理念，是华为产品高品质的保证。\n\n产品如人品。不管时代如何变化，以客户为中心，履行对客户的承诺，始终是质量管理的根基。\n\n \n\n\n\n**向制造部学习什么？**\n\n\n\n \n\n**一、大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯**\n\n“管理得不细，就像走在沼泽地。管理得细，就像走在大路上，越走越快”,李建国认为管理的改进，首先建立在发现问题、解决问题的基础之上。发现问题就是寻找改善点，找到改善点就可以通过改善为公司增加盈利，所以发现问题就是“寻宝” 。\n\n造就精益的活动，称之为改善。改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改进，年年大进步。对于组织和个人来说，持续改善的最高境界，就是让改善成为日常习惯。丰田不是一夜成为世界第一，而是经历了六七十年日复一日地改善。“持续改善、精益生产”，正是自我批判在制造部的例行践行。\n\n持续改善，其本质是精益求精。在视力、人手控制等生理局限下，人工装配的“精益求精”已经无法和机器抗衡。智能化、自动化工业生产的优势在于一天装配几万个部件，却可以做到分毫不差。但不断寻求自我突破和改进的工匠精神内核依然没有改变。\n\n李建国介绍，原来华为生产是批量生产模式，生产过程中等待多、浪费多，周期长。面对今天的快速供货需求，华为不断加强供应链的快速响应能力，整个生产体系选择以缩短制造周期为主线持续进行精益改善，通过采用“一个流”生产模式等把制造业务做精做简，再大力推行生产自动化，并用智能化牵引，持续减少和消除各种等待和浪费，取得了生产周期、质量和效率的同步改善。\n\n我们在松山湖基地现场看到，原来需要八九十人人的手机生产线，现在只需28人，第一台手机产出与第二台手机产出间隔28.5秒。偌大的厂房，已看不到人推小车运送物料的场景。这样的例子，不胜枚举……\n\n每个生产车间都有一面墙的英雄榜，上面贴满因改进而获得奖励的员工照片。在员工获奖事迹里，我们看到许多诸如“节约6600秒/线”“每班次减少200次弯腰”的表述。无论是布局优化，还是卡托改进，制造部鼓励全员改善、自主改善，充分体现出制造部践行“小改进、大奖励”理念的执行力。\n\n李建国回忆说，日本顾问在无线模块装配环节进行指导时，提出将电批由放在作业台上改为挂起来，每次取放节约1秒。面对我们的不可思议的表情，日本顾问表示只有真正重视每个哪怕只有1秒的改善点，才可能取得“大收益”。丰田正是通过几十万人在同一个平台上，经过几十年一点一滴的持续改善，才最终取得了今天的成就。改善要“从大处着眼，从小处着手”，实现世界级的制造工艺、制造管理和制造质量是华为制造人共同的梦想，但他们都从自己做起，从实际工作做起。每一件小事都做好了，也就是做好了“大事” 。\n\n任总在公共关系年会上说，假大空成不了世界第一，世界第一就是一件件小事积累起来的。公共关系提升也是一个长期、持续的过程，我们不能期望做一件大事改变一个营商环境。若要在当地国家改变认知，获得理解，建立信任，减少发展阻力，需要的正是这种几年、十几年、几十年碎片化、润物细无声的过程。“大志小行、知行合一、持续改进”的工作要求，同样适合公共关系工作。\n\n\n\n**二、自动化背后的英雄不是机器，而是人的智慧**\n\n在自动化、智能化生产过程中，人看不见了，但智慧无处不在。从提取配件到整机打包，手机生产线只有120米。连以往被认为无法随线的集中式庞大老化房都小型化、随线了，高度降到1.6米。改善的智慧，并不完全依赖硬件资源投入。只要多想、多试，一定有更好的方法。\n\n李建国讲了一个故事，在精益改善过程中，日本顾问要求针对问题提出至少七种解决方案。为什么要七种方案？就是要把智慧充分发挥出来。针对多个方案分析利弊得失，上下游达成一致，最后再快速实施。\n\n自动化生产背后的英雄是人，而不是机器。在自动化时代，精兵路线，更需要加大对高端人才的引进，以及与专业领域的权威的深度合作。\n\n商业环境改善不是靠多建一个厂，多招一个人，多投一分钱，而是靠我们的专业能力去沟通和推动，高度依赖于人才的技能与经验。所以我们采取精兵战略，重人才质量，不追求数量，在各个领域引入专家和明白人，对外广交朋友、为我所用，以“公共关系八项基本工作原则”为指引，在全球开展工作。\n\n \n\n\n\n**三、可视化、数据化应用对公共关系IT化的借鉴意义**\n\n制造部从“精益生产”向“以精益生产为基础的智能化”转变，让精益生产插上智能化的翅膀，用自动化/数字化/智能化的工具和技术改造制造业务，大幅提升了生产效率。\n\n可视化平台给予管理者以一种超广度和深度的视觉能力，可以打破物理空间与时间的制约，展示与再现任何时间的任何对象的任何信息，从而开启一种全新的可能性。\n\n公共关系在对外沟通平台、全球项目管理、利益相关人管理、企业声誉与舆情监测、全球资源整合等管理上，与制造部的可视化、平台化管理还有大差距，应加大IT平台、数据分析系统等的建设，为全球公共关系专家们提供实时、智能化的知识、工具与平台。\n\n \n\n\n\n**四、以规则的确定性，确保质量的稳定性**\n\n制造部的自动化生产，以高精密的设备替代人力，最大程度的降低了误差，是以规则的确定性确保了质量的稳定性。\n\n尽管公共关系更多的是面对不确定性工作，“用法律遵从的确定性，来应对政治的不确定性”是公共关系工作的纲领，我们必须严格遵循，以保证正确的工作方向和高质量的工作输出。\n\n以开放的心态，向业内公共关系和政府关系专家学习和合作，用追求极致的工匠精神、严格的法律遵从、更务实和有弹性的业务流程，把公共关系的工作做得更加卓越和高效，春雨润物细无声，应该成为我们每一位公共关系从业者的追求和使命。\n\n \n\n \n\n\n\n**心声社区部分网友回复——**\n\n**战士马甲 ：**\n\n我曾经从事研发十四年，做算法研究，软件（用过汇编语言），测试等，比大部分的研发更纯正。来华为不到一年，刚好做制造有关工作，看到那么多人看轻制造，骨鲠在喉，忍不住说几句。估计说那些话的都没有去从事过制造的工作，就跟我以前的想法有些相似。但是，我想说，事情不是你们想的那么简单！\n\n1.制造为了产品质量，可谓是两头不是人。试问那些富士康等代工厂在发生质量问题的时候，会追着研发管吗？\n\n当然问题会反映，但是你研发有没有反应，有没有解决不关我事，反正我是拿钱给你代工的，质量好不好跟我没关系，我拿到加工费得了，没必要得罪你弄得大家都不好过！可是我们制造不行啊，义不容辞，什么改进质量，降低不良率，还是增加产品的质量可靠性，这些方方面面都涉及到研发，有事只能追着研发跑。得，得罪人了！所以，研发的同事最讨厌制造了，他们就是个刺头！！！\n\n2.研发有时确实不给力，出现问题都几个月了，愣是没有个解决方案，实在不行有个妥协方案也好。研发的不会知道，出现问题的此例达到一定程度必须停产停线（不停线假如真的有问题还批量生产那就惨了），几十上百个人就在那晾着了，而且上面一帮人的考核都会影响，同时还影响计划（今天少生产多了直接影响明天后天的计划安排）。还有更重要的是，假如问题没搞清楚，生产出来的东西有批量问题怎么办？谁来负责？负的起这个责任吗？\n\n3.制造，顾名思义就是个生产的，就是制造产品的。有关制造的问题他们解决天经地义，但是碰到有关产品技术问题，不找研发找谁啊，不找设计的人找谁啊？就算制造有能力搞定产品技术问题，那研发就不应该为自己开发的产品负责？\n\n4.最主要一点，制造的人也是忙得很，没必要跟大家过不去。有事情解决不了才找人求助，难道会找人去解决生产问题？有人说一个螺丝也会求助研发，但是这个螺丝只是拧紧一下我相信不会找人，说不定这个螺丝的尺寸不合格有问题，不找设计的改难道自己拿锯子干或者下次继续不合格？！\n\n5.制造也许有各种弊端，各种通病，我从十几年的外企去到里面，比你们更有深刻体会。但是，正是有他们在不断的挑刺，不断改进，才有我们产品质量的飞快进步。\n\n最后说，大家都在同一条船上，没必要看轻制造，他们也不容易，都是为了把工作做好。多体谅一点，站在别人的角度，会有不同的心态。\n\n \n\n\n\n**粤S粤**  \n\n任总在松山湖工厂考察的讲话，我们的目的是实现高质量。制造要把产品做出来交付出去，一方面培养工匠技师，精益求精，能打硬仗，扎扎实实把好出厂质量关; 另一方面要与时俱进，逐步实现自动化智能化生产，制造需要向上下游延伸，质量向研发和产业链前移，“解决输入和输出的标准化和简化”。\n\n如果说向制造部学习，我的理解不是吹毛求疵看某个个体，而是一种期望，期望制造部耐得住寂寞有工匠的精神，有做大质量的胸怀和眼界，最终实现公司追求的高质量，成为ICT行业高质量的代名词。\n\n我们还任重道远。\n\n \n\n\n\n**跑得更快：**      \n\n研发、物料、计划等各方面的问题都在制造反映出来。要不就是推动各方面解决，要不就是逆来顺受。哪个更利于公司的发展是不言而喻的。问题解决过程中必定会带来一些争议，再发现解决方案，接下来再出现争议、再解决，也是一个能力螺旋上升的过程。\n\n \n\n\n\n**不断爬的乌龟：**  \n\n看完这篇文章，为公共及政府事务部点赞，赞其虚心学习兄弟部门做得好的方面；也为制造部点赞，一直坚持“质量第一”原则，严格为出厂质量把关；懂质量管理的同事都知道，从设计源头构建好质量，用质量好的物料，才制造出高质量的产品，研发、采购（供应商来料）、制造三环节质量保障缺一不可；实际上，上述部门在产业链质量、ICT物料端到端质量改进、质量预警、五层防护网等联合改进项目协同良好，产品质量不断提升，是有目共睹的；但在质量问题处理、改进上，各环节确实存在争论，有时分歧较大，有争论才不断明白，减少风险隐患；公司还提倡红、蓝军呢。只要我们把这些问题当作“我们”的问题，共同改进才能进步，因为质量是“一荣俱荣，一损俱损”。\n\n \n\n\n\n**逆风前行 ：**\n\n看了上面的评论，作为研发人员也想说一说，跟制造打交道很多年了，我觉得大家心态还是要开放一点。制造作为产品的最后一个环节，我倒认为敢于暴露问题没什么不妥，如果有一天没有人敢说问题了，那才是最危险的。\n\n制造的邮件或短信通报因为对问题暴露及时，而且有些问题很快就到了一定层级的领导，这会给人很大压力，但也让人无法忽视问题只能及时解决，虽然这样难受一点，但总比把问题隐瞒着留给最终客户要好。上面抱怨的我想多少是在工作中有过问题的，也正因为这样才会如此抱怨，如果做到没有问题，那还有什么担心被通报。其实制造除了暴露问题也在不断组织大家快速处理问题，大家不要只觉得自己难受，制造同样难受，停线了制造需要组织大家快速复线、出批量问题了要组织大家快速返工处理，制造也在不断完善问题的快速处理流程和机制。还是要多沟通，有问题当面提出来，共同改进，这样才能把华为的产品真正做出高质量。\n\n最后引用老板在松山湖工厂考察时的讲话大家一起学习“你们想打通、要透明化，要从源头开始，源头不准确，后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头去。输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个筛子，得研发自己钻这个筛子，钻不过这个筛子的东西就不准他投产，这样就倒逼研发改进。\n\n \n\n\n\n**不能没有想法  ：**    \n\n打着高质量的幌子，推行领导的形象工程，敢问我们的这种制造成本以及效率，如何跟别人竞争？产品线用的起吗？客户买得起吗？现在真正扛大旗的还不是EMS厂家，松山湖就是给客户和领导参观用的样板工程。不记成本、不管交付脱离实际的一味的高质量要求，最后的结果就是产品做成工艺品，产线做成了展示线，公司产品脱离实际的高质量要求导致产品交付不出来，脱离实际的高质量成本导致价高卖不出去！\n\n \n\n\n\n**静下来才有理性：**\n\n换个角度看，既然原帖似有推送制造的意图，本人也希望制造领域能成为公司重要且真正受尊重的部门，在公司产品交付质量中起到最后的堤坝作用。这里也基于自己对制造交往的了解，给制造部门提一点改进参考建议，说是吐槽也好，没有别的意思，只是希望制造变的越来越好：\n\n1.质量优先，不是说质量就是一方说了算，也不简单是规范、标准符合与否的问题，是要基于市场成功、客户影响以及当前行业能力（我司能力、供应链能力等）等综合考虑的。谁都想要高质量，但有些情况下大家都不能逃避的事实是，质量只能进行一定的妥协，按任总说的就是要有灰度，否则僵化的理解标准、规范，也不存在当前的华为了。制造领域可能是因为视野和经验问题，或者说为了制造领域最安全的措施和要求，往往不能站在整体\n\n​    全流程看待具体质量问题，这也是研发和产品线和制造在质量活动上最大的分歧所在。我们不会因空气中有PM2.5就不呼吸，那除了窒息，看不出还有什么选择， 当然也不能不去进一步改善环境， 减少污染。如果质量就是僵化冰冷的规范、条款标准，那很多管理岗位，招一些文员操作足矣。\n\n2.减少会议，提升决策和沟通效率。避免同一问题不同层面会议反复交流、讨论、通报，责任人不决策，层层升级决策较为普遍，这点在质量部门尤为突出。各种专项会议、例会（双周、月等），动辄十几二十几人参加，涉及很多部门。但其实需要解决的问题就是少数环节小范围沟通就解决了。希望没有针对性目的的例会，还是不开为好，尤其是涉及很多领域和人员的会议。有会议，就有很多胶片，有很多可有可无的泛泛的遗留问题。减少过多的大型会议，多针对性小范围沟通具体问题。我们的工作不是要做的大而好看（不少大会多是为了好看而已），而是要脚踏实地，默默无闻，这在制造领域非常重要。如哪天制造过于注重宣扬、体现自己，那制造就到了最危险的边沿。可惜制造有些部门正走在自我宣传、膨胀的路上，从无数频繁的会议、通报中能体现出来。事实上，很多会议往往解决不了真正的问题，之所有有很多会议，一些情况下是为了责任备案、找存在、或为展示肌肉而已。\n\n3.适度的组织和人员变动，制造需要稳定的组织和人员经验积累，但也不能以此为由， 就不持续优化组织和人才。制造不少部门主管在一个岗位上很多年不会变动（相比研发和市场来说），可能会产生惯性思维和宗派问题，也不利于新思维和新氛围建设，业务面也比较窄，全局、全流程视野不足，也是在和周边领域对话中找不到共同频率的一个因素，不能在同一个层面上的沟通对话，是矛盾和分歧的最大人为因素。万物发展过程中不变的只有变。\n\n4.适当改变工作方式，提升职业素养，有些制造人员觉得掌握了产品能否最后交付的话语权（有质量第一的尚方宝剑），在和研发等上游环节沟通上，有时趾高气昂，甚或盛气凌人，官气十足，这是导致研发、采购等领域对制造怨气最大的地方。华为人总体来说还是讲道理的，尤其是很多研发人员非常辛苦，制造人员在和研发沟通时，往往缺少对研发的人员设身处地的基本理解。要知道，研发才是解决、保障产品质量问题解决的最核心力量。\n\n和制造在质量问题上难以有效沟通，是不少研发人员最深的感受。这方面， 研发领域也需要改进，不少研发人员也是年轻气盛的。\n\n \n\n\n\n**爱拼才会赢027：** \n\n制造部应借此机会重新定位在华为的地位，效仿代工厂的生产模式，树立研发的威望，尊重研发，研发是制造部的客户，制造部提升自我能力，在测试拦截，工装，设备，自动化，调试，工艺等方面树立华为最强音，以客户为中心，协助客户提供解决方案，相信这才是制造部的生存之道！\n\n \n\n\n\n**实事求是是生产力：**    \n\n学习生产源头推进改进的方法：质量问题都是研发、采购物料为源头，这些都没有错，这些都是问题处理后的改进，只是希望制造部在问题出现后： \n\n进一步促进把问题信息能够准确，样片能够有效保留，理货、父项信息能够在1个小时内拿出来更好，利用好现在 IT 工具\n\n。\n\n\n\n**钓鱼岛是中国的：**   \n\n建议恢复公司当年的优良传统，所有研发和市场新员工都到供应链及制造过一遍再上岗，中高层领导有条件的IPD全流程里的各环节全走一遍，多了解制造。制造的主管对产品开发流程也必须熟悉，向前端延伸管理好DFM相关需求，共同持续提高产品质量。\n\n \n\n\n\n**潜水中：**   \n\n作为一名制造老兵，也跟大家分享一下体会吧。\n\n出现质量问题时，制造也是严格按照质量问题分层分级流程组织各环节处理的，但在质量问题的处理、改进和预防上，各环节存在一定程度的制约和争论也是正常的，大家要理性对待。\n\n但我们各个环节在技术分析、质量管理方法、沟通技巧、解决方案、决策效率等方面确实需要改进和提高，真正做到力出一孔，一切为了胜利。制造尽量做到生产现场的问题短平快自己处理，但一些难度较大的问题确实需求助研发，在此过程中难免有不妥之处，也请研发兄弟们多多海涵。\n\n大家共同努力，争取早日成为ICT行业高质量的代名词贡献我们的力量。\n\n \n\n\n\n**湘中西南：**    \n\n1、矛盾的结症应该在于现场问题的处理不彻底以及对问题产生因素的理解达不到统一。\n\n2、研发希望制造产生的问题需要区分哪些是设计问题，哪些是设计可加强问题，哪些是制造问题或其它类问题。\n\n3、需要设计、制造建立起良好的沟通渠道为开始，要以产品线决策为终点，避免无休止的争扯，不配合，不支持。\n\n4、目前问题处理流程里面是有不足，对技术分析远远不足。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年五月十六日"
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    "path": "docs/2017/20170524-转发《田涛与格拉斯哥大学教授的交流观点》.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2017】050号           签发人：任正非 \n\n**转发《田涛与格拉斯哥大学教授的交流观点》**\n\n \n\n**按语：哲学是人生的罗盘。**\n\n \n\n\n\n苏格兰的格拉斯哥大学是英语系最古老的大学之一，西方经济学最重要的奠基人亚当·斯密毕业于此并曾任校长。5月2日，我与剑桥大学Judge商学院Eden.yin教授等一行专程拜访了该校亚当斯密商学院Donald MacLean和Robert MacIntosh教授，两位教授以长达20年的时间，潜心研究耗散理论与组织管理的关系。兹将当日交流观点撮要如下：\n\n1、一个健康的企业一定是物质+精神双轨驱动的组织，但在企业发展的不同阶段、员工成长的不同阶段，物质激励与精神激励的比重、方式等会有很大不同。\n\n2、物质激励包括薪酬、奖金、股权等是基础性动力，在企业的任何阶段都很重要，但如同权力激励有天花板一样，物质激励到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效现象，更严重的是产生负效作用——即物质满足带来的惰怠，在收入比较高的人群中尤其明显。\n\n3、精神激励在企业的早、中期发展阶段也非常重要，但在企业发展壮大阶段、员工收入尤其是高中层员工收入比较高的时期，精神激励显得更加重要，其最高境界就是构建利益共同体之上的命运共同体，命运共同体之上的使命共同体，形成三个共同体的融合。\n\n4、精神激励是没有极限的，这和人类的意识结构有很大关系，也许熵定律在人的精神层面不一定适用？其次，精神激励的方式可以无限丰富、不断变换手段、不断进行调整，比如两位教授近年来研究的方式就是利用诗歌文化激励员工热情和组织活力（有意思的是，Donald MacLean教授既是理论物理学博士，又是一位热情洋溢的苏格兰诗人）……当我们讲到，华为30年来的各类正式集会都会集体唱歌时，“诗人”教授非常兴奋，几次与笔者激动地紧紧握手……。\n\n5、我们达成的共同认知：强调精神激励的比重，并非忽视物质激励，物质激励是组织激励的基础元素；偏重物质激励时，不能忽视精神激励，精神激励是伟大组织的引擎，精神激励的核心是人类使命感、行业使命感。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年五月二十四日"
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    "path": "docs/2017/20170527-在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话\n\n2017年5月27日\n\n\n\n【导  读】签证工作就是往前线运输炮弹，从2000年的500人次，到2005年的2000人次，2016年达到40000人次。华为在2012年成立签证共享中心。\n\n\n\n一、将分散的员工健康、安全与保险业务整合进员工关系部统筹管理。\n\n1、组织拉通与业务整合：拉通健康、安全和应急保障前后端业务，重心由事后被动应急，向事前积极预防前移。\n\n整合后的员工健康指导与应急保障部负责公司员工的健康、安全及相应的保险政策制定、资源整合与统筹协调。在新模式下，人员编制整合到员工关系部，尽快集中办公。同时针对海外员工健康与安全指导工作，由员工健康指导与应急保障部赋能一线如何做好相关工作，理顺后形成制度，流程化运作，具体人员安排，不必每个代表处都有一个专职健康与安全管理人员，在员工关系不能落地的区域，代表处的行政主管就可以兼任这个职责。\n\n我们买保险是为了用保险，而不是为了单纯交钱。通过买保险的部门和用保险的部门整合拉通，让健康和应急保障的重心前移，重在指导，既要让组织精简，也能让员工健康求助、保险求助成为一个简单的流程。就像海外的保险一样，员工去医院看好病，拿着药单填写报销，赔付的钱很快就到。\n\n2、员工健康指导与应急保障部围绕四个中心开展工作。\n\n指导中心：对员工进行健康方面的指导；\n\n应急中心：及时处理紧急、危急事件；\n\n资源协调中心：提供外部优质医疗资源，由员工自主付费选择，当前iHealth平台上已有60多种优质资源并收到很多员工的正向反馈；\n\n解决方案中心：将公司的健康与保险拉通，提供员工健康相关问题的解决方案；\n\n后面可逐步考虑卫生管理中心建设。\n\n二、探索通过保险实施健康管理，将以赔付为中心的保险转变为以健康为中心的保险。\n\n1、参照罗湖区医改模式，探索与保险供应商建立利益共同体。\n\n让保险公司承担更多的责任，通过保险更有效地管控健康风险，并控制成本。要寻找有能力的保险供应商，建立长期的合作伙伴关系，探索交由保险公司管理整个健康与保险费用包，通过“总额固定、盈余不退”的费用核算方法，让保险公司有动力进行前端的健康管理，让员工的健康不断地得到改善。华为公司与保险公司形成利益共同体当前方案不成熟没关系，逐步探索，先运作起来，以后有需要了可以打补丁。\n\n2、利用公有云服务进行企业健康风险、数据及业务操作的管理。\n\n员工健康保障不涉及到核心机密，没有太大风险。数据与信息不需要放在公司平台（私有云）上，可以租用市场上公有云，但这个云平台仍需设置边界，进行严格的鉴权管理。具体你们联系陶景文落实。\n\n3、企业提供就医管道，员工自付费。\n\n我们正在探索健康管理的现代企业会员制度，员工自费缴纳一定费用成为会员，生了病以后就可以享受协和等优质医疗资源与服务；对不参加会员制的员工，我们建立一些优秀医院的联系，推荐给员工，我们把这样的管道建立起来，员工根据自己需要交钱看病就行，核心还是机关资源化、资源市场化、市场平台化。\n\n三、员工服务市场化变革。\n\n1、国内签证市场化变革：\n\n围绕把炮弹快速输送上一线，持续推进。跟慧通一起共同设计服务大厅供应方案，充分利用周边市场化资源，从服务环境、方式等方面不断改进，要贴近员工，把办证员工当客户，从细节处体现人性化的服务，更活跃，而不是冷冰冰的柜台服务。办理签证的员工如同将走上战场的战士，送行的温暖是给士兵的勇气。我们的员工，拿到签证后，一走就是千万里，不能一想到“娘家”都是怨恨，要让他们感到公司的温暖。例如，大厅里可以放鲜花，有咖啡厅服务员亲切服务，在适时的时候送上咖啡、茶点，在饭点的时候供应简餐……。摆桌椅在柜台外和员工一起作业，或秋天到院子里作业，让大家感觉更亲切。费用可以加进去，价格可根据成本变化调整，因公向部门或因私向员工收取费用，费用中一部分可以在签证厅核销。签证业务我们公司过去没有做好，要持续改进。还要考虑驻点服务的公务人员生活补贴，要礼貌化。切换慧通后，和员工关系建立共管空间，可共管相当长时间。\n\n2、海外签证变革逐步推进：\n\n在国内签证业务变革逐步理顺的前提下，可以考虑尝试海外签证区域中心试点，先期可以选取一些好的国家进行中转签证尝试，但不是所有的大区都要建立中转机构，也不是所有的都要从中国签。多听取一线代表处的建议。往前延伸往前探讨，试好了，再汇报。\n\n3、人事服务变革：\n\n人事、社保等仍然由员工关系负责变革落地，近期可以再做一次汇报。\n"
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    "path": "docs/2017/20170527-在继任计划工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在继任计划工作汇报会上的讲话\n\n2017年5月27日\n\n\n\n【导  读】华为的继任计划项目在人才选拔完成后，按照继任准备程度将继任者候选人分为三个等级，分别是：Ready-Now——聚焦精准；One-job-away——聚焦发展，需制定未来1-2 年有针对性的详细培养发展计划；Two-job-away——看重潜质，可以指引员工未来3-5 年的职业发展路径。\n\n\n\n一、继任梯队干部在上岗前，就应完成岗位职责要求、能力要求、资格要求……的准备。\n\n继任计划“四点一线”，从业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求到人才梯队，识别、发展能够胜任岗位要求，并且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。\n\n第一，继任梯队干部在上岗之前，就应完成准备，包括岗位职责要求、能力要求、资格要求……。每个岗位要求都要形成文档，每两三年循环梳理升级，随着梳理，岗位要求会越来越清晰，将岗位要求全公开，所有人都可以在公司内网上查询。公开后，大家就会去比对，看自己是否具备条件；对于欠缺的部分，自己就去补。\n\n第二，成功实践经验是对继任梯队干部的必要要求，不仅讲能力。在继任计划的two-job-away后划条线，这条线叫做资格线，你至少要有一个成功的实践经验，才可以上来继续成功、继续做事。不给继任梯队干部打标签，就放到岗位上去锻炼，取得成功实践经验后就提拔。实践经验达到什么样的标准，也要评级认证，可以先拿一个岗位示例。注意，资格线不是资历线啊。\n\n第三，不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。要严格控制专职的副职岗位。\n\n二、建立多梯队、多梯次的人才管道，让每层梯队都有继任者和实战者。\n\n公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。我们要有计划地培养多梯队、多梯次人才，朝着同一个方向，几个梯队同时冲锋，当一个梯队冲不上去时，换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗，其实不产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者。等在那儿准备接班，你做梦吧。\n\n三、贯彻多层人才流动，除了领军作战的人才成长，基层人才也要盘活。\n\n继任计划除了坚持一层层、一年年做下去，还要做层与层之间的能量转换，拉通人才交换。比如，我们可以从制造、服务等领域抽调一批人员走向财务支付岗位、核算岗位……，会计专业毕业的人员，对业务可能没有制造、服务岗位了解。随着生产过程自动化和服务进步，这批跟随我们浴血奋斗过的人员，只要踏踏实实、认真负责，可以去战略预备队参加账务培训。他们将来对账务的真实性有帮助。考试合格，就去担任项目精算师、工程概算师……；考试不合格，也可以回原岗位。\n\n人力资源部推动几个部门开会讨论，给以调动。这样我们既把一批优秀人员保留下来，又增加了基层岗位的调动空间。\n"
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    "path": "docs/2017/20170601-什么叫精神文明，什么叫物质文明.md",
    "content": "## 什么叫精神文明，什么叫物质文明\n\n——任正非与中国地区部代表及主管座谈纪要\n2017年6月1日\n\n\n\n【导  读】华为的“获取分享制”由是轮值CEO胡厚崑首先提出来的，任正非认为“获取分享制”的最大特点是“有包容性而不是压榨性”，能包容客户、员工的利益，也能包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益。华为“获取分享制”未来将做三个方面的延伸与扩展：一是研究“一国一制”的考核方案，将客户的成功定义到员工的考核要素；二是对供应商不再是压榨性的，而是基于对华为价值创造的利益分享；三是先给予，再让员工去创造价值。\n\n\n\n一、什么叫精神文明，什么叫物质文明？\n\n先讲一下什么叫物质文明、什么叫精神文明。我们创业这 30 年来，就是物质文明和精神文明融合在一起，共同推动公司发展的，以物质文明促进了精神文明，以精神文明巩固了物质文明。但是，前 30 年我们强调物质更多一些，希望加快改善大家的生活。现在绝大多数员工（除了新员工）都有一定改善，那我们在新时期多强调一点精神。\n\n什么是精神文明呢？让有使命感、责任感、做出了贡献的人快一点晋升，让他们在最佳时间、最佳角色、做出最佳贡献，少数人还可以破格提拔。提拔晋升就是树立组织榜样。榜样的力量是无穷的。人的生命太短了，为什么不让优秀人员的青春早一点放射光芒，多一些时间照亮人生的路程。在现代社会平均工作生命 30 年，甚至 30 年不到，社会淘汰速度太快了。我年轻的时候，国家号召锻炼身体，说要为国家工作 50 年。当时在传统经济环境中，不努力学习靠多劳动还行。现在不学习，怎么就业？所以，我们要让人们在最佳的时间里做出较大的贡献，就快一点提升他们，这就是精神文明。让大大小小的火车头来带动队伍。不要以为我们的精神文明是讲空话、表决心，不是这样的。是以榜样来牵引队伍前进的，我们相信榜样的力量是无穷的。我们就是要树立出一些榜样来，人人都想做黄继光、人人想立功受奖，这才是我们的优势啊，人人都不讲贡献，那还有啥优势呢？人人都只守规矩，那我们不如去办幼儿园，幼儿园孩子是最守规矩的，但什么都不懂就没有贡献，我们是以贡献为中心来树立榜样的。\n\n我们无法解释清楚什么叫精神文明，公式是怎样的。看看身边的榜样，以他们为标准，向他们学习吧！天涯何处无芳草。\n\n二、获取分享的分配机制不会改变，只会优化；要加快有使命感、责任感、做出贡献的人的提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的干部要末位淘汰。以激活正能量，这就是精神文明。\n\n也许有人没有真正理解，以为我们讲空话、空许愿，误解不发钱了。我们的分享公式是不会变化的，经历这么多年，我们摸索到一个正确的激励方法，为什么不坚持优化呢？我们的获取分享机制不会改变的，只会上下左右沟通以后，继续优化，使它更科学、更合理。在此基础之上，我们对有使命感、责任感、做出贡献的人加快提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的主官末位淘汰，当然我们说的末位淘汰不一定要离开公司，也可能是调整他的岗位，也可能是他自己寻找新的合适岗位，重新异位上岗。不让上岗，不等于是要清除一个个的人了吗，而是要让他重新认识到自己的责任。大家要想到诺曼底登陆，盟军是 300 万军队要登陆。海军陆战队和空降兵的责任是抢占一片滩头。空降兵是要炸掉几座桥，防止德军的重装部队压过来；海军陆战队是登陆沙滩，抢占登陆场，在这个登陆场建港口。盟军几百万人，当时又夺取不了一个港口，怎么渡过来呢，丘吉尔说我们自己建一个港口。结果海上遇到大风了，延迟了几天才建起这个港口来。建起了港口，坦克等重装才能卸下来。因此，轻装的海军陆战队和空降兵多阻挡了敌军几天，巩固了这个登陆场，他们在沙滩上伤亡了 7.8 万人，打到巴黎城下（仅比深圳到广州远一点点）盟军牺牲了 20 多万人。如果给你分到的机会刚好是要牺牲的机会，怎么办？逃岗，在军队里就会就地正法。我们不正法，你逃岗，就要你下岗，对不对？胡乱作为，乱编造一些合同案例，然后骗取绩效结果，以为这样就可以升官？我们把你揪回去，你必须要把这些烂合同扭回来。在公司不作为、胡乱作为就不能生存！华为公司任命任何主官，你要掂量，能否承担得了这样的责任来。有可能像诺曼底登陆一样，刚跨出船舱第一步，还没登上沙滩，就被子弹打死了，不能立功，怎么办。谁承担责任、谁不承担责任，我们还是要做区别的，这就是精神文明。所以大家不要理解我们强调精神文明是光喊口号不发钱，没这回事啊！你也别只想着钱，眼迷了，看不清目标，迈出船舱那一瞬间倒下了。\n\n三、激发组织活力就是讲精神文明，以多打粮食、增强土地肥力为中心来建设精神文明，以巩固我们的团结、巩固我们的奋斗精神，走向未来的胜利。\n\n我看了一个心声跟帖，有一段话我感触很深，他说：“光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害的多。但是，如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战”。我看了，我觉得讲的很深刻，这样的员工有这样深刻的认识，很感动我的。\n\n现在每个团队不是正在讨论吗，重新认识我们怎么胜利的呢？我们胜利的两个基础，一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。我们一定要有正确的方向，正确的方向我们不一定能找得到，只能不断探索，方向大致正确就行。但组织的活力我们是有信心建立起来的，这就是精神文明，组织活力就是精神文明！有时候我们不是很清楚战略方向，但是要研究我们的优势，继续发挥优势往前走，为什么要放弃优势呢？时代是不可能跳跃前进的，不可能没有继承与发展的，我们只要不固步自封，对未来的胜利是有信心的，在这样的信心下进行一些改革，是有利于公司发展的。\n\n在未来不长时间里，公司会达到 1500 亿-2000 亿美金的收入。随着管理进步，一个一个的管理问题也在关闭，关闭以后，按流程操作，就不能胡乱作为。我们的一切改革，都是以产粮食为中心，这就是精神文明。有时候不要去对标社会上的说法，各自有理解不同嘛，和我们的理解不一样也是允许的。\n\n加强管理，加强团结，正气上升，我们就一定会持续发展的。\n"
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    "path": "docs/2017/20170602-方向要大致正确，组织要充满活力.md",
    "content": "## 方向要大致正确，组织要充满活力\n\n——任正非在公司战略务虚会上的讲话\n2017年6月2日-4日\n\n\n\n【导  读】华为蓝军部长潘少钦透露，在此次会议的中段，任正非提出公司发展的基本逻辑：方向要大致正确，组织必须充满活力，并要求把这段加入这次会议总结的主标题中。当时，与会的一些领导还是有所争议的，有的认为不能说方向大致正确，一是有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心；有的认为讨论战略的时候，放入组织活力的课题是否合适？对此，任总做了两点澄清和解释，首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看的准，做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。\n\n\n\n一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。这里的大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛，以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制……都是我们前进的方向，这是广泛来说的。今天讲的是技术、产业。作为商业组织，如果不能聚焦客户需求，把握商业趋势，方向就不可能做到大致正确。\n\n本次会议是基于未来定位来讨论华为管道产业发展方向，寻找战略机会点。数字化时代，赢家通吃的趋势日趋明显，华为应该沿着自己的优势往前走，要有信心，坚定不移。优势如何再发展一步，它有什么价值？未来有什么方向，哪些领域适合我们的组织平台去构建行业领先的优势，如何构建？……所以，希望在座各位要建立长远的战略思维，更多精力用于仰望“星空”，减轻日常事务性管理。我们都要成长起来，为公司长远生存作出贡献。\n\n一、未来智能社会是万物感知、万物互联、万物智能，华为应以万物互联为基础。要主动推动网络简化，减少自己的既有优势积累，才能构建更大的新优势。为此，要坚持有所为、有所不为，聚焦在战略机会点构建持续领先的优势。\n\n1、未来智能社会，智能无处不在，贯穿整个“端、管、云”架构。\n\n智能社会有几个特征：万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的“神经网络”，万物智能是超级计算，中间万物互联就是网络连接。我们要去研究“端、管、云”的内核优化，以及边界的相互影响。管道里是否有云，如何理解相互分工？从这个角度出发，来解构华为所在的位置。\n\n第一，端。万物感知，用什么感知？软件用手抓不到，人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机，家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端……等各种都可以称为“端”。实现万物互联，端的形态多样化；实现万物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。\n\n第二，管。在端和云走向智能的趋势下，未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联，对管的要求是即插即用，极简的架构，管道一定是平台化的概念，而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化，要突破壁垒，推进整个管道平台化，实现超宽带、极低时延、海量连接。\n\n第三，云。云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必须要抓住。“端、管、云”中到处会分布智能，但云是目前主要的智能来源。从功能上讲，在云里实现智能化，集中和分布、通用和专用并存，形成复杂结构。在万千朵云中，我们做哪些云，不做什么？我们要聚焦在我们有能力的方向上，在有限的方向上敢于战略性突破。比如：平安云、视频云、终端云、GTS云。\n\n有人认为，将来传感器的最大赢家应该是日本，因为日本材料科学非常发达，传感器核心是材料科学；美国隐私保护最完善，全球数据都会集中到美国，美国在云上很发达，应该是最大赢家；运用智能，也许最大赢家应该是德国，因为德国的系统工程很发达，用人工智能发展工业，提高生产效率和质量，生产多又好的产品。一个八千万人的国家，就变成了八亿人口的工业大国。华为应挤进去，连接应最发达，而且是必需的。\n\n2、推动网络简化，敢于削弱我们的既有优势，就是我们的新优势。\n\n针对OTT等推动开源、开放架构和白牌硬件，我们要看到其简化网络、提高效率等有价值一面，认识到其背后的推动力量是OTT自身的商业目的。我们也要推动网络简化，减少壁垒，削弱自己的优势，降低重心，形成更大的优势。网络一定会逐步走向自动化、自治、自运维。网络有很强的延续性，可以阶段性逐步实现简化，不断降低自己的优势，我们的长远目标是网络架构极简，在极度宽带视频时代领世界风骚一阵子。在网络简化的基础上，网络应用场景可以越来越复杂，就像“高速公路”的分岔路口清晰，至于跑什么复杂的“车”都没关系。\n\n当整个社会形态变得复杂时，只有提供越来越简单的网络，才具有优势。IP牺牲了时延和实时性，提升了网络吞吐率，降低了成本，在文字时代和数据时代具有优势，促进了互联网的发展。在AI、AR、VR时代，时延成了困难，新的网络架构是什么？我们如果不能在自己已有的优势上简化网络，并以此构筑新的差异化的竞争优势，一旦坍塌，华为公司也就不存在了。我们通过网络架构的简化，把网络建造及运营成本降下来，服务提上去，实际也筑高了门槛，一方面防止大公司把我们吞掉，另一方面防止小公司把我们缠死。\n\n3、坚持有所为、有所不为，聚焦战略机会点，构建持续领先的行业优势，保持有利润的增长、有现金流的利润。\n\n公司在业务发展过程中，处处是机会，处处是危机。如果世界不改变，我们沿着“火车道”往前跑就行，不需要看方向，但如果驾驶“汽车”不看方向，就会翻车。我们要有所为、有所不为，聚焦在战略方向上构建持续领先的优势。就像胡厚崑所说，我们吃其中几块“甜点”就行，剩下领域开放给别人去赚钱。我们要的是胜利，不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量。未来是什么？我们现在还不知道，但是每个地区都要增加盈利，而盈利要敢于转为加大投入。如果有些领域长期不赚钱，还要继续往前走，钱从哪里来？\n\n华为不是万能的公司，不可能一直增长下去，要练好内功，要做减法，聚焦到主航道来，否则样样都会，样样都不精通。如果我们不主动降低产值，就像“骡子”加上太多包袱，爬不上坡，而且长期驼重东西，还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来，可以减少一些销售收入，但是利润不能减少。因为“骡子”驼的东西轻了，跑得也就更快。比如，减少系统信号的转发次数，数据中心的机柜就会两个并成一个，设备需求减少，运营商的数据中心建造成本降低，经营能力增强，我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。\n\n二、管道战略是产业战略，目的是将产业投资重点清晰化。\n\n很多人将管道战略误解为运营商业务，其实管道战略的范围很广，既面向运营商业务，又面向企业业务和消费者业务。华为这些年的优势还是在管道。在别的行业里，管道也能充分发挥作用，谁买我们的管道，谁就是我们的客户。\n\n我们要根据行业发展趋势，更新管道战略范围，按客户场景、客户需求分类，不再以技术分类。\n\n在管道战略领域，我们要明确自己的核心优势领域，在无线、光、数据通信上要持续领先，在数学核心算法的基础上，通过和物理、化学上领先的伙伴进行合作，开放创新，构建性能和成本的长期竞争优势。我们要增加物理学、化学的高端人才，掌握相关能力，应用到产品与解决方案中，而不是大规模投入物理学、化学材料基础研发本身。\n\n1、运营商业务：正确理解客户需求，面对未来加大投入，将运营商解决方案做深、做透。\n\n2、企业业务：纵向发展、横向扩张，在行动中积累能力，在过程中及时地优化和调整，聚焦在自己明白的少数领域。\n\n3、消费者业务：走向更加开放，首先将通信功能做到最好。\n\n（1）终端应该把通信功能做到全世界最好。因为我们最明白从系统到终端的连接，而苹果公司没有系统设备，爱立信没有终端。现在绝大多数人通过通信功能上网，要求带宽宽、上网快，游戏功能并非要固化在手机上。\n\n（2）终端还要走向更加开放，我们面对的客户是多姿多彩的，我们应有理解他们的能力。当然，平台还是理工男优势的机会点，深入钻研进去，少平台化，越做越好，越做越精，平台为应用层的人增强支持。\n\n三、未来三至五年，服务要逐步走向数字化和智能化。\n\n华为在电信行业的经验是我们不可替代的财富，1万亿美金的网络存量是我们的优势，要拥抱智能时代的趋势，利用先进的技术手段，逐步走向数字化和智能化。\n\n1、第一阶段借助机器学习和人工智能提升内部效率，将重复性劳动变成智能劳动、自动化。\n\n第一，服务要优化。通过智能化高效管理，把复杂的管理科学化、自动化。\n\n第二、网规网优要利用最先进的手段。要敢于使用卫星，遥感遥测。GTS是个系统工程，应该广泛引进一些学统计、系统工程、控制论……的高端人才。GTS要实现这个目标，减轻大部分人员重复劳动的压力负担。通过AI和训战，使一部分人重新焕发青春，适应未来社会。\n\n第三，财务、供应链、制造……也是一样，都要使用先进工具提升内部效率，确定性业务自动化。\n\n2、第二阶段再考虑升级服务内容和在线服务模式，在设备和网络的生命周期内，持续为客户创造价值。\n\n全世界只有两、三家公司拥有庞大的存量基础设施网络，未来五至十年，我们是否可以将运维服务逐渐走向开放，建立全球智能网络大平台，帮助运营商通过给别人提供优质服务来赚钱，从而华为也获得收益。简化系统接入方式，也变成一个苹果生态，各种优势资源都可以接入，利益分享制。\n\n3、坚持内部经验库的管理，鼓励员工及时总结案例。\n\nGTS要坚持总结案例，挑选出有价值的案例，也可以给案例付费。内部管理的经验库，不仅有利于培养新员工，善于总结经验其实对自身进步也有好处。友商思科的学习材料大多数放在网上，其实就是收集了很多案例，这种做法值得华为学习。我们的经验积累是在实践中产生的，没有一个公司有这么综合全面的实践条件。产品的经验案例积累多了，就是不可替代的优势。我们把脚本综合归纳起来，循环深化，就跟华大的教案一样，逐渐成为不可替代的脚本。GTS要把这点做好，让别人使用我们设备时，有安全感。如徐直军所讲，第一，产生故障后，能自愈；第二，指导愈合伤口，如何在当地处理故障。当然，我们的设备要尽量做到生命周期内免维护。如果终端能做到免维护，那就相当于在用“电路板”印钞票。\n\n四、坚持开放、合作、共赢，保持组织活力，坚持厚积薄发，追求持续领先。\n\n1、坚持开放合作，选择优秀的伙伴形成产业联盟、提高系统竞争能力。\n\n第一，华为要做行业领袖，就一定要开放合作，和产业价值链上的最佳供应商以及行业玩家广泛合作、共享利益。我们不是要寻找竞争对手，把自己做到更优秀就行。我们要逐渐化解世界矛盾，不能陷入孤立主义。普天之下，都是我们的朋友，而不是敌人。\n\n世界没有什么胜利者联盟或失败者联盟，大家不要总想象我们很委屈，要做失败者联盟的头，来扶植各个厂家；也不要说全世界的胜利者联盟都在围剿华为，华为要的“蛋糕”只有那么一点大，而其他公司的心胸大的很多，他们是希望构建全球性的新商业模式，并非围剿华为。华为也可以借鉴或参与这个模式，不同业务模块，可以有不同政策。直面不同赛道的竞争，敢于胜利，持续领先。\n\n第二，我们增强组织活力和竞争力，也要敢于率先公布战略意图，统一标准意识，让大家获得分享，都得到进步。让所有人都走同一条路，只是我们比别人走得好一些，这才是真成功。所以，我们不能有独霸的思想，当世界不能实现共赢时，其实我们就是单输。\n\n2、保持组织活力，坚持厚积薄发。\n\n第一，我们要充满信心，基于三十年的积累，厚积薄发。厚积薄发，就像跑马拉松。华为公司必须要有良好的经营财务状态和组织状态，才能争取赢未来。战略是明确公司发展方向，真正实现目标是靠组织活力。\n\n我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，经营管理要下沉。坚持导向熵减，加快优秀员工的提拔，让人才在最佳时间、最佳角色、做出较大贡献。资金、账务、审计实行中央集权，全力服务业务，风险控制有效。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。\n\n第二，从单点技术的领先到构建平台的领先，持续把经验和能力积累优势形成竞争力。\n\n第三，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，将缩减这些领域的人员及投资，人员经过战略预备队训战以后，聚焦到增强面向未来的战略机会点上，撕开战略突破口。这不是裁员，而是内部消化。他们转型后，在战略机会点上可能还晋升得更快。\n\n公司要通过战略预备队充电，让大家适应新时代、新社会。如果战略预备队每年培养1-2万人，他们锻炼成熟后，冲上“上甘岭”，下面的“钻石矿”都是我们的。如果华为没有战略投入，没有后备队伍接上，将来无法应付知识结构转型，总有一天会坐吃山空。\n\n3、追求“人无我有，人有我优”的持续领先。\n\n无人区、不可替代，都不能成为目标去追求，而是我们正确选择业务战略，并通过努力奋斗达到的一个自然结果。更不能KPI化，否则容易导致业务不断走向自我封闭。世界上没有绝对不可替代的东西，只要持续领先，速度比别人快，持续做到“人无我有，人有我优”，就相当于不可替代。如郭平所说，“优”也可能就是成本、性能有优势。\n\n面向未来，应该强调开放合作，形成产业链体系。苹果公司最大的特点是开放合作，它的生态就是不可替代，其实都不是苹果公司做的，拥有这么多合作伙伴，苹果树上结出了西瓜。\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】054号                      签发人：任正非\n\n \n\n**任总在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话**\n\n2017年5月27日\n\n**一、将分散的员工健康、安全与保险业务整合进员工关系部统筹管理。**\n\n**1****、组织拉通与业务整合：拉通健康、安全和应急保障前后端业务，重心由事后被动应急，向事前积极预防前移。**\n\n整合后的员工健康指导与应急保障部负责公司员工的健康、安全及相应的保险政策制定、资源整合与统筹协调。在新模式下，人员编制整合到员工关系部，尽快集中办公。同时针对海外员工健康与安全指导工作，由员工健康指导与应急保障部赋能一线如何做好相关工作，理顺后形成制度，流程化运作，具体人员安排，不必每个代表处都有一个专职健康与安全管理人员，在员工关系不能落地的区域，代表处的行政主管就可以兼任这个职责。\n\n我们买保险是为了用保险，而不是为了单纯交钱。通过买保险的部门和用保险的部门整合拉通，让健康和应急保障的重心前移，重在指导，既要让组织精简，也能让员工健康求助、保险求助成为一个简单的流程。就像海外的保险一样，员工去医院看好病，拿着药单填写报销，赔付的钱很快就到。\n\n\n\n**2****、员工健康指导与应急保障部围绕四个中心开展工作。**\n\n指导中心：对员工进行健康方面的指导；\n\n应急中心：及时处理紧急、危急事件；\n\n资源协调中心：提供外部优质医疗资源，由员工自主付费选择，当前iHealth平台上已有60多种优质资源并收到很多员工的正向反馈；\n\n解决方案中心：将公司的健康与保险拉通，提供员工健康相关问题的解决方案；\n\n后面可逐步考虑卫生管理中心建设。\n\n \n\n\n\n**二、探索通过保险实施健康管理，将以赔付为中心的保险转变为以健康为中心的保险。**\n\n**1****、参照罗湖区医改模式，探索与保险供应商建立利益共同体。**\n\n让保险公司承担更多的责任，通过保险更有效地管控健康风险，并控制成本。要寻找有能力的保险供应商，建立长期的合作伙伴关系，探索交由保险公司管理整个健康与保险费用包，通过“总额固定、盈余不退”的费用核算方法，让保险公司有动力进行前端的健康管理，让员工的健康不断地得到改善。华为公司与保险公司形成利益共同体当前方案不成熟没关系，逐步探索，先运作起来，以后有需要了可以打补丁。\n\n**2****、利用公有云服务进行企业健康风险、数据及业务操作的管理。**\n\n员工健康保障不涉及到核心机密，没有太大风险。数据与信息不需要放在公司平台（私有云）上，可以租用市场上公有云，但这个云平台仍需设置边界，进行严格的鉴权管理。具体你们联系陶景文落实。\n\n**3****、企业提供就医管道，员工自付费。**\n\n我们正在探索健康管理的现代企业会员制度，员工自费缴纳一定费用成为会员，生了病以后就可以享受协和等优质医疗资源与服务；对不参加会员制的员工，我们建立一些优秀医院的联系，推荐给员工，我们把这样的管道建立起来，员工根据自己需要交钱看病就行，核心还是机关资源化、资源市场化、市场平台化。\n\n\n\n**三、员工服务市场化变革。**\n\n**1****、国内签证市场化变革：**\n\n围绕把炮弹快速输送上一线，持续推进。跟慧通一起共同设计服务大厅供应方案，充分利用周边市场化资源，从服务环境、方式等方面不断改进，要贴近员工，把办证员工当客户，从细节处体现人性化的服务，更活跃，而不是冷冰冰的柜台服务。办理签证的员工如同将走上战场的战士，送行的温暖是给士兵的勇气。我们的员工，拿到签证后，要一走千万里，不能一想到“娘家”都是怨恨，要让他们感到公司的温暖。例如，大厅里可以放鲜花，有咖啡厅服务员亲切服务，在适时的时候送上咖啡、茶点，在饭点的时候供应简餐……。摆桌椅在柜台外和员工一起作业，或秋天到院子里作业，让大家感觉更亲切。费用可以加进去，价格可根据成本变化调整，因公向部门或因私向员工收取费用，费用中一部分可以在签证厅核销。签证业务我们公司过去没有做好，要持续改进。还要考虑驻点服务的公务人员生活补贴，要礼貌化。切换慧通后，和员工关系建立共管空间，可共管相当长时间。\n\n**2****、海外签证变革逐步推进：**\n\n在国内签证业务变革逐步理顺的前提下，可以考虑尝试海外签证区域中心试点，先期可以选取一些好的国家进行中转签证尝试，但不是所有的大区都要建立中转机构，也不是所有的都要从中国签。多听取一线代表处的建议。往前延伸往前探讨，试好了，再汇报。\n\n**3****、人事服务变革：**\n\n人事、社保等仍然由员工关系负责变革落地，近期可以再做一次汇报。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年六月二十日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】057号                             签发人：任正非\n\n**任总在继任计划工作汇报会上的讲话**\n\n2017年5月27日\n\n**一、继任梯队干部在上岗前，就应完成岗位职责要求、能力要求、资格要求……的准备。**\n\n继任计划“四点一线”，从业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求到人才梯队，识别、发展能够胜任岗位要求，并且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。\n\n第一，继任梯队干部在上岗之前，就应完成准备，包括岗位职责要求、能力要求、资格要求……。每个岗位要求都要形成文档，每两三年循环梳理升级，随着梳理，岗位要求会越来越清晰,将岗位要求全公开，所有人都可以在公司内网上查询。公开后，大家就会去比对，看自己是否具备条件；对于欠缺的部分，自己就去补。\n\n第二，成功实践经验是对继任梯队干部的必要要求，不仅讲能力。在继任计划的two-job-away后划条线，这条线叫做资格线，你至少要有一个成功的实践经验，才可以上来继续成功、继续做事。不给继任梯队干部打标签，就放到岗位上去锻炼，取得成功实践经验后就提拔。实践经验达到什么样的标准，也要评级认证，可以先拿一个岗位示例。注意，资格线不是资历线啊。\n\n第三，不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。要严格控制专职的副职岗位。\n\n \n\n\n\n**二、建立多梯队、多梯次的人才管道，让每层梯队都有继任者和实战者。**\n\n公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。我们要有计划地培养多梯队、多梯次人才，朝着同一个方向，几个梯队同时冲锋，当一个梯队冲不上去时，换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗，其实不产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者。等在那儿准备接班，你做梦吧。\n\n \n\n\n\n三、**贯彻多层人才流动，除了领军作战的人才成长，基层人才也要盘活。**\n\n继任计划除了坚持一层层、一年年做下去，还要做层与层之间的能量转换，拉通人才交换。比如，我们可以从制造、服务等领域抽调一批人员走向财务支付岗位、核算岗位……，会计专业毕业的人员，对业务可能没有制造、服务岗位了解。随着生产过程自动化和服务进步，这批跟随我们浴血奋斗过的人员，只要踏踏实实、认真负责，可以去战略预备队参加账务培训。他们将来对账务的真实性有帮助。考试合格，就去担任项目精算师、工程概算师……；考试不合格，也可以回原岗位。\n\n人力资源部推动几个部门开会讨论，给以调动。这样我们既把一批优秀人员保留下来，又增加了基层岗位的调动空间。\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年六月二十日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】056号                     签发人：任正非\n\n**任总在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话**\n\n2017年4月27日\n\n这两三年，我们要加快职员队伍和专家队伍的建设，放宽成长空间，给主官增加两个“轮子”。主官盯着战略目标，重点做好决策，承担责任；职员类是确定性工作的执行队伍，奠定稳定运行的基础；专家系统是对确定性与不确定性工作的主战队伍与参谋系统。\n\n**一、职员族应对确定性工作，将日常操作做到最好，提升效率。**\n\n职员对确定性事务按计划、按规则工作。虽然电脑操作看似简单，但责任重大。比如，去年财经支付团队查到179笔银行搞错的账，追回3.76亿美金，这就是价值。所以职员也可以做到非常优秀，虽然是给“高铁”搬“道岔”，“道岔”也很重要。高级职员就是士官，是确定性工作、日常事务的领导。要提升士官的地位。\n\n生产线上的操作类可以归为作业类。作业类和职员类的区别，一个是劳动贡献，一个是杠杆贡献。作业类犯错误的影响小，出一个零部件错误，只报废一个零部件；职员类犯错误的影响可能会被杠杆放大。\n\n现在作业类中有部分岗位做的是不确定性工作，虽然他们有不确定性，但是有规律可寻，多数属内部控制可以解决的，如高级厨师、海外厨师、生产线上的顶级技师等，以及VIP服务，他们也可以划入专业类。而专业类岗位中有少量未来可以划入职员类。\n\n\n\n \n\n**二、针对职员族的不同人群特点，持续简化管理。**\n\n第一，加强职员族的本地化建设，原则上不跨地区流动、不跨业务流动。若要流动，必须通过跨岗考试，以及通过上岗考核，重新定级。不是特殊人才，不必要流动，建立一个稳定的专业人才基地。当然，也可以允许少量流动。\n\n将来整个公司对专家及管理者有三层流动循环：第一层是“金字塔”底部的认知型流动，第二类是中部的赋能型流动，第三类是高层的领导力流动。我们要根据业务需要区分流动人群，让不需要流动的人流动就是高成本。横向流动是跨领域，这类人员将来可能当领袖；纵向流动是在技术上不断夯实。比如，专家流动性强，多数是纵向流动，少数跨领域的横向流动。\n\n第二，职员族要分类管理，“一国一制、一门一类”，根据岗位权重大小来确定。我们不断摸索，就会逐渐摸索到合理规律，针对不同人群特点持续简化管理。\n\n第三，职员类的考核要进一步简化，推行基于基线的绝对考核。减少管理工作量，减少负责考核的，赶下去干活，增加产粮食的机会。职员类岗位只要胜任工作，通过考核，就可以接着干，以胜任为留职基础，没有必要强调年轻化。但是我们也要求每年都要有进步，可以把岗位指标逐步稍微提高，他能跟得上就行。\n\n职员类和作业类员工以是否胜任工作为淘汰标准，不存在强制比例的末位淘汰。如果已经胜任工作，再去重新换一个人，可能还不如他。身强力壮干活的时候，为什么要淘汰呢？公司对管理者有末位淘汰，目的是把压力传递给他，如果袒护落后员工，就要付出代价。既然知道被淘汰后无路可走，在担任主官时为什么不去努力获取胜利呢？如果专家不胜任当前岗位，也涉及末位淘汰，从首席专家转到资深专家、高级专家……。他有这么大的知识境界，去给新员工“博导”，加快新员工成长速度。\n\n第四，职员族薪酬在现有架构基础上，可以探讨是否引入岗位津贴、工龄工资。比如，对于17-19级的职员类人员，当职级不再有提升空间时，能否根据工作年限发放岗位津贴？当他们升到另外一个岗位时，就不再领取？我们要讨论清楚这个问题。\n\n合理的薪酬设计可以牵引员工自觉去多打粮食，这样我们也不需要这么多脱产的管理岗位。管理岗位不一定收入高，比如国际会议中心的服务专家，转到管理岗位的，收入还不到在一线岗位服务时的一半，所以大家都冲着想上一线。\n\n职员类的奖金也跟着业务流程走，像制造的工时人员一样是弹性的，干得多，拿得多。为什么还要坐下来评奖金呢？找一堆干部来评，评来评去又是讲感情，运作高成本。\n\n \n\n\n\n**三、劳动工资科要深入到业务部门，梳理存在的问题，与业务部门一起改良。**\n\n劳动工资科负责职员类和作业类员工的薪酬政策，具体对职员类和作业类员工的管理、评价与薪酬执行由各业务部门负责。劳动工资科要拿着本子去到业务部门办公，一个月呆在办公室不能超过三天。去到作战前线，几人一队，一条条梳理，看看有没有不合理的地方；过段时间回来开会讨论，然后跟有关部门协调，再开会。当然，识别出问题，得出不同意见，要以现实为基础，改革不要太急躁。因为存在就是合理，我们是改良，而不是改革。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年六月二十日"
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    "path": "docs/2017/20170620-加强精神文明建设，持续激活组织和人才.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n电邮其他【2017】052号 签发人：任正非\n\n \n\n\n\n\n\n**加强精神文明建设，持续激活组织和人才**\n\n—— 李杰学习“任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话”的体会\n\n\n\n在坚持物质文明建设的基础上，加强精神文明建设，造就一支有强烈使命感、高度责任感、有能力、守纪律、愿奉献、团结奋斗的队伍。我简单谈一下自己的理解和自身工作的结合。\n\n一、精神文明是企业持续发展的核心动力\n\n物质文明与精神文明应相辅相成、协调一致、共同发展，才能产生持续性和倍增动力。造就一支有强烈使命感、高度责任感、有能力、守纪律、愿奉献、团结奋斗的队伍，是两个文明建设的核心诉求。\n\n强烈使命感、高度责任感和奉献精神会让优秀干部、人才自我激励，造就一支优秀的队伍。要让优秀员工在最佳时间、最佳角色发挥较大的贡献。\n\n当前在公司内部，我们看到一些不良现象：“过分关注物质激励”；“不服从工作分配，讨价还价”；“担心个人既得利益受损，怕犯错，不敢讲真话，不敢担责”。这些问题往往是物质文明与精神文明存在偏差或精神文明建设弱化而导致的。\n\n具体到人力资源领域，我们要针对各种不良现象，深入调研，拿出解决问题的办法并落实，促进精神文明建设。\n\n\n\n**1****、人才激励方面**\n\n过于依赖物质激励，不仅会使激励边界效应弱化，坚持现在的物质文明的公式，也容易让一些年轻干部迷失方向。所以我们要激发用愿景挑战自我，牵引使命感、责任感，驱动奉献投入。另一方面我们也要听取上下左右的意见，进一步优化现行的物质激励方法。\n\n**2****、人才评价和任用**\n\n如果不能以在工作中发挥的作用、以对结果的价值贡献来衡量和评价人的绩效，就很难激发斗志、鼓舞士气。我们要持续优化人才评价机制，不仅要对准责任结果，更要把关键时刻、关键岗位上的表现作为评价的关键因素。\n\n在人才任用上僵化地循规蹈矩，就会制约优秀人才的脱颖而出。我们要进一步优化破格提拔，要加快让有使命感、责任感、有能力、作出奉献的人多拥有一些机会，将其尽快放到更高的、责任更大岗位上去锻炼，促进其快速成长。破格提拔的主要方向应该是破格任用。\n\n我们要保持在“上甘岭”选拔优秀人才的优良传统，优先提拔艰苦区域或艰苦岗位、临危受命扭转劣势的优秀人才。当前华为正处在历史性发展的关键时期，大量的“上甘岭”呼唤有使命感、责任感的、愿意奉献、能做贡献的“英雄”，对这些“英雄”要多给机会、加大责任。\n\n**二、打造优良战斗/工作作风，建设精神文明**\n\n“制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献”。我们要严格遵守干部八条，坚决抵制不良作风。要打造优良的战斗/工作作风，形成优良传统，提升战斗力。每支部队都有自己的战斗作风，它是一种无形的影响力，既能促进作战，也能阻碍作战，关键在于如何加以管理。\n\n培养战斗作风一靠价值观传承、氛围营造，二靠艰苦锻炼，靠上甘岭。打造优良战斗作风的关键是领导干部要以身作则，发挥正面榜样的力量。人力资源应该开展战斗作风的研究和管理工作，在做好干部八条工作的基础上，结合组织氛围工作，用专业的方法营造弘扬正气、激活组织的氛围，支持业务团队打造优良的战斗作风，这也是精神文明建设的基础。\n\n\n\n\n\n部分心声社区网友跟帖——\n\n埃德蒙顿：\n\n在刚开始进入海外市场的时候，海外的兄弟们克服很多实际的生活困难，跑库房、建站点，与客户住帐篷，那时的奋斗是快乐的。如今再去代表处，食堂敞亮了，车辆也越来越高档了，TK站点也少建了，但是工作的快乐却少得多了。公司花了很多精力在物质文明建设，但是收效却不明显了。\n\n温柔的心：\n\n面子是精神文明，里子是物质文明，缺一不可。目前公司的问题是面子和里子都是物质文明。我们每个人，不仅仅是经济动物，也有追求工作价值感、意义感以及认可、尊重和使命感等需求。\n\n戒不掉的咖啡：\n\n当下，我们需要能冲锋有干劲的干部，这样的人优点突出，可能不足也明显，用360°完美反光镜一照，就全找不见了。\n\n不求有功但求无过的孙连成，少一个是一个。\n\n对方正在偷人：\n\nKPI考核现在不是僵化，是瞎打，创造工作量，增加熟悉客户网络的成本，自毁护城河。\n\n再靠近我就报警：\n\n说得很好，不过知易行难，能在任何一点上有突破都是艰难而可贵的，比如在人才任用上不僵化地循规蹈矩，得破除多少条条框框。\n\n奔跑的小孩：\n\n一个开放包容的组织，不应该是人人害怕犯错而拒绝主动承担，而我们的组织有时候往往更愿意盯着人的错误。精神文明建设更需要正确的导向和考核。\n\n星辰888：\n\n真正优秀的人可能是不入流的，谁能识别人才才是关键。\n\n怎么啦：\n\n《摔跤吧，爸爸》讲述了一个严苛的爸爸，把孩子训练成冠军的故事。感觉华为像那个爸爸，严苛，但出成绩。但又觉得缺了点什么，细细想来，华为缺了爸爸对孩子深沉厚重的“爱”。充满“关爱”的“严厉”，是持续高绩效的基础，我们现在讲“精神文明建设”，是否也是提倡增加互相的“关爱”呢？\n\n巴什基尔：\n\n建议把自我批判、艰苦奋斗精神作为精神文明建设、组织氛围建设的改进点、着力点。\n\n我是9527：\n\n精神文明建设只要落地公司价值观即可。\n\n赶紧晴天：\n\n目前公司是你做得再好，主管就当看不到，出一次错误就彻底被否定了。能不能及时鼓励一下？不需要给多少钱，口头的鼓励和夸赞作用也很大呀。这就是精神文明啊。\n\n马甲8888：\n\n现在一部分领导看到问题后，担心的是自己的仕途，担心问题暴露后和其他部门之间“关系”不融洽，而不是担心这个问题不尽快暴露出来，对公司的业务有什么影响，遇到问题不能及时做到周边推动，只会向下压，问题迟迟得不到解决，业务被损伤和耽搁。\n\n这种干部越多，对华为公司的业务造成的危害就越大。\n\n隐身小小马甲：\n\n物质激励应回归本质，激励踏实干活、能磨好自己豆腐的人，不让雷锋吃亏，这些有多少干部还放在心上？我厂有很多精致的利己主义干部，看的不是你会不会干活，而是会不会拍马屁，会不会套路，懂不懂政治。\n\nSteven08：\n\n人才评价机制确实应该优化了，以结果导向肯定没有错，但如何评价仍在洗盐碱地的兄弟们，如何评价夯实完善一线流程管理体系的兄弟们的价值评价体系，依然是不足，尤其需要一线主官们的重视。\n\n北方季节：\n\n一要解放思想，不能老是怀着对员工的不信任，用监控员工、强迫员工的方式来管理。二是要建立信任、互利、双赢的宽松的工作环境来激发员工的积极性。\n\n万水千山总是情：\n\n学习了公司的文件，再加上我自己的一些个人工作体会，总结出来有两种精神文明建设：\n\n第一种：作为资方，关心员工的心理世界和精神需求，加强人文关怀，从目前的简单金钱绑定关系，转到一种身心合一的绑定。你为我工作，人是我的，心也在我这里。相比其他公司，你更愿意为我工作，因为我们有精神纽带。你在我这里，不会觉得委屈。\n\n第二种：作为资方，我有我的精神文明要求，你为我工作，要符合我的精神文明要求和导向，如果你不符合我的精神层面要求，那就不是合格的员工。是一种强加的精神要求。\n\n第一种是我司欠缺的，第二种则一直是我司贯彻的。希望对精神文明的解读和建设，不要走到最后越来越偏激，丢了初衷。\n\n\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n电邮其他【2017】053号 签发人：任正非\n\n \n\n\n\n\n\n**让精神文明与物质文明建设成为公司发展的动力双翼**\n\n——吕克学习“任总在道德遵从委员会第二次代表大会的讲话”的体会\n\n\n\n\n\n**一、精神文明与物质文明并建共进，才能为公司的发展提供健康、持久的动力**\n\n从历史长河的视角来评价一个企业，最直接方式就是看这个企业在物质创造与精神塑造上取得了什么样的成就。\n\n正如我们看到的，一个伟大的公司背后必定有一个伟大的梦想或思想。4月份苹果、谷歌、微软、亚马逊占据着全球企业市值的前四位，市场对于这些企业所创造的价值做出了评价；然而“简单就是终极复杂”（苹果），“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益”（谷歌），“我们将重新发明生产力来让每个人、每个组织做到更多，成就更多”（微软）， “更好的选择以及更实惠的价格”（亚马逊）……这些使命、责任和贡献的宣称与坚持，却正在激励着硅谷、西雅图的高科技新贵们永不满足，挑战新的不可能……\n\n纵观华为30年来创业与发展史，其实也是一部精神文明与物质文明建设的并建共进史，不同历史时期精神文明与物质文明建设双轨驱动、交替支配，共同支撑着公司的发展。\n\n在创业初期，华为应该说“一无所有”，唯有先立“三分天下，必有华为”的愿景憧憬、唯有强调“身先士卒、敢于胜利”的战斗作风、唯有形成“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化氛围、唯有依靠“烧不死的鸟是凤凰”的自我批判与涅槃，首先在精神上战胜自己与对手，才有机会杀出一条血路。而要让奋斗循环和持久，就不能让“雷锋们”吃亏、不能让奋斗队伍“贫血”作战，当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘，公司却敢于提供优于行业的薪酬待遇、大胆实施股权激励……我们每月小步快跑获得100-200元的小涨薪，心中却收获着被承认的大能量；年终看到股票增值的快乐背后，却是满满的责任与动力，因为那张写了有多少股多少收益的小便条究竟意味着美好生活还是从零开始，就凭自己的奋斗努力。在创业初期，愿景激发着冲锋、发展巩固着信心、回报强化着责任，那时我们虽然戏称自己为“负翁”，却充满着希望与干劲……\n\n业务的快速发展让公司的物质基础积累越加雄厚，获取分享、敢于分配的薪酬激励循环让物质激励资源越加丰富，每年平均超过10%的工资薪酬提升，激发了公司在职员工拉车的积极性、能动性；战略悬赏奖金、艰苦地区职级外挂1-2级等倾斜措施有效地解决了发展中的难题；自己与自己比看改进的经营奖金产生机制让员工及时收获了奋斗的回报……千千万万的70后、80后们在创造价值的同时摆脱了“一贫如洗”的生活窘境，过上体面生活，甚至成为家庭与家族的经济顶梁柱，获得了家人、朋友、同学的羡慕与尊敬。应当承认，在公司业务不断迈上新台阶过程中，物质激励驱动作用的直接性与高效性得到了最大的发挥，物质激励的增量带来了更大的激励边际效果。没有丰富的物质激励机制，很难想象公司能如此有力地团结起如此大规模的高层次知识劳动者，并在这么短的时间内实现了从小到大、从弱到强的业务发展与超越。我们仍要看到虽然在这个时期激动人心的口号少了，但核心价值观却开始根植与固化在制度中，发展的愿景被年度目标所承载，奋斗精神在一代代干部与员工的更替中延续……很多时候，在欢送退休和离职员工的聚餐中，真正让他们滔滔不绝谈起的、久久不舍珍视的，不是那些用高额奖金或海外补助购买的包包或手表，而是面对绝望与挑战持续坚持的回忆、是在不可能中实现可能的自豪、是在激烈竞争中最终获胜的喜悦、是在从无到有/从有到优的建设中的归属感、是对公司发展再上一层楼的期待……\n\n因此，人的需求既有物质层面，也有精神层面的。企业要同时做好物质+精神激励双轨驱动的建设，针对公司不同的发展阶段，做好物质激励与精神激励的组合；针对员工群体不同成长阶段，做好激励的针对性。我们常说的“基层要有饥饿感、中层要有危机感、高层要有使命感”，其实讲的就是要因时因人来做好物质激励与精神激励的共进建设。\n\n\n\n**二、物质激励是组织激励的基础元素，但精神激励是伟大组织的引擎，干部精神激励建设的核心是“使命感、责任感、奉献与贡献精神”的强化。**\n\n物质激励在企业与个人的任何发展阶段都很重要，衣、食、住、行是人类最基本的生存需要，从这层意义上说物质利益对人类具有永恒的激励作用。但单纯依靠物质激励也会产生激励的缺陷。正如美国管理学家汤姆斯·彼得（Tom peters）指出的那样，“重赏也会带来副作用。在重赏之下的激励，很容易让人们产生拜金主义”。在人力资源的激励研究中也发现：在高收入人群中出现过度追求物质激励的现象，本源是其内心的精神需求没有得到完全的满足，试图通过更高的物质激励获得来强化内心精神承认与自身价值认同。\n\n我们也看到在公司内，一些令人深思的苗头正在组织中暗暗滋生：有些中高层干部与专家在丰厚报酬面前开始“小富即安”，满足于当期取得的成绩，习惯于发展惯性带来的增长，对于客户与环境变化不再敏感、懒于深究、封闭守成，缺乏使命感；一些“功成名就”者更在乎“机会成本”，不愿流动，唯上诺诺，缺乏担责铁骨；一些部门与干部开始热衷于“横向攀比”，重视小集体利益，纠结于涨幅的“公平”，忘记了“周边协同”和“责任贡献”……\n\n因此，单纯、过度依靠的物质激励驱动具有局限性，且达到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效现象，更严重的是产生负效作用，即高度物质满足可能也带来惰怠和进取心缺乏。而当前移动宽带、智能技术（人工智能、大数据、云计算等）正在驱动行业数字化的深刻转型，变化的广度、深度速度前所未有，公司正面临新的发展机遇与挑战，需要保持比过往更高的活力程度，更需要一支具有强烈使命感、高度责任感、愿奉献、有能力的作战队伍。\n\n在面向公司未来的业务发展和探索中，我们将面对知识型劳动的几个特征：劳动投入与结果产出未必同步匹配，个人奋斗离不开群体奋斗，需要有人去洗盐碱地，有些探索性劳动存在较大的产出风险……，因此，在坚持“奋斗者必将得到回报”的基础上，我们需要更持久的精神文明建设，需要使命感、责任感、贡献与奉献精神，形成员工与公司的长期共同奋斗机制。我们坚信在一个精神激励非常丰富的组织中，每个人享受着创造价值所带来的优厚薪酬回报，但并不完全被物质回报所束缚，因为每个人正在被更崇高的使命与愿景所激励，为更广阔的成长机会所激发；在这样的组织中担责不再成为问题，任何工作漏洞都会得到及时的弥补，组织具有了问题“自愈”能力；在这样的组织中，奉献不再需要驱动，因为奉献已经成为组织中个体的自觉。在这样的组织中，员工与组织不再仅是因获取分享而汇聚在一起的利益共同体、不再仅是因ESOP投资而捆绑在一起的命运共同体、而是上升为共同改变现状的使命共同体。其实，创业与发展期间的华为、解放战争期间的中国共产党、现在硅谷中那些致力于人类伟大改变的技术公司，都是这样具有高度精神文明的组织典范与参考。\n\n**三、在物质文明落地中体现精神文明建设要求，尤其要加强各级“火车头”的精神激励、加快优秀员工破格提拔，发挥精神动力的激励倍增和持久作用**\n\n我们理解精神文明建设就是要建设一个拥有梦想、主动进取的组织氛围，打造一支充满血性、意志坚定、性格坚韧的干部队伍，加快优秀人才的破格提拔，使环境无论怎样变化，组织中的个体却始终人人奋勇、个个争先，最终驱动业务更好、更持续的发展。\n\n精神文明建设要避免“假、大、空”。管理团队首先要结合好公司导向及本部门激励需求，形成适应本部门特点的精神文明建设要求，在工资、奖金、股票、提拔任用等员工薪酬与机会分配中，切实落实精神文明建设的要求，通过物质落地，精神文明的宣传才能令人信服。而过于简单化、一刀切、僵化地执行政策，也会扭曲和削弱激励政策的初衷。\n\n《亮剑》中政委赵刚在探视养伤的李云龙时曾经说过这样一段感悟：“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”一支队伍精神文明的建设首先依赖是否有一群目光远大、敢于亮剑的干部，习惯于“溜须拍马、投机取巧”的南郭先生是无法打造队伍的精神世界的。在干部标准中我们要更强调“使命感、责任心、奉献与贡献精神”，并大胆提拔拥有这些精神的实践成功干部；在干部考核中要敢于识别并挤压那些惰怠的、不作为、乱作为或没有能力作为的干部，充分发挥干部在队伍精神气质打造及业务发展中的火车头作用。\n\n“圣经的力量在于故事”。我们要敢于用成长机会和现实榜样，让精神激励“看得到、摸得着、听得到”，而不只是悬挂在墙上的标语、停留在领导口中的短语。任总提到“破格提拔就是精神文明，精神文明就是要加强优秀人员的提拔”。我们理解就是对于那些具有使命感、责任心、能力也很强的干部及员工，要敢于优先给予冲锋的机会。冲锋或许意味着“提前死亡”，但是冲锋成功了就要就地评价贡献，并直接按照实际贡献所对应的职级予以提拔或晋级，而不是机械地受到必须层级递增的约束或者必须工作多长时间的限制，这就是“破格提拔”。在新的“破格提拔”机制下，今年将有4000+多名优秀干部与员工被火线提拔，虽然占公司人员比重只有3%，但明年、后年……比例进一步扩大，一大群年轻有活力、拥有扎实专业知识底蕴、经过残酷战火洗礼的优秀将士将涌现出来，组织必然再次充满勃勃生机。\n\n华为过去三十年业务飞速发展，构建了雄厚的物质基础，使员工更快地有机会拥有优厚的生活条件，这些物质文明成就赢得了全球伙伴乃至社会的尊重。在新的内外环境与业务发展情形下，我们要在坚持“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”基础上打造新的精神文明内涵，让精神激励超越物质激励的极限，持久地激发公司挑战现状、不断进取的发展动力。\n\n\n\n部分心声社区网友跟帖——\n\n看帖不回天下无贼：\n\n物质激励可以让人同富贵，让公司在风光的时候收拢大量人才，快速发展，但是精神激励能让员工愿意与公司在困难时期共同奋斗。所谓患难见真情，这份“情”就是精神激励了。\n\n开始：\n\n早期虽然没有太多的物质激励，但早期的收益相对于业界的薪酬来说，竞争力还是很大的，物价也比较低。现在人的机会成本增加了，另外每一时代人的追求不一样了，如果我们还是用物质激励不断刺激着，除了用钱没有其他很好的激励方式，那么，员工工作的体验感较低，只有钱能让大家快乐起来，对钱的索取也就更大了。\n\n至爱E神：\n\n文化和价值观确实是一件很重要的事情，最近扎克伯格在哈佛的演讲，主题就是创建一个所有人都有使命感的世界。看完演讲文字版，意外的很感动，有点眼眶湿润。使命感这个词很大，也可以很具体。对于无论是在现阶段有点迷茫、焦虑或者一直奋斗着的人，都会有一些启发。\n\n一切为了胜利：\n\n让团队里面的成员有成就感、对团队目标有认同感；员工遇到困难的时候能够得到帮助，团队有困难的时候员工有担当，简单一句话就是：心往一处想，劲往一处使，这是我理解的精神文明建设。\n\n凤凰争鸣：\n\n如果高、中级干部，在工作分配时，讨价还价，甚至拒绝上岗；如果中高级干部也依然执着纠结于钱多钱少，斤斤计较，怎么想象他们可以带领出一个嗷嗷叫去打仗，去冲锋的队伍？格局，胸怀，斗志，看着简单，做着做着就忘了呢。\n\n玩转心声：\n\n对干部来说，物资激励的边际效应确实是在下降，“小富即安”、怠惰、保守、怕犯错怕失去，确实需要更多的精神激励去牵引。\n\n我心米兰：\n\n最容易让我想到的，是体育比赛当中的精神激励。就说职业体育，那些拿着高额年薪的职业运动员，他们的目标是什么，还会是为了钱吗？肯定不是，每日不断地训练，其实是为了站在更高的领奖台上，就是对荣誉的渴望。这点与文章是共通的。\n\n电信新天地：\n\n我们现在的整体激励导向都是向着短期物质激励来的，打完仗，就地分钱，本质和雇佣军没啥区别，在这种体制下，顺风仗一鼓而下，反之在逆境下，推责诿过，一哄而散就无法避免。所以问题的关键在于咱们到底需要一支雇佣军还是有国家和军队荣誉感的正规军。\n\n我要换马甲：\n\n资源池的管理模式，做一个项目，分别从产品部、开发部、测试部、设计部……调人组成一个全功能团队。做完这个项目大家解散各自回到原属部门。这种做法就像“雇佣军”。做软件，我们应该去除资源池的管理模式，去除各种资源部门，组建全功能团队的“野战军”。\n\nZD江山：\n\n钱发的太多，就不再适合创业了。这就是大公司的新业务大都没法成功的原因。(ailaoban补充：大公司新业务受到规章制度、流程、内审的羁绊，导致速度慢，新业务领头羊不敢担责、没有创造性思维。)\n\n一线小兵1122：\n\n精神文明很容易在公司内部变成某些人务虚、假动作、做秀的幌子。因此，提倡精神文明建设时，一定要将精神文明的实质说清楚，个人认为是公司的愿景，是公司对未来的投资与投入，是广大员工看到公司未来发展的动力，对于目前公司在终端产业链上补齐的投入，让广大员工看到公司对未来的投入，不再受制于人。\n\n巴什基尔：\n\n需要把精神文明的建设通过一串串感人的故事呈现出来，这样才有其生命力。这也充分展现“圣经的力量在于故事”。\n\nSXDR：\n\n最能激励人的东西是“胜利”本身，“胜利”带给人的成就感和物质回报。如果公司发展的道路不明确，不能像过去那样高歌猛进，什么精神激励、物质激励都没用。（凤凰争鸣回复：胜利本身固然是很好的精神激励，但在还没有胜利的时候，对追求胜利的坚持、决心和毅力，如黑暗中的星星之火，这是更难得的精神激励。）\n\n实用幸福：\n\n强绩效考核、强结果应用，人岗、加薪、配股、奖金，都被过分渲染和强化，大多主管沟通都是用这几个胡萝卜加大棒，甚至公司从外至内的宣传，也无一不在强化物质激励的重要性，强化付出才会有回报（物质上的回报）。\n\n在目前的考核体系下，面对屁股对着领导还是客户的选择，有几个能真正选择客户？\n\n\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年六月二十日"
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    "content": "## 与任总在曼谷座谈纪要\n\n2017年6月21日\n\n\n\n与会人：任总、李杰、彭中阳、吴伟涛、周鑫、强华、杨峰\n\n要坚持有利润的增长、有现金的利润，以生存为底线。\n\n当前，经济增长缓慢，运营商投资趋缓。我们要适当地把握自己的节奏，不要焦虑。不要硬性地推销售收入增长，以致去承接一些坏的合同。表面的增长，是实质的风险累加，要关闭一些不好的合同。战略力量要聚焦到一些优质客户来，帮助他们打赢胜利，争取优质扩容机会。\n\n公司在考核和奖金分享上，这两、三年时间内，运营商业务要增加贡献利润的权重，促使这两、三年把合同质量调过来。\n\n各级干部要看公司的文件，不要埋头经验主义，小心让二等兵超越。\n"
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    "path": "docs/2017/20170621-任总与中国地区部代表及主管座谈纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】058号           签发人：任正非\n\n**任总与中国地区部代表及主管座谈纪要**\n\n2017年6月1日  上海\n\n**一、什么叫精神文明，什么叫物质文明？**\n\n先讲一下什么叫物质文明、什么叫精神文明。我们创业这30年来，就是物质文明和精神文明融合在一起，共同推动公司发展的，以物质文明促进了精神文明，以精神文明巩固了物质文明。但是，前30年我们强调物质更多一些，希望加快改善大家的生活。现在绝大多数员工（除了新员工）都有一定改善，那我们在新时期多强调一点精神。\n\n什么是精神文明呢？让有使命感、责任感、做出了贡献的人快一点晋升，让他们在最佳时间、最佳角色、做出最佳贡献，少数人还可以破格提拔。提拔晋升就是树立组织榜样。榜样的力量是无穷的。人的生命太短了，为什么不让优秀人员的青春早一点放射光芒，多一些时间照亮人生的路程。在现代社会平均工作生命30年，甚至30年不到，社会淘汰速度太快了。我年轻的时候，国家号召锻炼身体，说要为国家工作50年。当时在传统经济环境中，不努力学习靠多劳动还行。现在不学习，怎么就业？所以，我们要让人们在最佳的时间里做出较大的贡献，就快一点提升他们，这就是精神文明。让大大小小的火车头来带动队伍。不要以为我们的精神文明是讲空话、表决心，不是这样的。是以榜样来牵引队伍前进的，我们相信榜样的力量是无穷的。我们就是要树立出一些榜样来，人人都想做黄继光、人人想立功受奖，这才是我们的优势啊，人人都不讲贡献，那还有啥优势呢？人人都只守规矩，那我们不如去办幼儿园，幼儿园孩子是最守规矩的，但什么都不懂就没有贡献，我们是以贡献为中心来树立榜样的。\n\n我们无法解释清楚什么叫精神文明，公式是怎样的。看看身边的榜样，以他们为标准，向他们学习吧！天涯何处无芳草。\n\n \n\n**二、获取分享的分配机制不会改变，只会优化；要加快有使命感、责任感、做出贡献的人的提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的干部要末位淘汰。以激活正能量，这就是精神文明。**\n\n也许有人没有真正理解，以为我们讲空话、空许愿，误解不发钱了。我们的分享公式是不会变化的，经历这么多年，我们摸索到一个正确的激励方法，为什么不坚持优化呢？我们的获取分享机制不会改变的，只会上下左右沟通以后，继续优化，使它更科学、更合理。在此基础之上，我们对有使命感、责任感、做出贡献的人加快提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的主官末位淘汰，当然我们说的末位淘汰不一定要离开公司，也可能是调整他的岗位，也可能是他自己寻找新的合适岗位，重新异位上岗。不让上岗，不等于是要清除一个个的人了吗，而是要让他重新认识到自己的责任。大家要想到诺曼底登陆，盟军是300万军队要登陆。海军陆战队和空降兵的责任是抢占一片滩头。空降兵是要炸掉几座桥，防止德军的重装部队压过来；海军陆战队是登陆沙滩，抢占登陆场，在这个登陆场建港口。盟军几百万人，当时又夺取不了一个港口，怎么渡过来呢，丘吉尔说我们自己建一个港口。结果海上遇到大风了，延迟了几天才建起这个港口来。建起了港口，坦克等重装才能卸下来。因此，轻装的海军陆战队和空降兵多阻挡了敌军几天，巩固了这个登陆场，他们在沙滩上伤亡了7.8万人，打到巴黎城下（仅比深圳到广州远一点点）盟军牺牲了20多万人。如果给你分到的机会刚好是要牺牲的机会，怎么办？逃岗，在军队里就会就地正法。我们不正法，你逃岗，就要你下岗，对不对？胡乱作为，乱编造一些合同案例，然后骗取绩效结果，以为这样就可以升官？我们把你揪回去，你必须要把这些烂合同扭回来。在公司不作为、胡乱作为就不能生存！华为公司任命任何主官，你要掂量，能否承担得了这样的责任来。有可能像诺曼底登陆一样，刚跨出船舱第一步，还没登上沙滩，就被子弹打死了，不能立功，怎么办。谁承担责任、谁不承担责任，我们还是要做区别的，这就是精神文明。所以大家不要理解我们强调精神文明是光喊口号不发钱，没这回事啊！你也别只想着钱，眼迷了，看不清目标，迈出船舱那一瞬间倒下了。\n\n \n\n**三、激发组织活力就是讲精神文明，以多打粮食、增强土地肥力为中心来建设精神文明，以巩固我们的团结、巩固我们的奋斗精神，走向未来的胜利。**\n\n我看了一个心声跟帖，有一段话我感触很深，他说：“光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害的多。但是，如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战”。我看了，我觉得讲的很深刻，这样的员工有这样深刻的认识，很感动我的。\n\n现在每个团队不是正在讨论吗，重新认识我们怎么胜利的呢？我们胜利的两个基础，一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。我们一定要有正确的方向，正确的方向我们不一定能找得到，只能不断探索，方向大致正确就行。但组织的活力我们是有信心建立起来的，这就是精神文明，组织活力就是精神文明！有时候我们不是很清楚战略方向，但是要研究我们的优势，继续发挥优势往前走，为什么要放弃优势呢？时代是不可能跳跃前进的，不可能没有继承与发展的，我们只要不固步自封，对未来的胜利是有信心的，在这样的信心下进行一些改革，是有利于公司发展的。\n\n在未来不长时间里，公司会达到1500亿-2000亿美金的收入。随着管理进步，一个一个的管理问题也在关闭，关闭以后，按流程操作，就不能胡乱作为。我们的一切改革，都是以产粮食为中心，这就是精神文明。有时候不要去对标社会上的说法，各自有理解不同嘛，和我们的理解不一样也是允许的。\n\n加强管理，加强团结，正气上升，我们就一定会持续发展的。\n\n \n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年六月二十一日"
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    "path": "docs/2017/20170622-与德国代表处交流纪要.md",
    "content": "## 与德国代表处交流纪要\n\n2017年6月22日\n\n\n\n变革要对准多产粮食，最终要能看见数据指标结果的改善和提升。形式的美好与结果的好要结合起来，以结果为目标。\n\n强调“有利润的增长和有现金流的利润”，一定要盈利。条件不行，泛网络的销售规模可以降下来，合同质量不好的就不要签了，收入下降就要减低费用。近一、两年企业业务、终端还会增长，所以公司收入规模总额还会有增长，确保活下来，不要着急。\n\n在全球经济不好的前夜，运营商日子不太好过的情况下，不能逼着增长，否则会被逼死，要保证盈利，渡过难关，以后就可以捡贝壳。不要着急着撑大规模，否则太虚会被风吹走，要用“健康的方式”渡过这场灾难。\n\n德国代表处要争取两、三年内“全年贡献利润率接近全球平均水平”。\n"
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    "path": "docs/2017/20170623-与波兰代表处交流纪要.md",
    "content": "## 与波兰代表处交流纪要\n\n2017年6月23日\n\n\n\n汇报的胶片五、六页就够了。主官要抓住主要的矛盾和矛盾的主要方面，要有效地提高经营质量，主官应对真实性承担责任。竞争不是质量不好的借口。小国一定要选择有利于自己的经营目标，不要对口公司机关什么都有。小国可以有点机会主义，我们主要是要粮食。\n\n每个人一定要学会五分钟讲清你的问题，炮弹都飞过来，等不得你啰啰嗦嗦。深思熟虑，就能一句话抓住要点。\n\n有人问，公司的产品线呈长尾分布，许多老员工还在维护设备，是否会淘汰他们？我们淘汰不以年龄划线，是以贡献为标准。老员工同样是我们宝贵财富。\n\n代表一定要组织大家多产粮，产不出来，你的员工分少了，就可能有意见了。\n\n合同的责任在主官，主官一定要对合同承担责任。\n"
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    "path": "docs/2017/20170624-在俄罗斯代表处讲话纪要.md",
    "content": "## 在俄罗斯代表处讲话纪要\n\n2017年6月24日\n\n\n\n要战略聚焦，有所为，有所不为。充分激活组织，坚持有效增长。你们现在刚刚有点起色，成绩不错，但还是困难期，不要展得太开，核心是要盈利。\n\n俄罗斯的战略高地是莫斯科，要想办法帮助ROS在莫斯科建设支持4K视频的家庭宽带网络，华为的先进性需要莫斯科来证明。对于偏远地区，要让研发做低成本的基站。去服务俄罗斯的边远地区。为什么要拿一个爱马仕的裤子去给穷人呢？两条裤管的，为什么不是裤子呢？管理服务要保证盈利，能不做的就不做。\n\n做公有云要慎重，不能把公司套进去。要在公司的能力范围内做，否则你就会陷在泥坑里。\n\nEBG[1]尤其要聚焦，特别是在俄罗斯。先纵深做透一个行业，不要管什么5个行业。纵向发展，横向在同行业中发展。\n\nCBG要聚焦盈利，谁逼你规模增长，你就去割谁的肉。华为和荣耀两个品牌，一高一低，荣耀品牌封住喜马拉雅山的山脚，防止别人打上来，华为品牌就可以在山顶多采几朵雪莲。但在海外销售，不要坚持两个品牌，否则宣传费用太重。\n\n要敢于换血，形成一种精气神，保持组织活力。\n\n俄罗斯是“战斗民族”。我们一定要让俄罗斯所有员工充满激情，不激情不战斗就没钱，激情战斗的钱多一点，这就是精神文明。\n\n我们是选拔制不是培养制，要明确岗位的任职资格标准，做一个指引表，缺什么自己就去补什么，不合适就淘汰。\n\n干部要从基层打上来，没做过项目管理的，原则上就不要提拔成干部了。过去我们说“让听得见炮声的人呼唤炮火”，现在改成“让听得见炮声的人指挥战争”。没做过项目经理怎么指挥战争？\n\n\n\n[1] EBG，企业业务事业群\n"
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    "path": "docs/2017/20170703-熵减——激活组织和组织的人陈黎芳在高研班引导分享纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2017】059号           签发人：任正非\n\n\n\n \n\n**熵减——激活组织和组织的人**\n\n陈黎芳在高研班引导分享纪要\n\n（松山湖，2017年5月25日）\n\n   \n\n任总在与广州办事处、网络能源产品线和CHR员工的晚餐会上都讲过一句话，我印象深刻。他说，华为公司的胜利是人力资源政策的胜利。我在之前的分享里也讲了，公司人力资源政策，接下来要朝着熵减、激活组织的方向做变革，比如鼓励冲锋、防止惰怠等。\n\n这个话题非常重要，所以专门花时间跟大家交流、分享。\n\n \n\n**一、一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向混乱无序，最终灭亡** \n\n熵减，这个概念来源于物理学。我理解，能量就是正能量加上无效能量来构成的，无效能量就是无法再利用的能量。熵就是无效能量的一种度量方式。\n\n物理学有一个热力学第二定律，也叫熵増定律，说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说，无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就会变成零，最终系统就会熵死，对于人、自然界都如此。比如，一杯加满冰的水，如果不做别的动作，很快就会化成常温水了。人也是一样，整天吃喝不锻炼身体，要健康长寿也是奢求。\n\n社会领域也是一样的道理。澳大利亚前总理陆克文写过一段话，他描述的应该就是熵：任何国家间关系的体系都会自然趋向混乱，任何国际秩序一旦建立，便会自然走向衰退和败落，最终回到无序状态。\n\n回顾历史，国家间达成共识、建立秩序后，需要不断进行努力和投入，才能保持未来的存续，这个共同的努力和投入就是熵减。看中国，历史在什么状态下循环？革命建立王朝，然后王朝熵增衰败，又革命，又建立王朝，循环往复。由于封建王朝自身没有熵减机制，只能革命来做熵减。看欧洲，熵减是什么？我想到的是文艺复兴和工业革命。看英国，我印象最深的是大宪章，它对当时的王权、神权做了限制，促进了先进生产力的发展…这些可能都是熵减的某种形式。\n\n那么，企业有没有这样的规律？企业从创立，不断成长，然后成熟，最后衰退，也是这样的规律。很多大公司的倒下，并不是因为被对手所击垮，而是由自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，在时代的风口失去了转向的能力。最坚固的堡垒都是从内部攻破的，这个内部的“罪魁祸首”，就是熵增。\n\n任总是最早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。2011年，任总会见科技部部长就已经阐述过，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步失去发展动力。如果不做功，企业的趋势就是走向灭亡。人的天性就是要舒服，企业想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。\n\n问大家一个问题，你观察到在部门或在其他组织，有些什么样熵增现象？(自由发言)绝大多数大家都讲到了，胶片文化、流程、KPI，组织复杂化，部门墙越来越厚，组织和员工越来越难激励了，员工使命感没有原来强了……还有客户日子越来越不好过、满意度下降了，没有找到增长空间等等……是的，这些都是熵增。\n\n \n\n**二、熵的解药：华为活力引擎模型**\n\n在华为，有一个活力引擎模型，这是任总和思想研究院的同事们多次座谈、修正而成的。这个模型或许就是熵的解药。\n\n如何进行熵减、保持活力？首先是开放，最重要的也是开放。为什么开放是基础？比如，玻璃瓶的昆虫，如果盖拧住了，无论昆虫如何努力，也是飞不出去的。热力学第二定律也指出，封闭的状态下必然熵死。因此，活力引擎模型上面的入口吸收宇宙能量，下面的出口是扬弃糟粕。面对模型，模型右边列的是企业和个人的自然走向，是熵增的，是让企业失去发展动力的。模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构，是熵减的。我们持续进行的IPD也好、LTC也好，这些流程都是熵减，目的是通过内外部的力量积累势能，去拓宽企业的作战空间或者生存空间。还有心声社区，也是开放思想的体现。当然，最重要的是活力引擎的核心——以客户为中心。它是整个企业发展和管理的轴心。GE有一个“活力曲线”，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，实质上也是熵减，只不过“活力曲线”是一个较微观、单一的系统，而华为的活力引擎刚是一个涵盖企业发展宏观与微观、循环往复的系统。这是我对活力引擎模型的理解。\n\n熵会伴随企业发展始终，像一些疾病一样无法根治。任总也讲过，熵减就是激活组织和激活组织的人。华为如何熵减？就是逆向做功，激发正能量，坚持核心价值观不能变。通过整理任总近期讲话，我们做了两个归类，有些措施是激活组织的，有些是激活人的，跟大家分享一下。\n\n \n\n**三、激活组织：简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队**\n\n第一个措施是简化流程。我们发布了一个“1130日落法”的暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点。”这是我们在提醒自己，警惕管理过度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本质是为了商业成功。管理应该简单有效、加法和减法并行的，这是我理解的第一个措施。\n\n第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。面对未来不确定性，得有一个战略定力。我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流，需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延，如何抓住战略机会点？就是多路径、多梯次和饱和攻击。多路径是指朝着一个方向，不会僵化。多梯次是防止组织性惰怠。饱和攻击就是密集弹药，把能力中心放到战略资源聚集地，通俗地讲，就是人才在哪儿，聚合人才的平台就在哪儿。支持同方向科学家也是熵减，而且我们不占有成果，是把别人当灯塔，既照亮华为，也能照亮其他人。我们改变研发投资结构，提高了不确定性研发投入占比，拓宽“金钱买知识”这条路，都是熵减的措施。\n\n第三个措施是自我批判。自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，指的是我们要经常看到问题、面对挑战，然后变革自救。而且，变革要在日子好时进行，阻力最小，利益分配容易调整，变革容易成功。\n\n第四个措施是战略预备队。任总讲，战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。以我自己为例，在公司工作22年半，头一次报名当什么官。我这次主动申请做战略预备队队长，最后公司批准我当平安城市场景分队副队长。对我个人来说，这就是熵减。\n\n \n\n**四、激活组织的人：每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献**\n\n对激活人来说，探索的过程是非常痛苦的，因为具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，要不断迎接新的挑战，要直面自己知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。我从四个方面，讲讲华为激活人的措施。\n\n第一个激活人的措施，是激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面。像硬币一样，人性有两面性，有自私的一面，也有充满同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤劳的一面；有担心恐惧的一面，也有勇敢的一面。金一南将军讲过一个观点，说人的血性是需要点燃和唤醒的。任总这两年也经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在最佳的时间，以最佳的角色，做出最佳的贡献，然后公司给予最佳的肯定和回报，形成良性循环。我也听过，有人讨论研发将士出征是炮弹还是炮灰？研发将士把技术带到一线去，与现场掌控能力结合起来，这肯定是炮弹，干不好才是炮灰！\n\n激活人的第二个措施是吐故纳新。这个容易理解，金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人都可以，领袖多几个，专家、管理者多站上来一批，这一定是一件好事。另一个优势就是边界消失了，与外部能量交换也可以实现。\n\n激活人的第三个措施，也是我们一贯坚持的，是用合理的价值评价、价值分配来创造更大价值、撬动更大的价值创造，这就是熵减。华为价值评价的标准不能够模糊化，必须要坚持以奋斗者为本，多劳多得。分配其实就是奖惩，你奖励什么，就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人为本的,而是用价值评价和分配做驱动力。当然，也要用内劲和使命感来对抗熵增。\n\n激活人的最后一个措施是公开职级。公开个人职级是最近心声社区的热贴。既然是公开的，等于是每个人把责任扛到了肩膀上，示众。对每个人来说是压力，也是动力。任总的一段话我特别喜欢，就是不要把精力、能量耗在埋怨上，没意义，而是应该向右看齐，看你前面的人，超过他。怎么超？还是凭责任贡献。公开职级带来的另一个好处就是，对AT管理团队的约束。管理团队要时刻提醒自己，职级是要公布出来的，不能拉帮结派、不能搞小团伙，这些事情都是熵增的现象。\n\n \n\n以上就是我关于熵减的分享。结束语是任总引用孟子的一段话：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。希望大家一起努力，相互促进甚至是竞争，在这个好时代、英雄倍出的时代成为英雄。\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年七月三日"
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    "path": "docs/2017/20170705-在华为平安园区项目汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在华为平安园区项目汇报会上的讲话\n\n2017年7月5日\n\n\n\n【导  读】可以预见，未来将是万物感知、万物互联、万物智能的社会，“万物互联”已成为华为的战略思维基础，华为将继续围绕贯穿“端、管、云”架构的策略进行战略布局。端：已不仅仅是手机，穿戴设备、物联网设备、家用路由器、城市摄像头、各式传感器……等，都将各行其职，端的形态会更加多元化。管：除了解决超宽、海量、低时延之外，将打破现在的树状结构，走向平台化，这对商业模式提出了新的要求。云：华为已在全球各地建设云数据中心，但具体做哪些云呢？目前条件相对成熟的、并已做布局动作的有终端云、平安云、GTS云、图像（视频）云……等。但是，要实现真正的贯穿，达到云化的效果，那么首先必须打破产品线烟囱式的现状。\n\n\n\n一、华为平安园区项目基于公司园区建设与管理的真实需求，牵引形成平安园区解决方案，各部门要通力合作，把项目做成功。\n\n公司在上海战略务虚会上，已经明确了要像做运营商行业一样，把公共安全行业做深做透。平安园区承载了平安城市解决方案中的部分关键场景和核心平台（如IOC、IOT、视频云等）。华为自身就是一个大企业，把华为的平安园区建设好了，有利于这一类市场的拓展。“自己的狗粮自己吃”，流程IT、行政、基建、EBG、P&S、采购等部门，按照甲乙方运作，共同合作解决问题，把项目做成功。既建设好华为平安园区，又为平安城市、智慧城市搭建一个内部的试验场。这也是安平系统部的战略预备队的培训与实习基地。\n\n通过这个项目的交付，企业BG要加速积累针对这一类项目的解决方案能力，产品与解决方案（P&S）要开发出易于被集成、可规模复制的产品和解决方案。以终为始，从未来面向市场销售的角度，规划系统架构，思考定价模式，找到战略控制点，探索建设之后的运营管理模式。先把平安园区建设好，从中逐步积累起规划、建设和运营等方面的经验和能力。\n\n平安园区项目不能仅站在园区安全、智慧的角度看，也要站在园区环境的角度看，要始终保持华为园区的美观效果。项目有了阶段性输出之后，企业BG要面向市场推广这些产品或解决方案。项目结束后，要输出华为平安园区的建设标准，纳入基建、行政的基线，由基建、行政、IT等部门负责后续其他园区的建设，企业BG和P&S继续提供支持和服务。\n\n二、改变研发预算机制，通过平安园区项目优化解决方案的管理机制\n\nIPD是从机会到变现，IRB是为了实现从机会到变现，要用投资的方法来驱动。目前产品线都是烟囱式的，通过平安园区项目拉通各产品线，形成解决方案和行业PaaS。项目涉及到的产品和解决方案自研或外购要充分评估，如果公司产品线不做，就开放给合作伙伴做。构建好平台，使得任何一个合作伙伴都可以扎根在我们的平台上，我们要基于平台做生态。\n\n研发预算分配有四个管道：一部分预算给产品线用于产品开发，另一部分预算给战略Marketing用来牵引平台性的建设，还有一部分预算给BG用来牵引应用性的建设，再有一部分预算给2012实验室用来牵引面向未来的建设。通过研发预算机制的改变，产品线和BG都拥有研发预算（人和钱）。BG拥有应用性建设的预算后，根据优先级分钱给产品线，产品线拿到钱之后会更加积极地去干，这样通过预算就实现了对产品需求优先级的驱动。例如，某产品本来的预算是100元，调整之后新的预算是70元，企业BG又给了他35元，总共就是105元，这个产品的优先级就从第三排到了第一。\n\n从研发预算机制的改变入手，以平安园区项目作为典型样例，优化解决方案的管理机制。IRB要在其中发挥作用，真正实现IPD从机会到变现，提升公司产品和解决方案的竞争力。\n\n三、实现“无限连接”，在极速、宽带和图像（视频）领域实现领先\n\n公司的基站铁塔建设走线工程量很大，能不能简化布线，用5G和WiFi把各部分连接起来？EBG复杂的网络能不能也省略布线，通过WiFi连接？我们要为客户建立“连接”，为什么不先连自己的设备呢？\n\n我们的网络要简化，目标是在极速、宽带、图像（视频）领域实现领先。从极速宽带中可以孵化出一个枝节来，通过无线网络连接我们的产品，实现“无限连接”，降低工程成本。可以先开展研究，逐渐降低门槛，大规模实施后再考虑性价比。\n\n四、战略预备队队员按“铁三角”出队，按目标管理，发挥团队作用\n\n将平安城市战略预备队与平安园区项目结合起来的作法很好，使平安园区项目成为平安城市战略预备队的重要训战基地。将来预备队员出队时应该像美国军队一样，按目标管理，针对某类场景，把整个“铁三角”都调过去。不要把个人单独分到某个战场上，这样会像格瓦拉一样只身到森林里去开展革命活动，很快就被整个组织同化了。“铁三角”是多个人的队员组合，来自销售、解决方案、产品、服务、财经等多个领域，要把团队的作用发挥起来。\n"
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    "path": "docs/2017/20170706-与任总在曼谷座谈纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】061号           签发人：任正非\n\n**与任总在曼谷座谈纪要**\n\n2017年6月21日\n\n与会人：任总、李杰、彭中阳、吴伟涛、周鑫、强华、杨峰\n\n\n\n要坚持有利润的增长、有现金的利润，以生存为底线。\n\n当前，经济增长缓慢，运营商投资趋缓。我们要适当地把握自己的节奏，不要焦虑。不要硬性地推销售收入增长，以致去承接一些坏的合同。表面的增长，是实质的风险累加，要关闭一些不好的合同。战略力量要聚焦到一些优质客户来，帮助他们打赢胜利，争取优质扩容机会。\n\n公司在考核和奖金分享上，这两、三年时间内，运营商业务要增加贡献利润的权重，促使这两、三年把合同质量调过来。\n\n各级干部要看公司的文件，不要埋头经验主义，小心让二等兵超越。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年七月六日"
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  {
    "path": "docs/2017/20170706-任总与德国代表处交流纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】062号           签发人：任正非\n\n**任总与德国代表处交流纪要**\n\n2017年6月22日  慕尼黑\n\n变革要对准多产粮食，最终要能看见数据指标结果的改善和提升。形式的美好与结果的好要结合起来，以结果为目标。\n\n强调“有利润的增长和有现金流的利润”，一定要盈利。条件不行，泛网络的销售规模可以降下来，合同质量不好的就不要签了，收入下降就要减低费用。近一、两年企业业务、终端还会增长，所以公司收入规模总额还会有增长，确保活下来，不要着急。\n\n在全球经济不好的前夜，运营商日子不太好过的情况下，不能逼着增长，否则会被逼死，要保证盈利，渡过难关，以后就可以捡贝壳。不要着急着撑大规模，否则太虚会被风吹走，要用“健康的方式”渡过这场灾难。 \n\n德国代表处要争取两、三年内“全年贡献利润率接近全球平均水平”。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年七月六日"
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  {
    "path": "docs/2017/20170706-任总与波兰代表处交流纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】063号           签发人：任正非\n\n**任总与波兰代表处交流纪要**\n\n2017年6月23日  华沙\n\n\n\n汇报的胶片五、六页就够了。主官要抓住主要的矛盾和矛盾的主要方面，要有效地提高经营质量, 主官应对真实性承担责任。竞争不是质量不好的借口。小国一定要选择有利于自己的经营目标，不要对口公司机关什么都有。小国可以有点机会主义，我们主要是要粮食。\n\n每个人一定要学会五分钟讲清你的问题，炮弹都飞过来，等不得你啰啰嗦嗦。深思熟虑，就能一句话抓住要点。\n\n有人问，公司的产品线呈长尾分布，许多老员工还在维护设备，是否会淘汰他们？任总答，我们淘汰不以年龄划线，是以贡献为标准。老员工同样是我们宝贵财富。\n\n代表一定要组织大家多产粮，产不出来，你的员工分少了，就可能有意见了。\n\n合同的责任在主官，主官一定要对合同承担责任。\n\n \n\n \n\n\n\n\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年七月六日"
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    "path": "docs/2017/20170711-任总在俄罗斯代表处讲话纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】066号           签发人：任正非\n\n**任总在俄罗斯代表处讲话纪要**\n\n2017年6月24日 莫斯科\n\n**要战略聚焦，有所为，有所不为。充分激活组织，坚持有效增长。你们现在刚刚有点起色，成绩不错，但还是困难期，不要展得太开，核心是要盈利。**\n\n俄罗斯的战略高地是莫斯科，要想办法帮助ROS在莫斯科建设支持4K视频的家庭宽带网络，华为的先进性需要莫斯科来证明。对于偏远地区，要让研发做低成本的基站。去服务俄罗斯的边远地区。为什么要拿一个爱马仕的裤子去给穷人呢？两条裤管的，为什么不是裤子呢？管理服务要保证盈利，能不做的就不做。\n\n做公有云要慎重，不能把公司套进去。要在公司的能力范围内做，否则你就会陷在泥坑里。\n\nEBG尤其要聚焦，特别是在俄罗斯。先纵深做透一个行业，不要管什么5个行业。纵向发展，横向在同行业中发展。\n\nCBG要聚焦盈利，谁逼你规模增长，你就去割谁的肉。华为和荣耀两个品牌，一高一低，荣耀品牌封住喜马拉雅山的山脚，防止别人打上来，华为品牌就可以在山顶多采几朵雪莲。但在海外销售，不要坚持两个品牌，否则宣传费用太重。\n\n**要敢于换血，形成一种精气神，保持组织活力。**\n\n俄罗斯是“战斗民族”。我们一定要让俄罗斯所有员工充满激情，不激情不战斗就没钱，激情战斗的钱多一点，这就是精神文明。\n\n我们是选拔制不是培养制，要明确岗位的任职资格标准，做一个指引表，缺什么自己就去补什么，不合适就淘汰。\n\n干部要从基层打上来，没做过项目管理的，原则上就不要提拔成干部了。过去我们说“让听得见炮声的人呼唤炮火”，现在改成“让听得见炮声的人指挥战争”。没做过项目经理怎么指挥战争？\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年七月十一日"
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    "content": "## 聚焦主航道，围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管理\n\n——任总在IRB改进方向汇报会议上的讲话\n2017年7月6日\n\n\n\nIRB的投资方向一定要聚焦主航道。\n\n（1）投资方向一定要聚焦主航道。要梳理乱投资行为，都并到主航道上来。胡总说了，我们“下午茶”就集中精力吃几个甜点，剩下的让别人做。\n\n（2）在公司确定的范围内，所有新产业和新解决方案的立项要在IRB决策， IPMT也可以有立项权，但是不能再往下授权。下层决策团队的决策可以呈报IPMT，重大的决策呈报IRB。同时也要禁止到处乱立项，到处乱要钱。运营商业务领域在主航道上的决策权力可以放低一点，非主航道的项目要上报批准，企业业务领域决策权力可以收高一点。\n\n（3）我们一定要做网络极简，实现极速、宽带、视频引领这个世界（极致体验）。\n\n（4）收缩CRM，研发人力转到视频上。华为自己的CRM变革都这么困难，怎么能帮运营商做CRM变革。视频已经出现机会窗，我们把CRM业务策略调整出来的资源投入到视频等战略机会点上去，让这些有经验的员工在上甘岭立功、快速晋升。视频是比较复杂的技术，有经验的员工比招新员工进来要效果好得多。\n\n（5）收缩边缘化产品，梳理乱投资行为。关注车联网技术开发，能源要聚焦做好部件。无人驾驶我们不可能称霸世界，称霸世界一定要掌握数据，我们没有优势，我觉得聚焦在车联网上，可能还可以称霸。车联网技术要开发，利用车联网实现无人驾驶是其他公司的事情。能源我们要往小功率做，往手机里做，往模块里做，来实现赶超。公司原来投资分散有我的责任，EMT批评我讲过话，说只要有更高利润能养活自己就行。我检讨，过去的事我承担责任。\n\n（6）笔记本电脑要走向高端化，减少低端化。\n\n（7）重视低端手机。这个世界百分之九十几都是穷人，友商低端手机有穷人市场，不要轻视他们。华为也要做低端机，我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。\n\n1、产品的竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术，IRB要注重商业成功。\n\n（1）产品的竞争力要的是商业竞争力，而不仅仅是技术。我认为这次IRB的改革一定要注重商业改革，以商业为中心，不要只走到技术的牛角尖里面去，我们要的是商业成功，要从全流程去改进，哪怕一年关注一点，也要把全流程关注到。过去30年管理逐渐累积做加法，最后就会包袱太重坍塌，我们就完了。我们现在就要搞川普日落法，给管理做减法。\n\n我们过去是技术导向的公司，包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快，能力强也是考评考出来的，我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向，没有商业成功的技术导向有什么用。所以我们坚持以责任结果为导向，选拔、晋升员工。我们要打破“做低端产品的人就低端，做高端产品的人就高端”这个僵局。低端产品如果赚钱好，就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价，要用商业成功来评价，而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价，这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了，虽然产粮食多，但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。\n\n（2）IRB要提倡端到端的改进提升，牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程商业竞争力的改进，而不是只关注产品技术,当今面临的竞争是分布在全流程各领域中的。现在我们卖给全球的基站都是一样的，欧洲发达城市用、非洲落后地区也用、珠穆朗玛峰也用，即使有时我们反复跟客户解释我们的产品好，但到非洲投标没有成本优势，客户说其他运营商的简易基站也能用啊。在越南遭遇史上最强台风，其他公司的铁塔都塌了，就华为铁塔还在。而且我们这个标准适用全球，沙漠、城市、高山都是这一个标准，这不是浪费吗。我们非洲为什么要用欧洲的基站？非洲国家首都城市可以用欧洲标准，边远地区为什么也用那么高标准？我们的基站活不了200年，不要以技术最先进为导向，5%先进的小众，其余95%还是穷人。\n\n我们不是搞物联网吗，难道铁塔上的产品不是物吗？不可以自己先联吗？要搞那么多线，在珠穆朗玛峰上搞那么多线施工进行连接是很麻烦的。你们不是号称我们有高速Wifi吗，不是说你们5G厉害得很，为什么数据机房里面一捆捆的线？为什么不易交付？\n\nIRB不要仅牵引技术先进，而要牵引易用性。我们首先应该要研究一种简单、低成本、高质量的基站，可以做一种基站适应喜马拉雅山这类艰苦工勘条件，也可以根据流量表配置无人基站，反正只要能降低运营商的成本，他的投资信心就来了。\n\n（3） IRB要牵引产业链E2E全流程的竞争力，对产业链E2E各领域能力进行研究。\n\n我们公司谁懂铝？苹果的采购纵深，从铝的期货交易来控制产业链成本。还有几千个人做驻厂代表，深入与供应商一同研发改进零部件的质量与成本。苹果从设计概念就开始介入产业链的管理。我觉得人家这种做法是值得借鉴的。再比如，我们公司每年销售那么多铁塔，要消化大量钢铁，但我们公司没有人研究钢铁，我认为这些里面我们公司也需要介入研究。\n\n（4）平台要瞄准未来，解决方案要瞄准现实。面向中长期的平台的立项权应该给ITMT，通过技术和Marketing牵引，平台上面的应用由BG和Marketing牵引。什么都是产品线做，就会烟囱林立，各种重复就是浪费了资源。IRB就要牵引平台瞄准未来，解决方案要贴近现实。\n\n2、IRB要做好全流程投资管理，牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升，这部分投资要单列审视，并定期审视投资执行情况及流程日落法情况。\n\n（1） IRB的投资是从机会到变现的E2E全流程的投资。IPD的本质是从机会到变现，要实现这点就靠IRB的投资，好比从北京到广州的高铁，沿线都要有投资，营销、供应、制造……都有投资。以前我们的投资重心是产品开发，其他部门的建设和投资都是偷偷摸摸的搞，我们要把这些摆到明面上来，比如智能制造，把我们的生产过程实现智能化。IRB要给出投资分配给营销、供应、制造……各环节的百分比，比例是可调的，每年都审视调整，这样才能促进全流程的进步。为什么过去没有对E2E全流程进行投资和管理呢？在2002年的时候，IPD变革本来还要继续往深走，但是当时公司经营环境不好，我当时不同意继续改革，说要收口了，收口就收到只改革了研发。\n\n（2）各功能领域系统竞争力能力提升的预算要单列，不占用功能领域部门运营成本预算。松山湖生产线搞得非常好，但这些都是他们从自己部门经费里面偷偷摸摸拿出来搞的，所以这次在日本建立工业化实验室、在德国建立魏尔海姆实验室、在松山湖建实验室，用三个实验室来解决未来智能化制造的问题。日本人天性秩序性很强，德国人天性谨慎，我们在中间吸收两个民族的优点，构筑高质量。IRB要先把功能领域的投资拿出来，鼓励他们去研究自己的平台建设，这些钱不要让他从部门费用和运营成本里面出，不要占到他们的薪酬包，不能压低员工的工资。到时候我们还要按照11.30日落法进行审查，看看各领域是不是增加一个新流程减少了两个旧流程。任何变革都要对准这个目标：多产粮食，增加土地肥力，跟产粮食没关的就不要做了。\n\n（3）对于2012实验室，最主要要对产品线“透明”，2012实验室主要关注不确定性。\n\n3、要建立投资可视化和闭环管理的机制，建立科学的投资评价机制，投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。\n\n（1）要建立科学的投资评价机制，投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。成功的项目是双重成功，失败的项目只是项目失败，人还是可能成功的。项目失败或关闭的时候，产生了多少专家、干部。\n\n（2）关于投资闭环对解决方案的诉求，可以考虑以平安城市为例整理一个结算机制。现在要以解决方案为中心来驱动开发，而且也不是什么解决方案都做，只能做几个甜点。我们做的是平台，允许人家来种庄稼，谁家的玉米好，我们就捆绑谁家的。我们开放接口，让人家跳舞，相互竞争。平安云，我们只是设备供应商，要让各个优秀的业务内容商都集成进来，使地方都想用我们的云，把中国打造成战略基地，再向外走，门槛越低成功率越高。从海外减员回来的人，只要英文好，就允许他们进平安战略预备队，三年国内战争成熟后，就可以重返国际。\n\n4、IRB成员要由对应领域的一把手亲自参与。倡导各层决策团队和全体员工解放思想，关注端到端，参与全流程。\n\n（1）IRB成员要由对应领域的一把手亲自参与，不能妥协成委托代表。高层在一起开会，就是头脑风暴，是达到一种共识，对你有用，对别人也有用，派一个代表来，他也拍不了板，也不在一个层面，效果大打折扣。将来哪个领域的代表弱，哪个领域来参会少，他的负责人就可以换到别的工作岗位去。\n\n（2） IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量级团队的Leader，是承担机会到变现责任的，不能只是研发视角。从机会到变现是各级重量级团队的责任，我们各级重量级团队Leader不要自己把自己变成研发的人。\n\n（3）参与决策过程的所有IPD管理体系重量级团队成员，不要站在自己岗位本位角度，要解放思想，参与全流程，才能拥抱世界。不能再狭隘关注技术，要关注全流程，关注全流程产生的价值。IRB要管理好全流程，思想要先改过来，才能做全流程。然后再改你们的各级IPD核心代表，也要站到全流程，有屁股是对的，但是要有全流程视角。\n\n（4）改变工作作风，深入现场。我们公司PPT文化太重了，经常讲了半天还没有进入正题，要求直接进入主题，五分钟就要把一个重要事情讲完。\n\n5、IRB支撑组织：需要有独立的专家参谋机构，研究全流程能力，高级主管需要有秘书处，专门受理内部管理不善的投诉问题。\n\n（1） IRB还应该要有个专家团队，研究全流程能力，就是产品出来了，怎么可生产、易交付、免维护……。IRB成员每个行政长官下面，也需要有独立的专家参谋机构，支撑IRB各功能领域主管更好的履行职责。\n\n（2）公司的各大体系主官下面，应该成立一个秘书处，受理内部管理不善的投诉，秘书处去研究、解决管理障碍的原因是什么，下去解决这一块管理的障碍，解决后上来评审，通过后就修改。这样就解决一层层部门投诉，一层层传输就把问题衰减了。这个秘书处级别要高，接到投诉后，下去调研，通过全流程审视，找到解决方案。通过11.30日落法，流程就变轻了。秘书处跟办公室不一样，办公室帮助管日常工作，这个秘书处就是处理内部投诉矛盾，把职责规定一下，秘书处处理之后给出建议，大量在会下解决。\n\n（3）越是高层决策组织，越是要深入基层，了解基层情况才能充分决策。IRB下面这些支撑机构，他们不是坐在办公室，要蹲点问题发生的地方，而不是成为官僚组织。办公室没必要在办公室办公，有会议可以飞回来。公司不在乎一张机票，一定要深刻了解一线情况。这么大组织，不了解情况决策失败后成本更高。一定要走到前面去调研。\n\n（4）要强调成本委员会跟定价委员会没关系。定价委员会要根据市场竞争来定价，成本委员会要强调管理E2E成本竞争力。\n\n6、整理IPD变革系列故事,学习IPD精髓。\n\n（1） IPD序言已清楚诠释IPD的本质，IRB成员要重读IPD序言，学习IPD精髓，真正把IPD和IRB搞明白。\n\n（2）后续关于IRB运作改进的EMT纪要公布后，鼓励EMT领导、IRB领导、IPD顾问等都分享IPD变革的心得文章，贴到网上激发员工思考。\n\n（3）我们的变革就是要让大家知晓，光是靠讲话和流程大家看不懂，一定要靠故事。IPD变革也去写一本书，成功、失败的故事都可以写，像“枪林弹雨”、“厚积薄发”一样，通过小故事中的大道理来改变全体员工的思想，让基层员工知道公司的方向是什么，端到端到底是什么意思。高层领导要多写一些文章，写自己参与变革的深刻感受，通过故事讲明白深刻道理。圣经为什么那么普及，就是靠故事，圣经全是小故事，小孩、老人都看得懂，每个人不同感受，所以能够传播开。佛教为什么推广不开，只有方丈搞得懂经文。\n"
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    "path": "docs/2017/20170712-在三季度区域总裁会议上的讲话.md",
    "content": "## 在三季度区域总裁会议上的讲话\n\n2017年7月12日\n\n\n\n【导  读】目前，华为产品与解决方案总裁为丁耘；运营商BG总裁为邹志磊；企业BG总裁为阎力大；消费者BG总裁为余承东。\n\n\n\n一、上海会议精神的理解\n\n今年公司总的运行情况较好，特别是消费者业务进步很大，谢谢大家的努力。公司已发布2017年上海战略务虚会决议，今天我就谈谈自己的理解。决议的每个字、每句话都有含义，我们来共同理解，层层往下贯彻，用5-10年时间逐渐完成变革，公司就是充满合理、及时、准确、高效的执行，方向又大致正确的组织。当然，达成的共识不是永远不变，也许3-5年后我们还会再优化调整，使得公司产业政策等大致正确。\n\n1、IRB的改革\n\nIRB组织正在改革，回到初心。在座各位是否读过IPD、IFS的序言？没有，只有黄卫伟读过，读完后，才发现我们走偏了。公司竞争力应该是E2E全流程的竞争力，IRB要推动整个产业链系统能力提升和支撑协同运作能力提升。IPD本质是从机会到商业变现，就像买了一张从北京到广州的火车票，对于铁路来说是一个机会，当然还可以退票；如果火车已经将你从北京载到广州，那就不能再退票，这就是变现。过去我们重“火车头”、轻系统能力建设，对“铁路”沿线有些地方投资不够，所以“火车”跑得不够快、效率不够高。那么IRB应沿着整条产业链，合理投资，提升速度。\n\n2、ICT的希望\n\n这次上海会议肯定了ICT行业仍有前途，坚定了我们的信心。ICT很有前途，前途在哪？有人说白牌化，那么我们就研究一下。一个互联网公司内部搭建架构时，不考虑架构的开放性，所以可以做到网络极简。当年ITU定位网络时，认为世界网络是由千百家公司共同搭建，要求每段网络一定要有开放性、标准性，所以ITU的标准非常多。事实上，经过多年运行，将来可能就两、三家公司担负全世界骨干网的建设，接入网建设也不会有太多公司，那么是否会产生转发次数减少、建造成本降低、运营成本降低、效率提高的新产品呢？为什么有大量ICT基础研究的体系，竞争不过白牌化呢？以前阻扰公司是否能继续行业领先的关键，其实在于我们自己，因为网络简化，意味着同一个合同的销售额减少。\n\n上海会议达成一致意见，同意网络简化，直到极简，当然实现极简的过程可能需要较长时间。我们认为，第一，当实现网络架构简化和走向极简时，带来一个好处，管道越粗，价格越便宜，用户越多，流量越大。貌似直接销售额下降，但是有助于我们业务的扩张，算下来利润不会减少。第二，降低了门槛，减少自己的既有优势积累，其实构建更大的新优势，适应未来的信息社会。\n\n未来信息社会是万物感知、万物互联、万物智能。万物感知，我们做不了太多；万物智能，我们想做一些，但可能力不从心；万物互联就是网络连接，我们应该能做出成绩，在世界上具有一定地位。\n\n3、收缩有的产品线\n\n我们下定决心，向主航道聚焦。公司的精力是有限的，适当收缩业务，不展开太大的进攻面。处处设战场，可能处处都攻克不下。\n\n二、大能力中心与小作战单元相结合的组织改革\n\n1、把中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）的监管体系，直插到底，建立起边界，充分把经营权下放给作战队伍。\n\n在组织结构改革过程中，贯彻继续授权。当然，决议的落实还需要一个过程，我们会一块块梳理，逐步给前方更多授权。这几天公司会通报几个典型胡乱作为的案例，让他们回到原项目去承担起责任，我们不会因为有几个胡乱作为而停止授权。2003年华为销售收入只有130亿人民币，相当于今天广办的1/3，为什么不能把广办变成一个小华为呢？全球变成一百多个小华为，这战斗力提升多少呀！我们已有了优良管理的后方平台，有规范作业的操作方法，这比我们以前“外蒙古”强多了。当年我们是连账都看不懂的“草莽英雄”，冲上战场，蒙一蒙、估一估就定了，后来变成“内蒙古”，现在你们变成优秀的职业经理人，甚至是将领。\n\n坚持经营权继续下放不动摇，监管权上移。监管也要以多产粮食为中心，没有纯粹的监管。在改革过程中，各个口都要积极支持。希望大家不要胡乱作为，越有权，越要谨慎。\n\n2、未来在主官位置上的干部，三至五年内没有基层项目循环成功的实践经验，不得再担任主官，要减缓升职、升级。现任主官缺少这方面经验的，应从战略预备普通一兵开始，走上战场，补这一课。\n\n将来后方改革，能力中心变成大部门制，少一个决策点，运行速度就会快一些。如果有问题，内部开会先解决，往外只能输出一个评审点。化小作战单位，更加灵活机动，除了主作战必须需要的，其他都服务化，各方面的改革有利于作战队伍轻装化。\n\n主官要聚焦在主作战上，关注的是胜利，多产粮食和增强土壤肥力。未来公司各级主官都必须具有基层项目成功实践经验；对高级一点的主官，要求具有项目的综合成功经验；更高一级主官，还要求跨领域，在纵向（产品管理）、横向（区域管理）都要具有成功实践经验。当然，我讲的是未来，现在很多主官还不符合条件，可以抓紧时间补课。脱离实战3-5年的主官，必须下去回炉，不愿去的要转成职员，免除主官位置。\n\n3、“以其昏昏，使人昭昭”的工作方法，不能成为机关的习惯。\n\n现在开会之所以议而不决，是因为主官心中没数。流程不断优化，再优化，是昏官的代名词。高层是委员会集体决策制，基层是主官负责制，如果主官拿不出意见来，怎么让你当主官？历史上打胜仗的军队，主官脑袋中都有一盘棋。胜利就是主官，胜利的标志是多产粮食，主官要承担起责任。\n\n随着“11.30日落法”的实施，公司效率明显在提升，年底还要审计“11.30日落法”的执行情况，我们要学会流程关闭。如果每个主官上台都全部推翻，从头再来，那是拿公司在折腾，这样的主官要撤职。现在我们也提倡精神文明建设，精神文明要变物质文明，如果只有精神文明，不产粮食，也要末位淘汰。\n\n变革要朝着多产粮食的方向前进，多产粮食，才能加强对未来的投入，抓住机会窗。我们选择了主航道，只有在这个领域，我们才能聚焦能力，才有希望。有人说，未来三年是困难时期，那三年后不就一片春光明媚吗？在这个时期，我们不能以销售收入为导向，胡乱做烂合同，让我们陷入泥沼。当春天来临时，如果我们的脚还陷在泥沼里，那就无法欣赏美景。大家要看到上海务虚决议的本质，就是要做到领先世界，每个人都要有领先世界的视野，重新定位、认识自己的岗位。\n"
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    "path": "docs/2017/20170712-在新员工入职培训座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在战略预备队述职会上的讲话\n\n2017年7月11日\n\n\n\n【导  读】战略预备队是华为的“能力交付平台”，通过战略预备队的建设实现三个目标：一是让参加“上甘岭战役”或“二万五千里长征”的战士，通过在战略预备队重新赋能，转化成为将军或航空母舰舰长；二是通过在关键环节建立人才的循环流动机制，以实现后方与前方、不同模块之间的人才流动，避免因地方主义而人才板结；三是外部高端管理者进来后，先不安排岗位，到战略预备队参加作战，在战斗中实现团队和文化融入，提高人才的存活率。\n\n\n\n一、建立战略预备队的目的是什么？\n\n1、为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官。\n\n通过战略预备队的赋能训战，实现员工的能力转换，以及战略目标建构能力的提升，为公司大结构转型培养各级专家、职员、主官。我们认为，目前华为公司的能力积累是叠加上去的，没有系统性改变，没有充分发挥作用。我们希望通过内部组织结构合理化，通过战略预备队、华大的赋能，完成公司大结构性转型，充分激活每个人的能量，让公司能活下来，还能长久地活下去。我们下定决心聚焦主航道，加大对未来的战略投资，在公司人员数量增长不多的情况下，产值、利润增加。所以，将来对战略预备队、华大等部门的考核，首先看华为公司人均贡献、投资收益率是否有提升，从这两个指标来看价值。\n\n大家要去认真理解上海战略务虚会的会议精神，我们的目标是世界领先。我们需要培养的是“将军”、“将领”、优秀的职员、专家，战略预备队要坚持自己的定位，作战管理的核心是建立有效的能力转换模型，实现对未来领导者的识别和塑造。所以，我们要聚焦在人的能力培养，不能总抓一些“雕虫小技”的细节去误导员工的发展方向。不只是学员要转身，高层管理人员也要转身。\n\n2、当出现爆炸性机会点时，我们要在行政组织上快速调整，战略预备队快速培养人才，争夺战略机会窗。\n\n如果出现战略机会窗，战略预备队“铁三角”就要快速补进去。比如，部分平安城市业务可能会有爆发性增长，我们有落地服务的优势，要继续把这个优势发挥好：第一，尽快在国内各对口代表处建立行政组织，可以作为一个单列的系统部，业务隶属企业BG，行政隶属代表处；第二，在成熟的运营商业务中挑选一批优秀员工去组成这个系统部，加大战略预备队的入队和作用，只要考核达到标准，不特别要求经验，就可以进入预备队。\n\n如果有些地区因战乱、自然灾害……涉及业务大规模收缩，则采取人员快速撤出机制。我们可以明确一个原则：优秀的中方员工回国优先进入战略预备队，特别优秀并且实际他国业务特别需要的外籍员工，才考虑跨国流动。\n\n3、挑选高潜质人员入队，从散兵训练走向铁三角实战训练。\n\n未来的训战模式应从散兵训练逐渐转变为铁三角组成训战。“铁三角”是一个代名词，不强调标准化；成员也不仅限于技术人员，还包括财务、供应链……。对特别优秀的铁三角，可以针对特定项目，先在预备队模拟作战，空投到同一个项目去参加实战。当然，他们不是主战部队，而是参战部队，与区域人员形成混编团队，以区域为中心。实战结束后，战略预备队给这些学员做出鉴定。对于特别优秀的学员，可以写推荐信到相应岗位，但是具体是否胜任，需要以贡献结果进行评估。当然，我提出的是一个方向，目前可能还做不到，但要不断去牵引。如果总是将散兵空投到各个地区，容易被当地传统经验作业同化。\n\n另外，目前战略预备队承载了大量研发输送一线的转型工作，这批学员参加完训战就上岗。根据他们的自愿，多数“洗完澡”后，可以回到研发。原派出单位的主管，要保持与派出人员沟通，有些不适应转型训练的人，快速把他捞回来。对于已经参加一定时期赋能并且有一线成功实践的人，可以分流成三部分，一部分回到研发去当“将军”，一部分到GTS，一部分到营销。对于分流到GTS的人员，做几年后还可以再回流。\n\n二、战略预备队总队建立平台，分队建立管理机制。\n\n1、战略预备队总队是一个平台，不能变成部门化运作。\n\n如果平台需要AT，可以管理自己团队和老师，而不是管理学员。建立平台鉴定模型，抓住试点，深入科学的指导分队评价学员。战略预备队没有学员升级的批准权，因为任何人的职级提升都是以贡献为标准。学习成绩好，不代表能升官，一定要上战场去作战。战略预备队对他的学习成绩做出鉴定和推荐给业务部门，让他有机会在实战去做出贡献后，才能升职加薪。\n\n2、学员的管理和使用权在分队，健全分队的组织结构。\n\n战略预备队要建立起品牌，大家都认为去了是有前途的。我们的学员，并不要求以打赢多少战役来证明，在训战过程中能力提升，就达到我们的目的。扔到战场上，几年后他成长起来了，追根寻源，看看出自哪个分队。这也是将来考察、评价每个分队的方法。\n\n当然，我们不会强调一个绝对性指标，要确认相对性指标。各个分队做得好与不好，我都不会评价，因为都在往前走。跑得快一些，多捞一些，是英雄；跑得慢一些的，我也不会认为是“狗熊”。只要创造的贡献大于成本，我都认同。\n\n三、简化入队流程，加强出队及队员鉴定管理，建立末位淘汰机制。\n\n1、简化入队流程。\n\n对于推荐的学员，流程需要简化。推荐到战略预备队的学员，要求必须是各部门、各层级前25%的优秀人员，基层直接主管在评议中认为他优秀，经过公示基本可以快速入队，不需要再设面试环节。学员入队前可以安排专业沟通或专业辅导，只是为分配队列时提供参考，而不是否决他的入队资格。我们不能用专业面试来设关卡，正因为他不懂这个专业，才需要给他赋能。当然，对于自荐的员工可以在通过必须排在前25%的筛选后安排面试，面试有决定权，所在部门核实后才能入队。\n\n战略预备队应选高潜质人员参加。本部门也应针对自己的高潜质岗位，有意识的定向培养人，因为培训成本很高。这些人也许代表处要求回到原部门去的，就不用把工资关系转出来。对于推荐入队的人员名单，推荐单位要先内部公示和背书，被提名者要获得荣誉感。对于落后员工，各个部门应采取的做法是直接辞退，而不是送到战略预备队来占用资源。在战略预备队淘汰，主官与HR要承担一部分培训成本。\n\n2、建立两种鉴定模式，即学员自我鉴定和组织鉴定。\n\n第一，学员自我鉴定要公示。有人说他只会干活、不善于记录，我充分理解，可以去做职员，何必来作战部队呢？战略预备队培养的是将军，善于总结、学会管理，才能做将军。如果他不想做将军，不要勉强，认真干活，当劳动模范也很光荣。\n\n第二，组织鉴定要互动。组织鉴定是简洁、如实记录学员的历程，而不是要做出他的人生鉴定。即使他今天没能发挥作用，也许“霜叶红于二月花”，后期会发挥出作用。目前的组织鉴定可能不够科学化，不适合全公开，那就加强与学员的互相交流，听听他们的意见，也可以再修正，写鉴定的目的是促进他们更好成长。\n\n3、训战要建立末位淘汰机制。\n\n在战略预备队的培训中，应像西点军校一样，有末位淘汰。不是每个班末位淘汰，而是整体拉通来看末位淘汰。公示淘汰名单，发函通报推荐单位。推荐单位要负连带责任，如果他推荐的几个学员都被末位淘汰，代表、HR怎么办。因此，派出单位要经常保持与学员的沟通。\n\n这里的“末位淘汰”，不是贯彻能力末位淘汰制，而是精神末位淘汰。队员入队后，不认真学习，学习态度不端正，就要被淘汰。能力鉴定是学员出队时的鉴定环节。因为同一队列也许有“师长”、“旅长”、“连长”、“排长”，因此，不能凭能力淘汰人。但是退队或转岗不算末位淘汰，比如有些学员确实努力学习，但仍跟不上预备队的学习节奏，建议出队上战场当兵去，可以不给鉴定。\n\n学员不准牢骚怪话，要聚焦正能量。学员不是自由人，应受一定的纪律管束。\n\n四、战略预备队以培养“将军”为目标，内生成长和外部引入相结合，团结一切可以团结的力量。\n\n战略预备队的目的是快速培养出一批“将军”，内生成长为主，外部引入为辅。一方面把我们的员工训战成“将军”，另一方面将外面的“将军”引入我们公司当将军，两者相结合。依靠我们自己的“万里长征”培训过程成长起来，固然很好，但目前我们还存在一些短板，完全自给自足，估计还不足够。要欢迎一切优秀的人与我们结合在一起，欢迎一切优秀的模块和公司与我们捆绑在一起，我们要形成一种组合优势。\n\n我们一定要这种精神，团结一切可以团结的力量，争做世界领先。战略预备队可以经常开展一些活动，唱唱歌、搞搞联欢，开阔心胸。你们是否看过一部电视剧《高地》，两位最亲密的战友在军队里面斗了一辈子，退休了还在争。我们就要形成这种争先恐后的风气，一种活跃风气，一种精神投入风气，不要怕社会嘲笑我们是疯子。\n\n今天我还是很高兴，看到大家都在认真做这件事，短时间内也不容易看出成绩，哪能立竿见影呢？找一个电杆，插上一根火柴，这个火柴灯能煮饭吗？我们要的是照亮世界。你们这次汇报整体挺好，总算走出一步，哪怕存在一些问题，也很好，我们对标后重新定位。虽然我们不知道华为公司最科学化的结构是什么，摸着石头过河，只要一步步往前走，相信公司一天会比一天好，一代更比一代强。\n"
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    "path": "docs/2017/20170718-与韩国办事处交流纪要.md",
    "content": "## 与韩国办事处交流纪要\n\n2017年7月18日\n\n\n\n1、主官要对业务真实性负责，聚焦有利润的增长，有现金流的利润。账务要对真实记账承担责任。资金管理、账务管理、审计的责任是多产粮食。一线主官要给后任创造土壤，挖坑的代表要返回来解决问题。\n\n2、要把前25%优秀的人送到战略预备队，可以对高潜质岗位需求的人才，先不把关系转过去，把工资留在代表处，训战2-3个月，回来继续做代表处的事情。末位的人不允许送到战略预备队，代表和HR要承担不合格送战人员的培训成本。\n\n3、韩国利润在公司平均水平之上，对于在公司平均水平之上的代表处，要把人均贡献利润作为考核指标提出来。公司今年年底可否把目标考核比重调整为利润50%，收入比重40%，强调有效经营，请常务董事会研究研究。不准搞冲刺，不搞收入排名，就是真实的统计报表。\n\n4、以后公司奖金也可能做评定系数，奖金超过平均数的，就多给一个小红花。钱多的人就要给他更多一些机会，这就是精神文明，精神文明和物质文明是互相转化的。精神文明不产粮食就没用，这些人也许会进入末位。\n\n5、人才不是培养出来，是自己成长起来的，我们是选拔制，干部要从有成功项目管理经验的人中选拔。\n\n6、内、外合规的边界管理下，多产粮食就是好的考核。我们要面对结果来简化考核。简化现在以过程行为的考核方法，就没有这么多PPT、汇报会。机关要表格，多数应自己搜去，最多形成结果后与基层核实一次。机关是平台，平台是支持服务，平台不是领导。我们所有监管的目标都是产粮食。合规标准可以因地制宜，公司强调一个指引线，不同国家可以结合当地情况具体制定，如果把手足都绑死了，无法作战，这个也不是我们追求的。\n"
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    "path": "docs/2017/20170723-任正非与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话.md",
    "content": "## 与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话\n\n2017年7月23日\n\n\n\n【导  读】华为终端业务2017年上半年销售收入1054亿元人民币，同比增长36.2%；智能手机发货量7301万台，同比增长20.6%。但上半年遭遇华为P10闪存和疏油层的危机。\n\n\n\n首先祝贺消费者业务取得很大成绩，这些年大家做得不错！很难有人相信一个公司能把系统和终端同时做好，因为两者“性格”背道而驰，它们做“夫妻”，应该会有矛盾。消费者业务的活跃性生长在华为严肃的平台环境中，能走到今天很不容易。未来两、三年可能是消费者业务快速崛起的时期，我们应该如何获得战略成功？就是开放。今天我们来共同探讨进步路线，不是对过去的指责，也不是指示。如果我说得不正确，你们也可以来推翻。每个部门都不要急躁，“花”需要一点点养护。\n\n一、品牌的本质是质量与对客户的诚信，处处、时时都在建立品牌。\n\n1、品牌是经营团队给客户带来的一种信任，首先我们要脚踏实地做好产品，加强战略洞察，以消费者体验为中心。\n\n先讲讲苹果和三星的故事，在战略纵深的认识上，其实我们公司与之还存在很大差距。苹果公司会提前几年对新技术和资源进行前瞻性布局和储备，产业链纵向一体化管理，深度掌控风险及成本，比如铝制机壳，苹果有一批人在全球期货市场购买铝，以及在机会点上大规模投入研究。我们在这些方面投入不够，一是没有苹果这么多资金，二是缺少这么多有战略洞察能力的人才。三星今天的屏能领先日本好几年，量子点显示系统中，三星已经囊括了全球40%-50%的基本专利，通过合作，用“喇叭口”吸收能量，奠定未来20-30年领先的基础。华为公司刚把“喇叭口”展开，真吸收了吗？还没有那么多。所以，品牌是经营团队在经营时给客户带来的一种信任，我们要不断提高能力，不要急于求成，踏踏实实耕作“土地”，才能逐渐建立品牌。\n\n我们也要向OPPO/VIVO学习，他们更多是讲客户体验，而不是宣传零部件。“炮弹”使用什么零部件其实并不重要，关键是否击中目标？受众人群大多数没有电子知识，他们如何感知？我们要以需求为目标。比如，对于手机照相功能的宣传，普通老百姓不太理解什么是“大光圈”、“长焦距”，你们可以和摄影协会合作，通过他们来宣传，往外发酵。\n\n2、处处、时时都能建立品牌，不要狭隘地将品牌理解成广告。\n\n对于运营商业务，华为是一家低调的公司，因为我们运营商客户总共就三百多个，有集中度，与其大规模宣传，不如定点宣传到客户。但是消费者业务面对亿万人民，不能也这样“酒香不怕巷子深”。\n\n第一，你们对品牌的理解不要有偏狭，不要认为品牌就是广告，不要理解为要投入很多钱才能建立品牌。广告是必需的，但只是手段之一，处处、时时都是品牌。比如，苹果公司在形象设计和服务设计做了一系列工作，值得我们学习。有人去苹果售后维修摔坏的手机屏幕，经鉴定无法修复，售后直接免费更换了一个手机。其实打碎手机屏的人并不多，提供了这种服务，就是在树立品牌。我在网上看到一段你们终端售后服务的视频，客人一到店，我们的服务人员先递上了一杯水，多温暖。说明消费者业务这五年也在不断改善，无论这个视频是否是宣传片，播给所有员工看看，要形成标准操作，这也是品牌。\n\n第二，公共及政府事务部维护与国家之间的关系，建立一种良好的商业生态环境。虽然与你们直接面对消费者不同，公共关系部和消费者业务是否有机会协同呢？我是主张的。\n\n3、与国际知名品牌建立战略合作关系，品牌搭载，双方受益。\n\n我们借助了保时捷、徕卡等国际品牌力量，走向国际化。当然，不完全是借助大品牌。徕卡在玻璃、镀膜、胶水等方面积累了一百多年的经验，有些工人在同一岗位工作了37年，他们认为机器都无法取代。华为公司的优势是算法，双镜头的投射与PS技术原理一样，只是我们重叠得更好，实现了高清，其实难度非常大。以前徕卡是小众品牌，现在明显提升了知名度。所以，在搭载品牌时，相互促进彼此的品牌产生了作用。\n\n4、消费者业务自己的故事也有很多伟大之处。\n\n《枪林弹雨中成长》这本书给华为公司的正面形象宣传起到一定作用，其实消费者业务十几年的历程也是痛苦的，并非想象中那么容易，有非常多的故事。大家努力工作、努力转型，这种苦可以用文字记录下来，写一本书给你们每位员工读。无论拉美、中东……，无论成功、失败，都是故事，像一盏指路明灯，讲给大家听，可以教育战略预备队，可以团结几万员工共同奋斗。\n\n二、建立有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的混凝土团队，才能构筑全局性胜利。\n\n1、构建“老终端+泛网络业务优秀干部+业界明白人”的混凝土团队，提高组织作战能力。\n\n第一，前几年，公司推动大量具有泛网络业务优秀实践经验的干部补充到了消费者业务，他们敢于挑战、敢于学习，快速转身，也做出了成绩。现在你们希望接纳更多的“老红军”，但是你们错过了大量吸纳人才的最好时机。目前平安城市业务快速崛起，是公司新的战略机会点，需要补充各种将领走上战场，同样也是建功立业的机会。如果员工自愿选择消费者业务，希望你们真心诚意地对待他们，通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”，这是你们的责任。华为公司久经革命考验的人是有价值的，相信他们能够转型。年青人很聪明，能说得头头是道，但是没有资历，可能也管不住这支队伍。如果“老红军”真的无法转型，可以退还给运营商业务，我们不会抛弃经过“两万五千里长征”的革命战士。\n\n第二，除了华为内生成长，也要从外部引入业界明白人。老华为有经验、有能力，周边协调能力强；明白人懂渠道、营销、零售、流程IT支撑体系等方法。\n\n第三，消费者BG要和欧洲研究院[1]合作，引入世界顶级科学家。我们要向苹果和三星学习，目前在战略洞察上，我们还存在很大差距。\n\n2、认真学习《国际商法》，构建战略性思维。\n\n我在创立华为时读过很多书，印象最深刻的是《国际商法》，这本书是人类社会很重要的一个总结，把渠道管理、代理商管理、代理商权力……都讲得很清楚。分销、代理其实不是操作方法，就是一个法律。一边是货物，一边是客户，中间连接的是法律。\n\n消费者BG员工要认真学习《国际商法》，多数人可以读简版，并且要对干部进行考试，没有读懂的人不能在分销、渠道等岗位担任领导职务。要真正成为分销系统的战略家和战役管控者，没有学好《国际商法》，那就是迷糊的。\n\n无论“老红军”还是新干部，我们首先要建立战略性思维，针对具体国家和地区的法律，有战略洞察能力，构建一系列作战策略。第二，除此之外，还要有战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神，才能构筑全局性的胜利。从理论开始，武装改变自己，相信所有人都可以转型。\n\n3、每个人都要加强学习，提高能力，“二等兵”也可能当“将军”。\n\n有经验的人要学习，没有经验的人更要学习，学习与年龄无关。年青人读互联网容易越读越差，为什么老员工会越读越好？因为互联网上的内容70-80%是碎片化的，老员工有很多经验和消化能力，把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息，联系不起来，这也说明有时资历很重要。如果说资历是一个包袱，那是因为你躺在经验主义上才是包袱，不躺在经验主义上就是资本。\n\n有人说“终端干部职级低”，我说“13级的干部为什么不能拿23级的待遇？”我认为，将来21级的“将军”是带一批“班、排长”和“游击队”作战，而不再带一群“旅长”和一群“团长”，否则高端干部成本太高，把钱分光了，作战部队没人。我们加强边界管理，经营权下放，这样每个地方都是“小老虎”，怎么不可能呢？只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食多，13级就可以拿23级的报酬，分奖金只与产多少粮食有关。他们又问“13级能不能当将军？”可以，只要你具有持续管理的能力，那就能走将军之路；如果暂时还不具备，钱已经先分给你了。\n\n公司已经精简KPI考核指标，减少了“二等兵”升“将军”之路的路障。所以高级干部要读公司文件，否则被“二等兵”超过的可能性是存在的。如果30多岁的年青人当“上将”，能为国立多少功呀！\n\n三、我们坚持改善经营质量，提高贡献利润。供应体系、监管体系也要贴近业务，帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。\n\n1、华为公司每个经营单元都要改善经营质量，踏踏实实稳步增长。\n\n我们要坚持有利润的增长、有现金流的利润，如果利润很多，可以拿出一部分来作战略投入。有代表处说目前做不到那么多利润，还希望增大投入，那你应该去和艰苦地区的兄弟们商量，让他们多赚点钱赞助给你，让你成为“拿破仑”，看看他们是否愿意？也有代表处说他们的流程变革做得很好，为什么不产粮食？变革的目的就是为了多产粮食。\n\n所以，第一，希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”，扎扎实实将产品做好，这才是最根本。我们都是理工男，这些事情让MKTG去做就行。消费者业务今天发展起来了，就是因为不断在提高产品质量，不要因为外面的泡沫太有吸引力，让你们心乱了。 第二，开放，心胸要宽广。每个人在科学道路上走一小步，就是伟大的人。不要总是追求“原创发明”、“自主创新”，不要担心“工分”被别人分走，关起门来自己干的人，那才是渺小的。只要你是带头人，光荣就是你的；只要你心胸更开阔，世界更是你的。\n\n2、供应链必须要有业务的战略洞察能力，对各方面正确估计，应对风险；华为机器坚持对产品出厂质量把关。\n\n我们认为终端有三大风险：第一，库存风险，是最大的风险；第二，供应商风险，供应商一直要求同一个零部件要有两款手机使用；第三，质量风险，是最典型的风险。我们如何来抗击这些风险？\n\n第一，供应链必须要对业务战略洞察，对各方面有正确估计，如果只坐着房间里敲算盘，可能永远都敲不明白，因为不明白“战争”。\n\n目前终端有21款机型，要管住呆死物料，控制备料，那么要把备料除以21才安全。而苹果手机只有一个款式，则可以把库存扩大21倍。款式越多，绞索越多，构建死亡的基础就是库存。如果某一款手机的零部件备料少了，供不上货；备料多了，这款手机一旦出现问题，又可能导致死亡。所以，我们不是饥饿营销，而是真做不出来，原因就是款式太多。研发要规划核心零部件开发，重视归一化建设，以此建立稳定的供应系统，才能给计划更大的弹性。不要总想着标新立异，不能在“高速公路”上扔个“小石头”来证明自己的价值。\n\n第二，坚决支持华为机器对产品出厂质量把关，质量问题没有灰度，一定要走向高质量。消费者BG制定和完善质量标准（包括新技术引入），华为机器按修正后的质量标准严格执行。如果需要更改标准，也要经过正规程序。\n\n3、三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）的监管体系垂直深入消费者BG内部，建立起边界，充分下放经营权。\n\n三项中央集权垂直深入到消费者BG内部，如何加强监管？对准快速产粮食，不当绊脚石。第一，资金管理的人员证明钱已收到，立即通知账务；账务对真实性负责，出账是主官完全可以信任的；通知供应链尽快发货，这样循环起来。第二，对于申请费用，按照预算及时拨付，事后追溯。这与主官没有矛盾，应该是分担了责任。第三，审计人员也要懂业务，好好学习《国际商法》，支持业务作战，不能在执行中去摸索、学习。这样的监管体系才受业务部门欢迎。\n\n四、对于终端产品开发，华为和荣耀两个品牌要形成“犄角”，两个竞争点分别应对不同客户群体和市场，荣耀主要面对年轻人。\n\n我们在争夺高端市场的同时，不能丢了低端市场。如果其他公司在低端市场进攻，我们就缺乏防守力量，因为没有相应的产品和营销管理方法。高端机符合消费者需求和时代脉搏，品质入门机也不是真低端，有两个功能首先要做好：通讯功能好，网络接入速度快；中文软件功能好。\n\n1、加强零部件归一化管理，高端机和品质入门机应该可以共用零部件。\n\n第一，我们可以根据平衡记分卡，每年改变三个零部件，战略纵深去设计，与厂商共同改进。我们应向苹果学习在厂商设立Apple Room，通过派驻跨部门的专业团队驻厂，帮助合作伙伴管理生产制程及质量，保证端对端的质量管控。\n\n第二，关于高端机和品质入门机共用零部件这个问题上，有人认为零部件影响价格，其实没有那么严重，期间重构、设计、研发人力费用……这些成本加起来，共用零部件反而更节省成本。因为关键部件拉通后，管理简单化；少一个零部件，也增强了库存安全性。\n\n对于硬件开发费用，高端机销毛更高，能否将品质入门机的开发成本放一半到高端机，或者品质入门机使用高端机的任何零部件及软件，不摊开发成本？因为高端机在开发时，原本就需要花这些开发成本。品质入门机采用高端机的成熟技术，做到高质量、低价格、生命周期免维护，增强竞争力。关于这个问题，你们可以继续研究。\n\n2、硬件开发模式走大平台道路，应用开发模式、定制开发模式走小团组道路。\n\n面对用户的开发平台，消费者BG内部要避免多平台设计。但允许有两个硬件开发平台，让内部也有良性竞争。基础平台版本就一个版本，可以多发出几个芽。我们向安卓系统学习，每年在平台吸取共同的东西，然后不断沉淀。\n\n3、重视产品颜值对终端市场的影响。\n\n未来手机越来越同质化，我们要将终端颜值逐渐提升作为重要目标，重视美学在设计中的作用。我们理工男开发产品，容易重视功能开发，不重视颜值。在功能上拉开一点点差距，都需要付出极大代价，但是用户没有太多感受。未来终端走入市场，包括物联网的终端都会重视颜值。\n\n\n\n徐直军：\n\n1、消费者BG全体员工要学习《国际商法》，构建货物到消费者的整个法律基础。\n\n2、过去对品牌的认识有误区，品牌不等于做广告，也不等于做营销活动，品牌是消费者BG一切行为、一切工作构筑的结果。广告和营销活动都只是提升我们品牌的手段之一。\n\n3、集中精力做好产品。产品线总裁、SPDT经理、研发队伍要聚焦把产品做好，而不是参加各种活动。没有高质量的产品，不可能有品牌。产品是一切的基石，如果产品做不好，消费者BG一切工作都没有基础。这几年我们之所以能发展好，大家深刻体会到，产品质量和体验在不断提高。虽然在抓质量提升的节奏上可能有分歧，但是坚定不移地抓好质量和体验的目标是一致的。\n\n4、强调以消费者体验为中心。第一，所有面向消费者的传播内容，要让消费者听得懂。第二，聚焦产品本身带给消费者的体验，消费者购买我们产品的购买体验，以及消费者在使用华为产品过程中享受到的服务体验（包括线上、线下维修……）。只有各个层面带给消费者好的体验，以提升体验为中心，我们的工作才会有方向。\n\n5、开放胸怀，吸收泛网络的优秀人员加入CBG，吸引业界明白人，真正打造混凝土队伍。只有吸纳更多优秀人才加入队伍，才能把一个国家、一个区域做好，才能把一个个产品做好。\n\n6、强调制造对出厂质量把关的责任。我们在公司层面也表扬了制造部，在出厂质量把关上坚持了原则。制造部对消费者BG定义的产品出厂质量标准把关，质量标准制定责任在消费者BG。\n\n7、消费者BG作为快速发展的业务，很多业务流程还不够成熟，业务模式还在探索过程中，审计、稽查、内控要围绕多产粮食和提升土壤肥力来开展工作，而且要清晰化自己的定位。监管体系不能去挑战业务该怎样做，不该怎样做，不能变成裁判，如此是本末倒置。稽查聚焦事中帮助业务部门管理风险，审计是事后调查形成冷威慑。）\n\n未来两、三年消费者业务可能会快速增长，泛网络业务的增长速度会适当减缓，因为我们会加强对泛网络增长质量的管理，从而为未来发展打下基础。因此，在大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求——深度学习！\n\n\n\n【参考资料】\n\n余承东的倡议书\n\n\n\n24年华为的经历，有两个价值观我深深地认同，它们不光影响着我，更是塑造着我：坚持自我批判，坚持以客户为中心。这些天我的心情非常不平静，可以说很沉重。我必须要进行深刻的自我批判。之前在微博上看到了一些争议的声音，鱼龙混杂，工程师出身的我对产品技术参数极为敏感，再加上太过急于表达，造成了不合适的回应。现在我有了更多反思。\n\n整个手机行业是战场，更是学校，大家要变得更强大，也要互相取长补短。我们未来还有很长的路要走，我们唯有以更加严格甚至苛刻的标准要求自己和团队，才能更好地服务好消费者。\n\n这次事件对我们来说是一次深刻警醒。这让我们反思这几年我们是否跑得太快了？在一路狂奔向前的路上，是否坚守了我们出发时的初心？我们是否以身作则，认真践行了公司的核心价值观——以客户为中心？\n\n我们在很多信息的公示上，还是太过粗线条，给消费者带来了不必要的困扰。我们面对消费者的质疑和意见，习惯于将自身的境遇、所做的努力以及行业的特性作为第一诉求来回应，态度傲慢，缺乏谦卑。我们要深刻自省，消费者已经支付了全部的信任与热爱，他们提出的任何要求都是鞭策我们继续向前的力量！我们要把它转化成团队勇往直前的动力！我们一定要真正地听进去不同的意见，做出最真诚的回应，并迅速改进。为此，我已安排成立了一个“消费者聆听特别行动小组”，落实后续的一系列计划，主动聆听来自消费者的各种声音。\n\n五一劳动节将至，我认为我们应该从自己做起，走到跟消费者最近的地方——我们的几千家零售和服务店，跟消费者们在一起！我将带领消费者业务管理团队到零售店、服务店站店，深入一线与消费者近距离沟通。在此，我也倡议华为消费者业务全体员工在节日期间走访店头，聆听消费者，服务消费者，从而改善我们的工作流程、服务态度，用实际行动担当起全球消费者赋予华为品牌的信赖！\n\n\n\n[1] 欧洲研究院位于比利时鲁汶，负责管理华为在欧洲不断发展的研发分去，协调华为分布在欧洲八国的18个研究机构的工作，主要聚焦于新一代网络技术研究。\n"
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    "path": "docs/2017/20170724-为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2017】067号                        签发人：任正非\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？\r\n\r\n思想研究院/蓝军部 潘少钦\r\n\r\n作为一个专家，我有机会参加了最近的公司上海战略会议。在会议的中段，任总提出公司发展的基本逻辑：方向要大致正确，组织必须充满活力，并要求把这段加入这次会议总结的主标题中。当时，与会的一些领导还是有所争议的，有的认为不能说方向大致正确，一是有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心；有的认为讨论战略的时候，放入组织活力的课题是否合适？对此，任总做了两点澄清和解释，首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看的准，做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。\r\n\r\n我觉得，任总的这个提法具有哲学意味，也更有现实意义。\r\n\r\n一个公司要在自己的漫漫征途中，没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的。但时时要求方向绝对正确是完全不切实际的。我们都不是先知，无论是我们的生活，还是我们从事的事业，我们大部分时候都是以史为鉴，也就是用倒视镜来预测未来，怎么可能方向绝对正确？\r\n\r\n一个公司做到方向大致正确，其实是件非常不容易的事情。王安不能看到PC机替代小型机的大致方向而倒闭，柯达不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落，Nokia手机王国不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地，微软一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎，直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。多少大公司倒在方向大致不正确的路上！\r\n\r\n其实，人类的进化也是方向大致正确的结果。我们可能都看过下面这张图片（当然，这张著名的图片后来被各种恶搞）。人类的进化一目了然，从爬行的猿猴开始，从左到右一个比一个站得直，一环扣一环地进化到现代直立人。\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n但其实人类的进化并不是如图所展示有这么绝对的正确进化方向，地球的生命进化史上从来没有一个绝对完美的进化链条，从单细胞生命到多细胞生命，从水生动物到陆地动物，从卵生动物到哺乳动物，从猿到人，环环相扣。进化更像是一棵树上的树杈，不断地发散。即使我们仅仅从进化这棵大树上截取人类进化这一小丛树枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小树枝，都代表了人类进化中的一个支系，但其中只有最长的那根树枝代表了现代人的进化过程。在已有发现的化石中，可以探明人类进化的相关的化石就有十五种之多，其中有些化石种类并不属于现代人类这一脉，是人类进化的旁支。进化没有绝对正确的方向，只有大致正确的方向。在这个大致方向的指引下，哪个族群更能适应环境，更有内在活力，就更可能最终占领智慧生命的至高点，并封锁了其他物种的攀登路径。\r\n\r\n人类文明发展到现在，未来更是充满不确定性。\r\n\r\n在面向数字化社会、智能化社会，面向更不确定的未来，很多公司高管、企业管理学家都在反思、重新评估战略的作用与价值。战略不是不重要，而是更重要。但是怎么看待战略本身，以及如何在不断调整中推动战略执行更为重要。\r\n\r\n管理大师彼得德鲁克是这样定义“决策”的：“决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是‘是与非’间的选择，至多只是‘似是与似非’中的选择。”\r\n\r\n在1978发表于《管理科学》（Management Science）的一篇有影响力的文章中，亨利?明茨伯格提出了“应急战略”（emergent strategy）概念，将其与“预定战略”（deliberate strategy）区分开来；在1994年大获成功的《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念。与预定战略不同，应急战略并非精心筹划的产物，而是体现企业对市场环境变化的即时反应。\r\n\r\n而《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰?马丁（Roger L. Martin）的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同样引人深思。这篇文章有几个核心观点是非常有意思的：\r\n\r\nl  真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。\r\n\r\nl  为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险。\r\n\r\nl  面对战略决策困局，出于避险本性，管理者往往依赖熟悉的工具，计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场，他们往往花数周甚至数月时间详细筹划，估算企业应对各项资产和能力投入多少，并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕。\r\n\r\n在方向不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利，在这个过程中，组织充满活力就份外关键。任总前一段和我们思想研究院对话时说，做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确，更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。\r\n\r\n林彪讲过一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。\r\n\r\n阿里巴巴集团CEO张勇在其旗下的湖畔大学的讲课中，坦言：“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”，“其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。”，“战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”\r\n\r\n华为的发展过程何尝不是如此？\r\n\r\n华为当年在固网获得成功后，下一跳的关键是无线领域。但是在无线领域里，华为碰见了巨大的困难，甚至差点就熬不过来，差点就砍掉了。我们当时只有固网的研发能力，没有想到无线的技术门槛那么高，很多关键技术问题迟迟解决不了；我们只有固网的市场眼界，不知道无线不能插花，只能是整网建设；我们更只有国内固网的战略视野，不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。可以说，在相当长时间内，华为的无线是在方向大致正确与大致不正确之间摇摆，之所以最后能走出困境，比同样煎熬的摩托、阿朗、北电最后多口气，除了公司不上市、不贪婪更能熬之外，最核心的还是华为的团队有持久战斗力，不怕困难，永远充满激情。\r\n\r\n回过头来想，如果华为不能在无线上熬过去，我们现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会有什么“神终端”，当然，现在大家在心声上连斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机会都没有。\r\n\r\n华为手机业务发展历史也是如此。回想华为手机发展的过程，犯了不少错误，走了不少弯路，IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，估计快没有人记得了；原来预想中主打是D、P系列，Mate只是尝试性的细分市场产品，结果Mate 7大获成功后，Mate持续成为华为产品明星，D系列不见踪影了。回过头看这几年消费者BG的战略规划，我估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了，两年下来，可能一半就失效了。但华为手机怎么就成功了呢？我认为是，首先关键是大致方向正确，在关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等，一直没有变，然后是整个团队在充满活力和张力、甚至略显鲁莽的老余（要不怎么网上都叫大嘴哥呢）带领下，踏踏实实打好每一场战，打出来的。老余曾经当过一段时间我的领导，他的领导风格和其他人很不一样，刚来的时候，经常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，鼓励我们，让我们瞄准卓越的目标，努力下来，至少能取得中等的成果。我理解，这种“取乎其上”就是大致正确的方向。后来，毫无疑问，华为消费者业务也是这样被要求的，也是这样做的。\r\n\r\n我来公司二十多年了，从事战略规划岗位也十多年了。我有个感慨，战略有的时候也神奇，就是一个偶遇接一个偶遇。华为不是处处都正确，而是经常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过弯子，印度市场摔过大跟头，欧洲市场登陆战差点被人赶下海，美国市场错失机会，我们有的时候战略正确，有的时候大致正确，有的时候甚至大致不正确，战略对的时候我们能加快发展，不太对的时候能及时调整，华为总体上靠的是快，学的快、做的快、改的快，快的后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，上上下下的组织活力。任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学，因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。\r\n\r\n因此，我认为，在更加不确定的未来面前，“方向要大致正确，组织必须充满活力”这句话是具有非常现实的指导意义的。\r\n\r\n但是，这里我要和各位领导探讨一个重要的问题，就是什么是“组织充满活力”？组织充满活力，从字面上，从前后逻辑关系上，很容易理解为方向大致正确后，下面干活的团队充满活力，在给定的方向上嗷嗷叫地往前冲。也就是领导负责方向大致正确，下面干活的负责组织充满活力。多么清晰、完美的分工！但我认为这是有很大的误区。我理解这种充满活力，是整个组织上上下下的充满活力，特别是决策团队的充满活力。\r\n\r\n为什么我特别提出决策团队的充满活力？就是因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。\r\n\r\n毋庸讳言，华为在成为一个大公司后，大公司该有的毛病，比如机构冗余、层层汇报、权利分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发生。我认为，其中决策组织缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的担当，也缺乏弹性，是相当大的一个问题，尤其是在面向一些战略性的领域，比如云、比如平安城市，比如AI。\r\n\r\n有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为高管（现已离职）后，历经摩托罗拉的官僚体制折磨，同样也感受到华为的官僚主义。在华为工作多年后，他曾经很悲哀地说过，看来，在大公司只能用摔跤（摔跟头）来学习，什么人都推不动，只有摔了跟头、摔痛了才能学习，才能有所改变。\r\n\r\n因为当前面临更不确定的未来，很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了，公司决策层在相当多的时候变的更为谨慎，这种谨慎就转换为对下面业务汇报部门的地狱式煎熬，评审、评审，再评审，比如：没做过市场调查？做没做过客户访谈？有没有做过友商分析？何以证明你这个逻辑是符合商业本质的？对一个东西的商业本质是有很多认识的，何以证明你的认识就高人一筹？何以证明你的价值是超预期的？何以证明你的预设就是正确的？你的收入、利润、现金流预测是什么？为什么能做到？为什么这些不是创造的数字呢？你怎么保证出现偏差之后进行调整？等等等等，汇报一次接一次，一个委员会接一个委员会汇报，下面PPT做了无数版本，做PPT的人死了无数脑细胞。\r\n\r\n其实，我们都知道，在当今复杂的形势下，战略规划无法消除风险，最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略抉择，管理者必须首先接受这一事实。这种关键业务领域的拓展，其实和创业是非常像的，再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情，即便是你已经想清楚，一旦开始做也会发生很多变化，绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。这种应变就是一种重要的组织活力，而我们正在日益丧失这种宝贵的活力。\r\n\r\n什么是决策组织？我理解，决策组织不是评审组织，是负责最终胜利的主官组织，目的是获取最后的胜利，打仗只是过程，胶片评审只是手段，在关键战略领域决策者不能仅是评审者的角色，不能只是怀疑和挑战，一定要能把自己当成项目组的一员，深入理解业务，主动学习，少说No，而是一起研究怎么能做到Yes；在一个阶段决策完成后，要积极帮助配置资源，确定政策，鼓励冲锋，做好分配，激励士气，因为这些都是战略领域胜利的关键，决策层不参与，往往下面动作就变形了；在出现新变化后，主动积极复盘，一起调整战略和策略。这就好像一个精英小团队，主官是领导，也是打仗的主力，撸起袖子亲力亲为，是首当其冲的决策执行者，这样带着团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任务。\r\n\r\n最后，我想用克劳塞维茨一句名言结束我长长的文章，“面对战争中不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气”。在我理解，对于优秀指挥员个人，前者是智慧，后者是勇气；但对于组织来说，前者是大致方向要正确，后者就是组织要充满活力。\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一七年七月二十四日"
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    "path": "docs/2017/20170726-转发《以客户为中心，一家百年老店的基业长青之魂》.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2017】068号                             签发人：任正非 \n\n**转发《以客户为中心，一家百年老店的基业长青之魂》**\n\n \n\n——俄罗斯Sberbank高层战略峰会随感\n\n俄罗斯代表处  吴辉\n\n俄罗斯联邦储蓄银行（Sberbank）成立于1841年，是俄罗斯最大的商业银行。更难能可贵的是，这是一家创立176年，仍然焕发着强大生命力和活力的伟大公司，这在世界企业史上也是非常罕见的。那它是怎么做到的呢？2017年6月6日，我随公司轮值CEO郭平总全程参加了华为与Sberbank的年度高层战略峰会。近距离的参观与深入的交流给我内心带来了极大的震撼，也让我找到了问题的答案： “以客户为中心”是这家百年老店基业长青的秘诀。\n\nSberbank 2016年营业收入430亿美元，利润81亿美元，是俄罗斯营收规模第二大的企业（仅次于俄罗斯石油天然气公司），中东欧排名第一的商业银行，在 “全球1000家大银行”排名第33位， “福布斯全球2000”营业收入排名第56位（2017第一季度）。根据2015年Sberbank发布的“2025-银行即平台战略”，其正在向一家大型综合性科技公司迈进。在数字经济新时代，这家百年老店不固守陈规，勇于挑战，敢为天下先的积极转型，从传统银行到数字银行再到“银行即平台”，清晰而有力的战略到执行，使其取得了辉煌的业绩，展现出蓬勃的生机。而这一切的内核就是“以客户为中心”的企业核心价值观。\n\n来到Sberbank位于莫斯科的总部大楼，首先映入眼帘的是树立在正门前的一座3米高的雕像（图一）。我们开始以为是俄罗斯历史上的某一位伟人，或者是这家企业的创始人，再或者是某位对企业有巨大贡献的人，但猜了半天都不对。主人笑着指雕像底座的一段文字解释道：“尼古莱·安东维奇，俄罗斯Sberbank第一位储蓄者，他是Sberbank历史上的第一位客户，1842年3月13日在Sberbank存入10卢布开立了第一个账户 “。这座雕像让我对Sberbank肃然起敬！他们将自己的第一位客户敬奉在总部大楼的正门前，强烈的传递着客户在这家企业心中享有最尊崇的地位。在Sberbank内部企业博物馆里，也陈列着当年为第一位客户办理业务的蜡像场景（图二）。\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-4517703-1402be1da10895ec06a44b5d14093f53_9fdea755b8237661f29671abeded6530-thumb.jpg)\n \n\n图一：位于Sberbank总部大楼前的第一位客户雕像\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-4517705-6028a342e322fb4b794265850b7d8666_319aa7aa3ab778a5ce214b7d0b687c6c-thumb.jpg)\n\n \n\n图二：位于Sberbank博物馆内为第一位客户办理业务的蜡像场景\n\n \n\n\n\n在峰会交流过程中，Sberbank高管团队一致认为，坚持并在公司各个领域践行“以客户为中心”的核心价值观，是其创立176年来长盛不衰并保持绝对领先地位的关键所在。Sberbank董事长Gref在主题演讲中讲到：“我们与客户建立深厚的、相互信任的关系，并成为他们生活的组成部分，是Sberbank最重要的任务”。为了这个最重要的任务，Sberbank的每一个部门、每一个人都在进行着持续的改进和提升。\n\n为了保持“以客户为中心”的组织运作和全员践行，避免大企业常见的远离客户、反应迟钝、组织臃肿和官僚主义，Sberbank持续开展了大规模的以客户为中心的变革。2016年的变革他们称之为Sbergile项目，该项目由公司高级副总裁直接负责，面向客户对企业所有业务进行流程优化和再造，确保企业所有业务运作永远将客户摆在第一位。在变革过程中，他们还借鉴Google、Facebook、Pivotal等当今世界知名互联网企业的有益经验，开发了“敏捷模型”来指导变革，通过敏捷优化致力于为客户提供最好的体验和最佳满意度。\n\n在Sberbank董事会第一副主席为我们介绍的企业发展战略中，也充分体现着这家百年老店“以客户为中心”的核心价值观，尤其是以下几点让我印象深刻：\n\n\\1.  **最好的客户体验。**建立客户体验评估系统，通过这个系统持续提升客户服务质量、评价员工绩效。\n\n\\2.  **权力下沉。**扩大客户经理的权力，拓展客户经理的职责范围，将权力下沉到离客户最近的人，允许客户经理改变Sberbank的产品功能、销售渠道、服务与沟通方式等。\n\n\\3.  **多渠道销售和服务。**大力投资和发展数字化技术和产品，Sberbank的客户可以在任何时间、任何地点、通过任何方式获取所需，并实现多渠道间信息互通共享。\n\n\\4.  **扩大产品范围。**提高产品组合能力，涵盖客户所有与金融相关的需求，逐步包含非金融产品，提供直观、便利、可靠的服务，成为客户的最佳伙伴。\n\n\\5.  **数据和分析。**收集、存储和分析客户的信息及行为数据，利用大数据技术更好地理解和服务客户，用最合适的方式为客户提供更优质的服务。\n\n\\6.  **围绕客户需求建立生态系统。**与合作伙伴一起构建生态系统，为客户带来更多附加价值。客户可以通过生态系统完成生活缴费、旅行与出境准备、交通出行和购物等。\n\n经过这次峰会的参观和交流，我对Sberbank感到深深钦佩。“以客户为中心”的核心价值观已经深入到这家企业的血液中，铸就了这家百年老店的企业之魂。它的成功或许为我们建设百年华为找到了一条可取之路……\n\n\n\n**心声社区部分网友回复：**\n\n**赵磊：**\n\n客户的选择可以基于很多不同因素，但归根到底，践行以客户为中心，提供更好的业务和服务才能成为客户最稳定的选择。\n\n**U571LLS****：**\n\n把第一位客户雕像放在总部门口，让每天上下班的员工都看到，时时刻刻提醒“以客户为中心”，这确实是一种非常好的思路。\n\n**爱折腾不安分**\n\n门口第一位客户的雕塑像一面镜子，上班第一眼就提醒要以客户为中心，下班时反省今天是否以客户为中心了。\n\n**颖果光波供司：**\n\n从客户口袋里拿钱，首先要做到的是对客户敬畏，像进门就能看到一座巨大的雕像一样敬畏。\n\n**奋斗的雷锋**：\n\n把第一位客户的雕像放在总部大门口，这在全球500强企业里应该仅此一家了。这个雕像每天都在提醒着身边路过的上下班的员工，客户才是我们的衣食父母，这个文化理念比较朴实。\n\n**曹冲：**\n\n与Sberbank打交道三年多了，他们以客户为中心的理念，对市场高度的敏感，极具创新的精神和实践非常让人震撼。刚到俄罗斯之际，对于Sberbank的理解是完全不同的，当时就想俄罗斯整体发展和IT创新程度已经是比较落后了，这里即不是伦敦，也不是纽约，俄罗斯能有什么厉害的金融企业？后来逐步发现，这个银行真不简单，这个银行的管理层非常厉害。当大量的银行还在进行数字银行转型或者资源整合之际，他们早就在探索和实践大数据、云计算等各种新技术的应用，我们给他们介绍和某大银行进行大数据联合创新的case时，他们的IT人员告诉我们，这些应用他们早就实现了。他们大胆的提出了2018+计划，希望成为全球首家把核心业务放在开放架构上的银行。虽然风险很大，但是他们认为这样能够更快的部署业务，给客户提供更好的服务。\n\n基于对市场的深刻理解以及极具创新的精神，Sberbank提出了“银行即平台”的概念，其董事长说，我们不是一家银行，只是一家“有银行牌照的科技公司”，他们希望基于自身强大技术团队的开发能力，打造一个平台和生态系统，为用户提供不只是金融业务的跨界业务，比如该行正在发展MVNO业务，因为他们迫切的看到了互联网等对于金融的渗透带来的危机，也看到了这个市场上潜在的需求。\n\n很难想象，这么一家土生土长的俄罗斯公司，管理层中竟有一半人员有欧美知名大学或商学院的经历，他们对于“开放”似乎有着天然的喜爱，为了让自己始终站在世界的前端，他们每年都要邀请欧美知名的教授和领先的企业给他们的管理层讲课，高层每年也都要去google、facebook这些企业去取经。去年其董事长到公司参观时，看到我们培训中心里的“资源是会枯竭的，只有文化生生不息”一句话时，竖起了大拇指。我们很荣幸和这样的公司合作。\n\n**谢宇：**\n\n俄罗斯很多家企业都是践行“以客户为中心”的典范，例如：拯救无数生命的近现代妇产科临床理论来自于俄罗斯，俄罗斯航空是首家提供空中餐饮的航空公司，Sberbank是其中翘楚，这应该也是它历经沙皇俄国，红色十月，苏联巨变，近代俄罗斯而长久不衰的根本原因。读完这篇文章后，更敬佩当代Sberbank管理者率全体员工通过技术创新与管理变革而让大象继续跳舞的魄力与能力。作为俄罗斯代表处销售一线一员，我应该在日常工作中做到以下几点，确保自己的客户和华为公司基业长青：\n\n\\1. 把客户为中心落实在提高客户体验上，切实解决好客户高层1,2,3把手的业务诉求，建立高度信任提高粘性；\n\n\\2. 沉下来研究客户网络拓扑，财务报表，做到对客户的问必答，答必对；\n\n\\3. 系统性地帮助客户建立更加完善和先进的运维体系，把客户现网的问题变成自己的问题来处理；\n\n\\4. 力所能及的帮助客户在当地建立以数字化服务生态体系，助力客户完成对OTT及互联网公司的业务合并。\n\n知易行难，作为自己身边的案例，Sberbank给了我振聋发聩的启发，更使我坚信“以客户为中心”的商业理念一定能使我们和客户一起战胜不断出现的挑战，迎接一个又一个的成功。\n\n**前进不止奋斗不息：**\n\n震撼的一个例子：一个非常好的客户和一个直接领导同时通知一个人下午3点开会，那么95%的答复如下：对客户说，再约一个时间吧，我现在在路上赶不回来；对领导拍胸脯说，领导，我一定按时出席！\n\n我司现在的情况，会把领导的雕像放在公司的门口，而不是客户为什么呢？\n\n因为我们领导在考核我们，我们的指标定制，考核，激励都要有领导唯尊，这就牵引了以领导为上的风气形成。\n\n如果这种考核方式再修改，迟早一天我们都要被永垂再公司门口，成为一个一个的雕像！成为世界的典型。\n\n**欧阳订喜：**\n\n非常了不起的企业！确实值得我们深入学习，“以客户为中心”的核心价值观不止是口号，而是深入落实到企业从战略到执行的方方面面，不止是门口第一位客户的雕像，还有让作者印象深刻的6个方面，无不基于以客户为中心的理念。佩服的同时，也对这家企业更深入的运营管理非常感兴趣，如：如何做到企业文化的一致认同、以什么样的方式保障战略到执行的落地、运营如何开展，等等。\n\n**李文康：**\n\n也举几个小例子，说下我看到的Sberbank如何以客户为中心的：\n\n\\1. 每次去柜台，都会有柜员在柜台外面帮忙，而且是主动问你需要什么帮助，当对ATM操作遇到问题，即使不会英语也会很热情的帮忙。\n\n\\2. 最新ATM的操作界面更新了，之前只有俄语和英语，现在更新了UI，并添加多国语言。\n\n\\3. Sberbank的APP转账、付水电费、充电话费等操作都非常方便。\n\n**崔小鹏：**\n\nSberbank那个雕像确实有点出人意外，我原来以为是创始人呢，原来是客户。\n\n另外，一个对比也是，大家都能感受到。现在华为的办公室有很多图片，都是领导给员工颁奖的照片，或者奖章。\n\n但是，今年我去过俄罗斯的一家云计算公司dataline，他们公司的墙上，没有一张图片是领导颁奖的，都是团队活动的照片。顿时感觉华为的员工都是为领导干活，dataline是为团队干活。\n\n**捣乱者：**\n\n为了保持“以客户为中心”的组织运作和全员践行，避免大企业常见的远离客户、反应迟钝、组织臃肿和官僚主义，Sberbank持续开展了大规模的以客户为中心的变革。怒赞！\n\n**安河桥北：**\n\n国内的招商银行，个人感觉跟案例中的Sberbank类似，是银行业的标杆企业。真正做到因客户需求而变，并提供有粘性的服务平台和生态（如掌上生活），在便利客户的同时，也树立了行业标杆，成为了客户首选的合作伙伴。公司应该多跟这样的公司学习交流。\n\n**来自基层的老兵：**\n\n这家银行有非常明确的价值观导向，这个还能理解。但自上而下的践行176年，这个就不易了，不知道具体通过什么措施来保障的？流程制度还是激励？期待进一步解密。\n\n**转型中的排头兵：**\n\n对客户深刻理解并一起找到解决方案，这是我们与客户打交道的必须遵守的。可是，联想到目前正做的一个项目，我们有些同事已对口负责的运营商3-5年了，可问其客户当前最关注啥、痛点是啥，基本是顾左右而言他。这些同事每次都是为了见客户而见客户，长此以往，我们将失去客户的信任。\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年七月二十六日"
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    "path": "docs/2017/20170727-任总在新员工入职培训座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】069号                     签发人：任正非\n\n**任总在新员工入职培训座谈会上的讲话**\n\n2017年7月12日\n\n大家要我讲一讲，我不知对新员工讲什么好。我一讲道理，大家就会说我说教，那我除了会说教，我还会什么呢？想来想去，讲个故事吧！就讲讲中国文字改革的故事。有些故事是我多年前听说的，如有不对的地方请大家谅解，说得对的就给你们年青人做个引子，你们自己再去认识。不对的地方就算八卦了，因为我没有时间去核实。\n\n一、“汉语拼音之父”周有光\n\n今年年初，复旦大学教授周有光[[1\\]](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3581987#_ftn1)先生去世，他过112岁生日的第二天，就发病，第三天就去世了。我看了一些关于他的书籍，\n\n \n\n深有感触，就从周有光的汉字改革说起。周有光是我国著名语言学家，他早年专攻经济，近50岁时才转修为语言学家。抗战时他没钱，带领全家逃难途中写新闻稿来赚取稿费，稿子写多了，对语言产生了兴趣。抗战胜利后，周有光被新华银行派往欧洲工作，他发现欧洲人对字母学很重视，于是买了许多字母学的书籍，利用业余时间自学。新中国成立后，周有光受邀担任汉语拼音方案委员会委员，参与汉语拼音改革方案，为国家做出了重要贡献，被誉为“汉语拼音之父”。有些人不服气，认为做出贡献的不止他一人，几千年来，数千文人都在立志改革中国文字和语音的统一，并给汉字注音。现代人发明注音字，还用国际音标注音等，但到现在为止，汉语拼音是最简明、最方便的。大家不要嫉妒，不要把“之父”看成唯一，还可以有“汉语拼音之爷爷、叔叔、姐姐……”，很多人都做出了很大的贡献，但周有光完成了如足球的“临门一脚”。\n\n同样，也有人对袁隆平的“世界杂交水稻之父”有意见，认为最早提出杂交水稻的是美国人Henry Beachell，而且中国研究杂交水稻不只是一支科研小组，有人还在他的前面。高产杂交水稻的关键是发现了雄性不育株，这也是他的学生发现的，为什么要称他是“杂交水稻之父”呢？因为袁隆平在研究中，攻克了“制种关”，摸索总结制种技术成功，给中国产生了大量粮食。从产粮食这个角度来看，他应该是“杂交水稻之父”。人类社会就是这样在混沌中摸索出来的，历史上还有很多科学家，即使没有做出太多成绩，也是伟大的。不要追求什么原创发明、自主创新，站在前人的肩膀上，作出成绩才是伟大的。今天你们很聪明，因为前人的智慧结晶传授给了你们。\n\n屠呦呦[[2\\]](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3581987#_ftn2)从植物中提取了青蒿素，是抗疟新药青蒿素的第一发明人，获得了诺贝尔奖[[3\\]](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3581987#_ftn3)。这也不是她的原创发明，屠呦呦说是\n\n \n\n从古书上看来的。她领导科研组系统整理历代医籍、本草，收集二千多种方药，归纳编篡成《抗疟方药集》，又从中选出200多方药，以现代科学组织筛选，用乙醚从青蒿中提取青蒿素，不断改进提取方法，终于在1971年发现了青蒿素。因此“原创发明”、“自主创新”这些名词在哲学上有局限性，希望新员工有开放的心态，站在前人的肩膀上前进，哪怕只前进一毫米，也是功勋。如果总说从头做起，那是耗费公司投资，应该降级。\n\n\n\n \n\n二、汉字的两次危机\n\n第一次危机是清末民初社会现代转型时期。晚清半封建半殖民时期，人们思想落后，如果有人去给农民照相，他还会拿棍子打你，认为把他的灵魂拿走了。洋务运动失败后，知识分子开始反思，文言文的表述复杂，无法普及民众。当时欧洲的莎士比亚文学、音乐、绘画……兴起，其实对欧洲是一场哲学的洗礼，通过哲学统一人们对事物的认识，所以欧洲文化素质较高，促进了工业革命取得成功。俄罗斯叶卡捷琳娜二世执政期间，大量引进西方的绘画、音乐、舞蹈、哲学……，对旧文化是一种冲击，也是一种解放，所以俄罗斯率先工业化，比当时慈禧太后执政的清朝发展快。俄罗斯修了东西向的铁路，我们就有了瑷珲条约的耻辱。\n\n清末维新运动，开始有意识地提倡白话，兴起称为“新文体”的“通俗文言文”。上世纪初期，提出“文学革命”的口号，新文学的特点是采用白话文体，为现代工业发展起到一定作用。当然，我们采用白话文，并没有否定文言文。直接、写实是白话文的第一优点，也比较快的能反映科学、技术、社会进步名词的表述。文言文如何表述“蓝瘦香菇”、“喜大普奔”呢？否则，今天无法用文言文描述日新月异的进步。小国、少数民族进步慢，源则语言、文字跟不上社会进步。\n\n当时中国的经济、军事和技术都非常落后，知识分子反思为什么落后，其结论是：经济落后，是因为教育落后，教育落后是因为汉字“繁难”，难认、难记、难写，当时知识分子想当然认为英语好学，一学就会，学语言根本就不花什么时间和精力，而汉字太难学了，所以中国的文盲很多。解决的办法就是改革汉字，当时设计了几十种方案，有些就是后来电报（汉字编码）和速写的前身，但更多的是拼音化方案，也就是废除汉字。鲁迅私下里给朋友的信中甚至说“汉字不灭，中国必亡”这样的话。一直到50年代初，汉语走拼音化文字道路还是主流观点。不光文字改革，语音的改革也是成功的，普通话已遍及中国。\n\n第二次危机是电脑时代。八十年代，我刚到深圳，电脑刚刚兴起，我感到巨大焦虑，感觉中华民族要被时代抛弃了，因为电脑是英文输入，汉字怎么办？后来，王永民发明了“王码五笔”，非常伟大，让我们看到了中国的希望。当然，今天汉字输入法更先进了，是另外的佳话。汉字本是与电脑不相关的畸形文字，用这个方法解决了，一直演变到今天，汉字输入法已经非常简便和科学。今天，汉字在信息存储、传输、编辑、排序、检索等方面都超过英文，将来计算机扫描，汉字可能还优于英文，因为汉字是图形文字，错误率低。\n\n回想这些事情，看看中国汉字的道路是如何走过来的。今天汉字碰巧适合信息时代，这与前人做了很多贡献有关。中国将市场统一、法律统一、文字统一，才能形成全国性的贸易体系；加入WTO，国际贸易让中国经济快速发展。所以，几百年来，文字改革对国家、民族很重要。\n\n\n\n \n\n三、汉字改革及推广\n\n​    我小时候所处的年代，人们普遍不识字，扫盲困难性极其艰巨。那时，我们对穷人宣传的是，你不识字，认不到钞票，受人骗，促使他学文化，扫文盲。当然，不识字也不会把100元当1角用的。我们那时十一、十二岁，每天晚上要去农村教人识字。几百年来，多少志士、仁人倾注了心血，改革语言、文字，就是为了扫除文盲。用拉丁文取代汉字，曾经是一个时代的呼声，多少领袖都迫切地使用拉丁化，就是希望一般人能说、写合一，扫除文盲，才能走向现代化。1949年10月1日新中国成立，十天后就成立了文字改革委员会，吴玉章担任主任，文字改革过程中，同样很复杂。为了国际化，毛主席也提出用拉丁文来统一文字。革命领袖李大钊、瞿秋白也曾经是这个观点的积极推销者。至于后来如何从拉丁文转为拼音方案，目前没有公开的详细记载。我听过一个故事：吴玉章[[4\\]](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3581987#_ftn4)对毛主\n\n \n\n席讲，如果改成拉丁文，年青人不认识汉字，就读不懂历史；1955年文字改革会议，据说反对票多了三票，毛主席很民主，就放弃了拉丁文。（从国外网上道听途说的，没有根据。）\n\n第二阶段，如何让大家识字？研究简化汉字，实施汉语拼音法。当时军队的一名普通文化教员发明了一种新的汉字注音，为扫盲打下了基础，毛主席接见了他三次。接下来1955年文字改革会议讨论用拉丁字母给文字注音，最早以北京话为标准，但北京话多了一个音，需要用29个字母。吴玉章陪同毛主席去会场的路上，在汽车上给毛主席讲，如果采用29个字母，将来有五千万华侨会看不懂。毛主席就同意用26个罗马字母来注音，这就是普通话的基础。\n\n第三阶段，汉语拼音方案要成为国际标准。如果文字改革仅仅是在中国土地上，不进入国际标准，中国文字是存在问题的。文革期间，国家基本没有参加过国际会议。1979年，国际标准委员会发函邀请周有光到巴黎参加ISO，他先拒绝了，说衣服都是破的，国家给他新做了大衣、鞋子、袜子，回国后再交公。他没带一分人民币，也没有一分美金，就去参加了国际会议。因为是外国邀请，不是公派出国，30美元不发；人民币是外汇管制，不允许带出国，因此，两手空空上了飞机。在这个会上，他介绍中国对汉语拼音方案的意见，让国际上看到了我们的文字改革，做了一次广泛性宣传的基础工作。但当时很多国家抵制，因为他们更改自己国家图书馆的书籍，需要花费数千万美金。第二次华沙国际会议，接受把《汉语拼音方案》定位拼写汉语的国际标准，但是会议提出中国要有正词法，这点非常难做到，中国至今也没有连词。第三次国际会议提议在中国开会，周有光向国家报告，1981年刚刚开放改革，邓小平同意了，在南京的一个空军招待所召开了会议。这次会议很成功，周有光说服了大家接受中国用26个字母的汉语拼音，《汉语拼音方案》成为国际标准。\n\n经历了这么多苦难和痛苦，汉字终于走向了这条贴切中国发展的道路。我们的文字改革，一切都是为了国际化。比如，以前的汉字是竖排（方向是从右到左），后来改为横排（方向是从左至右），顺应人的视力，书写方便，为汉字国际化起到很大作用。大家不要嘲笑前人，都是摸着石头过河。五千年后的人们可能也会笑我们华为的这群“傻瓜”，但是五千年后的事物不是凭空产生的，而是我们一步步的努力垫高了他们的发展。\n\n\n\n \n\n四、博观而约取，厚积而薄发\n\n周有光年轻时曾在美国纽约工作，他同学在普林斯顿教书，介绍他去陪爱因斯坦聊天，因为爱因斯坦太孤独了，爱因斯坦讲物理引力波之类的“天书”，周有光讲国际经济形势之类的“地书”，他们只有一句话是共同的——“人生的伟大在业余” [[5\\]](http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3581987#_ftn5)。\n\n \n\n新员工进入公司，应该积极加强沟通，做好充分准备，把自己最优秀的一面充分发挥。希望年青人将精力聚焦在多产粮食和增强土壤肥力上，不局限在各自专业，跨部门、跨专业地沟通。华为以前的传统就是“喜群居、吃杂食”，一群人互相交流，互相提高，少一点埋怨。如果我们把埋怨的能量用来“刨地”，相信收获成果时就不会有埋怨，工资涨了，机会也来了。心声社区是开放的，所有批评我们的帖子都不会删减，而且保护发帖人的隐私。如果你们骂完以后，心里舒服了，不得忧郁症，我们也算是做了贡献。但是，简单的点赞没有必要；没理由的攻击，不可取；特别是人身攻击，更不可取。我们也能够区分心声社区上的建设性意见，从中吸取合理的营养。\n\n我看到心声社区上有帖子说，反感学习哲学。作为基层员工，学不学习哲学都不重要，只要踏踏实实努力工作，多产粮食，多拿奖金，也就安居乐业了。但是中高层以上的干部要学习一点哲学，因为哲学是人生的罗盘。你们看，戈壁滩上不可能种出郁金香，说明戈壁滩上没有东北黑土地的哲学。清华王国维也曾针对洋务运动说过，开矿山、办工厂都不重要，中国必须普及哲学。只有全民族提高了素质，提高了对事物的逻辑之间的构想，头脑开放以后，才能构建创新。往高走一步，要改变僵化教条，那就是哲学。我们不要求新员工学习哲学，将来要升职后就多学一些，用到战略战术里，对解剖世界、解剖组织有一把科学的“解剖刀”。公司正在结构性调整中，很多文件都对全员开放，主张你们多读公司文件，对公司的理解就会更深刻一些。\n\n书籍是最好的老师，所有的智慧都可以从书里面找到，有的是直接答案，更多的是读的人去悟。一般员工把一件事情做好就行，但领导干部的工作是多方面的，尤其是和人打交道，需要对人，对事有深刻的理解才行，而哲学就是研究人的学问。\n\n历史的幸运，我们既保留了中华的传统文字，又成功的全国推广了普通话，这是多么伟大的贡献呵！为伟大祖国的崛起，为实现现代化，作出了多么伟大的奠基呀！我们向数百年来为文字改革进行奋斗的改革者致敬！我们也要为历史添加一砖一瓦。希望寄托在你们身上。\n\n（事前得到过浙江师范大学高玉教授指导，申胜利也做了大量的支持工作。）\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年七月二十七日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】071号             签发人：任正非\n\n**任总在三季度区域总裁会议上的讲话**\n\n2017年7月12日\n\n \n\n**一、上海会议精神的理解**\n\n今年公司总的运行情况较好，特别是消费者业务进步很大，谢谢大家的努力。公司已发布2017年上海战略务虚会决议，今天我就谈谈自己的理解。决议的每个字、每句话都有含义，我们来共同理解，层层往下贯彻，用5-10年时间逐渐完成变革，公司就是充满合理、及时、准确、高效的执行，方向又大致正确的组织。当然，达成的共识不是永远不变，也许3-5年后我们还会再优化调整，使得公司产业政策等大致正确。\n\n**1****、IRB的改革**\n\nIRB组织正在改革，回到初心。在座各位是否读过IPD、IFS的序言？没有，只有黄卫伟读过，读完后，才发现我们走偏了。公司竞争力应该是E2E全流程的竞争力，IRB要推动整个产业链系统能力提升和支撑协同运作能力提升。IPD本质是从机会到商业变现，就像买了一张从北京到广州的火车票，对于铁路来说是一个机会，当然还可以退票；如果火车已经将你从北京载到广州，那就不能再退票，这就是变现。过去我们重“火车头”、轻系统能力建设，对“铁路”沿线有些地方投资不够，所以“火车”跑得不够快、效率不够高。那么IRB应沿着整条产业链，合理投资，提升速度。\n\n\n\n**2****、ICT的希望**\n\n这次上海会议肯定了ICT行业仍有前途，坚定了我们的信心。ICT很有前途，前途在哪？有人说白牌化，那么我们就研究一下。一个互联网公司内部搭建架构时，不考虑架构的开放性，所以可以做到网络极简。当年ITU定位网络时，认为世界网络是由千百家公司共同搭建，要求每段网络一定要有开放性、标准性，所以ITU的标准非常多。事实上，经过多年运行，将来可能就两、三家公司担负全世界骨干网的建设，接入网建设也不会有太多公司，那么是否会产生转发次数减少、建造成本降低、运营成本降低、效率提高的新产品呢？为什么有大量ICT基础研究的体系，竞争不过白牌化呢？以前阻扰公司是否能继续行业领先的关键，其实在于我们自己，因为网络简化，意味着同一个合同的销售额减少。\n\n上海会议达成一致意见，同意网络简化，直到极简，当然实现极简的过程可能需要较长时间。我们认为，第一，当实现网络架构简化和走向极简时，带来一个好处，管道越粗，价格越便宜，用户越多，流量越大。貌似直接销售额下降，但是有助于我们业务的扩张，算下来利润不会减少。第二，降低了门槛，减少自己的既有优势积累，其实构建更大的新优势，适应未来的信息社会。\n\n未来信息社会是万物感知、万物互联、万物智能。万物感知，我们做不了太多；万物智能，我们想做一些，但可能力不从心；万物互联就是网络连接，我们应该能做出成绩，在世界上具有一定地位。\n\n\n\n**3****、收缩有的产品线**\n\n我们下定决心，向主航道聚焦。公司的精力是有限的，适当收缩业务，不展开太大的进攻面。处处设战场，可能处处都攻克不下。\n\n\n\n \n\n**二****、大能力中心与小作战单元相结合的组织改革**\n\n**1****、把中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）的监管体系，直插到底，建立起边界，充分把经营权下放给作战队伍。**\n\n在组织结构改革过程中，贯彻继续授权。当然，决议的落实还需要一个过程，我们会一块块梳理，逐步给前方更多授权。这几天公司会通报几个典型胡乱作为的案例，让他们回到原项目去承担起责任，我们不会因为有几个胡乱作为而停止授权。2003年华为销售收入只有130亿人民币，相当于今天广办的1/3，为什么不能把广办变成一个小华为呢？全球变成一百多个小华为，这战斗力提升多少呀！我们已有了优良管理的后方平台，有规范作业的操作方法，这比我们以前“外蒙古”强多了。当年我们是连账都看不懂的“草莽英雄”，冲上战场，蒙一蒙、估一估就定了，后来变成“内蒙古”，现在你们变成优秀的职业经理人，甚至是将领。\n\n坚持经营权继续下放不动摇，监管权上移。监管也要以多产粮食为中心，没有纯粹的监管。在改革过程中，各个口都要积极支持。希望大家不要胡乱作为，越有权，越要谨慎。\n\n\n\n**2****、未来在主官位置上的干部，三至五年内没有基层项目循环成功的实践经验，不得再担任主官，要减缓升职、升级。现任主官缺少这方面经验的，应从战略预备普通一兵开始，走上战场，补这一课。**\n\n将来后方改革，能力中心变成大部门制，少一个决策点，运行速度就会快一些。如果有问题，内部开会先解决，往外只能输出一个评审点。化小作战单位，更加灵活机动，除了主作战必须需要的，其他都服务化，各方面的改革有利于作战队伍轻装化。\n\n主官要聚焦在主作战上，关注的是胜利，多产粮食和增强土壤肥力。未来公司各级主官都必须具有基层项目成功实践经验；对高级一点的主官，要求具有项目的综合成功经验；更高一级主官，还要求跨领域，在纵向（产品管理）、横向（区域管理）都要具有成功实践经验。当然，我讲的是未来，现在很多主官还不符合条件，可以抓紧时间补课。脱离实战3-5年的主官，必须下去回炉，不愿去的要转成职员，免除主官位置。\n\n\n\n**3****、“以其昏昏，使人昭昭”的工作方法，不能成为机关的习惯。**\n\n现在开会之所以议而不决，是因为主官心中没数。流程不断优化，再优化，是昏官的代名词。高层是委员会集体决策制，基层是主官负责制，如果主官拿不出意见来，怎么让你当主官？历史上打胜仗的军队，主官脑袋中都有一盘棋。胜利就是主官，胜利的标志是多产粮食，主官要承担起责任。\n\n随着“11.30日落法”的实施，公司效率明显在提升，年底还要审计“11.30日落法”的执行情况，我们要学会流程关闭。如果每个主官上台都全部推翻，从头再来，那是拿公司在折腾，这样的主官要撤职。现在我们也提倡精神文明建设，精神文明要变物质文明，如果只有精神文明，不产粮食，也要末位淘汰。\n\n\n\n变革要朝着多产粮食的方向前进，多产粮食，才能加强对未来的投入，抓住机会窗。我们选择了主航道，只有在这个领域，我们才能聚焦能力，才有希望。有人说，未来三年是困难时期，那三年后不就一片春光明媚吗？在这个时期，我们不能以销售收入为导向，胡乱做烂合同，让我们陷入泥沼。当春天来临时，如果我们的脚还陷在泥沼里，那就无法欣赏美景。大家要看到上海务虚决议的本质，就是要做到领先世界，每个人都要有领先世界的视野，重新定位、认识自己的岗位。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年七月三十一日"
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    "path": "docs/2017/20170804-转发《构筑全联接世界的万里长城》及部分心声社区网友跟帖.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2017】072号           签发人：任正非 \n\n\n\n  **转发《构筑全联接世界的万里长城》及****部分心声社区网友跟帖**\n\n\n\n雅鲁藏布江如一条金色的巨龙，从美丽的南迦巴瓦峰和加拉白垒峰之间咆哮而出。在江的下游，有一个地形如莲花般的小镇，它就是美丽的“圣地”——墨脱。\n\n墨脱曾经是一座 “高原孤岛”，没有公路，所有的物资进出都靠背夫背运，沿途需要穿过雪山、峭壁、布满蚂蟥的沼泽地，路途艰险。仅有的卫星电话也只能保证打进，不能打出。2004年6月，服务兄弟王文征历尽艰辛进入那里，为墨脱建设了基站，为生活在那里的人们，建立起与外界沟通的信息桥梁。\n\n十几年间，无数的王文征，他们就像一颗颗水滴，带着服务人的激情，聚成小河，汇成大江，像滔滔的雅鲁藏布江江水一样，流入大海，奔向世界，在全球筑起了430多万个通讯基站，覆盖了26亿人口。是他们，用华为的通讯设备，搭建起了世界通讯的万里长城。\n\n从“信息孤岛”到通讯的万里长城，交付人的使命\n\n\n\n2007年初的一天深夜，在巴基斯坦卡拉奇机场附近的核心网机房大楼建设工地，华为项目负责人呆呆地站在地基边上，他刚刚被客户一个电话紧急叫到了现场，旁边是惊慌的分包商老板，面对已经开挖了十几米深、但却偏离了图纸设计三十米的基坑，大家不知所措。按计划，天亮后这片地基就要开始浇筑水泥，现在，灌装水泥车已经上路了。客户正脸红脖子粗的吼道：“这么离谱的错误，我从未见到过！” \n\n这是当年华为拓展海外初期，面对复杂的Turnkey项目时，经常会发生的问题。\n\n早年做国内项目，我们只需要负责站点设备的安装调测。后来，到国外去做项目，客户不仅要我们负责通讯设备调测，还要负责站点获取、电力引入、铁塔、机房、空调……等基础设施建设，这类项目叫Turnkey。而在当时，这群刚出校门没几年，只熟悉计算机、信息领域的毛头小子，甚至不知道砖块的尺寸、水泥的标号。在土建、站点集成这个领域，没有集成专家、没有土建经验，我们几乎一无所知，就要开始干上亿美元的项目。\n\n在巴基斯坦Ufone项目，为了赢回项目进度和客户的信任，项目经理秦华，带着周宇等四个交付员工，与采购专家一起，开着两辆车，连夜经过布满了军队、爆炸后残留物的城市及村庄，赶到正在战乱中的克哈特，现场解剖麻雀。那一天，他们用了24个小时，连续跑了28个站点，冒着被恐怖分子盯上的风险，最终找到了影响项目进度的症结。后来，客户知道了此事惊呆了，连说：“你们真是一帮亡命徒啊”。\n\n为了紧急开启一个远程站点，网优工程师钟永强将错误加进发电机机油箱的柴油用嘴一口口吸出。“过后嘴唇麻木了一周，但站点开通时，高兴的村民围着我跳舞的情景，至今难忘”，钟永强回忆道。\n\n靠着这样一股“不达目的不罢休”的冲劲，经过不断的反思、改进和总结，项目渐渐从无序的状态转变为有序的计划集成，项目进度也慢慢的满足了客户的需求。\n\n像Ufone这样的项目还有很多，如埃及三牌、巴西VIVO等，都曾被戏称为“项目经理的绞肉机”，埃及三牌曾换了十一任项目经理。我们屡战屡败，屡败屡战，在实战中不断积累经验、快速成长。\n\n\n\n2011年，华为中标公司历史上规模最大的集成项目--印尼和记MEGA项目，项目执行时又遇到新的问题。印尼国土面积近200万平方公里，东西横跨7500公里，由一万多个岛屿组成，别称“千岛之国”。它多火山、多地震，是全世界网络规划和施工最复杂的地方。“Failed to Plan, Plan to fail”,是项目初期客户印度籍高管在会议上抱怨最多的一句话。\n\n“为满足合同中客户的需求，超过载重几倍的天线被设计到同一个铁塔上；同一个站点360度上居然要打出100多个微波方向，根本无法工作；铁塔上挂满设备，承重远超设计；项目进度停滞，一边现场没有货可用，一边上千个集装箱物料如山般堆在仓库中却发不出去……”当时的项目经理回忆道。\n\n在双方高层会议上，客户集团CEO说：“这个项目金额巨大，对我们至关重要，如果到六月份仍然达不到要求，我们将停止项目的执行”。\n\n在巨大的压力下，网络规划设计专家茆耀东带领技术骨干王富忠、Sitanggang、洪建华、朱畅等和客户团队一起封闭数十天，重新优化规划方案，骨干链路用光缆替换微波，针对印尼微波频率干扰问题，引进新的波段，逐条优化传输方案，原光缆替代方案也从最初预计的近5100公里降低至2200公里。\n\n就这样，项目组边勘测、边规划、边设计、边发货，在IT、供应链、解决方案各部门的支持下，规划和集成供应逐步有序，最终柳暗花明，华为网络穿越了沼泽和原始森林，跨过了海岛、火山和地震带，成功保证了Mega项目的最终目标达成。随着网络建设的推进，客户也一跃成为印尼数据用户发展最快的运营商。\n\n就这样，服务人靠着这种强烈的使命感和不服输的劲，边打仗边建设，一步一步构筑了包括项目管理、技术管理、流程管理、资源管理、集成供应等系统性专业能力，将硝烟弥漫变成平稳有序，把交付团队从游击队打造成野战军。\n\n现在，我们每年能够交付1万多个项目，安装100多万个基站，铺设4万公里光缆, 相当于绕地球一圈。我们拥有业界最强的交付能力和项目管理水平，让华为成为客户信赖的合作伙伴。现在华为的基站遍布全球的每一个角落，我们为世界筑起一道通讯的万里长城。\n\n永不中断的电波，“守夜人”的责任\n\n\n\n在去往 Concepcion（康塞普西翁）的路上，沿途都是半尺长的大裂缝和坑坑洼洼的大坑。康市是2010年智利8.8级大地震中受灾最严重的城市，客户Nextel的微波中断了，孙大伟和Perez、Molina驾了一辆车，逆着逃离灾区的人群和车流，正匆匆赶往那里，去协助客户恢复通信。在震区的100个小时中，他们经历了多次余震，最后成功的帮助客户恢复了通信。\n\n事后大伟憨笑着回忆道：“最惨的是没水洗漱，几天下来，感觉浑身难受。后来发现宾馆的泳池中还有些积水，于是我们就用垃圾桶盛了一些，用来擦脸，擦完后那感觉叫精神。还有一次余震，我们正在调测，集装箱机房晃得就像在坐海盗船，我紧紧的抱着配线架，惊得心都快跳出来。”\n\n有人问：“去震区，你不害怕吗？”\n\n他认真答道：“说不害怕是假的，但是没有办法。恢复通讯是我们的责任，早打通一个电话，就可能挽救一个生命。再说即使我不去，其他人也会去，何况我们离那里最近。”\n\n孙大伟只是维护人的一个缩影，哪里有灾难，哪里就有华为维护人的身影。汶川、尼泊尔、智利地震、日本海啸、墨西哥飓风……，为了及时打通生命救护通道，维护的兄弟们战胜恐惧，履行使命，奔赴通信设备受灾最严重的地方，争分夺秒，抢通基站等通信设施，第一时间恢复通信网络。他们是维护人的先锋，他们为灾后的救助工作做出了巨大贡献，被客户高度认可。\n\n然而，还有更多的维护人是默默无闻、周而复始地工作在客户的网络上。\n\n他们，每十秒帮助客户解决一个问题；他们，每天深夜工作在数百个升级、改造和网络割接现场。表面上是波浪不惊，实际上暗流涌动，惊心动魄。他们，每周为大大小小的体育赛事、商业峰会、重大节日的通信保障精心准备、日夜保障，是客户眼中的“网络大侠”，俄罗斯Samusenko、中东Muhammad、欧洲Krasimir、拉美李伦臣、非洲Bouadma、亚太刘龙海、中国唐运虞等就是传说中的高手，客户声称说，只要是唐运虞写的方案我们都免检查！哈吉保障，12战12捷，只要王楠斌在，客户的信心就满满的，客户称赞道：“Excellent performance，especially the tiger team!”\n\n今天，我们一线几千名维护工程师、Follow  Sun二线支持体系（3大GTAC、9个区域TAC-技术支持中心）以及研发三线，保障了170个国家、1500张网络、数千万站点，为全球三分之一人口提供通信服务。你在打的每一个电话、发的每一条信息，背后可能都有华为维护人员的支持和付出，他们坚守着对客户的承诺，为客户通信网络的时刻畅通默默运转着。\n\n维护人的工作既平凡又伟大。2016年巴西里约奥运会，华为保障项目组以“零事故、零中断、零投诉”成功完成了奥运会和残奥会的各项赛事与开闭幕式的通信保障，赢得了客户的高度赞扬。有人说：“维护的兄弟太朴实了，经常通霄攻关，24小时待命。他们都不会说什么漂亮话，却守护着奥运网络，世界欠他们一个头条！”\n\n首届“全球优秀网络维护卫士奖”获奖者柳强回忆道：“当我站上领奖台接过奖杯时，不由得想到了《权力的游戏》中守夜人的誓词，我们维护兄弟，就是华为的守夜人！”\n\n只要有“守夜人”在，通信的电波将永不中断。\n\n以项目为中心运作，打赢班长的战争\n\n\n\n“天下大事，必作于细”，只有在更小颗粒度的项目层面上经营，才能知道哪些钱该花，哪些钱不该花。项目经理才能把“好钢用在刀刃上”，用最合理的成本，帮助客户解决大问题。\n\n丹麦TDC作为老牌运营商，网络老化，成本高居不下，用户体验又不好，在激烈的市场竞争中江河日下。为了重振雄风，客户要华为做全网无线搬迁、优化和管理服务。谈判结束后，客户CEO说：“这是我几十年职业生涯中最大的一次冒险，如果TDC项目无法达成既定目标，我不得不去跳海了，你们到时去丹麦的海边捞我。”\n\n为了目标达成，向客户兑现承诺，项目经理周瑞生带领交付团队，用了九个月的时间，一个一个作业流程优化，一个一个站点进行规划，或搬迁，或扩容、或优化，进站高效运作……，最终把客户的网络质量做到了第三方测试排名第一、数据流量增长3倍、ARPU值增长10%，把客户的网络从“丑小鸭”变为“白天鹅”。根据合同中的奖励计划，客户特意给华为发了1300万丹麦克朗的奖金**。**\n\n2012年，启动以项目为基本经营单元的管理体系建设，不断强化项目经理的经营责任，完善项目八大员的训战和协同，同时也把项目奖和人员考核评价权给到了一线项目组，快速提拔“上过战场、开过枪”有成功经验的人做主官，东北欧的张大伟成为最年轻的五级项目经理。\n\n在赖朝森、段连杰等中方和一大批本地优秀项目经理（中东Muhammad Saeed Khan 、拉美Rene、南非Michael，西欧Hubert、北非Hazem、中亚Emre等等）共同努力下，项目年度贡献毛利率较预算改进2PCT，项目经理正加速从施工队长向项目CEO转身。\n\n核心能力，在战火纷飞中成长\n\n\n\n每年上万个项目、数百万站点的交付，业务场景越来越复杂，规模越来越大，如何把能力构筑在平台工具上，改变手拉肩扛状况，成为全体交付人的梦想。\n\n为了实现这个梦想，2014年启动了集成作业平台（ISDP） 变革项目，在流程&IT管理部鼎力支持下，将一线成功实践经验固化到平台上，项目经理徐云松在全球发布会上动情地说：“因为梦想所以坚持,因为坚持成就梦想，ISDP倾注着几代交付人的心血与梦想！”\n\n为了实现这个梦想，ISDP项目总体组孙虎、潘载钊、蒋艳华、蒋浪等深入全球各个交付项目，现场开发、验证测试。泰国率先试用，加快了产品成熟；土耳其提出远程验收优化建议，与项目组一起解决多个功能和易用性问题；缅甸在项目交付中深度应用ISDP，一线作业可视可管，客户远程验收审批一次通过率 93%以上。\n\n今天，ISDP已经应用在全球6243个项目，注册用户13万，正在逐步改变我们的交付方式和行为。但作为一个交付作业平台，我们很清醒，ISDP仍需要在使用中不断优化、不断完善, 但我们很坚定数字化交付是一条正确的道路。\n\n“兵马未动，粮草先行”，项目人员调度历来是一个老大难问题。原交付管理李刚回忆：“当年北非的一个大项目，突然向机关要200人力。为了保障交付，只好将机关的PMO都搬到北非，一个大项目就几乎把机关的资源掏空。”类似故事，几乎天天都在上演，机关各个部门能做的就是拆东墙补西墙、天天为协调人手搞的手忙脚乱，焦头烂额。服务专家也苦，王楠斌回忆道：“一年365天，我有300多天在出差支持，有时甚至7个项目同时找我去支持。”\n\n为了实现“在正确的时间，把正确的技能，运用到正确的地方”，从2013年开始，GTS开始着手建立服务人才供应链,上线了资源管理系统，3万员工的经验、技能、特长及忙闲状况在资源库中可视可查，谁会说西班牙语？谁会说日语？谁的技能合适？什么时候有空？项目组可以到资源库中找符合自己需要的人才，可以根据项目情况做3-6个月的人力供应计划，实现人员快速精准供应。\n\n2015年，墨西哥A客户项目启动，A客户集团CSO John Stankey非常担心人力问题，他在一封邮件中提道：“华为需要非常强大的团队急速到位墨西哥，才可以达成我们共同的目标”。收到邮件后，项目经理李隆兴在全球范围吹响了资源集结号，短短的两个月时间，就从中、美、印度、马来等各国，集结懂西班牙语的人员、懂北美标准的专家以及各类网络专家455人，成功保障了A客户项目的交付。在华为自有交付资源上线iResource 的同时，租赁资源、分包资源也正在我们的iResource资源管理系统上面加速上线，泰国代表处实践成功的分包资源积分制也正在全球各地推广。\n\n犹如现代战争从“机械时代的人海战术”进入“信息化时代的精准打击”一样，我们已经看到GTS在数字化交付平台、工具上的尝试，努力从“小米加步枪”，走向“飞机和大炮”。 ISDP、SmartQC（质量工具）、 GENEX & GNEEC（网规网优平台）、ISUP （ICT服务统一平台）、OWS（运维使能平台）等平台工具已为工程交付、维护、项目经营带来了显著的效果。在交付模式上进行尝试，建设了四个全球远程交付中心GSC。近几年，全球业务量高速增长、项目复杂度成倍增加，但GTS人数没有随之增加，打破了人员随收入线性增长。\n\n在战争中学习战争。服务这几年有了很大的改进，但在数字化、移动化、智能化等上仍然还有很长的路要走, GTS将不断地在交付中总结经验，持续优化数字化交付平台、工具，为华为长城守护者提供最有力的武器，打赢班长的战争。\n\n\n\n未来，我们面对的是“万亿”网络存量的交付和运营、如太平洋一样宽广的通讯管道，以及大数据、人工智能、云计算等层出不穷的新技术，面对挑战，GTS人准备好了吗？任重道远，我们需要加倍努力。\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年八月四日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】073号                        签发人：任正非\n\n**任总与韩国办事处交流纪要**\n\n2017年7月18日 首尔\n\n1、主官要对业务真实性负责，聚焦有利润的增长，有现金流的利润。账务要对真实记账承担责任。资金管理、账务管理、审计的责任是多产粮食。一线主官要给后任创造土壤，挖坑的代表要返回来解决问题。\n\n2、要把前25%优秀的人送到战略预备队，可以对高潜质岗位需求的人才，先不把关系转过去，把工资留在代表处，训战2-3个月，回来继续做代表处的事情。末位的人不允许送到战略预备队，代表和HR要承担不合格送战人员的培训成本。\n\n3、韩国利润在公司平均水平之上，对于在公司平均水平之上的代表处，要把人均贡献利润作为考核指标提出来。公司今年年底可否把目标考核比重调整为利润50%，收入比重40%，强调有效经营，请常务董事会研究研究。不准搞冲刺，不搞收入排名，就是真实的统计报表。\n\n4、以后公司奖金也可能做评定系数，奖金超过平均数的，就多给一个小红花。钱多的人就要给他更多一些机会，这就是精神文明，精神文明和物质文明是互相转化的。精神文明不产粮食就没用，这些人也许会进入末位。\n\n5、人才不是培养出来，是自己成长起来的，我们是选拔制，干部要从有成功项目管理经验的人中选拔。\n\n6、内、外合规的边界管理下，多产粮食就是好的考核。我们要面对结果来简化考核。简化现在以过程行为的考核方法，就没有这么多PPT、汇报会。机关要表格，多数应自己搜去，最多形成结果后与基层核实一次。机关是平台，平台是支持服务，平台不是领导。我们所有监管的目标都是产粮食。合规标准可以因地制宜，公司强调一个指引线，不同国家可以结合当地情况具体制定，如果把手足都绑死了，无法作战，这个也不是我们追求的。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年八月七日"
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    "content": "## 在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话\n\n2017年8月7日\n\n\n\n一、公司未来的价值创造要以客户为中心，聚焦在万物互联的优势领域（ICT基础设施和智能终端），汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。\n\n我们要成为智能社会的使能者和推动者，要坚持聚焦，不是什么都做。万物互联我们要敢于领先，持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分，万物感知的特性是传感器，不是我们的业务特长范畴，我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算，持续构建和巩固优势。终端有感知部分，但，更是一个端、管、云的综合体，不仅仅只是一个网络显示器。\n\n万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果，这是各行各业的业务领域，而且数据涉及隐私保护，处理这个问题很难的。ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键，将是一个持久的、充满挑战的历史过程，因此也是我们的长期机会。但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”，我们聚焦云计算和大数据人工智能平台，让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化，使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化，比如GTS、消费者云服务，使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。我们要限制我们的领域，一是能力有限；二是这些数据涉及隐私保护，我们要处理好这个问题，要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题，在客户授权下，聚焦在ICT基础设施和智能终端，是可以有作为的。战略不要发散，ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。\n\n未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”，我是同意的。商业模式创新是一个工具，目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。如果方向不正确，是产生不出价值来的，组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。\n\n华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的，要捆绑内、外最优秀的资源。对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出；对外价值链，是捆绑组合一切优秀的资源能力，形成优质资源的集合，提高我们的整体竞争能力。\n\n二、公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作，是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，要统一思想，但也要耐心改良。\n\n公司运作模式从现在到未来的改变是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，这就很形象。首先我们要认真总结，三十年来是如何种好一棵大树的，让历史的延长线给我们启发，如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，种着各种庄稼；中间是差异化业务系统。\n\n共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值的统治，中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。\n\n第一，我们公司的理想，还是要在这个世界上有一定地位，所以要聚焦一个窄窄的航道，跑得比世界均快，现在我们可以强调航道稍微宽一点，但仍聚焦在主航道上。我们总体的业务方向和承载的技术要具有相当的一致性。\n\n第二，如何形成共同基础？我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观，支撑这个价值观的长期、短期激励机制，是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗，物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配，这也是共同的基础、共同的理想，是不可动摇的理念。短期激励，是对当期贡献的分配，同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。\n\n第三，共同平台有中央平台、前方平台。中央平台要简化，担负着服务与监督的统治责任，虽不参与一线的具体作业决策，但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。中央平台同时要担当全球战略性决策的职能，负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心，集中、吸收最好的一线经验，孵化能力，并为一线广泛赋能。前方平台，根据不同国家、不同条件，前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能，由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下，作战方式更加灵活机动。一线的部分数据可以不再上传，但不上传不等于中央平台不能管控，数据要透明。权力是由中央授予的，是分治权力，中央平台要对授予的权力展开有效监督。\n\n第四，在西伯利亚、亚马逊长的是森林，在内蒙和哈萨克斯坦长的是草，还有沙漠。我们有100多个代表处，100多个作战平台，消费者业务和网络业务的运作方式也相差很大……，业务差异化、区域差异化是必然存在的，我们允许目标的差异化、考核的差异化，运作方式的差异化，但经营数据的规则不能差异化。目标的差异化、考核的差异化、运作的差异化，是让作战组织能够在实战中迅速决策、抓住机会。经营数据的规则不能差异化，否则我们就无法看到每个业务单元的真实经营情况。因此，差异化只能在共同的“天”和“地”中间产生，必须是“顶天立地”，中间放开，这样就可以在我们共同价值的基础上，又激活了各模块的创造合力。共同价值、差异化是什么，我们将来都注示清晰。\n\n第五，差异化管理，就是要在内、外合规的边界下充分授权，有效行权。三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）加强垂直监督，要穿透层层业务直至末端，实现有效监督。其他管理权力，是在中央平台向下授予的各项经营活动权力，由基层主官、职员承担责任。监督权仍在中央平台手中。管好边界，放开内部活力，守住内、外合规的边界，在边界之内，你可以自由飞翔，作战方式的灵活机动由基层主官担任。拥有监督权的组织及个人，承担起监督责任，要敢于与业务部门一同作战，也要敢于举手向上反映问题。拥有决策权的基层作战主官，要敢于决策、勇于担责，只要发自内心愿意成长，行权就是最好的机会。我们不会吹毛求疵，世界上没有完美的人，任何一个人都会犯错，功过自然分明的。\n\n我们要有统一的思想，也要有耐心地改良，思想松土可以走在前面。将来中央主要是战略洞察、规则制定、关键干部任用、监督。机关平台更重在建设而不重在操作；前方平台重执行、服务、支持与监督；前线作战指挥者就应该走向主官责任制方式的道路，一心盯在胜利，如何指挥胜利。由职员及专家队伍支撑这种决策的实现。主官对不确定性的事情承担决策责任。主管对确定性事情承担责任，可以实行首长负责制，提高运作效率。\n\n我们现在的机关平台是收敛、汇总、再转发，今后改变这个权力分配，转向服务与支持，平台的指挥作用会降下来，服务能力会升上去。欲速则不达，我们变革也不要急于短期达到目的，人力资源管理纲要2.0能否用十年时间去逐步实现。\n\n三、公司坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决定力，要富有战役的管控能力，要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。\n\n公司的高层干部要多仰望星空，多思考公司的战略方向。高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力，还是要强调视野、见识、知识。爱因斯坦对周有光有句话：“人生的差异在业余”，我们在业余时间里其实能增强很多见解。比如三星电子的CEO，一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通，通过战略的洞察，确定三星的战略方向。在战略洞察能力上，我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩，但还是在低层次的追赶之中，战略布局还不够。例如，采购现在是以深圳为中心，以中国人为中心，甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心，为什么不用当地国家人？我认为，我们不要求基层干部做战略布局这些事情，但我们的高级干部要抬头仰望星空，看一看这个世界，否则容易迷失道路，走错了方向可能会拖垮整个公司。\n\n我们还强调干部要有牺牲精神，否则如何团结到人？选拔制要永远要坚持，这是真理性的，我们要制定各级干部的实践经验要求，没有这个经验，就不能再往上一级晋升，不能形成一大堆“空军”司令。在白皮书里面一定要体现出来排他条件。机关干部要循环下去，再上来。我们还有新人要提拔，不要过于担心一个人辞职，就迁就落后。我们还要大胆拉开差距，明年重点在15、16级中，显著拉开优秀人员的差距。也要关注17、18、19级中的特优秀人员快速走上岗位。\n\n干部可以分两层管理，使用者拥有提议权，上层管理者具有批准权，不一定要层次太多去审查干部。作战部队的主官要管干部，有干部使用的提议权、编战权，HR提供支持服务。HR的主管也应是本业务的优秀人员出身。招聘选拔工作主官要多担责，HR要多作好秘书作用。作战指挥中心如果没有权力挑选干部，怎么去组织这个作战单元？如果形成帮派、小集团，脱离平台管理，我们可以干预，不要老是怕形成小集团。\n\n四、贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动，用荣誉感激发责任感，将公司愿景使命与员工工作动机相结合，在规则制度基础上信任员工，激发员工持续奋斗的内在动力。\n\n物质和精神是共存的，雷锋是精神榜样，但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上，员工也不只是为了钱才努力工作，要给员工荣誉感。公司荣誉激励的奖章很漂亮，现在社会反映非常好。以前我是反对搞形式的，对于搞授勋都有很多限制条件，希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式，海军军官还配剑，激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感，荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感，所以在发奖的时候有点仪式，正式一点、光鲜一点、欢跃一点，给人一生记忆。拍个照片可能就感到很庄严，这就是激励感，让他感到要承担责任。以后我们可以继续研究各种活动的仪式，场地费用公司可以补助一部分，另一部分众筹。我们追求的是精神的一致，不必过多地追求外表的一致。我们不是军队，他们的步调一致使他们更严格的外在与内在管理。我们更追求多元化的一致，精神多元化的一致，因此，我们不要过多追求服饰的统一，多姿多彩更富有创造力。\n\n公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献，员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。未来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层领袖的不同使命动机，要差异化来识别与规划。如果从上到下都是一个使命，那不正确，基层不需要担负这么重的东西。价值观不一样，不同的工作人员有不同的动机和要求。领袖、主官、执行者站在不同角度，对同一事件有不同看法，是正确的，是合乎社会发展的哲学的。\n\n专家要垂直循环，不断吸收实践的东西；主官要跨领域横向循环，螺旋式上升。\n\n将来我们要基于信任进行管理，如果基于不信任，会造成要层层PPT汇报、搞承诺，使用KPI这个压力枷锁。其实我们早期创业就是基于相互信任，每个人都很有干劲，互相帮助。现在公司的规则、制度等都已经建立起来了，这个时候谈信任是有管理的，应该可以简化考核。\n\n五、以责任结果导向简化KPI考核。\n\n第一，我们KPI考核的改革，是在内、外合规边界内的责任结果导向，减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果，当瞄准结果考核的时候，我们要简化KPI，而不是复杂化。KPI一简单，所有人的奋斗目标也清晰了。\n\n第二，考核要形成一种共同的奋斗精神，像我们过去的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪（光它一个营击落了四架U2飞机，也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范。）现在由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以，我们要管住边界，简化考核，结果导向，重塑这种精神。华为过去“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神就很好，大家一听说你做的产品有问题，都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好，但勤能补拙，大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态，这是有价值的。\n\n低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。\n\n六、运作重心前移，反向梳理，逐步精简机关，加强人员流动。\n\n我们支持成熟业务的合同在代表处审结，条件不够，也可以在项目审结。我们抓一抓这个试点，再进一步扩大一线权利，通过试点，探索经验，逐步推广。责任前移，从循环实践中选拔，逐步产生前方司令官。\n\n合同在一线审结，机关就是服务与支持的平台，制造、供应“炮弹”。现在一线对机关怨声载道，说我们都精简了，为什么机关不精简？作战指挥权前移后，然后看需要哪些机关，一线来投票。对于大家都不投票的机关，就要精简、合并，减少管理层级，保留功能并入相关部门。有些功能代表处不需要，自然机关的人就会逐步减少。\n\n比如平台发个邮件要求代表处统计报表，代表处可以不回答，拒绝回答的次数多了，机关这个部门就是多余的，因为你是在干扰前线。否则，机关永远精简不了。有人说他也是作战部门，那你就不能发命令，直接去产粮食。\n\n七、在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上，通过开放迭代、汇聚智慧的过程，逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。\n\n这次汇报的人力资源纲要总体思路我们是一致的，大架构是正确的。未来总纲要遵循，分卷就是提供一个方法，可以去参考，去差异化执行。\n\n纲要的制定要坚持成功的核心理念。首先“以客户为中心，以奋斗为本，长期艰苦奋斗”不能变。我们必须正确地要以客户为中心，否则就会以领导为中心，帮派林立；如果不强调艰苦奋斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我们还要坚持责任结果导向的评价原则。有这些基础，业务是可以差异化管理的。\n\n要采用开放众筹、快闪方式录用顶级科学家及管理者，形成领导世界的能力。持续迭代的方式来制定纲要。纲要的版本和结构就像安卓系统一样，安卓是开源的，免费给大家使用，但大家的讨论反向给它，它不断地吸收。让大家去讨论，群众是聪明的，允许每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。将来五花八门的版本，纲要小组吸收以后沉淀净化，纲要也越来越完善，生成最后的版本。所有文件起草人员，必须有基层成功实践经验，文秘除外。在开放讨论中，其实也就完成了对大家的思想松土，公司出正式版本时，他愿意读第二次就等于读了一个正确版本进去。在研讨纲要哲学过程中，大家不断输出只言片语，要慢慢去引导，允许跨领域、多元化的交流。\n"
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    "content": "## 在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话\n\n2017年8月7日\n\n\n\n【导  读】针对“小鬼难缠”，任正非在讲话中提出四项具体措施：①整改从流程开始解决，简化行政流程，管得越少就会管得越好。②行政服务建成一个公开办事平台，规则公开透明，通过严格的制度化管理解决“小鬼难缠”问题。③构建健康生态圈，对供应商信用评级、优胜劣汰。④行政继续精简机关，清理不作为员工，减人增产涨工资。\n\n\n\n“小鬼难缠”主要是指吃拿卡要、懒政不作为、拖延怕担责、流程效率低下，这些问题不仅是行政服务，采购、物料检验等环节都同样存在。行政率先整改，因为行政是一个并联行为，不影响公司流程，积累的经验可以输出。\n\n一、整改从流程开始解决，简化行政流程，管得越少就会管得越好。\n\n现在公司流程臃肿，就是因为“一人生病，全家吃药”，不停地打补丁，流程不断复杂化，我们要清理这个问题。这么多流程节点，你们要对这些节点进行闭卷考试，比如抽查“核价”，拿一个项目出来考核如何核价。流程审批环节多，大家都不作为，所以要减少审批环节，不负责就问责。\n\n行政管得越少，就会管得越好。大家看到，公司餐饮之所以进步这么大，就是因为放开去私有化经营，市场经济，相信三年后这些餐饮、咖啡厅会达到科学合理的水平。只要我们内部不贪污腐败，可以让利一些给他们。对于园区的自动售卖机，公司行政也不要参与，由园区内的餐厅、咖啡厅这些经营单位自己与外面供应商洽谈合作，由他们来承接管理。不要搞成像共享单车过度竞争，一个大区一、两家就可以了。因为中间涉及劳动过程和风险承担，比如计划、装货、服务等工作，他们拿返点也属于合理，相当于代理商费用。自动售卖机进入我们的园区，一是要高档、漂亮一些，二是要有人管理，方便加班和吃饭不规律的员工。\n\n二、行政服务建成一个公开办事平台，规则公开透明，通过严格的制度化管理解决“小鬼难缠”问题。\n\n第一，行政服务统一受理入口管理，驱动后台业务流程改进。单据受理集中化，这样就不会餐饮方面找餐饮受理，物业方面找物业。现在技术能力很强，窗口不需要做很大，可能一两个人就能完成。他们的责任是收件、加盖编号、扫描上网公示。然后，每块业务及时处理自己负责的部分，对于拖延时间不处理的行为，与绩效考评挂钩，并且要问责。因为拖延的时间过长，中间可能存在猫腻，怎么知道有没有吃拿卡要的问题？这个平台放在公有云上，业务主管和供应商都能看到，供应商也可以替我们监督。\n\n比如针对拖延付款的问题，公司一直强调要求日清日结，收到单据当天必须要给对方回扫描件，并第一时间贴到网上公示，让作业天数清晰化。超过三天、一星期没有处理，理由是什么？需要问责。超过一段时间，供应商可以向我们的投诉中心投诉，管理者介入。这些采用流程督促快速付款，因为是否需要这个货物，在购买之前就已经决定了，付款不应该拖延。\n\n第二，管理规则公开透明，严格制度化管理。“小鬼”只有执行权，不能替天行道，只要公开透明，他就没有空子可钻。政府办事已经公开透明，我们把行政服务的业务也要建成一个公开办事平台，公开SLA（服务水平承诺）。“小鬼难缠”就是需要通过流程、系统等各种改革来解决，而不是依赖人盯人。不要求你们做到绝对的好，只要在逐渐进步就行。\n\n比如对物业外包的管理，明确承包商的利润提取多少和聘请的审计师资格得到我司批准，才具有投标资格。对于已有物业公司，也要按这个方法来改进。第一，限定物业公司每年提走利润的合理比例；第二，物业公司指定审计师，带审计师参加投标。首先我们财务来评定哪些审计师是可以接受的，然后每年根据这些审计师提供的财务报表来看物业公司能提走的利润。对于不能拿走的利润，需要返投回来，用于提高服务质量和物业公司员工的合理待遇，共享利益。物业公司要承担过失责任，我们建立物业管理投诉平台，放在公有云上，人人都可以投诉，其实不需要专人来负责，行政进行抽查。\n\n对于这些管理措施，你们制定一些规则，贴在办公室和递标书地点的门口。哪些规则是开放的，哪些规则是需要管理的，所有批示、管理都要公开透明，贴在公告栏。\n\n三、构建健康生态圈，对供应商信用评级、优胜劣汰。\n\n第一，我们要构建健康生态圈，大家共同来增加土壤肥力。比如食堂改革，供应商赚到了钱，才有共同生存下去的价值。公司已经明确可以奖励外包员工，行政可以先做起来，对清洁工、绿化工、保安……进行直接奖励到个人。\n\n第二，对所有供应商信用评级。对于优质供应商，我们的审查速度很快，事后可以追溯；对于新供应商，审查速度可以慢一些。这样多数大流量快速流过去，剩下百分之几的小流量，大家集中精力处理。\n\n第三，我们大量业务走向私有化、门店外包，不需要太多评定标准，就看它的财务报表。如果这个店经营得好，赚钱了，再签十年；另外一家店不赚钱，再开一家类似的店与它竞争，亏损了自然会走。谁赚钱，谁留下；谁赔钱，谁淘汰。怎么才能赚到钱？客户需求第一，得讨员工喜欢。\n\n四、行政继续精简机关，清理不作为员工，减人增产涨工资。\n\n第一，行政和慧通这两年改革取得了好成绩，继续大胆往前抓好服务化改革。你们要继续精简机关，做成一个模范的行政管理部和慧通，给全公司做个榜样。比如，办公楼内会议室不收费，行政只提供清洁服务，不负责送水、送东西，茶水间也仅提供简单的自助服务，取消服务员；主培楼（J区）改成收费会议室，咖啡、午餐等由门店负责供应，设定不同的报销标准，可以按需要去点。\n\n第二，我们明确在未来三年内，行政以现有薪酬包为基准（三年内减人不拿走你们的薪酬包），同时每年按公司薪酬平均增长比例，增长给你们。这就是“减人、增产、涨工资”。当然，可以再吸纳一些认真负责的人进来，可以在公司内部招聘账务、审计、工程采购的人员，流动起来。业精于勤，才能决策果断。\n"
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    "path": "docs/2017/20170807-科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化.md",
    "content": "## 科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化\n\n——劳动工资科向任总汇报日本制造企业作业类员工管理调研纪要\n2017年8月7日\n\n\n\n一、对作业类员工的考核要逐步走向科学的量化管理\n\n作业类员工要对确定性的内容负责，对他们的考核要有基于基线的量化指标和质量指标，通过比对，看完成情况来确定他的待遇。鼓励他们多拿钱，拿钱少的员工可能优先减员。基层员工级别不高也可以拿钱很多，他可能是销售很好，如果他没有持续贡献能力的，就不能提级，但是他可以拿奖金。在机制上真正体现出多劳多得，我们的价值观和管理体系要调整过来。对作业类员工的考核，要逐渐走向科学的量化管理，科学量化评价后，我们的薪酬管理也要简化。\n\n我们在设计作业类员工的薪酬时，要考虑员工的作业特点，比如，服务员的薪酬，她们要去接待客户，面对现实端茶送水，有些人想躲在后面作管理者。我们设计了上岗津贴和宴会补贴后，她们就都愿意去一线接待客户，不愿意在后面做管理，在月度收入上就有体现出了差异，后面在配股上，我们按年薪酬总收入购买股票，就还有第二次获取分享。这样大家都愿意去一线作战。总收入少了，配股就会少。如果我们要给制造部员工升级，那么你们就用计算机扫描，去年拿得多的人就获得晋级机会，所以你要想升级，就要做出更多贡献，多劳多得。科学的量化考核后，员工知道自己能拿多少钱，不要每个主管去评议。我们要用数据说话，逐步改革走向科学化。对作业类员工的薪酬管理也要基于岗位特点逐步量化和简化，牵引大家都去一线作战。\n\n二、注重岗位上的技能与经验积累，导向专注与踏实\n\n日本企业员工成长通道大部分是单通道。蓝领升到一定级别就会有天花板了，蓝领是极少转换到白领上去的。(李建国[1]：我去日本考察的时候，看到他们的工段长很厉害，工段长对本工段的所有工序都会做，而且随便一个人有问题，他马上就可以顶上去。)每一级别的晋升都有明确的要求，如技能等级考核、经验积累、该级别上工作年限及达到绩效标准等，规则明晰。低职级的升的快一点，高职级的会升的慢一点，从新人升到蓝领的顶层需要二三十年。日本的职位通道与晋升体系强调岗位技能与经验的累积，导向专注与踏实。日本的自有员工以多技能工培养为主，而低端的操作类工人则以外包、劳务工、季节工、小时工等为主。\n\n我们的作业类员工发展主要还是单通道，鼓励员工在岗位上持续积累，做精做专。我去参观徕卡，徕卡有一个工序，一个老太太37年就做一个东西，徕卡负责接待的人说现在机器人代替不了这个人，所以保留了这个工序作为展览。有些人能力不强，就适合在某个工序上做专做精，适合单通道发展，到了退休的年龄，有一个体面的收入。也有少量很厉害、很聪明的人，学习能力很强，可以走双通道，但是绝大多数人都是走单通道。我们将来每个岗位要有考核、考试，从最底层升到作业类的顶层可不可以，可以的，只要通过考核、考试就行，我们可以比他们灵活一点，我们在作业类和基层管理类中间，有一些岗位可以转换，但要明确转换中的考核和考试要求，通过考试的可以转。你想一下，有一些管理工段长的岗位，学历高解决不了问题的，要有实践的工作经验。当然还要达到一定的理论修养，光有实践也不行。在晋升节奏上也要有要求，美国军队的晋升也是有年限要求的。除了特殊天才外，大多数人的晋升都需要在岗位工作一定的年限去积累。\n\n三、职级会有封顶，探索结构化工资，可以尝试工龄工资和岗位津贴，鼓励在本岗位做精做深\n\n日本企业的绩效考核一般是每年考一次到两次（低端二次），每次会从技能、绩效和态度（核心价值观）等方面评价，一次考核，结果多维度应用。比如升级和加薪，除了看绩效结果以外，还要看能力和态度，态度可以理解为行为价值观，是不是履行了追求高质量、追求卓越。奖金主要看绩效结果。他们的考核结果应用规则非常明确，也没有那么多次评价，在考核、升级和调薪操作上非常简单，这是我们值得学习的地方。\n\n我们的奖金已经放开了，因为奖金是计算出来的，干得越多拿得越多。我们将来对职级要进行考核，而且职级会有封顶，不是说职员都可以一直涨，封顶后的人可以采用工龄津贴，未来我们的工资结构中，可以尝试工龄工资和岗位津贴。\n\n四、重视非物质激励，关注工匠氛围营造\n\n日本非常重视非物质激励，概括起来就是荣誉、传承和沟通。这是日本制造企业产品高质量的灵魂。在日本荣誉代表着自身的地位和影响力，日本人将产品的质量视为自己的自尊和荣誉，在生产的全流程中自觉践行高质量文化。除了良好的个人的素质与修养外，日本的企业文化和社会环境都非常有利于培育高质量的工匠，日本企业中顶级工匠除了技术过硬，还要有德，德就是他一贯交付质量和口碑、影响力，他对瑕疵的态度及获得周边认同程度。日本的师徒制是终生的，师傅会把徒弟当成自己产品来看待，如果徒弟德行有亏，师傅会觉得自己失职，会很没面子。正是这种传承文化，将日本的工匠精神很好的延续下来。\n\n我觉得将来你们发明日之星、发奖牌，可以搞一个仪式，要强调仪式感。要让人记得住。你们那个明日之星评下来，把奖牌悄悄一塞就走了，没有仪式感。这次看《深海利剑》，毕业的仪式很认真，我们可以花点钱让他们牢记，他的光荣就是责任。他拿到这个东西就是责任。你们制造系统可以适当拿点钱先做起来，让大家发奖的时候有一种荣誉感。师傅带徒弟，徒弟好了之后，能不能有奖励。这也是一种小鼓励，肯定你的传帮带。你们可以拿出一个适合我们的考核方法，包括升级规则、考核标准、师傅带徒弟等，徒弟超过师傅给师傅啥奖励。奖励就是我们现在的兑换比。因为升级是要自己能胜任，不能胜任升级这个奖励是有问题的。我们在内部也要营造出工匠的文化氛围，在考核、激励等方面，牵引员工自觉追求高质量，形成工匠的文化氛围。\n\n我认为德国和日本是有区别的，日本强调一次就把事情做好，做好后再测试，而德国就是小心谨慎，不断检测，保证出好产品。华为在这两个地方设点，找到华为的质量文化的哲学体系是什么，考核也是哲学体系的一部分。你们这个日本的调研非常好，再去调研下德国宝马等公司，把这些东西归纳出来形成个大纲，拿去试用一下，看好不好用，我们再修正一下，就可以发布我们自己的质量文化大纲，质量和收入肯定是有关系的。我们的目标是走向自动化，最终走向智能化。但是我们现在要有一个过渡时期，一步是到不了自动化的。所以现在开始就要优化劳动力结构，逐步提升自动化水平，然后我们的评价都简单化了。我们前面是有榜样的，不是完全摸着石头，要向榜样学习。\n\n这次是我们自己在对标德国、日本，找到我们同专业的航母怎么管，以这个做好的标杆横向扩展到公司其他的作业类员工，逐步全面覆盖低端岗位，采用科学的量化、简化管理，我们中低端员工的管理问题就能解决。\n\n\n\n[1] 华为制造部总裁，华为“工匠第一人”\n"
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    "path": "docs/2017/20170809-任总与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】079号                            签发人：任正非\n\n**任总与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话**\n\n2017年7月23日\n\n首先祝贺消费者业务取得很大成绩，这些年大家做得不错！很难有人相信一个公司能把系统和终端同时做好，因为两者“性格”背道而驰，它们做“夫妻”，应该会有矛盾。消费者业务的活跃性生长在华为严肃的平台环境中，能走到今天很不容易。未来两、三年可能是消费者业务快速崛起的时期，我们应该如何获得战略成功？就是开放。今天我们来共同探讨进步路线，不是对过去的指责，也不是指示。如果我说得不正确，你们也可以来推翻。每个部门都不要急躁，“花”需要一点点养护。\n\n**一、品牌的本质是质量与对客户的诚信，处处、时时都在建立品牌。**\n\n**1****、品牌是经营团队给客户带来的一种信任，首先我们要脚踏实地做好产品，加强战略洞察，以消费者体验为中心。**\n\n先讲讲苹果和三星的故事，在战略纵深的认识上，其实我们公司与之还存在很大差距。苹果公司会提前几年对新技术和资源进行前瞻性布局和储备，产业链纵向一体化管理，深度掌控风险及成本，比如铝制机壳，苹果有一批人在全球期货市场购买铝，以及在机会点上大规模投入研究。我们在这些方面投入不够，一是没有苹果这么多资金，二是缺少这么多有战略洞察能力的人才。三星今天的屏能领先日本好几年，量子点显示系统中，三星已经囊括了全球40%-50%的基本专利，通过合作，用“喇叭口”吸收能量，奠定未来20-30年领先的基础。华为公司刚把“喇叭口”展开，真吸收了吗？还没有那么多。所以，品牌是经营团队在经营时给客户带来的一种信任，我们要不断提高能力，不要急于求成，踏踏实实耕作“土地”，才能逐渐建立品牌。\n\n我们也要向OPPO/VIVO学习，他们更多是讲客户体验，而不是宣传零部件。“炮弹”使用什么零部件其实并不重要，关键是否击中目标？受众人群大多数没有电子知识，他们如何感知？我们要以需求为目标。比如，对于手机照相功能的宣传，普通老百姓不太理解什么是“大光圈”、“长焦距”，你们可以和摄影协会合作，通过他们来宣传，往外发酵。\n\n\n\n**2****、处处、时时都能建立品牌，不要狭隘地将品牌理解成广告。**\n\n对于运营商业务，华为是一家低调的公司，因为我们运营商客户总共就三百多个，有集中度，与其大规模宣传，不如定点宣传到客户。但是消费者业务面对亿万人民，不能也这样“酒香不怕巷子深”。\n\n第一，你们对品牌的理解不要有偏狭，不要认为品牌就是广告，不要理解为要投入很多钱才能建立品牌。广告是必需的，但只是手段之一，处处、时时都是品牌。比如，苹果公司在形象设计和服务设计做了一系列工作，值得我们学习。有人去苹果售后维修摔坏的手机屏幕，经鉴定无法修复，售后直接免费更换了一个手机。其实打碎手机屏的人并不多，提供了这种服务，就是在树立品牌。我在网上看到一段你们终端售后服务的视频，客人一到店，我们的服务人员先递上了一杯水，多温暖。说明消费者业务这五年也在不断改善，无论这个视频是否是宣传片，播给所有员工看看，要形成标准操作，这也是品牌。\n\n第二，公共及政府事务部维护与国家之间的关系，建立一种良好的商业生态环境。虽然与你们直接面对消费者不同，公共关系部和消费者业务是否有机会协同呢？我是主张的。\n\n\n\n**3****、与国际知名品牌建立战略合作关系，品牌搭载，双方受益。**\n\n我们借助了保时捷、徕卡等国际品牌力量，走向国际化。当然，不完全是借助大品牌。徕卡在玻璃、镀膜、胶水等方面积累了一百多年的经验，有些工人在同一岗位工作了37年，他们认为机器都无法取代。华为公司的优势是算法，双镜头的投射与PS技术原理一样，只是我们重叠得更好，实现了高清，其实难度非常大。以前徕卡是小众品牌，现在明显提升了知名度。所以，在搭载品牌时，相互促进彼此的品牌产生了作用。\n\n\n\n**4****、消费者业务自己的故事也有很多伟大之处。**\n\n《枪林弹雨中成长》这本书给华为公司的正面形象宣传起到一定作用，其实消费者业务十几年的历程也是痛苦的，并非想象中那么容易，有非常多的故事。大家努力工作、努力转型，这种苦可以用文字记录下来，写一本书给你们每位员工读。无论拉美、中东……，无论成功、失败，都是故事，像一盏指路明灯，讲给大家听，可以教育战略预备队，可以团结几万员工共同奋斗。\n\n \n\n\n\n**二、建立有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的混凝土团队，才能构筑全局性胜利。**\n\n**1****、构建“老终端+泛网络业务优秀干部+业界明白人”的混凝土团队，提高组织作战能力。**\n\n第一，前几年，公司推动大量具有泛网络业务优秀实践经验的干部补充到了消费者业务，他们敢于挑战、敢于学习，快速转身，也做出了成绩。现在你们希望接纳更多的“老红军”，但是你们错过了大量吸纳人才的最好时机。目前平安城市业务快速崛起，是公司新的战略机会点，需要补充各种将领走上战场，同样也是建功立业的机会。如果员工自愿选择消费者业务，希望你们真心诚意地对待他们，通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”，这是你们的责任。华为公司久经革命考验的人是有价值的，相信他们能够转型。年青人很聪明，能说得头头是道，但是没有资历，可能也管不住这支队伍。如果“老红军”真的无法转型，可以退还给运营商业务，我们不会抛弃经过“两万五千里长征”的革命战士。\n\n第二，除了华为内生成长，也要从外部引入业界明白人。老华为有经验、有能力，周边协调能力强；明白人懂渠道、营销、零售、流程IT支撑体系等方法。\n\n第三，消费者BG要和欧洲研究院合作，引入世界顶级科学家。我们要向苹果和三星学习，目前在战略洞察上，我们还存在很大差距。\n\n\n\n**2****、认真学习《国际商法》，构建战略性思维。**\n\n我在创立华为时读过很多书，印象最深刻的是《国际商法》，这本书是人类社会很重要的一个总结，把渠道管理、代理商管理、代理商权力……都讲得很清楚。分销、代理其实不是操作方法，就是一个法律。一边是货物，一边是客户，中间连接的是法律。\n\n消费者BG员工要认真学习《国际商法》，多数人可以读简版，并且要对干部进行考试，没有读懂的人不能在分销、渠道等岗位担任领导职务。要真正成为分销系统的战略家和战役管控者，没有学好《国际商法》，那就是迷糊的。\n\n无论“老红军”还是新干部，我们首先要建立战略性思维，针对具体国家和地区的法律，有战略洞察能力，构建一系列作战策略。第二，除此之外，还要有战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神，才能构筑全局性的胜利。从理论开始，武装改变自己，相信所有人都可以转型。\n\n\n\n**3****、每个人都要加强学习，提高能力，“二等兵”也可能当“将军”。**\n\n有经验的人要学习，没有经验的人更要学习，学习与年龄无关。年青人读互联网容易越读越差，为什么老员工会越读越好？因为互联网上的内容70-80%是碎片化的，老员工有很多经验和消化能力，把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息，联系不起来，这也说明有时资历很重要。如果说资历是一个包袱，那是因为你躺在经验主义上才是包袱，不躺在经验主义上就是资本。\n\n有人说“终端干部职级低”，我说“13级的干部为什么不能拿23级的待遇？”我认为，将来21级的“将军”是带一批“班、排长”和“游击队”作战，而不再带一群“旅长”和一群“团长”，否则高端干部成本太高，把钱分光了，作战部队没人。我们加强边界管理，经营权下放，这样每个地方都是“小老虎”，怎么不可能呢？只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食多，13级就可以拿23级的报酬，分奖金只与产多少粮食有关。他们又问“13级能不能当将军？”可以，只要你具有持续管理的能力，那就能走将军之路；如果暂时还不具备，钱已经先分给你了。\n\n公司已经精简KPI考核指标，减少了“二等兵”升“将军”之路的路障。所以高级干部要读公司文件，否则被“二等兵”超过的可能性是存在的。如果30多岁的年青人当“上将”，能为国立多少功呀！\n\n \n\n\n\n**三、我们坚持改善经营质量，提高贡献利润。供应体系、监管体系也要贴近业务，帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。**\n\n**1****、华为公司每个经营单元都要改善经营质量，踏踏实实稳步增长。**\n\n我们要坚持有利润的增长、有现金流的利润，如果利润很多，可以拿出一部分来作战略投入。有代表处说目前做不到那么多利润，还希望增大投入，那你应该去和艰苦地区的兄弟们商量，让他们多赚点钱赞助给你，让你成为“拿破仑”，看看他们是否愿意？也有代表处说他们的流程变革做得很好，为什么不产粮食？变革的目的就是为了多产粮食。\n\n所以，第一，希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”，扎扎实实将产品做好，这才是最根本。我们都是理工男，这些事情让MKTG去做就行。消费者业务今天发展起来了，就是因为不断在提高产品质量，不要因为外面的泡沫太有吸引力，让你们心乱了。 第二，开放，心胸要宽广。每个人在科学道路上走一小步，就是伟大的人。不要总是追求“原创发明”、“自主创新”，不要担心“工分”被别人分走，关起门来自己干的人，那才是渺小的。只要你是带头人，光荣就是你的；只要你心胸更开阔，世界更是你的。\n\n\n\n**2****、供应链必须要有业务的战略洞察能力，对各方面正确估计，应对风险；华为机器坚持对产品出厂质量把关。**\n\n我们认为终端有三大风险：第一，库存风险，是最大的风险；第二，供应商风险，供应商一直要求同一个零部件要有两款手机使用；第三，质量风险，是最典型的风险。我们如何来抗击这些风险？\n\n第一，供应链必须要对业务战略洞察，对各方面有正确估计，如果只坐着房间里敲算盘，可能永远都敲不明白，因为不明白“战争”。\n\n目前终端有21款机型，要管住呆死物料，控制备料，那么要把备料除以21才安全。而苹果手机只有一个款式，则可以把库存扩大21倍。款式越多，绞索越多，构建死亡的基础就是库存。如果某一款手机的零部件备料少了，供不上货；备料多了，这款手机一旦出现问题，又可能导致死亡。所以，我们不是饥饿营销，而是真做不出来，原因就是款式太多。研发要规划核心零部件开发，重视归一化建设，以此建立稳定的供应系统，才能给计划更大的弹性。不要总想着标新立异，不能在“高速公路”上扔个“小石头”来证明自己的价值。\n\n第二，坚决支持华为机器对产品出厂质量把关，质量问题没有灰度，一定要走向高质量。消费者BG制定和完善质量标准（包括新技术引入），华为机器按修正后的质量标准严格执行。如果需要更改标准，也要经过正规程序。\n\n\n\n**3****、三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）的监管体系垂直深入消费者BG内部，建立起边界，充分下放经营权。**\n\n三项中央集权垂直深入到消费者BG内部，如何加强监管？对准快速产粮食，不当绊脚石。第一，资金管理的人员证明钱已收到，立即通知账务；账务对真实性负责，出账是主官完全可以信任的；通知供应链尽快发货，这样循环起来。第二，对于申请费用，按照预算及时拨付，事后追溯。这与主官没有矛盾，应该是分担了责任。第三，审计人员也要懂业务，好好学习《国际商法》，支持业务作战，不能在执行中去摸索、学习。这样的监管体系才受业务部门欢迎。\n\n \n\n\n\n**四、对于终端产品开发，华为和荣耀两个品牌要形成“犄角”，两个竞争点分别应对不同客户群体和市场，荣耀主要面对年轻人。**\n\n我们在争夺高端市场的同时，不能丢了低端市场。如果其他公司在低端市场进攻，我们就缺乏防守力量，因为没有相应的产品和营销管理方法。高端机符合消费者需求和时代脉搏，品质入门机也不是真低端，有两个功能首先要做好：通讯功能好，网络接入速度快；中文软件功能好。\n\n**1****、加强零部件归一化管理，高端机和品质入门机应该可以共用零部件。**\n\n第一，我们可以根据平衡记分卡，每年改变三个零部件，战略纵深去设计，与厂商共同改进。我们应向苹果学习在厂商设立Apple Room，通过派驻跨部门的专业团队驻厂，帮助合作伙伴管理生产制程及质量，保证端对端的质量管控。\n\n第二，关于高端机和品质入门机共用零部件这个问题上，有人认为零部件影响价格，其实没有那么严重，期间重构、设计、研发人力费用……这些成本加起来，共用零部件反而更节省成本。因为关键部件拉通后，管理简单化；少一个零部件，也增强了库存安全性。\n\n对于硬件开发费用，高端机销毛更高，能否将品质入门机的开发成本放一半到高端机，或者品质入门机使用高端机的任何零部件及软件，不摊开发成本？因为高端机在开发时，原本就需要花这些开发成本。品质入门机采用高端机的成熟技术，做到高质量、低价格、生命周期免维护，增强竞争力。关于这个问题，你们可以继续研究。\n\n\n\n**2****、硬件开发模式走大平台道路，应用开发模式、定制开发模式走小团组道路。**\n\n面对用户的开发平台，消费者BG内部要避免多平台设计。但允许有两个硬件开发平台，让内部也有良性竞争。基础平台版本就一个版本，可以多发出几个芽。我们向安卓系统学习，每年在平台吸取共同的东西，然后不断沉淀。\n\n\n\n**3****、重视产品颜值对终端市场的影响。**\n\n未来手机越来越同质化，我们要将终端颜值逐渐提升作为重要目标，重视美学在设计中的作用。我们理工男开发产品，容易重视功能开发，不重视颜值。在功能上拉开一点点差距，都需要付出极大代价，但是用户没有太多感受。未来终端走入市场，包括物联网的终端都会重视颜值。\n\n \n\n\n\n**（徐直军：**\n\n1、消费者BG全体员工要学习《国际商法》，构建货物到消费者的整个法律基础。\n\n2、过去对品牌的认识有误区，品牌不等于做广告，也不等于做营销活动，品牌是消费者BG一切行为、一切工作构筑的结果。广告和营销活动都只是提升我们品牌的手段之一。\n\n3、集中精力做好产品。产品线总裁、SPDT经理、研发队伍要聚焦把产品做好，而不是参加各种活动。没有高质量的产品，不可能有品牌。产品是一切的基石，如果产品做不好，消费者BG一切工作都没有基础。这几年我们之所以能发展好，大家深刻体会到，产品质量和体验在不断提高。虽然在抓质量提升的节奏上可能有分歧，但是坚定不移地抓好质量和体验的目标是一致的。\n\n4、强调以消费者体验为中心。第一，所有面向消费者的传播内容，要让消费者听得懂。第二，聚焦产品本身带给消费者的体验，消费者购买我们产品的购买体验，以及消费者在使用华为产品过程中享受到的服务体验（包括线上、线下维修……）。只有各个层面带给消费者好的体验，以提升体验为中心，我们的工作才会有方向。\n\n5、开放胸怀，吸收泛网络的优秀人员加入CBG，吸引业界明白人，真正打造混凝土队伍。只有吸纳更多优秀人才加入队伍，才能把一个国家、一个区域做好，才能把一个个产品做好。\n\n6、强调制造对出厂质量把关的责任。我们在公司层面也表扬了制造部，在出厂质量把关上坚持了原则。制造部对消费者BG定义的产品出厂质量标准把关，质量标准制定责任在消费者BG。\n\n7、消费者BG作为快速发展的业务，很多业务流程还不够成熟，业务模式还在探索过程中，审计、稽查、内控要围绕多产粮食和提升土壤肥力来开展工作，而且要清晰化自己的定位。监管体系不能去挑战业务该怎样做，不该怎样做，不能变成裁判，如此是本末倒置。稽查聚焦事中帮助业务部门管理风险，审计是事后调查形成冷威慑。）\n\n \n\n\n\n未来两、三年消费者业务可能会快速增长，泛网络业务的增长速度会适当减缓，因为我们会加强对泛网络增长质量的管理，从而为未来发展打下基础。因此，在大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求——深度学习！\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年八月九日"
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    "content": "## 在子公司监督型董事会年中工作会议上的讲话\n\n2017年8月9日\n\n\n\n【导  读】作战中心通过授权前移，监督也随之前移，三项中央集权（资金、帐务、审计）直插到底，让100多个作战平台变成“小华为”。\n\n\n\n公司走到今天这么规范，这几年子公司监督型董事会的贡献很大。面对未来公司业务快速增长，我们要改进考核方法，在内、外合规的条件下多产粮食就是最好的结果。要简化过程考核中的不信任方式，减少层层汇报。内外合规、多产粮食是公司的考核目标，层层汇报不是。机关是提供服务与支持。在内、外合规的管理边界内，充分授权来简化管理，把大量用于层层级级的考核力量转入作战。以此方法来建设全球100多个作战平台，来支持产粮食。土壤的肥力可以用述职来评价战略投入。那么在全球可能会产生一百多个相当于华为2003年作战能力的“小华为”，决策能力提升，扩张能力增强。我们正在试点合同当地审结的方式，以及推行CIF价，如果推行成功，中央管理平台就会变得又瘦又小，这就是“美女”。“美女”需要在实践中锻炼，普遍真理要与当地实践相结合，各个主官在决策与实践过程中锻炼成长。\n\n公司作战中心授权前移，那么监督前移也至关重要。三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）的监督体系直插到底，建立起边界；子公司监督型董事会不仅担负子公司内、外合规等监督职责，子董对年轻主官也有“辅弼”的责任，帮助作战部队安全合规多打粮。\n\n一、简化考核，在内、外合规的边界管理下，结果是最好的考核。\n\n公司经营权下放，如何考核执政者？首先强调内、外合规，在此基础上，结果是最好的考核，即多产粮食和增加土壤肥力。公司已经精简KPI考核指标，未来一、两年内，人力资源也会转变为以信任为中心的考核体系，抓住几个重点KPI，简化对过程行为的考核。将来代表处的考核，70%根据产粮来量化计算，30%根据汇报土壤肥力的情况来决定是否给予激励，这样我们不会因为授权而短视。公司一直强调，代表处应该实事求是地增长，即使增长不动，也不要去做烂合同。\n\n中央有四个职责：战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督。机关不是中央，平台不是领导，平台是为前方提供支持与服务，不能总要求听下层汇报，不了解，你们就走到一线去，帮助搬砖去。我们不能花费大量精力却不产粮食，这么多PPT、报表，有几个人真正去读完过。如果机关需要报表，多数应自己去搜，形成结果后与基层核实一次。因为现在的数据基本都在网上，不需要代表处提着“水桶”到站点去取数据。这样前方可以多一份力量去作战，而不是对付内部无价值的动作。我们会逐步精简没有价值的机关组织，转成更多产粮食的队伍。\n\n二、所有监督体系的目标都是帮助业务多产粮食和增加土壤肥力，合规标准要因地制宜。\n\n子公司监督型董事会是一个新生事物，这几年正在摸索、磨合的过程中。现在我们明确了该怎么做，但是边界可能没有划清楚，影响了大局也不行，所以抽调了你们这么多有经验的人来担任子董。但是也不能犯经验主义错误，因为公司过去“毛毛虫”形成的经验和今天“大蟒蛇”需要的经验并不完全一致，对你们是新问题，对我们高层领导也是新问题。\n\n1、什么是内、外合规？\n\n第一，对外合规：我们要守法，遵守各国法律、联合国决议，而且在敏感地区视美国国内法为国际法。当然，我们不是在所有风险上绝对地画出一条高压线。前段时间，伦敦金融风险中心在法律线内，设计出一条δ线作为合规线，比银行还左，这是不合适的。我们应该是对经营风险监督，减少项目风险、国家经营风险，而不是泛泛而谈的金融监督，否则直接按法律办就行。所以，在处理某些具体问题时，业务部门不一定能做到每句话都合规，如果稍微过了一点边界，专家要有善后处理措施。\n\n第二，对内合规：子公司监督型董事会要明确边界线，要求大家不能触碰。当然，我们也要区分业务操作性错误和违规边界性错误。有些地方是工作错误，不适合内、外合规监管。例如，可能10发炮弹能攻克下来，但是他打了100发，如何证明100发就错了呢？不能证明，历史不能重演。如何考核？事后数炮弹壳，把炮弹计入成本，这就控制了奖金。这是成本控制，是业务范围的事。\n\n这样我们定出原则，设好边界线，中间留有一定自由度，下放经营权给作战部队去冲锋。\n\n2、子公司监督型董事会要有灵活机动的战略战术，帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。\n\n我们要永远记得，抗大的校训是“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”。在梳理内、外合规时，公司提出一个基本指导原则，不同地区有不同的现实条件和环境，具体问题具体分析，灵活机动就是你们子董的水平。如果只是强调严格管理，是机械教条的。你们有资历、有经验，相信能发挥作用。公司没有单纯的监督岗位，都要对准多产粮食。\n\n如何帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力，对你们是一个考验，你们自己去思考。我们没有在火星上设子公司监督型董事会，因为那里不产粮食，就不需要这个机构。监事会可以慢慢摸索一套规律来考核你们。\n\n3、子公司监督型董事会与运营主官的关系：子董应融入业务，及时识别出经营风险，帮助主官做到内、外合规，但是在经营上不能越俎代庖。\n\n第一，将来每个子公司监督型董事会应由3-5名子董组成，有商有量。当然每个国家可以1人为主，其余子董是辅助作用，经常从别的国家飞过来。这样5-6名子董可以负责4-5个国家，这就是平台。\n\n第二，监督人员不是站在内、外合规的边界上拿着“机关枪”盯着，而是背上背包，带上“铁锹”……，与业务部门一起前进，包括合同生成、合同交付等。所以，子董可以融入项目去监督内、外合规，但是不能指挥如何作战，不能越俎代庖去管经营质量。如何贴近现实去作战，这是主官要承担的责任，当官才知责任大。\n\n当然，对于年轻的主官，子公司董事也有指导责任。大多数子董富有成功的项目实践经验，在作战过程中，识别出问题和风险，可以提出一些建议，帮助这些年轻主官成长。将来主官的末位淘汰率是10%，他们的压力很大，被末位淘汰的主管有一部分人可能选择转到职员岗位，有一部分人可以经过战略预备队赋能后再重新应聘。\n\n第三，子董在帮助业务主官的过程中，其实监督已经在流程中落地，监督已经在主官的执行流程里，他们自己管住了自己，从而降低了监督成本。这不就是罗湖区的医改模式吗？政府把保险费划给了医院，医院是选择治疗，还是预防。他们以预防为主，到处帮助大家锻炼身体，少生病，少花钱；医院有钱了，给医生多发工资，医生愿意积极到社康医院循环下去，然后可以再回来。别拖成大病再抢救，轰轰烈烈，还上电视。钱花光了，问题仍没解决。病小的时候预防，医疗费就省了。你们知道，公司培养一个干部多不容易呀，何必等他“病重”了，再抓走他呢？一个是“治疗”，一个是“保健”，我们的内、外合规也要取得好的模式。\n\n所以，我们不能强调抓住很多问题才算立大功，讲不出成绩、代表处又没有违规，这样的子董应该提拔。我们的监督不能走向恶性循环，早期发现“病症”，介入治理，有些项目更容易扭亏。如果“病”拖重了，可能会把一个家庭拖垮。\n\n4、子公司监督型董事会与三项中央集权的关系：中央集权的垂直监督是工具，为子公司监督提供报表支持。\n\n子公司监督型董事会是代表公司资本方，在不同国家实行监管的最高组织形式，法务、财务、审计、公共关系……等都是工具。资金、账务、审计三项中央集权实行垂直管理，做好三层日清日结，真实的记录业务以及相关发生的账务，快速服务业务。对全公司提供报表支持，数据透明，不受行政领导左右，对真实性负责。子公司监督型董事会实行综合监督，对报表有知晓权，如何运用好这些数据行权，这是你们的责任。\n\n5、审计人员是事后回溯建立冷威慑，从流程、计划、结算……中看到问题，不能随意干扰作战。也要有利于多产粮食。\n\n公司已公开的业务流程，审计人员原则上要去充分理解，遵循流程完成监督。审计人员在正常流程下发现执行的问题，拿回来认真研究，谋定而后动，集体讨论清楚后才可以去执行。审计不是刑警队，质问（质疑和询问）不能草率。审计也是一个平台，同样要是服务与支持，以多产粮食为中心。\n\n如果审计人员不懂流程，应该自己去网上加强学习，能力不胜任就不能担任这个职务。不能总让业务部门来给你培训，更不能随便质询，业务主官的任务是需要去抢粮食，不是你的老师。当然，如果你与业务主管很熟，他愿意在业余时间给你讲讲，不在此列。不能随便、任意地质询。\n\n三、监督体系人员要加强学习，建立宏观思维能力和微观察觉能力，坚定的原则，灵活机动的战略战术。\n\n在公司业务快速发展的过程中，监督岗位非常重要，如何实现“安全合规多打粮”，这就需要你们的聪明才智。希望你们不断改进监督方法，提高能力和水平，不能只作为一个“判官”，如果阻扰业务不能产粮食，那我们只有饿死。\n\n公司在少量国家的合同审结试点很快会有经验产生，有些代表处合同审结，有些在系统部合同审结，有些仅在项目合同审结，你们可以先聚焦在那里，看看是如何审结的。审结，意味着作战权力完全授权给当地主官，但是权力要有制约。我们也产生了一些问题，但是不能因为问题而终止授权，还得继续往前走，总有一天能真正运作自如。\n\n时代进步很快，希望你们抓紧时间学习，不断提高自身能力。公司正在转型，你们要跟上过去的速度，还要跟上未来的发展速度。你们要积极在小组会议、大会上发言，有活跃的讨论气氛；你们内部可以建一个平台（不完全指微信），让你们能够讨论、磋商，不断改进内、外合规的监督方法。如果你们都不敢做“满广志”，如何去创造呢？加强学习，书本中有很多指引。如何坚持做好？坚定的原则，灵活机动的战略战术。谢谢大家！\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】075号                          签发人：任正非\n\n**客户需求导向,提升公司E2E系统竞争力**\n\n——任总在产品配置E2E项目汇报会上的讲话\n\n2017年3月16日\n\n**一、以客户需求为导向，强化全流程能力的投资，提升公司的系统竞争力。**\n\n首先要明确，客户需求才是龙头。我们过去的运作模式是产品开发完了，然后全流程推广产品，是以产品来驱动全流程的，现在客户需求这么复杂，一个个的产品到前方如何组成面向客户的解决方案呢？前方又多是二等兵，把困难塞给他们？我们要以客户需求拉动整个流程，使流程明晰为谁服务的，谁来驱使。\n\n我们是以客户需求来牵引产品和解决方案,过去我们构筑了很强的产品能力,面向未来需要加强解决方案的能力，要加强对解决方案的投入，牵引研发趋向客户需求。如果产品线自己想怎么干就怎么干，全不顾前方客户的需求，客户解决方案的需求不落地，BG如果不能代表价值客户驱动投资并和产品线共同构筑行业、商业解决方案能力及产品竞争力，BG就成了空军司令。好比长城的地基由产品线有独立的预算来建设，他们受战略、基础研究的制约，有独立的预算；地基上面的城墙，BG要有参与建设的权力；同时支持开放接口让长城上其他人也可以跳舞。\n\nIRB要驱动全流程系统能力的提升，除研发外，还包括营销、销售、制造、采购、供应、交付、维护、财经领域。现在IRB对下游一些环节的需求重视还不够，产品的试制和导入过程周期长，导入自动化程度低,到了销售环节无法对准市场一线需要，产品也做不到生命周期免维修。要从IRB的投资里面拿出一定比例来加大对全流程综合能力的提升，比如做好生产系统的生产自动化，可生产、易交付、免维护……以后产品立项和上市时就要有个筛子，让制造、交付……等来筛一筛，过了这个筛子的产品才可以投入生产、交付、使用和服务。\n\n产品要越来越简单，越来越开放。坚持沿着主航道前进，占领大道让开两厢。我们聚焦在大道上，但大道一定要开放。高速公路就有很多接入口，让无数的车都可以上高速。但是，如果解决不了面向客户需求的规划问题，我们永远也做不到像苹果那样“六款手机称霸世界”。要正确理解客户需求，不是说客户说的什么话都是客户需求，而是用统计规律不断分析，得出我们认为的未来时代的需求。而且并不是所有需求都要满足，我们重点满足正态分布中间段的需求，坚持“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”。\n\n \n\n\n\n**二、区域配置设计是代表处一次做好PO和围绕项目作战高效打通的基础。**\n\n过去20多年对配置做过多次变革，先是制造BOM主导，然后是销售BOM主导，再到S2配置打通，始终没有解决销售灵活性与端到端效率改进之间的矛盾。\n\n亚马逊处理一个客户需求，十几分钟。我们现在不敢按客户需求做，只能是标准化去做，否则我们全乱掉了,原因就是配置太复杂。过去把这么复杂的配置放到前线，谁也搞不懂，谁来支撑代表处一次做好PO？手机很复杂，怎么文化不高的也会用？为什么我们的产品不能拨拨键盘上的APP……。\n\n代表处作战平台必须基于项目单元横向打通，配置是基础。将配置设计能力延伸到一线作战平台，对准客户需求，在保障销售灵活差异的前提下，实现客户交易的简化和确定性业务自动化。一线销售不需要关注交付细节，也不需要把BBOM回传公司。\n\n承担一线配置设计能力的区域配置工程师要尽快完成分层设计、全球落地，区域配置工程师职级不能太低。提高前端的职级，我们的作战能力才会大大提升，才能有效支撑代表处的各种决策。机关的投入产出要体现在E2E效率提升，否则变革就变成了机关持续加大人员投入、一线受益部门也不减人，组织就会日益臃肿。这次专题汇报后，所有组织都要把产品数据责任人明确出来，至少产品线的一把手都是产品数据的主要责任人。\n\n \n\n\n\n**三、要在商业成功的基础上标准化、简化作业、提升效率。**\n\n要在商业成功的基础上标准化、简化作业、提升效率。一定要区分具体场景，对特殊场景更要集中精力用优秀的、有经验的人员来负责。\n\n区域销售目录要支持代表处实现面向客户的“百客百店”，解决区域可销售清单、辅料管理等问题。比如英国网络安全要求高，有些产品不在那里卖，区域目录就要很好的管理起来。\n\n落地主辅分离，构建辅料推介平台，把辅料全球采购价格开放到网上，让代表处自主选择向公司购买，还是在当地自行采购，这样辅料管理就简单化了。\n\n \n\n\n\n**四、在配置变革过程要舍得投入资源，多训战培养种子，对取得成果的项目进行表彰。**\n\n“五个一”和产品配置E2E项目不仅是为五年而去设一个奋斗目标，我们要的是真正踏踏实实去持续改进，时间多长都无所谓，我很高兴看到公司在一点点进步。\n\n在配置变革过程中要舍得投入资源，多培养一些种子，不要舍不得钱。人比什么都宝贵，变革后一部分人继续往前改革，一部分人逐步层层沉淀下来把基础夯实。\n\n战略后备队的训战要抓起来，要通过循环训战把一部分人的知识能力更新，更新优秀的就上位得高一点，更新慢的就上位低一点。而不是抛弃老员工再招新人，招来的没有实际现场作战经验的新人更难应对复杂问题。\n\n一线代表处的验证表明产品配置E2E项目预期目标基本已达成，这是公司配置20年变革的关键里程碑。所有与产品配置E2E变革相关的人员，都要好好的给予表彰和奖励，给他们发军功章、晋级、发奖金，鼓舞大家往前冲、千军万马上战场。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年八月九日"
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    "path": "docs/2017/20170809-方向要大致正确，组织要充满活力——任总在公司战略务虚会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n\n\n \n\n电邮讲话【2017】078号           签发人：任正非\n\n**方向要大致正确，组织要充满活力**\n\n——任总在公司战略务虚会上的讲话\n\n2017年6月2日-4日 上海\n\n一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。这里的大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛，以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制……都是我们前进的方向，这是广泛来说的。今天讲的是技术、产业。作为商业组织，如果不能聚焦客户需求，把握商业趋势，方向就不可能做到大致正确。\n\n本次会议是基于未来定位来讨论华为管道产业发展方向，寻找战略机会点。数字化时代，赢家通吃的趋势日趋明显，华为应该沿着自己的优势往前走，要有信心，坚定不移。优势如何再发展一步，它有什么价值？未来有什么方向，哪些领域适合我们的组织平台去构建行业领先的优势，如何构建？……所以，希望在座各位要建立长远的战略思维，更多精力用于仰望“星空”，减轻日常事务性管理。我们都要成长起来，为公司长远生存作出贡献。\n\n**一、未来智能社会是万物感知、万物互联、万物智能，华为应以万物互联为基础。要主动推动网络简化，减少自己的既有优势积累，才能构建更大的新优势。为此，要坚持有所为、有所不为，聚焦在战略机会点构建持续领先的优势。**\n\n**1****、未来智能社会，智能无处不在，贯穿整个“端、管、云”架构。**\n\n智能社会有几个特征：万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的“神经网络”，万物智能是超级计算，中间万物互联就是网络连接。我们要去研究“端、管、云”的内核优化，以及边界的相互影响。管道里是否有云，如何理解相互分工？从这个角度出发，来解构华为所在的位置。\n\n第一，端。万物感知，用什么感知？软件用手抓不到，人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机，家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端……等各种都可以称为“端”。实现万物互联，端的形态多样化；实现万物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。\n\n第二，管。在端和云走向智能的趋势下，未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联，对管的要求是即插即用，极简的架构，管道一定是平台化的概念，而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化，要突破壁垒，推进整个管道平台化，实现超宽带、极低时延、海量连接。\n\n第三，云。云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必须要抓住。“端、管、云”中到处会分布智能，但云是目前主要的智能来源。从功能上讲，在云里实现智能化，集中和分布、通用和专用并存，形成复杂结构。在万千朵云中，我们做哪些云，不做什么？我们要聚焦在我们有能力的方向上，在有限的方向上敢于战略性突破。比如：平安云、视频云、终端云、GTS云。\n\n有人认为，将来传感器的最大赢家应该是日本，因为日本材料科学非常发达，传感器核心是材料科学；美国隐私保护最完善，全球数据都会集中到美国，美国在云上很发达，应该是最大赢家；运用智能，也许最大赢家应该是德国，因为德国的系统工程很发达，用人工智能发展工业，提高生产效率和质量，生产多又好的产品。一个八千万人的国家，就变成了八亿人口的工业大国。华为应挤进去，连接应最发达，而且是必需的。\n\n\n\n**2****、推动网络简化，敢于削弱我们的既有优势，就是我们的新优势。**\n\n针对OTT等推动开源、开放架构和白牌硬件，我们要看到其简化网络、提高效率等有价值一面，认识到其背后的推动力量是OTT自身的商业目的。我们也要推动网络简化，减少壁垒，削弱自己的优势，降低重心，形成更大的优势。网络一定会逐步走向自动化、自治、自运维。网络有很强的延续性，可以阶段性逐步实现简化，不断降低自己的优势，我们的长远目标是网络架构极简，在极度宽带视频时代领世界风骚一阵子。在网络简化的基础上，网络应用场景可以越来越复杂，就像“高速公路”的分岔路口清晰，至于跑什么复杂的“车”都没关系。\n\n当整个社会形态变得复杂时，只有提供越来越简单的网络，才具有优势。IP牺牲了时延和实时性，提升了网络吞吐率，降低了成本，在文字时代和数据时代具有优势，促进了互联网的发展。在AI、AR、VR时代，时延成了困难，新的网络架构是什么？我们如果不能在自己已有的优势上简化网络，并以此构筑新的差异化的竞争优势，一旦坍塌，华为公司也就不存在了。我们通过网络架构的简化，把网络建造及运营成本降下来，服务提上去，实际也筑高了门槛，一方面防止大公司把我们吞掉，另一方面防止小公司把我们缠死。\n\n\n\n**3****、坚持****有所为、有所不为，聚焦战略机会点，构建持续领先的行业优势，保持有利润的增长、有现金流的利润。**\n\n公司在业务发展过程中，处处是机会，处处是危机。如果世界不改变，我们沿着“火车道”往前跑就行，不需要看方向，但如果驾驶“汽车”不看方向，就会翻车。我们要有所为、有所不为，聚焦在战略方向上构建持续领先的优势。就像胡厚崑所说，我们吃其中几块“甜点”就行，剩下领域开放给别人去赚钱。我们要的是胜利，不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量。未来是什么？我们现在还不知道，但是每个地区都要增加盈利，而盈利要敢于转为加大投入。如果有些领域长期不赚钱，还要继续往前走，钱从哪里来？\n\n华为不是万能的公司，不可能一直增长下去，要练好内功，要做减法，聚焦到主航道来，否则样样都会，样样都不精通。如果我们不主动降低产值，就像“骡子”加上太多包袱，爬不上坡，而且长期驼重东西，还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来，可以减少一些销售收入，但是利润不能减少。因为“骡子”驼的东西轻了，跑得也就更快。比如，减少系统信号的转发次数，数据中心的机柜就会两个并成一个，设备需求减少，运营商的数据中心建造成本降低，经营能力增强，我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。\n\n \n\n\n\n**二、管道战略是产业战略，目的是将产业投资重点清晰化。**\n\n很多人将管道战略误解为运营商业务，其实管道战略的范围很广，既面向运营商业务，又面向企业业务和消费者业务。华为这些年的优势还是在管道。在别的行业里，管道也能充分发挥作用，谁买我们的管道，谁就是我们的客户。\n\n我们要根据行业发展趋势，更新管道战略范围，按客户场景、客户需求分类，不再以技术分类。\n\n在管道战略领域，我们要明确自己的核心优势领域，在无线、光、数据通信上要持续领先，在数学核心算法的基础上，通过和物理、化学上领先的伙伴进行合作，开放创新，构建性能和成本的长期竞争优势。我们要增加物理学、化学的高端人才，掌握相关能力，应用到产品与解决方案中，而不是大规模投入物理学、化学材料基础研发本身。\n\n**1****、运营商业务：正确理解客户需求，面对未来加大投入，将运营商解决方案做深、做透。**\n\n**2****、企业业务：纵向发展、横向扩张，在行动中积累能力，在过程中及时地优化和调整，聚焦在自己明白的少数领域。**\n\n**3****、消费者业务：走向更加开放，首先将通信功能做到最好。**\n\n（1）终端应该把通信功能做到全世界最好。因为我们最明白从系统到终端的连接，而苹果公司没有系统设备，爱立信没有终端。现在绝大多数人通过通信功能上网，要求带宽宽、上网快，游戏功能并非要固化在手机上。\n\n（2）终端还要走向更加开放，我们面对的客户是多姿多彩的，我们应有理解他们的能力。当然，平台还是理工男优势的机会点，深入钻研进去，少平台化，越做越好，越做越精，平台为应用层的人增强支持。\n\n \n\n\n\n**三、未来三至五年，服务要逐步走向数字化和智能化。**\n\n华为在电信行业的经验是我们不可替代的财富，1万亿美金的网络存量是我们的优势，要拥抱智能时代的趋势，利用先进的技术手段，逐步走向数字化和智能化。\n\n**1****、第一阶段借助机器学习和人工智能提升内部效率，将重复性劳动变成智能劳动、自动化。**\n\n第一，服务要优化。通过智能化高效管理，把复杂的管理科学化、自动化。\n\n第二、网规网优要利用最先进的手段。要敢于使用卫星，遥感遥测。GTS是个系统工程，应该广泛引进一些学统计、系统工程、控制论……的高端人才。GTS要实现这个目标，减轻大部分人员重复劳动的压力负担。通过AI和训战，使一部分人重新焕发青春，适应未来社会。\n\n第三，财务、供应链、制造……也是一样，都要使用先进工具提升内部效率，确定性业务自动化。\n\n\n\n**2****、第二阶段再考虑升级服务内容和在线服务模式，在设备和网络的生命周期内，持续为客户创造价值。**\n\n全世界只有两、三家公司拥有庞大的存量基础设施网络，未来五至十年，我们是否可以将运维服务逐渐走向开放，建立全球智能网络大平台，帮助运营商通过给别人提供优质服务来赚钱，从而华为也获得收益。简化系统接入方式，也变成一个苹果生态，各种优势资源都可以接入，利益分享制。\n\n\n\n**3****、坚持内部经验库的管理，鼓励员工及时总结案例。**\n\nGTS要坚持总结案例，挑选出有价值的案例，也可以给案例付费。内部管理的经验库，不仅有利于培养新员工，善于总结经验其实对自身进步也有好处。友商思科的学习材料大多数放在网上，其实就是收集了很多案例，这种做法值得华为学习。我们的经验积累是在实践中产生的，没有一个公司有这么综合全面的实践条件。产品的经验案例积累多了，就是不可替代的优势。我们把脚本综合归纳起来，循环深化，就跟华大的教案一样，逐渐成为不可替代的脚本。GTS要把这点做好，让别人使用我们设备时，有安全感。如徐直军所讲，第一，产生故障后，能自愈；第二，指导愈合伤口，如何在当地处理故障。当然，我们的设备要尽量做到生命周期内免维护。如果终端能做到免维护，那就相当于在用“电路板”印钞票。\n\n\n**四、坚持开放、合作、共赢，保持组织活力，坚持厚积薄发，追求持续领先。**\n\n**1****、坚持开放合作，选择优秀的伙伴形成产业联盟、提高系统竞争能力。**\n\n第一，华为要做行业领袖，就一定要开放合作，和产业价值链上的最佳供应商以及行业玩家广泛合作、共享利益。我们不是要寻找竞争对手，把自己做到更优秀就行。我们要逐渐化解世界矛盾，不能陷入孤立主义。普天之下，都是我们的朋友，而不是敌人。\n\n世界没有什么胜利者联盟或失败者联盟，大家不要总想象我们很委屈，要做失败者联盟的头，来扶植各个厂家；也不要说全世界的胜利者联盟都在围剿华为，华为要的“蛋糕”只有那么一点大，而其他公司的心胸大的很多，他们是希望构建全球性的新商业模式，并非围剿华为。华为也可以借鉴或参与这个模式，不同业务模块，可以有不同政策。直面不同赛道的竞争，敢于胜利，持续领先。\n\n第二，我们增强组织活力和竞争力，也要敢于率先公布战略意图，统一标准意识，让大家获得分享，都得到进步。让所有人都走同一条路，只是我们比别人走得好一些，这才是真成功。所以，我们不能有独霸的思想，当世界不能实现共赢时，其实我们就是单输。\n\n\n\n**2****、保持组织活力，坚持厚积薄发。**\n\n第一，我们要充满信心，基于三十年的积累，厚积薄发。厚积薄发，就像跑马拉松。华为公司必须要有良好的经营财务状态和组织状态，才能争取赢未来。战略是明确公司发展方向，真正实现目标是靠组织活力。\n\n我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，经营管理要下沉。坚持导向熵减，加快优秀员工的提拔，让人才在最佳时间、最佳角色、做出较大贡献。资金、账务、审计实行中央集权，全力服务业务，风险控制有效。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。\n\n第二，从单点技术的领先到构建平台的领先，持续把经验和能力积累优势形成竞争力。\n\n第三，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，将缩减这些领域的人员及投资，人员经过战略预备队训战以后，聚焦到增强面向未来的战略机会点上,撕开战略突破口。这不是裁员，而是内部消化。他们转型后，在战略机会点上可能还晋升得更快。\n\n公司要通过战略预备队充电，让大家适应新时代、新社会。如果战略预备队每年培养1-2万人，他们锻炼成熟后，冲上“上甘岭”，下面的“钻石矿”都是我们的。如果华为没有战略投入，没有后备队伍接上，将来无法应付知识结构转型，总有一天会坐吃山空。\n\n\n\n**3****、追求“人无我有，人有我优”的持续领先。**\n\n无人区、不可替代，都不能成为目标去追求，而是我们正确选择业务战略，并通过努力奋斗达到的一个自然结果。更不能KPI化，否则容易导致业务不断走向自我封闭。世界上没有绝对不可替代的东西，只要持续领先，速度比别人快，持续做到“人无我有，人有我优”，就相当于不可替代。如郭平所说，“优”也可能就是成本、性能有优势。\n\n面向未来，应该强调开放合作，形成产业链体系。苹果公司最大的特点是开放合作，它的生态就是不可替代，其实都不是苹果公司做的，拥有这么多合作伙伴，苹果树上结出了西瓜。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年八月九日"
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    "path": "docs/2017/20170816-在冰岛与四位弟兄咖啡细语.md",
    "content": "## 在冰岛与四位弟兄咖啡细语\n\n2017年8月16日\n\n\n\n在冰岛有长白昼与长黑夜，要利用来好好学习。一个是提升自己的能力。年轻人挣了钱要投入，投入不是买房，首先是要学习充电。特别是在小国，综合锻炼机会很多，努力学习，把眼界扩大了，境界扩大了，技能提升了，那你才会有上升机会。\n\n实践很重要，不实践，时间长了就会被淘汰，公司文件已经要求没有基层成功实践经验就不提拔为主官，高层干部更是如此。但是只有实践没有理论总结，永远就是个工人师傅嘛。需要总结，一根绳子抓不到鱼，打成一个个的结就成网了。总结就是打结，多打结就结成一张网了。\n\n不要龟缩在首都，不要龟缩在代表处，要多去了解合同场景、以及未来的合同场景，旅游时，也估估这个地方的工程难度。不然怎么叫上过战场。\n\n第二，还有提高自己的社交面，不要把穷酸风气带出国门，不融入上层社会，谁会认同你呀，你怎么去拿合同呀？要从多方面去了解当地社会，改变生活方式，融入当地社会。要和他们有共同语言，共同的生活方式，共同的爱好，才会有共同感。我们的合同是在上层社会手里面，融入不进上层社会就没有这个机会。\n\n从我们走过的这个道路来说，首先舍得花钱，才会挣钱。年青人首先不要存钱，要存本事不存钱，存人脉不存钱，没有人脉能做成啥呢？但，你没有本事，有人脉也白搭。当然我也理解有人要存钱娶媳妇，有出息是不是更容易一些？\n"
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    "path": "docs/2017/20170821-在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话\n\n2017年8月21日\n\n\n\n【导  读】能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。\n\n\n\n一、规范职能组织权力工作不要去改变流程以及流程的节点和流向，而是去审视和简化各个管控节点的评审词句。\n\n我们过去的业务管理多是基于不信任的集中职能管理，机关拥有太多的否决权，而且日积月累，没有做减法。未来要逐步走向基于信任的管理，倡导在内、外合规的边界内“多产粮食和增加土地肥力”，就是英雄。前线将领审时度势，呼唤炮火，并对结果负责。机关要逐渐放权，慢慢培养一批能独立支持服务作战的人员。\n\n第一，这次规范职能组织权力的优化，不去改变流程，以及流程的节点和流向，因为会牵一发而动全身。你们要去一线调研所有的评审点，先把职能组织说“NO”的节点找出来，优化和简化评审规则，再来审视保留“NO”的必要性。简化流程及管控节点，由变革指导委员会以后再重新评议，用5-10年的时间输出一套即简洁又可靠的方法。“11.30”日落法目前执行得不错，很多地方实现了轻载和简化，日落法就是减负法。\n\n第二，给一线减负工作要具体，要把自己做得专业化、组织化。只是一个笼统的减负发文不是减负，比如日落法是减负不必要的管理，但不是减负组织。今天召集你们座谈，就是怕你们管过了界，管到流程变革上去了，再次明确，只改管控节点的评审语言要素和规则。\n\n二、各种政策/规则/质量标准/红线要求等后面，还跟着一系列的从职能视角出发的执行细则、赛马、排名、晾晒报告、考核等，要尽快清理和简化。\n\n过去我们缺乏战略眼光，机关职能组织怕管不住下面，在发布基本的政策和红线文件后，塞了很多赛马、评比、考核到一线，18个人生病，18万人吃药，做得很复杂。这些赛马、评比、考核要尽快清理和简化，简化后，核心的考核以内、外合规和多产粮食为基础。将来要取消机关职能组织这些权力和职责，给一线作战组织减负。\n\n三、明确职能组织和作战组织。\n\n能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。谁说自己不是职能组织，那就不允许你发号施令。你不发号施令，别人也能够产粮食，你就是多余组织。若你是职能组织，不发号施令，而影响了产粮食，就是失职。未来的作战组织是“主官+职员”的精兵组织，以及“主官+职员+专家”的特战组织，再加“新兵”带来青春和热血。\n\n四、工作目标和节奏。\n\n我们希望用5-10年时间逐步实现大平台支持精兵作战，并输出一套既简洁又可靠的管理方法，支撑安全合规多产粮。2017年底前，不仅要把情况梳理清楚，还可以抓一试点，为明年的工作展开提供经验。\n"
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    "path": "docs/2017/20170824-与采购干部座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 与采购干部座谈会上的讲话\n\n2017年8月24日\n\n\n\n一、采购要有战略纵深，理解行业趋势，掌握采购方向，走向科学性采购。\n\n第一，采购一定要有战略纵深，不要仅仅盯着供应商谈判等细节上。一是要深入研发领域，加快对产品的熟悉；二是看看世界级的科学论文、行业动向，增加对整个生态环境的理解以及世界未来发展趋势的预判，提前几年就有思想规划；三是加强对生产和制程工艺的理解。采购人员要像“八爪鱼”一样，深入四面八方，具有广博的知识，触及到的每个领域要博众家之所长。\n\n第二，我们要实现科学性采购，继续提高计划性。采购的难点在于计划、平衡、选择等一系列复杂问题，希望大家学会在确定性工作中找到不确定性，在不确定性工作中找到确定性，这样采购才能做到心中有数，做好系统性规划。我们可以招进一些系统工程学、统计学、控制论、神经学……专业的优秀硕士、博士，让他们先在基层实践3-5年或更长时间，然后再分散到他们喜欢的工作岗位去，促进整个公司的工作更加具有计划性、合理性。\n\n美国第一架航天飞机的计划是怎么做的？1969年，美国宇航局提出建造一种可重复使用的航天运载工具，运载火箭和卫星到太空，这个想法很好。1971年美国正式把研制航天飞机列入计划，开始系统性工程规划，涉及42万名工程师、数万项发明，其中有很多项还未发明出来。投入了100亿美金，影子都没有见到，美国国会又追加80亿美金，还是没有成功。经过十年的研制开发，总投资了250亿美金，“哥伦比亚号”终于建造成功。这就是计划。\n\n第三，持续加强风险管理，任何情况下都要保障供应安全。前瞻性地识别风险，做好风险预案，端到端防范，对关键物料要有备份方案。加强对产品的归一化设计，同时持续加强对计划水平的提升，对于关键瓶颈物料及高风险物料，该储备的要储备，不要计较一时的储备成本，保障供应安全是第一位的。\n\n第四，采购要与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。未来的竞争是产业链和产业链的竞争，我们要持续加强产业链管理，掌控关键控制点，支撑产品相对竞争优势。竞争中有合作，合作中有竞争，科学地做好竞合管理。有效管理好产业链上的合作伙伴，维护良好的产业生态。我们要与产业链上下游协同，利用供应商优势资源，共建高质量，不搞低价同质竞争；也要与研发及相关业务部门紧密协同，端到端保障质量。\n\n我们要团结一切可以团结的力量，和世界上最优秀的供应商、客户联合，形成最强大的伙伴关系。加强与战略供应商的合作，共同创新，共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品优先能为我所用，实现双赢。我们要给予供应商更多的信任、机会以及发展空间。在同等条件下优先用战略供应商，但是如果战略供应商比别人落后了，我们提醒他以后，仍然不进步，也只能放弃合作。\n\n二、采购体系人员要苦练内功，踏实提升专业技能；开拓视野，不断提升战略洞察能力。\n\n采购人员要做到胸有成竹，除了踏踏实实提升专业技能，做精、做细，更要开拓视野，有意识地培养战略洞察能力和战役管控能力。无论硬性采购还是软性采购，都要清楚战略结构，明白你在干什么、买什么、行业是什么……。我们不能改造世界，就要去配行业、适配这个社会。每个人都要苦练功夫，胸怀全局，才能提升自己的能力。我们的队伍通过不断循环、不断锤炼，就能构筑整体竞争力。\n\n第一，工程采购人员必须要具有工程项目经验，否则就不具备做工程采购人员的资质。以前我们做工程分包、采购的人有2/3不懂工程，四百多亿美金的工程居然是亏损的。所以前两年我们提出，用3年左右时间，通过训战结合，把不明白人换成有工程经验的明白人，换下来的人员重新接受赋能，补齐工程经验。下一轮，我们将再用3-5年时间，把明白人换下来，换成项目实践中的优秀人员。总之，不明白就不准管了。这样公司就会形成一个强大的作战体系。我们要加强内行的采购队伍，只有业务非常熟练才可以做采购代表，不能单纯从价格的分包来确认产品质量。\n\n我曾从一个小包工头那里学到很多，他拿一个几十万人民币的项目都能赚钱。我就问他：“平时看你没几个人，怎么能一下找到两三百名砖工、木工、油漆工……，你是怎么管的，如何去平衡他们的职级？”他说：“我没有管。广东有一个村的人全是砖工，一个村全是石头工，一个村全是木工，一个村全是油漆工……，全部专业化，他们内部有职级评定系统，职级是他们自己考的。如果我需要3个五级工、10个三级工、50个一级工，打电话就可以找到人。”这个包工头的工程做得很细致、高标准，价格不贵，他还能赚钱。德国也有很多这样专业化的村庄，有个村庄专业做玻璃杯，两个工厂的几代人竞争了上百年，已经形成了一种和谐的竞争关系，没有严格的区分老板与工人的概念。他们拿出表格来，关注的是占世界多少份额，而不是销售额。\n\n第二，采购人员要深入现场了解业务，踏踏实实提高专业技能。我们要看到苹果和三星的战略纵深，如果我们公司的采购以中国为中心，以中国人为中心，没有深入作战现场，没有在大的采购集散地建立能力中心，没有用多一些当地国家人，这样的采购是什么呢？苹果公司有驻厂代表深入到整个供应链条的企业中去，清楚掌握了行业动态，也清楚合作伙伴能拿多少利益，这样苹果就能做出世界上最好的产品。我们也要深入进去，而不是做表面功夫。我们有几个驻厂代表，其中有几个人清楚供应商的表格？没有表格，怎么知道他们“自来水”的含量是什么，多少钱一吨“自来水”，一个人一天喝多少“水”，“水”的消耗成本是多少？如果自己心里都没有底，如何跟别人谈判？你出的价格没谱，只会被对方嘲笑，认为你是外行而已。通过谈判达成的价格，刚好是贴近对方成本和让对方保持合理的利润水平，对方会认为你是高手，最后达成双赢的结果。\n\n三、软性采购是基于信任，采购人员要放下精神包袱，将精力聚焦在技能提升上。\n\n软性采购本身就是基于公司的信任，不完全基于流程。要做到准确、审时度势地掌握好这个采购，非常难。\n\n第一，采购人员一定要抛弃私心杂念，把精力聚焦在技能提升上。我们要基于信任，每个人都值得信任，每个人都要改变采购的心理状态。放下压力，克服心里障碍，不要怕别人说什么，如果精神上背着沉重的包袱，技能是没有用的。华为公司未来的发展前景很好，而且我们的人力资源政策逐渐趋于完善，会让大家都得到合理报酬。可能有一时半会的委屈，但是可以用时间来解决，不可能永远都委屈你。\n\n第二，赞成在战略预备队成立一个软性采购分队。一方面可以向先进的单位学习，另一方面战略预备队有不同体系的同事在一起磋商,形成一种正气能量。天才成批来，把业务的运作方式和能力想明白，推进软性采购的进步。\n\n美国参谋长联席会议主席约瑟夫·邓福德，三年内从一星准将升到四星上将；俄罗斯现任国防部长谢尔盖·绍伊古，由预备役上尉直接晋升为少将；中国的李作成也在二十多年时间从连长晋升到总参谋长。采购为什么就不能产生“邓福德”、“绍伊古”、“李作成”呢？应该是可以的。从来没有救世主，也没有神仙皇帝，全靠我们自己的努力。谢谢大家！\n"
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    "path": "docs/2017/20170824-任总在华为平安园区项目汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】083号                         签发人：任正非\n\n \n\n**任总在华为平安园区项目汇报会上的讲话**\n\n2017年7月5日\n\n**一、华为平安园区项目基于公司园区建设与管理的真实需求，牵引形成平安园区解决方案，各部门要通力合作，把项目做成功。**\n\n公司在上海战略务虚会上，已经明确了要像做运营商行业一样，把公共安全行业做深做透。平安园区承载了平安城市解决方案中的部分关键场景和核心平台（如IOC、IOT、视频云等）。华为自身就是一个大企业，把华为的平安园区建设好了，有利于这一类市场的拓展。“自己的狗粮自己吃”，流程IT、行政、基建、EBG、P&S、采购等部门，按照甲乙方运作，共同合作解决问题，把项目做成功。既建设好华为平安园区，又为平安城市、智慧城市搭建一个内部的试验场。这也是安平系统部的战略预备队的培训与实习基地。\n\n通过这个项目的交付，企业BG要加速积累针对这一类项目的解决方案能力，产品与解决方案（P&S）要开发出易于被集成、可规模复制的产品和解决方案。以终为始，从未来面向市场销售的角度，规划系统架构，思考定价模式，找到战略控制点，探索建设之后的运营管理模式。先把平安园区建设好，从中逐步积累起规划、建设和运营等方面的经验和能力。\n\n平安园区项目不能仅站在园区安全、智慧的角度看，也要站在园区环境的角度看，要始终保持华为园区的美观效果。项目有了阶段性输出之后，企业BG要面向市场推广这些产品或解决方案。项目结束后，要输出华为平安园区的建设标准，纳入基建、行政的基线，由基建、行政、IT等部门负责后续其他园区的建设，企业BG和P&S继续提供支持和服务。\n\n \n\n\n\n**二、改变研发预算机制，通过平安园区项目优化解决方案的管理机制**\n\nIPD是从机会到变现，IRB是为了实现从机会到变现，要用投资的方法来驱动。目前产品线都是烟囱式的，通过平安园区项目拉通各产品线，形成解决方案和行业PaaS。项目涉及到的产品和解决方案自研或外购要充分评估，如果公司产品线不做，就开放给合作伙伴做。构建好平台，使得任何一个合作伙伴都可以扎根在我们的平台上，我们要基于平台做生态。\n\n研发预算分配有四个管道：一部分预算给产品线用于产品开发，另一部分预算给战略Marketing用来牵引平台性的建设，还有一部分预算给BG用来牵引应用性的建设，再有一部分预算给2012实验室用来牵引面向未来的建设。通过研发预算机制的改变，产品线和BG都拥有研发预算（人和钱）。BG拥有应用性建设的预算后，根据优先级分钱给产品线，产品线拿到钱之后会更加积极地去干，这样通过预算就实现了对产品需求优先级的驱动。例如，某产品本来的预算是100元，调整之后新的预算是70元，企业BG又给了他35元，总共就是105元，这个产品的优先级就从第三排到了第一。\n\n从研发预算机制的改变入手，以平安园区项目作为典型样例，优化解决方案的管理机制。IRB要在其中发挥作用，真正实现IPD从机会到变现，提升公司产品和解决方案的竞争力。\n\n\n\n**三、实现“无限连接”，在极速、宽带和图像（视频）领域实现领先**\n\n公司的基站铁塔建设走线工程量很大，能不能简化布线，用5G和WiFi把各部分连接起来？EBG复杂的网络能不能也省略布线，通过WiFi连接？我们要为客户建立“连接”，为什么不先连自己的设备呢？\n\n我们的网络要简化，目标是在极速、宽带、图像（视频）领域实现领先。从极速宽带中可以孵化出一个枝节来，通过无线网络连接我们的产品，实现“无限连接”，降低工程成本。可以先开展研究，逐渐降低门槛，大规模实施后再考虑性价比。\n\n\n\n**四、战略预备队队员按“铁三角”出队，按目标管理，发挥团队作用**\n\n将平安城市战略预备队与平安园区项目结合起来的作法很好，使平安园区项目成为平安城市战略预备队的重要训战基地。将来预备队员出队时应该像美国军队一样，按目标管理，针对某类场景，把整个“铁三角”都调过去。不要把个人单独分到某个战场上，这样会像格瓦拉一样只身到森林里去开展革命活动，很快就被整个组织同化了。“铁三角”是多个人的队员组合，来自销售、解决方案、产品、服务、财经等多个领域，要把团队的作用发挥起来。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年八月二十四日"
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    "path": "docs/2017/20170826-开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局.md",
    "content": "## 开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局\n\n——任总在全球能力布局汇报会上的讲话\n 2017年8月26日\n\n\n\n一、华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才。\n\n我们为什么要建能力中心呢？向美国学习。美国原住民是印第安人，今天的美国之所以发达，因为它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新。斯拉夫民族的很多人都是杰出的，为什么他们在东欧时没有成功，因为东欧缺少合适的“土壤”。华为能不能也让优秀人才更加脱颖而出呢？具小美国一样的土地，让他们生存发展呢？随着人工智能的发展，我们公司的员工数量不会随销售收入呈线性增加，那么公司的产值和利润提升，为什么不能去全世界进行人才争夺战呢？\n\n华为要有开放的用人态度。美军参联会主席邓福德，三年时间从一星准将直升到四星上将，而且是一把手的上将；艾森豪威尔从上校升到五星级上将，只用了五年时间……。美国这样用人的态度，为什么华为就不能用？\n\n所以，我们要建立能力中心和人才中心。能力中心与人才中心有所区别，我们在穷国、战乱国家去获取世界级优秀人才，不是建能力中心，是要把人才吸引过来，创造一个环境。（徐直军：我们在全球化的定义里也有一句话，就是“利用全球能力和资源，做全球生意”。如果单建一个能力中心，但当地的社区和人才没有氛围，也是不可能长久的。过去几年，运营商业务的能力中心建设就不成功，因为运营商业务仅找明白人，明白人用两年，由于他们没有根和土壤，慢慢就不是明白人了。现在，企业业务建设能力中心就吸取了运营商业务的教训，基于开放实验室在人才聚集地，把行业伙伴聚集在那里，一起来打造解决方案，一起来探讨解决方案，这样的话有一个基地，有一个根基，再来聚集人才。）未来国内的基建完成时，我们还要再建立让当地人才感到体面的海外基地。\n\n我们要重视对爱尔兰的投资，它离纽约只有6个小时的航程，但税收比美国和中国低很多，所以很多美国大公司的资源都放到了爱尔兰。我们在那里能够亲身感受美国文化，轻松获取美国人才，而且它的生活环境更美。美国可以在全世界建立基地，我们可以围着美国周边建人才基地。\n\n二、开放创新，不盲目追求“为我所有”，要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合。\n\n在全球能力中心布局思路上，胆子要大一些。你们提的“开放创新，不盲目追求为我所有，多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合”的口号非常好。（注：指在产品、解决方案及服务技术能力上，重在为我所用，但在关键控制点上要为我所有。在基础技术能力上，侧重为我所用，但在核心技术上要为我所有。在基础理论能力上，做到为我所知、为我所用就可以了。）\n\n比如建立制造实验室，我们是要掌握精密制造的能力，这个能力要为我所有，促进我们自己发展高精生产。别人的制造能力也能达到我们的水平，可以允许外包给这些先进公司。迫不得已时，我们才自己制造。但是，不是所有公司都能赶上我们的进步的。我们要有准备自己智能制造，不要偏离了主航道。\n\n我们应当组合世界上最优秀的资源，和优秀厂家结成战略合作伙伴关系，我们就会变得更优秀。我这个人啥都不懂，不懂技术，不懂管理，不懂财务，不就是用“一桶胶水”把你们组合在一起，又组合了18万员工，为我所用不就行了吗？华为是为积蓄能力而创新的，而不是完全叠加一些东西，有一个整体的系统能力。\n\n全球能力中心的布局，除了技术和人才，对于确定性工作要加上“成本”。我们对不确定性工作是技术和人才，对确定性的工作是技术、人才和成本。因为不是所有工作都是不确定性，确定性工作就要降低成本。谈到成本，希望我们发达国家代表处也配几台车和司机，我去了欧洲的代表处，都没有汽车，他们就缩在代表处不出去，怎么能叫作战部队？\n\n三、瞄准未来，吸收多学科人才，构建未来新的理论基础。\n\n华为公司在建立一个新时代的时候，要构建未来新的理论基础，就要重视有理论素养的人才进入公司。因为懂理论的人转过来学技术很快，搞技术的人很难转到理论上。（徐直军：没有理论基础，搞不清楚原理，那就是照抄，照抄就不可能有创造。）照抄只是反向学习，它不是一个最简洁的方法，你不知道构建这些东西的理论基础是什么，人才与技能是什么，知识结构是什么。前几年，GTS招聘了一批搞卫星遥感、遥测的测绘专业人员，现在对三朵云的贡献就能看出来。你看珠峰这个事情，如果让学测绘的人去做，他能把谷歌地图一套，就知道这个站点要翻过几座山。他把地图和我们的站点一重叠，就知道这个工程的难度有多大，就不会出现一个站点报价大错误的问题。\n\n我们需要多种学科的人才，构筑对华为有长远影响的技术知识体系，不能只局限在对通信、电子工程类的招聘。公司可以招聘一些学神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程、控制论、统计学等专业学科的人才，甚至包括牙科专业的。你们知道，当年华为最早的电源团队的一个主力曾经是牙科医生。这些人只要愿意从事通讯技术，到了我们的员工群体里面，他们的思想就会在周围有所发酵。\n\n这些新进来的应届生要坚持两年的保护期，两年内不要淘汰，可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期，将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。\n\n四、公司全球能力布局已从迷茫走向清晰，下一步要从清晰走向科学化。\n\n听了你们的汇报非常高兴，增强了我们必胜的信心，我们从一个懵懵懂懂的少年逐渐走向成熟。几年前，我给大家出了这个题目，那时大家都很迷茫。今天，终于从迷茫走向了清晰；下一步，我们要从清晰化走向科学化。\n\n科学化，是要拿出数据来，说清楚建了这个能力中心对你的好处，如何体现和反映。有时我们可能做不出来，可以找顾问公司，研发的能力中心可能比较散，但供应链的能力中心可以请顾问公司帮我们算一算，这样我们从清晰化走向科学化以后，就可以增大投资，比如仓库建设等。\n\n“全球能力的布局要聚焦主航道，不要为了建而建”这句话太好了。研发能力中心是轻中心，轻装的能力中心可以勇敢一些，重装的能力中心要慎重一些。另外，能力中心要一语道破，不要怕扩散，扩散不一定就能被模仿。如果总强调保密，保到最后的结果是我们自己没搞明白，别人反而搞明白了。\n"
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    "path": "docs/2017/20170828-在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话.md",
    "content": "## 在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话\n\n2017年8月28日\n\n\n\n一、人工智能的发展是为了使用。\n\n人工智能使能工程部脚踩着华为公司的需求，为简化管理，降低运行成本，使大量重复的确定性工作自动化；为部分不确定的模糊工作增加智能分析能力；为提高全流程的工作效率而努力奋斗。这里是有大量的工作可做的，在这三、五年内你们也许会发展成一个规模较大的人工智能的战斗队和战略预备队。\n\n看了诺亚的业务进展，我很高兴，方向很正确。我认为，人工智能的研究在公司分三部分：\n\n第一部分，是研究基础理论，我们的科学家、专家可以根据兴趣与能力特点选择方向与课题，不一定要与生产、价值创造挂钩。他有几个弟子愿意与他矢志不移地钻研“冷”理论也是可以的，要给他们体面的收入。\n\n他有另一些弟子，跟着他懂得了什么叫理论研究，又有了高超的分析方法，他们应张开大眼睛去看世界，提高战略洞察能力。认真研究世界创造出来的一系列理论，优先吸收这些人类文明的先进理论，当然，也包括我们创造的理论，但不限于自己创造的理论，武装我们的队伍，把这些人类文明成果引进到我们的产品研究中去。使宇宙的能量，灌入我们小小的机器。博采众长，海纳百川。\n\n第二部分，就是去做产品，做产品我就不讲了，因为产品线已有好的考核方法。做产品一定要与我们的主航道相吻合，跟我们的现实相结合。\n\n第三部分，就是做使能器来改造我们的流程管理，这个使能工程不对外，只全对内，是解决公司管理的难点、痛点与人力消耗大的流程管理节点的自动化、智能化问题。这是公司生存的真实需要。我们公司太庞大了，相互关联太复杂，除了业务适当地解耦，还要从模糊中找出规律，让有规律的事情变得自动化，自动化也是人工智能。重复劳动转成人工智能以后，管理简化了，我们的竞争力也就大大提升。这里有大量工作可做。因为，简化管理，就创造出大量的倍增效益，所以我们可以容纳较大的编制，可以作为将来人工智能冲锋时的预备队。（李英涛：那这个部门将来会有几千人吗？）当然是啰。\n\n二、要深入到现实场景中，通过成功的应用破格提拔内部优秀人才，同时也要从全世界吸引一切优秀人才。\n\n我们要深入现实场景中去，这对人生的成长很重要。科学家虚构的很多东西，到实践中接触一下，也许会变得简单。\n\n对人才的开放性，成就了美国今天的强大，华为要向美国学习。要破格提拔优秀人才，要敢于吸收全世界的优秀人才。怎样才能吸引到全世界的人才？要向美国学习。在加拿大蒙特利尔这些人工智能专家集中的地方，我们还可以再扩大一些规模，把人才都吸引进来，培养一支我们的科学家队伍。我们在理论基础上构建应用，在使能工程部提供实战实习、战略性培训。\n\n三、重视使能工程部，迅速扩大人工智能使能者队伍，做公司变革的战斗队，做诺亚方舟人工智能的战略预备队。\n\n使能工程部偏向工程，可以吸纳更多更广泛的人才。一旦使能工程部担负的流程节点的人工智能项目突破了，你们项目成功了，相关流程工作的人减少了。减少的员额的一半可以补充到使能工程部。人工智能一定要有一批精通业务的人，组成混凝土工程，才结实。当然使能工程部门的人，也可以重新循环回到流程管理中去。此时、此人已不是彼人，公司在螺旋式循环中上升了。业务与变革相互的关系就像“野战军”和“地方军”，野战军打到哪个地方，就把地方部队卷进来，重新整编，形成统一的力量。打完胜利后留下一些人当“县长”，文明就传遍了四方。人工智能算法不能当饭吃，要应用到业务上，科学家要浪费多少时间才能真正感知业务，但是把懂业务的民兵卷进来，就形成了混凝土团队，滚滚洪流，势不可挡。\n\n使能工程部要尽快接入实际项目，不要贪多铺得太开。一个项目成功了，可以一分为二，一部分人继续优化这个项目，优化后再细胞分裂。另一部分人可以开发新的项目。补上新兵，通过不断地分裂组合，不断地破格提拔与正常晋升，不断补充新人进来，公司三、五年后就会形成一支强大的力量。公司在进行战略结构性调整的时候，那些过去熟悉业务、熟悉软件方法的人可以不断补充进使能器队伍，改善我们的内部流程，从而提升队伍的能力，这些能力又可以抽去参加产品线会战。你们可以定个游戏规则，产品线节省了多少费用，减少了多少人力，就按比例自动补足到使能器队伍。如果完成这些内部优化，他们就成为你们的一个客户，不就是一条产品线了嘛。\n\n未来人工智能，华为应该能成功，因为我们做自己主航道的产品，改善自己的管理，形成正循环，一定会用起来的。而且有效益，敢养一支较大的队伍。阶段成功以后就更有信心，就敢做，经过三、五年卧薪尝胆就能走向胜利。\n\n社会人工智能投资正在泡沫化，这个超热泡沫化的抛物线见顶下跌时，这就是我们人工智能的战略机会点。我们就要及时把优秀的社会人才招进来，壮大我们的“野战军”，在主航道上，形成主洪流。这就是我们为什么站在一万亿美元网络服务优化上大力扩大使能工程部的道理。立得稳，才能胆子大。\n"
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    "path": "docs/2017/20170829-任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话\n\n2017年8月29日\n\n\n\n一、聚焦内部效率提升，利用人工智能改变作业模式、简化管理，结合业务场景解决一线实际问题。\n\n人工智能的核心在于应用，GTS把人工智能作为一个工具，研究海量重复性活动的智能化自动化，提升人的效率和辅助人的工作。从你们的探索来看，实践经验非常重要。\n\n在人工智能和自动化推动过程中，要关注交付服务流程以及人员思想、行为模式的改变，如果他们还是老一套思路，不重视数据的录入和采集，我们人工智能和自动化就会失去源头，同时要看到人工智能是一个持续演进和迭代的过程，大家在推进过程中要不急不躁，持续改进，关键要抓好数据治理和平台构架设计，保证我们大方向正确，在正确的方向上加快迭代，小步快跑。\n\n第一，利用人工智能简化站点作业活动，把设计、报告自动化，同时要联合产品线，构建免安装、免调测网络。\n\n我们在全球有460万站点，每年会在100万站点上作业，任何一次的站点作业都是成本。要通过构建站点信息库，开发站点3D扫描能力，把站点勘测简单化，上站录入表格的时间也就大大节省了。以后的数据录入还可以进一步简化，捆绑一个好的语音系统，现场作业完成了，自己说一遍，表格就自动生成，然后回家把这个表格稍微修改，就能完成交付作业。\n\n基站设计方案模型很多，现在通过机器学习，实现基站连线图和配置参数的自动化生成，降低对现场工程师的要求。面向未来，要在设备模型归一、免安装、免调测上做研究。5G时代万物互联，能不能先把我们的基站连起来？荒山野岭，咱们有多少站点？应该是数百万个。可以请位快递哥骑个摩托车上山，把基站挂上，通电一开，无线连接所有设备都自动连上了，这样减少了错误，也节省了人工。\n\n质量检查只要拍个照，通过与标准图样对比，分包商在站点安装的时候就可以检测安装质量的好坏，一次把事情做对，避免了多次上站，节省了工时，提升了效率。不要小看1~2个小时的节省，这是一个点，若是有几十万个站可推广，乘以系数，就有几十万的规模效益。\n\n第二，网规网优要敢于应用地理、测绘、数学等先进技术和新的业务模式，只要能提升效果，都为我所用。\n\n网规网优基于数据、算法、成本的影响，选择人工智能突破口，通过“分析机器人”提升人员效率，在无线干扰分析、天馈系统方向角优化调整等方面加强人工智能技术的引入，提升无线网络优化规划效率，同时基于产品数据的虚拟路测是一个方向，不需要路测就可以清楚网络的信号状况，一个城市节省3000公里路测，十几个城市就相当于绕地球一圈。\n\n人工智能理论是所有人类瑰宝，都可以为我所用，而不只是我们的理论。网规网优是一个基于数据的业务，人工智能也容易发挥效益，所以我们要敢于招一些统计学、系统工程学、哲学、遥感、遥测……等专业的优秀博士、硕士，就像当年我要求招一些地理测绘专业的人员一样，只要实践两年，自然就明白了。\n\n第三，万亿存量是我们的优势，不断积累小样本，维护模式要从被动问题处理到主动预测预防，并进一步反馈到制造、产品设计，形成闭环改进。\n\n面对海量的、确定性的重复工作，逐步将复杂的成千上万的场景收敛，通过表格、建模等方法不断的总结提炼经验。就像我年轻的时候，一个庞大的数字设备，出了问题就一次一次的闪灯，从闪灯中慢慢看集中在哪个区，再看电路，一判断，是电阻坏了，然后打开，修好了，这就是小样本！这些小样本提供给你们，你们再归纳、总结，上升到理论高度，就是故障模型。\n\n维护的最终模式要从被动问题处理走向预测预防为主。问题处理方面，我们至少可以把问题经验库丰富起来，谁暴露的问题最多、解决的最好，也可以搞小奖励。在预测预防方面，通过障碍发现的芯片及批次等相关问题要进一步反馈到公司的制造部门、产品设计环节，从源头上提升设备的稳健性。\n\n二、围绕业务，持续加大GTS数据系统、AI算法和AI 使能平台的投资。\n\n第一，行为即记录，记录即数据，构建并持续完善GTS数据系统。\n\n数据是一门科学，是人工智能的基础，要把业界做得好的方法借鉴过来。GTS沿着作业活动，把作业过程、对象、规则和经验数字化，持续完善GTS的数据系统。各产品线也要把自己的产品数字化，这是服务数字化的基础。要强化云平台基础设施建设，丰富单兵数据采集工具，给每个员工配个数据采集器，员工在现场作业完后，回到驻地处理一下，一按键就发出去了。\n\n数据要以用促建，利用表格、建模等方法输出作业数据，将高质量的作业数据输出作为作业完成的衡量标准，要形成对工程师高质量作业数据输出的牵引，形成指导和模板。\n\n第二，算法要服务于业务，算法科学家与熟悉服务场景的工程师紧密配合，在服务客户的战场上提升能力\n\n人工智能应用是实践科学，在实践和应用当中迭代式前进，效果不是一蹴而就的。实践初期，算法达不到高级工程师的水平也要坚持使用，以人为主，机器为辅，对算法进行持续的训练和提升。\n\n人工智能开发，算法专家、产品线专家要与GTS业务专家组成混合编队，共同识别实际场景中的AI应用机会、理解业务场景、设计算法模型、优化算法效果。\n\n第三，加快开发公司统一的人工智能平台，并于2018年首先在GTS实践和应用。\n\n开发公司统一的人工智能平台，部署统一的人工智能训练环境，首先在GTS实践和应用，把GTS积累的站点作业、网络维护、网规网优领域的算法、知识、方法、经验都固化到这个平台上。\n\n人工智能平台在GTS的应用要急用先行、小步快跑，聚焦服务场景一个个解决，选择与场景匹配的、相对成熟的算法，快速构筑数据处理、模型训练等工程能力，边战斗边优化，并于2018年将平台部署在GTS系统上。\n\n三、人工智能未来对内要横向扩张，与周边部门协同产生倍增效益；客户界面升级服务内容，在设备和网络的生命周期内，创造更大的价值。\n\n第一，自动化也是人工智能，改善一个点，可能有几十万个着力点可推广，就有几十万的倍增效益。\n\n跨领域也应有着力点进行推广，通过数据互联互通、业务交叉融合，公司很多部门就可以精简了。比如财务在人工智能上也梳理了100多个点，其中有些点和GTS有交互，如项目核算要开票，GTS可以这个点为起点，横向发展到财务那里去。\n\n我们要矢志不渝地前进，让一些确定性工作自动化、智能化，减少重复劳动。不能总是强调人工智能对模糊问题的判断和处理，为什么对确定性问题就不行呢？自动化也是人工智能。改善一个点，乘以系数，就可能有几十万的倍增效益。GTS人员都应实验性地“洗一次澡”，有些人在循环中变得更厉害，产生新的工作方法，大幅提高工作效率。\n\n第二，在自身实践成功的基础上，利用数据和智能技术，升级服务内容、构建在线服务模式，解决客户挑战。\n\n基于万亿存量数据的优势，通过改善自身管理的循环实践，构建全球智能网络大平台，平台的能力再以服务方式向客户开放，并将服务内容扩展到设备和网络的全生命周期，解决客户挑战的同时华为也获得收益。\n\n站点的选择，能否根据流量预测和动态变化，进行精准的网络规划？几百万台设备，也不能一天二十四小时高速开着，如果能根据流量动态设定产品能耗，是不是就可能极大地提升网络和能源效率？更远的未来，能否将预防预测能力延伸到整个网络，有预见地应对自然灾害、重大事件等带来的挑战。\n\n我们抓住这些机会，升级服务内容，就可以利用在线服务等手段，在网络全生命周期持续为客户创造价值。\n"
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    "path": "docs/2017/20170829-任总在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2017】084号           签发人：任正非\r\n\r\n任总在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话\r\n\r\n2017年8月7日\r\n\r\n“小鬼难缠”主要是指吃拿卡要、懒政不作为、拖延怕担责、流程效率低下，这些问题不仅是行政服务，采购、物料检验等环节都同样存在。行政率先整改，因为行政是一个并联行为，不影响公司流程，积累的经验可以输出。\r\n\r\n一、整改从流程开始解决，简化行政流程，管得越少就会管得越好。\r\n\r\n现在公司流程臃肿，就是因为“一人生病，全家吃药”，不停地打补丁，流程不断复杂化，我们要清理这个问题。这么多流程节点，你们要对这些节点进行闭卷考试，比如抽查“核价”，拿一个项目出来考核如何核价。流程审批环节多，大家都不作为，所以要减少审批环节，不负责就问责。\r\n\r\n行政管得越少，就会管得越好。大家看到，公司餐饮之所以进步这么大，就是因为放开去私有化经营，市场经济，相信三年后这些餐饮、咖啡厅会达到科学合理的水平。只要我们内部不贪污腐败，可以让利一些给他们。扶持他们，就是为了繁荣园区。各部门要少一些挑剔，多一些帮助，把他们看着是后勤服务的作战部队，而且这些“民兵”，不拿我们的工资、股票，又不要我们承担社会保障、承担劳动法，积极参战，热心地为我们的野战部队服务有什么不好。机关义不容辞地帮助他们，员工满意就是标准，这也是分享法。我们也要关心外包的清洁工、绿化工、保安……。\r\n\r\n \r\n\r\n二、行政服务建成一个公开办事平台，规则公开透明，通过严格的制度化管理解决“小鬼难缠”问题。\r\n\r\n第一，行政服务统一受理入口管理，驱动后台业务流程改进。单据受理集中化，这样就不会餐饮方面找餐饮受理，物业方面找物业。现在技术能力很强，窗口不需要做很大，可能一两个人就能完成。他们的责任是收件、加盖编号、扫描上网公示。然后，每块业务及时处理自己负责的部分，对于拖延时间不处理的行为，与绩效考评挂钩，并且要问责。因为拖延的时间过长，中间可能存在猫腻，怎么知道有没有吃拿卡要的问题？这个平台放在公有云上，业务主管和供应商都能看到，供应商也可以替我们监督。\r\n\r\n比如针对拖延付款的问题，公司一直强调要求日清日结，收到单据当天必须要给对方回扫描件，并第一时间贴到网上公示，让作业天数清晰化。超过三天、一星期没有处理，理由是什么？需要问责。超过一段时间，供应商可以向我们的投诉中心投诉，管理者介入。这些采用流程督促快速付款，因为是否需要这个货物，在购买之前就已经决定了，付款不应该拖延。\r\n\r\n第二，管理规则公开透明，严格制度化管理。“小鬼”只有执行权，不能替天行道，只要公开透明，他就没有空子可钻。政府办事已经公开透明，我们把行政服务的业务也要建成一个公开办事平台，公开SLA（服务水平承诺）。“小鬼难缠”就是需要通过流程、系统等各种改革来解决，而不是依赖人盯人。不要求你们做到绝对的好，只要在逐渐进步就行。\r\n\r\n比如对物业外包的管理，明确承包商的利润提取多少和聘请的审计师资格得到我司批准，才具有投标资格。对于已有物业公司，也要按这个方法来改进。第一，限定物业公司每年提走利润的合理比例；第二，物业公司指定审计师，带审计师参加投标。首先我们财务来评定哪些审计师是可以接受的，然后每年根据这些审计师提供的财务报表来看物业公司能提走的利润。对于不能拿走的利润，需要返投回来，用于提高服务质量和物业公司员工的合理待遇，共享利益。物业公司要承担过失责任，我们建立物业管理投诉平台，放在公有云上，人人都可以投诉，其实不需要专人来负责，行政进行抽查。\r\n\r\n对于这些管理措施，你们制定一些规则，贴在办公室和递标书地点的门口。哪些规则是开放的，哪些规则是需要管理的，所有批示、管理都要公开透明，贴在公告栏。\r\n\r\n \r\n\r\n三、构建健康生态圈，对供应商信用评级、优胜劣汰。\r\n\r\n第一，我们要构建健康生态圈，大家共同来增加土壤肥力。比如食堂改革，供应商赚到了钱，才有共同生存下去的价值。公司已经明确可以奖励外包员工，行政可以先做起来，对清洁工、绿化工、保安……进行直接奖励到个人。\r\n\r\n第二，对所有供应商信用评级。对于优质供应商，我们的审查速度很快，事后可以追溯；对于新供应商，审查速度可以慢一些。这样多数大流量快速流过去，剩下百分之几的小流量，大家集中精力处理。\r\n\r\n第三，我们大量业务走向私有化、门店外包，不需要太多评定标准，就看它的财务报表。如果这个店经营得好，赚钱了，再签十年；另外一家店不赚钱，再开一家类似的店与它竞争，亏损了自然会走。谁赚钱，谁留下；谁赔钱，谁淘汰。怎么才能赚到钱？客户需求第一，得讨员工喜欢。\r\n\r\n \r\n\r\n四、行政继续精简机关，清理不作为员工，减人增产涨工资。\r\n\r\n第一，行政和慧通这两年改革取得了好成绩，继续大胆往前抓好服务化改革。你们要继续精简机关，做成一个模范的行政管理部和慧通，给全公司做个榜样。比如，办公楼内会议室不收费，行政只提供清洁服务，不负责送水、送东西，茶水间也仅提供简单的自助服务，取消服务员；主培楼（J区）改成收费会议室，咖啡、午餐等由门店负责供应，设定不同的报销标准，可以按需要去点。\r\n\r\n第二，我们明确在未来三年内，行政以现有薪酬包为基准（三年内减人不拿走你们的薪酬包），同时每年按公司薪酬平均增长比例，增长给你们。这就是“减人、增产、涨工资”。当然，可以再吸纳一些认真负责的人进来，可以在公司内部招聘账务、审计、工程采购的人员，流动起来。业精于勤，才能决策果断。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一七年八月二十九日"
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    "path": "docs/2017/20170829-在“合同在代表处审结”工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在“合同在代表处审结”工作汇报会上的讲话\n\n2017年8月29日\n\n\n\n一、合同在代表处审结的要点是“内外合规，多产粮食”，减少不必要的内部汇报和复杂考核。\n\n首先，我们要定义清楚合同在代表处审结的目的，即在内外合规的边界内，多产粮食。如果在产粮食的过程中，总需要弯来弯去来回汇报，只会让行军路线变长，多耗时间，多耗成本。以前我们是“蒙估人”，蒙一蒙、估一估，就定下来了；后来变成“内蒙古”，可能蒙得好一些。现在我们增加了很多繁琐的汇报关系，总聚焦在芝麻小事上。所以人力资源政策正在改革，我们提出以责任结果为导向，简化考核。在内外合规的情况下，多产粮食就是英雄好汉，任命干部不能总讲资历。这样改革以后，相信会促进一大批优秀主官、职员、专家……产生。\n\n对于合同审结试点的代表处，应该可以授权不用回复机关（含大区/地区部机关）不创造价值的邮件。流程IT部负责审查，如果机关发出的邮件长期没有回复，这个机关部门应该被合并和精简。\n\n二、将来代表处是作战中心，有作战指挥权；机关是平台，为前方提供服务与支持；公共关系、法务、行政服务等公共平台共享化。\n\n1、合同审结改变的是公司管控代表处的方式，从中央集中管控模式转变为分布式管理模式，构建新的分权制衡机制。\n\n合同审结重点解决机关部门和一线的权力划分问题，涉及运营模式、责权利、能力&资源、监管等领域。我们认为，未来公司将是这样一个机构：第一，中央有四项权力，即战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督。第二，机关是平台，平台的责任是服务与支持，在服务支持中提供指导，能力要实现服务化。第三，公共平台共享化，比如法务、公共关系、行政服务……不要重复建设。子公司监督型董事会与机关平台一样，都是为大家提供服务，促进“安全合规多产粮”。第四，剩下的是作战部队，就是精兵，只负责作战，需要的服务都用预算去买。\n\n2、代表处是作战中心，有客户选择权、产品选择权、合同决策权。\n\n将来代表处就是“小华为”，作战指挥权前移，代表处成为作战中心、利润中心，对机会发现、合同生成、合同交付、合同服务等端到端全流程承担责任，对长期有效增长负责。代表处自主经营，基于经营目标承诺自主决策，应对当地不确定性。所以，代表处有报价权、预算分配权、资源&能力调配权及一定额度的单项目亏损权，但是产品定价权应该保留在集团。代表处与集团交易简单，流程在代表处集成并闭环，合同信息在代表处完成终结，同时实现数据透明和有效监管。\n\n代表处可以有多个作战中心，各个中心自己分灶吃饭。但不是每个代表处都全面发展，成为重装代表处，不需要与公司对应建立同样齐全的组织。一个小国样样都做，有必要吗？产品不适合，就关掉，可以选择卖能赚钱的产品。如果说新业务一定要培养，是否有战略可能？如果有，BG给予补贴；如果没有，就饿死BG，BG自然会去牵引研发聚焦在主航道上。如果研发的产品卖不出去，为什么还要这么多预算？这就是前方对后方有选择权。\n\n3、做到内外合规就实现了有效监督，完善不同国家的交易条件，是做到内外合规的基础。\n\n子公司监督型董事会首先聚焦在试点国家，加强内外合规监督，建立合规体系。子公司监督型董事会增加在阿根廷和哥斯达黎加这两个试点代表处的配置，看看当地是如何审结的。如果稍微过了一点边界，要有善后处理措施。第一批参加试点的人员，将来可以分裂到其他国家，就升职了。\n\n4、小国在业务规模、组织形态等方面不同于大国，一国一策，根据市场难度系数制定考核方法。\n\n合同在代表处审结很多能力必须要构建在代表处，有些小代表处可能要形成类似于小国管理部。比如十个、八个小国形成的代表处，代表处有难度系数，这个难度系数是多少？我们把市场难度配过来，就是业务考核的方法问题。也可以不改革，什么方便用什么。\n\n三、合同在代表处审结是公司未来五至十年最主要的变革方向，试点代表处可以合理高配干部。\n\n1、合同在代表处审结是最高理想，不急于全改革，我们逐步来实现。\n\n合同在代表处审结是最高理想，如果我们一时做不到，也不要强求同时实现这么多内容，实现一项就是一项。有些代表处合同审结，有些在系统部合同审结，有些仅在项目合同审结。在改革过程中，可以分为两部分，一部分我们能做到的，就去做；另一部分，我们还做不到的，按照老方法运行。在改革中碰到困难，可以再来汇报。\n\n2、试点代表处可以合理地高配干部，能力不足是我们的资源配置出了问题。\n\n在试点国家，代表处的代表应该高配，可以高于地区部总裁。我们原来说“少将连长”，为什么一定要“少将”呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。可以换个“上将”去当代表，取得成果就有机会做总参谋长；派一个“中将”去系统部；派一个“少将”去做项目经理。这样全部重兵压过去，改革出一个样板来，我们就能在全球推广。\n\n现在你们集中精力对一些“上将”、“少将”、“中将”培训，让一些种子去接管改革的代表处，包括系统部对改革有经验的人，也可以把当地“游击队”拉回来培训。在整个队伍中，对于胡乱作为、不作为的干部，要尽快边缘化，让他们自己去内部人才市场找工作。今年开始，长期激励也要考虑核算到代表处，大家就知道用一个高成本员工的难处。以此促使公司焕发出生命力和战斗力，我们就能在世界上生存下来。\n"
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    "path": "docs/2017/20170904-任总在冰岛与四位弟兄咖啡细语.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】086号                               签发人：任正非\n\n**任总在冰岛与四位弟兄咖啡细语**\n\n2017年8月16日   雷克雅未克\n\n在冰岛有长白昼与长黑夜，要利用来好好学习。一个是提升自己的能力。年轻人挣了钱要投入，投入不是买房，首先是要学习充电。特别是在小国，综合锻炼机会很多，努力学习，把眼界扩大了,境界扩大了，技能提升了，那你才会有上升机会。\n\n实践很重要，不实践，时间长了就会被淘汰，公司文件已经要求没有基层成功实践经验就不提拔为主官，高层干部更是如此。但是只有实践没有理论总结，永远就是个工人师傅嘛。需要总结，一根绳子抓不到鱼，打成一个个的结就成网了。总结就是打结，多打结就结成一张网了。\n\n不要龟缩在首都，不要龟缩在代表处，要多去了解合同场景、以及未来的合同场景，旅游时，也估估这个地方的工程难度。不然怎么叫上过战场。\n\n第二，还有提高自己的社交面，不要把穷酸风气带出国门，不融入上层社会，谁会认同你呀，你怎么去拿合同呀？要从多方面去了解当地社会，改变生活方式，融入当地社会。要和他们有共同语言，共同的生活方式，共同的爱好，才会有共同感。我们的合同是在上层社会手里面，融入不进上层社会就没有这个机会。\n\n从我们走过的这个道路来说,首先舍得花钱，才会挣钱。年青人首先不要存钱，要存本事不存钱，存人脉不存钱，没有人脉能做成啥呢？但，你没有本事，有人脉也白搭。当然我也理解有人要存钱娶媳妇，有出息是不是更容易一些？\n\n \n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年九月四日"
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  {
    "path": "docs/2017/20170904-要坚持真实，华为才能更充实.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2017】087号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n要坚持真实，华为才能更充实\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此，公司决定对梁山广，工号00379880，晋升两级，到16A。即日生效。并不影响其正常考核与晋升。根据其自愿选择工作岗位及地点，可以去上研所工作，由邓泰华保护不受打击报复。\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二○一七年九月四日"
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  {
    "path": "docs/2017/20170906-任总在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】089号           签发人：任正非\n\n**任总在规范职能组织权力工作组座谈会上的讲话**\n\n2017年8月21日\n\n**一、规范职能组织权力工作不要去改变流程以及流程的节点和流向，而是去审视和简化各个管控节点的评审词句。**\n\n我们过去的业务管理多是基于不信任的集中职能管理，机关拥有太多的否决权，而且日积月累，没有做减法。未来要逐步走向基于信任的管理，倡导在内、外合规的边界内“多产粮食和增加土地肥力”，就是英雄。前线将领审时度势，呼唤炮火，并对结果负责。机关要逐渐放权，慢慢培养一批能独立支持服务作战的人员。\n\n第一，这次规范职能组织权力的优化，不去改变流程，以及流程的节点和流向，因为会牵一发而动全身。你们要去一线调研所有的评审点，先把职能组织说“NO”的节点找出来，优化和简化评审规则，再来审视保留“NO”的必要性。简化流程及管控节点，由变革指导委员会以后再重新评议，用5~10年的时间输出一套即简洁又可靠的方法。“11.30”日落法目前执行得不错，很多地方实现了轻载和简化, 日落法就是减负法。\n\n第二，给一线减负工作要具体，要把自己做得专业化、组织化。只是一个笼统的减负发文不是减负，比如日落法是减负不必要的管理，但不是减负组织。今天召集你们座谈，就是怕你们管过了界，管到流程变革上去了, 再次明确, 只改管控节点的评审语言要素和规则。\n\n \n\n\n\n**二、各种政策/规则/质量标准/红线要求等后面，还跟着一系列的从职能视角出发的执行细则、赛马、排名、晾晒报告、考核等，要尽快清理和简化。**\n\n过去我们缺乏战略眼光，机关职能组织怕管不住下面，在发布基本的政策和红线文件后，塞了很多赛马、评比、考核到一线，18个人生病，18万人吃药，做得很复杂。这些赛马、评比、考核要尽快清理和简化，简化后，核心的考核以内、外合规和多产粮食为基础。将来要取消机关职能组织这些权力和职责，给一线作战组织减负。\n\n \n\n\n\n**三、明确职能组织和作战组织。**\n\n能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。谁说自己不是职能组织，那就不允许你发号施令。你不发号施令，别人也能够产粮食，你就是多余组织。若你是职能组织，不发号施令，而影响了产粮食，就是失职。未来的作战组织是“主官+职员”的精兵组织，以及“主官+职员+专家”的特战组织，再加“新兵”带来青春和热血。\n\n \n\n\n\n**四、工作目标和节奏。**\n\n我们希望用5~10年时间逐步实现大平台支持精兵作战，并输出一套既简洁又可靠的管理方法，支撑安全合规多产粮。2017年底前，不仅要把情况梳理清楚，还可以抓一试点，为明年的工作展开提供经验。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年九月六日"
  },
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    "path": "docs/2017/20170906-在英国代表处的讲话.md",
    "content": "## 在英国代表处的讲话\n\n2017年9月12日\n\n\n\n【导  读】2017年9月4日和6日连续发两个文件，一个是《要坚持真实，华为才能更充实》，一个是《我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学》，号召学习梁山广和孔令贤。\n\n\n\n英国代表处经营还好。在三级团队学习两篇文章也有收获。\n\n强调主官一定要有战略的洞察能力、决断能力，一定要有坚强的意志和自我牺牲精神。为什么要强调这一点呢？过去我们是中央集权的组织，选拔干部的标准很强调执行力、客户沟通能力……。现在我们要把合同在代表处审结，基层主官缺少对客户真正有价值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同场景，对解决方案的理解又不透彻，又缺少决断能力……，对内部组织人员的使用又不尽合理，这才是我们这一系列错误的原因。我与徐直军在沟通“满广志、向坤山是我们时代英雄”的按语时，我们共同认为提升洞察力、决断力是我们干部当前重要问题。各三级以上团队，要多组织几次认真地讨论。这个时候合同洞察能力就非常重要了，当然包括如何提升土地肥力的洞察力。\n\n以后主官+职员构成精兵作战模式，主官+职员+专家构成特战模式。最优秀的主官是谁？你们看电影，一个是林彪，一个是粟裕……。林彪、粟裕一心一意铺在战场上，完全不关心多余的事。对战局了如指掌，胸中有全局，所以跟着林总一定打胜仗。主官就是要一心一意打仗。锄头扫把都管，叫做主管。主官就是一直盯着胜利。我们要加强干部的战略洞察能力、决断能力、自我牺牲精神的培养。这次向满广志学习，向向坤山学习，向梁山广和孔令贤学习，为什么？其实我们这个队伍，有成千上万这样的人。过去三十年，我们积累了一大批优秀的、执行力很强、客户沟通和亲和能力很强的干部，一定要在战略洞察上加强成长。为什么？我们要变成一百多个小华为了，你要学会当家。当我们把权力给你们的时候，你们的担责就大了。\n\n任何一个合同，任何一个交付，一定要复盘。复盘才知道我们这件事哪些做错了，哪些做对了。我们所有的高级干部要增加一些阅读量，公司的文件一定要读，不读公司文件的主官容易逐步被淘汰。公司文件都是千锤百炼的，要读懂公司文件背后到底想讲什么，读懂了，不就有一点战略洞察了嘛。\n\n\n\n【华为文件】\n\n《要坚持真实，华为才能更充实》\n\n电邮其他【2017】087号\n\n\n\n我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此，公司决定对梁山广，工号00379880，晋升两级，到16A。即日生效。并不影响其正常考核与晋升。根据其自愿选择工作岗位及地点，可以去上研所工作，由邓泰华保护不受打击报复。\n\n我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此，公司决定对梁山广，工号00379880，晋升两级，到16A。即日生效。并不影响其正常考核与晋升。根据其自愿选择工作岗位及地点，可以去上研所工作，由邓泰华保护不受打击报复。\n\n\n\n二○一七年九月四日\n\n\n\n《我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学》\n\n电邮其他【2017】090号\n\n\n\n  按语：为什么优秀人物在华为成长那么困难，破格三级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创造价值，为什么会有人容不得英雄。华为还是昨天的华为吗？胜则举杯相庆，败则拼死相救，现在还有吗？有些西方公司也曾有过灿烂的过去。华为的文化难道不应回到初心吗？三级团队正在学习“不要借冲刺搞低质量”、“满广志、向坤山都是我们时代的英雄”，不是导向保守主义，而是让一些真正的英雄的血性偾张，脚踏实地，英勇奋斗，理论联系实际，让这些人英勇地走上领导岗位。为什么不能破格让他们走上主官，为什么不能破格让他们担任高级专家与职员？为什么不能按他们的实际贡献定职、定级？遍地英雄下夕烟，应在100多个代表处形成一种正气。形不成正气的主官要考虑他的去留。\n\n  转发心声社区帖子：《寻找加西亚》\n\n  加西亚，你回来吧！孔令贤，我们期待你！2014年孔令贤被破格提拔3级后，你有了令人窒息的压力，带着诚意离开了华为。周公恐惧流言日，更何况我们不是周公。是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄。\n\n  我们要形成一个英雄倍出的机制，英雄倍出的动力，英雄倍出的文化。要紧紧揪住英雄的贡献，盯住他的优点，而不是纠结英雄的缺点。回来吧，加西亚，是公司对不起你。\n\n\n\n二○一七年九月六日\n"
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    "path": "docs/2017/20170906-我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n电邮其他【2017】090号                           签发人：任正非\n\n\n\n \n\n**我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学**\n\n**按语：为什么优秀人物在华为成长那么困难，破格三级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创造价值，为什么会有人容不得英雄。华为还是昨天的华为吗？胜则举杯相庆，败则拼死相救，现在还有吗？有些西方公司也曾有过灿烂的过去。华为的文化难道不应回到初心吗？三级团队正在学习“不要借冲刺搞低质量”、“满广志、向坤山都是我们时代的英雄”，不是导向保守主义，而是让一些真正的英雄的血性偾张，脚踏实地，英勇奋斗，理论联系实际，让这些人英勇地走上领导岗位。为什么不能破格让他们走上主官，为什么不能破格让他们担任高级专家与职员？为什么不能按他们的实际贡献定职、定级？遍地英雄下夕烟，应在100多个代表处形成一种正气。形不成正气的主官要考虑他的去留。**\n\n**转发心声社区帖子：《寻找加西亚》**\n\n加西亚，你回来吧！孔令贤，我们期待你！2014年孔令贤被破格提拔3级后，你有了令人窒息的压力，带着诚意离开了华为。周公恐惧流言日，更何况我们不是周公。是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄。\n\n我们要形成一个英雄倍出的机制，英雄倍出的动力，英雄倍出的文化。要紧紧揪住英雄的贡献，盯住他的优点，而不是纠结英雄的缺点。回来吧，加西亚，是公司对不起你。\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二○一七年九月六日"
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    "path": "docs/2017/20170911-科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】093号                 签发人：任正非  \n\n**科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化**\n\n**——****劳动工资科向任总汇报日本制造企业作业类员工管理调研纪要**\n\n2017年8月7日\n\n**一、对作业类员工的考核要逐步走向科学的量化管理**\n\n作业类员工要对确定性的内容负责，对他们的考核要有基于基线的量化指标和质量指标，通过比对，看完成情况来确定他的待遇。鼓励他们多拿钱，拿钱少的员工可能优先减员。基层员工级别不高也可以拿钱很多，他可能是销售很好，如果他没有持续贡献能力的，就不能提级，但是他可以拿奖金。在机制上真正体现出多劳多得，我们的价值观和管理体系要调整过来。对作业类员工的考核，要逐渐走向科学的量化管理，科学量化评价后，我们的薪酬管理也要简化。\n\n我们在设计作业类员工的薪酬时，要考虑员工的作业特点，比如，服务员的薪酬，她们要去接待客户，面对现实端茶送水，有些人想躲在后面作管理者。我们设计了上岗津贴和宴会补贴后，她们就都愿意去一线接待客户，不愿意在后面做管理，在月度收入上就有体现出了差异，后面在配股上，我们按年薪酬总收入购买股票，就还有第二次获取分享。这样大家都愿意去一线作战。总收入少了，配股就会少。如果我们要给制造部员工升级，那么你们就用计算机扫描，去年拿得多的人就获得晋级机会，所以你要想升级，就要做出更多贡献，多劳多得。科学的量化考核后，员工知道自己能拿多少钱，不要每个主管去评议。我们要用数据说话，逐步改革走向科学化。对作业类员工的薪酬管理也要基于岗位特点逐步量化和简化，牵引大家都去一线作战。\n\n\n\n \n\n**二、注重岗位上的技能与经验积累，导向专注与踏实**\n\n日本企业员工成长通道大部分是单通道。蓝领升到一定级别就会有天花板了，蓝领是极少转换到白领上去的。(李建国:我去日本考察的时候，看到他们的工段长很厉害，工段长对本工段的所有工序都会做，而且随便一个人有问题，他马上就可以顶上去)。每一级别的晋升都有明确的要求，如技能等级考核、经验积累、该级别上工作年限及达到绩效标准等，规则明晰。低职级的升的快一点，高职级的会升的慢一点，从新人升到蓝领的顶层需要二三十年。日本的职位通道与晋升体系强调岗位技能与经验的累积，导向专注与踏实。日本的自有员工以多技能工培养为主，而低端的操作类工人则以外包、劳务工、季节工、小时工等为主。\n\n我们的作业类员工发展主要还是单通道，鼓励员工在岗位上持续积累，做精做专。我去参观徕卡，徕卡有一个工序，一个老太太37年就做一个东西，徕卡负责接待的人说现在机器人代替不了这个人，所以保留了这个工序作为展览。有些人能力不强，就适合在某个工序上做专做精，适合单通道发展，到了退休的年龄，有一个体面的收入。也有少量很厉害、很聪明的人，学习能力很强，可以走双通道，但是绝大多数人都是走单通道。我们将来每个岗位要有考核、考试，从最底层升到作业类的顶层可不可以，可以的，只要通过考核、考试就行，我们可以比他们灵活一点，我们在作业类和基层管理类中间，有一些岗位可以转换，但要明确转换中的考核和考试要求，通过考试的可以转。你想一下，有一些管理工段长的岗位，学历高解决不了问题的，要有实践的工作经验。当然还要达到一定的理论修养，光有实践也不行。在晋升节奏上也要有要求，美国军队的晋升也是有年限要求的。除了特殊天才外，大多数人的晋升都需要在岗位工作一定的年限去积累。\n\n\n\n \n\n**三、职级会有封顶，探索结构化工资，可以尝试工龄工资和岗位津贴，鼓励在本岗位做精做深**\n\n日本企业的绩效考核一般是每年考一次到两次（低端二次），每次会从技能、绩效和态度（核心价值观）等方面评价，一次考核，结果多维度应用。比如升级和加薪，除了看绩效结果以外，还要看能力和态度，态度可以理解为行为价值观，是不是履行了追求高质量、追求卓越。奖金主要看绩效结果。他们的考核结果应用规则非常明确，也没有那么多次评价，在考核、升级和调薪操作上非常简单，这是我们值得学习的地方。\n\n我们的奖金已经放开了，因为奖金是计算出来的，干得越多拿得越多。我们将来对职级要进行考核，而且职级会有封顶，不是说职员都可以一直涨，封顶后的人可以采用工龄津贴，未来我们的工资结构中，可以尝试工龄工资和岗位津贴。\n\n\n\n \n\n**四、重视非物质激励，关注工匠氛围营造**\n\n日本非常重视非物质激励，概括起来就是荣誉、传承和沟通。这是日本制造企业产品高质量的灵魂。在日本荣誉代表着自身的地位和影响力，日本人将产品的质量视为自己的自尊和荣誉，在生产的全流程中自觉践行高质量文化。除了良好的个人的素质与修养外，日本的企业文化和社会环境都非常有利于培育高质量的工匠，日本企业中顶级工匠除了技术过硬，还要有德，德就是他一贯交付质量和口碑、影响力，他对瑕疵的态度及获得周边认同程度。日本的师徒制是终生的，师傅会把徒弟当成自己产品来看待，如果徒弟德行有亏，师傅会觉得自己失职，会很没面子。正是这种传承文化，将日本的工匠精神很好的延续下来。\n\n我觉得将来你们发明日之星、发奖牌，可以搞一个仪式，要强调仪式感。要让人记得住。你们那个明日之星评下来，把奖牌悄悄一塞就走了，没有仪式感。这次看《深海利剑》，毕业的仪式很认真，我们可以花点钱让他们牢记，他的光荣就是责任。他拿到这个东西就是责任。你们制造系统可以适当拿点钱先做起来，让大家发奖的时候有一种荣誉感。师傅带徒弟，徒弟好了之后，能不能有奖励。这也是一种小鼓励，肯定你的传帮带。你们可以拿出一个适合我们的考核方法，包括升级规则、考核标准、师傅带徒弟等，徒弟超过师傅给师傅啥奖励。奖励就是我们现在的兑换比。因为升级是要自己能胜任，不能胜任升级这个奖励是有问题的。我们在内部也要营造出工匠的文化氛围，在考核、激励等方面，牵引员工自觉追求高质量，形成工匠的文化氛围。\n\n我认为德国和日本是有区别的，日本强调一次就把事情做好，做好后再测试，而德国就是小心谨慎，不断检测，保证出好产品。华为在这两个地方设点，找到华为的质量文化的哲学体系是什么，考核也是哲学体系的一部分。你们这个日本的调研非常好，再去调研下德国宝马等公司，把这些东西归纳出来形成个大纲，拿去试用一下，看好不好用，我们再修正一下，就可以发布我们自己的质量文化大纲，质量和收入肯定是有关系的。我们的目标是走向自动化，最终走向智能化。但是我们现在要有一个过渡时期，一步是到不了自动化的。所以现在开始就要优化劳动力结构，逐步提升自动化水平，然后我们的评价都简单化了。我们前面是有榜样的，不是完全摸着石头，要向榜样学习。\n\n这次是我们自己在对标德国、日本，找到我们同专业的航母怎么管，以这个做好的标杆横向扩展到公司其他的作业类员工，逐步全面覆盖低端岗位，采用科学的量化、简化管理，我们中低端员工的管理问题就能解决。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年九月十一日"
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    "path": "docs/2017/20170913-任总在伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报的讲话.md",
    "content": "## 在伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报的讲话\n\n2017年9月13日\n\n\n\n1、首先要肯定，伦敦风险控制中心成立四年以来，从无到有，做了很多贡献，也取得了很大的成绩。贸易合规系统也做出了很大的贡献，公司至今没有出现大的问题，这就是成绩。不管是伦敦、东京和纽约，风险管理都要贴近我们的项目，而不是贴近大规则。管理风险的人要懂规则，更要懂业务，要负责把规则转化成业务行动，并监督落实。你们不是要贴近金融，也不是贴近财经，而是要贴近业务。财经也是要对业务服务的。\n\n2、金融合规要服务于业务\n\n金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产。法律上有风险和障碍的地方，不能一概说No，而是要找到合规的解决方案，指导一线如何合规地把业务做成，最终目标还是要紧紧锁在“多产粮食”上。台风来了，不是放弃水稻，还要把水稻扶起来，这样虽然会减产，但还是有粮食。必要时，你们要背上背包，拿上铁锹，奔赴战场，与业务部门一同在战壕中解决问题。\n\n金融合规的管理要适度，不是所有金融的条款都适用于我们的业务场景，要具体问题具体分析。基线是一个管理参考线，不仅仅是一个严格的高压线，你们要研究的是如何规避风险。实在要擦边，越过红线，要研究预案以及善后处理。管理风险的主官，要懂得规则，更要懂得业务，要负责把规则转化为业务行动，在业务作业中督促落实。你们走上战场，有两方面好处：一，可以培训了前线指挥官；二，使你们的专家更丰富了能力。你们需要增加人力，可以增加编制，要充分利用伦敦的人才优势。\n\n3、要对过去发布的文件进行回顾，时刻保证我们适用的是最新的规则和要求。文件不要面面俱到，否则会抓不住重点。不重要的地方，你们认为又有必要保留的，也可以保留，但可以用淡淡的小字体保留，要把那些关键重点的部分突出出来，让业务执行部门快速抓住重点，并容易理解。公司推行把管理的内容压缩，就可以更有效地管理重点，简化管理。\n\n4、风控中心现在已经建设了基本的规则，规则建设后就要推广。就像美国权威机构说的，规则是可控的，但是执行不可控。这也就意味着我们要更多地到一线去，保障项目成功，多产粮食。要关注和加强对全球子公司业务执行的监督和管理。对于员工个人的非工作违规或者违法行为，公司不袒护。专家要到一线去蹲点，要知晓业务，业务也要知晓风险管控的要点，这样循环迭代管理矩阵就建立起来了。\n\n5、我们的业务越做越好，攻击目标明显，议论的人会越来越多，小漏洞就很容易被抓住和放大。所以要管好风险。怎么管好，就是要走到业务中去，飞到风险国家去。风控中心要走出围墙，要走到现实生活中去。林彪为什么能打好仗，就是自己亲自到战场上去看地形。不去看地形，就是纸上谈兵。你们也应该去一线看地形，滚上一身泥巴，就是真正的专家。\n\n6、对于重点领域的合规建设，要把我们作为全球领导者，看我们如何来做。要对美国盯得最严的国家做好合规和风险控制。业务有难度，可以对考核进行调整，不要把业务逼上梁山。不能做的事情，和业务达成决议，就坚决不碰。\n\n7、沿着服务对象梳理机关组织\n\n集团和一线都是我们的服务对象。为集团服务，价值要体现在有效控制上。为一线服务，价值要体现在多产粮食上。\n\n将承担集团管理职责的组织与服务一线的组织进行软分离，以现有的组织架构为依托，在实体组织下设小组，由小组对口大区/BG提供专业服务。\n\n8、减少报表数量\n\n你们要与流程IT合作，使用效率低、用户量少的报表，要停止提供。\n\n明确一线需要上报给机关的责任报表/报告数据，是一线必须承担责任的部分，必须由一线报表。要从经营有效的角度去定义合理的报表/报告数量。\n\n分析类的报表不要再由一线提供，为他们真实减负。改变机关向一线随机索要报告的习惯，分析类的报表机关可以自己在系统中提取数据，进行分析，确实不懂时，可以请求一线帮助，而不是指令。\n\n要明确向各层经营组织提供报表的清单，按时、按需提供。同时，也给经营组织开放系统权限，允许其在系统中提取数据做更详细的分析。服务双方要有报告约定，明确报告的清单，超过约定需求时，双方均有权不提供。财经的大量数据都在系统中，需要数据的，可以通过系统权限获取数据、编制报告。\n\n9、蓝军的价值要体现在更优的解决方案上\n\n伦敦风控中心已建设四年，蓝军组织基本成形，对红军作业进行了抽查和挑战。风控中心要走出围墙，要走到现实生活中去。林彪为什么能打好仗，就是自己亲自到战场上去看地形。不去看地形，就是纸上谈兵，不切合实际的“指点江山”，算不上专家。\n\n下一阶段，蓝军要思考如何支持红军打胜仗。蓝军不仅要挑战红军，而且要拿出比红军更优的方案，怎样去合规产粮。这样，才能证明蓝军的专业水平不是停留在纸上谈兵。\n\n蓝军的建议，红军不一定接受，红军背负着业务成功的责任，应由他们自主决策，环境和条件的成熟度，都制约着我们在方案选择上的空间。蓝军能够提出挑战，就是水平，能够在挑战的同时提出可落地的方案，就是高水平。\n\n10、对付金融危机的最好办法，就是提高合同质量，当前我们在抓合同质量，不是要趋向保守，也不要产生一些不敢干、缩手缩脚的情况。主官还是要英勇奋战，公司不会吹毛求疵的，但要在长期奋战与学习中增加战略洞察能力与决断力，对执行的高效协调能力，更需要对预算、核算的管理能力。要逐步地提高合同质量。\n\n同样一件事，从不同角度看是不一致的，这就是铁三角决策。例如锦州战役，领袖毛泽东、东野司令林彪、各主战部队的主官，对打同一个锦州的认识是不同的，这不是对抗，也不是反对，这是胜利的铁三角。一味的拥护也不一定是正确的。\n\nCFO既要背上背包，拿上铁锹，一同走上战场，CFO重点是看工事牢不牢，弹药量、担架……，风险、有问题应与主官谈谈以及直接在会上讲，是十分正确的。关键决策点吃不准的，应举手，举手是求助，不应视为是反对，即使有不同意见，也是为解决胜利求助。GTS、供应……围绕目的来谈问题，矛盾多多，也是不同角度，目标是走向胜利。这就是铁三角作业。\n\n有人反映PFC多了。我们去年大量派PFC下去，就是从核算做起，增强项目的管控能力，使管理走向科学的预决算，推动合理决策。有一大批优秀人员已经成长起来了，我们要让他们循环上升起来。同时，我们也要从有经验的GTS工程师中，选拔一批优秀人员，转换到核算经理的位置上，他们至少还可以工作20年。\n"
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    "path": "docs/2017/20170914-任总与接入网团队座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 任正非与接入网团队座谈会上的讲话\n\n2017年9月4日\n\n\n\n今天与你们沟通，一是听听你们对接入网未来发展的设想和调整建议，以及有什么困难；二是希望从你们改革做起，我们一定要让产品适配各种场景，按客户需求来规划产品，从以技术为中心转变为以商业成功为中心。\n\n一、接入网发展前景广阔，大有可为。\n\n第一，家庭宽带用户数量还会不断增长。目前全球有11亿个家庭还没有宽带，加上还有很多人没有手机，用这个数字乘以带宽需求，未来世界的网络流量会扩大多少倍！网络由三部分组成：接入网、核心网(城域和骨干)、数据库（数据中心），其中接入网占了很大部分。你们GPON已经做得很好，未来仍然很有希望。未来网络发展是要给家庭、企业提供极宽带，我们现在的模式是否适合极宽带？如果不适合，那就是过渡模式。我们要瞄准未来的市场需求，定义清楚远期目标，分阶段实施，应该可能实现。\n\n第二，内容会促进宽带网络的增长。中国区目前的挑战主要就是因为没内容，有了内容还会继续增长，不要着急。如果广东省推动的4K电视成功，国家会得到很大促进，4K的体验很好，但内容太少。为什么不在北上广深推8K呢？如果AT&T是否与时代华纳合并，将引爆全球运营商的视频瀑布式增长。\n\n第三，家庭内部覆盖非常重要。现在网络只接到家庭这个点，却没有做整个家庭内部的覆盖。干线铺设很容易，拉一根光纤就能解决，而进入千家万户每个角落的覆盖不容易，而且也很重要。\n\n第四，园区网络非常重要。你看我们这么大个企业，要进行光纤延伸，要覆盖Wi-Fi。我就要求他们把大堂、餐厅、咖啡厅……的Wi-Fi都覆盖好，客户可以通过Wi-Fi接入，我们四、五个人的内部会议也可以去咖啡厅开。\n\n我们解决了接入点的宽带问题，还没有解决在家庭覆盖问题。已覆盖的家庭多粗一捆网线呀！\n\n二、我们要研究各种场景化需求，技术来适配场景，产品与解决方案服务全世界人民。\n\n第一，接入网本身是多场景化，我们的产品与解决方案要针对不同场景的接入模式，技术发明要适配各种环境和地区的需求。比如，你们要研究美国的接入方式，将来最大的市场可能在美国。因为美国居民分散，线路很长，铺光纤的成本太高，难以把光纤铺到每个家庭去。所以，大功率的5G接入模式传播距离远，可能适合美国市场需求。欧洲也有类似的情况，挪威很富裕，但这个国家的版图太狭长，峡湾3000多公里，通信不方便，大多数人看不到电视。我们如何满足这类国家的需要？\n\n你们要改变思想，与国际接轨，休假时带着全家去世界各地旅游，体验到哪些地方有哪类需求，才会有适合的发明。瞄准场景就是领袖。我们做的基站很先进，但适合发达地区，如果喜马拉雅山也得装这个基站，那就是高成本。因为喜马拉雅山人烟稀少，不需要看高清电视，最多要求能打个电话、发个彩信。\n\n第二，网络接入方式多种多样，将来不应再按有线、无线这样的技术类别来划分，而是按用途来划分为“家庭网、企业网、公众网”，再加上一个“物联网”。从概念上讲，整个无线都是接入网。固定接入和无线接入需要协同起来。\n\n对于家庭宽带场景，你们能不能不要区分有线和无线接入？虽然5G是无线开发的，但是公司内部开源，你们可以站在前人的肩膀上前进，在此基础上改造成你们想象的接入系统，你们也可以从无线吸收一些无线人才。我们要去理解，如何利用当前无线的成果，解决家庭场景的问题。\n\n第三，重视家庭网络的价值，综合多种技术解决家庭覆盖问题。接入网解决家庭覆盖的问题。将来家庭的网络覆盖可以用光纤，五类线数量大大减少。以太网方式不适合小工程、小家庭、老住宅，一是布线太复杂，施工难度大，线路成本高，维护成本高，二是旧房没有吊顶，改造难度大。我们要研究新的电力线家庭内部接入方式，如果我们在滤波技术方面做得好，完全能保证宽带质量。但是不赞成他们去研究高压线接入，低压线的家庭内部覆盖更有商业价值。\n\n在固定终端和家庭业务发展方面，终端做他们的产品，你们也可以做自己的产品。我们虽然不能完全依赖运营商，但也要支持运营商向家庭内延伸提升体验和ARPU。\n\n三、高端市场和低端市场都要重视，不要只朝着先进方向努力，还要朝着用户需求努力，实现商业成功。\n\n第一，高、低端市场都有宽带需求。高端接入要瞄准像美国这种配线长、用户分散的场景需求，才能占领市场。低端接入要能服务高密度的棚户区，同样也有高清需求。曾有专家论证4K电视，4K电视的最佳观看距离是2-3米，不需要很大的房子，电视机的价格在3000-4000元左右，普通家庭都可以安装，那么必然会引爆市场空间。我们要做好价值区域的识别，可能越是低收入人群，越需要数据业务，因为他们往往有更多时间是在家看电视、玩手机。\n\n第二，高端产品和低端产品要形成有竞争力的“犄角”，不要担心低端标准化、简单化。我们只要在核心业务部分有突破，就不怕小厂家做进来。越标准化，越简单化，我们的价值就能体现在其他地方。任何事情都是马太效应，强者越强。\n\n第三，低端产品要减负。固定终端这类低端产品的销售，服务资源使用少，可以降低费用分摊，因为这类产品也并没有消耗多少研发资源。如果低端做到销售量大、成本低，价格降下来，就可以在世界上形成规模效应，引发一种增长。优秀人才为我所用，扩大队伍，增强实力，又形成正循环。虽然产品线不能直接操作，你们可以提出意见，推动公司改革分摊规则，解决吃水线的问题。低端产品是护城河，我们不能丢失低端市场。\n\n四、要学习亚马逊模式，积极进取；开放心胸，敢于吸引和提拔优秀人才，组合优秀资源，夺取胜利。\n\n第一，你们要学习亚马逊敏捷开发模式，灵活快速响应。你们内部已经团结一致，具备亚马逊模式的条件，允许一个个小团队快速开发，就像“瓜”结在“藤”上，一个个小团队是“瓜”，不是“藤”，“瓜”可以有大、有小，不同的“瓜”有不同的样子，这就是亚马逊模式。你们可以请企业BG来讲讲课，他们正在尝试亚马逊模式做小开发系统，一个个小团队积极进攻。\n\n第二，你们要敢想敢干，敢于提拔一些有奇思妙想的青年人。给他们一个目标和一些资金，让他们对接入去发明创造，会不会就做成功了呢？即使做不成，但是锻炼了能力，根据他们的劳动态度也可以合理涨级。\n\n第三，你们要有开放心态，发挥自己的优势，吸收全世界的研究成果；组合业界优秀资源，和优秀厂家结成战略合作伙伴关系，那么我们就变得更优秀。\n\n希望接入网改革就从场景化开始，积极进取，团结一心，对准城墙口冲锋，就一定能成功。\n"
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    "path": "docs/2017/20170917-在捷克代表处讲话.md",
    "content": "## 在捷克代表处讲话\n\n2017年9月17日\n\n\n\n捷克代表处经营很好。汇报也精简扼要，目标清晰。\n\n我再讲讲三级以上管理团队学习两个文件，应该怎么去理解。我们讲主官要有洞察力、决断力，这些都来自对客户需求的真正理解，对合同场景的充分知晓，对解决方案的深刻认识，对组织能力及人员配置的胸有成竹……。“胸中自有百万兵”就是这个道理。不能情况不明，决心大。口号式的誓师表态，这也是一种惰怠。大家看电影，毛主席是伟大的战略家，林彪是伟大的战役家，邓华、韩先楚……是伟大的战争组织者，哪个不是对胜利呕心沥血、全神贯注。他们之间有矛盾，也有斗争，是各自站在不同角度看胜利。没有对战场的深刻了解，烂熟于胸，何来的坚强意志，这种铁三角构筑了全国的胜利。我坚决反对不作为、胡作为，假意志，乱指挥……。我们部分员工龟缩在代表处、龟缩在首都，这算什么上过战场，开过枪……。我们的使命是要万物链接，就是要科学合理的覆盖全世界，为什么不在平时对覆盖你所辖地区，作调研，作预案。周末，员工想利用车去各地玩玩，给他一些调查任务，平时做好各种预案，到客户合同下发时，一重叠，也许60-70%是可以重合的，只要对不重合的地方加紧补课，就会接近现实一些。哪有临到做标书，还不知道要翻过几座山。三级以上团队要从这两篇文章学习中，找出成功的要素是什么，什么是真正的英雄。\n\n林彪还上战场看地形，我们的主官在担责期间，如何抓住主要矛盾、与矛盾的主要方面，做出正确的判断。我们公司的队伍中，有成千上万个“满广志”、“向坤山”……，我们如何指导他们成长，是我们各级干部部门的责任。360度考核，别只盯住英雄的缺点，要给他贵人指点、开开天光。我们也要活捉“满广志”，活捉的目的是让他升官，担负更重的责任。\n"
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    "path": "docs/2017/20170920-任总在英国代表处的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】094号           签发人：任正非\n\n**任总在英国代表处的讲话**\n\n2017年9月12日  伦敦\n\n英国代表处经营还好。在三级团队学习两篇文章也有收获。\n\n强调主官一定要有战略的洞察能力、决断能力，一定要有坚强的意志和自我牺牲精神。为什么要强调这一点呢？过去我们是中央集权的组织，选拔干部的标准很强调执行力、客户沟通能力……。现在我们要把合同在代表处审结，基层主官缺少对客户真正有价值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同场景，对解决方案的理解又不透彻，又缺少决断能力……，对内部组织人员的使用又不尽合理，这才是我们这一系列错误的原因。我与徐直军在沟通“满广志、向坤山是我们时代英雄”的按语时，我们共同认为提升洞察力、决断力是我们干部当前重要问题。各三级以上团队，要多组织几次认真地讨论。这个时候合同洞察能力就非常重要了，当然包括如何提升土地肥力的洞察力。\n\n以后主官+职员构成精兵作战模式，主官+职员+专家构成特战模式。最优秀的主官是谁？你们看电影，一个是林彪，一个是粟裕……。林彪、粟裕一心一意铺在战场上，完全不关心多余的事。对战局了如指掌，胸中有全局，所以跟着林总一定打胜仗。主官就是要一心一意打仗。锄头扫把都管，叫做主管。主官就是一直盯着胜利。我们要加强干部的战略洞察能力、决断能力、自我牺牲精神的培养。这次向满广志学习，向向坤山学习，向梁山广和孔令贤学习，为什么？其实我们这个队伍，有成千上万这样的人。过去三十年，我们积累了一大批优秀的、执行力很强、客户沟通和亲和能力很强的干部，一定要在战略洞察上加强成长。为什么？我们要变成一百多个小华为了，你要学会当家。当我们把权力给你们的时候，你们的担责就大了。\n\n任何一个合同，任何一个交付，一定要复盘。复盘才知道我们这件事哪些做错了，哪些做对了。我们所有的高级干部要增加一些阅读量，公司的文件一定要读，不读公司文件的主官容易逐步被淘汰。公司文件都是千锤百炼的，要读懂公司文件背后到底想讲什么，读懂了，不就有一点战略洞察了嘛。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年九月二十日"
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    "path": "docs/2017/20170921-任总在捷克代表处讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】095号           签发人：任正非\n\n**任总在捷克代表处讲话**\n\n2017年9月17日  布拉格\n\n捷克代表处经营很好。汇报也精简扼要，目标清晰。\n\n我再讲讲三级以上管理团队学习两个文件，应该怎么去理解。我们讲主官要有洞察力、决断力，这些都来自对客户需求的真正理解，对合同场景的充分知晓，对解决方案的深刻认识，对组织能力及人员配置的胸有成竹……。“胸中自有百万兵”就是这个道理。不能情况不明，决心大。口号式的誓师表态，这也是一种惰怠。大家看电影，毛主席是伟大的战略家，林彪是伟大的战役家，邓华、韩先楚……是伟大的战争组织者，哪个不是对胜利呕心沥血、全神贯注。他们之间有矛盾，也有斗争，是各自站在不同角度看胜利。没有对战场的深刻了解，烂熟于胸，何来的坚强意志，这种铁三角构筑了全国的胜利。我坚决反对不作为、胡作为，假意志，乱指挥……。我们部分员工龟缩在代表处、龟缩在首都，这算什么上过战场，开过枪……。我们的使命是要万物链接，就是要科学合理的覆盖全世界，为什么不在平时对覆盖你所辖地区，作调研，作预案。周末，员工想利用车去各地玩玩，给他一些调查任务，平时做好各种预案，到客户合同下发时，一重叠，也许60-70%是可以重合的，只要对不重合的地方加紧补课，就会接近现实一些。哪有临到做标书，还不知道要翻过几座山。三级以上团队要从这两篇文章学习中，找出成功的要素是什么，什么是真正的英雄。\n\n林彪还上战场看地形，我们的主官在担责期间，如何抓住主要矛盾、与矛盾的主要方面，做出正确的判断。我们公司的队伍中，有成千上万个“满广志”、“向坤山”……，我们如何指导他们成长，是我们各级干部部门的责任。360度考核，别只盯住英雄的缺点，要给他贵人指点、开开天光。我们也要活捉“满广志”，活捉的目的是让他升官，担负更重的责任。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年九月二十一日"
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    "path": "docs/2017/20170925-任总与采购干部座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】100号                  签发人：任正非  \n\n**任总与采购干部座谈会上的讲话**\n\n2017年8月24日\n\n**一、采购要有战略纵深，理解行业趋势，掌握采购方向，走向科学性采购。**\n\n第一，采购一定要有战略纵深，不要仅仅盯着供应商谈判等细节上。一是要深入研发领域，加快对产品的熟悉；二是看看世界级的科学论文、行业动向，增加对整个生态环境的理解以及世界未来发展趋势的预判，提前几年就有思想规划；三是加强对生产和制程工艺的理解。采购人员要像“八爪鱼”一样，深入四面八方，具有广博的知识，触及到的每个领域要博众家之所长。\n\n第二，我们要实现科学性采购，继续提高计划性。采购的难点在于计划、平衡、选择等一系列复杂问题，希望大家学会在确定性工作中找到不确定性，在不确定性工作中找到确定性，这样采购才能做到心中有数，做好系统性规划。我们可以招进一些系统工程学、统计学、控制论、神经学……专业的优秀硕士、博士，让他们先在基层实践3-5年或更长时间，然后再分散到他们喜欢的工作岗位去，促进整个公司的工作更加具有计划性、合理性。\n\n美国第一架航天飞机的计划是怎么做的？1969年，美国宇航局提出建造一种可重复使用的航天运载工具，运载火箭和卫星到太空，这个想法很好。1971年美国正式把研制航天飞机列入计划，开始系统性工程规划，涉及42万名工程师、数万项发明，其中有很多项还未发明出来。投入了100亿美金，影子都没有见到，美国国会又追加80亿美金，还是没有成功。经过十年的研制开发，总投资了250亿美金，“哥伦比亚号”终于建造成功。这就是计划。\n\n第三，持续加强风险管理，任何情况下都要保障供应安全。前瞻性地识别风险，做好风险预案，端到端防范，对关键物料要有备份方案。加强对产品的归一化设计，同时持续加强对计划水平的提升，对于关键瓶颈物料及高风险物料，该储备的要储备，不要计较一时的储备成本，保障供应安全是第一位的。\n\n第四，采购要与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。未来的竞争是产业链和产业链的竞争，我们要持续加强产业链管理，掌控关键控制点，支撑产品相对竞争优势。竞争中有合作，合作中有竞争，科学地做好竞合管理。有效管理好产业链上的合作伙伴，维护良好的产业生态。我们要与产业链上下游协同，利用供应商优势资源，共建高质量，不搞低价同质竞争；也要与研发及相关业务部门紧密协同，端到端保障质量。\n\n我们要团结一切可以团结的力量，和世界上最优秀的供应商、客户联合，形成最强大的伙伴关系。加强与战略供应商的合作，共同创新，共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品优先能为我所用，实现双赢。我们要给予供应商更多的信任、机会以及发展空间。在同等条件下优先用战略供应商，但是如果战略供应商比别人落后了，我们提醒他以后，仍然不进步，也只能放弃合作。\n\n \n\n\n\n**二、采购体系人员要苦练内功，踏实提升专业技能；开拓视野，不断提升战略洞察能力。**\n\n采购人员要做到胸有成竹，除了踏踏实实提升专业技能，做精、做细，更要开拓视野，有意识地培养战略洞察能力和战役管控能力。无论硬性采购还是软性采购，都要清楚战略结构，明白你在干什么、买什么、行业是什么……。我们不能改造世界，就要去配行业、适配这个社会。每个人都要苦练功夫，胸怀全局，才能提升自己的能力。我们的队伍通过不断循环、不断锤炼，就能构筑整体竞争力。\n\n第一，工程采购人员必须要具有工程项目经验，否则就不具备做工程采购人员的资质。以前我们做工程分包、采购的人有2/3不懂工程，四百多亿美金的工程居然是亏损的。所以前两年我们提出，用3年左右时间，通过训战结合，把不明白人换成有工程经验的明白人，换下来的人员重新接受赋能，补齐工程经验。下一轮，我们将再用3-5年时间，把明白人换下来，换成项目实践中的优秀人员。总之，不明白就不准管了。这样公司就会形成一个强大的作战体系。我们要加强内行的采购队伍，只有业务非常熟练才可以做采购代表，不能单纯从价格的分包来确认产品质量。\n\n我曾从一个小包工头那里学到很多，他拿一个几十万人民币的项目都能赚钱。我就问他：“平时看你没几个人，怎么能一下找到两三百名砖工、木工、油漆工……，你是怎么管的，如何去平衡他们的职级？”他说：“我没有管。广东有一个村的人全是砖工，一个村全是石头工，一个村全是木工，一个村全是油漆工……，全部专业化，他们内部有职级评定系统，职级是他们自己考的。如果我需要3个五级工、10个三级工、50个一级工，打电话就可以找到人。”这个包工头的工程做得很细致、高标准，价格不贵，他还能赚钱。德国也有很多这样专业化的村庄，有个村庄专业做玻璃杯，两个工厂的几代人竞争了上百年，已经形成了一种和谐的竞争关系，没有严格的区分老板与工人的概念。他们拿出表格来，关注的是占世界多少份额，而不是销售额。\n\n第二，采购人员要深入现场了解业务，踏踏实实提高专业技能。我们要看到苹果和三星的战略纵深，如果我们公司的采购以中国为中心，以中国人为中心，没有深入作战现场，没有在大的采购集散地建立能力中心，没有用多一些当地国家人，这样的采购是什么呢？苹果公司有驻厂代表深入到整个供应链条的企业中去，清楚掌握了行业动态，也清楚合作伙伴能拿多少利益，这样苹果就能做出世界上最好的产品。我们也要深入进去，而不是做表面功夫。我们有几个驻厂代表，其中有几个人清楚供应商的表格？没有表格，怎么知道他们“自来水”的含量是什么，多少钱一吨“自来水”，一个人一天喝多少“水”，“水”的消耗成本是多少？如果自己心里都没有底，如何跟别人谈判？你出的价格没谱，只会被对方嘲笑，认为你是外行而已。通过谈判达成的价格，刚好是贴近对方成本和让对方保持合理的利润水平，对方会认为你是高手，最后达成双赢的结果。\n\n \n\n\n\n**三、软性采购是基于信任，采购人员要放下精神包袱，将精力聚焦在技能提升上。**\n\n软性采购本身就是基于公司的信任，不完全基于流程。要做到准确、审时度势地掌握好这个采购，非常难。\n\n第一，采购人员一定要抛弃私心杂念，把精力聚焦在技能提升上。我们要基于信任，每个人都值得信任，每个人都要改变采购的心理状态。放下压力，克服心里障碍，不要怕别人说什么，如果精神上背着沉重的包袱，技能是没有用的。华为公司未来的发展前景很好，而且我们的人力资源政策逐渐趋于完善，会让大家都得到合理报酬。可能有一时半会的委屈，但是可以用时间来解决，不可能永远都委屈你。\n\n第二，赞成在战略预备队成立一个软性采购分队。一方面可以向先进的单位学习，另一方面战略预备队有不同体系的同事在一起磋商,形成一种正气能量。天才成批来，把业务的运作方式和能力想明白，推进软性采购的进步。\n\n\n\n美国参谋长联席会议主席约瑟夫·邓福德，三年内从一星准将升到四星上将；俄罗斯现任国防部长谢尔盖·绍伊古，由预备役上尉直接晋升为少将；中国的李作成也在二十多年时间从连长晋升到总参谋长。采购为什么就不能产生“邓福德”、“绍伊古”、“李作成”呢？应该是可以的。从来没有救世主，也没有神仙皇帝，全靠我们自己的努力。谢谢大家！\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年九月二十五日"
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    "path": "docs/2017/20170925-任总在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2017】099号                            签发人：任正非\r\n\r\n任总在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上的讲话\r\n\r\n2017年8月28日\r\n\r\n一、人工智能的发展是为了使用。\r\n\r\n人工智能使能工程部脚踩着华为公司的需求，为简化管理，降低运行成本，使大量重复的确定性工作自动化；为部分不确定的模糊工作增加智能分析能力；为提高全流程的工作效率而努力奋斗。这里是有大量的工作可做的，在这三、五年内你们也许会发展成一个规模较大的人工智能的战斗队和战略预备队。\r\n\r\n看了诺亚的业务进展，我很高兴，方向很正确。我认为，人工智能的研究在公司分三部分：\r\n\r\n第一部分，是研究基础理论，我们的科学家、专家可以根据兴趣与能力特点选择方向与课题，不一定要与生产、价值创造挂钩。他有几个弟子愿意与他矢志不移地钻研“冷”理论也是可以的，要给他们体面的收入。\r\n\r\n他有另一些弟子，跟着他懂得了什么叫理论研究，又有了高超的分析方法，他们应张开大眼睛去看世界，提高战略洞察能力。认真研究世界创造出来的一系列理论，优先吸收这些人类文明的先进理论，当然，也包括我们创造的理论，但不限于自己创造的理论，武装我们的队伍，把这些人类文明成果引进到我们的产品研究中去。使宇宙的能量，灌入我们小小的机器。博采众长，海纳百川。\r\n\r\n第二部分，就是去做产品，做产品我就不讲了，因为产品线已有好的考核方法。做产品一定要与我们的主航道相吻合，跟我们的现实相结合。\r\n\r\n第三部分，就是做使能器来改造我们的流程管理，这个使能工程不对外，只全对内，是解决公司管理的难点、痛点与人力消耗大的流程管理节点的自动化、智能化问题。这是公司生存的真实需要。我们公司太庞大了，相互关联太复杂，除了业务适当地解耦，还要从模糊中找出规律，让有规律的事情变得自动化，自动化也是人工智能。重复劳动转成人工智能以后，管理简化了，我们的竞争力也就大大提升。这里有大量工作可做。因为，简化管理，就创造出大量的倍增效益，所以我们可以容纳较大的编制，可以作为将来人工智能冲锋时的预备队。（李英涛：那这个部门将来会有几千人吗？）当然是啰。\r\n\r\n \r\n\r\n二、要深入到现实场景中，通过成功的应用破格提拔内部优秀人才，同时也要从全世界吸引一切优秀人才。\r\n\r\n我们要深入现实场景中去，这对人生的成长很重要。科学家虚构的很多东西，到实践中接触一下，也许会变得简单。\r\n\r\n对人才的开放性，成就了美国今天的强大，华为要向美国学习。要破格提拔优秀人才，要敢于吸收全世界的优秀人才。怎样才能吸引到全世界的人才？要向美国学习。在加拿大蒙特利尔这些人工智能专家集中的地方，我们还可以再扩大一些规模，把人才都吸引进来，培养一支我们的科学家队伍。我们在理论基础上构建应用，在使能工程部提供实战实习、战略性培训。\r\n\r\n \r\n\r\n三、重视使能工程部，迅速扩大人工智能使能者队伍，做公司变革的战斗队，做诺亚方舟人工智能的战略预备队。\r\n\r\n使能工程部偏向工程，可以吸纳更多更广泛的人才。一旦使能工程部担负的流程节点的人工智能项目突破了，你们项目成功了，相关流程工作的人减少了。减少的员额的一半可以补充到使能工程部。人工智能一定要有一批精通业务的人，组成混凝土工程，才结实。当然使能工程部门的人，也可以重新循环回到流程管理中去。此时、此人已不是彼人，公司在螺旋式循环中上升了。业务与变革相互的关系就像“野战军”和“地方军”，野战军打到哪个地方，就把地方部队卷进来，重新整编，形成统一的力量。打完胜利后留下一些人当“县长”，文明就传遍了四方。人工智能算法不能当饭吃，要应用到业务上，科学家要浪费多少时间才能真正感知业务，但是把懂业务的民兵卷进来，就形成了混凝土团队，滚滚洪流，势不可挡。\r\n\r\n使能工程部要尽快接入实际项目，不要贪多铺得太开。一个项目成功了，可以一分为二，一部分人继续优化这个项目，优化后再细胞分裂。另一部分人可以开发新的项目。补上新兵，通过不断地分裂组合，不断地破格提拔与正常晋升，不断补充新人进来，公司三、五年后就会形成一支强大的力量。公司在进行战略结构性调整的时候，那些过去熟悉业务、熟悉软件方法的人可以不断补充进使能器队伍，改善我们的内部流程，从而提升队伍的能力，这些能力又可以抽去参加产品线会战。你们可以定个游戏规则，产品线节省了多少费用，减少了多少人力，就按比例自动补足到使能器队伍。如果完成这些内部优化，他们就成为你们的一个客户，不就是一条产品线了嘛。\r\n\r\n未来人工智能，华为应该能成功，因为我们做自己主航道的产品，改善自己的管理，形成正循环，一定会用起来的。而且有效益，敢养一支较大的队伍。阶段成功以后就更有信心，就敢做，经过三、五年卧薪尝胆就能走向胜利。\r\n\r\n社会人工智能投资正在泡沫化，这个超热泡沫化的抛物线见顶下跌时，这就是我们人工智能的战略机会点。我们就要及时把优秀的社会人才招进来，壮大我们的“野战军”，在主航道上，形成主洪流。这就是我们为什么站在一万亿美元网络服务优化上大力扩大使能工程部的道理。立得稳，才能胆子大。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一七年九月二十五日"
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  {
    "path": "docs/2017/20170926-西欧地区部学习《任总在英国代表处的讲话》的纪要.md",
    "content": "\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-4566107-2ff91e7ca73c2f13450631ff559410ad_77beb2b36008793c51635a30f17afb9b-thumb.jpg)**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮纪要【2017】101号                       签发人：任正非\n\n**西欧地区部学习《任总在英国代表处的讲话》的纪要**\n\n2017年9月13日杜塞\n\n**一、干部要具备三个核心能力**\n\n1、主官首先要具备战略洞察能力。过去强调更多的是执行，随着逐渐加大授权，战略洞察能力越来越重要。\n\n2、主官要具备战略决断能力。\n\n3、主官要有坚强的意志和自我牺牲精神。\n\n一线主官要聚焦于发展这三项核心能力，向林彪和粟裕学习，一心盯着作战，贴近一线，聚焦胜利。\n\n**二、干部要努力提升能力**\n\n1、我们要强化各级主管聚焦业务、深入一线，去打胜仗的意识。我们身处一线，要贴近业务的真实状况，要对结果负责，要去感觉和判断什么是我们业务的真实本质和业务的主流方向；我们要敢讲真话，坚持我们看到的，而不是简单的服从。要善于总结，在实战中提升能力，要经常复盘。\n\n2、多看公司的文件，多学习公司的文章，公司的文件/文章都是经过千锤百炼总结出来的，主官要组织大家一起喝咖啡，多在一起共同学习。\n\n3、无时无刻不在研究客户的网络拓扑图的运转情况，与合同场景的实地勘察，解决方案与实际结合的思考……。\n\n**三、干部要把时间和精力放在有价值的事情上**\n\n1、人才、武器对打赢战争都很重要。西欧不配车，是简单盲目和当地接轨。市场人员一定要去见客户，停车需要15分钟，成本谁来付？还可能走错路、找不到车位，见客户迟到……。人不去站点，宁可亏损几亿也不去现场。车有几个钱？\n\n2、我们不要非关键问题管得很细，要把时间、精力花在关键问题上，市场人员把时间花在业务上，主官要带领团队去打仗，去夺取胜利。\n\n3、平台部门要全面梳理为一线提供服务，支撑他们多打粮食的整体方案，包括食堂、租房等等。这也是行政服务的目的所在，让大家把更多的时间聚焦在上站点、见客户。车辆用于作战，不能公车私用。\n\n**四、发掘人才、快速提拔**\n\n1、要大力发现像满广志、向坤山、梁山广、孔令贤那样的人，发现了要快速提拔，通过树标杆明确我们要在业务中树立什么样的导向，在组织中如何找到符合这个导向的干部，并且给他们机会快速成长。\n\n2、提拔敢于当责，有能力，有冲劲的干部，对于怕出错不作为的干部，敢于淘汰。\n\n \n\n下一步，各代表处、各部门要认真学习满广志、向坤山、梁山广、孔令贤这几篇文章，围绕以下问题思考：\n\n1、我们要在业务中树立什么样的导向？\n\n2、如何在组织中找到符合导向的干部？\n\n3、如何快速提拔他们？\n\n拿出具体、可落地的行动措施，并把自己的学习心得放到心声社区和大家一起共同研讨、进步。\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年九月二十六日"
  },
  {
    "path": "docs/2017/20170930-任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】103号                    签发人：任正非\n\n**任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话**\n\n2017年9月4日\n\n**一、健康指导的真正责任是为员工提供基本保障，而不是特殊保障。**\n\n​    健康指导重点就是指导我们的员工应该享受的基本保障，得到知晓，知道如何去操作。充分利用公司这些年为员工买的保险。如果员工不知道，我们要宣传够，要把基本保障抓在手里面，而特殊保障是市场化的做法，网上有许多指引。健康指导要用好社会保险和商业保险提供基本保障，去保障员工的基本健康。学习罗湖医改模式，通过保险来拉通健康管理，你们可以先尝试。健康指导及应急保障要着眼于中长期风险和成本的综合管控，要有全球视野。现在改革方向大致正确。先运行两年，看好了，想好了，谋定而后动。\n\n卫生管理中心的工作，不是天天检查食材酱油，第一点是确保有人抽查，第二点是听听群众反映。不要把管理复杂化。我们外包了食堂，就管两件事情：租金交没交？卫生搞得好不好？剩下的就不用管了。大家都跑到你这里吃饭，就说明你搞得好，大家都不去你那里吃饭，你可能要垮台了。我们要基于信任地管理，明确合同的主要责任条款就行了，其它条款遵从社会的基本条款。\n\n\n\n**二、员工突发事件处理要清晰法律边界，不能因为同情而模糊边界。**\n\n员工突发事件处理要遵守法律，不能凭感情办事，工伤认定机构是国家劳动保障部门，公司不是工伤认定机构。但在处理的过程中要站在员工的角度，在法律允许的范围内，公司能提供的都要提供。员工及家属在海外遇到了重大生命危险的时候，不管因公因私，抢救在先，算账在后，只要遇到生命危险就是无条件抢救，抢救完以后再算账。当然员工也不能动不动就说我在北大医院不行，我要送宇宙医院去，还有火星上的医院去，但如果你说新疆县级医院抢救不好，我们紧急把人送去乌鲁木齐抢救，这是另当别论。因此具体处理过程既要坚持原则，也要掌握弹性，做到实事求是，当机立断。\n\n\n\n \n\n**三、员工服务变革要进一步提升服务水平，做到微笑服务，保障千军万马上战场。**\n\n服务要做到笑脸相迎。向终端服务学习，来修机器的人，先给倒杯茶，别人什么情绪都化掉了，我们要改善服务，不会微笑的人，就调个岗位，去做内部文件处理。你对待员工不笑，对待客户也不笑，给别人的印象是公司不好，谁会去冲锋？\n\n快速把炮弹打出去，就是低成本，而服务是过程，不要本末倒置。签证中心收费提供优质服务，因公报销。将来可以把业务开放给更多外包公司，加速我们签证的办理，只要快，这是目的。公共关系要持续投入，细水长流，拉通共享管理。\n\n接下来开始海外的签证变革，基于效率和合规，与一线共同往前探索，在全球建分中心。像巴拿马就是挺好的签证地方，100多个国家的使馆都在一条街上，我们先建设一个签证分中心，然后逐步外延，就可以中转签证，多点签证，构建全球签证拓扑图，多利用一些中介组织，多利用一些合作伙伴，捆绑一些优秀资源，尽快把炮弹打出去。\n\n员工关系当前持续聚焦户籍、档案、证明、卡证等人事服务变革，服务费用走内部结算流程。IT系统建设要跟上变革的步伐，多引入人工智能等手段简化管理，提升效率。人事服务变革完成后，人力资源部以后就管政策，就是管平衡积分卡。变革后面的路还很宽，事还很多，可以考虑从海外再进来一批优秀的人员，加入员工服务变革，前期经过变革熏陶的，就可以循环出去成为变革的金种子。\n\n变革还是有很多进步的，方向是正确的，运作过程是可以继续优化的，不要认为我批评你们了，就不高兴，我关心你们，才批评你们。\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年九月三十日"
  },
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    "path": "docs/2017/20171003-在加拿大代表处的讲话.md",
    "content": "## 在加拿大代表处的讲话\n\n2017年10月3日\n\n\n\n加拿大代表处经营还好，销售虽小，贡献率较高。各国都要聚焦自己的一亩三分地，对他国的影响，是你成功后，客观浸润的。\n\n大家可能都看过美军第二十四师师长的故事。第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队，在开战前一天，师长临时提出还需要增加两个基数的弹药。战区司令官清楚这根本不可能实现，就先拒绝了。为什么呢？两个基数实在是太大、太复杂了。这些种类要从哪些仓库调出，装在哪里，投放在哪里，如何配套，多复杂啊；然后把这些东西分类清楚，并运到指定地点，就是更难的一件事情。但当时会上有装备少将、后勤少将表态说“没问题，你把路途的集结点告诉我们。然后，排山倒海地用直升机群运过去。”在前进的行军路线上，按照多远距离需要补油、多少距离需要补弹药的需求，把集结点物资堆积得像山一样。美军果然一天就做到了！\n\n今天我不是讲这个师长的问题，而是想从美军的后勤保障谈谈确定性工作的快捷运作，并如何建设职员体系，用这个例子来反观我们公司目前在确定性工程上是怎么做的。\n\n第一，将来“主官+职员”就是精兵作战系统。职员族是比主官在专业上更精通，是主担处理确定性事务的主管。实行的是首长负责制。\n\n我们公司确定性的事情为什么还要不断拿上会议来讨论，不断地开会呢？现在开会常把确定性的事情和不确定性的事情搅在一起，会又长，又议而不决。开会呢，一大堆跟这个事情不相关的人也来参加，听了半天觉得无聊，耽误了他产粮食。如果某权威发了两句言呢，本来确定的事情就又变得不确定性了，运作更慢。高铁从北京到广州，至少有几千个管理点，每个管理点它本身就是确定性的事情，火车来了按几个指令核对，把道闸给它开了，让它走……，若果过某个点，我们也要拿来研究研究，高铁就变成牛车了。华为现在的运行模型就像牛车一样，确定性的事情也要上会研究一下。为啥呢？职员体系对自己的业务不精通，不精通担不了责就拿来开会。对于确定性的事情，美国整个军队油料供应就是五角大楼一个士官管理，不是什么将军。分油这个事情是一个确定的事情，所以他是一个士官在负责，但是士官也有职级高的。日本规定33年军龄的士官经济待遇上等同于少将。习主席这次对26个士官长授衔时说，找个将军容易，找个士官长难。将军干啥？是对不确定性的战争负责，不是对确定性的业务负责任。\n\n在具体的工作中你很精通，就是主管职员负责制，不是事事都必需开会。首先，我们要减少会议，我们全球每年召开20万场会议，这还不包括5、6个人在咖啡厅开的会议。第二，我们开会来一大堆人，无关的人也要陪会，这样我们的粮食就产少了，所以贡献就小了。为什么要说这个故事，就是看看我们确定性工作怎么做。每一个做具体确定性业务的职员，如果业务不精通，反复来回折腾，这就是效率低的很大表现。美军体系很伟大，我不是看这个师长受处分，而是看到它的职员系统，就是非作战系统世界第一。我以前就说美军是世界上最伟大的公司，只是它不讲成本。如果它讲成本，就真是世界最伟大的公司。我们还要成本呀！我们应推动减少10%的会议，减少10%的开会人员。\n\n第二，我们要进一步改革。比如，我们首先批准了IFS关闭变革；批准了三项费用在代表处审结；就是把许多工作变成确定性，简化了整个公司对这个体系的投入。把不确定性变为确定性。现在LTC变革好像也要开始逐步关闭了。生活中，我们常常一个新官上来，充满热情，毫无根据就推翻前任的贡献，“你这个程序只产生80%的效率，太低了。我要一改能到90%。”结果，流程是改一点、动全身的。流程效率反倒回到60%-70%了，让编制增加了10%。每一个流程相关性非常大，要谋定而后动。每个新官上任不去继承人家优良的东西，而是想变。变呢，也不是往产粮的方向变，不是向作战变，而是事务性的变。今天我们讲怎样去学习美军的士官制度，也包括我们国家士官制度的改革、文职人员的改革，就是主官做战略洞察，业务人员在自己的专业范围内要比主官精通才能打胜仗。林彪很简单，林彪不可能去管做面条和里面的肉臊子怎么做，不然他怎么打胜仗呢？主官管打胜仗，做面条的人可以面条做得比林彪好，这样搭配起来就是一个胜利。所以要改革，从发达国家小代表处开始改革去做，建立起各种责任制，甚至你们可以建立一些考试制度。你能不能达到这个标准，就去考，以考促训。\n\n确定性的流程也可以优化，用平衡记分卡模式，每两、三年轮着优化一次。在使用中发现的问题，他输出记录，累积到一定程度，改一次。\n\n我今天的讲话不是针对加拿大代表处，而是讲给全公司听。我们的会议太多、汇报太多。汇报为什么多呢？是因为不信任。按内外合规的基础上，多产粮食就是英雄好汉，何必要天天汇报、天天胶片呢？浪费那个精力不去作战，干啥呢？你们要带头改起来，提高运作效率，降低运作成本。我们的员工要提前熟悉合同场景，提前深刻了解解决方案……。不看地图，也不看运营商网络拓扑图，不去熟悉合同场景，一天到晚在这里想当然，我们怎么能做出未来呢？确定性的事情为什么不可以提前做？你们看看满广志，他不就是三十多岁的年轻人，怎么就能把31个红军师给消灭了？第32个红军师也只是一个惨胜，所以中国人民解放军全军都喊“踏平朱日和，活捉满广志”。能打胜仗的优秀主官都是趴在地图上，我们能趴在运营商网络拓扑图上天天看拓扑图和流量，能找出网络破绽的有多少人？我们怎么才能做到战无不胜？要真真实实地深入网络结构，才能去解决客户痛点。\n\n自豪不是来自华为，而是来自你对作战情况的真实了解和贡献。\n"
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    "content": "## 一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧\n\n——任总访问加拿大四所高校校长座谈会，以及在公司员工座谈会上的讲话\n2017年10月4日-6日\n\n\n\n（在多伦多大学）\n\n### 一、信息社会发展汹涌澎湃，让高校的灯塔照亮华为，共同推动人类社会进步。\n\n信息技术在五年以后是怎么样，我自己也不清楚；未来三十年人类社会会变成什么样子，根本不清楚。信息技术前三十年积累的能量，将在后三十年爆发，这个洪水会不会把华为冲得无影无踪，还不好说。十多年前的人，不可能想象我们今天的生活。庆幸我还在，所以我看到了今天；即使我还在，我也看不清明天。信息社会的发展，这种汹涌澎湃谁也阻挡不了。\n\n基础研究是把钱变成知识。我们和高校的合作，就是通过资助获得知晓知识。因为学院的科学家他们是为理想而奋斗的，它会领先我们公司自己的科学家和技术专家。因为，企业的社会功能定位和本性是商业组织，更看重利益所使，会更贴近现实。学院的科学家与技术专家们更贴近理想，常超越在我们之前产生知识。他们的先知落到我们公司近万名基础研究人员的漏斗中，形成推动我们产品领先时代的有利能力。我们的研究平台担负向生产转移技术的责任，因此有现实性的局限，目光会短浅一点，我们的视角可能只是五到十年左右的未来。但我们也不是完全只靠自己这近万名科学家和技术专家，去对未来技术的研究，世界一切优秀的企业、世界各个大学和各个研究机构，都是我们的合作伙伴。学院科学家和教授们研究的是未来，很遥远，处在引领时代前列，点亮着我们前进的航灯。我们判断他们方向与我们大致相同，就开始支持他们，这个支持不光包括投资和经济上的支持，也可以开放我们公司的研究平台进行交流，我们也可以派一些员工帮教授做实验。\n\n教授的基础研究对整个人类社会是公平的，他们发表的论文、申请的专利，像灯塔一样可以照亮别人，也可以照亮我们。我们有基础研究的科学家和产品研发平台，解析这些教授的思想，把它转化为人类的应用，要比任何人都快，以此增强了我们的竞争力，我们有信心坚持这种开放长期不动摇。同时，我们不仅仅只有一束光在照亮我们，还有千万道光也在照耀我们，近万名基础研究人员＋7万多产品开发人员，8万多人，加上未来每年将近200亿美元的研发经费，我们的消化能力又比任何人都强，实际上我们自己就变成了金身，只要我们能谦虚地消化，我们就能领导这个世界！\n\n还有一种情况，我们出了很多钱，教授没有成功。但在科学的道路上没有失败这个名词。你只要把失败的这个路径告诉我们，把失败的人给我们，这些失败的人甚至比成功的人还要宝贵。他们可以补充到我们生力军中去，把失败的经验带到我们其他的项目中，避免失败。合作中没有失败这个名词，不要说这个没有做好，那你能不能请我们喝一杯咖啡，告诉我们哪里走弯了，将失败的教训告诉我们，这就是成功，钱花了就花了。我们以这个思想，从中国到日本，再到俄罗斯、东欧、整个欧洲、英国、加拿大、美国、以色列，建立了各个强大的能力中心，合作非常成功。越来越广泛的朋友圈，使我们的实力大幅提升。\n\n人工智能的发展，我首先认为无论人们接受不接受，社会都会客观前进。除非建立一个中世纪政教合一的组织，坚决不允许做，才会做不起来。但中世纪那么黑暗，还出了一个哥白尼。那今天我们如果不做人工智能，别人做，我们就死掉了。所以，我是积极支持人工智能这个产业在有益的方面积极发展，我们的着力点，一开始紧紧抓牢使能我们管理体系简单化和产品竞争力提升这两个目标，集聚起数千人才，这些人才也作为智能产品的战略后备军。使能工程部任重道远呀！\n\n如果将来的机器人，一个人的能量相当于十个人的能量，可能不止十个人，还要更多一点，那么德国就成了相当于八亿人口的工业国家。所以机器人做工，我们来控制它，让我们来多产生一些价值贡献，生活得更好一点。在这个社会上有大量的重复劳动，这些重复劳动让机器完成，会比让人完成的水平更高。社会还有很多模糊的问题，判断不清的问题，由机器来处理。这就是脑力劳动自动化。为什么会有特别好的医生，特别好的工程师，是因为他们掌握了很多问题产生之前的数据。人脑子容量有限，记不住这么多模型，所以我们有经验的医生，数量毕竟还是少的。而机器人能记住更多的模型和数据，根据这些模型判断现在的状况，对人类进步是很大的。出现伦理道德问题，到时候只能求助法律，技术上没法解决。\n\n我在达沃斯有一个全球直播的讲话，记者提问，我说首先我不懂技术，我不懂管理，也不懂财务，我手里提着一桶浆糊。华尔街日报记者说我卖萌。其实这桶浆糊，在西方就是胶水，这粘结人与组织的胶水本质就是哲学。前面三十年我提着这桶胶水，浇在大家脑袋上，把十八万员工团结起来了。现在我又提到这胶水到加拿大来了，也要浇到加拿大你们这些伟大人物身上，把全世界的科学家紧密连接成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享，共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，形成一个集群，这个战斗力是很强的，这个就是分享的哲学！这个哲学要粘结全世界优秀的人。\n\n（在滑铁卢大学）\n\n### 二、高校天马行空的机制，造就了创新的井喷。教授后面的一大群跟随者，这些青年才俊继承了教授的血脉，是注入华为最好的丙种球蛋白。\n\n华为的主航道是ICT基础设施，其实就是信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……。这个行业的空间足够大，够我们这辈子努力，不要轻易转移这个战略目标，也不要在非战略机会点上，消耗了战略竞争力量。而且随着时代进一步的发展，对ICT基础设施的要求会变得非常复杂，非常困难，非常挑战，需要千千万万优秀人才的毕生奋斗。对加拿大的投资是华为的一个长远的计划。整个北美的文化是相通的，如果美国走向更加封闭，而加拿大走向更加开放，那我们投资加拿大的意图会更强烈。\n\n华为作为一个商业团体，做好增量创新的同时，先要在网络产品作好延续性创新，保护客户投资。颠覆式创新的探索，我们更多地与高校紧密合作，多维度、多路径积极展开。就像编程语言一样，C语言一直在持续改良，现在依然是世界上最主要的编程语言之一，同时新语言也层出不穷。我们要采取改良的方式进行技术改进。否则我们就要抛弃大量的存量市场，这会是个很大的浪费。计算机语言随着信息量的扩张会产生不能支撑的现象，也需要做相应的扩展。完全颠覆一种语言的后患，我们还不能估计。当然，过去的一些程序随着时间的流转就可以慢慢退出舞台，被淘汰，跟随这种变化，人们的生活方式也会在不知不觉中发生改变。但现在新技术发展的速度、更替速度和应用速度也在加快，我们也要积极跟踪，随时拥抱颠覆。继承与发展是人类走过几千年的优良哲学，随着技术与社会进步的速度越来越快，变化时间短，就成了颠覆。我们大公司比较笨，也要淡定对待变化，出现新的颠覆，及时扑上去，追过它。例如：当年，核心网这个产品我们走错了路，而且我们还很固执，抵制了很长时间，错过了机会与时间，被中国市场所排斥。但,我们及时醒悟了，争得了以我们坂田基地这一小块试验田，试一试我们的核心网产品，这个试验证明了我们改正、追赶的水平。现在世界上绝大多数都是使用了我们的核心网。另一个例子，在2002年公司濒于崩溃时，400人的干部大会上，公司明确从鸡肋战略抓起，当时IT泡沫破灭，北电把光传输带到了谷底。公司那时明确，将光传输作为公司的鸡肋，全力扑上去抓住这根鸡肋，现在光传输上我们已领先全世界，成为第一。这就是在茫茫黑夜中，领袖托着用自己心点燃的火炬，照亮了前进的方向。人工智能我们同样也晚了，我们现在将着力点用在简化管理和产品竞争力提升上，这样可以让使能工程部汇聚起几千人马，奋起追赶。\n\n滑铁卢大学有很多毕业生都加入了华为，在深圳、上海、芝加哥、渥太华等地。这些学生加入了华为的主航道，对华为是非常有利的。他们是最了解老师的，他们会把你们的血液带到华为来，就像在为华为不断地注射丙种球蛋白一样，使得华为能保持并提升活力。这些毕业生们来到华为，就是滑铁卢大学给华为的最好的礼物！\n\n\n\n（在蒙特利尔大学）\n\n### 三、人工智能会不断推动人类进步。重复工作自动化，模糊判别智能化，是华为努力的方向。\n\n我相信任何东西都会不断地推动人类进步。古代的人，对我们今天也是不理解的。古时候的货币是石头做的，而且很大，就怕被搬走了。我们现在用的信用卡、微信支付、支付宝……，这是古代人不可想象的，我们也不可能想象未来的人类的生活方式。但是人类不可能停下脚步来，总是要不断的前进。如果这个世界没有大型、超大型计算机的产生；没有无线和光纤这个网络的产生；没有大量数据存贮设备的产生；没有整个信息网络的低成本，人工智能也是不会出现的。但今天都产生了，所以人工智能的前景有了基础。我们也不要害怕因为人工智能的出现会伤害了人类，我相信它的积极重要作用是多的。假如我们的拖拉机具有了人工智能，24小时都可以耕地，我们也不因为播种和收割，要忍受蚊虫的叮咬，社会财富自然是会增加的。再如，能源将来会成为人类文明发展的瓶颈，大家都怕核辐射，我们在世界上没有人的地方大量建核电站，用人工智能在那里生产，人都不去，那怕核能干啥呢？核是很恐怖的，但是中国没有害怕，中国就解决了能源问题。缺电以后生产力下降，收入降低，那就没有钱读书了，文化就降低了。文化降低，生产又降低。生产降低，收入又降低了，最后由害怕变成落后国家了。所以今天的人工智能，有正的一面，也有负的一面，就像核能是一样的。我也担心人工智能对人的价值观产生破坏。但是我们挡不住人类社会前进的步伐。\n\n现在华为公司在人工智能的投资上也是极大的。人工智能我们在两个方向上努力，一，大量解决我们管理中重复性劳动的自动化问题，降低了管理的成本，也避免人做重复工作，因审美疲劳而犯的低级错误，我们在这个世界上的生存能力就更强了；二，是对于不确定性事情的模糊性识别和智能化处理。我们给全球30亿人口提供了通信，我们提供设备的网络存量约一万亿美元，这些网络每年故障发生上百万次。但，每次故障都不会像雪崩一样突然发生，它都应该有前兆。但是我们人类的学习能力和记忆能力没有这么大容量，这需要我们产生非常多的专家才有可能，不幸的是专家太少，并且，现在网络复杂性越来越高，逐步超过单个专家的能力了，所以我们相信人工智能有这么大的反应能力，使我们能够在故障出现之前预测和预防故障。故障出现以后，我们希望百分之八十到九十的故障可以自愈。只有少量的必须要人去解决的故障，而且由人工智能系统指导应该从哪个路径去处理这个问题。人解决问题后的经验又再次形成案例和数据，成为人工智能的养分，提升人工智能的能力，形成正循环。\n\n（在蒙特利尔理工大学）\n\n### 四、加拿大的开明开放，使我们充满了投资的信心。用自由的合作探索未知的道路，让高校成为华为前进的雷达。\n\n蒙特利尔理工大学是我们的雷达，因为我们不可能知道未来世界的方向是什么。科学家怀抱的是理想，能实现的和不能实现的都是科学家的伟大抱负和理想。作为商人我们有思维的局限性，比如这项技术能不能产生粮食啊，这就是思维局限性。如果头上不装个雷达，说不定就走错路了。我们这么大体量的公司一旦走错路，就很难回得来。世界上的很多大公司就是因为战略方向错了几年，然后就回不来了。所以我认为我们和蒙特利尔理工大学的合作很重要。当然我们头上的雷达不光是蒙特利尔大学，我们还有俄罗斯、日本、英国、法国、德国、美国、加拿大……等各地的合作伙伴的，所以我们头上装了好多个雷达，有多普勒的、激光的、红外的。\n\n在支持教授往前走的时候，并没有渴望一定获得成功，不成功也没关系，这一条小路知道你走过了，如果再走的时候我就要注意有没有蛇。所以在与教授合作的过程中，不把成功作为合作的基础。在科学的道路上没有失败这个词，探索不可知的东西本身就是一种探索，几千年和几万年前人类社会是没有路的，也许是猴子从树上下来，走一走，走多了就有一小段路。世界没有任何一个人，能走完所有的路，都是不同人走不同段，才形成了阡陌纵横。这个世界没有广谱科学家，任何一个科学家都不可能完成全部的假设，知道一条路走不通，就减少了我们决策判断的难度。只走了一段路也不叫失败。他延长了人类社会的认知。这样我们与蒙特利尔理工大学的合作，双方都很自由！\n\n我们是从一个落后的公司赶上来的，如果我们固步自封，如果对战略的投入不够，很快就被历史边缘化。蒙特利尔理工大学的很多学科在世界上是占有领导地位的，所以合作还会继续扩大。加拿大政府是一个非常开明的政府，因为他的开明和开放，使我们对加拿大的投资充满了信心。希望和蒙特利尔理工大学是一种长期的合作关系。谷歌不是说再过二十年我们就可以长生不老了吗？我们和蒙特利尔理工大学的合作很重要，与蒙特利尔理工大学的合作就要一千年，一千年以后我希望我能邀请校董事长晚餐。\n\n（在蒙特利尔、渥太华、多伦多与员工座谈）\n\n### 五、我们已经从迷茫走向了清晰，下一步要从清晰化走向科学化。\n\n>问：华为公司过去做了一些正确的商业变革，满足了市场需求，现在可预见的商业冬天又要来临了，我们怎么办呢？\n\n答：应该看到，我们的本质是“农民”，最大的优点是种地。从事基础研究就如同刨地。也可能种玉米时，插种了一些大豆；种水稻时，稻田里养了一些鱼；但本质没变，仍在主航道上。我们并没有泡沫化，仍旧应继续我们的“方向大致正确，充分激活组织活力”的奋斗目标，不要动摇。虚拟繁荣的梯次性爆破与我们没有太大关系，我们坚持在ICT这个行业的土地耕耘与不断增加土地肥力上，虽然收益不高，但人类是永远需要土地的。我们的未来是有很大的发展希望的。\n\n>问：华为目前在网络、终端、企业网、云业务上已经布局，请问关于物联网、边缘计算、分布式计算和云计算上的战略方向是什么？\n\n答：物联网是我们未来要大力争取的机会窗，但重在万物连接，这与我们的主航道战略一致的。连接里包括了你所说的边缘计算，分布式计算之类的在内。传感器这个领域我们可能没有多大机会，因为传感器的核心是物理学和化学，而我们擅长的是数学。有人问我，未来信息社会是什么，我说不清楚。借助外面的一句传言来说明，“物理学的尽头是数学，数学的尽头是哲学，哲学的尽头是神学。”未来的描述，也许只有神才知道。只要我们的大方向有不断地自我批判，不断地自我纠偏，方向就能调整到大致正确，或许会得到神的暗示；在职时我们必须拼命努力，只有努力才会减少死亡的机会。方向不对会死，不努力也会死，没有谁会永垂不朽，公司过百年就很少。\n\n>问：关于AI技术应用除了GTS方面，在供应链、财经、制造、质量管理上是否应有应用。比如市场部的不确定性决策怎么使用。\n\n答：我们在GTS、财经上已开始进行AI应用的研究，是为了让AI坐实，别虚化了。否则在产品人工智能开发上，不成熟，就不敢冒昧的投入数千人。在使管理简单化的过程中，就为产品研究储备大量的后备人才。由于这种机制，即使整个社会人工智能投资泡沫中，我们也能立稳脚跟。一旦泡沫破灭，我们就从社会大量招聘对失败有深刻思考的人才，补入我们的作战队伍，实现后发优势。\n\n人工智能是赢家通吃，我们要爱惜不成功公司的优秀人才。\n\n>问：看到战略预备队的文章，印象非常深刻，可否也适用加研？\n\n答：战略预备队不是一种物理形式，而是一种逻辑形式。并不是一个喊着“一、二、一”的队列，它会分布在有能力的地方，培养造就未来需要的人才。\n\n>问：关于管理哲学中的灰度我非常认可，那么在这个理念下，科研中如何适用这个理念？\n\n答：“方向大致正确”就是灰度，因为方向不可能做到绝对准确。绝对的黑和绝对的白，这个“绝对”本来就不存在。“绝对”只是数学上定义的，在物理学上不可能。物理学上绝对的黑一打开，灰尘落上去，就变成深灰；绝对的白一打开，灰尘落上去，就变成了浅灰。一杯咖啡吸收宇宙能量就是灰度，你听了别人的想法，回来后加工一下吸收一下，就不是绝对的了，是相对的。灰度不是对着科学研究讲的，是对管理者讲的。因为几千人、几万人没有妥协，就没有团结，就形不成合力。但科学上不一定适合，前几天我看诺贝尔生物学奖是从研究苍蝇腿上的寄生虫得出的结论，如果科学家没有绝对的执着，可能也没有诺贝尔奖的获得。妥协是指我们之间人太多了，相互之间相处的时候只坚持自己的意见，可能就不能团结很多的人，所以有时候需要绕一个弯，打一个圈，是从这个方面来说的。所以与科学家讨论这个的时候，我是力不从心的。\n\n>问：我们现在从事的好多前沿研究工作会遇到风险，那么风险与KPI就会有冲突，那么在这个问题上您有什么看法？\n\n答：我多年来其实不是都赞成KPI的。KPI是用于大兵团作战的流程化管理，但过于僵化，反而是不好的。我曾讲过，我们的组织与流程，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调，这就是科学的KPI。\n\n在科学研究和未来网络探索过程中，不仅没有KPI，也没有失败两个字。我们都不知道路怎么走，怎么去KPI呢？所以我们在科学研究未来的考核中，我们要更多一些宽容。\n\n>问：加研员工都是非常有经验的高资历员工，在未来的3-5年或者5-6年在新的技术方向上，我们该关注什么？\n\n答：这个问题应该问你自己呀，因为你才是专家。我将来愿意更多的走到你们中间来，和你们喝喝咖啡，听听你们的一些想法呀，然后能激发我自己多一些思考。华为的平台是允许讲真话的，大家在这个平台上都充分发表自己的意见。将意见总结归纳起来后，就形成我们的战略。即使，这样我们还走错了路，讲真话还可以纠偏。\n\n>问：来这有2年多，刚开始的时候，有融入和交流方面的障碍，在此期间逐渐融入了团队和项目中。作为一个外籍员工，在华为职业上的成长和发展，您有什么好的建议？\n\n答：成长和发展与国籍没有关系呀。另外与民族、种族、信仰、性别……，都应该没有什么关系。我们是一个商业性的公司，没有标签这个问题。博士就是博士，没有人种、国别、民族、信仰……的区别，只有优秀不优秀、适不适合我们之区别。当然，也包括博士前。\n\n>问：对于PBC绩效考核，产业界有不同的看法，有些人认为这个方法不是非常有效。您对华为研发体系PBC的绩效管理有什么看法？\n\n答：我只是一个思想上思考，不负责具体操作。所有改革都有个过程，我讲的话比较激进，实施会有个缓慢的过程。我讲的话并不意味着公司高层已经基本达成共识，只是我的个人意见，仅供参考，不必太介意我的讲话，更不要把它变成指令，神话了它的作用。在变革的过程中，你有两个事情要做：第一个，你要忍耐。我们是大兵团作战，没有规则是不行的，规则也不可能适合每一个人，所以忍耐是必须的；第二个，你要提出来，他们怎么考你，你认为最好，因为只有你自己最了解怎么评价你。只有这样双方积极地互动，我们才有可能在以前的基础上改革，走向更科学合理。所以你应该积极地提出对自己怎么考核，给有关部门作为参考，这样他们制定的政策就能正确。\n\n>问：华为在未来新的市场、新的机会如何竞争？\n\n答：首先我认为我们没有竞争对手，我们主要是和大家联合起来服务人类社会，所以我们的伙伴越多是越好的，而不是我们一枝独秀。但不是说我们很谦虚，用自己的死亡变成肥料来肥沃土壤，让别的庄稼长得好一点。所以我们自己要活下来，别人也要活下来，共同为人类信息社会做出合理的贡献。\n\n若果要明确一下我们的竞争对手，那就是我们自己的惰怠。\n\n华为立志：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。\n"
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    "path": "docs/2017/20171016-开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局——任总在全球能力布局汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】105号                        签发人：任正非\n\n**开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局**\n\n**——任总在全球能力布局汇报会上的讲话**\n\n2017年8月26日\n\n**一、华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才。**\n\n我们为什么要建能力中心呢？向美国学习。美国原住民是印第安人，今天的美国之所以发达，因为它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新。斯拉夫民族的很多人都是杰出的，为什么他们在东欧时没有成功，因为东欧缺少合适的“土壤”。华为能不能也让优秀人才更加脱颖而出呢？具小美国一样的土地，让他们生存发展呢？随着人工智能的发展，我们公司的员工数量不会随销售收入呈线性增加，那么公司的产值和利润提升，为什么不能去全世界进行人才争夺战呢？\n\n华为要有开放的用人态度。美军参联会主席邓福德，三年时间从一星准将直升到四星上将，而且是一把手的上将；艾森豪威尔从上校升到五星级上将，只用了五年时间……。美国这样用人的态度，为什么华为就不能用？\n\n所以，我们要建立能力中心和人才中心。能力中心与人才中心有所区别，我们在穷国、战乱国家去获取世界级优秀人才，不是建能力中心，是要把人才吸引过来，创造一个环境。（**徐直军**：我们在全球化的定义里也有一句话，就是“利用全球能力和资源，做全球生意”。如果单建一个能力中心，但当地的社区和人才没有氛围，也是不可能长久的。过去几年，运营商业务的能力中心建设就不成功，因为运营商业务仅找明白人，明白人用两年，由于他们没有根和土壤，慢慢就不是明白人了。现在，企业业务建设能力中心就吸取了运营商业务的教训，基于开放实验室在人才聚集地，把行业伙伴聚集在那里，一起来打造解决方案，一起来探讨解决方案，这样的话有一个基地，有一个根基，再来聚集人才。）未来国内的基建完成时，我们还要再建立让当地人才感到体面的海外基地。\n\n我们要重视对爱尔兰的投资，它离纽约只有6个小时的航程，但税收比美国和中国低很多，所以很多美国大公司的资源都放到了爱尔兰。我们在那里能够亲身感受美国文化，轻松获取美国人才，而且它的生活环境更美。美国可以在全世界建立基地，我们可以围着美国周边建人才基地。\n\n \n\n\n\n**二、开放创新，不盲目追求“为我所有”，要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合。**\n\n在全球能力中心布局思路上，胆子要大一些。你们提的“开放创新，不盲目追求为我所有，多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合”的口号非常好。（注：指在产品、解决方案及服务技术能力上，重在为我所用，但在关键控制点上要为我所有。在基础技术能力上，侧重为我所用，但在核心技术上要为我所有。在基础理论能力上，做到为我所知、为我所用就可以了。）\n\n比如建立制造实验室，我们是要掌握精密制造的能力，这个能力要为我所有，促进我们自己发展高精生产。别人的制造能力也能达到我们的水平，可以允许外包给这些先进公司。迫不得已时，我们才自己制造。但是，不是所有公司都能赶上我们的进步的。我们要有准备自己智能制造，不要偏离了主航道。\n\n我们应当组合世界上最优秀的资源，和优秀厂家结成战略合作伙伴关系，我们就会变得更优秀。我这个人啥都不懂，不懂技术，不懂管理，不懂财务，不就是用“一桶胶水”把你们组合在一起，又组合了18万员工，为我所用不就行了吗？华为是为积蓄能力而创新的，而不是完全叠加一些东西，有一个整体的系统能力。\n\n全球能力中心的布局，除了技术和人才，对于确定性工作要加上“成本”。我们对不确定性工作是技术和人才，对确定性的工作是技术、人才和成本。因为不是所有工作都是不确定性，确定性工作就要降低成本。谈到成本，希望我们发达国家代表处也配几台车和司机，我去了欧洲的代表处，都没有汽车，他们就缩在代表处不出去，怎么能叫作战部队？\n\n \n\n\n\n**三、瞄准未来，吸收多学科人才，构建未来新的理论基础。**\n\n华为公司在建立一个新时代的时候，要构建未来新的理论基础，就要重视有理论素养的人才进入公司。因为懂理论的人转过来学技术很快，搞技术的人很难转到理论上。（徐直军：没有理论基础，搞不清楚原理，那就是照抄，照抄就不可能有创造。）照抄只是反向学习，它不是一个最简洁的方法，你不知道构建这些东西的理论基础是什么，人才与技能是什么，知识结构是什么。前几年，GTS招聘了一批搞卫星遥感、遥测的测绘专业人员，现在对三朵云的贡献就能看出来。你看珠峰这个事情，如果让学测绘的人去做，他能把谷歌地图一套，就知道这个站点要翻过几座山。他把地图和我们的站点一重叠，就知道这个工程的难度有多大，就不会出现一个站点报价大错误的问题。\n\n我们需要多种学科的人才，构筑对华为有长远影响的技术知识体系，不能只局限在对通信、电子工程类的招聘。公司可以招聘一些学神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程、控制论、统计学等专业学科的人才，甚至包括牙科专业的。你们知道，当年华为最早的电源团队的一个主力曾经是牙科医生。这些人只要愿意从事通讯技术，到了我们的员工群体里面，他们的思想就会在周围有所发酵。\n\n这些新进来的应届生要坚持两年的保护期，两年内不要淘汰，可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期，将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。\n\n \n\n\n\n**四、公司全球能力布局已从迷茫走向清晰，下一步要从清晰走向科学化。**\n\n听了你们的汇报非常高兴，增强了我们必胜的信心，我们从一个懵懵懂懂的少年逐渐走向成熟。几年前，我给大家出了这个题目，那时大家都很迷茫。今天，终于从迷茫走向了清晰；下一步，我们要从清晰化走向科学化。\n\n科学化，是要拿出数据来，说清楚建了这个能力中心对你的好处，如何体现和反映。有时我们可能做不出来，可以找顾问公司，研发的能力中心可能比较散，但供应链的能力中心可以请顾问公司帮我们算一算，这样我们从清晰化走向科学化以后，就可以增大投资，比如仓库建设等。\n\n“全球能力的布局要聚焦主航道，不要为了建而建”这句话太好了。研发能力中心是轻中心，轻装的能力中心可以勇敢一些，重装的能力中心要慎重一些。另外，能力中心要一语道破，不要怕扩散，扩散不一定就能被模仿。如果总强调保密，保到最后的结果是我们自己没搞明白，别人反而搞明白了。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十月十六日"
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    "path": "docs/2017/20171017-任总在加拿大代表处的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】107号                              签发人：任正非  \n\n**任总在加拿大代表处的讲话**\n\n2017年10月3日  多伦多\n\n加拿大代表处经营还好，销售虽小，贡献率较高。各国都要聚焦自己的一亩三分地，对他国的影响，是你成功后，客观浸润的。\n\n大家可能都看过美军第二十四师师长的故事。第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队，在开战前一天，师长临时提出还需要增加两个基数的弹药。战区司令官清楚这根本不可能实现，就先拒绝了。为什么呢？两个基数实在是太大、太复杂了。这些种类要从哪些仓库调出，装在哪里，投放在哪里，如何配套，多复杂啊；然后把这些东西分类清楚，并运到指定地点，就是更难的一件事情。但当时会上有装备少将、后勤少将表态说“没问题，你把路途的集结点告诉我们。然后，排山倒海地用直升机群运过去。”在前进的行军路线上，按照多远距离需要补油、多少距离需要补弹药的需求，把集结点物资堆积得像山一样。美军果然一天就做到了！\n\n今天我不是讲这个师长的问题，而是想从美军的后勤保障谈谈确定性工作的快捷运作，并如何建设职员体系，用这个例子来反观我们公司目前在确定性工程上是怎么做的。\n\n第一，将来“主官+职员”就是精兵作战系统。职员族是比主官在专业上更精通，是主担处理确定性事务的主管，实行的是首长负责制。\n\n我们公司确定性的事情为什么还要不断拿上会议来讨论，不断地开会呢？是管理幼稚的表现。现在开会常把确定性的事情和不确定性的事情搅在一起，会又长，又议而不决。开会呢，一大堆跟这个事情不相关的人也来参加，听了半天觉得无聊，反而耽误了他产粮食。如果某权威发了两句言呢，本来确定的事情就又变得不确定性了，运作更慢。高铁从北京到广州，至少有几千个管理点，每个管理点它本身就是确定性的事情，火车来了按几个指令核对，把道闸给它开了，让它走……，若果过某个点，我们也要拿来研究研究，高铁就变成牛车了。华为现在的运行模型就像牛车一样，确定性的事情也要上会研究一下。为啥呢？职员体系对自己的业务不精通，不精通担不了责就拿来开会。对于确定性的事情，美国整个军队油料供应就是五角大楼一个士官管理，不是什么将军。分油这个事情是一个确定的事情，所以他是一个士官在负责，但是士官也有职级高的。日本规定33年军龄的士官经济待遇上等同于少将。习主席这次对26个士官长授衔时说，找个将军容易，找个士官长难。将军干啥？是对不确定性的战争负责，不是对确定性的业务负责任。\n\n在具体的工作中你很精通，就是主管职员负责制，不是事事都必需开会。首先，我们要减少会议，我们全球每年召开20万场会议，这还不包括5、6个人在咖啡厅开的会议。第二，我们开会来一大堆人，无关的人也要陪会，这样我们的粮食就产少了，所以贡献就小了。为什么要说这个故事，就是看看我们确定性工作怎么做。每一个做具体确定性业务的职员，如果业务不精通，反复来回折腾，这就是效率低的很大表现。美军体系很伟大，我不是看这个师长受处分，而是看到它的职员系统，就是非作战系统世界第一。我以前就说美军是世界上最伟大的公司，只是它不讲成本。如果它讲成本，就真是世界最伟大的公司。我们还要成本呀！我们应推动减少10%的会议，减少10%的开会人员。\n\n第二，我们要进一步改革。比如，我们首先批准了IFS关闭变革；批准了三项费用在代表处审结；就是把许多工作变成确定性，简化了整个公司对这个体系的投入。把不确定性变为确定性。现在LTC变革好像也要开始逐步关闭了。都是为了用确定性管理，来提高效率。\n\n生活中，我们常常一个新官上来，充满热情，毫无根据就推翻前任的贡献，“你这个程序只产生80%的效率，太低了。我要一改能到90%。”结果，流程是改一点、动全身的，匆忙的改革，不一定效率高。流程效率反倒回到60%-70%了，让编制增加了10%。每一个流程相关性非常大，要谋定而后动。每个新官上任不去继承人家优良的东西，而是想变。变呢，也不是往多产粮的方向变，不是向着有利于作战变，而是事务性的变。今天我们讲怎样去学习美军的士官制度，也包括我们国家士官制度的改革、文职人员的改革，就是主官做战略洞察，业务人员在自己的专业范围内要比主官精通支持决策，才能打胜仗。林彪很简单，林彪不可能去管做面条和里面的肉臊子怎么做，不然他怎么打胜仗呢？主官管打胜仗，做面条的人可以面条做得比林彪好，这样搭配起来就是一个胜利。所以要改革，从发达国家小代表处开始改革去做，建立起各种责任制，甚至你们可以建立一些考试制度。你能不能达到这个标准，就去考，以考促训。\n\n确定性的流程也可以优化，用平衡记分卡模式，每两、三年轮着优化一次。在使用中发现的问题，他输出记录，累积到一定程度，改一次。\n\n我今天的讲话不是针对加拿大代表处，而是讲给全公司听。我们的会议太多、汇报太多。汇报为什么多呢？是因为不信任。按内外合规的基础上，多产粮食就是英雄好汉，何必要天天汇报、天天胶片呢？浪费那个精力不去作战，干啥呢？你们要带头改起来，提高运作效率，降低运作成本。我们的员工要提前熟悉合同场景，提前深刻了解解决方案……。不看地图，也不看运营商网络拓扑图，不去熟悉合同场景，一天到晚在这里想当然，我们怎么能做出未来呢？确定性的事情为什么不可以提前做？你们看看满广志，他不就是三十多岁的年轻人，怎么就能把31个红军师给消灭了？第32个红军师也只是一个惨胜，所以中国人民解放军全军都喊“踏平朱日和，活捉满广志”。能打胜仗的优秀主官都是趴在地图上，我们能趴在运营商网络拓扑图上天天看拓扑图和流量，能找出网络破绽的有多少人？我们怎么才能做到战无不胜？要真真实实地深入网络结构，才能去解决客户痛点。\n\n自豪不是来自华为，而是来自你对作战情况的真实了解和贡献。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十月十七日"
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    "path": "docs/2017/20171017-聚焦主航道，围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管理.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】108号                         签发人：任正非\n\n**聚焦主航道，围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管理**\n\n——任总在IRB改进方向汇报会议上的讲话\n\n2017年7月6日\n\n**IRB的投资方向一定要聚焦主航道。**\n\n(1)         投资方向一定要聚焦主航道。要梳理乱投资行为，都并到主航道上来。胡总说了，我们“下午茶”就集中精力吃几个甜点，剩下的让别人做。\n\n(2)         在公司确定的范围内，所有新产业和新解决方案的立项要在IRB决策， IPMT也可以有立项权，但是不能再往下授权。下层决策团队的决策可以呈报IPMT，重大的决策呈报IRB。同时也要禁止到处乱立项，到处乱要钱。运营商业务领域在主航道上的决策权力可以放低一点，非主航道的项目要上报批准，企业业务领域决策权力可以收高一点。\n\n(3)         我们一定要做网络极简，实现极速、宽带、视频引领这个世界（极致体验）。\n\n(4)         收缩CRM，研发人力转到视频上。华为自己的CRM变革都这么困难，怎么能帮运营商做CRM变革。视频已经出现机会窗，我们把CRM业务策略调整出来的资源投入到视频等战略机会点上去，让这些有经验的员工在上甘岭立功、快速晋升。视频是比较复杂的技术，有经验的员工比招新员工进来要效果好得多。\n\n(5)         收缩边缘化产品，梳理乱投资行为。关注车联网技术开发，能源要聚焦做好部件。无人驾驶我们不可能称霸世界，称霸世界一定要掌握数据，我们没有优势，我觉得聚焦在车联网上，可能还可以称霸。车联网技术要开发，利用车联网实现无人驾驶是其他公司的事情。能源我们要往小功率做，往手机里做，往模块里做，来实现赶超。公司原来投资分散有我的责任，EMT批评我讲过话，说只要有更高利润能养活自己就行。我检讨，过去的事我承担责任。\n\n(6)         笔记本电脑要走向高端化，减少低端化。\n\n(7)         重视低端手机。这个世界百分之九十几都是穷人，友商低端手机有穷人市场，不要轻视他们。华为也要做低端机，我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。\n\n\n\n**1、产品的竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术，IRB要注重商业成功。**\n\n(1)         产品的竞争力要的是商业竞争力，而不仅仅是技术。我认为这次IRB的改革一定要注重商业改革，以商业为中心，不要只走到技术的牛角尖里面去，我们要的是商业成功，要从全流程去改进，哪怕一年关注一点，也要把全流程关注到。过去30年管理逐渐累积做加法，最后就会包袱太重坍塌，我们就完了。我们现在就要搞川普日落法，给管理做减法。\n\n我们过去是技术导向的公司，包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快，能力强也是考评考出来的，我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向，没有商业成功的技术导向有什么用。所以我们坚持以责任结果为导向，选拔、晋升员工。我们要打破“做低端产品的人就低端，做高端产品的人就高端”这个僵局。低端产品如果赚钱好，就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价，要用商业成功来评价，而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价，这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了，虽然产粮食多，但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。\n\n(2)         IRB要提倡端到端的改进提升，牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程商业竞争力的改进，而不是只关注产品技术,当今面临的竞争是分布在全流程各领域中的。现在我们卖给全球的基站都是一样的，欧洲发达城市用、非洲落后地区也用、珠穆朗玛峰也用，即使有时我们反复跟客户解释我们的产品好，但到非洲投标没有成本优势，客户说其他运营商的简易基站也能用啊。在越南遭遇史上最强台风，其他公司的铁塔都塌了，就华为铁塔还在。而且我们这个标准适用全球，沙漠、城市、高山都是这一个标准，这不是浪费吗。我们非洲为什么要用欧洲的基站？非洲国家首都城市可以用欧洲标准，边远地区为什么也用那么高标准？我们的基站活不了200年，不要以技术最先进为导向，5%先进的小众，其余95%还是穷人。\n\n我们不是搞物联网吗，难道铁塔上的产品不是物吗？不可以自己先联吗？要搞那么多线，在珠穆朗玛峰上搞那么多线施工进行连接是很麻烦的。你们不是号称我们有高速Wifi吗，不是说你们5G厉害得很，为什么数据机房里面一捆捆的线？为什么不易交付？\n\nIRB不要仅牵引技术先进，而要牵引易用性。我们首先应该要研究一种简单、低成本、高质量的基站，可以做一种基站适应喜马拉雅山这类艰苦工勘条件，也可以根据流量表配置无人基站，反正只要能降低运营商的成本，他的投资信心就来了。\n\n(3)         IRB要牵引产业链E2E全流程的竞争力，对产业链E2E各领域能力进行研究。\n\n我们公司谁懂铝？苹果的采购纵深，从铝的期货交易来控制产业链成本。还有几千个人做驻厂代表，深入与供应商一同研发改进零部件的质量与成本。苹果从设计概念就开始介入产业链的管理。我觉得人家这种做法是值得借鉴的。再比如，我们公司每年销售那么多铁塔，要消化大量钢铁，但我们公司没有人研究钢铁，我认为这些里面我们公司也需要介入研究。\n\n(4)         平台要瞄准未来，解决方案要瞄准现实。面向中长期的平台的立项权应该给ITMT，通过技术和Marketing牵引，平台上面的应用由BG和Marketing牵引。什么都是产品线做，就会烟囱林立，各种重复就是浪费了资源。IRB就要牵引平台瞄准未来，解决方案要贴近现实。\n\n\n\n**2、IRB要做好全流程投资管理，牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升，这部分投资要单列审视，并定期审视投资执行情况及流程日落法情况。**\n\n(1)         IRB的投资是从机会到变现的E2E全流程的投资。IPD的本质是从机会到变现，要实现这点就靠IRB的投资，好比从北京到广州的高铁，沿线都要有投资，营销、供应、制造……都有投资。以前我们的投资重心是产品开发，其他部门的建设和投资都是偷偷摸摸的搞，我们要把这些摆到明面上来，比如智能制造，把我们的生产过程实现智能化。IRB要给出投资分配给营销、供应、制造……各环节的百分比，比例是可调的，每年都审视调整，这样才能促进全流程的进步。为什么过去没有对E2E全流程进行投资和管理呢？在2002年的时候，IPD变革本来还要继续往深走，但是当时公司经营环境不好，我当时不同意继续改革，说要收口了，收口就收到只改革了研发。\n\n(2)         各功能领域系统竞争力能力提升的预算要单列，不占用功能领域部门运营成本预算。松山湖生产线搞得非常好，但这些都是他们从自己部门经费里面偷偷摸摸拿出来搞的，所以这次在日本建立工业化实验室、在德国建立魏尔海姆实验室、在松山湖建实验室，用三个实验室来解决未来智能化制造的问题。日本人天性秩序性很强，德国人天性谨慎，我们在中间吸收两个民族的优点，构筑高质量。IRB要先把功能领域的投资拿出来，鼓励他们去研究自己的平台建设，这些钱不要让他从部门费用和运营成本里面出，不要占到他们的薪酬包，不能压低员工的工资。到时候我们还要按照11.30日落法进行审查，看看各领域是不是增加一个新流程减少了两个旧流程。任何变革都要对准这个目标：多产粮食，增加土地肥力，跟产粮食没关的就不要做了。\n\n(3)         对于2012实验室，最主要要对产品线“透明”，2012实验室主要关注不确定性。\n\n\n\n**3、要建立投资可视化和闭环管理的机制，建立科学的投资评价机制，投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。**\n\n(1)         要建立科学的投资评价机制，投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。成功的项目是双重成功，失败的项目只是项目失败，人还是可能成功的。项目失败或关闭的时候，产生了多少专家、干部。\n\n(2)         关于投资闭环对解决方案的诉求，可以考虑以平安城市为例整理一个结算机制。现在要以解决方案为中心来驱动开发，而且也不是什么解决方案都做，只能做几个甜点。我们做的是平台，允许人家来种庄稼，谁家的玉米好，我们就捆绑谁家的。我们开放接口，让人家跳舞，相互竞争。平安云，我们只是设备供应商，要让各个优秀的业务内容商都集成进来，使地方都想用我们的云，把中国打造成战略基地，再向外走，门槛越低成功率越高。从海外减员回来的人，只要英文好，就允许他们进平安战略预备队，三年国内战争成熟后，就可以重返国际。\n\n\n\n**4、IRB成员要由对应领域的一把手亲自参与。倡导各层决策团队和全体员工解放思想，关注端到端，参与全流程。**\n\n(1)         IRB成员要由对应领域的一把手亲自参与，不能妥协成委托代表。高层在一起开会，就是头脑风暴，是达到一种共识，对你有用，对别人也有用，派一个代表来，他也拍不了板，也不在一个层面，效果大打折扣。将来哪个领域的代表弱，哪个领域来参会少，他的负责人就可以换到别的工作岗位去。\n\n(2)         IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量级团队的Leader，是承担机会到变现责任的，不能只是研发视角。从机会到变现是各级重量级团队的责任，我们各级重量级团队Leader不要自己把自己变成研发的人。\n\n(3)         参与决策过程的所有IPD管理体系重量级团队成员，不要站在自己岗位本位角度，要解放思想，参与全流程，才能拥抱世界。不能再狭隘关注技术，要关注全流程，关注全流程产生的价值。IRB要管理好全流程，思想要先改过来，才能做全流程。然后再改你们的各级IPD核心代表，也要站到全流程，有屁股是对的，但是要有全流程视角。\n\n(4)         改变工作作风，深入现场。我们公司PPT文化太重了，经常讲了半天还没有进入正题，要求直接进入主题，五分钟就要把一个重要事情讲完。\n\n\n\n**5、IRB支撑组织：需要有独立的专家参谋机构，研究全流程能力，高级主管需要有秘书处，专门受理内部管理不善的投诉问题。**\n\n(1)         IRB还应该要有个专家团队，研究全流程能力，就是产品出来了，怎么可生产、易交付、免维护……。IRB成员每个行政长官下面，也需要有独立的专家参谋机构，支撑IRB各功能领域主管更好的履行职责。\n\n(2)         公司的各大体系主官下面，应该成立一个秘书处，受理内部管理不善的投诉，秘书处去研究、解决管理障碍的原因是什么，下去解决这一块管理的障碍，解决后上来评审，通过后就修改。这样就解决一层层部门投诉，一层层传输就把问题衰减了。这个秘书处级别要高，接到投诉后，下去调研，通过全流程审视，找到解决方案。通过11.30日落法，流程就变轻了。秘书处跟办公室不一样，办公室帮助管日常工作，这个秘书处就是处理内部投诉矛盾，把职责规定一下，秘书处处理之后给出建议，大量在会下解决。\n\n(3)         越是高层决策组织，越是要深入基层，了解基层情况才能充分决策。IRB下面这些支撑机构，他们不是坐在办公室，要蹲点问题发生的地方，而不是成为官僚组织。办公室没必要在办公室办公，有会议可以飞回来。公司不在乎一张机票，一定要深刻了解一线情况。这么大组织，不了解情况决策失败后成本更高。一定要走到前面去调研。\n\n(4)         要强调成本委员会跟定价委员会没关系。定价委员会要根据市场竞争来定价，成本委员会要强调管理E2E成本竞争力。\n\n\n\n**6、整理IPD变革系列故事,学习IPD精髓。**\n\n(1)         IPD序言已清楚诠释IPD的本质，IRB成员要重读IPD序言，学习IPD精髓，真正把IPD和IRB搞明白。\n\n(2)         后续关于IRB运作改进的EMT纪要公布后，鼓励EMT领导、IRB领导、IPD顾问等都分享IPD变革的心得文章，贴到网上激发员工思考。\n\n(3)         我们的变革就是要让大家知晓，光是靠讲话和流程大家看不懂，一定要靠故事。IPD变革也去写一本书，成功、失败的故事都可以写，像“枪林弹雨”、“厚积薄发”一样，通过小故事中的大道理来改变全体员工的思想，让基层员工知道公司的方向是什么，端到端到底是什么意思。高层领导要多写一些文章，写自己参与变革的深刻感受，通过故事讲明白深刻道理。圣经为什么那么普及，就是靠故事，圣经全是小故事，小孩、老人都看得懂，每个人不同感受，所以能够传播开。佛教为什么推广不开，只有方丈搞得懂经文。\n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十月十七日"
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    "path": "docs/2017/20171018-在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话.md",
    "content": "## 在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话\n\n2017年10月18日\n\n\n\n一、会议室即作战室，我们的目标是胜利。会议室建设全球标准化，适应现代化作战需求，用最先进的软、硬件装备支撑业务“多产粮食”。\n\n我们不要在会议设施投入上省钱，而要快速行动去改进装备，用世界上最先进的“武器”打赢现代化“战争”。华为公司现在每天最低支付的工资就有几个亿……，如果因设备落后导致会议效率低，浪费的是人力高成本。所以，我们要开放思想，浪费人力成本的钱，不如让作战装备更先进一些。\n\n1、在硬件方面，首先要做到多屏显示，支撑会议实用和远程会议。\n\n会议室应该是多屏显示、大屏显示、多接入，屏之间可以互动、重叠。我支持简单、高效的会议，但不支持简单的会议设备，一定要有便捷使用的工具，把复杂问题留给IT部门去解决。比如，与会人需要各自调出一张数据，没有必要一屏多用（在一个屏幕上不断切换内容），如果会议室有多屏显示，每个人都可以把自己意见投在不同屏幕上，信息直观，便于比对、磋商、决策。所以，我认为大型会议室应该是多屏、大屏，中型会议室至少3屏。只要是合理的显示方式，不一定都需要用投影仪，有些电子屏还可以方便书写。屏幕可以大一些，视觉效果好，即使员工坐在最不利的角度，也能有清晰的感受。各业务部门和各代表处至少规划1-2个综合会议室支持业务作战，我看到有些小国的会议室小小的，还是过去的习惯。\n\n会议室、咖啡厅都要配置高速WIFI，这样3-5人的小型会议可以到咖啡厅召开，看个人电脑屏幕。如果这么大的会议室只有3-5人使用，高成本不如补贴咖啡费用。\n\n2、在软件方面，IT部门要开放，引入世界上最先进的软件系统来构建华为的“万里长城”。\n\n会议室的硬件设施改造好了，软件设施也要跟上来。引入最先进的软件，建立联动机制，让作战体系更高效。比如，把会议室预订、纪要、会场连接、三朵云、运营中心、大T能力中心调入、会务服务管理系统……这些软服务要做好，标准化。开放环境，每个人都可以使用手机、电脑方便接入视频会议系统，我们不要过于保密，自己捆住自己的手脚。\n\nIT部门要开放，引进世界上最优秀的软件来构建我们的“万里长城”，尽量不要去自主开发，“自己的狗粮自己吃”是针对我们的产品部门。比如，会议室能否引进讯飞的语音软件？开完会自动生成文字纪要初稿，修改后，会议纪要就能在最短时间内发布。作战命令早一天到前线，就能早一天产出粮食。而且，会议系统要支持多种语言同时使用，我们有这么多外籍员工，中文、英语、日语、法语……都可以借助翻译软件方便交流。即使翻译得不精准也没关系，我们还有胶片辅助理解。\n\n3、会议室装修要服从于作战需要，不能为了美观而不实用。\n\n将来会议室应该叫作战室，不用装修得多高档，要简洁、大方，更要适合现代化办公，营造出积极的作战氛围。比如，可以把墙面改成白板、屏幕、玻璃……，也可以在墙上挂满作战地图，一边挂上网络拓扑图，一边挂上GOOGLE地图。\n\nB1会议室继续改造，首先要做到实用。现在你们的会议室很整洁，没有看到一条明线，如果改造后做不到全都走暗线，可以先走明线，便于使用。林彪的作战地图也是随意挂在墙上的，我们要的是胜利，不是外观美丽。\n\n你们梳理出会议室标准，基建协助完成。大家一起来改，改出一个新会议室样板来，然后全公司统一。\n\n二、构建标准化的会议服务管理系统，同时能支持个性化会务需求，让员工聚焦会议。\n\n1、一站式会议管家做好会议室的基础保障服务。\n\n建立会议服务支持中心，借鉴业界优秀实践，结合华为业务，持续优化会议室建设及服务标准；建设数字化运营平台，变被动为主动，确保会议系统安全稳定运行；同时，统一会议室服务接口，提供一站式会议管家服务。\n\n2、我们要基于信任管理，为员工提供增值服务。\n\n其他会务服务，比如咖啡、水果、餐点……都纳入会务服务管理系统。会议室是授权单位，只要员工按了服务按钮，点击了需要的服务，就提供相应服务，连报销都不用管了，全部自动完成。让员工聚焦开会，提升效率。会议室消费及小型在会议室外面的会议消费的报销模式，财务拿出一个规定，灵活一点。预订和结算系统在一起，可以每个月结算一次。\n\n机关不要限制住会议室服务方式，服务多姿多彩，鼓励改变，快速响应个性化要求。比如，有贵客要在咖啡厅开会，需要哪种台布、哪一种花……都可以要求，只要能帮助作战胜利；还可以提供充电宝，方便电脑使用。当然，价格可以比标准服务适当提高一些，不冲突。我们是鼓励涨价的，降价是走进恶性竞争，涨价就是提高服务质量。\n\n三、会议室改造预算单列，2018年底前全球会议室按新标准完成改造。\n\n在会议室改造上，你们的思路方向大致正确，但还要敢于投资。由流程IT、行政、基建、慧通成立新的会议变革项目组，陶景文任组长。预算单列，充分授权，预算内的事情由这个小组直接决策。\n\n项目组快速改造一两间实用的会议室，请一批使用会议室最多的人来评价和验收，制定出会议室装修标准初稿。然后与财经沟通预算、核算方式，文件定稿后，全球会议室都按此标准执行。希望2017年底，至少在每个国家或者每个地区部有一两个样板点；2018年年底，华为全球所有的会议室都要按新标准完成改造，我来参加你们的庆功会！\n"
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    "content": "## 在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话\n\n2017年10月19日\n\n\n\n一、我们为什么要学习满广志、向坤山？为什么要学习梁山广、孔令贤？\n\n1、我们要焕发出战斗活力，要敢作为，但不能胡乱作为、不作为。\n\n全球当前经济形势都非常不好，这是金融泡沫化、虚拟经济泡沫化累积了十几年的一种反馈。在这种情况下，我们不能坍塌下来，一旦坍塌就会出现资不抵债，公司很容易被拖垮。如果这样，前三十年我们又何必花费这么多资金和精力去改进管理呢？《蓝军参考》中提到“华为或许是世界上最穷的顶级科技公司”。华为公司基本是无形资产，没有多少有形资产，只要公司不存在了，过去所累积的无形资产就完全没有用。历史上破产的公司从来没有说是一点点垮的，都是兵败如山倒，像雪崩一样崩溃。所以，我们不能崩溃，就要进行整改。在整改过程中，不要影响冲锋陷阵的积极性，我们要焕发出战斗活力，就要向满广志、向坤山学习，让大家把工作干劲爆发出来。\n\n2、加强公司经营质量管理，杜绝作假，财务报表应基于经营业务的真实情况。\n\n公司一直强调，主官必须讲老实话、做老实事，目标紧紧盯在胜利上。业务人员不允许作假，真实性要从源头抓起。安然、AIG、雷曼等大公司都是涉及经营质量问题，自毁前程。所以，大家要看到这种危机，不要看华为今天的经营情况好，如果肚子里是一包“草”，而不是“粮食”，遇到重大风险的时候，没有“粮食”可以兑现，就会瞬间崩溃。没有谁会永垂不朽。我们一定要重视经营质量，不要把明天的东西放到今天，不要把今天的东西藏到明天，公司要变得更真实。\n\n将来项目指挥权和决策权前移，我们的干部要真正做实事，经营好自己的“一亩三分地”，不能再编故事来自己骗自己。将来考核中，产粮食占70%，以数据的真实计算；土地肥力战略占30%，可以用述职评价的方式。我们机关的高级干部也要深入前线，了解事实，避免官僚主义。\n\n3、不要歧视犯了错误、落后的人。对于受了处罚的干部，要对口帮扶，处罚目的是为了他将来能爬起来。\n\n我们不要歧视犯错误的干部，不能让他们沉沦下去，只要改正了，就有机会再爬起来，还可能爬得更高。我们有过去三十年的习惯问题，也有工作方法、能力不够等一系列问题，我们不要逮住几个人就使劲踩，而是要激发他们把心思用在正途上，让他们自悔来促进队伍的自励。对于受了处罚降下去的干部，他们年轻不懂事，总干部部要帮助他们，给予思想辅导。总干部部要尽快落实，把现在已经犯错误的干部分配给熟悉的导师，由他们去对口帮扶。他们犯错误，机关就没有责任？一有错就缩回来，这叫机关吗？为什么不主动冲上去分担处分呢？这才叫什么英雄好汉。\n\n二、主官要具有战略洞察能力，盯着战略目标的不确定性，关注胜利；主管是高级职员，专业精通，管好确定性的具体事务。\n\n主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权；主管就是高级职员，主担处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，我们实行首长负责制。主官和主管就是这样一个区别，以后我们的一把手要更多能充当主官。\n\n军队战将都不会去管具体细节，而是管战役方向。比如，林彪和粟裕是典型的主官，只会趴在地图上寻找胜利。\n\n三、大兵团作战要遵守流程与制度。当然我们要合理改革流程，但在未改革前，先遵守流程。\n\n我们鼓励英雄积极冲锋，但在大兵团作战的形势下，必须要遵守流程。李云龙的精神可以理解，但他是游击队做法。我们这种大兵团作战不能允许游击队作风产生，捅个篓子，就可能给全局的一个大窟窿。如果流程有问题，你可以积极提意见，可以批评，我们一边整改，一边英勇奋斗。\n\n流程的改革有多难！我举一个例子：我们的垃圾邮件有多少？过去华为公司平均每天的邮件是780多万封，这次关掉垃圾邮件是每天255万封。如果平均每人看一封垃圾邮件需要10分钟，那是2550万分钟，约40多万小时；如果平均每天有效工作时间6小时，那么每天看垃圾邮件消费的时间、浪费的人工是8千人天，意味着每年多耗10-20亿美金，这些浪费的钱不如拿来发奖金。目前IT部门判定垃圾邮件只是第一步，还没有深入清理。如果有些邮件关闭后没人喊冤，说明关闭得正确，这就是日落法。流程要变得简单化，还是要滚动清理。\n\n第二个例子，我们在清理集团文件时发现，机关部门对前线业务有1600个文件有否决权。我们要用两年时间来清理这些文件，改变这些文件的评议以后，如果有三个“火车站”评议相同，那就合并成一个站，这样两、三年以后流程才慢慢简化。所以大家要看到改革之难，希望大家都不要去破坏合理的流程，不要别出心裁违反流程，不然更麻烦。当然，流程制定者也要深入一线，了解流程运作的问题，主动开展流程效率的持续改良。\n\n四、我们要把优秀干部放到战略机会点去冲锋立功，同时通过破格提拔，让一批朝气蓬勃的新生力量也走向战场。\n\n当今形势下，未来两年泛网络业务的前进路程可能比较困难，终端业务和企业业务可能有发展。但是企业网要改善盈利低的状况，如果盈利太低，就没必要进行扩张；终端要改善盈利高的状况，如果盈利太高，也可能丧失机会。泛网络业务处于改变的时期，希望各级主管要把优秀干部派到其他战略机会点去抢粮食，顶住公司的业绩下滑。趁业务低潮时，将优秀干部派到有机会的业务上去，使企业网与终端良好成长。空出的空间，“二等兵”就可以逐步升上来。2019或2020年以后，图像、AR、VR等一系列会撑大带宽，泛网络业务可能会出现爆炸性的重新增长。这批新的生力军经过两年磨砺，到时又能冲上来，顶住了天，全盘激活了优秀干部、专家、职员。大家要从全局出发，把优秀干部放到机会点上去炸开“城墙口”，给他们一个立功的机会。两年以后泛网络增长时，他们已成熟。已派出去的优秀干部，也可以螺旋回来。\n\n我们有称霸世界的能力，也需要有称霸世界的队伍，而且要有称霸世界队伍的纪律。我们在大兵团作战中，要遵守流程，不要胡乱作为。不作为怎么办？10%的主官末位淘汰率不能降低，甚至还可以扩大。主官被淘汰后，就上战略预备队去“磨刀”，重新争取机会。这就是我们为什么要推行破格提拔，破格提拔一定有提错的，但大多数人是会被提对的。提对的人还可以再上台阶，那我们就培养了一批朝气蓬勃的生力军。提错的人就再上不去第二个台阶，也许还会降下来。\n\n如果大家有不清楚的问题，可以发邮件来讨论，也可以在心声上全公司开放讨论。我之所以对公司充满了信心，因为看到跟帖中有人对文件理解很深刻，甚至超过我们的高级干部，那就是将星在闪耀。希望高级干部带头读书，今天我送给你们两本书，一本是黄卫伟的《价值为纲》，一本是田涛的《下一个倒下的会不会是华为》最近出的浅褐色封面版。这两本书写得好，融合了他们个人的心血，你们认真去读，也号召员工多读，相信能悟出很多道理。\n\n五、由总干部部组织学习“满广志、向坤山”文件后继续干什么？\n\n由总干部部组织三级以上管理团队学习，各自提出如何考核自己，怎样的规定符合你们的作战现实。各团队你大概认为的主官、专家、职员的大致标准是什么。大家学习讨论这些标准合不合符你所处的情况，总干部部应建立一个平台，让三级管理团队以上成员在上面互动、讨论、争执、交流起来，共同来修改主官、专家、职员及其他人员的考核条例。总纲在讨论中就会逐步清晰明了起来，分岗位、分国别、分专业的考核场景，如何合情合理。经过半年的时间讨论，总干部部再梳理出一套指导稿出来，逐步统一思想，以此为基础再广泛讨论考核。这事由总干部部推动各级主官主抓，HR作秘书。\n"
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    "path": "docs/2017/20171023-任总与接入网团队座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】109号                             签发人：任正非\n\n**任总与接入网团队座谈会上的讲话**\n\n2017年9月4日\n\n今天与你们沟通，一是听听你们对接入网未来发展的设想和调整建议，以及有什么困难；二是希望从你们改革做起，我们一定要让产品适配各种场景，按客户需求来规划产品，从以技术为中心转变为以商业成功为中心。\n\n**一、接入网发展前景广阔，大有可为。**\n\n第一，家庭宽带用户数量还会不断增长。目前全球有11亿个家庭还没有宽带，加上还有很多人没有手机，用这个数字乘以带宽需求，未来世界的网络流量会扩大多少倍！网络由三部分组成：接入网、核心网(城域和骨干)、数据库（数据中心），其中接入网占了很大部分。你们GPON已经做得很好，未来仍然很有希望。未来网络发展是要给家庭、企业提供极宽带，我们现在的模式是否适合极宽带？如果不适合，那就是过渡模式。我们要瞄准未来的市场需求，定义清楚远期目标，分阶段实施，应该可能实现。\n\n第二，内容会促进宽带网络的增长。中国区目前的挑战主要就是因为没内容，有了内容还会继续增长，不要着急。如果广东省推动的4K电视成功，国家会得到很大促进，4K的体验很好，但内容太少。为什么不在北上广深推8K呢？如果AT&T是否与时代华纳合并，将引爆全球运营商的视频瀑布式增长。\n\n第三，家庭内部覆盖非常重要。现在网络只接到家庭这个点，却没有做整个家庭内部的覆盖。干线铺设很容易，拉一根光纤就能解决，而进入千家万户每个角落的覆盖不容易，而且也很重要。\n\n第四，园区网络非常重要。你看我们这么大个企业，要进行光纤延伸，要覆盖Wi-Fi。我就要求他们把大堂、餐厅、咖啡厅……的Wi-Fi都覆盖好，客户可以通过Wi-Fi接入，我们四、五个人的内部会议也可以去咖啡厅开。\n\n我们解决了接入点的宽带问题，还没有解决在家庭覆盖问题。已覆盖的家庭多粗一捆网线呀！\n\n \n\n\n\n二、**我们要研究各种场景化需求，技术来适配场景，产品与解决方案服务全世界人民。**\n\n第一，接入网本身是多场景化，我们的产品与解决方案要针对不同场景的接入模式，技术发明要适配各种环境和地区的需求。比如，你们要研究美国的接入方式，将来最大的市场可能在美国。因为美国居民分散，线路很长，铺光纤的成本太高，难以把光纤铺到每个家庭去。所以，大功率的5G接入模式传播距离远，可能适合美国市场需求。欧洲也有类似的情况，挪威很富裕，但这个国家的版图太狭长，峡湾3000多公里，通信不方便，大多数人看不到电视。我们如何满足这类国家的需要？\n\n你们要改变思想，与国际接轨，休假时带着全家去世界各地旅游，体验到哪些地方有哪类需求，才会有适合的发明。瞄准场景就是领袖。我们做的基站很先进，但适合发达地区，如果喜马拉雅山也得装这个基站，那就是高成本。因为喜马拉雅山人烟稀少，不需要看高清电视，最多要求能打个电话、发个彩信。\n\n第二，网络接入方式多种多样，将来不应再按有线、无线这样的技术类别来划分，而是按用途来划分为“家庭网、企业网、公众网”，再加上一个“物联网”。从概念上讲，整个无线都是接入网。固定接入和无线接入需要协同起来。\n\n对于家庭宽带场景，你们能不能不要区分有线和无线接入？虽然5G是无线开发的，但是公司内部开源，你们可以站在前人的肩膀上前进，在此基础上改造成你们想象的接入系统，你们也可以从无线吸收一些无线人才。我们要去理解，如何利用当前无线的成果，解决家庭场景的问题。\n\n第三，重视家庭网络的价值，综合多种技术解决家庭覆盖问题。接入网解决家庭覆盖的问题。将来家庭的网络覆盖可以用光纤，五类线数量大大减少。以太网方式不适合小工程、小家庭、老住宅，一是布线太复杂，施工难度大，线路成本高，维护成本高，二是旧房没有吊顶，改造难度大。我们要研究新的电力线家庭内部接入方式，如果我们在滤波技术方面做得好，完全能保证宽带质量。但是不赞成他们去研究高压线接入，低压线的家庭内部覆盖更有商业价值。\n\n在固定终端和家庭业务发展方面，终端做他们的产品，你们也可以做自己的产品。我们虽然不能完全依赖运营商，但也要支持运营商向家庭内延伸提升体验和ARPU。\n\n \n\n\n\n**三、高端市场和低端市场都要重视，不要只朝着先进方向努力，还要朝着用户需求努力，实现商业成功。**\n\n第一，高、低端市场都有宽带需求。高端接入要瞄准像美国这种配线长、用户分散的场景需求，才能占领市场。低端接入要能服务高密度的棚户区，同样也有高清需求。曾有专家论证4K电视，4K电视的最佳观看距离是2-3米，不需要很大的房子，电视机的价格在3000-4000元左右，普通家庭都可以安装，那么必然会引爆市场空间。我们要做好价值区域的识别，可能越是低收入人群，越需要数据业务，因为他们往往有更多时间是在家看电视、玩手机。\n\n第二，高端产品和低端产品要形成有竞争力的“犄角”，不要担心低端标准化、简单化。我们只要在核心业务部分有突破，就不怕小厂家做进来。越标准化，越简单化，我们的价值就能体现在其他地方。任何事情都是马太效应，强者越强。\n\n第三，低端产品要减负。固定终端这类低端产品的销售，服务资源使用少，可以降低费用分摊，因为这类产品也并没有消耗多少研发资源。如果低端做到销售量大、成本低，价格降下来，就可以在世界上形成规模效应，引发一种增长。优秀人才为我所用，扩大队伍，增强实力，又形成正循环。虽然产品线不能直接操作，你们可以提出意见，推动公司改革分摊规则，解决吃水线的问题。低端产品是护城河，我们不能丢失低端市场。\n\n \n\n\n\n**四、要学习亚马逊模式，积极进取；开放心胸，敢于吸引和提拔优秀人才，组合优秀资源，夺取胜利。**\n\n第一，你们要学习亚马逊敏捷开发模式，灵活快速响应。你们内部已经团结一致，具备亚马逊模式的条件，允许一个个小团队快速开发，就像“瓜”结在“藤”上，一个个小团队是“瓜”，不是“藤”，“瓜”可以有大、有小，不同的“瓜”有不同的样子，这就是亚马逊模式。你们可以请企业BG来讲讲课，他们正在尝试亚马逊模式做小开发系统，一个个小团队积极进攻。\n\n第二，你们要敢想敢干，敢于提拔一些有奇思妙想的青年人。给他们一个目标和一些资金，让他们对接入去发明创造，会不会就做成功了呢？即使做不成，但是锻炼了能力，根据他们的劳动态度也可以合理涨级。\n\n第三，你们要有开放心态，发挥自己的优势，吸收全世界的研究成果；组合业界优秀资源，和优秀厂家结成战略合作伙伴关系，那么我们就变得更优秀。\n\n\n\n希望接入网改革就从场景化开始，积极进取，团结一心，对准城墙口冲锋，就一定能成功。谢谢大家！\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十月二十三日"
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    "path": "docs/2017/20171024-在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话\n\n2017年10月24日（深圳）、10月27日（北京）、11月2日（上海）\n\n\n\n一、消费者业务要正确判断未来，脚踏实地成长，开放、合作、共赢，百尺竿头更进一步。\n\n这几年终端的发展成绩总体很好，回顾我们走过的历程，其实是很悲壮的。最初华为做终端的原因，是因为当年我们的3G网络设备卖不出去，没有终端。自己做终端，我们什么都不懂，首台终端有多大？整整装满一辆考斯特，于是我们买来十多辆考斯特围着上海转圈，目的是帮助网络测试过关。3G做出来后，首先出口到阿联酋，但是没有终端就无法销售，我们向日本其他厂家购买，没有厂家愿意卖给我们一台终端，它们已让其他运营商包销了，我们才被迫开始自己来做。\n\n终端最早是郭平主持起步。然后是彭智平，彭智平900人开发了100多款手机，这些人包括了供应链、行政服务等的编制在内。我认为平均几个人开发一款手机，这不符合华为的战略集中度，所以又把郭平换回来。郭平提出绑定运营商做定制手机开发，这就是定制手机的起源，终端公司逐渐走出了困境，开始有一点点盈利。从那种悲壮的时代走到今天，这是不容易的。明天是否会更好？我相信会的。\n\n第一，最重要的原因是终端员工不畏艰难困苦，勤奋努力。终端取得很大成绩，与这十几年来大家的努力密不可分，感谢大家的贡献。\n\n第二，我们有一个大平台支持。公司以网络技术的基础理论平台，慢慢注入终端的开发，促进了终端的快速进步。从去年7月开始，公司大平台的理论系统又注入到了终端业务。因为2012实验室的部分研究有些超前，在网络系统中短期内还用不到，所以先注入到终端来焕发青春。这就是华为的备胎计划，在关键点起了作用。终端在这些技术上继续开发前进，将来也要反送给网络系统使用。所以，在华为整个大平台支撑下前进，终端业务具有很强的后发优势，未来一、两年将突飞猛进，每个季度可能都会有新亮点。苹果没有网络系统，爱立信没有终端，横跨这两个体系，我们都具有，这也是我们能感悟进步的一个原因。\n\n第三，我们有广阔的心胸，不追求自主创新，只要捆绑世界优秀，组合起来，我们就是最优秀。捆绑别人的同时，我们自己也要努力，在图像问题上一定要努力做到世界领先。大家要看到，图像对未来信息社会产生的巨大贡献。未来十年信息社会是什么样子？无法想象。就像20年前我们不知道互联网，3-5年前我们不知道移动互联网。未来时代越来越发达，没有大平台，不可能成就大事业。华为公司用30年时间慢跑、紧跑、快跑、拼命跑，终于赶在世界发展的时候，跑到了起跑线。我们参加了起跑，通过努力，将来就有希望领先或者第二名、第三名；或者落后，即使落后，也是引领过这个时代的，也很伟大，何况我们可能不是最后一名。\n\n所以，不要妄自菲薄，未来的巨大发展空间，也有我们的生长空间；不要盲目骄傲自满，楼外有楼，天外有天。我们要正确判断未来，才能把握我们公司，能在这个世界上生存下去。希望你们继往开来，在今天的成绩基础上前进，百尺竿头更进一步！\n\n二、消费者业务首先深刻理解客户需求，找准产品定位，逐步构筑战略纵深。\n\n1、消费者业务一定要真正对客户需求有深刻理解。\n\n首先要判断清楚，我们的阵地在哪，“马奇诺防线”在哪？“机关枪”、“卡宾枪”到底要架在哪个位置合适？在这个位置，客户需求是什么，我们能提供给客户什么样的感受和体验？如果这些我们都能做到，应该就会有领先优势。你们要去好好讨论，这需要靠大家的智慧。你们的各种产品都是尝试，善于总结，就能找到合适的位置。\n\n我们的目标要远大，就专心致志盯着客户需求，不要总去对标别人，否则最后可能把自己的先进，也变成了落后。比如，手机哪些功能需求最典型？上网快、拍照效果好、音响好，其他功能可能是小众需求，小众指只有少数高端人的需要，高端人群也不一定是小众。我们要明白客户需求是什么，对于客户需求，只有一线的人最清楚，将来欢迎一批“二等兵”升到将领来。\n\n2、消费者业务要逐步增强战略纵深的构筑，要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。\n\n我们要逐步构筑战略纵深，这几年虽然在部分领域构筑起了我们的核心能力，比如产品竞争力、渠道、零售、服务……，但与三星和苹果相比，还有一定差距。在确定性事务的战略纵深方面，我们做得还不够，那么在不确定性的战略纵深上就更不够了。我们要坚定不移的持续努力，从中国开始打造生态链，逐步向全球去构筑。\n\n在华为成立初期，我最崇拜贝尔实验室，今天贝尔实验室何在？没有了，但是时代还在发展，桃花依旧笑春风。如果将来华为不存在了，时代也在发展，我们要给人类留下我们的贡献。但是我们要先想想，为什么会不存在？我们要生存下来！一定要去思考和学习。可能在某些方面我们超过了别人，但是别人优秀的地方，我们做得不够，只有奋起前行，才不会落伍。未来消费者业务面临的压力比运营商业务更大，我们要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。\n\n3、以商业成功为中心，高端产品加强成长，但是不能忽视低端产品保护着我们市场空间的作用。\n\n首先，我们要正确对待低端机的商业价值，不要认为从事低端机业务的就是低端人才，高端机就是高端人才。什么叫高端，什么叫低端？我们不是学术单位，不是大学，不是论技术能力大小，不是论考试成绩多少，而要论商业价值，我们必须以商业成功为中心。高端品牌不是高端产品，麦当劳、肯德基、山姆，就是高端品牌。非洲地区弟兄的工资是广州地区的三倍，难道非洲的贡献比广州大吗？其实非洲小国的销售额远远低于广州代表处，但是我们也不能放弃。如果我们不断退出艰苦地区、战乱地区……，退到只有中国市场，再退缩在北上广深这些发达城市，最终会像蚂蚁一样被别人轻易消灭。所以，用低端产品来保卫我们高端产品多一些盈利，很重要。虽然低端机在商业成功上赚的钱少，但是保卫了高端机的市场，它为你流血牺牲，高端机为什么不能分点钱给你呢？人力资源价值系统需要调整。艰苦地区也能出将军，低端产品也能出将领。\n\n第二，低端机要做到质量好、成本低、生命周期内免维护。要打磨成熟、高品质的海量发货产品，这种产品经过数千万台的洗练和磨合，没有故障、质量提升、无技术风险，再通过批量采购，降低采购成本，这就是低端机的做法。低端机满足于普通消费者的需要，这个世界95%还是普通消费者。低端机没有占用多少资源，为什么吃水线相同呢？高端机将新技术研究的成本摊完，低端机使用这些成熟技术不用再分摊成本，这样形成一个低成本的价格体系，而且也就一、两款机。低端机的成功，定位为商业成功。\n\n4、重视工艺与美学，打造高颜值产品。\n\n目前手机三个功能：通信功能；手机实际是云、管、端的平台，所以华为终端其实是一个巨大的网络平台；手机也是一种艺术品。\n\n第一，当信息产业走向水平化发展时，技术容易趋同，产品同质化严重是无法阻挡的事情，不仅是通过功能改进和优质服务来吸引客户，更要通过工艺和美学上的改进来争夺大众客户。我们组建美学研究所，就是为了解决这个问题。我们要重视时代需求，如果只是一群学电子出身的理工男在讨论颜值，我认为文不对题。心理学也是美学，我们考虑在意大利建立消费心理学研究所。既然你们面对全球这么庞大的65亿人口，有黑人、白人，有基督教、伊斯兰、佛教等宗教信仰的人，有快乐的人、不快乐的人，……，如果你们不懂心理学，还认为自己的商品畅销，我认为是你们自己想象出来的。\n\n国外统一不起来就算了，国内各产品的颜值设计都统一不起来，不能实行统一平台设计服务，颜值个体户真是怪现象。各产品线经理像诸侯一样，十项全能，个个是楚霸王。我们还是要推行全公司的模块化平台设计服务。\n\n第二，产品研发应该从营销到研发、生产、服务等全流程贯通，研发来告诉大家，工艺如何管理，制造如何管理，零部件如何管理，零部件纵深到哪个厂家去……。我们的全自动化生产，研发人员一定要熟悉，才能完成优质工艺。工艺也是竞争力，这几天看到你们在工艺和颜值设计开发上有一支庞大队伍，我很高兴。\n\n三、打造荣耀独立品牌，守住“喜马拉雅山”北坡。\n\n华为和荣耀双品牌分开运作，华为品牌走向高端，荣耀面向年轻人市场，形成 “双犄角”，各自应对不同的客户群体和市场。支持荣耀用轻资产的方法去辐射海外，在遵守内外合规的前提下，尽快在海外把荣耀的模式构建起来,你们就是“喜马拉雅山”北坡团队。消费者业务管理委员会和消费者BG要帮助荣耀快速配置全球组织和队伍。\n\n1、我们要从客观上清晰荣耀的战略定位，构筑一条“马奇诺防线”。\n\n荣耀不是要全面去打赢别人，所有战线不可能都领先。明确在哪儿建立防线，需要什么武器，就在这个位置上布置防线，锁定在这个防线上深化对市场的贡献。这个防线位置也会发生变化，但不要短时间去改变“卡宾枪”和“机关枪”摆放的位置。经过一、两年后，务虚讨论重新判断防线在哪里。\n\n2、荣耀销售不拘于形式。\n\n敢于充分利用互联网，但不要过多强调线上、线下。线上做的是广告，线下做的是实体销售，线上、线下可以交叉，只要卖出去就是成功。线上合作品牌搞潮店，线下要顾及分销商的利益，别把市场打乱了。\n\n3、荣耀团队要尽快改变利益分享机制，激活作战组织和团队。\n\n简化KPI、PPT汇报，只要符合内、外合规，符合财务管理、资金管理、供应链仓库管理的流程，货到门店卖了出去，我们的奖金就及时兑现。其他产品也可以思考如何改革好。终端公司就是卖“火柴盒”，别把“小女孩”考糊了。我们的考核方式要改变。形成不同的团队集体合作、内部分享；资金回收系数也可以作为一个考核标准；供应链对线下门店存货要有管理，避免渠道商对畅销产品囤货太多，风险太大……。公司组织结构改革是以安平系统部为试点，从市场转向格局。奖金系统改革就以荣耀作为试点，简化KPI,荣耀要号召“千军万马上战场”合法赚钱。\n\n四、消费者云服务目的是帮助手机提升用户体验，我们要找准差异化的努力方向，主推有价值的高品质内容。\n\n经过公司EMT会议批准，同意试一试开展视频业务。我们做消费者云服务不完全是为了盈利，最终目的是帮助手机提升用户体验，促进手机销售。所以在内容选择上，我们要有自己的价值观，找准差异化的努力方向，选择好内容。我们主推高品质内容，因为这些是有价值的，孩子们只有从真正的哲学、历史中，才能学习如何成为真正的人才。我们不要做毒害社会的事情，应该有选择的加载，而不是为点击率服务。\n\n五、终端供应链业务要加强结构性的组织建设，降低风险，确保高质量交付。\n\n终端在设计、品牌营销、渠道等方面自己能把握好，比较难把握的就是供应链，因此我们要根据自己的弱点去加强结构性的组织建设，并且成立高层的“风险管理小组”，像特种兵一样随时盯着风险，能快速扑上去解决问题。\n\n物流和信息流可以分离。信息流是从华为到分销商/国包商再到零售商，而实物发货有可能做到从华为直接到零售商门店。分离后就可以减少物流的时间。发货至门店，对物流配送效率的要求会很高，供应链要思考如何提升物流网络能力。\n\n六、我们要建立有广泛人才基础的终端公司，不拘一格用人才。\n\n这两年泛网络一批优秀干部将有机会调入终端，以及吸纳了外来优秀人员加入华为，终端管理者一定要开放思想，大胆任命，不拘一格用人才。终端业务和泛网络业务有很大区别，终端面对广大的消费群，在人才使用上不要僵化教条，用更广阔的胸怀迎接更广泛的人才，你们才有可能做到领先。\n\n在这个时代，我们不仅要重视统计学、系统工程、控制论、神经学……等各种专业，还要更重视哲学。因为未来发展过程中，这些科学都要发挥巨大作用，而不是单纯的机械技术观点发挥作用。学哲学，不会马上体现到商业价值，但就像东北的土地，如果不开垦、不播种，黑土地就是黑土地。哲学是黑土地，系统工程、统计学等这些都是黑土地。\n"
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    "path": "docs/2017/20171030-任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】111号                             签发人：任正非\n\n**任总在****GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话**\n\n2017年8月29日\n\n**一、聚焦内部效率提升，利用人工智能改变作业模式、简化管理，结合业务场景解决一线实际问题。**\n\n人工智能的核心在于应用，GTS把人工智能作为一个工具，研究海量重复性活动的智能化自动化，提升人的效率和辅助人的工作。从你们的探索来看，实践经验非常重要。\n\n在人工智能和自动化推动过程中，要关注交付服务流程以及人员思想、行为模式的改变，如果他们还是老一套思路，不重视数据的录入和采集，我们人工智能和自动化就会失去源头，同时要看到人工智能是一个持续演进和迭代的过程，大家在推进过程中要不急不躁，持续改进，关键要抓好数据治理和平台构架设计，保证我们大方向正确，在正确的方向上加快迭代，小步快跑。\n\n**第一，利用人工智能简化站点作业活动，把设计、报告自动化，同时要联合产品线，构建免安装、免调测网络。**\n\n我们在全球有460万站点，每年会在100万站点上作业，任何一次的站点作业都是成本。要通过构建站点信息库，开发站点3D扫描能力，把站点勘测简单化，上站录入表格的时间也就大大节省了。以后的数据录入还可以进一步简化，捆绑一个好的语音系统，现场作业完成了，自己说一遍，表格就自动生成，然后回家把这个表格稍微修改，就能完成交付作业。\n\n基站设计方案模型很多，现在通过机器学习，实现基站连线图和配置参数的自动化生成，降低对现场工程师的要求。面向未来，要在设备模型归一、免安装、免调测上做研究。5G时代万物互联，能不能先把我们的基站连起来？荒山野岭，咱们有多少站点？应该是数百万个。可以请位快递哥骑个摩托车上山，把基站挂上，通电一开，无线连接所有设备都自动连上了，这样减少了错误，也节省了人工。\n\n质量检查只要拍个照，通过与标准图样对比，分包商在站点安装的时候就可以检测安装质量的好坏，一次把事情做对，避免了多次上站，节省了工时，提升了效率。不要小看1~2个小时的节省，这是一个点，若是有几十万个站可推广，乘以系数，就有几十万的规模效益。\n\n**第二，网规网优要敢于应用地理、测绘、数学等先进技术和新的业务模式，只要能提升效果，都为我所用。**\n\n网规网优基于数据、算法、成本的影响，选择人工智能突破口，通过“分析机器人”提升人员效率，在无线干扰分析、天馈系统方向角优化调整等方面加强人工智能技术的引入，提升无线网络优化规划效率，同时基于产品数据的虚拟路测是一个方向，不需要路测就可以清楚网络的信号状况，一个城市节省3000公里路测，十几个城市就相当于绕地球一圈。\n\n人工智能理论是所有人类瑰宝，都可以为我所用，而不只是我们的理论。网规网优是一个基于数据的业务，人工智能也容易发挥效益，所以我们要敢于招一些统计学、系统工程学、哲学、遥感、遥测……等专业的优秀博士、硕士，就像当年我要求招一些地理测绘专业的人员一样，只要实践两年，自然就明白了。\n\n**第三，万亿存量是我们的优势，不断积累小样本，维护模式要从被动问题处理到主动预测预防，并进一步反馈到制造、产品设计，形成闭环改进。**\n\n面对海量的、确定性的重复工作，逐步将复杂的成千上万的场景收敛，通过表格、建模等方法不断的总结提炼经验。就像我年轻的时候，一个庞大的数字设备，出了问题就一次一次的闪灯，从闪灯中慢慢看集中在哪个区，再看电路，一判断，是电阻坏了，然后打开，修好了，这就是小样本！这些小样本提供给你们，你们再归纳、总结，上升到理论高度，就是故障模型。\n\n维护的最终模式要从被动问题处理走向预测预防为主。问题处理方面，我们至少可以把问题经验库丰富起来，谁暴露的问题最多、解决的最好，也可以搞小奖励。在预测预防方面，通过障碍发现的芯片及批次等相关问题要进一步反馈到公司的制造部门、产品设计环节，从源头上提升设备的稳健性。\n\n \n\n\n\n**二、围绕业务，持续加大****GTS数据系统、AI算法和AI 使能平台的投资。**\n\n**第一，行为即记录，记录即数据，构建并持续完善****GTS数据系统。**\n\n数据是一门科学，是人工智能的基础，要把业界做得好的方法借鉴过来。GTS沿着作业活动，把作业过程、对象、规则和经验数字化，持续完善GTS的数据系统。各产品线也要把自己的产品数字化，这是服务数字化的基础。要强化云平台基础设施建设，丰富单兵数据采集工具，给每个员工配个数据采集器，员工在现场作业完后，回到驻地处理一下，一按键就发出去了。\n\n数据要以用促建，利用表格、建模等方法输出作业数据，将高质量的作业数据输出作为作业完成的衡量标准，要形成对工程师高质量作业数据输出的牵引，形成指导和模板。\n\n**第二，算法要服务于业务，算法科学家与熟悉服务场景的工程师紧密配合，在服务客户的战场上提升能力**\n\n人工智能应用是实践科学，在实践和应用当中迭代式前进，效果不是一蹴而就的。实践初期，算法达不到高级工程师的水平也要坚持使用，以人为主，机器为辅，对算法进行持续的训练和提升。\n\n人工智能开发，算法专家、产品线专家要与GTS业务专家组成混合编队，共同识别实际场景中的AI应用机会、理解业务场景、设计算法模型、优化算法效果。\n\n**第三，加快开发公司统一的人工智能平台，并于****2018年首先在GTS实践和应用。**\n\n开发公司统一的人工智能平台，部署统一的人工智能训练环境，首先在GTS实践和应用，把GTS积累的站点作业、网络维护、网规网优领域的算法、知识、方法、经验都固化到这个平台上。\n\n人工智能平台在GTS的应用要急用先行、小步快跑，聚焦服务场景一个个解决，选择与场景匹配的、相对成熟的算法，快速构筑数据处理、模型训练等工程能力，边战斗边优化，并于2018年将平台部署在GTS系统上。\n\n\n\n \n\n**三、人工智能未来对内要横向扩张，与周边部门协同产生倍增效益；客户界面升级服务内容，在设备和网络的生命周期内，创造更大的价值。**\n\n**第一，自动化也是人工智能，改善一个点，可能有几十万个着力点可推广，就有几十万的倍增效益。**\n\n跨领域也应有着力点进行推广，通过数据互联互通、业务交叉融合，公司很多部门就可以精简了。比如财务在人工智能上也梳理了100多个点，其中有些点和GTS有交互，如项目核算要开票，GTS可以这个点为起点，横向发展到财务那里去。\n\n我们要矢志不渝地前进，让一些确定性工作自动化、智能化，减少重复劳动。不能总是强调人工智能对模糊问题的判断和处理，为什么对确定性问题就不行呢？自动化也是人工智能。改善一个点，乘以系数，就可能有几十万的倍增效益。GTS人员都应实验性地“洗一次澡”，有些人在循环中变得更厉害，产生新的工作方法，大幅提高工作效率。\n\n**第二，****在自身实践成功的基础上，利用数据和智能技术，升级服务内容、构建在线服务模式，解决客户挑战。**\n\n基于万亿存量数据的优势，通过改善自身管理的循环实践，构建全球智能网络大平台，平台的能力再以服务方式向客户开放，并将服务内容扩展到设备和网络的全生命周期，解决客户挑战的同时华为也获得收益。\n\n站点的选择，能否根据流量预测和动态变化，进行精准的网络规划？几百万台设备，也不能一天二十四小时高速开着，如果能根据流量动态设定产品能耗，是不是就可能极大地提升网络和能源效率？更远的未来，能否将预防预测能力延伸到整个网络，有预见地应对自然灾害、重大事件等带来的挑战。\n\n我们抓住这些机会，升级服务内容，就可以利用在线服务等手段，在网络全生命周期持续为客户创造价值。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十月三十日"
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    "path": "docs/2017/20171113-任总在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】121号                         签发人：任正非\n\n**任总在****2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话**\n\n2017年10月19日\n\n**一、我们为什么要学习满广志、向坤山？为什么要学习梁山广、孔令贤？**\n\n**1、我们要焕发出战斗活力，要敢作为，但不能胡乱作为、不作为。**\n\n全球当前经济形势都非常不好，这是金融泡沫化、虚拟经济泡沫化累积了十几年的一种反馈。在这种情况下，我们不能坍塌下来，一旦坍塌就会出现资不抵债，公司很容易被拖垮。如果这样，前三十年我们又何必花费这么多资金和精力去改进管理呢？《蓝军参考》中提到“华为或许是世界上最穷的顶级科技公司”。华为公司基本是无形资产，没有多少有形资产，只要公司不存在了，过去所累积的无形资产就完全没有用。历史上破产的公司从来没有说是一点点垮的，都是兵败如山倒，像雪崩一样崩溃。所以，我们不能崩溃，就要进行整改。在整改过程中，不要影响冲锋陷阵的积极性，我们要焕发出战斗活力，就要向满广志、向坤山学习，让大家把工作干劲爆发出来。\n\n**2、加强公司经营质量管理，杜绝作假，财务报表应基于经营业务的真实情况。**\n\n公司一直强调，主官必须讲老实话、做老实事，目标紧紧盯在胜利上。业务人员不允许作假，真实性要从源头抓起。安然、AIG、雷曼等大公司都是涉及经营质量问题，自毁前程。所以，大家要看到这种危机，不要看华为今天的经营情况好，如果肚子里是一包“草”，而不是“粮食”，遇到重大风险的时候，没有“粮食”可以兑现，就会瞬间崩溃。没有谁会永垂不朽。我们一定要重视经营质量，不要把明天的东西放到今天，不要把今天的东西藏到明天，公司要变得更真实。\n\n将来项目指挥权和决策权前移，我们的干部要真正做实事，经营好自己的“一亩三分地”，不能再编故事来自己骗自己。将来考核中，产粮食占70%，以数据的真实计算；土地肥力战略占30%，可以用述职评价的方式。我们机关的高级干部也要深入前线，了解事实，避免官僚主义。\n\n**3、不要歧视犯了错误、落后的人。对于受了处罚的干部，要对口帮扶，处罚目的是为了他将来能爬起来。**\n\n我们不要歧视犯错误的干部，不能让他们沉沦下去，只要改正了，就有机会再爬起来，还可能爬得更高。我们有过去三十年的习惯问题，也有工作方法、能力不够等一系列问题，我们不要逮住几个人就使劲踩，而是要激发他们把心思用在正途上，让他们自悔来促进队伍的自励。对于受了处罚降下去的干部，他们年轻不懂事，总干部部要帮助他们，给予思想辅导。总干部部要尽快落实，把现在已经犯错误的干部分配给熟悉的导师，由他们去对口帮扶。他们犯错误，机关就没有责任？一有错就缩回来，这叫机关吗？为什么不主动冲上去分担处分呢？这才叫什么英雄好汉。\n\n \n\n\n\n**二、主官要具有战略洞察能力，盯着战略目标的不确定性，关注胜利；主管是高级职员，专业精通，管好确定性的具体事务。**\n\n主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权；主管就是高级职员，主担处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，我们实行首长负责制。主官和主管就是这样一个区别，以后我们的一把手要更多能充当主官。\n\n军队战将都不会去管具体细节，而是管战役方向。比如，林彪和粟裕是典型的主官，只会趴在地图上寻找胜利。\n\n \n\n\n\n**三、大兵团作战要遵守流程与制度。当然我们要合理改革流程，但在未改革前，先遵守流程。**\n\n我们鼓励英雄积极冲锋，但在大兵团作战的形势下，必须要遵守流程。李云龙的精神可以理解，但他是游击队做法。我们这种大兵团作战不能允许游击队作风产生，捅个篓子，就可能给全局的一个大窟窿。如果流程有问题，你可以积极提意见，可以批评，我们一边整改，一边英勇奋斗。\n\n流程的改革有多难！我举一个例子：我们的垃圾邮件有多少？过去华为公司平均每天的邮件是780多万封，这次关掉垃圾邮件是每天255万封。如果平均每人看一封垃圾邮件需要10分钟，那是2550万分钟，约40多万小时；如果平均每天有效工作时间6小时，那么每天看垃圾邮件消费的时间、浪费的人工是8千人天，意味着每年多耗10-20亿美金，这些浪费的钱不如拿来发奖金。目前IT部门判定垃圾邮件只是第一步，还没有深入清理。如果有些邮件关闭后没人喊冤，说明关闭得正确，这就是日落法。流程要变得简单化，还是要滚动清理。\n\n第二个例子，我们在清理集团文件时发现，机关部门对前线业务有1600个文件有否决权。我们要用两年时间来清理这些文件，改变这些文件的评议以后，如果有三个“火车站”评议相同，那就合并成一个站，这样两、三年以后流程才慢慢简化。所以大家要看到改革之难，希望大家都不要去破坏合理的流程，不要别出心裁违反流程，不然更麻烦。当然，流程制定者也要深入一线，了解流程运作的问题，主动开展流程效率的持续改良。\n\n \n\n\n\n**四、我们要把优秀干部放到战略机会点去冲锋立功，同时通过破格提拔，让一批朝气蓬勃的新生力量也走向战场。**\n\n当今形势下，未来两年泛网络业务的前进路程可能比较困难，终端业务和企业业务可能有发展。但是企业网要改善盈利低的状况，如果盈利太低，就没必要进行扩张；终端要改善盈利高的状况，如果盈利太高，也可能丧失机会。泛网络业务处于改变的时期，希望各级主管要把优秀干部派到其他战略机会点去抢粮食，顶住公司的业绩下滑。趁业务低潮时，将优秀干部派到有机会的业务上去，使企业网与终端良好成长。空出的空间，“二等兵”就可以逐步升上来。2019或2020年以后，图像、AR、VR等一系列会撑大带宽，泛网络业务可能会出现爆炸性的重新增长。这批新的生力军经过两年磨砺，到时又能冲上来，顶住了天，全盘激活了优秀干部、专家、职员。大家要从全局出发，把优秀干部放到机会点上去炸开“城墙口”，给他们一个立功的机会。两年以后泛网络增长时，他们已成熟。已派出去的优秀干部，也可以螺旋回来。\n\n我们有称霸世界的能力，也需要有称霸世界的队伍，而且要有称霸世界队伍的纪律。我们在大兵团作战中，要遵守流程，不要胡乱作为。不作为怎么办？10%的主官末位淘汰率不能降低，甚至还可以扩大。主官被淘汰后，就上战略预备队去“磨刀”，重新争取机会。这就是我们为什么要推行破格提拔，破格提拔一定有提错的，但大多数人是会被提对的。提对的人还可以再上台阶，那我们就培养了一批朝气蓬勃的生力军。提错的人就再上不去第二个台阶，也许还会降下来。\n\n如果大家有不清楚的问题，可以发邮件来讨论，也可以在心声上全公司开放讨论。我之所以对公司充满了信心，因为看到跟帖中有人对文件理解很深刻，甚至超过我们的高级干部，那就是将星在闪耀。希望高级干部带头读书，今天我送给你们两本书，一本是黄卫伟的《价值为纲》，一本是田涛的《下一个倒下的会不会是华为》最近出的浅褐色封面版。这两本书写得好，融合了他们个人的心血，你们认真去读，也号召员工多读，相信能悟出很多道理。\n\n \n\n\n\n**五、由总干部部组织学习“满广志、向坤山”文件后继续干什么？**\n\n由总干部部组织三级以上管理团队学习，各自提出如何考核自己，怎样的规定符合你们的作战现实。各团队你大概认为的主官、专家、职员的大致标准是什么。大家学习讨论这些标准合不合符你所处的情况，总干部部应建立一个平台，让三级管理团队以上成员在上面互动、讨论、争执、交流起来，共同来修改主官、专家、职员及其他人员的考核条例。总纲在讨论中就会逐步清晰明了起来，分岗位、分国别、分专业的考核场景，如何合情合理。经过半年的时间讨论，总干部部再梳理出一套指导稿出来，逐步统一思想，以此为基础再广泛讨论考核。这事由总干部部推动各级主官主抓，HR作秘书。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十一月十三日"
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    "content": "## 关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要\n\n\n\n（本纪要摘录了2017年11月13日任总在人力资源纲要2.0第三次对标会及2017年11月20-21日常董会民主生活会有关人力资源纲要2.0集体讨论中的讲话内容）\n\n\n\n一、人力资源管理纲要2.0的思考主要从过去的不信任管理体系，向信任体系转变。在内、外合规的情况下多产粮食，减少不必要的汇报、报表，这样管理层级会缩小。让作战的力量多用在产粮食上。\n\n首先要厘清在“天”与“地”管控下，历史上“一棵树”的管理是如何夯实的，有什么经验教训。要先强调30年来单一业务是怎么管好的，然后再横向拓展到多棵树的管理的设想，针对差异化的“多棵树”管理进行探讨。“一棵树”的管理总结好是基础，好好总结过去的管理经验和现存问题，再纵向进一步明确下一步管理该如何扬弃、优化。\n\n为什么公司一直强调要聚焦主航道呢？因为每增加一个业务就给管理系统增加了几千个管理点，对管理进步的牵制很大。目前，我们一棵树的管理尚不优秀，多棵树管理会不会冲乱了管理体系。要从有效管理的角度先解剖和改进好“一棵树”的管理。比如延标、拆单等就是一棵树上的现存问题，现在机关随便说“NO”的文件有7000个，流程一到，这里就被卡住，那里又被卡住，速度很慢，流程改革多难啊？只有用的人才知道，欲哭无泪。运营商业务这棵树上的管理问题依然如此复杂，多棵树我们会不会乱成一团麻呀！现在管理还有很大的优化空间。我们要研究八爪鱼的控制系统，它的2/3神经元在爪尖上，所以它的几根爪不会打架混乱。爪尖的小脑与中央大脑如何协同的，这也是我们明确天地之间多棵树，树与树之间管理原则上不要有相关联的思考。树之间的关联主要是通过天、地相关联的。\n\n我们挡不住业务的客观发展，会冒出多棵树来。但是我们要首先着手总结经验教训，不允许杂草丛生，不允许盲目创新。生物学上人体的成长是靠的是细胞的受控分裂，分裂成新的脑细胞、红细胞等,吸收营养，滋养肌体，茁壮成长；而不受控的细胞分裂就是癌症，无限分裂的细胞疯狂消耗宝贵资源，带来的却是肌体必然的枯萎与死亡。公司未来每棵树的全球市场占有必须企望达到全球前三，没有可能达到的，立项要控制。内嵌式的业务改进，也许是战略；外挂式的产品研发，未必在主航道。坚决不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，不仅因为我们没这么多钱，也因为我们管理不好这么多拖油瓶。面对差异化的业务与人群，我们是要采用差异化的政策和管理方法，但差异化首先要从单一业务有效管理这一坚实的基础出发。\n\n将来公司几个业务管理的核心思想与宏观规则基本是一样的。云业务不要去简单地抄袭外界云业务的表面做法，要深刻理解业务的规律，更要结合我们的实际。我们还是坚持做一块肥沃的东北黑土地，允许大家来种玉米、高粱、大豆……。哪家土豆好，就让它来种土豆；哪家玉米好，就让它来种玉米；可以开放接受所有优秀的业务，这个业务群就形成了一个云平台。我们也是个云业务公司，不过多数庄稼是别人种的，我们只是一块黑土地。我们坚持不走重资产化的路。我们做安平的业务，也是坚持做好东北黑土地，才能和优秀公司一起有效发展。当然，不排除我们也种一棵高粱，但这个业务必须企望全球前三以上，否则就别种。\n\n纲要2.0的结构可以分为两个部分：第一部分，先按过去30年实际做了什么来总结，也就是先把人力资源管理1.0版本总结透，再来说未来，但是这个总结不是简单的用素描方法来总结过去的历史，是可以用今天前沿的方法来总结过去的历史，还要梳理出来还有多少问题，这些问题要用什么方法去解决。第二部分，“一棵树”理论在“多棵树”场景下使用的过程中，我们还会存在很多新问题，需要理念的扬弃与发展。成功不是未来可靠的向导，企业生命长存就要遵循生物学的进化法则，在外界环境变化缓慢时，持续积累是优势；而在外界环境快速变化时，要警惕依赖过去经验造成的发展障碍。总结和扬弃的原则是，和人性相关的管理经验，未来可能依然适用；和业务、和时代环境相关的经验，可能发生了变化，不能路径依赖。要坚持公司核心价值观的形而上的核心理念，可以逐步日落过去为适应阶段性需求的形而下的表象做法，积极开放探索适应变化的新方法。开放是企业进化的前提，只有开放，保持空杯，洞见和学习吸纳外部信息，才不会使自己成为商业丛林发展中的孤岛，才有机会改变、迭代和进化成始终适应时代的先进企业。\n\n二、公司未来是统治与分治并重的分布式管理体系，采用“横向分权，纵向授权”的权力结构。统治系统各机构间是分权制衡关系、统治系统与分治系统间是授权与监管关系。立法权高于行政权。\n\n未来集团董事会是经持股员工代表大会授权的公司最高领导委员会，代表集团的统治权力；下面是消费者业务管理委员会、ICT基础设施业务管理委员会和平台协调管理委员会。消费者和泛网络业务管理委员会有一定的分治权力；平台协调管理委员会支撑集团统治的协调权力，承接从董事会下来的主张与要求，做细节性的穿透工作，形成公司的共同平台。董事会的中央管控一定是强有力的，通过统治平台来管制不同业务的分治，否则就容易被架空。\n\n未来采用“横向分权，纵向授权”的权力结构。公司统治系统如董事会和监事会间是分权制衡，但统治系统到分治系统不是分权而是授权，决策权力是授给下面的，监督权仍在集团。不是农民起义来夺权，只是分经营决策权，没有分监管权，既然接受了授权就要接受监管。把该管的管住了，才能把要授的授下去。如果授权后都管不住了，那授出去干嘛呢？授权就是要在合理的宏观统治下，让各个业务单元增加自身活力，而不是让各BG/BU脱离公司跑掉了。\n\n公司共同价值管理就是董事会承担的总责任，主要有四条：一是战略洞察；二是建立业务边界与管理规则；三是管理高层关键干部；四是监督。董事会的支撑平台就是现在集团的主要职能部门，负有统治支撑责任，更多是基于建设，而不是操作；下面分治体系自己建设的平台是操作和监督。关于集团职能的监督、管控和服务，可以进一步讨论优化。这样我们让多元化业务在我们公司生长，甚至小的创业模型出来了，我们也容忍，但你是受限、受控的，不能赌博式的无底洞投入，你必须企望进入世界前三，在世界IT版图上拥有自己的一席之地。各业务必须要创造出价值来公司才给你，没有创造出价值，也别讲故事。\n\n以天、地为平台进行管理的目的是允许多棵树在公司平台上共同生长，最好树和树之间不关联，只是天和地跟这些树关联。我们是有中心的发散与收敛，使各业务有自由运营的灵活机动，又有天、地的管控。去中心化，短期内还不适合华为。也就是说，树与树之间原则不共享，各自干自己的，这样互不牵制，管理也就简单化了。公司统治平台是一个，分治的平台是各自的，就是分治以后就别再共享了。若果代表处实行子公司董事会代表公司，作为一个平台，它为所有业务服务。\n\n公司基础平台（比如技术平台与组织平台）建设很重要，要保持稳定。在公司基础平台对我们的应用平台开源，支持应用平台的快速发展。每年从各个应用平台上沉淀公共的代码与程序，减轻应用平台的负担，提高他的运转速度，快速响应业务需求。应用平台不求全求美，暂时有缺点也可以用，不行还可以再淘汰。谁在平台上面跳舞是不在乎的，你方唱罢我登场，因为演员的生命是有限的，跳跳死了。但平台越垫越厚，成为支撑公司长远发展的皇天厚土，要有极强竞争力能称霸一方的基础。万里长城今犹在，不见当年秦始皇，公司最重要的是要抓住平台的建设，提高竞争力。平台建设得足够好的话，我们业务上也能更好发展，平台是永远年青的。\n\n公司过去不稳定，是我们在组织变革中打散了旧平台重新组合、再组合，不断形成新平台，既不利于业务能力的持续积累，也无法在一点突破后迅速聚集起发展力量，公司平台的业务支撑作用和杠杆作用无法得到充分发挥。以后要允许公司有专职平台，平台之间弱耦合，可以各改革各的，就不会引起混乱。如果我们建立了两个平台，一个基础研究的技术平台，一个基础管理平台。不同业务的大树就可以充分发挥自己的活力，按照自己的业务规律运作、发展。基础研究的技术平台就慢慢做，踏踏实实把“尘嚣”一层层沉淀下来，丰富“万里长城”的基座；应用平台允许有错，积极服务客户，每一年从应用平台沉淀5%～10%到基础平台上来。那么应用平台的作战队伍可以更年轻化一点，要敢冲敢闯，错了也只是一个模块。在市场的作战平台上，一定要有一个强大的职员队伍，他们是精兵作战的关键骨干，他们稳定高效工作既可以使过程管理简化，也能帮助一线行动迅速。\n\n三、人力资源管理要用好精神与物质两个驱动力，精神激励要导向持续奋斗，物质激励要基于价值创造。\n\n在精神激励方面，强调坚持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合，这就是集体主义下面的个人主义。品德与责任结果是干部选拔的两个基座，在此基座之上的小树们要比生长质量与速度。要构建信任、协作、奋斗的组织氛围，逐步实施以信任为基础的管理，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。\n\n每个员工都有自己的价值观、使命感，基层员工也会有使命感，但是不用承载太多；高层领导主要做政策、规则，使命感要强，不同层次不能用同一标准。不排斥有少数二等兵使命感很强，每个人承载的动机也允许不一样，至少权重不一样。我们假设有少量一群人是胸怀大志，但是不能号召所有二等兵都要转为统帅。大多数人是干一行、爱一行、专一行，公司的核心价值观是统一的，但是在传播时可以分类、分区域采用不同的要求标准。\n\n对优秀人才、超优人才倾斜是给予机会上战场，不是立即提升职级。做出成绩后才能把职级升上来。我们要以规则为中心，而不是人治。责任结果的理解，不一定是要抱个金娃娃，抱个泥娃娃也可以。\n\n从物质激励方面，我们还是强调物质回报的理念是多劳多得。在物质回报的分配上，多劳多得是理念，分享机制是手段。对内部可以有一次分配和二次分配，获取分享制要向外延伸，延伸到整个价值链里面去。这样让所有的内外部的优秀人才参与到价值创造和价值分配的过程中，从而实现价值创造的合理化。\n\n将来会进一步改革长期激励机制和短期激励机制，长期激励机制导向持续奋斗，短期激励机制导向多产粮食。长期激励机制现在有饱和，但饱和以后还会不会导向长期奋斗呢？所以我们现在试点在低职级员工里面从总收入中提取20%去买股，你干得好，多拿钱多拿奖金，以总收入的一部分，你就可以多购股。如果你的总收入低于当年同职级平均值的一定程度后，那你当年股票就不要买了，就放弃一年。没有饱和线了，大家可以不断冲锋，这才是长期激励机制。长期激励的分配要重点瞄准中基层员工中持续优秀的、有使命感的那一部分人，这些人是未来主官、高级专家、高级职员的基础。我们要鼓励这一部分人，而不是撒胡椒面。短期激励机制大家现在说3：1短期激励太强烈了，3：1是根据经验得到的，将来可以订正一个可能更合理的系数。要针对基层、中层、高层，市场、研发、职能，作战与支撑等不同人群的贡献性质和激励诉求，来差异化薪酬结构中长期与短期的构成比重，薪酬的结构管理不能一个模子、执行不能一刀切。要大胆探索出支持“即插即用”“众筹快闪”式用工模式的薪酬激励模式。\n\n在分配中，战略性的问题公司做战略性的安排，非战略性的东西成长必须以贡献为中心，有些业务你说得天花乱坠的好，不产生利润就没有利益分享，这样评价机制慢慢就会有一个科学的方法。\n\n对于公司业务边界内，成熟业务的获取分享制要优化，逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，不仅让“多打粮食”的工作得到当期回报，也要让“增加土地肥力”的努力获得合理收益。追加奖励也是一种激励。另一方面，多打粮食不能以“透支恶化”土地肥力为代价，对于透支恶化土地肥力的急功近利行为，让大家都知道，要建立科学的发展观更重要的是建立科学的历史观。\n\n四、坚持从成功实践中选拔干部，打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。敢于选拔优秀的低级别员工，也敢于淘汰不作为的高职级的主官。\n\n要区分好领袖群体、主官群体、一般干部群体的不同作用。“仰望星空、洞察变化、把握好公司前行的宏观战略方向”是对公司领袖的要求，不是对主官的要求。主官就是要聚焦战略执行和作战成功，要求也不能过于宏观。\n\n每个干部都要敢于担责，不敢担责、不行权的干部要问责、撤换。干部行权其实就是自己最大的机会，放弃使用就放弃了机会。干部要嗷嗷叫，公司才有希望。干部也不能拿公司做人情，对于作不出成绩，对于不敢淘汰和降级不合格员工的主官，要坚持每年10%的末位淘汰。不努力工作，我们与患了富贵病的王朝有何区别？干部撤换下来不是直接辞退，先到战略预备队或内部人才市场，让他们重新去寻找岗位，和年青人竞赛！要让不作为的干部知道重新上岗这条路很艰难，他们才知道在岗行权担责，这才是最大的机会。主官的淘汰率高，但他们升职也快。人力资源纲领2.0的一个重要目的就是要祛除30年积淀的问题，帮助组织重新焕发青春。\n\n干部八条实质就是一句话，说老实话，做老实事。我们还是维持这个八条，不用讲得太精细化。干部八条可以采用一些张贴方式，做一些很漂亮的张贴画、小册子等。道德遵从委员会要形成一种针对干部违反八条后予以警醒的鸡毛掸子，比如干部在哪些地方违反了八条，先不撤你职，也不处分你，就是点你的名放在一个公开平台上，希望大家不要违反。今年市场大会上，我们数千高级干部庄严宣誓忠实执行八条，刚刚宣誓完，决不允许有人挑衅八条，公开或当面吹捧领导人，领袖的光辉伟大是自然形成的，而不是靠阿谀奉承堆砌的。对悍然挑衅八条权威的政治投机行为，决不允许它蔓延，越是在胜利冲昏头脑的时候，越是要警惕扒手。我们各级主管及干部部门，要看得见一些埋头苦干的人的背影。\n\n五、坚持努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源。让内部英才倍出，外部优才汇聚，建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍。\n\n“努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源”，其实努力奋斗的优秀人才是公司价值创造的主源，但我们不应忽略其它价值创造要素，所以提“之源”是可以的。在人才管理机制上，我们就是要外部优才汇聚、内部英才倍出，通过整个人才队伍机制的打造，形成一个支撑公司发展的专业队伍。\n\n我们最主要的问题一是研发队伍需要年轻化，第二是高级人才要有战略洞察力，大量应届理工科生通过研发进入，再到GTS实践一段，然后，再到研发工作两、三年，完成一些项目，取得一些成功经验，再分流到各岗位。即使继续从事研发的人，二次循环，收益也会颇丰，余承东、汪涛不就是成功完成了一个研发项目，走上市场，有洞察力的例子吗？懂技术才会有战略洞察。如果不懂技术，就无法战略洞察，要及时从新生力量中，从研发获得一批人走向各种岗位、战略后备队岗位。\n\n公司对不同类型的人才要有差异化的管理政策与机制。针对外部高端专家人才要有“众筹快闪”式的管理方法。没必要捆绑一个科学家20年，也没有必要始终要求他忠于公司，他进来只干三年五年也不要紧，达成目标，你该拿多少就拿多少，也许不少于按普通机制他呆二十年的所得。\n\n职员族是公司夯实确定性高效运营的基础，希望队伍要稳定，操作要及时准确，职员族只要努力学习，能力胜任，工作到5、60岁都是可以的。\n\n面对不确定性的主官族，要实施大浪淘沙，要快上快下。\n\n对于专家要在相关专业领域内垂直循环，横向循环，三、五年一个循环，要有一段时间去前线参加作战，建立理论联系实际。若果建立了一个稳定且强大的职员队伍，解决方案即使变化了，实际上标书95%都是没有变化，只有5%的味精撒进来了，专家只要管那5%的味精怎么撒进来的问题。主官只盯着作战方向和成功，以及合理组织资源。\n\n我们公司一定要有稳定的职员族，职员负责职业化的操作与运营，是公司稳定的发展基础。什么是职员？军队的士官就叫职员，他负责的是确定性的业务。专家是解决不确定性和疑难问题。过去的银行日常管理人员主要就是职员，襄理就是职员；后台管理者有专家，但也是一些职员和行政管理者；行长主要是社交，公共关系与政治家、商业结构家。职员和专家都要有专业技能但面对不同场景，专家是应对不确定性和变化，对出现的特殊情况进行处置；职员就是按确定标准不断作战，但规则确定，并不意味着事情简单，比如做标书，做标书的也可以是高职级的职员。美国军队负责全军管油的就是一个士官，美军认为打仗管油这件事就是一个确定性的事。但所有将军去五角大楼都向这个士官敬礼。因为海军、空军、陆军都要分油。按日本的政策，当了33年的士官工资就等于少将，当然33年的经历也不是在那里简单坐等的，但努力和贡献了33年，被承认了就是将军了。美国政府的运作为什么这么稳定？副部长以下的都是属于职员，换人就换一把手。一把手跟随总统管不确定的事，今天开会他说要这么做，大家就要听，跟着他走，但执行起来有稳定的职员来操作。项目经理将来职级是可以高的，21级及以上的项目经理应是基本状况。我们要做个低级职员、中级职员、高级职员区分，低级职员第一，要熟悉本职业务，第二，要知晓基层实践的状况；中级职员一定要有基层实践的成功的经验；高级职员对实践的理解和成熟程度要很高，不仅自己业务的经度有经验，而且在相关业务的纬度上，也要有洞察。高级职员是允许回炉的，允许循环深造的。其他中低级职员从基层锻炼上来后，原则上在岗位上不变动，干一行、爱一行、专一行，让全公司职员都流动起来是没有必要的。\n\n今年持续进行破格提拔，在15、16级破格提拔3千人，17、18、19级2千人，其他层级1千人，就是要拉开人才的差距，让这些负熵因子激活组织。让火车头加满油，与“全营一杆枪”的目标实现是一致，目的是打下“飞机”。常务董事会要把特别优秀的专家提起来，我们很多科学家、业务专家是很优秀的，他们可以高于我们行政长官，即使是实行了年薪制的也可以提起来。我们要拉高专家尖子，把公司的专业技术屋顶撑高，让很多专家获得成就感，现在专家高层级的人数，同比只有我们管理者层级的十分之一，这方面做得还很不够。针对应届毕业生中的优秀人才，能否先给个2%-5%的指标，定较高的薪酬，像谷歌、三星、苹果面试那样直接定个薪酬，加大对最优秀人才的吸引；针对外部高端专家，要出台差异化管理机制，用特殊的方法管理；战略后备队员能否面大一点，重点培养的可以放在艰苦岗位和挑战岗位去锻炼，让新生苗子成长更快些，当他不再是苗子在某一层停下来了，又有一批新苗子进入公司的眼界。\n\n对于操作类员工除了改善物质激励外，要进一步加上精神激励。可以发些小红花，多少小红花可以换一个大红花等等，物质激励和精神激励并重；对于操作类员工，要把很多评价转为量化，快速决策评价与激励，可以采用工资小步快跑的方式。基层员工要逐渐开展“生产线全能员工”学习和活动，既要干一行、爱一行、专一行，也有适当与合理的专业跨度，生产线每个角色都懂，以解决基层员工目前过窄的技能跨度。文员实际上的操作非常复杂，我们要关怀他们的合理待遇。\n\n随着我们的生产过程智能化，我们的基本队伍不再是工人，一些博士、硕士也进入了，我们要重新定义这一支工匠专家、科学家队伍。\n\n六、坚持业务决定组织，适应不同业务特点、发挥大平台优势，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。\n\n要强调业务决定组织，使组织适应业务特点，同时发挥大平台的优势。公司平台是分层的，主要是分为两类，包括整个集团的平台和各个业务的平台，是有灵活性的。最终构建的组织是要满足三个要求：构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进。业务组织要有一定管理跨度，不要分得太细。公司已进入稳定的管理状态，部门划小，对一线干扰过多。\n\n整体上公司的组织运作要从管控型转向支持作战型。组织运作是为了作战，不是为了管控，管控是管控问题，怎么把自己的作战也管控的动弹不得了呢？基于信任的管理就是减少不必要的汇报、不必要的PPT、不必要的组织层级。在运作方式上，我们要逐步推广“平台+业务团队”的方式，这是一种理念但实现的方式很多。希望职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化，平台不能变得很笨重，平台的厚度要根据一线的调用来决定，反过来才能挤压平台的成本，最后平台与前线是力出一孔、利出一孔。\n\n公司仍然需要构建流程化组织，否则大兵团作战将来怎么实现，但流程的繁琐不是科学，但必须先立后破。眼镜蛇摆动就是是最好的KPI运作，眼镜蛇蛇头摆过来，关节跟随着动，身体就摆过来了，但关节之间连接是没有变化的。美军在伊拉克战争上后勤表现很好，其实就是很好的流程化运作。我们公司现在左讨论右开会，但组织运作僵化，流程管控僵化，还需要节节审批，真不如国企中国铁道的高铁运营管理。但现在流程差，不等于不建立流程组织，虽然流程有非常多的毛病，但还支撑了这么大公司的运作，这个流程虽然有问题，但是还得继承与优化，抛弃了流程运作，我们就是游击队。要逐步改变流程决策机制，对不确定性事务是以主官为主体的团队决策，确定性事务是以高级职员为中心的首长负责制。我们一年20万个会议，在咖啡厅开的小型会议还没有统计在内，办公会太多了，AT会也多，权力也过大。高层委员会集体决策针对的事是很重要的，可以不着急、慢慢来。但中基层的日常运作就不能完全套用这个体系，确定性的事务实行首长负责制，决策速度应该很快，而不是放在每月一次的会议上决策。变革指导委员会自身要对准多产粮食，而不是流程完美的自我欣赏。要推动基层的流程可裁减运用、过程文件的日落、不科学文件的优化活动进行。看看哪些地方适合实施首长负责制？如果取消ST，也需要拿出替代性的管理机制，实现软着陆。变革委员会要有主动改进的动力，目标是多产粮食，全是大官又不推动，不如进来一些愿意推动改进的优秀的二等兵。\n\n七、人力资源工作的重心是以业务为导向，一切都是为业务服务的。\n\n人力资源工作的重心与财务相比是类似的，对财务的要求是“以业务为导向、财务为监督”；但人力资源不叫监督，人力资源一切都是为业务服务的。\n\n人力资源不能总是跟着业务屁股后面走，人力资源职员系统不能满足于专业运作，必须了解一线业务实际需求；人力资源主管必须来源于业务领域，来源于一些成功的项目经理、成功的主官。人力资源主管必须是业务先锋，这样才明白管什么，也才找得到明白人，不然怎么识别人才呢？没有这种业务经验的人力资源人员，要先从一般职员做起，而且不能权力过大，权力在主官手里，他先从做好支撑工作开始。\n\n人力资源队伍可以超过一些编制，让人员跳出人力资源自我封闭的体系外面去循环，人力资源队伍包括干部系统的人员，要保持三分之一的队伍参加到作战队伍里面，混杂在作战队伍里面，不断地循环轮回。不循环对业务太不知晓，就无法与业务有共同语言，就不能很好的识别人才和洞察问题，就只能起到秘书作用。当然队伍中有少量秘书性的人员，不计入作战循环也是可以的。在这种干部的循环过程中不是易岗，只是循环，别把工资给他降了。下去的人力资源干部不要强调自己是来锻炼的，要强调自己是来参战的，在战火中是有牺牲和淘汰的，我们没有锻炼这个名词。我们要去摸索解决合理的干部和职员循环。\n\n人力资源的政策管理是以适应业务、使能发展为目标的，而不同的业务的运营特点不同、发展阶段不同，比如，各业务所需要的内外资源不同、队伍中新老员工构成的需求不同、集体与个体在价值创造中的作用不同、组织运作的模式不同。因此，过去习惯的全要素、一刀切的政策管控模式必然带来人力资源政策在具体执行中的捉襟见肘、左右为难。人力资源政策的管控要紧紧抓住核心价值观和文化传承、关键高层干部和结构性激励框架管理等等一系列集团一致性管理的关键核心，而在与业务强相关的组织、调配、考核、具体分配等事宜上，开放一定的差异化政策制定的空间，鼓励业务部门主动寻找能适应自身业务、激发组织活力的管理办法，对于主动尝试的政策改进不要简单说NO。\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】125号                     签发人：任正非\n\n**任总在会议标准化及服务提升项目汇报会上的讲话**\n\n2017年10月18日\n\n**一、会议室即作战室，我们的目标是胜利。会议室建设全球标准化，适应现代化作战需求，用最先进的软、硬件装备支撑业务“多产粮食”。**\n\n我们不要在会议设施投入上省钱，而要快速行动去改进装备，用世界上最先进的“武器”打赢现代化“战争”。华为公司现在每天最低支付的工资就有几个亿……，如果因设备落后导致会议效率低，浪费的是人力高成本。所以，我们要开放思想，浪费人力成本的钱，不如让作战装备更先进一些。\n\n**1、在硬件方面，首先要做到多屏显示，支撑会议实用和远程会议。**\n\n会议室应该是多屏显示、大屏显示、多接入，屏之间可以互动、重叠。我支持简单、高效的会议，但不支持简单的会议设备，一定要有便捷使用的工具，把复杂问题留给IT部门去解决。比如，与会人需要各自调出一张数据，没有必要一屏多用（在一个屏幕上不断切换内容），如果会议室有多屏显示，每个人都可以把自己意见投在不同屏幕上，信息直观，便于比对、磋商、决策。所以，我认为大型会议室应该是多屏、大屏，中型会议室至少3屏。只要是合理的显示方式，不一定都需要用投影仪，有些电子屏还可以方便书写。屏幕可以大一些，视觉效果好，即使员工坐在最不利的角度，也能有清晰的感受。各业务部门和各代表处至少规划1-2个综合会议室支持业务作战，我看到有些小国的会议室小小的，还是过去的习惯。\n\n会议室、咖啡厅都要配置高速WIFI，这样3-5人的小型会议可以到咖啡厅召开，看个人电脑屏幕。如果这么大的会议室只有3-5人使用，高成本不如补贴咖啡费用。\n\n**2、在软件方面，IT部门要开放，引入世界上最先进的软件系统来构建华为的“万里长城”。**\n\n会议室的硬件设施改造好了，软件设施也要跟上来。引入最先进的软件，建立联动机制，让作战体系更高效。比如，把会议室预订、纪要、会场连接、三朵云、运营中心、大T能力中心调入、会务服务管理系统……这些软服务要做好，标准化。开放环境，每个人都可以使用手机、电脑方便接入视频会议系统，我们不要过于保密，自己捆住自己的手脚。\n\nIT部门要开放，引进世界上最优秀的软件来构建我们的“万里长城”，尽量不要去自主开发，“自己的狗粮自己吃”是针对我们的产品部门。比如，会议室能否引进讯飞的语音软件？开完会自动生成文字纪要初稿，修改后，会议纪要就能在最短时间内发布。作战命令早一天到前线，就能早一天产出粮食。而且，会议系统要支持多种语言同时使用，我们有这么多外籍员工，中文、英语、日语、法语……都可以借助翻译软件方便交流。即使翻译得不精准也没关系，我们还有胶片辅助理解。\n\n**3、会议室装修要服从于作战需要，不能为了美观而不实用。**\n\n将来会议室应该叫作战室，不用装修得多高档，要简洁、大方，更要适合现代化办公，营造出积极的作战氛围。比如，可以把墙面改成白板、屏幕、玻璃……，也可以在墙上挂满作战地图，一边挂上网络拓扑图，一边挂上GOOGLE地图。\n\nB1会议室继续改造，首先要做到实用。现在你们的会议室很整洁，没有看到一条明线，如果改造后做不到全都走暗线，可以先走明线，便于使用。林彪的作战地图也是随意挂在墙上的，我们要的是胜利，不是外观美丽。\n\n你们梳理出会议室标准，基建协助完成。大家一起来改，改出一个新会议室样板来，然后全公司统一。\n\n \n\n\n\n**二、构建标准化的会议服务管理系统，同时能支持个性化会务需求，让员工聚焦会议。**\n\n**1、一站式会议管家做好会议室的基础保障服务**。\n\n建立会议服务支持中心，借鉴业界优秀实践，结合华为业务，持续优化会议室建设及服务标准；建设数字化运营平台，变被动为主动，确保会议系统安全稳定运行；同时，统一会议室服务接口，提供一站式会议管家服务。\n\n**2、我们要基于信任管理，为员工提供增值服务**。\n\n其他会务服务，比如咖啡、水果、餐点……都纳入会务服务管理系统。会议室是授权单位，只要员工按了服务按钮，点击了需要的服务，就提供相应服务，连报销都不用管了，全部自动完成。让员工聚焦开会，提升效率。会议室消费及小型在会议室外面的会议消费的报销模式，财务拿出一个规定，灵活一点。预订和结算系统在一起，可以每个月结算一次。\n\n机关不要限制住会议室服务方式，服务多姿多彩，鼓励改变，快速响应个性化要求。比如，有贵客要在咖啡厅开会，需要哪种台布、哪一种花……都可以要求，只要能帮助作战胜利；还可以提供充电宝，方便电脑使用。当然，价格可以比标准服务适当提高一些，不冲突。我们是鼓励涨价的，降价是走进恶性竞争，涨价就是提高服务质量。\n\n \n\n\n\n**三、会议室改造预算单列，****2018年底前全球会议室按新标准完成改造。**\n\n在会议室改造上，你们的思路方向大致正确，但还要敢于投资。由流程IT、行政、基建、慧通成立新的会议变革项目组，陶景文任组长。预算单列，充分授权，预算内的事情由这个小组直接决策。\n\n项目组快速改造一两间实用的会议室，请一批使用会议室最多的人来评价和验收，制定出会议室装修标准初稿。然后与财经沟通预算、核算方式，文件定稿后，全球会议室都按此标准执行。希望2017年底，至少在每个国家或者每个地区部有一两个样板点；2018年年底，华为全球所有的会议室都要按新标准完成改造，我来参加你们的庆功会！ \n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十一月十六日"
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    "path": "docs/2017/20171120-在公司愿景与使命研讨会上的讲话.md",
    "content": "## 任正非在公司愿景与使命研讨会上的讲话\n\n2017年11月20日\n\n\n\n华为立志：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。\n\n\n  一、把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，本身就是以客户为中心。\n\n把数字世界带入了每个人、每个家庭、每个组织，才有可能实现智能世界；把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，本身就是以客户为中心，让服务更优秀。\n\n未来每一个个人、每个家庭、每个组织（包括企业、政府及公共事业组织等），或多或少要用到华为公司的产品或服务，或者使用华为帮助运营商建设的网络、或者使用华为的终端、或者使用华为的企业类产品。这些是分散的，缺少凝聚力，智能化才能凝聚起来。\n\n个人、家庭和组织是社会、世界的基本构成形态，同时也直接体现我们的主要业务场景、业务范畴。这样的业务形态、业务场景和范畴本身就体现了我们“以客户为中心”的核心价值观。\n\n\n  二、以数字世界面向客户，用数字技术使能数字世界进入人们的生活和工作。\n\n我们通过数字技术的突破，带给客户更好的产品和服务，从而把数字世界带入人们的生活和工作中。我们实质是通过聚焦ICT基础设施和智能终端，提供一块信息化、自动化、智能化的“黑土地”，这块“黑土地”上可以种“玉米”、“大豆”、“高粱”、“花生”、“土豆”……。是让各个伙伴的内容、应用、云在上面生长，形成共同的力量面向客户。数字世界更有想象空间，可以有技术、内容和服务，可以是我们直接提供的，也可以是我们使能的。更多的技术、内容和服务，可以围绕客户的需求和体验全面的展开。也许我们会种一棵“高粱”，但万物的生长是千万个伙伴形成的。\n\n把数字技术带给客户，是以华为为主体的表述，而把数字世界带入客户，则更多站在客户角度，以客户为中心、为主体，可以让客户（听众）自己不断理解和探索，有更大的内涵与外延和面向未来的发展。我们持续站在客户角度，紧紧围绕这个主体，通过技术创新使能和满足需求与体验，同时也牵引和催生新的需求与体验，和客户一起不断探索和创新的上升螺旋中，走向未来的智能世界。\n\n\n  三、从数字世界走向智能世界。\n\n简单的说，数字世界是散的、虚拟的，智能世界是凝结的、现实的，把散的东西凝结起来，这边是一堆散的数字世界，那边凝结成智能的现实东西，华为是中间的这个桥梁，也是连通万物的“黑土地”。做平台是我们的优势，我们要使优势更优势。\n\n把一个大的虚拟世界带入到每个人、家庭和组织，就是在构建形成另外一个更大的新的世界、智能的世界，这是一个走向未来的过程，华为就是作为中间的一个桥梁。\n\n带入每个人的就是今天和以后的公众网、智能终端，带入每个家庭的就是今天和以后的家庭网络，带入每个组织的就是企业网络和各种云。万物互联也是把现在和未来连接起来。\n"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n电邮讲话【2017】123号 签发人：任正非\n\n \n\n\n\n一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧\n\n——任总访问加拿大四所高校校长座谈会，以及在公司员工座谈会上的讲话\n\n2017年10月4日-6日\n\n\n\n**一、信息社会发展汹涌澎湃，让高校的灯塔照亮华为，共同推动人类社会进步。**\n\n（在多伦多大学）\n\n信息技术在五年以后是怎么样，我自己也不清楚；未来三十年人类社会会变成什么样子，根本不清楚。信息技术前三十年积累的能量，将在后三十年爆发，这个洪水会不会把华为冲得无影无踪，还不好说。十多年前的人，不可能想象我们今天的生活。庆幸我还在，所以我看到了今天；即使我还在，我也看不清明天。信息社会的发展，这种汹涌澎湃谁也阻挡不了。\n\n基础研究是把钱变成知识。我们和高校的合作，就是通过资助获得知晓知识。因为学院的科学家他们是为理想而奋斗的，它会领先我们公司自己的科学家和技术专家。因为，企业的社会功能定位和本性是商业组织，更看重利益所使，会更贴近现实。学院的科学家与技术专家们更贴近理想，常超越在我们之前产生知识。他们的先知落到我们公司近万名基础研究人员的漏斗中，形成推动我们产品领先时代的有利能力。我们的研究平台担负向生产转移技术的责任，因此有现实性的局限，目光会短浅一点，我们的视角可能只是五到十年左右的未来。但我们也不是完全只靠自己这近万名科学家和技术专家，去对未来技术的研究，世界一切优秀的企业、世界各个大学和各个研究机构，都是我们的合作伙伴。学院科学家和教授们研究的是未来，很遥远，处在引领时代前列，点亮着我们前进的航灯。我们判断他们方向与我们大致相同，就开始支持他们，这个支持不光包括投资和经济上的支持，也可以开放我们公司的研究平台进行交流，我们也可以派一些员工帮教授做实验。\n\n教授的基础研究对整个人类社会是公平的，他们发表的论文、申请的专利，像灯塔一样可以照亮别人，也可以照亮我们。我们有基础研究的科学家和产品研发平台，解析这些教授的思想，把它转化为人类的应用，要比任何人都快，以此增强了我们的竞争力，我们有信心坚持这种开放长期不动摇。同时，我们不仅仅只有一束光在照亮我们，还有千万道光也在照耀我们，近万名基础研究人员＋7万多产品开发人员，8万多人，加上未来每年将近200亿美元的研发经费，我们的消化能力又比任何人都强，实际上我们自己就变成了金身，只要我们能谦虚地消化，我们就能领导这个世界！\n\n还有一种情况，我们出了很多钱，教授没有成功。但在科学的道路上没有失败这个名词。你只要把失败的这个路径告诉我们，把失败的人给我们，这些失败的人甚至比成功的人还要宝贵。他们可以补充到我们生力军中去，把失败的经验带到我们其他的项目中，避免失败。合作中没有失败这个名词，不要说这个没有做好，那你能不能请我们喝一杯咖啡，告诉我们哪里走弯了，将失败的教训告诉我们，这就是成功，钱花了就花了。我们以这个思想，从中国到日本，再到俄罗斯、东欧、整个欧洲、英国、加拿大、美国、以色列，建立了各个强大的能力中心，合作非常成功。越来越广泛的朋友圈，使我们的实力大幅提升。\n\n人工智能的发展，我首先认为无论人们接受不接受，社会都会客观前进。除非建立一个中世纪政教合一的组织，坚决不允许做，才会做不起来。但中世纪那么黑暗，还出了一个哥白尼。那今天我们如果不做人工智能，别人做，我们就死掉了。所以，我是积极支持人工智能这个产业在有益的方面积极发展，我们的着力点，一开始紧紧抓牢使能我们管理体系简单化和产品竞争力提升这两个目标，集聚起数千人才，这些人才也作为智能产品的战略后备军。使能工程部任重道远呀！\n\n如果将来的机器人，一个人的能量相当于十个人的能量，可能不止十个人，还要更多一点，那么德国就成了相当于八亿人口的工业国家。所以机器人做工，我们来控制它，让我们来多产生一些价值贡献，生活得更好一点。在这个社会上有大量的重复劳动，这些重复劳动让机器完成，会比让人完成的水平更高。社会还有很多模糊的问题，判断不清的问题，由机器来处理。这就是脑力劳动自动化。为什么会有特别好的医生，特别好的工程师，是因为他们掌握了很多问题产生之前的数据。人脑子容量有限，记不住这么多模型，所以我们有经验的医生，数量毕竟还是少的。而机器人能记住更多的模型和数据，根据这些模型判断现在的状况，对人类进步是很大的。出现伦理道德问题，到时候只能求助法律，技术上没法解决。\n\n我在达沃斯有一个全球直播的讲话，记者提问，我说首先我不懂技术，我不懂管理，也不懂财务，我手里提着一桶浆糊。华尔街日报记者说我卖萌。其实这桶浆糊，在西方就是胶水，这粘结人与组织的胶水本质就是哲学。前面三十年我提着这桶胶水，浇在大家脑袋上，把十八万员工团结起来了。现在我又提到这胶水到加拿大来了，也要浇到加拿大你们这些伟大人物身上，把全世界的科学家紧密连接成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享，共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，形成一个集群，这个战斗力是很强的，这个就是分享的哲学！这个哲学要粘结全世界优秀的人。\n\n\n\n**二、高校天马行空的机制，造就了创新的井喷。教授后面的一大群跟随者，这些青年才俊继承了教授的血脉，是注入华为最好的丙种球蛋白。**\n\n（在滑铁卢大学）\n\n华为的主航道是ICT基础设施，其实就是信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……。这个行业的空间足够大，够我们这辈子努力，不要轻易转移这个战略目标，也不要在非战略机会点上，消耗了战略竞争力量。而且随着时代进一步的发展，对ICT基础设施的要求会变得非常复杂，非常困难，非常挑战，需要千千万万优秀人才的毕生奋斗。对加拿大的投资是华为的一个长远的计划。整个北美的文化是相通的，如果美国走向更加封闭，而加拿大走向更加开放，那我们投资加拿大的意图会更强烈。\n\n华为作为一个商业团体，做好增量创新的同时，先要在网络产品作好延续性创新，保护客户投资。颠覆式创新的探索，我们更多地与高校紧密合作，多维度、多路径积极展开。就像编程语言一样，C语言一直在持续改良，现在依然是世界上最主要的编程语言之一，同时新语言也层出不穷。我们要采取改良的方式进行技术改进。否则我们就要抛弃大量的存量市场，这会是个很大的浪费。计算机语言随着信息量的扩张会产生不能支撑的现象，也需要做相应的扩展。完全颠覆一种语言的后患，我们还不能估计。当然，过去的一些程序随着时间的流转就可以慢慢退出舞台，被淘汰，跟随这种变化，人们的生活方式也会在不知不觉中发生改变。但现在新技术发展的速度、更替速度和应用速度也在加快，我们也要积极跟踪，随时拥抱颠覆。继承与发展是人类走过几千年的优良哲学，随着技术与社会进步的速度越来越快，变化时间短，就成了颠覆。我们大公司比较笨，也要淡定对待变化，出现新的颠覆，及时扑上去，追过它。例如：当年，核心网这个产品我们走错了路，而且我们还很固执，抵制了很长时间，错过了机会与时间，被中国市场所排斥。但,我们及时醒悟了，争得了以我们坂田基地这一小块试验田，试一试我们的核心网产品，这个试验证明了我们改正、追赶的水平。现在世界上绝大多数都是使用了我们的核心网。另一个例子，在2002年公司濒于崩溃时，400人的干部大会上，公司明确从鸡肋战略抓起，当时IT泡沫破灭，北电把光传输带到了谷底。公司那时明确，将光传输作为公司的鸡肋，全力扑上去抓住这根鸡肋，现在光传输上我们已领先全世界，成为第一。这就是在茫茫黑夜中，领袖托着用自己心点燃的火炬，照亮了前进的方向。人工智能我们同样也晚了，我们现在将着力点用在简化管理和产品竞争力提升上，这样可以让使能工程部汇聚起几千人马，奋起追赶。\n\n滑铁卢大学有很多毕业生都加入了华为，在深圳、上海、芝加哥、渥太华等地。这些学生加入了华为的主航道，对华为是非常有利的。他们是最了解老师的，他们会把你们的血液带到华为来，就像在为华为不断地注射丙种球蛋白一样，使得华为能保持并提升活力。这些毕业生们来到华为，就是滑铁卢大学给华为的最好的礼物！\n\n\n\n**三、人工智能会不断推动人类进步。重复工作自动化，模糊判别智能化，是华为努力的方向。**\n\n（在蒙特利尔大学）\n\n我相信任何东西都会不断地推动人类进步。古代的人，对我们今天也是不理解的。古时候的货币是石头做的，而且很大，就怕被搬走了。我们现在用的信用卡、微信支付、支付宝……，这是古代人不可想象的，我们也不可能想象未来的人类的生活方式。但是人类不可能停下脚步来，总是要不断的前进。如果这个世界没有大型、超大型计算机的产生；没有无线和光纤这个网络的产生；没有大量数据存贮设备的产生；没有整个信息网络的低成本，人工智能也是不会出现的。但今天都产生了，所以人工智能的前景有了基础。我们也不要害怕因为人工智能的出现会伤害了人类，我相信它的积极重要作用是多的。假如我们的拖拉机具有了人工智能，24小时都可以耕地，我们也不因为播种和收割，要忍受蚊虫的叮咬，社会财富自然是会增加的。再如，能源将来会成为人类文明发展的瓶颈，大家都怕核辐射，我们在世界上没有人的地方大量建核电站，用人工智能在那里生产，人都不去，那怕核能干啥呢？核是很恐怖的，但是中国没有害怕，中国就解决了能源问题。缺电以后生产力下降，收入降低，那就没有钱读书了，文化就降低了。文化降低，生产又降低。生产降低，收入又降低了，最后由害怕变成落后国家了。所以今天的人工智能，有正的一面，也有负的一面，就像核能是一样的。我也担心人工智能对人的价值观产生破坏。但是我们挡不住人类社会前进的步伐。\n\n现在华为公司在人工智能的投资上也是极大的。人工智能我们在两个方向上努力，一，大量的是解决我们管理中重复性劳动的自动化问题，降低了管理的成本，也避免人做重复工作，因审美疲劳而犯的低级错误，我们在这个世界上的生存能力就更强了；二，是对于不确定性事情的模糊性识别和智能化处理。我们给全球30亿人口提供了通信，我们提供设备的网络存量约一万亿美元，这些网络每年故障发生上百万次。但，每次故障都不会像雪崩一样突然发生，它都应该有前兆。但是我们人类的学习能力和记忆能力没有这么大容量，这需要我们产生非常多的专家才有可能，不幸的是专家太少，并且，现在网络复杂性越来越高，逐步超过单个专家的能力了，所以我们相信人工智能有这么大的反应能力，使我们能够在故障出现之前预测和预防故障。故障出现以后，我们希望百分之八十到九十的故障可以自愈。只有少量的必须要人去解决的故障，而且由人工智能系统指导应该从哪个路径去处理这个问题。人解决问题后的经验又再次形成案例和数据，成为人工智能的养分，提升人工智能的能力，形成正循环。\n\n\n\n**四、加拿大的开明开放，使我们充满了投资的信心。用自由的合作探索未知的道路，让高校成为华为前进的雷达。**\n\n（在蒙特利尔理工大学）\n\n蒙特利尔理工大学是我们的雷达，因为我们不可能知道未来世界的方向是什么。科学家怀抱的是理想，能实现的和不能实现的都是科学家的伟大抱负和理想。作为商人我们有思维的局限性，比如这项技术能不能产生粮食啊，这就是思维局限性。如果头上不装个雷达，说不定就走错路了。我们这么大体量的公司一旦走错路，就很难回得来。世界上的很多大公司就是因为战略方向错了几年，然后就回不来了。所以我认为我们和蒙特利尔理工大学的合作很重要。当然我们头上的雷达不光是蒙特利尔大学，我们还有俄罗斯、日本、英国、法国、德国、美国、加拿大……等各地的合作伙伴的，所以我们头上装了好多个雷达，有多普勒的、激光的、红外的。\n\n在支持教授往前走的时候，并没有渴望一定获得成功，不成功也没关系，这一条小路知道你走过了，如果再走的时候我就要注意有没有蛇。所以在与教授合作的过程中，不把成功作为合作的基础。在科学的道路上没有失败这个词，探索不可知的东西本身就是一种探索，几千年和几万年前人类社会是没有路的，也许是猴子从树上下来，走一走，走多了就有一小段路。世界没有任何一个人，能走完所有的路，都是不同人走不同段，才形成了阡陌纵横。这个世界没有广谱科学家，任何一个科学家都不可能完成全部的假设，知道一条路走不通，就减少了我们决策判断的难度。只走了一段路也不叫失败。他延长了人类社会的认知。这样我们与蒙特利尔理工大学的合作，双方都很自由！\n\n我们是从一个落后的公司赶上来的，如果我们固步自封，如果对战略的投入不够，很快就被历史边缘化。蒙特利尔理工大学的很多学科在世界上是占有领导地位的，所以合作还会继续扩大。加拿大政府是一个非常开明的政府，因为他的开明和开放，使我们对加拿大的投资充满了信心。希望和蒙特利尔理工大学是一种长期的合作关系。谷歌不是说再过二十年我们就可以长生不老了吗？我们和蒙特利尔理工大学的合作很重要，与蒙特利尔理工大学的合作就要一千年，一千年以后我希望我能邀请校董事长晚餐。\n\n\n\n**五、我们已经从迷茫走向了清晰，下一步要从清晰化走向科学化。**\n\n（在蒙特利尔、渥太华、多伦多与员工座谈）\n\n问：华为公司过去做了一些正确的商业变革，满足了市场需求，现在可预见的商业冬天又要来临了，我们怎么办呢？\n\n答：应该看到，我们的本质是“农民”，最大的优点是种地。从事基础研究就如同刨地。也可能种玉米时，插种了一些大豆；种水稻时，稻田里养了一些鱼；但本质没变，仍在主航道上。我们并没有泡沫化，仍旧应继续我们的“方向大致正确，充分激活组织活力”的奋斗目标，不要动摇。虚拟繁荣的梯次性爆破与我们没有太大关系，我们坚持在ICT这个行业的土地耕耘与不断增加土地肥力上，虽然收益不高，但人类是永远需要土地的。我们的未来是有很大的发展希望的。\n\n问：华为目前在网络、终端、企业网、云业务上已经布局，请问关于物联网、边缘计算、分布式计算和云计算上的战略方向是什么？\n\n答：物联网是我们未来要大力争取的机会窗，但重在万物连接，这与我们的主航道战略一致的。连接里包括了你所说的边缘计算，分布式计算之类的在内。传感器这个领域我们可能没有多大机会，因为传感器的核心是物理学和化学，而我们擅长的是数学。有人问我，未来信息社会是什么，我说不清楚。借助外面的一句传言来说明，“物理学的尽头是数学，数学的尽头是哲学，哲学的尽头是神学。”未来的描述，也许只有神才知道。只要我们的大方向有不断地自我批判，不断地自我纠偏，方向就能调整到大致正确，或许会得到神的暗示；在职时我们必须拼命努力，只有努力才会减少死亡的机会。方向不对会死，不努力也会死，没有谁会永垂不朽，公司过百年就很少。\n\n问：关于AI技术应用除了GTS方面，在供应链、财经、制造、质量管理上是否应有应用。比如市场部的不确定性决策怎么使用。\n\n答：我们在GTS、财经上已开始进行AI应用的研究，是为了让AI坐实，别虚化了。否则在产品人工智能开发上，不成熟，就不敢冒昧的投入数千人。在使管理简单化的过程中，就为产品研究储备大量的后备人才。由于这种机制，即使整个社会人工智能投资泡沫中，我们也能立稳脚跟。一旦泡沫破灭，我们就从社会大量招聘对失败有深刻思考的人才，补入我们的作战队伍，实现后发优势。\n\n人工智能是赢家通吃，我们要爱惜不成功公司的优秀人才。\n\n问：看到战略预备队的文章，印象非常深刻，可否也适用加研？\n\n答：战略预备队不是一种物理形式，而是一种逻辑形式。并不是一个喊着“一、二、一”的队列，它会分布在有能力的地方，培养造就未来需要的人才。\n\n问：关于管理哲学中的灰度我非常认可，那么在这个理念下，科研中如何适用这个理念？\n\n答：“方向大致正确”就是灰度，因为方向不可能做到绝对准确。绝对的黑和绝对的白，这个“绝对”本来就不存在。“绝对”只是数学上定义的，在物理学上不可能。物理学上绝对的黑一打开，灰尘落上去，就变成深灰；绝对的白一打开，灰尘落上去，就变成了浅灰。一杯咖啡吸收宇宙能量就是灰度，你听了别人的想法，回来后加工一下吸收一下，就不是绝对的了，是相对的。灰度不是对着科学研究讲的，是对管理者讲的。因为几千人、几万人没有妥协，就没有团结，就形不成合力。但科学上不一定适合，前几天我看诺贝尔生物学奖是从研究苍蝇腿上的寄生虫得出的结论，如果科学家没有绝对的执着，可能也没有诺贝尔奖的获得。妥协是指我们之间人太多了，相互之间相处的时候只坚持自己的意见，可能就不能团结很多的人，所以有时候需要绕一个弯，打一个圈，是从这个方面来说的。所以与科学家讨论这个的时候，我是力不从心的。\n\n问：我们现在从事的好多前沿研究工作会遇到风险，那么风险与KPI就会有冲突，那么在这个问题上您有什么看法？\n\n答：我多年来其实不是都赞成KPI的。KPI是用于大兵团作战的流程化管理，但过于僵化，反而是不好的。我曾讲过，我们的组织与流程，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调，这就是科学的KPI。\n\n在科学研究和未来网络探索过程中，不仅没有KPI，也没有失败两个字。我们都不知道路怎么走，怎么去KPI呢？所以我们在科学研究未来的考核中，我们要更多一些宽容。\n\n问：加研员工都是非常有经验的高资历员工，在未来的3-5年或者5-6年在新的技术方向上，我们该关注什么？\n\n答：这个问题应该问你自己呀，因为你才是专家。我将来愿意更多的走到你们中间来，和你们喝喝咖啡，听听你们的一些想法呀，然后能激发我自己多一些思考。华为的平台是允许讲真话的，大家在这个平台上都充分发表自己的意见。将意见总结归纳起来后，就形成我们的战略。即使，这样我们还走错了路，讲真话还可以纠偏。\n\n问：来这有2年多，刚开始的时候，有融入和交流方面的障碍，在此期间逐渐融入了团队和项目中。作为一个外籍员工，在华为职业上的成长和发展，您有什么好的建议？\n\n答：成长和发展与国籍没有关系呀。另外与民族、种族、信仰、性别……，都应该没有什么关系。我们是一个商业性的公司，没有标签这个问题。博士就是博士，没有人种、国别、民族、信仰……的区别，只有优秀不优秀、适不适合我们之区别。当然，也包括博士前。\n\n问：对于PBC绩效考核，产业界有不同的看法，有些人认为这个方法不是非常有效。您对华为研发体系PBC的绩效管理有什么看法？\n\n答：我只是一个思想上思考，不负责具体操作。所有改革都有个过程，我讲的话比较激进，实施会有个缓慢的过程。我讲的话并不意味着公司高层已经基本达成共识，只是我的个人意见，仅供参考，不必太介意我的讲话，更不要把它变成指令，神话了它的作用。在变革的过程中，你有两个事情要做：第一个，你要忍耐。我们是大兵团作战，没有规则是不行的，规则也不可能适合每一个人，所以忍耐是必须的；第二个，你要提出来，他们怎么考你，你认为最好，因为只有你自己最了解怎么评价你。只有这样双方积极地互动，我们才有可能在以前的基础上改革，走向更科学合理。所以你应该积极地提出对自己怎么考核，给有关部门作为参考，这样他们制定的政策就能正确。\n\n问：华为在未来新的市场、新的机会如何竞争？\n\n答：首先我认为我们没有竞争对手，我们主要是和大家联合起来服务人类社会，所以我们的伙伴越多是越好的，而不是我们一枝独秀。但不是说我们很谦虚，用自己的死亡变成肥料来肥沃土壤，让别的庄稼长得好一点。所以我们自己要活下来，别人也要活下来，共同为人类信息社会做出合理的贡献。\n\n若果要明确一下我们的竞争对手，那就是我们自己的惰怠。\n\n华为立志：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十一月二十三日"
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    "path": "docs/2017/20171127-任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n电邮讲话【2017】126号 签发人：任正非\n\n**任总在人力资源管理纲要****2.0沟通会上的讲话**\n\n2017年8月7日\n\n（胡厚崑、吕克修改整理）\n\n**一、公司未来的价值创造要以客户为中心，聚焦在万物互联的优势领域（****ICT基础设施和智能终端），汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。**\n\n我们要成为智能社会的使能者和推动者，要坚持聚焦，不是什么都做。万物互联我们要敢于领先，持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分，万物感知的特性是传感器，不是我们的业务特长范畴，我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算，持续构建和巩固优势。终端有感知部分，但，更是一个端、管、云的综合体，不仅仅只是一个网络显示器。\n\n万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果，这是各行各业的业务领域，而且数据涉及隐私保护，处理这个问题很难的。ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键，将是一个持久的、充满挑战的历史过程，因此也是我们的长期机会。但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”，我们聚焦云计算和大数据人工智能平台，让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化，使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化，比如GTS、消费者云服务，使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。我们要限制我们的领域，一是能力有限；二是这些数据涉及隐私保护，我们要处理好这个问题，要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题，在客户授权下，聚焦在ICT基础设施和智能终端，是可以有作为的。战略不要发散，ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。\n\n未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”，我是同意的。商业模式创新是一个工具，目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。如果方向不正确，是产生不出价值来的，组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。\n\n华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的，要捆绑内、外最优秀的资源。对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出；对外价值链，是捆绑组合一切优秀的资源能力，形成优质资源的集合，提高我们的整体竞争能力。\n\n\n\n**二、公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务****/区域差异化运作，是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，要统一思想，但也要耐心改良。**\n\n公司运作模式从现在到未来的改变是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，这就很形象。首先我们要认真总结，三十年来是如何种好一棵大树的，让历史的延长线给我们启发，如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，种着各种庄稼；中间是差异化业务系统。\n\n共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值的统治，中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。\n\n第一，我们公司的理想，还是要在这个世界上有一定地位，所以要聚焦一个窄窄的航道，跑得比世界均快，现在我们可以强调航道稍微宽一点，但仍聚焦在主航道上。我们总体的业务方向和承载的技术要具有相当的一致性。\n\n第二，如何形成共同基础？我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观，支撑这个价值观的长期、短期激励机制，是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗，物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配，这也是共同的基础、共同的理想，是不可动摇的理念。短期激励，是对当期贡献的分配，同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。\n\n第三，共同平台有中央平台、前方平台。中央平台要简化，担负着服务与监督的统治责任，虽不参与一线的具体作业决策，但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。中央平台同时要担当全球战略性决策的职能，负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心，集中、吸收最好的一线经验，孵化能力，并为一线广泛赋能。前方平台，根据不同国家、不同条件，前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能，由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下，作战方式更加灵活机动。一线的部分数据可以不再上传，但不上传不等于中央平台不能管控，数据要透明。权力是由中央授予的，是分治权力，中央平台要对授予的权力展开有效监督。\n\n第四，在西伯利亚、亚马逊长的是森林，在内蒙和哈萨克斯坦长的是草，还有沙漠。我们有100多个代表处，100多个作战平台，消费者业务和网络业务的运作方式也相差很大……，业务差异化、区域差异化是必然存在的，我们允许目标的差异化、考核的差异化，运作方式的差异化，但经营数据的规则不能差异化。目标的差异化、考核的差异化、运作的差异化，是让作战组织能够在实战中迅速决策、抓住机会。经营数据的规则不能差异化，否则我们就无法看到每个业务单元的真实经营情况。因此，差异化只能在共同的“天”和“地”中间产生，必须是“顶天立地”，中间放开，这样就可以在我们共同价值的基础上，又激活了各模块的创造合力。共同价值、差异化是什么，我们将来都注示清晰。\n\n第五，差异化管理，就是要在内、外合规的边界下充分授权，有效行权。三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）加强垂直监督，要穿透层层业务直至末端，实现有效监督。其他管理权力，是在中央平台向下授予的各项经营活动权力，由基层主官、职员承担责任。监督权仍在中央平台手中。管好边界，放开内部活力，守住内、外合规的边界，在边界之内，你可以自由飞翔，作战方式的灵活机动由基层主官担任。拥有监督权的组织及个人，承担起监督责任，要敢于与业务部门一同作战，也要敢于举手向上反映问题。拥有决策权的基层作战主官，要敢于决策、勇于担责，只要发自内心愿意成长，行权就是最好的机会。我们不会吹毛求疵，世界上没有完美的人，任何一个人都会犯错，功过自然分明的。\n\n我们要有统一的思想，也要有耐心地改良，思想松土可以走在前面。将来中央主要是战略洞察、规则制定、关键干部任用、监督。机关平台更重在建设而不重在操作；前方平台重执行、服务、支持与监督；前线作战指挥者就应该走向主官责任制方式的道路，一心盯在胜利，如何指挥胜利。由职员及专家队伍支撑这种决策的实现。主官对不确定性的事情承担决策责任。主管对确定性事情承担责任，可以实行首长负责制，提高运作效率。\n\n我们现在的机关平台是收敛、汇总、再转发，今后改变这个权力分配，转向服务与支持，平台的指挥作用会降下来，服务能力会升上去。欲速则不达，我们变革也不要急于短期达到目的，人力资源管理纲要2.0能否用十年时间去逐步实现。\n\n\n\n**三、公司坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决定力，要富有战役的管控能力，要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。**\n\n公司的高层干部要多仰望星空，多思考公司的战略方向。高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力，还是要强调视野、见识、知识。爱因斯坦对周有光有句话：“人生的差异在业余”，我们在业余时间里其实能增强很多见解。比如三星电子的CEO，一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通，通过战略的洞察，确定三星的战略方向。在战略洞察能力上，我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩，但还是在低层次的追赶之中，战略布局还不够。例如，采购现在是以深圳为中心，以中国人为中心，甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心，为什么不用当地国家人？我认为，我们不要求基层干部做战略布局这些事情，但我们的高级干部要抬头仰望星空，看一看这个世界，否则容易迷失道路，走错了方向可能会拖垮整个公司。\n\n我们还强调干部要有牺牲精神，否则如何团结到人？选拔制要永远要坚持，这是真理性的，我们要制定各级干部的实践经验要求，没有这个经验，就不能再往上一级晋升，不能形成一大堆“空军”司令。在白皮书里面一定要体现出来排他条件。机关干部要循环下去，再上来。我们还有新人要提拔，不要过于担心一个人辞职，就迁就落后。我们还要大胆拉开差距，明年重点在15、16级中，显著拉开优秀人员的差距。也要关注17、18、19级中的特优秀人员快速走上岗位。\n\n干部可以分两层管理，使用者拥有提议权，上层管理者具有批准权，不一定要层次太多去审查干部。作战部队的主官要管干部，有干部使用的提议权、编战权，HR提供支持服务。HR的主管也应是本业务的优秀人员出身。招聘选拔工作主官要多担责，HR要多作好秘书作用。作战指挥中心如果没有权力挑选干部，怎么去组织这个作战单元？如果形成帮派、小集团，脱离平台管理，我们可以干预，不要老是怕形成小集团。\n\n\n\n**四、贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动，用荣誉感激发责任感，将公司愿景使命与员工工作动机相结合，在规则制度基础上信任员工，激发员工持续奋斗的内在动力。**\n\n物质和精神是共存的，雷锋是精神榜样，但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上，员工也不只是为了钱才努力工作，要给员工荣誉感。公司荣誉激励的奖章很漂亮，现在社会反映非常好。以前我是反对搞形式的，对于搞授勋都有很多限制条件，希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式，海军军官还配剑，激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感，荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感，所以在发奖的时候有点仪式，正式一点、光鲜一点、欢跃一点，给人一生记忆。拍个照片可能就感到很庄严，这就是激励感，让他感到要承担责任。以后我们可以继续研究各种活动的仪式，场地费用公司可以补助一部分，另一部分众筹。我们追求的是精神的一致，不必过多地追求外表的一致。我们不是军队，他们的步调一致使他们更严格的外在与内在管理。我们更追求多元化的一致，精神多元化的一致，因此，我们不要过多追求服饰的统一，多姿多彩更富有创造力。\n\n公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献，员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。未来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层领袖的不同使命动机，要差异化来识别与规划。如果从上到下都是一个使命，那不正确，基层不需要担负这么重的东西。价值观不一样，不同的工作人员有不同的动机和要求。领袖、主官、执行者站在不同角度，对同一事件有不同看法，是正确的，是合乎社会发展的哲学的。\n\n专家要垂直循环，不断吸收实践的东西；主官要跨领域横向循环，螺旋式上升。\n\n将来我们要基于信任进行管理，如果基于不信任，会造成要层层PPT汇报、搞承诺，使用KPI这个压力枷锁。其实我们早期创业就是基于相互信任，每个人都很有干劲，互相帮助。现在公司的规则、制度等都已经建立起来了，这个时候谈信任是有管理的，应该可以简化考核。\n\n\n\n**五、以责任结果导向简化****KPI考核。**\n\n第一，我们KPI考核的改革，是在内、外合规边界内的责任结果导向，减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果，当瞄准结果考核的时候，我们要简化KPI，而不是复杂化。KPI一简单，所有人的奋斗目标也清晰了。\n\n第二，考核要形成一种共同的奋斗精神，像我们过去的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪（光它一个营击落了四架U2飞机，也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范。）现在由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以，我们要管住边界，简化考核，结果导向，重塑这种精神。华为过去“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神就很好，大家一听说你做的产品有问题，都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好，但勤能补拙，大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态，这是有价值的。\n\n低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。\n\n\n\n**六、运作重心前移，反向梳理，逐步精简机关，加强人员流动。**\n\n我们支持成熟业务的合同在代表处审结，条件不够，也可以在项目审结。我们抓一抓这个试点，再进一步扩大一线权利，通过试点，探索经验，逐步推广。责任前移，从循环实践中选拔，逐步产生前方司令官。\n\n合同在一线审结，机关就是服务与支持的平台，制造、供应“炮弹”。现在一线对机关怨声载道，说我们都精简了，为什么机关不精简？作战指挥权前移后，然后看需要哪些机关，一线来投票。对于大家都不投票的机关，就要精简、合并，减少管理层级，保留功能并入相关部门。有些功能代表处不需要，自然机关的人就会逐步减少。\n\n比如平台发个邮件要求代表处统计报表，代表处可以不回答，拒绝回答的次数多了，机关这个部门就是多余的，因为你是在干扰前线。否则，机关永远精简不了。有人说他也是作战部门，那你就不能发命令，直接去产粮食。\n\n\n\n**七、在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上，通过开放迭代、汇聚智慧的过程，逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。**\n\n这次汇报的人力资源纲要总体思路我们是一致的，大架构是正确的。未来总纲要遵循，分卷就是提供一个方法，可以去参考，去差异化执行。\n\n纲要的制定要坚持成功的核心理念。首先“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”不能变。我们必须正确地要以客户为中心，否则就会以领导为中心，帮派林立；如果不强调艰苦奋斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我们还要坚持责任结果导向的评价原则。有这些基础，业务是可以差异化管理的。\n\n要采用开放众筹、快闪方式录用顶级科学家及管理者，形成领导世界的能力。持续迭代的方式来制定纲要。纲要的版本和结构就像安卓系统一样，安卓是开源的，免费给大家使用，但大家的讨论反向给它，它不断地吸收。让大家去讨论，群众是聪明的，允许每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。将来五花八门的版本，纲要小组吸收以后沉淀净化，纲要也越来越完善，生成最后的版本。所有文件起草人员，必须有基层成功实践经验，文秘除外。在开放讨论中，其实也就完成了对大家的思想松土，公司出正式版本时，他愿意读第二次就等于读了一个正确版本进去。在研讨纲要哲学过程中，大家不断输出只言片语，要慢慢去引导，允许跨领域、多元化的交流。\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十一月二十七日"
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    "path": "docs/2017/20171213-什么是确定性工作.md",
    "content": "## 什么是确定性工作\n\n——任正非在几内亚办事处的讲话\n2017年12月13日\n\n\n\n我们绝大多数工作都是确定性工作，包括市场与解决方案、投标中，也至少有70-80%是确定性工作。几内亚办事处，投标中可能有90%以上的工作是确定性，只有一少部分是不确定性的。即使解决方案，可能其他国家与地区已经有这种场景比较成功了，那对你来说，确定性的成份就提得更高了。\n\n对待确定性工作，我们要及时、准确、精细的完成。我们常说“范弗里特弹药量”，那是对未知的战略领域的一种说法，不是浪费的借口，市场上没有这个名词。在明白的确定性领域，分、毫都要计较的精细化管理，不能形成铺张浪费。管理水平、质量与成本，是一点一点抠出来的。我们每个人都要在自己的领域精益求精，敢于承担责任，快速认真处理问题。业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。这样我们就能成为一个高效的组织。确定性的事，可以个人负责制，许多事不要等到月底开碰头会来定，有时好像不发言是显示不积极，没事找些事来问，这就是极大的浪费。这就是我们的考核系统有问题。背影，看看那些埋头苦干的人的背影，我们要更多关心那些踏踏实实、埋头苦干的员工，不要看不见，机会就比别人少。\n\n以客户为中心的目的，是不要以领导为中心，并不是要大家无条件地满足部分客户不合理的要求，降低合同质量。也不能没有与客户协商达成合同变更，而单方无理中止合同执行。\n"
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    "path": "docs/2017/20171215-确定性工作精细化、自动化.md",
    "content": "## 确定性工作精细化、自动化\n\n——任总在科特迪瓦代表处的讲话\n 2017年12月15日\n\n\n\n科特迪瓦管理的电子平台做得很好。我们要善于把成熟的经验归纳总结起来，固化成流程和工具，使它可以传承下去。并逐步将它自动化，减少人工消耗。\n\n大量的工作是确定性工作，在确定性工作中，我们除了质量要保证外，对成本也必须分、毫必抠。通过工作的归纳、做细、做精，我们也会培养出一代人来。为什么我们的产品不能达到像美国那样先进，德、日那样高质量，不能像其他竞争伙伴那样低成本呢？我们公司的战略目标应该是不是企望每比特流量的成本极低。这都是各环节一点一点去实践出来的。\n\n自动化必定会带来人员精减，我们怎么保护好那些有经验的、努力工作的、认真负责的人的工作机会呢？所有努力的、有经验有能力的人，都是公司的宝贵财富，人力资源部门要拿出措施来，保护好。我们已开放了合同场景师、数据分析师、项目精算师、百客百店经理……各种岗位，以后还会加大开放的力度，希望通过内部劳动力市场调剂。我在你们代表处，对一个GTS转过来的项目核算师说过，你还可以工作20年。个人也要努力去创造机会，公司更需你在本职工作上晋升，去适应新的工具。\n"
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    "path": "docs/2017/20171218-在落实日落法及清理机关说NO.md",
    "content": "## 在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上的讲话\n\n2017年12月18日\n\n\n\n今天开一次动员大会。这两个工作组选拔的是敢于批评公司的人，我愿意跟你们相处，其实你们是真正热爱这个公司，能看到公司的不足，才会这么深刻地批评公司。\n\n一、改变公司这三十年来积淀的复杂管理问题，我们要敢于改革，但是也要谨慎改革。\n\n第一，高层领导组下面应该会有很多细分小组，成员要“掺沙子”，各方面的人都要含有，不要一反就是正确的，防守的要敢于防守，不要随潮流。公司才能走在正确的道路上。如果他的组里冒出一些优秀人员，可以更换到变革小组，防守的去做评审组。有经验的运营质量管理部部长也可以到评审组去，多听听，坚持你的合理想法，达成合理流程的共识。\n\n对于反映出来的不合适文件问题，变革的小组可以提出意见。评审组研究哪些合乎过去的流程、哪些不合乎，哪些可以遵循他们的意见，我们做出妥协性改革。达成一部分共识，就先生效一部分文件，这样我们用3-5年时间逐步将管理体系简化。\n\n细分小组推动要积极、工作要镇静、心态不要投机。热烈的开展讨论、实事求是的推进改进，要深入一线实际场景，没有亲身的调查研究就没有发言权。参与公司的改进变革也只是自己的一次机会，而不是升官发财的保证。\n\n第二，高层领导组至少每个月开一次会，可能有两个输出：思想输出，短短五六百字的纪要贴到网上；实质性推动运作中产生的结果。这样一点点滚动，通过你们的文章将“黑土地”的思想松土，通过具体操作一块块去落实。你们每个月要给我一个报告，看看具体推动了什么事情，真真实实立竿见影。\n\n第三，每6-9个月可以优化一次小组成员，吸收一些优秀员工,对于不敢批判公司、没有实际行动的要适当淘汰。现在组员只能从言论中选拔，将来选拔的组员不仅会说，而且实际也要干得好。\n\n对于批评公司比较有水平的实名跟帖，吕克会根据他过去的考核成绩，选拔补充到骨干队伍来；有些穿着马甲批评公司的，能联络得上就联络，实在联络不上也没关系，金子总会发光，二等兵会冒出来的。我们现在聚集一些优秀的改革力量，允许明天也有持续的改革力量。你们都要去基层负责任地发现人才，看到合适人员，可以先接触、考察，以个人名义写篇文章贴到心声社区，这就是公示。\n\n二、合同场景师推动小组负责制定规则和指引，专家、职员、场景师等标准全部由各大业务部门自行评审。合同场景师宁滥勿缺，在作战中去认证。\n\n第一，高层领导组是推动公司改革，职责是制定规则和指引书，有推动权，没有决策权。场景师是一个广泛的概念，各个业务领域都有场景师，不同国家、不同地区是不同场景，所以地区部、产品线等各大业务部门应该是不同的评审。前两、三个月开会，你们盯着合同场景师评审，看看每个行业中哪些人需要固化；下一步就盯着细分出来的小组，从这个角度继续变化。\n\n专家和合同场景师是两类：专家在自己的领域很专业，能做精；合同场景师做不了那么精，但是能把产品组合起来，明白相互关系。每个地区部去思考自己需要什么人，就给你产生这类人的机会。\n\n第二，我们在短期内要增加二、三百个场景师，宁滥勿缺。有些人可能现在不合格，但是愿意努力，可以让他先上来，给予两年宽限时间，不要担心他犯错，在作战中去认证。如果这两年中出现比他优秀的人员，可以把他替换下来。他经过一次洗礼，总比没经历过的人好。\n\n公司真正的高成本在于不作为和胡乱作为的主官，以及惰怠的员工，不在于我们是否使用了“导弹”，不要用“汉阳造”的悲伧来掩盖主官的无能。现在我们的合同评审，每个人都站在各自立场，没有统一。烂合同很多，有主官的投机意识的问题，也有技术平台不支撑的问题。开发现在是以产品为中心，不以场景为中心，前方拿到一个场景，不知道如何组合，把最复杂的问题交给了一线的“二等兵”。汪涛说，“要把简单留给别人，把困难留给自己”，留给自己的困难就用人工智能、自动化来解决。\n\n三、公司要简化管理，首先要求不能随意发文，再逐渐根据日落法去减少文件和流程，全公司都是蓝军。\n\n首先，我们要停止二、三级部门随意发管理文件，只能做工作联络单、流程管理……，必要的发文由一级部门总裁批准，遵循“增加一个文件，减少两个旧文件”的规定。我们之所以有这么多层级，是因为基于不信任管理。数据要由作战单元直达数据中心，不要层层要报表，增加前线作战负担。\n\n第二，我们逐渐根据日落法去减少文件和简化流程。公司级的文件，你们有权关闭；下面的文件，要推动各个地区部、业务部门开始精简。财务能拿出正面清单来，但是不等于其他业务管理部门、地区部等也能拿出正面清单。你们梳理出哪些文件，对你们这个区域没有用，你们可以关闭。每个区域的情况不完全一样，但是只要我们的改革是有利于增产，有利于人均效益提升的，我就认同，每个口都可以拿这个作为指标。\n\n第三，全公司员工都是蓝军，大家一起动手来简化，不要认为只有蓝军部才是蓝军。只要你认为哪一段流程有问题，把那一段流程全部拿出来以及你对这段流程的评价，输入到“落实日落法及清理机关说NO工作组”去，抓住这一段深入改革。有些文件先不取消，关闭三个月试试，如果没有人提出异议，再取消。分阶段处理，滚动性退出，这样我们就可能成功。\n"
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    "path": "docs/2017/20171219-什么是“一杯咖啡吸收宇宙能量”——任总在喀麦隆代表处的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】137号           签发人：任正非\n\n**什么是“一杯咖啡吸收宇宙能量”**\n\n \n\n——任总在喀麦隆代表处的讲话\n\n2017年12月11日\n\n一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用。而是利用西方的一些习惯，表述开放、沟通与交流。你们进行的普遍客户关系，投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳……，我都认为在交流，吸收外界的能量，在优化自己。形式不重要，重要的是精神的神交。咖啡厅也只是一个交流场所，无论何时、何地都是交流的机会与场所，不要狭隘的理解形式。\n\n法国的花神咖啡馆是几百年来文人作家的交流场所；摩洛哥里克咖啡馆是二战期间各国间谍的交流场所，不是有《北非谍影》吗？老舍茶馆、成都的宽窄巷……是用品味吸收人们去交流，你约不到人，咖啡馆就是可被动获得机会的邂逅，不仅仅是学术。\n\n我强调公司要开放，见识比知识还重要，交流常常会使你获得一些启发。\n\n我觉得你们年年青青就走出国门，就到了艰苦地区，不要自闭于代表处，自闭于首都，要大胆融入当地社会，更重要的要融入当地的上层社会，市场的机会、格局的形成，都在他们手里。西方人好运动，你们固守在“闺房”中，如何交朋友？打球去、滑雪去、水上运动去……，一切运动都是接近客户的机会。没咖啡，胜似咖啡。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十二月十九日"
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    "path": "docs/2017/20171219-熵减的过程是痛苦的，前途是光明的.md",
    "content": "## 熵减的过程是痛苦的，前途是光明的\n\n ——《华为之熵，光明之矢》序\n\n\n\n      水从青藏高原流到大海，是能量释放的过程，一路欢歌笑语，泉水叮咚，泉水叮咚，泛起阵阵欢乐的浪花。遇山绕过去，遇洼地填成湖，绝不争斗。若流到大海再不回来，人类社会就死了。当我们用水泵把水抽到高处的时候，是用外力恢复它的能量，这个熵减过程多么痛苦呀！水泵叶片飞速地旋转，狠狠打击水，把水打向高处，你听到过水在管子里的呻吟吗？我听见过“妈妈我不学钢琴呀！”，“我想多睡一会。”，“妈妈痛，好痛呀！我不要让叶片舅舅打我呀！”\n\n       人的熵减同样。从幼儿园认字、弹琴；小学学数学；中学历史、物理；大学工程；又硕士、博士，考试前的不眠灯光……。好不容易毕业了，考核又要受打A、B、C，末位淘汰……的挤压。熵减的过程十分痛苦，十分痛苦呀！但结果都是光明的。从小就不学习，不努力，熵增的结果是痛苦呀！我想重来一次，但没有来生。\n\n       人和自然界，因为都有能量转换，才能增加势能，才使人类社会这么美好。\n\n\n\n任正非\n\n2017年12月19日\n"
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    "path": "docs/2017/20171225-在听取展厅工作汇报时，关于咨询师的讲话.md",
    "content": "## 在听取展厅工作汇报时，关于咨询师的讲话\n\n2017年12月25日\n\n\n\n展厅是最前线的作战平台，是高级解决方案师预备队培养实习的地方。我们要提高展厅咨询师的标准、定位和作战能力，以考促训，培养他们文武双全，能讲、能实践的能力。现在客户接待与展厅管理已分开，BG就负责内容规划和讲解，展厅的规划、建设另有部门承接。讲解就是让你们解决方案部门集中精力建好咨询师队伍。我们一步步进行改革。展厅及参加会展服务全划归慧通了，你们要集中精力建好合格的咨询师队伍。\n\n一、在展厅及展会的规划与建设上，我们要敢于战略投入，该战略投入的必须投入，确定性工作该省的一分一毫都要省，我们要分得清价值。采用高标准、场景化，生动才能感动客户。展厅是作战平台，是先进解决方案与客户接触的地方，不要畏手畏脚。\n\n要把咨询平台作为很重要的作战场地，展厅不能只有电视屏，也不能只是孤零零的成品展示，应该是丰富多彩的，并且要场景化。（丁耘：场景化包括三个核心要素：产品、网络、数据。产品是基础，将网络数据、用户数据、经营数据等结合在一起，我们才能够与客户形成更深刻的互动。）客户不远万里的飞到这里，目的是想听到在当地不容易解决的问题。如果就听你讲一遍PPT，不如就在他办公室讲，他还能回家吃饭。你们别把展厅当成了博物馆、背背胶片的地方。展厅是战场，你都不知“枪”从哪儿打过来，背哪张胶片可以挡“子弹”。如何讲解，讲话是互动，关注在双方的焦点。展厅还是要多展示未来，要与客户可互动、可演示。\n\n二、加强咨询师队伍建设，咨询师是“炸碉堡”之前的先锋部队，一定要文武双全，发音标准。\n\n1、首先咨询师的语言表达一定要清晰，中文发音和英语发音要标准，不够的要向中央台主播学习发音。\n\n咨询师的语言表达要清晰，你们可以对照中央电视台播音员去苦练发音。\n\n2、咨询师一定要深刻的理解解决方案，并实践过。咨询师要增强内涵，理论加实践，讲解才会生动。\n\n展厅不是一个博物馆，不能靠背胶片。而是要作为一个作战平台来对待，这个作战平台比“扛着炸药包炸碉堡”还要更前端，BG要重视。现在我们的展厅讲解苍白无力，巴展的讲解也是平铺直叙，每个客户进入展厅都是“幼儿园式”的前进，从头到尾讲一遍，先学“算术”，再学“语文”，最后讲到关键痛点，他要走了。为什么不直接解决客户痛点，或者与客户就是解决痛点的对话？曾经有位小孩，老师考她乐谱，让她倒回来唱一遍，出乎意外的真倒着唱了一遍，这才是真正的融会贯通。所以，我们的咨询师也要学会正着讲、倒着讲，打断讲……各种情况的反复练习，我们要从很多方法上来调整。\n\n第一，通过刻苦学习，真正理解这些理论；第二，通过实践，再次深刻理解。没有理论的实践，是盲目的；但是只有理论，没有实践，也是苍白的。过去我们的老师傅就是这样一次次实战的经验积累，当了八级工，实践百次也只知其所以然。有理论来指导的实践，才是有目的的实践。中央台主持人欧阳夏丹每天不断学习世界各国历史、阅读许多书籍……，她的播音才有这种底气，底气来自于自己的内涵。希望我们的咨询师也要不断增强自己的内涵。\n\n咨询师在展厅作战，谁作战好，谁就是高级别；谁不具有先天发音条件，可以退到后台去，那也是有前途的地方。前台作战，必要条件发音要清晰，充分条件是解决方案的深刻理解者，实践的优秀者。前台必须是真正的作战，要选拔我们最优秀的人员。而且讲那种场景，必须从那种场景成功的实战中选咨询师。不优秀的咨询师的前途呢？到前线作战去，可能还有机会当英雄，虽然你不适合做咨询师，但是前方解决方案还缺乏人才。当然，优秀的咨询师苦练功夫，相信前途更远大。\n\n3、咨询师要建立一个垂直循环系统，所有咨询师必须具备实战经验，成为明白人。可以适当增大编制。\n\n中央台的5.12汶川地震报道，讲得最好的一个人叫“张泉灵”。她在人民大会堂讲了两个小时的汶川地震，语言流畅，没有一页底稿，也没有重复内容，因为她亲历了地震，来自于作战现场，讲的内容才能让大家感到生动、感慨。这就是有心人。大家要知道，为什么今天有这么多纪录片？美国每个部队都有记者连，扛着照相机跟着冲到第一线去。旗帜插上硫磺岛，作为第二次世界大战结束的标志照片之一，但记者本人却没有看见，他在拍照39天后牺牲了。你们也要牺牲青春，牺牲汗水，少一些微信，发散了精力。聚焦在本职工作上，你也会成功的。你们要向美国记者学习、向张泉灵学习，才能真正做好咨询师。\n\n将来我们的展厅咨询师如何成长？轮流去实践，必须要具有实战经验。可以有小循环，在BG内部的Marketing或解决方案循环；也可以大循环，与代表处的解决方案专家循环。比如准备讲“无线家宽业务”这个课题，讲解组几个人直接奔向战场，参加到这个项目去实践半年或一年，从项目预案到交付复盘，看看标准曲线与设计曲线、以及真实结果之间的差别是怎么产生的，问题在哪。你们要到作战现场去备课，到枪林弹雨中去备课，而不是在读教本备课。虽然你不是项目经理，不担负作战主责，但应该也是主要参与者，要跟着攻“山头”。通过实践，成为明白人，你的讲解才身临其境，更能打动客户，而不是靠理论曲线来说服客户。没有实战经历的人，原则上不要进入咨询师这个领域。\n\n所以，咨询师队伍要循环起来，轮流参加实战，可以适当增大编制。现在客户接待任务分出去了，你们也可以从客户接待压缩编制，将咨询师编制扩大。航母能用“汉阳造”打吗？不行，必须用导弹，导弹多贵啊。将来面临高成本的战争，我们就要学会高成本的作战，当然也要获取高盈利。如果说是低成本作战，那我们去雇幼儿园小朋友，人力成本肯定比你们便宜很多，但是能打赢战斗吗？\n\n4、以考促训。\n\n军队的作战方式是以考促训，希望我们的展厅也是以考促训。当没有客人参观时就进行考试，每个人都上台来讲解。一把手主官也要参加考试，不合格的主官要更换，有很多“二等兵”想升上来。\n"
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    "path": "docs/2017/20171226-任总在公司愿景与使命研讨会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n \n\n电邮讲话【2017】139号 签发人：任正非\n\n \n\n\n\n**任总在公司愿景与使命研讨会上的讲话**\n\n2017年11月20日\n\n华为立志：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。\n\n\n\n**一、把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，本身就是以客户为中心。**\n\n把数字世界带入了每个人、每个家庭、每个组织，才有可能实现智能世界；把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，本身就是以客户为中心，让服务更优秀。\n\n未来每一个个人、每个家庭、每个组织（包括企业、政府及公共事业组织等），或多或少要用到华为公司的产品或服务，或者使用华为帮助运营商建设的网络、或者使用华为的终端、或者使用华为的企业类产品。这些是分散的，缺少凝聚力，智能化才能凝聚起来。\n\n个人、家庭和组织是社会、世界的基本构成形态，同时也直接体现我们的主要业务场景、业务范畴。这样的业务形态、业务场景和范畴本身就体现了我们“以客户为中心”的核心价值观。\n\n\n\n**二、以数字世界面向客户，用数字技术使能数字世界进入人们的生活和工作。**\n\n我们通过数字技术的突破，带给客户更好的产品和服务，从而把数字世界带入人们的生活和工作中。我们实质是通过聚焦ICT基础设施和智能终端，提供一块信息化、自动化、智能化的“黑土地”，这块“黑土地”上可以种“玉米”、“大豆”、“高粱”、“花生”、“土豆”……。是让各个伙伴的内容、应用、云在上面生长，形成共同的力量面向客户。数字世界更有想象空间，可以有技术、内容和服务，可以是我们直接提供的，也可以是我们使能的。更多的技术、内容和服务，可以围绕客户的需求和体验全面的展开。也许我们会种一棵“高粱”，但万物的生长是千万个伙伴形成的。\n\n把数字技术带给客户，是以华为为主体的表述，而把数字世界带入客户，则更多站在客户角度，以客户为中心、为主体，可以让客户（听众）自己不断理解和探索，有更大的内涵与外延和面向未来的发展。我们持续站在客户角度，紧紧围绕这个主体，通过技术创新使能和满足需求与体验，同时也牵引和催生新的需求与体验，和客户一起不断探索和创新的上升螺旋中，走向未来的智能世界。\n\n\n\n**三、从数字世界走向智能世界。**\n\n简单的说，数字世界是散的、虚拟的，智能世界是凝结的、现实的，把散的东西凝结起来，这边是一堆散的数字世界，那边凝结成智能的现实东西，华为是中间的这个桥梁，也是连通万物的“黑土地”。做平台是我们的优势，我们要使优势更优势。\n\n把一个大的虚拟世界带入到每个人、家庭和组织，就是在构建形成另外一个更大的新的世界、智能的世界，这是一个走向未来的过程，华为就是作为中间的一个桥梁。\n\n带入每个人的就是今天和以后的公众网、智能终端，带入每个家庭的就是今天和以后的家庭网络，带入每个组织的就是企业网络和各种云。万物互联也是把现在和未来连接起来。\n\n\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十二月二十六日"
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    "path": "docs/2017/20171229-什么是确定性工作——任总在几内亚办事处的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】143号           签发人:任正非\n\n \n\n**什么是确定性工作**\n\n \n\n——任总在几内亚办事处的讲话\n\n2017年12月13日\n\n \n\n我们绝大多数工作都是确定性工作，包括市场与解决方案、投标中，也至少有70-80%是确定性工作。几内亚办事处，投标中可能有90%以上的工作是确定性，只有一少部分是不确定性的。即使解决方案，可能其他国家与地区已经有这种场景比较成功了，那对你来说，确定性的成份就提得更高了。\n\n对待确定性工作，我们要及时、准确、精细的完成。我们常说“范弗里特弹药量”，那是对未知的战略领域的一种说法，不是浪费的借口，市场上没有这个名词。在明白的确定性领域，分、毫都要计较的精细化管理，不能形成铺张浪费。管理水平、质量与成本，是一点一点抠出来的。我们每个人都要在自己的领域精益求精，敢于承担责任，快速认真处理问题。业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。这样我们就能成为一个高效的组织。确定性的事，可以个人负责制，许多事不要等到月底开碰头会来定，有时好像不发言是显示不积极，没事找些事来问，这就是极大的浪费。这就是我们的考核系统有问题。背影，看看那些埋头苦干的人的背影，我们要更多关心那些踏踏实实、埋头苦干的员工，不要看不见，机会就比别人少。\n\n以客户为中心的目的，是不要以领导为中心，并不是要大家无条件地满足部分客户不合理的要求，降低合同质量。也不能没有与客户协商达成合同变更，而单方无理中止合同执行。\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十二月二十九日"
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    "path": "docs/2017/20171229-致我们的三十而立：构建万物互联的智能世界——2018新年献词.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2017】142号           签发人：胡厚崑\n\n\n\n \n\n**致我们的三十而立：构建万物互联的智能世界**\n\n\n\n \n\n**——****2018新年献词**\n\n \n\n**轮值CEO 胡厚崑**\n\n\n\n \n\n东风好作阳和使，逢草逢花报发生。2017年，全球经济整体复苏向好，ICT行业在进行产业结构性变革和调整的同时，仍保持着稳健发展，华为聚焦管道战略，加强经营质量管理，坚持为客户创造价值，全年销售收入预计约6000亿人民币，同比增长约15%。在此我代表公司管理团队，向全体员工的努力奋斗与奉献致以最诚挚的谢意！\n\n运营商业务受到市场投资周期波动的影响，但仍保持了稳健经营。市场的波动也让我们更坚定地与客户一起探索与把握网络建设从“投资驱动”向“价值驱动”转变的趋势，华为助力全球运营商一方面立足现实，以品质家宽、全场景站点、Mobile Money等创新解决方案，挖掘数十万亿美元现网资产的潜能；另一方面，面向未来，加速5G预商用测试，建设以数据中心为核心的全云化网络和数字化运营运维系统，为个人、家庭、企业用户提供视频、IoT、云通信等极致体验的业务，实现新增长。\n\n企业业务着力于加速全球企业数字化转型进程，不断强化云计算、企业园区、数据中心、物联网等创新产品和解决方案，并在智慧城市、平安城市以及金融、能源、交通、制造等行业得到广泛应用。华为通过领先的“端、管、云”全栈式ICT解决方案，帮助客户进行ICT基础架构的顶层设计，同时基于“平台+生态”战略，与合作伙伴共同打造企业数字化转型所需的生态链。目前，197家世界500强企业，45家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。企业业务正呈现出喷薄欲出的活力与潜能。\n\n消费者业务在打造“世界级智能终端品牌”的道路上不断突破。2017年，华为与荣耀双品牌并驾齐驱，用户忠诚度不断提升，市场规模快速增长，华为（含荣耀）智能手机全年发货1.53亿台，全球份额突破10%，稳居全球前三，在中国市场持续保持领先。华为新推出的Mate10成为首款加载人工智能芯片的手机，我们为消费者带来了真正意义上的、足以称为由AI主导的智能手机。未来将不断洞悉消费者需求，探索智能社会行业变革方向，在AI、AR等领域积极创新，引领行业发展趋势。\n\n我们新成立了云BU，旨在携手合作伙伴，为客户提供稳定可靠、安全可信和可持续演进的云服务。华为云的服务从2016年底10大类45个增加到14大类97个，上线包括制造、EI企业智能、电商、SAP等50多个解决方案，自从云BU成立后华为云的用户数、资源使用量都增长了3倍。同时，推出公有云合作伙伴计划，全年发展伙伴超过一千家。\n\n展望未来，5G、物联网、云计算、人工智能等新兴技术迅速走向规模化商用，行业数字化转型正进入深水区，以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的智能社会即将来临。我们既要关注满足客户长远需求的产业和技术,把握技术创新与商业变革的趋势；更要关注客户在数字化转型过程中所遇到的现实挑战，通过帮助客户解决问题实现商业成功来持续为客户创造价值。华为未来能够继续成功的关键在于两点：一方面，战略要瞄准正确的大方向，但并不追求精确，要为适应不确定性留下调整的空间；另一方面，要让日益庞大的组织始终充满活力。要做到上述两点并不容易，我们要有战略自信，坚定不移地往前走。\n\n战略上，华为聚焦万物互联主航道，努力成为智能社会使能者和推动者。我们要有所为、有所不为，不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量，就像高尔夫击球，只有击中球杆头部的“甜蜜点”才能不损失能量获得最远的击球距离。万物互联我们要敢于领先，持续扩大优势；万物感知我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算，持续构建并巩固优势；万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果，我们聚焦云计算和大数据人工智能平台、On-Device AI，使能电信网络智能化及各行各业智能化，也用于内部管理的智能化。\n\n战略思考要视野开阔、着眼长远，经营管理则要放低重心、脚踏实地。面对复杂的业务形势，我们既要实事求是，挤掉泡沫和水分，通过工作重心下沉切实提升经营质量；又要勇于挑战、敢于冲锋，抓住市场增长的机会，从容应对市场波动。经营管理工作是苦活、累活、细活，是综合性的系统工作，需要长时间的努力建设。代表处是公司最基层的，也是最重要的经营单元，公司各项管理动作要围绕帮助代表处提升经营质量，从一线到机关、再从机关到一线，围绕战略、机会、目标、打法、资源配置形成共识与合力，真正把工作做细、做实，来实现创造机会、挖掘机会、把握机会。运营商业务要跑赢行业大势，提高合同质量、积极寻求增长；企业业务要持续中高速增长，确保在5年内成为公司的业务顶梁柱；消费者业务要夯实基础、继续良好的发展势头并不断提高盈利能力；公有云业务要按既定战略投入,提高产品竞争力，集中精力追求规模增长。\n\n我们要以“春雨润物细无声”的方式呈现价值与贡献，获得信任，持续改善、软化商业环境，使之与公司未来千亿美元规模相匹配，在更高层面支撑业务发展。华为的价值循环平台将是全产业链的价值创造与分享，我们要用好最优秀的资源，在资源多、政策好的地方加强布局，构建产业生态圈。同时，要提升对风险内控、合规运营的监管能力，建立危机预警及管理机制，守护好企业形象。\n\n继续坚持从成功实践中选拔干部，让更多有使命感和责任感，具备战略洞察能力和决断力，富有战役管控能力，崇尚战斗意志和自我牺牲精神的员工走上各级重要岗位。2017年我们完成了对4500名优秀员工的破格提拔；2018年将继续对6000名员工破格提拔，其中3000名在15、16级，2000名在17、18、19级，其他职级1000名。代表处是公司实现健康经营、有效增长的关键经营单元，要加快代表处代表等一线主官、专家及职员岗位的干部选拔，公司对艰苦国家及地区将推行“蒙哥马利”计划，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流畅通道。谁说撒哈拉沙漠没有将军，蒙哥马利不是吗？坚持论责任结果而不论资历，实事求是地根据其责任结果提升这些员工的职级；同时，要看到日益复杂的业务环境对一线主官的能力提出了更高的要求，因此要加快对一线主官的赋能，提高他们的任职能力，使他们敢战而且善战。加快职员队伍的建设，对确定性工作及时、准确、快速、精细化管理。加快代表处专家队伍的全能化建设，培养选拔一批能文能武的文职将军。各经营责任中心的主官要聚焦作战与胜利，以商业成功与持续成功作为唯一衡量准绳，坚持驱动发展与防范风险的并重、坚持短期收益与长远发展协调平衡；公司高层干部要多仰望星空，引领公司前进的方向。各级主官和专家要学习向坤山、满广志，真正深入业务场景去了解业务，发现和解决问题。要敢于使用先进武器，打赢复杂的信息化战争，不要用汉阳造的悲怆文化掩盖主官的无能。\n\n努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源，我们坚持“积极、多元、开放”的人才观，构建公司与人才同创共赢的人才管理机制。面对更加动态变化的商业环境、更加复杂的内部业务需求，对外要打开组织边界，用多种方式整合优秀资源，“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧”；对内要敢于破格提拔优秀人才，给优秀人才更多成长的机会；要大胆地开展各类人才的差异化管理，形成主官、专家、职员各司其责的人才结构，促使各类人才能在最佳时间、最佳岗位，作出最佳贡献，获得最好回报。\n\n为适应公司更加复杂的业务结构，我们要逐步建立起集团统治与各业务单位分治并重、责权清晰、运作高效、监管有效的分布式组织运作模式，让各业务在集团共同价值的管控下和共同平台的支撑下自主生长。我们的组织阵形要灵活，从集团到地区部、国家，队形能张能收；我们的组织规模要有弹性，需要资源的时候能得到，不需要资源的时候就释放掉。坚定不移地继续推进公司经营重心的前移，加强项目型组织的运作，真正实现一线指挥炮火，机关支撑服务。要通过经营责权前移后的反向运作梳理和一线评价机关机制的建立，努力实现机关职能向平台化、服务化、市场化的转变，从而大力推动机关组织的精简与合并，减少冗余低效的管理层级。\n\n继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的价值观不改变，坚持“责任结果导向”的评价原则，贯彻“物质文明和精神文明”双轮驱动，将组织的愿景使命与员工个人的工作动机相结合，不断激发组织与员工追求更高成功的内在动力。在内外合规、责任自担的基础上，基于信任进行管理，促进各类组织与干部员工主观能动性的发挥。要通过简化过程KPI、增强协同考核等方式，重塑“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的群体奋斗精神。\n\n2018年，华为三十而立，风华正茂。未来二三十年，人类将进入智能社会。面向新的时代，华为立志：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这既是激发我们不懈奋斗的远大愿景，也是我们所肩负的神圣使命。\n\n寻芳陌上花如锦，折得东风第一枝。充满希望和活力的新时代已经到来，相信多年后，你我仍会因身在华为、历经这样的奔腾年代激动不已。在此，恭祝各位同事和你们的家人们新年快乐。2018年，让我们一起拥抱更多的收获和成长，创造更加美好的未来！\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一七年十二月二十九日"
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    "path": "docs/2018/20180102-任总在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】001号           签发人：任正非\r\n\r\n任总在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话\r\n\r\n2017年10月24日（深圳）、10月27日（北京）、11月2日（上海）\r\n\r\n一、消费者业务要正确判断未来，脚踏实地成长，开放、合作、共赢，百尺竿头更进一步。\r\n\r\n这几年终端的发展成绩总体很好，回顾我们走过的历程，其实是很悲壮的。最初华为做终端的原因，是因为当年我们的3G网络设备卖不出去，没有终端。自己做终端，我们什么都不懂，首台终端有多大？整整装满一辆考斯特，于是我们买来十多辆考斯特围着上海转圈，目的是帮助网络测试过关。3G做出来后，首先出口到阿联酋，但是没有终端就无法销售，我们向日本其他厂家购买，没有厂家愿意卖给我们一台终端，它们已让其他运营商包销了，我们才被迫开始自己来做。\r\n\r\n终端最早是郭平主持起步。然后是彭智平，彭智平900人开发了100多款手机，这些人包括了供应链、行政服务等的编制在内。我认为平均几个人开发一款手机，这不符合华为的战略集中度，所以又把郭平换回来。郭平提出绑定运营商做定制手机开发，这就是定制手机的起源，终端公司逐渐走出了困境，开始有一点点盈利。从那种悲壮的时代走到今天，这是不容易的。明天是否会更好？我相信会的。\r\n\r\n第一，最重要的原因是终端员工不畏艰难困苦，勤奋努力。终端取得很大成绩，与这十几年来大家的努力密不可分，感谢大家的贡献。\r\n\r\n第二，我们有一个大平台支持。公司以网络技术的基础理论平台，慢慢注入终端的开发，促进了终端的快速进步。从去年7月开始，公司大平台的理论系统又注入到了终端业务。因为2012实验室的部分研究有些超前，在网络系统中短期内还用不到，所以先注入到终端来焕发青春。这就是华为的备胎计划，在关键点起了作用。终端在这些技术上继续开发前进，将来也要反送给网络系统使用。所以，在华为整个大平台支撑下前进，终端业务具有很强的后发优势，未来一、两年将突飞猛进，每个季度可能都会有新亮点。苹果没有网络系统，爱立信没有终端，横跨这两个体系，我们都具有，这也是我们能感悟进步的一个原因。\r\n\r\n第三，我们有广阔的心胸，不追求自主创新，只要捆绑世界优秀，组合起来，我们就是最优秀。捆绑别人的同时，我们自己也要努力，在图像问题上一定要努力做到世界领先。大家要看到，图像对未来信息社会产生的巨大贡献。未来十年信息社会是什么样子？无法想象。就像20年前我们不知道互联网，3-5年前我们不知道移动互联网。未来时代越来越发达，没有大平台，不可能成就大事业。华为公司用30年时间慢跑、紧跑、快跑、拼命跑，终于赶在世界发展的时候，跑到了起跑线。我们参加了起跑，通过努力，将来就有希望领先或者第二名、第三名；或者落后，即使落后，也是引领过这个时代的，也很伟大，何况我们可能不是最后一名。\r\n\r\n所以，不要妄自菲薄，未来的巨大发展空间，也有我们的生长空间；不要盲目骄傲自满，楼外有楼，天外有天。我们要正确判断未来，才能把握我们公司，能在这个世界上生存下去。希望你们继往开来，在今天的成绩基础上前进，百尺竿头更进一步！\r\n\r\n \r\n\r\n二、消费者业务首先深刻理解客户需求，找准产品定位，逐步构筑战略纵深。\r\n\r\n1、消费者业务一定要真正对客户需求有深刻理解。\r\n\r\n首先要判断清楚，我们的阵地在哪，“马奇诺防线”在哪？“机关枪”、“卡宾枪”到底要架在哪个位置合适？在这个位置，客户需求是什么，我们能提供给客户什么样的感受和体验？如果这些我们都能做到，应该就会有领先优势。你们要去好好讨论，这需要靠大家的智慧。你们的各种产品都是尝试，善于总结，就能找到合适的位置。\r\n\r\n我们的目标要远大，就专心致志盯着客户需求，不要总去对标别人，否则最后可能把自己的先进，也变成了落后。比如，手机哪些功能需求最典型？上网快、拍照效果好、音响好，其他功能可能是小众需求，小众指只有少数高端人的需要，高端人群也不一定是小众。我们要明白客户需求是什么，对于客户需求，只有一线的人最清楚，将来欢迎一批“二等兵”升到将领来。\r\n\r\n2、消费者业务要逐步增强战略纵深的构筑，要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。\r\n\r\n我们要逐步构筑战略纵深，这几年虽然在部分领域构筑起了我们的核心能力，比如产品竞争力、渠道、零售、服务……，但与三星和苹果相比，还有一定差距。在确定性事务的战略纵深方面，我们做得还不够，那么在不确定性的战略纵深上就更不够了。我们要坚定不移的持续努力，从中国开始打造生态链，逐步向全球去构筑。\r\n\r\n在华为成立初期，我最崇拜贝尔实验室，今天贝尔实验室何在？没有了，但是时代还在发展，桃花依旧笑春风。如果将来华为不存在了，时代也在发展，我们要给人类留下我们的贡献。但是我们要先想想，为什么会不存在？我们要生存下来！一定要去思考和学习。可能在某些方面我们超过了别人，但是别人优秀的地方，我们做得不够，只有奋起前行，才不会落伍。未来消费者业务面临的压力比运营商业务更大，我们要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。\r\n\r\n3、以商业成功为中心，高端产品加强成长，但是不能忽视低端产品保护着我们市场空间的作用。\r\n\r\n首先，我们要正确对待低端机的商业价值，不要认为从事低端机业务的就是低端人才，高端机就是高端人才。什么叫高端，什么叫低端？我们不是学术单位，不是大学，不是论技术能力大小，不是论考试成绩多少，而要论商业价值，我们必须以商业成功为中心。高端品牌不是高端产品，麦当劳、肯德基、山姆，就是高端品牌。非洲地区弟兄的工资是广州地区的三倍，难道非洲的贡献比广州大吗？其实非洲小国的销售额远远低于广州代表处，但是我们也不能放弃。如果我们不断退出艰苦地区、战乱地区……，退到只有中国市场，再退缩在北上广深这些发达城市，最终会像蚂蚁一样被别人轻易消灭。所以，用低端产品来保卫我们高端产品多一些盈利，很重要。虽然低端机在商业成功上赚的钱少，但是保卫了高端机的市场，它为你流血牺牲，高端机为什么不能分点钱给你呢？人力资源价值系统需要调整。艰苦地区也能出将军，低端产品也能出将领。\r\n\r\n第二，低端机要做到质量好、成本低、生命周期内免维护。要打磨成熟、高品质的海量发货产品，这种产品经过数千万台的洗练和磨合，没有故障、质量提升、无技术风险，再通过批量采购，降低采购成本，这就是低端机的做法。低端机满足于普通消费者的需要，这个世界95%还是普通消费者。低端机没有占用多少资源，为什么吃水线相同呢？高端机将新技术研究的成本摊完，低端机使用这些成熟技术不用再分摊成本，这样形成一个低成本的价格体系，而且也就一、两款机。低端机的成功，定位为商业成功。\r\n\r\n4、重视工艺与美学，打造高颜值产品。\r\n\r\n目前手机三个功能：通信功能；手机实际是云、管、端的平台，所以华为终端其实是一个巨大的网络平台；手机也是一种艺术品。\r\n\r\n第一，当信息产业走向水平化发展时，技术容易趋同，产品同质化严重是无法阻挡的事情，不仅是通过功能改进和优质服务来吸引客户，更要通过工艺和美学上的改进来争夺大众客户。我们组建美学研究所，就是为了解决这个问题。我们要重视时代需求，如果只是一群学电子出身的理工男在讨论颜值，我认为文不对题。心理学也是美学，我们考虑在意大利建立消费心理学研究所。既然你们面对全球这么庞大的65亿人口，有黑人、白人，有基督教、伊斯兰、佛教等宗教信仰的人，有快乐的人、不快乐的人，……，如果你们不懂心理学，还认为自己的商品畅销，我认为是你们自己想象出来的。\r\n\r\n国外统一不起来就算了，国内各产品的颜值设计都统一不起来，不能实行统一平台设计服务，颜值个体户真是怪现象。各产品线经理像诸侯一样，十项全能，个个是楚霸王。我们还是要推行全公司的模块化平台设计服务。\r\n\r\n第二，产品研发应该从营销到研发、生产、服务等全流程贯通，研发来告诉大家，工艺如何管理，制造如何管理，零部件如何管理，零部件纵深到哪个厂家去……。我们的全自动化生产，研发人员一定要熟悉，才能完成优质工艺。工艺也是竞争力，这几天看到你们在工艺和颜值设计开发上有一支庞大队伍，我很高兴。\r\n\r\n \r\n\r\n三、打造荣耀独立品牌，守住“喜马拉雅山”北坡。\r\n\r\n华为和荣耀双品牌分开运作，华为品牌走向高端，荣耀面向年轻人市场，形成 “双犄角”，各自应对不同的客户群体和市场。支持荣耀用轻资产的方法去辐射海外，在遵守内外合规的前提下，尽快在海外把荣耀的模式构建起来,你们就是“喜马拉雅山”北坡团队。消费者业务管理委员会和消费者BG要帮助荣耀快速配置全球组织和队伍。\r\n\r\n1、我们要从客观上清晰荣耀的战略定位，构筑一条“马奇诺防线”。\r\n\r\n荣耀不是要全面去打赢别人，所有战线不可能都领先。明确在哪儿建立防线，需要什么武器，就在这个位置上布置防线，锁定在这个防线上深化对市场的贡献。这个防线位置也会发生变化，但不要短时间去改变“卡宾枪”和“机关枪”摆放的位置。经过一、两年后，务虚讨论重新判断防线在哪里。\r\n\r\n2、荣耀销售不拘于形式。\r\n\r\n敢于充分利用互联网，但不要过多强调线上、线下。线上做的是广告，线下做的是实体销售，线上、线下可以交叉，只要卖出去就是成功。线上合作品牌搞潮店，线下要顾及分销商的利益，别把市场打乱了。\r\n\r\n3、荣耀团队要尽快改变利益分享机制，激活作战组织和团队。\r\n\r\n简化KPI、PPT汇报，只要符合内、外合规，符合财务管理、资金管理、供应链仓库管理的流程，货到门店卖了出去，我们的奖金就及时兑现。其他产品也可以思考如何改革好。终端公司就是卖“火柴盒”，别把“小女孩”考糊了。我们的考核方式要改变。形成不同的团队集体合作、内部分享；资金回收系数也可以作为一个考核标准；供应链对线下门店存货要有管理，避免渠道商对畅销产品囤货太多，风险太大……。公司组织结构改革是以安平系统部为试点，从市场转向格局。奖金系统改革就以荣耀作为试点，简化KPI,荣耀要号召“千军万马上战场”合法赚钱。\r\n\r\n \r\n\r\n四、消费者云服务目的是帮助手机提升用户体验，我们要找准差异化的努力方向，主推有价值的高品质内容。\r\n\r\n经过公司EMT会议批准，同意试一试开展视频业务。我们做消费者云服务不完全是为了盈利，最终目的是帮助手机提升用户体验，促进手机销售。所以在内容选择上，我们要有自己的价值观，找准差异化的努力方向，选择好内容。我们主推高品质内容，因为这些是有价值的，孩子们只有从真正的哲学、历史中，才能学习如何成为真正的人才。我们不要做毒害社会的事情，应该有选择的加载，而不是为点击率服务。\r\n\r\n \r\n\r\n五、终端供应链业务要加强结构性的组织建设，降低风险，确保高质量交付。\r\n\r\n终端在设计、品牌营销、渠道等方面自己能把握好，比较难把握的就是供应链，因此我们要根据自己的弱点去加强结构性的组织建设，并且成立高层的“风险管理小组”，像特种兵一样随时盯着风险，能快速扑上去解决问题。\r\n\r\n物流和信息流可以分离。信息流是从华为到分销商/国包商再到零售商，而实物发货有可能做到从华为直接到零售商门店。分离后就可以减少物流的时间。发货至门店，对物流配送效率的要求会很高，供应链要思考如何提升物流网络能力。\r\n\r\n \r\n\r\n六、我们要建立有广泛人才基础的终端公司，不拘一格用人才。\r\n\r\n这两年泛网络一批优秀干部将有机会调入终端，以及吸纳了外来优秀人员加入华为，终端管理者一定要开放思想，大胆任命，不拘一格用人才。终端业务和泛网络业务有很大区别，终端面对广大的消费群，在人才使用上不要僵化教条，用更广阔的胸怀迎接更广泛的人才，你们才有可能做到领先。\r\n\r\n在这个时代，我们不仅要重视统计学、系统工程、控制论、神经学……等各种专业，还要更重视哲学。因为未来发展过程中，这些科学都要发挥巨大作用，而不是单纯的机械技术观点发挥作用。学哲学，不会马上体现到商业价值，但就像东北的土地，如果不开垦、不播种，黑土地就是黑土地。哲学是黑土地，系统工程、统计学等这些都是黑土地。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年一月二日\r\n\r\n"
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    "path": "docs/2018/20180103-任总在听取展厅工作汇报时，关于咨询师的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】005号           签发人：任正非\n\n**任总在听取展厅工作汇报时，关于咨询师的讲话**\n\n2017年12月25日\n\n展厅是最前线的作战平台，是高级解决方案师预备队培养实习的地方。我们要提高展厅咨询师的标准、定位和作战能力，以考促训，培养他们文武双全，能讲、能实践的能力。现在客户接待与展厅管理已分开，BG就负责内容规划和讲解，展厅的规划、建设另有部门承接。讲解就是让你们解决方案部门集中精力建好咨询师队伍。我们一步步进行改革。展厅及参加会展服务全划归慧通了，你们要集中精力建好合格的咨询师队伍。\n\n \n\n**一、在展厅及展会的规划与建设上，我们要敢于战略投入，该战略投入的必须投入，确定性工作该省的一分一毫都要省，我们要分得清价值。采用高标准、场景化，生动才能感动客户。展厅是作战平台，是先进解决方案与客户接触的地方，不要畏手畏脚。**\n\n \n\n要把咨询平台作为很重要的作战场地，展厅不能只有电视屏，也不能只是孤零零的成品展示，应该是丰富多彩的，并且要场景化。（丁耘：场景化包括三个核心要素：产品、网络、数据。产品是基础，将网络数据、用户数据、经营数据等结合在一起，我们才能够与客户形成更深刻的互动。）客户不远万里的飞到这里，目的是想听到在当地不容易解决的问题。如果就听你讲一遍PPT，不如就在他办公室讲，他还能回家吃饭。你们别把展厅当成了博物馆、背背胶片的地方。展厅是战场，你都不知“枪”从哪儿打过来，背哪张胶片可以挡“子弹”。如何讲解，讲话是互动，关注在双方的焦点。展厅还是要多展示未来，要与客户可互动、可演示。\n\n \n\n\n\n**二、加强咨询师队伍建设，咨询师是“炸碉堡”之前的先锋部队，一定要文武双全，发音标准。**\n\n**1、首先咨询师的语言表达一定要清晰，中文发音和英语发音要标准，不够的要向中央台主播学习发音。**\n\n咨询师的语言表达要清晰，你们可以对照中央电视台播音员去苦练发音。\n\n**2、咨询师一定要深刻的理解解决方案，并实践过。****咨询师要增强内涵，理论加实践，讲解才会生动。**\n\n展厅不是一个博物馆，不能靠背胶片。而是要作为一个作战平台来对待，这个作战平台比“扛着炸药包炸碉堡”还要更前端，BG要重视。现在我们的展厅讲解苍白无力，巴展的讲解也是平铺直叙，每个客户进入展厅都是“幼儿园式”的前进，从头到尾讲一遍，先学“算术”，再学“语文”，最后讲到关键痛点，他要走了。为什么不直接解决客户痛点，或者与客户就是解决痛点的对话？曾经有位小孩，老师考她乐谱，让她倒回来唱一遍，出乎意外的真倒着唱了一遍，这才是真正的融会贯通。所以，我们的咨询师也要学会正着讲、倒着讲，打断讲……各种情况的反复练习，我们要从很多方法上来调整。\n\n第一，通过刻苦学习，真正理解这些理论；第二，通过实践，再次深刻理解。没有理论的实践，是盲目的；但是只有理论，没有实践，也是苍白的。过去我们的老师傅就是这样一次次实战的经验积累，当了八级工，实践百次也只知其所以然。有理论来指导的实践，才是有目的的实践。中央台主持人欧阳夏丹每天不断学习世界各国历史、阅读许多书籍……，她的播音才有这种底气，底气来自于自己的内涵。希望我们的咨询师也要不断增强自己的内涵。\n\n咨询师在展厅作战，谁作战好，谁就是高级别；谁不具有先天发音条件，可以退到后台去，那也是有前途的地方。前台作战，必要条件发音要清晰，充分条件是解决方案的深刻理解者，实践的优秀者。前台必须是真正的作战，要选拔我们最优秀的人员。而且讲那种场景，必须从那种场景成功的实战中选咨询师。不优秀的咨询师的前途呢？到前线作战去，可能还有机会当英雄，虽然你不适合做咨询师，但是前方解决方案还缺乏人才。当然，优秀的咨询师苦练功夫，相信前途更远大。\n\n**3、****咨询师要建立一个垂直循环系统，所有咨询师必须具备实战经验，成为明白人。可以适当增大编制。**\n\n中央台的5.12汶川地震报道，讲得最好的一个人叫“张泉灵”。她在人民大会堂讲了两个小时的汶川地震，语言流畅，没有一页底稿，也没有重复内容，因为她亲历了地震，来自于作战现场，讲的内容才能让大家感到生动、感慨。这就是有心人。大家要知道，为什么今天有这么多纪录片？美国每个部队都有记者连，扛着照相机跟着冲到第一线去。旗帜插上硫磺岛，作为第二次世界大战结束的标志照片之一，但记者本人却没有看见，他在拍照39天后牺牲了。你们也要牺牲青春，牺牲汗水，少一些微信，发散了精力。聚焦在本职工作上，你也会成功的。你们要向美国记者学习、向张泉灵学习，才能真正做好咨询师。\n\n将来我们的展厅咨询师如何成长？轮流去实践，必须要具有实战经验。可以有小循环，在BG内部的Marketing或解决方案循环；也可以大循环，与代表处的解决方案专家循环。比如准备讲“无线家宽业务”这个课题，讲解组几个人直接奔向战场，参加到这个项目去实践半年或一年，从项目预案到交付复盘，看看标准曲线与设计曲线、以及真实结果之间的差别是怎么产生的，问题在哪。你们要到作战现场去备课，到枪林弹雨中去备课，而不是在读教本备课。虽然你不是项目经理，不担负作战主责，但应该也是主要参与者，要跟着攻“山头”。通过实践，成为明白人，你的讲解才身临其境，更能打动客户，而不是靠理论曲线来说服客户。没有实战经历的人，原则上不要进入咨询师这个领域。\n\n所以，咨询师队伍要循环起来，轮流参加实战，可以适当增大编制。现在客户接待任务分出去了，你们也可以从客户接待压缩编制，将咨询师编制扩大。航母能用“汉阳造”打吗？不行，必须用导弹，导弹多贵啊。将来面临高成本的战争，我们就要学会高成本的作战，当然也要获取高盈利。如果说是低成本作战，那我们去雇幼儿园小朋友，人力成本肯定比你们便宜很多，但是能打赢战斗吗？\n\n**4、以考促训。**\n\n军队的作战方式是以考促训，希望我们的展厅也是以考促训。当没有客人参观时就进行考试，每个人都上台来讲解。一把手主官也要参加考试，不合格的主官要更换，有很多“二等兵”想升上来。\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年一月三日"
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    "path": "docs/2018/20180103-确定性工作精细化、自动化——任总在科特迪瓦代表处的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】004号               签发人：任正非\n\n \n\n**确定性工作精细化、自动化**\n\n \n\n——任总在科特迪瓦代表处的讲话\n\n2017年12月15日\n\n科特迪瓦管理的电子平台做得很好。我们要善于把成熟的经验归纳总结起来，固化成流程和工具，使它可以传承下去。并逐步将它自动化，减少人工消耗。\n\n大量的工作是确定性工作，在确定性工作中，我们除了质量要保证外，对成本也必须分、毫必抠。通过工作的归纳、做细、做精，我们也会培养出一代人来。为什么我们的产品不能达到像美国那样先进，德、日那样高质量，不能像其他竞争伙伴那样低成本呢？我们公司的战略目标应该是不是企望每比特流量的成本极低。这都是各环节一点一点去实践出来的。\n\n自动化必定会带来人员精减，我们怎么保护好那些有经验的、努力工作的、认真负责的人的工作机会呢？所有努力的、有经验有能力的人，都是公司的宝贵财富，人力资源部门要拿出措施来，保护好。我们已开放了合同场景师、数据分析师、项目精算师、百客百店经理……各种岗位，以后还会加大开放的力度，希望通过内部劳动力市场调剂。我在你们代表处，对一个GTS转过来的项目核算师说过，你还可以工作20年。个人也要努力去创造机会，公司更需你在本职工作上晋升，去适应新的工具。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年一月三日"
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    "path": "docs/2018/20180116-在财务部分员工座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在财务部分员工座谈会上的讲话\n\n2018年1月16日\n\n\n\n过去三十年，财经做出了很大成绩，感谢大家的努力。财经是公司的底座，这个财经不仅仅指财务，“经”是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。希望财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理，融入项目，融入业务，夯实基础，横纵打通。\n\n一、财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。\n\n财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。\n\n我们要夯实财经基础，不仅仅是财务基础，你们要明白自己身上担负的重任，所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻解财务服务的意义。\n\n面对客户需求，财务要走向更加实用化。建议所有财务人员休假时，可以自己有两次体验：第一次，坐高铁“深圳到北京”往返，北京到深圳的高铁有多少管理点啊，为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行。第二次，看看东京转京都车站的七层地铁站，高铁转高铁只需要几分钟，你们去反复转车感受一下。除了流程运行快，交汇点也应该运行快。财务是确定性工作，把简单留给别人，把复杂留给自己，复杂工作可以用人工智能方法来解决。\n\n二、业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。\n\n一线用服工程师懂配置、懂工程……很多方面，也曾与我们一同爬冰卧雪，为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢？有一部分从优秀的核算经理到预算经理，再做到计划管理，不就是项目CEO吗？即使仅做核算经理，也可以再干20年。当然，财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务，财务专业出身的PFC，要在财务经验上丰富自己的业务经验，螺旋式上来。\n\n业务螺旋到财务，财务螺旋到业务，机关螺旋下去，基层螺旋上来，这样的螺旋运动，使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。\n\n三、加强财经维度的能力建设，率先产生一批财务场景师。\n\n场景师不仅仅是在销售领域，技术领域可以有，财务领域也可以有。\n\n一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。“专科医生”，是我们所说的各个财务专业领域的建设，继续沿着原来的方向补齐能力和队伍，这是经度，在垂直方向上打通；“全科医生”，是贴近作战组织提供支撑的BP财务，这是纬度，在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足，要着重加强。\n\n四、财经秘书处充分听取各方面对内部管理的批评与需求，努力建设好能力基座，服务好业务。努力建设好财经流程IT建数据基座。秘书处是财经管理部的不管部。\n\n第一，问题投诉。财经秘书处只承接公司各个组织或个人对财经问题的投诉。属于财经作业范围的，采用首问负责，CFO办公室对问题的解决及落地进行闭环；不属于财经作业范围的，转交相应的责任部门处理，并将转交信息知会到投诉人。秘书处明确投诉内容的规范性要求，让投诉人明确具体事件、流程点、授权行权等内容，以及碰到的困难、想解决的措施，投诉的清晰化，有利于问题调查解决，支撑秘书处快速定位问题。秘书处组织相关部门对投诉问题进行充分的专业讨论，给出解决方案或改进建议。决策路径不变，解决方案、优化改进等均按现有决策路径进行决策。\n\n秘书处的价值在于“以点带面”推动改进。投诉闭环并不是最终目标，这只是一个解决问题过程，要通过解决问题的这个过程，识别同类事件在系统建设上的不足，从而推动作业方式、作业流程、甚至是授权、政策指令的改进。\n\n第二，区域财经专业能力建设。财经各个专业组织的能力已经很强，薄弱之处是各层业务CFO的综合财经能力，他们是直接面向一线作战的，最重要的是提升财经综合作战的能力。\n\n面向区域财经人员的赋能，要基于场景化的解决方案展开赋能，他们不需要知道太多的财经知识点，而是要知道如何将财经的知识点聚合成支撑作战的综合能力，这就是我们要打造的“全科医生”。\n\n财经的赋能，可以邀请业务人员一起参与，财经要懂业务，业务也要懂财务。业务的赋能，也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全科试卷”，以考促学，业务和财务在考分要求上可以不一样，既要懂财务，也要懂业务，是我们对主官的期望，也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合，业务和财务的主官们才能更加有效地行权。\n\n 第三，财经战略预备队的建设：通过预备队的建设，建设好更高水平的B角，及时补充到改革的关键点去。以考促训，包括对预备队员将要去服务的业务知识与实践经验考试。预备队学员必须是责任结果考核好的，不达标的员工不能进入预备队。\n"
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    "path": "docs/2018/20180117-从泥坑中爬起来的是圣人.md",
    "content": "## 从泥坑中爬起来的是圣人\n\n——任总在“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”专题仪式上的讲话\n2018年1月17日\n\n\n\n 跌倒算什么，爬起来再战斗，我们的青春热血，万丈豪情，谱就着英雄万古流。伟大的时代是我们创造，伟大的事业是我们建立，伟大的错误是我们所犯，渺小的缺点人人都有……。改正它，丢掉它，朝着方向大致正确，英勇前进，我们一定能到达珠穆朗玛。我们面临的时代空前伟大，信息社会、智能社会我们还根本不能想象，华为刚启航的航母正需要成千上万英雄划桨。担负时代命运的责任，已经落到了我们肩上，我们还有什么个人的小九九不能放下。任何一个时代的伟大人物都是在磨难中，百炼成钢的。矿石不是自然能变成钢，是要在烈火中焚烧去掉渣子，思想上的煎熬，别人的非议都会促进炉火熊熊。缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士。在伟大时代的关键历史转折关头，跟上去，超过它，勇担责任重担，向着光明，向着大致正确的方向前进，作为伟大公司的一员，光荣、自豪。永远不要忘记自我批判，摩尔定律的核心就是自我批判，我们就是要通过自我批判、自我迭代，在思想文化上升华，步步走高，去践行人生的摩尔定律。\n\n我们的前途是光明的，我们的道路可能艰难困苦，我们信心百倍，走在改革的大道上，意气风发，斗志昂扬，勇立在时代的潮头。\n\n 英雄万岁，青春万岁，敢于改正错误缺点的人，青春永存。\n"
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    "path": "docs/2018/20180118-与财务、基建、行政座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 在财务、基建、行政座谈会上的讲话\n\n2018年1月16日\n\n\n\n 财务部门已搬到B1办公，今天行政和基建来回访，听听使用部门的意见，共同理解未来的办公系统应该是什么样的，共同讨论如何调整才合理，最后基建从美观、舒适出发来定位。我们要求，确定性工作要例行节约、精于细算，但是该投入的地方要敢于投入。将办公环境改造得漂亮、舒适、实用，不仅能促进工作效率的提升，也是员工的一种待遇。以后所有的办公条件都要超过B1。我们不要太节约，现在需要的是现代化作战，不能用“汉阳造”来打“航母”。员工的利益不完全是把钱发到手上，改变办公环境也是一种利益。对于艰苦地区及国家，也依此办理，特别是交通安全、作业安全、生活卫生……上，要给以关心。\n\n1、办公室设计要与业务部门需求相结合，促进工作效率提升。\n\n办公室如何改造法，才能让业务部门和员工满意呢？我们先开一个头，待会财务和基建、行政部门好好磋商B1的经验，让此成为样板。当然，我们不要从一个极端跳到另一个极端，今天应该是来找到一个灰度。\n\n比如，公司提倡员工首先要有“健康体魄”，我们总结坂田基地以往的缺点，办公区缺少健身中心，这一点我们要增强，从松山湖基地开始，要考虑设置健身中心，让员工加强身体锻炼。少生病，工作效率高才是目的。人力资源2.0改革的核心思想就是责任结果导向，在内、外合规的基础上多产粮食。既然是责任结果考核，当员工工作累了，喝杯咖啡或者健健身、散散步，我们认为都是允许的。虽然我们减少过程管理，但如果结果不好的员工，有可能被淘汰。\n\n又如，松山湖基地的办公室应广泛征求世界顶级设计公司意见，提供多种设计方案，再由每栋楼分配的业务部门根据需求来选择，开放思想，不要走过去的老路，不搞统一化。当然，已经装修好的办公室暂且不用再整改，过几年根据需要调整。业务部门如果看到其他公司有好的办公环境，也可以拍照发给基建启发。（孟晚舟：其实像Google、Facebook这样的公司很早就消除格子间，他们提出“集团化作战”、“平台化作战”，所以提供大办公桌，协同办公效率非常高。因为华为管理的复杂度，流程化作业是基础，我们也要进阶，协同化作业。\n\n2、基建通过总结确定一个设计标准，以此为样板改造其他区域。\n\n这两三个月内，基建和行政多次回访，通过B1改造的经验教训总结，基建确定一个模板，与2-3家设计公司和2-3家家具厂进行沟通，以此为样板，对松山湖基地、B2、机加中心、A9……其他区域进行改造，希望能改造得更好。基建确定一个设计标准，放之四海而皆准，提高华为全球办公环境标准。\n"
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    "path": "docs/2018/20180124-任总在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】009号           签发人：任正非\r\n\r\n任总在落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上的讲话\r\n\r\n2017年12月18日\r\n\r\n今天开一次动员大会。这两个工作组选拔的是敢于批评公司的人，我愿意跟你们相处，其实你们是真正热爱这个公司，能看到公司的不足，才会这么深刻地批评公司。\r\n\r\n \r\n\r\n一、改变公司这三十年来积淀的复杂管理问题，我们要敢于改革，但是也要谨慎改革。\r\n\r\n第一，高层领导组下面应该会有很多细分小组，成员要“掺沙子”，各方面的人都要含有，不要一反就是正确的，防守的要敢于防守，不要随潮流。公司才能走在正确的道路上。如果他的组里冒出一些优秀人员，可以更换到变革小组，防守的去做评审组。有经验的运营质量管理部部长也可以到评审组去，多听听，坚持你的合理想法，达成合理流程的共识。\r\n\r\n对于反映出来的不合适文件问题，变革的小组可以提出意见。评审组研究哪些合乎过去的流程、哪些不合乎，哪些可以遵循他们的意见，我们做出妥协性改革。达成一部分共识，就先生效一部分文件，这样我们用3-5年时间逐步将管理体系简化。\r\n\r\n细分小组推动要积极、工作要镇静、心态不要投机。热烈的开展讨论、实事求是的推进改进，要深入一线实际场景，没有亲身的调查研究就没有发言权。参与公司的改进变革也只是自己的一次机会，而不是升官发财的保证。\r\n\r\n第二，高层领导组至少每个月开一次会，可能有两个输出：思想输出，短短五六百字的纪要贴到网上；实质性推动运作中产生的结果。这样一点点滚动，通过你们的文章将“黑土地”的思想松土，通过具体操作一块块去落实。你们每个月要给我一个报告，看看具体推动了什么事情，真真实实立竿见影。\r\n\r\n第三，每6-9个月可以优化一次小组成员，吸收一些优秀员工,对于不敢批判公司、没有实际行动的要适当淘汰。现在组员只能从言论中选拔，将来选拔的组员不仅会说，而且实际也要干得好。\r\n\r\n对于批评公司比较有水平的实名跟帖，吕克会根据他过去的考核成绩，选拔补充到骨干队伍来；有些穿着马甲批评公司的，能联络得上就联络，实在联络不上也没关系，金子总会发光，二等兵会冒出来的。我们现在聚集一些优秀的改革力量，允许明天也有持续的改革力量。你们都要去基层负责任地发现人才，看到合适人员，可以先接触、考察，以个人名义写篇文章贴到心声社区，这就是公示。\r\n\r\n \r\n\r\n二、合同场景师推动小组负责制定规则和指引，专家、职员、场景师等标准全部由各大业务部门自行评审。合同场景师宁滥勿缺，在作战中去认证。\r\n\r\n第一，高层领导组是推动公司改革，职责是制定规则和指引书，有推动权，没有决策权。场景师是一个广泛的概念，各个业务领域都有场景师，不同国家、不同地区是不同场景，所以地区部、产品线等各大业务部门应该是不同的评审。前两、三个月开会，你们盯着合同场景师评审，看看每个行业中哪些人需要固化；下一步就盯着细分出来的小组，从这个角度继续变化。\r\n\r\n专家和合同场景师是两类：专家在自己的领域很专业，能做精；合同场景师做不了那么精，但是能把产品组合起来，明白相互关系。每个地区部去思考自己需要什么人，就给你产生这类人的机会。\r\n\r\n第二，我们在短期内要增加二、三百个场景师，宁滥勿缺。有些人可能现在不合格，但是愿意努力，可以让他先上来，给予两年宽限时间，不要担心他犯错，在作战中去认证。如果这两年中出现比他优秀的人员，可以把他替换下来。他经过一次洗礼，总比没经历过的人好。\r\n\r\n公司真正的高成本在于不作为和胡乱作为的主官，以及惰怠的员工，不在于我们是否使用了“导弹”，不要用“汉阳造”的悲伧来掩盖主官的无能。现在我们的合同评审，每个人都站在各自立场，没有统一。烂合同很多，有主官的投机意识的问题，也有技术平台不支撑的问题。开发现在是以产品为中心，不以场景为中心，前方拿到一个场景，不知道如何组合，把最复杂的问题交给了一线的“二等兵”。汪涛说，“要把简单留给别人，把困难留给自己”，留给自己的困难就用人工智能、自动化来解决。\r\n\r\n \r\n\r\n三、公司要简化管理，首先要求不能随意发文，再逐渐根据日落法去减少文件和流程，全公司都是蓝军。\r\n\r\n首先，我们要停止二、三级部门随意发管理文件，只能做工作联络单、流程管理……，必要的发文由一级部门总裁批准，遵循“增加一个文件，减少两个旧文件”的规定。我们之所以有这么多层级，是因为基于不信任管理。数据要由作战单元直达数据中心，不要层层要报表，增加前线作战负担。\r\n\r\n第二，我们逐渐根据日落法去减少文件和简化流程。公司级的文件，你们有权关闭；下面的文件，要推动各个地区部、业务部门开始精简。财务能拿出正面清单来，但是不等于其他业务管理部门、地区部等也能拿出正面清单。你们梳理出哪些文件，对你们这个区域没有用，你们可以关闭。每个区域的情况不完全一样，但是只要我们的改革是有利于增产，有利于人均效益提升的，我就认同，每个口都可以拿这个作为指标。\r\n\r\n第三，全公司员工都是蓝军，大家一起动手来简化，不要认为只有蓝军部才是蓝军。只要你认为哪一段流程有问题，把那一段流程全部拿出来以及你对这段流程的评价，输入到“落实日落法及清理机关说NO工作组”去，抓住这一段深入改革。有些文件先不取消，关闭三个月试试，如果没有人提出异议，再取消。分阶段处理，滚动性退出，这样我们就可能成功。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年一月二十四日\r\n\r\n\r\n网友跟帖(收集整理：2018年2月27日)\r\n\r\n \r\n\r\n一直都在加油：\r\n\r\n简化管理除了减少流程规范和婆婆数量外，更主要的是大家在执行流程的时候敢于担责。不要一遇到啥问题就是撇清责任，只说别人的问题，而不去检讨自己在哪些地方做得不够好，该如何改进。相信只要大家真正责任结果导向，敢于担责，我们的运作和管理会简单很多。\r\n\r\n \r\n\r\n刘超：\r\n\r\n基于不信任管理本身没问题，问题在于度的把握和成本效益的均衡，不要什么都追求“完美”，“零容忍”，一有问题就在管理上贴膏药，一层加一层，当然厚重（政策多、流程重）且行动不便了（效率低）。\r\n\r\n \r\n\r\n聂德波：\r\n\r\n我们的流程一出生就获得超级权力，可以应用于所有业务，包括新发展的业务，如IT类的业务也要纳入到已有的流程之下，这是需要改变的，新业务和老业务发展阶段不一样，套用老流程就是小孩穿军大衣奔跑，严重制约了新业务的发展。\r\n\r\n \r\n\r\n小小的兵：\r\n\r\n建议从精简组织开始，有些组织层次太多了，部门的名字都跟绕口令似的，好长好长。\r\n\r\n \r\n\r\n刘晟：\r\n\r\n建议高层变革小组先看看微软CEO的书《Hit Refresh》（《刷新》），已经有中文版了。我们公司现在像极了“刷新”前的微软。\r\n\r\n \r\n\r\n华为_er：\r\n\r\n公司的当务之急是想办法约束各级干部，防止公司的政策存在漏洞并在执行中被扭曲，举例来说：\r\n\r\n1）公司的考核淘汰制度\r\n\r\n公司建立考核制度的初衷是让大家有紧迫感，这是正确的。但B逐渐在公司变成了不胜任者，而B占一半以上，这就让大多数人有不被认可的感觉。\r\n\r\n当一个公司的多数人有不被认可，人人自危，不再以公司当家，怎么可能真心去为公司长期奋斗，效率又如何不降低呢。\r\n\r\n同样一个人，分在关键岗位上就容易出成绩，分在次要岗位上就很难出成绩，哪怕他在次要岗位上兢兢业业，这本身就存在不公平。\r\n\r\n不同团队，人员占比不同，比如一个团队是一群院士，而另一个团队是一群专科生，按现有的考核比例，某一院士可能就会被考核C，没有奖金甚至被淘汰，这也缺乏合理性。\r\n\r\n2）给火车头加满油\r\n\r\n奖励先进标兵起到带头示范作用，这个初衷很好。但是，执行起来可能很容易被扭曲。\r\n\r\n首先，领导算不是火车头？当然算，那就是首先给自己加满油。但是领导的提拔速度是否合理值得考量，人性本自私，在一个有危机感的公司这种自私会毫无节制。\r\n\r\n底层干活的人踏实干活，但最终的成果可能被其领导包装成自己的功劳成为晋升的阶梯，相反，也会趋利避害把责任甩给辛苦干活的员工。\r\n\r\n其次，底层干活的员工由于没有话语权，其劳动成果难免会被各层监管人员以及领导占用，这种考核制度对于底层员工就难免会存在不公平，而公司的“给火车头加满油”，就可能会变成合情合理合法地伤害底层员工利益。\r\n\r\n建议公司严格监管具有话语权的领导的提升，按说公司的升级应该是越往上越慢，如果公司统计，各级领导的升级速率明显高于底层员工，显然是利用自己的话语权在作弊。\r\n\r\n再次，公司既然努力构建流程化、模块化，无非是想让公司实现流程化，淡化个人英雄主义，在这种前提下，公司又强调火车头加油，这不是矛盾吗？\r\n\r\n3）关于公司找亮点\r\n\r\n公司KPI考核强调亮点，那所有人就会去努力创造亮点。但有多少亮点是真的有价值呢？举例来说，全公司上下的“改进建议”指标，难道不是一种形式主义的欺骗吗？有多少改进建议是真的促进了公司发展，有多少是为了完成公司指标？\r\n\r\n4）关于工时比拼\r\n\r\n工时比拼，加速公司发展，提升公司竞争力是好事。但是，试想假如一个部门工作量不是很多，完全可以不加班，其领导会如何选择？一是选择不加班给公司节省成本，二是没事也要鼓励员工加班，制造部门很忙的氛围。不用想，多数领导都会选择二，因为谁也不愿意因工时落后而影响部门考核。\r\n\r\n \r\n\r\n王大伟：\r\n\r\n合格的合同场景师产生难，更多是认定、挑选合同场景师的人缺乏或者owner错位。\r\n\r\n1）合同场景师本身属于通才类综合人才，目前公司的评选和任职都是基于专业线的标准来定的条条框框；\r\n\r\n2）要避免专业线指定（这样产生的只会是专家），要有一线作战单元的主管和决策人来推荐，看谁作为合格的参谋支撑作战最有利。\r\n\r\n \r\n\r\n董金文：\r\n\r\n专家和合同场景师都应该配置在客户界面，增强客户界面的力量。目前代表处普遍经营压力大，专家岗位很少，成长起来的专家也被抽调到地区部或机关，临时过来支持的专家主要为了灭火，如果不能长期钻进去，也很难深入了解网络和客户，专家的价值也就打了折扣。因此，建议在代表处配置专门的专家岗位，半年或1年一个周期，专家轮流坐诊。\r\n\r\n \r\n\r\n傅翔：\r\n\r\n对于合同场景师，我理解，更应该是一种资格认证。通过学习、考试、实战等维度进行认证，类似Cisco的“CCIE”一样。获得认证了，说明具备基本能力，可以到专业合同场景师岗位上任职，也可以存在于其他的相关岗位。合同场景师如果对当地的国家环境、文化、客户特点，对我司的产品、服务、财经解决方案都有深入的理解，合同谈判和条款变换就不容易僵化，更容易达成合同质量的整体最优。因此，是不是一线系统部的CC3们，负责跟客户谈判的主官们，拿到合同场景师认证，是非常必要的呢？ 我们是不是都遇到过，谈判当场，客户限制入内参加谈判的人数？谈判当场没有师爷怎么办？\r\n\r\n \r\n\r\n事儿真多：\r\n\r\n自私是人的天性，流程和规则就是很多部门的饭碗，机关只要堆着这么多的人，那就会不断为了自己的饭碗去制造流程，造出一座一座的小庙，等着一线打仗的去逐个磕头，逼着一线来庙里烧香。根子还是要把过剩的人才投入到新的战场上去，人走了庙自然就空了，即便流程没被废掉，几扇庙门无人看护也会自然破败。人若不减，即便日落法减少了流程和文件的数量，但现有的文件和流程执行力度也会同步上去，守庙的和尚不会因为庙门少了两扇就不需要香火了。\r\n\r\n华为的人才不是天之骄子，但能在机关大大小小的庙里披上袈裟的，那也绝非等闲之辈，大多都是耕田高手出生的，只可惜，外面已无良田可耕，薄田难养贵人，就只好守着贴金的庙堂等纳贡了。其实庙里的人也很苦，整天绞尽脑汁找香客、无聊至极办庙会、察言观色见高僧。公司真应该想想办法让老方丈们了无牵挂地云游四方，拆掉一些高不可攀的庙。\r\n\r\n \r\n\r\nHwer：\r\n\r\n真正把数字化平台用好才是硬道理，如MU数字化平台、ISDP等，所有数据进系统，减少体外报告和汇报。另外，简化管理要避免多头管理，一个指标不能变着花样由多个部门来背，灶分得太细就会造成管理的复杂。\r\n\r\n \r\n\r\n北海道的冬天：\r\n\r\n避免烂合同只需要做好三点就够了：第一，华为自己写合同，这样可以避免客户或者合作伙伴在合同里面设的坑。第二，按照场景报价，每种场景每种价钱，例如100个站点一个价，1000个站点一个价。第三，所有合同都设置违约条款和最高违约金，一般可以为合同金额的10%，这样看似有风险，其实就是一个止损条款。这样其实发现一个项目亏损，至少还可以博弈一下。\r\n\r\n\r\n童勋：\r\n\r\n“有些文件先不取消，关闭三个月试试，如果没有人提出异议，再取消。”\r\n\r\n这个办法好，区域人力资源工作也是一样，把手头工作拿出来梳理一下，审视一下价值和必要性。大致看看哪些工作一线愿意买单，哪些工作机关愿意买单，如果都不愿意买单的，先停下来，三个月都没有影响，就可以正式取消。\r\n\r\n有些工作是按照历史惯性，稀里糊涂、说不清楚目的地运转；有些是因为工具、流程IT不支持，习惯于手工盘点，这样的工作就要加强平台基础能力建设。\r\n\r\n组织精简、流程精简，集团机关和地区部机关要加强联动了，一线经过一年多的组织精简，毛巾里的水分已经挤了很多了，如果机关不优化，代表处接口不变，工作量还是不能显著减少，聚焦客户价值的活动并不能看到明显的改善。\r\n\r\n \r\n\r\n孙铁勇：\r\n\r\n太多的系统，放着不怎么用，依然线下邮件收集反馈各种数据，线下的数据给领导看，线上还要去刷新，因为有晾晒。这样就增加了一线的负担。\r\n\r\n领导层能否只看系统上的数据？通过这种方式看看我们系统上的数据是否完整是否准确，同时能够看到我们现有的系统是否支撑数据的完整与准确。\r\n\r\n \r\n\r\n焦健：\r\n\r\n为什么Proxy的权限需要一年一审批？\r\n\r\n\r\n天生我才：\r\n\r\n1、这个项目能不能由一线来说哪些要减，机关来说不减的理由，说不清楚的，就先减。\r\n\r\n2、由跨部门的利益相关方来说减，不然一线部门不敢说行业线机关的问题，免得被秋收算账或潜规则一下。比如售前说售后的哪些（文件/流程）是完全没有必要的，投标的说财经的哪些专业评审是完全流于形式的。\r\n\r\n3、由一线来说要减的内容，要分不同场景，大中小三种代表处、发达国家/艰苦国家/小国。公司领导都喜欢去大代表处，产粮的代表处、发达国家、大国呼唤的炮火多，机关响应也较多，SAY NO的可能性也少。一些小代表处，很少有领导去（比如本人所在的国家，近几年，片联的MT成员，很少来过），机关动不动就SAY NO，没领导来，没专家支持，没有资源和补贴，全得靠自己想办法干。\r\n\r\n4、很多的SAY NO都是因为机关很多人近期没有去过一线，离一线太远，很多发的指令、作业，都是paperwork，没有任何价值。建议机关先梳理一下各部门都有多少人没有去过一线或近期没有去过，17级以上的骨干、专家，至少得三年内去过一线吧？\r\n\r\n "
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    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】012号           签发人：任正非\r\n\r\n从泥坑中爬起来的是圣人\r\n\r\n——任总在“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”专题仪式上的讲话\r\n\r\n2018年1月17日\r\n\r\n跌倒算什么，爬起来再战斗，我们的青春热血，万丈豪情，谱就着英雄万古流。伟大的时代是我们创造，伟大的事业是我们建立，伟大的错误是我们所犯，渺小的缺点人人都有……。改正它，丢掉它，朝着方向大致正确，英勇前进，我们一定能到达珠穆朗玛。我们面临的时代空前伟大，信息社会、智能社会我们还根本不能想象，华为刚启航的航母正需要成千上万英雄划桨。担负时代命运的责任，已经落到了我们肩上，我们还有什么个人的小九九不能放下。任何一个时代的伟大人物都是在磨难中，百炼成钢的。矿石不是自然能变成钢，是要在烈火中焚烧去掉渣子，思想上的煎熬，别人的非议都会促进炉火熊熊。缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士。在伟大时代的关键历史转折关头，跟上去，超过它，勇担责任重担，向着光明，向着大致正确的方向前进，作为伟大公司的一员，光荣、自豪。永远不要忘记自我批判，摩尔定律的核心就是自我批判，我们就是要通过自我批判、自我迭代，在思想文化上升华，步步走高，去践行人生的摩尔定律。\r\n\r\n我们的前途是光明的，我们的道路可能艰难困苦，我们信心百倍，走在改革的大道上，意气风发，斗志昂扬，勇立在时代的潮头。\r\n\r\n英雄万岁，青春万岁，敢于改正错误缺点的人，青春永存。\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年一月二十七日"
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    "path": "docs/2018/20180127-任总与财务部分员工座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】013号                          签发人：任正非\n\n**任总与财务部分员工座谈会上的讲话**\n\n2018年1月16日\n\n过去三十年，财经做出了很大成绩，感谢大家的努力。财经是公司的底座，这个财经不仅仅指财务，“经”是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。希望财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理，融入项目，融入业务，夯实基础，横纵打通。\n\n**一、财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。**\n\n财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。\n\n我们要夯实财经基础，不仅仅是财务基础，你们要明白自己身上担负的重任，所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻解财务服务的意义。\n\n面对客户需求，财务要走向更加实用化。建议所有财务人员休假时，可以自己有两次体验：第一次，坐高铁“深圳到北京”往返，北京到深圳的高铁有多少管理点啊，为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行。第二次，看看东京转京都车站的七层地铁站，高铁转高铁只需要几分钟，你们去反复转车感受一下。除了流程运行快，交汇点也应该运行快。财务是确定性工作，把简单留给别人，把复杂留给自己，复杂工作可以用人工智能方法来解决。\n\n\n\n**二、业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。**\n\n一线用服工程师懂配置、懂工程……很多方面，也曾与我们一同爬冰卧雪，为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢？有一部分从优秀的核算经理到预算经理，再做到计划管理，不就是项目CEO吗？即使仅做核算经理，也可以再干20年。当然，财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务，财务专业出身的PFC，要在财务经验上丰富自己的业务经验，螺旋式上来。\n\n业务螺旋到财务，财务螺旋到业务，机关螺旋下去，基层螺旋上来，这样的螺旋运动，使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。\n\n\n\n**三、加强财经维度的能力建设，率先产生一批财务场景师。**\n\n场景师不仅仅是在销售领域，技术领域可以有，财务领域也可以有。\n\n一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。“专科医生”，是我们所说的各个财务专业领域的建设，继续沿着原来的方向补齐能力和队伍，这是经度，在垂直方向上打通；“全科医生”，是贴近作战组织提供支撑的BP财务，这是纬度，在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足，要着重加强。\n\n\n\n**四、****财经秘书处充分听取各方面对内部管理的批评与需求，努力建设好能力基座，服务好业务。努力建设好财经流程****IT建数据基座。秘书处是财经管理部的不管部。**\n\n第一，问题投诉。财经秘书处只承接公司各个组织或个人对财经问题的投诉。属于财经作业范围的，采用首问负责，CFO办公室对问题的解决及落地进行闭环；不属于财经作业范围的，转交相应的责任部门处理，并将转交信息知会到投诉人。秘书处明确投诉内容的规范性要求，让投诉人明确具体事件、流程点、授权行权等内容，以及碰到的困难、想解决的措施，投诉的清晰化，有利于问题调查解决，支撑秘书处快速定位问题。秘书处组织相关部门对投诉问题进行充分的专业讨论，给出解决方案或改进建议。决策路径不变，解决方案、优化改进等均按现有决策路径进行决策。\n\n秘书处的价值在于“以点带面”推动改进。投诉闭环并不是最终目标，这只是一个解决问题过程，要通过解决问题的这个过程，识别同类事件在系统建设上的不足，从而推动作业方式、作业流程、甚至是授权、政策指令的改进。\n\n第二，区域财经专业能力建设。财经各个专业组织的能力已经很强，薄弱之处是各层业务CFO的综合财经能力，他们是直接面向一线作战的，最重要的是提升财经综合作战的能力。\n\n面向区域财经人员的赋能，要基于场景化的解决方案展开赋能，他们不需要知道太多的财经知识点，而是要知道如何将财经的知识点聚合成支撑作战的综合能力，这就是我们要打造的“全科医生”。\n\n财经的赋能，可以邀请业务人员一起参与，财经要懂业务，业务也要懂财务。业务的赋能，也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全科试卷”，以考促学，业务和财务在考分要求上可以不一样，既要懂财务，也要懂业务，是我们对主官的期望，也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合，业务和财务的主官们才能更加有效地行权。\n\n第三，财经战略预备队的建设：通过预备队的建设，建设好更高水平的B角，及时补充到改革的关键点去。以考促训，包括对预备队员将要去服务的业务知识与实践经验考试。预备队学员必须是责任结果考核好的，不达标的员工不能进入预备队。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年一月二十七日"
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    "path": "docs/2018/20180205-与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话.md",
    "content": "## 任正非与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话\n\n2018年2月5日\n\n\n\n你们来自于基层，有实践经验，带着一线的痛感去思考我们业务过程中的改进点。你们提出的评议的合理性，交给变革委员会去评审后，确定是否“日落”。\n\n一、我们不要在改革上犯急躁病，流程改错造成的损失比不改这个流程更大。\n\n秘书处不承担变革的职责，因为你们不是变革委员会。你们是从下到上、以点带面地推动改进，变革委员会是从上到下的结构性变革。局部的改进并不一定能带来全局的效益，改革要有耐心，不要想要一下出个“大金娃娃”的投机心理，只要比昨天更好一点，即使只是肯定了昨天是正确的，也是成绩。所以希望你们冷静，千万不要躁动和投机，不要认为自己是救世主，要担负起天下兴亡的责任，你们只是改革的一个动力。“我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作。”\n\n二、秘书处的工作方式是带着基层的痛感，经过调研、研讨，找到改进点，交给流程变革体系去落实改进。\n\n在基层中发现哪些点不太合理，我们围绕这些点不断调研和研讨，也可以和质量与运营部的领导们研讨，他们曾是流程制定人，最后确定这些点是可改，还是不可改。确定可改后，做一个标记，交给变革委员会去“日落”。可以先不改文号，但是改它的年月日和内容。我们不断地改这个文件，有可能最后它就是一张白纸，这段流程就取消了；也有可能只是取消了部分条款，但还保留在网上，流程就简化了。为什么还在网上呢？因为我们不知道哪个流程中关联了这个指导文号。这样我们逐步地去迭代，落实简化。\n\n我们还要确定主干流程和末端流程。对于主干流程，保持它的权威性和连续性，制定的标准流程要普遍适用；对于末端流程，我们对每一个代表处要具体问题具体分析，得到批准后，末端流程应该是可以允许裁剪的。比如，一个小小的代表处，就那么三个人，要走几百个流程，哪来的几百双手呢？还不是你们三个人合并在一起处理。我们将来会走向“一国一策”。\n\n三、不限制秘书处并行以个人名义写文章批评公司，唤起听众千百万，让大家共同来关心这个变革。\n\n中华民族5000年能保存下来，其实就是文化传承，就是一点点地影响。人的思维改造、社会改造的相关性导致它是缓慢的，所以我们的改革是缓慢的。你们也不要认为自己的文章没有影响，心声社区对公司有没有影响？我们现在很多政策, 公司内部能接受，换家公司是不能接受的，那就说明它已经产生了影响。\n\n你们在这个秘书处工作半年或一年，觉得哪个地方更适合你，也可以去那个地方当“县长”，带去一些改革动力，也是好的。我们这支队伍不断变化，循环迭代，星火燎原，五至十年以后，我们的流程就优化了。\n"
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    "path": "docs/2018/20180209-在员工关系变革工作进展汇报上的讲话.md",
    "content": "## 任正非在员工关系变革工作进展汇报上的讲话\n\n2018年2月9日\n\n\n\n一、健康指导中心要加强平台管理，从主动关怀健康走向主动管理健康。\n\n我们把涉及健康的全部业务划给健康指导中心，切入到行政后，要把健康卫生保障、意外伤害安全保障和商业保险（涉及健康类别）管起来，包括对艰苦地区的保障服务指导，对应的预算原则上先要用保险的费用来实施，不够的费用，特别是海外艰苦地区，可以纳入合理的预算管理。健康指导中心实行平台管理，可以让医务出身的人员到前线去帮助处理问题，也可以吸收前线和其他岗位的优秀人员回来转岗充实。\n\n健康指导中心不管理具体健康业务，比如健身中心，你们仅仅是指导，拿意见，不管建设，建起来以后由物业管理。另外内部管理要灵活，不要僵化，比如对于做心理咨询、应急处理的员工因为工作承受的压力很大，可给予适当的政策与方法帮助减压。\n\n华大现在尝试领袖心理学方面探索。我们可以尝试做一个管理平台，网上引入心理专家、心理咨询机构，在网上服务。一方面，健康指导中心可以与做心理咨询的一些网站合作，为我们的员工提供心理咨询，减少心理障碍；另一方面，也可以找一些心理专家，在我们招聘的时候提前识别一些有精神心理疾病的人。\n\n荔枝苑门诊和松山湖门诊开业后，引入了适度竞争，这是好事。应该有更多好医生来，服务质量就会提升。\n\n二、人事服务变革要控制成本，不能通过增加编制来增加服务，不在非战略机会点上消耗战略力量。\n\n人事服务变革要把所有涉及到人事服务的业务都统筹起来，一起变革。人事服务首先向在职员工提供基础服务，公司根据提供的基础服务，划拨预算或内部结算作为基本费用；对于为离职员工和在职员工家属提供的服务，可以参考外面的人事服务公司收费标准执行。人事服务变革要给员工提供指导书，通过宣传让员工了解公司提供的相关保障如何使用，充分发挥积极支持作用。这次松山湖买房，能不能指导员工如何使用公积金呢？\n\n在变革过程中，也要控制成本，要具体审视现有的业务运行是否满足需要，做有针对性的变革，不能盲目、僵化，不搞花架子，我们不能在非战略机会点上消耗战略力量。人事服务也不能包揽太多，不能把本应是社会提供的服务变成公司要提供的服务，支持减少编制增加服务，反对增加编制增加服务。\n\n人事服务变革成熟一块，剥离一块，人事服务划出来后，还要考虑管公司的劳务。海外签证服务中心运行成熟后划到慧通，慧通也要像发展机票业务一样去发展签证业务，同时要研究如何把海外当地的优质供应商纳入正规途径；签证共享平台要建在公有云上，借鉴业界先进签证平台模式，充分整合内外部资源，快速高效解决炮弹输送的问题。管理持续改进也可从相对数考核走向绝对数考核。剥离之后，未来的人力资源管理部就是政策法规部，不管具体业务操作。\n\n三、人力资源的干部一定要懂业务。\n\n下一步人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。\n"
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    "path": "docs/2018/20180223-在斯里兰卡代表处的讲话.md",
    "content": "## 任正非在斯里兰卡代表处的讲话\n\n2018年2月23日  科伦坡\n\n\n\n希望把你们这个代表处打造成模范代表处，出成绩、出人才。但成绩不是好大喜功，不要过度挑战目标，目标不光光是销售收入的增长。\n\n第一，小国要聚焦，聚焦战略伙伴，经营不要盲目冒进，一定要加强合同质量管理，才能度过金融危机。挑战也要看现实，不要盲目冒进。为什么说所有国家都不要冒进，冒进的话就会更多调用资源，而不是准确调用资源，这样就会使你的效率更低。斯里兰卡整体经营是比较好的，我就是要保持你这种稳定经营，进一步提高运营质量。我们员工好不容易到小国、到基层来了，每个人都争取做“全科医生”，全业务地提升你的实战水平。分工过细不利于成长，而且效率也低。业务对齐，组织不对齐。\n\n第二，从合同场景师开始，各个岗位都要走向全科专家；专家垂直循环体系是多循环的，不是单循环的。财务也可以有全科专家，不是全科专家怎么做纬线呢。财务垂直体系做得很好，跨行业、跨专业，你早一点跨，不就走在别人前面吗？其实我们在推向“全科医生”的道路中，就是要努力吃苦、努力学习。干过业务、干过交付、干过解决方案、懂得财务，这才是真正的合同场景师。所以需要利用各种时间去补课，成为一个真正的内行。合同场景师开放了，就是第一次开展全科专家建设。财务将来也有全科专家，解决方案也要有全科专家，各行都要有全科专家，不是只有合同场景师是全科专家。一线有这种操作经验，比别的岗位机会多。\n\n人力资源干部要有成功的业务经验或成功的项目经验。人力资源如果没有真正的成功业务经验，我们选人的时候，就看不到这个真正优秀的方面，我们需要的是有缺点的战士，不需要完美的幼童。我不是说人有缺点就能容忍，他要能改，主要还是要能攻上上甘岭。破格提拔就是拉开人和人之间的差距，我们的标准就是谁多产粮食。我们要看责任和贡献，这样我们的队伍才有希望。\n"
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    "path": "docs/2018/20180224-从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统.md",
    "content": "## 从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统\n\n——任正非在松山湖工厂沟通纪要\n2018年2月24日\n\n\n\n面向工业4.0和智能制造，我们要从系统工程角度出发，从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式。先要把大生产体系的架构规划清楚，架构不清楚未来就会走弯路。\n\n一、以德国的工艺流程和工业软件为主体，把日本的质量管理嵌进去，松山湖实验室要统筹规划未来整个大生产体系的系统性框架\n\n松山湖实验室要研究整个华为公司大生产体系和智能制造的系统性框架应该怎么做。你们一定要跳出现有的平台、跳出过去的基础，站得高一点来完成这个框架。也许这个框架将来还有更优秀的人进来做，但你们今天作为思想者、先驱者把框架提出来，这样我们德国实验室和日本实验室就不会迷航了。\n\n我希望未来五年以后的大生产体系架构，以精益生产为基础，以德国的工艺流程和工业软件为主体，把日本的质量管理嵌进去。德国和日本的工业自动化实验室快要进入使用状态了（李建国：德国实验室今年7月份投入使用，日本实验室已开始运营），架构清楚以后，它该生产什么就生产什么，精密制造、零部件开发等我都不阻挠，你想多做一些我也不干预，先踏踏实实做好。但要挑难的做，越难越可以立项，简单的就不要做了。德国和日本管理日常生产的是一伙人，要认真做好东西；还有另一伙人，要把关键能力（包括先进的流程、装备/工艺、软件、质量管理等）提取出来，组成我们未来新的生产模式。这样我们在德国做实验，在日本做实验，松山湖统一管，更大规模地把关键能力黏结起来，就形成了世界一流的先进生产系统。\n\n为什么要设立德国工厂和日本工厂（建议改成德国和日本实验室），德国人工作非常严谨、流程非常严格、工业软件非常优秀。比如说西门子，将机械、电气、电子、工艺、结构、材料、热能等多学科能力集成到了一个统一的软件平台上，产品和工艺的设计、开发、试制验证都可以在这个平台通过数字化手段完成，节省大量重复性工作。并且在西门子数字化转型过程中得到了充分检验，我们就可以借鉴德国的工艺流程，直接应用其工业软件。生产系统的软件对我们来讲是不重复使用的软件，坚决买。日本的 “检一个、装一个、测一个”一个流没有断点的精益生产模式，从来料到出货全流程不间断流动，通常集中的老化工序也能随线。生产能流起来的前提是质量稳定，直通率达到95%，生产线可以动起来，达到98%时就可以顺畅流动。流动可以减少等待、减少沟通协调、减少浪费，也能避免出现批量质量问题，保证制造过程的高质量、高效率，这就是我们要学习的日本经验。结合德国“高质量/高性能/高度自动化”和日本“小型/低成本/一个流自动化”之长，把这些都融入到我们的大生产体系架构中，以有综合竞争力的成本实现高质量、高度自动化和部分智能化生产。\n\n我们的大生产体系架构，包括质量方针/质量目标、计划体系、调度体系、生产体系、工艺体系等等，实际上都可以转化为确定性的。你们的计划体系不是指熊乐宁的那个计划体系，那个计划体系是非常不确定的，因为市场在波动。不要把波动传递到制造系统，制造就是要通过合理的吸收波动，做到均衡生产，按照计划怎么能生产出优质产品来。这些确定性的工作怎么融合起来，整个管理过程每一个口的经线是什么、纬线是什么，怎么走向智能化，希望在这一次新架构设计和思想框架搭建过程中要很清晰。\n\n经线做到比较清晰相对容易，纬线要打通则很难。我们每个口有大循环、中循环、又有小循环，我认为小循环有统计规律，大循环、中循环也有统计规律，要根据这些统计规律，在一个复杂的地方建一个模型，在另一个复杂的地方再建一个，模型和模型连接起来，就解决了很多纬线相衔接的问题。你们过去的很多改进做的很好，要不断地通过统计学进行持续优化。\n\n二、参考工业4.0的架构，大生产体系的主体就是沿着三个流打通、集成和融合\n\n智能社会万物感知、万物智能和万物互联，机器人也可以像真人一样沟通。自动化解放了人手，智能化会解放人脑，工业4.0和数字化/智能制造可能会深刻改变未来的商业模式、供应模式、制造模式和生产方式。自动化/数字化/智能工厂内，关键资源都相互连接，可以动态灵活调配，通过“人与物”的相互协同、“物与物”的相互通讯，达到“人与物”的最佳配置和最优配合。未来有没有可能会部分走向C2M模式？市场、研发、生产制造等环节都数字化融合和集成，工厂与客户可以直接连接，可以远程验证、远程验收和远程维修/维护。比如说，客户通过虚拟环境进入工厂走一圈，就可以直接下单、甚至可以有规则地影响制造过程，满足不同用户的定制化需求，实现“设计即制造、所见即所得、制造即服务”。\n\n未来大生产体系架构的主体应该围绕从产品设计到投入生产的产品工程数据流、从客户需求到生产指令的生产信息流、从来料到成品出货的生产工艺流这三个端到端的过程进行打通、集成和融合。\n\n1）设计与制造数字化融合，多角色在一个平台上工作。产品工程数据流在先进的MPM软件平台上进行研发与制造融合设计，虚拟验证和实物验证相结合。产品工程数据从PDM到MPM，再到MES+端到端集成，设计到制造多角色在一个平台上工作。产品、物料、工厂设施/生产设备和工艺流程都数字化，从而为真实的物理世界建立起一个虚拟世界的“数字双胞胎”，在设计阶段就可以在这个虚拟世界进行生产过程中每一步制造方案的设计/仿真/验证/优化和DFM的工具化/自动化检查；产品设计数据和工艺参数就可以免转换、一键式地灌入生产系统和生产设备，从设计源头保证产品高质量，缩短产品开发周期和试制周期。\n\n2）客户订单/供应计划信息透传到制造工厂，共享式集成、自动化处理。生产信息流通过ERP把订单/计划信息透传到MES+，通过MES+实现客户数据驱动按价值流自动化生产。产业链上的供应商、制造工厂全过程互联，订单状态、供应商来料状态和生产过程状态透明可视，客户下单后就可以直接看到产品制造过程，看到他的产品生产到哪儿了，生产完就可以直接送到指定地点。\n\n3）生产工艺过程是多级物联的，高度自动化、部分智能化，可以软件定义。生产工艺流要实现精益一个流/有综合成本竞争力的高度自动化生产，关键资源尽可能100%互联，生产设备智能诊断和预防性维护，资源动态调配。这样，原材料都是自动分拣、自动配送，然后自动检测、自动组装、自动测试和自动包装，一个流自动化不间断生产。人的工作就是设计机器、管理机器、维护机器，键盘敲一下就可以集中调用机器人、控制机械手工作，保证机器生产都是6西格玛的高质量水平，甚至零缺陷。这样，生产线/生产系统的研发、维护和生命周期管理将成为越来越重要的工作，要不断将人的经验变成数字化的管理平台和工业控制软件，不断迭代优化和刷新，机器人出问题了、系统出问题了，马上能够恢复，零部件的寿命到来之前也能够智能预防性维护。\n\n中国5000年农民生产、手工生产是这三条主线，今天走向机器自动化生产也是这三条主线，管理也没有本质上的变化。三条线中间加一朵云，把所有的东西都连接起来，就改变了我们现在的生产方式，就是智能制造了。智能制造还是要坚持继承和发展，迭代推行，边规划、边实施。要优先保证高质量，也不能片面地追求全自动、无人化，人在未来智能制造系统中还是会起核心和决策作用，但工厂人员结构将会改变，都是工匠科学家和工匠专家。\n\n三、要系统性地规范工匠科学家、工匠专家的管理，提高这些领域人的待遇，适当增加编制，让研发和制造从一开始就是融合在一起、就是打通的\n\n我们的生产过程不断地智能化，生产系统中越来越多的是工匠科学家、工匠专家。现在已经不再是做砖瓦砂石的时代，可能3-5年后我们每条线只有5-6个人，这5-6个人主要是维修/维护工程师，生产人员怎么还叫工人呢？你们一定要破除迷信，在制造系统以后没有工人称呼，大小都是专家。就像我们英国光芯片工厂，有大量动手能力很强的德国博士，要不是博士，就生产不了。研发很伟大，工艺研究也很伟大，管理也很伟大，就是要去掉这个界限，才能有利于公司的全流通。因此要系统性地规范工匠科学家、工匠专家的管理，提高他们的待遇。薪酬包怎么定呢，可以采用分享制，你们产生的贡献是多少，就分享一点钱嘛，这样制造和研发从头一开始就是融合在一起的、就是打通的。\n\n未来生产人员的素质也很高，赚钱也很多，也有自豪感。你看研发人员老是不愿意出来，他认为你们还是工人，出来以后地位低了，挣钱少。所以制造系统不要去压弟兄们的工资、挤成本，要提高这个领域人的待遇，然后号召你们弟兄吃饭都稍微吃好一点，松山湖食堂的场地补贴是最高的。\n\n三个实验室找到改进、突破方向之后，还要规模化的引进一些优秀人才，适当增加编制，要重视华为大生产体系的规划和设计。我们不仅要吸纳中国的博士、硕士进来，还要引入德国日本等发达国家的优秀博士、硕士，学习大工业的概念、学习世界的先进制造。你们可以引进些统计学、系统工程学、控制学……的大学生来做工匠科学家，还可以进来一些搞系统工程的、搞统计学的博士加强研究，他们有建模的能力。有时不一定完全看简历，受过这么高的训练，只要踏踏实实，有耐心好好干活，干几年他慢慢就能悟出道理来，这种改进对整个公司的价值创造是有很大帮助的。\n\n现在你们需要人工智能研究方面的人才，可以有三个来源。第一，整个软件研发体系集体转型合并到用服，中间会抽出1000人来补到各个战略机会点，可以去挖五六个人进来；第二，2012实验室要整合一部分，里面有硬件、软件、物理的，划给陶景文做使能工程部和人工智能用，他一时吃不了那么多人，可以去挑几个人，李建国去找陶景文和李英涛要。不足的，高端的社会招聘，低端的别招了，留一点我们的员工转岗用，谁改行都能做。\n\n多找一些人充实你的队伍，未来三五年的后备干部，都放到德国和日本学习培养，训练未来的各级管理干部和专家。\n"
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    "path": "docs/2018/20180302-在蒙古办事处汇报会议上的讲话.md",
    "content": "## 任正非在蒙古办事处汇报会议上的讲话\n\n2018年3月2日\n\n\n\n小国的发展要符合客观条件，在客观条件内做到优秀。如果客观条件不具备，我们就不要去做，一定要量力而行。做不到的，就减掉资源，把成本降下来。小国的优势，就是你们想要做的先进项目，其他地区也许已经做过，你们可以好好学习，好好借鉴。\n\n项目之初要策划，项目阶段与交付后要复盘，这样新员工进步就快。多次复盘后可建模，当然，不一定是数学方式，可以是定性方式。这么做，小国人才进步就快。到小国来最好的条件，就是努力做“全科医生”。合同场景师就是我们倡导的“全科医生”之一，要在各专业推进“全科医生”计划。\n\n关注基层员工，创造和谐环境，全营一杆枪。艰苦危险的国家，可以多聘一些本地的司机，本地司机其实就是半个保镖。代表推动实行小费制度，这是对基层服务人员的一种感恩，建立了一种和谐关系，安全就有保障。\n"
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  {
    "path": "docs/2018/20180306-任总与“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】019号           签发人：任正非\n\n**任总与“落实日落法及清理机关说****NO”秘书处座谈会上的讲话**\n\n \n\n2018年2月5日\n\n你们来自于基层，有实践经验，带着一线的痛感去思考我们业务过程中的改进点。你们提出的评议的合理性，交给变革委员会去评审后，确定是否“日落”。\n\n \n\n**一、我们不要在改革上犯急躁病，流程改错造成的损失比不改这个流程更大。**\n\n秘书处不承担变革的职责，因为你们不是变革委员会。你们是从下到上、以点带面地推动改进，变革委员会是从上到下的结构性变革。局部的改进并不一定能带来全局的效益，改革要有耐心，不要想要一下出个“大金娃娃”的投机心理，只要比昨天更好一点，即使只是肯定了昨天是正确的，也是成绩。所以希望你们冷静，千万不要躁动和投机，不要认为自己是救世主，要担负起天下兴亡的责任，你们只是改革的一个动力。“我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作。”\n\n \n\n\n\n**二、秘书处的工作方式是带着基层的痛感，经过调研、研讨，找到改进点，交给流程变革体系去落实改进。**\n\n在基层中发现哪些点不太合理，我们围绕这些点不断调研和研讨，也可以和质量与运营部的领导们研讨，他们曾是流程制定人，最后确定这些点是可改，还是不可改。确定可改后，做一个标记，交给变革委员会去“日落”。可以先不改文号，但是改它的年月日和内容。我们不断地改这个文件，有可能最后它就是一张白纸，这段流程就取消了；也有可能只是取消了部分条款，但还保留在网上，流程就简化了。为什么还在网上呢？因为我们不知道哪个流程中关联了这个指导文号。这样我们逐步地去迭代，落实简化。\n\n我们还要确定主干流程和末端流程。对于主干流程，保持它的权威性和连续性，制定的标准流程要普遍适用；对于末端流程，我们对每一个代表处要具体问题具体分析，得到批准后，末端流程应该是可以允许裁剪的。比如，一个小小的代表处，就那么三个人，要走几百个流程，哪来的几百双手呢？还不是你们三个人合并在一起处理。我们将来会走向“一国一策”。\n\n \n\n\n\n**三、不限制秘书处并行以个人名义写文章批评公司，唤起听众千百万，让大家共同来关心这个变革。**\n\n中华民族5000年能保存下来，其实就是文化传承，就是一点点地影响。人的思维改造、社会改造的相关性导致它是缓慢的，所以我们的改革是缓慢的。你们也不要认为自己的文章没有影响，心声社区对公司有没有影响？我们现在很多政策, 公司内部能接受，换家公司是不能接受的，那就说明它已经产生了影响。\n\n \n\n你们在这个秘书处工作半年或一年，觉得哪个地方更适合你，也可以去那个地方当“县长”，带去一些改革动力，也是好的。我们这支队伍不断变化，循环迭代，星火燎原，五至十年以后，我们的流程就优化了。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年三月六日"
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    "path": "docs/2018/20180306-任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】020号           签发人：任正非\n\n**任总在员工关系变革工作进展汇报上的讲话**\n\n2018年2月9日\n\n**一、健康指导中心要加强平台管理，从主动关怀健康走向主动管理健康。**\n\n我们把涉及健康的全部业务划给健康指导中心，切入到行政后，要把健康卫生保障、意外伤害安全保障和商业保险（涉及健康类别）管起来，包括对艰苦地区的保障服务指导，对应的预算原则上先要用保险的费用来实施，不够的费用，特别是海外艰苦地区，可以纳入合理的预算管理。健康指导中心实行平台管理，可以让医务出身的人员到前线去帮助处理问题，也可以吸收前线和其他岗位的优秀人员回来转岗充实。\n\n健康指导中心不管理具体健康业务，比如健身中心，你们仅仅是指导，拿意见，不管建设，建起来以后由物业管理。另外内部管理要灵活，不要僵化，比如对于做心理咨询、应急处理的员工因为工作承受的压力很大，可给予适当的政策与方法帮助减压。\n\n华大现在尝试领袖心理学方面探索。我们可以尝试做一个管理平台，网上引入心理专家、心理咨询机构，在网上服务。一方面，健康指导中心可以与做心理咨询的一些网站合作，为我们的员工提供心理咨询，减少心理障碍；另一方面，也可以找一些心理专家，在我们招聘的时候提前识别一些有精神心理疾病的人。\n\n荔枝苑门诊和松山湖门诊开业后，引入了适度竞争，这是好事。应该有更多好医生来，服务质量就会提升。\n\n \n\n\n\n**二、人事服务变革要控制成本，不能通过增加编制来增加服务，不在非战略机会点上消耗战略力量。**\n\n人事服务变革要把所有涉及到人事服务的业务都统筹起来，一起变革。人事服务首先向在职员工提供基础服务，公司根据提供的基础服务，划拨预算或内部结算作为基本费用；对于为离职员工和在职员工家属提供的服务，可以参考外面的人事服务公司收费标准执行。人事服务变革要给员工提供指导书，通过宣传让员工了解公司提供的相关保障如何使用，充分发挥积极支持作用。这次松山湖买房，能不能指导员工如何使用公积金呢？\n\n在变革过程中，也要控制成本，要具体审视现有的业务运行是否满足需要，做有针对性的变革，不能盲目、僵化，不搞花架子，我们不能在非战略机会点上消耗战略力量。人事服务也不能包揽太多，不能把本应是社会提供的服务变成公司要提供的服务，支持减少编制增加服务，反对增加编制增加服务。\n\n人事服务变革成熟一块，剥离一块，人事服务划出来后，还要考虑管公司的劳务。海外签证服务中心运行成熟后划到慧通，慧通也要像发展机票业务一样去发展签证业务，同时要研究如何把海外当地的优质供应商纳入正规途径；签证共享平台要建在公有云上，借鉴业界先进签证平台模式，充分整合内外部资源，快速高效解决炮弹输送的问题。管理持续改进也可从相对数考核走向绝对数考核。剥离之后，未来的人力资源管理部就是政策法规部，不管具体业务操作。\n\n \n\n\n\n**三、人力资源的干部一定要懂业务。**\n\n下一步人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年三月六日"
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    "path": "docs/2018/20180312-任总关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】022号 签发人：任正非\r\n\r\n \r\n\r\n任总关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要\r\n\r\n\r\n（本纪要摘录了2017年11月13日任总在人力资源纲要2.0第三次对标会及2017年11月20-21日常董会民主生活会有关人力资源纲要2.0集体讨论中的讲话内容）\r\n\r\n一、人力资源管理纲要2.0的思考主要从过去的不信任管理体系，向信任体系转变。在内、外合规的情况下多产粮食，减少不必要的汇报、报表，这样管理层级会缩小。让作战的力量多用在产粮食上。\r\n\r\n首先要厘清在“天”与“地”管控下，历史上“一棵树”的管理是如何夯实的，有什么经验教训。要先强调30年来单一业务是怎么管好的，然后再横向拓展到多棵树的管理的设想，针对差异化的“多棵树”管理进行探讨。“一棵树”的管理总结好是基础，好好总结过去的管理经验和现存问题，再纵向进一步明确下一步管理该如何扬弃、优化。\r\n\r\n为什么公司一直强调要聚焦主航道呢？因为每增加一个业务就给管理系统增加了几千个管理点，对管理进步的牵制很大。目前，我们一棵树的管理尚不优秀，多棵树管理会不会冲乱了管理体系。要从有效管理的角度先解剖和改进好“一棵树”的管理。比如延标、拆单等就是一棵树上的现存问题，现在机关随便说“NO”的文件有7000个，流程一到，这里就被卡住，那里又被卡住，速度很慢，流程改革多难啊？只有用的人才知道，欲哭无泪。运营商业务这棵树上的管理问题依然如此复杂，多棵树我们会不会乱成一团麻呀！现在管理还有很大的优化空间。我们要研究八爪鱼的控制系统，它的2/3神经元在爪尖上，所以它的几根爪不会打架混乱。爪尖的小脑与中央大脑如何协同的，这也是我们明确天地之间多棵树，树与树之间管理原则上不要有相关联的思考。树之间的关联主要是通过天、地相关联的。\r\n\r\n我们挡不住业务的客观发展，会冒出多棵树来。但是我们要首先着手总结经验教训，不允许杂草丛生，不允许盲目创新。生物学上人体的成长是靠的是细胞的受控分裂，分裂成新的脑细胞、红细胞等,吸收营养，滋养肌体，茁壮成长；而不受控的细胞分裂就是癌症，无限分裂的细胞疯狂消耗宝贵资源，带来的却是肌体必然的枯萎与死亡。公司未来每棵树的全球市场占有必须企望达到全球前三，没有可能达到的，立项要控制。内嵌式的业务改进，也许是战略；外挂式的产品研发，未必在主航道。坚决不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，不仅因为我们没这么多钱，也因为我们管理不好这么多拖油瓶。面对差异化的业务与人群，我们是要采用差异化的政策和管理方法，但差异化首先要从单一业务有效管理这一坚实的基础出发。\r\n\r\n将来公司几个业务管理的核心思想与宏观规则基本是一样的。云业务不要去简单地抄袭外界云业务的表面做法，要深刻理解业务的规律，更要结合我们的实际。我们还是坚持做一块肥沃的东北黑土地，允许大家来种玉米、高粱、大豆……。哪家土豆好，就让它来种土豆；哪家玉米好，就让它来种玉米；可以开放接受所有优秀的业务，这个业务群就形成了一个云平台。我们也是个云业务公司，不过多数庄稼是别人种的，我们只是一块黑土地。我们坚持不走重资产化的路。我们做安平的业务，也是坚持做好东北黑土地，才能和优秀公司一起有效发展。当然，不排除我们也种一棵高粱，但这个业务必须企望全球前三以上，否则就别种。\r\n\r\n纲要2.0的结构可以分为两个部分：第一部分，先按过去30年实际做了什么来总结，也就是先把人力资源管理1.0版本总结透，再来说未来，但是这个总结不是简单的用素描方法来总结过去的历史，是可以用今天前沿的方法来总结过去的历史，还要梳理出来还有多少问题，这些问题要用什么方法去解决。第二部分，“一棵树”理论在“多棵树”场景下使用的过程中，我们还会存在很多新问题，需要理念的扬弃与发展。成功不是未来可靠的向导，企业生命长存就要遵循生物学的进化法则，在外界环境变化缓慢时，持续积累是优势；而在外界环境快速变化时，要警惕依赖过去经验造成的发展障碍。总结和扬弃的原则是，和人性相关的管理经验，未来可能依然适用；和业务、和时代环境相关的经验，可能发生了变化，不能路径依赖。要坚持公司核心价值观的形而上的核心理念，可以逐步日落过去为适应阶段性需求的形而下的表象做法，积极开放探索适应变化的新方法。开放是企业进化的前提，只有开放，保持空杯，洞见和学习吸纳外部信息，才不会使自己成为商业丛林发展中的孤岛，才有机会改变、迭代和进化成始终适应时代的先进企业。\r\n\r\n\r\n二、公司未来是统治与分治并重的分布式管理体系，采用“横向分权，纵向授权”的权力结构。统治系统各机构间是分权制衡关系、统治系统与分治系统间是授权与监管关系。立法权高于行政权。\r\n\r\n未来集团董事会是经持股员工代表大会授权的公司最高领导委员会，代表集团的统治权力；下面是消费者业务管理委员会、ICT基础设施业务管理委员会和平台协调管理委员会。消费者和泛网络业务管理委员会有一定的分治权力；平台协调管理委员会支撑集团统治的协调权力，承接从董事会下来的主张与要求，做细节性的穿透工作，形成公司的共同平台。董事会的中央管控一定是强有力的，通过统治平台来管制不同业务的分治，否则就容易被架空。\r\n\r\n未来采用“横向分权，纵向授权”的权力结构。公司统治系统如董事会和监事会间是分权制衡，但统治系统到分治系统不是分权而是授权，决策权力是授给下面的，监督权仍在集团。不是农民起义来夺权，只是分经营决策权，没有分监管权，既然接受了授权就要接受监管。把该管的管住了，才能把要授的授下去。如果授权后都管不住了，那授出去干嘛呢？授权就是要在合理的宏观统治下，让各个业务单元增加自身活力，而不是让各BG/BU脱离公司跑掉了。\r\n\r\n公司共同价值管理就是董事会承担的总责任，主要有四条：一是战略洞察；二是建立业务边界与管理规则；三是管理高层关键干部；四是监督。董事会的支撑平台就是现在集团的主要职能部门，负有统治支撑责任，更多是基于建设，而不是操作；下面分治体系自己建设的平台是操作和监督。关于集团职能的监督、管控和服务，可以进一步讨论优化。这样我们让多元化业务在我们公司生长，甚至小的创业模型出来了，我们也容忍，但你是受限、受控的，不能赌博式的无底洞投入，你必须企望进入世界前三，在世界IT版图上拥有自己的一席之地。各业务必须要创造出价值来公司才给你，没有创造出价值，也别讲故事。\r\n\r\n以天、地为平台进行管理的目的是允许多棵树在公司平台上共同生长，最好树和树之间不关联，只是天和地跟这些树关联。我们是有中心的发散与收敛，使各业务有自由运营的灵活机动，又有天、地的管控。去中心化，短期内还不适合华为。也就是说，树与树之间原则不共享，各自干自己的，这样互不牵制，管理也就简单化了。公司统治平台是一个，分治的平台是各自的，就是分治以后就别再共享了。若果代表处实行子公司董事会代表公司，作为一个平台，它为所有业务服务。\r\n\r\n公司基础平台（比如技术平台与组织平台）建设很重要，要保持稳定。在公司基础平台对我们的应用平台开源，支持应用平台的快速发展。每年从各个应用平台上沉淀公共的代码与程序，减轻应用平台的负担，提高他的运转速度，快速响应业务需求。应用平台不求全求美，暂时有缺点也可以用，不行还可以再淘汰。谁在平台上面跳舞是不在乎的，你方唱罢我登场，因为演员的生命是有限的，跳跳死了。但平台越垫越厚，成为支撑公司长远发展的皇天厚土，要有极强竞争力能称霸一方的基础。万里长城今犹在，不见当年秦始皇，公司最重要的是要抓住平台的建设，提高竞争力。平台建设得足够好的话，我们业务上也能更好发展，平台是永远年青的。\r\n\r\n公司过去不稳定，是我们在组织变革中打散了旧平台重新组合、再组合，不断形成新平台，既不利于业务能力的持续积累，也无法在一点突破后迅速聚集起发展力量，公司平台的业务支撑作用和杠杆作用无法得到充分发挥。以后要允许公司有专职平台，平台之间弱耦合，可以各改革各的，就不会引起混乱。如果我们建立了两个平台，一个基础研究的技术平台，一个基础管理平台。不同业务的大树就可以充分发挥自己的活力，按照自己的业务规律运作、发展。基础研究的技术平台就慢慢做，踏踏实实把“尘嚣”一层层沉淀下来，丰富“万里长城”的基座；应用平台允许有错，积极服务客户，每一年从应用平台沉淀5%～10%到基础平台上来。那么应用平台的作战队伍可以更年轻化一点，要敢冲敢闯，错了也只是一个模块。在市场的作战平台上，一定要有一个强大的职员队伍，他们是精兵作战的关键骨干，他们稳定高效工作既可以使过程管理简化，也能帮助一线行动迅速。\r\n\r\n\r\n三、人力资源管理要用好精神与物质两个驱动力，精神激励要导向持续奋斗，物质激励要基于价值创造。\r\n\r\n在精神激励方面，强调坚持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合，这就是集体主义下面的个人主义。品德与责任结果是干部选拔的两个基座，在此基座之上的小树们要比生长质量与速度。要构建信任、协作、奋斗的组织氛围，逐步实施以信任为基础的管理，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。\r\n\r\n每个员工都有自己的价值观、使命感，基层员工也会有使命感，但是不用承载太多；高层领导主要做政策、规则，使命感要强，不同层次不能用同一标准。不排斥有少数二等兵使命感很强，每个人承载的动机也允许不一样，至少权重不一样。我们假设有少量一群人是胸怀大志，但是不能号召所有二等兵都要转为统帅。大多数人是干一行、爱一行、专一行，公司的核心价值观是统一的，但是在传播时可以分类、分区域采用不同的要求标准。\r\n\r\n对优秀人才、超优人才倾斜是给予机会上战场，不是立即提升职级。做出成绩后才能把职级升上来。我们要以规则为中心，而不是人治。责任结果的理解，不一定是要抱个金娃娃，抱个泥娃娃也可以。\r\n\r\n从物质激励方面，我们还是强调物质回报的理念是多劳多得。在物质回报的分配上，多劳多得是理念，分享机制是手段。对内部可以有一次分配和二次分配，获取分享制要向外延伸，延伸到整个价值链里面去。这样让所有的内外部的优秀人才参与到价值创造和价值分配的过程中，从而实现价值创造的合理化。\r\n\r\n将来会进一步改革长期激励机制和短期激励机制，长期激励机制导向持续奋斗，短期激励机制导向多产粮食。长期激励机制现在有饱和，但饱和以后还会不会导向长期奋斗呢？所以我们现在试点在低职级员工里面从总收入中提取20%去买股，你干得好，多拿钱多拿奖金，以总收入的一部分，你就可以多购股。如果你的总收入低于当年同职级平均值的一定程度后，那你当年股票就不要买了，就放弃一年。没有饱和线了，大家可以不断冲锋，这才是长期激励机制。长期激励的分配要重点瞄准中基层员工中持续优秀的、有使命感的那一部分人，这些人是未来主官、高级专家、高级职员的基础。我们要鼓励这一部分人，而不是撒胡椒面。短期激励机制大家现在说3：1短期激励太强烈了，3：1是根据经验得到的，将来可以订正一个可能更合理的系数。要针对基层、中层、高层，市场、研发、职能，作战与支撑等不同人群的贡献性质和激励诉求，来差异化薪酬结构中长期与短期的构成比重，薪酬的结构管理不能一个模子、执行不能一刀切。要大胆探索出支持“即插即用”“众筹快闪”式用工模式的薪酬激励模式。\r\n\r\n在分配中，战略性的问题公司做战略性的安排，非战略性的东西成长必须以贡献为中心，有些业务你说得天花乱坠的好，不产生利润就没有利益分享，这样评价机制慢慢就会有一个科学的方法。\r\n\r\n对于公司业务边界内，成熟业务的获取分享制要优化，逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，不仅让“多打粮食”的工作得到当期回报，也要让“增加土地肥力”的努力获得合理收益。追加奖励也是一种激励。另一方面，多打粮食不能以“透支恶化”土地肥力为代价，对于透支恶化土地肥力的急功近利行为，让大家都知道，要建立科学的发展观更重要的是建立科学的历史观。\r\n\r\n\r\n四、坚持从成功实践中选拔干部，打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。敢于选拔优秀的低级别员工，也敢于淘汰不作为的高职级的主官。\r\n\r\n要区分好领袖群体、主官群体、一般干部群体的不同作用。“仰望星空、洞察变化、把握好公司前行的宏观战略方向”是对公司领袖的要求，不是对主官的要求。主官就是要聚焦战略执行和作战成功，要求也不能过于宏观。\r\n\r\n每个干部都要敢于担责，不敢担责、不行权的干部要问责、撤换。干部行权其实就是自己最大的机会，放弃使用就放弃了机会。干部要嗷嗷叫，公司才有希望。干部也不能拿公司做人情，对于作不出成绩，对于不敢淘汰和降级不合格员工的主官，要坚持每年10%的末位淘汰。不努力工作，我们与患了富贵病的王朝有何区别？干部撤换下来不是直接辞退，先到战略预备队或内部人才市场，让他们重新去寻找岗位，和年青人竞赛！要让不作为的干部知道重新上岗这条路很艰难，他们才知道在岗行权担责，这才是最大的机会。主官的淘汰率高，但他们升职也快。人力资源纲领2.0的一个重要目的就是要祛除30年积淀的问题，帮助组织重新焕发青春。\r\n\r\n干部八条实质就是一句话，说老实话，做老实事。我们还是维持这个八条，不用讲得太精细化。干部八条可以采用一些张贴方式，做一些很漂亮的张贴画、小册子等。道德遵从委员会要形成一种针对干部违反八条后予以警醒的鸡毛掸子，比如干部在哪些地方违反了八条，先不撤你职，也不处分你，就是点你的名放在一个公开平台上，希望大家不要违反。今年市场大会上，我们数千高级干部庄严宣誓忠实执行八条，刚刚宣誓完，决不允许有人挑衅八条，公开或当面吹捧领导人，领袖的光辉伟大是自然形成的，而不是靠阿谀奉承堆砌的。对悍然挑衅八条权威的政治投机行为，决不允许它蔓延，越是在胜利冲昏头脑的时候，越是要警惕扒手。我们各级主管及干部部门，要看得见一些埋头苦干的人的背影。\r\n\r\n\r\n五、坚持努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源。让内部英才倍出，外部优才汇聚，建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍。\r\n\r\n“努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源”，其实努力奋斗的优秀人才是公司价值创造的主源，但我们不应忽略其它价值创造要素，所以提“之源”是可以的。在人才管理机制上，我们就是要外部优才汇聚、内部英才倍出，通过整个人才队伍机制的打造，形成一个支撑公司发展的专业队伍。\r\n\r\n我们最主要的问题一是研发队伍需要年轻化，第二是高级人才要有战略洞察力，大量应届理工科生通过研发进入，再到GTS实践一段，然后，再到研发工作两、三年，完成一些项目，取得一些成功经验，再分流到各岗位。即使继续从事研发的人，二次循环，收益也会颇丰，余承东、汪涛不就是成功完成了一个研发项目，走上市场，有洞察力的例子吗？懂技术才会有战略洞察。如果不懂技术，就无法战略洞察，要及时从新生力量中，从研发获得一批人走向各种岗位、战略后备队岗位。\r\n\r\n公司对不同类型的人才要有差异化的管理政策与机制。针对外部高端专家人才要有“众筹快闪”式的管理方法。没必要捆绑一个科学家20年，也没有必要始终要求他忠于公司，他进来只干三年五年也不要紧，达成目标，你该拿多少就拿多少，也许不少于按普通机制他呆二十年的所得。\r\n\r\n职员族是公司夯实确定性高效运营的基础，希望队伍要稳定，操作要及时准确，职员族只要努力学习，能力胜任，工作到5、60岁都是可以的。\r\n\r\n面对不确定性的主官族，要实施大浪淘沙，要快上快下。\r\n\r\n对于专家要在相关专业领域内垂直循环，横向循环，三、五年一个循环，要有一段时间去前线参加作战，建立理论联系实际。若果建立了一个稳定且强大的职员队伍，解决方案即使变化了，实际上标书95%都是没有变化，只有5%的味精撒进来了，专家只要管那5%的味精怎么撒进来的问题。主官只盯着作战方向和成功，以及合理组织资源。\r\n\r\n我们公司一定要有稳定的职员族，职员负责职业化的操作与运营，是公司稳定的发展基础。什么是职员？军队的士官就叫职员，他负责的是确定性的业务。专家是解决不确定性和疑难问题。过去的银行日常管理人员主要就是职员，襄理就是职员；后台管理者有专家，但也是一些职员和行政管理者；行长主要是社交，公共关系与政治家、商业结构家。职员和专家都要有专业技能但面对不同场景，专家是应对不确定性和变化，对出现的特殊情况进行处置；职员就是按确定标准不断作战，但规则确定，并不意味着事情简单，比如做标书，做标书的也可以是高职级的职员。美国军队负责全军管油的就是一个士官，美军认为打仗管油这件事就是一个确定性的事。但所有将军去五角大楼都向这个士官敬礼。因为海军、空军、陆军都要分油。按日本的政策，当了33年的士官工资就等于少将，当然33年的经历也不是在那里简单坐等的，但努力和贡献了33年，被承认了就是将军了。美国政府的运作为什么这么稳定？副部长以下的都是属于职员，换人就换一把手。一把手跟随总统管不确定的事，今天开会他说要这么做，大家就要听，跟着他走，但执行起来有稳定的职员来操作。项目经理将来职级是可以高的，21级及以上的项目经理应是基本状况。我们要做个低级职员、中级职员、高级职员区分，低级职员第一，要熟悉本职业务，第二，要知晓基层实践的状况；中级职员一定要有基层实践的成功的经验；高级职员对实践的理解和成熟程度要很高，不仅自己业务的经度有经验，而且在相关业务的纬度上，也要有洞察。高级职员是允许回炉的，允许循环深造的。其他中低级职员从基层锻炼上来后，原则上在岗位上不变动，干一行、爱一行、专一行，让全公司职员都流动起来是没有必要的。\r\n\r\n今年持续进行破格提拔，在15、16级破格提拔3千人，17、18、19级2千人，其他层级1千人，就是要拉开人才的差距，让这些负熵因子激活组织。让火车头加满油，与“全营一杆枪”的目标实现是一致，目的是打下“飞机”。常务董事会要把特别优秀的专家提起来，我们很多科学家、业务专家是很优秀的，他们可以高于我们行政长官，即使是实行了年薪制的也可以提起来。我们要拉高专家尖子，把公司的专业技术屋顶撑高，让很多专家获得成就感，现在专家高层级的人数，同比只有我们管理者层级的十分之一，这方面做得还很不够。针对应届毕业生中的优秀人才，能否先给个2%-5%的指标，定较高的薪酬，像谷歌、三星、苹果面试那样直接定个薪酬，加大对最优秀人才的吸引；针对外部高端专家，要出台差异化管理机制，用特殊的方法管理；战略后备队员能否面大一点，重点培养的可以放在艰苦岗位和挑战岗位去锻炼，让新生苗子成长更快些，当他不再是苗子在某一层停下来了，又有一批新苗子进入公司的眼界。\r\n\r\n对于操作类员工除了改善物质激励外，要进一步加上精神激励。可以发些小红花，多少小红花可以换一个大红花等等，物质激励和精神激励并重；对于操作类员工，要把很多评价转为量化，快速决策评价与激励，可以采用工资小步快跑的方式。基层员工要逐渐开展“生产线全能员工”学习和活动，既要干一行、爱一行、专一行，也有适当与合理的专业跨度，生产线每个角色都懂，以解决基层员工目前过窄的技能跨度。文员实际上的操作非常复杂，我们要关怀他们的合理待遇。\r\n\r\n随着我们的生产过程智能化，我们的基本队伍不再是工人，一些博士、硕士也进入了，我们要重新定义这一支工匠专家、科学家队伍。\r\n\r\n\r\n六、坚持业务决定组织，适应不同业务特点、发挥大平台优势，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。\r\n\r\n要强调业务决定组织，使组织适应业务特点，同时发挥大平台的优势。公司平台是分层的，主要是分为两类，包括整个集团的平台和各个业务的平台，是有灵活性的。最终构建的组织是要满足三个要求：构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进。业务组织要有一定管理跨度，不要分得太细。公司已进入稳定的管理状态，部门划小，对一线干扰过多。\r\n\r\n整体上公司的组织运作要从管控型转向支持作战型。组织运作是为了作战，不是为了管控，管控是管控问题，怎么把自己的作战也管控的动弹不得了呢？基于信任的管理就是减少不必要的汇报、不必要的PPT、不必要的组织层级。在运作方式上，我们要逐步推广“平台+业务团队”的方式，这是一种理念但实现的方式很多。希望职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化，平台不能变得很笨重，平台的厚度要根据一线的调用来决定，反过来才能挤压平台的成本，最后平台与前线是力出一孔、利出一孔。\r\n\r\n公司仍然需要构建流程化组织，否则大兵团作战将来怎么实现，但流程的繁琐不是科学，但必须先立后破。眼镜蛇摆动就是是最好的KPI运作，眼镜蛇蛇头摆过来，关节跟随着动，身体就摆过来了，但关节之间连接是没有变化的。美军在伊拉克战争上后勤表现很好，其实就是很好的流程化运作。我们公司现在左讨论右开会，但组织运作僵化，流程管控僵化，还需要节节审批，真不如国企中国铁道的高铁运营管理。但现在流程差，不等于不建立流程组织，虽然流程有非常多的毛病，但还支撑了这么大公司的运作，这个流程虽然有问题，但是还得继承与优化，抛弃了流程运作，我们就是游击队。要逐步改变流程决策机制，对不确定性事务是以主官为主体的团队决策，确定性事务是以高级职员为中心的首长负责制。我们一年20万个会议，在咖啡厅开的小型会议还没有统计在内，办公会太多了，AT会也多，权力也过大。高层委员会集体决策针对的事是很重要的，可以不着急、慢慢来。但中基层的日常运作就不能完全套用这个体系，确定性的事务实行首长负责制，决策速度应该很快，而不是放在每月一次的会议上决策。变革指导委员会自身要对准多产粮食，而不是流程完美的自我欣赏。要推动基层的流程可裁减运用、过程文件的日落、不科学文件的优化活动进行。看看哪些地方适合实施首长负责制？如果取消ST，也需要拿出替代性的管理机制，实现软着陆。变革委员会要有主动改进的动力，目标是多产粮食，全是大官又不推动，不如进来一些愿意推动改进的优秀的二等兵。\r\n\r\n\r\n七、人力资源工作的重心是以业务为导向，一切都是为业务服务的。\r\n\r\n人力资源工作的重心与财务相比是类似的，对财务的要求是“以业务为导向、财务为监督”；但人力资源不叫监督，人力资源一切都是为业务服务的。\r\n\r\n人力资源不能总是跟着业务屁股后面走，人力资源职员系统不能满足于专业运作，必须了解一线业务实际需求；人力资源主管必须来源于业务领域，来源于一些成功的项目经理、成功的主官。人力资源主管必须是业务先锋，这样才明白管什么，也才找得到明白人，不然怎么识别人才呢？没有这种业务经验的人力资源人员，要先从一般职员做起，而且不能权力过大，权力在主官手里，他先从做好支撑工作开始。\r\n\r\n人力资源队伍可以超过一些编制，让人员跳出人力资源自我封闭的体系外面去循环，人力资源队伍包括干部系统的人员，要保持三分之一的队伍参加到作战队伍里面，混杂在作战队伍里面，不断地循环轮回。不循环对业务太不知晓，就无法与业务有共同语言，就不能很好的识别人才和洞察问题，就只能起到秘书作用。当然队伍中有少量秘书性的人员，不计入作战循环也是可以的。在这种干部的循环过程中不是易岗，只是循环，别把工资给他降了。下去的人力资源干部不要强调自己是来锻炼的，要强调自己是来参战的，在战火中是有牺牲和淘汰的，我们没有锻炼这个名词。我们要去摸索解决合理的干部和职员循环。\r\n\r\n人力资源的政策管理是以适应业务、使能发展为目标的，而不同的业务的运营特点不同、发展阶段不同，比如，各业务所需要的内外资源不同、队伍中新老员工构成的需求不同、集体与个体在价值创造中的作用不同、组织运作的模式不同。因此，过去习惯的全要素、一刀切的政策管控模式必然带来人力资源政策在具体执行中的捉襟见肘、左右为难。人力资源政策的管控要紧紧抓住核心价值观和文化传承、关键高层干部和结构性激励框架管理等等一系列集团一致性管理的关键核心，而在与业务强相关的组织、调配、考核、具体分配等事宜上，开放一定的差异化政策制定的空间，鼓励业务部门主动寻找能适应自身业务、激发组织活力的管理办法，对于主动尝试的政策改进不要简单说NO。\r\n\r\n（本文由吕克整理起草。）\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年三月十二日\r\n\r\n\r\n\r\n网友跟帖（收集整理：2018年3月19日）\r\n\r\n \r\n\r\n晚风轻抚枫低吟：\r\n\r\n秦王朝治理国家，光用法制，结果祸起于内部矛盾。宋王朝治理国家，太用人治，结果被外族役灭。一个企业的发展，不能光注重企业的最终价值，需要合理平衡企业的价值、企业管理者的价值，以及员工的价值，才能健康发展（这里的价值不仅仅指的是金钱）。\r\n\r\n \r\n\r\n小竹炮：\r\n\r\n能让人才自由有序地流动起来才是最重要的，相信市场是最聪明的。\r\n\r\n \r\n\r\n王奇：\r\n\r\n目前一线主管，高高在上。不深入基层，不重视操作性员工的利益，不重视服务的能力建设，比比皆是。比如，一线把真正作战的服务工程师砍光了，客户找人解决问题都找不到，只能靠GTAC硬撑，何谈以客户为中心？还有，利益分配严重不均衡。一个操作员工拿几十分之一主管的薪水，干了七八年也不涨工资，而且是特别优秀的本地员工。这就我见到的一线的现状（当然不敢说全部，只是我看到的现象）。\r\n\r\n以奋斗者为本，有逐渐向以领导为本转化的趋势。如果搞好主管的关系，比熬夜割接更重要，那么导向就有问题。如果一线HR也是主管唯命是从的帮手，就不是以奋斗者为本。如果一线真正给客户干活的人逐渐离去，机关作风越来越官僚化，三十年的我司，就要摔大跟头。\r\n\r\n一线授权问题、流程捆绑问题，我觉得还没有那么严重，至少不是大刀阔斧的时候。但是2K的合同变更，就要到机关最高层邮件审批，要等很久，这个确实需要优化。我们这棵大树，是绝对不会长出微信、支付宝、共享单车这样的平台。我司业软本来可以种出前三的高粱，但是错过了太多了，因为没有这种创新机制生存的平台和土壤。\r\n\r\n \r\n\r\n第二版：\r\n\r\n确定性工作和不确定性工作的在组织、评价、分配上能否引入差异？公司在新领域（不确定性）屡屡不给力，背后的深层次原因是什么？范弗里特弹药量在哪里？蛟龙突击队在哪里？现有的评价体系允许这样的精英团队存在吗？我们需要什么样的个人和团队？谁最清楚我们需要什么样的个人和团队？\r\n\r\n老板在哲学层面给出了指导，但更希望相关组织能尽快出台具体的措施，否则真成了上面同学说的“学不完的讲话，改不了的我厂”，一如老板反复强调弹性和灰度，而实际情况往往都是一刀切。\r\n\r\n\r\nwenshu：\r\n\r\n怎么判断一个事应该平台做还是不在平台做？很简单，比较一下成本和风险。一个一个案例去实践，经过实践正确的才是理论。HR管理怎么做？非常简单，就是公平合理。公平合理的就是大多数员工认可的，否则就不是，就这么简单。任何太复杂的东西，实践中都很难执行得好。\r\n\r\n \r\n\r\n孔亮亮：\r\n\r\n去掉公司过多的层级，每多一层就多了一层主管，也对一线的作战队伍多了一层限制。再好的授权不如直接去掉中间的层级。\r\n\r\n \r\n\r\n无言无悔：\r\n\r\n人力资源为业务服务，能不能不强买强卖？也就是不要通过命令讲XXX组织必须配XX个HRBP。如果HRBP是通过长官意志强配的，他必然优先实现长官意志，而不是提供服务。\r\n\r\n \r\n\r\n刘一手：\r\n\r\n“要强调业务决定组织”——某部门解散，大家不是先划分业务，而是先划人，再划业务，岂不本末倒置？\r\n\r\n\r\n云不淡风不轻：\r\n\r\n公司就是总把投标简单当作确定性的业务，才会把前端越做越简约，一线忙于流程，缺失客户侧engage，丧失内部影响力；后端越做越官僚，说是以客户为中心，实际以我为主；客户侧不确定，产品能力不确定，组织配合不确定，资源配给不确定，售前活动这样“确定”地做下去，只能打着“以客户为中心”的旗帜，以我为主地继续走下去。\r\n\r\n \r\n\r\n明月同行：\r\n\r\n业务是源头。我厂源自卖盒子的惯性，新的业务到底需要什么样匹配的管理模式、HR政策，还未看到。离开了这个源头，总觉得好像没说清楚。\r\n\r\n \r\n\r\n邹小进：\r\n\r\n应该通过项目管理，按优先级制定逐步落实的计划。再大的一盘棋也是一步步下出来的。\r\n\r\n \r\n\r\n田建超：\r\n\r\n总结和扬弃的原则是，和人性相关的管理经验，未来可能依然适用；和业务、和时代环境相关的经验，可能发生了变化，不能路径依赖。\r\n\r\n \r\n\r\nDeepMind：\r\n\r\n朝鲜战场上，同样是美式装备，在国民党军的手里那么熊，在美军的手里就那么猛，很重要的一个原因是美国当时拥有强大的工业生产能力和后勤体系，运输也很及时给力，这就为美式装备提供了一个完整全面的支持系统，让它能发挥出最大的威力。结合我司，大兵团作战，也需要建立强大的流程化组织运作体系，简单、高效、灵活，不能繁琐和僵化，要像眼镜蛇一般敏捷而富有攻击力。\r\n\r\n \r\n\r\n总得有个马甲：\r\n\r\n从传统的人力资源管理来看，无比的正确，总感觉有点落后于时代，都是从公司的角度出发，为公司所用，是否应该补充员工的视角使其更完善？首先确定怎么看待员工这个基本出发点，否则看见的总是事、没有人，也只有给钱、升官的激励措施，怎样去做精神激励呢？\r\n\r\n\r\n心声常客：\r\n\r\n核心是激活组织，激活优秀的专家。组织中最有害的部分不是大灰狼，而是小白兔，如何防止小白兔长成大白兔？\r\n\r\n讲话提到破格提拔一批高端专家，是否又会被KPI化？如何评价这些高端专家？谁去评价这些高端？是否又评价出来一些“听话”的“政治家”？深刻领会各种规则的“专家”？能否学习当年市场部打辞职，来一次“22级以上专家的再就业”？让客户、产业界来评价？而不是让领导来评价。\r\n\r\n \r\n\r\n奋斗一辈子：\r\n\r\n我们的组织精密、业务精准，人员分工精细，支撑了这个庞大复杂的精密机器运转。为什么我们还这么高效和执行力强，因为我们有强有力的战略和执行能力，在文化层面有奋斗精神和自我批判精神，奋斗让我们持续充满能量，自我批判让我们即使走了弯路，也会及时纠正过来。\r\n\r\n2.0还不是真正意义上的变革，应该说是往变革的过渡纲要，或者是我们独有的华为管理体系。在集团层面治理（统治）结构下，下面的分治也应该允许多元化的组织文化和生态多样性，让共同的价值观来培育不同的业务，还是有很大挑战的。\r\n\r\n \r\n\r\n多媒体文件夹：\r\n\r\n以前的家居自己没有思考能力，现在都智能家居了，作战模块必须要有必要的授权，作战人员为何有无力感？一个项目N个事情要汇报，每个汇报还要汇报多层。授权的力度要匹配项目的层级。\r\n\r\n \r\n\r\n漂泊的灵魂：\r\n\r\n行长主要是社交、公共关系与政治家、商业结构家。——这块有点不同意见，行长首先是经济学家，专业出身。我们有不少部门的一把手，不钻业务，对业务几乎一窍不通，就是搞内部社交，内部各层关系的政治家，在内部关系处理上游刃有余，不顾业务的实质和公司利益的最大化，这么提会不会给这批人有了玩虚的理论依据呢？\r\n\r\n \r\n\r\nMAX_8个昵称：\r\n\r\n资源没有，不汇报怎么做事？根本还是官本位对资源的控制，包含对个人升级、做事资源的控制。如果还加一条就是组织结构板结，甚至HR也经常搞一些裙带。华为不是十年前的华为了。\r\n\r\n \r\n\r\nsanders：\r\n\r\n老板说华为公司的胜利就是人力资源的胜利，2.0被寄予的希望是很大的。关键还是高层的想法和中基层的执行要有指导，不能停留在高屋建瓴但落地无门的窘境上。HRBP需要更多去理解老板的讲话，主动承担BP/SP业务目标，不光是做好业务服务，更多的是要参与到作战中去，无论是在一线，还是在机关平台。个人认为人力资源2.0的改革关系着公司未来10年的发展壮大，历史意义重大，不能被理解歪了。\r\n\r\n \r\n\r\n荷荷：\r\n\r\n不懂业务的定流程，导致交付一个版本，审批环节20+，逼得我们打仗的人被这些流程的人当孙子骂！他们不爽就不让你发布，他们不爽就把你当孙子训！流程瘦身，减少胶片，我大华为将屹立不倒啊。\r\n\r\n \r\n\r\nABUJA：\r\n\r\n不敢苟同“不排除我们也种一棵高粱，但这个业务必须企望全球前三以上，否则就别种”，哪个业务起步的时候能预测到未来能进到全球前三呢，无论是腾讯还是大疆。这个提法会不会遏制创新呢，会不会丢掉未来成为前三的机会呢？\r\n\r\n \r\n\r\n王杨：\r\n\r\n应该建立像SSE报销一样的信誉评估体系,依照过往表现的不同给与授权，不能让所有员工都消耗精力内部汇报,证明“我是好人”。\r\n\r\n \r\n\r\n呐喊2011：\r\n\r\n建议监管体系向信息安全部门学习，潜水服务，而不是像审计、内控大张旗鼓地进驻，搞得大家不爽。另，国家都提倡无罪推论了，我们还搞有罪推论，不好。\r\n\r\n \r\n\r\n熊俊锋：\r\n\r\n软件开发算不算确定性的事？应该不算，之前搞外包编码证明是不行的，软件开发不同于工业流水线，不同于银行职员，软件的分析、设计、测试很多都是创造性活动，牛Ｘ的人写的代码架构好、易维护，往往事半功倍。\r\n\r\n \r\n\r\n论坛坛主：\r\n\r\n我们公司一定要有稳定的职员族，职员负责职业化的操作与运营，是公司稳定的发展基础。——针对这一条提个建议，要稳定队伍，就要提高绩效B的员工待遇，事实上看，得B的也是公司业务的主力军，之前提出的精神离职理论，完全是打击员工的积极性，既然C以下为不认可，得B的就该好好用起来，而不是排挤出去。\r\n\r\n \r\n\r\n徐毅：\r\n\r\n看到外媒刘润的文章，认为未来很快就会从“人才之争”变为“人口之争”，年轻人口在锐减，这就意味着几乎必然会导致人力成本大幅上升。他给出的几个建议是：\r\n\r\n第一，不要把人力成本低作为竞争优势，而要去思考如何用其他方式来代替人力，降低成本。\r\n\r\n第二，我们需要重新调整对人工智能的看法。\r\n\r\n第三，我们要把核心竞争力，从人力成本低转移到创新。\r\n\r\n我司以往打消耗战的模式，我觉得也需要向强调单兵作战能力，重视发挥单兵能动性和创新性的方向发展才行了。毕竟随着科技量的不断提升，培养或招聘一个合格人才（毕竟水涨船高）的成本越来越高，而新兵在我司环境下形成战斗力的过程和难度也是成本，必须要降低这些成本才能够提升效率。\r\n\r\n \r\n\r\n张东亮：\r\n\r\n精神文明物质激励、破格提拔、组织基于业务变化而优化、人力资源服务业务，这些都是一线业务部门在有充分授权下才能落地的，否则就跟个牵线木偶一样。现在把横向分权，纵向授权明确提出来，应该是把进一步授权理论化、体系化了。希望能改变权力在授权过程中堆积在中间层，一线多的反而是“被监督”。\r\n\r\n \r\n\r\n方攀：\r\n\r\n要大胆探索支持“即插即用”“从筹快闪”式用工模式的激励模式，这个对于我们薪酬激励提出了更高更新要求，这种方式有利于我们增强组织活力，快速把握战略机会点。对于国家来说，对于EBG的战略及价值NA的拓展，就可以大胆用这种模式进行突破。关于让组织重新焕发青春祛除积淀问题，对于从事不确性工作或挑战性工作岗位的干部与员工来说，这个问题不严重，比如代表处的系统部及交付的各项目组，岗位责任结果考核很容易大浪淘沙。但对于一些从事确定性工作岗位的干部及员工来说，这个问题较为严重，比如各级平台及一些功能性部门，这个可能是以后进行组织激活的重点。\r\n\r\n \r\n\r\n赖景愚：\r\n\r\n加强团队绩效考核、降低个人绩效刚性应用才是正道！\r\n\r\n \r\n\r\n方忠甫：\r\n\r\n没有了信任，整天不是在准备“证明”的材料，就是在汇报“证明”的路上。\r\n\r\n快忘了初心，快忘了业务，期待2.0尽快发布，一线等待升级，目前系统运行不动了。\r\n\r\n \r\n\r\n付永锋：\r\n\r\n我们各项政策正在轰轰烈烈地落地，看起来搞得有声有色，但最后的任用聘用没做好，就会出很大问题。举个例子：训战完后怎么给优秀的人机会挑大梁呢？训战完的出队管理比训战似乎更重要。\r\n\r\n管理纲要的方针政策是否后续也可适度公开？要有实打实的落地办法，管理要的是价值最大化管理，也可能会有一定时期XX均衡化的成分，让组织的土壤承载嗷嗷叫的金子般优秀奋斗者，也让银子般的人才找到机会做出更大的贡献。\r\n\r\n \r\n\r\n齐平川：\r\n\r\n基于信任的管理体系更能激发员工的主观能动性，最大化减少只对流程负责、不对结果负责的现象，同时流程内外的监管将更加重要。就好比进地铁，闸门默认关着，刷卡有效则闸门开、人进去，而如果换成闸门默认开着，刷卡无效或不刷卡则闸门关、人不让进，且计入诚信体系。前者是基于不信任管理，后者是基于信任管理，个人认为后者效率会更高，信用体系会建得更有效。\r\n\r\n \r\n\r\n积极面对人生：\r\n\r\nHR的政策就是外部的都是人才，内部的人就是渣渣。\r\n\r\n \r\n\r\n王文成：\r\n\r\n思路与方向都很好，关键还是要政策落地。减少不必要的汇报主要还是要加大代表处制定政策的权力，尤其是采购与供应这些支撑部门，基本还是HQ强控强管模式。基于信任，在合规运营的基础上，让每个代表处都像一个小华为一样发展。\r\n\r\n#人力资源管理纲要2.0#\r\n\r\n "
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    "path": "docs/2018/20180312-任总在斯里兰卡代表处的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】021号           签发人：任正非\n\n**任总在斯里兰卡代表处的讲话**\n\n2018年2月23日  科伦坡\n\n希望把你们这个代表处打造成模范代表处，出成绩、出人才。但成绩不是好大喜功，不要过度挑战目标，目标不光光是销售收入的增长。\n\n**第一，小国要聚焦，聚焦战略伙伴，经营不要盲目冒进，一定要加强合同质量管理，才能度过金融危机。**挑战也要看现实，不要盲目冒进。为什么说所有国家都不要冒进，冒进的话就会更多调用资源，而不是准确调用资源，这样就会使你的效率更低。斯里兰卡整体经营是比较好的，我就是要保持你这种稳定经营，进一步提高运营质量。我们员工好不容易到小国、到基层来了，每个人都争取做“全科医生”，全业务地提升你的实战水平。分工过细不利于成长，而且效率也低。业务对齐，组织不对齐。\n\n**第二，从合同场景师开始，各个岗位都要走向全科专家；专家垂直循环体系是多循环的，不是单循环的。**财务也可以有全科专家，不是全科专家怎么做纬线呢。财务垂直体系做得很好，跨行业、跨专业，你早一点跨，不就走在别人前面吗？其实我们在推向“全科医生”的道路中，就是要努力吃苦、努力学习。干过业务、干过交付、干过解决方案、懂得财务，这才是真正的合同场景师。所以需要利用各种时间去补课，成为一个真正的内行。合同场景师开放了，就是第一次开展全科专家建设。财务将来也有全科专家，解决方案也要有全科专家，各行都要有全科专家，不是只有合同场景师是全科专家。一线有这种操作经验，比别的岗位机会多。\n\n人力资源干部要有成功的业务经验或成功的项目经验。人力资源如果没有真正的成功业务经验，我们选人的时候，就看不到这个真正优秀的方面，我们需要的是有缺点的战士，不需要完美的幼童。我不是说人有缺点就能容忍，他要能改，主要还是要能攻上上甘岭。破格提拔就是拉开人和人之间的差距，我们的标准就是谁多产粮食。我们要看责任和贡献，这样我们的队伍才有希望。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年三月十二日"
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    "path": "docs/2018/20180313-任总在蒙古办事处汇报会议上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】023号           签发人： 任正非\n\n**任总在蒙古办事处汇报会议上的讲话**\n\n2018年3月2日\n\n小国的发展要符合客观条件，在客观条件内做到优秀。如果客观条件不具备，我们就不要去做，一定要量力而行。做不到的，就减掉资源，把成本降下来。小国的优势，就是你们想要做的先进项目，其他地区也许已经做过，你们可以好好学习，好好借鉴。\n\n项目之初要策划，项目阶段与交付后要复盘，这样新员工进步就快。多次复盘后可建模，当然，不一定是数学方式，可以是定性方式。这么做，小国人才进步就快。到小国来最好的条件，就是努力做“全科医生”。合同场景师就是我们倡导的“全科医生”之一，要在各专业推进“全科医生”计划。\n\n关注基层员工，创造和谐环境，全营一杆枪。艰苦危险的国家，可以多聘一些本地的司机，本地司机其实就是半个保镖。代表推动实行小费制度，这是对基层服务人员的一种感恩，建立了一种和谐关系，安全就有保障。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年三月十三日"
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    "path": "docs/2018/20180314-从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，建设世界一流的先进生产系统.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】027号           签发人：任正非\n\n\n\n \n\n从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构，\n建设世界一流的先进生产系统\n\n——任总在松山湖工厂沟通纪要\n\n2018年2月24日\n\n面向工业4.0和智能制造，我们要从系统工程角度出发，从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式。先要把大生产体系的架构规划清楚，架构不清楚未来就会走弯路。\n\n**一、以德国的工艺流程和工业软件为主体，把日本的质量管理嵌进去，松山湖实验室要统筹规划未来整个大生产体系的系统性框架**\n\n松山湖实验室要研究整个华为公司大生产体系和智能制造的系统性框架应该怎么做。你们一定要跳出现有的平台、跳出过去的基础，站得高一点来完成这个框架。也许这个框架将来还有更优秀的人进来做，但你们今天作为思想者、先驱者把框架提出来，这样我们德国实验室和日本实验室就不会迷航了。\n\n我希望未来五年以后的大生产体系架构，以精益生产为基础，以德国的工艺流程和工业软件为主体，把日本的质量管理嵌进去。德国和日本的工业自动化实验室快要进入使用状态了（李建国：德国实验室今年7月份投入使用，日本实验室已开始运营），架构清楚以后，它该生产什么就生产什么，精密制造、零部件开发等我都不阻挠，你想多做一些我也不干预，先踏踏实实做好。但要挑难的做，越难越可以立项，简单的就不要做了。德国和日本管理日常生产的是一伙人，要认真做好东西；还有另一伙人，要把关键能力（包括先进的流程、装备/工艺、软件、质量管理等）提取出来，组成我们未来新的生产模式。这样我们在德国做实验，在日本做实验，松山湖统一管，更大规模地把关键能力黏结起来，就形成了世界一流的先进生产系统。\n\n为什么要设立德国工厂和日本工厂（建议改成德国和日本实验室），德国人工作非常严谨、流程非常严格、工业软件非常优秀。比如说西门子，将机械、电气、电子、工艺、结构、材料、热能等多学科能力集成到了一个统一的软件平台上，产品和工艺的设计、开发、试制验证都可以在这个平台通过数字化手段完成，节省大量重复性工作。并且在西门子数字化转型过程中得到了充分检验，我们就可以借鉴德国的工艺流程，直接应用其工业软件。生产系统的软件对我们来讲是不重复使用的软件，坚决买。日本的 “检一个、装一个、测一个”一个流没有断点的精益生产模式，从来料到出货全流程不间断流动，通常集中的老化工序也能随线。生产能流起来的前提是质量稳定，直通率达到95%，生产线可以动起来，达到98%时就可以顺畅流动。流动可以减少等待、减少沟通协调、减少浪费，也能避免出现批量质量问题，保证制造过程的高质量、高效率，这就是我们要学习的日本经验。结合德国“高质量/高性能/高度自动化”和日本“小型/低成本/一个流自动化”之长，把这些都融入到我们的大生产体系架构中，以有综合竞争力的成本实现高质量、高度自动化和部分智能化生产。\n\n我们的大生产体系架构，包括质量方针/质量目标、计划体系、调度体系、生产体系、工艺体系等等，实际上都可以转化为确定性的。你们的计划体系不是指熊乐宁的那个计划体系，那个计划体系是非常不确定的，因为市场在波动。不要把波动传递到制造系统，制造就是要通过合理的吸收波动，做到均衡生产，按照计划怎么能生产出优质产品来。这些确定性的工作怎么融合起来，整个管理过程每一个口的经线是什么、纬线是什么，怎么走向智能化，希望在这一次新架构设计和思想框架搭建过程中要很清晰。\n\n经线做到比较清晰相对容易，纬线要打通则很难。我们每个口有大循环、中循环、又有小循环，我认为小循环有统计规律，大循环、中循环也有统计规律，要根据这些统计规律，在一个复杂的地方建一个模型，在另一个复杂的地方再建一个，模型和模型连接起来，就解决了很多纬线相衔接的问题。你们过去的很多改进做的很好，要不断地通过统计学进行持续优化。\n\n**二、参考工业****4.0的架构，大生产体系的主体就是沿着三个流打通、集成和融合**\n\n智能社会万物感知、万物智能和万物互联，机器人也可以像真人一样沟通。自动化解放了人手，智能化会解放人脑，工业4.0和数字化/智能制造可能会深刻改变未来的商业模式、供应模式、制造模式和生产方式。自动化/数字化/智能工厂内，关键资源都相互连接，可以动态灵活调配，通过“人与物”的相互协同、“物与物”的相互通讯，达到“人与物”的最佳配置和最优配合。未来有没有可能会部分走向C2M模式？市场、研发、生产制造等环节都数字化融合和集成，工厂与客户可以直接连接，可以远程验证、远程验收和远程维修/维护。比如说，客户通过虚拟环境进入工厂走一圈，就可以直接下单、甚至可以有规则地影响制造过程，满足不同用户的定制化需求，实现“设计即制造、所见即所得、制造即服务”。\n\n未来大生产体系架构的主体应该围绕从产品设计到投入生产的产品工程数据流、从客户需求到生产指令的生产信息流、从来料到成品出货的生产工艺流这三个端到端的过程进行打通、集成和融合。\n\n**1****）设计与制造数字化融合，多角色在一个平台上工作。**产品工程数据流在先进的MPM软件平台上进行研发与制造融合设计，虚拟验证和实物验证相结合。产品工程数据从PDM到MPM，再到MES+端到端集成，设计到制造多角色在一个平台上工作。产品、物料、工厂设施/生产设备和工艺流程都数字化，从而为真实的物理世界建立起一个虚拟世界的“数字双胞胎”，在设计阶段就可以在这个虚拟世界进行生产过程中每一步制造方案的设计**/**仿真/验证/优化和DFM的工具化/自动化检查；产品设计数据和工艺参数就可以免转换、一键式地灌入生产系统和生产设备，从设计源头保证产品高质量，缩短产品开发周期和试制周期。\n\n**2****）客户订单****/****供应计划信息透传到制造工厂，共享式集成、自动化处理。**生产信息流通过ERP把订单/计划信息透传到MES+，通过MES+实现客户数据驱动按价值流自动化生产。产业链上的供应商、制造工厂全过程互联，订单状态、供应商来料状态和生产过程状态透明可视，客户下单后就可以直接看到产品制造过程，看到他的产品生产到哪儿了，生产完就可以直接送到指定地点。\n\n**3****）生产工艺过程是多级物联的，高度自动化、部分智能化，可以软件定义。**生产工艺流要实现精益一个流/有综合成本竞争力的高度自动化生产，关键资源尽可能100%互联，生产设备智能诊断和预防性维护，资源动态调配。这样，原材料都是自动分拣、自动配送，然后自动检测、自动组装、自动测试和自动包装，一个流自动化不间断生产。人的工作就是设计机器、管理机器、维护机器，键盘敲一下就可以集中调用机器人、控制机械手工作，保证机器生产都是6西格玛的高质量水平，甚至零缺陷。这样，生产线/生产系统的研发、维护和生命周期管理将成为越来越重要的工作，要不断将人的经验变成数字化的管理平台和工业控制软件，不断迭代优化和刷新，机器人出问题了、系统出问题了，马上能够恢复，零部件的寿命到来之前也能够智能预防性维护。\n\n中国5000年农民生产、手工生产是这三条主线，今天走向机器自动化生产也是这三条主线，管理也没有本质上的变化。三条线中间加一朵云，把所有的东西都连接起来，就改变了我们现在的生产方式，就是智能制造了。智能制造还是要坚持继承和发展，迭代推行，边规划、边实施。要优先保证高质量，也不能片面地追求全自动、无人化，人在未来智能制造系统中还是会起核心和决策作用，但工厂人员结构将会改变，都是工匠科学家和工匠专家。\n\n**三、要系统性地规范工匠科学家、工匠专家的管理，提高这些领域人的待遇，适当增加编制，让研发和制造从一开始就是融合在一起、就是打通的**\n\n**我们的生产过程不断地智能化，生产系统中越来越多的是工匠科学家、工匠专家。**现在已经不再是做砖瓦砂石的时代，可能3-5年后我们每条线只有5-6个人，这5-6个人主要是维修/维护工程师，生产人员怎么还叫工人呢？你们一定要破除迷信，在制造系统以后没有工人称呼，大小都是专家。就像我们英国光芯片工厂，有大量动手能力很强的德国博士，要不是博士，就生产不了。研发很伟大，工艺研究也很伟大，管理也很伟大，就是要去掉这个界限，才能有利于公司的全流通。因此要系统性地规范工匠科学家、工匠专家的管理，提高他们的待遇。薪酬包怎么定呢，可以采用分享制，你们产生的贡献是多少，就分享一点钱嘛，这样制造和研发从头一开始就是融合在一起的、就是打通的。\n\n**未来****生产人员的素质也很高，****赚钱也很多，也有自豪感。**你看研发人员老是不愿意出来，他认为你们还是工人，出来以后地位低了，挣钱少。所以制造系统不要去压弟兄们的工资、挤成本，要提高这个领域人的待遇，然后号召你们弟兄吃饭都稍微吃好一点，松山湖食堂的场地补贴是最高的。\n\n**三个实验室找到改进、突破方向之后，****还要规模化的引进一些优秀人才，****适当增加编制，要重视华为大生产体系的规划和设计****。**我们不仅要吸纳中国的博士、硕士进来，还要引入德国日本等发达国家的优秀博士、硕士，学习大工业的概念、学习世界的先进制造。你们可以引进些统计学、系统工程学、控制学……的大学生来做工匠科学家，还可以进来一些搞系统工程的、搞统计学的博士加强研究，他们有建模的能力。有时不一定完全看简历，受过这么高的训练，只要踏踏实实，有耐心好好干活，干几年他慢慢就能悟出道理来，这种改进对整个公司的价值创造是有很大帮助的。\n\n现在你们需要人工智能研究方面的人才，可以有三个来源。第一，整个软件研发体系集体转型合并到用服，中间会抽出1000人来补到各个战略机会点，可以去挖五六个人进来；第二，2012实验室要整合一部分，里面有硬件、软件、物理的，划给陶景文做使能工程部和人工智能用，他一时吃不了那么多人，可以去挑几个人，李建国去找陶景文和李英涛要。不足的，高端的社会招聘，低端的别招了，留一点我们的员工转岗用，谁改行都能做。\n\n多找一些人充实你的队伍，未来三五年的后备干部，都放到德国和日本学习培养，训练未来的各级管理干部和专家。\n\n（李建国等整理）\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年三月十四日"
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    "path": "docs/2018/20180314-任正非在2018年全球行政年会上的座谈纪要.md",
    "content": "## 任正非在2018年全球行政年会上的座谈纪要\n\n2018年3月14日\n\n\n\n首先谢谢大家的努力，你们为公司后勤保障做出了很大贡献。这些年行政变革取得很大进步，行政从过去“游击队打乱仗”到今天的逐步有序，这是不容易的。“打乱仗”时期，行政“游击队长”其实个人能力很强，一个人要应付这么多没有规律的事情，也没有人指导。现在“正规军”提供了一个平台，“游击队长”来管理这些正规的信息，效率提升就很大。你们现在为170多个国家、18万员工提供服务，要适应不同文化、不同民族、不同货币、不同状况（战争、高危、疫情等）……，公司整个后勤保障队伍只有几百人。我们的保障是用了货币化，调动了9000多个社会资源来提供服务，但是资源调度的科学性和协调性，也是你们努力的结果，我代表公司感谢你们。华为公司从“游击队”时代改进到今天，下一步还会走向更加合理化的管理。\n\n一、行政变革是为业务服务，优化行政管理体系，帮助作战部队聚焦“多产粮食”。\n\n公司正在进行一系列变革，后勤服务也发生较大变化。当然，我们不是无止境变革，业务觉得舒服了，变革就成功了。\n\n第一，公司很多改革逐渐和行政相关，要求在这些地方提供更多综合服务。行政不仅管“吃喝拉撒”，还要为这些地方提供包括现代化办公、综合性服务等很多方面的协调。\n\n公司现在有7000多个会议室，流程IT部门会把它们全部改成电子化的作战平台，将来归行政管辖和调度，让作战部队聚焦去“多产粮食”。公司提出网络要做到极简，行政服务也要走向简化。比如，会议室安装点单按钮，由周边咖啡厅来提供服务，报销单也不用签字，当然也包括点夜宵，财务自动走账报销；在咖啡厅也可以开小型会议，你们自己去把握核销方式，这样会议服务就简化了。\n\n健康指导中心也会从人力资源部划出来，由行政担负起来。当然，在危难的时候，代表、HR都会出来帮你。如何为全球提供基本健康指导服务？这也不是一件简单的事情，包括各种保障性服务（艰苦保障、意外伤害保障）逐步承担起来。\n\n公司还有一些新业务组织在逐渐调整，优先考虑从行政岗位中选调干部，这些都是机会，特别是你们在海外身经百战、摸爬滚打，更是宝贵的财富。为什么？你们早期在海外奋斗的员工，就是“打乱仗”，没有规律，也没有标准，还要保障几百人的吃喝拉撒，这说明个人能力和适应能力很强。所以我们在创建一些新业务的时候，需要你们这些宝贵财富。比如，签证中心已经在国内建起来了，下一步要在全球建立分签证中心，快速把炮弹送到前方。这些都要补充很多干部，我建议优先从行政管理岗位中调派优秀干部过去。西非的签证工作做得很好，全球还有哪些签证困难的环境呢？应该要像他们学习。\n\n所以，中方员工是作为一个战略机动部队，哪里需要改革，就到哪里去。我们不要求中方员工包打天下，行政本地化也是目标方向，让更多本地员工成长起来，能担负起责任，也是低成本。\n\n第二，我们要建立一个基于信任的管理体系，不要把管理和服务变成一件复杂的事情。\n\n供应商管理也要不断简化，行政采购大规模依靠大型超市。现在行政采购系统和山姆会员供应系统对接，超市供应商采购可能比零售市场贵一些，但是有规范的管理机制。超市采购必须刷卡和打印清单一致，清单和信用卡消费清单吻合，再回来验货，就简化了流程，降低管理成本。我们为什么要去认证那么多供应商呢？\n\n即使需要临时去社会采购，通过合理判断，灵活机动的处理。比如，根据大数据评估，这根葱价格是2元钱，50个人吃饭，每天大概消耗多少根葱，采购价格和评估价格相吻合即可。如果我们派个人跟着厨师后面去采购，这个人的股票、奖金、行动费用、出差补贴……，最后比葱还贵。这也是简化体系。当然，如何去优化管理，不是僵化地让我来说几句话，而是你们自己去创造发明。\n\n第三，慧通的改革很成功，把很多边缘服务社会化，精简非核心队伍，鼓励“民兵”的积极性，让千军万马共同作战，创造了共同作战的低成本、高效率模式。比如，大量碎片化服务由“民兵”担任，活泼了服务的内容与方式，扩大了服务的对象，已取得了好成果。对松山湖尚有环境困难而未达经营效果的，给予善意的帮助。国际会议中心去巴展作战的都是骨干精兵，一部分辅助工作可以由“民兵”组成出国参与。“民兵”是指私有化门店的服务员，平时通过各种考核成为我们的预备兵源，在公司需要的时候，换一身衣服，就跟着国际会议中心的服务专家去前线作战。这些民兵不是我们公司的编制，不涉及高工资、股票……一系列待遇问题，他们有机会出国也很开心。你们看，美国航母靠岸的时候，下来的人员穿着五花八门，作战部队是军人，但是厨师、服务员岗位不需要军人。这样军队编制就压缩下来了。\n\n当然，行政现在不能像慧通一样采用市场化的方式，还是要按计划经济来提供服务。但严守基本服务，严格控制编制。慧通也一样，发薪人员不准增加。但是在海外，行政可以把一部分服务开放给家属。\n\n第四，我们还有很多方面需要变革，让听得见炮声的人来指挥炮火，你们来自基层，最有发言权，谈谈“炮”应该如何打。比如，有人提出某些业务不适用KPI考核或者排序考核，那么应该用什么方法考核，促进大家把事情做好？你可以写出一篇改革方案的建议，贴在心声社区上，公司会有人看的。我非常赞成这个观点，如果三个人都很优秀，不一定非要相对考核来干掉一个。其实绝对考核适合于很多体系，比如正在改革试点的荣耀模式、平安城市模式……，都在简化KPI的作用。\n\n二、我们会逐步改善全球各地区的工作和生活环境，让海外员工有坚强、舒适的“堡垒”；同时行政也要牵引员工建立自我保障意识。\n\n有人问，广州代表处年销售收入60多亿美金，整个非洲加起来还达到不了这个数，我们为什么还要在艰苦国家和地区服务？我们的理想是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，这是我们必须承担的历史使命。所以，任何地区我们都要提供服务，但是服务并不是去冒险，希望大家能注意。但是龟缩在代表处、驻留首都不深入业务的人，不会有出息的。\n\n第一，国内基建即将结束，海外基地的建设已开始准备，未来全球基地将对标泰国代表处，来建立工作与生活环境标准。我去过很多艰苦地区的代表处，工作和生活环境有了提高，但是还不够，还要继续改善。为什么呢？我们要有安全、幸福、温暖的家。虽然公司一直强调要去英勇作战，在艰苦地区“爬冰卧雪”，回到家不能蚊子丛生。现在公司有条件保障，该节约的地方我们要厉行节约，该投入的地方就要花高成本，将作战支撑中必要的高成本与基础保障中合理的节约进行差异化管理，一切都是为了打胜仗。就像美军严格实行“只能免费喝三杯咖啡，第四杯就要收费”的管理制度，但是在作战中敢于投入“范弗里特弹药量”。\n\n第二，在艰苦国家和地区，我们提倡购买足够的汽车并且配置司机。员工出门办事，不要总是自己开车到危险的地方去，带个本地司机，就相当于半个保镖。虽然我们有组织纪律，司机不能和客户一起用餐，这些是为了礼仪，但是员工为什么不能买一个面包给司机呢？司机吃饱了精神好，才不会发生车祸，这也是保护自己安全。舍得、舍得，有舍才能有得，小气的人是不容易有朋友的。\n\n第三，我们要继续推动对服务人员的感恩，和谐周边关系，也是让大家的生存环境更好。有些代表处做得很好，每月给厨师、保姆、服务人员小费，在关键时刻，也许他们就能帮助你。有个代表处曾在战乱时期被包围了两个月，什么吃的都没有，就是这些服务人员从家里提来大米、鸡蛋、肉……供应给代表处，他们也是知恩图报的。建立小费制度的代表处要表扬，没有建立的代表处，代表没风度。\n\n第四，行政应该建立一些指导提纲，通过你们来传递，辅导大家如何改变形象，“多产粮食”才是出路。我们绝大多数员工来自农村，暂时还没有学会绅士风度，行政要辅导牵引他们。其实我们通过一个人的着装就能看出他是否给保姆小费，如果小费给得多，保姆会把他的脏衣服洗得干干净净、烫得整整齐齐。如果舍不得花钱，窝在代表处不出去见客户，客户就不会给你机会，不产粮食，职级待遇更难提升。\n\n我曾经批评过代表处有些人，总把自己关在代表处、关在首都，不去见客户。既然出去了，就要努力奋斗，给自己争取更多的机会，青春无悔。即使很落后的地区，也有让自己快乐的方法。我去过一个艰苦国家，住的酒店是法国一两百年前修建的，非常舒适和漂亮。所以，不要出去就抱怨苦，苦的地方升官快、钱也多，拿一点点钱出来改善自己的生活，充实自己的知识，等待将来更多崛起的机会。呆在首都不下去的人，迟早末位淘汰的。公司“蒙哥马利计划”就是指加强纵向直升，不从横向派干部来取代机会，所以艰苦地区的员工更要努力学习，你们最容易成为“全科医生”。特别是行政主管人少，综合能力强，如果再懂一些业务，知道如何把“炮弹”快速送上前线，业务部门也会很欢迎你。\n\n三、营造让员工健康工作和快乐生活的环境，行政服务提供员工基础保障，超额服务通过市场化方式提供。\n\n行政管理部担负的责任是员工基础保障，但不能无限制提高基础保障标准。我们把员工基础保障交给行政管理部，员工需要的超额服务可以采用市场化方式提供。有些代表处，员工自己吃饭不掏钱，我感到很奇怪，他说有补助。那是补助，不是你的基本伙食费，不是指你只能吃那点钱，你自己还是要掏出钱来改善生活的。慧通虽然市场化了，但直接发薪人员要严控。\n\n公司鼓励千军万马英勇上战场，行政担负的大量任务，是让大家在前方健康、快乐的生活。怎么快乐？每个人都发了那么多钱，要舍得自己拿出一点来众筹搞活动，舍不得钱的员工，缺少朋友，进步一定慢。比如，蒙古的羊肉非常好吃，经常出去烤个全羊不好吗？自己吃好一些，身体才能强壮。我们的生活为什么要这么单调呢？可以编出很多法子让大家快乐起来，许多事发动家属做。如果有不搞活动的地区，我们就知道这个代表处的代表抠门。现在我们以结果考核为导向，不是对过程行为考核，所以允许员工出去散散步、健健身、喝杯咖啡，但前提是首先把工作做好，如果结果不好，也要被末位淘汰。\n"
  },
  {
    "path": "docs/2018/20180320-华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n电邮通知【2018】028号 签发人: 任正非\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n\r\n关于《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》公开征求意见的通知\r\n\r\n \r\n\r\n公司各部门、全体员工：\r\n\r\n欢迎批评与建议。篇幅太长，欢迎下载。\r\n\r\n为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》（后简称“总纲讨论稿”）。\r\n\r\n \r\n\r\n总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。\r\n\r\n \r\n\r\n本次公司人力资源管理纲要2.0总纲的制定过程将是一个不断识别变化、发现问题、探索解决途径的动态迭代过程，过程中将不断开放讨论、汇聚各方智慧。为此，特对现阶段形成的总纲讨论稿予以过程性公开，希望公司全体员工认真阅读，欢迎积极提供建设性建议。\r\n\r\n您的反馈可以采用直接在心声社区上跟帖的方式，或者通过邮件反馈给纲要工作组，邮件地址为hrmpV2@huawei.com。纲要工作小组将深入研究您反馈的意见与建议、汲取有益输入，对总纲讨论稿进行新的迭代与修订。\r\n\r\n \r\n\r\n附件：《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》\r\n\r\n \r\n\r\n人力资源委员会\r\n\r\n二○一八年三月二十日"
  },
  {
    "path": "docs/2018/20180321-研发要做智能世界的“发动机”.md",
    "content": "## 研发要做智能世界的“发动机”\n\n——任正非在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话\n2018年3月21日\n\n\n\n未来二三十年，人类将进入智能社会。面向新的时代，公司致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这既是激发我们不懈奋斗的远大愿景，也是我们所肩负的神圣使命。\n\n公司要成为智能社会的使能者和推动者，这将是一个持久的、充满挑战的历史过程，也是我们的长期机会。在这一过程中，研发要扛起重任，成为公司走向未来的发动机。研发要坚持客户需求和技术创新双轮驱动，打造强大的“基础平台”，这个基础平台就像东北的黑土地。传输和交换不是平台，但它是平台的基础，华为联接全世界170多个国家、1万多亿美金网络存量的传输交换，把它转换成平台，让所有的“庄稼”成长，带给客户更好的产品和服务，这是我们的一个理想。\n\n未来是赢家通吃的时代，我们主航道的所有产业都要有远大理想，要么就不做，要做就要做到全球第一。为此，我们要打造一支胸怀梦想、充满活力、团结奋进的研发队伍，团结一切可以团结的力量，全营一杆枪，持续构建最具竞争力的产品和解决方案。\n\n一、“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机，没有“你们”的项目，都是“我们”的上甘岭。\n\n“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机。对公司来说，只有商业成功，才能说明市场销售与服务好，才能说明产品有竞争力，也才能说明技术领先。只有从2012实验室到P&S、从研发体系到市场体系都做到全营一杆枪，公司才能实现商业成功。我们不能是各自孤芳自赏，不能是问题全在他人身上。“全营一杆枪”意味着面向客户需求，我们要构筑从机会到变现的E2E全流程解决方案能力。一个营的官兵必须凝聚为一个整体，聚焦一个目标，才能取得胜利。\n\n为什么我把产品线的总裁全部安排到B1来办公？因为你们不只是研发的主管，而且肩负着产业端到端经营的责任，在B1就是为了方便沟通和解决问题，哪个地方有短板，就搬到哪里去办几天公。各产品线总裁集中办公，也是在增强你们横向纬线的打通。\n\n打上甘岭的时候，没有“你们”的项目，都是“我们”的项目。说“你们”的人，我要问一下你做了什么贡献？你冲上去没有？开了枪没有？上过战场没有？流过血没有？没有，你就下去。要身临其境，做一个战斗员，不要做一个站在岸上的专家。以后评审项目的时候，就放到游泳池去评审，有深水区和浅水区，当他再站在旁观的角度说“你们”的项目时，就把他推到深水区去呛一下，不能老在岸上说闲话！我们的代表、委员不能游离在项目之外，要参与其中履行职责。以前采购委员会开会缺席三次就罢免委员资格，没有委员资格就没有表决权，现在出席率都很高。产业管理者也要有权力对功能领域代表进行弹劾、考核，甚至降级降薪，开发代表对要素代表也是一样。如果他们不履行职责，就换个二等兵上来，现在二等兵都是博士、硕士，能力都很强。\n\n各领域的代表、委员参与项目，不是去卡项目、去否决项目，而是要积极拖动各领域的资源来支撑项目成功。你有看法要积极表达，践行努力。代表和委员没有一票否决权，一直到IPMT都没有一票否决权。当你要否决的时候，你要说明你这个委员做了什么？你自己要想清楚，要讲清楚，当然也要敢于坚持原则。如果没做贡献，讲不清楚，是不好的。卡住多少问题不能成为你的业绩，帮助解决了多少问题才是你的功劳。我是有否决权的，但我轻易不会否决，我要否决的时候，先退回去跟别人商量，讲明我的意见是什么，来回商量以后我们一起调整，而不是站在旁边看热闹。我们一起冲锋，冲错了，一起改正，相互帮助，这才是战友。\n\n二、打造一支嗷嗷叫的作战队伍，千军万马上战场，攻下上甘岭。\n\n1、主官要有强烈的求胜欲望，坚定信念打胜仗\n\n主官要有主动求战、求胜的欲望，要有坚如磐石的信念，具备坚强的意志和自我牺牲精神。美国的两个主力作战师，101师和82师，为了争夺荣誉，士兵甚至会打架。如果大家平稳成一碗水，看似很理性，但是没有活力，这样的主官就要淘汰。主官一定要有自豪感、荣誉感，一定要胜利。\n\n抢占上甘岭，主官首先要“剃头宣誓”，誓死奋斗。我们的主官剃个头，嗷嗷叫，枪一响，上战场，谁会不跟你冲。“跟我冲”、“给我冲”，是两种不同的领导方式。以后要先找到领头人，再立项，没有合适的人，也别立项。\n\n我找一个主官说你来干这个项目，主官一上来先讨价还价，这样是不能做出世界一流的产品的。为什么我们很多的改革是半途而废的？除了IFS，财经从头打到尾以外，很多改革都是改到一半，改革者跑了，这就是机会主义者，以后不允许机会主义者在我们公司担责。\n\n2、专家要聚焦作战，专业技术的领军人物就要有“少将军衔”\n\n专家是我们应对不确定性的重要力量，面向新业务，专家的价值会越来越大。新技术、新业务发展越快，专家的作用越来越重要。随着技术车轮的前进，主官要减少，专家要增多。我们要给专家赋权，职级和待遇要匹配相应的贡献，牵引专家持续在领域内深入钻研。专家的职级可以高于主官，就如现代军队的军官和士官，得一个“兵王”不容易。我们鼓励一些专家下沉到基层开发团队PDU，专家的岗位职级可以高于PDU部长的岗位职级。这次我们要大力提拔一些“单板王”、“模块领袖”……，各业务部门都有一些业务尖子，技术专业的大拿，财经、行政、供应、制造……也有做得好的模块领袖、业务大拿的小火车头。\n\n我们要重视专业技术的领军人物，领军人物就要有少将军衔。做出突出贡献的首席单板专家/软件首席程序员能否提到23级？可能一次不能提到23级，但可以先升到20级。你有几百个单板，那就是几百个少将。提高领军人物的职级，我们就有了一群“少将连长”，他们可以影响更大的一群人，这样会继续出来一大批“少将连长”。首席专家要有任期制，3年一任期，期满复核，能上能下。让做得好的专家获得发展，激活我们的专家队伍。有经验的专家可以作“博导”，要给导师合理的地位、权力与责任，让他们辅导新员工、新主官、新专家，起到传帮带的作用。\n\n专家不能到一定职级后就高高在上了，只参与评审、不参与具体的开发工作了。每个团队要把最强的力量用在生产活动中，参与单板或软件的设计和开发。我们的排长和连长也要作战，承担部分核心代码开发或架构设计工作，这样你们的综合能力才会更强。\n\n3、员工的培养和指导，主管一定要当责\n\n主管要加强对员工的指导，尤其是新员工，更要热情指导。有新员工反馈说，进部门后什么都不知道，部门就说把一个测试任务交给他。怎么测试？没人指导；测试结果向谁汇报？不知道；去问主管，也没人回答。如果我们不及时指导员工，员工就加班加点，还做一堆错事来，增加了评审的工作量，这就是马太效应。研发能不能规定每天留一个小时复盘？复盘的时候，大家坐在一起喝杯咖啡，反思一下今天的工作。多次复盘完了以后可以建模，模型不一定要数学的，可以定性的也可以定量的，技巧方法传下去了，下一次操盘就容易了，这样新员工也就发挥了作用。可以成立一个导师部，一些有战功的优秀干部和专家，他们有丰富的作战经验，也乐于和大家交流分享，可以让他们去指导新员工和帮助基层主管提升能力，工作指导正确了，问题就少了，评审就少了，效率也就提高了。\n\n4、破格提拔要允许少年英雄，让优秀人才脱颖而出\n\n少年强则中国强，华为也要有少年英雄，要让有朝气、有活力、敢闯敢干的优秀人才脱颖而出。霍去病是中国最有名的征西将军，打完江山才二十几岁。对比研发目前的职级，你们给他这个年纪的人定多少级？17级吗？他应该是上将军，17级才相当于校官。深圳有一个学生14岁读大学，现在是MIT的博士，他已经在《Nature》上发表了两篇关于石墨烯的论文。这样的人才如果招到公司，能不能给他19、20级？现在研发团队19级员工平均年龄居然接近40岁，这样升级的速度太慢了，要设法改变。现在升级速度慢，说明我们没钱。招到领袖来就能多赚钱，多赚了钱，怎么就不能给少年封个连长？如果少年英雄到不了华为，就是我们的机制有问题。\n\n职级低的年轻人也可以当主官，管理职级高的人。我们不提倡论资排辈，我们需要的是能带领部队冲上上甘岭的人。17、18、19级是主力作战部队，要将他们放在主力作战岗位上，担任主攻任务，不要把他们拉去搞非生产力的活动。要敢于早一点把合适的人提到相应的位置上，优秀的人员应该在30岁左右可以升到17-19级。我去了一个代表处，听说这个代表才26岁，一年升了4级，升到18级，非常鼓舞士气。我很高兴人才辈出。破格提拔就是这样，新生力量不断上升，代表着一种正气不断上升。\n\n5、合理流动，向外扩张,让内部新生力量不断冒出来\n\n研发可以保持现有的编制，但要保持合理的对外流动，这个流动率不能太高，太高没有继承性，也不能太低，每年10%左右可能差不多。不要怕流动，研发流出去到供应链、制造、市场去的优秀干部和专家，将来就会成为你们中间的润滑油，流出去了还可以再流回来，他把市场的东西带回来了，同时他也懂得研发的东西，就可以做好工作。我们现在还有很多新的战略机会点，比如安平，这些机会点需要有战略洞察能力，需要一些优秀的研发干部和专家，他们流动过去就建功立业了。以后，技术类的应届生都可以先从研发进，学习锻炼一段时间后再走向市场上去打仗，不然连产品都讲不清楚如何能服务好客户？这样来回循环，研发就成了将军的摇篮。上前线多了，也可以回研发来，更有经验。\n\n三、简化管理，一切工作围绕提升土地肥力和多打粮食来开展。\n\n1、学习亚马逊模式，做好架构解耦，组织优化与架构解耦迭代前进\n\n把架构解耦做好，就好布阵点兵。只要方向没错，越干越省劲，方向错了越干越累，越干越麻烦。基层组织不要太大了，否则协调面太大，效率不高。中国的军队在做师改旅，裁剪了很多部队，以前是叫坦克团、炮兵团，打仗的时候再来组合，慢的很。现在一个旅就有直升机、坦克、大炮，打仗组合就变得更加灵活，团队规模小了，反而战斗力更强。这也是全功能团队的概念。研发作战部队直接面向客户，灵活机动，很多需求和问题就可以快速澄清和短路闭环。基层组织的调整要授权给业务决策组织，依据业务的变化快速调整。\n\n组织优化与架构解耦相互促进，迭代前进。成熟业务用组织优化牵引架构解耦，新业务用业务牵引组织调整，横向大部制、纵向扁平化都是优化方向。\n\n创新类项目可以采用多路径，多梯次，多场景的方式。在一个项目中，有两个版本我是支持的。但在运作时，两个版本应该有主有次，例如经过评审，最有希望的是A组，那B组这个版本实际不是跟着A组发展，而是跟着未来发展的，未来还可能颠覆A组的发展，这样B组就对迭代更替起作用了。面对未来的艰难，我们要出现C角，C角更难，不要在他还没出成绩时，忘了给他涨工资。我们的政策不要忘了啃骨头的人。\n\n2、坚持责任结果导向，放开冲锋路径，多产粮食\n\n流程的本质是服务于业务，杜绝形式主义，不要让流程左右了我们的行为。针对不同业务场景实施质量差异化，流程差异化，授权业务团队按需适配，不要管出左脚还是出右脚，我们要的是结果，不过多关注过程，不要成为流程的奴隶。我们还要在公司内部打破信息垄断，千军万马打下上甘岭。\n\n我们要区分作战组织与职能组织，能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。发文要收敛到三级部门及以上，发文就是发令口，我们精简文件，就是要精简发令口。如果往下细分的部门都有发文权力，变成一个蛛网状，就会相互干扰。\n\n在绩效考核上，一方面，面向不同的业务人群，实施差异化绩效管理，不搞一刀切，充分发挥每个团队成员的潜力；另一方面，要简化组织KPI、增强协同考核，重塑“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共同奋斗精神。\n\n研发员工加班多，很辛苦，我认为不要普遍加班，不需要加班的就不加班。干部要考核员工绩效，而不是看他是否在你身边，因为你笨，要多飞，晚上干得很晚，聪明的为什么不可以早一些睡呢？如果部门无效加班多，说明主管没能力，没能力的主管就是形式主义。我们是责任结果导向，不要强调过程考核。听说加班夜宵报销要主管审批，我觉得多此一举，不能为几个没有加班的人吃了夜宵，让我们战壕中的人也要一边冒着“枪林弹雨”，一边去批条子。听说一餐只有7元钱，是否合理，已过去这么多年了，该日落了吧！加夜班的优秀好汉要多吃点，吃好点，干劲大。标准是否可以优化？没有食堂供应的是否可以点外卖，以一单为标准，不以金额限制为标准，可以否。我们的干部要爱护员工。\n\n3、简化管理，提升效率，从主官做起\n\n主官要深入实践，提升战略洞察能力。我们很多主官可能十几年没摸过代码了，实操自然生疏。现在我们的干部打一打，就不打了，慢慢地战略洞察能力就弱了。我不是说干部天天都要去编代码，但是我认为从作战部队脱产过早，会导致脱离实际，结果对问题讲来讲去讲不清楚，让团队走了弯路。方向一定要正确，既要有大方向，也要有小方向。每一个领兵人都要有战略洞察能力，都要知道要实现这个目标应该怎么做，怎么能省工省时。\n\n主官的职责是天天盯着地图，争取胜利，而不是听汇报发文解决问题。主管要拿着铁锹，背上背包，走上战场，亲身去解决问题。中基层组织的研发干部不能完全脱产，每年要有一些时间在具体项目中实践。前些年，俄罗斯反法西斯胜利大阅兵，第一架核战略轰炸机，是空军司令亲自驾驶飞过红场的。主官都走向战场，听汇报的时间就少了，自然管理就简化了，胶片文化就逐步减少到必要；主官走向战场，和作战部队一起作战，就能发现流程为什么复杂，为了胜利就会主动梳理流程；主官走向战场，平时就练兵提升能力，提升了能力就能争取更大的胜利。\n\n组织优化和效率提升是每一个主官的责任。每一个作战主官,要主动去识别影响作战效率的核心问题，制定措施改进。形成机制，一个一个问题去改进，每个人，每个团队，各层各级都来发现问题，最短路径去闭环解决，大家都行动起来，研发效率就提高了。\n\n四、改革要有清晰的方向，统一的意志，有序的组织，最终目的就是胜利。\n\n我们承认现在是相对合理的，要逐步改革。要像财务一样一点点小改革，一点点小进步。改革要从小处着手，看到方向，做到心头有数。不要一下就拿出一个大框架来，不切实际也无法落地。而且反复“烙饼”，容易伤害已成功的管理。从小事起动，慢慢延伸，不着急匆匆忙忙解决，湖水要动起来就行了。\n\n要用各种方法激励员工，多正面肯定，少负面批评，不要动不动就负向问责。研发人天天对着屏幕，活跃性、开放性不够，可以多组织一些活动，包括带家属去活动，大家去放松。春天来了，松山湖很漂亮，周末可以到松山湖去野餐，要搞的活跃，一定要有组织氛围。以前深圳最活跃的就是研发，你们还可以召开研发体系年度工作大会，大家闹一闹，鼓舞鼓舞士气。多花点钱没关系，自己出点，公司也可以补贴一部分。如果花的方法不清楚，就和财务沟通。\n\n公司致力于构建万物互联的智能世界，未来的黑土地，研发要扛起重任。你们一定要开放，要有开放的心态、开放的胸怀，形成真正鼓励开放、创新、试错的氛围，焕发活力。我们的最终目的就是一定要胜利！为构建智能社会做出贡献！\n"
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    "content": "## 任正非在黎巴嫩代表处的讲话\n\n2018年4月11日\n\n\n\n感谢你们在艰苦地区奋斗，感谢你们取得的成绩。\n\n小国组织不必分工这么细，这有利于员工综合成长。机构不必搞太多的部门，变成官多兵少。只要功能对齐，组织不对齐，运作顺畅就行。例如，从解决方案、交付、服务可不可以全流程打通，人人都可以有线、无线、合同、交付……一起动手，有利于全科医生的成长。代表处合同做不上去，也不要焦虑，要认真找客户痛点，痛点投资少见效快，改善客户收益，你就有机会。实在做不上去，可以适当减员，降低成本。\n\n我们是鼓励在集体主义下的个人主义，员工要在本代表处做得太好的情况下，个人才有成长路线。不要一事当前先想个人的成长\n"
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    "content": "## 关于人力资源组织运作优化的讲话\n\n——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要\n2018年4月20日\n\n\n\n一、现在是人力资源管控过度、干部部来自业务一线的人员较少，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之的更少。未来人力资源管理总的体系要进行结构性的调整，把决策权、管理权、执行权分开。\n\n要让懂业务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。\n\n总体来说，公司人力资源管理这30年来有很大贡献，但是还不够科学。现在公司18万多名员工、170多个国家，没有评工资的大困难，没有评奖金的大困难，没有配股票的烦恼与困难，就是基本平衡了的成绩。现在这些管理存在一些问题与矛盾，但是没有大的问题和大的矛盾。应该我们从0到80%的判断是基本准确的，但是从80%到100%的判断还不够准确、管理也常出现波动，这就是我们目前存在的缺点，如何优化，如何使机关从管控型走向服务支持型，让公司上下左右部门全体全力朝向“多打粮食、增加土地肥力” 而奋斗，这是我们改革的一个问题。\n\n公司现在的作战方式等各方面都在改变，我们的人力资源政策管理为什么跟不上？大家都在批判说我管得细，其实我就是去抓了一些点，通过这些点来激活原有政策这潭水，因为如果大家只是按分层分级、按部就班的去管，经过层层的官僚主义，关键问题可能就得不到应有重视与及时解决，那肯定是不行的。但是我们应该明确，点激发起来后，后面跟上的改革还是要按照一定的规则进行，不能任意性，政策的优化首先一定要深入基层，主动到一线调研，了解政策的实际执行效果和存在的问题，使政策不断地被优化，不断地滚动变化，而不是采用摆开架子，大批判、大变革，搞乱了阵脚。也不能等着人家半路来汇报的方式。我们要逐步从管控型变成服务支持型的机关。\n\n以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。首先要明确未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的，管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。我们一定要首先将HR整体的工作方向明确下来。而且我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。不懂业务怎么服务呢？你不懂什么人是人才，怎么用好他呢？每年流走许多人，流走的会不会是“油”呢？那么人力资源专业人员应该怎样为业务服务呢？首先自己要深刻明白人力资源管理的模板、方法，帮助业务主管识别员工、评价员工。怎么帮助，你不懂作战，如何对选拔的干部、专家、职员做客观的评价呢？若果主管一对照模板，觉得画得挺像，就照着模板自己画，也学会了用模板去看干部，这样你的作用就发挥了。主管重要的是管什么？主管就是要管干部，管干部能做出主要贡献，能作战、会管理，不是找“内衣模特”。如果你都不会识别、认识干部，怎么能做得成功呢？最后的结果就是日常管理的僵化。\n\n我强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。人力资源政策管理和干部管理都是推动公司前进的动力。因此，未来公司人力资源管理总的体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统（到了基层组织，两个系统可以融合，以提高效率与协同），他们不是对立的关系，而是两个分工各有侧重、相互协同的系统，我没有说绝对要画一条线来区隔两个系统的责任边界，但要有各自的工作重点。总体上，人力资源体系主要负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化的建设；而干部部体系主要负责在人力资源政策与规则框架下，将政策与规则与业务部门的实际相结合，具体执行人的管理，最终让政策的效果能达到预期，符合差异化实际需求。\n\n所以，在顶层组织设计上，我们要把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部，总干部部本身是要管人的，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系……，但现在总干部部连市场都没管过来，还达不到公司的目标要求。但中央组织部怎么就能管住全国的干部呢？为什么他们可以管好，而我们却管不了呢？我们要学习，要去研究这些问题。\n\n二、人力资源体系要认认真真把各种规则管好，交给干部部体系去统筹应用；各级干部部是业务领导的助手，要更加贴近业务，把人管好。\n\n1、人力资源部主要管好规则，包括规则的建议，以及对规则执行的监管。\n\n人力资源体系包括人力资源部，以及人力资源部根据必要向下延伸到一定层级的部分专业化组织，共同构成人力资源体系。这个体系就是对于规则的制定建议负责、对于规则的执行予以监督，并辅助相应的干部部更好地将规则应用在各部门的实际管理中。\n\n人力资源部所拥有的权力是规则的草拟权力，而规则是由董事会决策的，这就是规则制定的权力体系的基本结构。当然人力资源部也可以草拟一些授权下的规则制度，董事会允许人力资源部可以审批，这时候人力资源部就批了，但这只是授权，不是你天然的政策制定权力。比如说出差补助啊，一些小事情或者专业的操作啥的，可以授权人力资源部来定。\n\n人力资源部要梳理公司存在的结构性人力资源管理问题，并协助公司建好解决这些问题的标准、框架和机制。\n\n比如今年我们要提拔大概2000个小火车头，单板王、项目王、各种模块干将、“螺丝”能手、每个业务的大拿就是小火车头，要在一、两年内逐步涵盖全公司所有岗位的优秀专家、职员。现在研发里面有A角、B角、C角，其实B角和C角的工作难度可能要比A角更大，过去我们评了很多的A角，却没有B角、C角的，所以，我们强调这次申报破格必须要有B角、C角。小火车头职级调整了，明年我们就要对各种做出各自应有贡献的一些重要的岗位、角色（车厢挂钩、锅炉、电刷、道工……各种角色）进行梳理，解决“全营一杆枪”下相关人群的职级配套问题，这样不断梳理，最后就把落后的人分离出来了。人力资源部若不把这些结构性问题理出来，只会越管越细，越管越严，却管出了一批乖孩子。\n\n岗位称重和个人职级晋升管理现在存在一个大问题，过去简单的强调结果导向，也阻碍了员工专业能力的强化。比如说你打了200斤粮食，那时打下了200斤粮食就奖励你80斤或给你五级专家了，但你的实践能力可否持续呢？而且是否有200斤粮食可能是前任土壤肥力大而产生的，你是如何持续增产的呢？能持续贡献当然应该升级，不管怎样做出成绩，奖金是应该到位的。再者，现在AT团队的权力太大了，特别是全面掌握了对专家的评定，往往容易指鹿为马，也一定程度妨害了各项专业通道的建立，导致不重视专业能力的切实提升，我们劳动质量和能力一直都在下降，往往一大批人哄拥而上，却做不成事情，现在公司里的南郭先生还是有一少部分的。我们要看到，过去依赖AT线管人也管能力，是因为主管本身是从业务中来的，对业务能力熟悉，业务种类也不多，所以没有出现大的问题。但是现在，业务种类大大增加、复杂性越来越大、业务发展又快，对员工的专业技能要求是越来越高的，主管原有的技能与过去的经验积累可能很难跟上当前与未来业务变化，过度依赖AT可能影响到我们专业能力的进一步发展，当然，我们的行政主管也必须要持续学习，不断洞察业务变化、持续提升专业能力，公司不存在只做管理、不作战的主管。所以，人力资源及干部体系，要帮助主管做出合理客观的评价。根据业务发展，我们要不断建立和更新很多标准，人力资源部就是要从管规则角度去思考，而总干部部更多的是要从管人的角度去思考，两个方面都一定要真真实实的管理到位，才能帮助打胜仗。\n\n我们也看到有些规则是正确的，比如说荣耀去年有一个14级干部拿了100万奖金，广州企业网的一名14级员工也拿了100多万的奖金，但是没有提到18级。为啥？就是提级还要看他有无持续贡献能力，他的能力没有跟上来，那奖金是不能少的，但反映任职能力的个人职级暂时不能给他，因为能力没跟上，也可能是偶然做出大贡献，一次两次碰上了，但不可持续。所以人力资源部就是要认认真真把各种规则管好，包括内外合规，总干部部就是要去管好规则的运行与适配。\n\n针对代表处的考核基线，怎么就建立不起来呢？考核基线就是在不断循环评估过程中逐步建立起来的。比如把过去3年代表处的考核指标数据拿出来评估一下，求出平均值，就能确定一个假设，再以此假设就能建立一个有激励的基线，这个假设基线推广以后，看看是否有垂直进步，每年再循环评估一下，三年就明白合理点在哪儿。非洲业务很艰难，基线再稍微差异化调整一下，一点点无穷地逼近现实，就形成不同地区的考核基线，这个基线用过去的统计和方法就能得出来。确定这个基线以后，我们就会发布一个白皮书，一国一制、一品一策就出来了。当然若产业环境、客户方面发生比较大的变化，或者业务发展进入不同的发展阶段时，就要实事求是的及时合理调整基线。人力资源部就要在不断循环评估的过程中提出规则并持续优化。\n\n2、总干部部是公司整个干部管理的COE。要把干部、专家、职员全部纳入进来，面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。\n\n人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流，冲击上甘岭。干部管理的理念、标准、流程、授权原则的建设管理，要导向科学的管理和冲锋。干部部体系包括总干部部以及在各部门的干部部。干部部体系在执行规则的过程中，总干部部要引领好各级干部部履行好管人的职责，但总干部部的职责不是调配到具体干部与人才，总干部部要对各部门、区域的关键干部与人才拿出评估意见，帮助公司培养关键干部与人才梯队建设，协调关键干部与人才流动，让公司整个干部与人才盘子灵活运作起来。\n\n总干部部也是公司董事会干部管理上的支撑机构，对直管干部、专家、高级职员进行考察、评价，与AT团队建议成为两个独立的意见。\n\n总干部部也要分层分级去授权，干部与人才任用的权力执行应该在各部门主管与相应的干部部。使用部门有提名权，上一级部门有审批权，这就是两级审结，针对少数特殊的情况，可以有三层管理。不要一个基层系统部主任的任用都要报到公司来批，有必要吗？地区部就可以批了。\n\n但监管权是中央直接到基层，人力资源部对政策在公司范围内的执行、总干部部对各部门干部与人才的日常管理都有各自的监管权，中央没有放弃监管权。\n\n3、公司通用规则的架构与方法管理在人力资源部，规则的应用与适配管理在总干部部。在公司未来人力资源管理的总架构中，人力资源体系和干部体系是规则制定与应用的分工，干部部体系在人力资源体系提供的量化框架下做事。人力资源部还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作，总干部部要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾。\n\n考核报表的责任主体是人力资源部，考核报表是给总干部部及各级干部部开展考核工作提供基础，人力资源部根据公司确定的虚拟计算考核模式，确定各部门岗位工资、奖金管理等有关框架，然后就交给干部部体系去分配。配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管，由各干部部去和各自业务主管讨论，形成发放清单，交给人力资源部共享服务去发放。配发不公平、不正确错了，审计部门、有关业务部门，还有群众自然会提意见。但不是提给人力资源部的，而是提给那个干部部和业务主管的。          \n\n人力资源部要负责好公司专业的人力资源支撑服务，比如招聘政策与专业操作平台、针对不同人群的任职资格和学习发展宏观框架等，这样，各部门的主管和干部部就可以充分利用专业化的支撑体系，开展各部门差异化的考核、招聘和员工能力提升工作。干部部体系要切实做好干部与人才的资格认证管理，以牵引干部与员工在作战胜利的同时持续提高，避免南郭化。干部部体系要特别注重后备干部的选拔、培养、考核和弹劾，要学会与实践新方法，让自己的人员选拔视线穿透厚重的组织层级、到深海中去识别自己涌现的“自然领袖”，为他们提供挑战性机会。通过压强式考验，检验干部苗子的真才实学，相信那些心怀高远、绩效优良、敢于担当、朝气蓬勃的苗子一定能突破层层组织、在风雨中茁壮成长起来，他们就能构建支撑公司未来发展的干部后备队伍。\n\n三、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心。人力资源改革首先是强调深入战场，人力资源的价值就是要懂业务、做好业务的助手，多一些适应业务的构想。\n\n我们要把权力分开，业务领导直接管干部与人才，不再两张皮运作，人力资源体系和干部体系都是支撑机构不是权力机构，从权力中心变成服务中心。要搞明白服务对象，为谁服务，首先就要懂得谁。谁是最好的HR呢？赵刚，李云龙的助手，他和李云龙配合很好，学明白了战争，最后升得比李云龙还快。政治部主任也要会打仗，你要不会打仗，你怎么为军队服务？消灭满广志的112师，所有师旅长都在演习中“牺牲”了，是一个政治副主任带着打赢的。这是全军唯一一个战胜满广志的师。我们的改革落后于军队，落后于国家。人力资源的改革首先是强调人力资源与干部部人员要深入战场，自己独立承担一个任务的计划、预算、核算，我就算你开始搞明白了一点。\n\n我对法务部的批示，不要做世界最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么叫纬线呢？就是你服务谁就要懂谁。财务不懂的时候就要让一些懂业务的干部转到财务，财务的干部也去业务实操，要去懂业务。我们的人力资源也是这样，就缺赵刚，优秀的HR就是赵刚呀。不实战，你是学不了赵刚的，也要学邓小平，邓小平不会打仗，他是个政治家，但他脑子是有构想的。你们去好好看一下《历史转折中的邓小平》，这是邓小平改革管理时期的讲话，看看他是怎么做好一个政治家的。我们的HR其实真正扮演的角色就是去做业务的助手，我们自己也要多一些构想。我希望总干部部和人力资源部认真反思，带动整个人力资源团队与人员，深入业务，好好研究，搞明白。\n"
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    "path": "docs/2018/20180425-研发要做智能世界的“发动机”.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】046号                签发人：任正非\r\n\r\n研发要做智能世界的“发动机”\r\n\r\n——任总在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话\r\n\r\n2018年3月21日\r\n\r\n未来二三十年，人类将进入智能社会。面向新的时代，公司致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这既是激发我们不懈奋斗的远大愿景，也是我们所肩负的神圣使命。\r\n\r\n公司要成为智能社会的使能者和推动者，这将是一个持久的、充满挑战的历史过程，也是我们的长期机会。在这一过程中，研发要扛起重任，成为公司走向未来的发动机。研发要坚持客户需求和技术创新双轮驱动，打造强大的“基础平台”，这个基础平台就像东北的黑土地。传输和交换不是平台，但它是平台的基础，华为联接全世界170多个国家、1万多亿美金网络存量的传输交换，把它转换成平台，让所有的“庄稼”成长，带给客户更好的产品和服务，这是我们的一个理想。\r\n\r\n未来是赢家通吃的时代，我们主航道的所有产业都要有远大理想，要么就不做，要做就要做到全球第一。为此，我们要打造一支胸怀梦想、充满活力、团结奋进的研发队伍，团结一切可以团结的力量，全营一杆枪，持续构建最具竞争力的产品和解决方案。\r\n\r\n一、“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机，没有“你们”的项目，都是“我们”的上甘岭。\r\n\r\n“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机。对公司来说，只有商业成功，才能说明市场销售与服务好，才能说明产品有竞争力，也才能说明技术领先。只有从2012实验室到P&S、从研发体系到市场体系都做到全营一杆枪，公司才能实现商业成功。我们不能是各自孤芳自赏，不能是问题全在他人身上。“全营一杆枪”意味着面向客户需求，我们要构筑从机会到变现的E2E全流程解决方案能力。一个营的官兵必须凝聚为一个整体，聚焦一个目标，才能取得胜利。\r\n\r\n为什么我把产品线的总裁全部安排到B1来办公？因为你们不只是研发的主管，而且肩负着产业端到端经营的责任，在B1就是为了方便沟通和解决问题，哪个地方有短板，就搬到哪里去办几天公。各产品线总裁集中办公，也是在增强你们横向纬线的打通。\r\n\r\n打上甘岭的时候，没有“你们”的项目，都是“我们”的项目。说“你们”的人，我要问一下你做了什么贡献？你冲上去没有？开了枪没有？上过战场没有？流过血没有？没有，你就下去。要身临其境，做一个战斗员，不要做一个站在岸上的专家。以后评审项目的时候，就放到游泳池去评审，有深水区和浅水区，当他再站在旁观的角度说“你们”的项目时，就把他推到深水区去呛一下，不能老在岸上说闲话！我们的代表、委员不能游离在项目之外，要参与其中履行职责。以前采购委员会开会缺席三次就罢免委员资格，没有委员资格就没有表决权，现在出席率都很高。产业管理者也要有权力对功能领域代表进行弹劾、考核，甚至降级降薪，开发代表对要素代表也是一样。如果他们不履行职责，就换个二等兵上来，现在二等兵都是博士、硕士，能力都很强。\r\n\r\n各领域的代表、委员参与项目，不是去卡项目、去否决项目，而是要积极拖动各领域的资源来支撑项目成功。你有看法要积极表达，践行努力。代表和委员没有一票否决权，一直到IPMT都没有一票否决权。当你要否决的时候，你要说明你这个委员做了什么？你自己要想清楚，要讲清楚，当然也要敢于坚持原则。如果没做贡献，讲不清楚，是不好的。卡住多少问题不能成为你的业绩，帮助解决了多少问题才是你的功劳。我是有否决权的，但我轻易不会否决，我要否决的时候，先退回去跟别人商量，讲明我的意见是什么，来回商量以后我们一起调整，而不是站在旁边看热闹。我们一起冲锋，冲错了，一起改正，相互帮助，这才是战友。\r\n\r\n \r\n\r\n二、打造一支嗷嗷叫的作战队伍，千军万马上战场，攻下上甘岭。\r\n\r\n1、主官要有强烈的求胜欲望，坚定信念打胜仗\r\n\r\n主官要有主动求战、求胜的欲望，要有坚如磐石的信念，具备坚强的意志和自我牺牲精神。美国的两个主力作战师，101师和82师，为了争夺荣誉，士兵甚至会打架。如果大家平稳成一碗水，看似很理性，但是没有活力，这样的主官就要淘汰。主官一定要有自豪感、荣誉感，一定要胜利。\r\n\r\n抢占上甘岭，主官首先要“剃头宣誓”，誓死奋斗。我们的主官剃个头，嗷嗷叫，枪一响，上战场，谁会不跟你冲。“跟我冲”、“给我冲”，是两种不同的领导方式。以后要先找到领头人，再立项，没有合适的人，也别立项。\r\n\r\n我找一个主官说你来干这个项目，主官一上来先讨价还价，这样是不能做出世界一流的产品的。为什么我们很多的改革是半途而废的？除了IFS，财经从头打到尾以外，很多改革都是改到一半，改革者跑了，这就是机会主义者，以后不允许机会主义者在我们公司担责。\r\n\r\n2、专家要聚焦作战，专业技术的领军人物就要有“少将军衔”\r\n\r\n专家是我们应对不确定性的重要力量，面向新业务，专家的价值会越来越大。新技术、新业务发展越快，专家的作用越来越重要。随着技术车轮的前进，主官要减少，专家要增多。我们要给专家赋权，职级和待遇要匹配相应的贡献，牵引专家持续在领域内深入钻研。专家的职级可以高于主官，就如现代军队的军官和士官，得一个“兵王”不容易。我们鼓励一些专家下沉到基层开发团队PDU，专家的岗位职级可以高于PDU部长的岗位职级。这次我们要大力提拔一些“单板王”、“模块领袖”……，各业务部门都有一些业务尖子，技术专业的大拿，财经、行政、供应、制造……也有做得好的模块领袖、业务大拿的小火车头。\r\n\r\n我们要重视专业技术的领军人物，领军人物就要有少将军衔。做出突出贡献的首席单板专家/软件首席程序员能否提到23级？可能一次不能提到23级，但可以先升到20级。你有几百个单板，那就是几百个少将。提高领军人物的职级，我们就有了一群“少将连长”，他们可以影响更大的一群人，这样会继续出来一大批“少将连长”。首席专家要有任期制，3年一任期，期满复核，能上能下。让做得好的专家获得发展，激活我们的专家队伍。有经验的专家可以作“博导”，要给导师合理的地位、权力与责任，让他们辅导新员工、新主官、新专家，起到传帮带的作用。\r\n\r\n专家不能到一定职级后就高高在上了，只参与评审、不参与具体的开发工作了。每个团队要把最强的力量用在生产活动中，参与单板或软件的设计和开发。我们的排长和连长也要作战，承担部分核心代码开发或架构设计工作，这样你们的综合能力才会更强。\r\n\r\n3、员工的培养和指导，主管一定要当责\r\n\r\n主管要加强对员工的指导，尤其是新员工，更要热情指导。有新员工反馈说，进部门后什么都不知道，部门就说把一个测试任务交给他。怎么测试？没人指导；测试结果向谁汇报？不知道；去问主管，也没人回答。如果我们不及时指导员工，员工就加班加点，还做一堆错事来，增加了评审的工作量，这就是马太效应。研发能不能规定每天留一个小时复盘？复盘的时候，大家坐在一起喝杯咖啡，反思一下今天的工作。多次复盘完了以后可以建模，模型不一定要数学的，可以定性的也可以定量的，技巧方法传下去了，下一次操盘就容易了，这样新员工也就发挥了作用。可以成立一个导师部，一些有战功的优秀干部和专家，他们有丰富的作战经验，也乐于和大家交流分享，可以让他们去指导新员工和帮助基层主管提升能力，工作指导正确了，问题就少了，评审就少了，效率也就提高了。\r\n\r\n4、破格提拔要允许少年英雄，让优秀人才脱颖而出\r\n\r\n少年强则中国强，华为也要有少年英雄，要让有朝气、有活力、敢闯敢干的优秀人才脱颖而出。霍去病是中国最有名的征西将军，打完江山才二十几岁。对比研发目前的职级，你们给他这个年纪的人定多少级？17级吗？他应该是上将军，17级才相当于校官。深圳有一个学生14岁读大学，现在是MIT的博士，他已经在《Nature》上发表了两篇关于石墨烯的论文。这样的人才如果招到公司，能不能给他19、20级？现在研发团队19级员工平均年龄居然接近40岁，这样升级的速度太慢了，要设法改变。现在升级速度慢，说明我们没钱。招到领袖来就能多赚钱，多赚了钱，怎么就不能给少年封个连长？如果少年英雄到不了华为，就是我们的机制有问题。\r\n\r\n职级低的年轻人也可以当主官，管理职级高的人。我们不提倡论资排辈，我们需要的是能带领部队冲上上甘岭的人。17、18、19级是主力作战部队，要将他们放在主力作战岗位上，担任主攻任务，不要把他们拉去搞非生产力的活动。要敢于早一点把合适的人提到相应的位置上，优秀的人员应该在30岁左右可以升到17-19级。我去了一个代表处，听说这个代表才26岁，一年升了4级，升到18级，非常鼓舞士气。我很高兴人才辈出。破格提拔就是这样，新生力量不断上升，代表着一种正气不断上升。\r\n\r\n5、合理流动，向外扩张,让内部新生力量不断冒出来\r\n\r\n研发可以保持现有的编制，但要保持合理的对外流动，这个流动率不能太高，太高没有继承性，也不能太低，每年10%左右可能差不多。不要怕流动，研发流出去到供应链、制造、市场去的优秀干部和专家，将来就会成为你们中间的润滑油，流出去了还可以再流回来，他把市场的东西带回来了，同时他也懂得研发的东西，就可以做好工作。我们现在还有很多新的战略机会点，比如安平，这些机会点需要有战略洞察能力，需要一些优秀的研发干部和专家，他们流动过去就建功立业了。以后，技术类的应届生都可以先从研发进，学习锻炼一段时间后再走向市场上去打仗，不然连产品都讲不清楚如何能服务好客户？这样来回循环，研发就成了将军的摇篮。上前线多了，也可以回研发来，更有经验。\r\n\r\n \r\n\r\n三、简化管理，一切工作围绕提升土地肥力和多打粮食来开展。\r\n\r\n1、学习亚马逊模式，做好架构解耦，组织优化与架构解耦迭代前进\r\n\r\n把架构解耦做好，就好布阵点兵。只要方向没错，越干越省劲，方向错了越干越累，越干越麻烦。基层组织不要太大了，否则协调面太大，效率不高。中国的军队在做师改旅，裁剪了很多部队，以前是叫坦克团、炮兵团，打仗的时候再来组合，慢的很。现在一个旅就有直升机、坦克、大炮，打仗组合就变得更加灵活，团队规模小了，反而战斗力更强。这也是全功能团队的概念。研发作战部队直接面向客户，灵活机动，很多需求和问题就可以快速澄清和短路闭环。基层组织的调整要授权给业务决策组织，依据业务的变化快速调整。\r\n\r\n组织优化与架构解耦相互促进，迭代前进。成熟业务用组织优化牵引架构解耦，新业务用业务牵引组织调整，横向大部制、纵向扁平化都是优化方向。\r\n\r\n创新类项目可以采用多路径，多梯次，多场景的方式。在一个项目中，有两个版本我是支持的。但在运作时，两个版本应该有主有次，例如经过评审，最有希望的是A组，那B组这个版本实际不是跟着A组发展，而是跟着未来发展的，未来还可能颠覆A组的发展，这样B组就对迭代更替起作用了。面对未来的艰难，我们要出现C角，C角更难，不要在他还没出成绩时，忘了给他涨工资。我们的政策不要忘了啃骨头的人。\r\n\r\n2、坚持责任结果导向，放开冲锋路径，多产粮食\r\n\r\n流程的本质是服务于业务，杜绝形式主义，不要让流程左右了我们的行为。针对不同业务场景实施质量差异化，流程差异化，授权业务团队按需适配，不要管出左脚还是出右脚，我们要的是结果，不过多关注过程，不要成为流程的奴隶。我们还要在公司内部打破信息垄断，千军万马打下上甘岭。\r\n\r\n我们要区分作战组织与职能组织，能产粮食、直接做事的组织是作战组织，不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织。发文要收敛到三级部门及以上，发文就是发令口，我们精简文件，就是要精简发令口。如果往下细分的部门都有发文权力，变成一个蛛网状，就会相互干扰。\r\n\r\n在绩效考核上，一方面，面向不同的业务人群，实施差异化绩效管理，不搞一刀切，充分发挥每个团队成员的潜力；另一方面，要简化组织KPI、增强协同考核，重塑“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共同奋斗精神。\r\n\r\n研发员工加班多，很辛苦，我认为不要普遍加班，不需要加班的就不加班。干部要考核员工绩效，而不是看他是否在你身边，因为你笨，要多飞，晚上干得很晚，聪明的为什么不可以早一些睡呢？如果部门无效加班多，说明主管没能力，没能力的主管就是形式主义。我们是责任结果导向，不要强调过程考核。听说加班夜宵报销要主管审批，我觉得多此一举，不能为几个没有加班的人吃了夜宵，让我们战壕中的人也要一边冒着“枪林弹雨”，一边去批条子。听说一餐只有7元钱，是否合理，已过去这么多年了，该日落了吧！加夜班的优秀好汉要多吃点，吃好点，干劲大。标准是否可以优化？没有食堂供应的是否可以点外卖，以一单为标准，不以金额限制为标准，可以否。我们的干部要爱护员工。\r\n\r\n3、简化管理，提升效率，从主官做起\r\n\r\n主官要深入实践，提升战略洞察能力。我们很多主官可能十几年没摸过代码了，实操自然生疏。现在我们的干部打一打，就不打了，慢慢地战略洞察能力就弱了。我不是说干部天天都要去编代码，但是我认为从作战部队脱产过早，会导致脱离实际，结果对问题讲来讲去讲不清楚，让团队走了弯路。方向一定要正确，既要有大方向，也要有小方向。每一个领兵人都要有战略洞察能力，都要知道要实现这个目标应该怎么做，怎么能省工省时。\r\n\r\n主官的职责是天天盯着地图，争取胜利，而不是听汇报发文解决问题。主管要拿着铁锹，背上背包，走上战场，亲身去解决问题。中基层组织的研发干部不能完全脱产，每年要有一些时间在具体项目中实践。前些年，俄罗斯反法西斯胜利大阅兵，第一架核战略轰炸机，是空军司令亲自驾驶飞过红场的。主官都走向战场，听汇报的时间就少了，自然管理就简化了，胶片文化就逐步减少到必要；主官走向战场，和作战部队一起作战，就能发现流程为什么复杂，为了胜利就会主动梳理流程；主官走向战场，平时就练兵提升能力，提升了能力就能争取更大的胜利。\r\n\r\n组织优化和效率提升是每一个主官的责任。每一个作战主官,要主动去识别影响作战效率的核心问题，制定措施改进。形成机制，一个一个问题去改进，每个人，每个团队，各层各级都来发现问题，最短路径去闭环解决，大家都行动起来，研发效率就提高了。\r\n\r\n \r\n\r\n四、改革要有清晰的方向，统一的意志，有序的组织，最终目的就是胜利。\r\n\r\n我们承认现在是相对合理的，要逐步改革。要像财务一样一点点小改革，一点点小进步。改革要从小处着手，看到方向，做到心头有数。不要一下就拿出一个大框架来，不切实际也无法落地。而且反复“烙饼”，容易伤害已成功的管理。从小事起动，慢慢延伸，不着急匆匆忙忙解决，湖水要动起来就行了。\r\n\r\n要用各种方法激励员工，多正面肯定，少负面批评，不要动不动就负向问责。研发人天天对着屏幕，活跃性、开放性不够，可以多组织一些活动，包括带家属去活动，大家去放松。春天来了，松山湖很漂亮，周末可以到松山湖去野餐，要搞的活跃，一定要有组织氛围。以前深圳最活跃的就是研发，你们还可以召开研发体系年度工作大会，大家闹一闹，鼓舞鼓舞士气。多花点钱没关系，自己出点，公司也可以补贴一部分。如果花的方法不清楚，就和财务沟通。\r\n\r\n公司致力于构建万物互联的智能世界，未来的黑土地，研发要扛起重任。你们一定要开放，要有开放的心态、开放的胸怀，形成真正鼓励开放、创新、试错的氛围，焕发活力。我们的最终目的就是一定要胜利！为构建智能社会做出贡献！\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年四月二十五日"
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    "path": "docs/2018/20180426-任正非在战略预备队述职会上的讲话.md",
    "content": "## 任正非在战略预备队述职会上的讲话\n\n2018年4月26日\n\n\n\n一、明确战略预备队定位，聚焦战略能力的探索和突破，选拔高潜质人才进行实战化赋能，目的是攻下“上甘岭”。\n\n首先我们要清晰认识到战略预备队的价值。目前我们处在一个历史转折时期，战略预备队应围绕公司业务战略，聚焦能力、机会的探索和突破，选拔有使命感的高潜质人才参加训战，发育业务能力，培养并输出优秀的干部、专家和职员。战略预备队的所有学员和干部都要学习总裁办电邮30号-《任总在持股员工代表会的讲话》。\n\n1、第一个定位：战略预备队是“预备机制”还是“能力转换机制”？\n\n第一，“预备机制”和“能力转换机制”其实并不矛盾，我们是在预备机制的过程中培养能力。战略预备队学员选拔必须以责任结果为导向，员工在岗位上先做出贡献，才有资格进行能力转换，能力是个人在自学过程中完成转换的；然后通过战略预备队几个环节的考核，合格者再来受训，再进入预备机制；对于通过认证的学员，战略预备队进行新方法赋能，让学员带着基层的模式、新的管理方式、新的产品解决方案、新的作战装备……上战场。所以，这两者是相关联的。\n\n第二，我们培养干部和专家，不是为了培养而培养，而是为了“上战场”、“多产粮食”。战略预备队要有更多的现实主义精神，我们不能脱离现实来培养。中央军委2018年开训动员大会要求“按实战要求去训练，按训练去实战，训练与实战达到一体化”，习主席说“唱歌不是战斗力，战斗力就是要实战”。所以，我们不要只强调能力预备或者各种转换机制，要强调实际，实战化使用。我们的干部更要踏踏实实去“产粮食”，不要堆砌一些销售数字。不要盲目说培训了多少人，点击量有多少，做到了“世界领先”。点击率的统计，有可能低俗化、虚假化、夸大化……。什么叫世界领先？华为的工资是领先了，竞争力未必。\n\n2、第二个定位：战略预备队是“中央党校”还是“五七干校”？\n\n第一，本次会议明确，战略预备队的定位是培养优秀的干部、专家和职员，我们一定要有能攻下“上甘岭”的人。既然定位这个机制，就不能追求数量，而要追求质量。我们先把质量和品牌做起来，让业务部门愿意推荐员工来受训，让大家自愿踊跃报名，多荣耀的事情啊！\n\n黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，为什么能成为中国两所最有名的学校？不要把训战搞得多光环。我们毕竟与黄埔军校和抗大还存在差距，有些业务部门想明哲保身，将不愿意裁掉的落后人员都塞给战略预备队，预备队又贪图数量，培养一大批又送不出去，名声不就臭了吗？\n\n中国和平时期，干部管理最好的应该是大庆油田，余秋里对干部考核管理非常严格，残酷的管理制度出人才，余秋里只把优秀干部按国家需要一批批送出去，一般的留下自我消化，同时又把一大批优秀新干部提起来，形成了一个迭代优化的机制。当时送出的很多干部后来升到了省部级，所以大庆油田这么多年没有困难过。你们可以看看电影《铁人》，讲述两代人的石油开发对比。我们要向大庆油田学习干部管理机制，如果不从难、从严、铁面无私，哪有优秀干部产生啊？\n\n第二，各级“党校”培养各级骨干，没有说只能有“中央党校”。\n\n第三，战略预备队要真正变成“党校”，今年的一个重点是把地区部总裁、代表处在任代表及候任代表、CBG国家业务部部长、SPDT经理等岗位参加战略预备队“转人磨芯”，转变思想观念，从关注短期的KPI到关注中长期，管理更加贴近业务实质，提升他们的经营管理能力，从一个销售主管真正转型成懂经营的总经理，改善公司的经营质量。\n\n3、第三个定位：战略预备队和内部人才市场的区别？\n\n战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训，业务部门也应针对自己的高潜质岗位，有意识地定向培养，我们要将业务部门和战略预备队的训战、需求打通。\n\n而内部人才市场是开放了一些岗位和任职资格表，给不适合或不胜任当前岗位的员工一个缓冲机会，只要通过了新岗位的考试和面试，他们就能重新找到适合自己的岗位。有些高职级员工也可能自愿降级去上岗。\n\n二、战略预备队总队是平台，华大提供课程支持；各场景分队是权力机构，要将需求、训战、任用等环节打通。\n\n1、战略预备队的总队是平台，要将总干部部运作和后备干部培养打通。\n\n总队不是权力机构，主要是一个教育组织，负责学员的训练、管理、鉴定、出队等，课程教育由华大完成。目前战略预备队的鉴定做得很好，将来对学员出队情况还要进行持续跟踪。\n\n下一步由彭中阳担任战略预备队的总队长，对战略预备队进行改组，将总干部部的运作和后备干部的培养打通，我们要从难、从严、从实战出发来训练干部、专家和职员。\n\n2、各场景分队是权力机构，可以结合自身特点制定差异化政策，加强学员培养和使用的耦合度。\n\n第一，战略预备队的运作重心在各场景分队，我们应给分队更多的自主权，分队可以结合自身特点制订一些差异化政策。分队重点要解决好三个问题：“优秀的人进得来”，战略预备队培养的是精英，后续需要考虑相应的政策吸引优秀人才入队；“进来以后长得大”，核心是考核、培训方法、提升能力，还要解决赋能和激励的问题，比如网络架构转型分队从一阶到三阶的过程非常漫长；“长大以后出得去”，要有承接的组织，让预备队培养出来的人真正发挥作用。\n\n第二，分队有鉴定权、使用权、识别权，要把需求、训战和任用几个环节打通。各分队可以根据未来业务需要，决定培养什么人、培养多少人、培养的人准备到哪去、如何培养……，培养和使用要有一定的耦合度。分队对学员进行推荐，不是架空AT团队，目前分队长基本都是高层领导，官都比总队长大，可以和业务部门讨论，这样就有一个输送的过程。当然，分队也要承担推荐不当的责任。\n\n第三，分队不是永恒的行政组织，可以考虑日落后关闭。有些分队组织化落地以后（如网络架构转型分队、云服务分队等），具备新的能力、新的人才，应该不需要再以战略预备队的形式运作，可以业务部门自考核、培训。但是分队的种子不要散掉，是将来建立行政组织部门的核心骨干。人力资源考核不要僵化，对于一些新业务，不完全以产粮食为中心，而是以评价体系为中心，这样让新业务在部门里面也能成长起来。\n\n特别是唯一责任主体的分队，业务主官要承担起突破新业务的责任。如果需要预算和政策支持，集团可以给予补贴。我们不要在唯一责任主体之外，另建一套架构体系，这会导致指挥体系混乱。分队在业务部门里，训战是为了自己部门使用，它是逻辑式的分队，不是物理式的。\n\n各分队在2018年先维持当前运营机制，下次汇报时再确定哪些分队关闭或转换。但是过渡时期可以双重，已经转换了的分队，预备队机制也保留。现在我们让公司先滚起来，不断寻找方向，方向大致正确就行，这样公司滚滚向前，只要我们不垮，未来就有可能领先。\n\n三、战略预备队坚持选拔制，从实战出发对学员进行赋能，形成不同能力阶梯进入公司各个岗位。\n\n1、战略预备队是选拔制，机会提供给责任结果好、有使命感的高潜质人才。\n\n第一，入队的充分必要条件是责任结果导向，达到岗位模型的认知标准，责任结果好。每位员工都可以参加网上考试，如果责任结果没达标，战略预备队不给予评分。\n\n第二，员工利用业余时间自学应知应会的基础知识，并通过网上考试、面试或视频面试，获得入队资格。入队需要有担保，主官承担识别、推荐优秀人员入队的责任。如果训战不合格的学员被退回去，同时要对担保人进行扣分。\n\n第三，至于预备队学员是否应该有奖金的问题，你们根据具体场景去讨论确定。我认为，最重要是提供机会，机会比短期利益重要。升官机会应该留给有使命感、想奋斗的人。\n\n2、战略预备队从实战出发，给学员走上战场赋能新的作战方法，而不是做基础知识的全面灌输。\n\n选好学员以后，战略预备队要有目标地培养。不是灌输ABC基础知识，全方位能力提升是个人的责任。战略预备队通过案例、方法和讨论的赋能，考试、讨论、再考试……，也许是一种习惯。对激发他的能力产生一些作用，走上战场再总结提高，形成真正的实战能力。所以，战略预备队不要向全方面发展，如果总想做大、做宽、做广，反而变成一个“大杂烩”。就做一个突击队，抓住可能做成的事努力去做，先突出一个可能再说。大庆油田不就是石油吗，怎么可能把其他方面也突出来呢？\n\n当然，不是学员在战略预备队“洗过澡”，就算作战略预备队的成绩，不能是互联网追求点击率的评价体系。比如林志玲是天生丽质，怎么是训练出来的呢？但她的其他增值才是你培训出来的。战略预备队从实战出发，给学员赋能新的作战方法，学员在实战中运用这个方法并做出了贡献，这才是战略预备队的成绩。\n\n3、新项目可以战略预备队为主，但是成熟项目要坚持一线“江南游击队”的作战指挥权。\n\n在新项目中，我们要敢于战略投入，把预备队“种子”空投进去，以战略预备队为主，这时地方“江南游击队”可能能力不够，可以做副职。比如视频业务，不一定全部投入视频分队的种子，也可以有其他部门的种子，编成混合联队。成熟业务还是让“江南游击队”担任正职，他们熟悉场景。有人说，把18级员工空投到“县”里，“县”里的15级员工叫苦，这有什么好叫苦的呢？因为18级不是长期进攻这个“县”，他是来磨刀的，磨完刀还有别的用处。如果磨完刀以后，18级的能力还不如15级，那就把两人职级对调。当然，18级和15级的能力应该是不一样的，只是需要有磨刀的时间。\n\n在成熟项目的进攻中，我们仍然强调“江南游击队”的地位，战略预备队不能把“江南游击队”挤掉了。我们最终目的是把落后分子挤掉，但不是一开始就挤掉，当我们的“种子”发酵起来了，落后分子自然就做“肥料”了。\n\n其实战略预备队和“江南游击队”到第三、第四阶段已经混合交叉了，大军向前走，队伍中的优秀人员可以留下当“县长”。\n\n4、战略预备队要形成不同阶梯进入各个岗位，只要能力提升了，都是成绩，不一定非要爬到“喜马拉雅山顶”。\n\n虽然我们的目标是爬“喜马拉雅山”，但不一定人人都能爬到山顶。如果爬到山麓去种地、放牧了；走到半山腰去打猎了；都是英雄，都是价值贡献。比如，网络结构转型分队可以向西点军校学习，训战路径分为三阶：第一阶学习后去战场实践，选拔一部分人再回到二阶来学习，再作战，再选拔少数人进入三阶学习。美国陆军上将李奇微很优秀，每作战一年半回来学习一年，当他学空降兵时，刚好碰上诺曼底登陆，就有了一个战略性的机会。\n\n所以，“喜马拉雅山”这个坡是分阶梯的，每个阶梯要有过滤、选拔，我们要让这些聪明人不断去爬阶，爬不上去也要有满足感，最终爬到哪里取决于队员的意愿和能力。爬不到顶，可以横向流动出去，也是好汉。\n\n5、研发出征进入战略预备队是为了让研发队伍年轻化，以及培养一批具有战略洞察力的高级人才，让研发持续有新生力量、新鲜血液，以激发组织的活力。对于确实不适合走向其他领域的人员，尽快安排返回研发岗位。\n\n2016年研发集结了2000名高级干部及专家出征，进入战略预备队接受赋能转型，一是为了让研发队伍年轻化，二是为了培养一批具有战略洞察力的高级人才。如果有些队员确实不适合走向其他领域，要尽快安排返回研发岗位，他们在战略预备队“洗过澡”，综合能力多少有所提升。\n\n大家要知道，研发不是只出征2000人，我希望将来可能有20000人走出去，让研发有更多的新生力量。如果让大家认为进入战略预备队、流动出去就是死路一条，后面的都会缩在“乌龟壳”里不愿意出去，是硬拿鞭子往前赶吗？我们还是要有吸引的方法。如果研发输不出人才，我们每年的招聘速度就要降下来；如果没有新生力量、新鲜血液，研发是会“死”掉的。所以我们尽量在找一些岗位，让员工也能得到机会发挥。研发各级主管不要护着，可能是在耽误他们的前途。\n"
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    "path": "docs/2018/20180427-任总在2018年全球行政年会上的座谈纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】048号           签发人：任正非\n\n**任总在****2018年全球行政年会上的座谈纪要**\n\n2018年3月14日\n\n首先谢谢大家的努力，你们为公司后勤保障做出了很大贡献。这些年行政变革取得很大进步，行政从过去“游击队打乱仗”到今天的逐步有序，这是不容易的。“打乱仗”时期，行政“游击队长”其实个人能力很强，一个人要应付这么多没有规律的事情，也没有人指导。现在“正规军”提供了一个平台，“游击队长”来管理这些正规的信息，效率提升就很大。你们现在为170多个国家、18万员工提供服务，要适应不同文化、不同民族、不同货币、不同状况（战争、高危、疫情等）……，公司整个后勤保障队伍只有几百人。我们的保障是用了货币化，调动了9000多个社会资源来提供服务，但是资源调度的科学性和协调性，也是你们努力的结果，我代表公司感谢你们。华为公司从“游击队”时代改进到今天，下一步还会走向更加合理化的管理。\n\n**一、行政变革是为业务服务，优化行政管理体系，帮助作战部队聚焦“多产粮食”。**\n\n公司正在进行一系列变革，后勤服务也发生较大变化。当然，我们不是无止境变革，业务觉得舒服了，变革就成功了。\n\n第一，公司很多改革逐渐和行政相关，要求在这些地方提供更多综合服务。行政不仅管“吃喝拉撒”，还要为这些地方提供包括现代化办公、综合性服务等很多方面的协调。\n\n公司现在有7000多个会议室，流程IT部门会把它们全部改成电子化的作战平台，将来归行政管辖和调度，让作战部队聚焦去“多产粮食”。公司提出网络要做到极简，行政服务也要走向简化。比如，会议室安装点单按钮，由周边咖啡厅来提供服务，报销单也不用签字，当然也包括点夜宵，财务自动走账报销；在咖啡厅也可以开小型会议，你们自己去把握核销方式，这样会议服务就简化了。\n\n健康指导中心也会从人力资源部划出来，由行政担负起来。当然，在危难的时候，代表、HR都会出来帮你。如何为全球提供基本健康指导服务？这也不是一件简单的事情，包括各种保障性服务（艰苦保障、意外伤害保障）逐步承担起来。\n\n公司还有一些新业务组织在逐渐调整，优先考虑从行政岗位中选调干部，这些都是机会，特别是你们在海外身经百战、摸爬滚打，更是宝贵的财富。为什么？你们早期在海外奋斗的员工，就是“打乱仗”，没有规律，也没有标准，还要保障几百人的吃喝拉撒，这说明个人能力和适应能力很强。所以我们在创建一些新业务的时候，需要你们这些宝贵财富。比如，签证中心已经在国内建起来了，下一步要在全球建立分签证中心，快速把炮弹送到前方。这些都要补充很多干部，我建议优先从行政管理岗位中调派优秀干部过去。西非的签证工作做得很好，全球还有哪些签证困难的环境呢？应该要像他们学习。\n\n所以，中方员工是作为一个战略机动部队，哪里需要改革，就到哪里去。我们不要求中方员工包打天下，行政本地化也是目标方向，让更多本地员工成长起来，能担负起责任，也是低成本。\n\n第二，我们要建立一个基于信任的管理体系，不要把管理和服务变成一件复杂的事情。\n\n供应商管理也要不断简化，行政采购大规模依靠大型超市。现在行政采购系统和山姆会员供应系统对接，超市供应商采购可能比零售市场贵一些，但是有规范的管理机制。超市采购必须刷卡和打印清单一致，清单和信用卡消费清单吻合，再回来验货，就简化了流程，降低管理成本。我们为什么要去认证那么多供应商呢？\n\n即使需要临时去社会采购，通过合理判断，灵活机动的处理。比如，根据大数据评估这根葱价格是2元钱，50个人吃饭，每天大概消耗多少根葱，采购价格和评估价格相吻合即可。如果我们派个人跟着厨师后面去采购，这个人的股票、奖金、行动费用、出差补贴……，最后比葱还贵。这也是简化体系。当然，如何去优化管理，不是僵化地让我来说几句话，而是你们自己去创造发明。\n\n第三，慧通的改革很成功，把很多边缘服务社会化，精简非核心队伍，鼓励“民兵”的积极性，让千军万马共同作战，创造了共同作战的低成本、高效率模式。比如，大量碎片化服务由“民兵”担任，活泼了服务的内容与方式，扩大了服务的对象，已取得了好成果。对松山湖尚有环境困难而未达经营效果的，给予善意的帮助。国际会议中心去巴展作战的都是骨干精兵，一部分辅助工作可以由“民兵”组成出国参与。“民兵”是指私有化门店的服务员，平时通过各种考核成为我们的预备兵源，在公司需要的时候，换一身衣服，就跟着国际会议中心的服务专家去前线作战。这些民兵不是我们公司的编制，不涉及高工资、股票……一系列待遇问题，他们有机会出国也很开心。你们看，美国航母靠岸的时候，下来的人员穿着五花八门，作战部队是军人，但是厨师、服务员岗位不需要军人。这样军队编制就压缩下来了。\n\n当然，行政现在不能像慧通一样采用市场化的方式，还是要按计划经济来提供服务。但严守基本服务，严格控制编制。慧通也一样，发薪人员不准增加。但是在海外，行政可以把一部分服务开放给家属。\n\n第四，我们还有很多方面需要变革，让听得见炮声的人来指挥炮火，你们来自基层，最有发言权，谈谈“炮”应该如何打。比如，有人提出某些业务不适用KPI考核或者排序考核，那么应该用什么方法考核，促进大家把事情做好？你可以写出一篇改革方案的建议，贴在心声社区上，公司会有人看的。我非常赞成这个观点，如果三个人都很优秀，不一定非要相对考核来干掉一个。其实绝对考核适合于很多体系，比如正在改革试点的荣耀模式、平安城市模式……，都在简化KPI的作用。\n\n \n\n\n\n**二、我们会逐步改善全球各地区的工作和生活环境，让海外员工有坚强、舒适的“堡垒”；同时行政也要牵引员工建立自我保障意识。**\n\n有人问，广州代表处年销售收入60多亿美金，整个非洲加起来还达到不了这个数，我们为什么还要在艰苦国家和地区服务？我们的理想是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，我们必须承担的历史使命。所以，任何地区我们都要提供服务，但是服务并不是去冒险，希望大家能注意。但是龟缩在代表处、驻留首都不深入业务的人，不会有出息的。\n\n第一，国内基建即将结束，海外基地的建设已开始准备，未来全球基地将对标泰国代表处，来建立工作与生活环境标准。我去过很多艰苦地区的代表处，工作和生活环境有了提高，但是还不够，还要继续改善。为什么呢？我们要有安全、幸福、温暖的家。虽然公司一直强调要去英勇作战，在艰苦地区“爬冰卧雪”，回到家不能蚊子丛生。现在公司有条件保障，该节约的地方我们要厉行节约，该投入的地方就要花高成本，将作战支撑中必要的高成本与基础保障中合理的节约进行差异化管理，一切都是为了打胜仗。就像美军严格实行“只能免费喝三杯咖啡，第四杯就要收费”的管理制度，但是在作战中敢于投入“范弗里特弹药量”。\n\n第二，在艰苦国家和地区，我们提倡购买足够的汽车并且配置司机。员工出门办事，不要总是自己开车到危险的地方去，带个本地司机，就相当于半个保镖。虽然我们有组织纪律，司机不能和客户一起用餐，这些是为了礼仪，但是员工为什么不能买一个面包给司机呢？司机吃饱了精神好，才不会发生车祸，这也是保护自己安全。舍得、舍得，有舍才能有得，小气的人是不容易有朋友的。\n\n第三，我们要继续推动对服务人员的感恩，和谐周边关系，也是让大家的生存环境更好。有些代表处做得很好，每月给厨师、保姆、服务人员小费，在关键时刻，也许他们就能帮助你。有个代表处曾在战乱时期被包围了两个月，什么吃的都没有，就是这些服务人员从家里提来大米、鸡蛋、肉……供应给代表处，他们也是知恩图报的。建立小费制度的代表处要表扬，没有建立的代表处，代表没风度。\n\n第四，行政应该建立一些指导提纲，通过你们来传递，辅导大家如何改变形象，“多产粮食”才是出路。我们绝大多数员工来自农村，暂时还没有学会绅士风度，行政要辅导牵引他们。其实我们通过一个人的着装就能看出他是否给保姆小费，如果小费给得多，保姆会把他的脏衣服洗得干干净净、烫得整整齐齐。如果舍不得花钱，窝在代表处不出去见客户，客户就不会给你机会，不产粮食，职级待遇更难提升。\n\n我曾经批评过代表处有些人，总把自己关在代表处、关在首都，不去见客户。既然出去了，就要努力奋斗，给自己争取更多的机会，青春无悔。即使很落后的地区，也有让自己快乐的方法。我去过一个艰苦国家，住的酒店是法国一两百年前修建的，非常舒适和漂亮。所以，不要出去就抱怨苦，苦的地方升官快、钱也多，拿一点点钱出来改善自己的生活，充实自己的知识，等待将来更多崛起的机会。呆在首都不下去的人，迟早末位淘汰的。公司“蒙哥马利计划”就是指加强纵向直升，不从横向派干部来取代机会，所以艰苦地区的员工更要努力学习，你们最容易成为“全科医生”。特别是行政主管人少，综合能力强，如果再懂一些业务，知道如何把“炮弹”快速送上前线，业务部门也会很欢迎你。\n\n \n\n\n\n**三、营造让员工健康工作和快乐生活的环境，行政服务提供员工基础保障，超额服务通过市场化方式提供。**\n\n行政管理部担负的责任是员工基础保障，但不能无限制提高基础保障标准。我们把员工基础保障交给行政管理部，员工需要的超额服务可以采用市场化方式提供。有些代表处，员工自己吃饭不掏钱，我感到很奇怪，他说有补助。那是补助，不是你的基本伙食费，不是指你只能吃那点钱，你自己还是要掏出钱来改善生活的。慧通虽然市场化了，但直接发薪人员要严控。\n\n公司鼓励千军万马英勇上战场，行政担负的大量任务，是让大家在前方健康、快乐的生活。怎么快乐？每个人都发了那么多钱，要舍得自己拿出一点来众筹搞活动，舍不得钱的员工，缺少朋友，进步一定慢。比如，蒙古的羊肉非常好吃，经常出去烤个全羊不好吗？自己吃好一些，身体才能强壮。我们的生活为什么要这么单调呢？可以编出很多法子让大家快乐起来，许多事发动家属做。如果有不搞活动的地区，我们就知道这个代表处的代表抠门。现在我们以结果考核为导向，不是对过程行为考核，所以允许员工出去散散步、健健身、喝杯咖啡，但前提是首先把工作做好，如果结果不好，也要被末位淘汰。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年四月二十七日"
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    "path": "docs/2018/20180510-熵减——我们的活力之源.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2018】051号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n熵 减——我们的活力之源\r\n\r\n殷志峰\r\n\r\n2017年11月\r\n\r\n引 言\r\n\r\n    没有正确的假设，就没有正确的方向；\r\n\r\n    没有正确的方向，就没有正确的思想；\r\n\r\n    没有正确的思想，就没有正确的理论；\r\n\r\n    没有正确的理论，就不会有正确的战略。\r\n\r\n——《任总与Fellow座谈会上的讲话》（2016）\r\n\r\n \r\n\r\n先分享几个分析数据。企业的寿命和人类的寿命在过去50年正好形成了一个剪刀差。与50年前相比，人类的寿命得到大大的提高，平均寿命从32岁，现在已经到了55岁。而企业恰恰相反，在过去50年里，企业的平均寿命从55岁变成了32岁。这里人类的平均寿命的数据来自世界安全卫生组织，企业寿命的数据来自美国证券交易所上市公司情况统计。\r\n\r\n再来看我们公司所处的ICT行业。我把成长达到领导地位的公司分成三代，爱立信、诺基亚都是100多岁，IBM是快100岁，惠普78岁，这些我们称之为是爷爷辈；大叔这一辈主要是三个70后和两个80后，微软、苹果、Oracle依次是75、76、77年成立的，三个70后，84年成立的思科和87年注册的华为，这两个是80后。还有一批就是小鲜肉，包括Facebook、谷歌、亚马逊，以及中国的BAT，这些都是2000年以后成立的，到现在不到20岁。我们看这三代企业的市场价值，市场价值反映了对一个公司现在和未来为社会创造价值能力的预估，我们发现，小鲜肉普遍很值钱，大叔们是渡过中年危机的值钱，爷爷们普遍不值钱。\r\n\r\n通过这些数据可以看出，在这个快速发展的技术时代，大家普遍有一种不安全感。三年前任总在《一江春水向东流》里面说过一句话：“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”不管是个人，还是企业，最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来，不要过早地夭折。\r\n\r\n我们今天讨论的熵减话题就是给我们一个视角，让我们看看如何努力延长自己的寿命、企业的寿命，如何让熵减成为我们的活力根源。\r\n\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n这个分享，其内容主要来自任总讲话、公司文件，还有古今中外的材料汇编。这次整理是试图搭建一个结构，来帮助我们思考探讨熵减。\r\n\r\n第一部分是WHAT，展示一些熵有关的现象，包括宇宙之熵，生命之熵，国家之熵等等，在企业之熵里面我们举了柯达和惠普两个案例。第二，我们透过现象看本质，包括熵理论的缘起、规律和应用。第三，我们看如何利用熵的规律，实现熵减，包括社会如何实现熵减，通过制度建设、思想价值观、科学技术、教育管理、开放进取、人的流动等等。最后再分享华为如何开展熵减，从企业为什么发生熵增，如何营造危机感，如何开放，如何从业务战略、管理变革、技术创新、人才、激励、核心价值观等方面吐故纳新，建立熵减机制。\r\n\r\n第一章  现象  /What\r\n熵是热力学第二定律的概念，用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律：一切自发过程总是向着熵增加的方向发展。\r\n\r\n \r\n\r\n特征\r\n\r\n解读\r\n\r\n熵增\r\n\r\n混乱无效的增加，导致功能减弱失效。\r\n\r\n人的衰老、组织的滞怠是自然的熵增,表现为功能逐渐丧失。\r\n\r\n熵减\r\n\r\n更加有效，导致功能增强。\r\n\r\n通过摄入食物、建立效用机制，人和组织可以实现熵减，表现为功能增强。\r\n\r\n负熵\r\n\r\n带来熵减效应的活性因子。\r\n\r\n物质、能量、信息是人的负熵，新成员、新知识、简化管理等是组织的负熵。\r\n\r\n \r\n\r\n“熵”理论源于物理学，常被用于计算系统的混乱程度，进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会，小至组织、生命个体的盛衰。\r\n\r\n我们这里不从过于宽泛抽象的层面来讲熵，我们紧扣系统的功能是增强还是减弱。生命系统要能输出生命活力，企业系统要能为客户创造价值，国家系统要能够带来发展繁荣富强，每一个系统都要实现功能。\r\n\r\n熵增就是功能减弱，人的衰老，组织的懈怠等等，这些都反映出功能的丧失。熵减指功能增强，比如人通过摄入食物，组织通过建立秩序等等实现熵减，功能增强。另一个概念是负熵，负熵是指能带来熵减的活性因子，比如物质、能量、信息这些都是人的负熵，新的成员、新的知识、简化管理这些就是组织的负熵。比如说公司倡导的日落法，每增加一个新的流程环节要减少两个老的流程环节，这些简化管理的动作，也是一种负熵。\r\n\r\n把熵的理论理解后，你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵，但我们成立这近30年来，公司的文化和制度一直就是符合熵理论的，这叫做“不谋而合”。经我们回溯发现，华为创立30年以来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神，不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态，促使公司的熵减，克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病，激发活力，走向持续的兴旺。\r\n\r\n \r\n\r\n第一节 宇宙之熵\r\n\r\n \r\n\r\n封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风，也没有水蒸气蒸发与流动；第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。\r\n\r\n——《与任正非的一次花园谈话》（2015）\r\n\r\n \r\n\r\n首先，我们看看宇宙之熵。按照宇宙学的研究认为，整个宇宙存在一个熵增的过程，从宇宙的奇点——宇宙大爆炸开始，整个宇宙都在不断膨胀，通过天文望远镜看，一切都在离我们远去，在膨胀的过程中一切正在变得无效；我们从大自然中观察到岩石的风化，土地的沙化，河流湖泊的干涸；随着年龄增长，我们切身体会到生命的历程就是一天天地走向衰老和死亡。\r\n\r\n但是在这个过程中，我们也会发现一些不同的现象，如果一切的趋势是熵增熵死，为什么也不断有新的山脉、岛屿形成，每年春天植物都发发新芽，我们也不断听到婴儿的啼哭呢？\r\n\r\n有次我跟朱广平一起开会，谈到公司新业务时，他说，在老家有一句话，要判断一个家族是不是未来有希望，就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。\r\n\r\n如果宇宙总的趋势是在熵增，为什么在地球上有很多熵减现象呢？因为地球是一个开放的生态系统，太阳不断给地球输入能量，这个能量就是一种负熵。它使地球发生大气流动、水循环、光合作用，由此地球就不断开展着一系列的熵减活动。\r\n\r\n这就给了我们的一个重要启示，也许历史、宇宙、人生的总趋势是熵增，但如果遵循耗散结构的规律，我们就有可能在熵增这个大环境下，构建一个熵减的小环境。如果能让我们的公司、我们的家庭、我们的人生在一个小环境里实现熵减，对我们来说就是增进活力，延长寿命。\r\n\r\n第二节 生命之熵\r\n \r\n\r\n你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。……你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度。\r\n\r\n——《成功不是未来前进的可靠向导》（2011）\r\n\r\n \r\n\r\n生命之熵包括三个方面：物质负熵，包括吃、喝、呼吸、睡眠和运动等；信息负熵，包括学习知识技能，与别人经常交流分享碰撞产生思想；心理负熵，积极心态等。\r\n\r\n我们先看“物质负熵”。人在生理上变化有几个关键里程碑，第一个就是人体在12岁时达到免疫力的高峰。也就是说超过12岁以后，人体对于疾病、外来病菌侵害的免疫力就开始下降了；第二个是人在25岁左右达到的自我修复能力的高峰，比如我们都有过亲身体会，25岁之前特别能熬夜，不论是工作学习加班，还是玩乐通宵看电影泡吧，总之不管再累，回去睡一觉就恢复过来了。但是从25岁之后开始，这种自我修复能力就慢慢下降了，很多衰老的症状是从25岁以后慢慢开始出现的，人过了25岁以后就要开始和衰老做斗争了；第三个拐点大概发生在40到50岁之间，就像我们开车6~10万公里要进行一次大修，因为这时候很多配件已经老化了，要进行及时的更换。人体也是一样，网络小说《间客》里说人是第一序列的机器，就是人也是一种机器，只不过是最牛的机器，是以有机体为构件的机器，是一种有思维意识的生化机器，但人还是一种机器，也符合机械特征，其零部件会衰老、会磨损。所以说我们人到了40-50岁这个阶段，因为你前面经过了40年的消耗，特别是25岁之后修复能力已经开始下降了，这时候你的心肺、内脏器官的衰老，血液的杂质、肌肉的流失等等都已经在发生。这些发生意味着什么呢？意味着身体的器官衰老节奏不一致，需要进行一次功能再磨合，这属于一种系统工程，就是你的各种器官，肌肉、骨骼、神经系统、内分泌系统要进行一个再磨合，如果说经历过这次大修，生命系统磨合好了，你就从一个阶段性的体能低谷走出来，生命的输出功率又恢复到一个水平。但是如果在这个低谷期没有进行合理的自我调整，可能就会发生一些伤害，比如中年猝死这个现象，往往就是人在身体需要修复和调整的时期，还在过度消耗。每个人的DNA缺陷不一样，结果在某个应力集中点上就断裂了。这就是人的生理层面经历的几个重要特征的阶段。\r\n\r\n所以生理熵减，就是从吃、喝、呼吸、睡眠和运动等方面构建科学合理的吐故纳新，吃饱了再去运动耗散。2016年诺贝尔医学奖的细胞自噬理论告诉我们绝不是吃得越多越好。适度的饥饿，能够促使细胞去吞噬那些病变和无用的细胞营养。对企业而言，就是在一定经营压力下，更有动力去推动变革，清理冗余。\r\n\r\n包括病理学本质也是熵减，生病就是生理结构产生了问题，而吃药就是吃一种结构，比如阿司匹林是结构合成，通过药的结构去修复生理的结构，就是负熵在发挥熵减作用。\r\n\r\n“信息负熵”反映的是一个人学习新知识的意愿能力。有句话叫“在30岁就死去”，什么叫30岁就死去了？就是有些人在30岁以后基本上不接受什么新的东西，后面的人生一直是活在30岁之前的状态，后来的他再也走不出那些曾经让他青春时候激动的东西，他到现在还是在为那些东西激动，而这个时代已经发展了，而且发展的很快。大约15年前，有个领导聊天时问我喜欢看什么书，我说挺喜欢看武侠小说，他就笑，说金庸热都过去快30年了，还看武侠小说？现在人都看玄幻小说了！从中你就发现有些人是不断的跟着时代往前走的，而有些人他就停下了，不往前走了。所以普遍而言，从30岁以后人的学习能力下降了。但是，也有些人到70岁还在不断地创造新的思想、新的概念，比如说任总，我2005年到总裁办，我在任总身边工作了已经有12年，给我一个最大的收获就是任总永远向前看的乐观精神、不断学习的能力和不断拥抱未来的态度。他的这种活力甚至是很多比他小几十岁的人都不具备的。我们谈熵减就是要探讨如何激发生命活力。\r\n\r\n第三个，关于“心理负熵”。心理负熵其实反映的是你到底怎样看待时代变化带来的挑战与问题。比如说你在网络上经常看到有一些喷子，这个社会这么多各种各样问题，这个制度有各种各样的问题……。\r\n\r\n我就喜欢跟别人讲，中国人其实是用了30年走了西方社会300年走过的道路。人家从文艺复兴到工业革命差不多已经经历了三四百年了，我们从改革开放以来才三四十年，我们用三四十年走别人三四百年走过的路，我们其实是有巨大的进步的。我们现在确实还有一些问题，比如社会道德伦理需要修复，是否有信心再给我们几十年的时间这些问题就会进一步得到改善呢？就是你到底是以什么样的心态来看问题。\r\n\r\n再举个例子，人工智能。三年前当人工智能的话题刚兴起的时候，我不断的说，人工智能会造成70%以上的人要失业啊。当时我还是比较消极地看这个问题的。但是这两年我觉得自己的态度转变过来了，我是换了一种比较积极的角度看待这个问题了，但是网络上主流的声音还是用比较消极的心态去看待的。人工智能到底是人的对手还是人的帮手？现在也还没有定论，我就举一下“唐家三少”的例子。这个网络写手一年的版税就是1.2亿。有些传统人士可能不理解，不就是在网络上码码字吗？这种没有任何深度的，无脑的网络文学，他凭什么挣这么多钱？人家有没有价值这个东西我们不好评价，但有这么多人拿钱去投他的票，那就说明他为网友们创造了价值。但我想说 “唐家三少”的艰苦奋斗的精神，如果拿到华为公司来的话，绝对是前百分之一甚至是千分之一的。他写了十几年的网络小说，这么多年坚持每天都要写8000字。这是什么概念？我不知道大家做不做文字工作，每天交付8000字是极其高的工作强度。唐家三少在接受采访时说：包括他领结婚证、办婚礼、孩子出生的这几天，他每天都要更新8000字的内容，熬夜那是家常便饭了。由于他长期对着电脑写东西，他每天在电脑前面都是至少坐十几个小时，其颈椎受到严重损伤，基本只能转60度，好一点的时候能转90度，平常都要戴着颈托，他的颈椎基本上毁掉了。所以人家真的是非常的奋斗。但是我后来又想，他也是生不逢辰啊，如果未来有了人工智能，他完全可以用任何他最舒服的姿势，躺着也好，坐着也好，一边散步也好，把他的思想不断的贡献出来。然后人工智能通过对他的文风、文字习惯等深度学习后，自动帮助他把初稿写出来，然后他再像领导评审文案那样指导人工智能助手改一改，是不是会轻松很多？就是说有人工智能以后，不仅仅是作家，我们平常人也可以啊，以后你要写写什么东西，都有AI助手来帮你写这些东西，你不会因为要写这么多文字得颈椎病。\r\n\r\n关于人类对人工智能的恐惧，我们要认识到：人体的IAAS主要是生化系统，AI的IAAS主要是物理系统，底座的区别构成了两者的本质区别，和功能差异。说AI会取代人类，就如同说无机物可以取代有机物，是缺乏科学常识的。\r\n\r\n从文明路标展望，在智能时代之后，是生物时代，意识时代……。生物技术将整合智能技术的成果用于提升生命体的存在优势。而意识技术研究可能是基于量子态的存在基础来开展。虽然人类现在对意识的存在还几乎一无所知，但想想看，在1863年列文虎克用200倍的显微镜看见细菌之前，已经延续了多少万年的人类从来都不知道微生物的存在，否则多少伤病员、产妇将不会死于感染，只要医生洗洗手。我乐观预见，随技术爆炸以几何级数飞速发展，不远的将来人类将掌握意识技术。\r\n\r\n所以我们如果持积极的态度，怎么样预测未来，怎么样拥抱未来，怎么样让自己更适应未来，就不用总担心被AI替代，而是会去思考如何和AI优势互补。\r\n\r\n我们讲“生命之熵”，谈到就是我们如何不断地通过从物质、从信息、以及从心理各方面，来输入这种优质的负熵，使得我们能够增强生命的活力。\r\n\r\n第三节 国家之熵\r\n \r\n\r\n当新一代皇帝取代旧主时，他成本是比较低的，因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，以及对王府的供养。他们的子女又在继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重复了前朝的命运。\r\n\r\n——《关于人力资源管理变革的指导意见》（2005）\r\n\r\n \r\n\r\n我们再看“国家之熵”。在中国基本上有一个规律，在比较正常的状况下的那些朝代基本上是300年一兴衰，比如东汉、西汉、唐、宋、明、清，基本上都300年。我以前一直在想为什么是300年？是不是有什么规律？上一次听《大秦帝国》的作者孙皓晖教授分享，给我启发。因为农业文明最主要的社会矛盾就是粮食供给和人口之间的矛盾。在粮食供给上，土豆、玉米、红薯原产都在拉美，直到明朝后期才被传到中国。在这些粮食被引进之前，中国的可耕地能够供养的人口，在正常的粮食产况下，最高为 5000到6000万人，上述那些朝代的人口最高峰都在这个数据水平。在三国时期，由于打了100年的仗，当时人口从6000万降到了800万，但是只要建立了稳定的新王朝后，由于人口和土地的对立关系被改善了，人口规模只要几十年的时间就又恢复到五、六千万的规模。\r\n\r\n那这300年是怎么来的呢？其实就是从两个方面看，一方面就是每次当新的朝代产生的时候，人口不是太多，土地分配相对来说要更加平均一些。而经过300年的时间后，从土地的角度，强势集团完成了土地兼并，拉开了贫富差距；从人口角度，基本上增长达到了中国这片可耕地能够养活的人口的极限，也就是达到了五六千万的规模。于是人口与粮食的对立就达到了危如累卵的程度。这时只要再加上一些兵乱、旱涝、虫灾等事件的冲击，人口与粮食的脆弱平衡就崩溃了，必然爆发农民起义，王朝更新，如此周而复始。\r\n\r\n所以“国家之熵”就是当熵增恶化到一定程度以后，它就要引发被迫熵减。人口与粮食的矛盾对立，到公司这里就是内部交易成本与对外创造价值的矛盾。\r\n\r\n第四节 企业之熵\r\n\r\n \r\n\r\n不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，持续提高企业的核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。\r\n\r\n——2000年《创新是华为发展的不竭动力》\r\n\r\n抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。\r\n\r\n——2007年《任总在上海研究所的讲话》\r\n\r\n \r\n\r\n我们接下来看“企业之熵”。一个企业正常的生命规律是从创业、萌发，然后到成长、成熟、衰退，最后死亡这样一个过程。所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为，所有成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。问题只是你能不能应对中年危机。\r\n\r\n企业在发展过程中，熵增是一个必然的趋势。从它的内部，由于经营规模的扩大以后，管理的复杂度也变大了，历史沿革出的冗余的东西，不创造价值的东西会越来越多，边际效益也在递减；再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等等因素，就会不断的对企业构成种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能失效。\r\n\r\n华为目前遇到的最大的挑战，就是我们在其间奋斗发展了三十年的通信基础设施产业正在从高速成长期进入成熟偏稳健的产业周期阶段。在这种过程中，表现出这个产业的成长空间、业务特性都在发生变化，这是公司面临熵增的产业大背景。第二，我们公司的整套管理体系，都是适用于高速成长型市场的，一旦市场空间遭遇天花板，那种偏激进的导向机制就可能引发一些动作变形，所以这两年公司在强调“有利润的收入，有现金流的利润”；第三，高毛利、快速发展的业务阶段会掩盖管理上的很多粗糙，当期经营好会掩盖对未来的投入不足……，一旦增长减速，水落石出，一些战略和运营上的问题就会暴露出来，比如战略洞察盲点、决断力犹豫、流程冗长、组织碎片化、决策慢、过度制衡降低效率等等。\r\n\r\n我们这里举两个业界经典的例子，先来看看柯达的案例。\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n柯达患上了变革无力症，眼睁睁错过了产业的数码转型\r\n\r\n \r\n\r\n柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。我们这代人可能对苹果更熟悉，但是柯达鼎盛时占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。所以你可以想象他当年是如何的辉煌。100多年前，第一台柯达相机研发成功，之后迅速占据行业75%的市场份额，获取90%的行业利润。但从1997年开始，整个产业发生拐点后，它的市值从当时的310亿美元一直滑到1.75亿美元，蒸发90%以上，2012年不得已破产重组。\r\n\r\n我们这里先看看柯达的企业文化的三个核心点：1、永远以客户为中心，以诚信为首要。2、永远致力于追求行业最新的科技水平；3、重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。这三点说的都挺好，很多优秀的领导公司都是这么做的，我们华为也是这么做的。但说的都对，坚持有些难。\r\n\r\n2000年时，胶片市场迅速萎缩，柯达已经逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，这是成功大企业的通病。\r\n\r\n知识技能陈旧，战略转型缺乏决断力，与它的管理层大多数出身于传统行业有很大关系，管理层对数字技术带来未来变化的方向没有把握好。柯达是从模拟影像时代走向成功的，它的高管、专家中大多数都是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子，这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型问题，而是人才技能方面的转型问题。\r\n\r\n惯性的投资错配，大量重复于传统的胶片技术和产业链，忽视对数字技术市场的投资。分享一个数据，2002年时，柯达在中国大陆市场有8000家门店，相当于当时麦当劳的15倍。不知大家是否还记得，那时中国只要有个大超市，或者一条商业街，肯定隔不远就有一个柯达冲印。而那时整个产业已经在向数码转型了。\r\n\r\n还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据，柯达一个在职员工平均下来要养4个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司，所以从来都是充满危机感的，我们从西方公司的前车之鉴已经知道养是养不起的，所以华为没有退休福利，公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。\r\n\r\n当柯达内部的封闭、僵化等因素使得它难以转型时，它的外部，当时日本新起的数码相机公司富士、索尼、佳能、尼康等纷纷崛起，其实就是远离平衡态，通过开放市场、激烈竞争，促使数字技术日新月异，柯达与这些新起公司的差距拉的越来越大。日本相机公司在成本、个性化上明显优于传统保守的柯达。\r\n\r\n柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。举一个例子，全世界第一台数码相机，其实是柯达的工程师在1975年发明的。当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看，高管说了这样一句话：“这个玩意很可爱，但你不要跟别人提起它。”就是觉得才一万像素，太丑了，他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。\r\n\r\n所以在倒下的大公司里，从来就不缺乏洞察和新知，可惜没有成为决策和行动。比如，第一台数码相机是柯达发明的，但柯达却错过了数码相机市场。当年在微软内部有力推做搜索引擎的，但微软仍然错过搜索引擎。诺基亚内部也有团队一直在研究智能手机，但诺基亚还是错过了智能手机时代。甚至谷歌当年也轻视社交平台，等Facebook强大起来后，在分类广告上具有更好的投放精确度，蚕食了谷歌的粮仓，此时，谷歌悔之晚矣。\r\n\r\n柯达失败的根因是患上了“变革无力症”，丧失自我批判能力。有问题不可怕，看清问题，面对解决，变革自救，浴火重生。通过自我批判的循环，我们不用担心遇到问题和挑战，大公司有规模，还能后发制人，如果主动及时去变化，就不用担心新公司的挑战。但如果这个链断掉，就没有办法浴火重生，这才是最大的危机。所以，在拯救一个混沌系统时，一定要有一些新的活性因子，代表未来的方向，代表未来的希望，作为这样一种DNA，它能够把旧秩序重整为新秩序，实现真正有价值的变革。就像我们刚才讲的这几个领先公司，内部都有代表未来的活性因子，但成功大公司往往将过往的成功固化为一种庞大的保守惯性，为了捍卫既有利益和习惯，阻挠活性因子的发展。\r\n\r\n所以，为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了？因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它被小公司超越。\r\n\r\n \r\n\r\n惠普因为战略摇摆盲动，走向平庸\r\n\r\n \r\n\r\n我们再来看第二个例子。自1939年惠普车库创业以来，从电子原器件、医疗、打印机、计算机等等，惠普是每一代新技术浪潮的弄潮儿，它长期都是硅谷精神的代表，是硅谷创新企业的楷模。但从2000年开始，由于没有及时的跟上新一波技术发展，惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。\r\n\r\n再看一下惠普之道：1、重视技术创新，坚持在研发上的大幅投资；2、创立之初就倡导要激发员工的个人主动性；3、为员工提供优先入股权和利润分享等等，鼓励大家分享价值来共同创业。惠普和柯达文化制度理念其实挺相似的，都非常好，但还是那句话——坚持有些难。凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司，在文化和技术层面倡导的东西都是类似的，而且不会过时，今天华为公司倡导的也是这些东西。关键我们要看是哪些因素导致这些正确的文化制度后来逐渐沦丧。\r\n\r\n从2000年开始，惠普就进入战略摇摆状态。我们看它最后五届CEO。\r\n\r\n90年代最后一届CEO普莱特还算是惠普的内生型干部，担任CEO的时间是从1992年到1999年，这段时间正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期，普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展，仍然躺在传统业务上吃老本，错失战机。\r\n\r\n到2000年时惠普从外部引进了卡莉，从这届后，惠普CEO全是从外面请来的职业经理人。卡莉来了以后做的第一件大事就是，宣布惠普要成为PC业的霸主。所以2001年，惠普斥资250亿美元收购了康柏，两家合并以后就会成为全球第一大PC制造商。这个收购把全球产业给震动了，虽然收购成功了，但并没有达到预期的扩大收入、提高利润的目的，10年后，因该收购交易减记12亿美元。卡莉因为经营不善而卸任。\r\n\r\n下一任CEO是马克赫德，马克当时觉得要做企业业务，所以在2008年花了140亿美元收购EDS，一家英国的企业公司，但由于收购整合不成功，因此商誉减值80亿美金。2010年马克又想做智能手机，于是花了12亿收购了Palm，结果第二年就被他的下一任卖掉了。由于卡莉和马克的几次收购花了很多钱，对惠普经营产生了很大压力，所以，马克做了很多降成本的工作，其中一个重要举措就是降低研发成本。在此之前，惠普每年把收入的8%投入到研发，而马克把8%的研发投入降到3%。因为这个重大调整，从马克开始，惠普逐渐失去了技术先进性，变成一家没有技术的技术公司，从此丧失了核心竞争力。\r\n\r\n下一任是李艾科，他上任后认为，惠普应该聚焦做企业业务，应该抛弃个人业务，所以他宣布要把PC业务卖掉，虽然后来没有卖成，但是对内部员工士气和外部合作伙伴忠诚度造成了很消极的影响。李艾科为了做IT服务，花了110亿美元收购了Autonomy，但由于在尽职调查等环节中的失职，为此多支付了80亿美元，使得惠普为这一笔生意陷入了巨亏，所以他只做了一年就被董事会免掉了。\r\n\r\n然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在战略方面，惠特曼一开始还是努力维稳，停止对PC业务的出售，但最后还是没有办法挽回惠普分裂的局面，于是，惠普分裂成TO B和TO C的两家公司。\r\n\r\n从以上过程可以看出，自2000年以来，惠普公司的战略中心不断摇摆，一会儿2B，一会儿2C，而且这种战略摇摆往往是新一届CEO从个人爱好和个人战略做出的判断，导致惠普尝试进入多个领域，但都半途而废，也丧失了技术的先进性和战略的稳定性。所以，如果说柯达的衰落是因为拒绝变化，而惠普的衰落是因为盲动，陷入了从公司治理到战略管理、文化削弱等一系列恶性循环。惠普没有一个稳定的活性因子牵引，没有战略定力，结果就从惠普神话变成大而不强。\r\n\r\n再看看惠普核心价值观是如何沦丧的。第一条是坚持研发投入，追求技术先进性，这一条在马克担任CEO时削减研发投入就丧失了；第二条是不断激发员工的主动性和创造性，当惠特曼上台时，经过这几年折腾，惠普文化凝聚力已经大大降低。新的CEO上来后与员工的对话也不和谐，后来对员工说，在我们把战略搞清楚之前，你们爱干啥干啥。这就造成了整个管理层和员工形成对抗和分裂。所以第二条，激发员工的主动性、创造性，这条丧失了；第三条是股权等利益分享机制，卡莉任职期间这套制度也被废除了。于是经过四个外来和尚念了十几年的经，惠普之道已荡然无存了。\r\n\r\n一个企业必须坚守核心价值观，坚持战略定力。如果陷入不断的摇摆，最后整个公司就失去了方向和凝聚力。\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n巨头的衰败给我们的启示\r\n\r\n    历史总是在重复自己。在倒下的成功大公司里面，从来不缺乏洞察与新知（活性因子），可惜它们没有成为决策与行动，没能自纠自救。\r\n\r\n变革无力症，本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织，最重大的变革是业务变革，特别是二三十年遇到一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时，会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力，就业务变革风险管理有几点认识：\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n1、首先是投资风险。一方面守着高收益、低风险的传统业务；同时，面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下，决策者有很大的压力。对策：投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好“成长与风险”。\r\n\r\n2、其次是权力结构风险。公司有位fellow说过一句如雷贯耳的话：为什么工业革命以来，每个大的产业周期都是50年左右？不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来，而是要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长起来。大公司的高管和专家大多数是从传统业务成长起来的，对于新业务未必都有深刻的洞察和知识更新，新业务也必然引发新的权力分配，这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。对策：重大业务变革是一把手工程，培养变革领导力，最新案例就是微软，还有GE、SIEMENS的数字化；\r\n\r\n3、第三是物质利益分配风险。从投资预算、人力编制、考核激励等各方面，都可能存在传统业务和新业务的争夺，背后是不同的利益群体。对策：尽可能在经营好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，并采用差异化的考核，逐步将资源向新业务倾斜配置。\r\n\r\n4、第四是就业安全感。企业要积极推动“换脑”，以缓解“换人”引发的对队伍的冲击；但换人仍不可避免，必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化，走人。对策：积极建设好内部人才市场、训战机制等；妥善处理员工关系，合理付出一些裁员的补偿。\r\n\r\n以上四个因素，是传统大公司拥抱新业务的内部挑战和对策考虑。\r\n\r\n    变革的关键是激发活性因子。活性因子是旧的混沌系统中能够导向形成新的有效系统的结构因子（DNA），用活性因子来把旧秩序重整为新秩序，就是真正有价值的变革。\r\n\r\n成功大公司患上变革无力症，往往是因为过往的成功固化为庞大的既有利益格局和保守惯性势能，为了捍卫既有利益和习惯，阻挠来自活性因子的革新。\r\n\r\n大公司从来不缺洞察，在方法论上也会越来越强，因为大公司有大量的资深人才和专业积累；而且，洞察本身并不触动任何既得利益，你想说什么就说什么，多尖锐都可以。但是从洞察——决策——行动，却不容乐观，因为要触动既得利益了。为什么创新小公司在方法论上无法与大公司比，但是抓机会却高效得多？不是小公司跑得快，而是大公司跑得慢；不是大公司腿脚软，而是羁绊太多。\r\n\r\n大公司因为洞察能力强（自有优质资源投入和外部咨询力量引入），往往能更早的看到未来变化趋势；但是由于内部利益格局（公司是行业的既得利益者，部门间也有既得利益问题）所以，往往行动缓慢。最典型的一个例子就是IBM，回望IBM近20年，从电子商务到随需而变，再到智慧地球。IBM提出的每一个概念都成功预言了IT产业未来10年的变革方向。但是，每次都在坚持了数年的产业趋势即将爆发的时刻，IBM却将机会留给了小公司。当IBM在2004年用随需而变替代电子商务的品牌形象时，电子商务即将迎来爆发;当IBM在2008年转向智慧地球时，真正做到随需应变的云计算也即将大行其道。IBM的深蓝、沃森在人工智能方面也很超前，但在商业应用上却明显落后。在IT产业，IBM一直有着其他公司望尘莫及的战略视野和战略能力，但是，这头大象的舞步却越来越沉重。大公司如何避免“起个大早、赶个晚集”？\r\n\r\n第二章  规律  /Why\r\n我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。\r\n\r\n——《任总在公司2013年度干部工作会议的讲话》 \r\n\r\n \r\n\r\n从宇宙到生命,到国家,到企业，我们看了一些熵增和熵减的现象，下面我们就来看看，如何透过现象看本质规律。\r\n\r\n关于熵的理论发展，从1865年德国物理学家鲁道夫·克劳修斯开始，有一系列的科学家给出定义和分析。这里特别要讲一下1969年，比利时物理化学家伊里亚·普里戈金提出的耗散结构，耗散结构几个主要特征，一个是开放，系统内部和外部建立物质和能量交换，如果是一个孤立的封闭系统，那么熵增是必然的。如果系统能够对外开放，那么熵减就成为可能。第二是要打破平衡，形成运动张力。没有温差就没有风的流动，没有地势差就没有水的流动，不能打破平衡，内部就不可能产生张力，也就没有活力流动。这就是耗散结构两个最主要的特征，一个是开放，一个是打破平衡，这两个我们后续重点分析；耗散结构还有一个特征是非线性，我们业务环境诸要素的函数关系肯定是非线性的，非线性意味着要洞察技术突破、商业机会爆发等产业周期拐点和宏观经济周期拐点，调整资源配置策略，看准非线性的爆发点和塌陷点去踩油门、踩刹车。\r\n\r\n熵理论的应用是很广的，有宇宙天文学、物理学、生物学、环境学等。把熵理论从自然科学引入到社会科学、企业管理，是新的创见。任总在《一江春水向东流》里写道，死亡是历史规律，我们的责任是延长生命。\r\n\r\n关于熵，我们从下面四条规律展开认识。\r\n\r\n第一个规律是只有开放的系统才能熵减。如果地球没有太阳能量的输入，地球就不可能有合适的温度、水和生命，也就不可能有熵减的效果。\r\n\r\n第二个规律是负熵打破平衡，促进熵减。比如说移民机制。从人类历史上看，移民会给一个地方带来活力，中国最有活力的地方是深圳，因为深圳95%以上的人口都是移民来的。全世界最有活力的地方就是美国，美国聚集着全世界优秀移民。美国最有活力的地方是西海岸，相对更年轻，是新移民最多的地方。\r\n\r\n第三个规律是引入负熵要适量并且高品质，负熵不是越多越好，负熵的质量很重要。比如，现在欧洲的问题很大，宗教文化冲击、恐怖袭击，社会矛盾变得复杂，这是为什么？当时欧洲早期移民主要是为缓解欧洲传统劳动力不足的现象，现在已经不存在这个问题，欧洲却还不断在吸取一些没有技能也不愿意奋斗的移民，引入低质量的移民产生不了熵减，反而产生了熵增。打破平衡也要合理和适度。美国面临很大的问题是华尔街和硅谷瓜分了技术进步以及全球化的绝大部分红利，除这两个群体以外的其他人群没有从技术进步和全球化中得到收益，反而利益受损，失去就业机会，社会地位下降。这就是特朗普会上台的原因，他代表了沉默的大多数，现在要爆发。如果未来AI的技术红利没有在社会各阶层之间合理分配，就可能导致阶层撕裂。\r\n\r\n规律四就是熵增和熵减的对抗消长。宇宙、组织、生命的无效和有效都在平行的展开，同一个事物同时存在熵增和熵减，主要体现为矛盾的主要方面和次要方面的变化。一个生命可以衰老，也可以焕发新生，主要取决于你对于物质，对于信息，对于心理等方面负熵的引入，它们的质量决定了你是熵增还是熵减。\r\n\r\n关于熵的规律运用，我们主要从如何构造一个耗散结构方面展开。孤立系统的熵永远向熵增的方向发展，但现实中，生命体为什么能够从伤病中恢复，企业为什么能从衰老中走向新生，都是因为熵减的效果。通过构建耗散结构，开放引入负熵流，远离平衡态，产生张力，通过活性因子等等元素的构建，最后产生系统熵减，又能够重新有效地创造价值。\r\n\r\n三年前有篇文章流行，《微软失落十年》，当时大家觉得微软已经日落西山了。但微软开展了从文化、考核、激励、业务等积极改革，现在云服务和人工智能上表现出很强的竞争力，微软重返辉煌，网上又出了篇新文章《微软：拿什么拯救你，我的中年危机》。大公司遭遇中年危机是必然的，克服中年危机也是可能的，关键是有没有智慧和勇气去做熵减。\r\n\r\n下面我们看看熵减规律的运用。先讲讲社会，再看看企业。\r\n\r\n\r\n\r\n第三章  应用  /How 第一节 社会熵减\r\n \r\n\r\n社会活力源自耗散结构，丁伟写的那篇文章里提到一个模型，讲到一个系统从有效态慢慢会熵增，功能变得无效，通过采取熵减使得无效走向有效……，这就是一个吐故纳新的过程。那么我们的人类社会是如何把这些平衡、封闭、无效不创造价值等等吐故，然后把新思想、新技术、人口流动、阶层穿越、物质分工和交换这些负熵有效引入进来，实现吐故纳新的效果。下面我们举一些做得好的例子。\r\n\r\n（一）制度与政策带来熵减——君主立宪制成就日不落帝国\r\n三百多年前法国是拿破仑时代，它差点把英国消灭了，那个时候英国弱势，法国强势。英国就爆发了光荣革命……英国一个人没死，光荣革命就完成了，就出来英国的议会制度。资产阶级民主带动英国蓬勃发展，三百多年把全世界占完了。而法国大革命轰轰烈烈，血流成河啊，让作家找到了兴奋点，热血澎湃，出来好多好作品，人们记住了法国大革命，忽略了英国光荣革命，但是英国发了大财，把全世界都占光了。法国内斗了几百年。\r\n\r\n——《任总和广州代表处座谈纪要》（2013）\r\n\r\n \r\n\r\n英国君主立宪制的创建。早在1215年，英国国王就和贵族签订了《大宪章》，《大宪章》讲“王在法下”，约束了封建君主的权利，成为构建法律的基石。正是有了这个基础，英国才产生了1688年光荣革命，这场革命基本没有流什么血，却使英国顺利进入政体转变。相比而言，法国大革命腥风血雨，却没有解放生产力，所以法国大革命不是正面榜样。后来英国再通过《权利法案》保护私有财产，直接促使了工业革命的产生。\r\n\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n任总讲“没有正确的假设，就没有正确的方向”。假设是最重要的，一个有效的政策一定基于正确的人性假设。英国人假设人性是自私的，制定政策保护专利发明者的利益，结果英国人及其文明辐射的欧美人的头脑里的聪明才智就源源不断地变成蒸汽机、铁路、汽车、发电机、电报、电话……，生产力就是这么解放出来的。 同时，英国人也认识到人性自私会走向极度贪婪，产生对社会的破坏力，并用法律和宗教加以约束。\r\n\r\n英国可以作为全球制度创新的典范。而且我们发现一个现象，凡是被英国殖民过的国家与地区，比如美国、澳大利亚、新加坡、香港、南非、肯尼亚……，这些地方都留下了英国的制度体系，这些体系帮助这些国家与地区取得了繁荣发展。为什么我们在巴西会连续亏损十三年，一个重要原因是巴西混乱的税法体系。因为当年在拉美殖民的葡萄牙和西班牙进行的是掠夺式殖民，结果给当地带来灾难，它们没有在当地建立健康的制度。\r\n\r\n对于英属殖民地国家而言，英国制度是一笔宝贵的无形资产。英国式殖民实际上是用先进文明（制度和技术）入股，通过解放当地生产力，实现共赢，英国拿走的税收是“文明股”的分红。\r\n\r\n（二）科学与技术带来熵减——工业革命让欧洲免于熵死寂灭\r\n知识经济时代，企业生存和发展的方式也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。\r\n\r\n——《华为的红旗能够打多久》（1998）\r\n\r\n \r\n\r\n  古希腊、罗马帝国，欧洲曾经辉煌；然后进入熵增，经历了近1000年的中世纪，教会为巩固自己的权力和利益，对民众实行愚民政策，思想禁锢，文明停滞。中世纪的欧洲，其文明水平和生活质量远远落后于东方的唐朝、宋朝。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n但为什么后来是欧洲引领了工业革命？在这个漫长的中世纪中，神权把人性、人的创造力全部禁锢住了，它是怎么被打破的？一次适当的打击，是一次拯救。欧洲经历了近1000年的中世纪，已经到了熵死寂灭的边缘。发生了一个偶然历史事件就是黑死病。黑死病使得欧洲减少了40%—60%的人口，整个欧洲对教会的信任下降了。有的整个家庭、整个村子全都死了，人们就会质疑，这些年，我们把一切财富，我们所有的信仰都献给了教会，上帝和教会为什么不来保护我们？黑死病引发了怀疑的力量，这一场大灾难把中世纪传统宗教思想对人性的压抑、对思想的束缚彻底的打破了。这就是物极必反，福兮祸所伏，祸兮福所倚。\r\n\r\n所以，有了黑死病才有了文艺复兴，才有了宗教改革，才有了思想大解放，才有了君主立宪等等制度改革，才有了私有财产保护。因为有了这些才产生了工业革命，产生了大航海。黑死病作为负熵，改变了欧洲的历史。把大历史贯通起来看，里面就是有天算。\r\n\r\n我们讲价值创造四要素，劳动、技术、企业家和资本。劳动主要是一种认真负责的精神，工匠精神。企业家方面，过去有优秀的人，现在有优秀的人，未来也还会有。资本更不会有什么变化。价值创造四要素里最重要的一个，并且在不断的变化的要素就是创新，其实就是科技。\r\n\r\n所以我们说科技是推动社会进步的第一生产力，改变了整个文明各要素，现代社会从经济到政治，从政权到民生，都受到科技进步的直接间接的影响。\r\n\r\n就企业而言，没有技术的技术公司，是没有生存安全感的，大而不强。比如2017年中的4个月，S&P 500,5大科技巨头市值上升2600亿，其他495下降了2600亿。可以说，没有技术含量的公司就没有钱途。要坚持研发投入，而且研发投入的结果衡量是要在战略控制点上拥有定价权\r\n\r\n对于个人而言，我们身处这个行业就必须不断学习，必须要跟上机会的发展，否则就很容易被淘汰。终身学习成为生存必须。\r\n\r\n（三）思想与价值观带来熵减——新教伦理造就美国繁荣\r\n是新教伦理揭示了中世纪宗教改革的哲学思维，这种对人性释放的哲学思维，它叫资本主义精神，从而开创了对人性的差异化的承认，对差异化也给以了保护，这种对人的权利的保护，释放了个人努力的主观能动，促进了发展。这种精神同时也推动西方的社会改革，才形成了今天繁荣、现代化的西方。\r\n\r\n——《从“哲学”到实践》（2011）\r\n\r\n   \r\n\r\n从文艺复兴到清教徒，到独立宣言，到美国宪法，美国用短短200多年从荒野之地发展成为法制化、市场化高度发达的国家，政治、经济、军事、文化、创新等方面均领先全球。\r\n\r\n《独立宣言》为独立战争胜利和美国发展奠定了思想基础，确立了国家主权。《美国宪法》奠定了美国政治制度的法律基础，使美国成为一个具有全国统一中央政权的联邦制国家。清教的英雄主义精神和包容矛盾世界的理念，成为美国文明的内核：多元、平等、开放、宽容。清教提倡的积极、开拓、诚实、勤勉和节俭，成为美国共同的价值观。\r\n\r\n美国价值观归结到一点，就是肯定了价值创造，反映到俗世就是对财富的创造，对物质文明的创造。价值观对一个人、一个社会的影响非常大，如果不导向价值创造，生产力就被闲置在那里，都在那里空谈，玩虚的。\r\n\r\n激发活力不是瞎折腾。文化大革命也很有活力啊，工人不做工，农民不种田，学生不上课，全国人民大串联，上山下乡，活蹦乱跳，但是后来把经济搞垮了，国家和老百姓都过得很艰难。\r\n\r\n邓小平搞改革开放，就是加了一个正确的价值观，把人民群众的力量从搞阶级斗争互相伤害，转移到搞生产建设创造财富上，就是调整了用力的方向。蛇口有块牌子，反映的就是改革开放的价值观：空谈误国，实干兴邦。\r\n\r\n最近与同事吃饭聊天时，还谈到小时候的深刻记忆：前一年还在饿肚子，第二年因为推行了家庭联产责任承包制，当年就实现了大丰收，粮食一车车往家里拖。这就是基于正确的人性假设制定了正确的政策。\r\n\r\n有了正确的价值观和制度建设，生产力就被释放出来，力出一孔，利出一孔。\r\n\r\n（四）教育与管理带来熵减——日本脱亚入欧走向富国强兵\r\n“用最优秀的人去培养更优秀的人”是日本人的口号。日本如果没有这一百年多来对教育的疯狂投入，就不会有日本的今天，日本最大面值的纸币印的是教育家（日本现行4张纸币，只有最大面值10000的是日本作家、教育家福泽谕吉，还有几个是医学家、小说家），在一百多年前极端困难时期，这个国家的皇帝还要省一顿饭拿去搞教育。\r\n\r\n——《任总与华为大学教育学院座谈会纪要》（2013）\r\n\r\n   \r\n\r\n    日本仅用50多年，从一个封建封闭落后到世界前茅，实现富国强兵。\r\n\r\n讲个故事，中国在1840年被鸦片战争打得割地赔款时，日本也一样遭受西方的坚船利炮的欺压，虽然没有割地，但也赔款。打完仗以后，中国和日本就都到欧洲去学习，中国花了大笔银子买了北洋舰队，号称远东第一大舰队，排水量最大。日本重点考察了欧洲的教育体系和制度体系。所以当时欧洲人说，日本五十年以后将打败中国。果然1895年爆发了甲午海战，日本打败了中国。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n中国人一直对近代史上数次被日本打败耿耿于怀，但我们看一个数据，大家可能就从气愤改为反省。日本小学入学率在1906年已达到100%；而同期中国的识字率仅为20%左右，中国1986年开始实施义务教育，小学入学率在1999年首次达到99%。也就是说，在教育方面我们比日本落后了一百年。军事、经济实力的差距，只是一个结果。华为大学有一句校训，就是从日本人那儿学来的，叫做“用最优秀的人去培养更优秀的人”。还有一句话：一个国家的强盛是在小学教师讲台上完成的，这句话来自德国人对教育的认识。\r\n\r\n关于企业管理给日本带来熵减，就说一个例子，质量管理大师戴明的学说起先在美国企业讲，不受待见。后来他到日本，被企业界奉为神明。结果就是以丰田质量为代表的日本工业对美国竞争对手的颠覆。这里面也有民族性的缘分。品质管理就是1-2-1齐步走，这对于汪洋恣肆天马行空的美国人是无法忍受的，而对于循规蹈矩的日本人却会随着节奏走得很带劲。\r\n\r\n（五）阶层穿透、优质移民引发熵减\r\n我们要欢迎那些胸怀大志，一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军。在这种情况下，华为公司会有更强的战斗力，有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食，有更多的粮食我们就更大的投入，有更大的投入我们就有更大的实力，我们这几个更，就成了良性循环。\r\n\r\n——2011年《 成功不是未来前进的可靠向导》\r\n\r\n \r\n\r\n前面我们说过美国的持续繁荣在于坚持从全世界引入优质移民，特别是二战期间，美国从欧洲引入大量受到种族主义迫害的科学家，以及战后利用美国的高薪和富裕安全的生活环境从全世界吸引优秀人才移民。而欧洲、印度一定程度上的社会阶层板结导致社会熵增。\r\n\r\n其实中国也一样。中国历史上最辉煌的是战国时期，百家争鸣，百花齐放，中国大部分思想都是源自于战国时期，只不过后来由于独尊儒术把其他的法家墨家都废掉了，但思想最活跃的是战国时期。当时秦国统一中国，但秦国用的这些能人，商鞅、张仪、李斯等等，都不是秦国人，都是外国人，而且身份要么是破落贵族，要么就是平民。这些人在等级制度森严的母国体制中是没有希望的，但因为秦国大胆用外来人，唯才是举，所以才统一了中国。\r\n\r\n还有一个案例是隋文帝。隋文帝兴起了科举制度，西方发现以后一直都觉得中国太了不起了，一千多年前就有这样的制度。科举就是阶层穿越，社会一旦形成阶层固化就将失去所有活力，所以隋文帝也被称为中国历史上最被低估的皇帝，因为西方价值观是赞赏做制度建设的人。隋文帝执政期间有几个开天窗的贡献，一个是确立三省六部制，成为农业文明帝国行之有效的行政体系 ，一个是科举制度疏通了人流阶层穿越，对后续的唐、宋、明、清等几个大朝代的繁荣从制度上做好了准备。\r\n\r\n  第二节 华为熵减\r\n\r\n \r\n\r\n热力学第二定律阐述了，自然界不可能将低温自动地传导到高温，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性会在富裕以后惰怠的，这种自发的演变趋势现象并不是客观规律，人的主观能动是可以改变它的。\r\n\r\n我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的生成。民意、网络表达多数带有自发性的，我们组织却不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”。\r\n\r\n——《从“哲学”到实践》（2011）\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n  出发点：对企业管理趋向熵增的三个认识\r\n有幸从事企业管理的研究和实践二十多年，从流程、组织到治理、文化，从工业时代到信息时代，目前正在走向数字时代，从起初对管理科学大厦的仰视、膜拜，期望为之投入自己渺小的一生，到现在平静地凝视它，一些曾经自以为清晰的认识又变得有些模糊，对管理体系从理论到实践都有一些新的反省。\r\n\r\n管理体系的唯一最终目的就是多打粮食。耗费巨大资金和心力构建的管理体系，未必一定给业务成功带来正面效应。把几个兄弟业务做比较，为什么管理体系建设比较成熟的业务，反而不如管理体系较不健全的业务那么发展迅速、活力四射？当然这里面有产业生命周期的影响；但是，如果管理体系不能帮助我们战胜业务环境变迁的挑战，那这个管理体系的价值在哪里呢？\r\n\r\n \r\n\r\n这里分享几点也许偏颇的认识，请有识者批判指正。\r\n\r\n1.  流程方法论的前提假设，遭遇技术快速迭代的挑战\r\n\r\n为什么很多新生代公司在流程体系并不完备的情况下，照样取得了令人瞩目的商业成功？\r\n\r\n文章开篇引用了任总说的有正确的假设才有正确的思想、理论。流程方法论的原理是：通过固化成功实践经验，使得成功可重复获得。这个原理的假设是，业务环境相对稳定，业务场景标准化，做一个流程可以用十年。\r\n\r\n当业务环境从工业时代到IT时代、未来是数字化智能时代……，流程原理的前提假设遭遇挑战，表现在两方面：\r\n\r\n业务环境快速多变。我们把一个成功实践固化到流程，需要一年的时间，但是一年以后，业务自身都不一样了，商业模式、技术发展不断推陈出新，流程建设跟不上业务变化。如同刻舟求剑，船已经跑了，船帮上的刻痕有什么用呢？\r\n\r\n业务场景差异化巨大。面对全球170多个国家地区成千上万的差异化业务场景，我们很难根据去一线看了几十个业务场景就试图归纳出普遍规律。事实上，即使是同一个业务案例，总有人能说出你不知道的另一面，就算你具有阿尔法狗那么厉害的计算能力，也无法设计出放之四海而高效的流程体系。\r\n\r\n任总说主干清晰，末端灵活；公司近年倡导一国一策，一T一策，这都是实事求是的。但在流程实践上，还是达成上行下效的默契，你给我一个程序、规则、模板，你我才都有安全感。我不顾实际情况照搬执行，错了反正抱怨制定流程的你。如果真要把末端流程的制订权前移，就需要能力前移、决策前移。\r\n\r\n这里绝不是全面否定流程的价值，而是要充分认识流程方法论面对技术快速迭代、业务快速变化后的局限性，流程方法论只有克服这些局限性才能对多打粮食做贡献。\r\n\r\n企业管理的很多方法论都是基于流程的。如果固守工业化时代的流程理念，会阻碍我们打赢数字化时代的商业战争。\r\n\r\n2.  组织建设要紧跟业务，但实际上受到噪音的干扰\r\n\r\n望着叠床架屋的组织结构，不要焦虑，静下心来思考。\r\n\r\n这么复杂的组织形态，是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。如果排除这些噪音干扰，高效的组织形态是什么？\r\n\r\n其实就两层。现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的，只需要两层，代表所有权的资方团队做投资决策（承担投资风险），代表经营权的劳方团队负责经营目标达成（不达标就被问责）。\r\n\r\n一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级？为了满足管控诉求（各种报告和指令），承载历史的躯壳（各种机构和职位）。管控当然是企业管理的重要诉求，但是必须控制在合理的程度。正如彼得德鲁克说：一切对内管理都是成本。这些中间层产生的内部管理越多，内部交易成本就越高。一个企业的熵增程度，取决于管理层是目光向内，还是目光向外，简单的验证数据只要看看管理层的时间分配，有多大比例是对内管理，多大比例是对外管理。\r\n\r\n还有两种常见组织功能，服务和监管。服务就是SLA，从本质而言大部分是可以内部市场化、甚至外包。监管就是要平行于业务，而不能串行于业务中迟滞效率。对监管而言，业务是透明的，一切都看得清清楚楚，仅根据条件触发警示和干预；对业务而言，它大踏步地向前走，它能感受到监管的威慑，但不是羁绊和掣肘。\r\n\r\n随着数字化技术发展，未来社会的商业组织模式，就是共享大平台上充满活力的一个个经营单元，如u盘一般即插即用。这个方向大致正确，实现节奏取决于技术迭代速度。技术进步了，传统的组织理论将与时俱进。\r\n\r\n3.  文化如果深入人心，80%的管理动作都可以取消\r\n\r\n从事文化建设也快20年了，我一直在思考：企业是商业组织，文化这种似乎虚无缥缈的东西，到底对企业的商业成功有什么贡献？\r\n\r\n解答是：管理系统包括关系和节点。如果上下、左右、内外、前后等各种关系之间建立相互理解信任，如果每个岗位上的员工都被激发出做好工作的内驱力，80%的管理动作都可以取消，内部交易成本大大降低。\r\n\r\n这就可以解释，为什么当华为还是一个小公司的时候，其流程、组织都不健全，但是却充满活力，在积极高效地创造商业成功，这就是文化的力量，队伍的精气神。\r\n\r\n文化一旦沦丧，管理就会丛生，成本显著增加。繁琐管理，表现为冗长僵化的流程，叠床架屋的组织，几十个上百个评审点，PPT满天飞，汇报汇报再汇报就是不决策，决策了一层层选择性执行、扭曲执行，于是又派生出类别繁多的管控机构……\r\n\r\n内部管理变得日趋复杂，往往意味着文化出现了问题，相互的信任、发自内心的事业追求在削弱。企业为了弥补信任的缺位，就增加更多的管理动作，而这些管理动作如果设计不当，可能会进一步削弱相互信任，把内驱力、事业心变成考核驱动，没有激励就不干活，不监管就违规，责任权力的碎片化……，如此陷入恶性循环。\r\n\r\n《人力资源管理纲要》倡导基于信任的管理。叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文，深挖了信任的价值：当年柯斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖，那么企业的内部交易成本由什么决定？就是信任。缺乏信任必然导致管理复杂化，进而导致内部交易成本不断升高，企业就触及发展的天花板了。\r\n\r\n文化是能量场，呈同心圆放射状展开。随着企业规模增大，文化的边缘影响力随距离增加而弱化。无形的文化作用力弱化后，只好靠各种有形的管理机制来强拉维系，管理动作越多，成本越高，效率越低。所谓大企业病，就是这么来的。\r\n\r\n事业激发事业心。企业愿景落到每个员工，就是让员工发自内心地认为自己的工作有意义。走进松山湖的制造总部，不由看见一条醒目的标语：你每天都在造世界上最好的手机。这就是工作的意义。受意义驱动的人，才有工匠精神，才能造出精品。\r\n\r\n用新的眼光审视我们在工业时代产生的管理体系，保留有用的，扬弃过时的。科学技术是第一生产力。技术革命了，人员、组织、社会等各方面从价值诉求到技能提升都在进步，管理也必须与时俱进。步枪时代的战争思想无法打赢坦克战；坦克时代的战争思想无法打赢航母战。\r\n\r\n（一）惶者生存，坚持自我批判+乐观精神\r\n\r\n如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司股本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来。\r\n\r\n——《以客户为中心》导语（2016）\r\n\r\n \r\n\r\n华为如何实现熵减？第一个就是惶者生存，保持危机感，坚持自我批判。我们把任总十几年的文件列一下，从《反骄破满》，《华为的红旗能打多久》，《华为的冬天》，《成功不是未来前进的可靠向导》，《前进的路上不会充满鲜花》等等一系列的文章里面都看到，首先在思想意识上一定要不断地建立危机感，随着危机感的不断强调，才能使公司的自我批判，自我革新，成为一种可能。\r\n\r\n有危机意识，但不要看见问题很多就悲观。没有乐观精神，就被困难打倒了，还怎么可能解决问题？\r\n\r\n（二）华为是一个开放系统\r\n我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代，也要敢于去拥抱全球化。……我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户口指标成不了科技中心”……，是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖，而不是繁衍几代后才是。\r\n\r\n——《任总在2017年市场工作大会上的讲话》\r\n\r\n \r\n\r\n万宝路的电子烟卖的很抢手，宝马的电动车研究得很深入。通过开放，才能把颠覆的力量变成我们的营养，让黑天鹅在我们的咖啡杯里面飞。\r\n\r\n凡是能够帮助我们提升能力的合作机会，我们都可以去，甚至说我们就是合理沟通，都不需要你加入华为公司，也不用你的成果，就是希望和你聊一聊，拓宽我们的视野和思想。当然如果面向未来的专家人才愿意加入华为公司那更好，我们甚至会为了一个业界的权威，专门为他新设立一个研究所。像我们在意大利米兰的微波研究所，就因为马可尼在那儿有微波的技术积淀，Renato又是这方面的顶尖人才。后来Renato帮助华为把微波做到了全球第一的水平，这都是开放思想的胜利。\r\n\r\n（三）用业务战略牵引业务创新和管理变革\r\n未来二、三十年人类社会会演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。\r\n\r\n——《任总在2017年市场工作大会上的讲话》\r\n\r\n一个企业要想活得久一些，它的寿命就要努力超越产业生命周期的限制。按照康德拉季耶夫的长波理论，人类从工业革命到现在的250年，经历过5个大的产业周期。比如像Siemens这样的百年老店，经历过电报电话、电力照明、自动化、医疗四个大的产业周期，每个产业为其贡献了30~50年的辉煌。\r\n\r\n华为前30年的高速发展，当然有自身的主观努力，但是天时地利人和，我们客观上是吃足了通讯基础设施全球大发展的这波产业红利的。没有国家的改革开放和产业红利，单靠艰苦奋斗也未必能有所作为。\r\n\r\n通讯基础设施这个产业，经过30年的发展，基本上进入成熟稳定期。华为要想继续成长，正如任总在英国和捷克的讲话里面指出的，就需要做好对时代的洞察，敢于决断，然后靠坚定不移的执行力去落实。如果固守在我们擅长的领域，缺乏新洞察，新思想，新管理，新技术，那就是熵增，落入成功大公司的陷阱。\r\n\r\n诺基亚当年感叹：我们的研发投入比苹果高四倍，我们在客户需求分析、产品品质上没有犯任何错误，我们的产业数据库包罗万象，能够支撑任何产品和市场的分析需要。我们怎么会被打败呢？因为产业变了，苹果是从不同的赛道打败了诺基亚。\r\n\r\n2017年5月，公司在上海开了战略务虚会，提出“方向要大致正确，组织要充满活力”，为未来的发展提供了方针。\r\n\r\n一家科技公司的竞争力，要么有技术，要么有成本。主要抓好两个主要矛盾，一个是管好业务组合，一个是降低交易成本。\r\n\r\n一方面，我们目前面临技术井喷，站在信息时代，展望未来的演进方向，依次是智能时代、生物时代、意识时代，从大数据到无机承载，再到有机承载，再到目前还无法认知的承载体……这个大方向是可以预见的，但是具体的路径充满不确定性，而对于企业，细节是魔鬼，在实现途径上的选择错误、节奏踩错，都是遗憾。\r\n\r\n如何应对不确定性，成为方向大致正确、组织充满活力的关键？\r\n\r\n多路径、多梯次，管理不确定性就是做好业务的投资组合管理。我们目前的战略组合还是很清晰的，借用波士顿矩阵模型：\r\n\r\nCNBG是cash cow，抓好经营质量，为新业务提供利润和现金流；\r\n\r\nCBG是Star，保证一定利润率健康经营为前提，鼓励弹性预算下的加大投资，品牌、渠道和芯片、器件、OS……\r\n\r\n安平业务部、Cloud BU是从Question mark里面筛选出来的两个种子，希望几年后成为future star\r\n\r\n另一方面，随着企业规模的增长，管理复杂度不断增加，导致规模产生的边际效应不断降低，当内部交易成本等于企业外部交易成本，与其自己做还不如外购。所以企业要想发展，就要降低内部交易成本，一旦内部交易成本等于甚至大于外部交易成本，增长的边际效益已经是负的了，就无法再增长了。\r\n\r\n我们公司在降低内部交易成本方面有很多管理革新可以做，比如从市场销售到解决方案，到客户群，到产品线，现在组织碎片化导致花费大量时间在内部沟通和协同上，所以我们正在推动把端到端组织打通，不需要通过大量会议协同，而是通过端到端流程的拉通，通过部门的KPI拉通，使得内部交易成本大大降低。\r\n\r\n（四）以核心竞争力驾驭不确定性\r\n改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例。比如，开发经费占总研发经费的70%，要有30%来做研究和创新。\r\n\r\n——2016年《多路径 多梯次 跨越“上甘岭” 攻进无人区》\r\n\r\n把不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握；对确定性的考核是效率与效益。\r\n\r\n——2015年《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》\r\n\r\n \r\n\r\n我们的研发预算，以前产品线和2012实验室的预算大概是9:1，未来将调整到7:3，就是加大对未来不确定性的研究。\r\n\r\n三星给我们很大的启示。2017年三星一款手机发生事故后，大家都觉得三星要大亏，因为仅一个爆炸事件就造成七十亿美元的损失，结果三星有液晶屏和存储芯片这两个战略控制点，它把这两个东西涨了涨价，2018年成为全世界最赚钱的公司。\r\n\r\n再举个例子，民航业是充分竞争的市场，全球大概几百家航空公司，基本全行业亏损，但其背后有两家设备供应商，一个是空客，一个是波音，他们的日子要比航空公司好很多，因为发展到了双寡头格局。但在这个产业里活的最好的是做发动机的，就是GE和劳斯莱斯这两家。全球能够造核武器的国家有十个，能够把卫星送到外太空的国家有六个，但是能够造大推力民用航空发动机的国家只有两个——英国和美国。这意味着大型民用航空发动机的技术含量要超过人造卫星，超过核武器。\r\n\r\n做一个产业，一定要发展核心竞争力，要有战略控制点。弱国无外交，没有战略控制点就没有跟市场叫板的实力，没有核心竞争力的护城河和防火墙，就没有生存安全感。\r\n\r\n在科技时代，一家没有技术的技术公司，永远和别人在低层次上赤身肉搏，打艰苦的消耗战。坚定不移加大技术投资，只有具备技术壁垒，才有话语权。我们怎么衡量研发投入的效率？就是看究竟有几个定价权。\r\n\r\n以前我们大量研究的是算法和数学，以后要深入到物理和化学的层面，因为数学和软件，很难构建稳固的技术壁垒，必须要深入到物理和化学层面，才有可能构建技术壁垒。当然这方面的人才不一定是为我所有，可以为我所知、为我所用。\r\n\r\n（五）能力是业务逼出来的，有业务实践才有能力转型与提升\r\n各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减，使公司不出现超稳态惰性。  \r\n\r\n   ——2016年《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》\r\n\r\n \r\n\r\nICT是一个朝气蓬勃的产业，市场空间有4~5万亿美元。身处ICT产业，我们不缺机会，只缺能力，而且首先不是个人能力问题（公司里面潜藏着碎片化的真知灼见），而是组织能力问题。组织能力，就是如何有系统地主动建设相应的业务能力，并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。\r\n\r\n现在能力不足，源于过去业务不需要。英国历史学家汤因比分析过十三个消失的文明。其中有个部落是牧羊文明，把怎么种草，怎么放牧，怎么提升羊的繁殖生长，怎么产肉，怎么剪毛……等牧羊技术发挥到极致。后来气候变迁，草地枯死，整个文明就消失了，因为这个部落只会牧羊，不会种地、打猎、捕鱼。\r\n\r\n我三十年前读到这个案例时留下很深的印象，时常回想起。企业的管理体系应该是由业务所决定的，要随着业务的演进而优化。我们现存流程、组织和能力（人才结构）基于多年通讯行业跟随者而建设的。业务环境向前走了，整个管理体系和队伍有些不适应。E2E能力是后端强，前端弱，交付全球第一，销售很强，部分产品也很强。但是前端的解决方案，商业模式、生态建设、技术架构、不确定性管理（战略管理）等能力相对较弱，因为以前优秀运营商、设备商、产业标准组织把这些工作都做了。\r\n\r\n能力是业务逼出来的。无论是CT、IT、OTT领先公司的能力优势，不是天然的，都是被业务逼出来的。华为创业初期做通讯基础设施产业，很多工程师不是学通讯的在做通讯，不是学软件的在编软件，是在没有能力的情况下靠艰苦奋斗和业务压力，在战争中学会作战的。我们有哈吉保障的业务压力，持续改进后我们在这方面的能力就是世界第一；淘宝有双十一天量交易冲击，它的软件架构与效率就是最强；再比如，我们十年前一步步提升turnkey工程能力，这几年终端公司在操作系统、拍照等方面的持续优化，平安城市在提升行业理解能力……，无数案例证明都是业务压力逼迫了能力提升，而不是具备了能力才去作战。\r\n\r\n早做业务，早发育能力。能力不足不用担心，关键是早参与，在战争中学会打仗，金一南将军说：军事教育的本质是战争教育。业务实践提升能力，包括提升决策能力，因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。\r\n\r\n新业务决策只能是70%信息之前就得做，等拿到90%信息时，机会窗往往已经过去了。所以决策的本质就是风险决策，没有风险还需要决策吗？风险决策需要前瞻判断，真理往往是掌握在少数人手中，等到大多数人都看清楚时，机会窗早就过去了。\r\n\r\n（六）管理要匹配业务实质，因地制宜，才能多打粮食\r\n变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。\r\n\r\n——2015年《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》\r\n\r\n随着业务特性呈现出多样化，试图用一套大一统的管理体系适配全球，会给业务发展带来羁绊。面对不同的业务周期阶段、不同的产品特性、不同的项目周期长度、不同的商业模式、不同的产业生态……，采用差异化的管理体系以匹配业务实质，才能多打粮食。打个比方，以前的管理体系是工厂成衣店，未来的管理体系是裁缝店私人订制，一国一策、一客一策。\r\n\r\n什么叫管理机制匹配业务实质？比如对于运营商基础设施长周期项目：\r\n\r\n1、考核节奏周期要匹配业务里程碑和全生命周期；\r\n\r\n2、奖金包分成三份，部分补发给洗盐碱地、构建格局的前人，部分发给当期贡献者，部分递延到项目全生命周期结束发放，以确定真实盈利。有同事形象地说“给栽树的人，养树的人，摘果子的人，合理分配奖励。”\r\n\r\n3、离任审计要评估未结束项目的后续盈亏，建立连带机制，接任者参加评估。\r\n\r\n管理体系建设有两种逻辑：业务决定管理，管理决定业务。\r\n\r\n为什么很多大公司最终不由自主地走向“管理决定业务”？因为对内管理是确定性的，容易，风险小；对外管理是不确定性的，很难，风险大。\r\n\r\n跟随业务环境的演进，不断调整自身的管理体系，是一个辛苦、痛苦的过程。而一旦管理不匹配业务特性，不随业务与时俱进，管理就走向闭目塞听，自我完善，走向过度管理。\r\n\r\n很多大公司死掉，不是管理太差，而是管理太好（管理过度）。曾经有一个学者，研究世界五百强里面死掉的公司有哪些共同特征，后来他发现它们有三个共同特征：第一，都有一个企业博物馆，企业博物馆里面放着他们公司从成立一开始每一代每一个产品。第二，每一个岗位都有职位说明书，说这个岗位应该对什么负责，什么事情你要做的。第三，每个员工都有一本流程操作指导书，讲你在流程哪个岗位要操作什么东西。这些死掉的500强都有这三个东西。\r\n\r\n这反映了一个企业的过度管理，僵化管理。业务环境是在不断的变化的，如果说想把自己的内部管理建好，很简单，只要不看外面变化，闷头对内，肯定能建设一个很完美的管理体系，但这管理体系不适应业务变化。\r\n\r\n曾经有人给任总提建议，华为应建一个企业博物馆，把从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任总没同意。一个高科技企业，绝不能对历史怀旧，绝不能躺在过去的功劳簿里，那样就很危险了。\r\n\r\n所以管理体系一定要防止刻舟求剑。业务不断在向前跑，管理体系建设的方法论，注定了管理体系永远是落后于业务的。管理体系要有适当的容错和不完美，但一定要保持与业务的对齐，这样整个组织、流程……才有活力。\r\n\r\n武器的进步持续推进战争理论的进步。冷兵器时代，火枪时代，机关枪时代，坦克时代，海军、空军时代，作战的理论都必须随武器的进步而持续前进。德勤有个模型，说技术是变化的龙头，技术进步了，人要跟上，然后是组织跟上，然后是社会跟上。所以那些最先掌握新技术的人，就在人群中领先了；那些最先获取掌握新技术的人才的公司，就在产业中领先了；那些最先拥有做新业务的公司的国家，就崛起了。\r\n\r\n技术正在改变管理，用工业时代的管理思想和管理体系武装的队伍，是无法打赢智能时代的战争的。\r\n\r\n（七）基于贡献拉开差距，打破平衡形成张力\r\n华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。                      \r\n\r\n——《喜玛拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河》（2014）\r\n\r\n光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害的多。但是，如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。                      \r\n\r\n——《任总与中国地区部代表及主管座谈》（2017）\r\n\r\n促进人才的流动，推进知识能力提升，基于贡献差异拉开差距，打破平衡，形成张力，多劳多得，获取分享制等，这些都是我们这几年耳熟能详的主题词，公司每天都在讲，这里就不多说了。\r\n\r\n在执行公司的政策要求时不能僵化。比如在拉开差距方面，必须是基于真实贡献差距。如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大，我们不能人为拉开激励差距，导致大家觉得不公平，反而伤害了团队战斗力。\r\n\r\n究竟什么样的人可以破格提拔？需要产生明显超出平均水准的业绩。有位俄罗斯的数学家，前面几年在埋头研究什么，研究所的同事们都搞不懂，不知道他干什么，后来一下子就把2G和3G的算法打通了，对无线提升盈利做出巨大贡献。像这样的数学家当然破格提拔。\r\n\r\n所以我们一定是基于实际贡献差距来拉开回报差距，不能为拉开差距而拉开差距，那样会撕裂团队的合作文化。\r\n\r\n（八）核心价值观是对人性弱点逆向做功，激发正能量\r\n\r\n \r\n\r\n核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。\r\n\r\n为什么讲以客户为中心？因为以自我为中心，以上级为中心，这些是人的本性，不需要教就会；所以我们才要强调以客户为中心。\r\n\r\n为什么要讲以奋斗者为本？因为在一个组织里，主管做评价激励天然就容易以裙带关系为本，以论资排辈为本，这个不需要鼓励就会发生。你跟大家讲全力创造价值，大家都很赞同，因为全力创造价值肯定没错；一讲到科学评价价值，有些人心里就嘀咕了，为什么？科学评价价值，一定要以绩效贡献作为客观公正的评价标准，而不是因为谁和你是亲朋好友，谁和你是一个基层团队打出来的老伙计，谁是上级领导派过来，你就给他好的评价。真正做到以价值贡献作为评判标准是很难的。以奋斗为本是要克服人性弱点的。\r\n\r\n为什么要讲长期艰苦奋斗？人的弱点就是随年龄增长其意志力就会下降，知识技能会逐步老化。我们讲思想上的艰苦奋斗，就是要终生学习，持续成长。\r\n\r\n为什么要坚持自我批判？人的本性就是需要安全感，需要自我保护，不敢把自己真正的弱点暴露在别人面前，说给别人听，甚至把自己保护起来。\r\n\r\n所以，推行核心价值观是为了克服人性天然弱点，开展逆向做功，防止熵增现象发生，使我们鼓励的行为和自我价值贡献能够产生。当然人性是多面的，不全是消极的，也有很多积极的因素。\r\n\r\n历史上出过很多人性假设理论，有性善说，性恶说，有消极的X理论，积极的Y理论，还有超Y理论的可塑说，……，众说纷纭，看来人性是如此的复杂、多样、不确定。\r\n    其实把这些人性假设综合起来看，恰好是符合熵理论的，就是在人性里同时存在熵增和熵减的力量，就看谁能够成为矛盾的主要方面，以决定这个人的主流。\r\n    华为的HR理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长，以构建积极进取的场，带动整个队伍前进的势头。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n最后用这个循环图小结一下：\r\n\r\n整个华为公司就是这样的熵减机制，希望通过建立耗散结构，通过战略牵引：吐故，把旧的技能，旧的思想等等冗余的组织吐掉；纳新，把新的开放，打破平衡，活性因子引入进来。以此从旧的无效走到新的有效。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年五月十日"
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    "path": "docs/2018/20180515-任总在战略预备队述职会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】052号           签发人： 任正非\n\n**任总在战略预备队述职会上的讲话**\n\n2018年4月26日\n\n**一、明确战略预备队定位，聚焦战略能力的探索和突破，选拔高潜质人才进行实战化赋能，目的是攻下“上甘岭”。**\n\n首先我们要清晰认识到战略预备队的价值。目前我们处在一个历史转折时期，战略预备队应围绕公司业务战略，聚焦能力、机会的探索和突破，选拔有使命感的高潜质人才参加训战，发育业务能力，培养并输出优秀的干部、专家和职员。战略预备队的所有学员和干部都要学习总裁办电邮30号-《任总在持股员工代表会的讲话》。\n\n**1、第一个定位：战略预备队是“预备机制”还是“能力转换机制”？**\n\n第一，“预备机制”和“能力转换机制”其实并不矛盾，我们是在预备机制的过程中培养能力。战略预备队学员选拔必须以责任结果为导向，员工在岗位上先做出贡献，才有资格进行能力转换，能力是个人在自学过程中完成转换的；然后通过战略预备队几个环节的考核，合格者再来受训，再进入预备机制；对于通过认证的学员，战略预备队进行新方法赋能，让学员带着基层的模式、新的管理方式、新的产品解决方案、新的作战装备……上战场。所以，这两者是相关联的。\n\n第二，我们培养干部和专家，不是为了培养而培养，而是为了“上战场”、“多产粮食”。战略预备队要有更多的现实主义精神，我们不能脱离现实来培养。中央军委2018年开训动员大会要求“按实战要求去训练，按训练去实战，训练与实战达到一体化”，习主席说“唱歌不是战斗力，战斗力就是要实战”。所以，我们不要只强调能力预备或者各种转换机制，要强调实际，实战化使用。我们的干部更要踏踏实实去“产粮食”，不要堆砌一些销售数字。不要盲目说培训了多少人，点击量有多少，做到了“世界领先”。点击率的统计，有可能低俗化、虚假化、夸大化……。什么叫世界领先？华为的工资是领先了，竞争力未必。\n\n\n\n**2、第二个定位：战略预备队是“中央党校”还是“五七干校”？**\n\n第一，本次会议明确，战略预备队的定位是培养优秀的干部、专家和职员，我们一定要有能攻下“上甘岭”的人。既然定位这个机制，就不能追求数量，而要追求质量。我们先把质量和品牌做起来，让业务部门愿意推荐员工来受训，让大家自愿踊跃报名，多荣耀的事情啊！\n\n黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，为什么能成为中国两所最有名的学校？不要把训战搞得多光环。我们毕竟与黄埔军校和抗大还存在差距，有些业务部门想明哲保身，将不愿意裁掉的落后人员都塞给战略预备队，预备队又贪图数量，培养一大批又送不出去，名声不就臭了吗？\n\n中国和平时期，干部管理最好的应该是大庆油田，余秋里对干部考核管理非常严格，残酷的管理制度出人才，余秋里只把优秀干部按国家需要一批批送出去，一般的留下自我消化，同时又把一大批优秀新干部提起来，形成了一个迭代优化的机制。当时送出的很多干部后来升到了省部级，所以大庆油田这么多年没有困难过。你们可以看看电影《铁人》，讲述两代人的石油开发对比。我们要向大庆油田学习干部管理机制，如果不从难、从严、铁面无私，哪有优秀干部产生啊？\n\n第二，各级“党校”培养各级骨干，没有说只能有“中央党校”。\n\n第三，战略预备队要真正变成“党校”，今年的一个重点是把地区部总裁、代表处在任代表及候任代表、CBG国家业务部部长、SPDT经理等岗位参加战略预备队“转人磨芯”，转变思想观念，从关注短期的KPI到关注中长期，管理更加贴近业务实质，提升他们的经营管理能力，从一个销售主管真正转型成懂经营的总经理，改善公司的经营质量。\n\n\n\n**3、第三个定位：战略预备队和内部人才市场的区别？**\n\n战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训，业务部门也应针对自己的高潜质岗位，有意识地定向培养，我们要将业务部门和战略预备队的训战、需求打通。\n\n而内部人才市场是开放了一些岗位和任职资格表，给不适合或不胜任当前岗位的员工一个缓冲机会，只要通过了新岗位的考试和面试，他们就能重新找到适合自己的岗位。有些高职级员工也可能自愿降级去上岗。\n\n \n\n\n\n**二、战略预备队总队是平台，华大提供课程支持；各场景分队是权力机构，要将需求、训战、任用等环节打通。**\n\n**1、战略预备队的总队是平台，要将总干部部运作和后备干部培养打通。**\n\n总队不是权力机构，主要是一个教育组织，负责学员的训练、管理、鉴定、出队等，课程教育由华大完成。目前战略预备队的鉴定做得很好，将来对学员出队情况还要进行持续跟踪。\n\n下一步由彭中阳担任战略预备队的总队长，对战略预备队进行改组，将总干部部的运作和后备干部的培养打通，我们要从难、从严、从实战出发来训练干部、专家和职员。\n\n\n\n**2、各场景分队是权力机构，可以结合自身特点制定差异化政策，加强学员培养和使用的耦合度。**\n\n第一，战略预备队的运作重心在各场景分队，我们应给分队更多的自主权，分队可以结合自身特点制订一些差异化政策。分队重点要解决好三个问题：“优秀的人进得来”，战略预备队培养的是精英，后续需要考虑相应的政策吸引优秀人才入队；“进来以后长得大”，核心是考核、培训方法、提升能力，还要解决赋能和激励的问题，比如网络架构转型分队从一阶到三阶的过程非常漫长；“长大以后出得去”，要有承接的组织，让预备队培养出来的人真正发挥作用。\n\n第二，分队有鉴定权、使用权、识别权，要把需求、训战和任用几个环节打通。各分队可以根据未来业务需要，决定培养什么人、培养多少人、培养的人准备到哪去、如何培养……，培养和使用要有一定的耦合度。分队对学员进行推荐，不是架空AT团队，目前分队长基本都是高层领导，官都比总队长大，可以和业务部门讨论，这样就有一个输送的过程。当然，分队也要承担推荐不当的责任。\n\n第三，分队不是永恒的行政组织，可以考虑日落后关闭。有些分队组织化落地以后（如网络架构转型分队、云服务分队等），具备新的能力、新的人才，应该不需要再以战略预备队的形式运作，可以业务部门自考核、培训。但是分队的种子不要散掉，是将来建立行政组织部门的核心骨干。人力资源考核不要僵化，对于一些新业务，不完全以产粮食为中心，而是以评价体系为中心，这样让新业务在部门里面也能成长起来。\n\n特别是唯一责任主体的分队，业务主官要承担起突破新业务的责任。如果需要预算和政策支持，集团可以给予补贴。我们不要在唯一责任主体之外，另建一套架构体系，这会导致指挥体系混乱。分队在业务部门里，训战是为了自己部门使用，它是逻辑式的分队，不是物理式的。\n\n各分队在2018年先维持当前运营机制，下次汇报时再确定哪些分队关闭或转换。但是过渡时期可以双重，已经转换了的分队，预备队机制也保留。现在我们让公司先滚起来，不断寻找方向，方向大致正确就行，这样公司滚滚向前，只要我们不垮，未来就有可能领先。\n\n \n\n\n\n**三、战略预备队坚持选拔制，从实战出发对学员进行赋能，形成不同能力阶梯进入公司各个岗位。**\n\n**1、战略预备队是选拔制，机会提供给责任结果好、有使命感的高潜质人才。**\n\n第一，入队的充分必要条件是责任结果导向，达到岗位模型的认知标准，责任结果好。每位员工都可以参加网上考试，如果责任结果没达标，战略预备队不给予评分。\n\n第二，员工利用业余时间自学应知应会的基础知识，并通过网上考试、面试或视频面试，获得入队资格。入队需要有担保，主官承担识别、推荐优秀人员入队的责任。如果训战不合格的学员被退回去，同时要对担保人进行扣分。\n\n第三，至于预备队学员是否应该有奖金的问题，你们根据具体场景去讨论确定。我认为，最重要是提供机会，机会比短期利益重要。升官机会应该留给有使命感、想奋斗的人。\n\n\n\n**2、战略预备队从实战出发，给学员走上战场赋能新的作战方法，而不是做基础知识的全面灌输。**\n\n选好学员以后，战略预备队要有目标地培养。不是灌输ABC基础知识，全方位能力提升是个人的责任。战略预备队通过案例、方法和讨论的赋能，考试、讨论、再考试……，也许是一种习惯。对激发他的能力产生一些作用，走上战场再总结提高，形成真正的实战能力。所以，战略预备队不要向全方面发展，如果总想做大、做宽、做广，反而变成一个“大杂烩”。就做一个突击队，抓住可能做成的事努力去做，先突出一个可能再说。大庆油田不就是石油吗，怎么可能把其他方面也突出来呢？\n\n当然，不是学员在战略预备队“洗过澡”，就算作战略预备队的成绩，不能是互联网追求点击率的评价体系。比如林志玲是天生丽质，怎么是训练出来的呢？但她的其他增值才是你培训出来的。战略预备队从实战出发，给学员赋能新的作战方法，学员在实战中运用这个方法并做出了贡献，这才是战略预备队的成绩。\n\n\n\n**3、新项目可以战略预备队为主，但是成熟项目要坚持一线“江南游击队”的作战指挥权。**\n\n在新项目中，我们要敢于战略投入，把预备队“种子”空投进去，以战略预备队为主，这时地方“江南游击队”可能能力不够，可以做副职。比如视频业务，不一定全部投入视频分队的种子，也可以有其他部门的种子，编成混合联队。成熟业务还是让“江南游击队”担任正职，他们熟悉场景。有人说，把18级员工空投到“县”里，“县”里的15级员工叫苦，这有什么好叫苦的呢？因为18级不是长期进攻这个“县”，他是来磨刀的，磨完刀还有别的用处。如果磨完刀以后，18级的能力还不如15级，那就把两人职级对调。当然，18级和15级的能力应该是不一样的，只是需要有磨刀的时间。\n\n在成熟项目的进攻中，我们仍然强调“江南游击队”的地位，战略预备队不能把“江南游击队”挤掉了。我们最终目的是把落后分子挤掉，但不是一开始就挤掉，当我们的“种子”发酵起来了，落后分子自然就做“肥料”了。\n\n其实战略预备队和“江南游击队”到第三、第四阶段已经混合交叉了，大军向前走，队伍中的优秀人员可以留下当“县长”。\n\n\n\n**4、战略预备队要形成不同阶梯进入各个岗位，只要能力提升了，都是成绩，不一定非要爬到“喜马拉雅山顶”。**\n\n虽然我们的目标是爬“喜马拉雅山”，但不一定人人都能爬到山顶。如果爬到山麓去种地、放牧了；走到半山腰去打猎了；都是英雄，都是价值贡献。比如，网络结构转型分队可以向西点军校学习，训战路径分为三阶：第一阶学习后去战场实践，选拔一部分人再回到二阶来学习，再作战，再选拔少数人进入三阶学习。美国陆军上将李奇微很优秀，每作战一年半回来学习一年，当他学空降兵时，刚好碰上诺曼底登陆，就有了一个战略性的机会。\n\n所以，“喜马拉雅山”这个坡是分阶梯的，每个阶梯要有过滤、选拔，我们要让这些聪明人不断去爬阶，爬不上去也要有满足感，最终爬到哪里取决于队员的意愿和能力。爬不到顶，可以横向流动出去，也是好汉。\n\n\n\n**5、研发出征进入战略预备队是为了让研发队伍年轻化，以及培养一批具有战略洞察力的高级人才，让研发持续有新生力量、新鲜血液，以激发组织的活力。对于确实不适合走向其他领域的人员，尽快安排返回研发岗位。**\n\n2016年研发集结了2000名高级干部及专家出征，进入战略预备队接受赋能转型，一是为了让研发队伍年轻化，二是为了培养一批具有战略洞察力的高级人才。如果有些队员确实不适合走向其他领域，要尽快安排返回研发岗位，他们在战略预备队“洗过澡”，综合能力多少有所提升。\n\n大家要知道，研发不是只出征2000人，我希望将来可能有20000人走出去，让研发有更多的新生力量。如果让大家认为进入战略预备队、流动出去就是死路一条，后面的都会缩在“乌龟壳”里不愿意出去，是硬拿鞭子往前赶吗？我们还是要有吸引的方法。如果研发输不出人才，我们每年的招聘速度就要降下来；如果没有新生力量、新鲜血液，研发是会“死”掉的。所以我们尽量在找一些岗位，让员工也能得到机会发挥。研发各级主管不要护着，可能是在耽误他们的前途。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年五月十五日"
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    "path": "docs/2018/20180515-励精图治，十年振兴.md",
    "content": "## 励精图治，十年振兴\n\n——任正非在Fellow及部分欧研所座谈会上的讲话\n2018年5月15日，6月4日-13日\n\n\n\n1、与会人：我是2002年参加华为，当年任总到硅谷去，我们见过。我参加华为不久以后，在华为内部报纸上看到一篇讲话提到“华为不需要科学家，华为需要工程商人”。\n\n任总：沙漠里是不能种郁金香的，但是改造完的沙漠土壤，是可以种植的。库布齐、塞罕坝、以色列不也是遍地绿茵吗？当年，华为是急着解决晚饭问题，顾不及科学家的长远目标。不同时期，有不同时期的指导思想。今天我们已经度过饥荒时期了，有些领域也走到行业前头了，我们要长远一点看未来，我们不仅需要工程商人、职员、操作类员工……，也需要科学家，而且还需要思想家，希望你们这些卓越的Fellow仰望星空，寻找思想与方向，引导我们十几万人前进。十八万队伍没有方向、没有思想，会溃不成军的。要看到过去的三十年，我们整体上是抓住了全球信息产业发展的大机会，作为行业跟随者充分享受了低成本、强执行力带来的发展红利；而未来三十年，在赢者通吃越来越成为行业规律的趋势下，我们必须要抓住科学技术和商业变化的风云潮头，成为头部领导型企业，才能有机会去分享技术进步和创新的红利。要创新与领先，我们就必须依靠科学家。\n\n当然，首席科学家也可以不永远做首席科学家，经过一段时间，换个座位，迭代发展。首席科学家以后，可以做资深科学家，看更宽的未来，传、帮、带更优秀的新鲜血液，做“上将”的导师，“二等兵”将来也许会成为“上将”。\n\n你们创造了华为辉煌的文明，公司尊重你们过去的贡献，也需要共同分享利益。首先要让你们心安下来，公司永远是你们的，这是你们永远享有的权利。\n\n与会人：这点很好。我一直感觉，只要我们努力工作，公司肯定会考虑我们的利益。\n\n任总：现在我们是要共同讨论，如何防范风险，我们要贯彻契约精神，我们双方的契约是我们之间的最高约束， 这样我们就能符合法律的要求，通过契约让你们长期合法持有ESOP。不只是Fellow享有，只是你们起头做个宣言，契约要能够得到切实尊重，我们还要辐射非Fellow的高端科学家和高级专家、管理干部，也要参照这个待遇，退休时给他利益，不能人走茶就凉。\n\n与会人：公司对我们高层技术人员，希望我们作为科学家还是工程商人？\n\n任总：我希望你们更多的人成为科学家，面向未来，有时候你们不一定要研究理论，也可以研究概念和方向，以及实现形式。在外部技术环境越来越动态的情况下，看技术方向与实现途径非常重要，也更需要科学家级的人才，因为消化人类的文明成果，不是什么“胃”都能够消化的，但是我相信你们能消化、能理解。所以，与其你们去做具体事，不如具体事让我们的工程师来做，你们看华为公司未来的发展方向，这是最重要的。有一部分人不做具体的技术产品和工业产品，可以做思想，做假设。多与外界喝喝咖啡、多交流交流，听听别人讲道理，探索出一条方向还在模糊时期的道路来，让一缕光亮牵引公司前进的研究方向。\n\n徐直军：走到今天，华为人才应该是多元化的。过去我们强调做工程商人，那是很多年前；走到今天，我们既需要工程商人，又需要科学家，不是人人都被要求做工程商人。Fellow队伍也是多元的，未来有思想家，有科学家，也有工程商人。比如，朱广平就是一位思想家。\n\n2、与会人：想听听您对中美贸易战的看法。\n\n任总：中美两国贸易依存度很大，不会强烈冲突的。而且中美第二次会谈前，中国成功与日本签订了十项协定，没人会想到中日之间会突然拥抱起来，那么谁知道中国和德国、法国、英国、非洲、亚太……会不会拥抱呢？如果各个国家都想获得自己的利益，加强与中国的贸易，那么大家不是有更多的机会了吗？中国最大的武器就是十三亿人民的消费。中国开放了金融，开放了制造业，降低与人们相关的日用品、奢侈品的关税，后面还有很多领域会制定路标一点点开放，容纳世界的“水”流进来。所以，我认为中美贸易战打不起来，应该会相互妥协。\n\n美国在科技上是很强大的，它是个法治社会，对知识产权的保护非常完善，对人才的尊重，促使创新动力非常强大。CDMA无线技术始于40年代，在通讯领域应用研究，美国60年代就进入高潮，那时我还刚入大学。我们公司进入无线通讯研究才多少年呵，起步才仅仅十几年，我们只是努力把产品及工程做好了。5G的标准，是全人类共同努力奋斗的结果，更是全世界数十家公司、数万科学家和工程师、十数年的努力而推动的，华为只是其中比较努力的一个而已。后面的路还很长，也不知我们跟得上、跟不上。我们只有承认先进，知道别人的强大，才知道尊重别人的创造。即使我们真正领先，我们也会公平、无歧视许可别人，决不会用优势去敲诈社会，也不会敲诈别的国家、别的公司的。\n\n我们今年还要买高通5000万套芯片，我们永远不会走向对立的，我们都是为人类在创造。我们与英特尔、博通、苹果、三星、微软、谷歌、高通……会永远是朋友的。\n\n希望你们科学家领导更庞大的后继队伍，努力冲锋，像美国一样具有这么多先进要素和先进理论，让我们的黑土地更肥沃一些，也能做出先进的产品，服务人类社会，自己也能生存下来。\n\n3、与会人：我们有没有计划，减轻对美国进口部件的担心？\n\n任总：首先，要继续大量使用美国的部件，这是利用人类文明成果，美国也需要市场支持它的产业发展。我们是买家，只要善待供应商，会成为友好伙伴的。我们也要加强基础研究的投资，希望用于基础研究费用从每年总研发费用150-200亿美金中，划出更多的一块来，例如20%-30%，这样每年有30-40亿美金左右作为基础研究投入。\n\n第二，我们希望大幅度增加对大学相关教授和世界标准组织的资助。全世界几百个标准组织和平台组织，我们可以多出一些会费，使世界组织得到更好的支持。华为公司赚钱的一个目的是希望造福人类社会，支持标准组织及平台组织也是造福人类社会。\n\n我们支持大学教授去做后天的探索与研究。公司做基础研究的一万多人主要做明天的“know-how”，“know-how”这个东西是需要Fellow看清楚并理解外部科学家的思想理论，给引路的，让我们的专家、年轻人来做研究。研究是将金钱变成知识，开发是把知识变成金钱。你们做思想领袖、理论领袖，这样转换一下工作负担，让公司能够很好前进。\n\n至于我们与美国之间的差距，估计未来20-30年，甚至50-60年还不能消除，美国领先世界的能力还很强。但是，我们要将差距缩小到“我们要能活下来”。以前这是最低纲领，现在这是我们的最高纲领。任何时候要保持头脑清醒，不要一点小成功，就小人得志。\n\n我们过去把网络安全、隐私保护列入优先的项目来努力，以后我们要把网络安全、隐私保护列为公司的最高目标，确保用户的利益不受侵犯。可能产品成本会高一些，东西好也可以卖贵一点嘛。\n\n与会人：公司的愿景很好，但是下面具体执行存在问题，到处碰壁？\n\n任总：我们要改。以前他们要求外部的教授、科学家必须提供交付件，才能报销，科学家哪懂什么叫交付件呀！2012实验室的员工外出喝杯咖啡还要写心得才能报销费用。要改，基于信任管理。让科学家的力用在冲锋上。\n\n朱广平：以前我们所有出差都要写出差报告，这两年放宽松了。\n\n任总：你们一定要炮轰。如果你们感受到公司在基础研究的体制、方法上还存在哪些问题，可以提出意见，我们会真心诚意地吸纳，一步步去认真改进，这样才能促进公司发展。就像《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》一样，贴在心声社区上直接炮轰我，我把错误揽到自己身上，“我错了，我改”，才有改革的借口。又不用安抚什么人，改革力度又大，这就是炮轰自己的好处。\n\n4、与会人：基于我们所看到的新闻，无论中东事件还是中国制造2025计划，中国应该会加大在硅和半导体方面的投资。现在看到中国越来越多初创型小公司像雨后春笋一样冒出来，但在美国大企业的竞争力其实远远超过小企业。我想问问我们的策略，我们希望做些什么来更好的保护我们自己？使我们变得更放心，还是让我们不惧怕初创型企业的竞争。\n\n任总：华为还是要踏踏实实继续做学问，过去的三十年，我们从几十人对准一个“城墙口”冲锋，到几百人、几千人、几万人到十八万人，都是对准同一个“城墙口”冲锋，攻打这个“城墙口”的“炮弹”已经增加到每年已经接近150亿到200亿美金，全世界很少有上市公司敢于像我们这样对同一个“城墙口”进行投入，要相信我们领导行业的能力。我们有的研究所已经在单点上突破，领先世界了，要继续在单点上的突破的基础上，在同方向上多点突破，并逐步横向拉通，在未来三、五年内，我们是有信心保持竞争力的。当然，我们也可能会产生一些困难，过一些苦日子，那时华为内部股票的价值可能会下跌，希望你们不要去兑现。只要我们踏踏实实在基础研究上前进，在一个比较窄的方向上突破，就有可能博弈。我们已经有近8万项专利获得授权，许多还是基本专利、核心专利，这对人类是一个贡献，当然对美国的信息社会也是一个贡献。高科技不是基本建设，砸钱就能成功，要从基础教育抓起，需要一个漫长的时间，我们公司也是急不得的。\n\n与小公司比，我们没有他们灵活，他们是新生力量，有强大的动力与欲望。我们是领导者，领导者的责任，是要跑得最快，否则就被追上了。可惜现有的定律、标准都快到尽头了，发展已在曲线的饱和段，我们也跑不快了，心里也忧虑发愁。\n\n芯片急是急不来的，不光是工艺、装备、耗材问题，股市为了圈钱，夸大太多了。我们还是要踏踏实实，自知在云、人工智能上我们落后了许多，才不能泡沫式地追赶。在这些问题上，我们要有更高眼光的战略计划。\n\nFellow是从作战队伍走过来的，希望你们能消化世界更先进的文明，转过来多仰望星空。世界风云多变幻，到我们理解的时候，已经不是科学了，只有你们才能理解未来是什么样。要敢于在假设上创新，在方向上创新，在思想、理论、技术、商业模式上创新。实行多路径、多梯次、多场景的进攻方式。敢于单点突破、横向拉通，逐步平台化。我们要敢于投入，向死而后生。\n\n我们要站在后天看明天，也要从今天看未来，我们也要找到明天的技术曲线与商业需求曲线峰值的重合部，就是我们的战略机会，作为我们排炮攻击的“城墙口”。当然，这个“城墙口”也随时间与需求的变化而变化的。“炮火”的校正就是我们的战略规划的责任。\n\n\n\n5、与会人：您如何评价基础研究是否有成效？您心目中的科学家是什么样？\n\n任总：评价基础研究，我们不能采用量化的考核方法。如果你们来给我汇报，我听懂了，对你们的考核签字，我都听得懂，那还叫科学？其实很多科学家是讲的“鬼话”，全世界能听懂的没有几人，谁去考核？古时候讲“千里眼”、“顺风耳”、“阿拉伯飞毯”……，不都实现了吗？但这些话放在一千年前，他们肯定被认为是“骗子”。因此，我们应从一个很长的时间轴来看科学家讲的话，不能计较所有内容是否都具有现实性意义。费马大定理是用350年证明的，它并没有对法国经济起多大贡献，若果我们这么狭隘地看问题，人类怎么探索前进？但是我们有个约束，方向要大致在公司前进的主航道上。比如，合成生物我们就不会支持。\n\n我们可能听不懂科学家讲的话，但是可以开放在网上，让公司的“二等兵”来学习。这些“二等兵”是博士、硕士、受过高等教育的成功实践人士，怎么知道他们之中没有人能读懂你的文章呢？即使现在读不懂，十年、几十年后也有可能读懂。如果他们读明白了，为什么不可以做“将军”呢？现在我们的博士招聘不分国别、民族、肤色，只看是否优秀，补充到你们的继任计划中去，十年时间他们可能就成长起来了。\n\n人的可塑性很大，希望我们的高端Fellow和资深专家多与新员工交流，一句话可能就启发了他，给他一生产生巨大影响。现在的青年人，“一杯咖啡吸收宇宙能量” ，与Fellow喝咖啡也可能开天光，未来会有多厉害啊！\n\n我曾经总讲“牙科医生”，是故意讲的，意指现在人人都懂计算机，只要他愿意转行，就有可能在某方面成为科学家。在科学道路上，往往不会有专业局限，会莫名其妙产生一些“奇花异草”。年轻的新员工在你们的指引下少走弯路，成长更快，未来公司才有希望。\n\n我们对科学家要多一些宽容，要是当年没有美苏两国对布劳恩、科罗廖夫的宽容，就没有美苏两国的太空争霸；孟德尔发现遗传基因后，他的见解沉寂了两百年，才让人类重新认识。我国因意识形态问题，不支持神父出身的孟德尔、摩尔根，而支持米丘林、巴甫洛夫学说，又耽误了几十年。汪健是个有争议的神人，不知他说的话会不会有下一个突破呢？我们不妨宽容一些。\n\n我们对不明白的东西，只要大致对准主航道，我们就多给一点宽容。\n\n与会人：我们总以为，我们以前是工程师，不是科学家。\n\n任总：你们要看到我们的决心。以前我们对博士招聘政策比较紧，因为博士到华为很难生存，因为我们那时还是技术“沙漠”。现在我们放开对外国优秀博士的招聘，不分国别、民族、肤色、人种……，就只看是否优秀，补充到你们的继任计划中去，十年他们就成长起来了。\n\n我今天强调你们的科学家作用，是希望大家能在公司主航道的范围内，更积极大胆地向纵深研究，没有产业技术的深根探索和核心控制，怎么会有产品与产业的控制力呢。所以，公司发展到现在，更需要各位发挥科学家的研究与探索作用。\n\n6、与会人：现在特斯拉似乎面临一个矛盾，一方面要去做创新、颠覆，另一方面在商业层面面临挑战，他们正在找一个面向未来的愿景？\n\n任总：对真正有奇思妙想又可能在主航道上有科学合理成份的人，让这些新苗不断成长。我们对未来的探索，要宽容。我们还是要宽容创新、宽容失败。但，华为要求方向要大致对准主航道。科学研究，没有浪费就不可能有成功。华为公司走到今天，我们在产品研究的成功率应该还没有超过50%，相当于我们每年有几十亿美金被浪费了，但是培养一大批高级将领成长起来。\n\n马斯克的作战面可能太宽，应该聚焦在一个窄窄的作战面。\n\n我们要宽容失败，才会有创新。双重宽容：第一，科学家自身对评价要有一些正确的态度，有时候科学家也会受一点委屈，但是请你们自己对组织也宽容一些，只要生活是体面的；第二，我们对科学家的评价也要相对合理，不要过于情感化，对一时的不成功，也要合理的鼓励，让你们能接受的。我们要肯定你们的贡献，你们也要宽容公司在一个阶段里没有做出特别的评价。\n\n我们还要继续宽容，如果美国不给我们要素，我们需要自己去创造要素，创造的同义词是失败，失败可能更多。\n\n7、与会人：我个人有一个疑问，对于合作的大学和教授，我们如何去评价合作是否达到了预期效果？\n\n任总：我们与大学的合作，首先我们无法对教授研究成果是否达到预期进行评价，我们也不需要评价。只要教授的前期研究方向与我们吻合，我们就给他提供经济上的支持；如果他做出的贡献与我们相接近，我们就把他的博士生招过来，相当于代我们培养了博士生，博士生与教授有“根”与“枝叶”之间的联系，我们还可以不断吸收营养。也可以让这些博士去帮他工作。我们投资的目的，只资助人类社会早一些突破，我们不企图占有他的成果、论文、专利……，投资仅仅需要一个知晓权。它像灯塔一样，既可以照亮我，也可以照亮别人。他的研究不成功，也告诉了我们边界，也是一种成功。\n\n华为公司基础研究平台很大，不只是需要一种养分，这些养分进入我们体系，这个体系消化很厉害，会在产品、工程、管理方面超越的。所以，在教授的评价上，不能狭隘的要一个的考绩表、交付件……，而应该是宽泛的教授资助。即使教授的研究成果可能对我们没有用处，也算是对人类社会做出了贡献。在座科学家也可以推荐，哪些地区有哪些先进要素，可以再建一些小的城市研究所？然后我们派人去寻找，看好就扎个根。\n\n我们所处的时代可能对华为的成长有一些困难，但我们要坚定信心，要敢于前进。不要一听蝼蝼蛄叫，就不敢种庄稼了。要敢于加大战略投入，持续攻击前进，绝不屈服，从不畏惧，英勇进步，为人类社会的万物连接、万物数字化、万物智能化而不懈奋斗。\n\n当前世界将出现第二次世界大战后的又一次人才转移潮，我们有充足的资金和充足的利润，我们要敢于拥抱人才，敢于拥抱时代。\n"
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    "path": "docs/2018/20180605-在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要.md",
    "content": "## 在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要\n\n2018年6月5日\n\n\n\n6月5日，任总在英国剑桥与员工座谈，希望剑桥所能发挥喇叭口作用吸收宇宙能量，吸引四面八方的人才。在科技战略前应先有思想战略，要让科学家安于研究，政策制定要宽容，鼓励科学家和员工灵活开放的开拓创新，既要深厚的知识储备又要有瞬间的奇思幻想，不断为万物智能的人类社会推动科技发展。\n\n6月5日，任总在英国与伊普斯维奇员工座谈，提出伊普斯维奇研究所应该是研究 + 实验室 + 工厂的模式；愿景是“宽容纯粹的研究，关注商业价值，以商业思维驱动创新”；研究应该是两个方向：海量产品的方向就是质量做到最好，成本降到极低；高端产品就是成本高、价格高、性能也绝好。要在英国建规模的商业性工厂，我们要保持清醒，要在核心的网络上领先世界。领先不是领导，领先是在技术上、商业模式上、质量及服务成本上……；领导是建立规则，引导同行进入竞争，目前我们没有这个能力，而且当前要合力应对风险,生存是第一位的。\n\n\n\n（一）任总在剑桥研究所座谈纪要\n\n\n\n一、希望剑桥所能吸引四面八方的人才，发挥喇叭口作用。我们研究所的科学家，在学院教授的理想之光的照耀下，吸收宇宙能量，形成Know How后传回产品开发设计部门，启发他们去做产品。\n\n英国文化孕育出了美国文化，美国文化以其为基础，汲取了其从上到下的规范化，但又放开末端，使其灵活机动，创新不竭，取得了长足的发展。我们现在到了英国以后，要学习英国的规范化，但我们要灵活开放。因为你们是科学家，科学家的喇叭口很大，你们要畅想整个宇宙，仰望星空是什么样子。我们要允许你们试错，我们没有要求对科学家的考核方式一定要像市场人员一样。如果采用那样的考核，世界上就没有科学家。\n\n对海外研究所而言，不会改变你们现在的业务格局，同时主张你们发挥喇叭口作用，把科学家的思想理解以后，转变成我们需要的知识，灌到下面开发部门的六万多人里去，他们去做产品。\n\n二、在科技战略前应先有思想战略，要不断从工程发明去尝试科技发明，鼓励科学家和员工灵活开放的开拓创新，在基本方向一致的基础上，既要深厚的知识储备又要有瞬间的奇思幻想，重大发现是不存在知识瓶颈的。\n\n谷歌、亚马逊、思科、苹果都有自己的创新模式，我们有没有？我们实施的是大投入的战略，在此前面应该有思想战略。我们鼓励科学家要仰望星空，一个喇叭口对外。不光老科学家可以仰望星空，年轻科学家也可以仰望星空。你们不仅要跟教授往来，也要跟教授的博士生往来。跟年轻人交朋友，请他吃顿饭，就相当于为人类社会培养二三十年以后的领袖，当你退休以后，在家里给孙子讲故事的时候，你可以骄傲地说那个小孩就是当年我请他吃了顿饭他才得了诺贝尔奖的。\n\n人类社会很多发明，不一定全部都是基于深厚的知识储备，也有一些是基于一瞬间的奇思幻想而造就的。鼓励我们的科学家和员工去开拓创新，不要妄自菲薄，敢于去想，说不定别人偶然说的一句话，你再斟酌一下，脑袋运转一下，就点破了人类社会的秘密。我们要让科学家安于研究，政策制定要宽容，不要浪费他们的宝贵时间。\n\n经纬度是英国的纺织女工发明的，最早的天文学家天天看星象，数十年，这星星还在这个位置。看一晚上累了，他就找纺织女工来替他看星星。纺织女工搞不清楚，她就把纺织的那个格子放到天上，把这个星星定位在某个格子上，突然开窍发明了人类社会航海的经纬度；英国工业革命时期，瓦特是蒸炉锅炉的修理工，所以他发现了蒸汽机，所以我认为重大发现是不存在知识瓶颈的。而人类社会最大的科技发明目前没有一项是华为的。我们进入了这个无线产业，实际也就十几年，我们绝大多数发明是工程发明，就算是路由器、无线基站里面，也基本没有我们贡献的重大发明。那未来我们在英国剑桥这样的世界上思想发达的地区，应该有能力往前再进一步，为人类科技发展作出贡献。\n\n三、应为理想而努力，鼓励攀登珠穆朗玛峰，登顶的人短期内不能创造价值，但沿途生蛋，为别的领域创造突破。公司的人工智能我不主张建立大的构架，可以通过小模块的微智能化解放人力，逐步积累起一个庞大的人力队伍。方向要大致正确，不断为万物智能的人类社会推动科技发展。\n\n\n\n在人工智能领域，我并不主张建立大的构架，也不主张按社会的定义，来定义这项工作。只要我们将大量的重复劳动自动化，提高了效率，就是我们的期望。模糊工作的智能化及产品智能化，一步步地走，整体是人工智能那几个主流的方向和架构。我们公司对这个世界的看法，就是任何一个小模块都可以人工智能化。以前我们在推行人工智能的时候，还是比较秘密的；比如最怕编程工作智能化以后，对研发人事波动影响大，但后来为什么开放呢，就是我们想明白了，每个人的每件工作都可以微智能化。我们首先抓住了客户交付的工作用来使用人工智能，实际上我们现在做的还不好，还达不到满意程度，在网络故障维护过程中，每一个节点需要输出几千到上万个配置参数，没有一个人能记得清楚这数千个数据。当我们做每一个网络节点切换的时候，常常是由几万台服务器和路由器搭成模拟环境，通过这种模拟环境，训练一批人，在模拟环境上进行节点切换，两个系统镜像同步运行，一旦有故障就有求助后方赶快做实验，出现这个故障我们怎么解决。一旦这个问题我们能用人工智能实现模拟的时候，我们可以节省很多人力。\n\n\n\n上海会议决议的标题就是方向要大致正确，那为什么不要求绝对正确呢？就是产业到了最后末期的时候，就会比较正确了，但是夕阳无限好！早期真理是模糊的，只能方向大致正确，人类从来就没有过绝对真理，都是相对的。即使正确度非常高，但也可能被边缘化了。这个时代如果你没有赶上发展机会，即使落后了一点点，但事实上你已经被时代抛弃了。\n\n\n\n我们要把数字化带进每个人，每个家庭，每个组织，使他们智能化；我们要讲智能的，不是单纯的连接数。以前叫万物链接，现在叫万物智能，已经是巨大的进步。物联网将来会是人类史上最大的一个网络，终极形态是什么，现在不知道，我们老是讲管道，运营商实际上只是管道的一部分，运营商搞的是自来水的管道，实际上排污水管道是我们的管道，水龙头也是我们的管道。\n\n\n\n（二）任总在伊普斯维奇研究所座谈纪要\n\n\n\n一、   伊普斯维奇研究所应该是 研究 + 实验室 + 工厂的模式，应该允许纯粹的研究才可能把领先的时间延长，愿景是“宽容纯粹的研究，关注商业价值，以商业思维驱动创新”，整个半导体产业发展本身就是从假设到方向到思想到理论到技术到商业创新的突破。\n\n我们纯粹的研究也是需要的。 如果你们没有纯粹研究这个概念，你们就会被武汉取代。如果你们没有纯粹的研究，我们永远都赶不上美国。我们现在的行业领导力是暂时的，我们应该允许纯粹的研究才可能把领先的时间延长。所以你们的愿景要改成：宽容纯粹的研究，关注商业价值，以商业思维驱动创新。创新不一定是技术创新，它还包括理论创新。从假设创新到方向创新，从方向创新到思想创新，从思想创新到理论创新，从理论创新到技术创新，从技术创新到商业创新。假设、方向、思想、理论、技术、商业六个创新，整个半导体产业发展本身就是从假设到方向到思想到理论到技术到商业创新的突破。我认为你们IPSWICH研究所应该分成两部分，一部分是探索部分，不计投资也不计考核；另一部分我们逐渐从理论技术走向商业，那我们有一些要求。这样你们伊普斯维奇研究所才不会被武汉研究所消灭掉。\n\n二、我们要保持清醒，要在核心的网络上领导世界，把终端和网络连接起来，不断加快终端的创新速度。\n\n我们还是要在核心的网络上领导世界，这是很难的。终端只是我们网络核心里面的外延，总结这个世界上所有的公司历史，没有一个终端公司活过20年，因为终端公司的创新会有越来越缓慢的时候，小公司会逐渐跟上来蚕食你的市场，就像我们蚕食了苹果一样，未来别的公司也会蚕食我们，所以我们还是要保持清醒，我们的核心还是网络领导世界。当我们的终端和网络连接起来的时候，我们终端的创新速度加快，也可以甩开别人一定的距离。终端有无限宽广的未来，人类社会转变为信息社会，还不知有多复杂。我们大气层的云有1000公里厚。信息没有重量，未来的云社会，比1000公里还要厚，所有云都要有终端才能实现人机对话、机机沟通……。终端有无限宽广的前景，我们应无限努力。\n"
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    "path": "docs/2018/20180622-BG机关要缩短经线，畅通纬线，强化作战组织的能力考核与选拔，精减非作战组织的规模及运作.md",
    "content": "## BG机关要缩短经线，畅通纬线，强化作战组织的能力考核与选拔，精减非作战组织的规模及运作方式\n\n——任正非在“从定位和职责出发，持续优化运营商BG机关组织和规模”汇报会上的讲话\n2018年6月22日\n\n\n\n【背景】丁耘向任总做了《从定位和职责出发，持续优化运营商BG机关组织和规模》的专题汇报，在新的业务环境下就运营商BG机关的新定位和职责（业务战略和策略的制定与实施；关键能力、平台和工具的建设；资源供应和服务；业务监管）以及基于新的定位和职责，运营商BG的主要变化（简化管理，组织扁平化运作，加强横向协作，强化专业技术管理；强化专业技术导向，专家去“南郭化”，向全科医生+专科医生转变；成熟业务的主要力量要前移到代表处，机关要加强主建的职责等）进行了汇报。\n\n会上，任总提出以下几点意见：\n\n一、我们对未来要充满信心，客户需求是客观存在的，要去研究怎么满足客户需求，解决客户问题。\n\n美国AT&T收购时代华纳意味着全世界的图像时代要大规模的到来，时代华纳有那么多资源、视频，AT&T就是要把它们传播出去。这个合并，可能会引起更多运营商去考虑，到底是被内容提供商吃掉，还是吃掉内容提供商？如果这形成一个趋势，就会出现巨大的视频市场,管道的填充速度就要加快了。\n\n客户需求是客观存在的，关键是存在的客户需求怎么去解决。我认为要研究家庭网络的价值。家庭网络不是现在的这种服务模式，这种只关注技术、不关注体验的模式不会成功。家庭网络这个网络空间还是极大的，还是空白空间。\n\n各个环节都要有体验官，敢批评公司的体验官应该优先晋职晋级。\n\n二、坚持简化管理，精简组织，做强战斗部队，BG机关要从管控到服务和支持的转变，支撑一线作战。缩短机关经线，合并小部门，限制小部门发文。实行大部门制，多角色、少官员；通畅纬线，加强机关快速协同支持前线；改造机关的服务、支持、监管职责。精简非生产机构及人员。\n\nBG机关要减少层级。我去过这么多小国，70%-80%固网是我们做的，60%-70%无线是我们做的，但网络体验不好。谁去管体验？体验都没搞好，躲在机关叫什么专家？没有体验叫啥质量？我们网络体验不好，可能是人家落后不明白，我们明白人应该去负责提升网络质量。现在好像是“温水煮青蛙”，客户不学习，我们的员工也不学习，这样的代表处怎么成长起来？\n\n原来我们展厅讲解叫咨询专家，我建议展厅就叫体验专家。这次日本众议院大岛议长访华团，访问公司参观展厅时，一个日本员工的讲解就非常好，应是我们讲解专家的榜样。经常我到展厅去，专家讲的内容只能顺着讲，一跳就不行了，还是没有作战能力。战争真正打起来，炮火是变化的，炮要跟随目标变化来打，如果不能及时应对目标变化，就是体验不行。客户的思想是跳跃的，我们要随之跳跃，还要系统讲明问题。马化腾说他是首席体验官，我觉得这个观点很正确。我们的展厅专家首先就是体验官，要有一线作战实践经验。客户来展厅，因为你站在客户的角度体验过，就知道如何围绕客户的体验来讲。\n\n我们公司非作战队伍太多，要精简这些组织。将非生产人员压缩到最小。\n\n对于向一线要报告，要的是哪些报告，哪些人在看？干部部要定期组织考试，你要的这份报告到底看过没有？要那么多报告，主官又不读报告，没有被阅读的报告，就应该被减掉。我曾经与PO管理的人座谈，我问“谁读过一个PO”，只有一个老实人说他读过半个，管PO的人都没读过一个完整的PO，那要这么多管PO的层级干啥？我说把PO就改成两层，第一层实打实地做，下到代表处一次把事做对；即使错了，错了再改，也比设立这么多机构的损失小。第二层PO管理是监控，发货过程中的错误，分析是供给的错误，还是前线将士疏忽而产生的错误，如果是供给产生的错误，我们要及时修改我们的供给BOM，使供给变得符合实际，如果是前线的错误，我们就要矫正前线人员的工作方法和质量。\n\n共享中心是参战部队，它不是机关。\n\n三、机关干部要有持续成功实践经验，要有专业能力；梳理职员岗位，建立职员人群的管理机制。\n\n机关干部要有成功的项目实践经验。对机关的干部要限定一个条件，过去有成功实践经验，最近五年内没有实践经验的就成白丁，三年内没有成功实践经验的人员不能被提拔，这样强制性的循环流动起来。机关的主官应是专业出身，业务出身也是技术出身。主官首先要有专家的身份，否则就没法有业务洞察，没法抓住机会点，当然不一定要求是最牛的专家。主官的职业生涯可能是大起大落，升职速度快，降得可能也很快，降职以后就到内部人才市场找工作。如果以后他的能力又提升了，也可以重新任职，但也有可能他再也上不了岗。我们对主官应该这样，否则主官一个台阶、一个台阶的下，下得太慢了，岗位没法让出来。我们要加强对一些肯打肯干、头脑清晰的优秀干部重点培养，加快提拔。\n\n主官可以大起大落；专家一定是要不断循环，要真刀真枪有本领，要真实上过战场，在战场打赢过；职员工作要稳定，经验很重要，职员可以不懂得战略，但要知晓他的服务对象。职员队伍要稳定，只要胜任，就不要换人，动不动拿人家末位的风气要改变。\n\n我们要梳理出来哪些岗位是职员，哪些人是优秀职员。岗位是确定性的内容，就定为职员岗位，他胜任工作，可以连续工作十年、二十年。我们就把一些确定性工作稳定下来，这样改革就在主战部队里面改。不能改革的同时把职员给改丢了，然后换个主战部队人员去当职员，其实这个效率很低。什么叫职员？美国副部长以下的所有人都是职员，只有正部长、国务卿和总统不是职员，竞选的时候换的是部长，不换副部长，因为副部长是职员。我们要明确这个就是我们改革的法则，不要为了流动而流动。炊事班长上航母，回来还是煮饭，他也当不了航母舰长，不需要这样不增值的岗位流动，这样的流动，形式主义，成本太高。在改革过程中，我们要把不同的人群区分出来。\n\n四、要坚持去“南郭化”，坚持干什么考什么，专家要具备专家的水平并做出专家的贡献。\n\n我还是要强调一点，针对不同地区、不同岗位，干什么考核什么。当地不涉及5G，就不要考5G，不要搞统一的考题，非洲人员做3G但考5G，这就是战略性破坏，要一T一策，一国一策，干什么考什么。可以指引学习未来1-2年会发生的内容，3-5年以后的可以不用先学习。\n\n我认为，将来专家的待遇有可能普遍高于主官。专家是一个待遇体系，不是行政管辖体系，那专家级别为什么不能高呢？对产品来说，优生永远比优育重要，优生的基因好，才能有优育的基础。市场代表的GTM首先要做好优育的工作，同时更好地使能优生。17、18、19级是主作战部队，平均年龄40岁，那还打什么仗？要给优秀人员升得快一些。飞机制造厂有军代表，他不一定是最厉害的飞机专家，但能管飞机质量；铁道部厉害的军代表（军事代表师），天天来研究运行图，一旦调兵的时候就懂得怎么调兵，这就是叫真干。\n\n所有到市场和服务去的技术专家，应该有成功的研发经验和成功的项目实践经验。现在强调，学理工的新员工要有半年的交付实践经验，交付锻炼以后再到研发干2-3年，3年后开始分流，一定要有成功的开发经验。全科医生先有专科经验，从点的突破，到面的丰富。然后一部分又从全科医生深化为专科医生。如果没有成功的业务和技术经验，不可能有战略洞察力。我们未来的人力资源模型就要进行这种结构性的调整。\n\n机关要保留顶级专家，顶级专家也要不断实践。现场交付要有独立作战能力，售前专家要和GTS专家联合起来解决体验问题，在能力建设上可以合署办公。\n\n对于组织整合和精简，可以输送一些人给人工智能。人工智能那些算法专家许多是不懂业务的，只有和业务专家一起工作才知道做出来是干啥的，他们才会去把这个东西做好。另外一部分就下基层，五年之内没有下过基层就边缘化，在内部人才市场找工作。\n\n所有岗位都要去南郭化。我之前对人力资源讲，作为HR管理者先考人力资源管理模板，人力资源模板懂了，再考所服务的业务；然后看有没有洞察能力。如果既不懂人力资源模板，也不懂所服务的主航道业务，就是“南郭先生”。你总叫别的部门减人，自己不动刀子捅自己两刀，这怎么行呢？\n"
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    "path": "docs/2018/20180623-在2018年IRB战略务虚研讨会的讲话.md",
    "content": "## 任正非在2018年IRB战略务虚研讨会的讲话\n\n2018年6月23日\n\n\n\n一、重视体验，以商业需求曲线和技术生长曲线叠加的最大值作为战略目标，并随时间漂移。\n\n我首先要问一个问题：人们对图像的欣赏，需求是什么？如果我们公司将来做出比眼睛好得多的镜头，而其他公司能做出和眼睛一样好的镜头，两者之间的销售价格差别有多少？答案是几乎没有价格差，因为人们只需要眼睛看得好就行了，感受是一样的。在这种情况下，我们付出的努力，和小公司拉不开差距，我们的商业结果可能会出问题。因此，不要以纯技术为导向，还需要有商业视角，我们一定要有商业和技术两条轨道。但不反对科学家有更高的目标，他的探索可以沿途下蛋，催各类产品的产生，以及生产品水平提高。\n\n基于技术趋势度曲线，视频技术在这个曲线上有一个点，是人类最佳观景点，再往后视频技术远远超过人眼需求，对工业、对科学是有意义的，但是人们的大众需求在最佳观景点已经满足了。外部的科学家要做到比人的眼睛好得多，手机一照月亮，嫦娥喝的什么酒都能照出来，我支持，那是科学家。但是作为商业专家，应该有一个边界。我同意多路径进攻，进攻后找到一个最佳，这样就在技术领域锁定了边界。找到这个边界，我们就把战略力量聚焦在商业需求曲线和技术趋势曲线重叠的最高波峰点上。当然这个点也随技术进步、商业需求变化而变化的。外延的部分我们应该去增强，可以和大学教授合作。\n\n我们在探索未来的过程中，跑得快是需要的，但是一定要找到我们的战略城墙口在哪里。选择战略城墙口的时候，应该要找到商业需求和技术价值两个曲线，两个曲线叠加的最大值就是我们公司的奋斗目标。我们走过了人们的最佳技术需求点，还在往前走，而且投资极大，优秀人员投入也极大，在我们探索没有产生巨大商业价值的时候，很容易被小公司掏空。\n\n为什么我们的设备在有的地方卖的不好呢？我们做的4G设备是豪华版，适合于英国、日本和发达国家。把这些设备卖到非洲去，说我们的东西好得很，没有体现出来我们比友商好多少，客户无法感知到差异。网络不好，客户的体验也不好，我们的BG专家、GTS专家应该帮助客户搞好网络，搞好就有竞争力了。现在我们公司各个体系都不够重视体验，所以这次在组织优化时，我把相关部门都叫做首席体验部门。做战略规划首先是体验规划，规划的战略自己没体验，战略怎么能落地得了呢？质量与运营部也改名叫质量运营与体验部。\n\n二、控制横向扩张，聚焦攻破城墙口，做好充分的战略准备。\n\n我们现在面临的现实，和美国的关系可能会出现比较紧张的一个阶段，要做好充分的准备。投降没有出路，从来亡国奴就是任人蹂躏，我们不会愿意甘做亡国奴。因此，每条战线要收缩一些边缘性投资，同时在关键领域加大投资，避免生命线被卡住。\n\n现在每个产品线都很兴奋的横向扩张，我们这么大的平台去做一个鸡头很容易，鸡头对战略没有意义，会削弱进攻主战场的力量。我们要坚持不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量。公司这些年在运营商业务上管得严，希望运营商逐步收缩，不要去做一些鸡头。企业网也要控制自己的横向扩张，收缩到合理水平，聚焦攻击，做充分的战略准备。我们在发展过程中，强调终端公司要自己保障自己，因为终端公司可以完全保障自己。\n\n三、敢于用人，加强新鲜血液循环，让组织充满活力。\n\n以前研发是上面一个小金字塔，下面一个大金字塔，重产品开发，不重理论形成。现在炸开金字塔，上面喇叭口放大一些，下面喇叭口不压缩，但要加强新鲜血液循环。永远是长江后浪推前浪，研发体系一定要加强新陈代谢，加强人员输出。输出的老研发人员和高级干部，他们有丰富的经验，这些经验在其他一些岗位上能起很大作用，不能一边把有用的人裁掉，一边从社会招人重新培养，总干部部要把干部的调整和循环这项工作做好，保证让我们的组织轮换起来，充满新鲜血液，让组织充满活力。\n\n近两年来，很多部门开展了自我批判，第一个自我批判的部门是财经。财经的经线管理很好，纬线管理不够好，那么屁股就要往下坐。\n\n研发体系用人千万不要护犊子，千万不要宁可大家工资低点也要保留人，这样就不能让优秀的种子脱颖而出。有些不太合适的员工换到另一个岗位可能还是优秀员工，从公司出去的员工还有担任上市公司CEO、CFO多得很。这次研发体系破格提拔单板王，被我退回去三次，提得不够，没给后面的人留有空间，最终报上来的一些单板王还是18C。我们一定要敢于拉开差距，火车头就是要拉开差距。优秀人员要加快提拔，主力作战部队允许年轻化。\n\n现在我们和美国赛跑，到了提枪跨马上战场的时候，一定要把英雄选出来，没有英雄就没有未来，英雄犯错了就下去，改了再上来。我们一定要改变用人的格局和机制。我们要敢于团结一切可以团结的人，我们的唯一武器是团结，唯一的战术是开放。第二次世界大战后有一次人才大迁移，是300万犹太人从苏联迁移到以色列，促进了以色列的高科技发展；现在美国这么排外，又有一大批科学家也会离开美国，好在我们在世界各国都有科研中心，他们想在哪，我们就可以安置在哪。要敢拥抱这第二次人才大转移，我们又有钱，又有平台，为什么不能，为什么要错过天赐良机？我们才能获得对未来结构性、思维性的突破。小家子气是交不到朋友、学不到东西的。\n\n我们一方面要在内部识别合适的人做合适的工作，另一方面也要对优秀的人给予肯定，不要论资排辈。我们在硬件领域好一点，在软件领域更要讲质量管理，宁可让考核骂，也不要在用户侧体验不好。软件在华为为什么不成功，要考虑人力资源机制，不能完全怪员工。\n\n我们公司整体情况是好的，整个公司嗷嗷叫，不怕谁。我们有能力自己站起来，不做亡国奴。大家要不断研究，加强国际交流，不断开放思想。我们只有敢于敞开心胸，容纳人才，我们才有未来！\n"
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    "path": "docs/2018/20180627-与平台协调委员会座谈纪要.md",
    "content": "## 任正非与平台协调委员会座谈纪要\n\n2018年6月27日\n\n\n\n一、平台协调委员会，不改变每个组织已有的决策体系。\n\n各部门的管控决策来自于董事会的决定，运作服务来自一线的需求驱动，这是经线；以及相关部门的协调请求，这是纬线管理。平台协调委员会的责任是推动各部门，在执行这些任务中的运作优化，以及跨领域的运作简化、协同强化，让机关在3-5年内，从管控型转向服务与支持型，与一线更加密切合作作战。\n\n平台协调委员会不参与每个组织的日常业务运作决策，而是在理解公司的要求及指示下，推动平台组织在准确理解公司意图与改进要求的基础上落地执行，包括推动跨领域执行。\n\n二、平台协调委员会的每个委员是站在集团立场，来解决公司建设中的问题。\n\n平台协调委员会的成员，不是代表自己部门在委员会上的代理人，而是代表公司推动所有平台组织不断优化组织、管理改进与协同工作的力量。更不是代表部门来争“瓜”的，谁准备是来分“瓜”的，就可以从委员会中除名。大家都是来做“饼”的，目的是把“饼”做大，把“土地”做肥。\n\n当平台组织间出现各自“经线”专业决策冲突时，平台协调委员会的成员必须放下自身部门的立场，站在公司集体利益上做出合适的选择。对于由于组织运作体系设计问题缺失存在的责任不清问题，要鼓励、奖励相关组织“把困难与麻烦留给自己，把方便让给别人”的风气与做法成为习惯，树立服务支撑型组织的典型，绝不允许以责任不清而相互推诿，绝不允许关键问题迟迟得不到解决。\n\n平台委员会加强“纬线”的打通，优化、简化，以及人员的调配与考核。\n\n三、平台协调委员会要推动各部门的组织结构的优化与简化、运作优化与简化，关键角色与专家、干部的选拔与评议。\n\n抓住COE主官的专业化建设，以及合理使用及优胜劣汰。专业工作只有结合服务对象的业务开展，才能真正创造专业价值，COE主官既要精通自己的专业领域，也要懂所服务对象的业务。平台组织的COE主官，如果不懂业务、不懂专业，纯粹为做官而做官，那就应该直接边缘化。平台协调委员会有权对各部门主官评议、考核，提出罢免及晋升建议，也有权提议继任者，报董事会审议；其余主要专家角色、职员，以及辅助官员有考核任免权。组织的精简、招聘与裁员由各部门各自进行，平台协调委员会给以评议。\n\n四、数字化转型、信息的透明、公开与共享，这些工作可以先从平台组织入手，不断卷入各业务组织参与到数字化转型中。\n\n平台部门的数字化建设不能关起门来搞自产自销，要打开大门让业务组织卷进来一起搞；不要追求完美，要围绕作战场景和管理要点，不断迭代优化，让数字化改进增强作战能力，机关组织可以透视战场，而不是变成机关组织厚重管理的又一道借助工具，数字化建设也要坚持变革的“七个反对”。平台的流程与IT建设一定要明确一个原则，就是主要用于作战的、服务作战的，不是主要服务于内部管理的，管理的监督应该要从透明化的数据中自己提取分析。\n\n平台组织不是要成为全球领先的组织，而是要成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。\n"
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    "path": "docs/2018/20180703-励精图治，十年振兴——任总在Fellow及部分欧研所座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】063号           签发人：任正非\n\n**励精图治，十年振兴**\n\n**——****任总在****Fellow及部分欧研所座谈会上的讲话**\n\n2018年5月15日，6月4日-13日\n\n1、**与会人：**我是2002年参加华为，当年任总到硅谷去，我们见过。我参加华为不久以后，在华为内部报纸上看到一篇讲话提到“华为不需要科学家，华为需要工程商人”。\n\n**任总：**沙漠里是不能种郁金香的，但是改造完的沙漠土壤，是可以种植的。库布齐、塞罕坝、以色列不也是遍地绿茵吗？当年，华为是急着解决晚饭问题，顾不及科学家的长远目标。不同时期，有不同时期的指导思想。今天我们已经度过饥荒时期了，有些领域也走到行业前头了，我们要长远一点看未来，我们不仅需要工程商人、职员、操作类员工……，也需要科学家，而且还需要思想家，希望你们这些卓越的Fellow仰望星空，寻找思想与方向，引导我们十几万人前进。十八万队伍没有方向、没有思想，会溃不成军的。要看到过去的三十年，我们整体上是抓住了全球信息产业发展的大机会，作为行业跟随者充分享受了低成本、强执行力带来的发展红利；而未来三十年，在赢者通吃越来越成为行业规律的趋势下，我们必须要抓住科学技术和商业变化的风云潮头，成为头部领导型企业，才能有机会去分享技术进步和创新的红利。要创新与领先，我们就必须依靠科学家。\n\n当然，首席科学家也可以不永远做首席科学家，经过一段时间，换个座位，迭代发展。首席科学家以后，可以做资深科学家，看更宽的未来，传、帮、带更优秀的新鲜血液，做“上将”的导师，“二等兵”将来也许会成为“上将”。\n\n你们创造了华为辉煌的文明，公司尊重你们过去的贡献，也需要共同分享利益。首先要让你们心安下来，公司永远是你们的，这是你们永远享有的权利。\n\n**与会人：**这点很好。我一直感觉，只要我们努力工作，公司肯定会考虑我们的利益。\n\n**任总：**现在我们是要共同讨论，如何防范风险，我们要贯彻契约精神，我们双方的契约是我们之间的最高约束， 这样我们就能符合法律的要求，通过契约让你们长期合法持有ESOP。不只是Fellow享有，只是你们起头做个宣言，契约要能够得到切实尊重，我们还要辐射非Fellow的高端科学家和高级专家、管理干部，也要参照这个待遇，退休时给他利益，不能人走茶就凉。\n\n**与会人：**公司对我们高层技术人员，希望我们作为科学家还是工程商人？\n\n**任总：**我希望你们更多的人成为科学家，面向未来，有时候你们不一定要研究理论，也可以研究概念和方向，以及实现形式。在外部技术环境越来越动态的情况下，看技术方向与实现途径非常重要，也更需要科学家级的人才，因为消化人类的文明成果，不是什么“胃”都能够消化的，但是我相信你们能消化、能理解。所以，与其你们去做具体事，不如具体事让我们的工程师来做，你们看华为公司未来的发展方向，这是最重要的。有一部分人不做具体的技术产品和工业产品，可以做思想，做假设。多与外界喝喝咖啡、多交流交流，听听别人讲道理，探索出一条方向还在模糊时期的道路来，让一缕光亮牵引公司前进的研究方向。\n\n**徐直军：**走到今天，华为人才应该是多元化的。过去我们强调做工程商人，那是很多年前；走到今天，我们既需要工程商人，又需要科学家，不是人人都被要求做工程商人。Fellow队伍也是多元的，未来有思想家，有科学家，也有工程商人。比如，朱广平就是一位思想家。\n\n \n\n\n\n2、**与会人：**想听听您对中美贸易战的看法。\n\n**任总：**中美两国贸易依存度很大，不会强烈冲突的。而且中美第二次会谈前，中国成功与日本签订了十项协定，没人会想到中日之间会突然拥抱起来，那么谁知道中国和德国、法国、英国、非洲、亚太……会不会拥抱呢？如果各个国家都想获得自己的利益，加强与中国的贸易，那么大家不是有更多的机会了吗？中国最大的武器就是十三亿人民的消费。中国开放了金融，开放了制造业，降低与人们相关的日用品、奢侈品的关税，后面还有很多领域会制定路标一点点开放，容纳世界的“水”流进来。所以，我认为中美贸易战打不起来，应该会相互妥协。\n\n美国在科技上是很强大的，它是个法治社会，对知识产权的保护非常完善，对人才的尊重，促使创新动力非常强大。CDMA无线技术始于40年代，在通讯领域应用研究，美国60年代就进入高潮，那时我还刚入大学。我们公司进入无线通讯研究才多少年呵，起步才仅仅十几年，我们只是努力把产品及工程做好了。5G的标准，是全人类共同努力奋斗的结果，更是全世界数十家公司、数万科学家和工程师、十数年的努力而推动的，华为只是其中比较努力的一个而已。后面的路还很长，也不知我们跟得上、跟不上。我们只有承认先进，知道别人的强大，才知道尊重别人的创造。即使我们真正领先，我们也会公平、无歧视许可别人，决不会用优势去敲诈社会，也不会敲诈别的国家、别的公司的。\n\n我们今年还要买高通5000万套芯片，我们永远不会走向对立的，我们都是为人类在创造。我们与英特尔、博通、苹果、三星、微软、谷歌、高通……会永远是朋友的。\n\n希望你们科学家领导更庞大的后继队伍，努力冲锋，像美国一样具有这么多先进要素和先进理论，让我们的黑土地更肥沃一些，也能做出先进的产品，服务人类社会，自己也能生存下来。\n\n \n\n\n\n3、**与会人：**我们有没有计划，减轻对美国进口部件的担心？\n\n**任总：**首先，要继续大量使用美国的部件，这是利用人类文明成果，美国也需要市场支持它的产业发展。我们是买家，只要善待供应商，会成为友好伙伴的。我们也要加强基础研究的投资，希望用于基础研究费用从每年总研发费用150-200亿美金中，划出更多的一块来，例如20%-30%，这样每年有30-40亿美金左右作为基础研究投入。\n\n第二，我们希望大幅度增加对大学相关教授和世界标准组织的资助。全世界几百个标准组织和平台组织，我们可以多出一些会费，使世界组织得到更好的支持。华为公司赚钱的一个目的是希望造福人类社会，支持标准组织及平台组织也是造福人类社会。\n\n我们支持大学教授去做后天的探索与研究。公司做基础研究的一万多人主要做明天的“know-how”，“know-how”这个东西是需要Fellow看清楚并理解外部科学家的思想理论，给引路的，让我们的专家、年轻人来做研究。研究是将金钱变成知识，开发是把知识变成金钱。你们做思想领袖、理论领袖，这样转换一下工作负担，让公司能够很好前进。\n\n至于我们与美国之间的差距，估计未来20-30年，甚至50-60年还不能消除，美国领先世界的能力还很强。但是，我们要将差距缩小到“我们要能活下来”。以前这是最低纲领，现在这是我们的最高纲领。任何时候要保持头脑清醒，不要一点小成功，就小人得志。\n\n我们过去把网络安全、隐私保护列入优先的项目来努力，以后我们要把网络安全、隐私保护列为公司的最高目标，确保用户的利益不受侵犯。可能产品成本会高一些，东西好也可以卖贵一点嘛。\n\n**与会人：**公司的愿景很好，但是下面具体执行存在问题，到处碰壁？\n\n**任总：**我们要改。以前他们要求外部的教授、科学家必须提供交付件，才能报销，科学家哪懂什么叫交付件呀！2012实验室的员工外出喝杯咖啡还要写心得才能报销费用。要改，基于信任管理。让科学家的力用在冲锋上。\n\n**朱广平：**以前我们所有出差都要写出差报告，这两年放宽松了。\n\n**任总：**你们一定要炮轰。如果你们感受到公司在基础研究的体制、方法上还存在哪些问题，可以提出意见，我们会真心诚意地吸纳，一步步去认真改进，这样才能促进公司发展。就像《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》一样，贴在心声社区上直接炮轰我，我把错误揽到自己身上“我错了，我改”，才有改革的借口。又不用安抚什么人，改革力度又大，这就是炮轰自己的好处。\n\n \n\n\n\n4、**与会人：**基于我们所看到的新闻，无论中东事件还是中国制造2025计划，中国应该会加大在硅和半导体方面的投资。现在看到中国越来越多初创型小公司像雨后春笋一样冒出来，但在美国大企业的竞争力其实远远超过小企业。我想问问我们的策略，我们希望做些什么来更好的保护我们自己？使我们变得更放心，还是让我们不惧怕初创型企业的竞争。\n\n**任总：**华为还是要踏踏实实继续做学问，过去的三十年，我们从几十人对准一个“城墙口”冲锋，到几百人、几千人、几万人到十八万人，都是对准同一个“城墙口”冲锋，攻打这个“城墙口”的“炮弹”已经增加到每年已经接近150亿到200亿美金，全世界很少有上市公司敢于像我们这样对同一个“城墙口”进行投入，要相信我们领导行业的能力。我们有的研究所已经在单点上突破，领先世界了，要继续在单点上的突破的基础上，在同方向上多点突破，并逐步横向拉通，在未来三、五年内，我们是有信心保持竞争力的。当然，我们也可能会产生一些困难，过一些苦日子，那时华为内部股票的价值可能会下跌，希望你们不要去兑现。只要我们踏踏实实在基础研究上前进，在一个比较窄的方向上突破，就有可能博弈。我们已经有近8万项专利获得授权，许多还是基本专利、核心专利，这对人类是一个贡献，当然对美国的信息社会也是一个贡献。高科技不是基本建设，砸钱就能成功，要从基础教育抓起，需要一个漫长的时间，我们公司也是急不得的。\n\n与小公司比，我们没有他们灵活，他们是新生力量，有强大的动力与欲望。我们是领导者，领导者的责任，是要跑得最快，否则就被追上了。可惜现有的定律、标准都快到尽头了，发展已在曲线的饱和段，我们也跑不快了，心里也忧虑发愁。\n\n芯片急是急不来的，不光是工艺、装备、耗材问题，股市为了圈钱，夸大太多了。我们还是要踏踏实实，自知在云、人工智能上我们落后了许多，才不能泡沫式地追赶。在这些问题上，我们要有更高眼光的战略计划。\n\nFellow是从作战队伍走过来的，希望你们能消化世界更先进的文明，转过来多仰望星空。世界风云多变幻，到我们理解的时候，已经不是科学了，只有你们才能理解未来是什么样。要敢于在假设上创新，在方向上创新，在思想、理论、技术、商业模式上创新。实行多路径、多梯次、多场景的进攻方式。敢于单点突破、横向拉通，逐步平台化。我们要敢于投入，向死而后生。\n\n我们要站在后天看明天，也要从今天看未来，我们也要找到明天的技术曲线与商业需求曲线峰值的重合部，就是我们的战略机会，作为我们排炮攻击的“城墙口”。当然，这个“城墙口”也随时间与需求的变化而变化的。“炮火”的校正就是我们的战略规划的责任。\n\n \n\n\n\n5、**与会人：**您如何评价基础研究是否有成效？您心目中的科学家是什么样？\n\n**任总：**评价基础研究，我们不能采用量化的考核方法。如果你们来给我汇报，我听懂了，对你们的考核签字，我都听得懂，那还叫科学？其实很多科学家是讲的“鬼话”，全世界能听懂的没有几人，谁去考核？古时候讲“千里眼”、“顺风耳”、“阿拉伯飞毯”……，不都实现了吗？但这些话放在一千年前，他们肯定被认为是“骗子”。因此，我们应从一个很长的时间轴来看科学家讲的话，不能计较所有内容是否都具有现实性意义。费马大定理是用350年证明的，它并没有对法国经济起多大贡献，若果我们这么狭隘地看问题，人类怎么探索前进？但是我们有个约束，方向要大致在公司前进的主航道上。比如，合成生物我们就不会支持。\n\n我们可能听不懂科学家讲的话，但是可以开放在网上，让公司的“二等兵”来学习。这些“二等兵”是博士、硕士、受过高等教育的成功实践人士，怎么知道他们之中没有人能读懂你的文章呢？即使现在读不懂，十年、几十年后也有可能读懂。如果他们读明白了，为什么不可以做“将军”呢？现在我们的博士招聘不分国别、民族、肤色，只看是否优秀，补充到你们的继任计划中去，十年时间他们可能就成长起来了。\n\n人的可塑性很大，希望我们的高端Fellow和资深专家多与新员工交流，一句话可能就启发了他，给他一生产生巨大影响。现在的青年人，“一杯咖啡吸收宇宙能量” ，与Fellow喝咖啡也可能开天光，未来会有多厉害啊！\n\n我曾经总讲“牙科医生”，是故意讲的，意指现在人人都懂计算机，只要他愿意转行，就有可能在某方面成为科学家。在科学道路上，往往不会有专业局限，会莫名其妙产生一些“奇花异草”。年轻的新员工在你们的指引下少走弯路，成长更快，未来公司才有希望。\n\n我们对科学家要多一些宽容，要是当年没有美苏两国对布劳恩、科罗廖夫的宽容，就没有美苏两国的太空争霸；孟德尔发现遗传基因后，他的见解沉寂了两百年，才让人类重新认识。我国因意识形态问题，不支持神父出身的孟德尔、摩尔根，而支持米丘林、巴甫洛夫学说，又耽误了几十年。汪建是个有争议的神人，不知他说的话会不会有下一个突破呢？我们不妨宽容一些。\n\n我们对不明白的东西，只要大致对准主航道，我们就多给一点宽容。\n\n**与会人：**我们总以为，我们以前是工程师，不是科学家。\n\n**任总：**你们要看到我们的决心。以前我们对博士招聘政策比较紧，因为博士到华为很难生存，因为我们那时还是技术“沙漠”。现在我们放开对外国优秀博士的招聘，不分国别、民族、肤色、人种……，就只看是否优秀，补充到你们的继任计划中去，十年他们就成长起来了。\n\n我今天强调你们的科学家作用，是希望大家能在公司主航道的范围内，更积极大胆地向纵深研究，没有产业技术的深根探索和核心控制，怎么会有产品与产业的控制力呢。所以，公司发展到现在，更需要各位发挥科学家的研究与探索作用。\n\n \n\n\n\n6、**与会人：**现在特斯拉似乎面临一个矛盾，一方面要去做创新、颠覆，另一方面在商业层面面临挑战，他们正在找一个面向未来的愿景？\n\n**任总：**对真正有奇思妙想又可能在主航道上有科学合理成份的人，让这些新苗不断成长。我们对未来的探索，要宽容。我们还是要宽容创新、宽容失败。但，华为要求方向要大致对准主航道。科学研究，没有浪费就不可能有成功。华为公司走到今天，我们在产品研究的成功率应该还没有超过50%，相当于我们每年有几十亿美金被浪费了，但是培养一大批高级将领成长起来。\n\n马斯克的作战面可能太宽，应该聚焦在一个窄窄的作战面。\n\n我们要宽容失败，才会有创新。双重宽容：第一，科学家自身对评价要有一些正确的态度，有时候科学家也会受一点委屈，但是请你们自己对组织也宽容一些，只要生活是体面的；第二，我们对科学家的评价也要相对合理，不要过于情感化，对一时的不成功，也要合理的鼓励，让你们能接受的。我们要肯定你们的贡献，你们也要宽容公司在一个阶段里没有做出特别的评价。\n\n我们还要继续宽容，如果美国不给我们要素，我们需要自己去创造要素，创造的同义词是失败，失败可能更多。\n\n \n\n\n\n7、**与会人**：我个人有一个疑问，对于合作的大学和教授，我们如何去评价合作是否达到了预期效果？\n\n**任总：**我们与大学的合作，首先我们无法对教授研究成果是否达到预期进行评价，我们也不需要评价。只要教授的前期研究方向与我们吻合，我们就给他提供经济上的支持；如果他做出的贡献与我们相接近，我们就把他的博士生招过来，相当于代我们培养了博士生，博士生与教授有“根”与“枝叶”之间的联系，我们还可以不断吸收营养。也可以让这些博士去帮他工作。我们投资的目的，只资助人类社会早一些突破，我们不企图占有他的成果、论文、专利……，投资仅仅需要一个知晓权。它像灯塔一样，既可以照亮我，也可以照亮别人。他的研究不成功，也告诉了我们边界，也是一种成功。\n\n华为公司基础研究平台很大，不只是需要一种养分，这些养分进入我们体系，这个体系消化很厉害，会在产品、工程、管理方面超越的。所以，在教授的评价上，不能狭隘的要一个的考绩表、交付件……，而应该是宽泛的教授资助。即使教授的研究成果可能对我们没有用处，也算是对人类社会做出了贡献。在座科学家也可以推荐，哪些地区有哪些先进要素，可以再建一些小的城市研究所？然后我们派人去寻找，看好就扎个根。\n\n我们所处的时代可能对华为的成长有一些困难，但我们要坚定信心，要敢于前进。不要一听蝼蝼蛄叫，就不敢种庄稼了。要敢于加大战略投入，持续攻击前进，绝不屈服，从不畏惧，英勇进步，为人类社会的万物连接、万物数字化、万物智能化而不懈奋斗。\n\n当前世界将出现第二次世界大战后的又一次人才转移潮，我们有充足的资金和充足的利润，我们要敢于拥抱人才，敢于拥抱时代。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年七月三日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】065号           签发人：任正非\n\n**任总与平台协调委员会座谈纪要**\n\n2018年6月27日\n\n**一、平台协调委员会，不改变每个组织已有的决策体系。**\n\n各部门的管控决策来自于董事会的决定，运作服务来自一线的需求驱动，这是经线；以及相关部门的协调请求，这是纬线管理。平台协调委员会的责任是推动各部门，在执行这些任务中的运作优化，以及跨领域的运作简化、协同强化，让机关在3-5年内，从管控型转向服务与支持型，与一线更加密切合作作战。\n\n平台协调委员会不参与每个组织的日常业务运作决策，而是在理解公司的要求及指示下，推动平台组织在准确理解公司意图与改进要求的基础上落地执行，包括推动跨领域执行。\n\n \n\n\n\n**二、平台协调委员会的每个委员是站在集团立场，来解决公司建设中的问题。**\n\n平台协调委员会的成员，不是代表自己部门在委员会上的代理人，而是代表公司推动所有平台组织不断优化组织、管理改进与协同工作的力量。更不是代表部门来争“瓜”的，谁准备是来分“瓜”的，就可以从委员会中除名。大家都是来做“饼”的，目的是把“饼”做大，把“土地”做肥。\n\n当平台组织间出现各自“经线”专业决策冲突时，平台协调委员会的成员必须放下自身部门的立场，站在公司集体利益上做出合适的选择。对于由于组织运作体系设计问题缺失存在的责任不清问题，要鼓励、奖励相关组织“把困难与麻烦留给自己，把方便让给别人”的风气与做法成为习惯，树立服务支撑型组织的典型，绝不允许以责任不清而相互推诿，绝不允许关键问题迟迟得不到解决。\n\n平台委员会加强“纬线”的打通，优化、简化，以及人员的调配与考核。\n\n \n\n\n\n**三、平台协调委员会要推动各部门的组织结构的优化与简化、运作优化与简化，关键角色与专家、干部的选拔与评议。**\n\n抓住COE主官的专业化建设，以及合理使用及优胜劣汰。专业工作只有结合服务对象的业务开展，才能真正创造专业价值，COE主官既要精通自己的专业领域，也要懂所服务对象的业务。平台组织的COE主官，如果不懂业务、不懂专业，纯粹为做官而做官，那就应该直接边缘化。平台协调委员会有权对各部门主官评议、考核，提出罢免及晋升建议，也有权提议继任者，报董事会审议；其余主要专家角色、职员，以及辅助官员有考核任免权。组织的精简、招聘与裁员由各部门各自进行，平台协调委员会给以评议。\n\n \n\n\n\n**四、数字化转型、信息的透明、公开与共享，这些工作可以先从平台组织入手，不断卷入各业务组织参与到数字化转型中。**\n\n平台部门的数字化建设不能关起门来搞自产自销，要打开大门让业务组织卷进来一起搞；不要追求完美，要围绕作战场景和管理要点，不断迭代优化，让数字化改进增强作战能力，机关组织可以透视战场，而不是变成机关组织厚重管理的又一道借助工具，数字化建设也要坚持变革的“七个反对”。平台的流程与IT建设一定要明确一个原则，就是主要用于作战的、服务作战的，不是主要服务于内部管理的，管理的监督应该要从透明化的数据中自己提取分析。\n\n平台组织不是要成为全球领先的组织，而是要成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年七月六日"
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    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】062号           签发人：任正非\r\n\r\n关于人力资源组织运作优化的讲话\r\n\r\n——任总与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要\r\n\r\n2018年4月20日\r\n\r\n一、现在是人力资源管控过度、干部部来自业务一线的人员较少，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之的更少。未来人力资源管理总的体系要进行结构性的调整，把决策权、管理权、执行权分开。\r\n\r\n要让懂业务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。\r\n\r\n总体来说，公司人力资源管理这30年来有很大贡献，但是还不够科学。现在公司18万多名员工、170多个国家，没有评工资的大困难，没有评奖金的大困难，没有配股票的烦恼与困难，就是基本平衡了的成绩。现在这些管理存在一些问题与矛盾，但是没有大的问题和大的矛盾。应该我们从0到80%的判断是基本准确的，但是从80%到100%的判断还不够准确、管理也常出现波动，这就是我们目前存在的缺点，如何优化，如何使机关从管控型走向服务支持型，让公司上下左右部门全体全力朝向“多打粮食、增加土地肥力” 而奋斗，这是我们改革的一个问题。\r\n\r\n公司现在的作战方式等各方面都在改变，我们的人力资源政策管理为什么跟不上？大家都在批判说我管得细，其实我就是去抓了一些点，通过这些点来激活原有政策这潭水，因为如果大家只是按分层分级、按部就班的去管，经过层层的官僚主义，关键问题可能就得不到应有重视与及时解决，那肯定是不行的。但是我们应该明确，点激发起来后，后面跟上的改革还是要按照一定的规则进行，不能任意性，政策的优化首先一定要深入基层，主动到一线调研，了解政策的实际执行效果和存在的问题，使政策不断地被优化，不断地滚动变化，而不是采用摆开架子，大批判、大变革，搞乱了阵脚。也不能等着人家半路来汇报的方式。我们要逐步从管控型变成服务支持型的机关。\r\n\r\n以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。首先要明确未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的，管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。我们一定要首先将HR整体的工作方向明确下来。而且我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。不懂业务怎么服务呢？你不懂什么人是人才，怎么用好他呢？每年流走许多人，流走的会不会是“油”呢？那么人力资源专业人员应该怎样为业务服务呢？首先自己要深刻明白人力资源管理的模板、方法，帮助业务主管识别员工、评价员工。怎么帮助，你不懂作战，如何对选拔的干部、专家、职员做客观的评价呢？若果主管一对照模板，觉得画得挺像，就照着模板自己画，也学会了用模板去看干部，这样你的作用就发挥了。主管重要的是管什么？主管就是要管干部，管干部能做出主要贡献，能作战、会管理，不是找“内衣模特”。如果你都不会识别、认识干部，怎么能做得成功呢？最后的结果就是日常管理的僵化。\r\n\r\n我强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。人力资源政策管理和干部管理都是推动公司前进的动力。因此，未来公司人力资源管理总的体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统（到了基层组织，两个系统可以融合，以提高效率与协同），他们不是对立的关系，而是两个分工各有侧重、相互协同的系统，我没有说绝对要画一条线来区隔两个系统的责任边界，但要有各自的工作重点。总体上，人力资源体系主要负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化的建设；而干部部体系主要负责在人力资源政策与规则框架下，将政策与规则与业务部门的实际相结合，具体执行人的管理，最终让政策的效果能达到预期，符合差异化实际需求。\r\n\r\n所以，在顶层组织设计上，我们要把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部，总干部部本身是要管人的，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系……，但现在总干部部连市场都没管过来，还达不到公司的目标要求。但中央组织部怎么就能管住全国的干部呢？为什么他们可以管好，而我们却管不了呢？我们要学习，要去研究这些问题。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n二、人力资源体系要认认真真把各种规则管好，交给干部部体系去统筹应用；各级干部部是业务领导的助手，要更加贴近业务，把人管好。\r\n\r\n1、人力资源部主要管好规则，包括规则的建议，以及对规则执行的监管。\r\n\r\n人力资源体系包括人力资源部，以及人力资源部根据必要向下延伸到一定层级的部分专业化组织，共同构成人力资源体系。这个体系就是对于规则的制定建议负责、对于规则的执行予以监督，并辅助相应的干部部更好地将规则应用在各部门的实际管理中。\r\n\r\n人力资源部所拥有的权力是规则的草拟权力，而规则是由董事会决策的，这就是规则制定的权力体系的基本结构。当然人力资源部也可以草拟一些授权下的规则制度，董事会允许人力资源部可以审批，这时候人力资源部就批了，但这只是授权，不是你天然的政策制定权力。比如说出差补助啊，一些小事情或者专业的操作啥的，可以授权人力资源部来定。\r\n\r\n人力资源部要梳理公司存在的结构性人力资源管理问题，并协助公司建好解决这些问题的标准、框架和机制。\r\n\r\n比如今年我们要提拔大概2000个小火车头，单板王、项目王、各种模块干将、“螺丝”能手、每个业务的大拿就是小火车头，要在一、两年内逐步涵盖全公司所有岗位的优秀专家、职员。现在研发里面有A角、B角、C角，其实B角和C角的工作难度可能要比A角更大，过去我们评了很多的A角，却没有B角、C角的，所以，我们强调这次申报破格必须要有B角、C角。小火车头职级调整了，明年我们就要对各种做出各自应有贡献的一些重要的岗位、角色（车厢挂钩、锅炉、电刷、道工……各种角色）进行梳理，解决“全营一杆枪”下相关人群的职级配套问题，这样不断梳理，最后就把落后的人分离出来了。人力资源部若不把这些结构性问题理出来，只会越管越细，越管越严，却管出了一批乖孩子。\r\n\r\n岗位称重和个人职级晋升管理现在存在一个大问题，过去简单的强调结果导向，也阻碍了员工专业能力的强化。比如说你打了200斤粮食，那时打下了200斤粮食就奖励你80斤或给你五级专家了，但你的实践能力可否持续呢？而且是否有200斤粮食可能是前任土壤肥力大而产生的，你是如何持续增产的呢？能持续贡献当然应该升级，不管怎样做出成绩，奖金是应该到位的。再者，现在AT团队的权力太大了，特别是全面掌握了对专家的评定，往往容易指鹿为马，也一定程度妨害了各项专业通道的建立，导致不重视专业能力的切实提升，我们劳动质量和能力一直都在下降，往往一大批人哄拥而上，却做不成事情，现在公司里的南郭先生还是有一少部分的。我们要看到，过去依赖AT线管人也管能力，是因为主管本身是从业务中来的，对业务能力熟悉，业务种类也不多，所以没有出现大的问题。但是现在，业务种类大大增加、复杂性越来越大、业务发展又快，对员工的专业技能要求是越来越高的，主管原有的技能与过去的经验积累可能很难跟上当前与未来业务变化，过度依赖AT可能影响到我们专业能力的进一步发展，当然，我们的行政主管也必须要持续学习，不断洞察业务变化、持续提升专业能力，公司不存在只做管理、不作战的主管。所以，人力资源及干部体系，要帮助主管做出合理客观的评价。根据业务发展，我们要不断建立和更新很多标准，人力资源部就是要从管规则角度去思考，而总干部部更多的是要从管人的角度去思考，两个方面都一定要真真实实的管理到位，才能帮助打胜仗。\r\n\r\n我们也看到有些规则是正确的，比如说荣耀去年有一个14级干部拿了100万奖金，广州企业网的一名14级员工也拿了100多万的奖金，但是没有提到18级。为啥？就是提级还要看他有无持续贡献能力，他的能力没有跟上来，那奖金是不能少的，但反映任职能力的个人职级暂时不能给他，因为能力没跟上，也可能是偶然做出大贡献，一次两次碰上了，但不可持续。所以人力资源部就是要认认真真把各种规则管好，包括内外合规，总干部部就是要去管好规则的运行与适配。\r\n\r\n针对代表处的考核基线，怎么就建立不起来呢？考核基线就是在不断循环评估过程中逐步建立起来的。比如把过去3年代表处的考核指标数据拿出来评估一下，求出平均值，就能确定一个假设，再以此假设就能建立一个有激励的基线，这个假设基线推广以后，看看是否有垂直进步，每年再循环评估一下，三年就明白合理点在哪儿。非洲业务很艰难，基线再稍微差异化调整一下，一点点无穷地逼近现实，就形成不同地区的考核基线，这个基线用过去的统计和方法就能得出来。确定这个基线以后，我们就会发布一个白皮书，一国一制、一品一策就出来了。当然若产业环境、客户方面发生比较大的变化，或者业务发展进入不同的发展阶段时，就要实事求是的及时合理调整基线。人力资源部就要在不断循环评估的过程中提出规则并持续优化。\r\n\r\n2、总干部部是公司整个干部管理的COE。要把干部、专家、职员全部纳入进来，面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。\r\n\r\n人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流，冲击上甘岭。干部管理的理念、标准、流程、授权原则的建设管理，要导向科学的管理和冲锋。干部部体系包括总干部部以及在各部门的干部部。干部部体系在执行规则的过程中，总干部部要引领好各级干部部履行好管人的职责，但总干部部的职责不是调配到具体干部与人才，总干部部要对各部门、区域的关键干部与人才拿出评估意见，帮助公司培养关键干部与人才梯队建设，协调关键干部与人才流动，让公司整个干部与人才盘子灵活运作起来。\r\n\r\n总干部部也是公司董事会干部管理上的支撑机构，对直管干部、专家、高级职员进行考察、评价，与AT团队建议成为两个独立的意见。\r\n\r\n总干部部也要分层分级去授权，干部与人才任用的权力执行应该在各部门主管与相应的干部部。使用部门有提名权，上一级部门有审批权，这就是两级审结，针对少数特殊的情况，可以有三层管理。不要一个基层系统部主任的任用都要报到公司来批，有必要吗？地区部就可以批了。\r\n\r\n但监管权是中央直接到基层，人力资源部对政策在公司范围内的执行、总干部部对各部门干部与人才的日常管理都有各自的监管权，中央没有放弃监管权。\r\n\r\n3、公司通用规则的架构与方法管理在人力资源部，规则的应用与适配管理在总干部部。在公司未来人力资源管理的总架构中，人力资源体系和干部体系是规则制定与应用的分工，干部部体系在人力资源体系提供的量化框架下做事。人力资源部还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作，总干部部要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾。\r\n\r\n考核报表的责任主体是人力资源部，考核报表是给总干部部及各级干部部开展考核工作提供基础，人力资源部根据公司确定的虚拟计算考核模式，确定各部门岗位工资、奖金管理等有关框架，然后就交给干部部体系去分配。配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管，由各干部部去和各自业务主管讨论，形成发放清单，交给人力资源部共享服务去发放。配发不公平、不正确错了，审计部门、有关业务部门，还有群众自然会提意见。但不是提给人力资源部的，而是提给那个干部部和业务主管的。           人力资源部要负责好公司专业的人力资源支撑服务，比如招聘政策与专业操作平台、针对不同人群的任职资格和学习发展宏观框架等，这样，各部门的主管和干部部就可以充分利用专业化的支撑体系，开展各部门差异化的考核、招聘和员工能力提升工作。干部部体系要切实做好干部与人才的资格认证管理，以牵引干部与员工在作战胜利的同时持续提高，避免南郭化。干部部体系要特别注重后备干部的选拔、培养、考核和弹劾，要学会与实践新方法，让自己的人员选拔视线穿透厚重的组织层级、到深海中去识别自己涌现的“自然领袖”，为他们提供挑战性机会。通过压强式考验，检验干部苗子的真才实学，相信那些心怀高远、绩效优良、敢于担当、朝气蓬勃的苗子一定能突破层层组织、在风雨中茁壮成长起来，他们就能构建支撑公司未来发展的干部后备队伍。\r\n\r\n \r\n\r\n三、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心。人力资源改革首先是强调深入战场，人力资源的价值就是要懂业务、做好业务的助手，多一些适应业务的构想。\r\n\r\n我们要把权力分开，业务领导直接管干部与人才，不再两张皮运作，人力资源体系和干部体系都是支撑机构不是权力机构，从权力中心变成服务中心。要搞明白服务对象，为谁服务，首先就要懂得谁。谁是最好的HR呢？赵刚，李云龙的助手，他和李云龙配合很好，学明白了战争，最后升得比李云龙还快。政治部主任也要会打仗，你要不会打仗，你怎么为军队服务？消灭满广志的112师，所有师旅长都在演习中“牺牲”了，是一个政治副主任带着打赢的。这是全军唯一一个战胜满广志的师。我们的改革落后于军队，落后于国家。人力资源的改革首先是强调人力资源与干部部人员要深入战场，自己独立承担一个任务的计划、预算、核算，我就算你开始搞明白了一点。\r\n\r\n我对法务部的批示，不要做世界最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么叫纬线呢？就是你服务谁就要懂谁。财务不懂的时候就要让一些懂业务的干部转到财务，财务的干部也去业务实操，要去懂业务。我们的人力资源也是这样，就缺赵刚，优秀的HR就是赵刚呀。不实战，你是学不了赵刚的，也要学邓小平，邓小平不会打仗，他是个政治家，但他脑子是有构想的。你们去好好看一下《历史转折中的邓小平》，这是邓小平改革管理时期的讲话，看看他是怎么做好一个政治家的。我们的HR其实真正扮演的角色就是去做业务的助手，我们自己也要多一些构想。我希望总干部部和人力资源部认真反思，带动整个人力资源团队与人员，深入业务，好好研究，搞明白。\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年七月六日"
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    "content": "## 在攀登珠峰的路上沿途下蛋\n\n——任正非在上研所听取无线业务汇报的讲话\n 2018年7月13日\n\n\n\n一、客户需求是多场景的，通过平台化、组件化提供多场景化的解决方案，来化解客户存在的问题，满足客户的要求。\n\n我在非洲看到了无线场景化的农网RuralStar解决方案，以及你们展厅的家庭宽带WTTx解决方案，非常好。农网也是一个场景，而RuralStar就是一个场景化的解决方案，通过无线回传，既可以是4G数据接入基站，也可以拉远到偏远村庄，做2G/3G语音基站，模块都是复用的。WTTx就是家庭场景的解决方案，有的家庭需要高端的，就给他个高端的CPE，提供上百兆的高速宽带，有的家庭需要低端的，就给他个便宜点的CPE，带宽小点，够用就行了，但是整体方案是场景化的，不是定制的。客户的需求是多场景的，我认为还是要做很多场景化方案，而不是都提供标准化方案。\n\n我们不怕场景增多，但是场景化不是定制化，定制化是一个失败的道路。如果太过于定制化，又不能拷贝，这个成本就很高,我们就会死掉。我们要听客户的需求，但不是客户的所有需求都得一成不变地传回来，像个传声筒不行。我们要用多场景化的解决方案来消化客户的需求，化解他们存在的问题。\n\n无线通过平台化、组件化，既能满足客户需求的多场景，又可规模复制，做得很好。芯片、算法、射频等关键能力进行平台化共享，构建低成本大带宽，支持2G/3G/4G一直到5G，提升了研发效率，才能把成本做得极低。平台化的技术应用到不同的组件当中，再把不同的组件组合起来，就构成了多场景化的解决方案，比如：面向城区的大容量基站，面向农村的农网基站。当然，我们的平台化也不是追求唯一的平台。\n\n平台和组件之间的耦合，要松耦合，不要强耦合。Wintel为什么失败了？就是微软和英特尔强耦合，我进步你也得进步，不同时进步，一个落后了，另一个就不同步，会散伙。这就是强耦合的问题，夫妻也是一样，互相要给一点空间，有点距离，会多一些恩爱。松耦合就是让不同组件之间的进步，相互不强关联。否则我们喊“齐步走”，为了这个步伐对齐就浪费了机会。\n\n二、在主航道的研究要坚持多路径、多梯次、多场景化的道路不动摇。\n\n多路径的好处，可以快速找到战略机会的突破点，或勘定边界。清晰战略突破点后，要敢于“范弗里特弹药量”（在战略突破口聚集人才，以及多梯次的人才布局）。但永远不要关闭其他路径的研究，它至少可以培养开放思想的人才。一旦我们战略突破口选错了，我们立即转向，仍然有一批精干的轻骑兵等着领导我们大部队转换队列。\n\n未来战略一定是多路径、多梯次的持续创新：A角定位现实主义，B角构建理想方案，C角实现自立。ABC角之间可以轮换，相互竞争，激活组织平台。A角是直攻山头，他们目标是胜利，来不及顾及更远、更宽的未来。当攻上山头，他们精力耗尽。但成功的喜悦促使他们带着产品走上市场、走上服务、走上制造，走上去领导一个产业发展的道路。同时，部分员工继续沿产品研发前行，他们也应轮换休整，也可以去市场体验一下产品的应用效果。休整好了，继续投入优化产品的道路。这时B角也补上来了，在A角攻山头的时候，他们广开视野，研究“空天一体战”如何优化对山头的攻击。这AB两股力量汇在一起，承前启后，进行产品更深、更广的改造。\n\nC角，更难了。C角是在某些零件得不到供应时，实现自立。我们要求无线要自立，终端要自立，光要自立……。用普通的零件、便宜的零件、安全的零件，也要能做出最好的产品，这就是容差设计。还要考虑政治环境、竞争……，越难的环境，成长起越有能耐的人。不怕配不上你经历的苦难。C角之难，难于上青天，若能上青天后，干什么，就是一代领袖崛起了。领袖是在准备好了再上位的。我们要有优秀的员工愿意长期默默无闻的做C角，我们要承认C角是伟大队伍中的一员，一定不要忘了暂时作不出贡献的C角，这样才能保证我们公司长久不衰。\n\n多梯次。我们要敢于多梯次，为什么要多梯次呢？就是第一梯队赶快把产品做稳定做好让我们去卖，第二梯队就来做我们想象的、理想化的东西，第三梯队就是某些零部件得不到供应时，我也要生存。我们能做到这个水平，这就是ABC角。ABC角之间人员可以流动，队列之间也可以相互竞争合作，这就激活了组织平台。\n\n在未来战略模型中，我们一定要多梯次，我不要求A角把里面的几样事情都做了，A角就是目标明确攻占上甘岭，完成产品的基本商业设计；炮火延伸是B角的责任；C角的目标是在任何情况下都要实现自立。\n\n我们一定要在最好的时候改革，承认B角、C角也是伟大队伍中的一员。所以我们这一次提拔单板王的时候，一定不要忘了暂时作不出贡献的C角。所以在公司里不要认为B角、C角是多余的。我们的革命接班人，就是荡起双桨的那些人，才能保证我们公司长久不衰。\n\n无线在明确的主航道上，利用现有的组织和流程持续创新，构建大带宽低成本的管道能力。同时，无线还有一些小分队，拓展新的商业机会，沿途下蛋。既然无线在这方面取得了成功，就要坚持下去，就要敢于多路径、多梯次、多场景化前进。\n\n三、未来的胜利是极简的胜利，外部极简单，内部极复杂，复杂留给自己，方便留给别人。\n\n未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简，这世界还有谁能打赢我们？极简是对准客户的，留给自己是极其复杂的，而现在电子技术、芯片技术、计算技术等各种新技术已经能够把复杂问题简单化、智能化。\n\n时代华纳和AT&T合并之后，全球拥抱图像和视频传送，这个传送的网络一定要极低成本，否则这个网络谁也用不起。短视频的出现，会极大地丰富它的表达形式与传播内容，会极大地撑大管道。我们不要认为只有印度才要求低成本，发达国家也会要求网络极宽而且极便宜，因此我们朝着这个方向努力是不会错的。\n\n在车联网模块这个问题上，我们的态度是把新产品的价格降到极低，支持合作厂家加载我们的芯片，将来我们也以综合模块在不破坏竞争对手的市场规则的方式，进入这个市场。车子有多大量，车联网模块就有多大的量，成本降到一定程度，我们就建立了一堵城墙。\n\n我们强调用极低的成本迎接未来信息社会，一定要构建非常低的成本，遵循降低每bit的成本的摩尔定律，推动我们把质量提到极高，成本降到一定程度，就没有人能够跟我们竞争了。需要强调，不要为了降成本，牺牲网络安全和用户隐私保护。要把网络安全和用户隐私保护提到最高纲领上来，要把网络安全和隐私保护当成核心竞争力来做，不要当成负担。因为未来信息社会越来越发达，网络安全和用户隐私保护越来越重要。\n\n未来我们要做到极简的网络、极简的商业模式、极简的组织结构、极简的流程，什么都极简，就是收入极多。\n\n四、在追求理想主义的路上，不断孵化现实主义的产品与解决方案，攀登珠峰的征途中沿途下蛋。\n\n我们说无人驾驶，其实是一个珠穆朗玛峰，是一个领袖型产业。我认为无人驾驶是基础研究，支持科学家为理想而奋斗。暂时，不要去做商用产品。先让科学家一心一意研究科学，不要顾及商业利益。沿途下蛋，将来即使是我们不能在马路上无人驾驶，可以在生产线上使用，管理流程中使用，低速条件下的工作中使用……。（朱广平说我们要做电信网络的无人驾驶。）各种东西都可以引入无人驾驶这个思维概念，但是它不一定就是无人驾驶。我跟何庭波在欧洲讲这个事的时候，何庭波发明了一个名词“沿途下蛋”。无人驾驶就是爬珠峰，爬山过程中，有人可以半路去放羊，有人可以半路去挖矿，有人可以半路去滑雪,……。把孵化的技术应用到各个领域中，这就是“沿途下蛋”。我们现在很多公司，把无人驾驶作为产品目标，若果它失败的时候，我们就要网罗他们的人才，就让他来我们这里母鸡下蛋。失败的人都是理想太大，平台太小，到我们这来，我们的平台很大，那不就成功了嘛。我们反过来要拥抱失败人才，不仅仅是拥抱成功人才。\n\n同样，我们在走向5G的路上，也要将5G的先进技术先用到4G网络上，因为4G我们已经占有全球很大的份额，如果4G好用，那么这些份额就是我们的地盘。\n\nGTS在站点规划上用人工智能，我在非洲看到，以前一个熟练工程师一天能规划4个站点，现在用人工智能一个人一天能规划1200个站点。无线也可以成立一个小组，要将人工智能做到产品中、做到站点上、做到网络里，实现电信网络的“自动驾驶”。我们的网络为什么有故障？一个站点的配置要输入几千个参数，一旦输错了网络就容易瘫痪。为了规避风险，我们需要搭建复杂的环境反复验证，这些成本都是大家的工资和奖金，如果用人工智能解决这些问题，我们的效益就提升了。\n\n热是未来无线技术中的尖端技术，“零流量零功耗”是一个牵引目标，永远不可能达到，但是会一路下蛋。摩尔定律到头以后，没有新的材料替代的时候，芯片要叠加，叠加起来中间这个部分温度太高，要散出去降低体温，热散不出去体积就做不小。\n\n我们要承认现实主义，不能总是理想主义，不能为了理想等啊等啊。我们要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。\n\n五、向一切先进学习，不断提升自己，以后我们的对手就是自己。\n\n拜一切能人为师，不断提升自己，我们不是只想做“村长”，我们有更高的追求，就是要向一切先进学习。\n\n其实骂我们最厉害的人就是我们的老师。客户骂我们最厉害，我们才有今天的进步。所有挑毛病的都是在给我们上课，很多时候我们没有这个意识，就会抵制这些建议。年青人是很厉害的，是这个世间人是最宝贵的因素。只要有了人，什么人间奇迹都可以做出来。\n\n面对挑战，我们要重视科学家队伍，避免在关键要素上被外部卡死。我们决不投降，决不屈服，从不畏惧，英勇前进。我们要有更高的追求，就要向一切先进学习，以后我们的对手就是自己，自己要挑战自己。\n"
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    "path": "docs/2018/20180717-任总在黎巴嫩代表处的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】069号           签发人：任正非\n\n**任总在黎巴嫩代表处的讲话**\n\n2018年4月11日\n\n感谢你们在艰苦地区奋斗，感谢你们取得的成绩。\n\n小国组织不必分工这么细，这有利于员工综合成长。机构不必搞太多的部门，变成官多兵少。只要功能对齐，组织不对齐，运作顺畅就行。例如，从解决方案、交付、服务可不可以全流程打通，人人都可以有线、无线、合同、交付……一起动手，有利于全科医生的成长。代表处合同做不上去，也不要焦虑，要认真找客户痛点，痛点投资少见效快，改善客户收益，你就有机会。实在做不上去，可以适当减员，降低成本。\n\n我们是鼓励在集体主义下的个人主义，员工要在本代表处做得太好的情况下，个人才有成长路线。不要一事当前先想个人的成长。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年七月十七日"
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    "path": "docs/2018/20180727-任总在GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】072号           签发人：任正非\n\n**任总在****GTS人工智能实践进展汇报会上的讲话**\n\n2018年7月18日\n\n在人工智能和云的建设上，华为公司落后于时代，但是我们现在不能泡沫化地追赶。云，我们的追赶方法是做“黑土地”，打通基础平台，让千万家公司都可以来这块“黑土地”上种“庄稼”。人工智能，我们有两条路：聚焦在产品智能化和内部管理服务的持续改进与自动化、智能化上。\n\n我们应首先依托人工智能改进内部管理，提升内部效率，这个领域的人工智能应用成功率可能会较高，逐步积累起信心和后备专业人员力量。这样在主航道产品有成功的突破后，可持续不断从后备队伍中抽调力量补充投入进产品智能化去，为产品开发输送后备人才。我们要有重点的一块块突破，不要全面铺开，所以公司选了GTS和财经作为内部管理改进试点，持续不断地投入人工智能、数字化转型的力量，扩大人工智能的后备队伍，从单点突破到多点突破，进而横向拉通。\n\n目前我们看到了一些GTS的试点成果，比如非洲地区的网规网优和基站规划设计确实有进步，感谢弟兄们的努力。今天的汇报，我把2012实验室的科学家和相关部门都请来了，听听你们试点做了什么、有什么成果、有没有好的经验。科学家们也可以谈谈自己的想法，在整体架构和方案设计上给以指导，也讨论一下这些实践的思路能否汇聚起来、提炼出来，为公司未来的人工智能应该怎么做提供思路。我先从片面的角度谈几点，希望各个部门能够看到这些问题。\n\n \n\n**一、****GTS人工智能在交付上取得了单点突破，是可喜可贺的。从单点突破到横向拉通道路还很漫长，把财经和供应链卷进来，一起理解交付的概念，以站点为单位综合性铺开。单纯的交付观点，好像把设备安装好就结束了。我们现在要求要实现站点综合效益管理。我们要从盯着交付成功，转移到实现站点效益成功上来，财务与供应链同时要卷进来。在工勘阶段，我们应在完成工程设计的同时完成项目预算的编制；在交付履行阶段，我们要在交付的同时及时开票和完成项目核算。**\n\n2017年，我曾在诺亚方舟实验室使能工程部成立会上讲话，其实当时心里很忐忑，不知道能不能突破。我们先抓住GTS和财务来改革，把千军万马压在这上面，这方面有确定的目标，至少能解决内部工作效率和数据透明问题，敢于在这方面囤积千军万马，同时也给未来产品的人工智能应用提供了战略后备军。如果首先在产品领域集中几千人，万一失败，这几千人如何养？现在我们有信心步子再大一些。\n\n今天来看，GTS取得了一些单点突破，单点突破对公司非常有意义，增强了我们在人工智能发展的信心。比如，工勘平均每年有几十万个站点，每个站点又涉及几十到上百设计文档和表格，大量数据都是在重复填表，人工耗费极大。把工勘变成数字化、自动化，我们就能逐步提高效率，就是人工智能。我们不要纠结于模糊问题智能化才是人工智能的社会定义，不要在乎社会对这项工作的评价标准，伟大是谁评定的？是我们自己，不需要别人来评价。晚会上你们找几株芦苇别在屁股上，就“尾”大了。我们提高效率让职级、奖金不吃亏，就伟大了。一时受委屈，回家用萝卜刻个章自己表彰一下，明天更伟大，我们自己说伟大就伟大。只要我们将大量的重复劳动自动化，提高了效率，就是我们的期望。\n\n但是，你们今天讲的都是交付和维护，还没有包含预算、核算、供应。我曾在Fellow及部分欧研所座谈会上提到，现在我们要从单点突破走向多点突破，然后横向拉通。什么叫“横向拉通”？\n\n第一，工勘把预算、供应拉通。现在你们只是解决了GTS的交付技术问题，还没有解决财经的项目预算问题，供应一次到位的效率也没有明显提升。工勘能否把财务和供应链拉通？我认为，财经至少要选10个PFC卷入进来，供应链也要卷一些骨干进来，组成混合以站点为单位的混合人工智能应用团队，以提高工勘效率的同时，完成可交付性自动评估，生成供应计划，以及实现项目概算的自动编制。\n\n第二，开票把核算拉通。按DU核算，我们每年至少为200多万个点开票，每个点又是几百张表格。项目核算要在开票的同时完成项目实时经营情况的核算，开出给客户的发票和收到供应商的发票要自动形成项目的损益。\n\n第三，人工智能在某个领域的应用，是单点突破；人工智能在某几个领域的协同应用，就是横向拉通。木桶短板的原理，使得人工智能在多个领域的协同应用，如以站点为单位，将项目管理、交付管理、财务管理融合改进，才能更有效地提高某一段流程的整体工作效率。\n\n \n\n\n\n**二、吸收内外部优秀人才，壮大华为人工智能的战斗队和战略预备队，支撑人工智能的研究、推广和维护。**\n\n**1、人工智能的战斗队要广泛吸纳有经验的专业人才。**\n\n我们已经把网络安全、隐私保护作为公司最高纲领，确保用户利益不受侵犯，公司整个产品架构会面临变化。在人工智能问题上，我们要吸纳大量有经验的员工上战场，逐步积累起一个庞大的人力队伍，在网络重构中作为生力军。\n\n第一，公司各大部门精简的技术专家和管理干部，大量涌进到人工智能这支突击队来，天生我材必有用，我们需要算法专家，更需要有业务经验的干部、专家。将来推广和维护还需要更庞大的队伍。\n\n第二，国内的人工智能正在泡沫化，可以招聘社会上的算法专家，也包括失败了的算法专家。为什么失败的人也伟大？他的理想可能很大，但是原来的平台小，不容易成功，到了我们这个大平台，可能就如鱼得水。\n\n这样，公司业务专家和业界算法专家结合起来，能不能把我们复杂的管理智能化？\n\n第三，我们不仅招聘测绘学的博士，也要招一批卫星、航天、航空、航测……等专业人员，用大场景来解决宏观问题；还要招一些炮兵队伍转业的炮兵学院毕业的军官，他们能解决近距离的微观环节问题。如果不是我们当年招聘测绘专业的博士，现在“三朵云”及GTS无线规划、勘测数字化、自动化就是一句空话。\n\n在这些问题上，公司要敢于发生大变化，人工智能要进入各种管理环节，使重复的工作简单化。这点你们要向李建国学习，华为机器以前产值几十亿美金，6000人；现在产值1000亿美金，还是6000人。因为他已经完成“换血”，队伍里有很多硕士、博士，并且具有很强的动手能力，他们不是工人，叫“工匠科学家”。\n\n\n\n**2、组建GTS人工智能的战略预备队，学习“四组一队”训练法，集成编练，成队空投，成片推广。**\n\nGTS在推广人工智能这些工具时，不是苦口婆心去说服别人，可以成组编队，选择某个试验点训练，然后成组空投，一个国家就成片推广了。比如科特迪瓦代表处做得很好，为什么不能建立一个战略预备队的培训基地？对一些编余的员工，不要排斥、打击，让他们回到预备队，参加下一组编成。\n\n这点可向CBG学习“四组一队”战术上已经有些探索，根据各个国家的情况，把人员模拟编成队，并且与这个国家当地团队反复会议PK，确定最后空投到这个国家的整个队伍模型。当然，成队空投并不是取代“江南游击队”，不是取代当地奋斗的员工，而是把当地员工卷进来。如果当地有员工没有被卷进来，可以让他们回到战略预备队来，参加到新的编组训练。\n\n\n\n**3、科学家瞄准未来从事基础理论研究，允许脱离实际，但要沿途“生蛋”，传播思想与理论，为其他领域创造突破。**\n\n随着公司政策的优化调整，很多业界顶级科学家不断进入公司。今天2012实验室的科学家来了23人，我认为将来应该是2300人。人工智能研究相当于攀登珠穆朗玛峰，科学家瞄准未来从事基础研究，不考核，不要求解决实际问题，按他自己的研究方向往前走，但是沿途要“生蛋”，为别的领域创造突破。比如，喜马拉雅山脚那么肥沃，为什么不可以养几只羊？爬到半山腰，为什么不去采点矿？再爬高一些，为什么不能滑雪呢？你们爬到珠峰很冷、少氧、很少吃的，我们可以把羊肉、鸡蛋送上去，这都是你们沿途下蛋生产出来的呀。科学家可以抽空到现实场景中去，给其他人讲讲课，把你们的方法论往下传，同时也理解需求，这样可以沿途“生蛋”。科学家、专家、工程师也可以经常一起喝喝咖啡、聊聊天，名师指导很重要，既然我们汇聚了这么多名师，就要多出来给年轻人指点迷津，公司的前进速度就快。\n\n\n\n**三、公司的人工智能不主张建立大构架，要允许各模块单点前进、单点突破。**\n\n首先，我不反对公司做整体规划，但是要允许各模块单点前进、单点突破，不能因为整体规划约束了每个模块的发展，最重要的是我们还不明白什么叫整体规划。比如，无线场景化的农网RuralStar解决方案，就是针对农村建站困难的单点突破，单点人工智能。要把农网项目达到电视机质量标准，没有哪家的电视机是看坏的？\n\n第二，在人工智能的战略投入问题上，我们要有一个框架性模型，在战略机会点上敢于投入。董事会能否出一个结论：“人工智能所节约出来的效率和费用反投回人工智能，加大战略机会窗的突破”？华为的人工智能是以提高管理效率为中心，当公司运作效率很高了，将来就具有很强的竞争力。刚才你们说要尽可能拦截故障，这个理想很伟大，每年我们的产品故障有上百万个，如果你们能拦截60%~80%，让故障自愈，这就很伟大了，我们能减少多少人力物力呀！这些减少，返回去加大战略机会窗的投入，所以天生我材必有用，要避免过度裁员。有经验的员工，是走向人工智能中的宝贵财富。比如，GTS去年盈利较预期提高了4亿美金。今年可以给增加4亿美金预算用于全公司人工智能，去买炮弹、买人。\n\n第三，关于人工智能在产品上突破，不是指专门做一个人工智能产品，而是能否让我们公司的5G基站人工智能，让我们的传输人工智能，让我们的核心网交换人工智能……？这可以作为产品奋斗的一个目标。\n\n华为在170多个国家有1万亿美金的网络存量，五年后可能达到1.5-2万亿美金的网络存量，如果我们把网络存量变成平台，全世界有哪个网比我们大？没有。未来理想的实现需要在座所有人的共同努力，我们要开放心胸，敢于拥抱时代，拥抱人才！\n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年七月二十七日"
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    "path": "docs/2018/20180814-“从定位和职责出发，持续优化运营商BG机关组织和规模”.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】074号           签发人：任正非\r\n\r\nBG机关要缩短经线，畅通纬线，强化作战组织的能力考核与选拔，精减非作战组织的规模及运作方式\r\n\r\n——任总在“从定位和职责出发，持续优化运营商BG机关组织和规模”汇报会上的讲话\r\n\r\n2018年6月22日\r\n\r\n【背景】丁耘向任总做了《从定位和职责出发，持续优化运营商BG机关组织和规模》的专题汇报，在新的业务环境下就运营商BG机关的新定位和职责（业务战略和策略的制定与实施；关键能力、平台和工具的建设；资源供应和服务；业务监管）以及基于新的定位和职责，运营商BG的主要变化（简化管理，组织扁平化运作，加强横向协作，强化专业技术管理；强化专业技术导向，专家去“南郭化”，向全科医生+专科医生转变；成熟业务的主要力量要前移到代表处，机关要加强主建的职责等）进行了汇报。\r\n\r\n会上，任总提出以下几点意见：\r\n\r\n一、我们对未来要充满信心，客户需求是客观存在的，要去研究怎么满足客户需求，解决客户问题。\r\n\r\n美国AT&T收购时代华纳意味着全世界的图像时代要大规模的到来，时代华纳有那么多资源、视频，AT&T就是要把它们传播出去。这个合并，可能会引起更多运营商去考虑，到底是被内容提供商吃掉，还是吃掉内容提供商？如果这形成一个趋势，就会出现巨大的视频市场,管道的填充速度就要加快了。\r\n\r\n客户需求是客观存在的，关键是存在的客户需求怎么去解决。我认为要研究家庭网络的价值。家庭网络不是现在的这种服务模式，这种只关注技术、不关注体验的模式不会成功。家庭网络这个网络空间还是极大的，还是空白空间。\r\n\r\n各个环节都要有体验官，敢批评公司的体验官应该优先晋职晋级。\r\n\r\n \r\n\r\n二、坚持简化管理，精简组织，做强战斗部队，BG机关要从管控到服务和支持的转变，支撑一线作战。缩短机关经线，合并小部门，限制小部门发文。实行大部门制，多角色、少官员；通畅纬线，加强机关快速协同支持前线；改造机关的服务、支持、监管职责。精简非生产机构及人员。\r\n\r\nBG机关要减少层级。我去过这么多小国，70%-80%固网是我们做的，60%-70%无线是我们做的，但网络体验不好。谁去管体验？体验都没搞好，躲在机关叫什么专家？没有体验叫啥质量？我们网络体验不好，可能是人家落后不明白，我们明白人应该去负责提升网络质量。现在好像是“温水煮青蛙”，客户不学习，我们的员工也不学习，这样的代表处怎么成长起来？\r\n\r\n原来我们展厅讲解叫咨询专家，我建议展厅就叫体验专家。这次日本众议院大岛议长访华团，访问公司参观展厅时，一个日本员工的讲解就非常好，应是我们讲解专家的榜样。经常我到展厅去，专家讲的内容只能顺着讲，一跳就不行了，还是没有作战能力。战争真正打起来，炮火是变化的，炮要跟随目标变化来打，如果不能及时应对目标变化，就是体验不行。客户的思想是跳跃的，我们要随之跳跃，还要系统讲明问题。马化腾说他是首席体验官，我觉得这个观点很正确。我们的展厅专家首先就是体验官，要有一线作战实践经验。客户来展厅，因为你站在客户的角度体验过，就知道如何围绕客户的体验来讲。\r\n\r\n我们公司非作战队伍太多，要精简这些组织。将非生产人员压缩到最小。\r\n\r\n对于向一线要报告，要的是哪些报告，哪些人在看？干部部要定期组织考试，你要的这份报告到底看过没有？要那么多报告，主官又不读报告，没有被阅读的报告，就应该被减掉。我曾经与PO管理的人座谈，我问“谁读过一个PO”，只有一个老实人说他读过半个，管PO的人都没读过一个完整的PO，那要这么多管PO的层级干啥？我说把PO就改成两层，第一层实打实地做，下到代表处一次把事做对；即使错了，错了再改，也比设立这么多机构的损失小。第二层PO管理是监控，发货过程中的错误，分析是供给的错误，还是前线将士疏忽而产生的错误，如果是供给产生的错误，我们要及时修改我们的供给BOM，使供给变得符合实际，如果是前线的错误，我们就要矫正前线人员的工作方法和质量。\r\n\r\n共享中心是参战部队，它不是机关。\r\n\r\n \r\n\r\n三、机关干部要有持续成功实践经验，要有专业能力；梳理职员岗位，建立职员人群的管理机制。\r\n\r\n机关干部要有成功的项目实践经验。对机关的干部要限定一个条件，过去有成功实践经验，最近五年内没有实践经验的就成白丁，三年内没有成功实践经验的人员不能被提拔，这样强制性的循环流动起来。机关的主官应是专业出身，业务出身也是技术出身。主官首先要有专家的身份，否则就没法有业务洞察，没法抓住机会点，当然不一定要求是最牛的专家。主官的职业生涯可能是大起大落，升职速度快，降得可能也很快，降职以后就到内部人才市场找工作。如果以后他的能力又提升了，也可以重新任职，但也有可能他再也上不了岗。我们对主官应该这样，否则主官一个台阶、一个台阶的下，下得太慢了，岗位没法让出来。我们要加强对一些肯打肯干、头脑清晰的优秀干部重点培养，加快提拔。\r\n\r\n主官可以大起大落；专家一定是要不断循环，要真刀真枪有本领，要真实上过战场，在战场打赢过；职员工作要稳定，经验很重要，职员可以不懂得战略，但要知晓他的服务对象。职员队伍要稳定，只要胜任，就不要换人，动不动拿人家末位的风气要改变。\r\n\r\n我们要梳理出来哪些岗位是职员，哪些人是优秀职员。岗位是确定性的内容，就定为职员岗位，他胜任工作，可以连续工作十年、二十年。我们就把一些确定性工作稳定下来，这样改革就在主战部队里面改。不能改革的同时把职员给改丢了，然后换个主战部队人员去当职员，其实这个效率很低。什么叫职员？美国副部长以下的所有人都是职员，只有正部长、国务卿和总统不是职员，竞选的时候换的是部长，不换副部长，因为副部长是职员。我们要明确这个就是我们改革的法则，不要为了流动而流动。炊事班长上航母，回来还是煮饭，他也当不了航母舰长，不需要这样不增值的岗位流动，这样的流动，形式主义，成本太高。在改革过程中，我们要把不同的人群区分出来。\r\n\r\n \r\n\r\n四、要坚持去“南郭化”，坚持干什么考什么，专家要具备专家的水平并做出专家的贡献。\r\n\r\n我还是要强调一点，针对不同地区、不同岗位，干什么考核什么。当地不涉及5G，就不要考5G，不要搞统一的考题，非洲人员做3G但考5G，这就是战略性破坏，要一T一策，一国一策，干什么考什么。可以指引学习未来1-2年会发生的内容，3-5年以后的可以不用先学习。\r\n\r\n我认为，将来专家的待遇有可能普遍高于主官。专家是一个待遇体系，不是行政管辖体系，那专家级别为什么不能高呢？对产品来说，优生永远比优育重要，优生的基因好，才能有优育的基础。市场代表的GTM首先要做好优育的工作，同时更好地使能优生。17、18、19级是主作战部队，平均年龄40岁，那还打什么仗？要给优秀人员升得快一些。飞机制造厂有军代表，他不一定是最厉害的飞机专家，但能管飞机质量；铁道部厉害的军代表（军事代表师），天天来研究运行图，一旦调兵的时候就懂得怎么调兵，这就是叫真干。\r\n\r\n所有到市场和服务去的技术专家，应该有成功的研发经验和成功的项目实践经验。现在强调，学理工的新员工要有半年的交付实践经验，交付锻炼以后再到研发干2-3年，3年后开始分流，一定要有成功的开发经验。全科医生先有专科经验，从点的突破，到面的丰富。然后一部分又从全科医生深化为专科医生。如果没有成功的业务和技术经验，不可能有战略洞察力。我们未来的人力资源模型就要进行这种结构性的调整。\r\n\r\n机关要保留顶级专家，顶级专家也要不断实践。现场交付要有独立作战能力，售前专家要和GTS专家联合起来解决体验问题，在能力建设上可以合署办公。\r\n\r\n对于组织整合和精简，可以输送一些人给人工智能。人工智能那些算法专家许多是不懂业务的，只有和业务专家一起工作才知道做出来是干啥的，他们才会去把这个东西做好。另外一部分就下基层，五年之内没有下过基层就边缘化，在内部人才市场找工作。\r\n\r\n所有岗位都要去南郭化。我之前对人力资源讲，作为HR管理者先考人力资源管理模板，人力资源模板懂了，再考所服务的业务；然后看有没有洞察能力。如果既不懂人力资源模板，也不懂所服务的主航道业务，就是“南郭先生”。你总叫别的部门减人，自己不动刀子捅自己两刀，这怎么行呢？\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年八月十四日"
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  {
    "path": "docs/2018/20180816-任总在卢旺达饭店与员工聊天记录.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】078号           签发人：任正非\n\n**任总在卢旺达饭店与员工聊天记录**\n\n2018年7月1日\n\n感谢你们在艰苦地区奋斗，感谢布隆迪的弟兄们赶过来看我。也感谢在全世界奋斗的员工的艰苦努力，没有全体员工的努力，就没有公司的辉煌。\n\n我们为什么要在艰苦的地区、艰苦的国家奋斗呢？我们是履行我们为全人类服务的承诺，我们立志“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。为了履行这个承诺，我们无论在人迹罕至的高山、荒漠，无论在疾病流行、战火纷飞的地区……任何有人的地方都有华为的员工。我们不要怕一些人嘀嘀咕咕，我们是在造福人类，而不是威胁社会。他们心胸狭窄，不要与他们计较，影响了我们为人类服务的理想的前行。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年八月十六日"
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  {
    "path": "docs/2018/20180821-任总在乌干达、肯尼亚、加纳的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】082号           签发人：任正非\n\n**任总在乌干达、肯尼亚、加纳的讲话**\n\n2018年7月3日\n\n我们要放开基层作战单位灵活机动的处置权，是否把产多少粮食、土地肥力的增加、人均贡献、合规管理这四项指标，由上层管理。其他KPI细节由代表处自己考自己。制度管住人，流程管住事，简化组织结构。\n\n对于一些小单位，管理团队能看清每个角色、每个人，是否可以实行绝对考核。相对考核是否可以退到大一些的组织，大家也可以讨论。公司也说过，你自己说说如何考核你，这是最合理的办法。是你要求考核，而不是上级要考核。只有自己说如何考核自己，最终才能找到科学的办法。\n\n责任、权利、义务怎么逐步落实，大家都可以在心声社区上发表看法，供讨论。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年八月二十一日"
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    "path": "docs/2018/20180821-在攀登珠峰的路上沿途下蛋.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】083号           签发人：任正非\r\n\r\n在攀登珠峰的路上沿途下蛋\r\n\r\n——任总在上研所听取无线业务汇报的讲话\r\n\r\n2018年7月13日\r\n\r\n一、客户需求是多场景的，通过平台化、组件化提供多场景化的解决方案，来化解客户存在的问题，满足客户的要求。\r\n\r\n我在非洲看到了无线场景化的农网RuralStar解决方案，以及你们展厅的家庭宽带WTTx解决方案，非常好。农网也是一个场景，而RuralStar就是一个场景化的解决方案，通过无线回传，既可以是4G数据接入基站，也可以拉远到偏远村庄，做2G/3G语音基站，模块都是复用的。WTTx就是家庭场景的解决方案，有的家庭需要高端的，就给他个高端的CPE，提供上百兆的高速宽带，有的家庭需要低端的，就给他个便宜点的CPE，带宽小点，够用就行了，但是整体方案是场景化的，不是定制的。客户的需求是多场景的，我认为还是要做很多场景化方案，而不是都提供标准化方案。\r\n\r\n我们不怕场景增多，但是场景化不是定制化，定制化是一个失败的道路。如果太过于定制化，又不能拷贝，这个成本就很高,我们就会死掉。我们要听客户的需求，但不是客户的所有需求都得一成不变地传回来，像个传声筒不行。我们要用多场景化的解决方案来消化客户的需求，化解他们存在的问题。\r\n\r\n无线通过平台化、组件化，既能满足客户需求的多场景，又可规模复制，做得很好。芯片、算法、射频等关键能力进行平台化共享，构建低成本大带宽，支持2G/3G/4G一直到5G，提升了研发效率，才能把成本做得极低。平台化的技术应用到不同的组件当中，再把不同的组件组合起来，就构成了多场景化的解决方案，比如：面向城区的大容量基站，面向农村的农网基站。当然，我们的平台化也不是追求唯一的平台。\r\n\r\n平台和组件之间的耦合，要松耦合，不要强耦合。Wintel为什么失败了？就是微软和英特尔强耦合，我进步你也得进步，不同时进步，一个落后了，另一个就不同步，会散伙。这就是强耦合的问题，夫妻也是一样，互相要给一点空间，有点距离，会多一些恩爱。松耦合就是让不同组件之间的进步，相互不强关联。否则我们喊“齐步走”，为了这个步伐对齐就浪费了机会。\r\n\r\n \r\n\r\n二、在主航道的研究要坚持多路径、多梯次、多场景化的道路不动摇。\r\n\r\n多路径的好处，可以快速找到战略机会的突破点，或勘定边界。清晰战略突破点后，要敢于“范弗里特弹药量”（在战略突破口聚集人才，以及多梯次的人才布局）。但永远不要关闭其他路径的研究，它至少可以培养开放思想的人才。一旦我们战略突破口选错了，我们立即转向，仍然有一批精干的轻骑兵等着领导我们大部队转换队列。\r\n\r\n未来战略一定是多路径、多梯次的持续创新：A角定位现实主义，B角构建理想方案，C角实现自立。ABC角之间可以轮换，相互竞争，激活组织平台。A角是直攻山头，他们目标是胜利，来不及顾及更远、更宽的未来。当攻上山头，他们精力耗尽。但成功的喜悦促使他们带着产品走上市场、走上服务、走上制造，走上去领导一个产业发展的道路。同时，部分员工继续沿产品研发前行，他们也应轮换休整，也可以去市场体验一下产品的应用效果。休整好了，继续投入优化产品的道路。这时B角也补上来了，在A角攻山头的时候，他们广开视野，研究“空天一体战”如何优化对山头的攻击。这AB两股力量汇在一起，承前启后，进行产品更深、更广的改造。\r\n\r\nC角，更难了。C角是在某些零件得不到供应时，实现自立。我们要求无线要自立，终端要自立，光要自立……。用普通的零件、便宜的零件、安全的零件，也要能做出最好的产品，这就是容差设计。还要考虑政治环境、竞争……，越难的环境，成长起越有能耐的人。不怕配不上你经历的苦难。C角之难，难于上青天，若能上青天后，干什么，就是一代领袖崛起了。领袖是在准备好了再上位的。我们要有优秀的员工愿意长期默默无闻的做C角，我们要承认C角是伟大队伍中的一员，一定不要忘了暂时作不出贡献的C角，这样才能保证我们公司长久不衰。\r\n\r\n多梯次。我们要敢于多梯次，为什么要多梯次呢？就是第一梯队赶快把产品做稳定做好让我们去卖，第二梯队就来做我们想象的、理想化的东西，第三梯队就是某些零部件得不到供应时，我也要生存。我们能做到这个水平，这就是ABC角。ABC角之间人员可以流动，队列之间也可以相互竞争合作，这就激活了组织平台。\r\n\r\n在未来战略模型中，我们一定要多梯次，我不要求A角把里面的几样事情都做了，A角就是目标明确攻占上甘岭，完成产品的基本商业设计；炮火延伸是B角的责任；C角的目标是在任何情况下都要实现自立。\r\n\r\n我们一定要在最好的时候改革，承认B角、C角也是伟大队伍中的一员。所以我们这一次提拔单板王的时候，一定不要忘了暂时作不出贡献的C角。所以在公司里不要认为B角、C角是多余的。我们的革命接班人，就是荡起双桨的那些人，才能保证我们公司长久不衰。\r\n\r\n无线在明确的主航道上，利用现有的组织和流程持续创新，构建大带宽低成本的管道能力。同时，无线还有一些小分队，拓展新的商业机会，沿途下蛋。既然无线在这方面取得了成功，就要坚持下去，就要敢于多路径、多梯次、多场景化前进。\r\n\r\n \r\n\r\n三、未来的胜利是极简的胜利，外部极简单，内部极复杂，复杂留给自己，方便留给别人。\r\n\r\n未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简，这世界还有谁能打赢我们？极简是对准客户的，留给自己是极其复杂的，而现在电子技术、芯片技术、计算技术等各种新技术已经能够把复杂问题简单化、智能化。\r\n\r\n时代华纳和AT&T合并之后，全球拥抱图像和视频传送，这个传送的网络一定要极低成本，否则这个网络谁也用不起。短视频的出现，会极大地丰富它的表达形式与传播内容，会极大地撑大管道。我们不要认为只有印度才要求低成本，发达国家也会要求网络极宽而且极便宜，因此我们朝着这个方向努力是不会错的。\r\n\r\n在车联网模块这个问题上，我们的态度是把新产品的价格降到极低，支持合作厂家加载我们的芯片，将来我们也以综合模块在不破坏竞争对手的市场规则的方式，进入这个市场。车子有多大量，车联网模块就有多大的量，成本降到一定程度，我们就建立了一堵城墙。\r\n\r\n我们强调用极低的成本迎接未来信息社会，一定要构建非常低的成本，遵循降低每bit的成本的摩尔定律，推动我们把质量提到极高，成本降到一定程度，就没有人能够跟我们竞争了。需要强调，不要为了降成本，牺牲网络安全和用户隐私保护。要把网络安全和用户隐私保护提到最高纲领上来，要把网络安全和隐私保护当成核心竞争力来做，不要当成负担。因为未来信息社会越来越发达，网络安全和用户隐私保护越来越重要。\r\n\r\n未来我们要做到极简的网络、极简的商业模式、极简的组织结构、极简的流程，什么都极简，就是收入极多。\r\n\r\n \r\n\r\n四、在追求理想主义的路上，不断孵化现实主义的产品与解决方案，攀登珠峰的征途中沿途下蛋。\r\n\r\n我们说无人驾驶，其实是一个珠穆朗玛峰，是一个领袖型产业。我认为无人驾驶是基础研究，支持科学家为理想而奋斗。暂时，不要去做商用产品。先让科学家一心一意研究科学，不要顾及商业利益。沿途下蛋，将来即使是我们不能在马路上无人驾驶，可以在生产线上使用，管理流程中使用，低速条件下的工作中使用……。（朱广平说我们要做电信网络的无人驾驶。）各种东西都可以引入无人驾驶这个思维概念，但是它不一定就是无人驾驶。我跟何庭波在欧洲讲这个事的时候，何庭波发明了一个名词“沿途下蛋”。无人驾驶就是爬珠峰，爬山过程中，有人可以半路去放羊，有人可以半路去挖矿，有人可以半路去滑雪,……。把孵化的技术应用到各个领域中，这就是“沿途下蛋”。我们现在很多公司，把无人驾驶作为产品目标，若果它失败的时候，我们就要网罗他们的人才，就让他来我们这里母鸡下蛋。失败的人都是理想太大，平台太小，到我们这来，我们的平台很大，那不就成功了嘛。我们反过来要拥抱失败人才，不仅仅是拥抱成功人才。\r\n\r\n同样，我们在走向5G的路上，也要将5G的先进技术先用到4G网络上，因为4G我们已经占有全球很大的份额，如果4G好用，那么这些份额就是我们的地盘。\r\n\r\nGTS在站点规划上用人工智能，我在非洲看到，以前一个熟练工程师一天能规划4个站点，现在用人工智能一个人一天能规划1200个站点。无线也可以成立一个小组，要将人工智能做到产品中、做到站点上、做到网络里，实现电信网络的“自动驾驶”。我们的网络为什么有故障？一个站点的配置要输入几千个参数，一旦输错了网络就容易瘫痪。为了规避风险，我们需要搭建复杂的环境反复验证，这些成本都是大家的工资和奖金，如果用人工智能解决这些问题，我们的效益就提升了。\r\n\r\n热是未来无线技术中的尖端技术，“零流量零功耗”是一个牵引目标，永远不可能达到，但是会一路下蛋。摩尔定律到头以后，没有新的材料替代的时候，芯片要叠加，叠加起来中间这个部分温度太高，要散出去降低体温，热散不出去体积就做不小。\r\n\r\n我们要承认现实主义，不能总是理想主义，不能为了理想等啊等啊。我们要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。\r\n\r\n \r\n\r\n五、向一切先进学习，不断提升自己，以后我们的对手就是自己。\r\n\r\n拜一切能人为师，不断提升自己，我们不是只想做“村长”，我们有更高的追求，就是要向一切先进学习。\r\n\r\n其实骂我们最厉害的人就是我们的老师。客户骂我们最厉害，我们才有今天的进步。所有挑毛病的都是在给我们上课，很多时候我们没有这个意识，就会抵制这些建议。年青人是很厉害的，是这个世间人是最宝贵的因素。只要有了人，什么人间奇迹都可以做出来。\r\n\r\n面对挑战，我们要重视科学家队伍，避免在关键要素上被外部卡死。我们决不投降，决不屈服，从不畏惧，英勇前进。我们要有更高的追求，就要向一切先进学习，以后我们的对手就是自己，自己要挑战自己。\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年八月二十一日\r\n\r\n "
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    "path": "docs/2018/20180827-任总在乌兹别克斯坦代表处的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2018】087号           签发人：任正非\n\n**任总在乌兹别克斯坦代表处的讲话**\n\n2018年8月3日\n\n我主张小代表处，吃完晚饭，少数人围在一起，对这几天的工作复复盘，相互出题考考试。我们是以考促训，训是为了战，不是为了秋后算账。\n\n胡总年初讲的“蒙哥马利计划”，是给“二等兵”成长的机会。不学习，短期不会有什么，长期是可能会淘汰的。当然，实战是最好的学习，要善于总结。任何一次总结，就如丝线打了一个结，结多了，就成网了。\n\n这个时代，不进则退，千万不要偏安一隅。\n\n \n\n\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一八年八月二十七日"
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    "path": "docs/2018/20180910-任总在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】092号           签发人：任正非\r\n\r\n任总在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要\r\n\r\n2018年6月5日\r\n\r\n6月5日，任总在英国剑桥与员工座谈，希望剑桥所能发挥喇叭口作用吸收宇宙能量，吸引四面八方的人才。在科技战略前应先有思想战略，要让科学家安于研究，政策制定要宽容，鼓励科学家和员工灵活开放的开拓创新，既要深厚的知识储备又要有瞬间的奇思幻想，不断为万物智能的人类社会推动科技发展。\r\n\r\n6月5日，任总在英国与伊普斯维奇员工座谈，提出伊普斯维奇研究所应该是研究 + 实验室 + 工厂的模式；愿景是“宽容纯粹的研究，关注商业价值，以商业思维驱动创新”；研究应该是两个方向：海量产品的方向就是质量做到最好，成本降到极低；高端产品就是成本高、价格高、性能也绝好。要在英国建规模的商业性工厂，我们要保持清醒，要在核心的网络上领先世界。领先不是领导，领先是在技术上、商业模式上、质量及服务成本上……；领导是建立规则，引导同行进入竞争，目前我们没有这个能力，而且当前要合力应对风险,生存是第一位的。\r\n\r\n（一）任总在剑桥研究所座谈纪要\r\n\r\n一、希望剑桥所能吸引四面八方的人才，发挥喇叭口作用。我们研究所的科学家，在学院教授的理想之光的照耀下，吸收宇宙能量，形成Know How后传回产品开发设计部门，启发他们去做产品。\r\n\r\n英国文化孕育出了美国文化，美国文化以其为基础，汲取了其从上到下的规范化，但又放开末端，使其灵活机动，创新不竭，取得了长足的发展。我们现在到了英国以后，要学习英国的规范化，但我们要灵活开放。因为你们是科学家，科学家的喇叭口很大，你们要畅想整个宇宙，仰望星空是什么样子。我们要允许你们试错，我们没有要求对科学家的考核方式一定要像市场人员一样。如果采用那样的考核，世界上就没有科学家。\r\n\r\n对海外研究所而言，不会改变你们现在的业务格局，同时主张你们发挥喇叭口作用，把科学家的思想理解以后，转变成我们需要的知识，灌到下面开发部门的六万多人里去，他们去做产品。\r\n\r\n \r\n\r\n二、在科技战略前应先有思想战略，要不断从工程发明去尝试科技发明，鼓励科学家和员工灵活开放的开拓创新，在基本方向一致的基础上，既要深厚的知识储备又要有瞬间的奇思幻想，重大发现是不存在知识瓶颈的。\r\n\r\n谷歌、亚马逊、思科、苹果都有自己的创新模式，我们有没有？我们实施的是大投入的战略，在此前面应该有思想战略。我们鼓励科学家要仰望星空，一个喇叭口对外。不光老科学家可以仰望星空，年轻科学家也可以仰望星空。你们不仅要跟教授往来，也要跟教授的博士生往来。跟年轻人交朋友，请他吃顿饭，就相当于为人类社会培养二三十年以后的领袖，当你退休以后，在家里给孙子讲故事的时候，你可以骄傲地说那个小孩就是当年我请他吃了顿饭他才得了诺贝尔奖的。\r\n\r\n人类社会很多发明，不一定全部都是基于深厚的知识储备，也有一些是基于一瞬间的奇思幻想而造就的。鼓励我们的科学家和员工去开拓创新，不要妄自菲薄，敢于去想，说不定别人偶然说的一句话，你再斟酌一下，脑袋运转一下，就点破了人类社会的秘密。我们要让科学家安于研究，政策制定要宽容，不要浪费他们的宝贵时间。\r\n\r\n经纬度是英国的纺织女工发明的，最早的天文学家天天看星象，数十年，这星星还在这个位置。看一晚上累了，他就找纺织女工来替他看星星。纺织女工搞不清楚，她就把纺织的那个格子放到天上，把这个星星定位在某个格子上，突然开窍发明了人类社会航海的经纬度；英国工业革命时期，瓦特是蒸炉锅炉的修理工，所以他发现了蒸汽机，所以我认为重大发现是不存在知识瓶颈的。而人类社会最大的科技发明目前没有一项是华为的。我们进入了这个无线产业，实际也就十几年，我们绝大多数发明是工程发明，就算是路由器、无线基站里面，也基本没有我们贡献的重大发明。那未来我们在英国剑桥这样的世界上思想发达的地区，应该有能力往前再进一步，为人类科技发展作出贡献。\r\n\r\n \r\n\r\n三、应为理想而努力，鼓励攀登珠穆朗玛峰，登顶的人短期内不能创造价值，但沿途生蛋，为别的领域创造突破。公司的人工智能我不主张建立大的构架，可以通过小模块的微智能化解放人力，逐步积累起一个庞大的人力队伍。方向要大致正确，不断为万物智能的人类社会推动科技发展。\r\n\r\n在人工智能领域，我并不主张建立大的构架，也不主张按社会的定义，来定义这项工作。只要我们将大量的重复劳动自动化，提高了效率，就是我们的期望。模糊工作的智能化及产品智能化，一步步地走，整体是人工智能那几个主流的方向和架构。我们公司对这个世界的看法，就是任何一个小模块都可以人工智能化。以前我们在推行人工智能的时候，还是比较秘密的；比如最怕编程工作智能化以后，对研发人事波动影响大，但后来为什么开放呢，就是我们想明白了，每个人的每件工作都可以微智能化。我们首先抓住了客户交付的工作用来使用人工智能，实际上我们现在做的还不好，还达不到满意程度，在网络故障维护过程中，每一个节点需要输出几千到上万个配置参数，没有一个人能记得清楚这数千个数据。当我们做每一个网络节点切换的时候，常常是由几万台服务器和路由器搭成模拟环境，通过这种模拟环境，训练一批人，在模拟环境上进行节点切换，两个系统镜像同步运行，一旦有故障就有求助后方赶快做实验，出现这个故障我们怎么解决。一旦这个问题我们能用人工智能实现模拟的时候，我们可以节省很多人力。\r\n\r\n上海会议决议的标题就是方向要大致正确，那为什么不要求绝对正确呢？就是产业到了最后末期的时候，就会比较正确了，但是夕阳无限好！早期真理是模糊的，只能方向大致正确，人类从来就没有过绝对真理，都是相对的。即使正确度非常高，但也可能被边缘化了。这个时代如果你没有赶上发展机会，即使落后了一点点，但事实上你已经被时代抛弃了。\r\n\r\n我们要把数字化带进每个人，每个家庭，每个组织，使他们智能化；我们要讲智能的，不是单纯的连接数。以前叫万物链接，现在叫万物智能，已经是巨大的进步。物联网将来会是人类史上最大的一个网络，终极形态是什么，现在不知道，我们老是讲管道，运营商实际上只是管道的一部分，运营商搞的是自来水的管道，实际上排污水管道是我们的管道，水龙头也是我们的管道。\r\n\r\n \r\n\r\n（二）任总在伊普斯维奇研究所座谈纪要\r\n\r\n \r\n\r\n一、   伊普斯维奇研究所应该是 研究 + 实验室 + 工厂的模式，应该允许纯粹的研究才可能把领先的时间延长，愿景是“宽容纯粹的研究，关注商业价值，以商业思维驱动创新”，整个半导体产业发展本身就是从假设到方向到思想到理论到技术到商业创新的突破。\r\n\r\n我们纯粹的研究也是需要的。 如果你们没有纯粹研究这个概念，你们就会被武汉取代。如果你们没有纯粹的研究，我们永远都赶不上美国。我们现在的行业领导力是暂时的，我们应该允许纯粹的研究才可能把领先的时间延长。所以你们的愿景要改成：宽容纯粹的研究，关注商业价值，以商业思维驱动创新。创新不一定是技术创新，它还包括理论创新。从假设创新到方向创新，从方向创新到思想创新，从思想创新到理论创新，从理论创新到技术创新，从技术创新到商业创新。假设、方向、思想、理论、技术、商业六个创新，整个半导体产业发展本身就是从假设到方向到思想到理论到技术到商业创新的突破。我认为你们IPSWICH研究所应该分成两部分，一部分是探索部分，不计投资也不计考核；另一部分我们逐渐从理论技术走向商业，那我们有一些要求。这样你们伊普斯维奇研究所才不会被武汉研究所消灭掉。\r\n\r\n \r\n\r\n二、我们要保持清醒，要在核心的网络上领导世界，把终端和网络连接起来，不断加快终端的创新速度。\r\n\r\n我们还是要在核心的网络上领导世界，这是很难的。终端只是我们网络核心里面的外延，总结这个世界上所有的公司历史，没有一个终端公司活过20年，因为终端公司的创新会有越来越缓慢的时候，小公司会逐渐跟上来蚕食你的市场，就像我们蚕食了苹果一样，未来别的公司也会蚕食我们，所以我们还是要保持清醒，我们的核心还是网络领导世界。当我们的终端和网络连接起来的时候，我们终端的创新速度加快，也可以甩开别人一定的距离。终端有无限宽广的未来，人类社会转变为信息社会，还不知有多复杂。我们大气层的云有1000公里厚。信息没有重量，未来的云社会，比1000公里还要厚，所有云都要有终端才能实现人机对话、机机沟通……。终端有无限宽广的前景，我们应无限努力。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全员公开\r\n\r\n二〇一八年九月十日"
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    "path": "docs/2018/20180929-从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙.md",
    "content": "## 从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙\n\n——任正非在公共关系战略纲要汇报会上的讲话\n2018年9月29日\n\n\n\n### 一、我们要解决在西方遇到的问题，首先要充分认识西方的价值观，站在他们的立场去理解他们。\n\n公共关系纲要主要是要解决与西方的沟通问题。亚非拉发展中国家很容易接受我们的观点，日韩也还好一点，欧美很难。如果我们和西方价值观不一样，怎么进得去西方？那他们就会认为我们是在进攻。他们一定会把墙越筑越厚、越筑越高，我们的困难就越来越大。实事求是讲，他们几千年形成的文明，不是我们小小的公司改造得了的，蚍蜉撼树谈何易。\n\n我们这些年，都是采取中国的思维方式去理解世界的格局、去揣测西方的意图。要对世界有充分的了解，必须站在西方的观念上理解西方。电视片《大国崛起》讲了一些道理，我们研究各国强盛的原因，要站在西方角度，去解释文明的兴衰。\n\n几百年前，英国人把世界各地很多艺术品、杜鹃花……运回国，站在我们的角度，这是掠夺。但如果站在英国人角度上，他们不这样认为。他们不惜飘洋过海，冒着生死风浪，把一些艺术品甚至整个神庙，用木船运到英国，好好保存下来。例如，津巴布韦维多利亚大瀑布，是戴维利文斯敦发现的，他把它献给英国女王，并坚守在那儿几十年， 防止有人开发破坏，想想那是百年前的蛮荒时代呀，要忍受多少痛苦，至少没有婚姻的幸福小康；把稀世珍宝的宝石献给女王，如果从不同的角度去 理解他们的行为，永远没有共同语言，也就不可能间接找到解决问题的模式。\n\n中国改革开放，邓小平挖了一块洼地，低税制让外资进来，最后外国人相信了，然后忽地涌进来。看看现在中国社会的进步，谁会相信，三、四十年前，我们还是濒于饥饿，经济几乎崩溃的状态呢？美国今天也在挖一个洼地，减轻产业负担，土地肥沃了，有可能是美国百年振兴的根基。如果下一任总统不改变现在的税收政策，而是到处去沟通友好，与谁都握手，就把投资吸引过去，加上人工智能的应用，怎么会不崛起呢？我们的公共关系工作现在应该不需要再去强调身份证明，能证明的差不多也都证明了。现在是要解决商业大环境的问题，就是要充分认识西方价值观， 把华为价值观中和西方一致的部分讲清楚，在一定程度上形成共识。当然，我们也有自己的价值观，我们并不完全接受西方的政治价值观，在市场经济、技术、用人方面，哪些是不能碰的，我们不接触就行了。我们坚持自己的自信，并不一定要示人 。\n\n### 二、学点哲学、历史、社会学、心理学、国际法律秩序及权力分配学.......，从中找到解决世界问题的钥匙。\n\n公共关系纲要中，哲学、历史、社会学和心理学等都需要放进来，这些人类文明的结晶，会带着我们找到解决世界问题的钥匙。\n\n在两千多年前西方出现的苏格拉底、柏拉图时代， 中国也有孔、孟之道，但中国没有出过柏拉图。大家也假设过，如果出了一个“柏拉图”中国又会怎么样呢？为什么呢？孔孟之道提倡“修身养性，齐家治国，平天下”，都是向内收敛的；而西方哲学主张往外开放，开放了两千年，西方就称霸了世界。\n\n中华文明收敛的五千年中，国家没有分裂，是不是全因为孔孟之道儒家文化呢？中国的西面、南面是高山，北面是沙漠，东面是大海，因此形成了 一个小的封闭环境，这样的地理环境与思想形成可能有很大关系。你们想想，毕达哥拉斯原理、欧几里德几何是研究勾股定理中的原理、意义和探索 ，他们的研究是为什么，是朝向源头，是道的问题； 我们的九章算术也是在研究勾股定理，是研究怎么用，怎么解决问题，是向内核发展，是术的问题。 我们向下，西方向上，那么就成了一个价值的分水岭，我们就没发现微积分，没有微积分就没有工业 的基础。所以西方工业比我们发达。\n\n一千多年前的欧洲还处于中世纪黑暗，GDP每年增长不到1‰，公元始的一千年内经济翻了一番。中国一千多年前的唐宋文明已经非常发达，清明上河图不是凭空创造出来的。那为什么后来中国衰落欧洲就崛起了？莎士比亚怎么会对欧洲文艺复兴产生这么大作用？我以前想不明白。我看拜伦的《唐璜》，怎么这个戏剧就触及到欧洲的思想解放呢？ 我看不懂，就问别人，别人说唐璜就是一个流氓， 但冲开了宗教的禁锢；还有米开朗基罗的雕塑，我也不明白，怎么这就是文艺复兴呢？实际上，人本质上就是裸体的，厚厚的衣服穿上的是封建和宗教。文艺复兴，就是恢复到原始自然的本来面目， 这就是解放思想。莎士比亚的戏剧、米开朗基罗的雕塑……开启了文艺复兴，也就开启了欧洲的强盛之路。\n\n三百多年前俄罗斯彼得大帝派遣使团前往西欧学 习先进技术，自己化名彼得米哈伊洛夫下士随团出访，去做木工。修船造船，回国后就兴办工厂，发展科研，改革军事。叶卡捷琳娜二世执政期间， 大量引进了西方的哲学、艺术、绘画等。俄罗斯绘画是写实的，写实和工业化是有关系的。中国绘画是写意的，写意可能和今天的人工智能、虚拟游戏有关系，但问题是，没有造就中国三百年前的强大。\n\n一百多年前，美国马汉提出的“海权论”，推进了美国海军的彻底转型，使美国成为了世界上最强大的海洋国家。而我们从汉武大帝开始，就一直在征西，为了一个汗血宝马。汗血宝马的传代是靠母马。一个一个地生，不是靠公马播种，因此，两千年都没有形成强大的马队。我们忽略了海洋。当然，两千多年来为了守住边疆，我们的祖先牺牲了多少人。那时候去新疆戍边，带来的后果是永生永世不能再见妻儿，即使放探亲假，你也回不来，士兵靠步行走过沙漠的可能性能有多大？而且未必能马革裹尸还。我们看到前人的艰辛与伟大，也看到 了我们的短视与不足。当我们不面向海洋，全球化就晚了几百年。我们到当代才重视海洋。\n\n文明发展的历史能帮我们找到解决世界问题的钥匙。我们从今天看昨天，容易找到轨迹，而当事人就迷，想不清楚。比如人种的繁殖和传播，据说智人起源于非洲，一百万年前走出非洲，迁移到欧亚大陆跨大洋大洲，一定有人是划独木舟漂洋过海，想想海浪多大，有多少人葬身海底呀！可能一万条独木舟都不能有一条抵达。我曾经乘过十七万吨的游轮过赤道，偶遇风浪，我只能一直平躺在床 上，思绪万千，朦胧中充满对先人无限的崇敬。\n\n所以，你们要加强哲学、历史、社会学的学习。你们可以不用看原著看完也不一定抓得住重点，不如去看纪实片、讲座之类的视频，虽然不代表原著，但是学者把他自己的理解告诉你了，你多看几个学者，就明白了。也可以多看看西方有代表性的节目、演讲、辩论等，洞察西方最新的思想发展、思辩要点和社会心理变迁。再者，对同一个事 件，中、西方娱体报道的方向、观点及引用事实与 数据都可能是不同的，只有经常学习西方文章，我们才能理解这种差异，拉近东、西方思维上的距离，把信息沟通好把问题处理好。\n\n公共关系每年也可以招聘一些在西方留学的政治学、社会学、心理学、历史学的博士、硕士就像财经体系一样，放到非洲等艰苦地区进行锤炼。两三年后就开始循环，十年以后，队伍的长期迭代就基本解决了。\n\n### 三、基础研究突破正在结构性深化，我们还没有被 产业认同，是因为我们做得还不够好。\n\n华为过去30年的发展，不仅得益于中国开放改革的环境，也受益于全球化的产业环境。90年代之前， 全球电子工业是以日本为中心，70、80年代日本电子产品风靡全世界，但它用的是模拟电路，当时运算放大器的生产很难，成品率很低，成本高。90 年代美国数字技术兴起，开启新一轮电子工业革 命，全球化电子工业开始起飞。中国开放改革，恰好跟上了这个时代，但俄罗斯进行的不是电子工业革命。而是政治革命，错过了这个产业周期，就被边缘化出去了。我们这只小麻雀正好出窝，一步步跟随，刚好每一步都踩在鼓点上，直到今天我们才刚刚走到了起跑线。\n\n正是因为我们的出身不好（民营企业），才使得我们更加努力，我们才会更加有希望。我们不被个别西方国家认同，不要埋怨，因为我们做得还不够好。\n\n有人说“百年基础研究的红利基本消耗完了，现在是存量竞争”，我不认同。这个时代，正从管道转向平台化；平台逐步云化；私有云、小公有云逐步成为一个全球化大云；云开始逐步的智能，到万物智能，这中间需要多少的理论突破呀！基础研究突破所带来的红利并没有消耗完，而是正处于结构性深化之中。即使改造存量，也不是用鲁班师傅的方法。亚马逊模式对世界的颠覆太厉害了，他们在科技汇聚上的能力是很强的。再比如NASA的改革，马斯克发射了一个重载火箭这么大推力的火箭，这些都不是我们能比拟的。所以，我们要宽容探索创新的科学家。\n\n存量改造永远是最重大的机会，但只有突破了才有改造存量的可能性。中国的高铁、轮船为什么做得好？所谓核心技术都在别人手里面，但我们不停地造造造，外国就造不出来了，因为我们的核心技术是总体集成，总体集成本身也是核心能力。高铁与普铁是有根本区别的，普铁速度慢，是轨道基座建在土地上的，用道渣来调平；高铁的轨道基座是建在岩石上的，桩打下去几十米，容不得半点波动。高铁工业的发展模式，就是走合作共赢的道路， 任何一个技术只有一个国家掌握，这个时代已经一去不复返了。造大轮船，主要靠焊工。华尔街有几 个人愿意脱了西服做焊工？钢板焊工、钳工是中国造船的基本力量。现在是我们的小镇美女上飞机， 小镇男儿去做焊工，我们有足够的男儿，经过训练我们就有做大轮船的集成力量，这也是核心能 力呀！各有所长，互补互助。\n\n我们重新构想一下，其实我们这么多年都是跟随战术，最近我和研发讲话，就是要研发站起来，在战略机会点上要领先。我们对客户需求的理解不能狭窄，不要以为客户说出来的是需求，其实客户需求是一种逻辑学和哲学，是人性的持续激活与成长，是人类文明发展的必然趋势，客户面临的现实问题 是客户需求，面向朱来的科技创新也是客户需求， 只是更长远一点。\n\n过去公司的人才结构是“金字塔”，将来应该呈“倒三角”，我们把确定的工作实现智能化和自动化， 下面三角形变小，我们腾出这个口来，从世界前沿招聘更多的博士、硕士，更高端的科学家、专家进入我们公司。我们为什么给Polar码之父颁奖？就 是要让全世界看到华为对科学家很尊重，愿意和我 们合作。\n\n美国不认同我们，我们就把5G做得更好，争取更多的西方客户。\n\n### 四、未来公共关系的价值观与战略纲领是“合作共赢”，要建立一个开放的思想架构。你们是一把伞，可能与业务部门有冲突，各说各的调，唱唱双簧，他们做他们的“矛”，也没有什么不好，没有必要步调一致。合作共赢是公司的大思想，实现过程是困难的，要允许部门不听话，慢慢会转过来的，这就是华为。\n\n第一，公共关系要把华为的价值观讲清楚，大帽子一定是合作共赢，要以高屋建领的方式建立世 界的平衡和合作共赢的格局。如果没有这个纲领，那就容易被理解为要颠覆世界世界就会排斥我们。领先者，可以只顾自己；领导者，就要顾及他人。这么多年来我们都想领导行业，但我们还做不了领导者。那我们就要实现战略领先，利他和合作共赢，与西方的价值诉求是一致的，公共关系一定要强调和平共处。\n\n公共关系要建立一个领导世界的模型，营造领导者的环境，和技术、市场口可以走不同的价值观道路。公共关系走的是合作共赢、领袖姿态的道路；技术和市场口要领先，走的是竞争道路，走的也许是不同的道路，慢慢协调，公共关系是多帮助，不是多指责。如果是走相同的道路，正反馈容易让公司走向极端。公共关系对公司应该是负反馈，要约束公司的一些极端行为。公司左的时候，你们应该右；公司右的时候，你们就左。这样才能避免走偏。\n\n公共关系要做华为价值观传播使者，我们现在的重要任务之一就是怎样从所在国当地的本土文化出发、用本地语言来讲华为的故事、本地贡献等。日本企业进入德国时，在波恩、杜塞尔多夫等城市 种了很多樱花树，受到欢迎，几十年过去了，都成了当地著名景点。\n\n第二，公共关系以前主要是对外的一块盾牌，以后不仅是对外的盾牌，也是对内思想转变的催化剂， 对内、对外都要开放。学学打打太极拳，少一点少林寺，别咄咄逼人，可以自黑，不可以自夸。我看过《远方的家》，一个师傅轻轻柔柔的太极舞动， 脚下的沙土陷下去一对浅坑，可见内功之大。华为员工要多练内功，内功的强大才是真正的强大，抗住外部压力要靠内功。公共关系与心声社区多推动大家洗洗，思想的修炼不是一天能完成的。现在社会过分夸大了华为，这是有害的，别让我们的年轻人，以为公司真的成功了，而麻痹起来。\n\n当前我们还缺乏对西方世界（权力结构、文化与冲 突、价值观、社会心理等）的深刻理解和认识。在西方占据强势话语权和世界主流价值观地位的现实下，我们只有站在西方的立场上理解西方价值观，基于西方的思维方式进行对话，才能有效沟通，才有可能找到解决问题的办法。\n\n公司不能低估全球权力格局的动态变化，不能盲目自信，就像100多年前义和团那样。要将外部环境的压力变成倒逼我们业务创新与管理改进的动力。借鉴世界和中国发展历史，只有不断解放思想、开 放进取、自我变革，才能不断强大，公司走向封闭 收敛是没有出路的。外部环境虽然逐步变坏，但未来世界数字化、智能化和云化的空间很大，我们只要在技术上创新求真，踏踏实实的干出尖端成果，组织有活力，员工有干劲，公司还有生存与发展的基础与能力的，这点要充满信心。\n\n### 五、公共关系要从一个部门，走向一个场态。\n\n第一，公共及政府事务部要建场，而不是突破。 公司内、外部的“场”都在变化，公共关系的抓手就 是解决场的问题。\n\n以前公共关系主要面对政府和媒体，现在建“场”，谁都可以贡献。只要发电就有电场，发磁就是磁场，发光的就有光场。比如在大学的讲座就挺好，讲座前滚动播放基础研究和基础教育的视频，很多学生就会下载、传播，因为这是正能量。讲座传递的价值观，也会带来一些影响，国家迟早都是这些受过高等教育的人来主导的。\n\n过去这些年，运营商客户是我们商业环境建设的重要锚点。随着终端、企业业务的发展，众多的供应商、合作伙伴、企业客户都可以成为新锚点。比如我们和徕卡合作、欧洲汽车厂商的合作、与日韩的一些大公司合作等，业务部门做了很多有战略价值的工作，公共关系要积极跟进，与新朋友一起构建新的锚点。锚点多了，船自然稳了。\n\n公共关系要走搭载的道路，工作职责边界不要太清晰化。不是你们增加很多预算、编制来做这个事情，而是全员都要参与。公司高层领导本来就要做公共关系。地区部总裁、代表……所有领导其实也是公关经理。我以前给终端讲过，做广告可以捎带一下公共关系。这个广告还有点文化，当然，公共关系宣传时也可以捎带终端。另外，民间宣传渠道（如员工个人账号），都可以发散。余承东微博有上千万粉丝，粉丝中还套粉丝，给你们贴一下，就可以在民间开始发酵。我们全员都是公关，每个人的一举一动，一言一行实际上都代表了公司的形象。\n\n第二，我们也要看到公司在变革过程中产生的各种场。溪流背坡村勃良第的咖啡厅很好，你们可以去体验一下。\n\n有人问，华为为什么能够做到上、下总体一致，其实就是立法权大于行政权。我们在讨论的时候，是允许大家发言的，包括反对，一旦做了决定，你不执行就下岗。比如，拉美已经在试点合同在代表处审结，现在“考军长”考得热火朝天。要允许像海德广场一样，任何人都可以用半个小时在食堂走廊讲学术报告和说说他的观点、他的贡献，也许一个观众都没有，也促进了他的内心强大。公共关系也可以这样，给半个小时，每个人都可以展示自己的风采。考评的时候就沿着这点和你沟通，评价你的价值，而不是拿个标准筛子来评价，把优点全过滤掉，缺点全装进来。\n\n公共关系也可以在发生历史事件时，各自组合扮演各个小组，分别代表不同的角色，进行辩论推演。例如，中东危机事件，有人扮演北约有人扮演伊朗、俄罗斯、美国、沙特、以色列……各种利益团体，思辩使人进步，争论越激烈越要去搜索资料，也是一次深刻的学习。也可以各自扮演新闻发言人，演演活报剧。\n\n第三，公共关系基本原则与边界要清晰化，比如“我们不能介入民族矛盾不介入阶级冲突，不介入宗教问题，不介入地缘政治，不选边站……”。海外的边界不仅仅在当地有时候可能就在中国，我们不能牺牲国家利益去做交换企业利益的事情。 我们也要感知一些脉搏，不要去挑战别国的制度自信。\n\n你们继续修改纲要，迭代更替我们的架构。未来我们要有领导世界的能力，现在就要有所准备。\n"
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    "content": "## 坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线，攻上“上甘岭”，实现5G战略领先\n\n——任总在上研所5G业务汇报会上的讲话\n2018年10月17日\n\n\n\n大家一定要明白，领先和领导是不同的。领导的含义是要建立规则，建立共同胜利的标准。领先，就是在技术、商业模式、质量及服务成本、财经等方面一系列领先。如果我们的产品做得好，就能服务世界上绝大多数运营商，这样就能掌握主动权。所以在5G的问题上，我们就是要下定决心做到战略领先。\n\n一、先从5G SA组网做起，要做到网络架构极简、交易架构极简、网络极安全、隐私保护极可靠、能耗极低，全面实现领先。\n\n5G SA组网先从现行机制中脱离出来，单独组建。5G SA通过站点极简、运维极简、交易极简等，把复杂留给自己，简单留给客户，这是非常正确的。虽然你们5G第一阶段取得了成功，但后续还有更大的努力方向。在5G SA独立组网上，5G基站和核心网一起，率先推行网络架构极简、交易模式极简，做好网络安全和隐私保护，将质量做上去，将成本按摩尔定律降下来。我们在新产品里，用新的开发手段不断进行产品架构重构，积累经验，培养力量，随着新网络的市场扩大，一个先进的网络就形成了。我们的种子成倍增长，不仅新的网络诞生了，可以逐步替代过去，从而迭代更新网络存量，而且大量的战士是我们宝贵的财富。\n\nNSA的核心网要跟4G关联，与2G、3G连接，关联比较复杂，坚决沿着原路径继续攻击前进，不要摇摆，我们没有力量整网改造，沿过去的路线不动摇，同样也要做到世界领先。过去的产品可以优化，但不要理想化，不要总是改，总改就什么都不像了。我们仅仅是拿SA试点，其余所有产品线，按原路线进攻。\n\n终端也要卷入5G极简网络这个战略里来，希望5G的端管云有一些联合设计，上我们自己的网是最快、最好的，双方可以基于特殊接口简化算法，这样速度更快，能耗更低，更受用户欢迎。上别人的网也是可以的，是标准的接口。\n\n网络安全要提到最高纲领上来，因为将来社会是云社会，网络安全面临挑战更大，谁安全谁就有了竞争力，谁就有了生存的可能。5G网络安全策略，你们讲得非常正确，不同域，分域要实现各自安全抵抗。以前我们重视“围墙”的建设，但是没有建设好层层抵抗的安全机制，不适合打“巷战”。我让陶景文来做公司内网的时候，就提出要用“美国砖”修“万里长城”，现在体现出价值来了。我们在这里叠一块“砖”，那里叠一块“砖”，别人不知道“砖”是怎么叠的，而且这些“砖”不是同一个公司的，即使找到入口攻进来，也只有小范围受到影响。比特币这一次网络敲诈，我们公司没出大问题，没有全公司瘫痪，就是因为攻进“城墙”以后，我们还有层层的安全抵抗，外国公司的软件有“巷战”的能力。分层抵抗外来入侵，不会满城出问题。我们的产品“围墙”是不错的，但砌“围墙”的“砖”里还有C&C08机的软件，拆不出来，像豆腐渣一样，软弱不敌。\n\n能耗极低将来肯定是一个体现竞争力的地方。把能耗降下来，不是电费问题，而是水平问题，我们一定不要把降能耗与省电费等同起来。带宽、时延等性能指标，5G各个厂家都可能做到，就是早一点、晚一点的问题，但能耗极低，其他厂家就不一定能做到。我们的热学研究所要加大投入，目标是降能耗，把能耗降下来，不仅仅要降芯片的能耗，还要把基站整机能耗也降下来。将来会有很强的竞争力，甚至是比电子技术更强的竞争力。我们要看到这一点，要看到有时候功夫是在诗外的，无线的功夫也是在诗外。\n\n二、对未来的研究，我们要多路径、多梯次、多场景，构筑我们胜利的基础。\n\n什么是多梯次？我们研发从科学实验与验证，到科学样机、商业样机、多场景化样机、全简化样机，循环周而复始的优化。对科学实验，我们要大胆的失败，成功太快是保守。A梯队只搞科学样机，不管样机赚不赚钱，无论是用“钻石”还是“黄金”做支架都可以，它是论证理论的可行性，不可行也是成功的，不以成败论英雄，要大胆探索。B梯队负责在科学样机的基础上发展商业样机，要研究它的适用性，高质量、易生产、易交付、好维护。C梯队要面向多场景化，按客户需求多场景化的产品是合理适用节约的产品，有利于用户的建造成本、运维成本的降低。就像你们做的RuralStar农网产品一样，就是场景化的一种。D梯队研究用容差设计和普通的零部件，做出最好的产品来。最优质量，最易使用、安装生产和维护，最低的成本架构。挑战极大，你们的“刺刀”对准的是自己的胸口，大胆试验，勇于创新，革自己的命，就是革整个网络的命。比如，日本电视机的设计就是容差设计，他们并不是每个元器件都是最优的，但整体却是最优的。我们5G基站为什么不能达到电视机的水平？容差设计就是合理成本架构。\n\n我们要多梯次，保持战略的领先地位，保持长久的人力迭代，前仆后继，人力资源部要制定考核模型。针对A、B、C、D四个梯队采取不同的考核方式，不是所有梯队都要承担极大的交付压力，有些梯队就是要释放压力，轻装上阵才能激发想象力。A梯队、D梯队，失败了就涨工资，成功了就涨级。我们充分估计到他们的难度，失败了，只要讲清路径，也是成功，“不以成败论英雄”就是这个意思。\n\n多路径，就是技术上探讨多条可实现形式，不要轻言否决。当然，也可以研究全球化的路径、区域性的路径，我们都可能会走。我们要坚持全球标准，原因是我们本来就是全球化公司，但也要随时准备应对各国的要求。世界在变化，我们有可能改变这个变化吗？改变不了，我们只能顺应，用多种路径应对。同时，我们自立必须要有实力，要有能力解决替代问题。我十年前讲，要按照极端情况进行备战，建立备胎，当时绝大部分人不相信。我说这个世界上最大的备胎就是原子弹，什么时候打过核战争，一次也没打过。我们就要坚持用双版本，80%左右的时候都用主流版本，但替代版本也有20%左右的适用空间，保持这种动态备胎状态。\n\n多场景解决网络问题，降低建造成本和运维成本。多场景化的组网很复杂，我们可以通过AI来解决。我们现在只解决了产品问题，没有解决网络问题。未来5G大流量在全球铺开，网络一定会拥塞，我们提前在国内的几个研究所成立理论部，研究网络流量的疏导问题。目前俄罗斯研究所已有成功疏导网络流量的方法，可以让俄罗斯研究所辅导各个理论部，陆续解决4G的流量问题，到5G网络流量拥塞，疏导就有了经验。另外，上海研究所也可以招收一部分数学、物理、神经学等博士，从反诈骗软件研究开始。在理论研究上，我们还要有梯次，我们和很多教授合作，也要列出清单看看教授下面有多少博士在和我们合作。我们也招一些博士，再派过去和教授合作，研究成果是教授的，我们只是应用，十年以后迭代梯次就建立了。\n\n在基础研究方面，我们要更重视，加大投入。比如，太赫兹可能是未来，我提议能不能推荐刘盛纲教授为“太赫兹之父”，当然不是对世界，而是对我们。我们要多支持像刘盛纲、李小文这类伟大的科学家，他们就是灯塔。\n\n三、5G的市场选择要有集中度，5G的战略预备队要一体化打通，“四组一队”攻上“上甘岭”。\n\n5G率先突破了大带宽、多天线关键技术，取得了先发优势。我们要利用这个优势及制式换代的关键时间窗，优化全球格局。我认为要搞“田忌赛马”，我们的客户群是以国家客户为基础，集中优势兵力到优质客户，这就是田忌赛马。5G市场选择要有集中度，我们要改善服务，改善价值体系和后备队伍的培养，千军万马上战场。\n\n我强调，销售、服务、MKT和研发要一体化打通。我们不断吸收一些优秀员工加入战略预备队进行轮训，大浪淘沙，谁知道将来谁是“将军”。今天来开会的有“二等兵”，为什么要开放13、14级来参加公司的战略决策会议呢？就是让你们来感受一下，听一听、看一看就会炸开脑洞，快速成长。\n\n“四组一队”交付培训的时候也要多梯次，要把公共关系、供应链、财经等都纳进来。因为理论阶段他们可能听不懂，但实践阶段可能就懂一点了，要让他们的思想也得到一些升华，“民兵”才能配合主力部队作战。不能让“民兵”不知道该怎么配合你，他们至少可以送“粮食”、扛“炮弹”啊。“四组一队”还要应对不同场景，做这个场景就不要去管其他场景，聚焦攻下这个“山头”。时代在变，我们的方法也要跟着不断变化，一轮轮集训，整编制空投。\n\n我再次强调，我们5G就是争夺“上甘岭”，就是世界高地。5G这一战关系着公司的生死存亡，所以我们一定要在这场“战争”中不惜代价赢得胜利。攻上“上甘岭”，全要靠你们。\n\n另外，不要为我的几句话，而纠结。我说了都江堰的水，是对全公司的人讲的，不是四川人才洗澡、四川人才温柔，难道江南人不温柔、上海人不嗲吗？是时代提示我们必须勇于奋战，多情未必不豪杰。在这里，我向成研道歉了，我看到你们产品架构的改变，“八爪鱼”的“爪”已伸出去，你们洗干净又战斗了。我并不希望浑身都是泥土。\n"
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    "content": "## 鼓足干劲，力争上游，不畏一切艰难困苦\n\n——任正非在2018年四季度工作会议上的讲话\n2018年10月19日\n\n\n\n一、不要把当前形势看得过于悲观，目前我们最重要是苦练内功,提高能力和效率，才能应对社会和时代的发展。\n\n首先，我们要有信心，不要把当前形势看得过于悲观，形势总体还是好的。我们处于信息社会，信息流量空间的增加还极其巨大，即使个别地区不接纳我们，也不影响在流量扩大时，我们的机会。信息社会到底是什么样？其实现在谁也不清楚，是不是大量的像大气环流一样的信息环，人类社会中还有大量循环根本没有研究清楚。每个循环的认知，就是流量巨大的增加，越拖越大，是我们没有足够的管道、超级优秀的搜索引擎、好的时延。我们不是志满意得的时候，而是我们追不上时代。比如，美国有家小公司正在研究用人工智能让智障儿童集中注意力（脑神经）来听课，大家不要以为这是医疗，集中度的用途是非常多的，打枪需要神经集中度，飞机作战也需要集中度。当神经集中度打开，就出来一个循环，这个循环到底有多少用途？不知道。以前没有搞清楚的事情的漩涡变成了“大气环流”，我形容的“大气环流”是指信息流，用一种信息流来解决人类社会的很多问题。\n\n在目前的国际环境中，华为公司应该怎么办？我看《远方的家》电视栏目，记者采访过一位打太极拳的道士，他的太极八卦轻轻柔柔舞动，沙土就陷下去2-3公分的浅坑，表面上看似没有力量，内表是很有力量的。太极拳的含义是什么？内功。华为公司不是要为明天的计划做准备吗，我们主张打“太极拳”，首先苦练内功，内功的强大才是真正的强大，不要表现得像少林功夫那样咄咄逼人。\n\n现在外界过分夸大了华为公司，也有可能是灾难，因为他们不知道我们今天处在的高度痛苦，我们实际到底行不行呢？外面说我们好，可能会麻醉了我们的员工，特别是我们发钱还多。最近我才了解到日本的待遇体系，他们是很低的，未来有极大的竞争力。如果只是表面的繁荣带来我们内心的自豪，就会导致惰怠，我们绝对不允许惰怠。公司已经有点泡沫化了，虽然我们对未来的发展空间有信心，但如果不加强内功修炼，提高实际运作效率，可能就不能应对这个社会和未来时代的发展。\n\n二、重视经营质量，坚持实事求是做计划，绝对不能说假话、作假账，确保公司稳健发展。\n\n和平时期最不平静的是海洋，大海永远是不平静的。市场环境也是不平衡的，市场经济引发的周期经济危机，泡沫化推动的梦想的坍塌，不同国家的多米诺骨牌……，我们已经全球化，发展总是不平衡的。我们不要求全球代表处必须是同一个发展模型，考核要随之灵活机动，不能僵化教条。\n\n所以，经营也要打“太极拳”，希望我们的发展稳定、健康、高质量。这些年我们打假，大家已经开始转换认识，逐渐提高了的经营质量。如果销售收入确实做不上去，可以减少人员编制，调整资源，把成本降下来。只有真实的经营、真实的报表，才能使得我们具有良好的经营质量。看看过去成功的大公司衰亡，我们公司要坚定不移地练内功，提高自己内在的力量。现在公司抓经营质量，大家都感到很大压力，我认为应该要有这个压力。\n\n三、各级行政主管要对业务真实性负责。在公司改革过程中，我们要建立信任体系，各司其责，简化管理，降低内部运作成本，包括沟通成本。\n\n公司强调账务、资金、内审三项中央集权管理，但是各级行政主管要承担起业务真实性的责任。有人说“既然中央集权，那你去管吧，我不管了”，这是推诿责任，最近我们要处分一、两个这类干部，让大家知道担负的责任。因为财经不可能审查业务的真实性，他们对指令的合规性负责，他们提供真实的收支、真实的账务。收入的确认上，到账了他就通报，对数字承担责任；支出对命令的符合承担责任。命令人要对业务的真实性承担责任。只要预定指令符合了，就必须发射。所以，业务与中央集权的关系，就是“高铁运作模式”。高铁从北京开到广州，至少途径成千上万个审查点，都是快速通行，其实就是无接触的监管，也是我们提倡的，减少沟通成本。\n\n所以，在公司改革过程中，我们要建立信任体系，各司其责。各级业务主管要承担业务责任，这样才能使公司的管理简化，互相信任。\n\n第一，职责分明，权责落实。公司内部要慢慢建立规则，按规则追究责任，简化管理就会节省人力，从而降低内部运作成本，减少改革的困难。我们要把问责制度清晰化。现在有些部门干了一个错事，就把具体操盘的基层员工整得死去活来，发命令的主管反而没事，我认为，基层职员只对命令负责，不应该对结果负责任。\n\n第二，立法权大于行政权。在决议制定的过程中会征求各方意见，允许公司内部有争吵，允许反对，但是通过的决议就必须得执行。你不执行就下岗，换个人执行，这就是“立法权大于行政权”。我认为，公司EMT决议应该扩大发布范围，至少让三层以上管理团队能够看到，才能按照文件精神去贯彻执行。\n\n第三，我们一定要确保公司经营质量健康，积极进攻是可以的，过程中也可以有损失，对待损失要宽容。但是，要看是在新领域积极进攻中产生的失败，还是在成熟领域不遵守规则而失败，这有区别。\n\n四、公司人力资源机制正在改革，优化干部晋升制和淘汰制，推行专家循环制和淘汰制，建立稳定的职员体系。所有变革都要谋定而后动，一切向“打仗”靠拢。\n\n第一，优化干部晋升制，坚持淘汰制。在主官、主管类干部管理机制上，我们要加强对责任结果的考核，贯彻淘汰机制，高级干部要服从公司安排，不能自己设计人生；中基层干部允许发挥个人聪明才智，找到自己的突破口；行政干部升官快、拿钱多，但是被淘汰的风险也大。我们的末位淘汰应集中在主官、主管上。我们公司大多数员工都受过高等教育，谁不能当“将军”？我们不允许有庸官，兵熊熊一个，将熊熊一窝。\n\n我们的干部选拔要以李云龙、赵刚为标杆。各级主官均要从主战部队中的主战人员中选拔，有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。直至以后的轮值董事长、接班人，均从主战人员中成长。我们不是上市公司，上市公司关心财务报表，因此，有CFO接班的可能，我们公司不会。担负保障和协调任务的干部，走赵刚路线，和平时期多担责，战时司令员说了算。我们在管理中也如此，主官有垂直到底的管理协调权力。支持保障与协调的干部，用纬线的协调机制，确保主官的意志实现。\n\n第二，加强专家循环成长，“全科医生”和“专科医生”一定要循环起来，并且通过不断考试、考核和绩效管理来进行筛选，消灭“南郭先生”。对于考试不达标的人员，不一定要淘汰，可以去内部人才市场找工作，转换到其他岗位。专家很光荣，循环淘汰过程中可能也痛苦。\n\n第三，建立清晰、稳定的职员队伍，95%的确定性工作由职员承担，像高铁运行一样保持高速的日常运作。职员对本职岗位充分理解和分析，按照规程和指令来操作，根据工作量大小、差错率等方面来确定职级和待遇；按命令的符合度承担责任，而不是对结果负责，就减少了沟通成本。职员岗位更多是本地化，没必要实行岗位循环流动；职员可以有岗位津贴、工龄津贴，来解决岗位职级封顶后的问题。职员只实行绝对考核，不实行相对考核。但工作稳定可靠，并且允许工作到六十岁，不一定要年轻化。目前俄罗斯代表处正在试点，建立一套职员体系。\n\n改革对于我们公司，呈现了很多不同的意义，各个部门要逐渐理解。我们一定要改变，但是不允许各个代表处乱改，谋定而后动，一切向打仗聚拢，所有变革都要导向“多产粮食”和“增加土地肥力”。我们看到，基建的改革应该是成功的，松山湖基地、机加中心等建设速度快、周期短，这就是改革后的贡献。100亿的工程，工期加快1年，就减少6亿利息。他们从对员工到供应商、客户的分享，实现了合作共赢。在积极进攻中，你去思考，但并不是盲动，不是草率而动。\n\n我曾说过，改革要用五至十年来逐步落地，所以不要着急，缓慢前进。今天我讲了形势对我们的压力，讲了改革的成果，改革进度也不要有压力，坚持实事求是。\n\n五、应对当前形势，公司采取“攻防兼备”战略，不仅要建立良好防线，也要积极进攻。各级部门都要履行自己的职责，力出一孔，英勇前进，赢取最后的胜利。\n\n我们要建立良好的防线，防线是我们的最后手段，不是最高目的，我们的最高目标还是要积极进攻。所以，公司的策略从以前的“防守计划”转变为“攻防兼备”，以防为辅，以攻为主。我们有战胜的力量，我们整个公司都要坚定信心，英勇前进，为构建万物互联的智能世界而不懈奋斗，向死而生。\n\n大家要多看我这一年来的纪要，在战略机会点上要实现战略领先，各个部门都要履行自己的职责，积极投入、积极配合，强身健体。过去你们做出了伟大贡献，可能公司有时候没有看到，让你们受了点委屈，不要斤斤计较，也不要怄气，再做出更多成绩不就能证明自己了。我们正在改革BG和代表处的关系，代表处积极说话，BG积极发言，形成我们既有固守机制，也有穿插机制，固守部队和穿插部队融合在一起共同作战。我们一定要打赢这一仗，打赢了才可能获得未来二、三十年的和平。除了胜利，我们还能有什么呢？\n"
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    "path": "docs/2018/20181105-坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线，攻上“上甘岭”，实现5G战略领先.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】118号           签发人： 任正非\r\n\r\n坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线，攻上“上甘岭”，实现5G战略领先\r\n\r\n——任总在上研所5G业务汇报会上的讲话\r\n\r\n2018年10月17日\r\n\r\n大家一定要明白，领先和领导是不同的。领导的含义是要建立规则，建立共同胜利的标准。领先，就是在技术、商业模式、质量及服务成本、财经等方面一系列领先。如果我们的产品做得好，就能服务世界上绝大多数运营商，这样就能掌握主动权。所以在5G的问题上，我们就是要下定决心做到战略领先。\r\n\r\n一、先从5G SA组网做起，要做到网络架构极简、交易架构极简、网络极安全、隐私保护极可靠、能耗极低，全面实现领先。\r\n\r\n5G SA组网先从现行机制中脱离出来，单独组建。5G SA通过站点极简、运维极简、交易极简等，把复杂留给自己，简单留给客户，这是非常正确的。虽然你们5G第一阶段取得了成功，但后续还有更大的努力方向。在5G SA独立组网上，5G基站和核心网一起，率先推行网络架构极简、交易模式极简，做好网络安全和隐私保护，将质量做上去，将成本按摩尔定律降下来。我们在新产品里，用新的开发手段不断进行产品架构重构，积累经验，培养力量，随着新网络的市场扩大，一个先进的网络就形成了。我们的种子成倍增长，不仅新的网络诞生了，可以逐步替代过去，从而迭代更新网络存量，而且大量的战士是我们宝贵的财富。\r\n\r\nNSA的核心网要跟4G关联，与2G、3G连接，关联比较复杂，坚决沿着原路径继续攻击前进，不要摇摆，我们没有力量整网改造，沿过去的路线不动摇，同样也要做到世界领先。过去的产品可以优化，但不要理想化，不要总是改，总改就什么都不像了。我们仅仅是拿SA试点，其余所有产品线，按原路线进攻。\r\n\r\n终端也要卷入5G极简网络这个战略里来，希望5G的端管云有一些联合设计，上我们自己的网是最快、最好的，双方可以基于特殊接口简化算法，这样速度更快，能耗更低，更受用户欢迎。上别人的网也是可以的，是标准的接口。\r\n\r\n网络安全要提到最高纲领上来，因为将来社会是云社会，网络安全面临挑战更大，谁安全谁就有了竞争力，谁就有了生存的可能。5G网络安全策略，你们讲得非常正确，不同域，分域要实现各自安全抵抗。以前我们重视“围墙”的建设，但是没有建设好层层抵抗的安全机制，不适合打“巷战”。我让陶景文来做公司内网的时候，就提出要用“美国砖”修“万里长城”，现在体现出价值来了。我们在这里叠一块“砖”，那里叠一块“砖”，别人不知道“砖”是怎么叠的，而且这些“砖”不是同一个公司的，即使找到入口攻进来，也只有小范围受到影响。比特币这一次网络敲诈，我们公司没出大问题，没有全公司瘫痪，就是因为攻进“城墙”以后，我们还有层层的安全抵抗，外国公司的软件有“巷战”的能力。分层抵抗外来入侵，不会满城出问题。我们的产品“围墙”是不错的，但砌“围墙”的“砖”里还有C&C08机的软件，拆不出来，像豆腐渣一样，软弱不敌。\r\n\r\n能耗极低将来肯定是一个体现竞争力的地方。把能耗降下来，不是电费问题，而是水平问题，我们一定不要把降能耗与省电费等同起来。带宽、时延等性能指标，5G各个厂家都可能做到，就是早一点、晚一点的问题，但能耗极低，其他厂家就不一定能做到。我们的热学研究所要加大投入，目标是降能耗，把能耗降下来，不仅仅要降芯片的能耗，还要把基站整机能耗也降下来。将来会有很强的竞争力，甚至是比电子技术更强的竞争力。我们要看到这一点，要看到有时候功夫是在诗外的，无线的功夫也是在诗外。\r\n\r\n \r\n\r\n二、对未来的研究，我们要多路径、多梯次、多场景，构筑我们胜利的基础。\r\n\r\n什么是多梯次？我们研发从科学实验与验证，到科学样机、商业样机、多场景化样机、全简化样机，循环周而复始的优化。对科学实验，我们要大胆的失败，成功太快是保守。A梯队只搞科学样机，不管样机赚不赚钱，无论是用“钻石”还是“黄金”做支架都可以，它是论证理论的可行性，不可行也是成功的，不以成败论英雄，要大胆探索。B梯队负责在科学样机的基础上发展商业样机，要研究它的适用性，高质量、易生产、易交付、好维护。C梯队要面向多场景化，按客户需求多场景化的产品是合理适用节约的产品，有利于用户的建造成本、运维成本的降低。就像你们做的RuralStar农网产品一样，就是场景化的一种。D梯队研究用容差设计和普通的零部件，做出最好的产品来。最优质量，最易使用、安装生产和维护，最低的成本架构。挑战极大，你们的“刺刀”对准的是自己的胸口，大胆试验，勇于创新，革自己的命，就是革整个网络的命。比如，日本电视机的设计就是容差设计，他们并不是每个元器件都是最优的，但整体却是最优的。我们5G基站为什么不能达到电视机的水平？容差设计就是合理成本架构。\r\n\r\n我们要多梯次，保持战略的领先地位，保持长久的人力迭代，前仆后继，人力资源部要制定考核模型。针对A、B、C、D四个梯队采取不同的考核方式，不是所有梯队都要承担极大的交付压力，有些梯队就是要释放压力，轻装上阵才能激发想象力。A梯队、D梯队，失败了就涨工资，成功了就涨级。我们充分估计到他们的难度，失败了，只要讲清路径，也是成功，“不以成败论英雄”就是这个意思。\r\n\r\n多路径，就是技术上探讨多条可实现形式，不要轻言否决。当然，也可以研究全球化的路径、区域性的路径，我们都可能会走。我们要坚持全球标准，原因是我们本来就是全球化公司，但也要随时准备应对各国的要求。世界在变化，我们有可能改变这个变化吗？改变不了，我们只能顺应，用多种路径应对。同时，我们自立必须要有实力，要有能力解决替代问题。我十年前讲，要按照极端情况进行备战，建立备胎，当时绝大部分人不相信。我说这个世界上最大的备胎就是原子弹，什么时候打过核战争，一次也没打过。我们就要坚持用双版本，80%左右的时候都用主流版本，但替代版本也有20%左右的适用空间，保持这种动态备胎状态。\r\n\r\n多场景解决网络问题，降低建造成本和运维成本。多场景化的组网很复杂，我们可以通过AI来解决。我们现在只解决了产品问题，没有解决网络问题。未来5G大流量在全球铺开，网络一定会拥塞，我们提前在国内的几个研究所成立理论部，研究网络流量的疏导问题。目前俄罗斯研究所已有成功疏导网络流量的方法，可以让俄罗斯研究所辅导各个理论部，陆续解决4G的流量问题，到5G网络流量拥塞，疏导就有了经验。另外，上海研究所也可以招收一部分数学、物理、神经学等博士，从反诈骗软件研究开始。在理论研究上，我们还要有梯次，我们和很多教授合作，也要列出清单看看教授下面有多少博士在和我们合作。我们也招一些博士，再派过去和教授合作，研究成果是教授的，我们只是应用，十年以后迭代梯次就建立了。\r\n\r\n在基础研究方面，我们要更重视，加大投入。比如，太赫兹可能是未来，我提议能不能推荐刘盛纲教授为“太赫兹之父”，当然不是对世界，而是对我们。我们要多支持像刘盛纲、李小文这类伟大的科学家，他们就是灯塔。\r\n\r\n \r\n\r\n三、5G的市场选择要有集中度，5G的战略预备队要一体化打通，“四组一队”攻上“上甘岭”。\r\n\r\n5G率先突破了大带宽、多天线关键技术，取得了先发优势。我们要利用这个优势及制式换代的关键时间窗，优化全球格局。我认为要搞“田忌赛马”，我们的客户群是以国家客户为基础，集中优势兵力到优质客户，这就是田忌赛马。5G市场选择要有集中度，我们要改善服务，改善价值体系和后备队伍的培养，千军万马上战场。\r\n\r\n我强调，销售、服务、MKT和研发要一体化打通。我们不断吸收一些优秀员工加入战略预备队进行轮训，大浪淘沙，谁知道将来谁是“将军”。今天来开会的有“二等兵”，为什么要开放13、14级来参加公司的战略决策会议呢？就是让你们来感受一下，听一听、看一看就会炸开脑洞，快速成长。\r\n\r\n“四组一队”交付培训的时候也要多梯次，要把公共关系、供应链、财经等都纳进来。因为理论阶段他们可能听不懂，但实践阶段可能就懂一点了，要让他们的思想也得到一些升华，“民兵”才能配合主力部队作战。不能让“民兵”不知道该怎么配合你，他们至少可以送“粮食”、扛“炮弹”啊。“四组一队”还要应对不同场景，做这个场景就不要去管其他场景，聚焦攻下这个“山头”。时代在变，我们的方法也要跟着不断变化，一轮轮集训，整编制空投。\r\n\r\n我再次强调，我们5G就是争夺“上甘岭”，就是世界高地。5G这一战关系着公司的生死存亡，所以我们一定要在这场“战争”中不惜代价赢得胜利。攻上“上甘岭”，全要靠你们。\r\n\r\n另外，不要为我的几句话，而纠结。我说了都江堰的水，是对全公司的人讲的，不是四川人才洗澡、四川人才温柔，难道江南人不温柔、上海人不嗲吗？是时代提示我们必须勇于奋战，多情未必不豪杰。在这里，我向成研道歉了，我看到你们产品架构的改变，“八爪鱼”的“爪”已伸出去，你们洗干净又战斗了。我并不希望浑身都是泥土。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年十一月五日"
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    "path": "docs/2018/20181107-寂寞的英雄是伟大的英雄，我们要鼓励新旧循环.md",
    "content": "## 寂寞的英雄是伟大的英雄，我们要鼓励新旧循环\n\n——任正非在西安研究所业务汇报会上的讲话\n2018年11月7日\n\n\n\n西安在产品的生命后周期管理有贡献，也要选拔“单板王”。更重要的是要让部分优秀员工大循环起来，把生命后周期管理的经验从新产品立项开始输入，例如5G、网络安全等新产品，让它们一开始就引用生命后周期管理的经验，使我们的新产品更健康。通过人员的流动循环，将经验带入新产品。生命后周期的专家，也要短期走上服务战场，对事故多发点调研，增加场景化的认识。\n\n内地研究所的通病是你们不受季风冲击，容易惰怠，我们一定不要让暖风熏得人人醉，振奋起来，朝向新技术、新时代，奋勇前进。这点一定要克服，我们在现在的困难环境下，不努力会失败的。\n\n要敢于让一些优秀员工脱颖而出，让组织充满活力。我们也要有开阔的心胸吸纳各种人才，建设多元化的人才队伍，把能力中心建到世界资源聚焦的战略机会点上去。\n\n冲出八百里秦川，冲出温暖平静的小世界，到大风大浪中去，到世界的资源聚焦点去，到机会点去，到“城墙口”去，建功立业。\n"
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    "path": "docs/2018/20181119-从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】120号           签发人：任正非\r\n\r\n从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙\r\n\r\n——任总在公共关系战略纲要汇报会上的讲话\r\n\r\n2018年9月29日\r\n\r\n一、我们要解决在西方遇到的问题，首先要充分认识西方的价值观，站在他们的立场去理解他们。\r\n\r\n公共关系纲要主要是要解决与西方的沟通问题。亚非拉发展中国家很容易接受我们的观点，日韩也还好一点，欧美很难。如果我们和西方价值观不一样，怎么进得去西方？那他们就会认为我们是在进攻，他们一定会把墙越筑越厚、越筑越高，我们的困难就越来越大。实事求是讲他们几千年形成的文明，不是我们小小的公司改造得了的，蚍蜉撼树谈何易。\r\n\r\n我们这些年，都是采取中国的思维方式去理解世界的格局、去揣测西方的意图。要对世界有充分的了解，必须站在西方的观念上理解西方。电视片《大国崛起》讲了一些道理，我们研究各国强盛的原因，要站在西方角度，去解释文明的兴衰。\r\n\r\n几百年前，英国人把世界各地很多艺术品、杜鹃花……运回国，站在我们的角度，这是掠夺。但如果站在英国人角度上，他们不这样认为。他们不惜飘洋过海，冒着生死风浪，把一些艺术品甚至整个神庙，用木船运到英国，好好保存下来。例如，津巴布韦维多利亚大瀑布，是戴维·利文斯敦发现的，他把它献给英国女王，并坚守在那儿几十年，防止有人开发破坏，想想那是百年前的蛮荒时代呀，要忍受多少痛苦，至少没有婚姻的幸福小康；把稀世珍宝的宝石献给女王，如果从不同的角度去理解他们的行为，永远没有共同语言，也就不可能间接找到解决问题的模式。\r\n\r\n中国改革开放，邓小平挖了一块洼地，低税制让外资进来，最后外国人相信了，然后忽地涌进来。看看现在中国社会的进步，谁会相信，三、四十年前，我们还是濒于饥饿，经济几乎崩溃的状态呢？美国今天也在挖一个洼地，减轻产业负担，土地肥沃了，有可能是美国百年振兴的根基。如果下一任总统不改变现在的税收政策，而是到处去沟通友好，与谁都握手，就把投资吸引过去，加上人工智能的应用，怎么会不崛起呢？\r\n\r\n我们的公共关系工作现在应该不需要再去强调身份证明，能证明的差不多也都证明了。现在是要解决商业大环境的问题，就是要充分认识西方价值观，把华为价值观中和西方一致的部分讲清楚，在一定程度上形成共识。当然，我们也有自己的价值观，我们并不完全接受西方的政治价值观，在市场经济、技术、用人……方面，哪些是不能碰的，我们不接触就行了。我们坚持自己的自信，并不一定要示人。\r\n\r\n \r\n\r\n二、学点哲学、历史、社会学、心理学、国际法律秩序及权力分配学……，从中找到解决世界问题的钥匙。\r\n\r\n公共关系纲要中，哲学、历史、社会学和心理学等都需要放进来，这些人类文明的结晶，会带着我们找到解决世界问题的钥匙。\r\n\r\n在两千多年前西方出现的苏格拉底、柏拉图时代，中国也有孔、孟之道，但中国没有出过柏拉图。大家也假设过，如果出了一个“柏拉图”，中国又会怎么样呢？为什么呢？孔孟之道提倡“修身养性，齐家治国，平天下”，都是向内收敛的；而西方哲学主张往外开放，开放了两千年，西方就称霸了世界。中华文明收敛的五千年中，国家没有分裂，是不是全因为孔孟之道儒家文化呢？中国的西面、南面是高山，北面是沙漠，东面是大海，因此形成了一个小的封闭环境，这样的地理环境与思想形成可能有很大关系。你们想想，毕达哥拉斯原理、欧几里德几何是研究勾股定理中的原理、意义和探索，他们的研究是为什么，是朝向源头，是道的问题；我们的九章算术也是在研究勾股定理，是研究怎么用，怎么解决问题，是向内核发展，是术的问题。我们向下，西方向上，那么就成了一个价值的分水岭，我们就没发现微积分，没有微积分就没有工业的基础。所以西方工业比我们发达。\r\n\r\n一千多年前的欧洲还处于中世纪黑暗，GDP每年增长不到1‰，公元始的一千年内经济翻了一番。中国一千多年前的唐宋文明已经非常发达，清明上河图不是凭空创造出来的。那为什么后来中国衰落，欧洲就崛起了？莎士比亚怎么会对欧洲文艺复兴产生这么大作用？我以前想不明白。我看拜伦的《唐璜》，怎么这个戏剧就触及到欧洲的思想解放呢？我看不懂，就问别人，别人说唐璜就是一个流氓，但冲开了宗教的禁锢；还有米开朗基罗的雕塑，我也不明白，怎么这就是文艺复兴呢？实际上，人本质上就是裸体的，厚厚的衣服穿上的是封建和宗教。文艺复兴，就是恢复到原始自然的本来面目，这就是解放思想。莎士比亚的戏剧、米开朗基罗的雕塑……开启了文艺复兴，也就开启了欧洲的强盛之路。\r\n\r\n三百多年前，俄罗斯彼得大帝派遣使团前往西欧学习先进技术，自己化名彼得·米哈伊洛夫下士随团出访，去做木工，修船造船，回国后就兴办工厂，发展科研，改革军事。叶卡捷琳娜二世执政期间，大量引进了西方的哲学、艺术、绘画等。俄罗斯绘画是写实的，写实和工业化是有关系的。中国绘画是写意的，写意可能和今天的人工智能、虚拟游戏有关系，但问题是，没有造就中国三百年前的强大。\r\n\r\n一百多年前，美国马汉提出的“海权论”，推进了美国海军的彻底转型，使美国成为了世界上最强大的海洋国家。而我们从汉武大帝开始，就一直在征西，为了一个汗血宝马。汗血宝马的传代是靠母马，一个一个地生，不是靠公马播种，因此，两千年都没有形成强大的马队。我们忽略了海洋。当然，两千多年来为了守住边疆，我们的祖先牺牲了多少人。那时候去新疆戍边，带来的后果是永生永世不能再见妻儿，即使放探亲假，你也回不来，士兵靠步行走过沙漠的可能性能有多大？而且未必能马革裹尸还。我们看到前人的艰辛与伟大，也看到了我们的短视与不足。当我们不面向海洋，全球化就晚了几百年。我们到当代才重视海洋。\r\n\r\n文明发展的历史能帮我们找到解决世界问题的钥匙。我们从今天看昨天，容易找到轨迹，而当事人就迷，想不清楚。比如人种的繁殖和传播，据说智人起源于非洲，一百万年前走出非洲，迁移到欧亚大陆。跨大洋大洲，一定有人是划独木舟漂洋过海，想想海浪多大，有多少人葬身海底呀！可能一万条独木舟都不能有一条抵达。我曾经乘过十七万吨的游轮过赤道，恰遇风浪，我只能一直平躺在床上，思绪万千，朦胧中充满对先人无限的崇敬。\r\n\r\n所以，你们要加强哲学、历史、社会学……的学习。你们可以不用看原著，看完也不一定抓得住重点，不如去看纪实片、讲座之类的视频，虽然不代表原著，但是学者把他自己的理解告诉你了，你多看几个学者，就明白了。也可以多看看西方有代表性的节目、演讲、辩论等，洞察西方最新的思想发展、思辩要点和社会心理变迁。再者，对同一个事件，中、西方媒体报道的方向、观点及引用事实与数据都可能是不同的，只有经常学习西方文章，我们才能理解这种差异，拉近东、西方思维上的距离，把信息沟通好，把问题处理好。\r\n\r\n公共关系每年也可以招聘一些在西方留学的政治学、社会学、心理学、历史学……的博士、硕士，就像财经体系一样，放到非洲等艰苦地区进行锤炼，两三年后就开始循环，十年以后，队伍的长期迭代就基本解决了。\r\n\r\n \r\n\r\n三、基础研究突破正在结构性深化，我们还没有被产业认同，是因为我们做得还不够好。\r\n\r\n华为过去30年的发展，不仅得益于中国开放改革的环境，也受益于全球化的产业环境。90年代之前，全球电子工业是以日本为中心，70、80年代日本电子产品风靡全世界，但它用的是模拟电路，当时运算放大器的生产很难，成品率很低，成本高。90年代美国数字技术兴起，开启新一轮电子工业革命，全球化电子工业开始起飞。中国开放改革，恰好跟上了这个时代，但俄罗斯进行的不是电子工业革命，而是政治革命，错过了这个产业周期，就被边缘化出去了。我们这只“小麻雀”正好出窝，一步步跟随，刚好每一步都踩在鼓点上，直到今天我们才刚刚走到了起跑线。\r\n\r\n正是因为我们的出身不好（民营企业），才使得我们更加努力，我们才会更加有希望。我们不被个别西方国家认同，不要埋怨，因为我们做得还不够好。\r\n\r\n有人说“百年基础研究的红利基本消耗完了，现在是存量竞争”，我不认同。这个时代，正从管道转向平台化；平台逐步云化；私有云、小公有云逐步成为一个全球化大云；云开始逐步的智能，到万物智能，这中间需要多少的理论突破呀！基础研究突破所带来的红利并没有消耗完，而是正处于结构性深化之中。即使改造存量，也不是用鲁班师傅的方法。亚马逊模式对世界的颠覆太厉害了，他们在科技汇聚上的能力是很强的。再比如NASA的改革，马斯克发射了一个重载火箭，这么大推力的火箭，这些都不是我们能比拟的。所以，我们要宽容探索创新的科学家。\r\n\r\n存量改造永远是最重大的机会，但只有突破了才有改造存量的可能性。中国的高铁、轮船为什么做得好？所谓核心技术都在别人手里面，但我们不停地造造造，外国就造不出来了，因为我们的核心技术是总体集成，总体集成本身也是核心能力。高铁与普铁是有根本区别的，普铁速度慢，是轨道基座建在土地上的，用道渣来调平；高铁的轨道基座是建在岩石上的，桩打下去几十米，容不得半点波动。高铁工业的发展模式，就是走“合作共赢”的道路，任何一个技术只有一个国家掌握，这个时代已经一去不复返了。造大轮船，主要靠焊工。华尔街有几个人愿意脱了西服做焊工？钢板焊工、钳工是中国造船的基本力量。现在是我们的小镇美女上飞机，小镇男儿去做焊工，我们有足够的男儿，经过训练，我们就有做大轮船的集成力量，这也是核心能力呀！各有所长，互补互助。\r\n\r\n我们重新构想一下，其实我们这么多年都是跟随战术，最近我和研发讲话，就是要研发站起来，在战略机会点上要领先。我们对客户需求的理解不能狭窄，不要以为客户说出来的是需求，其实客户需求是一种逻辑学和哲学，是人性的持续激活与成长，是人类文明发展的必然趋势，客户面临的现实问题是客户需求，面向未来的科技创新也是客户需求，只是更长远一点。\r\n\r\n过去公司的人才结构是“金字塔”，将来应该呈“倒三角形”，我们把确定的工作实现智能化和自动化，下面三角形变小，我们腾出这个口来，从世界前沿招聘更多的博士、硕士，更高端的科学家、专家进入我们公司。我们为什么给Polar码之父颁奖？就是要让全世界看到华为对科学家很尊重，愿意和我们合作。\r\n\r\n美国不认同我们，我们就把5G做得更好，争取更多的西方客户。\r\n\r\n \r\n\r\n四、未来公共关系的价值观与战略纲领是“合作共赢”,要建立一个开放的思想架构。你们是一把“伞”，可能与业务部门有冲突，各说各的调，唱唱双簧，他们做他们的“矛”，也没有什么不好，没有必要步调一致。合作共赢是公司的大思想，实现过程是困难的，要允许部门不听话，慢慢会转过来的，这就是华为。\r\n\r\n第一，公共关系要把华为的价值观讲清楚，大帽子一定是“合作共赢”，要以高屋建瓴的方式，建立世界的平衡和合作共赢的格局。如果没有这个纲领，那就容易被理解为要颠覆世界,世界就会排斥我们。领先者，可以只顾自己；领导者，就要顾及他人。这么多年来我们都想领导行业，但我们还做不了领导者。那我们就要实现战略领先，利他和合作共赢，与西方的价值诉求是一致的，公共关系一定要强调和平共处。\r\n\r\n公共关系要建立一个领导世界的模型，营造领导者的环境，和技术、市场口可以走不同的价值观道路。公共关系走的是合作共赢、领袖姿态的道路；技术和市场口要领先，走的是竞争道路，走的也许是不同的道路，慢慢协调，公共关系是多帮助，而不是多指责。如果是走相同的道路，正反馈容易让公司走向极端。公共关系对公司应该是负反馈，要约束公司的一些极端行为。公司左的时候，你们应该右；公司右的时候，你们就左。这样才能避免走偏。\r\n\r\n公共关系要做华为价值观传播使者，我们现在的重要任务之一就是怎样从所在国当地的本土文化出发、用本地语言,来讲华为的故事、本地贡献等。日本企业进入德国时，在波恩、杜塞尔多夫等城市种了很多樱花树，受到欢迎，几十年过去了，都成了当地著名景点。\r\n\r\n第二，公共关系以前主要是对外的一块盾牌，以后不仅是对外的盾牌，也是对内思想转变的催化剂，对内、对外都要开放。学学打打太极拳，少一点少林寺，别咄咄逼人，可以自黑，不可以自夸。我看过《远方的家》，一个师傅轻轻柔柔的太极舞动，脚下的沙土陷下去一对浅坑，可见内功之大。华为员工要多练内功，内功的强大才是真正的强大，抗住外部压力要靠内功。公共关系与心声社区多推动大家洗洗，思想的修炼不是一天能完成的。现在社会过分夸大了华为，这是有害的，别让我们的年轻人，以为公司真的成功了，而麻痹起来。\r\n\r\n当前我们还缺乏对西方世界（权力结构、文化与冲突、价值观、社会心理等）的深刻理解和认识。在西方占据强势话语权和世界主流价值观地位的现实下，我们只有站在西方的立场上理解西方价值观，基于西方的思维方式进行对话，才能有效沟通，才有可能找到解决问题的办法。\r\n\r\n公司不能低估全球权力格局的动态变化，不能盲目自信，就像100多年前义和团那样。要将外部环境的压力变成倒逼我们业务创新与管理改进的动力。借鉴世界和中国发展历史，只有不断解放思想、开放进取、自我变革，才能不断强大，公司走向封闭收敛是没有出路的。外部环境虽然逐步变坏，但未来世界数字化、智能化和云化的空间很大，我们只要在技术上创新求真，踏踏实实的干出尖端成果，组织有活力，员工有干劲，公司还有生存与发展的基础与能力的，这点要充满信心。\r\n\r\n \r\n\r\n五、公共关系要从一个部门，走向一个“场”态。\r\n\r\n第一，公共及政府事务部要建“场”，而不是突破。公司内、外部的“场”都在变化，公共关系的抓手就是解决“场”的问题。\r\n\r\n以前公共关系主要面对政府和媒体，现在建“场”，谁都可以贡献。只要发电就有电场，发磁就是磁场，发光的就有光场。比如在大学的讲座就挺好，讲座前滚动播放基础研究和基础教育的视频，很多学生就会下载、传播，因为这是正能量。讲座传递的价值观，也会带来一些影响，国家迟早都是这些受过高等教育的人来主导的。\r\n\r\n过去这些年，运营商客户是我们商业环境建设的重要锚点。随着终端、企业业务的发展，众多的供应商、合作伙伴、企业客户都可以成为新锚点。比如我们和徕卡合作、欧洲汽车厂商的合作、与日韩的一些大公司合作等，业务部门做了很多有战略价值的工作，公共关系要积极跟进，与新朋友一起构建新的锚点。锚点多了，船自然稳了。\r\n\r\n公共关系要走搭载的道路，工作职责边界不要太清晰化。不是你们增加很多预算、编制来做这个事情，而是全员都要参与。公司高层领导本来就要做公共关系，地区部总裁、代表……所有领导其实也是公关经理。我以前给终端讲过，做广告可以捎带一下公共关系，这个广告还有点文化，当然，公共关系宣传时也可以捎带终端。另外，民间宣传渠道（如员工个人账号），都可以发散。余承东微博有上千万粉丝，粉丝中还套粉丝，给你们贴一下，就可以在民间开始发酵。我们全员都是公关，每个人的一举一动，一言一行实际上都代表了公司的形象。\r\n\r\n第二，我们也要看到公司在变革过程中产生的各种场。溪流背坡村勃艮第的咖啡厅很好，你们可以去体验一下。\r\n\r\n有人问，华为为什么能够做到上、下总体一致，其实就是立法权大于行政权。我们在讨论的时候，是允许大家发言的，包括反对，一旦做了决定，你不执行就下岗。比如，拉美已经在试点“合同在代表处审结”，现在“考军长”考得热火朝天。要允许像海德广场一样，任何人都可以用半个小时在食堂走廊讲学术报告和说说他的观点、他的贡献，也许一个观众都没有，也促进了他的内心强大。公共关系也可以这样，给半个小时，每个人都可以展示自己的风采。考评的时候就沿着这点和你沟通，评价你的价值，而不是拿个标准筛子来评价，把优点全过滤掉，缺点全装进来。\r\n\r\n公共关系也可以在发生历史事件时，各自组合扮演各个小组，分别代表不同的角色，进行辩论推演。例如，中东危机事件，有人扮演北约，有人扮演伊朗、俄罗斯、美国、沙特、以色列……各种利益团体，思辩使人进步，争论越激烈越要去搜索资料，也是一次深刻的学习。也可以各自扮演新闻发言人，演演活报剧。\r\n\r\n第三，公共关系基本原则与边界要清晰化，比如“我们不能介入民族矛盾，不介入阶级冲突，不介入宗教问题，不介入地缘政治，不选边站……”。海外的边界不仅仅在当地，有时候可能就在中国，我们不能牺牲国家利益去做交换企业利益的事情。我们也要感知一些脉搏，不要去挑战别国的制度自信。\r\n\r\n你们继续修改纲要，迭代更替我们的架构。未来我们要有领导世界的能力，现在就要有所准备。\r\n\r\n                         \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年十一月十九日"
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    "content": "## 加强与国内大学合作，吸纳全球优秀人才，共同推动中国基础研究\n\n——任正非与中国科学技术大学包信和校长座谈的讲话\n2018年11月19日\n\n\n\n一、加强与国内大学的合作，共同推动基础研究，让高校的灯塔照亮华为。\n\n没有基础研究，对未来就没有感知，没有感知就做不到领先。早些年华为开始在全球的研究布局，这十多年，欧洲、日本、加拿大都是我们的重点。华为在欧洲的研究投入取得了很大的成果。同时，我们也在全球聚集了三四千名业界的科学家和专家。接下来，我们要加强与国内大学的合作，用20年时间，资助中国的要素的创造发展。把实验室搬到全世界有条件的大学附近，共同推动基础研究与实验，实现自己掌握一部分核心要素的局面。\n\n基础研究是把钱变成知识。我们有一个路径图，技术喇叭口子足够大。当这个技术距离我们实现产业化还有十亿光年，我们可能投资一点点，放个芝麻；距离只有20年了，我们多投入一点，放一个西瓜；距离只有5年了，我们就“范弗里特弹药量”重点投入，增强对准主航道的作战能力，把钱变成知识。后面还有几万开发人员把知识变成钱，做出好产品。我们2012实验室聚焦五至十年就能实现产业化的技术研究，而远期的基础研究，就请大学教授、科学家去做。\n\n对基础研究我们不要求都成功。前段时间我讲过，对科学研究，要大胆的失败，成功太快是保守，要轻装上阵才能激发想象力。失败了就涨工资，成功了就涨级。科学研究上就没有不成功这个词。为什么呢？你告诉我走这条路是错的，讲清了路径，解决了边界问题，这就是成功。一打钻就直接打到油田中心，没有这种事情。就像四川天然气田的发现，实际上是一个酒店打温泉，打穿后冒出大量天然气来，这才发现是一个大气田。\n\n我们会加大对教授的资助，加大和高校的战略合作。和高校教授在基础研究的合作主要是通过资助优秀教授,获得知识的知情权，不谋求教授和科学家的知识产权，不谋求论文的署名权。最典型的就是土耳其Erdal Arikan教授（Polar码之父），他在2007年发现了信道极化现象与极化码，我们在这基础上，经过数年的努力，终于把理论变成了3GPP 5G NR控制信道编码标准，得到了世界的认可。\n\n未来十年到二十年，华为与国内大学的合作一定会提升到一个新的高度，只要教授的前期研究方向跟我们基本一致，在一个“喇叭口”里面，我们就对教授无条件给予资助，这点是不会变的。让高校像灯塔一样，照亮了别人，也照亮了华为。\n\n二、高校应加大开放合作，吸纳全球人才，成为第二次人才大转移的战略高地。\n\n第二次世界大战后有一次人才大转移，是从前苏联转移了300万犹太人到以色列，促进了以色列的高科技发展，这就崛起了一个世界奇迹。现在是第二次人才大转移的机遇，华为已经敞开怀抱在全世界接收这些科学家，他们愿意在哪个国家，华为都有科研机构可以接纳，科学家想在哪儿办公，我们就在哪儿建研究所。我们的热学研究所就部署在白俄罗斯和乌克兰。这两年已经有业界知名的数学家、物理学家、化学家大规模地加入我们，最近在香港又引进了一批人工智能的专家。\n\n我们需要有一个机制来凝聚一批科学家，才能够不断创造出新的东西。我们5G的标准就是源于Arikan教授十年前发表的数学论文，为致敬基础研究和探索精神，我们专门在深圳总部举办了颁奖仪式，向Arikan教授颁发特别贡献奖。Arikan教授说“作为研究人员，最大的奖励莫过于见到我们的构想成为现实。”现在英国剑桥大学要把它作为一个案例来研究：怎么把一个数学公式比较快地变为人类的一个通信标准？他们说，这一定是很好的案例。\n\n现在是吸纳全球人才的最好时机，在这个时候，中国的高校要敢于敞开胸怀，拥抱大量的科学家回到中国。如果还在韬光养晦，不举起旗子来，科学家看不到你们的大计划就不来了，计划是人做出来的，有了人才就有了未来。大学没有必要太低调，要加强开放合作，这样人才才会成群而来。国家在建设综合性国家科学中心，高校要成为第二次人才大转移的战略高地，促成基础研究的井喷。\n\n三、基础教育很重要，教育的基础在教师，“用最优秀的人去培养更优秀的人”。\n\n中央电视台播放了华为的公益宣传片《基础研究和基础教育》，说的是基础教育是人才成长的起点，一个国家的强盛是在小学教师的讲台上完成的，要“用最优秀的人去培养更优秀的人”。抗日战争时期，武汉大学逃难，逃到了乐山，面对着雪山和喇嘛庙，继续讨论原子能科学。南京大学（原中央大学农学院）逃难，还把2000头良种牲畜带着西迁，炮火中继续做实验教学。在国家民族生死存亡受到威胁的时候，仍然坚持科研教育。现在国家有钱了，第一个要振兴的是教育。钱投到房子，二三十年就旧了，但投资教育，二三十年孩子就成博士了。国家的实力不是房子，是优秀人才。俄罗斯七十年前的电影《乡村女教师》，我前几天重看了一遍很感动。一定要让教师成为最受人尊敬的职业。我们第一代革命家全都是师范学校出来的，要让优秀的人才去读师范，从基础教育抓起，国家才有未来。\n\n教育的开明，使整个国家强大。“不要输在起跑线上”是错误的，关键是不要输在终点线上，什么时候起跑不要紧。孩子在十岁之前不要去灌输“1+1=2”，他能明白一根筷子加一根筷子等于两根筷子，不等于知道“1+1=2”，这是逻辑学。但是等到了五年级自然就会懂得“1+1=2”。孩子是最有创造性的，就应该自由的发展，要让他自主决策，做错了就纠正回来。他来回多错几次，就知道以后应该怎么做了。做科研也是这样的，要能自主决策。\n\n在高校学科设置上，我特别支持你们重视统计学。计算机科学不仅仅是技术，还应该以统计学为基础。大数据需要统计学，信息科学需要统计学，生命科学也需要统计学。国家要搞人工智能，更要重视统计学。统计学不是一个纯粹的学科，而是每一个学科都要以统计学为基础。\n\n中国科学技术大学是为两弹一星创办的大学，参与了国家一系列的重大科研计划，现在国家投资的重点实验室在建设中，建设好了，你们把实验室开放出来给大家使用，让人才倍出。科研经费一部分用来调研、买仪器设备、买图书资料，也要考虑给教师、科学家提升一点收入，把办公室、实验室修得好一些。华为松山湖溪流背坡村就是在一个荒坡上建设出来的。我相信，中科大在合肥可以创造出一个全中国最好的科学研究环境。\n"
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    "path": "docs/2018/20181121-任正非在日本研究所业务汇报.md",
    "content": "## 任正非在日本研究所业务汇报\n\n2018年11月21日\n\n\n\n一、经常搞樱花树下喝小酒、薰衣草边座谈会，名字就叫数学家会、光学家会……。汇聚全世界科学家一起喝咖啡，把全社会先进的东西粘在一起，集成的产品就是最有竞争力的。\n\n在日本可以把欧洲研究院等的科学家召集过来一起开学术研讨会，比如在高山祭的时候，白天活动，晚上开学术会，大家高高兴兴咖啡一喝、酒一喝，就冒出宇宙火花，点燃日本科学家的头脑。这样全世界的科学家一会儿在日本汇聚，一会儿在法国汇聚，互相在一起，就能产生一种学术上的冲撞，这种冲撞就能推动我们研究所走向世界的前沿。我们在日本可以邀请不仅仅是内部科学家，还有外部科学家，外部科学家可以送点好的礼品。\n\n你们以后都要向我学习，我其实什么本领都没有，我读大学的时候刚好碰上文化大革命，大学读了三年，相当于一个大专生，大家都没有学问，我稍微高一点，就爬出来了，你们都是博士硕士大学生，我比不过你们，但我也很有本领，提了一桶浆糊，把大家粘在一起，外界说我强大，实际上我还是啥也不懂。将来我们的手机、系统设备等也是一桶浆糊，我们把日本的技术、法国的数学，全社会先进的东西粘在一起，集成的产品就是最有竞争力的，赚了钱大家一起分，这就是分享制。\n\n二、研究走在世界前沿的时候，要多路径、多梯次投入，要鼓励失败，失败了也要涨工资。\n\n在日本，你们已经取得了一定的成功，研究走在世界前沿的时候，再往前走，我们要鼓励失败。失败了，大家一起讨论，看看失败有没有道理，有道理一鼓掌，就涨工资，大家都去尝试，就算大多数失败了，人才也培养出来了。总会有一个成功，一旦成功，所有的失败者往成功路上去的时候，带来了通过失败增加的知识、能力、经验，汇聚到成功的管道上，就会更成功。这不是单一的方法，而是多个方法的汇聚，这就是多路径前进。\n\n现在你们从事科学研究，首先不要管他有没有用，你们只是对一个奥秘不断探索、往前走，失败的人也要正确评价。正如我在上海研究所讲话，科学实验A团队做科学样机，B团队做商业样机，C团队就做多场景化应用，D团队做人类最优秀又最便宜最简单的产品，循环起来。在离我们有10亿光年的地方，至少投一个芝麻；离我们200光年的地方，投一个苹果；离我们5公里的地方，投入范弗里特弹药量。我们不要担负起引领世界的责任，我们引领不了，但是在最前沿的地方给一些资助是可以的，这边给芝麻，这边给苹果，这边用范弗里特弹药量全力投入。在投入的过程中鼓励失败，不要老鼓励成功，鼓励成功眼光会看的太近，鼓励失败，在失败中找到成功的机会和可能性，科学家也会很高兴，失败了还能发奖金，其实科学家也很想失败，他们的理想都很远大的。\n\n各种技术创新，本身就不可能绝对正确，失败了，这个路径你讲清楚，边界充分论证，告诉我边界在哪里，到了这个边界，走不通了，就是成功。比如说石油工业，石油几千万年来不断地聚集在这个窟窿里面，如果我们打油打到这个窟窿上，那是顶呱呱的水平，但是地下能搞得准吗？电磁波也穿不透，我们打到这个地方，发现没油，后来又打了那个地方也没有油，再后来打到这个地方有点油了，难道打早的那两点就不算成绩，三年就不能涨工资？早打的两个点就告诉你这个油层的边界在哪里，根据这个边界和油层厚度就能算出储量。打一次是很难打到油的，就多打几次，不能认为打在边上的都没有功劳，只有打到油的才有功劳，那中国石油工业就没有了，所以不成功的科学研究也是一种成功。\n\n三、在产业合作方面我们永远不要伤害日本企业，要合作共赢。\n\n在产业合作方面我们永远不要伤害日本企业，决不准侵犯日本的专利，我们来这里做研究、办企业，不是挖日本企业的墙角，而是增强我们这方面的能力，也促使日本企业更成功，使我们在系统集成上更成功，我们要本着这个原则进行产业合作，就不会出现冲突。\n\n在日本做研究与合作，不能说这个零件我们会造，就不让日本企业造，这样日本社会就不会欢迎我们，如果这个零件日本企业会造，我们合作研究之后会造得更好一点，然后我们请日本企业利用合作成果帮我们造，这样实现共赢，就没有矛盾了。我们应该利用日本的优势资源继续增加研究所、实验室数量。\n"
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    "path": "docs/2018/20181213-任总在日本研究所业务汇报会上的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】129号           签发人：任正非\r\n\r\n任总在日本研究所业务汇报会上的讲话\r\n\r\n2018年11月21日\r\n\r\n一、经常搞樱花树下喝小酒、薰衣草边座谈会，名字就叫数学家会、光学家会……。汇聚全世界科学家一起喝咖啡，把全社会先进的东西粘在一起，集成的产品就是最有竞争力的。\r\n\r\n在日本可以把欧洲研究院等的科学家召集过来一起开学术研讨会，比如在高山祭的时候，白天活动，晚上开学术会，大家高高兴兴咖啡一喝、酒一喝，就冒出宇宙火花，点燃日本科学家的头脑。这样全世界的科学家一会儿在日本汇聚，一会儿在法国汇聚，互相在一起，就能产生一种学术上的冲撞，这种冲撞就能推动我们研究所走向世界的前沿。我们在日本可以邀请不仅仅是内部科学家，还有外部科学家，外部科学家可以送点好的礼品。\r\n\r\n你们以后都要向我学习，我其实什么本领都没有，我读大学的时候刚好碰上文化大革命，大学读了三年，相当于一个大专生，大家都没有学问，我稍微高一点，就爬出来了，你们都是博士硕士大学生，我比不过你们，但我也很有本领，提了一桶浆糊，把大家粘在一起，外界说我强大，实际上我还是啥也不懂。将来我们的手机、系统设备等也是一桶浆糊，我们把日本的技术、法国的数学，全社会先进的东西粘在一起，集成的产品就是最有竞争力的，赚了钱大家一起分，这就是分享制。\r\n\r\n\r\n二、研究走在世界前沿的时候，要多路径、多梯次投入，要鼓励失败，失败了也要涨工资。\r\n\r\n在日本，你们已经取得了一定的成功，研究走在世界前沿的时候，再往前走，我们要鼓励失败。失败了，大家一起讨论，看看失败有没有道理，有道理一鼓掌，就涨工资，大家都去尝试，就算大多数失败了，人才也培养出来了。总会有一个成功，一旦成功，所有的失败者往成功路上去的时候，带来了通过失败增加的知识、能力、经验，汇聚到成功的管道上,就会更成功。这不是单一的方法，而是多个方法的汇聚,这就是多路径前进。\r\n\r\n现在你们从事科学研究，首先不要管他有没有用，你们只是对一个奥秘不断探索、往前走，失败的人也要正确评价。正如我在上海研究所讲话，科学实验A团队做科学样机，B团队做商业样机，C团队就做多场景化应用，D团队做人类最优秀又最便宜最简单的产品，循环起来。在离我们有10亿光年的地方，至少投一个芝麻；离我们200光年的地方，投一个苹果；离我们5公里的地方，投入范弗里特弹药量。我们不要担负起引领世界的责任，我们引领不了，但是在最前沿的地方给一些资助是可以的，这边给芝麻，这边给苹果，这边用范弗里特弹药量全力投入。在投入的过程中鼓励失败，不要老鼓励成功，鼓励成功眼光会看的太近，鼓励失败，在失败中找到成功的机会和可能性，科学家也会很高兴，失败了还能发奖金，其实科学家也很想失败，他们的理想都很远大的。\r\n\r\n各种技术创新，本身就不可能绝对正确，失败了，这个路径你讲清楚，边界充分论证，告诉我边界在哪里，到了这个边界，走不通了，就是成功。比如说石油工业，石油几千万年来不断地聚集在这个窟窿里面，如果我们打油打到这个窟窿上，那是顶呱呱的水平，但是地下能搞得准吗？电磁波也穿不透，我们打到这个地方，发现没油，后来又打了那个地方也没有油，再后来打到这个地方有点油了，难道打早的那两点就不算成绩，三年就不能涨工资？早打的两个点就告诉你这个油层的边界在哪里，根据这个边界和油层厚度就能算出储量。打一次是很难打到油的，就多打几次，不能认为打在边上的都没有功劳，只有打到油的才有功劳，那中国石油工业就没有了，所以不成功的科学研究也是一种成功。\r\n\r\n \r\n\r\n三、在产业合作方面我们永远不要伤害日本企业，要合作共赢。\r\n\r\n在产业合作方面我们永远不要伤害日本企业，决不准侵犯日本的专利，我们来这里做研究、办企业，不是挖日本企业的墙角，而是增强我们这方面的能力，也促使日本企业更成功，使我们在系统集成上更成功，我们要本着这个原则进行产业合作，就不会出现冲突。\r\n\r\n在日本做研究与合作，不能说这个零件我们会造，就不让日本企业造，这样日本社会就不会欢迎我们，如果这个零件日本企业会造，我们合作研究之后会造得更好一点，然后我们请日本企业利用合作成果帮我们造，这样实现共赢，就没有矛盾了。我们应该利用日本的优势资源继续增加研究所、实验室数量。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年十二月十三日"
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    "path": "docs/2018/20181213-加强与国内大学合作，吸纳全球优秀人才，共同推动中国基础研究.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】128号                         签发人：任正非\r\n\r\n加强与国内大学合作，吸纳全球优秀人才，共同推动中国基础研究\r\n\r\n——任总与中国科学技术大学包信和校长座谈的讲话\r\n\r\n2018年11月19日\r\n\r\n一、加强与国内大学的合作，共同推动基础研究，让高校的灯塔照亮华为。\r\n\r\n没有基础研究，对未来就没有感知，没有感知就做不到领先。早些年华为开始在全球的研究布局，这十多年，欧洲、日本、加拿大都是我们的重点。华为在欧洲的研究投入取得了很大的成果。同时，我们也在全球聚集了三四千名业界的科学家和专家。接下来，我们要加强与国内大学的合作，用20年时间，资助中国的要素的创造发展。把实验室搬到全世界有条件的大学附近，共同推动基础研究与实验，实现自己掌握一部分核心要素的局面。\r\n\r\n基础研究是把钱变成知识。我们有一个路径图，技术喇叭口子足够大。当这个技术距离我们实现产业化还有十亿光年，我们可能投资一点点，放个芝麻；距离只有20年了，我们多投入一点，放一个西瓜；距离只有5年了，我们就“范弗里特弹药量”重点投入，增强对准主航道的作战能力，把钱变成知识。后面还有几万开发人员把知识变成钱，做出好产品。我们2012实验室聚焦五至十年就能实现产业化的技术研究，而远期的基础研究，就请大学教授、科学家去做。\r\n\r\n对基础研究我们不要求都成功。前段时间我讲过，对科学研究，要大胆的失败，成功太快是保守，要轻装上阵才能激发想象力。失败了就涨工资，成功了就涨级。科学研究上就没有不成功这个词。为什么呢？你告诉我走这条路是错的，讲清了路径，解决了边界问题，这就是成功。一打钻就直接打到油田中心，没有这种事情。就像四川天然气田的发现，实际上是一个酒店打温泉，打穿后冒出大量天然气来，这才发现是一个大气田。\r\n\r\n我们会加大对教授的资助，加大和高校的战略合作。和高校教授在基础研究的合作主要是通过资助优秀教授,获得知识的知情权，不谋求教授和科学家的知识产权，不谋求论文的署名权。最典型的就是土耳其Erdal Arikan教授（Polar码之父），他在2007年发现了信道极化现象与极化码，我们在这基础上，经过数年的努力，终于把理论变成了3GPP 5G NR控制信道编码标准，得到了世界的认可。\r\n\r\n未来十年到二十年，华为与国内大学的合作一定会提升到一个新的高度，只要教授的前期研究方向跟我们基本一致，在一个“喇叭口”里面，我们就对教授无条件给予资助，这点是不会变的。让高校像灯塔一样，照亮了别人，也照亮了华为。\r\n\r\n \r\n\r\n二、高校应加大开放合作，吸纳全球人才，成为第二次人才大转移的战略高地。\r\n\r\n第二次世界大战后有一次人才大转移，是从前苏联转移了300万犹太人到以色列，促进了以色列的高科技发展，这就崛起了一个世界奇迹。现在是第二次人才大转移的机遇，华为已经敞开怀抱在全世界接收这些科学家，他们愿意在哪个国家，华为都有科研机构可以接纳，科学家想在哪儿办公，我们就在哪儿建研究所。我们的热学研究所就部署在白俄罗斯和乌克兰。这两年已经有业界知名的数学家、物理学家、化学家大规模地加入我们，最近在香港又引进了一批人工智能的专家。\r\n\r\n我们需要有一个机制来凝聚一批科学家，才能够不断创造出新的东西。我们5G的标准就是源于Arikan教授十年前发表的数学论文，为致敬基础研究和探索精神，我们专门在深圳总部举办了颁奖仪式，向Arikan教授颁发特别贡献奖。Arikan教授说“作为研究人员，最大的奖励莫过于见到我们的构想成为现实。”现在英国剑桥大学要把它作为一个案例来研究：怎么把一个数学公式比较快地变为人类的一个通信标准？他们说，这一定是很好的案例。\r\n\r\n现在是吸纳全球人才的最好时机，在这个时候，中国的高校要敢于敞开胸怀，拥抱大量的科学家回到中国。如果还在韬光养晦，不举起旗子来，科学家看不到你们的大计划就不来了，计划是人做出来的，有了人才就有了未来。大学没有必要太低调，要加强开放合作，这样人才才会成群而来。国家在建设综合性国家科学中心，高校要成为第二次人才大转移的战略高地，促成基础研究的井喷。\r\n\r\n \r\n\r\n三、基础教育很重要，教育的基础在教师，“用最优秀的人去培养更优秀的人”。\r\n\r\n中央电视台播放了华为的公益宣传片《基础研究和基础教育》，说的是基础教育是人才成长的起点，一个国家的强盛是在小学教师的讲台上完成的，要“用最优秀的人去培养更优秀的人”。抗日战争时期，武汉大学逃难，逃到了乐山，面对着雪山和喇嘛庙，继续讨论原子能科学。南京大学（原中央大学农学院）逃难，还把2000头良种牲畜带着西迁，炮火中继续做实验教学。在国家民族生死存亡受到威胁的时候，仍然坚持科研教育。现在国家有钱了，第一个要振兴的是教育。钱投到房子，二三十年就旧了，但投资教育，二三十年孩子就成博士了。国家的实力不是房子，是优秀人才。俄罗斯七十年前的电影《乡村女教师》，我前几天重看了一遍很感动。一定要让教师成为最受人尊敬的职业。我们第一代革命家全都是师范学校出来的，要让优秀的人才去读师范，从基础教育抓起，国家才有未来。\r\n\r\n教育的开明，使整个国家强大。“不要输在起跑线上”是错误的，关键是不要输在终点线上，什么时候起跑不要紧。孩子在十岁之前不要去灌输“1+1=2”，他能明白一根筷子加一根筷子等于两根筷子，不等于知道“1+1=2”，这是逻辑学。但是等到了五年级自然就会懂得“1+1=2”。孩子是最有创造性的，就应该自由的发展，要让他自主决策，做错了就纠正回来。他来回多错几次，就知道以后应该怎么做了。做科研也是这样的，要能自主决策。\r\n\r\n在高校学科设置上，我特别支持你们重视统计学。计算机科学不仅仅是技术，还应该以统计学为基础。大数据需要统计学，信息科学需要统计学，生命科学也需要统计学。国家要搞人工智能，更要重视统计学。统计学不是一个纯粹的学科，而是每一个学科都要以统计学为基础。\r\n\r\n中国科学技术大学是为两弹一星创办的大学，参与了国家一系列的重大科研计划，现在国家投资的重点实验室在建设中，建设好了，你们把实验室开放出来给大家使用，让人才倍出。科研经费一部分用来调研、买仪器设备、买图书资料，也要考虑给教师、科学家提升一点收入，把办公室、实验室修得好一些。华为松山湖溪流背坡村就是在一个荒坡上建设出来的。我相信，中科大在合肥可以创造出一个全中国最好的科学研究环境。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年十二月十三日"
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    "path": "docs/2018/20181213-寂寞的英雄是伟大的英雄，我们要鼓励新旧循环.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】127号           签发人：任正非\r\n\r\n寂寞的英雄是伟大的英雄，我们要鼓励新旧循环\r\n\r\n——任总在西安研究所业务汇报会上的讲话\r\n\r\n2018年11月7日\r\n\r\n西安在产品的生命后周期管理有贡献，也要选拔“单板王”。更重要的是要让部分优秀员工大循环起来，把生命后周期管理的经验从新产品立项开始输入，例如5G、网络安全等新产品，让它们一开始就引用生命后周期管理的经验，使我们的新产品更健康。通过人员的流动循环，将经验带入新产品。生命后周期的专家，也要短期走上服务战场，对事故多发点调研，增加场景化的认识。\r\n\r\n内地研究所的通病是你们不受季风冲击，容易惰怠，我们一定不要让暖风熏得人人醉，振奋起来，朝向新技术、新时代，奋勇前进。这点一定要克服，我们在现在的困难环境下，不努力会失败的。\r\n\r\n要敢于让一些优秀员工脱颖而出，让组织充满活力。我们也要有开阔的心胸吸纳各种人才，建设多元化的人才队伍，把能力中心建到世界资源聚焦的战略机会点上去。\r\n\r\n冲出八百里秦川，冲出温暖平静的小世界，到大风大浪中去，到世界的资源聚焦点去，到机会点去，到“城墙口”去，建功立业。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年十二月十三日"
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    "path": "docs/2018/20181217-关于合同在代表处审结变革试点配套文件发布的通知.md",
    "content": "公  司  文  件\r\n\r\n \r\n\r\n华为司发通知【2018】461号                      签发人: 任正非\r\n\r\n关于合同在代表处审结变革试点配套文件发布的通知\r\n\r\n \r\n\r\n合同在代表处审结是为了探索试点代表处相对自主经营、自主运作模式，在经营目标牵引、运营资产包和粮食包约束下自主经营管理，有客户选择权、产品选择权、合同决策权。\r\n\r\n通过改革试点，逐步实现在中央集权的基础上，“机关手放开，一线放开手；机关管好钱，一线用好权”、“钱要体现公司意志，权要听得见炮声”的运作优化意图，激发代表处在内外合规基础上，多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观能动性，将代表处建设成“村自为战、人自为战”的一线经营堡垒。\r\n\r\n相关配套文件以总裁办邮件发布，只作指导，不作硬性指令，一年后再优化成文件。优化后的文件若有利于试点代表处，试点代表处可按优化后的文件执行；若不利于试点代表处，试点代表处可按原规定继续试行五年。发布如下，具有临时权力。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n电邮通知【2018】130号-合同在代表处审结的试点方向与改革要点（试行）\r\n\r\nhttp://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=10965603&cata=21072\r\n\r\n \r\n\r\n电邮通知【2018】131号-关于合同审结试点方案中产品结算价、运营资产包及粮食包等确定的条件与方式说明（试行）\r\n\r\nhttp://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=10965633&cata=21072\r\n\r\n \r\n\r\n电邮通知【2018】132号-阿根廷代表处合同审结试点文件包\r\n\r\nhttp://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=10965653&cata=21072\r\n\r\n \r\n\r\n电邮通知【2018】133号-哥斯达黎加代表处合同审结试点文件包\r\n\r\nhttp://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=10965723&cata=21072\r\n\r\n \r\n\r\n本文制定与落实的责任部门是试点工作业务管理小组，并由其负责解释和管理。\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：拉美大区、阿根廷代表处、哥斯达黎加代表处、运营商BG、企业BG、变革工作组\r\n\r\n抄送：公司各大部门及各驻外机构\r\n\r\n华为技术有限公司                                                                                            二○一八年十二月十七日"
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    "path": "docs/2018/20181217-关于合同审结试点方案中产品结算价、运营资产包及粮食包等.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮通知【2018】131号                   签发人: 任正非\r\n\r\n关于合同审结试点方案中产品结算价、运营资产包及粮食包等\r\n\r\n确定的条件与方式说明（试行）\r\n\r\n针对合同在代表处审结阿根廷、哥斯试点方案中的产品结算价、运营资产包及粮食包等确定的条件与方式补充说明如下：\r\n\r\n一、   关于产品结算价确定与后续调整的事宜：\r\n\r\n1、   物理产品结算价经试点已验证基本可行。若结算价优化出现向上调整，则对试点代表处延后半年生效。\r\n\r\n2、   探索交付业务与专业服务结算价模式，并在2019年落地。基于最终的结果对试点代表处预算进行“多退少补”。具体方案由业务管理小组讨论并决策。\r\n\r\n3、   2019年应完成企业业务产品结算价方案，根据企业业务结算价对2019年试点代表处预算进行“多退少补”调整。具体数值由业务管理小组讨论并决策。\r\n\r\n \r\n\r\n二、   关于运营资产包的管理事宜：\r\n\r\n1、   鼓励代表处早日回款、尽早释放运营资产包，减少资金占用成本，并通过评估，用“蒙古”方式奖励。\r\n\r\n2、   运营资产包获取机制：\r\n\r\n（1）  按海外运营资产平均效率及改进要求，生成试点代表处运营资产包初始测算；\r\n\r\n（2）  年度预算阶段，代表处根据经营需求申请相应的运营资产包额度。当申请的运营资产包小于初始测算时可自动获得相应运营资产包额度；运营资产包申请额度高于初始测算时，需提交业务管理小组审议决策。\r\n\r\n3、   运营资产包额度内的实际使用部分，按6%收取资金占用费用；运营资产包额度内未使用部分，按3%收取额度占用费；若出现运营资产包超包，超包部分按12%收取资金占用费用。\r\n\r\n4、   运营资产包额度申请在年度预算阶段审批，并可在半年度审视时根据实际情况予以调整。年度结束时，对试点代表处尽早释放运营资产包的经营行为可予以合理奖励，奖励采用一定金额额外奖励返还的方式。具体由公司经营管理部确定。\r\n\r\n5、   生产生活保障、办公环境、基建及IT基础设施所涉及的运营资产占用不纳入运营资产包计算。\r\n\r\n \r\n\r\n三、   关于粮食包数值确定的相关事宜：\r\n\r\n1、   以阿根廷与哥斯代表处各自的2015年、2016年、2017年ICT业务年度销售收入、年度贡献利润、年度薪酬总包（含该年度发放的工资总额、各类补贴总额和奖金总额）作为该代表处2018年粮食包获取的历史延长线构建基础。\r\n\r\n2、   2015年、2016年、2017年各年代表处ICT业务销售收入、贡献利润在基于销售收入的获取延长线、基于贡献利润的获取延长线的构建中，其权重分别为20%、30%和50%。\r\n\r\n3、   由基于ICT业务销售收入的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的40%权重；基于贡献利润的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的60%权重。\r\n\r\n4、   试点代表处的粮食包以2017年粮食包为基础，从拉美大区激励总包中予以扣除，至2023年12月31日止。从2018年试点开展后的试点代表处粮食包由公司薪酬管理部直接拨付。\r\n\r\n \r\n\r\n本文的制定与落实的责任部门是业务管理小组，由其负责解释和管理。\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n抄送：公司全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年十二月十七日"
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    "path": "docs/2018/20181217-合同在代表处审结的试点方向与改革要点（试行）.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮通知【2018】130号         签发人: 任正非\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n合同在代表处审结的试点方向与改革要点（试行）\r\n\r\n合同在代表处审结试点改革的目的是为了激发代表处在内外合规基础上，多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观能动性，并将代表处建设成“村自为战、人自为战”的一线经营堡垒。相关试点改革方向与要点如下：\r\n\r\n \r\n\r\n一、 试点代表处的变革方向\r\n\r\n合同在代表处审结试点探索代表处在经营目标牵引、运营资产包和粮食包约束下，相对自主经营、自主运作的模式，试点代表处有合同决策权、客户选择权、产品选择权。并通过改革试点，逐步实现“机关手放开、管好钱，一线放开手、用好权”、“钱要体现公司意志，权要听得见炮声”的运作优化意图。\r\n\r\n1、基于相对自主经营的模式\r\n\r\n?     以内外合规为基础\r\n\r\n?     以财经指标和持续发展为牵引\r\n\r\n?     以资产包为经营约束\r\n\r\n?     以粮食包激发创造活力，提升人均贡献\r\n\r\n2、形成相对自主运作的模式\r\n\r\n?     子公司董事会被授予担当本地合规经营、持续发展的全权全责\r\n\r\n?     代表处CEO经营管理会议抓整体经营管理\r\n\r\n?     代表处CFO掌握资金安全，为作战提供服务、支持、监督\r\n\r\n?     代表处BG业务部做大战斗部、聚焦日常作战；作战CFO辅助作战CEO，通过业务发展与财经目标拧麻花，直接参与作战、提升经营质量\r\n\r\n?     对后勤服务实行民主监督，为主战部队减负\r\n\r\n \r\n\r\n二、 试点代表处的组织运作模式\r\n\r\n试点代表处变革后成为公司授权的全权全责的当地经营组织，以权力中心、经营中心、作战中心为分层实体，开展相对自主经营与管理，简化公司其他组织机构与试点代表处间的日常管理关系。组织运作模式如下图所示：\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n三、 试点代表处关键岗位的主要职责及管理关系\r\n\r\n 1、关键岗位及主要职责\r\n\r\n（1）子公司董事会董事长\r\n\r\n?     负责主持子公司董事会工作。\r\n\r\n?     批准战略计划，负责合规运营、营商环境、经营监督、干部监管等。\r\n\r\n    （2）专职董事\r\n\r\n?     负责子公司的内外合规监管、业务监管及干部监管。\r\n\r\n?     负责代表处公共关系、法务、审计等非流程性工作的管理。\r\n\r\n    （3）代表处CEO\r\n\r\n?     在子公司董事会授权下，负责当地的整体经营与管理。\r\n\r\n?     组织制定和落实战略计划，协同代表处几个作战部的业务管理，提升客户满意度。\r\n\r\n?     负责代表处组织设计和建设、人才管理、考核与激励。\r\n\r\n?     代表处CEO的抓手是干部管理、组织建设和代表处CEO经营管理会议。\r\n\r\n    （4）代表处CFO\r\n\r\n?     支撑资金与账务中央集权业务在代表处的穿透，落地到代表处经营最前端，并对其组织建设负责。\r\n\r\n?     承担子公司CFO的职责，履行子公司财务管理、纳税遵从管理、内控管理的职责。\r\n\r\n?     支撑子公司董事会的内外合规管理履责，将子公司董事会批准的年度合规目标分解到对应责任人，对内外合规的过程和结果进行管理。\r\n\r\n?     管理流程性平台组织作业质量和效率的提升，提供高质量的作战支持服务。\r\n\r\n?     代表处CFO的抓手是财报内控、流程内控和平台协调会议。\r\n\r\n   （5）作战CEO\r\n\r\n?     拥有相应业务的作战指挥权，承担客户满意及端到端的经营责任。\r\n\r\n?     围绕经营目标，做好经营设计，抓好高质量的合同获取和履行。\r\n\r\n?     实现相应业务战略目标的落地。\r\n\r\n?     负责相应BG业务部的组织建设、人才管理、考核与激励。\r\n\r\n?     作战CEO的抓手是作战指挥会议。\r\n\r\n  （6）作战CFO\r\n\r\n?     作为作战CEO的Partner,共同承担相应业务端到端的经营责任。\r\n\r\n?     以提升相应业务的经营水平和经营质量为核心，提供贴近业务作战的计划管理和概、预、核、决算管理。\r\n\r\n?     通过业务发展与经营质量提升拧麻花，不断提升经营水平、经营质量和财务管理能力。\r\n\r\n?     作战CFO的抓手是计划管理、预算管理、预测和核算分析。\r\n\r\n2、关键岗位的主要管理关系\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n四、 试点代表处的业务管理方式\r\n\r\n    试点代表处主要采用三个业务会议和一个AT会议进行日常管理。\r\n\r\n1、 作战指挥会议：代表处各BG业务部的作战会议按需召开，实行作战CEO负责制。\r\n\r\n2、 平台协调会议：促进各职能模块工作步调一致，解决日常的作战支持和合规管理问题；沿着财务目标协调后方平台，提升平台支撑的效率与效益，实行代表处CFO协调制。\r\n\r\n3、 代表处经营管理会议：进行具有业务价值的互助与协同事项管理，如品牌协同、渠道协同、Marketing 协同、客户关系共享等。对于各作战部日常业务指挥给予更多授权，实行代表处CEO负责制。\r\n\r\n4、 代表处AT会议：负责人才评议、干部和激励管理，实行集体决策制。\r\n\r\n5、 代表处经营管理会议与代表处AT会议可以采用一次会议分段审议的模式合并进行，但应遵从不同的与会人员范围与决策规则。\r\n\r\n \r\n\r\n五、 试点代表处的组织绩效管理\r\n\r\n为简化管理、聚焦关键经营结果，试点代表处的组织绩效目标聚焦在多产粮食、增加土壤肥力、内外合规三个方面，其中：\r\n\r\n1、 多产粮食部分占50%~70%左右的权重，采用指标计算方式，以牵引关注当期的经营结果。多产粮食部分体现业务规模和盈利要求，具体分为订货、收入、贡献利润（率）、经营性净现金流。\r\n\r\n2、 增加土壤肥力部分占30%~50%左右的权重，采用述职评议方式，以牵引关注长期的可持续发展。增加土壤肥力部分体现客户、长期发展、竞争、组织能力、协同促进等要求，具体分为客户关系与客户满意度、战略山头项目、竞争项目运作、关键人才获取与发展、对他人产出的贡献、利用他人产出更好贡献。\r\n\r\n3、 内外合规是代表处业务持续发展的基础，通过述职评议方式，作为扣分项考核。\r\n\r\n4、 试点代表处可根据业务管理需要，自主设计BG业务部的组织绩效方案。\r\n\r\n \r\n\r\n六、 试点代表处的激励管理\r\n\r\n授予试点代表处采用激励总包（粮食包）管理机制，授予的粮食包包含工资性薪酬包和奖金包。试点代表处可在粮食包边界范围内，自主管理、自我约束，以充分释放代表处活力。\r\n\r\n1、 粮食包按照一个总包授予试点代表处。\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n?     以试点代表处最近的三年ICT业务年度销售收入、年度贡献利润、年度薪酬总包（含该年度发放的工资总额、各类补贴总额和奖金总额）作为该代表处粮食包获取的历史延长线构建基础。\r\n\r\n?     最近三年的代表处ICT业务销售收入、贡献利润在基于销售收入的获取延长线、基于贡献利润的获取延长线构建中，其权重分别为20%、30%和50%。\r\n\r\n?     由基于ICT业务销售收入的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的40%权重；基于贡献利润的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的60%权重。\r\n\r\n?     公司BG为实现战略而自带战略穿透粮食包，在项目成功后可按相关约定额外加入代表处粮食包。\r\n\r\n2、 试点代表处按照一定的规则将粮食包分为工资性薪酬包、经营性奖金包和战略/土地肥力奖金包。\r\n\r\n3、 减员增效产生的工资性薪酬包节省可用于转换为经营性奖金（后续由业务管理小组建立实施细则）。\r\n\r\n4、 经营性奖金包不能转化为工资性薪酬包。\r\n\r\n5、 粮食包扣除工资性薪酬包的30%用作战略/土地肥力奖金，牵引代表处的中长期投入。\r\n\r\n \r\n\r\n七、 试点代表处的自主经营和运营资产包\r\n\r\n1、 试点代表处从业务上定位为“本地系统集成公司”，基于产品结算价拉通项目四算、拉通项目经营和代表处经营，实现合同自主决策和自主履行。\r\n\r\n2、 产品结算价（Product Settlement Price，简称PSP ）是公司给试点代表处的产品批发价，是代表处的产品成本。\r\n\r\n3、 运营资产包相当于公司对试点代表处的“初始投资”，由业务管理小组代表公司授予试点代表处，以“授信额度+借款”的形式体现。试点代表处基于运营资产包(投入)，完成经营目标承诺(产出)。运营资产包是资源投入，是有成本的。\r\n\r\n4、 试点代表处生产/生活保障、办公环境、基建及IT基础设施所涉及的运营资产占用不纳入运营资产包计算。\r\n\r\n \r\n\r\n八、 试点代表处的内外合规管理\r\n\r\n1、 试点代表处的子公司内外合规对准多打粮食，按“大部制”的思路展开设计，以“大部制”方式实现运作协同。GPO和RCO发布内外合规保留权力清单，清单外的内外合规事项由子公司董事会决策。\r\n\r\n2、 外部合规管理以当地法律法规为基础及范围，按照“一国一策”的思路明确合规管理的目标与要求。基于外部法律法规的解读和当地遵从实践的评估，按照不同场景实施分类管理，采取不同的管理措施。\r\n\r\n3、 内部合规管理以财报内控、流程内控为基础及范围展开。财报内控年度目标由账务管理部作为中央集权组织下达。流程内控按管理成熟度目标进行达标管理。\r\n\r\n \r\n\r\n九、 合同在代表处审结的变革节奏\r\n\r\n1、 合同在代表处审结需要用五至十年来最终实现，是一个缓慢的推进过程。改革要慎重，不能冒失，宁可走得慢，也要走得稳。\r\n\r\n2、 2019年1月按方案正式启动阿根廷和哥斯达黎加代表处的全面试点。机关和地区部要以“试错和容错”态度，让试点代表处放下心理包袱，愿意并敢于试验。\r\n\r\n3、 现阶段试点主要聚焦试点代表处的运营商BG业务（其中合规和监管平台覆盖所有业务），逐步覆盖企业和终端业务。\r\n\r\n \r\n\r\n十、 其他\r\n\r\n本文制定与落实的责任部门是业务管理小组，并由其负责解释和管理\r\n\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n抄送：公司全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年十二月十七日\r\n\r\n "
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    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮通知【2018】133号                       签发人: 任正非\r\n\r\n哥斯达黎加代表处合同审结试点文件包\r\n\r\n \r\n\r\n为支撑合同审结在哥斯达黎加代表处试点，将相关试行方案发布如下：\r\n\r\n附件1 哥斯达黎加代表处组织结构与关键角色设计（试行）\r\n\r\n附件2 哥斯达黎加代表处组织绩效管理方案（试行）\r\n\r\n附件3 哥斯达黎加薪酬管理方案（试行）\r\n\r\n附件4 哥斯达黎加代表处自主经营、合同自主决策和自主履行方案（试行）\r\n\r\n附件5 哥斯达黎加代表处运营资产包操作指引（试行）\r\n\r\n附件6 哥斯达黎加代表处内外合规方案（试行）\r\n\r\n  \r\n\r\n     本文的制定与落实的责任部门是业务管理小组，由其负责解释和管理。\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n抄送：公司全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年十二月十七日"
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    "path": "docs/2018/20181217-阿根廷代表处合同审结试点文件包.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n\r\n电邮通知【2018】132号 签发人: 任正非\r\n\r\n阿根廷代表处合同审结试点文件包\r\n\r\n \r\n\r\n为支撑合同审结在阿根廷代表处试点，将相关试行方案发布如下：\r\n\r\n附件1 阿根廷代表处组织结构与关键角色设计方案（试行）\r\n\r\n附件2 阿根廷代表处组织绩效管理方案（试行）\r\n\r\n附件3 阿根廷代表处薪酬管理方案（试行）\r\n\r\n附件4 阿根廷代表处自主经营、合同自主决策和自主履行方案（试行）\r\n\r\n附件5 阿根廷代表处运营资产包操作指引（试行）\r\n\r\n附件6 阿根廷代表处内外合规方案（试行）\r\n\r\n\r\n本文的制定与落实的责任部门是业务管理小组，由其负责解释和管理。\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n抄送：公司全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年十二月十七日"
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    "path": "docs/2018/20181227-不经艰难困苦，何来玉汝于成.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2018】136号           签发人：郭平   \r\n\r\n\r\n \r\n\r\n不经艰难困苦，何来玉汝于成\r\n\r\n \r\n\r\n——2019年新年致辞\r\n\r\n轮值董事长 郭平\r\n\r\n \r\n\r\n“困难越大，荣耀也越大”,即将结束的2018年，印证了哲学家西塞罗的这句名言。在这极不平静的一年里，我们从未停下前进的脚步。2018年，公司预计实现销售收入1085亿美元，同比增长21%。\r\n\r\n我们和全球领先运营商签定了26个5G商用合同，10000多个5G基站已发往世界各地；全球160多个城市、世界500强企业中的211家，选择华为作为其数字化转型的伙伴；智能手机出货量超过2亿台，PC业务和IoT智能家居生态也取得可喜的突破；华为云已上线18大类140多个云服务，与伙伴携手在全球22个地理区域运营37个可用区；我们发布了AI战略与全栈全场景AI解决方案，包括全球首个覆盖全场景人工智能的昇腾系列芯片，及相应的产品和云服务。\r\n\r\n经营业绩是全球客户对我们最真切的认可，也是对质疑和排挤最有力的回应。在此，特别感谢客户、合作伙伴和社会各界对我们的信任与支持！感谢全球员工的努力奋斗，感谢员工家属们的支持和奉献！不管风云多么变幻，我们对供应商的采购政策不会改变，特别是对美国供应商一如既往，坚定不移地合作共赢。 \r\n\r\n \r\n\r\n新的一年里，我们将迎来数字化、智能化新的发展浪潮，也会遇到更大的困难。我们必须苦练内功，提升经营质量，激发组织活力，奋勇向前，努力满足客户需求，实现战略领先。\r\n\r\n聚焦战略，构建业务结构的韧性。我们要做好产品的投资组合，从产业吸引力和竞争力等角度对产品优胜劣汰，实现端到端的战略领先。要收缩一些多年没有竞争力的产品开发，把人员转移到战略机会点上去。我们要做到网络架构极简，交易模式极简，网络安全、隐私保护极优，只要产品极优、服务极优，就没有市场进不去。2018年电信软件的投资组合改造优化是成功的，一部分骨干留在电信软件提升盈利能力，另一部分优秀员工输出到其他产业支撑战略发展。他们为相关体系的组织和业务变革树立了标杆，“寂寞英雄”也是伟大的英雄。\r\n\r\n全面提升软件工程能力，打造可信的高质量产品。我们的产品和解决方案已经赢得全球170多个国家客户的信赖，一直保持着很好的网络安全记录，华为过去没有、未来也不会成为网络安全的威胁。今天，ICT产品的可信成为客户最为关注的需求，而好的软件工程能力和实践，是产品可信的基石。我们将以最高的标准要求自己，把网络安全和隐私保护作为公司的最高纲领。公司将通过5年时间，系统性提升软件工程能力，在每一个产品和解决方案中，都融入信任、构建高质量。\r\n\r\n激发一线组织活力，对准多打粮食、增加土地肥力。通过合同在代表处审结项目，探索试点代表处以内外合规为基础、以财经指标和持续发展为牵引、以资产包为经营约束、以粮食包激发创造活力，提升人均贡献。逐步实现在中央集权的基础上，“机关手放开，一线放开手；机关管好钱，一线用好权”、“钱要体现公司意志，权要听得见炮声”的运作优化，通过优化生产关系来提升生产力，激发一线组织与员工的主观能动性，多劳多得多贡献。GTS、财经、供应AI变革应对准海量、重复、高频的低效作业点，利用人工智能的技术优先解决业务痛点和问题。\r\n\r\n干部与专家队伍建设要对准作战胜利，建立稳定的职员体系。成功的反面不是失败，而是平庸。我们要避免干部队伍四平八稳平庸化，避免华为成为一家平庸的公司。我们的干部要有锐气，不要暮气，偏执狂和“疯子”才能成功；我们将继续敞开怀抱，拥抱全世界的科学家，也要加强专家循环成长，“全科医生”和“专科医生”循环起来，通过考试考核来淘汰“南郭先生”；我们要通过职员体系建设，建立稳定、高效高质的运营体系和团队。\r\n\r\n优化个人绩效导向，全营一杆枪。个人绩效管理不仅要对员工过去取得的责任结果进行评价，更要激发员工，促进个体及团队整体绩效和能力持续提升。在坚持责任结果的基础上，从单一强调“个人有效产出”，到同时考虑“为客户创造价值、对他人产出的贡献、利用他人产出的贡献”的牵引。学习谷歌军团的方法，组建突击队。\r\n\r\n以奋斗者为本，贡献面前人人平等。探索人力资源政策导向一致性下，不同业务特性的激励结构差异性，组合各种激励工具手段，去匹配组织与个人的责任担当与贡献结果，以促进每一个组织与个人充满活力地主动追求更好的业绩，多劳多得。奖金激励既要激励当期贡献，也要牵引对未来的投入，不仅让“多打粮食”的工作得到当期回报，也要让“增加土地肥力”的努力获得合理收益。\r\n\r\n以“利他”实现“利己”，合作共赢，优化营商生态。随着大国博弈加剧，未来的商业环境将更为不确定，我们无法改变宏观大环境，唯有踏踏实实改善产业小环境。我们要加大全球产业布局与投资，切切实实为当地贡献价值，争取公平竞争的商业机会。要在内外部建立“场态”，积极与政府、媒体、伙伴、供应商、产业标准组织等进行沟通，我们每一位员工都是华为价值观的传播者、代表着公司的形象。我们也要理解西方价值观，运用西方思维解决在西方遇到的问题。\r\n\r\n每临大事有静气，以法律遵从的确定性，应对国际政治的不确定性。走向全球化就是法治化，法律遵从与全球合规是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础，我们要从公司政策、制度、组织、流程、文化、培训与宣传等方方面面，将合规落实到所有业务活动中，融入到每一位员工的思想意识与行为习惯。不因一时一事的恶性事件、挫折消沉了我们领先世界的锐气。我们会越挫越勇，相反是这些极端不公平事件，把我们逼向了世界第一。\r\n\r\n \r\n\r\n过去三十年，我们以宗教般的虔诚服务客户，和客户、伙伴一起，把通信技术从象牙塔、实验室带到了各级城市及偏远地区，消除数字鸿沟，我们的产品联接超过三十亿人口，可以自豪地说，我们在人类文明的进程中刻下了深深的痕迹。\r\n\r\n今天，华为作为ICT产业的重要领导者和贡献者，参与380多个行业组织、担任超过300个重要职位，每年贡献提案超过6000篇；我们在无线、光通信、数据通信、智能终端等领域，已经处于领先的地位。没有华为参与的某些5G市场，就像是没有球星的NBA比赛，打不出最高技术水平。在新技术的发展方向上，如人工智能、大数据、云计算等，我们也实现了和业界同步发展，我们站到了第一阵营的起跑线上。\r\n\r\n展望未来，ICT行业仍是一个激动人心和充满希望的行业，华为有三十年的积累，必将大有可为，我们每个员工也大有可为。数字化转型正风起云涌，智能化浪潮才刚刚启动，消费者渴望享用更先进、可信的数字技术与服务，数字化、智能化将是一个长期的进程，我们要在技术上创新求真，踏踏实实干出尖端成果。\r\n\r\n伟大的背后都是苦难，困难和压力只会使我们变得更团结、更强大，我们一定能够实现愿景和使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。\r\n\r\n沉舟侧畔千帆过，乘风破浪会有时，任何艰难困苦，休想阻挡我们前进的步伐。\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一八年十二月二十七日"
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    "path": "docs/2018/20181227-全面提升软件工程能力与实践，打造可信的高质量产品.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】001号         签发人: 任正非\r\n\r\n全面提升软件工程能力与实践，打造可信的高质量产品\r\n\r\n致全体员工的一封信\r\n\r\n我今天写信，是要和大家沟通公司如何全面提升软件工程能力和实践。二十年前的IPD变革，重构了我们的研发模式，实现了从依赖个人、偶然性推出成功产品，到制度化、持续地推出高质量产品的转变。至今为止，我们的产品和解决方案已经在170多个国家安全稳定运行，并因此积累和赢得了全球数万客户的信任。今天，我们又处在一个新的起点，全面云化、智能化、软件定义一切等发展趋势，对ICT基础设施产品的可信提出了前所未有的要求。可信将成为客户愿买、敢买和政府接受、信任华为的基本条件。可信不仅仅是产品外在表现的高质量结果，更是产品内在实现的高质量过程，是结果和过程的双重可验证的高质量。而只有全面提升软件工程能力和实践，才有可能打造出可信的高质量产品。\r\n\r\n公司已经明确，把网络安全和隐私保护作为公司的最高纲领。我们要在每一个ICT基础设施产品和解决方案中，都融入信任、构建高质量，关键内容包括：\r\n\r\n安全性（Security）。产品有良好的抗攻击能力，保护业务和数据的机密性、完整性和可用性。\r\n\r\n韧性（Resilience）。系统受攻击时保持有定义的运行状态，包括降级，以及遭遇攻击时快速恢复的能力。\r\n\r\n隐私性（Privacy）。遵从隐私保护既是法律法规的要求，也是价值观的体现。用户应该能够适当地控制他们的数据的使用方式。信息的使用政策应该是对用户透明的。用户应该根据自己的需要来控制何时接收以及是否接收信息。用户的隐私数据要有完善的保护能力和机制。\r\n\r\n可靠性和可用性（Reliability& Availability）。产品能在生命周期内长期保障业务无故障运行，具备快速恢复和自我管理的能力，提供可预期的、一致的服务。\r\n\r\n全面提升软件工程能力和实践，关乎公司未来的生存和发展，与我们每一个人都息息相关。在此，我希望全体员工、特别是软件工程师们主动参与进来，从自己做起，踏踏实实，共同打造可信的高质量产品。\r\n\r\n我们要转变观念，追求打造可信的高质量产品，不仅仅是功能、特性的高质量，也包括产品开发到交付过程的高质量。我们知道，功能、特性对产品至关重要，我们更知道，进度对满足客户需求也至关重要。今天，我们要把可信作为第一优先级，放在功能、特性和进度之上。除非客户信任我们的产品，否则这些优秀的特性都没有机会发挥价值。我们各级管理者和全体员工都不得以进度、功能、特性等为理由来降低可信的要求，确保可信的要求在执行过程中不变形。\r\n\r\n我们要从最基础的编码质量做起，视高质量代码为尊严和个人声誉。代码就像是高楼大厦的一砖一瓦，没有高质量的代码，可信的产品就是空中楼阁。我们要优化并遵循公司各种编程规范，遵从架构与设计原则，熟练使用各种编程库和API，编写出简洁、规范、可读性强、健壮安全的代码。\r\n\r\n我们要深刻理解架构的核心要素，基于可信导向来进行架构与设计。在确保可信的前提下，要在性能、功能、扩展性等方面做好权衡；慎重地定义我们的模块与接口，真正做到高内聚与低耦合；我们要遵循权限和攻击面最小化等安全设计原则，科学设计模块之间的隔离与接口，提升安全性；低阶架构与设计要遵循高阶的架构与设计原则，在充分理解原有架构与设计的情况下，持续优化；我们要熟悉各种设计模式，重用公共成熟组件和服务，避免重复劳动。\r\n\r\n我们要重构腐化的架构及不符合软件工程规范和质量要求的历史代码。我们知道，再好的架构，其生命力也是有限的。随着时间的推移、环境的变化以及新技术、新功能特性的引入，架构也会腐化。面对腐化了的架构，要毫不犹豫地去重构它。同时主动以可信设计原则为导向，去重构不符合软件工程规范和质量要求的历史代码，提升软件架构的生命力。\r\n\r\n我们要深入钻研软件技术，尤其是安全技术。软件技术是我们打造产品的基本工具，技术是否先进，技术选择是否合理，将决定我们软件的高度；我们要深入学习架构与设计、编码、测试、安全、可用性、性能、维护性、体验等技术，并科学运用这些技术。\r\n\r\n我们要遵守过程的一致性。遵守适用的法律法规、遵循业界共识的标准、规范，确保规范到实现的一致性、代码到二进制的一致性。架构要符合架构原则，设计要遵循设计模式，代码要符合编程规范，最终做到需求与实现一致，达成各项对客户的承诺。我们只有脚踏实地做好每一步，才能真正打造出可信的高质量产品。\r\n\r\n为此，我们要改变行为习惯，追求精品。我们要开放透明、积极和勇于揭示问题并主动推动改进。软件开发是一种创造性和艺术性的工作，需要充分发挥我们的聪明才智和潜力。我们要改变只重视功能结果、不重视代码质量的行为习惯，要严格遵守软件工程规范；改变被动的修修补补；改变碎片化知识获取，主动去学习提升并贡献经验、代码，形成共享知识库。我们需要改变的行为和习惯还有很多，对绝大多数人来讲都将是一个痛苦的转变过程，会脱一层皮，但我相信大家能够迎接这种挑战。\r\n\r\n更为重要的是，我们将通过变革形成一套适应上述变化的流程、组织与考核机制。我们要完善并增强透明、可回溯和可审计的全流程管理机制，以可信的视角，从初始设计、完整构建到产品生命周期管理，全面提升软件工程能力和实践。我们将全面强化以Committer角色为核心的代码审核和提交机制，代码经过更加严格和系统的审核才能合入版本。为此我们将建立一支更高水平的Committer角色群体，负责软件架构的看护、代码的审核和提交，整体保障合入代码的高质量。我们要变革考核机制，要让架构设计好、代码写得好的人脱颖而出，对编程能力不满足要求的人给予帮助和培训。但任何人如果编写的代码长时间不能合入版本，将会被团队抛弃。\r\n\r\n过去一百年来，世界上许多成功的公司都因不能适应变化而倒下。要适应外部变化，唯有自我进化，我们必须保持开放和持续变革。董事会已决定，全面提升软件工程能力与实践将以变革的方式来开展，由轮值董事长徐直军总负责,公司初始投入20亿美元,计划用5年时间，在ICT基础设施领域实现为客户打造可信的高质量产品的目标。希望您支持并积极投入到这一伟大的变革。唯有如此，我们才能实现未来的愿景和使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。\r\n\r\n任正非\r\n\r\n2018年12月27日\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：内部员工全公开\r\n\r\n二○一八年十二月二十七日"
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    "path": "docs/2019/20190117-转发《华为云听从你心，无问西东》及网友跟帖.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2019】005号           签发人：任正非\r\n\r\n转发《#华为云#听从你心，无问西东》及网友跟帖\r\n\r\n\r\n按：业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。(韩愈)\r\n\r\n序：我是玛尼呸，一个对华为云又爱又恨、为它奋斗了4年的“而立之人”。在很多人看来，4年这个时间也许不长，毕竟华为云计算已经做了10年了吧。不过近4年来，华为云的“人生目标”变幻莫测，一路从“虚拟化要超越VMware”，到“公有云海外饱和攻击”，到“明确华为云品牌主打自营公有云”，到“私有云不甘示弱形态越做越复杂”……走了太多太多的弯路……我们的研讨分析总是做得非常详细和全面，但是最终决策的那一下，总是含含糊糊……我做过虚拟化，交付过公有云，做过云计算几乎所有形态产品的市场工作（包括FusionSphere虚拟化套件/云套件，公有云IaaS，云管理软件ManageOne，运营商网络功能云化平台NFVI，分布式存储FusioStorage，FCS……），真不忍心看着华为云跟友商的差距越拉越远……其实，我更真心希望看到华为云走出一条属于自己的道路，而不是眼睁睁……2019新的一年快到了，看着华为云计算现在公有云、私有云、虚拟化、NFVI、上层平台比如IoT、CloudLink等业务各自为政，开大会各玩各的状态，真的是捏一把汗。想起了2017华为云的slogan，如果未来可以预见，很多坑真的已经可以预见。2019新的一年快到了，不忍心看着华为云这样毫无保留地栽进去，跟友商的差距越拉越远，也不忍心看着IT和Cloud BU二者朝着不同的方向发力，越走越远。在这里，谈一谈自己看到的一些问题和一些想法，希望华为云能够早日聚焦发力，秀出自己的特点。\r\n\r\n“大”私有云市场（业界有叫专有云、托管私有云等）才是下一阶段云计算的主战场\r\n\r\n其实通用型公有云现在已经相对比较成熟了，大家现在提到阿里云、腾讯云、金山云、AWS、华为云等已经具备了相当多的云服务。在这场战役中，其实华为云失去了先机，早期我们并没有主打这个市场，而是去PK VMware等传统虚拟化和私有云市场（该市场我们在本文中定义为“传统私有云”，不同于“大”托管私有云。后者从某种意义上说趋同于公有云了）。希望错过了这波，我们不会错过下一波。有时候想想云计算跟一些传统领域也是一样的，通用做完就要开始做市场细分，包括近期看到建行都推出了自己的公有云（https://yun.ccb.com/），平安推出的金融云（https://yun.pingan.com/）等，都是在通用公有云基础上，打上行业特殊属性，抢占细分行业市场。\r\n\r\n华为云计算目前主打的线下云市场（也就是IT产品线负责的云计算）主要还是一种传统私有云市场，包括类VMware vSphere的纯服务器虚拟化（对标产品为FusionSphere虚拟化套件，核心组件就是FusionCompute，而FusionManager已经几年没有研发投入了）或者基于OpenStack的私有云堆栈（FusionCloud私有云），同时还有使能NFV领域的NFVI（本质还是一个基于OpenStack的IaaS私有云，注意：跟前两者技术实现上还是有很多差异化点的）。这种场景，客户局点分散，不同客户有各种大量的差异化需求，比如就“异构”一项，不同的服务器，存储等设备兼容性，第三方厂家SDN……表面上看，我们做成一个开放平台，北向统一就行了。可是，南向异构带来的各种客户面特性的不拉齐，带来了无止境的定制化需求。经常会看到，异构xxx支持，但是功能不完备……而且非常尴尬的是，我们自己还有华为品牌的硬件，基本上该场景的云平台软件就是用来牵引硬件销售的，根本不是从软件角度去进行各种商业设计。举个例子，连我们自己的SDN Agile Controller跟云平台之间的配合的特性都会有很多问题，云自己还做了自己的纯软SDN，两种SDN对客户面的特性能力也没有拉齐。两种做产品长远规划的目标都不一致，一个是为了卖网络设备，一个是作为一个内部的云网络功能就行了。本质上，这种形态的商业模式还是卖软件套件license，通过云软件带动硬件比如服务器的销售。这种场景往往是牺牲软件，成就了盒子。经常，不乏有盒子的人员诉求为“云软件兼容性能不能做差一点，或者是某特性只能配套华为某盒子”。这种商业定位还是一锤子生意，持续经营也很难做，卖的绝大多数局点，存量经营都是问题。技术上看完全是卖了一大堆散点的烟囱，交付形态各异，收编维护困难。私有定制化异构需求各式各样。可以说，硬件盒子卖的好，要感谢云软件，但是对不起，让您自己得牺牲了。\r\n\r\n说说什么是“大”私有云。这个名字是我个人起的（简单好记），个人觉得比较形象。解释一下，有别于上者传统私有云（包括虚拟化）形态。“大”私有云（准确应叫托管私有云），这种市场应对的情况相对局点偏大，比如某集团，某大行业，某政务云……建设一个有一定规模的云，提供给某一类特定租户使用。运营运维由云服务提供商托管，必须是在线状态。也可以说是有一定行业边界的公有云，行业云，细分行业差异化公有云。近期AWS推出了outposts，看了一些公司内部洞察，认为AWS是对私有云市场的妥协。我个人并不这么认为。AWS的outposts，包括微软Azure Stack、阿里Apsara Stack跟传统私有云的模式是完全不同的。这种“大”私有云形态从部署位置上看貌似是私有云，但是其实是一种“在线”的私有位置部署的特殊“云”。本质上跟公有云的模式是一致的，也不会去做各种异构。所以AWS包括业界几家公有云巨头，布局的新私有云模式，并不是我们鼓吹华为私有云路子正确的一个借口。我反倒认为，华为的传统私有云卖得越多，会对我们的整体云战略有更大的阻碍。从目前表面的销售数据上来看，华为私有云市场表现还算不错，政务云、私有云软件定义计算（包括虚拟化和OpenStack）、大数据、桌面云在中国区基本都是Top。可是这本质就是一个“云盒子”，很难带来长期的价值。希望FCS、FusionCloud、FusionSphere、ManageOne等这些团队能够融合（关于这些大家很晕的各种技术产品堆栈什么关系，下一部分我会解释），一起布局真正面向未来的、在线的、持续订阅收费的“大”私有云形态，实现“非短期一锤子的收入，而是长远持续粘性经营”的云模式。我们的云团队应该经常以AWS为标杆，我希望不仅仅是做一些技术指标上的对标，思维、商业模式才是更重要的。从这些方面讲，我们的差距远比技术本身要大得多。从商业上讲，我力挺FCS或者FusionCloud Type I合并方案去打托管私有云市场，在线Ops。虽然当前这些解决方案本身还存在一些技术细节打磨的问题，但这条路是对的，也是能看得到的一个“蓝图”。早期，需要有战略耐性，看重长远利益。因为从销售上来说，刚开始肯定不会像传统私有云一样通过capex一把收购了license的钱，可是传统私有云后面几年就惨淡了，需要硬靠新增市场来增收。\r\n\r\n回过头来再看我们跟4个运营商搞的合营公有云，其实思路没错，只是在这之前，我们自己的公有云还没有孵化好，就全部压上来了，有点扯到蛋了。从某种角度来看，这就是一种特别的公有云，如果技术足够聚焦和成熟，只要有人投钱建设（比如运营商），我们一起合营，一起复制我们的华为公有云，真的是一件特别好的事。我们的商业节奏现在有点被下面的技术节奏绑架了，太多的技术思维层面的设计了，不停地动架构。再说白点，我如果拿完全跟公有云一模一样的“唯一一套技术栈”去打“大”私有云市场一样没有问题啊。管理节点规模大点真的是问题吗？兄dei，咱这可是云啊！\r\n\r\n业界“私有云不是云”说的是对的，为了不影响歧义，准确应该叫“传统私有云不是云”。“大”私有云约等于“有边界的公有云”。“狭义的公有云”指当前的“通用公有云”，“广义的公有云”是真正的“云”。不要再去搞传统的私有假云卖卖盒子骗自己了。聚焦发力去做真正的云吧！\r\n\r\n本是同根生，相煎何太急。华为云和FusionCloud到底啥关系？\r\n\r\nCloud BU华为云和IT私有云，分家1年半了，作为一个曾经也是同一个屋檐下的兄弟，一直很无语，这一对孪生兄弟，为什么不能形成合力，互相帮衬呢？在过去的一年，也参与和了解过一些故事，销售、市场侧无法形成合力，甚至，也许还互相阻碍。我从来不反对研发细分团队肯定还是有公、私等的团队责任承载区分的。但是从客户面、市场面分家真的是太不可理解了。记得今年有一次参与一个北京的互联网客户的交流。这家客户每年在阿里云消费3000+万，觉得每年自己花这么多，是不是自己可以建一朵自己的云，想考虑下华为的云计算。结果我们公有云、私有云重复去了一大票人，超过十几个吧。客户核心的决策和技术层人员一共3名。最后一天时间，私有云团队这边给客户针对云的建设、管理，包括跟客户系统对接讨论了一整天。公有云团队也同样准备了IaaS、PaaS、安全、EI等扫盲类介绍，完全就是打了一天酱油。这件事本身不是要否定公有云团队和私有云团队的辛苦工作，而是有些客户需求完全可以在一开始就看得很清楚了，一个客户上云解决方案专家对标清楚，内部分解消化。试问，对于客户面我们真的要区分我们华为有两拨人，一波公有云，一波私有云吗？对我们自己的资源也是极大的浪费。这只是一次销售面的一个小例子，想想背后还有研发、规划、架构、市场、运营……一系列的工作。我反倒是建议，我们内部有各个服务产品部孵化技术产品，但要有一个面向客户面的解决方案部门，这个部门要能拉齐所有产品，而且包括线下私有云解决方案交付在里面。就是聚焦去完成客户上云的最后一公里的所有问题。可以简单理解为，这个团队是来用华为云的云服务进行各种组装，以解决客户建云、上云、用云等问题为目标。至于这个团队准备自己搞，还是联合合作伙伴，那就是这个团队要去规划分工的内部问题。其实有点像阿里外部投资的一些什么袋鼠、数梦这种公司。我们只是一种内部投资的形式罢了。\r\n\r\n再回到一个简单的、原始的关键问题，是否有必要树立一个私有云的市场品牌FusionCloud。虽然本人目前在负责私有云相关事务，但是我个人是非常反对树立这个品牌的，这个在过去2年也没少在内部研讨中吵架，搞得都快晕了。华为云跟FusionCloud的关系，FusionCloud跟FCS的关系，FusionCloud跟FusionSphere的关系……FusionCloud一直连个官方Offering都没有，作为我们的市场销售出口品牌，造成了一系列的混乱问题。宣传很High，造成了很大的Offering不清晰的问题。\r\n\r\nIT私有云到底有多少历史包袱？\r\n\r\n针对私有云场景，目前我们的技术栈太太太太太太……多了，形态多种多样，历史包袱演进，没有任何取舍。面向企业市场的FusionCloud私有云，不知道大家有没有听说过Type I，Type II，Type III。恐怕只有华为云计算自己的人才能听懂。我先来跟大家捋一捋现在线下私有交付场景的云都有哪些分支场景：\r\n\r\n·Type I指曾经继承公有云基于Neutron增强，OpenStack级联部署形态的“软SDN”方案\r\n\r\n·Type II指Agile Controller实现的“硬SDN”方案\r\n\r\n·Type III 指无SDN\r\n\r\nFusionSphere虚拟化套件：不含OpenStack，存量还有大量的XEN，2018开始销售交付KVM。虽然这个形态现在投资已经非常弱化，团队很小，但是市场销售很多，而且主要依赖于渠道在卖，有现金流，卖得越多，也很矛盾，大量的存量，本质就是卖了一款虚拟化软件平台，跟云的战略其实不在一条路上。\r\n\r\nFusionCloud 2.06：支持Type II，Type III。一个基本就是基于OpenStack非级联的一套相对部署简单的私有云，配套ManageOne3.x版本。NFVI也是跟这种形态架构类似。\r\n\r\nFusionCloud 6.0/6.1：支持Type I，Type II。虽然与上者都叫FusionCloud，可是6.0/6.1和2.06压根不是一个东西。2.06是由传统的SD-DC2演进而来，6.0/6.1是结合FCS+自身的软SDN或者配套硬SDN一个逻辑非常复杂的方案。\r\n\r\nFusionCloud 6.3：支持Type I，II，III。这个版本，从表面上来看，就是收编2.06和6.0/6.1版本的，统一到一个版本架构，但本质上，FusionCloud6.3仍然是多个分支。只是ManageOne云管理做一个管理面所谓的混合。客观地说，对于ManageOne做管理面混合这个本身是没什么问题的，但是底层的“云”仍然多种形态并存，客户面有什么价值呢？\r\n\r\nFusionCloud 8.0：是否又会是一个架构骨折点？有时候真的要叹息，我们对云计算的架构真的是变得太频繁，如果一种架构能坚持2年以上都不错了。8.0有两个特别大的“坑”，融合SDN（内部叫Type X，说白了就是想试图用一个Type X收编Type I和Type II，哎……技术上挑战很大，而且有什么意义呢？最后估计又要做成一个Type X的帽子，背后还是Type I和 Type II并存）。还有一个就是OpenStack去级联架构，势必会造成级联架构老版本的演进断代问题。\r\n\r\n（这里还要说明一个问题，FusionSphere，ManageOne，FusionCloud三者之间的关系。FusionCloud本质上就是一个品牌名，根本不是一个Offering定义，也没有自己的配置器，FusionCloud的报价引的是FusionSphere的配置器（ManageOne由于作为IaaS层的云管必须组件也打包在FusionSphere套件中））我这么说可能你比较好理解，我买了一个FusionCloud，打开一看是FusionSphere，FusionSphere再打开里面还有一个Manageone，宣传品牌上又说FusionSphere是虚拟化套件。就卖一个私有云平台，各种品牌名称错综复杂，所以经常有客户和一线，甚至于我们自己的研发同事问，FusionCloud和FusionSphere到底啥关系。从内部组织运作上，FusionSphere又是一个独立的团队，同时承载虚拟化，FusionCloud私有云，NFVI多个形态的任务。经营上也是最重点的FusionSphere PDT业务单元，扛起来整个私有云将近一半的收入。\r\n\r\nNFVI：支持Type II。面向NFV场景的云基座。这块不得不说一下面向运营商客户面，其实我们是有两种不同的云方案的。一种是NFV下的NFVI，一种是面向IT的融合资源池。这两种场景目前也是不同的技术堆栈。所谓的“融合电信云”“一朵云”基本也只是个念想。\r\n\r\nFCS：Cloud BU公有云侧还有一个FCS的专属云方案（FCS，以前叫FusionCloud Stack，后来由于跟私有云FusionCloud品牌的问题，又改名叫ForeCloud Stack）。很有幸，本人曾策划了2017这个方案首次发布“把云带回家”，结果后来就由于Cloud BU和IT的分家一直在跟IT私有云FusionCloud剪不断，理还乱。\r\n\r\n其他：当然配套还有云管ManageOne，还有一些不成熟的产品比如FusionStage，FusionGuard，FusionMind（这个东西跟公有云EI本质也是冲突）……就不做赘述了。\r\n\r\n好吧，我知道你其实没看懂，快晕了！没看懂就对了。私有云由于历史问题，形态多种多样，从来不做取舍，然后最新版本扣一个帽子，宣传所谓的统一版本了。其实背后仍然存在不同的分支形态。我们完全可以打开一份FusionCloud6.3的特性清单，各种形态分支，不同形态之间的特性支持情况势必无法拉齐。客户就想创个虚拟机，你给我提供这么多种方式创建虚拟机有什么意义呢？市场需要做取舍，并不是强逼技术去搞定所有的场景。For ALL is For Nothing。比如硬SDN是否就不做了？这里我也说说我的个人看法。建议聚焦做跟公有云同架构的方案，不管你是FusioCloud Type I也好，FCS也好，技术栈本质就是一个东西。我给你举个简单的例子你可能更容易理解，客户说我想买一个云软件创虚拟机。我们说有虚拟化XEN创建虚拟机，有虚拟化KVM创建虚拟机，有用OpenStack无云服务无SDN创建，有用OpenStack无云服务硬SDN创建，有用OpenStack有云服务有软SDN创建，有用OpenStack有云服务有硬SDN创建（存储差异我就不枚举了）……我不得不承认，有些需求是存在的，但是有大部分都是我们的历史技术形态太多原因导致的。在这个问题上，我们不应该总是把问题踢给技术团队要求全部都能支持，全部都要解决。应该做的是市场和业务决策取舍。有一些历史问题是不可避免的，比如有些技术形态确实做了大的改变，那么就应该通过时间和本身的生命周期管理去消亡。有些用技术工具强制演进是不需要做的，有些市场项目是需要大胆放弃的。有所为，有所不为，否则就凭这么点人，真的是要被拖死。说实话，现在我们客观来分析公有云和私有云的技术堆栈复杂度，私有云比公有云复杂N倍，但是团队人力是相反的。既然我们都明确了公有云的大战略，就应该聚焦攻击，做通用公有云 +“大”私有云唯一形态。眼看着前者市场我们已经落后一大截，后者市场今年下半年，各家又开始摩拳擦掌，再失了后者市场，盲目留恋在历史里，可能就像我们错过第一波通用公有云那样可惜。\r\n\r\n同时，建议Cloud BU华为云不应该只关注通用公有云市场，只要是按照云的商业模式按需输出，“在线”管理的都应该是华为云的经营范畴。其实我一直认为，正如上面所说，通用公有云市场我们已经落后了一大截了，大可不必硬碰硬。我们应该聚焦在托管私有云这个市场，这块各家还没有拉开差距。但是必须要做到该类云的“在线”状态，否则就是一个传统私有云烟囱。一定要跟IT的力量联合起来，聚焦狠打明确的“大”私有云场景。\r\n\r\n其实2年前，FusionCloud这个品牌还曾担当过公有云的技术品牌团队，那时候的公有云开发部名字就叫FusionCloud开发部。FusionCloud去年强行改成纯私有云销售品牌，我个人一直认为是一个很大的败笔。品牌的断代，和市场重新宣传的成本太大了。本身来讲，FusionCloud就是我们的“飞天”（阿里的云操作系统）技术品牌。使能我们的云技术，里面可以包括Fusion系列组件类似FusionSphere（插一句，早期只有IaaS能力的年代，FusionSphere其实一直被称作华为云计算操作系统），FusionStage，FusionInsight，FusionXXX等。强化了我们云计算的Fusion技术品牌，也能解释清楚跟上层云的关系。FusionXXX是华为云的技术使能品牌。线下交付自然就可以按照FusionXXX品牌进行offering包装。近期看到公有云又给自己的技术栈层起了许多名字，基本就是发了个软文宣传就完事了，也没人能记得住了，也不成体系，都不系统，跟我们多年好不容易建立的“Fuion”品牌声量也没法融合。“猴子掰包谷啊”！Fusion，Huawei Cloud其实是可以共存的。前技术，后市场！完全是可以讲清楚的。你觉得“阿里飞天”跟“阿里云”这两个名字矛盾吗？这两个谁又是私有云谁又是公有云呢？\r\n\r\n近期看到FCS，FusionCloud之间又在扯品牌和边界问题了。其实真的有那么复杂吗？而且目前又听说可能在各种私有技术栈上面再扣一个“Huawei Cloud Stack”的品牌名。难道扣这个帽子真的就能解决问题吗？本质还是Offering堆栈要合一，那样也就只有一个品牌和Offering，自然简单了。当然，对于历史的一些包袱，确实也不能完全不管，做做生命周期维护好了。要坚定方向，所有历史包袱的演进也是基于明确的一个大目标的。\r\n\r\n最近看到越来越多的私有云年底冲刺、中标信息。其实我内心是有一点揪心的。大家可能会很奇怪，项目难道不是越多越好吗？随着传统私有云卖软件套件越来越多，将会有越来越多的烟囱，有虚拟化，有硬SDN+分布式云服务，有软SDN+分布式云服务，还有硬SDN+集中式云服务（NFVI，FusionCloud2.06都是这种类型），还不算不同类型的后端存储类型……挣得也是一锤子买卖的生意，私有云商业本质决定了是一个很难形成持续的“在线”经营。如果我们的大目标就是混合云，公有云，那就不要再在技术栈上面不停地做文章，说白了，客户就是想创建一个虚拟机，我们就认准一种方式。再次强调，有一些市场其实是需要取舍的，而且有些市场也许看似我们失去了，但是我们需要通过另外一个维度去反抢回来，比如虚拟化市场难道真的就是传统虚拟化套件（类似VMware vSphere）的市场吗，舍去该市场，用公有云反向蚕食是完全ok的。这种市场很多也都是一些小规模场景。我们虚拟化卖很多项目都是小规模，引导上公有云能上就上，上不了就舍。对于虚拟化大规模，那就以统一的类公有云技术栈来打，而且必须还是要是“在线”状态。\r\n\r\n说了这么多，很明显，我们还不够坚定！什么都做，等于什么都没做。\r\n\r\nOpenStack的小旗子到底还扛不扛\r\n\r\n再说说OpenStack社区版本同步这个问题，记得2年前，当时因为Vodafone的项目，FusionSphere OpenStack长期不同步社区，被心声社区吐槽了一把。很高兴，去年年中我们进了Vodafone短名单，但离落地真的还有很长的路要走（运营商明显不是仅仅想买一个云平台这么简单，云可能还是要从内孵化出来更适用于自己）。其实关于同步社区版本这个问题，现在业界也都想的相对清楚了，各家商用OpenStack基本就是一个私有的OpenStack了，这个事实我们没有必要回避，所谓的OpenStack消除厂商绑定完全就是宏观宣称，连Gartner都这样评价OpenStack说“no vendor lock-in is untrue”。如果有客户盲目落一些同步OpenStack的伪需求或者说所谓的开放，大可忽略。对于客户来讲，核心还是解决客户的场景需求。不过目前对于运营商领域，NFVI方面还是有一些无厘头的声音留存，盲目喊叫说要同步社区版本。当前我们的FusionSphere版本是Mitaka，云在这个问题上也是来来回回，缺少自己的主见，一会同步，一会不同步，而且竟然还看到什么NFVI版本同步而私有云版本不同步，xxx版本只同步API……各种策略满天飞……我就想问一个问题，就一个OpenStack，我们为了一些无厘头的定制，需要搞出多少种分支？就不能干脆果断一点，同步就同步，不同步就不同步（我个人支持不同步，同步没啥意义，只是为了OpenStack的噱头罢了，而且做公有云，背后的技术也不暴露给客户）。现在OpenStack这块的旗子，客户侧估计主要就是运营商了，其实建议为了云的话，针对运营商单一角度的规划，可以从云本身剥离出来。不要因为一种行业影响了产品本身。我们还是一种项目化思维，不是产品化思维。虽然华为的老本行唯一客户就是运营商，但是说小了运营商也只是上层一个行业领域罢了，而且企业市场我们也一直在努力发力。建议把NFVI这块的东西直接扔给垂直NFV好了。有时候，我自己也在怀疑，NFVI到底是不是一个伪命题呢？以后用公有云难道不能解决运营商云化的问题吗？\r\n\r\n华为云跟VMware到底是对手还是伙伴？VMware as a Service，VMware SaaS化\r\n\r\nVMware不仅仅是虚拟化技术层，VMware SaaS化也是未来。我们如果把VMware就当做是一个“软件生态”，你觉得它还100%是你的对手吗？\r\n\r\nVMware这两年做的事，看出来在进行自我革命，做商业模式上的转型。VMware和阿里云、腾讯云、AWS都进行了合作，官网都有落地的一些方案了，比如阿里云也提供了免费体验VMware虚拟机备份服务。再说到华为云，现在就很尬了，我们还有跟VMware竞争的虚拟化/私有云市场，我们把VMware当成了一个硬生生的竞争对手了。VMware全球市场份额75%，中国也是第一，占到33%。硬碰硬，我们纯虚拟化+私有云技术方案很难拼得过，现在的处境，让华为云一个很尴尬的地方就是，我们很难把VMware当做是一款“软件生态”来看待。因为我们自己还有跟传统VMware对标的市场和解决方案，虚拟化套件和私有云套件。VMware on AWS可是在下一盘大棋，是为了VMware软件套件华丽转身的做法，是从VMware软件本身的未来发展角度去考虑的。我们虚拟化产品FusionCompute这个业务如果是要做大，完全ok啊，我甚至可以做强FusionCompute软件栈，run在阿里云、AWS、华为云都ok啊。不过FusionCompute本身也是一个投入也就几十个人的产品了，而且本身也不像VMware整个软件栈丰富，我们就是一个服务器虚拟化，也不怎么有太多有想象力的竞争力特性，而且华为云计算战略显然现在不是走极致软件套件生态这条路，今年还涉及了一个存量XEN到新KVM的断代，存量有但是也不具备粘性，还带来了负担。根本没有像VMware那种，存量私有布局和新公有云VMware SaaS的一个混合联动优势。哎……又是一个技术驱动罢了。VMware不论最终的VMware SaaS化是否能成功，至少目标是特别清晰的。假设华为云真的战略就是公有云，那么早期完全可以与VMware一起玩起来，尤其对于海外市场，超级大量的存量VMware客户，如何通过这引流我们自己的公有云，而不是简单粗暴地硬抗。这个问题还需结合我们的整体公、私有云组合规划一并考虑，不是从技术上支持BMS裸机部署VMware这么简单的。VMware这个让人尊敬的产品，是对手？还是伙伴？\r\n\r\n公有云的成功要靠口碑，不是宣传\r\n\r\n\r\n讲两个小例子，来感受一下华为云给我的一种“气质”感觉。\r\n\r\n不知道大家最近有没有关注过华为云官网，在过去的双11、双12两个购物节当中，我发现华为云官网针对双11这种to C市场的购物节搞得花里胡哨，什么红包雨啊，送手机啊，甚至比阿里云搞得还High。你说，双11就是人家造的，淘宝天猫这种to C搞得特别High，没有问题。我就很好奇，to B市场也是这样玩的？我们有时候学习一些新玩法，互联网，且不可High过头了。我不觉得华为云的销售是靠双11这种购物节冲刺的。云关键的还是持续运营，to B也不是这种抢购剁手的玩法。好的产品，to B的大客户，难道还要抢什么“充值200送100”的购物券？其实没有必要，还是要聚焦一个个单点“死磕”客户，慢慢积累，用产品和服务而不是促销去赚吆喝。\r\n\r\n再说说过去一年看到的各种华为云的软文，总结基本风格就是“一个梗”+“产品自述”强行关联，比较无“过渡平滑”，也没有站在客户的立场思考问题。记得曾经看到很多那种，浏览量1、2千，什么“苏东坡卖肉”配几张卡通图，从开始到结尾，对于客户的价值到底是啥，到底华为云能具体解决客户的什么问题都没有。这么说吧，我们的传播到底是要贩卖“梗”，还是树立“产品”。也许偶尔某个“梗”赚足了大量的浏览量，可这个又有什么意义呢？最后大家也就是记住了“呵呵，华为的小哥哥小姐姐们挺活泼啊，华为的小编又调皮了……”。华为云呢？你的产品呢？你的亮点呢？你能帮我干啥？……什么都记不住。好的传播不需要赚流量（而且，有些流量也是刷出来的，全是内宣），精准推送，精准宣传。哪怕一篇某产品的技术软文只有一个客户看到了，但这个客户就是该产品技术的潜在客户，那就值了。应多把时间花在后续有效客户的流量转化率上，而不是压了一堆软文任务，每个人写，大家也不知道写啥，硬憋，憋“梗”！华为云，“段子王”的标签也只是锦上添的花罢了。大家自己感觉吧，谁能说得上来华为云的“气质”到底是什么？\r\n\r\n私有云，连一张像样的放“脸”的地方都没有\r\n\r\n再说一个好玩的，我们私有云连个承载自己官方信息像样的地方都没有。说真的，到现在了，我们华为云计算整体的官方信息也是割裂。当前华为云官网（www.huweicloud.com）基本都是公有云，私有云呢？ e.huawei.com？ 入口深的没人能找得到。而且还有一个support网站更是连华为自己人都找不到版本的安装包。其实这些也不是互联网公司要做到的，是一个最起码的IT公司需要做到的。不论做线上公有云，还是线下私有云，都需要以线上的思维来运作，做好线上运营，做好官网比写再多的线下ppt都有价值。希望华为把所有云的相关业务全部上华为云官网作为唯一出口。记得2017年下半年，私有云一开始想上华为云官网承载信息，执行层面比登天还难，各种评审排序，最后又回到了e.huawei.com。私有云现在又多了一个“永远在线私有云”的网站（fusionCloud.huawei.com），上去一看，跟华为云官网的框架没啥区别，所有云服务又重新列一遍，真没必要，充其量也就是一个在线demo远程环境罢了，称不上一个门户。\r\n\r\n我建议，全部云的信息都要整合到华为云官网。当然这件事不能做成表面的就是“上”官网就行了，背后其实是我们Offering融合的一个问题，这个不捋顺，全部扔到官网上也是乱。这个核心还是出在了线上线下的offering整合。\r\n\r\n华为云旗舰大会Huawei Connect，你的唯一品牌力是什么？\r\n\r\n再说说华为对于云最大的盛会，我前后也参加过三届了，包括2015HCC（那时候叫Huawei Cloud Conference，后来几个会整合为一个，起名Huawei Connect，每年都在上海）、2017 HC、2018 HC。不得不说我们的HC装潢真的是高大上，但是内容上，我们的HC充斥着各种“八股文造句”，“产品堆叠撒胡椒面”，“内部产品打架”。你就会感觉，从我们的议题、展岛各个层面的宣传都是拼出来的，没有整体的系统设计。比如“xxxx解决方案使能xxxx”，这一看就是“华为体”，比如这边Cloud BU公有云讲专属云，那边IT私有云讲FusionCloud……一个summit一会公有云角度讲一会私有云角度讲。举个很好玩的例子，这次2018 HC大会关于“混合云”，我就看到了各种宣传露出，“FusionBridge混合云”“FCS混合云”“华为AzureStack（微软）混合云”“华为FusionCube混合云”，蹭热点技术词汇也不带这样的，想把客户搞晕吗？软件就是软件，盒子设备就是盒子设备。就一个混合云搞出这么多概念，就不能统一规划，统一呈现，产品组合管理在哪里？具体混合了啥，提供的到底是什么具体能力？解决客户什么问题也讲不清楚，但是现场大海报、ppt、软文宣传倒是满天飞。这种做法，对于华为云整体品牌和认知都是不利的。飞的越多，没有形成“飞轮效应”，只会越飞越乱，布朗运动。More is Less，Less is More.品牌宣传的本质还是产品战略、Offering定义清晰的问题。产品不清晰，展会本身装修得再高大上，花再多的钱，请再大的明星来站台，都是徒劳。All Cloud，需要公、私有云拉齐统一组合规划设计。其实公、私有云的界限会越来越模糊，你说阿里云也没说自己就是公有云啊，也是整体品牌。\r\n\r\n再说说业界标杆阿里云栖大会。大家对单点技术感兴趣可以上官网去看回播，我这里还是说一说思维的差别。这里举个小例子感觉一下，我们展示AI，在入场搞了几台人脸识别刷卡闸机，可是有什么用呢，你的入场方式，还是每个人现场排队在签到处签到，领牌子，有了牌子我为什么还要进行人脸识别这么复杂的入场方式？本质还是传统的流程，没有做到“移动终端分布式”，最后的结果就是成了摆设，入场人流还是拥堵，单点技术体验有啥用啊。Where is 商业故事和体验流程？反观云栖，今年的入场相比与去年有一个很大的改观，消除了早上排队拥挤的情况，入场速度非常快。云栖大会门票与钉钉软件关联，访客提前早早都进行了门票激活和钉钉实名认证。现场你只需要做两件事，第一打开钉钉中的二维码在闸机扫描，第二带上你的“脸”。人脸识别直接入场，而且不需要胸牌了。据说今年云栖大会可能要来12万人，呃，这一下钉钉就多了12万用户（当然，这么点人，对钉钉也不算什么）。这次大会我为团队团购了20多张票，所有票都在钉钉中作为统一的项目管理起来，我作为团购owner可以分享、收回、跟踪大家的门票状态，非常方便，这个确实得点赞。既然说到了钉钉，这块就说一下，我是到了听议题的时候才发现，每一个议题会场门口都放有钉钉的人脸识别设备，就是图中红框中的玩意。每个会场进入时，大家都是刷脸进入，速度很快，而且对于到访来宾的信息也做到一个跟踪，轻松统计出每个会场的来宾清单，同时对每一个访客关注的议题也有一个真实的跟踪。在一些展岛处，工作人员可以直接扫描大家钉钉上的门票二维码作为来访人员登记。一个移动端手机+钉钉，颠覆的是入场签到流程，是思维的改变。阿里今年对钉钉的发力是非常大的，展会上各种宣传和潜移默化地提到和体验到。说个小细节，我前段时间看了看阿里专有云Apsara Stack的后台运维文档，里面也都是各种绑定钉钉设计的推送消息功能。前段时间去某国企客户交流，全用的是钉钉。我们的WeLink（当然现在对外卖叫CloudLink）比钉钉技术上差吗？其实从功能上可能比钉钉还强好多，但是缺的是钉钉的商业思维。\r\n\r\n成体系的商业设计，一环扣一环。我们基本还是卖平台的思维，故事讲得太少，各种高性能、高可靠、安全……其实，我们的很多客户和合作伙伴对云的理解已经超越我们了，你想啊，云计算发展这么多年，被各种华为、阿里、华三、腾讯听汇报都听会了。我们确实要打开应用介入业务顶层设计咨询了。反复水平上面套水平，很难孵化出平台。击穿一个行业，不能再等了。什么叫击穿一个行业，其实说白了就是你要去做这个行业。我再举今年看到的阿里云的几个让我特别有感触的布局，银泰、优酷这类公司已经不仅仅是一个百货和视频直播公司了，都已经转型为IT科技公司了。银泰收购了一些传统百货公司，通过百货业务中台使能，打通所有银泰体系百货的数据，背后支付宝ID，前端喵街为入口，思路非常清晰。我跟一些客户交流的整体感受就是，大家蛮信任“华为”这个品牌的，也希望华为能够多做一些事情，我们在上层应用这块，希望能够选择一个去深入touch一下，不能完全只做水平了。\r\n\r\n同时，阿里的生态太可怕了，数梦、袋鼠云、驻云、斑马……一系列的生态在帮助阿里云完成客户的“最后一公里”。比如专有云容灾、专有云的托管运维问题，这些机会点和利润都留给阿里的生态自己去解决，云栖上也充斥着各种阿里系公司的声音。\r\n\r\n而且，不要再发布PPT了，直接上干货吧。阿里搞AI，直接发布一个天猫精灵，今年搞了太空蛋，百度搞AI直接发布阿波罗。我们还是不能总讲概念，造词汇，平台套平台，永无止境。大家感受都很直观，什么是AI？智能音响就是AI！人脸识别就是AI！无人车就是AI！包括看到友商在这块也不是单点一个技术思维，比如无人驾驶关于车路协同也想得很清楚，对于一些道路小站也是有系统考虑。我们发布的还是一堆工具栈，也不知道到底能干啥？\r\n\r\n“插叙一个小故事，今年HC大会，拿着VIP票的客户竟然因为会场满座不让进keynote，这个提前还是建议统计一下，客户拿着VIP票来现场，然后被引流到一个走廊看大屏幕也就罢了，看了几分钟，转播信号还断了10分钟。那干脆在宾馆躺着看直播好了。”\r\n\r\n还有一个问题，我们现在关于云的大会也太散了。HC大会、华为云中国行、技术私享会，算是一个体系吧，企业侧生态伙伴大会，私有云今年也自发搞了一大波全球发布会……阿里很简单啊，主战场就是云栖大会各城市站……我们分散的各种力量，最终都不利于唯一品牌的树立。品牌不在于多造词，在于聚焦强化。\r\n\r\n华为云，你应该怎么去赢？\r\n\r\n我们看到华为云一直定位自己的“黑土地”，使能行业的云平台。“黑土地”定位其实并没有错，业界其实各个云本身也是这个定位。但是，只是做横“一”，水平上面套水平，客户最后一公里永远touch不到，这个可能有一些问题。好歹自己哪怕先种一种植物，让外界看看，我们的土地有多么的肥沃吧。一种都不种，说真的，我们自己都不是全民上云，怎么让别人看到你公有云的肥沃？要激活华为云，也许还得找一、二个上层应用抓手，形成“π”字形布局。横“一”华为云 + 1、2个竖“|”行业应用击穿。\r\n\r\n我们现在总说我们是全栈能力，这是我们的竞争力吗？表面看我们啥都有，但是每一层拿出来都不是业界标杆。我认为，全栈并没有讲清楚我们云的竞争力到底是啥。别人问你的绝招是啥，你说我啥都会。\r\n\r\n其实我们的客户无非这几类：\r\n\r\n·大企业采购：本质其实还是要大量资源规划为先，对于华为公有云，专属云/FCS（包括IT传统私有云）都是主要场景。这块需要重点考虑托管运维的承载主体和大企业托管私有云形态的细节商务设计。尽量还是要推新的在线托管私有云，而不是卖传统私有云。\r\n\r\n·互联网行业客户：各种SaaS厂家嫁接在华为云上。这块是我们很弱的一项，在过去10年已经被互联网云厂家占足了先机。2018 年3月青岛生态伙伴大会上，我专门在展馆现场调研发现，95%以上的合作伙伴SaaS厂家（我走访了华为云展岛周边的合作伙伴展岛）大多数未落地华为云（而是跑在阿里云），仅个别厂家落地华为云。不过，该市场仍然是公有云的主要市场，不容忽视。从IDC分析来看，中国IaaS市场趋于成熟且高速增长。主要体现在小视频、在线直播平台、游戏、金融科技方面的巨大需求。具体的行业爆点需要我们深入touch，否则就是流于表面。同时需要联合IoT、EI探索上层解决方案牵引华为云。\r\n\r\n·微型租户：主要是个人，小微企业等客户，尽量只以线上营销为主，不投入地面部队。这部分，促销可激进，建立大众口碑，全在线管理。\r\n\r\n一直也在想华为云如何去赢的一些思路：\r\n\r\n1. 用一个类似IoT，AI这种服务去贯穿华为几个离散的公有云，也可以树立新品牌，也没必要在华为云基础设施这种层面跟阿里和AWS硬碰硬。这样其实多个公有云就不割裂了。这个思路其实比较类似百度的AI平台，但是这种要求上层服务要有足够的差异化竞争力，要强。其实我曾经想过华为是否会自运营一个IoT平台，但是目前看到的貌似还没有。我们还是做IoT平台软件套件的传统盒子兜售。还要考虑一个问题就是，我们是否有足够的IoT终端、应用等真实的业务来抗。小米物联网靠的也是真实的业务去孵化的。这个角度其实目标就不是做强华为云了，是做强IoT或者其他的。（比较类似百度AI、阿波罗、小米IoT等思路）。其实这种玩法，5朵公有云暴露不暴露已经不重要了。这种玩法的最大好处在于，不用通过什么所谓的“云联邦”就把我们自己的几朵不同的公有云（自营和合营）自然而然地连接起来了。我们自己做云往上一层平台的服务提供商。\r\n\r\n2. 找准一个行业来孵化华为云，还是以做强华为云为目标。这个必须还是要有一个上层应用来驱动。而且有一点很关键，这个行业业务是自己能控住的，最好要自己做。其实终端的存量市场粘性可能是一个机会，也许消费者云的某几个业务应用可以拯救华为云，但是前提还是这个业务本身足够强。华为云做好对该业务的支持，其实我们现在经常苦于我们自己只是卖平台，没有上云、应用改造等方面的经验，其实好好服务好内部的消费者云可能比卖几个外面的项目赚点眼前的钱更有价值。我们手机现在的销量这么大，举个例子，哪怕华为手机的一个什么华为云盘，如果牛逼都可以牵引大量的资源消耗。讲一个我自己生活的扎心小故事。前两天，我一个朋友用的华为手机，用华为网盘备份照片，一看5G空间以上还得掏钱，转身就去用百度网盘了，2T免费，作为HWer的我还被数落一番，哎……只要有了海量存储数据，孵化什么大数据、AI功能，都不是事啊。没有数据，孵化啥呢？我个人认为WeLink也是挺好的一个抓手，一个企业通信平台入口，未来做啥都可以，只是被钉钉占足了先机，有点可惜了……\r\n\r\n3. 就认准卖盒子了，但是把盒子做到极致。其实一直认为，之前华为企业云的思路可能是对的，卖了很多烟囱政务云、基地云等，如果这些云技术同栈，连到一起就是一朵特别的公有云。还比如做超融合，做强也挺厉害的，就给服务提供商和客户做技术资产转移，做强传统私有云。我一直认为这点是华为本身基因比较擅长的。不过如果是我做，我还是不会选择这个方案，其实我没有做过盒子，也不太理解盒子，请大家谅解。\r\n\r\n还有，Cloud BU和IT私有云，一定要融合形成合力。重新基于华为云内部定义线上线下。线上线下是客户面的说法，不是内部组织面的说法。比如，IT私有云跟Cloud BU负责线下方面的团队融合到一起，成为一个新的客户面“最后一公里”解决方案集成交付团队。\r\n\r\n市场很大，这个社会的需求也很多，每个人对于“美”的追求也不同。我承认公有云、传统私有云、盒子等在一段时间内也会共存下去。就像非智能手机一样有它存在的特殊市场，发电机一样也有人在用，只是传统东西的市场会慢慢变成特殊“偏远”场景的菜。对于华为云，你要想清楚你touch的地方和你要做的市场，都做等于都没做，样样都不精。如果相信了公有云，那就坚持走下去。\r\n\r\n听从你心，无问西东\r\n\r\n我们不缺执行力，我们缺的是决策力。太多的务虚研讨，太多的竞争分析，太多的市场洞察……我只想问问，华为云，你的心到底在何方？我把我最好的青春奉献给你，我不希望等我老了，再回忆我的“黄金十年”就是赚了点公司的钱……写这篇文章，也许有些信息不完全准确，也许有些文字比较口水，也许有些建议还不成熟，完全想哪说哪哈，希望大家理解。我只是希望把自己的一些最真实的感受分享一下，对于华为云计算业务，自己一直感觉很拧巴，也一直感觉有力使不出，想了许久，我要“听从我心，无问西东”，说出自己内心最真实的声音。“云”是未来，但“华为云”能否承载华为的未来还是一个问号！希望自己的点滴努力能够帮助华为云越做越好，不求什么世界第一，只求做最真实的自己！\r\n\r\n祝2019年\r\n\r\n云计算亲兄弟能够早日团圆！\r\n\r\n你们也可以并肩作战~听从你心，无问西东！\r\n\r\n写于2018年12月\r\n\r\n\r\n\r\n部分心声网友跟帖\r\n\r\n山中问答：\r\n\r\n做云计算服务几年了，经历了从FusionCompute》Openstack》FusionCloud 2.x》级联Openstack》FusionCloud6.x，经常有深深的无力感。\r\n\r\n1. 架构变化快，基本两年架构大变一次，产品名称还改来改去，我们内部很多人都糊里糊涂，客户更加云里雾里；\r\n\r\n2. 由于架构产生的历史包袱重，众多存量项目很难升级演进；\r\n\r\n3. 私有云强上公有云架构，笨重无比；\r\n\r\n4．产品的易用性真的太差了，从交付到运营、运维，很多客户都用过VMware的，对比一下就知道差异很大，有些功能做的甚至不如开源Openstack；\r\n\r\n5. 对外呈现的是FusionCloud解决方案，NFVI解决方案，但解决方案真的拉不通啊，完全堆砌起来的产品，心好累；\r\n\r\n6. Type2的硬件SDN，呵呵。\r\n\r\n7．解决方案太大了，演进太快，没有技术积累，基本没见到哪个专家可以hold住整个解决方案，在一线对外一个人要顶住客户的各种问题，对内要拉着无数人对齐问题，心好累。\r\n\r\nAllyoung：\r\n\r\n各个厂商都在找合作伙伴，以构筑混合云的能力，但无奈公私不合。我们一家公司本来有天然优势，结果各为其主，公私也不和。产品拉不通，面向客户的报价体系也不通。\r\n\r\nGE的predix其中一个出问题就是，卖传统发动机的和卖发动机服务时长的各为其主，一片乱象。我司有得一拼，卖公有云的给客户说，都应上云，另一个华为卖服务器的，说，还是买盒子吧。\r\n\r\n我们面向客户的组织怎么也乱了呢？难道不应该是统一的么？难道不应该根据客户的情况出总体方案么？我司是怎么了？\r\n\r\n三少爷的枪：\r\n\r\nCloud BU领导公有云更是一团乱麻，甚至连一个内部分工都是一直没整明白。搞运营号称公司最懂运营的团队，面对B端客户搞得C端那套其实还玩的远不如人家的那套东西；搞生态的，连自己一个职责都搞不清楚，市场项目线索都没有拉通，就敢天天就是靠忽悠拉一些伙伴签一些虚头巴脑的协议来找存在感；云BU内部之间还大搞竞争和内斗，职责和地盘上热衷于打架，个个部门恨不得都做成全闭环的部门，如何能合力。更离谱的事，领导们整体说云是新业务、新业务，楼主分析是对的，在通用公有云市场，这一块早就不是新业务了，甚至风投都不会投资，真不知道云BU这些领导们在给自己找什么理由，现在的快速增长只是因为华为云还是others，体量太小，并不是你有多卓越。\r\n\r\n希望公司能拉通云计算战略，能派精兵强将，有使命感的来把云业务做起来，目前我们和对手差距，真的不是在投入上，也不是在员工能力上，真的是出在领导层，管理层业务水平问题上。\r\n\r\nLynn木木：\r\n\r\n云计算真应该换个头脑清楚的人来领导，现在的云计算，真的就是在云里，一堆人没有前进的方向，在那里原地打转。\r\n\r\n不文艺：\r\n\r\n私有云产品做的太复杂了，各类形态把自己人都整不明白，别说给客户去讲清楚。\r\n\r\n从软件架构角度来讲，就是没有架构，没有约束。\r\n\r\n从业务规划上面来讲，就是各类业务都没有取舍，哪个业务都整那么一点，任何东西都舍不得丢。\r\n\r\n产品质量就只能呵呵了，没看到做得精的。\r\n\r\n叔叔我们不约：\r\n\r\n我司的私有云定制化太严重，甚至有不是OpenStack架构的，如果后面全都卖FCS，私有云存量经营，世界就清净了，还能增加市场份额。\r\n\r\n极速风行：\r\n\r\n1、私有云方面，我们有没有魄力和能力，开发出能够引领客户的产品？当前以市场驱动，面对各行各业的客户提出各种各样的诉求，有没有能力痛下决心决策，以降低边界消耗，聚焦关键产品能力的提升？之前有一篇关于终端手机如何披荆斩棘、乱麻开路很有借鉴意义，但情况又有别，试问谁敢赌？\r\n\r\n2、公有云形成“π”字形布局，这个很形象。我一直认为平台本身很难挣钱，关键是个性化服务，没有touch 行业，就无从谈个性化服务。\r\n\r\nGforce：\r\n\r\n1、做正确的事比正确的做事重要的多。我司强大的执行力所向披靡，但可能用力过猛。亲身经历一个超级大的容灾特性投入几百人月，到了最后仅有一个局点部署了未使用。我们被客户、一线牵着鼻子是满足了当时的需求，可是现代IT系统是一个系统工程，不是一个按照规范完成产品开发就能卖好、用好的系统，大部分情况是没有规范。为什么那些年的苹果手机卖的那么贵甚至需要提前预约购买但是依然卖的很火。华为云产品需要一个让客户想到它就能感受到的一个名词，就像奥迪的科技感，宝马的操控，奔驰的豪华。没有谁能占领全部市场，如果有将被另一种形式颠覆。国产车的发展曾被大家诟病，三大件差、故障率高。但是大家提到国产车首先想到的肯定是价格便宜，配置高，不是每个人的用车环境都那么差，故障率高能及时维修也可以。现在的领克、Wey等品牌也逐渐在补齐其他短板。华为云的特点是什么？让客户想起来的是什么？华为本质是一个硬件公司，充分发挥硬件平台的优势，不用什么功能都追着竞争对手，想想你自己车辆的全液晶仪表盘你用了吗？座椅加热你用了吗？没有也行，把基础能力做到足够好成为一个代名词，让客户想起华为就想起它。\r\n\r\n2、公有云是否能全面代替私有云，公有云应该是面向大量中小型用户。中国乃至世界有大量的大型企业，对独立部署的云需求量依然很大。Azure Stack虽然是私有部署，但是收费模式是按照使用量计费，我们目前的方式还是销售产品的思路。欧美买车可以进行长租，租三年，三年后再换，只需要支付低于车辆贬值的费用。提升客户的感受，增强客户粘性，大量的局点既没有扩容也没有然后，造成前期高成本拓展无持续产量的尴尬局面。服务好存量客户，持续经营也能很好的活着。华为只需要一个云版本，只是面向互联网部署还是面向私有网络部署。\r\n\r\n李欧：\r\n\r\n我是EBG海外一线的，我的客户就是LZ所说的“大”私有云的业务领域，目前就有山头项目需要做选择题是FCS还是FusionCloud（其实FusionInsight+LibrA）。一线做选择题的动机相对简单：那就是客户成功导向，价值导向。基于本人（敏锐的）技术判断力和（深厚的）客户业务理解，力排众议，上FCS！：）但自从做了选择到现在阻力大得几乎寸步难行：\r\n\r\n1.  FCS本身是个新东西，CloudBU内部的云服务很多还不支持FCS。\r\n\r\n2．合作伙伴ISV只做过FusionInsight产品的对接，跑到FCS上可能有额外的工作量。\r\n\r\n3．客户也在困惑Huawei Cloud到底有多少个版本，一直在质问。\r\n\r\n但即便如此，我依然相信FCS是正确的选择，而且公司就不应该让市场一线、行业系统部、伙伴做这种艰难的选择。\r\n\r\n将来面向云2.0的时代，华为一定需要一个技术平台底座的baseline，在向不同界面对话时，能保持一定的一致性。这个平台一定是公有云，因为公有云会是一个全集，先聚焦把这个全集做好，全集无法覆盖的先放弃（敢不敢？）。\r\n\r\n我们过去在私有云市场的成功，没有用好，会反而成为历史包袱，要把他们用成垫脚石而不是绊脚石。\r\n\r\n特立独行的狼：\r\n\r\n我们只需两套解决方案：\r\n\r\n1. 最小化极简方案，客户就要用个虚拟化，发个虚机，基本吻合我们产品的就是FC2.06了，别整什么花里胡哨的服务化、全栈，我就要个虚拟化。\r\n\r\n2. 另一类就是可组合的服务化的大而全的云服务解决方案，公有、私有云同架构，toB侧，售前统一入口，根据具体需求组合客户现网各应用，该上公有云上公有云，该上私有云上私有云。真正的行业，肯定“混合云”是最终目标。毕竟各企业IT部门是成本部门啊，不重要的业务，随时下线的业务，你给他整一堆私有云、服务器不是让人崩溃吗？\r\n\r\n我们就是太缺少真正懂得软件行业商业设计并深入一线的技术专家了！可能被前几年的“上不碰应用，下不碰数据”吓到了吧，导致大家都不去关心上层业务，只专注自己的平台了。殊不知，离开上层业务，你的平台就是一个空架子啊！\r\n\r\n一起去远方：\r\n\r\n很关键的一点就是从来没有以做产品的角度来做产品，一直以做项目的角度来做产品。\r\n\r\n做项目最重要的是什么？拿项目，以一堆特性去客户那里忽悠，然后把项目签下来，然后回家开发去。产品的可交付性如何，维护性如何，稳定性如何，这些都是没人管的。\r\n\r\n我总是很悲哀地在想，是不是我司的云的未来，从业软身上就已经能得到体现了呢？\r\n\r\n业软的OCS从1.2到3.3然后到5.5，架构每一次都是翻天覆地。反正一线交付和客户都觉得越来越难用，然后加了一堆乱七八糟未必用得到的功能。然后神奇得发现，1.2里面能解决的一些问题，5.5的所谓最新架构里面又出现了。我们就这样把一个市场做废了。\r\n\r\n那么，我们现在是以做产品的心态在做云软件吗？\r\n\r\n华为梅东：\r\n\r\n曾经在阿里工作过，伴随着阿里中间件从着手上云到获取到大量客户的整个成长过程，初来乍到有几点感受：\r\n\r\n1、作为一个具有较丰富的云计算产品开发和客户培训经验的人，fusion、cloud、 stack、stage这几个词以及这几个词各种组合形成的特定词组，已经把我搞晕了，更不用说让客户去理解这些复杂的概念了，因为这些词根本无法让我快速清晰地理解它代表什么品牌或者解决方案，让人云里雾里。\r\n\r\n2、阿里的战略很简单，一个团队做产品核心，把产品做精，外包或者说是生态伙伴帮助构建客户服务体系，以公有云为主打影响力，配合双十一、云栖等做技术宣传，然后快速打入到专有云市场。\r\n\r\n3、在华为，公有云和私有云是两拨人在做，但是做的却是同一个产品，这是极大地浪费，而且很容易导致同一款产品在两个团队的建设过程中，发展方向和目标不一致，这里面扯蛋沟通会让人崩溃，也会让客户崩溃。我的建议是像阿里那样构建大中台，同一个产品，在公有云、专有云是一个团队在做，类似的产品，合并到一个产品，这个过程会有阵痛，但是好处是显而易见了，目标清晰，力量合一。阿里内部曾经也是，部署构建平台有fastwork、天基、cicd、aone、云效（这些概念我到现在也没完全弄清楚有啥共同点和异同点，所以这样并排列举也许并不科学），刚开始也是把我折腾的云里雾里，之后大中台战略，团队合并，产品去重复，目标也清晰了，开发节奏快了，产品易用了，开发运维人员爽了，生态伙伴，外包也嗨了，客户最终高潮了，钱也赚到了。\r\n\r\n4、关于公有云、专有云谁为先，可以参考业内aliyun，aws，azure，必须是公有云品牌主导啊，因为外部客户心中就是华为云这个品牌，而专有云可以依托公有云产品，结合行业特性做成解决方案。客户不关心你什么fusion, stack, stage这些怪异词汇的堆砌，客户直接面对的就是华为云，然后只是需要几个数据库，几台机器，安装一下微服务引擎、分布式数据库服务、分布式消息系统，任务调度这些企业级中间件，依托于这些部署几个应用快速把业务跑起来，易扩展、稳定性好、可靠性高，方便的运维，完善的监控就得了，这才是人家的核心诉求，零零总总的各种概念，真得该精简了，华为云自己的人都搞不明白，你去跟客户解释这些，不是在折磨用户吗？\r\n\r\n5、最后提一点，作为一个开发，找点相关的资料真的很累，找接口负责人问点问题要转来转去转好多人，甚至有些接口人装死，感觉大家都在各玩各的，开发测试环境好像也不是很完善，这些事情真的很影响开发效率，希望这方面也能重视起来，开发效率不但直接影响开发成本，还会影响产品的交付效率和质量，在云计算这个快速迭代抢占市场的战场，效率和质量相当重要。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一九年一月十七日"
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    "path": "docs/2019/20190118-任总在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】006号           签发人：任正非\r\n\r\n任总在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话\r\n\r\n2018年10月26日\r\n\r\n过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。什么是“资源”？就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。\r\n\r\n一、以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。\r\n\r\n人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。绩效管理有几个优化点：一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；二是，强调战略贡献， “增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；三是差异化管理，不做一刀切。\r\n\r\n1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。\r\n\r\n第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。我们要摸索优化，例如，终端的26%分配，能否一定五年。我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。\r\n\r\n小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门，也算是减下来了。\r\n\r\n有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯定没有！”。但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。\r\n\r\n2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。\r\n\r\n微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习。“我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？你自己做了什么？你帮助别人或团队做了什么？”，我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。第二，战略贡献还包括协同，这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。\r\n\r\n个人评议也有方法论。比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲的过程中，不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实，大家就会发表意见，评价会更加实事求是。越开放，越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚。又如，每个员工都可以自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模，这样他对自己的正确评价也建立起来了。\r\n\r\n3、绩效管理不能僵化教条，不能形式化。\r\n\r\n第一，考核的绝对化，就是僵化；考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。所以，绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有坚持实事求是，我们的考核才能创造出价值来。为什么我认为员工不要以年龄划界？有些老员工也很厉害，为什么不晋升，片面是我们公司需要总讲年轻，是教条主义，就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工。\r\n\r\n过去我们的绩效管理过于僵化教条，用一把“筛子”把18万员工标准化了，基层的活力还没有完全发挥出来。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力，带来的后果就是更加僵化，因为只有僵化，他才好管理。\r\n\r\n第二，绩效管理也不能形式化。以前听说文员每天都要写日志，她就在主管周边工作，日常工作成果都能看见的，为什么要把精力用来写日志呢？当年市场系统要求写日志，是因为市场人员撒得很开，管理体系跟不上，所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能让公司存活。随着代表处的组织建设越来越完善，我们不强调写日记，而强调要写案例、写认识。过去看不见，所以要求写日志；现在看得见，为什么也要写？这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。\r\n\r\n当然，虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力，但至今没有混乱，这也是伟大成绩，现在我们就是要在不混乱的基础上，增加活力。\r\n\r\n \r\n\r\n二、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作。\r\n\r\n个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更要有牵引。“末位淘汰制”是我发明的，我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实行，早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化。现在我们要改变一下，允许一部分部门可以采用绝对考核制，但是要逐步推行，不急于大规模变化。有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核，只要完成任务，就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分配。\r\n\r\n1、我们要把职员系统单列出来，走绝对考核的道路。\r\n\r\n职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解,泛战略考核是对人力的浪费。职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。主官对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。\r\n\r\n相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式，非“火车头”为什么必须要打C？有些部门每个人都干得好，还提心吊胆，不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员工，生完小孩回来没有岗位，就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队，为什么要这么大的新陈代谢？我们不能为了僵化地在挤掉一个人，搞得每天都人人自危。海外有位炊事员每月总收入3万多元，他在那里干了14年，尽心尽责，做饭真的好吃。我们鼓励这样，如果给炊事员相对考核，能考出“将军”来吗？考不出来。因为他永远不具备将军的底料，这就是人力的浪费。\r\n\r\n2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了。\r\n\r\n如果想做专家，那你就去“烙饼”，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。\r\n\r\n3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。\r\n\r\n行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。\r\n\r\n \r\n\r\n三、人力资源体系要不忘初心，敢于自我改革和队伍“换血”。谋定思动，先试点改良，后分享扩展，用2-3年来逐步调整。\r\n\r\n未来3-5年我们强调要练内功，加强内部改革，一定要让整个改革和业务融合起来，一定要将作战的权力和运作重心下沉。首先从人力资源部自我改革开始，加强“经线”管理的同时，也要加强“纬线”管理。把人力资源改对了，再去改别人。但要谋定思动、逐步调整，避免因人员变动而导致过去良好的做法、经验和模板的丢失。\r\n\r\n1、人力资源改革先抓几个试点，防止运动式的大变革。\r\n\r\n我一贯主张改良，不主张大变革。人力资源也要抓几个改革试点，进行解剖，不惜派重兵去。林彪当军委主席以后，在一个连队待了半年，做什么？研究炊事员要有几把铲子、几口锅、多大的锅；理发员干什么，墙上挂钩要有几个；一个班应该有几个人，配置的武器是什么……。做出白皮书以后，才到北京召开中央军委工作会议，三个人一个组，四个组一个班，三个班一个排，三个排一个连，三个连编成一个营，三个营编成一个团，三个团编成一个师……。军队没有汽车，就骡马化，到处都是军马场，养马来建立中国军队，这就是深入基层调研的搞改革。六、七十年代军队也是最好的。\r\n\r\n2、人力资源体系要率先自我革命，从而去团结所有人，形成公司的价值体系，带动整个公司革命。\r\n\r\n    第一，人力资源内部首先要加强基础模板考核。我们一定掌握好工具再去管理，例如学会用螺丝刀才去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤子才能去做铆工……。人力资源干部、干部部的干部不会用模板，那就是只会喊口号。其实我们人力资源有很多好模板，所有HR都要学习，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我们掌握和应用的问题，不等于模板是错误的。如果不掌握模板就去考评，纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去帮助AT团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选。HR是做基本测评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评。360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点。\r\n\r\n第二，HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习，所以能听懂别人的技术语言。人力资源为什么不能走到这一步呢？我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点，周末也没去过。关起门来HR有什么价值呢？人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢？\r\n\r\n第三，人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界。除了通过内部考核选拔出优秀HR，还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录用，也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐。对于考核暂时不合格的HR，如果还想继续上岗，要尽快去自学补课，你也可以杀“回马枪”来考核，但是必须要达标。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n四、改进面试方法，不拘一格获取优质人才；建立适用不同场景的人才内部流动机制，按贡献管理好个人职级评定。\r\n\r\n1、关于招聘调配：\r\n\r\n第一，现在招聘管理最重要是提高面试水平，要向西方公司学习。每个应聘者可以先用半个小时讲讲自己的学术报告，而且要经过五轮面试。每个人都有不同的优点，我们不能简单拿个标准筛子去评价。面试后当场决定结果，包括薪酬，他不接受，还可以协商，听应聘者的申辩。\r\n\r\n第二，随着业务规模增长，适当的人力增长是允许，也不要过于僵化。比如，对于优秀留学生，在当前新的人才转移时期，可以拿出特招指标来专门审批；对于优秀外包员工，今年可以适当给与指标，从外包员工中录用一部分（3000名）优秀人员；对于高端人才招聘，不受指标限制。我与白俄罗斯科学院长会面时，他带来了一位很厉害的激光科学家，两个月以后，美国航天航空局不仅把她挖走了，而且办完了所有手续，这就是美国对人才的获取政策。目前华为公司的人才获取政策还比较落后，我们要积极改进。\r\n\r\n\r\n2、关于人员流动：\r\n\r\n第一，人员合理流动是必需的。这项工作将来应该是人力资源和总干部部一起来落地。原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口，高级干部要服从分配。对于整个流动的政策、原则、规则，由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主；加强少量干部的流动环节，总干部部要发挥起作用来。我们要允许自由流动，人流动起来，才能发挥他的个人特性和特长，也容易让人保持激活状态。在流动过程中，可以找到他能最大程度发挥作用的岗位，可能就会在那里留下来努力奋斗。其实员工最容易转换工作内容的时期，是参加工作的前几年，这时要对标找到自己的贡献机会点，而当他上升到一定程度以后，转换就比较困难了。\r\n\r\n第二，我们也要坚持实事求是，有些地区不要过分强调干部流动，可以原地提升前线作战单位的职级和待遇。比如西藏的“将军”是不适合上“航母”的，但职业通道就在这个地方，进行评定，不适合横向比对。所以，为什么不在西藏实行高职级制度呢？就像合同场景师的待遇可以与代表一样，不需要流动到其他地区，给他高职级和相应待遇。当然他也可以转到德国学习一、两年，不参加考核，能力提升后回来，这样几个人就能守住了一个西藏。西藏地方很大、站点很少，减少了总编制，总成本还降低了。\r\n\r\n\r\n3、关于职级管理：\r\n\r\n第一，我们对个人职级的管理还是要严格严肃。我们应该对历史的功臣给予肯定，不要轻易抹杀他们的贡献与努力。但是员工也不能以功臣自居，然后“藏”在某个职级当“南郭先生”，为什么不可以回家去看书呢？学好了再回来应聘，二进宫嘛。我们要不断去测评优秀员工的绩效以及持续贡献的能力，快速使用他。\r\n\r\n第二，员工的薪酬回报并不完全与他担任岗位的职级对应，比如13级的员工干得好，他当年工资加奖金的总回报可能拿到21级的水平。若他不光年度绩效结果好，还学习提升快，持续的提升自己的管理能力，那么他可能就会有承担更重要责任的机会，个人职级就可能得到提升，走将军之路；这样他的工资高了，奖金可以少一些。若他暂不具备进一步担当重任的能力，那么他也已经获得了原岗位上的优厚奖金了。\r\n\r\n4、关于领袖：\r\n\r\n第一，明确“先有鸡，后有蛋”这个政策。每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的，不容易找得到。对于一把手，关键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素。\r\n\r\n第二，在收购外部技术公司时，公司已明确要求千万不能辞退创始人。以前收购公司的创始人，可以再去谈谈能不能返聘。将来把这二、三十个人组合起来，加入到柏拉图研究院，这些人虽然技术不一定很精，但是创新思维很厉害，能抓住时代的脉搏，与他们“喝咖啡”，就会产生思想冲撞。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一九年一月十八日"
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    "path": "docs/2019/20190118-任总在干部管理研讨会上的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】007号           签发人：任正非\r\n\r\n任总在干部管理研讨会上的讲话\r\n\r\n2018年11月16日\r\n\r\n一、我们要对未来经济形势有正确判断，掌握命脉，不要带有盲目性。所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。\r\n\r\n未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，我们要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。比如，5G不可能像4G一样势如破竹，它可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”。如果不能成片性地爆炸，我们可要养活18万员工，每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。如果没有产生这么多粮食，如何拿钱来分？\r\n\r\n在当前形势下，我们应该怎么办？每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作，让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本来。\r\n\r\n第一，业软的改革是成功的，目前业软产品线开始盈利，我们应该对一些留岗和转岗的优秀人员进行表彰。如果没有业软的整改，就没有今天终端的辉煌，也没有云业务的曙光。南京研究所调整了9000人，当时上海战略务虚会议提出，对第一批调整出去的人员先涨一等工资，但是绝大多数人没有等到涨工资，就提着“枪”冲“上甘岭”去了，也许他们有些是英雄，我们不知道，寂寞英雄是伟大的英雄。\r\n\r\n业软留下了一部分人继续艰苦奋斗，这些人也是伟大的英雄，需要好好表彰。人力资源部要手下开恩，今年他们赚钱了，能不能给他们多发一些奖金？我曾说过，野战军大军南下的时候，不能忘了江南游击队，江南游击队大多数是敌后作战，地下党大多数活跃在高层，他们有建立和管理城市的经验。以此比喻，在整改过程中，我们也有很多人是了不起的。\r\n\r\n前三十年我们过得太顺利，处在一个战略扩张阶段，组织恶性扩张，是否所有地方都是有效的，我们要审视。你们管干部、管资源建设，要深思哪些地方应该怎么做。面对现实困境，为了全局性胜利，未来我们还需要做一些组织的精简，每个精简的组织都要有正确心态，向业软学习。被整改都会有情绪，但是不能整改一个垮一个，所以我们要对整改进行正面鼓励，一定要化消极因素为积极因素。纪念业软被裁掉的、转岗成功或留下艰苦奋斗的人，才能为我们将来整改队伍留下正面的评价。\r\n\r\n第二，大家不要歧视编余的员工，编余是领导的责任，不在于员工。领导要编制一支“红军”组织上战场，结果那个地方没有作战任务，自然萎缩。所以，对于编余员工，我们要有妥善安置。\r\n\r\n我曾在GTS讲话，我们现在使用先进工具和先进方法，但是要避免过度裁员。产品的生命周期管理的人员是宝贵财富，将来可以应用到我们的新产品来。新产品认识到生命周期管理的规律，在早期就采纳这些规律，是否会更好一些？比如，如果我们把80岁的经验带给青少年，让他们在早期就明白要好好学习、锻炼身体，那就不一样了，用十几年的努力，带来一辈子的幸福。\r\n\r\n第三，重视质量的建设，这个“质量”不是指交付，而是以财务为中心，重视财务指标，重视财务贡献。现在每个地区的口号很多，但是财务指标怎么样？我们经常讲总体贡献量，能不能讲人均贡献量？\r\n\r\n前段时间我们打击造假，处分干部，各级整改，还是有成效的，至少我们今天还能坐在这里安心开会。\r\n\r\n \r\n\r\n二、我们要“过河”，“船”和“桥”是最重要的。人力资源岗位和干部管理岗位首先要苦练内功，强调专业性。\r\n\r\n我们要“过河”，不能说“打过长江去”，船呢？金门战役，解放军全军覆没，实际就是因为没船了。第一批船开过去，登陆时刚好遇到退潮，船搁浅在滩上，国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了，所以第二梯队、第三梯队就上不去。因此，过河最重要的是船和桥。\r\n\r\n第一，人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块，所有人员都要努力学习，有效掌握以后才有了工具。大家都知道，必须要会螺丝刀才能做电工，必须要会扳手才能管道工，必须要会抡锤子才能做铆工，如果没有工具，拿手去拍钢板，能拍出轮船来吗？因此，你们要善于掌握工具，用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。\r\n\r\n人力资源有34个模块，每个模块先出一个“单板王”，至少就有34个；将来每个模块至少3-5个单板王，那就产生了100-200名“专科医生”；然后对于能将3-5个模块用得好叫“全科医生”，再产生200-300名。那么，将来人力资源就能有500-600名真正的明白人，我们这个体系就强大了。所以现在“考军长”就是逼迫大家学习，我们认为专家不够，那就增加专家的数量，也欢迎外来的专家。\r\n\r\n华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”，从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的，当公司走向十几万人的规模时，发现“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，这个时候更加强调人力资源的专业性。\r\n\r\n第二，我们开始试行对相关类别的员工进行考试，督促大家学习。我主张开卷，模板全公开，你可以去抄一遍，但是抄也要逻辑合理。如果只是“书法家”，不叫理解，如果能抄出一个逻辑来，那就证明你对内容有理解了。你们讨论一个小小变革时，还可以分别扮演员工、系统部、代表处、地区部、公司职能部门、董事会……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升，争吵总会有妥协，将来就能达成共识来实施。\r\n\r\n第三，先进工具是否可以改革？可以，但是你首先学明白、讲透，甚至能讲得比大学教授还好。谋定而后动，不要草率去改，只要深刻理解和利用了，为什么不可以改呢？但是，现在是否还有很多人没有掌握工具？如果只是利用权力去管干部，不一定能管好，管不好，别人就不服气。那么可以采用做学术报告的方式，公开演讲，让大家来点赞。“考军长”也可以全球直播，不仅讲自己的工作贡献，对周边也要做贡献，战略肥力需要多方面产生。公开辩论，对事不对人。人生精华可能只有一点点，大家来PK的过程中，其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”。我们需要的是“价值”，而不是要价值“观”，时间长了就能摸索出规律，使我们的价值评价合符真实。\r\n\r\n华为公司能走到今天，与内部开放有很大关系。为什么我们要公开职级、公开绩效？为了给你们多涨点钱，又担心涨错了。如果有人说要隐私保护，那你降低职级，不就保护了吗？如果你职级低，还在努力工作，给你一个“雷锋”称号。但我们是市场经济，不需要雷锋，雷锋是指思想上，我们在考核体系不主张这个方式。\r\n\r\n所以，大家一定要总结我们从西方引进的这些模块，可能它们还不够先进，可以改良，但是需要你们明白以后才能去改。我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率，不要总是盲目增人、盲目叠饼、盲目讲故事。\r\n\r\n \r\n\r\n三、在贡献面前人人平等，导向冲锋，让组织充满活力。\r\n\r\n第一，在贡献面前要做到人人平等，就会精简一些长期不需要的环节，才能导向一支队伍向冲锋建设。“贡献”，可以去细化，可以去解释。战略性的环节有战略评价体系，来解决战略成长问题。\r\n\r\n我们之所以提出荣耀的提成机制，是因为当年荣耀追求技术荣耀感，不愿意做低端。为了鼓励他们，我们提出“按台数提成，不按销售金额”，越低端的产品提成越高，这样促使他们愿意去防守喜马拉雅山北坡，防守北坡的人也有功劳。集团把奖金包分给终端，终端自己聚焦去解决内部的分配关系和战略平衡关系。我们要简化集团和子公司授权方案，逐渐确定一个原则，长期有效。\r\n\r\n第二，建立组织，导向冲锋。如果用5-10年完成内部更新迭代机制，华为就可能活下来。这就回到上海会议的两句话“方向要大致正确，组织要充满活力”。如果我们整个组织都是奋发有为，还有谁能阻挡我们？\r\n\r\n不要认为全世界都有好的商业模式，唯独华为没有？我们的分配机制有世界领先水平，它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的。虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行。获取分享制，“拉车”比“坐车”分享更多的利益，新来者就会保持冲锋的干劲。而且人工智能化以后，人越来越少，“饼”越来越大，我们是吃苦过来的，他们一来就有“汽车”开。一代有一代的希望，只要我们建好内部机制，就会有迭代更新，一层层冲锋。\r\n\r\n所以，如何把英雄选出来，如何把领袖选出来，如何把冲锋的队伍评价好，让大家都去积极作战，担负起这个责任来，最重要的就是你们。\r\n\r\n（郭平：有四个意见请大家思考。在十月预算大会上，我提到华为整个姿态应该是把拳头握紧练内功，对于干部管理，一个主题词也是“练内功”。\r\n\r\n第一，干部管理不要缺位，基础工作要做扎实，不要总谈高大上。据我所知，有代表处主管一年居然有一半时间不在现场岗位办公，也有研发的小萝卜头在外面开公司，还可以拉着手下和外包员工替他自己的公司干活，基础的现场管理、干部管理的功能到哪里去了？不仅是销售、研发，各个环节都有。不能说这是一个普遍现象，但是不幸的都被我们抓到了，作为各级干部管理部门，你们承担什么责任？所以，不要总谈什么高大上，先做好基础性工作，每个人在自己的岗位上才能谈贡献。主官不在自己的岗位，如何打仗？这种事为什么会发生？你们干部管理先要想好第一个问题。\r\n\r\n第二，干部管理是主官的助手，要有主官的视角，但有些地方考虑工作的时候，还需要有全面视角来做事。比如，有多少层级压在员工头上？我们要从基层员工的角度来看，上面到底有多少重天，每重天有什么独特价值？干部管理部门要推动每层组织有自己独特的价值。即使成立八层AT，所有的权力都在一层，那么设立这么多层级做什么？开七、八层会？\r\n\r\n第三，无论是干部管理岗位还是人力资源岗位，要做好这个工作，不能仅凭着热情，都要求具有专业技能，要利用人力资源34个模块来支撑业务成功。就像任总所说的“要有桥和船来过河”，不是随便一拍胸脯表决心就能解决问题。过去我们“成功”把人力资源变成没有专业属性的工作，希望干部管理部门能够重拾专业的尊严，既要懂业务，也要懂人、懂干部管理、懂人力资源专业模块。\r\n\r\n第四，干部管理和人力资源管理，要解决公司的导向。人力资源政策一定要考虑为整个公司成功、为整个业务的健康发展负责任，你们作为干部部部长在制定政策的时候，除了考虑自身利益，也需要理解做这些事情的大背景。）\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一九年一月十八日"
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    "path": "docs/2019/20190118-开放心态，做钱塘弄潮儿，杀出一条血路.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】008号           签发人： 任正非\r\n\r\n开放心态，做钱塘弄潮儿，杀出一条血路\r\n\r\n——任总在杭州研究所业务汇报会上的讲话\r\n\r\n2019年1月9日\r\n\r\n \r\n\r\n一、软件上我们最缺乏的是对宏观架构有清醒认识的人才，要站到战略的高度去看未来的软件人才。\r\n\r\n在基础软件这个问题上，我们要下定决心去突破。我们做黑土地的能力是小公司做不到的，只要有了土地就能长庄稼，庄稼长多了就是我们的云。找到战略高手是我们干部部门、业务部门的重要任务。\r\n\r\n在软件工程能力提升上，我们最缺乏的是对宏观架构有清醒认识的人才。建立公司是一个架构；建立公司的利益体系也是一个架构；任何产品都是架构第一；软件重构一定要从宏观架构入手。公司未来关于软件的管理，请国际上在这方面有深厚积累的顾问公司来规范我们五万多软件专业人员编制软件的行为，通过以考促训，选拔人才。要站到战略的高度去看未来的软件人才选拔、培养和造就。今天我们在硬件中的嵌入式软件是很成功的，在此基础重构云、“黑土地”的架构，一定会争取到更大的成功。对于全世界高效的竞赛能手，例如这些年世界竞赛都在俄罗斯、东欧，我们用起薪是同级的五倍以上的年薪，把他们招来。让这些“沙丁鱼”，激活我们的组织与平台。\r\n\r\n构筑软件安全能力，红蓝军要同时组建，蓝军不一定是有学历的。我们帮助他们在工作中完成学历教育。\r\n\r\n \r\n\r\n二、谁也没有限制我们的科研，要开放心态，连接世界上一切优秀的资源。\r\n\r\n没有谁在限制我们的科研，我们也不要自己约束了自己，要敢于到贴近人才资源的地方进行研究活动，在每个研究所形成自己的技术要素，对行业发展形成牵引。\r\n\r\n俄罗斯的数学、物理、软件都很厉害，我们也要加大对俄罗斯人才的获取，要大规模利用俄罗斯的博士来弥补我们理论上的不足；在俄罗斯的布局未来会迅速扩大，分阶段，先有一个点，就有了一个碉堡，有了碉堡，就建碉堡群，有了碉堡群，就建基地。\r\n\r\n你们要尊重教授，尊重知识，尊重文化,请老师来讲课，老师来讲一堂课就给我们开了天光，我们给老师咨询费，就和我们建立了感情，大家就拧成了一个团队。讲课的费用从徐文伟战略研究院出，一千美金一小时，包括座谈，喝咖啡聊天都算教时。讲完了以后大家在一起沟通，一杯咖啡吸收宇宙能量。希望你们在座记住，就是要广交朋友，不能闭门造车。\r\n\r\n要多和终端、外研所交流。日本研究所在终端技术研究上是非常厉害的，用好那就是天翻地覆的变化。在四月樱花开放的时候，欧洲研究院和日本研究所会在樱花树下开一个科学研讨会，你们也要参加，通过借鉴你们就能一下飞跃。希望你们能和日研所成为好朋友，桂花开放的时候再把他们请回来。\r\n\r\n \r\n\r\n三、向谷歌军团学习，扑上去，杀出一条血路。\r\n\r\n谷歌军团的编制不大，战斗力极强，要好好向谷歌军团学习。\r\n\r\n终端发展迅速就是采用了正确的方法，他们搞四组一队，实行三三制，实际上和谷歌军团是一致的。你们应该看阿根廷改革的全套文件，要一字一字读。\r\n\r\n算法团队直接杀入到项目中去，一线既有算法又有数据，就容易突破。你们组织优秀的博士形成一个谷歌军团，扑上去，就可能把口子撕开。抽象的平台一定要有实践东西检验，多几个具体化的平台，综合起来才会有抽象平台。白博士率你的“军团”杀入反诈骗软件的研究。\r\n\r\n智能计算业务未来可通过自研的芯片产品赚钱，从算、管、AI、存、传的芯片布局竞争力构建思路。边缘计算是公司的大战略，OS的研发中要考虑边缘计算，从用户场景分析边缘的热点问题，热点问题要在边缘侧闭环掉，减轻中央计算的压力。摄像机也要坚定不移的做边缘计算，做智能摄像机，聚焦在智能AI，聚焦在超高清，坚定不移的和终端做技术合作，勇猛冲锋，杀出一条血路来。\r\n\r\n别关在深宫大院里面，到战场上去，立功去，说不定你就从少尉升少将了。希望你们的“谷歌军团”能率先杀出一条血路来，成功了我会来看你们。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一九年一月十八日"
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    "path": "docs/2019/20190118-横向打通，混合编队上战场，天涯海角做将军.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】009号           签发人：任正非\r\n\r\n横向打通，混合编队上战场，天涯海角做将军\r\n\r\n——任总在西安全球技术服务中心的讲话\r\n\r\n2018年11月7日\r\n\r\n一、首先从财务和GTS打通，接着打通供应链，各种打通循环起来，打通了就是互相信任，就是低成本，循环多了什么都懂就是“全科医生”。\r\n\r\n我在科特迪瓦看那个交付的屏就不错，还是一个萌芽，你们通过专业化帮助区域和国家建设作战平台，将来多屏联动的作战指挥方式在一线代表处开始推广，那我们就提高了交付、供应、财经管理数字化作战能力，就能降低交付的成本。\r\n\r\n现在基本业务已经有点打通了，还没完全做到科学，不要求你们一定要走得最快，逐步打通。我们再把周边卷进来一起去挖通，这个挖通的时候就是全流程、全业务都通了，这样我们公司管理效率就提升了。现在财务说话交付听不懂，交付说话财务听不懂，听不懂就有堵墙，有堵墙就要翻墙，翻墙就是高成本。我们要建立基于信任的管理体系，这就是项目打通的意义，我们每减少一堵墙，信任就会增加几分，管理就简单一些，就少了好多流程。\r\n\r\n要大规模在PFC中选拔人员进入交付领域的人工智能试点，培养下一代的财经领袖，大规模选拔GTS优秀的员工进入财经，有些会逐渐上升到财经的骨干。我们常常误认为财经是会计，不懂业务哪叫财经啊。将来我们平台CFO的来源，要么是精通财务的人员懂业务，要么是精通业务的人懂财务，就从这两种人中选拔，将来我们作战CFO的选拔也要懂业务，所以GTS、供应等一部分人转到财经业务培训，财经来一部分下到项目实战，这就是横向打通。\r\n\r\n \r\n\r\n二、生命周期管理人员和GTS一起混合编队作战，天涯海角做将军。\r\n\r\n生命周期管理人员要加大和GTS融合在一起混合编队，我们创造条件让生命周期管理人员上战场，到世界各地循环，培养战场的敏感度。在生命周期末期，富有经验的技术人员可以分批去做新产品、新市场，逐步置换。\r\n\r\n你在西安研究所是专家，是“专科医生”，要支持全球，在天涯海角都是最好的“专科医生”，去培养一下前方的“全科医生”。这些宝贵的经验是人生和职业的重要历练，以后可以充分发挥在新技术、新战场。这样不断地向前迭代，研发对技术有深刻的理解后，再出去对网络和场景有深刻的理解，然后再迭代发展。\r\n\r\n我们认为循环滚动是一种机制，就是给大家充电的机会，有些人喜欢陕西凉皮还可以回来，有些人革命就走到天涯海角去，做将军去了。\r\n\r\n \r\n\r\n三、现在以中心数据中心为中心，将来是以边缘计算为中心，把边缘计算做好，我们就有世界级地位。\r\n\r\n将来网络会越来越大，边缘的作用也会越来越大。在边缘段，可能业务量是最大的，现在就是以中心数据中心为中心，将来是以边缘为中心。边缘计算和中心计算各司其职，各有所长，分层处理。\r\n\r\n另外，站点作业会产生大量数据，边缘计算就是人工智能加数据在基站就计算了，并把故障率模型抽象出来，这样在基站拦截以后，就可以在站点解决自愈，对不对？\r\n\r\n我们人工智能通过不断地进行模型优化，把建模往前推。你看你这个建模，有整网的大建模能力，也可以有基于站点末端的小建模能力，小建模也是小专家，那我一个站点一个站点建模，将来所有网络故障都应该就地得到处理，这样不能处理的再上传，我们就能降低成本。\r\n\r\n所以在人工智能的故障拦截中，首先应该是边缘计算，然后才是中间计算、中央计算。别什么都往中心计算回传。边缘计算在华为公司将来是最强大的竞争力，本来我们中心计算就很厉害，那我们把边缘计算做好了，我们就有世界级地位。\r\n\r\n \r\n\r\n四、持续积累交付经验，把经验数字化电子化，那我们就能活下来。\r\n\r\n交付的经验要持续积累，积累下来的能力可以转化成新生产力。我们服务的网络到了2万亿美金规模的时候，我们的能力可以更好地帮助客户创造价值、减少客户成本、提升客户效率，如果我们能为客户网络额外创造1000亿美金的价值，客户就会愿意分享其中的一部分给我们，比如200亿美金。\r\n\r\n我们把经验和能力积累到平台上，开放给别人用，通过注册用户，注册以后我们也可以收注册费，收版权费，那我们就能开辟一个新的商业模式。\r\n\r\n要建议每一个工程师写案例，就是做每一件事情你都要写案例，这个案例经过深度学习以后，就输出了一个建模。这个建模就是给大家写案例的指导，各种建模次数多了以后，就会逼近真实。我们就成了一个大型知识图谱库，当我们建模这170个国家网络知识图谱的时候，其实我们就建立了一种云，这个云，可能全世界只有华为有，谁能打倒我们啊？\r\n\r\nGTS数十年、数万人、数百万次业务实践中积累起来的感受，这不是一下能编出来的，制造只有西门子、达索、博世、GE这些公司，做了好的工业互联网。必须搞过十几、几十年积累，我们把经验变成数字化电子化，就是网络管理工业互联网。\r\n\r\n所以GTS不断学习积累这个事，有巨大的意义，就是从每个人写案例做起，我知道你写的案例可能不一定好，你只要写得真实就行。写完后让机器再去学，学完机器的模型去训练和校正各种故障，对不上就说明学错了，然后再学，这个故障发生和我们学习模型一致了，经常一致了，重复一致了就是我们学好了。\r\n\r\nGTS的这个转型是很伟大的，也是很难的。我们要正确对待、正确处理转型中的各种问题，给一个安静、宽松的氛围，希望大家不要浮躁，不要急功近利，也不要因噎废食，要灵活掌握节奏，扎实做好基本功、能力建设，逐步推进。\r\n\r\n不要怕我们现在做的不好，也不要怕我们做的东西有错，就是要勇于前进！\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一九年一月十八日"
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    "path": "docs/2019/20190121-转发《治军首在选将，市场大会也是练兵场》.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2019】010号               签发人：任正非\r\n\r\n转发《治军首在选将，市场大会也是练兵场》\r\n\r\n作者：菊厂任我行\r\n\r\n \r\n\r\n  按：百花齐放，科学争鸣。\r\n\r\n \r\n\r\n因为众所周知的原因，公司当前处于特殊时期，作为一个老家伙近期参加过很多各层级的会议，实在忍不住谈谈我对今年市场大会的一些观点和想法，部分观点可能偏激，自古“武死战、文死谏”，各有分工各有各的价值，如果有不对的地方，希望各位老大有则改之无则加勉，不要跟我等“刁民”一般见识！\r\n\r\n市场大会是个练兵场，有几斤几两兄弟们还是看的很清楚。\r\n\r\n一年一度的市场大会，公司最核心的管理层和干部汇聚一堂，装满几个会场的星级领导，“代表”了华为公司各个方面的最高水平。最近“考军长”很火，在我看来，市场大会也是一个练兵场，对于上台分享的大佬无异于一场“考军长”。这次几天听下来，百感交集，喜忧参半。\r\n\r\n任总一如既往，斗志昂扬，最近也在频频发声，轮番接受外界采访，呆的久一点的兄弟姐妹们都应该知道这意味着什么。当值董事长一方面秀了一下业绩，描绘了未来蓝图，同时总结还是指出了当前存在的很多问题和困难，奉献了“到底是哪个江总”的梗，以后少叫总，少喊口号，回到具体业务中去看具体问题，很务实。这个部分没什么意外，和以前一样听了热血沸腾。接下来几位就是还是能看出来斤两的，但只能算管中窥豹：\r\n\r\n? 消费者：YCD一如既往的“吹牛”，但是他吹得牛你愿意相信，从他讲的材料来看，可以看出来整个框架是他自己的思考，讲的时候信手拈来没有卡顿，讲的过程中数次被掌声打断。对业务的理解和深入思考，务实的作风，毫无疑问是值得公司全体同仁学习的。\r\n\r\n? 企业网：说实话以前对企业网确实没啥好印象，从BG成立以后一直在折腾，也没捣鼓出来啥惊艳的东西，当然也有可能是消费者这个参照物跑的太快了。干部团结也不够，找不到战略重心。但是这次对YLD的对过去八年的反思和对未来挑战的分析感觉耳目一新，经历了这么多年的折腾好像已经找到感觉了。当然，分析的很到位只是第一步，关键是历经了八年的折腾，是否能够朝着正确的方向前行，能够坚持做正确的事情不动摇，我只能保持谨慎的乐观。\r\n\r\n? 运营商：运营商本来是很有期待的，但是结果比较失望。材料拼接的痕迹非常明显，没有主讲人自己的思考，乍看面面俱到，实则干货太少。个人认为运营商业务其实是问题最多，挑战最大，历史包袱最重。一场下来提了很多的要求，很少看到对问题和挑战的思考，恰恰印证了我对运营商业务一贯的担心：从上到下整个管理层自我感觉非常良好，骨子里有一副“长兄如父”的优越感，没有自我批判的精神和动力，以为自己什么都懂什么都牛，其实离真正的业务已经非常远了。另外一点，报告中播了一个关于变革的视频，请了专业的配音，并不是加分项，说明还是没有彻底走出内部价值呈现的套路。运营商系统部就是系统战略不清楚，眉毛胡子一齐抓。\r\n\r\n? Cloud BU：本来自打主讲人和新员工座谈《不忘初心，坚毅前行》的文章出来，我对他还是有点期待，尤其是前一天任总还把《#华为云#听从你心，无问西东》加了按语转发。结果没想到，他的表现和国足一样稳定。他的汇报大概是这样的：第一部分一个视频吹一下今年的成绩，我实在不知道一个份额还在others中的业务有什么值得炫耀的；第二个部分大概讲了一下今年的进步和一些所谓的成功故事，居然还有勇气顺便Diss了一下阿里，这个部分居然掰扯各种口径说自己和阿里的差距在缩小，一个劲说要超越阿里。据我了解，阿里内部从来没有把我们当做过是公有云的竞争对手，国内稍微能看得上的就是腾讯了。所谓的成功故事居然是和几个不入流的互联网公司有合作，居然游戏行业还是聚焦行业，我了个天。个人愚见，面向企业的公有云业务确实是留给ZYL的时间不多了，我们如果不能在大行业、大企业和政府机构拓展方面有所作为基本上就是等死的节奏，成为公司创业以来最大的业务失利。第三个部分，居然是新上线官网演示视频，这简直就是我裤子都脱了你给我看这个，如果是对外视频确实是太糙了，一点高端的感觉都没找到，幸好领导没让他播完。全篇下来居然没有看到困难与挑战也算是思路新颖，要知道腾讯和阿里在2018年都做了很大的组织调整，就是要瞄准B端数字化转型的机遇，而且阿里在全方位的挖角华为构筑2B的能力，可以统计一下过去一年ICT业务20+以上的主管去了多少，去了多少客户经理、项目经理甚至HR。\r\n\r\n诚如《亮剑》中所说，一支队伍的创立者气质决定了这支队伍的魂，治军首在选将，希望多一点老余这样的斗士，少一点话都讲不利索的办公室将军！\r\n\r\n我的几个感悟和担心：\r\n\r\n1、治军首在选将，一定要选拔合适的人担任主官，一将无能累死三军，不客气的说过去五年提拔了很多不合格的主官，在接下来的业务洗礼中一定要及时调整，否则挥泪斩马谡可能要一再上演。\r\n\r\n2、将军的积累应该在中基层岗位完成，马谡一开始就不应该成为将军。公司未来的司令还是要在一线干过代表或者地总，否则很容易被臃肿的中层忽悠。下一代公司干部的培养一定要提前设计和规划，在承接首长岗位之前该走的路都要走过。在战争中积累经验成本太高了，结局很有可能是失败。\r\n\r\n（上边都是金一南教授在公司都讲过，建议可以把视频找来看看，对当下思考会更深入）\r\n\r\n3、将在外君令有所不受，这个不是不服从公司指挥，而是主官要根据自己的判断对公司的战略进行恰当的解读和执行，仗怎么打还是要自己说了算，听指示打战肯定摇摆不定，企业业务过去八年已经买过的教训Cloud还在犯，老板说单单不能亏着卖就不能亏吗，公司曾经还想把终端卖掉了呢，公司还在为卖掉华三后悔呢！拿着兄弟们的奖金分红搞云业务，我们不需要唯唯诺诺说自己睡眠不好，我们需要的是胜利！\r\n\r\n4、运营商业务这个牡丹江会不会做成了东北老工业基地？东北一直在振兴，振兴了整整十四年了，东北发展偏慢主要是还是体制和观念落后，人才流失太严重，恶性循环一直没有打破。很担心，运营商业务作为公司业务的根据地如果不能很好的完成新陈代谢，未来也讲成为一个需要振兴的业务！另外提个醒，连着几年都是压在正负增长的边缘，小心业务造假和动作变形死灰复燃，一个数字不要看得太重，负增长个0.5%也没啥。\r\n\r\n5、想去CBG的同事不要在犹豫了！现在，消费者业务已经起势，虽然这个市场一定会城头变幻大王旗，但是未来5年的发展还是可以预期的，争取在“1949年”前参加革命，个人力量都很有限，关键是要借势，CBG是华为的风口，可以去建功立业。\r\n\r\n6、个人还是要加强学习提升能力，时代变化太快了。公司拿到天道酬勤的人已经有将近4000人了，在公司工作十年以上的人已经达到一个非常庞大的规模了，客观来说如果大家不学习很快就都成了南郭先生了，即便是过去经历过战争洗礼。不能抱着怕失去的心态躺在功劳簿上等死，否则总有一天被毫无尊严的扫地出门，这段话也是说给我自己的。此时此刻，战战兢兢如履薄冰！\r\n\r\n \r\n\r\n部分跟帖\r\n\r\n\r\n日不落项目组：\r\n\r\n运营商：运营商报告还是亮点文化的老套路，好几个被证明有问题的东西都被拿出来当亮点说，总结起来就是还是层层向上报喜不报忧信息过滤后的会总体\r\n\r\n企业网：今年的报告思路还是很清晰的，胶片虽然有些拼凑，但敢于说问题，敢明确方向\r\n\r\n终端：华为需要2-3个余承东\r\n\r\nHR: 干部问题每年都一样，今年揭示了职级大通胀的问题，谁干的？\r\n\r\n研发：不能只吹自己多牛逼吧，虽然的确很牛逼\r\n\r\n云BU: 晕\r\n\r\nHawkEye:\r\n\r\n其他的不好说，但说阿里不把华为云放眼里简直是瞎扯，恰恰相反，阿里认为公有云的主要竞争对手是华为，腾讯反而不放眼里。\r\n\r\n菊厂任我行：\r\n\r\n看来遇上行家了，我的判断是来自于当前阿里内部认为公有云没有彻底拉开和腾讯的差距，私有云没有赶上华为。我说的公有云阿里没把我们当对手，准确的应该是当前狭义的公有云服务市场，尤其是我们目前这样自残式的打法之下，从市场份额来讲我们确实不能称之为是对手。如果从云计算这项技术运用到B端的改造上，毫无疑问阿里是把我们当做最大的竞争对手，不然不会这样玩命的挖我们的人：\r\n\r\n1、我们在ICT领域的技术积累，尤其是芯片和硬件技术上的积累是阿里无法匹敌的，他们刚刚自己整出来服务器，我们就整出来人工智能芯片，硬实力上我们领先太多，这是我们革命的本钱，这也是为什么阿里要整个平头哥半导体的原因；\r\n\r\n2、服务B端客户的经验和实力这是阿里腾讯短时间内学不来的，不然像腾讯怎么可能大费周章搞这么大的组织调整，但是这个也是可以学习的，尤其是我们这边连接连去了几个代表级的人物，还是不能掉以轻心；\r\n\r\n4、但是我们还是不能小看阿里，公有云他们针对我们而言核心的优势是资本，说白了就是可以去资本市场讲故事，而我们作为虚拟受限股的鼓动你愿意听ZYL讲故事吗，一年X亿美元的亏损我们能有多大耐心，云服务重资产与我司天然的现金流饥渴是有冲突的。\r\n\r\n上述是我的一些思考，愿听您的指教和批评，谢谢！\r\n\r\n个人观点2020：\r\n\r\n在心声社区，每个人都有表达自己观点的权利，这些都是输入。但管理层如何使用心声的观点，则很能体现出管理层的水平，如果我们公司的TOP管理层都轻易地被心声上的观点左右，从而轻易改变既定的战略，那说明我们的TOP管理层水平真不行。就像说运营商BG一样，公司的所有人几乎都是从运营商BG的业务干起的，很多人都认为自己很懂运营商的业务，恨不得当前的业务部门干的啥啥都不行，难道运营商BG没有自己的既定战略吗，如果有，这些战略难道不应该延续吗？不少人说把运营商BG的人砍掉20%，业务照样运转，问题就是这只是个假设，怎么验证呢？作为运营商BG一线的一员，最怕的就是公司的业务策略来回摇摆，既定的战略没搞两下就更换新的战略了，运营商业务存在的问题难道还不清楚吗，既定的战略难道都是错的？三朵云不行，那不搞了，换一个XXX吧，那XXX是是啥呢？iSales不好用，那换一个吧，换啥呢，啥好用呢？ISDP不好使，那不搞了？C&SI搞商业解决方案不行，那搞啥呢？ 当前的外部环境挑战很大，内部更要减少折腾，现在还有好的战略吗？如果没有，那就按照既定的战略坚持往前走，而不是那个更高的领导说了啥就一下子都变了。真心希望运营商BG机关的领导们能坚持自己既定的战略，服务支持好一线，关键时刻更需要定力！！！\r\n\r\nootroot：\r\n\r\n可惜了云BU和IT，起点不低的，启动也挺早的，到现在这局面。是该尽快做出改变。我们要的是前进的方向和胜利，不是说自己晚上睡不着觉。\r\n\r\n其实想实名\r\n\r\n如果运营商BG自己都认了不能增长了，是不是更应该现实的面对如何提升效率这个话题。而不是花这么多钱去搞三朵云，它能带来前端营销和增长吗？答案是不能。那为什么要搞？收益是什么？就为了高层峰会大家和客户自high？\r\n\r\ns1a1b：\r\n\r\n如果效率提升不考虑，数字化不考虑，帮助客户业务增长不考虑。那么我们是否能认同：什么都不干，直接人员削减，我们可以守住运营商产业未来利润。但这样我们是能和客户未来有战略匹配？还是可以应对跨界颠覆者的力量？还是找到新的增长？\r\n\r\n风哥：\r\n\r\n运营商BG还是不敢直面问题！说到底就是要在逐年业务下滑的情况下做人力变革，也就是精兵。还是在幻想业务稳步增长！即使订货增长，利润是无法保证的。这个时候，HR出手才是正确的选择。\r\n\r\n听了企业网的业务，感觉所提到的问题其实这些年一直都是问题。LZ说话可能比较客气，如果企业网不做改变，再过几年还是这样。问题还是这些问题，业务还是无法形成持续性增长。\r\n\r\n今日为始：\r\n\r\n公司级市场大会就是考军长大会，这么高级别领导，如果做汇报还是一片粉饰太平，不能指出困难，挑战和方向，当前形势下难免让人心忧，毕竟胜利永远是对团队最好的奖励。\r\n\r\n就云和物联网的业务来说，阿里和腾讯最近都进行了一定程度的组织和业务调整，双方都喊出了进军产业互联网的口号，也就是在To B市场和华为竞争。除了挖我司的人，阿里和腾讯的行业方案伙伴中也不乏我司合作伙伴的身影，或许真正的应用和平台型公司会刺激我司在这场竞争中发挥全力。\r\n\r\n两忘烟水里：\r\n\r\n运营商市场首先是空间受限，1200亿投资，华为拿了近500亿。但是17年前公司连续增长，气氛比较热，是不承认没有增长空间的，包括老板也要求机关的目标大于地区部之和，地区部大于国家之和。小徐总也是要求增长不低于两位数，这也是为什么每个地区都说5年再造一个xx的原因，5年翻番其实增长率只要15%就可以了。当时环境下，要是不这么喊，估计也早被拿下没有机会发声了。\r\n\r\nCBG和EBG作为有空间的产业，华为目前规模占比还有很大空间，按照以前CNBG的要求，一般都是翻番式增长的。可能是新领域还没有找到诀窍或者已有人员能力或者流程限制，实际增长没有那么大，还有提升空间。\r\n\r\n如果CBG做到1000亿左右（三星手机规模），同样也会面临增长问题。不管讲的多么热血激昂，也不能忽视增长的极限问题，如果不进入新产业，同样很难超过1000亿。CNBG没有在增长的时候布局新产业（云和IT喊了几年，最近才实际动手，晚了），希望CBG和EBG能有更健康的业务组合。\r\n\r\n厚德载物0008：\r\n\r\n请不要捧杀CBG。作为大平台转入CBG的老兵，深刻感受到却是，CBG的困难挑战更大，和苹果三星的能力还差老远。业务增长的速度高于能力增长的速度，人数的增长大于作战能力增长的速度。\r\n\r\n地对地导弹001：\r\n\r\n运营商各个业务确实需要反思这么多年惯性增长带来的人员臃肿，机构膨胀，人浮于事情况严重。尤其是研发，不管挣钱不挣钱，都死命加人，团队做的越大主管职级越高公司亏的越多，现在一旦停止增长，问题会集中爆发。这两年看运营商BG不够开放，各个主管都有一些小圈子，不停的自己折腾，证明自己牛逼，自我感觉良好。公司提倡输送优秀员工给CBG等各个城墙口，下面执行的各级主管层层设卡，宁可烂在自己锅里，也不愿意把优秀员工输送出去。软件的减员算是初步成功，但软件还有继续减员的空间，下一步估计是云核、网络路由器了，HR体系除了人才市场，应该有一些更好的机制来鼓励这些产品线主动输送优秀人员出队，到新的战场建功立业，例如是否可以考虑调动员工激励单列，就像去年去预备队员工的奖金、激励都是单列一样，同时要在预算机制上明确不仅仅是要求减人，要输出前30%的人到新的战场。\r\n\r\n科技城：\r\n\r\n中国人有个传统，喊的口号和做的事情经常南辕北辙，运营商就是要走极简交易的方向，将一堆没用的婆婆去掉，补齐自己在IT，维护，集成，软件上面的空白，谁说运营商业务只能卖盒子的，至少每个国家一牌运营商自己的业务都是包罗万象的，只不过我们自己不懂而已，一个小胜利就拿来包装，出了问题又彻底否定，还动不动就说哪块业务自己不干了。\r\n\r\n企业业务首先要研究垂直行业，选定参与的行业和大产业链中公司的定位，这一点爱立信早就做过了，虽然也不见他们执行的怎么样。企业业务需要具备首要集成商的能力，否则你那么高的吃水线别人为什么要选你，而且你对行业的独特价值是什么要先想清楚吧。\r\n\r\n让老板一个老人家到处呼吁实在是我司的悲哀，大家都不想当南郭先生，只不过还没有离开公司而已，发挥人性积极的那一面永远应该成为导向，否则光怎样界定南郭先生就足够产生一堆南郭先生了，而且南郭先生也没有那些在一线沿着错误道路奋勇前进的主管更可怕吧？\r\n\r\n换马甲111：\r\n\r\n在终端和无线都混过一段时间，软件研发的，从技术上看，明显终端比无线好太多了，举个例了，同样的活，在终端我上手只要一周，在无线上手整整要三个多月。主要是终端那边工具做得好，当时我还给做那个工具的架构师说了下我在使用方面看到的一下优化建议，当时是实习生，那个架构师还很热心地直接espace呼我交流了下，说他们也想到了这个改进点。。而性质相同的工作，在无线，像回到了刀耕火种的年代，工具不好只能人刀来凑，没点技术含量，同样也有工具部，都不知道是用来干啥的……不过也好在无线钱多，我干的活从智力输出上看是overpay的，从体力输出上就不overpay的，基本每天都11点后才下班。\r\n\r\n不要不说话：\r\n\r\n此次也围观了公司市场大会，说说对几个上会单元几点不同的感受。\r\n\r\n1、CBG通篇都在讲空间、讲收入、讲目标，几年到xxx亿，要拿多少份额，期间赢得了数次掌声。CBG现在有足够的空间支撑去发展，有学习和对标的对象，就像老余说的，随便一个消费者BG的产品，稍微有点追求就是一个EBG。公司的增长和现金流就是要从CBG来，CBG抢地盘承诺目标，也没毛病。但是2C和2B的玩法是不一样的，没办法也必要比较。\r\n\r\n2、EBG有人觉得今年讲的有新意，看清了前进道路上的曲折、困难和各种坑，终于明白了以后要怎么走。但是总觉得EBG以往8年的这些坑都比较Low，或者说明明看到前面就是有个坑，还要前赴后继的往里跳，然后经过3-8年的时间爬出来了，回头一看，哎呀，那是个坑啊。。。听过后，总感觉EBG以往眼不明心不亮，不太专业不太明白，浪费了大好的时间。\r\n\r\n3、CNBG中规中矩，但也无可厚非，首先CNBG已经驰骋了30年，总盘子已经没增长了是不争的事实；其二是近期国际大环境实在是太差，5G明明是世界领先可以再构筑一波格局，但是被某国强大的国家机器压制。所以如果大形势没有改善，市场被掐住脖子不能发力的话，CNBG的表现会更差。这种形式下要是还再强调困难那估计人全跑完了，所以提振士气，讲清要求，不要在不该犯错误的时候犯错误，度过难关才是主要矛盾。\r\n\r\n4、Cloud BU是不讲不知道，一讲吓一跳，云都喊了两年了才那么一点点可怜的收入，最后搞了个官网演示也算是无厘头，不知道这个单元上市场大会的目的是啥。\r\n\r\n5、干部组织人才有点儿虚，口号偏多。前面讲的方法论复杂高深，不知道是不是在给各位大佬上课。定位还是没有讲清楚，口号是要从管控到服务，但是没看到有什么落地点，“考军长”就能实现服务业务，去除南郭先生吗？讲讲方法论就能筛选出合格的干部和人才吗？\r\n\r\n2019寒意凛然，同意LZ最后一句：“此时此刻，战战兢兢如履薄冰！”\r\n\r\n感情不是东西：\r\n\r\nHR汇报毫无新意，老一套，唯一一点变化就是口头不断喊着要转变为服务，材料堆了一堆专业人士也看不懂的人力资源流程设计、架构设计这些，不知道想讲啥。\r\n\r\n老板说我们进入战时，战时就应该少做内部折腾，对准作战，是不是好干部，专家有没有能力，就是战场上看，战斗结果来检验，不能短短2、3个小时问答题（考军长）就定性，升官发财或能力不行。\r\n\r\n非洲茉莉花：\r\n\r\n听了市场大会几个大佬的讲话，只讲下直观感受：\r\n\r\n几个BG里，最喜欢EBG的阎总的讲话，分析透彻、措施具体、逻辑清晰、层层深入。作为公司最重要的年度工作会议，大佬们是要给一线讲清楚问题、方向、举措的，如果不能讲清楚这些，光讲哪些做的好，后面机关怎么做，是远远不够的。\r\n\r\n如果把年度工作会议当做是对一线的作战主官的培训，那么希望大佬们站在学员的角度考虑材料怎么写、怎么讲。培训效果不在于材料展现的够不够多，而是你讲的东西，有多少对一线有用，能够被大家吸收并带回区域。\r\n\r\nHR领域的材料，离一线离基层HR工作太远了。另外很多材料也是老生常谈，从年初批判到年尾，除了使劲儿折腾HR自己，HR们还能在公司找到自信和价值吗？\r\n\r\n老虎猴子不在家：\r\n\r\n其实大会讲啥不关键，一个队伍的作风决定了是否能够克服未来的困难和险阻，CBG明显团结一心，人和人关系简单，大家一心把事做好。EBG感觉人情比较冷漠，虽然找到一些方法，但是大家都是打工心态，缺乏凝聚力。CNBG老革命很多，关键时刻还是能战斗的，但是战略上能做的不多了，大家尝试了很多方法（业务转型，商业转型，网络转型搞了好多年了，最后还是回到卖盒子了），也没能突围，所以未来也只能减人增效，精兵策略，持续给公司贡献现金流吧。云BU接触不多，不好评价，但ZYL还是一个很好的主管，对上对下耐心平实，但是业务碰到了一些困难，全世界传统公司做云的公司在转型时都不容易（IBM，微软都是如此）。希望郑总能够坚持下来，带领队伍走出困境。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一九年一月二十一日"
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    "path": "docs/2019/20190218-我们要和时间赛跑.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】022号           签发人：任正非\r\n\r\n我们要和时间赛跑\r\n\r\n——任总在无线大会上的讲话\r\n\r\n2019年2月16日\r\n\r\n人类社会发展越来越快，科技的进步作为助推器，加速了这种变化。我们要追赶上这种变化，已经越来越吃力。由于外部客观环境的变化，我们越来越难获得发展的要素，越来越难去资助催生这种先进要素的产生，为此要增加我们努力的动力。\r\n\r\n人类社会组织形式的发展，从来都是问题驱动的。当前的困难处境催生我们变革，我们要进行相应的组织结构变革调整。我们是在开放的心态下，要被迫更多的自力更生。时代已经赋予我们重担，我们将义不容辞地担负起我们的责任。\r\n\r\n一、我们要坚决做成全球最好的网络联接，最安全可信的管道。\r\n\r\n我们面对网络极简和云、AI的双赛道，已经对研发组织进行了结构性改革，把无线、接入网、传送网、核心网、数据通信单独切分，清晰地担负网络联接解决方案的任务，聚焦做全球最好的网络联接，最安全可信的管道。无线基站、传送网、接入网，现阶段要坚持做成全透明的联接，不储存数据，把边缘计算放在核心网上去。不要在基站、传送网、接入网上增加不必要的计算存储，要使网络简化，再简化。\r\n\r\n家庭接入也是联接的主要场景之一，不管是无线、有线接入，都要把家庭接入作为战略高地。我们坚持家庭接入多路径、多场景化的产品路线，面对主要场景要发挥多技术融合的优势，打造业界最佳场景的解决方案。在组织设置上，可以综合考虑适配客户需求的场景和技术分类两种方向，以最有效的组织形态使能最有竞争力的产品和解决方案的研发，作为组织分类的思想。如接入网组织以后按场景命名为接入一部、接入二部、接入三部……，淡化技术差别，各自借鉴对方的优势，综合利用各种接入技术，促进在内部开放的基础上相互竞争，使得优秀更有优势。\r\n\r\n在5G SA上我们坚决实现网络架构重构，目标是网络架构极简、站点极简、交易模式极简、交付运维极简、系统对内对外极安全、具备最佳网络韧性、实现GDPR的要求，做新一代最强的高质量产品，持续引领5G产业的技术发展。运用人工智能，逐步使电信网络实现自动“驾驶”，并引领网络运维服务，走向在线的模式。\r\n\r\n整合无线接入和传送的优势，把5G基站、5G微波共体的站点，作为为乡村、庄园、别墅区等地广人稀的高价值区域提供优质宽带服务的领先利器，为其提供8K图像以上大流量需求服务，从而进入发达地区。家宽无线化是趋势，我们要抓住这个战略机会。\r\n\r\n加速运用云计算与人工智能，逐步使核心网云服务化。\r\n\r\n坚持在5G NSA上进行合理优化，做成全球最有竞争力的产品。按客户的需求与接受能力，推荐优质方案，以最创新的产品与解决方案为客户创造价值。\r\n\r\n在上述优质联接的基础上，要向上延伸到方便生产、易于交付、尽可能的免维护。持续向上游延伸，对一些关键点的安全供应保障研究，这也是主航道的一部分。向下延伸到多种终端，我们的终端首先要实现简单、快速、安全联接自己的网络，在用户速度和体验的产业节奏上，是匹配得最好，性能最快最好体验的联接。同时，与所有运营商的网络实现良好联接。\r\n\r\n为努力实现端到端的优质可信的联接、智能联接，我们要与时间赛跑。赛跑的基础是始终坚持高质量。\r\n\r\n \r\n\r\n二、时代逼着我们要进行必要的组织改革。\r\n\r\n我们队伍必须有战斗力，要聚焦以作战人员为中心，做强弹头作战部，建立有序有力的组织队列。我们的领军人物一定要有战略洞察力、结构思维能力，有成功实践经验的优秀 “全科医生”。为此，组织要去除不必要繁琐，减少作战决策的层级，减少协调，减少会议，减少队列中的非作战人员，不这样改革，我们不能生存，组织建设一定要有利于作战、有利于胜利。过去我们在组织建设上，太强调组织功能的完整性，对准了组织功能齐全，这样的建设，逐步把各个组织建成了小而全的封闭堡垒，非生产人员的比例过大，作战人员太少。我们现在要求，所有组织建设要对准目标，多产粮食、增加土地肥力，必须去除一些不必要的组织结构及流程，过于完美的结构与流程，可能不利于攻克高地。\r\n\r\n一些必要的非直接作战的组织与能力，可以合并到平台组织中去，我们一定要减少非作战人员的数量，以增强战斗力。\r\n\r\n我们要坚决减少综合管理干部的数量，提高选拔他们的质量，缺少实践经验，没有战略洞察力、结构思维能力的，要转岗。作战队伍大量要求更多的“全科医生”、“专科医生”建立队列，提高战斗力。我们也希望各产品线、2012实验室组建少数的“谷歌军团”，用于攻克整条产品线中的难点。\r\n\r\n我们要建立稳定的职员队伍，要保护精减组织的秘书与文员，他们是我们职员队伍的中坚力量，我们的流程及电子操作太复杂了，我们有责任把这些有责任心、有经验的人输送到扩张的部门去，也允许一部分人转岗，避免过度的裁员。\r\n\r\n我们要重视博士在华为的生存条件，我司博士离职率太高。如何充分发挥他们的作用，主管要动脑筋，单纯把博士作为劳动力，就抑制了他们的专长和主观能动性。我司总要步步高的，没有高水平、高能力的牵引，前进速度会慢的。\r\n\r\n \r\n\r\n三、工程创新与科学创新要结合起来，交流起来。\r\n\r\n我们的网络联接解决方案，也包括云和AI解决方案，要做系统性架构创新，不能只是单点创新。我们可以超越当前的标准接口的定义，面向最佳用户体验、最佳性能，进行系统创新。从单点突破，牵引多点突破，推动系统优化创新，充分发挥我司端、管、云协同的优势，以及垂直整合的能力，做最优的网络联接，最安全可信的“管道”。\r\n\r\n我们的研发工程专家不仅要与我们内部的科学家交流，也要与外部的科学家、专家、有识人士交流，特别是与批评我们的人交流，吸取能量，改进我们的产品与服务，提高为客户服务的能力与价值。\r\n\r\n当前，个别国家想阻断我们对科学要素的研究投资，阻断我们对先进科学的吸取，我们要有所准备，要扩大我们对未来研究方向的探索与投资。合理布局建立理论研究基础研究基地和平台，也要发挥我们现在的工程研究基地的优势。那样我们就要学会宽容失败的科学家，理解博士们的学有专长，我们的高级干部要增加阅读量，增加见识，增加沟通，理解对未来路途探索的艰辛。只要我们不甘落后，这种宽容、灰色就是高级干部必备的品质。我们要有周公吐哺的精神，爱惜人才，珍重人才。我们要敢于挑战困难，大事临头要有静气，沉着淡定持续不断的努力。任何困难都阻止不了我们前进，也许极端困难的外部条件，把我们逼得更团结，把我们逼得更先进，更受客户喜欢。逼得我们真正从上到下能接受自我批判，自我优化。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工，全公开\r\n\r\n二〇一九年二月十八日"
  },
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    "path": "docs/2019/20190225-万里长江水奔腾向海洋.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】025号           签发人：任正非\r\n\r\n \r\n\r\n万里长江水奔腾向海洋\r\n\r\n \r\n\r\n——任总在武汉研究所的讲话\r\n\r\n2019年2月22日\r\n\r\n万里长江水千万不要滞留洞庭湖，我讲过都江堰、秦淮河、洞庭水的温柔……，我是担心由于内地环境的安宁，而使我们内地研究机构也平静，以为太平洋真太平。没有理想的沸腾，就没有胜利的动力。\r\n\r\n公司已进入了战时状态，战略方针与组织结构都作了调整，所有技术口的员工，都应阅读与PK我在上研所无线大会上讲话的第一点，看看技术与产品的方针是否正确，允许批评。所有管理干部都要学学第二点，组织建设要对准目标，而不是对准功能，齐全的功能会形成封建的“土围子”，我们的目标是“上甘岭”，要建设有力的精干的作战队伍。过去对准部门功能的建设思想要调整。各个部门要面向目标主战，去除多余的非主战的结构与程序，去除平庸。将一部分必须的非主战功能移至平台，或与其他共享。这点要向运营商BG的改革学习。请丁耘给你们讲一课，他从“弹头”到能力、资源中心的建设，有了心得。\r\n\r\n如何打赢一仗，胜利是我们的奋斗目标。研发不要讲故事、要预算，已经几年不能称雄的产品线要关闭，做齐产品线的思想是错的，应是做优产品线，发挥我们的优势，形成一把“尖刀”。我们不优的部分，可以引进别人的来组合。终端推行“一点两面、三三制、四组一队”取得了一些经验，是正确的、成功的。关键是一点，我们要聚焦成功的一点，不要把面铺得太开。铺开了就分散了力量，就炸不开“城墙口”，形不成战斗力，这是“鸡头”在作怪。内地感觉不到“硝烟”，“鸡头”林立，故事很多，预算集中度不够，我们没有时间了，要和时间赛跑，力量太分散了，跑不赢。\r\n\r\n我们不管身处何处，我们要看着太平洋的海啸，要盯着大西洋的风暴，理解上甘岭的艰难。要跟着奔腾的万里长江水，一同去远方，去战场，去胜利。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年二月二十五日"
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    "path": "docs/2019/20190225-转发《心声社区每周信息摘要》.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2019】024号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n转发《心声社区每周信息摘要》\r\n\r\n（2019年2月16日至2月23日）\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n按：百花齐放，允许争鸣。 \r\n\r\n一、总裁办电邮《我们要和时间赛跑——任总在无线大会上的讲话》：跟帖围绕无线如何做到绝对领先、无线接入和有线接入的技术比较和适用场景以及管理问题等方面展开讨论，部分观点摘录如下：\r\n\r\n1、无线如何做到绝对领先\r\n\r\n1）5G未来每比特成本降低的空间为我们持续领先提供了条件。\r\n\r\n5G标准的第一版本在2018年冻结了，从现在的情况来看，5G在面向家庭市场和面向消费者市场的价值是可预期的。通过大带宽和多天线技术可以极大地提升用户体验，极大地降低每比特的成本。从现在看来，5G相对于4G，每比特成本降低10倍已经是可达成的目标，如果我们能进一步降低每比特成本到30倍、50倍甚至100倍，我们就可以不断地拉开跟对手的差距，实现持续领先，这些目标看起来很高，但是从技术分析来看，也是有可能达成的，这说明5G未来提升的空间还很大，为我们持续的领先提供了条件。\r\n\r\n2）基站平台\r\n\r\n要与2012Lab和海思团队一起，吸引全球的优秀智力资源，投入到基站平台最需要的技术领域，不断积累，构建持续领先的基础：N、N+1、N+2平台和技术三代规划已经证明是有效的规划方法，对于基站平台来说，就是要围绕基站的核心部件——功放/滤波器/天线，压强投入在电路架构/算法和材料以及底层软件上，优化基站设备的带宽、效率、体积、重量和各种性能指标。\r\n\r\n3）微波\r\n\r\n①在5G微波规模发货的产品上，持续实现延长线创新，拉开和对手的性价比差距。微波是做管道生意的，对客户的核心价值就是帮助客户快速建网，低成本建网。带宽翻倍，成本不变，带宽不变，成本减半，围绕站点极简，用创新的技术给客户创造价值就是微波的生存理由，就是微波产业的摩尔定律。去年我们做了很多尝试，有成功，也有坎坷，今年和未来两年要持续发力，让客户深刻感知到华为微波的不可替代，最近2-3年要实现产品性价比绝对领先，市场份额绝对领先。这条路我们要跑得越来越快，把对手坚决甩开。\r\n\r\n②利用组织整合机会，利用公司在5G上的深厚积累，下决心解决微波产业一些被人诟病的世界性难题，比如天线人工对调的高成本和长周期，点对点系统的低部署效率和高频谱成本。解决这些世界性问题需要将颠覆式的创新技术引入微波产业。我们已经开始加速相关产品的部署和投入，这是我们独一无二的优势，小厂家无法与我们竞争。但我们也深刻认知到改变这个几十年的老产业的困难和复杂性，这是一次非常困难的突破，在产业标准推动上的难度甚至高于产品本身，需要SPDT坚定决心，全盘布局。\r\n\r\n③系统的布局规划。微波产业规模小，但技术和产业链的复杂性非常高，在当前的形势下，首先，主管要投入实战，不夸夸其谈，不吹牛。在业务连续性、现有产品持续创新、颠覆性的技术突破方面要能够独当一面；其次，我们要尊重技术，尊重科学，微波天线突破技术是我们的几个小伙子和一个博士实现的。不能主管吹了牛，把所有压力都不讲道理地转嫁给基层的兄弟们，一定是大家互相沟通，互相PK，团结拼搏，可以多拍桌子，但我们目标一致。\r\n\r\n4）光传送\r\n\r\n坚定“以技术投入驱动、牵引产品发展”的思路：\r\n\r\n①坚定全光交换研究投入，通过光电融合，降低网络容量增长对电交换容量的诉求，长期将光、电两层网络结构演进为一层网络架构，简化网络。\r\n\r\n②加大基础研究，特别是算法和光器件投入，通过单波提速、SuperChannle以及扩展频谱利用等多种手段，持续实现高速传送距离不变，单纤容量每2~3年翻番，做到绝对领先。\r\n\r\n③数字化光网，简化交付、维护，实现网络自动化。\r\n\r\n2、无线接入和有线接入的技术比较和适用场景\r\n\r\n观点1：从家庭和个人用户接入网络的第一跳界面看，无线接入和有线接入首先是竞争关系，无线产品线应该致力于让无线接入成为唯一选择。固定接入产品线应致力于持续扩大固定接入的业务优势，更重要的是大幅度降低客户TCO，保持发展。\r\n\r\n观点2：无线不会取代有线，宽带接入仍有市场空间。\r\n\r\n1）就问一个问题，随着带宽继续增加，无线的频谱就这么多，基站是不是要向过去三十年的方向继续裂化下移？下移到每个家庭和每个房间才是终点（比如是6G/7G时代）。那么这种情况下，无线基站的回传用什么？微波还是光纤？而反观固定接入加WIFI6组合，不仅解决了这个问题，而且由于WIFI6充分借鉴了无线OFDMA加MU-MIMO的优点，在室内做到多空间流，提高总带宽，而且通过频分解决了多终端的带宽差异带来的效率问题，才是最终解决之道。举例：有2个朋友，每个人家里的WIFI AP联了100多个WIFI设备，这种情况，想知道无线覆盖家庭接入的时候，咋解？\r\n\r\n2）家庭宽带需要多场景多技术解决方案，围绕最佳体验的光纤有线宽带接入是必由之路。\r\n\r\n①从产业规模看，诞生于上世纪末的有线宽带接入技术，发展已经超过20年，至今产业发展高度活跃，可谓方兴未艾；\r\n\r\n②从业务战略看，全球运营商普遍将光纤有线宽带接入，作为增强用户粘性和差异化竞争的核心战略；\r\n\r\n③从宽带应用看，光纤有线宽带接入是4K/8K/VR等家庭宽带业务发展的关键；\r\n\r\n④从技术发展看，光纤有线宽带接入技术处于高速发展之中，为运营商发展超千兆业务提供了长期演进保证。\r\n\r\n3）在固定接入领域， FTTx依然是主流的家庭接入方式，光纤的带宽与稳定性始终比无线好，但前提是固定接入一定要解决好如下问题，同时借鉴无线接入的一些经验：\r\n\r\n①进一步加强算法和器件等基础研究的投入，突破光技术，通过网络架构创新实现FTTx解决方案建设成本大幅下降，实现FTTx网络在投资回报、体验上优于无线家庭接入，并推动固定接入技术快速演进，重新建立局端与终端粘性；\r\n\r\n②围绕8K、VR等新业务进行创新，提升体验；\r\n\r\n③借鉴无线接入的经验，做好与无线接入协同；\r\n\r\n④解决好PON网络和家庭WIFI的管理与自动化运维，简化管理、简化运维。\r\n\r\n3、接口问题\r\n\r\n1）对这句话的理解——“我们的终端首先要实现简单、快速、安全联接自己的网络，在用户速度和体验的产业节奏上，是匹配得最好，性能最快最好体验的联接”。因为产品和系统之间都是标准接口，应该做到各个产品都符合标准且性能最佳，而不应该对网络供应商（比如华为）敏感。那样可能更会导致一些TRUST&MONOPOLY之类的问题。且这种敏感，某种程度上讲，就是产品后门、厂家后门。如果说是我们网络产品、终端产品在协议版本支持能力、在feature创新等方面引领潮流（一定是标准的），做到整体性能更好。那应该是没有问题的。\r\n\r\n2）在网络云化的过程中，我们的模块与模块之间有很多的框架或者接口，比如NFVI和VNF之间，VNF和VNFM之间，以及VNF和VNFD描述之间等。因为我们工程化能力很好，在参考业界一些开源组件的实现过程中发现一些问题，就直接用私有接口的方式改了，然后就封闭起来，接口来源于业界而不开放，在业界看来可能就是华为有很多的私有东西、封闭的东西、后门的东西。我们本来被背负了原罪，再加上给别人感觉我们使用开源就是一个黑洞，只吸收光而不交互光，就更加难以说明自己。\r\n\r\n我们在实现工程过程中解决前期标准讨论不合适的地方，后续需要更多贡献到开源或者申请专利后贡献到开源，形成新的有利于我们的标准，让别人追着我们的脚步走。核心能力是封闭的，对接的接口是开放的、可见的，形成有利的生态环境。\r\n\r\n4、管理问题\r\n\r\n1）试图用管理解决一切问题，忽视了专业和技术，导致管理复杂。无论再先进的管理，再先进的架构和设计，最后都需要在产品的代码和单板中实现，而真正开发代码的是大量低层级的码农、外包，为了满足市场需求和质量，就只能在外面叠加大量的评审和管理动作，导致管理越来越复杂。从业界企业看，研发的管理者都是技术和专业管理者，自己懂技术和专业，稍加一些带来团队的能力即可，而我们太多偏重管人的管理者。\r\n\r\n2）过度强调轮岗和海外经验的要求、过于短期的考核和激励牵引，导致产业Leader重经营、轻产品经理文化。\r\n\r\n3）在减少组织层级、决策和权力下沉中，避免换汤不换药。管理者对权力和地位过于关注，SPDT Leader原来是产业总经理，觉得还不够，非要叫总裁，既然是总裁了，对权力的欲望也就来了。如果只是对外也还好，内部一堆总裁，这个总，那个总，官本位思想太重了。\r\n\r\n二、员工发帖《华为如何铲除平庸》引发关注和讨论，点击4万余次，跟帖300余条。帖子指出：要让战场帮我们鉴定平庸而非纯主官评价，“传话筒型”的干部、“挂名的”伪专家等都应该是重点识别对象，最终将所有组织和员工导向到“多打粮食，增加土壤肥力”的经营主线上。\r\n\r\n \r\n\r\n员工沟通部心声社区项目组\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年二月二十五日"
  },
  {
    "path": "docs/2019/20190315-任总在俄罗斯与科学家及专家们的对话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】028号           签发人：任正非\r\n\r\n任总在俄罗斯与科学家及专家们的对话\r\n\r\n2019年2月28日、3月1日\r\n\r\n我每次来莫斯科，都会想起70多年前，二战中克洛奇科夫中尉，他呼喊“背后就是莫斯科，我们已无退路”，那种盖世英雄的气概，永存人间。我们今天何尝不是。近三十年来，我也看到俄罗斯包括前苏联国家对烈士的珍重，八十年了，他们无时无刻不在给烈士笔直的站岗，这是一个英雄倍出民族的哲学力量。万里长江水奔腾向海洋，无论都江堰、秦淮河、深圳沟……，最终都会流入太平洋。这是激流勇进，汇入主潮流，奔向主战场，投入英雄倍出的时代；还是满足洄旋漂荡，任由历史淘汰，是每个青年要面对的现实，我们要倍加珍惜这个伟大的时代，这也是一个企业哲学。大江东去浪淘沙，将淘尽了未来的英雄人物，激流也许会冲入太平洋，洄流也许成为污水，就遗弃了。\r\n\r\n俄罗斯这二十多年来，没有泡沫经济，大家安心做学问，理论造诣很深，我很高兴与你们同事，更欢迎你们引进优秀的朋友、老师、博士……进来，成倍地扩张。我国经历长时间的泡沫经济，对学风有较大冲击，但工程创造上仍有很大的进步，面向长期的理论探索还不足，我们互补是有好处的。\r\n\r\n我们要突破无人区，创造出人类更需要的产品，更需要加大基础研究的投入，当然基础研究的基础是基础教育。俄罗斯数学、物理、化学、材料、计算机科学……的基础教育非常发达，许多学校都是连续六、七年是世界数学、计算机竞赛冠军，人才倍出。中、小学的教育也比较科学。我又重看了七、八十年前的“乡村女教师”这部电影，无比深深感动。现在各国大多数优秀人才都去美国了。若果他们仅仅是待遇问题，我们要敢于与美国争夺人才，我们可以待遇比他们高，让他们在祖国也能创业。\r\n\r\n我们要提高俄罗斯大学教授、科学家来讲座的待遇，吸引他们蜂拥而来，他们可以带来一阵“轻风”，也可以全球直播。欢迎他带博士来实习，敞开怀抱，像美国两百年来那样的开放，把一切优秀人才吸引来一起创业。也用200年时间使我们也变成像美国一样强大。\r\n\r\n我们要形成一种风气，关心优秀员工的成长，宽容他们的一些不足，主官、主管除了自身要专业化，有洞察力外，还要心胸宽广，关怀员工成长。有位名人说了一句话“堡垒最容易从内部松散的，现在外部条件的恶劣，堡垒正在从外部压力下加强”，公司更加团结，更加努力，能量密度在不断加大。一、二月份我们销售收入增长了35.8%，就是大家努力的见证。不怕困难，不留后路，英勇前进。“我以青春赌明天，你用真情换此生”，我们一定会胜利的。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年三月十五日"
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  {
    "path": "docs/2019/20190319-对准联接领域绝对领先，不断激活组织，改变作战方式，提升作战能力和效率.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】031号           签发人：任正非\r\n\r\n对准联接领域绝对领先，不断激活组织，改变作战方式，提升作战能力和效率\r\n\r\n——任总在运营商BG组织变革方向汇报会上的讲话\r\n\r\n2019年2月12日\r\n\r\n运营商BG经历30年来的建设与发展，是公司当前最成熟的部门，拥有最多的高级专家与干部，拥有最有能力的基层作战部门，是最有可能称雄世界的部门。当前又受到空前的外部挤压，这种极端恶劣的环境，逼迫你们要改变多年来因发展顺利而滋生臃肿，以及因内部复杂程序造成的战斗力削弱。在内忧外患、机会与挑战并存的当下，开展改革是要有一股勇气，就像在刀尖上跳舞，除了世界第一，就是死亡。坚决的意志，不动摇的决心，是你们必胜的基础。改革是有风险的，不改革就会腐化死亡，为了成为世界领袖，何不潇洒走一回呢？\r\n\r\nCNBG已进入战时状态，战时状态最重要的标志就是办公室再无将军，将军应该在作战队列中、在战区支援队列中，改革不合理的干部分布状态是我们赢得胜利的关键，改革当前已开始不适应业务发展的层级管理关系是我们赢得胜利的抓手。\r\n\r\n \r\n\r\n一、做全世界最好的网络联接、最透明的管道，不再以技术来分类组织部门，而是要端到端全流程构建能力。\r\n\r\n我们现在已经把无线、接入网、传送网、数据通信和核心网切出来，承担网络联接解决方案的使命，全流程打通，做全世界最好的联接、最透明的管道。我们要坚决在5G SA网络架构首先进行重构，实现极简的网络、极简的交易模式、极安全和GDPR、极简的交付运维。然后推向NSA。同时，推出一种把5G基站和5G微波做成一体化的结构，就能为西方的别墅群提供超宽带服务，最优选的工具。因为西方别墅群因为地块的私人产权，铺光纤的难度很大。5G基站+5G微波是不得不选择的方法。我们做到全世界最好、最能满足场景需要，就像微软的Windows和Office一样,大家不得不用。\r\n\r\n在做全世界最好联接的基础上，要进一步延伸。第一个延伸要延伸到容易生产、方便交付和免维护；第二个延伸要延伸到终端，终端联接我们的网络应该是最快和最好的。从终端到基站、到回传、到核心网，还要到交付、到服务，这才是端到端全流程打通与市场竞争力。不要只管销、不管服务，没有全流程打通，就不可能有将军，王盛青要补交付的课。每条都整合成端到端，充分发挥我们积累的各环节综合的全局优势，就是系统将军，这样做下来就有不可替代性，不是别人几年就能追上来的。\r\n\r\n                                                                \r\n\r\n二、改变作战方式，明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源和能力中心，通过市场机制运作和考核。作战资源和能力一步获取，决策两层闭环，支撑代表处高效作战。\r\n\r\n代表处是作战中心。要让听得见炮声的人有权力，一定要给前线作战部队交战的权力，有条件的代表处系统部是“弹头”，BG业务也可以直插基层，进行支援。代表处有客户选择权、产品选择权和合同选择权，要把一些成熟产品的经营管理权直接下放到代表处作战中心去，他直接决策，他自己掌握分寸，亏了赚了都是他的责任。一部分下放到地区部，改变坂田机关过于庞大、易生官僚主义的状态。导弹的作战部分在弹头，后面的燃烧助推等都是支撑部分，目的还是要把这个弹头打到攻击目标上。弹头可以用多普勒火控雷达指挥，也可以自主寻的。过去僵化地控制体系要转换到灵活机动的战略战术。一个名人说：越贴近一线的组织，对准目标，在责任和功能上都应该重载；越贴近“天”的组织，对准方向，对准控制，在责任上重载，功能上轻载；这些“天”的组织未来就是由少、精、钻、全的专家组成。这些专家应该每三年有一年在基层吸“地”气，培养基层人员。\r\n\r\n当然我们也要改革当前“一线吃紧、后方紧吃”的费用预算与人力预算机制，逐步让作战部在边界约束下，拥有更多的资源来承载经营责任和功能建设。\r\n\r\nBG机关和地区部BG建设资源和能力中心，就是各个野战军团，担负起穿插作用，使代表处堡垒政策变得灵活机动。代表处要军团支援作战是要出钱的。卖不出钱的原因就是能力不行，面临裁员、降级降薪。允许一线跨区域使用资源和能力，这样就打乱了原来的官僚体系。资源中心的价格和能力透明，通过市场机制运作，形成一个全球网状中心，用多了就知道谁好谁不好，做得好，就做大；做得不好，就萎缩。资源中心需要养活自己，只有一个必要的最低空耗，剩下的要靠服务与支持来养活自己。IBM有员工怕涨职级和工资，因为涨了后没人用，没人调用，UR低于50%就裁员了。我们原来20级的，一线不要，那能不能降到18级，成本低了，一线就要了，人家都不用你，那你就不行，这样就激活了内部竞争，也激发了员工不断迭代自己能力、始终保持奋斗状态。我们可以把交通费作为BG的空耗，用销售量来平摊，不然就不愿意选择远的资源，因为机票贵嘛，这样就形成小的封建割据。有些东西要做空耗处理。以前为了节约机票进行地区划分，现在机票已经不重要了，对于资源我们要进行全局规划，不做区域规划。\r\n\r\n机关要建一个机动的小的高级战略务虚机构，看战略方向，对准的是中、长期目标。它不是决策团，可以“三三制”，有老、中、青三结合，大量是青年军官，军阶低。战斗决策还是一线的少将来做，他们对准的是中、短期战略目标。\r\n\r\n参谋团可以构建谷歌军团，战时根据需要可以飞过去一批人，就像美军的军事顾问一样，帮助一线打仗和决策。参谋团里有排长、连长、军长、集团军司令和大军区司令，在一个盘子里面作战，这样就有一个灵活、机动和可调动的力量。将来从前线调少将排长到参谋团临时工作，不降职级和薪酬，比如半年左右，但是还得重返前线，如果说不准备重返前线，那就重新定级后，转职员，转专家。在前线是少将排长，回到机关，就是中尉，是职员。通过这样的方式，让前线的能力不至于在封闭的情况下自我成长，而是在大开放的、大循环的过程中全面成长。\r\n\r\n \r\n\r\n三、责权对等，赋予作战组织短期评价和激励的权利。差异化评价不同人群（作战类、资源类、能力类和管控类），实战中练兵选将，去南郭化。\r\n\r\n代表处是作战中心，如果代表处赚了很多利润，能不能养23级的系统部主任？他可以养，这样少将排长就可以出来了，不是少将连长，厉害的干部和年轻人不是找到空间了么。代表处只要有贡献、有能力养高职级的干部专家，就给他这个编制，为什么压住他的编制，只有17、18级呢？我们要以产粮食为中心，代表处是作战中心，为什么工资级别低，为什么不可以有几个少将呢？干部职级以前是一个金字塔型线性化配置，靠近机关的官也大，一大堆机关高级干部，机关干部能有多高啊，不就是少校、中校嘛。办公室不允许有将军。\r\n\r\n机关BG和地区部BG的核心权力是布阵点兵，有中高级干部和专家的全球调配、任命、长期评价和激励权。代表处BG拥有干部和专家的使用权，在代表处粮食包范围内，有短期评价和激励权。一定在培养后备力量上下功夫。\r\n\r\n建立不同人群的差异化评价机制。作战类人员要以作战结果来评价；资源类人员以UR和项目评价来衡量；能力类人员要体现战略导向，要考试加考核，增加一线评价；管控类人员要通过数字化减少中间传递层，定岗定编，通过考军长等方式识别南郭先生。\r\n\r\n要明确从实战中练兵选将，在识别南郭先生和铲除平庸的同时，要提拔李云龙式的干部。李云龙式的干部是实战出来的，不是考试、述职评出来的。我们要的是粮食，不是电影里面的军服帅哥，军服帅哥不能打仗有啥用。在阿根廷讨论时，代表处愿意出2000美金一天买一个专家，说明这样的专家就是真的抢，大家不抢的就不是真专家，就要降级降薪。\r\n\r\n \r\n\r\n四、基于定位和核心职责优化组织，同一件事情只能有一个责任中心，纵向减少组织层级，横向避免分工过细，大部制，精简组织，挤压冗余干部转岗或淘汰。\r\n\r\n我们过去是多中心，每个权力层层级级都要分权，这个分权就分得过多了。现有非生产人员的比重太重了，每个人都来指挥，每个人工作都很积极，积极就要你汇报，给一线增加了不少工作。我们要减少不必要的管理干部，减少不必要的会议，减少不必要的管理层，精简非作战组织和人员，把精力聚焦在作战上去。我们现在非作战机构集中的高级干部太多了，非作战人员过多了，要解决这个问题。\r\n\r\n机关要不断的做市场洞察，战略洞察，要用结构性的思维，对各种要素进行组合去支撑作战。要从成功和失败中不断总结案例，案例多了后就成标准手册，像ISO9000一样的标准手册。大家看到空姐上飞机提的小箱子，里面全是手册，各种各样的指导书，标准化的作业指导，危机时的处理手册。我们的成熟产品应该要制定手册，各种处理手册，越成熟要越标准，这样就能帮助一线新兵也能做出决策，缩短请示汇报时间。我们要动员一些老专家，这些老专家虽然不直接作战了，但可以编手册，编好后权力和管理方法就下放了，机关人就少了。\r\n\r\nBG制定并组织实施全球战略，BG战略穿透包强调在战略战场直接穿透，看准了一个山头后，事先把战略穿透包给代表处，让他来呼唤资源，代表处舍不得调用的话，也节约不归己，他不用你就收回来，按年度或半年度审视和收回。\r\n\r\nGTS大平台要提供更大的开放性，逐步云化，每年都从这个平台沉淀一些东西来，充实这个平台。对于GTS一些有热情和责任心、有一定技术能力但不是非常强的人员，可以给财经去做项目财务经理。我们将来需要代表处平台CFO，或者财务懂业务，或者业务懂财务，这些人就是一笔宝贵财富，在GTS摸爬滚打十几年的人，他闭着眼睛都能知道设备啥样子。要把和财务、供应链这些关节打通，GTS交付与财务为啥不一遍就两个同时做过去呢？第二个就是要和供应链的打通，GTS做的时候供应链也参加，他就已经有感知了，如果最后出结果的时候才告诉他，他没有感知，那不就晚了嘛。\r\n\r\n客户界面要有密度，要有敢于、愿意贴近客户的决心和组织资源保障。客户经理的职责就是和客户打成一片，你说要一个客户经理的编制就够了，为啥不可以3个呢，这样就不累了，不累了还可以往下做普遍客户关系，就是爆破组。\r\n\r\n机关的合同商务部更多是制定规则，地区部的合同商务部更多是聚焦条款、模式，不是聚焦价格，价格由代表处定，亏赚由代表处定，但是别漏了条款。\r\n\r\n \r\n\r\n五、建立职员队伍，专家要循环考核，干部能上能下，要有洞察能力，结构性思维能力和全面的实践经验。\r\n\r\n中高级干部一定要有洞察能力、结构性的思维能力和全面的实践经验，“空军司令”就不要了。在精简的干部队伍中，要有一批老干部要敢于从头再来，到基层去从头再来。五十年代我们国家的很多将军下连队当普通士兵，不是让他去当劳动力，是为了提升作战能力。邓小平都有三起三落，我们大家要能接受这种能上能下的概念。考专业干部，就考你的弱项，逼着你学习。普京作为俄罗斯最高统帅，曾驾驶一架战略轰炸机，从莫斯科近郊起飞，飞行数千公里，途中发射两枚巡航导弹。华为干部烟囱式成长的数量太多了，不理解专业就缺少结构性思维。我们的年轻人早点明白，就可以早点做将军，做领袖了嘛。\r\n\r\n公司当前进入战时状态，就要求各级干部都要参与作战、积极求战、敢战善战，一个组织里没有平庸的员工，只有平庸的主官。祛除平庸，首先要祛除平庸的AT开始，每年都要有部分不能敢于管理的AT成员下岗，都要有一些不能带领团队进取的AT主任下岗。\r\n\r\n员工是服从组织的安排的，因此，对于组织精简导致的富余人员，我们有责任优先安排。我们要关怀这些曾经战斗过立过功的人员，放到战略预备队来，总干部部要调配和安排适合他们的工作。要建立一个职员队伍，减人的时候尽量避免把一些努力工作的职员裁掉。CBG业务发展，财务业务需要熟练人手时，不要去招那么多新人。我们的流程太复杂，连接太复杂，连这个连那个，这些职员已经熟悉了华为这些东西。就是要经过实践检验，循环考核，确定了你的能力才能留。\r\n\r\n运营商BG组织变革的方向清楚了，但是改革要稳一点，不要太快，太快了就南找不到北，北找不到南。组织结构冗余的错误是公司领导层造成的，不是员工本人造成的，要分次分步分梯次的优化，让精简的干部在后备队、在内部资源池受一些训练，然后能重新返回战场。变革的方案是清晰的，改革是有步骤的，处理问题是要有妥协精神的。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年三月十九日"
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    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】034号           签发人：任正非\r\n\r\n改革，就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力\r\n\r\n——任总在总干部部务虚会上的讲话\r\n\r\n2019年3月9日\r\n\r\n人力资源及干部管理，在过去的三十年作出了很大的贡献，今天公司这支队伍这么整齐做出了这么多成绩，你们功不可没。从学习外国的先进经验，探索公司管理的理论，你们作出了伟大的贡献，有许多可歌可泣的故事，有众多的英雄人物。我们对过去的成绩是要高度肯定的，要合理表彰的。今天我们要勇于改革、适当改革，并不是否定过去，而是时代所迫，是追求更高的目标。\r\n\r\n \r\n\r\n一、改革，改什么，怎么改？\r\n\r\nHR及干部部门是AT团队考核、选拔员工的助手。我们的目的是帮助AT团队培养和选拔优秀员工，发现攻上山头的英雄，发现死守防线的无名勇士、找到引领项目成功的领袖。寂寞的英雄也是伟大的英雄，用科学的考核方法，去优化及激活上述程序，使团队效率提升、作战能力提高，能多产粮食、增加土地肥力。\r\n\r\nHR及干部部门的员工，一定要熟悉我们人力资源的34个模块的精神内涵，以及活学活用。以此促进对干部与员工的考核更加真实，更加激活正能量。只有深刻理解了政策、工具与方法的本源以及成功的实践应用，面对问题的解决才会得心应手。\r\n\r\n我们虽然允许一部分部门实行绝对考核，但我们坚持对管理干部仍然进行末位淘汰的机制不动摇。每年必须有15%-20%的AT团队要改组，10%的AT主任要下岗。只有平庸的领导，没有平庸的员工，李云龙手下人人是好汉，马谡拥有千万雄兵仍会痛失街亭。要以此为抓手，激活组织迎接更大的困难和挑战。在极端恶劣的情况，创造多个世界第一。\r\n\r\n \r\n\r\n二、自我批判，自我革命，练好自己的队伍，才能协助大队伍前进。\r\n\r\n改革是很痛苦的，人间的正道从来都是沧桑的。公司三十年来是成功的，人力资源功不可没，现在在“考军长”，在自身组织改革也是很好的。怎么在三十年成功的基础上进一步成长，是摆在我们面前的问题。当前公司组织层次太多，管理太复杂，作战人员太少。非作战人员比例过大，实行一定的精兵简政是必须的。研发的改革是大刀阔斧的，坚定不移地关闭了一些产品线，聚焦到可以成功和胜利的产品线上来，战时状态冲不上“山头”就淘汰。在这个过程中必须要转换自己角色，跟上时代的步伐。研发的改革刚刚才开始，步子还要快一点。我们要协助他们的变革，越是复杂变化多，越是困难，越需要较强的干部管理力量，也越需要灵活机动的人力资源管理。\r\n\r\n我非常赞成华为机器的口号：增产不增人涨工资；提高质量，改善效率，改进贡献者的收入。鼓励和鞭策所有人通过艰苦学习和努力实践，转变为工匠，适应社会发展，避免过早淘汰。\r\n\r\nHR和干部部要踏着时代的脚步，跟随主潮流，同步的自我革命，解决自身的建设问题，我们只要有一个优秀的组织部门，就可能使整个公司都优秀。\r\n\r\n明年的改革就更多了，但在整体改革节奏上，财务、供应链、华为机器，包括一些保障部门暂时不改革或者延缓改革，或适当改良。作战部队都要大改革，以提高运作效率、提升组织能力。改革的考核结果就是“多产粮食和增加土地肥力”，组织结构改革一定要对准这两点。但是改革不要急于求成，不搞假动作、不搞运动，不搞形式，改快了会改乱的。\r\n\r\n \r\n\r\n三、战略领先，祛除平庸，打造能打胜仗的干部队伍。\r\n\r\n我们的目标是胜利，唯有优秀的干部队伍，如果干部队伍不优秀是一定会被打垮的。干部队伍的整改若没有达到目标，就不能保证业务部门的整改达到目标，那么我们就可能满盘皆输。有人说我们战斗到最后一滴血，那是苍白的，是没有用的，唯有胜利才是真正有说服力的。为了胜利，只有激发这个队伍。有一个名人说“堡垒是最容易从内部攻破的，堡垒从外部被压力加强了”，现在我们公司是更团结了，战斗能力更强了，改革的阻力减小了，实际上是外部压力给了我们机会，我们要借此机会，把自己变得更强。管理部门的责任一定首先是要选出优秀的员工，选出英雄来，选出领袖来。\r\n\r\n对于招聘工作，首先要批评你们HR，有些在世界大赛中多次获奖的人被我们淘汰了。你们不知道什么是优秀的人，为什么不让科学家去招聘科学家，专家去招聘专家呢？HR应搭好服务平台、提供专业方法，别把自己当成了权力部门。管理干部的人一定要有洞察能力，一定要勤学苦练，不要满足自我掌握权力，要有通过成就他人来成就自己的胸怀。\r\n\r\n随着我们管理体系的改革，我们就能够铲除平庸。祛除平庸不能简单地拿员工来凑数，我们再次强调，没有平庸的员工，只有平庸的干部。祛除平庸关键在于去除平庸的干部，尤其是平庸的AT成员，平庸的AT主任。\r\n\r\n \r\n\r\n四、妥善安置改革产生的编余人员，增强组织的粘性。\r\n\r\n公司开展组织精简后，除了平庸的干部要清理外，我们要关注努力奋斗的员工，并妥善安排岗位。对于因组织精简而富余的人员，我们是有责任安置他们的，他们也要主动接受新岗位要求的考核，积极转身以投身新的战场。\r\n\r\n原则上，岗位空缺首先要从内部招聘来补充，只有在一定时间内确实无法获取人才，才可考虑社招。研发裁掉了一些部门，有些部门经理们继续做研发可能能力跟不上了，可以转换上战场。善于沟通的人可以去对口市场&销售，不善于沟通的人可以对接到服务，这样来用人所长、合理分流。\r\n\r\n我们还要从精简干部的秘书、文员中，挑选一批人进入战略后备队，训练她们去做财务，未来应对金融战争。我希望HR和总干部部充分保护好这些秘书、文员，因为公司的电子操作系统很复杂，而这些秘书、文员熟悉电子流操作，这是很不容易的，她们也是公司宝贵的财富。\r\n\r\n我们要做好退出员工尤其是退休员工离开公司的体验提升，不能让奋斗了二十年的员工灰溜溜地离开，都应该开欢送会。HR要通过机制运营管理，把前期出台的一些政策与做法坚决深入地落实下去。\r\n\r\n \r\n\r\n五、人力资源要努力去改革自己，先改自己再改别人，HR必须在“炮火”中转身，成为助力业务发展的好帮手。\r\n\r\n提高主战场的作战能力，能不能打胜这一仗，改革的重担就在你们身上，怎么用好人、怎么评价好人，这是最重要的事情。干部和人力资源部门一定要掌握基本武器，你们的武器就是34个工作和应用模块，如果掌握不了，不能综合应用，说明你们没有作战的基础能力，就要被淘汰。先从你们自己办公室淘汰几个，淘汰到自己胆战心惊。我们在这个问题上要认真，改革先从自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革别人的命。我们HR考自己，越是高层的干部和专家就越要严格要求，提高他们改革承重的能力；越是基层的员工就越要帮助他们识别自己的短板和改进方向，人力资源和干部部考军长要让自己的中高层队伍有压力、中基层队伍有收获，整体上能奋进、帮助业务成功。\r\n\r\nHR队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。我认为，每一个HR都要上战场去开几“炮”，打不准就下岗，下去后复习功课，再商量打两炮，但是后面这两炮要交钱。头两炮的炮弹成本公司出，后两炮的成本要自己买，这样逼着大家学习，浑浑噩噩度日是不行的。我们很多HR还没有深入过基层团队、基本没去过作战现场，工作重心还偏高，对于炮声听不见、对于问题看不见，这样怎么能洞察需求，帮助部门主管去解决？干部部都不知道别人在干啥，又怎么识别与评价出优秀干部呢？这些都是问题，我们必须要苦练内功，淬炼出优秀的HR与干部部自身队伍，才有更优秀的业务队伍。在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR要打起背包、捆起绑腿，深入一线、走进战场，在现场帮助解决问题的过程中，训战结合，将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习、边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年三月二十八日"
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    "path": "docs/2019/20190329-任总在全球合同场景师大会上的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】035号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n任总在全球合同场景师大会上的讲话\r\n\r\n2019年3月8日\r\n\r\n一、合同场景师首先要懂场景，提高合同质量。公司的普遍科学的管理方法，一定要和当地的实践结合起来，具体问题具体分析。只有深入了解所在国的政治环境、营商环境、货币环境、人文地理、交付条件等，才可能做到心中有数。既要有全局观，也要有微观，系统性思考问题的能力。\r\n\r\n第一，场景师首先要懂场景，不懂场景怎么能叫“师”呢？如果你对所在国家或者周边两、三个国家都很熟悉，那就去深入了解，把所有问题都搞明白，包括政治环境、营商环境、货币环境、人文地理……一系列环境，合同场景师不仅仅是解决一个合同获得与交付问题。所以，希望合同场景师在资源分配过程中减少流动，一流动，你在场景上的积累就等于“一穷二白”了。华为公司走过了三十多年道路，但在合同质量等方面还缺乏全场景师，所以我们呼唤要培养。现在任命的合同场景师要努力，不等于你已经合格。\r\n\r\n第二，合同场景师不仅有地域属性的，也有专业领域的，也有产品性的……。场景一定是系统性问题，需要你们全面地深刻了解，不只是精通某单一领域，因为往往是你认为不太重要的地方，恰恰有问题，需改进。\r\n\r\n第三，深刻认识和理解未来新信息社会，新技术、新产品和整个环境如何配合起来，产生一种价值概念，对合同场景师来说是一个机会。希望你们能够真正发挥合同场景师的作用，你们问“标准是什么？”我也说不清楚。我不是中医大夫能开个药方，然后你们按照“药方”去抓药，就是场景师了？合同场景师到底能不能真正做好，是考核结果来确认。听说你们有位王楠斌，有些小代表处都愿意出2000美元一天买他，还要继续涨价，说明他就是最优秀的合同场景师，这就是标杆。\r\n\r\n \r\n\r\n二、合同场景师要放开眼界，不断复盘、建模，横向丰富知识能力，纵向提高作战能力，要成为“万金油”的组合专家，并不需要事事精通，只要你能快速组合资源解决各种问题，就是第一步。\r\n\r\n第一，合同场景师要放开眼界，了解并运用先进工具，才能逐渐从中去把握细节应该怎么做。比如，如果把整个Google地图叠加在我们的站点上，就知道了每个站点所处的地形地貌，喜马拉雅山的站点太高，一个站点的价格就不可能只卖2万美元，应该是24万美元才够。\r\n\r\n第二，合同场景师要有新思维，赶上时代步伐，做一个“杂家”和“百科全书”。我对当代教育也有不同想法，现在小孩最重要的不是背知识，而是要掌握获取知识和组合知识的方法，因为知识都在网上，计算机比我们厉害得多。未来世界会发生很大改变，机器人参加高考，谁考得过机器人？所以，合同场景师不一定样样都精通，但是样样都要很明白，至少是一个“万金油”、“全武行”专家，能把资源要素组合和调动起来快速解决问题，这是最重要的第一步；合同场景师是一个参谋长，不是什么事情都让你自己动手去解决，但是正确合同的获得、优质的计划、预算、交付与核算，是第一步。所以，我们并不要求合同场景师门门都是专家，当然某方面越专越好，逐渐很多方面都很强，那你就崛起了。\r\n\r\n至于有人说“操心全世界的云，晚上睡不着”，那是你在把自己往领袖的位置上去培养，就要多读书籍，扩展自己的视角和思维。现在每个人最重要是兢兢业业把本职工作先做好，你想要有大思维，就需要利用业余时间大学习，见识有时比知识还重要。领袖就是横向的知识能力很强，纵向的思维和洞察突破很深。各个部门都要向财经学习横向管理，横向明白以后，主要就是纵向洞察，要能领导大家攻到“上甘岭”去，洞察什么？未来20-30年的社会技术发展方向、客户的需求可能，对未来才能有深入认识。所以，处在这种情况下，如何丰富横向知识能力，如何提高纵向作战能力，你们应在这些方面去努力。\r\n\r\n第三，合同场景师应该坚持每天做完工作后复盘，多次复盘后学学建模。孔子说“每日三省吾身”，其实就是复盘，每天反省自己的缺点，时间一长，能力就提升了。特别是你们做合同场景师，更要强调复盘，大家经常坐在一起喝咖啡交流，你不惜掏钱请客。有人曾问过我“到底谁是你的老师”，我说“我的老师不就是‘一杯咖啡’吗？”一杯咖啡吸收宇宙能量，我与你们在座谈的过程中，你们的话对我也有反向输入，吸收多了，自然而然对我就有了改造。\r\n\r\n现在你们做完任何一件事情，建议晚上回来都要复盘，想想这件事情你是怎么做的，然后几个人在饭后讨论一下。不断复盘，不断建模；建了新模再去应用，如果能提高1%，那说明你的思维方向是正确的，一点一点就能逐渐逼近真理。李建国那儿有个员工，把过程提升了1秒，这就相当于2亿7千万秒，因为我们今年手机生产量是2亿7千万部。在餐桌上复盘，可能有些事情你没有亲自实践过，别人讲讲，你就有了一点印象，下次碰到就不会陌生；实践一、两次以后，你就是专家了；再多一点横向扩展，你就是场景师了。所以，每天做完工作后的复盘是很重要的。我年轻时候就讲一句话：一根丝线没有多大用处，打一个结，就是“总结”，现在叫“复盘”；过段时间再打一个结，打四个结就是一个格子，多打一些结就成了“渔网”；对“渔网”多次总结，认识到它的本质，你就有了一根“网绳”，这根“网绳”就是“纲”，纲举就目张。下面“渔网”就是“目”，网一提，目张开，就可以抓“鱼”了，那你就有了很大的思维灵活度。\r\n\r\n \r\n\r\n三、公司正在改革试点，逐步实现在中央集权的基础上，将代表处建设成“村自为战、人自为战”的一线经营堡垒。合同场景师是很重要的岗位，选择适合自己发展的地方固定下来，每个人踏踏实实做好本职工作，就是战时状态。\r\n\r\n第一，合同场景师的待遇不一定低于代表处代表、产品线总裁，优秀专家的待遇也可以很高，因为它是一个行政的组合权力。电视剧《深海利剑》讲，一个核潜艇就38个人，舰长其实不是最厉害的。他是执行命令、按核按钮的人，权力代表。因为核潜艇是核发动机，如果你没有读过核物理学博士，能去控制发动机吗？导弹要装燃料，如果你不是精通化学的专家，加注燃料是很危险的。瞄准几千公里外的目标，多难多复杂呀！核潜艇的士官基本都是高学历、高文化素质，但是他们可能没有军衔，因为他们的军衔可能会比艇长高很多，那这支队伍怎么打仗？不知道谁听谁的。\r\n\r\n第二，未来合同在代表处审结落地，合同场景师更是很重要的岗位。如果项目做得好，提高了质量和效益，节约出的钱都是归你们代表处的，肯定也会涌现出一批优秀干部。公司正在循环推动改革，但是改革步子是比较缓慢的。现在你们要读读《合同在代表处审结变革试点》的几个配套文件，“春江水暖鸭先知”，是让你们感受到变化，并不是说立即要在你们那里实施。因为他们还要完成低阶设计、地区部和BG交融的设计，试点一段时间以后效果好才能推广，不能盲目的全面推广。\r\n\r\n“我们要和时间赛跑”主要是对研发提出的，你们市场就是踏踏实实努力工作，多赚钱。公司每个人都做好自己的本职工作，其实就是在战时状态。就像厨师煮好饭、炒好菜，让大家抢着吃、身体好，也是在战斗！\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年三月二十九日"
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    "path": "docs/2019/20190330-任总在第四届持股员工代表会的讲话.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】036号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n任总在第四届持股员工代表会的讲话\r\n\r\n2019年3月30日\r\n\r\n各位持股员工代表：\r\n\r\n经历了三年的酝酿、讨论、修改，以及征求内、外专家的意见和辩论。终于在2017年11月26日大家表决通过了公司治理章程等一系列文件，完成了公司发展史上里程碑式的一次制度建设。治理章程界定了各治理机构的权责以及各治理机构相互间的关系；确立了持股员工的产生、评议、选举办法；建立了治理章程确立的治理领袖群体迭代更替机制，以及这种机制的民主化进程；明确了监事会远期职责、权力，以及过渡期的管理权限与运作方式，奠定了公司今后长远稳健发展的坚实基础。\r\n\r\n今天（2019年3月30日），经历一年多的酝酿，反复地讨论，经86514名持股员工投票，选举出第四届持股员工代表会，它将行使公司的最高权力，管理和控制公司。新一届董事会、常务董事会在持股员工代表会的授权下，管理公司的日常运作与决策。我们已经确定了轮值董事长，以及轮值董事长在当值期间是公司日常运作的最高领袖；确立了副董事长为机关平台运作的协调管理人；选举了董事长，明确了董事长为公司的形象领袖，同时又有主持持股员工代表会对治理相关规则及重大问题表决的权力。这次选举践行了领袖群体迭代更替机制，并进一步推动了治理机制的民主化进程。\r\n\r\n今后，公司继续坚持贯彻立法权大于行政权的运行机制。最高权力要放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里。参照了英国的“王在法下，王在议会”中的成功经验，当值期间的轮值董事长受常董会集体领导的辅佐与制约；常董会的决策需经董事会的授权、制衡与表决；董事会的决策需按董事会议事规则表决确定。轮值董事长、常务董事会及董事会的行权都要受持股员工代表会批准的规则约束，他们的履职行为也要受到监事会的监督。此权力循环约束机制体现了集体领导的运作精髓，有利于公司长期稳健发展。\r\n\r\n治理章程的正式通过生效、第四届持股员工代表会的产生、董事会换届选举的成功举行，都标志着公司顶层治理结构经历三十年的探索、试验，终于实现了科学化与合理化，并走向了规范化，而规范化是公司继往开来、长治久安的基础。\r\n\r\n \r\n\r\n一、未来要坚持治理章程所确立的治理思想与核心制度的底座不动摇\r\n\r\n治理章程是公司集体领导与制度化接班思想的具体体现。公司的命运不能系于个人。集体领导是公司过去30年在不断的失败中，从胜利走向胜利的坚强保障；面向未来不确定的生存与发展环境，我们唯有坚持集体领导，才能发挥集体智慧，不断战胜困难，取得持续的胜利。集体领导机制的生命力与延续性，是通过有序的交接班机制来保障的。制度化交接班才能确保公司“以客户为中心、为客户创造价值”的共同价值观得到切实的守护与长久的传承。\r\n\r\n治理章程确定了公司未来治理体系的顶层架构。治理章程实现了顶层架构的分权、共进、制衡。各治理机构权责聚焦明确，但又分权制衡，避免权力过于集中、因不受约束而被滥用。核心精英群体维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔；董事会“任人为贤”、带领公司前进；监事会“任人为忠”、对董事和高管的忠实勤勉履责予以监督。权力在闭合中循环，在循环中科学更替。（董事与监事都必须既有治理才能、又忠诚于治理章程。这里的“贤”与“忠”并非对立概念，只是生动的表达了公司对董事与监事的要求及履责侧重。）\r\n\r\n治理章程是公司未来管理最基础的内部契约。公司未来的大发展，需要更合适的公司管理架构来支持，既要发挥大平台的优势、又要让不同的业务发展充满活力。只有夯实了集团统治，才能更好的放开各业务的分治发展。统治体系内是分权制衡、统治与分治体系间是授权与监督的关系。治理章程中有关权力分配的原则构建了公司统治体系建立的基石。\r\n\r\n治理章程是集体智慧的结晶。治理章程在出台过程中，总结了公司长期的治理探索与实践经验，汲取了古今中外大量治理案例的合理成分，经过近三年公司高层及内外专家的反复讨论。治理章程的制定凝聚了大家的集体智慧，反映了华为的实际，因此，具有很强的可执行性和长久的生命力。\r\n\r\n \r\n\r\n二、新一代的领导班子要在治理制度底座上，继往开来、敢于战略崛起\r\n\r\n我们要感谢历届持股员工代表及董事会成员在公司治理机制探索中的智慧贡献、对于领袖迭代更替制度的无私践行，以及带领公司从行业跟随者到领先者的持续努力。第一代奋斗群体本着开放进取的哲学，历经三十年与十八万员工共同努力，把一盘散沙转变成了团粒结构的黑土地，把航母划到了起跑线；第四届持股员工代表会及董事会、监事会领导集体要与全体员工一道，继续刨松土地，努力增加土地肥力，坚定战略崛起，再用二、三十年时间，建立起统一意志、清晰方向、有序组织、顽强奋斗的群体。实现与美国优胜公司并驾齐驱，为人类社会作出贡献。\r\n\r\n我们继续坚持在主航道上奋斗。我们相信每比特流量成本下降的摩尔定律；我们除了在电子学、工程学上加倍努力外，更将持续在数学、物理学、化学、脑科学、神经学……投入；研究解决大流量与低成本低时延的关系，同时，高度重视研究人工智能、边缘计算能力……，在联接、终端、云……构建技术制高点的掌控力，打造突破封锁的铁拳；我们要从同质化的竞争中挣脱出来，探索合理的商业模式和商业规则，形成对产业的控制力及在产业链中的不可替代性；带领产业走向欣欣向荣的发展之途，推动人类社会向数字化智能化发展，为人类社会创造出更多的财富。\r\n\r\n堡垒因内部的平庸和腐化容易被攻破，也会因外部的压力激发，而加强密度、巩固团结。我们坚持进行以熵减为核心的组织改革，组织建设以作战为中心，以胜利为目标，纵向减少层级，横向减少协调。做强弹头作战部，建立有序有力的组织队列。领军人物要有战略洞察力和结构思考能力，并具有成功实践经验；中基层干部要专业化、实战化，坚决祛除平庸干部和机关将军。\r\n\r\n我们的理想是伟大崇高的，我们为之奋斗是无怨无悔、痴心不改的。我们向一切先进学习，努力追赶美国，我们一定要最先将红旗插上“上甘岭”。初生牛犊不怕虎，超越美国不是梦，何不潇洒走一回呢？我拿青春赌明天，你用真情换此生。我们的目标一定要达到，我们的目标也一定会达到。\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年三月三十日"
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    "path": "docs/2019/20190402-寂寞英雄是伟大的英雄.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】037号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n寂寞英雄是伟大的英雄\r\n\r\n——任总在电信软件改革表彰大会上的讲话\r\n\r\n2019年3月29日\r\n\r\n首先，通过你们感谢一万多名业软员工，为公司的改革做出了榜样。并通过员工感谢你们的家人，谢谢他们的支持与理解。2017年上海战略务虚会议决定“缩减业软领域”的时候，当时我心里是有压力的，这么大规模的上万人员转移会不会引起很大波澜？我悄悄对胡厚崑讲，是否对调整出去的人员先涨工资再转岗。后来我去看你们，发现绝大多数人没有等到涨工资就积极奔赴新战场了。业软的改革，一是转岗人员对我们新战场做出了很大贡献，二是坚守“塔山”的留岗人员稳固了未来的发展。坚守“塔山”的人眼光也要放长远一些，也要面临转型，从坚守颗粒性管理的服务要转向云平台管理服务的思维。因为公司将来会在云业务上争夺世界，云平台的种子也要依靠你们守“塔山”的人，也靠你们进攻。公司面临关键的历史转折时期，你们做出了榜样，给后面的改革带了好头。\r\n\r\n \r\n\r\n一、公司正在改革过程中，我们坚持聚焦战略机会点上构筑持续领先的优势，争夺世界战略高地。业软的裁减为公司的改革做出了榜样，无论你们去促进了终端、云……发展的，还是留下守住“塔山”的，每位员工都是伟大的英雄。\r\n\r\n为了全局性胜利，我们下一步还会有更大的变革。第一，公司已经通过CNBG改革方案，我们一定要把CNBG业务真正做成世界战略高地。那么未来还需要做一些组织精简，不能战略领先的产品线和业务不允许再来讲故事，如果给了几年时间都证明不行，就应该关闭，是领袖不行，我们不能陪你再熬。因为改革是在“刀尖”上跳舞，要么就是世界第一，要么就被刀子戳死了。我们是不想死的，除了做到世界第一，无路可走。第二，CBG也开始改革，公司已经授权CBG未来五年在组织结构设计和人事薪酬体系上自主改革，他们意气风发，提出2023年的销售收入要实现1500亿美元。所以他们这支队伍还会敞开怀抱，欢迎各个改革队伍的将士们英勇走上他们这个战场，虽然CBG是辅助战场，但他们是为主战场的胜利在做准备。第三，明年我们将把云业务拿出来改革。我们在争夺世界战略高地，哪个环节都需要你们，需要来自各条战线的战友。\r\n\r\n公司正在改革过程中，业软率先做出了榜样，经历两年的改革竟然悄无声息，而且还做出了成绩，你们一万多人都是英雄。我们公司真的很伟大，第一个伟大就是你们。史耀宏提出“一万多人走红地毯，每个人都发一个奖章”，有啥不可以？如果有人没有领到奖章，还可以补发。大家是改革过程中一段历史的纪念，“寂寞的英雄是伟大的英雄”，指的就是你们。这两年来，其实我一直在默默观察你们，这么大的改革，我认为一定会有很大震动，但是居然没有听到埋怨的声音，也没有看到社会上有什么动静。所以，你们为公司做出了大榜样，今天表彰你们，只是通过你们代表公司向更多人转达我们的敬意。\r\n\r\n我经常讲，金门之战的失败是领袖的责任，是战略性和方向性决策的错误，不是将士的问题。所以，将士们英勇奋斗、流血牺牲，不应该承担失败的责任，失败过程中也有大量的英雄产生。所以，将来我们精简一些组织的时候，也不能让改革失败的部门承担失败的责任，这是领袖要承担的责任。\r\n\r\n \r\n\r\n二、胜利是我们的奋斗目标，任何艰难困苦都不能阻挡我们前进的步伐。\r\n\r\n当前我们面对美国的压力，有位名人说“堡垒是从内部攻破的，堡垒是被外部加强的”，公司内部正在松散，奋斗的意志正在衰退的时候，是外部压力激发我们内部加强了密度、巩固了团结。我们决不能妥协，一定要胜利，除了胜利，我们没有其他路可以走。\r\n\r\n明天公司第四届持股员工代表会正式宣誓就职，经历了一年多的酝酿、提名、章程宣传、投票，涉及十几万人的事情在网上一点声音都没有，说明华为公司已经是一支有纪律的队伍。大家说“团结就是力量”，团结真是力量！所以，大家不要总说我们没有好的机制，我们的长期激励和短期激励的分配机制是经历三十年的磨合才形成的，这个形成机制就是力量。而且我们还会再改革，优化这个机制，使我们的力量更强。又如，你们的改革走到这一步，能给公司做出榜样，也说明华为公司是经得起历史考验的。所以，我们用五年时间赢取胜利的可能性是存在的。\r\n\r\n当然，在发展过程中我们可能还会有挫折，历史上从来没有过“和平崛起”，我们也要准备不可能和平崛起。因此，在遇到困难的时候，我们还会有调整，你们做出的榜样为我们未来的调整提供了信心。在调整过程中，我们要确保员工的利益，我们领导有责任要有效安排好改革过程中的富余员工。刚才我们还在终端讲，他们要拥抱各个部门奔向“延安”的员工。当然，将来也会有各个部门奔向“西安”，就看“西安”未来几个月的改革是否会见成效，我相信是有可能的！\r\n\r\n \r\n\r\n三、其他与会领导发言：\r\n\r\n郭平：第一，对于电信软件业务的改革，2017年上海战略务虚会上做了很激烈的讨论，激烈到任总中途离场去花园里散步了。对撤销CRM，他回来不到十秒就鼓掌，说明他胸有成竹。因为三十年来，华为从来没有放弃过一个行业，永远是从胜利到胜利。之所以表彰业软的员工，因为你们创造了一个历史——华为不可为而不为，是可以实现的。我代表公司董事会和管理层，感谢业软全体员工使得华为又多了一项“明知不可为而不为”的能力，这样的能力对华为进一步改革树立了坚强的信心。你们作为个体、作为整体都开创了华为的未来，感谢大家。\r\n\r\n我也能体会大家心里的挣扎，因为董事会内部的争吵也很多。华为从来没有失败过，从来没有放弃过哪个领域。史耀宏当时会上就在不断抵御，会后也跟我们每个人做了几十次、上百次的工作，希望公司还能再给他一次机会，他还想拼一次。“金门之战”是谁的责任？不是他的责任，更不是你们各位的责任，但是我们既然做了这个决定，就要勇敢去实现。面对未来，在选定的有限业务范围内，我们要战胜全世界最强的对手不择手段地打压，必须要进一步聚焦。过去两年，在悄无声息中完成了这次变革，使我们增强了信心。\r\n\r\n第二，我也很感谢、欣赏、佩服业软每一位员工，每个人所表现出来的专业能力和走出舒适区的能力。大家都知道，做惯了软件开发，特别是软件定制开发，转向十几个不同的部门，人人都惧怕不确定性，但只有勇敢者才有未来。所以，感谢你们每个人走出舒适区，2/3人员转移到不同的新领域，1/3人员坚守原来的“塔山”，都获得了很好的成绩。感谢大家在过去两年中所做的努力，也期望每个个体在未来公司变革中进一步释放你们的潜能，把任何不可能变成可能。再次感谢大家。\r\n\r\n丁耘：我要感谢一万多电信软件的员工，无论是转岗还是留守的。对于转岗的员工，感谢你们奔赴了新战场，为公司在新战场开疆扩土，寻找新的增长机会。我更要感谢留下来守“塔山”的寂寞英雄，为什么我们要用“塔山”这个词？正是因为你们的贡献守住了AM，守住了Axiata，守住了**移动、**移动等一系列战略客户，为我们的市场平台、客户关系奠定了坚实基础。\r\n\r\n感谢你们这些寂寞的伟大英雄，正是由于你们的寂寞，守住了我们的“塔山”，使得我们运营商BG在5G这个风口浪尖的产业里取得突破，为合围争取了机会与时间；正是因为过去一、两年你们守住了这个战场，才为我们5G在未来2-3年的全球崛起和全球突破奠定了一个坚实基础。你们是英雄，我们也绝不会让留守“塔山”的寂寞英雄们吃亏，再次感谢。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年四月二日"
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    "path": "docs/2019/20190403-战场是最好的阅兵场.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】038号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n战场是最好的阅兵场\r\n\r\n——任总在消费者BG“军团作战”誓师大会上的讲话\r\n\r\n2019年3月29日\r\n\r\n首先非常感谢消费者BG（CBG）这些年的努力，你们也给公司做出了很大贡献。今年公司的改革重点，一是运营商BG（CNBG），二是消费者BG。CNBG改革是我们亲自抓的战略重点，集中精力把管道联接业务做成世界战略高地，所以我们授权CBG“军团作战”，让你们自主改革。授权什么呢？组织结构设计和薪酬体系，消费者管委会对业务体系仍然有管辖权利。在组织设计和薪酬分配的边界内，放开让你们做实验，给五年时间，看看你们能不能打造一支铁军。\r\n\r\n \r\n\r\n一、CBG要坚持研发投入，苦练内功，战略聚焦。在架构上建设适应大发展的精干组织，在内外合规的基础上加强授权、监管。\r\n\r\nCBG的变革，我们给了五年的粮食包管理，在短期报酬上先放开，让你们看到五年以后是什么状况，相信你们会更努力。今年我看到，你们大年三十、初一都在甘肃、青海……那些门店拜年，所以改革是能促进整个组织活力的。你们真正杀出一条“血路”来，就巩固了我们公司在世界上的地位，这点是很重要的。\r\n\r\n第一，持续研发投入。CBG在未来改革中，研发费用投入坚决不能减少，一定要继续往前走。质量和服务还是第一位，积极抓好质量、供应、财经保障系统。你们要把质量当成整个终端的生命线，没有质量，就没有未来。\r\n\r\n第二，战略聚焦。我们给了CBG自主权，希望你们在组织结构调整等各方面做好，在架构上建设适应大发展的精干组织。如果产品品种多样化，分散了战略力量，带来的后果就是领先能力不强，很容易被别人超越。其实CBG是没有根基的，终端产品三年就滚动一代，如果别人比你好，三年时间就超越了。根基是用户习惯。\r\n\r\n第三，CBG有没有战略地位？有，不是你们的技术做得多好，外形多漂亮，而是要培育用户习惯。以前你们在UI设计上没有战略，比如荣耀盒子做得不错，一会四个按键，一会一排按键，让用户怎么习惯呢？实现信息社会的标准有很多，但是人们是有习惯的。如果你们培育了用户上我们的网、用我们设备的一种习惯，这个习惯根深蒂固到了人们的生活中，你们就有了战略地位，就有了战略生根、扎根的地位。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n二、公司正处于战略结构调整时期，CBG要帮助有些业务部门疏导富余人员，团结一切优秀力量，组成“四组一队”快速推进。\r\n\r\n今年我们重点是抓CNBG的改革，一定要把CNBG业务真正做成世界战略高地。为什么？第一，美国对华为的打击，首先是打击我们CNBG这个业务体系。徐直军讲过，我们公司至今只是领先世界1-2年，没有什么特别的产品，没有什么不可替代的“尖刀”产品，没有任何战略威胁的产品。两年人家就追上来了。第二，CNBG业务对公司具有极大的战略地位，将来的信息社会是云的社会，云社会的基础是联接与计算。在“联接”这个问题上，我们已经是世界第一了；在“计算”这个问题上，我们也会努力追赶上来，争取不负大家的希望。所以，公司对CNBG的要求很高，他们压力很大。大家都知道，CNBG人数比你们多，高级专家、高级干部比你们多，可能奖金比你们少，但是干劲还得比你们大。CBG的改革就像“延安”，创造了一种新机会，CNBG“西安”的人自愿奔向“延安”，我们从来不阻挠，因为只有流动才能证明“延安”比“西安”好。如果“西安”积极改革，会非常有希望的，因为“西安”的基础好，三十年打下的底子厚。“西安”好了，对“南京”（云）就刺激了，人才流动，就是生机勃勃。\r\n\r\n目前公司处于战略结构转移时期，一定要把产品线变成“尖刀”能够在市场上直插机会窗，这时候就需要裁减一些普通的产品线。希望CBG在大发展过程中，心胸宽广，帮助疏导富余人员，吸纳更多的干部和员工进入到你们系统，改造成为CBG人。这样做，一是避免其他部门过度裁员，二是避免你们去外面过度招新人。公司已经发文停止对一般性岗位的社招，谁偷偷社招，要处分、问责。\r\n\r\n他们都是在实践中锻炼过的优秀人员，希望你们能够在发展过程中替公司解决困难，希望大家要包容他们。如果说他们还不懂消费者业务，你们以前不是也不懂吗？你们都能学得明白，怎么就不相信他们呢。大家要相信，每个人都能转变的，改变旧中国的是两个医生——孙中山和鲁迅。如果这样转移成功，五年内我们打造了一支铁军，可能就会取得胜利。\r\n\r\n \r\n\r\n三、在当前形势下，我们坚持“铁拳（技术和产品领先）”、“法律”、“舆论”三股力量同时前进，争夺最后的胜利。\r\n\r\n“铁拳”，就是研发和市场，在董事会和常务董事会的领导下坚定不移地向前走，真正实现技术和产品领先。你们不是说2023年要达到1500亿美元的销售收入吗？整个公司会在2500-3000亿美元之间，在这个条件下，公司这五年将要投入1000亿美元研发经费，从网络架构的重构，实现网络架构极简、站点极简、交易模式极简、交付运维极简，实现网络极安全和隐私保护符合GDPR要求。\r\n\r\n为什么让你们看《重庆谈判》？就是一句话：我们公司将握成三个拳头，你们“铁拳”打得越猛，我们在法律上解决问题就越好。《芷江最后一战》大家要看看，在抗日战争最艰难困苦的时期，战士如何意志坚定，最后打了胜仗。我们形成三股力量前进，一定要打赢这场翻身仗。\r\n\r\n所以，通过你们要动员几万勇士起来争夺胜利，你们在前面越打胜仗，我们后面的问题越容易解决。虽然CBG在辅助领域作战，CNBG在主要战场上作战，但是如果没有外围的作战，就没有主战场的胜利！\r\n\r\n \r\n\r\n四、其他与会领导发言：\r\n\r\n \r\n\r\n郭平：对于CBG来说，这是一个历史性时刻，华为在这个领域内授权“军团作战”，希望你们能够获取胜利。我提两点：\r\n\r\n第一，希望把消费者业务做成更有黏性的“不粘胶”。从功能手机走向智能手机，对每个个人的生活产生了根本性变化，消费者业务出货量在不断爬升的过程中，如何近一步加深黏性？两个“下一代”：一是让每个个体的下一代手机仍然使用华为，二是让每个家庭的下一代仍然是华为用户。在这方面，伴随出货量的增加，如何变成黏性的、可持续的、永续的生意，希望CBG继续努力，标杆就是苹果，还可以比苹果做得更好。\r\n\r\n第二，“军团作战”奖金大大的，任总已经画了这颗“饼”在前面。希望CBG的管理团队也要向任总学习，学会分享，把分“饼”的事情也做好。在向1000-1500亿美元销售收入的前进过程中，我们需要开放心胸，吸纳更多的优秀人才进来，获取更多的发展机会。\r\n\r\n \r\n\r\n徐直军：在确定CBG“军团作战”方案过程中，我坚定不移地支持把奖金生成比例从26%提升到26.5%，运营资产成本率从12%降到了8%，目的就是更加用政策去支撑、牵引CBG完成818目标。今天讲到几个重点：\r\n\r\n第一，让所有消费者都要形成使用习惯，这点非常关键，但是我们现在差距还很大。\r\n\r\n第二，持续研发投入。董事会决议明确研发投资比例是6%，低于6%的部分节约不归己。你们花多了，我们没意见，但是如果少于6%，剩下部分也不会算入你们奖金，公司会收走。希望大家强化在研发的投入，真正面向长远来构筑我们的竞争力；同时，希望你们一定要聚焦到关键产品上去实现战略突破。\r\n\r\n第三，我在2012年就曾讲过，进入智能终端业务，我们最终的战略重点在哪里？一个是芯片，一个是云服务，有了芯片和云服务，业务面向长远就会有生命力。与传统手机不同，现在我们每台手机销售出去以后，与用户是有联接的，并且通过联接不断改善体验，且为我们创造价值；同时，通过我们的芯片战略，又能够构筑每一个终端与竞争对手的差异化竞争力。\r\n\r\n把节奏、差异化和竞争力把握在自己手上，并持续坚守，是我们最终能够实现目标的关键。“饼”画得很大，但是要把这个“饼”真正获取下来，并没那么容易。今天我们在这里召开誓师大会，对CBG的每位管理者和骨干都是一份责任、重担。通过大家的奋斗拼搏，最终定能取得胜利。终端要坚决地支撑我们在主战场的胜利，有了你们的不断成功，源源不断贡献利润，我们就可以放手一搏。期待着大家！\r\n\r\n \r\n\r\n余承东：公司授权“军团作战”政策给了我们团队非常大的自由度，对CBG未来几年的士气也是非常大的鼓励，能够把CBG的生产力和战斗力充分释放出来。今天是重要的誓师大会，任总和两位轮值的讲话非常重要。我们始终要关注用户体验、用户习惯、用户忠诚度和黏性这些最重要的指标，质量、安全隐私保护、服务满意度提升是我们“木桶”的桶底，这些我们一定要牢记。\r\n\r\n第一，未来5-10年，我们的长期战略是打造全场景智慧生活体验。在人工智能时代、全场景5G时代来临，我们要打造生态，从种“水稻”变成种“果树”，才能够长期持续发展。整个生态构筑与过去功能手机时代完全不一样。\r\n\r\n第二，我们要坚定不移地打造华为高端品牌守住南坡，荣耀也要守住北坡，这个任务必须完成。一个行业合格的领导者就是提升产业价值，这点苹果做得非常棒，值得我们学习。中低端产品覆盖了广大人群，但不能牺牲NPS值，不能牺牲用户体验和用户满意度，不能为了做低端而把我们的用户体验和口碑做差，“建房子”没有“挖墙脚”快。在这个前提下，用户体验始终是我们生存的根本，我们要牢记。\r\n\r\n第三，在当前外部形势下，我们做事一定要作风严谨，合规守法。我们对团队的风气风貌、士气和战斗力有信心，但是做事要更加严谨，对每个干部和员工严格要求。因为任何小事都可能被别人拿来利用，越是发展得好，我们越要小心，包括营销也不能低级趣味炒作。未来我们要打造一个全球领先、消费者喜爱的品牌，我们要在这条道路上坚定不移地前行，每个人都应该严格要求自己、约束团队，严谨认真，遵纪守法，坚决打击贪污腐败，做好业务经营在当地国家的法律遵从。我们每个月学习一次，改进团队作风，绝不做任何给公司带来风险的事情。\r\n\r\n第四，我们一定要加强创新的能力，构筑持续发展的长期竞争力。今年5G时代的来临给我们带来一个很大机遇，包括折叠屏等。我们在行业中要能做到持续领先，不断打造、提升产品和品牌竞争力。我们的研发投入一定不能减少，在这个行业要做到持续领先，必须给客户创造更高的价值，需要靠我们的技术创新领先，超越用户的期望。如果没有强大的研发投入，这方面是不能做到的。所以，在发展过程中，我们必须得提前看好多步，不只是为眼前，还要为未来几年。我们吃着“碗”里的，还必须准备着“锅”里的，看着“田”里的，否则“碗”里很快就吃完了，不小心“锅”里也吃完了，“田”里还没准备，那我们就死掉了。过去为了基本生存，我们长期投入不够，随着我们盈利能力的提升，我们会加大对未来的持续投入。\r\n\r\n第五，华为要打造能领先对手、“甩别人几条街”的优势，不能有明显的短板，同时要构筑我们的长板。我们在很多国家的服务还有很大的差距，这方面要持续提升。我们在通讯性能、基础照相性能、续航性能、音频性能……各个领域上，都要能与业界标杆对比，不断超越所有同行。\r\n\r\n希望我们有远见地展望未来，构筑更强大、更远期的竞争力，我们CBG管理团队有信心、有决心。一个团队的气质与精神面貌，基本决定了未来能够有多大成就。清晰的战略方向+强大的执行力+王者之气的队伍，不断挑战，敢于领先，我们一定要让CBG成为公司最有战斗力的团队，把不可能变成可能！\r\n\r\n                                                          \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年四月三日"
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    "path": "docs/2019/20190404-关于消费者BG“军团作战模式”变革试点管理相关文件发布的通知.md",
    "content": "公  司  文  件\r\n\r\n \r\n\r\n华为司发通知【2019】137号                      签发人: 任正非\r\n\r\n 关于消费者BG“军团作战模式”变革试点管理相关文件发布的通知\r\n\r\n \r\n\r\n为促进消费者BG进一步抓住业务发展机遇，实现“规模增长”和“效益提升”双赢式的高质快速增长，公司决定在现有运作机制基础上，继续探索与实施以“机关手放开、业务放开手”、“机关管住钱、业务用好权”、“钱要体现集团意志、权要听得到炮声”为特征的消费者BG相对自主经营、自主管理的业务运营模式。\r\n\r\n消费者BG将在公司董事会确定的业务边界及业务目标内，在公司中央集权监管下，3年收入达到1000亿美金、5年达到1500亿美金、年度税前利润率不低于预定目标值为经营目标；以内外合规为底线目标、有效管理库存风险、以中央集权监管穿透为管理底座；以约定的粮食包、资产管理规则、年度研发费用不低于年度收入的X%（节约不归已）为边界，放手追求更高的业务发展目标，并形成人力刚性成本的自我约束。\r\n\r\n现将变革实施相关的高阶配套文件发布如下，具有临时权力，一年后再优化成文件。\r\n\r\n \r\n\r\n电邮通知【2019】039号-消费者BG组织治理与监管关系高阶方案（试行）\r\n\r\nhttp://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=11236193&cata=21072\r\n\r\n电邮通知【2019】040号-消费者BG粮食包管理高阶方案（试行）\r\n\r\nhttp://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=11236233&cata=21072\r\n\r\n电邮通知【2019】041号-消费者BG资产管理高阶方案（试行）\r\n\r\nhttp://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=11236273&cata=21072\r\n\r\n \r\n\r\n本文制定与落实的责任部门是公司直接领导的CBG“军团作战模式”变革项目组，由其负责解释和管理。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：消费者业务委员会成员、消费者BG EMT成员、集团财经、人力资源管理部\r\n\r\n抄送：公司各大部门及各驻外机构\r\n\r\n华为技术有限公司                                                                                                                   二○一九年四月四日"
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    "path": "docs/2019/20190404-消费者BG粮食包管理高阶方案（试行）.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮通知【2019】040号            签发人:任正非\r\n\r\n \r\n\r\n 消费者BG粮食包管理高阶方案（试行）\r\n\r\n \r\n\r\n为充分激发消费者BG追求更高发展目标的主观能动性，保障规模增长的经营质量，特设计消费者BG粮食包管理高阶方案如下：\r\n\r\n \r\n\r\n一、消费者BG粮食包管理总体方案\r\n\r\n1.  目的：简化管理，授予消费者BG合理的粮食包（包含工资性薪酬包和奖金包），消费者BG在边界范围内，自主管理、自我约束，充分释放消费者BG的创造活力。\r\n\r\n2.  总体方案：\r\n\r\n1)   年度粮食包按照一个总包授予消费者BG，包含工资性薪酬包和奖金包。\r\n\r\n2)   其中，奖金包按消费者BG的奖金TUP前贡献利润的XX%生成。奖金包内的10-15%奖金用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引消费者BG自身对于中长期业务发展基础的投入。\r\n\r\n3)   其中，工资性薪酬包 = 粮食包 – 奖金包。工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包。战略薪酬包主要用于消费者BG对于未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式。日常运营薪酬包可采用节约归己的机制，以牵引人均效率的持续提升；人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约，可转换为其当年的经营性奖金（后续由消费者BG与公司变革项目组联合制定实施细则）。\r\n\r\n4)   进一步建立现金流约束机制。设置年度消费者BG的利润兑现率目标，若低于目标，则应扣减一定的经营奖金包；若高于目标，则可进一步予以奖励（具体规则由集团财经与人力资源管理部共同制定）。\r\n\r\n5)   粮食包中的奖金包不能转化为工资性薪酬包。\r\n\r\n \r\n\r\n二、消费者BG粮食包具体生成方案\r\n\r\n1.  粮食包生成的主要依据：\r\n\r\n1)   基于历史延长线：基于消费者BG最近三年的销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合当年消费者BG经营业绩预测，测算形成当年粮食包。\r\n\r\n2)   确因集团战略需求而要求消费者BG开展的业务，集团应授予相应的战略粮食包，以对应消费者BG增加人员投入的薪酬激励需要。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n \r\n \r\n\r\n2.  粮食包计算的主要逻辑：基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮食包。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n注：粮食包应包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目。\r\n\r\n1)   毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去三年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定毛利系数和利润系数。考虑到过去三年对本年度业绩影响的差异，过去三年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。\r\n\r\n2)   为牵引消费者BG快速规模发展，在最终形成粮食包的计算中，销售毛利权重（权重1）取值60%；奖金TUP前贡献利润权重（权重2）取值40%。\r\n\r\n3.        粮食包预算的调整与核算：在年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算；过程中由消费者BG按照业务滚动预测管控，年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。\r\n\r\n以上粮食包的生成规则有效期5年，至2023年12月31日止。\r\n\r\n\r\n本文制定与落实的责任部门是公司直接领导的CBG“军团作战模式”变革项目组，由其负责解释和管理。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n抄送：公司全体员工\r\n\r\n二〇一九年四月四日"
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    "path": "docs/2019/20190404-消费者BG组织治理与监管关系高阶方案（试行）.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮通知【2019】039号                签发人: 任正非\r\n\r\n 消费者BG组织治理与监管关系高阶方案（试行）\r\n\r\n \r\n\r\n为实现消费者BG“规模增长”和“效益提升”双赢的战略目标，支持消费者BG在业务边界内，以内外合规为底线目标、有效管理库存风险、以中央集权监管穿透为管理底座，实施相对自主经营、自主管理的业务运营模式，特制定消费者BG组织治理和监管关系管理的高阶方案如下：\r\n\r\n一、   消费者BG组织治理与分层运作\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n1、 公司董事会：保留消费者BG业务边界确定、长期发展战略审批、公司整体品牌管理、财务政策规则制定、高层关键干部与梯队建设、以及资金/账务/审计三项中央集权管理。\r\n\r\n2、 消费者业务管理委员会：在公司董事会的授权与监管下，全权全责承担消费者业务经营、内外合规、持续发展责任，行使业务战略与经营管理决策权、关键干部监管权。\r\n\r\n3、 消费者BG EMT会议：在消费者业务管理委员会授权下，负责消费者BG业务日常经营与合规管理，对经营与合规结果、消费者市场的市场品牌及用户体验提升负责。消费者BG EMT由CBG CEO、CBG Controller、CBG监管副总裁、CBG COO、CBG CFO、荣耀总裁、MSS总裁、手机产品线总裁、消费者云服务部总裁、硬件工程部部长、软件部部长、人力资源部部长、大中华终端业务部部长等成员构成。\r\n\r\n4、 区域/国家层面消费者BG组织：负责区域消费者业务的日常经营、作战指挥与组织管理。在公司区域性统一管理与支撑平台下，消费者BG业务相对独立运作。\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n二、 关键角色设计与管理关系\r\n\r\n  1、关键角色主要职责\r\n\r\n1)  消费者BG CEO\r\n\r\n?         负责消费者BG日常经营管理与长期发展，对消费者业务的商业成功、在消费者市场的市场品牌与用户体验提升负责。\r\n\r\n?         构筑消费者BG端到端的业务核心竞争力及外部产业生态。\r\n\r\n?         建立并运营匹配2C行业特点的组织与管理体系。\r\n\r\n?         消费者BG CEO的抓手是干部管理、组织建设和消费者BG IRB、EMT会议等。\r\n\r\n2)  消费者BG Controller\r\n\r\n?         作为中央集权（账务、资金）在消费者BG的特派代表，负责中央集权业务在消费者BG的有效落地。\r\n\r\n?         作为消费者BG EMT成员参与业务管理，对账务真实性、资金安全性负责，可独立向公司董事会和消费者业务管理委员会报告。\r\n\r\n?         消费者BG Controller的抓手是财报内控等，参与消费者BG EMT、各级业务管理会议。\r\n\r\n3)  消费者BG CFO\r\n\r\n?         作为消费者BG CEO的Partner，共同承担端到端的经营责任，进行经营效益和风险管理，促进业务的可持续健康发展。\r\n\r\n?         消费者BG CFO的抓手是计划管理、预算与费用管理、经营预测与分析等。\r\n\r\n4)  消费者BG 监管副总裁\r\n\r\n?         代表公司对消费者BG干部团队进行平行监督，确保消费者BG与集团战略和价值观的一致性。\r\n\r\n?         作为消费者BG CEO在风险管理的Partner，保证风险管理委员会有效运作，确保风险可控、业务平稳发展。\r\n\r\n?         统筹监管职能，制定监管规则，协同监管组织，对消费者BG外部合规结果负责。\r\n\r\n5)  消费者BG COO\r\n\r\n?         负责消费者BG的供应、采购、质量、成本、流程与IT、隐私保护与网络安全、变革管理等。为消费者BG提供及时，安全的供应和高效稳健的运营。\r\n\r\n?         消费者BG COO的抓手是生产采购管理、MKT与服务采购管理、计划管理与客户交付管理。\r\n\r\n2、关键角色的任用、考核与激励管理关系\r\n\r\n   关键角色的管理关系设计原则上遵循公司“分权制衡”、“隔层管理、两层审结”的管理原则。其中与短期评价相关的绩效考核、奖金评议等权力授予相应作战组织；与长期评价相关的任命、工资、长期激励等权力适当上收一层。\r\n\r\n关键角色\r\n\r\n任命\r\n\r\n长期激励/工资\r\n\r\n绩效考核\r\n\r\n奖金\r\n\r\n人岗\r\n\r\n建议/\r\n\r\n建否权\r\n\r\n批准权\r\n\r\n建议/\r\n\r\n建否权\r\n\r\n批准权\r\n\r\n建议/\r\n\r\n建否权\r\n\r\n批准权\r\n\r\n建议/\r\n\r\n建否权\r\n\r\n批准权\r\n\r\n建议/\r\n\r\n建否权\r\n\r\n批准权\r\n\r\n消费者BG CEO\r\n\r\n消费者业务管理委员会轮值主任\r\n\r\n常董会\r\n\r\n消费者业务管理委员会轮值主任\r\n\r\n常董会\r\n\r\n消费者业务管理委员会轮值主任\r\n\r\n常董会\r\n\r\n消费者业务管理委员会轮值主任\r\n\r\n常董会\r\n\r\n消费者业务管理委员会轮值主任\r\n\r\n常董会\r\n\r\n消费者BG Controller\r\n\r\n集团财经AT主任\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团财经AT主任\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团财经AT主任\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团财经AT主任\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团财经AT主任\r\n\r\n常董会\r\n\r\n消费者BG CFO\r\n\r\n集团财经AT主任/CBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团财经CFO/CBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团财经CFO/CBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团财经CFO/CBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团财经CFO/CBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\n消费者BG 监管副总裁\r\n\r\n监事会 主席/CBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团审计委员会主任/CBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团审计委员会主任/CBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团审计委员会主任/CBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\n集团审计委员会主任/CBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\n消费者BG COO\r\n\r\nCBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\nCBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\nCBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\nCBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\nCBG CEO\r\n\r\n常董会\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n三、消费者BG组织绩效目标设定方案\r\n\r\n为简化管理、聚焦关键经营结果，消费者BG的组织绩效目标聚焦在多产粮食、增加土壤肥力和风险管理方面。消费者BG整体组织绩效目标的框架设计如下：\r\n\r\n维度\r\n\r\n权重\r\n\r\n考核项\r\n\r\n多产粮食\r\n\r\n（当期经营结果）\r\n\r\n70%\r\n\r\n增长：销售收入\r\n\r\n盈利：贡献利润率\r\n\r\n现金流\r\n\r\n增加土壤肥力\r\n\r\n30%\r\n\r\n质量与用户体验\r\n\r\n消费者市场品牌\r\n\r\n组织能力\r\n\r\n风险管理\r\n\r\n扣分项\r\n\r\n内规按成熟度和重大负向事件，外规按重大负向事件\r\n\r\n存货风险控制\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n四、消费者BG合规与监管方案\r\n\r\n1.   内部合规管理以财报内控、流程内控为基础及范围展开。\r\n\r\n1.1  GPO/RCO发布流程保留权力清单，并明确各级各类组织的流程授权，定期进行流程合规审查或稽查。\r\n\r\n1.2  流程内控按年度成熟度管理目标进行达标管理。\r\n\r\n1.3  财报内控年度目标由集团财经的账务管理部作为中央集权组织下达。\r\n\r\n1.4  清单外的内部合规事项由BG和区域相关组织基于授权，最终协商并决策。\r\n\r\n \r\n\r\n2.   外部合规管理在BG层面和区域层面分别按以下规则开展。\r\n\r\n2.1 在BG层面，由CBG监管副总裁统筹稽查、法务以及各级合规组织，基于CBG业务场景识别和管理全球性的合规风险，将合规目标、要求与策略贯彻与CBG各级合规组织，在BG内部开展日常监管和合规指导，对外部合规结果负责。\r\n\r\n2.2 在区域层面，基于“一国一平台”合规管理模式，CBG区域组织合规工作纳入区域子公司董事会统一管理。以代表处CFO协调会议为平台，承接并落实子公司董事会的统一性合规管理目标，并基于CBG业务管理的不同场景实施分类管理，采取相应的合规管理措施。\r\n\r\n \r\n\r\n本文制定与落实的责任部门是公司直接领导的CBG“军团作战模式”变革项目组，由其负责解释和管理。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n抄送：公司全体员工\r\n\r\n二〇一九年四月四日"
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    "path": "docs/2019/20190404-消费者BG资产管理方案（试行）.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮通知【2019】041号                    签发人: 任正非\r\n\r\n \r\n\r\n 消费者BG资产管理方案（试行）\r\n\r\n \r\n\r\n为牵引消费者BG抓住未来几年战略机会，快速规模发展，公司决定在消费者BG相对自主经营、自主运作模式下，制定如下鼓励业务发展的资产管理方案：\r\n\r\n \r\n\r\n一、 消费者BG资产管理方案原则\r\n\r\n1.  目的：根据消费者BG快速周转的特点，通过设置合理的资金占用成本率，牵引加速回款、加快运营资产周转，支持消费者BG实现规模增长和盈利增长的双赢发展。\r\n\r\n2.  总体原则：\r\n\r\n1)   定期准确核算消费者BG业务发展所需要的运营资产总量。\r\n\r\n2)   设置合理的资金占用成本率，支持消费者BG的业务扩展，实现高质规模发展。\r\n\r\n3)   按月平均方式，统计运营资产以计算资金占用，牵引消费者BG加速回款、加快存货周转，鼓励用一定规模的资产创造更大的价值。\r\n\r\n \r\n\r\n二、 消费者BG资产管理方案\r\n\r\n1.  运营资产核算口径：与2019年经营报告核算指引保持一致，包含应收账款与存货。\r\n\r\n2.  运营资产核算方法\r\n\r\n1)   应收账款：包含收入口径应收账款、其他应收款/客户代垫款原值，不扣除坏账准备，需扣除预收账款及锁定产能的预付款。\r\n\r\n2)   存货：核算范围同存货余额核算范围保持一致。其中：备件存货资金占用按照备件的净值计算，其余存货均按原值计算。VMI Consignment、终端蓄水池存货不计入计提范围。\r\n\r\n3. 运营资产资金占用：为牵引消费者BG多用资产、多打粮食、多做贡献，将运营资产年资金占用成本率下调至X%。\r\n\r\n\r\n月运营资产资金占用=（月初运营资产余额+月末运营资产余额）/2*X%/12。\r\n\r\n年运营资产资金占用为每月运营资产资金占用的加总。\r\n\r\n\r\n本文制定与落实的责任部门是公司直接领导的消费者BG“军团作战模式”变革项目组，由其负责解释和管理。\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n抄送：公司全体员工\r\n\r\n二〇一九年四月四日"
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    "path": "docs/2019/20190412-任总接收美国《时代》周刊采访纪要.md",
    "content": "**任总接受美国《时代》周刊采访纪要**\n2019年4月12日\n\n\n任总：非常高兴接受你的采访。\n记者：最近您接受了很多的采访，我本身并不想问一些问过的问题，很不幸大家对这些问题都很关注，我们也会尽力把这些问题问得更有意思一些。\n任总：你可以非常直接、非常尖锐，我也会非常坦诚地回答，我们就是一个沟通。其实我们已经完全没有什么面纱，但是外面仍然不相信我们健美的“身材”，经过多次沟通以后，相信人们会了解的。\n记者：其实我上周就过来华为园区转了一圈，跟华为的同事沟通过，非常感谢有这个机会。\n\n \n\n**1、记者：华为刚刚发布了2018年的年报，2018年整体收入达到了1070亿美元，自华为创立以来，每年都在增长。您觉得华为未来能够做到多大？对于华为未来您是怎样构想的？**\n任正非：关于华为未来，我们关注的不是增长，而是如何为人类提供良好的服务。我们只是担忧技术进步速度不够快，跟不上人类需求的增长速度。通信世界正在逐步云化，现在是一小朵一小朵的云在世界各地开放，未来世界会联成一朵非常大的云。对于我们来说，能不能给世界提供服务是至关重要的。所以，我们把大量投资都转到对未来科学的研究上去，正在探索新的科学发现、新的技术发明，也在准备能创造一些能适合未来需求的产品。\n\n \n\n大家也知道，中国近五百年来基本没有对世界输出大的科学技术的发明、发现的贡献。在世界走向云化时，我们希望我们能有所作为。所以，我们不仅公司内有大量科学家，还支持了很多大学教授和各国科学家对未来的探索。我们这些贡献是基于人类的需要，而不是基于我们自己能否有更好的财务报表。我们对世界大学的支持，是使用像美国的拜杜法案一样的规则，对他们资助，不占有成果。\n\n \n\n**2、记者：如您所说，近代中国确实在技术上落后于西方，不断地希望赶上来。现在似乎在5G上中国已经超过了西方，成为新的技术领域的先驱者，您觉得中国在技术上超过西方会是一个新的常态吗？**\n任正非：不可能。中国首先要在基础教育，特别是在中小学教育、农村教育上，要向西方学习，追上来；在高等学校的学风，像世界科学家一样，专注学术研究，博士的论文充满真知灼见，打好这个基础。这样经过五、六十年甚至一百年以后，才能来讨论这个问题。西方无论是在初等教育还是高等教育上，都有创造性方法；中国现在只有统一的考试方法，这让天才很难脱颖而出。\n\n \n\n因此，中国短时期不会全面达到西方的科技水平。我们也在呼吁，希望国家重视教育，改变过去落后和跟随的状态，希望孩子有些独立思维，也希望能为世界输出技术上的贡献。5G只是一种工具，现在是被社会夸大了它的价值和作用，我认为5G对人类社会的贡献不会有想象中的那么巨大。\n\n \n\n**3、记者：我知道2018年华为是所有企业中专利申请量最大的公司，但是现在美国仍然指责华为窃取知识产权，甚至说华为有鼓励员工窃取知识产权的奖金计划。华为在历史上有没有窃取过知识产权？**\n任正非：第一，我们公司高度重视知识产权，如果我们不尊重知识产权，我们公司可能已经不存在了，因为别人把我们偷光了。第二，在推动中国知识产权进步上，我们公司是有很大贡献的。\n\n \n\n我们每一年的科研经费将近投资150-200亿美元，在全球散布着大量的科研能力中心，研发人员达八万人，偷是偷不来今天的领先水平的。个别人的违规是应受到惩处，这不代表公司的行为。\n\n \n\n**4、记者：现在美国对于华为的指责，您觉得是出于政治考虑吗？是想将华为作为和北京政府谈判的筹码吗？**\n任正非：也许吧。\n\n \n\n**记者：如果华为被当作人质，您的感觉是怎样的？您会感觉不公平吗？**\n任正非：华为有这么大的价值吗？华为没有这么大价值，在中美冲突中，像夹在中间的一个小番茄，没有这么重要的作用。\n\n \n\n**5、记者：现在您的女儿在加拿大被扣押，而且面临美国的引渡诉求，美国对她的指控是非常严重的，您会担心她的安全吗？**\n任正非：首先，必须要有事实；第二，必须要有证据。根据这两点，法庭要公开透明、公平、公正，才能证明是不是有问题。只要大家敢于把所有东西都公开，我们认为不存在什么问题。所以，对于这个事情，我们还是相信法庭。\n\n \n\n**6、记者：您认为针对孟晚舟的指控是政治驱动吗？**\n任正非：我并不知道驱动这件事件的人是怎么想的，我猜想也许吧。\n\n \n\n**记者：您应该经常和孟晚舟联系通话，她现在状态怎么样？**\n任正非：她现在很忙，在网上学习六门功课，希望在加拿大能拿到一个博士学位，她妈妈在陪伴她。她妈妈经常给我讲晚舟很忙，说她心情也挺好的。\n\n \n\n**记者：孟晚舟的孩子，也就是您的孙子这一代，面临目前的困境，他们现在的状态如何？**\n任正非：一是，小孩子本身也不是非常懂社会上的事情；二是，他们也体会妈妈的处境。所以，他们一放假就飞过去陪妈妈。\n\n \n\n**7、记者：现在美国政府在网络设备上禁止使用华为的产品，为什么美国政府要这么做，背后的动机是什么？**\n任正非：我不知道美国的动机是什么，但是我们暂时不做美国市场也没多大关系，以前我们也进不去美国市场。\n\n \n\n**记者：您最近和很多美国媒体进行交流，说明华为是一个安全、合法的公司，应该还是想在美国发展业务的吧？**\n任正非：不是想进入或服务美国市场。而是美国太重视我们的存在了，希望给大家揭开面纱，增进人们和我们的相互理解。至于美国市场有没有可能进去，并不重要，因为没有美国市场我们也是世界第一，我们没有迫切需要美国市场的概念。我们和美国媒体沟通，是想消除很多误解。就像你们一样，在没来参观华为时，和今天真实看到我们后，对我们的理解会有所不同。如果有机会，欢迎你们参观我们的尖端实验室，你们会知道我们的科学家是如何领先世界的。\n\n \n\n美国的企业家和科学家对华为是非常了解的，他们这段时间也经常和我交流，会加强合作。美国政治家对华为了解不够，只有靠媒体宣传，让他们想象华为是什么样子。仅凭想象，完全没有亲临过华为，是不会知道华为真实是什么样的。其实美国政治家也可以找一些美国科学家和相关企业座谈，他们对我们比较清楚，也许会加强对我们的了解。\n\n \n\n**8、记者：您刚才说，华为现在已经是世界第一了，美国即使不用你们的设备也没有关系。但是华为的5G是世界上最先进的，不引入华为的5G，对美国的经济和民众的利益不是最好的，您觉得美国政府此举是不是伤害了他们自己的利益？**\n任正非：这个世界是需要合作共赢的，相互促进才会互相受益。美国之所以从一个很小的国家变成世界第一强大的国家，是因为美国两百多年奉行的开放政策。开放是有利于经济发展的，全球化对美国是很有利的，如果美国制定一些政策，这个东西不能卖给哪些国家，那个东西不能卖给哪些国家，你不卖，赚的钱就少了，经济发展一定受影响。所以，开放是美国最好的政策。中国一定要向美国学习，增进开放，如果不增进开放，中国也发展不起来。\n\n \n\n邓小平之所以那么伟大，就是把五千年封闭的中国开放了，通过三、四十年，让中国实现了初步的繁荣。我们这一代人是经历过没有开放前的中国那个年代的，我们那时的理想不是想穿一件好衣服，只想吃饱饭。现在不仅吃饱了饭，还有肉吃了。所以，要看到中国的进步。中国在政治上的进步也是非常大的，在三、四十年前，我们要像现在这样面对面采访，简直不可能。如果我在街上遇到你，我看到你就要跑，因为一接触可能就是我的政治风险。现在我跟你面对面采访，之前还接受那么多媒体采访，媒体很担忧我讲了那么多话，会不会北京给我打电话说我讲错了。其实没人管我这件事，说明中国在政治上也进步了，大家要承认这种进步。\n\n \n\n中美两国之间要加大合作才能共赢。中国有十三亿人口的市场，美国有先进的科学技术，这两者结合起来就是世界经济的发动机，带领世界走出困境。如果有领导问我，我就是一句话“希望中国走向更加开放的政策。”\n\n \n\n**记者：我相信如果你想通过打电话把你的建议给到中国政府，政府一定会接这个电话的。**\n任正非：但是我没有电话号码啊。\n\n \n\n**9、记者：美国政府的另外一个指控，说华为的产品中存在后门，可能被中国政府所利用，您之前有表态，宁可解散公司也不会背叛客户，但是如果说中国政府有这样的要求，您会宁可坐牢也不会去做这件事吗？**\n任正非：这句话我过去讲过，现在也没有变化，还是坚持这个道路。如果在世界任何一个国家发现华为公司有后门，那么我们在170多个国家的销售就会受到严重影响，我们的收入就会大衰退。其他员工都可以离开公司去就业，因为他们有技术、有本事，唯有我是不能走的。如果面临几百亿的债务要我偿还给银行，我认为这比死亡还痛苦。坐牢比起留在外面受追债的痛苦，相对还是更好的选择。\n\n \n\n当时我在表达这个态度时，还没有听到中国政府的声音。在慕尼黑安全会议上，中共中央政治局委员、中央外事工作委员会办公室主任杨洁篪表态“中国政府一贯要求中国企业遵守国际规则和运营所在国法律法规。中国没有任何法律要求企业安装后门或收集外国情报”。随后李克强总理在第四届人大会后答记者问时，重申了这个问题。有了中国领导人来讲话，应该是代表了国家的态度。最近李克强总理在杜布罗夫尼克参观我们“16+1”展台时，又叮嘱我们一定不要装后门。\n\n \n\n我们现在也在推动与各国政府签订“华为网络无后门、无间谍行为”协议，我们也建议全世界都应该有统一的规则和公约，无论网络运营商、网络设备商，都不允许安装后门。当然，全世界如果还不能达成公约，我们愿意推动中国政府与一些国家政府签订“华为网络无后门、无间谍行为”协议。关于对我坐牢的担心，你可以放心，我不会坐牢了。\n\n \n\n**10、记者：上个月华为的首席法务官宋柳平公开承认：中国的法律要求中国的企业在打击犯罪、反恐的事务上提供协助。如果说中国政府向华为提出这样的诉求，华为是需要提供相关的信息？**\n任正非：这不是我们提供的，是公安系统自己的网络提供的，与我们没关系。\n\n \n\n**记者：也就是说，公安能够有权限进入华为的系统获取数据吗？**\n任正非：不是华为的系统，是公安的系统，是电信运营商的系统，我想任何一个主权国家的政府，对自己国内的管辖都是有权力的。\n\n \n\n**11、记者：中国政府在此前有没有给华为提出任何获取客户保密信息的要求？**\n任正非：一次也没有过。网络的主权由所在国家和所在国家的运营商拥有，华为只是卖了一个裸设备给他们，华为不存在权力或能力做任何事情。有些网络设备由于故障，当地运营商的工程师维护不了，请求我们维护，我们必须要得到当地运营商的批准，才能进入这个网络。华为在完成这个任务以后，要把所有数据重新还回运营商去。\n\n \n\n**12、记者：我们知道现在英国政府正在与华为合作来评估华为系统的安全性，华为把所有的源代码提交给英国进行审核，英国的表态是在这些设备中没有任何后门，但是系统中存在很多的小的各种各样问题和BUG，这些会让您担心吗？**\n任正非：我认为，任何技术进步都是一个渐进的过程。我们不是仙女，一下凡就是完美的，所以我们是在不断进步，发现我们的问题是正常的。我不是说我们的设备没问题，而是说我们的设备没有任何恶意的问题。\n\n \n\n**13、记者：您在军队里待过，这段经历如何影响您管理华为的风格？**\n任正非：我在军队时是一个很低阶的工程师，而且没有管理过军队，就只是从一个技术员升为工程师。如果说我有一点军队的知识，应该是从网上看来的，更多是在西点军校和美国将领的传记中看来的。我会对比一下美国将领和苏联将领在作战过程中的管理有什么不同，来确定应该怎么学习管理方法。\n\n \n\n因为我在军队的职务太低，根本没有什么经验，如果我懂一些术语，都是从网上看来的。我这个人没有任何兴趣爱好，除了上班修改文件，就是看书、上网，胡乱看网上信息，有时还看看抖音。\n\n \n\n**14、记者：华为在早期是有一些跟中国军队和中国政府的合同，这些合同对于华为初期的成功有多大的重要性？**\n任正非：首先，我们没有中国政府和中国军队的合同，我们的合同来自电信运营商，电信运营商不代表政府。早期我们的设备很落后，除了卖给农村外，我们连县城都进不了。经历十几年的艰难困苦以后，我们才在运营商里有了一点点地位，这时候才能开始进入县一级的城市。\n\n \n\n**15、记者：今天华为已经做到了世界第一，我想知道华为在中国政府、中国制造2025战略中发挥怎样的角色和作用？**\n任正非：我们在2025计划中没有发挥太大作用，我们还是继续走自己路。中国2025计划是想要像德国工业4.0一样，提升中国工业化进程，但是这个进程与德国还有很大差距。中国大量的工业还处于手工作业，必须要从劳动力密集的手工作业走向机械化，机械化以后还要走向自动化，自动化以后还要走向信息化，在这个基础上，我们才能说可以开始走工业4.0的道路。现在我们大量的工业还没有走到自动化，2025只是一个指引，让中国企业有一个改进的方向。我们公司的生产线大量使用的是德国、日本的设备，使用西门子、博世、达索的软件，有大量的博士、硕士参加生产线上运行、改进、研究，基本实现了半人工智能的方式。\n\n \n\n**16、记者：中国政府似乎把华为看得非常重要，您的女儿孟晚舟在加拿大被捕之后，几个加拿大人在中国也被捕了，中国还停止了加拿大油菜籽的进口。从外界角度来看，把这些事情紧密关联在一起，您能理解外界的关联吗？**\n任正非：我不知道这些事有什么关联，我只知道，孟晚舟本人在加拿大和美国都没有犯罪，抓孟晚舟本来就是一个错误。但是，中国政府对本国公民提供领事保护，我认为是正确的。她还是一个大公司的高管，随便就被抓起来。\n\n \n\n**记者：这些加拿大人在中国没有经过司法程序就被捕了，这样是否不利于华为的形象？**\n任正非：我根本不了解国家的做法，我只了解华为，所以无法解释这个问题。但是，我认为美国是世界上科技最发达的国家，过去几十年是绝对的强势，未来几十年还是相对优势的，美国应该有信心，华为这个“小兔子”不可能颠覆一个产业，应该对华为加强友好，公平地对待华为。\n\n \n\n我年轻时就很亲美，直到今天，我也是亲美的。如果你把我这几十年来对公司的指导文件仔细读一遍，发现全是美国精神。所以，美国政治家的抓手应该是抓错了。华为公司在社会主义国家，但成长的方式其实是员工资本主义，因为我们把资本都分给了员工，是促使各方面进行融合的“润滑剂”，改变消除了对立。怎么今天对“润滑剂”用力地打一大棒呢？\n\n \n\n**17、记者：您把您自己看成社会主义者吗？**\n任正非：不要把社会主义和资本主义作为政治制度来看，我认为社会主义制度和资本主义制度都是一种分配制度。社会主义制度是按照自己劳动的贡献来分配，多劳多得；资本主义是按照自己资本投资额度来分配。比如，在码头上扛麻袋，我只能扛一包，你个子大能扛三包，收入就是我的三倍，我们之间的差距是两倍。如果是资本主义，你有100亿美元的资本，我有50万美元的资本，我们的盈利能力同样都是10%，那你的盈利就是10亿美元，我是5万美元，这个差距是因为资本没有生命，资本累计是几何指数，所以拉大了贫富悬殊。\n\n \n\n我们公司认为多贡献就要多拿钱，我们有一个梯次分配曲线；我认为差距不要太大。这就是邓小平的中国发展的目标是社会主义加市场经济。社会主义讲公平，市场经济讲有差距，“火车头”总要多拿一点嘛，两者平衡一下，不要差距拉得过大。为什么过去有些人搞社会主义不成功？他们把公平理解为平均主义了。所以，邓小平提出“我们是在社会主义的初级阶段”，什么叫初级阶段？就是承认收入分配有差距。所以邓小平讲了“要让一部分人先富起来，先富的一定要帮后富”，您是否认为他讲的话与新教文化有没有一致的地方？天主教的文化就是要公平的，马丁路德的宗教改革就是允许人有差距，就是这样一句话，促进了五百年来西方的繁荣。\n\n \n\n**18、记者：中国政府想给您颁发改革开放四十年的奖，您拒绝了，为什么拒绝？**\n任正非：你认为出名对我有意义吗？我是一个想出名的人吗？我应该是一个埋头苦干的人。一旦我获奖以后，就要参加很多社会活动，国家和各级政府都会给我光荣，光荣多了，那我就没有时间修改文件了。我还是喜欢把华为做好一些，对我才是最大的实际。把光荣的大红花让给别人，有什么不好呢？\n\n \n\n大家都知道，我其实是一个不太重视历史的人，我过去获得过一些光荣，但是我基本都丢光了，根本没有保留什么纪念品。所以，我一门心思往前走，不想停下来去“戴帽子”拿个奖章。如果我想要得到荣誉的话，那么早就有很多荣誉了。摆一桌子的奖章，能证明我能干吗？能证明我把5G做好了吗？\n\n \n\n**记者：您是共产党党员吗？**\n任正非：是的。\n\n \n\n**记者：这会不会有点奇怪，您刻意跟政府保持距离，政府颁的奖都拒绝了，为什么还是党员呢？**\n任正非：只要有信仰，过组织生活就是党员，并不一定要拿奖啊。如果八千万党员都要发奖章，那需要多少金属材料呀。\n\n \n\n**19、记者：您会不会觉得其他的国家（包括华为海外的客户）担心您在党和公司之间如何分配忠诚？**\n\n任正非：我是要忠诚的，我忠诚于客户。共产党的忠诚，是忠诚于人民。我是忠诚于客户，两者不矛盾。\n\n \n\n**20、记者：华为园区给我留下非常深刻的印象，有非常多的建筑风格，这是您自己规划的吗？做这样的建筑设计的初衷和想法是什么？**\n任正非：我们的建筑都是通过国际招标，著名建筑师来参与投标，被基建部选中。比如，松山湖基地是日本人冈本设计的，他在美国读了本科、硕士、博士，但不会讲英文，是一个天才，所以他画画很厉害，就中标了，把松山湖基地建成了今天这样。\n\n \n\n**记者：所以，一个日本人在美国接受了教育，在华为东莞建了一个欧洲小镇，这非常有意思。**\n任正非：是。如果你愿意见这个人，他今天应该在松山湖，我可以安排他与你见个面、吃个晚餐。\n\n记者：您非常友善，谢谢。\n\n \n\n**21、记者：现在的美国总统经常针对中国说一些非常有侵略性的话，比如说中国窃取了美国的就业机会，您对于特朗普怎么看？**任正非：特朗普讲这些话，其实是给中国政府一个提醒，我们要真正把自己的事情搞好，如果搞不好，就会被别人打垮。我们要注意自己的内涵发展。\n\n \n\n**记者：您似乎更多站在特朗普这边，而不是中国政府这边？**\n任正非：特朗普推动我们改革，这有什么不好呢？\n\n \n\n**22、记者：现在看到美国、澳大利亚、日本这几个国家已经决定不买华为的5G设备，但是另外一方面，其他绝大多数国家还是愿意继续使用华为的设备。您觉得随着5G的出现，未来技术会不会出现两大阵营，两大阵营彼此不通？**\n任正非：这个世界走过了很多弯曲的道路，首先是火车，有宽轨、标轨、窄轨，给世界贸易增加了很大困难。还好火车速度慢，对世界影响不大。通信设备也出现过多种标准，直到4G还是有三项标准存在，它增大了运营商的成本，也增加了消费者的支出，所以世界才追求统一的标准来降低成本、提高速度，为消费者更好地提供服务。5G已经通过了世界统一标准，不是政治家画根线就出现两个版本，这一定会增加非常高的成本。何况，5G是全球数十万科学家、工程师通过十多年的努力才形成的标准，随随便便就推翻了没那么容易。\n\n \n\n**23、记者：您之前也提到5G的影响被夸大了，但是考虑到华为在5G上投入的金钱和精力，这听起来有点奇怪。**\n任正非：华为钱太多，用不完，如果不往前投入，就只有分给员工。员工都很肥了，怎么跑得快呢？所以，我们只有往前投。如果我们把价格定得很低，才是对世界的破坏，对西方公司的残杀；当我们价格定得比较高，就给其他公司留下了生存的空间，因此我们在获得的超额利润中，就拿去支持大学、支持科学家进行更多的未来探索和研究。我们与大学合作，采用了像美国拜杜法案一样的原则，我们是资助，研究出来的成果是归大学，不是归我们。\n\n \n\n**24、记者：刚才提到了抖音应用，您觉得人工智能对于电信行业，包括对于整个社会带来多大的影响？**\n任正非：人工智能不只是对电信行业，对人类社会都有巨大影响，它可以使生产的过程高度智能化，大大提高效益。如果拖拉机用人工智能控制，它24小时都在种地，不需要睡觉，一些恶劣的环境中人工智能也可以作业。所以，人工智能会促进人类社会的物质财富和精神财富的极大丰富，在这个问题上，全世界各个国家都要高度重视。现在美国处于人工智能技术的领先地位。\n\n \n\n**记者：也有很多人担心AI会代替人类的工作，会带来社会上、政治上不稳定的因素，您会有这样的担心吗？**\n任正非：这些都是不懂人工智能的社会学家、政治家、文学家想象出来的。科学家们是致力于提高生产效率，改变人类工作的方法，促进社会的精神和物质文化丰富。你们是否参观过我们的生产线吗？那还是部分人工智能，未来会缩小到只有五、六个人，这样大大提高了效率。\n\n \n\n西方国家的高工资、高福利、工会罢工……，这些社会问题导致西方在过去二、三十年工业发展过程中受到一些挫折，产业转移到劳动保护不那么过度的国家去了。未来的生产方式不需要这么多人力，西方的优势又重新发挥出来。如果将来一个人工智能的机器人能代替十个人的工作，那么美国就是30亿人口的工业大国。\n\n \n\n**记者：您对于未来五十年、三百年之后的社会是怎样展望的？工厂里还有人类在工作呢，还是全是AI？**\n任正非：当然，终归还是有一部分人类要工作的，这部分人的工作待遇会非常高。另外一部分不工作的人生活比较幸福，不需要干活也可以生活得好。所以，如果还想要工作，就要努力学习，社会风气反而会进步，而不是落后。\n\n \n\n**25、记者：是不是意味着税收体系也要进行改革，来保护不去或者不想去工作的人呢？**\n任正非：如何改革税法是国家的行为，我就不知道了。中国政府之所以那么重视我们，因为我们每年在全世界缴税接近200亿美元，这些税基本是孟晚舟管着缴的。美国以为把孟晚舟抓起来，我们就缴不成税了？不会的，但我们已经是制度化、流程化的公司，即使孟晚舟不在，公司也是正常运作。\n\n \n\n**记者：因为缴这么多税，所以你想说什么就说什么，却没有收到北京的电话？**\n任正非：我本来说的就没有错话，为什么要来电话？我们刚才沟通过程中说的哪句话是错的？\n记者：没有，没有。\n\n \n\n**26、记者：华为有一名员工在波兰被捕，被指控从事间谍行为，对于这个指控您的回应是什么？**\n任正非：公司所有员工都不能触犯所在国家的法律，如果触犯了我们都是不容忍的。\n\n \n\n**记者：所以您承认这个员工代表了一个权力在做这个事情吗？**\n任正非：我不知道，但是我们支持所在国行使法律权利。第一，我们内、外合规，内部自己监督；第二，我们也希望得到外部的监督。如果我们放任自流，公司早就毁灭了。"
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    "content": "总 裁 办 电子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】043号                          签发人：任正非\r\n\r\n\r\n极端困难的外部条件，会把我们逼向世界第一\r\n\r\n——任总在CNBG誓师大会上的讲话\r\n\r\n2019年4月12日\r\n\r\n一、坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，走内涵式发展方式。要加强贴近客户的弹头部分的作战能力建设和提高他们的决策权力与职级。我们在战斗中要激励一大批新领袖产生，我们的成功需要一代代的领袖。我们要有开阔的胸怀，敢于培养，善于选拔比自己强的人，也要信任年青人，给他们机会。\r\n\r\n1、运营商业务经历了三十年的建设，管理最成熟，高级干部与专家也最多，是最具备改革的条件的，必须开展面向“多产粮食、增加土地肥力”的组织建设、干部考核管理以及相应的业务改革。\r\n\r\n2、CNBG机关与地区部要大胆地将成熟业务的决策权下沉到代表处作战组织，让决策权真正听得到炮声。对于成熟的产品、成熟的业务、成熟的商业模式，从多次复盘中逐步建模，形成科学合理、灵活机动的指导手册，把基于销售清单中的产品选择权、客户选择权、合同决策权下放给代表处作战团队，让他们能自主承担责任。再用三、五年时间，稳步识别与培养好本地化的同心人和同路人，逐步把本地员工可以掌握的技能与业务岗位更多本地化；将有经验、有能力的优秀中方员工在代表处、区域野战军、CNBG战略参谋中心、专家军团和战略预备队之间循环流动，逐步增强系统作战能力。\r\n\r\n选拔和培养建立有洞察战略能力的精英队伍；选拔和培养建立能打敢拼、善于胜利的精兵队伍；让职员不流动，建立像河流堤坝一样让业务可以自由流动的机制，他们可以不岗位流动，可以本地化。这是我们要逐步实施的过程，以保障作战队伍的灵活机动。\r\n\r\n3、建立专家团组织，专家团是涵盖所有专业、综合性服务的组织，某个员工可能是某“专科医生”，也可能对别的专业是“全科医生”，团队拼起来，就是有综合能力的作战、咨询、参谋专家团。组成人员可以不分专业、不分业务，自由组合。积极服务前方，由前方自由购买来激发后方平台，以及确定淘汰、降级、升级的评价。我们的变革要自下而上，自外而内。我们要以客户为中心，为客户创造价值，再从客户那里分配到应有的价值，用于激活奋斗者。\r\n\r\n \r\n\r\n二、改变作战队列的排列方式，形成“弹头+战区支援+战略资源”的队形，让“将军”排在面对客户的最前列，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于“啃骨头”的骨干进入战区支援；让高级精英与低阶少壮派进入战略资源及后备队。新兵应该进入后方新兵营，训练与参战结合，跟随老战士出战，不断做好战斗准备，新兵只有会开“枪”后，才允许上前线。所有员工在有作战任务时，以考核为主；闲时，要频频考试，以考促训。\r\n\r\n我们基于现代IT技术以及相对成熟的监管体系，实现指挥决策中心在前，顾问、咨询中心在后是可能的，这实际就是美军的作战方式。越贴近客户，越要优秀编制，直至“将军”，作战队伍在能力上与评价上，不能“贫血作战”。代表处在粮食充裕的条件下，为什么不可以养23级的专家及客户经理；在组织精简过程中，我们要允许做厚客户界面，尤其要在客户粘性岗位上配置优质人才，合理保留优秀人才。\r\n\r\nCNBG的变革，一定要协同联接解决方案部的变革，我们提出的几个极简，要端到端地贯彻。\r\n\r\n变革是会付出代价的，大家会面临习惯工作模式的转换，学习新技术新方法新模式的挑战，推动自己部门精简调整的状况。我们要求高级干部与专家要富有自我牺牲精神，带头参与改革，积极参加训战并转换自己，在新岗位、新赛道、新机会中奋勇前进。在变革中，各级组织更要主动关心因组织精简而工作调整的干部与员工，我们有责任安排并提供持续奋斗的机会。\r\n\r\n我们虽然明确了改革的方向并作出了改革的决定，但我还是认为速度不能过快，别扯断了线，上下左右接不上。精兵简政也不必太快，我们要相信一些人会转变的，会争做劳动模范的；要相信流程的基础是合理的，但要积极减少不必要的过度精细管理。\r\n\r\n代表处是作战中心，做强弹头作战部。在成熟产品、成熟的商业模式下，坚决反对坂田机关和地区部机关的集权和官僚主义，要减少非作战组织和人员，增加作战人员，增加作战有效性。权力中心就一定有大量的管理产生，增加了非生产人员、非生产行为，我们改革的重点就是反官僚主义。\r\n\r\n \r\n\r\n三、CNBG未来十年会在极端艰难困苦的条件下，打一场混战，除了坚定不移的战略方向外，灵活机动的战略战术也非常重要。要保持战略耐心与定力，面对困难，要心有惊雷，面不改色。我们要有持久战的心理准备。\r\n\r\n你们誓师大会的背景图是一架二战中被打得像筛子一样、浑身弹痕累累的伊尔2轰炸机，仍然在天上，螺旋桨还在飞转，最终安全返航。它比较形象地比喻了你们现在的处境。我担心西方一些国家现在在一些小事上，开始选边站，会不会退回到冷战时期的阵营对立，还充满了不确定性。网络安全只是技术演进潮流中的一个局部问题，千万不要成了冷战的工具，5G毕竟它不是原子弹，对人类没有破坏作用，只会更加促进社会的进步，促进物质生产与精神生活的丰富。现在有些政治家选错了抓手，5G仅是一种技术工具，是通讯技术自然的发展演进与技术迭代的产物，它本身没有意识形态，也没有多大的社会效能，外界夸大了它的作用。网络安全问题是可以通过建立统一标准来解决的，类似GDPR，基于标准国际立法来监督所有企业必须遵守，不必担心过度。若果，社会不改变这种思维，你们的前进会困难重重。\r\n\r\n但困难从来都是更大胜利的前奏、挑战更是坚强队伍的磨刀石，我们也要从作战队列中选拔英雄与骨干，我们在极端困难情况下，要英勇奋斗，我们不能像一只病猫，等待着，幻想特赦。敢战方有前途、善战才能胜利；不能为保销售而牺牲质量、研发质量、生产质量、交付服务质量、商务财务质量……。实在做不上去的国家允许合理收缩。我们不是上市公司，不用拼一张财务报表。我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动，战争是产生名将的土壤，我们要不拘一格选人才，未来的领袖将在这场战争中诞生。\r\n\r\n沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n附：部分心声社区网友回帖\r\n\r\n军师李翔：伊尔2由最初的轰炸机转型攻击机，暗示运营商BG要加速变革转型。\r\n\r\n伊尔2本意是作为单座的战斗轰炸机，但初期在和德国作战时表现不如理想，因为对于其较大的体型来说发动机功率不足，令本机飞行性能不足来跟德国Bf 109格斗战。\r\n\r\n后来加装了机枪手的后座位和重机枪自卫，称为伊尔2M，并强化了装甲并集中攻击地面目标，才成为当时最成功的攻击机，德国对本机有黑色的死神之誉。而斯大林也曾经把本机比喻为如红军的面包和空气般不可或缺。\r\n\r\n但实际上本机型性能仍然是不足以作为战斗轰炸机，在德国的新型战斗机如Bf 109 G和Fw 190出现后，受到相当损失只能在战斗机护航下才能作战。而且载弹量过少，只能对无防护的人员和车辆重大杀伤，对坦克差不多无能为力。\r\n\r\n所以在大战后期伊尔2改良成伊尔10攻击机。在总生产36,163架中，一万多架在二战损失。\r\n\r\n风哥：用伊尔战机来比喻厚重的运营商BG组织很贴切，但同时也寓意不主动变革的伊尔战机、并不能安全返航。\r\n\r\n伪善的资本家：由讲话思考的几个问题：\r\n\r\n1、对不成熟的产品、商业模式怎么办？以现在的组织、流程和管理，这些新事物怕是要死掉了；旧的萎缩，新的不来，就凋敝了，改革是空谈的。\r\n\r\n2、CNBG的困境在于长期待在舒适区，不思进取，不思改革，最主要的是我们还把运营商忽悠瘸了，成了废人。天天在讲的CNBG变革，实际上都是换汤不换药，起不到效果，最终的结果都是减员，减产品、减团队，这跟贸易战关系不太大，所以誓师会就是喊喊口号，给上面看的。\r\n\r\n3、代表处是作战中心，从管理的角度来看没有问题，关键是你给代表处配置怎么样能力。不机智的作战中心，将不可避免导致局部作战失利。\r\n\r\n楼市投资专用马甲：说实话，放权到听见炮声的地方，说了很多年了，其实一直没有真正的落地。\r\n\r\n平庸人：一线有决策权是好事，更重要是后方要保证对前方决策的支持和弹药支援，不然只会因补给不到位而败亡！\r\n\r\n黑咖啡ABC：Huawei is not the first MNC or the last MNC, other MNC normally the CEO, CFO and other HOD will be expat from their own country, other will be the local. If ready want to improve the localization should improve the capability of HQ in order integrated and can fully support the localization, every time have new policy or regulation mostly will be in Chinese first, some department will take longer time to prepared in English.\r\n\r\nIf ready localization the HQ level also need to have change. If not just a propaganda from HQ.\r\n\r\n逐梦与筑梦的时候：CNBG的未来很大程度决定于我们的主要客户群在未来ICT生态系统中的地位，在网络极简、云计算、大数据和AI、AR/VR等新的浪潮冲击之下，我们是否能够帮助我们主要的客户群获得新的价值增长点、培育出新的市场和用户群？我们的组织与流程变革是否有足够的灵活度来支撑这些新业务的挑战和考验？地缘政治影响的是我们的局部市场，我们也许不能左右多少；正确业务战略规划也许才是CNBG的命门与血脉。\r\n\r\nLv21蓝天白云：战时状态，最先死的都是冲在一线的作战部队，地区部大佬和机关大佬有谁会先上阵杀敌的？喊口号是没用的，不是所有的市场都有战可打的，说是要好好安置变革产生的冗余部队，既没有看到动作，也没有看到指导原则。要是最后CNBG只剩下一堆高级大佬，谁还为客户服务？\r\n\r\n娃娃菜：如何称霸，唯有变化，非常赞同极简，我们要有秒级的工具和平台，如何生成这里有几个想法：\r\n\r\n1、变革要选好试验田，要给与试验田充分的授权和能力支持。变革是个体系工作，包括业务流的梳理、组织梳理和流程体系梳理。结合过去经验，强烈建议这个变革能够是产品、销售、流程、IT（数字化和AI）的协同改革，因此在试验田里授权要充分，要相应作战需求，打破责任边界，机关不要管理，只提供支持和能力，而且是范福利特的支持和能力。\r\n\r\n2、改革的目标就是提升生产力，而且组织改革的前提也是生产力的提升，而生产力的提升要从我们的业务流到数据化到信息化，作业流梳理精简和可视化是进一步生产力提高的关键。\r\n\r\n3、能力建设在作战平台上，这样才能最终解决授权的问题，过去的推行和变革太多汇报胶片和架构，但是没有平台承载，一时靠人可以，事事靠人就不是合理的能力建设，专家应该用于创造价值，而不是follow up。例如SSE，有很多智能的提醒，一线人员如果不是故意的，一般出错的概率还是比较小的。\r\n\r\n有没有更牛的昵称：第三点不能赞同太多。很多时候作战部的能力建设是个大问题, 作战部的思想和能力跟不上指挥部. 只要这个问题解决了，变革已经成功一半以上。\r\n\r\n切格瓦拉01：这次变革是真的跟BG的每个人都密切相关，作为BG的一员，当然希望我们的变革是正确的，是能促进BG业务更上一层楼的，这对个人也是有好处的，当BG业务真的不行了，整个BG应该没有谁很爽，覆巢之下……。 因此，BG的兄弟姐妹们特别是正在一线奋斗的同事需要发出自己的声音，其实你不知道你的声音是否有用，也许真的有用呢？本次变革可能会广泛征求意见，达成一定程度的共识，但作为一个普通员工，其实也很容易的会想到这个征求意见、达成共识的过程我们能参与多少，BG数万人，一定是在某个层级以上讨论并决策；在誓师大会上好像听到丁总讲4月份会有一次大T的会进行讨论，5月份会有一次公司层面的讨论，可以想见这些讨论中会有多少基层有关的观点。因此基层员工更需要通过这个渠道充分表达自己的观点，当你每天干的都是BG的业务，每天都在跟客户打交道，跟后端的地区部、机关打交道，你一定会有自己的想法，也许片面，也许偏激，但如果这是真实的感受，就应该表达出来，本次的变革，基层的声音已经被充分重视！\r\n\r\n无论你是否愿意，CNBG已经拉开了组织变革的大幕，不隐晦的说，一把大刀已经举起来了，每个人其实都会意识到，战时状态一定会有流血和牺牲，作为这个产业中的一员，希望这把刀是在洞察透彻、方向明确、目标明确的前提下落下，而不是左冲右突，嘁哩喀嚓。基于很有限的个人经历，对这次组织变革提一点建议：\r\n\r\n1、自下而上，充分听取一线代表处的声音。每一个PO，每一分钱都是代表处的兄弟姐妹们亲手拿回来的，可以假设没有机关BG和地区部BG存在，代表处是否还痛苦，如果已经没有了，那么他们现在的痛苦就应该是本次变革的具体事项。如果依然有痛苦，说明这些痛苦跟机关BG/地区部BG无关，应该找周边平台部门解决。\r\n\r\n2、自上而下，机关作出改变的表率。离客户最远又不能给代表处带来价值的组织和个人应该首先改变。但恰恰权力就在机关，插自己两刀总是不容易的。\r\n\r\n3、BG的组织变革能不能解决“造出先进武器”的问题？这个要搞清楚，不要把自己先插死了，常规武器也没有能力卖了，即本次BG的组织变革应该也要对周边特别是研发形成影响和牵引，最基本的一点，我们公司是卖东西的，没东西神仙也救不了我们。\r\n\r\n一线员工：组织是否能扁平化，机关分片区直接支持代表处，把地区部人员直接分配到一线代表处！\r\n\r\n有没有更牛的昵称：把机关和地区部的能力前移到代表处。但是如果以现在代表处的思维可能会不觉得他需要这么多自带能力的专家那会怎么样 @一线员工\r\n\r\n切格瓦拉01：@一线员工 我觉得：“分片区”本身就是管控的想法，去掉地区部、机关分片区，那么这些片区实际上跟现在的地区部没有多大区别，在片区之上有BG机关，实际上还是三层。本质上应该不是地区部还是片区的问题，而是各个组织的定位、职责、权力的问题，这次组织变革的一个核心应该就是“从管控转向服务”，即除代表处之外的组织都要转向服务（当然一部分的管控是必要也是必须的），把握并做好这一点，至于物理上有地区部、片区或是其他的实体组织，这都没有问题。\r\n\r\n切格瓦拉01：@有没有更牛的昵称 这种情况是很可能发生的，现在已经有不少的代表处对17+的人员外派已经不太感冒了，更希望要更年轻，职级更低成本更低的员工。代表处的奖金都是自己挣出来的，他们当然希望在业务运营有保障的基础上用最低的成本，但这可能在一定程度上是“短视”的行为，所以从整体利益角度，BG机关要对一些关键岗位的配置进行管控，强制要求代表处配置上。其他的项目型的资源通过呼唤“资源中心”的资源满足，如果资源中心的资源不被呼唤或被呼唤了但不能满足代表处的要求，循环一段时间下来就会形成相对“市场化”的配置模式，优胜劣汰，优化组织，祛除所谓的南郭先生。但这个过程不能激进，要考虑人一旦减下去，当需要人的时候是很难短时间内补上的，公司现在的经营还处于相对稳健的状态，不宜搞大动作。老板好像说的是5-10年。\r\n\r\n一言以兴邦：机关职能部门、BG、地区部、代表处，权责利怎么重新分配，是这轮变革的关键。粮食包如何牵引代表处全面协调可持续发展，还需要再研究。绝对不能养成寅吃卯粮，今年分光吃净、明年关门放人的现象产生。\r\n\r\n我将影响华为未来：其实是说说而已，连18级的非管理岗位都要千方百计搞死你，领导们伙同HR要求限时挪窝，还谈23级，唉，每次看到发文都觉得自己很有希望，只有冷冰冰事实摆在面前，才知道什么叫残酷。\r\n\r\n川普小伙：作为普通一员，最不希望看到的就是这次变革变成了冷冰冰的XX%降级、XX%末位，不管是针对18级还是*级。这不是老板的初衷，也不是BG领导们的初衷，但如果真的执行成了这一步，我们没有谁是无辜的。\r\n\r\n杭州大头猫：离开无线16个年头，最近半年偷窥5G，了解越多，越担心5G成为：半成品：5G在全球范围内，被人为催熟，可能成为早产儿、半成品。保健品：三五年内，4G和4.5G才是主战场，5G（以及VR、4K、无人机、无人驾驶）更像保健品，不是救市的灵丹妙药。5G的优势被妖魔化放大，包括最基本的超低时延、超大带宽。过度宣传、水分太多。\r\n\r\n车路士神灯：运营商业务的改革应该是全方位的，改革的重点应该还不是内部的组织和阵型，而是作为领先者要勇于自我革命，重塑整个产业，否则就要被别人革了命：\r\n\r\n 1、我们的追求是战略领先，是称霸世界，而不仅仅是三分天下，称霸世界的关键在于解决客户问题的能力，对全产业链的掌控力，打造真正属于华为的自留地，未来才有可能畅想3000亿；\r\n\r\n2、我们面临的环境变化很大，宏观环境上中美的世纪对抗，华为没有独善其身的可能，市场环境上我们已经是老大，地盘大部分都是我们的，打江山容易守江山难啊，整个做业务的思路都要调整过来，否则就一定会有后来者沿着我们过去成功的道路抄了我们的大本营；\r\n\r\n 3、我们的队伍也发生了很大的变化，10年前我们大部分都是20多岁的小伙子，传说中的一贫如洗、胸有大志，敢想敢干敢叫日月换新颜，如今我们大部分人都已经是中年人了，有相当一部分了已经戴上了金手铐，被既得利益捆住了手脚，而且未来肯定要面临新陈代谢的问题，江山代有才人出是我们的期待，但这不是业务发展的必然，羊圈里养不出群狼；\r\n\r\n4、我们的成本是很高的，虽然老板一直信奉高投入高产出，不喜欢抠门过日子，但是高成本是一个无法回避的问题，高成本对运营商业务是全方位的，从解决方案到交易成本，从一线作战部队到厚重的机关平台，客户是不会为不创造价值的高成本买单的，运营商当年是怎么扶持华为的，如果我们店大欺客，故事肯定又会再次上演，只是这回我们可能是新一轮游戏的Loser。\r\n\r\n这两三年基本上决定了华为是否可以成为一家百年老店，第一代的创业者千万不要以为可以刀枪入库、马放南山，千万不要打盹，眼前的一切眨眼间就可能灰飞烟灭。\r\n\r\n看你怎么办：作为一线小兵CNBG改革几个建议，需要今早落地：\r\n\r\n1.薪酬改革体系尽早落地，一线为什么不敢养18级以上的，薪酬包养不起，导致一线作战单元越来越平庸（埋头干活人员占比过高，几乎很少人抬头看路），导致客户界面沟通能力越来越弱，能否把机关和地区部缩减下来高职级连人带薪酬包一并落地到代表处。\r\n\r\n2.职级改革尽快落地，当前组织设置是金字塔型，就是越靠近坂田或北京职级越高，由于人性天然趋利原则，导致代表处优秀人才或管理者在一线只是想快速成功，不管客户死活，只想两到三年成功就尽快高升，需尽快改变为倒金字塔型，也就是一线能影响客户角色应该是高职级，地区部或机关应该是低职级的。这样才能和运营商高层形成有效对话（运营商高层都是打拼20年，我们用一个16、17系统部部长很难形成有效对话，大多数应该是领包小弟）。\r\n\r\n3.组织需要尽快盘活，代表处和地区部这些年人员长期无法形成轮换，特别中国区，地区部员工大多数不愿意落办，除非涉及家庭诉求或新员工无奈选择。为什么地区部员工不愿意落办，原因很简单，地区部池子大，稍微灵活一点员工考评不会差，职级也不会低，压力也不会特别大，只要考核主管感知好就可以。当前地区部支持人考评并不在代表处打，代表处向地区部申请支持，很难挑选合适人员，高职低能是普遍现象，基本上就是这些老江湖，爱用不用。\r\n\r\n切格瓦拉01：1、连人、带包、带编制落地到代表处，这当然很好，但这里面有一个前提，就是吃水线要降下来；如果吃水线不降下来，没有代表处愿意要这个，因为你的成本会大大增加，可以用来分的奖金包会变小。这是一个系统性的工作，我觉得这不仅仅是组织变革，背后还有财务的很多工作要做。\r\n\r\n2、印象中公司在N年前搞职级的时候（2006年？），提出的就是“定岗定薪、易岗易薪”，或者是“以岗定级，以级定薪、易岗易级、易级易薪”？但这么多年运作下来，我们身在其中的每一个人应该都有感觉，实际上没有做到，而且差距甚远，薪酬体系更是一个复杂无比的事情，没法讲，特别是积累到现在。但我觉得本次BG的组织变革一定会变这一块，没有谁100%是为理想、为情怀而奋斗的。可能首先是在明确组织职责、定位的基础上实现定岗，以岗定级，职级影响工资和奖金（当然还有绩效），易岗易薪（TUP和ESOP没法搞，之前是多少就应该是多少，特别是ESOP，是员工的投资），当然也不是不可能变，这个太复杂，没法想。\r\n\r\n3、本次变革应该也会有这一块，比如强制轮岗等。\r\n\r\n简单就这么一想就会觉得本次组织变革真的会影响每一个人，这背后影响的可能还有数万个家庭数十万人，一定很不容易，作为普通一员，一方面希望BG变好，一方面也期望自己不要被“变掉”，唯有持续学习，持续奋斗，在中年阶段，当然也还期待有那么一点儿运气！\r\n\r\n另，谈到强制轮岗，好像财经体系一直在例行的做（从集团财经经常的发文可以看到），当看到这个的时候就觉得这是一个很好的方式，但不知道轮岗的原则和范围是什么，也许BG可以借鉴。\r\n\r\n摸黑黑：对于CNBG来说，机关和地区部的组织庞大是最大的问题，目前机关和地区部仍然是以支持为主，支撑型思维，而不是作战型思维，特别是地区部要作为一线作战单元的一个小分队，要参与作战，深入作战而不是支撑作战。目前很多成熟产品线，对于地区部来说已经完全没有存在的意义了。\r\n\r\n2019猪年：本地化，这话说了好久，执行成效一般，很大的原因还是大家有中方情结……\r\n\r\n亲斤员工：个人经验：在几乎完全没戏的地方, 放权挺彻底的。在老外主管手下的几年是最职业化，发展最快，最有成就感的几年.@2019猪年\r\n\r\n发言专用ID：这个世界上所有的跨国企业都是本地化运作的，这个是市场决定的，不本地化的都已经消失了，华为现在就是在逆行而已，早晚会被市场惩罚，特别是当你的成本上升到不可持续而已。\r\n\r\n不能更牛赵瑞龙：@发言专用ID 这个真不能一概而论，文化和语言的隔阂还是巨大的。\r\n\r\n发言专用ID：@不能更牛赵瑞龙 这些都是借口和困难，你看着吧，过几年公司必须改，不改就不会有华为了。\r\n\r\n说客观话做正确事：本地员工中, 很多还是很不错, 关键是信任和授权, 让本地员工承担更多的责任, 你会发现, 你很愿意和本地团队一起协作, 把事情搞定。本地化, 从我做起。\r\n\r\n阳光乔巴：机关流程太多，管控太多，扯的也太多，本地人如何搞定，本地人也很难理解。\r\n\r\n天本无崖：@2019猪年 本地化在好多关键地方实际上看到的成果，不仅是“成效一般”，更是在“走回头路”。留不住人，或者留不住心。\r\n\r\n侠行天：本地化必须具备三个条件，同路人，能力有够强，深刻理解华为公司作战打项目的套路。满足前两个任一个的有之且见过，同时满足前两者的没见过，满足第三的，听都没听说有过。\r\n\r\n什么情况啊啊啊：从代表处的角度看，地区部的价值如果倒回10年前公司在海外市场高速突破的阶段，地区部在项目能力、资源集结、经验传承、作战指挥等方面都有不可替代的价值和作用。但反观现在的情况，格局已经基本稳定，代表处组织和能力已经得到了多年的沉淀和积累，绝大部分项目的作战指挥都是一线自己负责，唯一生变的是营商环境有些恶化（但这部分区域组织的作用有限）。所以整体上我认为地区部发挥的作用，今天的情况和昨天相比已经大大的不一样。地区部真的应该发挥郑州火车站的作用，流程里只穿透，更多的是给一线大项目作战时的支持和支援。\r\n\r\n在变革的节奏上，的确应该慢，渐变，否者乱了东西南北。具体操作上，我觉得有三点可以参考：首先，地区部管控的人员全部回缩到机关办公，可以选择两个地区部试点，这样的好处是大大缩减一线的作战成本，并且物理上把管控和地区部领导隔离，也会减少很多价值呈现等虚假价值工作部分，从而慢慢减少这部分管控的工作。其次，把地区部一部分有经验的人，分流回机关，安排到LTC流程里机关所承担岗位上；由于这些人和代表处一线有过多年打交道的经验，这些人可以很好的起到承接一线和机关资源的连接纽带；机关替换下来的人去战略预备队，这样可以解决人的去处的问题。第三，地区部CNBG的官，这是最难解决的部分；这部分可以横向合并方式，例如南太CNBG部长和东南亚CNBG部长岗位合并；或者纵向减少，地区部CNBG 部长监解决方案部长或地区部交付；总之要变革现在地区部官的职责。这部分分流的干部要么回机关，要么去代表处，做厚弹头。\r\n\r\n学习鞭策自省提高：其实说过很多次精简总部机关、地区部机关，包括大T系统部机关的组织，杜绝他们的官僚和集权主义，但过去多年的情况发现，尤其地区部机关，其实也包括大T机关，越来越集权，越来越官僚，实际上代表处是实际面向客户，面向项目，面向经营的组织，并不敢违抗那些机关！为什么？因为从制度上给与地区部太多太大的权力，包括晋升、待遇，推荐，分配，否决等各方面的权力！\r\n\r\n蓝蓝的天空：敢战方有前途，善战才能胜利，对个人与组织都适用，二者一个都不能少！\r\n\r\n150335：如果解决当前代表处宁愿要职级较低、能力一般或中等的普通员工，也不愿意用职级较高有能力的专家的问题，个人有点不成熟的想法，希望公司在机制上能让有能力的人有活干，让干活的人不抱怨：\r\n\r\n1、定岗+定编+定薪：每个代表处根据自身业务发展需要，明确面向客户的所有岗位（也可以包含内部支撑岗位）、每个岗位对应的编制以及每个岗位的薪酬（仅含工资+补助+奖金（可变），不含T和E的分红）；\r\n\r\n2、代表处的“阵型”（即定岗与定编）是否合理需要地区部/机关一起来定，但“用兵”（选人）的权利完全在代表处；\r\n\r\n3、在分配机制上进行调整：代表处可以用15级的员工干18级岗位的活，但代表处必须给这个15级的员工发18级的薪酬（工资+补助+奖金），地区部/机关20级的专家也可以外派到代表处干18级岗位对应的活，同理，代表处也只能给这个20级的专家发18级的薪酬；\r\n\r\n4、我司的职级越高T/E越多，而T和E分红在一定程度上是员工的投资所得，应该在集团层面进行统一预算管理，不要成为代表处用时考虑的因素。\r\n\r\n本人非HR体系人员，有些想法可能比较幼稚，欢迎专业人士指正！\r\n\r\n无言无悔：CNBG问题不在于极端困难的外部条件，在于中高层的官僚主义，在于基层员工已经疲于作战，在于普遍的懈怠与缺乏进取精神。\r\n\r\n西山居：基层员工从进来后就已经是战时了。\r\n\r\n马儿123456：CNBG领导是最多的，一堆领导看着一个小兵干活。加班多，钱少，新业务也不多，大多是旧瓶装新酒。很多浑水摸鱼的，思维很懒惰，身体却很积极，各种无效加班。底层小兵是真苦逼，杂事多，却学不到真正的技术。\r\n\r\n痛苦的肖邦：我觉得有一点最近提的非常好，要把以前国军的那一套“弟兄们，给我上”转变为当时解放军的“同志们，跟我上”的心态，各级主管不要再凭空的指手画脚，而且带着大家一起打仗，走向胜利。\r\n\r\n补水面膜：杜绝用今天的思维，打明天的战争，一切为了打粮食而改变组织和作战阵型。\r\n\r\n华为高端专家：华为更大的危机是在内部吧？\r\n\r\nICT：敢于革自己的命，敢于改变自己的思想和行为，支持和服务代表处作战中心，强身健体，称雄世界。“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难”！\r\n\r\n天丛一云：外部的困难是不可怕的，关键是要看到前途和希望。\r\n\r\n小帕的天空：在这场变革中，先识别自己，改革自己！\r\n\r\n说客观话做正确事：鸡蛋从内部打破就是生命, CNBG加油。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年四月十六日"
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    "path": "docs/2019/20190417-构建万物互联的智能世界.md",
    "content": "4月16日，以“构建万物互联的智能世界”为主题的第十六届华为全球分析师大会开幕，华为副董事长胡厚崑分享了智能世界洞察、产业判断以及华为的战略投入方向。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n他表示：“智能世界触手可及，ICT产业迈向发展新高度。华为坚决投入打造无处不在的联接、无所不及的智能、全场景智慧化体验，让更多人、家庭和组织受益于万物互联的智能世界，让科技普济天下。”\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n以下为胡厚崑演讲全文\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n2018年对我们来说收获颇丰，华为业务增长显著，技术创新颇有进展。当然，我们也遇到了一些挑战，我们正在积极应对这些挑战，同时更多地聚焦长远的发展。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n今天给大家分享一下华为对未来的看法以及我们将如何前行。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n智能世界触手可及\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n两年前，华为宣布新的愿景使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。我认为，智能世界比想象中来得快，已经触手可及。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n零搜索：信息主动围着人转\r\n\r\n\r\n受益于人工智能及物联网等技术，在智能世界中不需要搜索，信息会根据我们的需要找到我们，这将是一个全新的智能体验。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n零搜索意味着，我们将不需要复杂的遥控和按钮。作为消费者，我们会与数字世界、与机器以完全不同的方式互动。消费者将会释放双手，释放双眼，释放想法，这将是一大进步。\r\n\r\n超级视野：看见过去看不见的，懂得过去懂不了的\r\n\r\n\r\n5G、AI、VR、AR技术使能的超级视野，将帮助我们突破空间和知识的障碍。有了超级视野，我们将看见过去看不见的，看懂过去懂不了的。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n比如，AI智能机器人能够以完全不同的方式来巡检地下管道。今天想要检查地下管道是挺困难的工作，而机器人可以到达不管多深的管道，帮助我们识别和定位破损。再如，有了AI技术的帮助，眼科医生仅通过基本的检查就能诊断眼疾，过去只有非常有经验的专家才能完成，这也是非常大的进步。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n零搜索以及超级视野，仅仅是令人激动的趋势中的两个。在智能世界，未来几年会出现更多类似的变化。\r\n\r\n\r\n战略聚焦：联接、智能、体验\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n\r\n\r\nICT产业迈向发展新高度。华为坚决投入打造无处不在的联接、无所不及的智能、全场景智慧化体验，让更多人、家庭和组织受益于万物互联的智能世界。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n构建无处不在的联接\r\n\r\n\r\n联接是智能世界的基础。今天讲到联接时，必然绕不过5G。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n5G来的比我们想象中要快得多。4G标准冻结一年尚没有手机芯片或手机，只有一张4G网络。而5G时代，终端和网络历史上首次同步。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n目前，已经有4家5G芯片的提供商，全球超过40个5G商用网络，10万个基站正在部署当中，并将有40款5G终端规模商用。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n3G时代达到5亿用户，用了10年；4G用了5年；预计5G时代只需要3年。华为预计到2025年，5G网络将覆盖全球58%的人口，服务于28亿用户。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n5G不仅仅更快，更是真正的革命。有了5G，连接将会成为平台，而不仅仅是管道，所有的物都可以连网，所有应用都能上云，这意味着终端将被重新定义，创造全新无缝的体验。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n5G正在改变各行各业，行业探索无需等到R16。例如，5G正在改变媒体行业，带来更高质量、更具沉浸式的用户体验。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n我们大胆预测，5G将于今年引爆VR/AR。到2025年，全球将有3.4亿VR/AR用户，9%的企业将会在业务中使用VR/AR。\r\n\r\n\r\n目前头戴设备很重，用户体验不太舒适，常有眩晕。有了5G网络，这些障碍都能够被突破，头戴设备将变得更轻、更薄，用户体验更舒适。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n今年初，华为发布了全球首部5G折叠屏手机Mate X。我们相信折叠屏、大屏的手机，再加上5G的网络，将是杀手级应用，在游戏和在线学习等领域将带来颠覆式创新。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n华为的目标是帮助客户构建更简单、更强大、更智能的5G网络。基于我们的创新技术，设备会更小更轻便，安装和运维更容易。同时，我们将能够提供更强的网络性能、端到端成本合理、效率高。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n华为目前已获得了40张5G商用合同，出货7万个基站。\r\n\r\n\r\n普惠无所不及的智能\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n如今AI已经不是泡沫，而是真实在改变各行各业，如环保、医疗、运输，近几年AI正在加速企业上云。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n在两年前，很多企业仍在犹豫是否要上云，现在都在讨论怎么尽快上云。AI是企业上云的核心驱动，因为很多企业己经认识到，AI可以帮助他们利用云上的数据创造巨大的价值。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n华为预计，2025年所有的公司都会上云，97%的大企业都会使用AI，77%的云上应用都会用到AI。显而易见，AI将会是云上竞争的关键。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n企业使用AI面临两大挑战：算力非常昂贵，应用开发难；需要特殊的工具和专业技能。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n为此，华为从芯片做起，推出AI芯片昇腾910和昇腾310，在华为云上为用户提供充裕、经济的算力资源。针对开发难的挑战，华为发布了一站式AI开发平台ModelArts。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\nAI将使华为云变得与众不同。我们通过华为云已经为10多个行业提供AI服务。凭借华为在AI领域的战略投入，我们有信心在云的新赛道上取得领先。\r\n\r\n\r\n打造全场景智慧化体验\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n当前，智能终端和应用越来越多，而消费者对目前的数字体验并不完全满意。比如，我们不得不在许多智能终端和应用间切换，这种体验非常碎片化。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n华为希望打造智能无缝的数字体验，让每个消费者成为数字体验的中心。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\nHiAI是这一体验的核心。无论是在终端侧还是云上，HiAI将会帮助终端更好地感知、理解以及与消费者互动。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n在硬件侧，HiLink平台连接所有华为及伙伴的终端；在软件侧，我们将会把应用的功能变成更小的微服务。在AI加持下，所有的微服务将会按需提供给消费者，这就是零搜索体验。\r\n\r\n\r\n构筑安全可信的数字基石\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n信任对于数字世界至关重要。现在的数字技术多种多样，人们天天都在分享大量数据，对于数据安全和数据隐私保护存在很多顾虑。华为既是技术的提供者，也是消费者，我们认识到，必须要采取行动，确保数字世界对每个人来说都更安全。\r\n\r\n\r\n为此，我们一直在努力做好自己的工作，积极加强端到端网络安全以及隐私保护能力。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n例如，2018年年底，我们宣布了一个非常庞大的变革计划，用5年时间投资20亿美元提升软件工程能力，以更好地应对行业共同面临的挑战，并在网络安全领域实现领先。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n今年3月份，我们在布鲁塞尔新建了一个网络安全透明中心，与合作伙伴、客户和关键利益相关方一起，共同探讨和推动相关安全标准与验证机制的建立，推动全行业在网络安全领域的技术创新。\r\n\r\n\r\n网络安全包括诸多元素，需要系统化的解决方案，卷入全行业、全社会来共同应对。我们需要共同建立一个网络安全标准，涵盖所有行业、所有公司，建设独立的验证机制。\r\n\r\n\r\n无论信任与否都应该基于事实，而不是感性认知；事实必须能够验证，验证必须要基于标准。我们非常高兴地看到，欧盟在这方面做出了非常好的表率。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n科技理应普济天下\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n科技非常酷炫，但是我们也要推动每个人都能从中获益。如今，我们面临如联接、应用以及数字技能方面的诸多挑战。\r\n\r\n\r\n\r\n例如，现在几乎50%的世界人口还没有连上互联网，甚至在一些发达市场如欧洲，仍然有43%的居民缺乏最基本的数字技能。我们希望能够缩小这样的鸿沟，数字变革的时代没有人被落下。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\nTech4ALL ：数字包容，技术致善\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n华为不只是追求技术进步，更关注技术带来的社会价值。华为倡议数字包容行动计划——Tech4ALL，主要围绕联接、应用和技能三个方面来开展，希望在接下来的5年里，让全球再多5亿人从数字技术里受益，最终实现科技普济天下。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n雨林保护，一线声机\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n在这里，我想与各位分享一个进行中的项目。我们与热带雨林保护公益组织，使用AI、云和手机保护哥斯达黎加的热带雨林及蜘蛛猴等珍奇动物。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n \r\n\r\n\r\n这非常令人激动，不是吗？在Tech4ALL项目中，我们也期待更多的政府、伙伴和客户加入我们，共同努力。积小行动，谋大进展，最终实现科技普济天下。\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n让我们一起行动起来！\r\n\r\n "
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    "path": "docs/2019/20190429-任总关于慧通的讲话纪要.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】044号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n任总关于慧通的讲话纪要\r\n\r\n2019年4月18日\r\n\r\n1、接待经理、展览工作与会议调度人员、服务专家、礼宾司机属作战人员建制，一线作战队伍的编制可以按公司销售收入比例增长，增长速度略低于销售收入增长幅度一些。\r\n\r\n（1）国际会议中心直接面向客户服务，首先要确保服务质量，可以慢动作、优雅，精神面貌保持积极、正派、热情。资深服务专家、高级服务专家、中级服务专家不设比例，只按服务水平、服务态度、工作责任、工作结果来评定。服务专家没有年龄限制，年轻的也可以高职级，年纪大的仍然可以在岗，我们要外观美与内涵美并重，50-60岁的服务专家由内涵穿透的外观美是真正的美。\r\n\r\n服务专家的工作不追求速度，追求优雅与客户体验，同一项工作编制可以大一些。\r\n\r\n（2）提高礼宾司机的礼仪水平，以及服装、车辆、作业强度的管理。应有合理的服务质量激励。\r\n\r\n2、平台服务人员要控制编制，逐步适当精减。减少管理层级，二线员工岗位按照职员体系来建设和要求。\r\n\r\n3、建议在客户工程部组建一个顾问小组，吸纳一些愿意加盟的退休干部，他们懂技术，可以接待部分次要客户和小媒体。\r\n\r\n4、鼓励公司各咖啡厅等服务机构，参与中、低端客户接待，收取合理费用。希望它们提高水平，优质优价。允许它们积极地进行离职员工的欢送典礼，由各部门商定标准。\r\n\r\n5、要建立接待中使用外包人员的激励机制，覆盖音乐、布场、清洁、保安……，纳入成本管理。\r\n\r\n\r\n\r\n \r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年四月二十九日"
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    "path": "docs/2019/20190429-关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议.md",
    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2019】045号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n转发《关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议》\r\n\r\n按：我们要改变过去大呼隆的招聘方法，真正的专家、主管不上前线，HR看简历面试又不深刻，导致大规模进人、大规模走人。不仅对公司不负责任，而且对员工也不负责任。一个青年的青春是有限的，耽误人家几年，对得起人家吗？\r\n\r\n我们要不断充实队伍，也要选对需要的人，人家也需要选对人生的道路，请各招聘机构适当整风。\r\n\r\n \r\n\r\n关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议\r\n\r\n公司当前面试方法是基于过去大规模招聘以快速补充业务发展所需人力的诉求而逐步建立起来的，针对未来战略领先以及大力提升软件工程能力所需要的高端精英类、软件类人才，其考察效果难以满足要求。选拔和录用一个不合适的人才，不仅对公司相关业务带来直接损失，贻误战机，也会对公司雇主品牌和人才圈带来伤害。\r\n\r\n为此，针对高端精英类、软件类人才的后续招聘，我们参考业界做法，建议对面试方法做如下优化。\r\n\r\n \r\n\r\n一、从使用与发挥好高端精英人才价值出发，改进高端精英类人才的面试方法\r\n\r\n高端精英类人才的招聘面试要以用促招，从真正发挥精英人才价值出发，设计面试方案以及由主官和多个专家组成面试小组，精准识别能融入华为并能充分发挥价值的精英人才。\r\n\r\n公司招聘高端精英人才的核心诉求是补齐技术、专业领域的能力短板，尤其是在专业、新业务领域，现有人员往往能力不足，难以通过传统一对一面试方法，精准考察候选人。为此，借鉴业界经验，对我司精英类人才招聘面试方法改进建议如下：\r\n\r\n1.  以用促招。改变过去面试考察不足而审批过重的问题，用人部门或上级部门的资深专家以及部门主管必须参与到面试中。\r\n\r\n2.  基于业务战略诉求和候选人拟录用的岗位，以及候选人过往的经历和成就，精心挑选由用人主管、本业务领域及周边领域专家、HR专家组成的4-5人的面试小组，开展全面、深入的面试考察。\r\n\r\n3.  由候选人围绕自己最擅长的领域做一个主题演讲，并阐明自己的优点和优势。\r\n\r\n4.  面试小组围绕候选人演讲内容进行30-45分钟的互动交流，对候选人的专业能力和文化适应性等进行深入考察。\r\n\r\n5.  面试小组集体合议，各自充分发表意见，达成共识。\r\n\r\n \r\n\r\n\r\n二、以考察软件工程能力与编码能力为核心，改进软件类人才面试方法\r\n\r\n软件类人才面试要以考察软件工程能力与编码能力为核心，用真正懂软件的编程高手来面试考察软件类人才，识别出真正的软件开发与设计高手。\r\n\r\n在公司提升软件工程能力的战略诉求下，当前的面试方法对人才在实际动手编程能力方面的考察不充分，为此，借鉴美国公司对软件开发人员面试的经验，对我司软件类人才招聘面试方法改进建议如下：\r\n\r\n1.  参与应聘的人员首先签署NDA，承诺不泄露网上考试和面试内容。\r\n\r\n2.  应聘人员首先进行网上编程，时间90分钟，网上编程符合要求的进入面试环节。\r\n\r\n3.  应聘人员可以选择一种编程语言，进行两轮面试，每轮约45分钟。面试官均独立进行面试考察，提前根据岗位要求设计编程考察题目，通过当面或视频编程的方式，考察实际编程能力及相关知识技能掌握程度。候选人编程30分钟，面试官提问与讨论15分钟。每位面试官给出独立评价意见。\r\n\r\n4.  两轮面试的意见若一致，则给出相应面试结论。若意见不一致，则追加一轮面试并给出独立评价意见，然后，由面试官集体评议给出结论。若有面试官坚持认为候选人不符合要求，按“一票否决”的原则处理。\r\n\r\n5.  建立软件类人才选拔官管理机制，由真正懂软件的编程高手来把关人才选拔质量。在全公司范围内按软件编程能力选拔面试官，与现行的面试官任职资格要求脱钩。实行名单管理，由公司统一使用。首批软件类人才面试官由软件单板王、committer、优秀的软件架构师担任。\r\n\r\n \r\n\r\n三、加强芯片专家的招聘，以及各种技术要素的理论人才的招聘。\r\n\r\n我们要敞开怀抱，对有经验的芯片专家的大量招聘，对理论尖子的招聘，改善我司的突击力量。\r\n\r\n徐直军\r\n\r\n2019.4.28\r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年四月二十九日"
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    "path": "docs/2019/20190505-任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！.md",
    "content": "总 裁 办 电子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮其他【2019】048号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n转发《任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！》\r\n\r\n摘自《管理新视野》\r\n\r\n任正非十几年前谈对正职与副职的能力与要求。相信对每个企业管理层来说，都值得学习和思考！\r\n\r\n一、正职的能力与要求\r\n\r\n1、正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。\r\n\r\n2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有清晰方向与严密的组织并不矛盾。\r\n\r\n3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。\r\n\r\n4、能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准，而不是孤胆英雄。\r\n\r\n5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注.\r\n\r\n \r\n\r\n二、副职的能力与要求\r\n\r\n1、我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。\r\n\r\n2、副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。\r\n\r\n3、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。\r\n\r\n \r\n\r\n三、能人要用到刀刃上\r\n\r\n我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。\r\n\r\n我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。\r\n\r\n \r\n\r\n四、干部可以破格提拔\r\n\r\n“之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同的要求。\r\n\r\n有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。\r\n\r\n \r\n\r\n五、干部需具备的四种能力\r\n\r\n1、战略的洞察力，与战斗的决断力。\r\n\r\n2、正确的执行力。\r\n\r\n3、准确的理解力。\r\n\r\n仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；\r\n\r\n具备正确执行力，可以做个部门的副职。\r\n\r\n具备战略的洞察力与成功决断力的干部可以做部门一把手，关键看他的行动。\r\n\r\n4、第四种是人际交往能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。\r\n\r\n理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢?要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。\r\n\r\n \r\n\r\n六、各级干部的素质区别\r\n\r\n高级干部与低级干部的素质要求很不一样，高级管理者要求素质很高，方向清晰、意志坚强；低级干部要求绩效很高，管理干部的综合素质适当要求高一点。\r\n\r\n评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这软标准，还要客观地看绩效和结果。在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。\r\n\r\n \r\n\r\n七、优秀管理者的视野\r\n\r\n想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。\r\n\r\n眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰了，为什么，因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要，视野不完全来自经验，还要来自学习。\r\n\r\n \r\n\r\n八、对事负责与对人负责\r\n\r\n到底是实行对事负责制，还是对人负责制? 一个是扩张体系，一个是收敛体系。\r\n\r\n为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。\r\n\r\n执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，不要制造垃圾，否则公司怎么能高效运行呢。\r\n\r\n在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。\r\n\r\n \r\n\r\n九、华为接班人的要求\r\n\r\n1、华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求以外，还要具备对价值的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。\r\n\r\n2、华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力;\r\n\r\n3、以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。\r\n\r\n4、华为的接班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等，简化管理的能力。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年五月五日"
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    "path": "docs/2019/20190505-转发《任正非：一个职业管理者的责任和使命》.md",
    "content": "总 裁 办 电子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】047号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n转发《任正非：一个职业管理者的责任和使命》\r\n\r\n一篇《无为而治》的短文，被发布到华为内部报纸《华为人》上面，任正非看到后，引发了对管理者的责任和使命进行思考，于是发起了一场以公司治理为题的作文考试，考试对象是华为高级副总裁以上的干部。\r\n\r\n在考试之前，任正非对他们发表了一次讲话，并从三个方面表述自己对“无为而治”的理解。\r\n\r\n \r\n\r\n无为而治\r\n\r\n殷志峰 2000.01.22\r\n\r\n一次偶然看见一句话：“没有英雄的民族是幸福的。”\r\n\r\n我很吃惊，因为我们历来生活在一个歌颂英雄、呼唤英雄的意识形态中。然而我细细品来，又觉意味深长：纵观历史，往往是因为矛盾已积累、恶化到了“不能不解决的地步了”，英雄出现，拨乱反正，气贯长虹。所谓时势造英雄，原来如此。\r\n\r\n丘吉尔、甘地、曼德拉，这些伟大的人物，无不和时代的苦难紧密相连，而在他们之前呢？其实矛盾早已酝酿了很久了，危机不是一天诞生的。\r\n\r\n一个拥有众多民族英雄的民族，必定是一个历史上屡遭外族欺凌的民族。而现在被公认为人类文明楷模的中欧瑞士、比利时、北欧瑞典、挪威等国家，已久无英雄之说，因为他们基于全民族的智慧已使各类重大矛盾在萌芽时就被清除了。\r\n\r\n\r\n \r\n\r\n在我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。\r\n\r\n说扁鹊有兄弟三人：\r\n\r\n大哥医术最高，当疾病尚表现在皮肤气色上时，他就已经观察出，并简单地给病人服几剂药就好了，但大家以为他只能治小病，故名声不出乡里；\r\n\r\n二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨了，才识别出并治好，但名声反而到了州郡；\r\n\r\n三弟扁鹊，医术最低，非要等到疾病已进入腑脏，病人已行将就木了，才知道去医，大动干戈，将之救活，结果反被尊为神医，举世闻名。\r\n\r\n联想到我们的企业管理者，那些整天快速响应，四处忙碌的，看似热闹，其实很可能是他的周边工作环境在思路上、方法上有问题，或是前任的工作积累了很多问题，基础太差。结果大量的时间、精力花费在“中断→保护现场→紧急处理→恢复环境”上，有时“中断处理”有好几层递归。这样员工相当部分的资源消耗在调度环节，工作绩效肯定要打折扣。\r\n\r\n而优秀经理人（及经理人团队）治理下的公司、部门，一切都有条不紊地在运作，员工甚至不大感觉到管理的存在，而团队绩效却很突出，因为管理的最高境界就是无为而治！\r\n\r\n \r\n\r\n一个职业管理者的责任和使命\r\n\r\n任正非 2000.3.20\r\n\r\n作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。\r\n\r\n我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试。考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。\r\n\r\n因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。\r\n\r\n我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年青人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。\r\n\r\n我和HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。\r\n\r\n我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。\r\n\r\n \r\n\r\n第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。\r\n\r\n一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。\r\n\r\n权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解。怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。\r\n\r\n一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。\r\n\r\n这就是无为而治的动机。\r\n\r\n为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。\r\n\r\n \r\n\r\n第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。\r\n\r\n华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。\r\n\r\n公司将在两、三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。\r\n\r\n我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。\r\n\r\n这就是无为而治的必须。\r\n\r\n我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。\r\n\r\n基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。\r\n\r\n \r\n\r\n第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。\r\n\r\n在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。\r\n\r\n我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。\r\n\r\n实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。\r\n\r\n在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。\r\n\r\n我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……，都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。\r\n\r\n这就是无为而治的基础。\r\n\r\n \r\n\r\n摘自《今日头条-格上财富》\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年五月五日"
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    "path": "docs/2019/20190520-任总接受德国电视一台纪录片采访纪要.md",
    "content": "**任总接受德国电视一台纪录片采访纪要**\n**2019年5月20日**\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5923557-7b7e518fb6050aa415b4548b18fe3aab_e1b462562aec961033b452b6dac90ae6-thumb.jpg)\n\n\n**1、记者：任先生，您被视为中国的乔布斯，华为在中国被视为一个伟大的企业，怎么做到的？**\n任正非：第一，我不是乔布斯，因为乔布斯对人类贡献非常大，他创造了移动互联网，而且他在哲学上追求完美。我没有特别精湛的技术，只是提了一桶“浆糊”把十八万员工粘起来一起奋斗，他们奋斗出来的成绩就扣在了我头上。我在哲学上信奉灰度，信奉妥协，“白”与“黑”之间有一个妥协是灰度。乔布斯是追求极致的，我们两个性格上很多不一样。我没有他那么伟大，所以不能叫乔布斯，这不是谦虚，是真心不认为自己伟大。\n\n\n**记者：我们还是可以得出结论，华为是一个全球性的巨人，华为生产设备成为互联网的骨干？**\n任总：是的。\n\n \n\n**2、记者：您是1944年出生，7个兄弟姐妹中最年长，出生在中国南方一个贫困的省份，当时您的父母做什么的？**\n任正非：他们都是乡村教师，在贵州一个偏远贫困的少数民族山区任教。我母亲是小学校长，父亲是中学校长。\n\n \n\n**3、记者：您成长的年代当时非常困难，50年代末期中国经历了大饥荒、又经历了文化大革命，那时您有哪些记忆？对您产生了哪些影响？**\n任正非：我从小到大，最大的记忆就是吃不饱，最困难的三年自然灾害时期，我最大的梦想是想吃一个馒头。晚上睡觉做梦想是不是有个馒头吃，并不是追求好好学习，将来有什么发展机会。我从小到大不知道零花钱为何物。在高三时，母亲终于和我谈话，答应每天给我5分钱的零花钱，我觉得好自由。\n\n \n\n**4、记者：大概二十年前左右，您写了一篇介绍您父母的文章，我们看了文章,里面非常重要的一个词是“饥饿”。**\n任正非：1959年-1962年左右主要是“饥饿”，中国经济1963年-1964年开始恢复，“饥饿”已经不是主要名词。中国经济恢复以后，政治上开始往左的方向转移，开始四清运动、文化大革命。文化大革命的主题跟我个人思想不吻合，我是一心一意钻研技术的人，一点都不懂政治，突然社会政治狂热起来了，我完全无所适从，不知道该怎么办。\n\n\n文化革命中，我也想跟大家一起上街去闹闹，去游行示威。但是我父亲作为走资派被打倒，被关在牛棚，那时中国把不是监狱的禁闭方式叫关牛鬼蛇神，把这种房子简称为牛棚。所以，我就没有机会参加那些活动。2001年写《我的父亲母亲》这篇文章时，突然回忆起来才发现，这么一个那么伟大的无产阶级文化大革命、亿万红卫兵运动，我居然不是红卫兵。为什么没有参加红卫兵？一方面是大的组织不要我参加，因为我家庭出身不够好。小的组织我也不愿意去，就游离在外面。\n\n\n**记者：为什么当时红卫兵选择斗争您的家庭呢？**\n任正非：因为我父亲是师范专科学校的校长，文化革命是从学校校长、老师开始的。我父亲虽然是党内高级知识分子，但政治身份和工农干部不一样，工农干部很纯洁，他们从山沟沟里走出来，没有接触过社会，历史非常清白。高级知识分子从旧社会走过来，与旧社会有千丝万缕的联系，他们是优先挑出来被打倒的对象。\n\n \n\n**5、记者：您大学时候学的建筑工程，怎么参军了呢？**\n任正非：因为周恩来总理引进了法国德布尼斯.斯贝西姆公司的化纤设备，要调很多地方队伍建设这个工厂，但是地方队伍因为文化革命完全混乱了，建设化纤厂的地方生活又非常艰苦，都不愿意去。周恩来只好调军队去建这个厂，但军队没技术力量，地方上也没有哪个单位愿意出工程师给军队，军队就把我们这些懂一点技术的“半坛子水”学生重用了。\n\n\n就这样，我有幸走入了现代化工程，有幸走入了军队。\n\n \n\n**6、记者：1976年时，中国文化大革命结束了，那个时间您在做什么？**\n任正非：1976年，毛主席去世时，我还在建设辽阳化纤总厂，这个工厂刚刚启动没有多长时间。\n\n \n\n**7、记者：那时您入不了党，当时党员要求非常高，而您因为父亲背景的原因，一直到1978年才入党？**\n任正非：1976年毛主席去世以后，华国锋主席粉碎了四人帮，中国的政治历史发生了翻天覆地的变化。这个变化过程中，国家开始强调发展科技，强调人的劳动贡献。因为我在辽阳化纤厂建设中有发明，用数学方法推导了一个仪器，这个仪器当时中国没有，国外的也不一样。于是这个小发明在当时历史时期被夸成大发明，国家就让我参加全国科学大会。大会期间，别人在开党员会议选举代表团党委，我在花园里散步，组织机构看见了就批评我怎么不参加党员会议。我说：“我不是党员”，把对方吓一跳。在那个时代，不是党员，连炊事班班长都不能当；国家这么重要的会，不是党员怎么能参加呢？他们并不认为我不合格，否则不会穿过重重屏障参加国家会议。于是他们就给我们兵种司令员打了电话。\n\n\n所以，我从全国科学大会回去以后，部队讨论我入党的问题。那时候，我父亲的地方检举材料有很厚的一摞，部队认为等到地方做出结论以后再批准我入党太慢了，部队自己组织重新调查一遍我父亲的历史，然后跟我谈话，告诉我：“你父亲哪几点有问题，哪些没有问题，记住以后档案中只有哪几点有问题。”那次对我们家历史终于搞清楚了，没有多大问题。重新再讨论我入党问题的时候，在支部层面还是有阻力的，那时思想很传统，但是上级要求我入党，就入党了。\n\n\n入党前，兵部指派一个记者叫许国泰来考察我。他调查完后给我们师政委汇报说，在调查我的时候，叫我跟他出去散步，我说先换个衣服。他跟着到了我的卧室，我在床下找袜子，闻闻哪个衣服袜子不臭就穿哪个，男孩都比较懒，换了衣服袜子就扔在地上。他看见我这么尽心地钻研技术，告诉师政委愿意做我的入党介绍人，师政委也说愿意做介绍人，这样就突破了支部压力的屏障。三十多年以后，我再次遇到许国泰，他才告诉我当年代表中央去调查我个人历史和表现时的情况，否则我不知道这个秘密。\n\n\n就这样，我才突破屏障，加入了共产党，走进时代的潮流。\n\n\n**8、记者：1978年12月，邓小平开启了中国的改革开放，接下来四十年，中国经历了一系列的改革和经济发展，这对您有什么样的影响？**\n任正非：首先，1978年3月召开的全国科学大会，我们听了很多前辈做报告，包括陈景润。当时我们听得泪流满面，太感慨了，国家终于承认我们是这个国家的“儿子”，邓小平讲话中说我们是“工人阶级的一部分”，全场欢声雷动，我们是工人阶级了，不是资产阶级知识分子了，很兴奋。邓小平提出要“五天工作，一天政治学习”，以前政治学习太多了，政治学习要减少一些，我们也非常高兴。\n\n\n1978年12月召开十一届三中全会，国家决定要开放改革。其实当时我们对这件事情的理解并不深，不知道这是划时代的改革。只是觉得声音和以前不一样了，我们有一种兴奋感，国家要搞建设了，我们能够使劲好好干活了。以前需要“又红又专”，我是不够红的。对十一届三中全会的理解，当时我们年轻、对政治不敏感，随着国家一天天变化，才知道一个理论、一个社会结构的变化，对这个国家的改变是翻天覆地的。我们当时真的不理解 “亚马逊河流域的蝴蝶扇扇翅膀，就会让德克萨斯下大雨”，仅仅只是感觉中国要变了。\n\n \n\n**9、记者：随着中国的改革和大裁军的决策，您也转业了？**\n任正非：中国1978-1982年之间，很重要的事情是“拨乱反正”，让过去混乱的局面逐渐稳定下来。稳定下来以后，邓小平要大裁军，其实从中央到地方，并不理解邓小平为什么要裁军。78年我听过罗瑞卿的报告，他去世前三个月在全国科学大会做报告说，“我们迎来了难得的十几年和平时间”，他认为，未来十几年不会打仗，应该抓经济建设。他检讨了65年把中国国防科研体系拆成二机部、三机部、四机部……七机部，其实削弱了国家力量，但是很快他就下台了，无法改正了。十年以后，他重新恢复工作，检讨了他在文革前的错误，认为现在走向和平建设了，军队发展要停下来。但我们并不理解这些话的含义。\n\n\n十二大的时候，国家决定要裁掉一大部分部队，主要是铁道兵和基建工程兵，当时我们被认为是“杂牌部队”，先裁杂牌部队，保留正规军，一下就把我们裁掉了。裁完之后，财务报表显示军费还增加了，裁掉的这两个部队是赚钱的。后来继续裁百万野战军，军队从五百万、四百万、三百万……一步步降下来，现在还在减少军队编制，支持国家经济建设。今天明白了，当时我们是想不通的，因为好不容易熟悉军队、熟悉这个工作，换一个工作，当时我们在思想上还是有一点抵触的。\n\n \n\n**10、记者：您是1987年创立华为，国家之前也启动了相应的政治改革。但是，要做一件事是一回事，现实是另外一回事，中国在朝市场环境发展，当时创立华为最初的经历怎么样的？**\n任正非：第一，1984年到深圳来以后，我发现自己根本适应不了市场经济体制。因为我们是从军队一下子跳到市场经济，思想还停留在传统，社会已经变成市场经济思想。军队是讲为人民服务，这里做事为什么要赚别人钱？觉得公司都在骗钱，明明买来10块钱，怎么卖给别人12块钱？这是第一个不适应。第二，我在辽化做自动控制系统，是比例、积分、微分这种模拟控制系统。到深圳前沿以后，发现世界已经开始变成电脑时代，这两种方式完全不一样，我发现怎么也跟不上青年人，这是第二个不适应。第三，对人过于信任。军队本身命令就是信任，以为社会上是这样。\n\n\n当时，我在一家国有企业二十多人的小公司做副经理。副经理没有决策权，今天来一个办公室主任，我不知道；明天一个人做什么职务，我也不知道；他们不一定向我汇报，但是事情做错了，都要我承担责任。那时我也犯了很多错误，相信别人，就把钱先给了别人，最后没有拿到货，被别人骗走了200万，后来我追款追了一年，绝大部分追回来了。我办小公司赚了钱以后，也替原来的公司还掉了一小部分外账。\n\n\n这个事件对我最大的教育是什么？我没钱请律师，也没钱送礼。我自己阅读了大量法律书籍，基本把法律书籍都学了一遍。明白了，市场经济就是货源、客户、交易，货物交付到客户的中间就是法律。\n\n \n\n**记者：您那时破产了，被迫创立公司？**\n任正非：不是破产，是别人不要我了，我需要另外寻找工作。正好深圳鼓励进行科技创业，我觉得也可以试试。在旧体制下，我没法按自己的想法做事，不如自己建立一个公司，自己想什么，自己做什么，好坏自己承担。所以，我接受了这个建议，去做一个民营高科技企业。\n\n\n当时注册资本要两万元，那时我的所有转业费加起来只有三千元，就找人集资。其实有些人集资只是出了一个名，没有出钱，真正资本不到两万元，应该在一万六千元左右就开始创业了。其实是逼上梁山。如果当时政府给我一个小官，也许我就不会创业了，走官场的路，最终做到一个处长就退休回家钓鱼。逼上梁山以后，只好走向华为创业，只有这么点钱。\n\n\n刚开始公司就一、两个人，货物要运回来，不可能租车，只有自己扛着一包包的货物往公共汽车上搬。货物装卸时，我搬20公尺放下来，再去搬另外一包，20公尺、20公尺……搬到马路边，再扛到公共汽车上。那时曾经是我在中国是顶级红人，革命化、年轻化、知识化、专业化都占，不进第三梯队才怪，突然变成个体户，社会上讥讽很多。我一包包货物扛到车上，售票员很好，允许把货运到南山蛇口，我卸下来，再20公尺、20公尺……，否则看不见会被偷的，一包包再搬上楼去。所以，这是逐步的发展。\n\n \n\n**11、记者：在创业初期，有什么样的突破，认为华为的生意是能做成的?**\n任正非：公司成立初期，我们主要是做代理，帮别的公司卖机器，中间赚一点佣金，慢慢积累到有一、二十个人。经常是汽车到了，我们每个人都像搬运工一样，扛木箱卸货到仓库，客人要货时，我们再去装货。在三十年前，我们是以代理为中心的。\n\n\n后来，香港鸿年公司跟我们接触以后，考察了我的个人历史，找很多人调查我的历史。当时我还很生气，他们把过去的一些事讲给他们听后，考察完的结论，认为我是一个可以信任的人，他们就给我授权：“广州仓库里有价值一亿的货物，你可以去提货。货物卖了以后，钱可以先周转一段时间，再还给他们。”他们给我的底价也比较合适，我们通过卖货物回款，中国当时正在快速发展，很需要这些物品。香港鸿年公司对我们很信任，公司老板原来是一位很优秀的学者，叫梁琨吾，由于他们的信任和支持，我们开始得到了逐步发展，积累了一部分资金。\n\n \n\n**12、记者：那时美国应该是您所进入通信行业中蒸蒸日上的国家，您第一次去美国是什么时候？**\n任正非：1992年。\n\n\n**记者：我看了您写的《赴美考察散记》这篇文章，2019年读这篇文章也挺有意思的，您对于美国当时有非常多的敬佩之情，而且把自己放在比较弱势的地位，包括华为的管理。当时您看来，美国是充满希望、充满前途的国家，是吗？**\n任正非：是的。对于美国的了解，我在文化革命中也有一些阅读。当时，解放军有一个代表团考察了西点军校，《解放军报》有对西点军校的连载描写，对西点军校的作风，我的印象比较深刻。所以，我们在早期建设公司时，是学习西点的风格来管理的。当然，我们是一个生产企业，不可能像军队那么不讲成本。\n\n\n我到美国以后，亲眼看到了美国是什么样了，以前我们没有出过国门。开放改革以前，我们还以为全世界三分之二的人都在受苦受难，就我们吃饱肚子，别人没有吃饱肚子，需要我们去解救，这是当时我们对世界还是这样的理解。当我们走出国门一看，才发现只有我们才是贫穷的，别人都不贫穷，才知道社会是什么样子，思想上有了一个开阔。\n\n\n第二，我对美国的创新精神、创新机制的推动有很深的感慨。有一篇文章叫《不眠的硅谷》，硅谷人为了奋斗，在车库……通宵不眠，当然硅谷今天还是这种精神。我们吸取了一些精神力量，我们也要艰苦奋斗，也要努力，从简单开始逐渐走向中高端。\n\n\n从年轻时候直到今天，我对美国都是很崇拜的。尽管今天美国打压我们，将来我们重新在“喜马拉雅山顶”再次相遇时——我把科技高峰形容为喜马拉雅山顶，美国带着咖啡、罐头……在爬南坡，我们带着干粮爬北坡——我们在山顶相遇时，我决不会与美国“拼刺刀”，会相互拥抱，终于为人类数字化、信息化的服务胜利大会师了。我们应该为人类做出更大的贡献，不要这么狭隘。我们就是因为没有这种狭隘，才有这么多客户信任我们，我们今天是打不死的。希望你过几年再来参加我们的会议，那时我们再喝一杯庆功酒。\n\n \n\n**13、记者：你们所处行业第一次的危机在2001年前后，很多西方公司面临着重大危机，华为当时怎么挺过来的？**\n任正非：IT泡沫危机发生时，我们同样发生了巨大的危机，公司基本濒临崩溃了，内外交困。外部来说，我们对客户负责任的能力低，在IT泡沫时期，大公司把所有好零部件买光了，我们只能买一些差的零部件做了产品卖给客户。公司内部也出现很大危机，2002年时，内部很多人偷走知识产权、挖走公司的人，去创办其他的公司。\n\n\n我们在忍无可忍的情况下，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。《战争论》里面有一句话：“什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。”好，现在该我们把心拿出来，照亮队伍前进，巩固队伍信心。\n\n\n第一件做出的结论，就是把客户所有的烂设备换回来，要十几亿人民币，那时我们已经穷的揭不开锅了，还是要换回来，从此赢得了客户的信任。第二件事，我们选取了一个很正确的战略，叫“鸡肋战略”。泡沫经济时，北电在光传输上投入过猛，设备跌价不值钱，如同没有肉的鸡肋。我们选择了光传输这个不值钱的鸡肋，别人不做我们来做。我们经过十几二十年的努力终于做到了世界第一，现在我们在光传输和光交换上绝对领先，很难有人短时间再赶上我们。我们现在提出了将来要做光子计算机。所以，我们是及时开了干部大会，整顿了思想，让留下来人继续好好干，然后选择了最不赚钱的事，渡过了巨大的危机。\n\n \n\n**14、记者：尽管您本人对美国充满了敬佩，现在来看，华为和美国之间有一场持久战。从2005年开始，美国的一些政客就视华为为危险，您能够解释一下吗？**\n任正非：美国政客不代表美国，因此我将来对美国的情感还是一如既往。对美国的政客，我也不恨他们，为什么？他们拿着“鞭子”抽着华为，提醒我们要努力奋斗，我们只要不努力奋斗，就会把我们打垮。这点对我们也是有好处的，没有外部的压力，内部就缺少动力。\n\n \n\n**15、记者：2007年美国国家安全局黑进华为的网络，甚至包括您个人的往来通讯，相信您听过美国国安局针对华为的行动，他们叫“猎杀巨人”，为什么美国那么早的时候，就对华为这么多的恐惧呢？**\n任正非：第一，我们建立内部网络时，公司就有一个定位，内部网络只防范恶性竞争对手，不防范西方竞争对手，也不防范所有政府，包括美国政府、中国政府。否则要建多么厚的“城墙”呀，我们没有那么多钱，只是把想偷我们技术的恶意竞争对手防范住。\n\n\n第二，在全世界，能做到像我们这样内外合规的公司总体是少的。你看，外媒报道说“华为公司是世界上被审查最严格、被监督最厉害的公司”，比如在英国，尽管对我们有批评，但对我们还是信任的。\n\n\n至于美国当时进来看看，可能也不是因为我们强大，可能是好奇吧，觉得“你这个人应该很有钱”，结果我没钱，当年我最大的优点是没钱。当然，今天我已经被外面说是资本家了，过去真没钱。中国反腐那么严厉，这么多年没有我们的事，我们在国外也是“夹起尾巴做人”。我们未来要更加注意内外合规的管理，提到更高标准。\n\n\n我们前三十年是穿着草鞋的“农民”，走进了这个殿堂，“农民”适应新的内外合规体制，需要一个过程。所以，在整个信息网络中，专门有一个定位，不防范任何政府，只防范恶性竞争对手，不能把我们的核心技术偷走。\n\n \n\n**16、记者：现在处在一个非常热闹的时间阶段，美国针对华为有一系列的指责，而且这些指责在过去几年都指的是同样的事情，例如，华为为中国政府从事间谍活动，华为为中国共产党所控制。最近特朗普总统签发了一个行政命令，禁止美国技术公司与华为做生意。用他们的话说，华为危及了美国国家安全和外交政策利益。您觉得这是什么样的性质？是一种猜测、贸易战还是政治上的对立？**\n任正非：我不太理解特朗普的这个决定，因为我们在美国没有网络，在美国没有什么市场，怎么威胁到美国安全呢？美国做出这个决定，也不完全合乎法制国家的所作所为，因为美国在纽约东区法院已经起诉了我们，我们已经抗诉说“我们是无罪的”，法庭总要有辩论和判决以后，你再来处罚我，我们应该可以理解法律的程序。现在不按程序出牌，我们不清楚怎么理解。\n\n\n我们公司不会因此死掉。有议员说“华为要死掉了”，网上说“华为完了”。华为不会完的，只是“蛋”从大变小了，原来是“鸭蛋”，可能会变成“鸡蛋”，但是不会变成“鸽子蛋”。我觉得规模会有收缩，但不会有太大的问题，我们在最高端领域上不会输给美国。但是最低端的领域可能会选择放弃，因为太低端领域，我们从来没有自己开发过部件，因为低端领域迟早会被淘汰。我们认为，销售增长可能会差一点，但不会负增长，一定是正增长。\n\n\n至于这样的决定，美国政治家们应该没有考虑到美国企业的利益，美国企业也需要市场，它们需要向中国供应芯片、供应零部件来占领中国13亿人口的市场，如果什么都不供应，把中国逼着什么都自己生产以后，它就不能成为世界霸主了。世界霸主要为75亿人服务，少了13亿就是少了1/4。至于哪些高端零部件应该有所管制，不是已经有《瓦森纳协议》了吗？它坚持《瓦森纳协议》就可以了。有必要连一个小螺丝钉都要限制住吗，政治家可能太不懂技术了。\n\n \n\n**17、记者：中国今天不仅仅是廉价劳动力的工厂，过去四十年中国经济取得长足发展，现在是仅次于美国之后的第二大经济体，未来很可能很快替代美国成为最大的经济体，是美国有这个担心才有现在的举措，还是说老的反共的传统在延续？**\n任正非：这点我并不清楚，因为我不是政治家，对政治上还是不够敏感的。即使在美国这样打击下，在这个行业我们还是世界第一，还是称雄这个世界，不会改变的，这点我有信心。两三年、三五年以后，我们一起来举杯共庆。\n\n\n关于中国的崛起，我认为要接受，因为中国崛起以后，才会有更多人买外国商品。你参观我们生产线，大量都是德国的生产设备，我们的生产系统用的是西门子软件、BOSCH软件、达索软件，生产设备大量是德国货。如果中国也发展，其实把欧洲很多贸易带到中国来。中国以前是贫穷的国家，我读大学时衣服都是补了又补，因为屁股位置容易破，用一块布拿缝纫机打了一圈圈凑合穿，没有穿过一次好衣服。现在中国购买多少欧洲奢侈品？欧洲奢侈品在中国有了巨大的市场。当中国人的消费需求提高时，会给欧洲带来巨大的市场空间，包括美国。当然，我看到奥巴马在澳大利亚的演说“如果中国人要过美国和澳大利亚的生活，这个世界是灾难的。”但是，Google地图最近展示，中国沿海的海边有非常多的小房子，网箱养殖，中国很多海鲜是人工饲养，并不完全是自然捕捞的，没有伤害世界持续的平衡。当然，中国人要节俭，现在太铺张了。所以，接受中国的崛起，希望中国是和平崛起，不要有战争对抗，这才是我们真实的目的。战争的能力在美国，只要美国不想打仗，世界上没有人想打仗。如果中国的崛起给世界很大的担心，我认为这担心可能是多余的。\n\n\n第二，将来你可以在任何时候到我们公司来，跟任何人交流。我们公司员工的思想哪一点不像西方？人人都像西方人一样的思维方式。再往年轻一代，其实有更强烈的西方观念意识，这个意识会变成世界共识，这就是人类共同的价值观。这个世界应该越来越走向和平，而不是战争，只要有一个人不想打仗，人人都不想打。我们要把战争的源头消灭，转向和平崛起。世界允许在和平规则中交易，才是我们的目的。过多的恐惧是制造的一种恐惧心理，我恐惧你，你恐惧我，恐惧来恐惧去，就真恐惧了。\n\n \n\n**18、记者：现在中美两国之间的紧张局势，包括贸易战、发生在华为自身的事情，其实也体现在个人层面。您女儿去年12月1日在温哥华被捕，除了是您的女儿之外，她也是华为首席财务官。当时您知道这个消息的时候，第一反应是什么？**\n任正非：我的第一反应是很震惊，因为我女儿是很守规矩的人，不可能有任何犯罪的行为，怎么被抓了呢？我女儿在被关进监狱的第二天，就通过他先生递了一个纸条子，带给我：“爸爸，所有的矛头是对准你的，你要小心一点。”第三天，我同样要飞到阿根廷开会，我女儿就是阿根廷会议的组织者。我还是选择冒着危险去开会，我认为这对公司的改革、稳定和发展有很重要的意义，当时并不知道美国要这么严厉地制裁我们。我太太整晚不睡觉，等待着我过境国家的信息，总问我：“你出境了没有，上飞机了没有？”我告诉她，飞机滑行了，她才放心睡觉。我开完会以后，就上飞机返回了，直到平安回来，我家里人才放心。\n\n\n其实我个人已把生死置之度外，并不觉得我的生命有那么重要。我认为改革最重要，阿根廷代表处的改革很成功，带动了公司全面的改革。正好遭遇了贸易战，现在大家才看到，阿根廷七个文件对公司建立自我堡垒起到了巨大作用，每个BG的一把手都跟我说：“太重要了，如果没有这半年的准备，可能现在会混乱。”我是冒着生死危险走出去的。\n\n\n我认为，我最终还是要在世界上游走的，如果用一个笼子把我装起来，我还有什么价值和意义呢？有人说：“你是思想家，你出思想就行。”不到现场去，怎么能出思想呢？\n\n\n有媒体问我过；“如果你当时跟女儿一起走，在加拿大被抓了怎么办？”我说就陪女儿聊聊天。“万一被抓到美国去怎么办？”我说，在美国监狱，正好把美国二百年发展的历史读一读、学一学，然后写一本书，就讲中国未来二百年应该怎么崛起，应该怎么向美国学习。\n\n\n也有记者问：“如果国家让你装后门，你不装，中国政府把你抓起来怎么办？”我说，中国的监狱很文明，对高级人员有独立房间，有浴室、厕所，还可以看书、看电视，那么舒服，而且还不要伙食费，挺好的。第二，什么都不想了，可能我就不再需要安眠药，糖尿病没有了，高血压也没有了，说不定我还能多活两年，那我担心什么呢？所以，我现在活得很潇洒，公司已经走上正轨，有没有我，公司都会照样发展。你们看，在这么紧张的情况下，我都没什么事干，一切都在制度中。这就是向英国和德国学习，以制度文明来管理公司，而不是以人独裁的方式来管理公司。我现在觉得，对过去三十年的努力，我是心安的。\n   \n**19、记者：现在您的女儿面临着指控，说是违反了美国对伊朗的禁令，美国也在寻求对她的引渡。现在也有一些报道说，这个事情发生刚好处在中美两国之间紧张的局势之下。我们也看到其他一些欧洲国家（包括德国、丹麦、法国）表态不会追随美国的步伐，华为能否应对来自美国的压力？没有美国，是否可以继续很好的发展？**\n任正非：第一，孟晚舟的问题将来要依照法律判决，我就不多评论了。我们认为，孟晚舟是无罪的，我们是有抗辩证据的，美国检察官也要拿出证据来。\n\n\n第二，如果美国在科技上与我们割离以后，华为能不能继续做下去？我认为，世界本来就应该合作共赢，因为全球化的经济基础是互相依存，不能孤立的存在。但是，我们现在可以说，即使没有美国供应，我们可以独立生存的，也能生存得非常好，可能也还是世界第一。但是，我们永远对美国公司充满敬仰，很多美国公司是愿意与我们合作的，他们与美国政客有区别的，我们会永远与这些美国公司成为长期的战略伙伴。他们正在寻求美国政府对他们的供应审批，我们坚决购买他们的产品。比如，我们有可以代替高通的零部件，但是50%继续购买高通的，并没有完全使用我们的器件。这是我定的，必须要使用美国器件，不能自己一个人独吞利益。我们永远都会拥抱美国公司，历史的挫折过去以后，会更加考验我们和美国公司的友谊，只有合作起来，才会把人类文明推向新的进步。\n\n \n\n**20、记者：根据联合国数据，在过去四十年，对于中国是一个繁荣发展的时期。这四十年中，中国有七亿人口成功脱贫，人均预期寿命从邓小平启动改革1978年的60岁到今天增加到76岁。整个巨大的变化是如何影响了中国的社会发展？**\n任正非：第一，六、七十年代，中国的人口应该是6亿多，天还是那个天，地还是那个地，但是人们都吃不饱。邓小平开放改革以后，13亿人民吃不完了，说明生产技术大发展了，农村从联产承包变成土地流转，未来逐步会走向西方农场式的生产方式。先进的农业工具……各种利用已经有很大的提升，这样的提升使中国的粮产量提升非常大。\n\n\n中国以前实行低物价的方式，西方实行高物价、高消费、高工资的循环原则，西方度过了六十年代、七十年代、八十年代的繁荣。中国物价开始提升时，让中国内部经济循环的血脉加快，使农民得到了好处。\n\n\n第二，中国对外资企业实行很低的税收，外资引进中国办厂，让2亿农民进城做了工人。十年前，中国一个农民工进城，每个月收入能达到100美元，在农村干一年也拿不到100美元。在七十年代末，我下过农村，帮助农民整改，考评农民时，一个很强壮的劳动力一天能挣8分钱人民币，相当于1美分。所以，那时候的劳动力非常低下，现在农村每月的平均收入也才两、三千块钱。\n\n\n现在有相当多的县脱贫了，规模化生产农产品，不像以前小农经济的生产方式。中国农村开始逐渐脱贫了，比如贵州有一个赫章县，那里适合种很细、很香的葱，几万亩地都种小香葱，形成一种集约化的产业，有葱的包装，有葱的物流运输，有葱在北京、上海、广州……高消费地区的消费系统，农民的收入就增加了。镇宁有位县委书记来看过我，说他们县里种了一万七千多亩小黄姜，还种了非常多的李子，刚刚摘了贫困帽子，这个县不贫困了。\n\n\n中国脱贫对非洲等地区有启发作用。虽然按西方标准来说今天中国农民收入仍然很低，按联合国的贫困标准来看，我们的贫困人口还是比较大的。我们国家定贫困人口的贫困线以前是1.2美元，现在提到1.9美元，联合国的贫困线是2.5美元，我们贫困标准线比较低，因为生活标准比较低。开放改革对推动中国摆脱贫穷起到非常大的作用，以及各级干部的努力，因为共产党的口号是“为人民服务”。无论是不是真心的，都要为人民，客观上推动了社会的进步。\n\n \n\n**21、记者：中国过去七十年经历了一系列的困难，从大饥荒到文化大革命，包括整个体制的部分调整。如果放这个大的背景下，考虑您自己的生活，您会用哪个关键词来形容？是压力吗？**\n任正非：苦难的历程。中国在寻找自己的道路时也是弯来弯去的，中国最终会找到实现有序的民主、可以发展、有利于中国的新的发展动力。今天的动力，还是让人民过上幸福生活，走到小康社会；让贫困的人民摆脱贫困，让绝大多数孩子能受到良好教育，才有未来。\n\n\n有了这个目标，整个国家还是有奋斗动力的，是有序化的。中国政府控制实施，不要出现无政府主义，不要出现动乱，使国家在有序的基础上不断去改革，不断去发展。\n\n \n\n**22、记者：那些比您年轻四十岁的人，没有您这样的经历，没有您经历过的苦难，您怎么看待这一代人？**\n任正非：不是要把苦难作为必修课，如果人们都要经历苦难，社会追求什么呢？我认为，他们应该追求高的文化素质、高的创造能力，为国家、为人民贡献能力。美国著名院校录取最优秀的学生时都有两条标准——照顾过孤寡老人吗？给孤儿院的孩子做过努力吗？如果没有做过，就扣掉20%的标准分。他即使考满分，也很难进美国名校。美国名校是什么？就是培养领袖，不是领导国家，就是领导企业。领袖不能只爱自己，自己捞钱到自己口袋里，会破坏社会的。要关心全社会，所以，你才理解，哈佛等名校毕业生到非洲做工作，挣很少的钱，就是为了一种理想，这个理想过去叫“清教徒精神”。\n\n\n华为的精神和清教徒精神没有什么区别，我们这种精神也是为了一种理想，为了人类社会。如果我们是资本化的公司，把利益看得很重，那么有钱的地方就会多去，没钱的地方就不会去。非洲这么落后，这么困难的地方，我们照样在那里努力，如果是为了钱，我们就不应该去；喜马拉雅山那么高，北坡的基站是我们的，南坡基站也是我们的，如果不在那里安装基站，登山遇险的人得不到通讯联络，得不到救助可能就会死亡。这些地方能挣钱吗？挣不到钱。所以，我们为了理想而奋斗，同样有清教徒的献身精神。我们以这种理想驱动公司的文化建设，公司每个员工都不会斤斤计较，不会在个人收入上和公司讨价还价，但是公司不能因此不去重视提升他的待遇和利益。所以在文化体制上，其实我们跟美国很多优秀文化是相近的。\n\n \n\n**23、记者：中国有多少像华为这样的企业呢？**\n任正非：我不知道。我认为，其实中国在接受德国文化上还是非常好的，比如宗教改革也是从德国开始的，德国盛产哲学家、音乐家、艺术家……。按理说，一个工业型社会，怎么能创造出这么灿烂的人文文化呢？前几天，国家信产部的部长参观我们公司时，我专门带他参观生产线，讲西门子软件多么好、BOSCH的软件怎么好、达索软件怎么好，为什么？工业互联网必须是从事工业几十年的人，把他的经验变成电子的时候才是工业互联网，而不是我们搞互联网的公司变成工业互联网。我们帮助国家大规模推广德国的控制软件，提高生产、提高效率。我们认为，中国和德国之间经济有极大互补性，中国要发展，德国很多优势对中国非常好，德国需要中国13亿人民的市场。\n\n\n我去德国斯图加特，工程院院长带我参观一个工学院一年级学生入学，给每个人发一块铁、发一个齿轮的图纸，让他们用锉刀锉出一个齿轮或者一个轴来，完全用手工做，做出来并不打分，必须装到减速箱里，让汽车开，开完回来检验才给打分。所以德国机械工业将永远无敌于天下，同样的钢铁，德国车并没有消耗更多，但是价格贵几倍。\n\n\n德国很多优质的东西需要一个市场空间去放大，要开展贸易的便利化、自由化。中国改革慢了一点，但是去年开始已经对机械制造产品、工业产品放开门限，降低关税，有利于进一步发展。中德之间应该更加加强经济的合作，而不是对抗。所以，我们非常赞成欧洲的观点，欧洲是一个经济共同体，没有那么多政治目的。中国其实也不会想称霸，中国还是主要生产中低端产品，中低端产品和中高端产品之间应该有相互的交流。\n\n\n第二，中国的服务产业落后，我有位朋友生病了，我建议他去两个地方动手术：德国和美国。德国的医疗这么高级，这么发达，德国如果在中国能建立一些医院，不需要消耗多少人员，就可以把中国赚你的钱，从中国赚回去。\n\n\n又比如教育，太难拿到德国博士学位了，德国博士是真博士。我们在英国和德国的工厂，大量招德国博士，太优秀了，因为德国教育很严格。德国中小学教育，为什么不在中国发展呢？中国也在开放服务业，这是无烟工业，烟囱不冒烟，就可以把人民币赚回去，这样形成贸易对冲。\n\n \n\n**24、记者：所以您的结论是，经过四十年发展已经强大起来的中国和欧洲之间有着共同的未来？**\n任正非：我认为是这样的。我认为欧洲和中国有强大的互补性，欧盟是二十八个国家组成的共同体，谋求的是经济利益，而不是政治霸权。中国也是这样的，我们之间应该强强合作。两家合作时由“一带一路”连起来，我们缺少能源，中东中亚的能源给我们的火车加油，经济共同体发展更快。\n\n\n前两天我和日本媒体交流时，谈到希望中日韩建立自由贸易区，我们也应该推动中国和欧盟建立自由贸易区，如果欧盟产品零关税，欧洲商品会大量销售到中国，而且服务业也销售到中国，中国的产品卖往欧洲，不会像现在一样出现贸易顺差很大的状况，我想会形成新的平衡。希望中欧致力于这样。\n\n\n我对欧洲是有贡献的，我反复说服中国政府，在标准问题上中欧要站在一条线上，建立中欧标准体系，这已经完成了。中欧的标准组织走到了一条线上，下一步希望美国标准组织和中欧标准组织连成一气，那就是世界标准了。\n\n \n\n**25****、记者：从您来看，中欧合作可能存在的最大障碍是什么？**\n\n任正非：最大的障碍首先是知识产权保护，因为中国过去对知识产权保护不够重视。现在从中国的电视、各种报道可以看出来，对知识产权保护已经很重视了。\n\n\n第二，允许外资企业独资，对独资的外资企业知识产权保护要更增强一点。如果以这样的方式继续走下去，我认为欧洲企业在中国发展不会有什么障碍。"
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    "content": "**任总接受中国媒体采访纪要**\n\n2019年5月21日 \n\n**1、中央电视台  记者：首先，我是一个做直播的记者，您是军人出身，严把时间关，我也是严把时间关。时间过得真快，四个月前同样是这个地方，我们做过一次访问，那时我采访您的时候，大家普遍认为华为已经进入了一个低点，大家异常关注，才有了您面对一系列国内外记者的采访。没想到四个月之后，华为今天面对的局势比四个月前更加复杂，甚至更艰难。刚才有记者同行拿出“烂飞机”的照片，同样我也拿到了，这张照片您也非常喜爱，是伤痕累累的照片。**\n任正非：我是在“悟空问答”网站上看到这张照片，觉得很像我们公司的情况，发给大家。运营商BG认为自己就是这架飞机，他们就自己拿来广播了。后来梳理下来发现，运营商BG反而还没有大的问题，因为有十几年的准备充分。我们现在的情况就是一边飞一边修飞机，争取能够飞回来。\n**记者：这架飞机之所以能够飞回来，是因为要害部位没有受到伤害，例如油箱、发动机，只是机翼非要害部位受到了伤害。有没有可能飞的时候要害部位受到攻击，那怎么飞回来？**\n任正非：我讲两个故事，二战时的德国和日本。德国因为不投降，最后被炸得片瓦未存，除了波茨坦会议留下准备开会，其余地方全被炸成平地。日本也受到了强烈轰炸，如果不投降，美军也要全部炸平，最终日本采取了妥协的方法，保留天皇，日本投降，没有被完全摧毁，但是大量的工业基础被摧毁了。当时有一个著名的口号“什么都没有了，只要人还在，就可以重整雄风”，没多少年德国就振兴了，所有房子都修复得跟过去一样。日本的经济也快速恢复，得益于他们的人才、得益于他们的教育、得益于他们的基础，这点是最主要的。所有一切失去了、不能失去的是“人”，人的素质、人的技能、人的信心很重要。\n**记者：美国时间的昨天，发了一个对华为90天的延迟禁令期，换句话说华为有了90天的临时执照，您怎么看？90天可以做什么？如果新闻是真的，90天如果取消怎么看待这个反复？**\n任正非：首先，90天对我们没有多大意义，我们已经准备好了。我们最重要的还是把自己能做的事情做好，美国政府做的事不是我们能左右的。借此机会要讲一下，我们还是要非常感谢美国公司的，三十年来美国公司伴随着我们公司成长，做了很多贡献，教明白了我们怎么走路。大家知道，华为绝大部分的顾问公司都是美国公司，典型的有IBM、埃森哲等，有几十家。\n第二，美国大量的零部件、器件厂家这么多年来给了我们很大支持。特别是在最近的危机时刻，体现了美国企业的正义与良心。前天晚上，徐直军半夜两三点打电话给我，报告了美国供应商努力备货的情况，我流泪了，感到“得道多助、失道寡助”，今天，美国的企业还在和美国政府沟通审批这个事情。\n我们被列入实体清单，美国公司卖产品给华为都必须要拿去批准。美国是法制国家，美国企业不能不遵守法律，实体经济要遵守法律。媒体也不要老骂美国企业，大家多为美国企业说话，要骂就骂美国政客。我觉得有时候不分青红皂白，一竿子打过去打的都是矮的人，其实高的人打不着。媒体应该要理解，美国企业和我们是共命运的，我们都是市场经济的主体。\n美国政客做这个工作可能低估了我们的力量。我就不多说了，因为何庭波的员工信说得很清楚，国外、国内的主流媒体都刊登了。刚才说到烂飞机，我们有一些边缘产品没有“备胎”，这些产品本来迟早就要淘汰的，这些有影响。但在最先进的领域不会有多少影响，至少5G不会影响，不仅不影响，别人两三年也不会追上我们的。\n\n**2、《人民日报》记者：我想问一个关于芯片的问题。我注意到您在18日接受日本媒体采访时表示“华为不需要美国芯片，华为没问题”。华为公司致员工的一封信被刷屏，信中说公司是有底气、有准备的。请问华为的底气从何而来，做了哪些准备？**\n任正非：第一，我们永远需要美国芯片。美国公司现在履行责任去华盛顿申请审批，如果审批通过，我们还是要购买它，或者卖给它(不光买也要卖，使它更先进)。因此，我们不会排斥美国，狭隘地自我成长，还是要共同成长。如果真出现供应不上的情况，我们没有困难。因为所有的高端芯片我们都可以自己制造。在和平时期，我们从来都是“1+1”政策，一半买美国公司的芯片，一半用自己的芯片。尽管自己芯片的成本低得多的多，我还是高价买美国的芯片，因为我们不能孤立于世界，应该融入世界。我们和美国公司之间的友好是几十年形成的，不是一张纸就可以摧毁的。我们将来还是要大规模买美国器件的，只要它能争取到华盛顿的批准。现在时间很匆忙，一时半会估计批不准，缓冲一下是可以的。他们能获得批准的话，我们还是会保持跟美国公司的正常贸易，要共同建设人类信息社会，而不是孤家寡人来建设信息社会。\n日本媒体整理稿子时有一点偏激，我们能做和美国一样的芯片，不等于说我们就不买了。 \n**3、新华社  记者：您之前说华为不想做独行侠，需要合作。现在又提到可以做好两手准备。我可不可以理解为，现在美国的贸易保护主义，根据禁令实际上会打断全球的供应链，使得整个市场感到混乱？第二，过去一段时间以来，美方质疑华为的公司治理、财务问题等各种各样的问题，您认为反对华为的声音主要纠结于华为的哪些方面？为什么要针对华为？**\n任正非：政治家怎么想的我真不知道。我觉得不能因为我们领先了美国就要挨打，因为5G并不是原子弹，而是造福人类社会的。\n5G的容量是4G的20倍，是2G的1万倍；耗电每个比特相比4G下降了10倍；体积下降到1/3，下降了70%。5G基站只有一点点大，20公斤，就像装文件的手提箱那么大，不需要铁塔了，可以随意地装在杆子上、挂在墙上；我们还有耐腐蚀材料，几十年不会腐蚀，可以把5G装在下水道里。这样的方便对欧洲最适合，欧洲有非常老的城区，不能像中国这样安装大铁塔。当然中国的大铁塔也不浪费，可以把5G基站挂在上面。但是不需要新建铁塔了。每个站点不需要吊车等，在工程费用上在欧洲还可以降低一万欧元。不仅是铁塔，以前的基站大需要吊车，把吊车开进去还需要封路。现在5G基站我们用人手提就上去了，因此很简单。第二，5G带宽的能量非常大，能提供非常多的高清内容，传播8K电视很简单。宣传上说费用下降了10倍，实际上可以下降了100倍，这样老百姓也能看高清电视，文化就会快速提升。国家发展要靠文化、哲学、教育，这是发展国家的基础。因此，5G改变一个社会，它还有非常短的时延，可以用于工业的很多东西。\n董老师关心的是发动机打掉没有？我们是边缘的翅膀有可能有洞，但核心部分我们完全是以自己为中心，而且是真领先世界。越高端，“备胎”越充分。\n**记者：您是不是觉得国际市场秩序被打乱？**\n任正非：不会。欧洲不会跟它走，美国企业大多数反而跟我们沟通很密切。 \n**4、《环球时报》记者：刚才谈到对华为的影响，看到海思这封信之后，从舆论反应来讲非常热血。芯片行业的从业者以一个比较客观的态度来看待国产芯片，包括国产的核心零部件和美国、外国企业的差距。您觉得华为的自主产品和研发究竟走到哪里？包括信里提到的，保证接下来能连续不间断的供应？有没有一个临界点，位于何处？**\n任正非：为什么不洗一个“冷水澡”呢？我认为，我们最重要的是要冷静、沉着。热血沸腾、口号满天飞，最后打仗时不行也没用，最终要能打赢才是真的。\n我们首先要肯定美国在科学技术上的深度、广度，都是值得我们学习的，我们还有很多欠缺的地方，特别是美国一些小公司的产品是超级尖端的。我们仅仅是聚焦在自己的行业上，做到了现在的领先，而不是对准美国的国家水平。就我们公司和个别的企业比，我们认为已经没有多少差距了；但就我们国家整体和美国比，差距还很大。这与我们这些年的经济上的泡沫化有很大关系，P2P、互联网、金融、房地产、山寨商品……等等泡沫，使得人们的学术思想也泡沫化了。一个基础理论形成需要几十年的时间，如果大家都不认真去做理论，都去喊口号，几十年以后我们不会更加强大。所以，我们还是要踏踏实实做学问。 \n**5、《澎湃新闻》记者：关于芯片的问题。看到何总发的公开信以后，很受鼓舞。我看资料海思是2004年成立的，经过这么多年发展，在很多方面已经有自己的芯片。当时是怎么推演的，您个人或者华为当时如何决定做自研芯片？包括何总讲到“极限生存”的假设，推演到目前为止，您前两天接受媒体采访说到“我们已经不需要美国芯片了”，这个过程能不能描述一下？当初的推演到现在的结果，符合当初的设想吗？如果美国芯片完全不能供应，为客户提供服务的能力如何？**\n任正非：其实我们牺牲了个人、家庭，牺牲了陪伴父母……，这些都是为了一个理想——站到世界最高点。今天大家憋不住了，就喊出口号，要“争雄世界”、“世界第一”。以前我们是不允许喊的，为了这个理想，我们与美国迟早有冲突。为了避免这个冲突，2000年初的时候，我们也很犹豫，能不能戴顶“牛仔帽”，我们曾经准备以100亿美元把华为卖给一家美国公司，合同签订了，所有手续都办完了，就等对方董事会批准。所有谈判人员都在酒店买了花衣服，在沙滩上比赛跑步、乒乓球，等待批准。在这个过程中，美国公司董事会换届，新董事长比较短视，拒绝了这项收购，收购就没有完成。当时准备卖给美国公司，我们的想法是，一群中国人戴着一顶美国“牛仔帽”打遍全世界。这个想法没能实现之后，我们高层领导表决，还卖不卖？少壮派一致表决“不卖”，我也不能违背。我告诉他们，迟早我们要与美国相遇的，那我们就要准备和美国在“山顶”上交锋，做好一切准备，从那时起，就考虑到美国和我们在“山顶”相遇的问题，做了一些准备。但最终，我们还是要在山顶上拥抱，一起为人类社会做贡献的。\n**记者：包括华为其他管理层也释放出“有能力继续为客户服务”的信息，会不会因为美国事件对原来的大客户、对业务造成影响，我们怎么应对？**\n任正非：我们肯定能继续为客户服务，我们的量产能力还是很大的，并没有因为被美国列入实体清单受到多少影响，我们在全球的竞标还是在前进。增长速度会减慢，但不会有想象中的那么慢。我们一季度销售收入同比增长39%，四月份降到25%，预计今年底还会下降一些，但是不会造成我们公司负增长，或者对产业发展带来伤害。 \n**6、《科技日报》记者：如果美国断供发生，对这个产业会带来什么样的影响？前两天看到方舟子发了一个微博“如果备胎好用，何必等到胎破了再用？”，这个观点您怎么看？**\n任正非：如果都用“备胎”，就是体现了你们所说的“自主创新”，自主创新最主要目的是想做孤家寡人，我们想朋友遍天下。因此，没有像他想象的“备胎好用，怎么不用”，他不理解我们的战略思维。我们不愿意伤害朋友，要帮助他们有良好的财务报表，即使我们有调整，也要帮助。\n我刚才也讲到，我们没有和美国公司表明不用它们的器件，而是希望美国公司继续能给我们供货，我们共同为人类服务。在早期，我们还把芯片这方面的开发心得告诉对方，甚至研究成果，我们自己不生产，交给对方生产，要不然全世界的供应商怎么对我们那么好。“备胎好用，为什么不用？”备胎、备胎，胎不坏，为什么要用？\n**记者：万一真的出现断供情况，对产业有什么影响？**\n任正非：对于我们公司，不会出现极端断供的情况，我们已经做好准备了。我年初判断这个事情的出现可能是两年以后，因为总要等美国和我们的官司法庭判决以后，美国才会对我们实施打击，无论结论怎样，（美国）都会对我们打击。这样我们还有两年时间，足够准备。由于孟晚舟被捕，就把“导火索”时间推前了。\n大家都知道，我们春节也在加班，我春节也在慰问员工。春节加班期间，仅仅是保安、清洁工、餐厅服务员……，在国内就有5000名服务人员在供应我们的“战士”，他们可以拿多倍工资，公司采购食品的价格都翻一番，还给服务员一些小费。我们很多员工春节连家都不回，打地铺睡，就是要抢时间奋斗。五一节也是这样的，很多人没有回家。 \n**7、《网易》记者：谈到备胎计划，华为实施备胎计划这么多年来投入了多少资金？如果备胎计划一直不启用，会一直投入钱到这个备胎计划吗？** \n任正非：实在是太多了，我说不清楚。“正胎”和“备胎”的预算和人力编制是一起拨给他们的，以前预算分配以“正胎”为主，现在以“备胎”为主。具体多少，我是搞不清楚的，每次汇报都是满满的几页纸，我不会过问每个零部件，只是在大概念上过一过。落到下面的计划，这个零部件中还有哪几个关键环节，是一点点来的。要不怎么会有八、九万的研发工程师呢？ \n**8、《财新周刊》记者：美国管制之后，华为在日本、欧洲、台湾地区的企业，估计会帮到华为很多。美国政府如果管制不成功，下一步会不会对台积电这种企业施压？华为毕竟是一个芯片企业，并不具备整个产业链方面的能力。** \n任正非：如果外面不屈服的人多了，后面跟着不屈服的人就更多了，我们不要太操心这些，毕竟没有发生。\n**记者：Google事件，欧洲地区用户很担心，未来华为手机不能用安卓最新的系统。在这方面，如何去应对？**\n任正非：Google是一家好公司，而且一家高度负责任的公司，它也在说服美国政府解决这个问题。我们也在讨论变通的救济方案，专家们还在做这个事情，现在我还不能完全回答你。 \n**9、《腾讯网》记者：您觉得现在这种严峻的形势大概会持续几年？这对于华为的发展历史会是转折点吗？**\n任正非：你应该问特朗普，问我就问错了。我认为，这件事有两面性，一方面我们会受到一些影响，另一方面，会刺激中国系统性地、踏踏实实地发展电子工业。国家发展工业，过去的方针是砸钱，但钱砸下去不起作用。我们国家修桥、修路、修房子……已经习惯了只要砸钱就行。但是芯片砸钱不行，得砸数学家、物理学家、化学家……，但是我们有几个人在认真读书？博士论文真知灼见有多少呢？这种状况下，完全依靠中国自主创新，很难成功。为什么不跨国创新呢？可以在很多国家中建立创新基地。哪个地方有能力，就到哪个地方去，我们可以在当地去建一个研究所。\n当然，中国现在回来了很多人才，这是很重要的。但是中国的个人所得税比外国高很多，如果来到中国，要多缴这么多税，“雷锋”精神是不可持续的，雷锋是把一切都献给国家、献给党。但是，毕竟这些顶级专家是从外国回到中国，不仅没有优惠，税收还高很多。最近听说大湾区可以降到15%，实施措施是什么？是不是要在大湾区有户口，是否要在大湾区有工作？换一个地方就不行，这个政策有什么用？科学家本身就是流动的，只在这里上班八小时，还是科学家吗？我们要创造一些外国科学家回国的路。\n第一次世界人才大转移，是苏联的三百万犹太人转移到以色列，以色列成为了一个科技高地。第二次人才大转移又来了，美国排外，大量人才进入不了机密研究。美国著名媒体写了一篇文章反问美国“中国如果发明了治癌的药物，也危害国家安全吗?”美国癌症中心辞退了三个华人科学家，中国人发明的癌症药，难道也危害国家安全了吗？他反问美国。很多科学家在美国丧失了工作信心，为什么不拥抱他们进来呢？他们问“怎么进来？孩子上学难，没户口买不了车，还要缴很高的税收。”应该调整我们的政策，拥抱这个世界。美国两百年前是印第安人的不毛之地，就是政策对了，今天是世界霸主。我们国家有五千年文明，有这么好的基础，应该拿出政策来拥抱世界人才来中国创业。\n大家要想到，东欧国家都比较贫穷，但是美国大量的领袖、科学家、金融家……都是东欧人，我们为什么不大规模吸引东欧人到中国来，或者在东欧建立各种研究基地？所以，以中国为中心建立理论基地要突破美国的重围，眼前这个方式比较难，因为中国在基础理论上不够，这些年好一些了。我曾在全国科学大会上讲了数学的重要性，听说现在数学毕业生比较好分配了。我们有几个人愿意读数学的？我不是学数学的，我曾经说，我退休以后想找一个好大学，学数学。校长问我，学数学干什么？我说，想研究热力学第二定律。他问，研究用来做什么？我说，想研究宇宙起源。他说，我很欢迎你！但是我到现在还不能退休，还去不了。我们那时是工科学生，学的是高等数学，最浅的数学。中国要踏踏实实在数学、物理、化学、神经学、脑科学……各方面努力去改变，我们可能在这个世界上能站起来。\n中国过去的哲学体系是玄学，即使有佛教，也是梵文，唐僧应该翻译成汉语，但是没有翻。西方推行的是形而上学和机械唯物论，产生了物理、化学、数学、几何学……各种学科，所以工业发达，建立了工业社会，占领了全世界。现在玄学没有说没用，搞虚拟世界，中国的游戏业发展很快，人类社会的很多生产方式也可能会虚拟化。人类在人工智能的科学家中，有50%左右是华人，如果他们受到排挤，拥抱他们进入中国，他们就会在底层平台上创新，给我们提供了一个基础。\n我认为，如果能够真真实实把优秀人才引进来，对我们改革是好的。如果还是强调自主创新，就会浪费非常多宝贵时间。 \n**10、《每日经济新闻》记者：鸿蒙系统有没有在华为内部小范围使用？**\n任正非：这个问题抱歉今天回答不了。我们能做操作系统，但不一定是替代别人的做法，因为我们在人工智能、万物互联中本身也是需要，但是到底哪些用了、哪些没用，我不是很清楚。\n记者：现在很多的文章是“华为震惊体”，华为震惊了全球。\n任正非：我们公司员工都是傻傻的，一个都没有被吓到，我们觉得很平常。网上文章一般很夸大，就像网上说英飞凌不给我们供货了，哪有这回事？这是有人编的。所以，如果真想了解华为的事情，就请看我们的心声社区。在心声社区上，即使骂公司的帖子也不会被封，反而是人力资源部要去看看他骂得怎么样，如果骂得很对，就开始调查，再看看前三年他的业绩，业绩也很好的话，就调到公司秘书处来，帮助处理一些具体问题，培训他、锻炼他，也就是给他一个到总参谋部来“洗澡”的机会，半年以后把他放下去，这些种子将来迟早是要当领袖的。总说我们好的人，反而是麻痹我们，因为没有内容。心声社区骂我们的内容都是很具体的，我们要对具体去分析。如果没有自我批判精神，我们就不可能活到今天。 \n**11、《财经杂志》记者：现在大家都很关心华为的“备胎”计划，您从十年前就开始谈国际形势对华为的一些比较有忧患意识的影响。**\n任正非：对于“备胎”计划的讲话，总裁办邮件都是公开的，从什么时候开始讲的，我不记得了，但是反复讲过，只是不引起社会重视。现在美国打我们一下，“备胎”这个词就被重视了。\n**记者：这么多年的忧患意识战略倾向和具体的业务连续性，宏观和微观层面的结合。这么多年一直考虑这个事情，当预想变成现实时，而且打击比大家想象中严重，您有没有一些新的想法？我们已经看到太多关于中美贸易摩擦对华为的影响，真正挑战来的时候，有没有新的想法？**\n任正非：第一，业务连续性和“备胎”是一致的，备胎就是保证在车子抛锚时换一个轮胎还能开。连续性也是一步步实现的，其实很多东西已经投产了。投产的时候不排外，外面的货订一半。我曾经有篇文章说，每年至少买高通5000万套芯片，因此我们从来没有去排斥和抵制。\n世界上最大的备胎就是原子弹，原子弹有什么用？二战后一次也没有用过。但是中国升官的官员基本都有两弹背景，一是做两弹有能力，二是忠诚于国家的事业，技术可靠又有能力，就当一个部长或者省长。40岁左右就能当省长，让我们很羡慕，我们40岁还在找工作。“备胎”现在变成一个新名词，在我们公司是很正常的行为。何庭波也被炒红了，在美国发禁令的那天晚上发的，她憋不住了。这些年她很难受，做那么多年都不能把脑袋昂起来。\n**记者：也就是说，您认为备胎一直在，备胎用不用还不好说？**\n任正非：备胎一定有用的，因为是结合我们的解决方案设计的，不是脱离解决方案做的。直到它能用的时候，才开始投入使用，滚动着用。 \n**12、记者：现在大家对华为有两派很鲜明的情绪：第一，很鲜明的爱国主义，把对华为的支持上升到支持爱国的高度上；第二，华为绑架了全社会的爱国情绪，要是不挺华为就不爱国。现在情绪越来越严重了。**\n任正非：那我的小孩用苹果，就是不爱华为了？不能这么说。我经常讲这样的话，余承东很生气，认为老板总为别人宣传，不为自己宣传。我讲的是事实，不能说用华为产品就爱国，不用就是不爱国。华为产品只是商品，如果喜欢就用，不喜欢就不用，不要和政治挂钩。华为毕竟是商业公司，我们在广告牌上从来没有“为国争光”这类话。只是最近的誓师大会有时候瞎喊几句，但是我们会马上出文件制止他们瞎喊口号，大家开庆功会、发奖章都没有问题，茶余饭后说两句过头话没问题，但是千万不能煽起民粹主义的风。\n我经常举一些例子，其实就是想泼华为公司的冷水，不能使用民粹主义，这是害国的。因为国家未来的前途在“开放”。这次中美会谈完了以后，中央电视台讲到“我们要开放、要改革”，我好高兴。实际上，我们还是开放晚了、改革晚了，WTO对人家是有承诺的，我们得到好处以后就要去兑现。如果早一些去兑现，做一些贡献，就能团结更多的朋友。中国的钱太多，为什么只存美国，不存一些到欧洲、俄罗斯、非洲……各个国家？如果说担心他们不还，他们是以国家信用抵押的，今年不还，一百年后还，不行吗？中国又不着急钱，这样就分散了风险。对于农产品，为什么非买一家？可以买买乌克兰的农产品，乌克兰就不会那么困难。 \n**13、《科技日报》记者：刚才谈到做芯片光靠砸钱不行，又谈到需要物理学家、数学家。作为一个商业公司，华为在此前的场合，无论是华为公司还是您个人，多次谈到“基础研究与基础教育”，包括还有一些广告。针对基础研究和基础教育，华为有哪些具体的动作？这会对华为未来的发展提供什么样的支撑？**\n任正非：我们在全世界有26个研发能力中心，拥有在职的数学家700多人，物理学家800多人，化学家120多人。我们还有一个战略研究院，拿着大量的钱，向全世界著名大学的著名教授“撒胡椒面”，对这些钱我们没有投资回报的概念，而是使用美国“拜杜法案”原则，也就是说，受益的是大学。这样，从我们“喇叭口”延伸出去的科学家就更多了。\n大家今天讲5G标准对人类社会有多么厉害，怎么会想到，5G标准是源于十多年前土耳其Arikan教授的一篇数学论文？Arikan教授发表这篇论文两个月后，被我们发现了，我们就开始以这个论文为中心研究各种专利，一步步研究解体，共投入了数千人。十年时间，我们就把土耳其教授数学论文变成技术和标准。我们的5G基本专利数量占世界27%左右，排第一位。土耳其教授不是华为在编员工，但是我们拿钱支持他的实验室，他可以去招更多的博士生，我们给博士生提供帮助。我们在日本支持一位大学教授，他的四个博士生全到我们公司来上班，上班地点就在他的办公室，而且他又可以再招四个博士生，等于有八个博士帮做他研究，所有论文等一切都归属他，不归属我们。如果我们要用他的东西，需要商业交易，这就是美国的“拜杜法案”原则，我们就是通过这样的“喇叭口”，延伸出更多的科学家。\n上周我们召开了世界科学家大会，我没有去现场，通过视频转播到我的会议室。来了一批科学青年给我做技术翻译，都是博士，很厉害，他们给我解释这些论文对未来人类社会有什么意义。我们不断有这种世界性的交流，我们自己吸收能量，他们也吸收了我们的需求，不断滚动传播。\n西方公司在人才争夺上，比我们看得长远，发现你是人才，就去他们公司实习，专门有人培养你，这不是我们大学毕业找工作的概念。我们扩大了与美国公司争夺人才的机会窗，但我们的实力还不够。对世界各国的优秀大学生，从大二开始，我们就给他们发offer。这些孩子超级聪明，举一个例子，新西伯利亚大学连续六年拿到世界计算机竞赛冠军、亚军，但是所有冠军、亚军都被Google用五、六倍的工资挖走了，从今年开始，我们要开出比Google更高的薪酬挖他们来，在俄罗斯的土地上创新，我们要和Google争夺人才。我们支持科学家的创新，对科学家不要求追求成功，失败也是成功，因为他们把人才培养出来了。只有这样，我们才有可能源源不断地前进。 \n**14、《界面》记者：我去参观了华为实验室，有很多新鲜的发明，比如防腐蚀设备、热传导……，我发现都是高中化学的原理，但是运用起来非常神奇。这是不是您眼中的基础科学和基础教育的一种表现形式，这种基础科学的积累，能够在当下关键节点上给公司带来多大的帮助？** \n任正非：其实原子弹的核反应链式方程，初中生都学过，但是做成原子弹可不那么容易。基础科学看起来道理很简单，实施起来非常难。所以，在国外某项东西可能看起来是很小的发明，但是发明中套发明，再套发明，是数千项专利、上万项专利支撑了一个小小的零件。 \n**15、《新浪》记者：现在谈加强数学与基础学科的投入，您认为现在华为的投入在全世界范围内大概处于一个什么样的水平？您以什么样的机缘，认识到投入基础学科的重要性？您对未来的投入有什么样的目标和预期？**\n任正非：举一个例子，P30手机的照相就是数学。现在的图像不是照出来的，是数学算出来的。因为人的眼睛相当于有一亿个镜头，相机就一个镜头，我们手机通过一个镜头进来的感光点，用数学的方式分解成几千万个视觉镜头，再重新还原出来。我们公司数学家的口号是“把手机做的比人类眼睛还好”，我还在公司讲话批判过，我觉得没有必要，但是他们顽固不化，没有办法。他们说“手机照月亮，可以照一千公里”，可能是真的，因为它是数学，把微弱的信号可能还原。\n我去法国尼斯研究所见他们，就说“尼斯的海是蓝的，天是蓝的，数学家的公式为什么也是蓝的？”原来图像偏蓝色基调，现在好像纠正过来了。手机之所以进步这么快，得益于我们的战略“备胎”，因为我们网络建立的战略备胎没有用，就划给了终端，终端一下如鱼得水，每三个月换一代，主要是数学家的贡献，当然还有物理学家做光的三色传感器。\n所以，如果电子工业还停留在买别人零部件来组装，不可能的。当然，他们也有数学，只是数学是别的公司做的，在零部件中加钱卖给他们。在这个方面，我们应该是领导世界的，站在世界最前面的。 \n**16、《环球网》记者：一段时间以来，美国不仅自己打压华为，还拉拢欧洲盟友对华为施压，封锁华为，如果美国持续强硬要求欧洲盟友们关闭对华为的大门，您是否会亲自到英国唐宁街10号、法国爱丽舍宫等，以更直接有效的方式推开那扇威胁对华为关闭的大门？**\n任正非：唐宁街10号，我以前经常去喝下午茶。他们问我，如何学习与国际接轨？我说，下午茶。所以，他们为了接待我，在唐宁街喝下午茶。我们与各国领导人都是有沟通的，每个国家有独自的利益，美国不会有那么强大的力量号召所有人都跟它走。 \n**17、《凤凰网》记者：去年一直比较关心手机企业对于无障碍的支持，科技进步对残疾人士帮助非常大。华为是一家比较有理想的企业，上周5月16日全球无障碍日，华为作为一家领先的科技公司，在无障碍方面做了哪些努力？之后有什么计划？**\n任正非：我曾在日本试戴我们公司的眼镜，可以看到几千公里以外员工的操作，对他的操作给予指导；或者戴上眼镜以后，眼镜上有所有的图纸，对与不对全都有指导，这是已经能做到的。有没有进入市场，我不知道。\n对残障人的支持，理论上将来是能够提供的，现在具体进行到什么阶段，我还不知道，我让他们打电话问问。理论上可以通过对脑神经刺激感觉，能做到这点。我戴的是无线的眼镜，能看几千公里以外员工进行的工程。当然，现在我讲的不算，因为看的是科学家给我的演示项目，还不是商品。\n\n**18、《凤凰网》记者：苹果一直比较关注基础教育，做得很好。很多ipad、iphone对于孩子学习很有帮助。华为非常重视基础教育，包括基础学科，华为做了哪些努力？不能光说不做，我想知道对于教育这块的看法。**\n任正非：提高全民族文化素质是国家的基本责任，任何一个企业都不可能担负起一个民族素质提升的责任来。不能说提到了教育就要去做教育。\n中国将来和美国竞赛，唯有提高教育，没有其他路。教育手段的商品是另外一个事情，我认为最主要还是要重视教师，因为教师得到被尊重了以后，大家都想做教师。深圳教师得到了尊重，深圳老师挣钱多，253个人竞争一个教师岗位。我们帮助清华附中建设清澜山中学，校长说将来能做到中国第一的学校，因为收费高。清澜山只招收两千多个学生，对全社会开放，华为员工抢着送孩子进去，送不进去找我，我说我管不了你们。\n只有教师的政治地位提升，经济待遇提升了，我认为才可能使得教育得到较大发展。我个人为什么感受很深？我父母是乡村教师，在贵州最偏僻的少数民族地区从事乡村教育工作，父母这一辈子做教师的体会对孩子们的教育就是一句话“今生今世不准当老师”，如果老师都不让自己的孩子当老师，国家是后继无人的。我亲身经历了他们政治地位低、受人歧视、经济待遇差的窘境，我们自己跟着他们，也亲身体会了这个苦，所以没有选择去当老师。 \n**19、《中国经营报》记者：我有两个问题：第一，在公司规划中，当前消费者业务是最大的一块，接着是运营商业务、企业业务。在您心里，未来一段时间比如说五年或者十年以后,三块业务会达到什么样的营收占比？第二，关于海思的定位，在当前局势下，你怎么设计海思在华为体系中未来定位问题？**\n任正非：海思是华为的一个助战队伍，跟着华为主战队伍前进，就如坦克队伍中的加油车、架桥机、担架队一样，是这样的定位。三个板块，不是哪个板块挣钱多就地位高，只有网络联接部门才能称霸世界，美国打的是这个部门，“烂飞机”说的也是这个部门。现在梳理下来，发现这个部门困难少，因为准备时间长，反而别的部门困难多。在5G、光传输、核心网等领域，不会受到打击，还会长期领先世界很多年。 \n**20、《第一财经日报》记者：最近海思集结令刷屏，不停地招聘全球员工，海思未来什么时候会独立？**\n任正非：永远不会独立，它就是主战部队里的“加油车”、“担架队”、“架桥队”，不是主战部队，怎么会独立呢？网络联接部门是主战部门，将来销售额不一定是最高，因为“珠穆朗玛峰”可能容纳不了这么多产值，但是“珠穆朗玛峰”对世界意义很大，是一个战略高地。美国就是为了争夺战略高地，争夺不到，所以使用行政手段，我们怎么会见钱眼开，放弃这个战略高地呢？我们不会喧宾夺主。\n\n**21、《第一财经日报》记者：华为虽然有连续性作业管理的准备，但是面对一个服务器、基站，涉及的零部件太多了，您的乐观来自于哪里？**  \n任正非：把问题梳理出来，每个存在的问题都要去解决。 \n**22、《人民日报》记者：问一个关于研发的问题，华为在研发投入非常大，今后华为在研发上重点方向有哪些？有哪些技术储备？**\n任正非：我们这三十年都对着同一个“城墙口”冲锋，几十人、几百人对着这个“城墙口”，几万人、十几万人还是攻这个“城墙口”，总会把这个“城墙口”攻开的。而且我们炮击这个“城墙口”的“弹药量”，现在是每年200亿美元的研发了，全世界没有一个上市公司敢像我们这样对同一个“城墙口”投入这么多的炮击量。\n我们仅仅围绕着“疏导信息流量”做努力，终端就是一个“水龙头”，CNBG就是一个“管道”，越这么做，我们越可能领导世界，越容易在世界上占有一定的合理地位，而且炮击量还会越来越大。如果我们财务受一点挫折，还不会影响科技上的投入，因为员工都不贪钱，生活费都够了。很多科研人员的老婆省钱，我还批评；有人问我，你们华为公司谁是雷锋？你们去奢侈品商店看，买几个包就走的人，问一下她的老公是哪里的？华为的。顺着来找工号，那就是雷锋，不用评了。老公挣钱多，老婆不花，老公怎么还有动力去挣钱呢？我们持续还在同一个领域前进，不会换轨道。\n外面网传我们造车，我们不会做的。因为我们的车联网基本上是世界最主要车企的供应商，将来以车载计算、车载电子为主，我们可能产业很大。与别人合作，一起实现了无人驾驶，人家送我们一台车，车上印了华为标记，不等于华为要造车。这只是传说，我们不会随便换轨道的。 \n**23、《搜狐》记者：您对基础教育很重视，未来有没有可能以某些形式参与到基础教育工作呢？**\n任正非：基础教育是国家的责任，企业要做好企业自身的事情。我们是主战部队，“坦克大军”在前进时，拖着几个孩子、拿着几个识字本，就不可能冲得上“上甘岭”。为人类建立这么庞大的网络，就是我们最大的社会责任，全世界30亿人口是我们联接起来的。特别是非洲地区，因为不赚钱，西方国家不去，是我们去联接起来的。如果华为不存在了，才是对世界的威胁。\n我们不会自己去做教育，因为我们的主战部队还要缩减，要把一些次要的组织砍掉，让他们转为民兵组织私有化，跟着我们前进。就像淮海战役一样，民工推着独轮车送粮食，但是要给钱的。今年春节期间员工加班时，有五千多人提供服务，就是民兵组织，春节不仅买东西价格翻倍，还给服务人员一定奖励，及时兑现。 \n**24、《21世纪经济报道》袁一泓：在我们看来，华为的管理哲学、管理思想是任总的管理哲学和管理思想，您认为华为的管理哲学和管理思想的精髓是什么？国际的管理哲学长期为西方主导，您是否认为，中国的管理哲学、管理思想是不是到了向世界输出的时候了？市面上有大量的书籍写华为秘籍，存在华为的秘籍吗？华为模式可以复制吗？**\n任正非：华为没有哲学，我个人没有学过哲学，也没有认真读过哲学书。外面的书，作者我也没见过，不认识，也许是他编的吧。外面流传的华为哲学是大家随便说的，没有什么特别的东西。我认为，如果说华为公司有哲学，就一点“以客户为中心，为客户创造价值”。因为钱在客户口袋里，有三种方法可以拿到这个钱  第一，抢，这是犯罪；第二，偷，也不行，要在派出所待两三天才能被放出来；第三，客户心甘情愿把钱给你，你必须要提供好的商品，为他提供需要的服务。所以，秘密就这一条。\n你们看，我们园区的小咖啡厅都做得很好，为什么？不要做假，踏踏实实认真做。以前我们的咖啡厅，五、六个华为员工拿着高工资、股票，在那里做咖啡，还亏损。我说你们创业吧，一个人一个店创业，现在能挣七八十万。我们机关有人说要去查“以前不挣钱，现在挣钱了，搞什么名堂挣钱？”我说，去查一次，就裁一个人，为什么？你的人太多了，不干正事。他只要缴了房租水电，卫生质量好，员工喜欢去消费，你管那么多闲事干什么？所以，我们的后勤机构压缩得很小，为全世界170个国家、18万员工的后勤保障人员，只有703个。 \n**25、新华社 记者：最近看到一篇您在员工持股会上讲话，华为通过了治理章程文件，您称之为里程碑式的进步，同时还有关于华为公司的治理结构，华为的治理方向是什么？**\n任正非：其实我们的治理结构和治理章程，全在网上公布过。董事会换届选举经历了一年多，有九万多人参加了，不断学习、不断传播，只是媒体不太感兴趣。你提的这个问题，今天我没法完整地给你解释，这是一个体系。\n**记者：华为未来想发展成什么样的企业，或者什么样的方向？**\n任正非：除了不让资本进来，其他什么都可以讨论。 \n**26、中央电视台 记者：有一个很强烈的感受，任总有非常浓厚的居安思危的意识，芯片十几年前就有备胎计划了，特别好奇这种危机意识最初是来自哪里？**\n任正非：总是挨打，就觉得有危机了。 \n**27、《36氪》记者：刚才大家问了很多问题，都说华为有备胎计划，还有对现在的情势很乐观。现阶段您最担心的事情是什么？这次事件牵涉到您的家人，在日常与家人沟通相处的过程中，对您的决策有没有什么影响？**\n任正非：抓我的家人，就是想影响我的意志，我家人给我的鼓舞就是鼓舞我的意志。女儿写给我的信说，她会长期做好思想准备，她也很乐观，我就放心了，减轻了很大压力。我要超越个人、超越家庭、超越华为来思考这个世界上的问题，否则我就不客观了。\n我与外国记者沟通，他们是很直率的。公共关系部把全文印成了书，今天都送给你们。为什么要这么多沟通？如果站在狭窄的观点来看，我们与西方媒体是对抗的，也许与你们也是对抗的。我应该超越自身的观点来沟通，平等讨论问题。\n华为公司高层领导绝大多数都没有站在自身利益、企业利益来考虑问题，我们是世界性的，世界上接受我们、声援我们的朋友是很多的。 \n**28、中央电视台  记者：我特别关注自主知识产权、自主创新问题，很多人认为自主知识产权、自主创新才是我们未来一条活路。您刚才讲海思作为备胎持久生存，就是有自主创新作为基础，但是您又讲“飞机”上非重要地方该放弃就放弃，不要浪费时间、浪费精力，为什么有这么大的差异？**\n任正非：自主创新作为一种精神是值得鼓励的，站在人类文明的基础上创新才是正确的。所有科学家都是自主创新，为什么？他们做一些莫名其妙的题目，谁也搞不懂。但是我们要看到，科技创新是需要站在前人的肩膀上前进的，比如我们的海思并非从源头开始自主创新，也给别人缴纳了大量知识产权费用，有些是签订了交叉许可协议，有些协议是永久授权的，你中有我，我中有你，在别人的基础上形成了我们自己的创新。\n我们同意鼓励自主创新，但是要把定义讲清楚。相同的东西，你自己做出来了也不能用，也要给人家原创交钱，这是法律，谁先申请归谁。无线电最早是波波夫发明，但是俄罗斯为了保密，压制了这个东西的公布；意大利的马可尼先申请，所以无线电的发明权归“马可尼”。飞机的发明者不是莱特兄弟，他们只是完成了飞行。其实真正的发明者是茹柯夫斯基，他的流体力学公式推演了让翅膀如何升起来，奠定了升力流体力学。我们的飞机喷气发动机到今天不过关，但是喷气发动机是谁发明的？中国人。邓小平到英国引进斯贝发动机时，斯贝同意把发动机卖给我们。邓小平问军用的发动机卖不卖？英国人回答说卖。其实中国想买民用发动机，主要做民航机的备件，后来英国人军用发动机也卖，也就是现在轰炸机6用的发动机。邓小平站起来向英国科学家致敬，英国科学家吓坏了，赶紧站起来回礼，说“感谢中国科学家的伟大发明”。邓小平回来查是谁发明的，是吴仲华，这人在什么地方？一查这个人在湖北养猪，赶紧调回北京去做热物理研究所的所长。我们为什么不借着吴仲华的研究，一步步深入，为什么在喷气发动机上不能进行理论突破呢？现在飞机发动机设计叫实验科学，不叫理论科学，而飞机一定是理论科学。你们看绍伊古关于飞机的讲话，美国飞机很精密，飞机时间是4000-5000小时；俄罗斯飞机没有那么发达，只能飞1000小时，绍伊古就问，战争时期飞机能飞满1000小时吗？大多数没到1000小时就打掉了，那何必要搞4000-5000小时，还那么贵，于是从实战的需求就确定了他们设计飞机的原则。他说，飞机飞得不快、金属表面不平，俄罗斯就在翅膀形成一层层流膜，解决了高速空气的润滑作用，这样俄罗斯飞机也能飞得很快。F22隐形飞机的隐形原理也是五十年代前苏联数学家发明的，数学家说钻石切面是有隐身功能，前苏联研究半天觉得这个东西没用，为什么？因为做不到，没有意义，所以批准论文公开发表。美国人读了以后，如获至宝，花二十年时间把F22隐形飞机做出来了，当然现在我们的米波雷达又把F22看见了。\n其实中国五十年代也有很多原创科学家，但是现在都是毛毛糙糙、泡沫化的学风，这种学风怎么能奠定我们国家的基础科研竞争力呢？所以，还是要改造学风。\n**记者：您刚才提到一个事情特别重要，自主创新的定义到底是什么? 您反对的是封闭式、重复性的自主创新？**\n任正非：自主创新如果是一种精神，我支持；如果是一种行动，我就反对。\n**记者：如果您这么来定义，大家一定会把海思拿出来反驳您？**\n任正非：海思也是站在别人的肩膀上的创新。\n朱广平：自主创新不等于全是自己创新。创新最重要的是在一个系统中掌握最核心的一部分，而不是重复去造很多别人已经造好的“轮子”，那是没有意义的。任总一直强调数学，数学的核心是解决“知其然和知其所以然”的问题。比如说，你可以很容易做出一把锄头来，但是锄头背后的这些原理，你是否了解？什么样的形状是最好的？所有的这些东西，你可以做实验，但是实验背后的原理到底是什么？怎么证明你的实验和理论之间有多大差别，极限在哪里？这都要靠理论来证明。\n**记者：我要反驳您。在汽车制造业方面，有人说李书福是中国汽车行业非常棒的人，他可以用资金去撬动沃尔沃，又有人说他是短腿巨人，因为不掌握发动机，发动机被世界上绝大多数汽车公司掌握，而我们不掌握，这种情况下自主创新难道不是关键而且重要的吗？**\n任正非：我并不反对李书福，但减震弹片钢圈、轮胎……是自主创新吗？就讲讲德国怎么造车。有一次我到德国斯图加特，工程院院长带我去参观一年级学生入学的几周学习。每个人发一块铁板，给一个齿轮的图纸，所有人都要用锉刀做出这个齿轮来，做出齿轮来还不能打分，要拿到减速箱去跑，跑完才能打分。这就德国汽车的基础。欧洲车和中国车有什么区别，为什么卖那么贵？就是可靠性高。大家都可以造出车来，但是不是最好的车另当别论。造车要用到大量的人类科技文明，也不是自主创新的概念。\n朱广平：自主创新不是全部自己重复做，而是找到自己的长处在哪里。所谓的卡脖子都是在补短板，问题是你的长板在哪？\n任正非：短板买别人就行了，何必要自己做短板呢？\n**记者：如果你自己没有，想买别人的但不能买，就不行了？**\n任正非：不是每个人都会碰到我们这样的极端情况，多数人不必要走这种道路，应该借助人类文明前进。如果说自主创新，钢板的材料从哪来的？也是别人创新，不是你自主的。 \n**29、中央电视台 记者：您现在的状况是偶发的个案，还是说在未来中国企业是一个经常发生的常态？**\n任正非：我从来没有研究过我们国家的具体社会问题，现在也是让公共关系逼着对外，拿我来当“盾牌”到处“挡枪子”，我就上战场，我老了，打死了就算了，不在乎了。因此，我的主要精力是研究公司内部存在的问题和关注世界相关领域技术，确定我们战略上哪些有错误的。我跟自己的家人关系都处理不好，我跟儿女交往太少了，跟太太交往也少。她说“你就关心你的公司，不关心家人”，如果我再关心社会，可能我的家就没有了。所以，我对社会无法评价，我也没有精力去研究国内其他企业。 \n**30、《财经周刊》记者：美国国防部提出的频谱担忧，有办法解除吗？**\n任正非：我不是正在解除吗？ \n**31、《虎嗅》记者：收到了一份您之前接受外面采访的册子，我仔细读了，看到外面问的一些问题，对于我们来说是一些很匪夷所思的问题。其实可以看到，包括都有一些国与国之间相互了解和意识形态的问题，您觉得怎么去改进？会不会考虑华为未来改变在国外的一些姿态、一些传播？或者说，在全球化上会做一些什么样的改进呢？**\n任正非：我们不会通过传播解决，还是通过给客户提供优质服务来解决我们的形象。我们已经很先进，客户一用就知道多厉害了。举一个例子，韩国LG董事长找我说，他要开300M的LTE，当时我还反对，他带了两个翻译来说服我，我说100M就够了，300M没必要，他还是坚持300M。我们就卖300M设备给他。过不了多长时间，保罗教皇访问韩国，在1.3平方英里土地上，韩国集中了30万人，每个人举起手机用300M拍摄往外传，网络没瘫痪。第二个例子，哈吉保障，之前每个运营商都瘫痪，我们接手以后哈吉保障一次也没有瘫痪过。四、五百万穆斯林祷告前一瞬间，所有人都要关手机，祷告完以后，所有人同时开手机，同时鉴权我们的网络没有瘫痪，很顺利。这都是我们在世界形象的榜样，不会通过媒体传播的方式来改变我们形象。\n至于在国外的投资，是因为我们需要。比如，我们在英国投资光芯片工厂，主要为了将来以英国作为这些芯片的出口中心。我们在德国和日本都有这样的工厂，根据需要来确定的，不是为了纯粹说明什么形象，我们不需要形象，只需要订单。 \n**32、《观察者网》记者：昨天我们参观了华为股权结构的展厅，有两个感受，产生了两个问题。第一，华为的股权结构走上了一条跟东亚地区主要科技公司完全不同的道路，例如三星电子以及台积电，外国机构和外国人占股比例高达50%以上，三星电子和台积电的股权结构，使西方资本可以从东亚的顶尖科技公司获得资本性的收益，您如何看待差异以及资本性收益这个话题？第二，华为股权结构是华为自己探索一条适合华为自己道路的结构模式，而且华为在过去几年跟西方媒体有过沟通。昨天听下来，目前很多西方媒体都有一些误解，认为并不是全民持股，而是全民的薪酬奖励计划。这就体现了西方的两面性，一方面西方的科技公司比较重视人才、重视技术，有令人尊敬的一面；但另一方面，跟自己不同的模式，会抱有很大误解或者不理解，您认为西方误解的根源在哪里？**\n任正非：我们对资本不感兴趣，所以就没有研究，西方媒体愿意的话，他们可以去研究，反正我们不会让外面资本进入公司。公司现在的问题是赚钱太多，因为我们不能把价格降低，降低以后，就把所有下面的公司全挤死了，我们就成为“西楚霸王”，最终也是要灭亡的，所以我们不能在产业中这样做。苹果是榜样，永远是做一把大“伞”，让下面小厂家都能活。如果苹果卖萝卜白菜价，全世界就没有其他手机了。我们钱多，用一部分投入战略，但是不横向扩张，就给大学和科学家给予支持。我们开科学家大会，能把全世界这么多顶尖科学家请来，这也是奇迹。\n因此，我们不需要资本进来，资本贪婪的本性会破坏我们理想的实现。\n**记者：西方对于华为股权结构的误解根源在哪里？**\n任正非：西方不是今天才开始误解的，误解中国都几十年了。只要我们在中国是合法合规的就行了。 \n**33、《财新周刊》记者：无论是上次孟晚舟在加拿大被拘押事件，还是这次美国出口管制，美国表面理由是司法部对伊朗的案子。为了解开华为面临的困局，华为会愿意跟美国政府、商务部、司法部去谈吗？**\n任正非：我们不是已经起诉美国政府了吗？通过律师与它在法庭上谈，它也要出示证据。\n**记者：所以，您不会私下去谈？**\n任正非：我也没有私下的管道。你给我特朗普的电话谈？ \n**34、《网易》记者：想问一个比较轻松的问题。您去年和小女儿姚安娜和母亲姚凌拍了全家福，令外界非常惊讶。您作为父亲也好，作为丈夫也好，给自己打几分呢？您平时有多少时间去陪家人？您的女儿在哈佛大学读书，未来希望她从事什么样的工作？**\n任正非：其实我这辈子很对不起小孩，我大的两个小孩，在他们小时候，我就当兵去了，11个月才能回一次家。我回家的时候，他们白天上学，晚上做作业，然后睡觉，第二天一早又上学去了。其实我们没有什么沟通，没有建立起什么感情。小女儿其实也很艰难，因为那时我们公司还在垂死挣扎之中，我基本十几个小时都在公司，要么就在出差，几个月不回家。当时为了打开国际市场，证明我们不是在中国搞腐败成功的，在国外一待就是几个月，小孩基本上很少有往来，很亏欠他们。其实小孩们都是靠自己的努力，自己对自己要求很高。\n小女儿在中学的时候，每个星期要跳15小时舞，跳完舞回来才能做作业，晚上一点多才能休息。大学以后基本上做作业到晚上两点多钟，有时候做算法时会做到四、五点钟。小孩很热爱文艺，有人邀请她参加名媛会时，她跟爸爸妈妈商量说她要出席，当时我的态度是支持。因为如果打击这一次，未来她人生的其他路走不顺时，就会说爸爸妈妈堵了她的路，我们还不如挺身而出支持她，她想怎么办就怎么办。人家提出来，要照全家福，我第一个表态坚决支持，发表我们家全家福。我太太还以为我会躲闪的，我认为要支持儿女，都对不起儿女了，还不支持她一下？她好好去学习，自己掌握自己的人生命运。\n**记者：能不能谈一谈你的太太？**\n任正非：我的人生有两次婚姻，三个小孩。我的前妻性格很刚烈，在文化革命中曾经是重庆三十万红卫兵的政委，是一个叱咤风云的人。我是连红卫兵都参加不了的逍遥派，大学毕业没有女朋友，别人给我们介绍，她能看上我，我真的不理解，她是天上飞的“白天鹅”，我是地上的“小蛤蟆”，那时除了学习好，家庭环境也不好，我父亲还在“牛棚”里，她怎么就看上我了？我们一起走了二十多年，后来就分开了。现在的太太很温柔、很能干，用二十多年时间专心培养小孩，很有成就。我和姚凌办结婚证这些都是前妻帮忙的，小孩上户口也是前妻帮助的。我前妻与我现在的太太关系也很融洽。\n**35、《人民日报》记者：对于Google停止合作，华为已经出了声明，想请您再评价一下，在操作系统方面会对华为有什么样的影响？**\n任正非：应该是有影响的。Google是一家非常好的公司，Google在想办法，我们也在想办法，在讨论救济措施。 \n**36、《环球时报》记者：我看到海思一直在发各种招聘的信息，包括公众号和微信。现在中国企业都面临这样一个问题，阿里巴巴、腾讯等都需要有更多的高端人才，包括国际人才加入到创新行业中，不知道华为能够拿出什么来，吸引更多的高端人才来补充这样一支队伍？薪资待遇有没有具体的标准？**\n任正非：使命感。物质待遇肯定会有具体的措施，主要还是给他们使命感，有做成事的机会，让科学家发挥自由度。\n**记者：前几个月我去欧洲华为各个分公司走了走，看到很多外籍员工对华为的文化非常理解，我自己也在读华为的一些书，我很好奇，是什么样的力量让一个这么明显特征的中国民营企业成长为能够有国际上共通企业文化的国际性企业？**\n任正非：你在外面看到的书，多数是不真实的，因为他们根据网上资料编的。但是我们不反对，因为他们也要生存。你们可以看华为公司的心声社区，这个比较真实。至于外籍员工，与我们没有本质差别，因为外籍员工也要为客户服务，我们也是为客户服务，价值观怎么不同呢？ \n**记者：现在外界对中国，包括这段时间讨论“996”，中国的企业文化有很多与西方工作价值观相冲突，就很好奇，华为内部是怎么统一和协调的？**\n任正非：工作价值观，我们还是遵守这些国家的劳动法，来保护他们的合理时间。但是毕竟他们有使命感，没有使命感，他们做不出成绩来。我们的外国科学家其实比中国科学家还拼命，很多科学家三、四十岁还没结婚。 \n**37、《科技日报》记者：您刚才谈到华为主战部队越来越精干，你们作为一个商业公司怎么看裁员？裁员这个问题在中国市场比较敏感，但是实际上ICT行业很多公司目前准备裁员或者已经进入裁员，华为从1987年到现在没有大规模裁员。**\n任正非：其实外面离职的华为员工已经比在职员工多，怎么走出去的？自愿走出去，也是走出去。任何一个业务做得不好，是主官的责任，不是员工的责任，员工在前进过程中也有很多技能，当我们裁掉部门时要给员工有出路。比如，最近表彰了业软部门，他们提出有一万人要走红地毯，我批了同意，后来是几千人走了红地毯。2017年，我们在上海战略务虚会讨论决定缩减业软领域，没有做出成绩来。裁减掉他们时，我还担心有问题，悄悄给人力资源讲先涨一点工资再走，他们没有做出成绩，职级太低了，去其他部门会吃亏。两年后我视察时，发现很多人没有等到涨工资就奔赴新战场了，终端、云的成功，与这被裁减的一万多员工有很大关系。他们奔赴到战略机会点去，既升职升级，又找到了作战机会。裁减的这两年，社会上一点声音没有，公司一点怨声载道都没有，一万多人的转岗完成了。现在很多部门也在裁减，然后把大部分富余人员转岗到主要的战略主攻部队去，少量平庸才会劝退。现在是这样的结构性调整，裁掉部门不是裁掉员工。 \n**38、《澎湃新闻》记者：余承东讲，任总之前用的iphone，现在用华为自己的高端手机，您个人用的是P30吗？**\n任正非：那太先进了，我每次用的是落后手机。先进手机需要重新学习，浪费时间，我不需要新功能。\n**记者：您一直对CNBG业务比较偏爱？**\n任正非：不是，对谁爱才骂谁，不爱怎么骂他？余承东挨骂也很疯狂。\n**记者：怎么看CBG这块业务的成长？**\n任正非：它毕竟是辅助产业，目的就是赚钱，把钱输送过来，帮助CNBG称霸世界。CNBG拿到钱就冲锋，占领“珠穆朗玛峰”。即使没有粮食种，占住高峰也是对的，就是这个原则，不是偏爱。\n**记者：我认为，余承东本人还是非常有能力的。**\n任正非：我没有说他没有能力啊。媒体都在帮余承东说话，你们现场给余承东打个电话。\n**记者：您对CBG这几年的发展给个总结性的讲法。**\n任正非：我们在肯定一个部门的时候，不能以表扬为主，而是要校正它不正确的地方，使得它往正确的路上走。我们内部自我批判很厉害，常务董事会内部有时候都会吵架，争论到最后达成共识。\n余承东：希望老板多支持，老板一些话可能被大家误读、误解。有些人会拿着老板的话来狂搞我们。\n任正非：余承东，你今天的腰杆没撑直。\n**记者：您给CBG定的1500亿美元？**\n任正非：他们自己定的，而且肯定是达不到的。\n**记者：您还是对他们寄予厚望的。**\n任正非：人们需求进入饱和曲线，他们在饱和曲线前进，付出巨大努力也不容易与追赶者拉开差距，会逐渐缩小。比如，一秒钟下两部电影的难度很大，但是一秒钟下一部和两部电影的对用户的感觉不大。技术投入很大，差距没有拉很大，企业就容易亏损。产业在爬坡阶段领先很快，饱和曲线很难说。因此，以后不能肯定。 \n**39、《财经杂志》记者：关于股权的问题，我之前做了一些外围的采访。华为员工很关心一个问题，过去这么多年华为股票一直在上升，他们购买了大量的华为内部股，获得了很丰盛的收益。但是他们现在关心一个问题，未来的不确定性在增加，假设公司遇到了一些问题，分红和收益会不会产生一些影响？**\n任正非：那当然了，因为购买内部股是自愿的，退出也是自愿的，机制是开放的，不是捆绑的。华为内部股收益也会下降。我们的蓝军首先批评过公司“连续三十年，分红都超过30%，还想分到什么时候”？因此，我每年都在批评常务董事会利润增长太大，战略投入不够。他们去年的检讨放在我桌子上，我还没批。今年特朗普批准了制裁，我们的利润可能会减少一点吧。\n**记者：既要同甘，也要共苦？**\n任正非：我们理解一部分员工的思想，员工可以拿走属于自己的东西。\n**记者：你刚才有提到，只要不让资本进来，什么样的未来发展路径都可以讨论的。关于资本这个问题挺敏感的，之前有各种各样的传言。**\n任正非：不要相信传言，永远没有资本进来，这是我们公司高层所有人一致达成的意见。我们为理想而奋斗，不为金钱而奋斗。\n**40、《36氪》记者：关于操作系统的事情，具体是哪个部门负责的？之后会不会开源，吸引一些开发者进来？**\n任正非：我说不清楚是哪个部门负责，我们试试做吧。做一个操作系统的技术难度不大，难度大的是生态，怎么建立起一个生态？这是一个大事情，慢慢来。\n**41、《界面》记者：昨天去看了股权室，我也很震惊，华为公司与员工的权益高度绑定。您只持有1.4%，只有一票否决权，现在很多创始人都是同股同权或者同股要更多的权力，您在华为的影响力巨大的，内核的本质是什么？**\n任正非：我们年初完成了投票选举新一届持股员工代表会，是经历了一年多酝酿，然后一股一票的投票出来的。酝酿了一年多，为什么社会不知道呢？我也不知道为什么员工会自觉保密到这样的程度。选出的持股员工代表，他就不能代表股票了，他是代表人，一人一票投票表决公司决议。董事会以人数来投票表决决议，常务董事会是在董事会授权下操作日常运作。\n**42、《梨视频》记者：任总从来没有用过一票否决权，您有没有在某个时刻其实很想用它，或者未来有什么情况可以用一票否决权？**\n任正非：“脱欧”。本来我的一票否决权有一个截止时期，准备到期就不要了，但我们在通过新章程时，正好碰到英国脱欧事件，如果像脱欧那样民主投票，让一个企业的命运葬送了，太可惜了，所以就保留了一票否决权，暂时由我来管。等到我们有一部分团队退出，到核心精英团队形成了小集体以后，我就放弃我个人的权力，把权力让渡给由7个人组成的核心精英团队，出现重大问题时进行否决，业务上的事情一般不需要动用。"
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    "content": "- **任正非接受中央电视台董倩专访纪要**\n  2019年5月21日\n\n  \n  **1、董倩：谢谢您今天答应给我们这次访谈的机会，我特别好奇的是，当外界所有人都在担忧华为如此生死攸关的时刻，都在担忧华为未来应该怎么办、能不能活下去的时候，您反而有点超然世外，要谈教育。教育还是您最关心的事，为什么？**\n  任正非：第一，我从来没有觉得我们会死亡。我们已经做了两万枚“烂飞机”的金牌奖章，上面题词是“不死的华为”，在我们渡过一道道难关时发放。我不认为我们会死，为什么要把死看得那么重呢？我们梳理一下存在的问题，环境改变了，是有一些困难，哪些问题去掉，哪些问题加强，胜利会属于我们的。但是，今天上午我也讲了，我们不会狭隘地排斥美国，因为美国公司在过去三十年对我们的支持很大，特别是这次危难时刻，美国公司体现出来的正义和道德的力量，我们要向他们致敬。\n\n  \n  第二，我们也要向他们学习。为什么美国这么厉害？其实就是教育。我关心教育，不是关心华为，是关心我们国家。我们国家总要崛起，总想繁荣富强，如果不重视教育，就会重返贫穷，因为这个社会最终要走向人工智能的。你可以参观一下我们的生产线，基本上没有什么人工，二十多秒生产一部手机，未来我们几百条、上千条的生产线完全是智能化的。这时如果人的文化素质不够，如果没有受过大专、大学以上的教育，英文不好，计算机也不好，做工人的机会都不存在了。我们公司没有“工人阶级”这个名词，因为我们公司生产线上的基本要达到“工匠”，而且许多还是博士、硕士。\n\n  \n  从我们公司的缩影放大来看国家，国家也要走向这一步，否则是没有竞争力的。一个国家强大的基础是什么？有硬件基础，比如铁路、公路、交通设施、城市建设、自来水……各种环节的硬件设施。硬件设施是没有灵魂的，灵魂在于文化，在于哲学，在于教育、艺术……，在于人的文化素质。只有这样才能在硬质基础上，形成一个软质的黑土地，才能种活各种庄稼。\n\n  \n  十二大胡耀邦提出“要提高全民族文化素质”的时候，当时我也同样不理解，国家都快到经济崩溃的边缘，怎么去考虑全民族文化素质呢？多少年以后，我才理解胡耀邦讲这句话太伟大了，讲到了事物的本质。包括王国维他对张之洞、李鸿章开矿山、建工厂不置可否，他说“振兴中国的基础在哲学”，尽管王国维被人骂，但有可能他看到了事物本质。一个国家有硬的基础设施，一定要有软的土壤，没有这层软的土壤，任何庄稼都不能生长。这层软土越厚越好，我们有五千年的积累，开放、改革、学习，一定可以支撑现代工业的。\n\n  \n  为什么别人不提这个问题，我会提这么多呢？实际上，我们已经真正在某些方面的科学技术上已领先了世界，我能看见我们科学家的真实成就。我只要一出国，到了任何一个研究所，每个科学家都争着上来讲他的研究。无线电是什么？无线电是波，波是什么？波就是方程。但是我听不懂，需要有技术翻译，不是英文翻译。科学家把他长远十年、二十年以后才能产生影响的这些研究，以及对未来社会产生什么冲击，演示系统方程给我看。我知晓差距，讲出来，大家共享。\n\n  \n  科学家走到这一步需要大量积累，如果没有从一层层的基础教育抓起，没有从农村的基础教育抓起，我们国家就不可能在世界上竞争。现在我们国家是仿制文化，仿制文化是永远追不上这个世界的。现在国家处于高成本时期，部分产业在往越南、泰国转移，它们的工业已经成规模气侯了，他们现在产业要升级，升级的目标是什么？挖中国公司、挖中国的外资企业。最近有一个很大的外资企业搬到越南去了。\n\n  \n  因此，要看到我们国家会出现一些新的危机，就是完全能走向人工智能的工业可能会重回西方，因为它不需要多少人工了，工会问题、罢工问题、高工资、高福利问题……都不存在了，完全可以回归西方；完全不能走向人工智能的产业，可能会到低成本的国家去。中国开放改革三十多年的伟大成就正在逐渐被两极分化，一部分跑到西方去，一部分跑到低成本国家去。如果我们不能急追世界的进步，那我们国家能振兴吗？不能振兴。未来二、三十年人类将会发生一场巨大的技术革命，这场技术革命就是“人工智能”产生的极大社会推动。5G只是给人工智能添了一个“翅膀”。因此，国家要充分看到这一点，国家的未来就是教育。\n   \n  **2、董倩：您对教育问题认识这么深、这么透，但是今天上午媒体圆桌会上有一位记者向您提问，您会不会进入到教育，您会不会领着做？您说“不会”。但是您在几年前，您花自己的钱，不是花公司的钱，请中央党校、中国基础教育课题组的专家做中国农村九年义务教育的状况调查，而且也分析了，不仅是乡村的一些贫困学生怎么学习，包括城市的一些孩子们，怎么能够保障他们的学习。您为什么要做这样的调查？**\n  任正非：希望国家繁荣富强，希望国家能实现国家的梦想。\n\n  \n  **董倩：今天上午记者会上，您提出“教育，尤其是基础教育是国家层面考虑的事情，不是企业考虑的事情。”**\n  任正非：提高全民族文化素质是党和国家的基本责任。\n\n  \n  **董倩：在您明确了“不是企业责任”这样的前提下，您作为一个企业家，为什么要做这样的调研？** \n  任正非：中央党校有权威性，做这样一个报告，中央会相信。而且他们调查了全世界的教育情况，有非常深刻的理解和认识。\n\n  \n  **董倩：为什么您以自己的钱去资助他们做这件事，而没有动用公司的钱？**\n  任正非：如果我要对外进行一些贫困资助援助，我是不能动用公司的钱的，因为公司的钱是集体的钱，是要有流程和表决的。我动用自己的钱，他们管不着。比如，我最近去了普洱，普洱市委书记很有水平，他告诉我，政府要干什么事？从古至今就是修路、架桥、办教育。他把地方文化搞得很有特色，那天我看了一个村庄的演出，我很感慨，送了他们五台钢琴。我也曾向贵州省捐献了数百台钢琴，希望从青少年开始就不要单纯学数理化，应该有全面的素质发展，奠定广阔的文化基础。当然，这肯定不能用公司的钱。\n\n  \n  第二，公司绝对不能干别的事。战车滚滚，我们连“加油车”、“架桥机”、“担架队”……都不能算入主战部队的编制，都要变成附列编制，让主战部队集中精力作战，才能攻下山头。如果管事太多，坦克后面拖着几个小学生，挂着几个识字课本，还打什么仗？敌机早将我们消灭了。这是我们公司的机制。至于我个人业余时间做点什么事情，自己做就行了。\n   \n  **3、董倩：您这么关注中小学，尤其农村义务教育方面的事情。您的父母曾经告诉您“一辈子不要做老师”，但是您回头看这一辈子，几乎一直关注着义务教育，为什么？**\n  任正非：我父母是乡村教师，父亲是党内高级知识分子，他是校长。在文革平反以后，做了一所重点中学的校长。他们在历次政治运动中，政治地位低下，受欺凌，经济待遇那么低，孩子眼睁睁看着爸爸妈妈这么凄苦，历历在目。父母给我们讲人生选择时，命令我们“今生今世不准做老师”。我们印象很深刻，果然后来都没有做老师。\n\n  \n  但是，老师是人类灵魂的工程师，没有老师，这个社会怎么办？就要改变对教师的政策，所以我才说“再穷也不能穷老师”，也就是说，再穷也要对未来投资。就像我们公司的战略投资一样，我们公司是全世界最穷的高科技企业，但是我们对未来的战略投资是恐怖的，每年用于基础研究的费用是很大的，给全世界大学教授支持的经费数额也是巨大的。\n\n  \n  **董倩：这与“再穷不能穷老师”有什么关系？**\n  任正非：没关系。因为这些大学都有钱，不是没有钱，我们是投未来。我们公司再穷，也要投资未来。我们公司有实力，对未来投资。教育就是国家的未来，我们投的科学是我们公司未来。如果我们国家的中、小学教育像日本、北欧、德国……一样，那我们还要担心什么和美国竞争的问题呢？短時间稍微不行，明年出来几个优秀的领袖，就冲上“上甘岭”了。如果优秀的人都不愿意当老师，马太效应，只会是越来越差。\n\n  \n  **董倩：所以，您认为“再穷不能穷老师”和“再穷不能穷未来”是一个道理？**\n  任正非：是的。\n\n  \n  **董倩：您父亲当年嘱咐孩子们不要当老师，就是看到当老师从经济上没希望，社会地位也不高。同样，在这份报告里，我们看到也是类似的情况，比如在日本调查时，100%日本老师，哪怕偏僻地区的日本老师……**\n  任正非：在日本，一个小学教师的地位是很高的。他们很自豪，觉得很荣耀。\n\n  \n  **董倩：那就说明，这个状况没怎么改变。**\n  任正非：当然，这些年已经有很大改善，我们也要肯定中国70年来教育有巨大进步，这30年也有巨大改善，教师的生活也有巨大进步。但是要看到老师他们是祖国的未来，他们担负着给“花朵”浇水，如果我们都不给“花朵”浇水的人一种事业心、使命感，少浇两次水，“花”枯萎了，我们不就少了一个“乔布斯”吗？\n\n  \n  **董倩：您认识到这样一个关键性问题，但是企业再大，就是一家企业，您能为改变这个社会问题做些什么？**\n  任正非：一家企业不可能改变什么。\n   \n  **4、董倩：像华为这么大的企业，1000多亿美元体量的一家企业，在这个问题上，如果您都不能做些什么，又靠谁来改变？**\n  任正非：只是我能看到科学家真实的研究、达到的水平，我知道达到这个水平的难度，以及我们国家的差距，我愿把这种真知灼见说出来。在外国取得了博士学位，也只是在“独木舟”中拿到一个桨，划到“航母”的起跑线上，还很遥远。我们国家的博士论文要多一些真知灼见，多一些大胆假设……。在这种情况下，我们国家确实要从最基础抓起，都要尊师重教，踏踏实实做，国家未来二、三十年，或三、五十年才有希望。未来二、三十年人类一定会爆发一场巨大的革命，就是技术进步的爆炸性增长。这场革命的恐怖性大家都看到了，特别是美国看得最清楚，才会来消灭“出头鸟”。只是它没想到我们早有准备，消灭不了；它以为还是架起几门“炮”就能吓唬一个国家的那个时代，可能它误判了；以为抓了我的家人，就可以摧毁我的意志，这点它也误判了。\n\n  \n  国家从今天抓起，农村的孩子二、三十年以后很多都是博士、硕士，就会为国家在新的创新领域搏击，争取国家新的前途与命运，这才是未来。如果二、三十年以后，他们还是没有多少文化，仍旧是一个打工仔，打什么工？全是智能化、无人化了。大家要想到，这个时代会有巨大进步，中国需要一代代青年扑上去。\n\n  \n  我们公司的战略预备队都在学习衡水中学的精神。当然，我也不完全赞成衡水中学的方法，衡水中学的方法是应试教育的一种产物。他们改变不了教育制度，就要适应教育制度，否则孩子怎么进入名校呢？农村孩子更进不了名校，没有门路。我们公司也改变不了社会环境，也改变不了大世界，也改变不了美国，我们就要像衡水中学学习，建立适应社会的方式，我们也跑步。战略预备队在华为大学学习，学员大多数是博士、硕士、至少受过高等教育，包括世界名校毕业的，在非洲等世界各国的基层工作几年、做出杰出成绩的人员到华为大学受训，受训以后再回去，再受训再回去，让他们一层层自己走上来，他们都要向这些中学生学习，为这个国家的振兴而努力奋斗。\n   \n  **5、董倩：刚才您说到，未来二、三十年这个世界会发生令人恐怖的变化，一定是人才发生变化了。我们假设一下，如果这份报告中所呈现出来的种种问题没有在5-10年内解决，我们将会面临什么样的后果？**\n  任正非：但我们可以来解读一下。如果工业可以走向人工智能，可能就回归西方了；如果完全不能人工智能，它们就搬到低成本国家去了，包括东南亚。中国还剩什么呢？中国想重新回到劳动力低成本时代，已经回不去了，虽然政府已经在减税，做了很多工作。这时再倒回去，不现实，只有奋起往前走，只有提高全民族的文化素质，才能迎接这个新时代。\n\n  \n  我有时候建议一些首长能参观一些智能化生产系统，听听人家讲一讲智能化怎么生产，看看我们的新生产线没有人工。如果今天你们不赶飞机，明天可以去看一看，就能看到人类社会未来是什么样。高产值的生产没有多少人，对人的文化素质要求很高。在工业革命时代，只要有中学、中专文化程度基本就可以工作了，但是在智能化社会，对文化程度的要求大大提升了。我们国家对职业教育开始重视了。德国70%是高等职业教育，职业教育也是很伟大的，而且职业教育与高等教育是可以交互的，因此我们也要从后发优势去看看别人。\n   \n  **6、董倩：您刚才所说的一系列问题，以人才为例，会影响到华为公司未来若干年的发展吗？**\n  任正非：不会。\n\n  \n  **董倩：既然不会影响到华为公司的未来，您有充分的人才储备，您为什么要操一份也许在别人看来是“闲心”的心？**\n  任正非：因为爱这个国家，希望国家繁荣富强，不要让人欺负，不要再落后下去。不能狭隘地站在我们公司的角度看，我们可以在世界各国网罗优秀人才，比如，我们在英国建立光芯片工厂，可以从德国找博士过去，因为德国博士动手能力很强；我们可以在新西伯利亚大学里，把世界计算机竞赛的冠军用五、六倍的工资招进来；我们在俄罗斯提高了工资待遇，吸引俄罗斯很多博士、科学家。我们是在全球寻找人才，而且已经有一个好的机制。但是我认为，全社会要进步，全社会需要庞大的人才队伍。\n   \n  **7、董倩：我们把谈教育的背景再放宽一些，如果教育是这样的现状，我们怎么去面对现在以及未来很有可能持续的中美贸易争端？**\n  任正非：中美贸易的根本问题是科技教育水平。我们和人家的矛盾是什么？人家粮食好、猪肉好，就是价格低，我们能抵挡得住吗？东西好、价格贵，我们可以抵制住，但是价格低呢？比如，在欧洲买一件MAX  MARA的大衣500-600欧元，还退税，而在北京买一件同样的大衣要40000-50000元人民币，怎么抵挡得住这个潮流？海关保护是有限度的，长期保护下去，最终是要落后的。国家一定要开放才有未来，但是开放一定要自己强身健体，强身健体最终是要有文化素质。\n   \n  **8、董倩：那我就可以理解，为什么大家都在关注中美贸易争端背景下华为的未来时，您不关心这个，您关心的是我们的教育。**\n  任正非：对于华为的未来，不用我想，下面的人已经想得比较清楚，他们只是希望得到我的支持。我不需要具体操心华为太多的事情，我在华为已经是一个傀儡了，人家来问你一下就说，不问我呢，我就不知道。\n   \n  **9、董倩：上次采访时，您反复讲一句话“人工智能说得再玄妙，它的基础也是数学”。**\n  任正非：是的，也包括统计学。我们国家最不重视的就是统计学。你看看哪个学校重视统计学？现在国外没有人工智能这个科目，计算机加统计学就是人工智能，什么学科后面都跟统计学。统计学其实是一门很重要的学科。在我们国家把它当成“小儿科”扔到一边，也没有大师，如果不重视这个，科学管理怎么产生呢？\n\n  \n  **董倩：这个现状您也无法改变，但是在您公司的小环境里能不能改变？**\n  任正非：这点是肯定的。\n\n  \n  **董倩：您怎么改变？**\n  任正非：我不知道我们具备了多少学科的优秀人员，18万人是怎样的组成结构，可能一会就冒出一个天才来，我也搞不清楚。\n   \n  **10、董倩：有没有假设过这种情况，现在环境变化太快，而且越来越复杂，有各种各样对华为的制裁。您有没有想过，有一天也许对人才也制裁了，如果发生这种情况，您的“国际军团”可能怎么办？**\n  任正非：人才是制裁不了的，原则上拥有美国绿卡、美国户口的人不能进入到我们的主要科研项目，这叫“美国成份”，美国就要插手，在中国研究也不行。除此之外，全世界人才为我们所拥有，不有会缺少人才的问题。\n\n  \n  **董倩：刚才您所担心的人才问题，是为替中国其他企业担忧吗？**\n  任正非：对，其他企业没有我们这个条件。比如，Google网上有非常多的科学论文，我们国家对Google是封锁的，很多小企业看不到，但我们是全球化公司，可以读到全世界的最新论文。5G变成世界争得那么厉害的标准，是2008年一位土耳其教授写了一篇数学论文发表在杂志上，两个月之后我们的工程师跟进，把它解析成5G标准，叫Polar极化码。十年中,我们有几千工程师，在全世界有几万专家、科学家继续研究他这篇论文，变成了今天的5G标准。今天美国把它当成了“核弾”，起因是一萹数学论文。\n\n  \n  未来人类很多科学技术其实都是透明公开的，我们能看到，但是我们国家的小企业看不到。我们的国家科技部或者各个科技厅与其把科研经费补贴给企业，不如给它们做一个网站，直接与国外有这些科技论文的网站连通，论文拿到中国来，让中小企业免费阅读，根据点击量，国家付钱给外国公司，也能促进我们中小企业的进步。\n   \n  **11、董倩：今天上午我问到知识产权的问题时，其实是我理解不到位，今天中午我琢磨了一下，朱广平老师也给我讲解了，您看我理解得对不对。如果把水平比喻成“木桶”，您反对在盲目补短板过程中的这种所谓知识产权创新，您反对的是在这个过程中独立研究的创新？**\n  任正非：坚决反对把精力用去补短板，追求完美。人只要发挥自己的优点，做好长板，再拼一块别人的长板，拼起来不就是一个“高桶”了吗？为什么要把自己变成完美的人呢？如果一个人缺点很多，就观察在哪方面能重用他一下，如果说他不会管人，就派会管人的副职去协助他，派个“赵刚”去做“政委”就行了。\n\n  \n  **董倩：朱广平给我画了一个图，他说：“实际上是用基础创新来打造长板，而基础创新往往是二十年到三十年”，所以又回到基础研究。**\n  任正非：是啊，现在基础创新专家给我汇报时讲，都是十年、二十年以后的事情。\n\n  \n  **董倩：您的意思是，真正的自主创新应当是在长板方面有越来越多的长板，把它拼成一个大桶。**\n  任正非：为什么要拼桶？不需要拼桶，你只需要把你的长板继续做长，总有去拼桶的人。为什么你自己又要做长板，又要去拼桶呢？消耗了你不该消耗的力量。科学家的研究都是窄窄的。我举一个例子，我们俄罗斯有位大数学家，小伙子不会谈恋爱，只会做数学，他到我们公司几年来，天天在玩电脑，不知道他在干什么，我们管五万研发人员的领导到莫斯科去看他，他打一个招呼就完了。我给他发Fellow（院士）牌子的时候，跟他讲话，他“嗯、嗯、嗯”完了。他不善于打交道，他十几年默默无闻在做什么，我们并不知道，也没有人管他。突然有天他说把2G到3G的算法打通了，我们马上在上海进行实验，这么一下，在无线电上领先爱立信，然后大规模占领欧洲，用到4G、5G，我们现在很厉害。我们领先了全世界，这就是数学突破，这个小伙子突破的。\n\n  \n  **董倩：万一赌错了呢？**\n  任正非：错了，就是养了人才。即使走错路了，很多人也能锻炼出能力来，在别的领域做出贡献。这个小孩应该是一个天才，虽然不知道他在干什么，大家还是知道这个人很聪明、很能干的。\n\n  \n  **董倩：这就是华为公司的长板。**\n  任正非：对。\n\n  \n  **董倩：我觉得我要帮助您跟外界传递这样的信息。**\n  任正非：不需要。\n\n  \n  **董倩：因为外界可能会认为，任正非认为所有产权独立的创新都是不需要的，其实不是的，您所说的是在补短板过程中的盲目创新不必要。**\n  任正非：比如，你讲到李书福汽车自主创新，减震钢板的弹簧是他创新吗？是前人的成果。不要认为那个钢板简单，高铁450公里的速度，开得那么稳。高铁刚开始运行的第三天，我自己开车到广州，坐高铁去一个地方吃顿午饭再坐回来。高铁250公里时很平稳，在430公里以上噪音很大、震动很大。你想想，抗震理论是超级复杂的，张曙光和哈尔滨的研究机构联合做出了大量的攻关，中国450公里速度的高铁开得如此平稳，噪音这么低，是来自这个技术创新。这就是基础理论，我们要从基础突破。基础理论太“冷板凳”了，一般人都不愿意做，没有轰轰烈烈。\n   \n  **12、董倩：说到轰轰烈烈，不得不说到海思。今天上午您也说到海思一直低着头、夹着尾巴做人，憋不住，终于轮到他们昂起首了。这是好事吗？**\n  任正非：现在不能说是好事或者不是好事，已经发生了，就不用收回了。亮相了，表示我们会做出东西来，你卡我没有用，你不卡我也没有用，我们还是能生存下来。\n   \n  **13、董倩：今天上午听完两个小时的记者会，从您的整个发言我所捕捉到的信息，您是以和气面对当下一系列纷繁复杂的竞争？不知道我的理解对不对，您表现出来的是一种和气。**\n  任正非：对。\n\n  \n  **董倩：外界能不能捕捉和体会到您想表达的？**\n  任正非：我们不需要外界的理解，也不需要外界的误解，我们需要的是把自己的事情做好。只要我做好了，我是存在的，存在就是道理，为什么要人家的表扬来作为自己的自信心？存在就是自信心。\n   \n  **14、董倩：您说到海思“憋不住”了，但是海思近段时间在所有人心目中几乎像一个英雄一样。**\n  任正非：本来就是英雄。\n\n  \n  **董倩：为什么您用有些幽默的词形容他们？**\n  任正非：他们本来就是英雄。你想，他们拿了多少奖牌，职级有多高，各方面收入有多少。我问过他们，他们说默默无闻，我问“钱少了吗？”，“没有少”，那不就行了吗？他们看到余承东很张扬，他们也想去张扬一下，搞手机研发的人也跑到台上去讲，我就批评他们“老老实实回到科研室，不要去讲”，就让余承东他们搞销售的去讲。\n\n  \n  **董倩：为什么？**\n  任正非：踏踏实实干活，如果活没干好，张扬有什么结果？\n\n  \n  **董倩：对于他们来说，什么叫“干好”？**\n  任正非：产品。\n\n  \n  **董倩：如果他们始终憋着，怎么证明呢？**\n  任正非：怎么会憋着呢？回家老婆总表扬他们就行了。\n\n  \n  **董倩：有时候人的价值不在于挣多少钱，是社会熟知他，并且给予他的尊重。**\n  任正非：只要公司团队认同就行了，为什么要社会认同呢？\n\n  \n  **董倩：现在认同了？**\n  任正非：公司整个体系中，他们一直是被认同的，从来没有亏待过他们。\n\n  \n  **董倩：外界不知道？**\n  任正非：为什么要外界知道呢？我认为，不需要让外界知道。其实我们到国家领奖的人并不是真的发明人，不会让真的发明人去领奖，不会把他的照片傻乎乎地贴到网上。最近我经常在网上看到何庭波的照片，多数都是假的，只有少量是真的。\n    \n  **15、董倩：2004年为什么要设立这样一个部门？**\n  任正非：其实也没有什么，就是一个部门，它为什么叫“海思”，我也不知道，这个名字是他们自己起的。\n\n  \n  **董倩：无论叫什么，存在的目的是什么？**\n  任正非：每个部门都有存在的目的，它的目的是做芯片。2012实验室还要做很多其他东西，海思只是2012实验室的一个下属机构。\n\n  \n  **董倩：2004年甚至更早的时候，中美关系一切正常，而且国际供应链一切正常，为什么您会预想假如这个世界不正常怎么办？**\n  任正非：我们2003年曾经准备用100亿美元把华为卖给一家美国公司，因为我们大家都知道，再发展下去就一定会和美国碰撞。我们卖给美国公司的目的，就是戴一顶美国的“牛仔帽”，但还是几万中国人在干活，同样征服世界。结果合同签订了，所有手续都办完了，我们两个团队都穿上花衣服去海滩上比赛跑步、打乒乓球，但是那个星期，美国公司的董事会发生变化，新董事长否决了收购。我们回来讨论“还卖不卖？”,我在公司是妥协派，什么事情都想灰度、让一让，但是少壮派们是激进派，坚决不卖了。我就说，十年以后，我们会和美国在‘山头’上相遇，我们肯定拼不过他们的‘刺刀’，他们爬南坡时带着牛肉罐头、咖啡在爬坡；我们带着干粮爬北坡，可能爬到山上，我们还不如人家，那我们就要有思想准备，就产生了“备胎”计划。\n\n  \n  今天有人也在说，5G将来会不会分裂成两种标准？我认为是不会的，因为人类很不容易统一成一个标准，共同的全球云为社会服务，两种标准就是两朵云，将来很难交融。\n\n  \n  美国今天把我们从北坡往下打，我们顺着雪往下滑一点，再起来爬坡。总有一天，两军会爬到“山顶”相遇，这时我们决不会和美国人“拼刺刀”，我们会去拥抱，我们欢呼，为人类数字化、信息化服务的胜利大会师，为多种标准顺利会师。我们的理想是为人类服务，不是为了赚钱，也不是为了消灭别人，大家共同为人类服务，不更好吗？如果说大家都不要爬坡，在“平原”上互联互通，为社会做出更多的贡献，这当然更好，这是理想化状态。即使爬坡有碰撞，我们决不会“拼刺刀”，绝对是拥抱竞争对手。\n\n  \n  今天我讲到，美国公司是非常好的，三十年来对我们很好，在今天危难时刻对我们也很好。网上很多是谣言，不是真实的，我们才知道真实的情况。有人提问，既然有“备胎”，为什么早不用呢？我们就是为了西方的利益，给了西方利益，朋友就变多了。所以产生1+1计划，同一种芯片一半用美国公司的，一半用我们自己的。我们在CNBG的备胎太超前了，没有用，就划给终端了，终端一下子数学等等技术力量就非常强了，你看三个月一个版本不就是备胎用在终端实践中的力量吗？备胎并非完全存放着没有用的，只是用在实践版本中的成分比较小一点。比如，我们压制住公司不要做8K电视机。我们也讨论将来给中国厂家技术，都给你做，接口是我的，我们在接口赚的钱，分一半给厂家。但是中国厂家大多数不干，我就说“你们扶持一家厂家干”，我们不要搞生产，让别人搞生产。我们不会这么狭隘地对待社会，正因为我们不狭隘，才会有明天。\n   \n  **16、董倩：任总，您的公司做到这样的体量，很多中国公司甚至国外公司都望尘莫及，很多人不理解您刚才说的这样一句话“有时候我们放着钱不挣，要让别人去挣”，这是什么样的考虑？**\n  任正非：没有啊，我们已经挣太多了。去年公司利润太高，常务董事会还做了检讨反思。\n\n  \n  **董倩：这太炫富了吧？**\n\n  任正非：不是，这说明战略投入不够。如果战略投入多一点，我们今天的困难就少一点。\n\n  \n  **董倩：您没有炫富的意思，那怎么体现钱多了的事？**\n  任正非：没有。没有谁给我们拨款，我们全是拿从客户赚来的钱来投入，就像把家里的“牛粪”、“猪粪”撒在“地”里一样，土壤肥力好了，过几年你们家的庄稼就可以丰收。我们加大战略投入，就是这个原则。\n   \n  **17、董倩：回到教育的话题，您一开始就说“苦谁，不能苦老师；穷谁，不能穷老师”。在您心里，就像“穷什么也不能穷未来”一样，您现在所有的投资都是给未来投资？**\n  任正非：对，我们有一个战略研究院，最主要目的是给全世界的大学教授拨款，拨给你就算了，研究成与不成，我们都不在乎这个问题，只要我们有交流的机会就行了。这是扶持未来，对未来的理解。\n\n  \n  **董倩：我们怎么看海思的存在？如果按照一切惯常的发展，没有出现意外，在您的构想中，海思的存在是什么情况？**\n  任正非：海思有大量深刻的基础理论，这些理论有些是自己创造出来的，也有的是与外界合理授权获得的，每年都要付出大量的专利费。同时，也是战略研究院在外面“撒胡椒面”形成的，如果没有基础理论，怎么能走到现在这个程度？\n\n  \n  **董倩：别人叫它“备胎”，他们也管自己叫“备胎”，您叫它什么？**\n  任正非：我没有叫过他们“备胎”。他们正常拿工资、拿奖金、戴大红花，人人都一样。\n\n  \n  **董倩：您心目中，它的作用应当什么？**\n  任正非：很重要，跟市场体系、研发体系同等重要的部门。\n\n  \n  **董倩：是不是它永远不启用，才是一个正常状态？**\n  任正非：一直在用，没有说不用。如果美国真是断供以后，主要以海思的供应为主体；如果美国恢复供应，他们还是继续少量使用和生产。\n\n  \n  **董倩：还会有这一天吗？**\n  任正非：也许。美国走一走，发现自己走错了，也许自己就纠正了。\n   \n  **18、董倩：说到Google公司，我还记得您曾说过一句话“一杯咖啡吸收宇宙能量”，当时我问您准备什么时候准备退休，您说“我在等着长生不老药”。那我们从长生不老药说起。**\n  任正非：那是开玩笑。Google的母公司Alphabet做了很多“无聊”的事情，炮击月亮一样，也可能是人类永远不可能实现的事情，其实可以理解，这就是社会责任。不要认为拿钱捐助穷人才是社会责任，探索未来是最大的社会责任，它在探索人类文明中消耗了大量钱财，可能没有结果或者产生几篇论文，后人踩在它的肩膀上再前进。我们也应该这样做，只是换成了“一杯咖啡吸收宇宙能量”这个说法。\n\n  \n  **董倩：假如研究出长生不老药？**\n  任正非：它有，我也不吃，我总要合理地终结，不要赖在人世上，给别人留更多的机会。\n   \n  **19、董倩：今天早上您回答第一个问题时，您的那种和气让人觉得耳目一新，您首先就说“要感谢美国，是他们教给我们怎么走路，怎么成长”，公司在成长过程中有相当一部分是学习了世界上最好的经验，其中包括美国。今天，让您和华为公司感受到这个世界复杂、理念不公的也恰恰是这个国家？**\n  任正非：从来都是学生超过老师，这很正常，老师不高兴，打一棒也是可以理解的。世界流体力学和空气动力学是伯努利父子发明的，父亲嫉妒儿子在空气动力学超过他，残酷迫害他的儿子，儿子也是他的学生。父亲约翰•伯努利写的是水力学，水是没有弹性的；儿子丹尼尔•伯努利写的是空气动力学，是有弹性的，今天的火箭、飞机等都是依靠空气动力学。美国是我们的老师，看到学生超过它不舒服，打我们一下，也是存在的，我们也不计较。以后写论文的时候，加一个名字，把它放在前面，我们放后面，不就行了吗？\n   \n  **20、董倩：您准备如何面对未来也许会长期存在的中美贸易冲突？**\n  任正非：我们本来就准备打持久战，不是短期战，越打，我们可能会越强大。度过产品切换磨合这个阶段，我们可能更强大了。\n\n  \n  **董倩：对您也许是更强大，对于更多的中国中小企业来说，连带打击？**\n  任正非：没有打击中小企业，也没有连带。现在只制裁我们一家公司，没有制裁别的公司，别的公司为什么不借机发展呢？\n\n  \n  **董倩：制裁可能比较有针对性，中美贸易争端和摩擦可能伤及面比较广，您认为如何解决中国经济问题？**\n  任正非：还是要从长远来看，发展教育。我们不要只看眼前，“头痛医头、脚痛医脚”，不要现实主义，还是要站在长远的时间轴上来看待未来的竞争。\n   \n  **21、董倩：上次我问了您，在那种情况下，您女儿孟晚舟在北美有那样的不公对待。这次在这样的背景下，您担不担心她未来的情况？**\n  任正非：不担心。因为我女儿现在很乐观，她在自学五六门功课。她每天都很忙。我每次打电话过去，她妈或者她老公接电话都说她很忙，充实得很。\n\n  \n  **董倩：她现在哪里？**\n  任正非：温哥华，软禁状态。软禁不是监狱，四周有警察，但是生活是自由，也可以出去吃火锅、逛商场，在森林里散散步，都是可以的。\n\n  \n  **董倩：如果这种情况持续很长时间，您会担心吗？**\n  任正非：美国和加拿大是法制国家，关键是它要通过证据来证明是否有罪。\n   \n  **22、董倩：很多人知道我来采访您，都希望我问的第一个问题是“华为是不是已经到了最危险、最危难的时候”，我听完今天的对话以后，您始终是饱满热情，而且脸上始终有笑的，恐怕不会。**\n  任正非：在孟晚舟事件没有发生时，我们公司是到了危险的状态——平庸、惰怠，大家口袋里都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦地区工作，机关积压那么多高级干部。现在我们公司群情振奋，铲除平庸，每个部门都在祛除落后，整个战斗力蒸蒸日上，这时怎么能说我们到了最危险的时候呢？应该是在最佳状态，而不是最危险时候。\n\n  \n  那天我给CNBG的机关高层开大会，他们机关宣布“将来只有8个人是综合管理干部”，要么上战场，要么走人。\n   \n  **23、董倩：今天上午您也提到这个问题，不希望别人因为爱国而买华为手机。美国压境的时候，很多人觉得您是“民族英雄”，您愿意接受这样的称号吗？**\n  任正非：不接受，我根本不是什么英雄，我从来都不想当英雄。任何时候，我们是在做一个商业性的东西，商品的买卖不代表政治态度。现在小姑娘都买化妆品，口红一擦，在我们年轻时代那就是资产阶级思想，现在擦口红，还有谁说是资产阶级的？没有了。所以，口红不代表意识形态，那么手机也不代表意识形态，你喜欢用什么就用什么。\n\n  \n  这个时代变了，买苹果手机就是不爱国吗，那还开放改革做什么？商品就是商品，是个人喜好构成的，没什么任何关系。媒体炒作有时候比较偏激，偏激的思想对一个国家是没好处的。\n\n  \n  **董倩：您希望民众现在用一种什么样的心态面对华为公司？**\n  任正非：希望没心态，平平静静、老老实实“种地”去，该干什么干什么，多为国家产一个土豆就是贡献。\n   "
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    "content": "总 裁 办 电 子 邮 件\r\n\r\n \r\n\r\n电邮讲话【2019】054号           签发人：任正非\r\n\r\n\r\n不懂战略退却的人，就不会战略进攻\r\n\r\n——任总在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话\r\n\r\n2019年4月17日\r\n\r\n一、做好产业的分工与组合，做强ICT产业。\r\n\r\n经过几年努力，公司对产业怎么“养”已经有了一套清晰的规则，接下来，你们要把产业的“生”和“死”也要管起来，尤其是“死”要管起来。\r\n\r\n第一，对于ICT业务，我希望要做强，而不是做大，所以“喇叭口”不要张得太大，避免攻击力被削弱。选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。而且，一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误，不明白的人，把结构体制全弄乱了，再改就难了。对于领袖，我们要早点选拔培养。\r\n\r\n我认为，产业的生命周期会越来越短，门槛会越来越高，这对我们可能是好事，后面的人刚追赶上来，它们就已经被淘汰了。我们要考虑怎么加快5G产业的节奏，要拉着这个世界跑，不要等。客户需求是一个哲学问题，是一个去粗取精、由此及彼的问题，不是哪一个客户表述的问题，要围绕最终客户的需求，围绕业务本质，我们要敢拉着愿意跑的客户先跑，跑出价值来。\r\n\r\n我们要集结一些数学博士、物理博士……，再加上我们的工程师，按照“谷歌军团”的方式运作，对5G网络进行端到端的系统研究进行梳理，用这些小组去攻克难点，让5G全系统更科学、更快、更宽、更便宜，同时将研究成果在5G商用网络上落地检验。\r\n\r\n第二，有所为而有所不为，不能在世界战略领先的产品，我认为就应该退出生命周期。对于产业的战略性退出，一定有序地退出。\r\n\r\n产业的失败，领袖与主官要承担主要责任，但从事这些产业的员工是我们公司的宝贵财富，他们的经验对其他业务也有用，可以根据特长转到新业务去做出新的贡献。前段时间我们表彰了电信软件团队，就是体现这个战略思想，电信软件业务虽然不成功，但是它的研发人员奔赴到其他业务都做出了新贡献，取得了胜利，我们承认他是功臣。因此，这些非标准、打混乱仗的人员也是宝贵财富，要让他走进标准领域来。\r\n\r\n第三，我们将持续加强研究基础理论和基础技术创新的投资，引领产业发展方向，为人类社会及产业界做贡献。可以进一步完善研究创新的投资决策流程，但要考虑研究创新的特点，给予研究团队试错的空间，不能管得太死。\r\n\r\n我认为，运营商业务应该聚焦联接，把联接做到世界最优、成本最低、永远安全可靠。不要搭载太多的东西，以免跑不动。不要盲目追求做大，做强是第一优先级的。瞄准世界未来的架构，引领行业和客户前进。减少定制，这样才不会拖住大队伍的前进。应该成立一个战略研究部，这个战略研究部与2012实验室有区别，专门研究战略性的前瞻需求，而且实施预研究，就像林彪身边的参谋团一样，不看眼前。当眼前走完以后，一抬头发现又晚走了两年。这机构有多大？现在不好说，但是要有这样一个战略机构。\r\n\r\n \r\n\r\n二、敢于突破自我，引领产业发展。\r\n\r\n第一，未来五年我们将投资1000亿美元的研发经费，通过网络架构重构来解决可信的问题。这1000亿美元不光是把网络重构，而是要全公司做到年2500亿美元的销售收入（包括终端），一边前进，一边改进。我们要敞开怀抱，吸收人才，进一步提升软件能力、架构设计、芯片设计能力等，打造全球最强最可信的ICT产业。软件工程要做强的改造，要引进一些国际先进水平的考试公司，对软件人员先考试，后上岗。软件部门要学习李建国人才管理模型。我们自身有五万软件人员，外包有六万，这么大的队伍，资格认证是成功的一步。否则在云上我们会失去机会。\r\n\r\n第二，核心网战略高地，控制了战略高地，就控制了“黑土地”。我们需要战略高地，“珠峰”顶上不一定能容纳很多产值，但有利润，人少也是进步。联接产业的组织已经梳理清楚，明年继续调整云产业的组织。平安城市、终端、GTS允许留一小块“自留地”，但必须要长在云这块大“黑土地”上。\r\n\r\n纵向看，要向为我们服务的零部件、向我们需要的大部件去做一些扩张，掌握设计和生产工艺。但是，我们掌握了最先进的生产力，并不一定生产，还是要找零部件厂家去生产、购买。\r\n\r\n横向看，车联网、人工智能、边缘计算是我们未来的三大突破点。联接产业调整出来的工程师，允许这几块业务来挑人，他们具有实践经验，三、四十岁还年轻力壮，关键要有老师、明白人带，这个老师也可能没有长胡子。\r\n\r\n车联网可以成立商业组织，加大投入。面对智能汽车的联接、车载计算、自动驾驶等都是车联网的重要方向，要作为战略坚决投入，激光雷达等要聚焦在ICT核心技术相关的方向上。坚决不准做电池，电池的生产方式很复杂，人工消耗大，我们还是要聚焦在算法和数学相关的方向上，化学、物理的东西还是要谨慎一些。\r\n\r\n人工智能，我们整体上还是落后世界的，要多投入一些。可以分成两块来看，一块是为内部生产管理的改进服务，一块是为产品服务，这两块人工智能可以互补。第一块可以划出去，以智能制造为中心，把供应链、财务的问题一起解决。不要认为人工智能全是博士，也要划一些业务人员给他，博士懂数学，但是如果不懂业务，还是做不好人工智能。\r\n\r\n边缘计算，我们只做基础平台。应对不同的业务就有不同的边缘计算，未来会出现几十种边缘计算的东西。边缘计算应该是很多种形态，而这些形态下的软件，其实算不上完整的操作系统，是一个精简的“嵌入式软件”，尽管形态很多，也尽可能收敛，太多的软件版本，会造成很大的管理成本。\r\n\r\n \r\n\r\n三、研发要加强新陈代谢，加强人员流动。\r\n\r\n最近我在CNBG谈到人才结构：“改变作战队列的排列方式，形成‘弹头+战区支援+战略资源’的队形。让‘将军’排在面对客户的最前列，实行‘将军+精兵’的结构，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于‘啃骨头’的中低职级的骨干进入战区支援；让领袖与低阶少壮派进入战略资源及干部后备队。”我认为，弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场，在区域部分应该是有经验的中青年，到战略资源部分应该是最高级精英带少壮派，形成这三层“军团”。急于“打仗”的地方为什么不让“将军”去，“将军”总藏在办公室里有什么用呢？对于成熟产品和成熟技术的销售、商务管理、服务，要逐渐本地化，把中方员工抽到“野战军”来，成本也就降下来了。\r\n\r\n新兵一定要学会“开枪”才能上战场，以考促训，通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。“考试+考核”是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做“黄继光”，他们不适合做“秦基伟将军”；如果考试考得好，考核不好，就要辞退了；考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。\r\n\r\n研发一定要加强新陈代谢，促成公司人才流动。研发应该有一大批人可以走向市场和GTS，将来市场和GTS慢慢都不要直接招聘应届生，而是从研发输送过去，如果不懂技术，能与客户沟通什么呢？输出了有产品开发经验的人，研发就可以补充新鲜血液，活力才能激发起来。我们这段时间重视了博士的使用，局面改变很大。\r\n\r\n研发内部也要加强人员流动，特别是2012实验室和产品线之间的流动，从2012实验室到产品开发要形成规模化的流动。2012实验室研究和孵化了新技术，然后交给产品线去产品开发的过程中，不能让产品线的人重新理解后再开始开发，而是一大批熟悉了解这些技术和产品的人与一批新人一起联合开发。研发要向市场、服务……较大规模的人才流动。人挪活，树挪死。\r\n\r\n \r\n\r\n四、聚天下英才，每一个产业都要成为世界第一。\r\n\r\n希望大家明白，我们必须要做到世界第一，世界第二就可能活不下来。但是，要做到世界第一，理论上就要有突破。因此，当世界上出现混乱、大公司调整的时候，我们要去吸纳优秀人才，让天下英才为我所用，坚定不移在这几年奠定理论基础和技术基础。每个国家都有不同特点，要充分发挥当地优势。\r\n\r\n华为的产业组合要均衡。既要有短周期的智能终端，更要有中周期高粘性的联接和计算业务，同时我们也要有相对长周期的车联网业务，但总体上要围绕华为三十年来构筑的ICT核心技术来布局，要聚焦，要坚持做强产业，而不是做广产业。\r\n\r\nICT产业是华为总体产业组合的基座，是华为得以持续发展的基础。ICT产业充满着机会，ICT团队要抓住5G、人工智能、云等新技术带来的产业变迁机会，积极进取，我们的目标就是成为ICT产业的领导者，要做就做世界第一，为人类社会发展做出贡献。\r\n\r\n当文件签发时，美国对我们已经进入实体清单管理。但我们有信心继续前进，争取胜利。个别地方的调整不影响大格局，要保护好调整部分的员工。\r\n\r\n \r\n\r\n报送：董事会成员、监事会成员\r\n\r\n主送：全体员工\r\n\r\n二〇一九年五月二十二日"
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    "path": "docs/2019/20190524-任总接受彭博电视采访纪要.md",
    "content": "**任总接受彭博电视采访纪要**\n2019年5月24日\n\n\n**1、记者：任总，谢谢您接受我的采访。近期特朗普总统有讲话，从安全角度、军事角度来说，他认为华为是一家危险的公司。您对此如何回应？**\n任正非：我不知道他为什么会理解为危险。我们为世界30亿人提供信息通信服务，帮助非洲等艰苦地区、其他地区都能沟通信息。我们就像过去“传教士”一样在深山老林中努力传播文化，我们的精神也有宗教般的虔诚，是为人类服务的，怎么会认为我们是危险的公司呢？5G不是原子弹，5G只是一个信息传播的工具，传播内容跟工具没关系。就像麦克风，不能说麦克风能够传递声音就是危险的，可能谁说了什么话、说话的人才是危险的。工具怎么会是危险的呢？\n\n\n所以，他讲这点缺乏依据，他自己是否有信心把他讲的这句话解剖给大家听一听？\n\n \n\n**2、记者：美国最近把华为列入了“黑名单”，美国立法者认为这对华为来说是死刑。您认为，这个决定对华为是一个生死决定吗？**\n任正非：第一，美国不购买我们的设备，是市场经济的自由行为，买家不买、卖家不卖，这没有问题。美国认为信息不安全，美国都没有我们的设备，它的安全与我们有什么关系呢？以后它也不会买我们的设备，美国安全和我们有什么关系呢？没有任何关系。\n\n\n美国是一个法制国家，最要讲的是证据，美国至今也没有提供我们有什么危害安全问题的证据，就把我们放到这个名单中。最近记者提问蓬佩奥：“证据呢？”他说：“你问的问题是错的。”我认为，把我们放到实体清单中也许是错误的。\n\n\n美国不能恐慌过度，美国在世界上是长期处于绝对优势的国家，即使未来有一些国家追上来了，那美国也是相对优势。在个别问题上，个别公司有所突破，应该是值得高兴的，因为我们共同为人类提供一种更好的服务，这些服务怎么会被认为是威胁呢？\n\n\n被放到这个实体清单中，华为会不会死呢？我们不会死，但是飞机已经被打得千疮百孔了。就像这张照片，是一架二战时前苏联的伊尔2轰炸机，华为实际上现在就是这个样子，华为已经被打得千疮百孔了，但是我们还是不想死，还是想飞回来。我们现在的处境是困难的，但不会死。美国把我们放到实体清单中，我们公司可能有一定的困难，但是我们会一边飞，一边修补漏洞，一边调整航线，一定能活下来了。至少在5G等问题上，我们还是会在世界上领先，竞争对手不是一两年能赶上我们的。\n\n \n\n**3、记者：刚才的飞机理论非常有趣。一些公司被要求不能提供给华为组件和软件，这些公司包括高通、英特尔、谷歌，如果没有他们的这些组件和软件，华为还能生存多久？**\n任正非：美国不是世界警察，它不能管全世界，全世界都会根据自己的商业利益和立场来确定自己是不是和我们交往。确定和我们不交往的公司，我们就要去补这个“洞”，飞机上一边飞，一边用铁皮或纸把洞补上，飞机还可以继续飞。能飞多长时间？要飞到才能说，一个破飞机，我们怎么知道可以飞多长时间。我们希望能飞到喜马拉雅山顶上，我们的理想是到珠穆朗玛峰顶，美国也想去珠穆朗玛峰。美国从南坡爬坡，背着牛肉罐头、咖啡……；我们背着干粮，没有矿泉水，只有雪水，在北坡爬坡。\n\n\n美国采用了极端的手段对待华为公司，美国为什么这么恐惧？美国这么强大，华为这样一个小公司怎么会被这么重视？我觉得很兴奋，被这么重视了，被世界夸大了作用。别人给我们做那么好的广告，我很感谢。\n\n \n\n**4、记者：您刚才说到珠穆朗玛峰，这是什么意思？珠穆朗玛峰，您感觉是什么样的？在登上珠穆朗玛峰峰顶之后，您的最终目标是什么？**\n任正非：华为要在技术上努力达到很先进、为人类提供最尖端服务的目标。当然，美国公司也想达到这个目标，我们共同达到这个目标，共同为人类服务，有什么不好呢？\n\n \n\n**5、记者：近期美国针对华为的行动，您认为对华为更加痛苦，还是对美国供应商更痛苦？**\n任正非：双方都痛苦。\n\n \n\n**6、记者：最近大家的关注点都在5G技术上，没有了美国供应商，华为还能保证5G产品的质量吗？**\n任正非：5G没有问题，我们在最先进的产品上都有能力自己管理自己。\n\n \n\n**记者：在核心的网络服务上，你们是否已经开发出可以替代别人的芯片？**\n任正非：是的。\n\n \n\n**记者：有没有一个大概的时间？你们自己研发的芯片什么时候开发出来？什么时候可以替代使用？**\n任正非：其实一直都在使用。我们过去采取的是“1+1”政策，一半用华为自己的芯片，一半购买美国的芯片，这样使得美国公司的利益也得到保障，我们也在实践中得到验证。如果美国对我们的制约多，我们购买美国芯片就少一点，使用自己芯片多一点；如果美国公司得到华盛顿的批准，还可以卖给我们，我们还是要继续大量购买美国芯片。我们和这些公司都是“同呼吸，共命运”的，不能因为我能做成芯片就抛弃伙伴，这样做以后就没有人愿意跟我们长期合作了。\n\n\n我们做芯片的目的，不是要替代别人形成一个封闭的自我系统，而是要提高自己对未来技术的理解能力。因此，我们并没有准备完全替代美国公司的芯片，而是和美国公司长期保持友好。所以，不是说什么时候拿出来替代，而是一直在使用自己研发的芯片。\n\n \n\n**7、记者：为了确保华为的部件供应，有没有计划改变目前的供应链？**\n任正非：还是要保持原来的供应链不会改变，还是要向美国公司下订单，如果美国公司不能给我们供应时，自己供应自己的百分比就会提升，自己要想办法解决自己的问题。\n\n \n\n**8、记者：目前来看，华为在5G上是领导者，美国对华为的行动会不会给竞争对手一些优势，给诺基亚、爱立信多一些优势？**\n任正非：挺好的，它们多赚一点钱也是为人类服务。诺基亚、爱立信都是很好的公司，当年在欧盟反倾销制裁华为公司的时候，第一个反对的是瑞典和芬兰，可能是爱立信和诺基亚做了工作。我们相互之间从来都很友好，没有视为敌人。因此，它们多拿一点市场份额，替我们为人类服务多担一些责任，有什么不好？\n\n\n**9、记者：在5G方面领先竞争对手大概两年，这两年的差距会随着时间推移而减少吗？**\n任正非：当然了。因为我们被打得满翅膀都是洞，如果我们因此飞得慢一点，别人飞得快一点，当然可以追上我们。不过我们也在拿铁皮修补我们的洞，如果洞修好了以后，我们还是要飞快些的。\n\n \n\n**10、记者：目前这些情况对于CBG业务有多大程度的损害？例如智能手机、平板电脑，因为外国供应商不仅仅是给你们提供芯片，还包括软件，想问一下对于CBG的破坏有多大？**\n任正非：对华为肯定有影响的，但是影响的大小是由每个产品、每个部门自己评估，找到一些替代解决的方案，这就是救济措施。我们还是会保持合理前进，增长达不到预计目标，但还是在增长。在最艰难的环境中，我们还增长，体现了我们多么伟大。当然，我这个人这辈子从未自吹过，只是在最困难的时候，自己夸了自己一次。\n\n \n\n**11、记者：之前华为超过了苹果成为世界上排名第二的手机供应商，第一季度手机销售额增长了50%，之前有没有目标成为世界上排名第一的手机厂商，现在目标有变化吗？**\n任正非：苹果这么大，前两年我们变成了“桃子”，比苹果大一点点，过两年我们变成“李子”，比苹果会小一点，但还是可以给人们吃的，只是李子带一点酸味、苦涩。\n\n\n**记者：您还是想在手机上成为第一名是吗？**\n任正非：没有，我们可以变大，也可以变小。华为是非上市公司，不追求数量增大，也不追求利润高低，存活下来就不错了。\n\n\n**12、记者：关于操作系统的问题。听说华为在研发自己的操作系统，这个操作系统长什么样？大概什么时候可以上市？**\n任正非：操作系统在技术上不难，难的是生态。苹果和谷歌的生态做得非常好，我们从来都支持苹果、谷歌、微软的生态，一直追随它们。将来如果我们自己做，包括物联网等也需要新的系统，我们是不是能做好一些简单的操作系统？现在我们还不能肯定说可以做得很好，但是会努力。就像做其他零部件、芯片、产品一样，我们会努力。\n\n\n**记者：主要挑战是要建立生态系统，苹果、谷歌都花了多年时间建立了生态系统，这是华为的挑战，我的理解对吗？**\n任正非：是的。\n\n\n**13、记者：有一些说法，中国北京方面可能会针对苹果采取一些报复性行动，您认为中国政府应不应该采取这样的措施？**\n任正非：第一，绝对不会。第二，如果采取这个行动，我第一个站出来坚决反对。为什么要限制苹果？苹果是伟大的世界领袖，没有苹果就没有移动互联网，没有苹果给我们展现这个世界，这个世界就没有这么丰富多彩。苹果是我们的老师，它在前面领着前进，我们作为一个学生决不会反对老师。如果有这个行为，你来采访我，我会第一个站起来发言，反对封锁苹果的决定。\n\n\n社会上有人说“既然打华为了，我们也打苹果”，我从来都是反对的，不能这样看。苹果为人类服务也是一种伟大，为什么不能用苹果？我家人中也有用苹果的，当然他们两种手机都有用。\n\n**记者：这种民粹主义、民族主义会让你觉得担忧吗？**\n任正非：我们坚决反对民粹主义和狭隘的民族主义，经济要走向全球化，要合作共赢。世界这么大，怎么会只有一家公司做这个事情呢？不赞成。即使我们真能做到第一，也要和大家团结在一起，为人类共同服务，而不是自己去服务。\n\n \n\n**14、记者：特朗普总统多次表示过，在中美贸易谈判中，华为可能会成为一个因素，您认为有可能吗，有多大可能？**\n任正非：美国已经起诉了我们，我们也起诉了美国政府，既然进入了法律程序，有什么好谈的？还是通过法庭来解决。另外，我们和中美贸易谈判也没有关系，美国基本没买过我们的产品，即使以后要买，我们还未必会卖。我认为，还是要关注法庭判决，相信美国司法系统是公开透明的。\n\n\n**记者：但是他是总统，说华为可能会成为贸易谈判的一部分，所以我还是要提下。**\n任正非：如果他给我打电话，我可能不接，当然他也没有我的电话号码。\n\n\n**15、记者：您认为可以和特朗普达成协议吗？特朗普说在达成协议方面是大师，您也是谈判能手，你们俩之间可能会达成一个协议吗？**\n任正非：美国都起诉我们了，怎么可能还谈判，法制国家，就要依靠法庭判决。\n\n \n\n**16、记者：您曾认为特朗普总统是一个伟大的总统，现在还这么认为吗？**\n任正非：特朗普是一个伟大的总统，他去全世界说“华为是一个伟大的公司，千万不要卖零部件给它”。这不就是宣传华为了不起，我们合同增加，订单供不上货了。我觉得他是一个伟大总统，宣传了华为的伟大。\n\n \n\n**17、记者：很多人都会把中兴和华为相比较，去年中兴遭遇了一些事情，最后达成协议，改变了董事会，接受了罚款，并且接受了美国的监督。如果解除华为禁令需要付出一些条件，有没有你们可以接受的条件？**\n任正非：我不了解中兴，跟中兴没有接触过。美国在纽约东区法院起诉我们，我们在法院上抗辩，还是法庭上见。\n\n \n\n**18、记者：您女儿现在加拿大被软禁，而且她面临引渡到美国，也面临着银行欺诈、违反伊朗制裁的起诉。特朗普总统说过，可以介入到这些事情帮助你的女儿，您会欢迎他介入吗？**\n任正非：加拿大是一个法制国家，我们还是在法庭上澄清加拿大政府执法过程中的违法问题。孟晚舟没有任何欺诈行为，这点我们已经在法庭上陈诉了，将来双方都可以拿出证据来，我们是有证据的。所以，孟晚舟所蒙受的冤枉可能是政治性的，特朗普本来就代表政治，怎么来解决问题？就是让我们国家给它好处，我们没有犯罪，凭什么让国家拿好处给美国？\n\n\n**记者：最近有跟孟晚舟对话吗？**\n任正非：有。\n\n\n**记者：她怎么样？**\n任正非：在读书，在软禁环境中学习。\n\n \n\n**19、记者：您觉得你们针对加拿大和美国的法律行动会帮助你们，还是会有一些风险？因为会增强、会煽动更加紧张的局势。**\n任正非：是加拿大和美国对我们采取行动在先，而我们在后反诉，怎么能说在后的人响应了美国的号召，我们就成为扰动社会秩序的呢？既然它知道扰动社会秩序，为什么要起诉我们？它们起诉我们，我们就不能反诉吗？美国是一个公平、开放、透明的国家，你有起诉我的权利，我也有抗诉的权利。\n\n \n\n**20、记者：您觉得美国针对中国长期的战略是什么？有些人说要限制中国的崛起？**\n任正非：我不懂政治，也不是政治家，政治的事情要问特朗普去，他是政治家。\n\n\n**记者：您有非常丰富的经历和经验，又创造了这样一个了不起的成功公司，去过非常多的国家，对于国际上发生的事情有非常多的了解。有些人说，我们现在可能到了一个点，会有新的冷战，这会带来风险吗？**\n任正非：首先，我不认为我自己有能力，我的能力也是集中精力管企业，两耳不闻华为公司以外的事情。包括中国的事情，我也不发表言论，因为我也不了解中国其他企业的做法。\n\n\n我到其他国家是去旅游，如果你要问我哪个地方咖啡好喝，哪个地方的风景好看，我可以滔滔不绝介绍给你，但是你问这个国家的政治，我是不懂的。\n\n \n\n**21、记者：有人说，如果我们按目前的道路走，未来可能会出现两个技术生态系统：一个是由中国驱动，另外一个是由美国驱动的。您怎么看？**\n任正非：第一，世界走过了崎岖不平的道路，在工业化时代，我们有窄轨铁路、标准轨迹铁路、宽轨铁路，影响了世界贸易的流通。由于那个时候是一种慢速的工业社会流通，交通阻碍并没有这么大。交通的多制式方式演变到通信标准体系来，一直到4G都是多个标准体系，给人类带来的就是“成本贵”，使得人类不能简单地使用。到5G以后的带宽成本大幅下降，一个小体积的设备可以代替体积很大的4G设备，比4G容量大20倍，比2G容量大10000倍，但是体积小很多，能耗只有1/10。\n\n\n很多穷人在新时代可以很便宜用到宽带，使穷人更容易接受文化教育。将来信息社会传播时，非常偏僻地区的小孩子可以看到世界是什么样子，进步速度很快，就会种更多的粮食、创造更多的财富，来解决人们脱离贫困的问题，这是有益社会的。\n\n\n技术是否可能分裂成两个标准系统，现在我不能肯定地回答。如果将来是两个标准，两个标准在交汇的时候，一个标准在南边爬坡，一个标准在北边爬坡，到山顶的时候，我们不会跟对方“拼刺刀”，我们会拥抱对方，为人类信息化服务的胜利大会师。为了庆祝大会师，我们好好喝一杯，因为山上只有雪，用雪代替香槟干一杯，终于为人类做到了共同服务。一个标准、两个标准还是多个标准，其实都不重要，重要是降低服务的成本。\n\n \n\n**22、记者：您今天坐在这里，预估一下贸易战会持续多长时间？之前有中国有位前任高级官员说可能会到2035年，但是马云说可能会持续20年，您的预判呢？**\n任正非：我不知道怎么预判。我只管我们公司，公司可大可小，打一打，我们缩小一点，变成小乒乓球；再大一点，变成排球；再大一点，变成篮球。大与小，对我们来说可以随时调整。\n\n \n\n**23、记者：有一些人批评说，华为发展到今天主要靠偷知识产权和获得政府支持，您的看法是什么？**\n任正非：美国都没有做出来，我们已经做出来了，我们怎么去偷美国没有的技术？怎么去偷美国未来还没有发明的东西？至于我们是不是有政府的背景，我们是由KPMG审计的，你们可以问他们要审计报表，妄断不见得是正确的。如果我们技术上落后于美国，美国政客有必要这么费劲打我们？正是因为我们领先了，才打我们。\n\n \n\n**24、记者：之前你们面临过很多法律诉讼，包括跟思科、摩托罗拉、T-mobile，这些诉讼反映了华为公司哪些文化？华为采用了什么措施应对这些诉讼的影响？**\n任正非：首先，这些官司都有美国法庭判决，要尊重法庭的结论。公司一贯严格管理员工不做违规的事情。我们公司的技术内容极其庞大，首先要问我们给人类做了什么贡献？我们有90000多项专利，主要是近期形成的信息社会专利，数字社会的信息底座有我们巨大的贡献。其中11500多项核心专利在美国注册，美国政府已经授予了我们权利的。要逐步去理解华为对人类的贡献，就可能会慢慢化解一些矛盾。\n\n \n\n**25、记者：华为是从落后于爱立信、诺基亚这些公司，慢慢发展成为5G的领导者，你们是如何做到的？采用了什么样的步骤？是如何实现这样跨越式发展的？**\n任正非：首先，我们把别人喝咖啡的时间都用了在工作上了。总的来说，我们付出的努力比别人多。第二，我们个人都没什么钱，公司赚的钱都分给了大家，可以吸引很多优秀的科学家、优秀的人才加盟到队伍来。我不是一个大富豪，当然也算一个小富豪，过去说我是穷人是可以的，但经历了二十多年，我被逼成了富人。中国有句话“财散人聚”，把财散去以后，全世界科学家都愿意跟我们合作，走到我们这个队列，我们怎么会走不快呢？美国的钱被华尔街拿走了很多，科学家拿得很少，可能科学家就跑到我们这儿来了。\n\n \n\n**26、记者：如果国家发生危机，找到您说“需要你们给国家帮助，需要进入你们的网络，需要你们提供一些信息，这些对国家、对政府、对人民是有利的。”**\n任正非：我们绝对不会安装后门，绝对绝对不会做这件事。因为我们是为人类服务，不是为情报服务，为什么要去安装后门？\n\n\n**记者：加入中国共产党，您是宣过誓的，如果中国共产党领导找您解决中美之间的冲突，您还会维护您的公司吗？不去做共产党让您做的事情吗？**\n任正非：共产党的誓词是忠于人民，没有宣誓把美国作为敌人，誓词里没有这句话。\n\n\n**记者：你们在实际操作中会用什么样的步骤拒绝国家的请求？**\n任正非：从来都没有发生过这种事情。德国报纸发布了一篇文章，说华为公司系统没有找到后门。英国说华为受到了全世界最严厉的审查，所以英国才会信任我们，坚持要用我们的设备。这是历史证明的，未来我们更不会去做这个事情。\n\n \n\n**27、记者：您提到英国，英国之前有一个网络安全中心发出的报告，他们有一些担心，之前提出关于网络安全的问题华为并没有很好的解决，可能还是有一些风险？**\n任正非：报告是很善意地批评我们的，华为也不是完美无缺的，发现问题就去改进。同样，至于安不安装后门，你也去采访别的美国公司，看那些公司对世界怎么回答这个问题。\n\n \n\n**28、记者：您如何描述您跟中国政府之间的关系？**\n任正非：缴税，遵守中国的法律。\n\n\n**记者：被列入黑名单以后，您跟中国政府沟通过吗？**\n任正非：不需要，我们跟美国政府在法庭上见，为什么要跟中国政府说话？\n\n\n**记者：好像有报道说，中国政府考虑给你们提供财经方面的支持，您会考虑吗？**\n任正非：没有这回事，将来财务报表都能看见的。只是西方银行给我们的贷款减少，我们会向中国银行多贷一些。过去我们大量在西方银行贷款，因为他们利息低，但是如果西方银行不给我们贷款时，中国银行贷款利息高一点，我们也要贷款。这是商业行为，跟政府没有关系。\n\n\n**记者：中国政府或者下属任何实体，有没有持有华为的任何股份或者任何一部分？**\n任正非：一分钱人民币都没有。\n\n \n\n**29、记者：一部分问题或者所有问题最终都是信任的问题，美国对华为和中国存在不信任。除了已经做过的动作，还会有一些另外的动作提升信任吗，比如重组公司或者让公司上市等举措？**\n任正非：第一，我们与客户经历了三十年的磨合，和三十亿人口有良好的沟通，这种信任不是哪个人说句话就可以改变的。第二，如果说为了让你们相信，就要上市，我们不会的。我们本来就没有问题，不怕人家说有问题。\n\n \n\n**30、记者：目前在欧洲的争论，你们是占上风吗？**\n任正非：肯定是占下风的，因为美国掌控世界舆论的能力非常强，华为只是微弱的声音，像风吹小草的声音，被大海的海浪声压住了，但是我们不能一点声音都不喊出来。我们过去相信“沉默不是懦弱，忍耐不是麻木”，我们总忍耐，人家还是不放过我们，所以我们就自己呐喊一点声音。呐喊有多少人能听得见？没有多少，因为美国舆论掌控上还是非常厉害的。\n\n\n**31、记者：你们业务成功，当然就说明了你们在客户层面已经建立了很多信任关系。但我说的是政府侧，作为华为公司的CEO和创始人，您是否认为自己本可以做些什么，来建立信任和提升信任？**\n任正非：其实绝大多数政府还是很信任华为的。人类发生任何灾难时，第一个站在灾难前面的大概都是华为公司。在日本“3.11”大地震核泄露严重危机关头，别的公司都走了，只有华为公司和难民反方向前进，抢救恢复通信设备，有利于核电站的抢修。当时孟晚舟从香港飞东京，飞东京的航班上只有两个人，一个是孟晚舟，一个是日本人。\n\n\n我们对人类的命运是负责任的。印度尼西亚大海啸，我们第一时间捐献了大量现金和设备，第一时间去了几百人到海边恢复通信设备，有利于抢险救灾。\n\n\n智利九级大地震时，我们有三个人困在地震中心找不到。代表处打电话给我，是不是要派队伍去找。我说，不知道还会不会有余震，现在不要去找，否则找的人又陷入地震灾难里去，先耐心等待。等待几天以后，这三个人打来电话，当地主管并不知道公司决策“把生命放在第一位”，就说哪个地方微波坏了要他们赶快抢修一下。为抢险救灾服务，这些人背着背包往灾难中心走。为这件事情，我们拍成了三分钟的真人小电影。我去智利看他时，智利首富送了我一箱高级葡萄酒，我全送给他了，他高高兴兴端着走了，并没有分一瓶给旁边坐着的高级领导。小伙子很朴实，很了不起。\n\n\n还有疾病肆虐的非洲，瘟疫、埃波拉病、艾滋病、疟疾，这些地方都是华为在战斗，很多华为员工得过疟疾。华为用美国军队的名言“上过战场、开过枪、受过伤”来提拔干部，没有在艰苦地方工作过是不能升为高级干部的。\n\n \n\n**32、记者：回头看您个人的经历，我想让我们的观众了解您是怎样一个人，以及到底是什么促使您创立了这家公司？之前您是人民解放军的工程师，后来在1987年创办了华为，可以介绍一下这段历史吗？**\n任正非：其实我的历史分为两段：第一，在计划经济的体制中生存。在大裁军之前，我在军队里服役，是计划经济体制。在这个体制里，我是副团职的工程师。但是突然大裁军，我们集体被裁了，被扔到市场经济的海洋中。第二，市场经济体制。那时根本不懂市场经济为何物，比如这个东西买进来10块钱，怎么卖出去12块钱给人家，这不是骗子吗？当时我们的思想还处于禁锢中，在大海中一口口呛水，而且对人超级信任，我在一个小公司工作时，钱被人骗走了，然后我去追款，没有钱请律师，就自己学法律，自己当律师，把世界的法律书都读了一遍。我悟出一个道理，市场经济就两个东西，一个是货源，一个是客户，两个之间的交易就是法律。我永远不可能掌握客户，能掌握的就是货源，我能遵守的就是法律。这就是我们做研发的动机，自己要研究商品，通过合法交易手段，从客户那里把钱赚过来。\n\n\n在这个情况下，原来的公司也不要我了，我只好重新出来工作。正好中国开放改革之后，允许知识青年回城，政府没法给他们安排工作，就允许他们卖大碗茶、卖馒头。在深圳，允许一部分人做科技公司，我想试试看，就创办了华为。是生活所迫，无路可走，创办了华为。然后我就沿着这个思路，做好货源，合理卖给客户，赚客户的钱。就是这么一个道理，建设这个公司，走到今天\n\n\n**33、记者：您1987年创立公司的目标是什么？**\n任正非：那时连饭都没得吃，就是生存，活下去。那时我的孩子很小，她妈妈经常给我说，她要在下午五点去市场买些烂鱼烂虾，给孩子吃，因为小孩不吃蛋白质长不好，我们只能维持最低标准的生活。那时候我们不可能有什么目标，能不能活下来还不知道。我在公司最著名的口号就是“要活下来、活下来、活下来”，今天我们“烂飞机”的口号还是活下来，没有多么远大的理想。\n\n \n\n**34、记者：您是否曾经想象过，有今天这样的地位吗？**\n任正非：一个人没有欲望，反而更加有能耐。我就是没有欲望，也不想拿钱多，所以我只有一点点股票。在2000年，我连房子都没有，我和太太租的房子只有这个会议室一半大，30多平方米，而且西晒，没有空调。我们没有退路，退回去也是贫穷，往前走还有一些希望，往后走是绝对没有希望的，所以我们就硬着头皮继续往前走，突然看到阳光了，突然发现到山顶了。美国不打我们，我们还不知道在世界有地位；美国一打我们，我们才知道自己原来还挺有地位，挺光荣。即使今天华为垮了，我们也觉得光荣，是特朗普把我们打死的，不是其他什么人。\n\n \n\n**35、记者：您在军队的经历多大程度上影响了您管理公司的风格？**\n任正非：我们没有退路，只有一步步往前走，像“驴子磨磨”一样往前走，走一走，出来一些成果。有了成果以后，“小毛驴”更有干劲了，一步步走，不知道怎么就走到前面了。军队的性格就是不畏艰难险阻，一步一步前进。\n\n \n\n**36、记者：您说2000年也是困难时期，当时思科控告华为侵犯了他们的知识产权。相比现在，您觉得是现在更困难一点，还是那个时候也是挑战最大的一段时期？**\n任正非：我们没有不困难的时期，任何时候都是最困难的时候。\n\n\n**37、记者：据报道称，2000年时你们想把公司卖给摩托罗拉，最后没有成功，这样的转折对您来说是一件很开心的事情吗？**\n任正非：这事摩托罗拉很傻，那个星期高尔文下台，詹德上台，二把手马克跟我们谈判完成所有的交易合同，所有文件全签完了，我们穿着花衣服在沙滩上赛跑、打乒乓球，等待批准，结果詹德否决了这个审批。多年后我见到爱立信CEO时，他说马克谈到这段历史时都流泪了，多么好的收购，怎么否决了？\n\n\n那时我们还是怕美国，知道发展下去，最终要和美国交锋，所以我们有自知之明，就准备把公司卖了去开发旅游、拖拉机，但是没有卖成功。我们公司重新讨论“要不要继续走这条路，还是卖掉？”我是一个妥协派，从来都是能妥协就妥协。但是，少壮派们说还想继续干下去，他们都是技术出身，如果不干下去，他们去搞旅游，拿个旗子当导游，他们觉得自己不擅长，他们还要搞技术。我说，那十年以后有可能跟美国发生冲突，要往前走，就要努力提高自己的水平，大家达成了一致。今天我们被打得焦头烂额，“飞机”百孔千疮，但是大家很团结，没有分歧，意见更统一了，与当年预判过有关系。但是能不能活下去，还不知道。有人问“打中发动机、油箱怎么办？”不要说发动机和油箱，不卖油给我们，飞机还能飞吗？这些都会成为新的问题，面对问题，解决问题，走一步算一步，逐渐去探索。\n\n\n你让我回答“我们的飞机能不能着陆”，要着陆了才能算数，现在“烂飞机”还在天上，有时候狂风吹一下，“烂飞机”是经不住吹的，可能就掉下来了。\n\n\n**记者：因为这样的事情是不是让华为更强大了？**\n任正非：不见得，应该说经历一次洗礼，可以让我们思想脱胎换骨。\n\n \n\n**38、记者：您认为，华为未来最大的机会在哪里？**\n任正非：现在我们活下来的问题还没有解决，怎么讨论未来？美国给不给我们通行证活下来？还没有解决，谈未来太遥远了。\n\n\n**39、记者：说到生存的部分，华为很有名的一点是在研发上的投入非常多，每年收入10%会投入到研发，这也是促使华为能够站在5G前沿的主要催化剂。现在美国对于华为有这样的行动，你们会在研发上投入更多，用于自研产品和组件吗？**\n任正非：过去在销售时，我们依据成本推演定价，价格定得比较低，挤兑了西方公司，害一些公司破产了，我是有愧的。现在我们的价格总体定得比较高，比爱立信、诺基亚定得高，那我们赚的钱多。我们内部的分配标准和西方相比已经具有更大优势了，如果员工再分更多的钱下去就变成懒汉了。为了让我们的员工不成懒汉，就把更多的钱用在科学研究和未来的投资上，这就是增加土地肥力。苹果是世界上最伟大的公司，苹果举着一把大“伞”，价格卖得很贵，下面很多价格便宜的公司可以活下来。我们要向苹果学习“伞”举得高一点，当然会稍低一些，其实我们也不低，因为还有很多低成本的措施。钱赚多了，就投科研，投未来。\n\n\n只要我们还有饭吃，只要不饿死，我们一定会继续加大投入。即使最困难的时候，我们也要对明天投入，否则未来没有希望。如果我们已经亏损，发不出工资是另外一回事，现在没有那个问题。我们能节约的钱要节约下来，在研发投资上不要削弱，否则将来一定会死的。\n\n \n\n**40、记者：说起人才获取问题，因为现在这种局势，很多中国学生被美国拒签，很多学术人员无法留在美国，对华为来说是不是潜在的机会，可以去吸引人才加入华为？**\n任正非：看华为各个用人的部门在专业上需不需要这些人才，如果需要，当然可以的。\n\n \n\n**41、记者：未来您觉得最重要的技术变革是什么？**\n任正非：人工智能。\n\n\n**记者：对于公司和您自己来说，是不是会增加对AI的关注度？**\n任正非：现在我们的AI芯片、AI系统在大规模投入应用，生产线、管理体系如果不用AI，管理成本很高，就腾不出钱来搞研发。此外，在我们的产品中，人工智能也用得很多。\n\n\n**42、记者：您计划在CEO位置上再做多久？**\n任正非：我也不知道，过一段时间吧。\n\n\n**记者：有继任计划吗？**\n任正非：一直有继任计划。继任不是交给个人，而是交给一个群体，群体下面还有群体，一群群套着这个群体，像链式反应一样，是一个庞大的继任计划，不是一个人的。不然，万一这个人生病了怎么办？何况我们还是一架“烂飞机”，所以继任不是一个人，而是一群人。\n\n \n\n**43、记者：回到之前供应的话题，主要供应商（像英特尔、高通、谷歌）都限制了华为的供应，不仅仅在组件上，而且在软件上。您打算怎么渡过这个难关？能透露应急计划的具体细节吗？**\n任正非：美国公司都要评估自己的利益和所处环境，然后做出决策。我们支持供应商进行评估，现在是媒体上说得比较多，但很多情况并不是很明确。\n\n\n**记者：听说一年前就开始了应急计划，就有这样的准备，为什么那时候就想到这个应急计划呢？怎样做的呢？可以介绍一下吗？**\n任正非：应急计划也不完全是为了应急，是为了领先行业。行业技术如果跟不上来，我们当然要做更先进的芯片、更先进的部件，但是我们也只是做一部分，不是几千、几万个都这样做，那就是高成本了。今天我们这架飞机最核心的“发动机”、“油箱”做了准备，“翅膀”上还有很多地方没有准备，我们要梳理，哪些地方有问题就去修补。两、三年以后，你再来采访我们，就知道我们能不能生存了。\n\n \n\n**44、记者：刚才说到生存，想问到底什么东西可以杀死华为？**\n任正非：自己对未来没信心，自己没有意志，自己没有坚强的努力，这才是真正杀死自己的最大杀手。\n\n \n\n**45、记者：有一些说法，之所以会造成这样的局面，是因为之前中国限制了一些美国顶级技术公司，美国为了跟上中国的步伐，也限制中国公司，您怎么看？**\n任正非：它可不是只限制我们进入美国，而是在世界范围内围剿我们。如果只限制我们进入美国市场，我们高兴死了，因为本来就不想去美国。\n\n\n**记者：很多人说中国限制了很多美国顶级技术公司在中国运营，那么看起来美国限制中国是很公平的。**\n任正非：他们现在跑到全世界去游说，可不是限制我们进入美国的问题，是限制不能买到零部件。美国通过立法的方式限制我们，得找到我们的过错，因为美国司法是三权分立的国家，不能立法机关投票表决就给我们判决，违反它的宪法。那么我们就要告它违反宪法。\n\n\n**46、记者：之前您跟中国媒体说，希望中国能够加快改革开放的步伐。如果中国早一点加快改革开放的步伐，现在局面不会是这样？**\n任正非：我们公司这件事情与国家是否加快改革开放是两件事情，不能关联起来。我一直是支持国家开放改革的，因为开放改革使中国走向了繁荣富强，中国不能闭关了，中国闭关自守的五千年是贫穷的五千年，中国开放的三十年是繁荣的三十年，因此开放是有利于中国的。这与华为公司的命运没有关系，支持中国继续要开放。\n\n\n但是，开放有序也是必要的，是一步步有序来。就像美国是一个最开放的国家，不是不准华为进去吗？美国可以有序地管理，那中国有序管理也是可以理解的。\n\n \n\n**47、记者：您今天坐在这儿，想象一下五年以后华为什么样？对华为五年以后的愿景是什么？您的期望是什么？**\n任正非：五年时间不想象，先把三年的事情说清楚。三年以后你再来看我们，如果华为死了，请你带一束玫瑰花放在墓前；如果华为还活着，我会送你大蛋糕。我希望你三年后来的时候不要带玫瑰花，而是我给你现做一个大蛋糕，这是我的理想。但是眼前怎么样，还是未知数。\n\n\n**记者：还是生存？**\n任正非：生存永远是第一位的，没有生存就不可能有发展。我从来没有做梦，去梦想怎么样，还是要现实主义来解决问题。\n\n \n\n**48、记者：之前说到2003年思科的案子，从那时开始到现在，您作为CEO有没有一些您可以做的，缓解大家对于信任的担忧，或者如果华为员工真的窃取别人知识产权，您可以做一些什么？**\n任正非：思科案子发生之前，我们也是非常重视知识产权的管理的，所以这么大的官司，才会是和解。但是让我们更加警醒，要加强知识产权的管理，我们的知识产权对人类的贡献是很大的，我们内部的管理约束也很多。\n\n \n\n**49、记者：听说华为有一种文化，会比较强力地推动员工往前进，要去赢，类似于狼性文化。这种文化是不是引发一些情况，比如窃取T-mobile橡胶头，是不是这种激进的文化导致的呢？**\n\n任正非：个别案件已经进入司法程序，还是按法庭的判决来处理，公司总体管理还是有效的。\n\n**记者：公司有没有建立过这样的机制，奖励窃取别人知识产权的行为？**\n任正非：绝对没有。\n\n\n**记者：美国司法部好像说华为内部有这样的奖励机制，如果窃取了别人知识产权，会有奖赏？**\n任正非：美国司法部已经提起了诉讼，还是要依靠法庭来判决。\n\n\n**记者：您也不会容忍这种制度？**\n任正非：绝对不可能。"
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    "content": "**美国学者与任正非的咖啡对话**\n2019年6月17日\n\n\n\n\n田薇：“一杯咖啡吸收宇宙能量”，我是田薇。有人说，进行良好的交流就如同喝一杯黑咖啡，非常激动人心。虽然现在还无法得知今天交流内容的难易程度，但我相信今天的对话一定很有启发性，发人深省。大家看看台上的嘉宾，他们都是各个领域的翘楚，而且对我们目前面临的一些挑战非常敢于表达自己的意见。希望今天大家能够跨越国界，进行思想的交流。\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5746803-a41b46396c717096a36bb4c980e9f29c_c1c2db12a29358bd12d3a9aaf78af4c4-thumb.jpg)\n\n\n\n\n既然今天对话的主题是《与任正非的咖啡对话》，那么我们先从任总开始。任正非先生是华为的创始人兼总裁，当然他还是个传奇的中国企业家，他让中国成为5G领域的领导者之一。据我所知，华为是全球最大的电信设备制造商，而且还是全球第二大智能手机制造商。欢迎任总！\n\n\n\n\n坐在任总右边的是尼葛洛庞帝教授。之所以把教授放在第二位介绍，因为他刚刚收了任总作为他的学生，这是个大新闻。尼葛洛庞帝教授是名技术远见者，他和杰罗姆·伯特·威斯纳一起创立了麻省理工学院媒体实验室。当然，他还为全球初创公司提供资金，包括《连线》杂志和搜狐等公司。而且，他还决定要把余生投入到开放科学和全球联接中，当然余生还很长。非常高兴能请到尼古拉斯·尼葛洛庞帝教授！\n\n\n\n\n接下来，我们要介绍乔治·吉尔德先生，他也是一位很有意思的人。在很多人看来，他既是技术大师，也是未来学家，罗纳德·里根总统最常引用吉尔德先生说的话。吉尔德先生还是美国和以色列多个重要项目的风险投资者，他还是一名跑步和滑雪爱好者。非常高兴有请到吉尔德先生！\n\n\n\n\n最后还有一位非常优雅的女士，她是任总的同事，在华为公司已经工作25年，现任华为公司高级副总裁兼董事。让我们欢迎陈黎芳女士！\n\n\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5746019-340c7afc5a9372619c4c1b201e26377b_2c7162ae39a901a55218de0bd23f7f28-thumb.jpg)\n\n \n\n**1、田薇：《与任总的咖啡对话》首先从任总开始，您是不是不能去美国了，所以把好朋友叫到中国来喝咖啡？**\n任正非：尼古拉斯·尼葛洛庞帝教授是乔布斯的老师，他的儿子与乔布斯同一个宿舍，今天我拜尼古拉斯为老师，所以我与乔布斯就是同学了，我感到无上光荣。乔治·吉尔德先生给黄卫伟老师《价值为纲》英文版写了序言，写得非常好，我非常崇拜他。我尊敬他们，也很高兴在此见到你，你是有名的主持人。\n\n \n\n**2、田薇：我想问在座的两位一个问题，你们会不会害怕政治正确问题？虽然你们知道中美之间目前局势如何，但你们仍然选择前往中国，来到华为，和我们共处一室，进行对话？**\n乔治·吉尔德：不，我不担心！我觉得，我其实是在帮助美国，希望它不要执迷不悟，继续犯下大错，施加愚蠢的禁令、关税和对华为的限制。同样，我还希望能够帮助重新打造互联网的架构，解决互联网面临的重大安全问题。大家对这个问题非常偏执，彼此之间缺乏信任。其实，这是个华为可以解决的技术问题，而不是一个政治问题。\n\n\n\n\n**田薇：现在面对的到底是技术问题还是政治问题呢？**\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：我觉得更多的是文化问题。我来这里是为了另一个原因。我是自告奋勇来参加这次活动的，来之前还告诉了任先生我具体哪天可以来。我和乔治认识四十年了，看到他今天也在这里，我感到既惊讶又高兴。我和乔治在政治上的意见不一致。但无论如何，我们都认为美国正在犯一个很大的错误，首先就是针对一个公司。我在摩托罗拉董事会任职15年，我想华为最早的合资公司中，也许就包括考虑与摩托罗拉一起创办合资公司。我最关注的是信息和科学开放。我来自西方国家，西方国家不太重视贸易、商业或股价，而是重视知识，在前人的基础上实现发展。只有当人们从一开始就保持开放态度，我们才能不断地在前人的基础上实现发展。这对我来说才是最重要的。当然，世界上还存在其他问题，这点我并不否认。但我主要关注世界如何进行合作。在科学发展早期不存在全球竞争，因此科学发展才能从合作中受益。\n\n\n\n\n**田薇：任先生，有人说是技术问题，有人说是文化问题，您认为是什么问题呢？我们目前面临着什么问题？**\n任正非：我认为，人类社会最主要的目的是要“创造财富”，使更多人摆脱贫穷。社会一定是要合作共赢的，每个国家孤立起来发展，这在信息社会是不可能的。在工业社会，由于交通问题、运输问题形成了地缘政治和地缘经济，一个国家可以单独做一个缝纫机、拖拉机……；在信息社会，一个国家单独做成一个东西是没有现实可能性的。所以，全世界一定是走向开放合作，只有开放合作才能赶上人类文明的需求，才能用更低的成本让更多人享受到新技术带来的福祉。\n\n\n\n\n我认为，人类社会还是要走向共同的合作发展，这才是一条正确道路。“经济走向全球化”是西方社会先提出来的，我们认为这个口号非常正确。但是，在全球化的过程中会有波澜，波澜出现以后，我们要去正确对待，用各种法律和规则去调节、解决，而不是采取极端的限制。人类文明的进步，往往是科学家有了发现与创新，政治家有了领导与推动，企业家有了产品与市场，全人类共同努力形成新的财富。大家知道，欧洲也经历过中世纪的黑暗，没有吃的；中国在四五十年前也是很贫穷的，没有吃的，而今天人类吃不完。其实天还是那个天，地还是那个地，所有环境没有变化，为什么现在人类变富裕了？这就是科学技术的进步带来新的幸福。\n\n \n\n**3、田薇：有些企业已经和华为签订了合同，但现在不再向华为提供零部件。对于那些希望持续向华为供应的美国企业，您将如何对待他们？**\n任正非：首先，美国公司是有道德良心的，是非常好的。华为过去三十年的发展，要感谢世界上所有先进发达的公司对我们的支持与帮助。我们现在受到一些挫折，不是发自他们本心，而是政治家对事物认识的不同看法。华为也曾经预测到，公司发展很快，会有市场竞争、会有一些矛盾，但是没有想到美国政府打击华为的战略决心如此之大、如此之坚定；同时，也没有想到美国政府对华为的战役打击面如此之宽广，不仅仅是美国的零部件不能供应华为，还不让华为参加很多国际组织，不能跟大学加强合作。但是，这些东西阻挠不了华为前进的步伐。没有想到他们的战斗部的“弹头”打击如此精准，处处都打在华为的要害点上，数千个点的修复是需要时间的。\n\n\n\n\n我们之前没有预测到有这么严重，是做了一些准备，就像那架“烂飞机”一样，只保护了心脏，保护了油箱，没有保护其他次要部件。未来几年公司可能会减产，销售收入会比计划下降300亿美元，今年和明年的销售收入预计都在1000亿美元左右；2021年我们可能重新焕发出勃勃生机，重新为人类社会提供更优质的服务。这两年要进行很多版本切换，这么多的版本切换需要时间磨合、需要时间检验，适当下滑是可以理解的。当我们走完这一步以后，已经变得更坚强。\n\n\n\n\n以前不坚强时，我们都加强与美国公司合作；更坚强以后，我们更会和美国公司合作，更不怕再发生类似情况。我们不害怕使用美国零部件，不害怕美国要素，不害怕跟美国任何人合作。但是，也可能一些公司没有我们那么强大，可能会谨慎使用美国要素、美国成分，这些对美国经济会有一定的伤害。但是华为不会，我们已经很坚强了，是打不死的“鸟”。\n\n\n\n\n**田薇：陈女士，任总有没有告诉员工关于2021年的计划？**\n陈黎芳：不同时间会讲到，每次说的数字可能也不一定一样。\n\n \n\n**4、田薇：看起来任总已经透露了很多信息，比如说底线思维，乔治您怎么看？**\n乔治·吉尔德：我认为很重要的一点是，所有新的尝试都是建立在安全的基础上的。创新依赖于安全，这有助于提升创新在全球范围内的可信度。因为全球网络或者说全球物联网、全球3D虚拟现实网络、智慧城市等等，都依赖于经得起时间考验的安全系统。\n\n\n\n\n**田薇：我们都知道安全非常重要，但是怎么做到安全呢？这是个问题。**\n乔治·吉尔德：你听说过区块链吗？区块链是一项创新，也是全球新一代技术专家正在研发的技术。我认为，区块链技术应该融入华为的未来计划中。\n\n\n\n\n**田薇：那标准问题呢？我们谈到了安全，也谈到了一些具体的安全问题。那么尼葛洛庞帝先生，您最初是如何看待现在的发展趋势的？您对标准有何看法？现在有没有全球的标准？还有多久能建立全球标准？我们想不想建立全球标准？**\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：首先，我很早就开始使用互联网了。最开始接触互联网时，我几乎认识网络上的所有用户，现在你知道我用互联网已经有多久了吧。所有人都没想到互联网会发展到今天这样的地步，如果有人告诉你，他想到了互联网会发展成为现在的样子，他一定是在放“马后炮”。没有人能想到互联网能发挥现在这样的作用。我少年时期曾经历过苏联人造卫星升空。有趣的是，人造卫星促使美国去做一些从未做过的事情。现在就是华为的“人造卫星”时代。\n\n\n\n\n美国的所作所为促成了华为的“人造卫星”，华为将会觉醒，并做出一些尝试，因为你们已经无路可退了。90年代时日本也出现过这样的情况，当时美国担心日本发展过快，因此将日本当成美国的敌人，不允许美国跟日本合作。标准很重要，但是标准的重要性已经没有以前那么高了，部分原因是系统已经足够智能，因此不用再制定精确的标准让大家去执行，因为系统自己能识别命令，并做出调整。\n\n\n\n\n这就是现在和以前的变化，但我们还是有必要在知识的基础上合作。因为如果我们各行其道，那真是太可惜了，这将会是一件很可惜的事情。\n\n \n\n**5、田薇：说起基于知识的合作，我真的得问问任先生了。华为与许多美国大学和实验室正在进行的合作被美国叫停。这对于科技的开放非常不利，对华为技术研发能力的影响也会非常大。华为将如何面对现在这种局面呢？**\n任正非：首先，人类社会创造分为理论创造、工程创造和市场需求创造。中国在工程创造能力上是强的，在理论研究上还是弱的，要认真向西方学习。西方经历了几百年的持续钻研，比如说微积分的发明，在基础理论发展上为人类做出了很大贡献。华为公司虽然每年投入巨额的科研资金，虽然有8万多工程人员，但是没有输出什么大的发明创造。例如移动通信不是华为发明的，光纤通信不是华为发明的，IP的传送方法不是华为发明的，移动互联网不是华为发明的，飞机不是我们发明的，汽车也不是我们发明的，马车也不是我们发明的……。我们公司在发明上对人类的贡献还是小的，我们聚焦在工程能力上起到进步作用。\n\n\n\n\n我们现在对世界上300多所大学、900多个科研机构给予了支持，我们也想将来在理论创新上做一些贡献。但是我们并不因为受到一些打击就萎缩了。不会的，我们会继续努力。美国政府不让一些大学跟我们合作，还有其他大学和我们合作，世界上大学还很多。少数大学对我们有看法是可以理解的，是短时间的行为，是因为不了解我们。\n\n\n\n\n欢迎美国更多的政治家到华为来看一看，他们可能还想象我们住在茅草棚里，扎着大辫子到处乱闯。如果看一看华为创新的步伐，会觉得值得与我们做好朋友，对我们也是可信的。刚才乔治教授讲了要打造可信的网络，我们下定决心，也是商业计划中已经做的决定，五年内投1000亿美元，对网络架构进行重构，从而使它变得更简单、更快捷、更安全、更可信、隐私保护至少达到欧洲GDPR标准。当然财务收入也要翻一番。如果我们财务受到打击，科研投入会减少，但基本上仍然接近这个数字，我们要完成网络改造，做出对人类的贡献。\n\n\n\n\n我们也要看看华为对社会的贡献，在非洲极端贫穷的地方，在疟疾、埃博拉、艾滋病流行的地方，在荒原上……，华为都在奋斗。我们在那里赚不了什么钱，还是为了人类的理想而奋斗的。\n\n\n\n\n因此，我们在为人类服务上多做一些贡献，弥补我们在理论上没有发明。\n\n \n\n**6、田薇：为人类做贡献，这非常好，而且我想以后会带来好的市场。吉尔德先生，您之前提到了安全问题，任先生也提到了这个问题。现在很多问题都是关于华为有没有后门，请任先生也回应一下。吉尔德先生，这关乎谁的安全？谁来保障安全？谁来评判一个系统安不安全？**\n乔治·吉尔德：这是一个客观的问题，我们能否测试一个特定的电信系统？这个系统是不是开放的？能不能使用新的加密技术？比如软件的加密签名可以确保软件的内在可信，因为加密签名很难篡改。我们有很多技术手段来解决目前不安全互联网架构所带来的不信任问题。正如导致贸易战的已支离破碎的货币系统一样，我们的互联网安全系统也是支离破碎的。在全球所有公司中，华为可能是最有优势解决这些问题以及抓住这些机会的公司。\n\n\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5746753-f5b28b8bd16d42313e5fedfb928ced78_a3641bfef9d61b2ae178b36e70b98929-thumb.jpg)\n\n \n\n\n**田薇：吉尔德先生对华为的期望是不是太高了？是太乐观还是太悲观了？**\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：我希望他是正确的，有一些证据证明吉尔德先生可能是正确的。我们总统曾公开表示，如果能跟中国达成贸易协定，会重新考虑华为问题。很明显，这不是国家安全问题，因为国家安全是不能用来交易的，这关乎的是其它问题。这场贸易战必须结束，同时我认为贸易战将很快结束，我也希望如此。\n\n \n\n**7、田薇：任先生，华为到底有没有在设备中植入后门？有没有安全问题？您需要对我们的好朋友，也对观看直播的朋友们、全世界的朋友们讲一讲。**\n任正非：第一，要把“网络安全”和“信息安全”作为两个问题分开来说。网络安全是担负人类社会联接的网络，不能随意瘫痪，不能随意出现故障，这是一个安全问题。大家知道，65亿人要联接起来，数千万家银行要联接起来，数万万家中小企业、大企业要联接起来。银行转账在65亿人中跳跃，要准确转到每个人身上，而且不能少一分钱。这是网络安全的责任。华为为30亿人提供联接，包括银行、企业、政府……。三十年来，我们在170个国家运营，没有瘫痪过，证明我们的网络是安全的。\n\n\n\n\n对于信息安全，我们提供的是“管道”、“水龙头”。把终端比喻成“水龙头”，把联接网比喻成“管道”，流“水”还是流“油”，不是管道的责任，而是运营商、内容提供商的责任。\n\n\n\n\n关于华为公司是不是有后门，100%没有后门，我们愿意跟全世界的国家签订“华为网络无后门、无间谍行为”协议。但是为什么签订不了呢？因为这些国家提出来要和所有的网络设备供应商签订无后门的协定，通过的难度大。为什么不能先跟我们签呢？可以把华为作为榜样跟别人谈。\n\n\n\n\n**田薇：都有哪些国家？**\n任正非：很多国家的领导人都与我谈过。跟一个国家签订之后，可以作为榜样。大家看到华为敢签约，保证没后门，是可以承担责任的。\n安全与不安全是相对的。大气层的厚度是一千公里，将来以信息组成的云厚度可能不止几千公里。这么厚的云层中总会出现这样或者那样的差错，说不定雷打错了，打到另外一个地方去了，这时应该怎么追究？就错误追究错误，就错误解决错误，就错误处分错误，不能无缘无故对一个公司进行全面打击。法制国家一定要以法律为基准，未经审判怎么就判决了呢？\n\n\n\n\n将来随着云社会越来越发展，入口越来越多，越来越容易失误，越来越容易出差错，如果谨慎到一个差错都不能出，这个社会就保守了，不是开放进取创造的社会了。\n\n\n\n\n**田薇：陈女士，刚才我问任先生到底哪个国家，他没有回答。但是我知道他在你们内部一直说“爱美国”，现在还在说爱美国吗？现在事情发生了很多变化。**\n任正非：美国是一个先进发达的国家。大家知道，两百多年前印第安人生活在一个很荒凉的地方，清教徒登陆以后，把英国的制度法律带进去，使美国在有序的情况下加强开放，这样美国成为世界上最强大的国家，美国有很多方面值得我们学习。我们遇到了少量挫折，不会使我们恨美国，美国有很漫长的历史，这一小段出了差错，如果我们记恨一辈子，那就只有落后。只有向它学习，才能永远作为行业的领导者存在。\n\n \n\n**8、田薇：尼葛洛庞帝教授，任总说的非常有意思，他认为我们应该看历史长河，而不是看短期。我们可以从历史当中学到些什么呢？您刚才也谈到历史，比如日本的历史以及“卫星时刻”。您觉得我们可以从历史中借鉴些什么？很多人说现在的世界还是丛林法则。**\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：我们可以看看在美国发明后来被带到世界其他地方的一些技术。美国并没有工业、商业方面的能力和勇气来发展这些技术，因为所需周期过长。我可以举两个例子。第一个是平板显示器，平板显示器起源于20世纪70年代初期我所在的实验室中的一块玻璃，当时美国并没有很快把技术开发出来，因为需要巨大的投入。这项技术随后在日本和其他地方发展起来了。在这之前还有录像带，录像带发明出来时引起了巨大的轰动，但是我们并没有进一步发展这项技术。电信技术也是一样，政府在20年前就停止了向我所在的实验室提供资金支持，转而投向其他领域。\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5746755-b1b010d5fc9369a014e5959960adf7ff_205cf741bb51a1c5b20d3e7341042218-thumb.jpg)\n\n\n\n\n美国没有促进电信行业的发展，促进这个行业发展的是欧洲公司爱立信、诺基亚等。这些历史证明，短期战略（通常是分季度）阻碍了美国行业的长期发展。但是华为有长远的眼光，因此能够在5G等领域取得快速发展，这在美国的体制下不可能发生。华为的运作和小企业以及美国的大公司都不一样。\n\n \n\n**9、田薇：吉尔德先生，很多人说现在已经处于科技冷战中，中美之间以及中国和其他国家之间将从技术角度进行脱钩。您是像任总这么乐观还是像尼葛洛庞帝教授从历史的角度来看待这件事情呢？**\n乔治·吉尔德：任总这么自信完全有条件，毕竟华为是一家这么大的公司，有87000多项专利、80000多研发工程师。他关注未来的技术。如果中美真的从技术上脱钩，最吃亏的是美国。\n\n\n\n\n**田薇：您是在抨击美国吗？**\n乔治·吉尔德：不是的。我是美国人，我相信美国有非常好的创业精神、创新精神以及技术，但是美国还是要和其他国家合作才能发展。在美国还是一个不发达经济体时，建立石油、汽车、电气行业的福特、爱迪生、卡耐基等所有伟大的企业家都从欧洲窃取技术。很多人说他们派间谍进入欧洲企业，带回一些关键技术，这样才建立起福特汽车等公司。从历史的角度看，现在仅仅是美国已经建立的技术地位受到了中国这个后来者的挑战，美国想要反击而已。我觉得这是一个巨大的错误，无异于自杀。\n\n\n\n\n我认为，美国必须要处理好与华为的关系以及全球挑战，这么说其实是为了美国的利益。美国现在在半导体行业不再是领导者。有人认为美国在半导体行业拥有不可超越的领先优势，可以用于与中国谈判，强迫中国遵从其提出的一些要求。这种想法是完全错误的。美国在半导体行业已经不再是领导者，台湾在半导体领域比我们更加领先。苹果的新CPU是在台湾生产的，英特尔已经无法开发7纳米制程的芯片。\n\n\n\n\n如果还是觉得美国的科技地位不可挑战，不需要与中国以及世界上其他国家合作，这是完全错误的认识，这是多年来形成的错误认识。如果想战胜未来的挑战，达成设定的目标，我们就必须摒弃这种认识。\n\n\n\n\n任正非：总体来说，美国的科学技术要比中国先进发达。中国毕竟是一个后发国家，中国在开放改革四十年来有了一定进步，美国是一、两百年的进步，美国创新土壤等各方面都比较好。假设美国是上游，上游的水总要流到下游来。如果上游的水不流到下游来，下游就干枯了，但上游没有下游也会枯竭，因为下游的市场对上游特别重要，科技脱钩不符合历史发展的规律。\n\n\n\n\n第二，人类社会不是丛林法则，因为人类社会总是要合作共赢的，多种力量是制衡的。为什么要走市场经济、不走计划经济？市场经济的制衡会有浪费，但是通过制衡形成了有序的发展。这个社会上还有法律，还有制度，还有宗教，还有道德的约束，这些约束都会使得我们社会不走向丛林法则。社会还有《反垄断法》，当狮子壮大到一定程度就不能让它壮大了，必须要一刀劈成两个狮子，维持社会平衡发展。\n\n\n\n\n华为公司不会在5G领域中偶然有一点领先就得意忘形，还是跟社会开放共享的。所以，如果中美实行科技脱钩，两家都是受害，不会哪家是赢家。\n\n\n\n\n**田薇：我理解本质上讲丛林很大，有很多不同的因素发挥作用，例如狮子和兔子。你们不仅可以生存下去，还能在危机后发展得更好。看起来华为已经想好了如何活下去并实现繁荣发展。**\n陈黎芳：我也不喜欢用“丛林法则”来形容人类社会，大家都知道最凶猛的动物狮子老虎没有人打得过，为什么人类发展到今天？是团结、协作，这是永恒道理，不是丛林法则。大家特别关心华为现在是不是面临很大的困难和压力，我这25年不觉得今天是最大的压力和困难。回想任先生创业时期应该是最困难的，那时没技术、没钱、没人，郭平先生比我早加入华为，亲身有更多的了解。那时什么都没有，发展到今天；相比之下，今天的挑战和压力就不算什么。华为三十年来就是面对困难、面对问题、面对挑战，然后解决它。\n\n \n\n**10、田薇：如果真像各位说的没那么有挑战性的话，作为记者，我当然感到非常高兴。但现在，我们的对话不能只关注华为目前面临的挑战，我们应该把它看成一个出发点。任总对5G非常充满激情，5G将支撑基础设施，实现通信等许多功能。吉尔德先生多年来一直讲人工智能不会取代人类，人类的能力和大脑拥有巨大的潜力。尼葛洛庞帝先生曾在讲座和书籍中多次讲到，如您在1995年出版的《数字化生存》一书中写到，生物科技将成为新的数字化技术。**\n\n\n\n**尼葛洛庞帝先生还曾经说过，我们甚至吞一个小药片就能学中文，不光用眼睛看，而是整个身体都帮助我们学习。所以这是怎样一个未来？**\n乔治·吉尔德：你不会真的这么说吧？\n\n\n\n\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：是的，我曾经讲过这些，但并不意味着这是真的。\n\n\n\n\n**田薇：请允许我依次提问，并非常欢迎大家谈一些不同的观点。如我们刚才讨论，各位未来将主要关注哪些大趋势呢？请许多人眼中的未来学家吉尔德先生先回答。**\n乔治·吉尔德：我认为，当前世界经济面临的一大基本挑战是要解决“货币丑闻”。如今，全世界每24小时就有5.1万亿美元的货币交易，但这些货币交易却什么都没有贡献。我认为引发贸易战的真正原因并不是贸易或者工业化发展，其实就是货币体系的崩溃。大量的货币交易未能阻止伴随着跨境贸易的大量对冲交易，也未能阻止贸易冲突等，没有实现其目标。所以，我认为区块链最大的贡献在于推行一种新的全球货币，就像黄金在全球经济数百年快速发展中所扮演的角色一样。所以区块链提供的不仅仅是互联网的新架构，还有未来世界经济的新架构。\n\n\n\n\n**田薇：您不认为这只是虚拟财富吗，就像股票经纪人一样？**\n乔治·吉尔德：它本身不是一种财富，而是财富的计量标准，可以影响企业的愿景和创意发展。我们必须要有统一的计量标准，就像秒、米、千克、安培、摩尔、开氏度等，有了各种统一的计量标准，我们才能够在台湾生产芯片，在深圳组装智能手机，在库比蒂诺进行营销，在以色列放大功率等。所有这些都需要统一的计量标准才能实现，要确保1纳米在深圳和通布图都是一样长。\n\n\n\n\n货币就是一个非常关键的计量标准，然而全球各国的货币都不一样，而且由各国央行控制。这使得货币处于非常混乱的状态，导致世界经济增长放缓，贸易也无法进一步发展，还导致各个国家愈发分裂，在货币价值等方面冲突不断。我觉得华为有很好的机会，可以在解决这一挑战方面扮演关键的角色。\n\n\n\n\n**田薇：尼葛洛庞帝先生，您肯定不同意您朋友的说法吧？**\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：我没有不同意，我对这一块不是很了解，不过听起来很有意思。你的问题是关于未来的大趋势，围绕的是科技界过去三十年里发生的变化，我们可以做东西、设计东西、打造东西，而且做出来的东西越来越小，这跟自然界已经开始有交集了。在我年轻的时候，自然世界和虚拟的AI世界是非常不同的。我原来学的是建筑设计，好的建筑跟自然是完美融合的。但是，现在智能世界和自然世界都是一样的，这令人感到非常惊讶。当初建立媒体实验室时，我从来没有想过会有像今天这样的团队来设计新的老鼠，这些老鼠是真的还是人造的？这些老鼠是制造出来的，但是他们却是活生生的，可以走动的老鼠。你们可以想象十年以后，华为可以将很小的东西发货出去，让他们像种子一样种下去，用水浇灌，然后让它们自己长成基站。这些基站将由太阳能或落叶产生的能量驱动。10年以后，这些完全是可行的。我之所以说生物技术是一种新的数字技术，是因为我看到了合成生物技术的变化，他们是分不开的。\n\n\n\n\n**田薇：数字世界将与生物科技世界融合在一起。**\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：是的，差不多。\n\n \n\n**11、田薇：对于种子成长的事情，任先生您对未来怎么看？**\n任正非：尼古拉斯教授讲的是DNA和电子技术结合以后人类社会发生一个天翻地覆的变化，我对这个问题没有研究，所以没有发言权。但是，我觉得人类社会未来二、三十年最伟大的推动力量是人工智能。人工智能是使人的能力更强，而不是代替人。这个社会变得越来越复杂，火车跑得越来越快，网络越来越复杂，这是单体个人的智力不能驾驭的。将来有一些确定性的工作，人工智能可以直接处理，把问题拦截在边缘；不确定性的工作上传到中央处理后，再通过人工智能模糊处理后，人工智能也可能处理错，也可能处理对，处理对与错都是在深度学习，完善人类的社会。\n\n\n\n\n要宽容创新，不要吹毛求疵。网络出了问题需要维修，可能是远程维护，人类一定要爬到电杆上才叫维护吗？这是高成本。因此对未来的创新要有宽容心态，才能迎接伟大的社会。不要把人工智能看成负面的东西，人工智能是人的能力的延伸。\n\n\n\n\n尼古拉斯教授说，几十年前就有人提出人工智能的概念，但是没有实现手段，今天有实现的手段了。人工智能会给人类创造更大的财富，不会替代人。人工智能怎么欣赏音乐？怎么听诙谐？这还是晚一些的事，当前是提高生产效率。\n\n\n\n\n**田薇：虽然是刚拜的师，老师和学生还挺有默契的。吉尔德先生，他们似乎和您持不同的观点。**\n乔治·吉尔德：我从事连接组学研究有一段时间了，主要研究互联网连接组。全球互联网的连接量有多大？如何与内存连接？我主要关注全球互联网能够达到ZB级的内存，10-21次方的量级，这是ZB级别。\n\n\n\n\n最近，我在研究人脑的连接组，一个人大脑的连接组容量高达1ZB。也就是说，一个人脑内的连接数跟整个全球互联网联接的容量一样。全球整个互联网的连接消耗的能量高达泽瓦级（ZW），但是人脑只消耗12-14瓦的能量。所以，我认为真正决定未来人类发展和繁荣的关键是要充分释放人脑的容量，人脑中消耗12瓦的能量可以支撑华为光纤和无线技术所能支持的60亿联接量。这并不是说通过服用药丸就可以制造出超级老鼠，人的生命跟电子技术并不相同。但是人的生命可以反映电子技术，这是不同的现象，至今还不能完全被理解。我们不能轻率作出结论，就如同不能轻率地说吃一片药丸就可以读完莎士比亚一样。\n\n\n\n\n**田薇：尼古拉斯·尼葛洛庞帝先生，现在您有机会好好阐述您的观点了。**\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：我认为，在计算和联接方面，只要是正确的，我们可以做越来越多的产品。有些东西是自然发生的，很多人同时研究两种截然不同的AI理论。有一种AI能够跟人脑相媲美，甚至更好，这是我们所说的传统AI。六、七十年代一些非常有深度的思想家考虑的就是这样的AI，这并不是由75亿人联接起来的AI。刚才说联接所有人，全世界75亿大脑相互联接时，产生的效果绝对是75亿的很多倍。这是不同的领域，当然也是非常有意思的。从计算的角度看，我可以做出来更多。但是人脑是无法在上面拓展，计算机可以拓展。所以，乔治，我觉得这个形式是发生变化的。\n\n\n\n\n刚才我说吃一片药丸就可以学法语或中文，这跟人脑自然互动是非常不一样的，它是从内部实现突破，而不是从外部突破。如果您穿过血液循环系统，从这个角度获取您的神经元网络，这也是非常有意思的。我不知道法语究竟在人脑的哪个部分。我不知道法语是否存在于人脑中，但讲法语的处理过程肯定是在人脑中进行的。您能不能把这样的东西放到人脑中，能不能拿走？目前来说，这些正确与否并不是非常重要。这是非常令人兴奋的思考方式，我们可以想象一下，人们如果真的这样做了，会带来什么样的变化。\n\n \n\n**12、田薇：吃不吃这个药丸不是重要的问题，问题在于我们将在未来看到什么。那我们继续谈一下未来，比如“终身学习”，无论我们谈论怎样的未来，这对每个人来说都非常重要。对于你们来说，是怎么做到的？最好的工具是什么？怎么来实现“终身学习”？我知道尤其是最近，任总您肯定得学得非常快。**\n任正非：无论你学得多么快，不如机器快；无论你学得多么久，你的生命总是有限的。未来人工智能对人类社会具有极大的继承性，科学家的思维和思维方式可能被继承下来，例如，使爱因斯坦的思维过了百年、千年还有作用；而且计算机的运算能力超强、存储超大，可以通过学习将多个优秀的思维模式综合提炼出来，通过这些算法模型都可以继续计算。而且因为无生命可以千百年的智慧累积，成为强大的能力，我认为它会给人类未来创造极大的机会。这个机会什么样的？我不知道，但一定会创造出巨大的财富，造福人类社会。\n\n\n\n\n今天我们也不能预测未来人类社会怎么样，但是“终身学习”是对一个人的激励，对一个社会的学习就是无生命的迭代，这种迭代通过机器的学习和对算法的理解，不断复盘、不断建模，总有一天，人类社会很多复杂的问题能用简单方法理解，也就是说，很复杂的事情今天用很多人做，将来会很少人就可以做。所以，终身学习的问题不要停留在人的生命中的终身学习，要广泛认识一个社会的终身学习，而且要跨国界、跨领域的。\n\n\n\n\n我们这一代人还有地缘政治的概念，因为我们小时候没有出过家门，别说国门，连县门都没有出过，长很大了才走出县门，有地域概念。现在很多年轻孩子通过互联网，已经没有地域概念了，意识形态在新的年轻一代慢慢淡化，从小就是新的学习方式。\n\n\n\n\n面对未来人类社会，我认为是更美好的。大家从情感上产生对“人工智能代替人类”的恐怖，这是文学家想象的。但是社会有法律、宗教、道德、共同制约措施，让反人类的不正确现象不能发生或者发生少一点。我们认为，财富会越创造越多，不是越来越少。\n\n\n\n\n有人说，中国人富起来了，都要吃鱼，自然资源就不够了。从谷歌地图上看，中国沿海都是网箱，我们吃的鱼大多数都是人工喂养的，并没有完全大量消耗自然资源，这就是生产力的解放在创造新的财富。当然我提倡社会要走向节俭社会，不要铺张浪费。你们看，挪威很富裕，但是我对挪威最大印象是人人住小房子、人人开小的小汽车。我们代表处买不起汽车，我去了都是坐火车。一个富裕的国家也可以形成一种节俭的方式，资源是富裕的，但生活是节俭的，自然资源消耗不会那么大，但是创造资源的能力会增强。所以，我认为不会出现战争。\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5746081-1ab1cdf8c6bbf035d3aa6a6ab46e72ac_8c519857b26a07a086ce4572acfe0bf0-thumb.jpg)\n\n\n\n\n**田薇：您不仅讲到终身学习，还讲到我们世界怎么不断完善。我想问问陈女士怎么看。**\n陈黎芳：刚才三位老师看的远，一看就看三十年后，我就看三五年，技术让生活更美好，最大的期待就是华为、诺基亚、爱立信、沃达丰、中国移动等一起把5G建好。我儿子前两天去美国看NBA，他支持勇士队，我支持加拿大猛龙队，5G网络建好以后，他在美国我在中国也可以欣赏和互动。\n\n\n\n\n**田薇：这是个很有趣的世界，对吧？这个世界比很多人想象的更大。说的非常好。**\n乔治·吉尔德：其实就是任总咖啡中的世界这么大。当任总在谈论人工智能的时候，我们能感受到他极有远见。我认为，世界上没有哪家公司的领导人能够就技术发展这一核心话题进行如此深入而全面的分析，这就是美国应该与华为达成协议的原因。华为是全世界的资源，需要应对的不是后门和安全补丁这类小问题。\n\n\n\n\n**田薇：似乎吉尔德先生是华为的粉丝。**\n乔治·吉尔德：是的。\n\n\n\n\n**田薇：尼葛洛庞帝教授呢？**\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：我认为，任总说的还非常有诗意，这一点也很重要。我想再谈谈您一开始问的关于“终身学习”的问题。我要提醒大家，学习是自己去做的事，而教育是别人对你做的事，要把这两者区分开来。说到全球教育最好的国家，可以分为截然不同的两组。一组是以芬兰、瑞典、挪威为代表，这些国家在教育方面做得非常好，但是他们不怎么考试，每天学习时间更短，而且每年的学习天数也更少，根本没什么竞争压力，所以那里的孩子学得非常好。而另一组的教育方式就不同了。感谢华为，很多孩子和偏远地区能够接入互联网。有了联接，这些孩子就能做出非常了不起的事情。\n\n\n\n\n我分享一下我们做过的一项实验。我们当时去了埃塞俄比亚的两个村庄，那里没有电，当地成年人都没见过文字，根本不识字。我们根据村里孩子的人数放置了一些平板电脑，但没有安排专人提供任何指导，然后我们就离开了。唯一的指导就是提前安排一名成人向另外一名成人展示如何将太阳能电池板放在室外而不是室内，仅此而已。我们可以远程监控他们怎么用。两小时内，孩子们就找到了开关键，这很不容易，因为他们长这么大从来没有见过开关。一周内，他们已经学会怎么唱英文字母歌了；两周内，他们每天使用50个应用程序，每天会用平板7小时，电池也就能撑这么久；六个月后，他们攻击了安卓系统。今天他们可以说、读、写流利的英语。没有药丸，也没有老师指导。而你能做的事情有很多，这点很重要。我想说的是，这种方式适用于任何人。孩子们可以做的事情足以让人吃惊，而我们总是低估他们。\n\n \n\n**13、田薇：吉尔德先生，您终于同意尼葛洛庞帝教授说的了。还有一个问题想要问一下各位，刚才你们讲到如果大家能够携手合作，克服眼前的冲突，世界会变得更好。但我和很多人聊过，很多人都表示担忧，担心下一代是不是能享受到在座一代过去几十年所经历的生活，生活一直在提升，在变好？也许下一代的孩子们生活不会像你们这一代那么美好。尼葛洛庞帝先生，您经常和孩子们在一起，比如为学童提供价值一百美元的电脑，帮助他们接入数字世界。您怎么看？其实就是让你选是悲观看法，还是乐观看法？**\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：说实话，我非常幸运，父母非常富有，父母的父母也很富有，家里所有人都上了大学，他们去过很多国家，我六岁时就去了十个国家，当时我根本不知道自己有多么幸运。我的兄弟没有人进入商界，他们都是公务员、学者或者艺术家。我们的衡量标准与你们讲的不太一样，因为大家通常从经济增长的角度来衡量。除了经济增长之外，我们认为人还是要追求生活的意义，如果生活没有太大意义，死的时候也不会开心。你回忆人生的时候，会说这是怎样的一生啊？有的人一生过得有意义，所以就不会存在这个问题。如果你一生过得都很挣扎，那就要难很多。\n\n\n\n\n当我听说年轻一代可能不能像我这么幸运、有这么多机会，我就会觉得没有必要这么想，因为他们拥有一些我们以前没有的东西。无论你富还是穷，都没关系。他们终究要工作一段时间，也许会讨厌从事律师、银行家或者对冲基金经理的自己，对冲基金，多么空虚的生活。工作完一段时间之后，他们又开始做一些其他事情，就是这样。现在年轻人在这方面结合的很好，我看到非常多的年轻人把钱和生活的意义结合起来了，这很关键。\n\n\n\n\n**田薇：任先生，您认为我们未来的孩子们生活会像您这一代那样一直感觉在不断地成长、不断地变好吗？**\n任正非：“什么叫幸福”的问题，一定要讲清楚。因为人类一代比一代强，不要总带有悲观的观点看待现在的小孩，现在的小孩可能没有像我们一样经历过这么多磨难，但是他们的学习速度是非常快的，接受新知识的能力是非常强的。像尼古拉斯教授所讲，如果有很多穷孩子也能受到好的教育，人类创造财富的能力会更强，摆脱贫困的能力也更强，那社会会更加和谐、友好，未来应该具有希望的。孩子应该是一代比一代优秀，否则不如倒回五千年最好，其实五千年前太落后了，我们今天还是比五千年前好。再过两千年，我们现在发愁的问题就全都解决了。\n\n\n\n\n乔治·吉尔德：富人如果觉得未来会比现在差，就太傻了。当然，如果你看看中国过去50年的历史，每一代都比前一代有多得多的机会。全球来看，世界变得越来越平等，因为穷人变得富裕了。只有在美国，我们还担心气候变化、恶劣天气，灾难理论满天飞，因此认为未来会变差。如果你生活在这个世界并了解历史，你会发现机会就跟华为的愿景一样开阔。\n\n\n\n田薇：接下来让观众提一些问题，我知道今天在座的也有非常智慧的人士，会提出非常好的问题。不给大家压力，现在让观众们来提问。我知道观众当中有媒体代表、智库代表、华为的伙伴，以及对近期的科技发展很感兴趣的人，有问题可以举手示意，工作人员会把麦克风给大家。我会尽可能做到公平，让大家都有提问的机会。\n\n \n\n**14、观众提问：我有两个问题：第一，请问任总，我近期一直在做一些关于华为的视频，希望大家，尤其是美国公众可以更公正地讨论华为。华为未来是会更关注美国人民，还是美国政府去做好关系？或者两者都关注，亦或两者都不关注？哪方面更重要？第二，请问尼葛洛庞帝教授，美国是开放的资本主义体制，中国的体制主要是由政府来主导，现在也看到美国似乎与最好的技术在背道而驰，如果拒绝最好的技术，会发生什么？**\n任正非：我们既关注美国的民众，也关注美国的政府，因为无论哪个人做出不正确的决定，都只是历史长河中的一小段，美国做出的大多数决定是正确的。比如第二次世界大战，美国做出了巨大牺牲；这几十年来对社会积极发展所做的贡献，对全球化的推动，美国人民努力工作、努力学习，提供了很多先进的理论和宝贵的财富，对我们也是一个帮助。我暂时不能去美国，这不要紧，不等于我之后或者之后的之后的人也不能去。中美两国可能会共同享受8G呢，那时已经不是5G、6G，到8G、9G、100G……也可能。因此，我们最终还是体现要为美国服务的。\n\n\n\n\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：我觉得多少G什么的有点被高估了。关于您的问题，我认为不管是什么在走向封闭，都必须予以制止。MIT学生27%来自亚洲，我不知道具体的数字，但是我猜其中大概有超过80%来自中国。如果再加上那些在美国出生、父母都是中国人的华裔学生，占比可能会达到25%或30%。这是非常庞大的数字。在媒体实验室，有60%是国际学生，因此有人说我们是在为自己的竞争对手培养人才。不是这样的，我们在提升整个世界的水平。认为你有什么东西而我没有，你从我手中拿走东西据为己有，那我就没有了，这是非常过时的思维。可惜，这就是特朗普总统的思维方式。他不认为我们可以实现共赢，一起持续提升全球发展水平。而培养国际学生是非常重要的。\n\n\n\n\n二十年前我犯了一个错误。那时，我觉得互联网会让人们变得更加一体化。我以为国家的概念会越来越淡化，民族主义会被摒弃。然而今天情况如何？环顾世界，我发现情况反而变得更差了。所以，我当年想错了。如果现在让我给一个建议，我会建议跨国通婚。让你的孩子找外国人结婚，这样或许可以推动世界进步。\n\n\n\n\n田薇：这是一个社会问题，稍候再讨论。\n\n \n\n**15、观众提问（彭博社）：您刚才提到，华为今年的业务会有300亿美元的缩减。未来您有什么具体计划？我们看到华为前段时间出售了海底光缆业务，未来会不会有更多的业务被拆分卖掉？最近一两年，华为会采取哪些措施来缓解当前面临的压力？**\n任正非：未来不会有业务拆分的问题，也不会有业务卖掉的问题。海缆业务是很成功的，不是因为最近的打击受到影响而卖掉，其实我们很早就想卖掉，因为我们认为这个业务与主航道相关性不大。其他业务不会有拆分或者卖掉的需要，但是我们可能收缩，并把收缩战线上的员工投入到主战线上去，尽快把主战线做好。华为公司不会出现大规模裁员问题，但是业务整合一直在进行。\n\n\n\n\n最典型的是，两年多前我们裁减了业软，这个部门有一两万员工，耗资近百亿美元，但是没有做出什么成绩。两年前，我们果断裁掉，我悄悄给人力资源部门讲，先给每个人涨一等工资再走，结果那些员工等不到涨工资就扑到前线去。终端之所以走得这么旺盛，云走得这么厉害，是这些有经验的员工扑到这上面去做出成绩了。两年过去了，前段时间我去看望他们，才发现他们没有等到涨工资就走了，他们到主战场立功去了，去升官发财去了。我觉得这种精神很好，应该表彰。开表彰大会，先提出来要一万人走红地毯，后来说“红地毯走不下，三千人”，我也同意。他们自己做的奖章，我去讲了话。奖章做得不是太好，徐直军说“因为你讲了话，给这个奖章赋予意义，他们很珍惜。”\n\n\n\n\n两年了，我们裁了这么大部门，社会上一点声音没有，公司内部也没有声音。其实很多业务的重整已经早就开始了。\n\n \n\n**16、观众提问：我是哈尔滨工业大学的教授，我以前在MIT工作过。我比较关心华为未来的研究工作，尤其是在充满争议的当下，刚才尼葛洛庞帝也有提到。华为如何来解决基础研究的问题？刚才您也提到，这对于未来的发展非常重要。以及中国在创新方面的一些挑战，对华为的基础研究有何影响？**\n任正非：我认为，我们永远愿意与所有科学家、大学加强合作。我们与大学合作，遵循的是美国拜杜法案，给大学教授投资，但是不占用任何成果，这些成果归学校、教授，一般我们不会在论文最后署名。即使哪个学校暂时不合作，并不要紧，因为世界上学校很多。大家知道5G被整个世界看得这么严重，甚至当成原子弹一样看重，其实5G的关键技术，就是土耳其一位教授2007年的一篇数学论文引发的，这是土耳其教授发表的。\n\n\n\n\n人类社会很广泛，大学非常多，“天涯何处无芳草”，哪个地方都有优秀人物可以合作。因此，我们不会因为一时的挫折而放弃前进的努力。\n\n \n\n**17、观众提问：我的问题涉及中国和创新。过去十年来，中国的研究体系在多大程度上依赖于全球创新网络？如果跨国合作大幅减少，中国能否继续实现尖端创新？**\n任正非：我认为，中国现在的大众创新虽然看起来蓬蓬勃勃，大部分是应用创新，是在世界平台的基础上在创新。如果离开世界这个平台，我认为创新会有很大挫折。因为中国在基础理论投入和基础教育问题上还需要努力。\n\n\n\n\n乔治·吉尔德：我认为中国正在开展各种创新和基础研究工作。例如，中国的潘建伟教授是加密研究的创新领导者，他和奥地利的安东·蔡林格合作，率先在卫星网络中利用量子纠缠技术以绝对安全的方式在行星之间传输部分信息。中国人在这些领域通过各种方式开展基础研究和应用研究。\n\n\n\n\n因此，我认为外界对中国创新失败的看法已经过时了。这些看法是基于二十多年前的情况，但我认为中国现在的情况已经不一样了。\n\n\n\n\n田薇：今天我们听说了有关屠呦呦团队的重大新闻。她在研究领域取得了新进展，也是诺贝尔奖获得者。\n\n \n\n**18、观众提问（中国国际电视台）：想问任先生一个关于知识产权的问题。现在很多美国媒体说华为在创业初期盗窃了西方公司的大量商业机密和知识产权，您对此如何回应？现在华为拥有8万多项专利，是否会把它们武器化？**\n任正非：第一，华为从一开始就很规范，尽管我们是一个小公司的时候，也有道德操守的，如果没有道德操守也走不到今天。我们和美国虽然发生了几起知识产权的官司，我们相信美国法庭的判决是基本公正的。所以，说我们“盗取知识产权”是没有依据的。\n\n\n\n\n第二，我们拥有很多知识产权，会不会“武器化”？不会的。但是，知识产权是通过劳动创造出来的，因此我们和其他公司相互之间的交叉许可和相互付钱是必须的，但是不能把它作为“武器化”来抑制人类社会的发展。\n\n \n\n**19、田薇：因为时间关系，现在我希望把所有的问题统一收集起来，然后请嘉宾一起回答。**\n\n\n\n\n**观众提问（华盛顿邮报）：我想问任先生一个问题。今天有报道称华为预测全球手机销量将下滑40-60%，这是不是真的？您能否澄清一下美国供应商的情况？现在大部分美国供应商是否已经停止供货？还是说由于90天的宽限期，它们还在继续给华为供货？它们的情况如何？**\n\n\n\n**观众提问（暨南大学）：我有一个问题想问任总。我们知道，华为不仅是一家中国企业，更是一家全球化企业，在170多个国家都有业务和分支。MIT教授提到华为招聘的很多学生都来自亚洲国家。华为计划如何吸引更多的全球人才？**\n\n\n\n\n**观众提问（中国综合开发研究院）：刚才提到开放合作很重要，在产业链合作中断的情况下，华为和科技公司能否存在一种可能，通过与国际科技巨头、国际科技论坛以及科技联盟合作的方式探索第三条道路，以促进人类科学发展。**\n\n\n\n\n任正非：第一，刚才华盛顿邮报记者提问“华为国际市场手机销量是不是下降了40%”，海外最严重时跌了40%，但最近在快速恢复中，已经缩小到20%，还在继续改善中。\n\n\n\n\n第二，开放合作是华为公司所倡导的，永远不会改变。你提到的问题是政府主导的，是政府之间的谈判问题。\n\n\n\n\n第三，有没有第三条道路？我们没想过第三条道路。我们就是一条路、一根筋，就像爬雪山一样，慢慢往上爬，一旦爬不动了，滑下来一下，然后又继续往上爬，总有一天会爬到山顶。\n\n\n\n\n第四，关于全球人才问题，我们在170多个国家都拥有人才，大概有4万多名外籍员工，到底哪个国家有多少人，数量我算不出来。\n\n\n\n\n乔治·吉尔德：刚才讲到了物联网，我觉得关键的问题是要建立事实联网、信任联网和交易联网。《后谷歌时代》中讲到了如何通过区块链、密码学及其他先进技术重建信任。幸运的是，新一代技术人员正在引领这些技术的发展。政治问题会随着新的技术不断发展而消失，我觉得华为可以在信任联网这方面做出重大贡献。与此同时，一旦信任联网，华为也可以再次向美国提供产品服务。\n\n\n\n\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5746799-a08a0f5a5524335381c43be62242da0b_efce10dff9c2159a7829e93ac932918d-thumb.jpg)\n\n \n\n \n\n**20、田薇：请每个人用一句话讲讲今天与任总咖啡对话的启示。**\n\n\n\n\n陈黎芳：刚才讲到华为不会有任何后门，我们的产品是开放、透明、安全可信的。但是，但是，但是后面的更重要：华为的前门永远打开，欢迎大家，包括通过媒体都看看、来了解，谢谢！\n\n\n\n\n乔治·吉尔德：我觉得华为是全球未来技术发展的中心。对外界来说，美国和其他国家针对华为的举措其实是对华为的一场考验。如果华为不能通过这场考验，这意味着全球将经历一次毁灭性的变革，以模糊的意识形态为由将特定公司妖魔化。这是华为要面临的考验。\n\n\n\n\n尼古拉斯·尼葛洛庞帝：我觉得，在华为经历考验的过程当中，不要太关注安全、后门或者与中国政府的关系等话题。撇开这些不看，要更加关注你们发布的10万篇论文，你们所从事的研究，要让全世界能够知道你们的研究成果。之前在一个晚宴上，我跟别人说“华为是一家伟大的公司”。他们说，真的吗？我说，是的，全球各地的人并不知道你们在科技上所作的贡献。\n\n\n\n\n任正非：我认为，世界就是合作共赢。\n\n\n田薇：这句话简单也不简单，非常感谢。今天结束第一期与任总的咖啡对话，希望未来有更多的咖啡对话，有更多的机会讨论、激荡思想。非常感谢各位！"
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    "content": "\n\n**1、艾狄安·热尔内勒：请您聊一聊您的童年时期，特别是贵州的经历，现在华为是一家非常漂亮的现代化公司，想知道您过去是怎么样的？**\n任正非：从小学到初中二年级，我在贵州镇宁县成长，那是一个少数民族聚集的小镇。少数民族的风俗习惯在今天是很重要的旅游风景，非常吸引游客，但是我们当年在那里的生存状况是很贫困的。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：您小时候也受苦了吗？** \n任正非：当然，肯定是在贫困中生活。但是我们小时候生活得很快乐，因为我们不知道法国的面包好吃。我小时候没有离开过那个小镇，就在直径15公里左右的区域长大的，没有比较，不知何为幸福，所以我们感到很幸福。\n\n\n后来我的父亲调到都匀，是一个少数民族区的中心小城。我从初三到高三在那里生活。在我那时候的眼里，都匀是一个很现代化的城市，因为它有两层楼高的楼房。当时大姐姐们带我们去逛小百货公司，我们看见有两层楼，认为很了不起。大姐姐比我们懂得多，就笑话我没有眼光，怎么会认为都匀是大城市？它只是比小镇大一点。后来我考上了大学，就离开了贵州，从此没有在贵州工作和生活过。\n\n \n\n![img](https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/hxAKj89f5X1wqgAsuD1BCA5czYKw4DsBNHHp3tc5YibFVbUJYvkT3MMBBJ4zo2daGdJxbOf0d0RqbR32Gib5IosA/640?wx_fmt=png&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1)\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：您小时候有没有吃不饱饭的时候？**\n任正非：你应该问我小时候有没有吃饱饭的时候。那时候吃不饱饭很正常，我们经常吃不饱饭，吃饱饭是偶然的。\n\n \n\n**2、艾狄安·热尔内勒：当时您有没有想到这么多年后的自己会身处一场地缘政治的战争中？**\n任正非：肯定想不到。我们像爬楼梯一样一步步爬，根本不知道二楼是什么样的。所以，今天之所以希望中国的教育能够改革，就是想让农村的小孩知道二楼是什么样子，然后，一步一步有目标地爬。我们没有名师指导，没有贵人开光，一步步爬楼梯爬二楼，才知道风光无限。今天互联网已经给农村孩子很大的视野，但是当年我们小时候是很封闭的。\n\n \n\n**3、纪尧姆·格哈雷：很多人对您之前在军队的经历很感兴趣，您在军队具体做什么呢？**\n任正非：我在军队当工程兵，第一个项目在东北辽阳，为从法国德西尼布.斯贝西姆公司引进的化纤厂施工。这在中国当时是一个很大、很现代化的化纤厂，自动化水平很高。这张照片就是与法国的工程师的合影。\n\n \n\n**4、纪尧姆·格哈雷：您女儿目前还在加拿大，这个情况对您个人或者对华为公司来说有什么影响？**\n任正非：孟晚舟没有任何罪过，加拿大对她的拘捕程序上是不合适的。但是，我们相信加拿大是一个法治国家，拿出证据讲清楚，总是会释放的。我们耐心等待，走法律程序。\n\n \n\n**5、艾狄安·热尔内勒：这个事件的背景是欧美一些国家非常害怕中国的扩张，您觉得中国是否在扩张呢？**\n任正非：我认为中国历来就不是一个扩张的国家。几千年来，中国是一个闭关自守的封闭国家；现在中国奉行开放改革，主要目的是把外面的引进来。中国走出去，主要是商业贸易走出去，是以商业的形式走到世界，并不是以政治的形式走到世界，并没有带着意识形态走向世界。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：在启蒙时代郑和下西洋，船队比哥伦布的船队大三倍，走到一半的时候中国国内有一些政治的声音，下令让船队掉头回中国。现在中国走出去有没有像郑和下西洋一样，走一半掉头的情况？**\n任正非：这个故事很有趣，因为郑和下西洋和哥伦布下西洋目的不同。当时中国认为自己很强大，郑和带了很多礼品去拜访沿途各个国家，并不以商业扩张为目的。哥伦布下西洋，主要目的是寻找黄金、香料，追寻财富。郑和下西洋的目标不明确，没有驱动力，所以他走了一半就不走了。中国开放改革的目的是十分清晰的，繁荣祖国，融入世界。因此，开放改革不会半途而废的。哥伦布下西洋的目标很明确，他要找到财富，也确实找到了，因此有持续的推动力。从欧洲到亚洲的海洋上，沉没了350万艘船，经济全球化实际从数百年前就开始了。欧洲人因为带着寻找财富、扩大商业贸易的目标，所以把英文、法文、葡萄牙文、西班牙文都带到了全世界；把文化、哲学、工业化带到了全世界，希望当地人民的意识形态跟他们一样，所以很多传教士很虔诚地到世界各国去传教，所以基督教、天主教遍布全世界。\n\n\n我不仅是被欧洲商人的奋斗精神所感动，我在非洲原始森林和撒哈拉沙漠里看到小小的教堂时，也是无限崇拜。欧洲这么多传教士飘洋过海，那时飘洋过海的工具很简陋，是一种很小的船。他们到达非洲海岸时，也许活下来的人只有百分之几；他们向原始森林进发时，还会有更大的伤亡；等他到达一个小村庄，就住下来在那里修了一个小教堂，在那里布道。布道以后就永远回不去了，他们如果要重新走出原始森林到海边，穿过大海再回去，迎接他们的可能又是死亡。如果没有他们几百年的文化传播，非洲的语言（英语、法语、葡萄牙语）不能通用化，今天开发非洲都很难实现。当年欧洲去开发世界贸易市场的时候，去传教的时候，他们历经的艰辛比我们今天多多了。\n\n\n我曾到过中国一个很边缘的农村——普洱，一个少数民族拉祜族的村庄。一两百年前，传教士把吉他带进了这个村庄，这就是对一个小村庄的文化影响，这是一个音乐的村庄。你们现在看到的视频是我今年4月份拍摄的，是传教士带来了文化普及，开发了落后地区。如果你们需要，我可以把这个视频送给你们。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：太好了。传教士把吉他带到这个地方，中国人把5G带到世界。**\n任正非：那是下一步的事情。那时全世界的音乐家们可以同时演奏一首歌曲，因为时延非常小。\n\n \n\n**6、纪尧姆·格哈雷：华为是一个很神奇的企业，在很短时间发展这么快，有一个集体的、分散的权力体系。我想问一下，每天早上让您起床的动力是什么？**\n任正非：睡不着了，想吃早餐。我们的权力结构是分层授权、中央监督的体系。让听得见“炮声”的人，有权力呼唤“炮火”，“炮火”的成本要核算的。\n\n \n\n**7、艾狄安·热尔内勒：现在西方人比较害怕中国，您说中国不是一个扩张的国家，历史也证明了这一点。您是否理解西方人讲到中国时的紧张态度呢？**\n任正非：其实美国夸大这种地缘政治的影响。这种夸大式的宣传，再加上很多人没有来过中国，就会有误解。中国现在要像美国一样把军舰开到世界各国去的能力也不存在。我个人认为，中国建立的是防御体系，中国比较怕美国，不怕欧洲。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：为什么认为中国怕美国呢？**\n任正非：因为美国想要称霸世界，欧洲是政治多元化，不具有侵略性。欧洲主要想做买卖赚钱，中国也想多买一些欧洲的奢侈品，中国欢迎欧洲来赚钱，不然还要飞到巴黎去买东西。中国不断对奢侈品减税，就是欢迎欧洲商品。而且中国和欧洲的经济是互补的，所以中国需要欧洲，欧洲也需要中国。如果用“一带一路”连接起来，欧洲的商品到中国来，中国的商品到欧洲去，车走到中途没有油了，中东、中亚就是能源基地，给我们经济加油。这样从欧洲、中东、中亚到远东就连成一个大的经济版块。如果中国与日本、韩国再形成自由贸易区，这个版块的经济总量就会比美国大很多。那么，美国称霸世界就有困难了，它就希望我们不要团结起来。\n\n \n\n**8、纪尧姆·格哈雷：您在昨天的会谈中说华为准备好跟其他的国家签“华为网络无后门、无间谍行为”协议，现在华为是否准备好跟法国签署这一协议？**\n任正非：随时可以签订。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：您曾经见过特朗普总统吗？** \n任正非：我去见他干什么？见马克龙总统是可以的。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：中国政府出台了《情报法》，要求企业配合国家的情报工作，这种情况下怎么与法国签订协议？**\n任正非：那就试试吧。不只是我们与法国企业签，我们也推动中国政府与法国政府一起签。\n\n \n\n**9、纪尧姆·格哈雷：您或者华为与中国政府的关系怎样？有些人认为华为是靠中国政府的帮助，才发展得这么迅速。**\n任正非：我们在中国是受中国的法律管辖，依法向中国政府缴税，公司经营都是我们自己做主。我们没有一分钱的资本来自国家，我们的年报是KPMG审计的。现在你们看到的是2018年的年报。\n\n \n\n**10、艾狄安·热尔内勒：这是资本方面，如果中央政府要求把从路由器、网络设备上获取的信息交给他们，怎么拒绝呢？**\n**任正非：第一，我们要履行为客户负责任；第二，中国政府从来没有要求过这样做。**\n我们卖给客户的是一个裸设备，如同“自来水管”和“水龙头”一样，终端就像“水龙头”，连接设备就像“水管”。里面流“水”还是流“油”，是信息系统决定的，而且网络是控制在运营商手中，不是我们决定的，我们取不到数据。我们敢于承诺没有安装后门，希望你们去采访美国公司，让他们一样与法国政府签订协定。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：您觉得谷歌和脸书都没有办法承诺吗？**\n任正非：不知道。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：思科呢？**\n任正非：不知道。\n\n \n\n**11、纪尧姆·格哈雷：您曾经有没有****因为一些商业的原因想要获得客户、用户的信息呢？** \n任正非：我要这个信息干什么？\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：因为21世纪信息就像石油一样。**\n任正非：石油对我们没有用，我们要的是汽油，汽油可以在加油站买到。客户原始信息对我们没有用，在网络上、社会上公开的信息对我们才是有价值的。\n\n \n\n**12、纪尧姆·格哈雷：华为成功的关键是什么？遇到的最大困难是什么？**\n任正非：成功的关键是矢志不渝为客户创造价值，所以客户相信我们，今天面临这么恶劣的环境，客户还要买我们的5G，就能证明。美国政府是世界上最强大的，在这么严厉的打压下，客户还要买我们的东西，这就是我们这些年矢志不渝忠于客户、为客户创造价值而产生的影响。\n\n\n最担心的是什么？就是太成功了，员工惰怠了，不愿意到艰苦岗位，不愿意到艰苦地区去。现在特朗普把我们逼活了，他们转变了惰怠思想。\n\n \n\n**13、纪尧姆·格哈雷：能否描述一下鸿蒙是怎样的系统？** \n任正非：我们有数千块电路板，电路板都要有操作系统。鸿蒙操作系统是一个面向确定时延系统的操作系统，实现系统端到端处理时延是精确到5毫秒，甚至更低的毫秒级乃至亚毫秒级，控制只有这么小时延，对物联网自动生产有用。比如无人驾驶，齿轮转过来时延是几毫秒，如果是不准确的，不然这个齿轮来了，那个齿轮还没有来，就咬合不上了。我们是为了万物互联、将来走向智能社会所做的一个操作系统。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：也就是说，如果鸿蒙操作系统发布之后，速度比安卓或者苹果的操作系统更快是吗？**\n任正非：没有比较。有可能。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：这是一个商业论据吗？**\n任正非：这是技术论据，不是商业论据。但是与苹果、安卓相比，我们的缺点是没有生态，只是一个纯技术性操作我们电信网络的系统。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：美国和华为的问题有两个层面：第一，商业层面。美国政府希望阻止华为把技术和设备出口到他们国家中。第二，供应商层面。欧美供应商向华为销售半导体。以上这两个层面如果出现问题，哪个层面影响最大？**任正非：第一，鸿蒙系统并不是像大家想象那样用在手机中，做这个系统的时候并不是想替代谷歌的。如果谷歌高端系统不向华为开放，鸿蒙系统会不会转移做一些生态？现在还没有完全界定。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：就是备胎计划（B计划）吗？**\n任正非：不是，本身就应该有这个系统，我们的网络才能运行，这个系统原本是为了电信网络而设计的。\n\n\n第二，美国不购买产品或者一部分国家不购买产品，对我们没有什么影响。过去三十年中，就有很多客户不买我们的产品，现在特朗普先生给我们大肆宣传以后，反而买我们产品的客户增多了，因为他的宣传具有伟大的影响力，有一定的分量，我们自己说自己好的时候，有些客户并不相信，特朗普说我们好的时候，这些客户反而相信我们了。\n\n\n至于有些国家不卖给我们零部件，双方都会受到伤害，可能我们的销售会减少，他们卖的东西也少了。华为不是上市公司，业绩有点下滑没有关系，但是他们7月份发布财务报表如果不好，股价就下降了。所以，双方都有影响的。\n\n\n\n**14、艾狄安·热尔内勒：华为会不会希望跟欧洲的一些半导体生产厂家结盟呢？刚才您提到了“一带一路”，这是不是可执行的操作？**\n任正非：当然，比如我们购买意法半导体的器件数量增加了。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：如果跟美国摩擦继续下去，就与欧洲一些厂家结盟？**\n任正非：对，更多购买欧洲厂家的产品。\n\n \n\n**15、纪尧姆·格哈雷：我有个叔叔想买华为的手机，你觉得我应该向他说什么呢？是马上就买，还是看看美国制裁发展的情况？** \n任正非：不用等。在照相功能上，华为手机是全世界最好的，有相当多的功能我们是独有的。\n\n \n\n**16、纪尧姆·格哈雷：刚才说到华为希望创建一个生态系统，这个系统创建要多久呢？**\n任正非：很多年才能做到。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：中国有很多很强的软件公司，华为也可以跟他们结盟，今天这样说是非常坦率的说法，是否担心会让公司地位变弱呢？**\n任正非：我认为，我们公司在短时间内会从高位置稍微下降一些，但是重心低了以后，我们站得更稳了，下一步爬山的劲可能更大，爬得更高。\n\n \n\n![img](data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==)\n\n \n\n**17、纪尧姆·格哈雷：如果法电或者布依格电信想签5G合同，签了之后不会有任何设备供应的问题吧？** \n任正非：那当然不会有问题，而且我们提供的5G设备是世界最好的，两、三年内世界上不会有任何一个厂家可以赶上。供应不会有问题，公司的生产仍然热火朝天。\n\n \n\n**18、艾狄安·热尔内勒：现在有一些人会觉得欧盟的运营商不着急部署5G，现在看来5G能赚钱的应用只有自动驾驶，其他应用好像赚不了什么钱，这个说法对吗？**\n任正非：这不对。欧洲为什么比中国早发达？就是因为几百年前的铁路和航海能力。因为中国那时的交通是基于马车，马车比火车慢，比轮船载重量小，所以欧洲首先工业崛起了。信息传送速度提升后，也将带来经济上不可估量的增长。5G的速度至少比4G快10倍以上，速度快会促进经济文化的快速发展。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：这是偏政府的论据，运营商自己出钱投资，不能马上赚到钱。**\n任正非：不是。如果换成5G以后，还按现在4G的标准收费，运营商的盈利能力能够大大的增加。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：为什么？**\n任正非：因为5G成本按每比特计算只有4G的1/10，每比特能耗也只有1/10，5G速度在同等的能耗下是2G的一万倍。任何一个产品的先进性不能意味着是高成本，应该是高价值。5G应用以后你就知道，将来美国可能是落后国家。\n\n \n\n**19、纪尧姆·格哈雷：去东莞松山湖参观过，发现您对欧洲的建筑非常欣赏。您是否觉得欧洲在电信这个领域应该以一个声音说话呢？**\n任正非：我首先讲讲松山湖建筑，这是日本建筑大师设计的，我们并不知道会设计成这样。这位日本建筑大师在美国读了本科、硕士、博士，但是不善讲英文，他只会画，松山湖就是他画出来的，是个天才。松山湖不是我们想要建成这样，而是建筑师想要建成这样。 \n\n \n\n**20、艾狄安·热尔内勒：之前基辛格问过，如果要联系欧洲，该打谁的电话，您觉得谁能够代表欧洲？欧洲对外发声时，是马克龙、默克尔还是谁能代表欧洲？**\n任正非：谁也不需要代表欧洲，因为各个国家都有自己的利益，站到自己的利益角度上思考自己的问题，欧洲二十几个国家达成一定的平衡就行了。因此，欧盟总部放到比利时是有道理的，放在巴黎就是法国代表欧洲，放到柏林就是德国代表欧洲。欧洲各个国家都以谋求自己的经济发展为目标，而不是谋求做世界霸主为目标，所以欧洲是非常值得合作的伙伴。\n\n \n\n**21、纪尧姆·格哈雷：您刚才说欧洲的铁路和航海非常发达，现在很多人认为欧洲这方面落后了。**\n任正非：我讲的是三百多年前欧洲为什么会崛起，不是讲今天欧洲的铁路发达。三百多年前，欧洲的崛起是因为铁路和航海，中国的落后是因为还靠马车。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：有一个AI的学者说，欧洲在科技的版图上不存在了，对此有什么看法？**\n任正非：我不这么认为。工业革命的基因还在欧洲，这些基因都是一颗颗珍珠，欧洲需要一条线把这些珍珠串起来，变成项链。如果你带着一根线到非洲去，是穿不成项链的，只有带个铁锹到非洲去挖一些矿产。欧洲在科技基因上还是非常强大的。人工智能的根本是数学，世界上数学最发达的是两个国家：第一是法国，第二是俄罗斯。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：虽然法国有这么多研究者，问题是过去四十年间没有一家公司成为巨头，而华为、谷歌、阿里都是在过去四十年间崛起的，您怎么看？**\n任正非：基因还在，但是基因不能自动转变成组合体，这就需要企业家和政府合理地推动。我们公司的生产系统是使用法国达索的软件，怎么说欧洲不伟大呢？是很伟大的。你们去看一看我们的生产线，回去采访达索，怎么华为买你们的产品用得那么好？\n但是法国的企业环境有一个缺点，劳工保护太厉害，导致企业家不敢雇人，不能形成规模性的集团，就没法在世界上站起来。\n\n \n\n**22、艾狄安·热尔内勒：现在华为和特朗普之间的冲突是科技性还是商业性的呢？**\n任正非：我不知道特朗普怎么想的，我猜想应该是政治性的吧。在通讯科技上，美国没有5G，也没有光交换，很多东西它都没有，不存在科技竞争。电信设备产业上，美国与我们也没有同类商品的公司，所以也不存在商品竞争。他们莫名其妙打我们，不知道他是什么目的。但客观上应该是帮助了爱立信和诺基亚，就是说在帮欧洲。我们也很高兴，只要人类用了爱立信、诺基亚的产品，人类得到了服务，也是我的理想，不一定我们自己服务。\n\n \n\n**23、纪尧姆·格哈雷：华为主要的竞争对手包括爱立信、诺基亚、三星都不是美国的公司，朗讯、北电这两家公司在过去十五年间犯下哪些错误呢？**\n任正非：他们犯哪些错误我不知道，我知道我们自己犯过很多错误，我天天挨批判，蓝军部还在公司网上提出“任正非十大罪状”。我们不断在改正自己的错误。\n\n\n幸亏世界上还有爱立信、诺基亚能担负起人类5G时代，我们是高兴的。排斥我们的国家也不会没有5G使用，所以就像我赞赏苹果一样，我也要赞赏爱立信、诺基亚。严格来说，爱立信、诺基亚是我们的老师，交换机是一百多年前爱立信发明的，诺基亚原来是做橡胶木材的公司，上世纪是全世界手机做的最好的公司，都是我们的老师，我们要尊敬老师。\n\n \n\n**24、艾狄安·热尔内勒：湖里面的几只黑天鹅，是不是预示着特朗普找我们麻烦了？**\n任正非：我不喜欢湖里的黑天鹅，不是我养的。因为黑天鹅总是吃湖边的花草，我喜欢湖边的植物茂盛一点。它对花园有破坏性，我不喜欢。饿了可以吃湖里的鱼，这是可以的，但它总吃草。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：有一本书专门讲黑天鹅的，在2007年金融危机之前写的书。**\n任正非：正因为如此，不知道谁把黑天鹅扔在湖里面，它们还下蛋繁殖，我们赶都赶不走。将来知道谁把黑天鹅放在湖里，要把他抓起来打屁股，把我们的花草吃了，罚他每天吃了午餐以后要去喂菜叶，让黑天鹅不要吃我们的花草。\n\n \n\n**25、艾狄安·热尔内勒：有一个经济学家之前写了一本书，中国直到十九世纪初都是世界上第一大经济力量，您认为现在中国的经济增长和发展是不是只是回到正常的情况？**\n任正非：在过去三、四十年中，中国有了很大发展，但是发展的质量还要提高，将来能给人类多做一些贡献，这点做得还不够。走在我们前面的国家有整个欧洲、日本、美国，中国GDP虽然数量比较大，但很多是中低端商品，人均GDP还是比较少的。\n\n\n我知道你去过贵州，看到一些偏僻地方的老百姓还是比较贫穷的。国家号召一定要脱贫，要缩小贫困人口的数量，各级政府在努力改善，发展生产。只有改善了贫困，老百姓才会安居乐业。美国幻想的颜色革命就不会出现，因为人民群众慢慢都富裕起来了，就只会去想发展生产的事。\n\n\n可能你们没有去过西藏，我觉得西藏的交通比深圳好，基础设施修得非常漂亮，经济、人民生活也明显改善了，我相信在这些地区不会出现混乱的状况。国家用很大力量来解决中国的贫困人口问题，这个路线是正确的。相反美国没有解决好贫困人口问题，过去认为是种族问题，说“白人富裕、黑人贫困”，现在不是这样，美国贫困的白人数量也很多。这次打贸易战加关税，其实给美国人民的日用消费品增加了很多经济负担。\n\n\n大家也知道，中国出口商品的价格已经降到不能再降，再降企业就破产了，美国再加税，这边不降价，税是让美国人民承担了。如果美国不能解决美国普通老百姓的贫困问题，社会也会出现一些混乱的。对比下来，中国政府坚定不移去消灭贫困，这个做法是非常正确的。\n\n \n\n**26、纪尧姆·格哈雷：我们看到华为有一个非常独特的分权治理体系，您觉得能让人民脱贫的制度是社会主义制度还是资本主义制度？**\n任正非：我认为，小平同志在开放改革时就设计了制度的基础，“社会主义+市场经济”。社会主义讲的是公平，但是这个公平过去在中国被错误理解为平均。社会主义公平是多劳多得，贡献大的人多拿一点。比如，我们两个到码头去扛麻包，你个子大扛三包，我老了只能扛一包，你的收入就是我的三倍；你也扛不了五包，人与人的生理差距是有限的；但是资本差距是不受生理约束的，你可以拥有100亿美金，我只拥有10万美金，我们都盈利10%，那你盈利了10亿美金，我盈利了1万美金。所以贫富出现大的差距是资本杠杆造成的，不是劳动形成的。\n\n\n邓小平认为中国的基础制度是社会主义多劳多得，但是要走市场经济的道路。市场经济就会有资本杠杆。中国要在资本和劳动之间牵制着，达到一定平衡。这个平衡由谁来实现？政府，政府来改革。中国从一个非常贫穷的经济基础开始改革时，改什么？改利益分配。十三亿人民改利益分配时，大家想象会有多少矛盾冲突，多少利益矛盾要爆发，中国必须要有一个强有力的政府控制着，使国家不要出现混乱。所以，邓小平坚持四项基本原则，要改革、要开放、要发展，但是不能出现混乱，一定要有一个强有力的政府来管住。中央把握改革的方向节奏，下面政府改得太慢，捏太紧出现僵局了，邓小平就说“胆子要大一点，步子要快一点”；有的改革走太快了，矛盾激化了，他四项基本原则又捏一下，让你走慢一点。所以，经过三十年时间，中国就过渡过来了。\n\n\n国家资本的钱是谁的？是人民的。政府怎么还给人民？修路，高速铁路、高速公路……。大家想一想，西藏修了高速铁路，能赚钱吗？作为资本家是不会投资的。中国的高速公路、高速铁路轰轰烈烈地建，这是国家在推动建设，人民受惠了，这样平衡了不同阶层人民之间的矛盾。美国幻想中国爆发颜色革命，没有成功。\n\n \n\n**27、艾狄安·热尔内勒：我觉得政治在华为的商业中有一个挺重要的地位，来的时候路过看到了香港的游行示威，世界开始慢慢分裂，特朗普不相信中国、不相信中国的体系，中国不相信西方媒体报道的内容，这样会不会造成世界的分裂？**\n任正非：我不搞政治，所以搞不清楚，你可以问我技术问题。\n\n \n\n**28、纪尧姆·格哈雷：您刚才谈到教育，您觉得现在应该教孩子一些什么内容？是通识文化还是数学、信息技术？**\n任正非：现在有几种教育方式。北欧的教育模型从来没有考试，孩子都快乐成长，发现自己喜欢什么，找到自己的发展方向。北欧国家虽小，但除了爱立信、诺基亚、ABB、挪威石油……外，还有许多大公司。所以，他们的教育也是成功的。中国由于国家太大，不知道谁是优秀人才，所以中国通过一级级考试，考试使得孩子们成为呆板的“小鸭子”，创造力被消灭了。偶尔突破云层的少数人，是天才。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：您会建议小孩家长教什么东西呢，编程、数学之类吗？**\n任正非：我认为，最主要是让小孩的天性要发挥出来。我们不知道小孩的天性到底在哪方面最佳发展，因此小孩要早一些知道自己的天性，早一些走向正确的发展道路，这个小孩才能有效地成长。其实家长并不了解小孩，举一个例子，这位女士的先生是学电子的，50岁才知道自己是画家。待会你上楼看一看，她先生捐赠给公司的一幅画，是临摹罗浮宫的拿破仑加冕，还是他学画画不久时临摹的。如果他从小发挥天分，可能就成长为名画家。因此，小孩一定要找到自己最佳的成长方向，沿着那个方向走，才不会浪费自己的精力。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：您找到您的天性有点晚了，您之前不是学建筑吗？但您还是成功了。**\n任正非：那时候我们在山沟沟里，不知道世界是什么样子，没有人给我们指点，所以缺少了尽早发现自己天性的机会。现在互联网这么发达，孩子接触面这么多，他的天性发展应该是快的。所以，信息社会对人类社会的进步有很大的推动力。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：有没有哪位作家、哲学家的书对您启发特别大？推荐给我们看。**\n任正非：所有人。苏格拉底、柏拉图、孔子、孟子以及法国那么多哲学家。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：您有没有特别欣赏的发明家、科学家、创造家？**\n任正非：所有的人都欣赏，没有不欣赏的。无论发明大，还是小，都是在为人类做出了巨大的贡献，不能用一个天平来称人对社会的贡献。就如抢险救灾一样，有些人捐献了很多钱，有些老太太只捐了一块钱，不代表捐献多的人一定是最伟大的人，否则这个世界不会认为德兰修女是世界最伟大的人。所以对科学家的评价，不能随便用天平来称他们的价值，每个人为这个社会做一点贡献，就是伟大的。当然可能社会有时候忘了给你发奖章，你回家拿萝卜自己刻一个，自己贴在胸口就行了，只要你心里高兴，就完成了对人类的贡献，完成了对心灵的自我洗礼。\n\n \n\n**29、艾狄安·热尔内勒：现在社会上有这么多的新技术，如5G、人工智能、量子计算，您对哪方面技术最感兴趣？**\n任正非：第一，主要看这些技术如何为人类未来创造价值；第二，华为公司能力有限，不能什么都感兴趣。\n    \n**30、艾狄安·热尔内勒：现在华为在5G方面的角色非常重要，而美国没有一家公司能与华为在这方面较量，您是否觉得这样一个时刻，就像美国当年发现俄罗斯走在它前面一样呢？**\n任正非：其实我们在早些年就发觉了这个问题，这个世界只有“三个支点”才是平衡的，如果只有中国和欧洲是不平衡的。早期，我们曾经想把自己卖给摩托罗拉，他们换了董事长以后不要了；后来我们又想收购摩托罗拉，被美国政府阻止了。其实目的就是想形成“三角形”的平衡，现在只有两个点，是不稳定的，这个矛盾迟早会出现。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：现在两点是哪两个支点？**\n任正非：中国和欧洲。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：您说的支点是什么意思？**\n任正非：支点是指这个产业，大家要分享这个世界，如果美国在这个产业没有分享，那会不平衡的，世界也不稳定。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：美国想要阻止华为的技术，是要等待他们研究出新的技术吗？**\n任正非：历史的车轮滚滚向前，不是谁可以阻挡的。\n    \n**31、艾狄安·热尔内勒：在硅谷有一个传统，每一次变革之后都会有一个新的世界之王，之前是IBM，之后是微软，再往后是Google、Facebook，新的世界之王上台之后把旧的打下去，您是否觉得华为第一次成为了世界的主人？**\n任正非：我不是狮子，我就像兔子一样想找一个角落躲着，现在躲不了，不知如何办。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：您看起来不像是兔子。**\n任正非：但是我更不像是狮子。\n\n**32、纪尧姆·格哈雷：华为当初是最早进入非洲的公司之一，您认为非洲大陆未来会有怎样的发展？**\n任正非：非洲和拉丁美洲是人类开发最晚的两个地区。欧亚两个版块的自然资源大多数快开发完了，非洲的自然资源还有待开发，所以下一轮的发展应该在非洲。\n    \n**33、纪尧姆·格哈雷：您对法国有没有一些特殊的感情？您有特别喜欢的法国建筑师吗？**\n任正非：我们北京展厅的楼就是法国设计师夏邦杰设计的，也是他最后一个建筑。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：您经常去法国，喜欢法国的酒吗？**\n任正非：我不会喝酒。但是我喜欢法国的数学，法国的高等师范是全世界最厉害的数学学校。我们还会继续加大在法国的投资。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：投资哪些领域呢？**\n任正非：主要在研发领域。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：华为现在有五个研究所在法国？**\n任正非：可能还会逐步增多、扩大。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：现在法国代表处是一千名员工，未来有可能发展到多少人呢？**\n任正非：这个数据我不清楚，但是科学家的数量会大幅度增加。逐渐走向人工智能的生产方式以后，人员的增加不会显著，但对未来新技术的探索会显著增加。\n\n \n\n**34、纪尧姆·格哈雷：硅谷的一些企业家们都说“我有改变世界的梦想”，而您总是谈公司要活下去。您觉得是他们过度夸大了自己的理想，还是您过度谦虚了？**\n任正非：假设我们都才25岁，在一起喝咖啡，我一样的也狂妄。可能有一个人冒出头来了，这个人用餐巾纸画一个模型，另外几个人在这边讲结构，说一起开个公司，这就是英特尔。硅谷这种鼓噪的精神对青年人是适合的，如果没有热情、没有理想，就不能成功。我年轻时应该与他们没有什么区别，现在老了，挫折多了，说话规矩了一点。\n\n\n**艾狄安·热尔内勒：您在贵州时也想到这个吗？**\n任正非：没有，怎么会想到这一点？我在贵州的梦想是逃出爸爸妈妈的控制，到外省读书。当听说可以到外省读书时，我很兴奋，因为我没有出过县门。所以，我认为青年人的躁动不是坏事，他们会互相聚集能量，可能让一个人把这个火点燃了。点燃火的人就雇佣其他人。所以，硅谷的精神是值得提倡的。\n\n \n\n**35、纪尧姆·格哈雷：刚才说人工智能时代可能不会雇佣那么多人，未来十年、二十年以后，每个人都还会有一份工作吗？**\n任正非：举一个例子。过去在非洲设计站点时，我们一个工程师一天最多设计4个站点；现在一个工程师用人工智能设计方式，一天能设计1200个站点。我问他“为什么是1200个站点”，他说“合同总共就1200个站点”。生产效率提高，是有益人类生活的。\n\n\n人工智能创造财富只需要少量的人，但是财富增多了，会养活更多的人。如果有些人认为需要工作，那就要努力学习才有工作，也会促进社会更进步。工作人的收入和不工作人的收入相差应该很大。大家可能看过我们的生产线，基本上没有什么人。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：大家可能都希望工作，需要用什么方式让大家都有工作呢？终身学习还是最低工资？**\n任正非：今天大家对人工智能的恐惧，和当年对纺织机械的恐惧是一样的，当年纺织机械出现的时候，大家把纺织机砸烂，这是一样的道理。怎么适应未来新技术社会？我也不知道，大家在探讨。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：如果给人工智能的应用设一些限制，是不是一个很好的解决方案呢？**\n任正非：不知道。因为现在人工智能主要用于改进生产效率，没有用到改进情感上。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：您认为一些工作是机器人永远无法取代的？**\n任正非：当然，有很多工作是人工智能不能代替的，比如喝咖啡，人工智能很难代替。当你生病在床上呻吟的时候，进来一个机器人，给你打一针就走了，你不会感到冷冰冰吗？还是需要一个真人有温度的情感，这就是体验。\n\n \n\n**36、纪尧姆·格哈雷：您认为华为三十年以后是怎么样的公司？**\n任正非：我不知道三年以后华为还能不能活下来，所以我不可能预测三十年以后怎么样。如果我们还活着，希望三年以后还有机会在一起采访。\n\n\n**纪尧姆·格哈雷：如果特朗普要过来，您会敞开大门欢迎他吗？**\n任正非：当然，我们可以去讨论这个世界应该怎样开放、合作、共赢，也许他会改变他的思维方式。\n\n\n**37、纪尧姆·格哈雷：特朗普说华为是美国的敌人，您对此有什么反应？**\n任正非：首先，华为是为人类创造幸福和创造繁荣的，怎么可能成为敌人？三十年来，无论在非洲，还是在疾病流行的地区、战争环境、自然灾害，包括日本核泄露的时候，我们都努力站在第一线为人类服务，怎么可能成为敌人呢？他的定义是不正确的。\n    \n**38、纪尧姆·格哈雷：您认为华为的目标是什么？让员工满意，让政府满意，还是让世界满意？**\n任正非：我们是想让社会满意、让人民满意，因为我们的最终目标是为客户服务。客户是谁？65亿人民，可能将来在物联网上还会有更多的联接。所以对我们矢志不渝的目的就是为客户创造价值，让人民满意。\n\n \n\n**39、纪尧姆·格哈雷：未来华为在法国有哪些计划吗？**\n任正非：法国是一个具有良好投资环境的国家，法国以数学为中心，是世界上科学技术最发达的地区，这与拿破仑在几百年前确定“数学立国”有很大关系。人工智能的本质就是数学，我们在人工智能上要加大发展，在法国的投资发展还会继续加强，继续深入。\n\n\n现在我们刚刚初步体会到人工智能对我们的影响，我们手机的照相技术目前是世界上最好的，其实就是法国的数学家设计的，用数学的方式合成图像。未来人工智能将会在更广泛的领域发展，还要吸纳更多优秀的数学家加入到我们公司。\n\n \n\n**40、纪尧姆·格哈雷：您最喜欢的谚语是什么？**\n任正非：合作共赢。"
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    "content": "**任总接受美国CNBC采访纪要**\n2019年6月19日\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5758183-79c00ed7f00f5e36a2894bfe7aaa14b2_b9c93106ddb085a398c8b564241ba4a7-thumb.jpg) \n\n \n\n \n\n**1、记者：昨天特朗普总统发推特说，他跟中国主席习近平先生有一个对话，现在美国把华为放在中美贸易的核心位置，您怎么看？**\n任正非：第一，华为在美国就没有销售，因此中美之间的贸易问题与华为没有什么关系。第二，中美两国是两个很庞大的“球”，我们在中间只是一颗小芝麻，起不到任何减缓的作用。我认为，美国是一个法治国家，华为和美国的问题还是要通过法律来解决，我们还是相信法庭最后的判决。\n\n \n\n**2、记者：华为可能在美国并没有多少生意，如您所说，华为并不想被搅在贸易战中间。但是您之前确实也说了，华为是被夹在中间了。那您有没有抱有一种期望，就是在G20峰会的时候，在习近平主席可能与特朗普总统的会面中，华为成为一个谈判的话题？您有这样的期望吗？**\n任正非：我认为，可能我们没有这么重要吧，两个伟大的人物谈话，把我们作为一个喝茶谈话的谈资？我觉得不大现实。\n\n\n**记者：但是现在我们看实际情况，似乎并非如此。特朗普总统花了很多时间大谈特谈华为，美国还有很多其他的官员也花很多时间在谈华为。**\n任正非：因为他们身体好，精力太旺盛了。他们应该有很多可操心的事情，他们来替我们操心，不辞辛苦，这一点我还是很感激的。他们把我们捧高了，我们没有这么高的地位。\n\n\n**记者：您提到华为可能并不值得大家有这么多的关注，但是看一看美国的很多政治人物，包括特朗普总统在内，他们确实是花了很多时间来谈论华为。**\n任正非：可能是因为打不死我们，怎么打都不死，可能以后还不会死，他们要几年都这么关怀下去，是不是很疲惫？我们和美国政府的沟通，各个管道都在进行。因为美国是一个法治国家，我们在法庭里沟通，就是在和美国政府沟通。美国政府出具证据给法庭，我们也出具证据给法庭，让法庭来判断我们是有错，还是没错，还是错多少，做出裁决，这才是最主要的问题。作为一个谈判筹码，我觉得我们不值得，我们也不愿意。\n\n \n\n**3、记者：尽管华为不愿意成为一个谈判的筹码，但是也没法改变这个事实，因为特朗普说要在中美谈判中把华为作为一个话题，而且目前的现状已经影响到了华为的生意，您之前在采访中说过，由于美国现在针对华为的情况，华为的收入会减少300亿美元。**\n任正非：300亿美元对我们来说，是很小的一件事，我们今年的收入还会超过1000亿美元，这对我们的基本状态没有改变。我们主要是砍掉一些边缘化产品，因此美国制裁对我们不会产生太大的影响。\n\n\n**记者：但是我认为很多人会说300亿美元应该影响还是挺大的，毕竟占到了华为去年收入的1/3左右，而且对华为的员工、股东应该也有影响，难道不是这样吗？**\n任正非：不是。因为我们今年的计划是1350亿美元左右，影响300亿美元左右的收入，我们还有1000亿美元左右。目前我们的销售收入还是增长的，到5月底增长了20%多。我们预测未来是可能会下降的，但是现在还没有出现下降的势头，直到昨天的报表，还没有下降，还在上升。因此，到底年底会出现什么样的状况，我们还不好肯定。但是，我认为300亿美元的下降，对我们来说是很小的一件事情，我们能承受，因为我们不是上市公司，我们不太重视这个问题。我们重视经营的真实质量。\n\n \n\n**4、记者：您刚才既然谈到了业务增长的质量，我们就来问一问。我们也看到了，在华为整个业务中，消费者业务的智能手机是增长最快的；您之前的采访也提到了，现在智能手机的出货量已经下滑了40%，如果由于中美关系对华为最快的增长业务有所打击的话，那么华为整个大的生意如何持续保持增长？**\n任正非：终端在中国市场上是没有下降的，只是海外这部分最高的时候下降了40%，但是现在已经在回升，在海外下降的尺度已经小于20%了，而且还在迅速的回升之中。因此，综合来看，整个终端业务全年下降不会那么大。\n\n\n整个公司的业务，可能从原计划2019年收入规模的1350亿美元下滑到1000亿美元左右，与2018年持平。但是反过来，利润还上升了，公司现在的利润增长速度比我们想象的快，我认为利润上升太快说明应该加大对战略的投入。所以，这次财务汇报几分钟就结束了，因为比我想象的好得多，那何必要汇报呢？\n   \n\n**5、记者：您也提到利润并不是最为重要的，但是我们知道很多华为的员工也是华为的股东，他们应该享受华为的分红，这个分红是来自于华为的盈利，您觉得华为的员工现在的想法是怎样的？您有跟他们沟通过吗？**\n任正非：华为员工的想法是干劲更大了，更努力了，我们一定要赢，我们有能力打赢这场制裁。因此，大家都充满了信心。有机会的话，你可以找我们的员工座谈。\n\n\n**记者：您的意思是说华为的员工并不在乎华为的利润下滑而由此导致他们的工资收入下滑吗？**\n任正非：首先，工资不会下滑，我们有足够的薪酬支付能力。我们也在改变激励结构，很多在关键时刻表现优秀的人员得到破格提拔，加工资。长期收益要看年底的报表，可能比年初的规划要低一点。但是看见比我心理预期高多了，利润情况仍然很好的，我的心是踏实的。我就不让财务向我汇报工作了，我去关心一些技术方面的发展。\n\n \n\n**6、记者：您如何形容华为和Google的关系？如果华为没法获得Google的操作系统，如何继续推进自己的业务？**\n任正非：Google是一个非常好的公司，我们很尊重它。我们和Google永远都是站在同一条利益线上的，如果我们不装载Google系统，Google将来可能要失去7-8亿用户，因为我们每年2-3亿的新用户不使用它的系统，这个损失是很大的；我们在短期内销售收入也会有一定的下降，我们也要承担损失。所以说，这是共同的利益问题，我们不会随意的替换Google的系统。但是如果说真的走到这一步，我们也有自己的系统可以替代，会恢复增长的。\n\n\n**记者：华为的客户接受吗？我们看到在菲律宾，华为就已经表态，说如果以后华为的手机用不了Google，用不了Facebook，他们的应用可以全额退款，但是如果有更多的市场出现菲律宾这样的情况呢？**\n任正非：现在在国际市场上是有一些影响，但是影响没有太大。因为我们手机中有很多新功能是独立于Google系统的，比如说拍照等。Google提供给我们的最重要的是一个生态，它的生态系统是做得非常好的。\n\n\n**记者：我们现在已经看到，在市场上已经有客户明确表示，如果华为的手机用不了安卓操作系统，他们就不想用华为的产品了。**\n任正非：美国是世界上最强大的国家，美国政府在全世界打压我们，但是现在买我们产品的客户还是越来越多，这说明客户的信心还是比美国政府的信心要大。因此，对我们没有太大影响，从我们自己各个系统的统计报表也可以看出，没有太大的压力。\n\n\n**记者：您说现在的情况对华为的影响不会进一步的恶化，您的信心来自哪里？**\n任正非：现在已经是最恶化的时候了，以后的影响会越来越减轻。我们有8万多研发人员，每年投入研发经费在150-200亿美元，我们难道就没有能力去解决自己的生存和发展问题吗？这是我们信心的基础。\n\n\n**记者：您如何能够确保消费者会想用华为自己推出的操作系统，而不是Google的安卓操作系统？Google一旦8月份停止把自己的操作系统给华为手机用，会发生什么？**\n任正非：我认为不会发生什么，无非就是有一部分人不选择我们，但还是会有人会选择我们的。\n\n \n\n**7、记者：现在看起来华为在美国的策略之一，就是利用自己的专利能力。但是我们也看到美国参议员马可.卢比奥想通过立法的手段来阻止这个策略的实施，您觉得未来华为利用专利的能力会不会由此受到影响？**\n任正非：美国是一个法治国家，也是专利最多的国家。如果他的建议能被美国国会通过，那么美国法治国家的形象会不会受影响？要看77亿人对此的评论，我说了不算。\n\n \n\n**8、记者：我们知道您个人对于美国有非常多的敬仰之情，您过去也多次谈到，您也是一个历史的学生。那么您对美国这么多的信任，从何而来？是什么让您这么坚信美国会公平、公正的处理现在的事情？**\n任正非：美国两百多年前还是一片蛮荒的土地，这两百多年来，美国为什么能成为世界上最强大的国家？是基于它的开放性，全世界的优秀人才愿意到美国去，美国的法制体系、创新机制、财产保护体系都很完善，造就了美国的崛起。所以，我们要向美国学习，才能使我们自己也能崛起。\n\n\n美国的历史长河是非常长的，现在发生的一些事情只是短短的一个小插曲，不代表美国的整个历史，所以我们对美国的尊敬不会改变，不会因为我们受了一个挫折就改变。就像我们小时候，爸爸妈妈也打过我们的屁股，但是我们不会恨爸爸妈妈的，为什么？我们和爸爸妈妈几十年相处，他打我们屁股的时候就十几秒钟，不能因为十几秒钟就和家庭关系产生断裂。所以，美国现政府打击我们一下，下一届的总统也不知道是什么想法。\n\n \n\n**9、记者：您之前也说过，做到第一之后有可能产生骄傲自满的情绪。美国现在是世界第一大国，您觉得美国会产生这种骄傲自满吗？**\n任正非：有可能。如果它不骄傲自满，它怎么会落后了呢？\n\n \n\n**10、记者：您刚才用了一个比喻，把华为和美国现在出现的情况比作父母对孩子“打屁股”，您有没有这样的担心，孩子被打得太狠了，您会不会担心华为的生存问题？**\n任正非：不会。因为美国的实体清单对我们的打击就是会减弱一些边缘化的产品，我们可能会裁减、关闭掉一些边缘化业务，但是对我们主要领先世界的产品，不会产生任何影响的。\n\n \n\n**11、记者：您之前也说过，美国这个事情给华为造成的痛苦会在2021年结束，华为到2021年会重新焕发新生。那是您对于美国针对华为的制裁时间点的判断吗？您觉得那个时候制裁会停止吗？**\n任正非：我们形容自己是一架千疮百孔的“烂飞机”，这个飞机被打得到处都是洞了，但是这架飞机的发动机和油箱还是好的。所以我们一边飞一边修补洞，这个洞如果修好了，我们的飞机照样飞。不是美国取消对我们的制裁，而是我们自己把飞机修好了，所以我们的飞机可以继续飞。\n\n\n**记者：华为怎么做？我知道华为在开发自己的芯片，最终达到不依赖美国供应商的目的。华为是准备怎样修补这架破飞机的？**\n任正非：随时随地准备，我们不想死掉，就要改正我们存在的问题和缺点。我们看看飞机的哪个洞是最大的，我们先要把这个洞补起来。在大洞补完之后再补小洞，洞补完了，我们就可以自由飞翔了。\n\n \n\n**12、记者：两年之后，华为还会像今天一样，从美国的供应商那里买同样多数量的部件吗？** \n任正非：可能买得更多。因为美国供应商这些年对华为是有贡献的，当美国公司可以卖东西给我们的时候，如果不买他们的东西，我们就是没有良心，我们一定要买他们的东西。当美国不让卖东西给我们的时候，就不能怪我了。我们希望继续能买他们的东西，我们现在还是给他们下订单的，只是他们要到华盛顿去获得批准，他们如果能被批准卖给我们，我们还是买他的，如果华盛顿不批准，我们就要想一些办法。\n\n\n**记者：华为能够找到其他的办法吗？针对这些领域在做准备吗？具体是什么准备？**\n任正非：是的。具体很多，每个洞都要补，现在有成百上千个洞，“千疮百孔”，每个洞都要补起来，飞机才能继续飞回来。给你看一张图片，就像这架烂飞机，我们也被打得千疮百孔了。我不可能系统地讲清楚我们怎么修补。但是如果你感兴趣，你可以去跟我们的基层员工访谈，花多一点时间，他们就会告诉你是怎么修的。因为我不是“修理工”。我欢迎你两年之后再来采访我们，看我们是不是活得比今天更好。\n\n\n**记者：我也期待到时候再来看一看，但是我还没有获得我刚才想要的答案，就是华为针对目前情况的战略性的计划或者是想法。比如说美国供应商不供应了，华为转向其他非美国的供应商，或者说华为进一步加大自研、自有组件的比例？**\n任正非：这两种方式都有可能。但最主要还是自己靠自己，提高自己的能力。\n\n \n\n**13、记者：您现在寄希望于中国和美国的贸易对话能够解决吗？**\n任正非：因为华为几乎在美国没有销售，我们与中美贸易没有关系。中美两国贸易这么大的事情，我们不知道他们之间要对什么话。我们关心的就是我们自己的小事情，希望对话就不要提到我们，我们就不值得他们对话。\n\n\n**记者：您跟特朗普总统或者是任何一位美国的官员沟通过吗？**\n任正非：我们通过在美国纽约东区法院、德州法院沟通，其实都是在跟美国政府沟通啊，还是通过法庭解决问题比较好。\n\n\n**记者: 我们就想象一下，如果特朗普总统本人跟您打了电话，您会愿意接这个电话吗？**\n任正非：当然愿意接这个电话，我们可以在一起沟通合作共赢。因为信息社会非常大，我们共同来建设信息社会，大家各出各的力。华为只是在一个窄窄的面上做出了一点成绩；在其余很宽广的面上，还是美国的力量最大。所以大家合作起来建设信息社会，这就是我想表达的意见。\n\n\n**记者：针对华为的国家安全的担忧，您会告诉特朗普总统哪些信息？**\n任正非：我会告诉他，大气层厚度只有1000多公里，将来信息社会云的厚度不会低于几千公里，这么庞大的未来市场，有大量的机会，不是零和游戏，而是大家共同建设这样一个很大的信息社会。华为只是在联接领域里稍微走快了一步；美国有广泛强大的力量，可以在这个大云中占有更大的份额。\n\n \n\n**14、记者：您跟中国的主席或其他高级别政府官员有过沟通吗？关于华为在贸易谈判中的角色，以及华为的生意遭受的各种打击。**\n任正非：我怎么会有机会见到他们，去谈这么具体的问题？华为的问题摆在中国的桌面上，只是一个很小的问题；摆在美国的桌面上还不够芝麻大，所以不值得拿到桌面上来讨论。我们自己有能力解决，我们还是相信美国的法律，通过法律来解决华为和美国的关系问题。\n\n\n**记者：华为现在是一家18万员工的公司，是中国乃至全世界最大的公司之一。为什么您会说跟中国政府官员沟通是一件奇怪的事情？因为毕竟华为不仅对于中国，对于全世界都是一家重要的公司。**\n任正非：我们自己完全有信心、有能力能解决这个问题，为什么要去求助别人呢？美国的制裁清单已经出来一段时间了，但公司没有什么变化，如果你能参观一下公司，就可以看到员工的情绪没受影响，还在正常工作、生产，特别要看一下我们的生产线，生产线上的流水还在哗哗的流。所以，我们不需要求助别人。\n\n\n**记者：我并不是说您去向中国政府求助，而是说跟中国政府的官员进行沟通。因为华为的问题也会影响到中国经济的发展，可能现在没有影响，但是如果华为的业务持续萎缩的话就会有影响了，毕竟华为的体量已经超过了阿里巴巴和腾讯的总和。**\n任正非：主要是我们没有压力，我们认为这次打击对我们是一个考验，如果我们在这个烈火中能够“脱胎而出”，我们会更强大。中国有两句话，“浴火重生，凤凰涅槃”，“烧不死的鸟就是凤凰”。大火烧我们，我们自己想办法克服，那我们就强大了。而且我们也知道哪个员工是最优秀的，他应该快一点晋升；哪些员工是落后的，他们可以离开。这样我们的队伍在三、五年后就会更强大、更整齐了，那时候我们可能摆脱了困境，就有大踏步发展的基础。\n\n\n**记者：您刚才是说华为不想就华为的情况与中国政府进行沟通，对吗？**\n任正非：是的。如果一个家庭里有两个小孩，一个小孩是爸爸妈妈最宠爱的，一般都没出息；另一个爸爸妈妈不太管的这个小孩，反而出类拔萃。为什么？爸爸妈妈的溺爱和袒护，使他丧失了自我进取的能力。\n\n\n我们公司三十年来就是靠自己走过来的，因此我们都是钢筋铁骨，压也压不垮，打也打不倒。我们现在还要靠自己的力量从地上爬起来再前进，相信我们能活过来。所以，我们用一架“烂飞机”来做比喻，我们现在已经被打成千疮百孔了，弟兄们，你们赶快来补洞啊。到底谁能补哪个洞？我并不知道，因为18万人都在补洞。\n\n\n**记者：如果华为是这个孩子，那中国政府就是父母了，所以我很难理解，这个孩子不会跟父母进行沟通。因为美国的公司是会定期与立法机构进行沟通的。**\n任正非：美国企业要遵从法律，他们和政府沟通是正常的。但是在华为和美国关系的这件事情上，我们可以战胜自己面临的困难，不需要求助。\n\n \n\n**15、记者：现在针对华为的出口禁令，已经对与华为合作的美国公司生意造成了影响。我们看到影响已经体现在这些公司对于未来一年的收入和利润的预期上。这些与华为合作的美国公司，他们有没有代表华为去跟美国的政府官员沟通？他们有没有试图推动解除针对华为的出口禁令或者试图获得豁免？**\n任正非：他们有能力解除美国的禁令吗？我不知道他们能不能解除禁令。所以说，打击我们，双方都是痛苦的。我们的销售收入会下降，他们的销售收入也会下降。他们是上市公司，影响大一点；我们没有上市，不需要承担股价下降的责任，这就是我们不上市的好处。\n\n\n**记者：您或者华为其他高管有没有和华为美国供应商的高层进行沟通呢？**\n任正非：我们整个高管层在思想认识上是比较统一的，美国政府对我们的打击，没有造成我们高管层思想上的分裂。我们都要积极去与美国供应商沟通，要请求发货，要继续下订单。不能因为美国一制约，我们就不发订单给人家了，万一解除禁令，我们没订货，他们怎么发货呢？所以，我们发货的请求还是在的。至于不发货，是另外的问题，我们再想办法。\n\n\n我们还是尊重美国公司，也心疼他们，他们曾经帮助我们，现在他们也在受磨难，因为跟我们在一起而受到磨难。但我有什么办法呢？这是美国总统要这么做的，我也没有能力改变这个局面。\n\n\n**记者：这些美国公司有没有代表华为去推动解决这些事情？**\n任正非：这我不知道。\n\n \n\n**16、记者：您认为在贸易战中，是中国还是美国有可能会输得更多？**\n任正非：贸易战与我一点关系都没有，我怎么会知道是美国输还是中国输呢？因为华为在美国没有销售，所以美国加关税也跟我们没有关系。我们没有参与任何事情, 我也不关心中美两国之间的贸易战。\n\n\n**记者：您是一个全球化公司的CEO，您的公司在全球都有业务，您不关注贸易战的结果吗？**\n任正非：不关注。\n\n \n\n**17、记者：您关注华为在美国做生意的能力吗？一方面美国的公司像Google、Facebook、Twitter在中国被禁了，另一方面华为是不是在积极寻求进入美国市场？**\n任正非：没有。我估计我们在相当长时间内是不可能在美国做生意的，所以我不关心美国还会不会让我们进去。美国即使开放了让我们去做生意，我们也不一定有能力去做，因为建立一个体系需要很长的时间。\n\n\n美国禁止我们进入美国市场和中国禁止别的公司，这是主权国家各自的行为，这跟华为没有什么关系。\n\n\n**记者：华为没有积极推动，要去获取，至少是争取进入美国市场的权利吗？**\n任正非：没有推动，不浪费精力。\n\n\n**记者：您现在在这里跟我进行交流，而且华为也雇佣了很多说客。你们的高管也在定期与美国媒体沟通。这是为什么？如果华为本身就不想进入美国市场，为什么要费这么大的周折？**\n任正非：我们投入媒体资源进去，并不是为了进入美国市场，而是为了消除误解。因为美国政府不仅仅是在美国境内，而是到全世界去游说，蓬佩奥一会儿飞到这里开会，一会儿飞到那里开会；特朗普去有些国家谈问题，三个题目中还有一个是华为。所以，我们在美国也要说一点话，产生一点影响。\n\n \n\n**18、记者：您关注华为在其他市场的准入问题吗？比如说欧洲、澳大利亚，他们也正在考虑或者审视与华为的关系。**\n任正非：欧洲的客户与我们有二十年的交往，客户对我们是非常信任的。欧洲至今为止也没有拒绝我们，所以我们还是要加大对欧洲人民的服务，这一点我们不会改变。\n\n\n**记者：要保持这些市场的市场准入，对华为有多重要？多大程度上这些市场的持续准入，取决于美国针对这些国家的施压行为？**\n任正非：美国的施压并没有起多大作用，因为客户还是信任我们的。客户在这么高压下都能这么信任我们，一旦这个压力释放以后，客户对我们的需求可能会像“井喷”一样喷射出来，那时候如果我们生产供不上怎么办？我还发愁呢。\n\n\n**记者：但华为也正在失去全世界的一些客户，比如澳大利亚就已经把华为的设备给禁了。**\n任正非：澳大利亚有自己的选择权，我们为什么要那么重视呢？\n\n\n**记者：欧洲是华为的大市场，而且也是华为非常重要的一个基地，它们也正在考虑啊？**\n任正非：没有，欧洲对我们还是欢迎的。\n\n \n\n**19、记者：过去您很少出来与媒体交流的，但是过去六个月中，您与很多媒体在进行交流。如果说您不关心中国和美国的贸易战，您不关心华为有没有能力在美国做生意，您今天为什么要跟我坐在一起，跟一个来自于美国的媒体组织的记者坐在一起？**\n任正非：第一，去年12月份以后，全球媒体对我们的报道90%以上是偏负面的报道，因为不了解真实情况。公共关系部认为需要让世界看见真实的华为。大家认为我以前不见媒体，媒体对我就有一点好奇。所以我就和大家见一见，多沟通以后，现在媒体正面声音已经到达27%了，慢慢地会到达30%，让世界人民对华为多了解一些。过去六个月我多说话，未来六个月可能我还会说得更多，希望能够让世界增加更多明白。\n\n\n而且我今天特别喜欢你，因为你提的问题很尖锐，没有回避任何问题，我的回答也是很真诚的，我没有回避任何问题。这样，我们给美国人民展现出来一个真正的华为，因为他们还是不够了解，很多美国人没有来过中国，他们可能看的还是我们一百多年前的电影，以为我们还留着一个大辫子、戴着一个瓜皮帽、拄着拐棍、拿着大烟袋……很保守的状况，他不知道中国的互联网时代已经有很大的进步了。我出来多讲讲，能让大家更加了解真实的华为。\n\n\n**记者：任先生，恕我直言，其实我问的有些问题，您没有正面回答。比如，华为采取了什么策略来应对美国的出口禁令？** \n任正非：回答了。因为我们本身就可以不依赖美国芯片，我们自己有芯片。对于操作系统，时间会让我们成熟起来的。\n\n\n**记者：还有一个问题，您刚才也没有正面回答。为什么您这么乐观，认为华为的全球客户会选择华为自己开发的操作系统？而不是继续使用安卓操作系统？**\n任正非：从事实看，我们现在世界上的订单并没有萎缩。我们最主要的订单是在网络联接设备上，这是我们的主要产品，几乎没有萎缩。全世界很多国家在不断发布新闻说“我们的5G开通了”，很多用的是华为的设备。所以如果说对我们的影响，仅仅是对终端有一点点影响，但是终端在我们公司本身就是一个副业，不是主要业务。所以，影响一点有什么关系呢？\n\n\n**记者：消费者业务不是华为最重要的业务吗？我看了华为的财务报表，消费者业务现在在华为整个业务中占比很高，也是华为增长最快的业务。您本周早些时候也说过，上个月消费者业务的智能手机出货量已经下滑了40%。**\n任正非：美国为什么打击我们的5G，为什么不打我们的终端？就是因为我们5G很厉害，5G是网络的联接设备，不是终端。所以，最重要还是我们的联接设备在国际上所占有的地位。终端仅仅是海外业务受了点影响，国内业务反而增长了，综合起来，整体下降不会那么大，不算多大问题。\n\n \n\n**20、记者：我知道对您来说，展现透明很重要，这也是为什么您今天跟我交流，包括之前跟其他媒体交流的原因。为什么华为一直坚持自己是一家民营企业，有没有考虑过成为一家上市公司？**\n任正非：如果今天我们是上市公司，还能活下来吗？可能我们的股价波动、一泻千里，公司就崩溃了。我们是私有公司，下降几百亿美元对我们没有太大影响，我们的理想还是要实现的。所以，我们作为私有公司，远比作为上市公司要好。上市公司主要注重短期利益，要看当期的财务报表，不敢长远投资，我们不同，我们可以对未来十年、二十年都投资。所以未来我们会越来越领先，而不仅仅是今天5G领先的这一点，这就是私有公司的好处。\n\n\n**记者：有很多体量比华为还大的上市公司成功渡过了困难时期。华为现在在美国面临透明度问题，我其实并不是很理解您刚才说的不上市的原因。在研发投入方面，现在有很多比华为规模更大的上市公司，他们的研发投入并不比华为少。**\n任正非：那它们应该比我们做得还好，美国何必还要打击我们的5G呢？\n\n\n**记者：再给您举个例子，现在Facebook在美国也是面临着很多的攻击，但是由于他们调整了业务，股价在不断上涨。我想问，为什么上市会给华为的生存带来挑战？**\n任正非：我认为，我们是为了理想而奋斗，如果我们是上市公司，可能很多员工抛了股票就走掉了。但是现在我们员工抱成一团努力前进，内部力量很团结，所以我们有战胜困难的基础，这就是我们没有上市的好处。\n\n\n第二，在财务上，他们很有钱，我们是最穷的科技公司。但是我们在科研投资的力度上，已经排在全世界第五名了，以后还会加大投资。尽管我们今天会遇到一定的财务困难，会有稍微的收缩，但是我们不会因为在困难时期就削减科研经费，每年150-200亿美元的科研投资不会减少。\n\n \n\n**21、记者：华为今天面临的很多问题，归根结底是信任问题、透明问题，以及有人对华为能否独立于中国政府自行运作的怀疑问题。华为有没有考虑在海外设立一个完全自治的、不受中国法律管辖的子公司？**\n任正非：不会。\n\n\n**记者：如果不这样做，华为怎么改变有些人对华为的认知，认为华为是中国这个国家的延伸？**\n任正非：谁能统一77亿人的思想？总会有人这样那样的想法，只要客户对我们认知就够了。我们不需要为了人人认知，而采取一些另外的措施。他不理解就不理解，历史会证明我们是怎么样的公司，过去三十多年的历史已经证明了我们，如果未来三十年我们能活下来，更能证明。为什么一定要通过上市才能证明呢？\n\n\n**记者：我刚才问的并不是华为上市的问题，而是说在海外设立一个完全自治的子公司。如果这样能够解决华为现在在全球面临的问题，使华为免受300亿美元规模的冲击，确保华为能够活下来，您会考虑吗？**\n任正非：300亿美元不算什么，我们没有必要改变整个运作机制。我们向全世界人民证明华为是一个好公司，是让客户在体验中感受到，并不需要一些不懂得技术的政治家们能理解。\n\n\n**记者：无论如何您都不会考虑在中国以外设立一个完全自治的子公司，是这样吗？**\n任正非：在中国以外，我们在一百多个国家都有子公司，这些子公司也是独立的。但并不是为了向政治家证明，而是为了解决合规问题，我们致力于遵守所在国家的法律，遵守联合国协议，遵守国际法。\n\n \n\n**22、记者：您女儿现在被扣押在加拿大自己的家里，等待美国引渡的审判。这种处境当然不太好，但是她还是可以待在自己的家里，可以和自己的律师进行沟通。而那些在中国被捕的加拿大人并没有受到同等待遇，从加拿大的角度来看，这是不公的，您怎么看？**\n任正非：首先，我女儿是没有犯罪的，没有犯罪事实。SKYCOM公司与伊朗以往的交易，这家银行从头到尾是全清楚的，它与我们往来是有邮件的，邮件带有它的唛头。他们清楚公司，而且他们也清楚交易结算。我女儿只是中间阶段在一个咖啡厅跟他们喝咖啡的时候说了一句话，就成为了我女儿的重大罪证。只要法庭把这些证据公开，美国纽约东区法院可以去提问检举人，我们的律师也可以去提问，证明这段历史，双方出具证据，我女儿的问题是可以澄清、解决的。这个银行从头到尾是知晓情况的，我女儿只是喝咖啡的时候说了一句话，怎么就成了罪证？我们相信美国和加拿大的司法是公开透明的，我们相信这个问题是逐步能够解决的，所以我们耐心等待法律解决，我也没有感到委屈。\n\n\n**记者：您刚才说，您是相信加拿大的司法体系是开放、透明的。我刚才的问题是，一方面您的女儿在加拿大待在自己的家里，访客、律师都可以跟她进行接触，但是在中国被扣留的加拿大人却没有同等的待遇，您觉得这合适吗？**\n任正非：那是国家的问题，我怎么知道呢？我现在主要精力在修“飞机”，就看我们的“飞机”哪里有洞、哪里要补。我连女儿的事都关心不上，哪里还有精力关心别的事情呢？那些事情政府之间会交涉解决。\n\n \n\n**23、记者：任先生，非常感谢您今天接受我们的采访。**\n任正非：我们下次还有机会再见。希望那时候我们的“飞机”已经补好了，还在飞，那时欢迎你再来。"
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    "content": "**任总接受《金融时报》采访纪要**\n2019年6月24日\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5779647-2aef74cc5e2a032151332f8418b807bd_0b869e82a9997c78fc844efb2e1c7256-thumb.jpg)\n\n \n\n​       采访视频链接：http://www.ftchinese.com/video/3181\n\n \n\n**1、《金融时报》记者James Kynge：最近大家都看到了一幅很有名的照片，第二次世界大战时的一架伊尔-2飞机，听说您很喜欢这张照片，可不可以告诉我一下，为什么喜欢这张照片？您认为这张照片可以作为华为的比喻吗？现在华为面临很多挑战，与这架飞机差不多。**\n任正非：有天晚上，我偶然在“悟空问答”网站上发现了这张照片，说这架飞机返航了。我觉得太像我们了，我们现在已经被美国打得千疮百孔，虽然有一些准备，但是没有想到美国政府打击华为的战略决心如此之大、如此坚定不移；打击我们的战役面如此宽广；打击作战的战斗部如此精密，弹着点如此之精确，他们打击华为是一个非常系统的工程，这是我们没有想到的。美国如此之强大，各行各业如此之团结，也是我们没有想到的。不仅仅是几个软件、几个芯片的问题，连对杂志、标准组织、学术组织都在施加压力，都在围踏我们，因此是几千个累累伤痕的伤口。\n\n\n这架飞机很像我们，坚定不移飞回来的决心和我们也是一样的。所以就把照片从网上下载下来，本来还想找更清晰一点的照片，但是怎么也找不着。\n\n \n\n**2、James Kynge：据我了解，上星期华为提出“保护了发动机和油箱，没有保护次要部件”，哪些业务打算放手或者放弃掉的？**\n任正非：首先，华为不可能有那么多精力在所有角度全面采取防范措施，这是做不到的。我们想领先世界，需要做出一些最尖端的部件，并基于这些核心能力建立系统，我们把这些核心部件比喻为这架破飞机的“发动机”和“油箱”。经历十多年的努力，我们做到了。我们是不会死的。油箱打漏了，发动机没油飞不回来；发动机打烂了，有油也飞不回来；翅膀打几个洞，飞慢一点，还是可以回来的。\n\n\n我们认为美国打击我们的是对准网络联接解决方案业务，5G只是联接业务的一小部分，这个业务我们准备比较充分，没有影响。意料之外的是终端受到创伤更大，尽管终端受到的创伤比联接大一点，但是现在客户信任正在恢复中。其他一些次要的产品线这几年一直在逐步关掉，我们把人员转到主战场上。\n\n \n\n**3、James Kynge：最近美国已经把华为纳入所谓的“实体清单”，请问华为怎样应对这一次难题和挑战？**\n任正非：对于“实体清单”，华为基本上不会被打垮掉，这点是肯定的。我们一边在飞，一边也在修补飞机，当然有时候修补大洞，一些时候修补小洞。总的来说，过段时间这些洞都会修补好，修好以后还会生机勃勃地发展。\n\n\n**James Kynge：应该修哪些大洞？**\n任正非：到处都是洞。\n\n\n**James Kynge：是不是芯片的问题？**\n任正非：芯片的问题反而影响比较少，绝大多数芯片我们可以自主提供；但是有一些想不到的部件，觉得没有多少技术含量就没有准备，但是差一个零件也不行。\n\n\n硬件问题不是太大，软件系统有一些影响。我认为世界软件人才是极其庞大的，各个国家的软件发展都很快，中国的软件发展也很快，我们自己的软件能力也很强。过去我们的软件能力主要用于硬件的嵌入式操作系统，这是世界最强的；但是宏观架构式的“软件定义网络”的体系比较弱一些。如果这些东西继续得不到供应，我们也是能够追赶上来修补好的。\n\n \n\n**4、James Kynge：你们是否认为中国其他的一些公司能进口美国制造的芯片，可以转卖给你们，在中国可以买到他们的？**\n任正非：这违反“实体清单”规则，“实体清单”就是不能违反规则卖美国东西给我们。\n\n\n**James Kynge：他们怎么可能知道？**\n任正非：十几、二十年来，美国经常飞行检查我们，输入几个代码，出来几行字，证明这台设备是不是他们的设备，是不是在你们承诺的安装地点。如果设备不在了，早就把我们整死了，所以不可能从另外一个渠道购买美国器件。美国也会查他们的。\n\n\n**James Kynge：由于受美国“实体清单”的影响，调整最大的时刻是什么时候？是六个月、三个月以后或者是？**\n任正非：应该说，我们这些年一直在调整，整体没有受到太大影响，因为最尖端、最重要的芯片我们都具备能力。小型部件快一点也可以研制出来，另外中国产的部件也是可以拿来替用的。\n\n\n如果美国能够对我们开放，我们用美国的硬件和软件能做出非常高、精的先进系统。如果不能用美国的部件，我们还是很有信心用中国产部件、美国以外别的国家生产的部件，做出在整机上仍然领先世界的系统，因为我们整体的能力是显著领先世界的。\n\n\n**James Kynge：也就是说，虽然有美国的“实体清单”，华为以后不会停掉生产任何产品？**\n任正非：我们会停掉一部分非主力产品，但不会在主航道上停掉任何产品，因为我们领先世界的主要产品可以不依赖美国供应。\n\n\n**《金融时报》记者杨缘：哪些产品会停掉？**\n任正非：在5G、光传输、核心网、接入网上一定不会受美国影响。在光系统上，我们是远远领先世界，不需要美国任何帮助。在5G上，我们也领先世界至少两三年，不需要美国零部件的帮助。在核心网上，除了服务器会受一些影响以外，其他不会受什么影响。但是我们的泰山服务器性能强很多，泰山服务器很快投产来支持核心网布局。\n\n\n按美国的实体清单，如果我们不能使用美国X86的服务器，在公有云建设上会遇到一些暂时的困难。\n\n \n\n**5、James Kynge：听说你们研发了新操作系统叫“鸿蒙”，您认为华为有能力部署这个操作系统，来替代谷歌的安卓系统吗？**\n任正非： 首先，鸿蒙系统的产生，本身并不是为了手机用，而是为了做物联网来用的，比如自动驾驶、工业自动化，因为它能够精确控制时延在五毫秒以下，甚至达到毫秒级到亚毫秒级。\n\n\n第二，我们希望继续使用全球公用开放的手机操作系统和生态，但是如果美国限制我们使用，我们也会发展自己的操作系统。操作系统最关键的是建立生态，重新建立良好的生态需要两、三年左右的时间。我们有信心依托中国、面向全球打造生态。一是中国市场就有庞大的应用，相比所有互联网软件，我们的系统时延非常短，如果有的人认为在这个短时延的系统上应用得很好，就会迁一部分业务到华为来；二是，中国大量做内容的服务商渴望走向海外，但是走不出去，它们搭载在我们的系统上就可以走出去。\n\n\n**James Kynge：包括哪些生产APP？**\n任正非：刚才讲的是手机应用系统，生产是另外一个系统。我们的生产系统在世界应该是处在领先地位的。\n\n\n手机即使在生态应用上有缺点，但是在相当多的地方有优点，比如在照相、全场景化、AI上，我们的手机是独立领先的。这就是数学能力，我们有几百个数学家、几百个物理学家，不要把我们的数学家比成欧拉，虽然我们有欧拉实验室，不是欧拉，也不是图灵，但是他们也叫数学家。数学家并不只有一个人，也许世界上有千万个数学家，所以我们要有大量的数学家、物理学家、化学家、各种脑神经学家……，这些人做出来的东西也是领先世界的，会有客户需求。\n\n\n实体清单出来以后，终端在海外市场上先是大跌，后来逐渐回升，现在已经接近原来的销售水平。在国内大涨，国内老百姓觉得华为可怜，帮华为就买一个手机，所以我才说“买华为手机不等于爱国”，你喜欢才买，不喜欢就不要买。中国的小姑娘爱照相，照相技术是华为最好，因为我们投入了大量数学家。照相功能好不在于镜头，眼睛有几亿支摄像头，所以眼睛看图像非常好，任何一个照相机都不能代替眼睛。数学家把射进来的光线，用数学方法演变为相当成几万、几十万个镜头，还原这个图像，所以拍摄出来的是数学图像，但它是逼真的。\n\n\n在这些特性上，华为是能够领先世界的。截至5月30日，我们已经销售超过1亿台手机，比去年同期提前50天。当然，我们上半年的业绩比较好，不代表下半年也好，因为实体清单之前，我们是高速增长的，5月份打击我们以后，这两个月还有一定的惯性。所以，下半年以后有些业务缩减，会有一定的衰退。\n\n\n**James Kynge：总的来说，可不可以这样理解，美国的“实体清单”，中国尤其是华为的业务会要本土化。两、三年以后的进口量会大幅下降？**\n任正非：进口还是会多元化的，美国公司如果还能卖给我们，我们还是会订购。美国的器件厂家也在向华盛顿申请批准向我们销售零部件，如果获得批准了，我们还要大规模购买。当然，我们同时也在寻找替代器件和方案，也在自己研究器件，我们有强大的研究能力，能够生存下来。\n\n \n\n**6、James Kynge：谈到5G市场，尤其是国外的市场，华为与诺基亚、爱立信相比，优势在哪里？是价格的优势还是科技的优势？如果价格比他们便宜，可不可以告诉我们价格优势有多少？**\n任正非：如果与爱立信、诺基亚相比，我们比它们贵很多，因为同样的东西华为可以给客户提供更大的价值，因此价格我们是贵的。如果我们卖得便宜，可能会把别的一些厂商挤压死了，所以，我们坚决像苹果一样卖得贵。卖得贵，钱就多了，如果发给员工、发给股东，他们就懒散了，所以会大规模投入科研；投入科研还是太多了，就拿一部分赠送给大学，支持大学教授的研究。支持大学教授的研究我们奉行的是美国“拜杜法案”原则，“拜杜法案”是指美国政府给大学提供资金，但是政府不占有成果，由大学占有成果。我们给大学提供的研究经费，我们不占有成果，这样我们在理论上超前的能力也增强了。即使在最困难的时候，我们的研发经费也不会低于150-200亿美元。我们有前进的理想，有前进的动力，一定会有前进的结果。\n\n \n\n**7、James Kynge：听说在国外已经拿到46个5G的合同了，发货了15万基站？**\n任正非：是50个5G合同，已经发货15万个基站。\n\n\n**James Kynge：可否预计一年内可以得到多少国外的5G合同？**\n任正非：国外绝大多数好客户都会采用华为5G，因为我们的5G提供的是最先进、最有实际价值的。客户与我们经历了二十多年的合作，不会听几句话就放弃对我们的选择。\n\n\n**James Kynge：140多个国家当中，大概有多少会用华为的5G系统呢？**\n任正非：135、136个。美国肯定不会用，澳大利亚不会用。欧洲绝大多数没问题。\n\n\n**James Kynge：英国呢？**\n任正非：没问题。\n\n \n\n**8、James Kynge：现在听说英国在查华为的系统源代码？**\n任正非：英国查我们的源代码，是对我们关怀和爱护。因为没有一个系统是完美无缺的，英国只是在查的过程中指出了我们在安全上存在的问题和缺点，大家互相为了安全而共同奋斗。英国不是拒绝我们，而是告诉我们系统有问题。英国不会随便用赞美之词来解决问题。我们是被英国查得最严的，所以它认为我们是最可靠的。\n\n\n**James Kynge：这让华为花很多钱？大概多少呢？**\n任正非：肯定要花很多钱，多少钱不知道。网络安全一定要有一个标准，不能你说安全、我说安全，“公说公有理，婆说婆有理”。目前欧洲已经鲜明地提出了要建立统一的网络安全标准，包括隐私保护GDPR，我们就遵守。\n\n\n这肯定要进行网络的重构、网络重新开发，从架构上、代码上……都要进行改变，这要花很大力量。我们计划用大概五年完成整个公司所有产品新的架构，这个架构就是极简的网络架构、极简的产品架构、极安全的产品架构、隐私保护至少符合欧洲GDPR标准，而且这个架构将来做网络也是最便宜的。\n\n\n按原定计划，没有受到实体清单打击时，我们计划在2023年达到2500-3000亿美元的销售收入。现在受到打压一下，可能最近两年计划要下调，说不定后面三年的销售收入会跳跃式增长，也有可能达到原来计划。\n\n \n\n**9、James Kynge：关于5G国内市场，您是否认为华为在国内能拿到最大份额的5G合同呢？**\n任正非：我们在国内份额会比较大，这是肯定的，因为所有运营商都比较了解我们。近期中国移动5G核心网第一次招标的结果，爱立信加诺基亚大概是44%市场份额，我们是50%左右多一点。核心网是西方最担心网络安全的地方，中国是开放的，让西方公司占有这么大份额的核心网，是信任，也是开放。\n\n\n英国说“核心网部分不买华为的，但是其他都可以买华为的”，这个决定是正确的。因为5G基站是一个透明的基站，不打开处理信息包；传输通道也不打开信息包处理；接入网也不打开信息包；信息一直传到核心网，才打开这个包进行处理。英国提出来不买核心网，这是可以理解的，这样它觉得安全。但是，不买华为的核心网也可能意味着落后，我们的核心网也是世界最先进的，将来也会有很多外国客户为了先进性买我们的核心网。\n\n\n中国没有垄断核心网，最先进的核心网还有44%是让诺基亚、爱立信拿了。因此，在5G问题上，我们也不会拿太多，否则就把别的公司挤压得太厉害了。\n\n\n**James Kynge：大家认为，中国国内的5G市场以后会非常庞大，能否预计一下市场会多大？比如说两年以后、五年以后。**\n任正非：单独评价中国，我说不好，因为我没有考虑过单独对中国市场评价。我认为，全世界至少需要1200万个5G基站，空间极其巨大，未来极其有希望。\n\n\n**James Kynge：华为在国内的5G市场享受一些优惠待遇吗？**\n任正非：没有优惠待遇。\n\n\n**James Kynge：华为是中国领先、世界领先的公司，应该在国内享受优惠待遇？**\n任正非：中国是市场经济，哪来的优惠待遇？像中东很有钱，买得贵一点，可以理解；欧洲出价不低，也很好。华为的手机在国外卖的很贵，在国内反而卖的便宜。\n\n\n**杨缘：任总提到50%的市场份额的数据是核心网，如果加上基站各种设备呢？**\n任正非：中国5G刚刚开始招标，我不清楚基站的具体情况。应该我们会多过别的公司。\n\n \n\n**10、James Kynge：谈一谈关于特朗普总统，如果他想给您打一个电话，你愿不愿意接听他的电话？**\n任正非：他可能太忙了，有时间打电话聊家常吗？我觉得不大现实。\n\n\n**James Kynge：如果他愿意，您愿意接受吗？**\n任正非：但是我听不懂英文。\n\n\n**James Kynge：可以翻译。**\n任正非：翻译不懂政治，我也是搞电子的，可能表达的语言方式不同，沟通困难一些。\n\n\n**James Kynge：如果特朗普打电话来，如果你有机会接听的话，愿意跟特朗普说什么话？你认为美国跟中国的纠纷，尤其华为部分应该怎样解决呢？**\n任正非：第一，他太伟大了，我是一个小人物，怎么能见到他呢？第二，我也没有时间见他，忙着“补洞”。第三，中国解决贸易问题关系到国家大事，关系到亿万人民的生活问题，我们公司为什么要掺和，让人民做出利益牺牲来救华为？国家要在贸易战中谈华为就要给美国好处，在别的方面做出让步，我们认为国家不需要这么做。我们挨打之后，钱少一点就更加艰苦奋斗，同时意志还能坚强一点。\n\n**11、James Kynge：大家了解到美国政府给华为带来很多难题，你认为中国政府还会在中国市场给美国公司制造难题吗？**\n任正非：首先，美国给华为难题是给了我们极大帮助，在外部压力下，我们内部更团结了，在“百炼成钢”中提升了队伍的凝聚力，铁要反复锻打才有韧性。华为公司现在是一个“虚胖”的公司，因为三十年来快速扩张，人没有经历过艰难困苦考验。如果打几下，组织变结实了，人的意志坚强了，奋斗者的骨头也硬了，对我们未来的发展有好处的，所以我们不怕打击。\n\n\n但是，我相信中国不会报复美国公司，因为中国要开放发展才会有未来。现在是美国先进东西不卖给中国，而不是中国不买美国的东西。如果主动拒绝美国的先进公司，中国不是自甘落后吗？从战略上讲，中国会越来越开放，不会越来越封闭。这是我看国家领导电视讲话的理解。尤其是制造业，以前必须要合资，现在随便都是独资，自己技术，自己生产，自己卖出去，中国就是一个平台。\n\n\n美国这两百年的历史证明了开放的正确。美国两百多年前是一片蛮荒的土地，通过两百年的开放，大量人才聚集，大量制度优化，使得美国成为最强的国家。中国要学美国开放。\n\n \n\n**12、James Kynge：现在谈谈美国跟中国的贸易战，您愿不愿意看到华为纳入贸易协议？有没有这样的可能性？**\n任正非：纳入贸易谈判，对我们没有什么好处，因为我们在美国就没有销售。中美两个大球碰撞时，华为是颗小芝麻，撞来撞去，芝麻撞出油来，油不知道流到哪里去了。在美国我们没有利益，为什么要纳入两国的会谈呢？我们还是集中精力补自己的“洞”，没有精力研究世界贸易。\n\n\n**James Kynge：有没有可能美国把实体清单取消，再让美国公司出口给华为？** \n任正非：我当然希望美国这样做。因为美国政府把华为放进“实体清单”是没有道理的，如果说我们犯了罪，首先要通过法庭审判。法庭现在还没有把证据开示出来，没有经过辩论，也没有经过审判，就决定了，美国政府做这件事本身很不公平，怎么让全世界相信美国是一个法治国家呢？取消是应该的，但是它不取消，我们也不害怕，只是把“钢”打得更结实了。\n\n \n\n**13、James Kynge：最近听到汇丰银行跟美国政府合作，会给华为带来很大难题，您认为华为跟汇丰银行的合作今后应该怎样？**\n任正非：首先，汇丰银行早就停止了与华为的合作。\n\n\n第二，孟晚舟没有任何犯罪事实。这家银行从一开始就知道SKYCOM公司和其在伊朗的业务，也知道SKYCOM跟华为的关系，往来邮件可以证明，邮件中有唛头，银行不可能在法律上说“受骗了，不知晓这个事情”，证据都在，这是赖不掉的。孟晚舟在咖啡厅喝咖啡时讲了一句话，这句话不能成为孟晚舟的罪证，只是在多年与伊朗从头到尾的长时间的交易过程中，她中间插进去在咖啡厅喝了一次咖啡，说了一句话，不存在犯罪这个问题。美国的法庭可以去调查检举人，他检举孟晚舟犯罪，检举的事实在哪？\n\n\n当前情况下，我们首先要澄清孟晚舟这件事的过程，出示所有证据。而且孟晚舟在加拿大也没有犯罪，加拿大在执法程序上有违法行为，加拿大是一个法治国家，应该放弃侵犯宪法权利的行为，不能倒在美国一边，如果大家不相信加拿大是法治国家，对它的形象影响是更大的。\n\n\n我们对西方法治国家一直是很信任的，重在事实，重在证据。首先要有事实和证据，才能判定这个人是否有错误。当然，这不影响我们将来与其他银行合作，这个环节解开以后，大家还是要合作，世界金融是一体化体系。\n\n\n**《金融时报》记者黄淑琳：汇丰银行不和华为合作，他们给了你们解释吗？**\n任正非：汇丰已经停止了我们所有的交易合作，不是我们停的。他们没有解释，就是不给我们提供服务，那我们就和别的银行合作。\n\n\n**黄淑琳：您认为这样的对待是公平吗？如果这些问题解决好了，以后会继续和汇丰合作吗？**\n\n任正非：这世界本来就没有“公平”两个字，讲的都是实力。我们有实力解决问题，不在乎对方怎么对待。现在也不是讨论合作问题的时候，最主要是先把官司打完。\n\n\n**James Kynge：孟总的案子拖了这么长，您认为下一步应该怎么样？美国是否应该加快解决这个问题？**\n任正非：从法律的各个层面来讲，孟晚舟都是无罪的，也不应该被引渡。第一，对孟晚舟的刑事案件完全基于不实指控；第二，加拿大相关部门在FBI参与下采取的扣押行动，对孟晚舟所享有的基本权利造成了多次、严重的侵犯；第三，逮捕孟晚舟违反了“双重犯罪”这一基本的引渡原则，因为加拿大目前并没有针对伊朗的金融制裁；第四，引渡程序过程中出现的政治因素将导致对公正的严重损害，也会使孟晚舟的合法权利受到侵害。\n\n\n不能说我们与美国政府没有沟通，我们在多个法庭都起诉了美国政府，这就是沟通管道，可以通过法庭出具证据来沟通。沟通不能坐在一起喝杯咖啡，这个事情凭空就定了。如果这样，就不是法治国家了。\n\n\n**James Kynge：您作为孟总的父亲，有机会跟她通电话吗？您怎么安慰她呢？**\n任正非：她天天学习打发时间，我们经常通电话，就随便讲讲话。她意志本来就很坚强，不需要安慰。美国抓错了人，以为抓了她就能拿到证据。\n\n\n**黄淑琳：孟总现在学什么？** \n任正非：学了很多东西，具体课目我不太清楚。\n\n \n\n**14、James Kynge：据报道，2013年时美国攻击了华为一次，郭平先生提过美国入侵了华为系统，偷走了电子邮件以及源代码，后来你们有没有分析过问题？有没有发现损害有多大？**\n任正非：我们建立的IT系统，当时确定用“美国砖”砌起一个“万里长城”，本身我们就不防范美国政府、不防中国政府，也不防世界上任何政府，因为它们只是看一看，对我们没有伤害。我们只是防恶性竞争对手，偷我们的机密技术。所以，我们建设IT网的方针就是不防所有国家政府，如果都要防，网络“城墙”不知道要修多厚才行，成本会很高。政府进来看，有什么东西呢？我们本身不是做坏事的公司，不怕它们看看我们肚子里的“肠子”怎么样、“心脏”怎么样。如果它发现我们哪个地方有问题，提出来，我们改了就更健康。所以，从这点出发，我们不担心它在服务器拿走东西。\n\n \n\n**15、James Kynge：美国白宫有些人认为华为的背景跟解放军、安全部有关系，甚至有一些人说，孙总以前也是安全部里面工作的。对此您有什么回应？**\n任正非：美国也有很多在军队从事不同工作的人，后来走向企业工作，甚至担任很高职位，这种情况比中国多。在中国，不能因为我曾经当过兵就说华为跟军队有关系。孙总在安全部里只是从事技术工作，她就是一个装200门小交换机的工程师，没有其他业务背景，否则不可能离开那个系统出来。中国开放改革，有很多人离开了政府的各种岗位，投身到创业领域中，因此不存在这个问题。\n\n\n华为与军队没有关系，与安全系统也没有关系。我们与中国政府就是遵守法律、依法缴税的关系，除此之外，也没有什么关系，我们完全是独立自主的。如果有关系就做得这么好，那有关系的公司可太多了，中国早就繁荣富强了。就是因为华为可以独立自主做自己的决定，做出超越世界的决定，我们才会做得好。\n\n \n\n**16、James Kynge：关于华为收入、利润的问题。上周您说过，今年收入会下降300亿美元，可不可以告诉我们，利润方面会怎么样？** \n任正非：今年年初制订的销售计划是到1350亿美元，现在可能下降到1000亿美元左右，我们的纯利也许会在80亿美元左右。为什么财务汇报时我没多听？他们汇报的数字比我想象的好得多，就让他们回去好好干活，别浪费时间在汇报上。我较悲观一点。\n\n\n**James Kynge：实体清单的影响不大？**\n任正非：按原定计划，明年要超过1500亿美元，现在看明年预计还是保持1000亿美元左右。今年，员工编制从18万人增加到19.4万人，为什么增加这么多人？需要研发、供应、销售、服务等非常多的人去进行版本切换。七、八月份我们还要进来1万多应届生，我们还是在困难中发展，没有停下来。\n\n\n**James Kynge：听说华为是非常受欢迎的公司，听说每个岗位的位置有2万个人申请？可能这个数字是错的。**\n任正非：不会有那么夸张。大家想到华为来，我们是欢迎的。但是入职华为也是有门槛的，华为大学有一个考试系统，有大量的考试题目，首先要通过考试，才有面试机会。比如你在世界计算机竞赛拿了金牌，工资可能是通常入职水平的5倍、6倍。每年世界上产生40个金牌获得者，我们今年挖了一批进来，薪酬定得比谷歌还高。今年进了一些少年天才，明年会有更多的少年天才涌向我们。美国这个国家的实力不是土地，是人才。我们向美国学习什么？吸引人才。未来会有非常多的优秀人才进华为来。\n\n\n**James Kynge：这些少年天才是国内还是国外的？有多少国外的？**\n任正非：国内、国外都有。当然，这几十个不全是金牌、状元，榜眼、探花也算。全世界从5万个参赛者选出4000个，4000个选出400个，400个选出40个。中国参加国际大赛的人数还是太少，国家应鼓励大学生积极参加国际竞赛，国际竞赛有一定的规则，而且有非常严格的教练，对能力测试有好处的，对促进教学也有好处的。我们进的这些人就像“泥鳅”一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。\n\n\n**杨缘：刚才提到世界软件市场非常灵活，你们从美国运营商或者合作商招更多人？**\n任正非：原则上，不招美国人。只要有美国的身份、有绿卡、有美国永久居住权，就可能有美国成分，我们就要接受长臂管辖。\n\n\n**杨缘：不招他们的人？**\n任正非：不招。美国有长臂管辖权。有美国身份的人，产生的成果可能会受美国出口管制法的管辖。\n\n \n\n**17、杨缘：现在世界各国的政府会要求科技公司交出一些数据，例如美国政府要求苹果交出用户的数据把他们的手机解锁。如果中国政府有一些合理合法的要求，但是这些要求也许会违反用户利益的话，您怎么评估？**\n任正非：苹果就是我们的榜样。\n\n\n**杨缘：会像苹果那样起诉政府吗？**\n任正非：不会。苹果实际上不是手机公司，它实际是互联网公司、运营商，只有运营商才能掌握数据。苹果本身建立了一个平台，这个平台上集中了大量生态，苹果拥有数据。我们把东西卖给客户以后，管道里面是流“水”还是流“油”是运营商说了算，我们没有数据。运营商在主权国家中，主权国家是有权管理自己国家的数据，跨国家是不能管理的。\n\n\n**杨缘：如果政府要求华为解锁一款手机？**\n任正非：数据在个人手里，不在我们手里，有什么可解锁呢？数据是客户的，我们不拥有数据。运营商对每个客户都要跟踪，否则电话就打不通了，运营商跟踪数据是它的职责。我们作为一个设备供应商是不跟踪任何数据的，不存在这个问题。\n\n\n**杨缘：因为你们了解操作系统，可以帮助解锁？中国政府发出合法的要求呢，有什么方法可以抵抗吗？你们会坐牢吗？**\n任正非：我们为什么要做这个事？我们永远不会做这个事情，只要做一件，美国就有证据，在全世界炒作，170个国家都不买我们的产品，公司就垮了，垮了以后债务谁来还？员工都挺有本事，辞职创业去了，剩下我一个人还钱，我还不如死了好。\n\n\n中共中央政治局委员、中央外事工作委员会办公室主任杨洁篪在慕尼黑安全会议上说“中国政府不会要求企业装后门”；李克强总理在人大新闻发布会上回答记者问讲“中国政府不会要求企业装后门”；李克强在克罗地亚“16+1”会议上参观华为展台，亲自跟我们员工交代“你们不能搞后门”。政府已经表达得很清楚了，中国官方不会做这个事。\n\n\n现在欧洲要建立统一的标准，所有设备厂家、所有网络厂家都不准有后门，我们是坚决拥护的，我们愿意先签。为什么先签不了？它需要把全世界的设备商、运营商达成共识，在欧洲建立体系。欧洲这个标准很好。\n\n\n**杨缘：关于用户数据的问题，我有点惊讶，腾讯和阿里公开讲会根据中国政府的要求把一些用户的数据给政府，这些是合法的要求，他们只能合法地接受。在这方面，华为与它们不一样吗？**\n任正非：我们是卖“自来水龙头”和“水管”的公司，为什么管我们要“水”呢？腾讯、阿里巴巴是信息源头，他们有“水”，我们没有“水”。怎么可能从“五金店”里要“水”，怎么给到你？我们是卖裸设备的。手机数据存在你的手机里，不是存在我们的系统里。\n\n \n\n**18、杨缘：之前讲“实体清单”时，有些核心服务器的部件不容易本土化，您认为最难补的“洞”是哪些？还是您觉得需要四年、五年、十年的时间才可以？**\n任正非：不可能那么长。不能用X86服务器，可以用泰山服务器，我们的泰山服务器应该比较先进的。\n\n\n**杨缘：最难补的漏洞是？**\n任正非：洞我们都在补，没有难题。如果很有难题，我今天就不会在这里和你们笑嘻嘻地说这个问题，应该很紧张。\n\n\n**黄淑琳：需要多长时间把供应链转成不依靠？**\n任正非：我认为不需要很长时间。现在绝大多数问题都解决了。\n\n\n**杨缘：补这些洞，应该怎么补？要招更多人？**\n任正非：不一定，我们本身就有很多人，关闭一些边缘业务以后，这些人员就扑到主要业务战线上。\n\n\n**杨缘：美国垄断了世界芯片设计软件市场，这样高端软件，你们都可以补吗？任正非：我们已经获得这些工具软件的永久授权，不存在什么问题。将来升级上有没有影响，很难说。**\n\n \n\n**19、杨缘：没有任何意愿接受美方要求？**\n任正非：除了无条件释放孟晚舟、无条件撤除“实体清单”之外，还有什么可以讨论呢？其他问题由法庭处理。\n\n \n\n**20、杨缘：美国觉得5G是最重要的一个“战场”，刚才您提到关于物联网的话题，您希望未来华为可以创造世界互联网的标准吗？**\n任正非：物联网肯定会，比5G还要有能耐。\n\n\n**杨缘：华为会成为世界物联网的“王”，您认为美方会怎么做？**\n任正非：他们会再打物联网。\n\n\n**黄淑琳：他们会怎么打？**\n任正非：他们吃牛肉，身体好，不怕累，橄榄球我们都打不过他们。他们很健康，要消耗能量，散打，就不用健身了。\n\n\n**黄淑琳：他们打乒乓球不行。**\n任正非：乒乓球消耗能力小，橄榄球耗能量大。\n\n \n\n**21、杨缘：在美国一些华为的朋友声音小一些，比如美国半导体行业、美国运营商都很支持华为，现在他们有统一与美国白宫对话吗？可以帮你们在美国说一些话吗？**\n任正非：我们不了解他们在做什么工作，我们埋着头在“补洞”，没有仰头去看天。我们现在是从求发展转向求生存，把做未来最先进技术研究的科学家调整过来，组成团队杀“回马枪”，这些人本身能力很强，解决一些关键节点、困难问题很容易，很多东西短时间就能解决。\n\n\n**杨缘：会跟他们一起做一些计划和策略？**\n任正非：采购系统应该与他们有一些对话，因为要下合同、下订单。我们不能不下订单，如果华盛顿批准了申请，发货给谁？还是保持供应链层面沟通。\n\n\n**杨缘：华为现在面临很大的不肯定性，有“实体清单”。如果是国外的运营商，之前想买很多华为5G基站，现在可能会感觉有点谨慎，您会怎么说服这样的运营商？**\n任正非：不需要说服。现在抢着买我们设备的运营商太多了。供货不一定困难。\n\n\n**杨缘：没有对不确定性影响？**\n任正非：合作二、三十年了，他们相信华为公司。\n\n \n\n**22、黄淑琳：您认为美国政府和美国科技公司的关系、中国政府和中国科技公司的关系最大的区别在于哪里？**\n任正非：中国政府通过法律框架加上收税来管理私营企业，不干预企业的具体运作。美国政府为什么管得那么细，我不知道，他们“婆婆”太认真，可能把“媳妇”都管跑了。"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2019】061号           签发人： 任正非\n\n**任总在EMT《20分钟》的讲话**\n\n2019年6月20日\n\n公司每个体系都要调整到冲锋状态，不要有条条框框，发挥所有人的聪明才智，英勇作战，努力向前冲。华为公司未来要拖着这个世界往前走，自己创造标准，只要能做成世界最先进，那我们就是标准，别人都会向我们靠拢。\n\n今年我们将从全世界招进20-30名天才少年，明年我们还想从世界范围招进200-300名。这些天才少年就像“泥鳅”一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。\n\n未来3-5年，相信我们公司会焕然一新，全部“换枪换炮”，一定要打赢这场“战争”。靠什么？靠你们。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇一九年六月二十七日\n\n"
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    "content": "**任总接受加拿大《环球邮报》采访纪要2019年6月27日**\n\n \n\n\n\n \n\n\n**1、记者：感谢您的时间，首先针对近期几件新闻事件问您几个问题。第一，联邦快递承运的华为包裹中有没有什么特别的东西？联邦快递说这个事情属于操作失误，您相信吗？**\n任正非：我们每年有大概一千多亿美元的货物都是由DHL、联邦快递等向全世界运输，都是正常的货物，没有秘密。至于联邦快递为什么把寄送地址不是美国的包裹寄送到美国，我们搞不清楚，只有联邦快递自己才能搞明白。\n\n \n\n**2、记者：您能不能解释一下美国Futurewei这家公司呢？之前您多次表示不会把华为哪一块进行分拆，似乎在Futurewei上面不是如此，未来是否可以预期华为有更多类似的举措呢？**\n任正非：由于美国的管制规则，只要这个零部件或技术有美国成分可能就受管制。有美国人工作的可能也有美国成份，因此，Futurewei是在美国法律条件下的特殊问题处理。\n\n\n**记者：这是华为未来去解决其他问题的模式吗？把公司的一部分拆分出来在全球各地进行布局？**\n任正非：不会。像美国实体清单的做法，我认为全世界没有第二个国家会这样做，所以不会出现其他情况。\n\n \n\n**3、记者：您以前也说过，华为不会跟军方在研究方面合作。但今天我们看到有报道称，华为几名员工跟中国军方一起联合发布了研究论文，自称为华为工作，似乎证明了华为在研究上跟中国军方合作？**\n任正非：第一，华为与军方没有任何有组织的研究合作，你说的这几个人应该是个人行为，我们不知晓他们为什么会做这个事情。可以问一问他们本人到底出于什么动机。\n\n\n**记者：这几个人现在还在华为工作吗？他们会被开除吗？**\n任正非：我听说除了有一个人还在华为以外，其他人之前就已经离职了。\n\n\n**记者：剩下的还在华为工作的人会被开除吗？**\n任正非：我不知道，对这个人不了解，是基层的员工。\n\n\n**记者：针对这个事情您会给华为其他员工传递怎样的信息呢？公司不允许这件事情、不要做这样的事情会给警告吗？**\n任正非：我们公司是做民用产品，他去做其他事情，估计考核结果不会好，因为我们必须围绕主航道做出贡献，如果没有贡献，部门如何会承认他的成绩呢？\n\n\n**记者：与军方合作，在华为是被允许，还是不允许？**\n任正非：不允许。\n\n \n\n**4、记者：我们知道，华为有几家重要的合作伙伴（包括Google、Arm）在积极和美国相关方面进行游说，在华为“实体清单”事情上做例外的处理，您对此有何期待？您是否在为华为完全被禁止与美国公司合作的情况做准备？还是说你预计部分关键供应商可能获得特许为华为供货？**\n任正非：美国供应商站在自己利益的角度上去积极游说政府放松管制，这是可以理解的，我们也需要大量购买它们的产品和技术。但是我认为，美国不会取消实体清单。并不是因为我们犯了什么错误惩罚我们，而是美国想要消灭我们，才把我们放入实体清单。我认为，美国是“欲加之罪，何患无辞”，所以美国短期内应该不会处理这个问题的。\n\n\n**记者：您认为华为美国供应商的游说工作不会成功吗？华为是在做他们无法继续供货的准备吗？**\n任正非：我没有说它们不会成功，我认为它们的努力完全可以理解。我们不怕美国实体清单对我们的打击，是基于三个基础条件：\n\n\n第一，内部高度团结一致。在特朗普没有打击我们之前，我们公司内部还是比较松散的；特朗普打击我们以后，我们内部“求生存、求发展”，更加团结一心，而且意志更加坚强，大家工作干劲和热情更加高涨。\n\n\n第二，建立广泛的统一战线。比如美国公司不供应器件给我们了，我们并不迁怒它们，我们能理解它们，还是要积极与它们合作。无论外国企业还是中国企业，我们都会敞开怀抱，以更大规模合作；只要能给我们提供帮助的企业，都要加大合作。这就是“得道多助，失道寡助”，我们是建立了一个广泛的统一战线。\n\n\n第三，坚持“大方向要正确”。美国打击我们的5G，只是我们网络联接产业的一部分，我们不只是5G领先世界，光传输、光交换、接入网和核心网也是远远领先世界的。这个产业依靠我们自己的芯片和软件，完全可以独立存在，不受美国影响。\n\n\n目前受影响多一些的是终端，我们努力用一、两年来调整，也能完成终端的持续增长。即使受到美国实体清单影响，我们的P30手机在发布后85天内销售了1000万台，说明用户对我们的信任并没有减弱。截止5月30日，我们的终端已经销售了1亿台。所以，终端遇到的困难，我们会在下半年或者明年逐步得到克服。\n\n \n\n**5、记者：您刚才提到，在接下来一、两年会努力去调整适应新的环境，一、两年之后会完全调整过来。您能否解释一下“完全调整过来”是什么意思？是那时候华为完全不依赖美国的技术和专利就能完整生产出产品吗？**\n任正非：我们有很多专利，美国也有很多专利，我们是交叉许可的，许可之间本身没有障碍和矛盾。\n\n\n但是，我们永远都不想离开美国的技术和部件、产品给我们的支持。因为我们用了美国的技术、部件来组成华为产品，会更加先进，能更好地为人类服务。我讲的是，两年以后我们应该没有生存的困难。\n\n\n**记者：为什么会没有生存困难呢？从现在到两年之后会做哪些调整？**\n任正非：我们通过自己的研究和合作伙伴研究和攻关，在供给上不存在什么问题。\n\n \n\n**6、记者：今年年初您提到，即使没有美国芯片华为也能够继续生存，5月中旬时说美国事件对华为的增长有小幅影响，最近又提到，美国事件对华为收入的影响规模可能在300亿美元，似乎这个影响还是蛮大的，这个阶段到底什么发生了变化，有哪些变化比我们预想的更加恶劣？**\n\n任正非：第一，所有核心的尖端芯片，我们都没有问题，都可以完全自己供给，保持产品的高度领先；第二，少量的部件更替需要更换版本，在版本切换期间，产能上不来，这对发展有一些影响；第三，关于300亿美元，外界可能认为是很大的数字，在我们眼中是一个小数字。因为我们原本预测今年能实现1350亿美元收入，下降300亿美元，还有1000亿美元左右。这是我们的预测，实际上，现在财务报表反映出来的真实情况比我们预测的要好一些。\n\n\n**记者：您意思是说今年收入下滑的预期，相比原来的预测，不会达到300亿美元这么多吗？**\n任正非：有可能，要少一点。\n\n\n**记者：大家很关心数字，现在有没有最新的预测？会受到多大的冲击？比如说200亿？**\n任正非：这个没有预测。我讲话比较极端一点，就留有一些余地。还是要看下半年的报表，上半年报表不代表全年的情况。因为前四个月是高速增长，实体清单出来以后，五、六月份开始有点影响，但是影响不大，因为生产有惯性。我们预计下半年开始会有一些影响，但是影响有多大，现在还不能肯定。\n\n \n\n**7、记者：美国政府后来给了华为90天的宽限期（临时通用许可证），华为现在肯定也在做准备，90天到期之后华为会怎么做？90天到期的那一天到底会发生什么？之前说华为有“漏洞”，不断在弥补加强，到底有那些需要补？会发生哪些变化？是否意味着90天到期之后，会有一些华为产品市场上客户买不到？在实体清单完全生效的那天对华为意味着什么？**\n任正非：我认为，这90天根本是不需要的，因为实体清单出来那一天，我们就准备好了，不需要90天。“90天临时许可”其实对我们的打击范围增大了，而不是缩小。因为实体清单出来以后，打击我们的只是不能供应器件或技术等，90天延期把本来不需要许可的一些标准组织活动也囊括进去了，对很多标准组织造成了困扰，所以“90天”不是对我们宽容了，而是对我们打击更厉害了。\n\n\n目前的根本问题，是美国要取消实体清单，而不是延缓。延缓实体清单最痛苦的是美国公司，而不是我们。我们照样热火朝天地生产，员工人数从18.8万人扩展到19.4万人，因为要做版本切换磨合，需要增加工程师。如果你有机会，可以去看一看生产线，生产线上的技术人员都是忙忙碌碌的。但是，美国公司不能供应器件之后，会对它们的财务报表产生影响，痛苦比我们大，我们很同情它们，因为毕竟同甘共苦二、三十年了。因此，延缓90天没有什么意义，我们早就做好了准备。\n\n \n\n**8、记者：您刚才提到华为的员工从18.8万增加到19.4万，增加了6千人，规模很大，可能很多公司总的员工数量都没有这么多，增加的人做什么？做软件开发、代码开发还是别的？**\n任正非：各方面都有。\n\n \n\n**9、记者：之前很多记者采访时，一直想问您到底“洞”有哪些？我其实不太想问这个问题。我想问的是，在这个过程中主要担心是什么？主要关注的重点是哪里？让华为芯片完全不受美国影响吗？**\n任正非：外界最关注芯片，我最关注的不是芯片，因为我们自己的芯片其实比美国的先进。往往是最不重要、也没有太大技术含量的某些零部件，我们过去忽略了，但是电路板上少了这个零件，就需要全部改版，这还是有一定工作量的。所以，美国的实体清单对我们没有死亡威胁。你问“到底有多少个洞”，我认为有千百个“洞”，每个“洞”都需要很多人去梳理、一个个去补。\n\n\n**记者：我知道有些是非常技术的，你们可能也不担心。在这些小“洞”里，有哪些是出乎你们意料之外、从技术层面很难解决的？**\n任正非：技术层面都很容易解决，只是需要时间。有些简单的器件，虽然简单，影响也大。例如，有三个器件在打击范围内，因技术简单我们忽略了，每块电路板都要用，没有就要全部修改电路板，工作量十分大。现在可以供应了，但是其中一个芯片在这两个月我们已做出来，那么三个芯片中就只购买两个了，另外一个就不再购买了。所有存在的“洞”，我们都是有能力补起来的。因为我们有8万研发人员，每年研发经费投入150-200亿美元，只要我们调过头来解决，让最尖端的人，从“求发展”、探索未来的研究，转过来先解决简单急需的问题，没有解决不了的问题。\n\n\n**记者：您有对员工说什么吗？您有没有给华为的团队一个时间期限？到这个时间点，华为所有领域（硬件、软件、部件）都不依赖于美国技术。**\n任正非：我不会给大家定一个时间点，因为难度不一样，工作量大小不一样，还是由他们自己去解决。我们一定要努力自己解决问题。\n\n\n**记者：您说这些问题一定要解决，意思是指公司所有领域，都能够实现不依赖于美国而独立运转吗？**\n任正非：是的。\n\n \n\n**10、记者：有报道说华为对美国的Verizon公司提出，向他们收取10亿美元专利许可费。首先，10亿美元数字准不准？第二，美国公司在使用华为专利但是没有付钱的金额规模多大？**\n任正非：我们总共有近9万项专利，其中11,500多项核心专利是在美国注册的，美国政府对我们授权了的。美国国家给了我们法律权利，美国是法治国家，应该说每个使用我们专利的公司都会给我们付钱。Verizon是现在谈判专利许可的公司，我们要价是合理的，他们自己心里应该明白。和高通相比是很客气的，他们应该会给。我相信美国是法治国家，美国公司会付专利费的。10亿美元是5年的总量，不包括5G，以后5G还会再谈。\n\n\n**记者：10亿美元这个数字还是不小的，华为过去好多年累计向其他人收取的专利许可费约15亿美元，从这个角度比较，还是有挺大的增长。相比未来华为有可能从美国收到所有的专利费来看，您认为10亿是小数字吗？**\n任正非：是很小的数字。虽然我们从其他公司收到的专利费不多，因为他们也有专利，我们也有专利，专利对冲以后，我们收了增值的部分，显得很小。如果有些公司没有专利对冲，就要多付一些。总体而言，我们是比较客气的公司，要的专利费是合理的。\n\n\n**记者：在专利费的收取上，华为只面向美国公司，还是面向全球？包括欧洲、加拿大、澳大利亚等。**\n任正非：是面向全球的。\n\n\n**记者：您认为华为一共能收取多少专利费？**\n任正非：肯定要比高通少得多。\n\n\n记者：但这个数字还是很大。\n\n \n\n**11、记者：聊一聊您的女儿。作为一个加拿大人，今天之所以有机会跟您沟通，我认为是因为中国和加拿大之间的关系上进入了与之前相比非常不同的阶段，而这在一定程度上是因为您女儿所起的作用。她目前还在温哥华。您去过几次加拿大？我认为至少两次，但是具体次数不清楚。**\n任正非：我去加拿大的次数比较多，记不清楚了。最重要的一次是2017年，我从加拿大东边横跨到西边，待了十几天，主要是考察加拿大的投资环境，拜访各个地方的大学。我认为，加拿大的大学都是非常优秀的，世界上三位人工智能之父都在加拿大。我们考察以后，认为加拿大投资环境很好，准备把北美甚至世界理论科研中心放在加拿大。\n\n\n我认为，随着美国越来越封闭，很多人才拿不到美国签证，他们只可能到加拿大去开会、工作、投资。我们认为加拿大的生活环境和条件与美国差不多，所以准备用美国大规模研究方式来大幅度扩大加拿大的研究，建立大的研发中心。我已经与加拿大研究机构的负责人讲了，要准备在多伦多、渥太华、蒙特利尔、温哥华买土地，建新的研发中心。我们和加拿大的合作，应该说对双方都是有利的。科学家有很多理论，但是他不知道在产业上有什么用；我们知道在产业上怎么用，但是在理论上不如科学家。我们结合起来，就会推动产业发展。教授对学生讲授联系实际的知识，这些学生也不会全来华为工作，他走入社会，就推动了社会的创新；我们公司的员工也会辞职，到社会工作，就把创新带入了社会。为什么加拿大不能产生“硅谷”，一定会的。\n\n\n全世界被5G这件事情闹得天翻地覆，美国把它看作比“原子弹”还恐怖。5G标准来自土耳其教授在2007年发表的一篇数学论文，我们投入了几千名科学家和专家来分解这篇论文，全世界其他公司也投入了几万名科学家和专家，努力去做出5G的标准来了。教授写了一篇论文，但他不知道论文有什么用，然后全世界的科学家和专家一起把它做出5G来，这位教授本人也感到震惊。\n\n\n5G将来对于人工智能来说就是一个工具。三位人工智能之父都在加拿大，他们已经是人工智能理论的领袖了，为什么加拿大不能成为人工智能技术的领袖国家呢？如果加拿大在人工智能的应用上形成能力，假设人工智能辅助人类提升十倍的生产力，那么加拿大就相当于变成3亿人口的工业大国。加拿大最大的不足是什么？人非常聪明优秀，但是人口数量很少，所以加拿大在传统的制造模式上没有优势。当实现人工智能以后，加拿大就发挥出极大优势，变成工业大国了。你可以参观我们的生产线，支撑一千多亿美元产值的生产系统，我们只有6000多名技师。\n\n\n2017年我去加拿大，三位人工智能之父，我见到了其中两位，另一位当时不在加拿大。现在美国、中国都在人工智能领域猛追，加拿大有先发优势，一定要抓住这个战略机会。迄今为止，我们还没有改变在加拿大大规模投资的策略。\n\n\n**记者：您刚才提到要在加拿大四个城市多买地，这些地已经买了吗？买了多大的地？有没有预期这些研究中心会招多少人？**\n任正非：比如，我们在英国要建立一个光芯片工厂，已经购买了500英亩土地。因为我们的光芯片是在英国做出来的，绝对领先世界很远的距离。我们将会建设成像溪流背坡村这样漂亮的环境，来吸引世界人才。\n\n\n因为加拿大的生态很好，美国收紧了对科学家的签证，加拿大应开放对科学家的签证，就会有中东、东欧国家的大批科学家愿意到加拿大生活，我们就引进到加拿大搞科研。这就是2017年我在加拿大待了很长时间的目的。\n\n\n**记者：您提到在加拿大加大投资，投资规模大概是多大？1000亿美元？还是100亿美元？您或许没有具体的数字，但您计划会有多大规模？**\n任正非：肯定是很大的数字，如果不发生这次和美国的冲突，也不发生和加拿大的冲突，可能加拿大会成为我们的世界理论科研中心。因为加拿大的优势是临近美国，制度、法律、生活环境和美国相近，有许多去不了美国或者不想待在美国的人才就去加拿大。未来几十年中，我认为人类面临的最大的技术革命是人工智能和生物科学。\n\n\n**记者：刚才提到加拿大有可能成为华为的全球理论研究中心，现在华为还还在推动这一计划吗？还是过去七个月发生的事情改变了华为的策略？**\n任正非：方向没有改变，但是步伐改变了，我们还是坚持在加拿大投资发展不变。\n\n\n**记者：我想让读者更好地了解未来华为在加拿大的投资规模，可以说几十亿的规模吗？**\n任正非：至少几十亿美元的投资，肯定是没问题的。\n\n \n\n**12、记者：还有一个关于您和您女儿的问题。孟晚舟个人跟加拿大有联系，她在加拿大有房产。您和加拿大有个人联系吗？有房产或者投资吗？**\n任正非：没有，因为我英文不好，在加拿大没办法生活，没办法上街买菜，开车出去找不到路。我将来生活定居地就是中国了。\n\n\n**记者：但孟晚舟经常去加拿大，她去年10月份去过加拿大吗？**\n任正非：她自己到处乱跑，我不知道。\n\n\n**记者：华为什么时候知道美国对孟晚舟的逮捕令的？**\n任正非：她12月1日被控制，我是12月3日知道的。她本来是要主持阿根廷工作会议的，知道她被抓了以后，12月4日我就飞到阿根廷主持会议了。\n\n\n**记者：您的意思是指华为内部没有任何人知道针对孟晚舟之前已经发布了逮捕令吗？**\n任正非：任何人都不知道，如果知道，还会这么傻去“撞墙”吗？\n\n\n**记者：这也是我问这个问题的原因。因为那次孟晚舟要去的阿根廷、墨西哥、哥斯达黎加、法国，这些国家都是跟美国有引渡协议的。还有澳大利亚。**\n任正非：有些国家很聪明，拒绝了美国的建议。\n\n\n**记者：如果是聪明的举措，应该是怎么样呢？**\n任正非：其实就不应该去管这件事，因为这是美国的事情，应该美国自己管。加拿大一管，你们受挫折了，我们也受挫折了，我为这件事情还是感到很痛心的。\n\n \n\n**13、记者：在这个事情上，加拿大和华为都是受害者，加拿大人也受害了。有两个加拿大人Michael Kovrig和Michael Spavor在中国被投入监狱，他们应该也是这件事情受害者，为什么华为没有向中国政府游说，要求中国政府释放同为受害者的两个加拿大人呢？**\n任正非：我理解这是中国政府采取的法律行动，我们只是一家企业，做不了那么多。我们相信加拿大的法律，也相信美国的法律，孟晚舟是没有罪的，通过法律手段是能解决这个问题的。因此，我们走的是法律道路，而不是求助国家的道路。\n\n\n我们认为，孟晚舟从头到尾是无罪的，她在加拿大更没有犯罪，没有“双重犯罪”的情况，如果批准引渡就完全不符合加拿大的法律。因此，加拿大释放孟晚舟能彰显加拿大是法治国家。如果加拿大一定要美国许可才能释放孟晚舟，那么加拿大形象就不够伟大，希望加拿大能独立执行自己的法律规定。孟晚舟只要在加拿大没有犯法、没有双重犯罪，应该被撤销引渡的，因为撤销符合加拿大的《引渡法》的规定。\n\n\n**记者：现在在加拿大有这样的辩论，加拿大司法部长在任何时候有权力介入撤销引渡的流程。包括加拿大的前总理也认为加拿大司法部长应该这样做，您怎么认为？**\n任正非：我认为社会舆论是正确的。从司法调查的情况来看，加拿大在执法过程中是有违法状况的。加拿大司法部长终止引渡程序是积极的、明智的、合法的，大家不要纠结在孟晚舟问题上，挫伤了两国关系、挫伤了两国人民的关系、挫伤了发展机会。\n\n\n我个人心胸还是比较宽广的，不因为我的家人受难了，就对加拿大有不同的看法。今年我们在加拿大还是增加了许多研究人员，还是在继续投资，没有干预改变他们的步伐。\n\n\n我只是认为，孟晚舟问题遵循加拿大法律来解决，当前应该是一个解决的最好时机，双方应该把这个套子解开，解开的方法可以讨论很多种，当前司法部长是可以有作为的。\n\n\n**记者：您原来多次表示过相信司法体系、相信法庭，为什么现在要用政治手段来解决呢？**\n任正非：司法部长行使权力同样是法治原则的一个方面，这是加拿大《引渡法》规定的。\n \n\n**14、记者：目前阶段下，您如何评估加拿大使用安装华为5G设备的可能性？**\n任正非：这是加拿大政府和加拿大运营商自己决定，不是由我们来决定的。就如在商店里卖衣服，买不买衣服是顾客口袋里的钱来决定的，不是我们来决定必须买这件衣服，我们没有这个能力。\n\n\n讲一个故事，为什么过去欧洲比中国发展快？几百年前，欧洲有了火车、轮船，中国是马车在担负运输任务，马车速度慢、载货量小，欧洲火车跑得快，轮船载货量大，欧洲实现了工业社会。速度对一个社会的发展是非常重要的，当这个社会从物理运输变成信息传送，信息速度发展快的国家，经济发展都快。\n\n\n中国二、三十年前是非常落后的国家，中国加快了信息系统建设的步伐，所以经济就追上来了。5G是非常高速度的产品，当全网建成以后，每个人使用流量的成本会大幅度下降，它对文化、教育、经济……各方面的发展都会起很重要的作用。现在美国肯定建不成先进的信息网络，因为我们不会在美国做5G的任何销售。如果加拿大建立一个高速信息社会，可能会把投资引过来了。如果你有兴趣，用三十年世界信息数据流量变化来看各个国家经济成长的相关性，就能比较出来，哪个国家信息发展速度最快，哪个国家的经济发展就最快。如果将来你有时间，我找个人给你讲讲韩国的例子，韩国是信息发展非常激进的国家，它的经济发展速度是非常快的。美国不会快了，加拿大快了，加拿大就有投资优势。\n\n \n\n**15、记者：在华为渥太华研究所，有三位比较资深的人士，他们三人以前都在北电工作，包括他们的下属也有一些是在北电工作的。华为是不是把北电的技术偷过来了，并把他们剩余的人招过来了，然后在加拿大设立自己的研发机构，并逐步发展壮大的？**\n任正非：北电破产以后，我们招聘了北电的一些人员。那时北电并没有现在的技术，只是有人才，人才失业之后要再就业，这永远都是必须的。北电破产的时候，实际上世界连3G都才刚刚开始，经过3G、4G到5G，这些人随着时代的进步而进步了，作为人才，他们头脑里的思维方式是有贡献的，但没有知识产权问题。北电当年最伟大的贡献，就是把光传输容量提高到了10G，但由于IT泡沫的破灭，把北电拖垮了。我们现在的光传输能力，已经做到了800G。当然，我们肯定是踏着前人的脚步往前走，但这没有知识产权问题，是新的创造。\n\n\n我们曾经想收购北电，最后因为商业考虑也没有做。\n\n\n**记者：当时要收购北电时，出价多少？**\n任正非：没出价，双方谈论了收购方式。2003年，我们准备以100亿美元卖给摩托罗拉，但是那个星期摩托罗拉董事会发生变化，不批准这个决议，所以收购没有成功。过了几年，摩托罗拉垮了，华为反过来想收购摩托罗拉时，也没做成。所以，历史是一场误会。\n\n \n\n**16、记者：现在有人说由于技术冷战，世界技术会不可避免被分割成为两块阵营，一个是美国为主导，一个是中国为主导。您认同这个看法吗？现在的情况是否不可能沿着原来的路，而是会沿着技术冷战这条路走下去？**\n任正非：我认为这个假设是不成立的，世界一定要走向互联互通。如果美国人到中国来，需要换一个手机才能打电话，中国到美国换一个手机才能打电话，这是人类社会的倒退，不是前进。而且信息社会将来互相依存度会越来越高，特别是软件定义云社会以后，如果不能成为一个统一的社会，这是很复杂的，所以科技脱钩是政治家不太明智的一个幻想。比如，美国零部件不卖给别的国家以后，美国零部件厂家就会变小，生产成本会变高，人们在消费时就要付出高一点的成本才能进行消费。全球化的目的就是要优质配置资源，我们今天享受社会的服务和成本是比较低的，将来分裂成两个板块，其实对经济发展是不利的，我估计华尔街也不会赞成。美国不是说“华尔街是大嗓门”吗？\n\n \n\n**17、记者：我想问您一个具体问题。您多次强调孟晚舟是无罪的，但我们看到美国有一个针对她的证据，一个PPT，您怎么看待美国是怎么获取到这个PPT的？是通过合法途径吗？您认为这个PPT可以作为证据呈送给法庭吗？**\n任正非：因为Skycom公司和伊朗贸易过程中，这家银行自始至终在与华为联系，它知道Skycom在伊朗的业务，也知道Skycom跟华为的关系。运作几年以后，他们邀请孟晚舟去咖啡厅，喝咖啡时，孟晚舟讲了几张PPT，这个PPT没有误导性。为什么银行会把这几张PPT要走？我们不知道，希望等纽约东区法院审理完毕以后，我们能更清楚。\n\n \n\n**18、记者：从某种程度上来说，华为是中国企业界的先驱，是总部位于中国、原产地位于中国，但是却在国际上取得成功的公司，有差不多一半的收入来自国际市场。我们也看到中国出台了情报共享规则，有些是最近才出台的。我不想具体问规则本身，因为我看过华为在这方面的法律意见。我想问，是不是由于这些规则的存在，使得中国其他公司很难在海外取得成功？这些情报共享要求是不是中国企业国际化的障碍？如果是，华为有没有去推动放松规则？您认为这些规则是否也应该调整？**\n任正非：首先，我们没有能力推动修改法律。但，中共中央政治局委员、中央外事工作委员会办公室主任杨洁篪在慕尼黑安全会议上讲了“中国企业绝不允许装后门”；今年3月份十三届全国人大二次会议，国务院李克强总理答记者问时，再次明确“中国企业不允许安装后门”；李克强总理在克罗地亚参加“16+1”会议时，见到华为员工亲自口述“你们千万不准装后门”。这给我们公司是一种支持和力量，这个力量支持我们决不会去搞任何国家和企业的情报。所以，我们可以与相关国家签订“华为网络无后门、无间谍行为”协议。"
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    "content": "**风浪中与理想同行——不负芳华**\n**——华为公司高级副总裁、董事陈黎芳与新员工座谈纪要**\n\n\n\n 各位新同事，你们好！欢迎你们在这个时候加入华为。我知道，大家都很关心华为当前的一些热点话题，作为一个在公司工作了25年的员工，以我个人对华为的理解和对华为精神的体会，谈谈对时下情况的几点思考和看法。\n\n**人类社会的发展从来都是问题驱动的**\n       在人类最早的埃及文明和苏美尔文明诞生之前，当地人们主要过着狩猎、采集的生活，随着整个气流和气候的变化，干旱成为了人们最大的环境和生存问题。怎么办呢？于是人们迁徙到了两河流域和尼罗河边上，并定居下来。从狩猎和采集，到定居农业，这是完全不同的生活方式。但是人类在面临生存问题的时候，敢于改变自己适应环境，这就是人类最古老文明的来源。我们华夏文明也是一样，在传说中，炎帝、黄帝后代在黄河流域生活的时候，遭遇黄河泛滥成灾。我们的祖先就开始兴修水利、疏导黄河，才使得华夏文明延续和发展起来。\n       因此，从人类社会的发展历史来看，社会的进步都是问题驱动的。人类主动应对、积极解决好所遇到的问题和困难，那就能够开创一个全新的文明，推动人类更好地进步和发展。\n       在这样的历史大逻辑面前，作为一家商业公司，我们也有信心、有决心面对在发展过程中所遇到的任何困难和问题。\n\n**华为是在内外部挑战中成长起来的**\n       外面经常说“华为的冬天”。当时的“冬天”，不仅是在外部市场上遭遇困难，也包括内部人才与技术的流失。当时，一些国外资金进入到中国创办公司，给出不错的条件吸引人才，挖走了不少人。同时，华为一些研发主管将公司开发出来的产品代码等商业机密、技术材料及员工带到外部去创业。整体来讲，那段时期对公司来说相当危险，真正是“内忧外患”。\n       不过我觉得再大的困难，也比不过创业开始遇到的困难。华为那时候是“三无”公司，没有资金、没有技术、也没有背景，任总带着几个人就开始创业。那个年代的创业环境非常艰难，华为一开始代理销售香港公司的产品，后来对方说取消代理就取消了，突然之间停止供货了。再后来，我们自己搞研发遇到资金问题，发展市场遭遇恶性竞争，全球化过程中遇到跨文化问题等等，我们都坚定地走过来了。\n       华为在应对这些内外部困难和挑战的过程中，也逐步发展出了公司的企业文化和价值观，并倒逼形成了公司可持续的发展机制。一是以坚守共同价值为前提的集体领导和治理机制，二是坚持聚焦在战略机会点上构筑持续领先优势的发展机制，三是秉持多劳多得原则并用合理的价值分配激发更大价值创造的分配机制。同时，因为我们诞生在中国，任何时候我们都必须以严格的标准来要求自己，尤其体现在全球化进程中遵纪守法、合规运营，这是华为发展的基石。这些，都源自于对挑战和苦难的总结，也支撑了华为不断走向成功。\n\n**伞兵天生就是被包围的**\n      至于大家看到的，美国这段时间来针对华为的一系列政治上的打压行为，我认为公司能够应对。这不是第一次，也不会是最后一次。十几年来，美国对华为的打压就从来没有停止过，2012年，美国国会还专门发起过针对华为的调查。然而我们看到，绝大部分西方国家，没有跟着美国的节奏走。西方舆论也没有一边倒，而且多次客观报道了华为价值和贡献。实际上，外部压力再次给了我们机会，激发了意志、加强了密度、巩固了团结，战斗能力更强了。\n       这也让我们意识到，在不断发展和强大的过程中，一定要做好充分的思想准备，一定要正确认识我们所面临的挑战和困难。只有这样，我们才能够在科学认知的基础上，采取有力的应对措施和办法，在未来不可预知的情况下，即使发生极端变化，我们也能够临危不乱，我们也能够继往开来。\n\n​      《兄弟连》中有一句名言“伞兵生来就是被包围的”，因为伞兵是冲在最前端的部队。同样，我们要追求领先，通向成功的道路上也布满了荆棘，所以，我们要有与挑战共存、与卓越同在的决心和信心，不断学习、不断创新，绝对敢于尝试和探索，能够吃得起苦、受得住累、经得起摔，不计较一时一刻成败，勇于在艰难困苦中昂首挺胸，在荆棘磨砺中百折不挠。\n​       二战中，一架被打得像筛子一样，浑身弹孔累累的伊尔-2战斗机，依然坚持飞行，终于安全返航。因此，我们说，没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚。英雄自古多磨难！\n\n**坚信地球是圆的，就一定能够创造历史**\n       15世纪末，西班牙和葡萄牙新崛起成为西欧的两个强国，非常想和东方的中国和印度做贸易，因为东方的瓷器、丝绸和香料在欧洲炙手可热。但是陆路因为强大的奥斯曼帝国和意大利横在中间，把通往东方的商路挡住。\n       航海家们凭借对地圆说的信奉和对东方国家的向往，在没有准确的地图，并不知道中国和印度具体在哪的情况下，坚信地球是圆的，只要一直向西绕行地球航行就能过去，历经两个世纪远航与探寻，终于创造了大海航时代。\n       美国发动对华为的一系列政治打压，我们坚信能挺过去，而且我们深信还能再上一个新的台阶。\n       因为，我们选择了为科技发展不断努力，选择了为人类社会进步而不断贡献，这是我们的理想，这是普世的价值选择，这也是正义的力量砥柱，这更是伟大的使命召唤。人类社会是走在科学发展的大道上的，这也是人类的福祉和尊严。因此，只要持续为此付出我们的集体智慧和科学精神，我们就相信能获得更多正义和善良的力量和支持，这是我们的信仰。\n       华为 2019年的新年致辞中讲到，极端不公平事件会把我们逼向世界第一。但怎么做到世界第一？我从任总讲话中体会、总结了两点，其一就是方向大致正确，第二要组织充满活力。\n       对华为来说，我们做了一个判断，那就是人类社会肯定会进入到万物互联的智能世界。那怎么实现万物互联的智能世界？我们觉得首先要实现万物联接，极简的、透明的联接，这就是华为确定的一个大致正确的发展方向。\n       此外，我们还讲要多路径、多梯次地投入。关于多路径，譬如大航海时代，有一路向西试图环行地球抵达印度的哥伦布和麦哲伦，也有向南再向东的迪亚士和达伽马。华为的多路径也是一样，在不同的路径上有不同的投入方法。关于多梯次，既有前期探索的哥伦布和迪亚士，也有后期麦哲伦和达伽马。在华为，既有做科学样机A梯队，也有做商业样机B梯队，还有做多场景C梯队。\n       方向大致正确以后，组织就是关键因素。华为进入了一个比较规范化的管理时代，慢慢地变成了特别成熟的、功能齐全的组织，为公司在2018年实现千亿美金收入带来了巨大帮助，这种稳定有序的组织，是可持续的、是可复制的。\n       这两年，我们也开始进行一些组织管理上的变革，对此的定义就是“管天管地”。“天”指的是价值观，“地”则是公共服务平台，在维持统一的价值观的情况下提供一个非常成熟好用的平台，使得“天地”中间的所有业务根据特性蓬勃发展。\n      任总在多次讲话中，强调公司需要5到10年的时间把组织调整到既稳定又充满活力的方向上。挑战就是队伍的磨刀石，我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动，不拘一格选人才，未来的领袖团队将在这场变革中诞生。\n     我们进入数字智能时代，数字化将重构我们的生产方式、生活模式、社会关系和伦理法则。因此，这是一个全新的开始，代表着整个产业将进入一个新时代。你们有新经验、新技术，新技能，这些正是公司需要的。因此，每个人都有机会成为数字大航海时代的哥伦布、麦哲伦、迪亚士和达伽马。在华为，我们一起见证历史，共同创造历史，携手迈向未来。\n\n\n**互动问答**\n\n**问:** 我是企业BG的客户经理，部分人喜欢给华为贴爱国标签，这对华为未来的发展是一种机遇还是挑战，您怎么看待这个行为？\n**陈黎芳：**你讲的应该是个别现象，并不代表所有人。可能的确会有一些人，不光会给华为、也会给所有能贴上爱国标签的企业都打上这个标签。比如，爱国就要买华为手机，爱国就要买格力空调，反正只要是国产的都可以。\n      但华为自己不能糊涂。如果我们不把产品、技术和服务做好，想通过贴一个爱国标签就实现长治久安，这是不可能的。我们不用特别在意别人给我们贴什么标签，关键还是要把自己的产品搞好，要有真本事。任总也提到了，我们最最重要的“铁拳”就是我们的产品和技术，我们要做到最优秀，做到不可替代。我们经常开玩笑说，喜欢贴爱国标签的用户会把微软的Windows卸载了吗？不会卸的。所以说，产品好才是最根本的。\n\n**问：**我来自运营商BG，华为作为行业一流的ICT解决方案提供商，今年没有参加国内运营商A公司的混改，一些互联网企业反而比较积极，目前看也确实有一些成功。我想问一下，华为在与运营商后续深度融合这方面，我们是怎么思考的？\n**陈黎芳：**对于这个问题，我觉得可以用华为的发展机制来答复一下。可以说，任何个人或企业面临的机会都非常多，但选择是有限的。华为走的是一条别人看起来特别艰难的路，挣的是辛苦钱。我们公司的发展机制非常清楚，就是聚焦、聚焦、再聚焦，我们只做这一件事，就是做ICT网络基础设施和智能终端。因为一个组织的能力和能量是有限的，如果我们什么都想做、什么都想抓，那可能反而不一定会有一个长远未来，这就是华为的看法。\n       在华为，大家都需要在一个共同的价值观下努力，当然肯定会有人不认同，不认同他可以选择去创业或者去其他公司。华为就是这样坚持的。你提到的混改，其实华为过去在海外也经历过很多类似的事情，经常有运营商说，希望华为可以稍微投点股、投点资，以后这个市场就全是你的。华为宁可不要这个市场也不投，因为我们不能成为我们客户的竞争对手。如果我们投了A公司，那B公司还是我们的客户呢。我们哪有天大的本事投资所有的客户？再说，我们也不一定有钱投，华为是最穷的高科技公司，绝大部分的钱都投研发里了。\n       你们现在看到的其他很多机会，稍微隔两年再看可能都是一地鸡毛。比如早年的股票，像我们这么早到深圳的人如果当年买股票，现在也不知道是什么情况。但我们也不后悔，确实没买。华为就是非常神奇。早年华为开发小型交换机时，那时候也没什么钱，我们每天的生活基本上就是上班、下班。公司楼底下恰好就是证券公司，好多人排队去买新股，有的人甚至连夜排队，为了防止插队，排队的人还前后一个抱着一个。我们当时每天就在那里走过来走过去，但从来都没想上去抱一下、排一下，真的是很神奇。可能是因为我们相信，只要我们做好了自己的工作，大家就会从公司中分享到自己应得的利益。\n\n**问:** 我来自网络产品线。对于我们来说，华为是新的；对于华为来说，我们也是新的。我们都知道，一个人在大平台的发展肯定是需要有机遇的，这个机遇有的时候能遇到，有的时候遇不到。我想问，公司是鼓励新员工做听话的乖宝宝呢，还是在工作中都要去争一争的这种人呢？\n**陈黎芳：**我觉得个人性格或处事方式不一定重要，做一个特别有本事的人，能为公司创造价值，这个最重要。你的这个问题在华为并没有统一的答案，每个人说的可能都不一样，这其实也体现了华为的多元性。我觉得没有什么东西是固定不变的模式，只有自己有本事才是固定不变的，你给公司创造价值也是固定不变的。如果你创造了价值，公司一定会给你更大的空间，让你发挥出更大的价值。\n       我理解你刚才的问题，是指在实际工作中遇到事情或机会，比较犹豫时应该怎么办。我觉得这也不是一成不变的，和你个人性格有很大关系。我会鼓励你跟随自己的内心想法，这样最好。如果你本来是一个乖宝宝，但你发现好像那个争抢的同志要来的资源貌似更多，所以你长期逼着自己去争抢，这样会把自己憋得很不舒服。我理解的乖宝宝就是不去争、不去抢，踏踏实实做工作的意思。\n       你们要相信领导也会发现你这个特点，他一定会说你就是好同志。你不争、不抢、默默无闻，但你一样做得很好。每个领导的风格都不一样，所以你不如由着你自己，你想你自己更喜欢什么样的方式，就是什么样的方式。\n       如果你一定要问我个人，我会比较喜欢那种为了达成工作目标，该要争取就争取，该多要资源就多要资源的人。我个人比较喜欢这种简单痛快的人。如果你沉默不语，我得需要点时间来观察，因为你不说话我就不知道你在想什么。\n\n**问:** 我来自消费者BG。您觉得从1995年进入到公司之后的20多年里，让自己职业发展受益最多的一个工作习惯是什么？\n**陈黎芳：**我记得我在销服体系的时候，我们在一起开会的那些领导，他们管我的外号叫劳模。这可能就是我给别人的印象，因为我开会都会到得比较早，中午也从来不休息。所以他们不管是早上还是中午进来开会，我每次都在，因为我根本就没走。这是我的个人习惯，不是叫大家不要午休，只是我个人没有午休习惯。另外，我也比较认真。公司文件和公司领导的讲话我都会学很多遍。这大概就是我感觉令自己最受益的一些工作习惯。\n      不过，我觉得别人的路你不一定要照着去走，我还是坚定地支持你们去找到你自己的长板。这个长板最好是同时包含了你最大的兴趣点，以及你最大的能力点，二者结合在一起是最完美的。你最喜欢的事情也是你最擅长的事情，你干得也就会非常痛快，甚至升不升职你都会觉得不那么重要了。当然如果你找不到这个完美的结合，你还是要发挥自己的能力点，实在不行就忍一忍。\n       我喜欢特别简单、直接的下属，但我个人不是这样。我是一个默默的、不怎么爱讲话的人，从来不争不抢，但是我直到现在都觉得这样挺好的。其实，只要你做得好，公司多数领导都能够把你识别出来，可能识别的晚一点、慢一点，但是没有关系。这就是我个人的体会。\n\n**问：**我是全球培训中心的，来自孟加拉。我们都知道华为已经是一个全球化的国际公司。我想问一下，华为公司是否有变得更加全球化的计划？是否会提高或调整一下中国员工和外国员工的比例，或者是互相传播对方的文化？\n**陈黎芳：**科学统计发现，一个组织如果要特别好，它的构成一定是需要非常多元的，不论是文化、人员构成，还包括性别构成等等。多元化的组织会比保守单一的组织成功概率更大，做出来的成绩也会更好，这是百分之百的。所以华为也希望越来越多元、包容。\n      我觉得华为在文化上其实是非常包容的。我举几个例子，比如我们公司叫以客户为中心，西方公司对应的叫解决方案，其实是一回事。任总也特别欣赏美国。虽然到现在为止我们受到了美国政府这么多不公正的待遇，但是你们在采访报道里面就能看到，他还是继续夸赞美国，美国有非常好的机制，让国家充满活力。我们也想要一个好的机制，要有活力。再举个例子，任总也学习、认同英国的历史、文化，比如英国的“王在法下，权在议会”的思想，就用在了我们的治理机制上。“王在法下”是说即便是国王也不能够去超越法律。这就意味着你的权力不能无限放大，要有一定的制约因素。\n      但是任总看到英国现在的样子，也受到了启发。这就是他为什么要保留否决权，以及未来还会把这个否决权授给精英团队的原因。华为公司坚持集体领导，但也一定不能盲目民主，所以还有一个否决权的存在。\n      这些都是从所有先进文化和制度里学来的，我觉得华为基本上能够做到非常开放。我们不会因为某个事物是亚洲的或者是非洲的，或者其它哪个国家和地区的就不欢迎；或者是跟我们中国人不一样的，跟我们中国文化背景不一样的就不欢迎。这是我们华为的优势。"
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    "content": "**任总接受美国《雅虎财经》采访纪要**\n**2019年7月17日**\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5821633-c499bb9ff308b834dcfd2c9cf09dc359_f906f2692da21c5a5babf418a35ae8ae-thumb.jpg)\n\n\n**1、《雅虎财经》记者Akiko Fujita：首先，非常感谢您的时间。我们所在的地方非常宏伟，昨天到东莞看到华为的园区，有很多欧洲小镇，华为是中国最大的科技公司，也是国家龙头企业，我只是好奇，为什么会设计成欧式风格呢？**\n任正非：我们所有的建筑设计，都是世界上有名的建筑公司竞标而成的。东莞欧洲小镇是日本日建公司竞标完成的，总设计师设想要用世界经典建筑，做一个建筑博物馆，所以设计了欧洲小镇，中标了。机加中心也是日建公司中标，但也有很多希腊公司、俄罗斯公司、中国公司参加内部装修设计招标，所以建成目前这样。这个是建筑师的决定，不是华为公司的决定。\n\n\n**Akiko Fujita：是不是也有一些象征意义？例如欧洲在过去历史上占据支配地位，中国成为未来的一个支配力量？**\n任正非：没有，完全是为了漂亮和美好。当建筑师提出这个方案时，是上海顾问确定的，请专家来投票，其实我们公司对建筑设计没有投票权。他们认为美，我们就接受了，建完之后大家觉得很美，我们也觉得完成了这个目标。都是以设计师为主决定的，没有象征性含义。\n\n \n\n**2、Akiko Fujita：关于中美两国之间发生的事情，几周之前在G20峰会上特朗普总统和习近平主席见面讨论的话题之一就是允许给予美国公司一部分许可证，让他们可以重新向华为发货。从那时起到现在华为发货的情况有哪些变化？**\n任正非：美国实体清单出来的时候，我们的事先准备不够，还是有压力的。在努力梳理内部问题时，我们认为，对于主力产品，我们完全有能力不依赖美国生产与供应，靠自己可以生存下来。但是我们也有些非主力产品，离开美国的供应就难以生存下来，我们就砍掉了一些次要产品，减轻了压力。我们有8万多科技人员努力修补“破飞机”上的其他漏洞，从现在的情况来看，进展还是很好的，信心增加很多。\n\n\n在G20会议特朗普发表讲话以后，对华为公司没有产生实质性影响，美国对我们的打击走出盲目。美国刚发布“实体清单”时，连墨西哥的麦当劳都不卖给我们，说明实体清单刚发布时，它没有分清楚哪些是不重要的，允许对华为供货。特朗普讲话以后，应该是对美国很多中小企业起到指引，恢复对我们供应货物，改善了他们的销售。当然，也使得我们一部分产品可以继续恢复生产。总的来说，美国表示出友善态度时，我们还是会继续购买美国零部件，因为我们认为这个世界最终是要合作共赢的。\n\n\n**Akiko Fujita：您刚才提到有一些中小型企业已经重启对华为的发货，能不能具体谈一谈哪些企业？**\n任正非：具体我不是很清楚。我认为，大多数不重要的零部件开始恢复供应，这是一个好事情，对美国来说，也是帮助一些企业改善经营情况。但是在重要的供应方面，美国还没有做出决定。我估计还有两个星期，他们不做出决定，我们就要做出决定了。\n\n \n\n**3、Akiko Fujita：美国商务部之前表态，对于在市场上通过商业渠道可以获取的部件考虑发放出口许可，对于涉及到美国国家安全部件不会允许对华为的销售。现在美国也有很多的混淆，到底怎么定义对国家安全的担心？从您的角度来看，哪些美国的部件可能会涉及美国的国家安全，从而不向华为进行销售？**\n任正非：我认为没有任何一个东西会构成对美国国家安全的威胁。首先，5G只是一个工具，只是让网络运行速度更快一些，是造福世界的，又不是核弹，为什么是威胁？第二，我们在美国没有网络，也不打算把5G卖给美国，不会对美国构成威胁。我还是认为美国忧虑太多了。其实世界最终是要合作共赢，美国是世界上最强大的科技强国，在网络安全问题上，美国应该有更多的信心。\n\n \n\n**4、Akiko Fujita：在近期的采访中，我也听到您说美国给了华为一系列困难，其实也帮助了华为，可以进一步加速华为自力更生的努力。如果情况确实是这样，面向未来，华为和现在的合作伙伴，如英特尔、高通、美光等，合作前景怎样？**\n任正非：如果美国政府允许美国公司卖给华为零部件，即使我们自己有这个部件，我们也决心要买美国公司的。过去就是这样，去年我们购买了高通五千万套件，虽然我们自己有完整的套件，完全可以离开高通而生存，但现在仍然是这个态度。\n\n\n至于英特尔的X86服务器，我们有泰山服务器，有鲲鹏CPU，都可以加快完善。如果英特尔恢复对华为的供应，保持对我们先进性的支持，我们还是会大量购买的。我们希望英特尔X86服务器在数据通信市场占有大份额，我们只会做一点点，不会挤压英特尔。因此，只要美国是开放的政策，我们还是会大量购买美国器件，即使自己有了也要购买。\n\n\n我们公司采购系统的一贯原则，不会是选择唯一供应渠道，而是在世界上有两到三家供应商同时供应器件，如果只有一家能够供应，我们会自己研制器件作为备份。因此，我们有能力不等于就会远离美国，我们还是会继续拥抱美国的科技企业，不会有变化。\n\n \n\n**5、Akiko Fujita：从华为的角度，现在可能还是采取观望的态势，因为一部分美国公司正在向美国当局申请出口许可，没有任何美国部件提供给华为时，华为自己能够撑多久？**\n任正非：我们不是采取观望的方式，而是采取努力的方式。从制裁到今天，我们对客户的发货一天都没有中断过。如果美国完全停止对我们供货，我们未来也不会停止一天生产，还会继续扩大生产。我们会有一些困难，做一些版本切换，需要多增加一些员工。今年为此已经增加了6000名员工，做版本替代优化。一个版本切换时，不仅是研发系统，也包括市场系统、交付系统，都以一种新方式向客户进行交付，这时要增加一些人员，也就是增加一些成本。\n\n\n我们不存在完全死亡的危险，越先进的产品越不存在死亡的可能，我们已做了备份。比如5G，很多最先进的芯片只有我们拥有；全世界光芯片，只有我们最先进。我们很多产品可以脱离美国生存，但是我们愿意继续和美国一起合作，为人类信息社会共同担负起责任来。华为不是野心家，不想称霸世界，而是和世界合作，一起为人类实现信息社会的理想而服务。\n\n\n如果华为是一个真真实实的野心家，应该抢占最重要的“肥肉”市场。但是我们为什么要跑到非洲去？为什么跑到很偏僻的喜马拉雅山上，跑到沙漠上去？我们还是为了人类理想而服务，并不是纯粹商业性的。\n\n \n\n**6、Akiko Fujita：您刚才说华为现在增加了员工，努力面向未来，是不是说华为自力更生的程度会进一步加大？未来华为产品部件中，不依赖于外力、完全自己研发的会有多少？**\n任正非：首先，我们还是要依靠世界，因为在信息社会，单打独斗是不会成功的，还是要依靠世界，包括美国，希望美国走向更加开放。美国政府人员对华为不够了解，来华为参观一下，就会感觉不是那么回事。网上传言我们“已经不行了”，你看我们的食堂每天吃饭的人还是很多，说明还是在正常运行。\n\n\n华为本来就是开放思想，并不打算走自力更生和封闭的道路。即使我们研究出来，也会采取“1+1”政策，购买别人的一部分器件。意思是我们的器件用一半，别人的用一半，绝对不允许把别人甩掉来独家做东西。当外部不给我们供应时，我们自己做大一点；当外部恢复供应时，我们再缩小一点，有一定的弹性掌握。我们绝对不会走自力更生和自我封闭的道路，但是我们渴望世界开放。开放的前提是我们要有实力，如果我们没有实力，别人说不开放，我们就死掉了，今天也就不需要采访了。你能来采访，说明今天我们还没有死掉，明天来也没有死掉，三年后再来，我们会活得更好，还会有更多新建筑产生。\n\n\n**Akiko Fujita：您提到如果美国来看一看就会认识到华为到底是怎样的公司，华为为什么没有邀请美国当局来华为看一看？**\n任正非：我们从来都是欢迎的。但美国有些政府人员经过我们公司时，也不肯进我们的大门；与他们有一部分人座谈时，另外的一部分人他们宁可在外面等着，也不肯进来，我们也没办法。他们应该把“眼镜”颜色换一换，可能就会承认现实。\n\n\n美国的工业界和学术界对我们的了解要比政治界深刻得多，他们可以听听美国学术界和工业界的反馈，可能就会改变美国政治家的一些思想。\n\n\n**Akiko Fujita：华为之前有没有向美国的参议员、政府官员发出过邀请呢？比如美国参议员、政府官员到访中国时，华为主动说“到华为来看一看，我们和你们原来的想象和认识不一样”，这样的邀请发出过吗？**\n任正非：其实美国参议院、众议院很多人参观过我们，包括德州的佩里州长带共和党十几位参议员来，我接待过，我们交换过意见。因此，美国是有很多人看过我们的。好像没人愿意为我们说话，希望有些人会理解我们，为我们说一说话。\n\n\n**Akiko Fujita：您之前见过哪些立法者？** \n任正非：我记不清楚名字，但是参议员、众议员到访我们公司挺多的。\n\n \n\n**7、Akiko Fujita：谈一谈问题最核心的地方，美国一直把华为当成目标，是基于国家安全的担心。我们也看到了很多美国公司，思科、T-mobile、摩托罗拉，之前也指控华为窃取商业机密，在法庭上出具相关文档指控。从这点来看，为什么现在美国公司、美国政府应该相信华为呢？**\n任正非：新技术是超级复杂的，连美国这么强大的国家都没有构建起这些技术，因此他们找到一些枝节问题和我们纠结，我们还是相信美国法庭的判决。这几个官司美国法庭已经判决，代表美国政府做出了正确的决定。\n\n\n在真正的新技术上，我们领先美国公司还是很多的。华为在美国有11500多项核心专利，是美国政府授予权利的；我们有近9万项专利，支撑了人类信息社会的底座。因此，首先要看到华为对社会的贡献，不能总是挑华为在社会中可能存在的瑕疵和毛病。如果基于这一点，我们和美国的合作应该更好，不是更差。\n\n\n**Akiko Fujita：我之所以问这个问题，想表达一点：如果站在美国的角度来看，有很多针对华为的诉讼，很多公司对华为有这样那样的指控。不管您是否认同，过去10年美国对华为一直不信任，您能够理解为什么吗？**\n任正非：是因为华为太先进了。美国习惯做世界老大，从来不相信谁会比它更先进，因此带来这种思维模式。\n\n\n**Akiko Fujita：其实对于华为的指控，并不是针对华为今天的地位，我们承认华为现在在5G上是领导者，但华为是通过窃取才取得到今天的地位？**\n任正非：从创业第一天开始，我们就非常尊重知识产权，很痛恨偷窃知识产权，因为我们自己就是受害者，因为也有很多偷我们知识产权的人。与美国的所有诉讼，自始至终都没有指出华为恶意窃取了知识产权。\n\n\n过去也是靠我们自己努力的。华为的研发经费世界排名第五，而且是非上市公司，所以不存在美国想象的这个问题。\n\n \n\n**8、Akiko Fujita：在过去几天有媒体报道暗示华为研发机构Futurewei在进行大规模裁员，华为未来在美国将如何进行业务布局？**\n任正非：第一，Futurewei是一个美国公司，按照美国实体清单的规定，它不能给华为提供任何成果；第二，Futurewei所有员工不能与华为员工有交流，这是美国实体清单所规定的。这样带来管理与合作的困难，我们还是等待美国实体清单做出解释，或者美国撤销实体清单。\n\n\n美国是世界上科学技术最发达的地方，如果美国愿意，我们还是会加大技术投入合作。在没有被列入实体清单之前，2018年我们对Futurewei的投资是5亿美元；2019年预计投6亿美元，但是现在不能投资了，因为我们不能与Futurewei员工接触、沟通。将来怎么做？美国政府应该给我们一个指示，我们才知道该怎么做。\n\n\n**Akiko Fujita：我确认一下，第一，现在Futurewei有裁员。第二，由于实体清单的影响，华为在美国研发中心的活动现在是暂停了。是这样吗？**\n任正非：是。因为我们不能接触他们，不能告诉他们要做什么事情，那他们怎么工作？\n\n \n\n**9、Akiko Fujita：接下来讲的话题之前您可能讲过很多次了，关于您的军方背景。您曾经在解放军担任工程师，您以前也提到，这段经历对您本人的影响非常小，但美国政府把在不断重复提及这一点，并把华为列入“实体清单”。从您的角度看，您觉得要往前走多远或者做多大的努力，才能说服美国政府相信华为跟解放军没有关联。您有没有考虑过，无论是您本人还是华为公司，还需要做哪些工作才能达到澄清的目标？**\n任正非：第一，我从来没有想过去做美国政府的解释工作，去澄清我的身份，我只要努力存在，就是胜利。将来我也不想向美国政府去澄清我是什么人，洗白什么，我本来就是一个洗得干干净净的人，每天都洗澡，何必要拿出来看哪些地方洗干净了？是否用了肥皂？我觉得不需要。\n\n\n美国也有大量退役军人在企业工作，我们能说美国企业都是军方背景吗？因此，美国要将心比心来理解这点。70年来，中国有5000多万军人退伍，这些人需要就业，不能说这些人就业了就是军方背景。我也仅仅是低阶的普通军人。\n\n\n因此，我从来就不想向美国澄清，永远不想去解释，它爱怎么样就怎么样，反正我们在市场上去取得胜利就行了。打胜仗不能靠谁，靠谁也战胜不了市场。这个世界上从来没有神仙皇帝，也没有救世主，只有靠我们自己。\n\n \n\n**10、Akiko Fujita：还有一个问题，您之前的说法有不同变换。如果特朗普总统给您打电话，您会不会接？您在其他采访中曾提到“为什么要给我打电话，有很多重要的事情关注，而且语言不通”；您也在采访里说过会接他的电话，会和他沟通。我很好奇，您现在的态度怎么样？如果特朗普总统明天给您打电话，您会不会接？说不定您跟特朗普总统很合得来呢？**\n任正非：我觉得有可能，我家人曾说过“你们两个性格很相像，思维方式都有一些霸道”。\n\n\n我们和美国政府一直有沟通管道，比如纽约东区法院、德州法院。美国政府有什么声音，可以通过律师传达给我们，犯得着这么伟大的领袖打电话吗？而且电话不一定说得清楚，通过律师给我们传达就行。\n\n \n\n**11、Akiko Fujita：无论您是否愿意，现在华为都已经成为中美贸易谈判的一部分，是特朗普总统把这个事情做成这样的，从G20峰会以后，我们也看到有不同的摇摆。有报道暗示“中国政府正在积极推动美国政府，去放松对华为的制裁”，作为美国进入贸易谈判妥协的一部分。华为会接受这样的一种安排吗？如果中国政府要求华为参与到这样的讨论中，华为愿意参与吗？**\n任正非：第一，美国政府对我们一开始就是刑事起诉，并非是要与我们谈判。美国是法治国家，法律问题应该在法庭上解决。希望官司的进程速度快一点，法庭安排时间太长了，太慢了，还是希望能早些用法律方式来解决我们和美国政府的问题。谈就是让律师来谈，把证据拿出来。\n\n\n第二，因为我们在美国销售为零，我们不存在与中美贸易战有任何关系，我们也不会找中国政府把我们拿去谈判。\n\n\n特朗普希望拿华为来做一个谈判筹码；如果谈判，中国政府为了救华为要作出牺牲，中国为什么要为华为让步？有人说送美国一些利益救华为，华为又没有犯罪，为什么要救华为？而且，谈判也没有用。众议院已经通过了五年之内在实体清单不撤销华为，我们还能等五年吗？不可能。\n\n \n\n**12、Akiko Fujita：华为的业务将何去何从？华为业务遍及全球170个国家。除中国外，欧洲对华为来说也是一个很大的快速增长的市场。现在由于来自于美国政府的压力，华为在一些市场面临着挑战。如您所说，华为在美国市场业务基本上为零，澳大利亚已经对华为发出禁令，日本现在也加入这一阵营，欧洲目前还不确定。您认为未来几年，华为的增长将主要来自哪里？**\n任正非：首先，三十多年来，我们都是以客户为中心，把为客户创造价值和客户利益放在首位，这三十多年赢得了大多数客户对我们的信任。这些客户在美国政府的威逼下还能继续和我们签合同，说明客户对我们的信任程度很高。现在我们还在增长中，说明客户并没有远离华为。\n\n\n第二，将来不只是5G，我们在其他领域还将继续跑在世界前列，我们有充分信心客户会买我们的产品，因此，发展的方向和步伐并没有发生变化。但这两年我们会有一个阶段性的调整，很多版本要切换，调整、替换版本要有磨合，这两年的发展速度会降下来。从现在情况来看，降的不会太多，还是继续朝着原来的方向前进，不会改变。\n\n\n**Akiko Fujita：您刚才说版本切换要进行重新磨合，具体是什么意思？**\n任正非：比如，你不卖这个器件给我，就要用我的东西替代，这个版本肯定要替换，需要一个磨合过程。在磨合的过程中，产能和产量都会有一定的压力，因此这两年可能会有一个迟缓，但是两、三年以后会恢复强劲的增长。\n\n \n\n**13、Akiko Fujita：操作系统是华为需要关注的一个比较大的挑战。最近您谈到华为内部研发的操作系统不一定面向智能手机研发的。一旦华为不能使用安卓操作系统，有没有备份方案？**\n任正非：首先要解释一下操作系统。鸿蒙操作系统是为了将来的物联网、人工智能、工业控制和无人驾驶而建立的，严格控制时延，不会超过5毫秒，甚至会低到毫秒级和亚毫秒级。\n\n\n这个系统首先会用在手表、大屏生态和车联网等系统，用在物联网上。没有打算用在手机上。因为我们和谷歌之间有协议，要尊重谷歌的成果和努力。如果得不到使用，我们再去研究，现在还没有这个想法。物联网其实就是人工智能的一部分，人工智能将来是一个很大的产业，5G只是支撑系统，是小儿科的东西。\n\n\n**Akiko Fujita：听起来似乎华为现在的假设是谷歌能够得到美国政府的豁免，获得许可向华为提供安卓系统。您跟谷歌的高层有接触吗？**\n任正非：我没有见过谷歌高层。但是我相信双方各自都在做出努力，我们做备份的努力，谷歌在做美国政府沟通的努力，希望这个努力能够实现目标。\n\n \n\n**14、Akiko Fujita：现在华为的5G目标是什么？您刚才提到华为面临各种挑战，那你们有没有对5G目标进行微调呢？**\n任正非：没有，今年5G的供应量是60万个基站，明年可能会达到150万个，不受任何影响。5G所有零部件不受美国影响，因为越是高端的器件，我们全部都做出来了。\n\n\n**Akiko Fujita：哪怕没有任何美国部件，华为也可以继续生产基站、路由器吗？**\n任正非：是的。我们估算了一下，我们称网络结构为“联接”，今年对网络联接这部分的影响度是下跌2%，终端的影响可能会大一些，当然，这是与今年年初的计划相比下跌，和去年的销售相比还是增长的。\n\n\n**Akiko Fujita：您刚才提到的“2%”的下滑，是5G设备、智能手机还是……？**\n任正非：是我们砍掉一部分次要业务的影响。5G不会受影响，还大幅度增长了。\n\n\n**Akiko Fujita：在华为的业务组合中，您觉得有其他领域需要砍掉吗？之前听到您在很多场合表示，华为可能对一些次要业务进行“瘦身”？**\n任正非：首先，对于领域没有考虑，但是在每个领域中收缩一些产品是有考虑的。第二，华为早期有很多产品，今天我们把这些产品归一化，用一个新产品覆盖过去多个旧产品，旧产品就去除了。总的来说，对生产的连续性、对客户服务产品的先进性没有影响。如果美国走向更加开放合作，我们的发展会更快，为人类社会服务会做出更多的贡献。\n\n\n**Akiko Fujita：您刚才提到有一些产品可能不需要，具体指哪些产品？** \n任正非：就是低端的老产品，太多了，我们梳理以后，一个新产品可以覆盖几十个老产品，老产品关闭以后，只给客户提供备件供应。\n\n \n\n**15、Akiko Fujita：您女儿去年12月份被拘捕，您作为一个父亲，看到女儿过去几个月经历法律上的苦难，在加拿大被24小时监视，脚踝上戴着监视器。作为一个父亲，您怎么看待过去几个月在加拿大发生的事件？**\n任正非：首先，我们还是相信法律，法律要有事实证据，才能处理这个问题。儿女情长解决不了问题，必须用法律的方式来解决。法律时间表又比较漫长，我们还是要等待法律处置，没有其他什么好办法。\n\n\n**Akiko Fujita：您会经常跟她沟通吗？**\n任正非：有时候打电话，他们说在涮火锅，有时候在包饺子，有时候在擀面条。她说“忙了几十年，难得休息这几个月”。\n\n\n**Akiko Fujita：现在围绕这个案子有很多不确定性，从她的角度讲怎么应对和解决？您作为父亲，在这方面给了什么建议？**\n任正非：唯一办法是用法律方式解决这个问题。这么大的国际问题，个人没有能力解决，还是相信法律的公平公正和公开透明，逐步用事实和证据来解决这个问题。\n\n\n**Akiko Fujita：这个案子得以解决，您的女儿不会被引渡到美国，您抱有多大的希望？**\n任正非：我女儿不是不引渡到美国，而是应该无罪释放。她本来就没有罪，抓她本身就是一个错误，但是要等到法庭最后的判决。\n\n \n\n**16、Akiko Fujita：从华为的话题切换到中国的话题上聊一聊。在过去几年，中国科技产业发生了很大发展，有阿里巴巴、华为等科技企业。尽管中国在科技发展上取得了很大成功，还有一些持怀疑态度的人说“这是因为在中国没有真正来自于西方企业的有效竞争，如果西方企业进到中国市场，如果不成立合资公司，就无法在中国市场进行有效竞争”。现在这样的局势下，是不是中国市场应该面向像谷歌、Facebook开放竞争，这样像华为公司就可以出来说“我们是与最强公司竞争，打造竞争力”？**\n任正非：我们与谷歌、Facebook这些公司非常友好合作，在世界上共同发展。我个人也愿意加强开放，但毕竟是国家和国家的问题，就像美国对华为不开放一样，就是美国的国家主权，我们也要去说服美国政府“要开放，不能保守”。当然，你们也可以去说服中国政府，一样的。\n\n\n**Akiko Fujita：中国像华为这样的科技企业面临着外部这样的怀疑，说因为没有真正的竞争才能够做这么大，是不是现在中国政府应该改变一下自己的策略和态度，向这些西方公司开放竞争，这样有利于中国的科技企业？**\n任正非：错了，华为公司从创业开始就在家门口面对来自全球的充分竞争。80年代，中国电信市场100%是外国设备，叫“七国八制”，日本的NEC和富士通，美国的朗讯、摩托罗拉，法国的阿尔卡特，加拿大的北电，比利时的BTM，德国的西门子和瑞典的爱立信，芬兰的诺基亚……。我们是从世界列强的缝隙中长大，怎么说没有充分竞争呢？同样的，在企业通讯市场，思科拥抱了全世界，我们从缝隙里走过来，华为今年超过了思科，可不是思科让我们的，而是我们自己崛起，是在充分竞争中站起来的。我们过去没有得到过任何人保护，以后也不指望有人保护我们。\n\n \n\n**17、Akiko Fujita：昨天有机会转了转华为园区，跟华为几名员工进行了交流，其中一个对话印象深刻。那名员工是做研发工作的，他说“我加入华为是因为华为做的是最尖端的研究，现在有一点担心，我开发的技术，最后有可能解读为造成了某些国家安全的威胁”，可以看出，他也感受到了来自于美国政府的压力。从您的角度来看，对于华为员工，您怎么与他们沟通，向他们传递怎样的信息，面对现在的困境努力向前？**\n任正非：其实员工更加充满信心。员工之所以这么解读，他认为自己做的太先进、太有水平了，这个讲话可能是一种自豪感，用另外一种方法表达他很了不起。这个员工很有自豪感，认为他太先进，被美国解读为“有威胁”。我是这么理解的，我也不认识他。\n\n\n公司内部是比较开放的，允许各种思想、各种言论。我们有一个心声社区网站，骂我的话什么都有，其中蓝军部司令发了一篇 “任正非十宗罪”，不是十个错误，而是十宗罪，全公司都在学习。有错就改，改了就能前进，所以我们内部是开放民主的。\n\n\n你们既然来了，其实可以任意采访，在食堂随便采访一个人，建议还可以到他的宿舍看一看，看他的钥匙能不能开他的门，是不是真的华为员工。如果钥匙打不开门，说明是假冒的。这样可以获得很多真实信息。\n\n\n我愿意让你们跟所有人沟通，我们公司允许员工说错话，60%说对就行了，说对是指个人的真实感受。现在国际媒体70%对我们是负面的，30%有一点灰色了，虽然不是很正面，但对我们友好。因此员工说话即使40%是错的，也会帮我们把一些黑的地方变灰，这是好事情。员工说话有对、有错，我们不在意，欢迎他们谈自己的切身感受。\n\n \n\n**18、《雅虎财经》记者Krystal Hu：现在看来，对于来自美国的打压，华为是早有准备，似乎华为之前就预见到中美两个最大经济体之间的紧张局势。从您的角度来看，现在中美的紧张局势会持续多长时间？未来会如何解决？**\n任正非：其实华为的准备不是对准美国的。因为我们要保持产业的连续性和稳定性，不能让任何一个零部件是唯一供应商，如果这个供应商发生火灾或者灾难，可能导致我们公司崩溃。所以我们有备份，但这个备份当年不是针对美国的。\n\n\n虽然我们遭受美国打压，也不会反美。我们认为美国的科技值得学习，会和美国保持友好。这段时间美国不对我们友好，我们忍耐一下，美国的自我纠偏机制很强大，过一段时间纠偏了，我们还是保持与美国友好。\n\n\n中美两国的国际贸易摩擦跟我们没有关系，我从来没有研究过。美国除了科技先进之外，其他政治上的问题我没有关心过，有什么矛盾也没有关心过。我还是集中研究如何解决客户的问题。客户现在对我们还是很认可的，美国有时候打压得很厉害，但客户坚定不移还是买华为的产品，说明他们对我们是理解的、信任的。\n\n\n至于判断中美贸易冲突会持续多长时间，要看双方的谅解程度。如果双方都能达成一定的妥协和谅解，可能这个问题很容易解决；如果双方不是这样，都想置对方于不利之地，估计这个事情会延续很长时间。\n\n\n我们已经有“国际环境不太好”的忍耐精神，因此，环境即使出现大的变化，对我们的内部运作也没有大影响。三十多年来，我们不断经历各种全球大环境困难：战争环境、瘟疫环境、经济崩溃、金融危机……此起彼伏。全世界是不平衡的，不断的经历对我们就是考验。这次对我们应该是最大的一次考验，到底我们能不能活下来？我可以说，一定能活下来。\n\n\n我们一定与美国继续保持友好，不会因为几个政客打压我们就恨美国。美国还是一个很伟大的国家，两百年来，美国从一个蛮荒之地发展到今天这么发达，是很伟大的。我们希望中国将来也能为世界作出贡献。以后人类不是“零和游戏”，比如食物没有了，现在海边有很多人工养殖的方法，不是说把海里的鱼捞完。随着人工智能出现，人类的财富在增加，而不是减弱。因此，不会因为没有粮食或者财富分配不够而导致两国打仗，战争的可能性会越来越渺茫，越来越没有人愿意为了抢一个“盒饭”这么做。至少我不想吃那个“盒饭”。\n\n \n\n**19、Akiko Fujita：华为被加到实体清单之后，对于华为业务的实质影响，之前听到您说影响金额大概300亿美元，现在还是这个数字吗？**\n任正非：我认为，实体清单对我们公司来说反而是一件好事，不是坏事。因为之前华为员工的麻痹程度很大，怎么教育都不听，他认为自己已经有“温柔乡”，挣钱多，逛街买名牌，不好好干活的人也增多了。当实体清单出来以后，大家有了危机感，焕发出活力来。第二，我们也借此让一些落后管理者换个岗位，让一些优秀年轻人上来，增强我们生命的活力。从这点来看，实体清单对我们不是负面，而是正面的，激活了我们这支队伍。\n\n\n当然，撤销实体清单更好；不撤销，我们也没有压力。有说五年以后撤销；五年以后还需要撤销吗？不需要撤销了。比如美国说“延长90天”，对我们一点好处都没有。因为本来实体清单里提到零部件不能卖给我们，90天延长期以后，包括学术组织、标准组织、大学都想包含进去，打击我们的范围更大了。我们要有思想准备，如果延长五年，打击可能更多。但是再怎么打，我们也不恨美国。我们原来就像“羊”一样慢慢吃草，变得很胖；美国是“狼”在追，一追我们就跑，减肥了就有战斗力。\n\n\n**Akiko Fujita：这个问题有没有一个数字作为答案？影响金额还是在300亿美元吗？**\n任正非：今年年底会公布财务报表，7月底公布上半年的财务报表。上半年财务报表不代表全年财务报表，因为上半年有四个月左右是高速增长的，“5.16”制裁我们以后，公司还有惯性发展，所以7月份发布的上半年报表应该还比较好，但是真正对我们产生影响的应该是下半年。明年一季度会公布我们2019全年的财务报表，我相信也很好。\n\n \n\n**20、Krystal Hu：我们看到很多美国科技公司，如亚马逊、微软，都直接跟美国政府、军方合作，拿美国军方的合同。为什么华为对这方面很敏感，不愿意跟中国政府和军方有合作关系呢？**\n任正非：首先，我们和军队所从事的工作性质是完全不一样的，华为从事民用通信产品开发，与军用是两回事，所以我们没有与军方合作。军方研究的东西是不计成本的，因为他们可以倾其所有钱去做这个事情，实现目标是最重要的。我们不能不计成本做一些市场不需要做的事情，这样的手机卖不出去。我们之间的价值观是完全不一样，所以也不需要在这方面有什么合作。美国公司它们会合作，是因为美国强大，想怎么合作就怎么合作。\n\n\n第二，军工和民用之间有一道很大的鸿沟，军工不计成本研究出来的器件，装到民用成本上，谁买得起？手机的技术实际上很复杂，但是这么便宜。所以，民用和军用的做法完全不一样，军用实现这个目标，花多少钱无所谓，而且用不了几片，一个国家几百片、几千片，美国核弹也就是几千枚。总的来说，完全是不同的研发领域，不同的工作方法和目标，军工研究不适合民用产品。\n\n \n\n**21、Akiko Fujita：考虑到现在的大环境，很多人描述成新的冷战，说现在面临的是数字铁幕。美国现在不断给中国施压，去遏制中国技术的发展，您也有这样的判断吗？**\n任正非：我们从来不想遏制别的国家的公司发展。无论是与企业、大学，还是竞争对手，我们都是很友好、透明的，包括爱立信、诺基亚……这些公司，我们都有良好交流。\n\n\n因此，我们与世界是一个开放、友善的合作形式。不要看美国现在整我们，不整我们时还是朋友，我们还会继续买美国零部件。但是买零部件的步子小了，以前我们和美国公司签十年合同，很大的合同供货，现在只能小批量滚动，因为万一某个零部件不卖给我们的时候，其他部件因不齐套都成呆死物料了。小批量滚动如果出现一次差错，造成的损失公司还能承担的起。\n\n \n\n**22、Akiko Fujita：关于华为跟Verizon的案子，Verizon刚好也是雅虎财经的母公司。华为提起了诉讼或者发了函，要求Verizon支付华为十亿美金知识产权费，为什么在这个时间点做这个事情，时机怎么考虑的？**\n任正非：没有时机问题，支付知识产权费用都是国际惯例。我们跟Verizon要的其实比较少，没有认认真真去要多，都说我们要的很少。因为你没有买我们任何东西，用了我们那么多知识产权，是应该向我们付费的，付费就解决了你的发展障碍问题，何苦为不付费而拖延呢？而且美国是一个法治国家，如果美国公司不付专利费，就影响了美国在全世界的法治形象；同时美国在全世界的专利很多，如果别的国家也采用这个方式不付专利费，吃亏的应该是美国，而不是中国。\n\n \n\n**23、Akiko Fujita：我们在园区走的时候，也注意到飞机的那张图。这张图您谈过很多次，哪怕现在上面有很多洞，仍然能够继续在天空中飞翔。为什么选择这张图，它的象征意义在哪里？**\n任正非：这张图是我偶然在“悟空问答”网上发现的。美国发布实体清单不久，我在网上突然看到这张照片，感觉太像我们了，浑身是伤痕累累，就是“心脏”在跳动。这架飞机飞回来了，我相信我们也会飞回来着陆的，所以就选了这张照片。我发到心声社区以后，大家有同感就传播广了。\n\n \n\n**24、Akiko Fujita：今天上午跟其他人对话过程中听到,大概十多年之前您当时有一个预判说“中美之间的冲突对于华为的发展来说，可能是一个风险”，当时是怎样的情况或者催化剂，您产生这样的预判呢？**\n任正非：这是员工的想象，他用今天的场景去解释昨天的问题。昨天我们要做这些芯片的时候，其实并没有针对中美之间会冲突，也没有针对我们和美国会冲突。华为一直是学习美国的公司，我个人一直是亲美的，崇拜美国的文化、管理、技术，我们不是很早就准备做这些东西来防范美国的。\n\n\n我们是为了发展，要走在人类社会的前列，就一定要研究这些东西。比如我们的基础研究投入这么大，有这么多科学家，有人说“你一个公司搞那么多科学家做什么？另外，给大学捐助很多钱去研究是为什么？”。\n\n\n人类社会发展速度太快了，理论和产品周期缩短，我们就领先人类社会了，可以多卖一点钱，这个钱就可以拿来继续投入，华为就是这样发展起来的。技术领先别人很多，卖得贵一些，大家还非买不可。\n\n \n\n**25、Akiko Fujita：有没有哪一家美国公司或者哪一位美国的商界领袖，您是非常敬佩的？** \n任正非：都很敬佩，美国很多企业领袖都是很优秀的。比如谷歌、亚马逊……，我都很敬佩；比尔盖茨、乔布斯，我都非常崇拜。我小女儿最崇拜乔布斯，乔布斯去世那一天，她当时年纪还小，还主持我们家庭给乔布斯开追悼会。为什么崇拜美国？美国为什么那么强大？美国企业都是从小公司演变过来的，小公司每成长一步，架构更改一步，干部换一拨。我知道微软和苹果的时候，它们都还是很小的公司，当然我们当时比“芝麻”还小一半。每个小公司成长，内部结构非常精细、非常稳定，当它成长为大架构时，架构才能稳定。我们也是从小公司发展过来，内部架构一次次被优化、叠加。今天你们看到，好像攻不破我们“堡垒”，是因为我们公司的体系与美国小公司成长是一样的。我们能打大仗，能适应制裁常态化的压力，这与美国公司一样。\n\n\n第二，我曾经是军人，在看诺曼底登陆时，盟军抢占沙滩时死亡了7.8万人。我去诺曼底看过美军公墓，也去菲律宾看过美国公墓，他们怎么对待历史曾做出贡献的人，这些都是我们学习的榜样。美国公司的成长都是我们学习的榜样，根据这些学习来改造自己，我们完全是一种开放的模式。\n\n\n你来华为公司一看，除了食堂，除了黄皮肤、黄脸蛋，更像西方公司。我们吸收西方先进文化建立公司，吸收好的部分。我们公司企业文化哪一点不像清教徒文化？我们实际上向美国学习了很多东西，美国是我们老师，要感谢美国。\n\n\n但是美国IT公司在产业发展历史中犯了几个大的错误：\n\n\n第一，90年代，数字电路、无线技术兴起以后，美国认为自己很强大，强制推CDMA和Wimax技术。CDMA是高通心太大，把门槛筑高了，全世界没有拥护它。美国推Wimax，用电脑技术走向通信技术，他们没想到，电脑是局域网，通信是全球网。国际电信组织ITU在标准建设上，是数十万工程师、数十年建立起来面向全球网络的标准体系。因此美国通信企业挑战全世界时，走错路了，让3GPP崛起，导致了美国通信企业的集体衰落。它们的衰落，不是华为崛起之过，是他们背离了世界发展的道路。\n\n\n第二，美国创造的X86的CPU本来处于主宰地位，由于ARM架构的CPU突破了，突破以后形成了新的CPU竞争格局。\n\n\n第三，互联网发展速度太快，美国建立了全球最好的生态、最大的生态，但是不等于其他国家、地区的局部生态不可能成长起来。\n\n\n三个“赛道”出来以后，未来社会走向人工智能，物联网是人工智能的一部分，人工智能追求的是高速度，需要低时延。现在边缘计算上，大家可以反冯诺依曼结构，但是未来人工智能和社会大云中，还会遵循冯诺依曼结构，就是超级计算机、超大规模存储和超速联接。美国放弃5G，美国有超级计算机、超大容量联接，但是它没有超速联接，在人工智能上，美国可能会落后，因为三者都不可放弃，又会出现一个断裂点。这些断裂点可能会使美国落后。5G不仅是带宽大，而且上行速度也快。4G以下，主要业务是B2C联接个人用户，5G主要是B2C、B2B，联接的是企业业务，它的上行速度很快，有利实现工业自动化、人工智能、车联网……。"
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    "content": "**任总在运营商BG组织变革研讨会上的讲话**\n\n2019年7月19-20日 松山湖\n\n我们改革的目的是为了简化作战管理、简化层次，“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”。我们既要把权力给到最前方，让他们在一定范围内有战斗权力、战役权力、战略的准备权力，也要承担责任，也要有平衡，这样才有利于作战。将来我们是多BG制，多BG在区域里汇聚的作用是增强，而不是削弱。在地区部要有各BG的协调、考核。\n\n这两天是代表处改革会议，主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。CNBG和地区部不作大的改革，提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。不是以我的讲话为准，最终要打胜仗才是最重要的。\n\n**一、改革将分三步走：第一步改革明确代表处是作战中心，机关****BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心，资源中心通过市场机制运作和考核，能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核；第二步改革地区部以及BG的作战部门；第三步改革机关。**\n\n**1、第一步改革是改变作战方式。代表处成为经营和利润中心，代表处的项目70%是成熟的扩容项目，作战指挥权下放给代表处系统部，作战资源和能力一步获取，决策两层闭环。**\n\n第一，长期以来，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，呼唤了这么多年，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。去年12月阿根廷第一次改革会议，阿根廷、哥斯达黎加、纳米比亚、博茨瓦纳四个代表处的试点，仅仅是改革了分配机制，并没有改革作战机制，试点代表处反映请示还是太多。这次丁耘提出，将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部，这占代表处约70%的量。我们当然想直接就下放给系统部，但是系统部的组织建设是否完成？过去都是代表处作为“婆婆”包打天下，现在先让“婆婆”和“媳妇”共同去用权。探索用一、两年时间，成熟一个系统部就授权一个系统部，给系统部直接授权。将来我们就是两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，一层作战组织是BG的野战部队。\n\n这次会议通过的“改革文件之八”（合同审结试点代表处作战指挥权）为什么重要？明确作战中心到底有什么权，如何将成熟业务的作战指挥权下放给代表处。我们先摸着石头过河，经过两、三年不断优化，可能真能找到优化作战模式。\n\n第二，公司初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案，这只是“抛砖”，每个代表处自己回去算算账，允许“一国一制”，允许有差别，允许你提出意见。如果你认为划算，那就慢慢改革；如果认为没有好处，可以和公司与地区部博弈，讲出更改粮食包数字的理由。这样的数字改革，就具有科学化；代表处一改革，就会出现人员精简，改革的基准线以2018年底计算。上半年精简的粮食包，都留给你们。不是按2019年才开始计算，否则大家没有积极性，把臃肿机构拖到2019年才裁减。\n\n第三，我们认为，政治环境、市场环境稳定的代表处，可以加强本地化步伐。在确定性工作中要多用本地员工，中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。因为用一个本地员工就节约了一部分财务费用，节约出来的钱就是新粮食包，可以用于分配，这样代表处就会想办法如何科学用人。\n\n对于市场环境、条件不好的代表处，比如不能及时回款、币种汇困或者处在极端政治环境下，在合法合规的前提下，应该多用中方员工，少用本地员工。一旦我们在这些国家市场需要临时关闭，留下少量本地维护人员，其他人就可以及时撤回，避免公司在那里硬消耗。\n\n第四，听了你们的汇报很高兴，很多方面基本已梳理清楚，不像以前责任、职责、权力都没有理清。接下来改革的代表处，CNBG要认真选择，可以先从容易改革的代表处着手，成功后就会信心百倍。如果在难改的代表处先碰了壁，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，容易失去信心。我认为，小国可以放开一些，由各个地区部自己定。比如拉美的多国可按小国代表处全面改革，大国不要选择太多，在条件成熟、业务环境类似的两、三个国家先改，最主要得出一个模型后，就可以去推广。\n\n \n\n\n\n**2、第二步改革是改地区部。地区部负责区域性战略的制定与组织实施，提供区域性作战资源、业务能力和行政服务平台。**\n\n第一，地区部做好战区主建。这与美军的军改一样，美军五大军种是主建组织，但无权调兵；有九个作战中心，没有兵，但它有权指挥作战。当然，我们不存在政权问题，允许代表处拥兵，但是代表处要做强战斗部，拥的是精兵，代表处不能按业务峰值配齐资源，其他由资源中心和能力中心来承担责任，削峰填谷。\n\n第二，地区部担负错综复杂的协调和服务的责任，有汇总权力，每个BG不能绕开地区部各行其事。我们可以学习美军，在地区部成立联合作战中心协调各BG。除了当前改革的CNBG，将来EBG、CBG也纳入进来。垂直到中央的作战能力，如果在地区不能统一协调，全球化就不能统一指挥，那公司就会分裂产生“诸侯”。\n\n第三，我认为，地区部总裁是管“总发财”，不是总决策。各个岗位的责任分工不同，军事家不一定都会打枪。地区部总裁要转换角色，明确自己的岗位职责，不要总想去管下面的具体项目，不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。什么叫主建？队伍组建好了才能作战，你们做好了服务和能力，都是贡献。大家都知道，美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战，他们是在战争中学会打仗，现在是世界上最强的军队。美军以营、团等基层为单位，作战能力那么强，这是我们公司的奋斗目标，这就是为什么我们要走“村自为战、人自为战”这条路线。所以，地区部放权，才可能“遍地英雄下夕烟”，我们需要的是英雄倍出，而不是英雄一辈、一辈的来改造乾坤。\n\n但是对于重大战役，地区部还是要管的，只是管的方法要有改变。超出代表处的能力范围，权力层层上浮移交，广东公安的做法非常好，这个案例要写出来共享。\n\n当然，对于地区部改革方案只是抛了一个“砖”，不一定正确，大家用一年时间充分讨论，明年六月份再开会确定实施细则。探讨是指每个人都可以发表意见，没有一个权威，而且不同地区部可以有不同的结构方案。明年我们对战区进行科学改革以后，战区就会“瘦身”，富余人员就会被挤到坂田机关来，挤到内部人才市场找工作。当机关开始“瘦身”时，可能有人的路就难走一些了。\n\n\n\n \n\n**3、第三步改革是改机关，机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动。**\n\n第一，现在机关为什么人浮于事？重复建平台，增加重复性劳动，其实就是在创造就业机会，这个责任由干部部长承担，我们已经开始对干部部长问责。过去人人都想到机关，因为机关近水楼台，晋升快，生活又安定。现在不允许机关这么庞大，在战时状态还这么吃“粮食”？我们会逐渐减少重复劳动，对于做重复劳动的人有两条出路：一是组成“敢死队”对新项目进行进攻，立功以后可能还能当“连长”；二是到内部人才市场找工作，如果找不到工作，每三个月降一等工资。\n\n从现在开始，一级部门干部部长每三个月述职一次，如果找不到重复平台，找不到人浮于事的地方，那就降等、降级、降职。不一定非要找到自己部门的，找到其他部门的也算过关。这些重复平台要强制性合并，你们去找到解决方案，合并后谁来当头，就看谁有改革的正确想法，我们会有一个得力干部去临时担任正职，允许你们竞选副职或者助理。当然，这里是指机关的干部部，不包括地区部，地区部现在处于改革混乱期，多一点人力编制是可以理解的。\n\n第二，大量“将军”在前线，不在办公室，我们一定要建立这个政策。机关干部大部分应转为专业岗位，允许机关有高级专家，但是要循环考试、考核、前线评价，有权力的人一定在前线。在循环中优选，在循环中淘汰。机关职级太高，我们先妥协一、两年，两年后再改革。\n\n我们组织“敢死队”去帮助一线作战，打了胜仗，前线基层人员多提职提级，机关下去的人员可以拿奖金包，机关人员提级要慎重，否则机关就会提一大批“将军”倒挂。丁耘规定CNBG只有八个综合管理干部,其他人员都要上战场。这样大家才会踊跃冲锋，才能撕开“城墙口子”，如果每个人都不想上战场，能撕开口子吗？当然，不是要求所有人都上战场，该在后方的还是在后方，讲这个概念是要让我们真正重视这个问题。\n\n机关组织应该进一步分离管控与资源中心和能力中心，管控的职责是承接集团与公司的意志，采用定岗定编管的方式管理；资源中心的职责是高效支撑作战，采用市场机制运作与考核；能力中心承接战略诉求，既参与作战，也要负责能力的主建的工作，采用能力评估和市场机制运作与考核。能力及资源一步获得的办法，是旅途费用进入空耗，让多个资源中心、能力中心比赛谁更得前方欢迎。\n\n \n\n\n\n**二、以责任结果为导向，“火线选人、战壕中提拔”，在战斗中激励一大批新领袖产生，让英雄倍出，天才成批来；建立“军团”作战方式，强调集体奋斗，集体立功，集体受奖。**\n\n**1、坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队列。**\n\n我曾讲过未来的大方向，弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场；区域部分应该是有实力、有经验、善于“啃骨头”的中青年骨干；战略资源部分应该是最高级精英带低阶少壮派，形成这三层“军团”。\n\n第一，一线充满“将军”，代表处的大系统部应该是“少将”，带少量善于作战的精兵。为什么要用高职级的一线人员？一个人当几个人用。降下成本的薪酬包都归你们，鼓励积极使用本地员工，做成精干的指挥中心。需要炮火的时候，再从能力中心和资源中心调配。因此，他们是“少将”带一些“中校”、“少校”。\n\n第二，区域能力中心和资源中心，除高级专家外（要循环淘汰），中青年骨干的职级大概是“中尉”、“上尉”到“少校”，是补充的作战力量。\n\n第三，机关不断压缩，将来就是“上将”领袖带一批少壮派，少壮派是“准尉、少尉、中尉”，加一批有能力有经验的专业职员，这些职员可能工作到五十、六十岁……。少壮派给的是机会，少壮派都想将来当“元帅”，天天写“血书”要上战场，但不一定被批准，因为战场没有那么多机会。新兵在战略预备队的训练也在后方，战略预备队和华为大学以考促训，新兵训练要像残酷的西点军校训练一样，天天考试、天天学打“枪”，一定要会开“枪”才允许上前线。\n\n \n\n\n\n**2、“火线选人、战壕中提拔”，以贡献为中心，在实战中加快基层优秀人员的选拔，提高一线直接作战人员的职级。**\n\n第一，我们要加快基层优秀员工的提拔，以贡献为中心来选拔干部。我们处于战时时期，可以实行“火线入党、战壕提拔”的政策，危难时刻见英雄，评价战功就看他做得怎么样，人力资源部跟上去追补手续。这也是对干部体系的改革，我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来，在整编过程中，每个人都有机会，也有可能一个“小兵”升到“司令”。最重要的历史关头，不只是对英雄的考验，也是对干部的考验，在权力范围内如何选拔优秀，没有权力的如何推荐优秀？\n\n我曾在CNBG讲话“在代表处粮食充裕的条件下，允许有23级的专家或客户经理”，然后心声社区骂声一片，说“坚决不要”。他搞错了，其实指的是他就是23级，不是公司派23级。战争都胜利了，为什么不可以提拔到合适的级呢？攻下山头的团队，为什么不可以有“司令”，从胜仗中选干部。在干部政策上，我们是以责任结果导向，把素质导向放在责任结果导向之后。如果他当上了“司令”，考试还总不合格，那再下来，但可以补考。干部可以在战场上选拔，但是素质提高也是必须的，没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。年轻干部刚上来没经验，总会做一、两件错事，现在公司很多模块都有指引，只要认真学习，他们会很快找到少做错事的方法。所以，代表处要加强战壕中提拔基层优秀员工，基层员工中不一定就没有“上将”苗子。\n\n第二，在这次改革过程中，我们要重视对改革成功的人员提升职级。有些改革成功的代表处，代表20级、CFO20级，为什么不可以涨快一点？我们要把直接作战人员的职级提上来，如果没有一定职级，他既没有敢于当机立断的权力，也没有呼唤炮火的能力。在我心目中，地区部总裁相当于是一级部门，与研发、2012实验室、财经……平行；代表处代表大部分相当于二级部门，与产品线平级，这样前线才有作战、调兵的能力。不要总认为他没有能力，只要能完整做出项目，通过任职资格，就可以破格提拔。如果有些地区实在提不起来，机关的“敢死队”里有一、两个好的，你们代表处愿意留他，他就有机会；没有留他，他还是“敢死队”，只能拿奖金。\n\n这次市场改革之所以重要，因为70%的作战权力下放到代表处，成“将军”的机会就多了，通过这次改革，一定是英雄倍出。包括业务连续性攻关中，也要在研发大规模提拔一批人，这就是“拼刺刀”，这就是经过“战争”考验。通过3-5年时间，华为公司一定会换一次“血”，让组织充满活力、充满新鲜血液，包括我们自己的“血”被激活起来，也是换血。当我们度过最危机的历史阶段，公司就会产生一支生力军，干什么？称霸世界。\n\n \n\n\n\n**3、强调团队作战，集体立功，集体受奖，从包产走向合作制。**\n\n我在干部管理工作汇报会上讲过一句话“集体立功，集体受奖，少数人破格”。对于连续性作战，我也提到立功奖励分三种形式：破格、顺格、拿奖金。比如，高级领导参与作战可以升一级；中间级的这一批作战干将可以破格，破两格、破三格，你们去协商；有些我们不能直接去干预职级的人员，先给奖金，然后他参与所在组织的顺级评定。\n\n将来每个项目组也是这样，集体立功，集体受奖，就像电视剧《绝密543》一样，才能避免包产到个人。阿根廷和哥斯达黎加代表处在早期也走弯了，层层承包，那就是倒退呀。我们要建立“军团”作战方式，强调集体奋斗，而不只是个人奋斗。我们既要把权力下放到前方，又不能层层承包到个人。\n\n \n\n\n\n**4、代表处作战除了主战部队，还需要贴近主战部队的支援保障部****队****，以及后勤保障部****队****。**\n\n第一，我们强调主战部队的责任简单化，就是攻山头，攻下“上甘岭”。主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲，其他修理车、加油车、担架队、炮弹供应车、馒头车……由支援保障部门负责，再加上后勤保障部门。支援保障部门的业务能力一定要精，而且坚决执行主战部队的命令，保障战斗力。比如，主战部队发邮件给支援保障部门，要求支援资源几点几分送达什么地方、送多少炮弹，如果资源没有送到，就要追究支援保障部门主官的责任。\n\n第二，将来主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。主战部队晋升快、拿钱多，但他冒的险大，如果做不好项目，不仅没有奖金，弟兄们还会推翻他。军队为什么主战升职快，是因为牺牲多、空缺多。所以，我们要有正确的价值评价体系，让作战部队有一种光荣感、自豪感。以前干部评价体系总是横向一看“谈吐尚可、行为较佳”，然后拍拍脑袋就升官了，这是一种不公平的晋升机制。现在为什么年轻人踊跃上战场？因为只有上战场才能建功立业，才能有机会在二、三十岁当上“将军”。当然，支援保障队伍中也有升官的，做得非常好。\n\n今天所讲的不只是针对代表处改革，而是将来我们整个公司的组织结构建设上一定要分清楚责任。我们要明确主战的概念，特别是研发；CNBG已经把非主战部队裁减了一部分，还要分清楚主战部队和支援保障部队。将来主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将，支援保障部队业精于勤，这样我们才能在五年内形成一个精兵组织。\n\n \n\n\n\n**三、战时状态，既要激进又要保守。市场努力向前进攻，加强经营质量；研发坚持加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。**\n\n**1、在市场上，即要激进又要保守，提升经营质量的同时，努力实现年初预定销售目标。**\n\n今年最重要的两个问题：一是提升经营质量，对各级部门都很重要；二是把经营数额尽量减少与年初目标的差距。所以，在当前形势下，既要激进，又要保守。为什么激进？只要我们能生产的产品，只要我们不限制销售的产品，你们都要想方设法卖出去。这样我们才会让世界对我们有信心，增加所有运营商、供应商、合作伙伴和我们员工的信心。为什么保守？不要冒太大的险，不能像过去粗犷式销售。货款收不回来，那何必要乱冒险呢？\n\n第一，目前CNBG已经解决绝大部分问题，市场要努力向前进攻，让今年有一个好业绩。CNBG每个月会给你们一个表格，说明有多少产品可销售，只要没有说具体数量的产品，就指可以放开销售。为什么强调“火线入党、战壕提拔”？就是要冲锋，我们一定要打赢这场“战争”，把“开枪”的权力授给你们。谁贡献大，就提拔谁；谁没赚钱，先调查原因，努力了，客观原因不行，可以理解。如果真是因为没有努力，做不好的代表处、地区部，要带头下岗。今年对于市场来说，总体还是保持激进。\n\n第二，今年既要努力做好销售额，同时也要注重合同质量，还要重视回款。如果销售额大，发了货收不回款，没有了流动资金，就可能把整个公司拖垮。上半年我们经营情况看起来很好，应该是中国区客户同情我们，及时支付了货款，中国区销售量大，显得现金流多，这并不代表真实情况。\n\n \n\n\n\n**2、在研发上，加大战略投入，加强科研队伍建设，坚定不移做到根，短期要解决生产连续性问题，长期要敢于牵引产业发展方向。**\n\n第一，今年的财务报表可能比较好，继续加大战略投资，加快购买重要设备和更新仪器仪表，把钱花掉，解决生产连续性问题。我们有现代化的“武器”、高文化素质的人才，在当前历史时期，有条件、有机会的时候要敢于努力升级换代。\n\n第二，在技术口，我们要加强继续授权，把研发的业务指挥权交给专家；削弱研发领域AT团队的管理权力，AT团队主要管组织建设、考核、后勤保障等。特别在进行这种大作战的过程中，一定要有专家。\n\n第三，下半年我们还要加强优秀人才的引进，在世界范围内广泛招聘优秀科学家、高级专家、少年天才，融入到我们的“血液”里，坚定不移做到根，向上捅破天。\n\n现在公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加我们组织的“活血”。每个职能部门、每个代表处都要想一想，如果你认为自己不适合这个岗位，可以下岗让道，让我们的“坦克”开上战场；如果你想上战场，可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走，每个人都要有这样的决心！\n\n绝大多数员工应心静如水，做好本职工作就是参战。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇一九年八月十九日"
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    "path": "docs/2019/20190722-数学强则科技强.md",
    "content": "​    100 年前，美国的数学研究刚刚起步，相比于当时的数学强国德国、英国、法国，美国绝对属于数学弱国；比起当时的波兰、匈牙利等国家，美国也不占优势。我们先看看美国如何在半个多世纪里一跃成为数学超级大国。\n\n \n\n**1. 二战展示了数学力量**\n\n​       二战促使美国政府将数学与科学技术、军事目标空前紧密地结合起来，开辟了美国数学发展的新时代。1942 年，美国国家防卫科学委员会下设了应用数学组，帮助解决战争中日益增多的数学问题，到战争结束时共完成了 200 多项重大研究，包括空气动力学、水下爆破、喷气火箭、中心火力系统等项目。\n\n \n\n​       但推动美国数学研究最大的动力还是原子弹研制。二战时期著名的“曼哈顿计划”使众多数学家大放异彩，最著名的要数冯・诺依曼。二战以前，冯・诺依曼主要研究基础数学，二战后他应美国国防部之邀，参与了曼哈顿计划。为了使核武器数值模拟更有效，他发明了蒙特卡罗方法这一经典计算方法，至今仍在众多科学领域广泛应用。原子弹不能通过试错的办法来制造，每个设计方案都必须有理论上的测试。冯・诺依曼意识到解决连续问题的唯一途径就是离散方程并求出数值解，这就诞生了现代计算数学这门学科。\n\n \n\n​       研究核武器时，冯・诺依曼认识到大型计算的重要性，这就促使他 1945 年发表了计算机史上著名的“101 页报告”，确定用二进制替代十进制运算，并将计算机分成五大组件，为计算机的逻辑结构设计奠定了基础。他因此被公认为“计算机之父”。冯・诺依曼 1944 年出版的《博弈论和经济行为》是数理经济学的奠基性著作，并在选择原子弹轰炸地点方案上发挥作用。他因此又被后人称为“博弈论之父”。\n\n​       ![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5808371-c394c90852a2348ad822f2f51ad9cd0f_51aa0abe167f993828bf2216e857212c-thumb.jpg)\n\n​       冯・诺依曼（图片来自网络）\n\n \n\n​       同样在二战时，维纳研究枪炮控制，引发了他对通讯理论和反馈的兴趣。1948 年，维纳出版了《控制论》一书，奠定了现代控制论的基础。这个时期香农加入贝尔实验室，研究火力控制系统和密码学，相关课题直属国防研究委员会。1948 年，香农发表了划时代的论文《通信的数学原理》，奠定了现代信息论的基础。\n\n​       ![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5808373-1ad1068598b345d533dfcd9becdeb7a8_c3fa7fd85a868dd4737b905ed325f576-thumb.jpg)\n\n​       维纳（图片来自网络）\n\n​       总之，二战丰富了美国的数学，赋予它全新的活力，产生了计算机、控制论、信息论、计算数学、博弈论等具有强大生命力的数学分支。\n\n \n\n**2.  应用赋予了数学活力**\n\n​       正是由于冯・诺依曼、维纳、香农等应用数学家的出现，带动了美国多元的、创新的数学发展。1950 年代，冯・诺依曼帮助 IBM 第二任掌门人小沃森完成了第一套存储程序计算机 701 的开发，开启了美国称霸电子信息技术的辉煌。之后 40 年，美国数学家对计算机科学的发展起到了关键的作用，前 30 年的图灵奖得主近一半拥有数学博士学位。\n\n \n\n​       冯・诺依曼开辟的计算数学研究在过去的几十年如火如荼。美国数学家参与了有限元法、谱方法、矩阵特征值算法、快速傅立叶变换等重大算法的研发。没有快速傅里叶变换就没有当今的互联网；而谷歌的核心技术就是依赖于大型矩阵特征值的快速算法。维纳创建的现代控制理论启发和影响了诸如人工智能、认知科学、环境科学、现代经济理论等多个领域。如今，控制论衍生出来的基因工程、机器人、传感器等技术的突破正深刻地改变着人们的生活。\n\n \n\n​       香农的《通信的数学原理》发表至今 70 年了，通过不断提高信噪比、增加带宽，移动通信技术大约每 10 年就发生一场剧变。发展到今天，5G 成了大国角力的一大焦点。在 2016 年底的 5G 标准投票中，华为推崇的是极化码，美国高通公司推出的是 LDPC 码。有意思的是，后者是香农的弟子加拉格提出的，而极化码的设计者正是加拉格的学生——土耳其数学家埃达尔・阿勒坎。\n\n​       ![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5808375-0441c23a4b06ee9b5ffef2d49a08393f_57b76635a8f8b2f8c3c5c561c9057e88-thumb.jpg)\n\n​       2016 年 6 月，华为宣布在法国建立第二个数学研究所（图片来自网络）\n\n​       在过去半个世纪，社会发展的需求也是美国数学突飞猛进的主因。航空路径优化加速了运筹学的发展；保险业的兴起加大了精算的需求；制药公司的崛起带动了生物统计的发展；金融市场的壮大促进了金融数学的发展。很多企业为了提高效益，不断从数学中吸取能量。据 2019 年 4 月的一个统计，对数学毕业生需求最大的美国前六大企业是州立农业保险公司、高通、波音、谷歌、英特尔、爱德华・琼斯投资。\n\n \n\n**3. 科技需应用数学支撑**\n\n​       和上述美国公司不一样的是，我国可能仅有华为是崇尚数学之美、享受数学福利的企业。20 多年来，华为和中、俄、法、土耳其数学家紧密合作，走完了从 2G 到 5G 的光辉历程。任正非先生指出：“其实我们真正的突破是数学，手机、系统设备是以数学为中心。”华为这样的科技公司，不仅要有一个、两个，还要有很多，中国才可以变成世界科技大国。\n\n \n\n​       100 年前，数学还集中在证明定理、攻克猜想的“田径”时代，但近代应用数学，包括计算数学、金融数学、数据科学、系统科学，已让数学进入了“大球”时代。大球实力是体现一个国家现代体育水平的主要标志。\n\n \n\n​       近年来，伊朗、越南、澳大利亚都得到了菲尔兹奖，拥有了攻克“猜想”的数学家，但由于没有应用数学作为支撑，这些数学成就对其国家整体科技水平的发展并没有产生太大贡献。中国现在是经济大国，在强调基础研究的同时，还要借鉴美国的经验，充分发挥应用数学的引领作用。\n\n​       （作者为中国科学院院士、南方科技大学副校长）"
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    "path": "docs/2019/20190723-任总接受BBC故事工场纪录片采访纪要.md",
    "content": "**任总接受BBC故事工场纪录片采访纪要**\n**2019年7月23日**\n\n\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5892137-d6bd2cbb27c7a622c38fa785f991c121_e3c0047e47d8d1bd4d9fbc73ade4913b-thumb.jpg)\n\n\n\n \n\n**1、BBC“故事工场”纪录片制作人Nicola Eliot：BBC今天录这个节目不仅仅要了解华为在目前处于怎样的境地，同时希望了解华为是一家什么样的公司，怎么一步步发展起来的，成功的原因有哪些。所以，我们会把历史不断往前推。第一个问题，您作为解放军的工程师，当年参与建设了辽阳化纤厂，当时的工作条件怎么样，给您带来了哪些经历？**任正非：辽阳化纤厂是在中国文化大革命时期国家确定的一个重点建设项目，从法国德布尼斯.斯贝西姆公司引进从油头到化尾的成套化纤设备。当时中国经济比较困难，政府希望每个中国人都能穿上一套化纤衣服而引进了这套设备，中央领导非常重视。当时中国国内处于混乱时期，地方工程队伍都不愿意去这样艰苦的地区承担工程项目，中央只好调军队去做这个工程项目。军队进入这个地方时，主要是很欠缺技术上的人才，我们这些刚刚离开学校没有多久的人就成了人才，好赖比不懂的人懂一点。\n\n\n\n\n当时生活条件非常艰苦。一是，东北缺少吃的，全年都是杂交高粱米，那时冬天半年都吃腌的大白菜和萝卜，主要问题是没有肉，很少一点点油，老百姓每个月只有三两油，我们是一斤，条件很艰苦。二是，几万部队突然进入荒山野岭，没有房子住，所以要搭一些简易的房子。那时候不像现在搭简易房子这么容易，那时很难，冬天地基没有做很好，房子沉降开裂，冷风可以进去。生活很艰苦，但是我们担负的工程非常先进，自动化程度很高，这形成了“冰火两重天”，非常先进的工程，非常艰苦的生活条件。\n\n\n\n\n那时中国不太重视文化教育，文化大革命中已经把教育搞乱了，唯有在辽化这个地方，从中央领导到省市各级领导，都号召我们读书、学习，因为不学习就搞不懂先进设备如何工程安装、如何调试好仪表，完成生产。\n\n\n\n\n在文化大革命时期，我们感到这像沙漠中的绿洲一样，有学习的机会，再苦也不觉得苦，我们觉得还挺幸福，当时看技术书在这儿不算犯错误，是不容易的。\n\n \n\n**2、Nicola Eliot：您研制成功空气压力天平，这个发明所需的知识，是你在辽阳时通过读书获得的，还是从其他地方获取的？**\n任正非：这种设备法国是有的，我们有专家在法国看见过，他给我描述了这个仪器大概是什么样子。于是我先从数学来推导整个仪器结构，包括一些偏微分方程。我曾去请教过东北大学的李诗久教授，请教我的数学推导是否正确，有没有可能成功。这位数学教授给予了肯定，认为能成功。我回来再继续设计整个系统。这个仪器最主要是为了检验法国进口的仪器仪表用，当时中国不具有这样的检验仪器，所以做了这个设备。\n\n\n\n\n这个设备成功时，中国刚刚粉碎四人帮，开始重视科学、技术和生产实践。我个人认为，我的发明只是一个小发明，谈不上多么重大，但是因为当时没有别的人发明，国家就把我那时的小发明捧成了大发明，给了大英雄的荣誉称号。\n\n \n\n**3、Nicola Eliot：是否您在辽阳的经历促使您在44岁时创立了华为？**\n任正非：44岁创建华为的时候，我是没有任何经验的，是盲目下水的。我们离开军队以后，走入市场经济，非常不适应。我们和西方退役军人走入市场经济还有很大区别。因为西方军队虽然不完全是市场经济化，但社会是市场经济化，他们耳濡目染都会知道什么叫“市场经济”，因此他们从军队退役到企业去工作有一定的适应性。我们完全是不适应的，因为我们是从计划经济出来的，军队一分钱都不能赚，都是老老实实的。我们就不明白，为什么到市场经济后，十块钱买来的货物，要卖十二块钱？肯定是骗人家的。当然，那时我们不知道有运作费用、财务成本、税费等，不懂这些，所以到地方来非常不适应。甚至连什么是超市这个名词都不懂。\n\n\n\n\n如果说创业之前有什么经验，那就是年龄，总比年轻二十多岁的孩子经历的风浪多一些。在文化革命中，我所遭遇的挫折和困难很大，所以在市场经济时代虽然遭遇困难，还是觉得能够承受。就这么一点，此外，没有任何技能可以支撑我来创立华为。\n\n \n\n**4、Nicola Eliot：因为创业存在这么大的风险，您又没有相关知识，为什么还是决定创立了华为？**\n任正非：其实我们已经是无路可走，由于我那时工作做得不好，别人不要我了。深圳科技局说，你原来是搞科研的，现在可以来搞科技企业。我们自以为搞一点技术还可能，所以走上这一条路。今天看来，当时是太无知了，因为无知才走上了这条路，然后就没有退路，退回去只能靠劳动力再发展，因为任何资本都没有了，我转业的费用全部用光了。\n\n \n\n**5、Nicola Eliot：有一些报道说，您在军队里待过，就证明华为和中国军队有联系。对此，您有什么要说的吗？**\n任正非：70年来，中国退伍的军人有5000多万，退伍军人都要再就业，我是其中的一个。美国所有退役军人也要再就业，这是一样的。离开军队以后，我与军队没有任何关系，因为我们从事的是民用业务。外界这种推测没有什么道理。\n\n \n\n**6、Nicola Eliot：您刚才提到在创立华为时的资本问题，如果创业失败，就没有任何资本，只能从零开始。当时用了多少钱创立华为？如果这些钱不是来自于解放军，那是来自于哪里？**\n任正非：华为创业注册资本是21000元人民币，当时我们家的转业费只有3000多元人民币，所以我找了几个人集资。后来公司发展到小有规模时，他们要退股，要分公司很多钱，他们通过法律诉讼手段获得很大赔偿。他们都退出去了，公司就变成我一个人的公司，我就开始把股份逐步分给员工了。当时退股的法庭判决都在公司有记录存档，你们可以去看看这些记录。这里没有国家一分钱，就是几个人凑的钱，我自己不可能有21000元这么多钱来创业。\n\n \n\n**7、Nicola Eliot：当年在中国市场转售交换机的企业有几百家，但是绝大多数没有生存下来，华为凭什么能够通过转售香港公司的交换机而生存下来？秘诀在哪里？**\n任正非：第一，我们从一开始就确立了“以客户为中心”，宁可员工多吃一点苦，一定要维护客户利益，这样客户基本上能接受我们。那时可能还不止几百家公司，能够生存是因为中国庞大的市场实在太供不应求了，就连落后的东西都会有人购买。那时我们去代理销售香港鸿年的交换机，当时它在模拟电子技术中还算比较好的产品，我们自己也比较努力，积累了原始资本。然后，我们并没有消费到自己身上，而是用于再投入，再建立服务体系，改善客户利益。2000年，我没有自己的房子住，当时租了一个三十多平方米的房子生活。想象一下，十几年前我还没有房子住，福布斯还说我是大富翁，不能理解。\n\n\n\n\n我父母亲都没有得到很好照顾，父亲在街上买了过期饮料喝，导致拉肚子而去世。母亲担忧我，政治风浪比较大，福布斯说我很有钱，母亲问钱从哪儿来的，她很担忧，在菜市场往家走的时候被汽车撞死了。处在那种历史阶段，我们把所有原始积累都投入到未来的发展中，从这点来说和别的公司不一样，别的公司赚了钱就去消费了或投资其他领域了。\n\n\n\n\n第二，我们对供应商很诚信，卖的钱及时还给这些供应商，供应商相信我们，有时候就会把货优先给我们，这样解决了没有资金、先买进再卖出的问题，使华为在发展中扩大了一些可能性，在这方面，香港的鸿年公司对我们的成长是功不可没的。\n\n \n\n**8、Nicola Eliot：后来华为开始自主研发技术，自主研发蕴藏着很大风险，为什么华为会决定去承担这么大的风险？**\n任正非：在我人生受到挫折的时候，就是我在深圳国营企业工作时被坏人骗走了钱，因为打官司请不起律师，我自学了很多法律书籍，包括欧美法律、大陆法律，就准备自己做律师去打官司。这段经历我明白了两个道理，市场经济一边是货物、一边是客户，两边要交易，中间就是法律。我知道永远不可能掌握客户，只能掌握货物，怎么办？我们要研发。另外，我们最早代理的交换机是BH01，珠海一个小公司的产品，它看我们卖得好，就不给我们供货了，就像现在美国的实体清单一样。后来有人给我们介绍，我们转向卖香港鸿年公司的HAX机，卖得很好的时候，它们也不供货了，逼着我们自己做通信产品。我们就在这样的主观条件、客观条件下，走上了自主研发的道路。\n\n\n\n\n在华为公司经营有起色后，我也帮原来工作的公司偿还了一部分债务。\n\n\n\n**Nicola Eliot：如果当时自主研发没有研制成功，潜在风险在哪里？会带来怎样的后果？**\n任正非：因为那时我们无路可走，根本没有想过“研制不成功会怎么样”，还是相信我们会研制成功。那时是模拟通信设备，并不是很复杂，所以我们还是有信心的。第一阶段是从宾馆酒店用的40门交换机开始，40门成功以后，我们就有信心研制100门交换机，后来是200门。应该说，我们是一步步往高处走，并非一次就做出大产品。\n\n \n\n**9****、Nicola Eliot：最开始华为转售别的公司的交换机，后来开始自主研发交换机产品。请问华为自主研发交换机产品的知识是从哪里来的？**\n任正非：当时我们所有人的知识都是读一本南京邮电学院的教科书，是陈锡生教授写的。大家读教科书来做交换机。\n\n \n\n**10、Nicola Eliot：那时候中国的电信市场是由西方公司的产品所主导，华为是如何突破当时市场格局的？**\n任正非：那时我们根本不具有与西方公司竞争的可能性，最主要还是从给招待所、小酒店使用的小交换机开始起步，而且是模拟交换机，逐渐做大，积累很多年以后，才开始能做数字式交换机。\n\n \n\n**11、Nicola Eliot：当时，由于华为没有选择投资CDMA技术，失去了很多机会。CDMA技术后来成为中国市场的主流技术之一。如果现在回头来选择，华为会作出不同的选择吗？你们会投资CDMA吗？**\n任正非：这是一段历史。从2000年开始，中国在无线通信标准（CDMA、GSM……）的选择上，都是处在矛盾之中。由于当时国家不给中国电信发无线牌照，他们就把在日本淘汰的PHS技术，在中国做成了小灵通。我们当时判断小灵通可能会赚很多钱，但是没有前景，就没有做。CDMA我们做了，但是没有做IS-95这个落后体系，我们做的是1X。但是中国市场招标只要IS-95，不要1X，所以我们落选了，没有获得中国市场的选择。这两个对我们来说是挫折。\n\n\n\n\n从2000年到2008年国家决定上3G，这八年期间，我们决定无线的路线时，我个人精神很痛苦，几近崩溃。因为我坚定不移走3GPP、GSM、UMTS道路，不走那两条路。我不怕来自外面的压力，外面怎么压我，我都不怕，还是坚定走下去。我害怕来自内部的压力，内部不断有高层写信、写报告给我，“你这个决策错了，会葬送华为公司的”。那八年，我是度日如年，这个决策没有其他人承担责任，必须要我自己承担选择的责任。那八年看到别人赚大钱，我们不能赚钱，看到我们自己比别人困难多，外面大量文章都是讽刺挖苦我们的，万一我真的错了怎么办。八年以后，中国终于发放3G牌照，一下子把我们的能量释放出来了。当时，并没有觉得我们胜了，只是压力减轻了，我们的设备可以用了。\n\n\n\n\n当时我们在中国市场没有机会时，就把大量精力投到海外，开始海外市场的很多年，都见不到客户，更不要说合同了，挣不到钱。那时正是中国假羽绒衫……假货卖到俄罗斯去的时候，俄罗斯邮电部长说了一句话“中国有什么高科技？除了假货，什么都没有”。我们背负着自己的产品，还要和中国卖假货的人混在一起，让客户认同我们，这个时期很难。但是如果不打开海外市场，我们在中国又没有市场机会，就会面临更加困难的情况。当时我个人长年累月在非洲、拉丁美洲出差，家庭往来和联系非常少。对这段历史我很懊悔，因为小孩正在成长时期，希望爸爸带着玩游戏、躲猫猫，我没有做。我好不容易从海外回来，累得喘不过气来，就躺在床上睡觉。所以，我与小孩没有好好交流，但这是为了生存，为了活下来。\n\n\n2000年左右，海外才开始有人买我们一点点设备，给我们一点点合同，才有机会体现华为的服务精神，慢慢客户就接受我们了。那时我们谈不上“优良”两个字，我们还达不到和西方公司一起竞争的水平。非洲为什么能接受我们？因为战争，西方公司全跑光了，非洲要设备，我们就可以卖给非洲。还因为瘟疫、极端环境……，我们能卖一些产品，积累了一些海外的成功经验。今天我们提拔干部，都是要求在非洲等海外艰苦地区工作过，用的是美国军队对军官的考核标准，“上过战场、开过枪、受过伤”来确定干部有没有被提拔的资格，海外成功经验必须是一个指标。否则海外的人艰苦奋斗回来，都让在“花前月下”的高素质干部把官职夺走了，这样的价值评价体系不行。这种循环虽然不一定最好地使用了优秀人才，但是构建了第一批坚强的队伍。所以，今天我们的队伍很坚强，美国这么强的打击，我们公司不仅不垮，还士气高涨。\n\n\n\n\n失去中国市场机会的这段时间，我们走向海外，但是回来以后，中国又走向新的发展阶段，我们又具备了从海外调一些优秀将领回来“杀回马枪”的机会，又在中国重新获得成功。\n\n \n\n**12、Nicola Eliot：我们之前看过报道，1998年的时候，华为几乎把全年利润的一半拿出来聘请西方咨询公司。当时主要向这些公司寻求哪方面的建议？为什么向西方学习获取这些建议，对华为来说这么重要？**\n任正非：最早创业的时候其实就是我一个人，然后不断进来一些人，根本就没有规则。比如我说“你涨多少工资”，就定了，当然会有利于一些人，也会伤害一些人。随着公司规模越来越大，需要起草非常多的文件来规范公司，但我没有起草文件的能力，我个人在军队从事技术工作，没有从事过管理工作。但是我们必须要前进，所以还是起草了很多文件，但觉得这些文件不规范，不利于华为成长为大公司。\n\n\n\n\n那时我们认为华为应该可以成为大公司，所以请了IBM、埃森哲……几十个顾问公司来给我们做顾问。顾问费每个小时是680美元，那时我们员工的工资每月只有5000多元，相当于顾问一个小时的工资。但是为了明天，我们必须要向人家学习，要承认人家的价值。我们派了很多人学习，当时学习的人中也有不好好学习的，有些投机分子以为学了就可以怎么样，看到别人在市场上升官，做了一半就走了。所以，有很多东西没有完全做到底，这是一个缺憾。\n\n\n\n\n但是有一个项目学到底了。IBM对于我们的财务和审计进行咨询时，当时孟晚舟还是一个“小萝卜头”，她做了项目经理，二十多年和IBM等顾问接触下来，把财务做得很好，而且超越顾问的指引，管理水平、标准更高了。现在华为的财务质量水平应该比很多西方公司高得多。现在有一些大顾问公司和我们说“不要一分钱来做顾问行不行”，我们拒绝了，因为我们还要给他们讲课，还费劲。\n\n\n\n\n我们自始至终向西方公司学习，在学习过程中不断进行优化。今天美国打击我们的时候，大家看到华为公司好像没有什么变化，为什么？因为大量系统已经接受了这个体系，能够自己理解，自己融汇。大量向西方学习，从今天看来是正确的。\n\n \n\n**13、Nicola Eliot：您刚才提到华为在海外市场的发展策略，首先从相对欠发达的区域（比如非洲、印度）开始发展业务。取得成功之后，为什么在2003年您会考虑把华为卖给摩托罗拉呢？**\n任正非：因为我们自己预判，按照当时发展的状况，我们会达到世界先进水平，迟早会和美国对抗，那时美国一定会打击我们。希望卖给摩托罗拉，就是为了戴上一顶美国的“牛仔帽”，公司还是几万中国人在干，也是体现中国人的胜利。资本是美国公司，劳动是中国人，这样有利于在国际市场上扩展。在这样的情况下卖给摩托罗拉，当时谈好的价格是100亿美元，已经签了所有合同。当时有两个打算，第一，我们有一部分人想将来去做拖拉机，当时中国拖拉机厂正处于崩溃的时候，我们想把洛阳等所有拖拉机厂买下来，当时中国的拖拉机1000美元一台，但是有问题，总漏油、发动机不耐高温。我们用向IBM学习的IPD方法就可以解决这个问题，然后把拖拉机价格提到2000美元。我们不可能颠覆汽车产业，但可以创造世界上最大的拖拉机王国。第二，绝大多数人继续走通信道路，戴着摩托罗拉的“帽子”，可以打遍全世界。都是光荣的。但是，这件事情可惜没有成功。\n\n\n\n\n我们预测“迟早和美国交锋”是正确的，现在交锋了，实体清单禁止我们，什么东西都不卖给我们，甚至墨西哥的麦当劳都不卖给我们，很极端。我们自己美国公司的东西也不能用，我们员工也不能与我们美国公司的员工讲话，否则就是违反美国实体清单。这种极端情况，我们当年判断会出现，现在真出现了，我们有预防，所以没有什么恐慌感，能应对过去。\n\n \n\n**14、Nicola Eliot：华为在拓展欧洲市场的初期，尽管市场拓展面临困难，但最后通过极低的成本突破了欧洲市场。有些人说华为的成本和价格这么低，一定是因为获得了中国政府的支持？这点您能不能大概讲一讲。**\n任正非：社会理解完全是错误的。我们不仅价格卖得不低，而且是卖得高，我们可以把十年或二十年的财务报表的电子件发给你们，你们看看我们的财务报表，我们是赚钱很多的。不然，怎么会累积起这么大的公司。\n\n\n\n\n在欧洲市场的突破得益于SingleRAN，这个产品的做法来自于一个数学家，他当时只有二十多岁，他把2G和3G的算法打通了，然后2G和3G可以合成一个设备，体积至少降一倍，重量降一倍，成本下降一倍。欧洲最大问题是没有铁塔去安装太重的设备，欧洲旧房子很多，只能在房顶上安装，设备一定要轻。我们发明SingleRAN以后，分布式基站一下子获得了欧洲的欢迎，欧洲就购买我们的产品。成本不会按数学方式下降一半，也至少下降30-40%，盈利很好，我们员工的工资待遇远高于西方公司，否则不会有这么多数学家、科学家……优秀人才到我们公司来。所以，华为在无线领域领先全世界，突破点是一个数学算法，算法是一个俄罗斯小青年突破的，现在他是华为公司的Fellow。他突破以后，我们在上海试验，认为是可行的，就利用这个算法把很多东西分解了。\n\n\n\n\n为什么这个算法让我们公司如此厉害呢？当时3G设备和4G设备有三种制式：CDMA、UMTS和中国的TD-SCDMA，用这种算法，我们只生产一种设备，可以适应三种制式，这样我们的生产成本大幅度下降。接下来垂直系统是多频，为什么多频？运营商存在七、八十年了，一段时间分一个无线频率，大多数运营商都有十几段频率，就需要十几根天线对应，才能把所有无线信号接收。因为我们有这个算法，就把多频打通了，一根天线完成所有频率接收。你们可以去参观天线，我们的天线超级先进。十几根天线变成一根天线的时候，成本下降多少？利润赚得太多。这个算法使我们的基站适应了多模多频，高质量、低成本。\n\n\n\n\n财务报表不能太好，太好了也是不利的。只有加大研发战略投入，才能消耗利润，每年至少投入150-200亿美元，包括加强对大学的支持。这样我们就能把钱投资到未来，并不是把钱都分给员工，让员工变得胖胖的，然后都不干活；也不是分给股东，大家懒懒的。我每次都讲“苹果是我们的老师”，苹果永远卖高价，才能让低价的公司生存下来。如果我们卖低价，世界上就没有别的“草”能生存，所以我们不是靠卖低价成功而获得了欧洲市场，而是靠技术创新和科技创新获得的。\n\n \n\n**1****5、Nicola Eliot：现在大家对于华为在研发上面的强力投入都很了解，华为在海外的研发中心也有布局，比如说印度。华为在中国之外的整体研发布局策略是什么？**\n任正非：哪个地方有人才，我们就在哪个地方建立研发中心，让他们在自己家门口就可以参加华为工作，而不是希望他们都到中国来。\n\n \n\n**16、Nicola Eliot：2011-2012年前后，华为在整个业务上做了比较大的调整，业务范围发生了变化。华为核心业务是人与人的联接，但是联接的设备是普通消费者看不到的。从2011、2012年开始，构建面向消费者的品牌，为什么要做这样的业务调整？**\n任正非：最主要是为了管理简单化，不太相关的业务就不要在一起，否则它们横向联系就会变得很麻烦。因此，我们把业务切成一棵棵的“树”，“树”在土壤里的“根”还是连接在一起的，比如财务系统、人力资源系统、考核系统，但是 “树” 和“树”  之间的业务不相关，管理简单化了。\n\n \n\n**17、Nicola Eliot：华为近期面临很多来自美国的压力，美国说华为是安全威胁，您能否谈一谈华为对于安全的看法？**\n\n任正非：我认为，网络安全将会是人类社会中越来越重要的问题。因为过去通信是硬联接，外面攻不进来，就没有安全问题；当通信网络发展到IP体系以后，IP的攻击口增多；现在走向云化以后，云一开，到处都是口，攻击就更厉害了。\n\n\n\n\n欧洲建立了GDPR标准、网络安全标准的做法是非常正确的，任何一个公司都为了维护网络安全和用户隐私保护而奋斗。但这件事情往前走非常困难，毕竟是新生事物。比如建一个堤坝，还没有建起来，洪水就漫过去了。怎么在信息快速增长的情况下建立一种网络安全和隐私保护系统，对设备厂家、运营商、整个社会都是一个挑战。\n\n \n\n**18、Nicola Eliot：您能否分享一下，来自于美国的压力对华为现在的业务运营有怎样影响？**\n任正非：美国的实体清单对华为公司的业务运营基本没有影响。因为非常尖端的设备（比如5G）我们完全可以不依赖美国，美国在5G领域还是比较落后的。从芯片到系统，我们完全可以自己担负起来。在网络联接设备上，包括传送、接入网、核心网，我们长期处在世界领先地位，而且基本上不会依靠美国。在终端方面，我们会有一些生态问题，自己还没有完全跟上来，会有一些影响，但是不会非常大，不会构成严重的死亡威胁。\n\n \n\n**19、Nicola Eliot：具体谈到Google的情况，Google现在还没有让华为继续使用安卓平台，能否介绍一下华为新操作系统的最新进展情况？**\n任正非：以前已经介绍过，鸿蒙操作系统的特点是低时延，低时延主要是用于工业控制、自动控制、自动驾驶、车联网等系统，可能这个系统率先用于手表、8K智能电视、工业控制使用。\n\n\n\n\n大家知道，5G实际上是一个“小儿科”的产品，5G是人工智能的支撑系统，因为它有低时延的优点。而且5G的上行带宽非常宽，适合企业把数据送上云去。4G以下是人与人之间在通信，现在5G还可以完成物与物、企业与企业之间的通信，包括控制，大量适用于这个体系。我们现在还没有考虑鸿蒙系统怎么能转移到手机上来，即使要转过来，也是需要几年时间建立合理生态，短时间做不到，还需要一个过程。\n\n\n\n\n今天美国在通信产业失败，不要归罪于华为的崛起，是美国自己走错了路。90年代，世界无线通信崛起时，美国是世界最伟大的科技强国，它强制性推行CDMA和WiMAX，就像今天美国在全世界动员大家不要用华为5G一样，到处动员其他国家用CDMA和WiMAX。世界潮流3GPP是正确道路，美国自己走错了路，导致美国通信产业没落了。第二，在CPU问题上，美国X86领导世界，它有很大的机会窗，它应该更加开放合作，我们可以把我们的人工智能加进去，帮助它去占领更多的数据中心。但是没想到世界出了另外几个CPU的群体。华为今天正式发布鲲鹏CPU生态体系，这样美国被迫要有竞争。\n\n\n\n\n5G时代是建立超速联接，未来人工智能还是冯·诺依曼的计算机架构：超级计算机、超大规模存储、超速联接。美国有超级计算机，也有超大规模存储，本来美国可以把人工智能做到世界领先，但是如果它没有超速联接，它在人工智能上就会落后一步。5G只是一方面，光纤也是一方面。\n\n\n\n\n中国也有超算中心、超大容量存储，如果中国大规模使用5G和光的系统作为联接，中国有可能在人工智能又走到前面。所以，5G只是“小儿科”产品，美国太忽略它，可能是它决策上的缺点。我认为，整个社会未来最大的机会窗是人工智能。\n\n \n\n**20、Nicola Eliot：在公司被列入美国实体清单后，您是如何跟员工沟通克服困难的总体战略的？您对他们是怎么说的？**\n任正非：我们就说，有一架“烂飞机”被美国打得千疮百孔，我们每个人都要努力去补“洞”。因此员工都知道，每个人的责任就是把“洞”补好，就可以生存下来。\n\n \n\n**21、Nicola Eliot：听说华为在珠峰上建了基站，您本人亲自去过海拔5,200米的珠峰大本营。为什么华为要在这么危险的地区、没有人愿意去的地区建设网络呢？**\n任正非：客户有这样的要求，我们就要履行对客户要求的承诺。中国在6500米高峰建立基站的目的，是为了北京奥运会要实况转播登峰的过程，必须要有宽带的基站，我们就在6500米建了基站。尼泊尔同样，也要在这个地方建立基站。中国有一个墨脱县，解放几十年了都没有通信，国家也专门投了卫星通信，都不能成功，因为这个县不断有地震、滑坡，路刚修好，马上就震断了，非常困难。当时我们用一种很落后的设备CDMA 450，装设备过程中，一个基站是由200多名民工，包括华为员工，背着成套设备爬过四座雪山，有四个晚上住在雪地里，才到墨脱县装了第一个小基站，让墨脱县人民能打电话了。这么点大的东西，能赚钱吗？赚不到钱。\n\n\n\n\n公司的价值体系理想是要为人类服务，不只为金钱服务，这与华尔街有一些区别。第二，我们不为员工服务，这与欧洲也有区别。欧洲挣到钱都分给大家，大家很幸福，都在街上喝咖啡，国家就没有强大的发展力量。我们赚了钱，不给股东，也不给员工，而是给客户，一方面是投向未来的科学研究，一方面是为客户服务的精神落实到底。\n\n\n\n\n我们在非洲的销售总量达不到广东的一半，但是非洲员工收入是广东员工的三倍，销售没有多少，花钱还很多，怎么赚钱呢？但是我们要鼓励人上前线，一是，不去艰苦地方工作，将来不能提拔你；二是，给你多发一些钱。这样体现了为全人类服务的价值观。\n\n\n\n\n大家今天也看到，美国这种强制对运营商的打压比对我们的打压更厉害，但是运营商还在买我们的设备，这就是客户对我们的信任。包括英国议会在特蕾莎时代通过“核心网不买华为，其他设备都要开放购买”，对我们已经是很大的支持。现在英国议会和情报与安全委员会在讨论“如果不买华为公司的核心技术，英国应该会落后的”，又进一步。美国这么打压的情况下，英国和美国这么好的盟友关系，还要买华为的设备，说明这些年我们真心对客户，已经产生了价值回报。\n\n \n\n**22、Nicola Eliot：华为和英国的合作关系可以往前追溯很多年，最早是英国电信、沃达丰等对华为进行供应商认证。您能否多讲讲华为和英国的关系？**\n任正非：我们对英国政府很信任，因为英国是一个法治国家，在处理很多决策问题上是很冷静的。虽然我们在英国也受到过很多批评，但我们始终认为，英国的批评是爱护我们的。任何一个公司做出任何一个设备，都不可能天衣无缝。错误在大家共同发现中改正，我们努力去改正这些问题。\n\n\n\n\n因此，我们还是做出了对英国战略投资的支持。首先，我们支持ARM。一、二十年前我与欧盟会谈时，欧盟认为欧洲的信息产业是落后的，机会让美国都抢走了。我说，我们还是可以共同努力的。在十几年前，我们支持了ARM，ARM发展到今天，卖了320亿美元，有钱以后更加大发展，欧洲就有了CPU，这是我们在欧洲做出的贡献。第二，我们在英国买了500多英亩土地，准备建光芯片工厂，将来会出口到全世界。这是因为我们对英国信任，而且英国的科技人员的数量非常庞大。我们在光领域也有突破，现在我们能做800G光芯片，全世界都做不到，美国还很遥远。这也是我们对欧洲做出的贡献。第三，微波，我们也是领先全世界的，微波工厂准备设在意大利。\n\n\n\n\n因此，华为在欧洲不断做出贡献，以后在欧洲的贡献还会更大一些，因为我们会战略性地把欧洲作为第二本土来投资。我讲的欧洲，包含英国在内，目前在这些国家投资量很大。\n\n \n\n**23、Nicola Eliot：刚才您提到“5G时代，联接无处不在”，您能否和我们分享一下，真正到5G时代会发生什么？到时这个世界会是什么样的？**\n任正非：5G本身是一个工具。就像螺丝刀一样，本身不会产生价值，但是螺丝刀去给汽车拧好螺丝，就可以造出汽车。所以，5G本身的价值是支持人工智能的发展。\n\n\n\n\n人工智能是英国科学家图灵在40年代提出的。40年代中期，图灵用这个方法发现了德国的电报密码，英国就完全知晓德国的行动，但是它不能把发现密码这个事情透露出去，所以德国战机轰炸英国工厂、工业基地的时候，丘吉尔是忍耐的，宁可让它炸掉，也不能拦截这些飞机，否则掩盖不了诺曼底登陆。图灵在40年代就提出了人工智能，接着这个世界又多次提到人工智能，为什么直到今天，人工智能才提到桌面上来呢？人工智能需要超级计算、超大容量的数据存储和超速联接的支撑，才能实现。现在这个时代已经出现了，5G本身不会产生多大突变，只是支撑人工智能在人类社会出现。人工智能应该从正面来看，它会给社会创造更多财富。比如一个拖拉机可以24小时耕地，不需要人管它，粮食就可以种多一点；对于一些困难地区，人不想去，人工智能拖拉机可以去耕地。\n\n \n\n**24、Nicola Eliot：华为的愿景怎样的？在华为眼中，五到十年之后的世界是怎么样的？**\n任正非：我不仅不能预测五至十年，连三年都看不清楚，因为这个世界的发展速度实在太快了。前些年我们打电话还很困难，突然一下，乔布斯的苹果手机，推动了移动互联网的产生。前些年我们怎么会知道有移动互联网？所以，我们也不可能预测三、五年以后的事情，只是像“眼镜蛇”一样摆动，看到世界变化，不断跟随变得快一点，就不会被时代甩掉。\n\n \n\n**Nicola Eliot：把时间缩短一点，考虑到华为现在在做的工作，近期华为想要达成什么样的目标？**\n任正非：华为主要使人类网络变得速度更快、时延更低，让人们能够享受到信息服务的价值。因为5G的带宽是4G的将近10-100倍，体积比4G小了70%，从每个比特来看，能耗降低到只有1/10 。5G时代人们享受到的信息服务是更宽、更快、更好、价格更便宜。当然，今天还不行，等全部5G化以后，信息的价格就会降下来，这样让农村的孩子、贫穷的孩子都有条件在网上看见这个世界，可以提高他们的素质，他们将来为人类创造财富的能力就会增强。\n\n \n\n**25、Nicola Eliot：谈到儿童，刚好昨天您同事给了我几张您和您家人的照片，令人惊叹。我从小在英国长大，完全不了解当时在中国成长起来是什么样的感觉？能否讲一下那个年代您在中国成长的经历？**\n任正非：我在很小的乡镇长大，这个乡镇很贫穷。我们家庭算条件好一点的，因为父母都是教师。生活条件好一点的标志就是，我们家炒菜可以放盐，这是当地人对富人的理解。当时是岩盐，不是粉盐，穷人用绳子把盐拴住，菜煮好以后，把盐放在锅边涮一下，有一点点味就行了。这是我小时候亲眼所见的。还有一些人根本连盐都吃不上，那个地方就叫“干人”，赤贫的意思。我们小时候处在那种环境中，根本不知道世界是什么样子，根本不了解英国还有面包吃不完的问题，那时我们主要是没东西吃。当时不仅对世界不了解，对中国的城市也不了解，因为我们是在乡村里。如果现在乡村儿童通过互联网能开阔了眼界，这应该对中国未来的进步有大帮助。\n\n \n\n**26、Nicola Eliot：您小时候要继续生存下去的念头，是怎样影响华为通过生存、奋斗获得成功的理念的？**\n任正非：这之间完全没有相关性。我虽然从小生长在山沟里，但我个人的好奇心还是很强大的，可以通过连环画、十万个为什么……来看这个世界；到大学以后，向图书馆借书看，又扩大了眼界。所以，眼界在不断扩大，是自己内心一种好奇心而推动公司前进的。华为公司低重心发展的思想，是我们认为发展节奏上要走稳，走得太快了，很容易出现断裂，断裂对于一个企业来说是很大的灾难。我们要求走稳，只能用“活下去”这句话来比喻走得稳一点，不要冒失。跟我小时候没有多大关系。"
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    "content": "**钢铁是怎么炼成的**\n\n**——任正非在CNBG向CBG移交“千疮百孔的烂伊尔2飞机”战旗交接仪式上的讲话**\n\n**2019年7月31日**\n\n我曾讲过“钢铁是怎么炼成的”，其实在当前的困难时期就是华为公司在炼钢。全体华为员工就像铁矿石一样，要经过毒火的煎熬，去掉渣滓，出来铁水；铁水添加一些矿物质，除掉硫、磷等杂质，变成钢水；钢水变成钢锭，千锤百炼的钢锭再被压轧成钢材。华为的员工又岂止受千锤百炼的折磨？钢材的痛苦只有钢本身才知道，华为员工的痛苦也只有华为员工和家人才知道。因此，我们公司要走向称雄世界，注定是一条坎坷的道路。CNBG补好了“洞”，又开始恢复前进的步伐，而CBG的“万里长征”才迈开了第一步。\n\n**一、CBG可能会遭遇艰难的“长征”，活下去就是胜利。**\n\n去年终端发展非常快的时候，我反复提醒余承东**“要警惕仁川登陆”**。过去我们把CBG作为公司的\"压舱石”、\"牡丹江”，让它输出利润供养公司，我们疏忽了CBG可能遇到的困难，仅仅盯住CNBG的困难了。**CNBG经过十二年备战，“心脏”和“油箱”的防护系统已做得比较好。**CNBG是美国的重点打击对象，这架“烂飞机”上被打出4300多个“弹孔”，但是没有击中“心脏”，也没有击中“油箱”。经过艰难的补洞，现在已基本修好了主要的\"洞\"，飞机仍然继续飞行。**CBG身上就两个“弹孔”，虽然没击中“心脏”，但不幸的是击中了\"油箱”，几万员工拿棉纱把“油箱”漏洞堵住，剩下一点油，还要继续飞。**补洞要快过油漏，生态构建不是一朝一夕的事情，我们做好“长征”的准备。补洞再快，也来不及建立起生态。我们给CBG两、三年时间，重新振兴起来。\n\n![img](http://5b0988e595225.cdn.sohucs.com/images/20190811/9fdb472b7ea24f16a536ae2aed839296.jpeg)\n\n去年我们也多次讲“CBG是华为的压舱石”，所以你们宣誓要做公司的“牡丹江”，在制裁中作“塔山”。现在你们的“油箱”被打漏了，反而CNBG的“洞”补好了，CNBG又成了你们的压舱石，互相在帮助。从目前情况来看，公司有信心全面补好“烂飞机”上的“洞”，承受美国的打击。**华为这个“二愣子”经历一个全球最强大的国家机器的疯狂打压还没有死，活下去就是胜利。****不要追求财务高指标。**\n\n**二、在艰难困苦中完成队伍建设，建立一支迎接胜利的铁军。**\n\n我们不是苟且地活下去，在这3-5年中，我们一定要完成队伍的改造。在火线上选拔优秀干部，在战壕中提拔他们，建立一支非常强大的精兵队伍。在作战中进一步改造他们，去除缺点。华为公司有信心、有决心度过这个艰难的历史时期。将机构按战时建设，去除合并一些不必要的、做重复活动的机构，机关切实从管控转移到服务支持、监管上来，让组织充满活力。\n\n昨天我已经把Cloud&AI管理团队的学习纪要发给三层以上管理团队，大家认真读一遍，里面有一句话很重要，**“五年以后，我们要打出一支迎接胜利的队伍”**，我们要打造一支铁军。不管是在“炮弹”下、“糖弹”下，我们用3-5年时间完成队伍的思想改造、组织建设以及让优秀员工走向合理的岗位，建造一支战无不胜的队伍。铲除平庸从高层做起，从AT团队做起，那么我们是必胜的。\n\n同时，我们也要引进各种**“丙种球蛋白\"。**大家也看到，我们破格提拔了一批应届生，这会在大学学术界掀起一个风暴，让天才成批来。今年初我们给俄罗斯科学家按中国薪酬标准提升待遇，合理地提升了科学家的职级，当我们把这个“灯塔”亮起来时，就会在俄罗斯科学界引起躁动。今年4月我去俄罗斯，给3名曾获得全世界计算机大赛冠军的本科生定薪1500万卢布，以此为标杄，还要把“榜眼”、“探花”都招进来，因为这是世界级竞赛**。****所以，将来我们公司会进来一批“丙种球蛋白”，希望和我们的大平台产生异化作用，用这些“泥鳅\"激活我们十九万人组成的稳定的组织平台。**过去我们是为了赚点小钱，现在是为了要战胜美国，我们一定要有宏大心胸，容纳天下人才，一起来进行战斗。\n\n**三、坚定不移的前进方向，灵活机动的战略战术。**\n\n在当前历史时期，我们要充分认识到自己的历史使命，坚定不移地前进，也要建立灵活机动的战略战术。CNBG一心一意坚决要攻破一个“城墙口”，建立全世界最快、最及时、最好的联接系统，我理解并支持。集中火力，聚焦力量，砍掉枝节，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。大家都知道，我见记者时谈到5G：**“5G就是一个小儿科，过于被重视了”。**其实5G就像螺丝刀一样，只是一个工具，螺丝刀可以造汽车，但它井不是汽车，离开汽车它没有实用价值。5G提供高带宽、低时延，支撑的是人工智能，人工智能才是大产业。过去我们为什么要保CNBG，让CBG作为副业赚钱来养CNBG？就是要让CNBG能站在世界的“上甘岭”上，能称雄世界。人工智能是又一次改变信息社会格局的机会，它需要超级计算、超大容量的数据存储和超速联接的支撑，才能实现。**美国有超级计算，也有超级存储，但是没有超速联接，因为美国光纤网不充分，也不用最先进的5G，它在人工智能上可能就会落后一步。**\n\nCBG是接入系统，灵活机动，多样化的接入，西方不亮东方亮，不需要面面俱到。要像衡水中学一样，我们改变不了外界环境，我们可以改变适应外部环境的胜利方式。\n\n所以，我们要用灵活机动的作战方式，灵活机动地改变研发方式等，使得华为公司适应未来条件，能够生存下来。当然，今天大家喊的口号不是生存下来，而是“必胜”，我相信胜利是一定能属于我们的。\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇一九年八月二日\n\n作者：任正非"
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    "path": "docs/2019/20190815-任总接受英国天空新闻电视台采访纪要.md",
    "content": "**任总接受英国天空新闻电视台采访纪要**\n2019年8月15日\n\n \n\n ![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5860485-b1e64b62fcb7239f381802612b008352_c4aaa7f4e0d7e10d5abb2357c9c43fec-thumb.jpg)\n\n\n\n**1、天空新闻电视台记者Tom Cheshire：非常感谢您今天花时间跟我们交流，现在华为可能是全世界最受争议的公司，您过去是否预料到今天的情形？**\n任正非：可能有预料，也可能没有预料，但这么强烈的程度是没有预料到的。我们认为，两支队伍爬山，总会在山顶相遇，相遇会有矛盾，但是没想到矛盾会激烈到一个国家的国家机器和一家公司之间产生冲突，这么大的强度没有预料到。所以，“烂飞机”的一些洞没有完全补好，华为公司修补完这些“洞”需要两、三年时间，重新恢复振兴需要三至五年，当然，在振兴过程中，还是逐步会有增长。\n \n**2、Tom Cheshire：我也曾经在其他地方读到过，大概十年前，您就已经为今天的情况进行准备，为什么那么早就针对华为可能碰到的问题做出了冲突局面的预期？**\n任正非：我们公司没有其他欲望，唯有一个欲望就是想把产品做好，把该做的事做好。我们奋斗的目标是单一的，力量是聚焦的，这种压强原则，持续数十年总会领先的，所以几百人的时候对准一个“城墙口”冲锋，几千人仍然对准同一个“城墙口”冲锋，现在几万人、十几万人还是对准同一个“城墙口”冲锋，而且冲锋的研发经费“炮击量”，已经达到每年150-200亿美元的强度。我们认为在这个“小缺口”上有可能世界领先，与世界领先公司和国家会产生矛盾，为了这一点点事情，我们要做好准备，因为迟早会冲突。\n\n\n\n\n我的性格是善于妥协、善于投降，不是善于斗争的人。我们在十几年前就准备把公司用一百亿美元卖给摩托罗拉，所有合同都签完了，但是摩托罗拉董事会最后没有批准。当时我们就讨论，继续干还是继续卖？少壮派他们是学电子的，想继续干。我说，卖了做点别的也可以。但是少壮派一直坚持要在电子领域做下去，达成一致意见投票通过，通过时我就告诉他们，十年后我们可能会遭遇和美国比赛谁做得更好，要做好准备。就是这样一个过程。因此，今天碰到这么大的困难，我们没有分裂，内部高度统一。\n \n**3、Tom Cheshire：您刚才提到了美国针对华为的打击力度，这方面最有代表性的体现可能就是把华为纳入到美国的实体清单。关于实体清单这件事，对华为业务的影响是什么？**\n任正非：首先，实体清单是个不太公平的决定，因为华为公司没有在世界上做什么错事，美国就把我们纳入了实体清单。当然，纳入实体清单对我们没有什么大的影响，昨天你在展厅也看到，我们大多数最先进的设备没有美国零部件，以前这些设备是有美国零部件的，但是换成我们的零部件以后，设备效率比原来用美国零部件时还提升了30%。8、9月份是批量生产的磨合期，大概每月生产5000个基站，完成这个磨合期以后，今年可以提升到60万个左右，明年至少可以生产150万个5G基站。在这个领域，其实我们已经基本上不靠美国供应商能够活下来。\n\n\n\n\n但是，我们公司永远对美国供应商敞开怀抱，只要美国供应商继续卖给我们，我们还是要大量买他们的零部件。现在有些美国公司在法律允许的范围内已经开放卖给我们，我们还是保持原来订单大小给美国公司。我们认为，全球化对世界是有利的，我们公司尽管能做到一些部件，也不能走封闭的道路。\n \n**4、Tom Cheshire：关于华为消费者业务，假设在英国贝辛斯托克的一个小镇上有个消费者用了华为手机，他可能会担心如果未来得不到安卓软件的持续升级，就得不到更好的体验。如果没有了安卓软件，他们使用华为手机的体验是否会受到影响？**\n任正非：Google公司是一个非常好的公司，我们和Google之间有良好的合作，双方也有很多协议。我们还是希望在终端里面使用Google的系统和生态继续发展，希望美国政府能批准我们使用安卓系统。Google的安卓系统在全世界有数十亿件，Windows在全世界也有数十亿件，卡上一、两件不会为美国带来安全影响，应该开放。如果美国不能开放安卓系统，我们只能自己承担生态的建设，生态建设不是短时间可以完成的，估计要两、三年时间才能完成。所以，终端想当世界第一的目标短时间内可能不能实现。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：您的意思是不是说，华为刚刚推出的鸿蒙操作系统，现在还没有做好与安卓及Windows进行竞争的准备？**\n任正非：鸿蒙系统从七年前开发设计，是为了解决物联网的问题、解决将来人工智能对社会的贡献问题而设计的，最大特点是低时延。世界有非常多的边缘计算，对电力技术、汽车系统的计算以及对农业、拖拉机等各个产业的计算是不一样的，不一样的计算方法就应该有不一样的操作系统。\n\n\n\n\n如果转移到手机上使用，还需要一个过程。我们还是等待看美国政府是不是给Google支持，让Google更多为人类服务。我们不希望世界出现第三种平台，因为本来软件系统是由苹果和Google瓜分全世界，如果美国封锁不让Google提供安卓系统，世界会出现第三种系统，增加了一个小兄弟，对美国称霸世界是不利的。这个小兄弟说不定要比老大哥干劲大，如果小兄弟跑到老大哥前面去，美国是有一定风险的。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：这是不是华为把鸿蒙操作系统开源的原因，这样鸿蒙就能超越其他操作系统，全世界就可以使用鸿蒙？**\n任正非：是的。我们为什么要开源？全世界都有很多小公司，特别是欧洲有非常多。工业革命以来，英国和欧洲有非常多的优秀人才基因，像一颗颗珍珠一样闪亮，如果没有一根线把珍珠串起来做项链，就没法增值。如果我们实施开源，允许珍珠在开源体系中连接起来，就可以把英国珍珠的科学价值分享给全世界人民，放大了商业效果，对英国、欧洲振兴有好处，对全世界振兴都有好处。\n\n\n\n\n中国和英国、欧洲存在的问题是自己没有平台，在创新上都是单个的。如果鸿蒙开源，是对英国、欧洲创新的支持，对中国创新的支持，对全世界小公司创新的支持。而且鸿蒙有低时延的特征，有可能让人们获得更好的体验。\n \n**5、Tom Cheshire：您刚才提到华为是把珍珠串起来的那根线，现在回到华为和美国冲突的问题。由于美国方面的引渡请求，您的女儿在加拿大被逮捕。这个事情发生至今您的反应是什么样的？**\n任正非：孟晚舟这个事情可能并不是一个小事情，不是“家长里短”谈一谈就能解决。我们还是相信法律，依靠加拿大法律来解决这个问题，法庭上律师已经在发挥作用，我在等待他们的消息。\n\n\n\n\n我们家人都有个特点，小事叽叽喳喳，大难临头反而不慌。大家都很镇静，这件事情反正都这么大了，匆匆忙忙想去解决也不现实。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：您跟她交流吗？她现在状态怎么样？**\n任正非：挺好的。她经常出去喝咖啡、吃火锅，经常跟餐厅里面遇到的人聊天沟通，不是淡漠地与世隔绝。她在餐厅跟别人讲话打招呼，相互聊几句，大家发现她其实就是一个很普通的人。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：您女儿在加拿大被逮捕之后，中国马上逮捕了两名加拿大人，这两个人被关起来，现在没有咖啡可以喝，不能见任何人。华为在某些方面和这件事情有牵连，或者负有一定责任吗？**\n任正非：这我不知道，因为这是国家与国家的问题，和我们没有关系。我们这件事情是美国无中生有扣押了我女儿，这是不公正的。加拿大也是无辜的，中美贸易谈判希望拿华为作为棋子，就先把我女儿抓住，想以此摧毁我的意志，从中美谈判中获得好处。结果获得坏处的是加拿大，加拿大很值得同情，我不可能恨加拿大政府，也不可能恨加拿大的司法系统。我们按照加拿大的司法规定来作处理。至于其他事情，我们不了解每个人做了什么事，怎么可能判断事情的相关性？我们不是政府。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：听起来您刚才的意思是说，您女儿被捕以及引渡申请更多是出于政治动机，而不是单纯的法律流程？**\n任正非：是的。你想想，美国已经起诉我们，也就是说他们认为我们有法律问题，怎么又在中美谈判中把我们拿出来？法律问题岂容政治谈判 ？法律问题要用法律解决，用谈判能解决的不应该是法律问题，也就不能起诉，美国把自己是一个法治国家的思维概念搞乱了。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：为什么美国针对华为、针对您的家人方面这么激进呢？**\n任正非：这几十年来公司内部对我的评价，可能认为我是一个妥协派，因为我在公司总体是比较软弱、妥协的，在公司实际扮演着一个傀儡角色，并不是强势领导者，强势领导者是常务董事会。我们这个体制是向英国学习的，“王在法下，权在议会中”、“君主立宪、皇权虚设、临朝不临政”，我拥有的是否决权。可能美国看到我不起什么作用，摧毁我比较容易，结果没想到，我本来以为自己不坚强，事到临头了发现我还是挺坚强的人。我认为，在这个关头，妥协也是没有出路的，唯有把华为公司做好，真真实实体现为全世界人民认真服务，体现它的价值出来。可能我自己和家庭是要作出一些牺牲的。\n \n**6、Tom Cheshire：关于美国针对华为与中国政府关系担心的一些问题，中国2017年出台的国家情报法里面明确写到，“任何组织和个人都有义务跟中国政府在情报工作方面合作，中国的企业，包括上市公司和私营企业，必须跟中国的相关机构进行合作或者受相关机构的指示”，这是在法律中用白纸黑字写出来的，为什么其他人不能对华为有质疑和担心呢？**\n任正非：大家担心“一个中国公司会不会完全遵守这条法律？”，有这种担心是正常的，我也可以理解。\n\n\n\n\n中共中央政治局委员、中央外事工作委员会办公室主任杨洁篪，在慕尼黑安全会议上讲“中国企业绝不允许装后门”；2019年3月份十三届全国人大二次会议，国务院李克强总理答记者问时，再次明确“中国企业不允许安装后门”；第三次，李克强总理在克罗地亚参加“16+1”会议时，见到华为参展员工，再次交代“你们企业绝对不准装后门”。他们也是代表政府承诺，也是释法，我们遵循他们的要求，不会安装后门，不参与情报活动。\n\n\n\n\n如果我们做这些事情，带来的后果就是全世界客户不买我们的设备，财务风险是极其巨大的，所以我们没有这个想法。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：杨洁篪和李克强先生都说过，包括其他政治人物都做过表态，但是法律就是法律，如果法律初衷不是要求中国的企业在情报工作上提供协助，为什么当初要出台这个法律？**\n任正非：那我不知道，我没有参加立法。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：您之前也曾经表态，宁可把公司关掉，宁可自己坐牢也不接受这样的要求。但是哪怕您去坐牢，中国政府就像是中国宪法上的王，还是可以控制华为公司，做他们想做的事情？**\n任正非：不可能，我们不会去做这个事情。华为这样做就意味着死亡，所有客户都不买华为的设备，华为就会破产，不存在了。\n\n\n\n\n欧盟建立了网络安全法，德国和英国倡议全世界网络设备商和运营商都不要安装后门，都要摆在同一个水平上。我认为这个倡议是非常正确的，只要运营商承诺没有后门，全世界的设备商承诺没有后门，网络安全管理是很容易、很简单的事情。现在只是一个倡议，还没有形成统一的国际法律。我们公司会继续加强和NCSC的合作，并坚决遵守英国政府对网络安全的要求，不断改进。同时，坚决遵守欧盟网络安全和GDPR的管理规定，达到这个标准，同时在改造我们的网络，使我们的网络能够完全适应未来的社会结构。\n\n\n\n\n信息是由主权国家管理，而不是我们设备厂家来管理的。从5G的基站到传输、接入系统是没有打开信息包的，信息包就是一个包直接传到核心网，在核心网才打开。整个网络是英国运营商在管理运营，而不是华为公司，华为只是提供了一个“螺丝刀”，提供了一个“管道”。全世界这么多厂家，唯一被盯着的就是华为，英国对华为的管理和测试又是最严苛的，应该对我们的产品和服务有信心。而且全世界都盯着华为，华为改进得更快。因此不存在这些问题。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：我有一点不同看法。近期，英国政府称，他们确实希望能通过某种方式获取一些加密信息，比如Facebook上的信息。所以，我认为现在有些政治层面的做法确实在削弱安全。之前，斯诺登也揭露了很多西方公司应政府要求对全球用户进行监控。而且，在多数情况下，政府可以根据法律强制企业在用户不知情的情况下对其进行监控。在这种情况下，要让人相信中国政府不会像西方政府一样来监视用户，是不是太天真了？**\n任正非：我认为，至少在我们这里不会发生安装后门的事情。\n \n**7、Tom Cheshire：从外界来看，中国政府和民营企业的关系非常不透明。您能描述一下华为与中国共产党的关系吗？**\n\n任正非：第一，我们必须遵守中国法律的管制；第二，我们要给中国政府缴税。除此之外，没有其他关系。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：习近平主席曾经在2017年全国人民代表大会上说“党领导一切”。这难道不包括华为吗？**\n任正非：也许我们各自理解有一定的区别。因为企业是经济组织，经济组织要承担责任的，如果党都有能力统管经济组织，那没有必要搞民营企业，国有企业也不需要经理部，就一个党委就行了。过去几十年实践证明，这条路走不通，所以中国才会有邓小平的开放改革，改革一种新的方式。企业的党组织变成教育员工思想品德，教育员工好好干活、不要干坏事、规规矩矩做人，而不是对经济管理承担责任。不同的企业应该是不同的。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：我理解您的解读。我说“党领导一切”不是说党要参与日常的经营决策，即使有党委。我想说的是，一旦涉及到国家安全风险，党最终会介入。您同意吗？或者您有其他看法吗？**\n任正非：不可能。\n \n**8、Tom Cheshire：从华为和美国的冲突开始到现在，您本人和中国政府的领导层进行过哪些对话呢？**\n任正非：没有。因为我认为不需要对话，对话就是上了特朗普的当。特朗普想让中国用一些利益来换取华为生存，中国政府凭什么要把利益给美国来换华为生存呢？我们自己可以生存，美国打不垮华为，虽然有可能活得没有想象中那么好。中国没有必要把中美贸易和华为捆在一起给美国让利益，这样做我觉得对不起中国老百姓，中国老百姓比我穷得多，怎么能为了我们，拿穷人的钱去送给特朗普换取我们的利益。所以，我不希望跟中美贸易捆在一起，坚定不移地自己克服，不叫苦，不喊天，相信我们会打赢。\n\n\n\n\n你今天是所有外国记者中第一个参观机加中心展厅的。以前我们的技术口强调展厅要保密，不让记者看，更不能拍，怕拍了之后会把技术秘密泄露给竞争对手。我觉得强大了就没有什么秘密，要敞开胸怀。你是全世界第一个参观我们5G展厅的记者，而且不仅允许你们拍照，还允许你们录像，这就是告诉全世界，没有美国的支持，我们也能生存。\n\n\n\n\n三、五年内我们有信心继续领先全世界，三、五年以后我们会不会衰败，是个问号。如果美国科学技术和我们脱钩以后，我们在科学技术、理论创新上若果跟不上时代步伐，我们会不会像满清一样盛极一时后慢慢衰退？有可能。在这种情况下，希望中国科学家、有关研究机构要去泡沫化，因为泡沫化太大，就不能踏实做学问。\n\n\n\n\n解脱我们的困难，我们不会去求政府帮忙。政府帮忙就是要给美国好处，凭什么？我不赞成，我们有能力自己解决，为什么要中国政府出让利益呢？\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：所以，华为并没有要求中国政府提供帮助，但是中国政府确实在很多场合已经介入到华为这件事情****上。****中国政府也在很多国家施压，让他们接受华为，中国政府给其他国家施加的这种压力，您觉得是帮了华为，还是帮了倒忙？**\n任正非：没必要。华为已经强大到让美国害怕，有些国家说“华为就是最先进的，连美国都害怕的产品，不就是最好的吗？”，都不需要测试就买了，导致合同增长很快，出乎我的意料。外面说我预估错误，因为之前我说“增长不起来，要减产300亿美元”，但是报表实际增长很快。所以，我们不希望国家帮忙卖我们的设备。如果有的客户不想买我的设备，我就暂时不卖给它。第一，我们不担忧市场上没有销路；第二，零部件供应问题已经不受美国控制；接下来，我们要努力把惰怠员工换掉，把新鲜血液换进来。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：总结一下您刚才说的话，对于华为来说美国政府做的事情帮助了华为，中国政府做的事情帮了华为的倒忙？**\n任正非：没有特朗普的宣传，全世界人民不知道华为这么好，所以市场空间是特朗普帮忙打开的。特朗普说“华为东西这么好，威胁了美国安全”，其他国家说“我们跟美国没有关系，赶快买，不然以后买不到”。最近运营商到我们这里考察的数量增长了49%，来看一下我们是不是真的能供应货物。大家一看，我们的设备都没有美国零部件，就放心大规模购买了。但是我们也有缺点，因为切换要一个过程，今年我们5G基站只能生产60万个，明年可以扩增到150万，后年基本可以放开对世界的供应了。\n \n**9、Tom Cheshire：您是不是中共党员？**\n任正非：是。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：成为一个党员需要宣誓。我记得承诺里面是“对党忠诚，为共产主义奋斗终身，为了党和人民宁可牺牲自己，永不叛党”，现在还是遵循这个诺言吗？**\n任正非：当然。共产党宣言是为全人类服务，不只是为中国人民。任何一个政党的宣言都是要为人民，如果政党宣言不是为人民的，这个政党站不住脚。无论是英国的保守党还是工党，宗旨都是为英国人民，也可以提为世界人民，否则不会有立足之根，一样的。\n\n\n\n\n华为的理想和使命也是为全人类服务，比如，在非洲很艰苦、很荒凉的条件下，为非洲人民奋斗，不是为了挣钱，体现的就是为人类在奋斗，而不是像华尔街为金钱奋斗。我们为了理想而奋斗，奋斗很有成效。这就履行了党的委托。\n\n\n**Tom Cheshire：英国无论是保守党还是工党，党员加入时不会宣誓。誓词里面有一句“永不叛党”，当党的利益和华为利益出现冲突时，你永远会选择党？**\n\n任正非：是的。党的利益就是为人民服务，也是为全人类服务，党的宗旨就是为全人类服务，我怎么能背叛为全人类服务的宗旨呢？\n\n\n\n\n稍后给你一篇我们员工写的文章《一人一厨一狗》，讲的是在印度洋上有一个叫科摩罗的小岛，以前极端贫穷，一天只有一小时能用电，当时我们公司只有一个员工在这个岛上，有一条狗陪他，为了改善后勤生活，又加了一名厨师。送给你看一看，将来你也可以通过视频远距离采访我们的员工，看看我们是怎么奋斗的，看看我们怎么履行为世界人民服务的。\n \n**10、Tom Cheshire：华为30年前创立于深圳，深圳是华为的家。一海之隔的香港现在出现的形势，与之前看到的情况大为不同。对于香港目前的局势，您认为原因是什么？**\n任正非：我对香港的事情一点都不了解，主要还是集中精力提高我们的产品质量，解决供应链的连续性问题，应对美国对我们的打压。\n\n\n\n\n英国是一个非常友好的国家，从卡梅伦政府、特蕾莎政府到约翰逊政府都是非常开明的政府，所以我们在英国进行了大规模投资。我们至少有两个系统在英国有贡献：第一，我们在十几年前支持了ARM公司，当时ARM是非常小的公司，直到前几年330亿美元卖给软银，英国、欧洲有了CPU。第二，我们在英国剑桥买了几千亩土地建光芯片工厂，这是世界最领先的工厂。我们认为英国的投资环境很好，现在税收也降低了，而且很开放。英国千万不要跟着有些人拿着棒子到处去吓唬别人，我们就不敢投资了，就逃跑了。要拥抱全世界的投资者，英国会更加繁荣。我始终对英国有很大信心。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：英国这块我也很关注，待会儿就英国问题会再问问您。我知道您一直非常忙，但是现在香港的新闻铺天盖地，即使不从商业的角度关注，作为中国公民以及一海之隔的深圳居民，您对香港有什么看法？**\n任正非：我没有什么看法，我只关心机场的路要打开，否则有人坐飞机去学校会有困难，其他没有什么想法。中国还是非常稳定的，稳定最大的基础是穷人的生活要改善。习近平主席执政这么多年来，致力于扭转贫困，县委书记等每个官员都要担负起扶贫的责任。\n\n\n\n\n我也去一些地方看过，比如贵州曾经是中国第二贫穷的省，赫章县又是贵州最贫穷的县，但是现在看起来发展得很好，整个县种小葱，规模化以后用空运物流的方式运到北京、上海、广州、深圳……高价值的地方卖。农民把土地租给合作社，合作社雇农民做他们的农业工人，电视台采访农业工人时，他说每亩地租给合作社是500元一年，并且他被雇佣去种葱、加工葱，每月可以挣到几千元工资，贫困县的农民就脱贫了。我小时候读书的镇宁县，少数民族地区，以前也是很穷的乡镇。县委书记来看我，说他们种了17000亩小黄姜，还种了非常多李子，摆脱了贫困县。我自己开车去看了一下，感觉到贫困地区确实改变了。\n\n\n\n\n中国过去最贫困的是西藏，我去西藏旅游以后，觉得西藏的基础设施建设比深圳好，我有时候讽刺上海说“你们的基础建设还没有西藏建得好”，西藏的路修得非常好。新疆也是非常安宁的，我刚去旅游了，独库公路非常美丽安静，也非常安全。中国扭转贫困人口，让贫困人口脱贫了以后，就不会有闹事的问题出来。颜色革命在中国为什么闹不起来？因为中国穷人的生活改善了。当然和西方标准比起来，还改善不够，但是纵向比较他自己的过去生活已经改善很大了。当然，国家还在扭转穷困地区，改善贫困人口的生活，中国对现状满意的是9亿农民；城市居民面临着物价上涨，但收入上涨不快，是有些困难的。中国大环境应该是稳定的。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：您刚才提到改善人民生活水平，但是有些人可能认为生活水平的改善还不是非常明显，您认为这是香港目前出现这种局势的原因吗？人民想要更多，但是目前并没有得到想要的东西，没有看到想要的改善，您认为这是香港出现动乱的原因吗？**\n任正非：我不知道香港为什么动乱，外国对中国的判断不一定很准确。最近深圳市对中小企业做了很多减税措施，对低薪出租车司机作了非常强的减税措施，这是非常了不起的。这样深圳市就不会因为贫富两极分化过于严重而造成社会不稳定，这样做是很不错的。当然，这只是我晚上在电视上看新闻看到的，并不全面了解政策。\n\n\n\n\n无论怎样，贫富两极分化是社会不稳定的根本原因，垄断资本走到一定程度可能会导致不稳定。中国要注意两极分化的问题，不能太严重了。\n \n**11、Tom Cheshire：现在英国的新首相鲍里斯·约翰逊已上台，您对新任首相有什么看法？**\n任正非：新任首相很能干，他很有决断能力。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：英国即将做出决策，决定是否让华为参与英国的关键基础设施建设。在这方面，您跟鲍里斯首相有没有进行过对话？**\n任正非：估计他还没有时间，如果他有时间邀请我，我还是愿意去的。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：英国即将做出的决策对华为公司有多重要？**\n任正非：挺重要的。我注意到，约翰逊首相上任第三天说“英国要尽快全国5G化”，我认为，这个决策是非常正确的，因为速度决定了一个国家的经济发展。当然5G化不一定全是华为的设备，别人的5G设备也不错，只是华为更好一些。\n\n\n我给你讲一个故事。中国过去是农业国家，农业国家的军队是步兵，两条腿走路，就打不赢少数民族的骑兵。2000多年来，从汉武大帝西征开始，就是想搞到汗血宝马来武装军队骑兵，因为骑兵有优势。中国曾经两次被少数民族骑兵占领。十八世纪英国爆发了工业革命，发明了火车、轮船，大大地促进了工业文明，而中国那时是以马车为主要工具的，停留在农业文明。所以，速度决定了一个国家的实力和经济发展速度。因此英国通过5G提高信息速度，就是要抢占人工智能的制高点。\n\n\n\n\n英国一定要把5G作为一个最主要的发展。我看到首相还说“要加强光纤化的建设”，大城市一定要大规模建设光纤化，但是在英国中小城市应该不需要，5G就可以代替光纤传送。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：所以说5G是个好东西，回到刚才有关英国是否允许华为参与其关键基础设施建设的问题上。您是不是认为在这位新首相的领导下，英国政府有望允许华为参与本国的关键基础设施建设？**\n任正非：我现在讲的，并不代表华为。因为我认为，英国选择谁的5G都不是大问题，英国首相提出来要加强光纤网建设、加强5G网建设，是英国在这次信息革命中争夺制高点的一个重要决策。英国在大城市中一定要加强光纤化，因为大城市的无线频率不够用，但是中小城市、乡镇不建设也没有关系，5G可以代替光纤，也可以同时用作移动通信的无线设备。我们是如此，别人也是如此，别人的设备也是很好的。英国政府和英国的运营商去比较，哪个好就应该选哪个，愿意选哪个就选哪个，我只是站在客观立场讲这点对英国很重要。\n\n\n\n\n现在世界上5G建得比较好的是韩国，韩国运营商四个月就发展了两百多万用户。\n \n**12、Tom Cheshire：您是否认为华为应该被允许参与各部分网络的建设？**\n任正非：当然。因为英国对华为已经做了最严苛的审查，华为的产品被世界上很多运营商“解剖”了，英国“解剖”得最彻底，对华为应该是有信心的。但是我认为，英国还是可以比较不同厂家的设备，有比较就有鉴别。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：您刚才提到英国针对华为有严格的测试，有实验室出了各种报告，但是里面提到华为存在各种各样的问题，包括应该做的决策但没有及时做决策，是不是会影响到英国政府利益相关人对华为的信心？**\n任正非：任何一件事情都不可能非常完美、没有一点缺陷。越是创新，越有缺点，我们只要遵循英国的需求，不断改进存在的问题和缺点，就能成为优质供应商。为此，我们会付出努力、加大投入来做好。\n\n\n\n\n英国是最早进行工业革命的国家，工业革命具有强大的基因。未来人工智能非常需要5G网来承载，人工智能实现后，不需要很多人就可以生产大量优质产品，英国虽然人口少，还是会重新大放光彩，因为税率也低了。英国在信息化上要撇清意识形态和政治歧见，加快信息化建设，对于不太信任的地方加强监管就行了，这样才能促进英国的经济高速发展。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：如果所有测试结束之后，英国在具体决策上还是对华为说 “不”，对华为来说是一个非常难以接受的结果？**\n任正非：我认为，只要认真测试，英国应该不会说“不”，我们有信心。可能说“不”不是针对我们。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：您刚才提的是严格测试，我们看一下政治压力。我们知道，美国国务卿蓬佩奥在华盛顿会见了英国新任外长，美国国家安全顾问博尔顿也在近期到访英国跟新任首相鲍里斯见面，应该是英国新任首相上台之后美国到访英国的最资深官员。在这次拜访之后，英国政府表态说对华为这件事要重新审视，您觉得这是美国在给英国施压，是美国正在介入英国的事务吗？**\n任正非：其实美国在全世界都在施压，但是成功的有几个呢？我们不在乎哪个国家买我们的产品，现在的问题是我们供应不过来。所以，我们对中国运营商表示，希望他们在关键时刻忍一忍，我们先把货发给海外客户。因为一个新产品投产以后，量产需要一个过程，一时生产不出来这么多，明年可以补给他们多一点。我们现在是卖不过来，不是没人买我们的，在这样的情况下，不怕大人物在全世界给我们做广告。\n \n**13、Tom Cheshire：英国新任首相很明显的政治主张“无协议脱欧”，您觉得脱欧是一个好主意吗？或者进一步说，您觉得无协议脱欧是一个好主意吗？**\n任正非：我不是政治家，对脱不脱欧说不清楚。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：您五月份接受中国媒体采访时提到，您在董事会有否决权，也提到了华为内部的民主。您当时还提到，如果像脱欧那样民主投票，可能就让一个的企业的命运葬送了。所以您对英国的事情还是有自己的看法的？**\n任正非：是的。本来我的否决权到2018年就终止了，让新领导人完成过渡就结束了，我不再行使否决权。但是到2018年发现，英国公决脱欧，一投票就脱了，这么简单。因为公司整个治理层（持股员工代表会、董事会、监事会等）是通过持股员工民主选举一层层选上来的，我们也害怕员工将来草率投票形成公司命运大波折，就保留了我的否决权，而且这个否决权将来可以被继承，不是由我的亲属继承，而是将来从公司最高层中选出七个精英，集体继承。这时他们已处在离职状态了，半退休状态，会比较公平。他们有任期制，可能有些人任四年，有些任八年，有一个迭代的任期。他们集体继承我对重大事项的否决权，这些人都是从董事会、监事会退出的最高层领导，作为大股东代表行使否决权，防止公司在重大决策中完全被民意裹挟而做错事。我们不能让员工一哄而上就把公司改变了。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：在做这个决策前，你们看到英国进行脱欧公投，所以华为决策不能实现全面民主，以避免在重大事项上犯大错误。您是不是认为英国脱欧这件事情是在重大事情上犯的错误？**\n任正非：没有。我只是说，在制度建设中要吸取决策程序的教训，并没有对英国脱欧与不脱欧这个问题表达看法。\n\n\n\n\n**14、Tom Cheshire：在英国之外，除了中国和华为的关系，大家关注的还有其他问题，例如知识产权窃取的问题。华为到底有没有窃取过别人的知识产权？**\n任正非：没有。公司有严格规定，我们从来没有窃取过任何人的知识产权；而且我们有大量的知识产权，这些知识产权都很尖端，领先世界。从华为公司创立开始，我们就很尊重别人知识产权。比如，稍后采访完了，将来你们在英国发布了视频，我们要向你购买版权才能转播，我们没有购买也不能随便转播你的视频。因此，我们不仅在技术知识产权上，在宣传等各方面上都非常注意这个问题，自觉遵守。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：欢迎您使用我们的视频。在知识产权方面，2007年有华为摩托罗拉的案子，2003年有和思科的案子，近期有T-Mobile关于机器人手臂的案子。思科的案子最终是庭外和解，但是华为也承认路由器中的一部分代码用了思科的代码。这些事情不断出现，但华为似乎不太重视？**\n任正非：首先，我们要相信法庭判决。思科最近也在用我们的代码，代码有很多已经是公开的代码，公开的代码本身在网上就有很多，可能编程的人下载了一部分，并不表示有什么问题。\n \n**15、Tom Cheshire：您之前提到新疆，包括新疆的局势稳定，但是外界来看很多人担心目前新疆的局势。华为有没有给新疆当局提供设备、软件或者提供经验技术方面的支持？**\n任正非：通信设备要卖给运营商和有关企业，我们作为一个设备厂商，设备使用权是掌握在运营商手里的。比如，造汽车的人也会把汽车卖给任何人，汽车用途可能不一样。建议你们亲自去看看，比如贵州、云南、西藏等少数民族地区，自己体会一下，我不可能说清楚所有情况和问题。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：我前期确实去过新疆，自己去感受了一下，现在政府在新疆的政策您认同吗？**\n任正非：我并不清楚政府在新疆有什么政策，只知道新疆老百姓生活在改善。人民一定要摆脱贫困，社会才会稳定。其他大政策我搞不清楚，我不是大政治家，也不研究政策，只是度假旅游时去农民家吃吃饭，听听农民说话而已。\n \n**16、Tom Cheshire：您刚才以卖车来进行类比，但这个问题比较宽泛。您会不会担心华为设备被政府，尤其是极权政府所滥用，特别是大数据、人工智能相关的技术？您会不会担心政府怎么使用华为的技术，无论是那种类型的技术？**\n任正非：我们不会区分国家政府怎么样，才把设备卖给运营商。任何一个政府在它自己地缘里都有自己的主权，有君主制、民主制、共和制……，我们不会干涉别人的内政。如果说这个设备不卖这个国家、不卖那个国家，就成为我们搞政治了。主权国家掌握这些设备怎么用，是主权国家的问题。\n \n**17、Tom Cheshire：您是在中国土生土长的企业家，经历过大跃进、文化大革命和改革开放，这些经历对塑造您本人以及华为公司发挥了怎样的作用？**\n任正非：使我成熟了，减少了我身上的幼稚。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：这些成熟以及减少幼稚怎么体现在华为文化上了呢？**\n任正非：华为公司可以看到处处生机勃勃，心声社区上员工也可以骂我、骂公司。骂的人不一定是坏人，人力资源部要看他骂得好不好、对不对，如果骂得挺对的，去调查他前三年的表现好不好，如果业务绩效也好，就把他调上来参加机关工作半年，然后再放下去。这就构成了内部很有弹性的文化基础，外面以为我们一盘混乱，但是你看不到混乱，看到的都是大家兢兢业业在干活。在这种宽泛的环境，使得大家即使有怨气也释放掉了。\n\n\n\n\n**Tom Cheshire：我感觉可以用一个词、一个名词，来形容华为，那就是“坚强”。您谈到冲突时，用了飞机的比喻、爬到山顶的比喻，坚强似乎是华为最值得称赞的特质。**\n任正非：应该是的。在特朗普打击我们之前，华为应该是一盘散沙，因为很多员工很有钱，不想离开岗位，不想去艰苦地区工作，规模也很大，我们已经快治理不过来了，公司摇摇欲坠。美国一打击我们，就激活了，好好干的就上来，不好好干就走人，感谢特朗普激活了我们的组织。\n \n**18、Tom Cheshire：你还有什么话想对观看节目的观众说吗，包括新任首相鲍里斯·约翰逊在内的英国观众，以及全球各地其他地方的观众？**\n任正非：第一，我非常敬重英国这个国家，这几百年来英国在工业革命中对世界作出了卓越贡献。英国民族具有一定的扩张性，它把先进文化、先进工业带到了全世界，全世界2/3人口用英语，这就表明了英国对全世界做出了多大贡献，如果没有语言的统一，就不可能实现现代化。所以，英语是世界上最通用的语言，是英国把工业化、先进文化等各种现代文明元素带给全世界。\n\n\n\n\n第二，英国最大特点是高度重视制度建设，对世界历史进程的贡献非常大。英国实行的光荣革命，是和平改良，一个人都没有死，稳定的政治制度让英国350年都没有内战。“君主立宪、皇权虚设、临朝不临政”，充分发挥议会的聪明才智，英国式发展向世界示范了新的模型。革命对社会损伤太大，不仅仅会死人，导致的矛盾可能几百年都解不开。我认为英国走的道路是非常成功的。英国讲的是规范，英国缺了一点是创新。美国继承了英国的规范，因为大量清教徒到美国去。但是美国扩张太快，在末端控制不住，就允许创新，所以美国崛起速度快过英国。\n\n\n\n\n第三，英国应该成为信息时代世界振兴的榜样。英国的教育、文化非常厉害，但是人口比较少，面向未来，那就要重视人工智能在英国的发展。人工智能的发展，除了超级计算和超级存储，你们可以买过来，更重要的是超速联接，光纤网和5G超速联接。这方面美国是有缺点的，美国大多是用Cable联接起来的，是低速的，如果美国建光纤网要达到先进水平，还要再投5000亿美元，建5G网还要投入很多。美国因为拒绝先进的5G，给它的人工智能发展带来很大障碍。英国要抓住人工智能的发展时机。我们公司有“图灵实验室”，图灵是英国人，是八十年前的人工智能之父。 另外，你们克隆了小山羊，如果电子技术和基因技术结合起来，是否是人类更大的一个产业？基因技术、电子、光子、量子、人工智能……结合起来，未来世界是什么世界，不可想象。英国要抓住历史机遇，用人工智能的方式克服自己人口少的问题，重新变成工业大国，这是非常有希望的。英国民族彬彬有礼、高文化、高素质，什么条件都具备。传统工业时代，大规模工业制造无法用自动化、信息化来完成，导致产业东移，要靠人口多的国家来生产。你们参观了我们的人工智能生产线，其实还只是初步的人工智能，对人工的依赖已经大大减少。\n\n\n英国应该振兴起来，成为全球的榜样，让大家相信好好发展生产，把大家生活搞好，共同富裕、共同繁荣才是最好的目标。我对英国有良好的愿望，所以我们对英国投资很有信心的。"
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    "content": "**任总接受美联社采访纪要**\n**2019年8月20日**\n\n \n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5958799-b2187a0e0f5c38890c825f93e044ba17_2fa5e8f0d242e22a94f45b3af74615d5-thumb.jpg)\n\n \n\n\nJoe McDonald，美联社驻中国记者：非常高兴任先生今天与我们见面，知道您非常忙，很高兴能给这个时间交流。\n\n\n\n\n任正非：我也非常高兴你们来拜访我，因为有机会通过你们给更多人说说我们的情况。\n\n\n\n\n**1、Joe McDonald：昨天晚上在华盛顿，美国政府决定把购买美国产品的“临时许可”再延迟90天，您对这个事情的反应怎么样？这个“90天”会给华为带来什么不同？实体清单所涉及的美国产品及部件，华为多大程度上还需要它们？**\n\n任正非：这也是个好事，双方都应冷静想想。第一，美方要更多考虑，对华为的实体清单制裁，到底是华为损失很大，还是美国公司损失很大？应该好好研究一下，是不是还要保留这样的实体清单？我自始至终支持全球化，只有全球化才能做到优质配置资源、为客户提供优质服务，全球化经过几十年努力，是来之不易的。产生一种新的市场分裂对美国不利，毕竟美国是目前全球化高科技能力最强的国家，也是全球化高科技市场格局里既得利益最大的国家。\n\n\n\n\n第二，至于“临时许可”延长或不延长，对华为公司没有太大影响了。从5G到核心网一系列产品，我们完全可以不依赖美国就能生存很好。昨天大家也看到了这些不依赖美国器件的全套产品，修改设计后的电路板需要短时间的切换磨合，磨合完成以后，产能就会大幅度提升。\n\n\n\n\n实体清单对我们影响最大的是终端，因为安卓软件在世界上已经有几十亿用户在用，现在限制华为终端用谷歌软件，无关国家安全。如果美国还是确定禁止华为使用，我们可能也有备份措施会做出来。毕竟谷歌是非常优秀的公司，我们和谷歌有真诚合作的协议，我们希望继续使用谷歌产品。我们继续用谷歌，其实是撑大了美国技术在全世界的应用范围。\n\n \n\n如果谷歌的安卓、微软的Windows不能给我们授权，可能会出现替代它们的第三种系统，没有人能肯定第三种系统一定不会胜利，这种情况的发生反而是对美国最有威胁的。\n\n\n\n\n对我们而言，过去几个月已经证明实体清单不可能让华为死掉，华为公司肯定能继续活下来，而且越活越好。这种情况下，实体清单的目的是不是就达到了？有可能达不到，达不到的后果是中国和其他国家诞生替代产品，替代产品所覆盖的市场，美国产品就进不来了，美国厂家的市场规模会缩小，对它的财务质量会有削弱。我们并不希望挑起对抗，我们还是希望继续购买美国零部件，尽管我们自己能够量产零部件，但我们可以减少生产，大量购买美国零部件，共同为人类繁荣服务。\n \n**2、Joe McDonald：今年您见了很多外国记者，在此之前您是很长时间不见记者的。今年您如此频繁跟记者交流，是为了在目前美国对华为施压的情况下修复华为的声誉并提升华为的运营环境吗？您的这些努力有没有见效？华为的运营环境是否得到了提升？声誉有没有得到修复？**\n任正非：你的分析比较正确。我在危难时期要挺身而出，为华为公司正确地做一些宣传。在5月份美国实体清单出来以后，绝大多数媒体和一部分公司认为华为死定了；另外有一种舆论，认为华为还能活三个月，把库存的物资生产完，也该死了；随着我与媒体见面增多，媒体也有一种说法，认为任正非在唱“空城计”。半年来大约两千多名记者到访华为公司，实际看了我们的现实情况后，才了解华为在真实地活着，活着的效率还变高了。媒体报道从最初一片黑色，到前段时间变成深灰色，最近变为了浅灰色，说明还是有作用的。如果只是我个人与媒体沟通，不让媒体来看看实际状况，可信度还是不高的。\n \n**3、Ken Moritsugu，美联社北京分社社长：去年12月份您女儿在加拿大被捕，今年华为和美国贸易关系紧张，美国又把华为列入实体清单。这个阶段是不是华为最大的危机？还是说历史上有其他类似的危机？**\n任正非：其实这三十年来华为公司危机不断，不是这个危机，就是那个危机，有些危机甚至严重到危及企业的生命。所以，美国这次危机对我们打击是大的，但也不是非常大。过去我们既没有人才，也没有技术，也没有资金和市场，不知道明天能不能活下去，那时的危机可能比今天还要大。现在这个危机，毕竟我们已经具有一定规模和能力，我们是有可能克服的，所以我没有感到多么恐怖。\n \n**4、Joe McDonald：特朗普总统之前也暗示过，如果中国政府愿意在贸易协议上跟美国达成某种程度上的共识，他不会对华为下狠手，把华为从实体清单上拿掉，或者进一步改变您女儿的状况。您对特朗普总统的表态是怎样的反应？他似乎把华为作为中美贸易谈判的棋子或筹码，对这个表态您什么反应？**\n任正非：如果通过这个“棋子”能解决问题，听起来是好的，但是要中国国家为我们做出让步，我是不会去推动的，这是国家与国家之间的问题。我们毕竟有钱，还能扛得起打击，中国很多老百姓是贫穷的，让贫穷的老百姓让一些利益给美国，来救一个有钱的华为，我良心上过不去。所以，我认为，我能坚持多挨打几年，包括我女儿多受一些罪，也不能把中国的利益让给美国。其实，美国也应该看到，中国还有不少贫穷人口，他们的生活还在低水准上。\n\n\n\n\n因此，在这点上，我完全没有考虑，我也不会去求中国政府给美国好处，放华为一马。不放一马，我们就是发展慢一点，孟晚舟多待一点时间，多受一点苦难，但是对中国人民、对国家有好处，我心里就舒服一点。如果国家拿很多利益去换取华为生存，我总觉得对不起自己的国家。\n\n\n\n\n如果美国说“任正非出一点钱，改善一下”，我可以考虑；美国说“5G技术对美国安全有威胁”，我们可以对美国公司完全转让5G技术和生产工艺体系，让美国在5G基础上开发6G，缩短美国的技术发展进程。这些我都愿意做，因为这是牺牲我们自己，不用牺牲中国其他人的利益。否则，将来我走在街上，别人会骂我的。\n \n**5、Joe McDonald：您刚才提到，有些人认为华为或者5G技术可能构成安全威胁。我想问华为现在正在做什么以及未来计划做什么，来应对或解决美国、澳大利亚和其他政府的担心，证明技术是安全的，不会构成安全威胁，从而能够打入全球的5G市场？**\n任正非：我认为，如果美国和澳大利亚没有想明白5G只是一个先进工具。对它的安全担忧前，那么最好不要购买华为的5G和相关产品，等待全世界实验证明是否安全再购买，不用这么焦心。我个人认为，5G只是一个工具，是将来支撑人工智能存在的工具，工具本身没有安全问题。第二，工具将来的数据汇聚在核心网，核心网掌握在主权国家的运营商手里，这些运营商在主权国家地盘上经营，受主权国家法律管辖，法律有权力管理它的数据，没有什么根本的安全问题。\n\n\n\n\n我们自认为没有安全问题，也还在这方面做努力。华为是从一个小公司发展过来的，软件没有那么科学，希望在下一步软件的科学性上做出更多努力，当然包括网络安全、GDPR隐私保护……，在全网中能够得到贯彻。\n \n**6、Joe McDonald：过去三个月，香港出现了一些抗议活动，这种局势对华为产生了什么影响？毕竟香港和深圳是一海之隔，香港对于华为来说也是一个重要的商业中心，香港的这些抗议活动对美中关系和华为有何影响？**\n任正非：第一，大陆和香港是一国两制，不是“一江相隔”那么简单。比如，我们和其他县城一江相隔，一跨就过去了，但大陆和香港毕竟是有边界和海关的。一国两制，香港实行自由的资本主义制度，大陆实行社会主义制度，“井水”和“河水”之间实际是没有交融的。香港贯彻的法律允许游行自由，我们可以理解，只是出现一些暴力行为应该是不好的。\n\n\n\n\n第二，香港的事对我们丝毫没有影响。华为就是好好生产，好好补好“烂飞机”的洞，让“飞机”能飞回来。现在我们关心的是在美国对华为制裁打击中能不能活下来，没有关心到他们关心的问题，也不去研究分析它，还是研究美国实体清单对我们影响，怎么改进我们的生产。\n \n**7、Joe McDonald：我们很关注华为技术的未来走向。您认为现在还未发展起来的最重要的新兴技术是什么？华为将在哪些技术领域进行重点投入？**\n任正非：未来的新兴技术应该是智能计算，从智能计算走向人工智能。5G只是一个支撑平台，支撑人工智能实现低时延、高带宽的一个平台，它只是一个工具，不是一个结果。\n \n**8、Joe McDonald：面对美国的压力，华为在如何调整自身的研发策略？假设实体清单和相应的限制长期存在，华为将不得不在部件上实现自己自足。那么，华为需要在哪些领域实现自给自足，或者不依赖美国供应商？如何实现这一点？**\n任正非：美国的实体清单不可能撤销的，因为美国不可能有一个人站出来高呼要撤销对华为的实体清单。打击华为在美国是政治正确，美国人站出来踩华为一脚是正确的，美国人帮华为一次可能会受到群体的攻击。所以，我们做好了实体清单长期存在的心理准备。\n\n\n\n\n从短期来说，我们要补足一些以前的缺陷；从长期来讲，面对未来发展，我们还是要眼光远大，加强国际合作，坚决支持全球化下的分工合作，在人工智能、云等新技术方面取得成功。如果在新技术上不成功，我们可能会被边缘化，也会死掉的。如果美国在科技上和中国脱钩，我们可能不容易获得美国一些先进要素的支撑，我们会不会在发展中盛极而衰？这是有可能的。这就需要中国的科学家和科研机构多努力才行。\n \n**9、Ken Moritsugu：实体清单以及美国给予华为的压力，在多大程度上影响了华为自身战略的调整？去年,绝大多数人谈华为是谈5G部署，现在都在谈实体清单，谈华为需要进一步降低对美国供应商的依赖。您或者华为需要基于当前局势对战略进行多大程度的调整？这种调整对华为及其未来发展有何影响？** \n任正非：首先，美国实体清单并没有打击到我们的战略，反而是有帮助的。我们砍掉了一些不重要的边缘产品，把这些力量汇聚到主航道上来做主力产品。过去由于我们控制不住基层对预算的分配，做了一些小产品，现在决心砍掉。在研发组织的改革过程中，我们砍掉了46%的部门，把这些部门的优秀员工都转到主产品线去了，所以我们的主产品会做得更好，而不是更差。你们昨天在展厅看到了我们的产品，如果有机会访问其他公司，也看看他们的产品怎么样，一对比，就知道我们为什么这么有信心能够领先世界。\n\n\n\n\n这样实体清单打击华为的目的就不能实现。当实体清单出来时，希望华为死掉，结果华为不仅不死，还活得更好，这与它的目的不相吻合。反过来，对我们的朋友们影响更大，因为他们本来几亿、几十亿的向我们供货，突然美国不让他们供货，财务短期会受到很大的损失和影响，因为华尔街还是很重视股票价值。\n\n\n\n\n我认为，实体清单对美国的损害真真实实比我们大，实体清单应该要取消掉，不应该保留。但我们也认为，取消是不大可能的，华为做好了长期不取消的准备。\n \n**10、Joe McDonald：您刚才提到5G，现在华为5G产品中有多少美国的技术和部件？实体清单这件事多大程度上影响到华为5G产品、5G技术的销售？**\n任正非：从5G到核心网一系列产品，美国已经没有任何影响。\n\n\n\n\n**Joe McDonald：5G产品所有部件都是华为自己做的，还是用的非美国部件？**\n任正非：基本是华为自己做的。但这不是我们的目的，只是这个时期的一种手段，我们的目的还是在全球化合理分工中，去为人类提供先进的服务。\n \n**11、Joe McDonald：华为有很多外籍员工，雇佣了很多比较资深的技术人员和专家，在中国企业中不同寻常。相比全部使用中方员工，使用外方员工带来的优势有哪些？带来的困难和挑战有哪些？**\n任正非：首先，不同国家、不同民族、不同文化相互有冲突，这种冲突刚好是优势互补，因为有了冲突才有生命力。在不同的民族环境中，激活了多样性文化，能够帮助我们的产品领导世界。美国之所以是世界上最先进、最发达、科技最强大的国家，最大的特点是移民社会，世界上大量优秀人员都到美国去，造就了美国今天的发达。当然，我们还达不到美国这个程度，但还是引入了一些“丙种球蛋白”，可以刺激华为公司人员的思想改变。因此，这些外籍员工进入华为是有好处的。\n\n\n\n\n我们在海外也在做本地化，中方员工外派到海外，有很多地方不习惯，有一部分工作不需要中方员工，就让当地外籍员工做，一方面成本较低，另一方面也为当地国家提供了就业机会，培养了人才。\n\n\n\n\n**Joe McDonald：国外有一些人对华为比较挑剔，说华为这个公司到底是谁控制的？谁在华为拥有决策权？我们现在看到，华为组织最上面这一层董事会、CEO都是中国人，华为有没有考虑在董事会引入外籍员工，或者任命一个外籍员工担任公司的CEO，从而进一步赢得外国的信任。如果不在您的考虑范围内，为什么不考虑？**\n任正非：首先，外籍员工必须要具备这个能力；第二，外籍员工必须在华为公司工作25年，从基层一层层升上来，才能了解整个公司的结构。有些西方公司CEO像“走马灯”一样换，换几次，这个公司就没有了。因为这个CEO不了解基层实际情况，以为喝喝红酒、谈谈哲学就能领导公司。\n\n\n\n\n我们有些国家代表和产品线主管已经是外籍员工，大量高级专家和Fellow是外籍员工。当然也欢迎你们给我们推荐CEO、董事长人选，可以先派遣到非洲去，到科摩罗岛上去“一人一厨一狗”地锻炼，再到有些地方进行技术锻炼，完全知晓华为业务，将来也有可能上来。\n\n\n\n\n为什么现在很多西方公司搞不好？因为西方公司董事会是到处选人，选的这个人很厉害，来了到处拿杠杆撬一撬，把产品放大了很多，卖不出去就降低价格，可能就把公司卖死了。\n\n\n\n\n所以，我们强调领袖在内部选拔，包括3万外籍员工，也在选拔之列。\n\n\n\n\n**Joe McDonald：如果华为要去任命一个董事会成员或者CEO层级的外籍，会导致中国共产党给华为带来麻烦吗？从政治角度来看，会改变华为的性质吗？您认为任命外籍高管对华为来说是一个阻碍吗？**\n任正非：绝对不会。我们在海外设立的一些本地董事会，大部分成员都是当地知名人士。\n \n**12、Ken Moritsugu：我们昨天听说您喜欢和员工聊天、喝茶、喝咖啡，也鼓励华为员工走出去和其他人喝茶、喝咖啡。目前华为已经是一家很大的公司，您仍然继续这么做。我的问题是，您现在和员工交流时，有没有员工因为美国的压力而对华为的未来感到担心？还是大家都没有感到担心呢？为什么没有感到担心？如果大家在目前的局势下仍然充满信心，您是如何给予员工信心的？**\n任正非：首先，不是我给他们信心，而是他们从自己的工作中感知未来我们可能的成功，充满了信心。我们不可能像牧师一样给员工布道，让他们相信我们的故事，而是他们在自己实际工作中看到希望，能给公司作出大贡献。特别是华为受到实体清单打击以后，激发了他们更多的能量，解决问题的能力更强了，所以他们更有信心。\n \n**13、Joe McDonald：接下来想跟您聊一聊您的生活以及您的生活经历如何影响华为发展的问题。您是贵州人，贵州是中国最贫困的省份之一，您所在的乡镇也是一个贫困的乡镇。您是如何从贵州的一个穷孩子成长为中国最成功的企业家之一的？**\n任正非：我也不知道为什么会走到这一步，但是我曾经说过，如果我考不上大学，养猪可能也是养猪状元。我认为自己做什么事都很认真，无论哪件事都可以做好。\n\n\n\n\n前段时间我去北大荒旅游，我说如果当年我在北大荒做一个知识青年，我就把北大荒一个村庄做成面条加工厂，利用北大荒的小麦来做成各种面条和面制品卖，让整个村的人成为我们公司的成员，大家都来分享成功。因为我们没有做高科技，把原材料加工成面条，就不会失败。中国就有一个这样做面条的村庄叫“南街村”，在河南，至今集体奋斗,做得非常成功。还有一个村叫“华西村”，华西村做钢铁之类的东西，但是农民在钢铁问题上不可能跟上时代研究的进步，所以衰落了。如果我考不上大学，养猪、做面条……也可能是状元，因为我认真。后来走上华为这条路完全是偶然，不是必然。\n\n\n\n\n所以不要认为我小时候就有远大理想，小时候我的理想就是想吃一个白面馒头，因为没吃过；第二，能考上大学，离开爸爸妈妈远一点，到外省去看一看，因为我从来没出过省，不知道外省什么样，很渴望离开这个地方。所以，我不是从小构建了什么做大事的想法，只是孜孜不倦地对一件事情研究，对一件事情的理解太集中了就容易产生成功。贫穷没有使我获得什么必须成功的要素，没有必然性。\n\n\n\n\n**Ken Moritsugu：您很小的时候就形成了认真的性格。您是如何形成这种认真的品质，选准一件事情就坚持不懈去做？**\n任正非：我们成长的地方非常贫穷，没有什么可玩的，能反复玩的是泥巴、石头、打鸟……这些简单东西，可能就形成一种性格。对于性格的形成，我没有心理学知识，不太清楚怎么总结，也许就是好奇心吧。\n\n\n\n\n**Joe McDonald：我们之前见过田涛，他写了一本关于华为的书。他说他问过50个人在您人生中对您影响最大的人是谁，所有人都说是您的母亲，真的是这样吗？如果是真的，您母亲是怎么影响您的？**\n任正非：我对父母的理解，和今天青年孩子是一样的。今天青年孩子的最大特点是不理睬父母，比如从国外回来，不叫一声“爸爸、妈妈”，每天到处与别人交流，也不愿意跟爸爸妈妈说一句话。我当年也是这样的。我是在爸爸妈妈去世后，才理解他们人格和品格的伟大，他们在世的时候，我并不能够理解，还觉得他们讲话啰嗦，很烦。所以，父母对我的性格有多大影响，这很难说。\n\n\n\n\n我父亲是一个中学校长，我母亲当高三的班主任、数学老师，除了教学，她还要管七个儿女的生活，没有保姆，必须自己做饭，课休期间溜出来10分钟先把饭蒸上，然后赶回去上课，下课还要炒两个菜，这两个菜是极其简单的，也许不能被叫做菜。就是这样的生活条件。\n\n\n\n\n我父亲曾被认为是走资派，被关在牛棚里，工资大幅度降下来了。我母亲辛辛苦苦努力工作，因为没有学历，不是大学毕业，每月工资只有40多元，也就是7-8美元，要管全家的生活。而且我们这些孩子也长大了，男孩穿一点补丁衣服无所谓，但是妹妹她们还要点面子，有上大学的大姑娘，就把旧衣服给她们穿。我母亲穿了一些补丁又补丁的衣服，用我弟弟的话说，教研室的人都不愿意跟她坐在一起开会，何况她还是走资派的老婆。所以，如果说她的人格对我们产生了多大影响，我不清楚，只知道她怪可怜的。等我们想明白了，想孝敬一下父母时，他们已经不在了。这一生留下最大的遗憾就是没有好好孝敬父母。\n\n\n\n\n我母亲只有初中文化程度，通过自学提高自己的教学水平，她教的高三学生90%多都能升入大学，可见她要付出多大的代价。我母亲在15、16岁的时候参加过抗日歌咏队，到处唱抗日歌曲，那时候那些地区没有共产党，可能是国民党的外围组织在组织，解放后就背上了政治包袱，几十年都背着这个精神上的“十字架”。她有七个孩子，都要吃饭穿衣，父亲虽然当校长，但不是在同一个地方，离得很远，管不了我们，全是母亲一个人带我们。在这么复杂的情况下，她有什么时间跟我们谈一谈心？今天想来，可能有一两次做饭以后，坐在锅边谈了谈。\n\n\n\n\n在他们去世以后，我们反思、谴责自己理解不够，所以今天我们也不会去谴责儿女不理睬我们，我们那个时候也不理睬自己的父母。所以，父母对我们影响到底有多大，很难说。我认为，后天社会的认知、后天的学习影响更大，而不完全是父母的血缘影响大，否则就是“龙生龙，凤生凤，耗子生儿打地洞”的血统论。\n \n**14、Joe McDonald：有没有例子说明华为在解决问题的过程中所体现的华为战略？之前有人提过小灵通的例子来体现华为的战略，华为当时就是否做小灵通进行了决策。您如何看待对小灵通这个业务？**\n任正非：小灵通的出现在中国是一个“怪胎”，这个“怪胎”是体制形成的，不是自然成长出来的。因为中国1800M频率，富余55M，这55M频率完全可以分给电信，电信可以上GSM，完全没有必要上小灵通。但是这55M就不分给电信，电信要找到一个不受频率管辖的产品，正好PHS小灵通的频率信号很弱，本身就是家庭电话，他们增强一下，就做社会电话。小灵通是临时性产品，因为电信没有无线，就用来替代无线。我认为，战略是要从长远来看问题，到底这个社会的需求是什么，这点是很重要的。小灵通是一个没有前途的产品，会消耗大量精力，将来怎么把战略力量聚焦到有希望的领域？\n\n\n\n\n**Joe McDonald：我们也从其他地方了解到，在小灵通这件事情上，内部还是有很多争议的，甚至因为这件事情造成了内部分裂。您能讲一讲当时的情况吗？**\n任正非：外部的压力，我们一点都不害怕，反正坚决不做；内部的压力，如果说不做，万一华为公司真的由于我判断失误栽跟头，死掉了怎么办？\n\n\n\n\n当时华为公司处于很大的生存压力中，在那种情况下，我们还是聚焦做3GPP标准的产品。这个过程经历了八年，内部有很多人都在写报告要做小灵通，他们是想多赚一点钱，觉得小灵通很简单，完全可以上的。我每看到一次报告，就是一次内心的纠结折磨，痛苦得无以复加，可能抑郁症也是那个时候变得严重的。直到八年以后，中国确定放3G牌照，我们的心才真正放下来。\n \n**15、Joe McDonald：您刚才提到抑郁。您之前曾告诉过员工，您在2000年前后面临着巨大的压力，经常晚上突然惊醒，想着怎么给员工发工资，甚至有自杀的念头。我想确认一下这是不是真的？如果是真的，您能不能讲下当时的情形？**\n任正非：这种痛苦的事情就不讲了，他们的传说是真的。\n\n\n\n\n**Ken Moritsugu：能否问一下，您从这一痛苦的经历中学到了什么？对您有何改变？您最后是如何克服这一挑战的？**\n任正非：那个事情学不到什么，因为痛苦并没有什么收获。如果我们“东一榔头、西一棒子”，注定是失败的，应该坚定不移在一个正确方向上去努力，才有可能成功。后来我们把奋斗目标叫做“方向大致正确”，绝对正确的方向不存在，大致正确就可以了。第二，组织要充满活力，对准一个地方。这是在科学技术上押赌，有可能赌错。幸亏赌对了，压力就释放了，后来就不想自杀了。\n\n \n**Joe McDonald：如果把当前危机和2000年小灵通经历的痛苦相比，怎么看待现在的危机？**\n任正非：今天的危机应该只有那时十分之一的压力，因为现在我们对度过危机充满信心，那时的危机是不可知的恐惧。现在我不恐惧，那时恐惧到精神受到极大的折磨，才产生抑郁症。现在我们一步步在补“洞”，从5G到核心网这条线的“洞”全补完了，现在要补终端的“洞”，终端的“洞”就一、两个，我们有信心用两、三年时间完成。所以，我们现在还是很有信心，那时是没有信心的；第二，现在我们也有钱，那时人心不齐，还没有钱。\n\n\n\n\n那时的痛苦，还包括身份证明的痛苦，因为我们是私营企业，那时没有政治地位，还赚钱，是受怀疑的。今天的痛苦，是美国打击华为的市场、商业，打击不了我们的生命；我的政治生命只有中国才能打击，美国打击不了政治生命，我也不会去美国。因此，我现在心情比较平静。\n\n\n\n\n本来我已经退出历史舞台了，为什么现在再干一阵子？因为我发现，危难时期我还挺有作用的，所以就站出来再干几年。这几年可能会多次跟你们打交道，你们有什么问题都可以问，我都能真实回答你们。\n\n\n\n\n三十年来，华为全都是痛苦，没有欢乐，每个环节的痛苦是不一样的。今天你们第一次提出来，把2000年的痛苦和现在的痛苦比较，我还从来没有想过这个事。谢谢你们。\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5958801-feb0cc62c2a61670b08052e1889fa1b1_8a27662cbe2a60e134392225f808be68-thumb.jpg)\n\n \n\n\n**16、Joe McDonald：您现在已经70多岁了，绝大多数中国的商业领袖在这个年纪已经退休，很多人由于之前企业的成功而受到大家的称颂。您在70多岁的年龄，还卷入到中美贸易科技战中，您的感觉怎么样？毕竟之前已经取得那么大的成功，现在面临这样的冲突，您会怎么度过？**\n任正非：主要是身体太好了，退下来找不到事干，不如给公共关系部打打工，还有一点娱乐的方式。谁让我身体这么好，还是再干一会吧。\n\n\n\n\n给你们讲几个笑话，可以吗？我曾在美国体检，是格林伯格请我去的，让他的私人医生给我体检的；我回到中国，又去301医院及协和医院检查，我的心脏及胃都较年青，心脏和血管，没有一个地方有任何一点疤痕。目前我的器官等各方面都很好，为什么？可能是因为我没有不良生活习惯，从来不抽烟喝酒、不唱歌跳舞，什么习惯都没有，吃得简单，又听医生的话，身体很好。现在闲下来了，我又没有照顾小孩的习惯，与其闲着，还不如给华为打工，继续干干活。\n\n\n\n\n前两年跟着我太太去玻利维亚旅游，在玻利维亚海拔4000多米，我没什么感觉。玻利维亚员工告诉我，那里的含氧度只比深圳低0.5，我不知道他说的真话还是假话。前段时间我去尼泊尔看工程，乘坐直升飞机到接近站点的平地，我自己徒步爬到5200米看基站，心脏没有受不了的感觉。当然不是像平地一样健步，但是没感觉受不了。这两年走路没有那么厉害了，前两年那些年轻人跟着我走路，她们脚打泡了，我还在走。\n\n\n\n\n我为什么没退休？如果没有退休，可以经常来公司喝喝咖啡。在外面太网红，不方便。\n\n\n\n\n讲讲玩笑，活跃一下气氛，言归正传。\n \n**17、Joe McDonald：问一个关于近期新闻报道的问题，我们看到《华尔街日报》有篇报道，说华为的员工在两个非洲国家帮助当地政府去定位或骚扰政府的政治对手。想问一下：华为在这方面的立场是什么？关于帮助政府开展政治活动，您的个人政策是什么？您同意帮助政府做这类事情吗？华为是否愿意在非洲帮助这些国家政府去做这类事情？**\n任正非：根本没有这个事，严重与事实不符，我们已经发了律师函。\n\n\n\n\n**Joe McDonald：是什么样的函？是要求他们撤回他们的报道还是其他要求？**\n任正非：调查、澄清都在内，不能听其传闻就乱传，一定要深入调查清楚，做更正。\n\n**18、Ken Moritsugu：想再问一个技术相关的问题。技术非常强大，可以被用来做好事，也可以被用来做坏事。****Google和Facebook都在进行一些辩论：作为技术提供者，他们是否要对自己的技术如何被使用负责？您是如何看待技术的？只是提供技术给别人使用吗？还是您觉得您对于技术如何被使用也是要负责任的？**\n任正非：我认为，华为公司提供了技术，我们保证遵守网络安全和GDPR隐私保护体系。但是网络最终是控制在主权国家手里的，主权国家通过运营商来管理和控制网络，因此这不是华为能做到与做不到的问题。华为设备安装以后，运营商无时无刻不在关注你、跟踪你，否则你拿起电话一拨，怎么就能通呢？履行这个行为的过程，要遵守国际法、遵守当地国家法律，而不是华为员工能够控制的，所以，国际上要拟定一个统一法则。"
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    "path": "docs/2019/20190830-任总在干部管理工作汇报会议上到讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2019】088号                签发人：任正非\n\n \n\n**《任总在干部管理工作汇报会议上的讲话》及部分评论**\n\n**按语：请总干部部组织公司三层及以上管理团队学习跟帖，并输出100字左右的学习心得。**\n\n**任总在干部管理工作汇报会议上的讲话**\n\n2019年6月18日\n\n**一、干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血以祛除平庸与惰怠，打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。**\n\n总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。过去把素质看得很重，没有贡献怎么可以？这个人能力用素质模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不可以先提起来？提起来后继续考核、考试素质，不行还可以下去，归队当兵。每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上去嘛。\n\n要大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、专家、专业人员，要让一些优秀人员直接穿越上来，以激活干部群体和组织。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦胜利。\n\n主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松；\n\n专家一定通过“以考促训”提高自己的能力，不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰；\n\n专业人士主要作好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，准确、及时、认真的服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。考试岗位不变，也许每次考试题目也不变，不同专业、不同职级考试不同。可以工作到五、六十岁。\n\n出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员，没有出成绩的地方，要客观评价、综合考虑，不完全是简单的数据。我们对干部不求全责备，可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方，不要总是提拔乖孩子上来。我们现在就要通过这3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。不然5年以后，我们要去争夺世界战争的制高点时，干部还是稀稀拉拉的样子，那么现在留下那些干部有什么用？\n\n干部管理是每个部门一把手的责任，总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。在这个大原则定下来以后，也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力，将不合适的干部及时识别、铲除和替换。\n\n \n\n\n\n**二、抓紧时间精兵简政，加快干部专家破格提拔步伐、加快对平庸干部淘汰。淘汰从机关开始、从高级干部开始，从一层AT开始。**\n\n华为不是永恒可以在这里工作的，要抓紧时间精兵简政、减少不贡献或贡献不大的冗员。合理分步骤地改组AT团队，AT必须是领导胜利的团队。当前形势下公司不是大力扩张阶段，是战略收缩与巩固阶段，不能好好干活的人就应该离开。精简的对象也可以是高级干部，高级干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部，淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。\n\n机关干部不能官官相护，能干的人没贡献也要退出。随着我们管理水平越来越高，也不需要这么多所谓能干的人呆在机关，能干的人没贡献也要走人。要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐，因为流水不腐、户枢不蠹，平庸与落后干部堆积，公司迟早要败掉。所以机关干部不能官官相护，机关要接受一线的评价，努力为前线服务、支持、合理监管，基层才会信任你。机关铲除了平庸的人员，一线还有其它优秀人才可以上来。在当前的干部梳理中，这个干部原来是正职，现在改为副职，为什么要做这样的事？从正职岗位上不合格清理的，就可以直接到内部劳动力市场找工作去了。我在公共关系部讲话，英国、法国这些公共关系的头，如果不冲锋上战场，只会写PPT，那就转为负责日常流程执行的职员去。\n\n总部机关应优化管理，实行大部门制，减少重复劳动。你们的重复“劳动”，就是搞乱整个战场，增加一线负担。机关人浮于事重复劳动这种创造就业方式，就是逃避上战场，责任由各体系干部部长承担，你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设，就是你的任职还不合格。\n\n机关当前要加快专业队伍的建设，分清楚哪些是专业岗位，让他们稳定工作，不流动，不相对考核，只有不合格才淘汰。这样机关逐渐转成专业岗位的稳定，大量的人现在所从事的工作，由于其流程和体系的约束，都是相对确定的，都是专业岗位工作。一是流程稳定了，二是专业操作岗位稳定了。放权的工作就可以大胆一些。美国国家就是职员制，所以一换领袖，它完全转得过来。它有两条边界，一条是宗教，一条是法律，有了这两条边界，它就放开创新汹涌澎湃。\n\n在实施机关挤压时，不准机关利用权力往下塞人，除非你能找到帮助作战胜利的机会点。若机关的人都挤压到一线去，不就把一线英雄的岗位抢了么？说下面的员工水平没有你高，但是人家在战场上爬冰卧雪，在直接贡献，你凭什么要挤掉人家？所以，机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场，再组成敢死队上战场。机关人员到一线打赢了，可以拿奖金，但不能涨级，涨级机会主要留给在一线作战的基层人员，若一线存在空额，再填补上去。当一线也不需要那么多人时，就大量组织机关人员的退出，带股票走没问题。\n\nAT组织要定期改组，要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉，他们要从AT团队出去，不管是多高级别。落后的部门连一把手都不能进AT，可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来。我们改革AT团队，可以先从一层AT开始改。要认识到当前的考军长就是要检验个人贡献与能力，是祛除平庸惰怠的一种重要方法，各部门要认真开展好。对于考军长工作有意见、不满意的高级干部，转做别的工作，现在我们就要精兵简政。\n\n各部门要对干部群体进行主动梳理，对于不敢调整或调整不够的，部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受控制。比如我们要求降级、降职的人要有百分之多少（辞职走的人不算），那些降职降级不够的组织，薪酬包要打折，升职也不给你；降职降级到位了，保留你的薪酬包。现在不能像过去那样盲目涨工资了，薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者。今年我们降级只有13人，这么温和的干部部门，怎么胜任战胜制裁。\n\n2019年股票要加大对中基层，以及破格提拔人员的配股力度。今年配股优先对15-18级，包括19级的优秀人员多配股。再往上，对破格提拔上来的人可以优先配。\n\n对今年入职的应届生，通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目，未能通过考核选拔的，可以进其他项目等统一安排工作。\n\n对于11万软件人员，要通过考试筛选和尽职筛选，以提高我们软件开发的组织能力。比如考不好、干得好的，给他们做黄继光的机会；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子。考核和考试双管齐下，以这个方式来持续过滤人员。\n\n \n\n\n\n**三、总干部部自己部门的改组要对准结果、对准胜利。大原则确定下来后，可以先开始干起来，其它细节方案再梳理、讨论，不断迭代组织建设的过程。**\n\n我们常说，监管的第一责任，不敢得罪人，还搞什么监管。一把手也不能把责任推给监管。干部管理工作要对结果负责，若管理结果不好，则相关干部管理组织要整建制置换；管干部的人，如果不是“赵刚”那样的，也要置换掉，到内部劳动力市场去，去找工作机会去。\n\n大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定，还要进行相关数量的计算，可以考虑与干部部门分立设置，各负其责。但到下面的组织，人力资源和干部部主要工作是执行，应该可以合并。总干部部可以拿出解决方案来，再与人力资源部一起讨论。近期要拿出总干部部编制计划，以便上报审批。\n\n\n\n华为大学是一个专业功能模块，是总干部部开展管理的一个工具。怎么用好这个工具，你们探讨，发挥它的作用就行。华为大学不要去对标社会上的培训考核指标，要对准胜利。世界上有最好的两个大学，黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，小青年、初中生坐那里听一点革命真理，拿到一点火花，就去当高级干部了。\n\n具体的工作思路不用过多沟通、汇报，大原则现在定下来后，应该允许你们行使权力，就大胆的先干起来。\n\n \n\n\n\n\n\n**附件1：公司总干部部、公司人力资源部对****《任总在干部管理工作汇报会议上的讲话》的学习体会要点：**\n\n**1****、战时是最好识别干部与优秀人才、识别平庸与惰怠人员的时机，作为****HR****要拿出勇气，抓住时机，支撑主管与****AT****开展好“能者上、庸者下”的工作**\n\n**（1）拿出勇气，从自己做起、立即行动，不敢识别平庸干部专家的HRD其实就是平庸的HRD，要首先下岗。**干部管理要动真格的，具体工作真正落到我们自己头上的时候，我们的态度和做法是什么，为什么过去没有做好，是值得反思的。我们自己遇到事情是否真正敢于管理，过去口头上讲的很多要求和方法并不缺，但关键要真正落实。落实就是我们要从我做起，从自己的组织做起，从自己看到的干部管理的问题做起。首先就是脑子里不要长草，人力资源高层主管必须先学会“无我”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下岗。\n\n**（2）“能者上，庸者下”，过程中的关键在于明确在干部“下”的过程中如何杜绝进入舒适区、进入不管区。**当前从数据分析看，不少不合格干部处理后，包括转专业岗、降为副职等，其实继续留在“舒适区”、甚至进入了“不管区”等，比如发现不少干部转专业岗后长期不做任职资格认证，不获取专业资格，甚至长期个人职级高于岗位职级或专业任职资格不支持个人高职级，这些问题都没有被有效地管理，甚至被AT和HR长期忽视，这些人长期处于“隐形状态”。建议无论干部级别高低，可以根据考核与考试情况，分类梳理，可以直接进入预备队和内部人才市场，然后由市场机制决定是否退出。**在机关职能服务的干部****“****上****”****这方面，要落实服务对象****“****反向评价和考核****”****，由受益的组织和业务来反向评价，真正体现业务贡献，而不是个人包装**。\n\n**（3）要更系统性研究和设计干部的退出机制**。没有有效的退出机制，退出管道的宽度和顺畅度也决定了我们人员新陈代谢的速度与难度。所以，退出机制的研究与完善至关重要，如果岗位始终被占着，不会有空缺，新的年轻干部、蒙哥马利们就没机会被提拔，不能担责承重。我们要多学习业界的好做法。美军有军官管理的新陈代谢管理机制，一个作战军官在一个岗位到了一定年限，若没有晋升上去，也无法适应其他岗位，就只有退出，这些都可以借鉴并结合公司实际来思考。\n\n**（4）干部调整后转专业岗，需要严格管理。**干部一旦不胜任就转专业岗，现状我们看到干部不合格转岗后没有约束，很多时候没有按实际岗位去调整职级与薪酬，也没有人监督其是否真正从事专业实际工作，是否去获取专业认证，甚至出现在专业认证时的放水现象，这些问题都在冲淡公司队伍对专业精深的要求与导向，会对整个队伍在追求专业能力提升更好打胜仗造成冲击和影响。各部门要建立健全干部转岗位的管理机制，做好调整后的跟踪管理，尤其要跟踪那些南郭先生在队伍中是否还继续存在。\n\n**（****5****）战时状态下，人员退出和牛人招聘两手都要抓**，从人员结构上调整，加速新陈代谢。人员规模控制的同时，把想要的人留下来，把不合适的人请出去，给招聘留个口子，主要招精英人物、关键领域急需人才。\n\n**（6）HR在发现问题后，要向CFO学习，要敢于举手，敢于处理。**目前我们看到很多主管还是愿意做好人，不愿意做恶人，降级很难，所以才会出现这次梳理出来，半年1500多名干部调整，但仅有13个降个人职级的情况。HR要能及时发现问题，敢于举手，推动调整，而且要主动担责，担负起实施落实的责任。干部能上能下不能停留在口头上和纸面上，建议先从上半年调整中1300个转专业岗的干部入手，进一步的分析当前的管理现状，针对不合理的进行调整。\n\n\n\n**2****、主动担责、支撑好AT，将激励资源聚焦，向作战一线中基层承重的作战队伍和优秀人才倾斜，向业务连续性及战略突破关键项目的贡献者倾斜，要有序稳步但坚决地调整当前职能机关职级过高的问题，导向冲锋，导向长期在一线作战贡献。**\n\n**（****1****）要提升一线作战承重与贡献岗位的职级，适当降低机关职能的岗位职级。**过去组织体系和岗位称重是基于中央集权和中央管控，总体上是金字塔型的职级结构。战时状态公司导向的“村自为战”业务模式下，“村自为战”意味着在代表处、区域承担更大的责任和压力，资源的分配也从过去自上而下的配置逐步转变为自下而上的市场化买卖和拉通，代表处与区域的管理影响度也在增加，为此，对他们岗位的定位和称重，尤其是贡献承重岗位且已经打出来优良结果的，都应该逐步抬起来，相应机关的逐步降下去，这样让职级高的在一线，将作战弹头部的职级“提高吸引力”、机关职能支持岗位“降低吸引力”，让干部专家都愿意到一线工作。各部门都要识别机关与一线，在资源有限和职级总量约束的情况下，重新去看激励资源的分布和职级结构的合理性。\n\n**（2）今年马上要进行配股工作，长期激励资源要聚焦，聚焦到业务连续性、关键项目、真正能够打仗的群体，承重贡献的中基层及优秀群体上去。**在7/8月份HRD要利用今年长期激励的机会，把队伍里面的人认真梳理下，按照贡献和可持续做出贡献的潜力进行区分，对于优秀的人，也就是过去打的很好，又有能力做出更多贡献的人，HR要针对性的提出选用和提拔建议，以及把激励配上去。而对于过去的表现一般，改进的潜力也不高，那就要梳理出来，坚决实施淘汰。\n\n**（3）当前在AT运作质量、系统的赋能、AT运作效率与效果方面有所欠缺，急需加强。**总干部部要尽快与相关部门协同，输出方法论，包括AT评估规则与模板、AT运作规则赋能材料、人力资源政策规则赋能材料、AT周边访谈方法与模板、运作抽检规则与模板等，并协助AT工作，做好服务及支撑，同时过程中发现问题也要大胆和及时举手。总干部部要大胆推动AT改组的工作，塑造真正能担责的AT团队。\n\n\n\n**附件2：部分心声社区网友跟帖**\n\n**观点一、抓住战时状态的改革时机，切实实施干部队伍的新陈代谢，让干部队伍活起来**\n\n**曹东凯/355956****：**\n\n目标就是贡献，就是组织胜利；趁着战时完成人和资源的合理分配【上下转离】\n\n**raymanan :**\n\n一线养着一堆一年都不见客户1,2次的18级or以上人员。打开活看看，很多活是15级左右的人就可以轻松搞定的。很多高级别的人都是想着混一年是一年的心态。\n\n**奇迹就是这样出现:**\n\n感觉是时候动真格了，这么多年不合格干部退下就变专家，也不会降级降薪，一盘死水。该退休的不退，该淘汰的不淘汰，该清理的不清理。平庸主管下聚集了一群平庸的员工，部门大部分是平庸的反而会抹杀了少数优秀。\n\n**飞得更hign:**\n\n管理转专家，老板看得很清楚啊，大量管理转的专家，都成技术专家级别了，真搞技术的反而上不去\n\n**KUCI:**\n\n这两年级别升的很浮夸，很多没啥经验的，也就一下子到了18级。发现有的人，17级以后就不怎么干基础业务的事情，结果再去接触基础业务，感觉就是个小白。明明是个老砖家，结果啥也不会，关键还被养的，打字也慢说话也慢，理解能力更是很慢。还有好多砖家基础业务都不懂，但是很会读心术，了解领导心思，人脉很广，对上带人接物简直完美，对下就污浊不堪，基础业务一点都不想了解，但是照样干得很好，一直提拔。这就是我司现在选拔人才机制导致的现状！\n\n**没买马甲：**\n\n其实这些年，很多从部长位置下来的，都基本转为“专家”变相存在了。但这些“专家”，以前都连这个领域的工程师都没有做过，一下子怎么就能专得起来？只是这些人的人脉和资源都很丰富，依然可以安乐存在。这些人拿着高级待遇没有应有贡献，希望这次能好好清理出来，否则公司源源不断的提升干部，然后源源不断的把一部分干部转换成高职级的“专家”，实际的人力负担不但没有降下来，反而只会加重。\n\n**word****他哥：**\n\n建议除了把平庸混日子的干部清理尽快清理之外：\n\n1、把不顾公司整体作战目标，在小团队内拉帮结派，搞窝里斗，为保乌纱帽，做出一些变形动作的干部进行清理。这些人往往能力平庸，管理没有水平。\n\n2、能力和其岗位不匹配的大龄干部，也需要坚决清理。很多小作战单位，其主官是需要与时俱进的专业能力的，但实际却存在混水摸鱼的，靠10年前老本吃一辈子的。这种建议也坚决清理。\n\n强力支持公司，老板的决策。ICT行业技术发展迅速，外部形式严峻。由充满血性，专业能力强，会管理的主官才能带队实现一个接一个的胜利！！\n\n**哈利波特与A罩杯：**\n\n都说现在战时，一线合规建设很重要，结果搞个合规，干活的就一个基层，直接下命令、管理的娘家就有6个：子董、合规官、质量运营部长、CFO、法人副CFO再加上本地COO；就这还没算代表、地区部行管这些婆家。无论做什么都要汇报、知会到以上六位，然后各种拉通、对标、一堆的纪要、各种抄送，真的是效率低下。\n\n在我看来，合规只需要保留子董负责资源拉通，最多再加一个合规官或者CFO足矣。其他的都应该干掉，特别是机关、地区部空降的副CFO之类刷存在感的，如果不能担责、不能履职，留之何用？\n\n**宗万龙/209813**  \n\n机关的专家是要到一线去，一线的人战斗几年再回去做支撑。核心一定是要在一线，往往复复，能力就提升起来了，对一线的业务也了解清晰的多，制定出来的政策也有效的多。\n\n**钱太多：**\n\n流水不腐，户枢不蠹，建立好干部退出机制很重要。好几年前了解到三星公司是有强制退出机制的，他们对一定层级的干部非常不友好，是真正的不进则退，退是退出，回家。\n\n\n\n \n\n\n\n**观点二、有了干部队伍换血的决心，更要有动真格的勇气与敢于迎难而上的工作团队**\n\n**李志雄/175277****：**\n\n换血目标清晰，方向明确！问题是HRD能不能有客观的标准和胆量去动高级干部！不然会沦为整人的工具！\n\n**烽火台：**\n\n一个干部平庸不可怕，可怕的是一群干部拉帮结派，集体平庸。真要动刀子时，讲人情、和稀泥，搞“你好我好大家好”，导致庸者无罪、懒者无过，相反那些埋头苦干、默默奉献、特别能创新、能打胜仗的干部还会遭到冷遇、或打击。\n\n**莫斯利安：**\n\n换血，特别是高职级的干部/专家，最大难点在混了这么久，积累的人脉，只要“上头有人”，就可以左右逢源，公司这么大，总能找个角落。所以各层干部，特别是高级干部，心中是否简单，是否有大局观，真正从公司的长远发展看问题，才是关键。\n\n**灰袍甘道夫：**\n\n从干部部的学习体会来看，大家所反映的关于干部选拔、庸者下、能者上等暴露的问题都很清楚了。下面就看干部部敢不敢动真格的了！光说不练假把式！\n\n**下一个永远：**\n\n想一块去了，组织臃肿，阶级固化早不是一天两天的事了，为啥一直不发改变，HR早沦为各级一把手的工具，根本就不是执行的公司的意志，而是一把手的意志。格局的打破靠内部力量是不可能的，唯一的办法就是老板或轮值亲自挂帅，成立专项项目组。\n\n**蓝血十劫：**\n\n刀子掌握在了“坏人手里”，还是要自顶向下来改啊。现在看到的全是在干基层！部分所谓的从管理岗淘汰的干部，要么安一个副部长，要么竟然公开发文任命为首席专家。行驶的职权一点没变，还是隐藏管理者。我觉得公司还是要扎根到几个业务里来看看，每次的想法都是对的，但是执行层面的东西直戳下来真的控不住。我觉得不如就从那些比较渣的网红业务开刀。死马当活马医，试试文中说的措施。有些部门和岗位现在真的成“老干部疗养院”了！\n\n**刘斌/739661**\n\n代表处HR应该效仿财经独立考核，这样才不会沦落为代表的附庸和秘书，不敢讲话，不敢决策，狼狈为奸\n\n**版主来信：**\n\n地区部也是机关，也要精减，机关现在收作业少了，反倒地区部越来越多，各种汇报与会议，出差必须得有计划与输出，达到效果，避免到一线刷存在感，浪费差旅费，能住宿舍就住宿舍，尤其是领导！开会尽可能用智真，战时能省一分钱是一分！合并同类项先让一级部门自查自纠，再让秘书处直接调查，如果只是一些隔靴搔痒的动作就是应付老板！\n\n\n\n**观点三、拿出切实可行的改进措施，识别混在团队中的南郭化人员，倒逼平庸与沉淀人员的识别与调整**\n\n**被困浅滩：**\n\n1、老板讲话很好啊。可惜晚了点。我们的管理太复杂了，生产出太多的管理者了。业务线，资源线，专业线，还有各种线，最后发现干活的没几个，领导比干活的还多了。建议干部部可以统计一下，有多少管理者直接考评对象少于10个的。可以说少于10个的管理者，都是可以考虑合并的。可惜，在一线首先砍的是基层干活的，这么复杂的管理组织，却没有人去清理。我不知道等我们这批干活的走了后，活谁来干？\n\n2、建议所有18级以及以上的人员，一律述职，看看过去3年，他干的活，是否对得起他的收入。述职要具体讲他具体干了啥，不能笼统的说我完成了多少订货，其实这些订货每一分钱是他自己完成的，都是下面的兄弟们完成的。或者说XX项目我是PD，其实他就是挂了个名，实际项目是下面的DPD在处理。这样就能看出来，谁是南郭先生了。最后我相信，我们会发现，至少80%以上，都是南郭先生。\n\n**未了：**\n\n建议实行部门主管与下属双向评价，能更快更有效识别出平庸主管。如果一个部门的下属没有一个人愿意跟着这个主管干，是所有员工的问题还是主管的问题？\n\n**晨羲：**\n\n领导转专家先能不能干降两级的岗位（个人待遇不变）一年，比如说20级领导先承担18级专家岗位一年，然后根据再根据能力上调\n\n**知行合一致良知：**\n\n如果领导只是发文不去真正去指挥落实，那肯定还是一场变了味的运动，公司现在最大的问题就是各级中高层主管都是会议中来会议中去，不去真正地调查研究取证落实检查担责，这样的工作作风才是一切问题的源头。\n\n**三水** \n\n提拔干部还是要有硬指标，比如干部履历上是否有作为第一责任人成功带过几个项目？有没有需要的海外经验？公司的平台其实已经很好，提拔一个人到一个岗位，只要不是傻子，都很把“官”当好，肯定会有贡献。反正只要说政治正确的话就行了，反正活是下面兄弟们干的，这种业绩贡献出来了是算“官”的，还是算下面兄弟们的？\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工，全公开\n\n二〇一九年八月三十日"
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    "content": "**任总接受《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼采访纪要**\n**2019年9月9日**\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5915677-edaa4ca2cc649f2105dc78e6b29b0e66_1e6b92db218d540462eae8f379708ad0-thumb.jpg)\n\n \n\n\n**托马斯·弗里德曼：非常感谢！今天在华为过得非常棒，与华为团队的交流非常好。今天上午的经历就足以写一本书。**\n任正非：今天下午您可以提任何尖锐的问题，我保证都会如实回答您。\n\n \n\n**1、托马斯·弗里德曼：非常期待今天的采访，我知道您肯定会如实回答的。那我们就直入正题吧。我之前和您的同事也说过，现在全世界正在上演两个故事：一是美国和中国之间的贸易之争；一个是华为和美国之间的故事。从我个人来看，华为和美国之间故事的重要性要高于中美贸易战的重要性。**\n任正非：我受宠若惊了。\n\n\n**托马斯·弗里德曼：中美贸易战肯定会有解决方案，例如中国多进口一些美国的大豆，美国多购买一些中国的产品。但在我看来，因为华为所代表的意义，华为和美国之间的故事的重要性其实更高。**\n任正非：其实我们也能找到解决问题的办法。比如，华为多买一些高通芯片、英特尔芯片、Google软件、微软软件，华为多支持一些美国大学教授的研究，而不需要获取他们的成果……，这些办法能帮助我们解决问题，缓解我们之间的冲突。\n\n\n**托马斯·弗里德曼：我想问的就是这个问题。在我看来，过去三十年，中美贸易交易的大多是表面的商品，比如说我们身上穿的衣服和脚上穿的鞋子。但华为所代表的意义在于，你们向美国销售的5G技术已经不再是表面的商品，而是“深层商品”。你们现在走在中国的最前端，你们研发出来的许多技术实际上会深入到美国的大街小巷、家庭、卧室，会涉及到个人隐私。这是个新事物。**\n\n \n\n**提到“深层贸易”，我们之所以能向中国销售这类“深层技术”，是因为你们没得选。我们拥有这些技术，如果你们希望获得这些技术，就得从微软或者苹果公司处购买。现在中国也想把“深层技术”卖到美国市场，因为“深层技术”是先进的技术，美国还没有和你们建立起进行“深层贸易”所需的信任度。因为这个原因，在我看来，要么解决好华为的问题，要么全球化就会走向分裂。**\n任正非：第一，我们还没有打算把设备卖到美国，因此深层次的矛盾还没有产生。第二，我们可以向美国企业转让5G所有的技术和工艺秘密，帮助美国建立起5G的产业来，这样中、美、欧形成一个三角平衡体系。我们愿意这样做，但要美国能接受才行。\n\n\n**托马斯·弗里德曼：让我们谈谈这个话题。这是一个非常有趣的提议。这种情况下，有没有可能说思科可以通过许可的方式获取****华为全部的5G生产工艺以及软件？美国公司是否可以基于许可，使用华为技术建设美国的5G网络？这样一来，美国就不会担心华为监视美国了。**\n任正非：是的。也不一定是思科，亚马逊也很好，很有钱，苹果也可以。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：很有趣。任先生，这是个非常重要的提议。您之前在公开场合提出过这个提议吗？**\n任正非：现在我们两人谈，不就是公开场合吗？第一个提供给您。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：您还没有跟任何美国公司谈过这个提议？**\n任正非：是的。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：所以我们的下一个问题是，您会考虑让华为在纽交所或者纳斯达克上市以解决透明度问题吗？**\n任正非：刚才我讲的，不是我们去美国做生意，是通过转让技术支持美国公司在美国做生意。这样我们提供了一个5G的基础平台以后，美国企业可以在这个技术上往6G奋斗。第二，美国可以修改5G平台，从而达到自己的安全保障。跳过5G，直接上6G是不会成功的，因为6G的毫米波发射范围太短，因此构建一个6G网很困难,而且是十年以后的事了。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：有意思。如果亚马逊或微软想这样做，付华为许可费就可以？是这样吗？**\n任正非：是的。最好把我也买过去，希望我的工资比库克少一点就行，我对美国的高工资太羡慕了。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：谈到这里，我刚好也在华为，有没有可能买一份华为股票？**\n任正非：不可能，因为您不是华为员工，只有华为员工才可以购买。但是我欢迎您入职华为。\n\n \n\n**2、托马斯·弗里德曼：听到一些传言，说华为在跟美国司法部沟通，通过和解的手段去解决历史上美国和华为之间的所有问题。想确认一下，历史上美国和华为之间有很多问题吗？有没有这样的沟通？如果没有的话，华为愿不愿意做这样的沟通，以解决和美国之间的遗留问题？**\n任正非：我没有听说，我们也不会主动去找美国政府，我们还是继续走法律程序。在这个过程中，如果美国真正有诚意主动找我们沟通，改变他们现在很无理的做法，我们是可以谈的。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：您刚才提到，如果美国方面能够改变他们的无理做法，这块具体是指什么？哪些东西可以发生变化？**\n任正非：比如，美国不能抓住微末细节想置华为于死地，如果觉得我们有什么问题，可以带着诚意来讨论，双方做出一个合理的处理方案，我认为这是可以接受的。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：也就是说，这种条件下您愿意跟美国司法部来进行对话？**\n任正非：是的。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：有人说，从华为或者任总您本人的角度是乐于跟美国和解的，但是北京政府不允许？**\n任正非：不会，这是企业的自主权问题，与北京无关。没有5G有6G，没有6G有7G，未来道路很宽广，企业有钱，什么不能买，我们自己曾经都准备卖给美国公司，他们不要。\n \n**3、托马斯·弗里德曼：您女儿在加拿大被扣留之后，中国政府也扣留了两个加拿大人。您对于北京政府处理这个事情上的做法感到满意吗？**\n任正非：我不清楚两者有什么关系。我女儿是完全无罪的，被加拿大政府扣留这点，我是不满意的。至于国家之间的关系问题，我不太清楚。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：中国政府在这件事情上也没有咨询您的意见？**\n任正非：从来没有。\n \n**4、托马斯·弗里德曼：今天与华为同事交流了解到一点，如果华为能够通过市场竞争参与到5G网络建设，可以帮助美国节省2,400亿美元的5G建网成本。如果华为不能参与美国5G网络的竞争，美国会损失什么？**\n任正非：我刚才讲了，同意把5G技术转让给美国公司。那这2,400亿是由美国公司赚了，不是我们赚了。\n \n**5、托马斯·弗里德曼：假设特朗普总统现在就坐在这里，您有机会跟他直接聊一聊华为的现状以及华为在美国市场的目标，您会对他说什么？**\n\n任正非：第一，他可能不会坐在这里。第二，我认为合作共赢是未来世界的走向。我看过您的《世界是平的》这本书，全球化会优化世界资源的配置和使用。比如一个零件，全世界只要一家公司生产就可以供应全世界，那么其他公司就不会去重复研究，整个社会就节省了研发经费；二是，全球市场足够大，就摊薄了这个零件的成本，这个东西既好又便宜，就为人类做出了很大贡献。全球化概念是美国提出的，非常正确，但是要坚持下去。\n\n\n\n\n基于供应链的自然环境安全考虑，大家不会放心全世界只有一个厂家做这个零部件，不会把“鸡蛋”全放在一个“篮子”里，可能会需要另一个替代的厂家，万一遭遇地震、火灾或设备损坏，一家公司无法保证全球供应安全，所以需要两家供应商来分散风险，这个“安全”是基于自然灾害的安全。但研发费用重复投了一次，市场份额减了一半，成本增加了。\n\n\n\n\n如若基于政治上的安全考虑，大家相互信任度不够的时候，就会分裂成两个世界或三个世界。其中美国这个世界也不敢把宝押在一家公司上，美国的反垄断法就是希望美国体系里还有另一家公司存在；非美国的体系也希望至少有两家公司存在。这样，本来一家公司可以服务全球市场，现在变成一家公司最多只能服务1/4的全球市场；本来全世界只投入一份研发经费，现在要重复投入四份研发经费，对人类社会来说是很多的浪费。\n\n\n\n\n全球化是有利于人类社会发展的，高科技的优势在美国，大家都想买美国芯片，美国芯片卖得越多，质量越好，价格越便宜，其他厂家就无法竞争。就像微软的Windows和Office一样，全球不可能再产生第二家。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：如果特朗普说：“微软，你的Windows不能卖给华为。Google，你的安卓系统不能给华为的手机用。英特尔，你的芯片也不能给华为的手机用。”华为会怎么做？华为会破产吗？还是会选择开发自己的Windows系统、安卓系统和芯片？**\n任正非：不管谁不卖什么，都一定会有另外的替代产品产生。我们要相信人类不会灭亡的，在没有粮食吃的时候，人们吃野果、树皮，不也活过来了吗？\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：我觉得华为也不会死亡，会在危机中生存下去。**\n任正非：只要市场有需求，就会有替代品产生。\n \n**6、托马斯·弗里德曼：看起来华为的敌人不少。例如，美国情报界人士就质疑华为，称华为为中国解放军从事间谍活动。从市场竞争角度来看，高通、思科等公司也说华为要么偷了这个、要么偷了那个。这仅仅是出于华为竞争对手的嫉妒吗？还是阴谋论？还是说华为在过去快速发展的过程中确实做了一些自己现在看起来感觉到后悔的事情？**\n任正非：您曾说“世界是平的”，我认为世界也不平，本来就是崎岖不平，中间说不定还有冰川。从这个角度来看，华为要有心理准备，遭遇各方面的不同看法。\n\n\n\n\n华为的诞生，在中国历史和社会发展规律上，也是一个偶然现象。中国在文化大革命十年中，整个经济停滞了十年，甚至倒退，濒临崩溃边缘。那时候，数千万青年成长起来后是没有工作，就上山下乡农村去。等到文化革命结束以后，这数千万青年都要求返回城市，而且闹得非常厉害，中央就允许这些青年返回城市。本来正常上班的工人都没有活干，回来的青年能干什么呢？国家很发愁这几千万青年回城以后没有工作，就会在城里闹事，让社会不稳定。国家就动员一些企业办劳动服务公司来做杂七杂八的工作，包括打扫卫生，但还是不能满足就业。有些青年实在没有出路，就去街边卖大碗茶，或者做一些馒头卖，所以中国的私营企业就是从卖大碗茶、卖馒头包子开始的。国家发现这是一个解决问题的办法，就在政策上允许这些小企业卖面条、卖馒头、卖茶。大碗茶不是像今天这样的好茶，而是在街边搭一个烂棚子，一分钱一碗。有些企业做好了，中央出文件“雇工不能超过五个人、八个人”，超过了就是资本主义。中国的私营经济是环境逼岀来的，不是计划岀来的。\n\n\n\n\n我们就诞生在那个时代，我们不止八个人，顶着不知道什么“帽子”过来的。当时增加一个人都非常难，因为办不了深圳特区的证件。但是“春色满园关不住，一枝红杏出墙来”，因为私营企业效率高、很努力、很奋斗，不断急剧扩张，最后中国就承认这种经济形式是合法形式。思想斗争的演变过程是很漫长的，也就是最近这些年，国家才给了合法身份。当时我们走出国门，被当成是共产主义；我们走回国门，被当成资本主义，大家看我们都有股票，有钱就被认为是资本主义。所以，我们不仅面临在外部斗争，在内部也有斗争。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：前面跟华为的同事交流，听华为的故事，包括听您的介绍，有一点让我印象非常深刻，华为一路打拼来到顶端。**\n任正非：所以，我们本身一直就是伤痕累累，也不怕被再打击一下。\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5915679-f0a2aba0cd46104e8fd63ba801af7ade_f7b845506dbc208afd21c15f0e3ca7d6-thumb.jpg)\n\n \n\n**7、托马斯·弗里德曼：之前跟一些中国人聊天时，他们对华为充满了自豪感，您在中国是不是像摇滚明星一样，到街上、餐厅里大家都把你当明星看待，像乔布斯、比尔·盖茨一样？**\n任正非：其实我很可怜，上街会被别人拍照，缺少自由。我也不像外国明星一样有私人飞机，自己跑到哪里玩一玩，躲过公众的视野，我连喝咖啡的地方都没有。我害怕放假，没地方去，只能在家喝茶、看电视、睡觉，所以假期很难过。马上放中秋假了，不知道到哪里去。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：您在街上被民众抓到的时候大家会对您说什么？**\n任正非：他们说想跟我拍张照，然后贴到网上去。所以，我一点隐私都没有，去哪里都有人知道，他们不只是满足于拍照，拍完还要贴到网上去。我就像一只“老鼠”一样，找不到“洞”钻进去。\n \n**8、托马斯·弗里德曼：我想再问一个比较棘手的问题。有一个非常资深的美国政府官员告诉我，华为的PCB板和手机上都可以安装一个针头大小的装置，用于从事间谍活动，相当于一个后门，所以我们不能信任华为。他说你如果知道我所知道的事实，你肯定不会购买华为的手机和5G设备。**\n任正非：这是一个天方夜谭的科幻故事，如果华为有这么高水平，还用得着卖5G吗？任何人在一个公司参观可能都是高度机密的，唯有华为公司，美联社参观的时候，允许他们对我们的整个展厅拍摄，也允许对新5G基站的电路板拍视频，拍了很长时间，他们还对所有设备都拍了照片。我们是一家商业公司，做这个“小米粒”目的是什么呢？\n \n**9、托马斯·弗里德曼：我发现一个很有意思的事情，历史上从来没有见过像华为这样一家公司，大家对它有如此强烈而又矛盾的感觉。有人说华为是一家伟大的公司，喜爱这家公司。有人说华为是一家危险的公司，从事间谍活动。为什么有这么强烈的反差？**\n任正非：因为世界都会有两个极端。如果说“华为是伟大公司”的人不这样讲，说华为就是小松鼠、尾巴大是假的，那么说“华为是危险的公司”的人也不会说危险了。两个比赛谁说得更极端，谁就更吸引眼球。\n \n**10、托马斯·弗里德曼：在技术领域，您的榜样是谁？比尔·盖茨、乔布斯、高登·摩尔、罗伯特·诺伊斯，还是杰夫·贝佐斯？您将谁视为榜样？**\n任正非：我从年轻时期起对他们都是膜拜的，包括爱因斯坦、图灵这些伟大的科学家。我年轻时中国的学习环境还比较封闭，我看不到整个世界，但我一贯对这些人非常膜拜，因为他们为人类社会创造了巨大的发展机会。\n \n**11、托马斯·弗里德曼：随着摩尔定律趋近极限，华为要研究的下一个前沿领域是什么？是6G还是基础科学研究？您想要攀登的下一座大山是什么？**\n任正非：人工智能。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：您能具体解释一下吗？为什么人工智能是华为要攀登的下一座大山？华为会怎么做？**\n任正非：我们是建设支撑人工智能的平台。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：您说的平台是软件平台吗？**\n任正非：硬件和软件平台。我们的昇腾AI集群，1024节点，9月18日发布，这是目前全世界最大、最快的人工智能平台。我们不是自己来做人工智能的各种应用功能，我们是提供了一个平台来使能全社会的AI。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：现在有没有华为的竞争对手也在做同样的快速AI引擎？华为在这个领域是后来者赶上还是引领者？**\n任正非：Google、英伟达都能做同样的事情，只是我们目前做得更好。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：非常强有力的AI引擎未来十年将带来怎样的影响？社会将发生怎样的变化？**\n任正非：我们的生产线可以20秒下线一部高性能手机，生产线上基本不需要人工。如果你有时间，可以去参观一下。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：未来呢？是不是两秒就产生一部手机出来。**\n任正非：未来更厉害，人工更少、生产更先进。但不会是两秒这么短时间。\n**托马斯·弗里德曼：不可思议。**\n \n**12、托马斯·弗里德曼：看今天美国这样的形势，美国总统说“不让华为进来”，“要让美国的企业退出中国市场”，“无论如何我会赢，你会输”。您会怎么看我们?**\n任正非：这个结论是反过来的，美国会输。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：为什么？怎么会输？**\n任正非：美国退出了全球化，怎么会赢呢？美国拥有很多尖端科学技术，处于世界最高端，就像喜马拉雅山上的“雪”一样，雪水一定要流下来，滋润周边的田地，生产了庄稼，从庄稼获得分成，雪水才是有意义的。如果美国不允许山顶的雪融化流下来，山顶上的美国公司是很冷的，员工要吃饭，如果不去浇灌农田拿到分成，他用什么去买牛排？美国的优势是高科技，如果高科技不卖给别人，美国的国际贸易就没法平衡，那美国人怎么涨工资？\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：有没有可能由于现在的情况会出现数字柏林墙、出现反全球化？**\n任正非：有可能。如果美国政府一意孤行这么做，就会出现数字柏林墙。美国称霸全球的公司，市场份额就从全球降到只有1/2，这样它就要紧缩财务报表，裁掉员工，美国人的生活会变得困难，而不是更好。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：如果Google不把安卓卖或者许可给华为，微软不把Windows卖给华为，英特尔不把芯片卖给华为，对于这些工人和公司来说都不是件小事，将会带来很大的影响。**\n任正非：对，财务会收缩。\n\n \n\n**13、托马斯·弗里德曼：无论是人工智能还是下一代技术，应该说都是华为现有业务版图下的自然延伸，有没有一些跟华为现在业务布局没有太直接关系的？**\n任正非：没有时间和资源去解决。现在我们要补美国实体清单给我们造成的创伤和洞，这是当务之急，而不是想去做其他什么事情。我们就像这架破飞机一样，已经被打得千疮百孔了，必须要把洞补好，否则就飞不回来了。\n \n**14、托马斯·弗里德曼：最后确认一下，与司法部的沟通，谈什么话题有限制吗？还是只要态度合适，华为什么都可以谈？**\n任正非：没有限制。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：只要他们来的态度合适，什么话题都可以谈？**\n任正非：是的。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：我迫不及待想去香港把消息分享给全世界了。**\n任正非：我认为，您的信息转发出去以后，会发生事情的。美国的人工智能处于世界领先地位，美国的超级计算机是世界最发达的，美国有超级数据存储能力，但是两者之间必须要有超速联接，如果走普通的“公路”，汽车到达时也没有用了。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：这就是为什么要5G？**\n任正非：对。需要用光纤联接起来，需要用5G联接起来，这两者美国都非常短缺。美国寄希望于6G，华为的6G研究也领先世界，但我们认为6G在十年以后才可能正式投入使用。美国不应该错失这十年人工智能发展的机会，人工智能的发展速度是3-4个月翻一番，所以我们都要去追赶。可能赶到的时候，我已经不在了，但是人类社会不会因为我在不在而停下发展。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：您的意思是说，如果美国不让华为进去，他们是跑不快的？**\n任正非：是。\n\n\n\n\n**托马斯·弗里德曼：我非常乐意成为华为对外传递信息的纽带。谢谢您！**"
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    "path": "docs/2019/20190910-任总接收《经济学人》采访纪要.md",
    "content": "**任总接受《经济学人》采访纪要**\n**2019年9月10日**\n\n\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5908537-d58979e2768ccd06ff7e86cf53dac94f_92a1e1f557321bee8ee50d1e02a5f9fe-thumb.jpg)\n\n \n\n\n**1、《经济学人》北京分社社长、“茶馆”专栏作家David Rennie：任总，您是一名非常重要的全球商业领袖。因此，在提出其他华为相关问题前，我们希望先问您一个关于全球化、关于技术给全球化带来哪些挑战的问题。你们现在有许多大公司所销售的产品和服务只有在建立起高度信任的世界才能发生，因为你们销售的不是网球鞋和网球拍，而是自动驾驶汽车或医疗设备。从全球化的角度看，针对这类产品进行交易需要建立在终生信任的基础上。但像中美这样的国家相互之间很难产生信任。这个问题能解决吗？应该怎样解决？我们想听听您的看法。**\n任正非：欢迎你们直爽提问，我也会非常坦诚地回答问题。\n\n\n\n\n经济全球化对整个人类有非常大的好处，因为它对资源的优化配置和降低服务成本具有极大意义，因此会推动社会的进步速度加快。经济全球化是西方社会先提出来的，西方的指导思想是：西方提供先进的技术和设备，发展中国家提供原材料和低端劳动，这样来进行全球化的经济贸易。但是西方没有想到，发展中国家从低端生产开始，也会逐渐走向高端。\n\n\n\n\n上世纪六、七十年代，西方碰到了严重的经济危机，这个经济危机就是劳资冲突。西方经济学家提出一个理论“高工资、高物价、高消费”，在短时间内解决了西方的困境，实现经济的高速发展。直到上世纪末，数十年间，西方社会发生迅猛的经济增长。这个经济模式的基础是必须要有高收益，如果没有高收益就无法完成高收入分配。发展中国家虽然提供了广大的市场，但是发展中国家也会有大量商品进入发达国家，发生这种冲突和矛盾，不是全球化本身的问题，而是两个发展机制之间应该进行正确的协调。\n\n\n\n\n单单就欧洲和中国的关系来讲如何解决这个问题。中国要履行WTO承诺，大规模开放服务业、制造业……。最近这两年开放速度加快了，比承诺晚了一点。英国和欧洲在服务业上经历了几百年积累，有充分经验，中国也有极大需求，如果欧洲服务业大规模进入中国，有利于中国的社会进步。中国用产品从欧洲赚回来的钱，欧洲用产品与服务再从中国赚回去，这样有利于财务平衡。比如，中国的汽车税收将用五年时间降到非常低的水平，英国和欧洲的汽车是世界上质量最好的汽车，日本的汽车是最经济实惠、又质量优良的汽车。所以，现在全球化中出现的问题需要磋商，一件一件去实现解决。不是全球化本身错了，而是机制在新环境下出现了一些问题，但是没有坐下来好好去协调。\n\n\n\n\n再比如俄罗斯，如果当年欧盟接纳俄罗斯加入欧盟，俄罗斯的能源、西方的机械设备交易，估计至少不低于一万亿欧元，这些经济注入到欧洲，有利于欧洲解决内部贫富分化的矛盾。\n\n\n\n\n我曾经与奥斯本和卡梅伦有良好沟通。当时奥斯本把英国税收降到21%，并不影响英国的财政，为什么？领救济金的人需要有条件领取救济金，必须去找工作，要么做一些公共服务，比如照顾孤寡老人、公共卫生等。减少的税收收入和减少的社会福利开支是相等的，所以英国很平稳。特蕾莎政府继续宣布把税收降到17%，英国的一系列政策是英国重新成为投资中心的基因。所以，要在不断自我调整中适应全球化，而不是一个标准的全球化会适应全世界。这是我一点不成熟的看法。\n \n**2、David Rennie ：我知道我的同事有很多关于华为的问题。您刚才提到欧洲和日本等国家如何看待经济全球化，但唯独没有提到美国。鉴于目前的中美关系，您担心全球化未来的走向吗？**\n任正非：会。因为美国是世界最强大的国家，它本来是世界警察，维护世界秩序，世界的回报是接受美元作为国际流通和储备货币，美国通过发行美元向全世界征收铸币税。如果美国继续承担维护世界秩序稳定的责任，它并不会吃亏。但是现在美国自己把这个机制破坏了，大家不再相信美国在维护世界秩序，也不相信美元是最可靠的储备货币。当全世界对美国和美元的信任产生摇摆，美债和美股就会发生危机，这会引发美国内部产生巨大的经济政治动荡。\n \n**3、《经济学人》伦敦商业主编Patrick Foulis：2019年，美国外交家做了很大的努力试图说服美国的盟国不要使用华为设备。请问任先生，美国所采取的一系列行动现在成功了吗？美国的这些努力对象主要是其核心盟国，比如英国和澳大利亚，但是似乎越南等国也面临来自美国的巨大压力，要求他们不要使用华为设备。美国的这一系列抵制华为的举动现在有多成功？**\n任正非：首先，对于买不买华为设备，这是很正常的商业选择，因为过去也有很多客户不买华为设备，选择过程中大多数是商业原因。但是选择5G的时候，把5G作为一个政治因素、作为一个危险品来看待，美国可能看待错了。对5G的选择应该从有利于国家发展的角度，而不是政治角度。\n\n\n\n\n我举一个例子。一千年前，中国处于唐宋文明，当时中国是世界上最强大的国家，清明上河图的盛世形象不是虚构出来的，而是真实描绘。几百年前，英国的哲学和社会制度促进了工业革命，英国人发明了火车，还发明了轮船，而中国基本还是马车，马车的速度比火车慢，载货量比轮船低，中国就落后了。英国成了世界上的工业强国，把工业品卖到了全世界，对各国的社会进步产生了巨大影响，至今全世界有2/3的人口会讲英语，这就是速度决定了社会进步。\n\n\n\n\n5G是一个高速度、高带宽、低时延的信息联接技术，代表了信息社会的速度，谁掌握了速度，谁就会快速前进。在信息社会中，放弃了速度，放弃了对优秀信息联接技术的选择，也可能使它的经济减速。\n\n\n\n\n英国人民是非常聪明的，英国大学也是世界最优秀的，如果要重振工业雄风，一定要在信息社会中掌握高速度。光纤网络、基于光纤网络的5G技术，它可以联接超级计算机、超级存储系统，支持人工智能。如果人工智能可以让现有产能提升十倍效率，那么英国就变成几亿人口的工业大国。我说“提升十倍效率”是随便说的，在极端情况下，提高百倍、千倍效率也是可能的。人工智能的鼻祖是图灵，他是英国人；克隆小绵羊多莉的也是英国人。如果基因技术和电子技术融成一个技术，这个世界会变成什么样子？我不可想象。英国有极大的振兴空间，速度决定了英国是不是会走向胜利。\n \n**4、Patrick Foulis：我想问问关于过去几个月华为的情况以及美国的打压对华为有哪些影响。能否谈一下自今年5月份华为被加入“实体清单”以来，你们的财务表现如何？会不会由于“实体清单”事件带来收入下滑？**\n任正非：到今年8月份，我们的收入累计增长了19.7%，利润和去年持平，没有增长。收入增长率在递减，年初是30%左右，年中是23%，8月份已经是19.7%了。利润没有增长，主要是战略投入在大幅度增加，我们增加了几千名员工，这些员工都是高素质人才，比如一些天才少年、应届毕业的博士，他们来主要是要修补我们被实体清单击穿的“洞”。现在从5G……到核心网，网络的“洞”我们已经补完了。我们在9月18日将要发布昇腾AI集群，1024节点，这是目前全世界最快的人工智能平台。\n\n\n\n\n现在实体清单打击对我们有影响的是终端，终端的“洞”还需要一定时间才能补好。\n\n\n\n\n**Patrick Foulis：现在海外消费者业务是不是在萎缩和下滑？**\n任正非：之前终端在海外出现了下滑，下滑的速度在减慢，10%左右。\n \n**5、Patrick Foulis：这个月再过一段时间，你们将推出华为Mate 30系列新手机。Mate 30系列有没有安装安卓和Google应用？现在是什么情况？**\n任正非：没有预装Google的GMS生态系统。\n\n\n\n\n**Patrick Foulis：那我还要问个问题。如果说华为的这款手机并不能预装全套的Google应用，是否可以预测未来华为手机的海外销量会大大低于从前？是不是意味着下半年，包括第四季度，华为在财务上会面临比较大的打击？**\n任正非：首先，我们还是想继续使用安卓系统，我们和Google还是很友好的。如果美国政府不准我们使用，我们也有替代方法，但是如果要进行替代，需要两、三年时间才能完成。所以，终端海外销量在这段时期有所下滑，我们认为是正常的。除了生态应用以外，我们的手机还有很多特殊的优质性能，因此我们认为还是会有客户喜欢和接受我们的产品的。9月19日在慕尼黑发布Mate 30手机，要根据那时的发布情况来看，里面装载了什么东西。\n\n\n\n\n**Patrick Foulis：在华为准备推出自己的操作系统期间，您觉得有没有可能出现亏损？**\n任正非：不会。增长会放慢，但是不会亏损。\n\n \n**Patrick Foulis：假如说我是负责Google公司的，华为最终在全球推操作系统，作为Google会多担心呢？**\n任正非：Google还在不断说服美国政府许可我们使用它的生态系统，我们和Google在这个问题上是一条心的。我们的操作系统最初并不是针对手机开发，而且Google的操作系统是开源的，我们还会继续使用。美国限制我们不能使用的是Google的GMS生态系统，涉及千万家合作伙伴，华为也不可能一、两天就能替代完成。如果美国政府批准我们继续用Google生态系统，其实就是美国公司垄断了世界；如果美国政府不批准，美国公司在世界上的竞争力就削弱了。\n \n**6、Patrick Foulis：我们知道您的工作之一是要重建信任，华为公司有没有考虑在重建信任方面提出一些激进的选项或者方案？比如说把中国市场外的部分5G业务卖给其他公司，有没有考虑这样一些激进方案调整公司架构，从而重建信任？**\n任正非：我们不太可能采用引入外来投资者的方案，因为投资者的思想方式以盈利为中心，而我们公司是理想高于投资利益。至于技术是不是可以许可转让给西方国家？可以。不是部分，可以是全部。华为的理想是“为全人类提供服务，努力攀登科学高峰”，有更多人来一起完成，符合我们的价值观。因此，能否许可别的西方国家也生产我们同等的设备？可以的。\n\n\n\n\n**Patrick Foulis：跟您再确认一下，您说的转让是把某些区域的5G业务卖出去，还是指技术许可？**\n任正非：技术和工艺都可以许可，他们可以在此基础上再研发。\n\n\n\n\n**Patrick Foulis：这种模式下，华为员工和相关的设施、场地一并转让还是只是知识产权？**\n任正非：只是技术秘密，不可能连员工都转让了。\n\n\n\n\n**Patrick Foulis：可能的合作伙伴会是哪些？例如在美国哪些公司在考虑之列？**\n任正非：从来没有人跟我谈到过这个事，我也不知道哪些公司是可以的。\n\n\n\n\n**Patrick Foulis：您也知道硅谷包括整个美国会有很多人读我们这篇文章，所以这也是很好的机会向他们宣传。**\n任正非：对啊，平衡矛盾，平衡斗争。\n\n\n\n\n**David Rennie：我和Foulis都在美国常驻过很多年，所以，我们的读者有一半以上常年居住在美国。您向美国政界和商界传递信任是解决问题的重要手段，但有些美国政客对华为的具体技术并不关心，他们真正关心的是更大的问题，即为什么要让中国公司在美国建5G这么敏感的技术？因此，你们在美国遭遇的政治问题是很难解决的。从您的角度来看，刚才提到的5G技术转让也好或者这方面的解决方案也好，规模会有多大？华为能够接受多大程度的5G技术转让？**\n任正非：当我们把技术全部转让以后，他们可以在此基础上去修改代码，修改代码以后，相当于对我们屏蔽了，对世界也屏蔽了。美国5G是独立的5G，没有什么安全问题，它的安全就是管住美国公司。不是我们公司在美国卖5G，而是美国公司在美国卖自己的5G。\n\n\n\n\n**《经济学人》驻香港亚洲科技记者Hal Hodson：任总您有没有想过，除美国之外，你们可能也会在非洲或者欧洲的一些国家遇到新的实体与你们竞争5G？您预想过这种竞争吗？或者您觉得会是什么样的？**\n任正非：是可以竞争的。\n\n\n\n\n**《经济学人》驻上海资深中国商业记者Stephanie Studer：关于转让金额，您心中有没有一个大概的数字？**\n任正非：没有数字，你们刚提出来，我还没有算账。\n\n\n\n\n**Stephanie Studer：有没有一个范围呢？**\n任正非：我说不出来金额范围，技术范围可以讨论。\n\n\n\n\n**David Rennie：从政治的角度来看，接受华为5G技术转让的公司是美国公司比较好，还是欧洲或日本公司更好？还是您认为因为你们面临的问题主要是美国，所以把你们的5G技术卖给美国公司更好？**\n任正非：主要看你能打下多少市场来，如果你买了技术，占领一个很小的市场，那是不值得的。必须要占领一个很大的市场，自己要先评估是否有能力占领这么大的市场空间。\n\n\n\n\n**Patrick Foulis：像这样激进的方案，您认为大概什么时候可以实现？几年？还是很快就可以实现？**\n任正非：很快。\n\n\n\n\n**Patrick Foulis：有可能在2020年大选之前吗？**\n任正非：这与美国大选没有关系，我们聊天中从来没有提到大选这个事情。\n \n**7、David Rennie：我想问您一个关于政治和文化的问题。之前我在美国工作时，很多美国重要的政客都说中国当时的崛起速度很快，但是美国手里还有一个法宝，就是美国的民主、言论自由，包括大学学生可以自由地学习和思考。中国是一个专制国家，很难实现真正的创新，今天来看中国有华为这样的公司在做创新。中国的政治体系是一党制，民众并不是在互联网什么都可以看到，也不是所有书都能读到，这会限制了中国的创新和创造力吗？您觉得在创新方面，民主政治体制是不是相比其它政治体制更有优势？**\n任正非：创新的基础还是学术自由，有自由的学术思想、自由的研究方向，这是很重要的。美国无疑拥有世界上最利于创新的土壤，互联网出现后，人们获取各种信息更加方便自由，特别是理工科的论文并不具有意识形态，在全世界可以自由发布分享。\n\n\n\n\n比如5G技术来源，是土耳其数学教授Arikan2007年的一篇数学论文。十多年前，他发布论文后的两个月，我们发现了这篇论文，就投入了庞大的研究力量，把它解析成了今天的5G标准。中国在科技领域的思想还是百花齐放的，华为还有非常多的外国科学家，我们努力吸取这个时代的营养，让自己快速前进。\n\n\n\n\n**David Rennie：大家的确可以在互联网上看到科技论文，但在互联网上也有关于政治、历史的内容，在中国绝大多数人是看不到的，因为中国政府对这些信息进行了封锁。我们也看到了华为在东莞的美丽园区，有很多欧式建筑。华为会不会确保设计人员、研究人员有VPN上外网获取国外的新闻、了解国外的政治事件和其他一些重要问题？**\n任正非：如果华为的工程师都变成政治家，华为公司可能就垮了。工程师不要去看政治，管那么多政治问题干什么？把商品做好就行了。如果我们的工程师跑到外面去游行，工资谁发？\n\n\n\n\n**David Rennie：邓小平在1978年3月份时发表了一个很著名的演讲，他谈到中国科技时表示，现在应该让科学家专注于科学研究，不要让他们读那么多的政治论文或者研究政治。我在中国跟一些大学的教授交流时，他们说现在很有压力，花很多的时间研究习近平思想，了解政治，留给自己思考的时间反而非常有限。华为作为一家民营企业有没有感到学习政治、了解政治的压力？还是像邓小平1978年说的一样，在一定程度上保护你们的科学家，让他们不过问政治，专注科研？**\n任正非：邓小平讲这句话的时候，我在现场，那是在全国科学大会上，现场有六千名全国科学代表，我是六千人之一，亲耳听到他的讲话，我流泪了。他讲话提到“五天工作，一天政治学习”，那时中国是六天工作制，政治学习占的时间太多，我们能够每个星期有五天用于业务工作，非常高兴。我始终认为，让政治家去搞懂政治，工程师主要搞懂技术，一个不懂技术的工程师是浪费粮食。\n\n\n\n\n**David Rennie：您是一名党员，现在党员手机上都有一个专门学习习近平思想的应用。是不是有些人认为中国共产党的部分党员忘记了邓小平1978年讲话的思想，想让像工程师和您这样忙碌的人一天花一到两小时学习政治？**\n任正非：习近平主席讲话各个方面都有，关于农业、卫生、乡村建设……，与我们关系不大，我们是科技公司，主要学习习主席讲话关于科学技术发展的内容。当然，一部分党政工作者或者要成为党和国家领导人的人，他们是需要多学习一些各方面的内容。\n\n\n\n\n我听习主席讲话，他在博鳌论坛讲到“中国要更大规模对外资开放”，他在上海进出口博览会讲到“要把汽车关税降下来”……，这些都是习主席指示，我们觉得很高兴，国家在继续发展。深圳明显对中小企业把税收降下来了，像出租车司机的这类低端收入人群不再缴税，这是接受了香港的教训。中央电视台播了对香港教训的深刻认识，就是要关心穷人的生活，穷人要有房子住，如果穷人有了一定生活保障水平，就不会去闹事，一小撮人闹事也不会有人附和。这也是习主席思想，我是在电视上看见的。\n \n**8、David Rennie：刚才提到香港。最近看到香港一家民营企业国泰航空，被迫替换了高层、开除了员工，纯粹是因为政治因素，因为其员工在香港参加了示威。这相当于中国中央政府迫使民营企业做出政治方面的决策，这会不会让中国民营企业的处境更加艰难？你们试图对外解释民营企业不受中国政治影响，但中国政府却对国泰航空采取了行动。这会不会让民营企业的处境更加艰难？**\n任正非：香港的情况恰恰是极端资本主义造成的，大资本家们挣了非常多的钱，连小报亭、地下停车场、咖啡厅很多都是他们掌控的，拿走了太多的利益，普通老百姓没有多少钱，很多人生活水平很低。\n\n\n\n\n我看了国家民航总局对国泰航空的通报，国泰有些机师、空乘有暴力冲击的行为，民航局担心飞行员在飞行过程中出现极端思维，有可能造成安全问题，所以要求国泰航空要管控飞往内地的飞行活动。因为担心飞行安全，采取这样的管理措施应该是合理的，而且并没有限制国泰航空飞往其他地方的飞机。我一个人认为，中央政府在处理香港问题上是很明智的，一国两制，我们这边的管理和香港的管理是不一样的。香港游行、示威、喊口号应该是允许的，但是有破坏行为就不合适了。直到今天，中央政府没有做任何行为，但是香港再继续这样下去，商业会受影响，金融会受影响，旅游也会受影响，再影响下去，穷人的生活更不能解决。香港现在的状况是要反思贫富差距不能太大，不能有极端贫困。\n\n\n\n\n中国政府在消除贫困上做了很多努力。这几年，我沿着新疆、西藏、云南这些边境走过，边疆老百姓的生活改善非常大，特别是西藏，西藏改善比新疆还大，都很稳定，亲眼一看才知道是什么情况。以后应该开放给更多外国记者去这些地方看一看。我亲自走过云南、贵州、西藏、新疆等地方的贫困地区，亲眼看到人们的生活改善，相信中国不会出现颜色革命。\n \n**9、David Rennie：政治方面问您最后一个问题，前面很多的采访都问到您女儿孟晚舟事件，现在有两个加拿大人在中国被扣押，根据中国外交部说法，说此事是为了给加拿大政府一个教训。我们也从加拿大使馆了解到，其中一位是前加拿大外交人员。现在不知道他们被关押在哪个地方，而且他们不能见律师、不能见家人，也不能打电话。除了几名加拿大外交人员，他们没有和其他人沟通过。他们的眼镜被没收，连书都看不了。我相信这个情况有人跟您描述过，您怎么看这两个加拿大人受到的待遇？您认为这样对待他们合适吗？中国政府是否应该允许他们见律师？您的女儿现在在加拿大也是被扣押，但是可以见律师、见家人，也可以在温哥华走动。这两个加拿大人受到的待遇完全不一样，您怎么看？**\n任正非：对于这两个人的事，我一无所知，国家怎么做事，我们并不清楚。我只知道孟晚舟本身没有犯罪，逮捕孟晚舟就是一个错误，要依靠法庭来解决。他们的事情没有人跟我讲过，没有必要跟我讲，我也没有渠道去知道这个事。\n \n**10、Hal Hodson：华为作为网络基础设施领域最大的企业之一，过去二十年不断的发展壮大，越来越成为情报机构的目标，不仅仅是后门问题，也有渗透、业务运营安全的问题。能否介绍一下华为如何确保业务运营安全，以及采取了哪些反制措施？**\n任正非：第一，华为坚持把网络安全和隐私保护作为公司的最高纲领，坚定不移地实行欧洲GDPR标准，全面贯彻到所有体系中去。我们现在不断投入巨额资金，在整改新的网络、构建新的网络。\n\n\n\n\n第二，三十多年来，华为在170个国家为1500多家运营商提供网络服务，覆盖大约30亿用户，在全球范围内一直保持着良好的网络安全记录。事实证明，我们的设备从来没有出现过严重的网络安全事故。\n\n\n\n\n而且，我们愿意接受各个国家的严格监管，英国是监管最严厉的。为什么英国坚定不移地用我们的设备？虽然英国也提出了我们设备存在的问题和缺点，但是总体比其他公司的审查更严格一些，英国因此就会更信任我们一些。\n \n**11、Stephanie Studer：任先生，我们知道中国另外一家技术先驱型企业阿里巴巴的创始人马云在今天（9月10日）退休。这个事情去年已经宣布，这种情况并不常见。我相信您也知道，中国有许多企业领导人退休太晚，以至于对企业发展不利。想问如果您退休的话，成本和收益是什么？考虑到华为目前所处的大环境，您会不会考虑更早一点退休呢？**\n任正非：你催我退休，那我就退休吧。我会在我思维跟不上的时候退休的，我现在还是才思泉涌的状态，再呆几天吧！\n\n\n\n\n**Stephanie Studer：您觉得您大概多久会退休呢？**\n任正非：不知道，根据需要。\n \n**12、David Rennie：您看过美国纪录片《美国工厂》了吗？如果看过，您如何看中国人和美国人不同的工作方式？**\n任正非：我听说是奥巴马出品的，听过介绍，但还没看。\n\n \n\n**13、Stephanie Studer：再追问一下。你刚才提到您今天早上突然有一个大胆的想法，要把你们的核心业务卖掉。我觉得，你是想说5G吧？然后你们会继续开发6G，甚至更新一代的技术。是什么让您触发了这个念头？这样做是不是有可能只是在回避问题？如果等你们6G做出来了，人家也不接受怎么办？所以，这样做对你们具体会有什么好处呢？这样做的主要原因是什么？**\n任正非：我说的5G是给予许可，不等于我们自己不做。我们希望西方能缩短往前走的平台路径，所以许可其他公司完整拿到我们的技术。对于6G研究，我们也是领先世界的，但是我们判断6G十年以后才会开始投入使用。因此，转让技术不是我们前进的终结，我们获得资金以后会更大踏步前进。\n\n \n\n**Patrick Foulis：跟您确认一下，这里所说的“许可”并不是像华为给Arm的许可一样，每年缴年度许可费，而是一次性交易，收购方一次性买断永久使用相关技术和知识产权的权利？**\n任正非：对，一次性付钱。\n\n\n\n\n**Patrick Foulis：华为其他高管对这一计划怎么看？我不知道您是否有时间和他们讨论过这个计划？他们听到这个想法之后会大吃一惊吗？**\n任正非：不会，我们本来就希望世界是平衡的，大家利益均享是有利于华为生存的。“利益均分”本来也是一百多年前英国提出的。\n\n\n\n\n**David Rennie：我发现您很喜欢用布满弹孔的苏联老伊尔2飞机作比喻。您在讲关于5G的想法时，我的感觉是，有点像飞行员，因为担心飞机会坠落，就把飞机上重的东西扔掉一些，以保持飞机继续飞行。这个描述能够反映您内心的想法吗？**\n任正非：不是。因为我们把5G许可权转让以后，我们会得到一部分钱，这部分钱就如柴火一样，“柴火”可以把我们未来的科学研究烧得更旺。\n\n\n\n\n**Hal Hodson：您觉得美国的商界和政界是否已做好准备,与华为在5G知识产权上一争高下吗？**\n任正非：没有。\n\n\n\n\n**Hal Hodson：所以，您说这个话主要是为了展现一个良好的姿态？**\n任正非：对。如果他们真正要买，我们会真正去做成这件事情。\n\n\n\n\n**Hal Hodson：也就是说，如果美国愿意探索这个可能性，华为愿意放弃领先地位，把时钟归零，与大家一起公平竞争吗？**\n任正非：是这样。\n\n \n\nDavid Rennie：非常感谢您抽出时间接受我们的采访。\n任正非：欢迎你们以后经常来。如果想知道我们是不是真正能活下来，你们可以明年这个时候再来。"
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    "content": "**任总接受美国《财富》杂志采访纪要**\n**2019年9月19日**\n\n\n\n**![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5948065-cc9020ddf030a17c43a9d0d7873b5933_0030f91f4810ea8c9ec811f9d20b8d73-thumb.jpg)**\n\n\n**1、《财富》杂志CEO Alan Murray：非常感谢您今天花时间跟我们交流。我的主要问题和您这张烂飞机的图相关。请问这张图究竟是体现了经济全球化进程中的一种短期波折，还是说我们正在朝某种形式的脱钩发展，而这种脱钩将对全球经济技术的运作方式造成重大影响？**\n任正非：拿这张照片比喻其实并没有那么多深刻含义，只是觉得在遇上美国实体清单禁令过程中，我们很多地方受了伤。如果不把这些“洞”补好，也可能“飞机”就无法安全着陆。但是我们始终坚决支持全球化，决不会只顾着埋头补“飞机”，就忘了还要在全球化道路继续前进。我们还是在等待美国商务部批准后，美国厂家向我们恢复供应。\n\n\n但是这个时间拖得越长，对美国越不利。因为美国是世界上最强大科技的国家，美国科技公司需要全球市场，如果美国与世界之间出现科技脱钩，人为切出一条数字鸿沟，对美国的先进公司是一个打击。比如微软这样的先进公司，它的Windows和Office实际是在全球市场居于垄断地位，如果美国政府不允许某些市场使用微软产品，这些市场就会有新的替代产品出现。当出现替代产品，就显著削弱了先进公司的市场占有；当它从这个市场退出时，就把市场空白区域让给了新兴成长的公司。当没有石头压住小草的时候，小草成长得更快乐了。所以，应该是落后国家想退出全球化；一个发达国家退出全球化，抛弃一部分市场，这不是聪明的做法。所以，我坚定不移支持全球化。当美国政府改变不正确的观点后，我们 “补飞机”的速度会减慢或者补好了不飞，以维护美国合作伙伴的利益。\n\n**2、Alan Murray：那另一种情况呢？如果华为仍然留在“实体清单”上，那么美国公司就不能向华为销售。从短期来看，这显然会对华为造成损失。如果从长期来看，比如说五年、十年之后，会给华为带来哪些影响？**\n任正非：短期来看也不会有太大影响。美国最担心的从5G到核心网产业，我们已经完全不需要美国零部件了。唯有终端产品的生态系统还会有影响，但是我们认为，两、三年左右这个影响就会完全消除。\n\n\n**Alan Murray:通过构建华为自己的生态系统来消除影响？**\n任正非：对。\n\n\n**Alan Murray：有没有可能从长期来看，建立自己的生态系统对华为来说是一个更好的选择？**\n任正非：从公司长期发展来看，也许是好事。但是华为规模发展越来越大，命运越来越不能掌握在自己手里，心里会忐忑不安。我们坚定不移地拥护全球化，但，我们怎么能生存下来呢？所以最好是我们能够自己建立生态生存，同时并不排斥使用别人的生态、支持别人的生态。我们和有关公司有协议的，我们还是在条件许可的情况下，要坚守。\n\n\n全球化是美国提出的，但是美国在破坏全球化规则。我一直是亲美的，一直打击我们公司内部的情绪冲动，最近还再次发文，支持内部服务的流程IT部门用“美国砖”、“欧洲砖”、“日本砖”修一个“万里长城”，千方百计地防止内部员工冲动在IT服务上要自主创新，去创造一个自己的内部管理IT平台。这样不仅成本高，而且拖累大。\n\n**3、Alan Murray：前两天您做出了一个非常不同寻常的建议，说是华为愿意把自己的技术许可给美国公司。据我理解，华为历史上没有这么做过。华为此举是想缓解安全担忧。您的橄榄枝抛出去之后，有没有美国公司联系您？您认为，未来会不会有美国公司联系您呢？**\n任正非：首先讲讲我们为什么要这么做。我们认为，世界由美国、欧洲、中日韩建立起一个平衡的技术生态系统。当然，这里是指技术性的生态系统，与谷歌的生态系统不同。因为人工智能时代很快就要来临，美国的光纤到户建设是滞后的，如果5G网络也滞后，美国的人工智能有可能会失去领先的优势。\n\n\n第一，我们愿意遵循国际惯例FRAND原则，把5G专利以公平、无歧视的方式许可给美国公司；\n第二，5G专有技术，包括完整的5G全套网络技术（软件源代码、硬件设计、生产制造技术、网规网优、测试等整体解决方案），完全无保留地独家许可美国公司，这样美国、欧洲、中国公司同时起步，在新技术上继续竞争；\n第三，美国可以选择以美国通用芯片为主体的5G基站，也可以选择“美国通用芯片+华为芯片”的方式，如果需要我们的5G芯片技术，也可以转让许可。\n\n\n这件事情对华为是有利的。一方面缓和了国际关系，另一方面增加了竞争对手。竞争对手如果不强，华为公司也会衰落。从这个角度出发，我们持有完全开放的态度。我们认为，未来信息社会的市场会非常宽广，还有更大的空间，充分容得下多个大公司、千万个小公司服务、竞争。当我们公司在很多领域上称霸世界的时候，可能离死亡也就不远了。\n\n\n**Alan Murray：“如果在很多领域称霸世界，离死亡就不远了。”您为什么这么说？能展开阐述一下吗？**\n任正非：历史从来都是这样的，一个王朝往往都是盛极而衰，因为有很多国家都要围攻它。再比如美国的菲利普斯，他连拿了几届世界冠军，后来就拿不到了，因为全世界都瞄准着怎么能战胜他的游泳方式而努力，他怎么维持得下去呢？其实，在特朗普打击我们之前，我们公司已经快到这种状况了。\n\n\n**Alan Murray：所以特朗普是帮了华为一把？**\n任正非：是的，他是我们改革的倒逼师。一是，因为华为技术先进，合同很容易拿到，前方的国家代表处不需要费太大劲就容易解决问题，拿到合同以后很清闲，可能就会腐败，公司就摇摇欲坠了；二是，我们的机关越来越庞大，办公环境越来越好，敲敲键盘输出几个流程就拿到钱了，谁还会愿意去艰苦地区和国家工作呢？杜塞尔多夫收入没有增加多少，但多了几倍地区部机关的人。在特朗普打击我们的时候，我们真正感觉到了生存的威胁，不努力就要走人，高级干部也是一样，不努力就要撤掉。你看，这一年来我们焕发了青春，人人都非常努力。\n\n**4、Alan Murray：回到华为提供技术许可的问题，您有没有跟一些美国公司探讨过此事？**\n任正非：这么重大问题，不会那么简单就有共识，不会那么匆匆忙忙的。美国有很多社会精英人士在询问这件事情如何操作。\n\n\n**Alan Murray：您在提这个提议时，我估计您脑子里肯定有一家具体的候选公司。会是哪一家公司呢？**\n任正非：第一，这个公司应该很大，如果买了这个技术的许可以后，不能形成很大的市场空间，对它是不划算的。\n第二，我们没有市场划分，它不仅仅是在美国市场销售，除了火星、月亮和太阳外，它可以去任何地方销售，包括中国。我们之间展开充分的竞争。\n第三，这个公司要有一些通信技术基础积累，与华为行业比较接近。它可以在我们提供的技术方案基础上修改源程序、源代码，使得它能够完全独立于我们提供的原体系，以后华为也搞不清楚它用的技术，这样就解决了美国国家安全的担心问题。在它没有完成技术修改之前，我们把华为的技术进步透明地告诉它，保证它同步华为的进步。当它对技术进行修改以后，我们已经搞不清楚它用的是什么技术。从那时起我们继续再保持十年，把自己改进的思考单方面告诉它。\n\n\n我们是真心诚意的想做这个技术许可，我们不会留后手和秘密。我们对被许可方开放透明，不是我们傻，而是以此让华为公司19万员工面对一个强大的竞争对手，谁也不敢睡懒觉。\n\n\n**Alan Murray：您的提议前所未有。我从事商业报道有40年了，却从没想过有人能提出这样的想法。有人认为这个想法非常疯狂，所以转过头来置疑您做这个事情的诚意。**\n任正非：现在，督促华为公司进步的鞭子在我手里；未来，我将把这个鞭子转交给美国公司，美国公司进步成为强大的竞争对手，逼着我们19万人心惊胆战的努力前进。\n\n**5、《财富》杂志亚洲执行主编Clay Chandler：刚才问您华为把5G技术许可出去,您脑子里是否有具体公司时，您给了一些条件。有哪些公司可以满足这些条件？能否列举几个公司或人的名字，觉得这些公司配得上做华为的合作伙伴？**\n任正非：我不能去点名哪些公司，我认为这是一种冒犯。但是我相信，美国一定有这样胸怀大志、想称霸世界的公司。媒体如果有猜测不是我的责任。\n\n\n**Alan Murray：如果有美国公司对这一极为罕见的交易提议有兴趣，他们应该给谁打电话？**\n任正非：拨打华为任何人的电话都能转到公司最高“司令部”来，联系公共关系部或者我的邮箱都行。\n\n\n**Alan Murray：我们可以把您的邮箱地址放在我们发表的文章中吗？**\n任正非：没问题。\n\n\n**Alan Murray：好的，那我就放进去，看看会发生什么。**\n任正非：我支持。\n\n**6、Clay Chandler：这样的交易会不会存在一些复杂的监管问题呢？您是否考虑过政府会反对这一交易或者持保留态度？您有没有收到一些来自美国的反馈？**\n任正非：没有。美国政界有人过问这个事，但是中国政府应该不需要审批，因为这是商业性的交易。我们不是把自己的技术完全卖了，而是许可美国公司，我们自己还在此基础上往6G走，美国公司也在此基础上往6G走，和平竞争。\n\n\n美国政府也没有必要审批。因为5G基站完全是一个透明的系统，是信息包不打开直接往后传，安全问题在核心网。核心网是以软件为中心，美国有大量公司都能做出核心网来。如果需要我们的核心网，核心网技术也可以卖，我刚才讲了，包括芯片技术都可以卖。因此，我们已经很透明了，美国公司拿到技术以后可以修改，建立独立的安全体系，与我们脱钩，因为我们也不知道它是怎么修改的。\n\n\n未来是人工智能社会，依据的还是冯·诺依曼架构，冯·诺依曼是美国一位伟大的科学家，1946年提出这个架构。这个架构是超级计算机、超级存储器，这两项技术美国是领先世界的。但是超级数据中心和超级存储之间一定要有超速联接，如果没有选择一个最好的5G来替补，很多人工智能的先进技术不能广泛应用，美国可能会落后。美国落后以后，又会找一个好的厂家打，我们可能会第二次受打击。与其如此，不如协助美国解决超速联接的问题，避免以后还要受二次打击。因此，我们和美国公司在同一个起点赛跑，宁可让美国公司跑快一点，我们跑慢一点，也会有稳定的成功。\n\n\n**Clay Chandler：现在华为的提议是否仅限于美国公司？你们不会考虑那些感兴趣的欧洲、日本、韩国公司，对吗？**\n任正非：欧洲不需要，有自己的公司。而且美国市场够大。\n\n\n**Alan Murray：思科可以吗？**\n任正非：都可以。为什么我们要诚恳地提出来呢？因为在未来很多技术方向上，美国还在走错误的道路。我讲几个故事。\n\n\n德国确定国家的电信标准是ISDN，ISDN只有128K，当德国市场饱和以后，德国公司走向世界时，发现世界已经变了，不需要ISDN。当然，今天变成GPON，家庭至少获得1G或10G的支持。所以德国公司就垮了。日本为了防止别的制造商打进日本去，就把上、下行频率标准反过来做，下行频率变成上行频率。当日本市场饱和以后，走向国际市场，发现国际市场不接受，导致日本公司也结束了。\n\n\n北美的三大设备商朗讯、北电、摩托罗拉，强行推动全世界接受CDMA，接着是WiMAX，它们认为WiMAX非常好。WiMAX是电脑公司设计的，在局域网里是非常优秀的，但并没有考虑全球的问题。它们WiFi从里往外打，企图建立一个全球网络；欧洲公司和中国公司走的是WCDMA的道路，从外往里打。不幸的是，美国公司从下往上打的方向走错了，让WCDMA赢得了全球通信网络的胜利，美国公司就不存在了，剩下中国公司和欧洲公司。所以，美国公司的死亡，不是华为崛起之过。\n\n\n再举一个例子，日本在上世纪七、八十年代是全世界电子最强的国家，他们有钱，几乎要把整个美国买下来。九十年代，美国规模运用数字电路，相比日本的模拟电路的运算放大器成品率高，因为运算放大器要求严格的线性，成品率只有5%左右；美国数字电路用于设计产品，芯片成功率在33%以上，美国就重振了电子工业的雄风。当然，今天芯片的成品率是99%以上。当一个企业不放弃传统的时候，可能就会失败。\n\n\n再回过头来讲华为，如果华为各方面都很强，我们的领袖会不会也变得固执、僵化？也可能像美国一样，不思考就下结论，美国想打哪个国家就打哪个国家，打完再找证据。我很担心华为公司下一代领导人会被胜利冲昏头脑，所以我宁可扶植起美国几个强大的竞争对手，拿着鞭子打下一代领导人，反正也不是打我。\n\n\n现在我讲完以后，大家就不认为我这个主意很神秘。其实我这个主意是华为高层领导一致通过，不是我接受采访时的胡说八道。\n\n\n**Alan Murray：您找到了美国转让许可合作伙伴之后会先告诉我们吗？**\n任正非：我不敢说，可能我们要先签保密协议，再进行谈判。谈判成功，新闻全部都发布了，谁先、谁后就说不准了。\n\n**7、Clay Chandler：我问一个跟今天的新闻相关的问题。今天晚上八点华为将在慕尼黑发布Mate 30系列手机。现在围绕这个事情有很多猜测，因为可能没法使用Google的Gmail、地图、应用商店等应用，所以很多人在猜测华为还会不会在欧洲市场销售新款手机。有人说即使不能用Google应用，华为还是会推到市场卖一卖，看看市场的反应。但也有些人认为对欧洲消费者来说，如果不能使用这些常用软件，那买这么贵的手机没有意义。所以华为现在打算怎么办？你们会不会在欧洲销售新款手机？**\n任正非：现在海外终端市场的前景如何，我们还不能做出清晰的判断。但是我们的手机有很多独到的优点，不仅仅是靠谷歌的生态。如果不能拥有谷歌地图，每个国家都有地图商，我们可以装载这些国家地图商的地图进行使用。\n\n\n我们坚持终端海外销售不动摇，虽然海外市场可能萎缩、衰退，也不动摇。我们也试试市场反应会怎么样。\n\n**8、Clay Chandler：我想问一个关于华为鸿蒙操作系统的问题。您有多大的信心在接下来两到三年内把鸿蒙打造成一个可以与苹果系统相媲美的操作系统？还是说还需要更长时间？**\n任正非：应该不需要两到三年。我作为领导人，说话要保守一点，不能把下面人逼得太紧，但对于他们来说，不需要这么长时间。\n\n\n**Alan Murray：但华为的优势一直以来都是硬件，不是软件？**\n任正非：是，但是也要看到，我们一定要在软件上改变自己落后的状况。我们在大的软件架构上是有不足的，但是在嵌入式软件方面（硬件系统嵌进软件），我们是最强大的。我们要把现有的软件能力改造过来，担负起大的操作系统，是有些困难的，但是我们有信心。这信心不是说说而已，是实际已经有些准备了。\n\n\n但是我们还是希望世界不要分裂，仍然能使用谷歌操作系统。因此我们还是坚持与Google友好合作，希望美国政府能够批准。\n\n\n**Alan Murray：您认为什么时候才能获得批准使用Google的全套软件？**\n任正非：这个情况我们还不清楚，你们可以去问问美国政府。\n\n**9、Clay Chandler：过去一年里，华为问题和贸易问题被搅到一起。部分原因是美国总统故意为之，他说我们要共同达成协议，华为可以作为贸易协议的一部分。您对此是什么观点？您觉得这对华为是否有帮助的？还是宁可把两件事完全分开处理，分开讨论？**\n任正非：因为我们在美国没有销售，所以中美贸易谈判与华为根本没有关系。华为唯一是要买美国电子芯片和零部件，如果美国政府不让卖，美国公司就吃亏了，对我们没有影响。如果你们有时间可以看看我们的生产线，完全处于正常运营状态。但是有些美国公司会因此每年少了十几亿、几十亿订单，影响还是比较大的。所以，美国政府放开实体清单的审批，对美国公司是有利的。\n\n\n**Alan Murray：都是哪些公司？华为较大的供应商有哪几家？我们知道有Google和高通。向华为销售设备的主要有哪些公司？**\n任正非：现在媒体报道美国商务部收到130多个申请，希望向我们继续供应。\n\n**10、Alan Murray：您之前说，美国把华为加入实体清单短期内不会给华为带来很大伤害。但如果你们不能用Google的产品了，你们在欧洲的终端销售应该会受到影响吧？**\n任正非：也就降低一百多亿美元左右的销售收入。对我们来说，没有多大影响。\n\n\n**Alan Murray：我们期待后续能报道华为5G技术转让的新伙伴。**\n任正非：我期待你们经常到我们公司来，知道我们公司还活着。\n\n\n**Alan Murray：我们对华为的生存还是比较有信心的。**\n任正非：我们自己也很有信心。但是我们并不希望因为我们与美国的冲突，使全球化分裂。"
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    "content": "**与任正非咖啡对话（第二期）**\n**创新、规则、信任**\n2019年9月26日，深圳\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5934641-0675bb9ac4db77242d1e2f18a18d3caf_50435e1468579c234e531c25f057c137-thumb.jpg)\n\n\n\n\n**CNBC《管理亚洲》主播 Christine Tan：**欢迎大家来到新一期的“与任正非咖啡对话”。今天，我们讨论的话题非常有意思，那就是创新、规则与信任。我们之所以会关注创新，是因为现在科技发展日新月异，新技术将为人们的生活带来重大影响。同时，我们还会讨论规则以及如何管理新技术所带来的风险和争议。而且，我们也会谈到信任问题。信任在我们探索新技术的过程中发挥着非常重要的作用。当然，我们还会谈到可能开发的全球新技术治理框架以及这一框架对所有人带来的影响。\n\n\n\n\n现在，我先给大家介绍一下今天的嘉宾。首先欢迎华为公司CEO、创始人任正非先生。然后，在我左边的是两位知名的美国科学家及未来学家。Jerry Kaplan先生是一名未来学家以及笔式计算和平板电脑领域的先锋，欢迎Jerry。这位是Peter Cochrane先生，他是英国皇家工程院院士、女王创新奖获得者和英国电信前CTO。最后，让我们欢迎华为公司战略部总裁张文林先生。\n\n\n\n\n我们先从任总开始。\n\n\n\n\n**1、Christine Tan：任总，今天的讨论和创新有关，您觉得未来会朝什么方向发展？会演进出哪些新兴技术？**\n任正非：今天，人类社会正处于新理论、新技术再一次爆发的前夜。电子技术到了3纳米-1纳米后，不会因摩尔定律的到头而停下发展的脚步，还会继续前进，只是前进的实现形式还不知道罢了，我们曾经期望通过石墨烯来实现，但直到今天还不是很清楚；基因技术在这二、三十年一定有大的突破，它促使生命科学、生物技术、纳米医疗……的巨大突破，给人类带来的变化还不可知；如果电子技术到达比1纳米更加精密后，它与基因结合会催生出什么场景，它带来人类社会什么震撼，还不可想象；科学技术已经发展到用分子科技直接合成前所未有的材料，新材料、新技术不断出现，我们现在完全不清楚；人工智能必在此期间得到大规模的应用，对社会进步的促进和改进，财富的增加形式，还无法构想；量子计算在这个时期的突破普及，带来信息社会的爆炸，产生的影响，虽然想象得到，但绝对不是我们想象的样子；光技术的深入应用……。这个时期，单学科技术的突破，给我们带来新的机会，已经让人目不暇接了，而跨学科领域的突破产生的巨大冲击波更令人震撼；任何突破都伴随信息流量的爆炸增长，这些超大容量的数据的计算、存储、传送、处理会是什么需求，不能预测。\n\n\n\n\n大规模的新技术都会在未来二、三十年内产生突破，在新机会面前，我们应该怎么迎接新时代，还是不清楚。新时代给我们打开了一个超大的机会窗，我们需要更多努力，需要全世界更多的科学家、工程师……团结起来迎接这个新时代，这是我们所期望的。对未来的不可预测，我们不用忐忑不安，应该勇敢迎接这个新时代。\n\n\n\n\n**Christine Tan：既然刚才您提到了人工智能，那么我们来聊聊这个话题。很多人都非常关注人工智能。他们担心人工智能会取代工作。对此，您怎么看？**\n任正非：人工智能只会给社会创造更大的财富，提升更高的效率。既然有了更多的财富和更高的效率，就业问题就可以另外的方式来解决。人工智能是影响和塑造未来国家能力的核心变量，国家会因为人工智能到来发生天翻地覆的变化，也从而根本上变革国际社会的发展进程及方式。人工智能自身的发展，取决于基础能力，如教育、人才、行业成熟性、算法/算力、基础设施的提供等等，基础设施包括超级计算机、超大规模存储系统、超速联接……一系列的支撑，使人类社会变得更加繁荣。\n\n\n\n\n对于就业问题，我认为对一个社会、一个国家提出了新的命题。我们经历过工业革命时代，工业革命时代对就业者的要求，只要有中等教育程度就可以适应那个社会结构。但是在人工智能时代，需要提高人口教育水平，需要高等的技能。每个国家都应在这一点上努力，不一定只有大国才能成功，很多中、小国家由于人工智能的实现，也可以大幅度提高生产能力。只要有更大的创造财富的能力，就有更多的就业机会。\n\n\n\n\n**Christine Tan：Jerry，您是人工智能方面的专家。您同意任总的看法吗？**\nJerry Kaplan：首先非常荣幸能和如此知名、备受全球尊重的企业家同台对话，感谢你们给我提供了这样一个机会。任总刚才已经很详细地解释了这个问题。我觉得任总像莎士比亚一样有口才，他说完我不知道该说些什么了。\n\n\n\n\n但您也希望我们能够在台上产生一些思想碰撞，因此，我也想强调几点。首先，人工智能不是什么魔法，和智能也没有太大关系。人工智能只是新一波的自动化。要了解人工智能会带来什么，只要参考之前的自动化发展就可以。然后，我们就能知道人工智能将会如何影响劳动力市场以及将来会发生什么了。\n\n\n\n\n虽然现在看起来科技发展得非常快。但研究这个问题的学者很惊奇地发现，以前科技的发展速度比现在还要快。今天的科技发展和创新速度其实比以前要慢一些。比如说像铁路、电灯、计算机和电视的出现，都带来了社会变革。然而，这些都是过去发生的，近期变革速度其实没有这么快。\n\n\n\n\n但我认为，任总说得很对，未来是光明的。虽然说人工智能会冲击劳动力市场，但是它并不会导致工作流失，新的工作还在出现。人们会变得更加富裕，从而产生新的需求。社会会产生新的中产阶级，催生出对新的商品和服务的需求。实际上，自动化只是改变了劳动的性质，并没有使人们失业。\n\n\n\n\n**Christine Tan：Peter，到您了。关于人工智能，您觉得哪个国家会占据主导地位？是中国还是美国呢？**\nPeter Cochrane：我觉得可以让人工智能来决定。目前，人工智能主要关注的还是任务的处理，这一点和Jerry、我、任总刚入行时一样。比如说为了发薪，你买了一台电脑，那么这台电脑就只能支持发薪。它支持不了别的！今天，我们已经有了通用计算，但人工智能却还无法作为一个通用技术来使用。但我希望通过我们的宏伟计划从宏观角度让大家了解这个情况。我们应该怎么做？首先，我们应该试着打造可持续发展的社会。要实现这一点，我们必须摆脱可以改进和提升现有技术的想法，因为这一想法无法解决问题。我们需要变革，变革涉及生物技术、纳米技术、人工智能、机器人技术以及物联网技术。\n\n\n\n\n因为任何为未来而生的技术都需要能够被回收、改良和再利用，而实现技术编排的唯一方式就是物联网。此外，我们还要解决一个巨大挑战。我不知道任总是否同意我的观点，但我还是要说出我的看法，那就是我们必须停止为少数人生产越来越多的产品，而是需要开始为多数人提供数量刚刚好的产品。否则，人们就没法在这个星球上公平、稳定地生活。\n\n\n这个星球有足够的资源支撑每个人活下去，但今天的技术会让我们摧毁生态系统。因此，要实现可持续发展，唯一的方法是改变我们目前的生活和工作方式。\n\n \n\n**2、Christine Tan：刚才讲到创新改变我们的行为方式，决定我们何去何从。还有另外一个非常重要的词，那就是“信任”。任总，说到信任问题，华为受到很多的严格审查，因为你们是5G方面的领导者。为什么人们对华为所做的事情存在这么多的不信任呢？**\n任正非：大家要看到几百年前工业革命时，人们也不相信纺织机械，人们视纺织机械为魔鬼，砸毁纺织机械，人们最终还是接受了它。如果没有纺织机械，就没有今天的高级面料，目前高级面料的主要生产地还是在英国，其他国家生产的面料达不到英国的水平。纺织机械的出现，并没有剥夺纺织工人的权利，反而提高了纺织的水平。当火车刚出现时，火车跑得没有马车快，是被嘲笑的，当然今天大家都知道火车可以拉很重的货物，也跑得很快；上世纪初中国刚开始出现火车时，人们把火车当成鬼怪一样看待，“这东西怎么会跑呢？”；中国高铁刚出现不久，在甬温线出了事故，一片否定高铁的声音，但是今天，没有人不说高铁好，估计100个人中有100个人都会说高铁是好的。\n\n\n\n\n今天的人工智能是刚发出新芽的“豆芽”，因为人类社会刚出现超级计算机、超级存储、超级联接，使人工智能有了机会萌芽。现在人们对人工智能很担忧，担忧人工智能会导致失业、导致社会结构和道德伦理的变化……，担心过多了。\n\n\n\n回过来看一看过去几十年，人口增加了好几倍，但几十年前社会是处在饥饿状态，现在处在物质过剩、消费不掉的时代，这就是因为技术发展，创造了更多的财富。\n\n\n\n\n5G的出现也是一个意外。十年前土耳其Arikan教授写了一篇数学论文，华为比别人发现早，投入了巨大力量，做出了5G。5G本身只是一个工具，与道床一样，支撑火车跑，本身不起其他作用。现在大家对5G也是争论不休，需要历史来证明人工智能、5G……是会为人类创造财富的。\n\n\n\n\n所以，今天人们要给予新生事物一种宽容、一种信任。创新的最大特点是要给大家学术上的自由，允许奇思怪想。为什么要等哥白尼死了才证明日心说呢？基因工程在前进过程中，大家也怀疑基因有负作用，但是需要实验以后才能证明。宽容一些基因科学家。\n\n\n\n\n**Christine Tan：任总，外界对于华为5G技术那么不信任，您是否感到失望和难过呢？**\n任正非：过去中国是一个贫穷的国家，也是一个落后的国家，大家认为中国不可能赶上来。结果出来一个“怪人”就赶上来了，与火车一样，火车跑得比马车快了，这时大家对新生事物有一些不信任。我认为，时间长了会取得很多信任的。\n\n\n\n\n现在欧洲还是给了华为大规模的机会，全世界给了华为很多机会，我认为这已经是很宽容了，我已经很满足了。至少短时间内，我们不能要求人人都理解我们。\n\n\n\n\n张文林：现在看到所谓的不信任，主要来自于不了解5G也不了解科技产业的一些人。真正理解5G技术和行业的人，如各国的运营商和行业伙伴、全球各大产业组织、以及真正希望经济和产业发展的政府和国家，普遍非常信任华为。这也是为什么在有很多噪音和干扰下，现在我们的5G业务仍然发展得非常好。\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5934657-8931662dbb534cb6e1cdaa8f5bca5264_61d51bf95735f9c51576197327307bef-thumb.jpg)\n\n\n\n \n\n**3、Christine Tan：任总，您提出了将华为所有的5G技术都许可给西方公司，目前有收到任何意向方的联系吗？**\n任正非：第一，我们不是许可给所有西方公司，只是许可给一家西方公司，独家获得我们的许可，这样它才有足够规模的市场给它支撑。我们认为，这家公司应该是美国公司，因为欧洲有自己的5G，韩国和日本也有自己的技术，它们应该在改进和发展过程中去调整。美国现在缺了这项技术，我们应该独家许可美国公司获得。而且这家公司可以在全世界与我们竞争，不是限定在美国市场范围内。当然，火星、月球、太阳除外，其他地方都可以共同竞争。我们这样做的目的，是希望我们与全世界在同一个起跑线上继续起跑。我相信，第二轮起跑，我们也可能胜利。\n\n\n\n\n第二，5G并没有多了不起，是政治家把它炒大了。未来更大的产业应该是人工智能，希望在人工智能中华为不要遭受第二次“实体清单”。人工智能是以软件为基础，所以第二次实体清单是不可能存在的，我们可能超越了其他公司，我们不希望再次出现冲突。我们希望共同为人类提供服务，共同为新社会提供服务。\n\n\n\n\nPeter Cochrane：我觉得这个问题完全被扭曲了。工程师、科学家以及管理层和公司之间就没什么不信任的问题。\n\n\n\n\n**Christine Tan：那么问题出在哪儿？**\nPeter Cochrane：这是个政治问题。问题本身与技术或从事技术的人无关，就是政治问题。这种对技术的恐惧也很常见，比如人们对3G、4G也有过类似的恐惧。其细微的差别在于，现在的社交网络会扭曲人们的认知。大家认为只要这么说的人多就代表事实如此，一旦社交网络做什么事情，就会很多人跟风！\n\n\n\n\n例如，一条博客可能出现高达两千万个跟帖，而且数量可能还会不断增加。行业内没有共同努力去平息大家的恐惧，但这是有必要做的事情。现在没有任何证据证明什么技术存在问题，如果说真的存在，那我们可能看到警察因为脑癌去医院排队了。移动技术已经诞生很长时间了，我们可以用更强大的军事雷达轻而易举地探测附近的人。没有证据证明有任何问题。\n\n\n\n\n确实存在一些诸如流感、枪伤的问题。但是都没有证据证明5G的危害性。比如在英国，人们都想使用5G服务，但谁也不希望看见铁塔或网络设备。\n\n\n\n\n**Christine Tan：任先生，您刚才说许可5G技术给一家美国公司，许可的内容包括什么？硬件、软件、源代码？**\n任正非：首先，所有专利是公平无歧视授予这家公司。第二，完整的5G全套网络技术（软件源代码、硬件设计、生产制造技术、网规网优、测试等整体解决方案），如果它需要，芯片设计也可以许可。希望将来在新起跑线上，我们和欧洲、日本、韩国、美国在同一个起跑线上再次起跑，再次共同为人类做贡献。我们有信心跑赢，所以有信心开放。\n\n\n\n\n**Christine Tan：您这么做，就会让另外一家西方公司有机会成为华为的强大竞争对手，这有可能让华为丧失在5G领域的领导地位，您愿意接受这个结果吗？**\n任正非：第一，许可这件事让我们获得了很多钱，可以买很多“柴火”，把新技术的创新“火”烧得更大、更旺，更有机会领先。第二，我们引入了强大的竞争对手，迫使公司19万员工谁也不能惰怠、睡懒觉，睡完懒觉起来可能就死亡了。现在总靠我天天督促员工干活，这不行的，狼追着羊跑，羊才是健康的。因此，我不担心出现一个强大的竞争对手，甚至把华为打垮，如果真把华为打垮，我才真高兴，说明世界更加强大。如果华为跑得不太快，跑慢的“羊”都被吃掉了，我们不用裁掉跑不快的员工，因为都被“狼”吃掉了，这有什么不好呢？所以，我不感觉竞争对手会给我们产生威胁，而是一种鞭策，促使我们前进。\n\n\n\n\n**Christine Tan：Jerry，您来自美国。您觉得美国公司怎么看待这个提议？您觉得是否可以通过许可重建信任？**\nJerry Kaplan：我想先谈一谈信任问题。在我们的对话中，我们将两个问题混在了一起。Peter讲的是对技术信任和担心问题，而任先生讲的是对供应商的信任和担心问题。信任这个词在英文里面是带有情感的词语，比如你不信任我，这个词是带有情感色彩的。但事实上，做生意不需要信任，做生意要有确定性。就如婚姻，不需要爱，有爱可能更幸福，但如果想要一个好的婚姻，必须要相互尊重。\n\n\n\n\n同理，我们需要更好地表达对对方的尊重，但老实讲，美国政治家并没有做到这一点，因此没有办法进行建设性的对话。许可仅仅只是其中一个可行的方案。除此以外，还有很多技术方案，包括建立“无尘室”、供应商多元化等方案。这样各个国家，包括美国，都有权保护自己的关键基础设施，但这并不意味着华为不能成为一家成功的供应商。在我看来，任先生没有理由放弃自己的业务。如果他能打败美国公司，是没问题的，这也是美国的做事方式。\n\n\n\n\n**Christine Tan：任先生，您愿意放弃您的业务吗？**\n任正非：我可以理解。\n\n\n\n\n**Christine Tan：Peter，您对于这个问题还有什么看法？**\nPeter Cochrane：我认为，在这个问题上，主要取决于我们怎么使用技术、5G和网络。5G的使能作用才是真正的驱动因素，比如5G可以使能医疗、物流、制造等各行各业，能够用来快速集结各国和全球资源。\n\n\n\n\n一个新出现的公司或原本就存在的公司即使获得了华为的技术，也不可能一夜之间变得非常强大。华为拥有强大的研发团队，有非常优秀的工程师和科学家。大家已经开始思考5G以后是什么。\n\n\n\n\n从现实的角度来看，如果要在全世界快速部署5G，需要多家公司才可以实现。当市场开始非常稳定且产品商品化后，可能最后只剩下三到四家供应商，但是在早期，需要多家供应商才可以快速部署技术。我觉得目前需要迫切解决的问题是全球气候变暖和社会变革。\n\n \n\n**4、Christine Tan：任先生，我也知道您愿意签署“无后门协议”，正在跟欧洲国家探讨这一可能性，能否说一下最新的进展？**\n任正非：第一，过去30多年来，华为在全球范围内一直保持着良好的网络安全记录，事实证明，我们没有大面积的网络瘫痪过，也没有恶性的网络安全事故。我们在英国、德国受到了严密的检查，所有设备商中没有一个设备商受到这么严格的“体检”，证明了我们的“心脏”、“肠子”……各方面都没有问题。虽然在英国发现我们的“身体”有一些地方“不健康”，但这种“不健康”是可以改进的。因此，我们没有出现任何恶意的问题，我们也支持欧洲对全世界的设备商和运营商都进行“体检”，“体检”就是都不能装后门。我们有信心与各个国家签订“无后门协定”，我们是可以做到的。\n\n\n\n\n第二，我们正在投入大量研发经费，至少要达到欧洲网络安全和GDPR隐私保护的标准。未来五年，我们已经确定把网络安全和隐私保护作为公司的最高目标；二层目标是建立网络架构极简、基站/传送/核心网极简、网络交易模式极简、网络安全及隐私保护极安全可信，使网络变得更加简化、更加安全、更加可靠、更加快捷，作为我们的支撑目标。\n\n\n\n\n我们正在努力做这件事情，所以就敢给各国政府承诺，保证是能做到无后门的。\n\n \n\n**5、Christine Tan：其实信任问题是一个真实存在的问题，即使愿意签无后门协议，还是会出现“如果我不信任你，我就会开发自己的技术”这一问题。我们看到有可能出现科技脱钩，即出现两个技术世界，一边是中国，另一边是美国。您觉得有多大的可能性？**\nJerry Kaplan：如果真的出现，对两个国家的经济发展都不利，任先生也多次提到过这一点。3G、4G时代欧美之间的故事在5G时代又重新上演。当时欧美之间的标准不一样，去另一个国家手机没有办法正常使用。最终开发出了能同时支持两种标准的芯片。这是可以解决的问题，并不意味着世界末日。\n\n\n\n\n**Christine Tan：Peter，如果中国一套标准，美国一套标准，欧洲怎么办？**\nPeter Cochrane：这对于全球来说是一个不可持续、成本很高的方案。整个科技界已经花了几十亿美元开发技术，因此要实现技术的大规模应用，这样才能摊薄投资成本。价格下降后，技术将进一步推广给所有人使用。但如果只有一小部分市场受益于技术，价格会更高，而且开发成本也会很高。而事实上，美国、欧洲、中国、印度和俄罗斯均不具备所有所需的人才、资源、技术、生产设施和专业技能。我们处在全球化的市场中，彼此之间是互相依赖的。我觉得政客都不了解技术、全球化和市场，否则他们也不会做这么愚蠢的事。\n\n\n\n\n**Christine Tan：任总，你觉得能在多大程度上与西方技术脱钩？华为能在多大程度上减少对外国技术的依赖？这是否会迫使你们开发自己的技术？**\n任正非：火车在发展的早期有窄轨、宽轨、标准轨等不同标准，使跨越国家之间的运输非常不方便，迟滞了工业社会的发展速度。通信也是一样，3G三个标准，4G两个标准，大家都觉得这些标准差异给全球通信的发展带来了低效，而且高成本。5G标准是经过二十多年、上百个国家、成千上万个科学家集体酝酿后，终于产生的统一标准，让全世界在一个标准架构上实现未来的信息联接，非常有利于支撑人工智能的发展，支撑人类社会的进步。\n\n\n\n\n如果世界因某种原因产生科技脱钩，我不赞成。我的态度很明确，只要美国公司愿意供给我们零部件，我们一定会购买的。我们宁可自己少生产一些零部件，也要买合作伙伴的供应。为了维护全球化，我们不会走完全自力更生的道路，不会主动走向自我封闭。我们现在因为被断供而临时被迫的行为，不代表华为公司的长期理想；我们的长期理想还是要融入世界。\n\n\n\n\n现在美国公司不断在做出改变，一步步对我们恢复供应，我们是很欢迎、很高兴的。我们希望世界千万不要脱钩，全人类很不容易才形成技术统一，再脱钩对人类创造新财富不利。刚才教授也讲了，如果市场分裂成一小块、一小块，技术实现没问题，但是肯定导致高成本。全球化的目的就是让技术得到规模利用，使优质的服务能够降低成本，让全世界70亿人民受益，这才应该是我们奋斗的理想。划江而治、划盘经营，人类不应该走向这样的局面。\n\n \n\n**6、Christine Tan：对于中国来说，操作系统是下一个大技术。对此您怎么看？**\n任正非：鸿蒙系统已经经历了七、八年的开发，最初的目的是为了物联网、工业控制使用，最大的特点体现在低时延。鸿蒙会不会走向为终端提供服务呢？现在我们还在努力中。因为Google是比较友好的公司，也非常有水平，如果美国政府还是继续要求GMS不能给我们开放，我们可能要自己做出一些努力。\n\n\n\n\nJerry Kaplan：我想谈谈标准的问题。很多问题都被我们混为一谈了。只有优秀的标准才能支持互联互通和创新，这些标准在根本上可以是不同的。如今，5G是一个非常复杂的概念，无法用5和G这两个字母来解释，它一个涵盖多个层级的堆栈。由于愚蠢的贸易问题和商业问题，很有可能美国和中国会采用同样的标准，而世界其他国家采用其他标准，这两国的政府都不会针对全球化企业设定限制条件。我认为理解这点非常重要。但我们曾经遇到过类似的问题，这个故事发生在传真机行业。当时，各个传真机企业都有各自的标准，所以它们都无法盈利。后来统一标准后，所有企业的传真机都能相互通信，最后大家的盈利空间都很大。另一个例子是美国的个人电脑。如果我没记错的话，IBM在1982年发布了第一台个人电脑。我年岁已高，总能回忆起过去的日子。我记得他们1982年发布了个人电脑，但直到他们走向开放并向所有人提供设计许可，电脑行业的革命才通过标准化正式兴起，实现了标准化和互联互通。后来，我们把标准化运用到电话、飞机以及所有领域。标准化和其它经济问题是独立开来的。\n\n\n\n\nPeter Cochrane：最坏的场景是，我们需要在中间安一个盒子，通过这个盒子来进行翻译。这是一个糟糕的工程解决方案，但它的确能解决问题。但你们应该意识到受影响的不只是华为。现在我带着我的苹果电脑，我有两个Gmail邮箱账户，而且我的其他美国产品也突然没法正常工作或者完全无法工作。这不是技术造成的，也不是市场人员造成的，而是政客造成的。未来不会出现这种荒唐的限制条件。\n\n \n\n**7、Christine Tan：我准备提一个有争议性的问题。假设真的出现了两个技术世界，产生了脱钩，但由于当今世界面临的高度不确定性，我们无法拒绝哪个阵营。谁会在这次技术竞赛中获胜？美国还是中国？期待你们的回答。**\nPeter Cochrane：我觉得会是中国和中国的客户。大家要知道美国的总人口占世界人口不到4%，那么人们会选择谁？\n\n\n张文林：我认为，哪一种标准更加开放、更加拥抱全球，哪种就会赢。因为在通信领域已有过这样的历程，2G时有一个技术比另外一个技术好，但是它的标准是相对封闭的，而另外一个标准非常开放，也就是3GPP标准。经历了3G、4G到5G，全世界都拥抱了3GPP标准，而那个原本比较先进的技术以及投资这个技术的所有公司，都走到了一个错误的道路上。我们公司亲历了这段历史，拥抱全球、开放创新、合作共赢是我们发自内心坚信的理念。\n\n\n\n\n任正非：我认为，全球分裂产生两个生态的可能性应该不存在。第一，虽然隔离了我们与美国的科学家和教授往来，但是教授总要发表论文，论文发表后我们总会看到的。土耳其教授论文发表，我们第二个月就看见了，美国论文发表，我们可能在第三年看见，总会看见的，就会对我们的科技发生影响。理论创新到工程创新有一个时间差，我们努力跑也会赶上来的。\n\n\n\n\n尽管美国可能跑在前面一点，我们跑在后面一点，但是来自“喜马拉雅山”的“雪水”可能还是一样的。美国在世界上是最领先的，是世界上最强大的国家，有最强大的科技，就像喜马拉雅山顶上的雪水一样。如果科技脱离，喜马拉雅山顶的雪水不流到下面来，下面庄稼干死了，上面的雪水也没有得到什么利益。应该是上面的雪水浇灌下面的庄稼，从庄稼里面分取利益，这就是世界走向全球化的目标。美国做了很多好东西，不卖，怎么使美国繁荣富强？如果没有水，庄稼活不了，就会想办法打井来浇灌庄稼。因此，发展中国家得不到供给时，就会寻找替代。但是山上的雪水不能流下来，山上很冷，冻得很僵。科学家要吃饭，工人也要吃饭，科学技术不能变成商业，不能变成商品，不能占领全球市场，经济就会萎缩。客观事物迫使哪一家都不可能脱离世界，哪一家都不可能重建一个区域性的环境，只是实现的形式比较坎坷。\n\n\n\n\n有一本书叫《世界是平的》，我相信世界是平的，但有一部分是冰川，可能走过去也很痛苦，平着的冰川走路也要小心一点。无论怎样崎岖的道路，世界的道路都是通的。现在已经是互联网时代了，再讲科技脱钩，再讲划分区域自治，这根本不现实。\n\n\n\n\n张文林刚才讲的，到底哪个标准胜利了？2G时，CDMA占据技术优势，GSM那时没有那么好，谁救了GSM呢？中国。因为CDMA的苛刻条件，中国不接受，大量买GSM，GSM在当时网络质量不好，通话容易中断，但在中国大规模使用中，问题被发现和修改，成了好产品，3GPP在这种环境中迅速前进；二GSM是更开放，数千家、数万家、数十万家涌进来拥护3GPP标准，形成了一种生态，推进到今天的5G。5G的胜利其实就是3GPP组织的胜利。\n\n\n\n\n**Christine Tan：所以您100%确定这种技术脱钩不会发生，您愿意向现场和线上的观众再说一遍吗？**\n任正非：我为什么确信不会脱钩呢？由于互联网时代，传播已经很广泛了，美国教授的论文不可能放到冰箱里，谁都看不见。若美国的工程师也看不见，美国也无法做出产品来，只要它一发表出来，互联网谁都能看见，看见的人就会跟着美国科学家的理论走，也可能跟着欧洲科学家理论走，也可能跟着俄罗斯数学家步伐走，最后形成还是在同一个平层的生态。这个生态高低可能有差别，但是整个生态应该没有绝对的差别。\n\n\n\n\nPeter Cochrane：在历史上我们从来没有看到过孤立能成功的例子，无论是公司、国家还是任何其它组织。我认为任先生是对的，这只是时间问题。\n\n\n\n\nJerry Kaplan：但我认为人工智能的发展有所不同。大家都在猜在这场竞赛中谁会胜出。政客和媒体朋友说这里涉及到国家之间的对抗。其实人工智能是一种软件技术，主要由程序和数据两部分组成。而价值主要存在于大量的数据中。所以，人工智能的本质就是程序对大量的数据集进行分析，找出规律。这就是目前阶段的人工智能。关键在于每个人都可以接触到这些技术。数据的传输也很方便，美国公司也在向外传输数据。所以数据不是问题，问题在于如何使用数据。\n\n\n比如说在中国收集的数据，对于其他国家未必同样有用。所以，这种区别也同样适用于人工智能。比如说AT&T不能直接使用中国联通的数据，因为这样做对他们来说没什么用。比如说在中国人脸识别很有用的数据，用到其他国家，比如说美国的人脸识别就不一定很有用。又比如说电影行业，中国电影会胜出还是美国电影会胜出？这又是在于数据。没有美国人会担心中国电影会取代好莱坞电影，中国人也不会担心你们的优秀电影被好莱坞电影取代。所以，这是一个很大的误区。政府的投资和担心都放错了地方。它不像核武器，你可以封起来让它成为你的独特竞争优势。\n\n\n\n\nPeter Cochrane：我能想到的另外唯一一个例子是美日在汽车制造行业的冲突。当时，美国汽车工人大量失业，因为日本的汽车质量更好、性价比更高，而且可靠。因此还爆发了美国和日本之间的贸易战。\n\n\n\n\nJerry Kaplan：我以为你会讲到第五代计算项目，很巧，也是5G。美国和日本之间的冲突持续了很多年。美国反应很大，启动了一项大规模的政府项目。日本看到美国这么做也效仿了。这两个国家都浪费了很多资金，却什么成果都没有取得。现在到了人工智能时代，我们要回顾历史，吸取教训，不能再犯类似的错误。\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5934659-d3f2d9793f70f86393c60ff0d03e5faf_7eff0a72894199ae4b66d9fc648ba87e-thumb.jpg)\n\n\n\n \n\n**8、Christine Tan：Jerry，很高兴你提到数据，我也正想讲这个话题。在西方和美国，很多人关心数据和隐私保护。任先生，如果我说的不对请纠正我，但中国更愿意分享自己的数据，以优化现有技术。我知道您可能会说在技术方面，西方仍保持领先。但您不认为这一点有助于中国冲到前面去吗？因为西方过度关注数据和隐私保护会阻碍技术创新的速度。**\n张文林：我是Jerry的粉丝，看过很多他写的书，非常喜欢他深邃的洞察力。但在这个问题上我有不同的观点。数据对于人工智能来说确实是非常重要的，我非常喜欢的一点是对于人工智能来说，每个区域的数据是不一样的，每个区域有自身的价值，这个数据放到另外一个区域去，不一定那么有吸引力。这个好处是人工智能给每个区域都带来business(生意)、较为深入的参与到人工智能新产业的发展中。\n\n\n\n\n对于技术突破而言，当前更为重要的关键问题是算力。人工智能概念其实非常早，从六十年前提出直到现在才基本可用，就是因为所有信息技术包括联接技术、高性能计算发展到现在阶段才使得人工智能刚刚能够起步。只有信息基础设施、尤其是算力得到非常大的突破，人工智能才可能发展到像我们现在用的电一样随处可有、随时可用。所以我们认为，发展基础设施的能力，包括联接、计算对人工智能至关重要。\n\n\n\n\n任正非：第一，不同国家对数据和隐私保护的概念认识有很大区别。中国过去是保守、落后的国家，现在变得开放了。很多年轻人每天把他做的任何事自己贴到网上，而不是别人帮他贴的。有人告诉他“为了安全问题，千万不要把照片贴在网上”，但是很多人仍要不断地贴。这就是中国年轻人和我们的区别，他们认为保护的概念与我们不一样。\n\n\n\n\n第二，我认为，隐私保护要有利于公共安全、有利于个人安全、有利于社会进步，过分保护造成对社会的伤害也是不好的。举一个例子，十多年前深圳骑摩托车抢包的事件大概每年1.8万件，去年是0件；去年重大案件94宗，全部破案了。现在中国的社会治安比世界上很多国家都要好，但是它也牺牲了很多人的隐私，包括我开车到哪里，都被拍进数据库。但是这些数据是有权限的，警察也不能私自动用，必须经过批准才可以查阅。这样做以后，深圳社会治安很好，当然如果经济变坏还可能有人产生冒险行为，但慢慢都没有了。所以，中国很多方面都在变，对生产发展有好处，对就业发展有好处。西方什么都不能侵犯，社会治安反而不好。特别是美国总出现枪杀案，如果牺牲一点隐私，发现某个人带着枪去商场，警察应该当场制止，避免枪杀案发生。如果说让这个人的隐私得到保护，但是对更多人的生命没有得到保护。\n\n\n所以，对隐私保护还是要科学分析、科学管理，特别一个主权国家对信息、数据应该如何管理，这是每个主权国家自己的事情，而不要跨世界的统一标准。只要这个国家在不伤害好人的情况下，能保护好人、有利于社会治安，这个主权国家就有权对自己的数据进行管理。\n\n\n\n\n**Christine Tan：这是大家的数据和隐私保护计划。技术公司等创新型公司将从哪里获取数据以提升他们的技术呢？**\nPeter Cochrane：人们会主动免费提供。举一个例子，我的病历在英国，比如说我今晚如果在中国生病了，就无法获取我在英国的病历。这些病历信息的获取现在受到GDPR的管辖。这是我的信息，我希望把它分享给你，但是现在法律规定我不能这么做。我很愿意分享我的许多个人信息。如果有针对某项疾病的研究，我也很愿意贡献我的所有数据。问题是，这会不会对我个人以及家庭带来安全威胁？这些数据真的有用吗？另外，对我个人而言，会不会让我的生活更方便、更安全？\n\n\n\n\n**Christine Tan：会吗？会让你的生活变得更加便利吗？**\nPeter Cochrane：如果你想得到我们的病历，我可以以U盘的形式提供给你。我在中国时你可以作为我的代理人，我生病时，你就可以照顾我。\n\n\n\n\nJerry Kaplan：我认为，不同的地区会有不同的隐私保护法律是完全正常的，因为隐私保护是一个社会和文化问题。中国人民和美国、欧洲人民由于历史原因对此持不同的态度。人工智能需要海量数据，因此与美国相比，中国可以更好地用好人工智能并获得更多收益，即使数据集完全分开也是这样，因为中国有更多数据。美国人甚至不能理解大量数据有多重要。我今天得知，深圳有1,500万人口，比洛杉矶人口还要多。在上海的时候，我发现上海的人口比德克萨斯州的人口还要多。在中国会说英语的人比美国会说英语的人还多。还有非常多类似的数据和事实。这是一个很大的市场。中国拥有更多数据，数据集成面临的障碍也比其他地方更少。\n\n\n\n\n张文林：我想补充一点，并不是要获得所有的数据才可以实现技术进步，大多数情况下，需要的只是对训练有价值的数据（比如专业人员纠正或标注过的数据），不需要获得所有的数据（尤其隐私数据），不需要数据全集。可能在初期阶段，一些互联网公司并没有真正搞清楚需要什么类型数据，但是现在大家已经逐步更为清晰的认识到必须要尊重数据隐私和主权的保护，产业才能健康持续的发展。比如说像Peter说的我们会用数据换取服务的价值，技术公司的责任是用最小化的数据，产出最大可能的价值；并且尽最大可能让用户知情，并能够自主选择是否参与这样的交换。\n\n\n\n\n**Christine Tan：您是否认为中国出台隐私和数据保护法律只是时间问题？您认为会出台这样的法律吗？**\n任正非：我认为，中国应该出台《隐私保护法》，而且应该非常严格，要处置非法获取数据和应用数据。刚才我只是讲主权政府有权，警察或者有司法权利的人可以掌握数据，而不是指普遍老百姓。中国也出现倒卖数据的情况。比如把孕妇、产妇信息倒卖给奶粉公司，让这些公司去推销，这样暴露人家的隐私是不正确的；还有盗取电话号码，把隐私的个人号码推送给坏人去骗人。在这方面中国要加强保护、加强立法，要对这些情况予以严惩，让社会进步。\n\n\n\n\n我始终支持欧洲GDPR体系，我们的设备坚决要实现这一点。我也支持中国在信息管理上一步步进步，前两年比较混乱，这两年有不少进步，有一点管制了。逐步改变中国的隐私保护，让大家生活在一种祥和又安全的环境中，是人民最渴望的幸福。\n\n \n\n**9、Christine Tan：说到政府规则和监管问题，各位觉得政府需要设立什么样的政策和监管来管理风险呢？对公司而言，在开发新技术方面，政府应该确立什么样的规则，保障新技术不会侵犯隐私，或者产生数据保护问题？各位对此有什么观点？觉得应该设立什么样的框架？或者如何制定一些大家都认同的监管框架去促进科技发展？**\nPeter Cochrane：我觉得，我们不要把这个事情复杂化。很多公司、组织可以跟用户说：“我想要你的数据，我们会怎么样使用你的数据，并保证会保护你的数据。”基于这样的原则，用户提供这些数据。如果这些数据由于疏忽被泄露，的确会有代价。我一直认为，如果一个15岁的小孩能在卧室的笔记本电脑上攻击一个组织，这对这些组织是一个很好的惩罚方式，因为如果他们的安全如此薄弱，那是因为投入远远不够。我看到政府、国防部、银行等各种大型组织都泄露了大量数据，但很幸运地是没有造成太大的损失。\n\n\n\n\n**Christine Tan：从技术的角度而言，难道这不是一件危险的事情吗？华为等公司开发技术的速度非常快，但是有些政府官员不懂技术，这是比较讽刺的。（Peter：这种说法算很含蓄了。）他们不了解风险。他们想当然地认为，“新技术很危险，所以应该完全予以禁止”，因为他们不懂技术。如果他们不懂新技术，怎么能够设立规则来管理新技术呢？**\n\n\n\n**Jerry，您对此怎么看？**\n\n\n\n\nJerry Kaplan：这个问题我觉得没有办法给你满意的答案，需要先把数据保护这件事理清楚才能回答。\n首先，这个问题不是关于数据收集的问题，而是数据的使用和保留，比如说在收集的时候就要告诉人们收集的目的是什么，且会仅用于该目的，以及数据的有效期限，不让破坏分子获取这些数据或者被用于其他目的。但是我们需要最大可能的透明度，比如说让数据提供者知道和理解收集数据的用途，这也是美国现在正在面临的一个问题。例如Facebook和推特用户的数据被用于他们不知道的用途。人们可能不愿意他们的数据被用于政治目的或者警察工作。所以我们需要设定各种限制。\n\n\n\n\n**Christine Tan：任先****生，您对此怎么看？**\n任正非：我认为，整个社会都要对新技术宽容。因为没有学术的自由，没有思想的自由，就不可能有创造发明。当创造发明出来时，有些可能有利于人类，有些可能不利于人类，要创造发明用于实践以后才能逐步去验证。比如核裂变理论导致了原子弹的发明，是有害于人类社会的。如果对核理论进一步研究，原子能将大大造福于人类。所以，要对新产生的技术更多一些宽容。如果对科学家的新技术都采用传统观念来给予评价，估计新技术的诞生是很困难的，人类社会的进步就像中世纪一样缓慢，特别是基因技术。\n\n\n\n\n基因技术的出现，将来是有利于人类，还是不利于人类？我认为还是要由时间来证明，有可能某些基因编辑技术会有害于人类，但是少数人的实验可能带来几十亿人的幸福，不能一竿子拍死。人工智能在我们公司主要用于生产过程改进以及产品改进，没有涉及社会伦理方面的研究。社会学家对人工智能提出了若干想法，我认为至少三十年以内不会出现社会学家所想到的问题，不妨把人工智能的问题放得更加宽容一些，不要因为假设的恐慌而阻挠人工智能技术的前进。\n\n\n新技术、新科学、新思想必定是突破了人们的传统，所以不容易被多数人接受。真理往往掌握在少数人手里，如果用互联网投票来评价新思想、新科技，一定是否定的，因为多数人不明白它有什么价值。我认为，政策法律、道德伦理要对占社会少数的创新者予以宽容保护。即使他可能会走出边界，要宽容他，他还会走回来。不宽容新生事物，社会进步就会迟缓，国家竞争力提升就会缓慢。\n\n\n\n\n我们公司创立时，是成长在中国经济刚刚开放改革的时代。那时，两千万知识青年要从农村回到城市，无法就业，因为青年人不愿意继续待在农村艰苦孤独的环境中，国家就同意他们回到城市，但是无法安排工作，允许他们卖大碗茶、馒头……，中国的私营企业就这样诞生了。国家又出一个文件，超过5个人、8个人是资本主义企业，不允许发展。当时我们公司已经不止8个人，但是得到地方政府的宽容，没有被打到资本主义的笼子里。我们现在每年给中国政府和世界各国政府要缴两百亿美元的税，这还不包括员工消费等各种促进社会进步。没有早期对我们的宽容，就没有今天的华为。所以，对新生事物要更多一些宽容，给他们更多一些自由，这样才能创造美好的明天。\n\n\n\n\n张文林：这个问题在业界讨论非常热烈，现在看来解决的正确方向是大家处于对技术的担心也罢、恐惧也罢、过高的期望也罢，最好的方法是大家走到一起，社会学家、科学家、Regulator、技术公司坐在一起讨论、沟通，真正的认识技术的本质和所处阶段。现在在ISO和IEC形成了JTC1（SC42）是最重要的平台，我们公司也在积极参加，把大家的关注收集起来，寻求全球的解决原则。数字技术快速发展过程中，对数字保护带来的可能负面效果，作为技术公司要积极关注，并帮助解决。作为技术公司首先要遵守所有国家的法律，其次是要通过可信和安全的技术保障客户的隐私和数据主权，然后是提供安全可信的高质量产品。\n\n\n\n\n任正非：无论多少人坐在一起，都不会有结果。我认为，百花齐放，允许每个人愿意开的花都开，让社会效果去做评价。\n\n\n\n\n张文林：在产业界我们还是有进展的，而且需要产业界坐在一起，促成一个共同的Framework，大家才能走向trust，否则不懂的人在挑战，懂的人不告诉你本质是什么，这样互相不理解、也不积极接触就无法前进。就如我手里这台Mate30，不用接触屏幕就可以隔空翻阅，即使很懂技术的人也觉得好神奇、很酷，其实技术本身并不神秘（就是人工智能对手势的识别，和人脸识别图像识别的基本技术是一样的），这就像揭示一个魔术后面的秘密一样，如果了解了真实的情况不是超出人类想象的东西，大家也就理解和信任了。我认为，在我们产业平台促成的各方沟通下，有助于达成基于理性、基于对技术本身更加清晰理解情况下的一个可信管理架构，会帮助更多不了解的人理解和认识这件事，用理性的方法对待这件事情。\n\n\n\n\n对于科技公司来说，任何科技公司都不应该利用自己对技术的更了解优势，试图去剥夺用户的选择权。作为科技公司，应该想方设法把复杂问题留给自己，并尽可能让我们的最终用户明白“技术的关键本质是什么，用户到底有什么权利”，把尽可能多的选择留给用户自己，并帮助管理机构理解和建立避免技术被误用滥用的治理规则，这样我们跟用户之间信任才会逐步建立，跟社会之间的信任才会持续增强。\n\n \n\n**10、Christine Tan：任总，我们知道华为在中国运营。我想问的是，中国监管机构和政府官员对新技术开发持开放态度吗？他们是否一直理解并支持华为的技术开发工作？**\n任正非：我认为中国首先要抓基础教育，抓基础研究，使得中国具有和世界同轨的能力。现在整个教育体系还是美国、英国、欧洲……这些西方国家最发达，他们对学术自由、思想自由是非常开放的，比如一个学校的同班同学，有1600门课可以选，一个学期只能选4门课，8个学期只能选32门课，我选的32门课和你的32门课不一样，同班同学可能完全不一样。中国是统一教材的，统一考试，比个子，哪个也高不了。当然，你们两个比我高一点，但是高得不是很厉害。中国的科学技术突破需要领军人物，需要个子高一点，至少3.8米以上才行。\n\n\n\n\n对我们来说，这是时代赋予的一种新的要求和机会。我们公司的研究是全球化的，并没有局限在中国国土上。我们的基础研究基本在北回归线上，美国、加拿大、英国、欧洲、东欧、俄罗斯、日本…整个北回归线上和以上国家。我们有3万多外籍员工，包括相当大的科学家群体。我们公司在中国有七、八万研发人员，这些研发人员中也有一部分是科学家，也有一部分是顶级专家，结合起来形成一种新的突破机会，我们走得很前面，没受到任何限制。\n\n\n\n\n我们想在新技术上为人类多一些贡献，并没有想做商业的独家霸权。我们不是上市公司，不谋求财务报表变好，我们谋求是实力增强，没有什么事情限制着我们。\n\n \n\n**11、Christine Tan：今天的讨论即将接近尾声，最后请大家畅想一下未来。我们刚讲到了新技术和创新。现在我们来谈谈人工智能。各位能预测下一项大技术是什么？**\n\nJerry Kaplan：有的技术对消费者影响较大，有的对产业影响较大。大家都好奇哪些对自己影响最大。我觉得增强现实将带来巨大影响，戴上眼镜，你就可以看到真实世界中叠加的虚拟图像，你可以玩游戏或与其他人进行互动；你将可以远程地和朋友进行交流，就像他们坐在你家餐厅的椅子上一样，他们的手放在桌子上，脚放在桌子下面。增强现实将拉进人与人之间的距离，改变人与人之间的交流方式。它会让人感觉很真实，就像真的有鬼魂站在你面前一样。我觉得这就是未来10到20年，人们将感知5G和人工智能技术所带来的影响。\n\n \n\nPeter Cochrane：上周谷歌发表了一篇论文，但很快就消失不见了。这篇论文称谷歌已经占据了量子计算的支配地位，已开发出一台超过地球上任何超级计算机的量子计算机。我不知道为什么那篇论文这么快就消失了，但是这台计算机支持72量子比特。\n\n \n\n为什么量子计算如此重要？如果真的能实现，我们就可以第一次真正了解化学、生物、生命科学以及智能。如果有量子计算，就可以成功解决一些根深蒂固的问题，比如说蛋白质折叠、基因组和蛋白质之间通信等问题。这些问题可能是98%的人类疾病的根因。\n\n \n\n\n\n\n量子计算将能促进人类认知和技术的跨越式发展，将会给人类带来积极的影响，而且这些影响将很难量化。量子计算将改变一切。如果有一百量子比特，可能就很强了，如果有一千量子比特的话，我们几乎就可以完成所有的事情。\n\n\n\n**![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5934661-8b7359a23c3d7200b90f89cf57926978_129091c0805b486ff042fd7c1441753a-thumb.jpg)**\n\n\n\n**Christine Tan：任总，华为的实验室在开发哪些技术？会是一项突破性技术吗？秘密黑科技是什么？**\n\n任正非：我不清楚下一个时代是什么样子，每一种技术在突破的前沿，当突破技术跨学科交叉在一起的时候，社会是什么场景,我不知晓。我希望华为公司在这个场景中找到自己的地位，战略高地的地位，对准这个高地就是我们的战略方向。我当前认为是疏导数据流量和处理分发数据流量，是我们的目标方向。数字河水像2012电影一样潮水汹涌，而且越来越大，只要你有能力应对大流量，一定有胜利的机会。我认为5G的管道还很小，光传输管道到了800G，还是不能疏导这些流量，沿着这个路还可以继续走下去的。\n\n\n张文林：我和任总整体想法一致，表达方式或者说关注的具体侧重有所不同：简而言之，我认为未来最重要的还是人工智能。人工智能不是一个单独的技术，而是众多信息技术的汇聚；现在人工智能之所以刚刚开始可用，是几乎所有的技术突破发展到现阶段才刚刚能支撑人工智能起步。面向未来，人工智能还有非常长的路要走，这个过程中，各种科技的所有突破，包括材料科技、生物科技、分子级的制造等，都可能会促使人工智能进一步快速发展。\n\n\n同时，由于人工智能的发展带来更多的数据，就如任总说的2012洪流一样巨量数据，我们公司的追求是让这些数据的处理和运算更简单高效、更便宜和安全、无处不在。就如现在人们用电一样，甚至不必知道在哪里发电，如何输电，随时随地都可以按需用电，这是我们想聚焦突破的人工智能算力的未来。\n\n \n\n**12、Christine Tan：华为是不是有计划开发6G技术，或正在开发当中呢？**\n任正非：我们的6G技术和5G技术在开发过程中是并行的，6G早就接触了。6G主要是毫米波，有非常宽的带宽，但是可能会牺牲发射距离。6G真正规模化投入工程使用，还需要一个比较长的过程。\n\n\n\n\n张文林：具体6G成为什么样，应该是十年以后的事情。通信产业的规律是每十年一代，我参与了最早期构思5G的过程，印象非常深刻的是英国萨里大学的一位教授，当时我们找他探讨“5G应该是什么样”。他给讲了一个概念，在1平方公里之内，要能支持一百万的联接。当时我们觉得不能理解，这样的概念好像与我们传统理解通信技术是完全不一样的，我甚至觉得与技术无关，但是现在5G就是这样实现了。任总讲6G正在探索的一些情况，现在还只是探索，寻找概念和理论验证。而且这个产业的规律，任何一个国家、任何一个公司如果想等待或跨越一代，实际就会错失机会。比如，3G做得好的国家，4G普遍都发展的比较好；4G基础打好以后，5G才能发展好。如果想跳跃发展，我们看到过的都是失败的案例。\n\n\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5934663-473d73960870c326e0ab1f654781dce7_27f964281e0a71162eaefd89f073acdd-thumb.jpg)\n\n\n**Christine Tan：您认为华为会在6G领域取得领先吗？**\n任正非：当然。\n\n \n\n**13、观众：我是来自美国的Glen Gilmore，是罗格斯大学兼职教师，也是一位关注华为的舆论领袖。请问任先生，要怎么才能超越国家的界限使用技术，从而使所有人能真正享受科技带来的益处？**\n任正非：技术只是一个工具，全世界统一都在用螺丝刀、扳手，如果我们就把5G当成基站，别把5G当成原子弹，就可以普遍使用了。所以，技术不要政治化，通过商业和市场的竞争比较来选择，大家可以共享同样一个新技术带来的福祉。\n\n\n\n\n**Christine Tan：其他人是否也想回答这个问题，如何使所有人享受科技带来的益处？**\nPeter Cochrane：我觉得全球化是不可避免的。如果一个国家不想参与全球化，是需要付出成本的。过去，这种政策在任何地方都没有成功过，现在也不会长久。\n\n \n\n**14、观众：随着人工智能的发展，您是否担心技术会加剧社会不平等？有少量数据可用的人和生产数据的大多数人不一定能真正使用这些数据。任总，上一次咖啡会时您提到，近期事件会使华为收入减少300亿美元。上月，有华为高管表示，预计不会下降这么多，大概下降100亿美元。华为做出了什么样的改变和调整让预期有所转好？**\n任正非：首先，人工智能会不会影响加大国家之间的差距？这是肯定的。人工智能将来强大的基础，一是教育和人才培养；二是基础设施。因为人工智能是一个软件，是一个包罗万象的汇集，它需要一个支撑系统，就是高性能的计算系统（也可能是超级大计算机群，不是一台、两台，而是万台）、大型数据存储系统和超速的联接系统，来支撑它可运作。\n\n\n\n这些基础设施是需要很大投资的，如果投资不够，即使软件很好，也不能运作。等于你有汽车，但是没有马路，你的汽车也不能产生贡献。\n\n\n\n\n社会财富将来可能出现分化，世界要制定一些规则，让富裕国家对穷困国家进行帮助，比如教育，让世界逐渐实现共同富裕。但是差距肯定会随着人工智能应用加大，而且加大的速度会变快。\n\n\n\n\n第二，关于公司收入减少，不是在去年销售收入的基础上下降，而是在目标增长的计划上下降。有人说一百亿美元左右，我估计差不多，也可能还会少一点，不准确。我不能现在告诉你数字，他们财务会说那“明年没有新闻点了”，留着他们来说。\n\n\n\n\nJerry Kaplan：简单来讲，人工智能就是自动化，正如卡尔·马克思所解释和理解的，自动化就是替代人力成本。因此，拥有资本的人能够获得这项技术的主要经济收益。和其他形式的自动化一样，人工智能也将加剧社会的贫富分化。我们需要做的是不要让社会政策为经济服务，而是让经济政策为社会目标服务。我们应努力最大限度地提升整体的幸福感，而非只为了少数人的利益创造GDP。\n\n \n\n**15、观众：今天几位嘉宾都提到关于“信任”的话题，一位教授认为“信任”这个词带有态度和立场，是一个主观的词。请问任总和两位嘉宾，如果有人对你们已经心怀成见或偏见，你们还能获得他们的信任吗？我们也注意到，今年以来，任总更频繁地接受国际媒体的采访，而之前，您和华为却鲜少如此。您认为华为过去一年以来的发声成效如何？**\n任正非：我们认为，由于我们不断接受采访，你们媒体的如实报道，天空逐渐变灰了。从去年的黑颜色到深灰色到浅灰色，当然到万里晴空是不可能的。我们不断发声，通过世界媒体把我们的真实情况向世界传播。外界最初认为我们应该很快就死亡了，结果没死；又有人说“你们有库存物料，还可以坚持一段生产”，我们是上千亿美元生产，物料需要七八百亿美元，哪有那么多钱做库存物料？实际上我们并不是只用库存物料生产。经历了今年上半年，大家看财务报表还可以，就感兴趣了。当然，我们的财务报表好，也可能是因为客户对我们同情，下半年的财务报表更能证明公司更多是靠自己的努力。\n\n\n\n\n为什么客户很信任我们呢？第一，因为有二、三十年左右的交往，他们相信华为是一个好公司、诚实公司。第二，大量的西方客户已经拿到了没有美国零部件的产品，他们信心大增，相信我们能供应得上货物。为什么这个时期到华为公司访问的客人增长了69%？就是来看华为公司还在不在上班。记者来之后，第一步看上、下班的班车，还有这么多人在上下班，说明还在；第二步带你们看食堂，还有那么多人在吃饭；第三步带你们去生产线，生产线一刻都没有停过。所以，增强客户对我们的信任，信任是靠我们的实际情况一点点凿开的。当然也靠你们媒体在传媒工作中实事求是的评价，给我们带来很多帮助。\n\n\n\n\n估计我们明年上半年财务报表还会好，当然也不会有大增长。看到明年6月份财务报表，可以说华为活下来了；到明年底，大家就会相信华为真的活下来了；到2021年以后大家看到华为恢复增长，就会说“他们靠自己解决困难开始增长了”。信任不是靠说服别人，而是靠自己努力，自己必须真实去努力才可能获得信任。任何信任都可能带来信任、不信任或比较畸形的看法，但最终都要尊重事实。所以，我们认为信任是可以重新获得的。\n\n\n\n\nJerry Kaplan：简单回答一下这个问题，如果我们听的是政治对话，那么能听到的是怀疑、侮辱和指责。但重要的是，我们要知道，这些政治对话并非针对彼此，而是针对当地受众。如果大家跟我一样住在旧金山的话，可能就会了解一些在中国媒体上没有很好地报道的事情——中国人很受人尊重，是很好的邻居和社区成员。所以，政治层面的不信任和矛盾让人很难进行建设性对话，但民间的情况却并非如此。我希望在中国的中国人能够了解，在美国国内，中国人非常受人尊重，我们也将他们看作是社区真正的成员。\n\n \n\n**16、观众：两方面的问题，第一，任总愿意把5G技术许可给美国公司，是否意味着华为不依赖美国供应商可以自己做5G产品？现在发货的5G产品是否完全独立于美国的供应？第二，华为准备发债300亿。这个数字是对的吗？大概在什么样的时间框架内完成？这是华为第一次在国内发债，银行会向华为提供优惠政策吗？**\n任正非：第一，脱离了美国供应，我们是不是完全也能生存？应该是事实，但是我们还是可以使用美国零部件来做。我们八、九月份是对新版本切换进行磨合性实验，每月只生产5000个基站，十月份量产。今年产量是60万个基站，明年是150万个基站。当然我们渴望西方恢复零部件供应，因为我们与西方公司的朋友有三十年的交情，人还是有感情的，不能只有我们挣钱，让朋友不能挣钱，不可能这样做。\n\n\n\n\n第二，关于发债的事情，最初我并不知道，我是看到外面有新闻，才打电话问资管部门的人为什么要发债。他说，我们必须在公司情况最好的时候发债，增强社会的了解和信任，不能到困难才发债；二是，发债的成本是低的，如果总增加员工对企业的投资，成本太高了。分红太高，融资利息才4%，应该是低得多，为什么不可以采用融资这个方式呢？三是，过去我们主要在西方银行融资，现在西方银行融资的管道慢慢不是很通畅，改为在国内银行融资试试看。最终融资是300亿、200亿，这点我现在不清楚。他们愿意去发多少债就发多少债，因为我们资金比较宽裕。\n\n\n\n\nPeter Cochrane：过去十年，很多技术的重心已经从美国和西方转到东方，比如，平板电视、最新的7纳米芯片、电池等，这些最新的技术都是来自于东南亚。获得自治并不是非常大的一步，但是把所有的鸡蛋放在一个篮子里不是一个很好的政策。大家还是要更多地分享技术，鼓励技术的传播。此外，双边贸易也是非常重要的。\n\n \n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5934665-e01fa63b52eb44ecfa645350731038a4_9a74df63d1420b202f512f611e5995ff-thumb.jpg)\n\n\n\n \n\n**17、观众：我是来自《印度时报》的记者，印度在科学、基础研究和技术方面是非常先进的，但是你们在那里没有什么研究中心，这一点我有点惊讶。你们目前寻求在印度发展市场，想问一问你们对于印度市场怎么看？你们在印度市场面临哪些监管或法律方面的挑战？这个问题请任先生回答。**\n张文林：印度有非常好的人才和基础，15年前我们就在印度班加罗尔设立了一个很大的研究中心，有3000多人，一直发挥重要的作用。印度市场一直是我们重要的市场，华为公司这些年在印度市场的经营是很好的，印度市场的管制政策的沟通也是相对比较开放的，跟我们有顺畅的沟通和交流。\n\n\n\n\n任正非：印度政府过去的电信管制是基于对话音的管理，变成宽带数据通信以后，印度政府要思考怎样有新的适用性的法规和政策。基础设施是一个国家经济发展的基础，通信是基础设施的一部分，是很重要的一部分。"
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    "content": "**与任正非咖啡对话（第二期）**\n\n**创新、规则、信任**\n\n2019年9月26日，深圳\n\n**CNBC《管理亚洲》主播 Christine Tan：**欢迎大家来到新一期的“与任正非咖啡对话”。今天，我们讨论的话题非常有意思，那就是创新、规则与信任。我们之所以会关注创新，是因为现在科技发展日新月异，新技术将为人们的生活带来重大影响。同时，我们还会讨论规则以及如何管理新技术所带来的风险和争议。而且，我们也会谈到信任问题。信任在我们探索新技术的过程中发挥着非常重要的作用。当然，我们还会谈到可能开发的全球新技术治理框架以及这一框架对所有人带来的影响。\n\n现在，我先给大家介绍一下今天的嘉宾。首先欢迎华为公司CEO、创始人任正非先生。然后，在我左边的是两位知名的美国科学家及未来学家。Jerry Kaplan先生是一名未来学家以及笔式计算和平板电脑领域的先锋，欢迎Jerry。这位是Peter Cochrane先生，他是英国皇家工程院院士、女王创新奖获得者和英国电信前CTO。最后，让我们欢迎华为公司战略部总裁张文林先生。\n\n我们先从任总开始。\n\n**1、Christine Tan：任总，今天的讨论和创新有关，您觉得未来会朝什么方向发展？会演进出哪些新兴技术？**\n\n任正非：今天，人类社会正处于新理论、新技术再一次爆发的前夜。电子技术到了3纳米-1纳米后，不会因摩尔定律的到头而停下发展的脚步，还会继续前进，只是前进的实现形式还不知道罢了，我们曾经期望通过石墨烯来实现，但直到今天还不是很清楚；基因技术在这二、三十年一定有大的突破，它促使生命科学、生物技术、纳米医疗……的巨大突破，给人类带来的变化还不可知；如果电子技术到达比1纳米更加精密后，它与基因结合会催生出什么场景，它带来人类社会什么震撼，还不可想象；科学技术已经发展到用分子科技直接合成前所未有的材料，新材料、新技术不断出现，我们现在完全不清楚；人工智能必在此期间得到大规模的应用，对社会进步的促进和改进，财富的增加形式，还无法构想；量子计算在这个时期的突破普及，带来信息社会的爆炸，产生的影响，虽然想象得到，但绝对不是我们想象的样子；光技术的深入应用……。这个时期，单学科技术的突破，给我们带来新的机会，已经让人目不暇接了，而跨学科领域的突破产生的巨大冲击波更令人震撼；任何突破都伴随信息流量的爆炸增长，这些超大容量的数据的计算、存储、传送、处理会是什么需求，不能预测。\n\n大规模的新技术都会在未来二、三十年内产生突破，在新机会面前，我们应该怎么迎接新时代，还是不清楚。新时代给我们打开了一个超大的机会窗，我们需要更多努力，需要全世界更多的科学家、工程师……团结起来迎接这个新时代，这是我们所期望的。对未来的不可预测，我们不用忐忑不安，应该勇敢迎接这个新时代。\n\n**Christine Tan：既然刚才您提到了人工智能，那么我们来聊聊这个话题。很多人都非常关注人工智能。他们担心人工智能会取代工作。对此，您怎么看？**\n\n任正非：人工智能只会给社会创造更大的财富，提升更高的效率。既然有了更多的财富和更高的效率，就业问题就可以另外的方式来解决。人工智能是影响和塑造未来国家能力的核心变量，国家会因为人工智能到来发生天翻地覆的变化，也从而根本上变革国际社会的发展进程及方式。人工智能自身的发展，取决于基础能力，如教育、人才、行业成熟性、算法/算力、基础设施的提供等等，基础设施包括超级计算机、超大规模存储系统、超速联接……一系列的支撑，使人类社会变得更加繁荣。\n\n对于就业问题，我认为对一个社会、一个国家提出了新的命题。我们经历过工业革命时代，工业革命时代对就业者的要求，只要有中等教育程度就可以适应那个社会结构。但是在人工智能时代，需要提高人口教育水平，需要高等的技能。每个国家都应在这一点上努力，不一定只有大国才能成功，很多中、小国家由于人工智能的实现，也可以大幅度提高生产能力。只要有更大的创造财富的能力，就有更多的就业机会。\n\n**Christine Tan：Jerry，您是人工智能方面的专家。您同意任总的看法吗？**\n\nJerry Kaplan：首先非常荣幸能和如此知名、备受全球尊重的企业家同台对话，感谢你们给我提供了这样一个机会。任总刚才已经很详细地解释了这个问题。我觉得任总像莎士比亚一样有口才，他说完我不知道该说些什么了。\n\n但您也希望我们能够在台上产生一些思想碰撞，因此，我也想强调几点。首先，人工智能不是什么魔法，和智能也没有太大关系。人工智能只是新一波的自动化。要了解人工智能会带来什么，只要参考之前的自动化发展就可以。然后，我们就能知道人工智能将会如何影响劳动力市场以及将来会发生什么了。\n\n虽然现在看起来科技发展得非常快。但研究这个问题的学者很惊奇地发现，以前科技的发展速度比现在还要快。今天的科技发展和创新速度其实比以前要慢一些。比如说像铁路、电灯、计算机和电视的出现，都带来了社会变革。然而，这些都是过去发生的，近期变革速度其实没有这么快。\n\n但我认为，任总说得很对，未来是光明的。虽然说人工智能会冲击劳动力市场，但是它并不会导致工作流失，新的工作还在出现。人们会变得更加富裕，从而产生新的需求。社会会产生新的中产阶级，催生出对新的商品和服务的需求。实际上，自动化只是改变了劳动的性质，并没有使人们失业。\n\n**Christine Tan：Peter，到您了。关于人工智能，您觉得哪个国家会占据主导地位？是中国还是美国呢？**\n\nPeter Cochrane：我觉得可以让人工智能来决定。目前，人工智能主要关注的还是任务的处理，这一点和Jerry、我、任总刚入行时一样。比如说为了发薪，你买了一台电脑，那么这台电脑就只能支持发薪。它支持不了别的！今天，我们已经有了通用计算，但人工智能却还无法作为一个通用技术来使用。但我希望通过我们的宏伟计划从宏观角度让大家了解这个情况。我们应该怎么做？首先，我们应该试着打造可持续发展的社会。要实现这一点，我们必须摆脱可以改进和提升现有技术的想法，因为这一想法无法解决问题。我们需要变革，变革涉及生物技术、纳米技术、人工智能、机器人技术以及物联网技术。\n\n因为任何为未来而生的技术都需要能够被回收、改良和再利用，而实现技术编排的唯一方式就是物联网。此外，我们还要解决一个巨大挑战。我不知道任总是否同意我的观点，但我还是要说出我的看法，那就是我们必须停止为少数人生产越来越多的产品，而是需要开始为多数人提供数量刚刚好的产品。否则，人们就没法在这个星球上公平、稳定地生活。\n\n这个星球有足够的资源支撑每个人活下去，但今天的技术会让我们摧毁生态系统。因此，要实现可持续发展，唯一的方法是改变我们目前的生活和工作方式。\n\n \n\n**2、Christine Tan：刚才讲到创新改变我们的行为方式，决定我们何去何从。还有另外一个非常重要的词，那就是“信任”。任总，说到信任问题，华为受到很多的严格审查，因为你们是5G方面的领导者。为什么人们对华为所做的事情存在这么多的不信任呢？**\n\n任正非：大家要看到几百年前工业革命时，人们也不相信纺织机械，人们视纺织机械为魔鬼，砸毁纺织机械，人们最终还是接受了它。如果没有纺织机械，就没有今天的高级面料，目前高级面料的主要生产地还是在英国，其他国家生产的面料达不到英国的水平。纺织机械的出现，并没有剥夺纺织工人的权利，反而提高了纺织的水平。当火车刚出现时，火车跑得没有马车快，是被嘲笑的，当然今天大家都知道火车可以拉很重的货物，也跑得很快；上世纪初中国刚开始出现火车时，人们把火车当成鬼怪一样看待，“这东西怎么会跑呢？”；中国高铁刚出现不久，在甬温线出了事故，一片否定高铁的声音，但是今天，没有人不说高铁好，估计100个人中有100个人都会说高铁是好的。\n\n今天的人工智能是刚发出新芽的“豆芽”，因为人类社会刚出现超级计算机、超级存储、超级联接，使人工智能有了机会萌芽。现在人们对人工智能很担忧，担忧人工智能会导致失业、导致社会结构和道德伦理的变化……，担心过多了。\n\n回过来看一看过去几十年，人口增加了好几倍，但几十年前社会是处在饥饿状态，现在处在物质过剩、消费不掉的时代，这就是因为技术发展，创造了更多的财富。\n\n5G的出现也是一个意外。十年前土耳其Arikan教授写了一篇数学论文，华为比别人发现早，投入了巨大力量，做出了5G。5G本身只是一个工具，与道床一样，支撑火车跑，本身不起其他作用。现在大家对5G也是争论不休，需要历史来证明人工智能、5G……是会为人类创造财富的。\n\n所以，今天人们要给予新生事物一种宽容、一种信任。创新的最大特点是要给大家学术上的自由，允许奇思怪想。为什么要等哥白尼死了才证明日心说呢？基因工程在前进过程中，大家也怀疑基因有负作用，但是需要实验以后才能证明。宽容一些基因科学家。\n\n**Christine Tan：任总，外界对于华为5G技术那么不信任，您是否感到失望和难过呢？**\n\n任正非：过去中国是一个贫穷的国家，也是一个落后的国家，大家认为中国不可能赶上来。结果出来一个“怪人”就赶上来了，与火车一样，火车跑得比马车快了，这时大家对新生事物有一些不信任。我认为，时间长了会取得很多信任的。\n\n现在欧洲还是给了华为大规模的机会，全世界给了华为很多机会，我认为这已经是很宽容了，我已经很满足了。至少短时间内，我们不能要求人人都理解我们。\n\n张文林：现在看到所谓的不信任，主要来自于不了解5G也不了解科技产业的一些人。真正理解5G技术和行业的人，如各国的运营商和行业伙伴、全球各大产业组织、以及真正希望经济和产业发展的政府和国家，普遍非常信任华为。这也是为什么在有很多噪音和干扰下，现在我们的5G业务仍然发展得非常好。\n\n \n\n**3、Christine Tan：任总，您提出了将华为所有的5G技术都许可给西方公司，目前有收到任何意向方的联系吗？**\n\n任正非：第一，我们不是许可给所有西方公司，只是许可给一家西方公司，独家获得我们的许可，这样它才有足够规模的市场给它支撑。我们认为，这家公司应该是美国公司，因为欧洲有自己的5G，韩国和日本也有自己的技术，它们应该在改进和发展过程中去调整。美国现在缺了这项技术，我们应该独家许可美国公司获得。而且这家公司可以在全世界与我们竞争，不是限定在美国市场范围内。当然，火星、月球、太阳除外，其他地方都可以共同竞争。我们这样做的目的，是希望我们与全世界在同一个起跑线上继续起跑。我相信，第二轮起跑，我们也可能胜利。\n\n第二，5G并没有多了不起，是政治家把它炒大了。未来更大的产业应该是人工智能，希望在人工智能中华为不要遭受第二次“实体清单”。人工智能是以软件为基础，所以第二次实体清单是不可能存在的，我们可能超越了其他公司，我们不希望再次出现冲突。我们希望共同为人类提供服务，共同为新社会提供服务。\n\nPeter Cochrane：我觉得这个问题完全被扭曲了。工程师、科学家以及管理层和公司之间就没什么不信任的问题。\n\n**Christine Tan：那么问题出在哪儿？**\n\nPeter Cochrane：这是个政治问题。问题本身与技术或从事技术的人无关，就是政治问题。这种对技术的恐惧也很常见，比如人们对3G、4G也有过类似的恐惧。其细微的差别在于，现在的社交网络会扭曲人们的认知。大家认为只要这么说的人多就代表事实如此，一旦社交网络做什么事情，就会很多人跟风！\n\n例如，一条博客可能出现高达两千万个跟帖，而且数量可能还会不断增加。行业内没有共同努力去平息大家的恐惧，但这是有必要做的事情。现在没有任何证据证明什么技术存在问题，如果说真的存在，那我们可能看到警察因为脑癌去医院排队了。移动技术已经诞生很长时间了，我们可以用更强大的军事雷达轻而易举地探测附近的人。没有证据证明有任何问题。\n\n确实存在一些诸如流感、枪伤的问题。但是都没有证据证明5G的危害性。比如在英国，人们都想使用5G服务，但谁也不希望看见铁塔或网络设备。\n\n**Christine Tan：任先生，您刚才说许可5G技术给一家美国公司，许可的内容包括什么？硬件、软件、源代码？**\n\n任正非：首先，所有专利是公平无歧视授予这家公司。第二，完整的5G全套网络技术（软件源代码、硬件设计、生产制造技术、网规网优、测试等整体解决方案），如果它需要，芯片设计也可以许可。希望将来在新起跑线上，我们和欧洲、日本、韩国、美国在同一个起跑线上再次起跑，再次共同为人类做贡献。我们有信心跑赢，所以有信心开放。\n\n**Christine Tan：您这么做，就会让另外一家西方公司有机会成为华为的强大竞争对手，这有可能让华为丧失在5G领域的领导地位，您愿意接受这个结果吗？**\n\n任正非：第一，许可这件事让我们获得了很多钱，可以买很多“柴火”，把新技术的创新“火”烧得更大、更旺，更有机会领先。第二，我们引入了强大的竞争对手，迫使公司19万员工谁也不能惰怠、睡懒觉，睡完懒觉起来可能就死亡了。现在总靠我天天督促员工干活，这不行的，狼追着羊跑，羊才是健康的。因此，我不担心出现一个强大的竞争对手，甚至把华为打垮，如果真把华为打垮，我才真高兴，说明世界更加强大。如果华为跑得不太快，跑慢的“羊”都被吃掉了，我们不用裁掉跑不快的员工，因为都被“狼”吃掉了，这有什么不好呢？所以，我不感觉竞争对手会给我们产生威胁，而是一种鞭策，促使我们前进。\n\n**Christine Tan：Jerry，您来自美国。您觉得美国公司怎么看待这个提议？您觉得是否可以通过许可重建信任？**\n\nJerry Kaplan：我想先谈一谈信任问题。在我们的对话中，我们将两个问题混在了一起。Peter讲的是对技术信任和担心问题，而任先生讲的是对供应商的信任和担心问题。信任这个词在英文里面是带有情感的词语，比如你不信任我，这个词是带有情感色彩的。但事实上，做生意不需要信任，做生意要有确定性。就如婚姻，不需要爱，有爱可能更幸福，但如果想要一个好的婚姻，必须要相互尊重。\n\n同理，我们需要更好地表达对对方的尊重，但老实讲，美国政治家并没有做到这一点，因此没有办法进行建设性的对话。许可仅仅只是其中一个可行的方案。除此以外，还有很多技术方案，包括建立“无尘室”、供应商多元化等方案。这样各个国家，包括美国，都有权保护自己的关键基础设施，但这并不意味着华为不能成为一家成功的供应商。在我看来，任先生没有理由放弃自己的业务。如果他能打败美国公司，是没问题的，这也是美国的做事方式。\n\n**Christine Tan：任先生，您愿意放弃您的业务吗？**\n\n任正非：我可以理解。\n\n**Christine Tan：Peter，您对于这个问题还有什么看法？**\n\nPeter Cochrane：我认为，在这个问题上，主要取决于我们怎么使用技术、5G和网络。5G的使能作用才是真正的驱动因素，比如5G可以使能医疗、物流、制造等各行各业，能够用来快速集结各国和全球资源。\n\n一个新出现的公司或原本就存在的公司即使获得了华为的技术，也不可能一夜之间变得非常强大。华为拥有强大的研发团队，有非常优秀的工程师和科学家。大家已经开始思考5G以后是什么。\n\n从现实的角度来看，如果要在全世界快速部署5G，需要多家公司才可以实现。当市场开始非常稳定且产品商品化后，可能最后只剩下三到四家供应商，但是在早期，需要多家供应商才可以快速部署技术。我觉得目前需要迫切解决的问题是全球气候变暖和社会变革。\n\n \n\n**4、Christine Tan：任先生，我也知道您愿意签署“无后门协议”，正在跟欧洲国家探讨这一可能性，能否说一下最新的进展？**\n\n任正非：第一，过去30多年来，华为在全球范围内一直保持着良好的网络安全记录，事实证明，我们没有大面积的网络瘫痪过，也没有恶性的网络安全事故。我们在英国、德国受到了严密的检查，所有设备商中没有一个设备商受到这么严格的“体检”，证明了我们的“心脏”、“肠子”……各方面都没有问题。虽然在英国发现我们的“身体”有一些地方“不健康”，但这种“不健康”是可以改进的。因此，我们没有出现任何恶意的问题，我们也支持欧洲对全世界的设备商和运营商都进行“体检”，“体检”就是都不能装后门。我们有信心与各个国家签订“无后门协定”，我们是可以做到的。\n\n第二，我们正在投入大量研发经费，至少要达到欧洲网络安全和GDPR隐私保护的标准。未来五年，我们已经确定把网络安全和隐私保护作为公司的最高目标；二层目标是建立网络架构极简、基站/传送/核心网极简、网络交易模式极简、网络安全及隐私保护极安全可信，使网络变得更加简化、更加安全、更加可靠、更加快捷，作为我们的支撑目标。\n\n我们正在努力做这件事情，所以就敢给各国政府承诺，保证是能做到无后门的。\n\n \n\n**5、Christine Tan：其实信任问题是一个真实存在的问题，即使愿意签无后门协议，还是会出现“如果我不信任你，我就会开发自己的技术”这一问题。我们看到有可能出现科技脱钩，即出现两个技术世界，一边是中国，另一边是美国。您觉得有多大的可能性？**\n\nJerry Kaplan：如果真的出现，对两个国家的经济发展都不利，任先生也多次提到过这一点。3G、4G时代欧美之间的故事在5G时代又重新上演。当时欧美之间的标准不一样，去另一个国家手机没有办法正常使用。最终开发出了能同时支持两种标准的芯片。这是可以解决的问题，并不意味着世界末日。\n\n**Christine Tan：Peter，如果中国一套标准，美国一套标准，欧洲怎么办？**\n\nPeter Cochrane：这对于全球来说是一个不可持续、成本很高的方案。整个科技界已经花了几十亿美元开发技术，因此要实现技术的大规模应用，这样才能摊薄投资成本。价格下降后，技术将进一步推广给所有人使用。但如果只有一小部分市场受益于技术，价格会更高，而且开发成本也会很高。而事实上，美国、欧洲、中国、印度和俄罗斯均不具备所有所需的人才、资源、技术、生产设施和专业技能。我们处在全球化的市场中，彼此之间是互相依赖的。我觉得政客都不了解技术、全球化和市场，否则他们也不会做这么愚蠢的事。\n\n**Christine Tan：任总，你觉得能在多大程度上与西方技术脱钩？华为能在多大程度上减少对外国技术的依赖？这是否会迫使你们开发自己的技术？**\n\n任正非：火车在发展的早期有窄轨、宽轨、标准轨等不同标准，使跨越国家之间的运输非常不方便，迟滞了工业社会的发展速度。通信也是一样，3G三个标准，4G两个标准，大家都觉得这些标准差异给全球通信的发展带来了低效，而且高成本。5G标准是经过二十多年、上百个国家、成千上万个科学家集体酝酿后，终于产生的统一标准，让全世界在一个标准架构上实现未来的信息联接，非常有利于支撑人工智能的发展，支撑人类社会的进步。\n\n如果世界因某种原因产生科技脱钩，我不赞成。我的态度很明确，只要美国公司愿意供给我们零部件，我们一定会购买的。我们宁可自己少生产一些零部件，也要买合作伙伴的供应。为了维护全球化，我们不会走完全自力更生的道路，不会主动走向自我封闭。我们现在因为被断供而临时被迫的行为，不代表华为公司的长期理想；我们的长期理想还是要融入世界。\n\n现在美国公司不断在做出改变，一步步对我们恢复供应，我们是很欢迎、很高兴的。我们希望世界千万不要脱钩，全人类很不容易才形成技术统一，再脱钩对人类创造新财富不利。刚才教授也讲了，如果市场分裂成一小块、一小块，技术实现没问题，但是肯定导致高成本。全球化的目的就是让技术得到规模利用，使优质的服务能够降低成本，让全世界70亿人民受益，这才应该是我们奋斗的理想。划江而治、划盘经营，人类不应该走向这样的局面。\n\n \n\n**6、Christine Tan：对于中国来说，操作系统是下一个大技术。对此您怎么看？**\n\n任正非：鸿蒙系统已经经历了七、八年的开发，最初的目的是为了物联网、工业控制使用，最大的特点体现在低时延。鸿蒙会不会走向为终端提供服务呢？现在我们还在努力中。因为Google是比较友好的公司，也非常有水平，如果美国政府还是继续要求GMS不能给我们开放，我们可能要自己做出一些努力。\n\nJerry Kaplan：我想谈谈标准的问题。很多问题都被我们混为一谈了。只有优秀的标准才能支持互联互通和创新，这些标准在根本上可以是不同的。如今，5G是一个非常复杂的概念，无法用5和G这两个字母来解释，它一个涵盖多个层级的堆栈。由于愚蠢的贸易问题和商业问题，很有可能美国和中国会采用同样的标准，而世界其他国家采用其他标准，这两国的政府都不会针对全球化企业设定限制条件。我认为理解这点非常重要。但我们曾经遇到过类似的问题，这个故事发生在传真机行业。当时，各个传真机企业都有各自的标准，所以它们都无法盈利。后来统一标准后，所有企业的传真机都能相互通信，最后大家的盈利空间都很大。另一个例子是美国的个人电脑。如果我没记错的话，IBM在1982年发布了第一台个人电脑。我年岁已高，总能回忆起过去的日子。我记得他们1982年发布了个人电脑，但直到他们走向开放并向所有人提供设计许可，电脑行业的革命才通过标准化正式兴起，实现了标准化和互联互通。后来，我们把标准化运用到电话、飞机以及所有领域。标准化和其它经济问题是独立开来的。\n\nPeter Cochrane：最坏的场景是，我们需要在中间安一个盒子，通过这个盒子来进行翻译。这是一个糟糕的工程解决方案，但它的确能解决问题。但你们应该意识到受影响的不只是华为。现在我带着我的苹果电脑，我有两个Gmail邮箱账户，而且我的其他美国产品也突然没法正常工作或者完全无法工作。这不是技术造成的，也不是市场人员造成的，而是政客造成的。未来不会出现这种荒唐的限制条件。\n\n \n\n**7、Christine Tan：我准备提一个有争议性的问题。假设真的出现了两个技术世界，产生了脱钩，但由于当今世界面临的高度不确定性，我们无法拒绝哪个阵营。谁会在这次技术竞赛中获胜？美国还是中国？期待你们的回答。**\n\nPeter Cochrane：我觉得会是中国和中国的客户。大家要知道美国的总人口占世界人口不到4%，那么人们会选择谁？\n\n张文林：我认为，哪一种标准更加开放、更加拥抱全球，哪种就会赢。因为在通信领域已有过这样的历程，2G时有一个技术比另外一个技术好，但是它的标准是相对封闭的，而另外一个标准非常开放，也就是3GPP标准。经历了3G、4G到5G，全世界都拥抱了3GPP标准，而那个原本比较先进的技术以及投资这个技术的所有公司，都走到了一个错误的道路上。我们公司亲历了这段历史，拥抱全球、开放创新、合作共赢是我们发自内心坚信的理念。\n\n任正非：我认为，全球分裂产生两个生态的可能性应该不存在。第一，虽然隔离了我们与美国的科学家和教授往来，但是教授总要发表论文，论文发表后我们总会看到的。土耳其教授论文发表，我们第二个月就看见了，美国论文发表，我们可能在第三年看见，总会看见的，就会对我们的科技发生影响。理论创新到工程创新有一个时间差，我们努力跑也会赶上来的。\n\n尽管美国可能跑在前面一点，我们跑在后面一点，但是来自“喜马拉雅山”的“雪水”可能还是一样的。美国在世界上是最领先的，是世界上最强大的国家，有最强大的科技，就像喜马拉雅山顶上的雪水一样。如果科技脱离，喜马拉雅山顶的雪水不流到下面来，下面庄稼干死了，上面的雪水也没有得到什么利益。应该是上面的雪水浇灌下面的庄稼，从庄稼里面分取利益，这就是世界走向全球化的目标。美国做了很多好东西，不卖，怎么使美国繁荣富强？如果没有水，庄稼活不了，就会想办法打井来浇灌庄稼。因此，发展中国家得不到供给时，就会寻找替代。但是山上的雪水不能流下来，山上很冷，冻得很僵。科学家要吃饭，工人也要吃饭，科学技术不能变成商业，不能变成商品，不能占领全球市场，经济就会萎缩。客观事物迫使哪一家都不可能脱离世界，哪一家都不可能重建一个区域性的环境，只是实现的形式比较坎坷。\n\n有一本书叫《世界是平的》，我相信世界是平的，但有一部分是冰川，可能走过去也很痛苦，平着的冰川走路也要小心一点。无论怎样崎岖的道路，世界的道路都是通的。现在已经是互联网时代了，再讲科技脱钩，再讲划分区域自治，这根本不现实。\n\n张文林刚才讲的，到底哪个标准胜利了？2G时，CDMA占据技术优势，GSM那时没有那么好，谁救了GSM呢？中国。因为CDMA的苛刻条件，中国不接受，大量买GSM，GSM在当时网络质量不好，通话容易中断，但在中国大规模使用中，问题被发现和修改，成了好产品，3GPP在这种环境中迅速前进；二GSM是更开放，数千家、数万家、数十万家涌进来拥护3GPP标准，形成了一种生态，推进到今天的5G。5G的胜利其实就是3GPP组织的胜利。\n\n**Christine Tan：所以您100%确定这种技术脱钩不会发生，您愿意向现场和线上的观众再说一遍吗？**\n\n任正非：我为什么确信不会脱钩呢？由于互联网时代，传播已经很广泛了，美国教授的论文不可能放到冰箱里，谁都看不见。若美国的工程师也看不见，美国也无法做出产品来，只要它一发表出来，互联网谁都能看见，看见的人就会跟着美国科学家的理论走，也可能跟着欧洲科学家理论走，也可能跟着俄罗斯数学家步伐走，最后形成还是在同一个平层的生态。这个生态高低可能有差别，但是整个生态应该没有绝对的差别。\n\nPeter Cochrane：在历史上我们从来没有看到过孤立能成功的例子，无论是公司、国家还是任何其它组织。我认为任先生是对的，这只是时间问题。\n\nJerry Kaplan：但我认为人工智能的发展有所不同。大家都在猜在这场竞赛中谁会胜出。政客和媒体朋友说这里涉及到国家之间的对抗。其实人工智能是一种软件技术，主要由程序和数据两部分组成。而价值主要存在于大量的数据中。所以，人工智能的本质就是程序对大量的数据集进行分析，找出规律。这就是目前阶段的人工智能。关键在于每个人都可以接触到这些技术。数据的传输也很方便，美国公司也在向外传输数据。所以数据不是问题，问题在于如何使用数据。\n\n比如说在中国收集的数据，对于其他国家未必同样有用。所以，这种区别也同样适用于人工智能。比如说AT&T不能直接使用中国联通的数据，因为这样做对他们来说没什么用。比如说在中国人脸识别很有用的数据，用到其他国家，比如说美国的人脸识别就不一定很有用。又比如说电影行业，中国电影会胜出还是美国电影会胜出？这又是在于数据。没有美国人会担心中国电影会取代好莱坞电影，中国人也不会担心你们的优秀电影被好莱坞电影取代。所以，这是一个很大的误区。政府的投资和担心都放错了地方。它不像核武器，你可以封起来让它成为你的独特竞争优势。\n\nPeter Cochrane：我能想到的另外唯一一个例子是美日在汽车制造行业的冲突。当时，美国汽车工人大量失业，因为日本的汽车质量更好、性价比更高，而且可靠。因此还爆发了美国和日本之间的贸易战。\n\nJerry Kaplan：我以为你会讲到第五代计算项目，很巧，也是5G。美国和日本之间的冲突持续了很多年。美国反应很大，启动了一项大规模的政府项目。日本看到美国这么做也效仿了。这两个国家都浪费了很多资金，却什么成果都没有取得。现在到了人工智能时代，我们要回顾历史，吸取教训，不能再犯类似的错误。\n\n![img](data:image/gif;base64,R0lGODlhUABQALIAAMLCwkJCQpKSkgAAAGJiYoKCggAAAAAAACH/C05FVFNDQVBFMi4wAwEAAAAh+QQJCgAGACwAAAAAUABQAAADiWi63P4wykmrvTjrzbv/YCiOZGmeaKqubOu+cCzPdG3feK7vfO//wKBwSCwaj8ikcslsOp/QqHQqBQCoBquVqr1yvUlAIADOCgRlZGAwCDDOaOa6DSAUAIJCQcAUkwljBAZnaUsFgVx2hViMjY6PkJGSk5SVlpeYmZqbnJ2en6ChoqOkpaanqBAJACH5BAkKAAYALCUAIAAKAA4AAAMqaKoA+609Fie1CwjhJiibJRSg1XAQUXQPEQQE835voQTDEABqh+ummSUBACH5BAkKAAYALCUAHgAKAA4AAAMraADWros9GIWQUBU7jdhCB1jYBBRE2RRBUHRES4hoCbSqEQxD0O09Ea6RAAAh+QQJCgAGACwhAB4ADgAKAAADK2hqIAIrLuekAlCU8gqBDCZ2QVBcYkSUxIJJgAdaEVDOdDAMAb3oPN/llgAAIfkECQoABgAsHwAeAA4ACgAAAy1oulAEKy4SQpEGCNHqq5CxbQBRAMEwBIpQFEKUrgqghTWY4Vht85gfMDiUJAAAIfkECQoABgAsHwAeAAoADgAAAy1ouhABa4UxggKFNGoNcYXgQEbhENFFFOQlCO3yvqkhFGENAHDNxL+dbge8ABMAIfkECQoABgAsHwAgAAoADgAAAy1oBhGg0IQxQlSz3tUeBAThRURTbEVDbGAxXoAgvIosb0JRCMsIxL8gSzg0JAAAIfkEBQoABgAsHwAkAA4ACgAAAywIEWD+MIwRoDWSXqjYtgBBNBxpEEtRAmSRAoLAzk5YwHHDbkJRCJ8azGRIAAA7)\n\n \n\n**8、Christine Tan：Jerry，很高兴你提到数据，我也正想讲这个话题。在西方和美国，很多人关心数据和隐私保护。任先生，如果我说的不对请纠正我，但中国更愿意分享自己的数据，以优化现有技术。我知道您可能会说在技术方面，西方仍保持领先。但您不认为这一点有助于中国冲到前面去吗？因为西方过度关注数据和隐私保护会阻碍技术创新的速度。**\n\n张文林：我是Jerry的粉丝，看过很多他写的书，非常喜欢他深邃的洞察力。但在这个问题上我有不同的观点。数据对于人工智能来说确实是非常重要的，我非常喜欢的一点是对于人工智能来说，每个区域的数据是不一样的，每个区域有自身的价值，这个数据放到另外一个区域去，不一定那么有吸引力。这个好处是人工智能给每个区域都带来business(生意)、较为深入的参与到人工智能新产业的发展中。\n\n对于技术突破而言，当前更为重要的关键问题是算力。人工智能概念其实非常早，从六十年前提出直到现在才基本可用，就是因为所有信息技术包括联接技术、高性能计算发展到现在阶段才使得人工智能刚刚能够起步。只有信息基础设施、尤其是算力得到非常大的突破，人工智能才可能发展到像我们现在用的电一样随处可有、随时可用。所以我们认为，发展基础设施的能力，包括联接、计算对人工智能至关重要。\n\n任正非：第一，不同国家对数据和隐私保护的概念认识有很大区别。中国过去是保守、落后的国家，现在变得开放了。很多年轻人每天把他做的任何事自己贴到网上，而不是别人帮他贴的。有人告诉他“为了安全问题，千万不要把照片贴在网上”，但是很多人仍要不断地贴。这就是中国年轻人和我们的区别，他们认为保护的概念与我们不一样。\n\n第二，我认为，隐私保护要有利于公共安全、有利于个人安全、有利于社会进步，过分保护造成对社会的伤害也是不好的。举一个例子，十多年前深圳骑摩托车抢包的事件大概每年1.8万件，去年是0件；去年重大案件94宗，全部破案了。现在中国的社会治安比世界上很多国家都要好，但是它也牺牲了很多人的隐私，包括我开车到哪里，都被拍进数据库。但是这些数据是有权限的，警察也不能私自动用，必须经过批准才可以查阅。这样做以后，深圳社会治安很好，当然如果经济变坏还可能有人产生冒险行为，但慢慢都没有了。所以，中国很多方面都在变，对生产发展有好处，对就业发展有好处。西方什么都不能侵犯，社会治安反而不好。特别是美国总出现枪杀案，如果牺牲一点隐私，发现某个人带着枪去商场，警察应该当场制止，避免枪杀案发生。如果说让这个人的隐私得到保护，但是对更多人的生命没有得到保护。\n\n所以，对隐私保护还是要科学分析、科学管理，特别一个主权国家对信息、数据应该如何管理，这是每个主权国家自己的事情，而不要跨世界的统一标准。只要这个国家在不伤害好人的情况下，能保护好人、有利于社会治安，这个主权国家就有权对自己的数据进行管理。\n\n**Christine Tan：这是大家的数据和隐私保护计划。技术公司等创新型公司将从哪里获取数据以提升他们的技术呢？**\n\nPeter Cochrane：人们会主动免费提供。举一个例子，我的病历在英国，比如说我今晚如果在中国生病了，就无法获取我在英国的病历。这些病历信息的获取现在受到GDPR的管辖。这是我的信息，我希望把它分享给你，但是现在法律规定我不能这么做。我很愿意分享我的许多个人信息。如果有针对某项疾病的研究，我也很愿意贡献我的所有数据。问题是，这会不会对我个人以及家庭带来安全威胁？这些数据真的有用吗？另外，对我个人而言，会不会让我的生活更方便、更安全？\n\n**Christine Tan：会吗？会让你的生活变得更加便利吗？**\n\nPeter Cochrane：如果你想得到我们的病历，我可以以U盘的形式提供给你。我在中国时你可以作为我的代理人，我生病时，你就可以照顾我。\n\nJerry Kaplan：我认为，不同的地区会有不同的隐私保护法律是完全正常的，因为隐私保护是一个社会和文化问题。中国人民和美国、欧洲人民由于历史原因对此持不同的态度。人工智能需要海量数据，因此与美国相比，中国可以更好地用好人工智能并获得更多收益，即使数据集完全分开也是这样，因为中国有更多数据。美国人甚至不能理解大量数据有多重要。我今天得知，深圳有1,500万人口，比洛杉矶人口还要多。在上海的时候，我发现上海的人口比德克萨斯州的人口还要多。在中国会说英语的人比美国会说英语的人还多。还有非常多类似的数据和事实。这是一个很大的市场。中国拥有更多数据，数据集成面临的障碍也比其他地方更少。\n\n张文林：我想补充一点，并不是要获得所有的数据才可以实现技术进步，大多数情况下，需要的只是对训练有价值的数据（比如专业人员纠正或标注过的数据），不需要获得所有的数据（尤其隐私数据），不需要数据全集。可能在初期阶段，一些互联网公司并没有真正搞清楚需要什么类型数据，但是现在大家已经逐步更为清晰的认识到必须要尊重数据隐私和主权的保护，产业才能健康持续的发展。比如说像Peter说的我们会用数据换取服务的价值，技术公司的责任是用最小化的数据，产出最大可能的价值；并且尽最大可能让用户知情，并能够自主选择是否参与这样的交换。\n\n**Christine Tan：您是否认为中国出台隐私和数据保护法律只是时间问题？您认为会出台这样的法律吗？**\n\n任正非：我认为，中国应该出台《隐私保护法》，而且应该非常严格，要处置非法获取数据和应用数据。刚才我只是讲主权政府有权，警察或者有司法权利的人可以掌握数据，而不是指普遍老百姓。中国也出现倒卖数据的情况。比如把孕妇、产妇信息倒卖给奶粉公司，让这些公司去推销，这样暴露人家的隐私是不正确的；还有盗取电话号码，把隐私的个人号码推送给坏人去骗人。在这方面中国要加强保护、加强立法，要对这些情况予以严惩，让社会进步。\n\n我始终支持欧洲GDPR体系，我们的设备坚决要实现这一点。我也支持中国在信息管理上一步步进步，前两年比较混乱，这两年有不少进步，有一点管制了。逐步改变中国的隐私保护，让大家生活在一种祥和又安全的环境中，是人民最渴望的幸福。\n\n \n\n**9、Christine Tan：说到政府规则和监管问题，各位觉得政府需要设立什么样的政策和监管来管理风险呢？对公司而言，在开发新技术方面，政府应该确立什么样的规则，保障新技术不会侵犯隐私，或者产生数据保护问题？各位对此有什么观点？觉得应该设立什么样的框架？或者如何制定一些大家都认同的监管框架去促进科技发展？**\n\nPeter Cochrane：我觉得，我们不要把这个事情复杂化。很多公司、组织可以跟用户说：“我想要你的数据，我们会怎么样使用你的数据，并保证会保护你的数据。”基于这样的原则，用户提供这些数据。如果这些数据由于疏忽被泄露，的确会有代价。我一直认为，如果一个15岁的小孩能在卧室的笔记本电脑上攻击一个组织，这对这些组织是一个很好的惩罚方式，因为如果他们的安全如此薄弱，那是因为投入远远不够。我看到政府、国防部、银行等各种大型组织都泄露了大量数据，但很幸运地是没有造成太大的损失。\n\n**Christine Tan：从技术的角度而言，难道这不是一件危险的事情吗？华为等公司开发技术的速度非常快，但是有些政府官员不懂技术，这是比较讽刺的。（Peter：这种说法算很含蓄了。）他们不了解风险。他们想当然地认为，“新技术很危险，所以应该完全予以禁止”，因为他们不懂技术。如果他们不懂新技术，怎么能够设立规则来管理新技术呢？**\n\n**Jerry，您对此怎么看？**\n\nJerry Kaplan：这个问题我觉得没有办法给你满意的答案，需要先把数据保护这件事理清楚才能回答。\n\n首先，这个问题不是关于数据收集的问题，而是数据的使用和保留，比如说在收集的时候就要告诉人们收集的目的是什么，且会仅用于该目的，以及数据的有效期限，不让破坏分子获取这些数据或者被用于其他目的。但是我们需要最大可能的透明度，比如说让数据提供者知道和理解收集数据的用途，这也是美国现在正在面临的一个问题。例如Facebook和推特用户的数据被用于他们不知道的用途。人们可能不愿意他们的数据被用于政治目的或者警察工作。所以我们需要设定各种限制。\n\n**Christine Tan：任先****生，您对此怎么看？**\n\n任正非：我认为，整个社会都要对新技术宽容。因为没有学术的自由，没有思想的自由，就不可能有创造发明。当创造发明出来时，有些可能有利于人类，有些可能不利于人类，要创造发明用于实践以后才能逐步去验证。比如核裂变理论导致了原子弹的发明，是有害于人类社会的。如果对核理论进一步研究，原子能将大大造福于人类。所以，要对新产生的技术更多一些宽容。如果对科学家的新技术都采用传统观念来给予评价，估计新技术的诞生是很困难的，人类社会的进步就像中世纪一样缓慢，特别是基因技术。\n\n基因技术的出现，将来是有利于人类，还是不利于人类？我认为还是要由时间来证明，有可能某些基因编辑技术会有害于人类，但是少数人的实验可能带来几十亿人的幸福，不能一竿子拍死。人工智能在我们公司主要用于生产过程改进以及产品改进，没有涉及社会伦理方面的研究。社会学家对人工智能提出了若干想法，我认为至少三十年以内不会出现社会学家所想到的问题，不妨把人工智能的问题放得更加宽容一些，不要因为假设的恐慌而阻挠人工智能技术的前进。\n\n新技术、新科学、新思想必定是突破了人们的传统，所以不容易被多数人接受。真理往往掌握在少数人手里，如果用互联网投票来评价新思想、新科技，一定是否定的，因为多数人不明白它有什么价值。我认为，政策法律、道德伦理要对占社会少数的创新者予以宽容保护。即使他可能会走出边界，要宽容他，他还会走回来。不宽容新生事物，社会进步就会迟缓，国家竞争力提升就会缓慢。\n\n我们公司创立时，是成长在中国经济刚刚开放改革的时代。那时，两千万知识青年要从农村回到城市，无法就业，因为青年人不愿意继续待在农村艰苦孤独的环境中，国家就同意他们回到城市，但是无法安排工作，允许他们卖大碗茶、馒头……，中国的私营企业就这样诞生了。国家又出一个文件，超过5个人、8个人是资本主义企业，不允许发展。当时我们公司已经不止8个人，但是得到地方政府的宽容，没有被打到资本主义的笼子里。我们现在每年给中国政府和世界各国政府要缴两百亿美元的税，这还不包括员工消费等各种促进社会进步。没有早期对我们的宽容，就没有今天的华为。所以，对新生事物要更多一些宽容，给他们更多一些自由，这样才能创造美好的明天。\n\n张文林：这个问题在业界讨论非常热烈，现在看来解决的正确方向是大家处于对技术的担心也罢、恐惧也罢、过高的期望也罢，最好的方法是大家走到一起，社会学家、科学家、Regulator、技术公司坐在一起讨论、沟通，真正的认识技术的本质和所处阶段。现在在ISO和IEC形成了JTC1（SC42）是最重要的平台，我们公司也在积极参加，把大家的关注收集起来，寻求全球的解决原则。数字技术快速发展过程中，对数字保护带来的可能负面效果，作为技术公司要积极关注，并帮助解决。作为技术公司首先要遵守所有国家的法律，其次是要通过可信和安全的技术保障客户的隐私和数据主权，然后是提供安全可信的高质量产品。\n\n任正非：无论多少人坐在一起，都不会有结果。我认为，百花齐放，允许每个人愿意开的花都开，让社会效果去做评价。\n\n张文林：在产业界我们还是有进展的，而且需要产业界坐在一起，促成一个共同的Framework，大家才能走向trust，否则不懂的人在挑战，懂的人不告诉你本质是什么，这样互相不理解、也不积极接触就无法前进。就如我手里这台Mate30，不用接触屏幕就可以隔空翻阅，即使很懂技术的人也觉得好神奇、很酷，其实技术本身并不神秘（就是人工智能对手势的识别，和人脸识别图像识别的基本技术是一样的），这就像揭示一个魔术后面的秘密一样，如果了解了真实的情况不是超出人类想象的东西，大家也就理解和信任了。我认为，在我们产业平台促成的各方沟通下，有助于达成基于理性、基于对技术本身更加清晰理解情况下的一个可信管理架构，会帮助更多不了解的人理解和认识这件事，用理性的方法对待这件事情。\n\n对于科技公司来说，任何科技公司都不应该利用自己对技术的更了解优势，试图去剥夺用户的选择权。作为科技公司，应该想方设法把复杂问题留给自己，并尽可能让我们的最终用户明白“技术的关键本质是什么，用户到底有什么权利”，把尽可能多的选择留给用户自己，并帮助管理机构理解和建立避免技术被误用滥用的治理规则，这样我们跟用户之间信任才会逐步建立，跟社会之间的信任才会持续增强。\n\n \n\n**10、Christine Tan：任总，我们知道华为在中国运营。我想问的是，中国监管机构和政府官员对新技术开发持开放态度吗？他们是否一直理解并支持华为的技术开发工作？**\n\n任正非：我认为中国首先要抓基础教育，抓基础研究，使得中国具有和世界同轨的能力。现在整个教育体系还是美国、英国、欧洲……这些西方国家最发达，他们对学术自由、思想自由是非常开放的，比如一个学校的同班同学，有1600门课可以选，一个学期只能选4门课，8个学期只能选32门课，我选的32门课和你的32门课不一样，同班同学可能完全不一样。中国是统一教材的，统一考试，比个子，哪个也高不了。当然，你们两个比我高一点，但是高得不是很厉害。中国的科学技术突破需要领军人物，需要个子高一点，至少3.8米以上才行。\n\n对我们来说，这是时代赋予的一种新的要求和机会。我们公司的研究是全球化的，并没有局限在中国国土上。我们的基础研究基本在北回归线上，美国、加拿大、英国、欧洲、东欧、俄罗斯、日本…整个北回归线上和以上国家。我们有3万多外籍员工，包括相当大的科学家群体。我们公司在中国有七、八万研发人员，这些研发人员中也有一部分是科学家，也有一部分是顶级专家，结合起来形成一种新的突破机会，我们走得很前面，没受到任何限制。\n\n我们想在新技术上为人类多一些贡献，并没有想做商业的独家霸权。我们不是上市公司，不谋求财务报表变好，我们谋求是实力增强，没有什么事情限制着我们。\n\n \n\n**11、Christine Tan：今天的讨论即将接近尾声，最后请大家畅想一下未来。我们刚讲到了新技术和创新。现在我们来谈谈人工智能。各位能预测下一项大技术是什么？**\n\nJerry Kaplan：有的技术对消费者影响较大，有的对产业影响较大。大家都好奇哪些对自己影响最大。我觉得增强现实将带来巨大影响，戴上眼镜，你就可以看到真实世界中叠加的虚拟图像，你可以玩游戏或与其他人进行互动；你将可以远程地和朋友进行交流，就像他们坐在你家餐厅的椅子上一样，他们的手放在桌子上，脚放在桌子下面。增强现实将拉进人与人之间的距离，改变人与人之间的交流方式。它会让人感觉很真实，就像真的有鬼魂站在你面前一样。我觉得这就是未来10到20年，人们将感知5G和人工智能技术所带来的影响。\n\n \n\nPeter Cochrane：上周谷歌发表了一篇论文，但很快就消失不见了。这篇论文称谷歌已经占据了量子计算的支配地位，已开发出一台超过地球上任何超级计算机的量子计算机。我不知道为什么那篇论文这么快就消失了，但是这台计算机支持72量子比特。\n\n \n\n为什么量子计算如此重要？如果真的能实现，我们就可以第一次真正了解化学、生物、生命科学以及智能。如果有量子计算，就可以成功解决一些根深蒂固的问题，比如说蛋白质折叠、基因组和蛋白质之间通信等问题。这些问题可能是98%的人类疾病的根因。\n\n \n\n量子计算将能促进人类认知和技术的跨越式发展，将会给人类带来积极的影响，而且这些影响将很难量化。量子计算将改变一切。如果有一百量子比特，可能就很强了，如果有一千量子比特的话，我们几乎就可以完成所有的事情。\n\n\n\n**Christine Tan：任总，华为的实验室在开发哪些技术？会是一项突破性技术吗？秘密黑科技是什么？**\n\n任正非：我不清楚下一个时代是什么样子，每一种技术在突破的前沿，当突破技术跨学科交叉在一起的时候，社会是什么场景,我不知晓。我希望华为公司在这个场景中找到自己的地位，战略高地的地位，对准这个高地就是我们的战略方向。我当前认为是疏导数据流量和处理分发数据流量，是我们的目标方向。数字河水像2012电影一样潮水汹涌，而且越来越大，只要你有能力应对大流量，一定有胜利的机会。我认为5G的管道还很小，光传输管道到了800G，还是不能疏导这些流量，沿着这个路还可以继续走下去的。\n\n张文林：我和任总整体想法一致，表达方式或者说关注的具体侧重有所不同：简而言之，我认为未来最重要的还是人工智能。人工智能不是一个单独的技术，而是众多信息技术的汇聚；现在人工智能之所以刚刚开始可用，是几乎所有的技术突破发展到现阶段才刚刚能支撑人工智能起步。面向未来，人工智能还有非常长的路要走，这个过程中，各种科技的所有突破，包括材料科技、生物科技、分子级的制造等，都可能会促使人工智能进一步快速发展。\n\n同时，由于人工智能的发展带来更多的数据，就如任总说的2012洪流一样巨量数据，我们公司的追求是让这些数据的处理和运算更简单高效、更便宜和安全、无处不在。就如现在人们用电一样，甚至不必知道在哪里发电，如何输电，随时随地都可以按需用电，这是我们想聚焦突破的人工智能算力的未来。\n\n \n\n**12、Christine Tan：华为是不是有计划开发6G技术，或正在开发当中呢？**\n\n任正非：我们的6G技术和5G技术在开发过程中是并行的，6G早就接触了。6G主要是毫米波，有非常宽的带宽，但是可能会牺牲发射距离。6G真正规模化投入工程使用，还需要一个比较长的过程。\n\n张文林：具体6G成为什么样，应该是十年以后的事情。通信产业的规律是每十年一代，我参与了最早期构思5G的过程，印象非常深刻的是英国萨里大学的一位教授，当时我们找他探讨“5G应该是什么样”。他给讲了一个概念，在1平方公里之内，要能支持一百万的联接。当时我们觉得不能理解，这样的概念好像与我们传统理解通信技术是完全不一样的，我甚至觉得与技术无关，但是现在5G就是这样实现了。任总讲6G正在探索的一些情况，现在还只是探索，寻找概念和理论验证。而且这个产业的规律，任何一个国家、任何一个公司如果想等待或跨越一代，实际就会错失机会。比如，3G做得好的国家，4G普遍都发展的比较好；4G基础打好以后，5G才能发展好。如果想跳跃发展，我们看到过的都是失败的案例。\n\n \n\n![img](data:image/gif;base64,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)\n\n**Christine Tan：您认为华为会在6G领域取得领先吗？**\n\n任正非：当然。\n\n \n\n**13、观众：我是来自美国的Glen Gilmore，是罗格斯大学兼职教师，也是一位关注华为的舆论领袖。请问任先生，要怎么才能超越国家的界限使用技术，从而使所有人能真正享受科技带来的益处？**\n\n任正非：技术只是一个工具，全世界统一都在用螺丝刀、扳手，如果我们就把5G当成基站，别把5G当成原子弹，就可以普遍使用了。所以，技术不要政治化，通过商业和市场的竞争比较来选择，大家可以共享同样一个新技术带来的福祉。\n\n**Christine Tan：其他人是否也想回答这个问题，如何使所有人享受科技带来的益处？**\n\nPeter Cochrane：我觉得全球化是不可避免的。如果一个国家不想参与全球化，是需要付出成本的。过去，这种政策在任何地方都没有成功过，现在也不会长久。\n\n \n\n**14、观众：随着人工智能的发展，您是否担心技术会加剧社会不平等？有少量数据可用的人和生产数据的大多数人不一定能真正使用这些数据。任总，上一次咖啡会时您提到，近期事件会使华为收入减少300亿美元。上月，有华为高管表示，预计不会下降这么多，大概下降100亿美元。华为做出了什么样的改变和调整让预期有所转好？**\n\n任正非：首先，人工智能会不会影响加大国家之间的差距？这是肯定的。人工智能将来强大的基础，一是教育和人才培养；二是基础设施。因为人工智能是一个软件，是一个包罗万象的汇集，它需要一个支撑系统，就是高性能的计算系统（也可能是超级大计算机群，不是一台、两台，而是万台）、大型数据存储系统和超速的联接系统，来支撑它可运作。\n\n这些基础设施是需要很大投资的，如果投资不够，即使软件很好，也不能运作。等于你有汽车，但是没有马路，你的汽车也不能产生贡献。\n\n社会财富将来可能出现分化，世界要制定一些规则，让富裕国家对穷困国家进行帮助，比如教育，让世界逐渐实现共同富裕。但是差距肯定会随着人工智能应用加大，而且加大的速度会变快。\n\n第二，关于公司收入减少，不是在去年销售收入的基础上下降，而是在目标增长的计划上下降。有人说一百亿美元左右，我估计差不多，也可能还会少一点，不准确。我不能现在告诉你数字，他们财务会说那“明年没有新闻点了”，留着他们来说。\n\nJerry Kaplan：简单来讲，人工智能就是自动化，正如卡尔·马克思所解释和理解的，自动化就是替代人力成本。因此，拥有资本的人能够获得这项技术的主要经济收益。和其他形式的自动化一样，人工智能也将加剧社会的贫富分化。我们需要做的是不要让社会政策为经济服务，而是让经济政策为社会目标服务。我们应努力最大限度地提升整体的幸福感，而非只为了少数人的利益创造GDP。\n\n \n\n**15、观众：今天几位嘉宾都提到关于“信任”的话题，一位教授认为“信任”这个词带有态度和立场，是一个主观的词。请问任总和两位嘉宾，如果有人对你们已经心怀成见或偏见，你们还能获得他们的信任吗？我们也注意到，今年以来，任总更频繁地接受国际媒体的采访，而之前，您和华为却鲜少如此。您认为华为过去一年以来的发声成效如何？**\n\n任正非：我们认为，由于我们不断接受采访，你们媒体的如实报道，天空逐渐变灰了。从去年的黑颜色到深灰色到浅灰色，当然到万里晴空是不可能的。我们不断发声，通过世界媒体把我们的真实情况向世界传播。外界最初认为我们应该很快就死亡了，结果没死；又有人说“你们有库存物料，还可以坚持一段生产”，我们是上千亿美元生产，物料需要七八百亿美元，哪有那么多钱做库存物料？实际上我们并不是只用库存物料生产。经历了今年上半年，大家看财务报表还可以，就感兴趣了。当然，我们的财务报表好，也可能是因为客户对我们同情，下半年的财务报表更能证明公司更多是靠自己的努力。\n\n为什么客户很信任我们呢？第一，因为有二、三十年左右的交往，他们相信华为是一个好公司、诚实公司。第二，大量的西方客户已经拿到了没有美国零部件的产品，他们信心大增，相信我们能供应得上货物。为什么这个时期到华为公司访问的客人增长了69%？就是来看华为公司还在不在上班。记者来之后，第一步看上、下班的班车，还有这么多人在上下班，说明还在；第二步带你们看食堂，还有那么多人在吃饭；第三步带你们去生产线，生产线一刻都没有停过。所以，增强客户对我们的信任，信任是靠我们的实际情况一点点凿开的。当然也靠你们媒体在传媒工作中实事求是的评价，给我们带来很多帮助。\n\n估计我们明年上半年财务报表还会好，当然也不会有大增长。看到明年6月份财务报表，可以说华为活下来了；到明年底，大家就会相信华为真的活下来了；到2021年以后大家看到华为恢复增长，就会说“他们靠自己解决困难开始增长了”。信任不是靠说服别人，而是靠自己努力，自己必须真实去努力才可能获得信任。任何信任都可能带来信任、不信任或比较畸形的看法，但最终都要尊重事实。所以，我们认为信任是可以重新获得的。\n\nJerry Kaplan：简单回答一下这个问题，如果我们听的是政治对话，那么能听到的是怀疑、侮辱和指责。但重要的是，我们要知道，这些政治对话并非针对彼此，而是针对当地受众。如果大家跟我一样住在旧金山的话，可能就会了解一些在中国媒体上没有很好地报道的事情——中国人很受人尊重，是很好的邻居和社区成员。所以，政治层面的不信任和矛盾让人很难进行建设性对话，但民间的情况却并非如此。我希望在中国的中国人能够了解，在美国国内，中国人非常受人尊重，我们也将他们看作是社区真正的成员。\n\n \n\n**16、观众：两方面的问题，第一，任总愿意把5G技术许可给美国公司，是否意味着华为不依赖美国供应商可以自己做5G产品？现在发货的5G产品是否完全独立于美国的供应？第二，华为准备发债300亿。这个数字是对的吗？大概在什么样的时间框架内完成？这是华为第一次在国内发债，银行会向华为提供优惠政策吗？**\n\n任正非：第一，脱离了美国供应，我们是不是完全也能生存？应该是事实，但是我们还是可以使用美国零部件来做。我们八、九月份是对新版本切换进行磨合性实验，每月只生产5000个基站，十月份量产。今年产量是60万个基站，明年是150万个基站。当然我们渴望西方恢复零部件供应，因为我们与西方公司的朋友有三十年的交情，人还是有感情的，不能只有我们挣钱，让朋友不能挣钱，不可能这样做。\n\n第二，关于发债的事情，最初我并不知道，我是看到外面有新闻，才打电话问资管部门的人为什么要发债。他说，我们必须在公司情况最好的时候发债，增强社会的了解和信任，不能到困难才发债；二是，发债的成本是低的，如果总增加员工对企业的投资，成本太高了。分红太高，融资利息才4%，应该是低得多，为什么不可以采用融资这个方式呢？三是，过去我们主要在西方银行融资，现在西方银行融资的管道慢慢不是很通畅，改为在国内银行融资试试看。最终融资是300亿、200亿，这点我现在不清楚。他们愿意去发多少债就发多少债，因为我们资金比较宽裕。\n\nPeter Cochrane：过去十年，很多技术的重心已经从美国和西方转到东方，比如，平板电视、最新的7纳米芯片、电池等，这些最新的技术都是来自于东南亚。获得自治并不是非常大的一步，但是把所有的鸡蛋放在一个篮子里不是一个很好的政策。大家还是要更多地分享技术，鼓励技术的传播。此外，双边贸易也是非常重要的。\n\n \n\n**17、观众：我是来自《印度时报》的记者，印度在科学、基础研究和技术方面是非常先进的，但是你们在那里没有什么研究中心，这一点我有点惊讶。你们目前寻求在印度发展市场，想问一问你们对于印度市场怎么看？你们在印度市场面临哪些监管或法律方面的挑战？这个问题请任先生回答。**\n\n张文林：印度有非常好的人才和基础，15年前我们就在印度班加罗尔设立了一个很大的研究中心，有3000多人，一直发挥重要的作用。印度市场一直是我们重要的市场，华为公司这些年在印度市场的经营是很好的，印度市场的管制政策的沟通也是相对比较开放的，跟我们有顺畅的沟通和交流。\n\n任正非：印度政府过去的电信管制是基于对话音的管理，变成宽带数据通信以后，印度政府要思考怎样有新的适用性的法规和政策。基础设施是一个国家经济发展的基础，通信是基础设施的一部分，是很重要的一部分。"
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    "content": "**任正非接受北欧媒体采访纪要**\n**2019年10月15日，深圳**\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5977423-e142cf775be0b99294dab1fac0fde9e0_a7b57b42d6c18a9ec09b3d08ff6fe1a9-thumb.jpg)\n\n\n任正非：大家好！欢迎大家光临我们公司，我会坦诚接受各位媒体对我的采访，请大家提问，不妨尖锐一点。\n\n \n\n**1、瑞典国家电视台 Ulrika Bergsten：我的这个问题不太尖锐。您是否能简单介绍一下这个建筑的灵感来自哪儿？背后有没有什么含义？这些欧式设计好像把我们带回到本世纪初的法国。**\n任正非：这个建筑是日本人设计的，内部装修是由俄罗斯、希腊、中国以及日本很多公司和艺术家完成的。建筑框架设计出来以后，下层作为产品和技术的展厅，客户参观完以后，上来喝杯咖啡、聊聊天。建筑师把各种想象堆积在一起，形成这样一个完整的建筑。\n\n\n\n\n你们上午参观的溪流背坡村园区也是日本人设计的。这位日本建筑大师叫冈本，他在美国读的本科、硕士、博士，英文讲不好。他设计的这种欧洲经典风格的方案，被评审专家团接受了，所以建成这个样子。这与我们公司的想法没有太大关系。\n\n \n\n**2、瑞典国家电视台 Ulrika Bergsten：虽然华为已经建立起国际化的环境，但美国、英国、乃至瑞典等国家正在通过立法的手段来限制可能对他们国家造成安全威胁的公司在他们国家做生意。这对华为、对瑞典来说意味着什么？**\n任正非：我非常支持欧盟新的数字主权方面的战略。以前的财富是以物质为主，因此地缘政治很重要。现在是信息社会，信息没有边界，数字主权就显得很重要了。新的欧盟政策，就是要基于事实来判断，所有公司都应该事先承诺不做坏事，事后审计是不是做了坏事，如果都没有违反，那就是一家好的公司，可以在欧洲生存下来。当然，欧洲的规则应该是普适所有公司，不是针对华为一家公司的。欧盟关于5G网络安全风险的评估报告可能会在全世界推广，我认为这个报告是积极的、是好的，我们不担忧，因为我们从来没有干过坏事，无论怎么规定，只要认真审查，我们都可能获得机会。\n\n \n\n**3、挪威广播公司 Philip Lote：华为现在正卷入两大国际争端。首先是中美贸易争端，这一争端也开始影响到欧洲。其次，华为正面临可能被当做开展间谍活动的工具的指控。您能否向北欧人民直截了当地说明华为持什么立场以及您准备在这两大争端上如何维护华为？**\n任正非：第一，中美两国之间的贸易斗争跟我们没有关系，因为我们在美国没有销售，无论中美贸易谈判结果怎样，对我们都没有影响。\n\n\n\n\n第二，美国把我们纳入实体清单，但是现在绝大多数芯片我们已经实现了使用自己研制的芯片。只是过去我们约束自研芯片的使用规模，想多用一些美国芯片，以此保持和美国供应商的友好合作。因为美国公司过去三十年来与我们一直良好合作，我们怎么突然不用他们的芯片了呢？当美国政府对我们实行断供以后，我们就启动了自研芯片规模化的使用，是多少年的准备，不是突然冒出来的。美国政府以为断供华为有利于在中美贸易斗争中占据主动，其实美国政府没有抓住要害，反而削弱了美国公司的销售规模。\n\n\n\n\n第三，在网络安全问题上，华为面临着美国的指责。但是，大家都知道，这些指责是空穴来风。因为历史事实已经证明华为是诚信的公司，三十多年来，我们为170多个国家、30亿人口提供服务，至今没有出现一宗窃取别人信息的案例。关于立陶宛早报的不实文章暗示非盟总部信息泄露事件与华为有关，立陶宛的法院已经判决责令该报刊登声明澄清道歉。我们已经用三十年历史向北欧人民证明华为的诚信。\n\n\n\n\n未来三十年还会怎么样？中共中央政治局委员、中央外事工作委员会办公室杨洁篪在慕尼黑安全会议上已经表明“中国设备不允许安装后门”；李克强总理在人大会议后答记者问时也表明“绝对不允许安装后门”。因此，从政策上来讲我们不会做这个事；从利益上来说，只要做一次，全世界都会知道，我们三十年建立的商业信用就崩溃了，员工都跑了，我自己要去还几百亿银行贷款，我在动机上决不会去做这个事。所以对北欧人民承诺，我们尊重北欧的国家数字主权，不会侵犯主权。\n\n\n\n\n第四，就像汽车厂家把汽车卖给客户，汽车装什么东西是司机说了算，而不是汽车生产厂家说了算。我们把通信设备卖给电信运营商后，是运营商在实际管控数据，是当地政府在管控数据，华为没有管控数据，所以我们没有窃取数据的可能性，我们坚决支持数字主权。\n\n\n\n\n因此，美国对我们的指责是不存在的，美国至今也没拿出证据来，它只是猜测，猜测不代表事实。\n\n \n\n**4、挪威广播公司 Philip Lote：挪威是美国的盟国，也是北约成员国，面临着来自美国的压力。最近挪威第二大运营商Telia决定让爱立信承建其5G网络。挪威最大的运营商同时也是华为的重要客户Telenor将在今年晚些时候做出5G决策。您觉得Telia做出的决策是基于网络质量和速度，还是受到政治因素的影响？**\n任正非：客户怎么决策，我们都是可以理解的。就如我们去商店买衣服，到底挑哪件衣服？我认为你应该挑这一件，但客户挑了另外一件。所以，不同衣服有不同的人喜欢，一个客户所喜欢的东西应该代表他的愿望。全世界这么多运营商，不可能让所有运营商都喜欢华为。过去我们也没有做到过，更不要说在现在处于矛盾冲突中。\n\n\n\n\n**Philip Lote：您的意思是不是说Telia的决策没有受到当前政治环境的影响？**\n任正非：因为我不是他们的决策层，不知道他们是否有受到影响。迄今为止，我们已经有60个5G合同，已经发货40万个基站，还在增长之中。一两个客户不用我们的设备，不能代表大量客户对我们的看法。\n\n \n\n**5、芬兰国家公共服务广播公司 Juha Matti Mantyla：您刚才简短地提到，华为有能力实现自给自足。想具体问一下，华为是如何做到自给自足的？华为的自给自足在哪些领域做得很好，哪些领域感受到了实体清单带来的影响和困难？**\n任正非：客观来讲，华为公司在通信领域受美国打击的影响应该不是太大。美国重点打击5G，以及核心网……，现在可以告诉大家，从5G到核心网……通信领域，今年不仅没有衰退，预计还会微增长。以5G为代表的通信产业也是增长的，这点受美国影响比较小。\n\n\n\n\n对我们有影响的是终端，如果美国不开放Google的生态给我们用，在海外市场会受到一些影响。\n\n\n\n\n在智能计算上，我们也在努力前进，和美国还有一点差距，需要努力赶上来。\n\n\n\n\n**Juha Matti Mantyla：如果现在的分裂情况继续下去，您觉得对行业会造成什么样的影响？华为有没有能力建立起另外一个可以与Google相抗衡的生态？**\n任正非：我们和Google还是很友好的，即使我们要建立一个生态，也并非和Google抗衡。如果世界上出现了苹果、Google和华为的生态，是有利于社会进步和发展的。我们没有把谁当做假想敌来进行竞争，没有这个概念。\n\n \n\n**6、丹麦广播公司 Philip Khokhar：您之前也明确说过，中国政府如果要求华为开展间谍活动，您会关闭公司。对于这样的回答我感到非常好奇。从实践上说，您怎么能够做到？我们知道，中国政府是一个非常强有力的政府，习主席基本上也不会接受“不”这个答案。您怎么能够做到关闭华为，而且确保关闭之后，华为不是被国家接收呢？**\n任正非：中国政府从来没有要求过。因为中国政府最早并不知道网络还可以有后门，是因为美国政府不断编造谣言打击华为，中国政府才开始越来越重视网络安全的。在这方面，中国经历了一个成长过程。\n\n\n\n\n我们接受了英国最严格的审计，英国对我们公司进行审计的人都是世界级的资深技术专家，他们审计后认为我们没有主动恶意的网络安全问题，同时认为我们的软件质量需要改进。英国给予了我们较大的信任，所以过去十年我们在英国有比较大的业务发展；我们也相信英国，在英国建立了网络安全认证中心。\n\n\n\n\n**Philip Khokhar：假设中国政府对华为提出这个诉求，哪怕您也是一位强有力的领导者，怎么能够做到对中国政府高层以及习主席说“不”？**\n任正非：中共中央政治局委员、中央外事工作委员会办公室杨洁篪在慕尼黑安全会议上已经表明“中国设备不允许安装后门”；李克强总理在人大会议上也表明“绝对不允许安装后门”。这都是很高政府领导的指示。\n\n \n\n**7、瑞典《工商业日报》 Johan Nylander：最近您在接受《经济学人》采访时，提议可以由一家非中国的竞争对手购买许可华为的所有5G技术，以及公平无歧视的使用华为的5G专利。自您表态后，各方有没有做出反应？特别是爱立信有没有就使用华为的5G专利与华为进行对话？**\n任正非：首先，这是一个很大的课题，表达这个概念之后，不会在短时间内有公司作出决定。作为爱立信，本身并不需要从我们这里购买这些专利，因为我们和爱立信之间的专利已经是互相许可的，我们之间是全部开放的。爱立信自己完全有条件发展起来，不必要付一大笔钱来购买许可。我认为需要的是美国公司，因为美国缺这些技术与专利，它没有这步台阶，上另一步台阶时是有困难的。眼前还没有什么大公司与我们接触。\n\n\n\n\n**Johan Nylander：再确认一下，您们到目前为止还没有收到美国的大企业的任何反应？**\n任正非：是的。反应比较频繁的都是一些中间商，他们希望来做一个桥梁，并不能代表大公司。我们认为，桥梁不是眼前最重要的，最重要还是直接和相关的大公司进行沟通。\n\n \n\n**8、瑞典《工商业日报》 Johan Nylander：第二个问题，美国正打算向华为的竞争对手，包括爱立信在内，提供资金或者信用额度，以帮助他们获得竞争优势。您对这种商业或者贸易实践怎么看？您觉得这种做法公平吗？特别是美国同时还在指责北京政府为中国企业提供国家支持。**\n任正非：第一，如果美国政府能给爱立信、诺基亚贷款，或者给购买它们设备的客户贷款，这应该是一个积极的措施，我们可以理解和支持。我认为，这对人类社会是有好处的，任何一个新兴事物在发展过程中，并不是一开始就能积累起资金，因此，对美国政府的做法表示理解和支持。\n\n\n\n\n第二，对于华为公司来说，我们没有这种条件得到支持。这些年我们运营所需资金90%都来于自身经营积累，通过经营活动持续为公司贡献现金流。因此，我们在资金上本身没有缺口。我们为什么发展这么快？一是我们有钱。二是决策非常简单，没有像资本市场上有很多股东天天吵，等他们吵完，这个时代已经过去了。我们公司大家决策意志比较统一，很快能决策，投资大量资金干，这是我们的特点。\n\n\n\n\n至于买方信贷，这是国际通行的一种做法，世界各国对出口企业进行帮助都是正常的。比如，飞机大量靠融资租赁，租给航空公司用，航空公司七、八年时间把款还完，这架飞机就是航空公司的了。这种融资租赁是国际通行行为，我们支持美国政府对爱立信、诺基亚的支持行为，让他们多占一点市场，我们少占一点，就不会产生矛盾了。\n\n \n\n**9、芬兰《赫尔辛基日报》 Katriina Pajari：关于企业声誉问题，有人觉得与华为相比，诺基亚更加透明可靠。您个人对这一说法怎么看？您真的觉得诺基亚像他们所说的那样清白吗？**\n任正非：芬兰是一个伟大的国家。一是，安卓系统来自于Linux，它是1991年芬兰人发明的，开源以后产生今天的安卓，这个贡献是非常伟大的。二是，我们与芬兰的坦佩雷大学合作，发现了BM3D滤波降噪的方法，让我们的手机摄像头可以在黑暗的状况下拍出清晰的照片，这个技术来自于芬兰一所大学的论文。三是，诺基亚曾经是我们膜拜的榜样，一个做木材的公司变成世界的手机大王。但是后来诺基亚走了一个弯路，因为它沿着工业时代的道路走下去，工业道路是“质量第一”，世界上二十年不坏的手机唯有诺基亚，曾经有人让我帮他修一下手机，我发现是二十多年前诺基亚的手机，我认为他应该拿着这个手机到诺基亚博物馆换一部新手机，这说明诺基亚手机坚持走工业道路。但是信息社会的技术换代很快，用户体验变得比手机质量更加重要，它在这个问题上的观念落伍了。诺基亚仍是一家伟大的公司。\n\n\n\n\n第二，关于透明的问题，社会上总认为华为不透明，其实华为是超级透明的，为什么？因为十几年来我们的审计报告都是KPMG做的，哪一笔钱来自哪里，财务报表上清清楚楚，美国政府应该看这个报表。有人觉得，华为不上市就不透明，哪不透明呢？我们是员工集资，是一种新模式，也可能未来大多数企业会使用这种模式。这种模式和北欧有什么区别？没有区别。换句话而言，我们就是员工资本主义，没大富翁。不是华尔街大股东资本主义。每位员工都有一点股，相当于退休保障金，让他在退休以后维持一定的生活条件，他在生病时有一些补充的医疗费用。我们这种模式不就是向北欧学习的吗？北欧不就是人民资本主义吗？北欧是最富的国家，但是北欧没有大富翁。挪威超级富裕，但是人们都是开小小的汽车，住小小的房子。我每次回来都给同志们讲“向挪威学习”，我们买汽车都买大大的，买房子也买大大的，我们还是一个发展中国家，怎么能让奢侈盛行？应该把钱省下来用于生产和投资。\n\n\n\n\n其实我们没有任何不透明的地方，完全是在阳光之下。三十年来，全世界所有人，包括美国中央情报局等机构都是紧紧盯着我们公司，没有盯出问题来，怎么还不透明呢？我们跟诺基亚一样，都是透明的公司。\n\n \n\n**10、芬兰《赫尔辛基日报》 Katriina Pajari：这个问题跟习近平先生有关，您本身就是强有力的人物，同时也是共产党党员，请问您跟习近平个人关系如何？上次跟他见面是什么时候？**\n任正非：2015年，我在华为驻英国的机构，接待过习主席的视察。\n\n\n\n\n**瑞典国家电视台 Ulrika Bergsten：那您不认为您会再次见到习主席吗？**\n任正非：有可能，我也希望能有机会再见到他，到现在我还没有收到过任何通知。\n\n \n\n**11、瑞典国家电视台 Ulrika Bergsten：有可能由于中美之间目前的冲突，对您个人层面造成了影响，因为您的女儿现在还在加拿大被扣押，您怎么看这件事情？您觉得这件事情是有意给华为施加压力还是给中国施加压力？**\n任正非：我女儿被扣在加拿大的事情，应该由司法程序来决定。\n\n\n\n\n**Ulrika Bergsten：您认为您女儿这件事跟目前中美关系没有任何关联吗？**\n任正非：我现在也不确定是否有关联。孩子大了，受点磨难也能理解。我有三个小孩，他们都很自立，也很坚强。我结过两次婚，现在的太太是姚凌，她是一个温柔、负责任的母亲，为了女儿的成长，在家待了二十年，默默地辅导孩子学习，培育了孩子优秀的品质和努力学习的好习惯。当然，孩子自身的努力是重要的，母亲的心血浇灌也很重要。三个小孩的培养，我付出太少，忙工作去了。\n\n\n\n\n小孩经受一些风雨考验，对他们的未来不一定是坏事。至于晚舟经历的这个风雨，我们不希望把这件事情与国家牵连，也不希望国家做出牺牲和让步来救我们，因为国家牺牲的是穷人的利益。我们认为，还是自己靠法律手段来解决这个问题。\n\n \n\n**12、挪威广播公司 Philip Lote：考虑到目前的政治环境，一些大的运营商正准备做出5G投资决策，您对他们有什么样的建议，他们应该基于什么东西做出这样的决策。比如说选哪家合作，他们的依据是什么？多大程度上会考虑政府的要求？在当前政治环境下，您会给欧洲国家政府什么建议？**\n任正非：我非常支持欧盟的数字主权建议。因为数字主权和过去物理主权同样重要，过去物理主权牵涉到地缘政治，信息化没有地缘，信息在全球流动，还是要有数字主权。每个国家都要建立自己数字主权的概念，我是非常接受的，也坚决支持数字主权战略和诉求，我们尽可能把欧盟所需要的基础设施做出贡献。同时坚定不移面向AI和鲲鹏的编译器、Mindspore等关键技术开源给欧洲和全球的开发者，开源以后就能让欧洲小公司在上面创新，它们的创新可以辐射到全世界，也会辐射到中国来，改变它们的经济结构和收入结构。我们坚决支持欧洲在数字生态上规模化发展，这是我们的决心，也是我们将来的愿望。\n\n\n\n\n**Philip Lote：但考虑到目前的政治环境，您觉得在运营商做决策时，产品的技术、速度和质量有多重要？应该在他们的决策中占多大比重呢？**\n任正非：这很难说。有些人愿意买这样的，有些人愿意买那样的，这些都是可以的，否则社会上的商品全部是爱马仕，这不现实。还是会卖不同的产品，这是根据使用情况来看。但是基于政治购买商品，我认为这不是太合适，因为基础设施商品会有一个很长的使用过程，这一步落后了，后面可能就步步落后了。\n\n\n\n\n举一个例子，欧洲在一千多年前应该落后于中国，中国的唐宋文明达到当时世界的繁荣顶峰，清明上河图不是凭空想象出来的，而是当时的真实写照。为什么这几百年欧洲进步非常快，而中国陷入贫穷落后呢？因为欧洲发明了火车、轮船，中国还是马车，火车速度比马车快，轮船装货比马车多，导致中国近几百年在工业化上落后于欧洲，欧洲发展起来了。速度决定了成就。\n\n\n\n\n所以，现在选择5G时，要选哪个设备最快，能够大带宽、低时延地支撑信息社会的发展，这也是一个新的发展机遇，应该选择好的设备。我认为，爱立信、诺基亚、华为、三星都是很好的设备，能够支撑网络，都可以选择的。至于怎么选？运营商自己的决策体系去考虑，要考虑速度，速度决定了社会进步。欧洲为什么比中国进步快？就是因为火车和轮船比中国马车快。\n\n \n\n**13、芬兰国家公共服务广播公司 Juha Matti Mantyla：可以肯定的是，中国在轮船和马车的竞赛上是赶上来了。就华为而言，你们是怎么超过爱立信和诺基亚的？为什么美国在移动行业没有自己的公司了？中国采用了什么方法？为什么这么奏效？**\n任正非：首先，华为和爱立信、诺基亚是比较友好的，我们共同发起成立了5GAA(5G汽车联盟)、5G-ACIA（5G工业自动化联盟）等组织，这些对未来欧洲工业现代化是有很大贡献的。欧洲的最大特点是人的文化素质很高，人口数量很少，人工智能可以使欧洲少量的人口生产大量的商品，未来欧洲人工智能的振兴应该是很厉害的。5G只是人工智能的一个支撑系统，我们和爱立信、诺基亚在友好合作过程中推进。在前进道路上，我们之间有矛盾、有竞争，也有合作，这是促进相互进步的动力。\n\n\n\n\n**Juha Matti Mantyla：之前，美国有很多有竞争力的电信公司，但现在已经没有了。您觉得华为和美国电信公司之间的差异在哪里？美国电信公司为什么会消亡？他们为什么没有竞争过华为和北欧的电信公司？**\n任正非：美国公司最主要是走错了路。美国是世界上最强大的科技国家，美国用最强大的方法强制向世界推行CDMA、WiMAX，结果世界走的是WCDMA的道路，走的是欧洲标准的道路。美国公司没有持续跟随3GPP的步伐来研究，走出国门不被接受，财务状况就差了，美国公司自己就湮灭了。因此，美国公司之所以消亡，不是华为崛起之过，而是它们自己走错了路。\n\n \n\n**14、丹麦广播公司 Philip Khokhar：您在之前的采访中曾经非常明确地赞赏过美国总统，说他在减税方面做得很好。与此同时，很多人说特朗普总统也是华为公司层面以及您个人层面面临的一系列困境背后的总架构师。您对美国总统到底怎么看？**\n任正非：我认为，全世界都应该向美国总统学习，把税降下来，让企业有更多钱来发展。但是特朗普一边减税，一边拿棒子打世界各个国家，吓得每个国家都不敢去投资。美国减税的目的是为了吸引外来投资，谁都不敢去投资，减掉的税谁来缴？没人来缴，美国就会陷入财务困难。如果一边减税，一边与世界各国友好，估计美国经济会有很大振兴。现在美国一边减税，一边进入困境。\n\n\n\n\n中国政府也在减税，逐步降低税赋，减轻企业压力，增强企业活力。我们认为，各个国家都会走这个路，因为高福利最终会让社会承受不起的。\n\n\n\n\n**Philip Khokhar：但肯定有一些时候，您做梦的时候会希望特朗普在下一次连任的时候失败。**\n任正非：首先，我从来没有梦到过特朗普，因为我并不怎么想念他；第二，他竞选失败与成功，与我们都没有太大关系。下一任总统上来也不会撤销实体清单，美国不会有人站出来为华为说话的。所以，我们已经有心理准备，实体清单会长期存在，我们必须要习惯这种生活。\n\n\n\n\n我们华为大学在上课前经常播放衡水中学的早操视频，衡水中学是中国一个落后地区的中学。大家知道中国的教育制度和教育方法是很难改变的，衡水中学也认为改变不了，但是他们改变了适应这种外部环境的胜利办法。我们向这个学校学习什么呢？我们也改变不了世界，改变不了外部环境，那么我们只能改变在这种环境中取得胜利的方法。我们学习衡水中学的是，不改变外部环境，在这个环境中能胜出。\n\n\n\n\n所以，换不换总统，不等于美国换政策，我们要有长期的心理准备。如果我们带有很多侥幸心理，有可能会失败。\n\n \n\n**15、瑞典《工商业日报》 Johan Nylander：在设备层面，华为和其他中国科技企业都已经做到自给自主，现在的形势是不是进一步加强了华为以及中国科技产业自给自足的紧迫感？您之前提到，华为通过使用更多的自研芯片使得自己的利润得到进一步提升。我挺好奇的，为什么使用自己的芯片，利润反而提升了呢？能不能得出这样的结论，目前的贸易争端或者说科技争端反而有利于华为以及中国的科技产业寻求自给自足？**\n任正非：首先，我们不希望世界去全球化，应该坚持全球化的道路走下去。我们现在的一些做法是迫不得已，美国不卖器件给我们，我们自己的器件再不使用，那我们就会死亡。我们还不想死亡，所以在这个时候自己提供了更多自己研制的器件。但是我们认为，这个世界最终还是要全球化才会给人类创造更大财富，这点我们的态度是坚定不移的。\n\n\n\n\n中国会不会有一些企业成长起来？有可能，但是我们现在没有寄希望于中国企业成长起来替代美国。我认为，美国在世界上还是最厉害的，并没有说要去美国化、脱离美国。当美国不卖给我们的时候，我们会有一些权宜措施。\n\n \n\n**16、芬兰《赫尔辛基日报》 Katriina Pajari：您怎么看中国的国家安全法，对华为又有怎样的影响？比如说法律中有一段写到，必要的时候组织或者个人必须给国家安全相关官员提供协助，这也是华为必须遵守的吗？**\n任正非：我不太理解这段话的含义。首长已经明确指示设备不能安装后门，我们就遵循这个指示。\n\n \n\n**17、瑞典国家电视台 Ulrika Bergsten：5G之后新的热点或者技术是什么？华为及其竞争对手如何看到这一发展趋势？**\n任正非：我认为，5G之后的热点应该是人工智能会得到规模化使用。人工智能有几个基础条件：第一，要有超级计算系统；第二，要有超大容量的数字存储系统；第三，这两个系统要有超速联接。当这些条件具备以后，人工智能就具备了希望。\n\n\n\n\n人工智能实际是上世纪40年代英国的图灵提出的，为什么经历了六、七十年或者更长时间，至今才到了实际可能性，是因为外部环境具备了这些条件。5G只是给人工智能提供了低时延、大带宽的支撑，未来人工智能在世界上会得到很大发展。\n\n\n\n\n而且人工智能发展最受益的地方应该是欧洲，因为欧洲工业的系统工程非常发达。用很少的人力就能生产很多、很好的东西，欧洲最具备这个特点，因为欧洲人口少、文化素质高，人工智能生产系统的应用可以提供更多的商品。所以，5G和人工智能，我认为最大的受益地区应该是欧洲。华为与爱立信、诺基亚成立了5G汽车联盟和5G工业自动化联盟，这两个联盟都是有利于改善将人工智能用于生产系统，\n\n\n\n\n中国在人工智能上面的受益会不会也很大？还没那么快。因为中国的工业刚刚摆脱从手工走向机械化，机械化要走到自动化，自动化走到信息化，这时人工智能才有用。所以，中国人工智能发挥作用的时间还很慢。\n\n \n\n**18、挪威广播公司 Philip Lote：您觉得5G和人工智能会怎样改变社会以及我们的生活方式？**\n任正非：这个问题太复杂了，我个人的知识结构还不足以能回答这个问题。举两个例子：一是，中国某个地区有500公顷的土地是无人农场，完全用人工智能管理生产的农场。二是，有一个矿山在东北，但是挖矿的操作者在上海。如果再一次发生像切尔诺贝利核电站爆炸这种事件时，就不需要60万苏联军人去牺牲，可以用人工智能操纵机器人方式去抢救核电站，苏联军人的牺牲精神，至今人类都要流泪的。第一个冲上去用铁锹铲土的是一名中将，每个人抢险时间只有45秒，超过45秒就可能产生致死亡的伤害。因此，60万军人、几千架直升飞机运土去掩埋。\n\n\n\n\n不知道你们是否参观了我们的手机生产线？就会发现生产线上很少人工，这还不是完全人工智能，只是部分人工智能化的生产。如果欧洲大量采用这样的生产方式，只需要很少人工就能生产非常多的产品，这时收益率增高，劳动回报增高，社会矛盾也不存在了。未来人工智能会给社会带来什么样的变化？我想象不到，我也在跟随时代的进步中构想这个问题。\n\n\n\n\n欧洲率先提出来数字主权这个概念，我认为非常英明、非常正确，是世界信息社会发展的灯塔和标杆。过去我们重视物理边界，因为是地缘政治，矿是我们的、火车是我们的……，当信息可以飞跃千山万水以后，提出数字主权是对国家发展有必要的，我们会坚定不移地支持。我们会开源人工智能的生态，支持欧洲的新企业、小企业创新发展，和欧洲实现共赢，而不是我们独家获得利益。\n\n \n\n**19、芬兰国家公共服务广播公司 Juha Matti Mantyla：欧盟刚刚出台了网络安全的报告，看起来每个人都很满意，美国方面很满意，您刚才提到也满意，因为中间没有点任何公司的名字。美国方面也表示报告字里行间暗示了公司的名字，您觉得欧盟网络安全的报告有没有暗指中国的公司？**\n任正非：我认为没有。第一，欧盟提出基于事实来作出判断，这对所有供应商都是公平的。第二，供应商事先要承诺不能干这个事，事后由审计来确定是不是干了这个事，我认为这个方法很科学，对所有供应商都是开放的。我们非常拥护和欢迎。不同国家、不同人有不同解释，包括立法者可能自己也有看法，但是我认为这个法是很公正的。\n\n \n\n**20、丹麦广播公司 Philip Khokhar：您在早期加入中国解放军，并在离开后创立了华为这个商业帝国。您是否理解国外一些人对此感到非常困惑？您大体上是共产主义者还是资本主义者？您是否需要两者选其一？**\n任正非：第一，全世界军人退伍以后都会就业，世界各国都有这样的情况。几十年来中国退伍军人有几千万，这几千万人不可能待在家里不就业，我只是几千万人中的一个。\n\n\n\n\n第二，华为公司到底走的什么主义，我们也不知道。我们有9万多的员工有公司的股份，我个人的股份最多，也不过1%左右。当然，我们的分配方式不一定适合其他公司，我们是高科技公司，财富在每个人脑袋里，不能都在我的脑袋里，如果把利益都给我，大家都跑光，实际什么都没有了。所以，我们按照大家脑袋里的重量，每人分一点股份，形成我们这种主义，可能就是“不三不四”主义，不知道怎么定义。我们认为，这是员工资本主义。\n\n \n\n**21、丹麦广播公司 Philip Khokhar：至少在未来的几年中，关于公司、工会和利益相关人的决定实际上是否还是由您做出？**\n任正非：现在实际上运作权不在我手里，我不会管太具体的事情，运作的事情应该是董事会在管理。我在重大问题上有否决权，但是至今没否决过，我们之间是有磋商的。\n\n \n\n**22、瑞典《工商业日报》 Johan Nylander：我想再问您一下关于华为使用自研芯片有助于提升利润这个问题。对我来说，自研芯片听上去成本非常高。您是否能解释一下，自研芯片、操作系统以及其他设备与服务将如何影响华为未来的收入和利润？**\n任正非：第一，社会上人购买芯片的时候，实际上购买了别人的数学、物理、各种方程……在里面。华为的这些数学、物理、方程的数据模型都是自己创建的，已经在多年运作中摊销掉了；一个不会做芯片的公司向别人购买时，别人是会把这部分加进去，这部分利润是比较高的。\n\n\n\n\n第二，我们的自研芯片产量是很大的，今年手机要生产2.7亿部，这个产量很大，可能要几个芯片厂才够给我们提供供给。华为不是小规模使用，一旦使用就是大规模使用，成本反而降下来了。\n\n\n\n\n**Johan Nylander：华为是否会将自研芯片出售给其他公司？未来是否可能？**\n任正非：现在还没有这个想法。\n\n \n\n**23、芬兰《赫尔辛基日报》 Katriina Pajari：您个人对华为产品持什么看法？您会使用社交媒体吗？您是喜欢在线阅读新闻，还是喜欢通过传统纸媒阅读新闻？您是崇尚高科技还是更偏传统一些？**\n任正非：我也用社交媒体，也在网上看东西，多数是看网上对我们的批评意见。哪一点批评，我就转给哪方面的人提醒他们注意，看一看我们的产品是不是在这方面确有问题。大家都知道，我们的产品涉及亿万人民，如果在实验室里做实验，是不太容易发现某个问题的，大家在使用过程中发现问题的几率很大。有些人发现了问题就放到网上，我们看到就闻过则喜，赶快告诉有关部门，让他们查验是不是需要改进。\n\n\n\n\n华为内部有一个心声社区，有很多骂公司的人，他们不一定是坏员工，很多还是很好的员工。我们看他骂得很有道理，人力资源部就去调查，如果他前三年劳动表现也很好，就把他提到机关来，在机关短时间工作3-6个月，赋能充电后再回去，将来他也有可能会被提拔起来，并不是他发现有问题就给他提级，而是下去在战场上打胜仗以后再确定职级。我们在内部开放批判，就像罗马广场一样，大辩论、大批判，使得我们公司能够自我纠偏。其实这与美国一样，美国的伟大之处在于它有自我纠偏机制，你看特朗普很厉害，下面的人也在说他。美国错了会自己纠偏过来，重新走回正确的道路上。我们公司也是一样，内部有自我纠偏机制。我也有习惯，每天看看网上跟帖，说我们好的，马上跳过去不看；说我们不好的就看看，把内容摘下来转给有关人。\n\n\n\n\n吃完晚饭以后，我一般看一会新闻、走走路，洗澡上床就处理邮件，处理完邮件以后就看这些东西，到一点钟左右睡觉，发现什么问题就转给谁。有时候会半夜三更转给别人，他们奇怪我是不是没有睡觉，实际是睡过了醒来，发现问题又转给他们。\n\n\n\n\n**瑞典国家电视台 Ulrika Bergsten：所以，还是没有做恶梦梦到特朗普？\n**\n任正非：没有。其实我很感谢特朗普，因为华为公司经历三十年，绝大多数员工开始富裕了，有一种富裕病就是惰怠、享受安逸。深圳多好，为什么要到非洲有疟疾的地方去奋斗？大家都会有这种想法，再经历一段时间，公司就会垮了。特朗普拿棒子一打，大家都紧张了，要努力生产，努力“种地”，没有垮下去，让公司的销售收入反而增长了，这是大家努力的结果。在这一点，我并不认为特朗普不好，他吓唬一下公司，大家都怕了。以前是我吓唬大家，但是我的棒子不够厉害，特朗普棒子大，一吓唬，大家都真真实实努力工作了。\n\n \n\n**24、瑞典国家电视台 Ulrika Bergsten：如果说其他西方国家也跟美国一样禁止华为，他们有可能会失去什么？**\n任正非：我认为，西方国家是各自站在自己的利益立场做出决策，决不会都跟随美国的，因为美国赚的钱也没有分给其他西方国家。如果说美国赚了钱大家平分，大家跟他走是有道理的。美国也是为自己利益，美国的政策是“美国优先”，就是指别的盟友不优先。因此，我们相信各自国家会独自决策的。\n\n \n\n**25、挪威广播公司 Philip Lote：有人说，您跟特朗普属于同一代人。如果特朗普说“我想亲眼去华为去看一看”、“我想见一下任正非”，您会给他看什么？**\n任正非：可以给他看，我会拥抱他的。就像你们记者一样，参观我们展厅时，允许你们摄像、拍照。美联社参观时，连电路板都允许他们拍摄回去，没有关系。如果想看我办公室，更欢迎他去看一看，但是没有他的办公室漂亮。\n\n \n\n**26、芬兰国家公共服务广播公司 Juha Matti Mantyla：现在，5G有政治因素、网络安全因素掺杂其中。未来，人工智能也可能面临同样的问题。您之前表示，华为预计自己并不会很快从“实体清单”中移出。未来，高科技行业是否会出现分裂，甚至是反全球化趋势？**\n任正非：我认为，不会出现这个问题。如果我们在欧洲建立生态，支持各个国家各自的发展，这些发展了的公司与华为没有多大关系，美国不能对所有公司都制裁，所以这些公司还是能发展。仅仅一个华为公司，不足以改变全球化的轨道，不足以改变运行的规律。\n\n \n\n**27、丹麦广播公司 Philip Khokhar：在丹麦，很多人对中国的崛起感到害怕，可能是因为政治体制不同。对于目前丹麦以及很多其他国家的人存在的这种恐惧，中国是不是也要承担一定的责任？**\n任正非：丹麦这个国家非常伟大，我非常赞赏这个国家。由于思想比较自由，学术比较自由，历史上很多伟大发明都来自丹麦，包括量子力学的奠基人尼尔斯·玻尔、电流的磁效应发现者奥斯特……。\n\n\n\n\n我多次去过丹麦，也调查过丹麦的社会状况结构。因为丹麦实行灵活的劳动法，企业可以用正当理由把员工裁掉，由国家建立培训机构去管失业员工的技能提升。丹麦这样做，使企业用人更加灵活、效率很高、交税很多，反而变成了员工待遇很高、福利很好的国家。国家对劳动者过度保护以后，企业不敢多雇工，就很难形成大企业，将来国家会有很多困难的。所以，没有进行过度劳动者保护，反而是对劳动者最大的保护，丹麦在这个问题上有非常了不起的历史贡献，这才是真正的出路。\n\n\n\n\n我们要向丹麦学习教育制度和劳动制度。中国为什么不可以大规模建技术培训中心，国家出钱让失业工人去培训，企业轻装后多赚钱，然后多缴税，国家再拿去培训工人。这样中国劳动力不断升级换代，可能进步更快一些。\n\n \n\n**28、丹麦广播公司 Philip Khokhar：中国在过去四十年积累了这么多的权力和财富，到底想要达到什么目的？这方面有没有对外界做出很好的解释？**\n任正非：其实中国最主要的问题是摆脱贫困，因为中国还有几千万人处在贫困线上，国家确认要在明年消灭贫困。你们没有走过中国的农村，中国的沿海、深圳、上海不完全能代表中国，因为中国还有西部地区比较贫穷、落后。要解决落后地区的贫困问题，需要国家有一些力量。国家要修铁路、修公路、建电力网…使贫困地区逐渐现代化。中国还是致力于让国家完全脱离贫困。\n\n\n\n\n第二，使人们受到教育。举一个例子，70年前中国大约有70%的人是文盲，一个字都不认识，就像外国人不认识A、B一样。经过这70年以后，中国基本上没有文盲了，但是科盲很多，不懂技术的人很多。所以，中国要大量办职业技术学校，让普通人有一技之能，容易就业，社会就稳定了，中国才有发展的基础。中国也在探索过程中，从计划经济的体制过来，经过几十年发展才摸上正轨。\n\n\n\n\n三十年前你到深圳的话，看不到像现在这么有秩序，中国现在的秩序是持续建立起来的。而且中国在民主制度上建立了有序的民主，只要你讲话不过头，讲什么话不受限制。如果在三四十年前，我不仅不敢跟你们讲话，连在街上见到你们都要赶快回头跑，与你们擦肩而过都会有被嫌疑的危险。现在中国变得很开放，我可以与你们随便讲话，讲话中也没有粉饰我们的状况。中国正在现代化、民主化的道路上前进，从西方的观点来看还不尽满意，是因为你们用横向眼光看问题，因为你们已经历几百年的现代化了；我们用纵向眼光看问题，看到中国社会几十年来一天天在进步，我们还是很满意的。\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5977465-dabc1b87e44e88c8e0b52901c53b02e8_0e2d1ed60121e768e3c2362b373f296b-thumb.jpg)\n\n \n\n**29、瑞典《工商业日报》 Johan Nylander：关于华为“狼文化”的问题，华为以此闻名。多年前，我见过一些在华为工作多年的老员工。那时华为还没有成为全球领导者，只是一个挑战者。过去一年华为所面临的波折有没有让华为又找到原来作为一个挑战者的感觉？“狼文化”这种奋斗精神对华为内部来说，究竟有多重要？它在你们进行全球竞争时发挥了什么样的作用？**\n任正非：“狼文化”是外部的编排讽刺我们的，我们自己没有说过，其来源是我根据生物特性和团队奋斗精神如何结合起来说的。我曾经在一篇文章上讲过狼的特性：第一，狼的嗅觉很敏感，很远的地方有肉，它都会跑过去，这是希望大家向狼学习，对市场机会和技术趋势具有敏锐性；第二，不会是一只狼去抢肉，而是一群狼去抢肉，这就要强调团队精神，不要总是一个人孤军奋斗；第三，狼的奋斗精神是不屈不挠的，抢不到肉还要抢，甚至有时奋不顾身，我们希望团队作风要向它学习。\n\n\n\n\n我们还有部分人不是“狼”，要向“狈”学习。狈很聪明，但狈的前腿很短，后腿很长，没有独立作战能力，必须要和狼结合在一起，才有战斗力。进攻时它抱着狼的后腰，狼冲锋的时候，它看到方向错了，屁股一摆，狼就对准了方向。狼和狈结合起来，是一个优质的团队协作。汉语里“狼狈”这个词是负面的，因为中国五千年社会是保守的，不喜欢进攻，这种积极进攻精神就被否定成为负面名词。\n\n\n\n\n“狼文化”是外面给我们取的，并不是我们自己说有“狼”的文化。其实社会上起“狼文化”这个名字的时候，对华为是否定的，还有专家写文章说“狼很残忍，吃别人的肉”，我们讲的不是他那个概念，他都没有看过全文。华为那时还处于低潮阶段，社会对我们微辞很多，大家归纳出这个名词来，就流传开了。\n\n\n\n\n**Johan Nylander：您有没有感觉到在过去半年到一年时间内由于经历波折，包括贸易和技术上的争端，华为的奋斗精神反而进一步加强了？**\n任正非：是加强了，我们已经从惰怠开始逐渐走向坚强了。\n\n \n\n**30、芬兰《赫尔辛基日报》 Katriina Pajari：展望未来，华为的收入主要来自哪些地区？是来自非洲、亚洲这些地区吗？**\n任正非：我认为，中国和欧洲还是最主要的收入地区。\n\n \n\n**31、瑞典国家电视台 Ulrika Bergsten：我来自瑞典，您对瑞典的整个ICT生态，包括IT和电信知识怎么看？**\n任正非：瑞典是非常了不起的国家。二十多年前，我曾给广东电信局崔勋局长讲“将来能追上爱立信”，他嘲笑我不可能。他给我讲瑞典的全民教育、科技创新都非常了不起，包括很多新兴技术都是从瑞典发展起来的。\n\n\n\n\n华为大学第一期工程在明年初竣工，就是模仿你们的海湾区的房子设计的，多姿多彩。我们认为，瑞典的文化精神是值得我们学习的。一方面是瑞典人民的奋斗精神，另一方面是瑞典文化，都是值得我们学习。中国开始有人获得诺贝尔奖，我感到中国开始在进步。\n\n\n\n\n**Ulrika Bergsten：您刚才提到二十年前不认为华为能够赶上爱立信，今天至少在5G方面您认为华为已经超越了爱立信，您觉得发生转变的原因是什么？这个过程中发生了什么？**\n任正非：第一，我们知道自己是落后的，把喝咖啡的时间都用在工作上，都用在努力追赶上。第二，我们很开放，与全世界的大学、研究机构都有合作，而且给他们很多经费。比如，5G的Massive MIMO技术早期是由瑞典林雪平大学的教授首先提出来的，世界上我们是第一个做出来的。我们与全世界合作，追赶世界，自知落后才会去努力争取。\n\n \n\n**32、挪威广播公司 Philip Lote：从很多方面来看，您在过去这几十年的生活应该是中国发展的生动写照。您这一代人经历了中国文化大革命。之前您提过看到了法国的纺织机器，以及文化大革命对您思考方式的影响。您觉得中国文化大革命对于您的思考方式以及对华为的塑造产生什么影响？**\n任正非：我经历了新中国成长的全过程。我小时候的地方极端贫穷，看到过极端贫穷的老百姓是怎么样生活的；我经历了各项政治运动，知道了中国在左一下、右一下的错误中挣扎。\n\n\n\n\n中国最大的错误是文化大革命，文化大革命对国家的影响非常巨大。那时刚好中国要建立辽阳化纤工厂，从法国德布尼斯·斯贝西姆公司引进设备建设化纤厂，我正好去参与建设，接触了很多先进东西，也避开了一段过激的革命活动。在粉碎四人帮后，国家重新振兴的时候，学到的本事和技术，得到应用，快速进步。在我们快速进步的时候，国家为了发展经济建设，决定大裁军，把军队裁掉。我们被整建制裁掉了，到深圳这个开放改革的前沿阵地。那时开始市场经济，我肤浅到什么程度呢？不知道什么叫“超市”，很多好朋友从国外留学回来跟我讲超市，怎么讲都听不明白，什么叫超市？为什么叫超市？不能理解。从这种肤浅的情况下走到市场经济，磕磕碰碰，你想多么困难。\n\n\n\n\n那时的干部还是任命制，我当一个小公司的副经理，其实我没什么权力，一个个干部都是上面任命，带着头衔来的；有些人也并不向我汇报工作，但是做错事了，要我承担。在不懂市场经济的时候，我犯了大错误，给人骗走了货款，我花一年多时间去追货款，那时没钱请律师，我把所有法律书籍学了一遍，准备自己当律师打官司。最后追回了财产，但不是现金，变现还是有损失的。后来公司就不要我了，我无路可走，最后只好创业。我创业赚到钱以后，帮原来公司还了一部分外债。那时我才开始明白什么叫市场、什么叫经济，懂得一点点，还是懵头懵脑在创业，根本不知道通信世界为何物。\n\n\n\n\n我们公司第一代做通信产品的人是拿着一本大学老师的教科书，照着教科书在开发，就是从这样简单的路一步步走过来的。但是有一点与别人不一样，我们宁可自己吃得差一点，宁可自己穿得差一点，我们都要投资到未来。为什么我们能比别人成功一点？美国的钱都到华尔街去了，欧洲的钱都分给大家喝咖啡了，我们把所有钱都用来对未来投资，投资量是极其巨大的。现在我们每年的科研经费基本上在150-200亿美元左右，大概有八、九万研发人员，不顾一切扑上去，在这一点上就突破了。\n\n\n\n\n第二，因为我们没有背上过去的传统包袱，容易吸收新鲜事物。5G来源于十年前土耳其Arikan教授一篇数学论文，他发表论文之后两个月，我们发现这个论文，就组织几千人扑上去，解析这篇论文，把它变成专利，就把5G做起来的。所以，我们现在广泛给全世界大学提供资助、提供帮助，这是学习美国的拜杜法案的精神，这就是说，我们投资大学，可以不要求成果和收益。因为美国政府经常给大学钱，专利可以归大学，我们也一样，资助之后都可以归他，我们就得到一个知晓权，把大学变成“灯塔”，可以照亮我，也可以照亮别人，如果我们先理解一下“灯塔”的含义，就会比别人领先了一步。二是，我们有一万五千多名科学家、专家和高级工程人员去理解科学家的东西，把金钱变成知识；有六、七万工程师把知识变成商品，再把钱赚回来。经历了这个过程，我们慢慢找到一条路，就慢慢明白一点。经历了三十年的弯弯曲曲的路，应该说今天刚刚开始明白了一点，未来的路还很长，会不会走错路？不敢说不会走错路。\n\n\n\n\n**Philip Lote：这个土耳其教授后来有没有从华为这里获得收入或者分红？**\n任正非：没有。我们想给土耳其教授一点报酬，他拒绝接受。我们对他的实验室是一直有支持的。\n\n \n\n**33、芬兰国家公共服务广播公司 Juha Matti Mantyla：刚才您简单提及了中国政府和华为的关系。两三年前，我和诺基亚董事长有过一次交流，当时这位董事长提到华为给客户提供的金融或者融资方面的条款，诺基亚是完全没有能力提供的。他当时有可能说的是其他中国企业，也有可能说华为，记不清了。但是我们当时谈的话题是华为。有可能中国政府或者中国出口信贷组织给华为提供了强有力的金融方面的支持，一定程度上来说是中国全方位推动像华为这样的企业走向全球。所以，华为的成功不仅仅是华为的成功，也有可能是整个中国都在后面提供很大的推力，而这种待遇是其他科技公司所不曾享有的。我的这个观点对吗？**\n任正非：首先，出口信贷最早是西方公司使用的。中国在开放改革的时候是一个非常贫穷落后的国家，电信运营商没钱买诺基亚、爱立信、阿尔卡特的设备，都是西方国家提供给运营商贷款来购买他们的设备。那时中国政府没有任何贷款可以给运营商，所以运营商不买我们设备。最早的历史阶段是这样的。\n\n\n\n\n后来中国政府也学习西方的作法，对非洲、对一些贫穷的国家提供贷款购买设备，贷款是给运营商，而不是给我们，如果给我们提供贷款，我们接受不了这个负债比。我们能享受到出口信贷的额度其实没有多大，大部分是给大型的基础建设工程如桥梁、铁路，电信合同总体来说金额比较小，电信运营商大多数也比较有钱，购买设备的主要竞争不是在信贷问题上。中国最早的信贷就是从西方国家向中国卖东西开始，中国国家刚开放时钱都没有，几乎没钱。\n\n\n\n\n出口信贷是世界上流行的规律。\n\n\n\n\n**Juha Matti Mantyla：您是否同意这样的说法，诺基亚和爱立信跟客户谈判合同的融资条款时，更加受制于像经合组织的规则或者其他规则，反而华为在和客户谈合同的融资条款时不受什么限制？**\n任正非：我们也要遵守规则，不遵守规则很难存活下来。\n\n \n\n**34、丹麦广播公司 Philip Khokhar：在中国，一般有影响力的人不喜欢跟媒体打交道，特别是不喜欢跟外国媒体打交道。刚才您也说了批评文化大革命的话，难道您不觉得像您这么有影响力的人在中国说话也要谨慎一些吗？**\n任正非：文化大革命不只是我批评，国家做总结也在批评文化大革命，国家不是什么事情都不可以批评。我们只要坚持实事求是地讲话，没有什么打压的负担，跟西方国家一样，我们国家也是言论自由的，只是不能讲一些太出格的话。"
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    "content": "**任正非接受日本共同社采访纪要**\n**2019年10月16日，深圳**\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5969841-4864abfa6e77ef5f8284ef29902b453e_7988c29d8422c6a7079f9d629e6deb5c-thumb.jpg)\n\n\n\n\n任正非：感谢你们光临。首先对“海贝斯”台风袭击日本表示同情，也对受灾人民表示慰问。同时，对吉野彰获得诺贝尔奖表示祝贺！吉野彰历时38年默默无闻的研究精神值得华为学习，如果我国科学家也能38年孜孜不倦钻研一件事情，有可能把国家做得更好。\n\n\n\n\n我对日本这个国家有非常好的印象，也是我们家庭其他成员很喜欢的一个地方，日本人民很多精神是值得我们学习的。今天很乐意接受你们采访，你们可以任意提问题，不要怕太尖锐。\n\n**1、辰巳知二，共同社中国总局局长：感谢任总百忙之中接受我们采访。我第一次见到华为人是2012年在上海，当时我负责上海支部的工作。我参加了华为上研所在上海的发布会，当时完全不了解华为公司，第一次认识到中国有这么大的而且是民营的企业。**\n\n\n**之后有幸有机会和华为人一直沟通交流。如果没有记错，当时华为总部媒体事务部长是Scott，是一位美国人，当时华为正好开发了手机样机，他很高兴地给我们做介绍。从那个时候开始非常关注华为，一直想有机会采访一下任总。今天看到华为手机在全球都受到欢迎，也实现了采访任总的梦想，今天非常高兴、非常荣幸。请多关照。**\n\n任正非：非常高兴你参观了我们的上海研究所。做手机是我们一个偶然的决定，当时把3G卖向世界的时候，没有手机，系统就卖不出去，所以我们就学着做手机。最早的3G手机有多大？日本丰田考斯特，一辆考斯特只能装一个手机，也就是说各个部件加起来装满一辆考斯特，在上海马路上转，来测试我们的基站；然后我们一步步把这部“考斯特手机”做小，做到今天这样的水平，走了十几年漫长的道路。在手机上，早期我们应该是失败多于成功，走过了很多弯弯曲曲的道路，现在开始有点成功，并不等于很成功，所以我们还得努力。\n\n\n\n\n我们日本研究所和日本公司在手机上有很好的合作。日本人民最大特点是擅长把很多东西做得非常精致，手机要做得非常小，这是日本的优势。所以，我们在日本有很大的投资，加强跟日本公司合作。\n\n**2、辰巳知二：关于中美贸易战的问题，目前中美贸易战没有看到具体会达成怎样的结果。有一种说法，中国和美国之间已进入了新冷战，您对这个怎么看？现在中美之间已经进入新冷战还是现在虽然没有进入未来会进入新冷战？您怎么看？**\n任正非：我认为，不会进入新冷战。随着美国不断封闭自己的过程，中国一步步加大开放，美国封闭一步，中国就更大开放一步。两个国家都想把自己封闭起来才会出现冷战，开放状态不会出现冷战。美国需要中国的市场，如果它少了一部分市场，就会对它经济有影响。以汽车为例，中国现在汽车保有量是4亿辆，如果按照平均十年更新一次，每年对车的需求量在4000万-5000万辆。在汽车产业中，中国去年已经确定未来五年加大开放的时间表，汽车产业可以独资，可以不转让技术，而且五年关税在不断下降，最终会降到非常低。欧洲汽车是高档汽车，日本汽车是高质量汽车，中国人民非常欢迎、非常喜欢。美国汽车主要体现在车很大，耗油量很多，美国应该积极争取让中国人购买它的汽车，结果贸易战还使得它的汽车被加了25%的关税。美国汽车不加关税都很难与日本汽车竞争，加25%的关税后是不是更困难？如果美国政府过几年想明白过来再开放，中国市场已经让欧洲和日本的汽车占领完了。美国退出全球化是不可能的，它还是需要中国市场的。\n\n\n\n\n这两天中国金融业有很大程度的开放。只要中国保持开放的姿态，全球化不可能分裂为两个群体。现在两国在贸易战上有一些争端，是可以通过协商来解决的。中国和日本在这个问题上处理得比较好，这些年中日之间也有矛盾，日本政府从来都是把政治和经济分开，政治上有冲突，但是经济上打得火热。相信习主席明年访问日本后，中日关系会到一个新高度，政治上暖和起来，经济上合作起来大发展。\n\n\n\n\n中日之间有非常大的互补关系。中国有一定的系统集成能力，日本有非常优秀的材料科学以及精密制造工艺，双方结合起来就能形成很好的产品。我一直期望中、日、韩形成一个自由贸易区，三个国家都是工业国家，可以优势互补。中日韩是一个工业性的自由贸易区，缺少农产品，东盟就说“我也加入进来，我能提供农产品，我买你的工业品”，这样中日韩自由贸易区就会和东盟结合起来。欧洲说“你们这么大板块，这么多人口，我们也想进来卖一卖东西”，欧盟也会加入到贸易区里面来。如果中日韩自贸区以及东盟农业自贸区，再加上欧盟的贸易区加入，缺少什么？能源。中东和中亚的国家说“你们这么多人，经济这么发达，我们把石油和天然气给你们运过来”，这样就形成欧亚大板块，一定可以支撑我们摆脱经济衰退的危机。但是这里最关键是中日之间的关系，中日之间化解矛盾，团结起来，可以在这个区域起到核心的连接作用。我非常寄希望习主席访问日本的时候，和安倍首相能达成非常好的共识。\n\n**3、辰巳知二：现在谈到5G，其实中美之间矛盾主要是高科技霸权争夺。现在哪家企业可以代表中国的IT领域呢？应该是华为。您认为市场上存在的技术霸权争夺说法，您赞成这个看法吗？**\n任正非：我不赞成技术霸权争夺战，因为全球化是相互依存的，一个公司独自做出一个产品来一定会落后的。热力学第二定律讲“熵增”，一个封闭系统，不与外界交换物质能量，不打破平衡，就会不断熵增，最后就陷入熵死了。我不赞成走完全自力更生的道路，要通过全球化分工协作，用来自各个公司的最好的零部件整合成最好的产品献给人类。如果每个零部件都要自己做，不可能整合成最好的产品。我们现在用自己的零部件渡过美国断供的危机，可能会活下来，但不能保障我们三五年以后还是最先进的、还是领先的，所以我们必须依托全球化的分工合作，才能做到持续先进。日本有特别优秀的地方，美国有特别优秀的地方，欧洲有特别好的地方，中国有一定的努力，大家加起来，才能成为世界最好的东西。因此，世界一定要坚持全球化道路不动摇。\n\n\n\n\n我现在不担心美国实体清单对华为公司的生存构成威胁，但是对于华为在三至五年后是否还是先进公司，我有一定担忧。所以我们坚决依托全球化，并希望中国科学家像吉野彰先生一样，用38年时间孜孜不倦攻克一点，提供先进要素使得我们能够前进。美国之所以这么伟大，是因为用先进的文化、先进的制度和严格的产权保护，吸引了全世界人才到美国去创新。而且这种创新是上百年、数十年来的积累，一个国家这么庞大的积累，带来的土壤是非常肥沃的。美国说，再过几年会做出比我们更好的设备，这点我完全相信是可能的。我是担心我们公司渡过生存危机之后，所有人以为华为就能继续好下去，这不可能。因此，我坚决支持一定要走全球化的道路，不推动自我封闭。\n\n**4、辰巳知二：关于实体名单和中美关系提一个问题，假如说美国今后一直保持“实体名单”的话，是不是美国要实现与中国之间的脱钩？中国政府也有看法是不是美国要考虑与中国脱钩，您觉得中美之间的脱钩或者分割的形势今后会保持一定时间吗？**\n任正非：我认为，中美两国科技不会脱钩，还是要互相依存的。实体名单不撤销，封锁的只是华为公司，别的公司还是可以买美国东西的。华为的能量不足以改变全球化的轨道。还有很多不受制裁的公司，推动全球化的道路往前走。华为只是经济发展过程中一颗小小的“米粒”，对社会的影响不会那么大。我更希望社会不要因为同情华为，就去和美国分裂，我们被打击了，别人没有受打击的就趁机好好发展。\n\n\n\n\n**辰巳知二：现在社会上有一个说法，假如真正进入新的冷战，中美之间真正脱钩，世界上会有两种经济圈：一个以中国为主的经济圈，一个是以美国为主的经济圈。如果按照您的说法，您认为不会发生这种现象？**\n任正非：我认为不会。历史已经证明，封闭会导致落后，只有开放才能先进。少数政治家希望脱钩，但很多企业是不愿意脱钩的，因为脱钩了东西就会卖得少，怎么会接受呢？大家都想多卖一点飞机，多卖一点汽车，多卖一些电子部件，没有一个厂家说“我想少卖”。办企业的目的就是想多卖产品，只要有人想卖、有人想买，就脱不了钩。\n\n**5、辰巳知二：在日本上世纪六、七十年代，当时正处于经济高速成长的阶段，很多日企有这样的口号：作为一家企业要赶上美国、超越美国。任总您有没有这种想法，华为要超越或者赶上美国？**\n任正非：只能说，我们在某一个方面超越美国某一个公司，不可能超越美国一个国家。美国多么强大，有多么丰厚的科技资源，因此我们只能在某个方面有一点突破，这是有可能的。\n\n**6、辰巳知二：关于5G和未来通信的问题，现在全球进入5G时代，甚至对5G之后的6G也在考虑，中国或者华为在其中会发生什么样的变化？华为在5G社会中扮演什么样的角色？**\n任正非：在5G上，由于华为投入早、投入力量大，我们暂时有些领先，这只是暂时的。我们也在同步启动研究6G，因为6G使用的是高频，带宽很宽、覆盖很弱，暂时没有把它作为主力，6G的使用可能要到十年以后。我们在5G上的成功也离不开日本公司的贡献，我们还是会继续大量采购日本器件。\n\n\n\n\n**辰巳知二：您刚才说6G需要十年左右的时间，您的意思是十年以后6G就可以开始商用了？**\n任正非：也许还会更快一些，这只是我的保守估计。像日本这样光纤通信非常发达的国家，如果6G只作为一个接入系统，而不作为一个无线的移动通信市场，6G可能会提前得到使用。其实对于华为来说，我们现在很担心5G这么大的带宽都用不完，还要谋求更大的带宽，是否会更用不完？还是要根据5G在社会的真实使用情况，才能判断人们对带宽的需求到底有多大。随着社会发展，人们的需求会增加，新技术一定是人们有需求才能得到应用，超前人们需求的技术没有人用，很容易被饿死。\n\n**7、辰巳知二：现在说5G和AI是强相关的关系，如果说6G，6G时代会得到更广泛的应用。现在4G时代这么普遍用手机了，您认为人类的生活方式未来会发生改变吗？**\n任正非：人类生活方式的改变其实是我不可想象的，信息社会发展的速度实在是太快了。我们不要忘记，几年前或者更早期，你们当记者很痛苦，用64K的电信系统传递信息需要两天两夜，现在一秒钟就传过去了。那时我们上网要在家里把电话线接进去，乔布斯一个发明实现了移动互联网，互联网的发展像火山爆发一样，一个发明就带来这么大影响。所以，5G、人工智能结合起来，一定会推动社会很大进步，但是进步到什么程度，我自己也想象不到。\n\n\n\n\n**辰巳知二：您认为在未来5G、AI时代，有可能发现乔布斯移动互联网这样革命性的创新或者发明，有可能华为来做这样的发明？**\n任正非：我认为，未来的人工智能所造成的影响比乔布斯的移动互联网产生的影响更大，但这个发明不一定是华为。\n\n\n\n\n**辰巳知二：您提到5G、6G对世界的发展带来很大的贡献，您认为华为未来以什么样的方向发展？会助力于5G、6G方面的普及吗？**\n任正非：海量数据出来以后，一定要有传送和疏导。华为还是注重于信息流量的疏导、分发、存储和处理，不会离开这几个环节。\n\n**8、辰巳知二：全球普遍认为华为在技术方面很强大，甚至可以牵引全球技术方面的各种发展。现在有一种看法，美国之所以攻击华为，是现在需要衰弱华为实力打压华为，甚至打压华为能打压未来中国发展，您对这样的说法怎么看？**\n任正非：如果从打压角度出发，其实是帮了我们的忙。因为员工害怕公司死亡，就拼命努力工作，使得我们前三季度的销售收入增长了24.4%。从这点来看，打压不能遏制一个人的努力。\n\n**9、辰巳知二：四天之前中美之间关于贸易谈判达成了一定的协议。例如本来预定10月15日开始提升关税推迟了，以及农产品方面也达到了一定的协议。但是这次贸易谈判中并没有提到关于华为的出口禁令方面的问题，您怎么看这个事情？**\n任正非：我认为，对华为的出口禁令，美国政府谁都不会站出来帮我们说话的，要求改变禁令不太可能。如果美国议会中有哪个议员出来为华为说话，一定会被其他议员指责的。在遏制华为的问题上，美国内部还是比较统一的，所以我们已经做好实体清单长期不能撤销的准备。\n\n**10、辰巳知二：采访之前看了田涛老师写的《下一个倒下的是不是华为》这本书。书中提到任总在2003年时就预计到未来华为和欧美企业之间发生一些冲突，您认为现在发生的冲突是当时2003年预想到的冲突吗？从2003年到现在有15年的时间了，其中华为做了什么样的准备呢？**\n任正非：实际上，今天产生的冲突比我们自己想象的要严重得多。美国本身已有瓦森纳协定和00类物资的管理，已经控制美国技术不能被它国用于军用。我们属于给民用企业做商品，当年担心美国扩大控制清单的范围，我们买不到零部件，才自己去做了一些专用部件。今天看来，我们远远没有想象到美国打击会有如此厉害和严重，我们要承受这么大一根棒子，还是很沉重的。\n\n**11、辰巳知二：您刚才提到美国国内对华为出口禁令以及实体名单问题国内意见相对比较统一，为什么美国国内关于这方面有一致的想法？**\n任正非：我认为他们政治家是统一的，没有说企业是统一的。\n\n\n\n\n**辰巳知二：美国有两大政党，民主党和共和党，现在两个党都有比较统一的看法，为什么政治家有比较统一的看法呢？**\n任正非：不知道。就像日本在上世纪七、八十年代发展到高峰时期，差点能买下全世界的时候，美国要压制一下日本。后来他们认为苏联的军事力量太强大，要打击一下苏联，导致苏联解体成十六个国家。现在美国认为中国又会像当年的日本和苏联一样，所以也想压一压中国，想让中国发展慢一些。但是他们没有想到，只有中国发展了，才会有更多的钱去买美国的飞机、美国的汽车、美国的粮食等各种产品，如果中国经济真垮了，也会把美国经济拖下来的。\n\n**12、辰巳知二：您刚才提到“实体名单”会保持比较长的时间，又提到华为今后会助力普及5G，甚至保守一点看法十年后看到6G的未来。关于5G和6G的发展，这次美国打压会不会造成负面的影响，或者说华为有没有什么方法可以克服负面影响？**\n任正非：我们要更多投入基础研究和理论研究，来弥补我们从世界上买不到的一些新理论和新技术的困难，保持跟着世界同步跑的步伐。\n\n\n\n\n**辰巳知二：即使以后美国对华为长期不出口相关部件和技术，华为也可以保持这样的步伐成长？**\n任正非：美国不出口，还有欧洲、日本……很多国家。\n\n\n\n\n**辰巳知二：您刚才提到基础研究或者理论性研究，美国一些大学、研究机构停止和华为关于研究方面的合作，这会不会对基础研究、理论研究有影响？**\n任正非：世界上还有很多大学，不只是美国才有好大学。\n\n\n\n\n**辰巳知二：现在美国有各种技术或者产品，例如一些半导体、操作系统，例如美国Google的产品、高通的芯片，您认为即使没有这些东西，5G还是可以照样继续发展的，可以这样理解吗？**\n任正非：是的。\n\n\n\n\n**辰巳知二：现在有人认为这是一种变相的脱钩或者分离，虽然美国可能没有试图想达到这样的效果，未来只有中国拥有的技术或者只有美国拥有的技术，实现两个技术圈子，甚至存在中国和美国两个经济圈子，您认为有这样的可能性吗？**\n任正非：不会。如果高通所做的芯片与华为做的芯片不能互通，那一个人就要带两个手机。你看，过去手机导出文件非常困难，现在非常快，就是因为有统一标准。因此，两个标准、三个标准是迟滞了世界的进步，个别政治家可能会这样想，但是人们不会选择走这条路的。\n\n**13、木梨孝亮，共同社上海支局局长：两个问题：第一，今天早上德国正式宣布德国在5G上不会排除华为，您怎么看？第二，日本政府在很早期的阶段要决定排除华为，而且并没有通过验证得出的结果，一开始就要排除华为，关于这一点您怎么看？**\n任正非：首先，我们非常欢迎德国以及欧盟这种基于事实的方法，对所有供应商提出了更高的安全标准，而不是任意排除厂家参与5G建设。对欧洲数字主权战略，我是非常支持的，因为过去我们的财富是矿产、农产品……，与拥有多少土地有很大关系，这叫地缘政治。信息系统的数据没有国界，可以在世界上各处飞扬，如果国家确定了数字主权，就是在信息财富上建立了国家的主权。我们非常支持、拥护德国和欧盟的做法，这种做法的操作方式是，一个企业事先要承诺不做坏事，事后再审计是不是干了坏事，如果什么坏事都没干，就是一家好公司，这是根据事实而不是主观论断来进行判定。\n\n\n\n\n第二，至于日本政府，我们是可以理解的。客户以什么方式、选择什么样的商品是他们的权利，我们也是卖商品的。不能因为是爱马仕，就要求人人都必须买。\n\n**14、辰巳知二：关于华为在日本手机市场的情况，华为智能手机在日本受到广大群众欢迎，假如说未来华为手机没有Google的操作系统，日本人民不一定选用今后出来的新款华为手机，我作为个人用户也是非常担心这一点。华为有没有什么对策或者看法？**\n任正非：我们能理解有些消费者可能在一段时间内不选择华为手机，但是我们会努力去改变现状。\n\n\n\n\n**辰巳知二：努力的方向是打造自己的操作系统使它的生态圈得到发展吗？**\n任正非：我现在还不能肯定一定能做到这点，但我们努力吧。\n\n\n\n\n**辰巳知二：未来会普及5G及6G网络，是不是5G与6G的终端会同步出现呢？**\n任正非：是的。\n\n\n\n\n**辰巳知二：我个人用的终端比较多的是手机、平板电脑、PC机电脑，未来终端会不会有一些创新的东西，看到没有看过的终端？**\n任正非：会的，将来的终端是非常多的，而且所有都可以连通的，不用重新导入。软件怎么给人们体验呢？就是靠终端。因为软件是摸不到、抓不住的，要靠终端，终端将来也会是五花八门，不仅仅是手机。\n\n\n\n\n**辰巳知二：未来我们都是想象不到的。我第一次在北京常驻是1997年到2000年时间，有一个电视台员工说，从理论上来看未来会出现智能手机那样的东西，拍了视频之后会传到另外一台手机，当时大家以为他是开玩笑，嘲笑他，但是过了十年都实现了。**\n任正非：送你一个光碟，这个光碟是中国70周年国庆的联欢晚会，当时有几万人进行动漫式的联欢表演，是用我们的5G帮助电视台传送的。你们媒体很清楚，用传统的技术是拍不出这样的大场面，高质量、快速变动的几万人表演，什么都能看得清楚，没有任何卡顿，可以体会一下5G在广播电视的应用。我们看阅兵式时看到有些人背着一个小背包，那就是一个小小的基站，前面拿着摄像机，自己通过基站传到中央台去编辑。能拍到并传送这样的高质量画面，媒体人就很明白5G有什么用。\n\n\n\n\n这是几万人的表演，变化很快的动漫，表达的主题就是“人民欢乐”。5G全是华为提供的。\n\n**15、辰巳知二：美国会指责华为通信设备可能会盗窃一些信息，甚至于以这个为理由向华为实施一系列制裁。但是，到今天为止没有看到美国提出具体证据。请问美国有没有向任总直接提出过他们拿到的证据呢？**\n任正非：应该说，华为公司这十几年来受到全世界最严格的监管，每个国家都会怀疑我们，每个情报机构都会盯着我们，有问题早发现了。华为的IT网络“城墙”是用“美国砖”修的，不防美国，不防其他国家，只防恶性竞争对手偷我们技术，他们都看得清清楚楚。至今为止，也没有一个证据来说明我们存在的问题。\n\n\n\n\n**辰巳知二：社会普遍认为美国或者欧美对国内信息管理是非常严格的，有一种说法是中国政府通过法规有可能接触到一些相关的信息。甚至有说法认为华为不可信和中国社会体系、中国社会制度有关。您怎么看？**\n任正非：我们是一个正直的商人，会履行为客户负责的精神，绝对不会有其他不正确的行为。\n\n**16、木梨孝亮：如果没记错，您应该在10月25日迎来75岁生日，任总虽然是一个超级人物，毕竟还没有实现不老不死，您是否已经开始考虑接班人的事情了？有没有明确定下来哪位是接班人？如果没有定下来对未来十年或者二十年后，为了保持华为的领先地位，对接班人有什么样的期待呢？**\n任正非：我们公司在制度性接班机制上已经没有任何问题，接班不是指定哪一个人接班，而是一个制度性的接班。可以把我在股东大会上的讲话稿发给你们，那个稿子已经讲得非常清晰了。\n\n\n\n\n我实际上没有具体操作层面的权力，我拥有的是一个否决权，但我就没有否决过。本来去年底否决权就到期了，我们担心出现突发事件后所有员工一表决，企业就走歪了，所以继续保留了否决权。但不是由我一个人做否决，也不是由我家人来继承，而是从退出历史舞台的董事会成员、监事会成员和高级领导中，选举7个人组成一个核心精英团队来拥有否决权，保障公司不要一哄就散。\n\n**17、辰巳知二：刚才提到家人的事情，现在在加拿大的孟总有没有新的情况？**\n任正非：还是按照司法程序，一步步来解决。\n\n**18、辰巳知二：中国政府正在推进“一带一路”政策，华为有没有参与或者支持“一带一路”呢？**\n任正非：华为没有参与“一带一路”项目，因为“一带一路”都是基础设施建设，我们卖的电子设备很小型，在“一带一路”里面没有合同。\n\n**19、辰巳知二：华为员工数最新的数据是全球共有18.8万人，中美贸易战争对员工数有没有影响？会不会减少？**\n任正非：员工数已经增加到19.4万人了，增加了几千人。因为我们要补很多“洞”，还需要更多优秀人才进来。\n\n\n\n\n**辰巳知二：新员工招聘不仅限于国内？**\n任正非：全球。\n\n\n\n\n**辰巳知二：华为公司在全球进行招聘，有没有特别关注一些地区？比如说印度这些国家理工科特别强，有没有特别加强力度？**\n任正非：我们没有太大限制，有限制的是美国。因为美国人与我们接触是美国政府不允许的，而且一接触以后就被认为可能有美国成分，它就要插手进来。所以，没有录用美国这些优秀人才，这是我们的很大损失。其他国家和地区没有任何限制。\n\n\n**辰巳知二：美国高校或者研究机构以及在硅谷这样的地区有很多的优秀华人或者中国人在美国受到打压。有没有很多在美国的中国人回到中国加入华为公司？**\n任正非：如果是中国国籍的留学生，是可以的；已经加入了美国国籍的华人是受限制的，包括持有美国绿卡，都在美国管辖范围内。\n\n**20、辰巳知二：任总您现在最想要的是什么？最想得到手的是什么？**\n任正非：还是信任，希望世界更多人能给我们信任。我频繁与媒体会见，其实就是想通过你们传递一种信息，让社会了解我们，去掉我们神秘的面纱。本来我们没有面纱，但是大家故事化以后，把我们蒙上了一层面纱。\n\n**21、辰巳知二：我们应该是第一家单独采访任总的日本媒体，我们很荣幸也很开心能够有这个机会。您这次跟我们坦白直率地交流，是不是代表您对日本有很大期望？**\n任正非：我对日本从来都有很大希望。我女儿第二外国语的首选是日语，第三外国语是法语。\n**辰巳知二：听说您不仅为工作来日本，个人也经常访问日本？**\n任正非：是的，去旅游。\n**辰巳知二：您在日本具体喜欢什么地方？**\n任正非：太多了，日本我基本走遍了，从九州到北海道，沿途大大小小的城市和乡村都走遍了。我常给大家讲，日本是世界上极致的旅游地，并不需要指定到某个地方，到任何一个小小的山村就可以住很长时间，因为每个山村都非常干净，拉面非常好吃。\n**辰巳知二：任总有没有一些兴趣爱好呢？**\n任正非：干活，看电视剧。\n**辰巳知二：明年习主席会访问日本，有没有考虑习主席访日期间您也可以一起来日本呢？**\n任正非：我随时都想去日本。\n**辰巳知二：您个人访问日本会不会有安全的顾虑、有没有这样的担心？**\n任正非：没有担心。\n\n**22、木梨孝亮：华为公司在全球170多个国家有业务，员工达到19.4万，现在看到华为公司的董事会里目前只有中国人的成员，或者看全球各地当地办事处，当地子公司很大部分高管还是来自于中国，本地高管比较少。关于这方面有没有考虑在董事会或者当地子公司引入更多的本地高管人才，这样是不是能进一步实现华为的公开透明？**\n任正非：本地的高管人才已经很多了，我们有三万多外籍员工，在基层子公司董事会的外籍员工也很多。在总公司董事会，最主要还是要有资历，如果外籍员工不是从华为基层一层层干上来，那么进入董事会只是一个摆设，没有权力。因为董事会成员全是自己打上来的，不是我任命的，他们自己有“山头”，就占了一个位置。因此，外籍员工也需要像这样打上来，才能占据位置，我们对外籍员工是很开放的。技术FELLOW有2/3是外籍员工。\n\n辰巳知二：感谢您今天接受我们的采访。今天的采访与想象中很不一样，听到您一些直率坦白的回答，有很大意义。非常感谢！"
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"**任总接受中东非洲阿拉伯语媒体采访纪要**\n**2019年10月20日**\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5998649-0715451c544af6837c5dba482ad9f7f0_1afda32e17fa856a3f7cf304ea9babcd-thumb.jpg)\n\n\n任正非：各位都是世界级媒体，专程来采访我，我感到非常荣幸。我去过非常多的阿拉伯地区，几乎走遍了中东北非的所有国家，对阿拉伯文化的灿烂和悠久历史由衷敬仰。\n\n\n\n\n我有位好朋友王汉江，曾经是对外经贸部西亚非洲司司长，他是学阿拉伯语的，我们二十多年交往中，他不断给我讲阿拉伯文化的博大精深。虽然我看不懂羊皮卷，但是通过他的解释，我知道了阿拉伯文字的优美，对阿拉伯文化的灿烂辉煌由衷崇敬。不仅仅是巴比伦的空中花园、雄伟的金字塔，当我站在巴勒贝克神庙下时，非常震撼，几个小时讲不出话来，尽管导游喋喋不休介绍，但我还是发不出音来，心灵在四、五千年前的文明中震撼得不知说什么好。这样的规模巨大的建筑群，即使对今天的建筑大师来说仍然是艰难的，不知四、五千年前的先人，怎么进行平面规划、立体设计、工程统筹的，如此宏大的工程是如何完成的。比如，一根几个人才能抱得住的石头圆柱，怎么加工得这么圆的？是什么几何学？几百根柱子怎么做得这么均匀的？是咋测量的，量纲是什么与数学是什么呢？22米高的整块圆柱是怎么立起来的？900吨左右的整块屋顶石头，怎么放到22米高的圆柱体上去的？这种八、九百吨的石头有几百块呀！怎么运输叠起来的？整个园区的设计和谐完美，这可是四、五千年前啊，所以我对先人的智慧和伟大感慨万千。在卢克索神庙、佩特拉古城……，很多地方都是这个感觉。包括埃及博物馆中，4500年前的雕塑，人的眼睛这么活灵活现、炯炯有神、栩栩如生，这样的文明要领先中华文明上千年。我非常钦佩中东文明在四、五千年前能达到这样的水平，即使今天以最优秀的建筑师来设计这样的工程，也是非常艰难的。\n\n\n\n\n如果没有非常好的数学、几何学、工程设计学，不可能建造这些神庙。从世界文明史的历程看，阿拉伯文明是比拥有欧基里德几何、阿基米德定律的希腊文明还要更早产生的璀璨文化。几何、代数、工程设计学，包括阿拉伯数字这些文化，通过丝绸之路传到中国来；当然不仅仅是香料、胡萝卜、葱、蒜……。现在大家认识到阿拉伯数字是伟大的数学基础，尤其“0”这个数字的出现是世界跨时代的技术革命创新，虽然过程中有几百年的争议，但是阿拉伯数字加上了“0”，给人类文明进步形成了巨大的推动力。当我们站在长城上遥望金字塔的时候，想象我们的先人牵着骆驼一步步把丝绸、茶叶运送到阿拉伯，把阿拉伯的香料、胡萝卜、大蒜……运到中国来，这是伟大的艰难历程。所以，我们赞叹先人丝绸之路的伟大，连接了中亚文明，我认为我们今天还要继承发扬，丝绸之路要从骆驼走向5G，走向高铁，促进这两个经济板块的腾飞。\n\n\n\n\n谢谢大家，你们可以随意提问。\n\n**1、埃及《金字塔报》Alaa Thabet：首先，非常感谢任正非先生给我们提供机会，我是埃及《金字塔报》的代表。我们知道华为一直对科研有巨大的投入，5G领先于世界，未来五年内5G方面华为能够提供什么面向未来的技术？**\n任正非：首先，我非常崇拜埃及的伟大，不仅仅是两千多年前当时最大的亚历山大图书馆、金字塔以及近代开凿的苏伊士运河，都是人类文明中很伟大的一面。稳定的埃及社会和友善的埃及人民，带来了极好的旅游文化。当我们乘着游船在尼罗河上漂流的时候，我就感叹，为什么黄埔江上不能飘扬着尼罗河上的歌声呢？我们要向埃及学习许多东西……\n\n\n\n\n振兴一个国家和民族主要在教育，希望我们能支持服务造出这么大金字塔，有历史上最早最大的亚历山大图书馆，敢于开发苏伊士运河的伟大国家和民族再次振兴。我们要用5G和先进技术帮助埃及填平数字鸿沟，对普及文化教育作出贡献。\n\n**2、阿联酋《阿尔巴彦日报》Wael Al Lababidi：首先，非常感谢华为给我这次机会，我的问题是最近中美冲突主要聚焦在经济和科技领域，您经常把华为置于冲突之外。但是，在《经济学人》采访中提到华为愿意跟西方分享技术，这样表态会不会把华为置于中美风暴的中心？**\n任正非：1996年，在联合国推动伊拉克石油换粮食活动过程中，我第一次途经迪拜。迪拜那时候正在拆房子、开始兴建，我对迪拜开放的文化感慨万千。迪拜是一个没有资源的地区，对他们这种敢想敢干、开放的精神，我非常佩服。我也看过一本谢赫.扎伊德的书，非常崇敬他的伟大。回到中国以后，我写了一篇文章叫《资源是会枯竭的，唯有文化生生不息》，我们公司也没有资源，也要在人的头脑里开发出大油田、大煤田、大森林……，要推行一种开放的奋斗文化。同一时期，我也去过突尼斯，当时突尼斯人均GDP是1400美元，社会非常美好。这两个地区都是没有什么资源的，宗教革新使阿拉伯文化发出了灿烂光芒，给这个区域的变革做出了榜样。\n\n\n\n\n现在阿联酋成为了世界的商业中心高地，变成了一个移民国家。既然能在一片沙漠上建成世界顶级的商业中心，那么为什么不能再建设成全球科技创新中心呢？我认为，阿联酋应该向美国学习，美国通过两百年的时间，吸收了大量优秀人才移民，使得美国从一个弱小的国家成为世界上最强大的国家。阿联酋在世界商业中心的基础上，有无可能成为世界的科创中心？你们的“2071计划”说明完全有可能。美国很多伟大人物出自东欧，他们在美国的舞台上“跳舞”，促进了美国成为了世界上最强大的国家。阿联酋的商业生态环境如此美好，为什么不能通过移民来建立世界最伟大的科技创新中心？阿拉伯地区的文明其实领先世界三千年，为什么后来落后于欧洲？因为欧洲发明了火车，火车比骆驼跑得快；欧洲发明了轮船，轮船比骆驼的载重能力强。这样就使欧洲率先走向工业革命。这告诉我们一个道理，速度和带宽决定了一个国家的强盛。以前是物理货物运输的速度，今天的5G就是要提高信息和数字传输的速度，应该赶快超越。\n\n\n\n\n我们认为，中东多个国家可能会成为世界上5G最高的高地群，在5G的高速度、低时延、大带宽的高地群上，有可能再次创造出新的阿拉伯的灿烂文明。现在沙特在Youtube每天访问量上全球第一，科威特人均每月数据流量使用全球最高（60 GB），多个国家的5G高地群通过传播，除了覆盖全部阿拉伯国家，再向以外传播，可以覆盖全世界。4G时代领先世界的是日本和韩国，在5G时代领先世界的地区是中东，所以中东也会出现新的璀璨文明。我也特别支持阿联酋2071计划、“5G+AI+云”的国家战略。\n\n**3、阿联酋《阿尔巴彦日报》Wael Al Lababidi：刚才提到过华为愿意跟西方公司（如美国、欧洲公司）分享华为的技术。您怎么看？**\n任正非：首先，欧洲不需要，因为它们有自己的通讯技术，我们之间已经有知识产权的交叉许可，应该说已经相互开放了。由于美国缺少最先进的通讯技术，我们希望加强和美国公司的合作。如果我们能够帮助美国公司在通信上赶上来，有利于平衡世界矛盾。\n\n\n\n\n中东是一个政治上比较中立的地区。美国仅仅是制裁华为，华为也仅仅是在通讯领域领先美国公司，我们不是所有都行，仅仅是5G比美国强，在AI、云、智能计算这些领域，目前我们与美国公司相比还有一些差距。中东可以选择美国最好的技术，选择欧洲最好的技术，选择日韩最好的技术，选择中国最好的技术，在中东建立一个高地平台。就像迪拜是多元文化一样，迪拜的ICT基础设施将来也可以是多元化，由多种技术、多种“砖”砌成的“平台”应该是最强大的“平台”。\n\n**4、沙特《萨巴克报》Shagran AlRashidi：您好，我是来自沙特《萨巴克报》的代表，我想知道美国对华为的制裁，是政治意图多于安全方面的意图吗？**\n任正非：当然，因为华为没有犯什么过错，美国制裁华为应该是政治目的。\n\n\n\n\n沙特文化是一个富有智慧的文化。沙特的伟大，今天我们也能看出来，我特别佩服当石油设施遭袭击时沙特政府的淡定，快速恢复对世界石油的供应，让世界度过一场大危机。我更佩服沙特前石油部长亚马尼，在石油冲到140美元一桶的时候，他有一句话令我非常震撼，他讲：“人类石器时代的结束，并不是因为石头匮乏”。他的认识也是阿拉伯几千年文明所沉淀下来的伟大远见。\n\n\n\n\n既然石油部长看到石油是会枯竭的，沙特担心是非化石能源的崛起，因此沙特要致力于把自己的石油财富转一部分来研究非化石能源技术，如果将来石油枯竭，在非化石能源方面，沙特还是世界最伟大的国家。沙特可以首先使用非化石能源，把原本自己消耗的天然气和石油转过来供应世界，扶持非化石能源技术成长。在非化石能源中，最关键的技术是储能，目前大型储能技术应该是日本最先进。如果结合起来，你们沿着沙特穿越撒哈拉，穿越西藏高原，穿越整个中国到日本，再向西穿过亚马逊、拉丁美洲，就可以建立一条强大的非化石能源的能源带。当石油枯竭以后，沙特就崛起成为能源设备制造业和非化石能源的提供者，把大量的石油财富转换成新技术、人工智能等的数字财富和文化财富。\n\n\n\n\n石油是会枯竭的，货币是会贬值的，把石油美元转向提高教育与文化水平，提高科技创新能力，投资到数字财富，才是永葆青春的办法。\n\n\n\n\n华为仅仅在5G这个问题上可以不依靠美国生存下来，沙特在其他更多方面还是可以引用美国技术。\n\n\n\n\n**Shagran AlRashidi：沙特怎么能从中国、美国的技术中获益呢？**\n任正非：如果把能源的技术人工智能化，里面会产生非常巨大的财富。四十多年前，我也从事过石油化工工作；二十年前我在国外参观过中国援建的一千万吨的炼油厂，参观中央控制室时，感觉简直是天大进步；我已经有二十多年没有观察过现在的石油化工工业了，不知道今天的进步还会有多大，我认为明天的进步更加不可想象。\n\n\n\n\n沙特在教育问题上敢于投入也是非常伟大的，比如世界上最大的女子大学诺拉公主大学的投资非常巨大。沙特不断开放，不断提高文化，不断适应社会，加上有巨额财富，会产生超越石油工业之外新的振兴。5G只是一个基础设施，就像高速公路一样，提供了高带宽、低时延，本身并不创造财富，它支持新技术去创造财富。\n\n**5、突尼斯《领导者》杂志Taoufik Habaieb：感谢任总，我是突尼斯《领导者》杂志的代表。刚才您也提到了突尼斯给您留下很深刻的印象。从突尼斯的经验可以看到,通过改革以及技术的创新可以实现文明再次复兴。您也去过突尼斯，对于突尼斯青年来说，如何从华为技术创新、技术发展中真正的受益，未来突尼斯的青年如何在华为的发展和创新中做出贡献？**\n任正非：我第一次去突尼斯时有个故事。当时，陪同我的同事吕晓峰早我一天走，他乘坐的飞机在突尼斯失事了，有40多人幸存下来，包括他在内。本来我也要乘坐这架飞机的，因为有事我晚了一点过去。飞机失事时下着大雨，吕晓峰在雨中打电话报警，他从飞机上救下来一位小女孩，冻得发抖，他就把衣服脱给小女孩了。第二天我到了以后，就买了一套西装送给他。这件事是2002年，那时突尼斯的人均GDP大概2000多美元，当时中国的人均GDP只有1000美元左右，我就觉得突尼斯社会很和谐、很美好，地中海沿岸也非常漂亮，突尼斯给我留下非常美好的印象。当然，后来我又多次去过突尼斯，印象越来越好。\n\n\n\n\n突尼斯的发展还是依靠宗教革新，我认为还要更加开放。你们与欧洲仅仅一海之隔，人工成本比欧洲低，欧洲应该把大量工业制造中心转移到这些国家来。如何迎接这些转移？第一，人才的教育培养；第二，基础设施改善。当然，基础设施中也包含通信网络设施，通过网络，可以大大提升教育的普及性。韩国在4G的网络投入很迅猛，虽然电信运营商的收益不是非常高，但是促进了国家GDP。每一美元的ICT基础设施投资，可以额外增加数倍美元的GDP增加。所以，人工智能、5G对突尼斯非常重要，因为你们要承接欧洲的制造业转移，需要适应它的体系和标准要求。\n\n\n\n\n昨天你们参观了华为的生产线，生产线的产品从设计到制造、供应……，管理软件用了德国西门子、德国博世、法国达索的软件，大量生产设备是日本和德国制造的，少量的人工智能是我们自己开发的。生产线基本没有人，从无到有，二十多秒下线一部手机。因此，我认为工业一定会梯次转移的，我们要为转移做好准备，坚定不移拥抱全球化。\n\n**6、卡塔尔《阿尔拉亚日报》Hassan Ali：感谢任总，尤其是您刚才讲话中提到阿拉伯文明和中国文明的交流。作为阿拉伯人不会忘记中国文明在世界发展中做出的巨大贡献。比如说中国人给世界带来的造纸术以及其他的先进科技。现在中国华为公司给世界提供了先进的5G技术，未来世界文明发展过程中我相信也会发挥巨大的推动作用。华为四项可持续发展战略将会在保护环境方面发挥什么样的作用？**\n任正非：首先，我认为卡塔尔是一个伟大的国家，特别是谢赫莫扎皇太后非常重视教育这点，我印象深刻。阿联酋不断把自己原住民送到英国等世界各地去培训，爷爷不行爸爸去，爸爸不行儿子去，一定要让子孙后代能驾驭阿联酋整个巨大的经济体系和世界高地。谢赫莫扎皇太后重视教育的做法，我认为非常了不起，她从世界各地引进了非常多的先进教育，让阿拉伯文化中融入了世界各种优质基因。她建立了大量的博物馆，这些博物馆让卡塔尔儿童从小受到世界文明的冲击。因此，这一点我是非常崇敬的。\n\n\n\n\n有一年我去卡塔尔开会，开始说莫扎王妃要接见我，后来临出发时说不接见了，我就没带西装。我到了以后，她的秘书来看我，又说总理要接见我，我没带西装不礼貌，就让董事长见总理。那时与总理主要讨论2022年世界杯的通信保障和安全保障，现在5G诞生了，2022年世界杯一定会办得非常精彩。当时我们给贵国总理汇报了对沙特哈吉保障所作出的贡献，十五年次实现了“零中断、零事故、零投诉”的目标。十平方公里的范围内，聚集了三、四百万穆斯林，他们在祷告时全部把手机关掉，祷告结束几乎同时开手机，同时鉴权，对网络的冲击是非常巨大的。我们这十五次都实现了安全保障。第二，平安城市的项目保障不要出现恐怖事故，也是在哈吉保障中开发出来的，总理第二天就派人去哈吉考察。所以，祝2022年世界杯开得精彩，如果选用我们的设备，一定做好保障。\n\n\n\n\n我送你一个光碟，这是中国国庆几万人动漫式的联欢表演，用5G作为传送拍摄的。它是一个表演，你们媒体人一看，几万人的表演图像这么流畅，没有卡顿，就知道5G产生的价值。现在平安城市安全管理已经比哈吉保障进步非常多，确保2022年世界杯时卡塔尔是平安的，不会出现恐怖袭击。当然，我们仅仅是提供设备，作业还是由卡塔尔的警察实现。\n\n\n\n\n**Hassan Ali：现在华为和卡塔尔政府有没有达成任何关于2022世界杯的协议呢？**\n任正非：现在华为正在为卡塔尔世界杯场馆进行通信部分的建设，还有一些项目正在与客户交流过程中。\n\n**7、科威特《国家新闻社》Mohammad A M A AlBahar I：关于美国制裁问题上，美国和中国在经贸谈判上似乎传递出积极缓和的信号，对于华为来说这样的信号会不会对华为产生什么影响？包括美国对华为的制裁会不会对华为在海外业务以及华为未来发展产生什么影响？**\n任正非：美国对华为的制裁和中美贸易谈判没有多大关系，目前我们没有感到环境有什么改善，这不会影响我们创新前进的步伐。海外市场有一些影响，有一些客户比较犹豫，我们就等待他慢慢认识。\n\n**8、科威特国家新闻社Mohammad A M A AlBahar I：科威特正在加大北方五岛和丝绸城的智慧城市开发，请问任总在这个话题上华为能够为科威特做什么？未来华为和科威特合作领域有什么合作计划？**\n任正非：科威特每月人均消费数据流量是60G，目前是世界上消费量最高的。我们支持中东所有国家把5G建成世界上最高的高地，这个高地在5G支撑下，在新的科技和发明中继续创新。\n\n\n\n\n中东在频率上选择了3.5G-2.6G，这是全球的主流频段，可以共享全球的5G产业链，是最适合的频率选择。中国也是选的这个频段。而且你们监管机构对5G的支持是到位的，每个运营商的频谱都超过了100M，能够充分发挥5G的技术优势。为什么说丝绸之路可以从骆驼走向5G之路呢？我们认为，中东可能是实现5G最高的高地，重现阿拉伯新的灿烂文明是我们共同需要探讨的问题，5G建立了支持新文明的基础设施。中国这个时候也会是世界5G高地。\n\n\n\n\n华为正参与与科威特五岛规划设计的工作，2018年埃米尔访华时与科威特CITRA签署了北方五岛的智慧城市合作协议，目前华为也是顾问企业之一；华为为科威特电信运营商提供5G解决方案，也在与科威特电信管理局合作5G的用户案例开发；我们也会支持好科威特2035战略的落地。\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5998651-7dc04cea20042c276fd9f1a8946187d5_578dae368e920050f6613b654baa43bf-thumb.jpg)\n\n\n\n**9、摩洛哥《晨报》Mohamed Haitami：我来自摩洛哥，从您个人的智慧、睿智中获益。您提到很多次关于教育的主题，提到了对初级教育的重视，包括采访中提到了教育对于国家的竞争力提升至关重要。您的观点和摩洛哥的观点符合，摩洛哥致力于提升教育质量。未来如何用华为的技术传递知识、技能，摩洛哥的新一代青年在这方面可以做出什么贡献？**\n任正非：摩洛哥是一个非常美丽的国家。我多次去过摩洛哥，卡萨布兰卡在我头脑里有非常鲜活的印象，在我青少年时期就知道这个名字，因为它是二战时期“间谍之都”。我久仰瑞克咖啡馆的大名，去过多次，一次都没有喝到瑞克咖啡。后来带我太太去的时候，让人提前几天订位，终于在那里喝了一杯咖啡，享受了《北非谍影》的待遇，看到了摩洛哥海滨的美丽与浩瀚。\n\n\n\n\n摩洛哥重视教育，我们非常理解。你们卡拉维因大学是全世界最古老的大学之一，诞生于摩洛哥。师生们坐在院子里的廊下诵读与交流经书，修行品德，就诞生了“学院”这个名词，“大学”这个名词是从“学院”演变过来的，就是大一些的学院。我认为，振兴一个国家有硬设施和软设施，硬设施包括道路、网络……，软设施包括教育、法规、制度……。自古以来，官员有一个口号“政府的责任就是架桥、修路、办教育”。摩洛哥通过先进的网络普及基础教育，大规模、无遗漏地让孩子们受到良好的初等教育。其实北欧这些地区的教育模型就适合于摩洛哥学习，比如芬兰对孩子的教学是很优秀的，英国的小学生手册也是我非常推崇的。\n\n\n\n\n普及初级的基础教育，大规模发展职业技术教育，让最优秀的学生才进入精英教育。在精英教育上可以向美国学习，美国的大学中只有少数是推行精英教育的，精英教育不在于高考是否满分。在美国精英教育中，除了考试成绩必须优秀之外，还非常重视孩子的心灵教育，在十项评比指标中有两项是非常重要的：是否照顾过孤寡老人？是否关心过孤儿院的孩子？这两项作为重要的考核指标，如果没有，你的考分就会大大打折了。精英教育是什么？就是培养领袖的。领袖的责任是什么？一定是爱社会，就是去爱整个社会，包括那些没有能力管理自己的人。名牌大学不能培养精致的利己主义者，所以精英学校出来的人都要有热爱社会的心。如果分成这几个层次进行教育，有大量的工程技术人员、工程师，迎接欧洲工业文明和你们之间的结合，就会产生新的文明井喷。你们和欧洲仅仅相隔一个地中海，有了大量的优质工程师，一定会转向为科技强国的。\n\n**10、阿联酋阿布扎比电视台Hamed Ruaab：首先，感谢任总。任总提到了阿联酋的多元化的环境。正因为多元化，阿联酋不依靠石油在短时间内实现了经济快速提升，现在经济规模排在世界29位，阿拉伯世界第二位，仅次于沙特。在阿联酋，石油的产业仅占大约30%左右，其他70%都是非石油产业，同时成立了幸福部、包容部等部门，有将近200个国家不同的人才。不久前第一位阿联酋的宇航员登上太空站，中国和阿联酋之间的友好合作关系也一直有快速的发展。阿联酋（包括中东）是第一个使用5G的地方，有人说华为5G技术存在信息安全隐患，您怎么回应这个说法？**\n任正非：首先我认为，阿布扎比是世界上最富有的地区，我坚决支持和理解你们的“百年计划”，把石油财富转移成为科技财富和数字财富。因为石油是会枯竭的，金钱也会变质的，而科技数字技术在不断深入创新过程中是会持续增值的。阿联酋已经摆脱了财富对石油的依赖，在这种历史时期，阿联酋做出这种战略性的决定应该是非常正确的。\n\n\n\n\n当国家把物理的财富作为财富时，这个国家的地理边界是非常重要的。数字技术财富实际上是全球化的，我们要尊重阿联酋数字主权，这种数字主权保障了阿联酋国家的信息安全。现在华为在与全世界国家讨论签订“无后门”协议，我们也可以与阿联酋签订“无后门”协议。\n\n\n\n\n**Hamed Ruaab：能否具体说说“后门”的概念？**\n任正非：“后门”是美国提出来的，从网络中可以拿走你数据的意思。\n\n\n\n\n**Hamed Ruaab：签署“无后门协定”是指华为不会从网络获取别人的数据？**\n任正非：是的。\n\n**11、埃及《金字塔报》Alaa Thabet：现在世界上正经历着严重失业问题，新的技术能否对失业问题有所贡献？**\n任正非：人工智能会给社会创造出更多财富，当然可能会使一些不能适应这个新社会的人就业困难。在传统性工业社会中，有中学以上文化程度、中等技术职业训练程度，应该是可以就业的。但是在下一个时代，新的人工智能和信息技术推动生产发展的时代，如果没有更高的专业技能，就业可能有困难。尽管有就业困难，但是社会总的财富是增加的。当社会财富增加以后，国家怎么去使用这些财富，有钱总会好解决问题，社会可以利用这些财富对人们再分配，也可以进行再培训。\n\n\n\n\n第二，人工智能在大规模应用过程中，有很多人口可以转换出来做一些体验性产业。比如人总不能和机器人喝咖啡。我在看美国电影《星际旅行》时，走出电影院门的时候差点抑郁了，因为宇航器上面没有人，都是机器人在提供服务，我感到对这个时代的孤独与恐惧。虽然人的要求得到一定满足，但人还是需要有氛围和体验的，所以会有更多的人走向体验产业。\n\n\n\n\n“就业”是一个社会学问题，由于我不是社会学家，不是政府官员，我回答不了。我只能回答人工智能可以提高生产效率。如果农业使用了人工智能，拖拉机可以24小时耕地，不怕太阳炎热、天气寒冷，也不怕蚊虫叮咬，如果它没日没夜地把尼罗河两岸的土地开垦出来，把石头捡干净，会让更多的土地变成沃土，多抽一些尼罗河水浇灌庄稼。虽然没有人去干这些活，可能会感到一点空虚，但是物质财富增加了。\n\n**12、摩洛哥《晨报》Mohamed Haitami：在深圳看到环境是非常优美的，华为在建设绿色经济上可以承担什么样的社会责任？华为有没有一种相应的政策，在这方面承担更多的环境保护、构建绿色发展的社会责任，怎么在这方面做出贡献？**\n任正非：我们最主要的方向是沿着新技术继续前进，其实对未来的探索就是在给人类社会做贡献，贡献了税收、贡献了消费……。\n\n\n\n\n在环保和绿色经济上，一种是直接贡献，一种是间接贡献，我们是间接贡献。比如，随着AI技术在基站上的应用，每个基站每年可以减少2吨二氧化碳的排放。\n\n**13、阿联酋《阿尔巴彦日报》Wael Al Lababidi：两个问题：第一，未来在5G上，华为和阿联酋合作会不会受到美国制裁的影响，华为会不会为阿联酋推出5G专门的服务和应用？第二，关于“无后门协定”，未来是否会和阿联酋签署这个协议？**\n任正非：我们在5G基站、传送网、核心网……中，完全不依赖美国零部件，不会受美国制裁任何影响，所以保障阿联酋的5G供应没有问题，而且我们会持续进步、持续创新。对于和阿联酋政府签订“无后门协定”，我们随时随地都愿意签。\n\n**14、卡塔尔《阿尔拉亚日报》Hassan Ali： 2019年前三季度华为销售额增长24.4%，华为能够持续实现增长的核心原因是什么？由于现有的压力和挑战，未来华为能不能实现这种持续的增长？**\n任正非：在“5.16”美国制裁华为之前，我们的高增长并没有改变，没有受任何影响。“5.16”以后受到一些影响，我们要做一些新版本切换，新版本的生产工艺、网络质量测试都需要过程认证，是受到一些影响。我们已经做到了，在美国打击范围内的产品，今年年底本来预计会衰退的，但是现在估计还是会微增长。\n\n\n2019年前三季度总增长24.4%，是因为华为员工全体很努力。有些产品并没有受到打击，因为员工有压力，努力工作，增长就多了一些。到今年年底，我们还是有信心是增长的；明年会保持和今年一样的总量水平。明年是全年在美国制裁下完成的，明年年底你就会相信华为一定能活下来了。2021年或者2022年，所有版本都稳定下来以后，我们可能会规模化增长。\n\n**15、沙特《萨巴克报》Shagran AlRashidi：您最初建立华为时，曾经设想过华为现在发展到这么大的规模吗？**\n任正非：我们是处于饥饿状态才来创业的。虽然处于饥饿状态，但并不是为了拥抱金钱来创业的，而是为了拥抱理想来创业的，理想也随着环境在变化。因此，走到今天这个规模，是想象到，还是没想象到？我们没想，自然而然就走到了。\n\n**16、突尼斯《领导者》杂志Taoufik Habaieb：去年9月，中非合作升级到新的高度，中国将投入很多的钱支持非洲的发展，华为在这个过程中会做出什么贡献？**\n任正非：国家投资大量是基础设施。由于我们电信合同量总体都比较小，自有资金能支撑我们发展。\n\n**17、科威特国家新闻社Mohammad A M A AlBahar I：据说华为现在已经开始做6G，华为在6G方面的进展怎么样？**\n任正非：6G和5G其实我们是同步做的。6G主要是带宽更宽了，但是覆盖能力不够，它是毫米波，覆盖距离比较短。这有赖于传播技术中的理论突破、技术突破，6G才能走向实用，我们估计需要十年。\n\n**18、埃及《金字塔报》Alaa Thabet：我是埃及的，来自非洲，非洲如何能够赶上数字信息科技的发展步伐？**\n任正非：非洲如何能实现这点呢？减税，频谱要中立，共享基础设施。除了在开罗这样的大城市每个运营商可以独资建一个网外，中小城市覆盖不需要每个运营商建一个网，因为成本太高。建一个网，大家用，谁用谁付钱。因此，必须要加强光纤、宽带等基础设施的建设。\n\n\n\n**媒体：**\n\\1. Alaa Thabet，埃及《金字塔报》总编辑\n\\2. Shagran AlRashidi，沙特《萨巴克报》副总编辑\n\\3. Wael Al Lababidi，阿联酋《阿尔巴彦日报》首席商业和技术编辑\n\\4. Hassan Ali，卡塔尔《阿尔拉亚日报》新闻负责人\n\\5. Mohammed Haitami，摩洛哥《晨报》CEO兼总编辑\n\\6. Taoufik Habaieb，突尼斯《领导者》杂志CEO兼总编辑\n\\7. Mohammad A M A AlBahar I，科威特国家新闻社（KUNA）驻中国负责人\n\\8. Hamed Ruaab，阿联酋阿布扎比电视台商业部首席主编"
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    "content": "**任总接受欧洲新闻台采访纪要**\n**2019年10月22日**\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-5987529-2b036b07f592a63edba8858e9558eacc_b574d7f5a495a0b7ec4693219c9695b6-thumb.jpg)\n\n\n**1、欧洲新闻台记者Damon Embling：任正非先生是华为的CEO兼创始人。任先生，非常感谢您今天加入“全球对话”。首先，我想问一个和您童年相关的问题。您于1944年出生在中国最贫穷的省份之一。在那里长大是什么样的经历？您记得那些年发生过的哪些事情？**\n任正非：我的童年成长是无忧无虑的。那时的知识不像今天这么爆炸，没有这么多的课外作业，父母也不怎么管我们，允许我们到处乱跑、到处玩，这样给我们很多自由，放学后可以更多去玩耍，比如下河游泳、摸鱼、打鸟……\n\n\n\n\n虽然那时候物质比较匮乏，但我们不知道物质丰富是什么样子，更不可能知道欧洲人的生活，没有攀比就没有痛苦。而且，今天我们知道，对于孩子的健康成长而言，心灵比物质更重要；现在孩子们的学习负担太重了，父母对孩子的要求太高了，虽然物质生活条件比我们那时候要好很多，但是孩子未必快乐。\n\n\n\n\n因此，我认为我的童年应该是很快乐的。\n\n**2、Damon Embling：我知道您之前曾经介绍自己早年的时候什么都不是，也不是一个大人物。之后，您加入中国军队，成为一名工程兵。您对您的军旅生涯是怎么看的？**\n任正非：在我们青年时代，中国处于经济发展非常缓慢的时期。我们有追求，也希望有一些机会，那时当兵比作为普通老百姓的机会多一些，就积极想去当兵，觉得当兵是一种光荣，这种光荣带给我们的是要服从纪律、努力工作。当时由于文化大革命，中国到处乱糟糟的，知识无用论盛行，中国的基础建设基本停滞下来了。一些重点工程，比如引进的大型化纤厂，地方上没有人愿意去艰苦地区建设，国家就动用军队去建设。在文化大革命中，我们还能接触到法国最先进的设备技术，就是法国德布尼斯.斯贝西姆公司的化纤生产设备，虽然我们苦一点，但还是觉得是很幸运的。\n\n**3、Damon Embling：我们知道您在中国的军队转业之后在石油行业也工作了几年，之后创立了华为。在80年代末，您创立华为的愿景是什么？为什么要创立这家公司？创立公司的真正目标是什么？**\n任正非：军队实行的是计划经济，既不追求利润，也不讲究成本，只要任务完成就可以了。当我们转到地方的时候，中国刚刚开放改革，开始走向商品经济，我们对商品经济非常不适应，不知道何为“商品”，你看我们对市场经济多么陌生。国家文件说要搞商品经济，上面争论很厉害，我们并不清楚“商品”是什么东西，更不可能知道这是一个大的社会机制的改革。那时非常不适应社会转型，我当时在国有企业工作栽了跟头，然后国有企业就不要我了。为了生存，就有了自己办公司的想法，这个想法风险很大，万一不成功怎么办？但是无路可走，只有继续走下去。\n\n\n\n\n**Damon Embling：您用非常少的资金创立了华为，好像只有3000美元左右对吧？这么少的一笔钱是怎么让公司在初期很好地运转起来的呢？**\n任正非：是的。当时中国所有人都没有什么钱，包括其他初创公司也没有钱启动，非常困难，我们也一样。那时注册一个民营科技公司需要股东5个人，需要注册资本将近3000美元。我没有那么多钱，就找人一起凑了3000多美元注册了公司，注册完以后基本没有钱了。\n\n\n\n\n刚开始主要是作为代理商卖别人的设备，挣到钱再付货款，通过这个代理机制成长起来。实际上成长过程很艰难，工资超低，我开始每月不到100美元，而且最初的几个月都没有拿工资。\n\n\n\n\n**Damon Embling：华为在初创阶段面临巨大的挑战和困难，驱动您不断向前的动力是什么？当时您对于未来的愿景又是什么？**\n任正非：活下来。\n\n\n\n\n**Damon Embling：这么简单？**\n任正非：就这么简单。因为要承担对孩子教育、成长的责任，我个人没有给孩子们足够的关怀和爱护，但是总要挣钱给他们生活。我去应聘过几个岗位，别人不要。实际上我一开始也只想去应聘岗位，但没人要我。原因：一，经营有过错误，别人不信仼；二，当时也不需要技术，因为社会处在倒买倒卖时代，无路可走，正好当时国家允许创办民营科技企业，我也是在冲动下创立了公司。\n\n**4、Damon Embling：华为在20世纪80年代后期创立，今天已经成长为全球技术、电信和移动通信领域的巨头，员工人数达18.8万。您本人也在这个过程中从一个比较卑微的起点变成今天中国最显赫的人之一。华为发展到今天，这么多年快速成长背后的原因是什么？**\n任正非：我们在创业初期已经感觉到，要生存下来，唯有尊重客户，尊重客户的价值观、尊重客户的利益。钱在客户的口袋里面，只有质量好、服务好，它才会给你。那时我们对客户的态度有宗教般地虔诚，贯彻一种观念“宁可自己吃苦，都要让客户的需求、客户的价值观得到实现”，这样我们在客户心目中的形象越来越好，东西越卖越多。\n\n\n\n\n当我们积累到一定规模时，代理商认为我们可能会控制市场，就不给我们供货了，所以断供我们不是第一次碰到，我们也才知道必须要开发自己的产品才能生存下来。我们最早开发的产品是40门模拟交换机，今天看来那个东西超级简单，当时对我们来说也是有很大压力的。那时中国刚刚开始开放改革，小招待所、小商店需要小型设备，给了我们机会。我们从研发小型设备开始，积累了人才、资金、经验，积累了客户对我们的信任，才一步步往前走。\n\n\n\n\n在整个过程中，我们不是赚到钱就自己赶快消费，而是很节约，把赚到的钱再投入到研发中，所有一切精力都奉献给客户，赢得了客户的信任。直到今天，客户对我们的信任度还是非常高的。大家知道，欧洲是美国的盟友，美国在欧洲频频宣传打压我们，但是欧洲客户还是纷纷购买我们的设备。在这种高压下，客户还买我们设备，是几十年我们在客户积累的诚信带来的价值影响。\n\n**5、Damon Embling：美国的问题稍后详聊。我想知道当年华为是如何在中国市场一步步发展起来的。当年华为在中国市场拓展业务的难度有多大？毕竟华为的发展看起来还是有点不合常理的，对吧？**\n任正非：当时中国通信市场100%是西方公司占有，“七国八制”，七个国家八种制式，包括瑞典的爱立信、芬兰的诺基亚、法国的阿尔卡特、德国的西门子、美国的朗讯、加拿大的北电、日本的NEC和富士通。这么多国家，这么多制式，但都是适合城市使用的大型交换机，不适配农村的通信需求，规模太大，农村也承担不了这么高的成本。\n\n\n\n\n当时中国农村通信市场刚刚启动，正好有缝隙空间，我们从40门交换机起步，做到100门，做到200门，再做到2000门，然后开始做一些大型的程控交换机，能满足一些乡镇基层的使用需求，我们是这样一步步往上走起来的。\n\n**6、Damon Embling：我想知道的是，在面临技术和运营问题时，华为是怎么一步步发展起来的？曾几何时，中国政府确实不喜欢华为，不是吗？他们甚至想把华为关掉，对吧？**\n任正非：是的，在早期，政府对我们不太了解。因为我们实行的是员工持股制度，也就是员工拥有资本，可能被误解为资本主义公司，不符合社会主义条件。这个误解在十多年前就逐渐消除了，因为我们给政府纳税越来越多。现在华为每年给世界各国政府纳税约200亿美元，其中大部分是缴纳给中国政府的。政府看到我们对社会的贡献，也看到华为公司诚信、遵纪守法，因此就逐渐认识我们、接受我们了。这是第一个机会窗。\n\n\n\n\n第二个机会，是二十多年前我们去到非洲等地，有些国家正在发生战乱，西方公司全部撤退了，它们不能给这些国家提供通信设备，而我们当时在中国农村市场卖的设备对他们是适用的，所以我们在国外也站稳了脚跟，积累了一定资本。我们在国外市场的成功，也给了中国政府一种信心，华为不是在中国占了便宜发展起来的，而且在国外也发展起来了。后来我们进入欧洲，政府看到我们能进入发达国家，认为华为公司还是好的，误解也就消除了。\n\n\n\n\n第三个机会，我们进入欧洲以后，有很多巧合。我们有位俄罗斯的小伙子，他用十多年时间研究一个算法，他打通了2G和3G之间软件的算法，因此2G和3G可以合并在一个设备。理论上可以节约一半的成本、降低一半的重量，实际不一定那么多，但也有30-40%，关键是减轻了产品的重量。产品重量对欧洲特别重要，因为欧洲没有那么多铁塔、电杆……安装基站，大部分都安装在旧房子上，如果设备太重，房子承受不住。因此，我们的设备在欧洲受到欢迎，就是从这个算法打通2G、3G设备开始的，我们飞快地进入欧洲，这就是SingleRAN占有欧洲的故事。接下来依此算法，2G、3G、4G的软件也可以打通，2G、3G、4G可以是同一个设备，大大地提高了效率，也提升了公司的利润率，才可能有更多的费用投入研发。当时3G在世界上有几种制式：欧洲WCDMA、美国CDMA2000、中国TD-SCDMA，通过算法延伸，我们把这些制式又全部集成到一个设备里，在欧洲、中国等地都可以卖同一个设备，更好地满足了客户需求。又进一步提升了公司的竞争力，提升了公司的盈利能力。由于集成了制式，成本大幅度降低，我们的销售收入也在积累增加，增加的积累并不是拿来消费，而是继续投资到未来。\n\n\n\n\n第四个机会点，世界通信经历了七、八十年的发展，每一个阶段政府在分配频率时，给运营商在这个频段上分一小段，过段时间在那个频段上再分一段，老牌的运营商有十几个频段，就对应需要十几根天线，每根天线都有不相同的电子部件组成。而且多根天线导致承重加大，这都是成本。我们利用我们自己的这个算法，把十几根天线合成一根天线，把几种制式的设备合成一个设备，叫“多频多模”，这是我们独创的技术，这让我们的无线通信一下子站在领先世界的舞台上。我们的领先，不是从5G开始的，4G我们已经领先了。领先的原点是俄罗斯小伙子的一个数学算法，他现在是我们公司的Fellow，大科学家，才四十岁左右。\n\n\n\n\n5G关键技术 Polar码的来源,是十多年前土耳其Arikan教授发表的一篇数学论文，我们两个月后发现了这篇论文，投入几千人去解析和开发。我们在5G上又领先了世界，其实就来自这两个巧合。这两个转折点，都与基础理论相关。\n\n\n\n\n第五个机会点，还有一个巧合。其实华为前些年也快衰退了，因为市场趋于饱和，要感谢乔布斯发明iphone,打开了移动互联网，一下把电信设备网撑开了，大家多买设备，我们多赚钱，就活下来走到了今天。\n\n**7、Damon Embling：很明显，华为过去在技术领域取得了很大的成功。今天，华为在中国市场有很强的业务存在。在最近的美国贸易争端发生之前，华为在海外市场的拓展上有多大难度？还是说您认为一直以来发展都很顺利？毕竟其他国家对于中国有一些看法，抱有怀疑态度。**\n任正非：海外市场拓展，我们在“5.16”之前没有多大困难，因为最主要是客户选择。政治家可能有不同的观点，但是客户有价值评价，用了华为的东西是不是真好？大家知道，美国的政治家、国家领导人在欧洲拼命游说，但是欧洲客户还要买我们的设备。盟友的观点，这么多大人物施压，客户还要坚持买，说明客户还是认同我们。\n\n\n\n\n在“5.16”之前没有那么大压力的时候,客户选择和使用我们的设备是基于技术与服务，以及使用以后是不是能产生利益。\n\n\n\n\n**Damon Embling：您刚才提到原因是因为有客户的支持、客户自己做出了选择。但是，如果说他们所在国的政客、政府不让华为的设备在他们那里进行销售，我们看到在一些国家和地区正在发生这样的事情，华为怎样克服这样的问题？**\n任正非：如果我们没有克服，就放弃这个国家，也可能放弃这个客户。我们只选择认同我们的客户，做一些就行，并不要求所有国家、所有客户都接受我们。如果客户都听政客的，它是否能养活自己呢？决定企业命运的不是政客，而是客户的客户，客户购买的商品一定是能为它盈利，它才能活下来。\n\n**8、Damon Embling：现在美国和中国出现了贸易争端，华为卷入其中。美国政府也指控华为，说华为可能通过电信网络、通过自己的通信设备、自己的技术针对别国开展间谍活动。华为历史上有没有开展过针对别国或者华为客户的间谍活动？**\n\n\n\n任正非：首先，中美贸易的争端与我们没有什么关系，因为我们在美国没有什么销售，所以美国的网络安全与我们无关，信息安全也与我们无关。事实证明，没有华为，美国网络与信息照样会不安全。\n\n\n\n\n第二，三十年来，我们为170多个国家、30亿人口服务，至今没有任何事件证明我们有类似的问题。如果发生过类似事件，美国早就拿到桌面上给欧盟看证据。历史已经证明我们没有做过这种事，我们也没有动机做这种事。\n\n\n\n\n第三，未来怎么办？欧盟有报告认为华为5G技术是非常先进的，但是也关注非技术因素中的风险。所以，我们承诺遵守欧盟所有相关的法律规定，事先给所在国家政府进行承诺“应该怎么样或者不做什么”，事后接受这个国家的审计，这样使得信任会逐步增加。对华为监管最严格的是英国，我们很信任英国、德国，对他们开放接受检查，他们很关注我们存在的问题，也批评我们哪些做得不够好，但是也建立了对我们的信任。事前承诺、事后审计，合乎欧盟对我们的管理要求。我们尊重欧盟的规定，为什么会没有市场机会呢？\n\n\n\n\n**Damon Embling：您刚才的表态是说华为过去从来没有开展过间谍活动，也从来没有收到过开展间谍活动的要求，未来也不会开展间谍活动，是吗？**\n任正非：是的，肯定没有过，以后也不会有。\n\n\n\n\n**Damon Embling：但是从事这些活动还挺有诱惑力的。毕竟，信息、数据现在都被形容为“新的石油”。**\n任正非：第一，我们承认每个国家的数字主权，数据主权在所在国家，不在我们，我们拿了数据没有什么用。如果从事这样的事情，只要发生一次就会在全世界曝光，客户都不买我们的设备，那公司就破产了。员工都走了，留下我来还债，我还得起吗？\n\n\n\n\n**Damon Embling：有可能华为做了但把它藏起来了？**\n任正非：藏起来做什么？没有动机和必要性，也没有这个可能性。就如卖汽车一样，我把汽车卖给你们，装什么货是由司机说了算。我们把设备给运营商，是运营商在运营，受制于它所在的国家监管，我们根本接触不了数据，怎么拿数据？我们拿不到数据，也不需要数据。\n\n**9、Damon Embling：暂且不论美国的做法是对是错，但澳大利亚已经禁用华为设备，英国还没有做出最后决策，还有其他国家对华为的运作方式也心存疑虑。如我刚刚说的，无论对错，美国的一系列指控对华为的伤害还是挺大的吧？**\n任正非：我认为没有那么大的伤害，没有那么大的影响。反过来，这么多政治家在全世界游说，还给华为产生了正面影响，“华为原来这么厉害，还需要美国这么强大的力量打压，那设备一定好，赶快买，担心以后买不到”。最近来访问我们的客户增加了69%，为什么？就是来看一看华为的设备是不是没有美国零部件也能生存？你们今天也参观了，没有美国零部件，我们照样生存得好好的。这些货发给客户，客户安装以后，试了也很好。在没有美国零部件的情况下，我们能够持续给客户供应，让客户的信任度大幅增加。其实美国给我们做了广告宣传，我不认为美国的打压是给我们产生了阻力。\n\n\n\n\n**Damon Embling：所以您并不认为这将给华为带来财务上的风险，您不觉得普通老百姓、消费者已经失去对华为的信任了吗？**\n任正非：我们不会出现财务风险，增长速度可能还会不错。\n\n\n\n\n第一，因为员工有了生存危机和压力，以前他们有点惰怠，现在不惰怠，反而更努力了，让生产能力提升了。这是内部原因。\n\n\n\n\n第二，外部原因。有一部分客户不购买我们的设备，我们可以理解，但还是有很多客户购买我们的设备，因为我们有很多独特优点，这些优点是客户继续购买的理由。稍后我送你一个光碟，是中国的70周年国庆晚会，几万人动漫式表演，是通过5G技术转播的，播放过程中没有任何卡顿，你们媒体人一看就知道我们的水平。转播使用的是我们的5G基站，非常小，用背包背着，不需要线连接。实践证明我们在这个问题上领先世界很多，因此我们有充足机会，不担心客户不用我们的设备，而是担心太多客户购买，供应不过来怎么办？我们还要请中国客户不要买那么多，确保国外客户先用我们的设备，因为我们在国外的困难度要大一些。\n\n\n\n\n因此，首先我们不会有财务困难，其次客户信任度是会改善的，客户来看一看我们的基站，或者买回去安装后一看，我们的基站是很好的，没有美国零部件。\n\n\n\n\n**Damon Embling：您刚才提到您对现在的情况并没有过分担心，但由于目前美国采取的措施，华为在海外（如欧洲等地）发布最新款智能手机的话，用户用不了谷歌服务，这肯定会影响用户购买华为手机的意愿，难道不是吗？因此，应该会对华为造成冲击。**\n任正非：第一，不会产生冲击，因为我们和谷歌公司还是很友好的，我们之间有很多协定。第二，我们手机有很多特点，谷歌服务在有些地区不能使用，但那些客户还是很喜欢我们手机的其他业务。今年终端销售总量预计是超过2.4亿台，还是会有很大增长，对我们的影响不会超过100亿美元的幅度。在我们公司来说，销售收入少增长100亿美元不算大数字，因此我们认为没有太大问题。生态这个问题，我们自己花两、三年时间就能克服障碍，我们有信心。\n\n**10、Damon Embling：现在美国把华为加入贸易黑名单，将华为排除在美国市场之外。华为打算怎么跟美国政府进行接触解决这个问题？**\n任正非：第一，我们没有与美国政府谈判，我们是在法庭上跟美国政府打官司。我们认为，还是在法庭上以证据为中心来解决这个问题。\n\n\n第二，美国政府换届也不可能取消实体清单。所以，我们要适应美国政府长期压制下的生存环境，这点肯定要有思想准备。但是这样做的结果，最后伤害的是美国公司。华为向全世界170个国家、30亿人口提供服务，美国公司不向我们供货会丢失很多市场，尤其是中国市场，这不合乎美国公司的利益。\n**Damon Embling：看起来您很坚决。我的意思是美国确实在全球各地都有很大的影响力，如果有机会跟唐纳德·特朗普进行沟通，您会对他说什么？**\n任正非：我没有机会与他沟通，他现在非常忙。\n**Damon Embling：假设有机会的话，会对他说什么？**\n任正非：假设有机会，我想说，不要让美国公司失去中国市场，好好进军中国市场才能改善美国公司的经营，才能从全球化中获利。美国有好东西不愿意卖给中国，放在家里干什么？苹果一定要卖给大家吃，大家才付给你美元；如果苹果放在自己仓库里，时间长了就烂掉了，别人不会买了。美国政府要真正考虑美国公司的利益，不要失去中国市场，全球化对美国是有利的。如果美国放弃全球化，就给了欧洲巨大的机会。\n\n**11、Damon Embling：目前中美两国之间的贸易战仍在持续，很明显，两国仍在就此持续进行谈判。您觉得怎么就走到今天这一步的，而且还牵扯到了华为？您对中美之间的贸易争端解决抱有怎样的期待？在您看来，如何才能解决这一问题？**\n任正非：我不关心中美贸易争端了什么、谈判有什么进程，因为我们在美国是零销售，中美谈得好我们没有销售，谈得不好我们也没有损失，为什么要去关心他们的谈判进程呢？这是两个政府之间要解决的问题，我只解决我们公司和美国公司、世界各国客户之间的关系问题。\n**Damon Embling：但是这是更大范围的口水战，你们已成为其中的一部分。**\n任正非：口水战没有用。中国买一些美国的大豆，美国就会卖一些芯片给我们吗？没有这回事，买点大豆不重要，没有大豆就少吃一点油，难道国家就不能存活？我认为没什么问题。\n\n**12、Damon Embling：美国给华为带来的挑战和困难已经延伸到您的家人层面。您的女儿孟晚舟现在在加拿大。美国之前对她发出逮捕令，称其涉嫌隐瞒华为与一家公司之间的联系，这家公司明显地在向伊朗供应华为设备。显然，这种行为违反了对伊朗的现有制裁。您女儿现在情况怎样？您对此有多担心？**\n任正非：我们相信加拿大国家法律是公正、公平和透明的，将来都要看证据说话，相信加拿大司法系统。现在没有其他想法。\n**Damon Embling：她是无辜的吗？**\n任正非：当然。\n**Damon Embling：但是您曾经说如果她真的进了监狱，就会在里面学习。您认为她会进监狱吗？**\n任正非：我没有说过她可能会进监狱，是说她在保释软禁状态下学习。\n**Damon Embling：她现在的情况怎么样？您作为父亲对她的情况有多担心？**\n任正非：她现在是保释状态，在家里被软禁生活。她会制定自己的日程表，比较丰富多彩；也与社会和加拿大民众有接触，应该说她还属于正常状态。\n\n**13、Damon Embling：考虑到您女儿的情况、考虑到美国对华为的贸易黑名单，您真的不认为华为大厦将倾吗？**\n任正非：我认为，华为可能会发展得更快。因为我们大多数员工经历了三十年的奋斗，经济有很大改善，人们的本能是寻求舒适生活，而不是寻求努力奋斗的。美国一大棒子打下来，大家感到危机，奋斗精神更加发扬，具体体现是我们的销售收入本来应该衰退的，结果反而增长了。应该说，华为“大厦”不会有“将倾”的问题。您也看到了，华为公司各个地区的生产正常进行，这么多员工正常上、下班，食堂吃饭还爆满，人们的工资没有变化。但是我的担心是，大家努力奋斗以后，使公司利润增得太多，怎么解决？这是个现实问题。我们现在不是经营收缩，而是利润增长太快，将来还是要解决战略性投入增大的问题。\n**Damon Embling：您觉得员工对华为有多重要？华为绝大部分股票都由员工持有，这对公司的运作和业绩来说有多重要？**\n任正非：我认为，员工持有股份和员工努力奋斗本身没有多大关系，员工的奋斗是基于使命感，而不是完全受经济利益驱动。我们实行虚拟受限股，是让员工分享过去劳动的价值，不能说发了奖金就完了，因为劳动贡献还会延伸很多年产生价值，用“股份”这种方式使得员工因为昨天的劳动获得了回报。这仅仅只是起到一定的合理报酬作用，奋斗还是要靠使命感，而不是靠金钱激励的。我们使命感不仅没有减弱，反而加强了。\n**Damon Embling：您是个什么样的老板？**\n任正非：我是个没有水平的老板，我不懂财务，不懂管理，也不懂技术。其实我并不懂具体事情，有很多能干的专家、管理者在运营公司。\n**Damon Embling：考虑到华为现在的增长态势，听到您这么说很令人惊讶。**\n任正非：今年的增长有客观因素，因为上半年没有受到美国打击，“5.16”之前保持正常增长。“5.16”打击以后，我们积极修补“洞”的过程中，虽然有些衰退，但是我们迅速补完“洞”以后还是保持了合理的增长。今年上半年没有受到美国实体清单打击，下半年才受到打击。明年全年都置于美国实体清单打击之下，但我们明年还会保持经营状态良好。欢迎你们明年年底再来。\n现在华为员工总数已经增长到19.4万人，为了修补美国带给我们的创伤，加入了非常多优秀员工，人员大幅度增长，因此我们对明年还是很有信心的。明年年底，欢迎你再来看一看我们的实际运作状况。\n\n**14、Damon Embling：展望未来，5G很显然是华为商业版图中的一大块。这是我在参观华为总部后的感受。对于很多技术公司而言，5G也是非常重要的。您觉得5G是真正改变游戏规则的技术吗？它将怎样影响和改变人们的生活？**\n任正非：对于5G的作用，其实与普通的公路和高速公路的区别是一样的概念。普通公路可以走汽车，高速公路也可以走汽车，只是高速公路走得快一些。5G带来大带宽、低时延，对信息社会、人工智能产生支撑作用，5G本身对社会并没有直接产生价值，但是支撑的信息系统对未来进步有巨大价值的。\n**Damon Embling：大家都在看我们的节目，您想对他们说什么？5G将如何改变他们的生活？因为5G能够使能各种各样的新技术，这些技术可以应用到生活中的方方面面，例如公共服务、交通、甚至健康哪些东西会改变人们的生活？**\n任正非：举个例子说明5G有什么价值，虽然这个例子不一定轻易能实现。空客320飞机上有17吨信号电缆，如果将来不采用线直接连接，而是用无线把飞机里的各种设备连接起来，这样空客大幅度减轻了重量，减轻了燃油，改善了飞行状况，产生巨大价值。我们开玩笑叫“空客320计划”。\n比如家庭全覆盖，过去家庭用很多线布宽带系统，现在不需要了，只用这么小的一个无线盒子，家庭就全覆盖了，这是最简单的生活影响。再比如，在工程机械上装一个小基站，这个小基站把整个工程控制的东西连接起来，让它跟着机械走。\n5G的低时延主要可以解决自动驾驶等场景问题，用于工业自动化的改进，未来如何改善生活会超出想象，现在有一些初显的影响。比如，要操纵几千公里以外的一个机器设备，你们媒体人都知道存在时延。操作机器的时候如果有时延，就会误操作。5G的时延只有1毫秒或者更低，它就实现了远程实时操纵机械。这些应用都会给人类带来巨大改变，但现在还只是一些设想。\n如何更多创造5G对社会的价值呢？还要靠千百万个公司共同努力。我们只是提供了一块肥沃的“黑土地”，上面种什么“庄稼”，还是靠创新公司动脑筋。\n**Damon Embling：这也正是风险所在，5G以及5G使能一系列技术将产生更多信息和数据，这些信息和数据的使用必须是安全的，这实际上会改变人们的生活，是吗？**\n任正非：任何新生事物都不会单方面非常好或者坏，它有好的一面，也有坏的一面。如何把好的一面得到发扬，让不好的地方得到控制和抑制，这是正确对待新生事物的看法。新生事物不会是天生就完美的。\n**Damon Embling：近期欧盟发布了关于5G和网络安全的报告。报告中提到由于5G的出现，网络遭受攻击的风险可能会更高。这些攻击可能来自于非欧盟国家或者国家支持的行动。欧盟显然非常担心5G的安全问题，但欧盟也认识到了5G的潜力并且想把握住这个机遇。那么，在现实中，5G究竟有多大风险？**\n任正非：汽车有多大风险？汽车开得太快太激烈，有可能会翻车；但是汽车开得稳了，能把人们带到很好的地方去。道理是一样的，任何事情不是单纯的好、单纯的坏，关键在于管理。\n欧盟也看到了5G会带来很多好的方面，也会带来不好的方面，方法在于怎么去管理和控制它，而不是拒绝新生事物。\n\n**15、Damon Embling：欧盟非常看重隐私问题并出台了有关数据保护的新规定。民众也对自己的信息和数据如何被使用有所担忧。同时，也有人担心一些国家利用互联网或者社交媒体以及你们的设备干预其他国家的事务。现在欧洲有些很严重的担忧。华为作为行业巨头，想对欧洲民众说点什么，让我们这些消费者能够放心？**\n任正非：担心是可以理解的，包括我也担心，我每天打电话，不知道是不是美国有人在监听。我们遵守欧盟网络安全管理规定，遵守GDPR规则，遵守欧盟所有的法规，让欧洲人民放心，当然，放心需要有时间和实践来检验，我们现在能承诺的是遵守欧盟的管理规定，尊重所在国家的数字主权，这点是不动摇的。\n**Damon Embling：在接下来几个月到几年的时间内，欧盟会逐步开展5G部署。欧盟也想确立自己在5G应用以及相应安全管理机制方面的地位。在5G以及其他未来数字技术方面，华为想跟欧盟建立怎样的关系？**\n任正非：首先，我们尊重和支持欧盟的数字主权战略。在数字主权的基础条件下，我们努力在欧洲实施AI、把基于ARM构架下的智能计算体系、我们掌握的Atlas深度学习体系……面向欧洲开源开放，给欧洲的中小公司提供创新的平台和资源，支持欧盟或欧洲某个国家建立自己的数字生态，形成共赢。\n第二，我们也可以对欧洲的中小公司给予投资，支持和引导他们前进，而不是我们独家胜利。我们在欧洲建立一个“黑土地”，土地上种庄稼，由大量欧洲公司来做。我们要努力的，就是逐步要去推动欧洲的数字生态建设。\n**Damon Embling：最近欧盟面临许多困难，说实话这包括一点点身份危机。在欧盟内部存在大量深层次的政治分歧。从您个人的角度来看，由于目前欧盟的状况以及近期发生的一系列事件，成员国之间很难达成共识，那么华为想要突破欧洲某个市场的难度有多大？**\n任正非：我认为，解决这个问题的难度不大。最主要是把自己的事情做好，让客户真正信任我们。我们不会去介入这些纠纷，在政治上也不会选边站，就是踏踏实实做好自己的事，没有什么难度。\n\n**16、Damon Embling：欧盟内部最大的政治地震之一就是英国脱欧。如果英国真正脱离欧盟，您认为中英关系未来会如何发展？从商业角度来看，您希望中英之间的贸易、商业和经济关系未来如何发展？**\n任正非：无论是否脱欧，英国的富强还是靠英国人民努力，脱欧了要努力，不脱欧也要努力，主要还是在于英国自己起大作用，外部环境作用没有想象的那么严重。世界都需要互相往来、互相贸易的，中国还是要多买欧洲的飞机，欧洲要多生产飞机，才可能满足中国的需要；多买欧洲机器设备、汽车……，这些都是给欧洲、英国提供了很大机会，在这种机会中互相去争取。政府之间的关系是建立环境，大环境和自己的具体贸易有关系，但是关系也不是非常重要。\n**Damon Embling：作为一家大型电信公司，华为是否担心脱欧的影响？还是说您认为脱欧会给华为这样的公司带来新的机会？**\n任正非：我认为，脱欧对华为没有影响。对华为有影响的是人口数量，如果人口数量没有变化，大家都要通信，对我们就没有太大影响。因为脱欧与不脱欧是这个国家的人民自己当家作主所决定的，华为只是适应这种形势，努力把自己应该做的工作做好。\n\n**17、Damon Embling：近期，香港明显地在持续发生动乱问题。从商业角度来看，您在多大程度上担心香港的不稳定势态给华为业务以及本地区造成的影响？**\n任正非：香港对内地、对世界的影响没有那么大。香港实行的是资本主义制度，这与大陆实行的社会主义制度不一样，因此不会影响到大陆内部政治情况的改变。\n香港人民有依法自由游行、自由发表言论的权力，但是不能自由去破坏别人财产、破坏公共财产。如果走向这样的情况，其实就走向了反面，大量中间人员不会跟着你走，就会脱离你，这些动乱的人最终会被社会孤立起来。我认为，还是要用语言来平静地沟通，表达自己的意愿，这是资本主义民主中很重要的一环。哪个国家都不支持这种打、砸、抢的事情。\n\n**18、Damon Embling：现在我想展望一下未来。您今年已经75岁了，但仍然作为公司CEO去运转这个公司。对华为公司未来几年的发展，您怎么看？有怎样的目标？如何实现？**\n任正非：其实华为公司运转到今天，我已经没有管具体运作，只是在公司拥有否决权。但是这么多年来我没有否决过，公司都在正确地运转着，跟我的年龄没有太大关系。\n我现在没多少事干，身体又好，公共关系部就让我给他们打打工，见见记者。过去我不见记者，现在更多抽时间见见记者。公司的命运并不系在我个人身上，不用担心公司的持续发展。\n**Damon Embling：您说公司的命运不系于您一个人身上，但是从当前形势看，有人会说，华为公司的命运还是个未知数。有人说中国政府干预华为的运作，华为在开展间谍活动，华为是不值得信任的。对于这样的批评者，您想说什么？**\n任正非：我不想对他们说什么，他们最好是等待实践的检验，再来看这个问题。\n**Damon Embling：我刚才也提到，您现在已经75岁了，仍然在经营这家公司。尽管我认为您把您在公司的作用弱化了，但很明显，这么多年来，您一直是公司的掌舵人，公司很多成功的背后仍然离不开您。未来您个人有何打算？在什么时间您会真正的退出？**\n任正非：第一，在我们公司，我自己的权力是受到限制的，有权力也不能随心所欲；第二，华为公司实行民主集体决策制度，受制于集体决定和否决权力。我个人好像天天都在上班，实际是形式上在上班，并没有直接运作公司。就是上面悬着一个否决权，好像我有权力，但是我没有用过。因此，将来公司任何一个人都可以扮演我这个傀儡形象，只要他们这些执政者愿意退到我这个位置上，他就变成一个傀儡。因为我一直在这个位置上，外面看起来我们公司三十年好像没有变，实际上我们下面的人事都在变。我是否存在，都不会影响公司的实际运作。\n**Damon Embling：您还是没有直接回应什么时候退下来的问题？**\n任正非：第一，当我的思维方式有了障碍的时候；第二，美国政府批准我可以退休的时候。现在公司在危机状态，有时候我还需要做一做傀儡，出来见一见记者。\n**Damon Embling：您会不会把自己形容成一个工作狂，因为您已经全身心地投入到这家公司的发展过程中？之前您提到自己没有太多时间陪子女，也经历过离婚。您是否认为您目前的成功在一定程度上是牺牲了家庭来实现的？对此，您会不会感到遗憾？**\n任正非：这点是有遗憾的。因为早期奋斗时，我到非洲、拉丁美洲一出差就是几个月，回来没两天又走了。那时是为了生存而挣扎，没有时间陪过太太，也不记得给太太买礼物，不记得给小孩买礼物。有次给小孩买了礼物，女儿说“以后你不给妈妈买礼物，我坚决不要你的礼物”，这给我提了醒，原来我对家庭的责任还是尽得不够。对现在家庭的遗憾很多还是可以补救的，但是我没能照顾父母，是不可能补救了，“子欲养而亲不待”，这对我人生是很大的遗憾。但是每个人都会有遗憾，不是每个人都有完美人生，后悔也没有用了，只有继续前行。\n如果公司受到更大的挫折或者崩溃，这留下来的遗憾其实要比其他遗憾更大。现在我们共同努力在划这条“船”，虽然我年老力衰，也划一划。我年轻时，每项运动都参加，叫乱动，但都没有达到过低级运动员标准，都差一点，这是人生遗憾。现在运动不动了，身体状况也会有下降，我会明智处理这个问题。社会要放心，我不会把终身献给华为，没有想过，还是要留一点时间去游山玩水的。\n**Damon Embling：之前您说过您的子女不具备掌管华为的资质，您觉得谁是可以接替您的合适人选？您想看到将来谁来接替您？**\n任正非：我在第四届持股员工代表大会的讲话，请公共关系部稍后给你一份，那个讲话已经讲得很清楚，华为公司如何制度性交接班。如果说交接班，其实我们已经完成很多年了，不是现在才交接班。公司一直在运转，我只是悬在中间的一个傀儡。不要操心这个问题。\n**Damon Embling：但是您不会把华为公司做成您的家族企业？**\n任正非：我的家庭没有拿到多少利益，为什么要承担起这么大的责任呢？将来应该有能人来承担这个责任，从智慧、能力、品德来确定他能不能承担更多的使命，这与我家庭没关系。"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2019】115号         签发人：任正非 \n\n\n\n**任总在公司组织变革思路讨论会上的讲话**\n\n2019年10月23日\n\n**一、为什么要变革？公司组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生，增强作战能力。**\n\n随着公司规模增长，高级干部越来越集中在后方，前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层，带来的后果是什么？官僚主义产生。我曾去过土库曼斯坦，当年它们纯利几千万，办事处主任只有14级。我去拉萨办事处，西藏通信设施少，座谈时下面黑压压坐了一大片人，办事处主任只有17级，我对徐直军说，能不能对拉萨办事处试行改革，拉萨办事处没有必要对齐每个专业。我去蒙古国代表处，这么小的国家市场，有线、无线分工太细，后来我们强调系统部要围绕作战实现端到端全流程打通。约旦代表处连续三年亏损，当时我去座谈，下面也是黑压压一大片，有位HR来了三年，居然没有一天下过基层。有个代表处一位员工热情奔放、谦虚可人，16年工龄，16级，而且跨几个地区部工作过，这个人内部公关能力强，就是没有作战成绩，各级领导又喜马屁，人用错了地方。如果选择到国际会议中心作接待经理，也许不至于被淘汰，选错了岗位难免被淘汰。现在实行代表处改革，内部公关作用不大了。……\n\n如果华为公司按照这个体制运作下去，前途堪忧，我才有了改革动机，希望能调整过来。我们不能一直躺在胜利的功劳簿上，否则有可能就会输掉。今年外部的打压把大家敲醒了，我们正在被激活，借这股东风对作战组织和机制进行调整。\n\n第一，希望做强作战“弹头部”，要选拔一批在前线作战有成功经验的人，提拔起来，让他们担负授权的指挥责任。这样的将军多了，后方流程就不要这么长；高职级的机关干部要敢于下“连队”当兵，在战火中检验，重新争取自己的职位。当然，并不是说现前线岗位人员原地涨级，而是提高了岗位任职标准，按照新的标准去选拔能担负职务的人，现岗位人员要多努力，你们有优先被选拔权。优秀“弹头”，不只是指最尖上的系统部的铁三角，还包括“弹药”在内的客户粘性和网络粘性岗位。当一大批“将军”、优秀专家在前线作战的时候，后方很多流程实际上都不需要这么复杂，这样倒逼机关大幅度精简。\n\n第二，目前AT管理团队是高层任命，基层员工没有制约措施，将来能否改革试点，高层有提名权，按岗位数量差额提名150%，由各相关部门打分，由下面员工评议再产生？老百姓有发言权，可能会让管理者有所畏惧。同理，地区部投票，代表处要参加；对机关投票，前线要参加。\n\n第三，我曾听到有人远程电话指挥合同签署，结果发现他连合同原本都没有看过，如何能正确指挥？不在前线看过地形，如何能打胜仗呢？所以，机关高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。总体来说，我们尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力，就是这个原则。我们要允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位。\n\n \n\n\n\n**二、如何变革？优化作战队形，优化作战序列，加快组织新陈代谢。**\n\n**1、组织：从代表处和代表处CNBG系统部基层变革先启动，第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设，第三层到机关CNBG，用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革。**\n\n我们现在没有条件全面改革，因为有的“树”没有长大，长大的“树”在灾难时期也不敢改革。目前只有CNBG基本稳定了，可以改革焕发能量。\n\n我认为，改革应该需要三至五年才能完成：代表处组织结构改革可能需要两、三年，地区部组织改革再往后也要两、三年。当它们运作有序后，就可以推动后方改革了。\n\n第一，CNBG的改革预计明年底会有些眉目。今年完成第二批16个中小代表处改革试点的展开，和三个大代表处的试点方案提出，明年上半年完成从小代表处到中代表处、大代表处的改革模型，明年底再对试点地区部改革模板给出结论意见，接下来改革CNBG机关。CNBG改革成熟以后，再改其他几块业务，但是CNBG的改革现在可以广而告之，让大家知道CNBG在做什么，以此借鉴思考自己的管理模式。地区部只改革了CNBG这部分，其他部分先按原来方式操作，新办法管新的，旧办法管旧的，下次改到其他模块时，再并进改革模块。\n\n第二，研发组织还没有进行改革，因为他们正在紧张补洞攻关中。一是，我们强调研发要增强活力，也是一种改革。研发每年必须输出几千人到市场、供应、生产及其他体系等，才能补充相应的新生力量。这样其他体系的大部分补充人员无需在大学里招聘，可以直接在研发人员中招聘，具有研发基础还更好。二是，研发要聚焦，不要乱扩展项目。\n\n\n\n**2、干部与人才：坚持对管理者的末位淘汰制，建议增加员工对干部的评议约束机制；专家通过考核与循环考试进行筛选，以考促训，以贡献结果评价员工；建立清晰、稳定的专业岗位队伍；精简的编余人员撤退到地区部、公司机关的战略预备队，培训考试合格后再上战场。**\n\n如何划分专业类岗位？长期做确定性工作可以先列为专业类岗位，逐步覆盖。我们强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障。当然，如果想挣钱多，上战场冲锋去，英勇冲锋才有破格提拔的机会。而且有些岗位不需要本科生，大专生也能胜任。这样专业队列就逐步清晰了，当然，对于不好划分的岗位也别硬划分。\n\n为什么先从代表处改起？代表处的富余人员可以向地区部或公司预备队输送，经过训练以后，还有可能重返作战岗位。接着改地区部，最后改革机关。将来机关一定会定岗、定编、定员，随着我们经验越来越丰富，管理工具越来越强，机关的作用越来越小，不需要聚集这么多“将军”。所以，对一线的人员首先是关怀，敞开战略预备队的门，欢迎精简下来的努力员工再训后，再选择岗位。\n\n我暂时还没有思考如何选拔领袖型人才，当前考虑的是，组织改革最后精简出来的编余人员如何给他们妥善安置？不是清理以后就“草菅人命”，也要有人情，还是要为员工曾经做出的历史贡献和他们的生存环境考虑，努力工作的编余人员向地区部、公司机关战略预备队撤退，输血培训再上战场，做出成绩再定级。当然，不努力工作、吊儿郎当的干部可以直接在当地裁撤。\n\n以后我们再讲组织性（比如AT团队）的考核应该怎么做，一步步来。这样整改下来，可能十年以后公司的组织结构和人才结构就逐渐走向稳定状态。\n\n \n\n\n\n**三、组织变革管理如何运作？**\n\n第一，公司正在进行三个变革项目：合同在代表处审结、人才差异化管理、干部管理，特别是流程和边界性问题。丁耘对CNBG以及代表处改革已有深入认识，可以继续抓下去。等代表处展开多BG后，胡总主要从行政角度看问题，考虑CBG的改革并加进来。\n\n你们的“火”从阿根廷合同审结和莫斯科的专业岗位改革开始燃烧起来，燃到泰国代表处模型的变革、拉美地区部的中台变革，逐渐扩大卷进去改革的队伍，火越烧越大，最后是行政改革（组织结构、管理方法）。与代表处有关的会战，如合同在代表处审结、人才差异化管理、地区部平台变革，现在这三块是各自为战，到一定程度以后要进行会战。变革打通以后，从下慢慢往上走，中间基层还有哪些变革，新的开发起来，一层层往外走。\n\n第二，在CNBG的改革过程中，会产生一批改革人才。大国代表处改革工作组由吴伟涛担任组长，当他把泰国代表处改明白以后，允许全球代表处PK，改革要与当地实践结合起来。\n\n地区部中台的改革由邹志磊担任组长，把地区部改革的意见综合起来，形成模型，然后试点。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇一九年十二月六日"
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    "path": "docs/2019/20191104-任总在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2019】103号      签发人：任正非\n\n**任总在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话**\n\n2019年10月8日\n\n \n\n\n\n**一、秘书处是一个临时的调研机构，没有除调研外行使权力的权利。秘书处最主要的职责是自下而上，发现流程、制度、规则等方面存在的机制问题，然后推动机制的逐步改良，只是调查研究，而不是操刀变革。要严格控制自己的职责边界，在不失位的同时要注意不要越权太多。在改良推动过程中若遇阻力，可上升提交上级受理。旨在培养一批有调查能力的员工。**\n\n秘书处关注就是要带着基层痛点和业务经验，以一线使用者或者受众的角度，做好问题“接线员”；通过深入调研，暴露流程和管理上复杂、冗余或者不适应业务变化的问题；要坚持以一个点的问题发现，通过调研发现问题的成因与解决办法，推动基层管理团队自身解决问题；通过正确的方式影响更多的人和组织，构建管理体系自我批判、持续改进的氛围。\n\n秘书处不能调研人，这是总干部部的职责。秘书处最主要是改革我们的流程、制度、规则等机制问题。秘书处也不要在问题调研前线乱表态，秘书处要聚焦在调查、研究，然后把问题拿回来梳理，把一个个节解开，流程和机制就能通畅一点。\n\n秘书处从基层带来了流程与机制问题，可以提供解决问题的思想方案，但GPO代表过去的流程制定与管理经验，要经过他的批准才能来改进。为什么不能绕过GPO批准呢？因为如果没经GPO批准，东改一点、西改一点，有可能将体系改乱掉了。所以，当GPO与秘书处形成良性的对立统一时，才是流程与机制不断改进的模式。若GPO不同意改良，但秘书处认为仍然应该改，则可以继续深化调查研究，如果还推动不了，则可以建立上升机制，比如由当值轮值董事长来组织会议，受理这个改良问题的申请。\n\n秘书处人员在队的时间不要太长，半年左右合适。我们不指望把秘书处人员培养成全能的人，这不现实。我们希望他掌握一点就上战场，到战场后就能举一反三，慢慢滚动改革。当前管理体系逐步成熟后，秘书处在保证人员出入质量的前提下，出入队的报批环节也要简化。\n\n \n\n**二、对于秘书处调研发现的一些影响面较大或者跨领域的问题，可以直接提交当值轮值董事长在轮值期间推动改良。**\n\n第一，研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。比如有些人在研发待了很多年，但个人职级还很低，成长很缓慢，在岗位上的贡献长期一般，如果早一点疏导，或许还能让他在其他岗位发挥作用；另外，别的业务部门缺人就去社会招聘，但我们这里明明有人，却被捂在“老母鸡”的肚子下，这些人呆在原部门时间长了，又激发不够，他们的技术就可能退化，最后也很难找到新岗位。\n\n（**徐直军：**研发的人力资源部，包括各级主管，当前存在的问题是上面要求做什么他才做，上面没要求就不做，因此，对自己组织里的干部和员工，缺少根据业务需要进行主动管理。）\n\n对于研发基层管理者管理能力退化，如果不能改革，我们就是下一个惠普。你们可以把秘书处的调研发现原汁原味贴到心声社区上，引发大家的思考与主动改进。研究所的改革、产品线的改革，可以跟当前AT改革一样，抓一个小的、边缘性的先试点。面对习惯势力，改革很难突破，因此我们要先在一个点上突破，再来抓面的突破，从点的突破来带动整个研发的结构性突破。\n\n研发组织精简后，很多干部直接就融化在专家队伍里，大家意见是很大的。我认为先把“庙”拆了，让“和尚”在外面淋雨，我们再通过认证来筛选。不要“庙在和尚安，庙拆和尚死”，这样容易产生改革的对抗，增加组织内的矛盾，还是要稳步改革。对于这些离开管理岗位做专家的人员，要不断认证、不断筛选，“放到炉子上烤”，不合格的自然就淘汰了。\n\n我们一定要对11万软件人员（自有+外包）建立软件开发技能的认证制度，员工利用题库来自己练习提升可以不收费。但是自己条件成熟要求做认证，费用要采用合理程序来支付。这些费用是付给外部改卷的教练的，员工认证不需要批准，因此获得面试机会，面试是确定等级的关键。公司将大规模的推动机考。同时我们还可以与其他国家的软件专家合作，让他们成为我们的教练，来帮助做员工软件测试的阅卷。把11万员工分类清楚，软件质量和效率就会大大提升。\n\n第二，对于多元化激励的费用管理，通过在使用方式和报销方式方面的改良，将过多的人力成本和工作量降下来。比如，在发票报销上，由财务要拿出机制来，统一向政府申报，然后统一处理发票；也可以多利用咖啡厅等各种活动机制，做好多元化激励的费用管理。大型部门活动可以使用备用金制度，或者小型活动可以采用支付垫付者2%垫付成本的方式，在报销时直接申请。\n\n \n\n**三、外部打压推动了我们内部的改革。我们要继续加大战略投入，让更多将军和优秀员工更快成长起来，夯实一线基层作战能力，简化流程、简化管理。**\n\n大家不要单纯认为外部环境对我们不好，危险同样也是机会。外部打压其实推动了我们内部的改革，因为大家都感到紧迫性，改革的积极性也增长了。我们内部的改革已初见成效，从9月份的财务报表来看，增加了很多利润，其中一部分就是管理改进、流程改进的贡献。\n\n但是我们的战略投入还不够，首先是还没有做好战略投入需求的洞察、规划。我们培养了很多技术领袖，但真正的商业领袖不多。公司要产生更多的商业领袖，他们对未来架构性描述要有很清晰的观点，对未来商业模式要有所构想。我们现在还不能像西方公司那样，在一个产品还没做出来之前，就对相应的生态环境、架构性认识已经有了构想或措施，往往是等这个产品做出来后，才想到还要去做什么生态伙伴、商业环境等建设。我们在战略上还没有真正领先，虽然技术上领先两年，其实也没领先，因为不能及时用上，还需要转换成规模化商业成功。\n\n今年我们要拿出更多的粮食包来做战略后备队，训战磨炼与转换技能，认证合格的人员上前线，不断循环起来。如果我们能用三年时间在代表处、系统部里通过战场磨砺，产生数百个将军级干部，有这么多将军，就不需要这么多复杂的决策流程了，流程就可以缩短，机关就要压缩。只要一线的决策能力强大了，机关的很多流程自然就没用了，权力就下沉了。所以，我们一定要把基层管理夯实，提高一线队伍的作战能力，没达到能力的只能发奖金，达到能力的就可以晋升起来（包括个人职级提升），通过多次作战磨炼，发现优秀的“将军”。\n\n \n\n**四、****AT运作优化可以通过两头挤压中间来开展，一方面通过开放沟通的方式来鉴定落后的AT团队，给予改进鞭策；另一方面由公司评估优秀，发现优秀种子，给与机会。同时应总结形成有关AT运作指导文件，牵引AT履责担当。**\n\n三级以上团队学习心得（100字）我们是要求他们自己实名贴到心声社区去，直接面对群众，没有学习的或群众反对意见大的，说明AT团队根本不认真，就要求他们整改。整改验收可以考虑群众反馈，群众反馈不好且干部人才管理责任结果不好的，我们就要抓AT的改组。这样需要改组的AT对象也就清楚了。而且这样的公开评估方式不仅是这次学习心得，今后可以不断滚动的做，不断倒逼AT的改进，这样就慢慢将不求进步、安于平庸的团队成员换掉，同时对其它管理团队和成员也是一个威慑。\n\n总干部部要协助徐总深入落实AT改组的工作，至少找3－5个有代表性的（研发、职能、区域等）来实施，做成样板，起到示范作用。\n\n（**徐直军：**抓AT改进的核心是抓AT主任。AT没运作好，首先是AT主任的责任。如果不强调AT主任的责任，不强调AT主任要事先规划议题、做好组织准备等，那AT就有可能变成一个日常运作、流程盖章的团队，而不是一个真正建立组织内干部导向、激励导向和传承价值观的团队。第二，人力资源部部长也是关键，他们作为AT执行秘书，应该怎么利用AT发挥作用，需要怎么策划议题、实施开展，当前做的不好，也没有人给予必要的指导。第三，公司关于AT的管理当前只有一个230文件的规定，除此外，没有关于AT运作的指导书和好的AT运作的案例，AT的运作好坏缺乏机制指导。第四，AT本质上是一层层衔接的，上一层AT成员一般是下层AT的主任，但对于部分一层AT主任来说，当前没有人给他们传帮带。比如很多地区部总裁、不参加常董会的机关一层AT主任，没有机会参加上级的AT会议，没有人负责传帮带，也没能获得准确的诠释、吸取营养。目前对公司政策、导向全靠自己理解。）\n\n总干部部可以评估一些优秀AT团队，秘书处工作组参与，与AT调研相结合，形成AT运作的指导文件，予以正式发布。比如AT主任在评价干部时一定是最后一个发言的人，AT的编制今后要限制在5至7个人，不需要太大，因为AT团队就是选拔与激励人员的，不是一个业务办公会议，不需要每个口都要参加，要从团队中选出领袖来组成，AT是个人参加，要承担干部与人才选拔、激励和价值观传承等的组织责任。\n\n（**徐直军：**我们还要建立起关于公司文件和任总讲话的例行学习讨论机制，让广大干部、员工自上至下地理解公司的战略、政策、管理意图与诉求。建议学习讨论的范围不仅仅局限在AT团队成员，ST团队成员及骨干也可以参与学习讨论。对于公开的材料，甚至可以把员工召集起来共同讨论。对于一些重要的文件或讲话，可以有针对性的准备些解读材料，以辅导各级干部与员工的理解。）\n\n \n\n\n\n\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇一九年十一月四日"
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    "path": "docs/2019/20191105-任总接受《华尔街日报》采访纪要.md",
    "content": "# 任总接受《华尔街日报》采访纪要\n\n------\n\n**任总接受《华尔街日报》采访纪要**\n**2019年11月5日，深圳** \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6089537-9220cff13160a764e581fde19719d68f_9e9f62b2f76dc17078cde222bd46e2eb-thumb.jpg)\n\n\n**1、《华尔街日报》总编 Matt  Murray：任先生，谢谢您！非常高兴今天能有机会接受邀请到华为看一看,并采访您。我们刚刚在您欧洲风格的园区还有俄罗斯风格的走廊转了转。所有建筑都非常宏伟。在当前的形势下，您是不是想借此传递关于华为实力，或者深受商界影响的中国在全球舞台所展现出的实力的一些信息？作为一位美国人，我在来到华为，看到这些宏伟的建筑以及您向我们展现的其他所有东西之后，很难不这么想。所以这里面是不是想传递出一些什么信息？**\n任正非：首先感谢你们来采访我，你们可以尖锐提问，我会坦诚回答。\n\n\n松山湖溪流背坡村基地建筑群和机加中心展厅建筑都是日本人设计的。我们每个产品线都有一个类似这样的展厅，展厅一般设在地下一层，参观完以后到地面上来喝杯咖啡、开个小会；两个白色、黄色的大厅是为开大会用的。所以，这些艺术设计都是建筑师促成的，与我们的文化宣传没有关系。\n\n\n我们正在上海青浦新修一个研发基地，大概有2600亩地，由5个西方著名的建筑师公司设计。他们参照芝加哥湖边建筑群景观设计，带有现代经典建筑气息，和上海十里洋场环境结合起来，容纳外国科学家在那里工作。所以，建筑本身与华为文化没有关系，与建筑师的欣赏与投标、中标有关。\n\n\n**Matt Murray：你们的员工在引导我们进展厅走过一个走廊时，说这是“川普走廊”，所以下面的走廊是不是承载什么特别的信息？**\n任正非：没有。但是它很美，是由150多个俄罗斯著名画家画的。因为他们国家受美国制裁，生活困难没有着落，由于经济困难而来为我们画画的。他们说“没有川普制裁，根本不可能有这么多画家为你们画画的”。他们休息喝咖啡的时候，戏称这条走廊叫“川普走廊”，说你们要感谢他，连克里姆林宫也没有这样漂亮的走廊。\n\n\n**Matt Murray：你觉得特朗普总统会到这里来看一看这个走廊吗？您没有想过他会亲自过来看一看吗？**\n任正非：非常欢迎他来。如果他在任期间不方便，可以退休以后过来，我们会很热烈地欢迎他。退休后的卡特总统在多年前就曾经来过我们公司。我们欢迎美国的总统、议员、高官、记者……，有机会来华为访问，我们会很热情接待，毕竟美国是伟大的创新型国家。\n\n**2、Matt Murray：现在，我们来聊聊美国。其实从很久之前，在特朗普总统上任前，奥巴马总统在任期间，也就是说在特朗普和奥巴马担任总统期间，华为和美国之间就存在问题。您觉得美国政府和华为之间长期存在对抗的根本原因是什么？**\n任正非：我认为，美国政府和我们没有根源上的对抗。我们公司一直是比较崇拜美国的，大量学习美国文化与管理。从华为创业开始，“不眠的硅谷”这种美国精神就铭刻在全体员工心里，我们一直努力在向美国学习。硅谷有很多公司在车库里创业，我们那时候没有车库，就在城中村农民房里创业，也是一步步走过来的，美国公司走过的历史都是我们学习的榜样。过去二十多年，先后有几十个美国的咨询公司给我们提供了管理咨询。这些顾问公司都十分清楚我们的组织结构与流程，流淌的都是美式文化；我们的财务审计十几年来都是KPMG，如果想了解华为的财务状况，只要在KPMG看十多年的底稿，就可以知晓华为真实的财务状况。\n\n\n因为三十年来我们都是困难重重的，习惯了困难，所以我们没有感到奥巴马时代带给我们多大困难，特朗普时代给我们带来了一种激励，逼迫我们不能惰怠，为了生存下来就要努力“划船”。大家如此努力地“划船”，把今年的销售收入划多了，利润也划高了。如果今年年底公布的利润高了，我会很担忧世界怎么看我们。华为被打压，怎么利润还高了？其实就是因为全体员工更加努力了。因此，我没有感到和美国之间有多大冲突。\n\n**3、Matt Murray：既然是这样，您又怎样解释美国现在对华为展现出的敌意？考虑到美国政府现在对华为的态度，您觉得华为在历史上有哪些事情是应该做而没有做的呢？**\n任正非：我认为，主要还是美国对我们缺乏了解。美国公司也是从小变大的，在我们后面成立的公司有亚马逊、谷歌、Facebook……，它们现在的发展比我们还厉害。我们还跟在他们的后面。我们比较保守一点，成长时间比它们长。\n\n\n总而言之，美国公司走的道路是商业模式创新与技术创新兼容的高水平道路，在产品还没有完全成长起来时，已经构建了一个世界级、全球化的商业计划。而我们公司因为眼界低，从山沟沟里出来的，没有见过世面，都是从技术创新开始做，研发人员都自认为自己是天之骄子，等产品出来才想到做商业模式，发展速度相比美国公司就慢一些。至今为止，我们公司还是没有商业领袖，还只是在技术创新，经常是产品做出来一、两年了，还不知道怎么卖。现在我们学习得还不够，都是先想着怎么做产品，做出来才会想怎么卖。\n\n**4、Matt Murray：现在华为业务遍及170多个国家和地区。您们在大部分国家和地区都是领先的电信设备提供商。另外，华为在5G领域已经取得了领先地位。在您看来，是不是华为的成功让美国感受到了威胁？**\n任正非：我认为，美国不会因为这个问题感到对它有威胁，因为美国科技创新的能力非常强。你们可以去华为心声社区看一看，昨天我们还发表了一篇文章，讲美国这一百年来到底有多少发明，讲美国多么伟大。美国有极好的创新机制，不会因为某项技术短时间落后一点就感到压力。我也看到罗斯部长在印度讲话中提到“美国用三年时间就可以领先和超越华为”，我相信完全有可能。\n\n\n美国在5G上有判断失误的问题。美国选择6G，认为6G带宽更宽、意义更大，美国觉得这个东西应该很好。它选择了毫米波的高频段，它认为5G时代不会这么快到来，6G覆盖距离短的理论与技术问题还有时间突破，没有想到5G十年就做出来了。华为选择的中频段，也有赌博成份。当时全世界大部分国家都没有走中频段，都选高频段，因为他们认为5G不会那么快投产，没想到十年时间，5G从土耳其Arikan教授的一篇数学论文会发展成一个产业。他们认为世界的发展会缓慢一点，6G还会有机会突破。如果能解决覆盖发射距离的理论发现和技术创新问题，6G肯定是最好的，但是现在理论发明还没有，技术创造还没有突破（相控传送体积大），所以6G只能做到很宽的带宽，传输距离非常短，还没有达到实用化的时候，5G已经开始在世界普及。\n\n\n所以，不是美国真正输给华为，而是选择时押错宝了，我们押的是厘米波，他押的是毫米波。从这点来说，如果美国转过来追赶，我们相信它是没有问题的，不会因为华为短时间领先就要打我们一棒。\n\n**5、《华尔街日报》记者Dan  Strumpf：我的问题和美国与华为之间的长期合作与对抗有关。在今年的采访中，您多次提到可以把华为的5G技术许可给一家西方公司，更具体地说，是一家美国公司。您能否向我们介绍一下目前的进展？有没有美国公司表现出这方面的兴趣？华为有没有聘请投资银行或者其他中介机构帮忙出售这项技术？您认为5G技术许可这件事情将如何发展？**\n任正非：首先，我们是真心诚意地许可给美国公司，而不是玩什么花招。为什么我们希望美国公司强大起来？因为这样世界可以构筑三角平衡，如果美国缺失5G技术，我们可能长期有麻烦，欧洲也会麻烦。因此，我们是真心诚意许可，并且许可是全面的，它要什么，我们就给什么，不会有所保留。许可以后，我们可以并肩前进，相信我们还是可以跑得快的。这是我们的动机和目的。\n\n\n第二，美国不能跃过5G去走6G，通信行业每一步都要走，跨越式地跳过这步以后，后面的路可能会有很大问题。如果从头再做起来，需要漫长的时间。美国最多的是钱，我们最大问题是没钱，美国给了我们钱获得我们的许可，我们可以在5G及新技术上更大开发、更快前进。美国有了基础以后，可以发展更快，因为美国有庞大的科学技术基础。开展和平发展与竞争。\n\n\n目前还没有任何美国公司与我们接触，如果有了需求，我们才会找投资银行帮助我们做交易。\n\n\n**Matt Murray：美国公司或者中介机构可以给你们打电话？**\n任正非：是的，但是没有啊。是不是他们也害怕？害怕与我们接触有嫌疑。\n\n\n**Dan Strumpf：您觉得为什么目前没有一家公司对此表现出兴趣呢？华为被公认为是5G方面最先进的公司。美国公司至少应该对这项交易表示感兴趣，但是为什么现在没有任何一家公司跟华为接触？** \n任正非：我也不清楚他们为什么不接触。可能是担心有政治上的嫌疑，跟华为接触后被怀疑。或者是他们不想做这个市场，不一定有这个需求。我们也不能主动去联系，美国实体清单禁止我们与美国企业接触。\n\n**6、Matt Murray：在华为发展历程中面临了很多关于盗窃的指控，其中包括思科和CNEX等大公司以及个人的指控。您可能也知道，今年《华尔街日报》有过一篇这方面的报道。为什么这样的指控一直存在？华为有没有解决或者曾经解决过在技术窃取方面面临的挑战？**\n任正非：指控不一定就是事实，特朗普遭受的指控比我们还多。我们从来都是尊重第三方知识产权，美国有很多大公司每年都给我们交非常多的知识产权费，但我们交给美国公司的知识产权费更多。我们这么多年累计收了14亿美元的专利费，付出了60多亿美元左右的知识产权费。而且，华为的科研经费每年投入150-200亿美元左右，研发人员将近八、九万人，领先世界不可能靠偷来的。好人也会蒙受指责，我们还是相信美国法庭的判决。\n\n**7、《华尔街日报》记者Eva Dou：前一段时间去过您的老家贵州，想了解一下您小时候的背景和成长的历史。我父母是山东济南人，在济南趵突泉附近。**\n任正非：我小时候生活的地方很闭塞，对我的成长没有多大影响，就是顽皮一些，让天性没有受到压抑。我不可能在那种闭塞的环境里产生对我后半生多大影响的抱负。我到大学后才有图书馆，如饥似渴地广泛阅读，也对我的人生没有多大影响，因为家庭政治条件不好，不会有大的前途，不悲观就不错了。\n\n\n70年代末我的部队在济南，当年在济南郊区窑头，山东师范学院上去一点，我们算半个老乡。\n\n\n**Eva  Dou：那个年代大家都是部队的，我家那个年代也有很多参加部队的，看您之前写的一些研究报道，看到济南这个字，1979年到1984年在济南00229部队，能否介绍一下那一段做的工作？正式的简历不太清楚前期的经历，1944年出生，一直跳来跳去，很多年不知道在哪里。**\n任正非：在辽阳化纤厂建设结束以后，国家决定搞十大工程。我们奉命调去建设仪征化纤厂，但是在队伍调遣过程中工程下马了，我们就停留在济南了。据说是中央有人批评这是十大洋跃进工程，因政治原因下马了。当时，我就留在济南机关，做了一个二十多人建筑研究所的副所长，研究建筑机械等东西。\n\n\n**Eva Dou：好像主要研究压力天平？**\n任正非：我在辽阳用数学方法推导了一个仪器，用于化工自动控制系统。后来我在这个研究所允许我继续做延伸的研究实验，因为我那时是名人了，是英雄标杆，所以可以做一些与本部队无关的研究。但是不成功。因为我那时年轻气盛，受到国家的重大表扬后，就不知天高地厚，提出了更高的难以实现的目标，又想梦想一定要达到，日夜加班。后来几年的研究都不成功，正好遇到大裁军，我被集体裁掉了，项目结束了，人也离开了，那五年实际上做了很多没用的事情。那时山东大学的计算机内存只有16K，怎么也算不出方程和实际的东西，最后不了了之。这段青春应该是虚度了。\n\n\n**Eva Dou：那时我老爸也在山东大学读书。**\n任正非：我们很近，我们在山东师范学院往上一点，就是我的驻地窑头，我小孩读的小学就是马家沟小学。\n\n\n**Eva Dou：你最开始工作是不是在贵州011基地？你在那边主要做什么工作？**\n任正非：是的，在011工地，在那儿参加承建的建筑公司工作，做厂房建筑。\n\n\n**Eva Dou：您不是工程师吗？**\n任正非：那时我连技术员都不是。那时大学生是“臭老九”，要被改造，接受工人农民再教育。我曾当了两年炊事员，后来当了几年工人，74年才调到东北；在部队过了一段时间才当了技术员；在粉碎四人帮以后，我才当上工程师。\n\n\n**Eva Dou：贵州离越南非常近，那时美国在越南打仗，贵州那个年代部队不是也在开始建军队的通信设备吗？有参加吗？**\n任正非：那时我与通信没有关系，纯粹是普通的建筑工人，与今天的农民工差不多；到了东北部队以后，我与通信也没有关系，在东北从事辽阳化纤总厂自动控制系统工程建设，是模拟的控制系统，就是使用比例、积分、微分方式控制的系统管理，和现在的通信计算机无关。自动控制是我在当炊事员和工人的时候开始自学的，到东北因为没人比我懂，这“半坛子水”得到使用。我到深圳创业后，才开始接触通信行业的。\n\n**8、Matt Murray：您刚才提到浪费了五年时间，也从事过不同的工作。后来是如何创立华为的？您是如何找到投资者并在您之前的基础上支持您创立这家公司的？**\n任正非：大裁军以后，我们就是这个时代的弃儿。因为国家体制发生了翻天覆地的变化，从计划经济走向市场经济模式，我们并不知道转折意味着什么，就到深圳来了。对市场什么都不懂。我们到了深圳，每月工资200多元，当时团职干部200多元挺荣耀的，但一看打工妹都有500多元了。我们就要求国家把转业费发给我们，不要保留政治待遇和经济待遇了。国家给发了1800多元转业费，我们夫妻总共领了3000多元。后来我到国有企业工作，也是什么都不明白，没有经营好，做错了事，最后只能离开这家国有企业。\n\n\n当时，要么出国，要么在国内干，我们家里人不想出国，就留下了。刚好深圳市在1987年出了一个文件，87（18）文，允许个人创办民营科技企业，我们就冒险做了民营科技这行。当时注册公司需要2万元人民币注册资本、五个股东，我就找了另五个人集资2万1千元，实际还是我一个人开始干。后来，那五个人要求退出公司，就跟我们打官司，退了很多钱拿走。这个公司变成我一个人的，我有权力把股份分给大家，就形成今天员工持股的模式。\n\n\n当年如果不分股份给大家，我们可能就是一个小公司，干一干就散了，重新又去干一个行业。怎么知道我不会去搞房地产呢？我最应该的是去搞房地产，不应该搞通信，这么傻，又苦又累又不赚钱。那五个人退股的法庭判决书还在档案室，你们可以去看看原始的档案。\n\n\n**Dan Strumpf：您是怎么认识帮助您创立华为的五个投资人的？我们在华为股权室看到他们五个人的名字，发现他们的背景是非常多样化的。您是怎么认识他们的？是您的朋友还是军队的熟人？**\n任正非：过去不认识，来深圳以后才认识的。创立公司时，对公司拥有股权、拥有未来还完全没有想象，就是为了凑够这么多人、筹够这么多钱，他们没有在公司上过一天班。如果我们关系很好，就不会分家，他们也会到公司来上班。\n\n\n华为公司前十几年完全是风雨飘摇，就如蜡烛火一样摇摇晃晃快要熄灭的那种感觉，天天处在危机和生存挣扎状态，大多数人都是没有信心的。我没有退路，没有信心也要有信心。还有一些傻傻的人跟着我们，相信我给他们讲的话，以为真能够实现。大家都相信，抱成一团，果然实现了。今天很多人很有钱，不是投机，而是太傻了跟着跑，没有离开。\n\n**9、Dan Strumpf：顺着时间轴往后，1992年您曾经访问美国。此行从纽约开始，在访问硅谷公司后结束了您的这次行程。那次美国之行您学到了什么？当时为什么要去美国？是谁组织了那次行程？今天的美国和您当时看到的美国是否已经有所不同？**\n任正非：那次是美国波士顿一家卖电源模块的CP公司邀请我们去考察，因为我们要买它的电源模块。我们很好奇，想看一看美国，因为我们从来不知道美国是什么样。我们以为美国是高消费，所以带了很多美元现金，那时中国还没有信用卡。后来我们发现美国什么东西都便宜，很长时间都不理解，才觉得现金带着是负担。最初一起去的有一个人吵着要管钱，就把钱大部分给他了，结果后来他嫌钱装在口袋太重，求大家花他的钱。所以对美国的第一个印象是，美国的东西怎么会这么便宜。\n\n\n当时我们乘坐灰狗巴士走天下，巴士怎么会这么漂亮？我们坐着灰狗巴士在高速公路飞驰的时候，觉得中国永远不可能有这么好的车了，中国永远不会发展到像有灰狗巴士这种状况。我们坐火车到了硅谷，也不知道硅谷在哪儿，问别人，没有一个人知道硅谷为何物，因为“硅谷”是中国人喊的，外国人不知道。结果莫名其妙下了车，问一个出租车司机，刚好是圣塔克拉拉，就是“硅谷”。到了硅谷，我们找不到地方可参观，也找不到人，好不容易认识一个人钟培峰，想办法去交流参观一下，因为我们还要买一些器件。\n\n\n我们看到美国的先进、美国的伟大，很震惊。美国公司到底有多大？不知道。我们曾租了一个出租车，穿过IBM做存储器的一个厂，给出租车司机讲“绝对不能转弯，一定要直走，打表，看里程多少”，走了直径是6公里后，司机迷路了，才兜出来。我们感慨美国的工厂这么大，感慨至今。今天我们仍然是这样崇拜美国，没有改变。不因为美国打我们，就不爱美国了，这是两回事。\n\n**10、Matt Murray：您可能也知道，《华尔街日报》今年早些时候发布了一篇报道，称华为在非洲有个项目是帮助几个非洲国家的政府监视政治对手。该项目是智慧城市项目的一部分。您如何评价这一项目？这个项目是否还在进行？报道出来之后，当地政府作何回应？**\n任正非：首先，这不是事实，《华尔街日报》要承担责任。我们已经给你们出了律师函。《华尔街日报》是一家伟大的报纸，你们要反思，你们的信息来源是否真实？没有这回事，因此当地也没有什么反应。\n\n**11、Eva Dou：我知道您一直喜欢欧洲的文化。**\n任正非：不是，我最喜欢美国的文化，很奔放、很创新，我是一个不安份的人，喜欢美国年轻人的疯狂，他们的好大喜功，我太太说我，你们是一丘之貉。欧洲保守一点，舒服了一点，我家人非常喜欢欧洲，我太太今天还在米兰。\n\n\n**Eva Dou：您知道HBO有一个关于电信行业的电视剧吗？**\n任正非：不知道。\n\n\n**Eva Dou：您可以看一下，这是关于电信行业的电视剧，讲的是关于西班牙国王和美国Calvin  Coolidge的第一次跨洋通话，也是西班牙政府支持的，原因也是监控。那时西班牙政府也想监控很多他们的敌人，就支持了这个公司。历史上一直是这样的。一个国家想支持一个电信行业，不就是因为监控吗？中国难道不也一样吗？华为公司在这种历史和政治环境下怎么运营？**\n任正非：汽车制造厂把汽车卖给了用户，车里装什么货物是司机说了算，汽车厂并不知道装什么货物。我们就像汽车制造厂一样，卖给电信运营商是裸设备，网络是由电信运营商管理，我们并不管理这个设备，根本不知道电信运营商是如何运作的。电信运营商做的是管道，疏通信息流，我们做的是管道外面的铁皮，铁皮能知道什么呢？\n\n**12、Matt Murray：我知道这是敏感事件，但华为已经成为了一家拥有十几万员工的大型全球化公司。您有信心说在全球各地的华为员工都没有参与到我们所报道的活动当中吗？**\n任正非：我们有内外合规的监管系统，有道德遵从委员会，在管住员工要符合公司对商业行为的要求。我们不允许违规的事情发生，如果谁有这样的事情，他会受到严处。\n\n**13、《华尔街日报》亚洲商业编辑Neil  Western：您刚才说华为是卖铁皮的，事实可能不仅如此。因为华为在网络安全上投入了大量资金，而且过去几年在这方面的投资仍在不断增加。特别是“斯诺登事件”之后，大家知道美国国家安全局利用华为的设备进行窃听。从您的角度来看，威胁来自哪里？华为应如何预防这些威胁？**\n任正非：如果我们在网络安全设计上不投入力量，运营商可能就不会购买我们的设备，很多国家会禁止我们进入市场；如果我们不遵守GDPR，就不能进入欧洲。所以，网络安全、用户隐私保护都成为商品中很重要的一环。就像汽车一样，所有汽车都是四个轮子，名牌汽车比普通汽车贵一点，就是因为它在安全保护上投入更大，给人提供更大的安全保障。如果我们不能满足时代的要求，一是我们不可能销售，二是不可能卖好一些的价格，因此我们必须满足客户这方面要求。网络是掌握在运营商手里的，运营商是受主权国家控制的，我们只是一个卖“卡车”的公司。\n\n**14、Dan Strumpf：Matt刚才也提到，华为发展到今天已经是有着十几万员工、业务遍及全球的公司。面向未来，华为在管理方面面临的最大挑战是什么？未来您真正退出华为舞台后，您希望华为成为一家怎样的公司？**\n任正非：华为公司三十年来从小公司走向大公司，走的是中央集权管理的道路。这样的做法会使机关总部越来越庞大、越来越官僚主义，那么公司迟早会由于不堪重负而垮掉。我们阿根廷会议叫“合同在代表处审结的试点会议”，改革的要点就是把决策权力交到最前方，逐渐让前方的人员职级、能力都得到很大幅度的提升。如果前端确实有很多能担负起责任的高级干部，那么往公司后端的流程就可以大幅度缩短，机关就不需要这么多干部。机关就会精简，减少官僚主义，减轻供养负担。为在代表处完成合同审结这样的改革，我们计划用五年或更长的时间来改变。机关会变小，办公室里没有那么多高级干部，多数是一些职员。这样把顶上重重的帽子卸下来，华为公司的管理倒转180度，就会获得新生。\n\n\n这是向美国学习的。美国军队就是这样，到五角大楼的人可能没有前途了，到前线的升官很快。我们也要走这条道路，否则谁愿意到艰苦地区去奋斗？\n\n\n**Matt Murray：您希望未来华为的员工都不待在深圳？**\n任正非：是，现在非洲工作的员工虽然价值创造没有广州的员工大，但是他们的工资待遇是广州员工的数倍。\n\n**15、Matt Murray：像华为这样的公司，要找一个能替代创始人的人难度有多大？您提到跟美国公司类比，许多美国公司要做到这一点是非常难的，不知道华为怎么样？**\n任正非：有些美国公司之所以失败，是因为把命运系在一个人身上。他的安全关系股市价值，他们走哪里，认为不能坐民航机，因为民航机不安全；还要带保镖，因为他的“脑袋”就是华尔街的钱，“脑袋”没有了，华尔街就垮了。\n\n\n在我们公司，我实际是一个傀儡，我在与不在对公司没有那么大影响。当年我们向IBM学习管理变革时，IBM顾问跟我讲“管理变革最终就是把你“杀”掉，让你没有权力，你有没有这个决心？”我说我们有。十几年内，IBM数百位专家在这里帮助我们变革，华为今天走成这样，IBM给我们奠定了很重要的组织结构和管理基础。\n\n\n权力到哪里去了？按流程配置了，反而基层干部权力很大。比如，服务员权力大，说“要瓶可乐”，他们就可以拿瓶可乐来；我要瓶可乐，没有流程支撑，只得自己掏钱。所以，我们向西方学习变革中最成功的一条是我虚位了，下面有各种组织，他们都被赋予了不同权力在循环着，谁都会挑起公司发展的担子来。我们现在把权力的改革倒过来，让基层更有权力，如果这点稳定下来，后继者无法重新改回中央集权。因此，在相当长时间内会比较稳定。\n\n**16、《华尔街日报》中国分社社长郑子扬：您刚才提到华为结构的调整，阿根廷会议应该是重要的一环。您在听说女儿被捕后，还是决定去阿根廷参加会议。这个会议对华为来说到底有多重要？因为很多人会觉得在您女儿刚刚被逮捕的时候，您还是决定完成工作去参加会议，这似乎显得有些无情。**\n任正非：阿根廷是经济困难的国家，通货膨胀非常严重。拉美地区部前任总裁已经开始对阿根廷代表处试点改革，他调回机关，换一个人接替时，我们没有更换改革试点。改革的名称叫“合同在代表处审结”，以前合同的关闭是由公司机关来决定的，现在授予代表处决策权、分配权，他们焕发了积极性。在前所未有的困难的外部环境中，这个代表处做出了很大成绩，证明试点改革是成功的。现在我们公司有二十多个代表处正在向他们学习推行改革，预计明年代表处会有一定规模化的铺开改革。在提高效率的基础上，人员会大规模减少，为了避免大规模裁员，我前几天签发了一个文件，在战略预备队预设了1万个编制、10亿美元预算，被精简的人员不是辞职走人，而是回到战略预备队来，经过学习、考试合格以后，有机会再往前派，再从事新项目，以此保证公司平稳的改革过渡，避免过度裁员。\n\n**17、Neil Western：你们为什么把会议地点选在离G20峰会如此近的地方？**\n任正非：这与G20峰会毫无关系，那个时候也订不上房。是在他们开完会走了以后我们再开的，是因为选择天气好的时候，错后了一些时间，在一偏避的风景区，一个叫“小小酒店”的高级酒店。\n\n\n**Neil Western：那时候您女儿刚刚在温哥华被捕，那次的行程对您自己个人也是有风险的，当时您是怎么考虑的？**\n任正非：肯定会有风险，如果我都怕风险，其他人怕不怕呢？还是要前进的，我从迪拜转机过去，迪拜还是很开放的。\n\n\n**Dan Strumpf：您当时和女儿联系了吗？阿根廷会议对您来说非常重要，您非去不可，但在会议之前几天您的女儿，也是华为的CFO，在加拿大被捕了。您当时有哪些想法？您觉得痛苦、悲伤吗？有没有联系孟晚舟？**\n任正非：忘了。当时我只想把会开好，好像没有其他想法。\n\n\n**Eva Dou：我们来聊聊孟晚舟的名字。您生日那天，她给您写了一封信，署名是“猪儿”。为什么取这个名字？**\n任正非：因为她小时候很贪吃，长得胖乎乎的，像小猪一样，从小就叫她“猪”。我的小女儿因为喜欢毛茸茸的玩具猪，把自己称为“猪”，把我们叫做“猪爸”、“猪妈”。两个小孩都叫“猪”，以前我没有联想过，最近一想，怎么两个小孩都是“猪”呢？也是巧合。\n\n**18、Neil Western：在过去一年，华为的问题跟中美贸易战紧密地结合在一起。过去一年，您有没有和习近平主席或者中国的首席谈判代表刘鹤沟通，讨论怎么解决华为和美国的问题？**\n任正非：中美贸易谈判与华为没有任何关系，因为华为在美国没有销售，关税加到1000%与我们也没有关系。所以，我也不会关心中美贸易谈判怎么样。\n\n\n**Eva Dou：华为只是一个筹码。**\n任正非：是它抓错了筹码。我们不会做筹码，因为我们没有美国也能生存下来。\n\n**19、Matt Murray：我可以作证，因为我亲耳听到中国政府在讨论美国贸易谈判时，表示支持华为，还问了我和其他记者，为什么美国要给华为这么大压力，到底出现了什么问题。中国政府说这对华为不公平，他们的确表示支持华为。**\n任正非：我不知道，我没有看到这个新闻。我们不需要美国撤销实体清单，实体清单永远保留好了，没有美国也可以生存很好。但是我们仍然会拥抱全球化的，美国公司供应器件，我们欢迎；如果没有供应，我们也能生存下来。\n\n\n**Matt Murray：华为过去一年业务发展很好，而且一年以来，华为一直在跟美国的供应链进行脱钩。您现在也在说华为在可见的未来不需要美国。是不是说无论中美贸易谈判得怎么样，就算美国又对华为开放了，华为都不会和美国合作继续往前走？**\n任正非：我们不会脱离全球化，会坚定不移拥抱全球化。当然，这只是我们的理想，如果美国不给我们提供这种条件，我们自己生存也没有问题。我们在5G基站、传送、接入、核心网已经可以没有美国零件了。当然我们还有一个版本是可以有美国零件的。\n\n**20、Eva  Dou：问一个历史问题。这些年欧美很多客户怀疑华为有没有政府背景或者政府投资。请问90年代华为曾有个子公司莫贝克，是各个省市的电信局投资的。过了几年华为业务好起来了就把他们踢出去了。之后一直就没有投资机构在华为。能不能解释一下为什么那个年代设有莫贝克，之后就关闭了？**\n任正非：第一，莫贝克是一个电源公司，电源在我们公司是一个边缘化产品。第二，1992年开始，中国在金融上严格控制。为什么？80年代末期金融泡沫，中国通货膨胀非常严重，中央在1993年严格刹车，禁止银行贷款，贷款无论是否到期都要强制收回去。在那个时代，我们想把电源单独做卖掉挣点钱，也没有那么多钱发展。我们就找电信局三产公司来投资，第三产业也叫劳动服务公司，是一种集体所有制的公司，它是中国特定历史时期产生的“怪胎”，国有企业一些多余的人没地方去，就搞到劳动服务公司去，他们也需要一些机会。我们与他们集资把电源业务做大了，大概几年以后以7.5亿美元卖给了美国的艾默生公司，大家把钱分了，公司就散伙了。大家说还要继续干，我说我挑不起这个担子来，就散了。\n\n![img](http://r.huaweistatic.com/s/xspc/v12/cn//public/libs/kissy/loading.gif)\n\n**21、Matt Murray：任先生，您在职业生涯中看到了很多的变化，现在5G部署也正在加快进行。展望一下未来十年的技术发展，5G之后还有什么？还有哪些技术会带来更具革命性的变化？**\n任正非：严格来说，不要说十年，三年以后这个社会是什么样子，我都想象不到。在几年前，我们能想象得到手机可以上网吗？乔布斯一个人就改变了这个世界。互联网真正发达起来，应该是因为手机无线上网。5G以后，最大的机会窗应该是人工智能，未来社会变成什么样子，还是不可想象的。你们参观了我们的生产线，只是用了很少部分的人工智能，在少量环节使用了人工智能，已经很少看到人了。再进一步，人会更少。\n\n\n现在我们的生产系统引进了很多数学家、博士，工艺与质量管理，计划调度有了非常大的进步。所以，生产一系列活动都是24小时全排好的，机器人排队把指定物料在指定时间送到指定地点。连续生产已经有一定转变，十年以后整个世界发生什么转变，还不是搞得很清楚。\n\n\n目前在生产过程中最大的人工智能运用是芯片的生产，规模和水平还在美国。如果其他工业也像芯片的生产方式，生产效率会大幅度提高。若果能人工智能方式生产的产业，会回归西方；不能人工智能方式生产的企业会寻找劳动力成本更低的国家。所以，要适应未来新的社会，每个国家最大问题是提高教育水平。\n\n\n**Matt Murray：听您的逻辑是如果不提高教育水平，工人会被AI代替？**\n任正非：对，有高技能文化的人才能驾驭。\n\n\nMatt Murray：非常感谢您今天给这么多时间回答这么多的问题，感谢整个华为团队对我们的招待，我还想表扬一下口译员，今天写了太多字，手下来一定会抽筋。非常感谢你们接待我们。\n\n\n任正非：欢迎你们明年这个时候再来，看看我们的身体是否健康，也可以随时来。"
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    "path": "docs/2019/20191105-转发心声社区发帖《研发兄弟们对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部》.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮其他【2019】104号      签发人：任正非\n\n**转发心声社区发帖《研发兄弟们对不起，我尽力了——实名来自2012人力资源部》**\n\n**按语：**\n\n**1、实名投诉是公司管理民主的一个好现象，我们要支持保护当事人，当事人要坚持实事求是。心声社区是罗马广场，大家可以充分表达不同意见，就事论事，基于事实和证据，不能臆想和猜想，也要注意保护被投诉人与公司业务无关的隐私。员工讨论应集中在内部社区，不要输出到外部社区去干扰社会，人家也要生产。**\n\n**2、三十年来公司从一毛不毛发展到今天走向世界前列。我们的员工，特别是研发员工，都是干得非常好的；我们干部和HR也是非常努力的，这是基础。蓝军只攻其一点，红军要统筹全局，顾及方方面面，又要进攻又要防御，要困难得多。例如，给19.4万人发工资、评奖金、配股票、调整职级、进行分类分级的考核，都是一件很难的事情，当然也有不尽公平，我们要换位思考一下。发现一件事、一个人的不合理是容易的事，解决全局平衡的红军要动许多脑筋。大家要互相宽容、互相理解，协商沟通调整。**\n\n**3、我们的干部、HR也要虚****怀若谷，闻过则喜，注意方****法。战时时期不宜大风大浪、大起大落、波涛滚滚，改革要静水潜流。**\n\n \n\n\n\n附：原帖及心声社区网友跟帖\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇一九年十一月五日"
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    "path": "docs/2019/20191106-与任正非对话第三期.md",
    "content": "\n\n**与任正非咖啡对话（第三期）：数字主权，从对话到行动**\n\nStephen Engle：各位朋友，你们好，我是彭博社北亚区首席记者Stephen Engle。谢谢大家今天与我们一起参加与任正非的咖啡对话。欢迎在座的国际媒体朋友和中国媒体朋友，以及来自于德国等世界各地的朋友，欢迎所有的彭博社的网上用户，将会在线上观看这次深入的咖啡对话。今天我们会听到各位嘉宾的想法。\n\n在正式开始之前，我先介绍一下嘉宾：欢迎马凯硕先生，他是前联合国安理会主席、新加坡驻联合国和美国大使、新加坡国立大学李光耀公共政策学院创始院长，在新加坡外交部门从事35年的工作；欢迎Detlef Zuehlke先生，他是智能工厂工业4.0精神之父，德国人工智能研究中心前主任，在行业有多年的从业经验，在人工智能方面有深入的研究；欢迎华为公司总裁、创始人任正非先生；欢迎刘斐女士，华为公司5G安全领域的领头人，她是一位科学家。\n\n现在我们已经进入了数字化时代，5G终于要来了，中国在这个月已经商用了5G业务，世界很多国家将会很快跟随，5G已经到来。比如我的汽车、咖啡机终于会说话了，会彼此交流了，将来会有几十亿终端都会彼此通信。大家知道，5G是21世纪的商业平台以及未来平台，这也涉及到地缘政治的纷争，已经开始了。\n\n今天可以讨论各种领域，不设限，请各位嘉宾畅所欲言。我先会抛出一些疑问，进入问答环节，也请各位提出自己想问的问题，他们都非常愿意解答。\n\n**1、Stephen Engle：目前，中美贸易战不仅仅是关于大豆或者保全面子的问题，而是提出了包括数字主权、生存在内的许多其他问题。数字主权也是我们今天讨论的主题。我们需要决定到最后究竟谁会撑不住，谁会活下来。这是给各位嘉宾提的第一个问题。首先，我想请问任先生，在新的数字战场上，您认为哪些因素最重要？**\n\n任正非：我认为，数字经济一定是全球化的。因为没有任何国家的边界能约束数字全球化的发展，数字经济全球化的趋势是不可阻挡的，也不可能分拆的，数字经济只有全球化才能创造财富,也需要通过全球化才可能产生变现。未来信息社会的发展会蓬勃超过前工业社会的发展规模，而迅速发展。这时世界出现了各种各样的看法，不同的国家、不同的人们，有不同的想法，是可以理解的。因为一个新生事物出现，我们还不能预测这个新生事物的未来可能是怎么样子，有分歧是合理的。而且这个新生事物是我们过去从来想象不到的广阔、深厚和波澜壮阔。比如，虽然火车刚出现时，我们对火车是有怀疑的，但是火车最终还是可预测的。\n\n信息社会未来的发展，我们认为会是什么样呢？还不可想象，特别是人工智能的到来。其实人工智能的提出到今天，应该有七、八十年了，为什么没有实现呢？人类社会还没有实现这样的基础设施，比如超级计算机、超大规模存储、超速联接。虽然光纤曾经联接了世界，但是光纤的联接不是特别的方便。5G出现以后，可能加速了人工智能在社会的使用和普及。这个普及会带来什么想象呢？我根本不可能想象，只能认为它会极大提高生产效率和极大提高人们对这个社会创造更多的财富。\n\n当然，它也会带来一些问题。有人提出来，可能会有人失业或者有什么问题。但是只要财富总量在增加，这个社会是积极的，很多问题是可以解决的。数字财富在不同国家之间分配，我相信也会得到解决。今天整个社会在探讨，我们实际也在探讨，不知道该怎么样，所以请来两位大师，请他们多发表意见。特别是我个人对技术的理解不是很深刻，所以请来一位助手，这位女科学家会帮助我解答一些大家提得太深奥的技术问题。谢谢大家！\n\n**2、Stephen Engle：Zuehlke教授，任先生刚才讲到生产效率提升，您是工厂自动化以及智慧工厂方面的专家，您觉得生产效率的提升可以量化吗？您觉得全球的生产效率还会得到怎样的提升？谁可能会落后？**\n\nDetlef Zuehlke：首先，我不认为生产效率的提升可以量化，现在对这一价值进行量化还为时过早。但是您刚才提到的推动生产效率提升这一点我是赞同的。在这方面世界也在不断变化，并且存在不同的观点。有人认为5G和4G的速度差不多快，为什么5G会带来这么多麻烦呢？而另外一种更加重要的观点是，5G带来了全新的机会，因为5G意味着我们可以以极低的时延传输海量数据。此外，5G也会给我们带来更高的移动性，这不仅会影响驾驶体验等生活的方方面面，而且也会影响未来的工厂。所以，我认为5G是一个改变行业的颠覆性技术，对行业来说非常重要。\n\n另外，有一种观点认为5G会带来威胁，这也是今天我们进行对话的原因之一。我认为，我们必须要深入讨论5G相关的问题，最后达成互相信任，让它成为大家都接受并且切实可行的技术。\n\n**3、Stephen Engle：马凯硕先生，您之前是外交官。从您的角度看，您是否认为全球目前存在巨大的信任赤字？由于贸易战带来的不确定性以及5G潜在的安全问题，这一赤字是否仍在加剧？**\n\n马凯硕：是的，确实存在信任赤字的问题，但问题是为什么存在这个问题。我想说一个巧合。一方面，我们看到5G这项非常好的技术已经到来，将会改变世界，提升人们的生活水平。但是，在5G到来的这个时间点上，世界第一大国美国以及第一新兴大国中国之间爆发了一场新的地缘政治竞争。这样的竞争已有几千年的历史了。历史上每次新兴大国要赶超第一大国时，都会产生非常紧张的局势。我们目前就面临这样的情况。\n\n从某种程度上说，华为其实只是一个偶然的受害者，被卷入了两个大国的交火当中。理论上来说，我们应该积极拥抱5G这项新技术，但是由于两个大国之间存在的不信任，每次中国提出一个积极的新生事物时，美国就会给出负面评价。因此，我们看到了现在美国对华为的打击。这让人感到难过，因为由于地缘政治因素，世界可能将无法享受到5G这项新技术带来的好处。但是我希望通过今天的讨论与对话，可以找到一些方法增强中美两个大国之间的信任，这样有助于新技术的应用，比如说对华为技术的应用，让世界变得更美好。\n\n**4、Stephen Engle：刘斐女士，作为科学家和安全方面的专家，您认为这些围绕5G的担心有依据吗？很多人担心，少数几家运营商和设备厂商拥有某些渠道，可以任意处理所有的用户数据和敏感数据，给主权国家带来了潜在风险。**\n\n刘斐：我同意您的说法，确实只有太少的厂商、太少的运营商，这是一个非常重的任务，如果要保证数据安全、硬件安全、软件安全，确实很困难的。您知道，在电信领域，我们只是扮演了其中一个角色，提供基础设备一个环节。在电信行业，不仅是我们，整个行业都需要遵从每个国家的监管要求以及满足诉求。\n\n说到全网安全，指的一定是端到端的安全以及整个生命周期的安全问题，我们每一天都在尽自己的职责。从一个安全研究人员的角度来看，这就是我们平常的工作，每一天都是朝着更加安全的目标去努力的。\n\n**5、Stephen Engle：我们承诺要深入讨论这个问题。作为台上唯一一位美国人，我先声明，彭博社是中立的，我的问题也不会带有任何偏见。我想直接问一个关于美国等国家对华为的指责，特别是关于安全威胁和后门的问题。任先生，您是否坚决否认华为设备当中有任何后门？您说我可以问任何问题，所以我就问了。**\n\n任正非：什么问题都可以问。关于信息安全，永远都是一个大问题。这与“矛”和“盾”一样，只要有盾，一定有矛。世界上最安全的密钥，现在用超级计算机需要几十万年才能破译，如果量子计算机出现，只需要几秒钟。因此，信息安全也是一个相对概念，不是一个绝对概念。大家说区块链的加密多么伟大，如果在量子计算机面前，它可能很快被破译。我们的纸币本身如果出现问题，假币影响的是一百欧元、一百美金，或者几百元，但是电子货币可能影响的数额是不知道的，也许是数十亿元。\n\n因此，安全保密系统是长期困扰人们的一个问题，这就是“道高一尺，魔高一丈”，永远是没完没了的问题。这个问题是不是完全用技术来解决呢？我认为，最终是要通过法律来解决。为什么假币不能流通？是因为流通假币时，警察就要去抓你，抓住你就要找到源头，源头的人可能就要被判刑。在法律的威严下，假币不能流通，货币安全就能够得到保障。因此，信息安全首先是个技术问题，但最终解决也是要靠法律，而不完全靠技术。如果把一切不安全都归于技术，那汽车还有翻车的问题，汽车制造厂不能对翻车都要承担责任。\n\n我们是一个设备制造厂家，我们只确保设备是没有这些问题的，也可以给全世界的政府有承诺。但是，我们卖出去设备，就如卖出去汽车一样，是卖给了运营商，运营商在管理数据，这个数据是受制于所在主权国家的法律管理。无论进入任何国家，我们都要遵守这个国家的法律，不能违反，用这种方式来保证信息的安全可靠。我们担负的责任是：第一，我们自己不会做任何坏事；第二，支持各国政府在安全方面的监管。\n\n**6、Stephen Engle：我们该如何解决关于可信度的担忧，无论是中国还是美国的担忧。Zuehlke教授，我知道德国政府现在推出了安全目录，还有可能开展可信度测试，你觉得这是有必要的吗？还是说这是必须要做的？因为现在和未来全球范围内都有大量数据流通。大家都说数据是新石油，因此数据很敏感，还涉及到主权问题。**\n\nDetlef Zuehlke：您说得非常对。我认为今天会聊到这些话题就是因为我们意识到了数据的价值，因此我们需要讨论数据的安全问题。另一方面，尽管我们正在展望未来的数据安全，但却只看到了问题的一个方面。自古以来一直存在安全问题，每天也都会发生安全问题，例如在使用Windows系统和浏览器时就可能遇到安全问题。如今黑客已经可以对任何系统发起攻击，尤其是来自世界各地、拥有精湛技术和知识的黑客。今天在这里讨论安全的话题，就是要减少或阻止这些安全问题在新技术时代继续出现。\n\n安全担忧是有必要的，而且我认为未来我们会经常遇到黑客入侵系统的情况。这些黑客不仅仅是通过华为设备进行攻击，而是通过整个硬件或软件系统以及其他任何设备进行攻击。因此，要想提高系统的安全性，就应该从整个系统的各个方面着手进行改善。\n\n另一方面，我们还要关注漏洞将变得越来越多、越来越严重的新应用领域，例如自动驾驶汽车和远程医疗。这些领域需要更高水平的安全性，远远高于谷歌或脸书上个人数据交换所需的安全性。这就是我们在这里讨论数据安全的原因，也是为什么必须要设立安全规则的原因，包括德国制定的规则以及我们希望未来适用于整个欧洲的规则，让我们拭目以待。我认为这有利于加强人们对技术的信任。此外，我们也需要审视这些规则是否长期符合既定的安全规则。\n\n\n\n**Stephen Engle：马凯硕先生，您觉得我们需要建立，并且可能建立全球标准吗？**\n\n马凯硕：我觉得需要，但是我们还必须意识到，建立全球标准不是一个技术层面的讨论，而是政治层面的讨论。您说得没错，现在外界对华为有诸多指控，例如指控华为在其设备中植入了后门，使中国情报机构可以通过这个后门收集信息。这是其中一个指控。和您一样，我试着在中美问题上保持公正的态度。但事实是，我们都知道，美国国家安全局可以窃听世界上任何一个地方的通话，这已经是大家都知道的事实。\n\n所以说，世界上并不是只有一个大国在监视其它国家，很多大国都在监视他国。假如某一天这个问题成了全球面临的核心问题，那么说实话，最好的解决方式不是中美之间像现在这样进行直接的对撞，而是应该进行全球范围内的讨论。如您所知，我做了十年的驻联合国大使，深信多边规则和多边机制才是解决安全问题的最佳方式，我们必须让全世界都参与到对话中来。全世界75亿人口都会受到这些规则和制度的影响。\n\n我想说的是，我相信欧洲在制定安全标准方面将发挥关键作用，因为一方面，欧洲得到了美国的信任，许多欧洲国家都是美国的盟友；另一方面，欧洲实力雄厚，能够做出独立的决策和判断。尽管澳大利亚和新西兰都站在美国这边，拒绝了华为，但德国还是对华为保持开放态度，表示‘让我们看看华为未来的表现再做决定’。我觉得这是非常好的，我们要制定统一的规则，评估某项技术可以用作哪些用途。我们必须遵守规则，才能构建一个更美好的世界。所以我认为全球标准是可以建立的。\n\n但与此同时，多边规则也存在一个缺陷，即中国、美国等所有大国都需要受到多边规则的约束。这就是为什么大家看到现在美国对多边规则和多边机制有一些担忧，尽管我相信加强多边规则符合美国的长远利益。\n\n**Stephen Engle：我们看到无论是世界贸易组织还是其他某些多边组织，其作用都在不断削弱。但这种保护主义或者5G超级竞争力的最终结果将会是未来因特网的进一步分化。未来，因特网可能会分化成西方的因特网和中国的因特网。如果是这样，就很难有全球性的隐私和数据保护标准组织。刘斐女士，您同意吗？**\n\n刘斐：我觉得不能出现分化，全球标准是非常重要的。在数据流通的过程中，必须要遵从同一套协议，不同的服务有不同的服务要求。比如你和我，我跟你喜欢的食物不一样，喜欢的颜色不一样。当然，可能我们没有办法对所有的应用都建立全球统一的标准。安全也是同样的道理。也就是说在保证连接安全的全球统一标准之上，具体针对不同服务场景的安全解决方案是可以多样化、个性化的。\n\n**7、Stephen Engle：任总，在2018年5月生效的GDPR等法规下，有些欧洲国家似乎不希望将设备采购限制于一个供应商，即不要把鸡蛋都放在一个篮子里。如果只由一个厂商来供应，可能会让人觉得里面是不是有什么猫腻。如果你们在某个国家销售，即便你们的产品是价格最低的，但那个国家却说“我们希望跟多个厂商购买设备，而不是一个”，你们主要的应对策略是什么？**\n\n任正非：首先，我们要相信德国的议会和政府，他们会选择最适合德国人民利益的政策；同时，我们也相信德国是基于事实和证据来讨论和分析，规则是不是对德国有利来做出重要的决定。我们也理解德国政府希望多厂家在德国建立这个网。如果这个墙，有一块砖是美国的，有一块砖是日本的，有一块砖是中国的，还有阿拉伯……各个国家的砖，就算穿透这一块砖，但是后面一块砖就穿不进去了，德国的网络信息就安全了。所以，我支持德国多厂商的机制和体制。\n\n德国在数字主权上提出了自己的主张，我认为是可以理解的。因为在新生事物到来之前，全世界总要有第一个人吃螃蟹，螃蟹到底怎么吃？我们认为全球应该是开放的，但是要保护一下自己是可以的，德国提出来“数据留在德国”等主张，现在明确提出的就是“数字主权”。\n\n过去是物理社会，我们很重视边界，边境是我的，那么土地是我的，土地上的庄稼是我的，土地下的矿产是我的。当经济从物理财富转向数字财富时，这个财富是没有边界的，那怎么使得哪个国家受益、哪个国家不能受益，受益的分配比例是多少？现在是需要探讨的。探讨并不等于和发展是反方向前进，我认为应该要协调。德国首先提出这个方案，基于多厂家的公平原则。Zuehlke教授说，什么是安全？就是遵守规则。上午给我讲了这句话，我印象很深刻。我们到世界各国，就要遵守世界各国的规则，可能德国的规则和非洲的规则或者其他国家的规则不一样，在不同国家都要合规，遵守这个国家的规则，否则不可能生存下来。\n\n我认为，德国提出来多厂家建设一个共同的信息网，作为一个主权国家对信息有管理的主权，这点我非常支持。\n\n**8、Stephen Engle：华为被加入实体清单已经差不多6个月了，你们是如何适应这一情况的？如何使业务不依赖美国？**\n\n任正非：首先，感谢美国供应商这三十多年来对我们的支持与帮助，没有他们的支持与帮助，我们也发展不到今天。我们永远都愿意与美国供应商一起走向新世界，一起共同为人类服务。而且我们的观念是永远的，永远会拥抱全球化。\n\n第二，美国实体清单对我们停止了供应，华为自己也能生存下来。靠自己生存下来不是我们追求的终极模式，我从来不支持全靠自主创新、自力更生的模式。眼前被迫必须自己来干，这是短时间的措施，不是我们公司长远的政策。从现在来看，我们在发展上不会有任何问题，欢迎明年这个时候还有一个对话，那时就可以看到我们公司是真的很健康。\n\n今年上半年，我们没有受到制裁，发展速度很快，这是可以肯定的；制裁以后，我们还有惯性，这也是肯定的。到现在为止，多版本磨合基本也完成了。明年全年处在美国制裁之下，如果到明年年底我们仍然是健康发展的，那我们的生存危机就完全渡过了。生存危机渡过以后，我们就要关注未来三至五年还能不能继续领先这个世界。当然，我们还是想领先世界，但是有没有足够大的理论基础和理论力量进行研究，我们也正在调整，希望未来还有领先的力量。\n\n美国对我们的制裁是给了我们鞭策，让我们自己不要再惰怠，一定要积极努力。所以，现在大家努力划船，划得太厉害了，可能销售收入增长太多了，利润也增长太多了，将来我们也会做一些合理调整，使得公司的发展更加平稳。\n\n马凯硕：关于实体清单，有人会说是技术层面的决策，但我认为更多的是政治层面的决策。我最近写了一本有关中美关系的书。\n\n**Stephen Engle：这本《西洋西下?》（Has the West Lost It?）。**\n\n马凯硕：那是我的上一本书，下一本书是《中国赢了吗?》（Has China Won?）。刚才说到实体清单的决策，将华为列入“实体清单”其实是美国整体的地缘政治决策，因为现在中国变得太强大,发展太快，因此从美国角度来看，需要想办法减缓中国的崛起速度。美国有一些政策制定者普遍认为，要给中国减速,最好的办法就是让中美两个经济体脱钩。他们认为，一旦脱钩，美国作为较强的一方会继续增长，而中国作为较弱的一方增长会减缓。这就是实体清单背后的战略算计。但是我认为这是一个非常不明智的决策。\n\n我们可以看一下中国这些年以来的发展。1980年，按照购买力平价计算，中国的GNP是美国的10%。而今天，按照购买力平价计算，中国已经超过了美国。可见，中国取得了多么大的发展。因此，很难让人相信，通过一个实体清单就能让中国的增长放缓。我认为这是美国政府的政策制定者所犯的一个战略性失误。因此，我认为他们应该重新审视他们的这一战略，并问问自己，在当今这个新时代到底什么才是真正有效的做法？孤立中国有用吗？又或者与中国合作有用吗？而且世界其他国家不会只是被动地在一边旁观。他们也有自己的考虑，他们会考虑自身的国家利益。\n\n今天上午我们参观了华为实验室，华为取得了令人瞩目的突破，世界各国都希望拥抱这些技术。我很难想象其他国家会仅仅因为美国政府基于地缘政治作出的这一决定而孤立华为和中国。我希望通过今天这样的对话，可以让美国的政策制定者重新思考究竟是否做出了明智的决策，还有没有其他方法。\n\n**Stephen Engle：您似乎回避了安全方面的担忧？**\n\n马凯硕：或许安全担忧确实存在，那为什么不公开讨论呢？据我了解，华为是愿意与美国进行沟通的，希望美国告诉华为他们的具体担忧是什么，华为可以做些什么。起码欧洲、华为、美国可以展开三边讨论，看真正的担忧是什么，哪些是可以解决的。但就像我前面提到的，美国也在收集各种各样的信息，不止中国在这么做。那为什么不制定一套共同的约束规则，对中国、美国以及其他所有国家一视同仁？\n\n**9、Stephen Engle：接下来我们要谈谈“监控资本主义”的问题。我们知道，在美国已经出现了这一现象。无论是谷歌、微软，还是其他一些公司都在从事数据挖掘。你使用它们的产品，它们通过产品收集你的数据。那么问题来了，这些数据去了哪里，被用在什么地方了？个人的数据主权开始丧失。从安全角度来看，Detlef教授和刘斐女士，我想问问你们关于如何确保智慧工厂等应用的安全性的问题。我们都知道，5G将会为关键行业构建通信平台，提升效率，包括能源、交通、银行等涉及主权利益的关键行业。比如，我们在某个行业建立5G智慧工厂时，该如何保障安全？**\n\nDetlef Zuehlke：比如，航空行业需要冗余系统来降低风险。我认为这是唯一说服大家采用真正的安全和高风险系统的办法。我们可以用5G来支撑主要通信，然后用线缆等其他技术来做冗余系统。但是，即使用线缆，最终也会面临同样的问题，因为安全泄露风险无处不在。因此，过去一些年里，我们学会了如何应对这些具体问题。我们必须接受不存在100%的绝对安全这个事实。而且，我可以肯定地说未来也绝不可能实现100%的绝对安全。但是，我们必须通过这些新技术来积累经验。现在，我们才刚引入5G。或许，两三年以后，我们会对系统安全更加有信心。不仅是对5G本身更有信心，而是对整个工厂的环境更有信心。但这需要时间。最后，我刚才已经说过了，我们需要建立信任和规则，需要对合作伙伴有信心。\n\n我们与华为在德国有多年的密切合作经验，尤其是与华为慕尼黑研究所的合作。华为在德国开展研究，他们会把最新的软件和设备版本提供给我们，我们可以在工厂的试验床进行测试。正是通过这种紧密合作，我们之间建立了信任。基于这层信任，我们可以做出面向未来的决定，同时支持产业伙伴的决定。我认为这一点很重要。不要只是对某家公司实施禁令，说这家公司不好，那家公司好。而应该真正建立整个合作网络的信任。我觉得我们与53家伙伴在智慧工厂领域的合作是我们的一大优势。\n\n**Stephen Engle：刘女士，从安全的角度来看，该如何来构建信任？如何通过验证或者说打开你们的设备，不管是不是开源，来证明你们的设备不仅不含有后门，并且具备抗攻击的能力？**\n\n刘斐：其实不仅是华为的设备，也适用于其他厂商的设备，都需要经过验证。例如CC测试，有不同的安全级别，每个安全级别都有非常具体的定义，如何检查、如何做安全审计，包括代码、流程当中的，比如在生产流程，高级别的还可能包括渗透测试。所以，不同的安全级别要求不一样。例如在您的手机里有SIM卡，SIM卡的安全级别也可以是EAL4+，也可能是EAL5（举例），这是较高的安全级别，如果运营商购买这样的级别，我是一个用户使用SIM，EAL5甚至更高级别的SIM就不应该能被克隆，即便被人偷了，个人数据不可以被盗取。安全级别有差异，取决于需求方需要多高的安全级别的产品和服务。无论怎么说，所有的厂商都需要通过验证，例如除了CC认证，还有电信领域正在做的安全评测体系，比如说GSMA的NESAS、3GPP的SCAS。用户如果要求，所有的设备商都应该通过相关的验证或者评测。\n\n**10、Stephen Engle：任先生，请您谈一谈消费者业务。您对消费者业务的未来发展有何期待？据我所知，你们很快有折叠屏手机上市，或者已经上市了。受到实体清单影响，华为最新的Mate 30手机不能使用谷歌应用，这会影响华为全球的销售吗？是否会让华为加大投入研发自己的操作系统——即鸿蒙操作系统？**\n\n任正非：这肯定有影响的。我们和谷歌双方都有协议，在这个协议框架下共同努力，营造世界生态。美国停止对我们供应肯定有影响的，但是我们的手机不仅仅就这些功能，还有非常多的特性是人们能接受的。Mate30没有预装谷歌系统，但是销售量还是很好的，说明人们还能接受这个状况。海外市场的影响大一些，要适当收缩一些，这是肯定的。\n\n作为华为来说，我们调集了几千优秀科学家、专家、工程师，组成“还乡团”杀回马枪，把原来准备探索未来世界的他们，现在调回头来先补洞，把这些漏洞补好，让我们恢复有竞争性。我们现在还在努力之中。\n\n**Stephen Engle：华为公司战略部总裁跟我们说过2020年智能手机发货量会上涨20%，而且中国国内市场份额占到50%以上，这是不是可以证明特朗普采取的措施并没有奏效？**\n\n任正非：增长20%这个事情，我还没有听到汇报过。今年手机生产量大概在2.4-2.5亿台左右，这个数字我知道，他们也希望明年有大幅度增长，但希望还不是现实。明年需要用明年的情况来判断，现在不肯定明年终端的状况。\n\n**Stephen Engle：有没有最差情况、最好情况预测？**\n\n任正非：最差就是现在这样了吧，最困难就是这个时期，估计逐渐会好起来了。\n\n**11、Stephen Engle：美国商务部部长Wilbur Ross周末在接受彭博电视采访时表示，很快将给美国企业发放向华为出售产品的许可，我们拭目以待。考虑到华为目前的处境，无论在安卓、许可还是诸如Cadence、Synopsys等软件和芯片公司，整个技术行业是不是过于依赖美国技术厂商了？如果两个世界真的分岔脱节，这会不会反而催生国内企业开发这些软件和产品？**\n\n马凯硕：我不是技术专家。如果从长远一点的角度来看的话，美国政府是宁愿中国与其竞争，完全不依赖美国还是在众多领域继续依赖美国，哪个选择更明智？美国政府缺乏战略，如果美国希望长期占据战略地位的话，其采取的一系列措施损害了美国自身的长期利益。其实如果美国让中国继续依赖美国技术和美国公司，是符合美国利益的，因为这样他们才能有一些筹码。如果中国完全不依赖于美国，他们也没有筹码了。\n\n因此美国不让华为手机使用谷歌服务这一决定这让我感到很困惑。可能我这么说从政治角度不太正确。其实谷歌是美国的特洛伊木马，一旦你与谷歌捆绑，你就与美国的信息生态系统捆绑。你不但会获得美国的信息，还会获得他们的价值观、观点，你甚至通过谷歌的眼睛来看整个世界。而华为现在是让美国有机会把美国的特洛伊木马嵌入到中国手机里，美国却说“不”，这让人不太理解，也不符合逻辑，这也说明美国缺乏长远战略思维。我实在搞不懂华盛顿的人是怎么想的，在他们说“不要使用谷歌服务”时，就像是朝自己开了一枪。\n\n \n\n![img](data:image/gif;base64,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)\n\n**Stephen Engle：任总，您笑了，这是否表示您同意他的观点？**\n\n任正非：同意马凯硕先生的看法。美国处于世界科技的顶峰，世界最高的山就是喜马拉雅山，美国处在“喜马拉雅山”的山顶上，现在中国还比较落后，在“喜马拉雅山”脚下。喜马拉雅山顶的雪融化，灌溉了山脚的庄稼、牧草，放牛羊。马凯硕先生讲的意思，“雪水”灌下来，最终要从山脚分取利益，马凯硕先生说“水”里有价值观，我认为“水”里至少有利益。这就是全球化，各自分享利益。当美国不让喜马拉雅山的水往山下流的时候，山下可能就会打井取水来浇灌庄稼，那就不向美国付钱了。美国不供应的时候，世界一定会出现替代品，多数国家应该努力进入替代行业，这是巨大的机会窗，为什么世界这么多国家还在观望呢？应该行动了。\n\n当然，中国能不能行动，还是问号。因为中国的基础工业总体还是比较薄弱的，虽然中国工业GDP体量比较大，但还是以低价值的产品为主。而欧洲不是，德国不是，日本也不是。因此，为什么不努力打井取水呢？喜马拉雅山上的水不流下来，山上很冷，水在山上冻上几年，还能动弹吗？不能动弹了，华尔街怎么办？华尔街的水不流下来，就没钱了。\n\n**Stephen Engle：挖掘数据的人和销售数据的人会获得监控红利？您认同这一观点吗？**\n\nDetlef Zuehlke：我其实不是这样想的。我们现在正在这两架战斗机的夹缝当中，必须要考虑如何脱身。没人会对过去几年发生的事情感到高兴。我认为，最终美国行业也希望能有开放的边界。我们都能从开放的边界和市场中获益。无论是苹果手机、小米手机还是三星手机，消费者都能买到最好的。现在，这些边界封闭起来，我们就都会输，所有人都是输家。目前已经出现了一些好的迹象，股市正在上涨。希望在未来一周，中国和美国能达成协议。而且，我希望这一协议能包括与华为相关的问题，或能建立一些规则，或通过独立的组织审视这些规则。我认为，一旦我们达成这样的协议，我们就可以开始解决实际问题，而非仅仅进行讨论了。\n\n**Stephen Engle：第一阶段协议可能不会包括华为。**\n\nDetlef Zuehlke：第一阶段可能不会，但这是一个开始。我认为贸易战毫无意义，期望赢得贸易战是完全错误的想法。贸易战没有赢家。我们需要制定解决方案，才能避免大家都成为输家。我认为，美国大选之前是努力达成对大家都有益的协议的好时机。或许未来两周左右不会达成最终协议，但会达成首个协议。这样一来，大家都会意识到，我们正再次走向合作，每个人都将从中受益，这也将有利于世界经济的发展。\n\n**12、Stephen Engle：任总，今天早些时候，马凯硕直接问过您一个关于观念和现实的问题。现实是，华为被列入了黑名单，而人们认为华为是一个潜在的安全威胁。任总，您是如何弥合观念和现实之间的差距的？**\n\n任正非：其实这个认知主要是人们的体验，华为三十年来价值观就是“以客户的价值为中心”，这样的价值观，三十年来在客户中建立了非常好的信任。今天美国这么严厉的制裁，美国的政治家非常忙碌地飞这个国家、飞那个国家去施压，这些运营商还坚持买华为的设备，就能看到，美国的压制是很强大的，客户的信任其实更强大。\n\n**Stephen Engle：刘女士，研究人员对安全怎么看？你们研发的重点是什么？华为在安全领域的研发应最注重什么？**\n\n刘斐：我们所有安全研究员做的都是很客观的研究，比如非常细节的协议、参数等。通信界有标准组织专门进行这些定义。例如3GPP的安全组SA3。这个组通常有大约60个左右的代表，去年和今年都开了7次会议，会议有时会有200多项甚至更多的文稿进行讨论。之前也跟您提到过这一点，我们觉得找到最好解决方案的方法是如何解决这些安全问题，需要大家一起去努力，这个组的所有代表都是在做这件事，包括我们和其他设备商、运营商等。我觉得我们能做的就是在这些技术方面尽全力，我们不是政治人员，我们关注通信网络更加安全。\n\n![img](data:image/gif;base64,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)\n\n**13、Stephen Engle：任总，您认为中美贸易战对全球贸易造成了多大的破坏？您认为贸易战能够解决吗？你对此持乐观还是悲观的态度？**\n\n任正非：我自始至终没有研究中美贸易战，也没有关注这方面的新闻，我们的主要精力还是补“飞机”上的“弹孔洞”。因为我们在美国的销售是零，无论贸易战打到多大，对我们都没影响，所以我不关心中美贸易战怎么解决法。我们还是在研究客户的需求，关心的是如何为客户继续提供好的服务，认真解决在最困难的状况下如何为客户做好服务。\n\n最近客户到我们公司访问量增加了69%，绝大多数客户来看什么？看我们公司是不是还活着。第一看上下班的班车，是不是很多人在上下车；还看我们食堂是不是还满堂人在吃饭，买菜时是不是很多人还有钱在买肉；再看我们的生产线是不是24小时连续运转，还能不能满足对客户的供应。客户来了以后交流，了解了，知道没有美国器件的产品很好，希望我们多发点货给他们，所以才没有外界想象的危机出现，客户的信任程度反而在增加。以前客户是将信将疑的，“华为公司这么牛吗，你怎么能活下来？”现在来看，没有美国零部件，我们不是活得挺好吗？在“喜马拉雅山”山脚打了很多“井”、取了“水”，浇了“庄稼”，我们认为自己能活下来。但是“打井”不是我们的愿望，希望“喜马拉雅山”的雪水多流下来，黄河、长江还是需要喜马拉雅山水的，要浇灌全中国。我们靠自己渡过困难期是短期政策，长期政策还是希望中美合作共赢。\n\n**14、Stephen Engle：如果美国不向华为颁发许可证，没有美国和其盟友的市场，你们还能继续在全球网络设备市场占据28%的份额吗？或者说如果美国说服了德国、英国或其他西方经济体不要购买华为的设备，华为能应对这种情况吗？还能继续保持增长吗？**\n\n任正非：每个盟友首先要考虑自己的利益，因为美国的政策是美国优先，自己先把钱拿了，你德国等着吧。德国不卖，等着美国先赚钱，德国不会这么做的。世界各国都会衡量自己的利益，不站在自己本国利益上就完全盲从美国，这是不可能的。\n\n美国不卖东西给我们，我们自有应对的方法，只是不到那个时刻我不能乱说，没有获得授权时也不能乱说。只能说走到那一步，再来采访我，再告诉你。\n\n马凯硕：关于贸易战，如我在最开始提到的，重点是要了解贸易战其实只是地缘政治战略博弈中的一小部分。地缘政治博弈涉及的范围很广，包括政治、经济、军事、文化等全方面的冲突。每个方面的冲突都有自己的特征。我同意您说的一点，中美之间可能会暂时停战或暂时签署贸易协定，但这并不一定是源于理性的分析。这可能源于政治上的算计。特朗普要在2020年竞选连任，则需要稳健的经济和表现良好的股市，而要这也意味着他必须要为美国争取好的贸易协议。这背后体现的是政治逻辑，而不是理性的决定。\n\n如果美国继续攻击华为，并得到盟友的支持，华为能否长期存活下来？针对您假设的这种情况，我想刚刚任先生也说了，这会给华为带来冲击和困难。但是我很难想象，在美国的猛烈攻击下，中国会允许华为倒下，因为这里牵涉了很多利益。很显然，将会有大量的资源注入华为，确保华为不会倒下。说到底，这不仅仅关乎华为这家公司，还涉及到中美两个国家之间的竞争。\n\n在某种程度上，我觉得华为很不幸地成为一只夹在两头大象之间的小鸡。两头大象在打架，而小鸡在想方设法躲避。我祝愿任先生能取得成功，但我也跟他说要小心。现在的情况非常困难，两头大象打的非常激烈，小鸡需要敏捷、谨慎才能避开。\n\nDetlef Zuehlke：这不仅对华为是威胁，对全球经济也是一种威胁。如果全球领导者不能再提供设备，其他厂商是否可以为市场大规模地提供好的设备？我觉得，诺基亚和爱立信太小，无法全面接管华为的供应量。这意味着，未来几年，我们将没有足够的设备来建设5G网络。这将给全球经济带来深刻的影响。如果真的出现这种情况，真的会变成另一个“黑色星期五”。\n\nStephen Engle：不仅是成本问题，还有规模化的问题。美国和其他地区的部分运营商需要依赖价格实惠的解决方案。\n\n**15、观众：我来自德国慕尼黑，从事AI方面的工作。非常感谢您今天的邀请，您今天讲的两只大象的比喻非常好。让人印象深刻。马凯硕先生，问一个比较老派的问题，您正坐在一墙的书籍前面，您写的是关于未来的书，那您一般读哪些经典书籍来培养自己的战略性思维？**\n\n马凯硕：除了我自己的书《西洋西下》以外，我还喜欢看马基雅维利的《君主论》。我们现在正处于两个大国之间长期、复杂的竞争中。根据我长达48年的地缘政治研究经验，我认为地缘政治有其内在的逻辑。根据这个逻辑，有时候你能够预测未来，因为很多事情的发生都是有一定逻辑的。有一点很关键，我们要知道，地缘政治很早之前就存在了。深入洞察地缘政治的人非马基雅维利莫属。很多西方领导人否认自己看过《君主论》，但是如果你去他们的房间，你会发现他们的枕头下面都藏着这本书。\n\n每个人都认为《西洋西下？》的答案是西方已经输掉了，但我觉得西方没有输，或者更确切的说，还没有完全输。我们目前处于人类历史的新阶段，这很让人惊叹。在过去两千年的历史中，中国和印度在前1800年都是世界上最大的两个经济体。直到最近的200多年，欧美国家才开始领先。纵观过去的两千年，最近的两百年其实是脱离了正常的历史轨道，但最终，一切都会重回正轨。因此，我们自然会看到中国和印度回归以前的地位。\n\n当真出现这种情况的时候，西方就要进行战略调整，以适应新环境。我在《西洋西下？》这本书里面提出了“3M”方案，分别是：减少干预（Minimalist）、多边（Multilateral）与马基雅维利思想（Machiavellian）。首先，西方应该减少用干预的方式参与他国事务。其次，也是我一直强调的，利用联合国的全球多边机制。\n\n \n\n**16、观众：请问一下任总，之前您说把5G技术授权给美国公司，好像有报道说有很多家公司在谈了，目前有什么进展？需要美国公司付多少钱，什么时候宣布这件事？**\n\n任正非：现在还没有美国公司跟我们接洽。中间人谈的，不代表美国大公司的决策，这是非常大的决策，他们也是非常难的决策，大公司要很慎重地思考。只要有人愿意来讨论这个问题时，我们再找投资银行来做中介，讨论许可交易的合同和细节，眼前还没有。\n\n**17、观众：任总，在不久前的采访中，您曾谈到一票否决权，说从来没有使用过。根据过往的情况和华为现在的状态，什么情况下您会对团队说“不”？换个说法，我们知道您信奉“灰度”哲学，相信在管理上有自己的底线。就像我刚才观察到，主持人每次提出尖锐的问题之后，您都没有直接回答，而是有一些很圆融的谈话，讲话最后会非常笃定抛出自己的观点或答案。就华为现在目前的状态来说，您管理上的底线究竟是什么？**\n\n任正非：我接受媒体采访的操纵者在那儿，她在做手势，我就知道这也不能说，那也不能说。虽然我拥有华为公司的否决权，其实这是悬在管理者头上的达摩克利斯之剑，这个剑轻易不能落下来，否则会伤着人，导致集体受到很大伤害。因此，我有意见时会跟大家交流，交流时大家可以反对，可以不认账。心声社区骂我的帖子很多，蓝军司令写一个帖子发给我“任正非十宗罪”，当时我一看完就贴到心声社区上了，这么好的帖子为什么不能贴在心声社区上呢？一票否决权不能随便使用。\n\n本来一票否决权在2018年就结束了，我不再拥有这个权力，允许管理者根据授权对公司进行管理。有些外面的事情提醒我们，要防止将来公司员工一哄而起，用投票决定了公司命运，要在制度上防范这种危险。所以，我就保留了否决权。\n\n这个否决权允许有继承权，不是我家人继承，而是从将来退出来的董事会、监事会、高级管理层的成员中，通过选举，选出7人共同履行否决权。而且他们有任期限制，不能任期很长，因为这些人届时年龄已经很大了，不能让他们在精神状态不好的时候还有否决权。因此，这个否决权轻易不会用；但是因为有否决权，使得公司保持内部管理的平衡。所以，我们公司的管理总体是很健康的。\n\n**Stephen Engle：您不是在暗示马上要退休吧？**\n\n任正非：没有。\n\n**18、观众：新西兰是一个小国，但是我们正在经历一个很困难的时期，因为新西兰政府认为5G技术不在他们的议程中且不可接受，这很令人失望。请问任先生一个问题，这个问题不是关于《马基雅维利》，更像是马可·奥勒留的观点。为什么任先生不直接与特朗普对话？特朗普喜欢欺负人，对于这种人，直接面对他、挑战他的效果可能比私下协商要好，为什么您不直接去华盛顿跟他对话呢？**\n\n任正非：新西兰这次的帆船比赛，我们借了三个5G基站帮他们去做比赛的转播。稍后公共关系部送大家一个光碟，是中国国庆联欢晚会拍摄的，大概6万人做动漫表演，这么快速变化表演的拍摄转播，没有任何卡顿，没有任何拖尾现象。各位都是搞媒体的人，就知道5G低时延对媒体也是有巨大意义的。\n\n至于我和特朗普对话，我没有管道，没有他的电话，也不知道怎么跟他联系。当然，你也可以去帮我联系，谢谢你。\n\n**Stephen Engle：您愿意见他或者跟他对话吗？**\n\n任正非：当然了。\n\n**Stephen Engle：特朗普，如果您在观看直播，请关注。**\n\n任正非：他有大飞机，可以随时随地飞到中国来。我没有飞机，我的飞机是纸糊的，天上下雨就掉下来了。\n\n**19、观众：美国有机构近期表态，如果中国主导5G可能会导致两国互联网脱钩，刚才主持人也提到类似观点，这个机构也觉得华为等公司的崛起导致西方盟友更加依赖中国服务，面临越来越大的安全威胁。随着5G商用的不断加速，美国对于争夺5G领先地位的焦虑感、紧迫感日益强烈，这种情况下，华为获取新的5G订单会不会面临和以往不同或者新的压力？您刚才一直提华为在补洞，现在还有哪些洞没有补好？如何评价刚才提到产业互联网脱钩的说法？**\n\n任正非：首先，5G被夸大了，有人把5G这么小小的铁盒子当成原子弹了，大家觉得它对世界有多大威胁，我始终不知道有多大威胁。\n\n5G技术的发展，是土耳其一个教授Arikan在十年前发表的一篇数学论文，我们捕捉到这篇论文以后，组织了几千专家、科学家、工程师扑上去解析。这个时期美国其实也在做这个工作，美国依靠的是60年代一篇数学论文，这篇论文刚好是Arikan的老师写的。我们在这个领域中共同开发5G，应该说我们是一种合作和友好的力量。美国把5G的标准选在毫米波，因为毫米波的带宽远远比5G宽得多，但是毫米波有一个缺点，覆盖距离很短。美国可能以为5G时代不会这么快到来，将来6G产品的覆盖理论和覆盖技术可能有时间得到解决，它没想到只十年功夫5G就形成了产业，大规模进入市场。我们选择的是厘米波，厘米波是中频，当年世界在选择的时候，我们公司也是一场赌博，因为很少有厂家愿意跟着我们选这个频率，只有我们选择了厘米波，当然毫米波我们也在做，但是两个组判断，厘米波代表了未来的前景。不幸的是，这条路又让我们赌对了，毫米波在短时间还不能作为广泛使用，6G还不能广泛使用。我们公司在6G也处于领先地位，判断需要十年以后，十年以后5G已经在全世界部署完成。因为5G带宽已经足够宽到人们可能用不完，那么新的蜂窝系统还会不会产生？是问号。在这个竞争中，不能说华为是天生正确，我们也是在技术多路径上的赌博，我们赌的是厘米波，结果通向未来的道路刚好是这样。\n\n中国在频率分配上，也是基于厘米波的分配，分得最正确。中东没有再去做政策，就按中国这种频率分配的方式，中东完成了频率分配。而且中东对5G的投资特别奋进，中东有可能成为世界5G最高的高地。\n\n回顾这个过程，我们也没有什么必胜的信心，有时候也是瞎猫碰上了死老鼠，刚好碰上世界是这个需求。我们这三十年运气比较好，每个点都踩在时代的鼓点上，是碰巧了。\n\n**20、观众：中国非常希望成为网络大国，牵引治理规范并把这些理念输出到海外。想问各位嘉宾，一方面是自由开放的互联网模式，另一方面是中国模式，中国模式对数据流动和基础设施有限制，各位倾向于哪个模式？**\n\n任正非：首先，互联网推动了人类社会进步，无论谷歌、Facebook、亚马逊、微软，还是中国的互联网公司，都推动了人类社会的进步，都对填平数字鸿沟做出了贡献，现在在深山老林中，人们就能看见世界各国的情况。我们要从主流来肯定他们的贡献。\n\n昨天《华尔街日报》记者见我，他说还跑到我家乡去访问了，采访了我过去住的家。我告诉他，那不是我家。因为那是开放改革以后，国家给我父母分的房子，我小时候还住不上这样的房子。他当然觉得已经那么烂、那么贫困了，他们看我当时的生活环境，就如我们现在看非洲一样，是比较落后的。我小时候有什么理想？什么也不知道，理想就是想吃个馒头，因为我们不知道世界是什么样子。现在每个乡村孩子的面前，网络都能展现一个新世界，这是积极进步的。但是互联网中也传播了一部分有害的内容，各个国家都应该管理这些内容，这样对青少年的成长、对社会的稳定和发展是有好处的。如果完全没有管制，是有缺点的。我认为，互联网没有好坏，也没有哪个模式，就是一句话，要积极鼓励人们努力工作，多创造一些财富。当然，多创造财富以后，也可以去多喝两杯咖啡。你们看，我们公司遍地是咖啡厅。\n\n所以，我认为互联网带来的进步是正面的，要给予肯定。\n\n**Stephen Engle：我之前跟很多在中国开展业务的外国公司聊过。2017年6月，中国政府颁布了网络安全法，要求在中国运作的外国公司把中国公民的数据都存储在中国本地。这是不是向世界发出了一个错误信号，表明政府并没有将数字主权归还给个人和公司？**\n\n任正非：我们不是互联网公司，没有关心过互联网公司的规定和法律。不同的国家可能有不同的理解，现在对这个事情不置评。\n\n刘斐：通信网专注于网络基础设施，数据是上层的，数据怎么流、从哪里来流到哪里去，我们是不知道的。\n\n马凯硕：针对网络世界的规则制定还处于初始阶段，没有人知道该怎样管理网络世界。理想的结果是让全球达成某种多边共识，比如国际公约。这就意味着需要与全球193个国家进行协商。如果这193个国家全部同意这则公约，就必须一起遵从。我们知道美国现在是互联网领域的全球领导者，但是恰恰就是美国不太情愿接受这种多边协议，因为这会约束自己的一些机构。比如Facebook就在英国卖政治广告。如果大家去听听TED Talk上Carole Cadwalladr演讲的这期节目就会发现，这类政治广告甚至间接导致了英国脱欧。现在，美国是否认同应该制止这种行为发生，需要有全球规则去管制呢？这就是大家要采取的关键措施。我们都应该认识到，鉴于这些组织机构具有较大影响力并可能带来严重后果，它们必须受到全球多边协议的管制。如果我们能迈出这一步，就是迈出很重要的一步。\n\nDetlef Zuehlke：我们德国也在讨论这些问题。一方面，大多数公司都尽可能地把数据存储在欧洲的服务器上。此外，德国还成立了一家可以提供德国本地云服务的公司，该公司也获得了政府支持。最大的不同在于，政府并没有强制要求把数据储存在本地，这只是对行业提出的建议。行业可以自行决定是否这么做。另一方面，只要我们国家和政府是民主的，就绝对无法完全阻隔互联网这样的东西。所以这么做并不可行。当然，我相信未来二十年，中国的情况可能也会发生很大的改变，人民会更加富有，电信服务会更好，沟通也会更自由。 \n\n**21、观众：我来自德国慕尼黑，主要是研究全球的家族企业。例如，在家族企业面临困境、基业难保时，我会帮助他们渡过难关。比如我发现，在一些权谋政治家没法直接与王室成员沟通时，就会让他们的子女出面沟通。以美国总统为例，他的子女就在经营公司，任总您也有子女在经营公司，或许跟他们会有共同语言。任总您一手创建了这么雄厚的基业，您对在座的年轻人有什么样的建议？作为新一代，他们应该如何定位自己？应该读些什么、学些什么、建立什么样的世界观？**\n\n任正非：首先，年轻人还是要开放。因为年轻人现在所处的时代比我们那个时代好多了，我们那个时代唯一能开放的，就是读了大学，有了图书馆，在我们读中学时还没有图书馆，看不见这个世界。现在年轻人的视野已经很开阔了，网络无处不在，所以年轻人首先要开放。\n\n第二，年轻人要合作，因为每个人力量是单薄的，只有合作才能共赢。\n\n第三，年轻人专心致志地持续不断努力，不要认为自己很聪明，今天搞搞这样，明天搞搞那样，可能青春就荒废了。扎扎实实认定只做一件事，可能很成功。不要把自己认为是全能、全才，然后在很广的领域消耗了太多的能量，这就不容易在前沿有所突破。\n\nStephen Engle：您可以去香港给那边的孩子们做演讲，当然这是另外的事情。女士们、先生们，让我们用掌声感谢任正非先生和各位嘉宾！"
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    "content": "**任总德国媒体圆桌纪要**\n\n2019年11月6日，深圳\n\n \n\n任正非：欢迎你们到华为，见到你们很高兴，很愿意接受你们的提问。\n\n**1、《明镜报》Georg Fahrion：首先，非常感谢您邀请我们过来。很高兴能到华为来。感谢您愿意花一个小时时间和我们交流。刚刚进来后，这儿的环境激发了我的好奇心。我的问题也和这里的环境相关。我发现一楼楼梯旁边的走廊上，有一副很大的油画，画的是法国国王拿破仑的加冕礼。另外一边则挂着一副重现滑铁卢战役的大幅画像。滑铁卢战役意味着拿破仑帝国的灭亡。受这两幅油画启发，我想问您：华为帝国是正在崛起还是已经在衰落？你们是不是正处于战时状态？**\n\n任正非：这两幅画与华为的现在没有一点关系，纯粹是艺术装饰。《滑铁卢战役200周年纪念活动》的照片是我在比利时博物馆看到的，觉得挺漂亮，就买来装饰这个房子；《拿破仑加冕》这幅油画是一位员工家属用四年时间画的，他准备送给我挂在家里，但是我们家太小挂不下，他就转送给公司了。这些画和公司的经营状态没有任何关系。\n\n**Georg Fahrion：在您看来，华为现在处于怎样的状态？因为“贸易战”这个词已经被反反复复提了好多次。华为是不是正处于战时状态？如果不是，那么您能描述一下华为现在的状态吗？**\n\n任正非：华为的发展与指数曲线一样，总体是在上升的，上升中有个波折。总体来讲，目前华为在健康发展。\n\n \n\n**2、德国二台Ulf Röller：我在华为园区看到这张图片。这是一架在二战时期被子弹打得千疮百孔的战斗机。您为什么选择这样一张图片来比喻华为目前的处境？**\n\n任正非：在“实体清单”刚出来的那个时候，我偶然在网上看到了这张照片。飞机被打得浑身都是弹孔，但是还在飞，觉得华为很像这架飞机，也被打得千疮百孔，也还在生存，还在顽强地飞行。我们在这个时期加紧补“洞”，让华为这架“飞机”能继续飞行，让它安全着陆。\n\n当前，我们把很多做未来五至十年发展研究的科学家、专家调回来，组成“还乡团”，来杀回马枪补“洞”。现在是为了生存，把“洞”先补好，而不是为了领先世界。现在大多数“洞”已经补好了，飞机能继续飞行；还有一些比较重要的“洞”，需要两、三年才能完全克服。我们汇集了几千科学家、专家和工程师，聚集在一起努力，两、三年以后，我们的破“飞机”可能就会变成崭新的“飞机”了。\n\n**Ulf Röller：是谁在朝华为开枪？是美国在开枪打华为这架飞机吗？**\n\n任正非：是的，美国政府开枪。\n\n**Ulf Röller：怎么开的枪？**\n\n任正非：实体清单，禁止我们用美国的零部件、软件……各种方式。\n\n \n\n**3、德新社Jörn Petring：德国政府目前正在针对是否应该允许华为参与德国5G网络建设进行讨论。部分政府官员仍心存疑虑，表示可能还是不能信任华为，因为华为可能会把网络数据交给中国政府，或者被迫这么做。对于这样的担忧，您如何回应？**\n\n任正非：德国在电信网络附加的安全要点文件上，对5G技术供应商的安全提出了要求，对所有供应商都是一视同仁,我们是响应支持的。要用事实来证明供应商的安全可靠，德国政府自己进行评估，我们只是积极地接受德国的评估。\n\n**Jörn Petring：德国外长Heiko Maas近期再次表达了他的担忧，他认为新出台的安全要求目录还不够。从这个角度来看，德国这边的讨论似乎还没有结束。目前，德国对华为还是存在很多担忧。华为准备怎么消除这些疑虑？**\n\n任正非：还是由政治家讨论去。我们作为一个技术供应商，主要责任是把商品做好。我们没有条件也没有能力去参加政治讨论。我们相信德国议会和政府将选择最符合德国人民利益的政策。\n\n**Jörn Petring：那您能保证华为不会把信息交给中国政府吗？**\n\n任正非：当然可以保证。我们要与德国政府签无后门协定，这就是我们的承诺。\n\n \n\n**4、DVH 媒体集团Frank Sieren：您向欧洲伸出了橄榄枝，表示希望与欧洲开放合作。华为已经这么强了，为什么还要做出这种姿态？从更广泛的层面看，西方国家对华为的未来业务发展究竟有多重要？**\n\n任正非：我们当然希望自己的商品要卖遍全世界，卖得越多，收益越好。因为我们要冲抵研发成本等，还是需要市场规模的，无论欧洲、非洲、中东……都是我们的市场空间，我们都要积极为这些地区的人们提供服务。非洲的经营比较艰难，不可能赚很多钱，但我们还是在非洲努力去服务。\n\n我们相信德国议会和政府将选择符合德国人民利益的政策，同时我们也相信基于事实、证据和充分讨论，有利于德国做出最好的决定。如果欧洲有少数国家明确不选择我们，也不会对这些国家有什么想法，退出这个国家的市场销售就行了。\n\n**Frank Sieren：为什么在研发方面华为希望跟德国或者整个欧洲合作？华为在技术领域已经很强大了。**\n\n任正非：这是一个全球化开放的时代，走封闭的道路是不会成功的。比如，我们和欧洲科学家一起研究未来的产品，也支持欧洲发展自己的软件能力、应用能力和工业能力，合作起来为智能社会做贡献。大家是否参观过我们的生产线？我们生产线上使用的是西门子、博世和达索的软件，生产设备大多是德国、日本的。\n\n**Frank Sieren：用得怎么样？**\n\n任正非：用得很好。我们加进了一些人工智能在西门子、博世、达索的软件里，就基本实现了生产线的高效率。所以，我们是很开放的，不仅在欧洲研究我们的新产品，也要给欧洲提供服务。比如，无人驾驶、汽车智能化这方面的人工智能，华为目前是世界上最强的。我们在很多方面加大与欧洲企业合作，在汽车的智能计算可以整块合作、切开合作、只卖芯片的合作……，与欧洲企业共同成长。所以，我们同时也在欧洲做大贡献。\n\n**Frank Sieren：为什么华为在无人驾驶方面这么强？**\n\n任正非：因为我们一开始就是按L4标准设计芯片，所有芯片都是按这个标准设计的。欧洲、日本、中国走的同一个技术标准，美国走的是另外一个技术标准。华为的智能计算在世界上有非常高的地位，因此我们这方面就很强。\n\n \n\n**5、德国电台Steffen Wurzel：过去几周德国都在讨论华为相关问题，不仅涉及技术细节，还包括信任以及华为总部所在地中国的法制建设的问题。不知道您是否了解，现在德国有越来越多的政治家认为中国的法治水平没有德国的高。因此，对来自中国的公司，他们是缺乏信任的。**\n\n任正非：如果以企业所在地作为政治判断标准的话，你能选择谁是好朋友呢？哪里是你认为最可靠的地方呢？是美国吗？但是美国没有相同产品。最信任的应该是德国，如果只信任德国，那德国企业又怎么走向世界呢？每个公司都是想走向世界的，要接受世界各国客户的挑选，接受各国政府的评价，也要听取反对者的声音，最后这个国家、运营商是根据自己的利益决定自己的选择。\n\n**Steffen Wurzel：还是这个问题，您觉得中国的法治水平可以和欧洲的法治水平比肩吗？这是德国现在讨论的焦点，是在进行华为相关决策时的重要考量。**\n\n任正非：中国法制社会建设也在进步，逐渐走向法治化、市场化。如果你们觉得中国做的程度还不够，华为的商品不能卖到你们那里去，那你们把汽车卖到法制环境不够的国家来，不是支持这个国家的法制环境不够吗？\n\n我们要在一起积极沟通、交流和磋商，从而促进双方的共同进步。作为一个企业，最重要是遵守所在国的法律要求。\n\n**Steffen Wurzel：如果最后德国政府的决策并不符合华为的利益，华为会考虑从德国撤出投资吗？**\n\n任正非：投资不会撤出，投资与销售无关。如果你们说我们的产品不合符要求，你们不买，我们可以不卖。我们不会感情用事的。比如，加拿大政府受美国委托，扣留了我的家人，我并没有因此去恨加拿大，因此缩小对加拿大的投资。我们今年在加拿大的投资还是很大的，今年还增加了200多名科学家和专家，我们支持加拿大把自己变成像硅谷一样的创新中心。因为加拿大人和美国人主要都来自同一个民族，生活习惯相同，隔得又很近，很容易吸引一些朋友来参加创新。同时，有许多科学家拿不到美国签证，许多国际会议，可以转去加拿大开，开多了，创新就沸腾了。我们把个人恩怨和公司发展是分开的。\n\n如果德国不选我们，并不影响我们在德国前进的步伐。你看看，我们最近在松山湖建100万平方米新的工业区厂房，大规模购买日本和德国的工业设备，装备满足明年的生产规模。如果我们不考虑自己的利益，只考虑一种政治上的企图，这样做太幼稚了。\n\n从我个人的技术性判断来说，德国是非常需要我们的，因为人工智能对德国工业4.0极其重要，而德国精密制造业需要低时延、大带宽的传送系统来支撑。因为我们做得最好，客户明白要选择我们。\n\n**DVH 媒体集团Frank Sieren：但是你们不该从日本购买工业设备，别的地方可能可以提供更优惠的价格。**\n\n任正非：那不见得，日本公司也是我们的战略伙伴，为什么不买呢？日本的管理和德国的管理是不同的，德国人很自信，产品生产到最后才检测；日本人太小心，每一个过程都检测。所以，我们在德国魏尔海姆和日本船桥分别建了工厂，把德国和日本的优势结合起来，这样我们就能生产出高质量的产品。客户不买？不可能。关键我们还没有这么多产品卖，我们在动员中国客户能否少买一些，让我们先供应外国客户。大家知道，新产品扩充生产线是需要一个过程的。\n\n**Frank Sieren：怎么说服他们少买点？这很难吧。**\n\n任正非：说服也是很难的，但没办法，我们实在供应不过来。再过几天就是双十一，也就是中国的购物节，我建议终端公司能否少赚一些钱，因为今年公司利润太多了。终端CEO答应了，但是供应链不答应，说“我们总共为购物节准备了1000万台，如果降价以后，可能会大大扩大需求，交不了货的话，等于开了空头支票。”\n\nFrank Sieren：这是个大问题。\n\n \n\n**6、《日报》Fabian Kretschmer：最近特朗普政府释放了一些积极信号，试图让贸易战降级，并迈出了与中国达成阶段性贸易协议的第一步。任先生，如果这项协议能达成，您对此有什么期望？这能帮助修补华为这架飞机上的洞吗？**\n\n任正非：因为我们在美国没有销售，所以中美贸易谈判与我们没有关系，我也没有关注这方面的新闻，这一点无法回答你。\n\n第二，我们已经不需要美国就能自己解决供应问题，美国继续保留实体清单，我们也能生存得很好。不知道你们在参观我们的展厅时是否有拍照？美联社参观展厅时，我们允许他们对每块电路板都拍照，上面已经没有美国的芯片和零部件了。美国实体清单伤害的是美国公司，而不是我们，美国政府爱撤销就撤销，不爱撤销就不撤销，只需要考虑美国公司的利益，不需要帮我们考虑。\n\n \n\n**7、德国电台Steffen Wurzel：您女儿现在在温哥华怎么样？你们多长时间电话交流一次？**\n\n任正非：我们通电话次数很少。她妈妈在陪她，她的生活总体还是好的，她的精神状况还是坚强的，我相信她能渡过这场考验。\n\n \n\n**8、德国电台Steffen Wurzel：您肯定跟欧洲有特殊的关系。我们现在所处的环境全是欧式的，我们喝茶的瓷器也产自德国。中国也有很多很好的瓷器，您为什么喜欢欧洲的呢？**\n\n任正非：还有葡萄酒杯也是德国的，硬质刀叉也是德国的。我曾经说过，如果德国没有劳动法，世界上所有的刀叉可能全是德国造。人工智能的使用，会让德国摆脱劳动法的羁绊，产生井喷式的发展。\n\n \n\n**9、《明镜报》Georg Fahrion：您是一个很幽默的人，但我还是想问一个严肃一点的问题。您刚才也提到，华为在供应方面面临问题。从销售的角度看，美国对华为来说并不是一个重要市场。但从采购的角度看，美国却是华为的一个重要市场。华为打算如何克服当前面临的采购困难，特别是Google、安卓这方面的困难？**\n\n任正非：我肯定地回答你，在没有美国供应的情况下，我们也能继续高速发展。但是，我们永远愿意与美国公司合作，永远拥抱全球化，我们不会走封闭的自主创新、自力更生的道路。\n\n \n\n**10、《明镜报》Georg Fahrion：再过14天华为有可能就用不了Google的产品了，包括Google应用商店等。这个问题怎么解决？我知道华为正在开发自己的操作系统，但这是一个巨大的系统工程，需要时间，华为计划怎么克服短期困难呢？**\n\n任正非：这个问题到11月20号再看，欢迎你20号再来访问一次。\n\n \n\n**11、德国二台Ulf Röller：我想问个关于您个人的问题。这次采访前我也读了一些关于您的介绍，我觉得您的个人发展其实很好地体现了中国的崛起。您小时候家境平平，吃不饱肚子，没有多少钱，但是您现在坐在这里，是个真正的成功人士。这从很多方面看都很像中国不断崛起、成为超级大国的历程。我们再来看看欧洲。您刚才说华为的很多产品非常好，其他公司做不出来，而且这些产品都非常重要。您刚才提到，这里的很多餐具、刀叉都来自德国，还有博物馆的很多文化展品也来自欧洲国家，但是这里却没有来自欧洲的高科技产品。以德国和欧洲为例，您觉得跟中国相比，欧洲是不是在走下坡路，而中国是不是正在不断崛起成为超级大国？**\n\n任正非：欧洲提供的高科技，可能你用肉眼是看不见的。华为的人力资源系统管理使用SAP的软件，产品的设计、生产、供应整个体系用的是西门子、博世、达索的软件，我们还是用了非常多欧洲先进的高科技产品。我们设备中所含有的很多数学、物理、化学、美学……也是来自于法国、德国、意大利……，应该说我们用了非常多的欧洲先进科技。\n\n欧洲现在应该改变一些商业规则，敢于把东西卖给中国。欧洲和中国会打仗吗？既然不会打仗，为什么还延续过去经济封锁的规则来进行呢？美国不卖这个东西，正是欧洲大发展的好机会，为什么不趁机填补美国的空白呢？明明我们大规模需要芯片产品，欧洲为什么不大规模投资先进的芯片制造业呢？有钱为什么不赚呢？欧洲有大型芯片工厂，只要你们加大投资，我们就会加大购买。当然，来自美国的投资要少一些，如果超过25%，美国就要限制你们的销售了。如果你们不需要中国的投资，可以吸收中东投资。\n\n大家知道，社会信息化的速度越来越快，现在是供应能力跟不上。欧洲的英飞凌、恩智浦、意法半导体等很多基础性产业要加大投资买设备，芯片设备也是欧洲生产的。你可以说服他们投资，如果他们没钱建厂，我们可以预付货款，支持他们发展。机会很难得，一定要趁机尽快发展，如果错失这个机会，就追不上了。\n\n \n\n![img](data:image/gif;base64,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)\n\n \n\n**12、DVH 媒体集团Frank Sieren：在您看来西方企业和中国企业的区别在哪？是否存在区别？**\n\n任正非：西方企业更优秀。“德国”、“瑞士”这个名字意味着什么？意味着高质量。中国企业还不具有这样的品牌影响力。\n\n**Frank Sieren：除了华为。**\n\n任正非：华为还没有达到这样的水平。\n\n \n\n**13、《明镜报》Georg Fahrion：10月中旬时华为发布了前9个月的财务数据，收入增长近25%。考虑到现在的全球经济环境，这个增长是怎么实现的？**\n\n任正非：我们在10月份的增长率已经降到17%。今年之所以增长，可能是所有员工都感到了生存危机，努力划船，把收入和利润都划多了。\n\n \n\n**14、德国二台Ulf Röller：到了中国后，我才了解到华为被中国人民视为国家的骄傲。越来越多的中国人现在选择购买华为手机，希望能帮助华为渡过贸易战的困难时期。我的问题是，如果德国做出了政治决策，不让华为参与其5G建设，德国的汽车和其他产业在中国会不会受到反制？中国政府在此之前也做过这样的事情，大家对此会作何反应？**\n\n任正非：第一，我已经批评了公司内部，不要过度消费国人对我们的热情，我们要坚持以客户为中心，把客户体验、客户感知放在第一位。第二，会不会对德国和日本的汽车产生一种心理上的反应？事实证明，中国遍地还是德国车和日本车。"
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    "content": "**任总接受《洛杉矶时报》采访纪要**\n**2019年11月18日，深圳** \n\n\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6080275-d395a857304cfee0fc4916edd43af137_20a504e7d9a88d63da95046c6a5befac-thumb.jpg)\n\n\n**1、Norman  Pearlstine，《洛杉矶时报》执行主编：能够再次与您交流，让我们觉得非常振奋，因为我想不出来有什么会比我们接下来要谈论到的话题和故事更为重要。在上次和您见面后，我经常想到和您的会面，也想到了您的家庭、华为的业务以及会面后都发生了哪些变化。华为的同事告诉我，华为今年以来已经接待了3000多名中外媒体访客。不知道您是否愿意分享一下您的感受以及这段时间以来，您的生活发生了哪些变化？在您看来，是否值得您投入这么长时间接见访客？这对您、对华为公司来说有何意义？**\n任正非：今年年初议论“天空”基本一片漆黑，美国的制裁引发的华为生存危机，社会反映负面居多，好心的人也不相信华为能活下来。因为西方这些年来对华为的了解实在太少，对于一些充满偏见的政治家的描述，华为也没有反驳过，让一些人有更多的误解。过去我们认为，华为要争取的是客户对我们的信任，真正为客户创造价值，让客户感到是需要华为的。媒体与社会的误解会逐步散去的。因此，华为不会把精力花在迎战政治家，包括部分媒体不太理解华为，华为也不会太介意。\n\n\n\n\n这段时间，特别是美国把华为列入实体清单以后，人们对华为的争议非常大，华为有必要向社会做一些说明。这些说明是有意义的，在部分领域、部分人的心目中，华为形象已经有了一些改变。特别是这么多记者到华为来，给了华为很多说明的机会，我们应该感谢他们。他们到这里来看到了华为的真实情况，增进了解，也增进了交流。我们并不期望解决什么问题，只是增进互相了解，增加透明度。\n \n**2、Norman Pearlstine：这个事情对华为公司的员工士气和工作氛围带来了哪些影响？更重要的是，它给你们的业务实践或业务重点带来了哪些变化，比如说你们现在可能更为关注一些和以往不同的领域？**\n任正非：美国实体清单的做法，其实是帮助了华为公司，华为员工真正感到危机来了。中国有个寓言故事是《狼来了》，天天喊狼来了，但是狼没有来，喊多以后，人们就不相信狼会来了，惰怠就会产生。这次员工们真实感到危机来了，如果不好好工作，不仅华为会死掉，他们也会“死”掉。由于全体员工太努力了，导致华为公司今年经营状况非常好，这就是带来的一个大变化。\n\n\n\n\nNorman Pearlstine：美国也有一个类似的说法，如果有人不断预测有大的威胁要来，我们就说他在喊“狼来了”。所以我非常理解您的观点。\n \n**3、Norman  Pearlstine：近期我也在看一些您接受其他媒体采访的纪要，这让我回想起三月份您和我的交流。您当时说您担心华为员工可能变得太有钱、太自满、太物质，如果华为面临的形势变得更艰难一些，可以让华为再次回到创立之初的状态。您后来在接受其他媒体采访时表示，相比之前人们的担心，华为的业绩其实表现不错。您还说，2020年将是决定华为命运的一年，华为将会面临最大的风险。既然今年表现比预期更好，那您为什么还对2020年这么担心呢？2020年让您担心的是什么？**\n任正非：其实我们对2020年没有太大担心，我们认为还会有一定规模的发展。2020年是我们全年在美国的制裁下生存，这样会更加让世界知道，华为在美国的强力制裁下还会生存得非常好。欢迎记者们明年再来看看我们是不是还活着。现在预测，华为在2020年应该还是会增长，但是增长幅度不会太高。今年十月份的增长幅度已经下降到17%，估计2020年会在10%左右，这可能是最低点的估计，也许还会好一些。\n\n\n\n\n我认为，2021年可能我们会开始规模性增长，但是高层团队认为恢复规模化增长在2022年，这点我个人与高层团队是有分歧的。我认为他们考虑得更加稳妥一些，所以我签发的文件是预测2022年开始规模化增长。\n \n**4、Norman  Pearlstine：华为业务发展的驱动因素发生变化了吗？到2022年，华为的整体业务跟2018年相比会不会有很大的不一样？例如到2022年，华为会不会更多地依赖国内市场的增长？跟现在相比，华为的增长对美国供应商的依赖会不会下降？后续华为恢复规模性增长的驱动因素是什么？实现规模性增长后的华为跟现在的华为是否会有所不同？**\n任正非：刚才我所讲的是在美国实体清单制裁不撤销的背景下，而且我们已经做好了美国永远不撤销实体清单的心理准备，这样我们的增长是建立在坚实的基础上的。本来华为公司没有这么大的增长决心和计划，反而是美国制裁，逼我们要争口气。前段时间员工打了胜仗都想回去买房子、娶媳妇、过日子的情绪正在上升，华为正与内部这种惰怠做斗争，但是我们斗不赢下面。由于实体清单的制裁，激活了整个组织，员工增加了奋进的努力，他们知道不努力的结果就是死亡。\n\n\n\n\n过去我们的研发经费每年在150-200亿美元的规模，这样大的预算分配不可能由总部中央做出来，需要分层分级做出预算。中基层做预算就会有投机性，悄悄做了一些小产品，表面上说是世界领先了，实际这些小产品卖不出量，并且产生不了多大价值，还占据了公司很大编制；如果我们采取中央集权直接管预算分配的方式，官僚主义对企业的损伤可能比授权给基层分配更严重。所以我们的内部矛盾多年都解决不了，一抓就死，一放就乱。这次特朗普打我们这一棒，让公司全体都警醒了，我们顺利在研发体系裁减了48%的部门，关闭了46%不必要的研究。\n\n\n\n\n**Norman Pearlstine：不好意思打断一下，您说的48%是指整个管理架构将变得更加扁平还是要剥离不重要的业务呢？**\n任正非：重建以后，我们减少了48%的机构，关闭了46%不必要的产品开发，把那些节省下来的工程师们转移到主航道的产品领域去，提升了主航道产品的研发能力，所以我们主航道产品在全球的竞争力进一步增强了。内部部门少了，官僚主义也减少了。\n \n**5、Norman Pearlstine：华为未来还会是一个真正跨国运营的全球性企业吗？我记得华为现在在170多个国家和地区开展业务。美国的打击会让华为更加聚焦在国内市场的机会吗？**\n任正非：因为特朗普的打击，使得我们在全世界的名声大扬，全世界客户买我们产品的积极性大幅度增加。我们永远都会是全球化公司，有能力在全世界展开竞争，所以我们不会放弃全球化。\n\n\n\n\n而且在供应链方面，我们坚定不移拥抱全球化。如果美国公司愿意卖给我们零部件，我们会尽量想办法在系统中使用。如果我们不用，不利于世界形成一个全球化的资源体系。我们不会狭隘地走自主创新、自力更生的道路，不会退缩到中国市场做一个“门槛猴”。\n \n**6、Norman  Pearlstine：美国国务卿和商务部长经常到全世界各地进行游说，包括游说日本、澳大利亚、新西兰，甚至英国，给这些国家施压。对此您有何看法？这一系列举动是否有效？是否抑制了华为的发展机会？还是说公众已经认识到，现在美国总统以及美国政府在很多情况下考虑的都是自己的利益，他们所做的事情并不是出于对他国利益的考虑？**\n任正非：美国国务卿他很忙，他把阻止华为当成外交了，到处去帮助华为宣传产品。5G不一定这么有用，但外人看到美国都这么害怕这个东西，一定是太好了，还不赶快买。华为就是一个小公司，这些小商品值得美国这么大国家的国务卿去管吗？关键是他的施压又没有起到什么作用。美国的外交难道就是一个华为吗？他太辛苦了。\n\n\n\n\n**Norman Pearlstine：在某种程度上，我知道您并不是真正地感谢特朗普总统做这个决策，但是从客观的角度来看，这个决策确实是帮了华为。**\n任正非：是的，客观上帮助了我们，帮助我们推动内部的整改。在整改中受伤害的人，让他们去恨特朗普。\n \n**7、Norman  Pearlstine：美国一些商业情报方面的专业机构的分析师认为，华为要真正应对美国对华为的限制，最难的有两部分：第一，比较难制造的专用芯片；第二，打造一个世界级的应用生态，使得开发者愿意基于安卓之外的系统开发应用，因为安卓系统有部分应用是华为用不了的。您认为这些行业分析师的分析中肯吗？刚才提到两点是不是华为最难应对的挑战，还是说对其他产品所造成的影响也是华为需要应对的挑战？**\n任正非：我认为，他们的分析是比较中肯的，也比较准确，这正是我们公司需要努力克服的问题。世界上有没有什么困难不能克服？想想几万年前人类还在树林里生活，还不会直立行走，当然不能考证那时人类有没有尾巴，但是现在已经证明，我们没有尾巴，而且还穿上了西装。人世间的一切都不是绝对不变的，世界一定要走向合作共赢的道路，否则就会逼着别人产生替代，最终对自己造成伤害。\n \n**8、Norman  Pearlstine：不知道您有没有关注美国的一些民主党候选人，他们将跟特朗普一起竞选下一任总统。有没有担心特朗普总统在一定程度上使美国表现出更强的民族主义和反华倾向？最近，我发现伊丽莎白·沃伦、伯尼·桑德斯和乔·拜登的许多言论充斥着民族主义和反全球化的想法，而全球化是过去70年来全球经济增长的动力之一。**\n任正非：从八十年代开始至今，美国发生了翻天覆地的进步，这个进步应该是全球化给美国带来的好处。全球化也给中国带来了很多好处，但是中国今天所得到的全球化好处中，有很多可能还是泡沫，中国要花很长时间、很大力量才能使自己去掉泡沫，脚踏实地地进一步发展。美国这四十年来从实体经济转向金融创新，美国金融创新的体量已经大大超过实体经济，在当前世界是货物过剩、人们需求不足的情况下，金融从哪儿找到它的价值？中美必须要互相合作才能消融各自的不足，中美脱钩不仅导致中国利益受到损失，美国利益也会受到损失。\n \n**9、Norman  Pearlstine：回到特朗普（竞选）对手的问题上。我们在美国工作和生活的人都很难预测最后的结果。您觉得美国两大政党之间有什么实质性的差异吗？还是只是风格上的差异？还是说无论谁最终当选总统，美国现在这种民族主义思潮仍然会继续下去？会不会蔓延到其他国家？**\n任正非：不同的党派当总统，对美国人民可能有变化，但是对于中国和华为来说，不会有变化的。我已经注意到，美国国会一致通过遏制中国的议案，我们因此要放弃幻想，无论谁当总统都对我们没有变化，我不太关心美国的选举问题。\n \n**10、Norman  Pearlstine：从三月份见面到现在已经有一段时间了。或者我们再把时间拉长一点，从过去几年到现在，你们有没有进一步的证据或想法来说明美国伤害华为、攻击华为以及妖魔化华为背后的动机到底是什么？从某种程度上来说，总有一些公司是美国想要团结力量来对付的，比如东芝、日立、三星等。但我从来没见过美国像对待华为这样，采取如此有组织性的行动，并持如此批判性的态度。您有没有觉得华为是美国害怕中国的一种象征或替罪羊？还是其中有某种我们还没有意识到的力量在起作用？**\n任正非：面对美国政府的制裁，我们没有花很多时间去研究美国政府的动机和持续的措施，而是更多研究在这种条件下自己如何做好自己应该做的事情。我们改变不了世界规则，也改不了外部环境，但是可以改变自己能够在这种环境中取得胜利的机制。自己取得胜利就行了，改变机制、改变社会环境是极其艰难的。\n \n**11、Norman  Pearlstine：5G有多重要？美国意识到这是很长一段时间以来，首次由中国，而非美国，在某一重大技术领域占据领导地位的例子。我确定还有其他例子，但是我个人很难想到在过去几十年里有类似的例子。另外我也想知道美国现在针对华为是因为害怕丧失其领先地位，还是在5G领域处于领先地位本身的重要性？我之所以这么问，是因为接下来会问您关于九月份您提出愿意把华为的5G技术许可给感兴趣的美国公司的问题。**\n任正非：其实5G并没有想象中的那么重要，是政治家夸大了它的作用。5G实施应用的时间，实际上是由于政治家的宣传提前到来了，我们最早判断5G开始被社会重视和试用的时间是2020年，现在2019年，5G在世界上已经开始形成普遍性应用。\n\n\n\n\n在其他科技领域，美国处于领先的状况在相当长的历史时间内不会改变。罗斯部长在印度讲“美国用两、三年时间就会超越华为”，我相信他这个论断。相关的出口管制法规都对美国公司没有限制，他们可以充分利用美国的科技创新的成果，可以得到美国理论创新的氛围影响，甚至喝咖啡时听到旁边的一句闲聊，得到极大的启发，因为美国遍地是人才。\n\n \n\n这种氛围我们是没有的。他们不需要担心美国政府对它们断供，不需要做备胎而浪费庞大的资源和人力，可以聚焦在它们的主航道上，很快追上来是完全可能的。过去我们不仅要遵守相关的出口管制法规，遵守对一些敏感器件的使用限制，现在甚至连很低端的器件和软件都要被限制使用，我们都要被迫自己做，华为怎么能竞争得过一个国家的力量？\n\n\n\n\n所以，我不担心华为在美国打击下能否活下来，而是担心三、五年以后华为能不能持续领先。如果我们想继续领先，想想有多大困难，可能我们真正连喝咖啡的时间都没有了。\n \n**12、Norman  Pearlstine：我认为，美国实际上担心美国公司没法追上来，没有国家政策来推动创新。这确实引出了一个问题：美国出台这些限制，是因为担心华为，还是因为更担心中国。所以，当我们总统表示，如果能达成他希望达成的贸易协议，他可能会放弃对您女儿的引渡时，这让我怀疑美国政府的动机。**\n任正非：这说明孟晚舟的情况不是犯罪，是可以用做交易的。美国用国家力量扶持科研，走的就不是自由资本主义道路了，而是国家资本主义的道路，那就背弃了你们的政治。美国的政治是走自由资本主义，怎么又走到另外的主义上来了呢？我们不要把科技竞争变成了道路竞争和意识形态竞争，因为自然科学本身，与国家意识形态、国家道路没有什么关系。\n\n\n\n\n我们没有得到过中国政府的资金支持，十几年来经KPMG审计的财务报告可以看清楚这点，相反我们公司的税赋比美国公司更重。因此，并没有存在两种社会制度之争，最重要是华为公司自己付出了更多的努力。\n\n\n\n\n**Norman Pearlstine：华为能走到今天的另外一个原因可能是因为您自己是个资本家？**\n任正非：我们外部环境是社会主义，公司内部是员工资本主义，我们内部吸收了资本主义的合理动力，在外部获得了社会主义平衡的大环境。我们遵守国家的制度和法律，改变自己，使自己在这样的规则下获得胜利。\n \n**13、David Pierson，《洛杉矶时报》东南亚记者：华为被列入“实体清单”多大程度加速了华为自研芯片和打造华为移动平台软件生态系统的进程？**\n任正非：是有促进的，但是促进的程度还不能确定。\n\n\n\n\n**David Pierson：您能不能介绍一下华为的芯片战略？有报道称，华为在囤积芯片，以确保手机持续供应。能不能介绍一下华为目前的芯片供应情况，以及进一步推动手机业务发展的计划？**\n任正非：搞芯片的人可以去搞软件吗？我没有听说过。我们芯片的发展从来没有停止过，也没有改变过，一直都在稳定前进。手机的操作系统和生态系统是软件，我们提升软件能力的时候，并没有说要削减硬件的能力。\n\n\n\n\n**David Pierson：在华为被加入“实体清单”之前，华为是不是从自己的芯片供应商处囤积了很多芯片。在“实体清单”带来困难后，华为有没有确保持续的半导体供应以支撑手机业务的持续发展？**\n任正非：华为今年的销售收入非常大，如果要通过囤积芯片来保证供应，需要几百亿美元，华为有这么多钱来囤积吗？供应商也不会卖这么多东西给我们。因此，我们不是用囤积芯片的方式来发展的。现在问题是供应不了市场，为什么市场上岀现抢购，是因为我们生产不出这么多东西，芯片也供应不上，特别是台积电产量不足于满足大的需求。所以，不可能使用存储方式。万一过时了，这些库存怎么办。屯积物资这还是传统思维模式。\n \n**14、Norman Pearlstine：您认为鸿蒙操作系统会成为安卓和苹果操作系统之外的另一个操作系统吗？**\n任正非：鸿蒙操作系统本身是用于物联网的，物联网最重要的大带宽、低时延，无人驾驶、自动生产要求低时延。如果我们得不到供应和保障，会不会把这些东西转过来做手机的操作系统，能不能作为这个系统来开放呢，现在还不确定有没有这个能力。\n \n**15、Norman  Pearlstine：在过去很多年间，华为与很多美国公司都建立了长期且在很多情况下双赢的合作关系。您之前提到，华为很钦佩IBM，华为跟高通也建立了长期的合作关系，甚至Google内部肯定也有很多人多年来跟华为形成了密切的关系。华为在美国商业界的朋友们有没有就如何跟美国政府打交道给华为提供建议，或者给华为提供解释说明，帮助华为更好地了解美国为什么对华为这么大的一家成功公司发起史无前例的攻击？**\n任正非：要解决华为与美国政府的关系问题，可能是一个很难的问题，我们不知道找谁能起作用，这个人有没有空到华为来看看。我们特别欢迎像卢比奥先生这些持反对意见的议员能到华为来考察，因为只有互相了解了，才有解决问题的基础。美国政治家对华为了解不够，希望媒体能起到一点点作用。\n\n\n\n\n Norman Pearlstine：想必您也知道，现在我们媒体受到的攻击差不多跟华为一样多，我们发现很多政界人士也不太了解媒体。\n\n \n\n**16、David Pierson：现在有公司提出希望获得华为的5G技术许可了吗？**\n任正非：关于5G许可的事情，我们是真心诚意的，但是现在还没有任何公司与我们接洽。其实这是一个很大的工程，我们也在设想美国公司如何能够承接，我们有位公司领导说，除非华为公司拨一大批员工给它，它才有可能承接下来。现在动员员工到美国公司工作，可能是非常困难的事情，因为与当年不一样了，当年听说能去美国，大家都蜂拥而去，现在大家连去美国出差都不愿意，因此要动员一大批员工去加入美国公司可能是很难的。美国公司要掂量一下有没有可能接受5G许可？我认为他们在慎重考虑, 我们也在等待他们的考虑。\n\n\n\n\n**Norman Pearlstine：刚才午餐时我们得知有家欧洲公司在中国拿到了一个很大的5G合同，是不是诺基亚？这是否意味着第一个获得华为5G许可的可能并不是美国公司，而是欧洲公司或者北亚公司呢？**\n任正非：欧洲公司有自己的技术，而且我们与欧洲公司的知识产权已经交叉授权，所以它们并不需要另外的许可。对于北亚公司，如果市场规模太小，没有盈利基础，长期生存还是有困难的。所以，我们分析唯有美国才有这个需求。\n \n**17、Norman  Pearlstine：您今天很慷慨，给了我们很多时间做采访。我还有最后一个问题。在过去一年左右的时间，您似乎已经成为了美国法制体系下多个领域的专家，包括《引渡法》、《合同法》以及不同法庭的独特运作方式。同样地，很多西方人也需要更深入地了解中国法律下中国企业对国家的义务。在困难出现之前，您本人曾表示过会尊重法治。我想问的是，过去几年里，您对美国和中国法制体系的观点是否发生了变化？**\n任正非：关于中国的法制体系，前安理会主席马凯硕有一个发言，他从纵向来看中国法制改革的变化，认为中国进步很大，可以把视频发给您。\n\n\n\n\n应该说，我们从旧体制走过来的，知道那个时候中国的法制不健全，人们的自由度有很大限制。但是我们从纵向观点来看，这几十年中国发生了天翻地覆的变化，法制体系有极大进步。你们从横向观点来看，用美国的环境来看中国，中国总体上做得还是不够的。我们毕竟生活在这块土地上，每天都感到中国的法制在进步，而且中国政府的口号是要走向“法治化、市场化”，是一点点在开放，一点点在变化，我们对这个进步是满意的。美国是按照已经几百年法制化进步的观点横向来看，有很多不满意的地方，这就是两家的差距。\n\n\n\n\n**Norman Pearlstine：您是否觉得美国的法制体系比想象得更加不公平，更加糟糕？还是说因为中国的法制体系变得越来越完善，美国的法制体系就相形见绌呢？**\n任正非：美国的法律体系总体还是比较健全的，比如对产权的保护等，都是美国爆发创新动力的基础。法律不是看它的条文，而是看执法的程度。因此，我们认为美国法制体系是比较健全的，所以敢于在美国打官司；如果美国法制不健全，打官司是没用的，我们打不赢的。\n\n\n\n\n**Norman Pearlstine：最后，我还是忍不住要问一下您有没有和女儿保持联系。她最近怎么样？您能和她沟通吗？您觉得她的事情会不会在加拿大尽快得到解决？**\n任正非：她的母亲和丈夫在加拿大陪伴她，她的情绪总体是平稳的。她知道解决这个问题的难度，也期待加拿大的法律公平、公正和透明。\n \nNorman  Pearlstine：非常感谢有机会能和您再次见面，感谢您和我们聊了这么久。希望在未来几个月或者几年的时间里，我们能够继续去理解并解决我们共同面临的诸多难题。对全球大部分国家和地区而言，2020年注定是不平凡的一年。预祝华为在2020年一切顺利！\n\n\n任正非：欢迎你们明年这个时候再来，真心欢迎你们随时再来。"
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    "content": "**任总接受CNN采访纪要**\n2019年11月26日\n\n\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6051543-699f8618c4e75a0ce38243e4ef8f638c_98aa8b758c9e88d582d2001467f39ed0-thumb.jpg)\n\n \n\n\n**1、Kristie Lu Stout，CNN驻香港主播、记者：任先生，感谢您邀请我们到访深圳华为总部。我非常期待今天和您的对话。我的第一个问题是，中国最近刚刚推出了全球最大规模的5G网络，华为在其中扮演了非常重要的角色。但是消费者对此的反应却有点不温不火，您觉得要做些什么才能改变这一局面？**\n任正非：第一，网络才刚刚建设，还不够完善，消费者还不能完全感受到5G给他们带来的体验。预计明年中国市场销售的5G手机将达到2亿台，估计大家的感受就会很充分了，特别是1000多元人民币的5G手机做出来的时候，个人消费会有一些体验。\n\n\n\n\n第二，5G是对工业自动化、对人工智能的促进，这需要一个相当长的过程。人工智能刚刚才兴起，它需要低时延、大带宽、大流量。它深度学习，建立模型，这些都需要一个成长过程，所以不会很快就热销。\n\n**2、Kristie Lu Stout：虽然华为面临来自美国的很大压力，但是业务仍然保持增长。华为在中国市场的智能手机销量也在不断提升，在中国市场以外也在赢得新客户，包括国际运营商客户。这些是不是能证明美国的打压并不能打败华为？**\n任正非：因为华为公司从开创至今，经营观念是坚决拥抱全球化，通过全球化产业链的合作，服务全球社会，这是我们的初衷。但是我们早就觉察到，我们和美国之间也存在着各种不确定的矛盾，所以我们自己也要有一些准备，当美国不卖给我们东西的时候，我们还不至于死掉，还能够自立。从现在来看，我们生存下来，在短时间不会有问题了。但是我很担心的是，3-5年以后我们是否还能持续领先世界，这是我们要研究的问题，已经提到我们的议事日程上来了。\n\n**3、Kristie Lu Stout：华为能否保持在智能手机市场的领导地位？现在华为的智能手机销量虽然还在增长，但是增长仅限于中国市场。禁止华为使用谷歌应用确实对华为海外的智能手机销量产生了很大的影响。如果华为只能在中国销售智能手机，您会乐意看到这样的结果吗？**\n任正非：我认为，不会是这样一个结果。如果美国明确谷歌GMS生态系统不给我们使用，那我们自己的系统也是会投入使用的。我们相信自己有这个能力，在2-3年内完成世界生态系统的整合。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：所以即使没有谷歌以及正在等待美国政府批准与华为做生意的其他公司，您也有信心未来华为智能手机的业务布局将会是全球化的？**\n任正非：我们在供应链上坚定不移地拥抱全球化，欢迎美国公司加大对我们的供给，然后我们大量使用它们的零部件，形成共赢。当美国公司不能给我们供应的时候，我们是有替代方案的，如果替代方案出来以后，已经比较成熟和稳定，那再切换回去的可能性就比较小了。因此，这个时期对大家都是一个重要的转折时期，希望美国政府要考虑一下美国公司的利益。华为公司的态度就是坚定不移地拥抱全球化，不会孤立地走自主创新、自力更生这种封闭道路。但是，也不能说我们各方面不去努力，万一出现美国公司就是不供应零部件的情况，那我们也要生存。\n\n**4、Kristie Lu Stout：微软刚刚获得美国政府的许可，能够继续向华为供货。您觉得谷歌也能获得许可吗？**\n任正非：微软拿到许可，有利于微软体系继续在世界迅猛发展。因为我们PC、服务器等这些体系的生产量还是非常大的，所以会支持使用英特尔、微软系统，加大这方面的发展。\n\n\n\n\n我们自己也做了鲲鹏芯片、泰山服务器，其实我们并不是一心一意要走向全社会的，我们是为了防备万一得不到供应的时候，我们自己的体系是稳定的。如果我们有充分的供应安全保障，作为备份的第二系统其实是不需要的，就因为没有安全保障，我们才做了备份系统。大家要知道，世界上能作出CPU是极其艰难的事情，我们要耗费极大的财力、物力和人力，才能实现替代和备份。这对于我们一个很穷的公司来说，要做这么大的备胎，那要付出多大代价？有些事不得不做，也不是心甘情愿地做。\n\n\n\n\n所以，我们欢迎微软、英特尔这种开放的态度。本来全世界就是它们占领了最大的市场份额，如果它们突然说不要这部分世界了，要让一些给别的技术体系，我感谢不过来，对不起他们。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：假设谷歌不能够拿到向华为继续供货的许可，华为有没有备份计划？**\n任正非：有，而且规模很大。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：有没有收到确切消息说谷歌的申请已经被美国政府给拒绝了呢？**\n任正非：没有。\n**Kristie Lu Stout：华为现在是全球第二大智能手机厂商，在没有谷歌的情况下，华为有没有可能做到世界第一？**\n任正非：我想，应该说不会有问题，但需要时间。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：需要时间？但是如果没有谷歌的话，怎么能突破海外市场呢？**\n任正非：我讲的“时间”就是指海外市场。因为明年、后年我们就能重返海外市场，我们完全有这个能力和决心。\n\n**5、Kristie Lu Stout：我们现在来聊聊5G。美国一直在给其盟友施压，包括最近向加拿大、英国和德国施压，让他们不要在5G上与华为合作。我刚才提到的那几个国家对于和华为在5G上的合作是持开放态度吗？**\n任正非：是的，它们是开放的。世界各国主要是在比较到底谁的5G更好，运营商是知道的，它们的政府官员也知道，只是少数政治家从政治角度出发，有他们的想法。但是，还是有人从现实主义考虑的。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：现在已经有一些国家拒绝了华为的5G技术，比如说日本、美国和澳大利亚。但与此同时，还有一部分国家是华为5G的坚定支持者。所以在5G上，似乎出现了这样一种分裂的迹象。您觉得现在中美之间的5G技术战，有没有可能造成5G的进一步分裂，从而使得5G的真正价值无法实现？**\n任正非：世界很大，不可能形成一个统一的供应商的局面，多个供应商对社会进行供应，是正常的。但是5G的标准只有一个，如果有人想另立标准，它和别的标准不能连通，怎么办？因此，即使有些国家不用我们的设备，但它还是会用其他制造商的设备，最终都要连起来，促进人类社会的进步。不是只由华为来促进人类社会，5G是世界的、是大家的、是共有的，大家共同来促进世界的发展。\n\n**6、Kristie Lu Stout：随着技术变得越来越复杂，信任有多重要？**\n任正非：由于技术变得越来越复杂，技术能力比信任更重要。因为只有信任、没有能力，做不出产品来是没有价值的。把产品做出来了，你不信任，但总有人信任，他们用了以后，对这个国家的经济发展有促进，这就给不用的国家一个提醒“你不用，就会落后的”。比如，英国人刚发明出火车的时候，社会对火车的评价也有负面的。中国第一次使用火车，认为火车很恐怖。慈禧太后坐火车时不坐火车车厢，她要坐火车头前面放的那把椅子，她说“不能有谁超越皇帝”。但是火车给社会带来巨大进步，原来阻挠火车发展的国家最终也是火车遍地。\n\n\n\n\n所以，任何东西有先进性，它一定要造福一个地区的人类。当被造福的时候，人们就会感受到这个新技术对他们是有好处的，而不会去排斥新技术。纺织机械最初是英国发明的，当时工人们也把纺织机械当成恐怖的威胁，用铁锤把它砸掉。但是至今，全世界最好的衣服面料还是英国产的，说明先进技术对一个国家的促进就给周边国家做了榜样。我想，这种榜样的力量将来是无穷的，人们会去比较、鉴别。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：近期美国的联邦通信委员会出台了一个针对华为的规定，本质上是说我不信任华为，所以农村的电信运营商不能使用联邦政府的基金或者补贴来购买华为设备建网。我们也知道，华为计划对抗这一决策。为什么您认为这么做很重要？你们打算怎么对抗？**\n任正非：华为公司是商业公司，目的就是为全球人类提供良好的信息服务，我们不是以政治目的为中心的。本着这个原则，在非洲、在高山、在热带雨林……很多艰苦地区，我们都去提供服务。\n\n\n\n\n当然，我们也愿意给美国人民提供服务。当年我们希望给美国大运营商提供服务，但是给大运营商提供不了服务，就给一些小运营商提供服务，以体现我们的价值。因此，美国政府这个决定是违反了政府要为人民服务的政策的，那是由它和它的人民去沟通解决的问题，我们只是一个供应商，不介入解决问题的冲突。但是美国政府这样做是违反宪法的，因为美国宪法表示就是要为老百姓服务。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：所以您的观点是美国政府正将政治和贸易战置于消除数字鸿沟之上，对吗？**\n任正非：我认为，政治和经济本身是可以分开的，不要混淆在一起。经济全球化最大的受益者是美国，因为美国是世界上最强大的科技国家，需要把最好的商品卖到全世界。如果你的商品不卖到全世界，全世界就有其他人会作出替代商品，那美国就丢失了这部分市场。所以，美国应该有足够的自信心，这个世界还没人能超过你，至少短短时间里不能超过你。当然这个“短时间”可能是几十年，也可能是近百年。\n\n\n\n\n美国在创新机制和创新动力上是非常强劲的，各种司法制度上也比较领先，这么多优秀人才争先恐后地涌入美国，目前全世界其他国家还比不上。你看，很多优秀人才都想到美国定居，这样我们获得的就不可能是一流人才，可能是二流人才或三流人才，但是我们在这种人才的基础上团结起来，几个人、几十个人拼在一起，就相当于一个优秀人才，所以我们的人数就比美国公司多很多，但是我们做出的成绩并没有比美国公司大多少。这样来说，美国在科技上应该会继续领导全世界，而且全球化对美国是有好处的。但是美国政府现在慢慢要脱离全球化，那就会把一片片市场让给别人，“小草”和“春笋”就会旺起来，这些国家将来也会替代美国的。\n\n**7、Kristie Lu Stout：中美科技战的核心在于信任的缺失。美国政府不信任华为，认为华为设备为中国政府提供了后门，他们现在还是这样认为的。华为可以采取哪些措施来消除疑虑，重建信任？**\n任正非：第一，美国这个题目应该是一个伪命题，因为几十年来华为没有发生过类似事件。我认为，我们也无法说服美国，但是它的盟友国家是可以说服的，因为它们已经用华为公司的设备一、二十年，对华为是什么样的公司了解得比较透彻，这些运营商就会说服自己国家政府对华为公司放行，给华为放开空间。\n\n\n\n\n第二，华为的设备很先进，耗能指标、带宽指标，特别是体积、重量上的指标，是世界上其他公司还很难达到的。比如我们的5G设备安装，手提着就可以上基站，不需要铁塔、工程吊车……这些东西，建造成本可以降得很低，这是很了不起的。欧洲有很多旧房子，不可能在上面建大铁塔，基站只能装在房顶上，如果太重了，房子承受不了。我们的设备很适合欧洲，有这么好的功能，重量又这么轻，这些国家就必然会选它。因此，我认为客户的选择会战胜美国政府的声音，尽管美国声音很大，但是客户还是会有自己的决心。\n\n**8、Kristie Lu Stout：在这个问题中，有对华为的信任问题，还有对中国政府的信任问题。如果中国政府要求华为移交数据，华为就必须移交数据，对吗？**\n任正非：第一，中国政府从来没有发出过这样的声音。第二，中共中央政治局委员、中央外事工作委员会办公室杨洁篪在慕尼黑安全会议上表态“中国企业绝对不允许装后门”，李克强总理在今年3月份全国人大答记者问上也说过“不允许中国企业装后门、窃取信息”，这是官方对法律的释法。第三，华为公司是拿不到数据的。华为公司是卖的裸设备给运营商，运营商在运行设备的时候才有数据，但运营商是在主权国家管理下运行的，要服从这个主权国家的法律，不能违反主权国家的法律。我们拿不到数据，也不需要这些数据，从这点而言，美国这个说法靠不住。就像汽车一样，汽车也可以用来做坏事，运输什么东西是卡车司机说了算，不能怪汽车生产厂家。一样的道理，我们实际上就是一个造“卡车”的公司。\n\n**9、Kristie Lu Stout：2018年12月1日，应美国的要求，您的女儿孟晚舟在加拿大被捕，到现在已经软禁了差不多一年时间。这件事情对您的个人打击大吗？特别是作为一个父亲，对您有着怎样的影响？**\n任正非：作为一个父亲，当然我会关怀自己的儿女，也会心疼自己的儿女。但是儿女经历风雨、受受磨难，对她本人一生的成长是有好处的。在中美贸易战中，她成为了两个大“球”碰撞下的一只“小蚂蚁”。处在这样的情况下，我认为她应该感到自豪，世界上两个国家打架，拿她作为了一个筹码。\n\n\n\n\n第二，因为孟晚舟没有犯过罪，美国的指控不是真实的，法律迟早会有公正的结论，所以她的心态还是比较平衡的。现在她的母亲和她的丈夫轮流到加拿大去陪她，舒缓她的心情；她平时也在学习、看书、画画……来调整自己的心情，她有耐心等到加拿大法律公平、公正和透明地解决问题。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：您有信心她不会被引渡到美国？**\n任正非：我相信不会有问题。而且我们在美国打官司，我们有信心把纽约东区的官司打赢，证明我们公司有能力和美国政府进行法律较量，美国政府以后也不能随意欺负我们。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：您上一次跟您女儿孟晚舟通话是什么时候？**\n任正非：三、四天前。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：你们通常多长时间交流一次？**\n任正非：没有准确时间，有时候转给她一些网上好笑的故事，随便打个电话问候几句。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：在孟晚舟被软禁在加拿大的这段时间，你们父女之间的关系有没有变得更亲近一些？**\n任正非：是的，更亲近了。以前孟晚舟一年也不给我打一次电话或者发一个短信，当然那时我们知道儿女在努力奋斗就高兴了。现在大家的关系变得比较亲近了。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：您觉得在加拿大被软禁的经历会让她变得更强大吗？她现在经受的考验会提升她的领导力，让她在回到深圳后能更好地为华为工作吗？**\n任正非：首先，这些磨难会对一个人的意志有很大影响，会让她更加成熟。但是，她回到华为公司以后，也不会受到特别重用，因为她只是首席财务官，只做财务工作。我们公司的领导人必须要具有技术背景，没有技术背景就没有战略洞察力，没有战略洞察能力的人领导公司，会使公司逐渐丧失清晰的方向，从而逐渐丧失竞争力。因此，她回来也仅仅是做原来的工作。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：在软禁期间，她是否还在以某种身份为华为工作？如果是的话，她正在负责什么样的项目？**\n任正非：她现在的工作都是网上处理，已经没有做日常管理了。我们已经安排梁华做代理CFO，已承担起工作了。梁华以前就是CFO，孟晚舟是接他的班做了CFO，后来，梁华转任董事长。孟晚舟出现危难的时候，梁华转回来兼代理CFO，承担CFO的领导责任，孟晚舟有时候也会通过网络发表意见。目前情况大概如此。\n\n**10、Kristie Lu Stout：您是否试着亲自去加拿大看看孟晚舟？**\n任正非：那要看特朗普批不批准。如果特朗普邀请我去加拿大，那我是会去的。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：特朗普总统之前曾表态说，如果有助于解决中美贸易战，他有可能会介入孟晚舟一事。华为现在仍然欢迎这样的姿态吗？**\n任正非：如果特朗普能介入孟晚舟问题的解决，说明孟晚舟的问题不是犯罪问题，是一个可以交易的问题。交易的条件是中国政府必须在贸易上给美国作出大让步，然后把孟晚舟作为有条件的交换。\n\n\n\n\n我认为，中国总体还是一个贫穷的国家，现在还有几千万人没有脱贫，按联合国的脱贫线标准是每天1.9美元的生活费用，而中国贫困线标准是1.2美元，如果按联合国标准，我们贫困人口的数量比现在国家公布的几千万人还要多。明年我们国家努力要使这几千万穷困的人口能摆脱贫困，如果我们要对美国让出更大贸易条件，那就是拿穷人的钱去换取孟晚舟的自由，我们不会考虑这样做的。可能你们没有到过中国的西部，西部有些人还是很贫困的，我可以找一些现在贫困孩子的图片给你们看。如果拿贫困人口的钱去交换我们的自由，我们从良心上过不去。\n\n\n\n\n我们有信心，我们没有犯罪，相信加拿大的法律可以让我们打赢官司，当然我们也相信美国的法律，我们在美国纽约东区法院也要打赢官司。\n\n\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6051545-343a45fbd99c8a73cc294a291612f11a_3c1b2c6dcdd9685606633ab9e4fb2083-thumb.jpg)\n\n\n**11、Kristie Lu Stout：在您女儿被扣押两天后，两名加拿大人Michael Kovrig和Michael Spavor在中国被扣押。但是他们的境遇和孟晚舟不一样，他们不能打电话、不能见自己的家人，也没有行动自由。您有没有想过他们的待遇？您觉得他们受到了公正的对待吗？**\n任正非：我至今都不知道中国扣留的两个加拿大人是什么人、叫什么名字，因为这与我们没有关系。我们关心的只是孟晚舟软禁受到宽容的对待，我们认为孟晚舟应该是被释放的。如果美国认为华为有公司的官司，我们可以在纽约东区法院打官司；孟晚舟个人就是个人的问题，孟晚舟不是华为，华为也不需要孟晚舟来承担公司的责任，我们有信心在美国纽约东区法院展开法律应诉，所以这是两回事。对于中加两个国家之间有什么行为，我们不知晓，因为我们不代表国家。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：作为一名父亲，您现在还是能和孟晚舟进行交流。而且您说过，在她被软禁的这段时间，你们父女之间的关系实际上变得更亲近了。那您觉得对于被中国扣留的两名加拿大人Michael Spavor和Michael Kovrig来说，他们的父亲是不是也应该获得同样的待遇？**\n任正非：因为我们不了解这两个人的情况，也不知道执法情况，无法对这件事发表任何看法。\n\n**12、Kristie Lu Stout：我们接下来聊一聊您的领导风格。您是华为的创始人，也曾是解放军军官。在对华为员工的讲话中，您经常使用军事语言。您是否有时感觉您就是一位将军，在领着华为打一场保卫未来的战争？**\n任正非：首先，我不是将军，从来也没有人给我授过军衔。当年我在中国军队只是一个下级军官，当然有可能比小布什在军队的位置高一点，因为他是中尉，是连级干部，我是营团级干部，但在中国真真实实是一个下级军官。\n\n\n\n\n第二，作为一个企业，需要有组织、有纪律，不能是一盘散沙，这点我们是向美国西点军校学习的。西点军校的老校长我见过，我对他说：“我年轻时候对美国西点军校就非常崇拜，崇拜西点军校的管理方法、教育方法，崇拜西点人的努力奋斗”。我们在公司早期建设中大量引用西点精神和方法，特别是末位淘汰，但是以前末位淘汰的打击面太大了，把普通员工也纳入末位淘汰系统，过分残酷了。现在才明白，我们需要淘汰的是管理者，而不是普通“士兵”，通过对管理者的淘汰，把压力传递到他的管理工作上去，我们就进步了。\n\n\n\n\n面向未来，我们处在一个非常困难的时期，还不能假定就是现在这个外部环境，如果美国再改变外部条件，我们该怎么办呢？一定要有应对方案，就要有组织的行为。当然，有时候一些名词不好表述，就借用了一些军队上的词，其实只是名词而已，并不是真正的军事组织。\n\n**13、Kristie Lu Stout：您的这种领导力风格很适合华为。对于香港领导者，您有哪些领导力方面的建议，帮助他们结束目前的动乱和抗议活动？**\n任正非：因为香港和大陆是“一国两制”，他们走的是资本主义道路，大陆走的是社会主义道路，两种制度是不一样的。第一，香港的问题还是要香港自己去解决，我们的任何建议都没有意义。第二，香港问题与我们关系不密切，我们现在关心的是如何补好自己的“洞”，而不是香港问题。因为我们不是政治家，所以我们不怎么关心香港问题，只是现在不怎么去香港购物了。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：上周末，香港的亲民主党派获得了压倒性的胜利。您怎么看这个事情？中国怎么看这个事情？这会让香港和中国大陆之间摩擦加剧吗？**\n任正非：“一国两制”法律框架下允许的行为是合法有效的。香港的根本问题是如何能走向繁荣，在繁荣的状况下，所有市民能分享这个繁荣，是所有领导者最重要的使命，而不是一个政治名词，来说明它民主、不民主……。香港如何制造繁荣，是香港今天的领导人和未来的领导人最主要思考的问题。人民群众都富裕了，不就是我们的愿望吗？\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：您对香港的抗议人士以及他们所要争取的目标抱有同情态度吗？**\n任正非：没有任何同情，因为不了解。我坚决反对暴力行为，这种暴力行为是不正确的。人们可以自由表述思想，但是用暴力这种行为是不可取的，美国也是不允许（暴力）的。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：对于那些以和平方式抗议的人们以及他们所追求的目标，您是否抱有同情态度？**\n任正非：不存在同不同情，因为我没有研究过他们的诉求，我不理解他们在做什么，他们要求什么，我也不知道。我只是说“一国两制”下这种和平方式是制度允许的，不存在我对他们是否理解。但是不能作出极端行为破坏环境，这是不可取的。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：现在美国有一些立法者正在为香港而战，他们直接卷入到香港问题中，导致中美贸易战、技术战以及华为在美国的未来发展面临更复杂的局面。对此，您有何想法？**\n任正非：我注意到卢比奥先生最近的言论。我们外交部抗议美国干涉香港内政，卢比奥先生说美国立法干涉香港是“美国内政”，我认为这是一个很大的笑话。\n\n**14、Kristie Lu Stout：华为是要重建在美国的各种伙伴关系和业务。那现在香港以及香港的一系列抗议活动是不是让华为在美国的重建工作变得更难了？**\n任正非：香港与华为重建业务没有任何关系。香港是一个商业性的贸易中心，不是科技中心，不可能给我们提供任何产品、零部件供应，所以香港不会影响我们在国际上的任何合作。\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：但如果特朗普总统签署了《香港人权与民主法案》，把它变成法律，那它就会影响中美贸易战，继而影响华为的未来，对吗？**\n任正非：不会，因为美国禁止我们进入美国市场，怎么会有影响呢？\n\n\n\n\n**Kristie Lu Stout：那华为是不是已经完全放弃美国市场了？**\n任正非：现在也不能说完全放弃美国市场，我们也要争取美国宪法所赋予的权利。但是美国人民拒绝让我们服务，比如AT&T、Verizon等运营商不采购我们的产品，尽管我们有很友善的心，那也只能不给美国人民提供服务。美国是一个自由社会，应本着开放的精神容纳世界各种力量，但是美国正在背弃这种精神，那它将来是不是还能领导世界呢？\n\n**15、Kristie Lu Stout：任先生，您在华为服务已经超过30年，把华为打造成了全球最大的电信设备提供商以及全球第二大智能手机制造商。现在中美之间的贸易战、科技战是不是让您没法退休了？这么多年您一定也很累了吧？**\n任正非：美国的贸易战和科技战与华为本身没有太大关系。至于我退不退休，我也希望在合适时间里能够解决公司的生存和发展问题，这些问题走上一定轨道以后，我会逐渐减少我的工作量。其实目前我在公司基本很少工作了，主要是常务董事会和轮值董事长们在主持日常工作。有时候他们来问我一下“你觉得这个事情怎么样”，他们不问我，我也不知道。我在公司的作用已经在淡化，再淡化淡化，就没有了。所以，我也不担心我怎么退出、退出的方法是什么。短时间内我可能还没有这个计划，有计划时我会告诉你。\n\n "
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    "path": "docs/2019/20191127-任总20分钟讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2019】114号               签发人：任正非 \n\n\n\n**任总在2019年11月27日《20分钟》的讲话**\n\n**1、采购体系也要产生品类场景师，选拔最明白的专家担任，只专一行，深度积累。**\n\n像代表处的合同场景师一样，采购体系部分专业岗位也要建立“场景师”的概念。比如采购是按品类管理的，品类管理场景师要找最明白的专家来担任，只专某一方面，坚持积累。代表处的合同场景师是不流动的，一直待在一个国家或者几个小国里，因为他是对当地作战最明白的专家，职级可以比代表还高。所以，采购的场景师也无需通过流动换岗才能升职加薪，就原地升官，职级可能比行政AT主任高。\n\n我们鼓励一些岗位“爱一行、专一行”，沿着原来成熟的路继续向前走，走到“高山”上去。不要盲目跨行，跨一个行，像电子跳跃一样就会垮一个能量台阶。\n\n**2、红军评委会有任期制，避免评审体系老化；蓝军和红军要有置换，优秀的蓝军可以做红军司令。**\n\n我多次说过，红军司令都要去蓝军洗礼，若打不败红军，就不再返回来了，可以下连当兵去。\n\n技术蓝军的方案在红军评委会多次全票不通过，后来证明蓝军对了，虽然这只是一个特例，但给我们的启发就是公司计划机制存在问题：一是过去散兵线太长，二是现在的评审机制老化，要加快对评审专家的优化。评审专家要有任期制。这些项目评审是应该的，如果不评审，容易各自为政。但是现在的评审体系老化了，一定要有优化措施，否则就压制了新生力量和新生解决方案。\n\n红军评委会应该采用任期制，评委改组时，1/3、1/3的更替。保留的2/3人员起传帮带，新1/3是新鲜血液。蓝军和红军是可以置换的，我曾多次讲，在蓝军毕业了，才能做红军司令。谁冲上去，就要认同谁，这才叫“结果导向”。\n\n（徐直军：蓝军实验室的使命是颠覆现有产品的组织架构。如果红军和蓝军有对立或相反意见时，不能相互评审，要上升到上层组织去评审。）\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇一九年十二月六日"
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    "path": "docs/2019/20191201-孟晚舟公开信.md",
    "content": "**你们的温暖，是照亮我前行的灯塔**\n\n​       ——写在一年之际\n\n \n\n冬天的脚步近了，万山红遍、层林尽染，自然之美映入眼帘。\n\n本无意流连，却困顿此间，斗转星移竟已一年。\n\n这一年，经历了恐惧和痛苦，失望和无奈，煎熬和挣扎。\n\n这一年，学会了坚强承受，从容面对，不畏未知。\n\n从前的深圳，时间总是过得很快，每天的日程都是排得满满的，从一个目的地奔向另一个目的地，从一场会赶往另一场会。“早餐会”、“午餐会”、夜里总开的“夜总会”，已是华为人的标配。我总是觉得分身乏术，总是觉得时间那么的不够用，在一个时间段里平行地多任务处理，是唯一的解决方案，这也是每个华为员工的真实写照。从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，都有我们忙碌的身影，都有我们努力的付出。也正因为这样，我从来没有时间静下心来看看风景、读读时光。\n\n忙碌把时光缩短，苦难把岁月拉长。\n\n现在，时间总是过得很慢，慢得让我有足够的时间去读完一本书，慢得让我有足够的时间去跟同事们讨论一件小小的事情，慢得让我有足够的时间细细地完成一幅油画。\n\n一年的光阴，慢慢地从指尖滑过；一年的陪伴，你们的温暖和鼓励一直在我心间。\n\n华为的同事们在心声社区上一次又一次地留言，任何一个关于我的消息，都能筑起高楼。\n\n我们的客户和供应商们，在这个至暗时刻，选择了给予我们更多的信任、支持和等待，这当然也成为我们更加努力的动力。\n\n每次庭审，法庭外都排起长长的队伍，大家的热情和支持一直暖在我的心头。\n\n我还听同事说，有外卖小哥在我们的外卖单上留言：“华为加油”、“华为努力”，寥寥几字足以让我们瞬间温暖。这些点点滴滴都支持着我们勇往直前。\n\n还有无数的网友们，常常在各种与华为相关的新闻下跟帖，有的温暖，有的坚定，有的绵长，有的精练，有的深情款款，有的质朴如兰，无不表达对我们的信任与支持，还有一如既往的关心。\n\n当然，在这个国度，民众们的善良也令我难忘。枫叶岭女子矫正中心狱警和狱友的善良，让我熬过了最艰难的日子；法官宣布同意保释时，听众席上响起的掌声，让我禁不住泪如雨下；彻夜的大雪之后，保安公司的员工暖心地为我年迈的母亲扫出一条小径，让我们感受到了冬日的暖阳。\n\n每次出庭，都给法庭的工作人员增加了很大的工作量，真心地道一声：“谢谢，给你们添麻烦了”。\n\n这些点滴时刻，这些无数瞬间，总能带给我温暖，总能带给我力量，真心谢谢你们的陪伴常在，真心谢谢你们的温暖如春，这些都已汇成生命的记忆，都已聚成奋斗的力量。正是你们的一句话，你们的一份心，支持着我多读一本书，多上一堂课，不惧距离遥远，不畏前路泥泞，在不自由中寻找心灵的自由，在坎坷中品味生命的芳香。\n\n灯，左“火”右“丁”，火是希望，丁是人本。有你们的地方，就有万家灯火，荧荧光芒是温暖，更是方向，总能在黑暗中给予我们信念的力量。\n\n亲爱的你们，这些温暖都是照亮我前行的灯塔！\n\n \n\n孟晚舟，2019年12月1日于温哥华"
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    "path": "docs/2019/20191202-任总接受加拿大《环球邮报》采访纪要.md",
    "content": "**任总接受加拿大《环球邮报》采访纪要**\n**2019年12月2日，深圳**\n\n \n\n**![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6060585-edca9d98fc9982a267b7e13d0532f80f_344c639836d2cf29256a9901ad7bf89e-thumb.jpg)**\n\n\n\n\n**1、Nathan  VanderKlippe，《环球邮报》驻亚洲记者：非常感谢任先生能够再次接受我这名加拿大记者的采访。现在距离孟晚舟女士被捕已经整整一年了。因此，我想问问您一年前发生了什么。关于孟女士被捕，在加拿大发生的事情我们已经比较了解了，但在中国发生了什么，您个人身上发生了什么，我们了解得还不多。**\n\n\n**我的第一个问题是，在孟女士在加拿大被捕前两年，她就没有去过美国了。请问华为是不是从2017年开始就已经知道美国正在进行调查而且孟女士正面临风险了？**\n任正非：孟晚舟事件应该是美国政治上的行动策划。华为在美国市场长期受排斥，在美国已经没有什么销售，业务收缩了，高级干部去了也无事可做，为什么要去美国呢？所以都不去美国了。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：所以，不去美国并不是为了避免在当地被捕或者逃避法律问题？**\n任正非：不是逃避。而是因为我们高管没有工作需要去美国。我们早几年就已经把美国市场当成一个小国市场来处理，授权代表处自己决策，因为销售额太小了。\n \n**2、Nathan VanderKlippe：孟女士在温哥华被捕后，您是如何得知这一消息的？您当时在哪里？是谁通过什么途径告诉您这个消息的？**\n任正非：孟晚舟被逮捕的时候，我在中国，没有出发去阿根廷。公司法务部门向我报告孟晚舟被抓，当时不知道是美国政府发动的这么大的打击事件，以为只是某方面的误会引发的事件。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：当时您本来也要去阿根廷。您一开始是不是也计划从加拿大转机？**\n任正非：没有，一开始就准备从迪拜转机。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：孟晚舟被捕后并没有直接给您打电话，而是通知了华为的法务部。您知道这是为什么吗？她为什么给法务部打电话，而不是直接给您打电话？**\n任正非：她当然应该首先通知法务部来处理，这是一个法律问题。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：您是否还记得，在您得知孟晚舟被捕后，您给法务部下了什么指示？您给他们下达了什么目标？**\n任正非：没指示，因为我不具体管法务部。我当时只是给高管讲，请律师，以加拿大法律的方式向加拿大进行交涉。我们坚持走法律路线解决问题。\n \n**3、Nathan VanderKlippe：您刚才说，一开始，您以为这件事是因为误解，法律上的误解产生的。那您是从什么时候开始意识到这件事可能会更重大，不仅对孟女士来说更重大，而且还牵扯到整个公司的？**\n任正非：美国发了“5.16”实体清单制裁禁令，我们就意识到孟晚舟是被作为一个政治抓手，美国想抓住孟晚舟作为筹码来打击华为。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：所以从去年12月到今年5月，您一直认为这件事是意外、是误会造成的？**\n任正非：我认为是这样的。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：那您当时觉得应该以什么样的方式解决这一问题呢？**\n任正非：聘请律师。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：5月之后您又觉得应该以什么方式解决这个问题呢？您的想法有没有发生改变，比如说您觉得这件事会持续多长时间，具体应该怎么解决？**\n任正非：5月份以后，我们认为美国的最终目的是要消灭华为公司，孟晚舟事件只是起头。只有加紧把自己内部的结构性调整做好，使产品开发体系适应制裁环境，坚决让公司生存下来，才能有解决问题的方案。因此，5月份以后就有一些变化，要努力做好业务连续性。\n \n**4、Nathan VanderKlippe：在加拿大被捕之前，孟女士还去过其他六个国家，这些国家也与美国签订了引渡协议。此外，她还打算从加拿大前往墨西哥和阿根廷。这两个国家也与美国签订了引渡协议。在您看来，为什么华盛顿选择在加拿大逮捕孟晚舟呢？**\n任正非：这个问题应该要问华盛顿才行。如果我们早知道华盛顿有这样的决定，就不会去加拿大了，也不会连累加拿大夹在中间受苦受难。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：在加拿大有一种说法，美国认为加拿大是个软弱的国家，美国提出的要求加拿大都会答应。您觉得这是否也是美国选择加拿大做这件事的原因之一呢？**\n任正非：我不这么认为，因为我认为加拿大是一个伟大的国家。加拿大人和美国人本来就是一个民族，在处理印第安人的问题上，加拿大和美国观点不一致，才分裂成两个国家的。在我心目中，加拿大人还要更伟大一些，加拿大人还更加高尚一些。礼貌和遵守规则并不代表软弱。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：您觉得加拿大遵守了这些规则吗？加拿大也因此承受了一些后果，包括在出口方面以及某些加拿大公民遭受的待遇。您觉得这些后果对加拿大来说是否公平？**\n任正非：我不是讲加拿大在这件事情上是不是遵守规则，而是讲几百年来加拿大处理印第安人的方式和美国不一样，从这个角度看，加拿大是高尚的。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：在孟女士一案中，你觉得加拿大只是遵守了规则还是也在进行政治干预？**\n任正非：我认为，孟晚舟事件明显是美国的政治干预，加拿大蒙受了损失，应该让特朗普偿还给你们。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：孟女士被捕后，华为公司的第一反应是什么？是不是立刻让孟女士的家人离开加拿大？她的家人在她被捕后还留在加拿大吗？**\n任正非：孟晚舟家人的安排，公司没有介入。公司主要是在加拿大聘请律师，通过加拿大的法律，让她的权利得到保障。\n \n**5、Nathan VanderKlippe：华为如果想要报复加拿大，也是有方法可以报复的，比如说华为向加拿大电信运营商销售设备，并且华为在加拿大也招聘了许多本地员工。但是您选择不报复。为什么？你们是有能力对加拿大进行报复的。**\n任正非：因为我们认为加拿大是一个伟大的国家。当美国走向越来越封闭的时候，加拿大应该走向越来越开放，开放会使加拿大获得巨大机会。比如，现在一些大型国际会议，很多科学家获得不了美国签证，就可以在加拿大召开，美国科学家到加拿大也很近，不需要签证也很方便。世界各国科学家都可以到加拿大去，加拿大作为一个新的科技中心崛起是可能的。我们选择加拿大作为更好的发展基地，这个决心没有动摇过。\n\n\n\n\n第二，在人工智能发展上，世界三位“人工智能之父”都在加拿大，因此我们也想围着这些科学家加强在这方面的投入和发展。不因为孟晚舟个别事件影响我们在加拿大的战略发展和投资，孟晚舟事件是会过去的，但是加拿大是永远存在的，我们不能随意放弃在一个国家的战略发展。\n\n\n\n\n我们也注意到加拿大最近的辩论，加拿大有人提出“还是要选择华为的5G”，如果加拿大真选择华为的5G，我们会全力支持加拿大做好5G建设。原来我们认为加拿大在美国的城墙根下，想过放弃在加拿大做5G的打算。如果加拿大采用5G以后，可以利用人工智能的方案，冰冻地区的矿业生产采用无人生产方式；在无人驾驶技术上，华为处于世界先进地位的，先驾驶矿山设备，驾驶农业机械，例如可以实现无人农场，让拖拉机24小时耕种。加拿大会增加很多农业生产、矿产，大幅提升加拿大人民的生活和物质财富水平。当然，还需要人去加油。\n\n\n\n\n加拿大有这么好的人工智能基础，如果加拿大把人工智能作为国家战略，是有可能处在世界前列的。\n\n\n\n\n所以，我们在加拿大的投资，不仅可以向加拿大“人工智能之父”学习很多理论知识，同时也可以用这个技术造福加拿大社会。我们不会轻易放弃一个国家，如果我们因为一件事就放弃一个国家、再放弃一个国家……，那我们在世界上就没有立足之地了。\n \n**6、Nathan  VanderKlippe：现在华为在美国面临的情况并没有随着时间的推移而有所好转。上一次跟您聊天的时候也提到了华为在加拿大的业务扩张计划，例如在加拿大的一些主要城市买地。您上次讲到的业务扩张计划大概是什么规模？例如打算扩招多少人？另外，华为是否有打算把加拿大作为整个北美的总部？**\n任正非：我们在加拿大的员工人数已经扩展到1200人，有2/3是研发人员，未来还会继续加大投资。因为我们在北美没有美国市场，因此市场总部还是在墨西哥，但是研发中心会从美国移出来，会以加拿大为中心。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：什么时候移到加拿大？**\n任正非：加拿大员工人数在增加，这是逐步的，今年我们在加拿大已经增加了300人。按照美国实体清单禁令，我们与美国人是不能发邮件、打电话……接触技术的，这样在美国发展受到阻碍，就会把发展转移到加拿大来。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：刚才讲到把研发中心迁移到加拿大，这是一个非常大的举措吗？是只涉及到几十人还是非常大规模的迁移？**\n任正非：应该是很大规模，逐步进行。这牵涉到美国公民和持有美国绿卡人员在加拿大为华为办公是否合乎实体清单制裁的问题，这也是我们决策的重要考虑点。如果美国公民和持有美国绿卡人员在加拿大办公不受实体清单的限制，那我们在加拿大的研究机构规模应该是很大的。现在美国实体清单不仅是对我们部件供应打击，还包括切断我们与大学、学术组织的合作打击，下一步要看它的实体清单范围是否有放松美国公民和持有美国绿卡的人可以进华为工作，是否可以在我们加拿大研究中心工作，这也是我们发展很重要的基础之一。\n \n**7、Nathan VanderKlippe：回顾过去一年，加拿大政府现在认为，前美国国家安全顾问John  Bolton是孟晚舟女士在加拿大被捕的幕后推手。假如说这种说法是真的，说明逮捕孟女士的压力并非来自司法系统。这件事会如何影响加拿大对孟晚舟引渡案的处理？**\n任正非：昨天我看到你们《环球邮报》的报道，是可以参考的，但还无法考证。加拿大夹在美国和华为中间受害，我心中是抱有歉意的。但这件事情已经发生了，还是需要一个妥善的方式解决。\n\n\n\n\n加拿大是一个伟大的法制国家，皇家骑警在执法过程中有些不合法的行为，也不影响加拿大的伟大。但在这些关键节点中，骑警已经宣过誓，要认真回忆，认真讲清楚，不能选择集体失忆、失语……。这有利于处理孟晚舟的案件。华为公司没有因为孟晚舟事件而停止在加拿大的发展，希望通过孟晚舟事件的解决，推动中加两国走向正常化，也希望两个国家紧张的局势得到缓解，恢复正常的合作关系，这是我们的期望。\n\n\n\n\n美国正在走向封闭，加拿大要敞开怀抱，拥抱被美国排挤的人才。如果这些人才到加拿大，就可以再造一个硅谷。很多人才正在离开美国，为什么加拿大不去拥抱这些人呢？加拿大的自然环境、生活环境……各种环境不比美国差，加拿大应该制定一个国策，美国哪条路走错了，加拿大就赶快走这条路，替代美国崛起。不能因为两国关系好，你走错了路，我就要跟着走错，否则加拿大的振兴、崛起怎么办？\n \n**8、Nathan  VanderKlippe：关于孟女士的案子，一种可行的方案是在美国达成和解协议。美国很多案件最终都是以和解协议的方式了结的。有法律专家指出，如果华为在美国达成和解协议，结果可能是，华为接受罚款，而美国可能会撤销对孟晚舟的引渡程序。华为为什么没有选择在美国达成和解协议这条路？**\n任正非：专家提的这个方案，美国政府没有与我们商量过。希望你给美国政府传个话，让他们来找我们吧。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：您愿意和美国探索这样一种方案吗？华为对在美国达成和解协议感兴趣吗？**\n任正非：是的，但要基于事实、基于证据。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：和解协议意味着要承认有罪，然后会进行一些安排，可能是罚款，也可能是其他的，但可能不用坐牢。所以，您准备好走这条路了吗？**\n任正非：这要基于事实，什么问题都要有证据。基于事实的话，是可以谈判的。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：我知道华为在美国聘请了律师。为什么不让他们探讨一下这个方案？是不是可以让律师去和美国检方谈谈这个方案呢？**\n任正非：律师在法庭与检方打官司，就是谈判，谈谁对谁错。首先纽约东区法院要公布证据，我们根据证据在法庭上谈。律师与检方在法庭上的辩论，是一个声音比较大的谈判；大家先把事实搞清楚了，搞清楚后，可以是声音小一点的谈判，悄悄谈，谈一些交换条件。都是谈判。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：华为现在正处于在法庭上谈的阶段。您觉得什么时候会转向声音小一点的谈？什么时候你们会就达成某种和解协议展开具体的讨论？**\n任正非：如果美国政府找不到证据，它没有什么理由、声音小一点的时候，我们的声音也可以小一点。那时我们就不在法庭上谈判，可以到咖啡厅谈判，如果声音太大，影响周边客人，声音就会自然小了。那时就会讨论“你多喝一杯，还是我多喝一杯”的赔偿问题。如果美国错了，还要赔偿我们的名誉损失。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：公平地说，美国已经给出了大量证据，其中有些证据是关于孟女士的，或者说是关于孟女士和几家银行之间的往来的。按照美国检方的说法，她对华为与Skycom之间的关系做了不实陈述。是您指示她这么做的吗？**\n任正非：美国政府如果要出示证据，应该是通过法庭出示，但目前为止我们还没有看到，纽约东区法院要尽快拿出证据来。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：但美方已经公布了书面证词，还公开了孟女士陈述时的PPT副本。这就是通过法律渠道披露的证据，而且证据表明，正如美方所说，她对华为与Skycom的关系做了不实陈述。她这么做是不是您指示的？**\n任正非：我没有指示过，但我认为，纽约东区法院要尽快开示证据，尽快开庭。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：为什么Skycom之前明明一直是华为的子公司，而华为在描述与Skycom的关系时却说Skycom已从华为剥离出去？**\n任正非：这个问题还是留在法庭判决。\n \n**9、Nathan VanderKlippe：加拿大目前正在进行5G政策的讨论。关于加拿大的5G审视，华为公司或者您个人和加拿大政府官员之间是否有过接触？**\n任正非：没有。因为拥有5G设备不只是华为一家，还有爱立信。加拿大政府是否采用5G是一件事，选择用爱立信还是华为是第二件事，由加拿大政府决定。如果决定给我们做5G，我们就做好；决定不给我们做5G，我们在加拿大的投资也不会变化。我们还要继续投资加拿大，不改变。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：加拿大政府运营着一个用来测试数字产品网络安全的中心，与2010年开始在英国运营的网络安全认证中心非常类似。加拿大这个中心之前也测试过华为的4G设备，这个中心有没有开始测试华为的5G设备？**\n任正非：目前还没有在加拿大设立网络安全测试中心的打算，但加拿大和英国是盟国，可以到英国去测试。\n \n**10、Nathan  VanderKlippe：9月，您提出可以向其他国家许可5G技术。上个月初，您表示到目前为止，还没有美国电信公司表示感兴趣，请问这个事情有无最新进展？华为提出5G许可是认真的吗？你们有没有建立一个数据室让其他公司看看具体的许可内容？华为有没有对5G技术许可进行定价？**\n任正非：第一，目前还没有美国公司向我们提出要获得许可。第二，我们的许可是全方位的，没有限制。这是一个非常大的决策问题，美国公司需要花很长时间思考，这是可以理解的。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：5G许可定价多少？大概成本是多少？**\n任正非：这是很难决策的事情，说明它的数字很大。如果数字小，美国公司早就决策了。\n \n**11、Nathan VanderKlippe：回到之前有关和解协议的问题，您认为签订和解协议是不是让加拿大释放孟晚舟的方法之一？**\n任正非：不是，因为孟晚舟本身没有犯罪，就应该被释放。我们与美国的官司，首先要在法庭上搞清楚谁对谁错，没有搞清楚之前就随便认罪塞一笔钱？作罚款，这是法律行贿。不能对美国政府行贿，要在法庭上说清楚到底有什么问题，拿出来公布在全世界的面前，才可以在咖啡厅喝咖啡，然后确定“你多喝两杯、我多喝两杯”的问题。但是证据没有搞清楚之前，我不会随便妥协的。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：听起来您似乎对和解协议并不是很感兴趣？**\n任正非：首先要搞清楚谁对谁错，我们才能去讨论和解。\n \n**12、Nathan  VanderKlippe：我想再问一个法律相关的问题。华为因为一项有关美国农村地区运营商的决定打算起诉FCC（美国联邦通信委员会）。这个消息属实吗？华为目前有没有打算在美国发起其他法律诉讼？既然华为在美国几乎没有什么业务，为什么还要发起诉讼？这似乎并不会给你们带来太大的收益。**\n任正非：是的，我们将起诉美国FCC。因为这是美国宪法赋予我们的权利，我们有权利给美国人民提供服务；美国运营商买不买我们的设备，是美国运营商的权利。我们在捍卫美国宪法赋予我们可以服务美国人民的权利。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：未来华为会针对美国提起更多诉讼吗？据我所知，这已经是第六桩了。**\n任正非：可能会多一些吧，要看我们的律师资源是否忙得过来。\n \n**13、Nathan  VanderKlippe：您第一次谈到5G许可的时候，这对华为来说是一个十分新颖的方案。别人也问过您很多次，华为是否考虑调整公司的架构来获得其他国家的信任。我想知道，您是否考虑过其他人提到的方案，如对业务进行拆分，或将一部分的运营转移到其他国家。您是否考虑过任何其他重大的公司架构调整呢？**\n任正非：第一，我们的治理结构本来已经公开透明，并不需要外部人进来，也不需要外部资本进来。为全世界人民服务过程中，就体现了我们是一个负责任的公司，并不是一、两个外部人就能代表我们的透明度。第二，对于业务是否拆分的问题，可能不用考虑，我们不会做这个事，不会让资本进来。第三，我们会不会在欧洲建一些大工厂？肯定的。\n \n**14、Nathan VanderKlippe：您之前说会考虑和解，您会考虑接受认罪协议吗？**\n任正非：不可能。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：但这是快速解决问题的一种方式。美国90%以上的案件都是通过认罪协议解决的。**\n任正非：原则问题，还是要搞清楚事实和证据以后再来讨论和解。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：对很多在美国的人来说，认罪协议可以避免坐牢。这也许可以让您的女儿避免牢狱之灾。这难道不是一个很具吸引力的选择吗？**\n任正非：她本身没有罪，怎么会坐牢呢？加拿大司法是公正的。美国搞这种手段，就是在威逼我们公司妥协。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：考虑到贵公司的业务发展和您女儿的情况，您还是认为认罪协议不值得考虑吗？**\n任正非：不值得考虑。\n \n**15、Nathan VanderKlippe：您谈到了在欧洲建厂的计划。为什么华为会选择在欧洲建厂呢？东南亚、墨西哥的劳动力成本更低。为什么会选择欧洲？**\n任正非：我们不是考虑成本，而是考虑战略性的需要。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：有报道称，Mate 30手机里已经不包含任何美国技术了。您能详细讲讲吗？我知道，今年华为员工工作非常努力，就是为了摆脱对美国技术的依赖。从现在开始，您认为需要多久才能让华为消费类设备完全摆脱对美国技术的依赖？**\n任正非：应该是明年吧。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：您一开始认为这将花两到三年的时间，是这样吗？**\n任正非：今年加明年，不就是两年吗？\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：进展比您预想的更快？**\n任正非：没有，过明年年底不就相当于三年了？\n \n**16、Nathan VanderKlippe：想请您澄清一下在欧洲建厂这个问题。您打算在欧洲的工厂里生产什么产品呢？什么时候会开始生产呢？**\n任正非：生产5G，规模很大，方案还在论证。\n \n**17、Nathan  VanderKlippe：过去一年，对华为和您个人来说都是非同寻常的一年。您个人在华为对外沟通中所扮演的角色也发生了巨大变化。您能谈谈过去一年华为在公共关系和政府沟通的重心发生了哪些变化吗？您知道华为现在在这方面的花费大概是多少吗？这项工作对你们来说是不是比以前更重要？**\n任正非：第一，公司处于危难时期，我个人义不容辞地需要挺身而出。第二，过去这么多年，公共关系做了全世界很多国家的协调工作，争取了这么多国家和运营商对我们的理解。现在对实在不理解我们的国家，我们就放弃做公共关系了；对理解我们的国家，我们就多投入一些力量。一边省掉的钱用到另一边，总预算没有太多增加。\n \n**18、Nathan VanderKlippe：经历了过去一年发生的事情，很多人想知道华为将如何构建或重建在各国的信任。如果将信任问题称为“信任赤字”，您觉得“信任赤字”是华为的问题，中国的问题，还是中国公司的问题？**\n任正非：在信任上，华为今年这一年不仅没有赤字，而且收益非常大，因为美国政府这么强大的力量在全世界帮我们宣传。如果说过去有一些国家对华为将信将疑，美国一打击，他们更信任了“原来你们这么厉害”。今年到我们公司访问的客人数量增长了69%，来看到我们生产线生产的版本没有美国器件了，他们就拿回去测试，发现非常好，他们建立了信心。同时，他们亲眼来看，我们上、下班的班车很多，人潮涌动；我们有很多食堂，每个食堂吃饭时都充满了人，员工还买肉吃；再看我们的生产线，24小时不停运转，他们更加增强了信心。所以，信任没有赤字，反而信任增长很厉害。\n\n\n\n\n实体清单刚制裁时，我们预测财务数据会有下滑；但实际上现在快到年底了，我们今年的增长很厉害，没有出现信任危机。\n \n**19、Nathan VanderKlippe：华为今年的增长非常强劲。我想问的是：华为的业务增长是不是主要源于中国市场？是不是源于由国家所有的电信企业向华为提供的补贴？**\n任正非：网络设备的主要增长在海外，优先保障海外供货。终端设备，海外市场减弱了，中国市场增大了。\n \n**20、Nathan VanderKlippe：刚才华为员工指出在欧洲建厂这件事目前还在考量可行性阶段。因此，我想问一下，华为把大量的生产转移到欧洲等地，有哪些好处？能帮助华为解决什么问题？**\n任正非：我们的生产工厂采用人工智能的方式，绕过了欧洲福利社会，绕过了工会。虽然成本会略略增加一些，但是增强了欧洲对我们的信任，增加对欧洲的税收、就业指标，有利于我们在欧洲更加紧密地合作。\n \n**21、Nathan VanderKlippe：华为正在大力发展“智能监控业务”。美国指控华为利用自己的设备开展间谍活动，为什么华为选择大举进入这样的业务领域？贵公司业务领域的负责人段爱国说华为在这个领域成为第一。**\n任正非：人类社会将来会变成智慧社会，包括云社会，这是一个非常庞大的信息网络，美国也在争夺这个进入云社会的机会。今天的通信网络，明天就会变成一个云化的网络，云社会的开放性是我们前所未有碰到过的。智慧城市是一个起步。\n \n**22、Nathan VanderKlippe：华为首席隐私官John  Suffolk先生在英国被问到华为与新疆公安局等政府机构进行合作的问题，尤其是针对出售对象，华为是否也应承担道德责任的问题？他回答说华为觉得负有法律责任。华为开发的很多技术可能被政府利用，严重影响人们的自由。您觉得华为在道德上是否有责任来评估你们的销售对象？**\n任正非：我看到了《环球邮报》最近发表的关于新疆问题的文章，欢迎你们进行深入研究。你们觉得，美国解决中东问题的方式对人民好，还是中国解决新疆问题的方式对人民好？新疆这些年已经稳定下来，没有大的社会案件和事件，经济正在发展。如果财富增加和财富分配合理化，会逐渐化解很多矛盾。美国也应帮助中东稳定下来，帮助中东发展经济，帮助中东人民摆脱贫困，这样美国就会站在道德的制高点。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：您言下之意是说美国在这方面并没有站在道德制高点上？**\n任正非：美国有啊，把它做好了就有了。美国几十年前的先辈建立了一个正确的国际体系，维护了世界的和平与发展，是有贡献的，全世界给美国的回报是承认美元的国际货币地位。但是美国正在破坏自己建立起来的国际秩序，如果恢复过去的正常秩序，它不就站在道德的制高点上吗？\n \n**23、Nathan  VanderKlippe：您之前经常讲到对于美国的崇拜。您的员工告诉我您最喜欢的咖啡是美式咖啡，您看过《星级迷航》电影，您还去过美国。您之前还表示美国在珠穆朗玛峰的峰顶，而中国在山脚下。您觉得在您有生之年会不会亲眼见证美国失去在技术，或许还有经济上的主导地位？**\n任正非：我相信美国是非常优秀的。金里奇是美国众议院前议长，他说过华为是不错的。除了5G，美国都是领先的。\n\n\n我认为，即使对5G这个产业，美国也是有很大贡献的。在4G初步发育阶段，美国提出WiMAX，WiMAX是电脑工程师提出来的，电脑工程师普遍年轻，敢想敢干，提出了非常多的新想法，但是他们年轻，对电信产业不够专业。电信产业要在全世界覆盖，全程全网，太复杂了，ITU建立的全球电信标准比这个屋子大很多倍。熟悉这个标准需要时间，电信行业的科学家年龄偏大、偏保守。WiMAX使用了很多核心技术，比如MIMO容量极大提升的技术，给LTE产业极大刺激，电信科学家迅速把WiMAX提出的新想法融合在LTE体系里，加上全球有几十万的电信专家、工程师，雄厚的技术积累，迅速就实现了。\n\n\n\n\n所以，5G是更宽的带宽、更多天线、跨代技术……很多都是从WiMAX里吸取的。华为和美国公司在这个问题上的竞争，并不是华为有独自不得了的优点，我们也是兼容了世界各国的思想，实现了3GPP的理想。所以，我们的这些发明和技术也是跟世界共享的，在很多方面与爱立信、诺基亚都签订了专利交叉许可，也与苹果、高通签订了一些专利许可，华为并没有垄断技术。美国仍然是伟大的国家，罗斯在印度讲话“只要有两、三年时间，美国就能领先华为”，我相信这句话。但是，人类社会的发展不能再等两、三年。\n \n**24、Nathan VanderKlippe：回到****我刚才提到的关于华为肩负的道德责任的问题，也就是您认为华为应该承担起哪些道德责任。感谢您阅读《环球邮报》的报道。但我想问的不只是关于新疆，还有华为员工被指控帮助非洲国家政府，对反对党的政客实施监控，开展黑客攻击和干扰活动。您是否接受员工的这类行为，还是说您认为华为有一定义务确保自己不会去做这些事？**\n任正非：非洲这个事情是造谣，我们已给《华尔街日报》发了律师函。另外，立陶宛法院也判决了《立陶宛早报》对非盟事件的报道是造谣。我们卖“汽车”给各个国家，“汽车”装什么货是“司机”说了算。所以，国家应该怎么走是国家主权问题，国家怎么管理好这些设备是他们国家的主权。\n\n\n\n\n**Nathan  VanderKlippe：但华为公司开发的一些技术，比如人工智能，有能力改变人类社会、改变全球经济的运作方式。你们做的并不是功能简单的、在路上跑的卡车。你们公司开发的人工智能、智能监控和智慧城市等技术实际上有能力改变人类社会的运作方式。你们难道没有责任深刻地思考这些技术应该如何开发和销售吗？**\n任正非：AI不是武器。我们尊重每个国家的数字主权。我们必须在每个国家遵守所在国法律，遵守国际法，在此基础上，我们利用新技术造福人类。如果有些国家不接受，我们就不进入这个国家，我们不会在发展新技术的时候制造一个对新技术不利的环境。\n\n\n\n\n**Nathan  VanderKlippe：我们刚才讨论的不仅是人工智能。您的个人背景很有趣。公司刚成立的时候，中国存在很多计划经济的要素，您一直批判计划经济的运作模式以及计划经济并不以追求利润为目的。显然，您在离开计划经济、进入私有制经济后，取得了成功。您觉得目前或者未来，人工智能是否拥有足够强的能力，让管制经济的一些要素重新出现？您认为人工智能能产生这种影响吗？**\n任正非：首先，整个社会大环境应该是市场竞争，只有竞争才会对用户有利，才能逼企业进步。其次，企业内部的计划性有利于提高质量、降低成本、减少消耗、减少浪费，有利于竞争。所以你说的计划，我认为仅仅是指企业内部。\n \n**25、Nathan VanderKlippe：再问一个和孟女士有关的问题。您觉得她这一年是怎么过的？您是觉得她经受了苦难，还是说她过得还可以？您有没有告诉她，她预计还会在加拿大待多久？**\n任正非：我们作为父母，都会想念自己的儿女。她也会想念自己的孩子，生活也会有很大影响，她的妈妈和她的丈夫轮流到加拿大陪她生活，她的儿女一放假就飞过去陪妈妈。她平时也努力学习、画画，来调整自己的情绪，所有案件细节都是交给她的律师来处理。\n\n\n\n\n我们相信加拿大法律的公正、公平和透明，“透明”是指所有细节都必须公布出来。我们等待法庭的判决。\n \n**26、Nathan  VanderKlippe：今天早晨她写了一封信发表在微信朋友圈。您可能也读了她的这封信。在这封信中，她提到了自己这一年的心路历程，并且表示已做好更充分的准备去迎接未来的不确定性。您之前说不会考虑让孟晚舟做接班人，但是考虑到她过去一年在加拿大所经历的一切，您会不会重新评估她的性格以及她在公司的未来发展？**\n任正非：这封信我没看，早上我只看了标题。我认为这样不合适，因为全国人民都忙着要干活，要创造财富，争取改善自己的收入，不能消耗太多精力来跟她一起感受。正常的历史长河中，磨难都会出英雄。孟晚舟经历的磨难也会对她的意志产生很大提升，这对她来说是一个很大的财富。\n\n\n\n\n担负华为这样一个技术公司的领导人，一定要有很强的战略洞察能力。可能需要洞察未来十年、二十年甚至更远的时间，判断社会或者公司发展的方向。所以，没有洞察能力的人，很难能领导这个公司。华为这样一个科技公司，领导人需要有深刻的技术背景。孟晚舟回来还是继续做CFO，当然这个CFO意志更坚强了。\n\n\n\n\n华为的发展不会一帆风顺，可能还会有大挫折，甚至将来面临着崩溃的风险。她经过这个磨难，有利于协助我们扛过未来的灾难。世界上没有永远成功的公司，有一本书《下一个倒下的一定是华为》，说华为不可能永远顺利地成长。我认为灾难是财富，华为公司在今年打击中还是有很大的进步，未来的风险可能减少一点了。\n \n27、任正非：我给你推荐三位加拿大“人工智能之父”：蒙特利尔理工大学的约书亚·本吉奥、多伦多大学的杰弗里·辛顿、阿尔伯塔大学的理查德·萨顿。加拿大应该把人工智能作为国家战略，特鲁多总理应该请这三位“人工智能之父”喝咖啡，听他们讲讲加拿大应该如何定位，把人工智能作为发展战略。多伦多大学离哈佛大学、麻省理工大学很近；温哥华与华盛顿大学、斯坦福大学非常近，要思考如何把人才吸引到“人工智能之父”麾下，建立一个庞大的产业群体？他们曾在二十年前就领先了世界，不能“墙内开花墙外红”。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：上次采访时，您也向我提到了这三位人工智能之父，而且也提到了加拿大在人工智能领域的优势。您提这些是因为您对加拿大这个国家感兴趣，还是出于华为公司的利益考虑？**\n任正非：因为我们把个人恩怨和国家发展分开来看。我个人和加拿大有些恩怨，但人类社会是很伟大的，我们要超越个人恩怨来看人类社会的发展。我与这些“人工智能之父”喝过咖啡，我觉得他们非常伟大，建议特鲁多总理每三个月能与他们喝一杯咖啡。对于一个人口比较稀少、资源比较丰富、地域比较广大的国家来说，人工智能是迫切需要的，反而在中国没有这么迫切，中国人口多，经常有人问我“如果大量的人失业，没事干怎么办”这些负面问题；你们正好人少，发展人工智能有极大的积极性。\n\n\n\n\n我们会把这三位“人工智能之父”的邮箱发给你，这对加拿大振兴有好处。这完全和个人恩怨无关，也与华为无关。因为我不希望这些天才之光被埋没了。\n\n\n\n\n**Nathan VanderKlippe：您跟他们见面时，没有向他们发出来华为工作的邀请吗？**\n任正非：他们在世界这么高的地位，我们这么低的平台，如果来华为工作，怎么发挥他们的作用？我们愿意给他们的科研提供经费支持，使用美国《拜杜法案》，不占有他们的任何成果，只是完全义务提供经费。只要加拿大政府愿意，我们是可以给他们大笔拨款的。\n\n\n\n\n美国把5G当成原子弹了，5G的来源是什么？十年前土耳其一位Arikan教授发表的一篇数学论文，引发了今天的5G。所以，我诚恳建议特鲁多总理请他们三个人喝杯咖啡，对加拿大的战略格局会有一个冲击。\n\n\n**Nathan  VanderKlippe：真有趣。您认为这个问题与经费有关吗？特鲁多总理跟他们喝咖啡的时候，是不是应该谈谈给他们提供更多国家经费或者其他方面的支持？我的意思是，如果您说的是为这三位人工智能之父提供更多支持，是不是主要指国家经费支持？还是说其他方面的支持？**\n任正非：不是需要政府提供资金支持。加拿大把人工智能定位成国家战略产业以后，这支队伍会庞大，然后会做出不同的应用来，比如在冻土地区采用无人开矿、无人农场……，它可以发展加拿大经济。如果他们要钱，我们可以给，不需要加拿大政府给。"
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    "path": "docs/2019/20191206-谈管理者的惰怠行为.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2019】116号           签发人：任正非 \n\n\n\n**转发《“谈管理者的惰怠行为”——徐直军在2011年5月10日PSST体系干部大会上的讲话》**\n\n在前两天公司干部大会上，在我负责的九个小组里，我要求每个小组都讨论一个问题：管理者的惰怠行为。当时，在每个小组讨论时我都问“在座的有没有惰怠者？”没有一个人站起来说自己是惰怠者，我想大家肯定都不会认为自己是惰怠者。那我们换一个问法“我们的管理者有没有惰怠的行为？”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行为讨论出来，然后每一位管理者再对照惰怠行为来照照镜子。查钧在小组讨论完后，问了所有小组成员“在座的能够保证每一条都不违反吗？”没有一个人回应能全不违反。那就是说，在座的所有管理者都是存在惰怠行为的，关键是我们怎么去跟自己的惰怠行为做斗争。要通过不断地每日三省吾身，去把我们的惰怠行为消灭掉。站在这个角度，我来回应今天PSST干部大会上讨论的管理者当责的主题。郭老师跟何庭波是从正面来讲了管理者的当责，我就反过来讲，如果我们首先把惰怠行为识别出来，再把这些行为消灭掉，那我们肯定就当责了。\n\n首先，来看看我们自己的惰怠行为。我期望每一位管理者，都能对照惰怠行为，做自我批判、自我反省，对照这些行为看自己有几条需要改进、怎么改进，还要针对选出来的几条，举例来支撑。我们要深刻地剖析自己，要敢于自我批判，敢于与自己的惰怠行为做斗争。\n\n**1、安于现状，不思进取**\n\n安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但肯定存在。对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。\n\n**2、明哲保身，怕得罪人**\n\n我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？\n\n**3、唯上，以领导为核心，不以客户为中心**\n\n现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。所以任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。丁耘的检讨和承诺里加了一条“本系统将停止向领导汇报使用胶片模式”，我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。如果说，我们做胶片的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；如果连这个过程都不要了，那也太教条了。但是这个过程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按道理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的，一般也就是几页，把我想讲的事情说清楚就可以了。我自己想、自己写、然后自己去讲，逻辑也会保持清晰一致。任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT成员的意见，让大家看写得对不对。我们的主管就不能向任总学习吗？你要汇报的胶片，能不能自己写？写完了，可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。\n\n“不以客户为中心”讲得多了，就不多讲了，上一次封闭在酒店研讨了两天“以客户为中心”。软件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客户为中心”的案例。客户要的东西，本来都已经投标了，满足了客户需求。后来我们自以为是，把它换掉了，结果导致了客户的不满，这是典型的不以客户为中心的案例。\n\n**4、推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因**\n\n马电案例反映出，面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。昨天讨论会上，有个很生动的案例，有个主管在答疑时说“我怀疑以后这个政策的执行，别人会做不好”，我当场就回复他，你应该先想想你自己怎么做好。所有主管都应该先把自己负责范围内的做好，先把自己的心操好，先不要去操别人的心。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。\n\n**5、发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚**\n\n相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。这一点，我一而再再而三地讲，我们要向董事长孙总学习。孙总遇到事情，要么不管，要管就一定会刨根问底，一定要把最核心的原因找出来，然后再去解决。马来的事情是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是指责，却不知道到底是什么原因。邓飚是亲自到现场以后，把AIS BSS项目过程全部复原，才知道是什么原因。我们各级主管发现问题以后，有没有找到根因？或者说我们根本没有去找，我们只是打了一个电话，或者批示了一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？\n\n**6、只顾部门局部利益没有整体利益**\n\n马来的案例已经讲得很清楚了，这种情况比比皆是。有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。其实这些行为，上级领导都是知道的。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道，总有两方人嘛，总有人会说出来的。\n\n**7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”**\n\n其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或自己老同事，更拉不下面子。在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。这几天一直在举一个案例，有个部门坚定不移地把一个惰怠的员工淘汰了，大家都觉得做得很好。但在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？我就讲一个真实的例子：当时某个员工是18级，不符合岗位要求了，因为级别较高，主管不敢降，不知道降多少，我就把主管叫过来，说：那你就在团队里把所有员工排个序。排完了我就问他，这位员工上面的员工是多少级，下面的员工是多少级？主管说“上一个人是15级，下一个人也是15级”。那我就说了，这个员工恰好就是15级呀。方法很简单吧。面对这些你不知道要把他定成多少级的员工的时候，你就排序，排完序以后，看他上面和下面员工的级别，那你不就知道该定多少级了嘛？\n\n我们各级主管对那些能力不强、贡献已经很小的员工，不符合任职要求的员工，做了排序没有？排完序以后你就能知道他该定多少级。尤其是13~17级这一块，我们还没有按岗位来定级。如果把职级降下来，最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了。我们原以为降1000－2000元工资对他有多大刺激，其实没有多大刺激，但通过把他的职级降下来，最大的刺激就是把他的饱和值降下来。你们能不能在这次饱和配股之前，把所有该降级的先降下来，降了级以后，员工饱和值不但升不了，可能还会降下来了。每个团队，都可以适当排序，尤其对那些惰怠了的员工，在整个团队里排排序，看看他应该在哪个位置，然后给他合理地定级，该定多少定多少，该降多少降多少。如果还愿意干他就干，不愿意干他可以离开。\n\n**8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进**\n\n有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来，这样我们才好改进。我们一直希望大家能反馈问题，但很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？\n\n**9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区**\n\n在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。\n\n**10、不敢为被冤枉的员工说话**\n\n有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？\n\n**11、只做二传手，不做过滤器**\n\n有很多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。\n\n**12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题**\n\n很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是PSST的潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？\n\n**13、只顾指标不顾目标**\n\n2008年开始PSST体系进行绩效管理优化，强调不要为了指标而忘了目标。PSST体系最主要的目标，是构筑产品和解决方案的竞争能力和低成本，满足客户需求。在我们当中，存在一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了。华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故？当然网上没事故也是应该的。因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。\n\n**14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任**\n\n在研发比较多的是，只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。如果我们只关注眼前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责。\n\n**15、只报喜不报忧，不敢暴露问题**\n\n捂盖子现象在PSST体系不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR点而作假。如果我们不敢暴露问题，让质量问题流到网上，华为就会发生“丰田事件”。如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户。\n\n**16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降**\n\n有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。我们在CT领域的成功，不能确保我们在ICT领域的成功。\n\n**17、不敢决策，不当责，把责任推给公司。公司是谁？**\n\n这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。去年我们做了关于“潜规则”的讨论。这些潜规则是谁造成的呢，就是我们在座的各位。举例说，绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？就是我们各位主管。\n\n**18、只对过程负责，不对结果负责**\n\n这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做得结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。\n\n这就是我今天重点讲的管理者的惰怠行为，希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例，事实上也是自我批判不够透彻。我们也希望，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样，我们管理者才能真正地从自我批判开始，与惰怠行为做斗争，管理者才能真正地当起责来。\n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇一九年十二月六日"
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    "content": "**任总接受拉美、西班牙媒体采访纪要**\n**2019年12月11日，深圳**\n\n\n\n \n\n\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6075869-a0606a1af48a70492bb50e5b29d350f7_deb81cb64a988282dec06999c305511b-thumb.jpg)\n\n\n**1、西班牙《阿贝赛报》：非常感谢能问第一个问题。任总，怎么向外界澄清华为不受中国政府的干涉呢？可不可以说上市是一个好办法呢？另外，在中国，能否确保一家企业是完全独立的呢？**\n任正非：如果上市是好办法，为什么华尔街经常有公司崩溃、垮掉呢？华为公司生长在中国的土地上，必然要遵守中国的法律，同时也要遵守其他业务所在国的法律。因此，我们是在致力于遵守适用的世界各国法律以及国际法的基础下运营的。判断我们是不是一家好公司，要看我们的行动和做事的结果，而不是我们上市与否。\n\n\n\n\n**西班牙《阿贝赛报》：我的问题的第二部分，在中国，企业有没有可能完全独立于中国政府和中国共产党？**\n任正非：是完全独立的。因为中国有法律保障，企业经营权、所有权在国家法律的边界下，是各自独立的。\n\n \n\n**2、阿根廷《号角报》：我是来自于阿根廷的记者，我想向您提问的和我们国家的国情有关。据我了解，华为在海外的分公司当中是选择了阿根廷作为第一家进行新管理制度的试点，为什么选择阿根廷呢？是不是因为我们国家经历了很多金融动荡，比如最近的货币贬值和高通胀？**\n任正非：我们选择在阿根廷做“合同在代表处审结”试点，首先是因为拉美大区前任总裁已经开始在阿根廷试点了，继任的拉美大区总裁也建议选择继续在阿根廷试点。阿根廷在这个时期也面临很多挑战，在复杂经济环境下，检验我们的改革是否成功就具有更大的说服力，所以我们接着前任改革继续往前试点。现在来看，阿根廷试点是比较成功的，目前全世界有二十多个国家的代表处在推广阿根廷试点的经验。\n\n\n\n\n第二，我个人对阿根廷有偏好，我喜欢阿根廷这个国家，不仅是你们的踢踏舞，更重要是你们的牛肉，你们的烤肉太好吃了，就想借机去吃一顿。阿根廷未来发展的一个希望在于加强与中国的开放与合作。中国需要阿根廷的大豆、牛肉……很多好东西，阿根廷要加大对中国的出售，互相促进两国经济发展。我个人参观过阿根廷几个私人农场，回国后经常给中国政府推荐阿根廷私人农场的管理方法。中国也有喂牛的，那叫牧民；但阿根廷农场主喂牛，他们是在做科学研究，他们家里有实验室，自己在做胚胎研究、基因研究，这就是牧业现代化。所以，中国的农村还要继续产业升级，农村应该与农业科研机构进行合作。阿根廷有非常多的东西值得我们学习。\n\n\n\n\n阿根廷处在世界之角，它的安全保障是由地缘形成的。即使世界中心发生很大战争，阿根廷也会安然无恙。所以，阿根廷可以更多地把国民财富投资用于教育、医疗……各种研究上。在第二次世界大战中阿根廷作出了很大贡献，几千万反法西斯的战士是穿着阿根廷羊毛编织的大衣、吃着阿根廷牛肉，打赢了这场战争。阿根廷在四十年代末期、五十年代初期居于世界富裕水平的前列，我希望阿根廷能重现繁荣。\n\n \n\n**3、西班牙埃菲通讯社：任总下午好，非常感谢您抽时间接待我们，我来自西班牙，不知道西班牙这个国家是不是和阿根廷一样给您留下了非常美好的印象，但是在西班牙有很多运营商使用了华为的设备，而且跟华为签订了很多5G合同，比如沃达丰就是其中一家非常重要的运营商。但是最近我们了解到，西班牙的国防部建议他们的员工不要在办公区域使用华为的设备，这就意味着其实有很多的公共办公机构的区域都不能使用华为设备，这一点是不是说明西班牙作为国家，对于华为的信任降低了呢？这是由于什么原因引起的呢？**\n任正非：第一，我们没有遭到国防部的否决，也没有收到国防部和其他公共机构给我们类似的通知，所以我们继续高标准对西班牙提供服务。\n\n\n\n\n第二，西班牙是一个非常伟大的国家，因为西班牙曾经推动过大航海和发现了新大陆。地球为什么有东半球、西半球？西班牙和葡萄牙在瓜分世界时，画了一条子午线，就分为了东半球、西半球。我们在学大国崛起的历史的时候，也学到了西班牙历史上是怎么崛起的，你们在开辟新航线的时候，是乘着木帆船走向全世界的。从欧洲到亚洲的海路上，总共沉没了350万艘船，应该说这些船中有相当大一部分是西班牙的船，你们这种奋斗精神是值得我们学习的。\n\n\n\n\n西班牙大胆采用了华为的5G，华为5G应该是当代世界上最好的5G“船”，轻易不会沉没，会把西班牙文明带给全世界。5G给人类带来什么未来？它主要是支撑人工智能，在人工智能的使用中，可以出现无人农场、远距离操作的矿山/港口……，西班牙的猪肉应该可以大规模出口到中国，改善我们两国的贸易。西班牙的教育也很发达，应该到中国来发展教育产业，这些不需要消耗多少物资，但是可以获得合理的经济回报，改变两国的贸易逆差。\n\n\n\n\n我们每年在巴塞罗那参加世界移动大会，得到了西班牙非常好的服务，我们有些活动是在“高迪之家”举行的，我们从马路边下车以后，要走十几公尺进“高迪之家”，西班牙女郎接送我们的优雅服务，在这十几公尺的路上尽显百年风采。我回国后经常给国人讲，即使中国开始富裕起来了，但是要达到这样的风采，不是几十年就能追上的。中国和西班牙都要找到各自的突出优点，优点互相渗透，形成一种更新的友谊和文化。\n\n\n\n\n**西班牙埃菲通讯社：我非常关心我问题里面提到的，西班牙有没有失去对华为的信心？**\n任正非：不会。因为对华为的信心不在于“你给我说，我给你说”，而在于实际表现出的结果，西班牙的5G网络可能开拓出欧洲最好的网络。\n\n \n\n**4、西班牙《拓展报》：任总，目前我们看到中国和美国之间有着很多的摩擦和冲突，关于华为和技术优势。在这样的环境之下，很多人都担忧，是不是世界上会形成两个科技的阵营，一个是受中国影响的、一个是受美国影响的，就像冷战时代的柏林墙一样，这两个数字的世界或者技术的世界是互相不兼容的、也是不了解的，您是怎么看这个观点？**\n任正非：我认为不可能形成两个世界。“柏林墙”出现是在物理时代，墙可以将物理世界分隔；而现在是信息时代、数字时代，墙是挡不住的。\n\n\n\n\n如果分裂成两个世界，对谁最不利？美国。美国很多企业是全世界最领先的，如果它们不把产品卖给一部分国家、地区，它们是自己在收缩自己的市场规模，它们的财务报表会受不了。美国企业一旦退出一些国家、地区的市场，这些市场上就会冒起来其他替代者，所以分裂后是美国企业的损失最大，它们是不会同意这样做的。\n\n\n\n\n另一方面，由于科学家论文都在网上飘荡，未来科技的创新还是在统一的理论基础和基础技术研究之上，只是在商业应用层面增加了一些竞争性企业。企业有竞争，一定是促进产品的质量更好、价格更低。\n\n\n\n\n所以，我认为不会分裂成两个科技世界。\n\n \n\n**5、墨西哥《拓展》杂志：现在墨西哥正在和美国、加拿大最终要达成新一版的北美自由贸易协定，目前华为和美国、加拿大这两个国家都有非常复杂的情况，这一点是不是会意味着华为在墨西哥也会受到影响，尤其是墨西哥也有拉美非常重要的运营商，如美洲移动通讯？**\n任正非：我相信美国对华为的制裁不会影响到墨西哥。面向未来几十年，人类社会面临的最大课题是人工智能的使用，大家认为人工智能的创造力会让率先应用的公司获得很大盈利，但应用人工智能技术的国家会获得更大的收获。发展中国家应该大规模发展基础教育，提高全民文化素质，以适应未来新的信息社会；大规模兴办职业学校，适应新的人工智能企业的驾驭能力。如果新的北美自由贸易协议能达成，我认为是非常好的，美国、加拿大都不太适合发展制造业，墨西哥可以大规模发展制造业，如果制造业将来是以人工智能为基础，墨西哥会放出灿烂的光芒，像玛雅文化一样的光芒。\n\n\n\n\n你们参观过我们的生产线吗？我们现在的生产线还不是完全人工智能，只是少量人工智能。明年这个时候你们再来，我们又新建了几百条这样的生产线，人更少了，全部是由5G来管理。欢迎明年这个时候再来，或者你们的企业家与你们一起再来。\n\n\n\n\n**墨西哥《拓展》杂志：墨西哥有一个运营商叫美洲移动通信，它的老板是卡洛斯·斯利姆，不知道他是不是华为的客户，也不知道他跟你们关系怎样？**\n任正非：他是我们的客户，我与他的个人关系很好。\n\n \n\n**6、西班牙《世界报》：在中国的社交网络上和官方媒体上最近出现了批评华为的声音，您觉得这会不会对华为产生影响？**\n任正非：华为过去一段时间红得发紫，如果大家黑一下华为，华为的颜色就变灰一些，恢复了本色。华为本色就是灰色，并不是什么红得发紫。在社会认为华为很好的时候，实际上华为本身也是矛盾重重的。\n\n \n\n**7、西班牙《国家报》：我想向任先生请教一下新疆的问题，最近我们看到了一些信息，认为华为参与了中国政府对新疆居民的控制，我想问的问题，华为公司内部对于自己的产品和技术将来在市场上的用途有没有一个把控，因为如果说用做这样的用途的话，显然是给美国政府留下了口实。**\n任正非：就像西班牙的汽车，你们确定只能卖给谁或不能卖给谁？这是一样的道理。我们卖的只是“汽车”，“汽车”装什么货是司机说了算，我们不能在卖“汽车”的时候，同时又卖一个司机过去。\n\n\n\n\n**西班牙《国家报》：现在我觉得这个情况有点不太一样，华为的技术在我刚才提到的这个事件里面不是销售给一个普通的用户，而是销售给了政府。**\n任正非：美国的武器也是销售给中东政府。大家可以比较一下，是美国处理中东问题的方式对中东人民好一些，还是中国处理新疆问题的方式对新疆人民好一些？ \n\n\n\n\n**西班牙《国家报》：其实现在美国政府对于华为最重要的指责，就是认为华为不是一个可信的企业，如果说华为涉及这样的向中国政府销售一些设备用于控制新疆人口的话，那岂不是给了美国政府一些借口吗？**\n任正非：汽车产业有这个问题，做枪炮的产业也有这个问题。所以，美国不能自身站在道德制高点上。\n\n \n\n**8、秘鲁《秘鲁人报》：任先生您好，我是来自于秘鲁的记者，我想问一下华为在南美地区有什么样的规划？因为其实秘鲁和中国之间都是文明古国，我们有印加文化，同时秘鲁和中国之间还签订了自由贸易协定，对于安第斯地区，也就是南美洲地区，华为有什么样的规划？**\n任正非：一千多年前的中国曾是一个发达国家，但是最近几百年衰落了，变成了一个贫困国家。开放改革以后，中国才恢复发展。这几百年来发生了什么状况？英国发明了火车、轮船，当时中国的运输工具还是马车，马车没有火车跑得快，没有轮船装得多，欧洲迅速通过工业化积累了它们强大的实力，中国还处于比较落后的农业社会。在我的年轻时代，中国耕地还不是靠拖拉机，而是一家一户用人力、畜力、简单农具耕种，也没有很好的种子。这两种差别，使得欧洲崛起了，中国落后了。\n\n\n\n\n现在世界已经不是以地缘方式发展，通信网络包括5G网络是可以在世界同时发展的，它改变了信息速度的快慢，建5G就像大家同时都是火车、轮船，所以它会促进拉丁美洲的巨大进步。我去过马丘比丘，对3500年前的印加文明达到这样的高度是震撼的。拉丁美洲有富饶的矿场、土地、森林、河流……，如果都以人工智能的方式开采，会使拉丁美洲产生非常灿烂的繁荣。新技术的出现，使得各个国家的追赶步伐加快。真正要落实的就是发展中小学的基础教育，提高人民文化素质，大力发展技术职业学校，培养驾驭未来社会的人才。依托你们的各种财富，出现一种灿烂的振兴。\n\n \n\n**9、哥伦比亚《作品集报》：由于中美之间出现的冲突，还有华为受到美国的制裁，可能华为和美国的合作伙伴之间关系也受到了一些影响，比如和Google之间的合作关系，但是您在之前很多场合都表示，华为已经做好了准备，有一个备用的计划或者备胎计划。但是我想今天有机会见到您，能够从您这儿获得第一手的资料，看看有没有关于备用计划或者备胎计划更详细的情况。**\n任正非：其实华为过去是一家很穷的公司，并不是像美国公司一样积累了大量现金。大家知道，做一颗CPU是很难的，全世界除了英特尔非常成功外，其他公司很难做出CPU来。我们这么穷的公司也要把CPU做出来，备份，使我们有安全感，大家想想这有多难，而且不仅是做了CPU，还有NPU、GPU、昇腾、鲲鹏……都做出来了，这些没有十几年的准备是做不出来的。所以，即使离开美国的供给，我们是能独立对客户提供服务的。但是我们依然拥抱与美国公司合作，只要美国公司给我们供应的器件，我们还是大规模采用。我们的自立并不是我们的长远方针，还是坚定不移拥抱全球化。\n\n \n\n**10、智利《三点钟报》：之前美国国务卿在访问智利的时候，在我们首都圣地亚哥发表了一段演讲，他说到中国企业在拉美投资只会给拉美带来腐蚀性的资本，而且会促生当地的腐败，会影响当地政府的治理。尽管如此，我们的总统在蓬佩奥访问智利之后还来到了中国访问，而且在深圳还会见了华为的高管，您怎么看？**\n任正非：拉美曾经有过很多“陷阱”，比如中等收入陷阱、贫富分化陷阱、金融危机陷阱等，其实这都是美国的门罗主义造成的，美国主要想控制拉美这个“后院”，造成了这些后果。现在中国也在拉美投资，但是主权在拉美，中国在拉美的投资是帮助拉美跳出这些陷阱的梯子。\n\n\n\n\n我认为，拉美是有可能大规模友好发展的。比如中国逐渐转变成一个工业化国家，需要大量的粮食、肉类、油类……，拉美可以对中国出口农业。拉美土地非常肥沃，二三十年前我第一次去智利，有人问我“你是否准备在这里买块地，定居智利？”智利的美丽让我很动心，玫瑰花都是很大一朵的。只要拉美国家本着自己的国家主权，加快开发和生产，就有利于经济发展。\n\n\n\n\n**智利《三点钟报》：您对于我们总统的反应有什么样的评论？其实他是蓬佩奥去智利一周以后就来中国访问，而且还和华为高管进行了交流。**\n任正非：皮涅拉总统提出“数字矩阵”是非常正确的，我们支持每个国家拥有自己的数字主权。智利国土面积很大、资源丰富，但人口很少，更迫切需要人工智能，总统提的“数字矩阵”就是给人工智能一个支撑平台。每个国家要站在自己国家有没有利益的基础上来选择发展道路和伙伴，而不是选择意识形态跟着哪个国家走，就放弃自己国家的发展计划。\n\n\n\n\n华为在世界各国发展的思路是：绝不干预世界各国的政治，仅仅是作为一个商人来销售设备，也给企业提出一些解决方案，让它们在此基础上有更好的发展模式。举一个对拉美所有国家都适用的例子，我们公司发明了一个“牛联网”，在牛的身上装上传感器，把牛连接到网上，可以监测到牛什么时间是最好的产奶时间，通知它回到挤奶的地方来挤奶，这样一头牛每月能多挤价值156元人民币的奶。电信运营商通过出租设备，能分取20元的利益。因此，我们不是在意识形态下去改变别人，而是完全在没有意识形态的领域努力发展生产。你们也看到了我们的无人采矿设备，我们5G时延可以低于5毫秒，也就是说，与肉眼看到的作业速度几乎一样，这样就可以出现无人矿山、无人农场……。\n\n \n\n**11、西班牙广播电视公司：任先生您好，非常感谢您接待我们。我有一个问题，您觉得是不是有一个很悖论的现象，就是华为作为一家中国企业正在引领5G的发展，但同时中国又是一个对互联网控制极为严密的国家，我们这些人不得不使用VPN来上一些网站。**\n任正非：我们不是从事信息服务，而是从事硬件设备生产，和互联网没有密切关系。就像交通一样，是高速公路和汽车的关系，我们在建高速公路，与路上跑什么汽车没有关系。因此，不存在悖论。\n\n\n\n\n**西班牙广播电视公司：如果高速公路上没有汽车，那岂不是也是一个悖论吗？**\n任正非：我们认为，高速公路在修路时也要考虑这个国家的国情。比如，像瑞士这样的发达国家，它要推进人工智能，没有5G不行。它的5G要选最好的，因为华为是最好的，所以我们能支持它的发展。将来其他国家也会看见，原来用华为5G的国家发展那么好，它们也会用。这是有带动作用的。\n\n \n\n**12、巴西《经济价值报》：我是来自巴西的记者，我有两个问题，第一个问题是关于5G，实际上我们整个拉丁美洲可以说受到欧美特别是美国的影响比较大，而近期来自中国的投资也是逐渐地走进巴西、走进拉美，特别是目前中国已经成为巴西的第一大投资来源国。我们也知道，在明年也就是2020年巴西即将举行5G第一轮招标，但是在巴西本地运营商施压之下，这轮招标很可能会推迟。我想请问一下任总，在这一大背景之下，华为对于这个的态度是如何？并且我们考虑到巴西新一届的政府此前曾经释放过对中国的一些敌对的信号，这是否对于华为参加巴西5G的招标有影响？第二个问题是5G在巴西的使用，因为我们知道巴西是一个幅员辽阔的国家，而且发展不平衡，特别是在那些发展较为落后的地区急需5G，但是资金却是我们面临的一个较大问题，在这一过程中间，华为是否可以提供相应的资金支持呢？**\n任正非：巴西是一个伟大的国家，我不知道上帝为什么给巴西这么好一块地方。我到巴西去，巴西的富饶令人震撼，比如旱季稻种子撒下去，就能收回450公斤粮食；鱼钩刚放下去，河里的鱼就上钩了。大自然给了巴西非常好的自然条件，使巴西衣食无忧，所以巴西超越美国的动力就不足了。\n\n\n\n\n现在出现5G时代，5G可以带给巴西更快的前进。巴西法律非常复杂，对产业的发展是有压力的，这是物理性的。数字性的呢？数字都可以预先按照巴西法律设计好，数字会使巴西法律的很多障碍得到比较好的解决。使用人工智能以后，会大大提高工厂的生产效率，使产业需要的人工大大减少，甚至将来淡水河谷只需要几百人，这样与劳工的矛盾会得到妥善解决，产业发展会加速。有人问“那不需要劳工，怎么行呢？”人工智能使总财富大幅度增加，政府可以通过财富分配，在体验性产业大大发展，比如桑巴舞、足球……等，因为这些产业是不能用人工智能取代的。所以，这些新技术对巴西很重要。\n\n\n\n\n新技术不是只有华为一家拥有，拥有的厂家很多，你也可以选其他厂家。新技术最主要是促进了社会发展，促进了产业进步，使更多人摆脱贫困。\n\n\n\n\n**巴西《经济价值报》：我再做一个补充，之前我也曾在问题中提到，巴西的波萨诺瓦政府在上任之初曾经表达过对中国的敌对态度，我想问的是，巴西政府的这一态度，是否会影响华为在巴西的发展？另外补充一点，刚才也说到对于巴西很多的贫困地区他们需要5G的发展，但是资金是他们巨大的缺口，请问华为在巴西的发展是否也可以提供一些资金上的支持呢？**\n任正非：第一，总统的看法是历史性、阶段性的，随着对我们的了解越来越充分，他也不会是原来的想法。第二，不会影响到我们在巴西的发展。穷困地区要与巴西金融机构商量，看需要用什么方法解决，边远地区的通信永远都是全世界的一个困难问题。\n\n \n\n**13、西班牙《阿贝赛报》：任先生，您作为一位父亲，您的女儿孟晚舟在加拿大已经被扣留了一年的时间，我想了解一下，您有没有去看过她，或者您现在对于海外旅行有没有一些不方便之处？**\n任正非：我没有去看过她，她妈妈在那边陪她。我没有受到什么影响。\n\n\n\n\n**西班牙《阿贝赛报》：您对于出国有没有一些担忧，担忧有可能也被扣留？**\n任正非：没有。\n\n \n\n**14、西班牙埃菲通讯社：第一个问题，刚才第一轮的时候有一个同事提问关于中国互联网控制和审查的问题，您赞成这种做法吗？**\n任正非：我们不是从事互联网的公司，我对这件事情没有研究。就像美国不允许华为进入美国一样，各个国家有自己的主权决定。\n\n \n\n**15、西班牙埃菲通讯社：还有一个问题是关于中美之间的贸易战，现在的情况，我们当然是希望中美最后能达成一致，停止贸易战。但是如果说不能达成一致的话，您觉得在这样的贸易战或者技术战背景之下，最终取胜的是中国还是美国？另外，我想问的是，对于华为这样的企业，现在华为是一个中国企业，如果华为有可能成立在一个资本主义环境中，华为的成长是不是会更好呢？还是说不如在社会主义环境下？**\n任正非：这两个假设都不存在，所以我无法回答。中美贸易战到底谁胜谁负、它们为什么打仗，我也不知道。发起这场“战争”的人，他是不是已经后悔了？他是不是有把握获取胜利？我不知道。我们在美国销售为零，所以它们打成什么样子，与我们没有关系。\n\n \n\n**16、智利《三点钟报》：我是来自于智利的记者，我想问一下智利正在大力推动互联互通的发展，特别希望能够把我们和亚洲地区联系得更加紧密，通过海底光缆的形式。同时智利还希望在拉丁美洲地区成为引领5G发展的国家，您怎么评价呢？**\n任正非：我绝对相信智利能实现你们的理想和目标。亚洲是一个人口密集、需求旺盛的地方，智利用海底光缆连接起来，就像直达轮船运货一样，减少了各种中转的麻烦，从而使智利的经济与发展加速。所以，你们总统提出“数字矩阵”的看法非常英明。\n\n\n\n\n**智利《三点钟报》：华为要扮演什么样的角色呢？**\n任正非：华为作为一个供应商，积极参与竞争。如果你们选择我们，我们就积极做好，而且要做到世界最好。\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6075871-bebafb1311b70c89e6b6f1389d8a7df3_4d37d3ead6e75ce08c3106af7a13df29-thumb.jpg)\n\n \n\n**17、秘鲁《秘鲁人报》：我是来自于秘鲁的记者，我想问一下您创立华为的时候，当时的理想应该到现在都已经实现了，华为已经成为一个非常成功的公司。那您还有什么样的动力，继续在这么一个复杂的环境下引领华为向前发展和前进呢？**\n任正非：可能因为美国总打压我们，让我产生了动力。本来我都准备退休了，然后他打我一下，又让我留下给公共关系部打工。\n\n \n\n**18、西班牙《国家报》：我是来自于西班牙的记者，刚才您表示了愿意为智利提供和亚洲连接的相关设备和服务，那么对于西班牙的运营商，比如西班牙电信，他不仅在西班牙国内有自己的运营业务，而且在拉丁美洲也有很多业务，华为是不是愿意支持西班牙电信在拉美建设5G网络？**\n任正非：第一，我们在西班牙的5G会建成欧洲最好的5G网络，可以在欧洲做成一个样板，这点我们很有信心；第二，我们在拉丁美洲与Telefonica有合作，也支持Telefonica在拉丁美洲发展。\n\n \n\n**19、墨西哥《拓展》杂志：我有两个问题，第一个问题是关于华为的鸿蒙系统，华为鸿蒙系统和Google的Android系统之间是一个什么样的关系？是用来代替Android的吗？第二，如果华为要发展鸿蒙系统的话，会不会在将来邀请其他的厂商也生产鸿蒙终端？还有一个问题，目前美国正在给华为的临时许可证延期，如果有一天不延期了，会不会对华为的终端业务产生巨大的影响？尤其是在海外市场，比如华为的智能手机不能使用Google的相关服务？**\n任正非：第一，美国实体清单是否延期，对我们已经没有影响了。第二，鸿蒙系统对每个国家都是开源的，支持各个国家的中小企业在这个平台上创新。我们有一个深度学习的集群也在松山湖，这个集群是可以卖给各个国家的，各个国家在集群上自我学习、深度学习，就形成了各个国家自己的数字主权。我们支持各个国家形成自己的数字主权。\n\n\n\n\n这几百年的工业革命和资本主义革命，它所确定的是物理主权。现在出现数字社会、数字财富，数字主权应该如何归属？我们支持每个国家数字主权的诉求，我们也在探讨实现数字主权的方法。\n\n \n\n**20、墨西哥《拓展》杂志：我认为现在华为有两方面的工作要做，一方面是技术方面的，在技术方面其实华为已经非常领先了，尽管受到一些美国的制裁，依然是领先其他的竞争对手。另外一方面，所谓的政治方面，由于特朗普总统引发了贸易战，引发了对华为的制裁，我相信华为在政治方面面临着很大的挑战。华为是不是打算改变自己的战略，向游说等活动投入更多的精力？**\n任正非：战略不会改变。第一，墨西哥是华为拉美地区的技术中心、服务中心和生产中心，也是未来新业务的云中心。我们已与墨西哥十几所大学合作建立了ICT学院，培养未来的种子，近十年来，我们培养了一万多本地ICT人才。我们支持墨西哥政府的全民网络覆盖计划，加快4G、5G对墨西哥的覆盖，夯实数字化经济底座。\n\n\n\n\n第二，解决华为与美国之间的关系问题，还是靠客户对我们的信任。如果我们与美国关系很好，但客户对我们不信任，关系好也没有用，就垮下来了；客户认同我们，美国打一打就打一打，可能它打累了就不打了。\n\n\n\n\n**墨西哥《拓展》杂志：也就是说不会改变战略是吗？**\n任正非：不会。\n\n \n\n**21、哥伦比亚《作品集报》：我想问的是鉴于目前的情况，在华为的终端业务当中，华为是不是终端这块会越来越变成一个封闭的系统，也就是说，不管是产品还是生态都不包含任何美国的部件，也不包含任何美国的软件和应用，成为一个完全独立的中国的封闭的华为系统？**\n任正非：不会这样的。在美国不供应的情况下，我们用自己的部件生产，这是一个权宜措施，是短期行为。我们还是要坚定不移拥抱全世界最先进的文明。我们的新操作系统不只是给手机提供使用，而是穿越了所有物联网到各种显示系统，所以我们不会变成一个封闭系统。\n\n \n\n**22、西班牙《世界报》：我觉得您除了是华为这家企业的创始人之外，在中国您也是一个非常知名、非常有影响力的人物。目前我们有消息称北约刚刚出台了一个政策，将中国认定为对于北约重大的威胁和挑战，您对这点有什么样的意见？**\n任正非：我没有看到这个说法。只看北约讨论中说，中国对北约而言，是建设性的关系还是竞争性的关系？北约在讨论时并没有把中国说成是一个对手。因为中国和北约没有地缘相接，没有利益冲突，5G也是一个贡献，并非伤害。我认为，不会影响我们在欧洲的市场。\n\n \n\n**23、巴西《经济价值报》：我所问的问题是关于人工智能的，因为刚才任总在谈话中非常看好人工智能在未来的发展，回到我们所在的拉丁美洲，实际上拉丁美洲的发展也是显现了不平衡的态势，包括很多国家有很多人游行示威，包括在这方面出现了很多虚假的新闻。我想问的是，人工智能是否可以真正地帮助到我们，至少避免虚假新闻？另外，人工智能是否可以真正地成为一个负责任的人工智能系统，也就是说它既能够促进科技的发展，同时又能够避免我们拉丁美洲国家更多的失业情况？**\n任正非：首先，我没有研究社会问题，我研究的人工智能是在工业和农业中提高生产效率的问题。虚假新闻也不只是在拉丁美洲出现，中国的虚假新闻也很多。过去媒体人员是想在新闻中暴露社会的真实性，现在的新闻很多是为了吸引眼球，最真实的新闻也被大家掺了“酱油”和“醋”，还有的是根本没有内容，只放“酱油”和“醋”。在虚假新闻的问题上，人工智能是很难处理的，主要还是靠法律来管制。\n\n\n\n\n人工智能能增加财富创造，但也有人说可能会导致很多人失业，那么各国就应该把基础教育放在优先发展的计划上，提高全民族素质，并大量办职业学校，让他们有就业的技能。\n\n\n\n\n有时候历史的发展与人们的预测不一样，英国在纺织机械出现的初期，也被认为很多人会失业，有人就把纺织机械砸了。事实证明，是纺织工业大发展了，并不是纺织工人失业了。未来信息社会是什么状况呢？我们今天还不能预测，应该要做积极的引导，只有这样，才能让新技术既能够为社会创造新财富，也不至于大规模破坏社会结构。\n\n \n\n**24、阿根廷《号角报》：我是来自于阿根廷的，现在阿根廷情况也是比较复杂，在国际货币基金组织我们借了很多款，我们有债务问题，所以我们在这方面非常依赖美国，希望美国能在这方面给予我们支持。为了赢得美国的支持，阿根廷有没有可能排除中国，因此也排除华为在阿根廷建设5G网络呢？因为美国有可能利用我们这个弱点，让阿根廷抵制中国。**\n任正非：这是阿根廷人民自己的选择，我们不会放弃在阿根廷的发展，一时的挫折不会改变我们永久的战略。\n\n \n\n任正非：感谢大家光临，欢迎你们明年这个时候再来。下次来不用再普遍考察华为公司，而是重点考察人工智能，而且多花一些时间到中国其他样板点看看人工智能是如何运用的。我们愿意为促进拉丁美洲的经济发展做一点贡献，世界最美的地方就是拉丁美洲。我们明年见！\n\n\n记者：那我们明年见。"
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    "content": "**任总2020世界经济论坛发言纪要**\n 2020年1月21日，瑞士达沃斯\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6126163-fc8d6fee8966dc33db3e4e25a0ffc7db_9bc27e73eadb2dbdb4a67d8cb89f2de4-thumb.jpg)\n\n\n **1、主持人Zanny Minton  Beddoes，《经济学人》主编：我想找到你们的共通点，就是你们对历史的热爱。赫拉利教授是一名专业的历史学家，在我看来，任先生也是非常喜欢历史的，您一直关注一些历史问题。因此，你们两位都能很好地和我们分享下对未来发展的看法。在接下来半小时，我们主要针对三个较宽泛的问题进行讨论。**\n\n\n **首先，这场科技军备竞赛会让哪些因素面临风险？对人类来说，对世界来说，这个科技军备竞赛有多重要？这个问题仅关乎市场主导地位，还是说这是一个更深层次的问题，关乎市场体制的未来发展、民主的未来发展、以及未来谁将成为全球主导者？哪些因素会处于危险境地？**\n\n\n **其次，这场科技军备竞赛会带来什么后果？会发生什么？全球是否会分裂为两个生态系统？这意味着什么？**\n\n\n **再次，我们需要怎么做才能避免最坏的结果？达沃斯论坛正试着避免用过于乐观的角度看问题。所以我希望你们能分享一下，我们究竟应该怎么做，才能确保产生最好的结果。**\n\n\n **首先，有请赫拉利教授分享下您对第一个问题的看法。那就是哪些因素会处于危险境地？我想从您的书中选取一句话，作为我们今天讨论的开始。您写道，未来一百年，人类将迎来前所未有的变化。人工智能和生物技术可能会破坏个人自由这一观念，让自由市场和自由民主制度成为过去式。民主如果以当前的形式发展的话，将无法抵御生物技术和信息技术融合的侵蚀。所以，我们是不是可以说，面对这一发展趋势，很多方面都将面临风险，为什么？**\n 尤瓦尔·赫拉利：确实如此。从浅层次来说，十九世纪发生的工业革命会重演，行业领袖基本拥有在经济和政治领域主宰世界的权力。二十一世纪的人工智能革命以及生物技术革命会让历史重演，而且历史也已经在重演。在我看来，当前的军备竞赛就是一场帝国军备竞赛，很快会导致数据殖民，不需要派一兵一卒，只需要获得某个国家的所有数据就能进行数据殖民。\n\n\n 但是在更深、更广泛的层次，我认为这将会塑造人类的未来，塑造生命的未来，因为新技术很快会让一些企业和政府能够侵入人类，不再是侵入电脑、智能手机、电子信箱和银行账户，最重要的是可以侵入人类。\n\n\n 要侵入人类，需要很多生物学方面的知识、大量算力，尤其是大量数据。如果你们手里有足够多的关于我的数据，有足够的生物学知识和算力，你们就能掌控我的身体、大脑和人生。你们甚至可以比我还了解我自己。现在已经非常接近这一点了。一旦达到这一临界点，民主、自由市场……实际上所有的政治体系，包括集权政体，都将改变，现在还不清楚越过这一临界点后会发生什么。\n\n\n **Zanny Minton Beddoes*****\\*：\\**从很多方面看，在成为一个监控国家方面，中国已经走在前面，您认为这是否预示了未来的发展趋势？**\n 尤瓦尔·赫拉利：目前，我们看到中国的国家监控和美国的监控资本主义之间的竞争，所以并不是说美国就没有监控。美国也有极其复杂的监控机制。从目前的竞争局势来看，这场军备竞赛中不存在第三个真正意义上的参与者。这场军备竞赛的结果将影响未来20到50年间这颗星球上所有生物的生活方式，包括人类、其他动物以及新的实体类型。\n\n\n **Zanny Minton Beddoes*****\\*：\\**赫拉利教授刚才分享了他的看法。任先生，您是否同意他对风险的评估结果，即人类和政治体系的未来正在面临风险？**\n 任正非：我读过赫拉利教授的《未来简史》、《今日简史》，他对人类社会发展的规律，以及科技对未来社会结构与人类意识形态变化的冲突……许多观点我是认同的。\n\n\n 第一，我们首先要看到科技是向善的，科技发展不是为了作恶，而是向善。人类曾经经历了一个漫长发展的历史，在过去几千年，技术进步缓慢与人们的生理进步基本是同步的，内心没有恐慌；当火车、轮船、纺织机械……出现的时候，人们也出现一些小的恐慌，但是后来工业社会的发展把这些恐慌消除了；进入到信息社会时代，技术奇点的爆发间隔的周期缩短了，现在电子技术已经高度突破，尽管摩尔定律还会约束电子技术的进步，但是今天把芯片能力推进到2纳米、3纳米，已经不是问题了。\n\n\n 第二，由于计算机能力的极大提升，已经让信息技术撒满了整个世界。加上生物技术、物理、化学、神经学、数学……各种技术的突破、跨学科和跨领域的突破、学科交叉创新的突破，给人类社会积累了足够的能量，这个能量积累到一定程度，到达临界点时，都会发生智能爆炸。这个“技术大爆炸”给人们带来一种恐慌，爆炸是好还是坏？我认为是好的。在新技术面前，人类总会利用它来造福社会，而不是利用它来破坏社会，因为绝大多数人向往未来是幸福的生活，不是向往受磨难。\n\n\n 我刚出生时，原子弹在广岛爆炸。我七、八岁时体会到，人们最大的恐慌就是原子弹，全球都恐慌原子弹。但是，随着人类社会拉长的历史镜头来看，原子能发电能造福社会，放射性医学等各方面的应用都造福了人类。所以，今天我们没有必要对人工智能这么恐慌，原子弹爆炸可能会伤害人类，但今天人工智能的发展不会对人类有多么大的伤害。\n\n\n 当然，我们公司仅仅是研究弱人工智能，在封闭系统中，有清晰规则和完整的信息条件下。有一定条件和数据支撑的，来促进工业、农业、科学、医疗卫生……事业的进步，这是有边界的。比如汽车驾驶、矿山开采、药物技术等一系列是有边界的，这些边界在人工智能提高以后，大幅度创造了财富。\n\n\n 有人说“在创造财富过程中，会有很多人失业”，这是社会问题。但是，财富多创造出来，总比少好。今天的社会，即使是穷人，绝对财富比几十年以前也增多了，虽然贫富悬殊拉大，但不等于穷人走向更加绝对贫困。解决社会的贫富悬殊造成的冲突，是社会问题，不是技术问题。如何平衡财富的分配，是各国政府的政策、法律……，对治理提出了挑战。\n\n\n **Zanny Minton Beddoes*****\\*：\\**谢谢！您提出了许多非常有趣的问题。我想主要讨论其中两个问题，请赫拉利教授回答。首先是原子弹和原子能的比较。这么比较合适吗？考虑到这场讨论的话题是科技军备竞赛，我认为这样的比较很有趣。我相信在场的所有人，包括任先生，都认为技术将产生巨大的红利。赫拉利教授肯定也同意这个说法。我想再问一下赫拉利教授，您认为相比之前的技术突破，人工智能和生物技术在本质上存在很大区别吗？人工智能和生物技术是否比过去的技术更危险？**\n 尤瓦尔·赫拉利：我们有必要将人工智能和原子弹进行比较。原子弹的出现告诉我们，当人类面临共同威胁时，就能团结起来，哪怕是在冷战时期都能够共同制定规则，避免出现最坏的情况，这是冷战时期的情形。\n\n\n 和原子弹相比，人工智能的危险不是太明显，至少对一些行为体来说，使用人工智能将带来巨大的好处。所有人都知道一旦使用原子弹，就意味着世界末日即将来临，而没有人能从大规模核战中获胜。\n\n\n 然而，很多人，包括我在内，都认为人工智能军备竞赛是可以分出胜负的。但这是很危险的，因为赢得军备竞赛和主宰世界的诱惑力太大了。\n\n\n **Zanny Minton Beddoes*****\\*：\\**我想提一个让您为难的问题。您认为华盛顿还是北京更有这种想法？**\n 尤瓦尔·赫拉利：我认为是北京和旧金山。华盛顿并不完全了解人工智能竞赛将带来什么影响。目前，人工智能竞赛的双方分别是北京和旧金山，但旧金山跟华盛顿的关系越来越近，因为他们需要得到政府的支持。所以其实旧金山和华盛顿并不是完全分开的。另外一个问题是什么？\n\n \n\n**2、Zanny Minton Beddoes****：第二个问题是关于人工智能的。赫拉利教授您刚刚已经大致回答了，所以我想请问任先生。中国显然是美国的一大担忧。基于我们刚刚谈到的内容，您知道美国为什么如此担心中国吗？您认为这种担忧是合理的吗？作为一个中央集权的国家，您认为中国应当处于技术前沿，并且如赫拉利教授所说，决定未来社会和个人自由的发展方向吗？美国在这方面的担忧是否合理？**\n 任正非：赫拉利教授说美国政府还没有真正想明白人工智能，我认为其实中国政府可能也还没有开始想明白。如果这两个国家开始想时，应该在基础教育和基础研究上加大投入。目前中国教育其实还是沿着工业社会的教育方式，主要以培养工程师为中心的教育体系，所以人工智能在中国不可能发展很快。人工智能需要大量数学家、物理学家、生物学家、化学家……，需要大量的超级计算机、超级联接、超级存储器，这些方面中国还是一个在科技上刚起步的国家，所以我认为美国是自己忧虑过多了。美国长期习惯是世界老大，认为每件事情都应该是它做得最好，如果某一件事别人做好了，可能它心里就会不舒服，但不舒服并不代表世界潮流。\n\n\n 我认为，全人类最终都应该很好地利用人工智能，研究如何造福人类。赫拉利教授专门讲了，要制定一些规范，什么东西允许研究，什么东西不允许研究，来控制它的走向，科技也有伦理问题。赫拉利教授想的电子技术侵入人类思维，和人融成一种新的形态，我个人认为在未来二、三十年内或者更长时间还不会出现。最早出现的是改造生产过程，提高生产效率，创造更多财富。只要有更多的财富，政府有分配的东西，就能平衡社会矛盾。\n\n\n 前段时间《经济学人》发表我的一篇文章时，我引用了一句话“电子芯片和基因结合起来会形成什么”，《经济学人》把这句话删掉了，因为这会挑起一个话题。当时要删除的稿子给我时，我马上同意了，因为我知道是自己出了一个难题。\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6126161-3de76e342d14f574f1d2f9b9ad431dff_d5e477c858c47ce70fac830b6ce8ef5a-thumb.jpg)\n\n \n\n**3、****Zanny Minton Beddoes*****\\*：\\**美国政府可能还不太理解人工智能，并且在您看来美国可能高估了来自中国的威胁。不过，您认为当前的科技军备竞赛会带来什么后果？美国把华为列入黑名单会有什么后果？全球是不是会分裂成两大技术生态系统？会出现这样的后果吗？**\n 任正非：本来华为公司是一家很亲美的公司，华为今天之所以这么成功，绝大多数管理都是向美国学习的。因为公司从创立至今，我们聘请了几十家美国顾问公司来教华为如何管理。在教我们管理的过程中，其实公司整个体系就很像美国，美国应该感到骄傲，因为是它的东西输出以后给我们带来了发展，我们是它管理输出的样板。\n\n\n 从这点出发，我认为美国不必过于担心华为在世界上的地位和成长。美国实体清单去年打击我们，没起到多大作用，我们当时认为自己基本能够抵抗，因为过去十多年前已经开始做了一些准备。今年美国可能会继续升级对我们的打击，我们会受到一些影响，但影响也不会很大。十几年前华为实际是一家很穷的公司，在二十年前我自己并没有房子，租了一个三十多平方米的房子住。钱到哪去了？全部投资在公司研究、开发。如果当时我们对美国有安全感，实际不需要做备份，正是由于我们没有安全感，才花了数千亿做了备胎，应对了去年第一轮打击。今年第二轮打击，因为有去年抗受打击的经验和队伍的锻炼，我们更加胸有成竹，不会出现多大问题。\n\n\n 世界会不会因此分裂出两个世界呢？我认为，不会的。科学是真理，真理只有一个，任何一个科学家发现真理，就会广播让全世界知道，在科学技术底层，全世界是统一的。但是技术发明本身可以多元化的，这是实现形式的不同罢了。比如汽车有多种型号在竞争，这有利于社会进步，不是强调社会必须唯一推进一种技术标准。所以，世界会不会分裂？科学技术底层统一，是不会分裂的。\n\n \n\n**4、****Zanny Minton Beddoes*****\\*：\\**赫拉利教授,您如何看待这一点呢？我想问的其实是您在《经济学人》上发表过的观点。人工智能或是生物技术领域的军备竞赛几乎可以肯定都会带来最糟的后果，最后的输家必将是人类自己。**\n 尤瓦尔·赫拉利：是的，因为一旦进入军备竞赛之后，很多技术发展和实验都是非常危险的，而大家可能也会意识到它们是危险的。大家都不希望朝这个方向发展，至少现在是这样。你可能会想，我不想这样做，我们是好人。但我们无法信任我们的对手不会这么做。[你会想]美国人肯定在这么做，中国人也肯定在这么做。我们不能被落下，所以我们也必须这么做。这就是军备竞赛的逻辑。\n\n\n 自主武器系统的发展就是一个很典型的例子，这是一场真正意义上的军备竞赛。即使你不是天才，你也会发现这种趋势是非常危险的。但每个人都在说：我不能落后。这种思想可能会延伸到越来越多的领域。我也认为未来二、三十年，计算机和人类还不会结合变成半机械人。\n\n\n 但未来二十年，我们会看到人工智能在多个方面的发展。不过，我们最需要关注的还是我刚才提到的对人类的侵入。当你掌握人类足够多的数据，并且具有足够的算力时，就会比人类自己更了解自己。\n\n\n 我也想听听在座各位的看法。我们是不是已经到了某个阶段？我不是技术专业人士，所以我想问真正懂技术的人，我们是不是接近或者已经到达了这样一个阶段，也就是，华为、Facebook、政府或者不管是谁，已经能够系统地侵入数百万人，从而比这些人自己更了解他们自己？比如，他们比我更了解我自己，包括我的健康状况，心理弱点和过往历史等。一旦到达这个点，他们就能够比我自己更能够预测和操纵我的决定。不会是完美的。任何预测都不可能完美，但会比我自己做得更好。\n\n\n **Zanny Minton Beddoes*****\\*：\\**请问任先生，您认为华为到这一阶段了吗？您是不是比其他人更了解他们自己呢？**\n 任正非：赫拉利先生所想象的未来科学技术能否实现，我们还不能肯定，但也不否定。作为企业和社会，我们要更深刻地理解一个客户，就必须去了解它的数据、信息，比如矿山开采是否可以完全采用人工智能，没有人是可以的，我们已经实现在几千公里外远程遥控开采矿山，如果这个矿山在冰冻地区、高海拔地区，价值一定是存在的。将来一些龙头矿山（如巴西矿山）实现这种开采方式是可以的，但我们必须对一些企业有深入了解，才可能做成。当然，我们深入了解主要需要矿山专家和电子专家结合起来才可能了解，也只有好的医生和电子结合起来才能做到远程医疗。\n\n\n 因此，对人类了解的深入程度，是一步步了解。至于赫拉利教授说“电子侵入人类，人类变成神了”，也不用担心，因为人到80岁就死了，灵魂是不能继承的，他不可能成为神人。\n\n \n\n**5、****Zanny Minton Beddoes*****\\*：\\**赫拉利教授谈到自主武器的问题。现在这种武器好像已经存在了，军事系统中已经有这种武器。您如何看待这种自主武器呢？如赫拉利教授所说的非常危险吗？如何才能避免自主武器带来共同毁灭的思想呢？**\n 任正非：我不懂军事，也不是军事专家。如果人人都能造出武器，那武器与棍棒差不多，就不是武器了。\n\n \n\n**6、观众：请问赫拉利教授，您为什么认为中美之间会有人工智能的军备竞赛？我们可以看到中国的一些应用都是民用的，没有竞赛的感觉。请问现在是否正在进行人工智能领域的军备竞赛？**\n 尤瓦尔·赫拉利：我所说的军备竞赛不一定指开发武器。要征服一个国家，不一定需要武器。\n\n\n **观众：我的意思是商业竞争和国家竞争是否有区别？**\n 尤瓦尔·赫拉利：这两者之间并没有清晰的界限，就如十九世纪以及更早期的欧洲帝国主义。所有的商业帝国主义和军事或政治帝国主义是没有界限的。现在有了数据之后，我们也看到了一个新现象：即通过数据殖民主义来控制一个国家，比如非洲、南美、中东等地区的国家。想象一下过二十年后，也许一个在北京、华盛顿或旧金山的人就能完全了解位于巴西或埃及的每个政客、法官和记者的医疗史和性史。试想一下，不需要武器、不需要士兵、不需要坦克，就可以了解一个人的所有个人数据，比如美国最高法院的下一个候选人、巴西总统的候选人，我们可以完全掌握他们的心理弱点，知道他们大学干了什么、二十岁干了什么。我们知道他们的所有事情。这样的话，这个国家还是独立国家吗？还是会沦为一个数据殖民地？这就是军备竞赛。\n\n \n\n**7、观众：我是世界经济论坛的杰出青年，想向两位提问。首先，全球政府和大企业非常强大，他们可以定义消费者的生活方式，那留给普通人的还有什么权利呢？我是一个技术专家，因此我对信息安全有我自己的看法。但对普通消费者来说，他们还有什么权利呢？**\n\n任正非：随着技术交流越来越方便，人们对事物的认识越来越充分，让人类变得更聪明，其实是人类的聪明速度在加速。比如，我们现在看小学生课本，已经看不懂了，怎么小学生学这些东西呢；以前我们大学才学习的课程，现在中学已经学完了。这些说明人类在信息社会中实际是进步了，进步了也还是要以人来掌握，不同的人掌握的程度不一样，那么就业方式就不一样。人的主观能动性在社会上应该是存在的，不是被奴役了。\n\n\n **Zanny Minton Beddoes****：所以您认为技术让人有更多能动性和权利？**\n 任正非：是的。\n\n\n 尤瓦尔·赫拉利：我认为技术会起到两方面作用，既能限制、也能提升个人的能力或能动性。人们，特别是技术人员和工程师，能做的就是设计出不同的技术。比如，人们现在投入了大量精力开发个人监控工具，从而服务企业和政府。但我们当中的有些人也可以决定打造一种完全相反的技术。技术其实是中立的。你们可以设计一个工具来监控政府和大企业，从而服务个人。既然政府和企业这么喜欢监控，如果公民们对他们实施监控，他们也不会在意。比如你是一个工程师，能开发一个人工智能工具来监督政府的腐败行为。或者你会开发电脑防病毒软件，也可以开发人脑防病毒软件，如果有人试图侵入你的大脑或者操纵你，该软件就会发出警报。这些都是取决于人们自己的。\n\n \n\nZanny Minton Beddoes：我们的时间到了，但我们在结束时正好谈到了一个令人振奋的话题，即创造工具来赋予人们更多能力。非常感谢两位分享的精彩观点。"
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    "path": "docs/2020/20200205-任总在GTS人工智能与交付模式结合实践进展汇报的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】011号            签发人：任正非 \n\n\n\n**任总在GTS人工智能与交付模式结合实践进展汇报的讲话**\n\n2019年12月17日\n\n \n\n过去三年，GTS在人工智能实践上从单点突破到纵向深入、横向扩张，通过与交付模式相结合，把AI+数据嵌入流程，实现了财经-GTS-供应面向项目经营的自动化、业财联动。今天听了你们的汇报，比前几次高兴，因为逐渐在走向正轨。走向正规的关键在执行，关键在落地，关键在组成各种“作战军团”到一线去，解决现实问题，解决卡“骨头”的问题，同时也就推动了自身提高，比如自己的职位提高、能力提高、贡献提高。\n\n**一、成立由干部组成的“军官团”教导队、“啃硬骨头”战斗队深入一线，建立咨询中心及时提供远程咨询服务，学习“逻辑思维”网上课堂培训模式，协助各个区域的改革真正落地。**\n\n我们应该建立一个开放、互动、循环的学习及推广平台，学以致用。但我们现在还做不出这种学习平台，就要组织“军官团”教导队、“啃硬骨头”战斗队、咨询中心……协助基层落实，不能只靠基层干部自己来消化我们新的管理模型。\n\n第一，我们要真刀真枪，从难、从严、从实战出发，通过组建教导队来解决全流程拉通的问题。一是，针对交付、财经、IT部门等有关口的改革，成立以教师、“少校级军官”为主体的混合教导队，将改革规则进行培训、授课、实践，到各个区域去推动政策落地，并考核当地干部的能力，通过战略预备队培养种子；二是，组建“啃硬骨头”战斗队，哪一个环节没有搞明白，就专门去攻克那个环节。这两个教导队都是由干部组成的，成员可以互换，是战略后备队的正式编制。\n\n我们可以组织多个教导队，教导一队、教导二队、教导三队……到各个地区去“播种”。教导队之间也要做好评比，建立竞争机制，打好项目有奖励，优秀的多涨一点奖金，差一些的就少涨一点，做得不好也有淘汰，然后大家都去推动代表处的转型。这不就是《绝密543》吗？我们可以叫“开放345”。\n\n教导队在一线实践的过程中，就会发现干部的适配性问题，教导队可以提出建议来，通过调整，把这一段“铁路”流程打通，渐渐固化。并梳理出对应的岗位白皮书，当真正固化的时候，就会改变干部任职。比如，有些岗位不需要这样职级的人员，可以直接进入教导队，也可以去硬骨头队，这样让骨干流动起来。整个公司在流动环节中，一个一个代表处就逐渐搞明白了。\n\n第二，结合拉丁美洲的中台管理经验，你们要在西安、罗马尼亚建立可以24小时呼叫的咨询中心，通过邮件、视频等方式给一线及时提供咨询服务。在咨询中心和前线可以都配置VR眼镜，让前方可以穿透各个环节，直接点对点进行咨询。\n\n我们现在的咨询中心是官办的，接下来要将全体员工都卷进来做小老师，每个员工都可以担负咨询，而不局限在咨询专家。刚开始还是由一批有经验的老专家，被咨询后你来出题目，可能有人会来抢这个题目进行讲解。讲解留有记录，后续考核的时候，我们不仅能看到他学习了，而且他还进行了独到讲解，再综合考核他的业绩，数据化以后，针对他的升级考核结果也很清楚了。\n\n第三，研发和GTS可以学习“罗辑思维”模式，由教导队公开讲座，并将培训课程放在网上，让大家自行学习，可以根据点击量拿“网红”费。这样新员工或一些边缘地区还没有改革的员工事先就了解改革要点和改革方法，也许他会突然醒悟了。你怎么知道他不是“爱因斯坦”呢？开天光、贵人指点，其实就是指你们这些教导队，无需非要摸着石头过河。\n\n对学习情况进行统计，如一次都没有学习，就不应该考虑升级，年终奖也减少；如有学习，参加面试评估后有进步，那就把那些没有学习扣下的钱发给进步的人。这样大家就会主动去努力学习，掌握知识、掌握“武器”。在考核学习的面试中，有人好像平时没有学，但他什么都搞得明白，那这人应该是教授，就要请他来主持这个思维课程。优秀人才就是这样选拔出来的，每一个员工都可以。\n\n  \n\n**二、 要贯彻边缘计算、中间计算和中央计算之间的分工，边缘计算首先能拦截并自动化解决大部分问题；围绕代表处改变作战方式，通过市场机制让平台为一线提供共享资源、能力和服务。**\n\n第一，我们要贯彻边缘计算、中间计算和中央计算之间的不同分工，大量问题在边缘计算就被拦截。首先把工作经验等注入到边缘计算中，边缘计算能拦截70-80%的问题，并且可以完全自动化解决，剩下20%在当地无法解决再上传；中台主要发挥支持的作用，上传过程中，在中台能解决的就不要送到中央计算；中央要解决战略层面的重大问题。由中央与地区部中台连接的“高速公路”接入口就是系统标准，不能改变接口代码，代表处内部流程是可以删减的，但是只要一上“高速公路”接入口，就只有统一的中央模式。中央集权的模式会蜕变成让基层有权力的模式，建立“村自为战、人自为战”的体系，这是“合同在代表处审结”的管理要点。服务也是这样，如果服务把所有数据都放到中央集权来，估计你们一个都读不懂，数据越多，专家越少。不如过滤以后，让专家能抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，还真有解决问题的能力。\n\n那中央没有事干，怎么办呢？精减，把中央的人员往海外派，必须到前线去参加作战，回来以后才能做远程交付专家。我们不在乎一时的成本高低。在GTS交付中也要实行合同场景师的概念制度，有些是地域专家，不要随意流动；有些是技术类专家，把自己的咨询号公布在网上，专门解决某个问题。我们要推广这种模式，虽然是多细胞，但也有中心细胞。\n\n第二，面向未来，GTS向平台型组织转型，把AI+数据融入组织基因，围绕代表处改变作战方式，让平台为一线提供共享资源、能力和服务。通过市场机制，充分调动内外组织参与变革的积极性，要向CNBG学习空载运输费用和在途时间的方法，这样促进共享中心之间的竞争。对一些新概念、新模式，允许一定的尝试空间，可以考虑优化激励和收益分配的机制。最终平台逐步向客户与合作伙伴延伸，实现平台模式的生态转换。\n\n \n\n\n\n**三、GTS改革不要急躁，不要贪功，踏实前进，建立一个扎扎实实的体系。我们的重要指标是提高服务质量，减人不是目标。**\n\n美国对我们的制裁没有想象中那么严重，我们不要那么紧张，踏踏实实一步步向前走。教导队、战斗队、咨询中心等有关口都要尽快加强建设并IT化，通过战略后备队机制、专家团机制，使技术传递通畅，新技术和商业模式随时能通过人的流动到达最基层，逐步提高服务质量，这样我们公司就会必胜。这靠每个环节苦练基本功，产生优秀的战士、管理者，在危难的时候能够“村自为战，人自为战”。减人不是我们的重要指标，我们的重要指标是提高服务质量，在服务质量提高以后再来讲效率。\n\n通过这种循环性改革，大大提升了效率，才能有钱再进行战略投资，把多余的利润放到战略投入去，就是把“牛粪”、“猪粪”、“鸡粪”……都投入到自己的“黑土地”里，每年翻一次、晒一晒，我们的“黑土地”肥了，就能多产粮食。丁耘的战略预备队要给你们编制，坚持循环式改革，在推行方案过程中，会精简一批中方工程师，把他们集中到战略预备队循环起来，形成系统方法和机制，持续优化基层，优先使本地员工上位，把优秀员工留下来。\n\n未来客户的网络会越来越复杂，服务也会越来越复杂，要覆盖170多个国家，GTS需要建立很宽的防御阵线，需要更多具有广泛知识并对事物有深刻理解的专家。CNBG会发生变化，GTS也会发生变化，当空间裂开的时候，就是“仙女”飞出来了，每个人都有成长的机会和空间，就看你们自己是否努力。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年二月五日"
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    "path": "docs/2020/20200218-任总在销售合同关闭总体组进展汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】023号      签发人：任正非 \n\n\n\n**任总在销售合同关闭总体组进展汇报会上的讲话**\n\n2020年2月18日\n\n**一、销售合同关闭工作目标是建立合同长效管理机制，要把缺乏标准、不系统的“游击队”转变为现代化作战的“现代化正规军”，建立适应新形势的合同管理标准和机制。**\n\n我们抓历史合同清理，是为了提高合同管理的水平，不要把合同关闭当成“擦屁股”的任务，这是一次具有历史转折意义的重要工程。每个人都需要改造自己以适应现代化“战争”，要珍惜这次大浪淘沙的机会。我们要解决历史问题，去掉“游击队”作风，形成“现代化正规军”的标准，建立现代化作战队伍，这就是我们这项工作的战略目标。不要简单地把释放IT资源作为这项工作的目标。\n\n合同商务部是合同关闭的主要责任者，工作组是一个临时领导机构，不是长期的。工作组与合同商务部有权力对整个合同执行中的各个要素、人员提出评价，包含弹劾。如果他说不敢，可以下岗，换个敢的上来。我们的合同管理一定要逐渐科学化、标准化，这样才有利于公司轻装上阵。\n\n工作组和合同商务要卷入财经、销售业务支持、交付、供应等部门成立作战参谋部，做好合同作业标准线及白皮书建设。\n\n**二、各业务场景要建立作业标准线并形成机制，超额完成要有激励，逾期要“收利息”，充分调动作战团队积极性。**\n\n各业务场景都要设定一个作业的标准线，比如预销售/借货、订未发、发未开、开票未回款、分包PO未关闭等场景要有作业标准线，从发货到海关清关为止有个标准的时间段，如果超过这个时间，发完货后没开票，要“收利息”；如果到货和交付周期缩短，提前开票了，那这个省下的利息返给你，奖金就多了。研发有一个小伙子把230万行代码降到90万行，这不就节约了140万行吗？那可以拿出70万行来激励啊，以此激活组织。\n\n预销售场景以后要根据资金、资产占用考虑收利息，利息与奖金挂钩，否则大家都来随便借货。“合同审结”实行粮食包机制后，借货要付利息，这样可以约束借货和预销售。订未发也要有制约措施，长期的订未发可能是业务造假，要防止假合同。发未开有时是交付的齐套性问题，配套不完整而开不出票，就是因为管理水平低。维保要赚钱，不能把维保价格压的太低了。保修是对客户的责任，而不应该是一个合同长期不关闭的理由，保修和产品销售合同要解耦。保函是覆盖我们没有履行完的某一块责任，货到后就对货物不承担责任了，所以应该把大额保函变成小额保函；因为差一个螺丝没有交付导致整个大保函不能撤销，这是财务管理问题。\n\n确定标准线要根据现实数据，不要拍脑袋，不要太激进。每个代表处都要有标准作业线，代表处看看平均发货周期是多少，去掉个别很长的、去掉个别很短的，把中间的正态分布切出来，就能算出平均发货所需的时间，再增加10%或20%的时间，就可作为这个代表处的标准线了。指标可以定得宽松一点，让他们有超越的可能性，这样大家就会有改革的积极性。指标定了后，哪些进成本、哪些作为奖励要明确，人力资源部和干部部要卷进来，最后让人力资源部拿出一个文件来。试点部门先行先试，先行先得。\n\n在合同关闭过程中，会拟定很多新的规则和制度，可以放在网上公开讨论。\n\n**三、持续总结各业务场景优化的经验，逐步形成各类白皮书及操作指引文件，使合同管理更易于执行。**\n\n随着这项工作推进，一部分能够深刻理解这项工作的人可以开始做岗位白皮书，总结各业务场景优化的经验，形成各类白皮书及操作指引文件。这些文件可以供其他代表处的合同关闭工作参考，开始不需要强制执行，经过多个代表处应用以后，逐步输出各业务场景下的销售合同关闭白皮书，形成清晰化的文件，以后合同关闭的工作就规范化了。\n\n当这项工作结束时，会形成一批白皮书及各种纲领文件，包括不同岗位的操作指引、不同业务的标准指引，这样合同管理就会更加容易理解和执行，也不需要博士来“扳道岔”了，同时要鼓励本地员工踏踏实实地走好这条路。我们要肯定初创者做出的历史贡献，每个版本都要有作者署名，最后版本是一群人写的，就注上一群人的名字。在序言中要写清楚每个人的贡献，这就是历史的记功碑。\n\n合同关闭是合同管理人员的本职工作，每个人都要努力改造自己。你以前打仗可以不会开飞机，但是如果你一直不会开飞机，可能就跟不上发展了，每个人都要珍惜这次大浪淘沙的机会。\n\n**四、合同及时关闭的根本在业务源头，要从业务源头提高认识，以考促训，提升业务人员的合同管理能力。** \n\n在海南和摩洛哥代表处试点完成以后，要对所有业务人员进行考试，从代表、系统部主任到有关人员，以考促训，让大家真正学习和理解这些文件。将来每个代表处合同关闭清理工作完成以后，考试合格才可以留岗，前三次都可以开卷考试，你认为自己有能力通过合格线时，就申请闭卷考试。闭卷考试的成绩要记入干部档案，如果考试不合格，在某些激励方面暂时要冻结。对于现岗位考试不合格的人员，要回到战略预备队来重新训战，经过到别的地方去作战，一次一次的就明白了，通过资格认证后，再到新岗位去任职。有岗位空缺时，从工作组里选替补人员顶上去，如果替补人员干得好，可以在那边定级定岗。\n\n区域要积极选派优秀人员参加战略预备队训战，合同关闭中优秀的人员也可以选择到战略预备队作为骨干人员培养。这次合同关闭工作给很多优秀人员提供了机会，大家要积极改造自己，以适应现代化作战。\n\n \n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年三月五日"
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    "path": "docs/2020/20200220-任总与WeLink团队座谈纪要.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】020号      签发人：任正非\n\n\n\n**任总与WeLink团队座谈纪要**\n\n2020年2月20日\n\n**一、WeLink的战略机会窗已经出现，我们要扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。**\n\n“无心插柳柳成荫”，那我们就要抓紧发展“柳”。碰上一个战略机会，借着这个势就往前冲，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张，让“柳成荫”。WeLink从企业办公场景、2B这个业务做起，我认为是可以的。因为互联网已经经营了十多年，C端市场几乎全覆盖了，我们不要和BAT正面竞争。企业对安全性的要求要重过私人对安全性要求，企业要求高可靠。这个是我们的强项，是BAT的弱项。我们要坚持面向中大企业和政府组织，这就是和BAT不同的地方，我们要杀出一条不同的路来。\n\n**二、WeLink要和5G/云/AI/光等联接起来，做好“黑土地”，形成更有战斗力的平台。**\n\nWeLink是要充分利用公司混合性的技术优势，要敢于用5G，要敢于用云，要敢于用AI，要敢于用光。我们抓住联接（5G/云/AI/光）的新趋势,形成更加有战斗力的平台。在我们这个有战斗力的土地上，从底层抄互联网的后路。\n\n我主张你们主要做黑土地，业务服务让别人来做。别人做了以后，谁做得好，我就联合他们，联合之后就成为我的生态了。有一些你抓住，有几棵树你自己种，这里面可以种千百棵树，但你都只种几棵。你们就只做黑土地这一层，上面的场景让他们销售部门和使用部门去研究，琢磨千百种庄稼长起来。你们最主要是做好平台和联接服务，成为“马车”，要充分把5G/云/AI/光/智能终端用起来，装上去，建立一个很强大的平台。在多场景化应用上，更开放地与优秀的合作伙伴合作，联合优秀的合作伙伴不断的去拓展丰富的场景，共同打造数字化平台。\n\n将来家庭书房可能在中国引起一场风暴式销售。家庭书房带5G模块，也可以带WIFI6模块，不同型号，不同价格。把我们WeLink和家庭书房捆起来。所有不需要加密的，我全都是开放的；所有需要加密的，允许用户选择，选了就要付费。\n\n网络教学也要尽快做上去，网络教学需求量很大。就像深圳第一小学能用，第二、第三、第四小学都要能接进来。终端很快就会出白板，那个白板不是电视，是可以互动的。白板可以小一些，房子小的摆不下。那个白板小屏幕要能和WeLink联接起来。学校也不是2C，也是2B。\n\n**三、什么是安全？最简单、一次一密，就是最安全。**\n\n美军在太平洋战争中，最保密的通讯是什么呢？就是选了世界上最少的一个少数民族的语言，几十个人背着最重要的设备，用少数民族语言联系，其他人都听不懂。其实最简单最安全，安全这个概念，不是复杂就是安全。\n\nWeLink以后也有这个问题，大家都在使用，安全如何保证。比如开会怎么加密呢？现在外面有很多加密软件，我们开会双方商量用1号软件，赶紧开会，开了半个小时，会就解散了。等间谍解开，他进来的时候，我们已经解散了。下次开会我们换一个加密软件，他不能天天都这样防着。外面做加密软件的公司有千百家，千百家被我们认证后，我们都推荐给客户，客户随时选择加密，一次一密，换一次密钥，间谍/黑客就不知道了，他不知道我们的预装程序是什么，即使短时间破解到，我们又换了。像加密包一样，应该有千百种加密包，都在网上飘，选中的时候就付钱。社会上所有的安全软件，都是你可以选用的，大家都有自由选择权。把我们WeLink和社会各种安全软件连接起来，就解决了WeLink的安全问题。\n\nWeLink要成为中国最大的企业业务办公平台。流程IT陶景文和侯金龙的Cloud/AI团队好好合作，把握住这个机会窗，我们可以增强投资，增强战斗力量。\n\n**四、加快队伍的建设，抢占机会窗，可以从战略预备队、BSS的员工中，选择一批人补进去；第二批人赶快去战略预备队短训，作第二梯队再扑上去。机会总是降临在有准备的人身上的。号召员工自愿自荐，经面试后补入“抢滩登陆”。让一切英雄人物有用武之地，积天下英雄，为何不得天下。**\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年三月四日"
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    "path": "docs/2020/20200306-任总在海外小、微国家基础服务保障改善方案汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】030号      签发人：任正非 \n\n**任总在海外小、微国家基础服务保障改善方案汇报会上的讲话**\n\n2020年3月6日\n\n以前海外基础服务保障是以代表处为中心，许多小国是组合成一个代表处，各自条件不一样，现在改为以国家为中心，保障可以差异化。\n\n现在我们已经大大改善国内办公环境，国内各方面配套都不错，现在大家都想在国内生活。外派人员在海外的生活工作条件比我们在家的要困难，也应相应改善。海外有些艰苦、高危国家得不到相应的服务，为了使海外员工安心工作，吸引更多的人走上国际化，有些改动是必须的。国际化人才是我司未来的接班人，若果都不知道世界，如何领导世界，“上过战场、开过枪、受过伤”也是选拔人才的重要标准之一。机关不知世界，如何服务前线？我们要建立大家愿意出去、愿意居留、热心工作、乐意工作的生活环境。我们要逐步完成大、中国家的办公生活环境改善。大国以俄罗斯代表处、泰国代表处的工作环境为基准，也可以高于它们，总之，办公标准应比坂田高才是正确的。大国的生活改善，以不低于欧洲的生活工作标准为基础。\n\n对小、微国家也要尽快落实改善，小微艰苦、高危国家的工作生活标准应高于大国的标准。例如，南苏丹、科摩罗、马拉维、布基纳法索、赤道几内亚、乍得……等这类艰苦国家，它们的生活标准要达到瑞士富人的生活标准，必须自建一些服务设施，允许有花园、室内/外体育设施、小影院、咖啡室、多功能厅……，允许有大吊灯。工作环境也应大幅提高到欧洲标准。对高危国家，为了防止外人关注，房屋外部适当符合当地的民情环境，外表像当地建筑一样，以避免吸引眼球。但内部实行高标准，使用的工作、生活房屋可买、可长租，可以连栋成片购买。\n\n公司鼓励员工奔赴海外，加工资、加职级、加股票，如果出去几天都想回国，就会让机关形成高职级、高成本、低能力。机关迟早要精减的，没有这么多职员岗位。所以，我们在政策上要有导向，要在海外实行高福利；同时海外也要提供一个舒适的工作、生活环境，特别是艰苦的小、微国家更应该按五星级标准建设，最低也要达到欧洲生活标准，让大家愿意长期留在这些国家，并能够安心工作。如果说《一人一厨一狗》代表华为精神，但那是不提倡的。如果没电，为什么不装发电机？如果没有通讯，为什么不连接卫星？如果没有活动场地，为什么不可以修个篮球场、游泳池……？如果当地条件差、社会不安全，为什么不把外墙修得高一些？我们的艰苦奋斗是指思想上的，并非身体上，人人都应享受奋斗的快乐。对这类艰苦国家可以多配一些高质量车辆，可以租也可以买，满足一线安全、可靠、省心的用车需求，多些本地司机，等于多了半个保镖。高危国家的外派员工的子女上学也可以车接车送。这些超标准费用，可以计入公司空耗。\n\n**一、小、微国家应按艰苦和非艰苦分类定标准，越艰苦的国家，基础服务保障的标准要越高，越要优先去改善。**\n\n首先我们明确一个原则：小、微国家按艰苦和非艰苦进行分类，越艰苦的国家，办公、生活设施标准越高；当前环境越差的国家，越要优先去改善。我认为北部非洲、南部非洲、拉丁美洲、中东、中亚等艰苦地区的小国应该首先按五星级标准；西欧、东北欧的小国因为整体社会环境很好，就按大国标准，优先提升办公环境；南太和东南亚就参考着看，老挝这类国家可以标准高一些，有些国家不需要过高，一般对齐欧洲标准。\n\n俄罗斯代表处是作为大国环境改善的样板，那小、微国家的样板应该比俄罗斯代表处的标准还要高一档次，让人人都争着去前线。像南苏丹现在这么差的住宿条件，谁会安心待在那里？这是一个普遍现象，要尽快改变。从最艰苦国家的保障改善做起，尽快把这些国家改造成“瑞士富人”的生活标准和工作环境条件，做成样板点。行政服务部这几年在咖啡厅的装修上有很大进步，在此装修水准上，要给这些艰苦国家再提高一、两个等级。如果当地公司的装修不行，可以找国内的去总包。设备及家私的后期维护如果存在困难，可以优先在当地购买优质品牌，价格可以贵一点，综合成本最优，让一线省心。同样计入公司空耗。\n\n \n\n\n\n**二、尽快确定小、微国家的改造方案和计划，全面提高办公生活等基础服务保障标准。** \n\n第一，小、微国办公生活一体化，我不赞成，办公与厨房、卧室不要在一栋别墅里，原则三人以上就可以办公和生活分离。艰苦小、微国的房子能买就买，不一定都是大别墅，小别墅也行，可以把相邻的两、三栋都买下来，内部通道打通，一边住宿，一边办公。房屋外表不要大改动，但内部装修要漂亮、舒适，有时也需要用于接待。比如：别墅带大花园，请花工维护，营造一个漂亮的小环境；再建一些体育设施，如游泳池、篮球场、健身房等；卧室一定要好的卫生设施，洗手间要高标准；要有大厨房，带餐厅，装修得漂亮一点，还可以挂上巴卡拉的吊灯，厄瓜多尔、玻利维亚两个国家的食堂就做得不错；还要有休闲娱乐空间，如影音室、咖啡区等；率先安装WiFi6，我们公司最先进的技术，让网络部门来设计，各地都有GTS，自己能装得起来；……\n\n非艰苦小微国的办事处也可采用整体长年承租家庭式酒店的方式，提供便捷服务。比如冰岛，可以全租一个家庭式酒店，把一部分卧室改成办公室，一部分是住宿，清洁等全套服务都由这个家庭式酒店提供。这样就解决了一些小办事处的问题，因为要管理这些东西还是很复杂的。\n\n第二，医疗保障对艰苦国家（高危/疾病）适当提高一些，除了基本保障外，还有一些额外保障，确保安全，在这些地区，外派员工家属、小孩的医保等同员工，由公司承担。如果员工小孩要上学，我们可以多买几辆车计入空耗，做到车接车送。\n\n对于发生疟疾的国家或绝大多数国家就不开窗，开门窗的目的是为了透气，可以全部用装有过滤器的设备输送新风，哪来的蚊子？就提高这种生活标准。\n\n第三，无论艰苦、非艰苦，所有国家都可以建食堂、配厨师，让大家聚焦工作。中餐厨师的工资待遇也许不是很高，有几点可以改善：一是，艰苦国家的厨师允许带上老婆去做做帮厨，支付合理工资；二是，厨师可以种点蔬菜、养点鸡鸭，伙委会购买，这样既能改善生活，也能增加厨师稳定性；三是，厨师待了几年，他愿意流动就可以在小范围适当流动。厨师和这些国家的行政服务人员也是核心战斗力的保障，要关注这部分人群的持续激励机制。\n\n另外，针对小微国家，可以重新审视生活基线，实施差异化的伙补方案。员工吃饭的补助不够，员工天天抱怨吃不饱吃不好，更别说吃出战斗力。伙食补助不发到个人，全部发到餐厅，让大家吃饱吃好。\n\n \n\n\n\n**三、小、微国家基础服务保障的改善费用全部纳入行政空载费用。**\n\n同意本次汇报的改善费用空载方案，可以再多划一些，标准要再高一点。全部纳入行政空载费用，不要摊销在代表处的销售费用里。\n\n第一，艰苦的小、微国家，环境改善（装修/设备设施等）一次性支出：授予一次性装修预算包，当年费用化投入及资产转固后，未来5年折旧费用给予空载；日常运营（厨师/保姆服务/咖啡服务/物业&宿舍租金等）持续支出：对标标准，每年、每次、单独授予专项空载预算。\n\n第二，非艰苦的小、微国家，同样享受环境改善（装修/设备设施等）一次性支出：授予一次性装修预算包，包含当年费用化投入及资产转固后，未来5年折旧费用给予空载。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年三月二十日"
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    "path": "docs/2020/20200319-华为大学要成为公司能力提升的使能器.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】027号             签发人：任正非 \n\n \n\n**华为大学要成为公司能力提升的使能器**\n\n**——**2020年2月14日徐直军听取华为大学业务汇报的讲话\n\n**按语：华为大学要办得不像大学，因为它实质是一个培训机构，培训的对象是已经受过高等教育，并在实践中取得了成绩的员工。华为大学除了时间管理、沟通管理、项目管理、团队管理、绩效管理……这类课程有独立性，像个正规大学外。华为大学不是独立机构，没有独立性，它是贴在公司业务管理队伍需求上的一个附属机构，尽可能地满足业务部门的需求。华大的员工也像作战部队一样，打起背包、背上铁锹，一起与需求同一战壕奋斗。**\n\n \n\n\n\n**一、华为大学要承担起基础能力转化和基础管理能力赋能的职责**\n\n赋能培训到底给人能带来什么？华为大学应该去思考赋能培训到底要得到啥？如果回答不了，那就没有找到价值。\n\n比如新员工培训是华为大学负责，这个是清晰的。在新员工培训这一块，我一直强调是华为大学来承担。基础能力和基础管理能力的建设、教学以及认证也应该是华为大学承担。公司的基础管理能力本质上对于各部门来说是没啥区别，以后我们要把华为公司一些基础的通用管理课程明确由华为大学持续构建，持续迭代交付。华为的员工从个人转变为团队leader，这是第一次转身，从管理团队到管理部门是第二次转身，因此，沟通、时间管理、项目管理、团队管理、绩效管理这些都是基础的管理能力。这些基础管理技能的课程全世界都是通用的，我们甚至都可以和外部的商学院合作，用民兵的方式来打造我们的基础管理能力。我认为这些课程的管理责任可以明确下来，责任主体就是华为大学。华为大学在管理者学习上能够发挥的价值就类似商学院的价值，华为大学这方面的定位应该是“企业商学院”。\n\n管理能力和领导力的提升本质上是华为大学最重要的一块业务。所有这些基础课程，不管是华为大学去买，还是华为大学自己开发，在华为大学都应该有。我去杭州华为培训学院交流，就和他们说基础课程不需要储备很多老师，浙江大学的教授应该都是他们的资源，谁讲得好就请谁。对于管理类课程都一样，我们可以链接社会上的优秀资源。\n\n公共的项目管理课程华大也可以自己组织开发，自己培养老师，再延伸到工程、交付、基建、研发、销售等相关的项目管理领域，他们在后面接着补一门课就可以。项目管理是一项基础管理能力，华为大学可以自开发、自交付、自迭代的，同时也可以和大学、其他伙伴合作。项目管理课程交付要有稳定的教师队伍。所有承担项目管理责任的干部与员工都应该到华大报名参加项目管理的学习和认证。然后再适应不同业务属性，结合不同业务领域升级课程。比如，和研发结合再开发研发项目管理，应由研发领域的优秀专家参与课程编写和授课。这从教育角度来看很容易理清楚。\n\n现在我们看到一个员工走向海外，连基本培训都没了。2000年前公司员工外派，要提前先到国际营销部接受7天培训，包括国际金融、国际贸易、国际法、礼仪等课程培训，使得他们到海外能够基本适应。现在不管哪个部门外派海外，基础培训都没有，华为大学是不是可以把这块业务做起来？新员工为什么要进行新员工培训，一个员工要走向海外，本质上也需要一定的培训，讲讲宗教和文化，讲讲礼仪，讲讲国际贸易、法律等。所有人出国前都集中到华为大学参加这些基础培训，且认证通过之后再出去。\n\n我们要思考华为公司不同的组织和业务，这些基础的转身能力。这一方面华为大学可以承担更多的责任。把基础打牢，再增加各个业务部门在业务过程中出现的新问题、新情况、新产品。要持续把研发工程师向产品经理转身；产品经理、交付服务经理向客户经理的转身的基本培训和赋能做好，华为大学可以做课程设计、迭代、教学、认证等。这方面的赋能工作做扎实了，对支撑华为公司提升基础能力是非常有价值的。包括在所有角色的转身方面华为大学能不能直接承担起责任来，把课程设计出来？把你们跟业务部门合作探索的一些新的东西持续优化迭代进课程里？随着业务组织越来越大，新的员工持续进来，这些人都要接受培训，这是有价值的。\n\n交付的几个角色都要接受培训：交付项目经理、现场服务维护工程师、站点勘测工程师、技术工程师，技术工程师要操作客户网络，涉及客户隐私保护、网络安全等，也要接受培训。如果我们能跟全球GTS联合起来，每一个人进入这个角色的时候，都有培训、认证、考试、考核。在训战的过程，能够帮助快速地理解和进入这个角色，在这个角色中知道做什么，怎么做。过程中不断提升自己，才能履行好这个角色的职责。以此类推，运营商的客户经理、产品经理、营销经理，群体很大。这些人的技术掌握得如何不一定是我们关注的重点，大家都是大学或研究生毕业，花几周时间好好学没有学不明白的。最难的是思想和理念的转变以及视野的开阔。\n\n未来华为公司的历史进程中，不断地有工程师转为管理者，公司很难直接去招个MBA就来做管理者。即使是MBA背景的人也得从工程师做起。就像谷歌的CEO也是读过沃顿商学院MBA，但还是从工程师做起。所以，我们有大量的角色转换，研发转成产品经理，转成交付服务经理，交付服务经理转客户经理，客户经理又转管理者，产品经理转管理者，服务经理转管理者。在各种转换的节点上，基础赋能都很重要，包括怎么从管理者变成一个领导者。很多人做管理做得很好，但是要他管一个大组织就管不过来，这也是需要转身。当你管理一个代表处的时候，代表处发展得很好，因为看得见摸得着。但做地区部总裁就不一定行，不知道怎么领导。从管理者到领导者，怎么去发挥影响力，怎么通过影响力影响组织中的所有人，这也有一个转身的过程。\n\n华为大学要有一个框架，公司领导给你们指示了很多方向，但是不管公司领导怎么指示，都要把它装到一个框架里面，框架的基础要扎实。基础这一部分，华为大学能不能承担起责任？转身的这些课，华为大学能不能做扎实？基本能力和基础管理能力做扎实，华为大学的根基就有了，对华为公司队伍的建设、能力建设价值就会很大。再有针对性地支持业务部门不断变化的业务，慢慢形成例行化的课程，持续迭代持续发展。\n\n \n\n\n\n**二、华为大学需要和业务部门紧密结合，面向各个业务部门不同角色持续赋能**\n\n如何和业务部门紧密结合？华大可以跟业务部门一起将课程不断迭代完善，面向各个业务部门不同角色持续赋能。就像客户经理有初级、中级、高级的培训课程，同时支撑客户经理未来的任职资格认证。再比如产品经理，产品经理怎么沟通，怎么写营销材料。包括交付项目经理、研发的项目经理，这些要和战略预备队结合起来。把训战做好，我们的学习发展和教育体系就比较扎实。\n\n战略预备队的各个分队有一个战斗总结再提升的过程。所以在这一个领域上，华为大学到底如何定位是很挑战的。因为内容完全来自于不同的业务。在这个过程中，你发挥的价值是什么？这是一个不断深化的过程。本质上，是在干中学，在学中干，不断自我成长的过程。在这过程中，华为大学的价值和定位要想清楚。比如你们把交付管了，教材由业务提供内容，你们结合教育的方法论来参与编写，然后再放到线上。在任何组织的发展过程中，组织的普遍能力构建都是组织一把手的责任。简单地看需要华为大学干活的一个是教学交付，一个是课程开发支持。（陈海燕：华大在过往对很多新业务的支撑，真正发挥了核心价值的是帮助业务主管更高效地总结萃取成功的经验，形成基本架构，更有效和快速地赋能）。我建议吕克、吴伟涛、黄冀、海燕、郑良材组成一个工作组，把整个学发框架做起来，明确各责任主体。\n\n \n\n\n\n**三、学习平台首先要把架构做好，可服务化，可运营**\n\n学习平台的基础技术架构要扎实，对内能够快速响应业务部门的需求，对外能对标业界有竞争力的SaaS平台。在老板的要求下，华为所有学习平台都集合到iLearning上，平台本质上服务华为所有的部门，平台架构和孵化能力，要能够满足各个业务的普遍的共性的需求。学习平台要立足于服务华为各部门的基础上，下一步逐步孵化、完善多租户能力，面向华为客户和合作伙伴提供服务。要和云BU结合，把平台架构转变成可服务化，可运营。华为所有合作伙伴都是一个链条上的，我们的能力要衔接。未来学习平台的内容要可以面向华为所有的客户、合作伙伴和分销商，分权限开放学习。\n\n\n\n**四、华大教务的定位可以花些时间梳理和澄清，要明确教务的定位和责任**\n\n怎么把教务这一块的职责、权利进一步清晰化，确保我们的师资队伍以及教学过程有效管理。带着大家跑跑步唱唱歌，我觉得挺好，这在受训过程还是很有价值，大家经过一两周华为大学的精气神训练，能够抬头挺胸走出来也很好。\n\n退休员工请谁不请谁，待遇怎么定，这些都要有管理的。以后有大量的退休员工要成为华大的讲师，这些教师请谁不请谁、待遇开多少，都不是一件简单的事情。专业部门可以认证讲师的能力，教务也要发挥作用，就像业务部门在人力资源招聘上，人力资源总裁不签字你人就招不进来。老板经常说有的老师来讲一小时，是他一辈子的心血。华为大学退休返聘讲师报酬标准要依据教育赋能业务特点优化报常务董事会签发。\n\n对于华大和业务部门共同开发的课件，统一由华为大学归档，然后去进行共享和迭代更新。没有业务部门的知识资产归自己私有的，除了是保密内容，保密的内容也要逐步脱密。\n\n\n\n新的华为大学建筑今年将交付使用，这为华为大学长远发展提供了坚强的后盾和良好的基础设施保障。华为大学也将有一个更广阔的天地，同时责任和使命也更为重大。华为大学要进一步定位清晰化，进一步提升能力，真正支撑起公司的长远发展。华为员工成长主要有两条路径，一个是在工作实践中不断获得锻炼，一个就是到华为大学接受赋能提升。华为大学在公司能力提升，知识扩展、视野开阔方面扮演了非常重要的“发动机”角色。希望在座的诸位主动去思考，真正承担起“发动机”的角色。\n\n \n\n\n\n**附部分心声社区网友跟帖：**\n\n**长街烂泥踩钉鞋：**礼仪习俗，宗教信仰，行为举止和一般人际交往法则，对刚出国门的人适应生活、开展工作非常重要。个人认为非常有必要专门开一堂课讲、练。工科的钢铁直男，大多数宗教、地理、历史知识匮乏，更不谈对绘画、音乐的赏鉴能力。\n\n**赣州电动汽车中心：**对于华大和业务部门共同开发的课件，统一由华为大学归档，然后去进行共享和迭代更新。没有业务部门的知识资产归自己私有的，除了是保密内容，保密的内容也要逐步脱密。iLearning上还是有大把的课程，设置了权限，也不是什么保密内容，包括通用工作知识都有设置课程访问权限，一问说是业务部门要求的或者课程Owner要求的。若业务部门要求的，干脆课程放在业务部门自己的服务器上算了，还放在iLearning干啥，莫名其妙。\n\n**战时为啥没战补：**是的，很多都不给学。尤其是一些XX班都是邀请制的，不涉及信息安全的让大家多学点东西有啥坏处呢\n\n**吃完饭得付帐：**我记得公司领导说过，员工三年就应该到华为大学去参加一次学习，但是事实上执行得怎么样呢？总是业务忙，主管不放人等等，反正领导说一次管一年，不说就没了，完全是自行车，不蹬就不走。要不要请人力资源部统计一下，我们哪些部门执行的好，哪些部门根本就没有花时间、资源在员工的成长上。我们不能简单的假设，埋头干好今天的工作，能力就能提升，就能搭上明天的列车。经常看见领导们说VUCA的世界，没有学习机会，怎么可能。同样，即使在线学习，能不能每个人每年给2000个学习币，你每年可以主动去选择各种课程。只要需求多了，就可以逼着华为大学不管是买还是做，生产出更多更贴近我们成长的学习产品。\n\n**明明可以go：**现在B站、得到、混沌大学、喜马拉雅上面大批的学习资源，有免费、有自费的，怎么利用这些资源，其实可以好好考虑下，文中讲话不是说基础管理能力是全球通用的嘛。爱学习的人都已经自己在外边各APP上认真的学着呢，华大这块到底有什么独特价值需要深思。\n\n**莫斯利安：**我觉得心声社区挺好，外网大家上B站学习，内网就上心声学习。\n\n**怎么就这样呢：**华为大学不等于 iLearning，iLearning不等于免费。\n\n**京州一把手李达康：**最可恨的是讲师有硬性要求：比如，职级必须19级以上才允许担任讲师。（此为假设条件，如有雷同，纯属巧合！）说实话，不是职级越高，你授课水平就越高；职级高不代表授课水平也高。讲师应该选拔制，不要限定太多条条框框。\n\n**莫斯利安：**请授课水平高的老师在心声上开课，高的自然受欢迎。\n\n**研发高富帅：**谁说的19级，是16级好吗。职级应该只是初始化的一个条件，讲师也是需要认证才能授课的，认证通过后也要按照贡献、授课质量有升有降。目前还算是合理的。\n\n**非洲茉莉花：**非常同意。凭啥职级高的教学水平一定高啊？管理者就一定讲课讲的好？\n\n**哈戳戳：**自从入职培训之后，就没参加过华大的培训，也没听说过大部门有针对员工能力提升的培训。怀念前面东家每年年初就定义员工的培训计划，基本都是外部培训，也以提升个人沟通、冲突管理、财经基础、项目管理等等通用能力为主。不要把那些部门内部的不成熟的讲师的培训叫培训了。\n\n**paingain：**华为大学、全球培训中心、技服培训一营、战略预备队等负责员工学习与发展的组织是否可以拉通一起？新员工培训不是一营在搞吗？\n\n**下班也得刷卡：**组织定位可以更清晰。\n\n**求租百草园单间：**还以为公司领导不知道呢，现在基础能力培养确实没人关注了。现在我们看到一个员工走向海外，连基本培训都没了。\n\n**非洲茉莉花：**没有基础培训是因为这块儿没有业务部门来对接了，关键现在培训收费太贵了你懂的。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年三月十九日"
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    "path": "docs/2020/20200324-任正非接受《南华早报》采访纪要.md",
    "content": "**任正非接受《南华早报》采访纪要**\n 2020年3月24日\n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6315557-872382efc2155b8c1c921f86e09cbe9b_fbc6c9585bf50e093bb17b34ccc29247-thumb.jpg)\n\n\n **1、谭卫儿，《南华早报》总编辑：任总您好，非常感谢今天接受香港《南华早报》的专访。中国人常说“事物是一分为二的”，这次专访在疫情蔓延的情况下进行，好的是终于等到了机会跟任总交谈，有点不幸的是因为疫情期间不可能面对面。但因为有了先进的通信技术，这是一个崭新的尝试，通过新技术与任总交流，非常感谢您。**\n **现在新冠肺炎疫情在全球蔓延，内地疫情稍微有点回转受控制。说起疫情，请任总谈一谈疫情对华为的生产有没有很大的影响？华为怎么应对这次疫情？给我们介绍一下最新的情况。**\n 任正非：影响肯定是存在的，但是世界本来就是千变万化的，我们要适应这个变化。这个变化对我们有一点影响，增长没有像以前那么迅猛了，我们已恢复90%多的正常生产和研发。春节期间，我们有2万多名科学家、专家、工程师在加班，为什么？要赶在时间前面，赶在美国还可能加大对我们的制裁前，我们一直在为生产的连续性努力工作中。\n\n\n 我公司2月1日开始正式上班，从最初70%、80%、90%、90%多……逐步恢复了生产能力。但是在物料供应上，是跨国、跨公司供应物料，困难是存在的。中国很多小公司、小工厂没有防疫条件，开工有困难，我们去帮助解决防护装备（如口罩等）、卫生条件等这些问题，促进当地政府让他们开工，部件供应就能跟上来。第二，对运送货物的卡车司机给予合理激励，卡车司机路上没有饭吃，给每个人送一个盒子，里面有保温瓶装的咖啡或茶，还有酸奶、三明治、口罩。货车司机卸货的地方都搭有帐篷，让他们吃饭，这样货车司机有很大积极性帮我们运货。第三，国际空运的运输成本非常高，现在很多航班停了，空运的运费涨了3-5倍，我们需要增加一些费用支出来保障客户的需求和供应。所以，整个产业链对我们有影响，但没有那么大，还是能保障供应。\n\n\n 我们有很多维护人员为保障通信畅通，他们不可能闭关在家里隔离，必须要跑动维护全世界的网络。全世界疫情越严重，越需要网络服务，他们并没有停下来。我们给他们提供较好的卫生防护条件，同时也加大补助，国内每天2000人民币补助，海外每天150美金补助，让他们在为客户服务时有好的条件来进行自我保障。\n\n\n 除了湖北之外，我们在全球几乎没有感染肺炎的员工，坂田、松山湖一个也没出现。而且染病人员很快都治好了，主要是在武汉地区。\n\n\n **谭卫儿：非常难得，您刚才提到要争分夺秒跟时间赛跑，赶在美国在制裁前，科学家在美国制裁进一步加强之前赶工。能否透露一下科学家赶工新的东西究竟是什么？与美国的制裁相比，疫情影响严重还是美国制裁对华为将来的影响更加严重？**\n 任正非：美国制裁对我们有影响，但不大；疫情对我们有影响，也不大。影响是微乎其微的，可以扛过去。\n\n\n **谭卫儿：刚才讲的赶工新的东西是什么？**\n 任正非：作为一家公司，我们存活下来没问题，但我们还能不能持续保持世界领先是有问题的。因为美国毕竟是全世界科学技术最发达的国家，而且人才、教育……各方面都是最发达的。如果我们得不到美国这些发展要素的支撑，就不可能再继续领先世界了。未来三、五年我们要自己把这些支撑要素做出来，否则不可能持续领先世界。因此，我们在这些方面比以前的投入要大。\n \n **2、郑尚任，《南华早报》商业财经新闻主编：刚才您说到争分夺秒恢复生产力，请问疫情对华为销售和客户对设备需求方面有没有冲击？最近中国国内的疫情平稳下来了，可是国外的疫情非常猛烈发展，这是第二波，对于华为这样国际化的公司来说，如何面对第二波疫情？**\n 任正非：第一，中国疫情稳定下来了，我们的发展速度可能会加快。大家也看到了新技术对防止疫情蔓延的作用，包括远程医疗、远程教育、远程会议、远程办公……，可以看到网络的重要性。大家急迫希望改善网络，我们要真真实实能满足网络需求。第二，即使西方国家现在受到一定疫情蔓延的影响，但我们有相当多的项目是扩容项目、提高能力的项目，这些项目并不完全在野外，可能在机房就能完成。因此，我们对客户的服务和发展并没有受到很大影响。影响一定有，但是没有这么大，我们有应对的办法。\n \n **3、郑尚任：刚才您也提到美国制裁，在您个人的创业历程中借鉴了很多美国企业，甚至美国政治上的经验和智慧。可是过去两年中，美国与中国的摩擦日益加剧，美方有点非致华为于死地而不可的态势，您认为美国是敌还是友？**\n 任正非：如果我们不想死，就要向最优秀的人学习；即使对方反对我们，我们也要向他学习，否则怎么能先进呢？科技公司不先进就一定死掉了。因此，不想死就要努力学习。\n\n\n 制裁华为只是美国少数人意见，他们不代表全美国人民，不代表美国的企业。我们和美国企业的合作还是很认真的，还是真诚与美国科技界、美国企业……加强合作。网上科技论文非常多，论文是全世界公开的，我们也去读一读。不能有狭隘主义，还是要认真向美国学习，因为它最强大。\n\n\n **郑尚任：您这种虚心的态度令人非常钦佩，从长远角度来看，中国与美国的摩擦是不是不可避免的趋势，而华为是不是成为中美两国之间博弈的棋子？**\n 任正非：首先，中美之间的冲突我不太了解，它们之间有什么矛盾，我也不太清楚，我们研究的是华为怎么能生存下来。华为生存下来的唯一措施，是向一切先进的老师们学习，孔子说“三人行，必有我师”，少于三人也有我们的老师，应该向他们学习，将来才会有继续前进的可能性。狭隘的民粹主义、狭隘的民族感情会导致我们落后的。\n\n\n 我们整个公司从上到下20多万员工，走到今天，你听不到一句反美的口号，大家都在认认真真学习美国的先进。美国国防部最近几篇文章《5G生态：国防部的风险和机遇》、《马蒂斯关于军人部署的命令》都贴在公司网上，我们认为写得很好。他们能深刻认识到如何打击我们，我们可以对照深刻去理解如何继续把自己变得更好一点。\n\n\n **郑尚任：您在很早创业时，就去美国吸取借鉴美国商业的经验，包括政治上、美国宪法，您觉得有很多借鉴的地方。过去二、三十年内，从您自己经验，您觉得哪个事件或者时间段促成华为和美国恶性循环的局面？**\n 任正非：没有这样的时间段。因为我们从一开始就认为美国很强大，认真向硅谷公司学习他们如何奋斗的，我们是努力奋斗走过来的。美国的法制也很健全，我们也努力学习美国的法制，如何能够使自己公司规范；美国的三权分立也很妥善，我们公司要避免一个人说了算。这些都是促成我们公司今天良好发展的基础，在发展过程中没有任何里程碑的事件，如何走到今天，我们也糊里糊涂的，也可能糊里糊涂走到明天。\n\n\n 总之，任何时候不放弃自我努力、不放弃自我批判。我们公司最大的优点就是自我批判，找个员工让他说他哪里做得好？他一句话都讲不出来，但是让他说自己哪里不行，滔滔不绝。因为管理团队只要讲自己好，就被轰下台；只要讲自己不好，大家都很理解，越讲自己不好的人可能是越优秀的人。只要他知道自己不好，就一定会改，这就是华为的文化——“自我批判”。美国就是自我批判的典范，美国电影情节从来都设定美国政府输。现在一边弹劾特朗普，他一边干活，这就是自我纠偏机制。我们要学习这些机制，不能让一个人说了算，否则公司将来就很危险。美国哪一点好，我们就学习它，不至于与我们的感情有冲突，这没关系。\n \n **4、谭卫儿：您讲的向美国学习很有意思、很有趣。您能否分享一下，您个人如何把美国好的东西移过来在中国土壤上？很多人说中国土壤上有些东西不能照搬西方的，但华为是个不一样的例子。美国文化，比如您提到的三权分立、法制……如何在中国土壤上培养出一个华为，中间有没有思想斗争的地方？**\n 任正非：没有内部思想斗争。因为我们公司在改革之初，IBM顾问做咨询时提出一个条件“改革的结果就是把你们自己的权力干掉”，他们讲得很清楚，改革把所有权力都放到流程里，流程才拥有权力，最高领袖没有权力，只能做规则。因此，改到最后结果，我就成“傀儡”了，我越是“傀儡”，越证明公司改革成功。\n\n\n 向西方学习流程以后，每个环节都拥有权力。如果要越过权力去干预时，只能在规则上改变，改变规则是我们的权力，但规则不能说改就改，要反复讨论才能改。跟美国立法一样，多少年都立不起来，越吵越明白，越吵就越现实。可能很理想的东西往往是实现不了的，往往讨论达成的东西慢慢实现了。因此，我们内部最高层领导，越高层的领导越没有权力，都通过授权授出去了。这些都是我们在改革过程中的体会。\n\n\n 西方国家虽然发明了流程权力，但是西方公司还是把权力寄于CEO一个人，什么事情都由CEO说了算，万一CEO打瞌睡，没有接电话怎么办？而我们很多事，我们都不知道就循环完了，可以有小循环、中循环、大循环，自我循环优化，不同的循环有不同的流程、不同的权力分配、不同的监督机制。这些方面，我们都是认真学习世界先进的管理经验。\n\n\n **郑尚任：刚才提到所谓“洋为中用”的概念，华为的股权结构也是非常特殊的案例。在世界企业中，除了英国的老牌百货公司John Lewis Partnership，很少见到这样的结构。您当初创业时，是基于什么考虑想出这个结构的？可否分享一下？**\n 任正非：第一，因为我们与房地产等其他企业不同，华为公司的财富在每个人的脑袋里，不可能把他们的脑袋都割了装在我的口袋里。他的脑袋还在他头上，公司靠他的脑袋创造财富，可能创造得多，也可能创造得少，所以要给他的脑袋回报，创造出的财富要给他一些。\n\n\n 第二，科技企业是有继承性的。员工昨天创造出的成果，明天、后天、再后天……，也会发挥作用。不能说昨天发了奖金给他，今天我们就可以白用。所以，我们用股份的方式回报员工昨天的劳动，昨天的贡献被继承下来，还在创造价值，就用获取分享制来分享劳动成果。当初没有想什么结构，都是慢慢形成的。就一句话，你昨天创造的劳动，也要给予肯定，分一点给你，分多少，大家评。通过积累的方式，凝结起来这支队伍。\n\n\n **郑尚任：员工持股企业是不是永远没有上市的需要？**\n 任正非：也可能有吧，但没有人想过。\n\n\n **郑尚任：华为有三位轮值董事长，每个人出任六个月，外界对轮值机制很不了解，每六个月换一个人。您刚才提到，西方CEO万一打瞌睡了，公司就不行了。在这个架构中，如何淡化这种个人色彩，如何确保整个管理团队的一致性和统一性？**\n 任正非：当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。因此，轮值董事长并不完全是天马行空的，也受到权力制约，权力是关在笼子里的，“王在法下，王在集体会议中”，轮值是在公司制度规则下运行。不当值的人也在同时工作的，不是闲着，只是最后的决策权不在他。没有当值的人实际已经在准备他上台之后如何推动前进，并不是上台以后才开始管理改革的。准备改革的方案和文件他已准备好了，己经进行了充分的调研，等他上来之后就会拿出很多文件来讨论，如果上台以后才开始准备做，那是来不及的，文件没有做出来就到六个月下台了。每个循环的人，包括远循环、近循环，他们都在分工做上台以后的改革，而且也不是他说了算，都需要集体通过，公司一致性没有受到太大影响。\n\n\n 轮值机制最主要是保护干部，不能一朝天子一朝臣。比如，他对一个人印象不好，不可能上来就把他换掉？要经过集体讨论，旁边还有两个轮值、四个常董，还有董事会成员、董事长，牵制着干部的使用。所以，我们公司不存在大规模高级干部和高级专家流失的问题，继承性非常强，干部稳定性非常强。每个干部都不怕领导，这个领导不喜欢我也没关系，过几个月他就下台了，我用工作结果来证明我是好的。\n\n\n 轮值的作用：一，让公司长期保持新鲜感；二，保持干部稳定性；三，下台期间就是他的准备再次上台充电时间。他在全世界跑，指导工作是起作用的，因为他也是高级领导。他与各个部门去座谈，已经胸有成竹，上台以后如何进一步推动改革，做准备。上台以后当机立断要处理问题，他要充电，是下台后的期间充电，上台了没有时间充电，保持合理的循环。应该说，轮值机制整体是比较成功的。\n\n\n 常务董事会也有任期制，每五年接受一次选举，可能选不上。即使这个人太优秀了，能连续选上，最多只能干三届。高级干部要有退出机制，如果都是终身制，年轻人成长不起来。轮值期间，有很多董事、高管都跟他们在合作，这些合作就是下一代接班人在培养。我们也在摸索，不能说肯定做得好。\n \n **5、郑尚任：华为作为一家非上市公司，以上市公司的方式来公开每年的业绩，这是一个很新颖的设想。当初内部肯定有很多反对的声音，作为一家非上市公司把公司商业数据、机密都给全世界看，您当初怎么设想的？为什么有这个做法？**\n 任正非：第一，我们每年有数千、上万个国际合同要投标，每个合同投标时都要附上审计报表，没有审计报表，我们连投标资格都没有。所以，我们的审计必须是世界上最权威的公司，现在是KPMG，长期对全世界170多个国家多种业务、多种范围审计，每年3月左右出审计报告。\n\n\n 审计报告是要公开的，目的是让客户对我们信任，投标时客户的董事会还要对这些报表进行审查。审计不只是财务报表，很多细节都在看。如果我们没有非常严格的管理制度，那就会混乱不堪，国际运营商、国际客户怎么会信任我们呢？\n\n\n 所以，公开的不只是财务报表，财务报表只是一个形式，我们公布的东西多了，必须公布，非上市公司并不等于比上市公司自由和管理差。我们要对全世界客户负责，首先是公开，每个合同投标都要上审计报表，因为这些合同可能要经过客户董事会审批。从这一点来说，我们公开报表并不是被迫的，本来就有这个需要。\n\n\n 第二，我们内部从来没有不同意见，大家都认为要公开。\n **\n 6、郑尚任：华为企业文化是比较特殊的。说到企业文化，有些员工批评了华为的所谓“狼文化”，说科技领域有“996”的说法，华为似乎是“007”，0点工作到0点，每周7天，没有休息的时间。您个人觉得在中国企业界，生活跟工作之间的平衡把握得如何？**\n 任正非：第一，我们没有996的说法，不知道是哪个公司的说法，更没有007。我们在劳动合同方面高于中国标准，因为要接受欧盟调查，如果我们加班过多，他们（欧盟）没有加班那么多，这是对欧盟劳动者不公平，会制约。所以我们最基层的员工想多加一点班也不行，超过一定小时数以后原则上是不再给报酬的。至于少数科学家、少数特别高端的人员，在有使命感的情况下多一些时间工作是有可能的，这也是有时段的。他们经常去樱花的国家在树下开会，在法国熏衣草丛中开学术会，半休息、半开会、半聊天，头脑风暴几天再回来，也是有弹性的。所以没有996的说法，007就更没有了。\n\n\n 我们认为狼有三个特点：敏感性、团队性、不屈不挠性。一，狼最大特点是鼻子很敏感，能知道客户的需求在哪儿，能知道十年、二十年后科学技术的方向在哪儿。狼的敏感程度很重要，狼很远能闻到肉，冰天雪地也要找到那块肉。这就是对市场的敏感、对客户需求的敏感、对新技术的敏感，代表一种敏锐的认识。\n\n\n 二，狼不是单独出击，而是群体作战，代表了团队精神。一定要有团队精神，做得好的是谷歌军团，我们现在也学这个东西，当然我们也把批判谷歌军团的文章同时放在网上，一边支持、一边接受批判，也是组成团体。这个世界单打独斗是不会成功的。例如我们公司推行“涂丹丹模型”，涂丹丹是一个小女孩，领导一个团队，她是领军人。她提出的模型是三个博士、两个硕士组成一个团，我们后面补了两个实验工程师，一个秘书或文员。一些事务性工作让文员做，实验性的工作实验工程师可以做。实验工程师可以年轻一点、学历低一点，但是在这么强的老师带领下也会成长起来，甚至超过老师。所以我们提倡团队精神。\n\n\n 三，狼还有一个特点是不屈不挠，拼死拼活也要做成这件事。干部不能发现有困难就要求换岗位。为什么要换岗位？换到别的区，即使从高职位换到低职位岗位，也会压制了那儿的年轻人成长。不能换，死也要死在这个战场上，不行就去给这个团队煮饭，也要在那里，战役打下来，你也是有功的。原来是一把手，退下来可以做“炊事员”、做后勤保障、做环境、做场景、做人的工作……。我自己就是一个后勤保障人员，主要是倾听困难，各个方面有什么困难，组织解决困难。所以不能动不动“工作不适合我，给我调一个岗位”，为什么要调岗位？调岗位就挡住了你去的地方那儿年轻人上进的道路。你就要在自己选定的路上拼死拼活打上去，打不上去退下来好好煮饭，煮饭的时间可以好好学习，还可以重上战场的，你还在你原来的“军团”。\n\n\n “狼文化”可能是被外界曲解了，其实就是三个精神：敏感性、团队性、不屈不挠性。我们既没有996，也没有007。\n **\n 7、郑尚任：早在“一带一路”倡议之前，华为已经有十几年在新兴市场开拓了你们的业务，包括非洲、东南亚各国、拉丁美洲。为什么刚开始走出去时华为不考虑先走入高端市场或者盈利额度比较高的市场呢？**\n 任正非：当时，我们在国内的市场空间没有那么大机会，我们要生存下来，需要走向国际市场。走向国际市场时，我们选择了先从非洲启动，因为非洲正处在战乱阶段，很多西方公司都跑了，但非洲还是要通讯网络的。我那时去非洲，到处战火纷飞。我们在非洲的市场占有率世界第一，就是当时积淀下来的。随着我们越来越先进以后，才能走入高端国家。当年我们并不先进，在中国市场上也不先进，我们在早期成长时，中国市场是让西方国家100%占有了，我们只能从市场缝隙里先做一些简单的东西，一步步成长起来的。\n\n\n 中国刚开放改革时是非常落后的，所有西方设备在中国市场是都是供不应求、如饥似渴的。西方公司不需要推销设备，而是中国买家大量排队，等西方公司给一点设备，西方设备在中国非常好卖，因为他们已经成熟了，也先进了。他们派到中国来的人对中国文化比较熟悉，比如中文讲得好、英文也讲得好，也很英俊潇洒、风度翩翩，所以他们来与客户喝喝红酒、谈谈哲学、打打高尔夫就做完生意了。他们这样没有“狼文化”，没有努力，后来就让我们一点点掏空了。不是我们抢了他们的市场，是他们自己把市场丢失了。所以，我们这样持之以恒的努力，通过几十年努力，慢慢走到前沿上来了。\n\n\n 第二，由于我们不是上市公司，对未来的投资是非常舍得的。考核干部有一个指标，“土地肥力”够不够？不仅仅看你割了多少庄稼，还要看土地肥力够不够？明年、后年、十年、二十年以后土地还能不能保持旺盛的肥力。\n\n \n\n我们在高级干部中也考试，考他们“丢在土地里面的猪粪、牛粪是什么？”徐直军轮值董事长答得很对，就是把科学家、专家、工程师投入对未来先进进行研究。对未来的投资主要靠科学家、优秀的商业领袖，科学家最大优点是花钱，没钱他怎么做科学研究和实践呢？所以我们科研经费的投资从来都是很多的，今年的科研经费要超过200多亿美元，去年150多亿美元，今年又增加了58亿美元的预算，这一点我们很看重。\n\n\n 我们不是上市公司，不需要靠盈利能力圈股民的钱。我们自己知道，丢在土地的肥料明年的庄稼会挣回来，为什么舍不得投呢？我们内部很统一的认识就是要增加土壤肥力，不能去透支土壤，这两年把庄稼割了，明年不长庄稼怎么办？\n\n\n **郑尚任：现在华为的业务遍布全球，您个人也跑过七大洲、五大洋，视察过所有你们在新兴市场的业务，您个人觉得在哪个市场的开拓和发展最让您觉得骄傲、最有成就感？哪个市场最有挫折感？**\n 任正非：当然中国是最大的市场；在海外市场，成就感最大的是欧洲，基本所有的欧洲国家都很喜欢我们。\n\n\n 我们在欧洲的突起，也是公司改革的结果。欧洲有很多旧房子，街道很窄，不能修很多铁塔，如果设备很重就会把旧房子压塌，那怎么办呢？我们的无线系统SingleRAN又轻又小、功率又强大，就这样我们就突进了欧洲，从那时开始这个口子就越撕越大。包括现在的5G基站，我们也是目前世界上最轻的，只要一个人手提着就可以安装，随便挂在墙上、下水道、电杆上……就可以，很简单。为什么欧洲那么多人喜欢我们的东西，就是因为我们能解决问题。\n\n\n 我们从没有挫折感，是有困难，但是困难不等于挫折。一些很贫穷的国家，我们也要在那里做业务，比如南苏丹这些国家很贫穷，但我们要求给那边员工的生活标准要达到瑞士富人的标准，工作标准达到欧洲的标准，员工艰苦奋斗不一定要生活艰苦。我们要为全世界人民服务，不能说哪儿赚钱多就去哪，不赚钱的地方也要去。\n\n\n **谭卫儿：在中国推动“一带一路”方案时，华为能为这些国家做什么？现在有没有什么困难把华为的技术带到“一带一路”沿线国家？**\n 任正非：“一带一路”主要是基础设施建设，投资很大。我们的合同总量很小、短期，我们客户非常有钱，他们赚得比我们多，所以他们有足够的钱购买我们东西，他们并不需要大规模贷款。客户是小规模、小合同，相对“一带一路”基本建设投资规模太小，所以我们和“一带一路”没有耦合关系。不在“一带一路”的国家、在“一带一路”的国家，都是我们的客户，我们都在努力。\n **\n 8、谭卫儿：想谈一下您个人的生活、个性的问题。以前您对于我们来讲是挺神秘的人，在过去一年半时间里露面比较多。最近看了一个故事，在疫情最严重的时候，在武汉火神山、雷神山医院铺设5G线路设施上，其实都是华为做的，你们也没有宣传，外面人不知道，后来偶然的机会才发现是华为的。华为低调的文化与您个人低调的风格是不是有直接的关系呢？为什么您会选择低调呢？直到最近为止。**\n 任正非：我不理解什么叫高调、为什么要高调，我们也不是故意低调。火神山工程从开始到完成我都不知道，当时没人给我报告过，我跟你们一样，也是在新闻才看到的。因为我们公司对抢险救灾是有制度化的管理规定。当年日本发生地震、核泄露，我们员工背着设备逆难民的方向行进，如果不抢通基站，怎么帮助抢险救灾？2008年四川汶川地震的时候也一样，我们把基站建起来，通过与天上卫星连接，就给当地部队抢险连接了无线通信，否则部队在山上怎么调动？当时炸两个堰塞湖的时候，天上下着雨，员工打着伞守着设备，很艰苦，每天还要用六小时下山背柴油上山。\n\n\n 我们作为通信公司，在全世界范围内抢险救灾都是应该做的，这是义务，这时不叫商业公司，叫“消防队”，不顾一切先把问题解决了再说。有些会给钱，有些不一定给钱，不给那也就算了。\n \n **9、谭卫儿：刚才讲到抢险救灾像消防队一样，对于您本人来讲，自从华为被美国制裁，您女儿孟晚舟在加拿大被当局扣留之后，过去一年半时间中，您本人有没有华为“救火队长”的感觉？您在过去18个月内做的专访比过去三十年的专访总和都多, 不断出来为华为解释。您作为一个父亲，又是华为的创办人，怎么处理这个危机？您的角色是什么样的？**\n 任正非：如果说我是“救火队”，主要是在内部的科学研究和生产连续性方面做了很大贡献，会见媒体只是一部分。因为公司不能是光靠讲，而是一定要生存下来。要生存下来就有非常多的问题，内部的工作量反而大一点。我最主要的贡献是危难时候使公司保持实力，这是最最主要的。\n \n **10、谭卫儿：您是不是一个称职的父亲？您女儿在加拿大已经很长一段时间，目前加拿大疫情蔓延，您有没有担心？最近一次和孟晚舟通电话是什么时候？**\n 任正非：应该是春节前。\n\n\n **谭卫儿：您担心她的情况吗？**\n 任正非：她的丈夫和妈妈一直陪她，因此我不担心。作为父亲来说，我不是称职的父亲，也不是称职的家庭成员，因为我把精力都用在公司里面，这是人生很大的一个遗憾。现在孩子都大了，回想起来，该躲猫猫的时候没陪他们，该给他们讲故事的时候没陪他们，儿女跟我们感情不深很正常；夫妻感情不够和谐也是可以理解的，因为我没有很长时间去陪陪她，这也是一个遗憾。就如科学家一样，科学家在生活上很傻，在科研上很聪明，我就是把精力用在工作上去了，在家庭没做好。这一点是客观的。\n\n\n **谭卫儿：孟晚舟跟您的感情怎么样？您觉得跟孟晚舟的感情怎么样？**\n 任正非：我讲感情不深，是指对小孩有歉意，在他们人生成长过程中我们没有给多大的帮助，靠他们自身成长，不能说我们关系不好。只是我作为父亲、家庭成员来讲是很有歉意。\n\n\n **谭卫儿：案子还在挂着，有没有考虑过最坏的情况会怎么样？从一个父亲的身份、华为的创办者身份，您怎样为女儿争取最大的正义？下一步怎么办？**\n 任正非：我们相信加拿大法律的公开、公平和公正，相信通过律师与法庭交涉，通过加拿大司法系统能解决这个问题。\n\n\n **谭卫儿：刚才提到春节的时候跟孟晚舟有通过电话，能不能透露父女俩聊了什么？**\n 任正非：简单的问候。\n\n\n **谭卫儿：您对于最坏的结果有没有心理准备？怎么面对？**\n 任正非：我相信不会有最坏的结果，因为全世界像华为这么守规矩的公司，西方也很少。美国情报系统花了十几年的时间，集一个国家的力量在找我们的茬，至今也没有拿出什么证据来。\n\n\n **谭卫儿：恕我直言，刚才您跟我们谈华为时滔滔不绝，讲到女儿孟晚舟时答案非常短，看得出您可能在表达个人感情，包括跟子女表达感情时或许不是很擅长。您是否承认这一点？您想念孟晚舟吗？还是觉得不知道怎么说很想她。**\n 任正非：亲情的想念肯定是存在的，但是光靠想念是没有用的，还是顺水行舟，通过法律程序才能达到目的。\n \n **11、谭卫儿：追问一下，您曾经当过军人，军旅生涯对您的个性影响大吗？甚至包括您对家人、对女儿的歉意，受到军人生活的影响大吗？**\n 任正非：在我年轻时期，当兵是最好的出路，好不容易有机会当兵能到辽阳化纤厂去做工，今天来看就是农民工。当时要建设辽阳化纤厂，国家调任何一个施工单位都调不动，他们都不愿意去那么艰苦的地方，文化革命都乱了，谁都不想干活，只好调军队，军队里没有那么多技术人员，就抽调我们这些“半坛子水”去，我们才有机会在那里工作。我认为还是幸运的，因为当时引进的是非常先进的法国化纤设备，对我们来说是个很大的机会。\n\n \n\n我们把精力用到工作中，自然对家庭关怀不够，因为和家人相隔几千公里，怎么关怀？那时没有手机和微信，打电话极其艰难，即使打通电话放声喊，对方也听不清楚，只好写信，简单的问候。你说歉不歉意？歉意，人生都有遗憾。\n \n **12、谭卫儿：您刚才提到华为公司的文化，要避免“一朝天子一朝臣”的做法，但是您作为华为的创始人，怎么看您自己？您认为自己是华为的精神领袖还是其他什么样的？现在外面的人把您看成华为的象征甚至是精神领袖，您会不会考虑彻底退下来？还是一直要工作下去？**\n 任正非：彻底退休是迟早会发生的，因为人总是会死的，不可能永生嘛。至于什么时候退出呢，有一个合理的审时度势的时候。现在我不是华为的精神领袖，而是傀儡领袖。我在这儿像傀儡一样，轮值、常务董事会……各种机构努力在运作，我就像泥菩萨在庙里，象征性意义，说没有它了怎么这个房子空了，有它也没有大用处，因为我不管具体任何一件事，包括具体干部使用也不怎么管。因此我存在与否，现在对公司没有多么大的影响。我早就是傀儡，未来也逐渐是个傀儡，就像泥菩萨一样越变越小，这个菩萨就没有了。\n\n\n **谭卫儿：还是精神领袖，不能说是泥菩萨。**\n 任正非：是真的，不是假的。\n **\n 13、谭卫儿：任总，关于您个人的生活、个人的个性、工作作风，最后一个问题是您把华为带到全球技术上领先的位置上，总结一下未来的日子有什么事情令您最担心。您最怕的是华为失去领先的地位，这种压迫感强不强？每天担心的是女儿还是领先？您做泥菩萨也好，给华为精神上支持也好，什么事情每天晚上令到你睡不着觉？**\n 任正非：对我们来说，最主要的是公司“单刀直入”，需要外部环境，华为孤军突进去领先，这是不现实的。对我们国家来说，要重视基础教育，特别是农村的基础教育。中国历朝历代，伟大人物不少出自农村，说明乡村是能出优秀人才的，所以要重视农村的基础教育。有了基础教育，才会有基础研究；有了基础研究，才会有基础理论；有了基础理论，我们才有突破的可能性，否则就不可能领先。\n \n\n中国这70年来教育、文化进步很大，但是现在从国际的环境和责任来看，我们国家的基础教育还是进步不够，还需要更多努力，这样才可能使科技“星星之火”燃成“熊熊大火”。这些年我们在全世界跟非常多的科学家合作，跟全世界几百所大学合作，这样支撑了我们的发展。我们更希望中国多年以后变成全要素的国家，现在主要还是工业创造、工程创造，还不是在要素创造、理论创造上，希望我们国家在这方面发展，才能支撑很多企业在世界领先，在信息产业不领先产品服务就卖不出去了。\n\n\n **谭卫儿：如果将来有一天您真的退下来的时候，您希望别人怎么评价您呢？说您是一个企业家还是教育家还是一个思想家？或者好父亲、有点糟糕的父亲？您觉得什么样呢？**\n 任正非：我希望是“忘了家”，希望大家都把我忘了，不要把我记着。你把记我的时间学点科学技术，做点贡献，想我一个糟老头干什么？你就想未来、想世界，年轻人不要给自己增加很多负担。我们公司就不太重视历史，走过的路从来没有记录。文件管理有一个日落法，是向特朗普学习的，特朗普说“每增加一个法律，必须注销两个法律”，那么我们公司变成所有满五年的文件就要日落。文件太多，公司运行速度会很慢。\n\n\n 年轻人要轻装前进，不需要谁记着我，我最大的理想是上街喝咖啡，谁也不认识我。这次疫情期间，我逛了深圳许多公园，反正没有人；我也去喝咖啡了，逛了空空商场。感受到深圳很美好，但是过去我没有享受到，因为网红，一出去就被围观，拍了照片还拿去上网。以后我老了，满脸皱纹，戴着帽子、杵个拐杖出去喝咖啡，没人认出来，这就是我最大的幸福，重新看看美丽的祖国。我不希望大家记得我，大家忘了我，我就是“忘了家”。\n \n **14、谭卫儿：您的希望不一定能达到，走到哪里还是有人认得您。提到特朗普，对他有什么评价？有什么话要说？比如，为什么还要制裁华为之类的。**\n 任正非：这是两回事。特朗普提出“通过一个新法律必须关掉两个旧法律”，给了我们启发，因为我们公司这三十年来文件太多，没有注销过，文件只要生效期间就必须执行，执行的“火车”就弯来弯去绕。他一讲这个话，就给我们一个警醒，公司要有日落法，最早叫“川普日落法”，后来慢慢汇报的时候，只剩下“日落法”了。这是特朗普的发明，怎么关闭旧的程序，以前没有想到这个问题，我们就向他学习，轻装上阵，使得我们公司运行变轻了，机关人数变少了。\n \n **15、郑尚任：跟您请教网络安全的问题，世界各国是否能够对全球的网络安全标准达成共识？**\n 任正非：人在世界上最大的奋斗目标，首先是自己要生存，其次是自己要安全，这是人类的共同认识。所以，欧洲率先提出了网络安全标准，包括GDPR隐私保护标准，这就很好，如果大家都遵循这个标准，那么网络安全问题迟早会解决的。我们现在支持欧洲的标准，也投入了大量科研经费重构我们的网络，因为我们这个网络架构是从小公司累积过来的，能不能适应未来的大结构还不一定。所以，我们引进了非常多优秀人才在重构网络。如果说通过几年的时候，能完全达到欧洲的高标准，又能实现网络极简，那我们为人类服务的能力就大幅度增强了。我们相信世界能够在网络安全和隐私保护上达成共识。\n\n\n **郑尚任：您一直也说华为的网络设备是安全的，并没有为中国的国安部设任何的所谓“后门”，请问在这个节点上如何说服客户？尤其是在欧洲这个您说的最重要的市场客户？**\n 任正非：第一，我们的网络设备本身就是安全的，因为我们从上到下都没有恶意的想法。但是在技术能力上，我们能不能达到欧洲的标准？还要努力。欧洲客户与我们合作十几年，有些二十年了，他们在合作的过程中已经对我们有了深刻的理解，我们没有这个问题。三十年来，我们对全球170多个国家、30亿人口提供了网络设备，没有出过一次恶性网络安全或隐私保护问题，这说明，在过去传统网络中，我们就没有这个问题。\n\n\n 第二，我们未来新网络架构要适应新的社会发展，比如云化、大流量、人工智能……，还是要把网络安全和隐私保护放到重要位置上，否则将来没人敢用我们的网络。\n \n **16、郑尚任：现在美方在对苹果公司施压，让它开发网络设备，会不会演变成一个世界出现两个不同的5G标准的局面？**\n 任正非：美国有足够的科技力量、足够的能力做这个事情，美国公司有几千亿美元的现金储备，完全有能力做好这件事情，这点我们是基本相信的。但是世界5G标准还是只有一个，如果出现两个标准，另一个标准的地方，你怎么能进得去呢？对于你自己，划出一条线不过去另一边，你怎么知道那边的公司不会跑到你的地盘来呢？本来全世界都是美国占有的，美国说这块我不去了，那是自己约束自己，是很遗憾的。所以，我们相信美国在科技上完全有能力领导世界，完全可以涌出新产品来，但是世界标准只有一个，所有人都要互联互通，不互联互通的产品是没有价值的。\n \n **17、郑尚任：由于美国商务部的实体清单，华为在供应链上进行了很多OS和零部件的调整，华为是否有能力完全把供应链去美国化？**\n 任正非：这是不可能的。美国公司也要生存下来，只是要在一定标准下，美国公司是可以销售、供应的。现在我们还是大量购买美国的器件，只是如果美国政府提高标准，有一部分就不能卖了，这些要替代。大部分美国芯片厂家还是在销售，不会不销售。\n\n\n **郑尚任：完全去美国化是没有必要的？**\n 任正非：全球化已经形成今天这样的局面，缺少任何一个角落都会有问题。菲律宾在疫情情况下停产了两天，我们都很紧张，担心供应部件，要想办法帮助它，介绍应对疫情经验。菲律宾关两天我们都接受不了，更不要说美国了。\n\n\n **谭卫儿：您的意思是说美国公司现在还在向你们提供一些芯片、零部件吗？**\n 任正非：美国公司在美国商务部管辖范围内，向商务部申请许可，批准以后是可以提供的。商务部设了一个门槛，门槛之上它要管住，门槛之下还是放开的，并不是说什么都管。\n\n\n **郑尚任：所有通信设备的核心都是芯片，华为是否有一整套芯片的替代方案？**\n 任正非：是的，我们能完全自己供应自己，但我们还是在买高通芯片，今年买多少不知道，以前每年都是购买几千万套芯片。只要美国批准，英特尔、高通……很多公司，我们都在采购，都是大规模买的。为什么不买呢？他们都是我们几十年的朋友。我们自己也能生产，但是也要买别人的，这是我们能活下来的基础，不因为我们生产的芯片便宜，就不买别人的。万一有天我们不行了，别人也不卖给我们，我们不就死了？所以，同时购买，即使我们有了也要购买，互为备份。\n\n\n **郑尚任：也包括芯片的设计软件吗？**\n 任正非：那当然。\n\n\n **郑尚任：国内生产的芯片是否能完全符合华为自己的要求？**\n 任正非：国内芯片厂家目前生产中低端芯片还是有能力的，但是高端芯片能力不足。任何一个芯片制造公司都需要一个成长过程。\n \n **18、郑尚任：现在除了美方的压力之外，新型冠状肺炎对全世界手机生产，甚至销售、需求都产生了一定的影响，您可否谈一谈今年两大业务领域，网络板块和消费者板块前景如何？**\n 任正非：对我们的年度计划应该没有太大影响。终端门店可能有一些影响，但是网络教学、网络办公设备暴涨，弥补了其他产品销售的下滑，最近一段时间增长很猛，没有衰退的迹象。\n \n **19、郑尚任：我们到华为访客中心拜访时，看到很多先进的设备，还有未来5G科技可以实施的愿景，您个人对5G的未来，无论是大数据还是物联网、人工智能，有什么看法？您觉得这些科技将会如何改变中国？**\n 任正非：我认为不是改变中国，应该是改变人类，不能这么狭隘。比如，华为松山湖园区是用5G建的，沙特油田也是用我们的5G来建工业园区网。将来5G最主要不是提供大流量，如果只是提供超大规模流量，那5G本身就失败了。5G有很多性能适合用于工业控制，它的高带宽、低时延等功能都有利于工业制造。现在差不多一半的工业制造，比如飞机制造厂等一些工厂，完全可以用5G来做自动化和人工智能的管理，但对于太精密的制造，现在还有些达不到，还在攻关。5G面向企业业务，这叫ToB，面向消费者是ToC，我们认为最大用处是ToB，就是给商业用户使用，造出一些先进的东西。\n\n\n 比如巴西的大露天矿山，它可以完全无人化，就用5G来控制。大农场也完全可以无人驾驶，拖拉机24小时耕地，只要记得加油就行。在非洲艰难困苦的地区，如果有农业机械24小时作业，这会有多好的效果呢？这些技术还有很多用途，5G也只是刚刚诞生，在使用功能上还没有达到很强的程度，比如防抖动的功能，还要继续在数学、理论上研究，使得在更短的毫秒级抖动中保持稳定，这样可以在高精密制造中发挥作用。5G刚刚发展，后面路还很宽、很长，我们特别相信美国的一些观点和思想方法，他们完全可以起来超过我们的，华为做不完那么多生意，需要更多的伙伴一起合作。\n \n **20、郑尚任：您觉得新型肺炎对华为来说是契机还是危机？**\n 任正非：我们希望新冠肺炎快点过去。人类历史上发生过非常多的瘟疫，那些瘟疫最终都结束了，人类活下来了，所以新冠肺炎随着时间长短也会结束，特别在现代医疗技术那么发达的情况下，应该说比古代抗疫能力大大增强了。把中国两千年的黄历翻一下，古代皇帝怎么抵御疫情的？就靠端午节挂在家门口的艾条。听说广东也通过中药制成品解决了90%多的问题，我也不懂，只是看新闻。我想，人类总会找到方法共同战胜疫情。\n \n **21、谭卫儿：很多人心目中的中美贸易战，华为是中美科技战、技术战的牺牲品，您怎么看华为将来的发展，您刚才说担心时间赛跑，华为被美国超过了。您觉得华为会被超过吗？时间领先了多久？你有危机感吗？**\n 任正非：本来社会就是你追我赶，交替性领先，没有哪家能长期绝对领先。“后有追兵”对你有好处，让你要跑得快一些，否则屁股被狼吃掉了；若是在后面的也要跑快一点，否则就咬不到前面羊的屁股了。所以，你追我赶，这对企业是有好处的，有激励性作用。\n \n **22、谭卫儿：有什么话想对美国特朗普总统说的？**\n 任正非：人类要共同奋斗，共同为人类服务，这是我们办企业的最终目的。\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6315561-ed12b4b5a9717e70024555d03228b29a_0daf32e0edb4faa85f34ee6b2dcd7503-thumb.jpg)\n\n\n **23、谭卫儿：最后请教一下任总，华为被美国打压的情况下，内地有很多人说华为代表我们中国的企业，变得有点民粹，反而您本人还会用苹果的产品。您怎么看把华为当成中国象征的现象？**\n 任正非：因为我们本身是全球化公司，外国科学家占有很大比例，外籍员工有4万人，主要是中、高端。因此，我们的成功是全球化成长起来的。\n\n\n 我只是希望我们国家能更重视教育，真真实实地在教育上和美国、欧洲达到一样的水平，加强孩子们的创造性，这样未来几十年以后，中国也能在基础理论上为人类做贡献。我们不要认为创造基础理论是要战胜美国、战胜欧洲，这是错的。任何基础理论都是为了造福人类，中国也要为人类做贡献，不能只索取、不贡献，我们要贡献很多基础理论，有时候要做坐数十年的冷板凳才能出来基础理论。\n\n\n 5G标准中，高通的长码标准是60年代美国一位数学家的论文形成的，我们5G的短码标准是土耳其教授十多年前一篇数学论文演变过来的。所以，人类社会要多少代才能在理论上为社会贡献。我们只是希望中国将来给人类社会多做一些贡献，这个贡献就是理论突破。\n\n **24、谭卫儿：美国在阻挠华为发展时，特朗普总统说“干脆搞6G”。华为现在有考虑发展6G吗？**\n 任正非：我们一直在做6G，与5G同步。但是6G在理论等各方面上还没有突破，因此6G被人类使用应该在十年以后。\n\n **25、谭卫儿：有一段时间在香港出现社会的混乱，有些华为在香港的店被示威者砸掉了，有没有什么话对香港的年轻人说，对香港的年轻人有什么期望吗？**\n 任正非：其实类似事件，历史上就发生过。英国是世界纺织工业最发达的国家，两百年前英国工人也砸碎过纺织机器，但最终社会还是要往前发展了，而不是靠毁坏什么东西就可能换来一个新机会。纺织手工业工人害怕纺织机导致自己落后，到今天英国还是世界上高档面料大国，特产高纺精细面料，其他国家都织不出来。英国高工资、高福利，老牌国家还在做这个东西，我认为还是要努力学习吸取人类先进的文明成果。\n 你砸烂一个手机，不就可以再多生产一个吗？砸得越多，卖得越多。\n\n **谭卫儿：非常感谢任总今天花这么长的宝贵时间跟我们聊，希望任总和华为的员工在疫情下继续努力，身体健康。**\n 任正非：马不停蹄。"
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    "content": "**任总接受《华尔街日报》采访纪要**\n **2020年3月25日，深圳** \n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-6263567-47bbeaf4ecc0da142b57b31810cd12c2_4fc90d67bf29d0495df63269be02a4f6-thumb.jpg)\n\n \n\n**1、Neil Western，亚洲商业编辑：任先生，非常感谢您抽出时间再次跟我们交流，很遗憾这次我们无法到现场跟您面对面交流。由于新冠疫情，很多人只能在家远程办公或在家隔离，希望您一切安康。您能跟我们分享一下这次疫情对华为的业务造成了哪些影响吗？**\n 任正非：这次疫情对我们的生产、销售、交付是有一定的影响的。我们公司是从2月1日开始上班的，工期上没有耽误，员工陆陆续续到达，从最初70%、80%、90%……逐步到达了一定比例。主要是有些地区还在封闭隔离中，部分员工不能完全到齐。当我们复工能力达到90%的时候，有些配套厂家生产数量还是提升不上来，疫情对他们有影响。很多小公司、小工厂没有卫生防疫条件，当地政府不允许他们开工。我们就帮他们解决防疫问题，帮助他们说服当地政府，在确保健康安全的情况下，让他们开工。此外，国际物流也有影响，现在国际航班数量大幅度减少，空运费用上涨3-5倍，这对我们有影响，预测一季度计划有适当下降，估计年度计划不会有影响。\n\n\n **Dan Strumpf，驻香港科技记者：您刚才提到华为下调了一些目标，您指的是收入目标还是其他财务指标？能具体说明一下吗？**\n 任正非：是一季度收入目标。\n\n\n **Dan Strumpf：收入目标下调了多少？能提供一些具体信息吗？**\n 任正非：下调数字的统计估计到4月中旬才能出来，实际下调是很微小的。原因是一些配套的部件、以及有些国家的发货通关受影响，另外，人们还处在家里自我隔离状况下，工程也会受到一些影响。但是对我们来说，总体影响不大。\n\n\n **Dan Strumpf：针对您刚才提到的隔离、通关等问题，华为是一家全球化公司，但在当前局势下跨境通关难度大幅提升，很多国家实施了旅行禁令。在这种情况下，华为如何在全球市场开展竞争？另外，目前的局势对您的个人日常生活和公司管理有何影响？**\n 任正非：首先，管理公司就像现在远程采访一样，工作也可以采用远程办公、远程会议的方式。第二，我们减少员工的流动，本地员工在本地流动，跨境流动减少。第三，现在一部分国际合同都是扩容项目，在机房完成，通过软件提升来实现，并不需要在野外作业。所以，现在我们的合同销售还可以继续增长。\n\n\n **Dan Strumpf：这一局势对您的个人习惯以及华为的日常工作有何影响？你们的工作发生了哪些变化？**\n 任正非：没有不同的习惯。我们高层领导过去就是开会、改文件，把文件发出去，大家按文件办事。过去是这样，今天也是一样，没有太大改变。现在是远程视频开会，基本不影响。过去一定要飞过去面对面，现在不需要飞过去，因为即使飞过去，也需要隔离，只能视频，那何必要飞过去呢？\n\n\n **Dan Strumpf：等一切恢复正常后，您觉得你们目前做出的一些调整，如召开更多的远程会议、减少国际出差，未来还会继续保持下去吗？**\n 任正非：我想，人类社会将会走向信息社会，IBM形容它是一个村，叫“地球村”。当然，也包括飞机很快抵达一个地方，也是地球村的一种形式。以前这个地方到那个地方，我们需要坐轮船好几个月，更古时期先辈只能坐木帆船跨洋漂过去，是相对比较来说。现在先进的通信网络条件下，我们通过视频会议聊天就如坐在旁边一样，只是说喝杯咖啡，不能用舔屏幕的方式来完成。除了需要亲身体验的方面，远程信息交往会增加，比如中国疫情期间，有几亿孩子是在家里通过网络教学的，特别是美国、欧洲这些国家很多学生都在接受跨国网络教学。当人们形成习惯以后，不会随便抛弃这个方法，当然可能减少或缩减，但不会抛弃。我们作为设备厂家，就是努力去满足客户对这方面的要求。\n\n\n **Neil Western：任先生，我知道您经常在世界各地跑，与华为的基层员工面谈。现在，您怎么跟他们保持沟通，并从他们那里获得反馈？**\n 任正非：正因为我过去跑遍了艰苦贫困的国家，了解他们过去是怎么工作和生活。今天进行视频沟通、网上发表的意见，能想象到他们今天怎么工作和生活的，要改进哪些环境和条件来支持他们工作。我们过去的经历对今天带来影像上的贡献。如果你没有去过世界，你是不能够感知世界的。现在我们虽然各自隔离在不同国家，实际上我们的联系和沟通没有改变。\n\n \n\n**2、Neil Western：我们能聊聊过去18个月美国政府给华为带来的诸多困难吗？上次见面时，我们聊到了您的女儿。您最近有没有联系她？通过什么方式联系？大概聊些什么内容？**\n 任正非：就是打个电话，给一些生活上的问候。她的妈妈和丈夫在加拿大陪她，她不是很孤单。\n\n\n **Neil Western：她面临的刑事案件目前进展如何？您个人在这方面采取了什么行动吗？**\n 任正非：我们没有刑事犯罪，已经在美国抗诉了，还是通过在纽约东区法院官司的进展来确定这个问题。\n\n\n **Neil Western：您觉得加拿大政府要在这方面发挥一定的作用吗？**\n 任正非：因为加拿大是一个法治国家，首先它的法律要公开、公平、公正，是一个透明的体系，加拿大司法体系会做出正确判决的。\n\n\n **Neil Western：所以，华为并没有直接游说加拿大政府？**\n 任正非：不需要。\n\n \n\n**3、Dan Strumpf：我想聊一下你们在美国面临的刑事案件。您应该也知道，美国政府扩大了针对华为的起诉书范围，提出了新的指控，包括有组织的敲诈勒索指控。这是非常严重的指控，基本上把华为描述成犯罪型组织。您是否想直接就这些指控作出回应？**\n 任正非：我们肯定要在法庭上进行抗辩，不能美国司法部说什么就是什么，它说的并不代表最后的结果。\n\n\n **Dan  Strumpf：我想问一下华为过去一年所采取的策略。很感激您去年接受我们的采访，当然您也接受了其他媒体包括电视台的采访。去年，华为针对美国提起了多项诉讼。相比之前，华为过去一年在跟美国政府打交道时，采取了更加激进的策略。鉴于美国对华为还是和过去一样强硬,您觉得过去一年采取的策略有效吗？针对华为状告美国政府的其中一项诉讼案，法庭已经做出了不利于华为的判决。现在，美国政府又提出了针对华为的新起诉书。您觉得华为过去一年采取的策略奏效了吗？**\n 任正非：不是美国政府说什么就是什么，还是要通过法院的判决，还是要通过美国司法系统的公平、公正、公开，来一个个解决。\n\n\n **Neil Western：您刚才提到，华为相信美国的法院会作出公平的判决。针对这些指控，华为的抗辩策略是什么**？\n 任正非：我们还是通过美国律师与美国法院去交涉。\n\n \n\n**4、Neil  Western：在过去15个月中，华为采取了一系列高调的举措，例如您接受媒体采访，华为在美国和其他国家采取的法律举措，并在很多国家针对美国试图说服当地政府禁用华为的行动进行了强有力的反击。现在来看，您觉得过去15个月华为的策略有没有起作用？如果起了作用，能不能举一些例子，具体起了什么作用？**\n 任正非：作用肯定是起到了。最初天空是一片漆黑的，美国说什么是什么，因为美国是强势的国家、强势的政府，一般大家对美国政府是很信任的。随着时间推移，真相越来越多被披露，天空逐渐变成深灰、中灰，我们希望逐渐变成浅灰色，让社会知道华为是什么样的公司，增强对我们的信任。我们还是在美国的西方盟友国家做生意，因为我们与这些国家的客户往来几十年了，这几十年积累的信任是宝贵的，他们不会轻易被施压一下就放弃选择华为。\n\n\n 再过几天，我们将公布经过审计的2019年财务报表，我们去年的销售收入增长接近20%，利润大幅度增长，就证明了客户对我们的信任并没有因为美国对我们打击而产生影响。今年我们在计划上比去年还有一定规模的增长，今年的研发经费比去年将增长58亿美元，去年研发经费150亿美元左右，今年可能超过200亿美元。我们克服困难的能力越来越强，面对的困难和遇到的挑战会越来越少，我们有信心实现今年的销售目标和利润目标。这场瘟疫过去以后，人们更加体会到先进的信息技术在应对瘟疫问题上也有很大价值，人们可能会加快网络建设。\n\n \n\n我们担心的是，我们没有那么多设备供应世界。这都证明我们这十几个月以来努力的结果是正确的。\n\n\n **Neil Western：我想追问一个问题，稍后再回到研发方面。您刚才是说，在您看来，您提到的很多国家都不再相信特朗普政府有关华为的说辞，而是相信华为给出的保证，是这样吗？**\n 任正非：我不清楚人们为什么不相信特朗普，他在美国选民中的支持率不是很高吗？美国人民是很聪明的呀。\n\n \n\n**5、Dan Strumpf：顺着您刚才说到的几点问几个问题。您提到，今年华为碰到的困难会越来越少，您为什么有这样的感觉？对华为而言，哪些方面的工作会变得越来越容易？另外，您还提到您有信心达成今年的财务目标。能具体说说你们有哪些财务目标吗？**\n 任正非：第一，我们投入了这么多研发经费，也收缩了一些不够健康的产品线，把那些减下来的优秀工程师调到主产品线来，我们今年会把产品和服务做得更好。财务成绩还是取决于产品的质量、服务的优良以及客户的信任，从这点来说，华为全体员工都奋起努力去实现目标，我们相信目标是可以实现的。也欢迎你们明年一月份来采访我们，那个时候可以告诉你们我们的生存状况。\n\n\n **Neil Western：我们也非常愿意明年再来采访您。刚才您提到2020年华为研发预算会增加58亿，能否具体介绍一下这笔预算会用在哪些产品上？您最看好哪些业务？**\n 任正非：与我们过去产品的方向完全一致，没有出现新的东西，只是增加了投入强度。\n\n \n\n**6、Neil Western：回顾2019年，在您看来，华为取得的最大成就是什么？是不是英国允许华为参与5G网络建设的决策？如果是的话，华为在决策达成过程中扮演了什么角色？**\n 任正非：2019年我们取得很大成功，首先要感谢特朗普先生。因为他在全世界有那么高的威望，他那么重视华为，本来很多人不知道华为，或者将信将疑，特别是中国也有一部分人不相信华为，觉得华为是不是在忽悠。特朗普“举棒一打”，别人就觉得华为原来还这么厉害，还不赶快买华为的设备，还等到什么时候？应该是特朗普先生帮了我们大忙，这一点我们要感谢他。\n\n\n 我们公司本来也是散趴趴的公司，因为几十万人很难凝聚得起来。战略部起草了公司的愿景和使命：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，希望统一员工的意志，这些口号其实华为员工也不一定都相信，也不一定都足够努力。但是特朗普一打我们，所有员工都知道死亡快来了，如果不努力我们一定会死掉的，吓得每个人都很努力。基层太努力了，导致这个“车子”跑得太快了，我总是觉得要踩刹车，不能允许他们跑太快，否则会把这个公司拉断的。这样基层有很大的干劲，我们高层有很大的冷静，这就是我们胜利的基础。\n\n\n **Neil Western：您认为经过特朗普的打压后，欧洲、澳大利亚和新西兰等国家和地区是否意识到了华为的实力？相比打压前，他们是否更加认可华为是一家技术巨头？**\n 任正非：应该说是有影响，澳大利亚、新西兰、美国……并不相信我们，他们的一些运营商可能也受到影响，但也是博弈。有些客户还是信任、了解我们的，因此我们有稳定增长的信心。\n\n \n\n**7、Dan  Strumpf：我想问一个具体问题。华为去年对美国提起了一系列诉讼，我也曾前往华为园区出席华为起诉美国政府的新闻发布会，对这些诉讼进行了大量报道，并密切关注其进展。我想知道，对美国政府提起一系列诉讼是不是您的决策？我知道华为内部关于这项决策有着不同的意见和声音，您是怎么处理这些不同意见的？**\n 任正非：第一，我们在美国是被迫应战，不是主动开战的，美国“棒子”已经打下来了，不能左边挨了打，然后右边又伸过去再挨一棒。所以，在这个问题上是被迫在法庭上起诉。关于这个问题，你应该采访我们的律师，让律师告诉你们。对这个问题，我们内部是比较一致的，没有矛盾。\n\n\n 但是，这不涉及到普通员工，因为他们就是多产粮食和增加土壤肥力，公共关系和法务的问题由专业部门去解决。普通员工有什么思想，我们不清楚，并不需要去了解，他们的主要责任是搞好生产。我们内部没有分歧，不需要协调。\n\n\n 如果美国政府撤销对我们的诉讼，我们也可以撤销对美国政府的起诉。但是，美国现在没有表示，所以我们还在积极准备。如果美国还有什么“棒子”再打下来，我们还要准备再接这根“棒子”。总不能什么都没有准备，一棒打到“天灵盖”上，我们就死掉了。因此，还是要用手挡一下，要努力准备防御性手段。\n\n \n\n**8、Neil Western：在无法使用谷歌安卓系统的情况下，华为推出了自研操作系统和应用生态系统。这方面华为已经取得了多大的成功？前景如何？**\n 任正非：我们的操作系统已经开源、开放，HMS将随着P40走入市场。当然，与老牌的苹果、谷歌相比，我们还是有差距的，但也有一些特色，所以我们还是决心要走入市场。我们做这件事情是被迫的，因为没有安全感，如果还用别人的东西，下次再被别人断供怎么办？是断供把我们逼上梁山的，我们必须努力去把耽误的功课补好，否则无法再立足在这片土地上。\n\n\n **Neil Western：华为近期有没有跟谷歌直接沟通？**\n 任正非：不知道。\n\n\n **Dan Strumpf：今年到目前为止华为在中国和海外的智能手机销量如何？**\n 任正非：应该是增长的，但是增长的数量我不太清楚。我只知道现在中国市场的销量每天大概在45万部左右，国际市场是有衰退，这样大致判断。四月后开始增长，每个月的销售量预计大概是2000多万部。但是由于这次瘟疫出现，我们的平板、电脑……有关业务的销售量是5-6倍的增长，这些平板已经预装了我们HMS操作系统。\n\n\n **Dan Strumpf：您认为是什么原因导致海外智能手机销量下滑？华为怎么做才能扭转下滑趋势？**\n 任正非：对于海外市场，我们眼前还没有更好的增长手段，但是我们正在弥补这些问题。\n\n \n\n**9、Dan  Strumpf：任先生，我想稍微转变一下话题。我读了您这些年撰写的很多关于华为的文章。很多内容是关于您的过去和您对美国各地的访问。在美国的所有技术企业家中，谁对您的启发最大？我知道您写了很多关于IBM的文章，如关于郭士纳的文章。您也曾多次访问这些公司。谁启发了您，或者说谁引领了您？**\n 任正非：整个美国的科技界都是让人感到振奋的，硅谷不灭的灯光，这种奋斗精神都给我们注入了巨大力量。不仅是乔布斯、比尔盖茨、郭士纳，也不仅是谷歌、Facebook、亚马逊……，很多中小企业的创新精神都值得我们学习，给了我们很大鼓舞，美国的创新土壤还是非常肥沃的。美国在未来人类信息社会中还会担负最重的责任，因为信息社会的发展速度很快，美国有这么强的能力，特别那么多名牌大学，而且大学的教育质量也非常高，这些都是美国振兴的重要基础。\n\n\n 美国这个国家是高度注重教育的。一个生病的年轻人用几十英镑创办了哈佛大学；美国的铁路大王创办了斯坦福大学，因为斯坦福大学的开放、开明，才造就了硅谷。我认为，美国这种科技创新精神，这种踏踏实实努力奋斗的精神，都是我们长期要认真学习的。\n\n \n\n**10、Neil Western：据我所知，您创立华为时担心中国在创新方面远远落后于全球水平。如今，与美国和全球相比，您认为中国的创新能力处在什么水平？**\n 任正非：中国这七十年来，从一个主体是文盲的国家到今天几乎很少有文盲，教育有很大功劳。中国现在教育上还是沿着工业时期的道路在走，对孩子的创新精神鼓励和表扬不够，幼儿园里调皮的小孩总是挨批评的，妈妈总是在努力把他们教育成乖孩子，而且太多的考试把他们的天真给埋没了。孩子是最富有想象力的，而且孩子的想象力没有边界，如果沿着窄窄的一条路往上走，越走边界越清晰，创新的动力越被抑制了。现在衡量一个学生好不好，还是看考试成绩，中国伟大的数学家华罗庚如果活在今天，他可能是考不上大学的。中国教育未来要像美国一样，更加多元化，更多学术自由和思想自由，让他们在不同的方向上获得突破。\n\n\n 美国把不同学校分成不同类型，有不同的教学方法。比如非常名牌的大学，功课非常重，晚上两点能睡觉是功课轻松的时候，他们在上算法课的时候，晚上四、五点睡觉也是常事。而一般院校最主要是学习遵纪守法，在此基础上主要培养他们谋生的手段，比如学学划船、骑马、打高尔夫球、滑雪……，他们认为这些人将来要走入社会做买卖，交朋友要有共同爱好。当然，他们还要完成基础课程，但是没有名牌大学、常青藤大学的课程负担那么重。\n\n\n 常青藤大学在入学考试时就要考核他们，比如去没有去过孤儿院做过贡献，给孤寡老人做过贡献没有？做领袖最重要的宗旨要爱这个社会，为社会服务。因为美国的名牌大学培养的是领袖，政治的、商业的、科学的……。他们的责任重大，必须爱社会，奉献社会。越是重点大学，越不能培养精致的利己主义者，这样社会才能振兴。总的来说，美国现在的教育是领先中国的，否则为什么会有几百万中国青年到西方去留学呢？\n\n \n\n**11、Neil Western：中美关系会直接影响到华为，所以我相信您在领导公司的同时肯定也在关注中美之间的紧张局势。**\n 任正非：首先，人类历史发展本来就是崎岖不平的，“世界是平的”只是一个理想，无法实现。最理想的状况，世界就是一个丘陵地，虽然有挫折，这个坡我们还是能爬过去的，可是现在这个坡太高了，是高山了，阻力太大了。但是还没有高过喜马拉雅山，所以现在世界还在沟通着。我们只是希望这些障碍能逐步解决、逐步改善，从而促进世界生产的发展和人类财富的增加，才能根本解决冲突问题。\n\n \n\n**12、Neil Western：您如何看待未来几年华为的发展？您将在其中扮演什么样的角色？显然，很多人在猜测您的继任计划。您对此怎么看？**\n 任正非：华为未来几年的发展只会比2019年、2020年更好，因为我们知道自己哪个地方痛，要在哪个地方医治，相信未来几年会变得更加健康。华为经历了这些教训以后会总结，像爬坡一样在缓慢爬。公司在爬坡的时候，由于生理原因，我在下坡了，陪不了他们爬高山了。求一个平均数，最后这个世界就是平的。\n 如果华为还活着，欢迎你们再来！\n\n \n\n \n\n**任总接受《华尔街日报》采访纪要**\n **2019年11月5日，深圳** \n\n \n\n\n **1、《华尔街日报》总编 Matt  Murray：任先生，谢谢您！非常高兴今天能有机会接受邀请到华为看一看,并采访您。我们刚刚在您欧洲风格的园区还有俄罗斯风格的走廊转了转。所有建筑都非常宏伟。在当前的形势下，您是不是想借此传递关于华为实力，或者深受商界影响的中国在全球舞台所展现出的实力的一些信息？作为一位美国人，我在来到华为，看到这些宏伟的建筑以及您向我们展现的其他所有东西之后，很难不这么想。所以这里面是不是想传递出一些什么信息？**\n 任正非：首先感谢你们来采访我，你们可以尖锐提问，我会坦诚回答。\n\n\n 松山湖溪流背坡村基地建筑群和机加中心展厅建筑都是日本人设计的。我们每个产品线都有一个类似这样的展厅，展厅一般设在地下一层，参观完以后到地面上来喝杯咖啡、开个小会；两个白色、黄色的大厅是为开大会用的。所以，这些艺术设计都是建筑师促成的，与我们的文化宣传没有关系。\n\n\n 我们正在上海青浦新修一个研发基地，大概有2600亩地，由5个西方著名的建筑师公司设计。他们参照芝加哥湖边建筑群景观设计，带有现代经典建筑气息，和上海十里洋场环境结合起来，容纳外国科学家在那里工作。所以，建筑本身与华为文化没有关系，与建筑师的欣赏与投标、中标有关。\n\n\n **Matt Murray：你们的员工在引导我们进展厅走过一个走廊时，说这是“川普走廊”，所以下面的走廊是不是承载什么特别的信息？**\n 任正非：没有。但是它很美，是由150多个俄罗斯著名画家画的。因为他们国家受美国制裁，生活困难没有着落，由于经济困难而来为我们画画的。他们说“没有川普制裁，根本不可能有这么多画家为你们画画的”。他们休息喝咖啡的时候，戏称这条走廊叫“川普走廊”，说你们要感谢他，连克里姆林宫也没有这样漂亮的走廊。\n\n\n **Matt Murray：你觉得特朗普总统会到这里来看一看这个走廊吗？您没有想过他会亲自过来看一看吗？**\n 任正非：非常欢迎他来。如果他在任期间不方便，可以退休以后过来，我们会很热烈地欢迎他。退休后的卡特总统在多年前就曾经来过我们公司。我们欢迎美国的总统、议员、高官、记者……，有机会来华为访问，我们会很热情接待，毕竟美国是伟大的创新型国家。\n\n \n\n**2、Matt Murray：现在，我们来聊聊美国。其实从很久之前，在特朗普总统上任前，奥巴马总统在任期间，也就是说在特朗普和奥巴马担任总统期间，华为和美国之间就存在问题。您觉得美国政府和华为之间长期存在对抗的根本原因是什么？**\n 任正非：我认为，美国政府和我们没有根源上的对抗。我们公司一直是比较崇拜美国的，大量学习美国文化与管理。从华为创业开始，“不眠的硅谷”这种美国精神就铭刻在全体员工心里，我们一直努力在向美国学习。硅谷有很多公司在车库里创业，我们那时候没有车库，就在城中村农民房里创业，也是一步步走过来的，美国公司走过的历史都是我们学习的榜样。过去二十多年，先后有几十个美国的咨询公司给我们提供了管理咨询。这些顾问公司都十分清楚我们的组织结构与流程，流淌的都是美式文化；我们的财务审计十几年来都是KPMG，如果想了解华为的财务状况，只要在KPMG看十多年的底稿，就可以知晓华为真实的财务状况。\n\n\n 因为三十年来我们都是困难重重的，习惯了困难，所以我们没有感到奥巴马时代带给我们多大困难，特朗普时代给我们带来了一种激励，逼迫我们不能惰怠，为了生存下来就要努力“划船”。大家如此努力地“划船”，把今年的销售收入划多了，利润也划高了。如果今年年底公布的利润高了，我会很担忧世界怎么看我们。华为被打压，怎么利润还高了？其实就是因为全体员工更加努力了。因此，我没有感到和美国之间有多大冲突。\n\n \n\n**3、Matt Murray：既然是这样，您又怎样解释美国现在对华为展现出的敌意？考虑到美国政府现在对华为的态度，您觉得华为在历史上有哪些事情是应该做而没有做的呢？**\n 任正非：我认为，主要还是美国对我们缺乏了解。美国公司也是从小变大的，在我们后面成立的公司有亚马逊、谷歌、Facebook……，它们现在的发展比我们还厉害。我们还跟在他们的后面。我们比较保守一点，成长时间比它们长。\n\n\n 总而言之，美国公司走的道路是商业模式创新与技术创新兼容的高水平道路，在产品还没有完全成长起来时，已经构建了一个世界级、全球化的商业计划。而我们公司因为眼界低，从山沟沟里出来的，没有见过世面，都是从技术创新开始做，研发人员都自认为自己是天之骄子，等产品出来才想到做商业模式，发展速度相比美国公司就慢一些。至今为止，我们公司还是没有商业领袖，还只是在技术创新，经常是产品做出来一、两年了，还不知道怎么卖。现在我们学习得还不够，都是先想着怎么做产品，做出来才会想怎么卖。\n\n \n\n**4、Matt Murray：现在华为业务遍及170多个国家和地区。您们在大部分国家和地区都是领先的电信设备提供商。另外，华为在5G领域已经取得了领先地位。在您看来，是不是华为的成功让美国感受到了威胁？**\n 任正非：我认为，美国不会因为这个问题感到对它有威胁，因为美国科技创新的能力非常强。你们可以去华为心声社区看一看，昨天我们还发表了一篇文章，讲美国这一百年来到底有多少发明，讲美国多么伟大。美国有极好的创新机制，不会因为某项技术短时间落后一点就感到压力。我也看到罗斯部长在印度讲话中提到“美国用三年时间就可以领先和超越华为”，我相信完全有可能。\n\n\n 美国在5G上有判断失误的问题。美国选择6G，认为6G带宽更宽、意义更大，美国觉得这个东西应该很好。它选择了毫米波的高频段，它认为5G时代不会这么快到来，6G覆盖距离短的理论与技术问题还有时间突破，没有想到5G十年就做出来了。华为选择的中频段，也有赌博成份。当时全世界大部分国家都没有走中频段，都选高频段，因为他们认为5G不会那么快投产，没想到十年时间，5G从土耳其Arikan教授的一篇数学论文会发展成一个产业。他们认为世界的发展会缓慢一点，6G还会有机会突破。如果能解决覆盖发射距离的理论发现和技术创新问题，6G肯定是最好的，但是现在理论发明还没有，技术创造还没有突破（相控传送体积大），所以6G只能做到很宽的带宽，传输距离非常短，还没有达到实用化的时候，5G已经开始在世界普及。\n\n\n 所以，不是美国真正输给华为，而是选择时押错宝了，我们押的是厘米波，他押的是毫米波。从这点来说，如果美国转过来追赶，我们相信它是没有问题的，不会因为华为短时间领先就要打我们一棒。\n\n \n\n**5、《华尔街日报》记者Dan  Strumpf：我的问题和美国与华为之间的长期合作与对抗有关。在今年的采访中，您多次提到可以把华为的5G技术许可给一家西方公司，更具体地说，是一家美国公司。您能否向我们介绍一下目前的进展？有没有美国公司表现出这方面的兴趣？华为有没有聘请投资银行或者其他中介机构帮忙出售这项技术？您认为5G技术许可这件事情将如何发展？**\n 任正非：首先，我们是真心诚意地许可给美国公司，而不是玩什么花招。为什么我们希望美国公司强大起来？因为这样世界可以构筑三角平衡，如果美国缺失5G技术，我们可能长期有麻烦，欧洲也会麻烦。因此，我们是真心诚意许可，并且许可是全面的，它要什么，我们就给什么，不会有所保留。许可以后，我们可以并肩前进，相信我们还是可以跑得快的。这是我们的动机和目的。\n\n\n 第二，美国不能跃过5G去走6G，通信行业每一步都要走，跨越式地跳过这步以后，后面的路可能会有很大问题。如果从头再做起来，需要漫长的时间。美国最多的是钱，我们最大问题是没钱，美国给了我们钱获得我们的许可，我们可以在5G及新技术上更大开发、更快前进。美国有了基础以后，可以发展更快，因为美国有庞大的科学技术基础。开展和平发展与竞争。\n\n\n 目前还没有任何美国公司与我们接触，如果有了需求，我们才会找投资银行帮助我们做交易。\n\n\n **Matt Murray：美国公司或者中介机构可以给你们打电话？**\n 任正非：是的，但是没有啊。是不是他们也害怕？害怕与我们接触有嫌疑。\n\n\n **Dan Strumpf：您觉得为什么目前没有一家公司对此表现出兴趣呢？华为被公认为是5G方面最先进的公司。美国公司至少应该对这项交易表示感兴趣，但是为什么现在没有任何一家公司跟华为接触？** \n 任正非：我也不清楚他们为什么不接触。可能是担心有政治上的嫌疑，跟华为接触后被怀疑。或者是他们不想做这个市场，不一定有这个需求。我们也不能主动去联系，美国实体清单禁止我们与美国企业接触。\n\n \n\n**6、Matt Murray：在华为发展历程中面临了很多关于盗窃的指控，其中包括思科和CNEX等大公司以及个人的指控。您可能也知道，今年《华尔街日报》有过一篇这方面的报道。为什么这样的指控一直存在？华为有没有解决或者曾经解决过在技术窃取方面面临的挑战？**\n 任正非：指控不一定就是事实，特朗普遭受的指控比我们还多。我们从来都是尊重第三方知识产权，美国有很多大公司每年都给我们交非常多的知识产权费，但我们交给美国公司的知识产权费更多。我们这么多年累计收了14亿美元的专利费，付出了60多亿美元左右的知识产权费。而且，华为的科研经费每年投入150-200亿美元左右，研发人员将近八、九万人，领先世界不可能靠偷来的。好人也会蒙受指责，我们还是相信美国法庭的判决。\n\n \n\n**7、《华尔街日报》记者Eva Dou：前一段时间去过您的老家贵州，想了解一下您小时候的背景和成长的历史。我父母是山东济南人，在济南趵突泉附近。**\n 任正非：我小时候生活的地方很闭塞，对我的成长没有多大影响，就是顽皮一些，让天性没有受到压抑。我不可能在那种闭塞的环境里产生对我后半生多大影响的抱负。我到大学后才有图书馆，如饥似渴地广泛阅读，也对我的人生没有多大影响，因为家庭政治条件不好，不会有大的前途，不悲观就不错了。\n\n\n 70年代末我的部队在济南，当年在济南郊区窑头，山东师范学院上去一点，我们算半个老乡。\n\n\n **Eva  Dou：那个年代大家都是部队的，我家那个年代也有很多参加部队的，看您之前写的一些研究报道，看到济南这个字，1979年到1984年在济南00229部队，能否介绍一下那一段做的工作？正式的简历不太清楚前期的经历，1944年出生，一直跳来跳去，很多年不知道在哪里。**\n 任正非：在辽阳化纤厂建设结束以后，国家决定搞十大工程。我们奉命调去建设仪征化纤厂，但是在队伍调遣过程中工程下马了，我们就停留在济南了。据说是中央有人批评这是十大洋跃进工程，因政治原因下马了。当时，我就留在济南机关，做了一个二十多人建筑研究所的副所长，研究建筑机械等东西。\n\n\n **Eva Dou：好像主要研究压力天平？**\n 任正非：我在辽阳用数学方法推导了一个仪器，用于化工自动控制系统。后来我在这个研究所允许我继续做延伸的研究实验，因为我那时是名人了，是英雄标杆，所以可以做一些与本部队无关的研究。但是不成功。因为我那时年轻气盛，受到国家的重大表扬后，就不知天高地厚，提出了更高的难以实现的目标，又想梦想一定要达到，日夜加班。后来几年的研究都不成功，正好遇到大裁军，我被集体裁掉了，项目结束了，人也离开了，那五年实际上做了很多没用的事情。那时山东大学的计算机内存只有16K，怎么也算不出方程和实际的东西，最后不了了之。这段青春应该是虚度了。\n\n\n **Eva Dou：那时我老爸也在山东大学读书。**\n 任正非：我们很近，我们在山东师范学院往上一点，就是我的驻地窑头，我小孩读的小学就是马家沟小学。\n\n\n **Eva Dou：你最开始工作是不是在贵州011基地？你在那边主要做什么工作？**\n 任正非：是的，在011工地，在那儿参加承建的建筑公司工作，做厂房建筑。\n\n\n **Eva Dou：您不是工程师吗？**\n 任正非：那时我连技术员都不是。那时大学生是“臭老九”，要被改造，接受工人农民再教育。我曾当了两年炊事员，后来当了几年工人，74年才调到东北；在部队过了一段时间才当了技术员；在粉碎四人帮以后，我才当上工程师。\n\n\n **Eva Dou：贵州离越南非常近，那时美国在越南打仗，贵州那个年代部队不是也在开始建军队的通信设备吗？有参加吗？**\n 任正非：那时我与通信没有关系，纯粹是普通的建筑工人，与今天的农民工差不多；到了东北部队以后，我与通信也没有关系，在东北从事辽阳化纤总厂自动控制系统工程建设，是模拟的控制系统，就是使用比例、积分、微分方式控制的系统管理，和现在的通信计算机无关。自动控制是我在当炊事员和工人的时候开始自学的，到东北因为没人比我懂，这“半坛子水”得到使用。我到深圳创业后，才开始接触通信行业的。\n\n \n\n**8、Matt Murray：您刚才提到浪费了五年时间，也从事过不同的工作。后来是如何创立华为的？您是如何找到投资者并在您之前的基础上支持您创立这家公司的？**\n 任正非：大裁军以后，我们就是这个时代的弃儿。因为国家体制发生了翻天覆地的变化，从计划经济走向市场经济模式，我们并不知道转折意味着什么，就到深圳来了。对市场什么都不懂。我们到了深圳，每月工资200多元，当时团职干部200多元挺荣耀的，但一看打工妹都有500多元了。我们就要求国家把转业费发给我们，不要保留政治待遇和经济待遇了。国家给发了1800多元转业费，我们夫妻总共领了3000多元。后来我到国有企业工作，也是什么都不明白，没有经营好，做错了事，最后只能离开这家国有企业。\n\n\n 当时，要么出国，要么在国内干，我们家里人不想出国，就留下了。刚好深圳市在1987年出了一个文件，87（18）文，允许个人创办民营科技企业，我们就冒险做了民营科技这行。当时注册公司需要2万元人民币注册资本、五个股东，我就找了另五个人集资2万1千元，实际还是我一个人开始干。后来，那五个人要求退出公司，就跟我们打官司，退了很多钱拿走。这个公司变成我一个人的，我有权力把股份分给大家，就形成今天员工持股的模式。\n\n\n 当年如果不分股份给大家，我们可能就是一个小公司，干一干就散了，重新又去干一个行业。怎么知道我不会去搞房地产呢？我最应该的是去搞房地产，不应该搞通信，这么傻，又苦又累又不赚钱。那五个人退股的法庭判决书还在档案室，你们可以去看看原始的档案。\n\n\n **Dan Strumpf：您是怎么认识帮助您创立华为的五个投资人的？我们在华为股权室看到他们五个人的名字，发现他们的背景是非常多样化的。您是怎么认识他们的？是您的朋友还是军队的熟人？**\n 任正非：过去不认识，来深圳以后才认识的。创立公司时，对公司拥有股权、拥有未来还完全没有想象，就是为了凑够这么多人、筹够这么多钱，他们没有在公司上过一天班。如果我们关系很好，就不会分家，他们也会到公司来上班。\n\n\n 华为公司前十几年完全是风雨飘摇，就如蜡烛火一样摇摇晃晃快要熄灭的那种感觉，天天处在危机和生存挣扎状态，大多数人都是没有信心的。我没有退路，没有信心也要有信心。还有一些傻傻的人跟着我们，相信我给他们讲的话，以为真能够实现。大家都相信，抱成一团，果然实现了。今天很多人很有钱，不是投机，而是太傻了跟着跑，没有离开。\n\n \n\n**9、Dan Strumpf：顺着时间轴往后，1992年您曾经访问美国。此行从纽约开始，在访问硅谷公司后结束了您的这次行程。那次美国之行您学到了什么？当时为什么要去美国？是谁组织了那次行程？今天的美国和您当时看到的美国是否已经有所不同？**\n 任正非：那次是美国波士顿一家卖电源模块的CP公司邀请我们去考察，因为我们要买它的电源模块。我们很好奇，想看一看美国，因为我们从来不知道美国是什么样。我们以为美国是高消费，所以带了很多美元现金，那时中国还没有信用卡。后来我们发现美国什么东西都便宜，很长时间都不理解，才觉得现金带着是负担。最初一起去的有一个人吵着要管钱，就把钱大部分给他了，结果后来他嫌钱装在口袋太重，求大家花他的钱。所以对美国的第一个印象是，美国的东西怎么会这么便宜。\n\n\n 当时我们乘坐灰狗巴士走天下，巴士怎么会这么漂亮？我们坐着灰狗巴士在高速公路飞驰的时候，觉得中国永远不可能有这么好的车了，中国永远不会发展到像有灰狗巴士这种状况。我们坐火车到了硅谷，也不知道硅谷在哪儿，问别人，没有一个人知道硅谷为何物，因为“硅谷”是中国人喊的，外国人不知道。结果莫名其妙下了车，问一个出租车司机，刚好是圣塔克拉拉，就是“硅谷”。到了硅谷，我们找不到地方可参观，也找不到人，好不容易认识一个人钟培峰，想办法去交流参观一下，因为我们还要买一些器件。\n\n\n 我们看到美国的先进、美国的伟大，很震惊。美国公司到底有多大？不知道。我们曾租了一个出租车，穿过IBM做存储器的一个厂，给出租车司机讲“绝对不能转弯，一定要直走，打表，看里程多少”，走了直径是6公里后，司机迷路了，才兜出来。我们感慨美国的工厂这么大，感慨至今。今天我们仍然是这样崇拜美国，没有改变。不因为美国打我们，就不爱美国了，这是两回事。\n\n \n\n**10、Matt Murray：您可能也知道，《华尔街日报》今年早些时候发布了一篇报道，称华为在非洲有个项目是帮助几个非洲国家的政府监视政治对手。该项目是智慧城市项目的一部分。您如何评价这一项目？这个项目是否还在进行？报道出来之后，当地政府作何回应？**\n 任正非：首先，这不是事实，《华尔街日报》要承担责任。我们已经给你们出了律师函。《华尔街日报》是一家伟大的报纸，你们要反思，你们的信息来源是否真实？没有这回事，因此当地也没有什么反应。\n\n \n\n**11、Eva Dou：我知道您一直喜欢欧洲的文化。**\n 任正非：不是，我最喜欢美国的文化，很奔放、很创新，我是一个不安份的人，喜欢美国年轻人的疯狂，他们的好大喜功，我太太说我，你们是一丘之貉。欧洲保守一点，舒服了一点，我家人非常喜欢欧洲，我太太今天还在米兰。\n\n\n **Eva Dou：您知道HBO有一个关于电信行业的电视剧吗？**\n 任正非：不知道。\n\n\n **Eva  Dou：您可以看一下，这是关于电信行业的电视剧，讲的是关于西班牙国王和美国Calvin  Coolidge的第一次跨洋通话，也是西班牙政府支持的，原因也是监控。那时西班牙政府也想监控很多他们的敌人，就支持了这个公司。历史上一直是这样的。一个国家想支持一个电信行业，不就是因为监控吗？中国难道不也一样吗？华为公司在这种历史和政治环境下怎么运营？**\n 任正非：汽车制造厂把汽车卖给了用户，车里装什么货物是司机说了算，汽车厂并不知道装什么货物。我们就像汽车制造厂一样，卖给电信运营商是裸设备，网络是由电信运营商管理，我们并不管理这个设备，根本不知道电信运营商是如何运作的。电信运营商做的是管道，疏通信息流，我们做的是管道外面的铁皮，铁皮能知道什么呢？\n\n \n\n**12、Matt Murray：我知道这是敏感事件，但华为已经成为了一家拥有十几万员工的大型全球化公司。您有信心说在全球各地的华为员工都没有参与到我们所报道的活动当中吗？**\n 任正非：我们有内外合规的监管系统，有道德遵从委员会，在管住员工要符合公司对商业行为的要求。我们不允许违规的事情发生，如果谁有这样的事情，他会受到严处。\n\n \n\n**13、《华尔街日报》亚洲商业编辑Neil  Western：您刚才说华为是卖铁皮的，事实可能不仅如此。因为华为在网络安全上投入了大量资金，而且过去几年在这方面的投资仍在不断增加。特别是“斯诺登事件”之后，大家知道美国国家安全局利用华为的设备进行窃听。从您的角度来看，威胁来自哪里？华为应如何预防这些威胁？**\n 任正非：如果我们在网络安全设计上不投入力量，运营商可能就不会购买我们的设备，很多国家会禁止我们进入市场；如果我们不遵守GDPR，就不能进入欧洲。所以，网络安全、用户隐私保护都成为商品中很重要的一环。就像汽车一样，所有汽车都是四个轮子，名牌汽车比普通汽车贵一点，就是因为它在安全保护上投入更大，给人提供更大的安全保障。如果我们不能满足时代的要求，一是我们不可能销售，二是不可能卖好一些的价格，因此我们必须满足客户这方面要求。网络是掌握在运营商手里的，运营商是受主权国家控制的，我们只是一个卖“卡车”的公司。\n\n \n\n**14、Dan Strumpf：Matt刚才也提到，华为发展到今天已经是有着十几万员工、业务遍及全球的公司。面向未来，华为在管理方面面临的最大挑战是什么？未来您真正退出华为舞台后，您希望华为成为一家怎样的公司？**\n 任正非：华为公司三十年来从小公司走向大公司，走的是中央集权管理的道路。这样的做法会使机关总部越来越庞大、越来越官僚主义，那么公司迟早会由于不堪重负而垮掉。我们阿根廷会议叫“合同在代表处审结的试点会议”，改革的要点就是把决策权力交到最前方，逐渐让前方的人员职级、能力都得到很大幅度的提升。如果前端确实有很多能担负起责任的高级干部，那么往公司后端的流程就可以大幅度缩短，机关就不需要这么多干部。机关就会精简，减少官僚主义，减轻供养负担。为在代表处完成合同审结这样的改革，我们计划用五年或更长的时间来改变。机关会变小，办公室里没有那么多高级干部，多数是一些职员。这样把顶上重重的帽子卸下来，华为公司的管理倒转180度，就会获得新生。\n\n\n 这是向美国学习的。美国军队就是这样，到五角大楼的人可能没有前途了，到前线的升官很快。我们也要走这条道路，否则谁愿意到艰苦地区去奋斗？\n\n\n **Matt Murray：您希望未来华为的员工都不待在深圳？**\n 任正非：是，现在非洲工作的员工虽然价值创造没有广州的员工大，但是他们的工资待遇是广州员工的数倍。\n\n \n\n**15、Matt Murray：像华为这样的公司，要找一个能替代创始人的人难度有多大？您提到跟美国公司类比，许多美国公司要做到这一点是非常难的，不知道华为怎么样？**\n 任正非：有些美国公司之所以失败，是因为把命运系在一个人身上。他的安全关系股市价值，他们走哪里，认为不能坐民航机，因为民航机不安全；还要带保镖，因为他的“脑袋”就是华尔街的钱，“脑袋”没有了，华尔街就垮了。\n\n\n 在我们公司，我实际是一个傀儡，我在与不在对公司没有那么大影响。当年我们向IBM学习管理变革时，IBM顾问跟我讲“管理变革最终就是把你“杀”掉，让你没有权力，你有没有这个决心？”我说我们有。十几年内，IBM数百位专家在这里帮助我们变革，华为今天走成这样，IBM给我们奠定了很重要的组织结构和管理基础。\n\n\n 权力到哪里去了？按流程配置了，反而基层干部权力很大。比如，服务员权力大，说“要瓶可乐”，他们就可以拿瓶可乐来；我要瓶可乐，没有流程支撑，只得自己掏钱。所以，我们向西方学习变革中最成功的一条是我虚位了，下面有各种组织，他们都被赋予了不同权力在循环着，谁都会挑起公司发展的担子来。我们现在把权力的改革倒过来，让基层更有权力，如果这点稳定下来，后继者无法重新改回中央集权。因此，在相当长时间内会比较稳定。\n\n \n\n**16、《华尔街日报》中国分社社长郑子扬：您刚才提到华为结构的调整，阿根廷会议应该是重要的一环。您在听说女儿被捕后，还是决定去阿根廷参加会议。这个会议对华为来说到底有多重要？因为很多人会觉得在您女儿刚刚被逮捕的时候，您还是决定完成工作去参加会议，这似乎显得有些无情。**\n 任正非：阿根廷是经济困难的国家，通货膨胀非常严重。拉美地区部前任总裁已经开始对阿根廷代表处试点改革，他调回机关，换一个人接替时，我们没有更换改革试点。改革的名称叫“合同在代表处审结”，以前合同的关闭是由公司机关来决定的，现在授予代表处决策权、分配权，他们焕发了积极性。在前所未有的困难的外部环境中，这个代表处做出了很大成绩，证明试点改革是成功的。现在我们公司有二十多个代表处正在向他们学习推行改革，预计明年代表处会有一定规模化的铺开改革。在提高效率的基础上，人员会大规模减少，为了避免大规模裁员，我前几天签发了一个文件，在战略预备队预设了1万个编制、10亿美元预算，被精简的人员不是辞职走人，而是回到战略预备队来，经过学习、考试合格以后，有机会再往前派，再从事新项目，以此保证公司平稳的改革过渡，避免过度裁员。\n\n \n\n**17、Neil Western：你们为什么把会议地点选在离G20峰会如此近的地方？**\n 任正非：这与G20峰会毫无关系，那个时候也订不上房。是在他们开完会走了以后我们再开的，是因为选择天气好的时候，错后了一些时间，在一偏避的风景区，一个叫“小小酒店”的高级酒店。\n\n\n **Neil Western：那时候您女儿刚刚在温哥华被捕，那次的行程对您自己个人也是有风险的，当时您是怎么考虑的？**\n 任正非：肯定会有风险，如果我都怕风险，其他人怕不怕呢？还是要前进的，我从迪拜转机过去，迪拜还是很开放的。\n\n\n **Dan Strumpf：您当时和女儿联系了吗？阿根廷会议对您来说非常重要，您非去不可，但在会议之前几天您的女儿，也是华为的CFO，在加拿大被捕了。您当时有哪些想法？您觉得痛苦、悲伤吗？有没有联系孟晚舟？**\n 任正非：忘了。当时我只想把会开好，好像没有其他想法。\n\n\n **Eva Dou：我们来聊聊孟晚舟的名字。您生日那天，她给您写了一封信，署名是“猪儿”。为什么取这个名字？**\n 任正非：因为她小时候很贪吃，长得胖乎乎的，像小猪一样，从小就叫她“猪”。我的小女儿因为喜欢毛茸茸的玩具猪，把自己称为“猪”，把我们叫做“猪爸”、“猪妈”。两个小孩都叫“猪”，以前我没有联想过，最近一想，怎么两个小孩都是“猪”呢？也是巧合。\n\n \n\n**18、Neil Western：在过去一年，华为的问题跟中美贸易战紧密地结合在一起。过去一年，您有没有和习近平主席或者中国的首席谈判代表刘鹤沟通，讨论怎么解决华为和美国的问题？**\n 任正非：中美贸易谈判与华为没有任何关系，因为华为在美国没有销售，关税加到1000%与我们也没有关系。所以，我也不会关心中美贸易谈判怎么样。\n\n\n **Eva Dou：华为只是一个筹码。**\n 任正非：是它抓错了筹码。我们不会做筹码，因为我们没有美国也能生存下来。\n\n \n\n**19、Matt Murray：我可以作证，因为我亲耳听到中国政府在讨论美国贸易谈判时，表示支持华为，还问了我和其他记者，为什么美国要给华为这么大压力，到底出现了什么问题。中国政府说这对华为不公平，他们的确表示支持华为。**\n 任正非：我不知道，我没有看到这个新闻。我们不需要美国撤销实体清单，实体清单永远保留好了，没有美国也可以生存很好。但是我们仍然会拥抱全球化的，美国公司供应器件，我们欢迎；如果没有供应，我们也能生存下来。\n\n\n **Matt Murray：华为过去一年业务发展很好，而且一年以来，华为一直在跟美国的供应链进行脱钩。您现在也在说华为在可见的未来不需要美国。是不是说无论中美贸易谈判得怎么样，就算美国又对华为开放了，华为都不会和美国合作继续往前走？**\n 任正非：我们不会脱离全球化，会坚定不移拥抱全球化。当然，这只是我们的理想，如果美国不给我们提供这种条件，我们自己生存也没有问题。我们在5G基站、传送、接入、核心网已经可以没有美国零件了。当然我们还有一个版本是可以有美国零件的。\n\n \n\n**20、Eva  Dou：问一个历史问题。这些年欧美很多客户怀疑华为有没有政府背景或者政府投资。请问90年代华为曾有个子公司莫贝克，是各个省市的电信局投资的。过了几年华为业务好起来了就把他们踢出去了。之后一直就没有投资机构在华为。能不能解释一下为什么那个年代设有莫贝克，之后就关闭了？**\n 任正非：第一，莫贝克是一个电源公司，电源在我们公司是一个边缘化产品。第二，1992年开始，中国在金融上严格控制。为什么？80年代末期金融泡沫，中国通货膨胀非常严重，中央在1993年严格刹车，禁止银行贷款，贷款无论是否到期都要强制收回去。在那个时代，我们想把电源单独做卖掉挣点钱，也没有那么多钱发展。我们就找电信局三产公司来投资，第三产业也叫劳动服务公司，是一种集体所有制的公司，它是中国特定历史时期产生的“怪胎”，国有企业一些多余的人没地方去，就搞到劳动服务公司去，他们也需要一些机会。我们与他们集资把电源业务做大了，大概几年以后以7.5亿美元卖给了美国的艾默生公司，大家把钱分了，公司就散伙了。大家说还要继续干，我说我挑不起这个担子来，就散了。\n\n \n\n**21、Matt Murray：任先生，您在职业生涯中看到了很多的变化，现在5G部署也正在加快进行。展望一下未来十年的技术发展，5G之后还有什么？还有哪些技术会带来更具革命性的变化？**\n 任正非：严格来说，不要说十年，三年以后这个社会是什么样子，我都想象不到。在几年前，我们能想象得到手机可以上网吗？乔布斯一个人就改变了这个世界。互联网真正发达起来，应该是因为手机无线上网。5G以后，最大的机会窗应该是人工智能，未来社会变成什么样子，还是不可想象的。你们参观了我们的生产线，只是用了很少部分的人工智能，在少量环节使用了人工智能，已经很少看到人了。再进一步，人会更少。\n\n\n 现在我们的生产系统引进了很多数学家、博士，工艺与质量管理，计划调度有了非常大的进步。所以，生产一系列活动都是24小时全排好的，机器人排队把指定物料在指定时间送到指定地点。连续生产已经有一定转变，十年以后整个世界发生什么转变，还不是搞得很清楚。\n\n\n 目前在生产过程中最大的人工智能运用是芯片的生产，规模和水平还在美国。如果其他工业也像芯片的生产方式，生产效率会大幅度提高。若果能人工智能方式生产的产业，会回归西方；不能人工智能方式生产的企业会寻找劳动力成本更低的国家。所以，要适应未来新的社会，每个国家最大问题是提高教育水平。\n\n\n **Matt Murray：听您的逻辑是如果不提高教育水平，工人会被AI代替？**\n 任正非：对，有高技能文化的人才能驾驭。\n\n\n Matt Murray：非常感谢您今天给这么多时间回答这么多的问题，感谢整个华为团队对我们的招待，我还想表扬一下口译员，今天写了太多字，手下来一定会抽筋。非常感谢你们接待我们。\n\n\n 任正非：欢迎你们明年这个时候再来，看看我们的身体是否健康，也可以随时来。\n\n \n\n \n\n**《华尔街日报》补充问题答复**\n\n2020年1月10日\n\n \n\n**1. 任先生在1987年创立华为时是43岁，对吗？**\n\n是的。\n\n \n\n**2. 任先生在重庆上大学时，专业是建筑供热和通风工程，对吗？他是哪一年毕业的？**\n\n任总1968年毕业于重庆建筑工程学院，专业是供热供煤气及通风工程专业。\n\n \n\n**3. 据我们所知，任先生刚开始工作时，曾在011基地服役过几年。在他30几岁时，又在位于济南东部的00229军事研究所工作过。能提供一下这些经历的确切年份吗？**\n\n任总1968年大学毕业，分配到国家建委三局二公司安装工程二队工作。那时处在中国文化大革命时期，大学生要接受工人阶级再教育，他先后做过两年炊事员、几年水管道工人，后到技术科帮助工作。二公司是承建011工地的厂房建筑，不是军队，任总不是军人。011是工厂，也不是军队。1974年调到东北00229部队承建辽阳化纤厂工程，在基层连队做技术员，1978年提为工程师。后部队迁往济南\n\n \n\n**4. 20世纪80年代，任先生前往深圳，在一家国有企业工作。他在工作中犯了错误，使他背上沉重的债务并因此失业，对吗？能透露一下他具体犯了什么错吗？**\n\n任总转业后在深圳南海石油后勤服务总公司下属的电子公司工作，当时因为不了解市场规律，工作上有失误，造成了损失，但损失不大。绝大部分损失当时就追回了，大半是追回现金，少部分是实物。实物在处理过程中有损失，后来任总创办华为后，还帮助原公司偿还了一部分外部欠款损失。任总是自己辞职创业的，不是除名失业。\n\n \n\n**5. 您知道任先生为什么把公司命名为“华为”吗？这个名字是他取的吗？**\n\n当时任总想不出公司名字，看到墙上的标语随便起的。因为“华为”是闭口音，不好发音，任总曾经想改名。但当时已经没有钱了，没法改。\n\n \n\n**6. 20世纪90年代初，华为的年销售收入经常翻番，对吗？能提供一下这段时间的销售数据吗？**\n\n2001年之前的销售收入数据如下，之后的销售数据请参考华为官网年报。https://www.huawei.com/en/press-events/annual-report\n\n| **年度**        | **收入(RMB千元)**                           | **增长率** |\n| --------------- | ------------------------------------------- | ---------- |\n| **Fiscal Year** | **Total Sales Revenues (In RMB Thousands)** | **YOY**    |\n| 1987            |                                             |            |\n| 1988            | 5,532                                       | /          |\n| 1989            | 15,263                                      | 176%       |\n| 1990            | 33,526                                      | 120%       |\n| 1991            | 50,198                                      | 50%        |\n| 1992            | 104,885                                     | 109%       |\n| 1993            | 238,386                                     | 127%       |\n| 1994            | 555,406                                     | 133%       |\n| 1995            | 876,508                                     | 58%        |\n| 1996            | 1,242,293                                   | 42%        |\n| 1997            | 3,210,797                                   | 158%       |\n| 1998            | 5,958,241                                   | 86%        |\n| 1999            | 7,696,934                                   | 29%        |\n| 2000            | 16,001,130                                  | 108%       |\n| 2001            | 19,921,868                                  | 25%        |\n\n \n\n**7. 1994年，华为差点破产。任先生向当地官员求助后，华为才免遭破产。同年，江泽民访问了深圳。我们知道任先生和江泽民之前见过面。请问当年江泽民访问深圳时他们见面了吗？**\n\n1994年华为并没有差点破产，也没有向当地官员求助。\n\n \n\n当时华为因为发展太快，缺少资金，于是把一个边缘化产品---电源模块业务拿出来，找各电信局三产公司来投资，成立了莫贝克公司，解决了公司的资金缺口。后来以7.5亿美元将莫贝克公司卖给了美国公司。\n\n \n\n江泽民总书记在2000年视察过华为，任总参与接待。那时华为还很落后，厂房的混凝土还未凝固。\n\n \n\n**8. 任先生在许多西方国家建立了咨询委员会，帮助公司突破市场。据我们所知，华为于2011年4月也在美国建立了一个类似的咨询委员会，成员包括美国前贸易代表Mickey Kantor和前参议院多数党领袖Bill  Frist等几名前政府官员和国会议员。委员会曾在华为位于加利福尼亚圣克拉拉的办公室举行过一次为期两天的会议，议题包括“如何与联邦政府以及国会议员沟通并获得他们的支持”以及“如何减轻美国的安全担忧”。你们对此有何评论？**\n\n我们是想通过这个平台进行沟通，增进美国对华为的了解。\n\n \n\n**9. 任先生已经“好几年”没有去过美国了，对吗？美国政府对华为的起诉书显示，联邦调查局于2007年在美国与任先生进行过谈话。你们对此有何评论？**\n\n近年来，没有业务需要任总去美国。\n\n关于任总与联邦调查局的谈话，我们没有更多信息可以提供。\n\n \n\n**10. 据我们所知，任先生在去年组建了一个核心团队，负责处理美国事务，成员包括4名董事：陈黎芳、宋博、郭平和梁华（华为一共有14名董事）。这一信息是否准确？你们对此有何评论？**\n\n不准确。我们主要是聘请律师应诉。\n\n \n\n**11. 陈总10月份给员工发送了一封邮件，概述了任先生制定的一项三管齐下的战略，反击美国在全球范围内对华为业务的打压：与外国媒体沟通、采取法律行动以及技术投入。邮件还介绍了任先生的“棉花糖项目”。你们对这封邮件有何评论？**\n\n这是华为作为一个商业公司的正常沟通策略。\n\n主要的方式，是和平友好，“棉花糖”是打而不痛。\n\n \n\n**12. 去年华为召开了针对《2019财年国防授权法》（NDAA）发起诉讼的新闻发布会。发布会上，多位高管站在台上轮流发言。我感觉这一模式模仿了美国政府1月份举行的新闻发布会，当时美国司法部和商务部官员轮流宣布对华为的起诉。你们对此有何评论？**\n\n之所以以这种方式召开新闻发布会，是因为我们认为这么做能清晰地传递信息。\n\n \n\n**13. 华为内部对发起NDAA诉讼并不是没有异议的。在华为宣布发起诉讼几周前，华为华盛顿办公室员工向陈总发送了一封邮件，称选择的诉讼时机是一个“巨大的错误”，将让华为与美国官员的沟通严重受挫。你们对此有何评论？**\n\n我们并不清楚这件事。但在任何公司，员工有不同意见都是正常的。"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】052号              签发人：任正非 \n\n\n\n**任总在后勤服务改善座谈会上的讲话**\n\n2020年4月1日\n\n总体而言，这几年公司的餐厅、咖啡厅等门店在繁荣园区方面有一定进步，但还有差距。我们食堂要多元化的优质供应，满足大多数人的需求；咖啡厅作为一种补充，给误餐者有任意时间补餐的机会，给一些员工适当放松一下的高尚空间，以及为小型会议作适当灵活的高端服务。这都是公司软环境改善的进步，走得不错。但是不错与很好之间还是有差距的，要瞄准未来，从各方面来改进，让园区生活更加丰富多彩，国内带头做个好榜样，海外要高于国内标准，因为他们收入高，适当铺上台布、插上鲜花。在座“民兵”都是我们国内服务的榜样，今天我想听听大家的意见，看看管理中还有什么问题；并通过和你们的座谈，将提升海外生活质量的观点传递到海外去。\n\n**一、伙食供应、夜宵、健康活动目的是保障员工身体健康，要对应员工需求，提供多样化选择。团结一切可以团结的力量，共同奋斗打胜仗。**\n\n第一，伙食供应、体育健身、夜宵是公司对员工的关爱，在员工冲锋的同时保障身体健康，所以要对应员工的需求。餐饮是自由开放的体系，不要搞成标准化，应该做得多样化，让员工有选择。我们要解决优质优价，充分竞争，坚持对供应商的末位淘汰。夜宵不是福利，是为了让大家吃好，解决肚子饿的问题。夜宵形式多种，满足不同类型的员工需求，我知道现在还有一部分加班员工不去领夜宵，夜宵要更加丰富多彩、多元化，如果大家都抢着买你的，你就成功了。你们应该吸引这些人吃夜宵，他们的身体健康要保障，把餐食送到战壕里，体现关爱。\n\n第二，要满足特定人群对伙食、咖啡厅的简餐及夜宵的需求。大家要创造一个软环境，让大家感受优雅。\n\n第三，夜宵是以人为本，不是以工卡为本，扩大夜宵领取的人群范围，除了华为员工，还要包含值夜班的外包员工、合作方、服务人员（保安、保洁、司机等）……。比如，南方工厂的员工是24小时轮班，他们对夜宵的需求比较大，一部分是计划内的需求，一部分是计划外的需求，两者都要保证它的生产需求。另外，南方工厂继续执行伙食补贴的措施。\n\n \n\n\n\n**二、逐步放开门店的竞争边界，优胜劣汰。餐厅要重视厨师、重视餐饮质量，咖啡厅要对标国际会议中心的服务标准，提升服务。**\n\n第一，开放市场化竞争，鼓励多元化经营，员工自愿选择，促进慧通门店服务质量的改善。我们现在对一些新生餐饮会划界限保护，保护的围墙原来有2米高，慢慢降到1.5米、1米、30厘米……，逐渐就没有界限了，鼓励大家进行市场化竞争。门店经营得越好，机会就越多，房租越优惠。门店的优胜劣汰由评标委员会评定，比如经营排名前50%的店每年降1%的房租，经营不好的店每年涨2.5%的房租，通过这样的挤压方式进行末位淘汰。华为园区只保留优秀的门店，只有好“农民”才能多割“韭菜”，所以每个门店都要踏踏实实做好。现在开始改善国内餐厅的革命，这个革命是要改到海外去的。\n\n第二，餐厅餐饮服务即要高价也要高质量，让员工愿意吃得好、吃得更健康。华为人才高端化，餐饮也要相匹配，走上高端化，高价高质，提升公司竞争力。餐厅进行充分市场竞争，让员工得到优质优价的服务。行政部门不要管控价格，主要管理好食品安全及质量，做好供应商绩效考核，优胜劣汰。餐厅多赚点钱，要用于改善质量、改善条件，让员工享受到优质服务。员工也要理解，厨师、服务员……也需要改善生活，他们为绅士淑女服务，他们也是绅士、淑女。价格偏高是有利于优化的。 \n\n第三，员工咖啡厅要对标国际会议中心的接待标准，用高质量服务赢得客人的认可，希望坂田的咖啡厅能做出一个榜样。私营老板们要带头学习日本清洁工的认真，搞得认真干净，铺上桌布、摆上鲜花，提高咖啡厅的品味，微笑服务。国际会议中心的微笑卡做得很好，谁服务好就别上一张微笑徽章，卡上面刻上他的名字，挂满了微笑服务卡的就是优质服务员，就可以涨薪。私营门店也可以学习这样的方式，期待你们有好的服务，那时我去你们那里喝咖啡。\n\n \n\n\n\n**三、改善员工的工作和生活环境，把坂田的优质服务带向海外，而且海外标准高于坂田，越艰苦的地区标准越高。**\n\n奋斗的目的是什么？过幸福生活，公司一直倡导在思想上艰苦奋斗，没有说过要在生活上艰苦。目前餐厅、咖啡厅、夜宵等各方面都有很大进步，随着公司发展，后勤服务还要进一步改善，提高员工的生活标准。对于整个公司来说，坂田就是最低标准，所有海外的标准都要高于坂田，我希望把这优质的服务带到海外艰苦国家去。\n\n第一，我曾讲过，越艰苦的地区标准要越高，艰苦国家（如南苏丹等）的生活标准要超过瑞士富人区，办公标准不能低于欧洲标准。在发达国家可以到“香榭里大街”喝杯咖啡，但是艰苦国家很难，能否在艰苦国家建立一种机制？现在中国边防军人的住宿环境、就餐补给上改善很大，有大营房、新鲜蔬菜，已不是当年守哨卡的艰苦状态了。那么“一人一厨一狗”的现象在华为公司也不应该存在，我们要舍得花钱买发电机、空气净化系统、纯净水净化系统……，在最前线守“哨卡”的员工应该是我们关爱最多、最幸福的员工。\n\n第二，海外的伙食补贴直接转成伙食费交给食堂，员工自己也要出一部分。前些年定的15美元补贴，在有些代表处被当成了全部伙食费，这是错误的，有些地区一天15美元够吃吗？员工要舍得吃，身体不好就可能适应不了华为的工作。补贴+员工自掏给食堂的伙食费，用不完怎么办？可以结余到下个月,三个月作废，不能归已。海外员工有很多补贴，代表处的各种活动，员工也要出钱，不能全是公司给；并且提倡按国际标准给服务员、厨师、司机等支付小费。\n\n第三，我们要不断丰富员工在海外的生活，鼓励海外一些大代表处的家属参与到改善公司生活环境的战斗中，比如家属经营咖啡厅等，在关怀员工的同时不要忘了对海外家属的关怀。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年四月十四日"
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    "content": "# 任正非接受《龙》杂志总编独家专访\n\n\n\n**贾正:**任总您好,谢谢您邀请到深圳华为看看,并接受《龙》杂志专访。大家对您,对华为,都不陌生了,特别是去年五月您接受中外媒体采访时的一些金句,可以说圈粉无数。去年那次答记者问,是在美国压制华为的大环境下,当时您也谈到了尽管和美国有冲突,但华为终究要和美国一起为人类社会做贡献。习近平总书记在2018年6月中央外事工作会议上指出,“当前,我国处于近代以来最好的发展时期,世界处于百年未有之大变局。”今春以来,随着新冠疫情在全球蔓延,人们进一步加深了对“百年未有之大变局”的理解。作为企业家,这一次,您对人类命运共同体,全球经济一体化,对未来,有怎样的思考?\n\n**任正非:**目前中国最重要的是不断提升自己的实力,要依靠科学、人才和教育来缩小与美国的差距。如果没有科学、没有人才、没有好的教育,就不可能有好的工业及农业的发展。中国首先还是要自己强大,比如说我们的农产品,在价格和质量上与美国的农产品有一定的差距,如何促进未来生物科学进步,这需要向美国学习。我们应该认真分析自身的弱点在哪里?比如低端工业,很多都迁移到了泰国和越南去了,但现在泰国和越南也已经开始产业升级,在不断争取中国高科技企业迁移过去。我们现在不仅要跟美国比政策优势,还得要与泰国、越南比优势,如果我们的优势没有比过他们,那么我们的目标和理想就不容易实现。因此,我们需要不断优化升级产业环境,提升国家竞争力。\n\n![img](http://5b0988e595225.cdn.sohucs.com/images/20200424/7a687836ccd140d480582cb9776ff60b.jpeg)\n\n2020年4月22日上午,任正非在深圳华为总部接受《龙》杂志总编辑贾正专访。\n\n**贾正:**习近平总书记指出,教育兴则国家兴,教育强则国家强。您在一次采访中说,一个国家的强盛是在小学教室的讲台上完成的,多次提到我国基础教育的重要性,特别是农村的基础教育。然而现在的应试教育让社会把焦点放在了高中的冲刺上。如何提高教育质量,完善中小学教育体系,尤其是欠发达地区的小学基础教育。对此,您有何见解。\n\n**任正非:**我们要让国家变得更加繁荣稳定,首先就得让青少年有思想、有道德,这些思想和道德是谁给他们的呢?是小学教师。在十岁之前应该是培养孩子们的想象力、创造力最好的时候,因为他们不知道这个世界,没有束缚。如果采取很好的教育方式,孩子们的才智能够得到很好的培养,创新能力会有很大提升。到了一定时间他们会自己选择科目学习,一个国家的教育应该是多姿多彩的,不能搞标准化的教育。\n\n现在最主要的问题是农村教育投入太少,原因是资金都拿去盖房子了,应该大幅提高教师收入,其实教师是维护社会稳定的基础,老师的话孩子们一般都是会听的。现在修建的房子很多都空着,能不能把这些修建房子的资金拿出来一些让欠发达地区的孩子们多增加点儿营养,孩子们茁壮成长就会报效国家,为国家做贡献。“一个国家的强盛,是在小学教师的讲台上完成的。”这句话是普鲁士毛奇元帅1870年提出来的,我只是引用了一下。\n\n此外,不是所有人都能考上名牌大学,担负社会重任。高级职位是少数的,不能都走这条道路的人,应该发展职业教育,学一门技术就能就业,就业就能摆脱贫困。包括复员军人的安置,现在有几千万复员军人,退役军人事务部这些年做得不错,为国家稳定做了贡献,能否在复员军人转业时衔接职业技术学校,学一门技术,学一门手艺,这样就业就不太难了,还会给社会做出很大的贡献。\n\n我们不能完全走精英教育,很多人不需要走那一步,一定要开展多样化职业技能培训,职业培训没有必要搞一两千人一起学习的教学方式。师傅带徒弟也是职业培训,德国很多职业学校就二三十人,就是师傅带徒弟,师傅收取的培训费能够养活一家人,并且徒弟也带出来了。特别像德国的汽车制造厂,我有次去德国斯图加特,工程科学院院长带我去看工学院一年级新生入学,入学的时候每个人发一个铁块,一幅齿轮图纸。要求学生不能用机器,全部用锉刀把这个齿轮锉出来,然后安装到变速器上,去路上测试,通过测试以后才能评分。为什么德国汽车的质量好,相对比我们的教育就是画了画图,并没有实践,所以制造出来的汽车达不到德国车的质量水平。中国这么大的国家,肯定要依靠实体企业才能充分解决就业。因为实体企业需要的是多层次的人才,有科学家、有专家、有工程师、有技工、有技师、有工人等等,这些人都就业了,社会也就稳定了。\n\n**贾正:**您说过,只有安静的水流,才能在不经意间走得更远。请您谈谈这其中的哲学道理。\n\n**任正非:**小溪浪花飞溅,总归是小溪;大江大河,静水潜流,力量很大。长江就是最好的无为而治,不管你管不管它,都不废江河万古流。\n\n**贾正:**面对新冠疫情和美国的进一步打压,2020年的开局好像比去年还要艰难。华为如何面对这样的双重挑战?\n\n**任正非:**是更加艰难,华为从2月1日起就恢复生产了,没有中断。春节期间也有不少人加班,因为我们要与时间赛跑。这次疫情对我们的生产、销售、交付是有一定的影响的,有些配套厂家生产数量提升不上来,物流运不过来,在确保健康安全的情况下,我们帮助上、下游让他们开工。此外,国际物流也有影响,现在国际航班数量大幅度减少,空运费用上涨3-5倍,这对我们有影响,面对美国的打压,还是需要逐步克服,我们在基础研究上,还赶不上美国,补这一课还十分难。特别是补上基础科学这门功课。以前都是美国做好功课,我们买回来,现在这个功课我们要自己做,就需要多花一些资金和一些时间,经济收益会下降一些。\n\n**贾正:**在世界疫情影响之广、全球经济发展受困之深的情况下,华为在国内和海外的生产、销售情况如何?疫情打乱了今年华为整个的发展节奏吗?\n\n**任正非:**此次疫情对电子工业打击不大,因为大家都要在家里办公,在家里开会,网络现在忙得不得了。华为一季度增长1.4%,增长是低了一些,而且我们没有停工,因为我们的卫生保障政府认为很好,赶工期增加了投入。影响最大的是餐饮、旅游、航空、酒店等行业,疫情对电子工业没有太大影响,反而需求比以前更大了。\n\n**贾正:**有很多人认为这次疫情会重塑全球产业链,欧美日各国会加速将产业链中的核心环节向本国转移,您如何看待这个趋势?您认为这一趋势将会给中国的制造业带来什么影响?\n\n**任正非:**将产业链向本国转移是错误的,因为经济一定是走向全球化,只有全球化才会有竞争力,没有全球化就没有竞争力。任何一个国家不可能单独构建一个全要素能力,单凭一国之力搭建全要素产业链的成本是非常高的。目前,我国大量中低端制造业都在向泰国越南等国家转移,美国又在打压我国的高科技产业,中国制造业正处于中间层,一定是很困难的,不能有太多的幻想。\n\n**贾正:**我们注意到华为P40手机当中已经完全没有谷歌的东西了,搭载的是华为自己的移动服务HMS。请问目前HMS在海外推广的进展如何,和谷歌相比,HMS有哪些优势?最近华为消费者业务CEO余承东接受采访时表示,华为手机已经可以完全不用美国零部件,请问这一情况属实吗?\n\n**任正非:**不用美国零部件是可以的,但是别人不买怎么办。安卓和苹果的操作系统在世界的销售量是巨大的,消费者已经熟悉这两个操作系统。华为是个后来者,要让消费者认同我们的操作系统是很艰难的。所以说,华为的操作系统要想超越安卓和苹果的操作系统,可能需要很长时间,但不会超过300年。我们与谷歌、苹果的关系十分友好,虽然我们的手机没搭载安卓系统,但是三星等其他品牌手机有,我们的5G基站在全世界销售,苹果、三星等品牌手机使用我们的基站,有了生态。我们要感谢苹果与安卓,5G性能得到很好的发挥,就等于帮了我们的忙。安卓在帮我们的忙,苹果也在帮我们的忙,如果没有他们的生态,我们的基站又有何用呢。所以华为的操作系统没有恶性竞争,只是说当别人不给我们的时候找个出路。我们这个操作系统才刚刚开始,安卓的生态系统有280万个APP,我们的生态才有上万个,有巨大的差距。当然,我们的系统是后研发的,会有一些优点,但优点也得是消费者体验以后才会得到认同。\n\n**贾正:**华为未来会将手机中的美国零部件都替换掉吗?\n\n**任正非:**不会,美国永远都是我们的好朋友。我们去年在美国采购了187亿美元的零部件,过去只有110亿美元,大幅增加了对美国零部件采购量。美国政府也批准了一些美国公司向我们供货。美国少数政治家的提议不完全代表是美国政府的意见,很多美国公司得到美国商务部的批准向我们供应零部件,我们没有替换美国零部件的想法。\n\n**贾正:**这次疫情中,华为给美国和加拿大捐赠了很多口罩和医疗防护物品,但有人对此提出了质疑,认为此举是为了让加拿大允许华为进入当地5G网络建设,影响孟晚舟女士在加拿大的引渡案,您如何回应这类质疑?\n\n**任正非:**我们对很多国家都提供了防疫支持,这些不是我们的主业,我们的主业是信息通信,比如西班牙国王给我打来电话,我们就紧急运送了一批防疫物资过去。给美国和加拿大捐赠都是他们求助后我们才捐赠的。总的来说,人们都需要互相关心、互相帮助,只要有求助,我们就会做一些力所能及的事情给予支持,这些捐赠是属于人道援助,没有目的,没有任何交换条件。\n\n**贾正:**您认为作为一家中国企业,在海外获得信任的关键是什么?中国科技公司如何做,才能更好地赢得世界的信任?\n\n**任正非:**要把客户的利益放在最重要的位置,要诚实守信,遵纪守法,只有这样才能适应国际环境,才能在国际激烈竞争中生存下去。\n\n**贾正:**中美关系直接影响到华为,您如何看中美关系的发展,对两国关系是否乐观?\n\n**任正非:**华为是个单纯的商业公司,且在美国没有销售,目前对华为没有太大的影响。\n\n**贾正:**据我所知,华为至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家以及6万多名工程师。华为如何吸引及培养造就了最优秀人才?\n\n**任正非:**社会上可能会认为华为不会有这么多科学家,是因为他们把科学家神话了,科学家有从事理论的,有应用层面的,有算法的。我们在底层算法上获得大量突破,我们把这些不直接创造价值的优秀专家也称为科学家,他们大多数都是外籍的高端员工,构成了理论结构上的突破,所以华为公司学历结构上还是比较高的。当然在有些操作系统研发上,中专生、大专生也占据一定比例。吸引人才最关键的是使命感,提供想干事、干成事的平台就满足了科学家的最大愿望。其实科学家并不在乎别的东西,只在乎如何实现自己的理想。\n\n![img](http://5b0988e595225.cdn.sohucs.com/images/20200424/7bc7f06b558d4abb980baa75bec4f76f.jpeg)\n\n2020年4月22日上午,任正非(左一)在深圳华为总部接受《龙》杂志总编辑贾正(右一)专访。\n\n**贾正:**任总,我读过您撰写的很多关于华为的文章,比如《华为的红旗到底能打多久》,我想知道,如果有一天华为迈入后任正非时代,传承了33年的企业文化基因会变异吗?您对华为的未来10年甚至更长时间的发展,有怎样的规划?\n\n**任正非:**我在与不在都不会有什么影响,华为一样会惯性前进,我现在也影响不了华为,我在华为是没有权力的人,权力不在我手里,权力在公司的流程里,我可以讲讲我的想法和看法,但不影响决策和规划。\n\n**贾正:**您是华为的当家人和创始人,年届76岁,这几天媒体报道您半年内两次卸任华为子公司的董事,猜测这是您对外传递要退休的信息,是有这样的打算吗?如果有一天退休了,您的生活有什么安排和计划?\n\n**任正非:**这是清理几十年来的一些子公司,退出去以后让基层年轻人担任职务,这不代表什么信号。公司按程序让我们从子公司退出了,按程序把我们都免职了,这是一个正常的操作,不代表什么。我没什么爱好,如果有一天退休了就喝茶,没啥事儿就多喝两杯。上班就喝咖啡吸收宇宙能量,喝茶就消遣消遣。"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】067号           签发人：任正非 \n\n\n\n**任总在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话**\n\n2020年4月28日\n\n我从公司战略上如何培养财经人员说起。我们招聘大量的优秀员工，加入项目财务（PFC）的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时候曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。\n\nPFC在公司有什么作用？这些高智商的财经人员，进入项目后，就开始懂业务，知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始，经过预算、计划、项目管理，垫好人生的第一块砖。有部分适合作财务的业务人员，在基层熟悉财务后，也可以混合进这种队列。当年我从非洲带回李华，就是做一个榜样，后来官升大了甩耙子、摞挑子，自暴自弃，被淘汰，不在此话。此人有才华，为何华大不请来做教员呢？我们要心胸宽广一些，容得下一切人。\n\nPFC做得好后，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO，真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关，不至于是“空军司令”。项目CFO是跟着PD跑的，要容易一些；小CEO要难一些，对他们是挑战，从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性，如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收……，报告怎么写，经过一次洗礼，你将终身难忘。以后即使当了“空军司令”，也能接地气。\n\n公司为什么管理队伍这么庞大，会议这么多、会议又长，而且又议而不决，就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低，所以不能担责；发出去的文件又不合符实际，给一线增加负担，这些都是没有一线实践经验造成的。我们的PFC螺旋式上升，优秀的逐渐走上管理岗位。基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作。\n\n当这些优秀人员升入作战CFO，他们的涉及面更广、更难，也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手，在共同的目标下，捆绑在了一起，对项目有更多的感受。在CEO受“伤”的关键时刻，CFO就能立即替代指挥，作战CFO应该在全业务、全方位、全时段都是明白人。所有基层财经人员的成长，都是功夫在诗外，一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务，成为“万金油”，真正的“万金油”。年年轻轻就拥有了实战经验，终身享用不完。\n\n平台CFO没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课，要利用休息时间下去，一门一门地补起来，你说你懂交付了，我们考你的采购、考你工程如何分包；你懂工程了，考你法务、公共关系、合规管理；中央集权的工作随时接受飞行检查。在你所协调的范围内，你都要成为“半坛子”专家，不然你如何协调得了呢？平台CFO虽然是“万金油”，但没有真知灼见，如何指挥得了联勤保障。平台CFO要具有COO的能力，没有的赶快补，一年有104个周末，抽一些去学习。有人说我要休息，那你就把官位让给别人吧，有的是人愿意冲锋。HR也是一样，要成为内行，在业务上要成为半专家。\n\n平台CFO在改革过程中，公司一直有争论，我们必须作好这件工作。不合适的，要从战略预备队的优秀学员，选拔替换，同样要经历我前面讲过的资历学习、考验。这个角色的要求我一点都不妥协。为了胜利，必须逼你们，你们不努力去补课，就换人。换下来的人不一定不好，但改革一定要成功，我们输不起，不会因迁就一些人毁了改革大局。在岗位就要努力去实现自己的责任，失去机会，什么时候再来，天上不会掉下来一个林妹妹。\n\n财经人员只有经过这种螺旋循环，将来才能接管机关。从坂田机关开始，除了对职员不考试外。干部、专家都要通过战略预备的电子考试，实践考核，每三年循环考一次。\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年五月六日"
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    "path": "docs/2020/20200509-任总与财经团队座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】076号           签发人：任正非 \n\n\n\n**任总与财经团队座谈会上的讲话**\n\n2020年5月9日\n\n \n\n财经在现阶段不改革结构，不改革流程，配合和适应市场与研发的改革为主要目标任务。若果大家都同时积极地改，作战队伍会找不到北，反而速度会更慢。但财务可以开展岗位练兵，补充对本岗位所服务的业务你还不懂的业务知识，争取成为一个理解作战的业务部门的人。重视PFC人员的成长关怀，PFC有一部分人将走向精算师，像合同场景师一样可以有精算师、中级精算师、高级精算师的职位；另一部分人可以逐步走向各级管理岗位，如：大项目CFO、小项目CEO、作战CFO、坂田机关一些重要岗位的助手。这些人每年有20%以上的人被选拔走向螺旋循环，这样一些名校生在基层锻炼时间就大约两、三年，就开始螺旋上升，优秀者逐步就是我们各级岗位的接班人。整个体系的血就活起来了，为将来扩张作好了队伍准备。\n\n**一、财经人员首先要精通财务，同时也要懂业务，一专多知。**\n\n第一，什么是“财务”？一部分是“财”，一部分是“务”，“务”就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。如果财务不懂业务，那只是算账的，叫会计员，不叫财务。PFC去一线，就是为了在最年青、最空白、最有朝气的时期去熟悉业务与财务的混合管理，向孟加拉国代表处的交付与财经学习。作战CFO的职责是什么，如何叫作战CEO的助手？梳理出它的标准，严格执行考核与考试。平台CFO熟悉交付了吗？熟悉合同管理了吗？采购流程对你有什么体会和进步，你有单挑一个重要项目的采购能力吗？……不够的要去补课，补得不够的先让出位置，让合适的人先上，补好课你再回来，选熟悉本业务、让又知晓相关业务的人先顶替你的岗位，你锻炼好后，再重新安排岗位。这是一种良性循环，五年后若果我们抗住了美国的打压还没有死，你们就作为一支铁的支援保障队伍，走进了前进的队列。你们不是去搬砖挖沟，所以不要喊“吃大苦、耐大劳”这样的空口号。当然，财经是经验科学，经验科学是容易规范化的。规范化的业务，要走标准化、电子化的道路，简化作业方式。技术业务是跳跃的，每三个月刷新很快，不在现场，不会理解的。不要因为我强调PFC要学业务，你们就只去学业务，荒疏了本专业能力。没有本专业的精，就没有开门的钥匙。\n\n财经人员的主业首先是做好财务，如果你的主业考了90分，我不认为你特别优秀，但是副业考了10分，我认为你就是满分。你们可以买一些业务口的中专教材学习，教材虽然简单，但概要讲得很清楚，容易学明白。技术专家、市场与服务的业务人员进入财务体系，也要把财务作为最主要的方向，精通财务，其他技能只是“助推器”。\n\n第二，我认为，PFC有两种角色：一种是踏踏实实地做精、做深，一辈子做“精算师”；另一种是经过一线实践，每年按20%-30%的比例螺旋式上升，经过多次循环就可能有机会成长为各级机关的专家。将来你们也可以从GTS抽调一些愿意长期做精算师的人，有些人很聪明，很快就能掌握财务知识，而且运作自如，他们也可以跟着名校毕业的学生螺旋式上升。\n\n战略预备队是建了一个“通天梯”，财经人员都去爬这个梯子，每一个台阶都有相关业务知识与专业知识，一点点向上爬。财经要将PFC的发展管起来，PFC岗位可以进一步安排到供应链、采购、华为机器……体系工作，也进行多螺旋成长。我们一定要把优秀的PFC逐步补充到有关位置上来，有提升的机会窗，才会让更多的人愿意去做PFC。\n\n**二、财经干部要通过实践熟悉业务，既可以更好服务与支持业务，也更加敢于在灵活机动中坚持原则。**\n\n公司对财经人员的要求第一是责任，第二是责任，第三还是责任，要敢于坚持原则，并善于坚持原则，为业务提供及时、准确、优质的服务，这个要求没有变。这个要求的基础是本业务要精，你服务的业务要懂。这样才能灵活机动地坚持原则，这也是最大的责任与管理。要在灵活机动中体现能力，僵化死板不等于原则。如果财经人员也熟悉交付和采购，关键时刻就敢灵活。\n\n改革代表处的CFO，如果他的成长史基本上只是一个会计史，怎么能代表平台协调呢？协调有科学性，一定要懂相关业务才能去协调，如果平台协调得不好，改革可能就要被推翻。首先懂作战，能担负作战CF0，除此之外，要熟悉COO的职责。平台CFO要去协调工程采购、交付、供应、法务、公共关系等，以及忠实地履行中央集权。实践是最重要的学习，如果没有实践基础，不知道怎么装机，工程分包也不会，定额也不知道怎么去做，怎么协调？所以，第一，要懂协调的几个模块，比如交付、采购、法律、合规……，一年周末有104天，你可以抽30-40天去装机，参加分包、采购……实习，不断学习和实践。第二，还要对中央集权负起责任，平台CFO要做“万金油”，没有让你处处当专家，但样样你都得清楚。\n\n产品线财经在管理上和PFC、作战CFO是同样的要求，只是规模和工作涵盖的范围不一样。我们把代表处作为样板先改革，成功后会鼓舞大家改革。\n\n所以，财务选拔干部是以主业为中心，其他业务也要知晓。干部成长，我们要设路标，我们要看你的履历表，看你每阶段的成绩，如果你没有这个路标，抓紧时间去补就行。有些岗位没有这段路标，不选拔。我们不追求干部的完美，现阶段就在“矮子”里选“将军”，发现几个优秀人员，就选出来给予责任，上战场去冲锋。\n\n**三、针对中央集权专业类员工，要完善差异化的待遇体系，将各种津贴明细化。**\n\n中央集权组织中有一部分人长期在同一岗位上工作，一辈子做职员，需要他们长期“守碉堡”，老兵和新兵的待遇是不一样的。不要随便喊“年轻化”、“优秀化”的口号，什么是年轻，怎样叫优秀？判断标准不清晰，用得合适就是优秀。针对中央集权的专业类员工要制定差异化的待遇体系，鼓励一批员工长期稳定地做好职员，职员也有初级、中级、高级，只是职级的内涵与作战队伍不一样。\n\n财经体系和人才堤坝变革工作组合作，把专业类员工的待遇体系完善化，把各种津贴明细化，比如岗位津贴和岗位重要性相关，还有质量津贴、工龄津贴、效益津贴……等。梳理出一个方案，短期先按这个制度试行，当全公司改革完成后，再优化。中央集权体系人员的工资、奖金等待遇由中央来发，费用由集团转移承担。服务质量可以通过代表处产粮的效益奖体现，和当地效益进行一定的关联。\n\n**四、在业务变革过程中，平台必须保持稳定，财经的组织结构和流程结构改革放缓，可以先进行个体作战能力提升的变革。**\n\n这两、三年研发和市场的改革势头很猛，比如：CNBG的改革是自下而上；EBG的改革是从上往下走，把机关变小；研发的改革是聚焦在前沿作战。在业务变革时，如果没有一个稳定的基础平台，就全乱了，所以财经、供应链、华为机器……这些平台部门先不改革，财经是服务业务的需求。\n\n财经的组织和流程不改革，但干部要先进行个人“健身型”改革，干部如何改革？应知应会一定要考，财经要组建一个专门的小班子负责组织考试。PFC、作战CFO、平台CFO、机关专家都有各自不同的考核方法，根据任职资格标准来制定各岗位需要具有什么能力，培训考试和现场作业要一致化。考试题目全公开，采用托福电子考试的方式，允许多次模拟考试，以最后一次来算作成绩；考试通过后给予面试机会，面考是对你的考试过程做一个结论，面考也通过，说明你真的掌握理解了。将考试作为财经这段时间的改革重心，这样来提高个体作战能力。\n\n另外，希望加强人工智能在财经的应用，从供应链到交付全打通，可以从GTS人工智能团队挑一些人员来。比如，最近公司引进霍普金斯大学的疫情统计表非常好，可以在GTS和财务使用，这样业务自己放数据，后方直接萃取。又如，数据仓库和VR等技术可以引进到PFC的作业系统，提升作业能力。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年五月二十二日"
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    "path": "docs/2020/20200619-星光不问赶路人.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2021】006号      签发人： 任正非\n\n \n\n**星光不问赶路人**\n\n任正非  2020年6月19日\n\n克劳塞维茨在《战争论》中讲过：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”什么叫战略？就是能力要与目标匹配。我司历经三十几年的战略假设是：“依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。”而现实是我们的理想与我们的遭遇不一致，美国的制裁使我们全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，至少最先进的美国平台不支持我们。现在必须全面靠自己打造产品，这是我们的能力与战略极大的不匹配，是我们最薄弱的环节，逼着我们从小学生做起，而且要快速跳级再跳级到博士，我们哪有这么大的弹跳能力。我们既不是巧媳妇，也没有米。\n\n \n\n我们是从九十年代搭上了数字化的列车，主要是依靠数学在电子技术上构建了优势，获得了产品与服务的成功，这只是信息领域的很小一部分。场景化应用我们不清楚未来是什么，路更长、更难，我们只是万里长征迈开了一小步。二十多年来我们聚集了全世界大量的数学家、天才、电子工程师……，加强与全世界顶尖的大学合作，仅仅在电子通信联接技术领域刚刚有点突破，就像一块大石板下面的小草，石板刚扳开一小会还没有喘过气来，又压上了，现实给了我们的压强是很大的。\n\n \n\n时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。但是，我们有信心、有决心活下来。美军上将马丁·邓普西说过：“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路。”华为也别无选择，只有义无反顾。我们坚持自强与国际合作来解决目前的困境。\n\n \n\n我们不要因美国一时打压我们而沮丧，放弃全球化的战略。我不赞成片面地提自主创新，“只有在那些非引领性、非前沿领域中，自力更生才是可能的；在前沿领域的引领性尖端技术上，是没有被人验证的领域，根本不知道努力的方向，没有全球共同的努力是不行的。（施展）”我们不仅仅要搞好“1-10”的工程设计，让产品又好又便宜，而且要坚定不移地挺进“0-1”的科学研究，不全球化是不行的。\n\n \n\n我们的人力资源政策，要胸怀宽广，敢于启用优秀的员工超过我们，要坚决引进比自己更优秀的人。要不断激活我们的组织，提升有贡献的员工，组成合成的生力军。加强主官、主管的末位淘汰，激活组织的潜能；加强专家的纵向流动，使专家一方面吸收宇宙真气，一方面接地气，在纵向循环选拔优秀的，使专家保持一种旺盛的进取能量。员工的横向流动有利于评价系统的综合平衡。要允许员工在内部有序合理流动，充分发挥他们潜能的机制，充分发挥导师制，让高人指点、“佛祖”开光的引导方式成为一种习惯，让年青人早点走上担当。让一些退休的高级干部及高级专家给天才、高潜力的人作个人辅导，人生的，技术的，架构理解型的。我们要继续招募优秀应届生、卓越的科学家、天才的少年一同来参战，要继续激活全体员工的潜能，这种合力是不可估量的。公司并未到了生死关头，不需要用血烧热来炼钢。要沉着镇静，平平静静地干好本职工作，按部就班地前行。\n\n \n\n公司所有一切要继续正常运转。在未来3-5年我们的薪酬结构不会变化的原则下，激活优秀员工进步加速。在待遇政策不变的基础上，晋升下降机制逐步优化，素质要与贡献结合起来考核，加强在战火中选拔优秀员工的路线不动摇。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。这次几百高级干部自愿降级，就说明我们这个队伍是好的。\n\n \n\n我们在科学上要敢于大胆突破，敢于将鸿蒙推入竞争，鲲鹏和昇腾的生态发展与软件的开发决不停步。AI的数据是本地化的，与我们的“一圈一点”的发展方针是一致的，我们是可以大有作为的；冯诺依曼架构、反冯诺依曼架构，都是冯诺依曼思想的胜利，我们在计算上是可以有作为的。对未来科学的探索不停步，研发不停步，继续勇往直前。不能以后生存下来了，却看不见未来了。没有明天了，这样的生存是没有意义的。\n\n \n\n过去几百年来，西方科技像灯塔一样照亮了人类追赶的道路，不仅仅是飞机、火车、汽车、轮船、收音机、卡拉OK……；也不仅仅是欧拉公式、拉格朗日方程、傅里叶变换、门捷列夫元素周期表……；也不仅仅是贝多芬、歌德、米开朗基罗、托尔斯泰……；他们对人类文明进步的贡献，是我们敬仰的。在美欧日俄……等国的灯塔照耀下，整个世界都加快了追赶步伐。今天的人类繁荣与英欧美日的“灯塔”是分不开的。我们要尊重这些文明国家、尊重先作出贡献的先辈。孔子都二千多年，我们还不是在尊孔吗？今天我们已积累到一定程度了，也想要学习在无人区点亮5G的灯塔，作出我们应有的贡献，回报世界给我们的引导，让我们的光辉也照亮大家共同前行。当我们尝试迈出第一步，刚刚擦亮一根火柴，企图点亮一座灯塔时，就受到美国的不理解，不理智的一棒打下来，一开始我们还真以为是我们合规犯了什么错误，在自查自纠；接着第二棒、第三棒又打下来，一棒比一棒狠，我们才知道是要打死我们，并不是小羊在上游喝了什么水。求生的欲望，使我们振奋起来了。全体员工表明了，“宁可向前一步死，决不后退半步生”。我们并不以此灰心，我们也不会怨恨，美国仍然是世界的科技灯塔，我们仍然要一切向先进的人学习。当前科技的进步已超过人类的迫切需求，一项科技发明并不能创造一个大产业、创造超额利润。像蒸汽机、电动机的出现那样，就改变了一个世界，现在需要全世界的合力，才能完成一个产品、一个产业。科技发展正处在一个饱和曲线的平顶端，付出巨大的努力，并不能有对等的收益，反而给追赶者减少了追赶的困难。例如，我们每年投入研发经费是200亿美元，但收益只有研发投入的40%，60%的蜡烛在黑暗的探索之路燃尽了。我们仍无怨无悔的努力攀登，也像欧、美、日、俄等国领先公司一样，像蜡烛燃烧自己，也照亮别人。\n\n \n\n研发力量要聚焦。我们评价产品线，对没有前途、领路人多年都是在讲故事的，坚决裁掉一部分产品。Marketing不要空谈，不要产生一些专为上面写报告的高薪阶层，要走上前线，支撑胜利，创造利润。我们既要垂直向上探索新技术、新理论对产品的影响，也要重视产品在场景化中组合应用的竞争力。让喜马拉雅山的雪水流下来浇灌南泥湾、牡丹江，让它流过马六甲海峡，穿过红海、直布罗陀海峡，流向加勒比海。“南泥湾”计划，不是一个短计划，把一片黑土地都浇肥。什么是场景化？例如，我们常说的工业互联网（工业、联接、人工智能），首先它的本质应该是工业（当然包括农业、医疗、教育……）；联网就是联接这个产业，我们最熟悉；然后是人工智能。人工智能中除了算法、算力，更重要是Know How。Know How在行业里、在企业手里，是他们数十年的摸索积累与千万次验证，反复建模，留下的理论与经验结晶，这是我们最不熟悉的。我们在场景化应用中，必须重视客户需求，必须依靠行业专家，如煤矿军团要探索出一条5G+人工智能改变社会的道路来，真正使5G改变社会成为一个现实。我们不能再简单地认为，以“联接为主”去加什么，就会是什么，这会误导我们努力的方向，增加客户的负担。我们是一个科技集团，更是一个商业集团，成功的标志还是在盈利的能力，没有粮食，心会发慌。\n\n \n\n战略研究院要继续扩大自己研究的“喇叭口”，坚定不移吸收宇宙能量，发现新的基础要素；2012实验室要敞开胸怀，周公吐哺，引进人才，特别是稀缺人才或天才；坚决不移地向前进，不要你们考虑公司的财力。要积累起领先世界产品的要素能力与技术能力。不能等我们过几年活下来了，却看不见方向了，那活下来的意义是什么呢？那你们是罪人。你们要流动，将一部分人流动到需要的地方去，增强公司总体活力。\n\n \n\n市场要努力将公司的主力产品按场景化做到云服务质量和用户体验最优，让客户感觉到价值。要逐渐从销售收入导向，转向加大利润的考核权重，各产品线、各地区部不要盲目地争夺什么第一，我们更要关注夯实生存与发展的基石，现在我们没有长期争夺第一的基础条件。要创造价值、合理利润，使公司健康成长。合成营是一种作战模式、商业模式转换的载体。突击队是一种组织形态，是造就3-5年后一大批有综合能力的领袖。同时我们也把一些生产自救类产品做大，增加利润给公司提供保障，也为保存员工留下实力，作好储备。\n\n \n\n市场上将过去的中央集权制改为对一线授权，合同在代表处审结，部分作战决策下放到代表处，数据在代表处审结，专业化的职员队伍建设，AT团队的定期改组……让听得见炮声的人来决策。授权决策的数据可以不再上传，保留在当地，对各级数据透明，地区部、各BG中间组织不再加工，在当地接受审计，这样可以节省机关的作用。将来要在三、五年内实现各国代表处“村自为战、人自为战”的灵活机动的战略战术的管理变革。当没有中央总部，也能灵活的作战，这是我们改革的目的。改革也会大大地减少机关的负担，减少控制节点，减少编制，让一些机关干部有机会下连，争当将军去。同时，也会加快公司的运行速度，提升效率，降低管理成本，增强竞争力。\n\n \n\n我们在这个低潮时代，在推行管理的结构性改革。管理上，要保障供应；为前线提供优质服务，在服务支持中实现监管；要合并重叠的组织，在合理优化的前提下，减少机关的横向跨度，减少机关的层级。发文要严格思考，按重要性级别分别由一级部门批准、二级部门批准。基层部门不许发管理类文件，工作联络单除外。不要无端干扰一线作战组织。\n\n \n\n我们在低潮时期，每年仍拨备十亿美元给战略预备队，为来自一线的功臣、英雄、员工提供转人磨芯机会。每个员工都要努力学习，无论在职还是脱产，都要珍惜自我学习的机会，要把新的技术、新的商业模式、新的精神面貌传下去，让组织活泼起来，血液加速循环起来。“蓬生麻中，不扶自直”。特别是在艰苦地区、艰苦国家工作的员工，更要加强学习，有优先垂直提拔的机会，你们已取得了火线考验的资格，为什么技能要输给别人，失去自己可以优先获得的机会呢？今天你们桃李芬芳，明天就是时代的栋梁，要肩负起生产自救与蓬勃振兴的重担。不要辜负了时代对你们的期望。\n\n \n\n沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善败者不亡。青春泣血，生命绽放光芒。我们正处在一个伟大的时代，同时又遭遇百年闻所未闻的风暴打击。翻滚的黑云，夹着电闪雷鸣、山崩地裂般地席卷我们。我们一时惊呆了，手足无措。当我们清醒过来，要像海燕一样，迎着雷电，迎着暴风雨嘶叫着飞翔，朝着一丝亮光，朝着希望，用尽全身力量搏击，奋斗，前进，再奋斗，再前进，嘶喊着胜利。岁月不负有心人。\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：公司全体员工\n\n二〇二一年一月二十二日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n\n\n电邮讲话【2020】120号           签发人：任正非 \n\n **“你们今天桃李芬芳，明天是社会的栋梁”**\n\n——任总与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话\n\n2020年8月31日\n\n很高兴看到大家这么有干劲。当前我们处在一个比较困难的历史时期，你们这些新员工能勇敢地加入到我们这支队伍，与我们共渡难关，首先欢迎你们；第二，战略预备队的学员，无论将来你是上升还是下降，不要忘了自己必须努力，公司在这个历史时期每年还拿出十几亿美元进行员工转人磨芯的培训，这本身就是一件不容易的事情。战略预备队的赋能，本身是培养将校的，但培训与选拔都不一定是准确的，一时的落第，别灰心。古时，没有这么多落第弟子，就不能留下这么多好诗。没有落第的张继，就不会有“姑苏城外寒山寺，夜半钟声到客船”；没有落第的王勃，就不会有《滕王阁序》；没有被贬的范仲淹，就不会有“处江湖之远则忧其君”、“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；……黄埔、抗大的一期、二期、三期也是培训缺少经验，四期后比较突出。这次毕业评价未必全面，别计较，实践中努力去。\n\n我们可能会遇到想象不到的困难，但这也是一个最大的机会时期。大家想想，历史上每个国家的崛起大多在转折机会时期的危难时候，比如第一次世界大战，奥匈帝国没有了，但崛起了另外的国家群体。我们处在动荡之中，首先要保持坚定不移的沉静。今天你们在会上鼓掌，浪费了很多能量，这个能量以后要用于产粮食，鼓掌又不能发电。怎么能发电呢？靠你们的聪明才智和实践，要走到贡献这条道路上来。鼓掌太多，容易造成个人迷信。在本职工作踏踏实实的努力，你可以大胆地发言你的工作意见，不熟悉的地方，多看、多听。下车伊始哇啦哇啦只能在心声社区上，不要对你的同事、领导说，以免浪费他们宝贵的时间，因为你知之太少了。\n\n**一、华为公司每个人都以踏踏实实做好自己本职工作为中心，多产粮食。人力资源考核机制对不同岗位有不同要求，没有设年龄限制，关键看个人的能力和贡献能不能适应岗位要求。**\n\n华为的战略定位就是一家商业公司，期望商业上能成功，没有其他战略定位。如果做其他方面，没有能力就不可能成功。所以，我们收缩在一个合理的能力面上，在这个面上我们争取能成功。\n\n**1、面对当前情况，每个人都要以做好自己的本职工作为中心，我们二十多万人，每个人的本职工作叠加在一起，就是一个完整的体系。**\n\n我们不需要每个员工都去阅读公司的总战略，不要关注太大的事情，“不在其位，不谋其政”，没有处在一定的位置，读了也不一定理解。如果天天跟你的主管高谈阔论，他还可能在末位淘汰时给你穿小鞋。也许你是天才，但是他听不懂。而且年轻人要多服从你的领导，多与你的团队合作，踏实做好本职工作，小事做不好，怎么能证明你能做大事呢？有大的想法，可以在喝咖啡时胡侃，若果听众都走光了，你是不是梵高呢？战略是太复杂的问题，几句话是讲不清的，你积累到一定时候，一定会心领神会，一定有能力参与，今天还是踏踏实实做好本职工作，一步一步地爬上楼。\n\n对于每个人来说，适应你的岗位，提高业务技能，搞好周边协同关系，把本职工作做好，这才是最重要的。既然你是伟大的天才，为什么不能把地下的“庄稼”种好一点？然后大家评一评，然后你跳一下，下次再种更大一点的“南瓜”，青蛙多跳几次，就上田埂了。华为公司的体制没有限制人才，这次破格提拔很多都是入职1-3年的优秀人员，我们最重视第一次调整工资的人，特别是做出成绩的，希望一次调整到位。优秀人才成长达到17-18级后，我们高层就不再管他的破土涌现、破格提拔了，他应该完全跟着正常体制去贡献、接受考核。因为优秀人才在最基层的时候容易受气，要适应当时的领导，他并不是元帅，不完全能慧眼识英雄，所以你首先要在这个环境中生存下来。如果你在第一个环境生存不下来，换第二个环境、第三个环境、第四个环境……，你的青春就全浪费了。还不如把“脚”用刀子削一削，适合这双“鞋”，穿上“鞋”跑快一点，就跑出那个圈了。\n\n你们应该好好去读公司发布的文件，包括总裁办电邮。总裁办电邮只是一个发言，不具有“法律”性质，也不是指令性的文件。有些公司文件你可能读不懂，问问其他员工，请他吃顿饭、喝杯咖啡，他无意中就会告诉你一些“秘密”，因为人在放松时最容易把能量释放出来，所以叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。如果你们想对华为的管理有一些了解，就读心声社区包括跟帖，也可以读黄卫伟和田涛的几本书，基本代表公司内部的声音。\n\n**2、华为的人力资源考核机制总体比较成熟，不同岗位有不同要求，总的来说，你必须发挥出自己的能量。**\n\n比如，2012实验室的员工，不是要求你们要种多少“大米”、“小麦”和“土豆”，而是做好充分准备，才能去消化、理解客户需求，才能对未来的技术方向作出贡献。一是，希望你的微信朋友圈少一些吃伴、玩伴，要增加学者等世界上有独特见解的人；二是，少玩游戏，晚上和周末多看学术性文章和技术性文献，趁灯塔还没熄，多看看指路明灯。不要总是埋头苦干。你们要多学习，把自己“肚子”撑大一些，“肚子”大是指学问，不是指脂肪。真有学问了，才会有独到见解。\n\n公司允许试错，在评价成功和失败的过程中，对从事未来工作的人主要是对过程进行评价，不完全是看结果，因为失败的项目中也会有优秀的人产生。如果有人登不上“珠峰”，在喜马拉雅山脚就不能放羊吗？放牧也是一种成功，这就是沿途下蛋。成功与失败是相对的，特别是将来的人工智能等领域，可能只有世界第一名才算成功，第二都不行。你在上一个项目不成功，不要紧，可以加入到别的成功团队去，带去了经验和教训，就会给成功团队一种支持。我们不要对成功过于渴望，然后使自己挫败感特强，只要尽到自己最大努力，就是成功了。\n\n**3、将来我们的岗位分为三个类别：职员类、专家类、管理类。**\n\n第一个是职员类别，也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制，因为有经验，可以做到50-60岁，职级只有15、16级也可以，将来他们还会有工龄津贴、岗位补贴、质量补贴……，保持一定的合理收入；职员类岗位采用绝对考核，不涉及末位淘汰，你适合这个岗位就安安心心做下去，为什么要换个年轻的呢？为什么不能干到六十、七十岁呢？都是用纤纤细手去敲键盘，又不是拼刺刀，只要力气按得动键盘就行了。\n\n第二类是专家队伍，专家要快速适应社会变化，赶不上时代变化就会掉队，华为没有收容队。初级专家应该一专多知，做好本职的基础上，再想别的；中级专家一专多能或两专多能；高级专家要有场景化的合成作战能力。比如，现在你说只懂1G、2G，那是要被淘汰的；如果你懂3G、4G，可以作为师傅带带徒弟，完成产品线生命周期管理。我们已经跳到新领域来了，专家就一定要在这个领域里搞明白。专家的工作方式与组织形式，要垂直循环，也要有横向循环；垂直循环使你能知“天气”，又能吸收“地气”，一些做出突出贡献的员工也容易在循环中冒出来，但是不适应发展的专家淘汰也快。让优秀份子能浮上来，我们才能保护这个人才。大家都想做专家，那要有真本事，要去炼钢，多苦啊。是“拼刺刀”啊，拼不动“刺刀”，就要及时换岗位，找不到合适的岗位怎么办？年龄不是问题，看你个人的学习与实践情况。\n\n第三类是行政管理队伍，主官和主管每年强制性10%的末位淘汰，即使全优秀也是硬性的，这样才有新的血液循环。大家也看到AT团队改组的文件，任期两年制，使用的方法是“君权神授”与“民主推举”两者结合起来，对AT成员的履责形成合理的制约。\n\n所以，我们的岗位没有对年龄限制，而是看你的能力和贡献能不能适应作战，如果只看年龄，我早就被淘汰了。当然，我们的退休机制也很宽松，公司已经有明确规定，带病可以退休，允许保留一定的股票。如果你认为自己病了，写个报告给领导即可，不需要医生证明，只有你最了解你，退休后把身体养好；如果你认为自己还年轻，想奋斗，那就好好学习，努力贡献，一定要跟上队，要有驾驭工作的能力，否则没人会同情你。华为不会对工龄实施保护，只是对你的贡献进行保护。\n\n**二、战略预备队是选拔制，是一个转人磨芯的过程。加强学习，加强自我激励，不要过于在意一时成败，只要坚持不懈地努力，“乌龟”也能追上“龙飞船”。**\n\n**1、战略预备队不能像大学一样以培养为中心，而是选拔制，包括有少量的淘汰。**\n\n战略预备队不可能把你们训练成一个非常熟练的工程师，它只是一个起步，一个转人磨芯的过程。经过基础训练以后，你可以去应聘自己有意向的岗位，进入那个领域以后，再去升华，靠自己去深刻认识和理解。比如，5G场景化是一个新课题，我们高层和技术层都还没有完全搞明白，现在敞开了一个机会窗，谁去搞明白，谁就有机会。我们很多样板点都做了贡献，有些文件是公开的，你们可以跟随去阅读，看看对你有什么借鉴。\n\n**2、自我学习和努力是最重要的。**\n\n我们的战略预备队刚刚开始，黄埔军校和抗大从来都是一期、二期、三期没有第四期厉害，这不是学员的问题，而是管理层面的问题，早期的教官不知道如何管理好训练环节。每天出操主要是进行一些队列训练，让大家转换一下精神面貌，调整一下身体与行为素养的作风养成。\n\n如果考试科目刚好不是你擅长的，考得不好，就证明你不好了吗？不会！历史上有很多没有考上大学的人成为天才，学历低的人也能做出很大成绩，历史不能说明任何问题，关键在个人努力，在实践中发挥出你的作用才能证明价值。一时的考试不能说明什么，但总要有个过程；工作分配得不好，不等于将来你就不能冒尖。所以，预备队成员不管将来是分到哪个班，“王侯将相宁有种乎”，没有说落后的人将来一定不能做将领，我们不要因为一时没有跟上步伐就气馁了。大家不要太在意这点，而是生生不息的自我努力。\n\n有人可能会跑得很快，有人稍微跑得慢一些，大家不要担忧自己的起落，就是踏踏实实做好本职工作；也不要总去考虑人力资源应该如何激励，更重要是关注自己如何把事做成，日夜想做好工作，成了以后，激励随后自动会跟上来的。虽然公司的官僚化还是有的，但没有那么严重，总体是开明、开放的，不会恶意压制。\n\n**3、自我激励是最重要的激励。**\n\n华为公司最大的特点就是喜欢自我批评，一开会就讲自己存在哪些问题，如果让老员工自己表扬一下自己，说不出来。所以，如果领导没有表扬你们，自己表扬自己不也行吗？拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章，在家里给自己发个奖，“我第一，我第一，我真的是第一”。不要把自己一切寄托在他人的激励上，不要太在乎别人怎么评价，要在乎你自己怎么做。\n\n如果在某次选拔中刚好没被选上，别灰心，跟选拔老师的水平有很大关系。大家一定要有好心态，输了就踏踏实实回去做工作，越是这种心态越容易成功，当你抱着一定要成功的希望，心中的杂质太多，反而不成功。\n\n有人问：“在战略预备队收获良多，精气神得到了极大提升，能不能让更多的人进来淬炼一次？”我认为，战略预备队是在心里，是逻辑化的，而不一定是在物理形式，你随时随地都可以把自己当作战略预备队，在网上自学，自己鼓舞、表扬一下自己，刻个章贴在胸口上，不就预备队了吗？ \n\n**三、鼓励新员工差异化成长，拉开差距，要具有基层实践经验和解决实际问题的能力。**\n\n**1、新员工在学校读书成绩很好，但读的是标准教材，成长整齐一般高。希望你们到了华为以后，在差异化的学习上，要敢于拉开差距，承前启后。**\n\n最近我们提拔的都是新员工，有破格提了三级，为什么？希望你们能差异化，不要瞻前顾后，你进步了是不会得罪周围员工的。你又不是做领袖，领袖才会把功劳都归大家。\n\n我们处在新时期，又处在一个特别困难的时期，特别优秀的人才正在成长。我们的研发系统有九万多人，如果能像西方公司一样得到优质资源，就不需要这么多人，或者作出更优秀的成绩来，还能创造出更高价值，但是这个磨难会让更多的英雄产生。你想想，美国一个文件下来，我们几千个电路板要改板，更换零部件，算法也不一样；刚改完，又要改到另外几千块板去；然后打击变换了，又要改到另一种形式，几千块板的反复迭代，有多少英雄豪杰啊！研发之所以没有进行结构性改革，就是给他们一些宽松的环境，让他们适应。我们看到这支队伍在困难中变得更加有水平、更加坚强了，所以才有信心跟你们聊天。\n\n“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路”，这是美军马丁·邓普西上将的话。你看，我们高举美国将领的话，向美国学习的精神并没有因为美国打击我们而改变。\n\n**2、研发每年会固定流动出一定比例的人员到市场、服务等各个口去，带着技术去理解客户需求。**\n\n如果市场不懂技术，怎么与客户沟通呢？新员工在研发工作的前两年原则上不流动，第三年开始考虑这个问题。所以，希望每个人珍惜在研发的机会，完整地完成一个小合同、小项目，一定要有成功实践经验，你就有了决断能力；有了研发经验，然后走向市场，在我们和客户之间的界面实践，就可以放大你的认识和看法。如果你到市场以后发现自己就是一个纯技术人员，不合适在市场成长，还可以回流。公司有小循环、中循环、大循环，最典型的大循环就是余承东、汪涛、陶景文……，当然，希望你是成功实践才回流，不要灰溜溜回来，因为研发非常需要有战略洞察能力的人来做领袖。有些研发主管没有一线实践经验，不清楚前方状况，如何去驾驭架构呢？他们需要补上这一课。\n\n我希望你们年轻人将来就不要补这一课了，要像航母舰长一样“之”字型成长。人永远是一代比一代强，长江后浪推前浪。为什么老一代现在会比新一代厉害呢？因为他们有基层实践的经验和解决实际问题的能力。既然你们已经来到华为公司，也下决心在华为公司干，一定要了解这个公司的业务是什么。 \n\n**3、公司有允许员工在内部自由流动的机制。**\n\n我曾专门针对员工的流动性对各级主管有过批评，要求各级主管要开放。战略预备队有一个班专门管员工流动，如果你跟主管合不来，或者岗位与你的能力、方向不一致，那你可以跳到这个班来进行培训。这个班大概有9600个职位可供选择，现在参加选择的只有3000多人，所以你有机会选择到适合发挥自己才能的地方去。允许员工自由流动，能解决平衡问题，这也是双向的威胁。如果员工不努力工作，离开这个岗位，在另一个岗位也可能会被淘汰；如果领导没有好好干，下属都走光了，他就是“空军司令”，就会坍塌，想当官就要领导大家打胜仗，奖金多，大家都愿意跟你干。\n\n我们已经开放流动机制，但是也批评了胡乱流动，今天想想这个岗位合适，明天想想那个岗位合适，那就蹉跎了岁月。你应该想到，自己最合适到哪一点，就盯着这一点持之以恒地发展，可能你就会成为最好的你。有些人虽然不够聪明，但是他矢志不渝做一件事，就有了很大的成功。\n\n**四、心声社区是罗马广场，鼓励每位员工批评内部管理问题。允许批评，公司才会更健康。**\n\n每位员工知道所在系统的问题，要敢于揭露矛盾、暴露问题，我们才能治理问题。敢于直面人生，是每一个管理人员最重要的品德。博尔顿的新书《涉事之屋：白宫回忆录》网上已有，你们可以看一看，站在美国的立场上，他是伟大的国家主义者，敢于把问题揭露出来，希望美国变好，虽然他的观点我们不一定认同。\n\n心声社区就是一个罗马广场，你们可以穿着马甲或实名去发言，公司高级领导都在读跟帖，有些批评公司的人还得到了机会。因为把存在的问题暴露出来，不等于否定。但是心声社区的发言仅限公司内部问题，不准涉及社会问题；也不要指名道姓进行人身攻击，因为你的根据可能不是很充分，你知道某个人有问题，可以向道德遵从委员会、审计部反映。除此之外，心声社区对管理问题完全是民主的。\n\n\n\n最后，用毛泽东的一句话来作结束语：“世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的”。你们今天桃李芬芳，明天就是社会的栋梁，这句话应该代表所有人的心愿，一定不要辜负了这个时代赋予给你们的历史使命。谢谢大家！\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年九月三日"
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    "path": "docs/2020/20201010-任总在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】126号             签发人：任正非 \n\n\n\n**任总在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话**\n\n2020年7月15日、20日、21日\n\n公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。管理机制的落后，会抑制创新，抑制我们前进，抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的，我们的人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会以能力提升为中心，要对专业能力规划、专家能力评价承担责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权，类似总会计师对能否入账做出最终决策那样，从部门首长那里分权。\n\n**一、公司实现多元化管理，避免AT权力过于垄断，赋予专委会一定的人事权，与AT分好工，给予专家合理评价和有效激励。**\n\n公司要避免AT团队垄断权力，造成评价的单一性，以及价值观的扭曲。要赋予专委会一定的人事权力，管理多元化。专委会负责评定专家的专业能力，AT负责评定人员的责任贡献。\n\n专委会要切实发挥起作用，负责人员的能力管理，但不一定要对人和作战项目进行调度。AT团队更多是安排专家的作战位置，并基于作战结果进行评价与任用，推动专家成员的循环更替。评聘有所分离，聘用制是科学的。拿过去的教育体系来说，教师下个学期拿不到聘书，到了这个学期末就很着急，因为好教师肯定拿聘书还涨工资，学校是比较教育质量。\n\n除了对专家技能有评价权，在人才识别、专家的梯队建设、任用、定级等方面专委会还可以有一定的建议权力，建议权要有一定的权重，AT不可忽略专委会的建议、否决。\n\n对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除；专家职级一定比主官低的限制要取消，专家系统里不能论资排辈。专家报名认证，也不能由行政团队来审批。对专家的定级，要以其贡献和能力来综合确定，对此要尽快改革过来。专委会要拿出专家认证的标准，要以进度来评价他的能力。有些探索性、未来型研究项目是对不确定性的探索，短期很难出结果，但长期很有价值，要持之以恒的攻坚突破，所以，不仅要长期坚持投入，更要对专家以及他的研究团队考核，从开始的时候要建立一个合理的评价体系，可以用形象进度，基于研究的进度和过程结果对专家给予肯定。如果按照我们现在的考核机制，梵高是会饿死的。对失败的项目也要给予客观评定。在不确定项目中，坚决支持给予专家空间，要认可失败的研究与创新项目也是成功。特别是研究项目，大部分都可能会失败的（如果大部分是成功的，那说明太过于保守了），但至少培养了人才。不能因为研究项目失败，就全盘否定，也不能因为研究项目成功，就全盘肯定。\n\n对于专家的评价，要与技能提升和积累结合起来，由专委会负责给予评估，同时和AT的绩效评价一起，做出最后的综合评议意见。\n\n**二、专委会设置要按专业领域能力划分而非行政部门来划分，负责队伍专业能力建设，掌握技术宏观方向，坚持专家评专家，选出各类领军人物；专委会的结构上，要实行任期制，老中青相结合。高级专家要精专于长，矢志不移地追求，要有一定的稳定性；中级专家要有一定范围的流动，给相关领域带去活力，更好地激活组织，有计划、有策略地跨领域、跨部门流动；年青的专家要甩开距离，大胆流动，去吸收宇宙真气，去吸收丰富的地气，有小小的成功，知晓成功的过程。**\n\n专委会按照专业领域能力而不是行政部门进行划分，负责能力的长期建设，要保持运作的相对独立和相对稳定，与行政组织调整适当解耦。专委会要站在公司层面，对本领域专业人群能力提升的最终效果负责，而不仅是对专委会主任所管辖组织的专业能力负责。\n\n专委会要宏观规划好技术与能力发展的战略方向以及实施步骤、措施，负责做好专家的训练、任职评定，选出技术、专业或模块领军人物（可以有一层二层等等）来提供给AT选拔任用，各部门也要让真正的专家在技术规划、布局及架构性决策中发挥出核心关键作用。产品研发、技术研发的过程管理，还是由各级行政组织以及现有业务管理团队负责。专委会将来可以设立几个机构（或小组、或模块），分别负责规划、专家训练、专家任职评定、专家使用建议等工作，专家可以分层分级管理。\n\n专委会主任首先要有战略洞察能力，同时专业性和责任心对专委会的运作质量也至关重要。专委会主任原则上由一级流程功能维度的GPO担任，也可根据需要采取君权神授与民主选举结合的方式，选拔最合适的人担任。\n\n专委会中行政官员不能过多。领导参与专委会建设的目的是更好地使能专家评价专家和选拔专家，而不是代替专家。行政长官专业考试考得不好就别进专委会。若行政长官专业考核结果好，愿意从事专业工作，可以转为专家，专家的职级未必低于行政主官。\n\n专委会不能搞资历照顾，好像这个人资格老就放进去，不能“老弱病残”，要走老、中、青三结合的道路，滚动迭代。专委会成员实行任期制，委员可以滚动任命。任期中专委会成员至少有1/3时间在最基层工作，循环流动。专委会的任期三年，人员要垂直滚动起来，让最高层去最基层一段实践，多层次的循环滚动，避免决策僵化；也要横向滚动起来，促进平台的共同进步。\n\n**三、要梳理好专家在当前业务决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）中关于专业决策的责任和权力，通过合理的专家分权，让专家真正掌握作战中一定的专业决策权，以强调专业作用对作战的提升与保障，简化管理。**\n\n随着我们公司管理越来越规范，领导的作用更多的是组织作用。如果领导冒充专家，就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用，应该逐步由专家来当家。\n\n在日常作战中，要将主管与专家的责任区分开来。首先要明确专家的核心价值是解决问题，专家就是要能发现问题、定义问题的根因并最终解决问题，要解决问题也就要能参与决策。在泰国大岗村试点的时候，有个“杰聪模型”，就是朱杰聪这个专家天天趴在网上，对网络特别熟悉，所以在网络流量预测和规划建设方案上是在朱杰聪这边来完成业务决策闭环的，而不是到相应的行政组织去批准，这就是专家的作用发挥了，不是谁官大谁拍板。所以，要将业务开展中各种权力在决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部门主管、专家间分配好，专业技术领域的问题应该由最懂的人决策。后续的变革要将专家和行政组织及主管各自的责任区分开来，逐步明确哪些事的权力能够由专家来闭环，让专家拥有作战的一部分专业决策和局部的专业资源聚集权力，这样简化管理，责任和权力对等到专家上。\n\n**四、通过专家垂直循环，加快队伍新陈代谢、优胜劣汰、产生领袖，让新的人才快速成长起来；通过专家横向流动，让专家丰富知识、理解客户，同时也解决跨部门的平衡问题，制约无能领导，促进管理改进。**\n\n要推动专家垂直循环起来，这样优秀的人能很快、很容易冒上来。否则按层层垒土的方式，等到我们的新员工进来要当院士的时候，应该是70岁到80岁了。现阶段要重点关注，如何让新的优秀员工快速获得提拔，避免论资排辈、整齐划一的晋升控制模式造成优秀人才流失。\n\n要给予外来专家、新进博士、天才少年适当的辅导、合理的评价和耐心等待，他们是我们明天的希望。他们一时还摸不清公司的架构，一时半会儿做不出大的贡献。可以让资深的退休专家来做他们的导师，帮助他们熟悉公司的技术框架，加快成长步伐。要邀请业界顶尖的架构大师、先进的业界实践者来讲座，让青年人一开始就了解架构、理解架构，在爬楼的过程中就能知道目标楼层的架构，而不是一步一步的摸索几年后才恍然大悟，到了顶端才看清全局。什么叫架构？氢弹的“于敏构型”相对于美国“T-U构型”更有实战优势。要有一两年对他们的等待，不要用一刀切的考核方法来考核他们。一旦他们（不管是外来的，还是内生的，还是新员工）做出突出成绩，贡献与能力都匹配，可以尽快一次从13、14级提到目标职级，当然也可以17 、18级，然后进入正常发展轨道。因为13-17级的人才是潜在水下的，是看不见的，到了18级就浮现了。\n\n对外招专家要尊重，他们的外部经验利于我们内部补充和提升认知， 对公司也是一种贡献，他们在外部的经验就等于我们内部的任职，同样可以放开对他们任职资格的认证，不受是否在公司内有直接贡献、是否有核心交付件的约束。\n\n专家要合理流动，目的是为了让专家丰富知识、理解客户，同时在实践中检验自己的产品、技术、理论，便于更好的修正。然后再杀回马枪出来，做领袖。当然如果流动后不适应、不合适的，就早点捞回来。对于专家，我们从没要求加快流动，而是要合理流动，需要流动才流动，不需要流动就不要过多流动，比如行业解决方案专家就要深耕行业，不要随意跨领域流动。\n\n要促进跨学科专家的日常交流活动，不同领域的专家一起喝杯咖啡是有可能碰撞产生新想法的，就有可能形成综合优势。\n\n**五、公司要自强，专家要开放，要努力学习西方先进思想，利用好公司综合平台学习吸收广谱知识，发挥综合实力。专家要有矢志不渝的精神，在公司集体主义下实现个人英雄主义。**\n\n对待与美国现在这种状况，最终还是我们自身要做好，第一要自强，第二要开放，自强了就敢开放。专家不能只埋头苦干、像蜡烛一样把自己烧光。在某些方面要细嚼，但如果只是这样，就是书呆子，因为你没有广谱的知识，没有战略洞察能力，就会事倍功半。埋头苦干，你就是自耕农。世界是开放的，土鳖专家要加强自己洋化，多上网，多读文献，更努力学习西方先进的思想，要做蓄电池不停充电，然后也要做灯塔，燃烧自己照亮别人。\n\n专家要敢于参加会战，你不参加会战就不能综合提高。不要认为自己是做这个的，就只能垂直往上做。参加会战不能固执己见，因为会战会有多学科的专家一起，你要去向别人吸收营养，理解别人的架构、方程等各种东西，在一起形成综合平台。我们公司在大的优势上超越美国是困难的，美国的技术很强，但是我们综合起来就有实力了。端、管、云、芯--世界只有华为一个公司，综合平台就是我们的优势，我们完全可以在这个综合优势上做到世界第一。\n\n公司倡导集体主义下的个人英雄主义。我们允许个人英雄主义，但你先要有集体主义。专家的创新如果完全脱离大平台，一个人孤军奋战，最后脱离平台造出来一个模块，不是公司需要的。比如说鸿蒙将来是一个大盘子，一个盘子里装了好多水饺、丸子。水饺说：“我不要这个盘子，我要悬在空中”，那怎么能行。在我们公司，你不可能拿着这么高的工资让你做小的苹果、小的萝卜。我们要以平台为中心，小产品让合作伙伴、生态伙伴去做，我们可以给予支持和指导。\n\n专家想要发挥价值出来，要有矢志不渝的精神。一是自己要呐喊，不能等着别人来发掘。煤炭在地下几千万年我们才知道这里有煤炭、石油。对于不合理的人力资源政策，你该攻击就攻击，到心声上去呐喊，大家一起是有可能改天换地，打破官僚主义的。第二是我们要建机制，机制有利于人的成长和才能的发挥。\n\n**六、专家队伍的变革可以从产品线开始，稳步开展，探索前进。**\n\n现在我认为专家队伍的变革先不要到市场推广，先在ICT研发试验，找个产品线先摸索，摸出经验再说。\n\n试点的规模不要大，声音不要太响，摸着石头过河，每走一段，我们再讨论一次，不断前进。\n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年十月十日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】133号          签发人：任正非 \n\n\n\n**任总在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话**\n\n2020年10月16日\n\n**一、华为公司通过培训部、战略预备队机制，实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力。**\n\n我今天简单介绍一下华为的培训机制。公司共有三个培训中心，ICT的客户培训中心在杭州，云及IT的客户培训中心在贵阳，这两个培训中心是盈利的。员工培训中心在东莞。\n\n你们刚才参观了“华为大学”图书馆以及三丫坡园区。员工培训中心有两个部门，一个叫培训部，一个叫战略预备队。华大是不存在的组织，这两个部门将我们现在所在的地方称为“华为大学”园区。不叫华大的目的，防止他们对标正规大学，盲目正规化，增加太多的行政部门。\n\n培训部是人力资源部主管教学和教育的平台，实际上它是一个协调调度的平台组织，它的教师是公司优秀的在岗将领与专家兼职，同时邀请外部优秀的专家学者来做一些讲座。\n\n战略预备队是总干部部的一个教导队的组织，战略预备队采用学员制，有相当多的学员拿着很高的工资来培训。预备队不管学员的薪酬升降，但是学员带来的原职级薪酬是由它支付的，包括差旅费、工资等。每年将近有一万人在这里轮训，他们来自170个国家，以前包括外籍员工，疫情原因外籍员工来不了，现在中国员工占很大比例。应届毕业生的入职培训也在这儿，也是学员制。\n\n在四种场景下，学员会到培训部、战略预备队来培训、赋能：\n\n一是，公司员工不管是来自世界名校毕业，还是博士、硕士、本科生，进公司工作几年后取得成功实践的优秀成绩，可能要升职了，就到这里来进行再训练、再赋能。考得不好，回原单位继续原来的工作；考试考得好，同时过去的考核也好，就有机会被选拔到另外的职级工作，给他一个上新战场的机会，但并不涨工资。最优秀的人，平均两三年有一次这样的机会，那么经过3~4次机会，就是12年到15年了。一个大学生、一个博士，进了公司就是21~25岁，加15年约35至40岁，正好合适担任相当高的高级干部及高级专家。不一定每人都有机会走完这四个台阶，不同台阶的人，工作就成梯次分布，形成人才的金字塔结构。不经培训的人也可以上到各个台阶，培训是大概率事情。而且这个金字塔是活的，它随时间与技术、商业模式的进步而进步的。\n\n二是，美国打压我们以后，有些产品线部门收缩了，收缩的人需要重新转到新岗位上，因此到战略预备队来赋能、转岗，转人磨芯之后可以申请去任何部门；业务需求部门面试合格，就可以把人要走了。但如果员工原来17级，新岗位是18级，不准升级，还是按17级上岗；但是原来员工是18级，找到17级岗位，职级要先降下来才能走。转人磨芯是充分发挥员工潜能的机制。\n\n三是，员工可以毛遂自荐到预备池，经过赋能后，自己找岗。因此预备池对长期无法上岗的员工实行末位淘汰。员工不能总不上岗，员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪。\n\n四是，新员工进来后要进行培训。比如：规章制度、思想道德培训。除此之外是认知与技能培训，一定要知道华为是干什么的，要实习。要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调，将来的硬装基地在贵州，贵州山区能模拟全世界各种工作环境。这些年轻的孩子几个人组成一个小组，小组要把这些设备扛上山装好、调试好，教官考试通过。还要上山去再把装好的设备撤了再背下来；下一组再背上去装……无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位，都要经过这一段实践训练。考试不仅仅是技术的，关于概算、计划、预算、核算、全套交付文件……都在内，你要把你这次实际工程的全套管理做出来。\n\n这样就形成了四个类别的培训队伍，培训总量接近两万人。每年新员工进入大约八千到一万左右。每年经费超过数十亿人民币。\n\n培训部管教育，战略预备队管训战，但都只管培训、赋能和考试，只需将学员的考试和训战结果放到网上，对学得不好的学员会有淘汰权，但不对人的选拨和任用负责。训练后，人的选拔与任用由总干部部和各部门的人力资源来负责。\n\n在园区，也许班级有不同职级、不同专业、来自不同国家的员工，混杂一起。也许你跑步或喝咖啡是一个少年与将军（代表、地区部总裁、产品线总裁）在一起，各种形形色色的交流促进人视野扩大、进步成长。\n\n不要看这里的硬件条件很好，学员哪有时间享受，早晚都要跑步。学员一进学校，首先称体重，毕业时若体重增加，体重管理这一项就会得零分（当然低于标准体重的要增肥）。打分项还有床铺整洁度等等各个过程环节，我们的目的就是用过程锻造来激发学员的精气神。用各种考核来改变习惯。\n\n**二、通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。**\n\n我们的人员分三类：\n\n第一类，华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，任职都必须有成功的实践经验。实行履历表制，比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、得了什么小红花等等，都有记载。少了某一段履历，将来讨论干部的时候就可能被放在第二梯队去。现在都是高素质人才，第二梯队还能有机会被选拔吗？在第一梯队找不到人，再到第二梯队捞人，基本上是没有可能的。我们对高知识队伍强调实践化，是有益的。所以，在非洲、在战场上、在各地、各产品线、各岗位，他们都很英勇，为什么？要建功立业。这样做增强了干部基础实践能力，也增强了战略洞察能力。光是埋头苦干只能做英雄，也可以工资高一些，但是没有战略洞察能力就不能做领导。战略能力的构建是去实践中，课堂只是一个启发，培训只是选拔的一个环节。\n\n只要是行政管理干部，不论主官、主管，每年都要有10%的强制末位淘汰，进战略预备队重新找岗位。即使所有干部都干得好，但相对排序靠后，也要下岗，进入预备队，而行政管理干部将来再找岗的难度是非常大的。比如下岗的高级干部谁还能与新员工比编程呢？世界总是一代比一代强的。包括我们的一些学科带头人都不可能，跟新人去竞争呢？因此在岗的时候若不珍惜，不努力奔跑，担责履责，那么淘汰以后想重新找到岗位基本很难。所以，就使得所有在岗的干部都是要高度努力的，千方百计要跑到前面，就此形成了好的循环机制。\n\n公司行政管理团队权力大，我们现在开始实施团队成员两年、三年任期制，到时候必须改组一次。改组实施“君权神授”与“民主推举”相结合。公司上层组织可以有提名权，提名要与周边部门协商，还要给基层老百姓协商，形成候选人名单，即150%的候选名单。然后通过投票推选，将合适的人选出来。这样避免有人投机跟人站队，因为老百姓有投票选择权，风气慢慢就会变好。行政管理团队成员最多可以连选连任两届，两届后必须离岗，再寻找新的工作机会，更多要求走向一线战场，不仅他自己再经过一段实践洗礼，同时也对基层员工完成了传、帮、带。\n\n第二类，专家类员工，强调必须有成功的实践经验，而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰，在垂直循环工作中，一方面能把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了“理论——实践——理论——再实践”的自我进化，避免落伍。他们也可以做合理的横向流动，一是增强合成作战的能力，为后备主官、主管储备苗子；二是实现跨专业、跨领域的融合，各自交换能量，实现合理平衡。在运动中选拔优秀，不计较他的年龄。很年轻也可以破格提拔。\n\n专家委员会负责能力的提升、战略的洞察，对专家职级评定进行建议与否决。专家委员会成员不是按行政部门设置的，是按业务领域设置的，跨度是比较大的。专委会根据专业特点，成员有些是两年一届，有些是三年一届。任期结束，你还是三、四十多岁小年轻，然后下基层、下一线去作战去。作战没有取得成绩，你就可能不会再被提名；作战取得了很好成绩的，被提名，但还要通过一定层面的专家选举来决定，再确定你能不能进入专家委员会。他们要不断接受再提名的考核，不断接受一定规模的投票考验，这样做的目的是避免僵化、板结，形成学阀。专家的工资也有可能比行政领导高得多。\n\n第三类，职员类员工，是按确定性程序操作，保持公司的稳定高效运行，流程管理要像高铁一样通过。职员实行绝对考核，以岗定级，不末位淘汰，没有年轻化的必要，五六十岁还是15、16级都是可以的。而专家要对不确定工作负责，跟干部一样，也是要有自然淘汰的。\n\n公司通过纵向流动，有些优秀的青年苗子会自动翻上来，可能有些做出优秀贡献的人才可以从13级直接提到18级。横向流动能解决平衡问题，经历了这么多年，平衡问题基本得到了一定的解决。这些基本上就是美国西点军校的做法，公司层层级级授权制，没有把权力全垄断住，持续的良性循环，实现激活组织、激活人才的作用。\n\n**三、芯片问题的解决不是设计技术能力问题，而是制造设备、化学试剂等上的问题，需要在基础工业、化学产业上加大重视，产生更多的尖子人才、交叉创新人才。**\n\n我们国家要重新认识芯片问题，芯片的设计当前中国已经步入世界领先，华为目前积累了很强的芯片设计能力；芯片的制造中国也是世界第一，在台湾。那么大陆芯片产业存在什么问题呢？主要是制造设备有问题，基础工业有问题，化学制剂也有问题。所以芯片制造的每一台设备、每一项材料都非常尖端、非常难做，没有高端的有经验的专家是做不出来的。即使做出来，每年也只能生产几台，市场也只需要去几台、几十台，哪怕一台卖的很贵，几台也卖不了多少钱，那么在比较浮躁的产业氛围下，谁会愿意做这个设备？例如光刻胶、研磨剂……，有些品种全世界就只有几千万美元的需求，甚至只有几百万美元。几千种化学胶、制剂，都是不怎么盈利，这是政策问题。\n\n我们国家要重视装备制造业、化学产业。化学就是材料产业，材料就是分子、原子层面的科学。日本在这个方面是非常厉害的。所以我们国家现在高校要把化学看成重要的学科，因为将来新材料会像基因编辑一样，通过编辑分子，就能出来比钢铁还硬的材料。但国家需要出来更多的尖子人才和交叉创新人才，才会有突破的可能。\n\n而交叉创新在我们的高校里还有些障碍，因为专业系科分的太细太多，学生就慢慢成为各学院、各系私有的，缺乏更广阔的交流机会。在美国，哈佛如果有门课本校学生报名没报够，旁边学校的学生可以去抢着注册，抢到课哈佛就允许他去读，读完那门课的学分可以算到本学校学分里。而我们国家现在的学科系划分，学生是很难跨学科学习。\n\n**四、要正确认识科技创新的内涵，国内顶尖大学不要过度关注眼前工程与应用技术方面的困难，要专注在基础科学研究突破上，“向上捅破天、向下扎下根”，努力在让国家与产业在未来不困难。**\n\n经过七十年的教育努力，我国劳动力的质量已经比较好了，不仅仅是工业、服务业、职业经理人方面……，是适合发展大产业的。大产业的风险，是是否能持续创新，特别是原创性的发明。缺少原创，缺少牵引爆发力的推动力，大产业是有风险的。历史上许多大工厂的破产就是例子。没有创新，竞争力会逐步下降的。140年前世界的中心在匹兹堡，钢铁；70年前世界的中心在底特律，汽车。产业转移的教训，就是创新不够。教育是贡献的主要方面，主要责任是知识产权保护问题。\n\n如果简单地高喊科技创新，可能会误导改进的方向。科学是发现，技术是发明。创新更多是在工程技术和解决方面。客观规律是存在的，科学研究就是去努力发现它、识别它，客观规律是不随人的意志改变的，科学怎么能创新呢？没有东方科学、西方科学，论文是公开发表的，我们可以检索。文化是有东、西方不同的，科学没有差别，真理只有一个。而技术发明是基于科学规律洞察创造出新技术，成为生产活动的起点。新技术发明是多元化的，例如，千姿百态的汽车。而现在“卡脖子”的问题大多数是工程科学、应用科学方面的问题。应用科学的基础理论，去国外查一下论文，回来就做了，卡不住你的脖子，基础理论现在全世界可以用的。\n\n所以，大学不要管当前的“卡脖子”，大学的责任是“捅破天”。当然有一部分工科院校可以做这些工程、工业应用的突破事情，但是对于顶尖的综合性大学应该往“天上”走，不要被这两、三年工程问题受累，要着眼未来二、三十年国家与产业发展的需要。我认为，大学是要努力让国家明天不困难。如果大学都来解决眼前问题，明天又会出来新的问题，那问题就永远都解决不了。你们去搞你们的科学研究，我们搞我们的工程问题。\n\n科学家要把“铁链”甩了，要有独立之思想、自由之研究。要让自己飞翔起来，谁知道飞的东西最后会不会有用？现在特别不主张去问高校的科学家：“这个东西有什么用啊，对国家有什么贡献啊？” 这样科学家把锚都锚在地下，就飞不高了，我们要允许几个“梵高”存在。\n\n小平同志说：“教育要面向现代化，面向世界，面向未来。”我们只要遵循小平的三个有利于，“有利于国家，有利于社会（国际、国内社会），有利于人民”，就不会偏离主航道，为国家的强盛努力。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年十一月十日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】131号      签发人：任正非 \n\n\n\n \n\n人才很关键，面试最重要\n\n——任总在研发应届生招聘座谈会上的讲话\n\n2020年10月27日\n\n \n\n**一、2021-2022年是求生存、谋发展战略攻关最艰难的两年，在公司聚焦的业务领域，作战需强大的队伍，要有足够水平的兵力才能集中优势兵力打赢“歼灭战”。要敢于吸收国内、外人才，不拘一格降人才。我们有足够的钱，足够大的空间，容纳天下英才，发挥他们的创造才华。**\n\n无论是求生存，还是谋发展，人才最关键。2021-2022年是我们重要的战略攻关年，战略重心要压到前端，不仅保持正常的研发预算，还会额外增加数十亿美元的攻关经费投入。从战略格局来看，我们要有一股“新流”进来，让我们血管流着青春澎湃的血。明年的应届生招聘人数至少扩大到8000人，但进来的一定是优秀的人。\n\n第一，人力资源部要与战略部门讨论未来人才需求和人才布局，提高人才布局与队伍结构管理的战略性，这只是一部分，不是最重要的部分。各部门没有这么大的战略洞察能力，不要花大量时间去调研部门的需求。在公司聚焦的领域上，只要看到国内、国外有合适的人才，先吸引进来，不受编制的限制。所以，最重要的是抓好面试。招进来的人做出重要成绩，表彰时应包括“伯乐”一起表彰嘉奖。\n\n第二，重视人才的来源途经，多与业界大拿、优秀学校校长、世界大赛主席等沟通交流，扩大优秀人才的挖掘来源。这要作为重点的重点去抓。将当前分散自循环的对外技术交流、对外技术合作、联合实验室，与人才招聘获得等环节联动起来，谁发现优秀人才就推荐，让优秀人才更早地进入我们的作战序列，让技术合作与人才合作循环起来。创新人才招聘考核模式。在合作中已经有突出贡献的，不必再经过面试环节。面试是发现被面试人的优点，沿着他的优点去深入了解他。让被面试人能用二十分钟说自己，就是把自己的水平像论文一样阐述一遍，然后针对他的优点提问，切忌跑偏来考察他、吓唬他。\n\n第三，关注海外博士和软件人才的引进，善于发现有洞察能力的年轻人。国外软件的教学方法与国内不一样，我们需要从架构上优化我们的软件工程。我们所做的工作已经接近前沿，领袖就是要具有洞察力。抓住当前时机，做好留学生入职，外籍学生可以加入国内或海外研究所，特别要关注东欧籍学生群体在全球的成长与挖掘。可以引外籍博士来中国做博士后。外国学生包括了世界各人种、各国各民族。\n\n第四，有些在国外没有技术突破，也不是顶尖的人，但对所属领域有着很深的理解力，对我们来说，也是我们需要的人才，可以拿着“手术刀”来参加我们“杀猪”的战斗。\n\n \n\n\n\n**二、如何识别出真正的人才，面试至关重要。我们要重视面试官的选拔和面试过程，通过三年时间把面试达到先进水平。**\n\n人才是最关键的，面试是最重要的，你们要在文件中强调，在去年的基础上如何改善面试水平。大家要解放思想，不要用教条的标准来约束面试。希望通过三年时间，将我们的面试达到一个先进水平，去年已做了一点，今年应该比去年做得更好。\n\n第一，我们要选拔有开放思维和战略洞察能力的人做面试官，不拘于他的出身和当前职务。面试官要在识别人才上有建树，如果面试官看不清谁是苗子，如何能识别优秀人才呢？面试官的选择，不要把年度、半年度的绩效看得太重要。综合考虑技术能力和人才识别能力，牛人才能识别、吸引牛人。今年比去年可以再提高面试官的标准及比例。面试官也要有责任心和积极性，面试官的面试成绩作为他绩效考核的一部分，也作为晋升或专委会任职的一个资历支撑。\n\n第二，面试不要简单地搞部门所有制，如果这个面试官有能力，就多面试几个应聘者，即使应聘者不适合这个面试官的部门，可以列入公共需求里。面试不一定全由我们公司的专家，也可以付费让社会专家帮我们面试。\n\n第三，培训部要加大机考平台建设，各个业务要提升考题水平，人力资源充分利用工具进行第一轮初选。没有通过第一轮初选的个别人员，想面谈，也是可以的。\n\n人力资源部全员要学习《一个被我们“嫌弃”了23年的数学天才，累死才知道他的价值》这篇帖子，陆家羲这样的人才有很多，我们要思考如何能在我们公司产生一点这样的人。有些人才有能力的潜伏期，可能短时间发挥不出作用来，我们要去观察他是不是有能力。最典型的是艾森豪威尔，他在西点军校的考试成绩不好，是在一场战争中有建功才没有被淘汰，后面25年只升到上校；但在第二次世界大战，他用了4年时间就升到五星上将。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年十月三十一日"
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    "path": "docs/2020/20201027-向上捅破天，向下扎到根.md",
    "content": "# 向上捅破天，向下扎到根——任总访问北京大学、清华大学、中国科学院等学校与部分科学家、学生代表座谈的发言\n\n**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n电邮讲话【2020】129号签发人：任正非\n\n**向上捅破天，向下扎到根**\n\n——任总访问北京大学、清华大学、中国科学院等学校与部分科学家、学生代表座谈的发言\n\n2020年9月14日-18日\n\n习主席在与科学家座谈会讲了，基础教育、基础研究、基础理论、基础工业，也讲了科学家的好奇心驱动。国家不仅要重视科学理论、工程技术的研究，也要重视一些不以应用为目的的纯研究。不然我们怎么能向上捅破天呢？我们这么大的经济总量，允许一部分人是“梵高”应该是可以的。科学史上，有一种生存了八千万年的蛭虫，多少科学家研究了数十年，有些科学家因找不到雄的蛭虫而发大火，实际上他已经走到诺贝尔奖的边上了，最后由比利时科学家发现它是单性繁殖。两性繁殖，两条基因链的结合会产生突变，会有优秀的一代产生，当然，不健康的就流产了，自然淘汰。那么单亲繁殖的基因链若有病变、有问题，遗传下去不就灭绝了吗？她发现蛭虫的基因链会断裂，又会重新整合，这不就是优选吗？所以它们经历八千万年，经历多少灾难，还存活下来了。\n\n我国的经济总量这么大，这么大的一棵树，根不强是不行的，不扎到根，树是不稳的，万一刮台风呢？我们拧开水龙头就出水的短、平、快的经济发展模式是不可持续的。我国的基础工业还是不强的，小小一滴胶，就制约一个国家的故事，我们已经看到了，这是分子工程，是高科技中的高科技。而这几千种胶、研磨剂、特种气体……，都是高科技中的高科技，我国现在还基本达不到，很多种技术一年的需求量只有几千万美元、几百万美元甚至更少，试看泡沫经济下有几个公司肯干这种事。缺一种就会卡了一个国家的脖子。\n\n过河需要船和桥，我们有了很好的科学目标，过河的船夫就是人才，人才来自教育，因此，国家的发展根本在教育。我们振兴中华，不是靠口号，而是要靠“船”和“桥”。\n\n我国每年有七、八百万大学生毕业，加上中专生大约有一千万，聪明人很多，如果允许差别化的教育，就是姹紫嫣红。一二一，齐步走，同质化就缺少活力，就不易产生天才。世界有一个乔布斯就改变了移动互联网。差异化就容易产生尖子，政策要支持少数人因材施教。同时，也要重视农村教育，现在有些种田能手、养猪状元，如果他们过去有机会受到系统教育，也许就能成为精英、天才。早期中国共产党的领袖大多来自农村，毛泽东、粟裕……。我们今天的农村孩子中，怎么知道不会有明天的爱因斯坦呢？深圳很重视中小学教育，全国达到深圳的水平可能有一些困难。但如果国家每年给边远地区一些经费，让穷孩子每天能吃上二两肉，也许比修些大房子强，房子总会旧的，孩子总会成为博士的，而且他们会更忠于祖国。那么二、三十年后，我们的创新能力就大幅度增强，与美国的差距会适当缩小。没有创新是支撑不了我们这么大的经济总量持续发展的。\n\n在科学、技术、工程领域，不同人才选择不同的方向，充分发挥每个人的才智。多学科交叉突破会更有可能，横向融合创新才能形成颠覆性的效果；科学、技术、工程垂直打通才会形成能力，真正落实创新驱动发展的理念。因此合作交流越来越重要，当然，大学还是应偏科学理论，偏重发现；企业偏重技术、工程，偏重发明，结合起来，力量才会更强大。\n\n美国是世界上最强大的科技国家，特别是在吸引全球优秀人才上，有特别独到的优势。我们今天的科研状况很像二战前的美国，二战前50年时间，尽管美国产业已经领先全球，但在科研上充满功利主义，不重视基础研究、基础教育，大量依赖欧洲的灯塔照耀，利用欧洲的基础研究成果，发展短、平、快的产业。二战即将结束时，罗斯福总统的科技顾问范内瓦·布什在“科学：无尽的前沿”中提出要重视不以应用为目的的基础研究，面向长远，逐步摆脱了对欧洲基础科学研究的依赖，从此，美国基础科学研究远远领跑全球，形成若干重大突破。美国经过几十年的实践，上世纪九十年代，美国普林斯顿大学的唐纳德•斯托克斯1997年在“基础科学与技术创新：巴斯德象限”中，强调美国不仅需要纯技术研究，即波尔象限，也要纯应用开发的爱迪生象限，更强调应用驱动的基础科学研究。理论上遥遥领先，又与应用结合，这样既拓展了科学认知，又能创造价值。例如，北大张平文副校长说，据说波音777飞机的风洞吹风是使用全新的空气动力学软件模拟仿真的，使过去需要80次风洞试验减少到现在的7次左右，那么说明美国已把空气动力学的漩涡都变成了经典力学方程。而我们不吹风还不敢造飞机。俄罗斯将核发动机小型化，形成了战略威慑；美国把核弹小型化、战术化、无污染化。和平需要实力相当才可获取，祥林嫂式的和平是不存在的。美国的科技发展史就是一面镜子，我们以此来反思我国的科技发展战略的系统性、科学性。学人之长，长自己之力。\n\n现在美国主张中美科技脱钩，美国是因为开放才走到今天的强大，封闭会重返落后的。清华张钹教授讲，美国越讲脱钩，我们越要高举科学无国界，坚持开放和国际化。科学是对客观规律的认识，真理只有一个，不存在东方科学、西方科学。论文都会公开发表，可以查询的，我们要站在前人的肩膀上，摸到上帝的脚。我们要坚持向一切先进学习，封闭是不会成功的。华为今天遇到的困难，不是依托全球化平台，在战略方向上压上重兵产生突破，而有什么错误。而是我们设计的先进芯片，国内的基础工业还造不出来，我们不可能又做产品，又去制造芯片。就如我们缺粮，不能自己种稻子一样。技术创新它是可以依据理论，独立设计、发明出来的。就如汽车，都是四个轮子，车都不一样。理论是可以在网上看到的，是大江、大洋、大山阻隔不了的。\n\n科学发现、技术创新中最主要的是宽容。领导经常会问，最新进展怎么样了，你们研究成果有什么价值，能创造多少GDP。科学家要么说不出话，要么只好说违心的话。当科学家过多关心应用、关心价值，他的锚就锚在地上了，怎么飞得高？科学的道路是漫长的孤寂的道路，多少代人孜孜不倦的努力，才发现一点点真理。急功近利只有戏剧作家，才会写出科学家既会弹钢琴又会魔术般地出成果。我们要耐得住科学家的寂寞与无奈。就如我司5G Massive MIMO，起初没有人认同，搞了八年终于成功上市，成为核心竞争力。又如，2G与3G之间的算法打通，没有公司莫斯科研究所的小伙子安德烈默默无闻的几年，没有宽容，就没有华为的无线成功。我们如何追溯对这些过程中默默无闻贡献的人，并给予鼓励，包括中途已离职的有功员工，是我们干部部门应该改进的地方。过去几年由于评价不清楚、不准确，给人家打C了，可不可以追溯把他们重新评定为A、B+，他们本来就是A的。我们只有尊重历史，才会英雄辈出。只有承认科学的历史观，才会有科学的发展观。我们今天受到百年未闻的打压及围剿，20万员工的忘我奋斗，正在挽救公司的存亡，如果我们还有可能胜利的一天，我们不要忘了千万奋斗的英雄，各级干部部门要作好记录工作，追溯英雄，是为了产生更多的英雄。英雄是平凡人，不要忘记他们。忘记就意味着背叛。\n\n我们处在一个最好的时代，我们的年青人又如此活跃，我们的国家一定充满希望。同学们快快起来，担负起天下的兴亡。你们今天桃李芬芳，明天是社会的栋梁。你们是早上八、九点钟的太阳，希望寄托在你们身上。\n\n（同时拜访了自然科学基金委，也与北京航空航天大学、中国科学院大学、北京邮电大学、北京理工大学的部分领导与科学家座谈。）\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年十月二十七日"
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    "path": "docs/2020/20201104-任总在企业业务及云业务汇报会上的发言.md",
    "content": "**任总在企业业务及云业务汇报会上的发言**\n\n2020年11月4日\n\n**按语：百花齐放，百家争鸣，任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈，提出了一些粗浅的看法，抛出一块“粗砖”，供探讨、批评、参考。**\n\n**一、正确理解和定位云优先。对内我们优先选择用云方式为客户提供IT基础平台服务，对外就是客户迫切优先选择华为云服务。**\n\n我们讲云优先，不是讲华为公司所有领域都以云优先，而仅仅在IT领域要优先实现以下几点：1、面向客户的算力和分布式存储（不含企业存储）需求时要以华为云优先；也就是当客户对服务器、分布式存储、虚拟化、私有云有需求的时候，要引导云服务优先；2、混合云要以云服务的商业模式优先；3、行业解决方案的底座要以华为云优先。\n\n当然我们期望以华为云优先为客户提供服务，但客户不一定会选择我们，只有华为云提供的云服务做到最好，客户才会优先地选择我们。当然，云服务好的基础是华为云平台必须做得好。而不是技术支持人员没有让客户明白我们的云服务是什么，就塞给人家一堆“土豆”；或者“土豆”太多，有些没有用上。我们引导客户数字化，首先引导他们使用华为云提供的云服务。我们的价值观与宗旨，还没有很好地体现在客户利益至上、我们的云服务上，我们还要踏实努力。让客户用电一样方便使用华为的云服务，才是我们的目的。我们要集中优势兵力聚焦在做好我们的华为云平台及其提供的云服务。我们现在存在的问题是一个服务能力、多个责任中心，力量碎片化。华为云首先要在极致性价比、可用性、数据安全性等基础能力上构筑核心竞争力；同时针对所聚焦的行业、聚焦的场景做好使能层，构建好云生态体系，构筑有竞争力的获客能力。\n\n政府、企业上云已成为一种趋势，特别是中小企业应用、大企业的非敏感数据应用、政企的新型创新应用场景，会越来越多地承载在公有云上；另一方面，很多政府企业的核心数据、核心业务仍需承载在自建数据中心或专属云上。自建数据中心也会从简单的虚拟化走向云架构，一般由客户自己进行维护，这些客户同时要求享受公有云的高阶服务能力，这就需要我们的华为云混合云解决方案。专属云本质上依然是公有云，是针对特定客户而建设的公有云，亚马逊建设了GovCloud政府云，只服务于美国政府，由亚马逊进行维护。因此，公有云、专属云和混合云，甚至包括非华为私有云将长期共存，以解决客户的不同需求。因此，华为云解决方案最终形成的结构是：一套技术架构，支持公有云、专属云、混合云等商业形态；两种交易模式，一是卖给客户、产权属于客户、客户自己维护的混合云，二是产权属于华为、由华为维护、客户订阅云服务的公有云(含专属云)；三种部署方式，一是部署在客户数据中心里面，与公有云分开运维的私有部署，二是部署在华为建设的数据中心里面，由华为运维；三是部署在客户数据中心里面，作为公有云的延伸，由华为运维。\n\n华为面向客户提供公有云、混合云和“服务器+虚拟化软件”三种产品形态。公有云和混合云要坚持硬件同构，软件架构统一；公有云和混合云要做好客户选择，不要试图满足所有客户的需求。基于“服务器+虚拟化软件”，联合合作伙伴，满足多样性的政企自建数据中心和IT/OT系统的需求。\n\n华为要打造领先的ICT基础设施，要在联接、计算与企业存储和华为云三方面都取得胜利。在继续增强联接的同时，强化软件力量的建设，构建一个好的华为云平台、云生态，把适合上云的行业场景牵引客户优先上华为云，成为政企上公有云的首选。通过客户上华为云，反逼华为的平台进步。我们要将联接、计算与企业存储和华为云有机融合，构筑面向所聚焦的行业场景的行业“智能体”，助力智能升级。\n\n内部统一组织，是靠打胜仗来牵引的，在打胜仗中不断来组合队列。从小交换机开始，从传输开始，从2G无线网开始，从简单的路由器开始……无不是用胜利来牵引。为什么四野的队伍这么彪悍？是因为他们跟着林总一直打胜仗。从东北打到海南岛，从海南岛又打到朝鲜……，他们总信任林总，全部统一在林总的意志中。林彪并没有做多少思想工作和说教，胜利是最好的教员，靠胜利言传身教。华为云业务的组织优化，能不能先从点开始，从胜利中总结出经验来。我们不可能简单采取阿里、亚马逊……一样的道路，我们没有那么多钱，他们有用不完的美国股市的钱。我们如何发展，要找出一条路来，而不是简单模仿。\n\n华为云不是我们传统硬件设备的领先优势，开发产品并销售产品，而是华为面向客户商业模式的改变，即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。我们向亚马逊、微软学习的同时，也要将本身30年的网络积累做成云服务市场独有的优势，开创更大的空间，构建差异化特色。\n\n \n\n\n\n**二、我们要研究领先的华为云是由哪些要素组成，这些要素是由哪些核心颗粒的先进而构成竞争能力的。**\n\n能不能像存储产品一样建立面向未来领先世界的架构，有哪些关键的短木板、新介质、新算法、新架构甚至新理论等需要突破，组织起各阶、各类的“突击队”，让科学家、专家、工程师提前自由地去研究，找到解决办法。比如，有没有新的先进软件架构、有没有新的工具方法、有没有新的算力架构、有没有新的编排算法、人工智能的算法 …… 等等，一样一样地做好。在算法、算力、核心网、鸿蒙、鲲鹏生态、先进的软件架构/方法和工具以及工具的科学归一化、代码仓统一与优化……，以及人工智能在我们网络平台优化中的应用，一样一样踏踏实实地把这些颗粒做好，以便形成团粒结构的“黑土地”。再把连接这些颗粒的操作系统也做好，方便客户在上面发展。我们要聚焦在关键客户需求上，利用好华为自身内部IT、终端云、GTS云的典型需求，培养一批队伍，这批队伍就在战斗与实践中拥有了理解政企对华为云的需求；然后一部分人再深入去理解支持万物生长的云是需要什么样的“黑土地”，“黑土地”应具备哪些条件才能让万物生长。“黑土地”这个词是徐直军发明的，他应诠释一下。\n\n技术架构要保持持续性，专家团队决策体系的迭代也要科学稳定，行政主官不要干预技术决策。软件架构不是一蹴而就的，都是持续优化的发展，我们公司的软件是不错，但要进入直接竞争领域，要超越对手，就需要不断地改革。十年来我们的混合云技术架构经过了几次反复，导致时间上的浪费。\n\n最底层的技术架构是最核心的，需要高手。底层架构的开放性、扩展性、稳定性、持久性、安全性、效率，决定了后续软件的发展潜力、研发效率。高级专家团队，人少而精，事少而明，有利于冷静思考，他们要有长期稳定的担当，不要草率地换人。\n\n \n\n\n\n**三、将来所有应用都会长在云土地上，但现在还不是，如何建成“黑土地”是我们努力的任务，应一步一步来。**\n\n经过多年的努力，华为云上线了200多个服务，发展了150多万开发者和近2万个合作伙伴，已初具规模，具备了更大方向发展的基础。我们现在讨论的是如何抓住政企数字化的机遇，在互联网、政企两个赛道上都获得更好的发展，达到世界领先。\n\n首先要肯定我们的华为云平台是基本可用的，多年的努力没有白费。我们现在讨论的是在新的场景下（5G、800G、人工智能……）高速社会下如何进步，有没有机会达到世界先进，甚至领先。传统互联网公司在政企场景下有困难，在新形势下，我们有机会，突破点在哪儿。\n\n新的一年里，我们在软件的架构、方法和工具上要加大人才投入。敢于引进大架构师、全球软件大赛的优秀人才，努力从我们的队伍中培养造就各级各类各阶的架构师，根据能力、贡献及时提拔他们，职级、薪酬也要及时匹配。云平台、云生态要向先进的公司学习，不要简单模仿。努力在平台架构中，加大优化的力量。我们是一个传统的硬件先进的公司，世界上转型为软件先进公司的例子还没有，我们的困难是可以想象的。如何建立客户喜欢的“黑土地”，如何让伙伴生态生机勃勃，如何保证软件能扎到根，避免被切断的风险。\n\n \n\n\n\n**四、华为云对我司，既是一个产品提供，也是一个运营平台。质量与敏捷的运维能力是关键的要素。**\n\n硬件资源的池化、软件分布化、运维敏捷的自动化与智能化、服务的多样性……，我们是向亚马逊学习，还是向微软学习？我认为我们都应该学习。面向行业客户提供云服务应该走微软的道路，优先为大行业、大企业服务的道路，聚焦深耕几个关键行业，打造“黑土地”。我们耕耘企业业务多年，有一个庞大的企业销售服务队伍，有一定的基础，联合客户、行业领先的应用开发商和系统集成商等生态伙伴，开展联合创新，积累和沉淀行业的关键知识资产，这样好的经验不要丢掉，每年做好两、三个行业，几年后最终能达到几个、十几个行业，就是不得了！微软就是通过与客户的联合创新，持续构筑了竞争优势。我们要与关键客户建立联合创新实验室，把一些有前途、有大需求的颗粒抽出来，组成以全要素、全业务、全编成，拥有独立作战能力与权力的“军团”。我们也要学习亚马逊，把IAAS、PAAS做好，我们是有基础的。我们这么多年积累的知识、能力、经验，是有可能把云基础平台即“黑土地”做好的，发挥联接+计算的优势到极致。我们聚焦在一、两个行业，搞清它的经验模型与算法，切实在行业打造有领先的能力。让客户接受我们。例如Oracle以一个数据库就占领了全球大部分市场。有所为、有所不为，聚焦客户成功，不要内战内行、外战外行。\n\n \n\n\n\n**五、我们全力以赴抓应用生态建设，像亚马逊一样建立大生态。没有应用，华为云就可能死掉。**\n\n移动互联网应用、企业应用、政府应用、煤矿应用、机场应用、平安应用、GTS应用、公司内部IT应用，都是我们生态发展的机会窗。终端云的良好发展给我们做了榜样，南研所的弟兄们重现了英雄本色。当前生态伙伴调用接口的管理是比较突出的问题，也是生态型业务发展的最核心瓶颈，我们当前从管理意识、流程到组织保障都不够。我们一定要建立优良的架构，简化内部的消耗，我们一定要实现敏捷优质服务。我们坚持为客户创造价值，敏捷的为客户服务。利用好华为自身内部的IT、终端云、GTS云的典型需求，服务好内部客户，培养一批队伍，这批队伍就有理解政企对云的需求。现在内部客户的体验有待加强，不要浪费了需求的价值。\n\n阿里云、腾讯云、AWS推出越来越多的软硬融合的设备，华为的优势在硬件，我们要加强软件、应用生态，不应放弃硬件给华为云带来的优势。保存底层架构的稳定性与高效率，发挥联接+计算的综合优势，持续迭代优化Ⅰ(IAAS)层架构，并牵引计算、存储、网络等Ⅰ层面向云场景的进一步创新。\n\n \n\n\n\n**六、云BG与EBG的关系：“作战综合化，能力专业化”，企业业务和云与计算业务应按这个原则对一线作战及组织进行优化，提升一线效率，最终要形成场景化的合成作战。**\n\n为支撑云与计算产业的商业成功，加强专业能力构建，要清晰知道几个行业，深入进去，做世界最理解它们、服务它们最好的组织，它们就会优先选择我们的华为云，这是我们的任务。公司从机关到一线都做了比较大的组织调整。经过半年多的运作实践，新组织架构促进了一线的资源投入，提升了产业生态等方面的专业能力。但也存在以下问题：一是，云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设，抓好产业生态的建设，做大产业空间，同时抓好解决方案与技术支持，建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍；EBG作为统一客户界面，要更多贴近客户，充分理解客户需求，强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。现在一线有的代表处专业化分工过细，接口多了，干部多了，汇报多了，实际干活的人却少了。二是，资源投入增加了，作战效率却降低了。三是，内部沟通成本高，“一线分成两个组织后没感觉有什么好处，两个组织反而会增加很大的沟通成本”；“在政企做了决策以后，再到云那边沟通，两边频繁开会，没有原来那么高效。”。四是，等级森严的组织层级、部门墙，导致分工过细，“铁路警察”各管一段，客户却难受了，本应该团结一致为客户服务的力量存在内卷。\n\n更重要的是，我们现在的IT架构又是围绕着组织架构来构建的，也就是说组织有多碎片化，IT就有多碎片化。现在多个BG的作战流程不同，IT系统当然也不同，连销售管理都拉不通。\n\n这些问题既降低了内部运作效率，也直接影响了客户和伙伴的满意度。我们要在一线形成场景化的合成作战，“坦克”“飞机”“大炮”“机关枪”……都应统一指挥。建议按“作战综合化，能力专业化”的原则对代表处组织进行优化。\n\n \n\n\n\n**七、企业业务要聚焦战略重点，继续做减法，坚持有所为、有所不为。**\n\n第一，企业业务要收缩战线，一定要有所为、有所不为，不能面面俱到。原来确定的四个行业，不要再增加扩大作战面，把战略打散就没有战斗力了。因为我们是力量有限的公司，确定要做的项目就一定要做好、做精。我们要抓住一点，标准化的梯次推进，逐渐走向做厚、做多、做强。你们要抓住自己能做的领域，将兵力扑上去，扎扎实实做好，才可能真正找到比别人更好的方案。\n\n第二，我们的队伍建设要明确强调，立足于联接，立足于华为云，但我们要知晓服务对象的工业，要知晓服务对象的Know-How，然后在算法上和别人合作。什么叫工业互联网？首先它的本质应该是工业，比如航空、汽车、交通、钢铁、煤矿……。第二是联接，联接这个产业，我们最熟悉，全部电子工程就是为了联接。第三是人工智能，人工智能又分为数据、算法、算力和Know-How。数据是客户的，有的算法是与合作伙伴合作做的；Know-How是行业、企业他们数十年的摸索积累与千万次验证，反复建模，留下的理论与经验结晶，这是我们最不熟悉的；我们能做的主要是算力这一部分。因此，我们只能做一个支撑平台——“黑土地”，从而支撑上面生长的个性化的应用。我们要做自己能做的事，不要去包打天下，把别人的活给做了，做得很粗糙，也做不好，最后我们就没有战斗力和竞争力。\n\n第三，后续的汇报，首先讨论如何收缩作战面，第二讨论作战模型。我们要讲清楚作战的战略方针，要讲过河的“船”和“桥”，不能“口号治企”。领袖要有架构性思维，领袖的责任是讲明方向、发现问题。比如，部门成长架构是什么，业务成长的架构是什么？哪些事是你一定要做好，做到什么程度？你们要看看电视剧《历史转折中的邓小平》，邓小平就是在关键历史时刻的几个讲话，国家战略就转过来了。领袖要结构性地思考问题，能看见主要矛盾的主要方面，扑上去用“刀子”插进去，就能抢占市场。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年十二月三十日"
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    "path": "docs/2020/20201125-任总在荣耀送别会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2020】141号           签发人：任正非 \n\n**任总在荣耀送别会上的讲话**\n\n2020年11月25日\n\n我们将分别，曾经相处的十数年，心中有依依不舍的难受与兴奋。我们处在一个伟大的时代，也处在一个最艰难的时期，我们本来是一棵小草，这两年的狂风暴雨没有把我们打垮，艰难困苦的锻炼，过几年也许会使我们变成一棵小铁树。铁树终会开花的。你们要走了，没有什么送你们的，除了秋风送寒吹落的一地黄叶。\n\n**一、为什么要剥离荣耀**\n\n华为在美国的一波又一波严厉的制裁下，使我们终于明白，美国某些政客不是为了纠正我们，而是要打死我们。华为短期的困难，我们有能力克服。我们不因自己受难，而要拖无辜的人下水。但分布在170个国家的代理商、分销商，因渠道没有水而干枯，会导致几百万人失业；供应商也因为我们不能采购，而货物积压，销售下滑，拖累股市。他们有什么错，我们为什么不能承担一些牺牲，你们就是去与他们同甘共苦的，使干枯的渠道在水源未断时，补充满流水。但你们不是救世主，要摆正对客户宗教般虔诚的心态，忠实地去维护客户利益，真诚地尊重对供应商的承诺。契约精神是你们立于不败的基础。荣耀是生产中、低端产品的，剥离后的荣耀在智信公司的领导下迅速恢复生产，解决上、下游合作伙伴的困难。\n\n我们曾经十数年的相处，我们近似严苛的管理，将你们一批天真浪漫年青的小知识分子改造成能艰苦奋斗的“战士”，过去我们有些方法过于生冷，对不起了。今天要送别你们，同样是一样的依依不舍。正当秋风起，杏叶一地黄，出门也许是更冷的寒风，我们再不能为你们遮风挡雨了，一路走好，多多保重。\n\n \n\n\n\n**二、如何做好这件事**\n\n首先尽快地恢复渠道的供应，渠道干久了，小草枯了，就难恢复生命了。水、水、水，傣族为什么喊这句口号，说明渠道的水是救命的水。\n\n全力拥抱全球化产业资源，尽快地建立与供应商的关系，供应是十分复杂而又千头万绪的问题，你们难度比任何一个新公司都大。如何克服困难，就是摆在你们这些英雄豪杰们面前的事情。\n\n坚持向一切先进的学习，包括向自己不喜欢的人学习。坚定不移地拥抱全球化，加强拥抱英、美、欧、日、台、韩的企业；美国是世界科技强国，它的许多公司很优秀，你们要坚定大胆与他们合作；同时也要与国内合作伙伴合作，与他们一同成长。\n\n你们要保持已经形成的优良传统，干部、专家要全球化、专业化、多元化；除了职员本地化外，要慎重地分权，以免你们不能全球一盘棋，使诸侯林立，拥兵自重，令不能行。合理的淘汰机制，是激活整个队伍正向激励的补充，既要尊重人，又要考核科学，又要坚持责任结果导向，脱离大队伍后独立运营，会有难处的地方，慎重又坚决，又不能迁就。\n\n坚持奋斗的目标与方向，坚持有所为、有所不为；坚持创新不动摇，决不允许队伍熵增。\n\n \n\n\n\n**三、做华为全球最强的竞争对手，超越华为，甚至可以喊打倒华为，成为你们一个自我激励的口号。**\n\n坚持改进自己，在方向大致正确的路上努力前进；坚持使组织充满活力，员工具有坚强的意志与对胜利的渴望。坚决反对内部的腐败，反对一切贪污、盗窃的行为。\n\n坚持过去有益的习惯与制度，流程科学全面的管好队伍，沉着镇定地前进。挫折会有的，不要惊慌失措。多发挥集体思维的力量，要大胆决策，又不要独断专行。团结一致向前进。\n\n今天是我们的“离婚”典礼，我就不多说了。一旦“离婚”就不要再藕断丝连，我们是成年人了，理智地处理分开，严格按照合规管理，严格遵守国际规则，各自实现各自的奋斗目标。不能像小青年一样，婚姻恋爱，一会热一会冷，缠缠绵绵，划不清界限。也不要心疼华为，去想你们的未来吧！未来我们是竞争对手，你们可以拿着“洋枪”、“洋炮”，我们拿着新的“汉阳造”，新的“大刀、长矛”，谁胜谁负还不一定呢？我们对你们不会客气的，你们有人在竞争中骂打倒华为，他是英雄好汉，千万不要为难他们。\n\n \n\n相处时难别亦难，秋风送寒杏叶黄，你们走好。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二〇年十一月二十六日"
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    "path": "docs/2020/20201226-关于智能汽车部件业务管理的决议.md",
    "content": "**EMT**\n\n \n\n华为EMT决议【2020】007号  签发人: 任正非\n\n \n\n**关于智能汽车部件业务管理的决议**\n\n \n\n华为董事常委会决议【2018】139号《关于应对宏观风险的相关策略的决议》明确：**华为不造车，但我们聚焦ICT技术，帮助车企造好车。**这两年来，尽管外部环境在不断变化，但我们要清楚，打造ICT基础设施才是华为公司肩负的历史使命，越是在艰苦时期，越不能动摇。因此公司再一次重申：**华为不造整车，而是聚焦ICT技术，帮助车企造好车，造好车，成为智能网联汽车的增量部件提供商。**为了增强智能汽车部件业务与智能终端业务的技术、资源的互动，经公司总裁批准，就智能汽车部件业务的管理做出如下决定：\n\n1、 将智能汽车解决方案BU（IAS BU）的业务管辖关系从ICT业务管理委员会调整到消费者业务管理委员会，同时任命汪涛为消费者业务管理委员会成员。\n\n2、 重组消费者BG IRB为智能终端与智能汽车部件IRB，将智能汽车部件业务的投资决策及组合管理由ICT IRB调整到智能终端与智能汽车部件IRB。任命余承东为智能终端与智能汽车部件IRB主任。\n\n3、 以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位。\n\n智能终端与智能汽车部件IRB和消费者业务管理委员会要坚持华为不造车的战略，且无权改变此战略。\n\n \n\n \n\n本文从发文之日起生效，有效期为3年。\n\n本文件管理责任人是当值轮值董事长，由其负责解释和维护。\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：ICT业务管理委员会、消费者业务管理委员会、ICT IRB、CBG IRB\n\n华为公司经营管理团队                  二○二○年十月二十六日"
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    "path": "docs/2021/20210112-任总在“GTS云与终端云合作与融合进展”汇报会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2021】012号      签发人：任正非\n\n\n\n**任总在“GTS云与终端云合作与融合进展”汇报会上的讲话**\n\n2021年1月12日\n\n公司多年来一直谈“端、管、云”战略，其实是端不知管、管不知云。这次终端与GTS协同，是第一次围绕着体验把端、管、云拉通，优化了华为的GTS服务网络，让华为为全世界服务的设备和网络得到优化。将来也可以把华为对网络的理解、对网络性能和服务的理解抽象出来，这些抽象出来的资产就可以通过华为的云供给其他运营商提供服务。未来是云时代，华为也要转向云战略。\n\n**一、端管云要协同，力出一孔，再通过2-3年实践，将来在GTS服务上，打造全球体验最佳、最安全可靠的端管云生态。**\n\n第一，终端覆盖的范围很大，我们已有十亿台手机在网上了，手机是终端，手表、水表、电表、大屏等都是终端，这些“天罗地网”的终端反馈的信息，能充分体验网络的质量，经过归纳、统计可以知道网络的运行质量，以及预测网络故障，预判网络故障，评估网络质量，会起到较大贡献。终端的覆盖面很大，一定会促进我们对网络服务的水平提升。端管云融合的战略意义是什么？为客户提供领先的电信网络服务系统，这样我们就能在网络质量及体验上领先。做好了，就是领先世界。\n\n通过终端和网络的结合，GTS就能建立实时的、可预测的网络优化、规划、部署及维护新模式，这样华为设备加上华为服务能够建设一个体验最优的网络，欧洲网络性能P3测试就是一个很好的例子。尤其在5G建设初期，网规网优的服务能力凸显价值。基于这个实践，GTS要面向客户“规建维优”流程，帮助客户做数字化转型。运营商现在很需要华为的数据能力、故障建模能力，以及自动化和AI等能力，推动他们进行流程重构、数字化转型、效率提升。这个做好了，可以给运营商对其他设备进行管理，就是一个很好的SaaS。\n\n第二，GTS的服务体系，开放和提供能力，先让运营商能够用起来、产生价值；然后再基于服务价值逐项梯度收费。我们在系统架构和服务承诺上，要承担一些风险，也要通过架构设计让客户更加易于使用。如果客户都不易用，到我们云上来的客户就数量少，数量少就没有希望。\n\n端管云协同作战，GTS帮助终端云在各省把移动网络加速建好，降低端到端时延，提升端到端带宽，提升消费者业务体验，我们还可以向终端云生态伙伴开放这些能力，这样就形成了正向的商业循环。\n\n第三，端管云数据融合，在遵循用户隐私以及运营商数据安全和国家法律的前提下，更多的开放数据，形成化学反应，并延伸到家宽领域，结合网络设备ONT和家庭终端协议互通、数据协同，一方面提升家宽用户体验，也让运营商提前识别报障用户，提高故障识别准确率，提升远程修复比例，并帮助客户实现2H智能运维的转型。结合IoT产品线的智能终端数据、小区数据、屋内户型和覆盖数据建模，智慧生活App可对家里的各个设备进行维护升级，这些能力可以进一步纳入端管云协同。\n\n将来家宽会是非常庞大的市场，东西越来越多，服务越来越重要，家庭终端也要贴近客户服务。我们自己建立中央集权式的服务体系越来越困难，就可以参考终端的专卖店模式，线下分网格划片服务，在网格范围内的服务就像专卖店一样来提供，既可以维修家庭宽带终端，也可以维修智慧屏终端，客户还可以选择附近其他网格服务。我们在网上对每个网格的服务明码标价，也包括建本地远程服务中心，提供给一些人在家门口创业的机会，也可以鼓励老员工来投标，遵守规则、给客户提供优质服务，有竞争，不垄断。\n\n第四，终端云和GTS打通，除了流量，还要瞄准网络性能、网络能耗等，继续纵深做下去。这个项目组也要持续地走下去，定期交流“喝咖啡”。\n\n**二、坚定信心，聚焦终端云、煤矿云、GTS云、IT应用云等做成领先的SaaS服务，带动IaaS的快速发展。**\n\n应用生态是丰富多样的，我们一定要做全开放的生态架构，要让很多的SaaS应用能够长在我们的云平台上。生态的SaaS基于我们的IaaS种“高粱”、“玉米”，还可以长“土豆”、“红薯”……。我们的SaaS就搞几个自己的大“南瓜”，比如GTS的端管云服务系统一直做下去，就是一个很好的SaaS，做好了可以开放给所有的运营商使用。煤矿云要做到世界领先，像微软在全世界飞机发动机管理维护领域的地位一样，有一个出色的服务模块。\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二一年二月二十五日"
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    "path": "docs/2021/20210126-任总在销售合同关闭工作座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2021】010号      签发人： 任正非\n\n\n\n**任总在销售合同关闭工作座谈会上的讲话**\n\n2021年1月26日\n\n我们要建立规范的合同管理体系，不但承担历史合同清理的责任，还要担负起面向未来合同的规范化管理。合同关闭工作组下阶段可以将历史合同清理的收尾工作交给合同管理部门，你们的主要精力放在科学的合同管理体系建设上。合同管理部门中没有这方面经验的人，可以分批接受轮训，两年内没有通过战略预备队培训班认证的人，不再从事合同管理工作。一些优秀专家要留在工作组把合同规范化管理形成白皮书，希望通过这些教材、这个机制培养一批干部和专家。下一阶段的重点工作：一是，加强政策、管理规定等合同管理能力建设；二是，加强合同管理战略预备队的训战，让更多的人理解合同管理的政策及规定，让正确的人去承担正确的职务；三是，将科学的合同管理方法从CNBG、EBG延伸到采购、研发等公司各个领域；四是，还要加强本地员工的赋能和培训。这样循环几年，公司的合同管理从机制上、从人员上全部正规化，当五年后吹响战略进攻的号角时，我们的冲锋就不会乱。你们这几年除了教书、育人外，逐批地走上战场，担负起重要的职务，我们的干部必须转成内行，将来就可以直接走上战场作将军。\n\n**一、销售合同管理要从被动走向主动，面向未来建立科学的合同管理体系，输出规范化标准，实现合同管理的流程化、机制化，持续改进合同质量。**\n\n第一，合同质量既支撑商业目标的达成，也是公司面对重大风险的屏障。我们要坚持签高质量的合同，要有合理的利润和现金流，可供应、可交付、可验收、回款有保障；风险敞口可控，责任界面清晰、有效期合理；对于已经签的质量差的合同，特别是风险高、持续亏损、现金流差的合同，主动规划改进；进一步识别现有长周期合同的风险与责任，并进行管理。\n\n第二，销售合同关闭要从被动管理走向主动管理，基于标准化流程实现IT系统自动化管理。大部分合同都应通过自动化的方式去关闭，比如在订货未发、开票未回款等节点上有异常，IT自动弹出提醒，这样让一线聚焦解决业务痛点，合同关闭人员聚焦处理少量的异常问题。\n\n合同关闭工作要进入日常例行状态，IT按年限设置预警并自动弹出。比如，未关闭的合同满两年时弹出一次，原合同管理责任人在位就一定要处理，如果他要调离，也应该写出对这个合同关闭的建议和处置措施。两年能关闭的合同就要两年关闭，否则第三年提醒一次，第四年提醒一次，第五年强制关闭。这样我们就能保持长期清醒，不会积累一大堆问题再来处理。任何合同都应该有期限，如果合同期限拖得太长，合同条件容易变更，清理难度就会加大。合同及时关闭的目的就是为了保持好的商业质量，对于超长期未关闭的合同，关键看它是否盈利、能否提高合同质量，如果盈利情况不好就要关闭。\n\n第三，将科学的合同管理方法从CNBG、EBG延伸到公司各个领域。下一步把采购卷进来，通过与CNBG和EBG的相互学习和借鉴，建立和优化采购合同管理体系，比如南下工作组；再把研发卷进来，共同参与训战，这样一步步地去改革，公司各个领域根据各自的业务特点建立科学的合同管理体系。\n\n**二、合同管理的根本在业务源头，要从业务源头提高认识，以考促训，提升干部和业务人员的合同管理意识和专业水平。**\n\n第一，通过合同关闭工作培养出一批优秀专家，将来担负起在全公司推广改革的任务。公司很多工作组都有类似的专家，将来多个工作组的骨干组成一个综合改革委员会，设在咨询委员会下，来改革公司内部的不合理，再不能是一批“空军司令”。我们先将合同关闭工作组及日落法工作组的骨干合并，参与公司的变革管理。然后，逐步让一些工作组卷进来，保留一部分先进骨干，作公司的智囊团。\n\n现在我们要规范合同管理，你们专家组可以写一本书，或者个人写一本小册子，总结这些年合同管理的经验教训，把合同管理规范写清楚，可以作为教材。就像日本家庭主妇出门要关闭每个开关，包括电开关、水开关、煤气开关、安全阀门等，这叫“手指疗法”。我们将来也是一样，有哪些关键点要检查到，规范化训练起来。\n\n第二，将来干部专业化也要具备规范化的合同管理能力，这是上岗的必要条件。合同评审不只是关系到合同专业化团队，所有主官、主管也都要明白，只是明白的深度可以和专业化队伍不一样。如果主官不明白，下面的人明白，主官总阻挡你的前进也不行。干部专业化对华为公司的意义很重要，专业化不过关的行政干部应该逐步下岗（当然可以给一次、二次补考机会），这样工作组的人就能上岗了。\n\n第三，销售合同关闭工作组转为合同管理战略预备队，通过预备队卷入各领域更多的优秀合同管理人员，传递科学的合同管理方法。集中轮训，坚持“优中选优”，合同管理战略预备队可以推荐干部。抽调最优秀的骨干留下来做老师，滚动一、两年后，再找到适合做老师的，你们就可以上战场作将校领导，也可以去改革委员会，不断循环。预备队学员必须是优秀员工，首先在入队前就要自学完基础培训知识，考试通过后才能争取到面对面面试的机会，入队是为了加深认识和思想碰撞。合同管理过程中，本地员工参与范围比较广，也要参加受训。\n\n第四，不同岗位有不同的标准、不同的要求、不同的考核权重，要差异化考虑。比如，考试题目一样，但评分标准可不同，合同管理部门的专职考分应该达到80-90分，主官考分50-60分就行，其他辅助岗位普通人员考分20分也接受，对研发的工程师不要求。\n\n将来合同管理培训材料可以分A版本、B版本、C版本、D版本，基于相关性设置“必学”或“选修”，不要求每个人都从“幼儿园”开始学起，否则就是低效率。比如，初级员工要学可能有200多页的A版本，CNBG/EBG通用知识课程，纳入战略预备队基础课程，开放给所有队员学习；B类员工就只学50页了，因为很多基础知识已会；C类员工只学20页；D类员工就只学2页。因为不能要求高级干部去读200页的书，但初级员工必须学200页的书才能入门，然后才能理解高端的文件。考试时，通过了A类考核的只考B类，通过了B类考核的只考C类，考D类时就全都背得了了。\n\n将来合同管理的很多专业职员走向专家或高级职员的道路，专家和高级职员之间允许存在一定的模糊地带，王华南要对高级职员的定职、定岗、定位拿出合理措施来，吴伟涛负责调配。\n\n**三、战略预备队的训战赋能要参考世界先进经验，学习、考试网络化，引入广泛的教练资源，组织热点讨论，激发学习积极性和潜能。**\n\n第一，训战、考试要网络化，公司培训部建立各专业的学习库和考题库，电子考试系统要吸收世界最先进的经验。每个人都可以在网上自学、考试，答案公布，自动评分；允许多次考试，考分达到一定标准，就可以注册申请考核，注册需要付费，费用支付给帮他考核的内部或外部专家；考核通过后才有资格参加面试，面试算是组织评定，通过以后就为“候补道员”。什么是“候补道员”？满清的候补道员平时都是在家种菜，因为还没上任，也没有薪酬，一旦哪个岗位有空缺，立马八抬大轿上任。将来我们是在岗候补，比如你现在担任低职务的岗位，虽然具有高级职务的能力资格，但因为高级职务没有空缺，那只能拿低职务“种菜”的钱；当高级职务出现空缺时，你有优先的竞选权利。过去历史评价你是有高度责任心的人，这是必要条件；充分条件是通过竞赛获得，不是由哪个人说谁合适，这样大家拼命努力学习的积极性就出现了。\n\n第二，要引入教练，我们有些退休员工具有专家资历，社会上也有很多专家，可以聘请来担任合同管理考核的教练，经过我们认证以后就开放资源，这叫教练广泛化。战略预备队和培训部一起商量费用标准，去建立好付费标准，纳入公司的管理体系。\n\n第三，战略预备队和培训部可以经常选些热点组织学习讨论，战略预备队学员都去参加。比如，根据“合同在代表处审结”这个题目来讨论，各自扮演角色，允许大家乱说话，甚至可以在食堂里吵得天翻地覆。这样既活跃了学习氛围，也产生了观点的碰撞，从冲突中去训练，爆发潜力。\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二一年二月二十三日"
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  {
    "path": "docs/2021/20210203-关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议.md",
    "content": "**关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议**\n\n \n\n1. 只有有科学的历史观，才会有科学的发展观，不忘记英雄才能更好激发更多英雄奋战。鉴于技术探索的长期性、不确定性等特点，需要建立当期激励和回溯激励相结合的机制，以更好牵引从事技术探索的团队和个人直面挑战、坚韧不拔、持续贡献，落实公司不让雷锋吃亏的激励导向。\n2. 回溯激励主要面向以下技术探索场景的团队和个人：\n   1. 技术探索前期方向和价值不清晰，能够克服资源不足等挑战坚持开拓进取，并最终取得胜利的团队和个人；\n   2. 技术探索存在多个路径，证明所探索路径不可行、帮助公司少走弯路的团队和个人；\n\n3. 回溯时段的个人绩效结果可以修改并作为该时段的最终绩效；\n4. 结合历史激励状况，可以对回溯团队和个人给予一次性奖金补偿。奖金原则上以及时激励（TIA）方式发放，由公司战略奖金支付\n5. 对贡献突出的个人可以先做人岗晋升和任职晋升，并同步调整薪酬待遇，长期激励可基于新的个人职级满配授予；\n6. 鼓励分层级对回溯团队和个人做精神激励，如表彰大会、荣誉称号、勋章奖章和立体宣传等。\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：EMT列席成员、ICT基础设施业务管理委员会、消费者业务管理委员会、人力资源管理部\n\n华为技术有限公司                   二○二一年二月三日"
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    "path": "docs/2021/20210209-任总在太原智能矿山创新实验室揭牌仪式后接受媒体采访纪要.md",
    "content": "**任总在太原智能矿山创新实验室揭牌仪式后接受媒体采访纪要**\n2021年2月9日，山西太原 \n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7021485-6355a1ae18f480fefef935f71382038e_7d348286e5b1f6229270ddd120c2574d-thumb.jpg)\n\n\n**任正非：**我先简单介绍一下。华为以前的通信网络主要是联接千家万户，为几十亿人民提供联接。但是到了5G时代，主要的联接对象是企业，比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造……这些都是我们不熟悉的领域，所以我们在各个领域都成立了联合实验室，以便了解这些行业的需求。这次我们在山西建立了煤矿创新实验室，是将5G用于矿山服务的提升。现在这个实验室已经有了220位专家，其中53位是来自华为的专家，华为的专家多数是电子技术专家，其他150多位是山西对煤炭行业比较了解的煤炭专家，他们组成了一个联合实验室，实行双重责任制。在煤炭方面，煤炭行业带头人的话语权要大一些；在电子方面，华为带头人的话语权偏大一些。\n\n \n\n**1、新华社 赵东辉：任总好，我是新华社的记者，您上午刚刚进行了揭牌仪式，我提第一个问题：华为是否要拓宽主航道，实现多元化发展，能否在每个行业都取得不可替代的优势？请您谈一下您心目中未来的煤矿工人的生活情景？**\n任正非：首先我们不会拓宽我们的业务环境，煤炭行业和钢铁、码头、机场在5G的应用，基础平台是一样的，有些区别，但大多数技术是共同的，所以我们主要是拓宽电子系统和软件计算系统在不同行业得到应用。我们深入对煤矿的了解，将来使我们的电子系统和软件系统能够为他们提供非常好的应用服务。我们给煤矿提供的服务做得好的话，就如微软给航空发动机提供信息服务一样，有一个出色的服务模块。微软不会去造发动机，我们也不会去挖煤。\n\n\n我们能帮助煤炭行业实现“少人、无人、安全、高效”，让智能化采煤工作面减人60%，井工煤矿单班入井人数减少10-20%，煤炭行业欢迎我们在煤炭领域中使用电子系统。我们这样做，不仅自身得到发展，也解决煤矿高效生产和安全生产的问题，让煤矿工人可以“穿西装打领带”地工作，也可能带动山西煤矿机械的发展。\n\n \n\n**2、法新社 Dan Martin：感谢任先生今天跟我们见面。矿业是一个很有趣的产业，非常希望在这块听到更多的信息，但还是想回过头来问一问另外一个问题：据我所知，自从您上次跟外媒沟通已经有一年的时间。这一年发生了很多事，有关于华为手机出货量的报道，也有关于华为在欧洲拓展5G业务不是很好的消息。一年前您说对华为在这些挑战中活下来有信心，一年过去了，您现在还对华为抱有一样的信心吗？还是信心不如从前，为什么？**\n任正非：我对华为公司生存的信心更大了，而不是更小，因为我们有了更多克服困难的手段。2020年我们的销售收入和利润都实现了正增长。欢迎你有机会去参观一下宁波港，看看深圳的机场，以及迪拜机场、德国汽车工厂等，都因为我们提供了5G服务而产生了巨大进步。现在我们还是在继续获得大量客户的信任。\n\n\n我们开展了“南泥湾”计划，外国记者可能对“南泥湾”这个名词不够了解，这个名词实际上就是指生产自救。比如，我们在煤炭、钢铁、音乐、智慧屏、PC机、平板……领域都可能有很大的突破。由于我们在高端手机上得不到芯片供应，销售有所下滑，但我们支持了iPhone12的进步。iPhone12的5G手机下行速率达到了1.82G，应该是当前世界最好的。欧洲的高端人士非常喜欢苹果手机，iPhone12的使用，证明了华为在柏林、慕尼黑、马德里、苏黎世、日内瓦、阿姆斯特丹、维也纳、巴塞罗那、首尔、曼谷、香港、利雅得等的5G网络是世界最好的。欧洲进行了网络测评，我们这些网是世界第一。这些国家的高端人士通过苹果手机的使用，客观地证明了华为5G网络的服务是世界第一，形成了良好的社会舆论，使得我们在欧洲没有那么多负面了。 \n\n\n在5G应用上，世界上多数ICT公司都没有选择矿山作为突破口，但我们选择了矿山。中国有5300多个煤矿、2700多个金属矿，如果能把8000多个矿山做好，我们就有可能给全世界的矿山提供服务。你们有机会可以参观一下天津港，天津港装船、运输都是接近无人化的，我们希望矿山也走向无人化。如果我们真正实现了这一步，对加拿大、俄罗斯在北冰洋地区的矿山开采将有非常重大的意义。冻土地带的条件极其恶劣，人们不愿意在那里生活，这么丰富的资源在那里睡觉，如果无人方式开采，这些资源都被开采出来，对人类社会将有重大贡献。为什么我们选择山西作为起点？因为山西省政府比我们还积极，如果我们在山西试验成功，开采经验就可以推广到世界去。\n\n\n所以，我们不依靠手机也能存活。\n\n \n\n**3、CNBC Arjun Kharpal：非常感谢任先生今天来参加这个圆桌会议。很高兴再次见到您。自上一次与您交流以来，我们看到美国总统已经换届了。拜登总统也说过将继续维持对中国的强硬立场，但可能会更加合作一点。不知道华为内部如何规划的？您认为美国会改变对华为的策略吗？拜登政府会放松某些上一届政府对华为施加的制裁吗？**\n任正非：首先，贸易是双方受益的，不是哪一方单方面受益。美国公司向中国供应货物，有利于它改善财务质量；如果华为公司生产规模能扩大，也使美国公司供应能扩大，这是双方有益的事情。我相信新政府也会权衡一下这种利益，来考虑应该用什么样的政策。我们还是期望能够大量购买美国的器件、零部件、机器设备，美国公司也可以与中国经济一起共同发展。\n\n\n18世纪中期，英国对美国封锁，结果崛起了一个全世界最强大的美国。美国今天的封锁会不会像英国一样得到一个自己想象不到的结果呢？我们公司没有精力消耗在政治漩涡中，我们只是埋头努力做好自己能做的产品。因为我们的产品非常好，世界就会有一部分客户坚定不移地选择我们，所以我们渡过了艰难的2020年。我们要继续服务好这些优质客户，为客户创造价值，让这些客户相信我们，不受政治漩涡所左右。希望美国新政府有更多的开放政策，为了美国公司的利益，也为了美国经济的发展，这是相辅相成的。\n\n\n美国政治家担心5G对世界的影响，我们以前就承诺过，可以完整转让5G技术，不是只授权你们生产，包括源程序、源代码、所有硬件设计秘密、Know-how，甚至美国需要我们相关的芯片设计技术，我们也可以转让。这个话是真诚的，但是至今没有一家美国公司与我们谈判。希望你能转达一下，如果有美国公司愿意与我们谈判，我们愿意讨论这个问题。\n\n \n\n**4、路透社David Kirton：荣耀业务剥离出去后因为获取了芯片供应，获得了进一步的成功。华为是否在考虑，或者有没有考虑过剥离其他一些业务或产品线？**\n任正非：荣耀的剥离是为了上游的供应商和下游的渠道商。如果他们不向上游的供应商采购零部件，就会导致各国的供应商受到伤害；如果他们没有产品向下游的渠道供货，渠道就会干枯，影响大量的就业。因此，剥离荣耀是在环境所迫的情况下所采取的行动。\n\n\n剥离之后，华为没有荣耀一分钱股票。他们的生产规模越大，就越挤压华为手机的生存空间，但是我们要理解供应商、渠道商和用户的需求。应该克己复礼，克制一下自己，顺应潮流。\n\n \n\n**5、《山西日报》刘瑞强：任总，您好，我是《山西日报》记者，感谢华为对山西发展的大力支持。请问华为与山西共建的智能矿山实验室在华为全球布局中是什么定位？实验室落地以后从哪些方面发力运行？将来会给山西带来哪些变化？有些什么愿景？华为未来在山西还会有什么布局？谢谢！**\n任正非：我们在全球大概有一百多个研究所和联合实验室，大多数是数学、物理、化学、生物、美学……各类专业技术研究所，少量应用型实验室是与客户合作建立的联合实验室。比如，我们与电信有联合实验室，那么就要研究电信客户的需求是什么。现在从电信跳出来，与煤炭、机场、港口、交通有联合实验室，这些实验室是应用型实验室。所以，我们主要是给山西几千座煤矿、各种矿山做出贡献。将来露天矿山采用无人驾驶技术，实现露天矿山的开采也无人化；山西煤矿的建设总体不错，绝大多数煤矿已经使用机械化，少数煤矿已走向了自动化，我们把ICT技术应用到矿山中，最主要是帮助煤矿实现智能化。比如，目前山西的井下瓦斯预警防爆系统做得很好，但是要用四根线连接，两根电源线、两根信号线。当我们进来以后，瓦斯传感器就不再需要线了，向上传输用无线电，设备供电用电池，低于6毫安的安全电流标准。不仅在坑道里可以随意布置，而且随着矿机任意前进，不需要因为布线导致矿机的采掘移动进展变慢，就提高了产出能力；用小型电池低能量地对瓦斯报警器供电，12-18个月更换一次电池即可。我们会和山西煤炭系统合作起来推进防爆系统的进步，这个产品也可以推广到全世界。\n\n \n\n**6、新华社 赵东辉：华为成立煤炭军团，是否要进军机场、码头、钢铁行业，是否也要成立军团？算不算多元化发展？问一个个人的问题，您准备奋斗到什么年龄休息？**\n任正非：不仅在煤炭实行这个机制。为什么叫“军团”？“军团”的说法来自于Google，我们是向Google学习的。“军团”就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短了产品进步的周期。把业务实行颗粒化，这是“军团”模式，这个模式来自于Google。\n\n\n港口、码头已经规模化先开始了。煤炭是第一个采用军团模式的。将来你们可以参观深圳机场、上海机场、迪拜机场……，我们大大缩短了机场的调度时间。例如，遇到雷暴天气或者各种问题导致机场全面混乱时，重新排廊桥的位置，人工一般要4小时，现在是几秒钟就排好了；而且每架飞机在跑道上的滑行时间节省了2分钟，这些方面有改进。\n\n\n你们还可以参观湘潭钢铁厂，炼钢炉、轧钢机前已经没有人了，真正实现工人“穿上西装、戴着戒指”在控制室里炼钢、轧钢。随着VR、AR的使用，炼钢炉里的化学成分用眼镜就能看见，不需要像过去拿一个勺子舀出来在外面进行化验，这样提升了炼钢速度，增强了合金钢能力。炼钢已经率先实现，比煤矿容易解决。 \n\n\n港口也是一样，宁波港、蛇口港……，多数工序已经无人化了。在这些领域是否实行“军团”模式，要看需求。机场、码头大量是数学问题，很好解决；煤矿大量是物理、化学问题，对我们是一个新问题。 \n\n\n音乐，我们也组成了“军团”。为什么大家都感到音乐不够好？音乐的音域非常宽广，在现场听音乐会的时候，是模拟方式，任何高音、低音都在传播，当我们使用电子设备听音乐时，带宽不够，就要用压缩方式，压成紧凑的数据包去传播，低音、微小音传不出去，高音也去掉了一部分，因此传播的音乐就比较平淡。超宽带新技术出现后，就可以把正态分布两端的微量振动音都一起传过来，实现了高保真效果。第二，听音乐也可以不靠耳膜，靠耳骨。我们做了非常多的创新，把声学等各种科学家压缩到一个团队里，去形成新的音乐“军团”。音乐做得最好的还是苹果，苹果耳机每年销售200亿美元。我们的耳机未来估计排在苹果之后也能销售到100亿美元，纯利也会到30多亿美元。现在第一还是苹果，苹果还是非常了不起的公司。\n\n\n是否做“军团”，主要看科学家是否需要编进最前线的作战团队，如果需要就采用“军团”模式，如果不需要就采用矩阵的业务模块模式。\n\n \n\n**7、新华社 赵东辉：您准备奋斗到什么年龄休息？**\n任正非：现在的关键不是什么时候退休，而是退休之后干什么。我太太说“你可以喝茶”，我上午可以喝茶，下午再喝茶就睡不着了。那找不到可娱乐的项目，暂时只有继续干活。希望你们帮我创造一个娱乐项目，我这个人有个缺点，就是没有什么兴趣爱好。\n\n \n\n**8、《南华早报》陈思：在2020年初华为的目标是活下去，现在活的挺好的，2021年目标之什么？未来三年华为发展最需要什么？现在如果有一大批科学家可以为华为工作三年，或者可以从“实体清单”立马去除，您会做一个什么选择？** \n任正非：美国把我们从实体清单拿出去应该是非常困难的，我不是说不可能，但是极其困难，基本上我们不去考虑这个问题。而是踏踏实实把能做的产品与服务做好，让一部分客户相信我们。我们欢迎科学家，养得起天才，现在我们只想自己多努力，努力寻找能生存下来的机会。煤矿就是机会，这么多煤矿将来产生上千亿价值，上千亿可以养活多少人呀。\n\n \n\n**9、CNBC Arjun Kharpal：关于芯片的问题，您刚才提到华为手机业务无法获取芯片供应，请问现在华为有何行动，是否准备投资或收购芯片公司呢？现在华为也无法从台积电获取芯片供应，那替代方案是什么？从联发科为高端手机买芯片吗？华为未来还继续保留高端手机业务吗？还是说像荣耀一样考虑出售？** \n任正非：第一，美国政府要多考虑一下美国的芯片产业。美国把芯片看得很重，欧洲也会把芯片看得很重、日本也会把芯片看得很重，就像房地产一样，世界将来会是芯片过剩的时代。我们不可能投资芯片行业，这是砂子变电子的产业，我们的能力是数学，所以要依赖全球化解决。无论如何，我们都不会放弃全球化的理想，无论怎么制裁、怎么封锁，坚持全球化的路线不动摇。将来全世界芯片过剩时，我想会有人求着我们买芯片的。\n\n\n第二，我们不要将终端只理解为手机，只要与人、与物所有联接的东西都叫终端。比如，用于汽车无人驾驶的激光雷达、超声波雷达、多普勒雷达，家庭应用的煤气表、水表、电视机、安全系统……都是终端，手机只是终端的一部分。所以，华为公司未来可以转让5G技术，但是永远不会再出售终端业务。\n\n \n\n**10、路透社David Kirton：我们了解到您的女儿孟晚舟的律师团队跟美国的检方进行了接触，您对于孟晚舟今年能够回到中国持乐观态度吗？孟晚舟回来之后您对她在公司的未来有何看法？** \n任正非：孟晚舟的状况，我们还是应对好加拿大的法律程序。\n\n \n\n**11、《山西日报》刘瑞强：任总，您好！山西正在进行能源革命综合改革试点，需要大量的科技型人才，华为在助力山西人才培养方面有没有什么计划？**\n任正非：我们目前还没有考虑在山西的其他投资和发展计划。\n\n \n\n**12、《南华早报》陈思：华为业务上有一定的调整，管理层上会不会相应的变动？最近看到新闻说徐直军会离开华为，这是谣言，未来管理层会不会随着业务上调整发生变化？**\n任正非：总体来说，不会有大的结构性调整，但是随着业务作战序列变化，可能会有少量人员调整。比如煤矿军团董事长，是从拉丁美洲地区部总裁岗位上调回来的，说明我们很重视山西煤矿的发展。\n\n\n徐直军要离开纯粹是谣言，我们在媒体上已经发了声明。\n\n \n\n**13、路透社David Kirton：现在华为手机业务收入不可避免地在下滑，华为也在从其他新的机会点获取收入，您觉得这些收入是否可以对冲掉手机业务的下滑？如果是，需要经过多长时间？**\n任正非：我认为，今年就差不多了。\n\n \n\n**14、《南华早报》陈思：姚安娜选择的发展路径和孟晚舟女士挺不同的，作为父亲来讲，您个人对哪条发展道路更满意？**\n任正非：每个小孩自己的兴趣爱好不同，我们父母怎么能左右呢？小孩想走什么路就走什么路，她喜欢就行。以前我对文艺行业一点都不了解，自从她从事这个行业以后，我才知道当艺人真是苦，但是她自己无怨无悔，父母也不想去干预她。\n\n \n\n![img](http://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7021527-84576b9c56d95a79e7f18310104f8087_ebd903c702cd2094f047d1bb3f55024b-thumb.jpg)\n\n \n\n**15、路透社David Kirton：为什么偏偏选在春节前夕来宣布这个项目？**\n任正非：不是刻意选择的，省里说他们这个时间段可以安排，我们就飞过来了。我很久没有见媒体了，就借此机会与少量媒体朋友进行沟通，没有其他的特殊意义。\n\n \n\n**16、新华社 赵东辉：您一直在回避多元化发展的话题？**\n任正非：华为永远不会多元化发展。我们提供的是一个平台，上面可以生长各种各样的“庄稼”。我们给煤炭提供的平台，与给电信、交通提供的平台是一样的，没有多大变化。只是现在煤矿不太会用这个平台，我们就多参与一些，让他们会用我们平台。只是平台卖大一点，没有多元化。\n\n \n\n**17、《南华早报》陈思：感谢您跟媒体交流，假设美国总统拜登现在给您打电话交流，你会跟他说什么？**\n任正非：好啊，欢迎，但是他没有打电话。我的邮箱都告诉你了，电话也在上面。\n\n\n**《南华早报》陈思：你最想交流的话题是什么？**\n任正非：共同发展。美国要经济发展，中国要经济发展，发展了总会有利于社会，有利于金融的平衡，大家都需要。人类社会在进步，世界上没有一家公司能独自完成全球化的产业，越来越需要全球共同努力。 \n\n \n\n谢谢大家，下次见！ "
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2021】028号         签发人：任正非\n\n\n\n**用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性**\n\n——任总在干部管理工作思路沟通会上的讲话\n\n2021年3月30日\n\n我们总的原则是用3-5年时间来加强作战组织的整改、加强队伍的整训、加强干部的选拔与调整。2021年总干部部在继续夯实前期成果基础上，“抓点做透”，要聚焦主航道关键干部群体，针对性激活与改进；扎实落实政策，将干部能上能下管理常态化。各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性。\n\n**一、持续优化干部选拔与任用机制，优化选拔标准与考察方法，逐步推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先评议选拔的机会。**\n\n**1、干部选拔与任用要真正建立起基于实际作业的履历，而不是曾经任命过的岗位履历。**\n\n未来的干部履历，一是作业履历，二是履历的附件，即个人写的自我鉴定，这样才是完整的履历表，组织评价时才看得更全面。比如，什么地点做过什么事，证明人是谁？这些都要有真实记录。GTS的交付和维护数字化作业履历就做得很好，做过大项目、中项目、小项目都有记录。履历制要确定几个考核关键点，作为干部，这些关键点你做过没有？有的任命岗位并没有实际的项目作战经验，比如曾经任命过，是不是就一定说明他有过项目的经验？不要担心履历表厚，履历表是自我鉴定，组织评价是对他履历表的缩影，我们干部选拔时可以参考缩影。我们要优先提拔在艰苦地区、艰苦岗位的员工。“上过战场、开过枪、受过伤”，永远是我们的优先标准。\n\n**2、明确关键岗位资格要求、成长路径，推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先选拔的机会。**\n\n关于干部选拔标准，可以学习哈佛选人才的方式。哈佛选择人才不仅仅看学术表现和学习成绩，还看重社会实践中表现出来的影响力和领导力。只有面试者亲身经历并实践过才能在考核时说得出来真话的话，这些经历靠编故事是编不出来的，哈佛的面试官洞察秋毫，编假简历是过不了关的。所以，如果说干部选拔有十项指标，我们把在岗位工作的输出放在干部选拔第一项。\n\n关于干部考察，也可以借鉴西方公司的录取面试方法。它们的录取要面试什么？不是考官出问题，而是写篇论文谈谈你的工作，几个面试官通过论文来考察你对问题的认识。所以，我们对高级干部的考察，不是去考ABC，也应该通过论文考核。比如，你说打下了“上甘岭”，怎么打下来的？你写一篇论文，各个专家围绕你这个题目来考察。考察对与不对是次要的，关键是考察你的方法是不是用了“枪弹”,要有基层实践经验。\n\n \n\n**二、继续聚焦关键岗位群体，做厚干部梯队，保障干部供应，解决研发与非研发流动、跨区域流动以及海外的垂直提拔几个关键场景的干部流动问题。**\n\n**1、加强梯队建设，多路径、多通道进行干部循环上升。**\n\n第一，提升后备干部准备度，改变TSP继任计划“纸面作业”的现状，对重点岗位群的梯队制定一人一策，当岗位出现空缺时，根据目标岗位的经验需求优先推荐。\n\n第二，抓关键岗位群（代表、SPDT经理、HRD、CFO），牵引梯队建设全面开展。进一步明确代表群体的管理责任，做好梯队建设和赋能；深入推进SPDT经理/PDU部长梯队建设；明确HRD、CFO关键岗位的成长路径，加强梯队建设。\n\n第三，我们要优先把战略预备队将校班前1/3有潜质的干部派往艰苦地区、艰苦岗位，每三个月总干部部跟踪一次，让他们有机会优先被快速成长、垂直提拔。其余人员不用跟踪，让他们在自己的岗位上自然成长。\n\n**2、保障好海外干部的供应、跨区域流动和干部回流。**\n\n第一，落实海外干部垂直提拔的导向，鼓励年轻高潜人才尽早奔赴海外。海外的垂直提拔，不是指在同一个代表处，而是在区域内和区域间的垂直提拔，高到一定级别的干部要跨区讨论，小到一定级别就小范围讨论。比如，代表处以下的干部可以在地区部内选拔，代表和地总这级的干部可以在全球范围寻找替补。到哪一层级干部，流动的圈是不同的，不要让熟悉本区工作又表现好的人看不到希望，一定要强调跨区平衡。只要干部垂直提拔真正落实了，有为青年谁不想去海外当“将军”呢？年轻人去海外要写申请、写“血书”，主动要求要上战场。\n\n第二，以任期制为抓手，优化跨区流动机制。AT有任期制，干部在一个岗位上的任期不要超过三年、五年，也要避免干部在同类岗位打转转，流水不腐，避免板结。艰苦地区的干部流动去年做得很好，但发达地区的流动还要提高。\n\n**3、落实研发-非研发的流动机制，流动一定要保护好历史功臣。**\n\n我们现在要对两、三年以后的事预判，业务连续性版本逐渐稳定以后，可能会释放出一批优秀的研发干部，对爬过“雪山”、“草地”、经历“两万五千里长征”的历史功臣也要保护。在干部改革过程中，我们一定要把未来可能发展膨胀中的岗位和机会留出来，妥善安排这些历史功臣。同时研发干部也需要全球视野，要推动和落实研发和区域、研发和机关职能部门的有序流动。\n\n \n\n**三、继续推进干部专业化工作，提升在岗干部的履责能力。**\n\n**1、每个岗位都要明确任职的要求，包括综合岗也要提出专业任职要求，以提高干部的专业能力。**\n\n比如，运营商BG以前有7个综合管理岗不需要专业任职，但大家评估后认为都需要相应的专业任职。GTS总裁不需要七、八级交付证书，他不是交付专家，有四、五级交付证书就行，懂并知道交付是怎么回事；他还要通过IPD的考试才能做产业管理。又如，代表至少要拿到销售四级、服务三级，才能成为综合管理者。面向公司关键岗位后备群体，提供针对性的专业赋能，拓宽视野，补齐短板，是为了培养未来的“将军”。\n\n**2、干部履责规定中，不做假账要作为一个重要标准。**\n\n我们所有干部都不要说假话、做假账，要踏踏实实工作。凡是做假账的干部就下岗。如果将来一部分业务慢慢走上资本市场，做假账可能就不是纪律问题，而是涉及法律问题。\n\n\n\n**四、干部“能上能下”管理常态化，促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整体队伍活力。**\n\n**1、坚持管理者10%的不合格和末位调整。**\n\n干部在同一岗位或同类岗位待的时间太长，如果没有突破性的思维就容易内卷化，一潭死水，没有流动水就不活。干部预备资源池已经建立起来了，干部末位淘汰以后进入资源池，重新训战后，有机会再回业务岗位。\n\n**2、做实干部任期制，任用权和使用权分离。**\n\n实行任用权和使用权分离，任期内使用权优先归用人部门，满任期后收回公司重新任用。同时推动非直管干部逐步实行任期时间管理，结合任期制做抓手，来推动干部的流动。要避免干部在同类岗位上 “打转转”，干部任期管理要抓好。\n\n任命的使用权和管理权分开，管一级，跨一级，例如代表不是地区部管的，而是公司管的，但使用权在地区部。代表以下是地区部管的，地区部任命的，错一层管理。原则上在任期内给区域多一些权利，任期到了以后机关全球调配的权利就要大一些。\n\n**3、探索干部退出解决方案实操落地的完整架构，逐步形成公司级干部退出管理的工作机制。**\n\n这里的“退出”不是指退出公司，而是指退出现岗职类变化。比如，有的代表已经做了三任，就可以转到子董、人力资源去。又如，研发也有很多SPDT经理做了四、五届，转去GTS或行销做专家也是很好的。对于达到二届任期的人员要逐步审视，逐步落实退出现岗机制，由冲锋型的岗位变成经营型的岗位，变成职能型岗位，再到辅助型岗位。有些人去循环一圈后，合格的话又可以重新被选进班子。\n\n \n\n**五、优化并夯实AT运作，滚动推进AT改组，推广白皮书，做好组织的持续熵减和激活。**\n\n扎实开展AT改组，从代表处及基层组织开始，逐步建立差异化的改组方法，尤其是AT成员变更场景，三年完成一轮。AT改组要出白皮书，开始全面性推广，排出大表格，哪个月哪个AT要改组，这样形成滚动机制。现在不仅产生白皮书的规则，白皮书的流程、方法、氛围也出来了。循环的改革是为了防止内卷化。\n\n现在我们有干部管理白皮书、专家管理白皮、高级职员管理白皮书、职员管理白皮书，这些白皮书要尽快出来。大家对照白皮书学习整改，可能不清楚白皮书是什么，但做起来都会就达到目的。\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二一年四月二十五日"
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    "path": "docs/2021/20210415-任总在综合管理改进工作组座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2021】027号           签发人：任正非\n\n\n\n**任总在综合管理改进工作组座谈会上的讲话**\n\n2021年4月15日\n\n我们将销售合同关闭工作组、日落法秘书处、邮件清洁工作组合并，组建为综合管理改进工作组，持续推进公司的管理改进。工作组后续主要发挥指导、考核和监督的作用，往后退一步，从执行型转变为指导型；具体的工作改进由各职能部门负责执行操作，职能部门的执行人员必须陆续通过资格认证才能上岗。\n\n**一、综合管理改进工作组要推进公司的管理改进，发挥指导、考核和监督的作用；工作组成员要持续滚动循环，把新思想和新方法带到一线，同时锻炼一批干部和专家，成为公司有为青年奋斗的榜样，让工作组成为一个活跃的舞台。**\n\n**1、综合管理改进工作组要保留过去工作组中的优秀人员，并持续从一线选调具有实战经验的高潜员工加入。**\n\n我们为什么要把几个工作组合并，建立综合管理改进工作组？其实我们的日常工作就应该由所属部门负责，这些年的积压，是小公司不规范管理造成的，我们这次整改就是从“游击队”向“正规军”转变，当然考试不合格的就不能入列“正规军”。从此以后，公司就不会有积压垃圾了。参谋部应该怎么选人？一是，你们要把过去工作组改革过程中有思想、有远见的优秀人员保留下来，一部分在战略预备队当教官；另一部分继续担负改进指导工作。这些人将来有可能成为公司管理参谋部的人员。教、考可以分开。二是，将来你们要持续从一线选调具有实战经验的高潜员工加入工作组，工作一段又轮流调去前线，然后再回来，滚动优化改革。人员循环输入方面，总干部部和战略预备队要给予支持。\n\n对于工作组的常驻人员，加强对他们的考核和激励，包括工资、奖金等各种管理。对于中短期的循环人员，要给他创造机会，给考评但不给评级。考评以后，认为这个人可能**有**岗位合适，刚好有一个机会窗，就派他去试试，如果符合岗位要求，那个部门会给他评级。\n\n**2、综合管理改进工作组要坚持滚动循环，不仅把新的方法和思想带到一线，同时锻炼培养了一批干部和专家。**\n\n综合管理改进工作组要滚动循环，循环以后把一部分优秀分子留下来。当然，已经调走的优秀分子也可以回来。比如，三分之一滚动下去，三分之二在工作组，再有三分之一回来。可以有一个组常年到一线去，待一、两年回来再换另一个组下去，就是滚动改革，人员也是滚进滚出。这个滚动循环的方法，滚着滚着就出去了，滚着滚着就进来了。出去的方式有两种：一种是晋升，一种是回原工作岗位或者被淘汰。目前多数人都升职了，因为工作组挑选的本来就优秀，又在这个“大熔炉”里炼了钢。炼钢是干什么？去掉生铁中的碳等一些杂质，变成钢，因为碳是脆的，钢有韧性。\n\n我们一定要坚持滚动循环，就会把新的思想、新的方法带去一线。比如销售合同已关闭那么多，当他通过这个考核后，接管新合同时，就不会再出现历史错误了。我们的改革是有贡献的，在当前形势下，工资没有降，市场还能维持现在的状况，其实就是改革效率提高的体现。\n\n**3、将改革中摸索出来的方法、经验提炼总结成为战略预备队的课程，通过战略预备队固化经验、循环赋能。**\n\n综合管理改进工作组的编制可以先放在战略预备队，循环一、两年后，再汇报成果。当你们把上岗认证的工作规范化后，就交给培训部或者战略预备队，你们就可以撤出来了。\n\n**二、综合管理改进工作组现有工作按规划向前推进，合并后要发挥“1+1>2”的价值，多跨领域喝咖啡，多碰撞交流。**\n\n**1、合同管理、日落法秘书处、邮件清洁等现有工作按规划继续向前推进。**\n\n第一，正常的合同关闭工作交给合同商务部来负责，合同商务部所有人员都要经过资格考试，不通过考试就不能上岗。所有相关的干部上岗也必须要通过合同管理的考试，不同岗位按不同类别来考。如果17级只考过了16级的标准，可以给一次补考机会，如果补考还是16级，说明高配了一级。这样大家有压力，努力工作就有方法。\n\n第二，日落法很明确，除了保留法律性资料、公司重要文件有效时限长一些以外，没有用的历史资料要自动日落。谁翻看过3年前的心声社区？谁都不去查历史资料，就说明历史资料没有保留必要。简化之后，就不要那么多人服务，也不需要占用数据中心的存储空间。\n\n第三，我们不仅要减少、清洁邮件，还要提高邮件的表达质量，懂得文牍，知道邮件的标准格式。邮件一定要主题清晰、言简意赅，用尽可能少的文字直接把问题讲清楚。法律文件一定要准确，少用形容词。将来要有明确规定，除了科学家写论文不去干预外，凡是工作联络单内容，17级以上约100字，16级200字，15级以下可以300字。如果你表达不清楚，打仗的时候命令都可能喊错。\n\n第四，现在机关还没有开始改革，将来机关的各项改革应该是自下而上，要做减法。机关要聚焦在为一线作战提供服务与支持，在服务支持中实现监管，提升组织效率，以此牵引机关的改革。当合同在代表处审结、数据在代表处审结之后，代表处能自我运行，未来公司机关管什么？就管干部训练、管钱。\n\n**2、综合管理改进工作组要活跃，经常跨领域讨论交流，多喝咖啡，找到火花点。**\n\n喝咖啡坐在一起聊天，思维方式就会产生井喷，有些你没有想明白的，突然就有人一下给你点破了。他无心插柳，你成荫了，这就是咖啡投资的价值。著名哲学家苏格拉底没有著作，他就是一天到晚跟人聊天，是别人的文章记录了他的思想，产生了希腊文化。\n\n“1+1>2”的效果，就是工作组要跨领域喝咖啡，你和改革当事人喝咖啡，工作组之间喝咖啡，就可能找到不同的机会点。他冒出一点火花刚好启发了你，本来是两杯咖啡，你又喝了一杯精神咖啡，不就“1+1>2”了吗？所以，工作组一定要与改革的部门去反复沟通。喝咖啡是沟通形式，没有咖啡，白开水也可以，或者拿个空杯也行。\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二一年四月二十三日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2021】037号          签发人：任正非\n\n\n\n \n\n**任总与2020年金牌员工代表座谈会上的讲话**\n\n2021年5月8日\n\n**任总：**在探索人类历史的过程中，我们会发现每个人都会犯错误，没有错误、完全纯洁的人其实就是“瓷器”，一砸就碎，人往往是在与错误斗争的过程中不断前进。你们被评为了金牌员工，但不要背上金牌员工的“包袱”，回家把金牌交给家人挂起来，自己忘了，继续往前奋斗。别认为自己和别人不一样，说不定你就是未来的“接班人”。\n\n我认为，人生应该是一步一步踏踏实实前进的，不要好高骛远，别给自己设定过高的目标，可能努力也达不到，一生都会失败。《铃儿响叮当》的词曲作者皮尔彭特，他一生曾不断给自己订立的目标都太高，奋斗一生都没有实现，87岁还一事无成。后来出去过圣诞节，坐在雪橇上随口哼了一首歌，却成为脍炙人口的歌曲。所以，大家不要认为自己是接班人，从而背上一个沉重的包袱。放下金牌的包袱，只管努力前进，很多东西就是自然而然的事。\n\n**1、程（人力资源管理部）：**我现在负责公司人才堤坝项目，是一名职场老兵，但也是一位华为新人。我加入华为两年时间，是在“5·16”前两个月加入的，在危急时刻加入公司奋斗，我觉得非常荣幸。\n\n**任总：**我要祝贺你，才入职两年时间就获得了金牌奖，真了不起！\n\n你们最主要是将外部经验带入华为，对“游击队”进行整改，让我们逐步转为“正规军”。因为华为公司这30多年是在摸着石头过河，建立了自己的体系。虽然我们在向“猫”学习，但其实学得还不像，至少我们还不会“上树”，现在你们带来了职业经验，就要教我们“老虎”怎么上树。这样三、五年以后，我们渡过困难时期，才有更强大的战略地位。\n\n华为像蛭形轮虫一样是单基因文化，需要多基因的冲突、多基因的融合产生突变。这些突变有利于潜力的爆发。\n\n\n\n**2、冯（集团财经）：**我一进公司就去到海外，在尼日利亚常驻了八年时间，今年刚回国参加财经两类CFO战略预备队培训。请问任总，针对我们两类CFO工作有什么指导要求？\n\n**任总：**你是在拉各斯吗？那是一个非常漂亮的地方。\n\n现在我们的海外政策是垂直提拔，来自国内外财经、审计等专业毕业的优秀学生，大多数都到海外从担任PFC开始，通过PFC熟悉公司的业务，滚一身泥巴，洗个热水澡，从外行变成内行。我们搞财务的人不能只会“拨拨算盘”，一定要懂业务，不懂业务叫会计，懂得业务才是财经。我们让一批有真才实学的人在实践中滚一滚、爬一爬出来，将来才有机会担负一些重任。不是任命了再学，而是充满电，时刻准备着。如果你认为自己能做小项目CFO了，那你敢不敢去做小项目CEO？一个项目的CEO比CFO的工作要复杂很多。首先，CEO要做计划，如果机器设备都不熟悉，怎么能做出计划？第二，如果没有实践过，连工时定额都不清楚，怎么能做出预算？明白了计划、预算、核算，能做CFO了，那能不能做概算？如果这几种都不是很清楚，那上升通道就窄了。洗过这些澡，你的能力就大大地提升了。\n\n我们在海外贯彻“蒙哥马利计划”，让优秀人员可以走垂直提拔的道路，现在公司组建的新部门、新公司大多数骨干都是在海外选调的。比如，走了一个地区部总裁，就要提几个补充上来，补充上来的人的位置又要补充，一连串地提拔，这样给年轻人一个垂直上升的空间。一些胸怀大志、有潜力的年轻人应尽早去海外。\n\n有人会有疑问：“目前海外市场不如国内，为什么海外的待遇比国内好呢？”这就是鼓励青年人去。也有人误解“去艰苦国家就要过艰苦的生活”，这是不正确的。比如，我们南苏丹代表处，三名中方员工，有两栋大别墅，篮球场、游泳池、电影院、音乐厅、咖啡厅……全都配备，我们还要加快海外环境改善的落地。因为公司规定，艰苦国家生活是要达到瑞士富人的生活标准，工作环境要达到欧洲标准，所以他们把生活和工作全分开。海外的办公环境、生活环境都要达到一定的高标准，艰苦奋斗是指精神上的，我们要倡导和营造一个有品质的环境，让海外员工生活和工作更加舒适、开放和高效。\n\n为什么我们要鼓励员工走向最艰苦的地方？不仅仅是思想意志的锻炼，而且是业务的需要。因为公司很快就要云化，云化以后，只要那边有一个“前站”，我们的“云”就能到那里去，所以我们能走出国门。所以，我们要继续贯彻加强对海外员工的关怀，对艰苦地区工作员工的关怀，关怀主要是解决两个问题：一是物质条件问题，二是思想及业务的培养和晋升机会。\n\n为什么黄埔军校门口的对联写着“升官发财，莫入此门”，而我们在非洲的口号是“升官发财请到非洲来”？因为黄埔军校是在解构一个社会，它本身不能创造财富，所以要求学员要有使命感、奋斗精神，没有物质激励，想要升官发财就不要去了。而我们现在是在建设一个“新社会”，为社会创造财富，也造福自己，同时有足够的资金，为什么不允许有志青年升官发财呢？而且国内条件这么好，对比之下，应改善国外艰苦地区员工及家属的安全及生活保障。整个海外工作、生活环境都要适当改善，达到较高标准。因此，我们的优秀青年不仅要有使命感，也要获得合理报酬。我们经常强调“雷锋精神”，但我们不是按雷锋精神来进行价值分配的，而是要按劳取酬的。我们只是强调精神上要“雷锋”，分配上按贡献取酬。当然，现在我们的评价并不是完全公正的，但我们逐步会走向公正，希望更多人在各类岗位上做出自己的贡献来。\n\n\n\n**3、裴（运营商BG）：**我是GTS的一名老兵，在公司奋战16年，当过项目经理，也就是您刚提到的小项目CEO。我刚从菲律宾回来，您对我们工作有什么指示？\n\n**任总：**你既然做过小项目CEO，将来应该还想往上走一点的，那你能不能去做大项目的CFO，做审计？你要具备这些能力。我们一直强调，公司要有一部分人永远做专业的工作，逐渐往上走，为公司做出贡献；而干部要熟悉多个领域，否则决策的时候可能会犯错误。美国军队明确最高的士官等同于中将待遇。\n\n\n\n**4、吴（制造部）：**我来自制造部，是做精密光器件的员工。“5·16”以后，我们器件这块也在快速发展，任总用“浆糊”这个大智慧把员工粘接在一起，我们则是用胶水把一个个小透镜粘好，当然我们的要求是纳米级、微米级的，希望任总能来现场给我们更多指导。\n\n**任总：**技术领域分为科学、技术和工程。科学只能被发现，因为它是客观规律，不是可以创造的；技术是创新，汽车就是一个技术，但是可以有多种汽车；工程是追求精益求精的领域。这三者不要混淆，三种不同的路线，三种不同的考核方法。\n\n科学，不要怕犯错误。我曾和大学座谈时讲过：“科学史上，有一种生存了八千万年的蛭形轮虫，经历了地球上多少灾难，它还活着，为什么？多少科学家研究了数十年，有些科学家因找不到雄的蛭形轮虫而发大火，实际上他已经走到诺贝尔奖的边上了，最后由比利时一位女科学家发现它是单性繁殖。两性繁殖，两条基因链的结合会产生突变，会有优秀的一代产生。”回顾五千年历史，皇帝身边能当宰相的一定都是优秀的人，但是宰相一犯错，往往就会被灭九族，血脉不留，其实就是把这条基因给断了。农民起义，进城杀富人，斩草除根，也是不留基因。但是如今开放改革，发现冒出很多新的事物，这就是开放改革，引入多种文化冲突，两条基因融合产生的突变，产生的优秀结果。为什么蛭形轮虫的单基因链能存活八千万年？单亲繁殖的基因链若有病变、有问题，遗传下去不就灭绝了吗？科学家发现蛭形轮虫的基因链会断裂，又会重新整合，这不就是两条基因融合产生突变，在优选吗？所以它们经历八千万年，经历多少灾难，还是存活了下来。华为文化就是一条单基因链，必须有冲突来促变，心声社区、遍地的咖啡馆、AT的任职年限、专家委员会的任期制、董事会/监事会的任期制……，都是改变单基因遗传，防止熵增、沉淀、内卷化。\n\n工程领域要精益求精，这不叫内卷，内卷是发生在不应该进行精益求精的地方。科学是犯大量错误以后才能有所发现，技术创新也是会有大量失败，但是工程呢，比如一座大桥的建设不是可以随便创新的，那样大桥可能就容易垮塌，大桥的工程方案是经过了千百次论证，才敢用这个公式来设计大桥。所以，你们做光相关的器件，也要走这个路线，扎扎实实，精益求精。\n\n\n\n**5、樊（2012实验室）：**刚才您提到科学家，请问公司是如何定位科学家的？\n\n**任总：**科学家、技术发明家，还有工程专家，在公司里其实没有严格的界限，这是一个概念性的问题。大家不要去背上这个包袱，去想哪些是科学家，哪些是技术专家……我们都是概念性的泛指，对员工没有进行区分。社会上可能比较严格，要对应社会给他们的地位，要享受国家待遇，他们有严格的标准。我们是自己给自己“煮饭”，只是分饭的代码？不要太计较，也不要太横向比较，只是紧紧盯着自己的奋斗目标和周边的协作需求队伍。\n\n\n\n**6、陈（供应链管理部）：**我来自供应链，有幸参与这两年供应链的一些会战。未来供应链业务越来越复杂，越来越艰难，您认为在供应链这一块的专业能力，有哪些需要提升？我们方向在哪？\n\n**任总：**供应链是复杂，但也是有机会的，因为虽然复杂，但并不代表只有我们公司复杂、别人不复杂。我们这么大的公司，如果很简单地做出来东西，还卖这么高的价格，那肯定是不合理的。所以，我们不怕复杂，要面对现实解决问题，然后创造价值。有机会学一些系统工程学、统筹学、控制论……，有益你的进步。最简单的读物就是华罗庚的“优选法”、“统筹学”。\n\n\n\n**7、邓（云与计算BG）：**我现在做鲲鹏相关的业务，请问您对鲲鹏有什么指导意见？\n\n**任总：**就是坚定不移地做下去。不可能做到半途就不做了，那会害了多少合作伙伴？\n\n\n\n**8、徐（消费者BG）：**我是来自平板与PC PDU的员工。由于美国制裁，我们的业务非常困难，未来我们是不是要坚定国产化的方向往下走？\n\n**任总：**中国是不是全球的一部分？是。所以，我们坚持全球化也就包含了国产化，我们不可能走向封闭，必须走向开放。我们仍然要坚持向美国学习，它百年积累，灵活的机制，在科学、技术上还是比我们强很多。我经常在网上看到网民问，陈平讲的美国和任正非讲的美国，是同一个美国吗？陈平讲的是社会问题，我讲的是科学、教育和技术问题，角度不一样，说的是同一个美国。社会问题太复杂，让政治家们去解释；科学是真理，只有一个答案，科教是比较单纯的，这方面美国是强大的，它百年的基础是比较牢实的。我们不能因美国打压我们，就不认为它不是老师，不向美国学习，这样会走向自闭。\n\n\n\n**9、杨（ICT战略与Marketing）：**我在湘钢项目里待了一年多，我们5G ToB已经进入不少行业，但目前在整个行业咨询和顶层设计上，我们缺乏这方面的能力。煤矿行业已经成立了军团，在其他行业，我们是怎么考虑的？\n\n**任总：**任何一个新技术的成长都需要一个很漫长的过程，5G也不是万能的，发展也需要一个过程。从信息产业来看，每一个新技术的出现大概需要10年左右才能发育成熟，这已经比工业革命时期的速度快很多了，比如火车的发明到火车的规模化使用，就经历了几十年的时间。工业革命60年一个台阶，信息革命基本是10年一个台阶，我们现在刚刚进入这个市场，它的应用价值还有待于未来的体现，短时间还没有那么快能体现出它的价值。\n\n\n\n**10、巫（质量与流程IT管理部）：**我来自流程IT，以前一直服务于公司内部，现在我们也组建了军团想要走出去，请问任总对这一块有什么期望？\n\n**任总：**现在还是先老老实实服务好内部。比如内部ID的统一，如果不是强力推动，内部的ID都不能够统一，每登录一个内部平台，都需要重新输入一次ID信息。内部ID的统一都如此艰难，想走出去，走到哪里去？支持我们自己内部发展的IT，还有很多问题没有解决，为什么要走出去？所以，虽然流程IT在网络安全性方面做得不错，但我们现在还是要先把内部问题做好，这是主要目标，再考虑如何把系统走到外面去，不要盲目地走出去。\n\n\n\n**11、韩（云与计算BG）：**我来自于数据存储。过去工业社会，我们感觉社会流动的血液是石油，未来信息社会流动的血液是数据，而存储是数据最底下的基石，您对存储这块怎么看？\n\n**任总：**我认为，未来数据会越来越大，困难越来越多。但中间建立的协调性方面，在华为公司还是一个弱项，水平还很低，目前我们CPU平均利用率只有15%，有没有能力把CPU的利用率提高到35%呢？这样客户不需要多花钱，就多增加一倍的能力。我们的算力是走集群计算的道路，提高每个计算单元的作用，是非常大的责任。因此，必须有好的中间件。\n\n大家应该向小鸟学习，鸟妈妈含着虫子飞回鸟窝，这么多小鸟嘴张开着，嗷嗷待哺，它怎么知道哪一只喂过，哪一只没有喂过呢？这就需要调度好。你们的数据调度软件，像鸟妈妈一样能做好了。我们协调的中间件做好了，每个CPU得到均匀的数据，而且提高35%，这样不需要增多投资，客户就能解决问题，那怎么会不满意呢？但事实上，目前我们还做不到。\n\n华为公司有一个最大的缺点，都要用最好的东西，做最好的事情。比如，买菜大妈使用的存储系统需要最好的吗，需要用石英玻璃来制作嘛？不需要。可能买完菜，收完钱，数据就不要了。那我们的存储有没有分类，对不同的客户采用不同的方式，来降低客户的负担？我在云的讲话纪要，徐直军加了一句话：“极简的架构，极低的成本”，我加几句话“极简的组织架构，极简可靠合理的流程，干部、专家的考核极简化” ，否则我们不能生存。社会的竞争，我们不能自己改变自己，它就来改变我们的命运。\n\n\n\n**12、耿（运营商BG）：**我来自运营商BG MSSD，过去一年我们主要做数字化工具来支撑BCM业务的运行。在运营商领域的数字化拓展能力上，您有什么指示和要求？\n\n**任总：**我们还是要加强对基础的建设，因为华为公司从“游击队作风”转化到“地方部队”，还没有成为“正规军”。你看现在的正规军组织能力有多强，但我们还不够，主要体现在：第一，开发工具没有统一；第二，代码仓没有统一。以前研发大多数是“诸侯”，有些高级干部是“土包子”，自己不懂技术、没有能力，还按照自己“土包子”方法，每家都来开发自家工具，每家都有自己的代码仓，这样开发出来的工具就不统一。就像我前面说的，统一内部ID都如此困难，如果不是公司强力让几个部门联合起来进行统一，那公司现在还是“游击队”一样松散的组织。\n\n以前的老师傅就会说：“一要手艺巧，二要工具妙”。华为公司在工具问题上的重视程度不够，我们要统一“诸侯”。现在公司文件已有要求，所有干部都要通过资格考试，如果不具有这种资格，就要换岗。去年软件系统的干部下台率好像是69%，并不是说都辞职了，而是转到别的岗位上去。\n\n\n\n**13、李（全球采购认证管理部）：**我来自生产采购认证部。现在国际环境变化很大，我们与国外供应商接触有很大阻碍，并且越来越难了，您有什么建议？\n\n**任总：**首先要好好合作，诚心诚意与别人合作。工作本来就很难，没有困难，凭什么你们要拿这么高的工资？有困难，就说明我们做得了，别人做不了，说明了我们的价值。\n\n人类社会没有哪一步的前进是容易的。我建议大家看一看《觉醒年代》，在共产党成立初期，李大钊、陈独秀为了推动革命，脱下长衫，走入工农，到工厂去教工人们识字，提高大家的文化水平，传播革命道理。百年来我们走过了多少曲折。这么重要的电视剧，大家一定要看。\n\n\n\n谢谢大家，再见！\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二一年六月二十六日"
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\n\n你们最主要是将外部经验带入华为，对“游击队”进行整改，让我们逐步转为“正规军”。因为华为公司这30多年是在摸着石头过河，建立了自己的体系。虽然我们在向“猫”学习，但其实学得还不像，至少我们还不会“上树”，现在你们带来了职业经验，就要教我们“老虎”怎么上树。这样三、五年以后，我们渡过困难时期，才有更强大的战略地位。\n\n华为像蛭形轮虫一样是单基因文化，需要多基因的冲突、多基因的融合产生突变。这些突变有利于潜力的爆发。\n\n\n\n**2、冯（集团财经）：**我一进公司就去到海外，在尼日利亚常驻了八年时间，今年刚回国参加财经两类CFO战略预备队培训。请问任总，针对我们两类CFO工作有什么指导要求？\n\n**任总：**你是在拉各斯吗？那是一个非常漂亮的地方。\n\n现在我们的海外政策是垂直提拔，来自国内外财经、审计等专业毕业的优秀学生，大多数都到海外从担任PFC开始，通过PFC熟悉公司的业务，滚一身泥巴，洗个热水澡，从外行变成内行。我们搞财务的人不能只会“拨拨算盘”，一定要懂业务，不懂业务叫会计，懂得业务才是财经。我们让一批有真才实学的人在实践中滚一滚、爬一爬出来，将来才有机会担负一些重任。不是任命了再学，而是充满电，时刻准备着。如果你认为自己能做小项目CFO了，那你敢不敢去做小项目CEO？一个项目的CEO比CFO的工作要复杂很多。首先，CEO要做计划，如果机器设备都不熟悉，怎么能做出计划？第二，如果没有实践过，连工时定额都不清楚，怎么能做出预算？明白了计划、预算、核算，能做CFO了，那能不能做概算？如果这几种都不是很清楚，那上升通道就窄了。洗过这些澡，你的能力就大大地提升了。\n\n我们在海外贯彻“蒙哥马利计划”，让优秀人员可以走垂直提拔的道路，现在公司组建的新部门、新公司大多数骨干都是在海外选调的。比如，走了一个地区部总裁，就要提几个补充上来，补充上来的人的位置又要补充，一连串地提拔，这样给年轻人一个垂直上升的空间。一些胸怀大志、有潜力的年轻人应尽早去海外。\n\n有人会有疑问：“目前海外市场不如国内，为什么海外的待遇比国内好呢？”这就是鼓励青年人去。也有人误解“去艰苦国家就要过艰苦的生活”，这是不正确的。比如，我们南苏丹代表处，三名中方员工，有两栋大别墅，篮球场、游泳池、电影院、音乐厅、咖啡厅……全都配备，我们还要加快海外环境改善的落地。因为公司规定，艰苦国家生活是要达到瑞士富人的生活标准，工作环境要达到欧洲标准，所以他们把生活和工作全分开。海外的办公环境、生活环境都要达到一定的高标准，艰苦奋斗是指精神上的，我们要倡导和营造一个有品质的环境，让海外员工生活和工作更加舒适、开放和高效。\n\n为什么我们要鼓励员工走向最艰苦的地方？不仅仅是思想意志的锻炼，而且是业务的需要。因为公司很快就要云化，云化以后，只要那边有一个“前站”，我们的“云”就能到那里去，所以我们能走出国门。所以，我们要继续贯彻加强对海外员工的关怀，对艰苦地区工作员工的关怀，关怀主要是解决两个问题：一是物质条件问题，二是思想及业务的培养和晋升机会。\n\n为什么黄埔军校门口的对联写着“升官发财，莫入此门”，而我们在非洲的口号是“升官发财请到非洲来”？因为黄埔军校是在解构一个社会，它本身不能创造财富，所以要求学员要有使命感、奋斗精神，没有物质激励，想要升官发财就不要去了。而我们现在是在建设一个“新社会”，为社会创造财富，也造福自己，同时有足够的资金，为什么不允许有志青年升官发财呢？而且国内条件这么好，对比之下，应改善国外艰苦地区员工及家属的安全及生活保障。整个海外工作、生活环境都要适当改善，达到较高标准。因此，我们的优秀青年不仅要有使命感，也要获得合理报酬。我们经常强调“雷锋精神”，但我们不是按雷锋精神来进行价值分配的，而是要按劳取酬的。我们只是强调精神上要“雷锋”，分配上按贡献取酬。当然，现在我们的评价并不是完全公正的，但我们逐步会走向公正，希望更多人在各类岗位上做出自己的贡献来。\n\n\n\n**3、裴（运营商BG）：**我是GTS的一名老兵，在公司奋战16年，当过项目经理，也就是您刚提到的小项目CEO。我刚从菲律宾回来，您对我们工作有什么指示？\n\n**任总：**你既然做过小项目CEO，将来应该还想往上走一点的，那你能不能去做大项目的CFO，做审计？你要具备这些能力。我们一直强调，公司要有一部分人永远做专业的工作，逐渐往上走，为公司做出贡献；而干部要熟悉多个领域，否则决策的时候可能会犯错误。美国军队明确最高的士官等同于中将待遇。\n\n\n\n**4、吴（制造部）：**我来自制造部，是做精密光器件的员工。“5·16”以后，我们器件这块也在快速发展，任总用“浆糊”这个大智慧把员工粘接在一起，我们则是用胶水把一个个小透镜粘好，当然我们的要求是纳米级、微米级的，希望任总能来现场给我们更多指导。\n\n**任总：**技术领域分为科学、技术和工程。科学只能被发现，因为它是客观规律，不是可以创造的；技术是创新，汽车就是一个技术，但是可以有多种汽车；工程是追求精益求精的领域。这三者不要混淆，三种不同的路线，三种不同的考核方法。\n\n科学，不要怕犯错误。我曾和大学座谈时讲过：“科学史上，有一种生存了八千万年的蛭形轮虫，经历了地球上多少灾难，它还活着，为什么？多少科学家研究了数十年，有些科学家因找不到雄的蛭形轮虫而发大火，实际上他已经走到诺贝尔奖的边上了，最后由比利时一位女科学家发现它是单性繁殖。两性繁殖，两条基因链的结合会产生突变，会有优秀的一代产生。”回顾五千年历史，皇帝身边能当宰相的一定都是优秀的人，但是宰相一犯错，往往就会被灭九族，血脉不留，其实就是把这条基因给断了。农民起义，进城杀富人，斩草除根，也是不留基因。但是如今开放改革，发现冒出很多新的事物，这就是开放改革，引入多种文化冲突，两条基因融合产生的突变，产生的优秀结果。为什么蛭形轮虫的单基因链能存活八千万年？单亲繁殖的基因链若有病变、有问题，遗传下去不就灭绝了吗？科学家发现蛭形轮虫的基因链会断裂，又会重新整合，这不就是两条基因融合产生突变，在优选吗？所以它们经历八千万年，经历多少灾难，还是存活了下来。华为文化就是一条单基因链，必须有冲突来促变，心声社区、遍地的咖啡馆、AT的任职年限、专家委员会的任期制、董事会/监事会的任期制……，都是改变单基因遗传，防止熵增、沉淀、内卷化。\n\n工程领域要精益求精，这不叫内卷，内卷是发生在不应该进行精益求精的地方。科学是犯大量错误以后才能有所发现，技术创新也是会有大量失败，但是工程呢，比如一座大桥的建设不是可以随便创新的，那样大桥可能就容易垮塌，大桥的工程方案是经过了千百次论证，才敢用这个公式来设计大桥。所以，你们做光相关的器件，也要走这个路线，扎扎实实，精益求精。\n\n\n\n**5、樊（2012实验室）：**刚才您提到科学家，请问公司是如何定位科学家的？\n\n**任总：**科学家、技术发明家，还有工程专家，在公司里其实没有严格的界限，这是一个概念性的问题。大家不要去背上这个包袱，去想哪些是科学家，哪些是技术专家……我们都是概念性的泛指，对员工没有进行区分。社会上可能比较严格，要对应社会给他们的地位，要享受国家待遇，他们有严格的标准。我们是自己给自己“煮饭”，只是分饭的代码？不要太计较，也不要太横向比较，只是紧紧盯着自己的奋斗目标和周边的协作需求队伍。\n\n\n\n**6、陈（供应链管理部）：**我来自供应链，有幸参与这两年供应链的一些会战。未来供应链业务越来越复杂，越来越艰难，您认为在供应链这一块的专业能力，有哪些需要提升？我们方向在哪？\n\n**任总：**供应链是复杂，但也是有机会的，因为虽然复杂，但并不代表只有我们公司复杂、别人不复杂。我们这么大的公司，如果很简单地做出来东西，还卖这么高的价格，那肯定是不合理的。所以，我们不怕复杂，要面对现实解决问题，然后创造价值。有机会学一些系统工程学、统筹学、控制论……，有益你的进步。最简单的读物就是华罗庚的“优选法”、“统筹学”。\n\n\n\n**7、邓（云与计算BG）：**我现在做鲲鹏相关的业务，请问您对鲲鹏有什么指导意见？\n\n**任总：**就是坚定不移地做下去。不可能做到半途就不做了，那会害了多少合作伙伴？\n\n\n\n**8、徐（消费者BG）：**我是来自平板与PC PDU的员工。由于美国制裁，我们的业务非常困难，未来我们是不是要坚定国产化的方向往下走？\n\n**任总：**中国是不是全球的一部分？是。所以，我们坚持全球化也就包含了国产化，我们不可能走向封闭，必须走向开放。我们仍然要坚持向美国学习，它百年积累，灵活的机制，在科学、技术上还是比我们强很多。我经常在网上看到网民问，陈平讲的美国和任正非讲的美国，是同一个美国吗？陈平讲的是社会问题，我讲的是科学、教育和技术问题，角度不一样，说的是同一个美国。社会问题太复杂，让政治家们去解释；科学是真理，只有一个答案，科教是比较单纯的，这方面美国是强大的，它百年的基础是比较牢实的。我们不能因美国打压我们，就不要认为它不是老师，不向美国学习，这样会走向自闭。\n\n\n\n**9、杨（ICT战略与Marketing）：**我在湘钢项目里待了一年多，我们5G ToB已经进入不少行业，但目前在整个行业咨询和顶层设计上，我们缺乏这方面的能力。煤矿行业已经成立了军团，在其他行业，我们是怎么考虑的？\n\n**任总：**任何一个新技术的成长都需要一个很漫长的过程，5G也不是万能的，发展也需要一个过程。从信息产业来看，每一个新技术的出现大概需要10年左右才能发育成熟，这已经比工业革命时期的速度快很多了，比如火车的发明到火车的规模化使用，就经历了几十年的时间。工业革命60年一个台阶，信息革命基本是10年一个台阶，我们现在刚刚进入这个市场，它的应用价值还有待于未来的体现，短时间还没有那么快能体现出它的价值。\n\n\n\n**10、巫（质量与流程IT管理部）：**我来自流程IT，以前一直服务于公司内部，现在我们也组建了军团想要走出去，请问任总对这一块有什么期望？\n\n**任总：**现在还是先老老实实服务好内部。比如内部ID的统一，如果不是强力推动，内部的ID都不能够统一，每登录一个内部平台，都需要重新输入一次ID信息。内部ID的统一都如此艰难，想走出去，走到哪里去？支持我们自己内部发展的IT，还有很多问题没有解决，为什么要走出去？所以，虽然流程IT在网络安全性方面做得不错，但我们现在还是要先把内部问题做好，这是主要目标，再考虑如何把系统走到外面去，不要盲目地走出去。\n\n\n\n**11、韩（云与计算BG）：**我来自于数据存储。过去工业社会，我们感觉社会流动的血液是石油，未来信息社会流动的血液是数据，而存储是数据最底下的基石，您对存储这块怎么看？\n\n**任总：**我认为，未来数据会越来越大，困难越来越多。但中间建立的协调性方面，在华为公司还是一个弱项，水平还很低，目前我们CPU平均利用率只有15%，有没有能力把CPU的利用率提高到35%呢？这样客户不需要多花钱，就多增加一倍的能力。我们的算力是走集群计算的道路，提高每个计算单元的作用，是非常大的责任。因此，必须有好的中间件。\n\n大家应该向小鸟学习，鸟妈妈含着虫子飞回鸟窝，这么多小鸟嘴张开着，嗷嗷待哺，它怎么知道哪一只喂过，哪一只没有喂过呢？这就需要调度好。你们的数据调度软件，像鸟妈妈一样能做好了。我们协调的中间件做好了，每个CPU得到均匀的数据，而且提高35%，这样不需要增多投资，客户就能解决问题，那怎么会不满意呢？但事实上，目前我们还做不到。\n\n华为公司有一个最大的缺点，都要用最好的东西，做最好的事情。比如，买菜大妈使用的存储系统需要最好的吗，需要用石英玻璃来制作嘛？不需要。可能买完菜，收完钱，数据就不要了。那我们的存储有没有分类，对不同的客户采用不同的方式，来降低客户的负担？我在云的讲话纪要，徐直军加了一句话：“极简的架构，极低的成本”，我加几句话“极简的组织架构，极简可靠合理的流程，干部、专家的考核极简化” ，否则我们不能生存。社会的竞争，我们不能自己改变自己，它就来改变我们的命运。\n\n\n\n**12、耿（运营商BG）：**我来自运营商BG MSSD，过去一年我们主要做数字化工具来支撑BCM业务的运行。在运营商领域的数字化拓展能力上，您有什么指示和要求？\n\n**任总：**我们还是要加强对基础的建设，因为华为公司从“游击队作风”转化到“地方部队”，还没有成为“正规军”。你看现在的正规军组织能力有多强，但我们还不够，主要体现在：第一，开发工具没有统一；第二，代码仓没有统一。以前研发大多数是“诸侯”，有些高级干部是“土包子”，自己不懂技术、没有能力，还按照自己“土包子”方法，每家都来开发自家工具，每家都有自己的代码仓，这样开发出来的工具就不统一。就像我前面说的，统一内部ID都如此困难，如果不是公司强力让几个部门联合起来进行统一，那公司现在还是“游击队”一样松散的组织。\n\n以前的老师傅就会说：“一要手艺巧，二要工具妙”。华为公司在工具问题上的重视程度不够，我们要统一“诸侯”。现在公司文件已有要求，所有干部都要通过资格考试，如果不具有这种资格，就要换岗。去年软件系统的干部下台率好像是69%，并不是说都辞职了，而是转到别的岗位上去。\n\n\n\n**13、李（全球采购认证管理部）：**我来自生产采购认证部。现在国际环境变化很大，我们与国外供应商接触有很大阻碍，并且越来越难了，您有什么建议？\n\n**任总：**首先要好好合作，诚心诚意与别人合作。工作本来就很难，没有困难，凭什么你们要拿这么高的工资？有困难，就说明我们做得了，别人做不了，说明了我们的价值。\n\n人类社会没有哪一步的前进是容易的。我建议大家看一看《觉醒年代》，在共产党成立初期，李大钊、陈独秀为了推动革命，脱下长衫，走入工农，到工厂去教工人们识字，提高大家的文化水平，传播革命道理。百年来我们走过了多少曲折。这么重要的电视剧，大家一定要看。\n\n\n\n谢谢大家，再见！\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二一年六月二十六日"
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    "content": "**在历史大转折中遇见更好的自己**\n**——华为轮值董事长郭平与新员工座谈纪要**\n\n\n    各位新同事，大家下午好，首先我代表公司董事会和管理团队，对新加入华为的各位表示热烈的欢迎！也希望新同事们加入华为以后，能够留下来，发展起来。我相信每一年再回顾的时候，大家都会有进步，遇见更好的自己。也希望在成就公司的时候，成就每一个员工。目前华为处于历史大转折的关头，这种大转折的关头也必将给新加入的员工带来更多的机会。祝愿大家在华为会发展得更好。\n\n \n\n**互动问答**\n\n**问：我来自消费者BG。请问您在华为公司奋斗的历程中，哪件事让您觉得最有成就感？**\n**郭平：**我觉得最有成就感的事：把不可能变成可能。这需要有很好的洞察力，并珍惜给你的机会。我刚才说在历史转折点可能赋予你最好的机会。我刚加入华为不久，因为一些因素，绝大多数比我资格老的人都离开了，华为当年代理的供货货源也中断了，处于一个无米下锅的情况。我很快就被任命为华为研发的项目经理，负责开发公司第一款程控交换机。坦率地说，八十年代在学校、在家里，电话都没打过多少个，但是公司让我负责，我们项目组也做出来了。这个过程给我带来成就感，这个产品也为公司早期的发展掘得了一桶金。所以，珍惜每一个机会，把它做好，公司、你的主管也会乐意给你更多的机会。\n\n**问：我来自运营商BG。您刚毕业的时候是有机会加入武汉华中电管局的，但是您却选择了刚成立不久的华为，什么原因导致您最终做出这样的选择？**\n**郭平：**没什么高尚的原因。毕业时与女朋友为解决两地分居问题就一起跑到深圳。因为偶然的原因加入了华为，华为那时候没有人才引入指标，帮我弄了个派驻外商企业工作证，就这样到了华为。我大概是华为第一个应届新员工，然后一留就留了三十多年。当然也很高兴看到华为的发展，随着华为的发展，过程中，自己也做了点小事。\n\n**问：我来自运营商BG。刚才您提到您在华为已经奋斗了30多年，我想问一下华为这期间经历了很多困难，是什么支撑着你与华为同舟共济的？**\n**郭平：**首先感谢华为的成长，成长的公司给了我很多机会。以前我们开玩笑说即使做饭，公司初期只煮几个人的饭，现在要煮20万人的饭，能力和技能的要求也需要与时俱进地提高。当然，年纪越来越大了，我们将要退出这个舞台，由你们来承担，也相信你们会做得更好。\n\n**问：我来自上海研究所，我想请问您是如何平衡工作和生活的？您在这方面对新员工有什么好的建议？**\n**郭平：**平衡工作和生活是一个神学问题，我相信没有一个标准答案。每个人的平衡点不一样，每个人的承受点也不一样，我相信每个人自己与自己对话，把这个问题解决好就行了。当然，某些关键点，需要努力不留遗憾。拿我自己来说，我的两个孩子出生时我都不在场，正好是我负责的项目在测试验收，导致我被家里人批判至今。关键点不要缺席，但是每个人的平衡点要自己掌握好。你在华为要比别人发展得好，恐怕也要比别人付出更多的努力，因为大家都受过很好的教育，千挑万选才进入华为的。今天大家在同一个起点，五年后大家可能不一样了，这种变化有可能就是因为你投入的时间。以前总说，文凭是个敲门砖，你上过哪个学校，很了不起，没有这个敲门砖你进不了这个门，但敲开了门以后要把砖扔掉，别拿着那个砖满地跑。你的投入影响着你的发展。每个人都要做好自己工作和生活的平衡，在关键点上别留遗憾。你们今天坐在一起，但是五年后、十年后可能会在不同的位置，这就是你自己的选择所导致的。\n\n**问：在现今美国打压的形势下，员工个人应该以怎样的心态来应对？您能否对新入职的员工提一些未来工作上的建议？**\n**郭平：**西方有个谚语“不能打倒我的都会让我更坚强”。我相信对公司也是这样，打不倒，也会更坚强。怎么打不倒？每一个员工勤恳地、卓有成效地工作，做出成绩，华为公司就会越来越好，美国就打不死我们。公司需要有更多的投入、更多的发明创造来应对美国的制裁，解决卡脖子的问题。每个人磨好自己的豆腐，我们就会有一个繁荣的公司，也会有伟大的祖国。\n\n**问：我来自成都研究所，我的问题是，现在90后、00后新员工越来越多，在管理方式上与80后老员工有什么不同？**\n**郭平：**管理的本质是基于人性，让每个人发挥出自己的能力。加入华为以后，我希望大家都能够认同和接受华为的价值观“以客户为中心”“以奋斗者为本”，这两句话具体是指什么？以客户为中心，是解决华为纷繁复杂的各种外部要素的根本。我们依靠谁？依靠忠诚的客户能不断地给我们订单，这样我们公司才能生存。在内部所有的员工中，我要依靠谁？依靠奋斗者，持续艰苦奋斗。所以80后也好，90后也好，00后也好，不管哪一辈，加入华为后，能够接受、认同华为的核心价值观，在核心价值观指引下发挥好自己的能力。如果实在接受不了，放弃、跳船也是选择。\n\n**问：我来自成都研究所，请问在当前形势下，我们的研发投入是否会有所削减？我们的供应链该怎么保障？客户对我们的信心该怎么维持？**\n**郭平：**华为生存没有问题。我在很多场合说过，美国对华为卡脖子涉及到的不是爱因斯坦的问题。是什么问题？是成本问题、工艺问题和时间问题。这些问题，要靠有效的投入来解决。华为的决定是加强研发、加强投入。解决卡脖子问题，自建和帮助产业链的伙伴解决供应连续和竞争力问题。应该说，过去两年我们做得效果不错，管理层有信心。我们也有这样的支付能力，我们也对新加入的员工有期望。\n\n**问：我来自南京研究所，我想请问终端未来的发展方向是什么？车BU未来会不会取代终端成为下一个增长爆点？**\n**郭平：**美国给华为制造了不少困难，但这些困难是可解决的。目前阶段性给我们造成了最大困难的是手机业务，大家知道手机的芯片需要先进工艺，体积要小、功耗要小。华为能设计出来，但没有人能帮我们制造出来，被卡住了。我们和产业链的伙伴还在攻关。我也非常敬佩消费者BG，不屈不挠。手机业务受到影响，但在全屋智能、音频、显示设备、运动健康等各个方面都获得了大的发展。暂时关住这扇窗，同时也开了很多门。我相信我们消费者业务能活下来，我们不会放弃手机业务。车业务是另外的业务，华为的原则是：华为不造车，帮车厂造好车。全世界最大的三个工业领域，第一大领域是房地产、第二大领域是汽车、第三大领域是手机。华为不会去开发房地产，但全屋智能，把家里所有东西万物互联，通过鸿蒙系统全部连接起来，我们跟全世界第一大产业建立了联系。车是全球的第二大产业，华为为车厂提供增值ICT部件。华为在手机领域会继续保持存在，期待随着造芯能力不断增强，手机王座也终将归来。\n\n**问：我来自南京研究所，我的问题是公司已经从CT进入ICT领域，下一步有计划进入新的领域吗？**\n**郭平：**智能社会的基础是两个方面，一个方面是连接，万物要连接起来，5G、光传输、数据通信技术是连接，不连接起来谈智能全是空话；第二个是计算，华为有鲲鹏、昇腾。连接和计算是华为业务的基础。连接和计算又基于华为芯片、操作系统和相应软件。至于连接和计算组合成的业务，有各种可能性。2021年华为的主题词是“活下去，有未来”。活下去是指华为的ICT产业要能够抵抗制裁，持续为我们的运营商和企业客户服务。我们也决定成立了云业务、数字能源业务，把这些业务做好够大家忙的了。\n\n**问：我来自集团财经质量与运营部，对于职场新人，您能不能向我们分享一下如何在工作中平衡与同事搞好关系和做好自己本职工作？**\n**郭平：**为什么要跟同事搞好关系？我们是需要有战斗力的团体，能创造绩效的团体，团结的集体可以更好地发挥每个人的作用。不要一团和气、一潭死水的集体。我不鼓励为了和平而和平。你跟同事需要创造一个好的工作氛围，这个氛围是为了创造绩效。工作之后，你跟谁性格不合、不成为朋友，这个没问题。每个人也不需要跟所有人都成为等距离的朋友。但工作同事是没有选择的。按同事的原则相互配合就可以了。我希望大家不要在这方面太纠结，本质上还是以完成工作、创造优良绩效为目标，而不要以保持跟谁的关系作为目标。当然我们也要求各级组织高度重视组织氛围的建设，努力让人舒心地开展工作，相互支持下开展工作。\n\n**问：我来自运营商BG，今天在座各位都是处于同一起跑线的应届生，您从一个进入战场上的应届生小兵，最后成为公司的将领，我想请问对于您个人而言，您从同一个起点最终跑到了赛道终点，您最优秀的品质和突破自我的核心竞争力是什么？**\n**郭平：**很多时候人生并不是完全能够自己规划的，但最重要的是给你机会的时候你能抓得住。我们都听说过叶公好龙的故事，当真龙来了以后，你没有准备好去迎接，就错失了机会。所以各位同学加入华为以后，做好你的本职工作，然后争取能由小成功到中成功到大成功。对于有成功实践经验的人，华为也会给更多的机会。在不停地抓住机会以后，就能够有一个不断成长的道路。还有就是要坚忍，不要遇到挫折以后马上就放弃了。学游泳，要跳下水里去游起来，而不是只在岸上比划。在工作过程中，建立你的绩效，建立起你的领导力，在机会面前，能够超越期望做成事，我相信你就能够顺利成长。\n\n**问：我来自2012实验室，我看到有媒体报道说，任总说华为内部不要内卷，我想请问您怎么看待这个问题？公司有什么举措能够促进内部良性的竞争与发展，从而更好地为客户创造价值？我们作为新员工，如何通过自身的努力，更好地应对所谓的内卷？**\n**郭平：**在封闭系统不断地做同样的事情，可能就会内卷。有你们这么多新同学加入，说明华为是开放的系统。在开放的系统里面，大家上进，有绩效，就能够防止内卷。三个方向的工作特点不一样：研究、开发和工程。工艺是板凳要坐十年冷，精益求精，讲工匠精神；研究是要勇于探索，包括容忍、宽容失败；开发是要按照质量进度和投资去完成项目，将军赶路不追小兔，时刻把握住成功的方向。把研究、开发和工程分门别类，用不同的目标、不同的考核去牵引，相信就能够在实际上解决所谓的内卷。\n\n**问：我来自运营商BG 的GTS部门，受到全球政治不稳定因素的影响，华为的海外业务可能或多或少会受到波及。对于海外的员工以及市场，公司是否会继续增加或者减少资源倾斜？**\n**郭平：**华为公司绝对不会变成一个只有中国市场的公司，绝对不会放弃海外市场。华为在海外能够生存，而且相信随着供应的改善，在海外还会有发展。至于个别国家的政策，并不影响整个华为在全世界的整体存在。公司也在努力跟有关的利益相关方进行沟通，加强与所在国的信任。当然，公司也会全力关怀在国外奋斗的华为员工。\n\n**问：我来自2012实验室。华为公司的愿景中提到了构建万物互联的智能世界，我想请问您所感知的智能世界是什么样的？**\n**郭平：**我想智能世界至少有三个特性。第一部分是万物感知，让世间万事万物能够被感知到。第二部分是万物互联，把万事万物能够连接起来。第三部分是万物智能，在互联的基础上，把数据和应用进行智能化。万物智能就有无穷多的可能性，这是一个简单的设想。\n\n**问：我来自中国区企业部。请问公司高层在面对美国制裁的情况下，对企业BG有什么样的战略要求？企业BG在面对煤炭、能源、金融、政府等千行百业的客户群会遇到什么样的挑战？以什么样的行动，以什么样的态度来实现这一战略目标？**\n**郭平：**在ICT领域，未来几年主要的成长方向是政府和企业业务的数字化，中国的政企业务的数字化又扮演着一个非常重要的角色。面对这样的机会，华为要结合自己的优势，比如有连接和计算的优势、人工智能方面的积累，跟行业结合，帮助实现行业的数字化转型。ICT技术要使能千行百业，EBG选了4、5个领域，中国区选了10多个领域，在这些领域内，随着我们的技术和当地客户行业需求的结合，希望能够交付价值。我这一年跑了一些港口， 5G、人工智能、无人驾驶都有了很好的实现，如无人作业港口、无灯光港口、24小时作业港口成为现实。但隔行如隔山，我们要协同有能力的伙伴一起去实现。\n\n**问：我来自运营商BG，我想问的是那些奋斗在海外一线的华为公司员工，要怎么去平衡自己在当地的工作以及自己的家庭？公司在这方面有没有政策或者方法来帮助这些员工去平衡？**\n**郭平：**我去过不少海外的代表处，代表处都有非常棒的小环境。公司做各种努力，让员工有好的生活环境，也鼓励家属去“随军”。华为的艰苦奋斗不是要大家去受苦，公司会努力创造最好的工作和生活的环境。当然也只能创造一个小环境，大环境是我们改造不了的。我们员工也要为当地客户创造价值，也为华为创造利润、现金流和收入。公司和员工都尽自己的责任，员工也可以用积极的心态，去了解和欣赏当地的文化，一生中有些年在海外生活也许将是你永远的回忆。\n\n**问：我来自供应链部门。作为一个女生，我比较关注女性在华为职场上的发展和成长空间。之前有一些传言，比如说生了孩子就与升职加薪无缘之类的情况，让我产生了焦虑。所以想借这个机会想向您询问一下真实情况。**\n**郭平：**华为男女平等，今天在座也有很多女生，公司也有很多女生发展得非常好。员工评价肯定不会根据是男是女来决定，只根据自己的贡献，根据自己的责任结果。男生比例最高的研究部门，最高领导是女生，生了孩子，担重任，当大官，挣大钱呢。\n\n**问：我是中国地区企业BG的客户经理，我想问一下，从领导层面上来说，您的个人偶像是哪一位？您最敬畏他哪一点，从什么事情上可以看出来？**\n**郭平：**讲个我挺欣赏的人，日本的德川家康。大家知道，日本有史以来一直是战国，一直到300年前才统一，统一者是德川家康。他在历经各种困难和矛盾的时候，能够保持自己的方向，几起几落，委曲求全，有超凡的坚韧的品格。在华为公司，你恐怕也不会一帆风顺，很多时候会面对困难的事情，但是仍然得面对它、处理它、解决它、放下它。每当我出现困难的时候，我就会想到德川家康会怎么处理。大家刚进入职场，会面对一个起伏的职场世界、职场环境，你要有你的坚韧性，同时你要积极地处理问题。\n\n**问：我来自财经账务管理部。业内都知道华为拥有中国乃至世界上最先进最科学的财经体系，请问财经在公司发展中扮演一个怎样的角色？同时从个人而言，自己如果希望在财经部门里面获得更好的发展，需要提升哪方面的能力品质，抓住哪方面的机会？**\n**郭平：**“业务为主导、会计为监督”，已经解释清楚业务和财务的一些关系。对于个人来说，华为公司是鼓励业务人员了解一些财务知识，也要求财务人员要掌握业务知识。作为财务人员进入到华为，我推荐你先去做项目财务工作，了解产品、了解项目、了解端到端的项目运作。如果做好了项目财务，可以去做项目预算。做了项目预算，以后可以做项目计划，做项目计划的时候，就可以是项目经理了。做过项目经理以后，就可以做CFO了。\n\n**问：我是运营商BG中国区的客户经理。我想请问您，艰苦奋斗应该经常加班吗？新员工应该怎样正确地实现力出一孔？**\n**郭平：**加不加班是手段，最终还是看有没有能力完成你的绩效。对华为员工的终极评价是责任结果导向。必须得承认每个人解决困难的能力有差异，有人可能3小时就干完了，有人可能要6小时。华为鼓励大家有效地工作，也鼓励有更多的技术手段和装备。作为个人，要以责任结果导向作为能不能胜任工作的基础。如果你能够很好地胜任现有的工作，也会获得个人发展的机会。我想给新员工的忠告是千万珍惜给你的机会。人是在不断获取机会的过程中成长的，甚至也是在机会中解决问题以后，最大程度地增长了自己的本事，这种本事也是你在华为公司获取更好机会的基础。\n\n**问：我来自运营商BG全球技术服务部，以后会去海外，我想问郭总华为公司如何保证海内外一线分配机制的合理性和公平性，它的反馈机制和监督机制是如何保障的？**\n**郭平：**这两年来海外的同事非常辛苦。这种辛苦首先是疫情肆虐被隔离的辛苦。有些人在租住的园区里被长期隔离，几乎所有海外中方员工把家属送回了国内，我对海外同事这两年的付出表示特别的尊敬。确实，疫情和受打压的政治环境给海外的同事造成了非常大的压力。华为公司在海外除了各种补助、福利安排以外，在奖金上面也有明显的倾斜性政策。我们也注意到有些国家中方减员太多导致工作量很大，特别是技术服务人员。已有政策关怀，希望能解决这些问题。\n   今年去海外的人非常踊跃。在海外几年后，公司也有回流保障机制，希望去的人不要患得患失，而应想着在海外怎么建功立业，怎么挣更多的钱，怎么获得更多的机会。\n\n**问：我是CBG消费者管培生。刚才听您谈到手机业务应该继续保持存在，我理解保持存在和过去几年的飞速发展，是一个不同的概念。现在我们业务规模受到压制，CBG手机部门的同事在人员规模和职业发展上会不会受到一些限制？在这个特殊时期选择加入华为手机业务的新同事有什么机遇？** \n**郭平：**手机业务会继续保持存在，华为手机有很多自己独特的技术。原有手机业务的一些同事也可能会充实到其他终端的新赛道上去发展，也会有新员工充实到手机部门。期待中国造芯问题彻底解决的那天早日到来。在这之前，还会努力保持存在。我们会努力保有和发展我们的技术，有能力做出有竞争力的手机。\n\n**问：我来自供应链管理部门，我想请问供应链管理在华为的职业发展方向是怎么样的，如何更好地为我所在的团队创造价值和尽快适应团队？**\n**郭平：**美国对华为卡脖子，造成很大影响的是供应链。供应链从后队变成了前队，成了奋战在公司发展生存的第一线。比如说在当前形势下，全球供应该怎么保障？货物能送得到，且可管理，不被人卡脖子，有非常多的事情是可以做的。原来华为的供应商选择，是选全球最好的供应商。现在要培养和发展那些今天技术能力还不那么强，有机会共同成长的合作伙伴。以前是谁做得最好，我用谁的，现在有些可能没得选了，谁有这个冠军相，就拿出我的能力去帮助他成长，发展别人就是发展自己。我也很感动，疫情期间，供应链的同事做了非常多的事情。去年意大利疫情最严重的时候，我们的同事要从欧洲供应中心把货送到意大利南部，要穿过米兰附近疫情最严重的疫区。司机都不走了。我们供应链的同事创造性地建立了一个线路，从我们的欧供中心匈牙利货运到斯洛文尼亚的港口，用轮船送到意大利南部地区的港口，再从意大利南部港口把货送到客户手上。解决供应问题，这些是在正常环境下不可能发生的事，但是被我们碰到了。我们有很多问题要大家发挥聪明才智，也祝愿你在岗位上做好。\n\n**问：我来自法务部，我想请问一下目前我国的5G建设进展如何？我们都知道4G促进了短视频的兴起，极大地丰富了人民生活，也给我们提供了很多的机会。在您看来，未来5G的促进点可能会在哪些方面？我们可以在哪些方向上提前进行知识储备以应对未来的变化？**\n**郭平：**5G现在还在发展和建设的过程中， 5G是大有可为的。一方面是5G to C对消费者来说意味着什么？比方说VR/AR会不会改变终端形态，VR/AR需要5G的低时延和大宽带。另一方面，5G to B有各种可能，培训部有5G to B的课程，你们也可以去看看。5G在行业的应用，还处于一个发展的早期，5G的标准也还处在不断完善的过程中，把5G的潜能释放出来也是华为的工作重点之一。\n\n**问：我来自电商平台部，您刚才提到了终身学习是一件非常重要的事情，非常好奇您最近读完的一本书是什么？可不可以给我们新入职的员工推荐几本有助于个人成长的书籍？**\n**郭平：**每一个人愿意读什么书，可以根据你的兴趣和你的发展来，我上个月读了刘澜的《领导力》，最近正在读《德川家康》，我想每个人可以根据兴趣和爱好去选择，因为每个人阅读的目的不一样。我认为发挥自己的长处，把长板做得更长，比弥补短板更重要。作为一个领导人，最重要的特质也是要用人所长，而不是把所有人补成一样的模型。如果想通过阅读来提升自己，应该尽可能沿着发挥自己的长板方向去发展。\n\n**问：我来自ICT智能协作部。我有两个问题，第一个是请问咱们公司在构建万物互联的智能世界这个宏大愿景下，对6G技术的发展以及6G在IT时代的市场应用有怎样的战略预期？第二个问题是在这样的形势下，对我们研发人员有怎样的启发和要求？**\n**郭平：**有两点。第一，华为作为无线技术公司需要追踪未来的技术，包括6G。对于中国社会，目前形势下更重要的应该是把5G的普及应用做好。第二，频谱资源如果用到高频后，有可能就跟WiFi一样只是个区域性的网络。当然我不是网络专家。我预想5G是全球普遍覆盖的网络，6G有可能是区域性的网络，用于工业应用，它有更低的时延、更高的传输速度，但可能没法建成一张全球性的漫游网络。技术是要用来发挥出价值的，把5G与人工智能、云、企业应用场景结合起来，释放出万物互联万物智能的潜能，这是当务之急。\n\n**问：我是来自数字能源业务线的客户经理。您刚才说到公司在能源行业提出了用比特管理瓦特的理念，那在碳达峰、碳中和的背景下，公司也成立了数字能源子公司，我想请问公司在发展数字能源业务时，对数字能源业务线有什么期望？会不会在现有业务背景下进入一些新的业务线、新的业务领域，同时会不会有一些政策资源和举措来支持数字能源业务线的发展？**\n**郭平：**华为刚刚设立数字能源子公司，除了在传统的站点能源、数据中心能源之外，也要在太阳能逆变器、储能、充电桩网等方面能有突破，能够成为一个有规模、有利润、有很好成长的、非常值钱的业务。为公司打粮食，也助力国家碳达峰、碳中和。\n\n**问：我来自运营商BG全球销售部。现在运营商这块业务感觉越来越转向一个传统的行业，而我们公司越来越关注更多新兴行业的多元化发展，我想请问在现在这个时间节点加入运营商BG做客户经理是不是有点太晚了？以后的发展机会在哪里？能不能给我们一些指点？**\n**郭平：**运营商业务有独特的价值。对于无线运营商来说，频谱资源永远是稀缺的。对于固网，光纤水平通道往往是垄断的或者独占的。可以设想，多年以后这个业务仍然会存在。运营商领域内也在不断持续创新。在运营商领域会持续存在 5G to B和5G to C的各种机会， 以及VR/AR各种规模的应用。设想未来，会不会有一种AR眼镜可以取代现在的手机？现在手机好像成了人的自然延伸，未来会不会有新创新替代它，又将需要什么样的网络？在无线通信发明之前，大家觉得电话网已经是无比成熟，但现在，不知道多少人家里面还有固定电话。这个行业会长期存在，但产品形态和服务有可能变化。运营商BG应该适应变化，并且在变化的过程中能够勇立潮头，创造更好的价值。这个行业存在，你就有服务客户的机会，也会有个人发挥才能的机会。\n\n**问：我来自2012实验室，我们都知道华为的战略决策做得非常好，作为一个研究者，我在想，在2012这种预研的部门，像鸿蒙操作系统这样的大项目，我们的决策是提前多少年做的呢？是怎么支持这么大的项目做到成功的？**\n**郭平：**就拿鸿蒙举例吧。鸿蒙分了三个部分。第一个部分是，华为鸿蒙产品，手机是鸿蒙操作系统，手表、智慧屏等是鸿蒙产品。第二个，OpenHarmony是开放原子开源基金会的开源操作系统。以社会的力量来进行发展鸿蒙生态。第三个，鸿蒙是类似像redhat那样发行版的业务，帮助各行各业去适配和采用鸿蒙。我们建立一个万物互联的操作系统，需要围绕着它最终的实现去匹配它的渠道。相应的技术决策是ITMT，商业决策是IPMT，相应的组织来做出相应的决策。比如说，消费者业务的鸿蒙是要追求商业成功， Open Source到开放原子开源基金会的鸿蒙是需要为中国建立起能力，建立起可靠的、可信的能支撑伙伴也能规模使用的组织。为了让像豆浆机、烧烤炉、空调机等更多的设备互联，还需要有相应的商业机构去支持发展。说到底，技术决策有相应的机构，商业决策有相应的机构，最终要实现战略意图，支撑到不仅是华为自己，华为跟世界的万事万物都能够互联。 \n\n**问：我来自2012实验室。我们知道芯片整体的流程是十分复杂的，海思作为一个设计部门，它的设计能力在全球已经达到前十的水平，但是在目前的形势下，我们只有设计能力却没办法制造芯片，公司将来是否会对2012实验室一些芯片相关后端以及工艺部分进行资源倾斜、加大投入？**\n**郭平：**2012实验室在过去20年为华为的竞争力做出了巨大的贡献，华为不管遭遇多大的困难，我们还会持续投入。同时，针对整个产业链卡脖子问题，华为也会用自己的能力去帮助产业链上的伙伴增强自己的能力，突破别人的阻碍，建立起一个可靠的供应链。为此，我们不惜打出自己的最后一发子弹。我们一定能够建立起这个产业链。中国有全世界最齐全的工业产业门类，华为用自己所有的力量去帮助伙伴们提升能力和水平，帮助别人也是救自己。相信将来，我们不仅能设计得出，能造得出，还能够持续领先。2012实验室和海思还是扮演着一个非常光荣的角色，我们也祝愿这一天早日到来。\n\n \n\n**寄语和祝福**\n\n\n​    再次欢迎大家加入华为！现在华为面临着历史转折的关键节点，相信大家的加入，能够帮助公司进入到发展的新阶段。用你们的才干在各自的岗位上做出贡献，建立起华为活下来的能力。同时也希望借助你们的才智，与先后加入到公司的华为人，同广大的伙伴一起努力，在公司所选择的业务领域内有未来，能够做到有竞争力的持续领先。在成就“活下来、有未来”的过程中，期待着、盼望着新加盟的同事们在华为有光辉灿烂的未来。祝福你们！"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2021】067号      签发人：任正非\n\n\n\n**敞开胸怀，解放思想，敢于吸引全世界最优秀人才**\n\n——任总在2022年优秀人才&“高鼻子”获取工作汇报会上的讲话\n\n2021年8月12日\n\n**一、敞开胸怀，不拘一格，更加积极进取获取全世界最优秀的人才。**\n\n公司处在战略生存和发展的关键时期，我们要进一步解放思想，敢于敞开胸怀吸引全世界最优秀的人才。不仅要引进来，还要激发好，更要能干出成绩。我们要主动拥抱不同国别、不同种族的优秀人才，加强对跨专业、交叉学科人才的获取与使用，不断提升创新能力。\n\n吸引全世界优秀人才为我所用，不要过分强调专业，为什么？绝大多数人科学素养都很好，只要他愿意转行，足够优秀，就可以拿着“手术刀”参加我们“杀猪”的战斗，增加对这个事物的理解，就有可能创造性地解决问题。\n\n这几年我们的招聘一直在进步，在国内坚持舀到最上层的那瓢油，这个没有变；近两年加大了海外留学生的招聘力度，现在要关注“高鼻子”人才的获取，给予海外研究所更多的预算。因美国对部分硕博留学签证申请进行限制，未来美国留学回来的优秀人才会逐渐减少。如何获取优秀人才，我们要找到一条路径，其他国家在美国欧洲读书和工作的人很多，都可以吸引，为我所用。\n\n \n\n\n\n**二、海外研究院所要承担为公司招贤纳才的责任和使命，持续发现和吸引优秀人才，全球获取，全球使用。**\n\n海外研究所应同国内研究所一样，与业务部门一起承担起为公司发现人才、吸引人才的责任和使命。\n\n我们要把北美研究所转成一个人才招聘所，去看看论文，去找找人才，喝喝咖啡。一杯咖啡吸收宇宙能量。不仅是所长，各级专家都要参与进来，吸引科学家、专家、在校学生，去和人家喝咖啡，在交流的时候就会产生共鸣，分享挑战和愿景。不仅仅是北美，各海外研究所都一样，共同构建全球人才网络。\n\n招聘调配部要延伸到海外研究所，延伸到全世界。给他们一定授权，与人才的交际应酬费用可以像与客户交流一样报销。国内有“黄大年茶思屋”，俄罗斯叫“罗蒙诺索夫咖啡屋”，其他国家可以取科学家或足球明星的名字，也可以找现成的场所，形式可以多样，高雅一点就好。\n\n \n\n\n\n**三、成立高级人才定薪科，遵循人才市场竞争规律，打破平衡思想，对顶尖人才给出有竞争力的薪酬。**\n\n要转变过去以统一的薪酬体系去招聘全球人才的思路，要对标当地的人才市场薪酬，对高级人才给出有足够吸引力的薪酬包。吸引美国的顶尖人才，就要遵循美国人才市场的薪酬标准。我们未来要胜利，必须招到比自己更优秀的人，要国际接轨，并且在当地国家要偏高，这样才能吸引到最优秀的人才。\n\n对高级人才的定薪，人力资源要深度介入，成立一个专门的高级人才定薪科，直属人力资源部。这个科里面科员一定是高级别的、面对优秀人才敢于给出在当地人才市场有竞争力的offer。业务部门只负责面试考核，给出五星、四星、三星的面试结论，三星以下的就不要招了。\n\n \n\n\n\n**四、面试考核是为发现优秀人才，不要教条，不要拿一个标准来筛选。**\n\n面试首先请候选人讲自己的成就，然后再围绕他的成就和追求来提问，而不是拿一个标准来筛选，不要僵化，让我们的专家去沟通，专家如果从中看到火花，就把他招进来，特别是跨专业人才的面试。\n\n高端精英要瞄准能引领一个专业方向的领军人才，不简单以职级作区分，一人一议。关键稀缺还是要真正聚焦公司的能力补齐，不能把关键稀缺变成人力补充。\n\n2022届应届生招聘继续坚持大部分补充研发，研发持续开展10%的输出，出来的人员充实到销服、供应链等岗位。客户经理素质模型与研发相差甚远，要招聘合适做销售的人。\n\n \n\n审计、财经、供应链、制造等特定职能专业岗位要持续补充应届生。应对业务颗粒化运作要求，每个产业颗粒都是麻雀虽小，五脏要补齐。我们要招一些会使“洋枪洋炮”的“高鼻子”进来，用三五年时间，从以前的“土八路”逐渐走向国际化。\n\n \n\n\n\n**五、加大吸引“高鼻子”来中国工作，逢山开路，遇水架桥，建好上海淀山湖国际人才社区。**\n\n在学术交流、科研合作、国际竞赛等过程中，发现了优秀“高鼻子”，就和“高鼻子”建立感情，把他们吸引过来。我们还要专门去找“高鼻子”，尤其是在美国欧洲留学或工作过的各国优秀人才，吸引来中国工作。海外研究所是以研究为主体，不是以产品开发为主体，对于一些从事产品开发的人才，要动员他们来中国工作一段时间。\n\n支持欧美一些优秀博士，来中国进入华为与中国高校联合的博士后工作站进行研究。也可以推荐信给中国高校，肥沃国家土地。\n\n上海是一个国际化大都市，在上海青浦建的“淀山湖”国际人才社区，建好后是很美的。那边专门修了外国风格的建筑，再配备好生活和语言环境，他们慢慢地就会喜欢到这儿来，人多了，扎堆了，就适应了，这是一个过程。现在中、东欧有些国家在美国及其他国家留学的学生很多，优秀的都可以吸引到上海工作。\n\n \n\n\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二一年九月二十七日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n 电邮讲话【2021】052号      签发人：任正非\n\n**江山代有才人出（附跟帖）**\n\n——任总在中央研究院创新先锋座谈会上与部分科学家、专家、实习生的讲话\n\n2021年8月2日\n\n我不是科学家，也不是电子类的专家，即使过去对工程技术有一点了解，和今天的水平差距也极其巨大。今天跟大家对话，我倒不会忐忑不安，说错了你们可以当场批评。毕竟你们是走在科技前沿的人，我错了也没有什么不光荣，毕竟我们之间还是差距甚远。我们之间也许不是代沟，甚至是代“海”、代“洋”。无论如何，我认为还是要和大家勇敢地沟通，一起前进，战胜困难，我们要敢于走在时代前沿。 \n\n**1、颜（诺亚方舟实验室）：公司一方面要求专家上战场参加会战，一方面要“捅破天，扎到根”，我们理解并支持。但在实际执行中，我们发现这两个目标有时候并不是统一的。参加会战，就没有时间去捅破天；做了“捅破天，扎到根”的技术，却可能很长一段时间内无法应用到产品参加会战。任总能否在这方面给予我们一些指导？**\n\n**任总：**公司不是由一个人组成，一部分人做这个，一部分做那个，所以不会形成个人的人格分裂。公司文件是对群体来说的，并非针对每个人。 \n\n第一，作为研究前沿科技的科学家来说，将来有两条道路供你们选择：一条是走科学家的道路，做科学无尽前沿的理论研究，在公司的愿景和假设方向上创造新的知识；一条是走专家的道路，拿着“手术刀”参加我们“杀猪”、“挖煤”……的商业化战斗。\n\n第一条是科学家的道路，从事基础科学理论研究的就是科学家。刚进门尚未成熟的可以叫实习科学家；摸到了门道，小有成就但还没有突破的可以叫助理科学家；有了少量突破的可以叫科学家；在某一方面有突出成就的可以叫某方面的首席科学家。不要去比对社会称谓，就不会心里忐忑不安。我们的科学家是领饭票的一种代码；社会上的科学家是社会荣誉的一种符号。我们领饭票的人多了，说明我们兵强马壮，战斗力强，因此，我们不怕科学家多。\n\n“科学，无尽的前沿”，前沿在哪？未来的奥秘在哪？我们并不知道。所以，我们无法量化地评定科学家们所做出的成绩，甚至我们的“科学家管理团队”和“专家管理团队”也评价不了，也无法指导科学家所做出的理论成就。对于走科学家道路的人，我们曾提倡用清华教授的待遇来衡量你们的学术贡献。结果心声社区上对我骂声一片，说我不重视理论研究。其实，并不是我们不重视理论，只是相对于专家路线，科学家所探索的未来奥秘我们没有办法量化地评价。十几年来，如果公司没有对基础科学和研究的重视，没有与世界前沿科学家的深入合作，没有对基础研究人员的重视，就不可能有今天这么雄厚的理论技术与工程积淀，那么面对美国的打压和封锁，存在的难题可能就无法化解。如果大家不认可清华大学教授的待遇标准，那也说明我们的评价体制还不够先进。我可是梦寐以求想成为清华的学生，结果一辈子都没实现。我用“清华教授”比喻我们做纯理论基础研究的科学家们，我认为那是一种多么的光荣。但你们还不接受，说明你们更伟大，说明时代进步了，我们落后了。\n\n第二条是走专家的道路，用你掌握的基础理论来解决实际商业问题。拿着你的“手术刀”参加我们“杀猪”的战斗，根据“猪”的肥大、关键节点突破的价值、“战役”的大小来量化评价，“猪”杀得多、杀得肥，根据战功有机会升为“中将”。这就是美军的标准，首席士官长的地位相当于中将，我国相当于旅、团级。\n\n由好奇心驱动的基础研究和商业价值驱动的应用研究也可能结合起来，既创造科学知识、又能创造商业价值。这是上世纪九十年代普林斯顿大学的斯托克斯教授倡导的“巴斯德象限”创新，也是去年新《无尽前沿法》提议将美国科学基金会改组成为科学与技术基金会的原因。\n\n我们要敞开胸怀，解放思想，敢于吸引全世界最优秀的人才。公司处在战略生存和发展的关键时期，冲锋没有人才是不行的。不要过分强调专业，只要他足够优秀，愿拿着“手术刀”来参加我们“杀猪”的战斗。我们一定要开阔思想，多元化地构筑基础，避免单基因思维，也要允许偏执狂存在。要转变过去以统一的薪酬体系去招聘全球人才的思路，要对标当地的人才市场薪酬，对高级人才给出有足够吸引力的薪酬包。吸引美国的顶尖人才，就要遵循美国人才市场的薪酬标准。我们未来要胜利，必须招到比自己更优秀的人，要国际接轨，并且在当地国家要偏高，这样才能吸引到最优秀的人才。\n\n大家回想一下，我们被美国打压的这两年，人力资源政策从未变过，工资、奖金发放一切正常，职级的晋升、股票的配给等一切正常。公司不仅不混乱，反而是内部更加团结，更加吸引了更多的人才，加入我们的队列。抛开了束缚，更加胆大、勇敢地实现了更多的突破，有了领先的信心和勇气。为什么？因为我们正在一个一个地解决难题，一批一批的有扎实理论基础的人“投笔从戎”，拿着“手术刀”，加入“杀猪”的战斗。比如，有几个天才少年加入了煤矿军团，反向使用5G，使井下信息更高清、更全面；复用黄大年的密度法等去解决煤矿储水层的识别问题，未来会产生巨大的价值。                                    \n\n当然，走科学家的道路还是走专家的道路，每个人根据自己的实际情况进行选择。抗日战争爆发时期，许多优秀大学生加入了战地作战，个人在这个社会中就像拼图板一样，你只是其中一块，很多块拼出来才是一个大的扇面。食堂里贴了一张宣传画，一个十六岁的远征军士兵在战场上，接受美国记者采访的一段话：“中国会胜利吗？”“中国一定会胜利的。”“当中国胜利后你打算干什么？” “那时我已战死沙场了” 。这不正是我们华为今天的时代精神吗？1941年莫斯科大雪中，数十万仓促而聚、混乱不堪的苏联红军，在红场阅兵，杂乱的队伍英勇地通过红场，他们视死如归地从阅兵场直奔战场的伟大精神，不正映照着我们今天。我们不也是从两年前在混乱的惊恐中反应过来，形成今天的雄赳赳气昂昂杂乱有力的阵列吗？\n\n第二，我们还要去寻找“又瘦又胖”的人，就像冯·诺依曼那样，既能解决理论问题，又能解决实际问题。昨天我跟何庭波、查钧开玩笑说：“教授教授就是越教越‘瘦’，杀猪的就越杀越胖”。还有一类人才介于 “瘦”与“胖”之间，学术素养非常高，同时又擅长解决工程问题，既能当教授，又能拿手术刀杀猪。不“瘦”怎么能杀猪呢？不杀猪怎么能“胖”呢？“又瘦又胖”的人如何评价？纯粹搞理论研究的有价值评价体系，纯粹走进工程领域的人也有评价体系，对于又有理论又有实践的人呢，我们暂时还没有评价体系，华为能不能创造一个评价体系来呢？\n\n我们会在心声社区开辟一个“科学与工程史”专栏，把“胖”的、“瘦”的、国际的、国内的科学家和工程师成长的关键时刻讲出来，以启发我们20万人的思想，炸开年轻人的大脑。为什么我过去写文章时要专门强调“瓦特曾经只是格拉斯哥大学的一名锅炉修理工”，他并不是蒸汽机的原创发明者，而只是改进了它。我们不要纠结在谁的原创上；我们不仅要尊重原创，还要在原创到商品的过程中，做出突出贡献，被借鉴的人也是光荣的，他一小点点的火花竟然被我们点燃成了熊熊大火。做出阶段贡献的人，不要担心工分怎么算，贡献在那儿摆着的，又跑不了。从狗尾巴草到水稻，是几千年前由古人杂交驯化的。杂交是一种方式，袁隆平是在中间一段推动了高产，也不失他的伟大。要敢于踩在前人的肩膀上前进。前人，包括了你的同桌、同事。就是要破除迷信，解放思想，打开桎梏，不拘一格用人才，咱们也能出现伟大的科学发明、重大工程实现。\n\n**2、董（数据中心技术实验室）：我负责的项目主要是面向未来的技术研究，但落地周期较长。任总能否从公司战略层面讲一讲“活下去”和“有未来”两者之间如何平衡？** \n\n**任总：**有些理论和论文发表了，可能一、两百年以后才能发挥作用。比如，我们现在知道基因对人类的巨大社会价值，但1860年，孟德尔的思想和实验太超前了，即使那个时代的科学家也跟不上孟德尔的思维。孟德尔的豌豆杂交实验从1856年至1863年共进行了8年，他将研究结果整理成论文《植物杂交试验》发表，他发现了遗传基因，但未能引起当时学术界的重视。经历了百年后，人们才认识到遗传基因的价值。而当时我国由于意识形态问题，认为这是神父发现的，有宗教倾向，五、六十年代中国力主学习的是米丘林、巴甫洛夫的学说，让我们对基因的认识又晚了几十年。mRNA抗新冠病毒疫苗是基于基因研究的。经过这次美国对中国科技脱钩的打击，以及疫情的恶劣蔓延事件，会使我们更加尊重知识分子，更加尊重科学。我们要对教师的地位、医生的待遇给予重视，尊重知识分子创造性的劳动，才能有丰富多彩的美好世界。当一个事情出现普遍现象，一定要从制度改革入手，尊重与善待被改革群体的积极性。也只有你们理解了公司的战略，公司才会有力量。 \n\n因此，面对未来的基础研究，或许需要几十年、几百年以后，人们才看到你做出贡献。你的论文或许就像梵高的画，一百多年无人问津，但现在价值连城。梵高可是饿死的。你是先知先觉，如果大家现在都能搞得懂你所研究的理论，你还叫科学家吗？如果只有一、两个人搞明白了，你们两个惺惺相惜一起喝杯咖啡聊聊，也能互相启发，互相鼓舞，互相打气，我们不要求一个人同时具有两面的贡献。 \n\n**3、殷（未来终端实验室）：以前公司鼓励大家去做长期研究的工作，但现在因为受美国打压，我们需要有质量的活下去。有些工作可能要几年或是数十年的积累才能沿途下蛋，现在公司是怎么评价这些长期研究工作的价值创造？对于从事这方面工作的员工，对他的价值牵引是什么样的？谢谢。**\n\n**任总：**对于长期研究的人，我认为不需要担负产粮食的直接责任，就去做基础理论研究。你既然爱科学，对未来充满好奇心，就沿着科学探索的道路走下去。如果一边研究一边担忧，患得患失是不行的。不同的道路有不同的评价机制，你们可以自己选择，不会要求你们“投笔从戎”的。我们允许海思继续去爬喜马拉雅山，我们大部分在山下种土豆、放牧，把干粮源源不断送给爬山的人，因为珠穆朗玛峰上种不了水稻，这就是公司的机制。所以才有必胜的信心。\n\n**4、宋（玻普实验室）：公司这两年鼓励专家“杀回马枪”，参加会战项目解决产品难题，请问任总对专家在这方面发挥作用有何期望或建议？**\n\n**任总：**专家就要做专。就像煮面条一样，就差点味精，那把味精一放，面条好吃了，就可以卖多一点钱。专家就要去做那道“味精”，去支持前方，直接参加作战，作战成绩是比较客观的。专家做出了贡献就应该得到正确评价，专家的评价基准比科学家的评价基准要清晰。\n\n对于过去已经做出贡献的专家，如果有评价不公的情况，可以追溯，把过去不公正的评价改过来，该补给你的就补给你，就像无线的“Massive MIMO”团队。也不光专家，过去有一些干部工作中有错误，今天改正了，我们也要正确评价，发挥积极性，不要老揪住别人不放。\n\n**5、郭（中央研究院规划部）：最近公司关于战略目标的文件，提到通过给客户及伙伴创造价值，要活下来以及有质量的活下来。能帮我们解读一下什么叫“有质量的活下来”吗？谢谢。**\n\n**任总：**我们公司现在有两个漏斗：第一个漏斗是2012实验室基础理论研究，这个漏斗是公司给你们投入资金，你们产生知识；下面一个漏斗是开发队伍，公司给他们资金，2012实验室给他们知识，当然还有社会的知识，他们的责任是把产品做出来，创造更多商业价值。连接两个漏斗的中间结合部就是“拉瓦尔喷管”，你们有学流体力学和动力学的，知道拉瓦尔喷管的作用，就是通过加速方式使得我们的研发超前变现。\n\n立足于这个研发体系上，我们不仅仅要在5G上引领世界，更重要的是，我们是要在一个扇形面上引领世界。 \n\n**6、韩（先进无线技术实验室）：我在做通信感知一体化发展方面的研究和标准化工作。6G潜在研究和标准化有分裂的风险，任总对这方面是否有指导意见和建议？** \n\n**任总：**从现实的商业角度来看，我们要聚焦在5G+AI的行业应用上，要组成港口、机场、逆变器、数据中心能源、煤矿……等军团，准备冲锋。\n\n那我们为什么还要拼命研究6G呢？科学，无尽的前沿。每一代的无线通信都发展出了新的能力，4G是数据能力，5G是面向万物互联的能力，6G会不会发挥出新的能力，会不会有无限的想象空间？无线电波有两个作用：一是通信，二是探测。我们过去只用了通信能力，没有用探测感知能力，这也许是未来一个新的方向。6G未来的增长空间可能就不只是大带宽的通信了，可能也有探测感知能力，通信感知一体化，这是一个比通信更大的场景，是一种新的网络能力，能更好地支持扩展业务运营，这会不会开创了一个新的方向？所以，我们研究6G是未雨绸缪，抢占专利阵地，不要等到有一天6G真正有用的时候，我们因没有专利而受制于人。\n\n我们过去强调标准，是我们走在时代后面，人家已经在网上有大量的存量，我们不融入标准，就不能与别人连通。但当我们“捅破天”的时候，领跑世界的时候，就不要受此约束，敢于走自己的路，敢于创建事实标准，让别人来与我们连接。就如当年钱伯斯的IP一样，独排众议。\n\n**7、陈（未来终端实验室）：在美国极端打压下，终端业务尤其是手机业务处在相当艰难的处境。从公司层面看，哪些领域未来会有大机会，公司是否考虑加入新领域？有没有新的方向指引？** \n\n**任总：**终端是一个复杂的载体，有那么多复杂的功能和应用，不仅仅是一个通道，也不仅仅是手机。终端也不仅仅是芯片问题，涉及很复杂的问题。这一点乔布斯是很伟大的，创造了手指画触屏输入法。\n\n未来的信息社会是什么样子？信息的体验全靠终端，最重要的载体也是终端，因为传输设备、软件等看不见、摸不着。终端将来是什么形态我也不知道，但肯定不只是手机，还包括汽车、家电、可穿戴设备、工业设备……，我们还有很多方面需要继续努力，还有很多理论问题需要攻关。 \n\n**8、刘（服务实验室）：我想问一个关于连接外脑的问题，我所指的“外脑”是连接全世界的外脑。您讲到我们在建的青浦基地，“巢”筑好了，我们在“引凤”上会不会有更大的动作？**\n\n**任总：**借助外脑的方式多种多样，比如我们已经在做的：加强对大学中青年教授、博士的支持，合作兴办博士后工作站，邀请海内、外科学家参加我们的攻关工作，打造“黄大年茶思屋”前沿思想沟通平台……，我们还要扩宽思路，探索更多更广阔与外脑的连接方式。\n\n第一，以上海为中心的长江三角洲环境优美，适合外国人生活。如果有七、八百个外国科学家在这里工作，他们就不会感到是在外国了。我们将在上海青浦基地规划100多个咖啡厅，全部由公司设计装修好，交给慧通的高级服务专家来创业经营，实现服务的专业化、高端化。我们把环湖的十公里路叫“十里洋场”街，把园区中那个湖叫类日内瓦湖，湖边路边遍地都是十分优美的咖啡厅，适合现代青年，吸引一切才俊。打造适合外国科学家工作、生活的氛围。一杯咖啡吸收宇宙能量，让外脑们在这里碰撞、对冲，这个冲突就会产生一种新的井喷。\n\n第二，当某个国家出现了战争、疫情等困难时，我们能不能包个飞机去把一些科学家及家人接过来搞科研？尤其是疫情时期，咱们国家疫情控制得好，相对比较安全；过几年全球疫情控制住了，科学家也可以选择回国。我们现在是网络世界，在哪都可以搞科研。我们的欧拉会战，允不允许国内、外科学家、专家、青年工程师带家人来三丫坡园区一同参加会战。\n\n第三，在座都是科学家、专家，希望你们要多抽一些时间读文献，尤其是最新的学术会议与期刊论文。可以把论文及你的心得贴在心声社区或者Linstar上，共享给更多人。科学家还是要多抬头看看“星星”，你不看“星星”，如何导航啊？ \n\n**9、王（数据中心技术实验室）：我是做类脑计算的，这个技术可能在公司很多地方能用得上，所以该技术已经被纳入根技术范畴来做更深入的研究，将来支持公司各种业务竞争力提升。您对根技术有什么期许或者希望？**\n\n**任总：**这一点我是支持的，为什么呢？第一，从公司角度来看，我们公司最终体现的社会价值就是算力，通信也是给算力提供服务的。第二，从国家层面来看，包括算法在内的根技术，对我们国家安全和国家进步来说都是必需的。中国将来要推行“东数西存”、“东数西算”，未来中国有没有可能成为世界第二算力的国家呢？完全可能。那我们怎么算呢？首先我们要有先进的方法，我们现在并不知道先进的方法是什么。如果作为第二算力的大国，如果承载基础算力的东西都不是自己的，如何保证国家信息产业的安全呢？ \n\n**10、张（中央研究院规划部）：我们研究院有很多工作是比较颠覆性的，颠覆性的创新本身就是要革传统技术的命，所以在推动这种颠覆性技术的过程中，有时会遇到很大阻力，您在推动颠覆性创新技术上有什么建议？**\n\n**任总：**颠覆性的创新，即使最终证明是完全失败的，对我们公司也是有价值的，因为在失败的过程，也培养出来了一大批人才。正是因为我们研发经历过的一些不成功经验，才成长出了很多英雄豪杰，在座各级干部不都是浪费出来的嘛，对吧？ \n\n因此，我们在颠覆性创新中不完全追求以成功为导向，成功与不成功只是客观结果，颠覆创新中的失败也会造就很多人才，他们要把自己的经验和思想全部分享出来，一是能够启发别人，二是换一个岗位，带着这个曾经失败的方法，可能在其他领域中取得成功。\n\n我们的人力资源考核机制不能简单地通过成功或失败就来做评价，成功的就打A，不成功的就打C打D，这是不行的。电视剧《国家命运》关于原子弹的引爆，当年有两种方法：一种是邓稼先主张的当量法，从管子的两头推动两个半块的铀合并到一起，到达临界状态产生裂变。缺点是接触面爆炸后会把后半部分还没有进入临界质量的铀炸飞了。另一种是王淦昌主张的内爆法。国家最终选择了邓稼先的当量法，这个方法相对容易一些，国家先采用了这个方法，这种方法浪费很大，是有接触的一部分炸了，其他的就炸飞了。内爆法的优势可能会更明显一些，体积小但爆炸效率高。我们对干部们的要求，无论社会价值大小，都要做出正确评价，不埋没曾经走过这条路的人，不要“一竿子打翻一船人”。\n\n**11、刘（网络技术实验室）：对90后、95后的人才来说，兴趣带来的内在驱动力超过外在激励的驱动力。我最近在想，能不能在工作当中给他们更多自主权，让他们基于自己的兴趣发挥出更多的创造力，可能会产生意想不到的创新和价值？**\n\n**任总：**首先，我认为，这点在我们公司是尤其能发挥的，因为我们有充足的经费支撑你们做一些基于兴趣的研究和探索。\n\n第二，我们既要有集约机制，又要有创新动力。对于市场部门的要求是集约的，以限制他们的边界，需要他们把产粮食放在第一位。初级阶段首要目标是要养活自己，伟大理想现阶段往后面放一点。比如，港口与海关智能化，能否三年完成对全球70%的港口提供智能化服务？煤矿军团能不能在2-3年技术成熟，然后对全世界提供矿山智能化服务？\n\n但对于2012实验室，公司从未给过你们过多约束。比如，有人研究自行车的自动驾驶，公司没有约束过他。我们要生产自行车吗？没有啊。这是他掌握的一把“手术刀”，或许以后会发挥什么作用，产生什么巨大的商业价值。\n\n第三，现在年轻人大多数都摆脱了温饱问题，把兴趣爱好作为第一位。不像当年的我们那么有饥饿感，升个官、涨个级、多点奖金，我们就干。现在年轻人很多是为了爱好而工作，你在追寻事业的过程中，可能成功也可能失败，如果是为了兴趣爱好，就别把物质激励看得那么重。教“瘦”待遇就可以了，就很伟大了，回家告诉丈母娘，丈母娘肯定说“瘦”了好！年轻人有新生的活泼力量，我们就不拘一格降人才。\n\n**12、邹（侯德榜实验室）：我们在做一些化学材料的基础研究和创新研究，我们相信我们也能做得很好，而且现在国内一些高校研究所做得挺好的。但实际上我们现在所面临很多卡脖子的问题，其实是整个产业链的问题，包括一些工程化或者商业化的问题。我们想做好一个“鲶鱼”来激活和拉动产业链，又快又好地去解决卡脖子的问题。关于这一点，任总是否有指导性意见。**\n\n**任总：**在科学探索的道路上，我国比较重视实验科学，对理论研究不够重视。现在也一样，公司不能目光短浅，只追求实用主义，那有可能会永远都落在别人后面。\n\n我们需要更多的理论突破，尤其是化合物半导体、材料科学领域，基本上是日本、美国领先，我们要利用全球化的平台来造就自己的成功。你们在短时间内已经有了一定的成绩和贡献，这很不简单，继续努力做下去。\n\n我国也经历了泡沫经济的刺激，年轻精英们都去“短平快”去了，我国的工作母机、装备和工艺、仪器和仪表、材料和催化剂研究……相对产品还比较落后，我们用什么方法在这样的条件下进行生产试验，这是摆在我们面前的困难。\n\n**13、曾（中央研究院规划部）：您怎么理解马克·安德森(Marc Andreessen)的“软件正在吞噬整个世界”？**\n\n**任总：**未来软件将吞噬一切，说明未来信息社会的数字化基础架构核心是软件。数字社会首先要终端数字化，更难的是行业终端数字化，只有行业终端数字化了，才可能建立起智能化和软件服务的基础。鸿蒙、欧拉任重道远，你们还需更加努力。鸿蒙已经开始了前进的步伐，我们还心怀忐忑地对它的期盼。欧拉正在大踏步地前进，欧拉的定位是瞄准国家数字基础设施的操作系统和生态底座，承担着支撑构建领先、可靠、安全的数字基础的历史使命，既要面向服务器，又要面向通信和实时操作系统，这是一个很难的命题。\n\n**14、邹（数据中心技术实验室）：韩国半导体产业从一片空白的基础上开始建立，历经60年，现在世界领先，成为韩国的支柱产业，请问任总，韩国的半导体崛起之路对我们有什么启示？**\n\n**任总：**80年代日本抓住了大型机、计算器的DRAM高质量高可靠需求（25年保质期），基于戴明质量管理法，做到DRAM质量远超美国，取得50%份额。90年代PC取代大型机成为DRAM主要市场，韩国抓住PC对DRAM低可靠性的要求（5年保质期），用低成本创新实现了弯道超车，聚焦性价比创新，超越日本。\n\n商业的本质是满足客户需求，为客户创造价值，任何不符合时代需求的过高精度，实质上也是内卷化。所以，我们要在系统工程上真正理解客户的需求。这两年我们受美国的制裁，不再追求用最好的零部件造最好的产品，在科学合理的系统流量平衡的方法下，用合理的部件也造出了高质量的产品，大大地改善了盈利能力。\n\n**15、淦（先进无线技术实验室）：我目前从事Wi-Fi技术研究，这块工作其实对创新要求比较高，否则很难进一步提高用户体验。我们注意到，未来的创新还有一个重要趋势，就是融合创新或者交叉融合，目前也有不少重大创新是来自跨界融合。对于做好融合创新，您有什么建议？**\n\n**任总：**主动去与跨界的人喝咖啡，多喝咖啡，你不就能吸收他的思想了吗？这会对你的研究成果产生贡献。大家要去看蛭形轮虫的故事，我为什么反复说这个故事，就是希望大家要多交流，一杯咖啡吸收宇宙能量。与合作伙伴一起胜利，换来粮食，才能爬“喜马拉雅”。\n\n**16、付（网络技术实验室）：我们有位年轻员工因为疫情隔离没办法来现场，他将要外派去海外研究所，他认为对他自己来说是一个很重要的人生选择，但目前海外疫情比较严重，所以他心里其实是又兴奋又担忧，他希望您能给他一些寄语。**\n\n**任总：**生命应该高于一切，不仅研发人员，对全体海外员工的人身安全，公司都要关怀。生命是第一位的，我们要保障好，这样你的人生才能走出第二步、第三步。此外，爱惜身体也是自己的责任，也要自己爱惜自己，自己关心自己。\n\n\n\n我们的道路是非常宽广的，但有时也十分曲折、艰难和波澜起伏。我们要充满信心。总会迎着朝阳的。\n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二○二一年八月二十四日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮通知【2021】060号      签发人：任正非\n\n\n\n**转发《刘亚东：我提出“卡脖子”问题三年了，许多人还不明白，除了那些核心技术，我们还缺什么》**\n\n原创：报人刘亚东\n\n \n\n当前，中国在诸多核心技术领域被卡了脖子。但这只是表象，问题的实质是我们的基础科学大幅落后于美西方。\n\n一些脑筋灵活的人又开始贡献“聪明才智”：中国只搞技术开发，而把科学研究这种“苦活累活”留给美国及其他西方发达国家；等他们出了成果，我们再做应用，发展经济。这样做行不行？答案是否定的！\n\n一个现代化强国，不仅要有技术，而且要有科学，特别是基础科学；必须拥有一大批足以改变人类命运的伟大科学发现，以及众多能够领导世界潮流的科学大师。否则，那就不是真正意义上的现代化强国。\n\n从根本上推动人类文明发展的是科学，还是技术？技术的重要性毋庸置疑。首先，科学成果是通过技术发明来造福人类的；其次，技术进步又能极大地促进科学发现。然而，**真正决定人类精神和物质世界的历史、现状和未来的是科学，而不是技术，科学对于技术的支撑和引领作用无以替代**。在举国关注“卡脖子”问题的当下，搞清楚这个问题至关重要。\n\n \n\n\n\n**01** **去功利化，超越对科学的肤浅理解**\n\n科学和技术是什么关系？考察最近三百年的人类历史，我们很容易看到这样的情形，即技术发明促进科学发现，或科学发现引领技术发明。一个典型的案例是，蒸汽机催生了热力学，而热力学又让蒸汽机得以改进。\n\n世界科技史学家W.C.丹皮尔在《科学史及其与哲学和宗教的关系》一书中说：“**科学过去是躲在经验技术的隐蔽角落辛勤工作，当它走到前面传递而且高举火炬的时候，科学时代就可以说已经开始了。**”丹皮尔所说的“科学时代”发端于十九世纪六七十年代的第二次工业革命。此前，发明家的成就一般要靠实际生活需求来推动。但从这时起，人们看到为了追求纯粹的知识而进行的科学研究，开始走到实际应用和发明的前面，并且启发和引领实际应用和发明。\n\n![img](https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7741645-342f05b5f016cff6e66980662387c4b1_f93723a675c554645aee5be2aea5118a-thumb.jpg)\n \n\n \n\n当代科学和技术发展的一大趋势是融合。科学和技术之间的界限越来越模糊，呈现出科学技术化和技术科学化的特征。从形成一种新知识到把这种知识运用到产品和工艺，所用的时间也在不断缩短。甚至还有一部分科学正在变成技术，材料科学、基因科学、人工智能等很多领域的发展都提供了这方面的例证。**技术越新，包含的科学知识越密集。另一方面，科学的进步也越来越依赖最新技术装备的支持。**\n\n凯文·凯利在《技术想要什么》一书中原创了一个英文单词“Technium”，台湾学者将其译为“科技体”，大陆学者很快也采用了“科技体”的译法。应该说，“科技体”的意译更准确地表达和延伸了原创者的意图，就是要把科学和技术看作是一个整体，进而阐述这个整体的演化规律。\n\n有学者曾做过一个“橄榄”的比喻：“橄榄”的两端分别是科学和技术，而中间部位是科技体。而事实上，**尽管相互融合是大趋势，但科学和技术的各自主体还远未合二为一**。因此，“哑铃”或许比“橄榄”更为贴切。当然，哑铃的中间部位正不断壮大。即使将来有一天，“哑铃”真的变成了“橄榄”，橄榄两端也仍将是独立的客观存在，否则就不能称其为“橄榄”了。\n\n需要强调的是，**尽管科学与技术具有相互促进、相互融合的特点，但这并不足以打破科学引领技术的主流趋势和总体规律。**牛顿运动定律和爱因斯坦相对论支撑着人类航天梦想，麦克斯韦电磁理论奠基了电力和电子工业，图灵原理和模型孕育了冯·诺依曼现代计算机构架，同位素的发现让原子弹成为可能，还有许多生物工程、新药、新材料无不是科学发现所派生的产物。更先进、更宏大、更精确的技术背后也必然地包含着更深刻的道理，而这些道理便是科学。\n\n![img](https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7741647-0fa934ef23a77528a97d29df093c8877_56eff09bf74ae2904c09048669f07ba4-thumb.jpg)\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n来源：pixabay\n\n \n\n科学和技术是两个完全不同的概念。简单地说，规律的运用是技术，而技术背后的道理是科学。科学帮助我们认识和发现自然，而技术帮助我们征服和改造自然；科学解决“是什么”和“为什么”的问题，而技术解决“做什么”和“怎么做”的问题；科学一般与生产实践没有直接关系，而技术通常可以立竿见影地惠及大众，造福百姓；**科学往往以知识形态存在于无形，而技术以物质形态存在于有形；科学属于上层建筑，而技术则是经济基础的一部分**；科学有时能够颠覆人类对宇宙的根本认识，让世界观发生彻底改变，而技术却很难做到这一点。\n\n科学是分学科的，还有应用科学和基础科学之分。一些科学有应用价值；一些现在没有，将来可能有；还有一些永远都没有。很多科学研究只是为了揭示自然规律，探索宇宙奥秘。**就基础科学而言，我们尤其不能片面、机械、僵化地理解和强调“理论联系实际”**。基础科学对技术的巨大推动作用，往往都是“无心插柳柳成行”。\n\n事实上，科学研究没有“没用”的。科学，探索的是自然规律。**人们每掌握一条规律，都是一次自然认知的升华，从而在更高的精神境界中生产和生活，直至创造出新的文明。**\n\n \n\n![img](https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7741649-2b1af62ca01587e7d825f8b94857dbb9_66cc1b1de738119feef35d55de637e1a-thumb.jpg)\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n来源：pixabay\n\n \n\n**兴趣是人类最好的老师，也是推动科学发展的最强大也最持久的动力。**很多科学研究只是为了满足好奇心，我们的天性使然。人类渴望了解这个世界，迫切地想要知道我是谁？我从哪里来？我到哪里去？所有的文化，包括宗教在内，都是在尝试回答这些问题时给出的不同答案。而科学的使命就是要不断地揭示宇宙的本质和真相，也只有科学探索才能找到正确的答案。在此过程中，**科学促进了人的全面发展，进而推动着整个人类文明的进步。我们应该超越对科学功利化的肤浅理解。**\n\n \n\n\n\n**02** **科学支撑着美国的世界霸主地位**\n\n在当今世界上，直观体现美国霸主地位的可能是其核动力航空母舰，或作为储备货币在全世界通行的美元。但这些表象背后的实质是，**美国在科学，特别是基础科学领域对其他国家拥有碾压式优势。**\n\n二十世纪二三十年代，世界数学的中心在德国的哥廷根，那里聚集着世界上最杰出和最庞大的数学家群体。这个时期，世界物理的中心也在德国。相对论的提出者爱因斯坦、量子力学的创始人之一普朗克以及矩阵力学的鼻祖海森堡等都是德国科学家。\n\n \n\n![img](https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7741651-5944490573c5ce476a85e7c8d3a0615d_8662dd234cd195732eba7478f856740e-thumb.jpg)\n \n\n被称作物理界最豪华聚会的第五届索尔维会议合影\n\n \n\n那时候，美国的科学充其量只能算作二流。但希特勒上台后，情况开始发生变化。这位大独裁者把德国的科学精英源源不断地驱赶到其他国家，尤其是美国。**欧洲最杰出的科学家几乎都定居美国，这大大促进了美国科学的兴起。**可以肯定地说，如果没有这些人，美国后来在科学上无法与苏联竞争并获得冷战的胜利。据统计，现在70%以上的诺贝尔科学奖获奖者居住在美国。\n\n2020年6月10日，2021年QS世界大学排名发布，排名前三的大学依然都来自美国，分别是麻省理工学院、斯坦福大学和哈佛大学。在排名前10的高校中，美国大学占据5所。\n\n美国拥有许多举世闻名、全球最顶尖的实验室，包括劳伦斯伯克利实验室、劳伦斯利弗莫尔实验室、林肯实验室、加州理工学院喷气推进实验室、洛斯阿拉莫斯实验室、布鲁克海文实验室、橡树岭实验室、贝尔实验室、阿贡实验室 ……\n\n**科学的发展为技术的进步提供了不竭动力。**在军工、航空航天、医学和医疗技术、信息技术等重要领域，美国都以无可匹敌的实力和压倒性的技术优势雄居世界之首。上世纪九十年代以来，全世界 90%以上的技术创新，都离不开硅谷的技术支持，背后都有硅谷的影子。\n\n同时，**在一个高度发达的市场经济环境中, 美国的产学研以及风险投资好像受到魔力的驱使，不约而同地聚集到一起**。二战以后，美国的大学与工业企业互相联合的趋势不断发展，越来越多的企业科研机构甚至企业本身建立在那些顶尖级大学周围，进而形成五个庞大的区域性科学工业综合体，分别座落在波士顿-剑桥、纽约一新泽西、华盛顿-巴尔的摩、旧金山-帕洛阿尔托和洛杉矶-圣地亚哥。此外，美国还有许多以联邦研究机构为中心形成的科学工业综合体，这种科学工业综合体主要以国防部和国家航空航天局为代表。\n\n![img](https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7741653-6914319700484b05da1ddff25ba285de_8499009d96091de5195b19d1eda275fc-thumb.jpg)\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n麻省理工 来源：pixabay\n\n \n\n美国的各种科学工业综合体以其强大的科研产出能力和成果转化能力，不断更新人类的生产生活方式，也不断强化美国在科技实力方面的霸主地位。\n\n \n\n\n\n**03** **日本不吝投入，为百年科学发展布局**\n\n1985年9月22日，美国、日本、联邦德国、法国以及英国的财政部长和中央银行行长在纽约曼哈顿的广场饭店举行会议，签订了著名的广场协议。广场协议直接导致日本泡沫经济的破灭。日本从此陷入了长达十年的经济停滞，即“失落的十年”(The Lost Decade)。也有人说“失落的二十年”。我们的舆论经常乐此不疲地宣传和渲染这个话题。\n\n的确，日本经济是出了些问题。与此同时，中国的经济规模已经大幅超越日本。于是，很多国人在历史恩怨和现实利益纠葛中，产生幸灾乐祸的心态，并且不时对日本投以鄙夷的目光。那么，日本真的没落了吗？\n\n2019年，日本化学家吉野彰、美国固体物理学家古迪纳夫、美国化学家威廷汉共同获得诺贝尔化学奖，表彰他们在开发锂离子电池方面的杰出贡献。三位获奖者都被称为“锂电池之父”。吉野彰是继2018年本庶佑之后，日本第27名诺贝尔奖获得者，也是第8位获得诺贝尔化学奖的日本人。\n\n![img](https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7741655-d0f0b49ccd3cb646bca577c772775e06_7274dc78b4f0beb958ed898e17330c0c-thumb.jpg)\n \n\n日本人获得诺奖统计（截至2018年）\n\n \n\n本世纪以来，这个只有1.26亿人口的岛国已有19人获诺贝尔奖。2001年，日本夸下海口，“50年拿下30个诺贝尔奖”。现在时间没有过半，完成的任务已经过半。事实证明，日本人没有吹牛。其实，包括已经加入了美国国籍的两位日本人在内，日本人总共已有近30人获得诺贝尔奖**。本世纪获得诺贝尔奖的日本科学家人数仅次于美国，世界排名第二位。**\n\n尽管很多科学研究并非以促进生产力为目的，但它对技术创新派生的溢出效应往往十分显著。**获得诺贝尔奖的每位日本科学家背后，几乎都对应着一个高新技术产业。**在半导体芯片、光学、超级计算机、超高精度机床、工业机器人、顶尖精密仪器、碳纤维、工程器械、燃气机轮等多个领域都能找到这种对应关系。\n\n以大家现在最关注的半导体芯片技术为例，这个产业涉及的十大设备生产商中，美国企业4家，日本企业5家。半导体芯片有19种必需的材料，具备极高的技术壁垒。**日本企业在其中硅晶圆、合成半导体晶圆、光刻胶、靶材料、封装材料等14种材料上均占50%及以上的市场份额。**\n\n![img](https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7741657-2356c73385de3d2e6874b4fe8315b924_515444c14059a002ec9c3957b65d563e-thumb.jpg)\n \n\n来源：pixabay\n\n \n\n2019年7月1日，日本宣布对韩国三类原材料进行出口管制，这三类原材料是用于半导体制造的化工品，分别是光刻胶、氟聚酰胺和高纯度氟化氢。这三种化工品，韩国都对日本依存赖度较高，氟聚酰胺甚至达到了93.7%，而用于半导体制造的高纯度氟化氢几乎100%由日本进口。禁令一出，韩国电子业就受到巨大的震动，很快服软。\n\n**日本半导体材料行业在全球范围内长期保持着绝对优势。在这个领域获得诺贝尔奖的日本科学家是：江崎玲于奈**，因在半导体中发现电子的量子穿隧效应获得1973年诺贝尔物理学奖；**白川英树**，因首次合成出了高性能的膜状聚乙炔获得2000年诺贝尔化学奖。\n\n全球专业信息服务提供商科睿唯安（Clarivate Analytics，原汤森路透知识产权与科技事业部）不久前发布了《2021年度全球百强创新机构》报告，该报告依据发明专利数量、质量、成果影响力、全球化保护等指标，遴选全球最具创新力机构。**从上榜机构所在国家看，美国上榜的机构有42家，日本29家，这两个国家的上榜机构超过了总数的70%**。大家所熟知的亚马逊、苹果、高通、索尼、日立、本田等国际巨头均在其中。中国大陆只有华为、腾讯、小米、电信科学技术研究院这四家机构入围。\n\n![img](https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7741659-65c45ee8895231857a3b8e96ecd168f3_7e479698272c89f8bf456cd57531f714-thumb.jpg)\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n来源：科睿唯安\n\n \n\n联合国工业发展组织（UNIDO）发布的各国工业竞争力报告也充分证实了新世纪以来，日本在全球制造业领域始终名列前茅。特别是在全球产业链上游的材料、零部件、装备制造等核心技术、高附加价值产品制造方面，日本无可争议地处在领先地位。\n\n近些年来，日本的创新布局也发生巨大变化。日本早就抛弃已经沦为低端制造业的家电之类产业，转而全力投入新能源、新材料、人工智能、机器人、生物医学、环境保护等新兴领域。其实，**日本始终拥有世界一流的技术创新体系，并且牢牢占据着产业链的高端**，而其他大部分国家只是它的下游。\n\n即使是在20世纪最后20年，在泡沫经济破灭后的一派萧条中，日本政府也依然不吝啬于科研投入。**从2005年到2015年，日本这十年的科研经费平均达到国内生产总值的3％，居发达国家首位**，而2016年美国为2.8%。日本比美国的投入比例还要高！此外，日本由企业主导的研发经费占总研发经费的比例世界第一；日本核心技术专利数量世界第二；日本的专利授权率高达80%。我们陶醉于中国位居世界第二大经济体的时候，千万不要忘了，日本人正在为未来一百年的科学发展布局。 \n\n \n\n\n\n**04** **中国的持久强盛有赖科学繁荣**\n\n**当前，中国在诸多核心技术领域被卡了脖子。但这只是表象，问题的实质是我们的基础科学大幅落后于美西方**。因此，“头痛医头，脚痛医脚”的办法解决不了根本问题。\n\n![img](https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7741661-4b1b022dfef5958f0a3b6ec753f93414_c77801c473d33be01d130b4ff8c5e08f-thumb.jpg)\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n来源：pixabay\n\n \n\n科学是技术的源泉。而在科学中，基础科学又是应用科学的源泉。一般而言，科学发现比技术创新难得多，而技术创新又比开发应用难得多。科学研究的投入强度大、等待时间长。于是，**一些脑筋灵活的人又开始贡献“聪明才智”：中国只搞技术开发，而把科学研究这种“苦活累活”留给美国及其他西方发达国家；等他们出了成果，我们再做应用，发展经济。这样做行不行？答案是否定的！**即使短期内可以，但绝不是长久之计，除非我们想永远跟在别人屁股后面跑。\n\n此外，科学是人类文化中一个最重要的组成部分。如果我们以及我们的后代学习科学时，**教课书里永远都是外国人的名字，那么中国的文化自信从何而来？**\n\n事实上，**在当今中国，对科学和技术发展规律的系统性认知，远比攻克若干核心技术重要**。就此而言，我们尤其不应把科学与技术混为一谈。但迄今为止，很多中国人，甚至包括一些科研人员和科技管理工作者，都搞不清科学和技术的含义及其区别。\n\n**汉语里“科技”这个简称给我们带来很多困扰**。它把中国人搞糊涂了，认为科学和技术差不多，没什么区别。比如，“高科技”在中国是一个很热的词。虽然对“高科技”的概念似懂非懂，但很多人张口闭口都是这三个字。这种既不准确也不科学的中文表达，把全社会带入了一个认识上的误区。他们不知道，科学只讲大小，不论高低；而技术只讲高低，不论大小。\n\n**“大科学”(Big Science)**是国际科学界提出的概念。美国科学家普赖斯于1962年发表了题为《小科学、大科学》的著名演讲。他认为二战前的科学都属于小科学，从二战时期起，进入大科学时代。就其研究特点来看，主要表现为：**研究目标宏大、多学科交叉、参与人数众多、投资强度大、需要昂贵且复杂的实验设备等。**\n\n![img](https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7741663-763cdcca6e9c264887f815795ead23ff_059134de6fdea6d4f1f8a3c9416633c8-thumb.jpg)\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n来源：pixabay\n\n“**高技术”(High Technology)**的提法也源于美国，是一个历史的、动态的、发展的概念。国际上对高技术比较权威的定义是：**高技术是建立在现代自然科学理论和最新的工艺技术基础上，处于当代科学技术前沿，能够为当代社会带来巨大经济、社会和环境效益的知识密集、技术密集的技术**。\n\n所以，我们可以讲“大科学”，但不可以讲“高科学”，英文里压根儿就没有“High Science”之说。把中国人所说的“高科技”翻译成英文，只能译成“High Technology”，而不能译成“High Science and Technology”。\n\n弘扬科学精神不是一句空话。各界人士讲话、文件起草以及媒体报道，在概念的表述上必须做到精准，而不能似是而非。人们至少应该明白，中国人耳熟能详的“高科技”，其实就是高技术，与“科”字并不相干。比如我们常说的“高科技企业”，其实是“高技术企业”。\n\n**由概念不清导致的行为偏差，已经、正在并且将会严重阻碍中国科学技术事业的发展**。科学研究和技术开发，它们的目标任务不同，途径方法不同，因而管理和考评手段也不同。用管理科学研究的办法管理技术开发，或者用管理技术开发的办法管理科学研究，都是行不通的。\n\n科学的去功利化在中国注定是艰难的，同时也是紧迫的。**我们总是说，改革开放40多年来，中国科技事业取得了巨大的成就。准确地说，那是技术上的成就，而真正的科学成就并没有我们想像的那么大，甚至乏善可陈**。\n\n![img](https://xinsheng-image.huawei.com/cn/forumimage/showimage-7741665-1228d5ffceb09ffa5c41a39db2476263_422f11b15800190bcef7a5569105d560-thumb.jpg)\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n量子反常霍尔效应示意图\n\n \n\n我们的目标是到2050年，把中国建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国。**应该清醒地认识到，社会主义现代化强国的内涵必须包括强大的基础科学。**一个现代化强国，不仅要有技术，而且要有科学，特别是基础科学。**一个真正的科学强国必须拥有一大批足以改变人类命运的伟大科学发现，以及众多能够领导世界潮流的科学大师。**否则，那就不是真正意义上的现代化强国。\n\n\n\n（本文作者系南开大学二级教授、新闻与传播学院院长，科技日报社原总编辑,2018年6月，科技日报原总编辑刘亚东在中国科技会堂发表演讲《除了那些核心技术，我们还缺什么》。）\n\n \n\n\n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二一年九月十八日"
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    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2022】089号           签发人：任正非 \n\n**任总与系统工程领域科学家、专家会谈纪要**\n\n2022年5月29日\n\n**一、系统工程不仅是理论、方法和实践，更是开放的思想和哲学。**\n\n我们要利用系统工程的思想，把公司内的“围墙”炸开，摧毁各种“土围子”，打开思想的禁锢，形成开放的思维，慢慢消化吸收，不断积累组织的能力，更好的面向未来。现在实行干部任期制，就是不断降低部门“围墙”的措施。集中少数人搞系统工程来解决一个问题是没有意义的，只有千万人的思想都走向系统工程，有系统工程的概念，才能真正的发挥价值。我们公司的每个人都要学会建模，复盘-建模、再复盘-建模，做完一件事，要总结哪些做得好，哪些做得不好，建立一个初步的模型；然后用这个模型去做第二件事，有偏差再回来复盘修正，反复复盘，就建成一个小小的模型；我们几个团队打通，几个模型在一起再次碰撞，用理论来指导实践。模型变大、变系统，减少不必要的能耗就提升了竞争力。以前我们实践不总结、理论没有实践，两个脱节，效率低、成本高。\n\n为什么要把系统工程提到这个高度？我们逐渐在通信领域世界领先，比如在光网络上已经深入到“根”里，我们现在主要骨干传输是用400G，远距两千多公里传输不需要电中继，一根光纤里面可以传80个波的400G，就是32T；另外，已经在5G中应用6G的一部分技术。在算力网络、存储网络、计算网络上，各方面的协同需求越来越突出，更需要系统工程。大算力时代已经到来，我们正在转弯，转到这个大的算力网络上来，我们要理解并参与到这个时代的改变。在这个大算力时代，我们是5G+云+AI聚合起来，发挥云、管、端、芯的综合竞争力，我们一定要用科学的方法去拆除“小农经济”思想下的“围墙”，通过系统工程的思想，让大家放弃“小农”意识，面向未来。\n\n**二、系统工程是科学方法，即使一颗螺丝钉也有系统工程。**\n\n几千年人类的繁衍传承本身就是系统工程，整个地球也是一个自然系统工程。自然而然就是缺少竞争力的，要优化自然，改善自然，才有竞争力。\n\n第一，系统工程不能搞垄断，如果就几个专家能搞，只集中在小部分人，是会落后的。我们要在系统工程上面有个“灯”，谁都可以搞系统工程。“北斗计划”就是瞄准未来数十亿台服务器一个操作系统，从顶上往下做架构。指引“登山”的攻关的参考路径，从三万台服务器到几十万台服务器……，上亿台服务器一个操作系统，允许专家务虚“胡说八道”，他们只是给从下往上攻的“登山部队”一个路径参考。系统工程的“高山”谁都可以去攀登，谁都贡献一点，自然就形成了系统工程。每个口、每个人都要去理解系统工程，在他自己这个地方怎么应用。\n\n第二，工业互联网是系统工程，要做好工业互联网中的云底座。每个行业都有自己的应用平台，比如煤矿、公路、铁路、机场……，它们都具有很强的个性和行业特征，这些都是系统工程，需要大家一起来做，一起做贡献。这些努力就帮助各行各业逐步走向工业互联网。 \n\n工业首先要走向机械化，机械化走向电气化，电气化走向信息化，信息化走向智能化，这时候才有机会把中国的制造业转变成工业互联网，德国目前走在了我们的前面。华为在这个过程中，重要的是做出自己的贡献，例如光传感、光传输、5G连接，以及云底座等。\n\n**三、科学就是无尽的前沿，不要急功近利。**\n\n第一，国家重视理论建设，就要防止急功近利。对于一些短期内不能创造价值的纯理论科学家，要理解他们，让他们有体面的生活，这样国家才有未来。我认为，理论科学就是我们国家未来的“水塔”。黄河、长江是母亲河，母亲的乳汁在哪？在青藏高原，母亲的乳汁就是喜马拉雅山的雪水，黄河、长江全靠西藏的雪水流下来，西藏下雪多，就意味着国家明年要丰收。“爬喜马拉雅山”的贡献是很大的，下游的“农场”、“牧场”要分一些粮食给“爬雪山”的科学家们，不能让他们在“喜马拉雅山”上饿死。 \n\n我们公司“爬雪山”的人每年要花掉十几亿美元，合作部支持了很多钱给高校做前沿研究，其实对我们是没有商业价值的，因为理论研究出来后是对全人类完全开放、共享的。只是我们有十几万工程师，消化能力特别强，就有可能优先消化这些理论。比如，土耳其Arikan教授十多年前曾发表了一篇数学论文，发表两个月后，我们发现了这篇论文，就根据他的理论做成了5G Polar码。所以，理论科学可以脱离实际，不一定要和实际相结合，也不一定要解决实际问题。\n\n第二，尊重知识分子，尊重知识分子的创造发明，允许他们犯错误，思想本来就是一个闪亮的明灯。比如，软件是个复杂系统，不仅要在理论上“捅破天”，更重要是“扎到根”，“扎到根”比“捅破天”难。我们能解决的还只是信息网络这一块，软件的难度无法想象，我们要想办法通过3-5年或更长时间逐步解决。\n\n第三，重视基础教育，允许一些差异化的教育。目前的教育体制可能还停留在工业革命时代，理论建设不够，不适合信息时代，希望在教育上能够真正重视，允许一些“怪异”的学生成长。我们公司的天才少年，最重要是看他的破题能力，而不是他的综合素质。\n\n**四、“山外青山楼外楼”，鼓励“胡说八道”，自由研讨科学和技术问题。**\n\n我们办“黄大年茶思屋”的宗旨，就是希望大家就科学和技术问题来“胡说八道”，只要不涉及社会科学问题。每个科学家、专家来华为，就讲你们最擅长那一点，哪怕华为公司所有人听不懂也不要紧，因为它留在人的心中，敲开他的脑瓜，他就不封闭了。如果你们说要接近我们公司的研究，我们感谢，但不是我们最需要的。我们是干具体活的，目光比较短，最需要的是我们看不见的那一小部分，我们要看“山外的青山，楼外的楼”。你们看得远，你们讲的东西正好是我们不明白的，就只要告诉我们。我年轻时曾听计算机控制系统的科学家讲课，他说：“计算机用于公共汽车的票务管理。”我听懵了，计算机是算数字的，怎么用于票务管理？当时留在我心里一个问号，后来我才知道原来是真有的。所以，我们要建立十年、百年对社会事物的假设，假设我们开始要做这些事，我们引进来的科学家做的也就是十年、二十年以后的底座，他们也不参加“杀猪”，我们只要求一部分拿着“手术刀”参加“杀猪”的战斗。\n\n“黄大年茶思屋”是一个开放的交流平台，做好内外沟通，将来可以打通国内高校和国外高校的联接。你们科学家、专家不需要自己去提供算力，用我们云平台，包括AI的算法、存储等，都可以提供给你们。你们把精力集中到前端，后端平台我们就能支持你们。\n\n \n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二二年六月十日"
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    "path": "docs/2022/20220625-任总与专家委员会秘书处座谈会上的讲话.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2022】095号           签发人：任正非\n\n \n\n**任总与专家委员会秘书处座谈会上的讲话**\n\n2022年6月1日\n\n**一、专家委员会秘书处是协助专家思想发酵的机构。促进专家们之间的交流，允许专家们跨界“胡说四道”。专家委员会秘书处是发挥枢纽性的作用，主要责任是把专家观点聚合起来，提取你认为有价值的内容做成简报。**\n\n**1、唐（固定网络领域）：您希望华为专家委员会在思想碰撞和交流的过程中达成一个怎样的核心目标？**\n\n**任总**： 我认为，交流不易达成核心的目标，也不追求达成一致，只是促进大家相互启发、相互借鉴。华为战略不能由少数人来决定，不能由少数人来设计未来，也不因少数人的批判而改变方向。而应该是由几千、几万名专家的对撞，来研究未来的方向和走向未来的路径。我们现在有6000多名首席专家、科学家，加上十几万工程师，包括外部的科学家、专家也允许进来交流。我的期望就是打开边界，畅所欲言，相互启发，互相借鉴。\n\n# 专家委员会就是一个促进思想发酵的机构，让专家们畅所欲言，你们秘书处把有价值的东西做成简报，促进有目的、有方向的再次发酵，你们不是领导机构，是引导机构。科学家委员会允许“胡说八道”，专家委员会可以“胡说四道”，专家委员会“喇叭口”稍微窄一些。所以，我们并没有要求专家委员会具体做什么事情，没有主题，没有方向，不要搞成运动；也不是喝一次咖啡就要有结果，发酵不出来也要报销咖啡费，不需要复杂的核销手续。\n\n各个分委会负责组织聚会、交流等活动，也可以邀请外部专家。真正的大会可能很少，但一年要有多少次活动，如何碰撞法，跨多少领域碰撞？你们做出规划和预算来，把预算拨给你们，由各分委会自行掌握。公司很快公布《华为公司仪式管理规范》，专家活动可以参照这个文件的标准，并且允许专家的配偶和子女也来参加，只是他们报销的费用标准打五折。\n\n \n\n**2、邹（产品数字化与IT装备）：秘书处负责组织工作，您对秘书处有什么指导建议？**\n\n**任总**：专家委员会秘书处发挥枢纽性的作用，主要责任是把专家们的观点聚合起来，把有价值的内容做成简报。\n\n第一，秘书处不在于赞成或反对公司，只要原汁原味地准确表达专家的意见，把专家的意见能够再激活起来。为什么分一处、二处，也可能还有三处、四处呢？两个秘书处的价值观念可以不同，但运作模式一模一样。这些年蓝军做出了一些积极的贡献，敢于说话，敢于反对公司，这是好的，要坚持下去，公司的精神就是以自我批判为主，批判为辅。\n\n第二，秘书处不仅是做组织工作，最主要还是给专家做助手。专家在网上贴文章同步给秘书处，你们看到有价值的内容，就做成简报。不一定事事都必需简报，你认为有价值二次发酵的，促进再次讨论的可以做简报。秘书处不一定每天都要有输出，可以把专家们的观点分发，也可以把他们的思想综合起来写一个简报，大家根据简报吸取网络动态。有些专家在国外网站看到一些文章，转载过来，你认为哪几篇文章可以放一起，一是写纪要，二是综合一下。综合并不是让你消化后自己写一篇文章，而是把这些观点说明来自哪里，读者可以自己点进去看。\n\n \n\n**3、吕（器件领域）：专家委员会在哪个业务方向进行讨论比较好，您有什么建议？**\n\n**任总**：我们总的方向，“喇叭口”的扇形面是不变的。只是科学家委员会的“喇叭口”大一点，专家委员会可以小一点。但是你们在主航道的专业方向上，垂直向上、垂直向下延伸方面是不需要限制的，横向扩大“喇叭口”是要经过预算审批的。对于浑浊的方向，你发言是没有问题的，但不要作为主题讨论。至于做出往哪个方向走的决议，这是组织的决定，但专家委员会“胡说四道”以后，会对决策组织起推动作用。比如，软件的行政管理组织主要负责部门的能力建设，专家组重点抓作战，专家组要拿出技术决策的意见来，公司就按它的路走。\n\n专家委员会秘书处是做组织、汇集的工作，也可以做一个“稼先三人谈”对话，可以组织谈，也可以自己谈；可以跨界对话，也可以在本领域内对话。你们主要讲一些宏观的东西，前瞻性的专业方向，可以直播，对内、对外都可以，最好瞄准主航道、主战场。你们读了这么多专家的谏言和讲话以后，感悟是什么？这就代表你个人的观点和想法，不一样才是好的。你们在网上一讲，有年轻人说这是错的，他就来破除迷信、解放思想，有什么不好呢？这就是改革和改良结合起来。\n\n \n\n**4、黄（数字能源）：活动以后会产生很多Idea，如何快速变成项目，是否有快速落地的立项和资金？如果等第二年再去落地，可能“黄花菜”都凉了。**\n\n**任总**：项目必须要在一个边界内，如果超出主航道的边界，我们是不支持的。Idea转换成项目和产品，一定要经过对应的各级投资决策机构的评审决策，由他们来确定。我希望公司所有做的东西都应该在边界内，能对近期、远期创造价值。我们的预算还是要集中到有商业价值的领域，不是有客户需求的就是我们要做的。所以，你们的创新要有商业价值，不是有个Idea就可以做。\n\n我们各个领域都应该有一个规划，并不是技术越高就越好，也不是Idea越多就越好。好的Idea的作用一定要“极简架构、极低成本、极高质量、极优体验”，如果不能对准现实需求产生价值，或者中、长期产生价值，就不是我们关注的Idea。我们不能随意去改革，改革的最终目的是要产粮食。\n\n \n\n**5、崔（固定网络领域）：在本职工作和专家委员会之间，我们的专家如何分配精力？**\n\n**任总**：我认为，不涉及精力分配的问题。如果你是学光的，沿着光的路线走下去，我认为没有错误。但你用学光的眼睛横向看一下别人，行不行？就像吃饭时你也不是只盯着一盘菜。为什么要搞稼先社区、各种委员会？专家比较专业，但稼先社区涉及的领域比较宽，你看看别人“盘子”里的“菜”能不能吃，你想吃，也许就借鉴过来了。\n\n比如，煤矿是如何解决运输皮带机故障告警的问题？光纤放到皮带机底下，皮带机一震动，光纤就感知到了，传到地面。我们采用MEMS导航，结合精确寻北技术，实现了矿井下综采面割煤机液压支架长时间找直，定位在0.1m的精度，这不就是跨界吗？我们有很多东西在井下，在井下往井上走的时候，我就问了矿长，井下的无线电有没有管制？矿长打电话给无委会，无委会说没有管制文件。后来我在上海就说把上行、下行反过来做，井下就可以传更多路的高清数据到地面，我们就用数字拼接的方法，使作业面全景可视和远程操控，实现了井下无人开采。\n\n所以，你一心一意盯着主业，我们是支持和理解的。至于精力分配的百分比是多少，你晚上睡觉前花十分钟看看别人的那盘“菜”，行不行？\n\n \n\n**6、王（GTS服务与软件）：我们产生的心得、思想，以后如何应用它，怎么回到组织里去产生作用？**\n\n**任总**：秘书处的人可以垂直循环，也可以横向循环，也可以干一、两年后去作战，你们隔两年下基层，有了成功的实践经验、理论去感知了实践，会有更高的晋升机会。比如，市场体系会开放一些最艰苦的国家和地区，作为高级干部的锻炼场地，他们去解剖一只小“麻雀”。比如，从财务核算开始，从PFC开始，从预算开始，从计划开始，从结算开始，从技术的交付开始，从工时定额开始，从工程交付开始……。\n\n我们公司实行履历表制，他解剖完一只“麻雀”，履历表可能就有了5-6项，升“将军”要11个台阶，他就走了好几项。“麻雀”解剖完以后，可以让你解剖“老鹰”，再解剖“鲲鹏”，不就有机会成长为公司的高层领袖吗？我们就是这样锻炼各级干部的，拿出各种成长和锻炼的机会。如果你说愿意待在机关，那就做好职员。\n\n \n\n**二、坚持开放，鼓励内外部人员跨专业、跨地区、跨年龄交流分享。点燃别人思想火花的同时，你也能吸收宇宙能量。**\n\n**1、田（华为云计算）：公司内部鼓励分享，如何保证自己的想法或者胶片不被泄密出去？**\n\n**任总**：这一点要向美国学习，比如美国提前几天就公布在几点几分攻打某个地方。强者怕什么失密呢？弱者才怕失密，因为强者就比谁的消化能力强、谁吸收快、谁吸收好。其实当你点燃别人火花的时候，也可以从别人火堆里反向吸收能量。\n\n内部分享是一个概念。我们建立“稼先社区”的目的是号召大家都开放，把部门墙一步步降矮，最后粉碎“土围子”。“稼先社区”发布的信息，我们希望可以在全体员工中共享，但是员工很少阅读，尤其是三级管理团队以上的干部不阅读文件，他们经验主义的奋斗必然被取代。如果有小部分内容你想向社会共享，就可以发布到“黄大年茶思屋”平台上。因为“稼先社区”有更多问题来自于产品，现实主义的经验、know-how……，很多接近于商品阶段的，因此在外网不是全开放。虽然只在内网开放，可能外网的人也会搞得清清楚楚。至于哪些应该公开，哪些不应该公开，由专家自己、专家委员会把握。\n\n现在“黄大年茶思屋”其实起到很大的激活作用，很多员工自己做了很多东西，在公司里不知道与谁交流，就在“黄大年茶思屋”平台上找到很多朋友，一起交流，一起解决了很多问题。\n\n \n\n**2、崔（固定网络领域）：专家之间都很想交流，但是专家之间可能有忌讳，专家如何做到与任何人交流都可以放下包袱，能够大胆交流？**\n\n**任总**：只要是华为公司内部的人员，都不要有任何忌讳；对于外部交流，你们专家自己掌握分寸，但还是要多交流；至于要不要贴到网上与全世界交流，你们自己掂量。\n\n我们要做好开放交流，铲除一切阻挡我们开放的人。只要有保守思想的人，说话吞吞吐吐，就难吸收别人的能量改进自己。保守不开放、护犊子不让走的部门，虽然他保住了这个部门的力量，但阻扰了别人的进步，反而是怨声载道。干部是任期制，到期就要离开这个岗位，你建“封建堡垒”有什么用？\n\n \n\n**3、李（移动网络领域）：当前秘书处组织是按照无线、IT等纵向划分的，我们无线与2012实验室也有深入合作，2012实验室的专家是否也可以参与到专家委员会的讨论中来？**\n\n**任总**：这是肯定的，科学家委员会和专家委员会完全可以自由往来，没有划定边界。你们也可以参与到科学家委员会中去讨论，他们也可以参与到专家委员会来，但是你们有各自侧重。你们以后往来要有交流圈，他们把信息也发给你，不要有边界。科学家委员会开研讨会，你拿个本子就去参加。\n\n \n\n**4、惠（IT基础设施领域）：计算是一个生态型产业，实际上还需要影响外部的产业链，去形成事实标准。是否可以有一些外部专家作为我们专家委员会的扩展成员，但是他们不在我们公司的任命里？有没有什么机制把他们卷进来？**\n\n**任总**：应该是可以的。“黄大年茶思屋”和你们有区别，只要到“黄大年茶思屋”喝过咖啡、刷过进门卡的专家，自动就是会员了，他可以把意见贴到网上，也可以在线看。“稼先社区”可能还不能这么开放，但是与你们合作的专家完全可以成为你们的扩展成员，具体工作开展你们自己把握。比如我们的导师部导师都是老专家出身，首先就可以成为你们的会员，给顾问、导师有员工访问信息的资格。\n\n \n\n**5、郁（公共开发部）：我们很多专家的精力都在版本里或者在交付上，现在要打开言路、打开思想的氛围，如何能够快速开展起来？**\n\n**任总**：你只要愿意让五千多人在这里辩论争吵，让他们“胡说四道”，他们的全部思路就出来了。历史非常多的伟大创造发明其实都在咖啡厅里产生的，比如仙童公司八个人喝咖啡，在餐巾纸上画了一下，不就创造了今天的Intel了吗？点燃整个世界半导体产业的烈火。乔布斯是叙利亚人，谷歌创始人是苏联人，索罗斯、格林伯格是匈牙利人，马斯克是南非人，这些不同国家的人在一起吵，美国咖啡不就崛起了吗？\n\n \n\n**6、潘（秘书二处）：跨域交流其实是挺有难度的。因为他本域的专家委员会有很强的商业驱动、组织驱动，交流不会有特别大的问题；跨域的时候，每个专家的知识面不一样，可能在这个地方他很厉害，在另外一个地方他连名词都听不懂？**\n\n**任总**：鸡同鸭讲不就是“咕咕咕”、“嘎嘎嘎”，愿意听就听，不愿意就不听。我们就是要打开这个“围墙”，让大家互相受到启发，听不懂也没啥问题。就像你听不懂英文，现在不是有翻译器吗？以后AR眼镜一戴，这边听听“鸡”叫，那边听听“鸭”讲，两边都可以翻译成中文。所以，我们先不要管专家觉得难不难，愿意交流就交流，不愿意交流就在樱花树下闲聊几句也行。秘书处的作用，就是把你认同的观点做成简报推动一下，就是这个目的。\n\n \n\n**7、周（IT基础设施领域）：海外的专家如何能更充分地参与进来，公司有没有什么策略？**\n\n**任总**：我们有了“稼先社区”、“黄大年茶思屋”这些网络平台以后，海外专家的参与度应该会越来越高。我们团结起来，几个臭皮匠不就顶一个诸葛亮了吗？\n\n \n\n**8、潘（秘书二处）：是否加强天才少年这个群体或者类似群体的交流？**\n\n**任总**：进入华为公司，就没有“天才少年”这个名词了，也没有博士、学士之分，也没有年轻专家、老专家之分。在网上发言的时候，谁知道你的真实年龄？发言跟年龄没有关系。但是，总不发言的人慢慢就会被边缘化。\n\n \n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：全体员工\n\n二〇二二年六月二十五日"
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    "path": "docs/2022/20220721-华为常务监事陈黎芳与新员工座谈纪要.md",
    "content": "**世界级难题成就世界级人才**\n\n**——华为常务监事陈黎芳与新员工座谈纪要**\n\n \n\n我喜欢和新员工交流，吸收新鲜的想法，分享我最近在学习公司文件、听专家讲座的收获，我的讲述不一定很准确，主要是给各位一些参考。\n\n \n\n**攀登珠峰，沿途下蛋**\n\n先从一个大家可能知道的老故事说起。1637年，法国数学家皮埃尔·费马提出了一个猜想（xn+yn=zn，当n>2时无正整数解），并写到：“我确信我发现了一种美妙的证法，可惜这里的空白处太小，写不下。”\n\n“费马大猜想”吸引了历史上众多数学家开展证明。1770年，欧拉证明n=3时，猜想成立；1825年，高斯证明n=5时成立；1955年，日本数学家谷山丰、志村五郎提出“谷山-志村猜想”，走到了最后一步；而英国数学家怀尔斯，在10岁时就立志要攻克这个猜想，1995年，他终于成功，“费马大猜想”也最终变成了“费马大定理”。\n\n德国数学家大卫·希尔伯特曾说“费马猜想是一只会下金蛋的鹅”。确实，这道难题催生了诸多数学分支，成就了大量顶级人才。任总在一次讲话中也说过：“费马大定理花了350年终于解决了，有啥用呢，不知道？但在解决费马大定理的过程中，只要沿途下了很多小蛋，培养了人才，那就是值得的。”\n\n从这个故事可以看出，难题和人才往往是互相成就的。先是世界级人才创造了世界级难题，然后难题吸引了人才的投入与创造，最后，又是世界级人才成功地解决了这个难题。\n\n在科学技术领域，科学家和工程师们要解决三类问题。第一类是爱因斯坦、波尔等要解决的基础理论问题，以求知为目的；第二类是爱迪生这样的发明家做的应用技术研究，以实用为目的；第三类是兼顾二者，既创造科学知识、又能创造商业价值，如巴斯德。这三个领域，也就是美国唐纳德·司托克斯教授总结的“巴斯德象限”模型。\n\n华为的创新研究也有类似的三条路线，任总用“攀登珠峰”来比喻。首先，华为有一部分科学家瞄准珠峰攀登，从事基础技术和前沿技术研究，投入20-30%研发经费，“把金钱变知识”，这是理想主义；第二，70-80%的研发经费和人才，是在山脚下种粮食，通过产品技术创新来创造商业价值，把知识变金钱，这是现实主义；第三，实现理想是漫长的，在这个过程中，有一些研究成果可以孵化为实用技术，这就是任总经常讲的“在攀登珠峰的路上沿途下蛋”。同时，也不是所有人都能够登顶珠峰，有些科学家可以在半山腰停下来，解决商业价值场景中的难题，这就是“拿着手术刀杀猪”。比如自动驾驶，最高目标是L5级，现在实现起来有困难，包括法律、伦理上都有争议，但是，可以先把L4/L5用到封闭场景中，华为在港口和口岸已经有了成功的应用，这就是“沿途下蛋”。\n\n \n\n**难题牵引，开放创新，创造商业价值**\n\n华为今天在基础研究、应用创新以及商业变现上，都面临着世界级的难题，如果只依靠我们自身力量，是远远不够的。任总常说“一杯咖啡吸收宇宙能量”，就是鼓励科学家和专家与外界碰撞思想，开放创新。\n\n过去十多年来，华为与300多家高校开展了合作，建立了169个创新实验室，支持成千上万的外部科学家开展研究。近两年，公司又在一些著名大学附近建设“黄大年茶思屋”，为内外部专家开放交流提供了良好的环境。同时，还发布了线上“黄大年茶思屋”，可以全天候、跨领域、跨院校，随时随地无缝交流。\n\n作为商业组织，华为最擅长的还是通过技术创新满足客户需求、创造商业价值；大学和教授，最擅长的是理论与基础研究。但是，现实场景与基础理论之间有很大的鸿沟，华为将复杂的商业场景问题，归纳、总结、提炼为数学、物理问题等，然后将难题发布到“黄大年茶思屋”或公司内部社区上悬赏，这样大家就能理解了，经常有科学家揭榜解题，并拿到奖金。\n\n比如说，大家可能听说，华为组建了好多会战项目。这些会战的打法，首先是有一小拨专家，梳理出这个领域的关键难题和目标，然后组建队伍，看看这个团队能够解决哪些问题，接下来，就是把团队无法解决的难题发布出来，卷入内外科学家来参与攻关。外部教授参与积极度很高，他们还向学校建议，希望将解答华为难题，等同于参与国家重大科研项目的经历。\n\n公司现在成立了十多个军团，军团的首要目标就是要找到商业突破口，发挥华为的技术优势，把技术变成“粮食”。比如，港口散货码头的货物称重，传统称重方式每车都过磅，成本高，后来用无人机拍摄测量体积进行计算，但误差比较大。这个难题发布后，公司刚好有个实验室，在无线基站部署时做过类似的无人机AI测量，于是把这个AI技术应用到了港口堆场，使得测量误差从过去的百分之五降到了千分之五。这个技术，就找到了一个新的“产粮”场景。\n\n创造商业价值的关键是抓住真正的客户需求。通过正态分布模型，科学分析和整合客户需求，聚焦核心需求做到世界领先，实现“极简架构、极低成本、极高质量、极优体验”。\n\n \n\n**每个领域都能成就人才**\n\n上面讲的主要是在技术创新领域，从新技术、新想法的扫描，到多路径探索、科学试错，然后再收敛、聚焦产品开发，最后创造商业价值。整个过程中有无数的难题需要攻克，也就能吸引和成就内外部大量的优秀人才。\n\n实际上，华为的难题不只是在研发领域。过去三年，外部环境对产品与解决方案、市场销售、财经、供应、制造等多个领域都造成了冲击，每个领域都有要解决的难题，每个领域的员工也都有机会成长为世界级的人才。\n\n举个小例子，我在华为这么多年，跟客户打交道时候，他们并不一定都对华为的产品技术服气，但至少有两个领域，是无人不服的，一个是基建，首次参观三丫坡、松山湖和其他园区的客人，基本都会被震住；另一个是接待，体验过客户工程部接待流程的客人，也基本都会震惊，他们经常感慨说，从来没见到过有公司可以把接待工作当一个系统工程来做。\n\n一个公司想要基业常青，就必须是系统性领先，而非只是单点突破。大家今后会分到公司各个部门工作，在这里先给大家鼓一点劲：在华为，即便是很小的细分领域，都可以成就最顶尖的人才。\n\n \n\n​    **问题1：大厂基层员工的职位特点往往是稳定和细化的，对于处在“螺丝钉”岗位的员工，可以请您在职业规划方面提供一些建议吗？**\n\n​    **陈黎芳**：在华为，除了少量专业类和作业型的岗位，公司并没有要求员工长期“钉”在一个地方的，而是鼓励循环赋能、不断拓展自身能力，因此，首先千万别把自己当成“螺丝钉”。不管你处在什么岗位，我建议你都要有一个全景图，就是对公司战略和业务方向的理解。如何建立全景图？我也想教大家一招，就是要多学公司文件，多看任总讲话，你们就会有俯瞰的视角，胸中自有乾坤。当然，由于自己的知识、信息、经验不够的时候，这些文件和讲话有可能一次两次三次读不懂，那就反复读、反复交流，甚至可以去提问，然后看看别人的发言，慢慢地你就会把这个全景图勾画出来了。俯瞰的价值，就是因为它能够撑大你的世界，让你获得一种超越性的视角。当你比别人先读懂的时候，就会比别人获得先进步的机会。永远都不要说没有机会，你做好准备，机会一定会给你的。\n\n \n\n   **问题2：公司业务涵盖了通信、能源等关乎国计民生的行业，会受到政府和公众的关注，公司要获得政府和社会的信任，对我们从事研发工作的员工有什么要求？**\n\n​    **陈黎芳**：你是说华为提供的设备对国家和社会很重要，的确如此，我们做的事情超级有价值，我们也应该以此为傲。不仅仅是研发员工，全体员工首先要做到的一件事情就是遵纪守法、合法合规。我们产品技术领先，员工行为合规，别人怎么会不信任我们呢？合规既包括外部法律法规和行业准则的要求，也包括公司内部的各种规章制度和标准规范的要求。在这个基础上，你再发挥聪明才智，努力创造价值。\n\n \n\n​    **问题3：现在是公司最艰难的时候，我们该怎么做才能与公司共克时艰？**\n\n​    **陈黎芳**：我认为华为从来没有＂最＂艰难的时候，因为一直都面临各种挑战，经历了许多的危机。任总最初创业时候，华为是真正的“三无”企业，没人、没钱、没背景；再看看现在，每年新入职一万多人、交税几百亿、投入研发1400多亿，员工工资、奖金、分红照发，我看到的更多是信心。我们努力做好自己的工作，就是对公司最大的贡献。\n\n \n\n   **问题4：从新闻上了解到华为引入了很多天才少年，也在引入大量的留学生。那么，对于这些多元化的人才，公司是否有差异化的培养方案，实现人尽其才？**\n\n​    **陈黎芳**：人尽其才说得非常好。每个人都有自己的特点，组织的重要责任，就是要发现每个人的长处，然后把它用在擅长的地方，这个企业才能生生不息、活力无限。我也特别鼓励大家要去发现自己的长处，使劲地用自己的长板，而不是把特别多的精力投入到补短板上。\n\n另外，“天才少年”也好，“博士”也好，这些都是进华为之前的标签，是一些招聘用的语言。但这些标签不意味着贡献，“天才少年”进入华为后也需要成长，不可能永远当少年，最终还是要看实际发挥的价值和贡献。\n\n \n\n   **问题5：研发岗少有直接接触客户的机会，如何在工作中践行以客户为中心的理念，精确捕获一线传来的真实需求？**\n\n​    **陈黎芳**： 我自己经历过一个案例，体会了客户需求有多急多快。20多年前我当时在北京工作，客户告诉我们需要“彩铃”功能，这个功能我们没有做过。我马上就给总部打电话，表示我们要应标，要开发这个彩铃业务。然后公司大概派了二、三十个研发的同事去北京，对照着标书开发，最后我们就真的硬干下来了。这就是当年比较典型的“倾听客户诉求”。\n\n现在情况已经大不一样了。不是说你听到某个客户提一个要求，就是客户需求。客户需求有一套流程机制来进行筛选，来保证我们产品满足的是大多数客户需要的功能，也就是正态曲线中间的部分。另一方面，技术发展太快，常常客户自己也描述不清需要什么。所以，华为提出“双轮驱动”的创新，除了从客户那里了解需求，特别强调通过技术突破去牵引客户需求。所以说，了解客户需求的方式也是多种多样了，不只是到一线直接接触客户，在公司“黄大年茶思屋”等各种技术平台上学习交流，与内外部专家喝咖啡，扫描各种论文，也是真正理解客户需求的有效方式。\n\n \n\n   **问题6：社会上对华为比较关注，有些商业组织会模仿华为做一些事情，比如我们成立了很多军团，据了解，也有其他公司相继成立了军团，您怎么看待这种模仿现象呢？**\n\n​    **陈黎芳**：首先，军团不能说是华为创造发明的，任总说他曾经看了一篇新闻报道，里面介绍了谷歌军团，他很受启发，就借用了这个概念，成立了十几个军团。军团只是一个代号，核心就是短链条运作，把科学家、专家、工程师、营销专家、客户经理……他们放到一起，军团其实就是一个团队，英文就叫team。\n\n当然，华为不是一个咨询公司，华为员工要聚焦在自己的工作上，我们不会刻意地做经验分享，只是一个自然的溢出，如果对其他组织、企业有价值，没有什么不好。“模仿”这个词用得不好，说“学习”就好一点，就是给别人学习一下。\n\n \n\n   **问题7：我们是社招班，年龄会大一点，经常有看到一个“35岁危机”，请问您是怎么看待华为35岁以上的员工，关于“35岁危机”这个问题，您还有些什么建议？**\n\n​    **陈黎芳**：我们人生的奋斗怎么能停在35岁呢？前些年，网上有关于华为34岁以上员工的一些传言，都是不准确的。我早就过了35了，但我还是很努力的，也是很享受的，因为忙碌，觉得每天过得也特别快。所以我不觉得年龄是个问题，关键还是自己的能力，能不能始终坚持学习和提升。\n\n \n\n   **问题8：您在华为工作快28年了，您如何在这么漫长的工作生涯中保持激情和热爱？新员工加入公司有一个试用期，您能否结合自己的经历，指导一下我们如何快速上手工作？**\n\n​    **陈黎芳**：28年并不漫长，我真实的感受是，时间怎么过得这么快。最近有个实习生叫我阿姨的时候，我还有点不适应，我觉得我还是刚加入公司20多岁，别人一开始叫我妹妹，后来是叫姐姐，怎么突然就被叫阿姨了？我今年四月份进入监事会，做公司治理相关工作。到新岗位之后，任总说我们的责任主要是做好领袖选拔和后备干部的培养，我就得赶紧跟进，因为这些领域我并不擅长，过去也没有专心研究过。所以在工作的同时，赶紧看书学习，刚看完几本薄一点的书，另外两个大部头的书还没看完，就是觉得时间不够用。\n\n我95年加入华为的时候，真可以用“野蛮生长”来形容：我连个导师也没有，也没人给我下个指标，没有KPI或PBC。等你们工作一段时间，可能就会抱怨KPI和PBC，抱怨考核很烦人。但是我们那时候真的什么也没有，我当时觉得挺茫然，还要自己琢磨干点什么。\n\n如果非要说在这个过程当中我有什么经验的话，就是要学会给自己找目标。大家进入部门后，有导师、有主管，会安排指导工作，但要真正成长起来，还是要自己对自己负责，找到有挑战有价值的工作目标。另外，还有一个经验，我当时特别喜欢和同事交流，虽然我工资并不高，但是我基本上把钱都用来请客吃饭了。我是个文科生，刚加入华为做产品推销很吃力，我就在请人吃饭的过程中学习各种知识。\n\n一个企业要保持开放，对抗熵增，方法有吸收新思想、坚持自我批判、反思，吸收新鲜的血液，所以欢迎大家的加入。一个人也要保持开放，方法就是学习学习学习。"
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    "path": "docs/2022/20220823-从追求规模转向追求利润和现金流.md",
    "content": "## 从追求规模转向追求利润和现金流\n\n\n\n### **未来三年有质量的活下去**\n\n我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。\n\n在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。\n\n如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，首先要活下来，活下来就有未来。\n\n### **盲目投资的业务要收缩**\n\n2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。\n\n全公司都要有效的使用预算，不能盲目一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，继续优化机关业务，合理编制人员ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，挂在上面搭车的项目都要摘出来。军团是建基础信息平台，更好的卖ICT，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。\n\n华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。\n\n除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。\n\n一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，还需要多少资源才能做好，做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下，如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的就改组作战队伍换干部。如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，组成突击队去机会窗突击。\n\n坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。\n\n### **放弃部分市场**\n\n第一聚焦价值市场价值客户，把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。\n\n第二，对于艰苦国家和地区，作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地，有些国家产量少，我们虽然还要做，但是否不再派士兵守在雪山顶，因为下来后他还是士兵，雪山顶是考验人的，有潜力的新生干部下来就有机会升军长，因为小国容易综合化，他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算，解决方案一起干都做完了。回来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。当然有些员工守边疆已经很长时间，回国收入减少，还涉及孩子上学问题，他自愿留在这些国家继续干，也不要强行调回国。\n\n第三，海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从海外归来的员工要有一个保护期，保护他在上岗，保证他获得一定的培训，艰苦国家的人员技能可能比国内差，因为他没有现实作战环境，怎么进步呢？就如高原上的士兵，虽然他站得很高，但并没有吸收什么宇宙能量，他们付出了代价，不能一回国就考试，然后就淘汰了，这样艰苦地区就没人愿意去，所以我们要保证回国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。\n\n财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。\n\n公司有两大支出给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力，给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。已经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产，通过管理让风险变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大，但到时实际赚不到钱。\n\n### **让寒气传递到每个人**\n\n夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。\n\n第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。\n\n第二，各责任中心签署考核责任书，公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，前线和机关不一样。\n\n第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。\n\n目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗，军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分，如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。\n\n### **生存危机点上不惜代价投入**\n\n质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺服务专家要具有综合性能力，质量不好的产品是研发人员的耻辱，这句话应该贴到研发办公室的研发办公区的墙上，现在全世界网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。\n\n100-1=0，对我们研发来说，单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。如果产品质量不好，就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨，冰天雪地，炎热酷暑，新冠病毒在前线冲锋。所以我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，也要延伸到产品线，坐在办公室还做不好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。\n\n我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。\n\n合理科学合理的控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，要注意合理的压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张，从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，但在非战略机会点上不能乱花钱。"
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    "path": "docs/2022/20220926-粘接世界智慧，开创未来.md",
    "content": "**总 裁 办 电 子 邮 件**\n\n \n\n电邮讲话【2022】131号         签发人：徐直军\n\n**粘接世界智慧，开创未来**\n\n——2022年9月26日徐直军在STW 2022开幕式上的讲话\n\n女士们、先生们、来自全球各地的科学家、专家、学者和工业界的朋友们，大家上午/下午好！非常欢迎大家来参加2022年STW会议！\n\n过去的一年，世界快速变化，地缘冲突加剧，世界经济充满挑战和不确定性；华为在这样的大环境下，在全体员工的不懈努力和伙伴的大力支持下，我们取得了很多的进展，但仍面临着巨大的挑战！\n\n \n\n**一、** **通过科技创新，为经济注入活力，为世界开创未来**\n\n科学发展与技术创新是推动人类文明进步和社会发展的关键力量，当前世界发展面临困境，经济发展动能不足，急切需要科技创新为之注入活力。\n\n**在能源领域**，要实现”碳达峰/碳中和”，仍存在新能源发电稳定性差、转化效率低、储能成本高、安全性不足、并网实时调度难等重大挑战。\n\n**在计算领域**，未来10年全球算力需求面临2-3个数量级的增长，如何超越摩尔定律、如何突破冯诺依曼架构瓶颈、如何实现跨地域算力供给是需要解决的关键挑战。\n\n**在通信领域**，5.5G有望将单小区XR用户数提升5倍，并在上行带宽提升上，前进一小步，但距离全息通信沉浸式体验以及无处不宽、无处不在、无处不快的要求，还需要很多重大的突破与创新。6G会有什么样的核心技术进步，业界还在探索中。\n\n**在人工智能领域**，AI虽然已在图像、语音识别等方面应用，并形成了一定规模，但在其他很多方面，训练仍依赖大量算力和数据，小样本、可解释性、安全鲁棒性等关键问题仍难以有效解决，这些都制约了人工智能更广泛的应用。\n\n**行业数字化**，是数字经济的主要组成部分，其基础是信息的感知、传送、计算和存储。传统行业的转型升级亟需信息技术的赋能。近一年来，华为致力于利用先进信息技术，赋能传统行业的转型升级，解决了一些行业几十年的老大难问题。但是仍然有很多的问题有待解决，需要大家一起努力，以充分释放各行各业的生产力，催生新产业、新业态、新模式，推动世界的进步。\n\n \n\n**二、面向未来，华为继续加强基础研究，坚持开放创新**\n\n华为要在极端的环境下活下来，有发展，有未来，这就需要坚持基础研究不动摇，坚持开放创新不动摇。过去10年，华为累计研发投入**8450亿**RMB，每年在基础研究上的投入超过**200亿**RMB，面对未来的发展与挑战，我们设立了**86**个基础技术实验室，并团结全球高校成立了**172**个联合实验室、联合创新实验室，共同在基础技术上开展研究，在重大难题上聚焦创新突破，解决生存面临的各种问题。\n\n我们将继续坚持一杯咖啡吸收宇宙能量，坚持与学术界、产业界开放交流，自由碰撞；为此，我们在全球搭建了很多开放自由交流的平台，如：法国的薰衣草会、日本的樱花会、瑞士的雪山会、加拿大的枫叶会，以及门捷列夫论坛、未来网络论坛、黄山数学论坛等， 今天的STW是一个公司战略与技术的内外部思想碰撞、观点交流、技术探讨的平台，面向全球的科学家、专家、学者以及工业界伙伴，往届论坛已经产生了很多智慧的火花，结出了丰硕的成果。希望各位科学家和专家能够在STW这个平台上充分碰撞和交流。\n\n近两年我们在国内外合作密切的TOP高校附近，建设了10余所黄大年茶思屋，为高校师生的交流提供了宽松、自由、便利、开放的平台环境，未来，线下的茶思屋的建设还将继续。同时，我们推出了线上黄大年茶思屋科技网站和手机APP，聚焦科学与技术领域，实现全天候、跨地域、跨院校、跨学科的无缝交流碰撞，坚持探索、牵引、开放、思辨，汇聚优质内容，粘接精英智慧。\n\n \n\n**三、敞开怀抱，吸纳世界级人才，提供世界级舞台**\n\n高校是知识创造的主体，我们继续资助高校老师做基础研究；企业是创新的主体，我们提供产业难题、提供资金、提供平台、提供数据，与高校优势互补，以企业的难题牵引高校的理论研究方向和技术突破，打通从前沿研究探索到产品竞争力构建、到商品规模化应用的全过程。\n\n在华为，我们有**750**多位各领域的科学家，和遍布各系统的**5500**多位首席专家，以及**10.5**万从事研究与开发的人员。但是我们不希望华为的科研局限在内部，我们要打造为我所有，为我所用，为我所知的开放的、多元化、多层次的科研架构，坚持对大学中青年教授、副教授、博士后、博士的支持，每年资助超过**1000**多位中青年教授、副教授、学者，每年为**3000**多位实习生提供实习的机会和环境,每年为**500**多位博士后进入华为博士后工作站提供科研支持，每年拿出**6亿**多美金与数万名高校老师学生，展开广泛的研究探索、技术合作、人才培养以及竞赛活动。\n\n \n\n**四、难题揭榜，世界级难题，成就世界级人才**\n\n习主席提出，高校研究要四个面向，其中“面向经济主战场”的主要问题是高校缺乏对业务场景的深刻理解和真实的数据支持，而华为有一线的业务场景、丰富鲜活的数据，产学的联合可以优势互补。最近，华为把产业会战和行业面临的老大难问题总结提炼为科学的问题，向全世界发布，采用难题揭榜的形式，寻找基础理论扎实，有创新解题思路的人才。2020年，我们第一次尝试发布了后香农时代的10大数学问题，收获了很多有价值的思路和IDEA。过去一年，我们扩大范围，面向19个领域，发布了190个难题，有100多所高校科研院所的数万教授、副教授、学者积极参与，献计献策，其中**1500多位**踊跃揭榜，对于能够解决问题的IDEA，经过评审验证，有133位获得了华为火花奖。通过这样的形式，真正地拉近学术界和产业界之间的距离，以世界级的难题牵引研究方向，牵引理论突破和技术突破，打通了产学鸿沟。\n\n \n\n世界形势风云变幻，产业机会不断涌现，技术发展日新月异。新思想、新理论、新技术层出不穷，唯有交流、碰撞才能产生火花，唯有开放、创新才有未来！\n\n期待大家自由讨论、开放交流、踊跃分享，预祝会议取得圆满成功！\n\n谢谢大家！\n\n \n\n \n\n \n\n报送：董事会成员、监事会成员\n\n主送：内部员工全公开\n\n二○二二年九月二十七日"
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    "path": "docs/2024/20241031-任正非与ICPC主席、教练及获奖选手座谈会纪要.md",
    "content": "以下为任正非与ICPC主席、教练及获奖选手座谈会纪要\n\n2024年10月14日\n\n主持：欢迎ICPC基金会主席、各位教练和学生们，以及各位专家、领导。这是我们第二次在这里座谈，去年我们举行了ICPC华为冠军杯挑战赛，今年是第二届。在竞赛之前，我们有这个很好的机会来座谈，进行自由交流讨论。\n\n任总：感谢各位教练、选手光临华为，我们非常荣幸今天在这里接待你们。我不太了解竞赛的具体内容，但你们可以提问，我来回答。\n\n1、提问：任总，您好。我们去年见面时聊得很开心，我当时发现我们有一点想法是一样的，年轻人应该聚到一起去发光发热。您当时提到，希望我们可以和来自中国以及世界不同地方的学生见面和座谈，感谢您给我们这个机会和大家座谈。今天我并不是要问具体的问题，主要是想听听您对我们社区有什么意见，以及您有什么洞察。\n\n任总：感谢你们今天的光临。大家就是一个“种子”，可以把我们交流的内容带回你们国家去，生根发芽、开花结果。我们共同促进人类社会的发展和繁荣。\n\n2、提问：我来自日本，这是我第一次来到ICPC华为冠军杯挑战赛，我非常高兴能参加这样的全球化盛会。在日本，学生也有机会参加ICPC，尤其是编程非常优秀的学生。但对于竞争性的编程竞赛，我想分享一个头疼的问题，这些参加竞赛的学生通常是在非常短的时间内写一小段程序，那他们可能失去了把自己的能力用在解决真正的社会问题的兴趣，如何通过这些编程的能力去改进人类的信息技术应用？ICPC华为挑战赛是非常好的，他们就能了解到在全球范围内人类有哪些问题是大家感兴趣的。我非常高兴有日本的学生也受邀参加了今天的座谈以及参加挑战赛，希望后续可以继续组织下去，时限可以更久一些。\n\n任总：日本是一个伟大的国家，无论是在材料科学，还是精密零部件和精密机器制造，一风堂、博多拉面……等方面，都是在世界上很领先。在人工智能时代，能促进日本更加发达。\n\n尽管今天日本来参加的人可能很少，但是我们交了朋友。你们可以通过电子邮件以及其他方式保持相互联系，这个世界实际上就变得很小了；你们随时随地利用电子手段来沟通、传播，这个时代变快了。大家知道，当年欧洲发明了火车、轮船，欧洲的速度变快了，中国那个时候还在赶着牛车慢慢地走，甚至都没有完整的公路。这就是为什么西方在工业时代领先中国几百年的原因。但在今天信息时代，地球变得更小了。曾经有企业家说，世界变成了一个村，村庄的村民可以在一起喝咖啡，一起吸收宇宙能量。但是我们可能是相隔万里，远程共享咖啡时间，各自在屏幕前喝一杯，宇宙能量照样能进每个人的脑袋，你们也交到了世界上很优秀的青年朋友。今天，信息速度的快慢，也标志这个地区的经济发展快慢。\n\n华为将尽我们的能力继续支持这样的比赛。不仅仅是ICPC，还有其他的大学生世界竞赛，如数学、物理、化学、信息……更多学科方面，我们将继续组织和参加这样的活动，为社会的发展做出一点贡献。这类活动是有利于世界的，也有利于促进我们公司内部的血液循环。一杯咖啡吸收宇宙的能量，我们可以互相吸收能量。我们共同来为繁荣世界的发展做一点努力。\n\n3、提问：非常难得的机会见到您。今天现场各位都了解我们挑战赛的赛制，我们很多选手参加这个活动已有三、五年了。请问，现在人类面临要解决的最大挑战是什么？如果华为或ICPC能帮助，我们能做什么贡献，可以一起解决什么重大挑战？\n\n任总：俄罗斯是非常伟大的国家，俄罗斯在数学、物理、化学上都是非常伟大的，还有法国、美国等国家也都非常伟大，所以ICPC竞赛有利于促进不同国家之间的文化、科学和技术的交流。我要感谢七、八年前在莫斯科河畔与Nika喝了一杯咖啡，当时不知道这个小姑娘是当时ICPC的领导人，从此我才认识了ICPC，开始加强了联接，近几年才有了深度的合作。在那之前我不知道ICPC，只知道俄罗斯有很多计算机程序设计世界冠军。\n\n从当前世界发展对人类共同的挑战来看，人工智能的迅猛发展有利于社会，也对社会产生了压力。国家要求要就业，企业要求要发展，这是有矛盾的，但这是一个社会问题，不是由我们来担忧的，我们企业担忧的是如何让技术促进社会进步，社会的平衡问题需要政府来解决。在人类社会发展的过程中，任何进步都会有挑战。例如当年在英国，当纺织机械发明出来的时候，纺织工人要摧毁那些纺织机械，但这也没有阻止社会的进步，现在我们穿的高级布料大多还是英国生产的，精密的纺织业基地还是在英国。我们作为技术专家，无法解决社会问题，我们可以促进技术进步，创造更多财富，社会怎么分配是政府思考的问题。\n\n4、提问：我来自罗马尼亚，可能现在我们国家在数字世界上的发展还没那么好。我想了解一下华为的故事，比如您在关键时刻做重要决策的故事，能否给我们分享？\n\n任总：罗马尼亚是一个美丽的国家，你们的三角洲河口沼泽地是最美的天堂，科学技术上也是一个很伟大的国家，我们的英语区技术中心是建在罗马尼亚的。比如，世界一些偏远的乡村，当一个基站工程师在装机的时候，他戴着一个智能眼镜，通过眼镜就可以看到应该在哪里连接电缆，哪根线连到哪根线；基站装完之后，站在基站旁边拍一张照片，然后发送到罗马尼亚的技术中心；技术中心的专家通过智能自动查看这张图片，来看这些线路是否安装正确，如果安装正确，就可以加载软件。这样，在几千公里比较偏远的地方，基站设备就开通了。现场工程师的信息被记录到档案里，负责后续设备的维护。\n\n我们西班牙语区的技术中心建在墨西哥，阿拉伯语区的技术中心位于埃及，我们通过全球化的服务，来解决不同国家客户的沟通问题。而不是在每个国家建立一个本地中心，这样成本很高。远程服务是由于电信技术和智能技术的发达，我们判断一个设备是否安装正确，不用去现场看，而是几千公里外远程就可以看到基站是否安装正确。\n\n5、提问：我也来自罗马尼亚。我知道华为在全球有很多研究中心，而且他们说不同的语言，您认为语言是否是一个障碍，会导致华为不同地方的人没有办法高效地沟通或分享信息？华为是怎么解决这种语言障碍的？\n\n任总：他们喝咖啡的时候可能用的是本地语言，但在工作中都会使用英语，包括俄罗斯员工、阿拉伯员工、非洲员工、中国员工……都说英语。所以，我们工作中只有一个标准语言，就是英语。每个人的英语都讲得很好，除了我。\n\n6、提问：我来自法国。作为年轻一代，我们要不断推动技术前沿，现在做的事情可能已经被实现了。我们要如何推动研究前沿继续往前发展？华为在这方面做出了极大的贡献，想听听您对于科技前沿推动的看法。\n\n任总：首先，法国在拿破仑时代确立了数学立国，所以法国的数学是很强的。我们在法国有两个数学研究所，一个研究拍照，拍照主要是数学，不单是物理学；另一个是拉格朗日数学中心，有的菲尔兹奖获得者在这个研究所工作，也有的菲尔兹奖获得者和这个研究所有合作，他们研究的是未来10-20年里计算中可能出现的数学问题，而不是着眼于眼前的问题。法国是一个非常有前瞻性、领袖性的国家。\n\n第二，现在大家看到华为的产品非常漂亮，是谁给他们穿上了漂亮的衣服？我们法国和意大利的美学研究所也参与了这项工作。二十多年前我们在法国建立了这个美学研究所，今天大家都看到，我们的产品很漂亮，这些产品有些是在法国设计的，法国对奢侈品的理解是非常强的。另外，我们在意大利建了美学研究所，法国其实应该叫美术研究所。美学是一种哲学，意大利的美学所实际是研究一种美的哲学，是一种人因工程、营销心理学，研究人的体验的关键因素、人的心理是如何想的，再来设计产品让大众接受。我们并非完全机械地制造一个产品，而是对心理学、美学的研究和推导过程中来设计产品，再通过数学、物理学、电子学……来实现，做出好的产品，才能适销对路，对世界做出贡献。\n\n对于前瞻性的问题，从过去的工业革命到智能革命时，会产生挑战。工业革命时代的主要哲学是形而上学，是机械唯物论，产生了很多的定理、公式，使欧洲、日本……做出了非常多优秀的工程机械，为世界服务。未来进入信息世界，需要更高的哲学层面来研究世界的实现。我对人工智能不了解，尤瓦尔·赫拉利说会产生灵魂，他的书太超前了，讲的是两千年以后的事情，可能是说人工智能会产生智慧灵魂。如果人工智能可以自我再造的话，我们人类怎么办？前沿到底前到哪里去，我不知道。但我认为，三十年内不会出现，还是要靠人来创造这个世界，只是用人少了。\n\n7、提问：我来自北京大学。有两个问题：第一，您认为对下一代的教育，就当前的教育体制应该做哪些改革？第二，我们有一个担心，今天在座的都是最优秀的学生，在教育时我们有一个平衡和疑惑的问题，我们把最好的学生教得更好，是否会使得在偏远地区或教育不发达地区的学生更落后。我们应该如何达到这种平衡？教育如何均衡发展？\n\n任总：我认为小孩一定要快乐，一定要有点精气神，在快乐中自我发现自己的潜力。教育系统对小孩也要宽容一些，允许他们适当的差异化。现在都是先进的网络了，乡村可以通过网络平台教育，填平知识鸿沟，他们也能知道世界的最先进。现在都有先进的计算工具，许多知识是可以查阅的，孩子主要学会方法论。学生要快乐，心理要舒畅，社会才安宁。不是人人都能创造社会的，但是人人都要遵纪守法，为社会做出一点贡献。只有少数杰出的人有可能成为社会的栋梁，这些人学习很苦、生活很苦，一生很苦，他们要去点燃新世界(6.840, 0.04, 0.59%)的火花，拿着火把去照亮这个世界，那他们要担负的责任就多。我非常支持某些名校的录取条件，他们面试的前两项就是“你是否照顾过孤儿，是否照顾过孤寡老人”，如果没有，你就没有履行社会责任。这些名牌大学，培养的都是企业领袖、国家领袖、社会领袖……如果你不爱社会，只是为了多赚钱，你就是社会价值观的破坏者，而并不是社会的建设者。\n\n我支持电子考试，在全世界各个角落都可以考试，你可以使用计算机或其他工具等各种方式来帮助你解决问题。确认他的学习能力，可以通过面试来评定，面试也可以用电子。我们现在都是强调过去的方法，死记硬背，消耗孩子大量的精力去记一些不需要记的东西，这些东西网上随便都能搜到。昨天有人告诉我，现在有些10岁左右的小孩，左手ChatGPT，右手豆包，用两种人工智能的模型讨论一个问题，自己与自己打，这样的小孩不就有可能是未来的天才吗？\n\n我们的社会要让各种各样的孩子快乐地成长，每个小孩应该在音乐、舞蹈、体育……上选择有一样爱好，这不就非常好吗？教育一定要让孩子拥有快乐的精神，快乐不是以金钱为中心。绝大多数人在工作中都快乐，而不是去比较金钱，给自己心里造成压力。这样的教育制度可以慢慢使得社会和谐，大家不会产生这么多矛盾，社会不就更美好了吗？这是我的简单体会。\n\n8、提问：我是2017年开始参加ICPC，现在国外读博。作为选手、教练，能感受到这两、三年华为对于竞赛的支持是非常大的。在您看来，对于有竞赛背景的人才的看法，以及对他们未来的期待是什么？华为如此重视竞赛的原因是什么？\n\n任总：刚才我讲了某些名校的录取标准，录取学生的高考成绩基本都是很高的，但不仅仅是看分数，还有一个重要标准是要爱这个社会。我们支持竞赛没有更多的企图，就是希望加强更多的交流。我们创造的一些东西，比如欧拉、鸿蒙以及一些开源的软件，我们全开放，我们也像美国一样，开放、开源的东西很多，促使技术进步。鸿蒙、欧拉是开源的，有一些系统我们开放没开源，但大部分我们既开放又开源。我们主要是促进交流，交流后如果你觉得对你们国家、对社会有用，可以要教材去。但教材不是我的，是版权所有者的，比如北京大学、清华大学……的，他给你教材的时候，你可能需要尊重别人的版权等，它也是开放的。\n\n我们主要是体现价值的开放，对社会进步的促进。当然在这个过程中，我们也从你们身上吸收了一种能量，这种能量促进我们改变。我们也经常从社会上看各种信息，向外部学习。前一段时间，我们看施密特在斯坦福大学的讲话后，我们成立了很多“小巧灵突击队”去推广人工智能，“小巧灵”这个名字就是施密特提的。前两天英伟达黄仁勋在高盛的采访上的讲话，我们大家都在学习，听听他讲了什么，当然我们也听听你们年轻人讲了什么。\n\n因此，我们是一种社会上的交流，不完全是有私利的，我们总要给社会做一点支持贡献。这个贡献有益于对方，也有益于我们。你们给我们很大的压力，这样我们内部的“封建土围子”也就粉碎了。\n\n9、提问：首先，非常感谢您的指导，你们是一个好的榜样。如何帮助学生在这个过程中发展自己，成为未来的领导？华为原来是一家中国本地公司，后来成为全球领导者，在全球100多个国家和地区运营，你们是如何发展人才的？你们有20多万员工，他们说的语言都不一样，那你们有没有什么项目或者技术去帮助他们？比如把他们分类，去培养不同的技术组合。现场有非常多的人才，他们坐到一起，相互认识，他们也建立起了社交联系。我想了解一下华为人才培养的秘密，如何帮助我们年轻的人才，通过这样的项目能成为未来下一代的栋梁。\n\n任总：我们在世界各地这么多的能力中心和研究中心，也是通过二、三十年的摸索后逐渐建立起来的。爱因斯坦在20多岁时就发明相对论，经过一百多年，这个理论才被证实是正确的。爱因斯坦在普林斯顿大学时渴望和别人喝咖啡，因为他太寂寞了，他也不可能不断地创造，使生活充满了公式。他和别人喝咖啡时，别人讲的他听不懂，因为他对社会不了解，就像我们今天和小朋友喝咖啡，小朋友讲的我们也听不懂，因为他们是新新人类，语言表达方式和我们不一样。同样，别人也不知道他这个伟大的人物讲的“引力场”是怎么回事，大家相互都听不懂，但毕竟喝了咖啡，爱因斯坦解决了寂寞问题。我们也是通过二、三十年的摸索才明白了这个世界。\n\n我们也不懂菲尔兹奖数学家的语言，我在巴黎和他们交流，我带着翻译，这个翻译不是英文翻译，是技术翻译。但即使技术专家给我解释，我也没有完全理解教授讲的数学问题，这个图形和将来有什么关系，但我们允许他“胡说八道”，我们继续提供经费支持。若果有一天，我们发现他的“胡说八道”原来是有道理的，就对我们的产品推进了改革。新新人类说的话、做出的东西，以前我们是听不懂的，但慢慢地就听懂了。就像我们听神仙讲故事，不知道他讲什么，慢慢地修道，慢慢就入道了。我们再慢慢组合起来，这个组合需要一个相当漫长的时间来相互理解，而不是有什么秘密。\n\n10、提问：我来自美国。华为是一个全球性的企业，现在陷入大国的纷争，未来可能也会受到这种影响，你们是如何能够一步步走到现在这样的技术实力的？\n\n任总：不管这个世界如何纷争，理论是公开的，因为科学研究是没有国界的，有国界的是工程与技术。在工程与技术方面，企业可能是不公开。比如，德国高铁的刹车片，没有论文，也没有专利。中国要买刹车片，需要把旧的刹车片寄到德国去，德国才把新的刹车片卖给我们。\n\n美国是科学技术非常发达的国家，这得益于他的开放和包容。两百多年来，美国从一个非常落后的国家变成一个非常发达的国家，在于其开放性、包容性，全球人才都到美国去创新，带来文化多元化、社会多元化、以及科学技术的多元化，创造了伟大的美国。美国给全世界的所有国家、所有公司树立了榜样，那就是必须开放，如果封闭起来就要落后。华为要向美国学习开放性、包容性。\n\n11、提问：我来自白俄罗斯。想了解一下您的个人时间是如何安排的？我知道您的空闲时间其实也是很重要的，您个人时间是怎么安排的？\n\n任总：我最大的缺点就是没有个人爱好。小时候比较淘气，东淘淘西晃晃，由于家庭经济条件不好，并没有形成真正的爱好。如果你一定要问我的爱好，业余时间就是寂寞。也许有时就是看看书、上上网，看看年轻人讲的话，这样我和年轻人说话的时候，他们知道我懂他们的语言，他们也就愿意和我喝咖啡了。我在网上学习网络语言，年轻人的语言体系我能理解，就可以和年轻人说到一起去了。\n\n12、提问：您好，我来自波兰。我今天在华为展厅看到了远程控制相关的技术实践，有许多国家不允许使用这些技术。我的问题是，当遇到此类监管问题时，如何让技术更好地发展并造福社会？\n\n任总：我们的数据库就在当地国家，是接受当地国家监管的。你提到了远程控制，我们在当地运营数据，要得到这个国家的允许，得到当地运营商的允许，它们打开网关我们才能去服务的。接受这个国家的监管，才去行使，并非是任意所为的。\n\n波兰这个国家数学很厉害，是一个伟大的国家。除了居里夫人、哥白尼、肖邦、巴拿赫……外，还有许多非常伟大的科学家。所以我们在波兰建立了研究所，波兰的研究所也是很强大的。他们的具体业务我不太熟悉，但是你们华沙大学的副校长Jan Madey我很熟悉，因为他是沈向洋推荐给我的一个很强的教练，前段时间我们还见过面。\n\n13、提问：任总您好，我很好奇创办一家公司是一种什么样的体验，它好玩吗？如果有年轻人想创业，您会给年轻人什么样的意见和建议？\n\n任总：如果当时我从军队转业的时候，若给我一个小官当当，我也许就不会创业了。创业不是好玩，是生活被逼无奈才创业的。创业就要解决老婆孩子吃饭的问题，如果老婆孩子没有饭吃，创业不好玩。我们那个时候是非常苦的，赚不到钱，是没有路可走的。所以，创业不是为了快乐。\n\n如果年轻人想创业，那就要为了自己的理想无怨无悔，哪怕沦为乞丐。字节跳动的创始人在创业之初也很艰难，东一榔头西一棒子，走半天走不出路来，差点就陷入非常困难的境地了，但是最后字节成为了世界上最伟大的公司之一。所以，创业不好玩，没路可走才去创业。\n\n14、提问：您好，我来自瑞典。我想了解您对未来AI的看法，它会作为工具取代人类的工作，让人们有更多时间享受生活吗？\n\n任总：世界走向人工智能的潮流是不可阻挡的。由于芯片、算力……各种技术的发达，促进了智能时代的到来，就像英国发明了火车、纺织机械、轮船一样，它产生了时代的转折点。现在这个时代的转折点是人工智能的应用。如果有机会去参观中国的天津港，从装船、运输、堆垛，包括通过海关，一百多平方公里的土地上，几乎没有一个人。炼钢是很苦的，火很烤，现在炼钢炉前没有人，轧钢机前也没有人；以前要舀出钢水来检验钢铁的成份，现在戴眼镜就可以判断钢水是否合格。说到煤炭，几百多米深的地下，可以用人工智能挖煤了。\n\n这个时代一定会降低对人力的需求，但是创造的总财富增加了，可以养活被裁掉的人。被裁掉的人不干活，少拿点钱；干活的人多拿钱。社会总价值由于技术进步是在增加，而不是在减少。任何国家只有可能在总财富增加的情况下完成对社会财富的合理分配，这是一个社会问题，我们讨论的是技术问题。\n\n15、提问：华为在过去几年也受到了美国的制裁。在技术发展过程中，区域竞争和冲突也在加剧，您认为未来华为会扮演什么角色？\n\n任总：绝大多数的企业并没有受到美国的制裁，开放创新是世界的主潮流。美国的技术、工具很好，为什么不用？一定要用。华为不能用，没办法才自己去制造工具的。开放创新是世界主潮流。开放创新，利用别人的先进成果，才是一个企业真实的出路。\n\n16、提问：您好，我来自保加利亚。可以预见未来市场上的就业机会很少，如何在这样的环境下，鼓励学生成为能找到工作的十分之一？\n\n任总：保加利亚的玫瑰非常漂亮。你说的这种情况将来是会发生的，能创造收入、创造机会窗的时限在缩小。但在座的人不会找不到工作，只要你觉得适应、合理、喜欢，就会找到工作。要适应新的社会、新的挑战，还是需要学习的。但是，找不到工作的人能不能幸福的生活？也是可以的。澳大利亚的人们不就很幸福吗？资源很发达，大家都有收入，有阳光、沙滩，很幸福。中国人怎样幸福呢？提高教育质量，适应社会发展的形势。\n\n17、提问：我来自阿根廷。世界变小了，可以与世界各地的人喝咖啡。但我也发现，大家疫情期间在线上上课，比在现场更加害羞。华为非常的国际化，我相信你们的团队也是分布在各地的。我的问题是，您觉得人们在各地远程工作和大家都在同一个地方工作有什么样的差异？您对于面对面沟通和虚拟沟通是怎么看的？\n\n任总：阿根廷是很美丽的国家，我去过阿根廷很多次。我吃过阿根廷的牛肉，也喝过阿根廷的酒，阿根廷的酒便宜质量好。\n\n面对面的交流肯定比网络交流好，但世界无法做到随时面对面交流，所以网络交流一定存在。比如，我们在结算上有三个时差中心，中国、罗马尼亚、墨西哥。最早我们的结算中心在阿根廷，因为阿根廷的成本低，很多结算中心都放在阿根廷，为全世界算账。网络化能够节约大量的交通成本、沟通成本。华为推行全球化，已经解决这个问题，包括巴西。巴西这个国家的法律太复杂了，律师要搞懂巴西的法律都是非常难的。我们花了20年时间，终于在巴西从亏损走向了盈利。我们首先在巴西实现了ERP的智慧化管理，我们用电子化操作取代手工操作，以应对巴西复杂的法律。所以，网络上的沟通，习惯了就好了。\n\n面对面的沟通是好，但是如果只能面对面沟通，容易形成封闭，慢慢的就变成孤岛了。还不如你在你那个地方，我在我这个地方，在网上喝咖啡，你手里的咖啡很香，我手里的咖啡也很香。我最喜欢的就是哥伦比亚的咖啡，为了这个咖啡，我又回酒店去喝了第二杯。在爱尔兰的一位科学家，不愿意在都柏林工作，一定要在家乡，我们就跑到他的家乡，为这位科学家建了一个研究所，多了一个所长、一个秘书，只为他服务。5G极化码是人类社会的伟大发明，发明者是土耳其的一位教授，他写了一篇论文上网以后，我们解析了论文，发现了极化码用在5G上，极化码促进了5G的大发展。5G成为一个大产业，我们在工程化方面做了很多工作。\n\n18、提问：任总您好，我来自清华大学。之前听您说在创业时受到一些生活压力的影响。在过程中，可能也有很多奇妙的宇宙能量将您引领到不同的地方。华为作为一个整体，受到了一些来自现实世界中的限制。我特别好奇的是，请任总设想下，在理想化的世界中，您可以自由地做自己想做的任何事情，您最想做的事情是什么，或者说您理想的生活状态是怎样的，在什么样的状态下您是最幸福的？\n\n任总：我很羡慕你，没经受过饥饿，不知道饥饿为何物。我们年轻的时候是经受过饥饿的，那个时代人生的梦想是吃一个馒头。对于你们来说，现在晚餐想要吃一个馒头都能吃到，我们那个年代没有。\n\n我创业的那个时代也正是整个时代的转换点，中国从计划经济转到市场经济，我们从军队转业成为地方老百姓，我们什么都搞不明白，怎么去赚钱呢？打工都不行，打工也是市场经济的。我们以为市场经济有的是机会。我创业，不是像大家想象的那样有什么理想，就是为了活下来，为了有饭吃。我们那个时候，是生活所迫，无怨无悔，没有退路，只有往前走，还不能谈梦想。\n\n到今天，也还不能说我们就能活下来。中国99%的公司是可以与美国合作，他们没有受到制裁，他们的芯片算力比我们的高，他们能买到的东西比我们好。在这样的条件下，未来几年我们能不能为生存活下去？不要看我们今天和大家欢聚一堂，以为我们有伟大的梦想，不是，我们还在挣扎中。我们内部讲话与跟你们的聊天，完全不是一个量级，我们内部讲话还在讲怎么克服很多困难。\n\n我很崇拜你们。为什么呢？你想想，我们年轻时做梦都不会想到进清华，我哪敢做清华梦啊。我们那个山沟沟里，能读个大学就很伟大了，还想读清华、读北大？根本没有这个可能。你们有这么好的条件，将来担负起创造人类新命运的使命来，你们有巨大的机会窗。你们要履行社会责任，将来你们不是社会领袖、政府领袖，可能就是企业领袖，一定要爱这个社会，一定要给社会贡献力量，美好的社会是共同来创造，不能把钱装在自己口袋里就高兴了。我羡慕你们年轻人，读这么好的学校。\n\n19、提问：任总好，我来自墨西哥。几个月前，我们学校演出了一部精彩的舞台剧，讲述了一位牧师来到中国布道，同时从中国文化中学到了许多道理的故事。我相信人们现在是非常开放并愿意向他人学习的，想听听您的看法，我们应该从中国文化中学习什么？\n\n任总：墨西哥是个很伟大的国家。我去过坎昆好几次，陪我太太一起看过玛雅的金字塔，但我至今也没搞清楚玛雅文明。我认为，墨西哥文明和中国文明一定能产生新的价值。中华文明和世界文明都有共同之处。中华文明最早是保守的，历时五千年能存续下来就是因为保守性，保守如果不打破就不能产生能量，必须要外面产生能量，所以邓小平开放改革，让外部的能量进来。你看外资一进来，中国就学明白了。\n\n文明的冲突不是利益的冲突，文明的冲突要产生一种火花，就是价值的火花。西方发明的火车、轮船，中国使用了就会进步。你们应该去坐坐中国的高铁，速度很快，中国高铁的进步就是来自世界的文明。两个月前，我陪太太去贵州看桥，世界十座最高的桥梁，有六座在贵州。贵州的高桥、高铁、高速公路把过去的“山河破碎”（他们形容贵州的地理环境，山谷裂开了，过去叫“地无三里平”）连起来，变成了高架的富饶平地。\n\n文明要是产生冲突，不是谁要征服谁，而是互相学习，共同创造新的价值，各自在国家的边界里创造幸福的生活环境。一百年前，联合国法律没有完全界定国家边界时，矛盾冲突大。现在国家的边界已经固定了，文明不应该产生冲突，应该共同创造新的价值。我刚才讲的，5G技术的数学方程来自于土耳其，人工智能的很多数学研究来自于俄罗斯、法国、美国、加拿大……数学家的算法。数学家画的神奇的符号，只有神仙能看懂。在联合国的制度环境下，各个国家的法律边界都界定下来后，文明应该产生一种新的价值，而不是靠战争去抢夺土地。\n\n世界各种文明应该共同创造价值，而不是这种文明一定要取代那种文明，没必要。每个国家各自创造自己的文明，用货币做桥梁等价交换，慢慢地通过世界自由贸易相互开放，世界文明正在互相融合。\n\n20、提问：任总您好，在我国因为教育体制的关系，学生在中学、小学阶段进行研究或者参与我们现在做的竞赛，会受到一定的抑制，因为它可能会影响课业成绩，无法在今后获得良好的教育机会。对于这种情况您是怎么看的？我们的算法竞赛低龄化趋势明显，您认为中小学生应该在竞赛或者研究方面投入更多的精力，还是应该先保证学习成绩良好？\n\n任总：我不从事教育行业，所以我对教育不够了解，我也不知道应该给你怎么回答。\n\n我举个例子，大家知道《我的阿勒泰》的作者李娟吧？我有时在晚上睡觉前会放几段她的散文朗读，就像催眠曲一样，听着听着就睡着了。李娟这个孩子没钱读书，跟外婆捡破烂，从捡来的报纸上认字，认得的几个字圈起来发现是一句话，这就是她的人生启蒙。她只有初中文化程度，现在中国的文学大奖基本都拿到了。每个人都拿她的书去朗读，她的书传播得越来越广。如果不看《我的阿勒泰》这部电视剧，我怎么知道李娟呢？看完电视剧后，很多人就去买她的书，她的文字很优美。怎么产生人才？不一定是成绩好。\n\n我也不知道应该怎么学习好。我认为，孩子最大的事情是要发现自己的优点在哪儿，就围绕你的优点去成长，别管短板是不是要补完，补不起来就算啦。你看，郑钦文网球打得好，歌也唱得好，她专注取得了突破，不一定要全面发展，也不要追求全才，就突出了自己的最优势。王欣瑜觉得没有希望参加奥运会网球比赛，把球包、球鞋都寄走了，开赛前一个小时她正在吃饭，突然接到电话问“奥运会还有一个小时开赛，你能不能替补去参加比赛呢”，她去参赛了，还获得了混双亚军。我认为，机会是存在的，人有可能偶然碰到机会，但是你如果没有平时的功夫，机会来了也是白搭。\n\n广告\n21、提问：您好任总，我是去年入职华为，也是通过ICPC Challenge这个渠道了解华为的。在工作过程中，请问任总，如果我以后想当研究部部长，或者甚至是到您这样的位置，您觉得我需要抓住哪些机会，或者需要具备哪些特质？\n\n任总：哈哈，我可回答不了。怎么到我这个位置？我想一定会到的，因为我迟早都会去世的，总有一个人要到我这个位置。是不是你，我不知道。怎么设定这个步骤，你去搜搜导航吧！\n\n22、提问：华为在技术上面非常先进，可以用通信技术支持远程会议。请问你们更喜欢用远程会议交流，还是面对面交流？\n\n任总：我觉得都可以。我们开会经常有人在视频上，我首先问：“你在线吗，声音听不听得到？”他答复在线与会就行了。远程会议或面对面会议，能喝咖啡就尽情地喝。咱们在一起喝杯咖啡多不容易呀，尽情地喝吧！\n\n欢迎大家常来。如果你想和我喝咖啡，只要预约就行了。因为我平时也没有太多事做，只要秘书排好时间，我可以和每个人喝咖啡。大家不要客气，这么多人一起来的机会是少的，但是单独见面的机会是多的。谢谢大家的光临！\n"
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    "content": "近日，在深圳华为总部，围绕大众关心的一些热点话题，人民日报记者一行与华为首席执行官任正非面对面交流。\n\n  从中，我们真切感受到，一个企业家“坚定不移办好自己的事”的自信。\n\n  **“不去想困难，干就完了，一步一步往前走”**\n\n  问：面对外部封锁打压，遇到很多困难，心里怎么想？\n\n  答：没有想过，想也没有用。不去想困难，干就完了，一步一步往前走。\n\n  问：昇腾芯片被“警告”使用风险，对华为有什么影响吗？\n\n  答：中国做芯片的公司很多，许多都做得不错，华为是其中一家。美国是夸大了华为的成绩，华为还没有这么厉害。要努力做才能达到他们的评价。我们单芯片还是落后美国一代，我们用数学补物理、非摩尔补摩尔，用群计算补单芯片，在结果上也能达到实用状况。\n\n  问：如果说有困难，主要困难是什么？\n\n  答：困难就困难嘛，什么时候没有困难？刀耕火种的时候不困难吗？石器时代不困难吗？人类用石器的时候，哪能想到有高铁。中国在中低端芯片上是可以有机会的，中国数十、上百家芯片公司都很努力。特别是化合物半导体机会更大。硅基芯片，我们用数学补物理、非摩尔补摩尔，利用集群计算的原理，可以达到满足我们现在的需求。软件是卡不住脖子的，那是数学的图形符号、代码，一些尖端的算子、算法垒起来的，没有阻拦索。困难在我们的教育培养、人才梯队的建设。中国将来会有数百、数千种操作系统，支持中国工业、农业、医疗等的进步。\n\n  问：现在对华为赞扬的声音很多，对华为的认同度很高。\n\n  答：说我们好，我们压力也很大。骂我们一点，我们会更清醒一点。我们做的是商品，人们使用就会有批评，这是正常的。我们允许人家骂。只要讲真话，即使是批评，我们也支持。赞声与骂声，都不要在意，而要在乎自己能不能做好。把自己做好，就没有问题。\n\n  问：从您面对困难、批评的心态，感受到您有一颗强大的内心，就是不在乎是表扬还是批评，而是坚定做好自己的事。这应该是华为能走到今天的一个重要原因。\n\n  答：说我们好的还是太多了，大家更多要去理解搞理论研究的人，他们曲高和寡，老百姓不了解，而且他们要几十年、上百年才看得见贡献。无端指责他们，是不利于国家长远发展的。我们要理解支持搞理论工作的。我们要理解他们的胸怀，他们伟大的默默无闻，才是我们国家的希望。不要捧一个压一个，搞理论研究的是国家未来的希望。\n\n  **“理论科学家是孤独的，我们要有战略耐心，要理解他们”**\n\n  问：怎么看基础理论研究？\n\n  答：当我国拥有一定经济实力的时候，要重视理论特别是基础理论的研究。基础研究不止5—10年，一般要10年、20年或更长的时间。如果不搞基础研究，就没根。即使叶茂，欣欣向荣，风一吹就会倒的。买国外的产品很贵，因为价格里面就包含他们在基础研究上的投入。所以，中国搞不搞基础研究，也要付钱的，能不能付给自己搞基础研究的人。\n\n  问：对基础研究，人们可能一时难以理解，会问研究这个有什么用，能产生什么效益。\n\n  答：科学的突破，世界上理解的人本来就少，不理解的人就不要去评价。爱因斯坦发现光线会弯曲，是一百年后再证实的。贵州有个农学家罗登义，上世纪四十年代，他分析研究水果蔬菜营养成分的时候，发现一种维生素含量很高的野果子刺梨。中国那时还在抗战时期，社会教育水平还很低，没几个人懂。后来写了一篇论文，说刺梨是维C之王。经历了近百年，贵州把它做成了一种天然富含维生素的刺梨饮料，维生素饮料中的奢侈品，近百元一瓶，受到追捧，刺梨产业成为农民脱贫致富的渠道。人们才真实认识了在抗日烽火时，在一张破桌旁的罗登义。\n\n  问：很多研究成果看似一时无关痛痒，最后往往都有大用。\n\n  答：理论科学家是孤独的，我们要有战略耐心，要理解他们。屠呦呦做青蒿素是一样的。还有“探索创新、至诚报国”的黄大年也是一样的。他们头脑中的符号、公式、思维，世界上能与他们沟通的只有几个人。对理论科学家要尊重，因为我们不懂他的文化，社会要宽容，国家要支持。\n\n  问：基础研究周期会很漫长，但企业是需要讲效益的。\n\n  答：我们一年1800亿投入研发，大概有600亿是做基础理论研究，不考核。1200亿左右投入产品研发，投入是要考核的。没有理论就没有突破，我们就赶不上美国。\n\n  问：这是一种长期主义，听说华为就有个“黄大年茶思屋”。\n\n  答：黄大年是个伟大的科学家，我国是在海湾战争中发现这个人的。美军在直升机下有一个吊舱，探测萨达姆埋在沙漠里的武器，一开战就准确把它消灭了。再一找，才知道这吊舱是中国人做的，黄大年在英国大学做的一个探矿吊舱，北约用来做武器用。他辞职回国做了吉林大学老师。他用自己的钱，向学校要了一间40平米的房子，开了一个茶思屋负责提供免费咖啡，开展“一杯咖啡吸收宇宙能量”。我们得到他家族的授权，利用他的名字，做了一个黄大年茶思屋非盈利的网络平台，免费让大家查阅世界的科技信息。同时，对基础研究开放喇叭口，和各大院校合作。这些都是战略性投入，不考核的。基础理论这一块，我们内部建立一个机制，什么时候能做出来不知道，对科学家也不做要求。\n\n  **“社会主义的一个目的就是为了发展社会”**\n\n  问：美国经济学家理查德·沃尔夫等专家认为，美国为何没有像中国那样发达的高铁系统，主要是因为美国走的是资本主义道路，做什么都要赚钱。中国走的是社会主义的道路，国家主张的是社会效益，高铁、重载铁路、先进的电力网络、发达的高速公路以及通往乡村的水泥路，遍布各处的水利设施、星罗棋布的发电厂……这些并不赚钱，但垫起一个发达的社会基础，为工业、农业现代化作出了贡献，体现的是国有企业的社会价值。而对有竞争的商品实行市场化，通过市场的竞争来调节，使其实现商业价值，依法纳税贡献社会。对此，您怎么看？\n\n  答：为什么不赚钱的事，只有社会主义做？社会主义的一个目的就是为了发展社会。我国搞的社会主义市场经济体制是伟大的壮举。从基础设施建设看，我们也只能走社会主义市场经济的道路，不然高铁、高速公路、水坝……这些东西都建不起来。\n\n  问：您对人工智能的未来前景怎么看？\n\n  答：人工智能也许是人类社会最后一次技术革命，当然可能还有能源的核聚变。人工智能发展要经历数十年、数百年。不要担心，中国也有很多优势。\n\n  问：您怎么看这些优势？\n\n  答：中国有数亿青少年，他们是国家的未来。总书记讲过，一个国家、一个民族的强盛，总是以文化兴盛为支撑的。人工智能在技术上的要害，是要有充足的电力、发达的信息网络。发展人工智能要有电力保障，中国的发电、电网传输都是非常好的，通信网络是世界最发达的，东数西算的理想是可能实现的。\n\n  问：其他优势呢？\n\n  答：芯片问题其实没必要担心，用叠加和集群等方法，计算结果上与最先进水平是相当的。软件方面，将来是千百种开源软件满足整个社会需要。\n\n  问：怎么看中国的未来？\n\n  答：弗里德曼离开我们公司，自己买了一张二等座的高铁票，去感受中国。后来写了篇文章《我看到了未来，它不在美国》。\n\n  问：我们看过这篇文章，他认为：“中国制造业像今天这样强大的原因，不仅在于它的高质量，能更便宜地生产东西，也在于它能更快、更好、更智能地生产东西，而且正在越来越多地将人工智能融入产品中。”\n\n  答：从根本上说，算法不掌握在IT人手里面，而是掌握在电力专家、基建专家、煤炭专家、医药专家、各类行业专家……手里面。实践层面看，中国制造业人工智能运用非常快，会诞生很多中国模型。\n\n  问：民营企业发展，需要国家提供什么支持？\n\n  答：法治化、市场化，政府依法依规行政。企业主要是价值创造、技术突破，遵纪守法，依法纳税。这个和谐的发展模式，就会让经济活力一点点地散发出来。\n\n  问：怎么看待开放与发展？\n\n  答：国家越来越开放，开放会促使我们更加进步。国家在党的领导下，行政上是统一的，政令是通达的，逐步形成统一的大市场是可能的，一定会突破所有的封锁，实现伟大的复兴。"
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